5_Progreso Social y Competitividad Regional: el Caso del Valle del Cauca

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del ConocimientoTang, 2004), los países en desarrollo requieren de apoyos estratégicos específicosque impacten sectores y horizontes temporales determinados con la prerrogativade la integración empresarial (Unger & Chico, 2004). En este sentido, acciones estratégicas como la realización y actualización delcenso empresarial con cierta periodicidad, el diseño de programas de desarrollocompetitivo sectorial y el establecimiento de unos lineamientos de política regionalde apoyo al desarrollo de las Mipymes son experiencias útiles en el impulso deldesarrollo empresarial.3.1.4 Desarrollo y planificación de la infraestructura urbana de la ciudad.El crecimiento de la población urbana trae consigo necesidades de infraestructuraen materia de dotación de servicios públicos, disponibilidad de suelos no producti-vos con buena calidad para vivienda y edificaciones, y el manejo del problema de lamovilidad. Al igual que con la planificación del desarrollo productivo, el crecimiento,o mejor, el desarrollo urbano debe concebirse en el contexto de la sostenibilidad.Persiste en la región una fuerte necesidad de planeación estratégica de largo plazo,para lo cual deberán analizarse en profundidad los temas relacionados con estosprocesos. Acciones como la determinación del escenario tendencial del crecimientodemográfico, la planificación del desarrollo urbano manifiesta en planes específicose innovadores y el diseño de un plan estratégico para la promoción turística sonalternativas útiles para la promoción de este propósito.3.1.5 Plan estratégico de conectividad nacional e internacional.Tanto el desarrollo productivo como el desarrollo urbano y rural requieren de in-fraestructura con mayor especialización para mejorar la comunicación en términosde eficiencia y eficacia. Esto, además de lo que ya se ha planteado en infraestructura,un elemento adicional son las telecomunicaciones. La cobertura y calidad de los servicios de conexión para la transmisión dedatos son fundamentales para el manejo de información que resulta clave para lagestión del conocimiento. Una comunidad bien informada tiene mejor disposiciónpara asimilar proactivamente los cambios que la globalización le impone a manerade retos de formación específica para la planificación de su prosperidad. En estesentido un diagnóstico cuidadoso del inventario actual de TIC se articularia efec-tivamente con un programa integral para masificar el uso de las TIC e incorporarestos medios a la vida cotidiana de los habitantes del municipio y a las actividadesproductivas, a fin de garantizar mayor difusión de la información y eficiencia enlos procesos productivos y de mercadeo de las empresas.100

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca3.1.6 Plan estratégico para la formación del recurso humano.Una de las debilidades más importantes detectadas en el análisis expuestopreviamente ha sido el perfil del recurso humano de la región en cuanto a suformación. El predominio de los bajos niveles de educación y la baja calidad queen esta materia se hace predominante incluso a nivel nacional, constituye unobstáculo para la competitividad, tanto del país, como de sus regiones, con locual se configura una verdadera prioridad en materia de desarrollo competitivodel país y sus regiones. Por ello, es de suma urgencia contar con un programa de desarrollo educativoen concordancia con las prioridades de desarrollo productivo que está estable-ciendo esta agenda de tal manera, que los diferentes niveles educativos medio,técnico, tecnológico y superior, provean el recurso humano adecuado a unasmejores condiciones competitivas para el desarrollo de la ciudad. Es necesario utilizar la inteligencia competitiva y la vigilancia tecnológica paraque se retroalimente el sector productivo en materia de los cambios que los mer-cados internacionales y nacionales sufren, tanto por razones tendenciales, comopor factores coyunturales. Además, es necesario involucrar en este sistema y demanera activa a todos los niveles de educación, para que se diseñe una estrategiade transformación educativa con su respectivo plan de acción flexible que permitala adaptación permanente frente a las necesidades del medio. Hay que tener en cuenta que esto no solo impacta la formación por compe-tencias para la producción, sino también el desarrollo de una cosmovisión conuna crítica que no se concentre en resistencias, sino que desarrolle capacidades decomprender y asimilar los rápidos y complejos cambios del entorno, y de promoverprocesos de transformación social y cultural que convoque la cooperación y no laconfrontación. El debate razonado y aterrizado permite distinguir el camino com-partido hacia una visión común de desarrollo en el largo plazo, lo suficientementeamplia para dar cabida a la multiplicidad de intereses en el largo plazo.3.1.7 Definición de un plan de inversión pública (o privada) para la competitividad.No hay que indagar mucho para darse cuenta del excesivo costo operacional quele resta eficiencia al gasto público. Especialmente en los municipios que menorcapacidad de generación de sus propios recursos y mayor dependencia de losrecursos de la nación, que, por virtud de los proyectos de descentralización con-templados en la Constitución Nacional, tienden a disminuir. 101

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento El problema de la eficiencia en el gasto público debe ser revisado en deta-lle, a fin de mejorar la distribución del mismo a favor de la inversión social. Esnecesario un plan de inversiones que diseñe y renueve la infraestructura parala producción y para el desarrollo de la comunidad, el mejoramiento de la co-nectividad y la movilidad al interior de la ciudad, la cobertura y calidad de losservicios públicos y, por supuesto, la atención urgente que se requiere en lostemas de educación y salud. Acciones estratégicas orientadas por un Plan Maestro de Inversiones para elmejoramiento de la plataforma competitiva de la ciudad en infraestructura parael transporte, las telecomunicaciones y los servicios públicos, la constitución deun fondo mixto (público y privado) para la infraestructura, con el fin de crear unbanco de proyectos y definir estrategias de cooperación para el financiamiento delos mismos, sobre la base de los beneficios derivados de dichos proyectos, tantopara la calidad de vida de la comunidad, la competitividad empresarial y el empleoy el diseño de estrategias políticas que integren el esfuerzo público y privado parala atracción de inversiones nacionales y extranjeras a través de la promoción de lasactividades productivas actuales y potenciales, así como las ventajas que ofrecela región para la competitividad empresarial, constituyen un buen referente paraapoyar este propósito.3.1.8 Estrategia y mecanismos de integración público – privado.Está establecido el carácter predatorio que ha adquirido el ambiente político delValle del Cauca. Es indispensable y perentorio que en nombre del liderazgo per-dido pero reclamado por el país, de una región que ha sido tradicionalmente líderen lo productivo, genere sinergias valiosas para la integración y la generación deoportunidades de desarrollo. La convocatoria al pacto colectivo para la compe-titividad que ha tenido como iniciativa la Comisión Regional de Competitividadcon el establecimiento de la narrativa de sus antecedentes puede ser la base dela generación de la línea estratégica para la cooperación y el establecimientode instrumentos estratégicos de Política Pública para la generación de atributoscompetitivos para la región en el largo plazo.3.1.9 Programas específicos para el posconflicto.El conflicto armado que tiene una connotación histórica en todo el país y la situaciónde violencia e inseguridad que viven las ciudades por cuenta de los problemas demarginalidad y exclusión social que generan la delincuencia común, tienen hoydía elementos complejos que han borrado las fronteras distintivas de estas dos102

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucavertientes del problema. A esto se agrega el avance que ha tenido la agenda dediálogos para un acuerdo de paz con las FARC, que se espera pueda generar unantecedente y referente importante para resolver de una vez los conflictos conotros grupos al margen de la ley. La agenda del posconflicto dará la oportunidad dedespejar el horizonte de una niebla estructural que dejará al desnudo problemáticasde delincuencia común que deberán ser atendidas con instrumentos adecuadosy que pueden constituir oportunidad para fortalecer la fuerza pública, generandooportunidades de trabajo para la población marginada. Todos los estamentos deben ser convocados para participar de los programas de sensi- bilización que conduzcan a la generación de oportunidades de empleo en un contexto de tolerancia y conciencia cívica. Lo que se ha dicho en materia de la educación es clave para que la visión de desarrollo que compartimos se convierta, en este contexto, en la creación de la identidad vallecaucana que se busca en el largo plazo. Este ejercicio debe extenderse pensando en la creación de capacidades para reducir las vulnerabilidades, superar las crisis y generar mecanismos que permitan aprovechar oportunidades que generen inclusión y reduzcan las diferencias y la pobreza (PNUD, 2014).3.1.10 Plan de desarrollo de sectores agropecuarios de economía local y seguridad alimentaria.Es claro que el desarrollo regional tiene una enorme deuda de gratitud con el sectoragroindustrial del azúcar. El perfil económico y social del municipio gira en tornoa este sector y las mayores contribuciones fiscales provienen de él. Sin dejar delado los líderes que han surgido de estas actividades y que no solo han impactadopositivamente el desarrollo empresarial, sino que han sido determinantes en lasapuestas que han enmarcado el desarrollo municipal y regional en el suroccidentecolombiano. Sin embargo, el aseguramiento alimentario y las mencionadas necesidadesde diversificación de la plataforma productiva regional, hacen necesario explorarlas necesidades de garantizar la supervivencia y el desarrollo de sectores que hansido relegados o han surgido en términos marginales. La excelente calidad del suelo y la curva de experiencia agropecuaria de la re-gión obliga a pensar en ellos para el favorecimiento de su desarrollo como opcionesinmediatas para la generación de empleo con los recursos más disponibles en elplazo inmediato: suelos productivos y recurso humano no calificado. No obstante, el primero de esos recursos presenta concentración en su propie-dad y un manejo económico con privilegio de la rentabilidad. En el pacto colec-tivo, al que se ha venido aludiendo, será necesario incluir la sensibilización de lospropietarios de diferentes niveles para una participación activa en la generación 103

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientode oportunidades referidas a estos renglones del sector primario de la región. Asímismo, el Gobierno debe comprometerse en la dotación de infraestructura mínimapara que estos proyectos sean posibles. No debe perderse de vista que la propiedad de la tierra implica poder político,que la política es la búsqueda permanente del bienestar colectivo y que la propiedadtiene una función social favorecida constitucionalmente. Por lo tanto, es un deberpolítico de las fuerzas vivas participar activamente del aseguramiento de estas fuentesde empleo y de alimento para la supervivencia de la comunidad.3.1.11 Programa de Protección Ambiental de Cuencas Hidrológicas.El aseguramiento de las fuentes hídricas y de la calidad de este recurso tiene elmismo grado de importancia para la supervivencia de la región. Todos los aspec-tos cotidianos y estratégicos dependen de una provisión de agua suficiente y concalidad, especialmente cuando fenómenos climáticos ampliamente conocidosponen en riesgo este aseguramiento. Las reformas estructurales al Plan de Ordenamiento Territorial deben incluir losprincipios rectores de conservación y aseguramiento de fuentes hídricas, al tiempoque el proceso sistemático de tratamiento de aguas residuales con las debidasespecificaciones tanto para los procesos productivos como para las actividadesurbanas. Acciones específicas como la actualización de la Agenda AmbientalDepartamental, en lo concerniente a la caracterización de los recursos naturalescomo la tierra, zonas forestales, calidad del aire, atmosfera, y la biota; así como elimpacto de los asentamientos urbanos, el transporte, el manejo de residuos sóli-dos y reciclaje, el consumo de sustancias agotadoras de la capa de ozono (SAO),la emisión de gases con efecto invernadero (GEI), la concentración de partículasde gases, la producción y consumo de energía y los tipos de energéticos, y la ges-tión del riesgo de desastres naturales. Esto con el fin de determinar unos criteriosestratégicos para la gestión del medio ambiente de la región. Complementa lo anterior el fortalecimiento de la cooperación interinstitucio-nal para la Gestión Ambiental Departamental. A fin de lograr mayor compromisode los sectores productivos, instituciones de investigación, Academia y Gobiernopara garantizar el aseguramiento de las fuentes hídricas y el desarrollo sosteniblede la región.3.2 Condiciones institucionales de base para la generación de sinergias competitivasLas políticas públicas constituyen herramientas fundamentales que garantizanla legitimidad y operatividad a los propósitos de largo plazo involucrados con104

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucala competitividad. Contienen instrumentos concretos para la articulación de losactores y el diseño de caminos específicos para el cumplimiento de los lineamien-tos estratégicos que determinan el camino de la transformación productiva y elmejoramiento de las condiciones competitivas de la región. Los cambios en la estructura de las instituciones de gobierno que se hangestado en las últimas décadas hacen posible la adaptación de las mismas a lasnecesidades particulares de cada región para delinear su propia ruta de desarrolloendógeno. Para garantizar la materialización de los lineamientos de una propuestaestratégica para favorecer la competitividad regional se proponen modificacionesque acondicionan estas políticas en lo estratégico, en lo estructural y en lo pro-gramático.3.2.1 Política Municipal para la CompetitividadLos lineamientos estratégicos contenidos en esta propuesta deben ser analiza-dos en profundidad a fin de definir su carácter normativo y operativo de maneraespecífica. La definición de políticas genéricas que sean comunes al desarrollosocioeconómico y que representen el componente instrumental transversal a lasestrategias aquí dispuestas, debe posteriormente complementarse con el diseñode políticas específicas que se definen más adelante. En este sentido, los aspectos prioritarios planteados, así como sus programas yproyectos deben constituirse en una Política Pública del departamento, de maneraque se le otorgue a esta un carácter político de largo aliento. Igualmente, a través de este andamiaje político, deben quedar definidas lasresponsabilidades y mecanismos endógenos para la retroalimentación de losprocesos de desarrollo vinculados a las agendas de competitividad específicas(sectoriales y municipales), así como el compromiso político de las administra-ciones venideras para garantizar la continuidad, la vigencia y la actualizaciónde la misma.3.2.2 Estructura organizativa para la competitividad.La existencia del Consejo Regional de Competitividad es garante de la gestión deuna apuesta estratégica de este nivel. Igualmente, se señala como importante queen esta instancia existan responsabilidades compartidas entre el sector públicoy privado, por lo que se sugiere incorporar en la estructura de cooperación inte-rinstitucional lo siguiente:Fortalecimiento de las funciones de promoción de la Competitividad, la Inversióny el Empleo en materia de estructura, personal y financiera. Su participación fun- 105

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientodamental como interlocutor entre la empresa privada y el sector público en losdiferentes escenarios municipales y departamentales deben garantizarle soporteestratégico y operativo dada la alta relación entre la Agenda de CompetitividadDepartamental. En segundo lugar, se propone la institucionalización de las Mesas de Concer-tación Permanentes para la Competitividad que, con la coordinación de la CRC,se convoquen para garantizar el seguimiento y retroalimentación del proceso enlos temas específicos relacionados con la Agenda de Competitividad Regional.3.2.3 Programas estratégicos para la competitividad.Con base en lo que se ha mencionado anteriormente, se considera importanteimpulsar programas específicos en las líneas estratégicas expuestas en el acápiteanterior, especialmente en lo relacionado con la prospectiva territorial, la plani-ficación del desarrollo urbano, la viabilidad de los estímulos tributarios para eldesarrollo de la actividad empresarial y la creación de empleo, la viabilidad de losesquemas de integración empresarial actuales y potenciales, la administraciónde fondos de inversión para la competitividad, el plan educativo integral, para elmejoramiento del capital humano regional, y el plan maestro de conectividad.4. Progreso social en el Valle del CaucaEl Índice de Progreso Social, IPS, mide directamente el progreso social en formaindependiente del desarrollo económico con base en cincuenta y cuatro (54)indicadores de resultados sociales y ambientales agrupados en tres dimensiones:Necesidades básicas, Fundamentos de bienestar y Oportunidades (ver Tabla 11).Dicho índice permite evaluar la eficacia con la que el éxito económico de un paísse traduce en Progreso Social. Tabla 11. Componentes del índice de progreso social Necesidades Básicas Fundamentos de Bienestar Oportunidades • Derechos personales • Nutrición y asistencia • Acceso a conocimientos básicos • Libertad personal y de elección • Agua y saneamiento • Acceso a información y comunicaciones • Tolerancia e inclusión • Vivienda • Salud y bienestar • Educación superior • Seguridad personal • Sustentabilidad del ecosistemaFuente: Tomado de Infografía Fundación Corona, 2015. Según los resultados del IPS 2015, Colombia se ubicó en el lugar 63 de 133 paí-ses en PIB per cápita, pero es el número 49 del mundo en progreso social. Cuando106

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucase compara con el resto de países de América Latina y el Caribe, Colombia ocupala octava posición en progreso social, por detrás de Argentina, Panamá, Brasil yJamaica. Los 48.3 millones de colombianos viven con un nivel de progreso socialde 68.85, ligeramente superior al promedio de la región de 67.6; esta situación sepuede constatar en la Figura 41. Figura 41.Índice de progreso social por países 2015Fuente: Tomado de Infografía Fundación Corona, 2015. En comparación con los países latinoamericanos, Colombia ocupó el octavolugar entre 21 países incluidos en el informe, por detrás de Uruguay (puesto 24 anivel global), Chile (26) y Costa Rica (28), pero estuvo por delante de Ecuador (51),México (54) y Perú (55). Según la Fundación Corona (2015): Las mayores fortalezas relativas de Colombia en materia de progreso social se en- cuentran en la dimensión de fundamentos de bienestar, particularmente en medidas de “sustentabilidad del ecosistema” (puesto 18) y de “salud y bienestar” (puesto 6). Este último componente evalúa medidas como la tasa de obesidad, de suicidios o la incidencia de muertes por enfermedades cardiovasculares, indicadores en que los países de ingreso alto obtienen puntajes bajos; pero también indicadores como la esperanza de vida, en los cuales los países de ingreso bajo, puntúan mal. Por ello, países de ingreso medio de América Latina, presenten mejores resultados relativos en el ranking global. La seguridad personal es un tema crítico en Colombia, como lo es en el resto de la región. Las tasas de homicidios o el nivel de crímenes violentos ubican al país entre los veinte más inseguros del mundo. Pero este no es el único tema que el Índice de Progreso Social identifica como prioritario. Comparado con países de ingreso similar, 107

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Colombia presenta desempeños deficientes en nutrición y cuidados médicos básicos (puesto 78) y en acceso a conocimientos básicos (puesto 78).4.1 Valle del Cauca en el contexto nacionalSiguiendo la metodología del IPS, la Red de Ciudades Cómo Vamos, con el auspi-cio de la Fundación Corona, diseñó y construyó en 2015 el IPS para 10 ciudadescolombianas que toma datos desde 2009 hasta 2014. Según los resultados, lacapital del Valle del Cauca23 ha mejorado de manera considerable en los últimos6 años (ver Figura 42). En 2009 el Índice de Progreso Social de Cali fue de 45.7 y elde 2014 ascendió a 54.3. Figura 42. Evolución del IPS Cali, 2009-2014Fuente: Progreso Social Colombia con datos de la Red Colombiana de Ciudades Cómo Vamos. Pese a este buen desempeño, Cali ocupó en 2014 la octava posición entre 10ciudades colombianas evaluadas en progreso social. Las dimensiones en las cua-les Cali queda en las más bajas posiciones son: seguridad personal (10), derechospersonales (10) y tolerancia e inclusión (10). Tal como lo advierte el Informe de Progreso Social para las 10 ciudades deColombia (2015): La agenda de progreso social para Cali debe abordar la situación crítica de inseguridad, el deterioro de la convivencia ciudadana y el ejercicio de derechos individuales (…).23 En 2012, el DANE calculó el índice de importancia municipal en el cual Cali y su área de influencia participó con el 68% del PIB del Valle del Cauca.108

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca Cali ha quedado igualmente rezagada en materia de servicios públicos, especialmente la calidad del suministro de agua, la calidad de la infraestructura de saneamiento y la calidad de la energía eléctrica. Dentro de los resultados positivos del ranking, Cali ocupo las mejores posi-ciones en las dimensiones de educación (5), salud y bienestar (4) y sostenibilidadambiental (3). Al respecto, Informe de Progreso Social para las 10 ciudades deColombia (2015) señala que: Los avances pueden ser producto de políticas de salud pública orientadas a la atención materno-infantil, la cobertura universal en vacunación, los servicios amigables en salud sexual y reproductiva, estrategias de prevención y campañas para promover hábitos saludables. (…) Los avances en coberturas de educación primaria, secundaria y superior, pueden ser producto de estrategias como la gratuidad educativa y la corrección de los sub registros en el sector privado. Finalmente, en la ciudad han aumentado la inversión en seguridad y la articulación de 52 distintas estrategias y actores institucionales para implementar políticas como el plan desarme, el toque de queda para menores, y el apoyo del ejército en los patrullajes en las comunas críticas. En este sentido, la síntesis de resultados del IPS se puede evidenciar en la Tabla12, es claro que Cali, la capital del departamento en comparación con las otrasciudades, se encuentra mejor, pero su tendencia particular presenta un descensoen 2012, comparado con los niveles de 2009-2011, por lo cual para el periodo de2013 es de recuperación, pero 2014 el progreso social presenta un descenso, yjunto con Ibagué es la ciudad cuyo indicador tiene una tendencia regresiva.Tabla 12. Escalafón índice de progreso social 2009-2014Ciudad 2009 2010 2011 2012 2013 2014Manizales 131221Bucaramanga 2 1 3 1 4 2Medellín 544333Bogotá 322414Pereira 455555Ibagué 667866Barranquilla 7 7 6 6 7 7Cali 9 9 9 7 9 8Cartagena 10 10 10 9 10 9Valledupar 8 8 8 10 8 10Fuente: Progreso Social Colombia con datos de la Red Colombiana de Ciudades Cómo Vamos. 109

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del ConocimientoConclusiones y recomendacionesDesde el punto de vista económico de la competitividad para el Valle del Cauca La generación de cultura de la competitividad es la confluencia del reco-nocimiento o apropiación intelectual y práctica de un hábitat, la articulacióninstitucional para favorecer la sostenibilidad y evolución favorable del mismo y laconstrucción de marcos ideológicos predominantes para la evolución sociocultural.El Valle del Cauca, como tercera economía del país, tiene la obligación sociopolíticade convertirse en referente para el impulso de la creación de ventajas competitivaspara la nación y, específicamente para su zona de influencia. La competitividad re-gional, entendida desde perspectivas holísticas constituye un esquema conceptualválido para concebir este papel protagónico del departamento. La experiencia en la construcción de espacios institucionales favorables parala discusión y configuración de iniciativas competitivas desde el liderazgo depar-tamental, han sido el resultado de un proceso arduo de construcción de basesinstitucionales que debe tener continuidad y al que se debe incorporar valoreslegales de peso para garantizar su efectividad en el impulso de dichos atributos.Tras casi tres décadas de exploración de los atributos competitivos del departa-mento, el ejercicio consignado en la Narrativa de la Competitividad para el Valle delCauca (CRC, 2015) constituye un avance importante para la concreción de la visiónconsensuada de desarrollo y el impulso básico para la ejecución de los programasque se asocien a este propósito. En la experiencia desarrollada por el Grupo de Investigación en NegociosInternacionales y Comercio Exterior y el Instituto de Prospectiva, Innovación yGestión del Conocimiento, se ha logrado establecer un mapa concreto de ventajasy desventajas que se pueden agrupar en cuatro categorías análogas a los vectorespropuestos por los enfoques tradicionales de la competitividad regional: caracterís-ticas relacionadas con los factores de producción, características relacionadas con elmercado, características relacionadas con la dinámica empresarial y característicasrelacionadas con los sectores conexos e instituciones de apoyo. Desde el punto de vista de las características relacionadas con los factores deproducción se pueden relacionar como ventajas las condiciones geográficas y declima favorables, amplias posibilidades de aprovechamiento territorial, condicionesfavorables para la inversión foránea, excelente infraestructura vial y favorabilidadpara la articulación productiva y comercial con proyección internacional; por otrolado, se pueden relacionar como desventajas el recurso humano poco calificado,escasa capacidad de ahorro, dados los bajos ingresos e inversión interna, concen-110

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucatración del capital en pocas actividades productivas, concentración de la propiedadde la tierra y difícil acceso a la misma, ordenamiento territorial sin perspectivaestratégica y débil infraestructura vial al interior de los municipios. En las características relacionadas con el mercado se destacan como ventajasel constituir un epicentro de mercados con buen poder adquisitivo, ser epicentrode conformación de un mercado potencial junto con su área de influencia, po-sibilidades de conexión con el mercado interno del país, comodidad y costo devida; como desventajas se pueden considerar la disminución del crecimiento dela población y la concentración de la misma y el riesgo de bajo poder adquisitivoderivado del deterioro en las condiciones laborales.Desde el punto de vista de la dinámica empresarial, las ventajas son:Existen empresas en todos los sectores productivos, se ha forjado una tradiciónempresarial que representa al departamento, se han radicado grandes empresas ren-tables y en expansión, se ha consolidado un liderazgo empresarial representado porestas grandes empresas y existe un tejido de empresas e instituciones generadorasde desarrollo empresarial; como desventajas se pueden relacionar la concentraciónde la actividad empresarial en pocos sectores, predominio de pequeños negociosen el inventario empresarial y de estilos gerenciales contingenciales. En lo que se refiere a los sectores conexos e instituciones de apoyo, las ventajasson cobertura en educación básica y media, buen inventario de instituciones deeducación superior, existencia de instituciones que promueven desarrollo científicoy tecnológico, así como de instancias que posibilitan la integración gremial; porotro lado, se configuran como desventajas la baja calidad en la educación básicay secundaria, deficiencias en la calidad de la educación superior, baja integraciónen el sector productivo, baja integración interinstitucional y débil infraestructurapara la calidad de vida en las ciudades de la periferia. Derivado de esta experiencia diagnóstica, se han logrado contrastar en gruposfocales y consultas a especialistas, iniciativas claves que pueden potencializar lacompetitividad regional, logrando sintetizar un acervo de propuestas estratégicasque tienen como condición articulante tres ejes transversales. Encabezan la listade propuestas la gestión del desarrollo territorial con visión prospectiva, proyec-to clave para proyectar de manera racional y consensuada la región, articulandocorrectamente los ejes: ecológico, institucional e ideológico. Siguen en su ordenel impulso de alternativas de integración empresarial para la innovación, la plani-ficación estratégica del desarrollo sectorial, la planificación de la infraestructuraurbana de las ciudades, el diseño de un plan estratégico de conectividad regional,un plan estratégico para mejorar la cualificación del recurso humano, un plan de 111

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientoinversión estratégica (pública y privada) para la competitividad, el diseño de es-trategias y mecanismos de integración de actores públicos y privados, diseño deprogramas específicos para el posconflicto, la elaboración de un plan de desarrollointegral de sectores agropecuarios asociados a la seguridad alimentaria, así comoun programa de protección ambiental de cuencas hidrológicas. El desarrollo de estas iniciativas deberá garantizarse con tres elementosclaves que garantizarán el engranaje institucional: una política concreta para lacompetitividad a nivel local, una estructura organizativa específica y sistémica(interinstitucional) para la competitividad y la definición (formulación, implemen-tación y control) de programas específicos para la competitividad, para sectoresproductivos, comunidades, grupos étnicos, etc. En todos los casos, la Comisión Regional de Competitividad deberá fortalecersecomo agente y espacio natural para la gestación, implementación y seguimientode las iniciativas que se concreten, dada su naturaleza vinculante, de consenso ydeliberación. La Academia deberá jugar un papel fundamental como actor impar-cial y objetivo frente a la formulación, discusión y acompañamiento conceptual ytécnico de las propuestas y garante de una convocatoria masiva y de la legitimidaden el diseño del camino hacia la competitividad.Desde el progreso socialLa competitividad de un país y/o una región está estrechamente relacionada conel nivel económico de un país y/o región. Sin embargo, un modelo basado solo enel progreso económico no es suficiente para garantizar avances en las condicionesde vida de sus habitantes. De allí la necesidad de abordar la competitividad desdeuna perspectiva integral que incluya su interrelación con las condiciones socialesy ambientales del territorio. Al respecto, Colombia ocupa posiciones intermedias, según los más recientesranking de competitividad (66 entre 144) y de progreso social (49 entre 133). En Caliy elValle del Cauca, por su parte, es evidente el rezago en materia de competitividady progreso social. Según los más recientes escalafones de competitividad, el Vallese ubicó en la quinta posición en el ranking departamental del CPC (2015) y en lasexta posición en el ranking de la Cepal (2015). A su vez, Cali se ubicó de octavaentre diez ciudades evaluadas en el Índice de Progreso Social (2015). Pese a esta situación, el Valle es de los departamentos más urbanizados delpaís y cuenta con niveles de pobreza y desigualdad inferiores a la mayoría dedepartamentos de Colombia.112

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca Los principales retos que se deben enfrentar para elevar los niveles de compe-titividad y las condiciones de vida del Valle del Cauca están asociados fundamen-talmente con la relativa baja internacionalización de su economía, la insuficienteconexión aérea, la calidad de la educación media, el bajo nivel de bilingüismo,la alta tasa de homicidios y la prevención del embarazo adolescente, que tieneprofundas implicaciones en la pobreza intergeneracional. De otra parte, el Valle del Cauca goza de una alta diversidad empresarial quehace presencia en sus cuatro subregiones. Esta diversidad, sin duda, constituye unagran fortaleza para el departamento en la medida que le brinda las condicionespara avanzar hacia un aparato productivo más complejo y sofisticado.Recomendaciones1. Institucionalidad para la competitividadCon menos del 2% del territorio nacional, el Valle del Cauca aporta 9,4% del PIBnacional y es el principal productor agrícola del país. Adicionalmente, dispone deun tejido empresarial que se irriga por todo su territorio y cuenta con 90 multina-cionales operando en la región. Sin embargo, desde el sector público departamental no se cuenta con unadependencia que sirva de interlocutora para los problemas y requerimientos delsector privado. Esta situación plantea la necesidad de conformar una secretaríapara la competitividad y el desarrollo regional que vele por un Valle del Cauca máscompetitivo, donde las empresas crezcan y se internacionalicen.El Valle como plataforma de exportaciónTal como se desprende del análisis de fortalezas y debilidades del departamento,pese a la relativa cercanía de los centros industriales del Valle del Cauca y Nortedel Cauca con el principal puerto del país en Buenaventura, el nivel de inter-nacionalización de la economía regional es bajo. Esta situación merece toda laatención, dado que podría agravarse en la medida que dos de los principalessocios comerciales del departamento (Ecuador y Venezuela) están presentandoserias dificultades económicas, en gran medida, por la pronunciada caída en losprecios del petróleo. Colombia tampoco ha sido ajena al impacto en la caída del precio de los hi-drocarburos y desde el Gobierno Nacional lanzó una estrategia para impulsar lasexportaciones no minero-energéticas planteando una meta de 30.000 millones 113

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientode dólares. Al respecto, el Valle del Cauca por su ubicación geoestratégica en elPacífico y por la alta diversificación de su oferta exportable está llamado a liderarlas exportaciones no tradicionales del país en los próximos años, especialmenteaquellas dirigidas a los países que integran la Alianza del Pacífico. La actual co-yuntura de una devaluación del peso superior al 40% en los últimos 15 mesesdebe servir como estímulo para que desde el sector público se diseñe una políticaque permita mejorar las condiciones de competitividad (inspección no intrusiva,inteligencia de mercados, trámites, capacitación, entre otros) y así promover quelas empresas tomen al Valle del Cauca y Norte del Cauca como la plataforma deexportación de sus productos hacia dichos mercados.2. Un valle de inversionesEn la medida que los países asiáticos están buscando nuevos mercados para susproductos y servicios, el Valle del Cauca puede jugar un papel relevante para quelas empresas de estos países amplíen sus operaciones con miras al mercado lati-noamericano. Prueba de ello, es la reciente llegada al departamento de la empresaindia ensambladora de motos, Hero, en el Norte del Cauca y de la industria japonesade cables de fibra óptica, Furukawa, en Palmira. Tradicionalmente el Valle del Cauca ha sido un receptor de empresas multi-nacionales, especialmente de Estados Unidos y Europa. Ahora, están dadas lascondiciones para que se promueva una agresiva estrategia de captura de inversiónasiática en el Valle del Cauca, a través políticas activas de atracción de inversión(incentivos tributarios, mano de obra calificada, parques industriales) que contri-buyan a generar empleo y dinamice las exportaciones regionales.3. Mayor conectividad aérea y mayor acceso al mercado internoBuena parte de los vuelos nacionales e internacionales deben hacer escala enBogotá, lo que aumenta los tiempos de desplazamiento desde y hacia Cali. ParaBucaramanga, por ejemplo, que es la cuarta ciudad en importancia del país, sedebe hacer escala en la capital del país. Esta situación, además de tiempo, generasobrecostos que hacen menos competitivo al departamento para el turismo y losnegocios. De allí la necesidad de implementar acciones orientadas a promocionarlas ventajas del aeropuerto Alfonso Bonilla Aragón en materia de condicionesclimáticas y altura para atraer más vuelos directos de aerolíneas con frecuenciasnacionales e internacionales. De otra parte, la conectividad con el mercado interno sigue presentandograndes demoras, debido a las considerables distancias en vías montañosas114

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucay de una sola calzada en gran parte del trayecto que va desde Cali hasta An-tioquia y Bogotá, los dos principales mercados dentro del país. Para reducir eltrayecto con Bogotá es necesario impulsar la ampliación del túnel piloto dela línea en la dirección Buenaventura- Bogotá y así ahorrar tiempo y recursosen el desplazamiento.4. Responsabilidad social empresarial focalizadaLa estrecha relación entre entorno social y competitividad no ha sido ajena en elpensamiento y accionar de los empresarios del departamento. Prueba de ello sonlos esfuerzos que se adelantan a través de fundaciones y organizaciones sin ánimode lucro que trabajan en diferentes frentes sociales. Sin embargo, y al igual que acontece con las apuestas productivas, muchosde estos esfuerzos se encuentran dispersos y no tienen impactos detonantes. Eneste sentido, urge orientar buena parte de estos esfuerzos y recursos en líneasestratégicas que sirvan para elevar la posición competitiva de la región, tales comoel bilingüismo, la calidad de la educación media y las competencias informáticas,entre otras.5. Construir sobre lo construido y articulación con el PTPEn materia de apuestas productivas, más allá de identificar nuevos sectores, cadenaso clústeres, se hace necesario evaluar el estado actual de cada una de aquellas queya han sido identificadas y bajo criterios técnicos acompañar a las que tengan mástrabajo recorrido y además ofrezcan mayor potencial de crecimiento, exportacionesy generación de empleo en la región. En este mismo sentido, dada la alta diversidad productiva del Valle del Cauca,éste tiene presencia en al menos 16 de los 20 sectores que actualmente promueve elGobierno Nacional a través del Programa de Transformación Productiva, PTP. Dichoprograma cuenta con recursos y proyectos orientados a elevar la posición com-petitiva de dichos sectores. Por lo tanto, se requiere de una interlocución regionaldel departamento con el PTP para orientar su accionar hacia las necesidades delempresariado local y así evitar duplicación de esfuerzos y desperdicio de recursos.6. Urbanización como instrumento de desarrolloEl Valle del Cauca dispone de un alto grado de urbanización y diversidad produc-tiva como resultado de su red de ciudades. Dicha fortaleza debe ser aprovechadapara avanzar en dos objetivos: i) Fortalecer la complejidad y complementariedadproductiva entre las distintas subregiones del departamento y ii) Reducir aún más 115

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientolos niveles de pobreza del departamento. El progreso social está estrechamenteligado al crecimiento urbano. En las ciudades, por su capacidad de aglomeracióny economías de escala, la dotación de servicios básicos como acueducto, energíay alcantarillado tienen mayor cobertura; lo mismo ocurre con la oferta de serviciosde salud y educación.7. Frenar la trampa de la pobrezaCualquier esfuerzo que se haga hoy por reducir los niveles de pobreza en el depar-tamento debe contemplar una visión de largo plazo y trabajar en aquellos factoresque contribuyen a perpetuar dicha condición. Bajo esta línea, el embarazo ado-lescente es causa y consecuencia de la pobreza, toda vez que impacta los logroseducativos de las adolescentes y reduce sus expectativas de movilidad social yeconómica, sobre todo en los estratos bajos. Para el efecto, se requiere implementar una política integral de prevención delembarazo adolescente que vaya más allá de la planificación familiar, toda vez queun grueso porcentaje de ellos son deseados y están más relacionados con la faltade oportunidades, mal uso del tiempo libre, violencia intrafamiliar, baja calidadde la educación sexual, soledad y falta de afecto, entre otras. Esta política se hace más urgente si se tiene en cuenta que, en la más recienteEncuesta Nacional de Demografía y Salud de 2010 el Litoral Pacífico (que incluye aBuenaventura) fue la región del país con mayor porcentaje de adolescentes que hantenido hijos (37,2%). En Bogotá dicho porcentaje fue 16,7% y en Cali 21,2%.Desde una reflexión sobre la estrategia para BuenaventuraUna revisión de los anteriores planes lleva a concluir que se plantean seis aspectosestratégicos fundamentales y articuladores que involucran la intervención de losniveles nacional, departamental y local para su logro: 1. Fortalecer la conectividad de Buenaventura con el país (Ministerio de Transporte, 2015). Esto implica la conectividad con el litoral Pacífico, con la subregión del Valle y con el resto del país. Para ello se debe fortalecer diversos tipos de transporte de carga y pasajeros (vial: doble calzada, férreo con el interior del país, fluvial: entre ríos-esteros y aéreo: ampliación del aeropuerto) y la tecnología en las comunicaciones para llegar hasta las zo- nas más apartadas del Pacífico. Esta estrategia está alineada con la primera estrategia del Plan Nacional de Desarrollo Infraestructura y Competitividad Estratégica y el fortalecimiento e integración regional. Robusteciendo la conectividad se acortan las distancias a los centros de mayor densidad116

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca económica del país y se integra Buenaventura a la región, integrando también las poblaciones de menor escala al desarrollo (BID, 2009).2. Fortalecimiento de sectores estratégicos para el distrito de Buenaventura que pueden convertirse en los jalonadores del desarrollo del distrito (Cepec, 2014. pág. 19) e impulsores del desarrollo endógeno de Buenaventura: - Sector Logístico - Sector Pesquero - Turismo - Agroforestal y Maderero - Otros sectores estratégicos podrían identificarse como potenciales: 1) Agroindustria, 2) Ensamble automotriz y maquinaria, 3) Maquilas diversas y 4) Biotecnologías.3. Fortalecimiento institucional, seguridad y buen gobierno. Mejorar la go- bernabilidad, transparencia y capacidad institucional.4. Mejoramiento de la calidad de vida y desarrollo urbanístico de Buena- ventura para disminuir la brecha de pobreza (Presidencia de la República, Findeter y Esteyco, 2014). Esto implica mejorar las coberturas de servi- cios básicos, servicios de salud y las intervenciones relacionadas con el desarrollo urbanístico.5. Fortalecimiento de la educación y la investigación. Mejoramiento de la educación básica, media, técnica, tecnológica y profesional y de posgrado, y fortalecer con recursos humanos y financieros la investigación fomentando alianzas público -privadas.6. Desarrollar la infraestructura portuaria y logística para garantizar la inserción del territorio de Buenaventura en el Sistema Portuario Internacional y su posicionamiento como HUB regional (Presidencia de la República, Findeter y Esteyco, 2014. pág. 9).7. La articulación y desarrollo de estas estrategias genera sinergias sobre las solución de las problemáticas de Buenaventura, así pues la conectividad e infraestructura portuaria integran y vinculan a Buenaventura y localidades circunvecinas al flujo del comercio nacional e internacional y al desarrollo de la región, y posibilita oportunidades de educación, atrae capitales hacia la región y posibilita que el desarrollo de otras regiones y países de mayor densidad económica afecten positivamente el distrito. El fortalecimiento de la educación en cobertura y calidad, prepara y forma jóvenes y ciudadanos para hacerles partícipes y líderes del desarrollo y les prepara para el empleo. 117

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento El desarrollo de la investigación propicia la apertura de oportunidades de desarrollo relacionadas con la biodiversidad. El fortalecimiento de sectores estratégicos de la economía local genera oportunidades empleo, atrae capitales, genera nuevos emprendimientos e innovación, el desarrollo urbanístico de Buenaventura hace de la ciudad, un lugar amable para sus habitantes y cierra la brecha de pobreza.118

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca Capítulo IV Dimensión de gobernanza1. Gobernanza, gestión pública y desarrollo institucional en el Valle del Cauca1.1 Eje de gobernabilidad y desarrollo institucional en Valle del Cauca, Visión 2032Durante los años 2013 y 2014 se llevó acabo el ejercicio prospectivo ‘Visión Valledel Cauca 2032. Agenda Prospectiva del Valle del Cauca 2013-2032’, realizado por elInstituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidaddel Valle, como un instrumento para repensar las alternativas futuras del depar-tamento, en el cual metodológicamente se trabajó en cuatro dimensiones (o ejesestratégicos del desarrollo): la económica, la humana social, la ambiental-territorialy la institucional. Esta última dimensión, destacada como‘Eje de Desarrollo Institucional y Go-bernabilidad’, se plantearon los grandes desafíos relacionados con el saneamientode las finanzas públicas y control de la corrupción; la implementación de nuevasinstituciones para el desarrollo local, a nivel económico y social; el desarrollo denuevos esquemas de gerencia y administración pública, especialmente orien-tados a maximizar la provisión de bienes públicos y, la generación de espaciosefectivos de participación, debate público y acuerdos políticos y sociales, permitióavanzar en el diagnóstico de la problemática y su causalidad estructural que eldepartamento enfrenta en dicho eje, considerado crítico para la articulación deactores y desarrollo de capacidades necesarias para el diseño e implementaciónde políticas públicas encaminadas al desarrollo social, económico, territorial yambiental de una región. 119

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento1.1.1 Ámbito problemático de gobernanza y desarrollo institucionalLa problemática central del eje se enunció como“Debilidad institucional, deteriorode la gobernabilidad y crisis en el Valle del Cauca del modelo de departamentos que seinstaura desde la Constitución Política de 1991”, problemática que, según el análisis,no responde exclusivamente a factores endógenos y recientes que se hayan gene-rado al interior del departamento, sino que también ha dependido de cambios quese han producido en el contexto internacional de diversa naturaleza y de causasde carácter nacional y de tipo estructural (llamadas tendencias pesadas en la jergaprospectiva), relacionadas con los siguientes cinco aspectos fundamentales: 1. La prolongación de la violencia política articulada con el conflicto armado, y las reconfiguraciones de las prácticas asociadas al paramilitarismo y al narcotráfico, las llamadas bacrim, que han derivado en la urbanización del conflicto, la exacerbación de la violencia social y la criminalidad en el departamento. 2. La cooptación del Estado por agentes (privados, empresariales, armados y criminales), así como la continuidad, reconfiguración, descentralización y aumento de las prácticas de clientelismo y corrupción político–administrativa en las entidades públicas departamentales, municipales y descentralizadas, lo que ha conllevado a una progresiva desinstitucionalización de las mis- mas, que ha sido potencializada por el debilitamiento, la fragmentación y pérdida creciente de legitimidad de los partidos políticos tradicionales y la llegada al poder de sectores de la dirigencia política emergente de dudosa idoneidad para gerenciar corporaciones y entidades públicas 3. A lo anterior, se suma la crisis de la administración de justicia, caracterizada por la histórica, alta y persistente impunidad en materia penal y de justicia civil y administrativa, además del deterioro de su capacidad y eficiencia institucional para garantizar los derechos fundamentales de los ciudadanos. Más recientemente se han dejado al descubierto prácticas corruptas en las altas cortes de la justicia, como en el Consejo Superior de la Judicatura (hoy desaparecido) y la Corte Constitucional, 4. Las crisis fiscales del departamento, sus municipios y entidades descentrali- zadas como producto de: a) El deterioro del recaudo fiscal local, la poca flexibilidad del gasto, la creciente dependencia de las transferencias del Gobierno central y el incremento del gasto público mediante deuda, parti- cularmente desde finales de la década de 1960; y b) La implementación del modelo centralista/municipalista establecido por la Constitución Política de 1991, que le asigna funciones de intermediación y coordinación a los120

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca departamentos, con escasos recursos y capacidades para sus nuevos roles, en especial los relacionados con la asistencia técnica los municipios y, más recientemente, la formulación de proyectos para los OCAD (Regalías) y los Contratos Plan. Estas crisis han coincidido con la introducción desde la década de los 90, deun modelo de gestión pública de origen anglosajón pero con alcance global, alcual no ha sido ajena América Latina, basado en el traslado de la racionalidadeconómica, propia de la gestión empresarial privada (principios de eficiencia,eficacia y economía) para el manejo del sector público, paralelo a la reduccióndel ámbito tradicional de actuación del Estado (desmonte del Estado de Bien-estar), que conllevó a la implementación de programas de ajuste estructural,políticas de ajuste fiscal (Leyes 550 de 1999, 617 de 2000 y 715 de 2001) quelimitaron la capacidad financiera y de endeudamiento del departamento, yestablecieron nuevas directrices para la reorientación del gasto público, entreotros, con una significativa reducción de su dotación de personal y de gastosde funcionamiento. En 2004 se promulgó la Ley 909 mediante la cual se dictan disposiciones sobre elempleo público, la carrera administrativa y la gerencia pública, con una orientacióny asesoría del CLAD, más allá de la Carta Iberoamericana de Profesionalización dela Función Pública (CLAD, 2003)24 como contribución al fortalecimiento e institu-cionalización de plantas de personal meritocráticas, en dinámica similar a la deotros países del continente, en los cuales se destacan esfuerzos modernizadores desus servicios civiles en Chile, Brasil y México, que aunque también en Colombia sehan consolidado avances importantes, pero no logran aún trascender las prácticasclientelares. De lo anterior se deriva que la recuperación institucional y de gober-nabilidad del departamento del Valle del Cauca, al igual que en otras regiones delpaís, depende de transformar el sistema político, las prácticas políticas clientelares24 En 2003 el CLAD promulgó la Carta Iberoamericana de la Función Pública, con la firma de los ministros y jefes del ramo de toda la región, de carácter no vinculante, pero brindando una sistematización conceptual, normativa e instrumental para que cada país la adoptase según sus instituciones, sus capacidades y su experiencia. Colombia en 2004 promulgó la Ley 909 “por la cuales expiden normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa, la gerencia pú- blica y se dictan otras disposiciones”, con una enorme influencia de la carta del CLAD, reconocida oficialmente por el entonces Director del Departamento Administrativo de la Función Pública en un foro iberoamericano realizado en México en 2005 (al respecto, véase GRILLO, Fernando,“Incidencia de la Carta Iberoamericana de la Función Pública en la Ley 909 de 2004. Foro Iberoamericano Revitalización de la Administración Pública, México, 5 y 6 de mayo de 2005. En: http://www.clad. org.ve). 121

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientoy corregir el problema de la corrupción. Todo ello implica, a su vez, reconfigurar lacultura política donde los individuos asuman su rol como ciudadanos activos paraejercer el control político, coadyuvar a la construcción de lo público y fiscalizar laadecuada provisión y acceso a los bienes y servicios públicos. Al respecto de la crisis de institucionalidad y legitimidad acaecida en lagobernación del Valle en años recientes, se rescataba en Valle 2032 un períodode paulatina recuperación en lo institucional que aún no se consolida suficien-temente, porque no entraña aún reconfiguraciones sustanciales en las prácticasy lógicas para el ejercicio de la política, que corresponde a los últimos cinco oseis años, en el que se identificaron algunos hechos ¡destacables que dabancuenta de que en el departamento se venían llevando a cabo acciones en prode recuperar la institucionalidad y la confianza, como lo eran: la recuperaciónde la soberanía fiscal del municipio de Santiago de Cali con el resarcimiento delcontrato con la firma SICALI y el gradual saneamiento fiscal del municipio en lotranscurrido del gobierno de Rodrigo Guerrero Velasco, al igual que la generacióny continuidad en la construcción de infraestructuras de renovación urbana en laciudad (Megaobras y MIO) y la gestión de recursos de cooperación internacionaly de orden nacional para la financiación de proyectos de inversión pública. Asímismo, se destacaron la devolución de EMCALI por parte de la Superintendenciade Servicios Públicos a la ciudad en condiciones financieras difíciles, pero que lehan permitido recuperar parcialmente su capacidad de inversión; la recuperaciónde la estabilidad financiera y administrativa de la Universidad del Valle; los logrosque se vienen evidenciando en la CVC para despolitizar su gestión y recuperarsu capacidad técnica. Respecto a la Gobernación delValle del Cauca se observó una leve recuperacióndesde la gestión de Francisco Lourido como gobernador delegado, y la coaliciónque llevó a Ubeimar Delgado al solio de la Gobernación, contando con recursosfrescos de regalías y contratos, plan para ampliar las posibilidades de inversión;sin embargo, ello no ha implicado modificaciones sustanciales en las lógicas dela microempresa electoral, ya que éstas siguen mediadas por prácticas de clien-telismo cruzadas con prácticas relacionadas con la corrupción. Esta, en realidad,no es una “patología” exclusiva del Valle del Cauca, sino que por el contrario seencuentra presente a lo largo y ancho del territorio nacional. Por ejemplo, talcomo lo presentó en su momento la Revista Semana en la época preelectoral dela última contienda presidencial:122

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca “Si bien la compra de votos no es una novedad, lo que hace distinta esta jornada electoral, comparada con otras, es el poder económico de muchos de los candidatos. Y la explicación no es que de la noche a la mañana exitosos empresarios han decidido lanzarse a la arena política. Más bien, se trata de que, en esta oportunidad, han coinci- dido dos fenómenos. Por un lado, ciertas castas políticas regionales han consolidado un poder económico. Y, por otro lado, el presidente Juan Manuel Santos le ha dado especial juego a la clase política regional con la llamada ‘mermelada’. Es cierto que ‘mermelada’ siempre ha existido (…) pero la diferencia ahora es que es la primera vez que un presidente en ejercicio carece de una popularidad que lo deje tranquilo para ganar en primera vuelta. (Semana, 2014). Y eso hace que entre a desempeñar un papel clave en las elecciones la inversióndel alto gobierno. Además, el Espectador publicó que: “según registros oficiales,entre el primero y el 24 de enero pasado, cuando comenzó a regir la restricción dela Ley de Garantías, los ministerios celebraron 1.657 contratos por 1,2 billones depesos, mientras que en 2013 fueron 924 contratos directos por 73.000 millones.Es decir, este año el presupuesto fue 20 veces superior”. Como resultado de la conjugación de estos fenómenos, se concluyó que “enla Administración Pública del Valle del Cauca no se ha logrado consolidar un modelode gestión pública moderno y eficaz que fortalezca las diversas formas de control:administrativo, político, técnico, institucional, social y judicial”. (IPIGC (2014) Valle delCauca Visión 2032 Informe final) 4. La deficiente planificación del territorio urbano y rural que ha deteriorado la gobernabilidad del departamento y sus municipios sobre el hábitat, el terri- torio y el ambiente, como resultado de: a) La flexibilización de las políticas públicas de hábitat y ambiente, en especial por la injerencia política de sec- tores empresariales influyentes; y b) El deterioro institucional de los actores públicos regionales y municipales; situaciones éstas que se profundizaron además por la implementación de la Constitución Política de 1991 que fortaleció el rol de los privados en la planificación y usos del territorio. Esto ha generado una baja capacidad institucional para realizar la planificación sustentable del territorio, a pesar de que se cuenta con mayor regulación y mecanismos para la planificación (POT, PONCH, entre otros). Este conjunto de causas y efectos se rotuló como “pérdida de posicionamiento ycompetitividad del departamento, así como la amplificación de las limitaciones para elacceso de amplios sectores de la sociedad vallecaucana a oportunidades y al deterioroen la formación de capacidades que afectan la calidad de vida”. (Ibíd) 123

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Finalmente, concluye el ejercicio prospectivo, con el planteamiento de lasiguiente hipótesis: “La capacidad de adaptación e innovación institucional delDepartamento del Valle del Cauca no responde a los retos de desarrollo huma-no-regional y afecta la gobernabilidad” (Ibíd) Hipótesis que es aún vigente, en tanto que las dimensiones problemáticas semantienen en lo fundamental, aunque el entorno está cambiando, especialmenteen lo que respecta a la expectativa cada vez más cierta de la firma de un acuerdo depaz, que no solo va a silenciar muchos fusiles y fuentes generadoras de violencia,sino que se están moviendo opiniones y propuestas encaminadas a importantestransformaciones políticas, sociales, económicas y ambientales, proclives a afectarlas dinámicas institucionales y la gobernanza sistémica. Otro factor exógeno actual, de inmensas repercusiones para la economíanacional y la salud fiscal, es la destorcida global de los precios del petróleoy sus consecuencias en la revaluación del precio del dólar, escenario que seavizora se mantendrá al menos en el mediano plazo, dinámica que conlleva aconsiderar perdedores, pero también ganadores, como el sector exportador,que se perfila entonces como un factor altamente demandante de innovacióny competitividad.1.1.2 Escenarios y apuestas de cambio en Visión Valle 2032Atribuida la vigencia de las causas estructurales identificadas, el paso siguiente,como corresponde metodológicamente a un ejercicio prospectivo, fue la propo-sición de ideas fuerza como elementos dinamizadores y como fuentes de rupturade las tendencias pesadas y con base en ellos la construcción de escenarios, con-siderando futuribles o futuros posibles, los cuales se estructuraron a manera deplantear disyuntivas frente a la toma de decisiones por parte de los actores clavesde la región, escenarios que no se desarrollarán en este artículo, pero que se tieneen cuenta a manera de provocación: • Escenario pesimista, Gobernanza con institucionalidad difusa. • Escenario con desarrollo incremental, Gobernanza mejorada, funcional- mente. • Escenario de cambio estructural, Gobernanza institucional consistente. En los tres primeros escenarios se consideraron variables bajo esquemas deamplia gobernabilidad de los actores regionales, mientras que en el cuarto lacondición de gobernabilidad es limitada, es decir, que los actores de la comarcapueden propiciar y acompañar procesos con otros actores externos que actúan124

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucaen espacios de decisión, movilización de recursos y creación de capacidades, quepor sí solos no pueden generar. Finalmente, mediante la realización de talleres y encuentros con actores yexpertos, se obtuvo como resultado la priorizaron de cuatro apuestas estratégicasque, además de recoger las propuestas de solución a las falencias y debilidadesseñaladas para el Eje como tal, son creadoras de condiciones y capacidades parala solución de problemáticas identificadas en los demás Ejes del proyecto. La implementación de estas apuestas estratégicas, dado su carácter transver-sal a las dinámicas territoriales, sociales, económicas y ambientales de la región,implican el logro de consensos, coordinación, asociatividad y cooperación entrediferentes actores y políticas. Son: a. Reconfigurar la capacidad institucional, el modelo de organización y ges- tión del departamento. b. Garantizar la seguridad, la convivencia ciudadana y los derechos humanos. c. Fortalecer las empresas públicas y entidades descentralizadas de la región (Industria de Licores del Valle, Beneficencia del Valle, Biblioteca Departa- mental, INCIVA, Hospital Universitario del Valle, EMCALI, ACUAVALLE, entre otras) a través de la creación de alianzas público-público y público-privadas con innovaciones en su arquitectura institucional y su modelo de gestión, así como mediante la cooperación internacional, las fusiones y la diversi- ficación de los portafolios de productos o servicios. d. Promover la consolidación de las macro-regiones Pacífico y Oriente, así como de asociaciones de municipios al interior del departamento con base en la estructuración de cuatro subregiones (Pacífico, Sur, Norte y Centro), aprovechando los mecanismos que ofrece la LOOT, la Ley de Áreas Metropolitanas y afines, articulados al sistema de ciudades y al Plan de Ordenamiento Territorial Departamental” (IPIGC, 2014, Valle del Cauca Visión 2032).1.2 Análisis del desempeño integral de los municipios vallecaucanos según los indi- cadores del Departamento Nacional de PlaneaciónEl Índice de Desempeño Integral Municipal corresponde a una medición cruzadade varios indicadores que ha venido realizando sistemáticamente el DepartamentoNacional de Planeación desde hace una década, con el concurso de las oficinasdepartamentales de planeación, cuyos resultados publica anualmente. La meto-dología de medición y análisis del desempeño integral municipal permite a lasSecretarías de Planeación Departamental cumplir con las exigencias legales que 125

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientoen materia de seguimiento y evaluación establecen las Leyes 152 de 1994, 617 de2000 y 715 de 2001, así como a los niveles nacional, departamental y municipalevaluar la gestión pública de los municipios, la toma de decisiones de Política Pú-blica y de asignación de recursos con base en los resultados y la problemática local. En particular, la metodología evalúa la gestión municipal en cuatro compo-nentes integrados i) Eficacia, ii) Eficiencia, iii) Cumplimiento de requisitos legales,y iv) Gestión, cada uno de los cuales tiene un peso relativo del 25%. Los rangos de desempeño establecidos son: Sobresaliente: igual o superiora 80; Satisfactorio: mayor o igual a 70 y hasta 79.99; Medio: mayor o igual a 60 yhasta 69.99; Bajo: mayor o igual 40 y hasta 59.99, y Crítico: menor a 40 puntos.Desde luego que las calificaciones cercanas a 100 corresponden a los municipiosde mejor desempeño, por ser los municipios que cumplen lo establecido en susplanes de desarrollo, consiguen la mayor cantidad de bienes y servicios en relacióncon los insumos que utilizan, cumplen a cabalidad lo estipulado en la Ley 715 de2001 en cuanto a la ejecución de los recursos del SGP y tienen una alta capacidadde gestión administrativa y fiscal (DNP (a), 2014). Estas mediciones pueden tener dificultades de diversa índole, por ejemplo,relacionadas con la información reportada, su registro y confiabilidad (advirtiendoque tienen un filtro en las oficinas departamentales de planeación), o en cuantoa su construcción (por ejemplo, variables que se tienen o no en cuenta, o el pesorelativo de cada una en el indicador, o que el rango de desempeño Sobresalienteempiece desde los 80 puntos y no desde los noventa. En todo caso, estas y susbondades, afectan de la misma manera a todos los entes territoriales cobijadospor la medición, por lo que no caben salvedades puntuales en el análisis. Acontinuación, se desarrollará un análisis del desempeño de los municipios valle-caucanos, por cada uno de sus cuatro componentes para el periodo 2006-2014,para luego hacer unas consideraciones de carácter global. Los componentes dedicho índice, son:1.2.1 EficaciaEl primer indicador desagregado del conjunto objeto de la evaluación es el deEficacia, que en la gestión local ha sido asociado al cumplimiento de las metas y,en consecuencia, de los objetivos establecidos en el Plan de Desarrollo, los cualesson un instrumento fundamental para una buena gestión de los gobiernos y lasadministraciones públicas territoriales y la primordial base para los procesos derendición de cuentas por parte del gobierno, ya que son exigibles por la ciudadanía,en virtud del mandato otorgado y del voto programático. De esta forma, el Plan deDesarrollo adquiere un papel protagónico dentro de la gestión territorial, ya que126

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucase convierte en el instrumento que guía la acción de los gobiernos locales, no soloporque refleja el compromiso que adquirieron los alcaldes electos en su programade gobierno, sino porque expresa los resultados de un proceso de planificacióncon el concurso de diversos sectores de la sociedad civil. Por lo tanto, la evaluaciónde eficacia se convierte en un componente esencial, donde se mide el grado decumplimiento de las metas propuestas en el Plan de Desarrollo del municipio.Entre mayor sea el nivel de cumplimiento en las metas trazadas, mayor es el nivelde eficacia obtenido y, en consecuencia, mayor será el grado de satisfacción de laciudadanía frente a la gestión local. La evaluación de Eficacia en los municipios reviste importancia porque fortalecela planificación y la gestión financiera, optimiza la disponibilidad de información,facilita el control social, apoya la legitimidad del gobierno, mejora la coordinacióninterinstitucional, consolida la visión y la planificación de largo plazo y promueveel proceso de autoevaluación (DNP, 2011). El objetivo de la evaluación mediante el componente de Eficacia, es conocerel estado de avance en la ejecución del plan de desarrollo de cada municipio, te-niendo en cuenta el cumplimiento de las metas propuestas y programadas paracada vigencia en los sectores catalogados como básicos (Educación, Salud, AguaPotable y Saneamiento Básico), y en los no básicos u otros sectores (EducaciónFísica, Recreación y Deporte; Cultura; Servicios Públicos; Vivienda; Agropecuario;Transporte; Medio Ambiente; Centros de Reclusión; Prevención y Atención de De-sastres; Promoción del Desarrollo; Atención a Grupos Vulnerables; EquipamientoMunicipal; Desarrollo Comunitario; Fortalecimiento Institucional y Justicia) (DNP,2011). En otras palabras, el indicador de Eficacia es el que da cuenta de la verdadera ca-pacidad de un gobierno municipal y de su administración pública para transformarlos objetivos políticos, los del programa de gobierno, en realizaciones concretas,verificables y medibles. Por ello, se puede considerar como uno de los indicadoresmás elocuentes de un gobierno municipal para hablar en términos de resultados. En general, los municipios que obtienen resultados en los niveles bajo y críticoson aquellos que no cumplieron las metas que se propusieron en la vigencia y/ocuya ejecución presupuestal no responde a las prioridades definidas en el plan dedesarrollo. Por su parte, los municipios con mejores resultados son los que cum-plen en mayor proporción lo que programaron y cuya ejecución presupuestal escoherente con el ejercicio de planificación local (DNP, 2011). 127

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Para el análisis se cuenta con una base de datos correspondientes a las evalua-ciones 2006 a 2014 suministrada por el DNP. Con base en dichos datos se evidenciaque durante el período de análisis, el promedio departamental de este indicadorha presentado una mejoría desde un 56.47 (rango Medio) en 2006, pasando poralgunos picos bajos (36.79 en 2008, 38.41 en 2009), hasta alcanzar por primeravez en la serie histórica el rango Satisfactorio en 2014 con un modesto 72.10, loque representa, desde luego, un salto cuantitativo y cualitativo importante en unaspecto que ha sido dramáticamente deficitario en la década en cuestión, todavez que se ha bordeado las franjas del 30, 40 y 50 (sobre cien) en ocho de los añosanalizados, lo que equivale a decir que, en general, en promedio se cumple, pocomas poco menos, con la mitad de lo prometido en las campañas político-electoralesy programas de gobierno convertidos en planes de desarrollo. Lo anterior, además de que refleja deficiencias estructurales en los procesosde planificación y gestión municipal y déficit de asistencia técnica por parte deotros entes estatales, muestra también una causa de pérdida de (i) Confianza delos ciudadanos en sus autoridades locales y, por esa vía (ii) Pérdida de legitimidaden el sistema democrático. Este resultado devela, pues, una urgente necesidad deintervención en la aplicación de correctivos sistémicos. A nivel subregional, la situación general es similar, aunque con distintas cifras: • Subregión Sur: El promedio de Eficacia ha pasado desde el 49.41 (rango Bajo) en el 2006 hasta el 74.70 en el 2014 (rango Satisfactorio). Destacan desempeños como el de Palmira que salvo 2008 y 2009 ha comandado el desempeño en este indicador presentándose como el municipio más eficaz de la subregión, el más consistente a nivel departamental y siempre uno de los mejores a nivel nacional. Yumbo y Candelaria también destacan por su consistencia a través del período. Cali ha tenido una posición intermedia en eficacia en la subregión, en vía de ascenso desde 2012, porque durante varios cinco años de la serie estuvo calificando los rangos Crítico (2009, 2008), Bajo (2011, 2010, 2007) y Medio (2013, 2006). • Vale destacar en la subregión Sur desempeños como los de Candelaria, casi todos los años de la serie en calificación Satisfactorio, excepto 2010 (Medio) y 2012 (Bajo). También destacamos a Ginebra, Vijes y Florida (municipios de categoría sexta) y El Cerrito (categoría quinta) por su desempeño en 2014 a nivel Sobresaliente. • Subregión Norte:Tiene el más alto desempeño en eficacia promedio a nivel de todas las subregiones del departamento durante toda la serie, en 2014 (con 79.10, rango Satisfactorio), a lo que contribuye el buen desempeño128

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca de municipios como: Obando, Toro, La Victoria, El Dovio, Argelia, El Águila y Ansermanuevo con puntajes sobresalientes por encima de 90 puntos, todos ellos de categoría sexta. • Sin embargo, la situación no dista mucho de lo que se ha observado: una eficacia promedio que en los demás años ha estado en calificación en rango Bajo, toda vez que la serie promedio se mueve entre un Insatisfactorio de 40 y 50 puntos. Para destacar (i) El caso de Toro: de 2006 a 2011 aparece con calificación cero (por no reporte de información o inconsistente), pero 2012 con 73.90 y 2013 con 74.21 (rango Satisfactorio), para encumbrarse en 2014 con un sobresaliente 94.6. (ii) De manera parecida, aunque menos dramáticos los saltos, están municipios como Alcalá, Argelia, Anserma- nuevo, Versalles y La Unión. (iii) En el caso de Cartago, el municipio de mayor categoría (cuarta) en la subregión, exceptuando el año 2007, con una eficacia casi perfecta (99.91), y el 2012 con una calificación apenas Satisfactoria (71.66), pasa el resto de la serie entre los rangos Crítico, Bajo y Medio, es decir Insatisfactoria. • Subregión Centro: salvo 2014, 2013 y 2006 que alcanza una eficacia promedio de rango Medio, todos los demás años pasa la serie en rangos Bajo y Crítico, lo que equivale a decir, que como promedio en la década la calificación es Insatisfactoria, aunque se nota la tendencia a mejorar. Para destacar: (i) Una cierta fortaleza en Tuluá (el municipio más importante de la subregión, de categoría segunda), aunque también con una cierta dosis de irregularidad, porque excepto en 2013 con un 58.94, siempre ha estado en rango Satisfactorio y cinco años en Sobresaliente (2014, 2011, 2010, 2008 y 2007). Incluso en los años 2011, 2010 y 2008 ha sido el municipio más eficaz del Valle del Cauca. (iii) En 2014, además de Tuluá, los municipios de San Pedro, Restrepo, Bolívar y Riofrío, estos últimos de categoría sexta, alcanzaron nivel Sobresaliente en eficacia • Subregión Pacífico: Constituido únicamente por Buenaventura, presenta muy precarios resultados en eficacia: en rango Crítico (o sea menos de 40 puntos) los años 2011, 2010 y 2006; en rango Bajo los años 2014, 2013, 2009, y solo en rango Medio 2012, 2008 y 2007, lo que significa un desempeño Insatisfactorio estructural.1.2.2 EficienciaA través de este componente se busca medir la relación entre los insumos queutilizan los municipios y los productos que obtienen en la prestación de los servi- 129

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientocios básicos de educación, salud, y agua potable y saneamiento básico. Segúndefinición del DNP, la eficiencia como medida de desempeño de la gestiónpermite identificar la capacidad de un municipio de lograr una relación óptima(eficiencia relativa), entre los insumos y los productos obtenidos (bienes y servi-cios a su cargo), en comparación con los demás municipios. Así mismo, a travésde la medición de la eficiencia se pueden conocer las unidades de producciónmás eficientes y las mejoras potenciales de las entidades identificadas comorelativamente ineficientes y, a partir de los resultados obtenidos, se pueden to-mar medidas con el fin de reasignar recursos para optimizar insumos y focalizaracciones institucionales hacia los municipios que presenten los niveles más bajosde eficiencia (DNP, 2011). La medición de eficiencia a nivel departamental arroja cifras también dra-máticas. La serie en 2006 inicia con un 56.47 y termina 2014 con un 56.36, lo queequivaldría a decir que es una década perdida en materia de búsqueda de mayoreficiencia, aunque la cifra se puede matizar con unos resultados en rango Mediodurante los demás años de la serie, con un máximo de 68.70 en 2012, pero tambiéncon un pésimo 44.54 en 2007, la calificación nunca supera el nivel insatisfactorio. Entonces, hasta ahora el escenario del desempeño municipal en la última dé-cada es del siguiente talante: solo se hace la mitad de lo que se promete y planificaen las materias señaladas, pero, además, con un uso improductivo de cerca de lamitad de los recursos empleados para lograrlo. Situación a nivel subregional. • En la subregión Sur: La eficiencia inicia la serie con 54.90 en 2006 (rango Bajo), mejora a rango Medio en los años subsiguientes, hasta alcanzar rango Satisfactorio en 2011 con un 73.03, único año que se alcanza dicho rango y el pico más alto logrado a nivel de subregiones durante la década, pero vuelve a decaer a rango Medio durante el resto de la serie hasta llegar a 60.46 en 2014. Para destacar: (i) Cali, el único de categoría Especial en el departamento, quese mantiene en rango Sobresaliente, siempre con puntajes mayores a 90 puntos(excepto 2014 con 84.81, pero es el único que durante este año alcanza dicho ran-go), incluso en 2006 alcanzando un perfecto 100. (ii) También se destaca Palmiraque sostiene el desempeño en eficiencia entre los rangos Sobresaliente y Satis-factorio, excepto 2014 que cae a Medio con un 62.80. (iii) Por su parte Yumbo, elotro municipio de categoría Uno de la subregión, permanece casi toda la décadaen rango bajo con desempeños cercanos a la línea de los 50 puntos, superándolasolo a rango Medio en 2012, 2012 y 2006, año en que alcanza su mejor guarismo130

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucacon un modesto 62.91.(iv) El municipio de Pradera, de categoría Sexta, destaca porsu línea de ascenso, pues la primera parte de la serie presenta cifras en desem-peños Crítico y Bajo, pero desde 2011 se mantiene en rango Satisfactorio, inclusosuperándose a Sobresaliente en 2013 con un honroso 81.82, muy por encima delpromedio subregional. • En la subregión Norte: El indicador de eficiencia durante la década nunca sobrepasa el nivel Insatisfactorio, oscilando entre Crítico (2006), Bajo y Medio los demás años, alcanzando el mejor resultado en 2011 con un 65.52. En 2014 marcó un promedio de 54.16 Para destacar: (i) Los únicos municipios que logaron alguna medición en rangoSatisfactorio lo hicieron puntualmente: Cartago en 2014 con 71.03; siete municipiosen 2013 (el mejor año en general): Toro, Versalles, Ansermanuevo, Ulloa, La Victoria,Obando y el Dovio; La Victoria en 2011 y Cartago tanto en 2008 como en 2006. (ii)Tendencias a un mayor deterioro como la de El Cairo que en los primeros años dela serie marca principalmente rangos Medio y Bajo, pero en los años 2014 y 2012califica en rango Crítico. • En la subregión Centro: El promedio del desempeño en eficiencia tampoco superó en el período el nivel Insatisfactorio. Termina la serie en 2014 con rango Bajo (58.25), aunque los cuatro años precedentes estuvo marcando rango Medio, siendo su mejor resultado un 67.75 en 2011. Los municipios que alcanzaron niveles Satisfactorio y Sobresaliente (23 veces y 4 veces, respectivamente, contando los 16 municipios durante los nueve años) lo muestran puntualmente sin poder establecer tendencias consistentes. Para destacar: (i) Tuluá, con un repunte importante y marcando tendenciadurante los últimos años, logrando rango Satisfactorio en 2011 a 2014, aunqueya en 2010 con 80.12 y 2008 con 80.05 se había asomado al rango Sobresaliente.(ii) Buga, el otro municipio de categoría Dos de la subregión, presenta resultadosinconsistentes, porque aunque ha marcado cuatro veces el rango Satisfactorio(2013, 2010, 2008 y 2006) los demás años ha calificado en rango Bajo (2009 y 2007)y Medio (2014, 2012, 2011). • Subregión Pacífico: El distrito de Buenaventura presenta durante la década resultados inconsistentes en eficiencia, pues termina la serie en 2014 con un pésimo 19.72, rango Crítico, mientras que en 2012 y 2013 marcó Ran- go Satisfactorio (éste último año con su mejor desempeño en la década con un 76.69), pero también marcó en rango Medio durante el año 2009 y rango Bajo en el período 2006-2009 más el 2013, por lo que no es fácil atribuir una tendencia a su irregular comportamiento en este indicador. 131

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento1.2.3 Requisitos legalesLa evaluación del componente de Requisitos Legales busca focalizar el análisissobre el cumplimiento de las disposiciones legales, establecidas en el artículo 89de la Ley 715 de 2001, en la ley 1176 de 2007 y 1438 de 2011, y demás normascomplementarias, con el propósito de verificar el estricto cumplimiento de lascondiciones de ejecución de los recursos del Sistema General de Participaciones(SGP) por parte de los municipios. De conformidad a la metodología de evaluaciónde desempeño municipal, el desarrollo del componente de requisitos legales tienecomo objetivos específicos: • Determinar la adecuada incorporación de los recursos del SGP al presu- puesto municipal. • Establecer la adecuada utilización de los recursos de acuerdo con el marco normativo vigente. • Brindar información útil para que la sociedad civil ejerza el control social sobre los recursos transferidos por la nación; y determinar y analizar el al- cance de las inversiones municipales realizadas en Educación, Salud, Agua Potable, Alimentación Escolar y Otros Sectores (DNP, 2011). Este indicador es el que muestra los mejores logros a lo largo del período ya lo ancho de las subregiones y municipios vallecaucanos considerados, ya queel 76% de los 378 registros de la serie estadística marcan nivel Sobresaliente,con una tendencia a estar más cerca del nivel superior (100) que del inferior dedicho rango (80). Durante el período solo hay un 13% de registro en calificacióninsatisfactoria, lo cual desde luego es muy loable, pues indica que existe uncomportamiento altamente ceñido a las normas que regulan la operación conlos recursos de SGP. Este resultado que intrínsecamente es excelente, agrega una nueva preocupa-ción al escenario general de desempeño de los municipios en el Valle, conocidosya los resultados de la medición en eficacia, eficiencia y cumplimiento de requi-sitos legales: solo se cumple con la mitad de lo que se promete y planifica en lasmaterias señaladas, pero, además, con un uso improductivo de cerca de la mitadde los recursos empleados para lograrlo, pero eso sí, se cuida de cumplir todas lasformalidades y requisitos legales establecidos para realizar los presupuestos y laejecución de los mismos.1.2.4 Gestión administrativa y fiscalEl Índice de Gestión es el promedio entre el Índice de Capacidad Administrativa y elÍndice de Desempeño Fiscal. La integración de estos componentes brinda señales132

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucaimportantes acerca de los resultados en gestión pública obtenidos por las admi-nistraciones municipales, entendida como un conjunto de procesos económicos,ambientales, políticos, institucionales, físicos y financieros concebidos desde suplanificación, ejecución y evaluación. El Índice de Gestión resume, la capacidad administrativa y financiera de unmunicipio para materializar las acciones contenidas en cada uno de los instrumen-tos de planificación que diseña. Esta valoración sirve, además, como instrumentoexplicativo de los resultados alcanzados en los componentes de Eficacia y Eficien-cia al tiempo que ayuda a caracterizar a los municipios por niveles de madurezinstitucional (DNP, 2011). El Índice de Gestión es entendido como la capacidad administrativa y financieraque tienen los municipios para cumplir el Plan de Desarrollo y sus funciones; de talforma que sea posible dilucidar que los resultados obtenidos por las administracio-nes municipales durante la vigencia, salen del promedio del Índice de CapacidadAdministrativa (ICA) y el Índice de Desempeño Fiscal (IDF). El Índice Agregado de Gestión muestra lo largo de la serie estadística un aumen-to en la madurez de capacidad institucional de los municipios vallecaucanos en losplanos administrativo y financiero, si se tiene en cuenta que para 2014 el registroestá en rango Satisfactorio con 77.90 y en el 2006 marcó un rango Bajo con 52.48(es decir un aumento considerable de cerca del 50% en el periodo), desempeñoque se empieza a superar desde 2008 para nunca decaer de rango Satisfactorio eincluso alcanzando un Sobresaliente en 2010 con 81.51. A nivel de subregiones el fenómeno es similar, en tanto que durante 2006 y2007 todos los promedios son de rango Bajo, pero inmediatamente empiezana ascender para consolidarse en rango Satisfactorio en las cuatro subregiones,destacando el caso de Buenaventura en 2014, 2013, 2011 y 2010 que marca des-empeños Sobresalientes. Sin embargo, cuando se analiza el guarismo de Gestión Administrativa yFiscal en forma desagregada en sus dos componentes, el análisis descubre otrasconsideraciones. El Índice de Capacidad Administrativa mide la disponibilidad de recursos huma-nos, tecnológicos, adopción de acciones, métodos, procedimientos y mecanismosde prevención, control y evaluación, para el mejoramiento continuo de la gestiónen la entidad territorial. Las mediciones particulares que conforman el índice soncinco, con cuyo promedio simple se obtiene el ICA: (i) Estabilidad del personaldirectivo: mide la permanencia del alcalde y de los funcionarios que desempeñancargos del nivel directivo de libre nombramiento y remoción en la Administración 133

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientomunicipal. (ii) Profesionalización de la Planta: mide la proporción de funcionariosde la administración municipal que ocupan cargos del nivel directivo, asesor yprofesional y tienen formación profesional. (iii) Disponibilidad de computador porfuncionario: establece la proporción de funcionarios de la administración municipalque cuenta con un equipo de cómputo, exceptuando los del nivel asistencial. (iv)Automatización de procesos: revisa si las administraciones locales están usandoprogramas informáticos o aplicativos, diferentes a Excel, que agilicen el desarrolloy toma de decisiones en los procesos de contratación, recaudo tributario, nomina,tesorería, presupuesto, contabilidad, control interno, banco de proyectos, estra-tificación, SISBÉN, servicio de acueducto, pasivos pensionales, nómina docente(en municipios certificados) y tablas de retención documental. (v) Indicador deMadurez del MECI que valora el estado de madurez alcanzado por la entidadterritorial en relación con el Modelo Estándar de Control Interno, MECI en cincofactores: entorno de control, información y comunicación, actividades de control,administración de riesgos y seguimiento. Este indicador presenta un formidable crecimiento a lo largo de la serie (y esel que más peso tiene en el indicador agregado de Gestión), pues inicia con pre-carios resultados en 2006 y 2007 (43.34 y 40.27 respectivamente), pero a partir de2008 marcando un 77.50 alcanza un punto de inflexión para no decaer, sino porel contrario crecer, a tal punto que ya en los tres últimos años marca rango Sobre-saliente, con puntajes del orden de los 85 puntos. No existe información acercade las causas inmediatas o mediatas que influyeron para que el indicador globalpresentara un avance cuantitativo y cualitativo semejante a partir de 2008, decarácter estructural, porque afecta de manera global todos los resultados. A nivelsubregional la tendencia es parecida, con algunas particularidades. • En la subregión Sur el cambio en el ICA presenta similitud: 2006 y 2007 con rango promedio bajo y en 2008 empieza a cualificarse en rangos Satisfactorio (dos veces) y Sobresaliente (cinco veces), siendo la más baja calificación promedio 74.66 en 2014 y la mejor 88.68 en 2010. Para destacar: (i) Palmira es el municipio que presenta los guarismos más altos, en especial desde 2008 marcando cerca de 100 puntos, alcanzando el casi perfecto 99.95 en 2010. (ii) Durante 2014 y 2013 nueve de los doce municipios de la subregión alcanzaron puntajes Sobresalientes y durante 2012 y 2010 este resultado cobijó a diez municipios.(iii) Vijes es uno de los municipios más débiles en esta medición porque termina el 2014 con un puntaje Medio de 67.7, aunque en los dos años precedentes marcó Satisfactorio y antes había marcado en Medio, Bajo y Crítico (2006), observándose un134

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca tímido mejoramiento a lo largo de la serie, pero nunca ha alcanzado el nivel Sobresaliente.(iv) Cali también inicia la serie con pésimos resultados (Medio en 2006 y Crítico en 2007) pero se empieza a consolidar en rango Sobresaliente a partir de 2009 con resultados cercanos a los 90 puntos.• La subregión Norte presenta un perfil muy parecido, es decir con un ICA promedio muy deficitario en 2006-2007, pero inicia su recuperación para consolidarse en rango Sobresaliente desde 2008, que mantiene el resto del período, exceptuando 2013 y 2011 en rango Satisfactorio, con puntajes muy cercanos a los 80 puntos. Para destacar: (i) En 2010 doce de los trece municipios de la subregión calificaron en rango Sobresaliente, excepto Argelia con un 62.48 en rango Medio. (ii) En el período 2008-2014, de los 91 registros de la serie, solo 7 presentan resultados insatisfactorios. (iii) En 2013 se obtiene el más bajo resultado promedio desde la recuperación, con un Satisfactorio de 77.59, bajón que puede atribuirse al deterioro en algunos parciales: La Unión, 0.0 (talvez por información no reportada o inconsistente) y La Victoria y Obando que después de tres años consecu- tivos en rango Sobresaliente, descienden a rango Medio.• En la subregión Centro el ascenso tiene características similares en tanto que 2006 y 2007 son años de precarios resultados en general y la curva a partir de 2008 empieza el ascenso general por municipios y en el pro- medio subregional, que termina el 2014 con un Sobresaliente 83.07. Para destacar: (i) La regularización del fortalecimiento de Tuluá, con desempe- ños Sobresalientes y consistentes en lo más alto del rango. (ii) De los 112 registros del período 2008-2014, solo se presentan 10 casos aislados con desempeños insatisfactorios. (iii) El municipio de Calima-Darién es uno de los casos con resultados más flojos en inconsistentes de la subregión, o pues aunque ha tenido resultados marcando Sobresaliente en dos años (2013 y 2009), satisfactorio en tres (2012, 2010 y 2009), termina 2014 con rango medio y exhibe un Crítico en 2011 (iii) Resultados inconsistentes también se pueden observar en Trujillo, Roldanillo y Andalucía (iv) Buga presenta una recuperación consistente con magros resultados a comienzo de la serie y aún en 2009 consigue un Crítico 27.72, pero durante los últimos cinco años califica en rango Sobresaliente.• En la subregión Pacífico, distrito de Buenaventura hay una excelente re- cuperación desde 2008, año en que ingresa al rango Sobresaliente para mantenerse ahí, con tendencia a mejorar el puntaje, por encima de los 90 puntos hasta 2014. 135

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Con la información anterior, si se sigue perfilando el escenario del desem-peño general de los municipios de Valle del Cauca se analiza que existe una altacapacidad administrativa y que se aplica con cuidado y rigor los requisitos que elordenamiento legal nos impone, sin embargo, el cumplimiento es medianamenteeficaz y pobre, solo se supera la media de la eficiencia en su ejecución. Por su parte, IDF se mide a través de seis indicadores financieros que dan cuentade: (i) La capacidad de las administraciones municipales para sustentar sus gastosde funcionamiento con ingresos corrientes de libre destinación; (ii) La importanciade las rentas tributarias en los ingresos totales; (iii) La dependencia de las trans-ferencias de la Nación; (iv) El nivel de solvencia frente al endeudamiento; (v) Lamagnitud de la inversión en el gasto total y (vi) La capacidad de ahorro corrientecomo proporción del ingreso corriente (Ibídem). El Índice General de Desempeño Fiscal termina la serie con un apenas Satisfac-torio 70.94 en 2014, luego de mantenerse en rango Medio (es decir, insatisfactorio)durante el resto del período. Lo anterior indica una incapacidad estructural delas administraciones municipales vallecaucanas para proveerse de los recursosfiscales y financieros a la altura de los compromisos asumidos en los programasde gobierno/planes de desarrollo. El perfil de éste indicador es muy parecido alde la Eficiencia, y existe una alta correlación entre ellos. • En la subregión Sur el resultado es apenas Satisfactorio en los cinco últimos años de la serie (2010-2014), aunque viene en leve mejoría, ya que en el período 2006-2009 el desempeño fue en rango Medio., siendo su mejor guarismo 74.66 en 2014 y el peor 63.80 en 2006. De los nueve municipios de la subregión solo dos, Dagua y Vijes, y uno en 2013, Florida, tuvieron resultados insatisfactorios en 2014. • En la subregión Norte, el resultado es más deficitario, si se tiene en cuenta que durante el período 2010-2014 el desempeño estuvo marcado en rango Medio y en los cuatro primeros años la marcación fue en rango Bajo, es decir, toda la serie en rango Insatisfactorio • En la Subregión Centro, solo en 2010, la medición en desempeño fiscal marcó Satisfactorio, los demás años, por supuesto insatisfactorio, alternan- do las calificaciones en Rango Bajo y Medio, aunque, a decir verdad, en los últimos años ha predominado la calificación en rango Medio • En el distrito de Buenaventura (Subregión Pacífico) el período desde 2008 ha significado una significativa mejora, pues ha marcado rango Satisfactorio en 2010. 2011, 2013 y 2014, Medio en 2012 y 2009 y Bajo en 2206 y 2007.136

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca1.3 Consideraciones sobre los indicadores de desempeño integral de los municipios y distritos del departamento del Valle del CaucaEstos ejercicios de evaluación, que se propician a partir de bases estadísticas con-fiables y sistemáticas, esta vez proporcionadas por el DNP con el concurso de lasoficinas departamentales de planeación, son importantes porque a nivel de cadaindicador, y del resultado general, cada municipio y sus autoridades, lo mismo quelos organismos de control político, fiscal, disciplinario, así como la sociedad civil,la opinión pública, los proveedores, tendrán diferentes ópticas de comparaciónpara sacar sus propias conclusiones, identificar causas, problemas y oportunidades,para formular programas remediales y de mejoramiento en aquellos indicadoresque así lo ameriten o (en los casos de buenos desempeños) fijarse retos paraalcanzar más altos sitiales o al menos mantenerse en los niveles de desempeñoalcanzados. Igualmente, son un buen camino para el aprendizaje organizacionaly de gestión, el mejoramiento continuo y la búsqueda de la excelencia, y con elloganar legitimidad y gobernabilidad. Es preciso recordar que la dimensión del desempeño municipal es genera-dora de retos que atañen a la dimensión administrativa-gerencial-fiscal comotal, pero lo es más si se tiene en cuenta el rol determinante que cumplen parahacer posible el emprendimiento de programas e inversiones dirigidas a subsa-nar déficits sustantivos en la dotación de servicios de educación, salud, serviciospúblicos domiciliarios, infraestructura y plataformas para el desarrollo, todosellos necesarios para contribuir a la reducción de la pobreza y a la mejora de lacompetitividad regional.1.3.1 Análisis globalTeniendo en cuenta los resultados generales del Índice de Desempeño Integral delos municipios vallecaucanos durante el periodo 2006-2014, se puede afirmar quehay una mejora cualitativa y cuantitativa general, toda vez que en el último año 31municipios calificaron por encima de rangos Satisfactorios, es decir, superiores a70 puntos sobre cien, de los cuales seis alcanzaron el puntaje de Sobresaliente, porencima de 80 puntos; mientras que en el año 2007, por ejemplo, no había ningúnmunicipio con calificación Sobresaliente y solo 6 municipios alcanzaron el rangode Satisfactorio, lo cual quiere decir que para ese año la mayoría de los municipiosvallecaucanos (36, incluido Cali) alcanzaron calificación Insatisfactoria, situaciónque ha ido evolucionando positivamente año tras año en un esfuerzo relativamentecontinuado, con algunos altibajos.Ya en 2010 empiezan a aparecer municipios con 137

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientocalificación Sobresaliente (Tuluá y Palmira), rango en que pertenecen hasta hoy,con un leve bajonazo de Tuluá en el 2013 (Satisfactorio, con 79.76 puntos) Vale decir entonces, que para 2014 todavía hay once municipios con calificaciónInsatisfactoria (Cuatro en Bajo y siete en Medio), lo que significa que es menesteraumentar esfuerzos para revertir estos resultados y acompañar a los municipiosde Caicedonia, El Cerrito, Trujillo, El Cairo, Bugalagrande, Alcalá y Buenaventuracon calificaciones en rango medio y, Yotoco, La Cumbre, Versalles y Calima-Dariéncon calificaciones en Bajo desempeño. Pero si se quiere ser más exigentes, los 25municipios que hoy están en rango Satisfactorio, deben superarse para mantenerseen el rango Sobresaliente. Sin embargo, es preocupante el hecho de que, cuando se desglosa el indicadorglobal en sus componentes, deja advertir una situación preocupante, porque cuan-do se mide la Eficacia (cumplimiento de metas), por ejemplo en 2014, la tendenciaes que 24 municipios cumplen con un desempeño superior a 70 puntos (de loscuales 18 califican como Sobresalientes) mientras que en Eficacia solo 7 municipiospasan la barrera de los 70 puntos, lo que equivale a decir que para los 35 restantessu calificación en Eficiencia está en rango Insatisfactorio; pero el mayor contrastese presenta cuando se evalúa el Cumplimiento de Requisitos Legales en el cual 35municipios cumplen con más de 70 puntos (de los cuales 30 con Sobresaliente),situación muy parecida cuando se califican la Capacidad Administrativa, ítem en elcual 32 municipios aparecen en rango Sobresaliente y siete más en Satisfactorio, osea que según éste indicador solo tres municipios tienen calificación Insatisfactoria,todos en rango Medio. Desde luego que, si se mira en perspectiva el indicador de Capacidad Admi-nistrativa, desde 2006 año base de la serie, la situación muestra una evoluciónpositiva. En aquel año ningún municipio calificó en los rangos de Sobresaliente niSatisfactorio, pues todos ellos están por debajo de 70 puntos, de los cuales 17 lohicieron en rango Crítico y otros 19 calificaron en rango Bajo. Me parece importanteadvertir adicionalmente que en la serie del año base, hay 18 municipios con califi-cación cero en Eficacia, probablemente por problemas de reporte de información,aspecto en lo cual también se presenta una notable mejoría al día de hoy. Es necesario resaltar, que en la actualidad existen administraciones municipalesmuy cumplidas de los requisitos legales y con buenas capacidades administrati-vas, pero a la hora de cumplir con los planes de desarrollo, la mayoría lo realiza anivel Insatisfactorio (22 municipios por debajo de los 70 puntos y, peor aún, conaltos niveles de ineficiencia, ya que solo 4 cumplen con el rango aprobatorio (unoen rango sobresaliente y tres en satisfactorio), situación que se equipara con el138

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucaresultado del indicador de desempeño fiscal, en el cual solo 3 municipios estánpor encima del rango de los 70 puntos. La pregunta que se puede formular a esta altura del análisis es: ¿Qué se estáhaciendo con esa alta dotación en Capacidad Administrativa? ¿En que se estáocupando, porque los niveles de cumplimiento tienen brechas importantes entrelo que se planeó y lo que se cumple, con el agravante de hacerlo en condición deineficiencia? Es claro que hay un déficit alto de capacidad gerencial de nuestrosmandatarios locales, pero como reza un axioma en el campo de la administración,ninguna ineficiencia es gratuita, ella tiene sus propios beneficiarios. Entonces, ¿Aqué? o a ¿quién o quiénes se está beneficiando con esa evidente brecha entreuna alta dotación de capacidades administrativas y pobres resultados en Eficaciay Eficiencia?1.3.2 Análisis subregionalPor subregiones la serie estadística del indicador general de desempeño permiteapreciar que al 2006 la del Centro fue la que más calificaciones en rango Superiora 70 puntos entregó, con nueve municipios, (ocho de ellos en Satisfactorio (Cali-ma, Sevilla, Bugalagrande, Restrepo, Roldanillo, Zarzal, Tuluá y Guacarí y, uno deellos sobresaliente (Caicedonia), aunque también tenía siete municipios en rangoInsatisfactorio (Medio: San Pedro, Buga, Andalucía y Riofrío y en Bajo: Yotoco,Trujillo y Bolívar). Mientras que ya para 2014 solo presentó cinco municipios enInsatisfactorio (Yotoco y Calima en Bajo y, Caicedonia, Trujillo y Bugalagrande enrango Medio) y el resto, o sea once municipios con calificaciones superiores a 70puntos, uno de ellos, Tuluá, con rango Sobresaliente. • La subregión Sur está muy consolidada en 2014, pues solo dos municipios: el Cerrito en Medio y La Cumbre en Bajo, arrojaron calificaciones Insatisfac- torias, mientras que los otros diez municipios calificaron por encima de 70 puntos: Palmira y Cali como Sobresalientes y en rango Satisfactorio, en su orden: Pradera,Yumbo, Florida, Candelaria, Jamundí, Ginebra,Vijes y Dagua • La subregión Norte, es la que en 2014 pone más municipios con evaluación Sobresaliente, tres: Obando, Toro y la Victoria, (con la condición de que todos son de categoría sexta, lo que resulta una señal importante para indicar que, en los pequeños municipios, relativamente alejados de los principales centros urbanos del departamento, también se pueden lograr desempeños ejemplares); 139

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento • Mientras que siete tienen desempeños Satisfactorios: El Dovio, Argelia, El Águila, Ansermanuevo, Cartago, Ulloa y la Unión. Si se parte de que, al comienzo de la serie estadística, 2006, se contaba con cinco municipios con calificación Satisfactoria y siete con Insatisfactoria, el progreso cuali- tativo es evidente. Téngase en cuenta además que los municipios hoy con desempeño Sobresaliente, para el año 2006 calificaron así: Toro, Bajo; La Victoria, Medio y, Obando, Satisfactorio. • La subregión Pacífico que está conformada solo por el hoy distrito de Bue- naventura, presenta muchos altibajos, pero con mayor presencia en rangos inferiores de calificación: solo en 2012 estuvo en el rango Sobresaliente, mientras que en 2011 y 2008 estuvo en Satisfactorio, pero en los demás años de la serie estuvo con calificación Insatisfactoria, así: 2014, 2013, 2010, 2009, 2007 en rango Medio y el año 2006 en rango Bajo. En términos generales los resultados globales a nivel de las subregiones,aunque tiene particularidades y sus propios picos puntuales y estructurales, nodistan mucho de la reflexión general que se ha planteado, ni de la pregunta queal final se ha formulado.1.4 Lineamientos para el diseño de Políticas Públicas y Planes de Desarrollo en el área de Gobernanza y Gestión PúblicaTeniendo como puntos de referencia las problemáticas recogidas en los anterioresítems, es imprescindible iniciar un proceso de transformación de la gestión y orga-nización del sector público de los entes territoriales vallecaucanos, encaminado areconfigurar las capacidades que en materia de conceptos de nueva gestión públicay liderazgo, formas organizativas, prácticas de trabajo y cultura de lo público, serequieren para enfrentar los actuales y nuevos desafíos, no solo de la dimensiónde gobernanza y gestión pública como tal, sino porque ésta tiene un efecto im-portante sobre las dimensiones sustantivas del desarrollo regional, la reducción dela pobreza y la competitividad. Por lo tanto, es urgente adoptar líneas de PolíticaPública, Gestión Pública y Gobernanza” en la siguiente dirección: • Formular Políticas Públicas territoriales en el campo de la gestión pública, en orden a reconfigurar el Modelo de Gerencia PúblicaTerritorial, tendiente a la maximización de la creación de valor público, como plataforma insti- tucional permanente para la consolidación de la paz, la equidad, la demo- cracia participativa, el desarrollo económico, la reducción de la pobreza, la gobernanza territorial y el aumento de la competitividad sistémica del Valle del Cauca.140

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca• Adelantar procesos de reforma administrativa en los entes territoriales vallecaucanos, que permitan la reconstrucción de las capacidades institu- cionales necesarias para mejorar su desempeño y alcanzar los cometidos señalados en el ítem anterior, en el marco del ejercicio del liderazgo natural y constitucional que le corresponde a la gobernación del departamento, como estrategia para el fortalecimiento de unidades orgánicas y equipos de trabajo críticos para el apoyo y la reconfiguración, no solo de su propia institucionalidad, sino la de las administraciones municipales, dentro de sus particulares especificidades, pero también para potenciar las capacidades en aquellos frentes en los cuales se identifican coincidencias programáticas y prioridades regionales.• Desarrollar Políticas Públicas dirigidas a la reinstitucionalización de las plantas de cargos de carrera administrativa meritocrática, adscritas a los entes territoriales, sus entidades descentralizadas y los órganos de control y a limitar las prácticas nocivas asociadas a abultadas nóminas por pres- tación de servicios, para potenciar la contribución del trabajo del capital humano y las capacidades organizacionales a los fines de interés público, en el cual se refunden los valores de la ética, la transparencia, la confianza y el buen gobierno.• En especial, es preciso generar procesos de profesionalización de la función pública y formalización del empleo público meritocrático, especialmente en aquellos frentes críticos de actuación pública actualmente soportados mediante la modalidad de prestación de servicios, como estrategia para limitar la influencia clientelar y patrimonialista en los principales procesos de gestión de capital humano, a saber: (i) Reclutamiento, y selección, (ii) Remuneración, (iii)Capacitación y desarrollo profesional, (iv) Seguridad y bienestar social, y (v) Evaluación de desempeño, con miras a robustecer e institucionalizar las capacidades organizacionales y de gestión de los entes territoriales regionales, de tal manera que se reduzca la vulnerabilidad de las administraciones públicas en períodos de cierres de vigencias fiscales, crisis políticas o cambios de gobierno, mejoren su desempeño y se procure mayor efectividad en el cumplimiento de los programas de gobierno/ planes de desarrollo.• Fortalecer el estamento de la dirección pública profesional (gerentes públi- cos) y las dependencias encargadas de la gestión de capital humano en los entes territoriales y empoderarlas para que cumplan un papel estratégico en el desempeño integral municipal y su contribución a la competitividad regional. 141

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento • Desarrollar programas de formación, capacitación y transferencia de co- nocimientos, acordes a los desafíos cognitivos y éticos que se enfrentan en este proceso de transformación administrativa y cultural. • Desarrollar procesos de asociatividad regional como estrategia para po- tenciar sus capacidades y las oportunidades críticas en aquellos frentes que se identifiquen como críticos para la consecución de los cometidos regionales y municipales. • Promover, ante las instancias nacionales correspondientes, la intensifica- ción de las Políticas Públicas nacionales de gestión pública en el territorio vallecaucano. En particular, se precisa la desconcentración funcional y descentralización administrativa de diversos procesos que actualmente se surten ante el DAFP, inherentes a las etapas de análisis y aprobación de los rediseños institucionales en los entes territoriales regionales, para ganar efectividad y gobernabilidad en dichos espacios • Poner en acción diversas modalidades de asociaciones entre lo público y lo privado, en el marco de la legislación vigente, para que asuman respon- sabilidades específicas en aquellos frentes de actividad en los cuales se identifiquen las necesidades estratégicas, a la vez que se deben construir las capacidades de los entes públicos territoriales para los procesos de negociación y regulación • Finalmente, pero tal vez lo más importante, es preciso que estas líneas de Política Pública enunciadas, que tienen un carácter predominantemente técnico-administrativo, estén acompañadas de un proceso (pacto) político, social y cívico, que en tiempos de post-conflicto conlleve al re direcciona- miento de las prácticas político-electorales y los valores de una cultura ge- rencial orientada hacia el interés público, buscando (i) La revalorización del ejercicio de la política, (ii) La dignificación del trabajo del servidor público y (iii) El reposicionamiento de la participación ciudadana, como triángulo virtuoso que permita asegurar la sostenibilidad y el mejoramiento continuo de estos procesos vitales para recuperar el liderazgo vallecaucano en el concierto nacional e internacional.1.5 Competencias de Alcaldes para la gestión del posconflicto1.5.1 Las Organizaciones Sociales para el Desarrollo –OSD y la gestión del talento humanoEl desarrollo de la comunidad es el conjunto de procesos políticos, económicos,tecnológicos, culturales, ambientales y sociales, que integran los esfuerzos de lapoblación, sus organizaciones y las del Estado, para mejorar la calidad de vida delas comunidades.142

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca Las organizaciones sociales para el desarrollo, OSD, cumplen función críticapara la competitividad del territorio región, son claves para identificar las ventajascomparativas y competitivas que permitirán a nivel local disminuir los indicadoresde pobreza. Son los ejecutores por excelencia de las políticas públicas que tienencomo fin el desarrollo económico y social armónico e integral del territorio. Las organizaciones de acción comunal con una visión clara de su objetosocial, propenden por mejorar e incrementar el aporte que las mismas hacen ala administración municipal y departamental y al desarrollo regional, desde elámbito social, económico, ambiental y cultural, así como en el control social de lainversión pública. Acción Comunal u Organización Comunal, es una expresión social organizada,autónoma y solidaria de la sociedad civil, cuyo propósito es promover un desarrollointegral, sostenible y sustentable, construido a partir del ejercicio de la democraciaparticipativa en la gestión del desarrollo de la comunidad. Las Organizaciones Comunales, entre ellas las Juntas de Acción Comunal(JAC), las Juntas de Vivienda Comunitaria (JVC) y la Asociación de Juntas de AcciónComunal (ASOCOMUNAL), deben establecer acuerdos y alianzas que apalanquenlos procesos de formación, institucionalización y promoción de la participación yser gestores reales del Desarrollo Integral del territorio región. Los principios comunales están muy cerca de lo público, lo ambiental, lo partici-pativo y lo democrático. Son comportamientos comunitarios, solidarios, colectivos,de nuestras comunidades, que contrastan con los intereses particulares con que,por lo general, se conduce el Estado. Los integrantes de las organizaciones adquieren los valores, hábitos, actitudesy comportamientos de sus líderes y acaban pareciéndose a ellos. Por este motivo elpropósito de una organización social para el desarrollo, Junta de Acción Comunal,Asociación de Juntas de Acción Comunal, Fundación, Corporación, Asociaciónde usuarios o productores o comercializadores, entre otras, es ser un organismofacilitador de la participación ciudadana organizada, promotor de la innovacióntecnológica, impulsor de la diversificación productiva amigable con el ambientey participe activo en la transformación del territorio con los actores locales y losGobiernos municipales, para conducir sus propios procesos de superación dela pobreza, el mejoramiento de la calidad colectiva de vida y la responsabilidadsocial, que se convierten en los motores del crecimiento y el desarrollo humanointegral sostenible. Los líderes o lideresas tendrán la oportunidad de participar en la construcciónde un territorio mejor, en armonía con el ambiente, para las presentes y futuras 143

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientogeneraciones, apoyado en la transformación comunal, social y organizacional,con lazos de unión fundamentados en historia, códigos, anhelos, expectativas ypropósitos comunes, en un ambiente en el que las personas puedan expresar odesarrollar plenamente sus potenciales, competencias y capacidades. El liderazgo transformador que se requiere debe conducir los procesos decambio en las mismas comunidades, organizaciones de base y en su entorno. Esun liderazgo emprendedor, innovador y competitivo que analiza sistemáticamentetodos los factores que afectan un escenario, o una situación, y toma decisionesacertadas frente a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y el control delas amenazas, que permite construir un mundo diferente donde la equidad, laeducación y la paz sean los resultados evidentes del trabajo comunitario. Como buenos ciudadanos se cumple la Constitución, las Leyes y los deberesdel ciudadano común, los que exigen las normas, en especial participar en la vidapolítica, cívica y comunitaria del País, el Departamento y el Municipio, lo cual locual conlleva a contribuir en todo momento y en todos los escenarios a presentare impulsar planes, programas, proyectos y actividades que contribuyan para hacerdel Territorio Región el mejor del mundo, barrio o vereda, corregimiento o comuna,municipio, ciudad y comunidad con justicia, paz, equidad, educación, participaciónsocial, seguridad, progreso, bienestar y mejor calidad colectiva de vida. El objeto del proyecto contribuye a multiplicar los impactos que pueden te-nerse sobre las organizaciones y las redes y alianzas en las que ellas participan ycon ello aumentar las capacidades de las personas y sus expresiones organizativaspara tramitar intereses de manera pacífica, técnica y competitiva.1.5.2 Gestión de la Administración Pública por resultados y las competenciasA la Administración Pública le corresponde generar condiciones propicias parapromover y consolidar la paz en el territorio municipal, con la efectiva participaciónde las víctimas en el marco de la Justicia Transicional y el respeto a los principiosde progresividad, gradualidad y sostenibilidad, garantizando que las medidasadoptadas a favor de las víctimas sean sostenibles fiscalmente y aplicadas gradualy progresivamente, respetando siempre el principio de igualdad. En el proceso de asistencia, atención y reparación integral a las víctimas despla-zadas por el conflicto armado interno de Colombia, que se asientan en el municipiocon el propósito de acceder al derecho a la justicia, la verdad y la reparación, laAlcaldía debe propiciar los espacios para asegurar la efectiva participación de lasvíctimas y líderes de las organizaciones de víctimas debidamente registradas antelas autoridades competentes.144

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca La Mesa de Participación de Víctimas y el Comité Territorial de Justicia Transi-cional son instituciones creadas para evidenciar en Colombia que la capacidad deconocimiento y aplicación de la Administración Pública, como ciencia, permite elcumplimiento del artículo 2° de la Constitución Política: Son fines esenciales del Estado: servir a la comunidad, promover la prosperidad ge- neral y garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la Constitución; facilitar la participación de todos en las decisiones que los afectan y en la vida económica, política, administrativa y cultural de la Nación; defender la independencia nacional, mantener la integridad territorial y asegurar la convivencia pacífica y la vigencia de un orden justo. Las autoridades de la república están instituidas para proteger a todas las personas residentes en Colombia, en su vida, honra, bienes, creencias, y demás derechos y libertades, y para asegurar el cumplimiento de los deberes sociales del Estado y de los particulares. El propósito de una sociedad política es brindar a todos los individuos que laintegran calidad de vida, bienestar y felicidad, tanto individual como colectiva,primando el interés general sobre el particular. Las preguntas de líderes de las organizaciones de víctimas del desplazamientoforzado son: • ¿Sirve la amplia normatividad para garantizar la ejecución de planes, programas, proyectos y actividades para dar cumplimiento a la asistencia, atención y reparación integral de víctimas? • En el período presidencial de la paz y la gestión del posconflicto, ¿Será posible obtener resultados contundentes en: reubicación, terminación del desplazamiento, restitución de las tierras y posibilidades de retorno, conocer la verdad de los hechos ocurridos, finalización de los demás hechos victimizantes y castigo a los perpetradores de los mismos? • ¿Es posible garantizar la convivencia pacífica, saludable y competitiva con los resocializados de los grupos armados beneficiarios del acuerdo de finalización, que se denomina en Colombia como gestión del postcon- flicto, en el cual se tiene que desarrollar capacidades y competencias para aprender a vivir en comunidad lugareños de la localidad, nuevos vecinos con expectativas de paz, progreso y bienestar, víctimas y victimarios, en un mismo territorio región? • ¿Se incrementará el número de víctimas y los casos de impunidad que se registren, con el paso del tiempo? 145

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento1.5.3 Competencias requeridas para gestión efectiva del postconflicto • Capacidad para la gestión del ejercicio libre de la vigilancia ciudadana sobre la gestión pública. • Capacidad para la gestión del control ciudadano de carácter preventivo. • Capacidad para actuar en tiempo real frente a las condiciones, necesidades y exigencias de las comunidades asentadas en el territorio región. • Capacidad para la concreción, en el postconflicto, del derecho a participar en la conformación, ejercicio y control del poder político de los nuevos actores. • Capacidad para la gestión de la sana convivencia entre víctimas, victimarios y ciudadanos del común. • Capacidad para implementar y desarrollar Políticas Públicas con actores e intereses contrapuestos. • Capacidad para gestionar dos procesos de Justicia Transicional, uno para víctimas y otro para victimarios que excluyen al ciudadano común. • Capacidad para identificar los probables cambios en los perfiles profe- sionales requeridos para el crecimiento económico competitivo en el Territorio Región. • Capacidad para determinar las tecnologías emergentes específicas que favorecen a la competitividad del Territorio Región. • Capacidad para la gestión del talento humano por competencias laborales. • Capacidad para determinar la pertinencia de la oferta educativa y formativa para el Territorio Región. • Capacidad para articular acciones entre el sector público, el sector privado y las organizaciones de base de la comunidad. • Capacidad para realizar análisis de impactos ocupacionales en el territorio región, establecer los factores claves de cambio y construir posibles esce- narios para os sectores económicos competitivos. • Capacidad para estructurar nuevas agendas de gobernanza para responder a la difusión de tecnologías emergentes específicas. • Capacidad para la gestión estratégica del talento humano orientada al análisis de escenarios futuros y concentración de esfuerzos y recursos en áreas estratégicas del Territorio Región. • Capacidad para promover el surgimiento de comunidades emergentes, empresariales, tecnológicas y científicas, que desarrollen nuevos sectores y nuevos procesos.146

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Cauca • Capacidad de anticipación y seguimiento a temas estratégicos para el desarrollo del Territorio Región. • Capacidad para diseñar escenarios del cambio territorial con la inclusión de nuevos actores, a partir del análisis del territorio pasado, el territorio presente y la tendencia territorio esperado. • Hacer énfasis en el desarrollo de competencias del ser, coherente, nego- ciador, flexible, tolerante, visionario, proactivo y otras.1.5.4 Competencias laborales adicionales para los Alcaldes a. Competencias del saber: Fortalecer los conocimientos y su aplicación sobre la prospectiva territorial, inteligencia competitiva e innovación social, requeridos para la efectiva gestión del territorio región. b. Prospectiva Territorial: Es el medio requerido para construir el territorio futuro, con el fin de promover la competitividad y el desarrollo integral de sus habitantes. El período actual está caracterizado por una gran variedad de cambios queafectan e intervienen absolutamente todas las dimensiones espacio-temporales.Estos cambios no solo alteran las economías, sino el medio ambiente, la sociedady la cultura, lo que conlleva al ejercicio de la prospectiva territorial, basada en lainvestigación de los futuros posibles, concebida como fase previa a la elaboraciónde estrategias o de políticas que, requiriendo un enfoque a mediano y largo plazo,necesitan de la acción inmediata. Los procesos de uso y ocupación del territorio se caracterizan por una grandinámica e incertidumbre que responden cada vez más a externalidades manifes-tadas por Grupos de Interés, cambios asociados a la Apertura Económica, estilos dedesarrollo trazados por el Gobierno Nacional o local y en algunos casos los modelostradicionales de aprovechamiento de los recursos y los patrones socioculturalesde organización. La Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial proporciona a la administracióndel territorio, a la sociedad civil y en general al conjunto de actores que usan yocupan el territorio, herramientas que les permiten tomar decisiones sobre sudesarrollo futuro y actuar sobre sus prioridades y problemas, de tal forma que sesuperen los conflictos y se conozcan y aprovechen las potencialidades del terri-torio región. 147

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento La multiescalaridad amplía las coordenadas del espacio-tiempo de los territo-rios, los cuales generan información desde su interior y la reciben desde el exte-rior, con desiguales intensidades y coberturas que afectan en un mismo tiempointerconexiones de culturas y espacios. Los escenarios deseables o realizables son variados y complejos, según lostiempos de realización, la viabilidad de las opciones, los cambiantes objetivos dela sociedad, la disponibilidad de recursos y la supra estructura política. El escenario deseable o posible solo se tornará como proyecto territorial cuan-do sea capaz de movilizar recursos tangibles o intangibles en la búsqueda de unespacio de vida mejor ordenado. La ordenación del territorio se convierte en unproceso de diseño de estrategias y de gestión multidimensional, multitemporal ymultiescalar para responder, desde el territorio, a los requerimientos de la calidadcolectiva de vida. Multidimensional, al considerar la diversidad de factores involu-crados en la configuración territorial; multitemporal, al trabajar con el pasado y elpresente para crear futuro; y multiescalar, al incorporar el estudio de la influenciade factores externos en dicha configuración. c. Inteligencia Competitiva: Un medio eficaz para mantener actualizado el escenario competitivo del Territorio Región. Es el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de informaciónde valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a losresponsables de la toma de decisiones en el momento oportuno25. A nivel de empresas de consultoría empresarial se define Inteligencia Com-petitiva como un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento,distribución, comprensión, explotación y protección de la información obtenida demodo legal, útil para los actores económicos de una organización para el desarrollode sus estrategias individuales y colectivas. El ejercicio de la Inteligencia Competitiva como herramienta de gestión estraté-gica se cristaliza como una investigación en la que se identifican hechos y evidenciasvaliosas para la competitividad de la organización, en la cual se determinan accionesa seguir como consecuencia directa de los movimientos estratégicos del entorno,25 Gibbons, P.; Prescott, J. (1996) Parallel competitive intelligence processes in organizations. Inter- national Journal of Technology, Special Issue on Informal Information Flow Management, Vol. 11, nº 1-2.148

Progreso social y competitividad regional: El caso del Valle del Caucapresentes o futuros, detectados. La Inteligencia Competitiva es una herramientaempresarial que permite conocer el entorno gracias a la vigilancia y la situacióninterna de la empresa por la gestión del conocimiento, para la posterior toma dedecisiones estratégicas.  d. Innovación para el desarrollo empresarial, industrial y social: Factor clave para mejorar la competitividad de las empresas, mejorar la calidad colectiva de vida y contribuir a la sostenibilidad ambiental, para favorecer un desarrollo integral armónico en el Territorio Región. Fortalecer las capacidades de gestión integrada, de carácter público-privado,de los procesos de innovación para el desarrollo económico regional sostenible. Armonizar las relaciones entre elTerritorio Región, los actores locales y las empresas. e. Gestión por Resultados y lógica gerencial: La Gestión por Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones pú- blicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público, a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones. Es una propuesta de cultura organizativa, directiva y de gestión, a través dela cual se pone énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos.La racionalidad económica que busca conseguir eficacia y eficiencia. Esta lógicacomparte, más o menos explícitamente, tres objetivos principales: • Asegurar la constante optimización del uso de los recursos públicos en la producción y distribución de bienes públicos como respuesta a las exi- gencias de más servicios, menos impuestos, más eficacia, más eficiencia, más equidad y más calidad. • Asegurar que el proceso de producción de bienes y servicios públicos, incluidas las fases de asignación y distribución, así como las medidas para mejorar la productividad, sea transparente, equitativo y controlable. • Promover y desarrollar mecanismos internos para mejorar el desempeño de los dirigentes y trabajadores públicos, y con ello promover la efectivi- dad de los organismos públicos, en miras a posibilitar los dos objetivos anteriores. 149