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PORTADA / ENTREVISTA 102 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

Continental, Aguasca- lientes, en materia de electromovilidad aún tiene mucho producto que explorar, comenta Ina Seterbakken. Foto: Continental. la posición de mayor rango en la planta se la dieron a otra persona, a un hombre y platica: “dije… ‘no impor- ta, sé que siempre en todo el mundo hay gente más capaz que yo, siempre habrá gente más capaz, pero no importa yo estoy aquí y voy a seguir motivada en el proyecto hasta que llegue la nueva persona encar- gada de la planta”. Llegó la pandemia, “hubo cambios en la vida per- sonal de la otra persona seleccionada… no llegó a la planta y un año después, me marca mi jefe, Kenneth Francis, jefe de operaciones (de Continental) en Ale- mania y me comenta: ‘Ina, pues ya un año estuviste a prueba y sí lo hiciste bien, ahora, entra otra vez, no te desmotives por la vez pasada… entra otra vez” al pro- ceso de selección para dirigir la planta de Aguasca- lientes, que cuenta con una extensión total de 24,000 m2, de los cuales, 7,000 m2 están destinados a la producción y 4,000 m2, al almacenamiento. “Entré otra vez” al proceso, “el cual es muy riguro- so: pasé por exámenes psicométricos, de inteligencia, raciocinio lógico, articulación verbal. Luego, evalua- ciones con psicólogos de días enteros de entrevistas. Es todo un proceso para esas posiciones”, explica la directiva, al tiempo que comparte: “La retroalimen- tación fue buena y fui seleccionada para el puesto, después de haber recibido un rechazo una vez, pero creo que mucho fue por la resiliencia, por no rendir- me y seguir aprendiendo y tener la mentalidad de crecimiento; no lo sé todo y no lo sé todo hoy todavía tampoco, entonces hay que tener, como líder, siem- pre la humildad de preguntar, de involucrar a la gente. ¿Eso qué genera? Un equipo tan fuerte que ahí no depende de una persona, ya depende de todos”, el buen funcionamiento de la operación. JUNIO 103

PORTADA / ENTREVISTA APASIONARSE, BÁSICO PARA EL gobiernos y academia, afirma que “nosotros como ÉXITO empresas también hacemos nuestra parte” en el im- pulso a la educación. Con este pensamiento y con la plena convicción de que quería ocupar el cargo de directora general de Ina platica: “Me gusta también la literatura clásica, Continental Aguascalientes, Seterbakken asegura que es parte de nuestra cultura general”, y después que la planta registra un crecimiento cada semana de llevar a la charla la novela de Umberto Eco, “El y ello significa un reto, pero “para mí, mientras al- nombre de la Rosa” dirige la atención a otros retos guien hace algo con pasión creo que es algo básico que tiene México como país: “Necesitamos seguir in- para poder llegar al éxito y ahí siempre voy a po- virtiendo en infraestructura de energía, de carreteras”, der dar lo mejor de mí y ojalá que pueda motivar a lo que “tiene que ser un enfoque de todos los países, otras personas para que también sientan el mismo pero en México sobrepasa lo que queremos hacer en entusiasmo, ese gusto por lo que hacen y ese, siem- la industria privada con lo que tenemos disponible”. pre querer romper paradigmas, ver qué más pode- Ante la disrupción que se vive a nivel mundial en las mos hacer, cómo podemos ser la planta referencia, cómo podemos trabajar mejor en equipo”. Insiste en que el éxito de una organización no depende de una sola persona, sino de un equipo. “No es mi éxito, eso es lo de menos; a mí lo que me motiva es ver cómo cada engrane encaja para poder siempre hacer un mejor resultado y poder ser exitosos”. EDUCACIÓN, INFRAESTRUCTURA Y DESARROLLO DE PROVEEDORES, LOS RETOS Para Ina Seterbakken, a quien también le gusta la lectura –“leo un libro casi por semana”—, uno de los principales retos en México es “seguir desarrollando la educación”. Luego de compartir los títulos de sus últimas lecturas: “El Club de las 5 AM’ y ‘Lenguaje de Re- flexión”, la ejecutiva, quien fortalece su plan de tra- bajar en alianzas estratégicas con clústeres, “…hay que tener, como líder, siempre la humil- La planta de Continental en Aguascalientes dad de preguntar, de involucrar a la gente. ¿Eso genera empleos de alto valor, dice Martín qué genera? Un equipo tan fuerte que ahí no de- Orozco, gobernador de la entidad. pende de una persona, ya depende de todos” Foto: Continental. 104 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

cadenas de suministro, el desarrollo de proveedores locales es también una prioridad para la CEO norue- ga, quien comenta que los productos de Continental, especialmente los de la planta de Aguascalientes diri- gidos a la electromovilidad –en donde destacan la co- nectividad, la comunicación del automóvil, así como los semáforos, entre otros—, “tienen bastante futuro y todavía tienen mucho producto que explorar”, dice la directora general de Continental Aguascalientes, Ina Seterbakken, quien centrándose en el ser humano, implementando la sostenibilidad y aplicando la resi- liencia, es una pionera en México del liderazgo con modelo de Industria 5.0. “La presencia de una empresa como Continental es de suma importancia para nuestro estado, la creación de es- tas fuentes de empleo de alto valor ayudan al bienestar de los habitantes de la región. Agradecemos la confianza que Continental tuvo en Aguascalientes para llevar a cabo este importante proyecto”, comentó Martín Orozco Sandoval, gobernador del Estado de Aguascalientes, durante la inau- guración de la planta, el 27 de octubre pasado. Martín Orozco Sandoval, gobernador del estado de Aguascalientes. . Foto: Revista Alcaldes de México. JUNIO 105

AUTOMOTRIZ / TALENTO Foto: Continental La “brújula” se moverá hacia donde ofrezcan talento especializado: Continental En la transformación hacia la movilidad inteligente, en la que se requieren decenas de millones de códigos para simplificar la operación interna del vehículo, la demanda de talento especializado registra una explosión nunca antes vista, por lo que se necesita crecer y “apostarle” más al intelecto, pues “en la medida que podamos nosotros lograr esta oferta de talento, vamos a poder traer más proyecto, más inversión” al país y para ello se requiere dar enfoque a competencias específicas y aumentar la cantidad de ingenieros “capacitados y listos para agregar valor a la industria”, afirma el director del Centro de Investigación y Desarrollo de Continental en Guadalajara, Edú López San Vicente, quien asegura que gracias al talento de sus ingenieros, Continental México es referente mundial de innovación. Blanca Soria 106 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

En este momento coyuntural en el que las empre- Durante el Neuron Automotive Forum 2022, en el sas están haciendo un reacomodo de sus cade- panel “La era de la mentefactura y las investigaciones nas de valor, debido a los estragos que sufrieron de desarrollo”, López San Vicente se dice orgulloso de las mismas como resultado del paro de actividades que la calidad de los ingenieros mexicanos ha juga- y la reclusión impuesta por la pandemia de Covid-19, do un papel decisivo en la evolución de la firma en México debe evolucionar de ser un país manufactu- México. rero a “apostarle” más al intelecto, pues en el rubro específico de la industria automotriz, en el reshoring EL TALENTO MEXICANO, DE CALIDAD y el nearshoring que hagan las empresas, la “brújula” MUNDIAL se moverá “hacia la región que pueda ofrecer este ta- lento especializado que necesitamos”, ya que “en la Luego de señalar que en la primera planta de pro- medida que podamos nosotros lograr esta oferta de ducción de Continental en México –establecida en talento, vamos a poder traer más proyecto, más inver- 1998— “el enfoque inicial fue producción con llaves de sión” al país, destaca el director del Centro de Inves- acceso a los vehículos”, el directivo platica cómo sur- tigación y Desarrollo de Continental en Guadalajara, gió el primer centro de investigación y desarrollo de Edú López San Vicente. la firma en el país. El directivo, quien afirma que Continental México “Se identificó una oportunidad de mejora (…) en es referente de innovación gracias al talento de sus in- el negocio, que nos permitió instalar un equipo de in- genieros, opina que para satisfacer la explosión en la geniería. Entonces, para el año 2000, más o menos, demanda de talento provocada por la transformación arrancamos con un par de decenas de ingenieros, hacia la movilidad inteligente, en la que se requieren que estaban enfocados a introducir nuestros produc- decenas de millones de códigos para simplificar la tos a las líneas de producción y dar soporte. Resolver operación interna del vehículo, es necesario dar una problemas. Esto, anteriormente se daba remotamen- formación enfocada a competencias específicas y au- te, desde Estados Unidos, principalmente. Con este mentar la cantidad de ingenieros “capacitados y listos cambio que hicimos, empezamos a agregar valor. No para agregar valor a la industria”. solamente agregar valor a la compañía, pero también las que resalta la de alimentos y bebidas con una representatividad del 50% en el evento y cuya ofer- ta de maquinaria se espera registre un incremento del 7 al 9%, además de que se estima por parte de la industria en general, un aumento del 42% en reque- rimientos de materiales sustentables y sostenibles, explica Garibay. En entrevista con Vanguardia Industrial, el direc- tor de Expo Pack México 2022 destaca que para este evento “nos dimos a la tarea de realmente tener un evento y un show con muchas emociones y con esto me refiero a dar respuestas, a poder proporcionar ese contenido académico, científico, tecnológico, ver cómo después de esta marabunta social que tuvimos En todos los países del mundo (hay incentivos) cuando se hace una transición de vehículos de combustión interna hacia los híbridos eléctricos en un momento determinado, afirma López. Foto: Tomada del video del evento Neuron Automotive Forum 2022. JUNIO 107

AUTOMOTRIZ / TALENTO empezamos a agregar valor a la región, porque em- dad futura, una movilidad conectada, una movilidad pezamos a ‘jalar’ proyectos” tecnológicos, comenta autónoma y segura”. el directivo, quien asegura que “en la medida que los ingenieros empezaron a conocer el producto, empe- López San Vicente explica que de estos ingenie- zaron a conocer a los clientes, las necesidades y las ros, “prácticamente un 60% de ellos, si no es que más, tecnologías, empezamos a innovar”. son ingenieros de software, ingenieros electrónicos, que estamos dando soluciones en el sector de inte- El ejecutivo afirma que “prácticamente desde el riores (…) estamos hablando como de 300 ingenieros inicio empezamos a innovar, empezamos a hacer enfocados a todo lo que son soluciones de interiores, talleres de innovación, empezamos a proponer ideas de vehículos ligeros, estamos hablando de otro por- nuevas a la organización y desde aquel entonces em- centaje significativo que se enfocan a soluciones de pezamos a colaborar con el ecosistema también, con movilidad inteligente, movilidad autónoma y conec- la cadena, con gobierno y con la industria, definitiva- tada, y también segura”. mente”. Así, señala, son alrededor de “600 ingenieros que Tan es así, dice, que en tan sólo 22 años en Méxi- desarrollan sensores, cámaras, LiDAR’s (Light Detec- co “hemos dado resultados muy positivos (…) hemos tion And Ranging, que utiliza rayo láser infrarrojo o luz podido traer propuestas de valor a lo que son los led), radares (Radio Detection And Ranging, que fun- clientes, a lo que son los productos, los diseños, (…) de ciona a través de ondas de radio), y también tenemos tal manera que nos hemos posicionado en la organi- un equipo como de 300 ingenieros que se dedican zación”, como país, a nivel mundial. a todas las soluciones que son de movilidad alterna y movilidad de vehículos pesados”. Esto lo atribuye a que “el talento mexicano, el ingeniero mexicano es de calidad a nivel mundial” y El directivo exalta: “Me enorgullece decir que si refiere que “de ser un equipo pequeño de ingeniería dando soporte a una línea de producto, ahorita con- tamos con tres centros de investigación y desarrollo en el país. Tenemos dos en Guadalajara y uno en Querétaro, (…) prácticamente, tenemos presencia en todas las áreas de negocio del grupo automotriz de Continental”. Actualmente, Continental México cuenta con “cerca de 2,000 ingenieros, (…) distribuidos en los tres centros y prácticamente, todos se dedican a generar soluciones de ingeniería, (…) a definir esta transforma- ción de la movilidad que estamos viendo, de lo que era la (industria) automotriz (tradicional) a la movili- …“de ser un equipo pequeño de ingenie- ría dando soporte a una línea de produc- to, ahorita contamos con tres centros de investigación y desarrollo en el país. Te- nemos dos en Guadalajara y uno en Que- rétaro, (…) prácticamente, tenemos pre- sencia en todas las áreas de negocio del grupo automotriz de Continental” 108 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

“Me enorgullece decir que (…) al día de hoy, nuestro principal diferenciador y di- gamos que, ventaja competitiva, que nos ha permitido seguir posicionándonos en la organización y seguir teniendo este creci- miento sostenido que hemos tenido a lo largo del tiempo, es know how” Actualmente, Continental México cuenta con “cerca de 2,000 ingenie- ros” y de éstos “prácticamente un 60% de ellos, si no es que más, son ingenieros de software, ingenieros electrónicos, que estamos dando so- luciones en el sector de interiores”. Foto: Continental. bien al principio, (…) la ventaja competitiva y la razón … inversiones y transferencia de co- por la cual (…) instalamos en México un centro de in- nocimiento “de Alemania, de Estados geniería (…) fue por un lado, por aspecto geográfico, Unidos a México (…)”, se han logrado para dar soporte a todo lo que era el mercado ameri- gracias a que “hemos podido generar cano, pero por otro lado por el tema de costos, (…) al las condiciones para convencer al cor- día de hoy, nuestro principal diferenciador y digamos porativo que México tiene lo que se ne- que, ventaja competitiva, que nos ha permitido seguir cesita para la inversión, en intelecto, en posicionándonos en la organización y seguir tenien- innovación y en tecnología” do este crecimiento sostenido que hemos tenido a lo largo del tiempo es know how”. Todo el conocimiento y la gestión de proyectos que se han hecho con el corporativo y que se han traído a México, que han significado inversiones y transferencia de conocimiento “de Alemania, de Es- tados Unidos a México, y a través de la colaboración con nuestros amigos de academia, de gobierno, de industria también”, se han logrado gracias a que “he- mos podido generar las condiciones para convencer al corporativo que México tiene lo que se necesita para la inversión, en intelecto, en innovación y en tec- nología”. JUNIO 109

AUTOMOTRIZ / TALENTO POSICIONAR A MÉXICO “… al empezar a formar un grupo de ingeniería en México, que no existía an- Más allá de la “infinidad de retos” que ha enfrentado tes en Continental, (el reto) fue: ¿cómo la firma en México, destaca entre ellos el posiciona- nos posicionamos?, ¿cómo ganamos la miento al interior de Continental a nivel mundial. confianza del corporativo? para que di- gan ‘¿sabes qué? Apostamos por Méxi- Platica: “Primero que nada, al empezar a formar co y vamos a mandar para allá nuestros un grupo de ingeniería en México, que no existía an- proyectos, nuestros desarrollos” tes en Continental, (el reto) fue: ¿cómo nos posiciona- mos?, ¿cómo ganamos la confianza del corporativo? ductos, los clientes y la organización de la firma “fue para que digan ‘¿sabes qué? Apostamos por México un reto también”. y vamos a mandar para allá nuestros proyectos, nues- tros desarrollos”. A pesar de que “estamos trabajando constan- temente para reducir el tiempo de aprendizaje de De igual forma, comparte que ante el hecho los ingenieros”, y que “todos estos retos –gracias a de que “empezamos conectados al tema de planta la colaboración con el ecosistema, gracias al talento de manufactura”, “un paradigma que tuvimos que mexicano y a los líderes que tenemos en la organiza- romper, (… fueron), las condiciones que tuvimos que ción— los hemos podido resolver”, el directivo identi- gestionar (… y éstas se orientaron) hacia (el plantea- fica que en los tiempos actuales no sólo la industria miento de) ¿cómo generar las condiciones –incluyen- automotriz, sino la industria en general enfrenta “un do estructura, organización, política, proyecciones, reto que no es trivial, es un reto que nunca habíamos etcétera— para ser competitivos como Centro de In- tenido” y que está directamente relacionado con la vestigación y Desarrollo con otros centros de investi- inteligencia artificial, una de las once tecnologías de gación y desarrollo? Y no hablo nada más de la región la Industria 4.0. ¿eh?, hablo, dentro del mismo Continental, con otras localidades a nivel mundial para que pudiéramos ser Enfocándolo al sector automotriz, dice, “para competitivos”. tratar de dimensionar el reto al que nos estamos en- frentando (…) ahorita estamos atravesando uno de los Todo se logró, “a través de resultados, gracias al ta- mayores puntos de inflexión en esta transformación lento de ingenieros mexicanos, a través de esfuerzo, a hacia la movilidad inteligente, (…) donde los vehícu- través de estar posicionándonos presencialmente en los van a dejar de ser solamente un artefacto que te las diferentes regiones”, reitera, pero menciona otro mueve de un punto A, a un punto B, (…) van a ser ele- desafío. mentos inteligentes que forman parte del Internet de las cosas y van a estar conectados entre ellos mismos “La distancia con los centros de ingeniería de los para comunicarse constantemente, con infraestruc- OEM’s fue también uno de los retos importantes que tura, con la nube, etcétera”. se nos presentaron y esto lo resolvimos a través de, obviamente, transparencia, comunicación constante Explica que “todo este sistema” que se necesita y estar también, con representación directa con los para mantener esa comunicación continua, “requiere clientes on site, digamos, donde estaban ellos tam- por un lado que nuestros ingenieros estén desarro- bién, de tal manera que generamos este vínculo de llando soluciones para simplificar la operación interna confianza con ellos y esto nos ha permitido seguir po- del vehículo, la conexión entre sistemas, la operación sicionándonos y seguir creciendo”, externa. entre sistemas”. Detalla que al mismo tiempo, “la can- tidad de líneas de código que tienen que generarse EXPLOTA LA DEMANDA DE TALENTO para estas soluciones son impresionantes, son dece- ESPECIALIZADO nas de millones de códigos” y “esto explota la deman- da de talento especializado, de talento de ingenieros Para el directivo, el talento es “uno de los principales especializados”. retos”. Afirma que “el día de hoy (…) sigue siendo un reto fuerte para nosotros, lo que es disponibilidad de talento y talento enfocado y alineado con las necesi- dades de la industria, de la movilidad”, pues la curva de aprendizaje para llevar talento de mercado a la academia y enseñarles a los jóvenes sobre los pro- 110 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

Los vehículos van a dejar de ser solamente un artefacto que te mueve de un punto A, a un punto B, (…) van a ser elementos inteligentes que forman parte del Internet de las cosas y van a estar co- nectados entre ellos mismos para comunicarse constan- temente, con infraestructura, con la nube, etcétera. Foto: Continental. El gap que existe, indica, es “entre la demanda de talento que vie- ne de la industria, de las tendencias tecnológicas y la oferta que se está generando en la región”… LA BRECHA ENTRE DEMANDA tividad, y son flexibles en la búsqueda de soluciones, Y OFERTA DE TALENTO entonces eso nos da una diferenciación contra otras localidades”. Al cuestionar “¿cómo transferimos ese know how, ese conocimiento práctico y aplicado a las necesidades Tras asegurar que reciben ingenieros “muy bien de la industria, al tema académico?”, el directivo pun- preparados por parte de la academia”, a la cual califica tualiza que la brecha o gap entre demanda y oferta con una “palomita” por el “muy buen trabajo” que ha- de talento es un tema “muy relevante”. El gap que cen ahí, destaca: “La segunda dimensión que me existe, indica, es “entre la demanda de talento que gustaría abordar es enfoque”. Al respecto, explica viene de la industria, de las tendencias tecnológicas que “si bien recibimos ingenieros muy bien capacita- y la oferta que se está generando en la región” y “me dos, desde la perspectiva de fundamentos técnicos, gustaría analizarlo en tres dimensiones”. la alineación de estos conocimientos y competencias con lo que está requiriendo la industria para resolver Especifica: “La primer dimensión es calidad, estas necesidades de movilidad futura, están desfa- calidad de ingenieros”. Al referirse a este rubro, se sadas” y reconoce: “No hemos logrado alinearnos al dice “orgulloso de eso. Los ingenieros mexicanos son 100% y ahí tenemos que trabajar fuerte, en el eco- ingenieros con un alto talento, un alto nivel de crea- sistema”. JUNIO 111

AUTOMOTRIZ / TALENTO La tercera y “última dimensión es cantidad gaps?, por un lado el enfoque en competencias, en de ingenieros, (…) si bien hemos venido trabajan- necesidades específicas, pero también en cantidad do con el ecosistema, con la academia para cerrar de ingenieros capacitados y listos para agregar valor este gap de alineación de conocimientos a través de a la industria”. programas, diplomados, (pues) hemos incluso cola- borado con universidades para redefinir y afinar sus DE MÉXICO PARA EL MUNDO, programas académicos y tratar de alinear esto, nos INVENTION DISCLOSURES está rebasando la demanda, la cantidad. No estamos Y PATENTES generando la suficiente cantidad de oferta, entonces hay un déficit importante ahí, que tenemos también Sobre el objetivo de la firma, López San Vicente ase- que abordar”. gura: “En Continental somos protagonistas del desa- rrollo de la movilidad del futuro y de la conectividad “INMERSIÓN CRUZADA”, LA CLAVE del futuro. Nuestros ingenieros tienen un propósito, nuestros ingenieros hacen la movilidad segura y es- Para solventar la brecha en estas tres dimensiones, tán mejorando la calidad de vida de la sociedad, a “estamos trabajando de manera directa ya con la través de eficientar todos los temas de movilidad, a academia (…) y estamos viendo cómo (…) trasladar través de nuestra solución de ingeniería”. la curva de aprendizaje que tenemos en la industria, de cuando llegan los ingenieros nuevos, (y) los tene- Ese propósito, dice, “nos motiva, nos empuja a mos que capacitar, (…) si bien nos va, (el tiempo en generar innovación todos los días. Tenemos un área ese proceso se lleva) seis meses, (…) para que agarren también, dedicada a Innovation Lab, que va enfoca- más o menos, las competencias que requerimos, no da a estar generando constantemente innovación, a solamente técnicas, (… sino) también suaves, comuni- estar generando propuestas, no solamente en Conti- cación, etcétera”, comenta. nental, sino también para los clientes, propuestas que al final del día, por un lado generan propiedad inte- Reconoce que aunque la firma está “trabajando lectual, generan invention disclosures (divulgación de fuertemente” para reducir la curva de aprendizaje a invenciones), generan patentes, nosotros generamos tres meses, desde su punto de vista, el enfoque para una cantidad significativa de patentes, y de invention dar una solución a este aspecto es moverla para ubi- disclosures al año, desde México, y con aplicabilidad carla dentro del tiempo de formación académica. para todo el mundo”. “¿Cómo movemos esta curva hacia antes?, hacia Tras mencionar que desecharon el método de pe- antes que salgan. ¿Cómo hacemos inmersión de pro- dir a los ingenieros cierto número de invenciones por fesores e ingenieros en la industria?, a través de estan- periodos determinados, al darse cuenta de que “la ca- cias probablemente, y ¿cómo mandamos a nuestros lidad de los inventos estaba siendo impactada”, Edú ingenieros a dar clases y a seguir aprendiendo tam- López detalla que cambiaron la perspectiva y que bién en la academia?, (…) esta, digamos, colaboración, “ahorita lo que estamos haciendo más, es una inno- y esta ‘inmersión cruzada’ va a ser clave para mí, en vación enfocada. Tenemos lo que es open innovation, mi perspectiva. ¿Cómo podemos atacar estos dos tenemos lo que son células de innovación, tenemos “ahorita lo que estamos haciendo más, es una innovación enfocada. Tene- mos lo que es open innovation, tenemos lo que son células de innovación, tenemos work shops, en un momento dado estuvimos con train and te- nant, que tenemos que retomarlo” 112 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

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AUTOMOTRIZ / TALENTO work shops, en un momento dado estuvimos con tra- general”, indica. in and tenant, que tenemos que retomarlo”. Así, “la apuesta debe de ser clara y debe de ser Puntualiza que todo esto se hace “ya sea inter- hacia el intelecto. Si bien nos hemos caracterizado namente, localmente, en Continental, en nuestros mucho tiempo por ser un país manufacturero, que centros de desarrollo, ya sea interno en Continental, definitivamente, pues es importante en los resultados, con otras localidades involucradas, o ya sea externo, en el PIB (Producto Interno Bruto), en todo lo que us- open, con, pues, ahora sí que, con el ecosistema, don- tedes quieran, pero creo que al día de hoy con toda de invitamos estudiantes de universidades, y pone- esta transformación digital, robotización, etcétera, ne- mos challenges, ponemos retos, pero la innovación cesitamos apostarle más, no por mano de obra, por va enfocada a un objetivo específico, a dar solución a cómo vamos a competir con los robots, es: vamos algún reto que está presentándose en el mercado, en haciéndonos a un lado y vamos agarrando ventaja y la industria el día de hoy”. obviamente, valor, a través del intelecto”. Dentro de Continental México, así es como se ha El planteamiento, opina, debe ser si México tiene evolucionado, con “resultados excelentes. Esto nos la oferta de talento que ayude a desarrollar las solu- ha posicionado en la compañía a ser un referente ciones de ingeniería que se requieren para la movili- de innovación, no sólo como Continental localidad dad del futuro, pues asegura que “hacia donde se va México, sino como país, porque al final del día lo que a mover (…) la ‘brújula’, es hacia la región que pueda nosotros comunicamos mucho y usamos también ofrecer este talento especializado que necesitamos”. como argumento para negociar nuevos proyectos, El directivo se dice “convencido, que con esta conti- inversiones, transferencia de conocimiento, es que nua colaboración en el ecosistema vamos a poder tenemos un ecosistema fuerte, un ecosistema sólido mejorar la competitividad del país”, que por otra par- y tenemos las condiciones para generar este tipo de te, tiene varias ventajas, como “definitivamente”, su soluciones en México”. ubicación geográfica, sobre la cual, acota, “estamos perfectamente bien posicionados y somos, de hecho, Asimismo, acota, “al estar constantemente capaci- el centro de ingeniería para américas en Continental. tando a nuestros ingenieros y a los estudiantes de la Entonces, tenemos el volumen de ingenieros desa- academia, creo que es un ganar-ganar porque traen rrollando soluciones en América para el mundo”. ideas frescas, ideas nuevas, pero también estamos nosotros compartiendo necesidades, retos, tecnolo- Entre las ventajas, el directivo de Continental hace gías y conocimientos actuales y reales de la indus- a un lado el tema del costo “porque están saliendo tria. Entonces, todo esto nos ha funcionado muy bien competidores”, como “India, que es más barato que porque al final del día también conectamos con los México”, y en cambio menciona “el talento, el know estudiantes”. how”. AVENTAJAR Y AGREGAR VALOR, Comparte que dentro de su experiencia laboral A TRAVÉS DEL INTELECTO en otros países como Japón y Estados Unidos, ha no- tado “una gran diferencia (…) en el talento mexicano”, Después de hacer hincapié en que en el mercado de el cual radica en que “nuestros ingenieros tienen esta talento “la competencia no es local”, López San Vicen- ‘chispa’ que se necesita para innovar, esta ‘chispa’ que te hace referencia a la necesidad de desarrollar a la no se da en todos los lugares, al menos en los que industria automotriz y evolucionar de la manufactura yo he estado”. Por ello, considera que “una vez que nosotros podemos instalar, digamos, en su ‘chip’ (del a la mentefactura. profesional mexicano), todo lo que (… son), las com- “Necesitamos crecer el ‘pastel’, para poder com- petencias, el entendimiento del producto, del cliente, de la industria, combinado con esta ‘chispa’, esta crea- petir con países emergentes como India, como en tividad y esta flexibilidad de la ingeniería mexicana, Europa, Rumania, por ejemplo, porque en la medida es el boom, es para mí el principal diferenciador” que que podamos nosotros lograr esta oferta de talento tiene el talento mexicano contra el de otras partes del vamos a poder traer más proyecto, más inversión y mundo. el ‘pastel’ crece y obviamente, pues es beneficio para la industria, para el ecosistema, para la sociedad en 114 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

Desarrollar a la industria automotriz, y evolucionar de la manufactura a la mentefactura. Foto: Continental. “nuestros ingenieros tienen esta ‘chispa’ GENERAR SOLUCIONES que se necesita para innovar, esta ‘chis- PARA MÉXICO pa’ que no se da en todos los lugares (…) esta creatividad y esta flexibilidad Por otra parte, considera que “hemos estado hacien- de la ingeniería mexicana, es el boom, do buena sinergia, buena colaboración con el gobier- es (…) el principal diferenciador” que no también” y subraya: “Para mí, si queremos, y me tiene el talento mexicano contra el de voy a enfocar mucho al área de expertis, pues es del otras partes del mundo. tema de movilidad, si queremos, digamos, no sola- mente generar soluciones de México para el mundo, sino soluciones para México, el tema de infraestructu- ra, el tema de programas, el tema de políticas sociales, todo esto que habilita de alguna manera, las condicio- nes para que nosotros como industria, podamos ir a negociar con los corporativos y atraer nuevas inver- siones, creo que ahí es donde podríamos meternos más”. JUNIO 115

RRHH / TALENTO Covid-19: números récord en renuncias Y LAS ESTRATEGIAS para retener al talento El estudio de UKG “¿Renunciar, Resignarse, o Regresar?”, basado en una encuesta global realizada en seis países, en la cual se comparan respuestas de 1,950 emplea- dos que renunciaron a su puesto de trabajo durante la pandemia de Covid-19, con respuestas de 1,850 líderes que tuvieron en su equipo empleados que renunciaron, muestra que quienes dejaron su trabajo en la era de la pandemia desearían tener otra oportunidad en la misma organización. Además, revela que muchos renunciaron demasiado rápido y que los gerentes son la pieza clave en las estrategias de retención. Edición/Vanguardia Industrial* Nacida de una fusión histórica como una de las Así, Morning Consult realizó una encuesta en principales empresas en la nube a nivel mun- nombre de UKG en México, Estados Unidos, Reino dial, en el grupo asesor de HCM, UKG –cuyo Unido, Países Bajos, Alemania y Francia entre el 23 slogan es “Nuestro propósito es la gente”— tiene un de diciembre de 2021 y 22 de enero de 2022, a fin enfoque de Tecnología para la Vida Laboral con el ob- de comprender mejor las actitudes y creencias de los jetivo de brindar soluciones de Recursos Humanos que renunciaron y de sus líderes en medio de la “Gran y gestión de la fuerza laboral que ayuda a 50,000 Resignación”, incluyendo los motivos por los que se organizaciones –en todo el mundo y en todas las fueron y lo que los líderes y las organizaciones po- industrias— a anticiparse y adaptarse a las necesida- drían haber hecho de manera diferente para que se des de sus empleados, más allá del trabajo, y en esta quedaran. ocasión, la firma dirigió su atención al fenómeno re- currente de la renuncia en esta época de pandemia por Covid-19. 116 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

Gerentes, pieza clave en las estrategias de retención. Foto: elcontribuyente.mx Morning Consult realizó una encuesta en nombre de UKG en México, Estados Unidos, Reino Unido, Países Bajos, Alemania y Francia entre el 23 de diciembre de 2021 y 22 de enero de 2022, a fin de comprender mejor las actitudes y creencias de los que renunciaron y de sus líderes. JUNIO 117

RRHH / TALENTO EL “ESTIRE Y AFLOJE” EN EL TALENTO La Gran Resignación. El Gran Reajuste. El Gran Rei- nicio. El Gran Regreso. El Gran Replanteamiento. Cualquiera que sea el cliché “Re”, los empleados en todo el mundo siguen renunciando a su trabajo en números récord. Para muchos de los que abandona- ron su trabajo en la era de la pandemia, su cambio no se tradujo en una mejor experiencia. De hecho, 1 de cada 5 ya regresó a su empresa anterior –efecto boo- merang—, con millones más, abiertos a la posibilidad de regresar. … los empleados en todo el mundo siguen re- nunciando a su trabajo en números récord. Para muchos de los que abandonaron su trabajo en la era de la pandemia, su cambio no se tradujo en una mejor experiencia. De hecho, 1 de cada 5 ya regresó a su empresa anterior –efecto boome- rang—, con millones más, abiertos a la posibili- dad de regresar. Casi un tercio de los empleados dice que partir y 41% consideró “Renuncié a mi trabajo demasiado fue difícil, y 1 de cada 5 estaba reacio a irse, en primer rápido”. lugar. Y aunque los esfuerzos por retenerlos fueron decepcionantes, los que renunciaron brindaron in- En Estado Unidos, 47% de los empleados dije- formación valiosa sobre los motivos por los que se ron que algunos días extrañan su trabajo anterior. De fueron, cómo se sienten con su nueva oportunidad, y aquellos que no están completamente satisfechos qué los habría hecho quedarse o regresar, con lo que con su nuevo rol, el 62% admite que “El trabajo que se revelan varios patrones consistentes en todos los dejé era mejor que mi trabajo actual”. países donde se realizó la encuesta. En la encuesta global, 90% de los empleados es- ARREPENTIMIENTO Y AÑORANZA tuvo seis meses pensando en renunciar: 41% pasó de no pensarlo a ¡renunciar en menos de 30 días! Esto, Cambiar de trabajo conlleva emociones encontradas seguido del 32%, que lo pensó de dos a tres meses; en todos los países y si bien, los empleados en general 17% lo consideró, de cuatro a seis meses; el 8%, de están satisfechos con sus nuevos roles, más de 2 de siete a 12 meses y el 2%, más de un año. cada 5 empleados en el mundo sienten que estaban mejor en su trabajo anterior, encontrando muchos de los mismos problemas en su nueva empresa, sin ninguna cara ni rutina familiar. En la encuesta global, el 43% expresó “Estaba mejor en mi trabajo anterior”, 118 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

Casi 1 de cada 5 empleados no estaba buscando trabajo activamente cuando renunció a su empleo. Foto: OVERBR. En la encuesta global, 90% de los empleados estuvo seis me- ses pensando en renunciar: 41% pasó de no pensarlo a ¡renunciar en menos de 30 días! Esto, se- guido del 32%, que lo pensó de dos a tres meses; 17% lo consi- deró, de cuatro a seis meses; el 8%, de siete a 12 meses y el 2%, más de un año. En este panorama hipercompetitivo de talento, SALARIO, PRINCIPAL MOTIVO DE casi 1 de cada 5 empleados no estaba buscando tra- RENUNCIA bajo activamente cuando renunció. Si bien, los empleados y líderes están de acuerdo en Respecto a la facilidad o dificultad de dejar su tra- que el salario es el principal motivo por el que la gen- bajo, el 20% de los encuestados lo consideraron muy te renuncia, hay una desconexión significativa sobre fácil; el 28% lo sintieron algo fácil; el 22% lo menciona- otros factores que contribuyen. Existe un abismo de ron como algo difícil; el 8%, muy difícil y el 21% dijeron percepción entre los empleados y los líderes que de- que no fue ni fácil ni difícil. jaron atrás. Globalmente, de quienes cambian de trabajo 38% extrañan más a sus compañeros/colegas; 31%, la fami- liaridad/comodidad en el rol; 22%, los clientes atendi- dos; 19%, compensación/salario; y 16%, equilibrio de vida y trabajo. JUNIO 119

RRHH / TALENTO Principales Motivos por los que los Principales Motivos por los que los Líderes Creen que su Gente Renucnia Empleados Realmente Renuncian Salario / compensación 01 Salario / compensación 02 Familia / cuidado de 03 Sin sentido de valor o de niños / personal 04 pertenencia 05 Demasiadas medidas 06 Poco equilibrio de vida por COVID y trabajo / agotamiento Poco equilibrio de vida Falta de oportunidades y trabajo / agotamiento de crecimiento Falta de oportunidades frustración con líderes de crecimiento ejecutivos Deseo de acortar la Mala cultura organizacional distancia al trabajo Aunque no se ha resuelto la desconexión entre lí- que respondieron, “No sé / sin opinión.” Cuando se deres y empleados sobre el motivo por el cual la gen- incluyen, el número es 1 de cada 5 empleados. te renuncia, el dinero no es lo único que habla: Si 49% de los empleados se va por un aumento de sueldo, No es sorprendente que los líderes sólidos, aque- de un 15% en promedio, eso significa que más de la llos que generan confianza, fomentan la comunica- mitad se fue por motivos distintos al dinero. ción abierta y llevan a cabo discusiones activas de 1 de cada 5 personas que renunció, ¡realmente aceptó carrera y entrevistas de retención, son la clave para la una reducción salarial para cambiarse! retención y el posible regreso. RETENCIÓN: PERSPECTIVA DE LÍDERES: CINCO RAZONES COMUNES LÍDERES Y EMPLEADOS CON LOS EMPLEADOS PARA RENUNCIAR Aunque el 60% de los líderes siente que los que se Después de dos años de lidiar con renuncias récord, 2 cambiaron, tomaron la decisión equivocada al dejar de cada 5 líderes están considerando renunciar tam- su puesto, 1 de cada 4 empleados admite que antes bién, lo que indica una próxima ola de Grandes Re- de renunciar nunca habló con su líder de sus frustra- nuncias. Este número se dispara a más de la mitad de ciones o ideas. Este resultado excluye a empleados los líderes en Estados Unidos y Reino Unido, con 53% 120 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

cada uno. Aunque existe un abismo entre por qué los ¡1 de cada 5 personas que cambiaron de trabajo empleados se fueron y por qué sus líderes creen que en el mundo han vuelto al trabajo que dejaron se fueron, los motivos de los líderes para contemplar durante la pandemia! Y, para aquellos que aún renunciar reflejan las mismas cinco razones principa- no lo han hecho, un gran 41% consideraría re- les que sus antiguos miembros del equipo. gresar si fuera una opción. UNA NUEVA ESPERANZA: EMPLEADOS BOOMERANG Las renuncias récord están generando retornos ma- dencias son direccionalmente consistentes en todo el sivos, y una mayor apertura de los líderes para traer mundo, indica UKG. de vuelta a las personas, aunque para lograr que los buenos empleados regresen se puede requerir un Una vez hecha esta puntualización, el estudio poco más que su antiguo líder dando el primer paso. arroja que más de la mitad de los que abandonaron su empleo han demostrado ser candidatos boome- El tema de los empleados boomerang está plas- rang. De hecho, ¡1 de cada 5 personas que cambiaron mado a partir de las respuestas emitidas únicamente de trabajo en el mundo han vuelto al trabajo que de- en Estados Unidos, pues el tamaño de la muestra jaron durante la pandemia! Y, para aquellos que aún de empleados boomerang no fue lo suficientemente no lo han hecho, un gran 41% consideraría regresar si grande en otros países para analizar cómo influyó su fuera una opción. líder en su decisión de regresar; sin embargo, las ten- LO QUE DICEN LOS LÍDERES LO QUE VEN LOS EMPLEADOS Realicé entrevistas de retención al menos Fomentaste un entorno en el que me sentí cómodo una vez al año comunicando mis frustraciones 94% 64% Fomenté un entorno en el que te sintieras cómodo Realizaste una entrevista de retención al menos una vez comunicando tus frustraciones 62% 91% Mi ex-compañía fomentó un ambiente en el que me sentí Nuestra empresa fomentó un ambiente en el cómodo expresando mis frustraciones que te sientieras cómodo expresando tu frustración 59% 81% Conversé contigo de mis frustraciones o deseos de Traté de retenerte irme cuando tenía pensamientos de irme 75% 49% Fue di ícil para ti irte Fue di ícil para mí renunciar 44% 31% Me sorprendió o me tomó completamente Intentaron retenerme desprevenido cuando me avisaste que te ibas 48% 18% JUNIO 121

RRHH / Los buenos líderes impulsan TALENTO el fenómeno boomerang, pues existe una clara conexión entre Por qué los líderes están considerando renunciar un líder fuerte y comprensivo y la voluntad de un empleado en 1 Salario / compensación - 68% regresar. Dos de cada 3 emplea- #1 para empleados al 61% dos boomerang, el 66%, con- fiaron en su líder lo suficiente 2 Falta de oportunidades de crecimiento - 65% como para hablar sobre la posi- #4 para empleados al 59% bilidad de irse. 3 frustración con líderes ejecutivos - 63% en regresar. Dos de cada 3 empleados boomerang, el #5 para empleados al 57% 66%, confiaron en su líder lo suficiente como para ha- blar sobre la posibilidad de irse cuando comenzaron a tomar en cuenta la posibilidad de renunciar. 4 Poco equilibrio de vida y trabajo / agotamiento - 63% #3 para empleados al 59% 5 Sin sentido de valor o de pertenencia - 62% #2 para empleados al 60% Los empleados boomerang pueden ser identifica- dos por las siguientes características: Tener antigüedad: Los niveles ejecutivos regre- san más que los contribuidores individuales, incluyen- do 32% de empleados ejecutivos. Género: Los hombres regresaron a más del do- ble de la tasa de las mujeres. Indecisos: Un tercio menciona que renunciar fue difícil. Renunciar fue algo personal: Los principales motivos para irse fueron en tercer lugar, asuntos fami- liares; en quinto lugar, deseo de reubicarse y en sexto sitio falta de flexibilidad. El trabajo apareció: La mitad, el 49%, dice haber estado buscando por menos de 1 mes. Abandono precipitado: Casi dos tercios, el 64%, sienten que se fueron demasiado rápido. Los buenos líderes impulsan el fenómeno boo- merang, pues existe una clara conexión entre un líder fuerte y comprensivo y la voluntad de un empleado 122 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

LO QUE LOS BOOMERANGS TAMBIÉN DICEN DE SU LÍDER Boomerangs Todos los que renunciaron 77% 64% “Fomentó un ambiente en el que era posible comunicar frustraciones” 77% 50% “Hizo un esfuerzo para retenerme” A pesar de que 62% de las personas confía en 77% que serían recontratadas, sólo 1 de cada 4, el 26%, se 34% 55% “Realizó al menos una entrevista ha puesto en contacto con su antiguo empleador. Si de retención” bien, la mayoría de los líderes, el 72%, confía demasia- do en que los empleados que se fueron regresarían 19% “Hizo múltiples entrevistas de retención” en un año, un gran paso para que la gente regrese es simplemente comunicarse para reconectarse, aun- que hay que tener cuidado porque casi la mitad, 47% de los empleados boomerang están considerando irse de nuevo. Los buenos líderes impulsan el fenómeno boomerang. Foto: unir.net. JUNIO 123

RRHH / TALENTO “ Estoy considerando dejar mi (nuevo) trabajo actual.” 30% 25% 30% 19% Servicios y Retail, Hotelería, Manufactura Salud Distribución (n=257) y Servicios de (n=96) (n=68) Alimentación (n=170) PERCEPCIONES ALREDEDOR DEL MÉXICO. Los trabajadores mexicanos pueden MUNDO ser los más difíciles de recuperar: más del 80% es- tán más satisfechos en su nuevo puesto y la brecha FRANCIA. El 49% de los franceses que renunciaron entre la percepción de líder y empleado sobre una lo han hecho varias veces durante la pandemia, el cultura abierta y esfuerzos de retención es más mar- doble que en otros países, pero también son los que cada aquí. El 32% se mostró reacio a irse, el doble más se arrepienten: 6 de cada 10 dicen que estaban del promedio global. Es más probable que los que mejor en su primer trabajo y la tasa de boomerang es renunciaron expresen sus frustraciones una vez que la más baja, pues los líderes son menos propensos a consideran irse y el 48% afirma que una entrevista de recontratar exempleados, de los cuales, el 65% está retención habría logrado que se quedaran. dispuesto a regresar si fuera una opción. PAÍSES BAJOS. Los empleados deliberan más ALEMANIA. El 46% de los empleados alemanes tiempo su decisión de renunciar, en promedio, unos dice que estaba mejor antes de renunciar, y más de cinco meses, y son los más decididos, ya que sólo un un tercio está pensando dejar su nuevo trabajo. Las tercio afirma que estaba mejor en su antiguo traba- frustraciones que tenían en su empleo anterior los jo. Los empleados holandeses se van a menudo por atormentan en el nuevo y 1 de cada 5 ha regresado, problemas que no tienen una solución rápida, como aunque sólo 53% cree que su antigua empresa habría frustraciones con el liderazgo ejecutivo y mala cultura abordado sus preocupaciones originales. Y mucho organizacional. Al igual que Alemania, 55% no confía más alto que el promedio global, 68% de los líderes en que su antigua empresa habría resuelto los proble- piensa que su gente cometió un error al renunciar. mas si regresaran. Los trabajadores mexicanos pueden ser los REINO UNIDO. Los empleados renuncian con más difíciles de recuperar: más del 80% están menos remordimientos: 79 % está satisfecho con su más satisfechos en su nuevo puesto (…) El decisión y menos de un tercio siente que lo dejó muy 32% se mostró reacio a irse, el doble del pro- pronto. También se cambian de carrera: 24% se cam- medio global (…) y el 48% afirma que una bia a una industria totalmente distinta y 19% lo hace entrevista de retención habría logrado que se a un puesto completamente diferente, ambos más quedaran. altos que el promedio mundial. Asimismo, tienden menos a ser boomerangs, y alrededor de dos tercios le dijeron a su líder que estaban pensando renunciar antes de hacerlo. El aumento salarial promedio por cambio de trabajo es el más alto, con un 20%. 124 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

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RRHH / TALENTO Los líderes en manu- factura son los más propensos a fomentar un entorno cómodo, empoderando a la mi- tad de los empleados. Foto: llbsolutions.com. ESTADOS UNIDOS. Los líderes estadounidenses DIFERENTES INDUSTRIAS, están empatados con Reino Unido en cuanto a la DIFERENTES SENTIMIENTOS mayor probabilidad de renunciar, con 53%. También creen estar muy conectados con los empleados, ya UKG señala que el análisis de industria sólo está dis- que 89% afirma tener entrevistas de retención y 96% ponible en Estados Unidos, ya que el tamaño de la dice fomentar entornos transparentes. Sin embargo, muestra en otros países no fue lo suficientemente sólo 55% de los empleados está de acuerdo en que grande para analizar las tendencias en todas las in- se realizan las entrevistas de retención y sólo el 50% dustrias; sin embargo, afirma que las tendencias son dice que se hizo un esfuerzo para retenerlos. Los líde- direccionalmente consistentes en todo el mundo. res también señalan 4 de los 5 principales motivos de renuncia en temas relacionados con la pandemia, nin- SERVICIOS Y DISTRIBUCIÓN. No sentirse valo- guno de las cuales se encuentra entre los 5 principa- rado o no pertenecer es una fuente de insatisfacción les. Por su parte, de los empleados no tan satisfechos para más de la mitad de los empleados en el sector en su rol actual, 3 de cada 5 dicen que el trabajo que de servicios y distribución (57%), pero cambiar un em- dejaron era mejor que su empleo actual. pleo por otro no es necesariamente la solución: 43% dice que estaban mejor en su antiguo trabajo. 126 REVISTA B2B · www.vanguardia-industrial.net

la mitad, el 46%, dice que su decisión de renunciar fue fácil, y 44% aceptó un recorte salarial o hizo un movimiento lateral de salario en su siguiente empleo. SALUD. Abrumados y agotados, los trabajadores de salud cambiaron de trabajo en busca de un salario más alto, sensación de ser valorados y mayor flexi- bilidad. También es menos probable que digan que su líder –54%— y organización –58%— fomentaron un entorno abierto. Sin embargo, más de la mitad, el 57%, dice que extraña su trabajo anterior, y el 32% cree que estaba mejor antes de irse. De hecho, 47% considera- ría regresar, en las circunstancias adecuadas. ALGUNOS TIPS DE SOLUCIÓN RETAIL, HOTELERÍA Y SERVICIOS DE ALI- Si bien el aumento salarial encabeza todas las listas MENTOS. El intercambio de trabajo en medio de la de retención, claramente no es lo único. Además de pandemia generó aumentos salariales importantes aumentar el salario, los principales cambios que los para los empleados en Retail, Hotelería y Servicios de empleados dicen que su empresa o líder podría ha- Alimentos, donde la media salarial aumentó 20% para ber hecho para retenerlos son, en primer lugar, con aquellos que obtuvieron un aumento. Como se espe- 28%, la mejora de beneficios; en segundo sitio, con raba, 3 de cada 5 trabajadores afirman que la decisión 25%, una promoción o cambio de título; en tercer y de renunciar fue fácil, y la cifra de 39% indica que son cuarto sitios, ambos con 24%, reducir la carga de tra- los más propensos a cambiar de trabajo en menos de bajo contratando más apoyo y permitir mayor flexibi- un mes de deliberación. lidad de trabajo remoto. En lugar número cinco, con 20%, ofrecer mayor independencia en el rol. MANUFACTURA. Los líderes en manufactura son los más propensos a fomentar un entorno có- De igual manera, generar confianza en el lugar modo, empoderando a la mitad de los empleados, de trabajo moderno es un elemento universal para el el 50%, a expresar sus pensamientos de renunciar éxito y fundamental para que los siguientes consejos al inicio del proceso, abriendo la posibilidad a que su funcionen. empleador los haga cambiar de opinión. Menos de CONSEJOS PARA LÍDERES: Proporciona vías para una discusión abierta y honesta, dedica más tiempo para gestionar, anima a tus empleados a ser transparentes sobre su búsqueda de empleo, de- muestra que estás trabajando para hacer cambios, da el primer paso para que no renuncien. CONSEJOS PARA EMPLEADOS: Comunica de- seos y necesidades con prontitud, frecuencia y tacto, hazte cargo de tu carrera, avísales cuando empieces a buscar en otro lado, dales un tiempo razonable para hacer un cambio, no quemes el puente y mantente en contacto. *Tomado del Estudio “¿Renunciar, Resignarse, o Regresar?”, publicado por UKG. JUNIO 127

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