สื่อการบริหารคุณภาพ

การบริหารงานเชิงคุณภาพ การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม Total Quality Management;TQM

1) กล่าวนา  ถา้ พดู ถึงแนวทางการบริหารงาน ปัจจุบนั น้ีมีมากมายหลายแนวทางดว้ ยกนั แลว้ แต่จะเลือกนามาใช้ เช่น TQM, Six Sigma, Balance Score Card เป็น ตน้ ท้งั น้ีแลว้ แต่วา่ องคก์ รน้นั ๆ จะมุ่งเนน้ ไปทิศทางใด แต่การบริหาร งานทุก ๆ แบบมกั จะมงุ่ เนน้ ไปท่ีลูกคา้ เป็นสาคญั  ในหวั ขอ้ น้ี เราลองมาพจิ ารณาในมมุ มองของการผลิต และการใหบ้ ริการ ที่ มุ่งเนน้ ไปทางดา้ นคุณภาพรูปแบบของการบริหารการจดั การจึงอยใู่ นรูป แบบการบริหารเชิงคุณภาพ

เม่ือทางานไม่มีคุณภาพ จะสงั เกตุไดอ้ ยา่ งไร  โดยทวั่ ไปโรงงานผผู้ ลิตต่าง ๆ (มกั จะรวมถึงการใหบ้ ริการดว้ ย) มกั จะถูก กล่าวหาวา่ ไมม่ ีคุณภาพบา้ ง คุณภาพต่าบา้ ง โดยเฉพาะโรงงาน ที่มีการผลิต สินคา้ แลว้ มกั จะถูกตาหนิบ่อย ๆ เม่ือตรวจสอบดู จะพบวา่ โรงงานเหล่าน้ี จะใชเ้ วลาส่วนใหญ่ กระทากระบวนการทางานดงั ต่อไปน้ี  ทาการแกไ้ ขงานท่ีผิดพลาดที่เกิดจากสายงานผลิต รวมท้งั คน้ หาส่ิงของเพื่อที่จะ นามาทดแทน  คอยวตั ถุดิบท่ีขาดหรือยงั มาไม่ครบ ซ่ึงทาใหผ้ ลิตไม่ได้ / งานชา้  ตรวจสอบหาเรื่องท่ียงั ไม่ไวว้ างใจ กลวั ขอ้ ผดิ พลาดจะเกิดข้ึน ไม่มนั่ ใจในตนเอง

 ทาการปรับแตง่ วสั ดุอปุ กรณ์ตา่ ง ๆ รวมท้งั ทางานซ้าเดิม ( หมายถึง แกไ้ ขงานอยู่ ตลอดเวลา )  ขอโทษลูกคา้ (หาขอ้ แกต้ วั ไปวนั ๆ)  ทาความสะอาด และ กาจดั ของเสีย (เกบ็ คืน นบั )  ทารายงานเก่ียวกบั เรื่องร้องเรียน การใหบ้ ริการ

2) คุณภาพคืออะไร  คุณภาพ (Quality) หมายถึงอะไร เป็นคาถามที่ถูกถามกนั มาก และ มี หลากหลายคาตอบดว้ ยกนั สามารถกลา่ วรวม ๆ กนั ไดด้ งั น้ี  สินคา้ หรือบริการที่มีความเป็นเลิศในทุกดา้ น  สินคา้ หรือบริการที่เป็นไปตามขอ้ กาหนด หรือมาตรฐาน  สินคา้ หรือบริการที่เป็นไปตามความตอ้ งการของลูกคา้  สินคา้ หรือบริการที่สร้างความพึงพอใจใหแ้ ก่ลกู คา้  สินคา้ หรือบริการท่ีปราศจากการชารุดหรือขอ้ บกพร่อง

 ในระดบั สากลท่ีกล่าวอา้ งกนั ไว้ สามารถกลา่ วได้ วา่ คุณภาพ หมายถึง คุณสมบตั ิโดยรวมของผลิตภณั ฑห์ รือบริการ ซ่ึงแสดงถึงความสามารถ ในการสนองท้งั ความตอ้ งการท่ีชดั แจง้ และความตอ้ งการที่แฝงเร้น (คา จากดั ความตามมาตรฐาน ISO 8402 : 1994) การมอบสิ่งที่ลูกคา้ ตอ้ งการ ในปัจจุบนั ใหแ้ ก่ลกู คา้ ในราคาท่ีลกู คา้ ยนิ ดีจะจ่าย ดว้ ยตน้ ทุนที่เรา สามารถทาไดอ้ ยา่ งสม่าเสมอ และ จะตอ้ งมอบสิ่งท่ีดีกวา่ น้ี ใหแ้ ก่ลกู คา้ ในอนาคต

ววิ ฒั นาการของความหมายของคุณภาพ  โดยความเป็นจริงแลว้ ววิ ฒั นา การของแนวความคิดเกี่ยวกบั คุณภาพ สามารถแบ่ง เป็น 4 ยคุ  โดยเร่ิมจากยคุ แรก ถือวา่ สินคา้ ใดมีคุณภาพ สินคา้ น้นั ตอ้ งตรงตามมาตรฐาน (Fitness to Standard) ตรงตามที่ออกแบบไวห้ รือกาหนดไว้ หรือ ตรงตาม มาตรฐานท่ียอมรับ กนั  ยคุ ตอ่ มาไดข้ ยายความเพม่ิ เติมข้ึนมาอีก คือ ตอ้ งตรงกบั ประโยชน์ ใชส้ อย (Fitness to Use) และ ตรงตามท่ีลกู คา้ ตอ้ งการใชง้ าน  จากน้นั ไดน้ าราคาเขา้ มาพิจารณาร่วมดว้ ย คือ ตอ้ งเหมาะสมกบั ตน้ ทุน/ราคา (Fitness to Cost) ซ่ึงเป็นท่ีตอ้ งการของทุกคน เพราะคุณภาพสูง แตต่ น้ ทุนต่า (มีราคาถูก) ใน ลกั ษณะที่มีราคาเหมาะสม

 และในยคุ ปัจจุบนั ไดเ้ พม่ิ เติมเขา้ ไปอีกคือ จะตอ้ งตรงตามความตอ้ งการท่ี แฝงเร้น (Fitness to Latent Requirement) หมายถึง ตรงตามที่ลกู คา้ ตอ้ งการ ในลกั ษณะท่ีเกิดข้ึนในอนาคตดว้ ย (หมายถึง ผผู้ ลิตตอ้ งคาดหมายวา่ ใน อนาคตลูกคา้ ตอ้ งการอะไรแลว้ จดั การใหก้ ่อน ท้งั ๆ ที่ปัจจุบนั น้ี ตวั ลกู คา้ เองยงั ไมร่ ู้วา่ ตนเองตอ้ งการ)

3) การบริหารเชิงคุณภาพ  การบริหารงานเชิงคุณภาพ หมายถึงการบริหารงานที่มุ่งเนน้ ลงไปทางดา้ น คุณภาพของงาน หรือ การใหบ้ ริการ โดยทวั่ ไปจะเนน้ ไปที่ลูกคา้ เป็นจุด สาคญั การบริหารงานเชิงคุณภาพ จะแบ่งออกไดเ้ ป็นสองแบบหลกั ๆ คือ มุ่งเนน้ ลงไปที่นวตั กรรมใหม่ (Innovation) ซ่ึงหมายถึงการใชเ้ ครื่องจกั ร เครื่องมือใหม่ ๆ เขา้ มาช่วย แนวทางน้ี จะใชเ้ งินลงทุนมาก การดาเนินการ อีกแบบหน่ึง จะม่งุ เนน้ ไปที่กระบวนการ (Process) ซ่ึงแยกออกเป็นสอง แบบคือ การปรับร้ือกระบวนการ และ การปรับปรุงอยา่ งต่อเน่ือง

 การปรับร้ือระบบ (Reengineering) เป็นการร้ือระบบเดิมทิ้งแบบ ถอนราก ถอนโคน แลว้ จดั ระบบกนั ใหม่ แนวทางน้ีจะ เป็นการหวงั ผลอยา่ งรวดเร็ว  อีกแบบหน่ึง เป็น การปรับปรุง อยา่ งต่อเน่ือง (Continuous Improvement) ซ่ึงเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป หวงั ผลอยา่ งต่อเน่ืองในระยะยาว ที่ใชก้ นั ใน ปัจจุบนั น้ี ไดแ้ ก่ ISO, TQM, Kaizen เป็นตน้ ในบทน้ี จะกล่าวถึงเฉพาะ การบริหารงานเชิง คุณภาพแบบ TQM เท่าน้นั

การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม TQM  ระบบการบริหารเชิงคุณภาพ คือ การบริหารระบบเพอ่ื ใหเ้ กิดวนิ ยั ในการ ทางานทวั่ ท้งั องคก์ ร เพ่อื ป้องกนั ความผดิ พลาดเสียหาย และมุ่งสร้างคุณค่า ทางดา้ นคุณภาพในกระบวนการทางาน (Working Process)ทุกข้นั ตอน โดยทุกคนในองคก์ รน้นั ๆ จะตอ้ ง มีส่วนร่วม ซ่ึงจะเป็นปัจจยั สาคญั ใน การ กา้ วไปสู่ความเป็นเลิศ ท้งั ดา้ น :-  การบริหารองคก์ ร การบริหารการผลิต  การบริหารการตลาด การบริหารลูกคา้  การบริหารบุคลากร การบริหารการเงิน เป็นตน้

1) ความเป็ นมาของระบบการบริหารคุณภาพ  ระบบ TQM น้ีเป็นพฒั นาการของระบบควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Quality Control, SQC) และระบบควบคุมการผลิตเชิงสถิติ (Statistical Process Control, SPC) ที่ดาเนินมาอยา่ งต่อเนื่อง นบั ต้งั แต่ปี ค.ศ.1939 เป็นตน้ มา โดย ดร.วอลเตอร์ เอ.ชิว ฮาร์ท ไดเ้ ขียนหนงั สือ “Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control” และ ดร. วอลเตอร์ เอ.ชิวฮาร์ท กเ็ ป็นอาจารยข์ อง ดร.ดบั บลิว เอด็ เวริ ์ดส์ เดมมิ่ง ซ่ึง มีชื่อเสียงเป็นท่ียอมรับกนั ทวั่ โลกในระหวา่ งปี ค.ศ.1946 จนถึง 1993 ซ่ึง เป็นผเู้ ขา้ ไปวางแนวทางการพฒั นาคุณภาพในประเทศญ่ีป่ ุน

 ในปี ค.ศ.1950 ผา่ นทาง Japanese Union of Scientist and Engineers (JUSE) ซ่ึงเป็น สมาพนั ธท์ ่ีต้งั ข้ึน เพื่อฟ้ื นฟโู ครงสร้างอุตสาหกรรมของประเทศญี่ป่ ุน ไดเ้ ป็นผตู้ ิดต่อ ขอให้ ดร.ดบั บลิว.เอด็ เวิร์ดส์ เดมม่ิง ซ่ึงเป็นผเู้ ชี่ยวชาญ ดา้ นการควบคุมคุณภาพทาง สถิติเขา้ มาเป็นท่ีปรึกษาแก่คณะผบู้ ริหาร ในภาค อตุ สาหกรรมการผลิต โดยเนน้ ใหม้ ี การใชว้ ธิ ีการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ ไปยงั ระดบั หน่วยงานตา่ ง ๆ ภายในองคก์ ร (Quality Control Circle, QCC) ซ่ึงส่วนใหญแ่ ลว้ จะใหค้ วามสาคญั ในดา้ น คุณภาพ และ วงรอบเวลา (Cycle Time) ในการเขา้ ถึงลกู คา้ เป็นสาคญั และในปี ค.ศ. 1951 JUSE กไ็ ดส้ ถาปนา รางวลั Deming Prize for Quality ข้ึน ซ่ึงกเ็ ป็นท่ีมุ่งหวงั สูงสุดของ ทุกองคก์ ร

 ในราวปี ค.ศ.1960 ขณะท่ีซีกโลกตะวนั ตกกาลงั หลงระเริงอยกู่ บั ความเจริญเติบโต ทางเศรษฐกิจ และผลกาไรอนั เน่ืองมาจากสินคา้ ท่ีขายไดค้ ลอ่ ง ผคู้ นทว่ั โลกคลงั่ ไคล้ แต่สินคา้ จากยโุ รปและอเมริกา แตญ่ ี่ป่ ุนซ่ึงยงั อยใู่ น สภาพของการฟ้ื นฟปู ระเทศ ก็ กาลงั ขมีขมนั ปรับปรุงกระบวนการผลิต และพฒั นาระบบคุณภาพ ดว้ ยวนิ ยั ของ คน ในชาติรวมท้งั ความขยนั ขนั แขง็ และความอดทน จนถึงประมาณปี ค.ศ.1980 หลงั จากที่ประเทศญี่ป่ ุน ประสบความสาเร็จในการพฒั นาอตุ สาหกรรม จนเป็นท่ี ยอมรับไปทวั่ โลก แลว้ กระแสของการบริหารคุณภาพ จึงไดว้ กกลบั ไปยงั สหรัฐ อเมริกาอีกคร้ัง ดว้ ยการปรากฎตวั ของ ดร.ดบั บลิว. เอด็ เวิร์ดส์ เดมิ่ง ทางสถานี โทรทศั น์ เอน็ บีซี ในรายการ “If Japan Can, Why Can’t We?”

 ความสาเร็จของญ่ีป่ ุนไดก้ ลายเป็นกรณีศึกษาแก่วงการธุรกิจ และอุตสาห กรรมในซีกโลกตะวนั ตก นบั แต่น้นั มา จึงไดเ้ กิดการต่ืนตวั รณรงคก์ นั อยา่ งขนานใหญ่ โดยในปี ค.ศ.1987 องคก์ ารมาตรฐานสากลระหวา่ ง ประเทศ (ISO) กไ็ ดก้ าหนดเกณฑม์ าตรฐาน ISO 9000 ข้ึนมา และในปี ค.ศ.1988 สถาบนั มาตรฐาน และเทคโนโลยแี ห่งชาติ (NIST) สหรัฐ อเมริกา กไ็ ดส้ ถาปนารางวลั Malcolm Baldrige National Quality Award ข้ึน เพอ่ื มอบใหแ้ ก่องคก์ รที่มีการบริหารงานเชิงคุณภาพรวม (TQM) ท่ี ไดท้ าการเชื่อมโยงคุณภาพของการทางานทุกข้นั ตอน ของทุก ๆ หน่วยงานในองคก์ รเขา้ ดว้ ยกนั เพือ่ ใหเ้ กิดเป็นสายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) สาหรับการนาเสนอสินคา้ และบริการแก่ลูกคา้

 สาหรับในประเทศไทยของเราในช่วงระยะเวลาประมาณ 3 ปี ที่ผา่ นมา กระแสของการบริหารเชิงคุณภาพ ISO 9000 (รวมท้งั ISO14000) ไดร้ ับ ความสนใจมากข้ึนเพอื่ แกไ้ ขปัญหาจากการถูกกีดกนั ในการส่งออก สินคา้ ไปยงั กลุม่ ประเทศในทวีปยโุ รปและสหรัฐอเมริกา  ท้งั น้ี องคก์ รธุรกิจต่าง ๆ กจ็ ะมีทางเลือกในการพฒั นาระบบการบริหาร เชิงคุณภาพเป็น 3 แนวทางคือ

 พฒั นาระบบ ISO 9000 ตามมาตรฐานขององคก์ ารมาตรฐานสากลระหวา่ ง ประเทศ เพอ่ื เนน้ กระบวนการผลิตอยา่ งมีคุณภาพ  พฒั นาระบบมาตรฐานผลิตภณั ฑอ์ ตุ สาหกรรม (มอก.) 9000 เพือ่ เสริมสร้าง ศกั ยภาพในการแข่งขนั ตลาดภายในประเทศ  พฒั นาระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เพอื่ ประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลของทุกกระบวนงาน

2) TQM เม่ือประยกุ ต์กบั แนวคดิ เชิงระบบ  ดร.ปี เตอร์ เอม็ .เซ็งก้ี ไดอ้ ธิบายถึงวนิ ยั ประการท่ี 5 คือ “แนวคิดเชิงระบบ (System Thinking)” น้ีวา่ เปรียบเสมือนกบั การมองภาพอะไรกต็ าม ควร มองเป็นภาพรวม แทนที่จะมองแบบแยกส่วน ซ่ึงในภาพ ๆ เดียวกนั น้นั บางคนอาจมองเห็นเป็นแค่รูปตน้ ไมเ้ ป็นตน้ ๆ แต่บางคนอาจจะมอง เป็นรูปสวนป่ ายอ่ ม ๆ ที่มีระบบนิเวศวิทยาผสมผสานอยใู่ นภาพ ๆ เดียว กนั น้นั ดว้ ยกอ็ าจเป็นได้

 การตระหนกั ในแนวคิดเชิงระบบน้ี กเ็ พอ่ื เป็นการตอกย้า ในการพจิ ารณา ถึงภาพรวมของทุก ๆ ระบบ (Total Systems) ในองคก์ ารใหช้ ดั เจน ก่อน ท่ีจะมีการพฒั นาระบบ TQM ข้ึนมา ท้งั น้ีเนื่องจากในการบริหารเชิง คุณภาพแบบทวั่ ท้งั องคก์ รน้ี จะตอ้ งคานึงถึง “สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)” ที่จะนาเสนอ ต่อลกู คา้ เป็นสาคญั อีกท้งั ยงั เป็นการป้องกนั การ นาไปปฏิบตั ิแบบ แยกส่วน และแยกหน่วยงาน ซ่ึงจะเป็นผลเสียมากกวา่ ผลดี

 ดงั น้นั เมื่อประยกุ ตร์ ะบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เขา้ กบั แนวคิด เชิงระบบ แลว้ จึงเท่ากบั วา่ เป็นระบบการพฒั นาท้งั ประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลของงานใน ทุก ๆ กระบวนงาน และทุก ๆ หน่วยงาน ใหเ้ กิดเป็น คุณค่า (Value) ของผลิตภณั ฑ์ และบริการ ท่ีจะนาเสนอสู่ลกู คา้ ผบู้ ริโภค โดยจาเป็นตอ้ งมีวธิ ีการและข้นั ตอนของการ พฒั นาอยา่ งเป็นระบบ เพื่อใหเ้ กิดผลคือคุณคา่ ของผลิตภณั ฑแ์ ละคา่ นิยมขององคก์ รที่ ซึมซาบเขา้ สู่จิตใตส้ านึก (Subconscious) ของผมู้ ีส่วนร่วมทุก ๆ คนในองคก์ ร และที่ สาคญั ในความเป็นระบบน้ี กย็ งั จะตอ้ งสามารถติดตามผล และปรับปรุงเปลี่ยนแปลง ใหเ้ หมาะสมสอดคลอ้ งกนั ไดต้ ลอดเวลาอีกดว้ ย

3) องค์กรควบคุมคุณภาพในต่างประเทศ  ดงั จะเห็นไดว้ า่ ววิ ฒั นาการของระบบการบริหารเชิงคุณภาพน้ี มี การเคล่ือนยา้ ยไปมา ระหวา่ งประเทศในแถบซีกโลกตะวนั ตก (สหรัฐอเมริกาและยโุ รป) กบั ประเทศในแถบซีกโลกตะวนั ออก (ญ่ีป่ ุน) แต่กม็ ีความต่อเน่ืองมาตลอดระยะเวลาหลายทศวรรษ ความเป็นปึ กแผน่ ขององคก์ รควบคุมคุณภาพและมาตรฐาน รวมถึงระบบรางวลั ต่าง ๆ จึงไดร้ ับการสถาปนาข้ึน อาทิเช่น

 ในสหรัฐอเมริกา :-  American Society for Quality Control (ASQC)  National Institute of Standards and Technology (NIST)  Military Standards (MILSTD)  Quality Club  Malcolm Baldrige National Quality Award  Edwards Medal โดย ASQC

 ในญี่ป่ ุน :-  Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE)  Deming Prize for Quality  ในยโุ รป :-  International Standard Organization (ISO)

รางวลั ดา้ นคณุ ภาพของนานาประเทศ 1951 Deming Prize Japan 1984 1987 Canada Award Canada 1988 1991 Malcolm Baldrige National Quality Award USA 1994 Australian Business Excellence Awards Australia 1995 European Foundation Quality Management EU 1999 2001 Singapore Quality Award Singapore Japan Quality Award Japan MBNQA : Education and Healthcare USA Thailand Quality Award Thailand Quality Performance / Organizational Excellence

 โดยนบั วนั การมีระบบมาตรฐานและคุณภาพในการบริหาร มีโอกาสที่จะ กลายเป็นกาแพงการคา้ ไปในที่สุด อาทิเช่น ISO 9000 ซ่ึงเป็นตรามาตรฐาน คุณภาพของกระบวนงานทุก ๆ ข้นั ตอนน้นั กก็ าลงั จะเป็นขอ้ กาหนด ในการ ทาการคา้ ขายระหวา่ งกนั และกนั นบั จากปี ค.ศ.2000 เป็นตน้ องคก์ รใดที่ไม่ ผา่ นการรับรอง ISO9000 หรือ ISO 14000 กอ็ าจจะไม่สามารถ ส่งสินคา้ ไป ขาย ยงั กลุ่มประเทศประชาคมยโุ รป (European Union) ไดอ้ ีกต่อไป  และยง่ิ ไปกวา่ น้นั คงจะตอ่ เนื่องไปยงั ซพั พลายเออร์ ของผผู้ ลิตสินคา้ ส่งออก แตล่ ะรายอีกวา่ ผา่ นเกณฑข์ อง ISO ดว้ ยหรือไม่ ถา้ ไม่ผา่ นกย็ งั อาจจะไดร้ ับ การต่อตา้ นกีดกนั ตามไปดว้ ย

 นอกจากน้ีแลว้ ระบบรางวลั คุณภาพต่าง ๆ ท้งั Deming Prize ใน ประเทศญี่ป่ ุน และ Malcolm Baldrige National Quality Award ในสหรัฐอเมริกา ซ่ึงเป็นการใหก้ ารรับรององคก์ รท่ีสามารถพฒั นา ระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) ทว่ั ท้งั องคก์ ร กล็ ว้ น แลว้ แต่เป็นเป้าหมายสูงสุด ที่องคก์ รต่าง ๆ จะมุ่งมนั่ ไขวค่ วา้ เพื่อ พิชิตใหจ้ งได้ จึงกลายเป็นปฏิกิริยาสนบั สนุนเชิงบวก (Positive Spiral) ใหแ้ ก่กระบวนการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) น้ีเป็น อยา่ งยง่ิ

4) ข้อสรุปของปรมาจารย์ด้าน TQM  ตามแนวคิดของปรมาจารยท์ างดา้ นการบริหารคุณภาพ ไมว่ า่ จะเป็น การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ การควบคุมคุณภาพ การผลิต และ การ บริหารเชิงคุณภาพรวม TQM เม่ือนามาวิเคราะห์ดูแลว้ จะพบวา่ มี ขอ้ สรุปหลาย ๆ ประการท่ีสอดคลอ้ งกนั และสามารถใชเ้ ป็นแนว ทางในการบริหารงานอีกรูปแบบหน่ึงไดด้ งั น้ีคือ

 ตอ้ งมีวิสยั ทศั นอ์ งคก์ ร (Corporate Vision) ทางดา้ นคุณภาพที่ชดั เจน  สามารถพฒั นากลยทุ ธ์ ทางดา้ นคุณภาพใหเ้ กิดประโยชน์ ทางธุรกิจ โดย สร้างท้งั ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลขององคก์ ร รวมถึงความ สามารถ ในการแขง่ ขนั ท้งั ดา้ นราคา และคุณภาพ  มีระบบการวางแผนท่ีดี สอดคลอ้ งกบั ผลการวเิ คราะห์ วิจยั และการ ประเมินผลองคก์ ร ท่ามกลางสภาวะแวดลอ้ มตา่ ง ๆ

 พนกั งานทุกคนตอ้ งมีส่วนร่วมและมุ่งมนั่ ไปสู่คาวา่ “คุณภาพมม่มีขอบ เขตท่ีจากดั ” อยา่ งเป็นระเบียบ  มีการเอ้ืออานาจ (Empowerment) ซ่ึงเป็นการกระจายความรับผดิ ชอบ (ไม่ใช่กระจายงาน) และความเป็นอิสระที่จะทางานใหด้ ีที่สุด โดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ กบั กระบวนงานท่ีตอ้ งสมั พนั ธก์ บั ลูกคา้  ทุกกระบวนการของ TQM จะตอ้ งเนน้ ไปที่ลูกคา้ ท้งั 2 ประเภท คือ ลกู คา้ ภายนอก (External Customer) และลกู คา้ ที่เป็นหน่วยงานภายใน องคก์ รท่ีมีกระบวนงานเกี่ยวเน่ืองกนั

 โดยองคก์ รท่ีสนใจจะเริ่มตน้ พฒั นาระบบ TQM น้นั ควรจะเร่ิมจากการใช้ บญั ญตั ิ 16 ประการของบลั ดริดจ์ เป็นแกนสาคญั เพื่อใหเ้ กิดเป็นพ้ืนฐาน เชิง ระบบท่ีดี ส่วนการนาเอาระบบอื่นเขา้ มาเสริม อาทิเช่น ระบบการบริหาร คุณภาพของเดมิ่ง และระบบองคก์ รเรียนรู้ กย็ งั สามารถจะดาเนินการร่วมกนั ไดใ้ นระยะเวลาถดั ไป  แตใ่ นบางองคก์ รกอ็ าจจะเริ่มจาก การพฒั นาระบบบริหารคุณภาพ ISO9000 ในระดบั ฝ่ ายงานต่าง ๆ แลว้ จึงขยายขอบเขตของระบบคุณภาพไปทว่ั ท้งั องคก์ ร โดยพฒั นาระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม TQM เพม่ิ เติม ตามแนว ทางของบลั ดริดจ์ กจ็ ะเป็นอีกหนทางหน่ึงท่ีจะช่วยใหก้ ารพฒั นาระบบการ บริหารเชิงคุณภาพน้ี เป็นไปอยา่ งถกู ตอ้ งและเหมาะสม

5) ประโยชน์ของ TQM  1. ก่อใหเ้ กิดคุณคา่ (Value) ของสินคา้ และบริการเพอ่ื นาเสนอต่อลูกคา้ ซ่ึงก็ จะไดร้ ับความพึงพอใจ และความเชื่อมนั่ พร้อมท้งั ความภกั ดี (Loyalty) ตอ่ ผลิตภณั ฑข์ องเราจากฐานลูกคา้ ท่ีมีอยู่  2. ก่อใหเ้ กิดศกั ยภาพในการแขง่ ขนั และความไดเ้ ปรียบทางธุรกิจทยี่ งั่ ยนื ตลอดไป  3. ช่วยลดตน้ ทุนในการผลิตและการดาเนินงาน พร้อมท้งั เป็นปัจจยั สาคญั ในการเพิม่ ส่วนแบ่งทางการตลาดและเพม่ิ รายรับจากยอดขาย อนั หมายถึง ผลกาไรที่จะเพม่ิ สูงข้ึน

 4. เป็นประโยชนต์ อ่ การเพ่ิมผลผลิต เน่ืองจากมีการกระจายงาน (Job Delegation) และเอ้ืออานาจใหท้ ุกกระบวนงานมีความคลอ่ งตวั และ ประสานงานกนั ดว้ ย “รอบเวลา (Cycle Time)” ต่าสุด พร้อมท้งั มี “สายโซ่ แห่งคุณค่า (Value Chain)” ที่สอดคลอ้ งกนั ตลอดทว่ั ท้งั องคก์ ร ดว้ ย ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงสุด  5.เป็นผลใหเ้ กิดพฒั นาการของ “องค์กรฉลาดคิด (Creative Organization)” อยา่ งต่อเน่ือง ซ่ึงหมายถึงโอกาสทางธุรกิจ และสินทรัพยท์ างอจั ฉริยภาพ (Intellectual Capitals) ที่เพมิ่ พนู ข้ึน

6) ประสบการณ์ในการพฒั นาระบบ TQM  ถึงแมจ้ ะเป็นท่ีเลื่องลือกนั ในวงการธุรกิจของสหรัฐอเมริกาวา่ สดั ส่วนของ องคก์ รท่ีประสบความสาเร็จกบั ระบบ TQM จะมีจานวนนอ้ ยกวา่ ที่ประสบ กบั ความลม้ เหลว แตอ่ งคก์ รส่วนใหญ่กย็ งั คงมุ่งมนั่ พฒั นาไปสู่ระบบ TQM กนั อยา่ งแพร่หลาย มากกวา่ การใหค้ วามสาคญั กบั ระบบ ISO 9000 เน่ืองจาก ระบบ TQM จะเป็นทางแกป้ ัญหาและปรับปรุงองคก์ รอยา่ งเบด็ เสร็จ (Total Systems Solution) เพ่ือร่วมกนั ปรับปรุงกระบวนงานทว่ั ท้งั องคก์ ร โดยมี เป้าหมายคือการสนองตอบต่อความตอ้ งการของลกู คา้ และคุณคา่ ของผลิต ภณั ฑเ์ ป็นสาคญั

 โดยการพฒั นาระบบ TQM น้ีเป็นเรื่องท่ีมีความสาคญั มีข้นั ตอนของระบบ และมีรายละเอียดท่ีตอ้ งดาเนินการ ภายใตก้ ารสนบั สนุนท้งั ดา้ นเวลา และ คา่ ใชจ้ ่าย ตลอดจนการสนบั สนุนอยา่ งจริงจงั และจริงใจของฝ่ ายบริหาร  ดงั น้นั การมีระบบ TQM ทว่ั ท้งั องคก์ ร จึงมิไดอ้ ยทู่ ี่การมี “ทีมคุณภาพ (Quality Team)” ที่มากมาย หรือมีการส่งคนไปฝึ กอบรมกนั อยา่ งชุลมุน และ ไม่ใช่การเปลี่ยนโฉมโลโก-ตกแตง่ -ทาสี อาคารเสียใหม่แตอ่ ยา่ งใด ประเดน็ ที่ สาคญั กค็ ือ จะตอ้ งมุ่งพิจารณาไปยงั คุณคา่ ที่จะถึงมือลกู คา้ อนั เกิดจา กระบวนการงานท่ีสาคญั ๆ และจากปัจจยั แห่งความสาเร็จ ท่ีองคก์ รมีอยู่ รวมถึงพนกั งานทวั่ ท้งั องคก์ รที่ไดร้ ่วมกนั ลงมือปฏิบตั ิดว้ ย วินยั (Disciplines) ที่ดีเยยี่ มอีกดว้ ย

TQM กบั บญั ญตั ิ 16 ประการของบลั ดริดจ์  ความเป็ นมาของ Baldrige System:  ในปี ค.ศ.1988 National Institute of Standard and Technology (NIST) ของ สหรัฐอเมริกา ไดเ้ ริ่มกาหนดแนวคิด และรูปแบบขององคก์ ร ที่จะ มุ่งสู่ ความเป็นเลิศทางดา้ นคุณภาพไว้ ดงั น้ีคือ  ในการบริหารงาน และกระบวนงานทุกประเภทขององคก์ ร จะตอ้ งมุ่ง ไปที่การใหค้ วามสาคญั กบั ลูกคา้ ท้งั ที่เป็นลูกคา้ ภายนอก (External Customer) ซ่ึงอาจเป็น ลกู คา้ ผบู้ ริโภค (Consumer/Customer) หรือ ลกู คา้ ของลูกคา้ (Dealer’s Customer) กไ็ ด้ และที่สาคญั อีกส่วนหน่ึง ก็ คือ ลกู คา้ ภายในองคก์ ร (Internal Customer) ที่จาเป็นตอ้ งส่งผา่ นชิ้น งาน หรือกระบวนงานตอ่ เน่ืองกนั โดยตอ้ งคานึงถึง

 คุณภาพของสินคา้ และคุณภาพงาน รวมถึงคุณภาพในการใหบ้ ริการ หลงั การขาย และการบารุงรักษา  คุณคา่ ในความรู้สึกของลกู คา้ ซ่ึงเป็นนามธรรมที่มองไม่เห็น  ความน่าเชื่อถือ และไดม้ าตรฐาน  สมาชิกทุกคนในองคก์ รจะตอ้ งมีเป้าหมายร่วมกนั และยดึ มนั่ ในแนว ทางของการ พฒั นาคุณภาพอยา่ งต่อเน่ือง  ทุกคนจะมุ่งใชค้ วามคิดสร้างสรรคใ์ หเ้ กิดเป้าหมายที่สาคญั และเป็น ประโยชนต์ ่อองคก์ ร  มีการวเิ คราะห์ปัญหา วิเคราะห์โอกาสท่ีซ่อนตวั อยภู่ ายใตป้ ัญหาน้นั ๆ

 มีการวเิ คราะห์เปรียบเทียบทางเลือกในการแกป้ ัญหาและพฒั นางาน อยา่ งรอบคอบ ก่อนลงมือปฏิบตั ิ  มีการเพิ่มประสิทธิภาพ ความรวดเร็ว และความคล่องตวั ในการปฏิบตั ิ งานทว่ั ท้งั องคก์ ร โดยการทางานอยา่ งทุ่มเทและมุ่งมนั่ ใหเ้ กิดผลสาเร็จ โดยกระบวนการของ การทางานเป็นทีม (Team working) และผนึก กาลงั ประสานงานกนั ใหเ้ กิดเป็น ทีมงานที่มีประสิทธิผลสูงสุด (High- Performance Team)  มีการประสานความร่วมมือกบั องคก์ รภายนอก ท้งั ที่เป็นลูกคา้ คูค่ า้ หรือ แมก้ ระทงั่ องคก์ รธุรกิจอ่ืน ๆ เพอื่ ร่วมกนั พฒั นาคุณภาพ และ พฒั นา ธุรกิจ อาทิเช่น

 การร่วมมือกบั องคก์ รภายนอก ท่ีมีประเภทธุรกิจและประเภทสินคา้ ต่างกบั ของเรา แต่มีกระบวนการทางานและกระบวนการผลิตที่เหมือนกนั เพ่ือทา การวิเคราะห์ เปรียบเทียบและแขง่ ดี (Benchmarking) กนั  ความร่วมมือกบั องคภ์ ายนอก เช่น ซพั พลายเออร์ ใหค้ ดั เลือกเฉพาะวตั ถุดิบ ที่มีคุณภาพ จริง ๆ โดยทาเป็นขอ้ ตกลงร่วมกนั เป็นตน้  มีกระบวนการบริหาร บนพ้ืนฐานของขอ้ มูล ขอ้ เทจ็ จริง เพอ่ื นามาประกอบ การตดั สินใจ อยา่ งเป็นระบบ รวมถึงเนน้ การป้องกนั มิใหเ้ กิดปัญหา มากกวา่ การตามแกไ้ ขปัญหา ตวั อยา่ งเช่น กระบวนการควบคุมคุณภาพ กไ็ ม่ เป็นการสมควรที่จะมาคอยตรวจสอบ คุณภาพของผลผลิตทุกชิ้น แต่ควรมี ระบบป้องกนั โดยมีมาตรการตา่ ง ๆ อยใู่ นกระบวน การผลิตน้นั ๆ เพ่ือ ป้องกนั ปัญหาเสียแตเ่ นิ่น ๆ

 พร้อมกนั น้นั NIST กไ็ ดจ้ ดั ทาเป็นขอ้ กาหนด ในรายละเอียดรวม 16 ประการ เพ่ือใชเ้ ป็นหลกั เกณฑใ์ นการแข่งขนั และใหร้ างวลั Malcolm Baldrige National Quality Award ข้ึน โดยองคก์ รธุรกิจช้นั นาทวั่ ไป ใน สหรัฐอเมริกาต่างนิยมเรียกกนั วา่ ระบบบลั ดริดจ์ (Baldrige System) และ รางวลั Malcolm Baldrige น้ีเอง ที่องคก์ รทวั่ ไปตา่ งกม็ ุ่งหวงั อยา่ งสูงสุด ท่ีจะ เป็นผพู้ ิชิตรางวลั ที่มีเกียรติน้ีใหจ้ งไดเ้ ช่นเดียวกบั รางวลั Deming Prize for Quality ในประเทศญี่ป่ ุน ซ่ึงลว้ นแลว้ แต่ทรงคุณค่า

Total Quality Management Leadership Information & Analysis Strategy HR Focus Business Deployment Results Process Management Customer & Market Focus Enablers Achievement

Baldridge Criteria for Performance Excellent Framework Organizational Profile: Environment, Relationships, and Challenges 1 2 5 7 Leadership Strategic Human Business Planning Resource Results Focus 3 Customer& 6 Market Focus Process Management 4 Information, Analysis, and Knowledge Management Source: http://www.quality.nist.gov/Business_Criteria.htm

บัญญัติ 16 ประการ  ในการกา้ วเขา้ สู่ การบริหารเชิงคุณภาพรวม TQM น้ีเป็นการปรับเปลี่ยนจาก การบริหารรูปแบบเดิม ๆ ใหเ้ ป็นการบริหารเชิงระบบ ซ่ึงประกอบดว้ ย ขอ้ กาหนด/หลกั เกณฑต์ า่ ง ๆ ดงั น้ี :-

1) ความเป็ นผู้นา (Leadership)  ตวั ผนู้ าองคก์ รทุกระดบั จะตอ้ งมีบทบาท และความรับผิดชอบ ดงั ต่อไปน้ี  1.1 มีความเขา้ ใจในความตอ้ งการ และความคาดหวงั ของลูกคา้  1.2 สนบั สนุนกระบวนการพฒั นาคุณภาพอยา่ งจริงจงั และต่อเน่ือง  1.3 ดาเนินการบริหารดว้ ยขอ้ มูล-ข่าวสาร และความเขา้ ใจเชิง ระบบเสมือน หน่ึงกบั การขบั เครื่องบิน แลว้ จึงจะสามารถขบั เคร่ืองบินไปสู่ท่ีหมายปลาย ทาง ซ่ึงกค็ ือ วสิ ยั ทศั นอ์ งคก์ ร (Corporate Vision) ไดอ้ ยา่ งถกู ตอ้ งและ ปลอดภยั

 1.4 ทาการจดั โครงสร้างองคก์ ร และกระจายอานาจการตดั สินใจ ใน งานดา้ นคุณภาพ ไปยงั หน่วยงานและทีมงานต่าง ๆ ที่ตอ้ งเก่ียว ขอ้ ง กบั การให้ บริการลูกคา้  1.5 มีแผนกกลยทุ ธ์ท่ีชดั เจน ในการเร่ิมตน้ และสนบั สนุนการ บริหารคุณภาพอยา่ งต่อเน่ือง

2) เน้นทคี่ วามสาคญั ของลูกค้า (Customer Focus)  โดยองคก์ รธุรกิจจะตอ้ งดาเนินการ :-  2.1 ทาการศึกษา – วิเคราะหค์ วามตอ้ งการและความพึงพอใจของลกู คา้ ที่มีต่อผลิตภณั ฑ์ และบริการอยา่ งเป็นระบบ ดว้ ยความสม่าเสมอ เพ่ือ นามาใชเ้ ป็น เป้าหมายและแนวทางในการพฒั นาผลิตภณั ฑใ์ หม่ ๆ อยา่ ง ตอ่ เนื่อง  2.2 มีการติดตามสอบถามถึงผลของการใชง้ าน หรือการใชบ้ ริหารเป็น ระยะ ๆ อยา่ งสม่าเสมอ ซ่ึงอาจทาในรูปของการสอบถามทางโทรศพั ท์ หรือการใช้ แบบสอบถาม หรืออาจจะเป็นการไปเยย่ี มเยยี น ณ สถานท่ี ของลูกคา้ แลว้ แตก่ รณี

 2.3 จดั สร้างฐานขอ้ มูลลกู คา้ (Customer Database) ซ่ึงจะ ประกอบไปดว้ ย ขอ้ มลู รายละเอียดของลกู คา้ (Demographic & Psychographic) และขอ้ มูลการ ซ้ือสินคา้ (Purchasing Records) รวมถึงประวตั ิการใหบ้ ริการหลงั การขาย เพื่อนามาใชใ้ นการ บริหารลูกคา้ ใหด้ ีที่สุด  2.4 มีการวเิ คราะห์เปรียบเทียบผลิตภณั ฑ์ และบริการกบั คู่ แข่งขนั รายสาคญั ๆ อยอู่ ยา่ งสม่าเสมอ

 2.5 มีการสอบถามความคิดเห็น และขอ้ เสนอแนะจากกลมุ่ ลกู คา้ ในปัจจุบนั และจากกลุ่มที่มีศกั ยภาพที่จะมาเป็นผใู้ ช้ สินคา้ ในอนาคตอนั ใกล้ เป็นประจา (อาจจะทุก 6 เดือน) เพ่ือ นามาใชป้ รับปรุงงานเพมิ่ เติม  2.6 มีการวิเคราะห์ผลการทางาน ท้งั สาเหตุของความสาเร็จ และความผดิ พลาดใน การเสนอขาย หรือประมูลงานแต่ละคร้ัง เพ่ือนามาปรับปรุงในโอกาสต่อไป

3) มกี ารกาหนดแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)  โดยมีการนาความตอ้ งการของลกู คา้ มาผนวกกบั การวิเคราะห์ เปรียบเทียบกบั คู่แข่งขนั (Benchmarking) เพื่อกาหนดเป็นแผน กล ยทุ ธ์และแผนธุรกิจ ซ่ึงจะเริ่มต้งั แต่ การกาหนดค่านิยมของ องคก์ ร (Corporate Values) วิสยั ทศั น์องคก์ ร (Corporate Vision) และพนั ธ กิจ (Mission) รวมถึงกลยทุ ธ์ธุรกิจ (Business Strategy) และ นโยบายองคก์ ร (Corporate Policy) จนถึงการนามาประสาน ให้ เป็นแผนการปฏิบตั ิงานของทุก ๆ หน่วยงานในที่สุด

4) มกี ารบริหารงานทเ่ี หมาะสม (Management Practices)  โดยเนน้ บทบาทของผนู้ าองคก์ ร (Leadership) ทุกระดบั ท่ีจะตอ้ งประสาน และส่ือความเขา้ ใจกบั พนกั งานทว่ั ท้งั องคก์ ร เพอื่ ใหแ้ ผนธุรกิจ และแผน ปฏิบตั ิการบรรลุผล ซ่ึงหมายถึงเป้าหมายดา้ นคุณภาพท่ีจะไปถึงมือลกู คา้ อยา่ งเป็นรูปธรรม  การมุ่งเนน้ ระบบคุณภาพรวม TQM มิใช่เป็นงานท่ีจะมอบใหก้ บั ใคร คนใด คนหน่ึงไป หรือแมก้ ระทงั่ จะมีที่ปรึกษาช้นั ยอด กไ็ ม่ใช่ปัจจยั สาคญั แห่ง ความสาเร็จ เพราะรูปธรรมที่แทจ้ ริงของระบบการบริหารน้ี จะอยทู่ ่ี ความ รับผิดชอบร่วมกนั ของทุก ๆ คนในองคก์ ร และจะอยทู่ ่ีการดาเนินการ ให้ เป็นระบบ ซ่ึงมีท้งั การเรียนรู้ การเอ้ืออานาจ และการร่วมกนั ทางาน เป็นทีม

5) การมสี ่วนร่วมของพนักงาน (Employee Involvement)  พนกั งานเป็นปัจจยั สาคญั และเป็นทรัพยากรท่ีทรงคุณคา่ ตอ่ ความสาเร็จอง องคก์ ร ที่จะมุ่งไปสู่ระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เนื่องจาก พนกั งานจะมีภาระหนา้ ท่ีในการ :-  สร้างสมั พนั ธภาพท่ีดีกบั ลกู คา้  สารวจความตอ้ งการของลกู คา้ เพ่ือนามาพฒั นาผลิตภณั ฑแ์ ละบริการ  ปรับปรุงประสิทธิภาพ และพฒั นางานใหส้ อดคลอ้ งกบั สภาวะแวดลอ้ ม ท้งั ภายใน และภายนอกองคก์ ร  ประสานงานกบั หน่วยงานภายนอก ไม่วา่ จะเป็นซพั พลายเออร์ คูค่ า้ หรือแมก้ ระทง่ั สังคม และองคก์ รอื่น ๆ