simbiosis 25112022-combined

["Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan the school community itself which consists of teachers, students, parents, and the community (Hongboontri & Keawkhong, 2014). School history is a key element in shaping culture. Therefore, through a culture of collaboration, a prominent level of enthusiasm and commitment to teaching and producing students can be enhanced. The third dimension is the sharing of responsibilities. According to Gordon (2005), sharing responsibility means making decisions, evaluating performance, and planning professional development collaboratively. Through this dimension, the weaknesses and strengths of a thing can be identified. Superior leaders often take responsibility for setting decisions together with other followers. The decisions taken have considered the opinions and views of other individuals. Once a decision is made then the leader must ensure that followers comply and implement whatever decision has been achieved (Masitah, Khaidir & Rosninah, 2018). The fourth dimension of leadership practice is the dimension that describes how school leaders define and implement interactions between principals and others in the process of leading (Gordon, 2005). This means that the process of distribution of leadership practices needs to be implemented among formal and informal leaders to help in the process of controlling the behaviours of each member of the organization in various aspects. Thus, a headmaster is an individual who has a responsibility as an individual who can influence, and function as a facilitator, guide, and mentor so that all employees can collaborate well with each other. b. Katzenmeyer & Moller Teacher Leadership Model Katzenmeyer and Moller (2001) define teacher leaders as leaders inside and outside the classroom who identify and contribute to the community of teachers and leaders, influence others to improve educational practices, and accept responsibility as leaders to achieve success. These leadership teachers are willing to carry out responsibilities and tasks without waiting for instructions from the headmaster, as they know what to do and act according to the goals to be achieved on their own. Accordingly, Katzenmeyer and Moller (2001) have listed seven behaviours and skills in measuring teachers \u2019practice as leaders namely developmental focus, recognition, autonomy, coherence, engagement, open communication, and positive environment. The practice has been designed to assist the school system in its efforts to develop leadership practices among teachers. 87","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Developmental focus is the first dimension in this model. This dimension means that the organization supports teachers \u2019efforts in improving new knowledge and skills as well as encouraging them to improve performance. For this purpose, they are provided with assistance, guidance, and coaching. According to Mariani et al. (2016) the developmental focus dimension emphasizes on the provision of skilled professional development programs for teachers so that they can generate ideas for innovative teaching and learning activities. This responsibility lies with the school administrator, especially the principal or headmaster. The second dimension is recognition where teachers are respected and valued for all the roles, contributions, and professional efforts they perform. Through this dimension of recognition, a spirit of mutual respect and love will exist among teachers and school administrators. According to Abd. Rahman (2011), Rosnah & Muhammad Faizal (2012) leaders of educational organizations should always give appreciation and recognition to their staff. Autonomy is the third dimension in teacher leadership practice. This dimension refers to the behaviour and role of carrying out responsibilities as a teacher in the classroom. Among the roles and responsibilities of teachers are related to the tasks of administrative aspects such as curriculum management, co-curriculum management, student affairs management and so on. According to Abdul Jalil, Abdul Ghani & Isrihan (2019) indirectly, teacher autonomy can be enhanced if the school makes a high empowerment practice in allowing teachers to make decisions. Therefore, teachers need to be given autonomy in determining the teaching and learning process creatively and innovatively in the classroom. It should be autonomy and power as professional educators to enable teachers to plan and implement curriculum and learning activities in an innovative, creative, and quality manner (Rohani et al., 2017). The fourth dimension of bonding relationship means a pattern of thoughts, feelings and reactions that are found and disseminated through symbols associated with its success. According to Abdul Ghani & Tang (2006), bonding relationship is closely related to the culture of teacher collaboration on attitudes, behaviours, cognitive, and understanding as well as teacher commitment to career aspects. The fifth dimension of participation means that teachers are actively involved in making decisions on things and have information and details on important matters. The participation of teachers whether large or small their contribution of energy and ideas should be appreciated in an appropriate way. According to Norazlinda & Surendran (2012) the formation of quality decisions in an organization is determined based on the involvement of certain individuals who are given the responsibility and empowerment to make decisions. This explains that the involvement of teachers in the decision-making process should be 88","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan encouraged by the administrators by providing encouragement and encouragement so that joint involvement can be raised as a shared responsibility. The sixth dimension of Open Communication is that teachers need to give and receive communication openly, honestly, kindly, and effectively. Effective communication is when teachers have listening skills, oral or written communication skills as well as presentation skills while interacting with others such as administrators, colleagues, students or even parents (Katzenmeyer & Moller, 2009). The seventh dimension is the Positive Environment where teachers experience satisfaction with the work environment. Hestri & Tri (2012) stated its smooth operation. In this context, a conducive work environment is an essential element to produce quality employees as well as the main reason employees remain employed in the organization for an extended period. METHODOLOGY The study involved descriptive and inferential studies using quantitative data collected through questionnaires distributed to teachers. A set of questionnaires adapted from the Distributed Leadership Readiness Scale (DLRS) by the Connecticut State Division of Education (CSDE) and the Teacher Leadership School Survey (TLSS) by Katzenmeyer and Moller (2001) were used in this study. The study population consisted of primary school teachers from Sekolah Kebangsaan (SK), Sekolah Jenis Kebangsaan Cina (SJKC) and Sekolah Jenis Kebangsaan Tamil (SJKT) at Pasir Gudang Johor district which amounted to 73 schools. Information obtained from the Pasir Gudang PPD Portal, (2021) the population of primary school teachers is 4474 teachers. Based on the number of the population, the minimum number of samples to be taken should be 354 teachers. The determination of this minimum number of samples was based on the Krejcie and Morgan (1970) Sample Size Determination Table. Sample selections are made through two phases. The first phase of the sample is selected by cluster random sampling. To make this type of sampling, researchers need to group the population according to certain clusters. In the second phase, sample selection is made at randomly according to the ratio breakdown of each population. By random sampling, the researcher can easily obtain the data and information required in answering the questions when the population has almost uniform properties (Azizi et al., 2007). Thus, the suitability of this technique can be summarized as in Figure 1. 89","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Figure 1: Two -Level Group Sampling Procedure for Selecting 354 Teachers Pasir Gudang District Primary School The teachers need to answer the first research question (what is the level of distributed leadership practice of Pasir Gudang District principals?) and second research question (what is the level of leadership practice of primary school teachers at Pasir Gudang District?). The statistical method used is descriptive statistics where the mean score is used to explain the level of distributed leadership and the level of teacher leadership. This study used the mean score interpretation based on Nunnaly, and Bernstein (1994) as shown in Table 1. 90","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Table 1: Distribution of Distributed Leadership Practice Level Scale and Teacher Leadership Practice Level Mean Score Interpretation 1.00 \u2013 2.00 Low 2.01 \u2013 3.00 Moderately Low 3.01 \u2013 4.00 Moderately High 4.01 \u2013 5.00 High Source: Nunnaly & Bernstein (1994) For the third research question, correlation test is used to explain the relationship between distributed leadership practices of headmasters and teacher leadership in schools. Correlation is a method of data analysis used to view, examine, and evaluate the relationship of two variables. The Pearson correlation coefficient is well known by the Pearson symbol r. To interpret the strength of the relationship between the variables studied, this study used the correlation value of Cohen (1988) which provides a general interpretation of the correlation. Table 2 describes how Cohen correlation values are used to interpret the strength of the relationship between the variables of headmaster\u2019s distributed leadership practice and teacher leadership. A correlation approaching 1.0 indicates an extremely high positive correlation relationship while a correlation indicating less than 0.2 there is a positive but very weak correlation relationship. Correlation coefficients that show a positive value prove that there is a direct relationship between the variables. On the other hand, if the correlation coefficient is negative, it means that the relationship between the two variables is inversely proportional (Azizi et. Al., 2007). Score Interpretation Table 2: Cohen Correlation Values Correlation Values \u00ae Interpretation \u00b10.01 hingga \u00b10.29 Poor correlation \u00b10.30 hingga \u00b10.49 Moderate correlation \u00b10.50 hingga \u00b11.00 Strong correlation Source: Cohen (1988) 91","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan FINDING The research findings for research question two are as shown in Table 3. Table 3: Level of Distributed Leadership Practices of Headmasters Based on Teacher Perceptions Construct of Distributed Leadership No of Item Mean Score SD Level 7 3.97 .368 Mission, Vision and Goals 8 4.03 .315 Moderately High 9 4.01 .354 Sharing Responsibilities 9 3.95 .352 High 33 3.99 .315 School Culture High Leadership Practices Moderately High Total Moderately High Table 3 shows the respondents\u2019 perceptions on the distributed leadership of headmasters at Pasir Gudang district. The construct of responsibility sharing is the most important distributed leadership construct practiced by headmasters in Pasir Gudang district based on respondents\u2019 perceptions (mean = 4.03, SP = .315), followed by school culture construct (mean = 4.01, SP = .354), then the construct mission, vision, and goals with a mean value of 3.97 (SP = .368) and leadership practice constructs with a mean value of 3.95 (SP = .352). Overall, based on Table 3.5, the findings of the study show that teachers\u2019 perceptions of the distributed leadership of Pasir Gudang district headmasters are at a moderately high level (mean = 3.99, SP = .315). 92","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan The findings for research question two are as shown in Table 4. Table 4: Level of Teachers Leadership Practices Based on Teachers Perceptions Teachers Leadership Construct No of Items Mean Score SD Level 6 4.06 .292 Developmental focus 7 4.03 .301 High 7 3.98 .276 Recognition 5 4.00 .337 High 5 3.98 .355 Autonomy 6 4.02 .314 Moderately High 5 4.00 .377 Bonding relationship Moderately High Participation Moderately High Open Communication High Positive Environment Moderately High Total 41 4.01 .268 High Table 4 shows the respondents' perceptions on the leadership practices of Pasir Gudang district teachers. The developmental focus construct is the most important teacher leadership construct practiced by teachers in Pasir Gudang district based on respondents' perceptions (mean = 4.06, SP = .292), followed by the recognition construct (mean = 4.03, SP = .301) and open communication construct with a mean value of 4.02 (SP = .314). Next, constructs of positive environment with mean values of 4.00 (SP = .337) and mean 4.00 (SP = .377). Finally, is the autonomy construct with a mean value of 3.98 (SP = .276) and participation with a mean value of 3.98 (SP = .355). Overall, based on Table 3.5, the findings of the study indicate that perceptions teachers of Pasir Gudang district teacher leadership were at a prominent level (mean = 4.01, SP = .268). The third research question is to evaluate the null hypothesis that there is no significant relationship between the level of distributed leadership practice of head teachers with the level of teacher leadership practice. The findings of the study show that there is a strong relationship between the distributed leadership practice variables of head teachers with the teacher leadership practice variables 93","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan where the value of the correlation coefficient is 0.765. The value of the correlation coefficient approaching the value of 1 means that there is a strong relationship between the variables as shown in Table 5. Table 5: Bivariate Correlations Test (Pearson Product Moment) Relationship Between Distributed Leadership Practice of Head Teachers with Teacher Leadership Practice Distributed Pearson Correlation Distributed L. Teachers L. Leadership Sig. (2-tailed) 1 .765** .000 Teachers Sum of Squares and Cross-products 35.083 23.210 Leadership .099 .066 Covariance 354 354 N .765** .000 1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 23.210 26.249 .066 .074 Sum of Squares and Cross-products 354 354 Covariance N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). The results clearly shown there is a significant relationship between the variables of distributed leadership practice of head teachers with the variables of teacher leadership practice where the significant value is 0.000 which is smaller than the set significance level of 0.01\/2 = 0.005. Therefore, the findings of the study conclude that there is a significant relationship between the level of distributed leadership practice of head teachers with the level of teacher leadership practice. DISCUSSION Four constructs of distributed leadership practices of headmasters are considered to identify the level of distributed leadership practices of headmasters in Pasir Gudang Johor. There are mission, vision and goals, responsibility sharing and school culture and leadership practices. The results of the study found that the 94","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan distributed leadership practices of Pasir Gudang district headmasters are at a moderately high level. The findings of the study are similar with the findings of Baddiri & Abdullah (2017) and Siva (2014). Their study found that distributed leadership practices need to be implemented effectively so that faculty commitment can be increased, and work stress reduced. However, the findings of this study contradict with Marlia & Yahya (2016), Zuraidah, Siti Noor & Yahya (2015), Rosnarizah & Hussein (2015), Yaakob et. al., (2015) and Chin & Jamalul Lail (2018). They stated that distributed leadership practices in schools are at an important level where each dimension of distributed leadership has the same value. In this context, the researcher concluded that primary school teachers in Pasir Gudang district have a positive and new view of distributed leadership. At the same time, the concept of distributed leadership practice is still in the preliminary stages of its implementation and in -depth study is very much needed especially in primary schools. Meanwhile, to identify the level of teacher leadership, the results of the study found that the leadership practices of Pasir Gudang district teachers are at a prominent level. The findings of this study are in line with the study conducted by Nurulain (2018), Azhar et al. (2016), Norashikin, Ramli & Foo (2015), Noor Azam (2012) Salaza (2010), and Nurulain (2018). However, there are differences in the findings with the results of the study of Mohammad Aliakbari & Aghdas Sadeghi (2014), Hailan et al. (2013) and Loh (2011) showed that teachers' perceptions regarding teacher leadership practices were at a moderate level. In terms of this level of teacher leadership, the researcher concluded that primary school teachers in Pasir Gudang district have a prominent level of teacher leadership practice. These findings prove the Teacher Leadership Development Model presented by Katzenmeyer & Moller (2001) is suitable to be applied. This model explains that teachers need to develop their potential for more professional learning especially in the field of leadership. The results of the Pearson Product-Moment correlation test indicate that there is a strong relationship between the distributed leadership practice variables of headmasters with the teacher leadership practice variables. The findings of this study are consistent with the findings by Azhar et al. (2016), Rosnarizah & Hussein (2015) and Zuraidah, Yahya & Siti Noor (2015). They stated that if the distributed leadership level become higher, so the level of teacher leadership also will higher. This explains that distributed leadership is about shared leadership in an organization where leadership responsibilities are shared by those with relevant skills and expertise and shows there is a significant relationship between distributed leadership and organizational commitment. However, the results of this study are not in line with the findings of a study by Logavalli & Jamallul Lail (2018) who found that there is a significant positive correlation despite being at a 95","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan weak level between distributed leadership practices and teacher motivation. While the findings of the study of Marlia & Yahya (2016) who found that teachers' commitment to the organization has a significant relationship with distributed leadership. Nevertheless, the findings of their study further clarify that the relationship between distributed leadership and teacher commitment to school is a very weak relationship. In this aspect of the relationship of distributed leadership with teacher leadership, the researcher concluded that the higher the distributed leadership practices practiced among headmasters, the higher the level of teacher leadership quality can be formed. This proves that distributed leadership practices are directly seen to be able to help in building positive teacher leadership towards organizational excellence. The findings of this study explain that distributed leadership is a valuable leadership concept for the development of the school organization. In conclusion, the involvement of all teachers is crucial in understanding each element in distributed leadership practice and teacher leadership practice. Without a clear understanding and lack of teacher involvement in the aspect of leadership will certainly affect the government's intention to focus on distributed leadership practices among school leaders to succeed in the Malaysian Education Development Plan (2013-2025). This study just involved on primary school teachers in the district of Pasir Gudang. So, these findings cannot be generalized to secondary school teachers and the entire teacher population in Malaysia. Based on limitation of the study, the recommendation for the future research is to involve to all types of teachers regardless of school type and covers the whole of Malaysia. Likewise, the scope of sampling should involve on all teachers based on the type of school whether secondary, primary, or private school. The comprehensive study is certainly able to answer many questions related to the level, relationship, and impact of distributed leadership. Additionally, other researchers could use the Distributed Leadership Readiness Scale (DLRS) presented by the Connecticut State Department of Education (2005) and the Teacher Leadership School Survey (TLSS) presented by Katzenmeyer and Moller (2001) as a basis for constructing their own relevant questionnaires for distributed leadership practice styles and teacher leadership. Self -questionnaires is more accurate than using instruments from the other country that are not in line with the norms of teacher life in Malaysia. 96","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan SUMMARY The study has found that the level of distributed leadership practice in Pasir Gudang district headmasters at a moderately high level, while the level of leadership practice of Pasir Gudang district teachers is at a high level. Then, the level of relationship between distributed leadership practices of headmasters and teacher leadership practices in Pasir Gudang Johor, the findings show that there is a significant. To expand the scope of the study on distributed leadership practices of headmasters and teacher leadership practices to be expanded, several suggestions for further research based on the findings that have been obtained should be considered. In this regard, it is hoped that this study can provide added value to stakeholders to increase knowledge and understanding about educational leadership in schools. This contribution is also expected to be able to realize the aspirations and hopes of the Ministry of Education Malaysia to place high quality leaders in every school in Malaysia. RUJUKAN Muhyiddin Yassin (2013). Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025. http:\/\/www.utusan.com.my\/utusan\/Dalam_negeri\/20130907\/dn_01\/TPM- lancar-PPPM-2013- 2025 diakses pada 23 Mei 2018. Harris, A. & Spillane, J. 2008. Distributed leadership through the looking glass. Management in Education, 22:31-34. Harris, A. & DeFlaminis, J. (2016). Distributed leadership in practice: Evidence, misconceptions, and possibilities. Journal of School Leadership & Management Volume 30, Issue 4. Husnuzan. (2012). Mengembangkan Karakter Kepemimpinan Mahasiswa Sebagai Generasi Harapan Bangsa Melalui Kepemimpinan Berbasis Kampus. http:\/\/www.indodetik.com\/2012\/09\/mengembangkan-karakter- kepemimpinan.htm Ramlee, Mustapha. (2013). \u201cTransforming Education toward K-Economy in Malaysia\u201d in EDUCARE: International Journal for Educational Studies, Vol.6(1) August, pp.1\u201316. Azhar bin Harun & Ramli bin Basri. (2016). Hubungan kepemimpinan distributif pengetua dan kepemimpinan guru di sekolah menengah. Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan. 29 (1), 105\u2013122. Rosnarizah Abdul Halim & Zulkifli Abdul Manaf. (2009). Kajian Eksplorasi Distributed Leadership di Malaysia. Kertas Penyelidikan Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke-16. Institut Aminuddin Baki, Genting Highlands. 97","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Spillane, J. P. (2006). Distributed Leadership. San Francisco CA, Jossey-Bass. Harris, A., and D. Muijs (2004). Improving Schools Through Teacher Leadership. London, Oxford University Press. Leithwood, K., B. Mascall, and T. Strauss (2009). Distributed Leadership According to the Evidence, London, Routledge. Jessica Holloway (2021). Distributing Leadership: Sharing Responsibility and Maintaining Accountability. Metrics, Standards and Alignment in Teacher Policy.131-145 Yan Lui, Mehmet Sukru Belliba\u015f & Sedat Gumus (2020), The Effect of Instructional Leadership and Distributed Leadership on Teacher Self- efficacy and Job Satisfaction: Mediating Roles of Supportive School Culture and Teacher Collaboration. Journal of Educational Management Administration & Leadership. Volume: 49 issue: 3: 430-453. Zhin Zhen, Hongbiao Yin & Yuan Liu (2019). The Relationship Between Distributed Leadership and Teacher Efficacy in China: The Mediation of Satisfaction and Trust. The Asia-Pacific Education Researcher. Volume 28: 509\u2013518. Gentilucci, J. L., & Muto, C. C. (2007). Principals\u2019 influence on academic achievement: The student perspective. NASSP Bulletin, 91(3), 219\u2013236. Katzenmeyer, M., & Moller, G. (2001). Awakening the sleeping giant: Helping teachers develop as leaders (2nd Edition.). Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Jamalul Lail Abdul Wahab, Aida Hanim A. Hamid, Surayati Zainal & Md Fuad Md Rafik (2013). The relationship between headteachers\u2019 distributed leadership and teachers\u2019 motivation in national primary schools. Asian Social Science, 9(16), 161-167. 98","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan KEPIMPINAN AUTENTIK PENGETUA DALAM MENCORAK KEPEMIMPINAN SEKOLAH ERA PANDEMIK MOHD NADZRI BIN ISHAK Institut Aminuddin Baki, Cawangan Utara [email protected] ABSTRAK Persekitaran pendidikan sekarang telah terganggu akibat daripada wabak COVID-19. Sehubungan dengan itu kepimpinan pendidikan juga perlu melaksanakan perubahan drastik bagi membendung gangguan ini. Perubahan yang berlaku melibatkan halangan pendidikan, kehilangan minat belajar, pertambahan tempoh pengajian, kemudahan pendidikan yang terhad dan peluang pendidikan yang semakin rendah. Semua faktor ini memerlukan pertimbangan sewajarnya oleh pihak pemimpin pendidikan agar boleh ditambah baik dari semasa ke semasa. Dalam menguruskan halangan-halangan yang timbul, gaya kepimpinan autentik dijangka mampu memberikan impak terhadap tindakan yang dibuat. Oleh itu kertas konsep ini dicadangkan bagi mengkaji hubungan antara gaya kepimpinan autentik dengan halangan-halangan pendidikan yang timbul. Hasil kajian ini dijangka akan memberikan gambaran kepada pihak berkepentingan untuk merencanakan tindakan atau latihan yang sesuai kepada pemimpin pendidikan dalam menghadapi cabaran masa mendatang. Kata Kunci: kepimpinan autentik, halangan pendidikan, pandemik, COVID-19, gaya kepimpinan, PENGENALAN Dewasa ini dunia dikejutkan dengan penyebaran virus Covid-19 yang membawa kepada kesan pandemik. Kesan ini telah mengubah corak dan amalan pendidikan (Yunita et al., 2021). Ini disebabkan oleh halangan terhadap akses kepada pendidikan dan kebergantungan pelajar dan pendidik terhadap sumber pendidikan (Onyema et al., 2020). Namun begitu pandemik ini telah membawa kepada amalan pendidikan baharu berasaskan teknologi. Aplikasi dalam talian 99","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan telah menjadi pilihan dalam pengajaran dan pembelajaran. Keadaan ini menyebabkan perubahan ketara terhadap amalan pengurusan pendidikan. Perubahan terhadap pengurusan pendidikan merupakan masalah yang perlu diselesaikan oleh para pengurus sekolah. Ini kerana pandemik COVID-19 telah menghalang sistem pembelajaran sedia ada, menghadkan fasiliti pembelajaran, menggalakkan keciciran, mengurangkan minat murid serta mengurangkan peluang pembelajaran (Onyema et al., 2020). Penutupan sekolah memberikan kesan mendalam terhadap lebih daripada 94% populasi murid sekolah diseluruh dunia (Pokhrel & Chhetri, 2021). Ini menjadikan sektor pendidikan merupakan antara sektor yang sangat terjejas dalam era pandemik. Walaupun sektor pendidikan terjejas akibat pandemik ini, terdapat juga pelbagai peluang yang terbentuk dalam menghadapi situasi ini. Menurut Pokhrel dan Chhetri (2021), pandemik ini telah membawa kepada sistem persekolahan dari rumah. Ini menyebabkan hubungan antara guru dan ibu bapa murid meningkat, peningkatan penggunaan platform dalam talian dan menggalakkan penerokaan kaedah pengurusan pendidikan yang baharu. Dalam menghadapi sistem pengurusan pendidikan baharu ini, pengurus sekolah harus mempunyai pertimbangan yang sepadan dalam membuat keputusan dan tindakan. Untuk itu gaya kepimpinan pemimpin sekolah amat penting dalam mencorak pengurusan pendidikan yang baik. Antara gaya kepimpinan yang mementingkan kepada perkembangan psikologi dan etika yang positif untuk menggerakkan kesedaran dan pembangunan kendiri dalam menghadapi perubahan adalah gaya kepimpinan autentik (Avolio & Walumbwa, 2015; Luthans, Youssef, & Avolio, 2007). Oleh itu kertas ini akan mencadangkan kepentingan gaya kepimpinan autentik sebagai gaya kepimpinan pemimpin sekolah dalam menghadapi perubahan sistem pengurusan baharu pasca pandemik. TINJAUAN LITERATUR Kepimpinan Autentik Konsep kepimpinan autentik dikatakan masih baru walaupun gaya kepimpinan ini dikatakan berasal daripada zaman Yunani Purba (Wilson, 2014). Kepimpinan ini berkembang sebagai salah satu teori kepimpinan yang berasaskan kepada nilai dan etika kepimpinan yang diperlukan pada masa sekarang (Frederick et al., 2016). Kepimpinan autentik boleh dikatakan sebagai kepimpinan yang 100","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan mempunyai nilai dan kredibiliti yang tinggi serta berupaya melaksanakan kepimpinan berkesan disamping mengamalkan ketelusan serta etika dan menggalakkan keterbukaan serta perkongsian maklumat bagi membuat keputusan (Avolio & Walumbwa, 2015; Glowacki-Dudka & Griswold, 2016). Menurut Walumbwa dan rakan (2008), gaya kepimpinan autentik mempromosikan kapasiti psikologi dan iklim etika positif yang membawa kepada kesedaran kendiri pemimpin. Pada masa yang sama kepimpinan ini juga menunjukkan perspektif moral dalaman yang tinggi. Pemimpin autentik juga mempamerkan sikap yang telus dalam hubungan dengan orang bawahan. Selain itu pemimpin autentik juga membuat pertimbangan yang seimbang dalam memproses maklumat sebelum membuat keputusan. Berasaskan kepada konsep ini, Kepimpinan autentik boleh dirangkumkan kepada empat dimensi seperti berikut: a. Kesedaran Kendiri Kesedaran kendiri merujuk kepada kefahaman seseorang pemimpin itu terhadap kekuatan dan kelemahan dirinya yang memberikan impak terhadap orang lain (Atwijuka & Caldwell, 2017). Kesedaran kendiri juga penting bagi pemimpin untuk melihat sejauh mana limitasi dirinya dalam melaksanakan sesuatu tindakan. Sebagai pemimpin pemahaman terhadap kekuatan diri sendiri adalah penting. Apabila seseorang pemimpin mengetahui kelemahan dan kekuatan dirinya, membolehkan pemimpin tersebut melaksanakan tugasnya dengan lebih sempurna. Kesedaran kendiri yang tinggi dalam diri seseorang pemimpin adalah perlu. Pemimpin perlu mengetahui kelemahan, kekuatan serta tahap emosi dirinya. Pada masa yang sama mereka juga perlu mengetahui ciri personaliti mereka yang mampu mempengaruhi orang lain (van Droffelaar & Jacobs, 2017). Pemimpin yang mengetahui ciri-ciri personaliti diri mereka mampu mengendalikan tindakan yang mereka buat dengan lebih sempurna dalam mempengaruhi orang lain. Pemimpin ini tahu apa yang perlu dibuat bagi memenangi hati orang di bawah mereka. Untuk mengetahui personaliti pemimpin ini, maklum balas daripada orang bawahan adalah penting. Bagi mendapatkan maklum balas ini pemimpin perlu meningkatkan interaksi dengan orang lain; mengetahui masa yang sesuai untuk menilai sikap mereka dan menentukan tindakan spesifik yang memberikan impak terhadap orang lain (Gatling, Kang, & Kim, 2016). Melalui pengetahuan tentang 101","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan kesedaran kendiri ini, pemimpin mampu merancang tindakan-tindakan yang sesuai bagi meningkatkan impak kehadiran mereka di dalam organisasi. b. Ketelusan Hubungan Ketulusan hubungan dilihat dari amalan yang menunjukkan kepercayaan dalam perkongsian maklumat dan ekspresi sikap. Pada masa yang sama pemimpin berusaha untuk mengurangkan tingkah laku emosi yang kurang sesuai. Ketelusan juga ditunjukkan melalui dirinya yang sebenar dari sudut nilai dan etika tanpa melibatkan paksaan ataupun penipuan (Atwijuka & Caldwell, 2017). Sikap ini penting bagi seorang pemimpin bagi memastikan hubungan yang telus dan baik dengan orang bawahannya. Pemimpin yag menunjukkan ketelusan dalam hubungan mampu mewujudkan hubungan yang baik dan harmoni. Mereka sentiasa menggalakkan komunikasi secara terbuka dan mengelakkan kelakuan dan ekspresi emosi yang tidak disenangi (Deli\u0107 et al., 2017). Pemimpin disukai apabila mereka menunjukkan sikap ketelusan. Mereka mengamalkan apa yang dikatakan dalam hubungan mereka. Pemimpin ini juga mengakui kesalahan mereka secara telus dan membenarkan orang bawahan mereka memberikan pendapat secara terbuka (Gatling et al., 2016). Oleh itu ketelusan hubungan dalam kepimpinan autentik akan membolehkan seseorang pemimpin mendekati orang bawahan mereka dengan lebih baik dan sempurna. c. Perspektif Moral Dalaman Konsistensi pemimpin dalam amalan membuat keputusan yang dikawal oleh nilai moral dan etika dan keupayaannya untuk mengelak dari memberikan tekanan merupakan perspektif moral dalaman dalam kepimpinan autentik (Deli\u0107 et al., 2017). Dalam perspektif moral dalaman, pemimpin dipandu oleh amalan nilai moral yang tinggi. Walaupun pemimpin diberi tekanan daripada masyarakat dan organisasi, namun pemimpin ini masih memberikan pertimbangan yang wajar berdasarkan kepada nilai moralnya. Bagi menjadikan seorang pemimpin autentik yang baik, pemimpin seharusnya berusaha untuk menyedari nilai moral dan etika mereka. Pemimpin perlu memenuhi etika dan mengawal tingkah laku dan amalan mereka dalam menghadapi tekanan daripada pihak luar (van Droffelaar & Jacobs, 2017). Oleh itu dalam menjadi pemimpin autentik, pemimpin itu hendaklah bertindak mengikut kepercayaan yang diberi, memberikan galakan berdasarkan etika dan membuat keputusan berdasarkan piawai moral yang tinggi 102","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan d. Keseimbangan Pemprosesan Keseimbangan pemprosesan memperlihatkan bagaimana seseoarang pemimpin membuat keputusan. Keputusan yang dibuat adalah berdasarkan analisis dan pentafsiran maklumat yang tepat dengan mengambil kira integritinya tanpa dipengaruhi unsur luar (Atwijuka & Caldwell, 2017). Apabila keputusan dibuat berdasarkan data dan maklumat yang tepat ini akan memberikan hasil yang terbaik dalam membuat keputusan. Tambahan pula faktor integriti tanpa pengaruh luar menjadikan keputusan pemimpin akan lebih diterima oleh orang bawahan. Apabila pemimpin menunjukkan sifat keseimbangan pemprosesan, pemimpin berkenaan akan mempertimbangkan maklumat diterima daripada pelbagai sudut (Beal, 2016). Pemimpin perlu memastikan data diterima tepat dan sahih, mengambil kira pandangan sensitif dan kritikal dan melihat sudut bertentangan sebelum membuat keputusan. Melalui proses ini, pemimpin berkenaan dilihat sebagai seorang yang kompeten dalam tugasannya. Keadaan ini akan memberikan gambaran yang baik terhadap imej pemimpin berkenaan. Imej yang baik seterusnya akan menjadikan pemimpin autentik disenangi oleh orang bawahannya. Kepimpinan Autentik dan Pendidikan Pengetua mahupun guru besar merupakan pegawai atasan yang bertindak sebagai pemimpin disekolah. Mereka dipertanggungjawabkan ke atas prestasi guru yang berada di bawah pengawasan mereka. Gaya kepimpinan mereka akan menjadi asas kepada nilai sumber manusia yang berada di bawah pengaruh mereka (Al-Sada, Al-Esmael, & Faisal, 2017). Oleh itu kepimpinan yang baik akan memberikan kesan yang terbaik terhadap sesebuah organisasi yang dipimpin. Nilai ini juga ditunjukkan dalam kepimpinan di sekolah. Kepimpinan merupakan satu proses mempengaruhi orang lain untuk bersetuju dan memahami tentang melakukan sesuatu perkara dengan tujuan tertentu (Yukl, 2013). Kepimpinan ini akan melibatkan aktiviti membimbing, membina dan menunjuk cara tentang sesuatu perkara yang dikehendaki. Terdapat lebih lima puluh pendekatan kepimpinan dalam organisasi (Beyer, 2012). Namun begitu terdapat juga idea yang bertindih antara satu sama lain. Namun begitu kebanyakan kajian kepimpinan dalam pendidikan lebih terarah kepada kepimpinan tranformasional (Soane, Butler, & Stanton, 2015). Begitu juga dalam kepimpinan pendidikan lebih terarah kepada kepimpinan ini. Kepimpinan transformasional telah banyak dikaji dalam kepimpinan pendidikan. Namun mengikut kebanyakan pengkaji lain mendapati kepimpinan autentik lebih sesuai 103","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan bagi budaya asia (Joo, Lim, & Kim, 2016). Kajian terhadap kepimpinan autentik dalam kepimpinan sekolah telah mula digunakan dalam kajian-kajian terkini (Al- Dhuwaihi & Almohaisin, 2021; Delbert & Jacobs, 2021). Kajian yang dijalankan oleh Al-Dhuwaihi dan Almohaisin (2021) mendapati pemimpin sekolah mengamalkan gaya kepimpinan autentik yang tinggi. Ini disebabkan institusi seperti sekolah memerlukan kepimpinan yang mampu mempertimbangkan segala maklumat yang diterima secara telus. Pemimpin sekolah juga perlu bertindak rasional bagi menghadapi cabaran terkini dalam dunia pendidikan. Keperluan terhadap kepimpinan autentik dalam pengurusan sekolah semakin ketara apabila pendidikan lebih memerlukan pemimpin yang menunjukkan sifat beretika dan bermoral dengan sifat ketelusan dan integriti yang tinggi. Cabaran sebenar yang dihadapi oleh pemimpin sekolah adalah untuk menetapkan piawai etika yang boleh diterima oleh semua. Mereka juga perlu menetapkan keputusan telus melalui pertimbangan maklumat serta tidak dipengaruhi oleh pihak luar. Ini menjadikan kepimpinan autentik sangat memainkan peranan dalam menjamin visi dan misi pendidikan mampu dicapai secara jujur dan dipercayai. Wabak COVID-19 Dunia dikejutkan dengan penyebaran wabak COVID-19 bermula Disember 2019. Wabak yang berasal dari Wuhan China ini telah meragut banyak nyawa diseluruh dunia dalam masa yang singkat. Pertubuhan Kesihatan Sedunia (WHO) kemudiannya telah mengisytiharkan wabak ini sebagai pandemik dan seterusnya diikuti endemik. Wabak ini dikenali sebagai endemik kerana sifatnya kini yang wujud secara berterusan dalam satu satu kawasan ataupun populasi. Sehingga kini masih belum terdapat kaedah rawatan yang dipercayai untuk mengubati wabak ini. Kejutan yang berlaku ini telah menyebabkan hampir seluruh dunia melaksanakan langkah kawalan pergerakan. Setiap individu juga diwajibkan untuk memakai pelitup muka. Namun langkah-langkah ini hanyalah tindakan pencegahan sementara. Langkah pencegahan ini juga berbeza antara negara kenegara. Ini menyebabkan wabak COVID-19 ini amat sukar dibendung. Kesukaran membendung wabak ini menyebabkan kebanyakan negara didunia telah menutup institusi-institusi pendidikan. Begitu juga dengan negara Malaysia. Penutupan sekolah ini telah dilaksanakan melebihi satu tahun. 104","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Pendidikan dilaksanakan secara dalam talian menimbulkan pelbagai kesukaran di semua peringkat. Guru, murid malahan ibu bapa juga mengeluh terhadap suasana pendidikan yang berlaku. Ini disebabkan guru tidak dapat menyampaikan pengajaran dengan sempurna. Murid pula tidak dapat belajar disebabkan masalah peranti dan data. Manakala ibu bapa pula terpaksa bertindak menyediakan peralatan pengajaran dan pembelajaran yang sebelum ini menjadi tugas guru. Impak COVID-19 Terhadap Dunia Pendidikan Secara umumnya wabak virus corona telah memberikan impak negatif terhadap pendidikan di seluruh dunia. Wabak ini telah membawa kepada penutupan sekolah di seluruh dunia. Wabak ini secara tidak langsung telah membentuk halangan pendidikan yang serius. Mengikut Badan Dunia untuk Pendidikan, Saintifik dan Budaya (UNESCO) melebihi 100 buah negara telah mengambil langkah menutup institusi pendidikan mereka. Ini menyebabkan lebih daripada separuh pelajar diseluruh dunia gagal mendapat pendidikan yang sempurna (UNESCO, 2020). Setiausaha Agung UNESCO, Andrey Azoulayals telah memberikan amaran dengan menyatakan bahawa \\\"skala global dan kepantasan gangguan pendidikan akibat coronavirus tidak dapat ditandingi dan, jika berpanjangan, boleh mengancam hak untuk pendidikan\\\". Kenyataan ini dikeluarkan memandangkan kesan sangat besar terhadap murid, guru, ibu bapa mahupun masyarakat. Murid yang tidak menerima pendidikan yang sempurna akan mudah terjerumus kealam jenayah, hilang minat belajar serta menunjukkan pencapaian yang lemah (Onyema et al., 2020). Mengikut laporan yang dikeluarkan oleh Organisasi untuk Kerjasama dan Pembangunan Ekonomi Dunia (OECD) negara pertama yang menutup sekolah mereka akibat wabak COVID19 adalah China (Schleicher 2020). Seterusnya negara-negara lain juga mula menutup sekolah mereka apabila wabak ini semakin merebak. Malahan ada juga negara yang telah mengurangkan jumlah hari persekolahan bagi membendung wabak ini. Kesan negatif yang ditunjukkan oleh COVID-19 dikatakan sangat tinggi. Namun begitu kesan negatif dalam dunia pendidikan lebih dirasai oleh mereka yang berpendapatan rendah (Magomedov, Khaliev, & Khubolov, 2020). Ini disebabkan mereka yang berpendapatan rendah amat sukar untuk mendapatkan peranti-peranti yang sesuai untuk belajar. Tambahan pula kesukaran mereka 105","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan untuk mendapatkan bahan asas lain juga sangat sukar. Ini menyebabkan kesan negatif ke atas golongan ini adalah lebih tinggi daripada golongan berada. Disebalik kesan negatif dalam dunia pendidikan, wabak ini juga memberikan perubahan baharu kepada penggunaan teknologi dalam pengajaran dan pembelajaran. Gabung jalin teknologi dan pendidikan bukanlah perkara baharu namun wabak COVID-19 ini telah menjadikan integrasi berkenaan berlaku dengan lebih cepat (Magomedov et al., 2020). Ini disebabkan kebanyakan sistem pendidikan kini telah beralih kepada penggunaan teknologi untuk melaksanakan pendidikan. Kajian terhadap kesan wabak COVID-19 ke atas pendidikan telah dilaksanakan oleh Onyema dan rakan (2020). Kajian beliau telah menunjukkan COVID-19 telah memberikan kesan yang tinggi ke atas pendidikan. Rajah 1 menunjukkan kesan COVID-19 ke atas pendidikan. Halangan pendidikan Hilang minat COVID -19 Tempoh pengajian Pendidikan meningkat Kemudahan pendidikan terhad Peluang pendidikan terhad Rajah 1: Kesan COVID-19 ke atas pendidikan (Sumber: Onyema, Edeh Michael, Faith Obafemi, Shuvro Sen, & Aabha Sharma, 2020) 106","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan PERBINCANGAN Peranan Kepimpinan Autentik Kepimpinan autentik merupakan bentuk kepimpinan yang mementingkan kepada pemimpin yang mempunyai kesedaran diri yang tinggi, telus, mempunyai nilai moral yang tinggi dan membuat pertimbangan dalam sebarang tindakan. Ciri \u2013 ciri ini menyebabkan peranan kepemimpinan autentik dijangka akan memberikan kesan positif terhadap merendahkan kesan wabak COVID-19 ke atas masalah pendidikan. Wabak COVID-19 telah menyebabkan perubahan yang drastik dalam kaedah pengajaran dan pembelajaran. Perubahan ini ketara apabila amalan teknologi dalam pendidikan telah ditingkatkan. Keadaan in membawa kepada pelbagai perubahan yang memerlukan pertimbangan rapi oleh pemimpin pendidikan. Ini membawa kepada keperluan pemimpin membuat pertimbangan terbaik terhadap tindakan yang perlu dilaksanakan. Pemimpin autentik dijangka akan dapat melaksanakan tindakan saksama dalam menentukan impak tindakan yang dibuat. Memastikan Kesedaran Pemimpin dengan kesedaran diri yang tinggi dilihat mampu menggunakan kelebihan dirinya dalam menghadapi perubahan drastik dalam pendidikan. Kelebihan ini boleh diaplikasikan oleh pemimpin sekolah bagi memastikan kelangsungan pendidikan walaupun akses kepada pendidikan formal terbatas. Untuk itu dengan kelebihan yang ada pemimpin sekolah harus bertindak mencari sumber dan ruang bagi membolehkan akses kepada pendidikan tetap dapat dijelmakan. Kesedaran terhadap kekurangan yang ada dalam diri pemimpin penting untuk dikenalpasti. Ini membolehkan pemimpin mengelakkan dirinya daripada melaksanakan tindakan yang salah hasil kelemahan sikap pemimpin berkenaan. Dalam cabaran pendidikan yang tinggi pemimpin pembelajaran harus memastikan kelemahan dirinya tidak diserlahkan. Ini secara tidak langsung akan menunjukkan ciri kepimpinan yang tinggi dalam menghadapi cabaran pendidikan. 107","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Menjelaskan Tindakan Tindakan yang telus oleh seorang pemimpin pendidikan dilihat sebagai kekuatan dalam membantu menjelaskan tindakan yang dilaksanakan. Dalam cabaran pandemik ini, tindakan telus akan memberikan kesan langsung kepada orang lain. Apabila suatu tindakan diambil, pemimpin seharusnya menyatakan sumber dan bagaimana keputusan berkenaan dibuat. Ini akan memberikan gambaran kepada pengikut bahawa pemimpin berkenaan melaksanakan tindakan bukan hanya di atas keinginannya sahaja. Tindakan yang jelas dan telus akan membentuk organisasi yang harmoni. Ini disebabkan pemimpin mampu mewujudkan hubungan yang harmoni dan menggalakkan komunikasi terbuka. Hubungan yang harmoni juga mampu mengelakkan ekspresi emosi yang tidak disenangi (Deli\u0107 et al., 2017). Oleh itu pemimpin pendidikan mampu menyerap impak emosi yang berlaku akibat daripada wabak COVID-19 yang melanda dunia pendidikan. Membangunkan Nilai dan Etika Nilai etika dan moral yang tinggi seorang pemimpin pendidikan akan membimbing diri pemimpin dalam membuat keputusan dan tindakan. Untuk itu pemimpin pendidikan harus menyedari nilai moral dan etika mereka dalam menghadapi tekanan luar (Beal, 2016). Hasilnya membolehkan pemimpin pendidikan mampu bertindak mengikut nilai dan prinsip moral mereka. Selian itu tingkahlaku dan amalan mereka juga mampu dikawal sewajarnya dalam menghadapi tekanan. Apabila wabak COVID-19 melanda, pemimpin pendidikan banyak menghadapi tekanan. Tekanan ini diterima daripada murid, guru, ibubapa, komuniti dan juga pihak atasan. Melalui nilai dan etika moral yang tinggi membolehkan pemimpin pendidikan menghadapi tekanan yang diterima dengan baik. Mereka tidak mudah melatah. Sebaliknya pemimpin ini akan terus melaksanakan tindakan mengikut prinsip-prinsip nilai mereka. Ini akan menyebabkan pemimpin pendidikan berkenaan dihormati oleh semua pihak. Oleh itu meletakkan nilai dan moral yang tinggi dalam gaya kepimpinan adalah penting bagi memastikan tindakan yang diambil tidak melanggar prinsip kerja yang dikehendaki organisasi. 108","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Membuat Pertimbangan yang Wajar Pertimbangan yang wajar di bawah tekanan yang mencabar merupakan satu keputusan yang amat sukar dilaksanakan oleh seseorang pemimpin. Seharusnya pemimpin pendidikan perlu membuat keputusan melalui analisis dan tafsiran maklumat dengan mengambil kira integritinya dan mengelakkan tekanan pihak luar (Atwijuka & Caldwell, 2017). Jika sekiranya perkara ini berlaku organisasi yang dikawal akan mampu mencapai objektif pendidikan yang ditetapkan. Semasa wabak Covid-19 berlaku, institusi pendidikan terutama sekolah sentiasa menerima tekanan daripada pelbagai pihak. Banyak organisasi mahupun pemimpin politik yang cuba campur tangan dalam pengurusan institusi. Keadaan ini menyukarkan pihak pentadbiran sekolah dalam menjayakan misi mereka. Tambahan pula tekanan yang diterima dalam memastikan pelaksanaan pengajaran dan pembelajaran juga menyukarkan pemimpin pendidikan. Melalui pertimbangan terhadap maklumat dan data yang tepat membolehkan pemimpin sekolah mampu membuat keputusan tanpa prejudis. Ini memberikan gambaran terbaik kepada organisasi dalam mengatasi tekanan yang diterima. RUMUSAN Pengurusan institusi pendidikan sewaktu wabak adalah amat mencabar. Terdapat pelbagai tekanan perlu diterima oleh pihak pemimpin pendidikan. Tekanan diterima daripada murid, guru, ibu bapa, komuniti dan pihak-pihak lain yang berkepentingan. Namun begitu tekanan yang diterima daripada pengurusan pandemik COVID-19 adalah lebih mencabar berbanding tekanan yang lain. Tekanan ini telah merubah sistem operasi sekolah sehingga perlu mencari alternatif baharu bagi memastikan sistem pengajaran dan pembelajaran berjaya dilaksanakan. Pengurusan perlu berubah bagi memastikan setiap murid menerima pendidikan walau dimanapun mereka berada. Semasa mengurus perubahan ini, pelbagai input dan maklumat terpaksa dianalisis dan ditafsir oleh pemimpin pendidikan. Pentafsiran maklumat ini juga diganggu oleh tekanan pihak luar yang memerlukan pemimpin membuat keputusan yang telus dan beretika. Pada masa yang sama pemimpin itu harus melaksanakan tindakan berdasarkan kekuatan yang dimiliki tanpa mengetengahkan kelemahan yang mungkin menjatuhkan imejnya. Dalam mengatasi perubahan ini ciri-ciri kepimpinan autentik memainkan peranan yang penting dalam mencorakkan tindakan dan keputusan pemimpin. 109","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan oleh pemimpin semasa wabak COVID-19 ini melanda merangkumi halangan terhadap pendidikan, Hilang minat belajar, tempoh pengajaran yang meningkat, kemudahan pendidikan terhad serta peluang pendidikan yang terhad. Halangan pendidikan in perlu dilihat dari sudut ilmiah. Kajian bagi mengkaji sejauh mana seorang pemimpin autentik mampu mengatasi cabaran yang timbul akibat wabak ini adalah amat didambakan dalam dunia akademik. Terdapat empat ciri pemimpin autentik yang perlu diuji untuk menentukan tahap kepimpinan yang ada pada pemimpin pendidikan. Pada masa sama terdapat lima halangan pendidikan yang mengganggu pelaksanaan pengajaran dan pembelajaran di institusi pendidikan. Berdasarkan kepada faktor-faktor ini, kajian empirikal perlu dilaksanakan bagi melihat sejauh mana hubungan yang wujud antara gaya kepimpinan autentik pemimpin pendidikan dengan faktor- faktor yang menghalang pelaksanaan pendidikan formal di negara ini. RUJUKAN Al-Dhuwaihi, Adel, & Hajar Almohaisin. 2021. \u201cDegree of Practicing Authentic Leadership among Public School Leaders from the Teachers\u2019 Viewpoint.\u201d Cypriot Journal of Educational Sciences 16(3):1175\u201393. Al-Sada, Maryam, Bader Al-Esmael, & Mohd. Nishat Faisal. 2017. \u201cInfluence of Organizational Culture and Leadership Style on Employee Satisfaction, Commitment and Motivation in the Educational Sector in Qatar.\u201d Euro Med Journal of Business 12(2):163\u2013 88. Atwijuka, Sylivia, & Cam Caldwell. 2017. \u201cAuthentic Leadership and the Ethic of Care.\u201dJournal of Management Development 36(8):1040\u201351. Avolio, Bruce J., & Fred O. Walumbwa. 2015. \u201cAuthentic Leadership: Moving HR Leaders to a Higher Level.\u201d Pp. 273\u2013304 in Research in Personnel and Human Resources Management. Beal, Brian. 2016. \u201cAuthentic Way to Retain Hospitality Staff: Leadership Attitudes Can Encourage Commitment.\u201d Human Resource Management International Digest 24(5):13\u2013 15. Beyer, Bonnie. 2012. \u201cBlending Constructs and Concepts: Development of Emerging Theories of Organizational Leadership and Their Relationship to Leadership Practices for Social Justice.\u201d International Journal of Educational Leadership Preparation 7(3):1\u201312. Delbert, Theresa M., & Karen Jacobs. 2021. \u201cBest Practices in Leadership Curriculum Development: A Case Study of a Curriculum Designed to Foster Authentic Leadership Skills in Graduate Students.\u201d Journal of Higher Education Theory and Practices 21(2). 110","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Deli\u0107, Milan, Terje Sl\u00e5tten, Bojana Mili\u0107, Uglje\u0161a Marjanovi\u0107, & Sr\u0111an Vulanovi\u0107. 2017. \u201cFostering Learning Organisation in Transitional Economy \u2013 the Role of Authentic Leadership and Employee Affective Commitment.\u201d International Journal of Quality and Service Sciences 9(3\/4):441\u201355. van Droffelaar, Boy, & Maarten Jacobs. 2017. \u201cThe Role of Wilderness Experiences in Leaders\u2019 Development toward Authentic Leadership.\u201d Leadership & Organization Development Journal 38(8):1144\u201356. Frederick, Heidi R., James A. Andy. Wood, George R. Bud. West, & Bruce E. Winston. 2016. \u201cThe Effect of the Accountability Variables of Responsibility, Openness, and Answerability on Authentic Leadership.\u201d Journal of Research on Christian Education 25(3):302\u201316. Gatling, Anthony, Hee Jung Annette Kang, & Jungsun Sunny Kim. 2016. \u201cThe Effects of Authentic Leadership and Organizational Commitment on Turnover Intention.\u201d Leadership & Organization Development Journal 37(2):181\u201399. Glowacki-Dudka, Michelle, & Wendy Griswold. 2016. \u201cEmbodying Authentic Leadership through Popular Education at Highlander Research and Education Center a Qualitative Case Study.\u201d Adult Learning 27(3):105\u2013 12. Joo, Baek-kyoo, Doo Hun Lim, & Sewon Kim. 2016. \u201cEnhancing Work Engagement: The Roles of Psychological Capital, Authentic Leadership, and Work Empowerment.\u201d Leadership & Organization Development Journal 37(8):1117\u201334. Luthans, Fred, Carolyn M. Youssef, & Bruce J. Avolio. 2007. Psychological Capital: Developing the Human Competitive Edge. Oxford University Press. Magomedov, I. A., M. S. U. Khaliev, & S. M. Khubolov. 2020. \u201cThe Negative and Positive Impact of the Pandemic on Education.\u201d Journal of Physics: Conference Series 1691(1). Onyema, Edeh Michael, Faith Obafemi, Shuvro Sen, & Aabha Sharma. 2020. \u201cImpact of Coronavirus Pandemic on Education.\u201d Journal of Education and Practice 11(13):108\u201321. Pokhrel, Sumitra, & Roshan Chhetri. 2021. \u201cA Literature Review on Impact of COVID-19 Pandemic on Teaching and Learning.\u201d Higher Education for the Future 8(1):133\u201341. Schleicher, Andreas. 2020. \u201cThe Impact of COVID-19 on Education: Insights from Education at a Glance 2020.\u201d OECD Journal: Economic Studies 1\u201331. Soane, Emma, Christina Butler, & Emma Stanton. 2015. \u201cFollowers\u2019 Personality, Transformational Leadership and Performance.\u201d Sport, Business and 111","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Management: An International Journal 5(1):65\u201378. Walumbwa, Fred O., Bruce J. Avolio, William L. Gardner, Tara S. Wernsing, and Suzanne J. Peterson. 2008. \u201cAuthentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure.\u201d Journal of Management 34(1):89\u2013126. Wilson, Michael. 2014. \u201cCritical Reflection on Authentic Leadership and School Leader Development from a Virtue Ethical Perspective.\u201d Education Review 66(4):482\u201396. Yukl, Gary. 2013. Leadership in Organization. Vol. 39. 8th ed. New Jersey, USA: Pearson Education, Inc. Yunita, Tyna, Harjanto Prabowo, Adler Haymans Manurung, & Mohammad Hamsa. 2021. \u201cHow Pandemic and the Industry 4.0 Era Constraint: The Perspective of Authentic Leadership on Innovation.\u201d IOP Conference Series: Earth and Environmental Science 794(1):012005. 112","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan KEPIMPINAN ADAPTIF: MENERAJUI PERUBAHAN ERA ENDEMIK COVID-19 MUHD ZULHILMI HARON NORAIDA ALIAS Institut Aminuddin Baki, Cawangan Utara [email protected] ABSTRAK Dalam persekitaran dunia kini yang semakin mendesak kepada satu bentuk perubahan drastik yang pantas. Situasi ini memerlukan satu bentuk kepimpinan yang dapat menyesuaikan perubahan agar ia relevan dan dapat mendepani cabaran semasa. COVID-19 telah membawa suatu perubahan besar terhadap dunia dalam pelbagai sektor dan bidang. Antara implikasi besar daripada COVID- 19 ini ialah perubahan pelaksanaan sistem pendidikan sesebuah negara. Pemimpin sekolah turut berhadapan pelbagai isu dan cabaran yang timbul daripada polemik ini. Hal ini boleh dilihat melalui perubahan medium dan kaedah pengajaran guru yang dilaksanakan di peringkat sekolah. Sehubungan itu, kepimpinan adaptif merupakan salah satu bentuk kepimpinan yang dilihat relevan untuk diamalkan dalam situasi yang tidak menentu (volatile), tidak pasti (uncertain), kompleks (complex) dan samar-samar (ambiguous). Kertas konsep ini sebagai panduan kepada pemimpin sekolah dalam memahami asas dan kerangka kepimpinan adaptif. Di samping itu, kertas ini memperincikan empat prinsip dan lapan ciri dalam kepimpinan adaptif. Selain itu, kertas ini juga menyatakan cabaran-cabaran yang akan dihadapi oleh kepimpinan adaptif. Sehubungan itu, di akhir kertas ini menggariskan amalan pemupukan budaya baharu era endemik COVID-19 sebagai panduan pemimpin sekolah. Hasil penulisan ini memberikan gambaran bahawa pemimpin sekolah perlu melakukan sesuatu tindakan dan mencorakkan iklim sekolah agar warga sekolah terus bangkit menghadapi kemelut ini dalam satu pasukan. Kata kunci: kepimpinan adaptif, pemimpin sekolah, COVID-19, pandemik, endemik 113","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan PENGENALAN Kepimpinan Adaptif Kepimpinan Adaptif merupakan pendekatan yang praktikal untuk menyelesaikan masalah organisasi yang memacu pemimpin sekolah dalam meneroka dan memberikan fokus kepada masalah kritikal dalam mentadbir dan menguruskan sekolah. Menurut pakar kepimpinan; Heifetz, Grashow dan Linsky (2009) yang mempelopori teori kepimpinan ini, mendapati bahawa dalam proses untuk memacu perubahan yang berkesan, pemimpin sekolah perlu membangunkan kepakaran yang berwibawa dan menjana keupayaan baharu untuk berkembang maju semula. Selain itu, penting bagi pemimpin sekolah untuk memahami masalah dan mencari jalan penyelesaian kerana situasi di sekolah sentiasa berubah atau berkembang dan mesti ditangani dengan betul untuk memenuhi tuntutan pendidikan semasa. Di samping itu, Linsky dan Lawrence (2011) juga mendapati bahawa hampir semua perkara perlu penyesuaian serta keupayaan dan tindak balas yang berkesan. Oleh itu, pemimpin yang menerapkan teori kepimpinan adaptif ini perlu menangani isu-isu dan mencari jalan penyelesaian (Nelson & Squires, 2017). Pada masa yang sama, pemimpin sekolah perlu bijak meramalkan isu-isu dan mengenal pasti punca-punca utama. Ini membolehkan mereka meningkatkan kemahiran mereka dalam menilai untuk membuat penilaian yang baik terhadap risiko yang diambil dalam keadaan kos yang minimum (Choflet, Packard & Stashower, 2021). Siutasi Ini membolehkan mereka membangunkan kemahiran penyesuaian yang diperlukan untuk memastikan organisasi mereka mempunyai kepimpinan terbaik dan berkesan. Sehubungan dengan itu, kepimpinan adaptif juga boleh memberi tumpuan kepada membuat keputusan penting dan berfikir secara reflektif dan rasional (Grissom & Condon, 2021). Oleh itu, mereka juga dapat menentukan gaya kepimpinan mereka dengan terbuka kepada input, bersedia untuk perubahan yang tidak dapat dielakkan, mahir menyesuaikan diri dengan masalah, dan proaktif untuk membuat perubahan sekiranya diperlukan (Tollman, Keenan, Mingardon, Dosik, Rizvi & Hurder, 2021). Sementara itu, dari segi kesukaran, kepimpinan adaptif juga boleh dibezakan (Ford, Ford & Polin, 2021). Sebagai contoh, kesukaran dalam bidang teknologi ditangani dengan satu penyelesaian sahaja, namun begitu cabaran penyesuaian memerlukan masa dan mungkin memerlukan pelarasan budaya organisasi untuk menjadi lebih fokus, bersedia dan bersedia untuk bekerja pada perubahan yang mempunyai kadar kejayaan yang tinggi (Rapanta, Botturi, Goodyear, Guardia & Koole, 2021). 114","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Empat Prinsip Utama Kepimpinan Adaptif a. Kecerdasan Emosi Kecerdasan emosi merupakan keupayaan untuk mengenali perasaan anda sendiri dan orang lain. Dengan kesedaran ini, pemimpin sekolah dapat membina kepercayaan dengan orang lain dan memupuk hubungan yang berkualiti. b. Keadilan organisasi Satu lagi prinsip asas kepimpinan adaptif adalah memupuk budaya kejujuran. Pemimpin sekolah mengetahui polisi terbaik untuk kebaikan organisasi. Mereka juga tahu cara terbaik untuk memperkenalkan perubahan ini supaya orang di sekeliling bersama-sama mereka. Pemimpin adaptif bersedia untuk menerima pandangan orang lain bagi meyakinkan orang sekeliling bahawa mereka dihargai dan dihormati. c. Pembangunan Kepimpinan adaptif memerlukan kesediaan dalam pembelajaran perkara-perkara baharu. Jika satu strategi\/kaedah\/teknik tidak menghasilkan hasil yang diharapkan, seorang pemimpin adaptif perlu proaktif untuk mencari strategi\/kaedah\/teknik baharu yang dapat menyelesaikan sesuatu masalah. Dengan strategi\/kaedah\/teknik baharu tersebut, kedua-dua pihak (pemimpin dan pengikut) akan mempercepatkan pembangunan dan peningkatan prestasi. d. Watak Kepimpinan adaptif merupakan mementingkan watak yang sensitif, telus dan kreatif. Pemimpin adaptif mungkin tidak selalunya betul tetapi mereka mendapat penghormatan daripada pengikutnya dengan mereka mengamalkan perkara yang mereka cadangkan. 115","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Emotional intelligence Character Adaptive leadership Organizational justice Development Rajah 1: Prinsip Kepimpinan Adaptif (Heifetz, R. A., Grashow, A., Linsky, M., (2009) Ciri-ciri Pemimpin Adaptif Terdapat ciri-ciri tertentu yang harus dimiliki oleh setiap pemimpin adaptif di peringkat sekolah iaitu: 1) Keupayaan untuk menghubungkan perubahan organisasi dengan nilai-nilai utama, kebolehan, dan hala tuju pihak berkepentingan yang terlibat, 2) keupayaannya untuk mewujudkan persekitaran yang merangkumi pelbagai pandangan dan memanfaatkan pengetahuan kolektif tersebut untuk memberi manfaat kepada organisasi, 3) memahami bahawa perubahan boleh menjadi proses yang sukar. Oleh itu, pemimpin adaptif dapat meramalkan dan mengatasi sebarang tingkah laku yang bersifat protes daripada rakan sepasukan, 4) memahami bahawa perubahan besar-besaran adalah proses yang beransur-ansur, yang memerlukan kegigihan dan kesediaan untuk menanggung tekanan yang wujud, 5) menjadi proaktif, bijak mengambil peluang serta bijak mengoptimumkan sumber yang ada, 6) mengakui kesilapan apabila mereka telah melakukan kesilapan dan mengubah atau merangka strategi yang tidak produktif, 7) bersikap terbuka kepada sesuatu tindakan yang baharu dan pengambilan risiko dan 8) menggalakkan bentuk inovasi dalam kalangan pengikut. 116","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Cabaran dalam Melaksanakan Kepimpinan Adaptif Heifetz (2009) telah meramalkan bahawa kepimpinan adaptif membawa beberapa cabaran. Model kepimpinan ini adalah mengenai percubaan, menemui pengetahuan baharu dan membuat banyak penyesuaian di seluruh organisasi anda. Ia hanya dapat dilaksanakan melalui perubahan sikap dan pelarasan polisi yang anda akan berjaya mengekalkan perubahan dan terus memacu perubahan tersebut. Walau bagaimanapun, mengubah nilai, kepercayaan, dan persepsi individu dalam kalangan pengikut biasanya lebih sukar daripada yang kita jangkakan. Menerajui perubahan memerlukan seorang pemimpin adaptif tidak berpegang kepada prinsip masa lalu. Sebagai contoh, jika seorang pemimpin adaptif ingin melaksanakan strategi penyampaian baharu, maka anda perlu terlebih dahulu menerima hakikat bahawa strategi penyampaian semasa anda kurang berkesan. Salah satu lagi cabaran yang bakal dihadapi oleh kepimpinan adaptif adalah bahawa menerima penentangan daripada semua peringkat. Ini mungkin dari pengikut anda, pihak berkepentingan lain, ataupun komuniti. Kaedah yang paling biasa yang digunakan oleh orang untuk menghalang perubahan adalah dengan meminggirkan, mengalihkan, atau menyerang. Sekiranya anda melihat mana-mana aktiviti tersebut, kemungkinan pengikut anda teragak-agak untuk menerima pakai polisi baharu yang cuba anda laksanakan. Mungkin cabaran terbesar yang dibawa oleh kepimpinan adaptif adalah keengganan pemimpin untuk mendengar pandangan orang lain. Seperti yang dijelaskan sebelum ini, kepimpinan adaptif bukanlah soal kuasa malahan lebih menjurus kepada kerja berpasukan. Secara teorinya, pemimpin adaptif harus bersedia untuk mendengar dan menyesuaikan cadangan yang dilontarkan oleh pengikut mahupun komuniti. Hakikatnya, hanya sebilangan kecil sahaja pemimpin terpilih yang bersedia mendengarkan pandangan yang bercanggah dengan pandangan mereka. Apa yang gagal difahami oleh pemimpin tersebut adalah bahawa mendengar tidak semestinya bermakna meninggalkan matlamat individu. Ini bermaksud bahawa anda lebih baik dimaklumkan mengenai keperluan pengikut anda. Oleh itu, anda boleh bekerja dengan lebih efektif untuk menerajui perubahan tersebut. 117","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Pandemik dan endemik COVID-19 merupakan suatu wabak baharu disebabkan oleh sejenis virus iaitu Severe Acute Respiratory Syndrome Coronavirus 2 (SARS-CoV-2). Ia menyerang sistem pernafasan manusia (Xuetao Cao, 2020). Wabak ini mula dikesan pada bulan Disember tahun 2019 dan berasal dari Wuhan, China. Namun begitu, wabak ini telah memberikan kesan yang sangat besar terhadap dunia di mana virus SARS-CoV-2 ini mengakibatkan wabak COVID-19 telah tersebar dengan pantas dan meluas ke seluruh negara di dunia bermula bulan Februari 2019. Wabak ini tidak lagi dapat dibendung malahan telah meragut banyak nyawa manusia dalam masa yang singkat. Sehubungan penularan wabak ini ke seluruh dunia, Pertubuhan Kesihatan Sedunia (WHO) telah mengisytiharkan wabak pada mulanya sebagai pandemik dan disusuli dengan endemik. Istilah pandemik atau \u201cpandemic\u201d merujuk kepada wabak yang menyerang dalam skop lebih besar, tidak terhad kepada sesuatu komuniti atau daerah semata-mata, mengancam kawasan yang lebih luas seperti sebuah negeri, negara, benua atau mungkin juga seluruh dunia jika dibiarkan melarat. Sesebuah pandemik bermula daripada wabak peringkat epidemik yang merebak terlalu luas sehingga tidak terkawal. Istilah Inggeris yang ada sekarang diambil daripada pinjaman istilah Latin \u201cpandemus\u201d dengan pangkalnya digantikan dengan akhiran \u201cic\u201d pada tahun 1660. Oleh kerana menyerang dalam skop yang luas, wabak pandemik yang berlaku merupakan ancaman berisiko tinggi serta kerap kali diperkatakan, ekoran kesannya yang mampu membunuh ramai orang dalam masa yang singkat. WHO secara lebih khusus mendefinisikan pandemik sebagai \u201cpenyebaran penyakit baru di seluruh dunia.\u201d Pada 11 Mac 2020, WHO secara rasminya mengisyhtiharkan wabak COVID-19 sebagai pandemik kerana penyebaran global dan keterukan penyakit itu. Endemik pula merupakan istilah yang merujuk kepada penyakit atau wabak yang sentiasa wujud di sesuatu kawasan, daerah, wilayah atau populasi tertentu, termasuklah dalam skop yang lebih besar seperti sebuah negara misalnya. Sekiranya kita meneliti asal perkataan ini dalam bahasa Inggeris, \u201cendemic\u201d merujuk kepada kumpulan orang asal atau orang \u201cnative\u201d yang duduk di sesuatu kawasan. Perkataan asalnya mula direkodkan pada tahu 1950 dalam bahasa Greek adalah \u201cin+demos\u201d yang ketika itu dieja sebagai \u201cendemos\u201d yang membawa makna \u201ckepunyaan atau berasal daripada sekumpulan manusia di sesuatu tempat khas.\u201d 118","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Melalui sidang media Menteri Kanan Pertahanan pada 30 November 2021 menyatakan Kerajaan akan memperhalusi semula langkah bagi mengumumkan fasa \u201cPeralihan ke Endemik\u201d susulan daripada perkembangan varian Omicron yang menular ke seluruh dunia. Jadual di bawah memperincikan secara ringkas perbezaan ciri pandemik dan endemik. Pandemik Endemik Penyebaran penyakit berjangkit baru Suatu virus atau penyakit itu tetap wujud ke serata dunia. dalam masyarakat atau di sebuah tempat, namun orang ramai sudah menyesuaikan diri Merebak pantas tanpa dapat dikawal. dan belajar untuk hidup dengannya. Wabak yang wujud dan terkawal di dalam Perintah berkurung dikeluarkan oleh populasi tertentu. kerajaan. Aktiviti luar telah di buka secara berperingkat Semua Industri termasuk institusi mengikut status semasa. pendidikan ditutup sepenuhnya. Sektor industri dan institusi pendidikan Pembelajaran secara dalam talian dibuka dengan SOP yang tertentu. sepenuhnya. Pembelajaran secara bersemuka dan dalam talian. Memandangkan ia telah mengancam nyawa manusia, Pertubuhan Kesihatan Sedunia (WHO) telah mengisytiharkan keadaan ini sebagai pandemik (Jafri Malin Abdullah et al., 2020). Rentetan daripada pengisytiharan ini, kebanyakan negara telah melaksanakan perintah berkurung dalam usaha membendung penularan COVID-19 ini daripada terus merebak dengan luasnya. Semua aktiviti ekonomi dan sosial telah dihentikan buat seketika bagi memastikan kawalan terhadap wabak ini daripada terus menular. Pada masa yang sama, beberapa pihak berwajib sedang mengusahakan langkah pencegahan secara klinikal dengan pembuatan vaksin. Malaysia turut mengambil inisiatif bagi mengatasi penularan wabak COVID-19 ini. Kerajaan Malaysia telah pun mengisytiharkan Perintah Kawalan Pergerakan Malaysia (PKP) pertama di seluruh negara pada 18 Mac 2020 (Rashid & Dorashid, 2020). Namun begitu, PKP telah melalui lapan fasa yang terdiri daripada fasa pertama iaitu 18 Mac 2020 sehingga 31 Mac 2020. Fasa kedua pada 1 April 2020 sehingga 14 April 2020, diikuti fasa ketiga pada 15 April 2020 sehingga 28 April 2020. Seterusnya fasa keempat telah bermula pada 29 April 2020 sehingga 3 Mei 2020 kemudian diikuti Perintah Kawalan Pergerakan Bersyarat (PKPB) pada fasa kelima iaitu pada 4 Mei 2020 sehingga 11 Mei 2020. Fasa keenam bermula pada 12 Mei 2020 sehingga 9 Jun 2020 yang disertai dengan Perintah Kawalan Pergerakan Pemulihan (PKPP) (Sharifah Rohayah Sheikh Dawood & Som, 2020). Setelah melalui fasa PKP yang berpanjangan 119","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan maka pada bulan Januari 2021, kerajaan Malaysia telah mewartakan pula Perintah Kawalan Pergerakan Bersyarat (PKPB) bagi kawasan-kawasan tertentu sahaja dan kemudiannya beralih kepada fasa Perintah Kawalan Pergerakan Pemulihan (PKPP). Implikasi Pandemik Terhadap Sistem Pendidikan di Malaysia Dalam tempoh PKP Fasa 1 semua sekolah-sekolah dan institusi pendidikan ditutup sepenuhnya dan sistem pendidikan di Malaysia diadakan sepenuhnya dalam talian iaitu secara PdPR sahaja. Tiada kelas bersemuka dapat dilakukan bagi menjamin keselamatan guru dan murid-murid. Cabaran bagi pendidik mula dirasai di dalam susun atur sukatan pelajaran dan cara penyampaian yang berkesan. Di awal pelaksanaan pembelajaran secara dalam talian ini, pelbagai pendapat dan pandangan dilontarkan kepada guru, pemimpin sekolah mahupun Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM). Sehubungan dengan itu, KPM telah mengeluarkan beberapa siri Garis Panduan Operasi dan Pengurusan Pembukaan Sekolah bagi memastikan pembelajaran murid tidak terjejas sepanjang penutupan sekolah. Sebagai langkah awal, KPM telah mengeluarkan surat berkaitan \u2018Langkah Kesiapsiagaan Pencegahan Kejadian Jangkitan 2019 Novel Coronavirus (2019-nCov) di Sekolah Kerajaan dan Sekolah Bantuan Kerajaan Kementerian Pendidikan Malaysia bertarikh 4 Februari 2020. Walau bagaimanapun, selaras dengan perkembangan terkini, KPM telah menyediakan Garis panduan pertama yang dikeluarkan bertarikh 13 Mac 2021 iaitu Standard Operating Procedure (SOP) Pencegahan Penularan Jangkitan Penyakit Coronavirus 2019 (COVID-19) Di sekolah KPM bertarikh 13 Mac 2020 dan garis panduan yang terkini adalah Garis Panduan Pengurusan dan Pengoperasian Sekolah 3.0 yang dikeluarkan pada 24 September 2021. Garis panduan ini terpakai kepada semua sekolah rendah dan sekolah menengah termasuk Kolej Vokasional dan Koleh Tingkatan Enam di bawah KPM dan Institusi Pendidikan Swasta (IPS) yang berdaftar dengan KPM. Beralih kepada Fasa 2 masih juga pembelajaran dilaksanakan secara dalam talian dan hanya kelas-kelas yang terlibat dengan peperiksaan penting seperti SPM dan STPM sahaja dibenarkan ke sekolah. Murid-murid yang terlibat dibenarkan ke sekolah tetapi dengan SOP yang ketat bagi kelancaran pembelajaran untuk menghadapi peperiksaan tersebut. Seterusnya melalui Fasa 3, semua institusi pendidikan di bawah KPM dibuka secara berperingkat dengan ketetapan dan penilaian risiko yang ditetapkan oleh KPM. Kemudiannya dalam Fasa 4 iaitu Fasa Pelan Pemulihan Negara (PPN) semua institusi pendidikan dibuka sepenuhnya dengan ketetapan dan penilaian risiko semasa yang 120","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan ditetapkan oleh KPM. Jadual berikut menjelaskan fasa-fasa yang dilalui oleh Malaysia sepanjang tempoh PKP dan PPN. Fasa Pelan Pemulihan Negara Fasa Tindakan 1 \u25cf Semua institusi pendidikan ditutup. \u25cf Semua aktiviti pengajaran dan pembelajaran secara dalam talian sahaja. 2 \u25cf Semua institusi pendidikan ditutup. \u25cf Semua aktiviti pengajaran dan pembelajaran secara dalam talian sahaja. \u25cf Hanya kelas peperiksaan yang akan dibenarkan ke sekolah. 3 \u25cf Semua institusi pendidikan di bawah KPM dibuka secara berperingkat dengan ketetapan dan penilaian risiko yang ditetapkan oleh KPM. 4 PPN \u25cf Semua institusi pendidikan dibuka SEPENUHNYA dengan ketetapan dan penilaian risiko semasa yang ditetapkan oleh KPM. Melalui ketetapan tersebut, KPM telah mengumumkan bermula 3 Oktober 2021, sekolah akan dibuka secara berperingkat mengikut Fasa PPN dengan SOP yang ditetapkan. Justeru, KPM akan melaksanakan sistem baharu di mana hanya melibatkan 50% kehadiran murid ke sekolah daripada enrolmen keseluruhan penggiliran minggu. Setiap kelas persekolahan akan dibahagi kepada dua kumpulan iaitu secara PDP bersemuka dan PdPR, yang bergilir setiap minggu. Kedua-dua kumpulan ini akan bergilir-gilir untuk hadir ke sekolah mengikut minggu yang ditetapkan bagi memastikan PdP bersemuka dapat diteruskan dalam kapasiti yang lebih selamat untuk murid. Bagi murid berkeperluan khas, sekolah berasrama penuh, peperiksaan antarabangsa, sekolah kurang murid antara yang tidak terlibat dengan ketetapan penggiliran kelas ini. PKP yang dilaksanakan telah memberikan beberapa kesan terhadap perjalanan sistem pendidikan di Malaysia. Sistem pendidikan sedia ada yang melaksanakan pengajaran secara bersemuka kini telah bertukar menjadi pengajaran secara dalam talian (online) di samping pembelajaran berstruktur menggunakan modul. Ini menjadikan transformasi dalam sistem pendidikan dalam menghadapi kemelut COVID-19 dengan mengutamakan aplikasi pengajaran dalam talian menjadi keutamaan guru-guru di Malaysia melalui pelbagai pelantar (Rafiee Jamian et al., 2020). Di samping itu, pemimpin sekolah telah menyedari hakikat bahawa terdapat keperluan untuk menangani kesejahteraan emosi warga sekolah yang 121","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan kini bimbang dan takut tentang masa depan persekolahan ketika wabak ini berterusan (Netolicky, 2020). Pemimpin sekolah kini sedang diuji dengan cara yang mereka belum pernah lalui di masa lalu. Dengan menggunakan pendekatan adaptif terhadap kepimpinan, pemimpin sekolah dapat membina ketahanan dan keupayaan untuk sekolah mereka untuk menghadapi isu dan cabaran masa kini dan masa hadapan yang disebabkan oleh wabak COVID-19 ini. PERBINCANGAN Memimpin Secara Adaptif Pandemik COVID-19 telah merubah dengan pantas corak sistem persekolahan di Malaysia dan seluruh dunia. Maka dengan itu, pengajaran yang berbantukan teknologi menjadi pilihan utama bagi membuka semula sesi persekolahan secara maya (Kaden, 2020). Perubahan drastik ini menuntut agar pemimpin sekolah bergerak seiring dengan keperluan semasa yang memerlukan perubahan dilaksanakan (Northouse, 2019). Situasi ini mendesak agar pemimpin sekolah menerajui perubahan dengan menggunakan pendekatan yang berbeza demi mencapai matlamat yang sama. Keupayaan warga sekolah untuk menyesuaikan diri semasa fasa perubahan pantas ini bergantung pada penyampaian pemimpin sekolah dalam menggarap idea dan pelan tindakan yang jitu. Membina Ketahanan Salah satu cabaran pemimpin sekolah ketika menangani krisis wabak ini ialah membina dan mengekalkan hubungan. Pemimpin sekolah perlu tampil meningkatkan kesedaran kesejahteraan sosial-emosi untuk warga sekolah mereka ketika menghadapi kekaburan (ambiguity) dan ketidakpastian (uncertainty) dalam komuniti (Sommer et al., 2016). Dengan mengambil peluang berhubung secara maya, pemimpin sekolah perlu membina daya tahan dan keupayaan diri warga sekolah agar sederap melaksanakan visi dan misi sekolah. Apabila daya tahan semakin tinggi, individu tersebut menjadi lebih bijak, dapat menyesuaikan diri dan mengembangkan rasa kestabilan (Kuntz et al., 2017). Ringkasnya, dengan membina daya tahan dan memperdalam hubungan sosial, pemimpin sekolah akan membantu warga sekolah mereka untuk melihat sesuatu situasi yang berlaku sebagai peluang untuk mencabar diri mereka untuk menyesuaikan diri dan menjana ketahanan diri mereka dengan sokongan orang sekeliling. 122","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Mengagihkan Tanggungjawab Kepimpinan Untuk memacu kecemerlangan sebuah sekolah, seorang pemimpin sekolah tidak hanya bergantung atas keupayaan dirinya sahaja, malahan memerlukan sokongan pihak-pihak lain. Oleh itu, pengagihan tanggungjawab kepimpinan boleh menjadi asas untuk kerjasama serta mengeratkan hubungan dalam melaksanakan pelan intervensi secara bersepadu (Kuntz et al., 2017; Raelin, 2016). Selain itu, pemimpin sekolah yang mengamalkan pendekatan kepimpinan adaptif lebih memahami bagaimana kepercayaan, fleksibiliti, dan autonomi menggalakkan kepakaran sedia ada untuk berkembang, yang dapat memotivasi orang lain untuk mengambil pendekatan kreatif dalam menangani cabaran dan keperluan yang tidak dijangka ketika mereka timbul (Kuntz et al., 2017). Dengan menggerakkan individu untuk secara kolektif menangani cabaran, pemimpin sekolah mempunyai peluang untuk beralih dan mengubah amalan dan pemikiran yang sedia ada (Northouse, 2019; Yukl & Mahsud, 2010). Amalan Pemupukan Budaya Baharu Era Endemik COVID-19 Pelbagai organisasi pendidikan secara pro aktif meneroka kaedah praktikal yang membolehkan satu kaedah yang sesuai sebagai satu tindak balas kepada dunia yang cepat berubah dan kompleks. Walaupun sebahagian organisasi pendidikan telah mencadangkan beberapa rangka prinsip dan panduan asas, namun begitu masih kurang cadangan praktikal ini kelihatan dalam bentuk amalan. Adaptasi yang praktikal adalah dalam bentuk rangka kerja dan keupayaan yang merangkumi satu set prinsip dan amalan. Ketika penulis melaksanakan pemerhatian umum terhadap pemimpin sekolah sepanjang krisis menghadapi wabak COVID-19 ini yang lalu, maka terdapat satu keperluan menggunakan cara kerja adaptasi, beberapa prinsip utama yang perlu dipertimbangkan oleh pemimpin sekolah. Membangunkan Pemikiran Terbuka Kita perlu menerima segala bentuk kerumitan yang timbul dalam persekitaran bekerja kita. Sebagai pemimpin sekolah, kita perlu menerima kekaburan (ambiguity) dan ketidakpastian (uncertainty) dalam sistem dan ekosistem kita. Dengan cara ini, pemimpin sekolah mula menyedari hakikat bahawa sistem yang dibina tidak kekal statik dan memerlukan kita sebagai pemimpin sekolah untuk mengambil sikap responsif dan dinamik. Pemikiran terbuka ini membolehkan kita menangani perkara yang tidak dijangka, kerana kita menerima situasi ini sebagai sebahagian daripada pekerjaan seharian kita yang menghadapi sebarang bentuk kerumitan. 123","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Membangunkan Keadaan Melalui Tindakan Pemimpin sekolah yang dinamik memahami bahawa penyelesaian sedang dibangunkan secara pantas walaupun bersumberkan asas bukti yang belum lengkap. Terdapat ketidakpastian yang tidak dapat dielakkan dengan situasi yang kompleks semasa menghadapi sesi persekolahan ketika era pandemik mahupun endemik. Oleh itu, pemimpin sekolah perlu bersedia untuk membangunkan keadaan melalui tindakan yang pantas sebelum keadaan menjadi lebih buruk. Minda adaptif yang dapat memahami situasi semasa merupakan langkah pertama adalah penting, seperti dengan mengambil langkah pertama, kita kemudian menemui langkah seterusnya yang paling sesuai dan efektif. Fokus Pada Pasukan, Bukan Individu Seorang pemimpin sekolah yang responsif terus mengenal pasti halangan yang mungkin menjadi halangan terhadap perkembangan pasukan guru dan berusaha untuk menyelesaikannya. Seorang pemimpin sekolah yang responsif menyokong pasukan guru untuk membuat langkah intervensi yang pesat demi mencapai matlamat melaksanakan pengajaran guru semasa pandemik COVID-19. Tindakan ini boleh dicapai melalui amalan seperti mendengar secara mendalam, kesedaran diri dan komitmen kepada orang lain. Kita perlu menyedari bahawa kecerdasan individu mempengaruhi prestasi pasukan, namun begitu kecerdasan kolektif pasukan adalah jauh lebih penting. Sehubungan itu, lebih mudah untuk mengubah tingkah laku pasukan dan bukannya tingkah laku individu sebagai pemacu kecemerlangan dalam pendidikan. Mereka Bentuk Proses Penambahbaikan Pemimpin sekolah perlu melaksanakan proses penambahbaikan secara berterusan dengan memanfaatkan sumber sedia ada dalam mereka bentuk satu tindakan yang berkesan. Sehubungan itu, pemimpin sekolah di setiap negeri serta daerah cuba berkongsi amalan terbaik masing-masing dalam menjayakan pengajaran guru. Di samping itu, pihak berwajib di sektor pendidikan juga mengusulkan beberapa pelan intervensi yang bersesuaian dengan keadaan dan sumber sekeliling sekolah. Memupuk Emosi yang Selamat Emosi yang selamat merujuk kepada persepsi individu tentang akibat mengambil risiko interpersonal atau kepercayaan bahawa pasukan selamat untuk mengambil risiko dalam menghadapi dilihat sebagai jahil, tidak cekap, negatif, ataupun mengganggu. Dalam pasukan yang mempunyai tahap emosi yang 124","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan selamat, rakan sepasukan berasa selamat untuk mengambil risiko di sekitar ahli pasukan mereka. Mereka berasa yakin bahawa tiada siapa dalam pasukan akan memalukan atau menghukum orang lain kerana mengakui kesilapan, bertanya soalan, atau menawarkan idea baru (Edmondson 2004). Ini dinyatakan melalui tingkah laku tertentu seperti menggalakkan guru untuk menyatakan pendapat dan idea, menggalakkan membuat keputusan kolaboratif, menyokong perkongsian maklumat dan kerja berpasukan, dan tidak menghakimi (Chen, Sharma, Edinger, Shapiro & Farh 2011). RUMUSAN Memimpin perubahan dalam organisasi sekolah untuk menjadi lebih adaptif memerlukan pemimpin sekolah membangunkan kemahiran interpersonal dan kompetensi yang tinggi. Pemimpin sekolah perlu membangunkan pendirian mereka terhadap penyesuaian yang perlu dilakukan dengan sentiasa mencari solusi terbaik dalam konteks sekolah mereka yang unik. Penyesuaian yang kompleks menuntut agar pemimpin sekolah untuk menyediakan alat (tools) yang berharga dalam menangani pelbagai isu pendidikan yang sedang timbul. Tidak dapat dinafikan lagi bahawa kerumitan sentiasa melanda sistem pendidikan kita, apatah lagi situasi pandemik COVID-19 telah meningkatkan kerumitan dan ketidakpastian dengan lebih ketara pada era endemik COVID-19. Pendirian adaptif merupakan pendirian intelektual yang mewujudkan prasyarat untuk menyesuaikan diri dan corak tertentu dalam membuat keputusan yang tepat dalam situasi yang kompleks. Penyesuaian dalam pelaksanaan operasi di sekolah adalah penting untuk membangunkan warga sekolah terhadap situasi semasa dan dapat bekerja melalui situasi yang kompleks. Selain itu, pendirian ini membina warga sekolah yang dapat menyesuaikan diri dengan cepat kepada keadaan yang cepat berubah dan merebut peluang yang tidak dijangka sebelumnya. 125","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan RUJUKAN Chen, G., Sharma, P. N., Edinger, S. K., Shapiro, D. L., & Farh, J. L. (2011). Motivating and demotivating forces in teams: Cross-level influences of empowering leadership and relationship conflict. Journal of Applied Psychology, 96(3), 541-547. Choflet, A., Packard, T., & Stashower, K. (2021). Rethinking organizational change in the COVID-19 era. Journal of Hospital Management and Health Policy, 5, 16. Edmondson, A. C. (2004). Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens. In R. M. Kramer & K. S. Cook (Eds.), The Russell Sage Foundation Series on Trust. Trust and distrust in organizations: Dilemmas and approaches (pp. 239-272). New York, NY: Russell Sage Foundation. Ford, J., Ford, L., & Polin, B. (2021). Leadership in the implementation of change: Functions, sources, and requisite variety. Journal of Change Management, 21(1), 87-119. Grissom, J. A., & Condon, L. (2021). Leading schools and districts in times of crisis. Educational Researcher, 50(5), 315-324. Heifetz, R. A., Grashow, A., Linsky, M., (2009). The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press. Jafri Malin Abdullah, Wan Faisham Nu\u2019man Wan Ismail, Irfan Mohamad, Asrenee Ab Razak, Azian Harun, Kamarul Imran Musa, Y.Y.L. (2020). A Critical Appraisal of COVID-19 in Malaysia and Beyond. Malaysian Journal Medicine & Science. 27(2): 1. Kaden, U. (2020). COVID-19 school closure-related changes to the professional life of a K-12 teacher. Education Sciences, 10(6), 165. https:\/\/doi.org\/10.3390\/educsci10060165 Kuntz, J. R., Malinen, S., & N\u00e4swall, K. (2017). Employee resilience: Directions for resilience development. Consulting Psychology Journal, 69(3), 223- 242. Linsky, M., & Lawrence, J., (2011). Adaptive Challenges for School Leadership. In H.O\u2019 Sullivane & Burnham J.W.(Eds.), Leading and managing schools (pp. 3 -15). London: Sage Publications Ltd. Nelson, T., & Squires, V. (2017). Addressing Complex Challenges through Adaptive Leadership: A Promising Approach to Collaborative Problem Solving. Journal of Leadership Education, 16(4). Netolicky, D. M. (2020). School leadership during a pandemic: Navigating tensions. Journal of Professional Capital and Community. Advance online publication. https:\/\/doi.org\/10.1108\/JPCC-05-2020-0017 126","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Northouse, P. G. (2019). Leadership: Theory and practice (8th ed.). Sage Publishing. Rafiee Jamian, Nurul Hafizah Zainal Abidin, R. A. (2020). Descriptive analysis of the use of Quizizz applications on teachers in student performance assessment for mathematics subjects. Mathematical Sciences and Informatics Journal, 1(2), 87\u201397. Rapanta, C., Botturi, L., Goodyear, P., Gu\u00e0rdia, L., & Koole, M. (2021). Balancing technology, pedagogy and the new normal: post-pandemic challenges for higher education. Post digital Science and Education, 3(3), 715-742. Rashid, A. & Dorashid, A. (2020). The Unemployment among Employees during Pandemic COVID19. Abstract Pengenalan Pengangguran Semasa Wabak COVID-19. 5(11): 1\u20139. Sharifah Rohayah Sheikh Dawood, M.W.R.& & Som, S.H.M. (2020). Daya tahan warga emas dalam era pandemik: Satu tinjauan awal sewaktu Perintah Kawalan Pergerakan (PKP) di Pulau Pinang, Jurnal Geografi 8(2): 110- 12. Sommer, S. A., Howell, J. M., & Hadley, C. N. (2016). Keeping positive and building strength. Group & Organization Management, 41(2), 172-202. Tollman, P., Keenan, P., Mingardon, S., Dosik, D., Rizvi, S., & Hurder, S. (2021). Getting Smart About Change Management. In Mastering the Science of Organizational Change (pp. 79-100). De Gruyter. Xuetao Cao. (2020). COVID-19: immunopathology and its implications for therapy. Nature Reviews Immunology 20(2): 269-278. Yukl, G., & Mahsud, R. (2010). Why flexible and adaptive leadership is essential. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(2), 81-93. 127","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan 128","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan ETHICAL LEADERSHIP PRACTICES OF SCHOOL LEADERS IN CHALLENGING TIMES PHYLLINA DIANA MORISON Institut Aminuddin Baki, Cawangan Sarawak [email protected] ABSTRACT The Malaysian education system is constantly faced with many challenges and in the recent pandemic, it faced even more challenges as schools must revert to remote learning modes and various other means of learning to ensure the students are still learning. In dealing with this sudden change, school leaders nationwide are faced with the need to make effective decisions. They are constantly judged for every decision made and these school leaders need to consider and anticipate the consequences of the actions taken based on the decisions made. Their role in the community changed and is immensely important to ensure their subordinate, their stakeholders, and the community they serve are supported thoroughly. These school leaders need to be able to lead in such challenging times while at the same time dealing with other issues such as unmotivated and burnout among teachers and students. They need to ensure that the students are still learning and for the rest, these groups of people are still connected and still motivated to teach. The need to create a sense of trust among these groups of people in challenging times will ensure positivity and innovative mindsets and avoid burnout and disappointment. Keywords: ethical leadership, school leaders, challenging times INTRODUCTION During the recent pandemic, our education system is faced with many challenges as the system is constantly evolving. Nationwide, school leaders face overwhelming pressures in their roles toward the communities they serve. They need to consider a range of impacts in their decision-making while keeping all individual people in mind. In making effective decisions, they need to understand the individualistic of their contexts, best practices, and the best available evidence 129","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan to support what is likely to work in their schools. School leaders are required to consider the options available, consequences, and side effects of the decisions made, and the actions taken. With the constant change in the education system, school leaders need to act fast and with anticipation. Together with their teams of senior leaders and middle leaders, they play a vital role in supporting their colleagues, the students, and their families too, while ensuring these people continue to be connected and learn regardless of their locality. They need to be clear when addressing the requirements in the learning and curriculum as stated by the ministry, current health and safety guidelines, future training, and resources to produce learning solutions that will continue to provide their schools with the opportunity to gain experience even in challenging times. School leaders need to consider adopting an ethical leadership style to create a balance in their roles as a manager and a leader in schools. Studies have shown that the impact of practising such leadership style in schools has shown an increase in trust among the teachers, students, and the community these school leaders serve. It creates a positive workplace behaviour which increases innovative mindset and improves the performance of the organisation. However, in Malaysia, this leadership style is not as strongly rooted as on international grounds. ETHICAL LEADERSHIP PRACTICES Without a doubt, school leaders are faced with constant criticism from the media and competency issues with their roles as school leaders which eventually leads to controversy among themselves (Mansor, 2006). The role of school leaders must be adapted to any current changes in the systems more so in such challenging times like in recent years. School leaders must pay attention to their teachers\u2019 well-being. When their teachers\u2019 well-being is not taken care of, these teachers lack the motivation and dedication toward their roles as teachers. They become exhausted and doubtful of their leaders\u2019 capabilities to lead (Iliya & Ifeoma, 2015; OECD, Saidun et al., 2015) and will result in an increase in burnout among teachers. To achieve maximum and sustainable work output, leaders need to be careful and possess the skills to deal with daily challenges in their organisation. However, there is only a small number of research relating to the effectiveness of ethical leadership and the understanding of the practices in the public sectors. Ethical leadership as defined by Brown et al. (2005) \u201cis a leader who abides by the moral values, principles, and moral conducts in their say, behaviour, action, and decision-making, and being as such he or she can inspire the followers to be equally ethical in their drive to achieve a goal\u201d. Leaders must first practise the principles and set rules for conducting themselves. In other organisations, the 130","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan influence of ethical leadership has shown a positive impact in terms of job satisfaction, work-related empowerment and engagement, and citizenship behaviour. Engelbrecht, Heine, and Mahembe\u2019s research in 2014 showed that there is an increase in employees\u2019 performance and a higher sense of trust and confidence in leadership traits. However, in the Malaysian school leadership context, it still lacks contribution. A partial element of ethical leadership is practised subconsciously such as being people orientated. In instructional leadership, this is also needed, but leaders tend to be unmindful that \u201cpeople orientation\u201d is an element of ethical leadership. In the integration of ethical leadership practices into other current leadership styles, Vikaraman et al., 2021 study became a good point of reference. In collecting the necessary data, Vikaraman et al., 2021 used the Ethical Leadership at Workplace (ELW) and Trust in Leader (TL) questionnaires and their study showed a strong correlation between ethical leadership and teachers' trust in their school leaders. They suggested that ethical leadership be incorporated into the current school leadership practices to further understand its impact. The findings are endorsed as a reference or guide for both current and future Malaysian school leaders to effective school leadership practices. The Asian Journal of University Education (AJUE) Volume 17, Number 3, July 2021 188 study advocates ethical leadership as school leadership practice. Another recommendation is that this style of leadership is integrated into other school leadership practices such as instructional, transformational, and technology leadership. In challenging times, school leaders must adopt and adapt a leadership style that develops and sustains trust and create a reliance system that works as a support system. The support system should drive teachers to be committed to their roles as teachers, respect decisions made in the organisation, and progressing towards the same goal. By adopting these ethical leadership practices, school leaders can balance the multiple roles they play in their daily tasks which benefits their teachers too, and the possibility of promoting positive work behavioural patterns in teachers because of an ethical and trusting work environment. In return, it enhances teacher efficiency as well as makes them more creative and innovative in executing their roles as teachers (Yidong & Xinxin, 2013). Abd Ghani and Jusoff (2009) research the ethical model in higher education institutions and they encourage and recommend that others focus future studies on the impact and benefits of ethical leadership on higher institution leaders. According to Abdullah, Abd. Aziz, and Tang (2008 in a case study on 131","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan school leaders\u2019 misconducts toward teachers, integrity plays a crucial role in gaining the trust of the teachers under them. The study discussed the teachers\u2019 perception of school leaders and their effect on their classroom performance. School leaders need to create transparency and sincerity in executing their duties so that any decisions made, or actions taken are seen as fair and just. This brings about a sense of security for the stakeholders knowing that the school leader is committed to ensuring the aim and vision of the school are achieved. In these times, school leaders face immense pressure from the community around them as there are high hopes for them to continue leading the school as efficiently as possible. Their failure to deal with the needs and expectations of the community creates other underlying issues and problems related to the teacher\u2019s well-being as these teachers are faced with stress, frustration, disappointment, and even doubts. Kanungo and Mendonca (1996) stated a leader's behaviour and practices of leadership reflect their ability as a true and effective leader as this process is consistent with ethical and moral values. Their paper investigated the need for ethical leadership and how it is demonstrated in organizations and proposed the ethics of the leader's motives, influence process strategies, and the nature of the self-transformation needed for ethical leadership model as the three proposed components of the ethical leadership model. Recently, in education, researchers have become interested in understanding the ethical dimensions of leadership as there are pressures from stakeholders and the community around it. Ethical leadership as defined by Langlois (1997, 2004) is a social practice by which experts have judged it as independently exercised and represents a resource rooted in three ethical dimensions which are critique, care, and justice as well as the capacity to act responsibly and acceptably. Langlois et al., 2014 in their research pointed out the need to understand the role different ethical dimensions play in the exercise of ethical leadership and in that, developed and validated the Ethical Leadership Questionnaire (ELQ). 132","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan CONCLUSION In Malaysia, to be appointed as a school leader, the aspirant is required to successfully attend and complete a course - the National Professional Qualification for Educational Leaders (NPQEL) which is conducted by Institut Aminuddin Baki (IAB), a training centre that is given the task to train teacher leaders to become school leaders. However, the current training and exposure provided for these school leaders are considered insufficient in terms of catering to the development of human, managing knowledge, talent distribution, and teacher motivation (Bajunid, 2000). To make these future school leaders able to lead in challenging times, the relevant departments need to ensure exposure to ethical leadership is given its due attention. The need to gain the trust of all stakeholders is crucial to ensure a continued and good working relationship that in return will improve the organisation\u2019s performance. The need of understanding ethical leadership practises will be significant to the school leaders if they are able to understand the impact it has on employee work styles, work performance, and behaviours and how this affects the community around them. There is a need to have more research done on ethical leaderships practices in Malaysia, in education. 133","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan REFERENCES Abd Ghani, N., & Jusoff, K. (2009). The influence of ethical leadership on lecturers\u2019 job involvement. Academic Leadership: The Online Journal, 7(4), Article 33. Abdullah, A. G., Abd Aziz, A. R., & Tang, K. N. (2008). Pincang laku kepimpinan pengetua menurut perspektif guru: Satu kajian kes. Jurnal Pendidikan Malaysia (Malaysian Journal of Education), 33, 47\u201360. Bajunid, I. A. (2000). Educational management and leadership in Malaysia: The training and professional development of school principals. Asia-Pacific Journal of Teacher Education and Development, 3(2), 49\u201375. Brown, M., Trevino, L., & Harrison, D. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117\u2013134. Engelbrecht, A.S, Heine, G., & Mahembe, B. (2014). The influence of ethical leadership on trust and work engagement: An exploratory study Kanungo, R. N., & Mendonca, M. (1996). Ethical dimensions of leadership. Sage Publications Iliya, A., & Ifeoma, L. G. (2015). Assessment of teacher motivation approaches in the less developed countries. Journal of Education and Practice, 6(22), 10\u201317.Langlois\u2026[et.al.] (2014) Development and validity of the Ethical Leadership Questionnaire Mansor, A. N. (2006). Amalan bidang pengetua: Satu kajian kes (Tesis Sarjana Falsafah). Jabatan Asas Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi Saidun, R., Mohd Tahir, L., & Musah, M. B. (2015). Problems faced by novice principals in Malaysia: An exploration study. Mediterranean Journal of Social Sciences, 6(4), 562\u2013569. Vikaraman \u2026 [et al.] (2021). Ethical leadership practices and trust among public school leaders in Malaysia. Yidong, T., & Xinxin, L. (2013). How ethical leadership influence employees' innovative work behavior: A perspective of intrinsic motivation. Journal of Business Ethics, 116(2), 441\u2013455. https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10551- 012-1455-7 134","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPIMPINAN TRANSFORMASI DENGAN PRESTASI DAN KEPUASAN KERJA GURU SEMASA PANDEMIK COVID-19 DI SEKOLAH MENENGAH BERPRESTASI TINGGI PPD KOTA KINABALU, SABAH KADIR ALI ESMALI BARI,PhD ABDULLAH MUHAMMAD Institut Aminuddin Baki, Cawangan Sabah ABSTRAK Kajian ini dijalankan terhadap guru-guru di sekolah menengah berprestasi tinggi PPD Kota Kinabalu yang bertujuan untuk mengenal pasti persepsi guru-guru terhadap sokongan organisasi, komitmen organisasi, motivasi kerja, kepuasan kerja dan prestasi kerja terkesan oleh gaya kepimpinan yang dipamerkan oleh majikan semasa berdepan dengan pandemik COVID-19. Subjek kajian terdiri daripada guru-guru yang bertugas di sekolah menengah berprestasi tinggi PPD Kota Kinabalu. Kajian ini menekankan kepada gaya kepimpinan yang difokuskan iaitu gaya kepimpinan transformasi, transaksi dan laissez-faire. Instrumen yang digunakan dalam kajian ini telah diadaptasi daripada The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) bertujuan untuk mengukur pelbagai aspek gaya kepimpinan yang diamalkan oleh majikan. Dapatan dan perbincangan utama akan tertumpu kepada hubungan antara gaya kepimpinan dengan kepuasan dan prestasi kerja dalam kalangan guru sekolah menengah berprestasi tinggi di PPD Kota Kinabalu. Hasil kajian juga akan membincangkan gaya kepimpinan yang ideal dengan lebih lanjut bagi memastikan majikan dan pekerja sama-sama mendapat manfaat dalam setiap amalan, polisi dan tindakan dalam organisasi. Kata kunci: Gaya Kepimpinan Transformasi, Prestasi Kerja, Kepuasan Kerja PENGENALAN Hubungan baik antara majikan dan pekerja adalah merupakan elemen yang penting dalam sesebuah organisasi. Hal ini bukan sahaja dapat menentukan 135","Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan produktiviti pekerja secara menyeluruh, tetapi juga memastikan matlamat sesebuah organisasi itu tercapai khususnya semasa pandemik COVID-19. Seantaro dunia tahu bahawa pandemik COVID-19 telah mendatangkan impak terhadap sistem kesihatan, ekonomi, politik, sosial dan pendidikan negara. Malah, telah menjejaskan keharmonian sesebuah organisasi dan institusi keluarga. Ekoran daripada hal ini, ada golongan yang mengalami tekanan kerana kesempitan hidup bagi menyara keluarga dan melangsaikan bayaran terhadap segala komitmen. Sungguh menyayat hati apabila ada di antara mereka yang tidak mendapat perhatian yang sewajarnya sehingga terdesak untuk membuat keputusan yang tidak sepatutnya dengan mengambil nyawa sendiri. Situasi yang berlaku kini amat penting difahami melalui gaya kepimpinan majikan dan juga persepsi pekerja dalam sesebuah organisasi kerana persefahaman yang baik antara majikan dan pekerja dapat membuatkan semua pihak saling memahami tentang keadaan dan situasi masing-masing, seterusnya dapat mengelakkan kebarangkalian untuk perkara yang tidak diingini daripada berlaku. Bukan itu sahaja, hal ini dapat mempengaruhi tahap kesihatan mental serta kecekalan dalam menempuhi penularan wabak ini. Sokongan baik organisasi merupakan tunjang utama dalam menghasilkan pekerja yang bermotivasi tinggi, berdaya saing dan sentiasa positif. Pada asasnya, kedua-dua pihak iaitu majikan dan pekerja perlulah memainkan peranan masing-masing dengan adil, telus dan bijaksana bagi mewujudkan hubungan yang harmoni. Majikan harus peka dengan kebajikan pekerja terutama daripada aspek pengagihan kerja yang cekap dan tidak berat sebelah, amalan dan polisi sumber manusia yang adil dan efisien, kemudahan fizikal yang sesuai, selesa dan mencukupi serta komunikasi yang baik antara semua pihak. Pendekatan ini tidak sewajarnya dipandang sebagai pendekatan retorik semata-mata kerana pekerja pada masa kini amat peka dan matang dalam menilai keupayaan dan kebijaksanaan majikan dalam menghargai sumbangan dan usaha mereka. Oleh hal yang demikian, majikan harus memandang serius terhadap tatacara kerja profesional dengan mempamerkan ciri kepimpinan melalui amalan polisi kerana ia bukan sahaja memberi manfaat kepada majikan, tetapi pada masa yang sama dapat memberi kesan positif terhadap keperluan dan kebajikan semua pekerja. Pekerja adalah aset penting yang memainkan peranan signifikan dalam menentukan sesebuah organisasi untuk mampu mencapai sesuatu matlamat. Bagi memastikan pekerja menjalankan tanggungjawab mereka sepenuhnya, majikan perlu sedar tentang beberapa aspek yang berpotensi untuk mempengaruhi komitmen, motivasi, kepuasan dan prestasi pekerja seperti gaya kepimpinan yang dipamerkan serta sokongan organisasi. Dalam era digital kini, majikan haruslah memahami pendekatan kepimpinan yang memerlukan 136"]