9.การบูรณาการ ภาวะผู้นำ การบริหารจัดการยุคใหม่ ppt

การบูรณาการ ภาวะผู้นา การบริหารจดั การยุคใหม่ ppthttp://www.tot-econference.com/tot/clients/55/5007360506a8697a5304.ppt

วตั ถปุ ระสงค์ อธิบายความสาคญั ของการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยก์ บั การ บริหารองคก์ รสมยั ใหม่ อธิบายหลกั การบริหารทรพั ยากรมนุษยท์ ี่สาคญั ท่ีสามารถ นามาประยกุ ตใ์ ช้ในระบบบริการสขุ ภาพ อธิบายหลกั การสาคญั ในการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยท์ ี่ สามารถนามาประยกุ ตใ์ ช้ในการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยด์ ้าน สขุ ภาพ

เนือ้ หาสาระการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยก์ บั การบริหารองคก์ าร สมยั ใหม่หลกั การการบริหารทรพั ยากรมนุษย์หลกั การการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์วิธีการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ 3

หวั ข้อท่ี 1 HRDกบั การบริหารองคก์ ารสมยั ใหม่ แนวคิดองคก์ ารสมยั ใหม่ (Modern organization concepts) องคก์ ารคณุ ภาพ (Quality organization) องคก์ ารแห่งการเรียนรู้ (Learning organization) องคก์ ารสมรรถนะสงู (High performance organization) องคก์ ารอจั ฉริยะ (Intelligent organization) องคก์ ารเคออรด์ ิค (Chaodic organization) 4

วิวฒั นาการองคก์ ารสมยั ใหม่ องคก์ ารแบบเครื่องจกั ร องคก์ าร องคก์ าร องคก์ าร องคก์ ารแบบส่ิงมีชีวิต คณุ ภาพ แห่งการ อจั ฉริยะ เรยี นรู้ Intelligent วฒั นธรรมองคก์ าร Organizationองคก์ ารบริหารตนเอง องคก์ าร เคออร์ องคก์ าร ดิกส์ สมรรถนะสงูท่ีมา : ดดั แปลงจากพิเชฐ บญั ญตั ิและคณะ, 2549 5

องค์การแห่งการเรียนรู้ องค์การแห่งการเรียนรู้คือสถานท่ซี ่งึ ผู้คนขยายขีดความสามารถ เพ่อื ท่จี ะบรรลุในส่ิงท่พี วกเขาต้องการอย่างแท้จริงและต่อเน่ือง เป็ นสถานท่ที ่รี ะบบทางความคดิ ใหม่และการขยายตวั ทาง ความคดิ ได้รับการสนับสนุน ท่ซี ่งึ ผู้คนมีความทะเยอทะยานนอก กรอบและเป็ นท่ๆี ผู้คนเรียนรู้ท่จี ะเรียนไปด้วยกันอย่างต่อเน่ือง Knowledge management is a connectivetissue of a learning organization. เปรียบ LO เหมอื นท่ีนา KMเหมอื นต้นข้าว รวงขา้ วเป็นResultท่ีมีข้าวเปลือกเป็นOutcomeและข้าวสารเป็นImpact เราต้องการข้าวสาร 6

องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning organization)มีความสามารถในการ มีความสามารถในการ นาไปสู่การเป็ นเรียนรู้อย่างต่อเน่ือง ใช้ประโยชน์จาก องค์การท่มี ีขีด ความรู้ สมรรถนะสูง เป็ นองค์การท่มี ี 7 ความสามารถในการ เรียนรู้อย่างต่อเน่ือง และ สามารถใช้ประโยชน์จาก ความรู้เพ่อื นาไปสู่การ เป็ นองค์การท่มี ีขีด สมรรถนะสูง

คุณลักษณะท่สี าคัญขององค์การแห่งการเรียนรู้ มีความสามารถใน มีความสามารถใน นาไปสู่การเป็ น การเรียนรู้อย่าง การใช้ประโยชน์จาก องค์การท่มี ีขีด สมรรถนะสูง ต่อเน่ือง ความรู้ มีความเป็ นเลศิ ในการการเรียนรู้จากประสบการณ์ การจัดการ ปฏบิ ตั ติ ามพนั ธกจิ ตนเองในอดีต ความรู้ มคี วามเป็ นเลศิ ในการ การเรียนรู้จากการทดลอง (Knowledge ดาเนินงานเพ่อื มุ่งสู่การ Management) บรรลุวิสัยทศั น์ท่ตี ้องการการเรียนรู้จากประสบการณ์ ของผู้อ่ืน พฒั นาหรือเปล่ียนแปลง ตนเองอย่างต่อเน่ืองให้การเรียนรู้จากการอบรม พร้ อมรับการเปล่ ียนแปลง และพฒั นา 8ท่ีมา : พสุ เดชะรินทร์ และ มงคลชัย วริ ิยะพนิ ิจ (ก.พ.ร.)

วนิ ัย5ประการ(FD)ของ Peter M. SengePersonal Mastery มีวินัยในตวั เอง ควบคมุ ตนเองปรบั ปรงุ ตนเองสมา่ เสมอ กระตือรือรน้ ที่จะเรียนรู้ ใฝ่ร้ใู ฝ่เรยี นMental Model มีจิตใจท่ีมีพลงั ในการสรา้ งสรรค์ ฟังคนอ่ืนShared Vision สร้างความฝนั ร่วมกนัTeam Learning มีการเรียนร้รู ่วมกนั ของทีมSystemic Thinking คิดเป็นระบบ มองเหน็ ภาพรวม 9

Learning Disability สภาพความไร้ ความสามารถในการเรียนร้ ูขององค์ การ สภาพการยดึ ถอื ว่า “ฉันคอื ตาแหน่งของฉัน” การหาผู้กระทาผิดหรือแก้ตวั หรือหาแพะรับบาป ภาพลวงตาคดิ ว่าตัวเองแก้ปัญหาเชงิ รุก แก้ปัญหาท่ีอาการ ยดึ ตดิ เหตุการณ์ การยดึ ตดิ ในความสาเร็จในอดีต ไม่กล้าคดิ กล้าทาส่งิ ใหม่เพราะกลัวล้มเหลว ไม่สามารถรับรู้การเปล่ียนแปลงท่ีเกดิ ขนึ้ ท่ลี ะน้อย ๆ และอย่างช้า ๆ การเข้าใจว่าการเรียนรู้ท่มี ีพลังท่สี ุดคือการเรียนรู้จากประสบการณ์โดยตรง ทีมงานไม่สามารถเรียนรู้จากสมาชกิ ทีมและประสบการณ์ของทุกคนในทมี ได้ 10

องค์การอจั ฉริยะ องคก์ รอจั ฉรยิ ะ คอื องคก์ รทท่ี าํ ใหพ้ นกั งานในองคก์ รมคี วามรู้ ทงั้ สว่ นลกึ และ กวา้ งใหไ้ ดม้ ากทส่ี ดุ และไมห่ ยดุ เรยี นรสู้ รา้ งสงิ่ แวดลอ้ มทเ่ี หมาะสม และสถานท่ี แหง่ ความสขุ และใหพ้ นกั งานไดใ้ ชส้ มอง สองมอื หวั ใจ จติ วญิ ญาณไดเ้ ตม็ ท่ี (ปรอง กองทรพั ยโ์ ต) องคก์ รอจั ฉรยิ ะ ตอ้ งเป็นองคก์ รทก่ี า้ วขา้ ม KM แบบทท่ี าํ ๆกนั อยู่ ตอ้ งไมย่ ดึ ตดิ แคท่ ต่ี วั ความรู้ แตต่ อ้ งนําไปสกู่ ารพมั นางานและองคก์ ร และตอ้ งเน้นเรอ่ื งภาวะ ผนู้ ํา ไมใ่ ชแ่ คก่ ารบรหิ ารจดั การ หวั ใจอยทู่ ท่ี ุนทางปญั ญา ทน่ี ําไปใชใ้ หเ้ กดิ ประโยชน์และสรา้ งทนุ ทางปญั ญาใหมๆ่ ไดอ้ ยา่ งตอ่ เน่ือง (ประพนธ์ ผาสกุ ยดื ) องคก์ รอจั ฉรยิ ะ คอื องคก์ รทส่ี ามารถใชท้ รพั ยากรทม่ี อี ยอู่ ยา่ งชาญฉลาดพรอ้ ม ทงั้ สามารถปรบั ตวั เพอ่ื สรา้ งความสามารถทม่ี เี อกลกั ษณ์ในการแขง่ ขนั ในการ สรา้ งคุณคา่ เพอ่ื ตอบสนองความตอ้ งการของลกู คา้ อยา่ งแทจ้ รงิ (กฤษ รยุ าภรณ์) 11

องค์ประกอบของการเป็ นองค์กรอจั ฉริยะVisionary organization Learning organization Shared vision & Continuous feedback passion สรา้ งวสิ ยั ทศั น์ & Learning ใชข้ อ้ มลู และแรงปรารถนารว่ ม ยอ้ นกลบั เปิดรบั และเรยี นรู้ Intellectual capitalPerformance & outcomesfocus สวมวญิ ญาณการทาํ งานท่ีเน้นผลลพั ธ์High performance organization 12ทม่ี า: ประพนธ์ ผาสกุ ยดื http://gotoknow.org/blog/beyondkm/101233

การสร้างความฉลาดขององค์กร: SMART Strategic Vision & Cultural formation: กาํ หนดวสิ ยั ทศั น์ และวฒั นธรรม Manage intelligence empowerment process: การ เจยี ระนยั และปลดปลอ่ ยศกั ยภาพของบุคลากร Architect organization competencies: ออกแบบสมรรถนะ และจดุ โดดเดน่ ขององคก์ ร Re-align win-win learning system: การจดั ระบบการเรยี นรู้ ขององคก์ รและการตอ่ ยอดอจั ฉรยิ ภาพ Transform wisdom into action: นําอจั ฉรยิ ภาพไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิทม่ี า: กฤษ รยุ าภรณ์ www.e-apic.com 13

หวั ข้อที่ 2: การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ทรพั ยากรมนุษย์ ทนุ มนุษยแ์ ละทรพั ยส์ ินทางปัญญาทรพั ยากรมนุษยใ์ นระบบสขุ ภาพ (HRH)PM&HRM & บทบาทผจู้ ดั การทรพั ยากรมนุษยแ์ นวใหม่หน้าที่หลกั ในการบริหารทรพั ยากรมนุษยใ์ นองคก์ ร สรรหา พฒั นา รกั ษาไว้ ใช้ประโยชน์ 14

ทุนมนุษย์ ทนุ มนุษย์ (Human Capital) เป็นสนิ ทรพั ยช์ นิดหน่ึงทไ่ี มม่ ตี วั ตน (Intangible Asset) วดั เทยี บเป็นมลู คา่ ทางธรุ กจิ ไดย้ าก สามารถแปลงสภาพใหก้ ลายเป็นสนิ ทรพั ยท์ ส่ี ามารถวดั เทยี บมลู คา่ ออกมาไดแ้ ละ สามารถทาํ ใหม้ สี ภาพคลอ่ งได้ (พพิ ฒั น์ กอ้ งกจิ กุล, 2548, หน้า 39) ทนุ มนุษย์ (Human Capital)หมายถงึ เทคโนโลยคี วามรทู้ กั ษะ และ สมรรถนะซง่ึ ตดิ ตวั คนในองคก์ าร และมคี วามจาํ เป็นในการปฏบิ ตั งิ านเชน่ ทกั ษะเชงิ เทคนิค นวตั กรรม ความคดิ สรา้ งสรรค์ และสมรรถนะในการเป็นผนู้ ําซง่ึ จะมี ความสมั พนั ธก์ บั ทนุ ทางปญั ญา (Intellectual Capital) องคก์ ารสมยั ใหมท่ งั้ ภาครฐั และภาคเอกชน ในสงั คมเศรษฐกจิ ทเ่ี น้นองคค์ วามรู้ (Knowledge Economy) ถอื วา่ ทรพั ยากรมนุษยท์ เ่ี ป็นทรพั ยส์ นิ (Asset) ขององคก์ ารเป็นทุนมนุษยท์ ส่ี าํ คญั อยา่ งยง่ิ ตอ่ การสรา้ งคุณคา่ (Value Creation) ใหก้ บั องคก์ าร 15

ทนุ ทางปัญญา (Intellectual Capital) ทุนมนุษย์ (Human Capital) เป็นการรวมความรู้ ทกั ษะ นวตั กรรมและ ความสามารถของพนกั งานแตล่ ะคนในองคก์ ารทท่ี าํ งานดว้ ยตนเองทงั้ รวมไวด้ ว้ ย คณุ คา่ วฒั นธรรม และปรชั ญาขององคก์ ารและทนุ มนุษยไ์ มใ่ ชส่ งิ่ ทอ่ี งคก์ ารเป็นเจา้ ของ ทุนโครงสรา้ ง (Structural Capital) ฮารด์ แวร์ ซอฟทแ์ วร์ ฐานขอ้ มลู โครงสรา้ งองคก์ าร สทิ ธบิ ตั ร เครอ่ื งหมายการคา้ และทกุ ๆสง่ิ ทเ่ี กย่ี วกบั สมรรถภาพ ขององคก์ ารซง่ึ สนบั สนุนผลติ ภาพของพนกั งาน หรอื ทุกๆสง่ิ ทอ่ี ยใู่ นทท่ี าํ งานเมอ่ื พนกั งานกลบั บา้ นไปแลว้ ทุนความสมั พนั ธ์ (Relationship Capital) เป็นความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งสมาชกิในองคก์ าร และระหวา่ งสมาชกิ กบั บคุ คลภายนอกซง่ึ รวมถงึ ผผู้ ลติ สนิ คา้ ลกู คา้ หรอืองคก์ รอ่นื ๆ ทุนความสมั พนั ธน์ ้ี จะเป็นพน้ื ฐานของความรว่ มมอื และการทาํ งานรว่ มกนั เชน่ ความไวว้ างใจตอ่ กนั (Trust) ความผกู พนั ของลกู คา้ (Loyalty)การรว่ มผลติ สนิ คา้ (Co – Production) และการตกลงยนิ ยอมใหด้ าํ เนินธรุ กจิ(Licensing Agreement) 16

ทนุ ทางปัญญา (Intellectual Capital) ทุนทางปัญญา = ทุนมนุษย์ + ทุนโครงสร้าง + ทุนความสัมพนั ธ์ สภาวะการแขง่ ขนั ในโลกปจั จบุ นั การพฒั นาทรพั ยากรมนุษยเ์ ชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic HRD) เน้นการสรา้ งทุนมนุษยแ์ ละการจดั การความรเู้ พอ่ื สรา้ งความไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขนั (Competitive Advantage) มากกวา่ ทจ่ี ะเน้นการจบั คคู่ นใหเ้ หมาะกบั งานและกลยุทธข์ ององคก์ ารแบบท่ี เป็นอยอู่ ยา่ งเดมิ ๆ 17

ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) ทรพั ยากรมนุษยใ์ นระดบั ผปู้ ฏบิ ตั กิ าร (Operation / Technical HR) เป็น ผใู้ ชก้ าํ ลงั การหรอื ฝีมอื แรงงานในดา้ นใดดา้ นหน่ึงในการปฏบิ ตั ทิ ต่ี อ้ งอาศยั ทกั ษะ หรอื ความรคู้ วามชาํ นาญในหน้าทข่ี องตนหรอื ความชาํ นาญในทางเทคนิค มากกวา่ การใช้ กาํ ลงั ความคดิ ทรพั ยากรมนุษยใ์ นระดบั ผบู้ รหิ ารระดบั ตน้ (Supervisor HR) ทาํ หน้าท่ี ควบคมุ บงั คบั บญั ชาใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา เชน่ ระดบั ผปู้ ฏบิ ตั กิ ารใหป้ ฏบิ ตั งิ านให้ เป็นไปตามนโยบายของฝา่ ยจดั การ ตอ้ งมคี วามรคู้ วามชาํ นาญงานในหน้าทท่ี ่ี รบั ผดิ ชอบและมที กั ษะเบอ้ื งตน้ ในการบรหิ ารงานดว้ ย ทรพั ยากรมนุษยใ์ นระดบั ผบู้ รหิ ารระดบั กลาง (Middle Manager HR)ตอ้ งใช้ ความรคู้ วามสามารถในการบรหิ ารในการปฏบิ ตั งิ านใหบ้ รรลเุ ป้าหมาย ทรพั ยากรมนุษยใ์ นระดบั ผบู้ รหิ ารระดบั สงู (Executive HR) ทาํ หน้าทใ่ี นการ ตดั สนิ ใจ วางนโยบายและแผนงาน อาํ นวยการและควบคุมงานทงั้ หมดขององคก์ าร ลกั ษณะงานจงึ ตอ้ งอาศยั ความรคู้ วามสามารถในการบรหิ ารและกาํ ลงั ความคดิ มาก 18

Human resource for health HRH, Health worker, Health workforce, Health personnel Definition: people whose job it is to protect and improve the health of their community People engaged in actions whose primary intent is to enhance health (World health report 2006) Activities whose primary goal is to improve health (WHO)

Occupational classifications for the health industry,South African census 2001 ISCO* group of health service providers Type ISCO1. Health professionals (except nursing) Professionals code number 2222. Nursing and midwifery professionals Professionals 2233. Modern health associate professionals (except Associates 322nursing) Associates 3234. Nursing and midwifery associate professionals5. Traditional medicine practitioners and faith healers Associates 324Examples of other occupations involved in the health industry6. Computing professionals Professionals 2137. Social science & related professionals Professionals 2448. Administrative associate professionals Associates 3439. Secretaries & keyboard operating clerks Clerks 41110. Painters, building cleaners & related trades workers Craft/RTW 714Source: World health report 2006 *International Standard Classification of Occupations

Health workers in all sectorsSource: World health report 2006

Global health workforce, by densityWHO region Total health Health service Health workforce providers managementAfrica & supportEastern workersMediterraneanSouth-East Asia Number Density Number % Number %Western Pacific ( per1000)EuropeAmericas 1,640,000 2.3 1,360,000 83 280,000 17World 2,100,000 4.0 1,580,000 75 520,000 25 7,040,000 4.3 4,730,000 67 2,300,000 33 10,070,000 5.8 7,810,000 78 2,260,000 23 16,630,000 18.9 11,540,000 69 5,090,000 31 21,740,000 24.8 12,460,000 57 9,280,000 43 59,220,000 9.3 39,470,000 67 19,750,000 33Source: World health report 2006

Distribution of health workers by level of healthexpenditure & burden of disease, by WHO region Source: World health report 2006

Rural-urban distribution of healthservice providersSource: World health report 2006

Density of Health workersSource: World health report 2006

Countries with a critical shortage of healthservice providers (doctors, nurses & midwives)Source: World health report 2006

องคป์ ระกอบของการวิเคราะหก์ าลงั คนด้านสขุ ภาพ Source: Thai Health profiles 2005-2007

สดั สว่ นประชากรตอ่ กาํ ลงั คนดา้ นสขุ ภาพSource: Thai Health profiles 2005-2007

สดั สว่ นแพทยต์ ามสงั กดั 2541-2548Source: Thai Health profiles 2005-2007

สดั ส่วนพยาบาล แยกตามสงั กดั 2541-2548Source: Thai Health profiles 2005-2007

สดั สว่ นประชากรต่อแพทย์ จาํ แนกตามภาคSource: Thai Health profiles 2005-2007

สดั สว่ นประชากรตอ่ พยาบาลวชิ าชพี จาํ แนกตามภาคSource: Thai Health profiles 2005-2007

สดั สว่ นประชากรตอ่ เจา้ หน้าทส่ี ถานีอนามยัSource: Thai Health profiles 2005-2007

การกระจายตวั ทางภมู ศิ าสตรแ์ พทย์ ทนั ตแพทย์ 2547Source: Thai Health profiles 2005-2007

การกระจายตวั ทางภมู ศิ าสตรเ์ ภสชั กร พยาบาล 2547Source: Thai Health profiles 2005-2007

สดั สว่ นแพทยท์ วั่ ไปและแพทยเ์ ฉพาะทาง 2541-2549 แพทยเ์ ฉพาะทาง แพทยท์ ว่ั ไปSource: Thai Health profiles 2005-2007

กาํ ลงั คนของกระทรวงสาธารณสขุ 2549Source: Thai Health profiles 2005-2007

ข้าราชการของกระทรวงสาธารณสขุ 2549 กล่มุ /สายงาน จานวน ร้อยละ กล่มุ /สายงาย จานวน ร้อยละพยาบาลวชิ าชพี /เทคนิค 82,637 48.8 ทนั ตแพทย์ 2,884 1.7จพ. สาธารณสุขชมุ ชน 13,030 7.7 จพ.วทิ ยาศาสตรก์ ารแพทย์ 3,074 1.8นกั วชิ าการสาธารณสขุ 14,772 8.7 พนกั งานควบคุมโรค 532 0.3จนท.บรหิ ารงานสาธารณสุข 9,555 5.6 นกั จติ วทิ ยา/สงั คมสงเคราะห์ 572 0.3แพทย์ 11,571 6,8 บคุ ลากร/จนท.บรหิ ารบคุ คล 465 0.3เจา้ หน้าทด่ี า้ นการบรหิ าร 7,999 4.7 นกั โภชนาการ 450 0.3พนกั งานดา้ นทนั ตกรรม 4,311 2.5 จนท.เกย่ี วกบั ประชาสมั พนั ธ์ 425 0.3พนกั งานดา้ นเภสชั กรรม 3,184 1.9 นกั กายภาพบาํ บดั 429 0.3นกั เทคนิคการแพทย์ 1,148 0.7 นกั รงั สวี ทิ ยา/นกั ฟิสกิ สร์ งั สี 289 0.2นกั วทิ ยาศาสตรก์ ารแพทย์ 744 0.4 วทิ ยาจารย์ 190 0.1ชา่ ง/นายชา่ ง 831 0.5 อ่นื ๆ 1,555 0.9เภสชั กร 5,767 3.4 รวมทงั้ หมด 169,622 100Source: Thai Health profiles 2005-2007

Working Lifespan StrategiesSource: World health report 2006

Health Labor Market Abroad Public & private health facilities Training Overall HRH Externalinstitutions shortages brain drain International Internal organizations brain drain Public Management & Private-not- sector administration for-profit sector Rural MoHfacilities Private-for- Urban profit sector facilities Mal-distribution AttritionSource: Adapted from Van damm 2007 Due to illness, death, retirement, work in other sectors…

Causes and consequences of imbalances ofhealth personnel in Tak Organizational Individual Main features Poor quality of factors factors (age, -Health -Health care personnel -Health services (recruitment, gender, shortage -Health system management background, -Lack of style, salary, stability Poor incentives) ethnicity, etc.) -Low level of health outcomes motivation Community Imbalance of Lowfactors(resource, health performances infrastructure, personnel amenities, etc.) Health care & Educational system (size/composition of health personnel, training,, CME, etc.)Source: Banyati, P. 2008

HUMAN RESOURCES FOR HEALTH: FRAMEWORKSource: World health report 2006

การแก้ปัญหาทรัพยากรมนุษย์ในระบบสุขภาพ3R Health policy strategies 5R HRM strategies Recruitment  Recruitment Redistribution  Reposting Retention  Retraining  Retention  Reuse

ระบบการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ระบบอปุ ถมั ภ์ (Patronage System) ระบบคณุ ธรรม (Merit System)) อาศยั ความเช่ือถือไว้วางใจ สนิทสนม  หลกั ความสามารถ (Competence) ใน ค้นุ เคย การสรรหาคดั เลือกคน ไม่มีหลกั เกณฑท์ ่ีแน่ชดั  หลกั ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) ไม่มีการ การบริหารและสงั่ การเป็นไปตาม เลือกปฏิบตั ิ ความพอใจของผมู้ ีอานาจทาให้ทาได้ เรว็  หลกั ความมนั่ คงในตาแหน่งหน้าที่ หรือความมนั่ คงในชีวิต เป็นจดุ อ่อน แบง่ เป็น ระบบเส้นสาย ระบบชบุ เลีย้ ง เพราะรฐั ให้ความมนั่ คงมากเกินไป ระบบพรรคพวกหรอื ระบบพรรค ระบบชอบพอเป็นพิเศษ (Favoritism)  หลกั ความเป็นกลางทางการเมือง ระบบญาตินิยม (Nepotism) (Political Neutrality) พยายามไม่ให้ ข้าราชการประจาเข้าไปฝักใฝ่ ทาง ยงั่ ยืนถึงปัจจบุ นั เพราะได้แรง การเมืองมากเกินไป สนับสนุนจากพรรคการเมือง

ความเหมือนและความแตกต่าง PM & HRMการบริหารงานบคุ คล การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ เน้นการควบคมุ  เน้นใหค้ วบคมุ ตนเอง เน้นการแกป้ ญั หาเฉพาะหน้า  เน้นการทาํ งานแบบมแี บบแผน มกี ารวางแผนระยะสนั้  มกี ารวางแผนระยะยาว มกี ารกาํ หนดหน้าทเ่ี ฉพาะดา้ น  มกี ารกาํ หนดอาํ นาจหน้าทห่ี ลายดา้ น มององคก์ ารแบบสมยั ดงั้ เดมิ  มององคก์ ารแบบสมยั ปจั จบุ นั ไมค่ อ่ ยสนใจสทิ ธเิ สรภี าพสว่ นบุคคล  สนใจในสทิ ธเิ สรภี าพสว่ นบคุ คล สนใจแต่ประโยชน์องคก์ ร  สนใจความตอ้ งการพนกั งาน มกี ารกาํ หนดบทบาทบุคคลตายตวั  มกี ารกาํ หนดบทบาทบคุ คลทย่ี ดื หยนุ่ มองคนเป็นตน้ ทุน  มองบคุ คลเป็นสนิ ทรพั ย์ 45

บทบาทใหม่ของผู้จดั การทรัพยากรมนุษย์ หุน้ สว่ นทาง ยทุ ธศาสตร์ ผจู้ งู ใจ ผจู้ ดั การ ผนู้ ําการพนกั งาน ทรพั ยากร เปลย่ี นแปลง มนุษย์•Strategic Partner ผเู้ ชย่ี วชาญ•Change Agent ทางบรหิ าร•Administrative Expert•Employee Champion 46

หน้าท่หี ลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์การจดั หาทรพั ยากรมนุษย์ (HR Procurement)การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ (HR Development)การธารงรกั ษาทรพั ยากรมนุษย์ (HR Maintenance)การใช้ประโยชน์ทรพั ยากรมนุษย์ (HR Utilization) 47

หน้าที่หลกั ในการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ • การวางแผนและวเิ คราะหง์ าน (HR planning & Job analysis)สรรหา • การสรรหาและคดั เลอื ก (Recruitment & Selection) • การพฒั นาตนเองและการฝึกอบรม (ID & TD)พฒั นา • การพฒั นาองคก์ รและการพฒั นาสายอาชพี (OD & CD) • คา่ จา้ งคา่ ตอบแทน สทิ ธปิ ระโยชน์ การจงู ใจรกั ษาไว้ • สขุ ภาพและความปลอดภยั วนิ ยั และการรอ้ งทุกข์ แรงงานสมั พนั ธ์ ใช้ • การบรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ าน (Performance management)ประโยชน์ • การบรหิ ารสมรรถนะ (Competency management) 48

1. จดั หา : Procurement function การวางแผนทรพั ยากรมนุษย:์ กาํ หนดจาํ นวนทเ่ี หมาะสมในแต่ละ ชว่ งเวลา การสรรหาผทู้ ม่ี คี ุณสมบตั ติ ามทต่ี อ้ งการ และพฒั นาบุคคลให้ พรอ้ มในการปฏบิ ตั หิ น้าทใ่ี นทุกตาํ แหน่ง การวิเคราะหง์ าน ออกแบบงาน:Job specification & Job description การเสาะแสวงหา (Recruitment) : รปู แบบ (ทาํ งานล่วงเวลา จา้ งเหมาจา้ ง พนกั งานชวั่ คราว) วธิ กี าร (ภายใน ภายนอก) การคดั เลือก (Selection) : การรบั สมคั ร การตรวจสอบคุณสมบตั ิ วธิ กี าร คดั เลอื ก เกณฑใ์ นการคดั เลอื ก กรรมการคดั เลอื ก การบรรจุ แต่งตงั้ (Appointment) : รปู แบบ (ขา้ ราชการ พนกั งาน ลกู จา้ ง) การทดลองงาน 49

เกณฑก์ ารกาหนดจานวนบคุ ลากรตาม GIS วิชาชีพ ปฐมภมู ิ ทตุ ิยภมู ิ 1 ทตุ ิยภมู ิ 2 ทตุ ิยภมู ิ 3 ตติยภมู ิแพทย์ 1:10000 1:10000 1:15000 1:75000 1:62500ทนั ตแพทย์ 1:12500 1:12500 1:75000 1:50000 1:500000เภสชั กร 1:15000 1:15000 1:50000 1:50000 1:500000พยาบาลวชิ าชพี 1:5000 1:1500 1:4000 1:7500 1:7500จพ. สาธารณสขุ 1:5000 1:12500 1:25000 1:50000 1:75000ชมุ ชนนกั รงั สวี ทิ ยา - 1:30000 1:150000 1:250000 1:300000นกั เทคนิค - 1:20000 1:100000 1:150000 1:250000การแพทย์นกั กายภาพบาํ บดั - 1:20000 1:150000 1:250000 1:300000เจา้ หน้าทส่ี นบั สนุน - - - 1:50000 1:75000Source: MOPH 2005