ספר המצפן הארגוני - מנכל רפאל

‫נספח ב׳ ‪ -‬מעמד‪ ,‬אחריות וסמכות‬ ‫ראשי הפרויקטים‬ ‫אחריות ‪ -‬מקצה לקצה על כלל מרכיבי הפרויקט‪ ,‬בראייה כוללת של‬ ‫מחזור חיים מלא‪.‬‬ ‫סמכויות ‪ -‬תואמות את היקף האחריות‪ ,‬כולל תקציב‪.‬‬ ‫מעמד ארגוני‬ ‫ראשי הפרויקטים קיבלו את הסמכות והמעמד לייצג את רפאל מול‬ ‫הלקוחות שלהם‪ ,‬והוגדרו כלקוחות הפנימיים המרכזיים של רפאל‪ ,‬אל‬ ‫מול כלל הגופים המקצועיים התומכים בהם‪ ,‬כולל מנכ״ל וסמנכ״לים‪,‬‬ ‫עם המשמעות הארגונית הבאה‪:‬‬ ‫הערכת ראשי הפרויקטים‪ ,‬את תרומת המנהלים העומדים בראש‬ ‫הגופים המסייעים להם‪ ,‬דוגמת רכש‪ ,‬ייצור והנדסה‪ ,‬היוותה משקל‬ ‫בהערכה הארגונית לה זכו אותם מנהלים‪ ,‬ללא שום קשר לוותק‪ ,‬לגיל‬ ‫או למעמד שלהם בהשוואה לראשי הפרויקטים‪.‬‬ ‫הרציונל ‪ -‬אם הארגון החליט להפקיד משימה בידיו של ראש פרויקט‪,‬‬ ‫עם סמכויות ביצוע מלאות בתוך הארגון וייצוג הארגון מול העולם‬ ‫החיצוני‪ ,‬עליו לתת משקל להערכתו של ראש הפרויקט את המנהלים‬

‫‪ 152‬המצפון הארגוני‬ ‫בהם הוא תלוי להצלחת המשימה שהוטלה עליו‪ ,‬ללא קשר לפערי גיל‪,‬‬ ‫וותק או מעמד ארגוני‪.‬‬ ‫מימוש והטמעת מעמדם של ראשי הפרויקטים‬ ‫הטמעת המושג של ראשי פרויקטים כלקוחות פנימיים מרכזיים הייתה‬ ‫מהירה ואפקטיבית‪ ,‬משום שהתכוונתי למה שאמרתי‪ ,‬מלווה בדוגמה‬ ‫אישית (הצפיות שלי מעצמי‪ ,‬מהסמנכ״לים ומראשי יחידות הסיוע‬ ‫המקצועיות‪ ,‬שיראו את עצמם כמי שנבחנים על הצלחתם של ראשי‬ ‫הפרויקטים)‪.‬‬ ‫השילוב של התארגנות מטריציונית עם פרויקטים שאפתניים‪ ,‬היווה‬ ‫זרז שקיצר את תהליכי ההטמעה‪.‬‬ ‫בוצעו סקרים תקופתיים של שביעות רצון לקוחות פנימיים‪,‬‬ ‫שתוצאותיהם פורסמו ברמת הסגל הבכיר‪.‬‬ ‫ראשי החטיבות‪ ,‬בהן התבצעו הפרויקטים‪ ,‬הוגדרו כלקוחות הפנימיים‬ ‫המרכזיים ברמת ההנהלה‪ ,‬אל מול המנכ״ל והסמנכ״לים המקצועיים‪.‬‬ ‫המהלך נועד להבהיר את מעמדם של ראשי החטיבות‪ ,‬כחוד החנית‬ ‫של החברה‪ ,‬ואת יחסי הגומלין ביניהם לבין המנכ״ל וסמנכ״לי המטה‬ ‫המקצועיים‪ ,‬שייבחנו על פי הצלחתם של ראשי החטיבות‪.‬‬ ‫המהלך ייצג את המדרגה השלישית באבולוציה ההיסטורית של‬ ‫תפקוד ההנהלה ברפאל‪ ,‬שקדמו לה שתי תקופות‪ :‬התקופה הראשונה ‪-‬‬ ‫עד סוף שנות ה ‪ 80‬הסמנכ״לים המקצועיים תפקדו כהנהלה מול ראשי‬ ‫החטיבות‪ .‬התקופה השנייה ‪ -‬מוסה פלד כמנכ״ל‪ ,‬השווה את מעמד‬ ‫ראשי החטיבות כסמנכ״לים‪ ,‬מבלי להגדיר את יחסי הגומלין ביניהם‬ ‫לבין הסמנכ״לים המקצועיים (שבידיהם נמצאה השליטה במשאבים‬ ‫מרכזיים ובדרך ניהולם ולכן נותרו בעמדות כוח נטולות איזון)‪.‬‬ ‫אינדיקציה להשפעת ההגדרה החדשה של ראשי חטיבות כלקוחות‬ ‫מרכזיים‪ ,‬ניתנה בסקרי הנהלה שביצעתי בנושא רפאל אחת‪ ,‬בהם קיבלו‬ ‫הסמנכ״לים המקצועיים ציונים גבוהים מראשי החטיבות‪ ,‬בהשוואה‬

‫נספח ב׳ ‪ -‬מעמד‪ ,‬אחריות וסמכות ראשי הפרויקטים ‪153‬‬ ‫לציונים אותם נתנו ראשי החטיבות לעמיתיהם ‪ -‬ראשי החטיבות‬ ‫האחרים‪ .‬אילו נערך סקר דומה בשתי התקופות הקודמות‪ ,‬והראשונה‬ ‫במיוחד‪ ,‬הסמנכ״לים המקצועיים היו זוכים לציונים פחות טובים מראשי‬ ‫החטיבות‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫אין ספק‪ ,‬שהתפיסה והכלים הארגוניים שחידדו את מעמדם ומרכזיותם‬ ‫של ראשי הפרויקטים‪ ,‬יצרה תרבות ארגונית שתרמה מהותית להצלחתם‬ ‫של פרויקטים נועזים‪ ,‬ולרצונם של עובדים מצטיינים להתמודד עם‬ ‫האתגר שבניהולם‪.‬‬

‫‪ 154‬המצפון הארגוני‬

‫נספח ג׳ ‪ -‬התארגנות מטריציונית‬ ‫המחשת המושג ארגון מטריציוני ‪ -‬הקבלה לרעיון של ארגון‬ ‫מטריציוני ניתן לעשות בבית חולים הנשען על מחלקות מקצועיות‪,‬‬ ‫או במערך צבאי שהמפקד העומד בראשו‪ ,‬מפעיל יחידות מקצועיות‬ ‫המושאלות אליו לצורך המשימה‪ ,‬כשההחלטות המקצועיות שלהן‪,‬‬ ‫נמצאות בידי מפקדיהן המקצועיים‪.‬‬

‫‪ 156‬המצפון הארגוני‬ ‫היתרונות המרכזיים של ארגון מטריציוני‪:‬‬ ‫ ‪‬שימור ידע והשבחת מקצוענות‪.‬‬ ‫ ‪‬תגובה מהירה ואיכותית לפרויקטים שאפתניים‪.‬‬ ‫ ‪‬סטנדרטיזציה של תהליכים ואבני בניין‪.‬‬ ‫החיסרון של מבנה מטריציוני‬ ‫מתכונת ארגונית רגישה לאיכות הניהול ולהבנת מערכת האיזונים‬ ‫המאפיינת אותה‪ ,‬המכשילה את מי שמתעלם ממנה !‬ ‫התהליך ברפאל‬ ‫ההכרה ביתרונותיו של הארגון המטריציוני זוהתה כבר בסוף שנות ה ‪70‬‬ ‫וכללה ניסיונות להוביל את הארגון ממבנה פרויקטי למבנה מטריציוני‪.‬‬ ‫תוצאת השלב הראשון של ההתארגנות‪ ,‬הובילה לארגון כלאיים‬ ‫מאכזב‪ ,‬שלא הצליח להתמודד עם פרויקטים ברמות אי וודאות גבוהות‬ ‫(רמה ‪ 4 ,3‬בסולם בונן)‪.‬‬ ‫ההתנסות הראשונה של רפאל בארגון מטריציוני מלא‪ ,‬הותנעה‬ ‫ביוזמתי‪ ,‬עם כניסתי לתפקיד מנהל חטיבת הטילים בסוף שנות ה ‪,80‬‬ ‫על בסיס לקחים שצברתי במהלך ‪ 30‬שנותיי בחטיבה‪ ,‬שתורגמו לחמשת‬ ‫כללי האיזון הבאים‪:‬‬ ‫כלל האיזון הראשון‬ ‫המנהלות העסקיות ‪ -‬פעלו כ ‪ Strategic Business Units‬והפרויקטים‬ ‫שבכפיפותן הוגדרו כ״מרכזי רווח״‪.‬‬ ‫הגופים המקצועיים (של הנדסה‪ ,‬ייצור והרכשה) ‪ -‬הוגדרו כמרכזי‬ ‫מצוינות ופעלו כ״מרכזי עלות״ שנבחנו על תרומתם להצלחתם של‬ ‫מרכזי הרווח‪.‬‬ ‫הנימוקים ‪ -‬במנהלות נדרשה מנהיגות עסקית‪ ,‬שעה שבגופים‬ ‫המקצועיים נדרשה מנהיגות מקצועית‪.‬‬

‫נספח ג׳ ‪ -‬התארגנות מטריציונית ‪157‬‬ ‫לקחים שנלמדו כתוצאה מחריגה מכלל האיזון הראשון‪:‬‬ ‫בעקבות החלטת הנהלה להפוך את החטיבות ואת כל יחידות המשנה‬ ‫שלהן למרכזי רווח‪ ,‬החלו‪ ,‬תוך זמן קצר‪ ,‬להיווצר מנגנוני הכשל הבאים‬ ‫אותם זיהיתי בחטיבה שבאחריותי‪:‬‬ ‫ ‪‬המנהיגות שהתחילה להתבלט בקבוצות המקצועיות הייתה‬ ‫המנהיגות העסקית במקום המנהיגות המקצועית‪.‬‬ ‫ ‪‬החל להיווצר חיכוך פנימי מונע רצון של כל גוף להרוויח‪ ,‬שלא‬ ‫תרם כהוא זה לרווחיות החטיבה‪ ,‬שהייתה ממונה גם על הפרויקטים‬ ‫וגם על הקבוצות המקצועיות‪.‬‬ ‫ ‪‬זהירות יתר של הקבוצות המקצועיות‪ ,‬שהראו נטייה להנמיך תעוזה‬ ‫וסיכונים‪ ,‬כדי להבטיח רווחיות (סיטואציה בלתי נסבלת שעלולה‬ ‫הייתה להותיר את ראשי הפרויקטים ללא גיבוי לסיכונים שהם נטלו‬ ‫על עצמם בשלב התחרות על הזכייה בהם)‪.‬‬ ‫מימוש והטמעה של כלל האיזון הראשון‬ ‫בצעתי תיקון מיידי (מבלי להמתין לאישור הנהלה) שקבע את הקבוצות‬ ‫המקצועיות כמרכזי עלות שמבחנן בהצלחתם של ראשי הפרויקטים‪.‬‬ ‫גם הבהרתי איך אבדוק זאת ‪ -‬על ידי סקרי לקוחות פנימיים‪ ,‬שיבחנו‬ ‫את שביעות רצונם של ראשי הפרויקטים‪ ,‬עם דגש על תרומת הקבוצות‬ ‫המקצועיות להצלחת הפרויקטים שבאחריותם‪.‬‬ ‫משהובהרו כללי המשחק‪ ,‬ההטמעה הייתה מהירה ואפקטיבית‪.‬‬ ‫כלל האיזון השני‬ ‫הקבוצות המקצועיות הורשו לפעול אך ורק מול ראשי הפרויקטים‬ ‫של רפאל‪.‬‬ ‫הנימוקים ‪ -‬להבהיר את הקריטריונים להצלחה של הקבוצות המקצועיות‬ ‫ולהבטיח את נאמנותן המוחלטת לפרויקטים ולמנהלות העסקיות‪.‬‬ ‫לקחים שנלמדו כתוצאה מחריגה בכלל האיזון השני‪:‬‬

‫‪ 158‬המצפון הארגוני‬ ‫ ‪‬בסוף שנות ה ‪ 70‬כחלק מתהליך ההתארגנות המטריציונית‪,‬‬ ‫הוטל עלי להקים קבוצה אלקטרואופטית שתרכז את הפעילויות‬ ‫האלקטרואופטיות שהיו מפוזרות עד אז בחטיבת הטילים‪.‬‬ ‫ ‪‬ציפו ממני לספק מכלולים אלקטרואופטיים לפרויקטים של‬ ‫החטיבה‪ ,‬ובמקביל לשווק ולמכור מערכות אלקטרואופטיות גם‬ ‫ללקוחות מחוץ לרפאל‪ .‬על פניו היה במהלך הרבה הגיון‪ ,‬משום‬ ‫שזו הייתה תקופה בה התחוללה התפתחות מהירה בתחום החישה‬ ‫האינפרה אדומה‪ ,‬שהייתה חיונית למוצרי החטיבה‪ ,‬מלווה בגידול‬ ‫ביקושים חיצוניים‪.‬‬ ‫ ‪‬התשתית אכן הוקמה אבל במחיר שסיכן פרויקטים מרכזיים‬ ‫בחטיבה‪ ,‬שלא קיבלו ממני את תשומת הלב המקצועית לה נדרשו‪.‬‬ ‫ ‪‬מבלי שאיש התכוון לכך‪ ,‬מצאתי את עצמי כמי שקובע את סדר‬ ‫העדיפות של החטיבה‪ ,‬בהקצאת משאב מקצועי מרכזי בחשיבותו‪.‬‬ ‫ראשי הפרויקטים הפכו ללקוחות שבויים‪ ,‬שלא זכו ממני לתשומת‬ ‫הלב אותה קיבלו הלקוחות החיצוניים‪.‬‬ ‫מימוש והטמעה של כלל האיזון השני‬ ‫כחלק מההתארגנות המטריציונית של חטיבת הטילים בשנות ה ‪,90‬‬ ‫פרקתי את קבוצת האלקטרואופטיקה אותה הקמתי בשנות ה ‪ 80‬ושילבתי‬ ‫אותה בקבוצת ההנדסה המרכזית‪ .‬פוטנציאל המכירות החיצוניות של‬ ‫אלקטרואופטיקה ותחומים הנדסיים נוספים‪ ,‬הופקד בידי מנהלה עסקית‬ ‫שפעלה כמרכז רווח‪ ,‬במקביל למרכזי הרווח האחרים‪.‬‬ ‫בהינתן סוגיית עדיפות‪ ,‬ההכרעה נמצאה בידיי כראש חטיבה‪ ,‬כאשר‬ ‫היו מקרים בהם נתתי עדיפות‪ ,‬משיקולים אסטרטגיים‪ ,‬ללקוחות‬ ‫חיצוניים על פני לקוחות פנימיים‪.‬‬ ‫משהובהרו כללי המשחק‪ ,‬ההטמעה הייתה מהירה‪ ,‬למעט מיזוג קבוצת‬ ‫אלקטרואופטיקה‪ ,‬שנמשך כשנתיים‪ ,‬כתוצאה מהתנגדות של חלק‬ ‫מעמיתיי להנהלת רפאל שחששו מהמהלך‪.‬‬

‫נספח ג׳ ‪ -‬התארגנות מטריציונית ‪159‬‬ ‫כלל האיזון השלישי‬ ‫לא אפשרתי כפל יכולות מקצועיות בין היחידות המקצועיות לבין‬ ‫המנהלות העסקיות‪ ,‬בנימוקים הבאים‪:‬‬ ‫ ‪‬למנוע תחרות פנימית‪ ,‬העלולה להיות הרסנית לעבודת הצוות‬ ‫הנדרשת (צריך לזכור שהתקציב נמצא בידי המנהלות היכולות‬ ‫לממן פעילויות מקצועיות עצמאיות‪ ,‬שתוך זמן קצר יוצרות חיכוך‪,‬‬ ‫מלווה באגו‪ ,‬עם המקבילות להן בקבוצות המקצועיות)‪.‬‬ ‫ ‪‬שאיפה לשמור על מנהלות רזות וגמישות לשינויים בביקושים‬ ‫ובטכנולוגיות‪.‬‬ ‫ ‪‬לאלץ תלות הדדית נטולת אופציות‪ ,‬שתחייב לכידות ותחזק מקצוענות‪.‬‬ ‫מימוש והטמעה של כלל האיזון השלישי‬ ‫התהליך היה כרוך במיזוג של יותר מ ‪ 10‬גופי הנדסה נפרדים‪ ,‬ליחידת‬ ‫הנדסה מרכזית ונמשך מספר שנים‪ ,‬כאשר חלק מהזמן היה כרוך לא רק‬ ‫בהעברת אנשים אלא באיחוד כלי תכנון ואמצעי סימולציה‪.‬‬ ‫סוגיה שחייבה פתרון‪ ,‬התייחסה לחלוקת המקצוענים בתחום הנדסת‬ ‫מערכת וכך נהגנו‪:‬‬ ‫ ‪‬מהנדסי מערכת עם יכולת מקצועית לתקשר ולתרגם צרכי לקוחות‬ ‫לשפה הנדסית‪ ,‬שויכו למנהלות העסקיות‪.‬‬ ‫ ‪‬מהנדסי מערכת מכווני דיסציפלינות טכנולוגיות‪ ,‬דוגמת מערכות‬ ‫ניווט או מערכות בקרה שויכו לגופים המקצועיים‪.‬‬ ‫כלל האיזון הרביעי‬ ‫הגדיר את מערכת הצפיות ואת חלוקת התפקידים בין ראשי הפרויקטים‬ ‫ומנהלי הקבוצות המקצועיות‪.‬‬ ‫תיאור המוטיבציות המניעות את מנהלי שתי הקבוצות ניתן במטפורה‬ ‫הבאה‪ ,‬שזכות היוצרים שלה עומדת לזכות אברהם פור‪ ,‬מנהל חריף‬

‫‪ 160‬המצפון הארגוני‬ ‫מחשבה‪ ,‬שהסביר את מערכת האיזונים הנדרשת כדי לקיים ארגון‬ ‫מטריציוני‪ ,‬אותו השוואה לזירת מרוצי סוסים הכוללת שלושה שחקנים‪:‬‬ ‫הסייס ‪( -‬משול לראש הפרויקט) עם מוטיבציה לנצח בתחרות‪ ,‬גם אם‬ ‫הסוס (המייצג את המקצוענים שהושאלו לו) יתפגר לאחר קו הסיום‪.‬‬ ‫בעל הסוס ‪( -‬המייצג את מנהל קבוצת ההנדסה) עם מוטיבציה לראות את‬ ‫הסוס שלו מנצח במרוץ הנוכחי‪ ,‬אבל גם להכין אותו כמנצח למרוץ הבא‪.‬‬ ‫הצפייה מראשי הפרויקטים ‪ -‬לשאת באחריות משימתית שהוגדרה‬ ‫בחוזה שנחתם עם הלקוח‪ ,‬לצד יעדים נוספים שהחטיבה הגדירה (דוגמת‬ ‫הזמנות המשך‪ ,‬או רכישת ידע חדש)‬ ‫הצפייה ממנהלי הקבוצות המקצועיות ‪ -‬לחלק את זמנם בין שני ממדי‬ ‫זמן ‪ -‬השוטף והעתידי‪.‬‬ ‫ממדי ההשקעה בשוטף‪:‬‬ ‫ ‪‬תמיכה מקצועית וארגונית ממוקדת בהצלחת הפרויקטים‪.‬‬ ‫ ‪‬תשומת לב לאנשיהם המוצבים בפרויקטים (ראש קבוצה מקצועית‬ ‫נשאר ה״אבא״ של אנשיו המושאלים גם אם הם “יושבים מחוץ לבית״)‪.‬‬ ‫ ‪‬ניהול הידע המקצועי המצטבר בפרויקטים והטמעתו בקבוצה‬ ‫המקצועית‪ ,‬במטרה לממש את האמירה “לא להמציא את הגלגל‬ ‫ולעשות רק טעויות חדשות‪.‬״‬ ‫ממדי ההשקעה בעתיד‪:‬‬ ‫ ‪‬בניית תשתית פיסית ותהליכית‪.‬‬ ‫ ‪‬סטנדרטיזציה של אבני בניין‪ ,‬כולל שימוש חוזר ומושכל של‬ ‫מרכיבים שנוצרו בפרויקטים קודמים‪.‬‬ ‫ ‪‬הכשרה וטיפוח כוח אדם מקצועי‪.‬‬ ‫ ‪‬אימוץ טכנולוגיות חדשות‪.‬‬ ‫ ‪‬תמיכה בהנבטת רעיונות חדשים‪.‬‬ ‫הצפייה מהנהלת החטיבה ‪ -‬להכיר את פוטנציאל הקונפליקטים‬

‫נספח ג׳ ‪ -‬התארגנות מטריציונית ‪161‬‬ ‫המאפיינים ארגון מטריציוני‪ ,‬ולקיים מערכת איזונים שתהפוך את‬ ‫החיכוך הארגוני ליתרון‪ ,‬עם התערבות חיצונית מינימאלית‪.‬‬ ‫בדימוי מטפורי ‪ -‬לבנות תזמורת‪ ,‬שתוכל לנגן יצירת מופת‪ ,‬גם ללא‬ ‫התערבות מנצח‪.‬‬ ‫דוגמאות לקונפליקטים פוטנציאליים בין ראשי פרויקטים למנהלי‬ ‫הקבוצות המקצועיות‪:‬‬ ‫ ‪‬ראש פרויקט רוצה את המקצוענים המושאלים אליו במלוא זמנם‬ ‫(בפרויקט היכול להימשך מספר שנים)‪ ,‬שעה שהמנהל המקצועי‬ ‫שלהם חייב לדאוג שיעברו השתלמויות‪ ,‬כדי להתעדכן ולהיות‬ ‫מוכנים לפרויקטים הבאים‪.‬‬ ‫ ‪‬מנהל קבוצה מקצועית מתכוון לקדם או לתגמל את אחד המקצוענים‬ ‫עליהם הוא ממונה‪ ,‬מבלי לשאול את חוות דעתו של ראש הפרויקט‬ ‫המעסיק את אותו מקצוען‪.‬‬ ‫ ‪‬מקצוען המשולב בפרויקט‪ ,‬עולה על רעיון טכנולוגי חדש שאינו‬ ‫תורם לפרויקט בו הוא מועסק‪ ,‬אך יכול להביא תועלת בפרויקטים‬ ‫עתידיים (ראש הפרויקט לא אמור לממן פעילות שכזו‪ ,‬כאשר‬ ‫הפתרון הנכון שאותו מקצוען יקבל את המשאבים הנדרשים‬ ‫מהמנהל המקצועי שלו)‪.‬‬ ‫ ‪‬נדרש להשאיל מקצוען מרכזי השייך לצוות של פרויקט א׳ לפרק‬ ‫זמן קצר של עזרה בפרויקט ב׳‪.‬‬ ‫מימוש והטמעה של כלל האיזון הרביעי‬ ‫התהליך נמשך מספר שנים‪ ,‬אך התכנס כהלכה כתוצאה מהבהרת‬ ‫כללי ההתנהגות ובחירת מנהלים עם סגנון מנהיגות שתאם את תפקידם‪.‬‬ ‫אישור למידת ההטמעה‪ ,‬בא לידי ביטוי בעובדה שפרויקטים נועזים‬ ‫הצליחו והקונפליקטים אותם תיארתי לא הגיעו אל שולחני‪ ,‬אלא נפתרו‬ ‫ישירות בין הנוגעים בדבר‪ ,‬למעט מקרים בודדים מאוד במהלך שנותיי‬ ‫כמנהל החטיבה‪.‬‬

‫‪ 162‬המצפון הארגוני‬ ‫כלל האיזון החמישי‬ ‫כלל האיזון החמישי מייצג את מאזן הכוחות והנאמנויות‪ ,‬ומהווה את‬ ‫אחת הנקודות החשובות‪ ,‬הרגישות והמורכבות בניהול מטריציוני הכולל‪:‬‬ ‫ ‪‬נאמנות מפוצלת של המקצוענים המושאלים לפרויקטים (מקצועית‬ ‫למנהלים המקצועיים‪ ,‬ומשימתית לראש הפרויקטים)‪.‬‬ ‫ ‪‬אוטוריטות זהות לראשי הפרויקטים ולמנהלי הגופים המקצועיים‪.‬‬ ‫מצב שראש פרויקט ומנהל קבוצה מקצועית אינם מכבדים זה את‬ ‫החלטותיו של השני‪ ,‬מצביע על בעיה החייבת להגיע לשולחנו של מי‬ ‫שמנהל את שניהם‪ .‬יתכן ואחד מהם‪ ,‬או שניהם אינם מתאימים לתפקידם‪.‬‬ ‫למרות שסמכות ההחלטות הפורמלית נמצאת בידי ראש הפרויקט‪,‬‬ ‫רצוי להימנע ממצבים בהם ראש פרויקט פועל בניגוד להמלצת מנהל‬ ‫הקבוצה המקצועית‪.‬‬ ‫כראש חטיבה‪ ,‬ביקשתי לקבל הסבר מראשי פרויקטים שהחליטו לפעול‬ ‫בניגוד להמלצת הגוף המקצועי‪ ,‬לא כדי לבחון מקצועית את החלטתם‪,‬‬ ‫אלא כדי לבחון את איכות התזמורת הארגונית עליה אני מופקד‪ .‬במשך‬ ‫כל תקופתי כמנהל חטיבה הגיע לשולחני מקרה בודד שכזה‪.‬‬ ‫יתכן גם מקרה הפוך (אותו ראיתי בחטיבה אחרת שנמצאה בשלב‬ ‫ההתארגנות המטריציונית) כשמנהלי הקבוצות המקצועיות היו‬ ‫המחליטים המקצועיים הדומיננטיים‪ ,‬כשראש הפרויקט עצמו היה‬ ‫נטול מעמד לקבל החלטות‪ .‬אין להשלים עם מצב שכזה‪ ,‬כאשר אחד‬ ‫הפתרונות האפשריים‪ ,‬להפוך מנהלי קבוצות מקצועיות דומיננטיים‬ ‫לראשי הפרויקטים‪.‬‬ ‫מימוש והטמעה של כלל האיזון החמישי‬ ‫למרות שלא היו בעיות בהבנת הכלל החמישי‪ ,‬נדרשו מספר שנים‬ ‫עד שהוטמע כהלכה‪ .‬המרכיב שקיבל תשומת לב ממוקדת‪ ,‬נגע בסוגיית‬ ‫הנאמנויות הצולבות‪ ,‬שקבעו את איכות התזמורת ולכן חייבו את מי‬

‫נספח ג׳ ‪ -‬התארגנות מטריציונית ‪163‬‬ ‫שעמד בראש הארגון להעמיד למבחן מתמיד את שלושת השאלות‬ ‫הבאות‪:‬‬ ‫ ‪‬האם ראש הפרויקט זוכה לצוות איכותי ומחויב (תנאי ראשון‬ ‫בחשיבותו‪ ,‬שבלעדיו כל המבנה המטריציוני קורס)‪.‬‬ ‫ ‪‬האם ראש הפרויקט מגלה מחויבות לצוות שקיבל בהשאלה (נאמנות‬ ‫מחייבת סימטריה‪ .‬ראש פרויקט המצפה לנאמנות הצוות המושאל‪,‬‬ ‫חייב להתייחס אליו באותה מטבע ולהתייחס אליו כאל שותף)‪.‬‬ ‫ ‪‬האם ראש הקבוצה המקצועית מטפח כהלכה את המקצוענים‬ ‫שהשאיל לפרויקט‪.‬‬ ‫מה למדנו בראיה כוללת של ההתארגנות המטריציונית?‬ ‫תהליך ההתארגנות המטריציונית בחטיבת הטילים נמשך כ ‪ 8‬שנים‪.‬‬ ‫כמחצית מהזמן נדרש כדי למזג כפילויות מקצועיות‪ .‬תהליך שנמשך‬ ‫מעבר למידה הרצויה‪ ,‬כתוצאה מהתנגדויות של חלק מעמיתיי להנהלת‬ ‫רפאל‪ .‬התנגדות שהגיעה לשיאה בשלב המכריע של ההתארגנות‪ ,‬למרות‬ ‫רמת הקונצנזוס לה זכתה על ידי שדרת הניהול הפנימית של החטיבה‪,‬‬ ‫שהייתה אמורה לשאת על כתפיה את ההתארגנות החדשה‪ ,‬והביעה את‬ ‫עמדתה הברורה בתוצאות הסקר המצורף‪.‬‬

‫‪ 164‬המצפון הארגוני‬ ‫חיים בן‪-‬צבי‪ ,‬שתיפקד זמנית כמנכ״ל (לאחר שמוסה פרש מסיבות‬ ‫בריאות)‪ ,‬השתכנע והכריע את הכף‪ ,‬בהחלטה אחראית ואמיצה‪ ,‬אותה‬ ‫יכול היה לדחות למנכ״ל המיועד‪ ,‬שהייתה מעכבת את ההתארגנות לזמן‬ ‫בלתי ידוע‪.‬‬ ‫ההחלטה היוותה נקודת מפנה היסטורית‪ ,‬שחילצה את חטיבת הטילים‬ ‫מהשפל בו הייתה נתונה‪ ,‬לצמיחה שהניעה בהמשך הדרך את שאר‬ ‫החטיבות ברפאל‪.‬‬ ‫כמחצית הזמן נדרש להטמעה תהליכית‪ ,‬ארגונית ותרבותית של הארגון‬ ‫המטריציוני‪ .‬אין לי ספק‪ ,‬שבתנאי פתיחה‪ ,‬מוכוונים ישירות לתצורה‬ ‫הארגונית ולמערכת האיזונים הנכונה‪ ,‬ניתן היה לקצר משמעותית את‬ ‫תהליך ההתארגנות‪ .‬הוכחה לכך ניתנה בשנות ה ‪ - 2000‬בתקופתי‬ ‫כמנכ״ל‪ ,‬נתתי גיבו מלא לשלוש חטיבות לממש התארגנות מטריציונית‬ ‫אותה הן יזמו כדי לשכפל את סיפור ההצלחה של חטיבת הטילים‪ .‬משך‬ ‫ההתארגנות משלב ההתנעה עד להתייצבות התרבותית עמד על ערך‬ ‫ממוצע של כ ‪ 4‬שנים‪.‬‬ ‫הגורמים שהשפיעו על קצב ההטמעה של הארגון המטריציוני ודרך‬ ‫ההתמודדות אתם‪:‬‬ ‫ ‪‬חשש של ראשי הפרויקטים מלאבד שליטה ומעמד ארגוני (חייב‬ ‫מימוש חסר פשרות של מעמדם כלקוחות פנימיים מרכזיים)‪.‬‬ ‫ ‪‬בניית מערכת האיזונים בין ראשי הפרויקטים ומנהלי הקבוצות‬ ‫המקצועיות‪ ,‬ובין מנהלי הקבוצות המקצועיות ואנשיהם שהוצבו‬ ‫בפרויקטים (חייב תשומת לב בבחירת מנהלים עם סגנון מנהיגות‬ ‫מתאים ויכולת טובה לשתף פעולה)‪.‬‬ ‫ ‪‬הסתגלות המושאלים לנאמנות הכפולה (חייב סבלנות)‪.‬‬ ‫ ‪‬איזון בין השענות על יכולות מקצועיות פנימיות‪ ,‬או רכישתן‬ ‫מבחוץ (החלטות ‪ MAKE:BUY‬נעשו במידתיות מבוקרת שלי‪,‬‬ ‫לצרכי חשיפה מקצועית והפקת לקחים)‪.‬‬

‫נספח ג׳ ‪ -‬התארגנות מטריציונית ‪165‬‬ ‫עיקר המעמסה של הטמעת ההתארגנות המטריציונית נפלה על מנהלי‬ ‫קבוצת ההנדסה שנמצאו בצומת מורכבת ועתירת חיכוך‪ .‬ירמי‪ ,‬המנהל‬ ‫הראשון של קבוצת ההנדסה בחטיבת הטילים‪ ,‬עשה זאת בהצטיינות‪,‬‬ ‫אותה המשיכו רוני‪ ,‬מיכה וטוביה‪ ,‬שהעצימו את התזמורת המטריציונית‪,‬‬ ‫שהגיעה לשיא מבחן הבגרות שלה‪ ,‬בפרק הפיתוח של “כיפת ברזל״‪,‬‬ ‫כעשר שנים לאחר פרישתי מרפאל‪.‬‬

‫‪ 166‬המצפון הארגוני‬

‫נספח ד׳ ‪ -‬מערכת כלכלית‬ ‫הניצוח על בניית מערכת כלכלית‪ ,‬ידידותית‪ ,‬אפקטיבית וממוקדת‬ ‫בראשי הפרויקטים כלקוחותיה המרכזיים‪ ,‬הותנע על ידי חיים בן‪-‬צבי‪19‬‬ ‫והובא לשלמות‪ ,‬בהנהגתו של מיכאל כסמנכ״ל כספים ובסיוע של‬ ‫אנשיו‪ ,‬שבנו את סדרת הכלים הבאה‪.‬‬ ‫כלים שעמדו לרשות ראשי הפרויקטים‪:‬‬ ‫ ‪‬תכנון עלויות בשלב הצעת המחיר‪ ,‬כולל אומדן רזרבות לכיסוי‬ ‫סיכונים‪ ,‬מבוסס על מערכת תמחור שהתבססה על נתוני עבר‬ ‫מפרויקטים דומים‪.‬‬ ‫ ‪‬תכנון תקציב מעוגן יעדים‪.‬‬ ‫ ‪‬בקרת זמן אמת על עמידה בתוכנית עבודה‪ ,‬כולל נתוני סטייה של‬ ‫עלויות ולוחות זמנים‪.‬‬ ‫ ‪‬מעקב אחרי יעדי תכן לעלות ‪(DESIGN TO COST).‬‬ ‫ ‪‬אומדן עלויות השלמת פיתוח והערכת רווחיות בסיום‪.‬‬ ‫ ‪‬נתוני עלויות איכות‪.‬‬ ‫‪ 1 9‬דוגמה טובה למינוי סמנכ״ל כספים מחוץ לרפאל‪ ,‬עם כניסתו של מוסה פלד‬ ‫כמנכ״ל‪.‬‬

‫‪ 168‬המצפון הארגוני‬ ‫ ‪‬שחרור מבוקר של רזרבה תקציבית‪ ,‬על פי ירידה ברמת הסיכון‬ ‫כלים שעמדו לרשות ההנהלה‪:‬‬ ‫ ‪‬שקיפות מלאה למה שרואים ראשי הפרויקטים‪.‬‬ ‫ ‪‬יעדי רווח ורזרבה למשא ומתן‪.‬‬ ‫ ‪‬בקרה ואישור חוזה‪.‬‬ ‫ ‪‬מעקב אחר רווחיות ותזרים מזומנים‪ ,‬כולל הענקת ציוני ביצוע‬ ‫לראשי הפרויקטים ומנהלות קווי המוצר בשיטת הרמזורים‪ :‬ירוק‪/‬‬ ‫צהוב ‪ /‬אדום‪.‬‬ ‫ ‪‬הגדרת “פרויקטים אדומים״ כאשר זוהתה סטייה המצדיקה דיון‬ ‫הנהלה‪ ,‬כדי ללמוד ולהפיק לקחים ברמה הארגונית‪.‬‬ ‫מימוש והטמעת המערכת הכלכלית‬ ‫אין ספק שלמערכת הכלכלית הייתה תרומה מכרעת לביצוע יעיל‬ ‫ואיכותי של פרויקטים נועזים‪ ,‬שהיוו את מנוע הצמיחה המרכזי של‬ ‫רפאל בזכות‪:‬‬ ‫ ‪‬שיפור משמעותי במהירות התגובה ואיכות הצעות המחיר‪.‬‬ ‫ ‪‬תרומה לאיכות קבלת החלטות וניהול סיכונים‪ ,‬שאפשרו להעלות‬ ‫בהתמדה את רף הטכנולוגית והעסקית‪.‬‬ ‫ ‪‬הקטנת תקורות ואת העומס הניהולי שנלווה אליהן‪ ,‬שאפשר צמצום‬ ‫פונקציות של בקרה תפעולית‪ ,‬שהתפתחו בתקופה שהמערכת‬ ‫הכלכלית הייתה לא ידידותית לראשי הפרויקטים‪.‬‬ ‫ ‪‬תרומה משמעותית לרווחיות‪ ,‬שהפכה מקור צמיחה בזכות השקעות‬ ‫בחדשנות נועזת‪.‬‬ ‫תהליך ההטמעה של המערכת נמשך לאורך תקופה ארוכה‪ ,‬והתייצב‬ ‫כהלכה לאחר יותר מחמש שנים‪.‬‬

‫‪169‬‬ ‫מפתח שמות ומושגים‬ ‫שמות מוצרים‬ ‫גלולת ‪80 Given Imaging‬‬ ‫כיפת ברזל ‪165 ,141 ,140 ,133 ,44 ,20 ,18‬‬ ‫ליטנינג ‪61 ,60‬‬ ‫מעיל רוח ‪44 ,19 ,18‬‬ ‫ספייק ‪61 ,60‬‬ ‫פופאי ‪91 AGM 142 -‬‬ ‫צבע אדום ‪88‬‬ ‫שפריר ‪146 ,103 ,64 ,63‬‬ ‫‪7 Challenger‬‬ ‫‪64 Sidewinder‬‬ ‫מושגים‬ ‫א‬ ‫אגו ‪121 ,116 ,65 ,47‬‬ ‫אינטגרציה אנכית ‪140‬‬ ‫אי סדר בתוך סדר ‪78‬‬ ‫אסטרטגיה ‪144 ,129 ,128 ,92 ,91 ,89 ,53 ,39 ,7‬‬ ‫אפס תקלות ‪103‬‬ ‫ארגון מטריציוני ‪161 ,160 ,156 ,155 ,110 ,106‬‬ ‫אריות רדומים ‪65‬‬ ‫ארכיטקטורה ארגונית ‪36 ,7‬‬ ‫אשליית השקר המוסכם ‪111‬‬

‫‪ 170‬המצפון הארגוני‬ ‫ד‬ ‫דבשת כפולה ‪131‬‬ ‫דור ה‪ Y -‬ה‪145 ,134 ,44‬‬ ‫דור מדבר ‪39 ,28 ,27 ,26‬‬ ‫דיונים לא מסודרים ‪116‬‬ ‫ה‬ ‫האבות המייסדים ‪31 ,27‬‬ ‫האמנות ‪81 ,7‬‬ ‫המלך הוא עירום ‪116‬‬ ‫המצפן הארגוני ‪130 ,129 ,107 ,80 ,60 ,59 ,54 ,53 ,52 ,7‬‬ ‫הנדסה משולבת )‪(Concurrent Engineering‬ת ‪,148 ,147 ,146 ,99 ,4‬‬ ‫‪149‬‬ ‫הסכמי סגירה פתיחה ‪44 ,43‬‬ ‫ז‬ ‫זיגזוג מונהג מצפן ‪115‬‬ ‫זמן הופעה בשוק )‪(Time to Market‬ק ‪149 ,97 ,93‬‬ ‫ח‬ ‫חדשנות ‪,128 ,105 ,97 ,91 ,84 ,82 ,81 ,79, 78 ,77 ,76 ,75 ,55 ,36 ,41‬‬ ‫‪144 ,135 ,134‬‬ ‫חדשנים בישנים ‪132 ,84‬‬ ‫חופש מונהג מצפן ‪115 ,107 ,79 ,78‬‬ ‫חיקוי מתוך התבטלות ‪143 ,52‬‬ ‫י‬ ‫יצירתיים (שקטים‪ ,‬הרפתקנים‪ ,‬ושתלטנים) ‪110 ,109 ,108‬‬

‫‪171‬‬ ‫כ‬ ‫כיבוי שריפות ‪102 ,96 ,95‬‬ ‫כרטיסים אדומים ‪58‬‬ ‫ל‬ ‫להמציא את הארגון מחדש ‪46 ,25‬‬ ‫לקוחות פנימיים ‪158 ,157 ,152‬‬ ‫להתבונן מן המרפסת ‪47‬‬ ‫מ‬ ‫מאסלו ‪30 ,25 ,24 ,23 ,22‬‬ ‫מדד ייחוס )‪(Benchmark‬ס ‪91‬‬ ‫מודל אדיג׳ס ‪112 ,67 ,66‬‬ ‫מועד ב ‪100‬‬ ‫מורשת ‪48 ,31 ,27‬‬ ‫מחלות ילדות ‪95‬‬ ‫מטמורפוזה ‪16 ,15‬‬ ‫מטריצת מאפייני מנהיגות ‪68‬‬ ‫מנביטים ‪108 ,81 ,79‬‬ ‫מנהיגות ‪,66 ,65 ,64 ,63 ,48 ,36 ,28 ,27 ,26 ,25 ,23 ,22 ,10 ,8 ,6 ,4‬‬ ‫‪164 ,161 ,156 ,144 ,135 ,132 ,119 ,113 ,112 ,92 ,89 ,72 ,69 ,68 ,67‬‬ ‫מנהיגות שקטה )‪(Type 5 Leadership‬ה ‪135 ,65‬‬ ‫מערכים )‪(System of Systems‬ם ‪141 ,140 ,139 ,138 ,137 ,60‬‬ ‫מצוינות ארגונית ‪139 ,127 ,103 ,102 ,97 ,96, 94 ,92 ,91 ,90 ,89 ,36 ,4‬‬ ‫מצעד איוולת ‪138 ,116‬‬ ‫מרכזי עלות ‪156‬‬ ‫מרכזי רווח ‪156‬‬ ‫משאל עם ‪51 ,49‬‬

‫‪ 172‬המצפון הארגוני‬ ‫נ‬ ‫נבואה המגשימה את עצמה ‪36 ,28‬‬ ‫ניהול ידע ‪106 ,105 ,92 ,4‬‬ ‫ס‬ ‫סבבי פיתוח ‪100 ,99 ,98 ,86 ,36‬‬ ‫סדר מדכא ‪87‬‬ ‫סולם בונן ‪91 ,90 ,66 ,36, 35‬‬ ‫סטארט‪-‬אפ ‪143 ,63 ,52 ,51‬‬ ‫סינדרום הפיל הפצפון ‪143 ,52 ,51‬‬ ‫סינדרום רפאל ‪33‬‬ ‫ע‬ ‫עובדי מחקר ‪51 ,50 ,49 ,15 ,10 ,8‬‬ ‫עלות איכות ‪96 ,95 ,94‬‬ ‫עלות מחזור חיים )‪(Life Cycle Cost‬ם ‪149 ,148 ,147‬‬ ‫ערכים ‪144 ,129 ,127 ,103 ,89 ,57 ,48 ,41 ,36 ,29 ,17 ,14‬‬ ‫פ‬ ‫פונקציית מטרה ‪40‬‬ ‫פרויקטים אדומים ‪168 ,113‬‬ ‫ק‬ ‫קהילת חדשנים ‪87‬‬ ‫ר‬ ‫ראשי פרויקטים ‪161 ,152 ,112 ,111 ,65‬‬ ‫רווח ‪ -‬רווחיות ‪,114 ,111 ,105 ,97 ,96 ,93 ,92 ,90 ,58 ,45 ,44 ,43 ,42‬‬ ‫‪168 ,167 ,157‬‬ ‫רוח ארגונית ‪6‬‬

173 152 ,141 ,139 ,93 ,88 ,59 ,58 ,57 ,56 ‫רפאל אחת‬ ‫ש‬ 144 ,115 ,25 ,24 ‫שחקני נשמה‬ ‫ת‬ 48 ‫תוכנית הבראה‬ 161 ,112 ,58 ,7 ‫תזמורת‬ 167 ‫(ת‬Design to Cost) ‫תכן לעלות‬ ,128 ,105 ,97 ,91 ,84 ,79 ,75 ,55 ,43 ,41 ,35 ,32 ,27 ,18 ,8 ,4 ‫תעוזה‬ 157 ,139 ,135 ,134 153 ,88 ,84 ,32 ,8 ‫תרבות ארגונית‬ 103 EFQM 87 Need to Know 93 ,92 Malcolm Baldrige 79 Responsible Disobedience 47 ,46 SWOT 101 ,93 , 92 ,41 World Class Company

‫את עבודתי ברפאל התחלתי כחבר זוטר בצוות פיתוח וסיימתי כמנכ\"ל‪,‬‬ ‫תפקיד אותו נטלתי על עצמי בשנת ‪ 1998‬שעה שגורל רפאל עמד על כף‬ ‫המאזניים‪ ,‬לאחר תקופה ארוכה של משבר טראומטי‪ ,‬שנבע מההחלטה‬ ‫להפוך את רפאל לחברה ממשלתית‪.‬‬ ‫הלקחים שנצברו טרם המשבר ובמהלכו סיפקו את הבסיס לדרך חדשה‬ ‫שתמציתה במצפן ארגוני אותו גיבשנו כהנהלה‪ .‬מצפן שבבסיסו עמדה רוח‬ ‫חדשה‪ ,‬שכיוונה ליעדים שאפתניים‪ ,‬שהתממשו מעבר לצפיות‪.‬‬ ‫הספר כתוב מנקודת מבט לא שגרתית‪ ,‬המתמקדת בתרבות הישראלית‪,‬‬ ‫שמיצוי נכון של תכונותיה עשוי להתאים לכל ארגון השואף להצטיין‪ ,‬ללא‬ ‫קשר לגודלו‪ ,‬תחום עיסוקו או הרכב הבעלות שלו‪.‬‬ ‫גיורא שלגי — בוגר הפקולטה להנדסת מכונות בטכניון והפקולטה‬ ‫לתעופה וחלל של אוניברסיטת סטנפורד‪ .‬הצטרף לרפאל בשנת ‪1960‬‬ ‫ומילא מגוון תפקידים‪ ,‬במהלכם זכה פעמיים בפרס בטחון ישראל ובפרס על שם פרופ' דוד ברגמן על‬ ‫הקמה וניהול שטח אלקטרואופטיקה‪ .‬ניהל את חטיבת הטילים‪ ,‬כיהן תקופה קצרה כסמנכ\"ל למו\"פ‪ ,‬ופרק‬ ‫אחרון כמנכ\"ל רפאל שהסתיים בשנת ‪ . 2004‬כיום — עמית מחקר בכיר במוסד שמואל נאמן‪ ,‬הטכניון‪.‬‬ ‫גיורא כתב ספר מרתק המבטא את ניסיונו של מי שהוביל שינוי עסקי ותרבותי בארגון מורכב‪.‬‬ ‫מה שריתק אותי היה השילוב של חשיבה עסקית ‪ -‬עם ההתחשבות ההכרחית במרכיב האנושי בכל‬ ‫תהליך השינוי‪.‬‬ ‫עמוס שפירא‪ ,‬נשיא אוניברסיטת חיפה ומנכ\"ל סלקום ואל‪-‬על לשעבר‪.‬‬ ‫סיפור התפנית של רפאל חודר בצורה מרתקת לנבכי הנפש הארגוניים המניעים הצלחה או כישלון‪.‬‬ ‫המונח החלוצי \"מצפן ארגוני\" שעוצב על ידי גיורא מייצג תבנית חשיבה ייחודית‪ ,‬ומומלץ לאימוץ על‬ ‫ידי כל מנהל המתמודד עם ארגון הנדרש להמציא את עצמו מחדש‪.‬‬ ‫פרופסור אהרן שנהר‪ ,‬אוניברסיטת ‪ ,RUTGERS‬ארצות הברית‪.‬‬ ‫עסקתי בניהול בכיר במשך כשלושים שנה וכפרופסור באקדמיה כעשרים וחמש שנה וחשבתי לתומי כי‬ ‫ספר זה יהיה חזרה על כל מה שאני יודע‪ .‬לשמחתי הופתעתי! הספר מאתגר‪ ,‬מעניין ומחדש‪ ,‬כולל ניתוח‬ ‫מאלף של לקחים מהצלחות וכישלונות‪ ,‬המעורר רצון להמשיך בקריאה‪ .‬הספר מהווה מקור ו\"מצפן\"‬ ‫בעל ערך רב למנהלים על רמותיהם השונות ולתלמידי מקצועות הניהול‪.‬‬ ‫פרופסור (אמריטוס) אילן משולם‪ ,‬הפקולטה לניהול‪ ,‬אוניברסיטת חיפה‪.‬‬ ‫מדי יום ביומו אנו עדים לארגונים שאיבדו את דרכם ונכשלו‪ ,‬כתוצאה מאובדן כיוון ומצפן‪ .‬היציאה של‬ ‫רפאל ממשבר חמור לצמיחה ולהצלחה מתוארת באופן מרתק בספרו של גיורא‪ ,‬שהנהיג את התפנית‬ ‫בנקודת מפנה מכריעה‪ .‬קריאת חובה לכל מנהל‪ ,‬בכל רמה‪.‬‬ ‫פרופסור שלמה מיטל‪ ,‬מוסד שמואל נאמן‪ ,‬הטכניון‬ ‫מחיר מומלץ ‪ 89‬שח‬