simbiosis 25112022-combined

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan acknowledges the need for successful schools to create an inclusive leadership- followership dynamic that offers opportunities for all members of the school community to participate. THE SIGNIFICANCE OF TEACHERS AS FOLLOWERS IN SCHOOLS Numerous studies have demonstrated that leaders may enhance their effectiveness as a leader by fostering a leader-follower relationship (Shamir, 2012; Uhl-Bien et al., 2014). Scholars believe that teachers who focus on interpersonal relationships in schools may work to advance more open, inclusive communication in workplace settings (Crippen, 2012; Cruickshank, 2017). With ever-increasing demands on education from national, state, and district performance requirements, school organizations should now focus entirely on fostering relationships between leaders and followers. As a result, one of the problems confronting school principals today is enabling followers (i.e., teachers) to share the workload and responsibility of making the school succeed. Current teachers are expected to play a contemporary role that includes committing to shared goals, participating more in school management decision-making, being initiative-taking in the teaching process and school improvement initiatives, exhibiting excellent teamwork, and being able to contribute to the school (Schweinberger & Huber, 2018). Teachers in this new era have a solid education, pick up leadership traits in the classroom, and develop leadership capabilities. Hauge et al. (2014) articulate that today’s schools are “entirely dependent on the teachers – especially their competencies and motivations for teaching and learning – to fulfill the overall aims of the school” (p.358). Hauge et al. (2014) further describe the relationship between leaders and teachers as a “mutual dependency” that “is fundamental for understanding the complexities of leadership and educational change” (p. 359). Many of these apparent spotlights have now shone on teachers (i.e., followers) in school organizations rather than just school principals. The role of followers is gradually becoming increasingly crucial than ever before. Indeed, teachers who exhibit good followership qualities gave the school the tools it needed to accomplish its objectives. Teachers should no longer play second fiddle” or serve a “second-class” citizen’s school, they should be deeply engaged in driving schools for success along with their leaders. Leaders need followers just as much as followers need leaders. With the addition of these positive relationships, school goals and visions will effectively be accomplished as leaders and followers collaborate firmly to maximize the effectiveness of their schools. 37

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Schools must foster an environment of harmony where all voices are valued and embraced by all members of the school community. In recent literature, Berkovich and Bogler (2020) and Hinić et al. (2017) have argued that schools that always exhibit great teamwork and effective communication have achieved more promising results. Therefore, followers must have the courage to voice out about the erroneous orders and decisions of their leaders (Chaleff, 2016). Eventually, the power is migrating from the top to the bottom of organizations, as is the form of supremacy between leaders and followers (Kellerman, 2016). While this scenario is strongly connected to the corporate sector, it is assumed that a similar paradigm shift is taking place in the education field, such as the school context. Therefore, school leaders should acknowledge the viewpoints and experiences of teachers as they may lead to more wise decision-making. Given the statement, schools should function as an institution establishing a range of positive synergistic relationships between leaders and followers. A unique setting for followership research is provided by seeing schools as knowledge industries. As proposed by a well-known American management expert who is Austrian-born, Peter F. Drucker (2002): “the only way to achieve leadership in the knowledge-based business is to spend time with promising knowledge experts; to get to know them and to be known by them; to mentor them and to listen to them; to challenge them and to encourage them” (p.104). The Wallace Foundation (2013) also reports that followers (i.e., teachers) in knowledge industries are precious assets whom leaders must capitalize on their potential and significant role in school improvement. Therefore, leaders must appreciate their connection with teachers and see them as knowledge workers who are crucial to student progress, which determines the success of a school. While teacher empowerment has been seen as an integral part of an effort to shift towards decentralization from a heavily centralized education system, limited evidence exists within Malaysia (Bush et al., 2018; Jones et al., 2015). School principals thus need to understand how to optimize and develop the capacity of their followers to the maximum. Heremuru (2008) argues that this problem can only be successfully resolved when leaders are completely conscious of the behaviours of their followers. Effective followers are not solely reliant on leaders but reflect the consistency of the symbiotic relationship between leaders and followers (Heremuru, 2008). It is therefore important to encourage more people to consider how to develop into better followers (Bennis, 2008). Comprehensive knowledge of teachers’ followership behaviours helps school principals to adapt their approach and practice to fit the interaction and circumstances between leaders and followers. 38

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan CONCLUSION The Malaysian Ministry of Education (MMOE) must foster and promote exemplary followership among teachers considering the significant impact of the followership role in the leadership process. In line with the global trend, the MMOE has shown its initiative-taking initiatives to grant schools more autonomy, as illustrated in the Malaysian Education Blueprint (MEB) 2013-2025. A variety of new policy items are outlined to transform the national education system by demonstrating empowerment in schools, i.e., Trust School Programme and School Transformation 2025 Programme. Schools under these two programs are granted greater latitude to create their curriculum, leading to a more student-centric learning experience. Apart from that, Shift 6 in the blueprint highlights the empowerment of State Education Departments (JPN), District Education Offices (PPD), and schools to customize tailored solutions based on their needs. Meanwhile, the MMOE also decided to provide greater school-based management and autonomy for schools that fulfill minimum performance standards. School leaders must learn, improvise, and execute solutions for the most significant issue which is teacher empowerment. By cultivating and enacting good followership, dyadic relationships between followers and leaders may be strengthened, thus sustaining, or fostering leadership effectiveness. It is critical to educate teachers on the follower role, particularly during the COVID-19 pandemic. School leaders and followers (i.e., teachers) may not have the chance to meet each other, rather than depend on initiative-taking teachers to guarantee that students learn. Schools desperately need followers who can exhibit autonomous critical thinking and participate actively in all school activities. As such, it is now more urgent than ever to examine the dynamic relationship between the school principals and the teachers to generate awareness among them of the importance of the role of followership as a key factor in school performance. 39

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan REFERENCES Asghar, R. (2016). Why followership is now more important than leadership. Forbes.https://www.forbes.com/sites/robasghar/2016/01/17/why- followership-is now more-important-than-leadership/#2111ac845d64 Bennis, W. (2008). The Art of Followership: how great followers create great leaders and organizations (R. E. Riggio, I. Chaleff, & J. Lipman-Blumen (eds.)). Jossey-Bass A Wiley Imprint. Berkovich, I., & Bogler, R. (2020). Conceptualising the mediating paths linking effective school leadership to teachers’ organisational commitment. Educational Management Administration and Leadership, 1–20. https://doi.org/10.1177/1741143220907321 Bush, T. (2019). Distributed leadership and bureaucracy: Changing fashions in educational leadership. Educational Management Administration and Leadership, 47(1), 3–4. https://doi.org/10.1177/1741143218806704 Bush, T., Abdul Hamid, S., Ng, A., & Kaparou, M. (2018). School leadership theories and the Malaysia Education Blueprint: Findings from a systematic literature review. International Journal of Educational Management, 32(7), 1245–1265. https://doi.org/10.1108/IJEM-06-2017- 0158 Chaleff, I. (2016). In Praise of Followership Style Assessments. Journal of Leadership Studies, 10(3), 45–48. https://doi.org/10.1002/jls.21490. Crippen, C. (2012). Enhancing authentic leadership-followership: Strengthening school relationships. Management in Education, 26(4), 192–198. https://doi.org/10.1177/0892020612439084 Cruickshank, V. (2017). Followership in the School Context. Open Journal of Leadership, 06(03), 95–103. https://doi.org/10.4236/ojl.2017.63006 Drucker, P. F. (2002). They’re not employees, They’re people. In Managing in the nextsociety (1st ed., p. 13). New York: Routledge. Gronn, P. (1999). Substituting for leadership: The neglected role of the leadership couple. The Leadership Quarterly, 10(1), 41–62. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(99)80008- 3 Gronn, P. (2002a). Distributed Leadership. Second International Handbook of Educational Leadership and Administration, 653–696. https://doi.org/10.1007/978-94-010-0375- 9_23 Gronn, P. (2002b). Distributed leadership as a unit of analysis. Leadership Quarterly, 13(4), 423–451. https://doi.org/10.1016/S1048- 9843(02)00120-0 Harris, A., & Gronn, P. (2008). The future of distributed leadership. Journal of Educational Administration, 46(2), 141–158. https://doi.org/10.1108/09578230810863235 Harris, A., & Jones, M. (2018). The dark side of leadership and management. School Leadership and Management, 38(5), 475–477. https://doi.org/10.1080/13632434.2018.1509276. 40

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Hauge, T. E., Norenes, S. O., & Vedøy, G. (2014). School leadership and educational change: Tools and practices in shared school leadership development. Journal of Educational Change, 15(4), 357–376. https://doi.org/10.1007/s10833-014-9228-y Heremuru, S. G. (2008). A Symbiotic Relationship Between Leaders and Followers.https://ezinearticles.com/expert/Dr._Camuy_Guama_Heremu ru/233055 Hinić, D., Grubor, J., & Brulić, L. (2017). Followership styles and job satisfaction in secondary school teachers in Serbia. Educational Management Administration and Leadership, 45(3), 503–520. https://doi.org/10.1177/1741143215623787 Jones, M., Adams, D., Hwee Joo, M. T., Muniandy, V., Perera, C. J., & Harris, A. (2015). Contemporary challenges and changes: principals’ leadership practices in Malaysia. Asia Pacific Journal of Education, 35(3), 353–365. https://doi.org/10.1080/02188791.2015.1056591 Kellerman, B. (2008). Followership. How Followers are Creating Change and Changing Leaders. New York: Harvard Business Press. https://doi.org/10.1108/dlo.2009.08123fae.001 Kellerman, B. (2016). Leadership-it’s a system, not a person! Daedalus, 145(3), 83–94. https://doi.org/10.1162/DAED_a_00399 Kelley, R. E. (1992). The power of followership: How to create leaders people want to follow,and followers who lead themselves. New York: Doubleday. Leithwood, K., Harris, A., & Hopkins, D. (2020). Seven strong claims about successfulschool leadership. School Leadership and Management, 28(1), 27–42. https://doi.org/10.1080/13632434.2019.1596077 Liu, S., & Hallinger, P. (2018). Teacher development in rural China: how ineffective school leadership fails to make a difference. International Journal of Leadership in Education, 21(6), 633–650. https://doi.org/10.1080/13603124.2017.1294266 Manning, T., & Robertson, B. (2016a). A three-factor model of followership: part 1-introduction to followership, leadership, and the three-factor model of leadership.Industrial and Commercial Training, 48(6), 277–283. https://doi.org/10.1108/ICT-01-2016-0003 Manning, T., & Robertson, B. (2016b). A three-factor model of followership: part 2-research on the three-factor model and its application to team roles. Industrial and Commercial Training, 48(7), 354–361. https://doi.org/10.1108/ICT-01-2016-0004 Manning, T., & Robertson, B. (2016c). A three-factor model of followership: part 3-research on followership, a three-factor followership framework, and 41

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan practical implications. Industrial and Commercial Training, 48(8), 400– 408. https://doi.org/10.1108/ICT-01- 2016-0005. Musah, M. B., Rozanne Emilia, A. R., Tahir, L. M., Al-hudawi, S. H. V., & Daud, K. (2018). The Effect of the Headteacher-Teacher Relationship on Teacher’s Trust in Malaysian High-Performing Schools. International Journal of Educational Management, 32(3), 479–497. https://doi.org/10.1108/IJEM-10-2016-0204 Schweinberger, K., & Huber, B. (2018). Followership in education requires experience. A comparison of compulsory and vocational schools. Swiss Journal of Educational Science, 40(2), 485–502. https://doi.org/10 .24 452 /sjer.40.2.5071 Shamir, B. (2007). From passive recipients to active co-producers: Followers’ roles in the leadership process. In Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl (pp. 9–39). Shamir, B. (2012). Leadership in Context and Context in Leadership Studies. In The Oxford Handbooks of Leadership. https://doi.org/10. 586 0/choice .50-5912 Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B., & Carsten, M. K. (2014). Followership theory: A review and research agenda. Leadership Quarterly, 25(1), 83– 104. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.007 Wallace Foundation. (2013). The school principal as Leader: Guiding schools to better teaching and learning. http://www.wallacefoundation .org /Knowle dge-center/school-leadership/effective-principal-leadership/Documents/ The-School-Principal-as-Leader-Guiding-Schools-to-Better-Teaching- and-Learning.pdf Warfield, K., Young, W., & Gill, S. (2019). Leadership and followership: The Yin & Yang to building professional capacity. The Alabama Journal of Educational Leadership, 6(33– 40). http://www.icpel.org 42

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan CABARAN KEPIMPINAN STEM DI ERA KRISIS SATU KAJIAN LITERATUR RUSLAWATI BINTI MAT ISA NAFISHAH BINTI MD. NOR Institut Aminuddin Baki Induk, Bandar Enstek [email protected] ABSTRAK Pendidikan Sceince, Technology Engineering and Mathematic (STEM) telah diberi penekanan khusus seperti yang termaktub di dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013-2025. Dalam pelan ini penerapan STEM disarankan bukan sahaja melalui aktiviti kurikulum malah melalui aktiviti kokurikulum dengan sokongan semua pihak berkepantiongan (stakeholders). Berdasarkan PPPM tersebut, satu kajian tentang cabaran kepimpinan STEM di era krisis perlu diterokai. Krisis pandemik COVID-19 adalah ancaman kepada sektor Pendidikan dan pemimpin perlu bersedia untuk menanganinya secara berterusan. Kesan risiko terhadap pencapaian objektif pendidikan boleh menjadi positif atau negatif. Usaha meningkatkan akses dan ekuiti pelajar luar bandar terhadap pendidikan STEM merupakan antara aspek yang ditekankan dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025. Maka, kertas konsep ini dikupas bagi mengenalpasti sejauhmana cabaran dalam kepimpinan STEM dalam menangani krisis dan membincangkan faktor-faktor yang menyumbang kepada isu tersebut. Analisis yang dijalankan menunjukkan tahap cabaran kepimpinan STEM mendapati masalah utama guru dalam melaksanakan pembelajaran berasaskan masalah dalam pengajaran STEM ialah guru tidak mempunyai pengetahuan yang mencukupi berkaitan disiplin STEM dan kaedah untuk mengintegrasikan disiplin STEM. Penulis berpandangan antara faktor yang menyumbang kepada krisis kepimpinan STEM adalah kurangnya guru-guru STEM yang berkelayakan malah lebih membimbangkan apabila ada di antara mereka yang tidak mempunyai pengetahuan yang kukuh berkaitan STEM. Di samping itu, cabaran yang lebih besar dalam melaksanakan Pendidikan STEM, apabila wabak COVID-19 melanda pada tahun 2020. Ia melibatkan penutupan sekolah dan institusi pendidikan. Kesimpulannya, cabaran kepimpinan STEM di era krisis perlu 43

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan disokong oleh pentadbir, komuniti serta persekitaran, bukan bergantung kepada peranan seorang guru sahaja. Kata kunci: Kepimpinan STEM, Cabaran, Era krisis, Kesan terhadap cabaran PENGENALAN Malaysia mampu menjadi sebuah negara yang maju, harmoni, sejahtera, dan seluruh rakyat Bersatu padu. Ditambah dengan keyakinan, dan berpegang kepada nilai murni, moral, etika dan mengamalkan budaya bertolak ansur adil, berkasih sayang dan dapat menikmati kemakmuran ekonomi secara sama rata. Justeru, kita sebagai rakyat perlu mengatasi sembilan cabaran utama yang telah dihadapi sejak menjadi sebuah negara yang merdeka, dalam usaha merealisasi Malaysia sebagai sebuah negara yang maju dan berdaya saing. Namun, apabila menjelang 2020 uforia menyambutnya dengan gembira. Malaysia mempunyai wawasan 2020 dengan harapan untuk menjadi sebuah negara maju. Namun, apa yang berlaku sama sekali di luar jangkaan. Pada tahun 2020, pandemik COVID-19 menyebabkan krisis di seluruh dunia yang luar biasa parahnya. Koronavirus mula kedengaran di China pada 2019, tetapi ia adalah permulaan wabak yang melanda dunia di 218 negara pada Mac 2020. Pada awal Januari 2020, Pertubuhan Kesihatan Sedunia (WHO) mengisytiharkan kewujudan wabak baharu di Wuhan, China yang memberi ancaman kesihatan secara global. Tahun 2020 dan direkodkan sebagai tahun pandemik terburuk sejak selsema Sepanyol 1918 (astroawani, 2020). Dalam usaha Malaysia menjadi sebuah negara maju dan berdaya saing, keperluan kepada gerombolan tenaga mahir dalam bidang sains dan teknologi khususnya dalam konteks pendidikan adalah suatu yang mustahak dan mendesak. Dalam memastikan keperluan kepada tenaga kerja tersebut kerajaan telah menggiatkan usaha meningkatkan pendaftaran pelajar dalam STEM (Science, Technology, Engineering dan Mathematics) dengan mengintegrasikan pendidikan STEM ke dalam pengajaran dan pembelajaran (PdP) pada 2017 (Nur Farhana Ramli dan Othman Talib, 2017). Kadar peningkatan STEM sepatutnya kira-kira 31% setiap tahun (Kementerian Pendidikan Malaysia, 2013). Bermula dari 18 Mac hingga 31 Mac 2020 Kerajaan Malaysia telah melaksanakan Perintah Kawalan Pergerakan (PKP) untuk fasa pertama PKP, kemudian diikuti fasa kedua PKP yang bermula dari 1 hingga 14 April 2020, dan berlanjutan hingga ke PKP fasa ke-3 bermula dari 15 hingga 28 April dan 44

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan kemudian fasa bermula 4 petang PKP dari 29 April hingga 12 Mei. Majlis Keselamatan Negara, 2020 telah memaklumkan bahawa Fasa 1 PKP, sebanyak 22 sektor perkhidmatan sahaja dibenarkan beroperasi. Kemudian bilangan ini dikurangkan kepada 10 sektor pada Fasa 2. Perkhidmatan pendidikan dan institusi yang berkaitan dengannya turut ditutup. Namun begitu, pengoperasian masih diteruskan menerusi cara yang berpandukan SOP PKP untuk menjamin kelestarian dan matlamat serta agenda kekal pada paksinya. MATLAMAT DAN AGENDA PENDIDIKAN DI MALAYSIA Visi Kementerian Pendidikan Malaysia “Pendidikan berkualiti, insan terdidik, negara sejahtera” Misi Kementerian Pendidikan Malaysia “Melestarikan sistem pendidikan yang berkualiti untuk membangunkan potensi individu bagi memenuhi aspirasi negara” Falsafah Pendidikan Kebangsaan merupakan penggerak kepada matlamat dan agenda Pendidikan Malaysia. Kementerian Pendidikan Malaysia mempunyai matlamat dan objektif yang ditetapkan selaras dengan dasar-dasar pendidikan kerajaan persekutuan. Matlamat sistem pendidikan negara adalah untuk menyediakan kanak-kanak dengan tahap pendidikan yang sama dari prasekolah hingga lepas menengah, iaitu: i) Melahirkan iIndividu yang beriman, berilmu berakhlak mulia sejahtera dan berketrampilan. ii) Melahirkan bangsa Malaysia yang bersatu padu dan menumpahkan taat setia kepada negara. iii) Menyediakan sumber tenaga manusia untuk menjamin kemajuan. iv) Semua warganegara Malaysia mempunyai peluang pendidikan yang sama (Kementerian Pendidikan Malaysia, 2017). Pengukuhan Transformasi Pendidikan dalam Pelan Pembanguan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013-2025 telah mengenalpasti 11 anjakan yang mesti dilaksanakan dalam memastikan keberhasilan pendidikan yang diingini. Setiap transformasi mesti mempengaruhi sekurang-kurangnyanya satu daripada lima keberhasilan sistem iaitu akses, kualiti, ekuiti, perpaduan dan kecekapan. Kualiti adalah tumpuan yang paling dalam keseluruhan transformasi. Ini adalah 45

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan disebabkan kualiti adalah dimensi utama dan memerlukan penekanan yang serius dan ampuh. PENDIDIKAN STEM DI MALAYSIA Pendidkan STEM adalah berdasarkan akronim SMET yang bermaksud Sains, Matematik, Kejuruteraan dan Teknologi. Yayasan Sains Kebangsaan (NSF) kemudiannya mengambil inisiatif untuk memudahkan sebutan dan menjadikan maksud setiap elemen lebih jelas, Maka ia dipendekkan menjadi STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics). Dasar Pendidikan di Malaysia berkaitan pendidikan STEM merujuk kepada pilihan kurikulum sekolah untuk bidang sains dan teknologi yang akan memacu ke arah peningkatan daya saing murid. Penekanan terhadap pendidikan STEM melalui aktiviti kurikulum dan kokurikulum telah digariskan dalam PPPM 2013 – 2025 dengan sokongan daripada pelbagai pihak berkepentingan. Dua kategori pihak berkepentingan KPM terdiri daripada murid dan guru yang dikategorikan sebagai pihak berkepentingan dalaman manakala ibu bapa, pihak swasta dan komuniti pula dikategorikan sebagai pihak berkepentingan luaran. PPPM 2013 – 2025 yang pelancarannya telah disempurnakan pada 6 September 2012 merupakan titik tolak bermulanya pengajaran dan pembelajaran (PdP) STEM dilaksanakan di Malaysia.Transformasi Pendidikan dalam 13 tahun kebelakangan ini telah dicapai melalui tiga gelombang, PPPM (2013-2022) menekankan aspek meningkatkan akses dan ekuiti pelajar luar bandar terhadap Pendidikan STEM. Utusan Malaysia, 2018 melaporkan bahawa Malaysia berhasrat melahirkan 50% daripada 3.3 juta pekerja terdiri daripada tenaga kerja berkemahiran tinggi. Pelaksanaan PdP STEM dilihat sangat bertepatan dalam menyumbang ke arah merealisasikan hasrat tersebut. Melalui PdP STEM juga diharap mampu menarik lebih ramai menceburi bidang STEM di peingkat tertiary. Berita Harian, 27 Mac 2016 melaporkan bahawa pada tahun 2016 daripada 30,000 tempat yang ditawarkan di semua institusi pengajian tinggi hanya 15,000 yang memilih bidang Sains dan Teknologi (STI). Statistik ini sejajar dengan statistik yang dikeluarkan oleh Kementerian Pengajian Tinggi (KPT). Menurut statistic Pendidikan Tinggi, 2017 bagi sesi kemasukan 2016-2017 di university awam menunjukkan bahawa hanya 276,235 pelajar iaitu 51% daripada 538,555 enrolmen keseluruhan pelajar yang memilih kursus atau bidang STEM. Perubahan dalam era Revolusi Perindustrian 4.0 (IR4.0) turut menagih sebuah generasi yang berpendidikan tinggi dan berdaya tahan dalam mengharungi cabaran teknologi yang kompleks. Generasi sekarang harus 46

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan menjadi pencetus teknologi baru, bukan hanya pengguna. Malaysia akan hanya terus menjadi pengguna teknologi jika sekiranya STEM tidak dijadikan sebagai aspirasi negara dan keadaan ini sangatlah merugikan. Dalam mendepani cabaran ini, penguasan STEM adalah penting untuk melahirkan modal insan berkemahiran dalam bidang teknologi yang menjadi teras IR4.0. STEM memudahkan kehidupan masyarakat dengan penghasilan inovasi baharu melalui penerokaan STEM tanpa mengabaikan aspek logik dan ketamadunan bangsa. Gelombang pertama (1) PPPM (2013 – 2015) memberi penekanan terhadap penambah baikan sistem. Dalam tempoh ini fokus utama adalah peningkatan kualiti pengajaran dengan meningkatkan kemahiran guru dalam sistem sedia ada dan juga menambah baik pendekatan pelantihan dan latihan pengetua/guru besar (PGB) bagi meningkatkan kualiti kepimpinan sekolah. Di samping itu, pegawai di Jabatan Pendidikan Negeri (JPN) dan Pegawai di Pejabat Pendidikan Daerah (PPD) diberi pengupayaan oleh KPM dalam meningkatkan kualiti sokongan kepada pihak sekolah. Di akhir Gelombang 1, KPM tahap minimum standard kualiti yang dihasratkan oleh KPM dicapai oleh semua guru, PGB dan sekolah. Pengukuhan kualiti Pendidikan STEM dicapai melalui memperkukuhkan kurikulum, ujian dan latihan guru dan penggunaan model pembelajaran pelbagai mod merupakan fokus kepada pendidikan STEM. Gelombang kedua (2) PPPM (2016 – 2020) pula memfokuskan ke arah mempercepatkan peningkatan kemajuan sistem. KPM berperanan dalam merubah struktur sistem Pendidikan negara dengan melaksanakan pakej kerjaya baharu kepada PGB, penstrukturan semula kementerian, JPN dan PPD. Memperkenalkan Kurikulum Standard Sekolah Menengah (KSSM) dan Kurikulum Baharu Sekolah Rendah (KSSR) Semakan. Fokus untuk pendidikan STEM melibatkan pelaksanaan kempen dan Kerjasama daripada badan berkaitan untuk menarik minat dan meningkatkan kesedaran masyarakat dalam STEM. Gelombang ketiga (3) PPPM (2021 – 2025) melibatkan anjakan ke arah kecemerlangan dengan peningkatan keluwesan operasi. Pada Gelombang 3 semua sekolah, guru dan PGB perlu berada pada prestasi melebihi standard minimum. Membangunkan sistem dengan mengekalkan kemajuan kendiri dan mampu mencetuskan inovasi merupakan matlamat KPM dan ia turut melonjak anjakan STEM. 47

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan KRISIS DAN RISIKO Risiko bermaksud potensi bahaya atau kerugian yang berkaitan dengan situasi yang tidak pasti dan akan menjejaskan pencapaian objektif (Kamus Dewan,2002). Ketidakpastian merupakan punca utama risiko dalam organisasi. Risiko juga menimbulkan kemungkinan kerosakan, kecedaraan, kehilangan atau peristiwa 48egative akibat kelemahan dalaman atau luaran dalam organisasi. Halangan atau masalah yang memungkinkan mengganggu keupayaan sesebuah organisasi menyediakan perkhidmatan yang berkesan terutamanya berhubung dengan pencapaian misi dan visi merupakan satu risiko. Sehubungan dengan itu, risiko yang dapat diurus secara bersepadu melalui mengenal pasti, menganalisi, menilai dan memproses risiko tersebut mampu merealisasikan visi yang dihasratkan. Krisis pandemik COVID-19 adalah ancaman kepada sector Pendidikan. Pemimpin perlu bersedia untuk menanganinya secara berterusan. Kesan risiko terhadap pencapaian objektif Pendidikan boleh menjadi kesan positif atau negatif. Risiko adalah punca ketidakpastian organisasi yang menghalang keupayaan untuk menyediakan perkhidmatan yang menyokong visi dan misi organisasi. Menurut Drucker,2017, pemimpin perlu mempersiapkan diri dalam semua aspek yang boleh menyesuaikan diri dalam apa jua keadaan apabila berhadapan dengan perubahan dunia. Drucker juga menyatakan bahawa apabila sesuatu perkara yang tidak dijangka berlaku, pemimpin perlu cekap dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang mendadak, menambah baik keputusan, kreatif dan dapat membuat keputusan melalui kerjasama dan kebolehpercayaan. Oleh yang demikian, tugasan dapat diselesaikan dengan cepat dan tepat disamping pemimpin tidak hanya bergantung kepada satu pilihan sahaja dalam membuat keputusan. CABARAN PELAKSANAAN PENDIDIKAN STEM DI SEKOLAH Pengetahuan yang kurang mencukupi berkaitan disiplin STEM dan juga kurangnya kemahiran guru dalam mengaplikasi kaedah untuk mengintergrasikan disiplin STEM merupakan hasil dapatan kajian kualitatif Asghar et al.,2012 adalah merupakan masalah utama guru semasa menjalankan PdP berasaskan masalah dalam pengajaran STEM. Dapatan ini turut disokong oleh Ejiwale (2013) mendapati bahawa cabaran paling besar dalam pelaksanaan Pendidikan STEM adalahkurangnya guru STEM yang mempunyai kelayakan. Menurut penulis, guru sains yang sedia ada tidak mempunyai pengetahuan yang mencukupi berkaitan kemahiran dan konsep tentang STEM. Pengetahuan di sini merangkumi 48

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan pengetahuan kandungan dan pengetahuan pedagogi. Akibatnya, pelaksanaan pendidikan STEM yang berkesan gagal dilaksanakan oleh guru. Kajian oleh Siew et al., pula mendapati, kekurangan kemudahan serta prasarana di sekolah seperti makmal sains yang lengkap juga merupakan salah satu cabaran dalam melaksanakan pembelajaran berasaskan projek. Sebanyak 87% responden kajian menyatakan bahawa lebih banyak masa diperlukan untuk perancangan dan pelaksanaan projek STEM di sekolah secara konsisten. Kurangnya pengetahuan dan kemahiran guru turut menyumbang kepada kekangan untuk pelaksanaan pembelajaran berasaskan projek secara berkesan. Kajian terhadap 257 responden yang terdiri daripada guru sains di Thailand oleh Wachira Srikoom dan Chatree Faikhamta (2018) pula mengesan terdapat tiga cabaran utama dalam pelaksanaan Pendidikan STEM iaitu kekangan masa, kesediaan murid dan guru yang kurang pengetahuan dan kemahiran berkaitan pengajaran STEM. Kebanyakan responden berpendapat pengajaran subjek STEM adalah mencabar namun boleh dilaksanakan. Afian dan Mazlini dalam kajian mereka mendapati majoriti responden (57.5%) mengakui cabaran utama dalam melaksanakan dasar pengajaran dan pembelajaran (PdP) STEM adalah kekangan masa. Aplikasi google form digunakan bagi tujuan kajian ini terhadap 40 responden yang terdiri daripada guru matematik sekolah rendah. Sebanyak 55.3% daripada keseluruhan responden kajian terdiri daripada guru yang mempunyai pengalaman mengajar satu hingga tiga tahun. Di samping itu, skor min 3.55 adalah responden yang tidak sempat merancang dan menyediakan bahan PdP, manakala skor min 3.58 menunjukkan responden mengakui masa yang diperuntukkan untuk menjalanakan PdP STEM tidak mencukupi. Namun begitu tahap persetujuan guru terhadap keyakinan dan kebolehan mereka menjalankan PdP STEM adalah sederhana (min=3.35). PERANAN DAN CABARAN PEMIMPIN PENDIDKAN STEM DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN (PANDEMIK COVID-19) Tanggungjawab untuk memastikan tidak berlaku keciciran dan peluang kepada kanak-kanak, khususnya kanak-kanak yang di luar bandar terutamanya ketika krisis 49endidik melanda merupakan amanah kepada seorang pemimpin pendidkan. Semua kanak-kanak di Malaysia harus mendapat akses kepada 49endidikan berkualiti tanpa mengira jantina atau latar belakang ekonomi mereka merupakan hasrat visi dan misi KPM (PPM 2013 – 2025). Pendidikan berkualiti 49

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan dapat dicapai apabila kanak-kanak diberi kesamarataan peluang 50endidikan bagi membolehkan mereka mencapai potensi masing-masing. Cabaran yang lebih besar dalam melaksanakan pendidikan STEM apabila wabak COVID-19 melanda pada tahun 2020. Selain daripada sektor kesihatan dan ekonomi terjejas, sektor pendidikan turut mengalami kesan yang besar akibat dari pandemik yang melanda. Dalam usaha mengekang wabak penularan ini, ia melibatkan penutupan sekolah dan institusi pendidikan. Kesan penutupan intitusi Pendidikan ini menyebabkan kelas tertangguh serta praktikal atau amali juga turut dibatalkan untuk tempoh yang lama. Tidak dinafikan bahawa walaupun berlaku penutupan fizikal institusi pendidikan, namun fungsi pendidikan tetap berterusan dalam norma baharu. Pelbagai kaedah pembelajaran yang tidak melibatkan interaksi bersemuka telah diterokai, sama ada secara dalam talian atau bahan yang disediakan oleh sekolah dan guru. Namun, kita tidak dapat menafikan norma baharu ini hanya mampu memenuhi keperluan penyampaian ilmu secara teori sahaja dan bukannya secara praktikal atau firsthand. Kita sedar bahawa pendidikan STEM bukan sahaja melibatkan penyampaian pengetahuan teori semata-mata, tapi ia memerlukan pemerolehan kemahiran melalui praktikal juga. Insan terdidik bukan hanya memiliki ilmu dan kemahiran, namun ia merangkumi nilai murni yang perlu dijunjung tinggi di setiap lapisan masyarakat. Justeru, Pendidikan berkualiti adalah penting untuk pembangunan insan dan kemenjadian murid. Pendidikan mampan ini akan membantu murid belajar cara membuat pilihan yang bertanggungjawab dan mencipta masa hadapan yang lebih baik. 50

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan RUMUSAN Sokongan dari pentadbir, komuniti dan persekitaran adalah faktor utama dalam kejayaan pelaksanaan pendidikan STEM dan bukanlah bergantung kepada tugas seorang guru sahaja. Peranan pentadbir yang lebih peka dan bersedia berhadapan dengan dunia yang berubah-ubah dan mampu mengadaptasi setiap keadaan terhadap isu berkaitan PdP STEM. PdP STEM dapat dilaksanakan dengan lebih berkesan dan bermakna sekiranya penyelenggaraan kemudahan infrustruktur secara berkala seperti makmal dan bilik amali. Bagi menghadapi masalah dalam konteks kehidupan seharian, masyarakat dan alam sekitar, maka praktikal dan amali adalah tunjang utama dalam Pendidikan STEM sebagai pendekatan yang melibatkan penerapan pengetahuan dan kemahiran nilai setiap pelajar itu sendiri. 51

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan RUJUKAN Affian Akhbar Mustam & Mazlini Adnan (2018). Perception of Primary Mathematics Teachers on STEM-Oriented Teaching and Learning. Proceeding of 2nd Annual International Conference on Mathematics and Science Education. Universitas Negeri Semarang. Dewan (2002). Edisi Ketiga. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka Drucker, P (2017). Human Prosperity in a Changing World. Peter Drucker challenge 2017. The future economic man. PDC 2017. Hillson, D. (2016). The risk management handbook: A practical guide to managing the multiple dimensions of risk, Kogan Page: London. https://books.google.com.my/books?id=QohGDAAAQBAJ&hl=ms&sour ce=gbs _slider_cls_metadata_5_mylibrary. [20 April 2020] https://www.astroawani.com/berita-malaysia/2020-politik-covid19-dan-ekonomi- 273233 [15 Disember 2020] Kementerian Pendidikan Malaysia (2013). Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025. Kementerian Pendidikan Malaysia (2026) Kolokium Kebangsaan Pendidik STEM Terengganu. Universiti Malaysia Terengganu pada 28 Mei 2016 Kementerian Pendidikan Malaysia (2017). Dasar Pendidikan Kebangsaan. Nur Farhana Ramli & Othman Talib. 2017. Can Education Institutions Implement STEM? From Malaysian Teachers’ View. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences 7(3): ISSN 2222- 6990. Rodriguez A, Rodriguez Y (2015) Metaphors for today’s leadership: VUCA world, millennial and cloud leaders. Journal Management Development 34(7):854–866. Siew, N. M., Amir, N., & Chong, C. L. (2015). The perceptions of pre-service and in-service teachers regarding a project-based STEM approach to teaching science. SpringerPlus, 4(1), 1–20. Utusan Malaysia. 2018. TVET lahir modal insan berkemahiran tinggi. 24 April 2018 Wachira Srikoom & Chatree Faikhamta. 2018. In-service science teachers’ self- efficacy and beliefs about STEM Education: The 1st year of implementation. Department Education, Kasetsart University, Thailand. 52

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN PROGRAM GENOSIS UNTUK PEMBELAJARAN AKTIF MURID DALAM BILIK DARJAH WAN ROSMINI BINTI HASSAN, PhD Institut Aminuddin Baki Induk, Bandar Enstek [email protected] ABSTRAK Model Kepimpinan Instruksional merupakan pendekatan yang relevan untuk kemenjadian murid selaras dengan cabaran global pada masa kini. Suatu pendekatan PdPc yang baharu dikenali sebagai Program Genosis telah mula diperkenalkan secara berperingkat di sekolah yang terpilih sebagai sekolah rintis di zon tengah yang meliputi Selangor, Negeri Sembilan, Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur dan Putrajaya pada pertengahan tahun 2018. Menggunakan pendekatan inkuiri, kerangka Program Genosis adalah lebih menyeluruh, merentas kurikulum dan mengupayakan trend global. Ia memberi penekanan terhadap perkembangan murid secara holistik melalui sembilan (9) Atribut Pelajar Genosis yang secara tidak langsung juga menjadi Atribut Guru Genosis supaya perkembangan guru dan murid adalah selari. Program ini memberi ruang untuk guru meneroka kaedah PdPc secara kreatif agar setiap aspek Standard 4 SKPMg2 dapat diterjemahkan dalam proses pengajaran dengan lebih berkesan. Program ini juga menyediakan individu yang memiliki daya tahan yang tinggi dan mempunyai kesediaan untuk masa hadapan (future-ready students) lengkap dengan kompetensi dan kemahiran abad ke-21 bagi memenuhi aspirasi kemenjadian murid seperti yang dihasratkan dalam PPPM 2013-2025. Program ini telah berjaya dilaksanakan oleh sekolah rintis dengan usaha dan komitmen yang padu daripada pengetua sebagai pemimpin instruksional terutama semasa negara berdepan cabaran pandemik COVID-19 yang turut melanda seluruh dunia. Justeru, Program Genosis dilihat sebagai “what next” untuk menyokong perkembangan dan cabaran arus semasa yang lebih dinamik dan kompetitif di peringkat global. Kata Kunci: Kepimpinan Instruksional, Program Genosis, Pembelajaran Aktif, Pembelajaran Abad ke-21 53

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan PENGENALAN Kepimpinan bukan sesuatu yang mudah dan bersifat uni-dimensional. Malahan, sifatnya menjadi lebih kompleks sekiranya ia berada dalam entiti sosial melibatkan organisasi Pendidikan. Pemimpin pendidikan mempunyai tanggungjawab yang cukup berat untuk berperanan selari dengan cabaran dunia Pendidikan pada masa kini. Sistem Pendidikan yang mantap hasil daripada kepemimpinan Pendidikan yang berkesan menjadi nadi utama dalam kejayaan untuk membentuk sesebuah masyarakat yang bertamadun. Justeru, pengurusan sumber manusia dilihat lebih signifikan mengatasi segala elemen pengurusan yang lain dalam mencapai misi dan visi sesebuah organisasi Pendidikan (Latif & Yusoff, 2013). Seiring dengan hasrat kerajaan untuk membawa negara Malaysia ke arah negara maju, pengurusan bidang Pendidikan adalah penting bagi memastikan negara kita dapat melahirkan modal insan yang berkualiti dan memacu transformasi negara ke tahap yang lebih tinggi (Yassin, 2011). Terdapat pelbagai teori, konsep dan gaya kepimpinan yang telah diperkenalkan dalam dunia kepimpinan Pendidikan. Dalam konteks ini, Kepimpinan Instruksional dilihat sebagai satu konsep yang sangat penting dalam mencapai misi dan visi 54ystem Pendidikan. Bentuk kepimpinan ini berteraskan kepada kesedaran pemimpin organisasi Pendidikan seperti Pengetua dan Guru Besar (PGB) yang sentiasa menitikberatkan tentang core business iaitu pengajaran dan pemudahcaraan (PdPc) yang menarik di dalam bilik darjah yang secara tidak langsung memberi impak yang besar terhadap hasil pembelajaran murid. Teori Kepimpinan Instruksional (Hallinger & Murphy, 1985) sangat dekat dengan konteks sistem pendidikan Malaysia pada masa kini. Ia menyenaraikan tiga (3) dimensi utama iaitu (i) mendefinisi matlamat sekolah (ii) mengurus kurikulum dan pengajaran (iii) memupuk iklim pengajaran dan pembelajaran. Kajian-kajian yang lepas membuktikan bahawa terdapat hubungan yang positif serta signifikan di antara kepimpinan instruksional PGB terhadap komitmen guru di sekolah (Awangku Amin & Mohd Hamzah, 2021; Krishanan & Mansor, 2019). PEMBELAJARAN ABAD KE-21 (PAK21) Umum percaya bahawa guru merupakan obor yang menerangi ekosistem Pendidikan seawal peringkat pra sekolah hingga ke universiti. Tanpa guru yang berperanan sebagai pemangkin, proses pembelajaran menjadi hambar dan tiada hala tuju. Kepentingan peranan yang dimainkan oleh guru telah digariskan dalam 54

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Anjakan ke-4 Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013-2025 iaitu Mentransformasi Profesion Keguruan menjadi Profesion Pilihan. Namun, di sebalik usaha yang dimainkan oleh guru, individu yang menggerakkan fungsi guru berkenaan iaitu para pentadbir sekolah seperti Pengetua atau Guru Besar adalah tidak kurang juga pentingnya. Kepentingan peranan pemimpin sekolah dalam memperkasa kompetensi guru dalam pengajaran dan pemudahcaraan (PdPc) telah digarapkan dalam Anjakan ke-5 PPPM 2013-2025 iaitu Memastikan Kepimpinan Berprestasi Tinggi ditempatkan di setiap sekolah (KPM, 2013). Perkembangan teknologi yang pesat telah mengubah landskap sistem Pendidikan Malaysia ke arah yang lebih dinamik dan versatil. Pelbagai kerangka telah dibina untuk penyampaian yang berkesan dengan aplikasi teknologi di dalam bilik darjah. Kerangka kemahiran abad ke-21 yang sering digunapakai adalah yang diperkenalkan oleh organisasi Partnership for 21st Century Skills seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1. Rajah 1: Kerangka Partnership for 21st Century Skills (https://www.battelleforkids.org/networks/p21) Kerangka ini menekankan perihal Subjek Utama (Key Subjects) dan Tema Abad ke-21 (21st Century Themes). Gabung jalin elemen-elemen yang terdapat dalam kerangka ini dilihat selari dengan hasrat untuk mempersiapkan murid dalam dunia semasa. Murid pada abad ke-21 harus berupaya untuk menjadi Penyampai (Proficient Communicatiors), Pencipta (Creators), Pemikir Kritikal (Critical Thinkers), dan Kolaborator (Collaborators) sepertimana yang telah digariskan dalam Learning and Innovation Skills 4C. Justeru, berdasarkan kepada kepentingan elemen-elemen di atas, ia dianggap sesuai dengan proses pembelajaran abad ke-21 yang berpusatkan kepada murid walaupun subjek dan tema ini lebih berfokus kepada sistem Pendidikan yang digunapakai di Amerika. 55

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Kerangka Kemahiran Abad ke-21 ini menjadi rujukan utama guru-guru dalam merealisasikan prosedur sepertimana yang terkandung dalam Standard 4 dalam Standard Kualiti Pendidikan Malaysia Gelombang 2 (SKPMg2) Pembelajaran dan Pemudahcaraan yang memberi penekanan terhadap peranan guru sebagai pengawal, pembimbing, pendorong, penilai dan murid sebagai pembelajar aktif. Keseluruhan proses ini menjurus terhadap pembelajaran dan pengajaran yang berkesan bagi menjamin potensi dan pencapaian murid berada pada tahap optimum secara berterusan. Justeru, dalam merealisasikan kepimpinan instruksional, PGB mempunyai pengaruh yang sangat besar dalam memastikan guru-guru patuh kepada apa sahaja bentuk dorongan ke arah PdPc yang berkesan termasuklah menjadikan kerangka Kemahiran Abad ke-21 sebagai rujukan utama dan terkini. Terkini, guru diperkenalkan dengan satu lagi program yang menyediakan kerangka pembelajaran yang lebih dinamik dan bersifat global jika dibandingkan dengan Kemahiran Abad ke-21 yang dikenali sebagai Program Genosis. Ia dilihat lebih menyeluruh kerana ia bukan sahaja memberi tumpuan kepada perkembangan diri pelajar, malah para guru dan pihak sekolah juga diambilkira. PROGRAM GENOSIS Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) dengan kerjasama Agensi Inovasi Malaysia dan Yayasan Genovasi telah melancarkan satu Kajian Rintis Program Genosis (pilot study) terhadap 10 buah sekolah di zon Malaysia Tengah iaitu Selangor, Negeri Sembilan, Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur dan Putrajaya pada pertengahan tahun 2018. Program ini menyediakan kerangka pengajaran dan pembelajaran yang lebih sistematik dan terperinci dengan berpandukan kepada konsep inkuiri. Program yang memberi manfaat kepada semua golongan iaitu murid, guru dan sekolah ini beroperasi berlandaskan kepada visi Genosis seperti berikut: Membina pelajar yang berteraskan idea, mempunyai kesedaran mengenai persekitarannya, celik digital, para usahawan masa hadapan, kreatif, dwibahasa dan mengutamakan orang lain (altruistic) dalam menambahbaikkan kehidupan masyarakat. Dalam dunia yang sentiasa berubah; sekolah, guru dan pelajar Genosis akan bersedia untuk menyumbang kepada pembentukan persekitaran yang lebih baik melalui watak yang membina, produktif, penuh inspirasi dan visi serta berkemahiran tinggi. (Agensi Inovasi Malaysia dan Yayasan Genovasi, 2018) 56

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Program Genosis ini dimanfaatkan dalam usaha untuk mempertingkatkan tahap kualiti pengajaran guru dan pembelajaran murid. Program ini selaras dengan hasrat KPM untuk melahirkan modal insan yang dinamik, progresif, dan kompetitif selari dengan perkembangan dunia masa kini. Program ini juga menyediakan individu yang memiliki daya tahan yang tinggi dan mempunyai kesediaan untuk masa hadapan (future-ready students) lengkap dengan kompetensi dan kemahiran abad ke-21 bagi memenuhi aspirasi kemenjadian murid seperti yang dihasratkan dalam PPPM 2013-2025. Memandangkan Kemahiran Abad ke-21 telah sedia termaktub dalam Program Genosis, ia suatu indikator bahawa program ini lebih bersifat holistik sesuai dengan situasi semasa. Program Genosis juga memberi fokus terhadap memperkasakan kompetensi guru dalam PdPc berasaskan inkuiri, merentas kurikulum dan mengupayakan trend global. Program ini memberi ruang untuk guru meneroka kaedah PdPc secara kreatif agar setiap aspek Standard 4 SKPMg2 dapat diterjemahkan dalam proses pengajaran dengan lebih berkesan. Jika dibandingkan Program Genosis dengan Kerangka Partnership for 21st Century Skills, terdapat persamaan di mana elemen 4C juga didapati termaktub seperti mana dalam sembilan Atribut Pelajar Genosis yang lebih holistik. Melalui Program Genosis, setiap pelajar akan diupayakan untuk membangunkan 9 Atribut Pelajar Genosis semasa berlangsungnya PdPc di dalam kelas. Rajah 2 memaparkan kesemua Sembilan Atribut Pelajar Genosis. Rajah 2: Sembilan Atribut Pelajar Genosis (Agensi Inovasi Malaysia dan Yayasan Genovasi, 2018) 57

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Berdasarkan Rajah 2, sembilan Atribut Pelajar Genosis adalah seperti di dalam senarai berikut: • Pemikir • Inovator • Kolaborator • Komunikator • Penyiasat • Berakhlak • Pemimpin • Berbelas kasihan, dan • Berani Apa yang menarik di sini, Atribut Pelajar Genosis ini bukan sahaja berfokus kepada pelajar, malah ia juga menjadi Atribut Guru Genosis yang menyumbang terhadap pembangunan profesionalisme guru. PGB dengan bantuan Program Genosis dapat melatih guru untuk lebih versatil, berkualiti dan kompeten terhadap bidang tugas mereka dengan menjadi pendidik yang lebih bersifat pemikir, inovatif, kolaboratif, seorang komunikator yang baik, menjadi penyiasat di samping menonjolkan nilai-nilai yang positif iaitu berakhlak, mempunyai ciri-ciri kepemimpinan, berbelas kasihan dan berani. Ini sekaligus berupaya membantu merealisasikan hasrat KPM dalam Anjakan ke-5 PPPM 2013-2025 iaitu kepentingan peranan pemimpin sekolah dalam memperkasa kompetensi guru. Tema Global Genosis (Genosis Global Themes) pula menjadi asas terhadap Projek Genosis yang akan dijalankan oleh pelajar pada setiap tahun. Enam belas Tema Global Genosis ini sebenarnya menggambarkan United Nations Sustainable Development Goals (UNSDG) yang antara matlamatnya adalah untuk menghapuskan kemiskinan, melindungi bumi dan memastikan kesejahteraan hidup. Secara keseluruhan, Program Genosis ini memberi ruang kepada pelajar untuk mengembangkan idea, imaginasi dan kreativiti. Pelajar bertanggungjawab terhadap apa yang dipelajari mengikut tahap masing-masing. Secara umum, terdapat empat bentuk pembelajaran dalam Model Penyampaian Kurikulum Genosis yang mengupayakan sembilan Atribut Pelajar Genosis dan enam belas Tema Global Genosis: • Pembelajaran Model Genosis • Modul Genosis 58

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan • Penyiasatan Genosis • Projek Genosis Dilihat sebagai satu kaedah yang komprehensif untuk mengembangkan potensi guru dan khususnya pelajar, program ini dilaksanakan secara berperingkat di setiap sekolah rintis iaitu bermula dengan pelajar tingkatan satu pada tahun 2019 melibatkan subjek-subjek teras seperti bahasa Melayu, bahasa Inggeris, Sains, Matematik, Sejarah, Geografi dan Pendidikan Islam/Moral. PERANAN PEMIMPIN SEKOLAH DALAM MENENTUKAN TAHAP KETERLIBATAN GURU SEKOLAH GENOSIS Sebuah sekolah menengah di Putrajaya yang merupakan antara 10 Sekolah Rintis Utama Genosis telah diambil sebagai contoh. Berdasarkan enrolmen pada tahun 2018, sekolah ini wujud dengan kapasiti murid seramai 800 orang beserta 80 orang guru dan pentadbir. Pada ketika ini, fasiliti sekolah ini sama sepertimana sekolah-sekolah lain di Putrajaya yang lengkap dengan prasarana namun masih belum mencapai standard yang sewajarnya untuk aplikasi teknologi dalam bilik darjah kerana kekangan peralatan dan Internet. Namun, selaras dengan hasrat KPM, kelas-kelas telah mula dihiasi dan diberi suntikan baharu menepati ciri-ciri Kelas Abad ke-21. Bermula pada pertengahan tahun 2018, Program Genosis telah diperkenalkan dan Kursus Genosis dilaksanakan secara berperingkat dan intensif kepada semua guru yang mengajar tingkatan 1-3 (Menengah rendah) oleh Pasukan Jurulatih Utama Sekolah dengan bantuan Agensi Inovasi Malaysia dan Yayasan Genovasi serta sokongan pihak KPM. Selain itu, para pentadbir sekolah yang terdiri daripada Pengetua, Penolong Kanan dan Guru Kanan Mata Pelajaran (GKMP) juga dihantar berkursus supaya mendapat gambaran yang lebih jelas tentang pelaksanaan Program Genosis di sekolah. Sepintas lalu, Program ini seperti tiada beza dengan program-program lain yang telah diperkenalkan oleh pihak luar dan KPM. Namun, sekolah menyahut cabaran dengan melihat misi dan kerangka program ini dari sudut yang positif sehingga mampu mengubah landskap pelaksanaan PdPc di dalam bilik darjah ke arah aktiviti yang sangat berpusatkan murid sekiranya berjaya direalisasikan. Kejayaan pelaksanaan sesebuah program tercetus dengan perancangan dan pemantauan yang teliti dan menyeluruh oleh pihak pentadbir sekolah. 59

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Bermula dengan pelancaran Program Genosis yang menobatkan sekolah berkenaan sebagai Sekolah Genosis, suatu Jawatankuasa Khas yang terdiri daripada para pentadbir dan Penyelaras Genosis telah ditubuhkan untuk memastikan Program Genosis dapat dilaksanakan dengan berstruktur dan sistematik. Pentadbir sekolah juga bergerak secara aktif mengumpul dana dan sumbangan untuk menaiktaraf infrastruktur sekolah dan Internet berkelajuan tinggi. Selain itu, bilik darjah dinaiktaraf lagi dengan penambahan “Kotak Doraemon” yang mengandungi pelbagai jenis alatulis seperti sticky notes pelbagai warna, gam, gunting, marker pen pelbagai warna dan pembaris untuk aktiviti di bilik darjah. Kotak-kotak ini bukan sahaja berada di bilik darjah, malah turut diletakkan di makmal-makmal Sains dan bilik-bilik khas seperti Makmal Bahasa dan Makmal Komputer untuk digunapakai semasa menjalankan aktiviti dalam PdPc. Kecukupan alatulis dalam kotak ini serta bahan bantu belajar seperti kertas mahjong, kertas putih A4, A3, kertas warna sentiasa dipantau bagi memastikan aktiviti yang dilaksanakan oleh guru dan murid tidak terganggu. Kaedah cascading yang digunapakai oleh pihak pentadbir sekolah dalam pengurusan pelaksanaan Program Genosis ini adalah sangat berkesan bagi memastikan ianya berjalan dengan lancar. Selain pemantauan yang lebih bersifat kunjung-bantu oleh Yayasan Genovasi dengan bantuan JPN Wilayah Persekutuan Putrajaya, pihak sekolah juga telah menggariskan beberapa prosedur, langkah pemantauan dan kawalan di peringkat dalaman bagi memastikan Program Genosis dapat dilaksanakan dengan lebih berkesan. a. Panduan PdPc Sebagai Dokumen Rujukan Utama Yayasan Genovasi dengan kerjasama RITE Education (syarikat yang membantu menyumbang kepakaran) telah menyediakan satu bentuk Rancangan Pengajaran Harian (RPH) Genosis yang berstruktur dan sistematik untuk digunapakai oleh guru-guru semasa di bilik darjah untuk Mata Pelajaran Teras. RPH ini bersifat menyeluruh kerana ia bukan sahaja menyentuh aspek kurikulum dan proses sepertimana yang termaktub dalam Dokumen Standard Kurikulum dan Pentaksiran (DSKP), malah aktiviti yang disediakan mencakupi kemenjadian murid seperti yang digariskan dalam 9 Atribut Pelajar Genosis. Justeru, pentadbir sekolah dan Jawatankuasa Genosis mengambil peranan serius bagi memastikan guru-guru menggunakan RPH berkenaan sebagai panduan dan mengubahsuai sekiranya perlu berdasarkan keperluan murid semasa. Penekanan juga diberikan dari aspek bagaimana murid-murid boleh menguasai Objektif Pembelajaran (OP) iaitu dengan melihat aktiviti Pentaksiran atau lebih dikenali sebagai Assesment for Learning (AFL) 60

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan yang dilaksanakan bagi menguji tahap penguasaan murid terhadap OP tersebut. Contoh sebahagian RPH Genosis yang dikongsi oleh Yayasan Genovasi adalah sepertimana yang digambarkan pada Rajah 3. Rajah 3: Contoh Sebahagian Rancangan Pengajaran Harian (Genosis) (Agensi Inovasi Malaysia dan Yayasan Genovasi, 2018) b. Coaching/Mentoring secara Berterusan Semasa pandemik COVID-19, seramai 10 orang guru yang berpengalaman luas dalam PdPc dan menunjukkan komitmen yang tinggi terhadap tugas dilantik oleh pentadbir sekolah untuk bertindak sebagai coach/mentor dan dikenali sebagai Kumpulan S10. Ahli-ahli Kumpulan S10 ini kemudiannya telah dilatih oleh Jurulatih Yayasan Genovasi melalui Professional Learning Community (PLC) untuk merangka RPH Genosis bersama AFL yang paling sesuai dilaksanakan secara online berdasarkan konteks bidang mata pelajaran masing-masing. Penyediaan e-RPH untuk PdPc secara online dilaksanakan memandangkan pada ketika itu, negara sedang berdepan dengan cabaran pandemik COVID- 19 yang memaksa PdPc dilaksanakan secara maya melalui platform Google Meet atau Zoom. Ahli S10 yang terlatih ini kemudiannya akan melatih tidak kurang lima orang guru untuk penyediaan RPH yang lebih komprehensif, sesuai diguna pakai sama ada semasa pandemik mahu pun secara bersemuka. Guru-guru kemudiannya diminta untuk melaksanakan PdPc sebenar bersama murid secara online 61

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan menggunakan RPH Genosis yang telah dibina sendiri oleh mereka dengan penyertaan rakan guru lain dalam kumpulan yang sama beserta mentor. Rakaman dilakukan sepanjang PdPc dan mentor membuat catatan terhadap segala bentuk kejayaan atau kelemahan sepanjang berlangsungnya proses pembelajaran tersebut. Mentor menggunakan pendekatan 2 Stars and 1 Wish semasa refleksi bersama guru setelah selesai PdPc berkenaan. c. Pemantauan Perancangan Guru RPH yang disediakan oleh guru juga akan dikongsi secara online dalam bentuk e-RPH ke platform Google Classroom atau Google Drive sekolah. Semakan e-RPH guru akan dilakukan oleh pihak pentadbir sekolah dari semasa ke semasa bagi memastikan ianya dibina berdasarkan standard yang telah ditetapkan. E-RPH yang menarik dan lengkap akan dijadikan contoh kepada guru-guru lain melalui Dialog Prestasi di peringkat bidang atau panitia mata pelajaran dengan kehadiran Guru Kanan Mata Pelajaran (GKMP) masing-masing. d. Learning Walk (LW) & Pemantauan Kelas (Lesson Observation) Senior Leadership Team (SLT) yang terdiri daripada PGB akan melaksanakan Learning Walk (LW) dan sekali gus memantau proses PdPc yang sedang berlangsung di kelas-kelas (Lesson Observation). Semasa dalam era pandemik di mana proses PdPc dilaksanakan secara online, SLT akan masuk ke dalam kelas online menggunakan link Zoom atau Google Meet yang telah dilaporkan oleh guru-guru sebelum memulakan sesi PdPc. Selain itu, pemantauan juga dilaksanakan di dalam kumpulan WhatsApp (WA) rasmi sekolah antara guru dan murid bagi memastikan maklumat yang dikongsi adalah sahih dan khusus berkaitan Akademik dan Hal Ehwal Murid. e. Amalan Merefleksi Sesi refleksi biasanya berlaku sejurus selepas selesai proses PdPc bersama murid dengan penyertaan SLT/MLT, mentor S10 serta sekumpulan guru yang telah ditetapkan. Semasa Perintah Kawalan Pergerakan (PKP), sesi ini dijalankan secara online (Google Meet) dan masa yang diperuntukkan adalah tidak lebih 30 minit untuk memastikan PdPc guru-guru lain tidak terganggu selaras dengan dasar Menjaga Masa 62

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Instruksional (MMI). Melalui sesi ini, guru terlibat akan berkongsi pengalaman beliau menjalankan sesi PdPc bersama murid menggunakan e-RPH yang dibina. Guru dan rakan guru yang berada bersama-sama dan menjadi pemerhati semasa sesi PdPc berlangsung juga digalakkan untuk memberi sebarang cadangan penambahbaikan (sekiranya perlu) untuk dipraktikkan pada masa akan datang. Guru juga diminta untuk melaporkan sesi refleksi ini dalam bentuk soft copy dengan pemantauan dan koordinasi oleh SLT. Selain itu, penekanan terhadap penggunaan teknologi digital melalui penggunaan aplikasi pembelajaran maya seperti e-Portfolio dalam Program Genosis memberi lebih opsyen untuk guru dan murid meneroka satu lagi bentuk Learning Management System (LMS) selain Google Classroom. Proses PdPc dalam bilik darjah menjadi lebih menarik dengan penerapan elemen digital yang membantu murid mencapai hasil pembelajaran (Kassim & Hassan, 2021; Maruf et al., 2022) Kaedah pemantauan yang dilaksanakan di atas memerlukan komitmen dan kerjasama seluruh jentera sekolah bermula dari pihak pentadbir sehinggalah kepada Anggota Kumpulan Pelaksana (AKP). Namun, perancangan yang rapi perlu dimulakan dari pihak SLT yang dinaungi oleh pengetua sebagai ketua organisasi. Proses ini juga tidak akan berlaku sekiranya tidak mendapat kerjasama yang mantap daripada pihak guru-guru yang melaksanakan PdPc di sekolah. Jika dikaitkan kembali dengan Teori Kepimpinan Instruksional (Hallinger & Murphy, 1985), ia jelas menunjukkan bahawa Pengetua serta pentadbir peringkat SLT dan MLT menunjukkan komitmen yang sangat tinggi dalam pelaksanaan Program Genosis di sekolah bagi merealisasikan hasrat KPM untuk melihat murid menjadi pembelajar yang aktif (active learner) di dalam kelas. 63

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan KESIMPULAN Berdasarkan apa yang telah dilaksanakan di sekolah berkenaan, adalah penting guru-guru ini sentiasa diberi dorongan dan semangat untuk terus bergerak ke hadapan dengan pelbagai idea serta inovasi selaras dengan visi dan misi sekolah. Konsep pemantauan yang dilaksanakan adalah lebih terbuka, bersifat bimbingan dan bukan mencari salah semata-mata. Cetusan idea daripada guru sentiasa diraikan oleh pihak sekolah dengan menyuburkan konsep perkongsian sesama rakan sejawat. Guru juga sentiasa diberi empowerment kerana pihak sekolah telah memberikan sepenuh kepercayaan terhadap usaha murni guru yang sentiasa mencari kaedah terbaik semasa melaksanakan PdPc bersama murid di dalam kelas. Ini disokong oleh Zakaria Othman, (2016) yang menekankan bahawa PGB bukan lagi dilihat sebagai ketua yang hanya dilantik untuk mengetuai organisasi sekolah semata-mata (Ceremonial Leader), namun lebih berfungsi sebagai individu yang betul-betul faham tentang core-business guru-guru dan mengamalkan kepimpinan instruksional untuk kemenjadian murid secara holistik. Walaupun Kerangka Pembelajaran Abad ke-21 masih digunapakai secara meluas, Program Genosis dilihat sebagai “what next” untuk menyokong perkembangan dan cabaran arus semasa yang lebih dinamik dan kompetitif di peringkat global terutama sekali dengan ketidaktentuan keadaan dalam dunia VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). 64

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan BIBLIOGRAFI Awangku Amin, D. R., & Mohd Hamzah, M. I. (2021). Tahap Amalan Kepimpinan Instruksional Guru Besar dan Hubungannya Dengan Tahap Komitmen Guru. Malaysian Journal of Social Sciences and Humanities (MJSSH), 6(2), 135–151. https://doi.org/10.47405/mjssh.v6i2.648 Agensi Inovasi Malaysia dan Yayasan Genovasi. (2018). Apakah Genosis? Panduan untuk Guru. Hallinger, P., & Murphy, J. (1985). Assessing the Instructional Management Behavior of Principals. The Elementary School Journal, 86(2), 217–247. https://doi.org/10.1086/461445 Kassim, H., & Hassan, W. R. (2021). The Application of Virtual Learning Environment (VLE) in Malaysian Schools. 67–89. https://doi.org/10. 4018/978-1-7998-4993-3.ch004 KPM. (2013). Malaysia Education Blueprint 2013 - 2025. Education, 27(1), 1– 268. http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0742051X10001435 Krishanan, M., & Mansor, A. N. (2019). Mansor, A. N. B. (2019). Kepimpinan Instruksional Guru Besar dan Hubungannya dengan Komitmen guru di Zon Semenyih, Daerah Hulu Langat. Seri Pacific Hotel Kuala Lumpur, Malaysia, 438.No Title. Proceeding: International Conference on Humanities, Education and Society (ICHES 2019) Seri Pacific Hotel, Kuala Lumpur, Malaysia, (e-ISBN: 978-967-15597-6-5. Latif, S., & Yusoff, S. (PhD). (2013). LEADERSHIP Development for Educational Leaders : An Integrated Model. Institut Aminuddin Baki, Ministry Of Education Malaysia, Bandar Enstek. Maruf, I. R., Nugroho, B. S., Kurniawan, A., Musiafa, Z., & Satria, E. (2022). Virtual Learning Apps: Best Instructional Leadership Practices in the Digital Age Efforts to Improve Student Learning Outcomes. Jurnal Iqra’: Kajian Ilmu Pendidikan, 7(1), 32–43. Yassin, M. (2011). TEKS UCAPAN PENUH MENTERI PELAJARAN SEMPENA HARI GURU. Zakaria Othman. (2016). Kepimpinan Instruksional Guru Besar Di Sekolah Kurang Murid. Fakulti Pendidikan Universiti Malaya, 1, 1–356. 65

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan 66

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan SEKOLAH BERISIKO DAN TIDAK BERISIKO: PENGARUH GAYA KEPIMPINAN DAN PENJAMINAN KUALITI DALAM KALANGAN PEMIMPIN SEKOLAH HEMATHY A/P KUNALAN, PhD NORMARINA BINTI ABD RAHMAN, PhD NIK JAZWIRI BIN JOHANNIS, PhD Institut Aminuddin Baki, Cawangan Genting Highlands [email protected] ABSTRAK Tujuan utama kajian adalah untuk menyiasat pengaruh Amalan Kepimpinan Strategik (AKS) pemimpin sekolah dan Amalan Sistem Penjaminan Kualiti (ASPK) ke atas Sekolah Berisiko (SMR) terpilih di Malaysia. Sampel terdiri daripada pengetua dan guru penolong kanan dari sekolah menengah berisiko di seluruh Malaysia. Satu set soal selidik tinjauan akan ditadbir dalam kalangan responden untuk mendapatkan pandangan dan pendapat mereka tentang amalan kepimpinan strategik, sistem penjaminan kualiti dan pengurusan sekolah berisiko Malaysia. Bersifat kuantitatif, kajian ini menggunakan statistik deskriptif, Analisis Faktor Pengesahan (CFA), dan Pemodelan Persamaan Struktur (SEM) sepenuhnya untuk menangani tiga persoalan kajian dan tiga hipotesis kajian. Melalui aplikasi CFA, kajian akan mengesahkan kehadiran faktor-faktor berkaitan bagi multidimensi AKS, ASPK dan SMR. Keaslian kajian ini terletak pada kekuatan model hipotesisnya dan hubungan sebab akibat yang terdapat di antara semua pemboleh ubah yang terlibat. Kajian khusus ini masih asing di Malaysia dan pertama seumpamanya dalam sistem pendidikan Malaysia. Ia menawarkan pandangan praktikal kepada pihak berkepentingan dan pengamal dalam bidang kepimpinan dan pengurusan pendidikan yang berminat untuk mereka bentuk, mencipta dan membangunkan persekitaran sekolah yang selamat. Kajian ini juga memberi peluang kepada bakal penyelidik untuk mengesah dan menyiasat Model Risiko Pengurusan Kualiti Kepimpinan Strategik (model RPKKS) yang bakal terbentuk dengan mengambil kira pemboleh ubah kepentingan lain, selain AKS dan ASPK. Kata kunci: Kepimpinan, Kepimpinan strategik, Amalan sistem penjaminan kualiti, Sekolah berisiko, Pemimpin sekolah 67

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan PENGENALAN Insiden keganasan sekolah telah meningkat di seluruh dunia (Azizi, Noordin, & Faizah, 2012). Insiden ditakrifkan sebagai akibat daripada interaksi antara persekitaran fizikal, sosial dan individu. Ia berpotensi untuk diramal dan boleh dicegah. Kecederaan yang tidak disengajakan boleh ditakrifkan sebagai kecederaan yang boleh dielakkan jika langkah berjaga-jaga diambil. Taman permainan atau padang dikaitkan dengan majoriti kecederaan yang berlaku dalam kalangan murid sekolah rendah (NSKC, 2004). Di Malaysia, UNICEF Malaysia melaporkan bahawa 16% kanak-kanak dan remaja Malaysia tidak bersekolah kerana keganasan (UNICEF Malaysia, 2014). Keganasan di sekolah termasuk kematian, buli, gangsterisme, kecurian, vandalisme, dan lain-lain (Elliott, Hamburg, & Williams, 1998; Krug et al., 2002; Krug & World Health Organization [WHO], 1999, 2002). Terdapat banyak keadaan yang menyebabkan murid berisiko untuk mengalami kecederaan dan keganasan termasuk tahap pemantauan dan penyeliaan yang lemah oleh orang dewasa terhadap kanak-kanak, tingkah laku berisiko dalam kalangan murid, kemahiran membuat keputusan yang lemah dalam kalangan pemimpin sekolah, peralatan yang tidak diselenggara dengan secukupnya, kekurangan kesedaran kakitangan tentang pencegahan kecederaan terutamanya dalam kecederaan berkaitan sukan serta kurang pengetahuan mengenai prosedur keselamatan yang sesuai (Utah Department of Health, Violence and Injury Prevention Program, Student Injury Reporting System; Utah Department of Health. School Profiles Survey, 2018). Setiap sekolah di Malaysia bertanggungjawab untuk memastikan keselamatan murid- murid mereka di bawah doktrin common law in loco parentis. Keselamatan sekolah merupakan salah satu masalah yang semakin berkembang terutama di sekolah menengah awam kerana bilangan dan tahap kemalangan yang melibatkan kematian, keganasan, gangsterisme dan kecurian, vandalisme, disiplin murid secara am serta masalah maksiat sentiasa berkembang pesat (Tie, 2014). PERNYATAAN MASALAH Pendidikan di Malaysia telah mengalami pertumbuhan yang amat pesat selaras dengan tuntutan global. Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) terus giat memastikan transformasi pendidikan bagi menyediakan generasi akan datang 68

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan untuk bersaing di peringkat global dan mampu mengekalkan kejayaan. Bagi menghadapi cabaran-cabaran baharu yang muncul berkaitan sektor pendidikan, organisasi sekolah memerlukan penambahbaikan berterusan untuk mencapai kualiti pendidikan bertaraf dunia. Sekolah berisiko bermaksud murid berdepan dengan keadaan yang boleh menjejaskan keupayaan mereka untuk menamatkan sekolah, seperti kehamilan remaja, keganasan, masalah disiplin, pengekalan gred, atau lain-lain faktor berkaitan pembelajaran yang boleh menjejaskan prestasi pendidikan dan pencapaian sesetengah murid sekolah. Keselamatan sekolah sebaliknya bermakna murid dan kakitangan harus berasa bebas dari segi fizikal, psikologi dan emosi. Keselamatan sekolah menyediakan persekitaran sosial dan fizikal yang dapat mempengaruhi tingkah laku murid yang sesuai (UNICEF, 2017). Oleh itu, warga sekolah khususnya pemimpin sekolah perlu menjalankan program keselamatan bagi mengelak daripada berlakunya sesuatu yang tidak dijangka di sekolah. Di Malaysia, pendedahan berkaitan aspek keselamatan dan kesihatan (OSH) di sekolah adalah sangat rendah. Sejak 2005, akhbar-akhbar tempatan melaporkan kemalangan yang melibatkan murid sekolah. Mengikut statistik kemalangan seperti diringkaskan dalam Jadual 1, 54 kemalangan telah dilaporkan di sekolah berdasarkan kajian lepas (Nor Kamilah, Balakrishnan, Mohd Nazri, & Ahmad Rasdan, 2018). Selain itu, Pengerusi Institut Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan Negara (NIOSH), Tan Sri Lee Lam Thye menegaskan bahawa keselamatan murid sekolah tidak boleh dipandang ringan, tambahan lagi dengan kejadian-kejadian yang melibatkan beberapa kes di sekolah rendah, di mana murid sekolah didapati maut dilanggar kereta atau kenderaan berat ketika melintas jalan di hadapan sekolah (Borneo Post Online, 2017). Jadual 1: Statistik Kemalangan yang Berlaku di Sekolah bagi Tahun 2016 Bil Bahaya Bilangan Kes 1 Tuberkulosis epidermik 1 2 Ditimpa tiang gol 1 3 Gangguan seksual 1 4 Jatuh dari tempat tinggi 3 5 Biologikal- dipatuk ular 3 6 Kegagalan struktur bangunan 3 7 Kebakaran 7 8 Keracunan makanan 9 9 Kemalangan kerana kecuaian 11 10 Tumpahan merkuri 15 54 Jumlah *Sumber: koleksi laporan akhbar 69

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Terdapat persepsi yang semakin meningkat dalam kalangan masyarakat bahawa sekolah tidak lagi selamat seperti sebelum ini (The Star, 2000 in Ssekamanya, 2016). Tinjauan literatur di Malaysia mendedahkan kekurangan penyelidikan yang mendalam mengenai topik kajian ini. Namun begitu, satu kajian berkaitan “Gangsterisme” menunjukkan bahawa 30% sekolah menengah di Malaysia terancam oleh keganasan kumpulan samseng. Daripada 1641 sekolah, 459 telah diklasifikasikan sebagai berisiko tinggi dengan Pulau Pinang menjadi negeri yang paling teruk terjejas (Simrit Kaur, 2000 in Ssekamanya, 2016). Dapatan tinjauan oleh Institut Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan Negara (NIOSH) dan Tabung Kanak-Kanak United Nations (UNICEF) sempena Hari Kanak-Kanak Sedunia, sebanyak 31 kes kemalangan berlaku di sekolah- sekolah di Malaysia termasuk kematian dan hampir tujuh daripada 10 kanak- kanak di Malaysia amat bimbang tentang buli (Borneo Post Online, 2017). Statistik KPM turut mendedahkan terdapat lebih 14,000 kes buli di sekolah antara 2012 dan 2015, dengan kebanyakannya melibatkan buli fizikal (Audrey Vijaindren, 2017). Pada 2015, 2,968 kes dilaporkan berbanding 2,825 kes pada 2014 dan 4,120 pada 2013. Mengikut perangkaan Cyber Security Malaysia, terdapat 338 kes buli siber dilaporkan pada 2017, berbanding 291 kes pada 2014 dan 2012 kes pada 2014. Tan Sri Lee Lam Thye, Naib Pengerusi Kanan Yayasan Pencegahan Jenayah Malaysia menyatakan peningkatan dalam buli diburukkan lagi dengan fakta bahawa lebih ramai anak muda kini mengalami masalah kesihatan mental. Ini merujuk kepada Tinjauan Kesihatan dan Morbiditi Kebangsaan 2015 yang mendedahkan bahawa kira-kira 4.2 juta rakyat Malaysia berumur 16 tahun ke atas mengalami masalah kesihatan mental. Jumlah ini membimbangkan kerana ia menunjukkan peningkatan sebanyak 11.2 peratus berbanding pada tahun 2006 (New Straits Times, 18 Jun 2017). Bukan itu sahaja, terdapat 54 kemalangan berlaku di sekolah dilaporkan dari Januari 2016 hingga Mei 2017. Pembangunan persekitaran yang kondusif dan terjamin untuk murid sekolah masih belum dicapai di kebanyakan sekolah awam di Malaysia (Sabu, 2005; Othman, 2001; Berliner, 1990). Kenyataan ini boleh disokong oleh beberapa insiden baru-baru ini yang memeranjatkan negara kita. Akhbar Mail Online melaporkan seorang kanak-kanak berusia 7 tahun maut selepas hampir dua jam dipukul oleh seorang guru (4 April 2011). Murid terbabit disahkan meninggal dunia akibat pendarahan dalaman pada bahagian otak dan cedera parah akibat dipukul selama dua jam secara berterusan. Pada 2013, 7,816 kes juvana direkodkan kebanyakannya melibatkan murid sekolah. Selain itu, 8,015 tangkapan telah dibuat pada 2014, termasuk kanak-kanak berumur 12 tahun 70

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan terlibat dalam kegiatan jenayah seperti penyalahgunaan dadah, perjudian dan masalah sosial (Statistik Polis Diraja Malaysia, 2014 in Ssekamanya, 2016). Satu lagi insiden turut dilaporkan dalam akhbar Malay Mail (Rabu, 26 April 2017) di mana seorang murid berusia 11 tahun meninggal dunia di hospital sebelum kakinya dipotong kerana didakwa didera oleh pembantu warden berusia 29 tahun di sekolah itu di Kota Tinggi, Johor. Malay Mail (Khamis, 1 Februari 2018) melaporkan seorang murid Tingkatan 2 dari SMK Methodist, Nibong Tebal, membunuh diri selepas didakwa mencuri telefon seorang guru. Kanak-kanak perempuan itu telah menggantung diri dan mengisytiharkan mati otak dan diletakkan sokongan hidup di Hospital Seberang Jaya. Dakwaan menyatakan kanak-kanak miskin berusia 13 tahun itu diganggu mental oleh gurunya kerana gurunya tidak mengikut Prosedur Operasi Standard (SOP). Kebarangkalian risiko dan bahaya berlaku di sekolah adalah tinggi. Risiko dan bahaya yang berlaku boleh menjejaskan kesihatan dan tingkah laku murid secara negatif. Bagi mengelakkan situasi bahaya di sekolah, keadaan keselamatan di sekolah perlu diberi perhatian dalam semua aspek iaitu persekitaran fizikal sekolah dan juga persekitaran sosial Kejadian ini jelas menunjukkan murid terdedah kepada risiko di sekolah dan ia juga mendedahkan kekurangan amalan pengurusan risiko di sekolah menengah awam di Malaysia. Setiap sekolah menengah awam harus mengetahui Akta Pekerjaan, Keselamatan dan Kesihatan (OSHA) 1994 dan implikasinya kepada sektor pendidikan kerana sekolah dianggap sebagai tempat bekerja. Perbuatan ini harus dijadikan panduan atau pengawal di sekolah. Setiap dan setiap pemimpin sekolah di sekolah bertanggungjawab dalam mewujudkan persekitaran pembelajaran yang selamat dan kondusif di sekolah (Santrock, 2001). Menurut Majlis Sukan Jepun, merujuk set data kecederaan sekolah terbesar di Jepun, kira-kira satu juta kecederaan berlaku di sekolah rendah dan menengah setiap tahun, dan ini kekal stabil secara relatifnya dari tahun ke tahun. Kemalangan sekolah yang menyebabkan kecederaan belum dikaji secara meluas berbanding kemalangan yang berlaku di rumah atau di jalan raya. Ini disebabkan oleh kepercayaan umum bahawa kanak-kanak secara relatifnya dilindungi di sekolah kerana persekitaran dan penyeliaan yang selamat. Hari ini, keselamatan telah menjadi isu utama yang telah berkembang dalam konteks sosial yang meningkatkan kebimbangan untuk pencegahan situasi bahaya. Salah satu skop untuk memastikan keselamatan adalah daripada aktiviti pendidikan di sekolah. Pengurusan sekolah mampu menetapkan keutamaan dalam menambah baik kawasan sekolah mereka yang memanfaatkan warga pendidik, kakitangan, murid sekolah dan masyarakat. Idea, 71

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan kerjasama dan komitmen pemimpin sekolah dapat membantu mengurangkan jumlah kemalangan yang berlaku serta meningkatkan tahap risiko di sekolah. Oleh itu, pemimpin sekolah mesti mengambil tindakan yang betul bagi memastikan risiko bahaya terkawal dan langkah yang sewajarnya perlu diambil. Serentak dengan itu, penilaian perlu dijalankan bagi mengenal pasti dan menambah baik tahap risiko di sekolah bagi mengurangkan kemalangan. Dengan melakukan ini, pemimpin sekolah akan dapat mengenal pasti kawasan yang boleh dianggap sebagai persekitaran zon selamat mahupun persekitaran zon berisiko di sekolah. Penilaian risiko dijalankan untuk memastikan tiada sesiapa yang cedera. Maka dengan menjalankan penilaian risiko, dan menyediakan tindakan pembetulan dapat mengelakkan kemalangan daripada berlaku. Kerangka Teoritikal Penyelidikan ini melibatkan beberapa teori. Teori pertama adalah berdasarkan model kepimpinan strategik Davies dan Davies (2004) dan Hairuddin (2012, 2016), kerana ia merupakan komponen kritikal dalam keberkesanan sekolah jangka panjang dan penambahbaikan sekolah. Pemimpin strategik ialah mereka yang terlibat dalam penciptaan dan pelaksanaan strategi yang berjaya (Muhammad Faraz & Wan Fauziah, 2019; Serfontein, 2010). Kepimpinan jenis ini dikaitkan dengan dua strategi berbeza: berorientasikan tugas (Keupayaan Organisasi) dan berorientasikan manusia (Ciri Individu) (Davies & Davies, 2004, 2005; Hairuddin, 2012, 2016). Teori utama berikut menerangkan amalan sistem jaminan kualiti berdasarkan model popular dalam tetapan pendidikan, Model Kitaran Deming oleh W. Edwards Deming (Deming, 1950). Model ini sesuai untuk kualiti sekolah yang berterusan dan peningkatan pembelajaran. Ia terdiri daripada empat langkah yang diulang: Rancang, Lakukan, Semak, dan Bertindak (PDCA). Tambahan pula, amalan sistem penjaminan kualiti boleh dikelaskan menggunakan Model CIPP Stufflebeam (1983, 2003). Ia termasuk empat konsep teras, yang serupa dengan Model Kitaran Deming: konteks, input, proses dan produk. Model CIPP adalah model yang berkesan untuk menilai kualiti pendidikan di sekolah dan menambah baik program (Stufflebeam, 2000, 2003). Fokus kajian ini adalah terhadap persepsi pemimpin sekolah terhadap keselamatan sekolah. Pemimpin sekolah boleh membantu pelajar mencapai aktualisasi kendiri atau pemenuhan kendiri dengan mempertingkatkan penaakulan intelek dan moral mereka serta menyokong kebolehan moral 72

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan mereka. Secara ringkasnya, keperluan keselamatan adalah untuk berasa selamat, terjamin dan bebas daripada bahaya. Walaupun terdapat banyak teori tentang keganasan (Bender & Emslie, 2010; Klewin, Tillmann, & Weingart, 2003), kajian ini akan mengkaji keganasan sekolah melalui lensa teori yang terkenal, Teori Pembelajaran Kognitif Sosial Bandura (SCLT). SCLT Bandura bukan sahaja lanjutan atau perkembangan behaviourisme, yang mengutamakan tingkah laku, persekitaran, dan faktor individu atau kognitif dalam proses pembelajaran (Chowdhury & College, 2006; Desmita, 2005; Hisrich et al., 2008), tetapi ia juga lanjutan atau pembangunan Teori Pembelajaran Sosial, SLT (Bandura, 1999). Hasilnya, SCLT ialah teori pembelajaran yang meletakkan pemerhatian di tengah-tengah pembelajaran. Ia menyediakan rangka kerja untuk memahami, meramal, mengubah suai, dan mengubah tingkah laku manusia untuk mencapai matlamat tertentu (Green & Peil, 2009). Kerangka Konseptual Kerangka konsep kajian ini dibangunkan melalui kajian literatur yang berkaitan, dengan matlamat untuk menyiasat hubungan langsung antara pemboleh ubah bebas, Amalan Kepimpinan Strategik (AKS) dan Amalan Sistem Penjaminan Kualiti (ASPK) dan bersandar (Sekolah berisiko, SR). Literatur berkaitan telah menunjukkan kepentingan setiap pemboleh ubah serta ketidak konsistenan bukti empirikal antara hubungan antara amalan kepimpinan strategik dan amalan sistem penjaminan kualiti di sekolah berisiko tinggi. Hasilnya, fokus kajian ini adalah pada hubungan berasaskan penyelidikan dan teori antara kepimpinan strategik dan amalan sistem penjaminan kualiti di sekolah berisiko. Amalan kepimpinan dalam kerangka ini diperoleh daripada literatur tentang pengurusan pendidikan, kepimpinan pendidikan dan gaya kepimpinan. Fokus kajian adalah untuk mendalami sama ada amalan kepimpinan strategik dan amalan sistem penjaminan kualiti mempunyai kesan positif ke atas sekolah berisiko. 73

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Pembolehubah Bebas Pembolehubah Bersandar Sekolah berisiko Amalan Kepimpinan Strategik Amalan Sistem Penjaminan Kualiti Rajah 1. Kerangka Konseptual Kajian. Sumber: Bandura (1999, 2005); Cameron and Quinn (2006); Davies and Davies (2005); Deming (1950); Denison et al. (2012); Hairuddin (2012, 2016); Stufflebeam (2003) OBJEKTIF KAJIAN Kajian ini bertujuan menyiasat sejauh manakah keberkesanan pendekatan/amalan kepimpinan pemimpin sekolah Malaysia dalam mengurus dan memimpin sekolah yang berisiko dan tidak berisiko. Secara khusus, kajian ini memfokuskan kepada objektif berikut: i. menyiasat sama ada amalan kepimpinan pemimpin sekolah Malaysia secara signifikan dan secara langsung mempengaruhi sekolah berisiko dan tidak berisiko di Malaysia. ii. menyiasat sama ada amalan penjaminan kualiti sekolah Malaysia secara signifikan dan secara langsung mempengaruhi sekolah berisiko dan tidak berisiko di Malaysia. iii. mengesahkan model hipotesis jika ia mewakili model kajian. 74

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Soalan Kajian Berdasarkan objektif di atas, kajian ini bertujuan untuk menjawab persoalan kajian berikut: i. Adakah amalan kepimpinan pemimpin sekolah Malaysia secara signifikan dan secara langsung mempengaruhi sekolah berisiko dan tidak berisiko di Malaysia? ii. Adakah amalan penjaminan kualiti sekolah Malaysia secara signifikan dan secara langsung mempengaruhi sekolah berisiko dan tidak berisiko di Malaysia? iii. Adakah model yang dihipotesiskan sah dan boleh dipercayai dan oleh itu mewakili model kajian? Hipotesis Kajian H1. Amalan kepimpinan pemimpin sekolah Malaysia secara signifikan dan secara langsung mempengaruhi sekolah berisiko dan tidak berisiko di Malaysia. H2. Pengamalan penjaminan kualiti sekolah Malaysia secara signifikan dan secara langsung mempengaruhi sekolah berisiko dan tidak berisiko di Malaysia. H3. Model kajian yang dihipotesiskan adalah sah dan boleh dipercayai dan oleh itu mewakili model kajian. METODOLOGI Reka Bentuk Kajian Bahagian ini menerangkan kaedah yang digunakan untuk mengumpul data dalam kajian ini serta kesesuaiannya dalam menjawab tiga persoalan kajian. Kajian ini sepenuhnya menggunakan kaedah tinjauan. Dalam penyelidikan ini, pembolehubah bersandar ialah sekolah berisiko dan tidak berisiko manakala pemboleh ubah bebas ialah amalan kepimpinan strategik dan amalan penjaminan kualiti oleh pemimpin sekolah. Data utama yang dikumpul untuk tinjauan ini adalah data yang dikumpul dari lapangan di bawah kawalan dan penyeliaan penyelidik. Data sedemikian adalah asli dan dijana oleh tinjauan yang dijalankan oleh individu atau institut penyelidikan. Untuk mendapatkan data 75

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan primer, penyelidik perlu menyoal responden secara langsung. Oleh itu, ia boleh menjadi asas yang baik untuk membuat keputusan kerana soalan dan persampelan akan direka bentuk untuk memenuhi objektif tinjauan. Populasi dan Persampelan Kumpulan kecil yang diperhatikan dipanggil sampel sementara kumpulan yang lebih besar bagi tujuan generalisasi dipanggil populasi. Untuk tujuan analisis kuantitatif, sekolah telah dipilih secara rawak bagi mendapatkan pemimpin sekolah yang akan menjawab soalan kajian. Penyelidik memilih persampelan rawak berstrata bagi memastikan sampel yang dipilih mewakili kepelbagaian jenis sekolah, jantina pemimpin sekolah serta lokasi. Ini memastikan seluruh ahli populasi berpeluang dipilih sebagai sampel kajian. Persampelan rawak dapat menghindar bias daripada prosedur pemilihan. Penyelidik akan memilih 330 buah sekolah daripada keseluruhan 1994 buah menengah kebangsaan, bagi setiap negeri di Semenanjung Malaysia. Data primer akan dikumpul daripada soal selidik yang diedarkan kepada 330 pemimpin sekolah. Pemimpin sekolah yang terpilih perlu melengkapkan borang soal selidik. Rajah 2 menunjukkan butiran saiz sampel minimum yang diperlukan bagi mewakili 1994 buah sekolah. Justeru jumlah sampel sasaran 330 buah sekolah merupakan bilangan sampel yang mencukupi untuk menjana selang keyakinan 95% dan margin ralat 5%. Rajah 2. Saiz sampel yang diperlukan. Sumber: The Research Advisors (2006) 76

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Instrumen Kajian Instrumen kajian yang akan digunakan untuk pengumpulan data ialah satu set soal selidik tinjauan. Soal selidik direka bentuk untuk mengukur pemboleh ubah yang terlibat. Soal selidik berstruktur akan digunakan dalam kajian ini kerana ia mudah ditadbir dan dianalisis. Responden akan diberi pilihan jawapan dan penyelidik akan membuat perbandingan jawapan yang diberikan oleh responden tanpa prejudis. Untuk memastikan 100% kerahsiaan, menggalakkan keterbukaan dan menjamin ketepatan, soal selidik tidak akan ditanda atau dinomborkan. Format soal selidik akan dibahagikan kepada lima bahagian seperti berikut: Jadual 2: Format Soal Selidik Seksyen Pembolehubah Bilangan item Responden A Demografi 7 Pemimpin Sekolah B Gaya kepimpinan 55 Pemimpin Sekolah C Amalan Penjaminan 20 Pemimpin Sekolah Kualiti D Sekolah berisiko dan tidak 35 Pemimpin Sekolah berisiko Dalam Bahagian A, soalan tertutup akan digunakan untuk mendapatkan maklumat demografi responden. Skala pemeringkatan lima kategori digunakan dalam Bahagian B hingga Bahagian D soal selidik. Skala “5” menunjukkan sangat setuju, skala “4” menunjukkan setuju, skala “3” menunjukkan sedikit tidak setuju, skala “2” menunjukkan tidak setuju dan skala “1” menunjukkan sangat tidak setuju. Prosedur Pengumpulan Data Data untuk kajian ini akan dikumpul dalam tempoh lima bulan. Sebaik sahaja cadangan kajian diluluskan di peringkat organisasi, penyelidik akan memohon kebenaran untuk menjalankan kajian daripada pihak berkaitan diperingkat Kementerian, Jabatan Pelajaran Negeri seterusnya ke sekolah. Setelah kebenaran diberikan oleh pengetua, penyelidik akan berjumpa dengan pemimpin sekolah secara peribadi dan memberi taklimat berkaitan perkara yang perlu dilakukan supaya mereka boleh memberi kerjasama. Pemimpin sekolah diberi tempoh maksimum tiga minggu untuk melengkapkan soal selidik. Dalam tempoh 77

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan ini, pemimpin sekolah boleh menghubungi penyelidik sekiranya timbul sebarang permasalahan dalam usaha melengkapkan soal selidik tersebut. Prosedur Analisis Data Setelah soal selidik berjaya dikumpul, data disediakan sebelum dianalisis. Pada peringkat pertama, semua maklumat latar belakang dan jawapan bagi semua item serta pembolehubah dalam soal selidik akan dikodkan. Perkara ini amat penting dan perlu semasa proses memasukkan data kerana ia akan memberikan maklumat dan membolehkan penyelidik memahami data dengan baik. Setelah prosedur pengekodan selesai, data akan disimpan ke dalam fail perisian statistik, Analysis of a Moment Structures (AMOS). AMOS ialah program perisian yang digunakan untuk menyesuaikan model persamaan struktur (SEM). Menggunakan panduan kod yang dibangunkan oleh penyelidik, penyelidik membuat entri untuk setiap soal selidik, membersihkan ralat dan menyemak data yang hilang. Penyelidik juga menyemak silang entri untuk memastikan bahawa entri adalah betul. Selesai proses penyediaan data, ia dapat menerangkan responden dan pembolehubah, serta khususnya, melaksanakan teknik statistik bagi menjawab persoalan kajian. Penyelidik akan menjalankan ujian statistik deskriptif; frekuensi, peratusan, sisihan piawai, min dan mod. Selain itu, penyelidik juga akan melakukan pemodelan persamaan struktur (SEM) untuk menguji hipotesis dan mengesahkan perhubungan bagi menguji hipotesis berdasarkan soalan kajian seperti yang diringkaskan dalam Jadual 3. 78

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Jadual 3: Ringkasan Kaedah Analisis Data dan Teknik Statistik. Bil. Soalan Kajian & Hipotesis Kaedah Analisis Justifikasi Data 1 Adakah amalan kepimpinan 1. Nilai pemberat pemimpin sekolah Malaysia & Teknik regresi/ path secara signifikan dan secara Statistik langsung mempengaruhi coefficients yang sekolah berisiko dan tidak Menggunakan ketara. berisiko di Malaysia? SEM. H1. Amalan kepimpinan Nilai regresi 2. Nilai indeks fit pemimpin sekolah Malaysia Path coefficients (thresholds) secara signifikan dan secara Indeks fit χ²/df≤5 langsung mempengaruhi GFI>.90 sekolah berisiko dan tidak CFI>.90 berisiko di Malaysia. TLI>.90 2 Adakah amalan penjaminan Menggunakan RMSEA≤.08 kualiti sekolah Malaysia secara SEM. signifikan dan secara langsung Nilai regresi mempengaruhi sekolah Path coefficients berisiko dan tidak berisiko di Indeks fit Malaysia? H2. Pengamalan penjaminan kualiti sekolah Malaysia secara signifikan dan secara langsung mempengaruhi sekolah berisiko dan tidak berisiko di Malaysia. 3 Adakah model yang Menggunakan dihipotesiskan sah dan boleh SEM. dipercayai dan oleh itu mewakili Nilai regresi model kajian? Path coefficients Indeks fit H3. Model kajian yang dihipotesiskan adalah sah dan boleh dipercayai dan oleh itu mewakili model kajian. 79

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan PENUTUP Amalan kepimpinan strategik dan sistem penjaminan kualiti wujud di sekolah berisiko Malaysia, dan potensi peranan serta pengaruh langsung kepimpinan strategik dan jaminan kualiti ke atas sekolah berisiko telah diketengahkan. Untuk menilai kesan kepimpinan strategik dan amalan sistem penjaminan kualiti ke atas hasil, model jangkaan hasil sekolah diperlukan. Tambahan pula, ia membantu dalam penyiasatan tentang bagaimana faktor kontekstual mempengaruhi hubungan antara amalan kepimpinan, amalan sistem penjaminan kualiti, dan prestasi sekolah. Dapatan kajian ini yang melalui proses spesifik dan diuji secara saintifik menggunakan data empirikal bakal menghasilkan Model Risiko Pengurusan Kualiti Kepimpinan Strategik (model RPKKS). Ini memberi peluang kepada bakal penyelidik untuk mengesah dan menyiasat model yang bakal terbentuk dengan mengambil kira pembolehubah kepentingan lain, selain AKS dan ASPK. RUJUKAN Azizi Yahaya & Noordin Yahaya and Faizah Idris (2012) Aggressive behavior and the influencing factors at five schools in Johor Bahru. Elixir Psychology, 42A. pp. NSKC Promoting Child Safety to Prevent Unintentional Injury Education Institution Injury Fact Sheet Washington DC 2004 (Accessed 2015 March 10) Available http://www.safekids.org. United Nations Children’s Fund (UNICEF), Ending Violence Against Children: Six Strategies for Action. UNICEF, New York, 2014. www.unicef.org/ publications/index_74866.html Elliott, D, Hamburg, B., & Williams, K.R. (1998). Violence in American Schools. New York, NY: Cambridge University Press. Krug et al. (2002). \"World report on violence and health\". Archived 2015-08-22 at the Wayback Machine, World Health Organization. Krug, Etienne G & World Health Organization. Violence and Injury Prevention Team. (1999). Injury: a leading cause of the global burden of disease / edited by E. Krug. World Health Organization. https://apps.who. int/i ris/handle /10665/66160. Department of Occupational Safety and Health (1996). Guidelines on Occupational Safety and Health in The Office. Department of Occupational Safety and Health (2002). Guidelines on Occupational Safety and Health on Seating Work. Utah Department of Health. Student Injury Reporting System. Access: 80

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan https://sir.health.utah.gov/. Utah Department of Health. School Profiles Survey, 2018. Tie, F. H. (2014). Strategic tripartite alliance in establishing a safe school programme in Malaysia. In OECD. School safety and security - lessons in danger. United States of America: OECD Publishing. United Nations Children’s Fund (UNICEF), UNICEF for every child. UNICEF, New York, 2017. Nor Kamilah, Balakrishnan P., Mohd Nazri Z., & Ahmad Rasdan I. (2018). Safety Culture and Its Contributing Factor in Education Sector in Malaysia. 456- 464. 10.1007/978-3-319-60525- 8_47 Borneo Post Online, “Niosh introduces ‘OSH in School’ programme to make schools a safe place for work-study,” 8 Mac 2017. Borneo Post Online, “Seven out of 10 children in Malaysia worry a lot about bullying — UNICEF survey”, 21 November 2017. Ssekamanya, S.A., Mastura Badzis, Khamsiah Ismail, & Dayang Abduludin. (2016). Predictors of School Safety Awareness Among Malaysian Primary School Teachers. European Journal of Social Sciences Education and Research. 6. 88. 10.26417/ejser. v6i1.p88-93. Audrey Vijaindren. (2017). Bullying: Can we end it? New [8] Straits Time. Retrieved from https://www.nst.com.my/news/exclusive/2017/06/24998 0/bullying-can-we-end-it [Accessed June 2019]. New Straits Times, “Bullying: Can we end it?” 21 November 2017. Sabu, A. (2005). Ke arah penyeliaan sekolah yang efektif. Jurnal Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan, Institut Aminuddin Baki, Vol.8, No. 1, 25 – 31. Othman, G. (2001). Sekolah Berkesan dan Program Pembiakan Sekolah di Malaysia, Past Issues of Educator Digest, Vol. 1, No. 2/2001, Universiti Sains Malaysia. Berliner, D. (1990). Creating the right environment for learning. Instructor, 99: 16- 17. Mail Online, “Boy, seven, beaten to death by an Islamic school teacher for stealing £1.40”, 4 April 2011. Malay Mail, “Religious school kid who lost both legs dies,” 26 April 2017. Malay Mail, “Girl who attempted suicide a timid student with no disciplinary issues, former teacher says,” 1 February 2018. Santrock, J. W. (2001). Adolescence (8th ed.). New York: McGraw-Hill. Davies, B. J. & Davies, B. (2004). Strategic leadership. School Leadership & Management, 24(1), 29–38. Hairuddin, M. A. (2012). The quest for strategic Malaysian Quality National Primary School Leaders. International Journal of Educational Management, 26 (1), 83 – 98. 81

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan Hairudin, M.A. (2016), “The strategic leadership fundamentals for schools”, IIUM Press Series of Textbook, IIUMPress, Kuala Lumpur, ISBN 978-967- 418-435-3. Muhammad Faraz Mubarak & Wan Fauziah Wan Yusoff. (2019). Impact of Strategic Leadership on Strategy Implementation. British Journal of Management and Marketing Studies. 2 (1). Pp32-43. Serfontein, J.J. (2010). The impact of strategic leadership on the operational strategy and performance of business organizations in South Africa. University of Stellenbosch. Davies B. & Davies, B. J. (2005). Strategic Leadership. In B., Davies (Ed.), Essentials of school leadership. London: Paul Chapman Publishing. Deming W.E. (1950). Elementary Principles of the Statistical Control of Quality,JUSE. Stufflebeam, D. L. (1983). The CIPP Model for Program Evaluation. In G. F. et al Madaus (Ed.), Evaluation Models (pp. 117–141). Boston: Kluwer-Nijhoff Publishing. Stufflebeam, D. L. (2003). The CIPP model for evaluation. In D. L. Stufflebeam & T. Kellaghan (Eds.), The international handbook of educational evaluation (Chapter 2). Boston, MA: Kluwer Academic Publishers. Stufflebeam, D.L. (2000). The CIPP model for evaluation. In Stufflebeam, D.L., Madaus, G.F. Kellaghan, T. (Eds). Evaluation models. Viewpoints on educational and human service evaluation. (pp. 279-317). (2nd ed). Boston: Kluwer Academic. Bender, C.J., & Emslie, A. (2010). An analysis of family-school collaboration in preventing adolescent violence in urban secondary schools. Klewin, Gabriele & Tillmann, Klaus-Jürgen & Weingart, Gail. (2003). Violence in School. 10.1007/978-0-306-48039-3_43. Chowdhury, M. S. & College, M. (2006). Human Behavior in the Context of Training: An Overview of the Role of Learning Theories as Applied to Training and Development. Journal of Knowledge Management Practice. Vol. 7. No. 2. Desmita. (2005). Developmental psychology. First printing. Bandung. Remaja Rosdakaryam, Co. Hisrich, R. D., et al. (2008). Entrepreneurship. 7th Edition. Jakarta: Salemba Empat. Bandura, A. (1999). A social cognitive theory of personality. In L. Pervin & O. John Handbook of personality. New York, Guildford Publications: 154-196. Psychological Review 106(4), 676. Green, M. & Piel, J. A. (2009). Theories of human development: A comparative approach (2nd ed.): Prentice-Hall, Inc. 82

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan THE RELATIONSHIP BETWEEN HEADMASTERS’ DISTRIBUTED LEADERSHIP PRACTICES AND TEACHERS’ LEADERSHIP IN PRIMARY SCHOOL IN PASIR GUDANG DISTRICT JOHOR INDERA SYAHRIL BIN ISMAIL, EdD AZYANZUHAILA BINTI HASAN BASRI, PhD Institut Aminuddin Baki, Cawangan Genting Highland [email protected] ABSTRACT This study aims to identify the level of distributed leadership practices of headmasters and teacher leadership as well as to identify their relationship. The survey method was used in determining the level of distributed leadership and the level of teacher leadership. 354 respondents from 73 primary schools in the Pasir Gudang district participated in this study. The Distributed Leadership Readiness Scale (DLRS) and Teacher Leadership School Survey (TLSS) were modified to coincide with the study highlights. The results of the study showed that the level of distributed leadership of headmasters is moderately high, with a mean value = of 3.99, while the level of teacher leadership is high with a mean value = of 4.01. Results of the correlation shown there is a strong relationship between the headmaster’s distributed leadership practices with the teacher leadership practice where the value of the correlation coefficient is 0.77. The conclusion of the study shows that distributed leadership is a leadership practice that can give a positive impact on shaping the practice of teacher leadership as preparation for prospective headmasters. Teachers who have been exposed to leadership responsibilities will be better prepared to take on the responsibilities as headmasters in the future. Keywords: Distributed Leadership, Headmasters, Teachers, Primary Schools INTRODUCTION The change of leadership in education is growing rapidly in line with the changing times and human needs. According to Muhyiddin Yassin (2013), globalization is 83

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan happening at a rapid rate around the world and this situation has led to reforms in various fields including education which is a priority for most countries. Therefore, educational leadership needs to go through certain changes to comply with current needs and demands. The needs and demands of the 21st century require a robust administrative system (Harris & Spillane, 2008; Harris & DeFlaminis, 2016). Technological advances and changes that occur in globalization indirectly affect the education system. This current change makes the world of education becomes so dynamic. Education leaders need to act in line with these changes so that their students get an education that is in line with the current changes that are taking place. Globalization has led the global world towards a paradigm shift that prioritizes the development of a workforce that is more technological, creative, innovative, and can learn continuously as well as work in an environment of diversity locally or internationally (Husnuzan, 2012; Ramlee, 2013) According to Azhar & Ramli (2016) changes that occur because of the process of globalization cause management in education to become more complex, and the culture of distribution of tasks and responsibilities from one leader to several individuals in the organization to perform tasks has become widespread practice. It is in line with Rosnarizah Abdul Halim & Zulkifli (2009) who stated that principals are no longer seen as leaders who bear all responsibilities in the school and this trend has changed towards a culture of shared responsibility. Along with the development of world education, Jessica Holloway (2021) emphasized the global trend of distributed leadership that has been touted by the Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) as a means for accommodating the increased tasks and responsibilities associated with accountability in schools. In distributed leadership practice, teacher leadership is one of the important dimensions. According to Yan Liu et al. (2020), distributed leadership is positively and indirectly associated with both teacher job satisfaction and self- efficacy. While Zhin Zhen, Hongbiao Yin & Yuan Liu (2019) stated that distributed leadership has indirect effects on teachers’ self-efficacy and that these effects are significantly mediated by job satisfaction and trust in the principal. Through teacher leadership, a teacher can lead and guide other teachers through two methods namely involvement and cooperation in achieving set goals. This means that teacher leadership plays a key role in improving school management and achievement. Moreover, scholars have also found that teacher leadership needs to be given attention because this leadership is capable of influencing student achievement and school excellence (Gentilucci & Muto, 2007; Katzenmeyer & Moller, 2001). 84

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan PROBLEM STATEMENT Distributed leadership is still new and isolated for school administrators; thus, a further study needs to be conducted in more depth to see to what extent this distributed leadership approach can be optimally developed in schools (Jamalul Lail Abdul Wahab et. Al., 2013). In this regard, Norashikin, Ramli & Nurnazahiah (2013) have suggested that the need to know the relationship of understanding between teacher leadership and headmaster leadership to maximize efforts in teaching should be done. Based on a survey of studies related to distributed leadership and teacher leadership, it is found that there are relatively limited studies conducted in primary schools compared to secondary schools in Malaysia such as a study by Loh (2008) at SMK Majakir Sabah; Norasmah & Rofilah (2013) at the secondary schools in Negeri Sembilan, Noor Azam (2012) and Norashikin et al. (2015) at Segamat District secondary schools, Johor; Zoolaiha (2015) in Selangor secondary schools; Siva (2014) in Vocational Colleges and Zuraidah Juliana et al. (2014) in Kedah secondary schools. But there is only one study related to distributed leadership conducted in primary schools in Malaysia, which is the study by Rajoo (2013) at SJKT throughout Malaysia. Although there are several studies related to distributed leadership conducted in Malaysia, the study of distributed leadership is still in its infancy, and suggested more studies need to be implemented (Rosnarizah and Hussein, 2015). Referring to these needs, this study is conducted in primary schools which include Sekolah Kebangsaan (SK), Sekolah Jenis Kebangsaan Cina (SJKC), and Sekolah Jenis Kebangsaan Tamil (SJKT). Therefore, this study is expected to contribute to the data and findings of empirical studies on the needs of distributed leadership, in schools in Malaysia to achieve PPPM 2013-2025, which is to ensure high-performing leadership is placed in each school. Therefore, this study focuses on three main objectives, namely, to identify the level of distributed leadership practices of Pasir Gudang District principals, identify the level of leadership practices of primary school teachers in Pasir Gudang District, and identify the relationship between distributed leadership practices of principals and primary school teachers at Pasir Gudang District. 85

Simbiosis Kepimpinan Peneraju Pendidikan LITERATURE REVIEW Distributed leadership has caught the attention of researchers, policy-makers practitioners, and educational reformers (Spillane, 2006; Harris, 2008; Leithwood et al., 2009). The purpose of distributed leadership is to increase the leadership capacity in school. With distributed leadership approach, the school can improve and grow in an authentic manner where the school becomes a more effective educational institution. Two models are being discussed based on this study: a. Gordon's Distributed Leadership Model Gordon's (2005) Distributed Leadership Model is a study of Elmore's (2003) Distributed Leadership Model which was produced by repeated survey studies involving a prolonged period against the same group. This study was conducted using the Distributed Leadership Readiness Scale (DLRS). Through the results of the study, Gordon concluded that DLRS is valid and reliable. However, through factor analysis testing, the five dimensions in DLRS have been reduced to four dimensions, namely mission, vision, and goals; school culture; sharing responsibility; leadership practices. The new dimension introduced is sharing responsibility which is a combination of the decision-making partnership dimension and the professional evaluation and development dimension. The original items in both dimensions are consolidated into one dimension which is the dimension of sharing responsibility. In other words, Gordon has made modifications by making only four dimensions namely mission, vision and goals, school culture, sharing responsibility, and leadership practices. According to Gordon (2005), the effectiveness of a school’s mission, vision, and goals can only be achieved if all staff fully understand it. Therefore, the mission, vision, and goals of the school must be clear, meaningful, achievable, shared, and reflect the important values that support the direction of national education. Leaders of an organization play a particularly key role in determining the success or failure of the organization because one of the main roles of organizational leaders is to determine the direction of the organization and ensure that the vision and mission of the organization can be achieved. Effective leaders will plan strategic strategies to ensure that the vision, mission, and objectives of the organization can be achieved. The next dimension is school culture which explains the characteristics of the school. The school culture is unique and distinctive and is built repeatedly by 86