Module 6 TH

หลกั สตู รการศกึ ษาทางไกล การวางแผนการศึกษา หน่วยการเรยี นร้ทู ่ี 6การก�ำกับติดตาม และการประเมินผลแผนการศึกษา International Institute for Educational Planning

หนว่ ยการเรยี นรูท้ ่ี 6 สารบัญบทท่ี 1 ความเข้าใจใหม่เร่ืองการก�ำกบั ติดตามและการประเมินผลในแผนการศึกษา และเงอื่ นไขหลัก . . . 7ตอนที่ 1 พนื้ ฐานเชิงแนวคดิ และความเขา้ ใจใหม่ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9ตอนที่ 2 เงอ่ื นไขพ้ืนฐานส�ำหรบั ระบบการก�ำกับตดิ ตามและประเมนิ ผลแบบมงุ่ ผลสัมฤทธ์ิ. . . . . . . . . . . . . . . . . 17บทที่ 2 การออกแบบกระบวนการและโครงสร้างองคก์ รส�ำหรบั ระบบการกำ� กับติดตามและการประเมนิ ผล 23ตอนท่ี 1 กระบวนการก�ำกับติดตาม . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26ตอนท่ี 2 โครงสรา้ งองคก์ ร . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41บทท่ี 3 การระบตุ วั ชว้ี ดั ผลการปฎิบัตงิ านส�ำหรับการรายงานประจ�ำปี . . . . . . . . . . . . . . . 49ตอนท่ี 1 องค์ประกอบทางแนวคิดของระบบตวั ช้ีวัดส�ำหรบั การก�ำกบั ติดตามและการประเมนิ ผล. . . . . . . . . . . . . . 51ตอนที่ 2 เกณฑ์ทางวชิ าการส�ำหรับการเลอื กตวั ชว้ี ดั . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54ตอนที่ 3 เกณฑท์ างการเมืองส�ำหรบั การเลอื กตัวชวี้ ัด. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62บทสรุป . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70กิจกรรมกลมุ่ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73บรรณานกุ รม . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 1

สาระสำ� คญัการก�ำกบั ติดตาม และการประเมนิ ผลแผนการศึกษา(Monitoring and evaluation of the education sector plan) หนว่ ยการเรยี นรทู้ ่ี 61 หน่วยการเรยี นรูท้ ่ี 6 เป็นสาระท่เี กี่ยวกบั “การกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมินผลแผนการศึกษา1” การทจ่ี ะนำ� แผนการศกึ ษาไปปฏบิ ตั จิ นประสบผลสำ� เรจ็ ไดต้ อ้ งอาศยั ระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผล ทม่ี คี ณุ ภาพ การกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลแผนการศกึ ษาเปน็ ชดุ กจิ กรรมทซ่ี บั ซอ้ นสมั พนั ธก์ นั ประกอบ ดว้ ยการรายงานความกา้ วหนา้ เปน็ ระยะเกยี่ วกบั แผนการดำ� เนนิ งานและงบประมาณประจำ� ปี การรายงาน ผลการด�ำเนินงานท่ีเก่ียวกับผลผลิตและผลลัพธ์พร้อมท้ังการศึกษาเชิงประเมินผลรวมท้ังการประเมินผล ของผลกระทบ หน่วยการเรียนรู้นี้จะอธิบายว่าท�ำไมแต่ละประเทศจึงต้องมีระบบการก�ำกับติดตามและ การประเมนิ ผลของตนเองในกระทรวง ในการพัฒนาระบบเชน่ น้ีจำ� ตอ้ งทบทวนกระบวนการ และการจดั องค์กรการก�ำกบั ตดิ ตามและประเมินผลท่มี ีอยู่ แบบการกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลทเี่ ปน็ สว่ นหนง่ึ ของ แผนการศกึ ษาควรตอ้ งสะท้อนหลกั การทางวชิ าการ แนวทาง และการปฏบิ ัตทิ ่ดี ีดงั ท่ีจะไดอ้ ภปิ รายต่อไปวตั ถปุ ระสงคท์ ัว่ ไป เพ่ือเสนอแนวคิด เทคนิค และเคร่ืองมือต่าง ๆ เพ่ือช่วยให้ผู้เรียนสามารถออกแบบระบบการก�ำกับตดิ ตามและประเมนิ ผลแบบมุ่งผลสมั ฤทธ์ิ (results-based system) ส�ำหรับแผนการศกึ ษาได้เนอ้ื หา • แนวคดิ และบทบาทของการก�ำกับตดิ ตามและการประเมินผลภายในแนวทางการวางแผนและการ บรหิ ารจัดการและในบริบททไ่ี มแ่ นน่ อนของความรว่ มมือในการพฒั นา • เง่ือนไขพ้ืนฐานของระบบการกำ� กับตดิ ตามและการประเมนิ ผลแบบมุง่ ผลสัมฤทธิใ์ นแผนการศึกษา • กระบวนการและโครงสร้างองค์กรเพื่อระบบการกำ� กับติดตามและการประเมินผล • ข้อพจิ ารณาสำ� คัญของการเลอื กตัวชวี้ ดั หลกั สำ� หรับระบบการกำ� กับติดตามและการประเมินผล1 แบบการก�ำกับติดตามและการประเมินผลอาจหมายถงึ ทง้ั สำ� หรับแผนและแผนงานดา้ นการศึกษา แผนการศึกษาเกิดข้นึ กอ่ นการด�ำเนินแผน งาน ในระดบั ประเทศ คำ� วา่ “แผน” และ “แผนงาน” ใช้แทนกนั ได้ในบางครัง้ ในท่ีน้ีค�ำว่า “แผน” หมายถึงการดำ� เนนิ การตามแผนในรูปของ แผนงานต่าง ๆ ด้วย 2

ผลการเรียนร้ทู ่คี าดหวัง เมื่อเรียนหน่วยการเรยี นรู้ที่ 6 จบแล้ว ผเู้ รยี นควรจะสามารถ • เขา้ ใจบริบททางแนวคิดและทางการเมอื งของระบบการก�ำกบั ติดตามและการประเมนิ ผลท่อี ภิปราย ในหน่วยน้ี • ช่วยออกแบบกระบวนการและโครงสร้างองค์กรระบบก�ำกบั ติดตามและการประเมินผลได้ • ระบตุ วั ช้วี ัดหลักของระบบการกำ� กบั ติดตามและการประเมนิ ผลให้สอดคล้องกับเกณฑท์ างวิชาการ และเกณฑท์ างการเมืองได้ • ประเมนิ รูปแบบระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลแผนการศกึ ษาอยา่ งมีวิจารณญาณได้กรอบเวลา • การเรียนหนว่ ยการเรยี นร้นู ี้จะเร่มิ วันที่ ... และสน้ิ สดุ วันท่ี ... • หนว่ ยการเรียนรู้น้ีใช้เวลาศกึ ษาประมาณสปั ดาห์ละ 8 ชัว่ โมงความชว่ ยเหลือ • ผูส้ อนหน่วยการเรียนรู้นีค้ ือ ... จะตดิ ต่อกบั ผู้เรียนทางระบบอีเลิร์นนงิ ของหลกั สตู รนี้ และส่งข้อมลู ขา่ วสาร แนวทางการทำ� กจิ กรรม และก�ำหนดการสง่ งานกลมุ่ อกี ทง้ั จะทำ� หน้าที่ประเมินผลทงั้ งาน สว่ นบคุ คลและงานกลมุ่ ดว้ ย • ในกรณีที่มขี อ้ สงสยั หรือไม่เข้าใจเน้อื หา หรอื ค�ำสัง่ ใด ๆ ผู้เรียนควรติดต่อขอความชว่ ยเหลอื จากผู้ ประสานงานกลมุ่ ของตนก่อน หากยงั คงไม่เข้าใจชัดเจนผู้สอนที่ IIEP ยนิ ดีช่วยเหลือผา่ นทางระบบอี เลริ ์นนงิค�ำถามเพ่ือการเรียนรดู้ ว้ ยตนเอง • เอกสารหนว่ ยการเรยี นรูน้ ้มี ี “คำ� ถามทา้ ยบท”ใหผ้ ูเ้ รียนคดิ ไตร่ตรองและตอบด้วยตนเอง เพ่ือยนื ยัน ความเขา้ ใจในเน้ือหาหรอื แงม่ มุ ต่าง ๆ ทไี่ ดอ้ ภปิ รายไว้ในแต่ละบท ค�ำถามเหล่านีจ้ ะช่วยให้ผ้เู รียน เชือ่ มโยงเนือ้ หาในหน่วยการเรยี นร้กู บั สถานการณ์จริงในวชิ าชีพของตนด้วย • ผู้เรียนควรท�ำทกุ กิจกรรม และตอบค�ำถามทกุ ขอ้ ด้วยตนเอง โดยบันทกึ ค�ำตอบไว้โดยยอ่ เพ่ือน�ำไป เปรยี บเทียบกับของผู้อืน่ เมื่อพบกันตามท่ีผู้ประสานงานกล่มุ จะจัดให้ • การตอบค�ำถามเหล่านต้ี ามลำ� พังไมม่ ีคะแนน และไมต่ อ้ งส่งคำ� ตอบใหผ้ ู้สอนที่ IIEP นอกจากทค่ี ำ� ถาม ดงั กลา่ วจะชว่ ยให้เขา้ ใจเนอื้ หาได้ดีขึ้นแล้ว ยงั ช่วยใหผ้ ูร้ บั การอบรมเตรียมตวั สอบและเขยี นรายงาน เกี่ยวกับการศกึ ษาในประเทศของตน เพราะฉะนั้น จึงเปน็ ส่ิงสำ� คญั ท่ีผู้เรียนต้องเตรยี มค�ำตอบ และ รว่ มประชมุ กล่มุ ประจำ� สัปดาห์ตามทผี่ ู้ประสานงานกลมุ่ จะจดั ให้ 3

กิจกรรมกลุม่ • ผเู้ รียนควรเตรยี มตัวท�ำกิจกรรมกลมุ่ อยูท่ ท่ี ้ายบทแตล่ ะบทโดยอา่ นเอกสาร และตอบค�ำถามด้วย ตนเองก่อน จากนั้นจึงเปรียบเทยี บและอภปิ รายคำ� ตอบและมุมมองกับเพื่อนในกลุ่มเม่อื ผู้ประสาน งานกลมุ่ จัดให้ไดพ้ บกนั แลว้ จึงเตรยี มคำ� ตอบของกลมุ่ • ผปู้ ระสานงานกลมุ่ จะเปน็ ผสู้ ง่ งานกลุ่มซง่ึ เป็นงานบังคับใหผ้ สู้ อนท่ี IIEP ตามก�ำหนด งานกลุม่ นี้ถือ เปน็ การเตรียมตัวสอบ และการเขียนรายงานของผเู้ รียนดว้ ย • ผู้สอนท่ี IIEP เป็นผตู้ รวจและประเมินงานกล่มุ พรอ้ มท้งั สง่ ความเหน็ ข้อสงั เกต รวมท้งั คะแนนของ กลุ่มให้ผูเ้ รยี นภายในหนึ่งสัปดาห์การประเมนิ • การประเมนิ งานกลุ่ม ผูส้ อนหนว่ ยการเรียนรู้นที้ ่ี IIEP จะเป็นผตู้ รวจคำ� ตอบของผูเ้ รียน • การประเมนิ ผลสัมฤทธิร์ ายบุคคล การสอบซ่งึ จะจัดข้ึนในเดือน ... จะประเมินการเรยี นรูห้ นว่ ยการ เรยี นรู้ท่ี 4 ถงึ 6 ของผู้เรยี น ข้อสอบจะเป็นชุดคำ� ถามทีต่ อ้ งตอบส้ัน ๆ สว่ นผ้ปู ระสานงานกลมุ่ จะ ประเมนิ การเขา้ เรียนและการมีสว่ นร่วมในงานกล่มุ ของผู้เรียนเอกสารอา่ นเพ่มิ เตมิ (ไม่บังคับ) ผเู้ รียนควรอ่านเอกสารตอ่ ไปนเ้ี พิ่มเติมหากสนใจและมีเวลา เอกสารท้งั หมดอยู่ในระบบอีเลริ น์ นงิ การประเมินผลจะไมร่ วมเอกสารอ่านเพ่มิ เตมิ • Kusek, J.Z.; Rist, R.C. 2004. Ten steps to a results-based monitoring and evaluation system. Washington DC: The World Bank. • Mackay, K. 2007. How to build a M&E system to support better government. Washington DC: The World Bank Independent Evaluation Group. Available at: www. worldbank.org/ieg • SIDA. 2004b. Results indicators. SIDA Working Paper, No 5. Prepared by Martin Schmidt. SIDA: Stockholm. • Ministry of Foreign Affairs of Denmark. 2006. Monitoring and indicators of the education sector. Technical Note. Copenhagen: Ministry of Foreign Affairs of Denmark. • Van der Koelen, L.; van Roemburg, R. 2007. Reviewing the (education) reviews, A report on the experiences of thematic experts working in Dutch embassies in 10 partner countries. University of Antwerp, Available at: www.ua.ac.be/download.aspx?c=.IOB&n=77760&ct=71671&e=212944 4

บทนำ� การวางแผน และการพฒั นาแผนงานการศกึ ษากงั วลเรอื่ งระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลมาเปน็เวลานานระบบการศกึ ษาสว่ นใหญไ่ ดพ้ ฒั นาเครอื่ งมอื ควบคมุ สง่ิ ตา่ งๆ ทเ่ี กดิ ขน้ึ ในโรงเรยี น และการดำ� เนนิ งานของระบบ เครอ่ื งมอื ทจี่ ำ� เปน็ ทสี่ ดุ และเปน็ ทร่ี จู้ กั กนั มากทสี่ ดุ คอื การตรวจหรอื การนเิ ทศ สำ� นกั ตรวจสอบและหนว่ ยงานหรอื องคก์ รพเิ ศษทม่ี หี นา้ ทจ่ี ดั การทดสอบและวดั ผลสมั ฤทธขิ์ องผเู้ รยี น แตเ่ ครอื่ งมอื และวธิ กี ารตา่ งๆทไ่ี มเ่ ชอ่ื มโยงกนัทำ� ใหข้ าดพลงั ทจ่ี ะรว่ มกนั สรา้ งผลกระทบตอ่ การพฒั นาการศกึ ษา การนเิ ทศและการตรวจสอบมผี ลกระทบนอ้ ยมากเพราะวา่ ไดแ้ ตใ่ สใ่ จวา่ สถานศกึ ษาปฏบิ ตั ติ ามกฎเกณฑห์ รอื ไม่ (การกำ� กบั ตดิ ตามการปฏบิ ตั ติ ามกฏระเบยี บ) มากกวา่ทจี่ ะดวู า่ ปฏบิ ตั งิ านไดผ้ ลตามคาดหรอื ไม่ (การกำ� กบั ตดิ ตามผลการปฏบิ ตั งิ าน) การวางแผนยทุ ธศาสตรแ์ ละแนวทางการบรหิ ารจดั การแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธิ์ (results-based management) ไดก้ อ่ ใหเ้ กดิ ความเปลย่ี นแปลงทศั นคตดิ า้ นการกำ� กบั ตดิ ตามสองประการ คอื กระบวนการกำ� กบั ตดิ ตามทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพใหค้ วามสำ� คญั กบั ผลมากกวา่ ปจั จยั นำ�เขา้ และควรบรู ณาการกระบวนการตา่ ง ๆ เขา้ เปน็ ระบบเดยี วทม่ี เี อกภาพ การเปลย่ี นมมุ มองเปน็ เรอ่ื งยาก การสรา้ งระบบการกำ� กบั ตดิ ตามแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธท์ิ ผ่ี สมผสานกนั ดไี มใ่ ชง่ านทางเทคนคิ เทา่ นน้ั แตต่ อ้ งมกี ารเปลย่ี นแปลงขนานใหญท่ างวฒั นธรรมการจดั การเจตคตแิ ละพฤตกิ รรมของบคุ ลากรผรู้ บั ผดิ ชอบดว้ ยประเทศทพ่ี ฒั นาแลว้ เรมิ่ ใชก้ ารจดั การบรกิ ารภาครฐั แบบมงุ่ ผลสมั ฤทธเ์ิ มอื่ ยส่ี บิ กวา่ ปกี อ่ น และปจั จบุ นันป้ี ระเทศสมาชกิ ของ OECD หลายประเทศใชร้ ะบบดงั กลา่ วทม่ี พี ฒั นาการในระดบั ตา่ ง ๆ กนั ประเทศทกี่ ำ� ลงั พฒั นาหลายประเทศไดเ้ รมิ่ ใชร้ ะบบกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธ์ิบางประเทศกา้ วหนา้ ไปมากจนไดเ้ รม่ิ เหน็ผลดไี ปบา้ งแลว้ การเปลยี่ นแปลงตอ้ งใชเ้ วลามาก และตอ้ งอาศยั ความบากบน่ั ทจ่ี ะเอาชนะการตอ่ ตา้ นใหไ้ ด้ ปจั จบุ นั นย้ี งัคงมคี วามทา้ ทายทางวฒั นธรรม (และบอ่ ยครง้ั ทางการเมอื ง) มากกวา่ ทางวชิ าการ แตส่ รปุ ไดว้ า่ ตอ้ งใชค้ วามเพยี รพยายามตอ่ เนอ่ื งเปน็ เวลานานกวา่ จะพฒั นาระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธใ์ิ หท้ ำ� งานอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพได้ หนว่ ยการเรยี นรนู้ มี้ สี มมตฐิ านวา่ ระบบทบ่ี รู ณาการการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธจิ์ ะใช้กลไกทสี่ ง่ เสรมิ สนบั สนนุ ซงึ่ กนั และกนั กลไกเหลา่ นม้ี ที งั้ การรายงานงบประมาณและผลการดำ� เนนิ งานตามแผนประจำ�ปเี ปน็ ระยะ(มกั จะทกุ 3เดอื น)ซง่ึ หมายถงึ วา่ ระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลนใ้ี ชแ้ ผนปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปที มี่ ีเปา้ หมายบง่ ชี้(indicativetarget)และมแี ผนงานเปน็ ฐานขอ้ มลู สารสนเทศทไ่ี ดจ้ ากการนจี้ ะเกบ็ ไวใ้ ชใ้ นการรายงานผลการปฏบิ ตั งิ าน(ประจำ� ป)ี วา่ มผี ลผลติ และผลลพั ธอ์ ยา่ งไรหากมกี ารดำ� เนนิ การตามแผนมากขนึ้ ระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลยอ่ มตอ้ งอาศยั การวจิ ยั และการประเมนิ ผลมากขนึ้ ตามไปดว้ ยไมว่ า่ จะเปน็ การวจิ ยั และการประเมนิผลแบบเฉพาะกจิ หรอื แบบทเ่ี ชอ่ื มโยงกบั การวจิ ยั และประเมนิ ผลกลางแผนหรอื ปลายแผนกต็ าม มผี เู้ หน็ วา่ ฝา่ ยบรหิ ารทกุ ระดบั ควรตอ้ งมสี ว่ นรว่ มในกระบวนการเหลา่ นดี้ ว้ ย ซงึ่ มนี ยั วา่ ระดบั ทอ้ งถน่ิ ตอ้ งสง่ ขอ้ มลู ขา่ วสารสรู่ ะดบั ชาติ การอภปิ รายในหนว่ ยการเรยี นรนู้ ค้ี รอบคลมุ ทงั้ แนวคดิ และวธิ ปี ฏบิ ตั ขิ องระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลแผนการศกึ ษาบทที่1วา่ ดว้ ยพนื้ ฐานแนวคดิ และความเขา้ ใจใหม่ๆเรอื่ งการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิผลในบรบิ ทของการวางแผนการศกึ ษารวมทง้ั เงอ่ื นไขสำ� คญั บางประการสำ� หรบั ระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิผลแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธท์ิ ส่ี มั พนั ธก์ บั การวางแผนการศกึ ษา บทท่ี 2 กลา่ วถงึ การออกแบบกระบวนการและโครงสรา้ งองคก์ รสำ� หรบั ระบบดงั กลา่ วและบทท่ี3เนน้ เครอ่ื งมอื ตวั ชว้ี ดั หลกั และขอ้ ควรพจิ ารณาทางวชิ าการและการเมอื งในการเลอื กเครอ่ื งมอื และตวั ชว้ี ดั หนว่ ยการเรยี นรนู้ จี้ บลงดว้ ยขอ้ สรปุ เรอ่ื งองคป์ ระกอบหลกั และหลกั การการออกแบบระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลในเอกสารแผนการศกึ ษา 5

6

บทท่ี 1ความเข้าใจใหม่เรื่องการกำ� กบั ติดตามและการประเมินผลในแผนการศกึ ษา และเงอื่ นไขหลัก(Changing understandings of M&E in education sector plans andunderlying basic conditions) บทที่ 1 ความเขา้ ใจเรอ่ื งแนวคดิ หนา้ ที่ แนวทางและเครอ่ื งมอื ตา่ ง ๆ ของการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลไดเ้ ปลยี่ นแปลงไปตามกาลเวลา การเปล่ียนแปลงน้นั เกดิ ขน้ึ จากความเขา้ ใจใหมเ่ รอื่ งบทบาทของรัฐใน การจดั ทำ� นโยบายและการวางแผน และจากฉนั ทามตเิ มอ่ื ไมน่ านมานเี้ รอื่ งรปู แบบของความรว่ มมอื ในการ พัฒนา ทั้งสองประการน้ีทำ� ให้ระบบการก�ำกบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลแบบมุง่ ผลสัมฤทธิส์ �ำคัญมากยิง่ ขนึ้ ไปอกี ในปัจจุบันเป็นที่เข้าใจกันว่า การก�ำกับติดตามเป็นส่วนส�ำคัญของการด�ำเนินแผนต่าง ๆ ส่วนการ ประเมนิ ผลนน้ั อาจดำ� เนนิ การระหวา่ งแผนหรอื หลงั จากการดำ� เนนิ แผนสนิ้ สดุ ลงแลว้ หรอื ทงั้ สองเวลา การ กำ� กบั ตดิ ตามและการประเมินผลในปจั จบุ นั เน้นเป้าหมายและผลตามท่รี ะบไุ วใ้ นเอกสารแผนมากขึน้ การ กำ� กบั ตดิ ตามตอ้ งใหข้ อ้ มลู ปอ้ นกลบั (feedback) แกผ่ บู้ รหิ ารวา่ การดำ� เนนิ งานกา้ วหนา้ ไปอยา่ งไร มเี รอื่ งใด บา้ งทตี่ อ้ งใสใ่ จเปน็ พเิ ศษเพอ่ื ทจี่ ะแกไ้ ขได้ แตก่ ารประเมนิ ผลสนใจทจี่ ะเรยี นรจู้ ากประสบการณแ์ ละศกึ ษา ผลกระทบท่ีเกิดข้ึนมากกวา่ บทท่ี 1 ประกอบด้วยตอนที่ 1 บทบาทและแนวคิดเร่ืองการก�ำกับติดตามและการประเมินผลใน แนวทางการวางแผนและการจัดการแบบใหม่ และตอนท่ี 2 ซึ่งเกี่ยวกบั เงอื่ นไขพนื้ ฐานสำ� คัญสองประการ ส�ำหรับระบบการก�ำกับติดตามและการประเมินผลแบบมุ่งผลสัมฤทธ์ิ ประการหนึ่งคือ ระบบสารสนเทศ เพอื่ การบริหารการศกึ ษา (EMIS) ซึง่ ให้ข้อมลู ที่เชอื่ ม่นั ได้เพียงพอและทนั กาลไดอ้ ยา่ งมีประสทิ ธิผล และ อีกประการหนงึ่ คอื แผนปฏบิ ัติงานประจ�ำปีและงบประมาณท่เี กี่ยวเนอื่ งกันวัตถปุ ระสงค์ เพอ่ื เสรมิ สรา้ งความเขา้ ใจในบทบาทและแนวคดิ เรอ่ื งการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผล ตามแนวทางใหมข่ องการวางแผนและการบรหิ ารจดั การ และเงอ่ื นไขเบอ้ื งตน้ ทสี่ ำ� คญั ของระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมินผลท่ีมปี ระสทิ ธผิ ลเนือ้ หา • นิยามของแนวคิดเรอ่ื งการกำ� กับตดิ ตามและการประเมินผลในการวางแผนการศึกษา • ความเช่ือมโยงระหวา่ งแนวทางการวางแผน การรว่ มมอื เพอื่ พัฒนา และบทบาทหน้าทที่ ่ีเปล่ยี นแปลง 7

ไปของระบบการก�ำกับตดิ ตามและการประเมนิ ผล • ลกั ษณะเฉพาะและเงือ่ นไขท่ีจ�ำเป็นของ ระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลแบบมุ่งผล สมั ฤทธ์ิผลการเรียนรู้ที่คาดหวงั เม่ือเรยี นจบบทที่ 1 แลว้ ผู้เรียนควรสามารถ • นยิ ามแนวคิดเร่ืองการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลภายในกรอบการวางแผนการศึกษาได้ • เข้าใจความเชอื่ มโยงระหวา่ งแนวทางการวางแผน รูปแบบความรว่ มมอื เพอื่ การพัฒนา และความ เข้าใจใหมเ่ ร่อื งหน้าท่ขี องระบบการกำ� กบั ติดตามและการประเมินผลในการวางแผนการศึกษา • เหน็ ลักษณะเฉพาะและเง่อื นไขท่จี ำ� เปน็ ของระบบการก�ำกับตดิ ตามและการประเมินผลแบบม่งุ ผล สมั ฤทธิ์ • ตระหนกั ถงึ ความเชอื่ มโยงระหว่างระบบสารสนเทศเพื่อการบรหิ ารการศึกษา (EMIS) กับแผนปฏบิ ัติ งานประจ�ำปแี ละการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมินผลแบบมงุ่ ผลสัมฤทธิ์กรอบเวลา • บทน้ีใช้เวลาศกึ ษาประมาณสปั ดาห์ละ 8 ชั่วโมงคำ� ถามท้ายบท • ผเู้ รยี นจะต้องตอบค�ำถามท่เี ก่ียวกับเนอื้ หาในตอนที่ 1 และ 2 ดว้ ยตนเอง ก่อนทจี่ ะเปรียบเทียบ และอภิปรายคำ� ตอบของตนกับผเู้ รยี นคนอื่น ๆ และผู้ประสานงานกลุม่ เมอ่ื มกี ารประชมุ กันในแต่ละ สัปดาห์เอกสารอ่านเพ่มิ เตมิ (ไม่บงั คบั ) เอกสารตอ่ ไปน้ีมีอยู่ในระบบอเี ลริ น์ นิงของหลกั สตู รการอบรมนี้ • United Nations Development Programme (2009), Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results. New York: UNDP. Available at: www.undp. org/eo/handbook • United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (2006), National Education Sector Development Plan. A result-based handbook. Division for Policy and Educational Strategies.Paris: UNESCO, 2006. Available at: unesdoc.unesco.org/images/0014/001447/144783e.pdf 8

ตอนที่ 1พ้นื ฐานเชงิ แนวคิดและความเขา้ ใจใหม่ (Conceptual foundations and changingunderstandings)1.1 การกำ� หนดแนวคดิ การก�ำกับตดิ ตามและการประเมินผล (Conceptualization ofmonitoring and evaluation) การกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลเปน็ แนวคดิ ทม่ี นี ยิ ามคอ่ นขา้ งจะตรงไปตรงมา และมสี รปุ ใจความส�ำคญั ในเอกสารทใี่ ชเ้ ปน็ บรรทัดฐานหลายฉบบั ขององค์กรเพอื่ การพฒั นาตา่ งๆ ก่อนอ่ืนจำ� เป็นตอ้ งอภปิ รายแนวคดิ เรือ่ งทั้งสองและความเช่อื มโยงกนั ใหก้ ระจา่ งชดั เสยี ก่อน อภธิ านศัพทก์ ารกำ� กับตดิ ตามและการประเมนิ ผลแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธ์ขิ อง OECD (2002) นยิ ามการ กำ� กบั ตดิ ตามวา่ เปน็ “หนา้ ทตี่ อ่ เนอื่ งทใ่ี ชก้ ารรวบรวมขอ้ มลู ตวั ชวี้ ดั ตา่ ง ๆ อยา่ งเปน็ ระบบ เพอ่ื ใหฝ้ า่ ยบรหิ าร จดั การและผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ทสี่ ำ� คญั ไดท้ ราบถงึ การดำ� เนนิ การเพอื่ พฒั นา พรอ้ มทง้ั บง่ ชรี้ ะดบั ความกา้ วหนา้ และการบรรลผุ ลตามวตั ถปุ ระสงคร์ วมทง้ั ความคบื หนา้ ในการใชง้ บประมาณทไี่ ดร้ บั จดั สรร”(หนา้ 27) สว่ นคมู่ ือการวางแผนแบบม่งุ ผลสมั ฤทธข์ิ ององคก์ ารยเู นสโก (Result-based Planning Handbook,2006) ระบุวา่ “การก�ำกับตดิ ตาม เป็นการประเมนิ ว่า • มกี ารใช้ปัจจยั นำ� เข้า(ทรัพยากร)หรอื ไม่ อย่างไร • มกี ารดำ� เนินกจิ กรรมทวี่ างแผนไวห้ รอื ไม่ การด�ำเนนิ กจิ กรรมนั้นดีเพยี งไร หรือสมบรู ณ์เรียบรอ้ ยหรือ ไม่เพียงไร • มีผลดงั ท่วี างแผนไว้หรอื ไม่ ปกติแล้วการก�ำกับติดตามรวมไปถึงการก�ำกับติดตามตารางการท�ำงานตามท่ีก�ำหนดไว้ในแผนปฎิบัติงานประจำ� ปแี ละการเบกิ จา่ ย เพอ่ื ใหม้ นั่ ใจวา่ การดำ� เนนิ งานเปน็ ไปตามกำ� หนดทวี่ างแผนไว้ นอกจากนย้ี งั รวมถึงการก�ำกับติดตามตวั ชวี้ ดั หลกั ต่าง ๆ ทจ่ี ะใช้รายงานผลการปฎิบัติการประจำ� ปี การก�ำกบั ตดิ ตามน้ีใช้สถติ ิทางการศกึ ษา บญั ชกี ารเงนิ เอกสารภายใน เชน่ รายงานภาระกจิ หรือรายงานการประชุม เป็นแหลง่ ขอ้ มลูส�ำคญั ตามอภิธานศัพท์ของ OECD (2002) การประเมินผล คือ “การประเมินโครงการ แผนงาน หรือ นโยบาย ทั้งท่ีก�ำลังด�ำเนินการอยู่หรือเสร็จสิ้นแล้วรวมถึงแบบ การด�ำเนินงาน และผล อย่างเป็นระบบ และเปน็ ปรนัยเพอื่ บง่ ช้คี วามสอดคล้องกนั ระหวา่ งวัตถปุ ระสงค์และการด�ำเนนิ การ การได้ด�ำเนินการตาม วตั ถปุ ระสงค์น้นั ๆประสิทธิภาพของการพฒั นา ประสิทธิผล ผลกระทบและความยั่งยืน การประเมนิ ผล ควรให้ข้อมูลท่ีน่าเชื่อถือและเป็นประโยชน์ซ่ึงช่วยให้ทั้งผู้รับและผู้บริจาคได้น�ำบทเรียนไปใช้ในการตัดสิน ใจ” (หน้า 21) คูม่ อื ขององคก์ ารยูเนสโก (UNESCO Handbook : 2006) นิยามการประเมินผลไวว้ า่ เป็นส่ิงที่ “ด�ำเนนิการโดยทง้ั บคุ คลภายใน (ผทู้ นี่ ำ� แผนการศกึ ษาไปปฏบิ ตั )ิ และบคุ คลภายนอกตามวธิ กี ารประเมนิ ผลทเี่ ลอื กใช้แหล่งข้อมูลและสารสนเทศส�ำคญั ทีใ่ ช้ในการประเมนิ ผลคอื รายงานสถานภาพประจ�ำปี รายงานการทบทวนรายงานของทปี่ รกึ ษา สถติ ริ ะดบั ชาตแิ ละนานาชาติ การประเมนิ ผลเนน้ ผลกระทบและความยงั่ ยนื ” (หนา้ 52) 9

ค�ำอธิบายข้างต้นน้ีออกจะเป็นแบบแผน แต่พอจะสรุปได้ว่าระบบการก�ำกับติดตามและการประเมินผลของแผนการศกึ ษาเปน็ กลมุ่ กจิ กรรมทเี่ สรมิ กนั และกนั ซง่ึ ควรชว่ ยใหเ้ หน็ วา่ แผนพฒั นาการศกึ ษาจะสำ� เรจ็หรือล้มเหลวอย่างไรบ้าง แต่ทั้งการก�ำกับติดตามและการประเมินผลมีจุดสนใจท่ีค�ำถามต่างกันแต่เสริมกันการก�ำกับติดตามน้ันสนใจติดตามหาหลักฐานท่ีแสดงว่างานต่าง ๆ ด�ำเนินไปสู่การบรรลุเป้าหมายท่ีก�ำหนดไว้ ส่วนการประเมินผลมมี มุ มองกวา้ งกวา่ คอื สืบเสาะหาเง่ือนไขของความส�ำเรจ็ ความล้มเหลว และบทเรยี นท่ีไดร้ บั1.2 บทบาทของการก�ำกับติดตามและการประเมินผลภายในแนวทางการวางแผนท่ีเปลย่ี นแปลง (The role of M&E within changing planning approaches) หน่วยการเรียนรทู้ ี่ 1 ได้กล่าวถงึ วิวฒั นาการของความคดิ และแนวทางของการวางแผนการศกึ ษาและแนวคิดเรื่องการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ไว้บ้างแล้ว เม่ือประเทศท่ีเคยตกเป็นอาณานิคมได้รับเอกราชในช่วงทศวรรษ 1960 เครอ่ื งมอื การวางแผนการศกึ ษาเปน็ เพยี งเทคนคิ การวางแผนเชงิ ปรมิ าณเพอ่ื กำ� หนดปจั จยั นำ�เขา้ ท่ีจำ� เป็น และเพอื่ คาดคะเนต้นทุน ตอ่ มาแนวทางการวางแผนแบบนี้เป็นท่ีวพิ ากษ์ว่าไม่ไดใ้ ส่ใจให้มากพอเร่อื งขีดความสามารถในการน�ำแผนไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิและอุปสรรคทอี่ าจเกดิ ขน้ึ ในระหว่างการด�ำเนินงาน การกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลในระยะแรกนสี้ ว่ นใหญเ่ ปน็ เรอื่ งการตรวจวา่ ไดด้ ำ� เนนิ งานตามแผนทกี่ ำ� หนดไว้หรือไม่ และมีการเบกิ จ่ายเงินตามกำ� หนดเวลาหรือไม่ ในระหว่างทศวรรษ 1980 และ1990 การวางแผนการศกึ ษาในประเทศต่าง ๆ ทต่ี ้องอาศัยความช่วยเหลอื จากตา่ งประเทศ กลายเปน็ การเพม่ิ จำ� นวนโครงการใหม้ ากขน้ึ เปน็ ทวคี ณู และการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมินผลโครงการทั้งหลายเน้นแต่เรื่องภาระรับผิดชอบและการควบคุม รูปที่ 1 แสดงความเปล่ียนแปลงของแบบ(design) การกำ� กบั ติดตามและการประเมนิ ผล ในระยะแรก การก�ำกบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลสนใจเร่ืองการตรวจสอบการเงินเป็นส�ำคัญ (“ได้ใช้ทรัพยากรพอเพียงหรือไม่”) ต่อมาเปลี่ยนเป็นการตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน (“ได้บรรลุเป้าประสงค์การให้ความช่วยเหลือหรือไม่”) และเม่ือไม่นานมาน้ีได้เบนความสนใจมายงั การประเมินผลผลกระทบ (impact evaluation) (“การแทรกแซงหรอื การดำ� เนนิ การแก้ไข(intervention) มผี ลตอ่ ผทู้ ไ่ี ดร้ บั ความชว่ ยเหลอื และสงั คมโดยรวมอยา่ งไร”) และการเรยี นรจู้ ำ� เพาะ (focusedlearning) จากประสบการณ์ (“เราเรยี นรู้อะไรบ้างจากการด�ำเนินการตามแผนของเรา”)รูปที่ 1 ววิ ฒั นาการของแนวทางการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลการตรวจสอบการเงนิ การตรวจสอบ การประเมินผล การเรยี นรจู ำเพาะ ผลการปฏบิ ัตงิ าน ผูประเมินผลในฐานะ วิทยากรกระบวนการผูประเมนิ ผลในฐานะนักบัญชี ผูประเมินผลในฐานะนกั วิจัย (facilitator)ทมี่ า IPDET Handbook, 2007, Module 1 การวางแผนการศึกษาในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ถึงต้นทศวรรษทศวรรษ 2000 พัฒนาจากการเปล่ียนแปลงดังกล่าว และยังได้น�ำการวางแผนส�ำหรับทั้งสาขา (sectoral planning) และระหว่างสาขา(inter- sectoral planning) กลับมาใช้ใหม่ในระยะเดียวกันนั้น การพัฒนาสนใจเรื่องการลดความยากจนมากกว่าเรือ่ งอ่นื ๆ ทำ� ให้มกี ารก�ำหนดเง่อื นไขวา่ ประเทศทีจ่ ะขอความชว่ ยเหลอื ทางการเงินตามแผนการลด 10

ภาระหน้ขี องประเทศยากจนทม่ี ีหนีส้ ูง (Heavily –Indebted Poor Countries - HIPC) และกองทนุ เร่งดว่ น(Fast- Track Initiative - FTI) ต้องมเี อกสารยทุ ธศาสตร์การลดความยากจน และแผนสาขาตา่ ง ๆ เสียก่อน ในช่วงเวลาเดียวกัน เกดิ ความเปล่ียนแปลงในการวางแผน และการเช่อื มโยงการวางแผนกับการก�ำกับตดิ ตามและการประเมนิ ผลสองประการ (อ่านแนวคิดเรอื่ งการวางแผนเชงิ ยทุ ธศาสตร์ใน หน่วยการเรยี นรู้ท่ี1) ประการแรก การวางแผนตอ้ งปรบั ตามความเปน็ จรงิ ทเ่ี ปลย่ี นแปลงอยตู่ ลอดเวลา และตอ้ งปรบั ตามขอ้ มลูที่ไดร้ ับจากการก�ำกับตดิ ตามและการประเมนิ ผลการดำ� เนินงาน ประการทส่ี อง การวางแผนตอ้ งเป็นแบบมงุ่ผลสมั ฤทธ์ิ ซง่ึ มเี ปา้ หมายเป็นผลลัพธใ์ นระดับผู้ได้รับประโยชนโ์ ดยตรง (นักเรียนและนสิ ิตนักศกึ ษา) สำ� หรบั การวางแผนยทุ ธศาสตรน์ นั้ การกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลจงึ เปน็ องคป์ ระกอบสำ� คญั ของแผนการศกึ ษาเพราะวา่ จะใหข้ อ้ มลู ทจี่ ะชว่ ยปรบั เจตนารมณข์ องแผนใหส้ อดคลอ้ งกบั สภาพความเปน็ จรงิ ของสาขาการศกึ ษาท่เี ปล่ยี นแปลงเสมอ และสอดคลอ้ งกบั สารสนเทศที่ได้จากการดำ� เนนิ แผนนนั้ ได้ ดังนั้น จึงจำ�ตอ้ งมแี ผนปฎบิ ตั กิ ารประจำ� ปซี ง่ึ อา้ งองิ แผนระยะปานกลาง โดยทแ่ี ผนประจำ� ปนี ต้ี อ้ งสอดคลอ้ งกบั ขอ้ มลู ทไ่ี ด้จากการกำ� กับติดตามและการประเมนิ ผล ตารางท่ี 1 สรุปความเชอื่ มโยงระหวา่ งแนวทางการวางแผน และความเขา้ ใจเรื่องการก�ำกบั ตดิ ตามและการประเมินผลตารางท่ี 1 ภาพสรปุ การกำ� กบั ติดตามและการประเมนิ ผลที่เปล่ยี นไปตามแนวทางการวางแผนชว่ งเวลา แนวทางการวางแผน แนวทางการกำ� กับติดตามและ การประเมินผลทศวรรษ ค.ศ. 1960 และ 1970 การวางแผนแบบดั้งเดิมเน้น เนน้ และเปน็ ไปตามแผนงานและ ปจั จยั น�ำเข้า การเบิกจา่ ยทศวรรษ ค.ศ. 1980 และ 1990 มโี ครงการเปน็ จุดสนใจหลัก มีความเข้าใจบทบาทของการ กำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผล มากข้ึนเรือ่ ย ๆ (ดูรูปท่ี 1)ต้งั แต่ปี ค.ศ. 2000 เป็นตน้ มา การวางแผนยุทธศาสตร์ท่ีเน้น ก า ร ก� ำ กั บ ติ ด ต า ม แ ล ะ ก า ร ผลลัพธ์ ประเมินผลแบบมุ่งผลสัมฤทธ์ิ พร้อมด้วยระบบตัวช้ีวัดผลการ ปฏิบัตงิ าน1.3 การก�ำกบั ติดตามและการประเมินผลกบั การบริหารจดั การแบบมุ่งผลสมั ฤทธ(์ิ M&Eand results-based management) การกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลกลบั มามคี วามสำ� คญั มากขน้ึ อกี ครงั้ เนอื่ งจากความเขา้ ใจใหมเ่ รอื่ งการบริหารจัดการของภาครัฐ นับต้ังแต่ทศวรรษ 1980 เป็นต้นมาแนวคิดการบริหารรัฐกิจแบบใหม่ (NewPublic Management =NPM) เป็นทีย่ อมรบั กันกวา้ งขวางในประเทศท่ีพัฒนาแลว้ หลายประเทศ แม้จะมีความหมายและมุมมองแตกต่างกนั มากมาย แต่เห็นพ้องกนั วา่ รฐั บาลควรใหป้ ระชาชนไดร้ ับรูเ้ หตผุ ล และผลการด�ำเนนิ งานของรัฐบาลมากขน้ึ 11

ตามกระบวนทศั นก์ ารบรหิ ารรฐั กจิ แบบใหมน่ หี้ ลายประเทศทง้ั ทก่ี ำ� ลงั พฒั นาและพฒั นาแลว้ ไดเ้ ปลยี่ นไปใชก้ ารบรหิ ารจดั การแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธิ์ (results- based management =RBM) ซง่ึ เปน็ แนวทางทเ่ี รม่ิ ดว้ ยการก�ำหนดเป้าประสงค์รวมจากน้ันออกแบบการด�ำเนินการตามความจ�ำเป็นซ่ึงต้องน�ำไปใช้เป็นกรณีเฉพาะเพื่อทจี่ ะได้บรรลุเปา้ ประสงคท์ ่กี �ำหนดไว2้ การวางแผนแบบมุ่งผลสมั ฤทธกิ์ �ำหนดกจิ กรรมตา่ ง ๆ ทเ่ี ปน็ ลูกโซ่ผลลพั ธ์ (results chain) ซ่ึงนำ� ไปสู่ผลผลิตผลลัพธ์ และผลกระทบ ตวั ชว้ี ัดท่ีใชว้ ัดผลจะสัมพนั ธก์ บั ลูกโซ่ผลลพั ธแ์ ต่ละระดับ รูปที่ 2แสดงลูกโซ่ผลลัพธข์ องแผนการศกึ ษารูปท่ี 2 การก�ำกับติดตามและการประเมนิ ผลกบั ลูกโซ่ผลลพั ธ์ ผลกระทบ ประชากรจบการศกึ ษามากข้นึผล การใชแ ผน ผลผลติ อัตราการเขาเรียนเพิ่มข้นึ ผลผลติ ผลสมั ฤทธท์ิ างการศึกษาสงู ขึ้น ครไู ดร ับการฝกอบรม 20,000 คน สรางโรงเรยี นใหม 5,000 โรง แจกจายตำราเรยี น 100,000 เลม กิจกรรม ปจจยั นำเขาทม่ี า ดดั แปลงจาก Kusek and Rist (2004) แผนภาพลูกโซ่ของเหตุการณ์ข้างบนนี้ใช้แบบจ�ำลองการผลิตของการแทรกแซงทางสังคมเป็นต้นแบบในแบบจำ� ลองน้ีมีกิจกรรมต่างๆ ที่แปลงปจั จัยนำ� เข้าให้เป็นผลผลติ แตก่ ารบรหิ ารจดั การแบบมุ่งผลสมั ฤทธิ์2 เคร่ืองมอื การวางแผนอย่างหนึ่งคอื แนวทางกรอบเหตผุ ลสัมพนั ธ์ (Logical Framework Approach – LFA) ซ่งึ ใชก้ ันท่ัวไปในการวางแผน และการบริหารจดั การแบบมุ่งผลสมั ฤทธ์ิ เรมิ่ แรกทีเดียวกรอบน้ใี ชใ้ นการวางแผนโครงการ ต่อมามีผ้นู �ำมาใชใ้ นการวางแผนสาขาตา่ ง ๆ มาก ข้นึ เรอ่ื ย ๆ กรอบน้เี นน้ การผสานการวางแผนและการก�ำกบั ตดิ ตามและการประเมินผลเขา้ ไว้ด้วยกัน แบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมิน ผลของกรอบเหตผุ ลสัมพันธแ์ บบนี้ไมเ่ พยี งแต่ระบตุ ัวชวี้ ัดผลงานทเี่ รียกกันว่า “ตัวช้วี ดั ความส�ำเรจ็ ทตี่ รวจสอบได”้ (objectively verifiable indicator) เทา่ น้ัน แต่ยังระบุแหล่งขอ้ มูลหลกั ฐานดว้ ย ผลทีต่ ามมาก็คอื กรอบเหตผุ ลสัมพนั ธน์ เ้ี ป็นเคร่ืองมอื ทชี่ ่วยผูท้ เ่ี กย่ี วขอ้ งกบั การปฏบิ ตั ิ ตามแผนให้ก�ำกับติดตามกิจกรรมท่ีกำ� หนดไวล้ ่วงหนา้ แล้ว เพอื่ ประกนั ว่าจะได้ผลผลติ ตามต้องการจริง และยงั เป็นเครื่องมือทใ่ี ชป้ ระเมนิ ผลวา่ ผลผลิตกอ่ ให้เกิดผลลัพธ์ตอ่ ผูท้ ี่ได้ประโยชน์โดยตรงอย่างไร ปัจจุบนั น้กี รอบเหตผุ ลสัมพนั ธเ์ ปน็ เคร่ืองมือท่ใี ช้บอ่ ยทส่ี ุดในการบริหารจัดการแบบ มงุ่ ผลสมั ฤทธิ์ 12

(RBM)ไม่ได้เป็นเพียงการวางแผนการผลิตแต่รวมผลลัพธ์และผลกระทบไว้ด้วย ท้ังหมดนี้คือผลสามระดับท่ีรวมกันเป็นลูกโซ่ผลลัพธ์ท่ีเกิดข้ึนในช่วงเวลาต่างกัน คือ ผลผลิตเป็นผลท่ีเกิดข้ึนทันทีหรือภายในระยะเวลาส้ัน ๆ ผลลัพธเ์ กิดข้นึ ภายในระยะเวลาปานกลางและผลกระทบเกิดขนึ้ ในระยะปานกลางถงึ ระยะยาว3ผลท้ังสามระดับคือ • ผลผลิต (output) คือ ผลิตภณั ฑ์ สินคา้ ทนุ และการบริการตา่ ง ๆ อันเน่ืองมาจากการแทรกแซงเพือ่ การพัฒนา ซ่งึ สัมพนั ธก์ บั การบรรลุผลลพั ธ์ • ผลลัพธ์ (outcome) คือผลทเี่ กิดข้นึ ภายในระยะส้นั หรือระยะปานกลาง เปน็ ผลท่ผี ู้ได้รับประโยชน์ โดยตรงไดร้ ับจากผลผลติ ของการแทรกแซง • ผลกระทบ (impact) คือวตั ถุประสงคร์ ะดบั สูงกวา่ ตามเจตนาของการแทรกแซงน้ัน ๆ ระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธนิ์ นั้ เนน้ วา่ ปจั จยั นำ� เขา้ และกจิ กรรมตา่ ง ๆมสี ว่ นชว่ ยใหบ้ รรลผุ ลทงั้ สามระดบั หรอื ไม่ และสง่ ผลตอ่ ผรู้ บั ประโยชนโ์ ดยตรงตามทว่ี างแผนไวห้ รอื ไม่4 กรอบขอ้ ความที่ 1 ขา้ งลา่ งนี้คอื ตวั อยา่ งของระบบการวดั ผลการปฎบิ ัตงิ านของรัฐบาลตามแนวทางการบรหิ ารเพอ่ืผลการพฒั นา (Managing for Development Results - MfDR) ในประเทศศรีลงั กา3 บางครง้ั ผลกระทบปรากฏทันทีหลงั การแทรกแซง ไมว่ า่ จะโดยตั้งใจหรือไมก่ ็ได้4 เม่ือไมน่ านมาน้แี ละโดยเฉพาะในองคก์ ารสหประชาชาติ แนวคิด “ความเปลี่ยนแปลงในชวี ิต” ได้ชว่ ยปรับจดุ สนใจเรอ่ื งผลลพั ธใ์ หค้ มชัดข้ึน การบรหิ ารจดั การแบบมุ่งผลสมั ฤทธิ์เน้นผลและผลการปฏบิ ัติการภายในองคก์ ร แตแ่ นวทางใหมข่ ององคก์ รสหประชาชาติท่เี รียกวา่ การบรหิ าร เพ่อื ผลการพัฒนา(MfDR) เนน้ ความสนใจทีส่ ภาพการพฒั นาของผู้คน MfDR จึงกลายเป็นเสยี งเรียกร้องจากประชาชนทง้ั ในประเทศทีพ่ ฒั นา แล้วและประเทศทกี่ �ำลังพัฒนาให้ภาครฐั รับภาระรับผิดชอบว่าไดใ้ ช้ความช่วยเหลือไปอยา่ งไร ได้ผลอยา่ งไร และผลทีไ่ ดน้ น้ั เหมาะสมส�ำหรบั การทจี่ ะ “นำ� มาซ่งึ ความเปลยี่ นแปลงในการพฒั นามนุษย์” เพียงไร เมอ่ื เทียบกับ RBM แนวทาง MfDR เน้นความย่ังยนื มากกว่า เพราะเอาใจ ใส่เรื่องการพัฒนาขดี ความสามารถ และความเปน็ เจา้ ของในระดับประเทศ (UNDP, 2009) อีกท้งั ยังใสใ่ จเปา้ หมายการพัฒนาแห่งสหสั วรรษ (MDGs) ซึ่งเปน็ กรอบก�ำหนดผลลัพธ์ทีพ่ ึงปรารถนาของการพฒั นา เชน่ การลดอตั ราการตายของเดก็ หรือ การเพิ่มจ�ำนวนเด็กท่ีไปโรงเรียน ตามแนวทางของ MfDR นนั้ คำ� ว่า “ผล” (result) มีความหมายชัดเจนขน้ึ ดังทไ่ี ดก้ ลา่ วมาแล้ว 13

กรอบขอ้ ความท่ี 1 ระบบการวัดผลการปฏบิ ตั งิ านของรัฐบาลประเทศศรีลังกา และผลท่ไี ด้ รัฐบาลประเทศศรีลังกาได้น�ำ MfDR มาใช้ติดตามผลการปฏิบัติงานของกระทรวงและสถาบันต่าง ๆ โดยไดร้ ับความสนับสนุนทางวิชาการจาก UNDP MfDR ทใ่ี ช้นี้มีตวั ชวี้ ดั เปน็ ผลผลิต และผลลัพธ์ การ บรหิ ารจดั การแนวใหมน่ ถี้ อื วา่ กระทรวง กรมตา่ ง ๆ และเจา้ หนา้ ทขี่ องรฐั ตอ้ งมภี าระรบั ผดิ ชอบตอ่ ผลลพั ธ์ ไมใ่ ชเ่ พยี งแตพ่ ยายามปฏบิ ตั ิงานเทา่ นัน้ จากมุมมองมหภาคนนั้ รัฐสภาจดั สรรงบประมาณให้หน่วยงานใช้ ดำ� เนนิ การตามภาระท่ีไดร้ บั มอบหมาย โดยต้องแปลภาระดงั กล่าวให้เป็นความคาดหมายดา้ นการจัดการ ท่ีมีรายละเอียดประกอบ กรอบผลลพั ธ์ก�ำหนดขอบเขตและความหมายของผลทคี่ าดหมาย ซ่งึ จะใช้เป็นเกณฑก์ ารวัดผลการ ปฏิบัติงาน ดังนั้น หน่วยงานต่าง ๆ จะประเมนิ ผลสัมฤทธิ์ได้อยา่ งเป็นปรนัย MfDR แปลวสิ ยั ทศั น์ และพนั ธกจิ ของหนว่ ยงานภาครฐั เปน็ การจดั การองคก์ รทดี่ กี วา่ เดมิ ในทกุ ระดบั อยา่ งเปน็ รปู ธรรม คอื ระบวุ า่ ผลทค่ี าดหมายคอื อะไร กำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลความคบื หนา้ สเู่ ปา้ หมาย ใช้บทเรียนที่ไดร้ ับมาช่วยในการตดั สนิ ใจ และรายงานผลการปฏบิ ัตงิ าน ในการดำ� เนินงานนั้น MfDR ช่วย ประกันว่าทุกคนในองค์กรไม่ว่าจะมีต�ำแหน่งใดและอยู่ในระดับใด ต้องเข้าใจวิสัยทัศน์และพันธกิจของ องคก์ รในเชงิ ยุทธศาสตร์ มกี ารนำ� รอ่ งระบบการวดั ผลการปฏบิ ตั งิ านแบบเบด็ เสรจ็ ในชว่ ง ค.ศ. 2006-2007 ในกระทรวงหลกั ส่ี กระทรวงของประเทศศรลี ังกา คือ การศึกษา สาธารณสขุ การเกษตร และ การทางหลวง ทมี่ า World Bank and IDB (2010), Challenges in M&E. An opportunity to institutionalize M&E systems. สบื คน้ เมอ่ื วนั ที่ 12 มถิ นุ ายน 2021 จาก http://sitteresources.worldbank.org/ บางครง้ั การกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลแบบเนน้ ผลสมั ฤทธไ์ิ ดร้ บั การวจิ ารณ์ วา่ ทำ� ใหผ้ ทู้ ม่ี หี นา้ ที่ปฏบิ ตั ิตามแผนการศกึ ษาต้องมคี วามรบั ผดิ ชอบ (responsibility) และมภี าระรับผดิ ชอบ (accountability) มากเกนิ จำ� เปน็ ทจ่ี รงิ แลว้ ผทู้ ร่ี บั ผดิ ชอบแผนการศกึ ษานน้ั ควบคมุ ผลทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ ไดถ้ งึ ระดบั ผลลพั ธเ์ ทา่ นนั้ สว่ นผลกระทบเป็นผลจากปัจจัยตา่ ง ๆ นานบั ประการไม่ใช่แต่เพียงจากการแทรกแซงตามแผนการศกึ ษาเทา่ น้นัและเปน็ การยากที่จะพิสจู น์ความสมั พนั ธเ์ ชงิ เหตุและผลได้ เพราะฉะน้ันการระบุผลกระทบจึงจ�ำเป็นต้องใช้วธิ กี ารประเมินผลท่ซี บั ซ้อนกว่า ซงึ่ จะได้กลา่ วตอ่ ไปในบทท่ี 21.4 การก�ำกบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผล และรปู แบบใหมข่ องความร่วมมอื เพอ่ื การพัฒนา(M&E and new modalities of development cooperation) การปฎริ ปู การดำ� เนนิ งานของหนว่ ยงานรฐั บาลตามกระบวนทศั นข์ องการบรหิ ารภาครฐั แบบใหมส่ ง่ ผลอยา่ งมากต่อกระบวนการคดิ และรูปแบบของความร่วมมือเพ่อื การพฒั นา ในชว่ งปลายทศวรรษ 1990 หลายประเทศไดต้ ระหนกั ถงึ ผลกระทบดา้ นลบของโครงการตา่ ง ๆ ทต่ี อ้ งอาศยั ความชว่ ยเหลอื จากตา่ งประเทศ โดยเฉพาะในด้านการก�ำกับติดตามและการประเมินผลซ่ึงท�ำให้หน่วยงานระดับท้องถ่ินต้องรับภาระหนัก และขาดความเปน็ เอกภาพ การขาดการประสานงานในหมอู่ งคก์ รชว่ ยพฒั นาทำ� ใหป้ ระเทศทไ่ี ดร้ บั ความชว่ ยเหลอืต้องท�ำรายงานตามข้อก�ำหนดมากมายท่ีแตกต่างกันส่งให้องค์กรจ�ำนวนมากท่ีดูแลรับผิดชอบโครงการนั้นๆเชน่ รายงานการก�ำกับตดิ ตามและการประเมินผลและรายงานไตรมาส ในชว่ ง ค.ศ. 2002-2008 บรรดาภาคีเครือข่ายเพ่อื การพัฒนาได้ประชมุ รว่ มกันในระดบั สูงหลายครัง้ เพอ่ื หารือกนั ถงึ วธิ ที ่จี ะปรับปรงุ วิธีปฏิบตั ิ 14

ให้สอดคล้องกันเพ่ือปรับปรุงการประสานงาน ประเด็นส�ำคัญของการหารือคือระบบการก�ำกับติดตามและประเมนิ ผลทีม่ เี อกภาพภายใต้การควบคุมของรัฐบาล แถลงการณป์ ารสี (Paris Declaration) ค.ศ. 2005 ซง่ึ วา่ ดว้ ยประสทิ ธผิ ลของความชว่ ยเหลอื ไดก้ ำ� หนดหลักการส�ำคัญ 5 ประการซ่ึงมีสองประการท่ีเกี่ยวข้องกับความส�ำคัญของระบบการก�ำกับติดตามและการประเมนิ ผลดงั ต่อไปน้ี การจดั การเพอ่ื ผลลพั ธ์ (managing for results): ภาคเี ครอื ขา่ ยและประเทศผ้บู รจิ าคเห็นพอ้ งกนั ทีจ่ ะจัดการทรพั ยากร และปรบั ปรงุ การตดั สินใจโดยจะจดั สรรทรัพยากรใหส้ อดคล้องกบั ประเดน็ เร่งด่วน ระดับชาติ และโดยการใชร้ ะบบการก�ำกบั ติดตามและการประเมินที่มปี ระสิทธผิ ล การมีภาระรับผิดชอบร่วมกัน (mutual accountability): ภาคีเครือขา่ ยและประเทศผบู้ ริจาคเหน็ พอ้ งกนั ทจี่ ะเสรมิ สรา้ งกระบวนการเพมิ่ ภาระรบั ผดิ ชอบระดบั ชาตโิ ดยใชแ้ นวทางการมสี ว่ นรว่ ม และระบบ ภาระรบั ผิดชอบท่ีโปรง่ ใส ตามหลกั การขอ้ ทสี่ องนน้ั ประเทศผบู้ รจิ าค และรฐั บาลของประเทศทรี่ บั ความชว่ ยเหลอื ยนิ ยอมทจี่ ะรบัภาระรบั ผดิ ชอบรว่ มกนั ตอ่ ผลของการพฒั นาทเ่ี กดิ ขน้ึ ทำ� ใหต้ อ้ งมกี รอบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลท่ีทัง้ สองฝ่ายเหน็ ชอบ สงิ่ ทสี่ ำ� คญั เปน็ พเิ ศษในการหารอื เรอื่ งการเชอื่ มโยงการกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลกบั รปู แบบใหมข่ องความรว่ มมอื เพือ่ การพัฒนานน้ั คือ กองทนุ เร่งด่วน (Fast Track Initiative - FTI) ซง่ึ กอ่ ตั้งขึ้นเม่ือ ค.ศ. 2002ใหเ้ ปน็ ความรว่ มมือระดบั โลกระหวา่ งประเทศทกี่ �ำลงั พฒั นา และประเทศผ้บู รจิ าค รวมทัง้ องค์กรผบู้ รจิ าคท่ีใหก้ ารสนบั สนนุ นโยบายการเรยี นใหจ้ บระดบั ประถมศกึ ษา (ดหู นว่ ยการเรยี นรทู้ )ี่ กองทนุ นไี้ ดแ้ สดงเจตจำ� นงชดั เจนวา่ แผนการศกึ ษาทจี่ ะไดร้ บั การสนบั สนนุ จากกองทนุ ตอ้ งมแี บบการกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลทร่ี ะบุตัวช้ีวดั ไว้ด้วย ตอ่ มากองทนุ น้ีได้เปลย่ี นชอ่ื เปน็ Global Partnership for Education (พันธมิตรระดับโลกเพอื่ การศกึ ษา) ตั้งแต่ ค.ศ. 2011 แนวทางการประเมินประถมศึกษาในแผนการศึกษาของกองทุนเร่งด่วน (FTI Guidelines forappraisal of the primary education component of an education sector plan)แถลงความคาดหวังว่าเอกสารน้ันจะมขี อ้ เสนอแนะใหป้ ระเทศผบู้ รจิ าคดำ� เนนิ การใน 4 ดา้ น โดยม“ี กระบวนการก�ำกบัตดิ ตามตวั ชี้วัดเพอ่ื ตามความก้าวหนา้ เก่ยี วกับปัจจยั นำ� เขา้ ผลผลิตและผลลพั ธ์”เปน็ ด้านหนง่ึ 15

คำ� ถามทา้ ยบท 1. แนวทางการวางแผนและการจดั การทเี่ ปลยี่ นแปลงเสมอมอี ทิ ธพิ ลตอ่ วธิ คี ดิ ในปจั จบุ นั เกย่ี วกบั การ กำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลแผนการศกึ ษาในประเทศของผู้เรยี นอยา่ งไรบา้ ง2. ผเู้ รยี นคดิ วา่ การวางแผนการศกึ ษาของตนไดใ้ ชก้ รอบการบรหิ ารจดั การแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธหิ์ รอื ไม่ ถา้ ใช้ แบบการก�ำกบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลทีเ่ สนอไวน้ ้ันสะทอ้ นกรอบการบรหิ ารจัดการแบบมุ่ง ผลสมั ฤทธอ์ิ ย่างไรบา้ ง3. มสี ่งิ ใดบ้างต่อไปนีท้ เี่ ปน็ ตัวอยา่ งของปัจจยั นำ� เขา้ กิจกรรม ผลผลิตและ ผลลพั ธ์จงทำ� เคร่อื งหมาย ในชอ่ งท่ีถูกตอ้ ง ตวั อย่าง ปจั จยั นำ� เข้า กจิ กรรม ผลผลติ ผลลัพธ์การฝกึ อบรม การศกึ ษา การให้คำ� ปรกึ ษาความรใู้ หมท่ ักษะทีเ่ พิม่ ข้นึ เจตคติท่ีเปลย่ี นไปสภาพเศรษฐกจิ ทดี่ ีข้นึ ส�ำหรบั ประชาชนเงิน ทรพั ยากรมนุษย์ 16

ตอนที่ 2เงือ่ นไขพื้นฐานสำ� หรบั ระบบการก�ำกับตดิ ตามและประเมนิ ผลแบบมุง่ ผลสัมฤทธิ์(Two underlying basic conditions for a results-based M&E system) ระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธต์ิ อ้ งวางอยบู่ นพน้ื ฐานของสว่ นประกอบสำ� คญัซึง่ จะเป็นเงอ่ื นไขพืน้ ฐานของระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลเบ็ดเสร็จท่ีเป็นของประเทศนน้ั ๆ2.1 ระบบสารสนเทศเพ่ือการบริหารการศกึ ษาท่มี ปี ระสทิ ธผิ ล(An effective educationmanagement information system) ระบบการก�ำกับติดตามและประเมินผลต้องมีระบบสารสนเทศการจัดการการศึกษา (EMIS) ท่ีมีประสทิ ธผิ ล และตอ้ งมขี อ้ มลู และสารสนเทศทเ่ี ชอ่ื มนั่ ไดแ้ ละทนั กาล EMIS ระดบั ชาตเิ ปน็ แหลง่ ขอ้ มลู ทส่ี ำ� คญัทสี่ ดุ ในการสร้างระบบตวั ชีว้ ดั ทีจ่ ะทำ� ให้การก�ำกบั ติดตามและประเมินผลมีประสทิ ธิภาพ เรอ่ื งนเ้ี ปน็ เรอื่ งทพี่ ดู งา่ ยแตป่ ฏบิ ตั ไิ ดย้ ากมกั พบไดท้ ว่ั ไปวา่ หลายประเทศประสบปญั หาการเกบ็ รวมรวมและประมวลผลขอ้ มูลท่ีจำ� เป็นสำ� หรบั สถิติของประเทศอยตู่ ลอดเวลา หลายประเทศตอ้ งหาทางดำ� เนนิ การกบั ประเดน็ สำ� คญั สองประเดน็ ประเดน็ แรกคอื ขอบขา่ ยของระบบท่ียงั คงจำ� กดั อยเู่ พยี งการรวบรวมขอ้ มลู จากการสำ� รวจโรงเรยี นประจำ� ปี โดยมกั ไมร่ วมขอ้ มลู ตน้ ทนุ และการเงนิทรพั ยากรมนษุ ย์ ไมเ่ ฉพาะแตค่ รเู ทา่ นน้ั )และผลสมั ฤทธข์ิ องผเู้ รยี น หรอื แมถ้ า้ มกี ารจดั เกบ็ ขอ้ มลู เหลา่ นี้ กเ็ กบ็ไวใ้ นรปู แบบทใี่ ชก้ บั ขอ้ มลู จากการสำ� รวจโรงเรยี นไมไ่ ด้ ทำ� ใหม้ ขี อ้ จำ� กดั ในการสรา้ งและใชต้ วั ชวี้ ดั ทจี่ ำ� เปน็ ในการก�ำกับติดตามเร่ืองส�ำคัญบางเร่ืองมากทีเดียวโดยเฉพาะตัวช้ีวัดการระดมทรัพยากร การพัฒนาขีดความสามารถ และผลลัพธท์ ่มี ีคุณภาพ ประเดน็ ทส่ี อง คอื ข้อมลู สถิตมิ ีคุณภาพต�่ำ ซ่งึ โดยทวั่ ไปเป็นปัญหาในการเกบ็ รวบรวมข้อมลู และทีเ่ ป็นปญั หารองลงไปคือการประมวลผลและวเิ คราะห์ขอ้ มูล ปัญหาทางเทคนิคท้ังสองปญั หาน้ีเป็นผลโดยตรงของการขาดแคลนบุคลากรที่มคี วามสามารถและสภาพการทำ� งานทต่ี �่ำกวา่ มาตรฐานของหนว่ ยงาน EMIS การท่ีไม่มีฐานข้อมูลสถิติที่น่าเช่ือมั่นไม่เพียงแต่จะเป็นอุปสรรคต่อการก�ำกับติดตามความก้าวหน้าตามที่ถูกท่ีควรเท่าน้ัน แต่มกั จะทำ� ให้ภาครฐั และภาคเี ครือขา่ ยเชื่อถือไวว้ างใจกันยากขนึ้ ด้วย ดงั นนั้ แผนการศกึ ษาจงึ มกั รวมองคป์ ระกอบทจ่ี ะเสรมิ สรา้ งความเขม้ แขง็ ใหแ้ กร่ ะบบ EMIS ในทอ้ งถนิ่IIEP ไดศ้ ึกษาเน้ือหาของแผนการศึกษาจ�ำนวนหน่ึงใน ค.ศ. 2009 และพบวา่ แผนจำ� นวน 33 จาก 46 แผนมีองค์ประกอบท่ีเกี่ยวกับการปรับปรุงระบบ EMIS เพื่อให้ก�ำกับติดตามแผนการศึกษาได้ดีขึ้น (อ่านกรอบข้อความท่ี 2 เกย่ี วกับความพยายามในประเทศกัมพูชา) 17

กรอบข้อความที่ 2 EMIS ในกระทรวงการศึกษา เยาวชน และการกีฬา ประเทศกมั พูชา ใน ค.ศ. 1995 หลงั จากท่ีประเทศกัมพชู าเพงิ่ พ้นจากภาวะสงครามและการทำ� ลายล้างทีย่ ืดเยอ้ื มา นานนบั ทศวรรษ กระทรวงการศกึ ษาฯ เรมิ่ ลงทนุ พฒั นาขดี ความสามารถดา้ นการวางแผนและการจดั การ สารสนเทศ โดยไดร้ บั ความสนบั สนุนแข็งขนั ในระยะยาวจากภาคเี ครอื ข่าย เช่น องคก์ ารยเู นสโก ยนู ิเซฟ องคก์ รความรว่ มมอื ระหว่างประเทศเพ่อื การพัฒนาของสวีเดน (SIDA) และองคก์ รอืน่ ๆ เปน็ เวลานับปีที่ กระทรวงฯไดส้ ่งเจ้าหน้าท่ไี ปอบรมข้นั สงู ดา้ นการวางแผนท่ี IIEP และอบรมดา้ นการออกแบบและจดั การ ฐานข้อมูลรวมท้ังการวิเคราะห์ขอ้ มูลทสี่ ถาบันเทคโนโลยแี ห่งเอเซีย (AIT) ผลคอื กรมการวางแผนสามารถ ด�ำเนินงานระบบ EMIS ไดเ้ ป็นอย่างดีมาต้งั แต่ ค.ศ. 2001 ระบบนคี้ อ่ ย ๆ ดีขึน้ ทุกปี และมบี ทบาทสำ� คัญ ในการสนบั สนนุ การวางแผนและการกำ� กับตดิ ตามในสาขาการศึกษา เมอื่ ไมน่ านมานี้ กรมอื่น ๆ ได้จัดตง้ั ระบบ EMIS ของตนเอง ทำ� ให้ฐานข้อมลู สถติ ิทัง้ หมดของกระ ทรวงฯ ประกอบด้วย EMIS ส่ีระบบทีเ่ สรมิ กนั และใชด้ ว้ ยกนั ได้ คือ ระบบสารสนเทศเพอื่ การบริหารการ ศกึ ษาระบบสารสนเทศเพอื่ การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ ระบบสารสนเทศเพอื่ การจดั การการเงนิ และ ระบบ สารสนเทศเพอื่ การจดั การความช่วยเหลอื ประสบการณ์ของประเทศกัมพูชาแสดงให้เห็นว่าปญั หาระบบสารสนเทศเชิงสถติ ินนั้ แกไ้ ขได้แมแ้ ต่ ในประเทศทม่ี รี ายได้ต�่ำ ถ้ามีทั้งพันธะสญั ญาของรฐั บาลและความสนบั สนุนทย่ี ง่ั ยนื จากผ้บู รจิ าค2.2 แผนปฏิบัติการและงบประมาณประจำ� ปี (Annual operational plan andbudgets) การเตรยี มแผนปฏบิ ัตกิ ารประจ�ำปี (annual operational plan - AOP) เป็นเงื่อนไขเบอ้ื งตน้ ทีส่ ำ� คัญอีกข้อหน่ึงที่จะท�ำให้การด�ำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ตามแผนระยะปานกลางของสาขาการศึกษาส�ำเร็จลุล่วงไปดว้ ยดี แตเ่ งอื่ นไขขอ้ นม้ี กั ถกู ละเลยบอ่ ยครง้ั แผนปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปเี ปน็ แผนงานประจำ� ปที ที่ ำ� ขนึ้ มาจากแผนระยะหลายปี แผนปฏบิ ตั กิ ารนรี้ ะบเุ ปา้ หมายเฉพาะทตี่ อ้ งการบรรลใุ นปนี นั้ ๆ และแจงไวล้ ะเอยี ดวา่ จะดำ� เนนิกจิ กรรมใดบา้ ง เพราะฉะนน้ั แผนปฎบิ ตั กิ ารประจำ� ปจี งึ เปน็ พน้ื ฐานทจ่ี ำ� เปน็ สำ� หรบั การรายงานความกา้ วหนา้เป็นระยะเพอื่ ทจ่ี ะได้กำ� กบั ตดิ ตามการด�ำเนินการตามแผนระยะปานกลางไดใ้ นภายหลงั แผนปฏบิ ตั กิ ารนี้จะเป็นเกณฑม์ าตรฐาน (benchmark) เม่อื ตอ้ งประเมินความกา้ วหน้าและวัดผลการปฏิบัติงาน จึงเป็นพืน้ ฐานของระบบการก�ำกับติดตามและประเมินผลที่ใช้ได้ดี และเป็นองค์ประกอบส�ำคัญของวัฏจักรการวางแผนยทุ ธศาสตร์ แผนปฏิบัติการประจ�ำปีจะมีประโยชน์เต็มที่ต่อเม่ือเชื่อมโยงกับงบประมาณประจำ� ปี แต่น่าเสียดายที่กระบวนการทั้งสองน้ีขาดความเชื่อมโยงกัน และได้พบในหลายกรณีว่าแผนปฏิบัติการประจ�ำปีไม่ได้ระบุว่าจะมีทรัพยากรสนับสนุนเพียงไร ซ่ึงท�ำให้แผนปฏิบัติการประจ�ำปีไม่มีประโยชน์ เพราะเงินเป็นสิ่งแรกท่ีบ่งบอกว่าการปฏบิ ัตติ ามแผนนั้นจะส�ำเร็จหรอื ไม่ ดังน้ันส่ิงที่ส�ำคัญมากคือ การท�ำให้แผนฯและงบประมาณมีโครงสร้างที่สอดรับกัน แผนยุทธศาสตร์ที่ดีทสี่ ุดคือการด�ำเนนิ การด้วยแผนงานต่าง ๆ และเม่อื ไรท่มี กี ารรับแนวทางการวางแผนยทุ ธศาสตร์ไปใช้ การจัดสรรงบประมาณตามแผนงานย่อมจะตามมาในไม่ช้า ซ่ึงหมายถึงว่าการจัดสรรงบประมาณจะไม่ยึดตาม 18

หมวดรายจ่ายแบบดั้งเดิม (เช่น เงินเดือน อุปกรณ์เบ้ียเลี้ยงการเดินทาง ฯลฯ) แต่เป็นการจัดสรรตามกลุ่มแผนงานและกจิ กรรมของแผนงานนน้ั ๆ การจดั สรรงบประมาณในลกั ษณะนแี้ สดงคา่ ใชจ้ า่ ยตอ่ กจิ กรรมอยา่ งละเอยี ด และแตล่ ะแผนงานมผี ลทค่ี าดหมายเปน็ เปา้ หมาย ซง่ึ เปน็ แนวทางเดยี วกนั กบั การวางแผนยทุ ธศาสตร์ท�ำให้การจัดท�ำงบประมาณในลักษณะนี้น่าสนใจเป็นพิเศษทั้ง ๆ ที่การแนะน�ำหน่วยงานให้ใช้วิธีน้ีประสบปัญหาหลายประการ5 การนำ� เสนอแผนปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปี และแผนงบประมาณประจำ� ปมี หี ลายวธิ ี แผนปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปีบางแผน (เชน่ ของประเทศกมั พชู า) ใชร้ ปู แบบเมทรกิ ซ์ (matrix) ซง่ึ มขี อ้ ความอธบิ ายประกอบนอ้ ยมาก (เพอ่ืชีแ้ จงเหตุผลของงบประมาณ กระบวนการเตรียมการ และข้อสังเกตกวา้ ง ๆ เก่ียวกับตารางสรปุ งบประมาณและช่องว่างงบประมาณที่อาจเกิดขึ้นได้) บางแผนอาจมีส่วนที่เป็นการบรรยายละเอียดพอสมควรและอาจเปน็ เอกสารขนาดยาว (พรอ้ มทงั้ ส่วนท่ชี ่วยเตือนความจ�ำเกีย่ วกับนโยบายและลำ� ดบั ความส�ำคญั ในภาพรวมการวิเคราะหส์ ถานการณ์ของแตล่ ะแผนงาน และรวมท้ังบทนำ� เสนอตารางเมทริกซข์ องแผนงานนัน้ ๆ) แตถ่ ึงอยา่ งไรแผนการทำ� งาน (work plan) แบบเมทรกิ ซเ์ ปน็ ส่วนสำ� คัญของแผนปฏิบตั กิ ารประจำ� ปีและตอ้ งสอดคล้องกบั เมทรกิ ซ์ของแผนงานระยะปานกลางและโครงสร้างของงบประมาณแบบแผนงานดว้ ย เมทริกซ์ของแผนการทำ� งานมหี ลากหลายแตต่ า่ งมีองคป์ ระกอบขัน้ ต�่ำเหมือน ๆ กนั ตารางท่ี 2 คือตวัแบบ (template) เมทรกิ ซ์มาตรฐาน ตามมาดว้ ยค�ำอธบิ าย เมทรกิ ซ์มาตรฐานออกแบบมาตามขอ้ สมมติพืน้ฐานวา่ แผนงานตา่ ง ๆ นน้ั ลอ้ เลยี นโครงสรา้ ง คอื เปรยี บไดก้ บั กรมกองทง้ั หลาย สว่ นแผนงานยอ่ ยนนั้ สอดคลอ้ งกับแผนงานที่ได้เสนอไวใ้ นแผนยทุ ธศาสตรร์ ะยะปานกลางตารางที่ 2 เมทรกิ ซ์แผนการปฏิบัติงานและงบประมาณประจ�ำปี แผนการทำงาน งบประมาณ ชว งเวลา ยอดงบ แหลง เงนิ ทนุกจิ กรรมตามแผน ผลทค่ี าดหวงั /ตวั ชว้ี ดั คาฐาน หนา ท่ี รหสั ประมาณ รฐั บาล ภาคเี ครอื ขา ย (baseline) ไตรมาส ไตรมาส ไตรมาส ไตรมาส รับผดิ ชอบ กจิ กรรม ทีเ่ สนอ ท่ี 1 ที่ 2 ท่ี 3 ท่ี 4 ธนาคารโลก อยี ู ฯลฯแผนงาน 1: ….แผนงานยอย 1: ….เปา หมายแผนระยะปานกลาง….….เปา หมายประจำป….….กจิ กรรมหลกั : ….กจิ กรรมยอ ย 1: ….กิจกรรมยอย 2: ….ฯลฯกจิ กรรมหลัก 2: ….กจิ กรรมยอ ย 1: ….ฯลฯ5 อา่ นปัญหาการแนะน�ำการจดั สรรงบประมาณลกั ษณะแผนงานได้ท่ี John M. Kim (ed), From line-item to program budgeting, global lessons and the Korean case, Korea Institute of Public Finance & World Bank, www.worldbank.org/publicsector/pe/ bookprogrambudget.pdf 19

คำ� อธิบายประกอบตารางท่ี 2 กจิ กรรมตามแผนคอื กจิ กรรมทกี่ �ำหนดไวต้ ามแผนงาน และแผนงานยอ่ ย ทำ� เปน็ รายการกจิ กรรมหลกัซงึ่ แยกเปน็ กจิ กรรมยอ่ ยไดอ้ กี กจิ กรรมหลกั คอื หวั ขอ้ สนั้ ๆ สำ� หรบั กจิ กรรมยอ่ ยทสี่ มั พนั ธก์ นั หนงึ่ ชดุ กจิ กรรมทงั้ หมดนไ้ี ดร้ บั ปจั จยั นำ� เขา้ เชน่ เงนิ ทนุ และทรพั ยากรอน่ื ๆ เพอื่ ใหเ้ กดิ ผลผลติ อยา่ งหนงึ่ อยา่ งใดกจิ กรรมยอ่ ยนั้นเจาะจงกว่าและสะทอ้ นทรพั ยากรทจ่ี �ำเป็นต้องใช้โดยตรงกว่า รายการกิจกรรมย่อยมีประโยชนเ์ ป็นพเิ ศษท่ีทำ� ให้สามารถประมาณการงบประมาณและช่วงเวลาไดใ้ กลเ้ คยี งความจรงิ มากกวา่ 6 ผลลัพธ์ท่ีคาดหวัง/ตัวชี้วัดควรต้องระบุผลลัพธ์ที่คาดหวัง/เป้าหมาย (ผลลัพธ์ระหว่างกลาง–intermediate outcome) สำ� หรบั แผนงานยอ่ ยแตล่ ะแผนงานในชอ่ งทถี่ กู ตอ้ งในตาราง โดยระบทุ งั้ ผลลพั ธท์ ่ีคาดหวงั ปลายแผนระยะปานกลางและสำ� หรบั ปตี า่ ง ๆ ในชว่ งระยะของแผน (ผลผลติ โดยตรง) เฉพาะกจิ กรรมหลักแต่ละกจิ กรรมตอ้ งมีผลทคี่ าดหวงั ด้วย ส่ิงทีส่ ำ� คญั คือผลลัพธท์ ค่ี าดหวงั ท้ังหมดต้องกำ� หนดตามหลักการSMART ซ่งึ จะกล่าวถงึ ในบทท่ี 3 ต่อไป ค่าฐาน (baseline) แผนปฏบิ ตั ิงานประจำ� ปสี ว่ นใหญ่แสดงคา่ ของปกี อ่ นหนา้ ไว้เปน็ คา่ ฐาน เพื่อชว่ ยให้การแปลผลผลลัพธ์ท่ีคาดหวงั ตอนปลายปีสะดวกขึน้ กรอบเวลาอาจกำ� หนดเป็นรายเดือนได้ แตส่ ่วนมากจะกำ� หนดเปน็ รายไตรมาส ความรบั ผดิ ชอบ ตอ้ งระบวุ า่ หนว่ ยงานใดเปน็ ผรู้ บั ผดิ ชอบการดำ� เนนิ กจิ กรรมยอ่ ยแตล่ ะกจิ กรรมโดยตรง รหสั กิจกรรม ประเทศตา่ ง ๆ มีวิธกี ำ� หนดรหัสกจิ กรรมตา่ งกนั รหัสกิจกรรมเปน็ ส่ิงทีส่ �ำคัญทส่ี ุด เพราะช่วยให้เสนอและวิเคราะห์งบประมาณตามการจ�ำแนกประเภทกิจกรรมที่ต่างกันได้ (จ�ำแนกตามหน่วยงานตามแผนงาน ตามแผนงานย่อย ตามประเภทค่าใช้จ่าย ฯลฯ) อย่างน้อยท่ีสุดตอ้ งระบุแต่ละกิจกรรมด้วยรหัสแผนงาน รหสั แผนงานยอ่ ย และประเภทรายจ่าย (ลงทุน หรอื ดำ� เนินการ) และอาจเพิ่มรหสั อ่ืน ๆ ได้อีก เช่นจดุ ประสงคข์ องรายจา่ ย และ แหลง่ เงนิ ทุน ยอดงบประมาณทเ่ี สนอ งบประมาณทเี่ สนอทงั้ หมดควรรวมรายจา่ ยลงทนุ และรายจา่ ยดำ� เนนิ การ โดยค�ำนงึ ถงึ เพดานงบประมาณท่ตี ั้งไว้ต้ังแต่เมอ่ื เริ่มกระบวนการเตรียมงบประมาณดว้ ย แหลง่ เงนิ ทนุ ในเม่อื แหลง่ เงนิ ทนุ ภายนอกเป็นสงิ่ ท่ีส�ำคญั มาก ในหลาย ๆ ประเทศ จึงเปน็ สิ่งสำ� คัญที่งบประมาณทเ่ี สนอทงั้ หมดตอ้ งรวมทงั้ ทรพั ยากรทจี่ ดั หามาดว้ ยงบประมาณภาครฐั และทรพั ยากรทภี่ าคเี ครอืขา่ ยทั้งหมดจัดหามาให้ (ท่ีไมใ่ ชง่ บประมาณสนับสนุน) เพ่ือการดำ� เนนิ กิจกรรม ตวั แบบ (template) แผนปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปแี ละงบประมาณทน่ี ำ� เสนอนเี้ ปน็ มาตรฐานทป่ี รบั ใหเ้ หมาะกบั ลกั ษณะเฉพาะของแต่ละประเทศได้ โดยเพิม่ องค์ประกอบตา่ ง ๆ เช่น การจัดล�ำดบั ความสำ� คญั ของแผนงานยอ่ ย และ/หรือกจิ กรรมต่าง ๆ แหล่งการสอบทานเป้าหมาย/ตวั ช้วี ดั ปัจจัยความเส่ยี ง ฯลฯ ภาคผนวกท่ี1 เป็นตวั อย่างของเมทริกซแ์ ผนปฎบิ ัตกิ ารประจำ� ปีและงบประมาณของประเทศกัมพชู า6 อย่างไรกด็ ี รายการกจิ กรรมย่อยไม่ควรปลกี ยอ่ ยจนเกนิ ไป กิจกรรมยอ่ ยนัน้ สามารถแตกย่อยลงอีกไดเ้ สมอขน้ึ อยกู่ บั มมุ มองและระดับความรบั ผดิ ชอบ แตแ่ ผนปฏิบัติการไม่ควรตอ้ งมรี ายละเอียดมากเกนิ ไป ทั้งน้ีไมไ่ ดห้ มายความว่าการแจกแจงออกไปอกี จะไมม่ ีประโยชน์สำ� หรับหน่วย งานทเี่ ป็นผดู้ �ำเนนิ กจิ กรรมเหล่านน้ั แต่กจิ กรรมยอ่ ยทม่ี รี ายละเอยี ดมากขน้ึ ควรจะรวมอยใู่ นเอกสารอีกชุดหนงึ่ ท่ไี ม่ต้องสง่ ใหร้ ะดับสงู ขน้ึ น�ำไป รวมไว้ในแผนงานต่าง ๆ ภายใต้แผนปฏบิ ัตกิ ารประจำ� ปขี องสาขาการศกึ ษา 20

คำ� ถามท้ายบท 1. ระบบ EMIS ของประเทศของผเู้ รียนมีประสทิ ธิผลเพยี งใดในการให้ขอ้ มูลทต่ี รงกบั ความตอ้ งการ เชอ่ื มน่ั ได้และทนั สมยั สำ� หรับการกำ� กับตดิ ตามและประเมินผลแผนการศกึ ษาฉบับปัจจบุ ัน 2. ประเทศของผู้เรียนแปลงแผนการศึกษาเป็นแผนปฏิบัติการประจ�ำปีหรือไม่ และแผนปฏิบัติการ ประจ�ำปสี มั พันธ์กับการก�ำกบั ตดิ ตามและประเมินผลแผนการศึกษาอยา่ งไร 21

22

บทที่ 2การออกแบบกระบวนการและโครงสรา้ งองค์กรสำ� หรบั ระบบการก�ำกบั ตดิ ตามและการประเมินผล(Designing a process and an organizational structure for a M&E system) บทท่ี 2 บางคนมีความเห็นว่า ระบบการก�ำกับติดตามและการประเมินผลแบบมุ่งผลสัมฤทธ์ิจ�ำเป็นต้อง เปน็ การตอ่ ยอดกระบวนการและโครงสรา้ งทม่ี อี ยู่ และอาจตอ้ งเสรมิ หรอื บรู ณาการทง้ั หมดนเ้ี ขา้ เปน็ ระบบ ทเ่ี ชือ่ มต่อกนั ชัดเจนและสอดคลอ้ งกนั ระบบการก�ำกับติดตามและการประเมินผลนั้นไม่มีรูปแบบมาตรฐานที่จะใช้ได้ในทุกประเทศ แต่ มีหลักการทางวิชาการและแนวทางท่ัวไปที่จะได้อภิปรายกันต่อไปในบทนี้ อย่างไรก็ดี ทั้งโครงสร้างและ กระบวนการของระบบเปน็ สง่ิ ทแี่ ตล่ ะประเทศจะตอ้ งพฒั นาขนึ้ ใหเ้ หมาะสมกบั ลกั ษณะเฉพาะของตน และ ขึ้นอยกู่ บั การผสมที่ซับซอ้ นของปจั จยั ตา่ ง ๆเช่น ระบบการเมอื งและวฒั นธรรม ระดับของความตระหนัก และโครงสร้างของประชาสังคม ขีดความสามารถขององค์กร แบบแผนการบรหิ าร ระดบั ความเชยี่ วชาญ ท่ีมีอยใู่ นการบริการภาครัฐ เครอ่ื งมอื การก�ำกับติดตามท่ีมีอยู่แล้ว และอน่ื ๆ อีกมาก บทท่ี 2 นีแ้ บ่งออกเป็นสองส่วน คือ ตอนที่ 1 วิเคราะหข์ น้ั ตอนหลักของกระบวนการก�ำกบั ตดิ ตาม คือ การเกบ็ ขอ้ มลู การวเิ คราะห์ข้อมลู และการรายงาน การเผยแพร่และการใชข้ อ้ มูล และการตดิ ตามผล ตอนท่ี 2 ศกึ ษาโครงสรา้ งองคก์ รของระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผล บทบาทของหนว่ ยวางแผน และวิธรี วมระดับการบรหิ ารจดั การท่ีกระจายอยู่เข้าดว้ ยกนั และการน�ำผู้มีส่วนไดส้ ว่ นเสยี กลมุ่ ต่าง ๆ เขา้ มามีสว่ นรว่ มวตั ถุประสงค์ เพ่ือเสนอสาระส�ำคัญของกระบวนการและโครงสร้างองค์กรท่ีจ�ำเป็นต่อการออกแบบระบบการก�ำกับติดตามและการประเมินผลของแผนการศกึ ษาเนอื้ หา • ขน้ั ตอนของกระบวนการการก�ำกับติดตาม และเครื่องมอื ที่ใช้ • หลกั การทางวิชาการและแนวทางการจดั องค์กรของระบบการกำ� กับตดิ ตามและการประเมนิ ผลผลการเรียนรู้ทีค่ าดหวงั เมอื่ เรียนจบบทที่2 แลว้ ผู้เรยี นควรจะสามารถ 23

• เข้าใจองคป์ ระกอบกระบวนการและเคร่ืองมอื หลักของระบบการกำ� กับตดิ ตามและการประเมินผล • ระบุหลักการส�ำคญั ของการจัดองค์กรของระบบการก�ำกบั ติดตามและการประเมินผลได้กรอบเวลา บทนี้ใชเ้ วลาศึกษาประมาณสปั ดาห์ละ 8 ชั่วโมงค�ำถามทา้ ยบท ผู้เรียนจะต้องตอบค�ำถามท้ายบทด้วยตนเองก่อน จากน้ันจึงน�ำไปเปรียบเทียบกับของเพื่อน และผู้ประสานงานกล่มุ ในการประชมุ ประจำ� สปั ดาห์เอกสารอ่านเพ่มิ เติม (ไมบ่ งั คบั ) เอกสารต่อไปนี้มอี ยใู่ นระบบอเี ลิร์นนิงของหลกั สตู รน้ี • Kusek, J.Z. and Rist, R.C, (2004), Ten steps to a results-based monitoring and evaluation system. Washing DC: The World Bank. อ่านได้ท่ี www.oecd.org • Mackay, K. (2007), How to buile a M&E system to support better government. Washington DC: The World Bnk Independent Evaluation Group. อา่ นได้ท่ี www.worldbank.org/leg 24

บทนำ� บทท่ี 2 กลา่ วถงึ กระบวนการก�ำกับตดิ ตามและโครงสรา้ งองค์กรของระบบ การก�ำกบั ติดตามและการประเมนิ ผลของแผนการศกึ ษา ระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธใิ์ ชก้ ลไกตา่ ง ๆ ในระดบั ตา่ งกันของลูกโซ่ผลลพั ธ์ แตท่ ุกกลไกเสรมิ กันและกนั กลไกนต้ี า่ งไปจากการรายงานรายไตรมาสทเ่ี น้นผลการดำ� เนนิ งานตามแผนปฏบิ ตั กิ ารหรอื แผนงบประมาณประจำ� ปี การกำ� กบั ตดิ ตามความกา้ วหนา้ ตามชว่ งระยะเวลาใชแ้ ผนปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปที ม่ี เี ปา้ หมายบง่ ชแ้ี ละแผนงานทเี่ ชอ่ื มโยงกบั แผนปฏบิ ตั กิ ารเปน็ พนื้ ฐานสารสนเทศและข้อมูลท่ีได้จากการก�ำกับติดตามนี้น�ำไปใช้ในการรายงานผลการดำ� เนินงาน (ประจ�ำปี) เก่ียวกับผลผลิตและผลลัพธ์เม่ือการน�ำแผนไปปฏิบัติคืบหน้ามากขึ้น ระบบการก�ำกับติดตามและการประเมินผลย่ิงต้องอาศัยการศึกษาเพื่อประเมินผลมากข้ึนตามกันไปไม่ว่าจะเป็นการศึกษาแบบเฉพาะกาลหรือเชื่อมโยงกับการประเมินผลกลางแผน หรือเม่อื ได้ด�ำเนินการตามแผนเรยี บร้อยแล้ว ซึง่ รวมถึงการประเมนิ ผลผลกระทบ(impact evaluation) ด้วย รปู ที่ 3 ขา้ งลา่ งน้แี สดงถึงความสัมพนั ธข์ ององค์ประกอบต่าง ๆ ของระบบการก�ำกับติดตามและการประเมินผลแบบเบ็ดเสรจ็ และลูกโซผ่ ลลัพธ์ที่ไดอ้ ภปิ รายไว้แล้วในบทท่ี 1รปู ท่ี 3 ความสัมพนั ธ์ระหว่างลูกโซผ่ ลลพั ธแ์ ละกลไกการก�ำกับติดตามและการประเมินผล ผลกระทบ การศึกษาเพือ่ ประเมนิ ผล ผลกระทบ ผลลพั ธ การกำกับติดตาม ผลการปฏบิ ตั งิ านประจำป ผลผลิตกิจกรรม และปจจยั นำเขา การกำกบั ติดตาม ความกา วหนาเปน ระยะ 25

ตอนท่ี 1 กระบวนการก�ำกบั ติดตาม (The monitoring process) ในมมุ มองทางวชิ าการนน้ั กระบวนการกำ� กับตดิ ตามประกอบดว้ ยกจิ กรรม 4 อยา่ งทด่ี �ำเนนิ ตอ่ เนือ่ งกนั (รูปท่ี 4) คอื • การเกบ็ ขอ้ มูล • การวเิ คราะห์ข้อมูลและการรายงานผล • การเผยแพร่และการใชร้ ายงาน • การตดิ ตามผล กระบวนการก�ำกับติดตามต้องอ้างอิงเป้าหมายของแผน ซึ่งก�ำหนดว่าจะต้องเก็บรวบรวมสารสนเทศและข้อมูลประเภทใดบ้าง นอกจากนี้แล้ว การวิเคราะห์ข้อมูลต้องใช้เป้าหมายดังกล่าวเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการตัดสนิ และประเมนิ ความกา้ วหน้ารปู ท่ี 4 กระบวนการกำ� กับติดตาม การบรรลุเปาหมาย ของแผนอยางมีประสิทธภิ าพการติดตามผล การเกบ็ ขอ มลู การเผยแพร การวเิ คราะหและการใชรายงาน และการรายงาน1.1 การเกบ็ รวบรวมสารสนเทศ (Information gathering) ตามหลักการน้ัน กระทรวงศึกษาธิการเก็บข้อมูลที่จ�ำเป็นเพ่ือการก�ำกับติดตามและการประเมินผลได้สามวธิ ที เ่ี สรมิ กนั คอื เกบ็ ขอ้ มลู เอง (การเกบ็ ขอ้ มลู ปฐมภมู )ิ ใชข้ อ้ มลู ทหี่ นว่ ยงานอนื่ รวบรวมไว้ (การเกบ็ ขอ้ มลูทุตยิ ภูม)ิ และจดั ให้มีการศกึ ษาและท�ำรายงานเป็นพิเศษ 26

การเกบ็ ข้อมลู ปฐมภูมิ (Primary information gathering) ข้อมูลที่เจ้าหน้าท่ีกระทรวงศึกษาธิการเก็บรวบรวมมาเป็นข้อมูลสถิติ มีหลายฝ่ายในกระทรวงฯที่ควรท�ำหน้าท่ีน้ี และส�ำนักสถิติซ่ึงรับผิดชอบเก็บข้อมูลล่าสุดจากโรงเรียนเป็นประจ�ำเป็นหน่วยที่ส�ำคัญท่ีสุดในดา้ นนี้ แตห่ นว่ ยงานอน่ื ๆ ภายในกระทรวงฯ ควรรวบรวมขอ้ มูลอืน่ ๆ ทีไ่ ม่ไดส้ �ำคญั นอ้ ยไปกว่ากัน เชน่ ฝ่ายบคุ ลากรควรรวบรวมข้อมูลทรัพยากรบคุ คล ฝา่ ยการเงินเก็บขอ้ มูลตน้ ทนุ และการเงนิ และหน่วยงานที่ดูแลเรื่องการสอบและการทดสอบควรรวบรวมขอ้ มูลผลสัมฤทธิ์ของนักเรียน องค์การบริหารส่วนท้องถ่ินมีบันทึกการบริหารจัดการท่ีให้ข้อมูลเก่ียวกับสถานศึกษา ศูนย์และแผนงานตา่ ง ๆ ลกั ษณะประชากรรายจา่ ยด้านการศึกษา เงนิ เดอื นครู และผลการสอบ เปน็ ต้น แต่น่าเสียดายที่ไม่มีการรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบ หรือเก็บข้อมูลท่ีรวบรวมมาแล้วไว้ในรูปแบบท่ีใช้ง่ายและใช้ด้วยกันได้ หลายประเทศยังคงไม่มีระบบสารสนเทศเบ็ดเสร็จที่มีข้อมูลรอบด้าน และเข้าถึงได้ง่ายส�ำหรับกระทรวงศกึ ษาธิการ ท�ำใหก้ ารก�ำกับตดิ ตามท่มี ีประสิทธิภาพยงั คงเป็นงานยากต่อไป ข้อมูลทางสถิติเป็นสิ่งจำ� เป็นแต่ยังไม่เพียงพอสำ� หรับระบบการกำ� กับติดตามที่มีประสิทธิภาพ ตัวชี้วัดทางสถิติพอจะระบุได้ว่าระบบการศึกษาตกอยู่ในสภาพเช่นไร แต่แทบจะไม่มีความหมายในตัวเอง (ดังท่ีจะอภิปรายในบทที่ 3) การที่จะแปลผลตัวชี้วัดได้ต้องใช้ข้อมูลเชิงคุณภาพมาช่วยให้ความเข้าใจลึกซึ้งย่ิงข้ึนว่าตวั ชี้วดั แสดงถงึ อะไร โดยค้นหาความสัมพนั ธเ์ ชงิ เหตุและผล แต่มเี พยี งบางกระทรวงเท่านนั้ ทม่ี ีเครื่องมอื และบคุ ลากรพรอ้ มทจ่ี ะรวบรวมขอ้ มลู เชงิ คณุ ภาพไดเ้ องโดยตรงเพอ่ื สำ� รวจความเปน็ ไปในระบบการศกึ ษา ในบางประเทศกระทรวงศกึ ษาธกิ ารมหี นว่ ยวจิ ยั เปน็ หนว่ ยงานพเิ ศษ แตม่ บี คุ ลากรและปจั จยั ไมเ่ พยี งพอ บางประเทศมีหน่วยก�ำกับติดตามและประเมินผลแต่เจ้าหน้าท่ีมีภาระงานล้นมือ หรือไม่ก็ไม่มั่นใจท่ีจะท�ำงานศึกษาวิจัยตามท่ีได้รบั มอบหมาย ตามความเป็นจริงนั้น ผู้ตรวจหรือศึกษานิเทศท�ำหน้าท่ีรวบรวมข้อมูลเชิงคุณภาพท่ีมีลักษณะเฉพาะจากการสังเกตการณ์ในโรงเรียนและในห้องเรียนอยู่แล้ว ในระยะหลังนี้ หลายประเทศพยายามจัดระบบงานการตรวจราชการโดยใชเ้ ครอื่ งมอื มาตรฐานสำ� หรบั การสงั เกตการณแ์ ละการสมั ภาษณ์ และใชก้ ารประเมนิตามเกณฑ์ปรนัย (objective criteria) และมาตรการวัด (measurement scale) เพอ่ื ความเปน็ กลางของรายงานซ่ึงจะท�ำให้เปรียบเทียบกันได้ รายงานเช่นนี้จึงมีประโยชน์มากข้ึนส�ำหรับการก�ำกับติดตามท่ัวไปท้ังในระดับโรงเรียน และระดับระบบการศึกษา ถึงแม้ว่าหลายประเทศยังไม่ใคร่ใช้รายงานของผู้ตรวจราชการใหเ้ ป็นประโยชน์มากนกั แตต่ ระหนกั กันมากขนึ้ วา่ ยงั ไมไ่ ด้ใช้ศักยภาพทีม่ ีอยู่ และมหี ลายประเทศทพ่ี ยายามใช้รายงานผตู้ รวจราชการมากขน้ึ ส�ำหรบั การกำ� กบั ตดิ ตามระบบการศึกษา7 การมสี ว่ นรว่ มในการรวบรวมขอ้ มลู ของบคุ ลากรภายในโครงสรา้ งการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลกส็ ำ� คัญเชน่ กนั การรวบรวมข้อมลู เชิงคุณภาพอาจใชเ้ ทคนิคงา่ ย ๆ เช่น โฟกสั กรปุ๊ การสัมภาษณ์ผใู้ หข้ อ้ มูลหลักและการส�ำรวจกลุ่มตัวอย่าง การมีส่วนร่วมเช่นน้ีจะช่วยให้บุคลากรเข้าใจดีถึงการให้บริการและช่วยให้เหน็ ความหมายของขอ้ มลู เชงิ สถติ ิ นอกจากนก้ี ารมสี ว่ นรว่ มยงั เสรมิ ความสามารถดา้ นเทคนคิ และความเขา้ ใจการวิจยั ทำ� ให้สามารถบรหิ ารจัดการการศึกษาหวั ข้อตา่ ง ๆ ท่ีมอบหมายใหผ้ ู้อน่ื ดำ� เนินการ เตรยี มขอบเขตการด�ำเนนิ งาน (terms of reference - TOR) ควบคุมคณุ ภาพของผลิตผล การตีความ และการใชผ้ ลการศึกษานั้น ๆ7 อ่านเรอ่ื งแนวโน้มของการนิเทศโรงเรยี นไดท้ ่ี “Reforming school supervision for quality improvement”: www.iiep.unesco.org/ capacity-development/raining/training-materials/school-supervision.html 27

บคุ ลากรในหนว่ ยกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลของกระทรวงศกึ ษาธกิ ารมกั ตอ้ งเตรยี มแบบการวจิ ยั และการศกึ ษาประเมนิ ผลรวมถึงการกำ� หนดคำ� ถามวิจยั หลกั และวิธกี ารรวบรวมข้อมูล คำ� ถามเพอื่ การประเมนิ ผลมี 3 แบบ คือ เชงิ พรรณนา (descriptive) เชิงปทสั ถาน (normative) และเชงิ เหตุและผล (cause-effect) หรอื ผลกระทบ (impact) • ค�ำถามเชงิ พรรณนาคือการถามว่า “คืออะไร” และ “ใคร อะไร ท่ไี หน อยา่ งไร เท่าไร”เพ่ือทจี่ ะได้ เขา้ ใจและบรรยายการดำ� เนนิ การตามแผน หรือองคป์ ระกอบของแผนนน้ั ๆ ได้ • คำ� ถามเชิงปทัสถาน ถามว่า “คืออะไร”เพือ่ เปรียบเทยี บกับ “ควรเปน็ อย่างไร” การประเมนิ ผลสว่ น ประกอบของแผนส่วนใหญใ่ ช้แบบปทสั ถาน เพราะวา่ มักถามค�ำถาม เชน่ “ใชจ้ า่ ยไปมากเท่าที่ต้งั งบ ประมาณไวห้ รอื ไม่” หรอื “บรรลุเปา้ หมายแล้วหรอื ยงั ” • คำ� ถามเชิงเหตุและผลพยายามระบผุ ลของแผนหรือองคป์ ระกอบสว่ นใดส่วนหนงึ่ ของแผน โดยใช้ ลูกโซเ่ หตผุ ลของการแทรกแซง (logic chain of intervention) ค�ำถามพ้นื ฐานคือ: “องคป์ ระกอบ ของแผนทำ� ให้เกดิ การเปลี่ยนแปลงอะไร” คำ� ถามเชงิ เหตแุ ละผลสนใจวา่ การแทรกแซงเพอื่ พัฒนาได้ บรรลผุ ลลัพธห์ รอื ผลกระทบตามทต่ี ั้งใจไวห้ รือไม่กรอบขอ้ ความที่ 3 ตวั อยา่ งค�ำถามทีใ่ ชป้ ระเมินผลองคป์ ระกอบของแผนการศกึ ษา เป้าประสงค์โดยรวมของแผนการศึกษา เพม่ิ การเข้าถงึ การศึกษาข้นั พ้นื ฐานท่ีมคี ณุ ภาพ วัตถปุ ระสงค์ เพื่อปฏิรูปการศึกษาของครกู ่อนประจ�ำการ ค�ำถามประเมินผล • มีครกู ี่คนทไ่ี ดร้ บั การฝึกอบรมแบบใหม่ (reformed training) แลว้ (คำ� ถามเชงิ พรรณนาเกี่ยวกับ ผลผลติ ) • มีครูไดร้ ับการฝึกอบรมก่อนประจ�ำการแบบใหม่แลว้ มากเทา่ ท่วี างแผนไว้หรอื ไม่ (ค�ำถามเชงิ ปทสั ถานเกีย่ วกับผลลพั ธ)์ • การปฏริ ปู การศกึ ษาของครูกอ่ นประจำ� การมีสว่ นชว่ ยให้นกั เรยี นมผี ลสมั ฤทธ์สิ งู ขึ้นดังท่สี ังเกตเหน็ ได้ (และดังที่ตงั้ ใจ) หรือไม่ (ค�ำถามเชิงปทัสถานเก่ยี วกับผลลพั ธ์) • นักเรยี นทีเ่ รยี นกบั ครทู ่ี “ปฏริ ปู แล้ว”มผี ลการเรียนดีกวา่ กลุม่ ทเ่ี รียนกับครูทย่ี ังไมไ่ ดร้ บั การฝกึ อบรมแบบใหม่หรอื ไม่ (ค�ำถามเชิงเหตุและผลเก่ียวกบั ผลกระทบ) วธิ รี วบรวมขอ้ มลู นห้ี มายถงึ วธิ ที ใี่ ชใ้ นการวจิ ยั เชงิ ปรมิ าณและเชงิ คณุ ภาพ การทจ่ี ะเลอื กใชว้ ธิ ใี ดยอ่ มขน้ึอยกู่ บั ส่งิ ที่จะประเมินผลและค�ำถามวจิ ัยที่ระบุไว้ในขน้ั วางแผนการประเมนิ ผล วิธีวิจัยมีต้ังแต่ที่ไม่เป็นทางการและไม่มีโครงสร้างตายตัว จนถึงท่ีเป็นทางการมากข้ึนและมีโครงสร้างมากข้ึน กรอบข้อความท่ี 4 เสนอวิธีรวบรวมข้อมูลจากแบบที่ไม่เป็นทางการมากที่สุด (และใช้งบประมาณน้อยที่สุด) จนถงึ แบบท่ีเปน็ ทางการมากท่สี ุด (และใชง้ บประมาณมากทส่ี ุด) 28

กรอบข้อความที่ 4 วธิ ีรวบรวมขอ้ มลู 8 • การส�ำรวจกลมุ่ ตัวอยา่ ง • การสำ� รวจคร้ังเดียว (one-time survey) • การวิจัยซำ้� หรอื การศกึ ษาแบบตอ่ เนื่อง(panel survey) • การสำ� มะโน (census) • การทดลองภาคสนาม ทมี่ า: IPDET Handbook: Module 4 Building a results-based monitoring and evaluation system, p. 199. การทจี่ ะรวบรวมขอ้ มลู โดยใชง้ บประมาณนอ้ ยทส่ี ดุ ตอ้ งดงึ ขอ้ มลู จากแหลง่ ทม่ี อี ยู่ หรอื ออกแบบวธิ กี ารรวบรวมขอ้ มลู ทีค่ ้มุ ค่าการลงทุนตอ่ ไปนจ้ี ะลองจบั ค่คู �ำถามประเมนิ ผลขา้ งบนนี้กับวิธีเกบ็ ข้อมลู (ดูกรอบข้อความท่ี 5)กรอบขอ้ ความที่ 5 การเช่ือมโยงคำ� ถามประเมนิ ผลกบั วิธรี วบรวมขอ้ มลู /วธิ วี ิจยั • มีครกู ี่คนท่ไี ด้รับการฝึกอบรมแบบใหม่ - ทบทวนบันทกึ ทางการ (EMIS และแหลง่ ข้อมูลบริหารอนื่ ๆรวมท้งั รายงานโครงการ) • มีครไู ดร้ ับการฝึกอบรมกอ่ นประจ�ำการแบบใหม่แลว้ มากเทา่ ทว่ี างแผนไวห้ รือไม่ - ทบทวนบันทึกทางการ (EMIS และแหล่งขอ้ มลู บริหารอนื่ ๆรวมทัง้ รายงานโครงการ) • การปฏริ ปู การศึกษาของครูกอ่ นประจ�ำการมีส่วนช่วยให้นักเรยี นมีผลสมั ฤทธิ์สงู ขึ้นดงั ท่ีสงั เกตเห็น ได้ (และดงั ทตี่ ง้ั ใจ) หรอื ไม่ - ผลการทดสอบวดั ผลสมั ฤทธข์ิ องนักเรียน - การศึกษาสหสมั พันธร์ ะหวา่ งผลสมั ฤทธิ์ของนักเรียนและคุณลกั ษณะของครู • นกั เรยี นทเี่ รยี นกบั ครทู ่ี “ปฏริ ูปแลว้ ” มผี ลการเรียนดกี วา่ กลุม่ ที่เรยี นกบั ครูทีย่ งั ไม่ไดร้ ับการฝึก อบรมแบบใหมห่ รือไม่ - แบบกง่ึ ทดลอง (quasi-experimental design): วิธจี ดั การการสำ� รวจ (survey treatment) และกลุ่มควบคุม ในระยะไมก่ ป่ี มี านม้ี แี นวโนม้ การใชว้ ธิ รี วบรวมขอ้ มลู ทซี่ บั ซอ้ นเชน่ การสำ� รวจ และการทดลองภาคสนาม(เพ่ือประเมินผลกระทบ) ซ่ึงอาจไม่จ�ำเป็นเสมอไป มีบ่อยคร้ังท่ีวิธีง่ายกว่าให้ข้อมูลท่ีน่าเช่ือม่ันพอสำ� หรับใช้ประกอบการตดั สนิ ใจ (เชน่ การตดั สนิ ใจทจี่ ะขยายเวลานำ� รอ่ งการใชว้ ธิ สี อนแบบทเ่ี นน้ ผเู้ รยี นเปน็ ศนู ยก์ ลาง) การประเมินทีเ่ รยี กกันว่า “การประเมินเร็ว” (rapid assessment) นนั้ เป็นแนวทางการประเมนิ ผลที่มปี ระโยชนม์ าก ทงั้ ยงั กอ่ ใหเ้ กดิ ใหค้ วามเขา้ ใจลกึ ซง้ึ ทม่ี ปี ระโยชนม์ ากตอ่ ความตอ้ งการขอ้ มลู ของ “ผมู้ อี ำ� นาจตดั สนิ ใจ”โดยเฉพาะในสว่ นทเ่ี ปน็ มมุ มองและขอ้ มลู ปอ้ นกลบั จากผทู้ ไี่ ดร้ บั ประโยชนแ์ ละผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี อนื่ ๆ การ8 อา่ นคำ� อธบิ ายละเอยี ดเรอ่ื งคำ� ถามประเมนิ ผลและวธิ เี กบ็ ขอ้ มลู ไดใ้ น IPDET Handbook, Module 5: Evaluation questions และ Module 6: Descriptive, normative and cause-effect evaluation designsท่ี www.worldbank.org/ieg/ipdet/modules.html 29

ประเมนิ เร็วซึ่งเป็นท่ีรู้จักกนั วา่ เปน็ แนวทางก่ึงมเี ค้าโครง (semi-structured) และเป็นระบบน้ันใช้วิธีต่าง ๆหลากหลายแตม่ ขี อบเขตแคบกวา่ วธิ ปี ระเมนิ ผลแบบอนื่ ๆ การประเมนิ เรว็ มกั รวมแหลง่ ขอ้ มลู หลายแหลง่ เขา้ไว้ดว้ ยกนั (เช่นมที ้งั การอภิปรายโฟกัสกรุ๊ป และการส�ำรวจกลมุ่ ตวั อย่างขนาดเล็ก) เพือ่ เปรยี บเทียบขอ้ มลู ให้นา่ เชอื่ ถอื (credible) มากขน้ึ ได้ วธิ นี ใ้ี ชแ้ หลง่ ขอ้ มลู ตา่ ง ๆ รว่ มกบั วธิ วี จิ ยั ทมี่ คี า่ ใชจ้ า่ ยนอ้ ย เชน่ การสมั ภาษณ์กลมุ่ ผใู้ ห้ขอ้ มลู หลกั โฟกัสกรุป๊ และการสังเกตการณ์ภาคสนาม วิธีวิจัยที่ตรงข้ามกับวธิ ที ีก่ ลา่ วมาแล้วคอื “การประเมนิ ผลผลกระทบ” (impact evaluation) ซึง่ ซับซอ้ นกวา่ การประเมินผลแบบนมี้ วี ัตถุประสงค์ท่จี ะระบุผลลัพธแ์ ละผลกระทบระยะยาว (ทั้งที่ตง้ั ใจและไม่ได้ต้งั ใจ)ต่อกลุ่มผ้ไู ด้รบั ประโยชน์โดยตรง ดว้ ยวิธกี ารทเ่ี ป็นระบบ ในกระบวนทศั นก์ ารบรหิ ารจดั การแบบมงุ่ ผลสัมฤทธ์ินั้น การประเมินผลผลกระทบเป็นการประเมินผลรวมท่ีเป็นแบบฉบับของแผนการศึกษา หรือองค์ประกอบใดองคป์ ระกอบหนง่ึ ของแผนน้ัน การประเมนิ ผลผลกระทบใชร้ ะเบยี บวธิ วี จิ ยั ไดต้ า่ ง ๆ กนั แตม่ กั จะใชก้ ารสำ� รวจกลมุ่ ตวั อยา่ งขนาดใหญ่และแบบก่ึงทดลองเป็นฐาน การประเมินผลผลกระทบท่ีสมบูรณ์แบบที่สุดเปรียบเทียบประชากรเป้าหมาย(โดยปกตกิ ค็ อื ผูไ้ ดป้ ระโยชนโ์ ดยตรง) กับกล่มุ ควบคุมท้งั กอ่ นและหลังการแทรกแซง ท�ำใหก้ ารประเมินแบบนีม้ ี “ความเที่ยงตรงภายใน” (internal validity) สงู แต่ใช้งบประมาณและเวลามาก ธนาคารโลก (WorldBank, 2009 หน้า 13) ได้กลา่ วไวว้ า่ การประเมนิ ผลผลกระทบ“เปน็ เรือ่ งทีส่ มเหตผุ ลเมื่อตอ้ งตัดสินใจเรอื่ งการต่อ การขยาย หรอื การด�ำเนนิ การแผนงานในทำ� นองเดียวกนั ในสถานท่ีอ่นื อกี และเมือ่ ประโยชน์ท่ไี ด้รบัจากการประเมินผลน้ันมากกว่าต้นทุนการประเมินผลผลกระทบ (เช่น ประหยัดเงินได้เพราะตัดสินใจได้ถูกตอ้ ง หรือเลี่ยงการตดั สินใจผิด ๆ ได)้ ”การเก็บขอ้ มลู ทุติยภมู ิ (Secondary information gathering) รายงานและการศกึ ษาตา่ ง ๆ โดยกระทรวงอน่ื ๆ หนว่ ยงานใหค้ วามชว่ ยเหลอื องคก์ ารเอกชนไมแ่ สวงหาก�ำไร มหาวิทยาลัย สถาบันวิจัย ฯลฯ อาจมีประโยชน์ท่ีสุดในการสนับสนุนและส่งเสริมกระบวนการก�ำกับติดตามและประเมนิ ผลการศึกษาได้ โดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ ในระดับของผลกระทบ การศกึ ษาบางเรอื่ ง เชน่ การส�ำรวจตลาดแรงงาน การศึกษาตดิ ตาม (tracer study) หรือการส�ำรวจตัวอย่างครวั เรือนสามารถชว่ ยวดั ผลกระทบของการพฒั นาการศกึ ษา (ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งการศกึ ษาและการจา้ งงาน การศกึ ษาและการลดความยากจน การศกึ ษาและสขุ ภาพ เป็นต้น) ซง่ึ เปน็ สิง่ ทจ่ี �ำเปน็ มาก ในขณะที่การศึกษาอืน่ ๆ เช่น การศกึ ษาวิจยัการศึกษาเฉพาะด้านบางฉบบั ช่วยให้เขา้ ใจความสมั พันธ์เชิงเหตุ- ผลในบางกรณีดขี ึ้น (เช่น เหตผุ ลของการออกกลางคนั ปจั จัยกำ� หนดผลสมั ฤทธิผ์ เู้ รียน ฯลฯ) ปัจจบุ ันน้ีกระทรวงศกึ ษาธิการของหลายประเทศ (โดยเฉพาะประเทศในแถบละตินอเมริกา เชน่ ประเทศบราซิล ประเทศชลิ ี ประเทศอารเ์ จนตนิ า) ใช้แหล่งขอ้ มูลเหล่านี้ (โดยเฉพาะผลการส�ำรวจตัวอย่างครัวเรือน) มาปรับปรุงการก�ำกับติดตามผลกระทบของการศึกษาแตย่ งั มีอีกหลายประเทศทไี่ มไ่ ด้ใช้ขอ้ มูลประเภทเดยี วกันนี้ให้มีประสิทธิผล การท่ีกระทรวงส่วนใหญ่ไม่มีศูนย์เอกสารท่ีดีท�ำหน้าที่รวบรวมรายงาน เอกสาร และสิ่งตีพิมพ์อย่างเป็นระบบ เพื่อให้ผู้มีหน้าท่ีตีความข้อมูลทางสถิติและจัดท�ำรายงานเพ่ือการก�ำกับติดตามได้เข้ามาใช้ได้ง่ายนัน้ เป็นสว่ นหน่ึงของปัญหาในการเก็บข้อมูลทุติยภมู ิ แตใ่ นยามทม่ี ที รัพยากรจ�ำกัด หนว่ ยงานเช่นนมี้ กั ถูกจัดเป็นหน่วยงานท่มี ลี ำ� ดบั ความสำ� คัญน้อยทสี่ ุด 30

การมอบหมายให้ดำ� เนินการศึกษาวจิ ัย (Commissioning of specific studies) การมอบหมายใหด้ ำ� เนนิ การศกึ ษาเฉพาะประเดน็ มปี ระโยชนเ์ ปน็ พเิ ศษเมอื่ จำ� เปน็ ตอ้ งวเิ คราะหป์ ระเดน็ใด ๆ ในเชงิ ลกึ และเมอื่ จำ� เปน็ ตอ้ งใหห้ นว่ ยงานภายนอกประเมนิ ผลการดำ� เนนิ งานและผลกระทบ ณ.จดุ วกิ ฤติในกระบวนการดำ� เนินงานตามแผน Kusek และ Rist (2004) มคี วามเหน็ ว่าควรมีการศึกษาประเมนิ ผลเพ่มิเติมจากการก�ำกับติดตามตามปกติเม่ือการก�ำกับติดตามน้ันแสดงผลที่ไม่ได้คาดคิดไว้ก่อนซ่ึงควรต้องศึกษาเพิม่ เตมิ (ตวั อยา่ งเชน่ นกั เรยี นหญงิ ออกกลางคนั อยา่ งผิดคาดในปีแรกของระดับมธั ยมศกึ ษาตอนปลาย) ในท�ำนองเดียวกัน การประเมินผลอาจมีประโยชน์มากเม่ือต้องตัดสินใจว่าจะขยายการทดลองน�ำร่องหรือไม่หรือเพื่อค้นหาสาเหตุของการที่ไม่เกิดความเปล่ียนแปลงที่ดีข้ึนและจำ� เป็นต้องประเมินผลเพ่ือค้นหาเหตุผลเมอ่ื แผนงานหรอื นโยบายทค่ี ลา้ ยคลงึ กนั แสดงผลลพั ธต์ า่ งกนั มาก (หรอื เมอ่ื ตวั ชว้ี ดั ของผลลพั ธเ์ ดยี วกนั มแี นวโน้มผิดแผกแตกต่าง) ภาคเี ครอื ขา่ ยไดด้ ำ� เนนิ การศกึ ษาวจิ ยั ในลกั ษณะนมี้ านานแลว้ เพราะเหตผุ ลทางการเงนิ และทางวชิ าการ(ประเทศไมม่ งี บประมาณสนบั สนนุ และกระทรวงฯทขี่ อใหม้ กี ารศกึ ษาดงั กลา่ วขาดความรคู้ วามสามารถดา้ นการวิจัยและประเมนิ ผล) แต่สถานการณ์น้ีกำ� ลงั เปล่ยี นไป และกระทรวงศกึ ษาธกิ ารไดเ้ รมิ่ ทำ� หน้าทีต่ ดั สนิ ใจวา่ ควรมกี ารศึกษาในหัวข้อใดบ้าง ควรมอบหมายใหใ้ ครดำ� เนนิ การศกึ ษา และกระทรวงฯ ยังควบคุมคณุ ภาพการศกึ ษาน้ันด้วย1.2 การวเิ คราะห์และการรายงาน (Analysis and reporting) การวิเคราะห์และการรายงานเป็นของคู่กัน การวิเคราะห์เป็นการจัดระเบียบ (organizing) การคัดกรอง (screening) และการจดั หมวดหมู่ (classifying) สารสนเทศที่รวบรวมได้ เปน็ การคน้ พบความสมั พนั ธ์และแบบ (pattern) ของขอ้ มลู และการใหค้ วามหมายแกข่ อ้ มลู ดงั กลา่ ว สว่ นการรายงานเปน็ การนำ� เสนอผลการวิเคราะหอ์ ย่างเป็นลายลักษณ์อกั ษร รายงานมหี ลายแบบซง่ึ เหมาะสมกับช่วงเวลาต่างกันของการด�ำเนนิ งานตามแผนรายงานความกา้ วหนา้ รายชว่ งเวลา (Periodic progress reports) แต่ละปีจะต้องมีการรายงานความก้าวหน้าเป็นระยะ ๆ ตามก�ำหนด(โดยทั่วไปคือทุกไตรมาส) เพื่อสนับสนุนการควบคุมดูแลการน�ำแผนไปปฏิบัติในกรมกองต่าง ๆ รายงานที่ใช้ภายในกระทรวงฯควรต้องเสนอความก้าวหนา้ ในการดำ� เนินกิจกรรมต่าง ๆ ตลอดระยะของการรายงานนั้น ผู้เกยี่ วขอ้ งควรใชร้ ายงานดังกล่าวเป็นพื้นฐานในการจัดประชุมทบทวนภายในโดยสม�่ำเสมอในระดับกรมกองก่อนที่จะนัดการประชุมระดับกระทรวง (เช่นการประชุมคณะกรรมการอาวุโสเพ่ือการก�ำกับติดตามดูตอนท่ี 2 ของบทน้ี) เพื่อที่จะตัดสนิ ใจเรื่องการด�ำเนนิ การขน้ั ต่อไป เพ่ือให้การนำ� แผนไปปฏิบัติเป็นไปตามก�ำหนดได้ ทกุ กรมกองทเี่ กย่ี วขอ้ งควรตอ้ งจดั ทำ� รายงานความกา้ วหนา้ โดยใชข้ อ้ มลู จากเจา้ หนา้ ทผ่ี ดู้ แู ลกจิ กรรมตา่ งๆ โดยตรง รายงานนค้ี วรมีรูปแบบง่ายท่สี ุดเท่าทจ่ี ะเป็นไปได้เพอ่ื ไม่ใหเ้ ปน็ ภาระต่อผู้ทำ� งานมากจนบกพร่องในการปฏบิ ตั ิหนา้ ที่หลกั 31

การรายงานควรยดึ ตามเมทรกิ ซใ์ นแผนปฏบิ ตั งิ านประจำ� ปแี ตเ่ พม่ิ คอลมั นส์ ำ� หรบั รายงานความกา้ วหนา้ ตารางท่ี 2 แสดงเมทรกิ ซแ์ บบงา่ ยสำ� หรบั การกำ� กบั ตดิ ตามโครงการ จะเหน็ วา่ เมทรกิ ซน์ ม้ี อี กี 3 คอลมั น์ สำ� หรบัข้อมลู ตอ่ ไปน้ี• ระดับของการด�ำเนนิ กิจกรรมต่าง ๆ• ผลท่ีเกิดข้ึนในระหว่างช่วงการรายงาน• ข้อคิดเหน็ ใด ๆ ที่อาจมี การรายงานแบบไตรมาสตอ้ งครอบคลมุ ระยะเวลาในลกั ษณะสะสม หมายความวา่ รายงานฉบบั สดุ ทา้ ยของปี (ซ่ึงมีรายละเอียดมากกว่าฉบับก่อนนั้น) จะครอบคลุมท้ังปี และใช้เป็นพ้ืนฐานในการจัดท�ำรายงานประจำ� ปี รายงานความกา้ วหนา้ ของแผนงาน โดยปกตปิ ระกอบดว้ ยเมทรกิ ซก์ ารกำ� กบั ตดิ ตามทก่ี รอกขอ้ มลู เกย่ี วกับแต่ละกจิ กรรมเรยี บรอ้ ยแลว้ และมภี าคบรรยายพอสังเขปทีต่ อนทา้ ย ซ่ึงประกอบด้วย• การประเมินความกา้ วหน้าท่วั ไปของช่วงการรายงานนัน้ ๆ• อปุ สรรคส�ำคัญโดยยอ่ แตค่ รอบคลุม• ข้อเสนอการด�ำเนนิ การแกไ้ ขปรบั ปรุงทีแ่ น่นอนชดั เจน จากนนั้ หนว่ ยวางแผนควรรวม (วเิ คราะห์ และสงั เคราะห)์ รายงานโครงการตา่ ง ๆ ใหเ้ ปน็ รายงานความก้าวหน้าการน�ำแผนไปสู่การปฏิบัติในภาพรวมเพียงฉบับเดียว และน�ำเสนอต่อคณะกรรมการบริหารจัดการ(ดตู อนท่ี 2) พร้อมดว้ ยบทสรุปผบู้ รหิ าร (ยาวไมเ่ กิน 3-4 หนา้ กระดาษ) ท่ีเนน้ ผลสัมฤทธหิ์ ลกั ปญั หาส�ำคัญและขอ้ เสนอแนะเพือ่ การตดั สนิ ใจตารางท่ี 3 เมทรกิ ซ์การรายงานความก้าวหน้ารายชว่ งเวลา แผนการทำงาน ชว งเวลา การกำกับติดตามความกาวหนา ผลทค่ี าดหวงั /ตวั ชว้ี ดั ไตรมาสกิจกรรมตามแผน ไตรมาส ไตรมาส ไตรมาส หนาที่ ระดบั การดำเนนิ ระดบั ผลทไ่ี ดรบั (2) ความคิดเห็น(3) ที่ 1 ที่ 2 ท่ี 3 ที่ 4 รบั ผิดชอบ กจิ กรรม (1)แผนงาน 1: ….แผนงานยอ ย 1: ….เปา หมายแผนระยะปานกลาง….….เปา หมายประจำป….….กิจกรรมหลัก 1: ….กิจกรรมยอ ย 1: ….กจิ กรรมยอย 2: ….ฯลฯกจิ กรรมหลกั 2: ….กจิ กรรมยอ ย 1: ….ฯลฯ(1) การประเมินระดบั การด�ำเนนิ กจิ กรรมตอ้ งเนน้ เฉพาะช่วงเวลาของรายงาน โดยจะเป็นการพรรณนาส้นั ๆ หรอื เป็นรหัสก็ได้ เช่น 0= ไม่ไดเ้ รม่ิ , 1 = ช้ากว่ากำ� หนดมาก, 2 = ชา้ กวา่ กำ� หนดเลก็ น้อย, 3 = ตามก�ำหนด, 4 = กอ่ นกำ� หนด, 5 = สนิ้ สดุ แล้ว(2) การกรอกคอลมั น์นีต้ อ้ งคูไ่ ปกบั คอลมั น์กอ่ นนโ้ี ดยตอ้ งรายงานว่าการดำ� เนินงานในชว่ งนี้บรรลุผลตามคาดเพียงไรในกรณีทก่ี �ำหนดผลที่คาดหวังไวเ้ ปน็ ตวั เลขให้กรอกคอลัมน์นี้เป็นตัวเลขเพ่อื ให้เปรียบเทียบผลสัมฤทธ์กิ ับเปา้ หมายประจ�ำปีได้ (เชน่ สร้างหอ้ งเรยี นแลว้ 50 หอ้ ง) ในกรณที กี่ ำ� หนดผลท่ีคาดหวงั ไว้เป็นขอ้ ความ ให้ระบสุ ั้น ๆ เพียงว่าได้ผลเป็นอยา่ งไร (เชน่ รา่ งรายงานเรียบรอ้ ยแล้ว) 32

(3) ใช้คอลมั นค์ วามเห็นตามสมควรเพอื่ ให้ขอ้ มูลเก่ยี วกบั กิจกรรม หรือกิจกรรมยอ่ ยใด ๆ เช่น เพ่ือใหเ้ หตุผลว่าทำ� ไมกิจกรรมนั้น ๆ จึงด�ำเนินการไดไ้ มส่ �ำเร็จ หรือต้องเลื่อนออกไป เมือ่ ไรกิจกรรมที่เล่อื นออกไปจะด�ำเนนิ การได้ การเปลี่ยนแปลงของกิจกรรมทจ่ี ะเกดิ ขน้ึหรอื ข้อมูลที่เก่ยี วขอ้ งอื่น ๆ ความเหน็ ควรเป็นข้อความท่ีสัน้ และเจาะจงรายงานผลการปฏบิ ตั งิ านประจ�ำปี (Annual performance reports) รายงานผลการปฏบิ ตั งิ านประจำ� ปี คอื การนำ� เสนอการประเมนิ การดำ� เนนิ งานตลอดทง้ั ปอี ยา่ งเปน็ ระบบว่าคืบหน้าไปอย่างไร และมีปัญหาประการใดบ้าง รายงานน้ีต่อยอดจากรายงานความก้าวหน้ารายไตรมาสแต่ครอบคลุมกวา่ และเปน็ ระบบมากกวา่ รายงานผลการปฏบิ ัตงิ านประจำ� ปีควรเปรยี บเทียบผลสมั ฤทธข์ิ องแตล่ ะแผนงานกบั ผลและเปา้ หมายทง้ั ประจำ� ปแี ละระยะปานกลางทไี่ ดว้ างแผนไว้ โดยทวั่ ไปแลว้ การรายงานเปา้ หมายตา่ ง ๆตามตวั ชวี้ ดั ผลการปฏบิ ตั งิ านทส่ี ำ� คญั นน้ั เปน็ สว่ นหนง่ึ ของรายงานผลการปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปี(ดูบทที่ 3) การประเมนิ และการเปรยี บเทยี บส�ำหรับรายงานประจ�ำปนี ีต้ อ้ งด�ำเนนิ การอยา่ งเป็นระบบ สงิ่ ทที่ ำ� ใหร้ ายงานผลการปฏบิ ตั งิ านประจำ� ปตี า่ งจากรายงานทวั่ ไป คอื รายงานประจำ� ปไี มไ่ ดท้ ำ� ขนึ้ เพอื่ใชภ้ ายในองคก์ รเทา่ นนั้ แตย่ งั ใชเ้ ปน็ เอกสารการประชมุ ทบทวนผลงานประจำ� ปี (annual review meetings= ARMs) เป็นข้อมูลป้อนกลับให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (โดยเฉพาะภาคีเครือข่าย) ดังนั้นรายงานประจ�ำปีจึงมีบทบาทส�ำคญั ในการพฒั นาภาระรับผิดชอบและความโปร่งใสวา่ ระบบการศกึ ษามีผลด�ำเนินงานอย่างไรและมีตน้ ทนุ เทา่ ไร และใชเ้ ปน็ ฐานในการปรบั ปรงุ การปฏบิ ัติตามแผนใหด้ ีย่ิงขน้ึ ด้วย เม่ือพิจารณารายงานผลการปฎิบัติงานประจ�ำปีของประเทศต่าง ๆ จะพบว่าโดยท่ัวไปเป็นรายงานท่ีให้ขอ้ มลู น่าสนใจมขี นาดหนามาก (ประมาณ 100 - 200 หน้าเป็นธรรมดา) เน้นผลผลิตโดยตรงของกิจกรรมจนเกินไป (เช่นเดียวกับรายงานความก้าวหน้าเป็นระยะ) และกล่าวถึงผลลัพธ์ท่ัวไปน้อยไป นอกจากนี้ก็ยังเป็นการน�ำเสนอเชิงพรรณนา ท่ีให้ข้อมูลสถิติและตัวชี้วัดจ�ำนวนมากมายจนน่าประทับใจ แต่ไม่ใคร่แปลผลของส่ิงท่ีคน้ พบ และมขี ้อสรปุ หรือขอ้ เสนอแนะเพียงไมก่ ีข่ ้อ (ดตู ัวอยา่ งรายงานที่ดีในกรอบขอ้ ความที่ 6) ข้อดอ้ ยทง้ั หมดนเี้ ปน็ ผลจากการทก่ี ระทรวงฯตอ้ งจดั ทำ� รายงานนภ้ี ายใตแ้ รงกดดนั สงู และมเี วลาพอทจี่ ะจดั กลมุ่ขอ้ มลู ทร่ี วบรวมมาไดม้ ากมายเทา่ นน้ั แตย่ งั มเี หตผุ ลอน่ื ๆ อกี หลายประการทต่ี อ้ งนำ� มาพจิ ารณาประกอบดว้ ยเชน่ ปญั หาการเขา้ ถงึ แหลง่ ขอ้ มลู ทตุ ยิ ภมู ซิ ง่ึ จะชว่ ยใหแ้ ปลความหมายผลทางสถติ ไิ ด้ และการทบ่ี คุ ลากรหนว่ ยวางแผนออ่ นทกั ษะการวเิ คราะหแ์ ละการวจิ ยั การเสรมิ ทกั ษะนสี้ ำ� คญั ทส่ี ดุ แตต่ อ้ งใชเ้ วลาจงึ มกั ถกู แยกไปรวมไวใ้ นแผนการพัฒนาทกั ษะรายงานการประเมนิ ผล/การทบทวนกลางแผน(Mid-term review/evaluation reports) รายงานการทบทวนกลางแผนมีลักษณะเหมือนรายงานผลการปฎิบัติงานประจ�ำปี แต่มีระเบียบวิธีมากกว่าและมีรายละเอียดมากกว่า โดยมุ่งตรวจผลและปัญหาท่ีประสบให้รอบคอบมากข้ึนเพื่อตัดสินใจว่าจ�ำเปน็ ต้องทบทวนเป้าหมายและโครงการท่วี างแผนไวส้ ำ� หรับคร่ึงหลังของแผนหรอื ไม่ การทบทวนกลางแผนพจิ ารณาวธิ ดี ำ� เนนิ งานตามแผนหรอื แผนงานตา่ ง ๆ วา่ จะบรรลผุ ลลพั ธท์ ต่ี อ้ งการภายในเวลาที่ก�ำหนดหรือไม่ การวิเคราะห์นี้มีเป้าหมายท่ีจะระบุว่าต้องด�ำเนินการแก้ไขอย่างไรจึงจะบรรลุเป้าประสงคข์ องแผนพฒั นาโดยรวมได้มากขึ้น การทบทวนกลางแผนเปน็ เรอ่ื งสำ� คญั และซบั ซอ้ น (แตน่ อ้ ยกวา่ การทบทวนปลายแผน) บางครง้ั จงึ ตอ้ งเสรมิ หรอื เปลยี่ นการทบทวนมาเปน็ การศกึ ษาประเมนิ ผลโดยผปู้ ระเมนิ ผลจากภายนอก หรอื คณะประเมนิ ผลรว่ มท่มี ที งั้ บุคลากรของกระทรวงศกึ ษาธิการและผู้เชี่ยวชาญการประเมินผลจากภายนอก เพ่อื ประกันวา่ การ 33

ทบทวนนนั้ มพี น้ื ฐานบนความเปน็ ปรนยั มากขน้ึ ผลการศกึ ษาแบบนมี้ กั เรยี กวา่ รายงานการประเมนิ ผลมากกวา่รายงานการทบทวน ทง้ั การทบทวนประจำ� ปแี ละการประเมนิ ผลกลางแผนเปน็ การประเมนิ ผลเพอ่ื ปรบั ปรงุ แกไ้ ข (formativeevaluation) ซ่งึ หมายความว่ารายงานทั้งสองแบบควรนำ� เสนอข้อมูลท่ีจะปอ้ นสกู่ ารด�ำเนินการตามแผนขั้นตอ่ ไปได้ ดังนัน้ จงึ ควรเป็นรายงานทผ่ี จู้ ัดการโครงการได้เข้ามาเกย่ี วข้อง (เปน็ การประเมินภายใน) หรอื ให้ผู้มีสว่ นได้ส่วนเสียมสี ่วนร่วมด้วยกรอบขอ้ ความที่ 6 ลักษณะของรายงานการประเมนิ ผล/การทบทวนท่ีดี รายงานทด่ี คี วรน�ำเสนอขอ้ เทจ็ จรงิ และตวั เลขต่าง ๆ รวมท้ัง น�ำเสนอการแปลผล การแปลผล คอื กระบวนการทใี่ หค้ วามหมายกบั สง่ิ ทพ่ี บในการวเิ คราะห์ และสกดั ขอ้ สรปุ จากผลรวม และการสงั เคราะหข์ อ้ มลู ขอ้ มลู ดงั กลา่ วไดม้ าจากขอ้ เทจ็ จรงิ ถอ้ ยแถลง ความเหน็ และเอกสารตา่ ง ๆ เปน็ คำ� วนิ จิ ฉยั ผลของการพฒั นา ซง่ึ ใชเ้ ปน็ ฐานในการแนะนำ� วา่ ควรตอ้ งดำ� เนนิ การตอ่ ไปอยา่ งไร การแปลผลพยายาม คน้ หาความหมายและประโยชนข์ องหลกั ฐานทรี่ วบรวมมาไดจ้ ากการประเมนิ ผล เพอื่ ประสทิ ธผิ ลของการ พฒั นา เสนอข้อสรุป ขอ้ สรปุ เปน็ คำ� วนิ จิ ฉยั ดว้ ยเหตผุ ลทไี่ ดจ้ ากการสงั เคราะหห์ ลกั ฐานเชงิ ประจกั ษห์ รอื ถอ้ ยความทเี่ ปน็ ขอ้ เทจ็ จรงิ ขอ้ สรปุ ไมใ่ ชส่ ง่ิ ทคี่ น้ พบ แตเ่ ปน็ การแปลผลทที่ ำ� ใหส้ ง่ิ ทค่ี น้ พบนนั้ มคี วามหมาย ถอื กนั วา่ ขอ้ สรปุ ทม่ี หี ลกั ฐาน ยนื ยนั และผา่ นการวเิ คราะหแ์ ละสงั เคราะหด์ ว้ ยวธิ กี ารทเ่ี หมาะสม เปน็ ขอ้ สรปุ ทสี่ มเหตสุ มผลและนา่ เชอื่ ถอื ขอ้ สรปุ ควร (1) พจิ ารณาทางเลอื กในการเปรยี บเทยี บผลลพั ธ์ (เชน่ เปรยี บเทยี บกบั วตั ถปุ ระสงคโ์ ครงการ กลมุ่ บรรทัดฐานระดับชาติ ผลการด�ำเนินงานหรอื ความต้องการในอดีต) (2) เสนอค�ำอธิบายอื่น ๆ สำ� หรบั สิง่ ทคี่ ้นพบ และระบวุ ่าท�ำไมจงึ ไมใ่ ช้ค�ำอธบิ ายเหล่าน้ี (3) ปูพ้ืนฐานเพ่อื แนะน�ำการด�ำเนนิ การ หรือการตดั สนิ ใจท่ีสอดคล้องกับขอ้ สรปุ นัน้ (4) จำ� กดั อยใู่ นสถานการณ์ ระยะเวลา บคุ คล บรบิ ท และจดุ มงุ่ หมายทส่ี มั พนั ธก์ บั สงิ่ ทคี่ น้ พบเทา่ นน้ั ให้ข้อเสนอแนะ ข้อเสนอแนะเป็นข้อเสนอการด�ำเนินการขั้นต่อไป ข้อเสนอแนะต้องมีหลักฐานสนับสนุน และเป็น ขอ้ เสนอส�ำหรับผใู้ ชก้ ารประเมินผลน้นั ข้อเสนอแนะต้องยึดข้อสรุปเป็นพื้นฐาน แต่ต้องใช้ข้อมูลมากกว่าการสรุป ข้อเสนอแนะเป็นองค์ ประกอบที่เด่นชัดของการประเมินผลท่ตี อ้ งชั่งนำ้� หนกั ทางเลอื กต่าง ๆ ทมี่ ีประสทิ ธิผลในบริบททก่ี ว้างข้นึ ต้องใช้ความร้ลู กึ ซ้งึ เกยี่ วกับบริบท โดยเฉพาะบรบิ ทดา้ นองค์กรของการตัดสนิ ใจ ขอ้ เสนอแนะควรตอ้ งไดร้ บั การเรยี บเรยี งเพอื่ ชว่ ยใหฝ้ า่ ยบรหิ ารจดั การพฒั นาการตอบสนองได้ ตอ้ ง ยดึ ความเปน็ จรงิ และสะทอ้ นความเขา้ ใจในองคก์ รทมี่ อบหมายใหป้ ระเมนิ ผล และเขา้ ใจขอ้ จำ� กดั การตดิ ตาม ผลตอ่ ไป 34

ระบุบทเรยี นที่ได้รับ บทเรียนที่ได้รับจากการประเมินผลประกอบด้วยความรู้ใหม่ที่เกิดขึ้นจากสภาพการณ์เฉพาะ (การ รเิ รม่ิ ผลลพั ธท์ เ่ี ปน็ บรบิ ท และแมแ้ ตจ่ ากวธิ กี ารประเมนิ ผล) ความรใู้ หมน่ นี้ ำ� ไปประยกุ ตใ์ ชแ้ ละมปี ระโยชน์ ในบรบิ ทท่ีคลา้ ยคลงึ กันที่อืน่ ได้ บ่อยครง้ั ทีบ่ ทเรียนทำ� ให้เหน็ ขอ้ ดีขอ้ เสียของการเตรียมการ การออกแบบ และการด�ำเนินการท่ีมีผลตอ่ การปฏิบตั ิงาน ผลลพั ธ์ และ ผลกระทบ ทมี่ า UNDP, 2009 หนา้ 179-180รายงานการประเมินผล/การทบทวนคร้ังสุดท้าย (Final review/evaluation reports) เม่ือการด�ำเนินแผนมาถึงช่วงสุดท้าย ต้องมีรายงานการทบทวน (หรือการประเมินผล) คร้ังสุดท้ายซึ่งเป็นการรายงานรวบยอดครอบคลุมตลอดระยะเวลาของแผนนั้น จุดมุ่งหมายของการทบทวนหรือการประเมนิ ผลเชน่ นม้ี ใิ ชเ่ พยี งแตจ่ ะประเมนิ ผลของผลทา้ ยสดุ และผลกระทบทเ่ี กดิ ขนึ้ วา่ ตรงตามความตอ้ งการมีประสทิ ธผิ ลประสทิ ธิภาพและความย่ังยืนหรือไมแ่ ละเพยี งใดเทา่ นั้น แตย่ ังมงุ่ วเิ คราะหเ์ หตผุ ลต่าง ๆ ว่า ทำ� ไมจึงได้หรือไม่ได้ผลบางประการ และเพ่ือหาบทเรียนส�ำหรับการทบทวนนโยบายในอนาคตรวมท้ังเตรียมการสำ� หรับการวางแผนรอบตอ่ ไป เกณฑห์ ลกั ของการประเมินผลดังกล่าวขา้ งบนน้ี สมั พนั ธก์ ับหลักการการประเมนิ ผลการพฒั นาทเ่ี ครือขา่ ยการประเมนิ ผลการพฒั นาของ OECD/DAC (Development Assistance Committee – คณะกรรมการความชว่ ยเหลอื เพอ่ื การพฒั นา) ลงมตยิ อมรบั ใน ค.ศ. 1991 (ดงั รายละเอยี ดในกรอบขอ้ ความท่ี 7) ซง่ึ นำ� เสนอในท่ีน้เี พอ่ื ความกระจา่ งกรอบข้อความที่ 7 เกณฑก์ ารประเมนิ ผลความชว่ ยเหลอื เพ่ือการพัฒนาของ DAC ความตรงตามความตอ้ งการ (relevance) หรอื ตรงประเดน็ คอื ระดบั ความเหมาะสมของความชว่ ย เหลอื กบั เรือ่ งเร่งด่วน (priorities)และนโยบายของกล่มุ เปา้ หมาย ผู้รับ และผบู้ รจิ าคเพียงไร ประสทิ ธิผลคือ ระดบั การบรรลวุ ัตถปุ ระสงคข์ องความช่วยเหลือ ประสิทธิภาพคือ การวัดผลผลิตท้ังปริมาณและคุณภาพเทียบกับปัจจัยน�ำเข้า ค�ำนี้เป็นศัพท์ เศรษฐศาสตร์ซึ่งแสดงว่าความช่วยเหลือได้ใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดในการก่อให้เกิดผลสมปรารถนา โดย ท่ัวไปแล้วต้องเปรียบเทียบทางเลือกต่าง ๆ ท่ีจะท�ำให้ได้ผลผลิตเหมือนกันเพื่อดูว่าได้ใช้กระบวนการท่ีมี ประสิทธภิ าพมากท่ีสดุ หรอื ไม่ ผลกระทบ คอื ความเปลย่ี นแปลงทงั้ ในทางบวกและทางลบทเี่ กดิ จากเจตนาของการพฒั นา ไมว่ า่ จะ โดยตรงหรอื โดยออ้ ม ตง้ั ใจหรอื ไมต่ งั้ ใจกต็ าม ผลกระทบนห้ี มายรวมถงึ ผลกระทบหลกั และผลของกจิ กรรม ต่อตัวชีว้ ัดทางสังคมในท้องถน่ิ ทางเศรษฐกิจ ทางสิง่ แวดลอ้ ม และทางการพฒั นาอืน่ ๆ การประเมนิ ผล ต้องสนใจท้ังผลโดยเจตนาและไม่เจตนา และต้องรวมผลกระทบเชิงบวกและเชิงลบของปัจจัยภายนอก เช่น ความเปลีย่ นแปลงเงือ่ นไขทางการค้าและทางการเงินด้วย ความยง่ั ยนื คือ การวัดวา่ เมื่อไม่มีเงนิ ชว่ ยเหลือจากผู้บริจาคแลว้ กิจกรรมหนึ่ง ๆ ยังจะให้ประโยชน์ ต่อไปได้หรือไม่ โครงการทง้ั หลายจ�ำต้องมีความย่ังยืนท้งั ในดา้ นสง่ิ แวดลอ้ มและการเงนิทม่ี า เวบ็ ไซต์ OECD www.oecd.org (ไมร่ ะบวุ นั ท)ี่ 35

การประเมนิ ผลครงั้ สดุ ทา้ ยซงึ่ เปน็ การประเมนิ ผลรวบยอดมกั ใชผ้ เู้ ชย่ี วชาญภายนอกเพอื่ ใหม้ คี วามเปน็ปรนยั มากขน้ึ แตอ่ าจใหผ้ มู้ บี ทบาททง้ั ภายในและภายนอกเขา้ รว่ มประเมนิ ผลดว้ ย การประเมนิ ผลแบบมสี ว่ นร่วมมีศักยภาพมากส�ำหรับการเรียนรู้และการสร้างขีดความสามารถขององค์กร แต่อาจใช้เวลามากและบางครงั้ เปน็ ส่ิงท่ที ำ� ได้ยาก การทบทวนครัง้ สุดท้ายแบบรวบยอดควรให้คำ� ตอบวา่ แผนนนั้ ๆ ตรงตามความตอ้ งการหรอื ไม่ มีผลการปฎิบตั งิ าน ผลกระทบ ความยง่ั ยืน ประโยชนต์ ่อภายนอก และบทเรยี นท่ไี ดร้ บั อยา่ งไรหากจุดสนใจหลกัคอื ผลกระทบ ควรมีการประเมินผลหลังจากท่ีการดำ� เนินงานตามแผนสน้ิ สุดลงแลว้ สักระยะหนึ่ง ตัวอยา่ ง ถา้ เป้าประสงคโ์ ดยรวมของแผน คือการ“เพิม่ การเขา้ ถึงการศึกษาพน้ื ฐานที่มคี ุณภาพ” ซึง่ จะวัดได้ จากอัตราการเข้าเรียนสุทธิ และจ�ำนวนนักเรียนที่มีสมรรถนะพื้นฐาน การอบรมครูก่อนประจ�ำการด้วย หลกั สตู รทปี่ รบั ปรงุ ใหมย่ อ่ มจะแสดงผลกระทบเมอื่ มคี รใู หมเ่ ขา้ มาอยใู่ นระบบมากพอแลว้ เทา่ นน้ั คอื หลาย ปีหลังจากการใชแ้ ผน1.3 การเผยแพรร่ ายงานและประโยชนข์ องรายงาน (Dissemination and use ofreports) การทำ� รายงานไมใ่ ชก่ ารสน้ิ สดุ กระบวนการกำ� กบั ตดิ ตาม เมอื่ มรี ายงานแลว้ ยงั ตอ้ งเผยแพรร่ ายงาน และวัตถุประสงคท์ ้ายท่ีสดุ คือต้องท�ำใหแ้ น่ใจวา่ มกี ารน�ำสง่ิ ทีค่ น้ พบ ข้อสรุป และข้อเสนอแนะต่าง ๆ ในรายงานน้ันไปใช้อย่างมีประสทิ ธิผล สารสนเทศทไ่ี ดจ้ ากระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลจะใหป้ ระโยชนเ์ ตม็ ทเี่ มอ่ื ไดน้ ำ� ไปใชพ้ รอ้ มกนั ทเี ดยี วในสามลกั ษณะคอื ใชโ้ ดยตรงเพอื่ เปน็ ขอ้ มลู พนื้ ฐานประกอบการตดั สนิ ใจ ใชป้ ระกนั ภาระรบั ผดิ ชอบและความโปรง่ ใส และใชส้ ่งเสรมิ และเกือ้ หนนุ การเรียนรู้ขององค์กร หน่วยการเรียนรู้นีไ้ ด้กลา่ วถงึ ประโยชน์สองประการแรกไปบา้ งแล้ว ตอ่ ไปน้จี ะอธิบายประโยชนป์ ระการทส่ี าม การเรียนร้ขู ององคก์ ร เปน็ กระบวนการที่บคุ ลากรในองคก์ รหนง่ึ ๆ ชว่ ยกนั ระดมสารสนเทศและความรู้ท่ีจ�ำเป็นเพ่ือให้องค์กรพัฒนาต่อไปได้ในสภาพแวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลงเสมอ การเรียนรู้น้ีคือการเรียนรู้ผ่านประสบการณ์เป็นส�ำคัญ แต่ต่างจากการเรียนรู้ส่วนบุคคลเพราะต้องใช้การปฏิสัมพันธ์และการส่ือสารเข้มขน้ ระหว่างบุคลากรระดบั ต่าง ๆ ภายในองคก์ ร (ซงึ่ มกั เปน็ จุดอ่อนของการบริหารภาครัฐ รวมทงั้ กระทรวงศกึ ษาธกิ ารดว้ ย) การเรยี นรขู้ ององคก์ รไมไ่ ดเ้ กดิ ขน้ึ เองโดยอตั โนมตั ิ แตต่ อ้ งอาศยั การวางแผนอยา่ งเปน็ ระบบเพ่ือให้เกิดการเปล่ียนแปลงจริงในวัฒนธรรมขององค์กรจนเกิดเป็นองค์กรท่ี \"คิดสืบหาความรู้” (inquiry-minded) และพฒั นาความหวงั รว่ มกนั ทจ่ี ะปรบั ปรงุ การปฎบิ ตั งิ านอยา่ งตอ่ เนอื่ ง ดงั นนั้ การเรยี นรขู้ ององคก์ รจงึ เป็นส่วนประกอบส�ำคญั ของระบบการบรหิ ารจัดการแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธ์ิ เมอ่ื พจิ ารณาการใชส้ ารสนเทศทไ่ี ดจ้ ากระบบการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลทงั้ สามลกั ษณะแลว้จะเหน็ ไดช้ ดั วา่ การเผยแพรส่ ง่ิ ทร่ี ายงานไดค้ น้ พบนน้ั จะจำ� กดั อยใู่ นวงผกู้ ำ� หนดนโยบายและผบู้ รหิ ารระดบั สงู ไม่ได้ แตค่ วรเผยแพรใ่ หท้ ว่ั ทกุ ระดบั ในกระทรวงศกึ ษาธกิ าร และผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี รวมทงั้ ในประชาสงั คมทว่ั ไปดว้ ย (ดูกรอบข้อความท่ี 8) 36

กรอบข้อความที่ 8 ประโยชนส์ ำ� คญั ของสิ่งทพ่ี บจากการกำ� กับตดิ ตามและการประเมินผล และกลุ่มเปา้หมายของการเผยแพร่ ประโยชน์ของสง่ิ ทพ่ี บจากการกำ� กับติดตาม กลุ่มเป้าหมายของการเผยแพร่ และการประเมินผล ผ้กู �ำหนดนโยบาย และเจา้ หนา้ ที่บริหารจัดการอาวุโสเป็นฐานการตัดสินใจ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากการศึกษา และประชาสังคมประกนั ภาระรบั ผดิ ชอบและความโปร่งใส ท่ัวไป บุคลากรการศึกษาท้งั หมด (รวมท้งั ครูอาจารย์)สง่ เสริมและเกือ้ หนุนการเรยี นร้ขู ององค์กรสถานทป่ี ระชุมทบทวน (The central place of regular review meetings) การสอ่ื สารระหวา่ งบคุ คลและการประชมุ ทบทวนเปน็ ประจำ� ในระดบั กรมกองและระดบั กระทรวงควรเปน็ ชอ่ งทางการเผยแพรร่ ายงานทเี่ หมาะสมทส่ี ดุ ทงั้ นเ้ี พราะการใชป้ ระโยชนร์ ายงานอนั ดบั แรกซงึ่ เปน็ การใช้โดยตรงทสี่ ดุ คือการใช้เป็นพนื้ ฐานการตดั สนิ ใจ การพบกนั ซึ่งหน้าและปฏิสัมพันธ์ของการประชมุ ดงั กล่าวน้ีสามารถให้ข้อมูลปอ้ นกลบั ได้ทันที ทำ� ใหม้ ขี ้อไดเ้ ปรยี บสองประการ คือ เปน็ ที่ท่เี หมาะมากส�ำหรบั การตัดสนิใจและแกป้ ญั หา และเปน็ ทส่ี ำ� หรบั การผดงุ จติ วญิ ญาณความเปน็ หมคู่ ณะและวฒั นธรรมการรว่ มมอื ไปในขณะเดยี วกันดว้ ย แตก่ ารประชมุ ทบทวนไมไ่ ดใ้ ห้ผลเทา่ กันทุกคร้งั ไป บางครง้ั เป็นการเสยี เวลา ทั้งนีข้ น้ึ อยู่กบั การเตรียมการประชมุ ส่งิ ที่สำ� คัญท่ีสดุ คอื ต้องจดั ส่งรายงานหรือเอกสารอ่ืน ๆ ทีจ่ ะใชใ้ นการประชมุ ล่วงหนา้ นานพอทีผ่ ู้เขา้ รว่ มประชมุ จะมเี วลาอา่ นกอ่ นเขา้ หอ้ งประชมุ (เปน็ สงิ่ ทตี่ อ้ งปฏบิ ตั ิ แตม่ กั ไมเ่ กดิ ขนึ้ เนอ่ื งดว้ ยเหตผุ ลหลายประการ) อกี ปจั จยั หนง่ึ ทส่ี ำ� คญั ไมย่ งิ่ หยอ่ นไปกวา่ กนั หรอื อาจสำ� คญั กวา่ คอื วธิ บี รหิ ารการประชมุ ทบทวน ซงึ่มีองคป์ ระกอบพื้นฐานหลายประการแตจ่ ะขอเนน้ เฉพาะประการตอ่ ไปน9้ี คอื • มกี ารบรหิ ารจัดการเวลาอย่างมีประสทิ ธิผลตามวาระ / ตารางเวลาที่เหน็ พ้องกนั แลว้ • ผูเ้ ขา้ ร่วมประชุมแต่ละคนควรมโี อกาสแสดงความคดิ เห็น(โดยไม่ปล่อยใหผ้ ้เู ขา้ ประชมุ ที่ช่างพดู ทสี่ ดุ พูดมากกวา่ คนอ่ืน) • ควรใชแ้ นวทางการแก้ปญั หา (ชี้แจงประเดน็ ส�ำคัญเพ่อื ให้ได้ข้อสรุปและการตดั สนิ ใจ) • ควรแกก้ ารเหน็ ต่างกนั ฉนั มิตร • ควรบันทึกข้อสรุปและการตดั สนิ ใจของท่ปี ระชมุ ให้ถูกต้อง9 EU guidelinesหน้า 111 37

บทบาทพิเศษของการประชุมทบทวนประจ�ำป1ี 0 (The special role of annual review meetings) ในระยะแรก มเี ฉพาะผูบ้ รหิ ารระดับสูงของกระทรวงศึกษาธิการและภาคีเครอื ขา่ ยเท่านนั้ ที่ไดเ้ ขา้ ร่วมประชุมทบทวน แต่ในระยะหลังนี้ตัวแทนหน่วยงานต่าง ๆ ในระดบั ท้องถิ่น (รวมถึงระดับโรงเรยี น) ตัวแทนกระทรวงอนื่ ๆ ตวั แทนผู้มสี ่วนได้สว่ นเสยี ระดับชาติ และตวั แทนภาคประชาสงั คมไดเ้ ขา้ ร่วมฟงั การอภปิ รายรายงานผลการปฎบิ ตั งิ านประจำ� ปดี ว้ ย11 ความเปลย่ี นแปลงนเี้ ปน็ กา้ วสำ� คญั ในการใชข้ อ้ มลู จากกระบวนการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผลเพอื่ เสรมิ สรา้ งภาระรบั ผดิ ชอบและความโปรง่ ใส พรอ้ มกนั ไปกบั การทำ� ใหผ้ ู้มสี ่วนไดส้ ว่ นเสียสรา้ งความรู้สกึ เปน็ เจ้าของแผน และเขา้ ใจและเห็นคลอ้ ยตามผลสรปุ ท่ีได้ แตก่ ารประชมุ ทบทวนประจำ� ปใี นบางประเทศได้กลายเป็นการประชุมที่ใหญ่มาก และใชเ้ วลาถงึ 3-4วัน โดยมกี ารลงพน้ื ทีก่ ่อนการประชมุ และใช้บุคลากรกระทรวงฯเตรยี มงานประชมุ รวมทง้ั จัดทำ� รายงานผลการปฏิบตั งิ านประจำ� ปเี ป็นเวลานานนับเดอื น ส�ำหรับการประชุมส่วนใหญม่ ีจำ� นวนผ้เู ข้าประชุมเพิ่มขึ้นเปน็หลายร้อยคนจนอาจถึงกว่าหนึ่งพันคนในบางคร้ัง (เช่นในประเทศกัมพูชาที่จัดการประชุมทบทวนประจ�ำปีใหเ้ ปน็ สว่ นหนงึ่ ของการประชมุ ใหญด่ า้ นการศกึ ษา) การประชมุ ลกั ษณะนจ้ี ดั การลำ� บาก และสรา้ งปญั หาเรอ่ื งความสมดลุ ระหวา่ งการมตี วั แทนจากทกุ ภาคสว่ น (เชญิ ผเู้ ขา้ ประชมุ จากมากมายหลายกลมุ่ ) และประสทิ ธผิ ล(ไดข้ ้อสรุปท่ีปฏิบัตไิ ด้จรงิ ) จึงต้องจ�ำกัดการประชมุ เตม็ คณะ และรวมการอภปิ รายสว่ นใหญ่ไวใ้ นการประชมุกลมุ่ ทำ� งาน แมก้ ระบวนการทำ� งานนจี้ ะดแี ตม่ กั จะทำ� ใหไ้ ดข้ อ้ เสนอแนะจำ� นวนมากจนไมอ่ าจประกนั ไดว้ า่ จะมกี ารติดตามทใี่ ห้ผลดถี งึ อย่างไร การประชมุ ลักษณะนไ้ี ด้กลายเปน็ วิธีทีใ่ ช้กันทวั่ ไป วิธแี กป้ ญั หาคือให้ผ้เู ชย่ี วชาญคณะเลก็ ๆ จากกระทรวงศกึ ษาธิการและผู้มีสว่ นได้ส่วนเสีย (สว่ นใหญ่คือภาคีเครือข่าย) ร่วมกันเตรียมบันทึกช่วยจ�ำ หรือเอกสารในท�ำนองคล้ายคลึงกันที่มีข้อสรุปและข้อเสนอแนะจ�ำนวนจ�ำกัดไว้ให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้ลงมติรับ บางครั้งผู้เก่ียวข้องจะร่างเอกสารเช่นนี้ไว้ล่วงหน้า และปรับปรงุ แก้ไขระหว่างการประชุมหรอื ไมก่ ร็ ่างขนึ้ มาในท่ปี ระชุมหรอื หลังจากการประชุม สิ่งท่ีส�ำคัญเป็นพิเศษคือต้องก�ำหนดการทบทวนการปฎิบัติงานประจ�ำปีให้สอดคล้องกับรอบการจัดท�ำนโยบาย การวางแผน และการตั้งงบประมาณของประเทศ เพื่อที่จะได้ใช้ข้อสรุปจากการทบทวนในการพจิ ารณาตดั สนิ ใจและจัดสรรงบประมาณจึงจะถือว่าการทบทวนนั้น ๆ ได้ทำ� หนา้ ทีโ่ ดยสมบูรณ์ แต่การจัดประชุมน้ันไม่ว่าจะใช้กลยุทธ์ใดยังคงมีความท้าทายอีกสองประการ ประการแรกคือความจำ� เปน็ ทตี่ อ้ งมเี อกสารทจี่ ดั ทำ� ใหผ้ เู้ ขา้ ประชมุ โดยเฉพาะ สว่ นใหญแ่ ลว้ เอกสารสำ� คญั คอื รายงานผลการปฏบิ ตั ิการขนาดยาวมากที่ใช้ภาษาวิชาการซึ่งไม่เหมาะส�ำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียส่วนใหญ่ ประการที่สองคือการที่ตอ้ งสอ่ื สารกบั ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ดว้ ยชอ่ งทางอนื่ เพอื่ แจง้ ใหท้ ราบโดยสมำ�่ เสมอวา่ ในระยะสองปรี ะหวา่ งการประชมุ ทบทวนสองครง้ั นั้นมกี ารดำ� เนินการอย่างไรบา้ ง10 อ่านการประเมินการประชุมทบทวนประจ�ำปีในประเทศตา่ ง ๆ ไดท้ ี่ • Leonie van der Koelen and Rebekka van Roemburg, “Reviewing the (education) reviews”, A report on the experiencdes of thematic experts working in Dutch embassies in 10 partner countries, December 1007 • Nathelie Holvoet and Liesbeth Inberg, “Monitoring and evaluation at the sector level: Experiences from Joint Sector Reviews in the education sectors of Burkina Faso, Mali and Niger”, June 2009 ท่ี www.ua.ac.be/dowload.aspx?c=JOB&n= 77760&ct=71671&e=21294411 มีเพียงบางประเทศเทา่ น้นั ที่จัดการประชุมทบทวนปีละสองครัง้ เชน่ ประเทศบรู ก์ นิ าฟาโซ และประเทศโมแซมบิค ประเทศยูกานดาเคยจดั ประชุมปลี ะสองครงั้ แต่ปัจจบุ ันจดั เพียงปลี ะครัง้ 38

ประเทศส่วนใหญ่ยังไม่มีกรอบกลยุทธ์การสื่อสารเบ็ดเสร็จท่ีเหมาะสมส�ำหรับความท้าทายทั้งสองประการนี้ ตลอดเวลาทผี่ า่ นมาทงั้ รฐั บาลและหนุ้ ภาคเี ครอื ขา่ ยถอื วา่ การสอ่ื สารเปน็ ประเดน็ ทไ่ี มใ่ ครส่ ำ� คญั แต่ปจั จบุ นั นเ้ี รมิ่ ตระหนกั กนั มากขนึ้ วา่ ตอ้ งปรบั ปรงุ การสอื่ สารและการแลกเปลย่ี นขา่ วสารเพอ่ื สง่ เสรมิ ภาระรบัผิดชอบ และความโปร่งใส1.4 การตดิ ตามผล (Follow-up action) การตดิ ตามผล เปน็ สว่ นสำ� คญั ของการกำ� กบั ตดิ ตามและการประเมนิ ผล การรวบรวมและการวเิ คราะห์ข้อมูลโดยไม่มีการติดตามผลอาจมีความหมายส�ำหรับการวิจัย แต่ถือว่าเป็นกิจกรรมที่ไม่เกิดผลแต่ประการใดส�ำหรับการบริหารจัดการดังนั้นระบบการก�ำกับติดตามและประเมินผลท่ีมีประสิทธิผลจึงไม่ควรยุติท่ีการให้ข้อเสนอแนะเท่านนั้ แตข่ ้อเสนอแนะเหล่านัน้ ควรน�ำไปสกู่ ารตัดสินใจทป่ี ฏิบัตไิ ดจ้ ริง นา่ เสยี ดายท่ีไมใ่ ครม่ ีงานวิจัยเพ่ือส�ำรวจวา่ มกี ารติดตามผลข้อเสนอแนะตา่ ง ๆ เพียงไร แต่เปน็ ทที่ ราบกันท่ัวไปว่าขน้ั ตอนสดุ ท้ายของกระบวนการกำ� กับติดตามไม่อาจเกดิ ขึ้นได้โดยอตั โนมตั ิ และมักเป็นจุดออ่ นของกระบวนการน้ี การไมป่ ฏบิ ตั ิตามขอ้ เสนอแนะในรายงานผลการปฏบิ ัติงานนน้ั มีเหตผุ ลหลายประการ ทเี่ หน็ ไดช้ ัด คือการขาดงบประมาณ กระทรวงขาดผนู้ ำ� ทีเ่ ขม้ แขง็ ขอ้ เสนอแนะตา่ ง ๆ ไม่สอดคลอ้ งกบั ประเด็นล�ำดับความสำ� คญั ของรฐั บาล เปน็ ตน้ นอกจากนยี้ งั มเี หตผุ ลอน่ื ทเี่ ปน็ เรอื่ งพนื้ ฐานและเกย่ี วขอ้ งกบั ความสมั พนั ธท์ ซ่ี บั ซอ้ นระหวา่ งผเู้ ชยี่ วชาญการกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลกบั ผทู้ ม่ี อี ำ� นาจในการตดั สนิ ใจ การตดั สนิ ใจเปน็ เรอื่ งของการเลือกวิธีแก้ปัญหาท่ี“มีเหตุผล” มากท่ีสุดจากทางเลือกท้ังหมดหลังจากท่ีได้พิจารณาข้อดีข้อเสียของทุกทางแล้ว แต่ผู้เชี่ยวชาญการก�ำกับติดตาม และผู้ที่มีอ�ำนาจในการตัดสินใจอาจใช้เกณฑ์การตัดสินใจต่างกันเพราะตา่ งก็มขี ้อจำ� กัด คา่ นิยม และความชอบแตกต่างกัน เชน่ ผู้ทีม่ อี �ำนาจในการตดั สนิ ใจอาจกงั วลกับการยอมรับของสังคมมากกว่า หรืออาจเหน็ ว่าประสิทธิภาพส�ำคัญกว่าความเป็นธรรม แต่ไม่ได้หมายความวา่ การตดั สนิ ใจในท้ายทส่ี ุดนัน้ ไมม่ ีเหตผุ ล เพียงแตเ่ ป็นการตัดสินใจดว้ ยหลกั เหตผุ ลทีต่ ่างไปเทา่ นัน้ ในกรณขี องระบบการศกึ ษานนั้ มคี วามซบั ซอ้ นเพมิ่ มากขน้ึ อกี เนอ่ื งจากยงั มอี กี สองปจั จยั ปจั จยั แรก คอืการเชื่อมโยงทีเ่ ป็นเหตเุ ป็นผลกนั ชัดเจนนั้นพิสจู น์ไดย้ าก และความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลในการศึกษาเป็นเร่อื งหลายมติ ิ ตัวอย่างเชน่ การทน่ี ักเรียนออกกลางคันอาจมีหลายสาเหตพุ รอ้ ม ๆ กนั และอาจตา่ งกันไปในระดับช้นั ตา่ ง ๆ ในทำ� นองเดยี วกัน การศึกษาวิจัยได้พบว่าส่ิงทที่ �ำให้นักเรียนมีผลสมั ฤทธ์ิทางการเรยี นตำ�่ คอื ปจั จยั ทงั้ ในและนอกโรงเรยี นหลายปจั จยั ผสมผสานกนั ดงั นนั้ แตล่ ะปญั หาจงึ มที างแกใ้ หเ้ ลอื กมากมายแต่จะได้ผลดีหรือไม่น้ันยังคงเป็นที่น่าสงสัยอยู่มากท�ำให้การตัดสินใจเลือกใช้ทางใดทางหนึ่งเป็นเร่ืองยากย่ิงข้นึ ไปอกี ปจั จยั ทส่ี อง เนอ่ื งจากการจดั การการศกึ ษาเปน็ สว่ นหนงึ่ ของระบบราชการใหญซ่ ง่ึ มไิ ดอ้ ยใู่ นอำ� นาจของผมู้ อี �ำนาจตัดสินใจทางการศกึ ษา สภาวะเช่นน้ีเป็นข้อจ�ำกดั ของการตดั สนิ ใจเร่ืองประเดน็ โครงสรา้ ง เช่น เงนิเดือน และสง่ิ จูงใจหรอื การโอนความรับผิดชอบไปใหห้ นว่ ยบริหารในระดับทตี่ ่ำ� ลง ฯลฯ ผู้เชย่ี วชาญการกำ� กับติดตามและประเมนิ ผลต้องตระหนักถึงปญั หาและขอ้ จำ� กดั ตา่ ง ๆ ดังกลา่ ว เพอื่ทจ่ี ะได้สามารถใหข้ อ้ เสนอแนะท่ีมีโอกาสมากทส่ี ดุ ทจ่ี ะไดน้ ำ� ไปปฏบิ ัติ 39

ต่อไปนค้ี ือหลักการพืน้ ฐานในการเสนอขอ้ เสนอแนะที่มีประโยชน์ 1. ใหข้ อ้ เสนอแนะเพียงจำ� นวนจำ� กัด รายงานการทบทวนหลายฉบบั รีบรอ้ นรวบรวมเสนอขอ้ เสนอ แนะหลายประการทำ� ให้เกดิ ผลตรงกันข้ามกับทีต่ ้องการ ขอ้ เสนอแนะท่ีใครค่ รวญถี่ถ้วนแลว้ เพียง จำ� นวนจำ� กดั จะใหผ้ ลดกี ว่ามาก 2. เขียนข้อเสนอแนะแต่ละข้อให้ชัดเจนที่สุดเท่าท่ีจะท�ำได้ ข้อเสนอแนะเช่น “ปรับปรุงแผนงาน สำ� หรบั ครปู ระจำ� การในโรงเรยี นประถม” คลมุ เคลอื จนไมม่ ปี ระโยชนต์ อ่ การตดั สนิ ใจ ขอ้ เสนอแนะ ที่ดตี อ้ งค�ำนงึ ถงึ วิธีว่าจะทำ� “อย่างไร” และเสนอกลยุทธท์ ี่จะให้ผลตามคาด 3. ขอ้ เสนอแนะตอ้ งองิ หลกั ฐาน รายงานการทบทวนบางฉบบั ใหข้ อ้ เสนอแนะทไ่ี มส่ มั พนั ธก์ บั สง่ิ ทคี่ น้ พบ หรือไม่ใช้ข้อสรุปของรายงานเป็นพื้นฐาน หรือไม่มีความเช่ือมโยงชัดเจนแต่อย่างใดกับหลัก ฐานเชิงประจักษ์ ทั้งหมดนี้ทำ� ให้ข้อเสนอแนะดงั กล่าวไม่น่าเชื่อถอื 4. ข้อเสนอแนะต้องสอดคล้องกับความเป็นจริง การเสนอข้อเสนอแนะไม่ใช่การตัดสินใจ แต่เป็น บันไดข้นั แรกของการตัดสนิ ใจ ผเู้ ชย่ี วชาญการก�ำกบั ติดตามและประเมินผลทเ่ี ป็นผู้เสนอแนะตอ้ ง ค�ำนึงถึงข้อจ�ำกัดของระบบในด้านการเงินและบุคลากร ล�ำดับความส�ำคัญของนโยบายท่ีก�ำหนด ไวแ้ ล้ว และบรบิ ททกี่ วา้ งกว่าการศกึ ษาดว้ ย 5. เสนอทางเลอื กเมอื่ เปน็ ไปไดแ้ ละเหมาะสม การพจิ ารณาทางเลอื กตา่ ง ๆ มปี ระโยชนเ์ สมอ จงึ ควร พจิ ารณาการเผชญิ ความทา้ ทายด้วยวิธีตา่ ง ๆ และเสนอใหม้ กี ารดำ� เนนิ การทอี่ าจนำ� ไปปฏิบตั ไิ ด้ 6. อธิบายหลักเหตุผลของข้อเสนอแนะ ผู้เชี่ยวชาญควรพร้อมท่ีจะอธิบายข้อได้เปรียบเสียเปรียบ ของข้อเสนอแนะ และทางเลอื กตา่ ง ๆ โดยต้องแสดงหลักเหตผุ ลให้กระจา่ งแจ้ง พร้อมทง้ั แนะถึง คุณค่าของข้อเสนอแนะนั้น ทั้งหมดนี้ไม่อาจรวมไว้ในบทสรุปส�ำหรับผู้บริหาร และรายงานฉบับ เต็มได้ เพราะฉะนั้น การประชุมทบทวนจงึ สำ� คัญมาก เนอื่ งจากเปน็ เวทีที่เหมาะที่สุดทจ่ี ะคุยกัน เรื่องข้อเสนอแนะ และชแ้ี จงเพ่ืมเตมิ เพอ่ื ใหต้ กลงกันไดว้ ่าจะตดิ ตามผลตอ่ ไปอยา่ งไร 40

ตอนที่ 2 โครงสรา้ งองค์กร (The organizational set-up) ตอนที่ 1 ได้อธบิ ายหนา้ ท่ีของระบบการก�ำกับตดิ ตามและประเมินผล และเครื่องมือที่มีใช้ไปแลว้ ในตอนที่ 2 นจี้ ะพดู ถึงหลกั การทางเทคนิคตา่ ง ๆ เพื่อเป็นแนวทางสำ� หรบั โครงสร้างองคก์ รของระบบการก�ำกบัตดิ ตามและการประเมินผลแบบมงุ่ ผลสัมฤทธ์ิ โครงสร้างองค์กรการก�ำกับติดตามการด�ำเนินแผนมีหลายรูปแบบแตกต่างกันไปตามสถานการณ์และขนบธรรมเนยี มประเพณขี องแตล่ ะประเทศ แต่ทกุ รปู แบบมีลกั ษณะร่วมกันดงั ท่ีแสดงไวใ้ นรูปท่ี 512รูปที่ 5 โครงสร้างองค์กรเพือ่ การก�ำกับติดตามการใชแ้ ผน กระทรวงศกึ ษาธิการ ผมู ีสวนไดสวนเสยีระดับนโยบาย คณะกรรมการ ภาคีเครอื ขา ยการประสานงานวิชาการ อำนวยการรว ม กระทรวงอื่น ๆ คณะกรรมการกำกบั ดแู ล องคกรภาคประชาสงั คม การศึกษาเอกชน สำนักวางแผน องคกรวชิ าชพี ฯลฯระดบั ปฏบิ ตั กิ ารกรม กรม กรม กรม2.1 โครงสร้างองค์กรแบบสามระดับ (A three-layer organizational set-up) องค์กรโดยทวั่ ไปใช้โครงสรา้ งแบบสามระดับ คอื ระดบั ปฏบิ ตั ิการระดบั การประสานงานวิชาการและระดับนโยบายระดบั ปฏบิ ตั ิการ (Operational level) ระดบั แรกคอื ระดบั ปฏบิ ตั กิ าร ซง่ึ ประกอบดว้ ยหนว่ ยงานทรี่ บั ผดิ ชอบการดำ� เนนิ แผนงานตา่ ง ๆ โดยตรงและท�ำหนา้ ท่เี ตรียมแผนปฏบิ ัติงานประจ�ำปี หนว่ ยงานเหล่านีต้ ้องกำ� กับตดิ ตามความก้าวหน้าในการดำ� เนินงานเป็นระยะ ๆ โดยใช้กลไกการควบคุมดูแล/นเิ ทศโดยสมำ่� เสมอ และจดั ท�ำรายงานตามความต้องการของผู้บริหารระดบั สูงของกระทรวง ส�ำหรบั แผนงานท่ีมีหลายหนว่ ยงานร่วมกนั ดำ� เนินงานนน้ั หน่วยงานทเี่ ป็นเจา้ภาพต้องจดั ให้มีการประชุมระหวา่ งหนว่ ยงานเปน็ ประจ�ำ เพ่ือประเมินความก้าวหนา้ ดำ� เนินการแกไ้ ข และทำ� ให้มนั่ ใจไดว้ า่ ทุกหน่วบงานดำ� เนนิ การแผนงานสอดคล้องกัน มหี ลายกรณที ห่ี นว่ ยงานทร่ี บั ผดิ ชอบตงั้ คณะทำ� งานพเิ ศษขน้ึ ภายในหนว่ ยงานเพอื่ ดแู ลแผนงานโดยตรงคณะท�ำงานพิเศษนี้มีอธิบดีกรมที่เป็นเจ้าภาพทำ� หน้าที่เป็นประธาน กรรมการคณะท�ำงานประกอบด้วยนักวิชาการของหน่วยงานนั้นจ�ำนวนหนึ่ง คณะท�ำงานลักษณะน้ีในบางประเทศมีตัวแทนองค์กรผู้บริจาคเป็น12 มีบางส่วนทีค่ ลา้ ยคลึงกบั รูปท่ี 2 ของหน่วยการเรียนรู้ท่ี 1 ซ่งึ แสดงโครงสรา้ งองคก์ รสำ� หรับการเตรยี มการวางแผน 41

กรรมการด้วยระดับการประสานงานวชิ าการ (Technical coordination level) ระดับท่ีสองคือระดับการประสานงานวิชาการ ซึ่งมีชื่อเรียกต่างกันไปแต่มีรูปแบบเป็นคณะกรรมการก�ำกับติดตามอาวุโสในระดับสูงสุดของกระทรวง คณะกรรมการชุดน้ีมักจะมีอยู่ก่อนแล้วส�ำหรับการบริหารจัดการทั่วไป แต่ในกรณีนี้ คณะกรรมการท�ำหน้าที่ประสานงานและควบคุมดูแลการใช้แผนแบบเบ็ดเสร็จคอื ดแู ลใหม้ กี ารแลกเปลยี่ นขา่ วสารขอ้ มลู มกี ารประสานงานระหวา่ งหนว่ ยงานทเี่ กย่ี วขอ้ ง และมกี ารประชมุพิจารณาประเด็นการตัดสินใจในระดับสูงขึ้นเพ่ือให้กระบวนการการใช้แผนเป็นไปตามแนวทางท่ีถูกต้องโดยใช้ข้อมูลความคืบหน้าและผลการด�ำเนินงานที่ได้รับรายงานมาจากระดับปฏิบัติการ คณะกรรมการชุดน้ีมักจะประกอบดว้ ยอธบิ ดีกรมตา่ ง ๆ โดยมีผู้ท่ีอาวุโสท่ีสุดทม่ี ีอ�ำนาจตัดสนิ ใจเปน็ ประธาน (เช่น ปลดั กระทรวง)และส�ำนักวางแผนท�ำหน้าที่เป็นส�ำนักเลขานุการ คณะกรรมการชุดนี้ควรประชุมกันบ่อยเท่าท่ีจ�ำเป็นอย่างน้อยทุกสามเดอื นเพ่ือใหก้ ารก�ำกับตดิ ตามเป็นกระบวนการท่ีมคี วามหมายระดับนโยบายเพ่อื ใหค้ ำ� ปรกึ ษา (Policy level for policy advice) ระดบั ทสี่ าม คอื ระดบั การใหค้ ำ� ปรกึ ษาดา้ นนโยบาย ซงึ่ มกั เปน็ ความรบั ผดิ ชอบของคณะกรรมการอำ� นวยการรว่ ม (หรอื คณะทป่ี รกึ ษา หรอื คณะทำ� งาน) คณะกรรมการชดุ นรี้ บั ผดิ ชอบควบคมุ ดแู ลการดำ� เนนิ การตามแผน มีรัฐมนตรีเป็นประธาน และมีกรรมการประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงของกระทรวงศึกษาธิการ และตัวแทนกระทรวงทีส่ �ำคญั (เชน่ กระทรวงการคลงั กระทรวงการวางแผน) และผ้แู ทนจากภาคเี ครือข่าย รวมทงั้ องค์กรประชาสังคม โดยมสี �ำนกั วางแผนท�ำหน้าทเ่ี ป็นสำ� นกั เลขานกุ ารของคณะกรรมการ คณะกรรมการชดุ นเ้ี ปน็ กลไกสำ� คญั คอื เปน็ จดุ รวมของกระทรวงศกึ ษาธกิ าร ภาคเี ครอื ขา่ ยดา้ นการศกึ ษา และผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ภารกจิ หลกั ของคณะกรรมการคอื การแนะนำ� รฐั มนตรเี กย่ี วกบั การตดั สนิ ใจเรอ่ื งนโยบายหลกั เมอ่ื การใช้แผนดำ� เนินมาถึงช่วงเวลาสำ� คญั (โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงเมอ่ื มกี ารทบทวนประจำ� ปี) เมอื่ ยอ้ นกลบั ไปดกู ารจดั เตรยี มการกำ� กบั ตดิ ตามการดำ� เนนิ แผนในประเทศสว่ นมาก จะพบวา่ มที ง้ั สามระดับนอ้ี ยใู่ นโครงสร้างแลว้ แม้วา่ โครงสร้างจรงิ ขององคก์ รซบั ซอ้ นกว่าน้ี และระดบั ชั้นต่าง ๆ อาจปนกันบา้ ง(เช่น การประสานงานวชิ าการและการชีแ้ นะนโยบาย) หลายประเทศแตง่ ต้งั คณะกรรมการช�ำนาญการ และคณะทำ� งานเพม่ิ เตมิ อกี หลายชดุ (เชน่ คณะกรรมการการจดั การการเงนิ การกระจายอำ� นาจ การจดั ซอ้ื จดั จา้ งฯลฯ) ท�ำให้ระบบการก�ำกบั ติดตามซบั ซอ้ นเกนิ ไป และท�ำหน้าทีไ่ ดไ้ ม่เปน็ ทนี่ า่ พึงพอใจ บางประเทศมรี ะบบการกำ� กบั ตดิ ตามทดี่ ทู นั สมยั ซบั ซอ้ นมากในเอกสาร แตใ่ นทางปฏบิ ตั นิ นั้ คณะกรรมการหรอื คณะทำ� งานจำ� นวนมากมายที่มีอยู่กลับไม่ใคร่ประชุมกัน หรือมักมีกรรมการมาประชุมเพียงจ�ำนวนน้อยโดยท่ัวไปแล้ว กุญแจสู่ความส�ำเรจ็ คอื ทำ� ทกุ อย่างให้งา่ ยและอยู่ในวิสยั ทีจ่ ดั การได้ จากนนั้ ดำ� เนนิ การเปน็ ขั้นตอน2.2 บทบาทของสำ� นักวางแผน (The role of the Planning Department) ส�ำนักวางแผนเป็นส่วนงานทางวิชาการของกระทรวง ฯท่ีควรท�ำให้ระบบการก�ำกับติดตามท�ำงานอยู่ตลอดเวลา ส�ำนักนี้มีหน้าที่รับผิดชอบในการช้ีน�ำและสนับสนุนกระบวนการท้ังหลายของระบบซ่ึงหมายถึงตอ้ งท�ำงานดังตอ่ ไปนี้ • วางแผนและจัดกระบวนการก�ำกบั ตดิ ตามต่าง ๆ ให้ประสานกัน • ช้ีแนวทางและจดั หาเครอื่ งมอื ที่จ�ำเปน็ ตามทห่ี นว่ ยงาน และระดบั ตา่ ง ๆ ต้องใชใ้ นงานก�ำกบั ตดิ ตาม ของตน 42

• จดั ใหผ้ ู้มบี ทบาทได้มที กั ษะทางวชิ าการทีจ่ �ำเปน็ โดยการฝกึ อบรมเฉพาะด้านและใหก้ ารสนบั สนนุ ตามจำ� เป็น • ควบคุมคณุ ภาพของข้อมูลท่ีไดร้ ับมาส�ำหรบั การรายงาน • รวบรวมปัจจัยนำ� เขา้ ให้เป็นรายงานแบบบูรณาการท่มี เี อกภาพ เพอ่ื เสนอต่อคณะกรรมการตา่ ง ๆ ตอ่ ไป • เตรยี มการและจดั การประชุมทบทวนประจำ� ปี (หรอื ครงึ่ ปี) • มอบหมายใหศ้ ึกษาประเมนิ ผล หรือดำ� เนินการเองตามจำ� เปน็ • ทำ� หนา้ ที่เป็นส�ำนักเลขานกุ ารของคณะกรรมการกำ� กับติดตามอาวโุ ส และคณะกรรมการอ�ำนวยการ ร่วม เน่ืองจากภาระงานดังกลา่ วมีความส�ำคญั หลายกระทรวงจึงต้ังแผนกก�ำกับติดตามและประเมนิ ผลขึ้นเป็นพิเศษภายในส�ำนักวางแผน ประเทศยูกานดาถือว่าการก�ำกับติดตามแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นเร่ืองส�ำคัญจงึ ตง้ั แผนกกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลเชน่ นจี้ นชว่ ยใหส้ าขาการศกึ ษากา้ วหนา้ ไปมากในระยะหลงั นี้ กรอบขอ้ ความท่ี 9 จะช่วยใหพ้ อเขา้ ใจบทบาท และสภาพการปฏบิ ัตงิ านของแผนกดังกลา่ วนี้ในประเทศทม่ี ีรายได้ตำ่� เชน่ ประเทศยูกานดา 43

กรอบขอ้ ความที่ 9 แผนกกำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลในกระทรวงศกึ ษาธิการประเทศยกู านดา กระทรวงศึกษาธิการของประเทศยูกานดา ก่อต้ังแผนกก�ำกับติดตามและประเมินผลขึ้นในคราว ที่ยกฐานะหน่วยวางแผนในค.ศ. 1999 ให้มีหน้าท่ีรับผิดชอบการก�ำกับติดตามและการประเมินผลแผน ยทุ ธศาสตรส์ าขาการศกึ ษาของประเทศยกู านดา ในแผนกนมี้ เี จา้ หนา้ ทก่ี ำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลทง้ั หมด หกคน ทุกคนได้รับมอบหมายให้ก�ำกับติดตามการปฏิบัติงานของกรมต่าง ๆ ในกระทรวงคนละสองหรือ สามกรม เจา้ หนา้ ทกี่ ำ� กบั ตดิ ตามและประเมนิ ผลรวบรวมขอ้ มลู ความคบื หนา้ ของการดำ� เนนิ กจิ กรรมทกุ เดอื น โดยใช้แผนงานรายไตรมาสของกรมฯ (ในรูปแบบเมทริกซ์ซ่ึงระบุกิจกรรมของแต่ละกรมฯ ผลผลิตที่คาด หวัง ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน และเป้าหมาย) เป็นเครื่องมือหลัก การรวบรวมข้อมูลเป็นงานยากแม้ว่า เลขานุการของแต่ละกรมฯ ได้รบั มอบหมายให้รายงานผลการปฏบิ ตั งิ านของกรมฯ แตโ่ ดยมากเจา้ หน้าท่ี กำ� กับติดตามและประเมินผลตอ้ งไปพบเลขานกุ ารกรมด้วยตนเองจึงจะไดข้ ้อมลู ทีจ่ �ำเป็น เจ้าหน้าที่ก�ำกับติดตามและประเมินผลใช้ข้อมูลที่รวบรวมมาได้ท�ำเป็นรายงานประจ�ำเดือนส�ำหรับ แต่ละกรมฯก่อนที่จะรวมรายงานทุกฉบับให้เป็นรายงานความคืบหน้าฉบับเดียว ในกระบวนการน้ีต้องมี การวเิ คราะห์ผลการปฏิบตั ิงานของกรมฯ เพือ่ ประเมนิ กจิ กรรมทัง้ ทไ่ี ดท้ �ำไปแลว้ ที่ยงั ดำ� เนินการอยแู่ ละมี ผลผลติ ในระหวา่ งนัน้ แลว้ ทยี่ ังล้าหลงั อยู่ และทยี่ งั ไมไ่ ด้เร่ิมตน้ การวเิ คราะห์น้จี ะเน้นกรมฯ ที่มผี ลงานดี เด่นคอื มผี ลผลิตตามที่คาดหวัง แผนกก�ำกับติดตามและประเมินผลจะเสนอรายงานฉบับสมบูรณ์ให้ผู้บริหารสูงสุดในกระทรวงฯ พจิ ารณา และสำ� เนาสง่ ทุกกรมฯ ปลดั กระทรวงฯใชร้ ายงานนเี้ ป็นพน้ื ฐานการดำ� เนนิ การใด ๆ โดยเฉพาะ ทเี่ กี่ยวข้องกับกรมฯ ตา่ ง ๆ ท่ีด�ำเนินกจิ กรรมไมไ่ ด้ทนั ตามกำ� หนดเป็นจ�ำนวนมาก เจ้าหน้าที่ก�ำกับติดตามและประเมินผลท�ำงานร่วมกับเจ้าหน้าที่ประสานงานขององค์กรท่ีให้ความ ช่วยเหลอื และลงพนื้ ที่ด้วยกันทกุ ไตรมาสร่วมกบั ตวั แทนจากสว่ นงานตา่ ง ๆ ในกระทรวงฯ ตัวแทนหนว่ ย งานทอ้ งถนิ่ ตวั แทนกระทรวงท่สี ำ� คัญอ่นื ๆ และบางครั้งตวั แทนขององคก์ รผ้บู ริจาคร่วมเดนิ ทางไปด้วย ในระหว่างการท�ำงานภาคสนามซ่ึงเป็นโอกาสให้เจ้าหน้าที่ก�ำกับติดตามและประเมินผลได้เห็นความเป็น จริงในพ้ืนท่ีของแผนงานในปีนั้น ๆ เจ้าหน้าท่ีก�ำกับติดตามและประเมินผลรวบรวมข้อมูลโดยการพบปะ กบั ผู้มีส่วนได้สว่ นเสีย สมั ภาษณ์ และใชแ้ บบสอบถาม ทมี่ า Apolot, 2009 หนา้ 562.3 การมสี ว่ นรว่ มขององคก์ รระดบั ภมู ภิ าคลงไป (Involvement of decentralized levels) องคก์ รระดบั ภูมิภาคลงไปมบี ทบาทมาก แต่บางครงั้ ถูกมอง (และถูกปฏิบตั )ิ วา่ เป็นเพียงภาคเี ครอื ข่ายองค์กรเหล่านี้เป็นส่วนประกอบส�ำคัญของการบริหารการศึกษา เพราะมีส่วนโดยตรงในการจัดการการใช้แผน และเปน็ แหลง่ ขอ้ มูลหลักของระบบการกำ� กบั ติดตามและประเมนิ ผล ดงั น้นั จึงควรเป็นสว่ นส�ำคญั ของระบบการก�ำกบั ตดิ ตาม และเปน็ อกี ระดับหนึง่ (หรือหลายระดับ) ของการกำ� กบั ติดตามและการประเมนิ ผลทปี่ ระสานงานใกล้ชิดกบั ส่วนกลาง บทบาทขององค์กรระดับภูมิภาคและระดับท้องถ่ินในการก�ำกับติดตามข้ึนอยู่กับระดับการกระจายอ�ำ 44

นาจของแต่ละประเทศ ในประเทศที่ได้มีการถ่ายโอนอ�ำนาจการตัดสินใจและทรัพยากรต่าง ๆ ไปสู่ระดับภูมภิ าคและระดบั ทอ้ งถ่นิ มากแลว้ มักจะมีโครงสร้างพิเศษทสี่ อดคล้องกนั กบั ทสี่ ่วนกลางสำ� หรับการวางแผนและการกำ� กบั ติดตามในระดบั นน้ั ๆ บางประเทศมีคณะกรรมการพิเศษในระดับจังหวัด อ�ำเภอ และสถานศึกษาเพื่อวางแผนและก�ำกับติดตามการด�ำเนินการตามแผน โรงเรียนต้องส่งรายงานประจ�ำเดือนหรือรายไตรมาสให้คณะกรรมการการศึกษาอ�ำเภอไปใช้เตรียมรายงานฉบับรวมรายไตรมาสส่งให้ส�ำนักงานการศึกษาจังหวัด ซ่ึงจะรวมรายงานของทุกอ�ำเภอเปน็ ฉบับเดียวพื่อเสนอกระทรวงฯ การท�ำรายงานประจ�ำปกี ด็ ำ� เนินการในทำ� นองเดยี วกัน คอืส่งจากระดบั ล่างขน้ึ มาเปน็ ทอด กระบวนการทั้งหมดน้คี ลอ่ งตัวมากเพราะมที ้งั แนวทางการทำ� ภารกิจตา่ ง ๆโดยละเอยี ด ทง้ั รวมรปู แบบรายงานมาตรฐาน ระบบนดี้ จู ะใชไ้ ดผ้ ลดแี มเ้ จา้ หนา้ ทจ่ี ะบน่ อยบู่ า้ งวา่ เปน็ งานหนกัและใชเ้ วลามาก แตไ่ มใ่ ครไ่ ดร้ บั ขอ้ มลู ปอ้ นกลบั จากระดบั ทสี่ งู กวา่ ซงึ่ นา่ จะชว่ ยใหส้ ามารถแกป้ ญั หาและเผชญิความทา้ ทายทรี่ ะบไุ ว้ในรายงานได้ (IIEP, 2008) แต่ในประเทศอืน่ ๆ โดยเฉพาะประเทศทย่ี งั บรหิ ารแบบรวมศนู ยน์ ัน้ ไม่มีการก�ำกับติดตามอย่างเปน็ระบบในระดับภูมิภาคและระดับถัดลงไป และหากมีการก�ำกับติดตามอยู่บ้างก็มักจะไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของการก�ำกับติดตามระดับชาติ เจ้าหน้าท่ีในส่วนกลางติดต่อกับส่วนท้องถ่ินด้วยวิธีต่าง ๆ (รวมถึงการลงพื้นที่)และไดร้ ับ (หรือขอ) รายงานตา่ ง ๆ มาเพ่ือทีจ่ ะได้พอเขา้ ใจวา่ เกิดอะไรขนึ้ บา้ งท่รี ะดบั การบรหิ ารจดั การทตี่ ่ำ�กวา่ แตว่ ธิ ที ำ� งานแบบนแ้ี ตกตา่ งจากแนวทางการกำ� กบั ตดิ ตามแบบบรู ณาการซงึ่ องคก์ รปกครองสว่ นทอ้ งถน่ิตอ้ งออกแบบแผนของระดบั ทอ้ งถนิ่ นนั้ ใหส้ อดคลอ้ งกบั แผนระดบั ชาติ และเตรยี มรายงานการกำ� กบั ตดิ ตามสง่เขา้ ระบบการรายงานระดับชาตอิ ย่างสม�่ำเสมอ สำ� หรบั ระบบแบบบูรณาการเช่นน้ี องคก์ รปกครองสว่ นทอ้ งถ่ินทัง้ หมดตอ้ งจดั ทำ� รายงานครอบคลมุ ระยะเวลาเท่า ๆ กันสง่ ให้ระดบั ทีส่ ูงขนึ้ เป็นประจ�ำ2.4 การมีส่วนร่วมของผู้มสี ว่ นได้ส่วนเสีย (Involvement of stakeholders) ในประเทศท่ีได้รับความช่วยเหลือจากต่างประเทศในปัจจุบันน้ี ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีส่วนร่วมแข็งขันในการจัดเตรยี มการกำ� กับติดตาม ซึ่งแสดงว่ามกี ารประสานความชว่ ยเหลอื และมีพนั ธะสญั ญาของภาคตี ามแนวทางการพฒั นาการศกึ ษาแบบบรู ณาการ (Sector Wide Approach - SWAp) ดงั ทแี่ ถลงไวใ้ นแถลงการณ์ปารสี ค.ศ. 2005 จึงเปน็ การสมควรท่จี ะศึกษาความรว่ มมอื ดงั กล่าว และวธิ ีท่ปี ระเทศต่าง ๆ จัดใหท้ กุ ภาคส่วนไดม้ สี ว่ นร่วม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือ ปัจเจกชน กลุ่ม หรือองค์กรท่ีให้ผลหรือได้รับผลจากกระบวนการ และ/หรือผลลัพธ์ของแผนงานไม่วา่ โดยตรงหรือโดยออ้ ม ไมว่ า่ ทางบวกหรอื ทางลบ แนวคดิ น้กี ว้างมากและครอบคลมุผู้มีบทบาทในสังคมมากมายหลายกลุ่มโดยเฉพาะส�ำหรับระบบขนาดใหญ่ที่ซับซ้อนเช่นสาขาการศึกษา ซ่ึงให้บริการหลากหลาย และด�ำเนินงานในหลายระดับ เพราะฉะน้ันความท้าทายประการแรกคือต้องระบุผู้มีบทบาททคี่ วรตอ้ งมสี ่วนร่วม ซึ่งอาจยงุ่ ยากอยบู่ ้างเน่อื งจากกระทรวงการศึกษาธิการในหลายประเทศไม่ใคร่มขี อ้ มลู ผมู้ ีส่วนไดส้ ่วนเสยี แตส่ ว่ นใหญ่จะสามารถจดั ผ้มู ีส่วนไดส้ ่วนเสียหลักออกเปน็ 3 ประเภทใหญ่ คือ • ภาคเี ครือข่าย รวมถึงองค์กรทใ่ี หค้ วามชว่ ยเหลือ และองคก์ ารเอกชนไมแ่ สวงหากำ� ไรระดับชาติ และ นานาชาติ • กระทรวงตา่ ง ๆ ที่มีผลตอ่ หรอื ได้รบั ผลจากแผนการศึกษา เชน่ กระทรวงการคลงั กระทรวงแรงงาน 45

กระทรวงพฒั นาสังคม กระทรวงสาธารณสขุ ฯลฯ • ตวั แทนภาคประชาสังคม เช่น • องค์การทางศาสนา สงั คมและวัฒนธรรม และเศรษฐกิจ • สมาคมวชิ าชีพทางการศึกษา รวมทง้ั สหภาพครู สมาคมครูและผู้ปกครองฯลฯ • ภาคการศกึ ษาเอกชน นอกจากนีอ้ าจเพิ่มประเภทอื่น ๆ ไดอ้ ีกตามแตส่ ถานการณ์ เช่น ตวั แทนฝา่ ยการเมอื ง สมาชิกรฐั สภาตัวแทนนกั เรยี นนกั ศกึ ษา ตวั แทนนกั วิจัย ผู้มสี ่วนได้ส่วนเสยี ประเภทตา่ ง ๆ นอกจากน้ี ประเภทผมู้ สี ่วนได้ส่วนเสยี ต่าง ๆ ดงั กลา่ วมคี วามส�ำคัญ และวธิ กี ารจัดต้งั ต่างกันในแตล่ ะประเทศ ภาคการศกึ ษาเอกชนอาจมีขนาดใหญม่ ากในประเทศหนงึ่ แตเ่ ลก็ มากในอกี ประเทศหนงึ่ อาจรวมกนั เปน็ องคก์ รระดบั ชาตใิ นประเทศหนง่ึแต่ไมร่ วมกันเปน็ กลมุ่ ในอีกประเทศหน่งึ ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสียประเภทอื่น ๆ เช่น องค์กรภาคประชาสังคม และสมาคมวิขาชีพทางการศกึ ษากเ็ ชน่ เดียวกัน ฉะน้ัน แตล่ ะประเทศจะต้องทำ� ผังว่าใครควรมสี ว่ นในกระบวนการวางแผนอยา่ งไร และเพียงไร ทง้ั น้ีอาจใชก้ ลไกการมสี ว่ นรว่ มตา่ งกนั สำ� หรบั ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ประเภทตา่ งกนั ซง่ึ รวมถงึ การเปน็ กรรมการในคณะกรรมการและคณะทำ� งานท่เี ปน็ ทางการ การเขา้ รว่ มประชมุ ทเ่ี ปน็ ทางการน้อยกวา่ การสื่อสารท้งั ทเี่ ป็นลายลักษณ์อักษรและทางอิเล็กทรอนกิ ส์ การประชมุ ทางวิดโี อ การประชมุ หารอื เป็นทางการ การประชุมปฏบิ ตั ิการ การประชมุ ระดบั ชาติ ฯลฯ ระดับการมสี ว่ นร่วมทคี่ าดหวงั จากผ้มู ีสว่ นได้ส่วนเสยี ต่างกลุ่มกนั ย่อมต่างกนั ไป จากการแบง่ ปนั ข้อมลูธรรมดา ๆ ถงึ การหารือการสรา้ งฉนั ทามติ และการมีส่วนตดั สนิ ใจโดยตรง ภาคเี ครอื ขา่ ยรวมทง้ั องคก์ ารเอกชนไมแ่ สวงหากำ� ไรระดบั นานาชาติ และระดบั ชาติ (เฉพาะทเี่ ปน็ องคก์ รขนาดใหญ)่ เปน็ กลมุ่ ทมี่ คี วามสนใจมากทส่ี ดุ และแขง็ ขนั ทส่ี ดุ ในบรรดากลมุ่ ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ทงั้ หมด รฐั บาลสว่ นใหญไ่ ดต้ ง้ั คณะกรรมการรว่ มพเิ ศษ เพอ่ื ใหม้ กี ารเสวนานโยบายกบั ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี โดยสมำ�่ เสมอและมีหลายกรณที ไี่ ดต้ งั้ คณะทำ� งานถาวรเพอื่ ใหผ้ มู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี รว่ มมอื แขง็ ขนั ในดา้ นวชิ าการ นอกจากนน้ั บรรดาองคก์ รผบู้ รจิ าคกต็ งั้ คณะทำ� งานรว่ มระหวา่ งองคก์ รในหลายประเทศมากขน้ึ เพอื่ ทจี่ ะไดพ้ บปะกบั ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสียเองโดยตรง และเพ่อื ท�ำงานใหส้ อดคลอ้ งกันรวมทัง้ เพือ่ ก�ำหนดทา่ ทรี ว่ มกนั ในการสนทนากบั รัฐบาล การที่จะบรรลุจุดหมายเหล่านี้ได้ไม่ใช่เรื่องง่าย และคณะท�ำงานขององค์กรผู้บริจาคไม่ได้ทำ� หน้าที่ได้ดีเท่าท่ีควรทงั้ หมด แตใ่ นประเทศท่คี ณะท�ำงานดังกล่าวปฏิบัตงิ านได้ดี คณะทำ� งานเหลา่ น้ันได้สรา้ งความเปลี่ยนแปลงและเพ่มิ ประสิทธภิ าพของความช่วยเหลอื ที่ให้แก่ประเทศนนั้ ๆ ดว้ ย กระทรวงการคลงั และกระทรวงการวางแผนสำ� คญั มากทส่ี ดุ ในบรรดากระทรวงทง้ั หลายทจ่ี ะตอ้ งเขา้ มามสี ่วนรว่ ม จึงไดร้ ับเชิญให้เป็นกรรมการในคณะกรรมการและคณะท�ำงานเมอ่ื ตอ้ งจัดทำ� แผนการศึกษา หรือกำ� กับตดิ ตามแผนฯ แตท่ ้ังสองหน่วยงานมกั จะไมใ่ คร่สนใจและไมม่ สี ว่ นร่วมแข็งขัน ผทู้ มี่ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ประเภทอน่ื ๆ (องคก์ รภาคประชาสงั คม ภาคเอกชน สมาคมวชิ าชพี ดา้ นการศกึ ษา)ไดร้ บั ขอ้ มลู ขา่ วสาร และมสี ่วนรว่ มผา่ นกลไกทีต่ ่างออกไป กลไกท่ใี ชก้ นั มากคอื การประชุมหารอื ระดับชาติการประชมุ ดา้ นการศกึ ษาทงั้ ขนาดเลก็ และขนาดใหญ่ (ทมี่ ผี เู้ ขา้ รว่ มประชมุ เปน็ ตวั แทนผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ทกุกลุม่ ) เปน็ ต้น 46

ค�ำถามท้ายบท ขอ้ ความต่อไปนค้ี ัดมาจาก Education & Human Resources Strategy Plan 2008 to 2020, PartIV, Implementation and monitoring of the system, Republic of Mauritusที่แสดงการจัดองค์กรเพ่ือการกำ� กบั ติดตามกลยุทธ์การศึกษา ท่านคิดว่าการจัดแบบน้สี อดคลอ้ งกับทไี่ ด้อภปิ รายไปในบทท่ี 2 หรือไม่ การจัดองคก์ รเพื่อการกำ� กับตดิ ตามในสาธารณรัฐมอรเิ ชียส คณะกรรมการอำ� นวยการ ซง่ึ มรี ฐั มนตรี (หรอื ตวั แทน) เปน็ ประธาน มหี นา้ ทป่ี ระสานงานกระบวนการ ดำ� เนนิ งานและกำ� กบั ตดิ ตามโดยรวม คณะกรรมการนปี้ ระกอบดว้ ยสมาชกิ คอื อธบิ ดกี รมตา่ ง ๆ และผอู้ ำ� นวย การกองทด่ี ำ� เนนิ แผนงานทงั้ หมดหรอื บางสว่ น ทป่ี รกึ ษาอาวโุ ส ตวั แทนสำ� นกั งบประมาณและการคลงั โดยมี สำ� นกั วางแผนทำ� หนา้ ทเ่ี ปน็ สำ� นกั เลขานกุ ารของคณะกรรมการอำ� นวยการ ในการนจ้ี ะตอ้ งสรา้ งเสรมิ ขดี ความ สามารถของสำ� นกั วางแผนใหท้ ำ� หนา้ ทดี่ งั กลา่ วนด้ี ว้ ยในระยะเรม่ิ แรก จะมคี ณะทำ� งานวชิ าการตา่ ง ๆ ทำ� หนา้ ทรี่ บั ผดิ ชอบการจดั เตรยี มแผนปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปี และรายงานการกำ� กบั ตดิ ตามตามการชน้ี ำ� ของคณะ กรรมการอำ� นวยการ เมอื่ การวางแผนเขา้ มาเปน็ สว่ นหนง่ึ ของการจดั การตามปกติ และเจา้ หนา้ ทตี่ ามสายงาน หลกั คนุ้ เคยกบั กระบวนการมากขน้ึ งานวางแผนคงจะคลอ่ งตวั ขน้ึ สำ� หรบั การปรบั ปรงุ การประสานงานและ พฒั นาขดี ความสามารถในทกุ ระดบั นน้ั คณะกรรมการอำ� นวยการจะเนน้ กจิ กรรมเสรมิ ขดี ความสามารถทาง เทคนคิ ทเี่ กย่ี วกบั วงรอบการจดั การโครงการ (project management cycle) รวมทง้ั การวางแผนประจำ� ปี จะมกี ารกำ� กบั ตดิ ตามการนำ� แผนไปปฏบิ ตั เิ ปน็ ระยะสมำ�่ เสมอโดยอาศยั การประชมุ ภายในของแตล่ ะหนว่ ย งาน การกำ� กบั ตดิ ตามนจ้ี ะใชเ้ ปา้ หมาย และตวั ชวี้ ดั ทร่ี ะบไุ วใ้ นแผนปฎบิ ตั กิ ารเปน็ เกณฑ์ สว่ นงานตา่ ง ๆ จะจดั ทำ� รายงานการกำ� กบั ตดิ ตามรายไตรมาสขนาดสน้ั โดยใชเ้ ครอื่ งมอื การรายงาน มาตรฐานแบบงา่ ย ๆ ตามทสี่ ำ� นกั เลขานกุ ารคณะกรรมการอำ� นวยการจดั ให้ สว่ นงานดงั กลา่ วจะเสนอรายงาน ใหค้ ณะกรรมการอำ� นวยการทบทวนความกา้ วหนา้ ศกึ ษาพจิ ารณาปญั หาและขอ้ จำ� กดั และแนะนำ� วธิ แี กไ้ ข ตามจำ� เปน็ ในไตรมาสสดุ ทา้ ยของปงี บประมาณแตล่ ะปี สำ� นกั เลขานกุ ารคณะกรรมการอำ� นวยการจะรวบรวม ขอ้ มลู จากรายงานรายไตรมาส และขอ้ มลู เพมิ่ เตมิ อนื่ ๆ ทอี่ าจขอมาจากกรมตา่ ง ๆ ทำ� เปน็ รายงานประจำ� ปี ซงึ่ จะใชอ้ า้ งองิ ในการประชมุ ทบทวนประจำ� ปรี ว่ มกบั ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ในขณะเดยี วกนั จะมกี ารเตรยี มแผน ปฏบิ ตั กิ ารของปถี ดั ไปสำ� หรบั แผนงานตา่ ง ๆ ตามแนวทางของคณะกรรมการอำ� นวยการ สำ� นกั เลขานกุ ารฯ จะรวบรวมแผนปฏบิ ตั กิ ารดงั กลา่ วไวใ้ นแผนการศกึ ษาประจำ� ปี สว่ นสำ� คญั ของกระบวนการกำ� กบั ตดิ ตามคอื การหารอื กบั ภาคดี า้ นการศกึ ษาและการฝกึ อบรมทงั้ ในระดบั ชาติ และระดบั นานาชาตผิ มู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี จะได้ รบั แจง้ ถงึ ความกา้ วหนา้ และปญั หาทปี่ ระสบในการปฏบิ ตั ติ ามแผนในการประชมุ ทจ่ี ดั ขน้ึ สมำ่� เสมอในระหวา่ งปี ในชว่ งปลายปงี บประมาณแตล่ ะปจี ะมกี ารประชมุ ทบทวนประจำ� ปอี ยา่ งเปน็ ทางการ โดยจะเชญิ ผมู้ ี สว่ นไดส้ ว่ นเสยี ทง้ั หมดเขา้ รว่ มประชมุ การประชมุ นเ้ี ปน็ โอกาสทท่ี กุ ฝา่ ยจะไดพ้ จิ ารณาสถานการณ์ ประเมนิ ความสำ� เรจ็ และอปุ สรรครว่ มกนั และจะไดต้ กลงกนั วา่ จะปรบั ปรงุ เรอ่ื งใดอยา่ งไรเพอ่ื ใหบ้ รรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ และเปา้ หมายการพฒั นาตามทก่ี ำ� หนดไวใ้ นแผนยทุ ธศาสตรไ์ ด้ คณะกรรมการอำ� นวยการเขตทมี่ ผี อู้ ำ� นวยการ เขตเปน็ ประธาน มหี นา้ ทกี่ ระตนุ้ และประสานงานกจิ กรรมการวางแผนในระดบั เขต เมอื่ มกี ารกระจายหนา้ ที่ รบั ผดิ ชอบการวางแผนกนั แลว้ จะตอ้ งมกี ระบวนวธิ กี ารกำ� กบั ตดิ ตามและรายงานทเ่ี ปน็ ระบบในระดบั เขตและ ระดับทอ้ งถิ่น อีกท้ังยังต้องริเรมิ่ กจิ กรรมสรา้ งเสรมิ ขดี ความสามารถในด้านนท้ี นั ที 47

48

บทท่ี 3การระบตุ วั ช้ีวัดผลการปฎบิ ตั งิ านส�ำหรบั การรายงานประจำ� ปี(Identifying key performance indicators for annual performance reporting) บทท่ี 3 ตวั ช้วี ัดผลการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicator - KPI) เป็นสว่ นประกอบหลักของแบบ การก�ำกับติดตามและการประเมินผลแบบมุ่งผลสัมฤทธ์ิตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานส�ำหรับแผนการศึกษา ควรสะท้อนผลสำ� คญั ท่จี ะตอ้ งได้รับ และเสนอแนะว่าจะวดั ผลน้นั ได้อย่างไร โดยปกติแล้วการรายงานตัว ชว้ี ัดผลการปฏบิ ตั ิงานตอ้ งอย่ภู ายในกรอบการทบทวนผลการปฏบิ ตั งิ านประจ�ำปี ผมู้ สี ว่ นไดส้ ่วนเสียในการศกึ ษากลมุ่ ต่าง ๆ ตอ้ งเหน็ พ้องกนั ในการหารือนโยบาย ว่าจะใช้KPI ตัวใด บา้ ง เพอื่ ท่จี ะไดก้ �ำหนดผลระยะส้นั และระยะยาวของแผนการศกึ ษาให้ชดั เจนได้ ตอนท่ี 1 ของบทนว้ี า่ ด้วยแนวคิดเร่อื ง KPI ในระบบการกำ� กับตดิ ตามและการประเมินผล ตอนที่ 2 กล่าวถงึ ขอ้ ควรค�ำนึงทางวิชาการทสี่ ำ� คญั เช่น ความตรงตามความตอ้ งการหรอื ตรงประเด็น(relevance) และความเป็นไปได้ (feasibility) ซึ่งควรต้องพิจารณาในการพัฒนาระบบตัวช้ีวัดเพื่อการก�ำกับติดตาม และการประเมินผลแผนการศกึ ษา และตอนท่ี 3 จะระบุเกณฑ์ทางการเมอื ง รวมทง้ั การเชอื่ มโยงตวั ชว้ี ัด กับกรอบการพัฒนาของรัฐบาลวตั ถุประสงค์ เพอ่ื ทำ� ใหผ้ เู้ รยี นเขา้ ใจข้อควรคำ� นึงทสี่ �ำคัญในการเลือก KPI ส�ำหรับแผนการศึกษาเนือ้ หา • องคป์ ระกอบทางแนวคิดเกย่ี วกับตวั ช้วี ดั (ผลการปฏบิ ัตงิ าน) หลกั ของแผนการศึกษา • ข้อควรคำ� นึงทางวชิ าการและทางการเมืองในการเลือกตวั ช้วี ดั (ผลการปฏิบัติงาน) หลกัผลการเรยี นรูท้ ี่คาดหวังเม่อื เรยี นจบบทท่ี 3 แล้ว ผูเ้ รยี นควรสามารถ • เขา้ ใจความคิดเรอื่ งตวั ช้ีวดั และสามารถแยกแยะตวั ช้วี ัดประเภทต่าง ๆ ส�ำหรบั การกำ� กบั ตดิ ตาม และประเมินผลได้ • ระบตุ ัวช้วี ดั (ผลการปฏิบตั งิ าน) หลกั ใหส้ อดคล้องกับขอ้ ควรคำ� นึงทางวชิ าการและทางการเมอื งได้ • ประเมนิ ระบบตัวช้ีวัดส�ำหรบั การก�ำกับติดตามและการประเมินผลอย่างมวี จิ ารณญาณได้ 49