ວິຊາ การจัดการเชิงกลยุทธ์ในงานอุตสาหกรรม

บทที่ 4 การวเิ คราะห.สภาพแวดล5อมภายใน 87 ปCจจุบันการวิจัย PIMS ได5ระบุปCจจัยเชิงกลยุทธ. 9 อยoางที่มีผลกระทบตoอความแตกตoาง ร5อยละ 80 ในการทำกำไรระหวาo งหนวo ยธรุ กจิ ทอ่ี ยใoู นฐานขอ5 มลู สถาบนั การวางแผนกลยทุ ธ. ไดช5 ใ้ี หเ5 หน็ ถงึ คณุ ลกั ษณะของ องค.การที่มีผลตอบแทนจากการลงทุน (Return On Investment) หรือ ROI สูง และองค.การที่มีผลตอบแทน การลงทนุ ต่ำ ซึ่งพบวoาองค.การท่มี ผี ลตอบแทนจาก การลงทนุ สงู จะมคี ณุ ลักษณะดังตoอไปน้ี 1. การลงทุนต่ำทัง้ ต5นทุนคงทีแ่ ละตน5 ทนุ หมุนเวยี น 2. สวo นแบoงตลาดสงู 3. ตลาดมีการเจริญเติบโต 4. คุณภาพของผลิตภณั ฑส. ูงกวาo คูแo ขoงขนั 5. มีสินคา5 คงเหลือน5อย 6. การใชป5 ระโยชนข. องสินทรัพยส. งู 7. ประสิทธิภาพในการดําเนินงานสูง 8. ตน5 ทุนตoอหนoวยตำ่ หรอื เปรยี บเทียบกบั คoูแขoงขัน 9. ใช5กลยุทธข. ยายขอบเขตการดำเนินงานในแนวตั้ง อยoางไรก็ดี การค5นพบของการศึกษาอื่นและการวิจัย PIMS จะขัดแย5งกัน เชoน การ วิจัย PIMS จะ ชี้ให5เห็นวoาสoวนแบoงตลาดที่สูงทําให5การทํากําไรที่สูงขึ้น เหตุผลคือ สoวนแบoง ตลาดที่สูงจะทําให5ต5นทุนตoอหนoวย ต่ำลง เนื่องจากการประหยัดโดยขนาด ในขณะที่การศึกษา อื่นๆ พบวoา สoวนแบoงตลาดที่สูงไมoได5นําไปสูoการทํา กําไรสูงเสมอไป บางองค.การที่ขายผลิตภัณฑ.ที่มีคุณภาพที่ดีกวoาเมื่อเทียบกับคูoแขoงขันจะสามารถสร5างกําไรสูง กวoา ถึงแม5วoาจะไมoมีสoวนแบoงตลาดสูง ซึ่งผู5ศึกษา PIMS อธิบายวoา ปCจจัยที่สําคัญที่สุดอยoางเดียวที่กระทบตoอ ผลการดําเนินงานของหนoวยธุรกิจเมื่อเปรียบเทียบกับคูoแขoงขันคือ คุณภาพของผลิตภัณฑ. ซึ่งผู5นําตลาดมักจะมี ผลติ ภณั ฑท. ม่ี คี ณุ ภาพสงู กวoาผ5ูทา5 ชิง (Challenger), คแoู ขoงขัน (Competitor) และผ5ตู าม (Follower) 4.8 การวิเคราะห6ตารางเก%าชอV ง (Nine-Cell Matrix) ปCจจุบันองค.การตoางๆ ได5ขยายตัวเข5าดําเนินงานในหลายอุตสาหกรรม โดยจัดตั้งหนoวยธุรกิจ ตoางๆ เข5ารับผิดชอบ ซึ่งผู5บริหารจะต5องเข5าใจสถานการณ.ในแตoละธุรกิจ จึงจะสามารถตัดสินใจจัดสรรทรัพยากร ให5กับแตoละธุรกิจได5อยoางเหมาะสม โดยสนับสนุนธุรกิจที่สําคัญและเปuนอนาคตขององค.การ ดํารงรักษาธุรกิจท่ี สามารถทํารายได5ในปCจจุบัน และตัดสินใจแก5ไขปCญหา ให5กับธุรกจิ ที่ประสบผลปCญหา หรือล5มเลิกธุรกิจที่ผoาน พ5นชoวงรุoงเรืองและกําลังตกต่ำ โดยแตoละธุรกิจจะมีปCจจัยสําคัญแตกตoางกัน และถ5านํามาพิจารณารoวมกันจะ เกิดความยุoงยากและ ซับซ5อนขึ้น อยoางไรก็ดี เราสามารถใช5ความสนใจของอุตสาหกรรม (Industry Attractiveness) และความเข5มแข็งของธุรกิจ (Business Strength) ในการกำหนดตำแหนoงเชิงกลยุทธ. (Strategic Position) และจัดลําดับความสําคัญในการลงทุนของแตoละธุรกิจภายในองค.การ ซึ่งเรียกวoา

88 การจดั การเชงิ กลยุทธ.ในงานอุตสาหกรรม “ตารางความนoาสนใจของอุตสาหกรรมและความเข5มแข็งในการแขoงขัน (Industry Atractive-ness and Strength Matrix)\" หรือเรียกอีกอยoางหนึ่งวoา “ตาราง 9 ชoอง (Nine - Cell Matrix)” โดยมีสoวนประกอบท่ี สามารถอธบิ ายไดด5 ังน้ี 1. ความนoาสนใจในระยะยาวของอุตสาหกรรม (Long-term Industry Attractiveness) เปuนแกนต้ัง ซึ่งมีมาตราสoวนจาก 1 - 10 ซึ่งแบoงระดับความสนใจของอุตสาหกรรมออกเปuน 3 ระดับจากตoํา (Low) หรือ 1- 3.3, ปานกลาง (Medium) หรือ 34 -6.7 และสูง (High) หรือ 6.8 ขึ้นไป โดยสามารถกําหนดมาตราสoวนจาก การพจิ ารณาปCจจัยตoอไปนีข้ นาดและอัตราการเตบิ โตของตลาด ▪ ขนาดและอตั ราการเติบโตของตลาด ▪ สoวนตาo ง (Margin) ผลกาํ ไรของอตุ สาหกรรม ▪ ความหนาแนนo ในการแขงo ขนั ▪ ปจC จยั วฏั จักรและ/หรอื ฤดูกาลของธรุ กิจ ▪ การจบั ครูo ะหวาo งหoวงโซoคณุ คoาของอตุ สาหกรรมกับของธุรกจิ อืน่ ▪ การจับคูoระหวoางความต5องการทรัพยากรของอุตสาหกรรม และความสามารถของทรัพยากรของ บรษิ ทั ▪ ผลกระทบของสภาพแวดลอ5 มทางสงั คมและความคดิ ของคน ▪ โอกาสในการเกดิ ใหมขo องอุตสาหกรรม ▪ ภัยคกุ คามทม่ี ตี oออุตสาหกรรม ▪ ระดบั ของความเสย่ี งและความไมoแนนo อน 2. ความเข5มแข็งในการแขoงขัน (Competitive Strength) เปuนแกนนอน และมีมาตราสoวนแบบ เดียวกัน โดยแบoงระดับของความสามารถในการแขoงขันออกเปuน 3 ระดับ จากเข5มแข็ง (Strong), ปานกลาง (Average) และออo นแอ (Weak) ซ่ึงสามารถพิจารณาจากปCจจัยดังนี้ ▪ สวo นแบงo ตลาดเปรยี บเทยี บ ▪ ความสามารถและความม่นั ใจในทรัพยากร ▪ สoวนตาo งกําไรเปรียบเทียบกบั คูแo ขoงขนั ▪ ความสามารถท่ีจะแขoงขันและเอาชนะคoูแขoงขนั ในดา5 นรปู แบบ คุณภาพ บรกิ าร และปจC จัยอืน่ ๆ ▪ ตําแหนoงของต5นทนุ โดยเปรียบเทียบ ▪ ความเหมาะสมระหวoางความเขม5 แขง็ ของทรัพยากรกบั ปจC จัยสําคัญในอตุ สาหกรรม ▪ ช่อื เสียงและภาพลักษณ. ▪ ความสามารถในการตoอรองกบั ผค5ู า5 ท้งั ผูข5 ายวตั ถดุ บิ และลกู คา5

บทที่ 4 การวเิ คราะห.สภาพแวดล5อมภายใน 89 ▪ ความสามารถในการจดั การ Business Unit Strength Growth or Growth or Stability invest invest Industry attractiveness Growth or Stability Divestment invest Divestment Divestment Stability รปู ท่ี 4.1 ตาราง 9 ชoอง (Nine-cell Matrix) ทม่ี า: ณฎั ฐพนั ธ,. 2552 ตาราง 9 ชoอง จะชoวยผู5บริหารกำหนดลำดับความสนใจในการลงทุนของแตoละธุรกิจ โดยธุรกิจที่อยูo ชoองซ5ายบน 3 ชoองจะถูกจัดลำดับความสำคัญในการลงทุนสูง เนื่องจากอุตสาหกรรมความนoาสนใจในระยะ ยาวและธุรกิจมีความเข5มแข็งในการแขoงขัน ผู5บริหารจึงต5องสนับสนุนให5เติบโต ธุรกิจที่อยูoในแนวทแยงมุมจาก ลoางซ5ายไปมุมขวาบน จะได5รับความสำคัญในการลงทุนในระดับปานกลาง โดยลงทุนอยoางสม่ำเสมอเพื่อรักษา และปกปŽองตำแหนoงในอุตสาหกรรมของธุรกิจ อยoางไรก็ดีถ5าโอกาสในอุตสาหกรรมเปtดกว5างผู5บริหารอาจ ตัดสินใจให5ความสำคัญกับการลงทุนและการใช5กลยุทธ.ในเชิงธุรกิจ ขณะท่ีธุรกิจที่อยูoในชoองขวาลoางทั้ง 3 ชoอง จะได5รับความสำคัญในการลงทุนต่ำ เนื่องจากธุรกิจมีความอoอนแอและอุตสาหกรรมไมoมีความนoาสนใจในระยะ ยาว ซึ่งจะมีข5อยกเว5นถ5าธุรกิจสามารถกลับตัว (Tour Around) ได5อยoางประสบความสำเร็จตาราง 9 ชoองจะมี เหตุผลในการเลือกลงทุนในหนoวยธุรกิจที่สามารถเปuนผู5นำหรือผู5แขoงขันที่สำคัญในงานอุตสาหกรรม ดังที่ ผู5บริหารของเครือ General Electric หรือ GE ใช5ประกอบในการสoงเสริมธุรกิจให5เปuนอันดับ 1 หรืออันดับ 2 ของอุตสาหกรรมทงั้ ในสหรฐั ฯ หรือระดบั โลก

90 การจดั การเชงิ กลยุทธ.ในงานอุตสาหกรรม 4.9 แนวคิดของ Boston Consulting Group (BCG Matrix) แนวคิดของ BCG เมทริกซ. ถูกพัฒนาขึ้นในปž 1970 โดย The Boston Consulting Group ซึ่งเปuน บริษัทที่ปรึกษาด5านการบริหารงานในการกำหนดกลยุทธ.ของธุรกิจ ได5เล็งเห็นถึงการนำแนวคิดเชิงกลยุทธ. (Strategic Thinking) มาใช5ให5เกิดประโยชน.กบั ธุรกิจ โดยแนวคิดของ BCG เมทริกซ.จะเปuนตารางที่แสดงความสัมพันธ.ระหวoางอัตราการเจริญเติบโตของ ธุรกิจและสoวนแบoงตลาดเปรียบเทียบ เพื่อใช5แบoงประเภทผลิตภัณฑ.อันเปuนประโยชน.ในการจัดสรรทรัพยากร ทางการเงินของบริษัทให5กับผลิตภัณฑ.ที่แตกตoางกันของบริษัท โดยนำผลิตภัณฑ.ไปพล็อตลงบนตารางเมทริกซ. โดยมีแกน 2 ด5านคือ แกนตั้งเจริญอัตราการเจริญเติบโตของธุรกิจ (Business Growth Rate) และแกนนอน จะแทนสoวนแบoงตลาดเปรียบเทียบ (Relative Market Share) ซึ่งประเภทผลิตภัณฑ.ที่มีอัตราการเจริญเติบโต ของยอดขายและสoวนครองตลาดทีแ่ ตกตoางกนั จะแทนด5วยสญั ลกั ษณไ. ดด5 งั ตอo ไปนี้ 1. เครื่องหมายคําถาม (Question Marks) หมายถึง “ผลิตภัณฑ.ที่มีปCญหา” ซึ่งก็คือผลิตภัณฑ.ที่มี อัตราการเติบโตของตลาดอยูoในเกณฑ.สูงแตoสoวนแบoงตลาดต่ำลง ซึ่งในสภาพเชoนนี้กําไรจะต่ำ และกระแสเงิน สดที่ได5มาจากการดําเนินงานจะน5อยมาก ปกติชoองนี้เปuนเครื่องหมาย “คําถาม” แตoเนื่องจากปCญหาที่เกิดตาม สภาพลักษณะเปuนเรื่องชัดแจ5ง จึงมีการเปลี่ยนมาใช5คําวoา “เด็กเจ5าปCญหา (Problem Child)” ซึ่งชี้วoาธุรกิจ หรือผลิตภัณฑ.มีฐานะทางการตลาดอoอนแอมาก ซึ่งมีความจําเปuนต5องใช5เงินสดมากกวoาที่ตัวเองหามาได5 และ ถ5าขาดเงินสดมาเกื้อหนุน ผลิตภัณฑ.นี้ก็จะหายไปจากตลาด ปกติมักจะต5องมีการอัดฉีดเงินสดเข5าไปมากๆ เพื่อที่จะนําไปใช5รักษาสoวนแบoงตลาด อยoางไรก็ตาม ถ5าผลิตภัณฑ.นี้สามารถแก5ปCญหาโดยครอบครองสoวนแบoง การตลาดเพิ่มได5 ก็จะกลายเปuนผลิตภัณฑ.ที่เปuนดาวดวงเดoนตoอไป แตoถ5าหากการเติบโตของตลาดเริ่มช5าลง ผลติ ภณั ฑ.น้ีกจ็ ะกลายสภาพมาเปนu สุนัขได5ทนั ที 2. ดาวเดoน (Stars) หมายถึง “ผลิตภัณฑ.ที่เปuนดาวเดoน” ซึ่งก็คือผลิตภัณฑ.ที่มีอัตราการเติบโตของ ตลาดสูงและมีสoวนแบoงตลาดสูงด5วย ตามลักษณะนี้กําไรมักจะอยูoในเกณฑ.สูงตลอด แตoอาจมปี Cญหาที่วoากระแส เงินสดที่ไหลเข5าอาจมีไมoพอเพียงกับความต5องการ เพราะต5องการนําเงินสดไปใช5หมุนเวียนขยายการขายใน สoวนแบoงตลาดที่เพิ่มขึ้น และถ5าผลิตภัณฑ.ดาวเดoนนี้ยังสามารถรักษาความเปuนผู5นําในตลาดตoอไปได5 ก็จะมีผล ทําให5ผลิตภัณฑ.นั้นๆ เปลี่ยนเปuนผลิตภัณฑ.ที่ทําเงินให5บริษัท ซึ่งเคลื่อนตัวเข5าไปสูoสภาพของ “แมoวัวเงิน” เพราะเมื่อ ขยายไปถึงขอบเขตหนึ่ง การเติบโตของตลาดจะลดลง และความต5องการลงทุนเพิมก็จะลดลงด5วย เชนo กนั 3. แมoวัวเงิน (Cash Cow) หมายถึง “ผลิตภัณฑ.ที่ทําเงิน” ซึ่งก็คือผลิตภัณฑ.ที่มีอัตราการเจริญเติบโต ของตลาดต่ำแตoสoวนแบoงตลาดสูง ผลิตภัณฑ.ที่ทําเงินนี้จะทําเงินให5บริษัทเปuนจํานวนมากเพราะสoวนแบoงตลาด สูง และบริษัทไมoต5องใช5เงินในการขยายกําลังการผลิต เพราะอัตราการเจริญเติบโตของตลาดลดลง และจาก

บทท่ี 4 การวิเคราะหส. ภาพแวดล5อมภายใน 91 การที่บริษัทเปuนผู5นําตลาด จึงมีข5อได5เปรียบด5านการผลิตจากการประหยดั โดยขนาด (Economies of Scale) ทาํ ใหไ5 ด5รับกาํ ไรสวo นเกนิ สงู ข้ึน สoวนเงินทไ่ี ดจ5 ากผลติ ภณั ฑ.ที่ทําเงนิ สวo นมากจะถกู นาํ ไปใช5สนับสนนุ ผลติ ภณั ฑ. ที่มีปญC หา ผลิตภัณฑท. ีเ่ ปuนดาวเดนo และผลติ ภณั ฑท. ่ตี กต่ำ 4. สุนัข (Dogs) หมายถึง “ผลิตภัณฑ.ที่ตกต่ำ” ซึ่งก็คือผลิตภัณฑ.ที่มีสoวนแบoงตลาดต่ำ และอัตราการ เจริญเติบโตของตลาดก็ต่ำด5วย ผลิตภัณฑ.ที่ตกต่ำนี้ตามลักษณะที่เปuนจริงนั้นจะยังมีกําไรอยูoบ5าง แตoกําไรท่ี ได5มาไมoวoาจะได5มาเทoาไร ก็ต5องถูกนําไปลงทุนกลับเข5าไปในธุรกิจนั้นๆ เพียงพอให5สามารถรักษาสoวนแบoงตลาด ไว5ได5 ผลิตภัณฑ.น้ีจึงไร5คุณคoาและเห็นได5ชัดวoาจะไมoสามารถกลับไปมีฐานะเปuนผู5นำทางตลาดได5อีก ดังนั้นถ5า บริษัทใดมีผลิตภัณฑ.ลักษณะเชoนนี้ก็จะทำให5ขาดทุน เพราะผลิตภัณฑ.ที่ทำกำไรต่ำ แก5ไขบริษัทต5องพิจารณาวoา จะนำเสนอผลติ ภณั ฑน. ต้ี อo ไป หรอื ตัดผลิตภณั ฑ.นอ้ี อกจากตลาด หรือกำหนดตำแหนoงผลิตภัณฑ.ใหมo ัอตตราการเติบโตของตลาด ส่วนแบ่งการตลาด รปู ท่ี 4.2: BCG เมทรกิ ซ. ท่มี า: ณฎั ฐพันธ,. 2552 จากรูปที่ 4.2 จะเห็นวoาแนวคิดของ BCG เมทริกซ. เปuนวิธีการวิเคราะห.สoวนประกอบทางกลยุทธ. ที่ วิเคราะห.ถึงการเจริญเติบโตของธุรกิจและสoวนแบoงตลาด ซึ่งจะทำให5ทราบปCญหาของกระแสการไหลของเงิน สดให5สมดุลในระหวoางธุรกิจตoางๆ ที่อยูoในเครือขoายของบริษัททั้งนี้ก็เพื่อให5มีหนทางที่จะนำเอาเงินสดสoวนเกิน ที่เหลือจากผลิตภัณฑ.ที่มีอัตราการเติบโตต่ำเคลื่อนไปใช5สนับสนุนผลิตภัณฑ.ที่มีอัตราเติบโตสูง ซึ่งกำลังมี โอกาสและความเข5มแข็งทางการตลาดสูง ขณะเดียวกันก็จะหาทางขจัดหรือเลิกผลิตภัณฑ.ที่ตลาดมีแนวโน5มท่ี

92 การจดั การเชงิ กลยุทธใ. นงานอตุ สาหกรรม จะตกต่ำลงและไมoสามารถสร5างกระแสเงินสดให5หมุนเวียนกลับมาได5เทoาที่ควร เม่ือบริษัททราบถึงตำแหนoง ที่ตั้งของผลิตภัณฑ.แล5ว บริษัทก็จะสามารถตัดสินใจแก5ปCญหาของผลิตภัณฑ.ในลักษณะตoางๆ จากการ เปลี่ยนแปลงลกั ษณะผลติ ภัณฑ.ทีอ่ าจจะเกดิ ขน้ึ ได5ดงั ตoอไปนี้ ▪ ผลิตภัณฑ.ที่มีปCญหา ถ5าสามารถเพิ่มสoวนครองตลาด จะสามารถเปลี่ยนเปuนผลิตภัณฑ.ที่เปuนดาวเดoน แตถo า5 แกป5 ญC หาไมoสําเรจ็ จะเปล่ยี นสภาพเปนu ผลิตภณั ฑ.ที่ตกตำ่ ▪ ผลิตภัณฑ.ที่เปuนดาวเดoน เมื่อเวลาผoานไปจะเปลี่ยนเปuนผลิตภัณฑ.ที่ทําเงินเพราะสินค5าเปuนที่ยอมรับ ในตลาดแลว5 และอัตราการเจริญเตบิ โตของยอดขายชา5 ลง เนอื่ งจากผลิตภณั ฑ.เข5าสoูขนั้ เจรญิ เตบิ โตเตม็ ที่ ▪ ผลิตภณั ฑ.ทท่ี ําเงนิ ถา5 สวo นควรลงตลาดลดลง ก็จะเปลี่ยนสภาพเปuนผลิตภัณฑท. ่ีตกต่ำ ▪ ผลติ ภัณฑ.ทตี่ กตําo ถา5 ไมสo ามารถทํากาํ ไรไดก5 ็ต5องเลิกผลติ หรอื ต5องออกผลติ ภัณฑ.ใหมเo ข5ามาแทนที่ ดังนั้นจากการวิเคราะห.ตามแนวคิดของ BCG เมทริกซ. ทําให5ทราบถึงตําแหนoงที่ตั้งของธุรกิจหรือ ผลิตภัณฑ.ในผังวิเคราะห. สoวนประกอบ ผู5บริหารจึงต5องมีหน5าที่บริหารกลุoมผลิตภัณฑ.ให5เกิดความสมดุล โดย จัดให5มีกลุoมแมoวัวเงินหรือผลิตภัณฑ.ที่ทําเงินให5มาก เพราะสามารถทํากําไรให5บริษัทได5สูงสุด และมีกลoุม ผลิตภัณฑ.ที่เปuนดาวเดoนที่จะเปuนรากฐานของแมoวัวเงินตoอไป นอกจากนี้อาจจะมีกลุoมเครื่องหมายคําถามหรือ ผลิตภัณฑ.ที่มีปCญหาบ5างเล็กน5อยที่มีศักยภาพที่ดีที่จะกลายเปuนกลุoมดาวเดoนได5ตoอไปในอนาคต เพื่อสร5างความ เขม5 แขง็ ให5กบั องค.การตอo ไป 4.10 สรปุ การวิเคราะห.สภาพแวดล5อมในองค.การเปuนการตรวจสอบและประเมินขีดความสามารถและ ข5อบกพรoองขององค.การ เพื่อที่จะใช5เปuนแนวทางในการกําหนดอนาคต ตลอดจนสoงเสริมความเข5มแข็งและลด ความอoอนแอของธรุ กจิ ซ่ึงสามารถดําเนินการโดยการศึกษาทรัพยากรพน้ื ฐานดังตoอไปน้ี ▪ การระบแุ ละการแยกประเภทของทรพั ยากร ▪ การระบุความสามารถขององคก. าร ▪ การเลอื กกลยทุ ธข. ององคก. าร ▪ การประเมินศักยภาพ ▪ การระบุชอo งวาo งทางทรพั ยากร ซึ่งความสําคัญของการวิเคราะห.สภาพแวดล5อมภายในองค.การสามารถสรุปได5ดังนี้คือ การใช5 ทรัพยากรองค.การเมื่อสนามการแขoงขันได5เปลี่ยนไปจากเดิม สภาพแวดล5อมภายในเปuนปCจจัยสำคัญในการ สร5างคุณคoาให5เกิดขึ้นกับลูกค5า และสภาพแวดล5อมภายนอกไมoแนoนอนหรือไมoชัดเจน โดยมีปCจจัยที่ใช5ในการ ประเมินสภาพแวดล5อมภายในที่สำคัญ ได5แกo วัตถุประสงค. กลยุทธ. โครงสร5างองค.การ การเงิน การตลาด การ ผลิต การวิจัยและพัฒนา บุคลากร และระบบและระเบียบปฏิบัติ แตoผู5บริหารจะไมoสามารถบรรลุความสำเร็จ

บทที่ 4 การวิเคราะหส. ภาพแวดล5อมภายใน 93 ในการ จัดการเชิงกลยุทธ.ได5 หากปราศจากความเข5าใจอยoางลึกซึ้งเกี่ยวกับปCจจัยเชิงกลยุทธ.ภายใน องค.การ ซึ่งได5แกo โครงสร5าง วฒั นธรรม และทรัพยากร นอกจากนี้ธุรกิจสามารถวิเคราะห.สภาพแวดล5อมจากการเปรียบเทียบกับผลการดําเนินงานในอดีต คoู แขoงขัน และภาพรวมของอุตสาหกรรม ซึ่งจะสะท5อนถึงความเข5มแข็งหรือจุดบกพรoองของธุรกิจ โดยผู5บริหาร สามารถวิเคราะห.ปCจจัยภายในด5วยวิธีการวิเคราะห.สภาพแวดล5อมตามหน5าที่ธุรกิจ, การวิเคราะห. PIMS และ การใช5แนวคิด BCG เมทริกซ. ซึ่งการวิเคราะห.อยoางเปuนระบบของแตoละกิจกรรมสามารถทําให5เกิดความเข5าใจ จดุ แขง็ และจุดอoอนขององค.การ ไดด5 ขี นึ้ แบบฝกs หัดท%ายบทที่ 4 1. เราสามารถวเิ คราะห.สภาพแวดลอ5 มภายในองคก. ารได5อยาo งไร 2. จงอธบิ ายระดบั ของความสามารถในการรักษาทรัพยากร 3. เราสามารถวัดสภาพแวดล5อมภายในองคก. ารโดยเปรียบเทยี บกบั มิตใิ ดบา5 ง 4. วฒั นธรรมองคก. ารมีอทิ ธิพลตอo ความเข5มแขง็ หรอื ความออo นแอขององคก. ารอยoางไร 5. การวิเคราะหส. ภาพแวดล5อมตามหนา5 ท่ที างธรุ กจิ มีความสําคัญอยoางไร 6. การวิเคราะห. PIMS มีขอ5 มูลสาํ คญั อะไรบา5 ง 7. แนวคดิ BCG เมทริกซแ. บงo ประเภทของผลิตภณั ฑเ. ปนu ลักษณะ และผลิตภัณฑ.แตoละประเภทมอี ัตราการ เตบิ โตของตลาดและสวo นแบงo ตลาดอยใoู นเกณฑ.ใด 8. จงวิเคราะห.สภาพแวดล5อมภายในขององค.การท่ที าํ การผลิตสินค5า และองค.การท่ีให5บรกิ ารทมี่ ชี อ่ื เสยี งใน ประเทศไทยมาอยาo งละ 1 แหoง เอกสารอ'างอิง ณัฏฐพันธ. เขจรนันทน.. การจัดการเชิงกลยทุ ธ6, พมิ พ.ครัง้ ที่ 1, กรงุ เทพมหานคร : ซีเอด็ ยูเคช่นั , 2552. เสนาะ ติเยาว., การบริหารกลยุทธ6. กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร., 2546.



แผนบรหิ ารการสอนประจำบทที่ 5 การกำหนดกลยุทธ: หวั ข%อเน้ือหา 5.1 จดุ มงุ) หมายขององค1การ 5.2 การกำหนดพันธกจิ 5.3 การกำหนดเปา> หมายและ/หรือวัตถปุ ระสงค1 5.4 ระดบั ของกลยุทธ1ธุรกจิ 5.5 ปKจจยั ทีม่ ผี ลตอ) กลยุทธ1 5.6 การประเมนิ กลยุทธ1 5.7 สรุป แบบฝRกหัดทาS ยบทที่ 5 เอกสารอาS งองิ วตั ถปุ ระสงค6เชงิ พฤตกิ รรม เมือ่ ผูSเรียน เรียนจบบทนแี้ ลวS ผเSู รยี นควรมคี วามรSูและทกั ษะดงั น้ี 1. อธบิ ายความหมายและความสำคัญของจดุ มงุ) หมายขององค1การ 2. สามารถกำหนดพนั ธกิจ กำหนดเปา> หมายและ/หรือวตั ถปุ ระสงค1ไดS 3. สามารถกำหนดกลยุทธธ1 รุ กิจในระดับ องค1กร ธุรกจิ และระดบั หนSาทไี่ ดS 5. สามารถประเมินกลยทุ ธ1ไดS วิธีสอนและกจิ กรรม 1. ทบทวนเน้อื หาในบทท่ี 4 และเฉลยการบาS นในบทท่ี 4 2. นำเขาS ส)ูบทเรยี นโดยอธิบายวตั ถปุ ระสงค1 3. อธิบายเนื้อหาทลี ะหวั ขSอแลSวเป\\ดโอกาสใหSผูSเรยี นถามในแต)ละหวั ขSอกอ) นขาS มหวั ขอS นนั้ 4. แบง) กลม)ุ ทำแบบฝกR หดั ระหวา) งบทเรียนหรือทดสอบยอ) ย และตรวจสอบคำตอบของผูSเรยี น 5. มอบหมายใหSผSูเรียนทำแบบฝกR หดั ทาS ยบทที่ 5 เปน] การบSาน 6. เปด\\ โอกาสใหผS เSู รียนไดSซกั ถามหากมีขSอสงสยั สือ่ การเรยี นการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนวชิ าการจดั การเชงิ กลยุทธใ1 นงานอุตสาหกรรม 2. กระดานไวท1บอรด1 3. วสั ดโุ สตทัศน1 Power point

96 การกำหนดกลยทุ ธ1 4. แบบฝกR หดั ทSายบท 5. เฉลยแบบฝกR หัดทาS ยบท การวดั ผลและการประเมินผล การวัดผล 1. สังเกตจากพฤติกรรมและบรรยากาศระหวา) งเรยี น 2. ถามตอบระหวา) งเรยี น 3. แบบฝกR หดั ทมี่ อบหมายใหใS นแต)ละคร้งั การประเมนิ ผล 1. จากการทำกิจกรรมกล)ุมเสร็จตามเวลา 2. ทำแบบฝRกหัดถกู ตอS งไมน) Sอยกวา) 80%

บทท่ี 5 การกำหนดกลยทุ ธ1 97 บทที่ 5 การกำหนดกลยุทธ: ปKจจุบันกลยุทธ1ธุรกิจไดSกลายเป]นหัวขSอสำคัญใหSดSานการบริหาร ที่ผูSบริหารในทุกระดับและในทุก องค1กรทั้งหน)อยภาคเอกชนและภาครัฐต)างใหSความสนใจ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นของปKจจัยทาง ธุรกิจ (Business Factors) มีผลต)อชัยชนะและความพ)ายแพSขององค1กร ถSาการตัดสินใจและดำเนินการของ ผูSบริหารเกิดความผิดพลาดหรือพลั้งผลกระทบต)อเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ ดังคำกล)าวที่ว)า เดินหมากผิดกSาว เดียว แพSทั้งกระดาน ซึ่งจะเห็นตัวอย)างจากการตัดสินใจที่ผิดพลาดทั้งในระดับจุลภาคและระดับมหาภาค ตัวอย)างเช)น การตัดสินใจของภาครัฐที่เขSาช)วยเหลืออุตสาหกรรมที่ไม)มีอนาคต (Sunset Industry) บาง ประเภทเนื่องจากกระแสการเมือง จึงทำใหSละเลยต)อระบบอุตสาหกรรมของประเทศ โดยเฉพาะอุตสาหกรรม ท่ีมีอนาคต (Sunrise Industry) ทำใหSระบบเศรษฐกิจไม)สามารถพัฒนาไดSเต็มศักยภาพ หรือองค1การธุรกิจที่ ตัดสินใจขยายตัวท)ามกลางสภาวะซบเซาทางเศรษฐกิจ ทำใหSเกิดปKญหาดSานการระดมทุมและการตลาด ซึ่งจะ เป]นผลตอ) เนอ่ื งถงึ ความมน่ั คงในการดำเนินการขององคก1 ร เป]นตนS การกำหนดกลยุทธ1 (Strategy Formulation) เป]นกิจกรรมเชิงกลยุทธ1ที่ต)อเนื่องจากการวิเคราะห1 สภาพแวดลSอม ซึ่งเป]นรากฐานที่สำคัญต)อความสำเร็จของการดำเนินการเชิงกลยุทธ1ในแต)ละองค1การ และเป]น ประเด็นสำคัญ ที่ผูSศึกษาดSานบริหารธุรกิจควรมีความรูSความเขSาใจ โดยเฉพาะอย)างยิ่งผูSท่ีศึกษาวิชาขึ้นสูง เช)น นโยบายธุรกิจหรือการจัดการเชิงกลยุทธ1เป]นตSน โดยในบทนี้จะเริ่มอธิบายจากความหมายของจุดมุ)งหมายของ องค1การ เช)น วิสัยทัศน1 พันธกิจ เป>าหมาย และวัตถุประสงค1ขององค1การ เพื่อใหSผูSอ)านเขSาใจและสรSาง ความคุSนเคยกับศัพท1เฉพาะทางกลยุทธ1ธุรกิจ เพื่อใหSผูSอ)านเกิดความรูS ความเขSาใจ และประสบการณ1 ทำใหS สามารถนำความรูSไปประยุกต1ใชSในชีวิตจริงเพื่อสรSางสมดุลระหว)างการดำเนินงานและปKจจัยสิ่งแวดลSอมในการ ดำเนนิ งานขององคก1 ารหรือทเ่ี รียกวา) ความเหมาะสมเชงิ กลยุทธ1 5.1 จุดมIุงหมายขององค6การ ผูSบริหารเป]นบุคคลหรือคณะบุคคลที่มีบทบาทสำคัญดSานการตัดสินใจขององค1การ ซึ่งนอกจากการ ตัดสินใจของผูSบริหารในการแกSไขปKญหาเฉพาะและการดำเนินงานประจำวันแลSว การตัดสินใจของผูSบริหารยัง เกี่ยวขSองกกับการกำหนดและการดำเนินงานเชิงกลยุทธ1ขององค1การโดยเฉพาะในสภาพปKจจุบันที่ความผัน ผวนของปKจจัยแวดลSอมทางธุรกิจส)งผลใหSแต)ละองค1การตSองปรับตัวใหSสอดคลSองกับสถานการณ1 การ

98 การกำหนดกลยุทธ1 เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทำใหSการกำหนดจุดมุ)งหมาย (Purpose) ขององค1การกลายเป]นส)วนสำคัญต)อ ความสำเร็จหรือความลSมเหลวในอนาคตขององค1การ ธุรกิจที่ดำเนินการอย)างมีประสิทธิภาพแบบวันต)อวันอาจ ไม)เพียงพอต)อการเจริญเติบโตอย)างต)อเนื่องในระยะยาวถSาผูSหารขาดภาพที่ชัดเจนต)อความตSองการในอนาคต ขององค1การและพยายามกระทำในอนาคต เปรียบเสมือนการเดินทางไกลที่ขาดเป>าหมายและแผนที่ทำใหS องค1การขาดทิศทางที่แน)นอน ทำใหSการดำเนินงานมีโอกาสสูงที่จะผิดพลาด หลายองค1การพยามยามกำหนด ภาพความตSองการในอนาคตของธุรกิจ แต)กลับมีภาพอนาคตที่ไม)ถูกตSองในการวางแผนอนาคต ก็จะทำใหS องค1การมีความเสยี หายมากกว)าความสำเรจ็ ดังนั้นในหัวขSอนี้จะใหSความสำคัญกับจุดมุ)งหมายขององค1การ โดยสามารถกล)าวไดSว)าจุดมุ)งหมายชอง องค1การมีระดับความชัดเจนและความเฉพาะเจาะจงแตกต)างกัน ซึ่งสามารถจำแนกจุดมุ)งหมายสำคัญในการ กำหนดกลยุทธ1ธรกิจเปน] 4 ประการดงั ตอ) ไปน้ี 5.1.1 วิสัยทัศน1 (Vision) ปKจจุบันวิสัยทัศน1เป]นศัพท1ที่ถูกใชSอย)างแพร)หลายทั้งในดSานการบริหารและ วงการอื่น เช)น วิสัยทัศน1ประเทศไทย หรือวิสัยทัศน1ทางเศรษฐกิจ เป]นตSน ทำใหSเป]นทั้งขSอดีและขSอเสีย โดย ส)วนดีคือ ทุกคนต)างตื่นตัวกับการกำหนดวิสัยทัศน1 และขSอเสียคือ แต)ละคนต)างมีความเขSาใจในความหมาย และขอบเขตของวิสัยทัศน1แตกต)างกัน ซึ่งสามารถกล)าวไดSว)า วิสัยทัศน1มีลักษณะเป]นเป>าหมายที่มีลักษณะ กวSาง เป]นขSอเสนอที่ไม)เจาะจงในรายละเอียด และไม)ไดSกำหนดวิธีการดำเนินงานที่ชัดเจน โดยวิสัยทัศน1มีใน หลายระดับ ตั้งแต)ระดับบุคคล กลุ)มองค1การและสังคม โดยปกติผูSบริหารระดับสูง เช)นกรรมการผูSจัดการ ประธานบริษัท หัวหนSาคณะผูSบริหารระดับสูง จะเป]นผูSกำหนดวิสัยทัศน1ขององค1การ ซึ่งการกำหนดวิสัยทัศน1 ขององค1การเกิดจากการถามคำถามว)า “ความตSองการสูงสุดขององค1การคืออะไร” อีกประการหนึ่งที่สำคัญคือ วิสัยทัศน1มีความสำคัญต)อการดำรงอยู)ของธุรกิจ ดังคำกล)าวของ Edward Deming (1990) ที่ว)า “ถSาขาด วิสัยทัศน1 มนุษยชาติ (หรือองค1การ) จะสิ้นสูญ” แต)การกำหนดวิสัยทัศน1จะทำหนSาที่สื่อสารความเขSาใจ ระหว)างสมาชิกแลSว วิสัยทัศน1ยังเป]นเครื่องกระตุSนใหSสมาชิกทุกคนมีส)วนร)วมในการนำองค1การไปสู)เป>าหมาย หรือท่เี รียกวา) “วิสยั ทศั นร1 )วม (Shared Vision)” วิสัยทัศน1เชิงกลยุทธ1 (Strategic Vision) หมายถึงทัศนะหรือการพิจารณากำหนดทิศทางในอนาคต ของธุรกิจ เพื่อกำหนดแนวความคิดถึงสิ่งที่องค1กาตSองการและพยายามปฏิบัติการถามคำถาม “เราตSองการ ใหSองค1การเป]นอย)างไรในอนาคต” หรือสามารถกล)าวไดSว)าวิสัยทัศน1เชิงกลยุทธ1คือ ความคาดหวังที่องค1การ ธุรกิจตSองการจะเป]นในอนาคต โดยทั่วไปวิสัยทัศน1ทางธุรกิจจะมุ)งเนSนความเป]นเลิศและความยิ่งใหญ) (อัจฉรา จันทร1ฉาย, 2540) เมื่อกำหนดวิสัยทัศน1องค1การ จะสามารถกำหนด “ถSอยแถลงวิสัยทัศน1 (Vision Statement)” อยา) งเป]นรปู ธรรม 5.1.2 พันธกจิ (Mission) หมายถงึ จุดมง)ุ หมายเฉพาะที่เป]นเอกลักษณ1ขององคก1 ารซ่งึ แยกองคก1 ารออก จากธุรกิจอื่นที่มีการดำเนินงานที่ใกลSเคียงกัน พันธกิจเป]นเครื่องกำหนดขอบเขตของการดำเนินงานของ

บทที่ 5 การกำหนดกลยทุ ธ1 99 องค1การหรืออาจกล)าวว)า พันธกิจเป]นจุดมุ)งหมายพื้นฐานขององค1การ โดนที่พันธกิจเป]นการกำหนดสาเหตุที่ องค1การดำเนินงาน และเป]นเครื่องกำหนดทิศทางก)อนการกำหนดกลยุทธ1 แผนปฏิบัติการ และโครงสรSางการ บริหาร โดยปกตินักกลยุทธ1สามารถกำหนดพันธกิจจากการถามคำถามว)า เราทำธุรกิจอะไร นอกจากนี้ใน ปKจจุบันหลายองค1การนิยมเขียน ถSอยแถลงพันธกิจ (Mission Statement) เพื่อเป]นเครื่องกำหนดรูปแบบของ การจัดการเชิงกลยุทธ1 เนื่องจากถSอยแถลงพันธกิจจะอธิบายจุดมุ)งหมายพื้นฐานของผลิตภัณฑ1หรือบริการ ตลาด และแหล)งที่มาของรายไดSขององค1การการกำหนดพันธกิจที่กวSางหรือแคบจะมีผลต)อการดำเนินงานและ การเจริญเติบโตขององค1การ เนื่องจากพันธกิจขององค1การคือกลุ)มเป>าหมายระยะยาวที่เจาะจงของแต)ละ องค1การ ซึ่งรวมแถลง (Statement) เกี่ยวกับชนิดของธุรกิจที่องค1การจะดำเนินงาน ใครคือลูกคSา ความเช่ือ พื้นฐานเกี่ยวกับองค1การ และเป>าหมายขององค1การ ซึ่งเป]นแผนที่ชี้ทางสู)การบรรลุพันธกิจขององค1การ ดังน้ัน พันธกิจมีความกวSางหรือแคบไป การดำเนินงานขององค1การก็จะตายตัวหรือยืดหยุ)นเกินไป ซึ่งเป]นผลเสียต)อ การแข)งขันของธรุ กิจ 5.1.3 เป>าหมาย (Goal) หมายถึง จุดมุ)งหมายที่เป]นรูปธรรมขององค1การ ซึ่งโดยปกติทุกองค1การต)างมี เป>าหมายเกี่ยวกับการอยู)รอด (Survive) การเจริญเติบโต (Growth) การทำกำไร (Profitability) และการ สรSางความมั่นคงทางเศรษฐกิจ ซึ่งเป]นปKจจัยกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ1ขององค1การที่ Hamel และ Prahalad (1995) กลา) วไวSในหนังสอื เร่อื ง Competing for the Future โดยสรุปวา) การแข)งขนั เพ่อื อนาคตหมายถงึ การ พยายามสรSางแหล)งที่มาของกำไรของธุรกิจอย)างต)อเนื่อง ซึ่งก็คือเป>าหมายสำคัญการดำรงอยู)ของธุรกิจใน อนาคต 5.1.4 วัตถุประสงค1 (Objective) หมายถึง เป>าหมายที่มีความเฉพาะเจาะจงและมีผลลัพธ1ที่สามารถ วัดไดSอย)างเป]นรูปธรรมเมื่อเทียบกับจุดมุ)งหมายขององค1การในระดับอื่น วัตถุประสงค1เป]นถSอยแถลงของสิ่งที่ องค1การตSองการจะบรรลุ ซึ่งโดยปกติวัตถุประสงค1จะถูกกำหนดในรูปของความตSองการภายใตSกำหนด ระยะเวลาที่แน)นอน โดยวัตถุประสงค1สามารถจะจำแนกตามระยะเวลาออกเป]น 2 ระดับคือ วัตถุประสงค1 ระดับสั้น ซึ่งเกี่ยวกับเป>าหมายการดำเนินงาน ครอบคลุมระยะเวลาไม)นาน ซึ่งปกติจะไม)เกิน 1 ป– และ วัตถุประสงค1ระยะยาวซึ่งเป]นความตSองการของธุรกิจที่ครอบคลุมระยะเวลามากกว)า 1 ป– โดยปกติองค1การจำ กำหนดวัตถุประสงค1ระยะยาวตั้งแต) 3, 5 หรือ 10 ป– นอกจากนี้วัตถุประสงค1มักจะถูกกำหนดในปริมาณที่ ชัดเจนและสามารถวัดไดS และวัตถุประสงค1ยังเป]นส)วนสำคัญสำหรับความสำเร็จขององค1การ เนื่องจาก วัตถุประสงค1 เป]นเครื่องกำหนดทิศทางที่เป]นรูปธรรม ซึ่งช)วยประเมินการยอมรับ การจัดสรรทรัพยากร และ การกำหนดกฎเกณฑ1เพื่อวางแผนการดำเนินงานอย)างมีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค1เป]นสิ่งที่ชัดเจน ทSาทาย สมเหตุสมผล และสอดคลSองกับจุดมุ)งหมายขององค1การในระดับอื่น โดนองค1การที่มีหลายฝ˜ายมักจะใหSแต)ละ หน)วยงานกำหนดวัตถุประสงค1ของตนใหSสอดคลSองกัน เป>าหมายและวัตถุประสงค1สามารถใชSทดแทนกันไดSโดย หนังสือบางเล)มกำหนดใหSเป>าหมายมีลักษณะกวSางและครอบคลุมระยะเวลาที่ยาวนานกว)า ในขณะที่บางเล)มมี

100 การกำหนดกลยทุ ธ1 เป>าหมายมีความเฉพาะเจาะจงว)าอย)างไรก็ดีในหนังสือเล)มนี้จะใชSคำว)าเป>าหมายและวัตถุประสงค1ทดแทนกัน นอกจากนี้ยังสามารถกล)าวไดSว)าภารกิจเป]นวัตถุประสงค1ระดับสูงสุดและกวSางที่สุดขององค1การ ถSาผูSอ)านอ)าน หนังสือเกี่ยวกับการวางแผนหรือกลยุทธ1ธุรกิจจะพบว)าหนังสือแต)ละเล)มจะมีการกำหนดความหมายของ จุดมุ)งหมายระดับต)าง ๆขององค1กรแตกต)างกันโดยอาจจะมีความสับสนซ้ำกันหรือแตกต)างกันตามนำเสนอและ ความเขSาใจของผSูเขียน แต)หัวใจสำคัญของการกำหนดจุดมุ)งหมายขององค1กรที่มีการดำเนินงานเชิงกลยุทธ1คือ การกำหนด ทิศทางและเป>าหมายขององค1กรซึ่งเป]นรากฐานของการดำรงอยู)การกำหนดการดำเนินกลยุทธ1 และการดำเนินกลยุทธ1ขององค1การในอนาคตท่เี ราจะเหน็ ในทางปฏบิ ัติ 5.2 การกำหนดพันธกิจ ปกติผูSก)อตั้งและผูSบริหารระดับสูงขององค1การจะเป]นผูSกำหนดพันธกิจของหน)วยงานเนื่องจากบุคคล กลุ)มนี้จะเป]นผูSรับผิดชอบต)อการจัดตั้งกำหนดขอบเขตการดำเนินงานและอนาคตขององค1การโดยที่ผูSก)อตั้ง หรือคณะผูSบริหารเป]นผูSกำหนด ว)าองค1การอยู)ในอุตสาหกรรมใดและกำลังประกอบธุรกิจอะไรการพลวัตของ สภาพแวดลSอมทั้งภายในและภายนอกองค1การส)งผลใหSปKจจุบันนักกลยุทธ1ซึ่งอาจเป]นผูSบริหารหรือที่ปรึกษา ทางธุรกิจมีหนSาที่สำคัญในการนำกำหนดพันธกิจการเปลี่ยนแปลงหรือการปรับพันธกิจใหSสอดคลSองกับสภาพ การดำเนินธุรกิจในปKจจุบันขององค1การทิศทางที่องค1การจะมุ)งไปสู)สาเหตุของการดำรงอยู)ของกิจการและ ขอบเขตในการดำเนนิ งานขององคก1 ารซึ่งพนั ธกจิ ขององค1การแตล) ะแหง) จะมลี ักษณะและเป>าหมายแตกต)างกนั การระบุขอบเขตการดำเนินงานขององค1กรว)าดำเนินงานอยู)ในธุรกิจใดไม)ใช)เรื่องง)ายตัวอย)างเช)น บริษัท สหวิริยาอยู)ในธุรกิจคอมพิวเตอร1อุปกรณ1สำนักงานอัตโนมัติหรือประมวลผลขSอมูลอิเล็กทรอนิกส1หรือ กระทิงแดงเป]นเครื่องดื่มบำรุงกำลังเครื่องดื่มหรือ เครื่องอุปโภคเป]นตSนในทางปฏิบัติพันธกิจขององค1การ จะตSองไม)แคบหรือกวSางจนเกินไปเพื่อใหSสมาชิกเกิดความชัดเจนในการดำเนินงานตลอดจนระบุส)วนผสมของ ลูกคSาตลาดและเทคโนโลยีอย)างเหมาะสมจนพันธกิจตSองเป\\ดกวSางพอที่จะใหSองค1การปรับตัวใหSทันต)อการ เปลย่ี นแปลงการแข)งขันและการขยายตัวไปสูธ) รุ กิจใหมใ) นอนาคต พันธกิจเป]นงานสำคัญเชิงกลยุทธ1เพราะจะช)วยทำใหSสมาชิกขององค1การเห็นภาพที่ชัดเจนว)าองค1การ อยู)ในธุรกิจใดและมีการดำเนินการอย)างไรโดยพันธกิจที่ดีตSองสะทSอนปรัชญาการดำเนินงานขององค1กรกลุ)ม ลูกคSาและความ ตSองการของลูกคSาตัวอย)างเช)น บริษัท UCMO เป]นธุรกิจการติดต)อสื่อสารหรือสารสนเทศการ ป\\โตรเลียมแห)งประเทศไทย ปตท. เป]นธุรกิจพลังงานแทนที่จะเป]นน้ำมันหรือ บริษัท กันตนาอยู)ในธุรกิจ บันเทิงมากกว)าละครวิทยุหรือละครโทรทัศน1 เป]นตSน พันธกิจที่ดีจะตSองมีขSอมูลและวัตถุประสงค1พื้นฐานที่ทำ ใหSองค1การแตกตา) งจากโครงการอื่นซึ่งประกอบดวS ยรายละเอียดสำคัญ 9 ประการดังต)อไปนีน้ ้ี

บทที่ 5 การกำหนดกลยทุ ธ1 101 1.ลูกคSา เป]นปKจจัยสำคัญที่องค1การตSองคำนึงถึงดังที่ Peter F. Drucker กล)าวลูกคSาเป]นสาเหตุสำคัญ ในการดำรงอยู)ของธุรกิจดังนั้นการกำหนดพันธกิจจึงควรตSองพิจารณาและใหSความสำคัญกับลูกคSาโดย พยายามตอบคำถามดังตอ) ไปน้ี * ความตอS งการของลกู คSา - ลกู คSาตอS งการอะไร * กลุม) ลกู คาS - ใครเปน] กล)มุ ลกู คSาเป>าหมายขององคก1 ร * การตอบสนองความตSองการของลูกคSา – โดยผูSบริหารตSองสามารถตอบคำถามว)าธุรกิจจะสามารถ ตอบสนองความตอS งการอย)างไร 2. ผลิตภัณฑ1 ขอบเขตการทำงานขององค1การเกี่ยวกับสินคSาและบริการในการตอบสนองความ ตSองการของลกู คSาโดยตอS งกำหนดสนิ คSาและบริการหลกั ทงั้ ในปจK จบุ นั และอนาคตขององค1การวา) คืออะไร 3. ตลาด ตSองระบุถึงตลาดที่สำคัญในปKจจุบันตลาดเป>าหมายขององค1การและแนวโนSมของตลาดใน อนาคต 4. ปรัชญา เป]นแนวทางในการดำเนินธุรกิจขององค1การซึ่งบ)งบอกถึงค)านิยมและความเชื่อสิ่งที่มุ)งหวัง การคำนึงถึงสังคมและจรรยาบรรณทางธุรกจิ ขององค1การ 5. การอยู)รอด การเจริญเติบโต และการทำกำไร องค1การตSองกำหนดเป>าหมายหลักในการดำเนินงาน เพื่อเป]นแนวทางในการกำหนดพันธกิจในดSานอื่นใหSสอดคลSองกันโดยเฉพาะการดำรงอยู)และการพัฒนาใน อนาคต 6. แนวความคิดต)อตนเอง เป]นการอธิบายภาพหรือความตSองการแสดงออกขององค1การอย)างเป]น รูปธรรมเพื่อใหSสมาชิกเกิดความเขSาใจและสำนึกที่จะนำไปปฏิบัติตลอดจนสรSางความเขSาใจใหSบุคคลทั่วไปมี ความตSองการของธุรกจิ 7. บุคลากร เป]นแนวทางในการกำหนดคุณสมบัติพื้นฐานของบุคลากรในแต)ละหนSาที่รวมถึงการ พัฒนาทักษะและความสามารถที่จะมีในสมาชิกแต)ละคนซึ่งการระบุพันธกิจที่ชัดเจนจะช)วยใหSการตัดสินใจ และการดำเนินงานของพนักงานเป]นไปในแนวทางเดียวกันและการแสดงใหSเห็นถึงเป>าหมายขององค1การจะ เปน] การจงู ใจพนกั งานในการทำงาน 8. เทคโนโลยี แสดงสำนึกหรือความตSองการเป]นผูSนำดSานเทคโนโลยีโดยเฉพาะธุรกิจที่อยู)ใน อุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีสูงหรือสามารถนำเทคโนโลยีมาเสริมสรSางศักยภาพในการดำเนินงานและการ แข)งขนั 9. ภาพลักษณ1 เป]นภาพที่ธุรกิจตSองการใหSบุคคลทั่วไปมีความรูSสึกหรือสำนึกต)อตนเองในทิศทางน้ัน เช)นธุรกิจที่รับผิดชอบต)อสังคมดูแลรักษาสิ่งแวดลSอมหรือห)วงใยผูSบริโภคเป]นตSนซึ่งอาจจะเป]นการดำเนินงาน เพื่อประชาสัมพนั ธ1หรือความตง้ั ใจจรงิ ของผูบS รหิ าร

102 การกำหนดกลยุทธ1 ในทางปฏิบัติการกำหนดพันธกิจไม)จำเป]นตSองมีรายละเอียดครบถSวนทุกหัวขSอแต)พันธกิจที่ดี จำเป]นตSองมีความชัดเจนและไม)เยิ่นเยSอ สรSางความเขSาใจร)วมกันระหว)างผูSบริหารและสมาชิกขององค1การ ตลอดจนกระตุSนใหSสมาชิกขององค1การเกิดความกระตือรือรSนในการดำเนินงานใหSบรรลุเป>าหมายปKจจุบัน หลายองค1การต)างตื่นตัวที่จะกำหนดพันธกิจเพื่อเป]นแนวทางปฏิบัติของสมาชิกแต)ปKญหาสำคัญที่เกิดขึ้นคือต)าง กำหนดพันธกิจบนพื้นฐานความตSองการของบุคคลเพียงบางกลุ)มหรือกำหนดพันธกิจเพื่อใหSเกิดความ ประทับใจแกผ) ูSอา) นแตไ) ม)ไดSมีการนำแนวคดิ ไปปฏิบตั ิจรงิ 5.3 การกำหนดเปาM หมายและ/หรือวตั ถุประสงค6 กำหนดเป>าหมายเป]นการแปรรูปพันธกิจใหSอยู)ใหSอยู)ในรูปของจุดมุ)งหมายในการดำเนินงานที่เป]น รูปธรรม ชัดเจน และเฉพาะเจาะจงโดย วิสัยทัศน1 ทิศทาง และพันธกิจขององค1การจะถูกถ)ายทอดเป]น เป>าหมายในการดำเนินงานที่สามารถวัดไดS (Measurable) การกำหนดเป>าหมายชัดเจนและเป]นรูปประธรรม จะมีประโยชน1คือทำใหSผูSบริหารถูกผลักดันใหSดำเนินงานเพื่อบรรลุเป>าหมายและสามารถใชSเป>าหมายในการ ประเมินผลงานปกติเป>าหมายถูกกำหนดขึ้นโดยใหSความสำคัญกับการดำเนินงานในแต)ละดSานซึ่งจะส)งผลต)อ การบรรลุความตSองการขององค1การการเจริญเติบโตการเพิ่มขึ้นของสัดส)วนแบ)งตลาดการเพิ่มกำไรของรายไดS และผลตอบแทนในการลงทุนโดยองค1กรตSองการกำหนดเป>าหมายทั้งระยะสั้นและระยะยาวโดยที่เป>าหมาย ระยะยาวจะมคี วามสำคัญตอ) องค1การ 2 ประการ ดังนี้ 5.3.1 กำหนดแนวทาง วัตถุประสงค1จะถูกกำหนดเพื่อใชSเป]นแนวทางว)าองค1การตSองดำเนินการ อย)างไรเพ่ือใหSบรรลุความตSองการในอนาคตหลายองค1การจึงนิยมกำหนดวัตถุประสงค1ขึ้นอย)างชัดเจน เป>าหมายเป]นเครื่องมือสำคัญในการผลักดันองค1การใหSบรรลุความตSองการความแน)นอนจะลดความสับสนใน การตดั สินใจสำหรับทศิ ทางและมาตรฐานการดำเนนิ งานขององคก1 าร 5.3.2 รอบคอบ การกำหนดวัตถุประสงค1และการนำวัตถุประสงค1ไปปฏิบัติจะตSองกระทำอย)างรัดกุม โดยที่ผูSบริหารตSองประเมินและทำการตัดสินใจที่มีผลต)ออนาคตใหSเกิดความรอบคอบไม)ใช)มองโลกในดSานเดียว นอกจากการกำหนดเป>าหมายระยะยาวจะมีความสำคัญต)อองค1การแลSวการกำหนดเป>าหมายยังมีความสำคัญ ดงั ตอ) ไปน้ี 1. เปา> หมายใหSจุดมุง) หมายและทิศทางสำหรับอนาคต 2. เป>าหมายเป]นเหตุผลที่ดีที่สุดของการดำเนินงานและช)วยป>องกันการผัดวันประกันพรุ)งและการไม) รบั ผดิ ชอบของผมูS ีส)วนร)วม 3. เป>าหมายช)วยในการรวมพลงั และทรพั ยากรดำเนนิ งานขององคก1 รใหเS ป]นไปในทิศทางเดยี วกนั 4. เป>าหมายกระตนุS กระตือรอื รนS ในการดำเนินงาน 5 เปา> หมายสรSางความเฉพาะเจาะจงและชดั เจนในการดำเนินงาน

บทท่ี 5 การกำหนดกลยทุ ธ1 103 6. เปา> หมายชว) ยประหยดั เวลาในการเรยี นรูแS ละการปฏบิ ัติ 7. เปา> หมายมสี ว) นกำหนดมาตรฐานในการทำงานและการประเมนิ ประสิทธภิ าพของระบบ 8. เป>าหมายเป]นพื้นฐานสำหรับเป>าหมายตอ) ไปในอนาคต องค1การธุรกิจนักกำหนดเป>าหมายดSานกำไรและการเจริญเติบโตโดยเป>าหมายระยะสั้นเป]นขSอผูกพัน ผูSบริหารต)อการบรรลุความสำเร็จภายใตSขSอกำหนดของเวลาบ)งชี้ปริมาณคุณภาพระยะเวลาและความรวดเร็วท่ี องค1การตSองดำเนินการตามแนวทางที่กำหนดองค1การที่ผูSบริหารใหSความสำคัญกับการกำหนดเป>าหมายและ การดำเนินงานตามที่ตั้งไวSย)อมมีสิ่งที่สำคัญคือเป>าหมายการดำเนินงานตSองระบุจำนวนคุณภาพและระยะเวลา ที่ชัดเจน โดยเป>าหมายระยะสั้นและระยะยาวตSองเชื่อมโยงและสอดคลSองกันโดยที่วัตถุประสงค1ที่ดีจะมี ลักษณะสำคัญ ดังตอ) ไปน้ี 1. ชดั เจนเป]นรปู ประธรรม 2. ตอS งใชSความพยายามในการดำเนนิ การ 3. มีเงอื่ นไขเวลา 4. มเี หตผุ ล 5. สรSางความเขSาใจรว) มกัน 6. สามารถวัดไดS เป>าหมายที่ดีตSองดึงดูดกระตุSนการทำงานขององค1กรสอดคลSองกับสภาวะการดำเนินงานของ อุตสาหกรรมระดับของความตSองการและความสามารถในการดำเนินงานขององค1การส)วนประกอบของ วัตถุประสงค1ที่เหมาะสมความตSองการที่มีความสำคัญต)อองค1การตลอดจนกำหนดขอบเขตและระดับ ความกาS วหนาS ทต่ี Sองการซงึ่ ตอS งกำหนดตามหัวขSอ ดังต)อไปนี้ 1. ส่งิ ที่องคก1 ารตSองการ 2. ความกาS วหนาS ในการบรรลคุ วามตอS งการ 3. กำหนดระยะเวลาที่ชดั เจน การกำหนดเป>าหมายขององค1การจะใหSความสำคัญกับการดำเนินงานที่เป]นรูปประธรรมที่ตSองปฏิบัติ อย)างจริงจงั ซงึ่ ผูSบริหารสามารถสรSางโอกาสในการบรรลุเปา> หมายไดS ดงั ต)อไปนี้ 1. กำหนดเป>าหมายใหSสอดคลSองกับจุดม)งุ หมายรวมขององคก1 ารและของบุคคล 2. กำหนดเปา> หมายทก่ี ระตSุนและดงึ ดูดความสนใจ 3. กำหนดเป>าหมายที่สนองความตSองการของสมาชกิ ในฐานะบคุ คลทสี่ มบรู ณ 4. เขียนและหรอื บนั ทึกเป>าหมายทีต่ อS งการเปน] ลายลกั ษณ1อักษร 5. กำหนดแผนทชี่ ดั เจนในการบรรลุเปา> หมาย 6. กำหนดเสSนตาย (Deadline) ท่ีแน)นอนไมใ) ชเ) ปลีย่ นไมไ) ดS (Rigid) แตม) เี หตผุ ลในการเปลย่ี นแปลง

104 การกำหนดกลยทุ ธ1 5.4 ระดบั ของกลยุทธธ6 รุ กจิ ผูSบริหารขององค1การสมัยใหม)ที่ตSองการความมั่นคงและการเจริญเติบโตในอนาคตควรจะตSองใหS ความสำคัญกับการดำเนินงานเชิงกลยุทธ1เพื่อลดขSอเสียเปรียบและสรSางความไดSเปรียบในการดำเนินงานอีก ทางองค1การธุรกิจในอนาคตตSองพัฒนาอย)างต)อเนื่องและเตรียมพรSอมสำหรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตดังนั้น การกำหนดกลยุทธ1จึงเป]นหนSาที่สำคัญของผูSบริหารเพราะเป]นงานที่ละเอียดอ)อนซับซSอนและเกี่ยวเนื่องกับการ ดำเนินงานและการดำรงอยู)ขององค1การซึ่งตSองจัดทำโดยอาศัยความรูSประสบการณ1และความเขSาใจในสภาพ ความเป]นไปของปKจจัยแวดลSอมทางธุรกิจประการสำคัญผูSบริหารในทุกองค1การตSองกำหนดกลยุทธ1เพื่อเป]น แนวทางของการบรรลุพันธกิจเป>าหมายและวัตถุประสงค1ที่ตSองการโดยเฉพาะเพื่อการเอาชนะคู)แข)งการลด การคุกคามของสภาพแวดลSอมการสรSางความเขSาใจและการรวมพลังของสมาชิกซึ่งสามารถแบ)งกลยุทธ1 ตามลำดบั ขน้ั ตอนการดำเนินงานภายในองค1การออกเปน] 3 ระดับ ดงั ต)อไปน้ี 5.4.1 กลยุทธ1ระดับองค1การหรือระดับบริษัท (Corporate Strategy) เป]นกลยุทธ1รวมขององค1การซ่ึง ถูกกำหนดโดยผูSบริหารระดับสูงและคณะที่ปรึกษาทางธุรกิจซึ่งจะเกี่ยวขSองกับแนวทางการดำเนินงานของ องค1การการเจริญเติบโตและการวางรากฐานของธุรกิจในอนาคต โดยกลยุทธ1ระดับองค1การจะใหSความสำคัญ กบั การดำเนินงาน 4 ดSานดังตอ) ไปน้ี * การกำหนดตำแหน)งทางธุรกิจ ผูSบริหารหรือนักกลยุทธ1จะตSองพิจารณาส)วนผสมของธุรกิจโดย พิจารณาโครงสรSางว)าประกอบหน)วยธุรกิจใด กระจายธุรกิจอุตสาหกรรมใด ตSองขยายตัวเขSาดำเนินการใน อตุ สาหกรรมใด และกำหนดตำแหน)งอุตสาหกรรมอยา) งไร * การบรหิ ารกลุม) ธรุ กิจ กำหนดแนวทางทีก่ ลุม) ธุรกิจการดำเนนิ งานอย)างมปี ระสทิ ธภิ าพ * การเสริมสรSางความเขSมแข็งในกลุ)มธุรกิจ สรSางความไดSเปรียบในการแข)งขันโดยการเปลี่ยนหรือการ ใชSทรัพยากรเชิงกลยุทธ1ร)วมกันเช)น เทคโนโลยี เทคนิคการดำเนินงาน (Know How) หรือทรัพยากรมนุษย1เป]น ตนS * การกำหนดลำดับความสำคญั เนอ่ื งจากแตล) ะธรุ กจิ จะมีทรัพยากรทจี่ ำกดั มคี วามเขSมแขง็ และจดุ อ)อน ที่ต)างกันตลอดจนขSอจำกัดของสภาพแวดลSอมที่มีเฉพาะตัวทำใหSนักกลยุทธ1ตSองจัดลำดับความสำคัญในการ ดำเนนิ งานของกลม)ุ ธุรกิจโดยการจัดสรรทรัพยากรไปยังหน)วยธุรกจิ ทเ่ี ขSมแข็งหรือมอี นาคต 5.4.2 กลยุทธ1ระดับธุรกิจ (Business Strategy) หมายถึงแนวทางการดำเนินงานและการแข)งขันของ หน)วยธุรกิจ (Business Unit) หรือที่เรียกว)า BU โดยปกติกลยุทธ1ระดับองค1การและระดับธุรกิจอาจมีความ ใกลSเคียงกันหรือเป]นส)วนเดียวกันสำหรับองค1กรที่ไม)ไดSแยกการดำเนินการออกเป]นหลายหน)วยธุรกิจที่แตกต)าง กันอย)างไรก็ดีกลยุทธ1ระดับธุรกิจใหSความสำคัญกับการสรSางฐานการแข)งขันขององค1การในแต)ละอุตสาหกรรม โดยที่กลยุทธ1ระดบั ธรุ กิจมลี ักษณะสำคญั ดังต)อไปนี้

บทที่ 5 การกำหนดกลยทุ ธ1 105 * การตอบสนองการเปลี่ยนแปลงภายในอุตสาหกรรม กลยุทธ1ระดับธุรกิจตSองปรับตัวใหSตอบสนองต)อ ทิศทางของอตุ สาหกรรมอย)างรวดเร็วเน่ืองจากมีขอบเขตความรบั ผดิ ชอบในการดำเนินงานทีไ่ ม)ใหญเ) กนิ ไป * กำหนดสถานการณ1ดำเนินงานของหน)วยธุรกิจ โดยเฉพาะการสรSางกลยุทธ1ที่สอดคลSองกับจุดแข็ง จุดอ)อนโอกาสและอุปสรรคในการดำเนนิ งาน * ลดความเสียเปรียบและสรSางความไดSเปรียบในการดำเนินงานแก)หน)วยธุรกิจ เพราะกลยุทธ1ระดับ ธุรกิจจะใหSความสำคญั กบั การแข)งขันและการสราS งความเหนือกว)าเชงิ กลยุทธ1 5.4.3 กลยทุ ธ1ระดับหนSาที่ (Functional Strategy) ใหSความสำคัญกับการจัดสรรทรัพยากรของ หน)วยงานอย)างมีประสิทธิภาพโดยแต)ละองค1การมีขSอจำกัดดSานทรัพยากรและจัดสรรสู)หน)วยงานตามลำดับ ความสำคัญดังนั้นผูSบริหารในแต)ละหน)วยงานตSองกำหนดส)วนผสมของทรัพยากรที่มีอยู)และแนวทางปฏิบัติใหS เกิดผลตอบแทนสูงสุดแก)องค1การ กลยุทธ1ระดับหนSาที่จะดำเนินการภายใตSกรอบของกลยุทธ1ในระดับองค1การ และระดับธุรกิจเพื่อใหSสอดประสานในทิศทางที่เหมาะสมเช)นการวางแผนควบคุมทางการเงินการวางแผนการ เพิ่มยอดขายการวางแผนการผลิตและการพัฒนาประสิทธิภาพในกระบวนการผลิตเป]นตSน ผูSบริหารนับว)าเป]น บุคคลสำคัญที่จะนำพาองค1การใหSประสบความสำเร็จในอนาคตเนื่องจากผูSบริหารเป]นผูSกำหนดแนวทางการ ดำเนินงานของธุรกิจถSาผูSบริหารตัดสินใจผิดพลาดอาจก)อใหSเกิดผลเสียหายต)ออนาคตขององค1การและระบบ เศรษฐกิจการกำหนดกลยุทธ1เป]นกิจกรรมที่ผูSบริหารในทุกระดับควรตSองมีความรูSและความเขSาใจเนื่องจาก ผูSบริหารเป]นบุคคลที่ทำหนSาที่สำคัญทางกลยุทธ1ขององค1การเพื่อใหSสามารถนำไปประยุกต1อย)างเหมาะสมกับ การดำเนนิ งานขององค1การ กลยุทธ1ระดับองค1การหรือระดับบริษัท (Corporate Strategy) เป]นกลยุทธ1ที่พิจารณาถึงภาพรวมของ ธุรกิจตลอดจนแนวโนSมการดำเนินงานในอนาคตเพื่อการบรรลุเป>าหมายที่องค1การตSองการว)าควรขยายตัวตัด ทอนหรอื ดำเนนิ การในรปู เดมิ หรอื ไม)ถาS ตอS งการเจริญเตบิ โตและขยายตัวใชSการพฒั นาจากภายในหรอื ภายนอก เช)นการซื้อบริษัทการรวมบริษัทหรือการร)วมลงทุนเป]นตSนเราควรใหSความสำคัญกับการดำเนินการใน อุตสาหกรรมหรือขยายตัวสูงสู)อุตสาหกรรมอื่นซึ่งโดยทั่วไปกลยุทธ1ระดับองค1การแบ)งเป]น 3 ประเภท ดงั ตอ) ไปนี้ 1. กลยุทธ1การเจริญเติบโต (Growth Strategy) เมื่อการดำเนินงานขององค1การบรรลุผลสำเร็จมาไดS เลยในระดับหนึ่งผSูบริหารจับพิจารณาใชSกลยุทธ1นี้ในการดำเนินงานเพื่อสรSางการเจริญเติบโตในธุรกิจเช)นการ เพิ่มส)วนแบ)งตลาดการเพิ่มยอดขายการลดตSนทุนและการเพิ่มกำไรเป]นตSนโดยเฉพาะการลดตSนทุนซึ่งมี ความสำคัญสำหรับอุตสาหกรรมที่เจริญเติบโตอย)างรวดเร็วและคู)แข)งใชSกลยุทธ1ดSานราคาเพื่อเพิ่มส)วนแบ)ง การตลาดโดยกลยทุ ธก1 ารเจรญิ เติบโตจะมอี ยู) 2 ลกั ษณะ ดังต)อไปน้ี * กลยุทธ1การเจริญเติบโตที่มุ)งดSานความเชี่ยวชาญ (Concentration Growth Strategy) องค1การจะ ใหSความสำคัญกับการดำเนินงานที่เตือนชาวนาในแต)ละธุรกิจโดยองค1การจะทุ)มเททรัพยากรทางธุรกิจลงไปใน

106 การกำหนดกลยุทธ1 การดำเนินงานภายในอุตสาหกรรมเดียวสายผลิตเดียวตลาดเดียวหรือใชSเทคโนโลยีเดียวเพื่อใหSเกิดความเป]น เลิศในดSานนั้น ๆ โดยสามารถจำแนกออกเป]น 2 กลยุทธ1ดังตอ) ไปนี้ - กลยุทธ1การเจริญเติบโตตามแนวนอน (Horizontal Growth Strategy) เป]นการขยายธุรกิจใน อุตสาหกรรมเดิมโดยการขยายสู)ตลาดใหม)ดSวยผลิตภัณฑ1เดิมการขยายสาขาไปพื้นที่หรือประเทศอื่นการ รวบรวมกิจการกับธุรกิจอื่นหรือซื้อกิจการอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือที่เรียกว)ากลยุทธ1การรวบรวมธุรกิจ ตามแนวนอน (Horizontal Integration Strategy) - กลยุทธก1 ารเจรญิ เติบโตตามแนวด่ิง (Vertical Growth Strategy) เป]นการขยายธรุ กิจไปสูก) ารจดั หา วัตถุดิบเองที่เรียกว)ากลยุทธ1รวมธุรกิจไปขSางหลัง (Back-ward Integration Strategy) หรือการขยายธุรกิจ ไปสู)การจัดจำหน)ายผลิตภัณฑ1ขององค1การแก)ลูกคSาเองที่เรียกว)ากลยุทธ1รวมธุรกิจไปขSางหนSา (Forward Integration Strategy) โดยกลยุทธ1นี้จะช)วยใหSลดตSนทุนในระยะยาวไดSและช)วยองค1การควบคุมการ ดำเนินงานไดSดีขน้ึ * กลยุทธ1การเจริญเติบโตที่มุ)งมั่นดSานการกระจายธุรกิจ (Diversification Growth Strategy) องค1การกระจายการลงทุนไปในหลายธุรกิจ สรSางความหลากหลายและความแตกต)างในการดำเนินงานซึ่งอาจ เกยี่ วพันหรอื ไม)เกี่ยวพันกับผลติ ภัณฑเ1 ดมิ ขององค1การกไ็ ดSโดยสามารถจำแนกออกเป]น 2 กลยุทธด1 งั ตอ) ไปนี้ - กลยุทธ1การกระจายธุรกิจแบบเกาะกลุ)ม (Concentric Diversification) เป]นการขยายธุรกิจไปสู) ผลิตภัณฑ1ชนิดอื่นที่มีส)วนเกี่ยวขSองกับผลิตภัณฑ1เดิม กลยุทธ1กลยุทธ1นี้เหมาะสำหรับองค1การที่มีตำแหน)ง ทางการแข)งขันที่เขSมแข็ง ซึ่งการใชSกลยุทธ1การกระจายธุรกิจแบบกลุ)มจะสรSางผลกำไรไดSมากกว)ากลยุทธ1การ กระจายธุรกิจแบบไมเ) กาะกลุม) - กลยุทธ1การกระจายธุรกิจแบบไม)เกาะกลุ)ม (Conglomerate Diversification) เป]นการขยายธุรกิจ ไปสู)ธุรกิจอื่นที่ไม)มีส)วนเกี่ยวเนื่องกับผลิตภัณฑ1ในธุรกิจเดิมโครงการที่เลือกใชSกลยุทธ1นี้เนื่องจากธุรกิจเดิมมี แนวโนSมการเจริญเติบโตลดลงจึงตSองมองหาธุรกิจอื่นที่มีโอกาสเจริญเติบโตไดSมากกว)าหรือองค1การที่มี ยอดขายตามฤดจู งึ ตอS งหาธรุ กจิ ทจี่ ะสรSางยอดขายตามฤดูกาลใหSสอดคลอS งกบั ผลติ ภัณฑ1เดมิ กลยุทธ1การเจริญเติบโตสามารถขยายธุรกิจทางจากภายในองค1การดSานพัฒนาผลิตภัณฑ1ใหม)พัฒนา ตลาดใหม)และขยายตลาดใหม)ส)วนภายนอกองค1การสามารถทำไดSโดยการซื้อธุรกิจอื่น (Acquisition) การร)วม ธุรกิจกับองค1การอื่น (Mergers) และการร)วมลงทนุ (Joint Venture) ซึ่งกลยุทธ1การเจริญเติบโตเป]นกลยุทธ1ท่ี นิยมใชSกันมากเนื่องจากองค1การส)วนใหญ)มีความคิดเห็นว)าเป]นการแสดงใหSเห็นถึงความสำเร็จและเป]นเสSนทาง นำไปสูค) วามสำเร็จยิง่ ขน้ึ 2. กลยุทธ1การรักษาเสถียรภาพ (Stability Strategy) องค1การที่มีความเจริญเติบโตและดับปานกลาง อยู)ในอุตสาหกรรมที่มีการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมปานกลางมีความดึงดูดของอุตสาหกรรมปานกลางและ

บทท่ี 5 การกำหนดกลยทุ ธ1 107 สภาพแวดลSอมที่มีการเปลี่ยนแปลงนSอยสามารถคาดคะเนสถานการณ1ไดSโดยที่กลยุทธ1การรักษาเสถียรภาพ แบ)งออกเปน] 3 กลยุทธด1 ังน้ี * กลยุทธ1การยับยั้งหรือการดำเนินการดSวยความระมัดระวัง (Pause or Proceed with Caution Strategy) ภายหลังที่องค1การไดSใชSกลยุทธ1การเจริญเติบโตโดยการเพิ่มหน)วยธุรกิจทำใหSองค1การอาจขาด ทรัพยากรหรือเกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดลSอมที่มีผลกระทบต)อการดำเนินงานขององค1การเช)นการ เปลี่ยนแปลงนโยบายของรัฐบาลการเปลี่ยนแปลงของกฎหมายหรือขSอบังคับสภาพเศรษฐกิจตกต่ำหรือการ เปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผูSบริโภคเป]นตSนดังนั้นองค1การจึงควรใชSกลยุทธ1การยับยั้งการเจริญเติบโตหรือการ ดำเนินงานดวS ยความระมัดระวงั * กลยุทธ1การไม)เปลี่ยนแปลง (No Change Strategy) เป]นการดำเนินงานตามกลยุทธ1เดิมเนื่องจาก กลยุทธ1เดิมที่วางแผนไวSประสบความสำเร็จดSวยดีและสภาพแวดลSอมขององค1การไม)เปลี่ยนแปลงองค1การอาจ ปรับเปา> หมายขององคก1 ารตามอัตราเงินเฟอ> เทา) นัน้ * กลยุทธ1การทำกำไร (Profit Strategy) เป]นกลยุทธ1ที่องค1การพยายามลดค)าใชSจ)ายต)างๆเช)น ค)าใชSจ)ายในการทำวิจัยและการพัฒนาและบำรุงศึกษาค)าโฆษณาและค)าจ)ายในการบริการลูกคSาเป]นตSนการ พยายามลดค)าใชSจ)ายต)าง ๆลงส)งผลใหSกำไรขององค1การสูงขึ้นเงินปKนผลของผูSถือหุSนสูงขึ้นในระยะสั้นแต)การ เติบโตในระยะยาวจะหยุดชะงัก 3. กลยุทธ1การตัดทอน (Retrenchment Strategy) เป]นทางออกในการแกSปKญหาขององค1การที่ไม) ประสบผลสำเร็จหรือสำหรับธุรกิจที่เขSาสู)ช)วงตกต่ำของวงจรชีวิตกลยุทธ1การตัดทอนจึงเป]นทางเลือกสุดทSาย ขององค1การซึ่งแบง) ออกเป]น 4 กลยุทธ1ดังตอ) ไปน้ี * กลยุทธ1การฟ¨©นฟู (Turnaround Strategy) เป]นกลยุทธ1ที่มุ)งปรับการดำเนินงานใหSกลับสู)สภาวะ ปกติโดยการแกSปKญหาตSองพยายามลดค)าใชSจ)ายต)าง ๆ ลงเช)นการไม)รับพนักงานเพิ่มการลดค)าใชSจ)ายในการ วิจัยและพัฒนาการควบคุมค)าใชSจ)ายในสำนักงานและการลดการโฆษณาเป]นตSนกลยุทธ1การฟ¨©นฟูสามารถทำไดS โดยการพยายามลดค)าใชSจ)ายต)าง ๆโดยและทำการปรับโครงสรSางองค1การโดยการปรับปรุงประสิทธิภาพการ ดำเนนิ งานในระยะยาวกลยุทธน1 ีเ้ หมาะสมกับองคก1 ารทอ่ี ยใ)ู นอตุ สาหกรรมที่มีความดึงดูดสูง * กลยุทธ1บริษัทเชลย (Captive Company Strategy) หมายถึงการที่องค1การจำหน)ายผลิตภัณฑ1ส)วน ใหญ)ใหSแก)ลูกคSาเพียงรายเดียวทำใหSสถานภาพขององค1การขึ้นอยู)กับความเขSมแข็งของลูกคSาซึ่งสามารถใชSกล ยทุ ธน1 ค้ี วบค)กู ับกลยุทธอ1 น่ื ไดS * กลยุทธก1 ารขายท้งิ หรือการถอนการลงทนุ (Sell-out or Divestment Strategy) เป]นการแกปS ญK หา ขององค1การที่มีธุรกิจที่ไม)สอดคลSองกับองค1การโดยรวมหรือธุรกิจมีความอ)อนแอหรือมีทรัพยากรไม)เพียงพอจึง ถอนการลงทุนจากการร)วมลงทุนกับธุรกิจอนื่ หรือขายธรุ กจิ นน้ั ทิ้งไป

108 การกำหนดกลยทุ ธ1 * กลยุทธ1การลSมละลายหรือการเลิกกิจการ (Bankruptcy or liquidation strategy) กลยุทธ1นี้เป]น วิธีสุดทSายขององค1การที่มีประสบความลSมเหลวในการดำเนินงานการเลิกดำเนินงานจะเป]นหนทางที่จะทำใหS ธุรกิจขาดทุนนSอยที่สุดและยังสามารถรักษาผลประโยชน1ของผูSถือหุSนไดSดีกว)าการปล)อยใหSลSมละลายกลยุทธ1นี้ เหมาะสมกับองคก1 ารที่อย)ใู นตำแหนง) ทางการแขง) ขันท่ีอ)อนแอและอย)ูในอตุ สาหกรรมทีไ่ ม)มคี วามดึง กลยุทธ1ระดับธุรกิจหรือ กลยุทธ1แข)งขัน (Competitive Strategy) ใชSในการดำเนินงานที่มุ)งปรับปรุง ฐานะการแข)งขันของผลิตภัณฑ1หรือบริการของแต)ละองค1การภายในอุตสาหกรรมหรือส)วนของตลาดที่องค1การ มีสว) นรว) มอยู) ซง่ึ แบง) ออกเปน] กลยทุ ธต1 า) ง ๆดงั ต)อไปนี้ 1. กลยุทธ1ตSนทุนต่ำ (Low Cost Strategy) เป]นการใชSความสามารถดSานการมีตSนทุนต่ำมาเป]นขSอ ไดSเปรยี บในการแขง) ขนั 2. กลยุทธ1ความแตกต)าง (Differentiation Strategy) เป]นการใชSความสามารถเรื่องการสรSางขSอมูลที่ เหนือกว)าในการตอบสนองความตSองการของตลาดมาเป]นขSอไดSเปรียบในการแข)งขัน นอกจากนี้ Micheal E. Porter ไดSแบ)งกลยุทธ1การแข)งขันออกตามขอบเขตการแข)งขันที่เป]นเป>าหมายกวSาง (Board Target) หรือการ มีตลาดเป>าหมายเป]นตลาดมวลชน (Mass Market) และเป>าหมายแคบ (Marrow Target) และการมุ)งตลาด เฉพาะส)วน (Niche Market) ซง่ึ สามารถแบง) ออกเปน] 4 กลยทุ ธ1ดงั ตอ) ไปน้ี 1. การเป]นผูSนำดSานตSนทุน (Cost Leadership) เป]นกลยุทธ1การแข)งขันขององค1การที่มีตลาด เป>าหมายกวSางโดยการสรSางประสิทธิภาพในการดำเนินงานในขณะที่ควบคุมตSนทุนต่ำสุดทำใหSองค1การมีกำไร สูงขึ้นและสามารถอยู)รอดในสถานการณ1การแข)งขันที่รุนแรงไดSการมีตSนทุนต่ำจะเป]นการกีดกั้นการเขSาส)ู อตุ สาหกรรมของผูSเขาS ตลาดรายใหม)ไดดS Sวย 2. การสรSางความแตกต)าง (Differentiation)เป]นกลยุทธ1การแข)งขันขององค1การที่มุ)งตลาดเป>าหมาย กวSางโดยสรSางมูลค)าต)าง ๆใหSโดดเด)นเหนือคู)แข)งขันเช)นคุณภาพตราผลิตภัณฑ1เทคโนโลยีหรือการบริการเป]น ตSนการมีความแตกต)างที่โดดเด)นจะสรSางความภักดีของลูกคSาต)อตาผลิตภัณฑ1ซึ่งจะลดความไวต)อราคาของ ลูกคSาลดลงสามารถสรSางผลกำไรที่สูงใหSแก)องค1การและป>องกันการเขSาสู)อุตสาหกรรมของผูSเขSามารายใหม)ไดS เนื่องจากผูSเขSามารายใหม)ตSองใชSตSนทุนสูงในการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ1ที่ดีกว)าเพื่อดึงความภักดีต)อตรา ผลติ ภัณฑ1ของลูกคาS จากองค1การท่ใี ชกS ลยุทธ1นีไ้ ป 3. การมุ)งที่ตSนทุน (Cost Focus) เป]นการใชSความสามารถในการลดตSนทุนและระดับการผลิตหนึ่ง ขององค1การที่มุ)งตลาดสวนแกSวดSวยคุณภาพของผลิตภัณฑ1ที่ไดSมาตรฐานและสามารถเชื่อถือไดSในราคาที่ถูก กว)าคูแS ขง) ขัน 4. การมุ)งที่ความแตกต)างเป]นการมุ)งที่ความตSองการของลูกคSาในตลาดย)อยที่มีความแตกต)างจาก ตลาดรวมการสรSางผลิตภัณฑ1หรือบริการที่มีความแตกต)างที่สามารถตอบสนองความตSองการของตลาดเฉพาะ

บทที่ 5 การกำหนดกลยทุ ธ1 109 ไดSจะเป]นการสรSางความภักดีในตราผลิตภัณฑ1ของลูกคSาในตลาดย)อยนั้นไดSจะสามารถสรSางผลกำไรสูงใหS องค1การทั้งในระยะสั้นและระยะยาวเนื่องจากองค1การจะไดSรับความเชื่อถือจกลูกคSามีฐานขSอมูลในการ คSนควาS วจิ ัยและพัฒนาสนิ คาS ใหSเหมาะสมกบั ตลาดไดSดกี วา) กลยุทธ1ระดับธุรกิจจะถูกพัฒนาระหว)างการพิจารณาและการประมวลผลสภาพทางธุรกิจระดับโลก (Global Business Condition) และศักยภาพเฉพาะ (Distinctive Competence) ตลอดจนจุดแข็งและ จุดอ)อนของแต)ละหน)วยธุรกิจโดยที่สภาพทางธุรกิจระดับโลกจะรวมถึงการวิเคราะห1ตลาดสภาพการแข)งขัน เศรษฐกจิ การเมืองเทคโนโลยีและพฒั นาการของสังคม กลยทุ ธร1 ะดบั หนาS ที่ (Functional strategy) ดงั ท่กี ลา) วมาแลวS ขาS งตนS ว)ากลยุทธ1ระดบั หนSาท่ีจะเป]นกล ยุทธ1ของแต)ละหนSาที่ทางธุรกิจซึ่งสามารถจำแนกไดS 6 ประเภทดังนี้ การจัดหาวัตถุดิบ เทคโนโลยี การตลาด การเงิน การผลิต และการบริหารทรัพยากรมนุษย1 (กิ่งพร ทองใบ, 2549) ซึ่งการดำเนินหนSาที่ทางธุรกิจทั้ง 6 ดSานมีความสัมพันธ1กัน และต)างก็เป]นองค1ประกอบของกระบวนการสรSางคุณค)าเพิ่มของธุรกิจ เพราะต)างก็ม)ุง บรรลุวัตถุประสงค1ของกิจการ โดยสว) นรวม เพอ่ื ใหSองคก1 ารบรรลผุ ลในการทำกำไรของธุรกจิ จะเห็นว)ากลยุทธ1ระดับหนSาที่จะใหSความสำคัญกับการบรรลุเป>าหมายของหน)วยธุรกิจหรือของ องค1การอย)างมีประสิทธิภาพเช)นการลดตSนทุนทางผลิตการพัฒนาผลิตภัณฑ1หรือการเพิ่มยอดขายขององค1การ โดยเฉพาะการเป]นผูSนำหรือผูSตามดSานเทคโนโลยีซึ่งส)งผลต)อภาพลักษณ1และการดำเนินงานขององค1การโดย องค1ประกอบหลักของการวางกลยุทธ1ระดับหนSาที่เพื่อใหSบรรลุวัตถุประสงค1ขององค1การโดยส)วนรวม ประกอบดSวยกจิ กรรมตามข้ันตอนดังต)อไปน้ี (ก่ิงพร ทองใบ, 2549) 1. กำหนดกลยุทธ1ระดับองค1การเพื่อเป]นแนวทางสำคัญที่จะกำหนดความตSองการพื้นฐานว)ากลยุทธ1 ระดับหนาS ท่ีควรจะกำหนดขอบเขตและเปา> หมายเฉพาะเร่ืองใดจึงจะตอบสนองต)อพนั ธกิจหลกั ขององค1การ 2. กำหนดกลยุทธ1ระดับธุรกิจโดยจะตSองเป]นเรื่องเดียวกันกับกลยุทธ1ระดับองค1การมีความชัดเจนและ มีรายละเอยี ดมากกว)า 3. กำหนดหน)วยงานตามหนาS ทเี่ พอ่ื ใหรS ับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ1ระดับหนSาท่ี 4. ประเมินสภาพแวดลSอมในระดับหนSาที่ทางธุรกิจจากสภาพแวดลSอมภายนอกและภายในของ องค1การและกำหนดแนวทางการดำเนนิ งานตามหนSาทีอ่ ยา) งกวSางๆในระยะเวลา 2 - 5 ป– 5. สราS งกลยทุ ธ1ระดับหนSาท่ีซึ่งตSองคำนึงถงึ กลยุทธ1ระดับองคก1 ารและกลยทุ ธ1ระดบั ธุรกจิ เปน] หลกั 6. กำหนดแผนปฏิบัติการกลยุทธ1ระดับหนSาที่โดยการกำหนดกิจกรรมรายละเอียดตามกลยุทธ1ระดับ หนSาทีเ่ พ่ือการดำเนินระยะ 6 ถงึ 18 เดอื น 7. กำหนดแผนการเงนิ ทจ่ี ะใชใS นการดำเนินงานตามแผนปฏบิ ตั ิการกลยทุ ธ1ระดบั หนาS ที่ 8. กำหนดวิธีในการวัดผลการปฏิบตั งิ านเพ่ือควบคมุ ใหเS ปน] ไปตามกลยุทธ1ระดับหนSาที่

110 การกำหนดกลยทุ ธ1 จากขั้นตอนการวางแผนกลยุทธ1ระดับหนSาที่ที่กล)าวมาการสรSางกลยุทธ1ระดับหนSาที่จะตSองคำนึงถึงกล ยุทธ1ระดับองค1การและกลยุทธ1ระดับธุรกิจเป]นหลักเพื่อกำหนดกลยุทธ1ระดับหนSาที่ใหสS อดคลSองกับขSอกำหนด ของกลยุทธ1ระดับองค1การและกลยุทธ1ระดับธุรกิจที่ควบคุมอยู)และตSองคำนึงถึงความสัมพันธ1ของหนSาที่ของ ธุรกจิ แตล) ะดาS นเพ่อื ป>องกนั ปKญหาความขดั แยSงทอ่ี าจะเกิดขน้ึ จากการพลวัตของสภาพแวดลSอมทำใหSผูSบริหารที่ดีตSองตื่นตัวต)อการเปลี่ยนแปลงเช)นการ เปลี่ยนแปลงของลูกคSาการพัฒนาของเทคโนโลยีแนวโนSมทางการเมืองหรือการเปลี่ยนเงื่อนไขการดำเนินงาน ระหว)างประเทศเป]นตSนโดยองค1การตSองสามารถคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงของลูกคSาตลาดและเทคโนโลยี อย)างมีประสิทธิภาพเพื่อใหSสามารถกำหนดกลยุทธ1ในแต)ระดับอย)างถูกตSองเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ปKญหาสำคัญของผูSบริหารระดับสูงคือการจัดสรรเวลาสำหรับการดำเนินงานเชิงกลยุทธ1เนื่องจากเรา ตSองใชSเวลาในการดำเนินงานประจำวันทำใหSการกำหนดแนวทางขององค1กรถูกละเลยและไม)ไดSปรับปรุงใหS สอดคลSองกบั สถานการณ1 5.5 ปจR จัยทม่ี ีผลตIอกลยุทธ6 ปKจจุบันการประกอบธุรกิจจะไม)สามารถประสบผลสำเร็จไดSโดยอาศัยโชคชะตาเพียงอย)างเดียว ธุรกิจ ที่ประสบความสำเร็จตSองอาศัยความรูS ประสบการณ1 และความเขSาใจแก)กระแสการพลวัตของสิ่งแวดลSอม โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย)างซับซSอน รวดเร็ว และรุนแรง ในปKจจุบันการดำเนินการที่ผอดพลาด ครั้งเดียวขององค1การธุรกิจ อาจส)งผลต)อความลSมเหลวขององค1การและระบบเศรษฐกิจของประเทศเนื่องจาก ธุรกิจเกี่ยวขSองกับสภาพแวดลSอมภายนอกและปKจจัยภายในองค1การซึ่งมีผลต)อการดำเนินงานขององค1การท้ัง ทางตรงและทางลSอมตลอดจนมคี วามซบั ซอS นและเกีย่ วขอS งกนั ในหลายลกั ษณะ ดงั ต)อไป 1. สภาพแวดลSอมทั่วไป เป]นสภาพแวดลSอมที่เกี่ยวขSองกับบุคคลทั่วไปเช)นเศรษฐกิจสังคมการเมือง และเทคโนโลยเี ปน] ตนS ซงึ่ ส)งผลกระทบตอ) อุตสาหกรรมสว) นใหญท) ง้ั ทางตรงและทางอSอม 2. สภาพแวดลSอมในการแข)งขัน เป]นสภาพแวดลSอมที่เกี่ยวขSองขSองโดยตรงกับการดำรงอยู)ของ องค1การเช)นคู)แข)งขันผูSซื้อและผูSขายวัตถุดิบเป]นตSนการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลSอมในการแข)งขันส)งผลต)อ การดำเนินงานขององค1การไดSอย)างรวดเร็วซึ่งอาจทำใหSองค1การเพียงคล้ำหรือไดSเปรียบหรือทำใหSองค1การ สูญเสียส)วนแบง) ตลาดหรือเป]นผSูนำตลาดท่ีเขSมแข็งไดS 3. ปKจจัยภายในองค1การ ไดSแก)ส)วนผสมของทรัพยากรภายในองค1การเงินทุนและเทคโนโลยีเทคนิค การดำเนินงานทรัพยากรมนษุ ย1ตลอดจนโครงสราS งและวฒั นธรรมองคก1 าร ผูSบริหารตSองพิจารณาปKจจัยรอบขSางประกอบการกำหนดกลยุทธ1สรSางความสมดุลและสอดคลSอง ระหว)างองค1การและสภาพแวดลSอมสรSางความไดSเปรียบในการแข)งขันและพัฒนาองค1กรใหSสามารถ เจริญเติบโตไดSอย)างมั่นคงในอนาคตและตSองใหSความสนใจศึกษาและวิเคราะห1ขSอมูลอย)างรอบคอบ

บทท่ี 5 การกำหนดกลยทุ ธ1 111 เตรียมพรSอมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอะไรที่ดีในอดีตอาจไม)เหมาะสมในปKจจุบันดังคำที่กล)าวว)าความ แน)นอนคอื ความไม)แน)นอนและทุกส่งิ สามารถเกดิ ขน้ึ ไดSในโลกธุรกิจ 5.6 การประเมินกลยุทธ6 การประเมินกลยุทธ1 (Evaluation of Strategy) เป]นงานสำคัญที่มีผลต)อเนื่องถึงความสำเร็จหรือ ลSมเหลวของกลยุทธ1ซึ่งจะใหSผลโดยตรงกับการดำรงอยู)ขององค1การดังนั้นผูSบริหารจะตSองทำการประเมินกล ยุทธ1เพื่อใหSแน)ใจว)ากลยุทธ1กลยุทธ1ที่สรSางขึ้นเหมาะสมกับคำว)าขSอความตSองการและสถานการณ1ขององค1การ การที่ผูSบริหารจะตัดสินใจเลือกกลยุทธ1ใดมาใชSในการดำเนินงานจะตSองทำการวิเคราะห1ขSอดีขSอเสียของแต)ละ ทางเลอื กเพ่อื ใหSแน)ใจว)าทางเลอื กนนั้ จะเกิดประโยชน1แกอ) งคก1 ารท้งั ในระยะสนั้ และระยะยาว ถึงแมSว)าจะเป]นการยากที่จะกำหนดหลักเกณฑ1ในการวัดคุณภาพหรือความเหมาะสมของกลยุทธ1ที่มี อยู)ไดSอย)างไรก็ดีมีผูSเสนอหลักเกณฑ1กวSางๆที่พอจะใชSเป]นหลักในการประเมินถึงความเหมาะสมแห)งกลยุทธ1นั้น อาจพิจารณาไดจS ากหลกั เกณฑด1 ังตอ) ไปนี้ • เป>าหมายและวิถีทางในการปฏิบัติซึ่งปรากฏในกลยุทธ1นั้น มีความเหมาะสมเพียงใดกับกำลังและ ความสามารถ • เป>าหมายและวิถีทางในการปฏิบัติซึ่งปรากฏในกลยุทธ1นั้น มีความสอดคลSองกับจุดเด)นของ องค1การธุรกิจเพียงใด • เป>าหมายและวิถีทางในการปฏิบัติซึ่งปรากฏในกลยุทธ1นั้น มีความสอดคลSองกับทัศนคติ ค)านิยม และความเชื่อของผูSนำองค1การ ตลอดจนผูSรับผิดชอบในทางปฏิบัติเพียงใดและทัศนคติและ คา) นยิ มเหลา) นมี้ ีความถกู ตSองพยี งใดกบั สถานการณใ1 นปจK จบุ นั และอนาคต • ผูSที่รับผิดชอบต)อการนำกลยุทธ1ไปปฏิบัติน้ัน มีความเขSาใจอย)างถ)องแทSเพียงใดที่จะนำกลยุทธ1ไป ใชSในการปฏบิ ตั ิไดSอย)างมีประสทิ ธิผล ดังนั้นการที่องค1การจะพัฒนากลยุทธ1ของตนขึ้นดSวยกระบวนการที่กล)าวมาขSางตSนผูSบริหารองค1การ ตSองการความมั่นใจกลยุทธ1ที่พัฒนาขึ้นนั้นมีความเหมาะสมอย)างแทSจริงตัวอย)างเช)นหากองค1การตSองการใชSกล ยุทธ1เจริญเติบโตการเร)งขยายองค1การอาจทำใหSขาดประสิทธิภาพในการควบคุมทรัพยากรมนุษย1การตัดสินใจ เลือกกลยุทธ1การทำกำไรอาจส)งผลเสียในระยะยาวหากองค1การไม)มีผลิตภัณฑ1หรือตลาดเป>าหมายที่มีคุณภาพ มารองรับในอนาคตหรือการเลือกกลยุทธ1ฟ¨©นฟูโดยการลดจำนวนพนักงานอาจเกิดปKญหาที่รSายแรงจากการ ประทSวงของพนักงานที่ไม)พึงพอใจหากแต)ละฝ˜ายไม)สามารถตกลงกันไดSเป]นตSนดังนั้นจึงถือเป]นความ รับผิดชอบของผูSบริหารที่จะตSองตรวจสอบใหSแน)ใจว)าทางเลือกขององค1การเป]นทางเลือกที่ดีที่สุดหรือมีความ เส่ยี งในระดับธรุ กจิ สามารถรองรบั ไดS

112 การกำหนดกลยุทธ1 5.7 สรปุ การกำหนดกลยุทธ1เป]นกิจกรรมเชิงกลยุทธ1ที่ต)อเนื่องจากการวิเคราะห1สภาพแวดลSอมซึ่งเป]นรากฐาน ที่สำคัญต)อความสำเร็จของการดำเนินงานเชิงกลยุทธ1ในแต)ละองค1การโดยเริ่มตSนจากการกำหนดจุดมุ)งหมาย ขององคก1 ารที่มกั จะกลา) วถึงใน 4 ลักษณะไดแS ก) 1. วิสัยทัศน1หมายถึงภาพหรือทิศทางในอนาคตของธุรกิจซึ่งเกิดจากการตอบคำถามว)าเราตSองการใหS องคก1 ารเปน] อยา) งไรในอนาคต 2. พันธกิจหมายถึง จุดมุ)งหมายเฉพาะที่เป]นเอกลักษณ1ขององค1การซึ่งเกิดจากการตอบคำถามว)าเรา ทำธรุ กิจอะไร 3. เป>าหมายหมายถึง จุดมุ)งหมายที่เป]นรูปธรรมขององการซึ่งมักจะเกี่ยวขSองกับการอยู)รอดการ เจรญิ เตบิ โตและการทำกำไร 4. วัตถุประสงค1หมายถงึ สิง่ ทอี่ งค1การตSองการจะบรรลภุ ายใตกS ำหนดเวลาท่ีแนน) อน โดยปกติผูSก)อตั้งและผูSบริหารระดับสูงขององค1การจะเป]นผูSกำหนดพันธกิจของหน)วยงานโดยกำหนด ว)า องค1การจะอยู)ในอุตสาหกรรมใด และกำลังประกอบธุรกิจอะไร การระบุขอบเขตการดำเนินงานของ องค1การจะเป]นเรื่องสำคัญไม)ใช)กำหนดการแบบขอไปที โดยตSองกำหนดใหSมีขอบเขตที่เหมาะสมไม)กวSางหรือ แคบจนเกินไปซึ่งในการกำหนดพันธกิจมักจะตSองระบุรายละเอียดสำคัญ 9 ประการคือ ลูกคSา ผลิตภัณฑ1 ตลาด ปรัชญา การอยู)รอด การเจริญเติบโต การทำกำไร แนวความคิดต)อตนเอง บุคลากร เทคโนโลยีและ ภาพลักษณ1 การกำหนดเป>าหมายเป]นการแปรรูปพันธกิจใหSอยู)ในรูปของจุดหมายในการดำเนินงานที่เป]นรูปธรรม ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงโดยที่ทิศทางและพันธกิจขององค1การจะถูกถ)ายทอดเป]นเป>าหมายการดำเนินงานท่ี สามารถวัดไดอS ยา) งชดั เจนและเป]นรูปธรรมซง่ึ จะมลี ักษณะสำคัญดังต)อไปนี้ 1. ชดั เจนและเป]นรูปธรรม 2. ตSองใชSความพยายามในการดำเนนิ งาน 3. มีเงือ่ นไขเวลา 4. มีเหตุผล 5. สราS งความเขาS ใจร)วมกัน 6. สามารถวัดไดS การกำหนดกลยุทธ1เป]นงานสำคัญของผูSบริหารระดับสูงและทีมงานเพราะเป]นงานที่ละเอียดอ)อน เกี่ยวเนื่องกับการดำเนินงานและการดำรงอยู)ขององค1กรโดยอาศัยความรูSประสบการณ1และความเขSาใจใน

บทที่ 5 การกำหนดกลยุทธ1 113 สภาพความเป]นไปของปKจจัยแวดลSอมทางธุรกิจซึ่งสามารถกำหนดกลยุทธ1ออกเป]น 3 แบบไดSแก)กลยุทธ1ระดับ องค1การ กลยุทธ1ระดับธุรกิจ กลยุทธ1ระดับหนSาที่ ซึ่งมีรายละเอียดและขอบเขตการดำเนินงานต)างกันโดยผSู บริหารจะตSองพิจารณาปKจจัยรอบขSางประกอบการกำหนดกลยุทธ1สรSางความสมดุลและสอดคลSองระหว)าง องค1การและสภาพแวดลSอม สรSางความไดSเปรียบในการแข)งขันและพัฒนาองค1การใหSสามารถเจริญเติบโตไดS อย)างมั่นคงในอนาคตอีกทั้งผูSบริหารจะตSองทำการประเมินกลยุทธ1เพื่อใหSแน)ใจว)ากลยุทธ1ที่กำหนดขึ้นเหมาะสม กับความตSองการและสถานการณ1ขององค1การ แบบฝก% หดั ทา+ ยบทที่ 5 1. จงอธิบายความหมายของวสิ ัยทศั นแ1 ละพันธกิจขององค1การ 2. จงอธิบายความหมายและความแตกต)างของเปา> หมายและวัตถปุ ระสงค1 3. วัตถุประสงคท1 ี่ดีมคี ณุ สมบัติสำคญั อยา) งไร 4. การกำหนดพันธกิจขององคก1 รควรประกอบรายละเอยี ดสำคญั อะไรบาS ง 5. จงอธิบายความแตกตา) งของกลยทุ ธใ1 นแต)ละระดบั 6. กลยทุ ธ1ระดบั องค1การมกี ่ปี ระเภทอะไรบาS ง 7. จงอธบิ ายความหมายของกลยทุ ธ1การแขง) ขนั 8. ปKจจัยอะไรทม่ี ีผลกระทบตอ) กลยทุ ธ1บาS งและมผี ลกระทบในทศิ ทางใด 9. วัตถุประสงค1ระยะสั้นและระยะยาวมีความแตกต)างกันในการดำเนินงานเชิงกลยุทธ1ขององค1การ อยา) งไร

114 การกำหนดกลยทุ ธ1 เอกสารอ+างองิ ก่ิงพร ทองใบ. กลยุทธ6และนโยบายธรุ กจิ , พิมพ1ครัง้ ที่ 6, นนหบรุ ี: มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช, 2549. ณฏั ฐพนั ธ1 เขจรนันทน1. การจัดการเชงิ กลยุทธ6, พิมพ1ครั้งที่ 1, กรุงเทพมหานคร : ซเี อ็ดยูเคชั่น, 2552. อจั ฉรา จนั ทร1ฉาย. การวางแผนกลยทุ ธ6. เอกสารประกอบการสอน, กรุงเทพมหานคร : จุฬา ลงกรณ1มหาวทิ ยาลยั , 2540. Edward Mead Earle, ed. Markers of Modern Strategy. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1943. Hamel, G. and Prahalad, C.K. Competition for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1995.

แผนบริหารการสอนประจำบทท่ี 6 การนำกลยุทธไ9 ปปฏิบตั ิ หวั ขอ% เนอื้ หา 6.1 การนำกลยุทธไ/ ปปฏิบตั ิ 6.2 กรอบแนวคิดในการนำกลยทุ ธ/ไปปฏิบตั ิ 6.3 บทบาทของโครงสราC งองคก/ าร 6.4 บทบาทของวฒั นธรรมขององค/การ 6.5 ทักษะของผCนู ำกลยทุ ธ/ไปปฏบิ ัติ 6.6 สง่ิ ที่ตอC งการทำในการนำกลยทุ ธ/ไปปฏบิ ตั ิ 6.7 หลักการนำกลยุทธ/ไปปฏิบตั ิ 6.8 สรปุ แบบฝRกหดั ทCายบทท่ี 6 เอกสารอาC งองิ วตั ถุประสงค6เชงิ พฤตกิ รรม เมื่อผูCเรยี น เรียนจบบทนีแ้ ลวC ผCเู รียนควรมคี วามรแCู ละทกั ษะดงั น้ี 1. อธบิ ายความหมายและความสำคญั ของกรอบแนวคดิ การนำกลยุทธไ/ ปปฏิบตั ิไดC 2. อธิบายความหมายและความสำคัญของบทบาทของโครงสรCางองค/การ วัฒนธรรมขององค/การและ ทักษะของผนูC ำกลยทุ ธ/ไปปฏบิ ตั ิ 3. สามารถอธบิ ายถงึ ส่ิงท่ีตอC งการทำในการนำกลยุทธไ/ ปปฏิบตั ิไดC 4. สามารถนำหลักการกลยุทธ/ไปปฏบิ ัติไดC วธิ ีสอนและกจิ กรรม 1. ทบทวนเน้อื หาในบทท่ี 5 และเฉลยการบาC นในบทที่ 5 2. นำเขCาสู[บทเรียนโดยอธบิ ายวตั ถุประสงค/ 3. อธิบายเนือ้ หาทีละหวั ขCอแลวC เปด\\ โอกาสใหผC ูCเรยี นถามในแต[ละหัวขอC ก[อนขาC มหวั ขCอน้ัน 4. แบง[ กลม[ุ ทำแบบฝกR หดั ระหวา[ งบทเรยี นหรอื ทดสอบย[อย และตรวจสอบคำตอบของผูCเรยี น 5. มอบหมายใหCผเCู รียนทำแบบฝกR หัดทCายบทท่ี 6 เป]นการบCาน 6. เป\\ดโอกาสใหผC CูเรียนไดซC กั ถามหากมขี Cอสงสยั ส่ือการเรยี นการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนวิชาการจัดการเชงิ กลยุทธใ/ นงานอตุ สาหกรรม

116 การจดั การเชงิ กลยุทธใ/ นงานอตุ สาหกรรม 2. กระดานไวทบ/ อร/ด 3. วสั ดุโสตทัศน/ Power point 4. แบบฝกR หัดทาC ยบท 5. เฉลยแบบฝกR หดั ทาC ยบท การวดั ผลและการประเมนิ ผล การวดั ผล 1. สงั เกตจากพฤตกิ รรมและบรรยากาศระหว[างเรียน 2. ถามตอบระหวา[ งเรียน 3. แบบฝกR หัดที่มอบหมายใหใC นแต[ละคร้งั การประเมินผล 1. จากการทำกจิ กรรมกลุม[ เสร็จตามเวลา 2. ทำแบบฝRกหัดถูกตอC งไม[นCอยกว[า 80%

บทท่ี 6 การนำกลยุทธ/ไปปฏบิ ัติ 117 บทที่ 6 การนำกลยุทธไ9 ปปฏิบัติ การกำหนดกลยุทธ/ (Strategy Formulation) เป]นเพียงขั้นตอนหนึ่งในกระบวนการจัดการเชิงกล ยุทธ/ (Strategic Management Process) โดยการกำหนดกลยุทธ/เป]นการประมวลและวิเคราะห/ป|จจัยเชิงกล ยุทธ/เพื่อสังเคราะห/เป]นกลยุทธ/ของธุรกิจ ซึ่งกำหนดกลยุทธ/เป]นการนำความคิด หลักการ และสมมติฐานที่เป]น รูปธรรม มาจัดระบบใหCเกดิ ความชดั เจนในแนวทางปฏิบัติ อย[างไรก็ตาม กลยุทธ/ที่กำหนดขึ้นยังเป]นเพียงแนวความคิดที่ตCองไดCรับการทดสอบโดยการนำไปใชC งานในชีวิตจริง การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation) เป]นขั้นตอนต[อเนื่องจากการกำหนด กลยุทธ/ที่ใหCความสำคัญกับการวางแผนและดำเนินงาน เพื่อใหCกลยุทธ/เกิดประโยชน/แก[องค/การเป]นรูปธรรม และมีประสิทธิภาพ จะเห็นว[าการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติมีความสำคัญต[อความสำเร็จหรือความลCมเหลวของกล ยุทธ/และองค/การ ซึ่งตCองอาศัยบุคคลที่สามารถดูแลและปรับเปลี่ยนความคิดใหCเป]นความจริง แต[เมื่อกลยุทธ/ไป ใชCงานจริงพบว[าผลที่ไดCอาจจะไม[เป]นตามที่คาดหวัง จึงก[อใหCเกิดคำถามตามมาว[า ป|จจัยใดที่มีผลต[อ ความสำเร็จในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ ดังนั้นในบทนี้จะกล[าวถึงแนวทางการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ โดยมีหัวขCอที่ น[าสนใจคือ การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ กรอบแนวคิดในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ บทบาทของโครงสรCางองค/การ บทบาทของวัฒนธรรมองค/การ ทกั ษะของผูCนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ สิ่งที่ตCองกรทำในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ และ หลักการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติซึ่งผูCเขียนไดCใหCความสำคัญกับแบบจำลอง 7S ของ McKinsey ซึ่งเป]นเครื่องมือ สำคญั ในการนำกลยุทธ/ไปปฏบิ ตั ิ 6.1 การนำกลยทุ ธไ6 ปปฏบิ ัติ การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติเป]นขั้นตอนที่ดำเนินงานต[อจากการกำหนดกลยุทธ/ เพื่อใหCกลยุทธ/ที่กำหนด ขึ้นมาเป]นความจริงและประสบความสำเร็จตามตCองการ การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติเป]นขั้นตอนที่มีอิทธิพลต[อ ความสำเร็จหรือความลCมเหลวของกลยุทธ/ กลยุทธ/ที่ถูกกำหนดขึ้นอย[างดีโดยนักกลยุทธ/มืออาชีพอาจจะ ประสบความลCมเหลวในการปฏิบัติ ถCาการวางแผนปฏิบัติการและการตัดสินใจดำเนินกลยุทธ/ผิดพลาด ในทาง ตรงกันขCาม กลยุทธ/ระดับพื้นฐานที่ไม[มีความโดดเด[นหรือมีช[องว[างอยู[บCาง อาจประสบความสำเร็จและสรCาง ความเจริญเติบโตแก[องค/การถCาไดCรับการวางแผน ดำเนินงาน ตรวจสอบ และปรับปรุงอย[างดีจากนักปฏิบัติที่มี ความสามารถ

118 การจัดการเชงิ กลยุทธใ/ นงานอุตสาหกรรม การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติเป]นขั้นตอนที่ดำเนินงานต[อจากการกำหนดกลยุทธ/ เพื่อทำใหCกลยุทธ/ที่กำหนดขึ้นเป]น ความจริงและประสบความสำเร็จตามความตCองการ โดยการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติงานที่มีขอบเขตความ รับผิดชอบหลากหลาย ตั้งแต[การศึกษากลยุทธ/ไปปฏิบัติเป]นงานที่มีขอบเขตความรับผิดชอบหลากหลาย ตั้งแต[ การศึกษากลยุทธ/ การวางแผนปฏิบัติ การตัดสินใจดำเนินการ และการประเมินความสำเร็จในการดำเนินงาน กอ[ นการนำกลยทุ ธ/ไปปฏบิ ัตนิ กั กลยุทธ/ตอC งตอบคำถาม 3 ขCอดังตอ[ ไปน้ี 1. ใครจะเป]นผูนC ำแผนกลยทุ ธไ/ ปปฏบิ ตั ิ? (Who implements strategy?) ขึ้นอยู[กับโครงสรCางองค/การ ผูCที่ทำการดำเนินกลยุทธ/อาจจะกระจายไปสู[หลายคน ซึ่งอุตสาหกรรมส[วนใหญ[จะ ใชCคนในองค/การเป]นผูCดำเนินการ เช[น รองประธานกรรมการเป]นผูCดำเนินการและควบคุมการปฏิบัติงานใน ระดบั หน[วยธุรกิจ โดยทำงานรว[ มกับผCูบงั คับบญั ชา เปน] ตนC 2. อะไรเป]นส่งิ ท่ีตCองกระทำ? (What must be done?) ผูCจัดการแผนกหรือผูCบริหารในระดับหนCาที่ จะปฏิบัติตามแนวทางของโครงการ ค[าใชCจ[าย และกระบวนการใน การดำเนินงานตามกลยุทธ/ที่กำหนดไวC โดยจะทำการพัฒนาโครงการ ค[าใชCจ[าย และวิธีการในการปฏิบัติงาน ซง่ึ นกั กลยุทธ/จะตอC งพิจารณาปจ| จัยดงั ตอ[ ไปน้ี • วัตถุประสงค/ของโครงการคือ การพัฒนาวิถีทางที่จะดำเนินกลยุทธ/ เช[น หากองค/การ ตCองการขยายธุรกิจ และเลือกกลยุทธ/การเจริญเติบโตแบบรวมตัวไปขCางหนCา โดยพิจารณา ซอ้ื ราC นคาC ปลกี จากธุรกจิ รายอ่นื แทนการสราC งราC นคาC อ่นื ของตนเอง • ค[าใชCจ[าย การวางแผนค[าใชCจ[ายเป]นการตรวจสอบขั้นสุดทCายถึงความเป]นไปไดCในการเลือก กลยุทธ/ ซึ่งกลยุทธ/ในอุดมคติที่มีความสมบูรณ/พรCอมอาจจะไม[สมบูรณ/ในทางปฏิบัติเมื่อนำมา เขียนรายละเอยี ดของโครงการและระบคุ า[ ใชCจา[ ยลงไป • วิธีการปฏิบัติ หลังจากผ[านขั้นตอนของโครงการและค[าใชCจ[ายแลCว การดำเนินกลยุทธ/ตCอง สราC ง มาตรฐานของกระบวนการดำเนินงาน (Standard Operating Procedures; SOPs) โดย กำหนดรายละเอียดในแต[ละขั้นตอนที่ตCองปฏิบัติการบรรลุเป‰าหมายทางหนึ่งคือ การรวมพลัง (Synergy) ระหว[างหน[วยธุรกิจและหนCาที่ ซึ่งเป]นเหตุผลว[าทำไมองค/การจึงตCองทำการปรับโครงสรCาง การใหม[หลังจากการรวบรวมกิจการ การรวมพลังเป]นการมองถึงทางรอดขององค/การ และการรวม พลังจะทำใหCผลตอบแทนการลงทุน (ROI) ของแต[ละหน[วยงานสูงกว[าการแยกทำงานอิสระ เช[น การ รวมกันสั่งซื้อวัตถุดิบของหลายๆ แผนกที่สามารถใชCรวมกันไดC หรือการรวมกันโฆษณาในสาย ผลติ ภัณฑ/เดยี วกัน เป]นตCน

บทที่ 6 การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ 119 3 ผปูC ฏิบตั ิควรตCองดำเนินการอย[างไร? (How are they going to do?) การท่จี ะนำแผน ไปปฏิบัติไดCจริงนั้น องค/การจะตCองจัดระเบียบของแผนไวCอย[างเหมาะสม และควรมีพนักงานในการปฏิบัติตาม แผนอย[างเพียงพอ แต[ละกิจกรรมที่จัดใหCมีขึ้นควรเหมาะสมกับวัตถุประสงค/ของแผน ซึ่งการเปลี่ยนกลยุทธ/ทุก ครั้งก็เหมือนกับการเปลี่ยนโครงสรCางและการปรับทักษะของพนักงานใหCเหมาะกับงานเฉพาะอย[าง ซึ่งตCองมี การปรับเปลี่ยนสิ่งที่เกี่ยวขCองใหCเหมาะสมดCวย ความสำเร็จของธุรกิจนั้นขึ้นอยู[กับประสิทธิภาพในการนำกล ยุทธ/ไปประยุกต/ ดังนั้นผูCมีหนCาที่และความรับผิดชอบในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ จึงควรตCองมีความรูCความ เขCาใจและทักษะในการปฏิบัติการที่ดีเพื่อที่จะสรCางแนวความคิดใหCเกิดเป]นผลงานที่เป]นรูปธรรม นอกจากนี้ ความสัมพันธ/ระหว[างการกำหนดกลยุทธ/และการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติจะตCองสอดคลCองและเกื้อหนุนกัน กล ยุทธ/ที่จะประสบความสำเร็จมักเกิดขึ้นจาการทำงานร[วมกันระหว[างทั้ง 2 ขั้นตอนเนื่องจากหลายธุรกิจไม[ไดC กำหนดรายละเอียดของกลยุทธ/อย[างชัดเจนจนผูCปฏิบัติสามารถนำกลยุทธ/ที่กำหนดขึ้นไปปฏิบัติในทันที่ ซ่ึง อธิบายความสมั พันธ/ระหวา[ งการกำหนดกลยทุ ธ/ไปปฏบิ ตั ิ ดงั ต[อไปนี้ 1. ความสำเร็จ (Success) เป]นผลลัพธ/ทท่ี กุ องค/การตอC งการ โดยความสำเรจ็ จะเกิดขน้ึ จากการ กำหนดกลยุทธ/และการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติอย[างมีประสิทธิภาพ อย[างไรก็ตามป|จจัยที่ไม[คาดฝ|นบางประการ เช[น การ-เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผูCบริโภค หรือความผันผวนอย[างรุนแรงของระบบเศรษฐกิจ อาจทำใหCกล ยุทธ/ประสบ-อุปสรรคหรือลCมเหลวไดC อย[างไรก็ดีเนอ่ื งจากทั้ง 2 ขั้นตอนถูกจัดเตรียมและดำเนินงานอย[างดี ทำ ใหผC บูC ริหารกลยุทธม/ ีโอกาสปรบั ตวั เพ่อื แกไC ขป|ญหาไดดC ีกว[าสถานะอืน่ ในตาราง 2. การเส่ยี ง (Roulette) มาจากภาษาอังกฤษ “รเู ลต็ ต/” ซึ่งเป]นการพนนั ชนดิ หนงึ่ ทีม่ ลี กั ษณะ เป]นจานหมุนที่ถูกทำเป]นช[องโดยมีสีและตัวเลขกำกับ ขณะเล[นจะมีการหมุนจานและโยนลูกเหล็กใหCวิ่งในจาน โดยนักพนันจะพนันว[าลูกเหล็กจะตกลงในช[องใด ซึ่งแต[ละช[องมีโอกาสเกิดขึ้นแตกต[างกัน ทำใหCผูCเล[นมีความ เส่ยี งต[อการไดC-เสีย โดยสามารถอธบิ ายความสมั พนั ธแ/ บบเสยี่ งวา[ หมายถึง กลยุทธ/ทถ่ี กู กำหนดอย[างไม[สมบรู ณ/ แตถ[ ูกนำไปใชงC านโดยจัดขน้ั ตอนการดำเนนิ งานอย[างดี ซึง่ อาจกอ[ ใหCเกิดผลลพั ธ/ 2 ดาC น คือ § การดำเนินงานที่ดีจะทำใหCกลยุทธ/ประสบผลสำเร็จ หรือแสดงสัญญาณว[ากลยุทธ/ไม[เหมาะสม เพ่ือจะดำเนินการปรับปรงุ ใหCกลยทุ ธ/มค่ี วามเหมาะสมขนึ้ § ผลลพั ธ/ทีร่ าC ยที่สุดคือ การดำเนนิ งานท่ีมปี ระสิทธภิ าพจะทำใหCกลยุทธท/ ่ีไม[ดลี Cมเหลวเร็วขน้ึ 3. ปญ\\ หา (Trouble) เปน] ความสมั พันธ/ระหวา[ งการกำหนดกลยุทธ/ทดี่ ี แต[ถูกนำไปดำเนนิ การ อย[างไม[สมบูรณ/ซึ่งอาจจะเกิดขึ้นจากผูCบริหารใหCความสำคัญกีบการกำหนดกลยุทธ/มากเกินไป โดยลืมนึกถึง ความเป]นจริงในการปฏิบัติ หรือมีสมมติว[า ผูCปฏิบัติจะสามารถนำกลยุทธ/ไปประยุกต/อย[างสมบูรณ/ นอกจากน้ี

120 การจดั การเชงิ กลยุทธ/ในงานอตุ สาหกรรม หลายครั้งผูCบริหารหรือนักกลยุทธ/จะทำการกำหนดกลยุทธ/ใหม[ขึ้นทดแทนเมื่อเกิดป|ญหาในการนำกลยุทธ/ไป ปฏิบัติ แทนที่จะทำการศกึ ษาสาเหตขุ องปญ| หาในการดำเนนิ งาน ซ่งึ จะทำใหCกลยุทธย/ ังประสบความลมC เหลว 4. ความล%มเหลว (Failure) จะเกดิ ขึน้ เม่อื การกำหนดและการนำกลยทุ ธ/ไปปฏิบตั ไิ มไ[ ดC ดำเนินการอย[างดีถCาองค/การมีความสัมพันธ/ของทั้ง 2 ขั้นตอนอยู[ในช[วงนี้ จะเป]นการยากแก[ผูCบริหารในการ ดำเนินกลยุทธ/ ไม[ว[าเขาจะพยายามปรับปรุงในมิติใด มิติที่เหลือก็ยังส[งผลกระทบต[อองค/การ ซึ่งสามารถกล[าว ไดว[า ความสมั พันธล/ กั ษณะนที้ ำใหCการดำเนินกลยุทธ/มีโอกาสจะลมC เหลวสูง แบบจำลองจากรูปที่ 9.3 จะแสดงใหCเห็นอยา[ งชัดเจน “การกำหนดและการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติต[างมี อิทธิพลต[อกัน” ดังที่ Wheelen และ Hunger (1995) กล[าวว[า “การกำหนดกลยุทธ/และการนำไปปฏิบัติ เปรียบเสมือนหนCาทั้งสองดCานของเหรียญ” ซึ่งหมายความว[า ถCากลยุทธ/ธุรกิจเป]นเงินเหรียญ การกำหนดกล ยุทธ/จะเป]นดCานหัว ขณะที่การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติจะเป]นดCานกCอย ซึ่งทั้งสองดCานจะตCองประกอกันเพื่อทำใหC เหรยี ญเกดิ ความสมบรู ณ/ หรอื อาจกล[าวไดCว[า “กลยุทธ/จะขาดความสมบูรณถ/ าC ขาดขัน้ ตอนใดไป” 6.2 กรอบแนวคดิ ในการนำกลยทุ ธไ6 ปปฏิบัติ โดยปกติผูCมีหนCาที่นำกลยุทธ/ไปปฏิบัติจะตCองดำเนินการตามหนCาที่ทางการจัดการ (Management Functions) ที่ตCองวางแผน จัดองค/การ จัดบุคคลเขCาทำงาน สั่งการ และควบคุม แต[การดำเนินกลยุทธ/จะมี ความแตกต[างจาการจัดการงานประจำวัน และงานโครงการที่การดำเนินกลยุทธ/จะมีผลกระทบโดยตรงต[อ ความอยู[รอดขององค/การ ดังนั้นการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติใหCประสบความสำเร็จตCองเขCาใจกรอบความคิดในการ นำกลยทุ ธไ/ ปปฏบิ ตั ิ (Strategy Implementation Framework) 1 ภาวะผูCนำ (Leadership) ผูCที่รับผิดชอบต[อความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ/ตCองเป]นผูCนำ ท่ี สรCางความเชื่อมั่น ความเขCาใจ และการร[วมแรงร[วมใจในทีมงานและภายในองค/การเพื่อใหCการนำ กลยุทธ/ไปปฏิบัติประสบความสำเร็จอย[างที่ตCองการ เพราะว[าในทางปฏิบัติแลCวการกำหนดกลยุทธ/ มักจะกำหนดเป‰าหมายเชิงกลยุทธ/อย[างกวCางๆ แต[ไม[ไดCกำหนดรายละเอียดในการดำเนินงานอย[าง ชัดเจน ดังนั้นผูCมีหนCาที่และความรับผิดชอบในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติจะตCองตัดสินใจในการวางแผน และถ[ายทอดความเขCาใจใหCกับผูCปฏิบัติ นอกจากนี้ในการปฏิบัติงานมักประสบป|ญหาที่ไม[คาดฝ|น ซึ่ง หัวหนCาทีมในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติจะตCองใชCความเป]นผูCนำในการแกCไขและปรับปรุงใหCการ ดำเนินงานเปน] ไปตามความตCองการของกลยุทธ/ 2 ธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลง (Nature of Change) การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติจะเกี่ยวขCอง กับการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นผูCมีหนCาที่นำกลยุทธ/ไปปฏิบัติตCองเขCาใจในธรรมชาติและขั้นตอนของการ เปลี่ยนแปลง เพื่อใหCสามารถวางแนวทางปฏิบัตแิ ละแกCไขป|ญหาที่อาจเกิดขึ้นขณะดำเนินงานไดCอย[าง

บทที่ 6 การนำกลยุทธ/ไปปฏบิ ตั ิ 121 เหมาะสม การติดต[อสื่อสาร (Communication) เป]นป|จจัยที่มีความสำคัญต[อความสำเร็จในการบริหารงาน โดยการติดต[อสื่อสารที่ชัดเจนสามารถสรCางความเขCาใจ แกCขCอสงสัยระหว[างสมาชิก และไม[สรCางความสับสนใน การดำเนินงาน ซึ่งจะช[วยลดข[าวลือและขCอขัดแยCงที่มีผละกระทบต[อขวัญและกำลังใจของบุคลากร ตลอดจน แรงตาC นทานท่ีจะมตี [อการเปล่ียนแปลง 3. ระบบการจูงใจ (Incentive System) ที่เหมาะสมจะช[วยสนับสนุนใหCการนำกลยุทธไ/ ปปฏิบัติ มีประสิทธิภาพ ระบบการจูงใจช[วยใหCบุคคลไม[ต[อตCาน ยอมรับ และนำการเปลี่ยนแปลงมาเป]นส[ูหนึ่งของตน โดยที่ระบบการจูงใจไม[จำเป]นตCองอยู[ในรูปตัวเงินเสมอไปแต[อาจเป]นวิธีการที่ทำใหCสมาชิกพอใจและพรCอมท่ี จะแสดงพฤติกรรม เชน[ การเพมิ่ ความรับผิดชอบ หรือการเป\\ดโอกาสใหพC ัฒนาตนเอง เป]นตนC 4. โครงสราC งองคก/ าร (Organization Structure) เป]นพื้นฐานสำคัญในความสำเร็จของการนำ กลยุทธ/ไปปฏิบัติ เนื่องจากโครงสรCางองค/การจะแสดงความสัมพันธ/ของอำนาจหนCาที่ ช[องทางการสั่งงานและ การติดต[อสื่อสาร และตำแหน[งของสมาชิกในองค/การที่จะตCองมคี วามสอดคลCองกับกลยุทธ/และแนวทางปฏิบัติ ขององค/การ จะเห็นว[าการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติจะเกี่ยวขCองกับการจัดการกลยุทธ/ที่ถูกกำหนดใหCเป]นรูปธรรม ซึ่งจะเกี่ยวขCองกับการวางแผน การจัดสรรทรัพยากร การดำเนินงาน การประสานงาน และการแกCป|ญหาใน การดำเนินงานอย[างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นผูCที่นำกลยุทธ/ไปปฏิบัติควรตCองมีความรูC ทักษะ และประสบการณ/ท่ี หลากหลาย จึงจะสามารถนำกลยุทธ/มาสรCางเป]นความสำเร็จที่เป]นรูปธรรมขององค/การไดC 6.3 บทบาทของโครงสร%างองคก6 าร Alfred Chandler ไดCทำการศึกษาบริษัทขนาดใหญ[ในสหรัฐฯ จำนวน 70 แห[งพบว[าโครงสรCางองค/การนั้นมี ความสำคัญอย[างมากกับกลยุทธ/ขององค/การ ซึ่งถCามีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ/ขององค/การควรจะตCองมีการ เปลี่ยนแปลงโครงสรCางขององค/การดCวย เพราะโครงสรCางองค/การตCองออกแบบมาเพื่อใหCสะดวกต[อการ ปฏิบตั ิงาน ตามกลยทุ ธท/ ่วี างไวC (สุพาณี, 2544) ซึ่งเราสามารถพิจารณาโครงสรCางองค/การตามรูปแบบออกเป]น 2 ประเภทคือ 1. โครงสรCางองค/การแบบประเพณนี ยิ ม (Traditional Organization Structure) จะมกี ฎ ขCอบังคับ และระเบียบเพื่อเป]นแนวทางหรือมาตรฐานในการปฏิบัติงานใหCกับบุคลากร โดยโครงสรCางแบบเป]น ทางการจะช[วยลดภาระตัดสินใจ ซึ่งเหมาะกับงานที่มีปริมาณมากและขั้นตอนซ้ำๆ กัน เช[น หน[วยงานราชการ และโรงงานอุตสาหกรรมขนาดใหญ[ เป]นตCน โครงสรCางแบบประเพณีนิยมจะมีขCอเสียคือ องค/การจะมีลำดับชั้น และวิธีการปฏิบัติที่เขCมงวด ทำใหCมีการตอบสนองต[อการเปลี่ยนแปลงชCา โดยที่โครงสรCางองค/การแบบ ประเพณีนยิ มทนี่ [าศกึ ษาจะประกอบดวC ย

122 การจดั การเชงิ กลยุทธ/ในงานอุตสาหกรรม • โครงสรCางองค/การแบบราชการ (Bureaucracy) จะกำหนดระดับของอำนาจหนCาที่ความรับผิดชอบ ชดั เจน และลดหลั่นกันคลCายรูปพีรามิด โดยมีผูCบริหารระดับสูงในจำนวนนCอยอยู[ขCางบน ทำหนCาที่ตัดสินใจและสั่งการ ตามสายการบังคบั บัญชาไปยังพนักงานระดบั ลา[ งลงไป โดยมักจะมีระเบยี บกฎเกณฑ/ทีเ่ ขCมงวด • โครงสรCางองค/การแบบสายงานหลักและสายงานบริการ (Line-staff Structure) เมื่อองค/การ ขยายตัว ซับซCอนขึ้น จะทำใหCการทำงานขององค/การแบบง[าย (Simple Structure) ขาดประสิทธิภาพ จึงเกิดโครงสรCาง องค/การแบบใหม[ขึ้นเรียกว[า โครงสรCางแบบสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา ซึ่งจะเป]นการทำงานร[วมกัน ของฝ ายปฏิบัติงานหรือสายงานหลัก (Line) ซึ่งทำงานตามหนCาที่ของตนเพื่อใหCองค/การบรรลุเป‰าหมายท่ี กำหนดกับฝ ายใหCคำปรึกษา ซึ่งมักจะเป]นผูCชำนาญเฉพาะทาง ทำหนCาที่ค[อยใหCแนะนำ บริการ และปฏิบัติ หนาC ที่ตา[ ง ๆ ซึ่งจะสนับสนุนใหCฝ ายปฏบิ ัติงานทำงานของตนอย[างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ โดยที่การกำหนด ว[างานฝ ายใดเป]นฝ ายใหCคำปรึกษานั้น ตCองดูง[าองค/การประกอบดCวยธุรกิจอะไร ตัวอย[างเช[น ฝ ายงานบัญชีจะ เปน] ฝ ายใหCคำปรกึ ษาผCจู ดั การฝ ายผลิต และเป]นฝา  ยปฏบิ ตั ิงานในฝา  ยบัญชี เป]นตนC 2. โครงสรCางองคก/ ารที่ไมเ[ ปน] ประเพณนี ิยม (Non-traditional Organization Structure) จะเป]น โครงสรCางที่ไม[มีกฎ ไม[มีขCอบังคับ และไม[มีระเบียบในการทำงานที่แน[นอนตายตัว โดยสมาชิกทุกคนมีความ ยืดหยุ[นในการทำงาน สามารถทำการตัดสินใจในกรณีต[างๆ ใหCเหมาะสมกับเหตุการณ/ ซึ่งจะทำใหCองค/การมี ความยืดหยุ[น และสามารถตอบสนองต[อการเปลี่ยนแปลงไดCอย[างรวดเร็ว เหมาะสมกับงานที่ตCองการความคิด สรCางสรรค/ แต[โครงสรCางแบบไม[เป]นไปตามประเพณีจะมีขCอเสียจากการที่ไม[มีกฎระเบียบท่ีชัดเจน ทำใหC บุคลากรเกิดความสับสนขัดแยCงในบทบาทของตน ซึ่งจะส[งผลถึงการประสานงานและประสิทธิภาพในการ ทำงานขององคก/ าร โดยทโี่ ครงสราC งทไ่ี ม[เปน] ตามแบบประเพณีนยิ มที่น[าศึกษาจะประกอบดวC ย • โครงสรCางแบบทมี งาน (Team Organization) เปน] โครงสรCางทเ่ี หมาะสมกบั งานที่ตอC งการความ ยืดหยุ[น งานที่ตCองการความคิดสรCางสรรค/ งานที่เกี่ยงกับเทคโนโลยี งานที่ตCองการนวัตกรรม และงานที่ เปลี่ยนแปลงอย[างรวดเร็ว แต[หากเรามองอีกดCานหนึ่ง เราจะเห็นว[าลักษณะโครงสรCางของทีมที่ไม[มีสายการ บังคับบัญชาที่ชัดเจน อีกทั้งยังไม[มีกฎเกณฑ/ระเบียบและวิธีปฏิบัติที่แน[นอน ซึ่งก[อใหCเกิดป|ญหาความซับซCอน และการขาดประสทิ ธิภาพภายในทมี งานไดC • โครงสรCางแบบการเฉพาะกิจ (Project Task Force) เปน] โครงสราC งองค/การแบบไมเ[ ปน] ทางการทอี่ ยู[

บทท่ี 6 การนำกลยทุ ธ/ไปปฏิบตั ิ 123 ภายในองค/การขนาดใหญ[ที่มีโครงสรCางองค/การแบบเป]นทางการโดยจะมีการจัดกลุ[มทำงาน (Task Force) เฉพาะอย[างขึ้นเป]นการชั่วคราว โดยสมาชิกของกลุ[มงานจะทำงานประจำอยู[ในหน[วยงานต[างๆ กัน และมา รวมตัวกันเพื่อทำงานโครงการ เมื่องานนั้นเสร็จ สมาชิกก็แยกยCายกันไปทำงานตามฝ ายของตน การทำงานของ กลุ[มจะไดCรับการยอมรับว[ามีความรูC ทักษะ ความสามารถ มีความรับผิดชอบ และทุกคนจะรวมมือกัน เพื่อทำ งานี่ไดCรับมอบหมายใหCประสบความสำเสร็จ ทีมงานโครงการเฉพาะกิจมักจะถูกสรCางขึ้นเมื่อมีป|ญหาหรืองาน เร[งด[วน โดยทีมงานจะเปรียบเสมือนองค/การย[อยๆ ที่สมาชิกแต[ละคนจะมีความรูC ทักษะ และความชำนาญที่ แตกต[างกนั ไป ซึ่งจะเปรียบเสมอื นฝา  ยตา[ งๆ ขององค/การท่ีเขCามาทำงานรวมกันบรรลวุ ัตถปุ ระสงคข/ องทีม • โครงสราC งแบบเมทริกซ/ (Matrix Structure) เปน] โครงสราC งองคก/ ารทเี่ กิดขน้ึ เม่ือมีโครงการหน่ึงๆ ที่ ตCองการบุคลากรที่มีความชำนาญเฉพาะดCานสูง จะมีการคัดเลือกบุคลากรจากแผนกงานตามหนCาที่ต[างๆ เขCา มาเป]นสมาชิกของทีมโครงการ โดยจะอยู[ใตCการบริหารงานของผูCจัดการโครงการ เมื่อโครงการสำเร็จเรียบรCอย แลCว ทั้งสมาชิกของทีมและผูCบริหารโครงการจะแยกยCายกับไปทำงานในหน[วยงานเดิม จนกว[าจะมีการ มอบหมายงานครั้งต[อไปซึ่งโครงสรCางแบบเมทริกซ/จะเหมาะสมกับงานที่ใชCความคิดสรCางสรรค/ พัฒนา นวัตกรรมหรอื งานท่เี ก่ยี วขอC งกับเทคโนโลยีท่ีเปลย่ี นแปลงอย[างรวดเรว็ ดังนั้นจากการศึกษาและการทำความเขCาใจในโครงสรCางองค/การในแต[ละประเภท จะพบว[าโครงสรCางองค/การ แต[ละประเภทมีลักษณะแตกต[างกัน ทำใหCมีความสำคัญและเหมาะสมต[อการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติที่แตกต[างกัน ดCวย ถCาเลือกโครงสรCางองค/การที่สอดคลCองกับกลยุทธ/ที่ใชCและลักษณะของธุรกิจ ก็จะทำใหCธุรกิจมีจุดแข็งใน การดำเนินงาน ในทางกลับกัน ถCาเลือกโครงสรCางไม[สอดคลCองกับกลยุทธ/ที่ใชC ก็จะทำใหCการนำกลยุทธ/ไป ปฏิบัติเกิดป|ญหาไดC ซึ่งโดยทั่วไปพบว[า องค/การต[าง ๆ จะมีการปรับเปลี่ยนโครงสรCางองค/การใหCสอดคลCองกับ กลยทุ ธท/ ่ีเลอื กใชC 6.4 บทบาทของวัฒนธรรมองค6การ โดยแทCจริงแลCวในขั้นตอนของการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัตินั้นไม[ยากอย[างที่คิด แต[มีป|จจัยบางประการ ที่ตCองใหCความสำคัญในการศึกษาเพื่อใหCเกิดความพรCอม นอกจากการออกแบบโครงสรCางองค/การที่เหมาะสม แลCว สภาพแวดลCอมภายในขององค/การที่มีพลังอำนาจอย[างหนึ่งคือวัฒนธรรมองค/การ (Corporate Culture) เนื่องวัฒนธรรมองค/การจะถูกหยั่งรากลึกในอดีตแต[จะถูกกระทบจากป|จจุบันและความคาดหวังในอนาคต วัฒนธรรมขององค/การขององค/การจำนวนมากที่ถูกพัฒนาขึ้นหรือไดCอิทธิพลมาจากคนคนเดียว โดยเฉพาะ อย[างยิ่งมาจากผูCก[อตั้งองค/การหรือผูCที่เป]นตCนแบบของความสำเร็จขององค/การ และวัฒนธรรมองค/การจะ ไดCรับการถ[ายทอดไปยังพนักงานรุ[นต[อๆไปขององค/การ ผ[านการสะสมของการปฏิบัติ ความเชื่อ ค[านิยม งาน พิธีเรื่องราว และตำนานที่กระตุCนความรูCสึกความผูกพันภายในบรรดาสมาชิกขององค/การ บุคคลบางคนจะ

124 การจัดการเชิงกลยทุ ธใ/ นงานอุตสาหกรรม เรียกวัฒนธรรมองค/การว[าเป]น “กาวทางสังคม” ที่ผูกสมาชิกขององค/การเขCาดCวยกันทำใหCผูCบริหารรุ[นใหม[ๆ เกิดความรูCสึกว[าวัฒนธรรมองค/การที่มีอยู[ยากต[อการปรับเปลี่ยน แต[จริงๆแลCวมีผูCบริหารจำนวนมากที่ประสบ ความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค/การ โดยผูCบริหารตCองใหCความสำคัญกับวัฒนธรรมองค/การ จะตCองประเมินดูว[ากลยุทธ/ที่จะดำเนินการนั้นสอดคลCองเขCากันไดCกับวัฒนธรรมองค/การหรือไม[ เพื่อจะไดCสรCาง วฒั นธรรมองค/การใหเC ป]นไปตามแนวทางทเ่ี หมาะสม จากความหมายของวัฒนธรรมองค/การ ซึ่งหมายถึงระบบของค[านิยม ความเชื่อ ความเขCาใจ และ บรรทัดฐานร[วมกันที่ผูกพันสมาชิกขององค/การใหCสามารถเขCาใจไดCตรงกัน เพื่อใชCเป]นแนวทางการประพฤติ และวิธีปฏิบัติ สามารถสรุปไดCว[า วัฒนธรรมขององค/การจะเป]นตัวแทนของค[านิยมและความเขCาใจร[วมกันของ พนักงานทุกคน ซึ่งในการพิจารณา ค[านิยมใดมีความสำคัญและเหมาะสมกับองค/การหรือไม[นั้น ผูCนำ จำเป]นตCองวิเคราะห/ป|จจัยแวดลCอมภายนอกองค/การ วิสัยทัศน/ และกลยุทธ/ของบริษัท ดCวยเหตุนี้วัฒนธรรม ของแต[ละองค/จึงผิดแผกแตกต[างกัน อย[างไรก็ตาม ถCาเป]นอุตสาหกรรมอย[างเดียวกันก็มักมีวัฒนธรรมที่ คลCายคลึงกัน เพราะดำเนินภายใตCภาวะแวดลCอมที่คลCายกัน ค[านิยมที่ดีขององค/การควรมุ[งที่ความมี ประสทิ ธผิ ล ตัวอย[างเชน[ ภายใตCภาวะแวดลอC มท่ีมีการแขง[ ขนั สงู (Competitive Environment) ย[อมตCองการ ความยืดหยุ[น (Flexibility) และความสามารถตอบสนอง (Responsiveness) ต[อลูกคCาไดCสูงและรวดเร็ว ดังนั้นบริษัทจึงควรมีวัฒนธรรมที่มุCงเนCนความสามารถปรับตัว (Adaptability) โดยผูCนำจะตCองสามารถ ผสมผสานค[านิยมเหล[านี้ใหCอยู[ในจุดที่ลงตัวพอดีระหว[างค[านิยมที่เป]นวัฒนธรรม (Cultural Values) , กลยุทธ/ ขององค/การ (Organizational Strategy) และบรบิ ทแวดลCอมภายนอก (External Environment) จากการศึกษาวัฒนธรรมองค/การแบ[งออกไดCเป]น 4 แบบตามมิติของการเนCนคือ เนCนมิติของความยืดหย[ุน (Flexibility) กับการมีเสถียรภาพ (Stability) และเนCนการมองภายในเป]นสำคัญ (Internal Focus) กับการ ม[ุงเนนC ไปสูภ[ ายนอก (External Focus) โดยแต[ละแบบม[ุงเนนC ค[านิยมท่ตี า[ งกัน ไดCแก[ 1. วัฒนธรรมแบบปรบั ตัว (Adaptability Culture) จะเป]นวัฒนธรรมทีม่ [ุงเนCนความยดื หยุ[น- สูง และมุ[งเนCนการตอบสนองต[อสภาพแวดลCอมภายนอก เกิดขึ้นจากการที่ผูCนำเชิงกลยุทธ/ (Strategic Leader) มุ[งสรCางค[านิยมใหม[ขององค/การ ที่เอื้อต[อการเพิ่มขีดความสามารถในการตีความหรือคาดการณ/ ภาวะแวดลCอมภายนอกเพื่อใหCเกิดพฤติกรรมในองค/การที่สามารถตอบสนองไดCตลอดเวลา พนักงานของ องค/การจึงไดCรับอิสระในการตัดสินใจเอง และพรCอมลงมือปฏิบัติไดCทันทีเมื่อเกิดความจำเป]น โดยยึดค[านิยมใน การตอบสนองต[อลูกคCาเป]นสำคัญ ผูCนำมีบทบาทสำคัญต[อการสรCางความเปลี่ยนแปลงใหCเกิดขึ้นกับองค/การ ดCวยการกระตุCนพนักงานใหCกลCาเสี่ยง กลCาทดลองคิดทำในสิ่งใหม[ และเนCนการใหCรางวัลตอบแทนแก[ผูCที่ริเริ่ม สรCางสรรค/เป]นพิเศษ หลายบริษัทไดCเปลี่ยนนโยบายใหม[มาเนCนเรื่องการมอบหมายอำนาจในการตัดสินใจแก[

บทที่ 6 การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ 125 พนกั งาน (Employee Empowerment) เนCนกลยุทธค/ วามยดื หยน[ุ และความสามารถตอบสนองไดCรวดเรว็ เปน] หลัก ซึง่ สอดคลCองกับยุคแห[งการเปลย่ี นแปลงท่รี วดเรว็ 2. วฒั นธรรมแบบมุ[งผลสำเรจ็ (Achievement Culture) จะเปน] วัฒนธรรมทม่ี [งุ เนนC ความมี เสถียรภาพหรือความมั่นคง และมุ[งเนCนการยอมรับหรือการตอบรับจากสภาพแวดลCอมนอกองค/การ ลักษณะ สำคัญของวัฒนธรรมแบบมุ[งผลสำเร็จคือ การมีวิสัยทัศน/ที่ชัดเจนของเป‰าหมายองค/การ ผูCนำมุ[งเห็นผลสำเร็จ ตามเป‰าหมาย เช[น ตัวเลขยอดขายเพิ่มขึ้น ผลประกอบการมีกำไร หรือมีเปอร/เซ็นต/ส[วนแบ[งของตลาด (Market Share) สูงขึ้นเป]นตCน องค/การมุ[งใหCบริการลูกคCาพิเศษเฉพาะกลุ[มในภาวะแวดลCอมภายนอก แต[ไม[ เห็นความจำเป]นที่จะตCองมีความยืดหยุ[นและตCองเปลี่ยนแปลงรวดเร็วแต[อย[างใด จึงเนCนค[านิยมแบบแข[งขัน เชิงรุก ความสามารถริเริ่มของบุคคล และพึงพอใจต[อการทำงานหนักในระยะยาวจนกว[าจะบรรลุผลตาม เป‰าหมาย มุ[งการเอาชนะ พนักงานที่มีผลงานดีจะไดCผลตอบแทนสูงในขณะที่ผูCมีผลงานต่ำกว[าเป‰าก็จะถูกไล[ ออกจากงาน องค/การแบบนี้พนักงานจะทีการแข[งขันการทำงานอย[างหนัก โดยมุ[งเนCนยอดขายและผลกำไร เป]นท่ีต้งั 3. วฒั นธรรมแบบเครอื ญาติ (Clan Culture) เปน] วฒั นธรรมท่ีมคี วามยืดหยุ[นสูง แต[ม[งุ เนนC สภาพแวดลCอมภายในองค/การ โดยจะใหCความสำคัญการมีส[วนร[วมของพนักงานภายในองค/กร เพื่อใหCสามารถ พัฒนาตนเองใหCพรCอมที่จะลองรับการเปลี่ยนแปลงอย[างรวดเร็วจากภายนอก เป]นวัฒนธรรมที่เนCนความ ตCองการของพนักงานมากกว[าวัฒนธรรมแบบอื่น ดังนั้นองค/การจึงมีบรรยากาศของมวลมิตรที่ร[วมกันทำงาน คลCายอยใู[ นครอบครัวเดียวกัน ผCนู ำมง[ุ เนนC เรือ่ งความร[วมมือ การใหCความเอาใจใส[ และเออ้ื อาทรทัง้ พนกั งานท้ัง พนักงานและลูกคCา โดยพยายามหลีกเลี่ยงมิใหCเกิดความรูCสึกแตกต[างกันทางสถานภาพ ผูCนำจะยึดมั่นในการใหC ความเปน] ธรรมและการปฏิบตั ติ ามคำมน่ั สัญญาอยา[ งเคร[งครัด 4. วัฒนธรรมแบบราชการ (Bureaucratic Culture) เปน] วัฒนธรรมทมี่ งุ[ เนนC ความมี เสถียรภาพหรือความมั่นคง และมุ[งเนCนภายในองค/การเป]นสำคัญ เป]นวัฒนธรรมที่ใหCความสำคัญต[อภาวะ แวดลCอมภายใน ความคงเสCนคงวาในการดำเนินการเพื่อใหCเกิดความมั่นคง โดยจะมุ[งเนCนดCานวิธีการ ความเป]น เหตุผล ความมีระเบียบของการทำงาน มุ[งเนCนเรื่องใหCยึดและปฏิบัติตามกฎระเบียบ ยึดหลักการประหยัด ความสำเร็จขององค/การจะเกิดความสามารถในการบูรณาการและความมีประสิทธิภาพ แต[ในโลกป|จจุบันที่มี การเปลี่ยนแปลงอย[างรวดเร็วเช[นนี้ มีองค/การนCอยมากที่สามารถดำเนินงานภายใตCภาวะแวดลCอมที่มั่นคง ผูCนำ สว[ นใหญ[จึงพยายามหลกี เลี่ยงวฒั นธรรมแบบราชการ เนอื่ งจากตCองมคี วามยืดหยุน[ คลอ[ งตวั มากข้นึ นั่นเอง วัฒนธรรมแต[ละแบบสามารถสรCางความสำเร็จใหCแก[องค/การไดCทั้งสิ้น การยึดวัฒนธรรมแบบใดหรือผสมผสาน มากนCอยเพียงใด ขึ้นอยู[กับการมุ[งเนCนดCานกลยุทธ/ขององค/การและความจำเป]นของเงื่อนไขสภาพแวดลCอมเป]น

126 การจัดการเชิงกลยทุ ธใ/ นงานอุตสาหกรรม สำคัญโดยองค/การหนึ่งๆอาจมีวัฒนธรรมองค/การมากกว[าหนึ่งแบบหรืออาจครบทุกแบบก็ไดC อย[างไรก็ตาม องคก/ ารท่มี ีความสำเร็จสงู พบวา[ มกั มวี ฒั นธรรมท่เี ขมC แข็งเพยี งแบบเดียวเท[านน้ั 6.5 ทกั ษะของผท%ู ่นี ำกลยุทธไ6 ปปฏิบตั ิ การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัตินิยมดำเนินงานเป]นทีม โดยปฏิบัติงานร[วมกันแบบโครงการที่มีหัวหนCาทีม หรือโครงการ (Project/Team Leader) เป]นบุคคลสำคัญที่จะทำใหCการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติประสบ ความสำเร็จ ซึ่ง Bonama, T.V. (1985) ไดCกล[าวถึงทักษะของบุคคลที่ประสบความสำเร็จในการนำกลยุทธ/ไป ปฏิบัติ 4 ประการดังตอ[ ไปนี้ 1. การมปี ฏสิ ัมพนั ธ/ (Interacting) ผCูทจ่ี ะนำกลยุทธไ/ ปปฏบิ ตั ใิ หปC ระสบความสำเร็จตCองมมี นุษย/ สัมพันธ/ โดยสามารถสรCางความสัมพันธ/ ติดต[อสื่อสาร กระตุCน ชักจูง และประสานงานใหCบุคคลอื่นเกิดความ เขาC ใจในแผนการ และสามารถปฏบิ ัตงิ านร[วมกนั อย[างสอดคลอC งและมีประสทิ ธภิ าพ 2. การจัดสรรค/ (Allocating) ผนCู ำกลยทุ ธ/ไปปฏบิ ตั ิตอC งสามารถจัดสรรทรพั ยากรในการดำเนนิ งาน เช[น งบประมาณ กำลังคน และระยะเวลาอย[างเหมาะสม เพื่อใหCเกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการบรรลุเป‰าหมาย โดยเฉพาะสถานการณป/ จ| จบุ นั ท่นี ยิ มทำงานเปน] ทมี ใหเC กดิ ประโยชน/สูงสุดในการบรรลุเป‰าหมาย 3. การตรวจสอบและตดิ ตาม (Monitoring) ผนูC ำที่ดีตอC งสามารถตรวจสอบและควบคุมการ ปฏิบัติงานของสมาชิกโดยบุคคลอื่นไม[รูCสึกว[าถูกจับตามอง นอกจากนี้ยังตCองสามารถตรวจสอบการดำเนินงาน โดยไม[กCาวก[ายหรือก[อใหCเกิดความล[าชCาในการทำงานขึ้น โดยป|จจุบันหัวหนCาทีมปฏิบัติการตCองมีความรูCและ ประสบการณ/ในการใชCเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) หรือ IT เพื่อตรวจสอบและติดตาม ผลการดำเนินงาน เพื่อที่จะสามารถแกCป|ญหาหรือพัฒนาการดำเนินงานไดCทันเวลา และสอดคลCองกับความ เป]นจริงของสถานการณ/ 4. การจัดระบบ (Organizing) การทำงานรว[ มกันในโครงการย[อมมีขCอจำกัดหลายประการ ทำใหC การจัดโครงสรCาง การประสานงาน และการแบ[งหนCาที่งานในทีมจึงเป]นสิ่งสำคัญ ดังนั้นผูCนำที่ดีตCองสามารถ จัดระบบการทำงานใหCเหมาะสมระหว[างปริมาณและคุณภาพของสมาชิกกับงานที่ตCองปฏิบัติบุคคลที่ทำหนCาท่ี กำหนดกลยุทธ/ขององค/การอาจเป]นคนละกลุ[มกับผูCนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ เนื่องจากธรรมชาติของงานทั้งสอง หนCาที่แตกต[างกัน จึงตCองการบุคคลที่มีคุณสมบัติที่ไม[เหมือนกัน นักวางกลยุทธ/จะเปน] นักคิด (Thinker) ที่ตCอง ศึกษาและวิเคราะห/สภาพแวดลCอมทางธุรกิจ ตลอดจนมีวิสัยทัศน/และความคิดสรCางสรรค/ในการกำหนด วัตถุประสงค/ในอนาคตและกลยุทธ/ของธุรกิจ โดยคนกลุ[มนี้จะใหCความสำคัญกับอนาคต (Future-oriented)

บทท่ี 6 การนำกลยทุ ธ/ไปปฏิบัติ 127 ขณะที่ผูCนำกลยุทธ/ไปดำเนินงานจะเป]นนักปฏิบัติ (Doer) ที่ตCองมีความเป]นผูCนำที่สามารถวางแผนปฏิบัติการ กระจายงาน และประสานงานใหCสมาชิกในทีมทำงานร[วมกันอย[างมีประสิทธิภาพ ซึ่งนักปฏิบัติจะใหC ความสำคัญกับสถานการณ/ป|จจุบันและการบรรลุเป‰าหมายที่เป]นรูปธรรม ปกติคุณสมบัติของนักคิดและนัก ปฏิบัติยากที่จะเกิดในบุคคลเดียวกัน ซึ่งคลCายคลึงกับแนวความคิด ของคุณธนินทร/ เจียรวนนท/ ผูCบริหารของ เครือเจริญโภคภัณฑ/ (CP) ที่จำแนกผูCบริหารออกเป]น ๓ ประเภท นักคิดฝ|น เป]นกลุ[มบุคคลที่มองไปในอนาคต เพื่อกำหนดแนวทางหรือวิสัยทัศน/ขององค/การ นักสรCางฝ|น เป]นกลุ[มที่นำวิสัยทัศน/ทางธุรกิจมาสรCางใหCเป]น รูปธรรม และ นักสานฝ|น เป]นกลุ[มบุคคลที่บริหารงานธุรกิจที่จัดตั้งแลCวใหCเจริญเติบโตต[อไป ดังนั้นเมื่อองค/การ ไม[สามารถสรรหาหรือพัฒนาใหCบุคคลที่มีคุณสมบัติทั้ง 3 ประการพรCอมกัน จึงเป]นหนCาที่ของผูCบริหารระดับสูง ที่ตCองใชCวิจารณญาณเลือกใชCคนใหCเหมาะสมกับงาน เพื่อใหCการดำเนินงานในแต[ละขั้นตอนของธุรกิจมี พฒั นาการทเ่ี หมาะสม ทำใหCกลยุทธ/เตบิ โตอยา[ งสมบรู ณ/ 6.6 สิ่งท่ีต%องกระทำในการนำกลยทุ ธไ6 ปปฏบิ ตั ิ การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติจะเกี่ยวขCองกับการดำเนินงานที่เป]นรูปธรรม ผูCที่รับผิดชอบต[อการดำเนินกล ยุทธ/ตCองประสานงานใหCกลยุทธ/และขั้นตอนการปฏิบัติดำเนินไปอย[างราบรื่น และก[อใหCเกิดผลลัพธ/ที่ดีที่สุดแก[ องคก/ าร โดยท่ีผรูC บั ผดิ ชอบในการนำกลยุทธไ/ ปปฏิบตั ิ ควรปฏิบัติตามข้นั ตอนดังต[อไปนี้ 1. ทำความเขาC ใจกลยุทธ/ (Understanding Strategy) เปน] ขนั้ ตอนสำคญั สำหรบั ผCูนำกลยทุ ธไ/ ปปฏบิ ัติ โดยเฉพาะบุคคลที่ไม[มีส[วนร[วมในขั้นตอนการกำหนดกลยุทธ/ โดยผูCที่รับผิดชอบในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ ตCองศึกษาและทำความเขCาใจกับทิศทางและกลยุทธ/ขององค/การ เพื่อกำหนดแนวทางปฏิบัติใหCสอดคลCองกับ ความตCองการและปรัชญาของธุรกิจ เนื่องจากในทางปฏิบัติ ช[องว[างระหว[างกลยุทธ/กับการปฏิบัติเป]นป|ญหา สำคัญของความลCมเหลวในการประยุกต/กลยุทธ/ในชีวิตจริง โดยที่ความแตกต[างอาจเกิดจากป|จจัยหลาย ประการ เช[น การกำหนดกลยุทธ/ที่ไม[สอดคลCองกับความจริง ขาดทรัพยากรในการดำเนินงาน หรือความเขCาใจ ท่คี ลาดเคลือ่ นของผCปู ฏิบตั เิ ปน] ตนC 2. กำหนดแผนปฏิบัติการ (Planning the Action Plan) การนำกลยทุ ธไ/ ปดำเนินงานอย[างมี ประสิทธิภาพ ไม[สามารถดำเนินงานโดยบุคคลเพียงคนเดียวที่รับทราบวิสัยทัศน/แลCวนำไปปฏิบัติการทำงาน เป]นทีมในลักษณะของโครงการเฉพะที่ร[วมกันวางแผนปฏิบัติเป]นรูปแบบที่นิยมในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ โดย หัวหนCาทีมปฏิบัติการจะตCองวางแผนโครงการ โดยใหCความสำคัญกับงบประมาณ กำลังคน และระยะเวลา ท่ี สำคัญทีมงานตCองระดมความคิดในการวางแผนปฏิบัติการเป]นรูปธรรม โดยกำหนดรายละเอียดของขั้นตอน การดำเนินงาน เพื่อใหCบรรลุเป‰าหมายอย[างชัดเจน ตลอดจนกำหนดแนวทางในการประเมินและตรวจสอบ ความสำเร็จในการดำเนนิ งานและการนำกลยุทธไ/ ปปฏบิ ัติ

128 การจดั การเชิงกลยทุ ธ/ในงานอตุ สาหกรรม 3. ดำเนนิ งานตามแผน (Plan Execution) ผCูบริหารโครงการตอC งตรวจสอบความพรอC มของโครงการ และเริ่มดำเนินงานตามขั้นตอนที่กำหนด ตรวจสอบผลการดำเนินงานตามแผน ตลอดจนตCองตื่นตัวกับป|ญหา หรือสถานการณ/ที่ไม[คาดฝ|น เพื่อที่จะไดCแกCไขหรือตัดสินใจดำเนินงานอย[างรวดเร็วและทันต[อเหตุการณ/ นอกจากนี้หัวหนCาโครงการตCองตรวจสอบความแตกต[างระหว[างความตCองการของแผนงานกับสิ่งที่เกิดขึ้นใน สถานการณ/จริง และความสอดคลCองในการประสานงานระหว[างส[วนประกอบเชิงกลยุทธ/ขององค/การ เพื่อใหC การดำเนินงานเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด ตลอดจนกระตุCนใหCผูCเกี่ยวขCองกับโครงการเกิดความ เขCาใจ ตื่นตัว และใหCความร[วมมือในการดำเนินงาน โดยแจCงใหCผูCมีส[วนร[วมเกี่ยวขCองกับการดำเนินกลยุทธ/ รบั ทราบถงึ ผลประโยชนท/ บี่ ุคคล หน[วยงาน และองคก/ ารจะไดรC บั ถCาการดำเนินกลยทุ ธป/ ระสบความสำเรจ็ 4. ประเมนิ โครงการ (Project Evaluation) ผCบู ริหารโครงการตCองติดตามและตรวจสอบผลลัพธจ/ าก ขั้นตอนการดำเนินงาน เพื่อนำขCอมูลจากการดำเนินงานมาวิเคราะห/และประเมินว[า “การดำเนินงานบรรลุ วัตถุประสงค/ที่กำหนดเพียงใด มีป|ญหาหรืออุปสรรคในการดำเนินงานอย[างไร และเพราะเหตุใด” เพื่อกำหนด แนวทางแกCไขป|ญหาและพัฒนาใหCการดำเนินงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งจะกล[าวถึงรายละเอียดของการ ควบคุมและประเมินกลยุทธ/ในบทต[อไปขั้นตอนการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติเป]นเพียงแนวทางที่ช[วยใหCผูCมีหนCาที่นำ กลยุทธ/ไปปฏิบัติมีกรอบความคิดในการทำงานและสามารถสรCางผลงานที่เป]นรูปธรรมไดCง[ายขึ้น ในความเป]น จริงการดำเนินกลยุทธ/มีความยุ[งยากและซับซCอนกว[าที่กล[าวไวCมาก ดังนั้นผูCนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติตCองมีความ เขCาใจในกลยุทธ/และสามารถวางแผนปฏิบัติการอย[างรอบคอบ พรCอมกับมีความยืดหยุ[นที่สามารถปรับตัวใหC สออดคลCองกับการพลวัตของสถานการณ/ ประการสำคัญ การที่บุคคลจะสามารถนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติอย[างมี ประสิทธิภาพ ตCองหมั่นเรียนรูCและฝRกฝน เพื่อใหCเกิดประสบการณ/ในการแกCป|ญหา และสามารถนำพาทีมงาน ใหCบรรลุเปา‰ หมายตามที่ตCองการ 6.7 หลกั การนำกลยทุ ธไ6 ปปฏิบตั ิ ความสำเร็จในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติไม[ไดCเกิดขึ้นจากกลยุทธ/ที่ดีหรือเป]นไปโดยอัตโนมัติ ตามขั้นตอนการดำเนินงาน นักวางแผนหลายคนมักจะมีสมมติฐานที่ผิดว[า แผนการของตนเองมีความ สมบูรณ/และสามารถนำไปใชCงานโดยไม[ตCองแกCไข ความจริงกลยุทธ/ที่ดีสามารถลCมเหลวไดCจากหลาย ป|จจัย ดังนั้นผูCที่รับผิดชอบในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติตCองใหCความสนใจกับหลายประการ เช[น การ วางแผนปฏิบัติการ ความสอดคลCอง และสมดุลระหว[างสถานการณ/กับขั้นตอนการดำเนินงาน ตลอดจนป|จจัยแวดลCอมที่ส[งผลกระทบต[อการดำเนินกลยุทธ/ โดยที่กุญแจสำคัญในการนำกลยุทธ/ไป ปฏิบัติ ไดCแก[ แบบจำลอง 7S ของ McKiney’s 7Ss ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยบริษัทที่ปรึกษา McKiney เพื่อ ตอบสนองวัตถปุ ระสงค/สำคัญ 3 ประการคือ

บทที่ 6 การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ 129 1. ชว[ ยใหเC กิดความเขาC ใจในความสำคัญของป|จจยั ท่มี ีอทิ ธพิ ลต[อการเปลย่ี นแปลงขององค/การ 2. ช[วยแสดงความสัมพันธ/ตา[ งๆ ทมี่ ผี ลต[อกัน และต[อการเปลีย่ นแปลงของธรุ กิจ 3. ช[วยใหเC กดิ ประสทิ ธภิ าพในการนำกลยุทธ/ไปปฏบิ ัติ แบบจำลอง 7S อธิบายความสัมพันธ/ของป|จจัยที่ช[วยใหCองค/การประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน โดย ไม[ไดCจัดลำดับความสำคัญของป|จจัยต[าง ๆ เนื่องจากป|จจัยแต[ละตัวจะมีบทบาทสำคัญต[างกันไปในแต[ละ องคก/ ารและแต[ละชว[ งเวลา โดยแบบจำลองน้มี สี [วนประกอบ 7 ประการดังต[อไปนี้ 1. กลยุทธ/ (Strategy) หมายถึง แนวทางการดำเนนิ งานขององคก/ ารท่ีจะตอบสนองตอ[ การ เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลCอม โดยเฉพาะสถานการณ/ป|จจุบันที่กลยุทธ/จะมีความสำคัญต[อการดำเนินงาน และความอยู[รอดของธุรกิจ เพราะธุรกิจไม[สามารถดำเนินงานแบบวันต[อวัน โดยไม[เขCาใจในความตCองการของ ตนเองหรือไมม[ ีเป‰าหมายทีแ่ น[นอนและชัดเจน 2. โครงสรCาง (Structure) หมายถงึ ส[วนประกอบทแี่ สดงความสัมพันธข/ องตำแหน[งงาน อำนาจหนCาที่ ความรับผิดชอบ ขอบเขตการควบคุม และการรวบหรือการกระจายอำนาจในการตัดสินใจภายในองค/การ โดย ที่กลยุทธ/และโครงสรCางองค/การจะมีความสัมพันธ/ที่ใกลCชิดและสอดคลCองกัน เช[น โครงสรCางองค/การแบบ กระจายอำนาจ จะเหมาะสมกบั กลยุทธ/การกระจายธุรกิจ เปน] ตนC 3. ระบบ (System) หมายถงึ ระเบียบวธิ ี กระบวนการ และขั้นตอนการดำเนนิ งานทั้งในลกั ษณะท่เี ป]น ทางการและไม[เป]นทางการขององค/การ โดยที่ระบบจะแสดงถึงประสิทธิภาพในการดำเนินงานและ ประสานงานภายในองค/การ ซึ่งจะตCองเกี่ยวขCองและเป]นไปในทิศทางที่เกื้อหนุนกับกลยุทธ/และโครงสรCางของ องคก/ าร 4. รูปแบบ (Style) หมายถึง ลักษณะของการจดั การและการบรหิ ารงานของผบCู ริหาร เช[น การ ติดต[อสื่อสาร การตัดสินใจ และการเป]นผูCนำ เป]นตCน ตลอดจนลักษณะการดำเนินงานขององค/การ เช[น ความกCาวหนCา อนุรักษ/นิยม หรือมุ[งกำไร เป]นตCน ซึ่งเป]นผลจากการมีปฏิสัมพัทธ/และวัฒนธรรมของแต[ละ องค/การ 5. บุคลาการ (Staff) หมายถึง การดำเนินงานดCานทรพั ยากรมนษุ ย/ โดยเฉพาะการจัดบคุ คลใหC เหมาะสมกับงานและการสรCางแรงจูงใจในการปฏิบัติงานใหCกับสมาชิก ซึ่งช[วยใหCธุรกิจสามารถสรCางความ เหมาะสมของบุคคลกับป|จจัยอื่นขององค/การ ป|จจุบันธุรกิจไดCใหCความสำคัญกับบุคลากรในฐานะทรัพยากร

130 การจัดการเชิงกลยุทธใ/ นงานอตุ สาหกรรม สำคัญของธุรกิจ ถCาธุรกิจสามารถพัฒนาศักยภาพและความเต็มใจในการทำงานใหCแก[บุคลากรแลCว ธุรกิจย[อม มโี อกาสประสบความสำเรจ็ ในการแข[งขัน 6. ทกั ษะ (Skill) หมายถึง ความสามารถหรอื ความชำนาญเฉพาะองคก/ าร เช[น การบริหารงาน การ จัดการและควบคุมทางการเงิน หรือการสรCางนวัตกรรม เป]นตCน ป|จจุบันธุรกิจกำลังกCาวเขCาสู[การแข[งขันใน สังคมความรูC (Knowledge Society) ดังนั้นนอกจากองค/การจะตCองดำรงรักษาทักษะสำคัญของตนแลCว ยัง ตอC งพฒั นาทักษะอืน่ ที่จำเปน] ตอ[ การแขง[ ขันในอนาคต 7. ค[านิยมรว[ ม (Shared Value) หมายถงึ เป‰าหมายสูงสุด (Super Ordinate Goal) ทเี่ ป]นปรชั ญาหรอื ความเชื่อพื้นฐานของสมาชิกในองค/การ โดยค[านิยมร[มจะเป]นหลักพน้ื ฐานหรือจุดเริ่มตCนของแต[ระบบโครงการ ปกติค[านิยมร[วมขององค/การจะไม[ไดCถูกกำหนดไวCเป]นลายลักษณ/อักษร แต[จะถูกพัฒนา ถ[ายทอด และปลูกฝ|ง อยู[ในหมูส[ มาชกิ 6.8 สรุป การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติเป]นส[วนหนึ่งของกระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ/ การที่ธุรกิจจะประสบ ความสำเร็จในการจัดการเชิงกลยุทธ/ขึ้นอยู[กับการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติเป]นสำคัญ การดำเนินกลยุทธ/จะใหC ความสำคัญกับการวางแผนและการดำเนินงานเพื่อใหCกลยุทธ/เกิดประโยชน/แก[องค/การอย[างเป]นรูปธรรม โดย ปกติก[อนการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ นักกลยุทธ/ตCองตอบคำถาม 3 ขCอไดCแก[ ใครจะเป]นผูCนำแผนกลยุทธ/ไปปฏิบัติ อะไรเป]นสิ่งที่ตCองการกระทำและผูCปฏิบัติควรตCองดำเนินการอย[างไร ประการสำคัญ ผูCที่นำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ ควรเขCาใจกรอบความคิดในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ ที่ประกอบดCวยภาวะผูCนำ วัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง การ ตดิ ตอ[ สื่อสาร ระบบการจูงใจ และโครงสราC งองคก/ าร จากการศึกษาพบว[า โครงสรCางองค/การนั้นมีความสำคัญอย[างมากกับกลยุทธ/ขององค/การ ซึ่งถCามีการ เปลี่ยนแปลงกลยุทธ/ขององค/การ ควรจะตCองมีการเปลี่ยนแลงโครงสรCางขององค/การดCวย นอกจากการ ออกแบบโครงสรCางองค/การที่เหมาะสมแลCว วัฒนธรรมองค/การก็เป]นอีกหนึ่งป|จจัยที่สำคัญในการนำกลยุทธ/ไป ปฏิบัติใหCประสบความสำเร็จ ผูCที่นำกลยุทธ/ไปปฏิบัติไม[จำเป]นตCองเป]นบุคคลกลุ[มเดียวกับผูCกำหนดกลยุทธ/ เนื่องจากผูCกำหนดกลยุทธ/จะเป]นนักคิด ขณะผูCดำเนินกลยุทธ/จะเป]นนักปฏิบัติ ซึ่งบุคคลทั้ง 2 กลุ[มนี้จะมี คุณสมบัติที่แตกต[างกัน โดยผูCที่นำกลยุทธ/ไปปฏิบัติควรมีทักษะสำคัญ 4 ประการ คือ การมีปฏิสัมพันธ/ การ จัดสรร การตรวจสอบและติดตาม และการจัดระบบ ซึ่งจะช[วยใหCการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติมีประสิทธิภาพและมี โอกาสประสบความสำเร็จสูง ขณะที่การนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ สามารถจำแนกการดำเนินงานออกเป]น 4 ขนั้ ตอนคือ ทำความเขาC ใจกลยทุ ธ/ กำหนดแผนปฏบิ ตั กิ าร ดำเนนิ งานตามแผน และประเมินโครงการ

บทท่ี 6 การนำกลยทุ ธ/ไปปฏบิ ตั ิ 131 แบบจำลอง 7S ของบริษัทที่ปรึกษา McKinsey ถือเป]นกุญแจสำคัญในการนำกลยุทธ/ไปปฏิบัติ โดยที่ แบบจำลองนี้มีป|จจัยสำคัญที่ควรพิจารณา 7 ประการคือ กลยุทธ/ โครงสรCางระบบ รูปแบบ บุคลากร ทักษะ และค[านิยมร[วมจะเป]นศูนย/กลางซึ่งเป]นรากฐานของการดำรงอยู[การดำเนินงานขององค/การ โดยองค/การที่ สามารถสรCางสมดุลระหว[างป|จจัยต[าง ๆ ในแบบจำลอง 7S ไดC จะสามารถดำเนินงานไดCอย[างราบรื่น และมี โอกาสประสบความสำเรจ็ ในอนาคต แบบฝก% หัดทา+ ยบทที่ 6 1. เหตุใดการ กำหนดกลยุทธ/และการนำกลยุทธไ/ ปปฏบิ ัติจงึ เปรยี บเสมือนหนCาทัง้ สองดาC นของเหรียญ 2. ก[อนการนำกลยทุ ธไ/ ปปฏิบตั นิ กั กลยุทธค/ วรตอC งตอบคำถามอะไรบCาง 3. เหตุใดการนำกลยทุ ธไ/ ปปฏบิ ตั ิจึงมคี วามสำคัญต[อความสำเร็จของกลยทุ ธ/ 4. จงอธิบายกรอบความคิดของการนำกลยทุ ธไ/ ปปฏบิ ตั ิ 5. ผูCทจ่ี ะนำกลยุทธ/ไปปฏบิ ตั ิควรมีทักษะอะไรบCาง 6. เหตุใดผูCกำหนดกลยุทธ/กับผนCู ำกลยทุ ธ/ไปปฏิบัติจึงอาจเป]นคนละคนกนั 7. จงอธบิ ายขน้ั ตอนการดำเนินงานในการนำกลยุทธ/ไปปฏบิ ัติ 8. ผCูที่นำกลยทุ ธไ/ ปปฏิบตั ิจงึ ตCองทำความเขาC ใจกับกลยทุ ธ/นนั้ อยา[ งชดั เจน เอกสารอา+ งอิง ณัฏฐพันธ/ เขจรนนั ทน/. การจดั การเชิงกลยทุ ธ6, พิมพค/ รั้งที่ 1, กรงุ เทพมหานคร : ซีเอ็ดยเู คชั่น, 2552. สพุ านี สฤษฎว/ านชิ . การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ6 แนวคิดและทฤษฎี. กรงุ เทพมหานคร : มหา วิทยาลยั ธรรมศาสตร/, 2544 Bonoma, T.V. The Marketing Edge: Marking Strategies Work. New York: Free Press 1985. Wheelen, T.L and Hunger, J.D. Strategic Management and Business Policy. 5th Edition, Reading: Addison-Wesley, 1995.



แผนบรหิ ารการสอนประจำบทท่ี 7 การควบคุมกลยทุ ธ< หวั ขอ& เนือ้ หา 7.1 การควบคมุ กลยุทธ0 7.2 กระบวนการควบคมุ กลยุทธ0 7.3 การกำหนดมาตรฐาน 7.4 การตรวจสอบกลยุทธ0 7.5 เทคนิคการตรวจสอบกลยทุ ธ0 7.6 แบบจำลอง Balanced Scorecard 7.7 แนวคิดของหอP งปฏบิ ัตกิ ารทางการจัดการ 7.8 ผบPู รหิ ารกบั การควบคมุ กลยทุ ธ0 7.9 สรุป แบบฝกY หดั ทPายบทท่ี 7 เอกสารอาP งอิง วตั ถุประสงค6เชิงพฤตกิ รรม เมอื่ ผเูP รียน เรยี นจบบทนีแ้ ลPวผเPู รยี นควรมีความรูPและทกั ษะดงั น้ี 1. อธิบายเกีย่ วกับหลกั การ กระบวนการ และเทคนคิ ที่ใชใP นการการควบคุมกลยุทธ0 2. อธิบาย วธิ กี ารกำหนดมาตรฐานและเทคนคิ การตรวจสอบกลยุทธ0ไดP 3. อธิบายความหมาย หลักการพน้ื ฐาน และเปาc หมาย ของแบบจำลอง Balanced Scorecard ไดP 4. อธบิ ายแนวคดิ หลกั การ ของหอP งปฏบิ ตั กิ ารทางการจัดการไดP 5. สามารถ อธบิ ายความสมั พนั ธ0ระหวeางผูPบริหารกบั การควบคุมกลยุทธ0ไดP วธิ ีสอนและกจิ กรรม 1. ทบทวนเนอ้ื หาในบทที่ 7 และเฉลยการบาP นในบทท่ี 7 2. นำเขPาสูeบทเรียนโดยการบรรยายเนื้อหาทีละหัวขPอแลPวเปhดโอกาสใหPผูPเรียนถามในแตeละหัวขPอกeอน ขPามหัวขอP นน้ั 3. แบeงกลุมe ทำรายงาน และยกตัวอยeางกรณศี ึกษา 4. มอบหมายใหPผเูP รยี นทำแบบฝYกหดั ทาP ยบทเปนl การบPาน

134 การจัดการเชงิ กลยุทธใ0 นงานอุตสาหกรรม สอ่ื การเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนวชิ าการ การจัดการเชิงกลยทุ ธใ0 นงานอุตสาหกรรม 2. กระดานไวท0บอรด0 3. วัสดโุ สตทศั น0 Power point 4. แบบฝYกหัดทPายบท 5. เฉลยแบบฝกY หัดทPายบท การวัดผลและการประเมนิ ผล การวัดผล 1. สงั เกตจากพฤตกิ รรมและบรรยากาศระหวeางเรยี น 2. ถามตอบระหวeางเรียน 3. แบบฝYกหัดทม่ี อบหมายใหPในแตลe ะคร้ัง การประเมนิ ผล 1. จากการทำกิจกรรมกลeุมเสรจ็ ตามเวลา 2. ทำแบบฝYกหดั มีความถกู ตPองไมeนอP ยกวาe 80%

บทท่ี 7 ควบคมุ กลยทุ ธ0 135 บทที่ 7 การควบคมุ กลยุทธ< สามารถกลeาวไดPวeา เกือบจะเปlนไปไมeไดPเลยในชีวิตจริงที่กลยุทธ0และแผนปฏิบัติการที่ถูกกำหนดขึ้นจะ มีความถูกตPอง แมeนยำ และสามารถนำไปประยุกต0ไดPอยeางสมบูรณ0โดยไมeมีการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง ตลอดชeวงเวลาของการดำเนินงาน ในทางปฏิบัติ ผูPบริหารกลยุทธ0จะมีหนPาที่และความรับผิดชอบในการ ปรับปรุงแผนและการดำเนินกลยุทธ0ใหPสอดคลPองกับความเปlนจริงหรือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในแตeละ ชeวงเวลา โดยที่ผูPบริหารหรือผูPมีหนPาที่รับผิดชอบตeอความสำเร็จของกลยุทธ0จะตPองติดตามและประเมินการ ดำเนินกลยุทธ0วeาเปlนไปตามภารกิจ วัตถุประสงค0 และเปcาหมายที่กำหนดไวPหรือไมe โดยอาศัยการรวบรวม ขPอมูลและเปรียบเทียบระหวeางผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริง กับความตPองการของแผนและมาตรฐานวeามี ความใกลPเคียงหรือแตกตeางกันเพียงใด ซึ่งผลลัพธ0ที่ไดPจะถูกสeงยPอนกลับ (Feedback) ไปยังผูPรับผิดชอบในแตe ละขั้นตอนของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0 เพื่อทำการปรับปรุงกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0ใหPเหมาะสม ตeอไป ซึ่งงานที่กลeาวมาจะเปlนขั้นตอนสำคัญตeอความสำเร็จของกลยุทธ0ที่เรียกวeา “การควบคุมกลยุทธ0” (Strategic Control)” ซึง่ ขน้ั ตอนสุดทPายในกระบวนการจัดการเชงิ กลยุทธ0 ซึ่งจะกลeาวถึงในบทน้ี เนื้อหาในบทนี้เริ่มตPนจะอธิบายแนวคิดในการควบคุมองค0การ เพื่อสรPางความเขPาใจในหลักการและ เปcาหมายของการควบคุมกลยุทธ0 การกำหนดเกณฑ0และมาตรฐาน เพื่อใหPเปlนแนวทางในการเปรียบเทียบผล การดำเนินงานในปƒจจุบันของธุรกิจกับเปcาหมายเชิงกลยุทธ0ที่ตPองการโดยจะใหPความสำคัญกับกระบวนการ ควบคุมกลยุทธ0 การตรวจสอบกลยุทธ0 (Strategic Audit) โดยการวัดผลการดำเนินงานเชิงกลยุทธ0ขององค0การ ทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ตลอดจนการดำเนินงานเชิงกลยุทธ0เปlนแบบตามที่ตPองการอยeางมี ประสิทธิภาพ ทPายที่สุด จะกลeาวถึงความสำคัญของผูPบริหารกับการควบคุมกลยุทธ0เพ่ือใหPผูPอeานสามารถนำ ความรPแู ละความเขาP ใจท่ไี ดP ไปประยกุ ต0ในการศกึ ษาปƒญหาในการทำงานอยาe งมปี ระสทิ ธภิ าพ 7.1 การควบคุมกลยทุ ธ6 การควบคุมเปlนหนPาสำคัญหนPาที่สุดทPายของ “หนPาที่ทางการจัดการ (Management Functions)” ซึ่งประกอบดPวย 5 หนPาที่หลักคือ การวางแผน (Planning) , การจัดการองค0การ (Organizing) , การจัดคน เขPาทำงาน (Staffing) , การนำ (Leading) และการควบคุม (Controlling) โดยที่การควบคุมจะเกี่ยวขPองกับ

136 การจัดการเชิงกลยุทธใ0 นงานอุตสาหกรรม กระบวนการติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน วิเคราะห0ปƒญหา และการปรับปรุงการดำเนินงานใหPเปlนไปตามที่ กำหนด การควบคุมเปlนหนPาที่สำคัญของผูPบริหารในทุกองค0การเนื่องจากการควบคุมจะชeวยสรPางความมั่นใจ ใหPผูPบริหารวeา การวางแผน การจัดขั้นตอนการประสานงาน และการดำเนินงานเปlนรูปธรรมและตรงตาม เปcาหมายที่ตPองการ ประการสำคัญ ผูPบริหารที่สามารถกำหนดระบบการควบคุมที่มีประสิทธิภาพตPองเขPาใจ แผนธรรมชาติของงานและผลลัพธ0ที่ตPองการจากการดำเนินงาน เพื่อเปlนแนวทางในการกำหนดเปcาหมายและ เกณฑ0ในการตัดสินใจวeา ผลการดำเนินงานเปlนไปตามที่ตPองการหรือไมe และควรตPองปรับปรุงอยeางไร เพื่อใหP ดำเนนิ งานเปนl ไปตามแผนท่ตี อP งการ โดยการควบคุมจะมขี ัน้ ตอนการดำเนนิ งานท่ีสำคัญ การควบคุมกลยุทธ0 (Strategy Control) เปlนการควบคุมทางการจัดการที่มีลักษณะพิเศษที่ใหP ความสำคัญกับการติดตาม และประเมินกระบวนการดำเนินงานเชิงกลยุทธ0ขององค0การ วeาสามารถบรรลุ วัตถุประสงค0ที่ตPองการหรือไมe การดำเนินการมีประสิทธิภาพเพียงใด และควรตPองปรับปรุงอยeางไร เพื่อใหP กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0ขององค0การประสบความสำเร็จโดยที่การควบคุมกลยุทธ0มีวัตถุประสงค0สำคัญ ดังตอe ไปนี้ 1. ชeวยใหPผูPบริหารตรวจสอบและประเมินการนำกลยุทธ0ไปปฏิบัติวeา บรรลุเปcาหมายตามที่ตPองการ หรอื ไมe เพียงใด 2. ชeวยผูPบริหารในการกำหนดแนวทางการปรับตัว การแกPปƒญหา และพัฒนาการนำกลยุทธ0ไปปฏิบัติ ใหเP กดิ ประสทิ ธภิ าพ 3. ชeวยผูPบริหารประเมินความเหมาะสมของกลยุทธ0 เพื่อทำการปรับปรุงใหPสอดคลPองกับความเปlนจริง ข้นึ เปาc หมายของการควบคมุ กลยุทธ0มี 7 ประการดงั ตอe ไปน้ี 1.ประเมินความเสี่ยงและความเปlนไปไดPของกลยุทธ0ธุรกิจ โดยตรวจสอบกับเปcาหมายขององค0การ ความสามารถในการจดั หาทรพั ยากร และกรอบความคิดเชิงกลยทุ ธ0 (Strategic Framework) 2. เพอ่ื สรPางความมั่นใจวาe ผูจP ดั การในทกุ ระดบั มคี วามเขาP ใจในธรุ กิจ 3. ประเมินขPอดี-ขPอเสียที่เกิดจากการดำเนินกลยุทธ0 โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดลPอมของ ผPจู ัดการ 4. สรPางสัญญาระหวeางผูPบริหารระดับสูงกับผูPจัดการระดับตeาง ๆ โดยฝ’ายบริหารจะมีขPอผูกพันที่จะใหP การสนับสนุนการดำเนินงานและการจัดสรรทรัพยากรในการดำเนินงาน ขณะที่ผูPจัดการจะดูแลใหPการ ดำเนนิ งานเปนl ไปตามท่ีตอP งการ 5.เพื่อใหPการเจรจาประเด็นเชิงกลยุทธ0 การจัดสรร การบูรณาการกลยุทธ0ระหวeางหนeวยงานภายใน องค0การมีความสอดคลอP งกัน 6.เพ่อื ขยายขอบเขตความเขPาใจและการรบั รตPู eอการดำเนินงานขององคก0 ารแกeพนักงาน