ວິຊາ การจัดการเชิงกลยุทธ์ในงานอุตสาหกรรม

บทท่ี 7 ควบคมุ กลยุทธ0 137 7.เพ่ือประเมนิ ความสามารถในดาP นความคิด แรงจงู ใจ และทัศนคติของผPูบริหาร ถึงแมPการควบคุมกลยุทธ0จะเปlนขั้นตอนสุดทPายของการจัดการเชิงกลยุทธ0 แตeการควบคุมกลยุทธ0ก็ เปlนขั้นตอนที่มีความสำคัญตeอความสำเร็จของกลยุทธ0 เนื่องจากการตรวจสอบและการประเมินกลยุทธ0จะใหP ขPอมูลยPอนกลับวeา กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0มีความเหมาะสมและการดำเนินงานราบรื่นเพียงใด ประการ สำคัญ การควบคุมกลยุทธ0ชeวยใหPผูPบริหารมั่นใจวeา การนำกลยุทธ0ไปปฏิบัติสามารถบรรลุผลตามที่ตPองการไดP อยeางมปี ระสทิ ธภิ าพ 7.2 กระบวนการควบคุมกลยุทธ6 การควบคุมกลยุทธ0เปlนงานที่ตPองมีการศึกษา วางแผน และดำเนินงานอยeางตeอเนื่องตลอดจนตPอง สามารถบูรณาการเขPากับกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0 การวิเคราะห0สภาพแวดลPอมการกำหนดทิศทางและ กลยุทธ0ขององค0การ และการนำกลยุทธ0ไปปฏิบัติอยeางสอดคลPองกันโดยผูPควบคุมกลยุทธ0ตPองกำหนดขั้นตอน การปฏิบัติใหPประสานกับระบบกลยุทธ0ขององค0การโดยที่การควบคุมกลยุทธ0จะมีขั้นตอนการดำเนินงาน 4 ข้ันตอนดังตeอไปน้ี ขั้นตอนที่ 1 กำหนดเกณฑ0และมาตรฐาน การที่ผูPบริหารจะสามารถตรวจสอบและประเมิน ความสำเร็จของกลยุทธ0องค0การไดP จะตPองมีวิธีการและมาตรวัดการดำเนินงานเชิงกลยุทธ0วeาเปlนไปในทิศทาง และมีคุณสมบัติตามที่ตPองการ โดยใชPทรัพยากรดำเนินงานตามที่กำหนดหรือไมe ซึ่งการควบคุมกลยุทธ0ตPอง กำหนดเกณฑ0และมาตรฐานในการวัดผลงานที่เหมาะสม โดยแตeละองค0การจะมีมาตรฐานและเกณฑ0การ ดำเนินงานของตน ตลอดจนมีความแตกตeางกันตามอุตสาหกรรม อยeางไรก็ตาม ผูPควบคุมจะกำหนดมาตรฐาน ที่สามารถสะทPอนความสำเร็จในการดำเนินงานอยeางเปlนรูปประธรรม ซึ่งจะกลeาวถึงการกำหนดมาตรฐานใน หวั ขอP ตeอไป ขั้นตอนที่ 2 การวัดผลดำเนินงาน ผูPควบคุมกลยุทธ0จะวัดผลการดำเนินงานตามวิธีการที่กำหนดใน ขั้นตอนที่ 1 ซึ่งสะทPอนภาพรวมของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0โดยจะเรียกวeาการวัดผลกลางวันการเชิงกล ยุทธ0วeา “การตรวจสอบกลยุทธ0 (Strategic Audit)” ซึ่งเปlนขั้นตอนสำคัญที่มีความละเอียดอeอนและตPอง ดำเนินงานดPวยความเขPาใจ เพื่อที่จะสามารถวัดขPอมูลที่ตPองการที่จะสามารถสะทPอนผลการดำเนินงานไดPอยeาง เปนl รูปประธรรม ซึ่งจะกลeาวถึงรายละเอียดในหัวขอP ตeอไปน้ี ขั้นตอนที่ 3 การเปรียบเทียบและประเมินผล ผูPควบคุมกลยุทธ0นำผลลัพธ0จากการวัดผลการ ดำเนินงานมาเปรียบเทียบกับเปcาหมายและมาตรฐานที่กำหนด โดยที่เปcาหมายขององค0การจะอยูeในรปู ของ ภารกิจและวัตถุประสงค0 ขณะที่มาตรฐานถูกกำหนดขึ้นเพื่อใชPเปlนระดับของการดำเนินงานหรือผลลัพธ0ท่ี ยอมรับไดP

138 การจดั การเชงิ กลยุทธใ0 นงานอตุ สาหกรรม ขั้นตอนที่ 4 การดำเนินการแกPไข ผูPควบคุมควรทำการศึกษาและวิเคราะห0สาเหตุของความแตกตeาง ระหวeางผลการดำเนินงานกับเปcาหมายและมาตรฐานของการดำเนินงานเพื่อกำหนดแนวทางแกPไขหรือ ปรับปรุงการดำเนินงานใหPไดPตามมาตรฐานและสามารถบรรจุความหมายอยeางมีประสิทธิภาพ โดยผูPควบคุม อาจปรับปรุงการดำเนินงานดPวยวิธีการงeายๆและไมeซับซPอน เชeน การปรับราคา การเปลี่ยนรูปแบบการ ดำเนินงาน หรือการเพิ่มหรือลดสาขา ขณะที่การแกPไขหรือปรับปรุงการดำเนินงานในบางสถานการณ0อาจมี ความซับซPอนกวeา เชeน การปรับโครงสรPางองค0การ การเปลี่ยนผูPบริหาร หรือการปรับโครงสรPางทางการเงิน เปlนตPน ความสัมพันธ0ระหวeางการควบคุมกลยุทธ0กับการดำเนินงานเชิงกลยุทธ0ขององค0การ จะเห็นวeาการ ควบคุมเปlนกระบวนการที่มีความตeอเนื่องและเกี่ยวขPองกับทุกขั้นตอนในการจัดการเชิงกลยุทธ0 ดังนั้นผูPมีหนPาที่ และความรับผิดชอบในการควบคุมกลยุทธ0ตPองมีความเขPาใจในกระบวนการควบคุมและความสัมพันธ0ระหวeาง ขั้นตอนตeาง ๆ ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0 ถPาการดำเนินงานเปlนไปตามเปcาหมายและมาตรฐานท่ี กำหนดผูPควบคุมก็ไมeตPองทำการแกPไขปƒญหา แตeอาจกำหนดแนวทางในการพัฒนาใหPกลยุทธ0มีประสิทธิภาพข้ึน หรือกำหนดกลยุทธ0ใหมeเพื่อเสริมสรPางศักยภาพแกeองค0การ ในทางตรงขPาม ถPาการดำเนินงานไมeเปlนตามเกณฑ0 ที่ตPองการ ผูPควบคุมกลยุทธ0จะตPองศึกษาและวิเคราะห0ปƒญหาเพื่อกำหนดแนวทางแกPไขใหPการดำเนินกลยุทธ0 เปlนไปตามที่ตPองการ อยeางไรก็ตามผูPควบคุมกลยุทธ0จะตPองแนeใจวeา มาตรฐานวิธีการวัดและการประเมิน ความสำเร็จของกลยุทธ0สามารถสะทPอนความสำเร็จหรือความลPมเหลวของกลยุทธ0อยeางแทPจริงไมeเชeนนั้นการ ควบคุมจะไมeเปlนประโยชน0กับกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0 ซ่ึงอาจจะกeอใหPเกิดผลเสียทั้งโดยตรงและโดย อPอมแกeธุรกิจ นอกจากนี้การควบคุมกลยุทธ0จะเปlนงานที่เกี่ยวขPองกับทุกขั้นตอนในกระบวนการจัดการเชิงกล ยทุ ธ0 ซ่ึงผPูควบคุมใหPสอดคลPองและมีบูรณาการกับกลยุทธ0ขององคก0 าร 7.3 การกำหนดมาตรฐาน การประเมิน (Evolution) หมายถึง การบวนการที่ศึกษา วิเคราะห0 กำหนดเกณฑ0 วางแผนและ ดำเนินการอยeางเปlนระบบ เพื่อที่จะตัดสินคุณภาพ คุณสมบัติ หรือคุณคeาของสิ่งที่เราสนใจ จะเห็นวeาการที่ผูP ประเมินจะสามารถประเมินวeา การดำเนินงานเปlนไปตามที่ตPองการหรือไมe นอกจากจะตPองมีการติดตามและ ตรวจสอบขPอมูลที่มีประสิทธิภาพและความนeาเชื่อถือแลPว ผูPประเมินจะตPองกำหนดเกณฑ0 (Criterion) และ มาตรฐาน (Standard) ที่เหมาะสม โดยที่เกณฑ0หมายถึงสิ่งที่เรากำหนดขึ้นเพื่อใชPตัดสินคุณภาพของผลลัพธ0 ซึ่งอาจจะอยูeในรูปของปริมาณ คุณสมบัติ หรือพฤติกรรมที่ยอมรับไดP ขณะที่มาตรฐานหมายถึงเปcาหมายที่เปlน รูปธรรมซึ่งใชPในเกณฑ0การประเมินสิ่งที่เราพิจารณา โดยมาตรฐานการดำเนินงานจะเปlนระดับของการ ดำเนินงานที่ตPองการจากผูPปฏิบัติ เพื่อใชPเปlนเครื่องวัดวeา การดำเนินงานเปlนไปในทิศทางและไดPผลลัพธ0ตามท่ี กำหนด มาตรฐานจะมีความแตกตeางกันระหวeางหนPาที่งานแตeละชนิดและประเภทขององค0การหรือ

บทที่ 7 ควบคมุ กลยทุ ธ0 139 อุตสาหกรรม โดยที่การกำหนดมาตรฐานสำหรับควบคุมกลยุทธ0จะตPองสามารถวัดมิติเชิงกลยุทธ0 (Strategic Dimensions) ของการดำเนินงานอยeางเปlนรูปธรรม ซึ่งบริษัท General Electric GE ไดPกำหนดแนวทางการ นำหนeวยมาตรฐานสำหรบั การตรวจสอบและประเมินการดำเนินงานขององคก0 าร 8 ดาP นดงั ตอe ไปนี้ 1.การทำกำไร (Profitability) หมายถึง มาตรฐานที่กำหนกระดับของผลกำไรที่ธุรกิจตPองการในแตeละ ชวe งเวลา 2.ตำแหนeงในตลาด (Market Position) หมายถึง สeวนแบeงและตำแหนeงในตลาดของผลิตภัณฑ0หรือ บรกิ ารทธ่ี ุรกจิ ตPองการ 3.ผลิตภาพ (Productivity) เปlนมาตรฐานเกี่ยวกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการผลิตหรือการ ดำเนินงานของธุระกจิ เชeน อัตราการผลติ ความพึงพอใจของลูกคาP หรอื ความผิดพลาดทีเ่ กดิ ขน้ึ เปlนตPน 4.ผูPนำดPานผลิตภัณฑ0 (Product Leader) พัฒนาการและนวัตกรรมดPานผลิตภัณฑ0มีสeวนสำคัญตeอ ความสำเร็จของธุรกิจในระยะยาว โดยธุรกิจที่เปlนผูPนำในดPานผลิตภัณฑ0จะมีโอกาสกำหนดทิศทางของ อุตสาหกรรม ซึ่งผูPบริหารควรกำหนดภาพลักษณ0ความเปlนผูPนำที่ธุรกิจตPองการ โดยเฉพาะในสายตาของบุคคล ทัว่ ไป 5.การพัฒนาบุคลากร (Personnel Development) ศักยภาพและความทุeมเทของทรัพยากรบุคคลมี ความสำคัญตeอความสำเร็จและพัฒนาการขององค0การ ซึ่งควรตPองกำหนดมาตรฐานการพัฒนาบุคคลทางดPาน ความรูP ทักษะ ความสามารถ และทศั นคตทิ ี่องค0การตอP งการ 6.ทัศนคติของพนักงาน (Employee Attitude) ที่มีตeอองค0การ เปlนปƒจจัยบeงชี้ความสำเร็จหรือ ลPมเหลวของธุรกิจ ผูPบริหารจะตPองกำหนดแนวทางและมาตรฐานในการวัดทัศนคติของสมาชิกในองค0การ ที่จะ ดำเนนิ การพฒั นาและปรับปรงุ ใหPบุคคลมีทัศนคตทิ ีด่ ีตeองานและธุรกิจ 7.ความรับผิดชอบตeอสeวนรวม (Public Responsibility) ธุรกิจและสังคมตeางมีความสำคัญที่เกื้อหนุน กัน ซึ่งธุรกิจตPองกำหนดภาพลักษณ0ของธุรกิจในความรูPสึกของสังคมหรือระดับการยอมรับของสังคมที่มีตeอการ ดำเนินธุรกิจ 8.สมดุลระหวeางเปcาหมายระยะสั้นและระยะยาว (Balance Between Short-range and Long- range Goals) ในทางปฏิบัติเปcาหมายทั้งสองระดับจะมีความขัดแยPงกัน ดังนั้นองค0การที่เขPมแข็งและมี ศักยภาพตอP งสามารถรักษาสมดุลของความตPองการทง้ั สองระดบั ในสดั สวe นที่เหมาะสม มาตรฐานเปlนเสมือนไมPวัด (Yardstick) ที่กำหนดขึ้น เพื่อเปlนเกณฑ0ในการวัดการดำเนินงานวeา ประสบความสำเร็จเพียงใด มาตรฐานที่ดีเปlนเพียงจุดเริ่มตPนของความสำเร็จในการประเมินการดำเนินงานซึ่ง สามารถนำมาใชPงานอยeางเปlนรูปธรรม แตeผูPควบคุมกลยุทธ0จะตPองเขPาใจวeา มาตรฐานเปlนระดับของผลลัพธ0 หรือพฤติกรรมที่บุคคลกำหนดขึ้น จึงอาจมีจุดอeอนที่ไมeสามารถวัดความสำเร็จอยeางแทPจริงของการดำเนินงาน

140 การจัดการเชิงกลยุทธใ0 นงานอุตสาหกรรม นอกจากนี้มาตรฐานที่สูงหรือต่ำเกินไป อาจทำใหPผูPควบคุมไมeสามารถวัดและประเมินเหตุการณ0ที่เกิดขึ้นจริง ของธุรกิจดังนั้นผูPควบคุมกลยุทธ0ตPองพิจารณาปƒจจัยแวดลPอมอื่นประกอบดPวยเพื่อใหPการควบคุมกระบวนการ เชงิ กลยุทธ0มปี ระสิทธิภาพสงู สุด 7.4 การตรวจสอบกลยทุ ธ6 การตรวจสอบกลยุทธ0 (Strategic Audit) เปlนการดำเนินงานเพื่อตรวจสอบและประเมินขอบเขตของ ผลกระทบที่เกิดขึ้นจากกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0ขององค0การ โดยที่การตรวจสอบกลยุทธ0อาจเปlนการ พิจารณากวPางๆ ถึงการดำเนินกลยุทธ0ทั่วไปขององค0การหรือใหPความสนใจในการดำเนินงานเฉพาะดPาน ในทาง ปฏิบัติแตeละองค0การจะมีวิธีการตรวจสอบกลยุทธ0แตกตeางกัน โดยตeางพัฒนาวิธีการใหPสอดคลPองกับ กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0ของตนนอกจากนี้การตรวจสอบกลยุทธ0อาจดำเนินการอยeางเปlนทางการ โดย จัดทำตามกฎระเบียบและขั้นตอนการตรวจสอบขององค0การ หรือทำการตรวจสอบอยeางไมeเปlนทางการท่ี พัฒนาขึ้นเฉพาะสำหรับตรวจสอบกลยุทธ0นั้น ๆ อยeางไรก็ตาม การตรวจสอบกลยุทธ0สามารถแบeงการ ดำเนินงานออกเปlน 3 ระยะดังตeอไปน้ี ระยะที่ 1 การวินิจฉัย (Diagnosis) เปlนการกำหนดลำดับความสำคัญ วิธีการดำเนินงาน และสeวนท่ี ตอP งการวเิ คราะห0ในเชงิ ลึก (In-depth Analysis) ซึง่ จะเกีย่ วขอP งกับงานดังตอe ไปนี้ 1.ตรวจสอบเอกสาร ผูPตรวจสอบกลยทุ ธจ0 ะรวบรวมและตรวจสอบเอกสารและขอP มูลดังตeอไปน้ี ก. แผนกลยทุ ธ0 ข. แผนธุรกิจและ/หรือแผนปฏบิ ตั กิ าร ค. การเตรียมการขององค0การ ง. นโยบายสำคัญในการดำเนินงาน เชeน การจัดสรรทรัพยากร การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร และการประเมนิ ผลงาน 2.ตรวจสอบผลการดำเนินงาน ทำการตรวจสอบผลการดำเนินงานในดPาน ตeาง ๆ เชeน ตลาดสด การเงิน และการดำเนินงาน โดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานและบรรทัดฐานของอุตสาหกรรม เพื่อกำหนดตัว แปรสำคัญและแนวโนมP ในอนาคต 3.สรPางความเขPาใจ ผตPู รวจสอบตPองศึกษาและทำความเขPาใจในเรือ่ งดงี ตอe ไปน้ี ก. ความสัมพนั ธข0 องบทบาท หนาP ท่ี ความรับผิดชอบ และการายงานผล ข. กระบวนการตัดสนใจและการตัดสินใจท่ีสำคัญในอดตี ค. ทรัพยากรการดำเนินการ เชeน โรงงาน เงนิ ทนุ เทคโนโลยี และการจัดการ ง. ความสำพันธร0 ะหวeางหนวe ยธุรกิจและ/หรอื สายงานการปฏิบตั ิการกับบุคลากรสนบั สนนุ

บทที่ 7 ควบคุมกลยทุ ธ0 141 4.กำหนดกลยุทธ0ในการสนับสนันการดำเนินงาน เชeน ระบบ การบวนการ โครงสรPาง องค0การ และ แบบแผนของพฤติกรรม โดยอธิบายความสัมพันธ0และการตeอเช่ือมของกลยทุ ธ0 5.กำหนดมมุ มองทง้ั ภายในและภายนอกองคก0 าร ก. สำรวจการรับรูPและทัศนคติของบุคลากร เชeน ผูPบริหารระดับสูง ผูPจัดการระดับกลางและบุคลากร สำคัญ วeามีการสอดคลPองกับทิศทางขององค0การหรือไมe ซึ่งสามารถดำเนินการโดยใชPแบบสอบถาม หรือ สมั ภาษณ0เชงิ ลกึ เกี่ยวกับการจดั ลำดบั ความสำคญั ของปƒจจัยเชงิ กลยุทธ0 ข. สัมภาษณ0กลุeมตัวอยeางจากภายนอกองค0การ เชeน ลูกคPา กลุeมเปcาหมาย หรือแหลeงขPอมูลสำคัญอ่ืน เกย่ี วกบั มมุ มองและทศั นคตขิ องกลมุe ตัวอยาe งทีม่ ตี eอ 6.นำขPอมูลที่ไดPมาใชPกำหนดลักษณะของกลยุทธ0ที่ดำเนินงานไดPดี โดยกำหนดสมมติฐาน จัดลำดับ ความสำคัญของปƒญหา และโอกาสที่จะพัฒนาศักยภาพของธุระกิจ เพื่อดำหนดแนวทางและลำดับขั้นการ ดำเนนิ งาน 1.ตรวจสอบสมมติฐาน เกี่ยวกับปƒญหาและโอกาสในการพัฒนาจากการวิเคราะห0ประเด็นสำคัญ เพื่อ กำหนดความสมั พนั ธ0และความเก่ียวขPองกันของสeวนประกอบแตeละสeวนในระบบกลยทุ ธ0 2.การกำหนดขPอสรุป เกี่ยวกับจุดอeอนในการกำหนดกลยุทธ0 ความผิดพลาดในการประยุกต0กลยุทธ0 และความสมั พันธ0ของปƒญหาในแตลe ะขั้นตอนในกระบวนการจัดการเชิงกลยทุ ธ0 ระยะท่ี3 การแนะนำ (Recommendation) การใหPขPอเสนอแนะเพื่อดำเนินการแกPไข ซึ่งมีขั้นตอน การดำเนนิ งานดงั ตอe ไปน้ี 1.กำหนดทางเลือกในการแกPปƒญหาและวิธีการควPาโอกาสทางธุระกิจ โดยทดสอบและประเมิน ทางเลือกที่เปlนไปไดPในดPานความตPองการทางทัพยากร ความเสี่ยง ผลตอบแทน หรือการวัดผลในรุปแบบอื่นท่ี สามารถประเมินทางเลือกไดPอยeางเปนl รูปธรรม 2.จัดทำขPอเสนอแนะ ผูPประเมินกลยุทธ0จัดทำขPอเสนอแนะที่ชัดเจนและเปlนรูปธรรม เพื่อที่จะสามารถ ดำเนินการไดPอยeางถูกตPองและมีประสิทธิภาพตามที่ตPองการ โดยกำหนดแนวทางการดำเนินงานเพื่อพัมนา ผลลัพธ0ของกลยุทธ0 ซึ่งตPองสามารถบูรราการวัดผลอยeางเปlนรูปประธรรม และมีระยะเวลาในการดำเนินงานที่ ชัดเจน 7.5 เทคนิคการตรวจสอบกลยทุ ธ6 โดยปกติการตรวจสอบกลยุทธ0จะมีวิธีการและขอบเขตการดำเนินงานแตกตeางกัน ตามวัตถุประสงค0 ในการประเมินความกPาวหนPาของผูPประเมินกลยุทธ0 อยeางไรก็ตาม การตรวจสอบกลยุทธ0มักจะตPองดำเนินการ ใหPบูรณาการกับกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0และการดำเนินงานของธุรกิจ โดยทั่งไปการควบคุมกลยุทธ0ตPอง ศึกษา วิเคราะห0 ออกแบบ วางแผน และดำเนินการรeวมกับการกำหนดและการนำกลยุทธ0ไปปฏิบัติ เพื่อใหP

142 การจดั การเชิงกลยทุ ธใ0 นงานอตุ สาหกรรม สามารถวัดผลกลยุทธ0ทใี่ ชPไดอP ยeางถกู ตPอง เชอื่ ถอื ไดP และมีประสทิ ธภิ าพ โดยสามารถจำแนกการวดั ความสำเร็จ เชงิ กลยุทธอ0 อกเปนl 2 ลกั ษณะดงั ตอe ไปนี้ 1. การวัดเชิงปริมาน (Quantitative measurement) นิยมนำมาใชPในการตรวจสอบการดำเนินกล ยุทธ0 เนื่องจากการวัดเชิงปริมานสามารถวัดผลการดำเนินงานในปƒจจัยที่กำหนดในแตeละชeวงเวลาอยeางเปlน รูปธรรม โดยผูPควบคุมสามารถวัดผลดำเนินงานในปƒจจุบัน เทียบกับผลการดำเนินงานในอดีตหรือผลการ ดำเนินงานของคeแู ขeงอยeางเปนl รูปธรรมโดยเทคนคิ การวดั เชงิ ปริมานท่นี ิยมใชดP ังตeอไปน้ี ผลตอบแทนจากการทุน (Return on investment; ROI) เปlนอัตราสeวนระหวeางรายไดPสุทธิ (Net income) ตeอสินทรัพย0รวม (Total Assets) โดย ROI จะเปlนอัตราสeวนทางการเงินที่นิยมใชPประเมินผลการ ดำเนินงานขององค0การ เนื่องจาก ROI จะแสดงภาพรวมของความสัมพันธ0ระหวeางรายไดPจากการดำเนินงาน กับสินทรัพย0และ/หรือทรัพยากรขององค0การนอกจาก ROI แลPว ผูPประเมินยังสามารถใชPอัตราสeวนทางการเงิน อื่นประกอบในการวัดผลการดำเนินงานของธุรกิจ เชeน อัตราสeวนสภาพคลeอง (Liquidity Ratios), อัตราสeวน ทางการดำเนินงาน (Activity Ratios) หรืออัตราสeวนการทำกำไรอนื่ (Other Profitability Ratios) เปlนตนP เพื่อใหไP ดPภาพการดำเนินงานทีส่ มบรู ณข0 องธุรกจิ คeา Z ( Z score) เปlนสูตรสำเร็จในการวัดความลPมเหลวของธุรกิจ ซึ่งประกอบดPวยผลรวมของ อัตราสeวนทางการเงินที่เลือกมา พรPอมกำหนดน้ำหนักความสำคัญของแตeละอันตราสeวนตามผลประโยชน0และ ความเชื่อถือไดP โดยคeา Z จะชeวยใหPฝ’ายบริหารและนักกลยุทธ0เขPาใจสถานะทางการเงินของธุรกิจ เพื่อใชPเปlน ขPอมูลประกอบการกำหนดแนวทางปรับปรุงการดำเนินงานในทางปฏิบัติ มีผูPกำหนดสูตรสำหรับการพิจารณา คeา Z แตกตeางกนั บาP ง แตเe ราจะพิจารณาสตู ร ดังตeอไปน้ี Z = 1.2x1+1.4x2+3.3x3+0.6x4+1.0x5 โดยที่ x1 = เงนิ ทนุ หมนุ เวยี น/สนิ ทรพั ยร0 วม x2 = กำไรสะสม/สนิ ทรัพยร0 วม x3 = กำไรสุทธ/ิ สนิ ทรพั ยร0 วม x4 = ทุน/หนสี้ นิ x5 = ขาย/สนิ ทรัพย0 โดยพจิ ารณาคeา Z ดงั ตอe ไปน้ี - ถาP คาe Z ตำ่ กวาe 1.9 ธุรกจิ อยใeู นสถานะวกิ ฤต และมีโอกาสลPมละลายสงู ในชวe งระยะเวลาสั้น - ถPาคาe Z อยูeระหวeาง 1.9-3.3 ธุรกจิ อยใูe นสถานะที่ไมแe นeนอน - ถPาคาe Z สูงกวาe 3.3 ธรุ กิจมคี วามม่ันคงดี ไมeนาe ท่จี ะเกดิ ปƒญหาข้ึนในชวe งระยะเวลาส้ัน (1-2 ป¦ )

บทท่ี 7 ควบคุมกลยทุ ธ0 143 การตรวจสอบโดยผูPเกี่ยวขPอง (Stakeholders Audit) ผูPเกี่ยวขPองเปlนบุคคลหรือคณะบุคคลที่มีสeวน ไดP-เสีย หรือมีผลกระทบจากการดำเนินงานและการดำรงอยูeขององค0การไดPแกe ผูPถือหุPน (Stakeholder), เจPาหนี้ (Creditor), ผูPขายวัตถุดิบ (Supplier), สหภาพแรงงาน (Labor union), รัฐบาล (Government) และ กลมุe ผลประโยชน0ทางสังคม (Social interest Group) เปนl ตPน 2. การวัดเชิงคุณภาพ (Qualitative measurement) เปlนการวัดผลการดำเนินงานโดยใชPเทคนิคการ วิจัยเชิงคุณภาพมาประยุกต0 เนื่องจากการวัดผลการดำเนินงานในเชิงปริมาณอาจไดPขPอมูลที่เปlนตัวเลข ซึ่งขาด ความยืดหยุeนและไมeสามารถแสดงภาพการดำเนินงานไดPอยeางสมบูรณ0 ซึ่งโดยปกติเราจะวัดผลการดำเนินงาน เชิงคุณภาพ โดยการถามคำถามผูPที่เกี่ยวขPอง ซึ่งผูPประเมินจะตั้งคำถามสำคัญเกี่ยวกับการดำเนินงานของ องค0การ ไดPแกe - กลยุทธม0 ีความสอดคลอP งกับปจƒ จัยภายในองค0การหรอื ไมe - กลยุทธม0 ีความสอดคลPองกบั สภาพแวดลPอมภายนอกองคก0 ารหรอื ไมe - กลยทุ ธม0 คี วามเหมาะสมกับปรมิ าณและความสามารถในการจกั ทรัพยากรขององค0การหรอื ไมe - กลยุทธม0 ีความเสีย่ งหรอื ไมe และในระดับใด - การกำหนดระยะเวลาของกลยทุ ธ0เหมาะสมหรือไมe ในทางปฏิบัติ ไมeไดPมีการดำเนินคำถามเฉพาะที่เปlนสากล ดังนั้นผูPประเมินจะตPองใชPความรูPและทักษะ ในการตั้งคำถามของตน ในการถามคำถามที่จะไดPรับขPอมูลที่ถูกตPอง เที่ยงตรงเชื่อถือไดP และเปlนประโยชน0ตeอ การพิจารณาความเหมาะสมและความสำเร็จในการดำเนินงานการวัดเชิงคุณภาพเปlนเทคนิคการตรวจสอบกล ยุทธ0ที่เปlนประโยชน0 แตeเนื่องจากการดำเนินงานไมeมีโครงสรPางที่ชัดเจนและตPองใชPความรูPสึกของผูPประเมินเปlน เครื่องมือวัด จึงถูกวิจารณ0ในดPานความไมeแนeนอนและความเชื่อถือของขPอมูล ดังนั้นผูPประเมินที่มีประสบการณ0 จะตPองถูกมีความละเอียดอeอนตeอปƒจจัยแวดลPอมในการวัดผล เพื่อไมeกeอใหPเกิดอคติหรือความเบี่ยงเบนของ ขPอมูล ซ่งึ จะสงe ผลโดยตรงตeอความลPมเหลวในการวดั และสรปุ ผล การควบคุมเปlนงานที่ฟƒงดูเหมือนไมeยาก เพียงแคeกำหนดเกณฑ0และมาตรฐานการดำเนินงาน แลPวทำ การวัดผลโดยเปรียบเทียบกับเกณฑ0ที่กำหนด แตeในทางปฏิบัติ เราจะทำกาควบคุมที่เกิดผลสมบูรณ0ยาก เนื่องจากมีปƒจจัยหลายประการที่เกี่ยวขPองกับการดำเนินงานของธุรกิจ ตลอดจนการเขPาไปตรวจสอบมรทุก ดPานจะมีคeาใชPจeายทั้งโดยตรงและโดยอPอม ดังนั้นการตรวจสอบกลยุทธ0ที่มีประสิทธิภาพและสามารถวัดผลที่สะ ทPนภาพการดำเนนิ งานขององค0การ โดยบรู ณการวิธกี ารวัดผลท้งั สองดาP นเขาP ดPวยกัน

144 การจดั การเชงิ กลยุทธใ0 นงานอุตสาหกรรม 7.6 แบบจำลอง Balanced Scorecard แบบจำลอง Balanced Scorecard (BSC) จะชeวยใหPผูPควบคุมกลยุทธ0สามารถแปรภารกจิ และกลยุทธ0 ขององค0การใหPเปlนการวัดผลการดำเนินงานที่ครอบคลุมในดPานตeาง ๆ ซึ่งจะใชPเปlนกรอบในการวัดผลของ ระบบการบริหารและกระบวนการจดั การเชิงกลยุทธ0 แบบจำลอง BSC โดยกลาe วถึงองค0ประกอบสำคัญ 4 ประการดังตอe ไปนี้ 1. การอธิบายและชี้แจPงวิสัยทัศน0และ/หรือกลยุทธ0 (Clarifying and Translating the Vision/Strategy) 2. การตดิ ตอe สื่อสารและเช่อื มโยง (Communicating and Linkage) 3. การวางแผนและการตงั้ เปcาหมาย (Planning and target Setting) 4. ขPอมูลยอP นกลับและการเรยี นรูP (Strategic Feedback and Learning) ซึง่ BSC จะประเมนิ การดำเนินงานองคก0 ารผาe นการวัดผลจาก 4 มุมมอง ดังตอe ไปนี้ 1. การเงนิ (Financial) เชนe อัตราสวe นทางการเงนิ และคณุ คาe เพม่ิ ทางเศรษฐกิจ 2. ลกู คาP (Customer) เชeน ความพงึ พอใจ การรกั ษาลูกคาP และสeวนแบงe ตลาด 3. กระบวนการทางธรุ กิจภายในองค0การ (Internal Business Process) เชeน คณุ ภาพ การตอบสนอง ตPนทนุ และผลติ ภณั ฑใ0 หมe 4. การเรียนรูPและการเจริญเติบโต (Learning and Growth) เชeน ความพอใจ ประสิทธิภาพของ พนักงาน และระบบสารสนเทศ นอกจากนี้ภายใตPมุมมองทั้ง 4 มุมมองของ BSC ที่กลeาวมา ยังประกอบดPวยชeอง 5 ชeองภายใตPแตeละ มุมมองนั้น ซึ่งองค0ประกอบเหลeานั้นเปlนสิ่งที่เปlนหลักการสากลทั่วไปที่เขPาใจไดPงeาย และเปlนประโยชน0ตeอการ บรรลุวัตถปุ ระสงค0ภายใตPแตeละมุมมองของ BSC โดยผูเP ขียนจะอธบิ ายรายละเอียดในบทตอe ไป 7.7 แนวคดิ ของหอ& งปฏบิ ตั ิการทางการจัดการ นอกเหนือจาก BSC ที่ชeวยในการเพิ่มความสามารถในการจัดการเชิงกลยุทธ0แลPว ยังมีเครื่องมืออีก หลายอยeางที่สามารถชeวยใหPการจัดการเชิงกลยุทธ0มีประสิทธิภาพและบรรลุตามวัตถุประสงค0ที่ตั้งไวP ซ่ึง เครื่องมืออีกชนิดหนึ่งที่หลายๆ องค0การนำไปใชPในการบริหารองค0การก็คือแนวคิดของหPองปฏิบัติการทางการ จัดการ หรือ Management Cockpit โดยเปlนแนวคิดทางการจัดการที่พัฒนามาจากการศึกษาและวิจัย ทางดาP นการแพทยท0 เ่ี รียกวeา Human Intelligence Human Intelligence ถูกพัฒนาขึ้นมาโดย Patrick Georges ซึ่งเปlนแพทย0ผeาตัดสมองที่เบลเยียม ไดPคPนพบเกี่ยวกับจุดอeอนหลายๆ ประการของการทำงานของสมองคน ทำใหPเขาไดPคิดแนวทางในการเพ่ิม

บทที่ 7 ควบคมุ กลยทุ ธ0 145 ประสิทธิภาพและความสามารถในการทำงานขึ้นมา โดยหลักการที่ Georges คิดไวPเกี่ยวกับ Human Intelligence นั้น ภายหลังเขาไดPนำหลักการเหลeานั้นมาใชPในการออกแบบหPองประชุมที่ไดPรับการออกแบบใหP เหมาะสมในการทำงานของสมองที่สุดหรือที่เรารูจักกันในชื่อของ Management Cockpit โดยคำวeา Management Cockpit เกิดจากการท่ี Georges เห็นวาe หPองนกั บนิ ( Cockpit) จะประกอบดวP ยสัญญาณและ ตัวชี้วัดตeาง ๆที่นักบินสามารถดูและทำความเขPาใจไดPอยeางรวดเร็วจากขPอมูลภายในหPองนี้เพียงอยeางเดียว ดังนั้นผูPบริหารขององค0การตeางๆ ก็ควรจะมีหPองที่มีขPอมูลและตัวชี้วัดตeางๆ ในลักษณะเดียวกันเหมือนนักบิน โดยแนวคิดของหอP ง Management Cockpit ประกอบดPวยหลักการทสี่ ำคัญ 3 ประการคือ 1. แนวคดิ ของ Human Intelligence 2. หอP งประชุมท่ผี ูPบรกิ ารใชPในการตดั สนิ ใจ (Decision Room) 3. ตวั ชว้ี ัดผลการดำเนนิ งานขององคก0 าร (Key Performance Indicators; KPIs) ลักษณะของหPอง Management Cockpit ไมeใชeหPองที่ประกอบดPวยเทคโนโลยีชั้นสูง แตeเปlนหPองที่นำ หลักการทางการบริหารที่ถูกตPองมาใชP เพื่อใหPผูPบริหารไดPใชPในการตัดสินใจอยeางมีประสิทธิภาพแมะมี ประสิทธิภาพผลมากขึ้น ซึ่งหPองประกอบดPวยผนัง 5 ดPานเหมือนหPองโดยทั่วไป โดยจะมีผนัง 3 ดPานท่ี ประกอบดPวยคำถามที่ผPูบรหิ ารอยากจะถามมากทส่ี ุดและผนงั แตeละดPานจะมีสที ่ีแตกตาe งไป ดังนี้ • ผนงั สดี ำ (Black Wall) ซึง่ จะเปlนคำถามทางดPานการเงนิ • ผนงั สีน้ำเงิน (Blue Wall) จะเปนl คำถามเกี่ยวกบั การดำเนนิ งานภายในองคก0 าร • ผนังสีแดง (Red Wall) จะเปlนคำถามเกี่ยวกับปƒจจัยภายนอกองค0การ ลูกคPา และการ ดำเนินงานดPานการตลาดและการขาย • ผนังสีขาว (White Wall) จะไมeมีคำถามใด ๆ แตeจะเปlนผนังสำหรับการเจาะลึกขPอมูลในแตe ละตวั พรอP มทั้งบันทึกการแกไP ขตวั ช้ีวดั ใหดP ีขึ้น โดยผนังที่ดำ สีน้ำเงิน และสีแดง จะประกอบดPวยคำถามผูPบริหารอยากจะถามมากที่สุด 6 คำถาม และแตeละคำถามจะมีคำตอบในลักษณะของวัดชี้วัด หรือขPอมูลที่ใชPในการตอบ 6 ประการ ซึงทำใหPในหPองนี้มี คำถามที่ผูPบริหารตPองการทราบมากที่สุด 18 คำถาม ละมีตัวชี้วัดหรือขPอมูลที่ใชPในการตอบ 108 ประการ โดย ที่ตัวชี้วัดและขPอมูลตeาง ๆ จะนำเสนอในรูปแบบของรูปภาพ กราฟhกตeาง ๆ และการที่ใชPสีที่ทุกคนเขPาใจมา ประกอบ เพื่อที่จะใหPผูPบริหารสามารถทำความเขPาใจไดPงeาย รวดเร็ว และตัดสินใจไดPอยeางมีประสิทธิภาพมาก ขึ้น แตeการสรPางหPอง Management Cockpit นั้น ในปƒจจุบันองค0การตeางพบอุปสรรคเกี่ยวกับเรื่องตัวชี้วัด และขeอมูลตeาง ๆ เนื่องจากการที่องค0การตeาง ๆไมeเคยมีการเก็บขPอมูลที่สำคัญที่ผูPบริหารอยากจะทราบ และไมe มขี อP มูลในการสรPางหPอง Management Cockpit อยeางเพียงพอ

146 การจัดการเชิงกลยทุ ธใ0 นงานอตุ สาหกรรม 7.8 ผ&ูบริหารกับการควบคุมกลยุทธ6 ผูPบริหารเปlนบุคคลที่มีความสำคัญตeอการดำเนินงานขององค0การ โดยเฉพาะการจัดการเชิงกลยุทธ0 เนื่องจากการตัดสินใจของผูPบริหารจะมีผลกระทบโดยตรงตeอความสำเร็จหรือความลPมเหลวของกระบวนการ เชิงกลยุทธ0ขององค0การ ดังนั้นนอกจากผูPบริหารจะตPองมีสeวนรeวมในการกำหนดกลยุทธ0แลPว ผูPบริหารจะตPอง สนับสนุนการดำเนินงาน ตลอดจนติดตาม ตรวจสอบและตัดสินใจแกPปƒญหาที่เกิดขึ้น เพื่อใหPผลการดำเนินกล ยุทธเ0 ปlนไปตามท่ตี อP งการ ตัวแปรตeาง ๆที่มีอิทธิพลตeอการควบคุมกลยุทธ0 มีความสอดคลPองและสeงเสริมการดำเนินงานของ กระบวนการเชิงกลยุทธอ0 ยาe งเต็มท่ี ซึ่งจะกลeาวถึงตวั แปรสำคญั 4 ประการดังตอe ไปน้ี 1. โครงสรPางองค0การ (Organization Structure) จะเห็นวeาโครงสรPางองค0การกลยุทธ0และกลยุทธ0จะ มีความความสัมพันธ0กัน ดังที่ไดPอธิบายโดยแบบจำลอง 7S ของ Mckinsey ดังนั้นผูPบริหารระดับสูงจะตPอง แนใe จวาe การจัดโครงสราP งองค0การมสี วe นสนบั สนนุ การดำเนนิ งานและการบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค0ของธรุ กจิ 2. การจูงใจ (Incentive) ขวัญและกำลังใจ ความพอใจในงาน ความจงรักภักดี และความผูกพันตeอ องค0การ ตeางเปlนตัวแปรที่มีอิทธิพลตeอความเต็มใจและประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานบุคคล ซึ่งเราตeางยอมรับ วeาคeาจPางและเงินเดือนเปlนปƒจจัยสำคัญในการทำงานของบุคคล เพราะบุคคลตPองการหารายไดPสำหรับใชPจeาย ในการดำรงชีพและใชPในยามจำเปlน แตeเงินไมeไดPเปlนเพียงปƒจจัยเดียวที่ทำใหPบุคคลทำงานอยeางเต็ม ความสามารถและดPวยความเต็มใจ ดังนั้นจึงเปlนเปlนหนPาที่ของผูPบริหารที่ตPองการตัดสินใจกำหนดระบบจูงใจ (Incentive System) ที่สามารถกระตุPนใหPบุคคลากรปฏิบัติงานอยeางเต็มที่ ดPวยความซื่อสัตย0 และทุeมเทใหPกับ องคก0 าร 3. ระบบสารสนเทศ (Information System) ปƒจจุบันเราตeางยอมรับ เทคโนโลยีสารสนเทศ (information Technology) หรือ IT เขPามามีบทบาทสำคัญตeอความสำเร็จและความกPาวหนPาของธุรกิจ โดย ผูPบริหารตPองสรPางความแนeใจวeา องค0การมีระบบสารสนเทศที่เหมาะสมสามารถรวบรวม ประมวลผล และ แสดงสารสนเทศที่เปlนประโยชน0ตeอการดำเนินงานและควบคุมกลยุทธ0ขององค0การ โดยเฉพาะการตรวจสอบ และวิเคราะหข0 Pอมูลเชงิ กลยทุ ธส0 ำหรับผบูP รหิ าร 4. ระบบคeานิยมและบรรทัดฐาน (Value System/Norms) คeานิยมเปlนคุณคeาที่กลุeมคนหรือบุคคล ยอมรับวeามีความสำคัญตeอตน ขณะที่บรรทัดฐานจะเปlนมาตรฐานการแสดงออกของกลุeมบุคคล โดยที่ระบบ คeานิยมและบรรทัดฐานเปlนเครื่องกำหนดพฤติกรรมของสมาชิกมนองค0การ ซึ่งตPองไดPรับการปรับปรุงใหP สงe เสริมการดำเนินงานและการบรรลุวัตถุประสงคข0 ององค0การ การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและความสัมพันธ0ที่ซับซPอนของสภาพแวดลPอมในปƒจจุบันทำใหPกลยุทธ0ท่ี กำหนดขึ้นอาจไมeสามารถดำเนินงานไดPตามตPองการหรือเกิดความลPมเหลวขึ้นเนื่องจากการคาดการณ0 การ กำหนดแผน และการปฏิบัติการเชิงกลยุทธ0ไมeสอดคลPองกับสถานการณ0จริง ทำใหPผูPบริหารมีบทบาทสำคัญใน

บทที่ 7 ควบคมุ กลยทุ ธ0 147 การตัดสินใจและแกPปƒญหา โดยผูPบริหารจะตPองแสดงความเปlนผูPนำในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงกลยุทธ0ใหP เหมาะสมกบั ความตอP งการขององคก0 าร และสeงเสริมศกั ยภาพในการแขงe ขันของธุรกิจ 7.9 สรุป การควบคุมกลยุทธ0เปlนกระบวนการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0วeา เปlนไปตามเปcาหมายทีตPองการหรือไมe ถPาผลการดำเนินงานมมีความสำเร็จในกลยุทธ0 การควบคุมกลยุทธ0เปlน กระบวนการที่ชeวยผูPบริหารมั่นใจวeาการดำเนินงานดPานกลยุทธ0ขององค0การเปlนไปตามทิศทางและไดPผลลัพธ0 ตามที่กำหนด การควบคุมกลยุทธ0จะชeวยผูPบริหารระดับสูงในการติดตาม ประเมิน และตัดสิในใจปƒญหาของ การดำเนินกลยุทธ0 โดยท่ีการควบคุมกลยทุ ธจ0 ะจำแนกขน้ั ตอนการดำเนินงานออกเปนl 4 ขนั้ ตอนตeอไปนี้ • การกำหนดเกณฑ0และมาตรฐาน • การวดั ผลการดำเนินงาน • การเปรยี บเทียบและประเมิน • การดำเนนิ การแกไP ข การประเมินหมายถึง กระบวนการศึกษาและวิเคราะห0เพื่อตัดสินคุณภาพหรือคุณสมบัติของสิ่งที่เรา สนใจ โดยมีผูPประเมินจะกำหนดเกณฑ0และมาตรฐานในการตัดสินคุณภาพของผลลัพธ0 ซึ่งปกติเราสามารถ ประเมินการดำเนินในมติ ิที่สำคญั ไดแP กe การทำกำไรตำแหนeงในตลาด ผลติ ภาพ ผลติ ภัณฑ0 การพัฒนาบุคลากร ทศั นคตขิ องพนักงาน ความรบั ผิดชอบตอe สวe นรวม และสมดุลระหวeางเปาc หมาย การตรวจสอบกลยุทธ0เปlนการดำเนินงานเพื่อตรวจสอบและประเมินขอบเขตของผลกระทบที่เกิดขึ้น จากกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ0 โดยการตรวจสอบกลยุทธ0อาจดำเนินการอยeางกวPางหรือเฉพาะเจาะจงใน แตeละดPาน อยeางไรก็ดี เราสามารถแบeงการตรวจสอบกลยุทธ0ออกเปlน 3 ระยะคือ การวินิจฉัย การวิเคราะห0 เฉพาะดPาน และการแนะนำ ซ่ึงสามารถทำการตรวจสอบโดยใชPเทคนคิ เชิงปริมาณและเชิงคณุ ภาพ ผูPบริหารเปlนบุคคลที่มีความสำคัญตeอการดำเนินงานขององค0การโดยเฉพาะการจัดการเชิงกลยุทธ0 เนื่องจากการตัดสินใจของผูPบริหารจะมีผลกระทบโดยตรงตeอความสำเร็จหรือความลPมเหลวของกระบวนการ เชิงกลยุทธ0ขององค0การ ดังนั้นนอกจากผูPบริหารจะตPองมีสeวนรeวมในการกำหนดกลยุทธ0แลPว ผูPบริหารจะตPอง สนับสนุนการดำเนิน ตลอดจนติดตามตรวจสอบ และตัดสินใจแกPปƒญหาที่เกิดขึ้น เพื่อใหPผลการดำเนินกลยุทธ0 เปlนไปตามทต่ี Pองการ

148 การจัดการเชิงกลยุทธใ0 นงานอตุ สาหกรรม แบบฝ$กหัดทา* ยบทที่ 7 1. การควบคมุ มีความสำคญั ตอe กระบวนการจดั การอยeางไร 2. การควบคมุ กลยทุ ธม0 ีวตั ถปุ ระสงคห0 รือเปcาหมายในการเนนิ การอยeางไร 3. จงอธิบายขน้ั ตอนการควบคมุ กลยทุ ธแ0 ละความสมั พันธ0ของแตลe ะขน้ั ตอน 4. การตรวจสอบกลยุทธ0คอื อะไรและมีข้นั ตอนอยeางไรบาP ง 5. มีเทคนคิ ใดในการตรวจสอบกลยทุ ธ0 6. จงอธบิ ายหลักการของแบบจำลอง Balance score card 7. จงอธบิ ายหลักการทำงานของหPองปฏิบตั ิการทางการจัดการ 8. เหตุใดผPูบรหิ ารระดบั สงู จึงตอP งมีสeวนรวe มในการควบคมุ กลยุทธ0 9. จงอธิบายความสัมพันธร0 ะหวาe งตวั แปรท่มี อี ิทธพิ ลตeอการควบคุมกลยุทธ0 เอกสารอ*างอิง ณัฏฐพันธ0 เขจรนนั ทน0. การจดั การเชงิ กลยทุ ธ6, พมิ พค0 รั้งที่ 1, กรงุ เทพมหานคร : ซีเอด็ ยเู คชั่น, 2552.

แผนบริหารการสอนประจำบทท่ี 8 จริยธรรมธุรกจิ และความรบั ผิดชอบต@อสังคม หัวขอ% เนอ้ื หา 8.1 จรยิ ธรรมทางธุรกิจ 8.2 จริยธรรมธุรกจิ กับผบ5ู ริหาร 8.3 จรรยาบรรณในการประกอบธุรกจิ 8.4 จรรยาบรรณทมี่ ตี Bอบคุ คลทีเ่ กย่ี วขอ5 ง 8.5 ความเปIนมาของความรับผิดชอบตBอสงั คมของธุรกิจ 8.6 นักธุรกิจกบั ความรับผดิ ชอบตBอสังคมของธุรกจิ 8.7 ระดบั ความรบั ผิดชอบตอB สังคมของธรุ กจิ 8.8 บรรษทั ภิบาล 8.9 หลักการปฏบิ ตั ิด5วยบรรษัทภิบาล 8.10 องคปT ระกอบของบรรษัทภิบาล 8.11 ผูบ5 ริหารกบั หลักบรรษทั ภิบาล 8.12 สรปุ แบบฝกW หัดทา5 ยบทท่ี 8 เอกสารอ5างองิ วตั ถุประสงคเ6 ชิงพฤตกิ รรม เม่อื ผเ5ู รียน เรยี นจบบทนแ้ี ลว5 ผ5เู รียนควรมคี วามรู5และทกั ษะดงั นี้ 1. อธิบายเกี่ยวกับหลักการของจริยธรรมทางธุรกิจ จริยธรรมธุรกิจกับผู5บริหาร จรรยาบรรณในการ ประกอบธุรกิจ และจรรยาบรรณท่มี ตี Bอบคุ คลทีเ่ ก่ียวข5องได5 2. อธิบายเกี่ยวกับความเปIนมาของความรับผิดชอบตBอสังคมของธุรกิจ นักธุรกิจกับความรับผิดชอบ ตBอสงั คมของธรุ กจิ และ ระดบั ความรับผิดชอบตBอสงั คมของธุรกิจได5 3. อธิบายเกี่ยวกับบรรษัทภิบาล หลักการปฏิบัติด5วยบรรษัทภิบาลได5 องคTประกอบของบรรษัทภิบาล และ ผูบ5 ริหารกบั หลกั บรรษทั ภิบาลได5 วิธีสอนและกิจกรรม 1. ทบทวนเน้อื หาในบทที่ 7 และเฉลยการบ5านในบทที่ 7 2. นำเข5าสูBบทเรยี นโดยการบรรยายหลกั การของจรยิ ธรรมธุรกจิ และความรบั ผิดชอบตBอสงั คม

150 การจดั การเชงิ กลยุทธใT นงานอตุ สาหกรรม 3. อธบิ ายเนื้อหาทีละหวั ขอ5 แล5วเป^ดโอกาสให5ผ5เู รียนถามในแตBละหัวขอ5 กBอนข5ามหวั ขอ5 น้นั 4. แบBงกลBุมทำแบบฝWกหดั ทา5 ยบทท่ี 8 หรือทดสอบยอB ย และตรวจสอบคำตอบของผ5ูเรยี น 5. สอบถามผเ5ู รยี นถา5 ผู5เรียนมคี ำถามสงสยั 6. สรุปเนือ้ หา ส่ือการเรยี นการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนวชิ าการการจดั การเชิงกลยทุ ธTในงานอุตสาหกรรม 2. กระดานไวทบT อรTด 3. วัสดโุ สตทศั นT Power point 4. แบบฝWกหัดทา5 ยบท 5. เฉลยแบบฝWกหัดท5ายบท การวดั ผลและการประเมินผล การวดั ผล 1. สงั เกตจากพฤตกิ รรมและบรรยากาศระหวาB งเรยี น 2. ถามตอบระหวาB งเรยี น 3. แบบฝกW หดั ท่มี อบหมายใหใ5 นแตBละครง้ั การประเมินผล 1. จากการทำกจิ กรรมกลมBุ เสร็จตามเวลา 2. ทำแบบฝกW หดั มีความถูกตอ5 งไมBนอ5 ยกวาB 80%

บทท่ี 8 จรยิ ธรรมธุรกจิ และความรบั ผดิ ชอบตอ7 สังคม 151 บทที่ 8 จรยิ ธรรมธุรกจิ และความรบั ผิดชอบตอ@ สังคม ในปnจจุบันผู5บริโภค พนักงาน รวมถึงผู5มีสBวนได5สBวนเสียกับองคTการมีความคาดหวัง ให5กิจการ องคTกร และผู5บริหารควรจะมีจิตใต5สำนึกทางด5านจริยธรรมและความรับผิดชอบตBอสังคมมากขึ้น เนื่องจากการแขBงขัน ที่รุนแรงและสภาพแวดล5อมที่เปลี่ยนแปลงอยBางรวดเร็ว จึงทำให5ธุรกิจต5องบริหารงานภายใต5ความผันผวนและ ความไมBแนBนอน ผู5บริหารหลายคนตัดสินใจดำเนินงานเพียงเพื่อให5ธุรกิจของตนเองอยูBรอด โดยไมBคำนึงถึง ผลกระทบที่มีตBอบุคคลรอบข5าง จากกรอบความคิดที่วBา ขอให5ธุรกิจอยูBรอดในปnจจุบัน สBวนเรื่องของอนาคตไว5 คBอยคดิ และคBอยแก5ไขใหมB นอกจากนี้หลายธุรกิจได5ทำลายธรรมชาติ สร5างมลภาวะ และกBอให5เกิดผลกระทบในด5านลบตBอสังคม ดังที่เราเห็นตัวอยBางจากขBาวที่ธุรกิจตBาง ๆ เข5าไปเกี่ยวข5องกับการสร5างความเสียหายที่เกิดขึ้นคBอนข5างมาก นับตั้งแตBการปลBอยน้ำเสียลงในแมBน้ำหรือทะเล ซึ่งเปIนการทำลายระบบนิเวศ ทำให5แมBน้ำเนBาเสียและปลาตาย ลอยเกลื่อนเนื่องจากขาดออกซิเจนตลอดจนการประพฤติมิชอบในการให5สินบน หรือละเมิดตBอสิทธิเสรีภาพ หรือการเอารัดเอาเปรียบผู5บริโภค สิ่งเหลBานี้สร5างความเสียหายตBอมลภาวะ สภาวะแวดล5อม ตลอดจน ภาพลักษณTและชื่อเสียงประเทศ สะท5อนถึงการแขBงขันในการแสวงหากำไรหรือผลประโยชนTสBวนตน ซึ่งไมBเปIน สิ่งที่ยืนยัน โดยอ5างเพียงแตBความอยูBรอด และมีเปrาหมายเพียงการสร5างความมั่งคั่งของตน โดนถือวBาเปIนกล ยุทธTในการดำรงอยูB (Survival Strategy) ของตน ทั้งที่ความจริงการจัดการเชิงกลยุทธTจะให5ความสำคัญกับ การศึกษา และมีวิสัยทัศนTการดำเนินงานในระยะยาวเพื่อสBงเสริมการดำรงอยูBอยBางยั่งยืนของธุรกิจ ดังนั้นจึงมี การรณรงคTให5การดำเนินธุรกิจมีความรับผิดชอบตBอสังคม (Corporate Social Responsibility) หรือ CSR มา ใช5สำหรับเปIนหลักปฏิบัติ ดังนั้นจึงเปIนหน5าที่และความรับผิดชอบของทั้งผู5บริหารและนักกลยุทธTที่จะต5อง ตัดสินใจในกลยุทธTของธุรกิจ โดยให5ความสำคัญตBอจริยธรรมและความรับผิดชอบตBอสังคมโดยบทนี่จะพูดถึง จริยธรรมทางธุรกิจ ธุรกิจกับความรับผิดชอบตBอสังคม รวมถึงบรรษัทภิบาล เพื่อให5ผู5อBานนำความรู5ที่ได5ไป ประยุกตใT ชใ5 นชีวิตจริงไดอ5 ยาB งมปี ระสิทธภิ าพ 8.1 จรยิ ธรรมทางธุรกิจ จริยธรรมทางธุรกิจ (Ethics) เปIนสBวนประกอบสำคัญในการตัดสินใจนโยบายสาธารณะทางด5านสังคม และการเมือง จริยธรรมในสังคมชBวยกำหนดประชามติและสBงผลตBอคBานิยม (Value) และทัศนคติ (Attitude)

152 การจัดการเชงิ กลยุทธTในงานอุตสาหกรรม ของบุคคลในสังคมนั้น ๆ มาตรฐานทางจริยธรรม (Ethical Standard) มีความสัมพันธTที่ซับซ5อนกับ สBวนประกอบอื่น ๆ ทางด5านสังคมและการเมือง ฉะนั้นจึงมีผลตBอการตัดสินใจในด5านนโยบายสาธารณะ ไมBวBา จะเปIนในระบบราชการหรอื ระบบธุรกจิ เอกชน เหตุผลของความจำเปIนที่จะต5องมีจริยธรรมในธุรกิจนั้นมีอยูBหลายประการ ประการสำคัญ คือ ทัศนคติและความเห็นพ5องต5องกันของคนในสังคมวBา สถาบันทั้งหลายในสังคมรวมทั้งสถาบันทางธุรกิจ จำเปIนต5องมีมาตรฐานทางจริยธรรมของตนเอง โดย Buchholz (1992) ได5กลBาวใว5วBา ปnจจัยที่ทำให5คBานิยมใน การทำธุรกจิ แบบเกBาแกหB รอื แบบทีเ่ นน5 หาแตBกำไรเส่อื มลง มี 4 ประการ คือ 1. ขนาดของสถาบันทางธุรกิจเติบโต ซึ่งหมายความวBา ตลาดเพียงอยBางเดียวกำหนดกิจกรรมและการ ตัดสินใจขององคกT ารธุรกจิ ไมBได5 นน่ั คอื การเติบโตขององคTการทางธุรกิจมมี ากกวBากลไกตลาด 2. การขยายตัวของข5อบังคับทางกฎหมายที่ควบคุมธุรกิจ รวมทั้งบทบาทของรัฐบาทที่เข5ามา แทรกแซงในกิจกรรมขององคTการธรุ กิจมีมากข้ึน 3. ความหBวงใยของประชาชนเกี่ยวกับสภาพแวดล5อมทางธุรกิจมีมากขึ้น เชBน ปnญหา มลพิษ ซึ่งปnญหา เหลBานแ้ี ก5ไขไมBได5ด5วยกลไกตลาด 4. ความรู5สึกในเกียรติภูมิของความเปIนมนุษยT และคุณคBาของชีวิตมนุษยTเปIนคBานิยมที่สำคัญประการ แรกของสงั คมในปnจจุบนั นอกจากนี้การที่องคTการมีจริยธรรมทางธุรกิจ ก็จะมีวิธีที่กBอประโยชนTให5เกิดขึ้นในหลายๆ ด5าน ดงั ตอB ไปน้ี 1. ด5านประชากร การมีจริยธรรมทางธุรกิจจะทำให5คุณภาพชีวิตของประชาชนดีขึ้นเนื่องจากธุรกิจ ตBาง ๆ ถือได5วBาเปIนแหลBงสร5างงานสร5างรายได5ให5แกBประชาชน เมื่อประชาชนมีรายได5เพื่อนำมาเลี้ยงครอบครัว ก็จะเปrนการเป^ดโอกาสที่จะสร5างความก5าวหน5าให5กับชีวิตทั้งสBวนตัวและครอบครัว ทำให5เขาเหลBานั้นกลายเปIน พลเมอื งที่มคี ณุ ภาพของชมุ ชน สังคม และประเทศชาติตBอไป 2. ด5านสิ่งแวดล5อม สถานประกอบการการนั้นจะต5องไมBมีสBวนทำให5สิ่งแวดล5อมเกิดปnญหา โดยธุรกิจ ตBาง ๆ ที่มีจรรยาบรรณทางการประกอบการอาชีพทางสิ่งแวดล5อม จะไมBทำให5บริเวณรอบ ๆ ยBานธุรกิจเกิด มลภาวะเปIนพิษและระบบนิเวศเสียหาย เชBน ไมBปลBอยควันพิษไมBปลBอยน้ำเสีย ไมBกBอให5เกิดเสียงดังรบกวน ไมB ทิ้งสิ่งปฏิกูลและวางสิ่งของกีดขวางในที่สาธารณะ และไมBกBอให5เกิดเขมBาควันพุBงใกล5บริเวณโรงงานหรือจุดผลิต สนิ ค5า เปนI ต5น 3. ด5านสังคมและเศรษฐกิจ การมีจริยธรรมทางธุรกิจจะทำให5สังคมและเศรษฐกิจมีความ เจริญก5าวหน5า เนื่องจากธุรกิจทุกประเภทถือได5วBาเปIนสBวนหนึ่งของสังคมที่มีอิทธิพลตBอการพัฒนาประเทศให5มี ความเจริญก5าวหน5าทางเศรษฐกิจโดยรวมดีขึ้น ถ5าหากวBาธุรกิจตBาง ๆ ปฏิบัติตามกฎระเบียบ ข5อบังคับของ สังคม ผลิตสินค5าได5มาตรฐาน และมีการรBวมมือกันแก5ปnญหาที่เกิดขึ้นในบ5านเมือง ก็จะทำให5สังคมนั้นอยBู

บทท่ี 8 จรยิ ธรรมธรุ กจิ และความรบั ผิดชอบตอ7 สงั คม 153 รBวมกันอยBางปกติสุข เปIนระเบียบเรียบร5อยรวมถึงความสามารถในการนำสินค5าออกค5าขายแขBงขันกับ ตBางประเทศ ก็จะสงB ผลตอB การสรา5 งรายได5เขา5 ประเทศ 8.2 จรยิ ธรรมธุรกิจกับผู%บรหิ าร โดยมาตรฐานในเรื่องจริยธรรมของผู5บริหารแตBละคนยBอมแตกตBางกันออกไป เนื่องจากพื้นฐานการ เรียนรู5และประสบการณTที่แตกตBางกันของแตBละคน แตBก็มีหลักจริยธรรมในการประกอบธุรกิจที่สำคัญที่ ผูบ5 ริหารทกุ คนควรพึงปฏบิ ัตดิ ังตอB ไปน้ี 1.ความรับผิดชอบ (Accountability) ความรับผิดชอบในที่ นี้หมายถึง ความรับผิดและรับชอบตBอผู5มี สBวนไดเ5 สยี ทางธรุ กจิ ได5แกB • มีความรับผิดชอบตBอผู5บริโภค ในฐานะที่เปIนผู5ผลิตและจำหนBายสินค5าคือการให5บริการอยBางเปIน ธรรมตBอผู5บริโภค ไมBเอาเปรียบทั้งด5านปริมาณ คุณภาพ และราคาตลอดจนเป^ดเผยข5อมูลที่จำเปIนตBอผู5บริโภค เชนB สวB นผสมในการผลติ และมีราคาสนิ ค5าทเี่ หมาะสมเพื่อสรา5 งความพงึ พอใจใหแ5 กผB ู5บริโภคอยBางแท5จริง • มีความรับผิดชอบตBอพนักงาน คือการเปIนนายจ5างที่ยุติธรรม จBายคBาตอบแทนและผลประโยชนT แกBพนกั งานอยBางถกู ตอ5 งและเปนI ธรรม ดแู ลให5มสี ภาพแวดลอ5 มการทำงานทด่ี ี • มีความรับผิดชอบที่มีตBอคูBแขBงขัน ซึ่งควรมีการแขBงขันในเชิงการค5าที่เสมอภาคเปIนธรรม ตาม กฎหมายและธรรมเนียมปฏิบัติทางธุรกิจ โดยเปIนเพื่อนรBวมอาชีพที่ดีตBอกัน ให5ความชBวยเหลือเกื้อกูลกันเมื่อมี ความจำเปIน ตลอดจนรBวมกันพัฒนาอุตสาหกรรมให5มีความเจริญก5าวหน5าเสมอ ควรสร5างความรBวมมือทาง ธุรกิจเพื่อใหไ5 ด5ประโยชนTท้งั 2 ฝาç ย (Win-Win) • มีความรับผิดชอบตBอชุมชน เชBนการใช5และการอนุรักษTทรัพยากรในชุมชนรู5จักรักษาและอนุรักษT ทรัพยากรธรรมชาติให5มีไว5ใช5ตลอดไป ตลอดจนหลีกเลี่ยงการกBอให5เกิดมลภาวะทุกประเภทแกBชุมชนและ สิ่งแวดลอ5 ม รวมถึงใหช5 วB ยเหลอื รัฐบาลในการแก5ไขปnญหา 2. ความเป^ดเผยโปรBงใส (Transparency) ความโปรBงใสเปIนสภาพที่กระบวนการทำงาน กฎเกณฑT กติกาตBาง ๆ มีการเป^ดเผยตรงไปมา โดยผู5ที่เกี่ยวข5องสามารถเข5าถึงและรับทราบข5อมูลตBาง ๆ ได5อยBางเสรี จาก การที่ข5อมูลขBาวสารตBาง ๆ สามารถถBายโอนได5อยBางเปIนอิสระ ผู5ที่ได5รับผลกระทบจากการดำเนินการของ หนBวยงานนัน้ สามารถตรวจสอบและติดตามผลการทำงานได5 3. การยึดถือกฎระเบียบที่ยุติธรรม (Rule of Law) แม5วBาจริยธรรมจะมีความหมายกว5างกวBา กฎระเบียบ แตBกฎระเบียบเปIนเครื่องมือในการสร5างให5เกิดจริยธรรมในการประกอบธุรกิจ ซึ่งกฎหมายหรือ กฎระเบียบเหลBานี้เปIนเสมือนกติการBวมที่สมาชิกทุกคนต5องยึดถือปฏิบัติรBวมกัน ฉะนั้นการดำเนินธุรกิจต5อง ตั้งอยูBบนพื้นฐานของกฎเกณฑTที่ได5มีการตกลงรBวมกัน และเปIนที่ยอมรับของกลุBมคนที่ถูกบังคับใช5กฎหมายหรือ ผูท5 ีเ่ กยี่ วขอ5 ง

154 การจัดการเชิงกลยุทธTในงานอตุ สาหกรรม 4. การมีจิตสำนึกเพื่อสBวนรวม (Public Mind) การตัดสินใจทำในสิ่งใด ๆ จะคำนึงถึงประโยชนT สBวนรวมกBอนเปIนที่ตั้ง เพื่อการพัฒนาและสร5างความเจริญให5กับสังคมและประเทศชาติ โดยยินดีให5ความ รวB มมือ สนับสนนุ และชBวยเหลอื งานในด5านตBาง ๆ เชBน รัฐบาล มูลนิธิ NGOs ชมุ ชน หรอื ประชาชนกลBมุ ตBาง ๆ ในการชBวยเหลือหนBวยงานตBาง ๆ ที่เปIนประโยชนTตBอสBวนรวม ซึ่งในปnจจุบันจะสังเกตเห็นวBา องคTการภาคธุรกิจ จำนวนมากจะให5เงินอุดหนุนโครงการเพื่อสังคม ทั้งที่เปIนการอุดหนุนผBานหนBวยงานขององคTการอื่นหรือจัดทำ โครงการขนึ้ เอง 5. ความซื่อสัตยT (Integrity) มีความซื่อสัตยTในทุกกิจกรรมในการประกอบธุรกิจ ตั้งแตBการเลือก วัตถุดิบในการผลิตที่มีคุณภาพและไมBทำลายสิ่งแวดล5อม มีขั้นตอนการผลิตที่สะอาด ตลอดจนการผลิตสินค5า และบรกิ ารท่มี ีคณุ ภาพมาตรฐาน รวมถึงการไมลB อกเลียนแบบสนิ คา5 และไมลB ะเมดิ ทรัพยTสินทางปnญญา นอกจากนี้ได5มีผู5เสนอแนะแนวปฏิบัติซึ่งผู5บริหารอาจจะทำไปใช5ในการบริหารธุรกิจได5โดยแนวปฏิบัติ ดังกลาB วมรี ายละเอียดดงั ตอB ไปน้ี 1. เคารพกฎหมาย ข5อแนะนำเบื้องต5นในเรื่องความมีจริยธรรมของผู5บริหารและการรับผิดชอบตBอ สังคมกค็ ือการเคารพกฎหมายท้ังในตวั เน้ือหาข5อความและเจตนาของกฎหมาย 2. พูดแตคB วามจริง การพูดความจริงเปนI การเสริมความเชอ่ื ถอื และนับถอื ซง่ึ กันและกนั 3. ใหค5 วามเคารพตอB ผ5อู ื่น การให5ความเคารพตBอผู5อื่นถือเปIนจริยธรรมที่สำคัญดังที่บริษัทไอบีเอ็ม จำกัด ได5กำหนดแนวทางปฏิบัติประการหนึ่งไว5ชัดเจนวBา ต5องมีการเคารพความเปIนปnจเจกบุคคลของผู5อื่นซ่ึง หลักการนที้ ำใหบ5 ริษทั มชี อื่ เสยี งด5านการดแู ลพนักงานเปนI อยาB งดี 4. ปฏิบัติในสิ่งที่ถูกต5อง คำกลBาวที่วBาจงปฏิบัติตBอผู5อื่นให5เหมือนกับท่ีทBานปฏิบัติตBอตนเองอาจจะ นำมาใช5เปIนเครื่องมือในการประเมินความมีจริยธรรมของผู5บริหารธุรกิจได5ผู5บริหารควรให5ความเปIนธรรมแกB พนกั งานขององคTการและปฏิบตั ิตอB พนักงานเชนB เดยี วกับทผ่ี ูบ5 รหิ ารเองต5องการจะได5รบั จากองคTการ 5. ไมทB ำรา5 ยผอู5 ่ืน โดยไมทB ำให5ผอ5ู นื่ ได5รบั ความเดือดร5อนเสยี หายไมวB าB จะเปIนทางราB งกายหรอื จติ ใจ 6. การให5มีสBวนรBวม ผู5บริหารควรศึกษาความต5องการของบุคคลกลุBมตBาง ๆ และพยายามสนองความ ตอ5 งการโดยเป^ดโอกาสให5พนกั งานได5มีสBวนรวB มในการบริหารไมใB ชเB ปนI ฝçายรบั คำสง่ั ฝาç ยเดียว 7. ต5องถือเปIนหน5าที่หรือความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานที่มีคุณภาพ ผู5บริหารมีความรับผิดชอบ หรือหน5าที่ที่จะต5องปฏิบัติตาม หรือทำอยBางใดอยBางหนึ่งถ5าตนสามารถทำได5 หรือมีทรัพยากรที่ทำได5 เพื่อให5 เกิดผลดแี กอB งคTการ ผู5เก่ยี วข5องในสงั คมโดยสBวนรวม และสภาพแวดลอ5 ม ที่กลBาวมาทั้งหมดเปIนเพียงหลักการเบื้องต5นด5านจริยธรรมของผู5บริหารในการประกอบธุรกิจเทBานั้น ซึ่งมีหลักการอื่น ๆ ที่มีความจำเปIนในการประกอบธุรกิจอีกมากมาย โดยแตBละธุรกิจต5องนำไปประยุกตTใช5ตาม ความเหมาะสมดังนั้นการที่องคTการธุรกิจจะรับผิดชอบตBอสังคมได5ดีเพียงใดนั้น ขึ้นอยูBกับวิจารณญาณของ

บทที่ 8 จรยิ ธรรมธุรกจิ และความรบั ผิดชอบตอ7 สังคม 155 ความเปIนผู5ประกอบการการคิดถึงผลประโยชนTของประชาชนโดยสBวนรวม และการมีจริยธรรมในจรรยาบรรณ ในการประกอบธรุ กิจเปIนสำคัญ 8.3 จรรยาบรรณในการประกอบธุรกิจ ตามความหมายของพจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พุทธศักราช 2534 ได5มีความหมายของคำวBา จรรยาบรรณ คือ ประมวลความประพฤติที่ผู5ประกอบอาชีพการงานแตBละอยBางกำหนดขึ้นเพื่อรักษาและ สงB เสรมิ เกียรติคุณ ชอื่ เสยี ง และฐานะของสมาชิก อาจเขียนเปนI ลายลกั ษณTอักษรหรือไมกB ไ็ ด5 การที่ผู5ประกอบกิจการธุรกิจประเภทตBาง ๆ ไมBวBาจะเปIนธุรกิจทางอุตสาหกรรมใด ๆ ก็ ตามจะต5องมี จรรยาบรรณในการประกอบอาชีพ โดยจะต5องมีจรรยาบรรณตBอผู5ที่เกี่ยวข5องในการประกอบธุรกิจเชBน พนักงาน ลูกค5า สังคมประเทศชาติ และเจ5าของเงินทุน เปIนต5น ซึ่งการประกอบอาชีพทางธุรกิจทุกประเภทผ5ู ประกอบอาชีพจะต5องมีจรรยาบรรณตBอวิชาชีพของตนเองเพื่อทำให5ธุรกิจที่กำหนดการสามารถสร5างประโยชนT ทางธุรกิจให5เกิดกับประชาชนสังคมและประเทศชาติ จึงถือวBาผู5ประกอบธุรกิจนั้นมีจรรยาบรรณทางธุรกิจและ รวB มสนบั สนนุ เพอื่ การพัฒนาสงั คม เศรษฐกจิ และประเทศชาตโิ ดยรวม คำวBา จรรยาบรรณทางธุรกิจ หมายถึงแนวทางปฏิบัติที่ถูกต5องเหมาะสมของผู5ประกอบธุรกิจการค5า หรือธุรกิจอื่น ที่ดำเนินไปสูBวัตถุประสงคTและเปrาหมายที่ตั้งไว5คือ ลงทุนไปแล5วมีผลกำไรตอบแทน หรือหมายถึง การที่ธุรกิจมีความรับผิดชอบตBอชุมชน สังคม เศรษฐกิจและประเทศชาติโดยรวม และรBวมมือในการพัฒนา ประเทศให5มีความเจริญก5าวหน5าชBวยแก5ไขปnญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้นในสังคมโดยปnจจัยที่มีผลตBอ จรรยาบรรณทางธุรกจิ มดี ังตBอไปนี้ 1.ปnจจัยภายใน คอื ส่ิงท่ีเกิดขน้ึ ภายในธุรกจิ ตBาง ๆ ท่มี ีผลตBอจรรยาบรรณของธรุ กิจดังตBอไปน้ี • ความกดดันเพื่อผลงานหรือผลผลิต ธุรกิจที่เน5นเรื่องผลผลิตจะสร5างความกดดันให5เกิดกับพนักงาน ในเรื่องผลงาน ทำให5พนักงานบางคนหรือบางฝçายทำผิดจรรยาบรรณ เพื่อจะได5ผลงานหรือผลผลิตตามท่ี ผู5ประกอบการทางธุรกิจต5องการจากการเอาเปรียบเพื่อน อันจะกBอให5เกิดความแตกสามัคคีในหมูBพนักงานหรือ หนBวยงานภายในบริษัทได5 • สภาพการเงินภายในธุรกิจ หากธุรกิจมีปnญหาเรื่องการเงิน ก็จะทำให5เกิดการลดคBาใช5จBายตBาง ๆ อัน ประกอบไปด5วยสวัสดิการและคBาใช5จBายตBาง ๆ ซึ่งจะสBงผลให5พนักงานต5องปรับตัวเข5ากับสถานการณTถ5า พนักงานปรับตัวไมไB ด5อาจเกดิ ความไมBพอใจรวมตัวกนั ประทว5 งได5 • ไมBพอใจในกลุBมพนักงาน เชBน ไมBพอใจในนโยบายการบริหาร ไมBพอใจในการจBายโบนัส ไมBพอใจใน สภาพแวดล5อมในการทำงาน และความไมBพอใจเกี่ยวกับสวัสดิการตBาง ๆ เปIนต5นเมื่อเกิดปnญหาเหลBานี้จะเปIน การยากตBอการควบคมุ ซ่ึงสงB ผลใหพ5 นกั งานอาจจะกอB เหตทุ ไี่ มเB ปIนผลดีตBอธุรกิจได5

156 การจัดการเชงิ กลยทุ ธใT นงานอุตสาหกรรม • การมอบหมายงานไมBเหมาะสม เชBน การมอบหมายงานที่ไมBยึดระเบียบและหลักการมีการเลื่อน ตำแหนBงให5แกBผู5ที่ไมBมีความสามารถ ขึ้นเงินเดือนให5แกBพนักงานที่อยูBใกล5ชิด สิ่งเหลBานี้ถือวBาเปIนผู5บริหารขาด จรรยาบรรณของการเปนI ผูน5 ำและผบู5 รหิ ารทด่ี ี 2. ปจn จัยภานนอก คอื สิ่งทเ่ี กิดข้ึนภายนอกธุรกิจซงึ่ มีผลตอB การดำเนนิ กจิ การ ดงั ตอB ไปน้ี • การแขBงขันทางธุรกิจ ธุรกิจทุกประเภทจะต5องมีคูBแขBงและสภาพการแขBงขันที่กดดันอาจทำให5เกิด การกระทำท่ีไมถB กู ตอ5 ง เชนB การโจมตีกันในเรือ่ งสินค5าของคูBแขงB และการแยBงลกู ค5า เปนI ต5น • การเจริญเติบโตของธุรกิจ การที่ธุรกิจต5องตBอสู5เพื่อความมั่นคงและความอยูBรอดของกิจการ อาจจะ ทำบางสิ่งบางอยBางที่ขัดตBอจรรยาบรรณทางธุรกิจ เชBน การซื้อตัวผู5บริหารมาจากบริษัทคูBแขBง การซื้อความลับ ของข5อมูลการผลิต การลดคBาจ5างพนักงานเพื่อซื้อเครื่องจักรที่ใช5เทคโนโลยี หรือการจัดสวัสดิการของพนักงาน ลง เปIนต5น ดังนั้นองคTการธุรกิจควรจะให5ความสนใจและเอาใจใสBปnจจัยที่มีผลตBอจรรยาบรรณทางธุรกิจด5วย เพื่อให5ทราบวBาปnจจัยใดที่มีผลตBอองคTการ มีสิ่งใดบ5างที่องคTการควรกระทำ และสิ่งใดที่องคTการควรไมBกระทำ ซึ่ง(ไชย ณ พล, 2540) ได5เขียนไว5ในหนังสือเรื่อง ก5าวสูBธุรกิจสากลการกับการบริหารด5วยระบบศรัทธาและ จรรยาบรรณทางธุรกิจ วBา องคTการธุรกิจจะอุดมด5วยจรรยาบรรณได5นั้นต5องสถาปนาจรรยาบรรณทั้งในระบบ ตBาง ๆ ขององคTกรและในบุคลากร โดยพัฒนาอยBางตBอเนื่องด5วยกิจกรรมอันเหมาะสมอยBางสม่ำเสมอ จนกระทง่ั เปนI วัฒนธรรมองคTการ ซึ่งการจะพัฒนาองคTการให5ประกอบด5วยจรรยาบรรณได5นั้นต5องมีองคTประกอบจำเปIนหลายประการ คือ 1. การนำท่ถี กู ตอ5 ง 2. ปรชั ญาขององคกT ารทถี่ ูกตอ5 ง 3. กลยทุ ธทT เี่ หมาะสม 4. โครงสร5างท่เี อื้ออำนวย 5. ดลุ อำนาจท่พี อดี 6. ความพรอ5 มทีจ่ ะปรบั เปลยี่ น 7. ความรBวมรบั ผดิ ชอบของทกุ ฝาç ย 8. การฝWกอบรมท่สี มำ่ เสมอ 9. การปรบั และ หรอื ประยกุ ตใT ช5เปIนประจำ 10. การประเมินผลท่ีรอบคอบ 11. การพัฒนาอยาB งไมBหยดุ ย้ัง

บทท่ี 8 จรยิ ธรรมธรุ กิจและความรับผดิ ชอบต7อสังคม 157 นอกจากจะต5องมีการพัฒนาองคTการให5ประกอบด5วยจรรยาบรรณแล5วนั้น จรรยาบรรณของ ผู5ประกอบการถือวBาเปIนสิ่งสำคัญ และต5องยึดเปIนหลักในการประกอบอาชีพในธุรกิจนั้นเพราะทุกอาชีพจะต5อง รับผิดชอบตBอสังคม ชุมชน และสิ่งแวดล5อมเหมือนกัน โดยจรรยาบรรณที่ผู5ประกอบอาชีพทางธุรกิจตอ5 งยึดมี ดังตอB ไปนี้ 1. ผลิตและขายสินค5าราคายุติธรรม คือจะต5องมีความซื่อสัตยTและมีความยุติธรรมกับลูกค5าและ ประชาชนทม่ี าซ้อื สนิ ค5าของตนเองในราคาที่เทาB เทยี มกนั ไมBแบBงแยก 2. ผลิตสินค5าได5มาตรฐานตามที่กำหนด คือจะต5องผลิตสินค5าให5มีคุณภาพรวมไปถึงการตรวจเช็ค สินคา5 ทกุ ช้ินกBอนออกนำสBงจำหนBายแกลB กู คา5 หรือประชาชนทัว่ ไป 3. ไมBสร5างความเดือนร5อนให5กับชุมชน เชBน มีเสียงดังรบกวน การปลBอยน้ำเสียและสารเคมีลงแมBน้ำ ลำคลอง หรือการปลBอยควันพิษออกจากโรงงาน ทำให5สิ่งแวดล5อมผิดเปIนพิษ ซึ่งสิ่งเหลBานี้ถือวBาเปIนอันตราย ตBอสขุ ภาพของประชาชนเปIนอยาB งมาก 4. การคืนกำไรให5แกBสังคม คือการสร5างประโยชนTให5กับสังคม เชBน การบริจาคเงินชBวยเหลือสังคมใน ด5านตBาง ๆ เชBน เมื่อเกิดอัคคีภัยและอุทกภัย การมอบทุนการศึกษาให5กับเด็กที่ขาดแคลนทุนทรัพยTตาม สถานศึกษาตBาง ๆ จัดทำและสนับสนุนโครงการพัฒนาและการมอบทุนการวิจัยให5มหาวิทยาลัยตBางๆ เพื่อเปIน ข5อมูลในการพฒั นาประเทศ 8.4 จรรยาบรรณท่ีมตี Qอบุคคลที่เก่ยี วขอ% ง ดังที่กลBาวมาแล5ววBา ธุรกิจโดยทั่วไปจะมีความแตกตBางกัน ดังนั้นมาตรฐานในเรื่องจรรยาบรรณของผ5ู ประกอบอาชีพทางธุรกิจแตBละคนยBอมแตกตBางกัน แตBการดำเนินธุรกิจประเภทใดก็ตามของผู5ประกอบการ ธุรกิจนนั้ ๆ จะต5องมีหนา5 ทีร่ บั ผดิ ชอบหรือมจี รรยาบรรณตBอบคุ คลตาB ง ๆ ดงั ตBอไปนี้ 1.จรรยาบรรณตBอลูกค5า ซึ่งลูกค5าถือได5วBาเปIนผู5ที่มีความสำคัญที่สุดของผู5ประกอบการธุรกิจทุก ประเภทแตBถ5าหากขาดลูกค5าที่จะซื้อสินค5าสินค5าที่ได5ผลิตออกมานั้นก็จะสามารถขายและสร5างกำไรซึ่งจะทำให5 ธุรกิจตBาง ๆไมBสามารถดำเนินกิจการได5ประสบผลสำเร็จฉะนั้นบริษัทที่ผลิตสินค5าและบริการตBาง ๆ จะต5องมี จรรยาบรรณทางธรุ กจิ กับลกู ค5าในเรือ่ งดังตอB ไปนี้ • มีความรับผิดชอบ หากมีการซื้อขายระหวBางลูกค5ากับผู5ประกอบอาชีพเกิดขึ้นผู5ประกอบอาชีพ จะต5องพยายามหาทางแก5ไข และรับผิดชอบตBอข5อผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นด5วยความเต็มใจ เชBน สินค5าไมBครบ ตามจำนวนที่สBง สินค5าที่สBงชำรุด เสียหาย หรือสินค5าไมBตามลักษณะที่ลูกค5าต5องการ โดยความผิดชอบเหลBาน้ี จะชBวยสร5างความอBุนใจ ประทับใจเชือ่ ใจ เชือ่ ถือ และศรทั ธาเกิดข้ึนกบั ลกู ค5า • มีความซื่อสัตยT คือเมื่อมีการซื้อขายสินค5า ผู5ประกอบอาชีพจะต5องไมBมีการปลอมปนสินค5า ไมBมีการ โฆษณาเกนิ คุณภาพความเปนI จริง และไมBโกงปรมิ าณสินคา5 เปนI ต5น

158 การจัดการเชิงกลยทุ ธTในงานอุตสาหกรรม • รักษาความลับลูกค5า เนื่องจากการแขBงขันทางธุรกิจในปnจจุบันมีสูงมาก ทำให5ผู5ประกอบการตBางต5อง หาข5อมูลความต5องการสินค5าของลูกค5าและประชาชนทั่วไป แตBถ5าตัวแทนบริษัทได5นำความลับของลูกค5าไป เป^ดเผยให5ธุรกิจอื่น ๆ ทราบ ก็จะถือวBาเปIนการกระทำที่ผิดจรรยาบรรณตBอลูกค5าซึ่งจะสร5างความไมBไว5วางใจ เกดิ ขน้ึ ในที่สุดผ5ปู ระกอบอาชพี นั้นกส็ ูญเสียลกู คา5 ไปในท่สี ุด • ให5บริการที่ดี คือการให5บริการที่ดีกับลูกค5า เพราะทำให5ลูกค5าได5รับความสะดวก รวดเร็ว มีความ ศรทั ธา และประทับใจในบริษทั • ต5องให5ความยุติธรรมและรักษาประโยชนTให5กับลูกค5า คือผู5ประกอบธุรกิจทุกประเภทจะต5องถือวBา ลูกค5ามีพระคุณตBอธุรกิจของตัวเองทุกคน และจะต5องรักษาผลประโยชนTพร5อมทั้งปฏิบัติตBอลูกค5าทุกรายด5วย ความเทBาเทียมกัน เชBน เมื่อต5องแสดงความขอบคุณ โดยให5รางวัล ลดราคาหรือมอบของรางวัลพิเศษ ก็จะต5อง จัดใหก5 ับลูกคา5 เหมอื นกันทุกคน • การให5บริการที่ดีหลังการขาย ใจสำคัญที่สร5างความประทับใจให5ลูกค5าซื้อสินค5าหรือบริการของ ธุรกิจนั้น ๆ คือการให5บริการหลังการขายและเอาใจใสBดูแลลูกค5าอยBางตBอเนื่องเพราะการเอาใจใสBดูแล สม่ำเสมอก็ถือวBาเปIนการสร5างสัมพันธภาพทดี่ ีให5กับลูกค5าทำให5ลูกค5าเกิดความอบอุBน ประทับใจ และเกิดความ ศรัทธาทีด่ กี บั ธรุ กจิ นัน้ 2. จรรยาบรรณตBอรัฐบาล การที่ผู5ประกอบอาชีพทุกประเภทจะดำเนินการอยูBได5อยBางมั่นคงและ ก5าวหน5า สิ่งที่สำคัญอยBางหนึ่งก็คือ การสนับสนุนจากรัฐบาล ดังนั้นผู5ประกอบอาชีพเหลBานั้นจะต5องปฏิบัติตาม กิจกรรมตBาง ๆ ให5เปIนไปตามกฎระเบียบข5อบังคับของรัฐบาลอยBางจริงจังและเครBงครัดด5วย เชBน ไมBหลีกเลี่ยง การหนีภาษีอากรที่จBายให5รัฐบาล ดำเนินธุรกิจที่ไมBผิดกฎหมาย จารีตประเพณี และวัฒนธรรม และให5ความ รBวมมอื กบั รฐั ในการพฒั นาสังคม เปนI ตน5 3. จรรยาบรรณตBอพนักงานและลูกจ5าง เปIนที่ทราบและยอมรับกันวBาธุรกิจตBาง ๆ จากประสบ ผลสำเร็จได5ก็ต5องอาศัยพนักงานและลูกจ5างทุก ๆ คน ฉะนั้นผู5บริหารกิจการตBาง ๆจะต5องมีจรรยาบรรณตBอ พนกั งานและลกู จา5 งดังตอB ไปนี้ • จBายคBาจ5างอยBางเปIนธรรม สิ่งนี้จะชBวยสร5างความเชื่อมั่นและศรัทธาให5พนักงานมีตBอธุรกิจคือ พนักงานทุกคนจะทุBมเทแรงกาย แรงใจ ความรู5 ความสามารถให5บริษัทอยBางเต็มที่ สBงผลให5บริษัทและสถาน ประกอบการและแรงงานที่มคี ุณภาพและจงรกั ภักดี • จัดสวัสดิการให5เหมาะสม เชBน การจัดหาบ5านพักอาศัย รถรับสBง คBารักษาพยาบาล ทุนการศึกษาแกB บุตรของพนักงาน คBาใช5จBายในการฝWกอบรม หรือเงินพิเศษเมื่อสิ้นป› เปIนต5น เพราะสิ่งเหลBานี้จะทำให5พนักงาน มีกำลงั ใจในการทำงานทำ ใหค5 ุณภาพชีวติ ของเขาเหลBาน้ันดีขน้ึ

บทที่ 8 จริยธรรมธุรกิจและความรับผิดชอบต7อสงั คม 159 • พัฒนาความรู5ความสามารถ และให5ความก5าวหน5าที่การงาน เชBน การจัดให5พนักงานเข5าอบรม เทคนิคการผลิตหรือเทคโนโลยีใหมBๆ ให5ศึกษาดูงานตBางประเทศสำหรับพนักงานที่ขยันขันแข็งในการทำงานก็ ให5มีการเลือ่ นเงินเดอื นสงู ขน้ึ หรือมอบตำแหนงB หน5าท่ใี ห5สงู ขน้ึ เพือ่ ใหเ5 กดิ ขวัญกำลังใจในการปฏิบตั งิ านตBอไป 4. จรรยาบรรณตBอเจ5าของเงินทุน เนื่องจากธุรกิจที่เกี่ยวข5องกับการผลิตสBวนใหญBเจ5าของเงินทุนจะ ไมBได5เปIนผู5บริหาร แตBมีผู5จัดการและผู5บริหารเปIนผู5ดำเนินจัดการแทนทุกอยBางดังนั้นฝçายบริหารจะต5องดำเนิน กิจการด5วยความซื่อสัตยTเต็มความรู5ความสามารถ เพื่อให5บรรลุเปrาหมายคือ การได5รับผลกรรมในที่สูง นอกจากนี้จะต5องรายงานผลที่แท5จริงตBอเจ5าของเงินทุนทราบเปIนระยะอีกทั้งควรจะเปIนการนัดประชุมพบปะ สังสรรครT ะหวาB งเจ5าของเงนิ ทุนและฝçายบริหาร เพ่ือแลกเปลย่ี นความร5ู ประสบการณT และแนวคดิ ใหมBๆ ในการ ปรับปรงุ ธรุ กิจในทันสมยั และเจริญกา5 วหน5าขนึ้ 5. จรรยาบรรณตBอสังคม เนื่องจากปnญหาสังคมและสิ่งแวดล5อมในปnจจุบันสาเหตุสBวนใหญBมาจากการ ประกอบกิจกรรมธุรกิจด5านอุตสาหกรรม ทำให5เกิดผลกระทบตBาง ๆ เชBนการปลBอยควันพิษ การปลBอยน้ำเสีย และสBงเสียงดังรบกวน เปIนต5น ซึ่งธุรกิจจะต5องตระหนักถึงความรับผิดชอบตBอปnญหาที่เกิดขึ้น โดยพยายาม ดำเนินการปrองกันแก5ไขปnญหาที่เกิดขึ้น ก็จะทำให5ปnญหาลดน5อยลงและบางปnญหาก็จะไมBเกิดปnจจุบันความ เชื่อมั่นของผลิตภัณฑTเปIนปnจจัยอยBางหนึ่งท่ีสำคัญตBอการควบคุมคุณภาพ ในขณะที่ผลิตภัณฑTก็มีรูปแบบและ การปรับปรุงขึ้น ทั้งในผู5จัดสBงวัตถุดิบ เครื่องจักรเทคโนโลยีที่ทันสมัยตBอการผลิต และกระบวนการผลิตจึงต5อง มีความถูกต5องและแมBนยำยิ่งขึ้น ดังนั้นการคำนวณคBาความเชื่อมั่นในผลิตภัณฑTจึงมีความสำคัญเปIนอยBางมาก ซึ่งคBาของความเชื่อมั่นนี้สามารถทจ่ี ะบBงบอกหรือเปIนตัวกำหนดคุณภาพของผลิตภัณฑTได5 แนวโน5มที่ผลิตภัณฑT จะตอ5 งมคี าB ความเช่อื ม่นั สูงนั้นมีสาเหตุสวB นใหญB คือ 1. เนื่องจากผลิตภัณฑT วตั ถดุ ิบ กระบวนการผลติ หรอื ระบบตาB งๆ ลว5 นเปนI แบบอตั โนมตั ิมากขน้ึ 2. ผลติ ภณั ฑT กรรมวธิ ี และระบบตาB งๆ ในปnจจุบันคอB นข5างสับสนยงBุ ยากกวาB เดมิ 3. ปnจจัยในการควบคุมการผลิตมีความแปรผันตลอดเวลา เพื่อให5เกิดความสอดคล5องกับความ ต5องการของลูกค5า 8.5 ความเปนS มาของความรบั ผดิ ชอบตQอสังคมของธุรกจิ องคTการระหวBางประเทศวBาด5วยมาตรฐาน (International Organization for Standardization) หรือ ISO ได5จัดทำข5อเสนอการกำหนดมาตรฐานระหวBางประเทศในเรื่องความรับผิดชอบตBอสังคม (Social Responsibility) ทั้งนี้เพื่อให5มีมาตรฐานสากลเกี่ยวกับกระบวนการรูปแบบระบบการจัดการที่คำนึงถึง กฎระเบียบ หลักจริยธรรม สุขภาพ สิ่งแวดล5อม ความปลอดภัยรวมทั้งการใช5งานแรงงาน เปIนต5น โดยมีความ เชื่อวBาการกำหนดมาตรฐานระหวBางประเทศของ ISO วBาด5วยความรับผิดชอบตBอสังคมจะมีผลกระทบให5วง

160 การจดั การเชงิ กลยทุ ธTในงานอุตสาหกรรม กว5าง โดยเฉพาะอยBางยิ่งตBอการค5าระหวBางประเทศและการนำมาใช5ปฏิบัติในองคTการที่เกี่ยวข5องกับภาคธุรกิจ ทวั่ โลก โดยจุดเริ่มต5นของความรับผิดชอบตBอสังคมของธุรกิจ (Corporate Social Responsibility หรือ CSR) เกิดขึ้นในศตวรรษที่ 20 เนื่องจากองคTการธุรกิจถูกโจมตีวBามีอำนาจมากเกินไปและภาษาจากความชอบ ตBอสังคม ดังนั้นประชาชนจึงพยายามหยุดยั้งอำนาจของธุรกิจผBานทางกฎหมายตBาง ๆ เชBน กฎหมายการ ปrองกันการผูกขาด กฎระเบียบของธนาคาร และกฎหมายคุ5มครองผู5บริโภค เปIนต5น จากแนวความคิดดังกลBาว ทำใหธ5 ุรกจิ มีบทบาทในการแสดงความรบั ผิดชอบตอB สังคมมากขน้ึ ตBอมาในศตวรรษที่ 21 ซึ่งเปIนจุดเริ่มต5นของแนวความคิดแบบใหมBเกี่ยวกับความรับผิดชอบตBอสังคม ของธุรกิจ ซึ่งประกอบด5วย 2 หลักการคือหลักการให5ความชBวยเหลือในรูปกองทุนมีแนวคิดคือ สมาชิกในสังคม ควรให5ความชBวยเหลือซึ่งกันและกัน โดยการให5ความชBวยเหลือและมีสBวนรBวมในกิจกรรมตBาง ๆ ของชุมชน และหลักการของผู5พิทักษT มีแนวคิดคือ กลุBมผู5ที่เกี่ยวข5องกับธุรกิจจะได5รับความชBวยเหลือ และผลประโยชนT จากการดำเนินการของบริษัทจะทำให5ผู5บริหารได5รับความไว5วางใจจากสาธารณชน เนื่องจากผู5บริหารระดับสูง ขององคกT ารเปรยี บเสมอื นผู5ดแู ลและผ5ูควบคุมแผนงานและการใชท5 รพั ยากรจำนวนมาก นอกจากนี้ยังพบวBา คนรับผิดชอบตBอสังคมของธุรกิจเปIนเคร่ืองมือที่โลกตะวันตกคิดขึ้นสำหรับการใช5 ควบคุมและถBวงดุลลัทธิทุนนิยมสุดขั้ว มุBงกำไรสูงสุด จนหยBอนด5านคุณธรรมจริยธรรม และความรับผิดชอบตBอ สังคม และเปIนกลไกควบคุมธุรกิจขนาดใหญB โดยเฉพาะอยBางยิ่งธุรกิจข5ามชาติ ต5องให5ประพฤติปฏิบัติใน ลักษณะที่แสดงความรับผิดชอบตBอสังคมในหลากหลายมิติ หลักการของธุรกิจกับความรับผิดชอบตBอสังคมอยูB บนฐานคิดวBา ธุรกิจจะประสบความสำเร็จอยBางยั่งยืนได5สังคมจะต5องมั่นคง หากธุรกิจดำเนินการในลักษณะท่ี ธุรกจิ รงBุ เรอื งจากการเอาเปรียบสงั คมจนสงั คมอยไูB มBได5 ในที่สุดธุรกิจก็จะอBอนแอลงหรือลBมสลายไป ดังนั้นธุรกิจกับสังคมจะต5องอยูBรBวมกัน ชBวยเกื้อกูลและ เอื้อประโยชนTซึ่งกันและกัน ชBวยลดจุดอBอนตBอกัน อีกทั้งแนวความคิดในเรื่องความรับผิดชอบตBอสังคมนี้ เกิด จากการเรียกร5องจากหลายๆ กระแสในธุรกิจมีความรับผิดชอบตBอสังคมที่อยูBโดยรอบ พอๆ กับการต5องมีความ รบั ผิดชอบตอ5 งอยูรB อดของธรุ กิจของตน 8.6 นกั ธุรกจิ กับความรับผดิ ชอบตQอสังคมของธรุ กิจ ความรับผิดชอบตBอสังคมของธุรกิจหมายถึง การดำเนินธุรกิจตามกฎหมายและจริยธรรม โดยคำนึงถึง ผลประโยชนTของผู5ที่เกี่ยวข5องโดยตรงตBอความสำเร็จขององคTการ ได5แกB พนักงาน ผู5ถือหุ5น ลูกค5าคูBแขBงขัน เจ5าหนี้ ตลอดจนผู5ที่ได5รับผลกระทบจากการประกอบธุรกิจทางตรงและทางอ5อม ได5แกB ชุมชนรัฐบาล สื่อมวลชน และสาธารณชน เปIนต5น ดังนั้นธุรกิจต5องแสดงบทบาทความเปIนผู5นำในสิ่งที่ถูกต5องและเปIน

บทท่ี 8 จรยิ ธรรมธุรกจิ และความรบั ผิดชอบตอ7 สังคม 161 ประโยชนตT Bอสังคม ชมุ ชน และสง่ิ แวดล5อมซ่ึง (Davis K, 1975) ในราB งข5อเสนอประเดน็ ทีว่ าB ทำไมนักธุรกิจตอ5 ง รับผดิ ชอบตอB สงั คมและจะรับผดิ ชอบอยBางไร ข5อเสนอที่ 1 ความรับผิดชอบตBอสังคมเพิ่มขึ้นมาจากอำนาจของสังคม ข5อเสนอนี้มาจากแนวคิดที่วBา ธุรกิจมีอิทธิพลอยBางมากในเรื่องของเศรษฐกิจ การวBาจ5างแรงงาน หรือการสร5างความนอกเสียในสิ่งแวดลอ5 ม การดำเนินการทุกอยBางจะกBอให5เกิดหรือปrองกันปnญหาไมBให5เกิดในสังคมที่ทุกคนต5องอยูBรBวมกันและต5องพึ่งพา อาศยั กัน ข5อเสนอที่ 2 ธุรกิจจะดำเนินการเปIนระบบเป^ด 2 ทาง โดยเป^ดรับสิ่งที่เปIนแนวความต5องการจาก สังคม และเป^ดเผยวิธีการดำเนินงานให5สังคมได5รับรู5 ข5อเสนอนี้ทำให5นักธุรกิจมีความปรารถนารับฟnงตัวแทนใน สังคมในเรื่องเกี่ยวกับความตBอเนื่องและปรับปรุงสวัสดิการในสังคมในทางกลับกัน สังคมต5องมีความปรารถนา จะได5รับฟnงการรายงานจากธุรกิจวBาได5ทำอะไรไป อันเปIนการแสดงถึงความรับผิดชอบตBอสังคมซึ่งทั้ง 2 ฝçาย ต5องรายงานตBอกันอยBางซื่อสัตยแT ละเปด^ เผย ข5อเสนอที่ 3 การบริการ ผลิตภัณฑT หรือกิจกรรมที่จะเปIนผลเสียและผลดีตBอสังคม ต5องมีการคำนวณ อยBางถี่ถ5วนในการตัดสินใจการดำเนินการ ข5อเสนอนี้เน5นวBาการพิจารณาแตBในแงBความเปIนไปได5ทางเทคนิค หรือได5กำไรทางเศรษฐกิจ ยังไมBใชBปnจจัยที่เพียงพอในการพิจารณา แตBต5องคิดถึงสังคมที่จะได5รับผลกระทบ ตอB ไปทง้ั ระยะสน้ั และระยะยาว ข5อเสนอที่ 4 ผลเสียตBอสังคมที่เกี่ยวกับแตBละกิจกรรม ไมBวBาผลผลิตหรือการบริหารจะตอ5 งมีผลกระทบ ถึงผู5บริโภค ดังนั้นธุรกิจไมBสามารถคาดวBาจะจBายทดแทนให5กับสิ่งที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมทั้งหมดได5 ทำให5ผลเสีย ในสงั คมจริง ๆ ต5องตกอยูBกับผูบ5 ริโภค ซ่งึ จะเปIนตน5 ทุนทส่ี ูงมากเกินกวBาทสี่ ังคมจะคาดคดิ ได5 ข5อเสนอที่ 5 ความรับผิดชอบในฐานะประชากร มคี วามรับผิดชอบในปnญหาตามปกติ ข5อเสนอนี้เน5น วBา ถ5าธุรกิจจัดจ5างเกี่ยวข5องกับธุรกิจโดยตรงจะเปIนการแสดงความต5องการตBอธุรกิจ เหตุผลคือ ในที่สุดธุรกิจ จะไดร5 บั ผลกำไรเพม่ิ ขนึ้ จากการที่ ธรุ กิจจึงควรแบBงปnนความรบั ผดิ ชอบกับประชากรทงั้ หมด 8.7 ระดับความรบั ผดิ ชอบตQอสังคมของธรุ กิจ ในศตวรรษนี้การตัดสินใจและการกระทำตBาง ๆ ทางด5านการจัดการ ได5เพิ่มการพิจารณาทางด5านหลัก วิชาการและการปฏิบัติทางสังคมเข5าไปด5วย ผู5บริหารทั้งหลายได5มีการโต5แย5งกันถึงความสัมพันธTระหวBาง องคTการและสังคม ซึ่งสิ่งที่สำคัญคือ การพิจารณาวBาองคTการควรมีความรับผิดชอบตBอสังคมอยBางไรและ พิจารณาตBอไปวBาควรจะรับผิดชอบตBอสังคมและแก5ไขปnญหาของสังคมมากน5อยเพียงใดอยBางไรก็ตามต5องไมBลืม วBาองคTการมีรายได5และผลกำไรอันจะเปIนให5กิจการดำเนินการตBอไปได5 จากหลักการเหลBานี้ (Bovee, Thill Wood and Dovel, 1992) สามารถจดั แบBงความรบั ผิดชอบทผี่ บ5ู ริหารควรจะมตี Bอสงั คมไดเ5 ปนI 4 ระดบั คอื

162 การจัดการเชิงกลยทุ ธใT นงานอตุ สาหกรรม 1. ความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจ (Economic Responsibility) เพื่อผลิตสินค5าและบริการตามท่ี ประชาชนต5องการนำมาขาย และกBอให5เกิดกำไรสำหรับเจ5าของกิจการ(ในกรณีที่เปIนองคTกรทำเพื่อกำไร) นับ ได5วBาเปIนความรับผิดชอบดั้งเดิมของการดำเนินกิจการจนอาจกลBาวได5วBา ผู5บริหารในอดีตบางคนไมBเคย คำนงึ ถงึ ความรบั ผิดชอบในด5านอน่ื เลย นอกจากความรับผิดชอบด5านเศรษฐกิจ 2. ความรับผิดชอบทางกฎหมาย (Legal Responsibility) เพื่อดำเนินกิจการไปตามครรลองของ กฎหมายและกฎข5อบังคับตBาง ๆ อยBางไรก็ตาม กฎหมายและกฎข5อบังคับไมBสามารถจะควบคุมการกระทำทุก อยBางที่องคTการกระทำใด5 การกระทำบางอยBางไมBผิดกฎหมาย แตBองคTการควรจะกระทำหรือไมBนั้นขึ้นอยูBกับ ความรบั ผิดชอบของผ5ูบรหิ ารองคกT ารนน้ั ๆ 3. ความรับผิดชอบทางจริยธรรม (Ethical Responsibility) การกระทำบางอยBางไมBใชBสิ่งที่กฎหมาย บังคับ ถ5าองคTการไมBทำก็ไมBผิดกฎหมาย แตBองคTการเลือกกระทำเพราะเห็นวBาเปIนความรับผิดชอบทาง จริยธรรม เชBน การให5สวัสดิการด5านเสื้อผ5า ที่อยูBอาศัย เงินกู5ยืมอาหารกลางวัน รถรับสBงพนักงาน หรือการจัด นำเที่ยว เปนI ตน5 4. ความรับผิดชอบอยBางพินิจพิเคราะหT (Discretionary Responsibility) ความรับผิดชอบในระดับน้ี เปIนความสามารถของผู5บริหารองคTการโดยตรง และขึ้นอยูBกับการตัดสินใจเลือกกระทำของผู5บริหารแตBละคน มีความรับผิดชอบนี้ไมBได5บังคับไว5ตามกฎหมายหรือเปIนสิ่งที่พนักงานคิดวBาควรได5รับตามหลักจริยธรรม เชBน ผู5บริหารไมBสนับสนุนให5พนักงานทำงานลBวงเวลาแตBกลับจ5างพนักงาน เพิ่มเพิ่มเครื่องจักร หรือ เพิ่มเงินเดือน ทั้งนี้เพราะเปIนผู5บริหารได5พินิจพิเคราะหTอยBางละเอียดถี่ถ5วนนะวBาการทำงานลBวงหน5าจะทำให5สุขภาพของ พนกั งานเสือ่ มโทรมและเปนI การบัน่ ทอนของคุณภาพ จะเห็นได5วBาความรับผิดชอบตBอสังคมอาจแบBงเปIนระดับชั้นได5 โดยจากขั้นที่ 1 อันเปIนสิ่งที่ผู5บริหาร หรือนักธุรกิจต5องทำเพื่อความอยูBรอดของตัวเอง นั่นคือความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจแตBผู5บริหารนักธุรกิจบาง คนจะรับผิดชอบในขั้นสูงขั้นตBอไปคือ จะเลือกทำสิ่งที่ได5ผลประโยชนTได5กำไรแตBไมBต5องผิดกฎหมา ยถ5ามีความ รับผิดชอบสูงขึ้นไปอีกก็ จะเปIนความชอบที่คำนึงถึงจริยธรรมหรือมีการพินิจพิเคราะหTการทำงานเพื่อความ รับผิดชอบ อยBางละเอียดถี่ถ5วนระมัดระวังและจริงจังขึ้นแคBเพียงคำนึงถึงจริยธรรมดังนั้นการที่ผู5บริหารหรือ นักธุรกิจคนใดจะตัดสินใจดำเนินการโดยมีความรับผิดชอบมากน5อยประการใด ยBอมขึ้นอยูBกับจริยธรรมของ ผบู5 ริหารหรือนักธุรกิจผน5ู ้ัน 8.8 บรรษัทภบิ าล บรรษัทภิบาลไมBใชBคำแปลกใหมBในสังคมไทยผู5คนทั่วไปเริ่มรู5จักตั้งแตBมีผู5เริ่มนำคำวBา ธรรมาภิบาล มา เผยแพรBและได5รับกระแสการตอบรับจากสังคมเปIนอยBางดีซึ่งในเริ่มแรกถูกนำมาใช5ในองคTการภาครัฐโดยคำวBา ธรรมาภิบาลและจากคำวBา ธรรม สนธิกับคำวBา อภิบาล มาจากคำในภาษาอังกฤษคือคำวBา Good

บทท่ี 8 จรยิ ธรรมธุรกจิ และความรับผิดชอบตอ7 สงั คม 163 Governance คำนี้คณะกรรมการบัญญัติศัพทTรัฐศาสตรTของราชบัณฑิตยสถานได5บัญญัติไว5วBาวิธีการปกครองที่ ดี ที่หมายถึงวิธีการปกครองที่ทำให5เกิดผลดีและเหมาะสม คือการบริหารและกำกับที่ดีเพื่อประโยชนTของ สBวนรวมบนรากฐานของความเปIนธรรมแกBทุกฝçาย และไมBเห็นแกBประโยชนTของกลุBมใดกลุBมหนึ่งซึ่งเน5นให5 ผู5บริหารมีความรับผิดชอบตBอประชาชนโดยมีการเป^ดเผยข5อมูลอยBางโปรBงใส และมีระบบตรวจสอบที่ได5 มาตรฐาน มปี ระสทิ ธภิ าพเปนI ทย่ี อมรับทง้ั ในและตBางประเทศ โดยวัตถุประสงคTหลักธรรมของธรรมาภิบาลคือ การติดตาม กำกับ ควบคุมและดูแลผู5ที่ได5รับมอบ อำนาจให5ทำหน5าที่ทางการบริหารให5มีการจัดกระบวนการหรือระบบการบริหารจัดการเพื่อใช5ทรัพยากรทุก ประเภทซึ่งเปIนของสBวนรวม ถูกนำไปใช5อยBางมีประสิทธิภาพเกิดประสิทธิภาพผลตรงเปrาหมายอยBางคุ5มคBา และประหยัด ทงั้ นี้เพอื่ ให5เกดิ ประโยชนTสูงสุดสำหรบั จัดสรรให5แกผB ท5ู ี่มีสBวนได5สวB นเสยี ทกุ ฝçายอยาB งเปIนธรรม นอกจากนี้ยังเปIนที่ยอมรับกันวBา ธรรมาภิบาลหรือการกำกับดูแลที่ดีสามารถมีผลในทางบวกตBอการ ปฏิบัติงานทางเศรษฐกิจของประเทศ และการกำกับดูแลที่ผBองใสจะเปIนกุญแจสำคัญของบริษัทในการเข5าถึง ตลาดทุนระดับ ในยุคโลกาภิวัตนT อีกทั้งการนำหลักการจัดการบ5านเมืองที่ดีหรือหลักธรรมาภิบาลมาใช5 มีความ จำเปนI อยาB งย่ิงสำหรับประเทศ โดยหลักธรรมาภบิ าลมี 6 ประการดงั นี้ 1. หลักนิติธรรม ได5แกB การตรากฎหมายและข5อบังคับตBาง ๆ ให5ทันสมัย เปIนธรรมเปIนที่ยอมรับของ สังคม และสังคมยินยอมพร5อมใจปฏิบัติตามกฎหมายและกฎข5อบังคับเหลBานั้น โดยถือวBาเปIนการปกครอง ภายใต5กฎหมาย ท่ีใชอ5 ำนาจตามใจ หรอื อำนาจของตวั บคุ คล 2. หลักคุณธรรม ได5แกB การยึดมั่นในความถูกต5องดีงาม โดยรณรงคTเจ5าหน5าที่ของรัฐยึดถือหลักนี้ ใน การปฏิบัติหน5าที่ให5เปIนตัวอยBางแกBสังคม สBงเสริม และสนับสนุนให5ประชาชนพัฒนาตนเองไปพร5อมกันเพื่อให5 คนไทยมีความซื่อสัตยT จริงใจ ขยัน อดทน และมีระเบียบวินัย ประกอบวิชาชีพสุจริตจนเปIนนิสัยของประจำ ชาติ 3. หลักความโปรBงใส ได5แกB การสร5างความไว5วางใจซึ่งกันและกันของคนในชาติโดยปรับปรุงกลไกการ ทำงานขององคTการทุกวงการให5มีความโปรBงใส มีการเป^ดเผยข5อมูลขBาวสารที่เปIนประโยชนTอยBางตรงไปตรงมา ด5วยภาษาที่เข5าใจงBาย ประชาชนเข5าถึงข5อมูลขBาวสารได5สะดวก และมีกระบวนการให5ประชาชนตรวจสอบ ความถูกต5องชัดเจนได5 4. หลักความมีสBวนรBวม ได5แกB การเป^ดโอกาสให5ประชาชนมีสBวนรBวมกับรับรู5และเสนอความคิดเห็นใน การตัดสินใจปnญหาสำคัญของประเทศ วBาด5วยการแจ5งความคิดเห็น การไตBสวนสาธารณะ การประชาพิจารณT หรอื การแสดงประชามติ เปนI ตน5 5. หลักความรับผิดชอบ ได5แกB การตระหนักในสิทธิ หน5าที่ ความสำนึกในความรับผิดชอบตBอสังคม การใสBใจปnญหาสาธารณะของบ5านเมือง และการกระตือรือร5นในการแก5ไขปnญหาตลอดจนการเคารพในความ คิดเหน็ ทแ่ี ตกตาB ง และความกลา5 ทจี่ ะยอมรับผลจากการกระทำของตน

164 การจดั การเชิงกลยทุ ธใT นงานอุตสาหกรรม 6. หลักความคุ5มคBา ได5แกB การบริหารและการใช5ทรัพยากรที่มีจำกัดเพื่อให5เกิดประโยชนTสูงสุดแกB สBวนรวม โดยรณรงคTให5คนไทยมีความประหยัด ใช5ของอยBางคุ5มคBา สร5างสรรคTสินค5าและบริการที่มีคุณภาพ เพื่อให5สามารถแขBงขนั ได5ในเวทีโลก รักษา และพฒั นาทรพั ยากรธรรมชาติใหส5 มบูรณTย่ังยนื หลักธรรมาภิบาท แตBเมื่อเวลายิ่งผBานไป ได5มีกระแสเรียกร5องให5องคTการธุรกิจควรที่จะปฏิบัติตามหลักธรรมาภิบาล สืบ เนื่องมาจากวิกฤตการณTทางเศรษฐกิจในป› พุทธศักราช 2540 ซึ่งสBงผลกระทบตBอประเทศไทยอยBางรุนแรงและ มีผลมาจนถึงปnจจุบัน อันเกิดจากภาคธุรกิจและเอกชน โดยเฉพาะสถาบันการเงิน โดยที่เหตุการณTดังกลBาว เกิดขึ้นก็แสดงให5เห็นวBา กลไกของรัฐในการเข5าไปดูแลในการบริหารจัดการภาคธุรกิจเอกชนไมBมีประสิทธิภาพ พอที่จะทำให5หนBวยงานเอกชนหรือองคTกรตBาง ๆ มีกติกาการทำงานที่โปรBงใส มีความรับผิดชอบตBอผู5ถือหุ5น ซื่อตรงและเปIนธรรมตBอลูกค5า มีความรับผิดชอบตBอสังคมและมีระบบตรวจสอบทมี่ ีคุณภาพ จึงทำให5เปIนที่มา ของการนำหลักธรรมาภิบาลมาใช5ในองคTการธุรกิจ ซึ่งองคTการธุรกิจจะเรียกวBา บรรษัทภิบาล หรือการกำกับ ดูแลกิจการท่ีดี สำหรับคำจำกัดความหรือคำนิยามที่กลBาวอธิบายความหมายของคำวBา บรรษัทภิบาลนั้น ได5มี ผู5ทรงคุณวุฒิกลBาวไว5มากมาย โดยผู5เขียนสามารถสรุปความหมายของคำวBา บรรษัทภิบาลได5วBา หมายถึง แนวคิดในการจัดการธุรกิจที่เสียใจกับหลักคุณธรรม ควบคูBไปกับความอยูBรอดขององคTการและสังคมให5เติบโต ขึ้นอยBางมั่นคง โดยการสร5างกลไกควบคุมการดำเนินงานขององคTการให5เปIนไปอยBางโปรBงใส และเกิดความเปIน ธรรมตBอผู5ถือหุ5น คณะกรรมการผู5บริหารพนักงาน คูBค5า ลูกค5า ผู5ที่มีสBวนเกี่ยวข5องตลอดจนมีความรับผิดชอบ ตอB ชุมชนและส่งิ แวดลอ5 ม 8.9 หลกั การปฏบิ ตั ดิ %วยบรรษัทภบิ าล ไมBวBาการเอาเปรียบของผู5บริหารที่ปกป^ดข5อมูลไมBให5ผู5ถือหุ5นรายยBอยรับรู5 แตBอาศัยข5อมูลภายใน แสวงหาผลประโยชนTให5กับตนเองและพวกพ5อง การตกแตBงงบบัญชีของบริษัทรอยเนทที่ได5บันทึกตัวเลขบัญชี จากขาดทุนให5มีกำไร และปnญหางบการเงินที่ไมBโปรBงใสของบริษัทตBาง ๆ ที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพยTแหBง ประเทศไทย หรือการสร5างยอดขายเกินจริงของบริษัทเอนรอน บริษัทชั้นนำในสหรัฐ ทำให5ทราบวBาเหตุการณT ตBาง ๆ เหลBานี้เกิดขึ้นได5 เนื่องจากการขาดหลักธรรมาภิบาลของผู5บริหาร จึงทำให5ไมBอาจการันตีได5วBาองคTการ ชั้นนำในปnจจุบันมีความโปรBงใสและมีความซื่อสัตยTเพียงใดตBอผู5ถือหุ5นและประชาชนทั่วไปที่เปIนผู5ถือหุ5นราย ยBอยจึงทำให5ต5องมีการเรียกร5องในภาคธุรกิจและภาครัฐให5ความสนใจกับการนำหลักธรรมาภิบาลมาใช5ภายใน องคTการมากยิ่งขึ้นโดยเฉพาะภาคเอกชนที่มีการรณรงคTให5องคTการธุรกิจใช5หลักของบรรษัทภิบาลหรือการ กำกับดูแลกิจการที่ดีเพื่อสBงเพื่อชBวยสBงเสริมการดำเนินงานให5เปIนไปอยBางยั่งยืนและเปIนหัวใจในการบรรลุ

บทท่ี 8 จรยิ ธรรมธรุ กิจและความรับผิดชอบต7อสงั คม 165 เปrาหมายในการเพิ่มมูลคBาสูงสุดแกBผู5ถือหุ5นและผู5มีสBวนได5เสียอีกทั้งธุรกิจสามารถดำเนินงานไปได5อยBางโปรBงใส เปนI ธรรมภายใตก5 รอบของกฎหมายและมาตรฐานจรรยาบรรณทดี่ ี สำหรับบรรษัทภิบาลของภาคธุรกิจหรือการกำกับดูแลกิจการท่ีดีมีลักษณะคล5ายกับหลักธรรมาภิบาล ของภาครฐั คือ 1. มีความรับผิดชอบตBอผู5ถือหุ5นและผู5มีประโยชนTรBวมกัน ซึ่งรวมทั้งลูกค5าและชุมชนที่บริษัทหรือ กิจการน้ัน ๆ ต้ังอยBู 2. มีความโปรBงใสในการบริหารจัดการ และความโปรBงใสในการตัดสินใจและเป^ดเผยข5อมูลตBอ สาธารณะ 3. มีความมุงB มัน่ สคBู วามเปIนเลศิ 4. เนน5 การสรา5 งมูลคBาและผลตอบแทนระยะยาว 5. คำนงึ ถึงความซ่อื สตั ยสT จุ รติ 6. คำนึงถึงหลักคุณธรรมและจรยิ ธรรมให5เปนI มาตรฐานเดยี วกนั 7. ปรับปรุงกลไกการตรวจสอบให5มีประสิทธิภาพ เชBน ระบบมาตรฐานบัญชี การควบคุม และการ จดั ต้ังกรรมการผูด5 แู ลรบั ผิดชอบ เปนI ต5น จากหลักทั้ง 7 ประการที่มีลักษณะคล5ายกันกับหลักธรรมาภิบาล 6 ประการที่ผู5เขียนกลBาวไว5ในหัวข5อ ที่ผBานมาซึ่งเปIนหลักการที่จะทำให5สังคมเข5มแข็งและเจริญก5าวหน5าซึ่งองคTการธุรกิจสามารถนำแนวทางนี้มา ปรับใช5เปIนหลักการปฏบิ ัติด5วยบรรษัทภิบาลเพื่อให5องคTการประสบความสำเร็จโดยแยกเปIนการปฏิบัติที่ดีใน 3 ด5านใหญBๆ คอื 1. การปฏิบัติที่ดีตBอพนักงาน องคTการควรปฏิบัติตBอพนักงานในด5านตBาง ๆ ดังนี้ จBายคBาจ5างเงินเดือน และคBาตอบแทนตามกฎหมาย มีระบบการเพิ่มคBาจ5างและให5ผลประโยชนTเพิ่มเติมแกBพนักงานตามผลงานอยBาง เหมาะสม สถานที่ทำงานและที่พักถูกสุขอนามัย และมีสวัสดิการชBวยเหลือเรื่องการพยาบาล การบรรเทาทุกขT แกBพนักงาน มีระบบพัฒนาพนักงานให5ความรู5แกBพนักงานและสนองตอบตBอข5อเสนอหรือข5อคิดเห็นของ พนักงาน เปนI ตน5 2. การปฏิบัติที่ดีตBอลูกค5า องคTการควรปฏิบัติตBอลูกค5าในด5านตBาง ๆ เชBน ผลิตสินค5าได5มาตรฐาน โดย มีระบบการควบคุมการผลิตให5ได5สินค5าตรงตามมาตรฐานที่กำหนดไว5 มีการชี้แจงลักษณะสินค5าและราคาท่ี ชัดเจน เข5าใจงBาย และมีการแสดงรายละเอียดเกี่ยวกับสินค5า เปIนต5น นอกจากนี้องคTการควรดูแลและ รบั ผิดชอบตBอผลที่เกิดกบั ลกู ค5า 3. การปฏิบัติที่ดีด5านสังคมและสิ่งแวดล5อม องคTการควรปฏิบัติตBอสังคมและสิ่งแวดล5อม เชBน มีการ ดูแลและขจัดของเสียที่เกิดจากกิจการ มีระบบทำน้ำเสียให5สะอาด และระบบทำลายเชื้อโรคเบื้องต5นของของ เสียที่จะทิ้ง เปIนต5น รวมถึงควรปฏิบัติตBอชุมชนโดยความจริงใจ ให5ความชBวยเหลือและคืนกำไรให5ชุมชนตาม

166 การจัดการเชิงกลยุทธใT นงานอตุ สาหกรรม เหมาะสม ไมBเบียดเบียนและเอาเปรียบสังคม มีระบบการทำบัญชีรายงานผลที่ถูกต5องเปIนจริง และควรเสีย ภาษีในอัตราที่ถูกต5อง ดังนั้นจึงสามารถสรุปได5วBา การสร5างบรรษัทภิบาลชBวยให5เกิดระบบถBวงดุลทั้งภายใน และภายนอก เพื่อให5เกิดความสมดุลในการบริหารและการปกครอง โดยยึดหลักการปฏิบัติที่ดีในการบริหาร และพัฒนาองคTการด5วยความซื่อสัตยTสุจริต โปรBงใส มีความรับผิดชอบ และยุติธรรมได5อยBางมีประสิทธิภาพ อัน ประกอบด5วยคุณธรรมและจรยิ ธรรม 8.10 องค6ประกอบของบรรษัทภบิ าล องคTประกอบของบรรษัทภิบาลของแตBละองคTการในแตBละประเทศ ยBอมมีองคTประกอบที่แตกตBางกัน ออกไป ซึง่ สามารถสรปุ องคปT ระกอบของบรรษทั ภบิ าลเปนI ประเดน็ สำคัญไดด5 งั นี้คอื 1. ปฏิบัติกับผู5มีสBวนได5สBวนเสียทุกกลุBมอยBางเปIนธรรม คือมุBงปฏิบัติตBอผู5เกี่ยวข5องทุกฝçาย ไมBวBาจะเปIน เจ5าของกิจการ ผู5ถือหุ5น ผู5ซื้อสินค5า ผู5ขาย สินค5า พนักงาน เจ5าหนี้รัฐบาล และสังคมโดยรวมอยBางยุติธรรม น่ัน หมายความวBา องคTการมีความจำเปIนต5องปฏิบัติอยBางเสมอภาคกันระหวBางผู5ถือหุ5นหรือเจ5าของกิจการ ไมBวBาจะ เปIนรายเล็กหรือรายยBอย จะเปIนชาวไทยหรือชาวตBางประเทศ โดยผู5ถือหุ5นทุกรายมีความสำคัญตBอองคTกร ทง้ั สน้ิ 2. การเป^ดเผยข5อมูลสารสนเทศและความโปรBงใส นอกจากความเชื่อมั่นของนักลงทุน เจ5าหนี้ และ ผู5เกี่ยวข5องเกิดจากความโปรBงใสในการดำเนินงานขององคTการ โดยองคTกรต5องสามารถตรวจสอบได5 รวมทั้งมี การกำหนดภารกิจของแตBละฝçายอยBางชัดเจน มีการเป^ดเผยข5อมูลขBาวสารที่ถูกต5องและทันเหตุการณTให5แกBผู5ท่ี เกี่ยวข5อง ซึ่งเปIนข5อมูลที่เป^ดเผยต5องมีความสม่ำเสมอคือการได5รับจัดทำและบันทึกด5วยหลักเกณฑTเดียวกัน ทงั้ หมดมมี าตรฐานสามารถเปรียบเทยี บขอ5 มลู จากแหลBงอนื่ ได5อยาB งสะดวก 3. ลดความเสี่ยง แม5วBาองคTการจะมีการกำหนดวัตถุประสงคTไว5อยBางชัดเจนและมีการวางแผนการ ปฏิบัติอยBางมืออาชีพ ตลอดจนกำหนดกระบวนการควบคุมและตรวจสอบผลการปฏิบัติอยBางรัดกุมแล5ว แตBก็ ยังคงต5องมีกระบวนการการบริหารความเสี่ยง โดยการวิเคราะหTความเสี่ยงโดยการดำเนินธุรกิจแล5วกำหนด ระดับความสำคัญของความเสี่ยง จากนั้นมีการกำหนดมาตรการควบคุมและขั้นตอนการปฏิบัติอยBางเครBงครัด เพือ่ ลดความเสย่ี งให5เหลือนอ5 ยท่ีสุด 4. การมุBงผลอันเปIนเลิศในองคTการ คือการมุBงปฏิบัติอันเปIนเลิศ นอกจากนี้ยังต5องสBงเสริมการปฏิบัติ อนั เปIนเลิศแกบB คุ ลากรทกุ ฝาç ย โดยผลักดนั ใหท5 กุ หนวB ยงานพฒั นาตนเองเพือ่ มงBุ สBคู วามเปIนเลศิ ตลอดเวลา 5. ความรับผิดชอบตBอสังคมและประเทศชาติ ในฐานะที่องคTการเปIนสBวนหนึ่งของสังคมและ ประเทศชาติ จึงควรคืนกำไรสูBสังคมผBานทางกิจกรรมการกุศลตBาง ๆ ตามความเหมาะสมตลอดจนมีสBวนรBวมใน การอนุรักษTสภาวะแวดล5อมและสนับสนุนกิจกรรมใด ๆ ก็ตามที่กBอให5เกิดประโยชนTที่ยั่งยืนตBอประเทศชาติ อยBางเปนI รปู ธรรม

บทที่ 8 จริยธรรมธุรกิจและความรับผดิ ชอบต7อสงั คม 167 6. การให5ผลตอบแทนที่ยั่งยืนแกBผู5ถือหุ5นหรือเจ5าของกิจการ องคTการควรตระหนักถึงการสร5างมูลคBา ในระยะยาว ไมBควรคำนึงแตBเพียงผลตอบแทนระยะสั้น รวมทั้งมีการพัฒนาและปรับปรุงระบบการบริหารให5มี ประสิทธิภาพสูงสุดอยBางไมBหยุดนิ่ง ซึ่งจะทำให5เจ5าของกิจการและผู5ถือหุ5นได5ผลตอบแทนที่สม่ำเสมอและยั่งยืน นาน 7. การรับผิดชอบตBอผลการปฏิบัติงานตามหน5าที่ ในการทำงานนั้น เมื่อมีข5อมูลนำเข5า (input) และมี การทำงานที่เปIนกระบวนการ (Process) ยBอมนำไปสูBผลผลิต (Output) และเสียงตอบรับซึ่งผลผลิตในท่ี น้ีไมB วBาจะตรงตามวัตถุประสงคTขององคTการที่ได5คาดหวังไว5หรือไมBก็ตาม และไมBวBาผลผลิตนั้นจะให5คุณหรือให5โทษ ตBอองคTการ ยBอมต5องถือเปIนผลผลิตรวมขององคTการทั้งสิ้นองคT การจะปnดความรับผิดชอบไมBได5 จึงถือเปIน หน5าที่สำคัญขององคTการภาคธุรกิจที่จะต5องให5ความสำคัญกับการรับผิดชอบตBอผลการปฏิบัติงานตามหน5าท่ี ของตน 8. คณะกรรมการเปIนอิสระและเข5มแข็ง ซึ่งคณะกรรมการหมายถึง บุคคลที่ได5รับมอบอำนาจในการ ตัดสินใจภายในองคTการภาคธุรกิจ สBวนคำวBาอิสระในที่ นี้หมายถึง อิสระในการตัดสินใจกระทำการสิ่งหนึ่งส่ิง ใดอันเปIนประโยชนTตBอองคTการที่ตนเองสังกัดอยูB โดยคณะกรรมการบริหารควรมีความเปIนอิสระสูง และมีการ คำนงึ ถึงผลประโยชนTสBวนรวมเปนI ท่ตี ง้ั และความเข5มแขง็ ทางด5านจิตใจและตอ5 งยึดมนั่ ในการกระทำความดี 8.11 ผบู% รหิ ารกับหลกั บรรษัทภิบาล การดำเนินธุรกิจมีเปrาหมายสำคัญคือ การหากำไร การที่มีแนวความคิดและข5อเสนอแนะให5ผู5บริหาร ตระหนักถึงความรับผิดชอบตBอสังคม แสดงความมีจริยธรรม หรือให5ยึดหลักบรรษัทภิบาลนั้น อาจมองได5วBา เปIนสิ่งนอกเหนือจากหน5าที่ของธุรกิจ จึงทำให5ผู5บริหารบางคนมีการใช5อำนาจอยBางไมBเหมาะสม ไมBโปรBงใส ไมB ยุติธรรม ซึ่งเปIนการใช5อำนาจไมBถูกต5อง ไมBวBาจะเปIนด5วยการจงใจหรือไมB ล5วนสBงผลเสียอยBางร5ายแรงได5ทั้งสิ้น จึงจำเปIนต5องจัดระบบงานให5มีวิธีการที่สามารถชBวยควบคุมการใช5อำนาจของผู5ที่ได5รับมอบอำนาจให5เปIน ผ5จู ัดการทรัพยากรของสวB นรวมท่ดี ี โดยตอ5 งมหี ลกั การดังตอB ไปนี้ 1. การถBวงดุลอำนาจอยBางพอเหมาะ มิให5ฝçายใดหรือผู5หนึ่งผู5ใดมีอำนาจมากเกินไปจนเป^ดโอกาสให5ใช5 อำนาจในทางมิชอบ ในขณะเดียวกัน ระบบการถBวงดุลอำนาจนั้นต5องไมBเปIนอุปสรรคแกBผู5บริหารจนไมBสามารถ ทำหนา5 ทก่ี ารบริหารไดอ5 ยาB งมปี ระสิทธภิ าพตอ5 งมีความคลอB งตัวและความยืดหยBนุ 2. กำหนดภารกิจของบุคลากรทุกระดับไว5อยBางชัดเจน เพื่อปrองกันความซ้ำซ5อนและความไมBโปรBงใส ในการทำงาน ซึ่งจะชBวยทำให5ทราบขอบเขตและก็หมายของภาระหน5าที่ของบุคลากรแตBละคน สBงผลให5เกิด การทำงานอยBางรับผิดชอบ หรือสามารถติดตามประเมินผลงานได5ชัดเจนอีกครั้งเปIนการสร5างจิตสำนึกในความ รับผิดชอบตBอภาระหนา5 ที่

168 การจัดการเชงิ กลยทุ ธTในงานอุตสาหกรรม 3. จัดทำคูBมือการปฏิบัติงานและระเบียบที่ชัดเจน เข5าใจงBาย ไมBสับสน อันถือเปIนสBวนประกอบของ การกำกับดูแลกิจการที่ดี เพราะจะทำให5ไมBสามารถใช5ความเข5าใจยากหรือความไมBชัดเจนของคูBมือหรือ ระเบยี บในการสร5างอิทธิพลหรือผลประโยชนไT ด5 4. ระบบข5อมูลและการรายงานที่ดี มีระบบข5อมูลที่มีความถูกต5อง สมบูรณTทันเวลา และให5ข5อมูลและ สารสนเทศที่มีการเป^ดเผยอยBางเพียงพอและเปIนประโยชนTแกBการตัดสินใจ ซึ่งข5อมูลในลักษณะนี้จะเชื่อตBอการ ตรวจสอบผลการปฏิบตั ิหนา5 ทีข่ องฝาç ยตBาง ๆ ได5เปIนอยBางดสี ามารถชBวยในการบรหิ ารงานเปนI ไปอยาB งโปรBงใส 5. สBงเสริมให5สิทธิ์ผู5มีสBวนได5เสียในการรับรู5ข5อมูลขBาวสาร เปIนสิทธิ์ของผู5มีสBวนได5สBวนเสียที่พึงรับรู5 เนอ่ื งจากเขาไมBได5มอี ำนาจเข5าไปบริหารจดั การ 6. ข5อกำหนดเรื่องจริยธรรมและจรรยาบรรณ กำหนดเรื่องจริยธรรมและจรรยาบรรณของบุคลากรทุก ฝçาย ที่ทุกคนปฏิบัติหน5าที่อยBางเที่ยงธรรมตามภาระหน5าที่ที่ได5กำหนดไว5 ใช5ทรัพยากรอยBางคุ5มคBา ปฏิบัติงาน เตม็ สติกำลังความรแ5ู ละความสามารถ และไมBเอารัดเอาเปรยี บองคกT าร 7. มีคุณธรรมในการบริหารงานบุคคล เพื่อให5บุคลากรที่มีความรู5ความสามารถได5ปฏิบัติหน5าที่สำคัญๆ เหมาะกับความรูค5 วามสามารถ 8.12 สรุป ในการดำเนินธุรกิจในปnจจุบันมีการดำเนินการไปอยBางเห็นแกBประโยชนTและมุBงกอบโกยกำไรที่วัดได5ใน งวดเวลาทางบัญชีซึ่งเปIนแนวคิดแท5จริงแล5วจริยธรรมธุรกิจนั้นเทียบได5กับวิสัยทัศนTในการประกอบธุรกิจ ความสำเร็จของธุรกิจควรจากการที่ธุรกิจสามารถดำรงอยูBได5 โดยมีกำไรตามที่สามารถดำรงกิจการระยะยาว การที่องคTการมีจริยธรรมทางธุรกิจ จะมีวิธีที่กBอประโยชนTให5เกิด ด5านทั้งในด5านประชากรด5านสิ่งแวดล5อมและ ด5านสังคมและเศรษฐกิจโดยผู5บริหารทุกคนหลักจริยธรรมในการประกอบธุรกิจที่พึง มีความรับผิดชอบความ เปด^ เผยโปรBงใสยดึ ถอื กฎระเบยี บทยี่ ตุ ธิ รรมมจี ิตสำนึกเพือ่ (Public Mind) และมคี วามซื่อสัตยT การประกอบกิจการธุรกิจประเภทตBางไมBวBาจะเปIนธุรกิจทางอุตสาหกรรมใดก็ตามจะต5องมี จรรยาบรรณในการประกอบอาชีพ ซึ่งจะเปIนแนวทางปฏิบัติที่ถูกต5อง เหมาะสม และชBวยแก5ไขปnญหาและ อุปสรรคที่เกิดขึ้นในสงั คม โดยปnจจัยที่มีผลตBอจรรยาบรรณทางธุรกิจ ได5แกB ปnจจัยภายใน เชBน ความกดดันเพ่ือ ผลงานหรือผลผลิต สภาพการเงินภายในธุรกิจ ความไมBพอใจในกลุBมพนักงานและการมอบหมายงานไมB เหมาะสมเปIนต5น และปnจจัยภายนอกเชBน การแขBงขันทางธุรกิจและการเจริญเติบโตของธุรกิจเปIนต5น โดย ผู5ประกอบการธุรกิจนั้นจะต5องมีหน5าที่รับผิดชอบหรือมีจรรยาบรรณตBอบุคคลตBาง ๆ เชBน มีจรรยาบรรณตBอ ลกู ค5า รัฐบาล พนักงาน ลูกจา5 ง เจา5 ของเงินทุน และสงั คม เนื่องจากองคTการธุรกิจถูกโจมตีวBามีอำนาจและปราศจากความรับผิดชอบตBอสังคมจึงมีแนวความคิด ให5ความรับผิดชอบตBอสังคม เพื่อให5ธุรกิจมีบทบาทในการแสดงความรับผิดชอบตBอสังคมมากขึ้น โดยธุรกิจต5อง

บทที่ 8 จรยิ ธรรมธรุ กิจและความรบั ผดิ ชอบต7อสงั คม 169 แสดงบทบาทความเปIนผ5นู ำในส่งิ ทถ่ี ูกต5อง และเปIนประโยชนตT อB สงั คมชมุ ชนและสงิ่ แวดล5อมซ่งึ ผู5บรหิ ารควรจะ มีความรับผิดชอบสังคมสี่ระดับ คือ ความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจกฎหมายจริยธรรมและมีความรับผิดชอบ อยBางพินิจพิเคราะหTซึ่งผู5บริหารหรือนักธุรกิจคนใดจะตัดสินใจดำเนินการโดยมีความรับผิดชอบมากน5อย ประการใดยBอมขึ้นอยกBู ับจริยธรรมของผบู5 ริหารหรอื นักธรุ กจิ ผ5ูนั้น เนื่องด5วยองคTการภาครัฐและภาคเอกชนในสังคมได5ดำเนินธุรกิจโดยขาดจริยธรรมและขาดความ รับผิดชอบรวมถึงการขาดหลักธรรมาภิบาลของผู5บริหารมากขึ้นทำให5ผู5บริหารบางคนมีการใช5อำนาจอยBางไมB เหมาะสมไมBโปรBงใสและไมBยุติธรรมซึ่งเปIนการใช5อำนาจไมBถูกต5องจึงทำให5ต5องมีการเรียกร5องให5องคTการภาครัฐ และภาคเอกชนให5ความสนใจกับการนำหลักธรรมาภิบาลมาใช5ในองคTการ มากขึ้นโดยเฉพาะพระเอกชนที่มี การรณรงคTให5องคTการธุรกิจใช5หลักการปฏิบัติด5วยบรรษัทภิบาลซึ่งสามารถแยกเปIนการปฏิบัติที่ดีได5สามด5าน คอื การปฏบิ ัตทิ ด่ี ตี อB พนกั งาน การปฏิบตั ทิ ีด่ ตี อB ลกู ค5า และการปฏบิ ัติทด่ี ดี 5านสังคมและส่ิงแวดล5อม ดังนั้นผู5บริหารของธุรกิจควรจะมีวิสัยทัศนTที่เล็งเห็นวBาการดำเนินธุรกิจอยBางมีจริยธรรมเปIนเสมือน การลงทุนอยBางหนึ่งในการที่จะซื้อการยอมรับจากผู5มีสBวนได5สBวนเสียตBอ ธุรกิจกลุBมตBาง ๆ อันจะทำให5ธุรกิจ ได5รับแรงสนับสนุนจากทั้งภายในและภายนอกธุรกิจทำให5ธุรกิจที่ดำเนินงานอยBางมีจริยธรรมมีแนวโน5มที่จะ ประสบความสำเรจ็ ในระยะยาวอยBางย่ังยนื แบบฝ%กหัดท+ายบทท่ี 8 1. อะไรเปนI ปจn จัยทท่ี ำใหค5 Bานยิ มในการทำธุรกิจแบบเกาB หรือแบบที่เนน5 หาแตBกำไรเส่อื มลง 2. ทBานคิดวBาระดับความรับผิดชอบตBอสังคมของธุรกิจแบบใดเหมาะสมกับการทำธุรกิจในอุตสาหกรรม การผลิตในระยะท่เี ศรษฐกิจกำลงั เฟ¢¡องฟู 3. จงเสนอวิธีการทธี่ รุ กจิ แสดงออกซึ่งจรยิ ธรรมตBอคBแู ขBงขนั และธุรกจิ อื่นๆ 4. ผ5ูประกอบการธุรกิจจะตอ5 งมหี น5าท่รี ับผิดชอบหรอื มจี รรยาบรรณตBอบุคคลใดบา5 ง 5. จงอธบิ ายวิธกี ารดำเนนิ ธุรกจิ อยBางมคี วามรบั ผดิ ชอบและมีจรรยาบรรณ 6. หลักการปฏิบัตดิ ว5 ยบรรษัทภบิ าลประกอบดว5 ยหลักการใดบา5 งจงอธิบาย 7. องคปT ระกอบของธรรมาภิบาลมอี ะไรบา5 ง 8. วธิ กี ารใดที่สามารถชวB ยควบคุมการใช5อำนาจของผบ5ู ริหารใหเ5 หมาะสม

170 การจดั การเชิงกลยุทธใT นงานอตุ สาหกรรม เอกสารอา+ งองิ ไชย ณ พล. กา% วสธQู ุรกิจสากลกบั การบริหารดว% ยระบบศรทั ธาและจรรยาบรรณธุรกิจ. กรงุ เทพมหานคร : สถาบนั ธรรมาธิปไตย, 2540. ณฏั ฐพันธT เขจรนนั ทนT. การจดั การเชิงกลยทุ ธ6, พิมพคT รงั้ ที่ 1, กรุงเทพมหานคร : ซเี อด็ ยูเคชนั่ , 2552. Bovee, C.L., Thill, J.V., Wood, M.B. and Dovel, G.P. Management. New York: Malaw Hill, 1992 Buchholz, R.A. Business Environment and Public Policy. 2nd Edition, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1992 Davis, K. Five Propositions for Social Responsibility. Business Horizon. June 1975.

บรรณานุกรม ก่ิงพร ทองใบ. กลยุทธ'และนโยบายธุรกิจ, พิมพ/ครงั้ ท่ี 6, นนหบรุ ี: มหาวิทยาลยั สุโขทัย ธรรมาธริ าช, 2549. ขจรวฒุ ิ นำศริ ิกุล. รปู แบบ Balanced Scorecard สำหรับหนวB ยงานของรฐั และเอกชน. จฬุ าลงกรณ/ วารสาร ปทM ี่ 19, ฉบบั ท่ี 76 กรกฎาคม-กันยายน 2550. จินตนา บญุ บงการ. สภาพแวดลNอมทางธุรกิจ. พมิ พ/คร้ังท่ี 2, กรุงเทพมหานคร วิทยพฒั น,/ 2540 ไชย ณ พล. กNาวสBธู ุรกจิ สากลกบั การบริหารดวN ยระบบศรัทธาและจรรยาบรรณธุรกิจ. กรุงเทพมหานคร : สถาบันธรรมาธิปไตย, 2540. ชาน คมิ , ดบั เบิลยู. กลยุทธ'นBานนำ้ สคี ราม. แปลมาจาก Blue Ocean Strategy. กรุงเทพมหานคร : เนชั่นบiุคส,/ 2550 ณัฏฐพันธ/ เขจรนันทน/. ยอดกลยทุ ธ'การบริหารสำหรับองคก' ารยุคใหมB, พิมพค/ รงั้ ที่ 3, กรงุ เทพมหานคร : เอก็ ซเปอร/เนท็ , 2546. ณัฏฐพันธ/ เขจรนันทน/. การจัดการเชิงกลยทุ ธ', พมิ พค/ รง้ั ที่ 1, กรงุ เทพมหานคร : ซเี อ็ดยเู คช่นั , 2552. ดำรงศักด์ิ ชัยสนิท และกอq เกียรติ วริ ิยะกจิ พฒั นา การตลาดเพ่อื การสBงออก. พมิ พค/ รัง้ ที1่ , กรงุ เทพมหานคร : สำนกั พิมพ/วงั อกั ษร, 2538 ธีรยสุ วฒั นาศุภโชค. การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธแ' ละการแขงB ขัน. กรงุ เทพมหานคร: จุฬากรณม/ หาวทิ ยาลยั , 2548. ธงชัย สนั ตวิ งษ/, การบริหารเชิงกลยุทธ', พิมพค/ ร้งั ที่ 2, กรงุ เทพมหานคร: ไทยวัฒนาพานิช, 2539. ประโชค ชุมพล. การบรหิ ารเชงิ กลยุทธแ' ละนโยบายธรุ กิจ. พมิ พ/ครัง้ ท่ี 2. กรุงเทพมหานคร: ผูvจัดการ, 2538 ประไพศรี อนิ ทรจงพล. การสBงสินคาN เขNาและสนิ คาN ออก. กรุงเทพมหานคร : สำนกั พมิ พศ/ ูนย/ สqงเสริมวิชาการ พสุ เดชะรนิ ทร/, กลยทุ ธใ' หมใB นการจัดการ. กรุงเทพมหานคร : ผูจv ัดการ, 2546. พักตร/ผจง วัฒนสนิ ธุ/, การวางแผนเชงิ กลยุทธ', เอกสารประกอบการสอน, กรุงเทพมหานคร: จุฬาลงกรณ/มหาวิทยาลัย, 2541. พกั ตรผ/ จง วัฒนสนิ ธุ/ และพสุ เดชะรนิ ทร/, การจดั การเชงิ กลยุทธ'. พมิ พ/คร้ังท่ี 2, กรงุ เทพมหานคร : จฬุ าลงกรณม/ หาวทิ ยาลัย, 2542. เสนาะ ติเยาว/, การบริหารกลยทุ ธ'. กรงุ เทพมหานคร : มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร/, 2546. สมชาย ภคภาสนว/ ิวัฒน/, การบริหารเชิงกลยทุ ธ', กรงุ เทพมหานคร : สำนกั พิมพอ/ มริทร/, 2544.

172 การจดั การเชิงกลยทุ ธ/ในงานอตุ สาหกรรม สมชาย ภคภาสน/ววิ ฒั น/, กลยทุ ธก' ารแขBงขนั ของธรุ กิจ. กรงุ เทพมหานคร : มตชิ น, 2540. สมคดิ จาตุศรพี ิทกั ษ/, คดิ เชิงกลยุทธ,' กรุงเทพมหานคร : ซเี อด็ ยูเคช่ัน, 2533. สมคดิ จาตศุ รีพิทักษ/, ทน่ี ่ีประเทศไทย. กรุงเทพมหานคร : ผจvู ัดการ, 2541. สมยศ นาวกี าร, กลยทุ ธ'การแขงB ขนั . กรุงเทพมหานคร : ดอกหญvา, 2536. สมยศ นาวีการ, การบรหิ ารเชิงกลยุทธ'. กรงุ เทพมหานคร : ดอกหญvา, 2538. สมยศ นาวกี าร. การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ'และนโยบายธรุ กจิ . พมิ พ/คร้งั ที่ 2 กรุงเทพมหานคร : ผจvู ดั การ, 2538. สุพานี สฤษฎว/ านชิ . การบรหิ ารเชิงกลยุทธ' แนวคดิ และทฤษฎี. กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร/, 2544 สวุ รรณา สนเท่ยี ง. การทำธุรกิจนำเขาN -สBงออก. พมิ พค/ รั้งท่ี 1, กรุงเทพมหานคร : รqุงแสงการพมิ พ,/ 2534 อจั ฉรา จันทร/ฉาย. การวางแผนกลยทุ ธ.' เอกสารประกอบการสอน, กรงุ เทพมหานคร : จุฬาลงกรณม/ หาวิทยาลยั , 2540. อุทัย ตนั ละมยั . การตรวจสอบความรบั ผดิ ในการใหNขNอมูลทถี่ ูกตอN ง, กรุงเทพมหานคร : บงล.ภทั รธนกจิ , 2540. Bonoma, T.V. The Marketing Edge: Marking Strategies Work. New York: Free Press 1985. Bovee, C.L., Thill, J.V., Wood, M.B. and Dovel, G.P. Management. New York: Malaw Hill, 1992 Bower, J.L., Bartlett, C.A., Uyterhoeven, H.E.R. and Walton, R.E. Business Policy Managing Strategic Process. 8h Edition, Chicago: Irwin, 1995. Bruce, Henderson. The Origin of Strategy. Harvard Business Review, November-December, 1989. Buchholz, R.A. Business Environment and Public Policy. 2nd Edition, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1992 Carrell, M.R., Jennings, D.F. and Heavrin. C. Fundamental of Organizational Behaviors. New Jersey: Prentice-Hall, 1997 Certo, S.C. Modern Management. Upper Saddle River: Prentice-Hall, 1997. Certo, S.C. and Peter, J.P. Strategic Management: Concepts and Applications. 2nd Edition, New York: McGraw Hill, 1991.

173 Daft, R.L., Sormunen, J. and Parks, D. Chief Executive Scanning, Environmental Characteristics and Company Performance: An Empirical Study. Strategic Management Journal, September, 1988. Davis, K. Five Propositions for Social Responsibility. Business Horizon. June 1975. Diebold, J. Managing the Future. New York: Simon & Schuster, 1984. Drucker. P.F. The Practice of Management. New York: Harper Collins, 1954. Drucker, P.F. Managing for Results. New York: Harper Collins, 1964. Drucker, P.F. Managing. Heinemann Professional Publishing Ltd, 1988. Edward Mead Earle, ed. Markers of Modern Strategy. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1943. F.C., Davis, K and Post, J.E. Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics. 6\" Edition, New York: McGraw Hill, 1988 Frederick, W.C, Davis, K and Post, JE. Business and Society: Corporate Strategy Public Policy. Ethics. 6th Edition, New York: McGraw-Hill, 1988. Gibson R. Rethinking the Future. London: Nicholas Brealey, 1997. Greenfield, S Winder, RC. and Williams,G. The CEO and the External Environment Business Horizons November December, 1968 Hamel, G. and Prahalad, C.K. Competition for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1995. Heydinger, R.R. Consumerism: A Force to be reckoned with?. Risk Management February, 1990. Hi, C.W.L. and Jones, G.R. Strategic Management an Integrated Approach. 3rd Edition, Boston: Houghton Mifflin, 1995 Jain, S.C. Environmental Scanning In U.S. Corporations. Long Range Planning 17, no. 2, 1984 Kenneth, Andrews. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc, 1971. Kotter, J.P. Managing External Dependence. Academy of Management Review, 1979 Levitt T. The Marketing Imaginations. New York: Free Press, 1986. Marta, Drtiz-Buonafines. Profitable Export Marketing. New Jersey: Prentice-Hall Inc

174 การจัดการเชิงกลยทุ ธ/ในงานอุตสาหกรรม P.115-118 Mesch, A.H. Developing an Effective Environmental Assessment Function Managerial Planning 32, no. 5, March-April 1984. Montgomery, CA and Porter, ME. Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press, 1991. Naisbitt, J. and Aburdene, P. Megatrends 2000. New York: William Morrow. 1980. Ohmae, K. The Mind of the Strategist. New York: McGraw-Hill 1982. Pearce, J.A. and Robinson, R.B. Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy. 5th Edition, Burr Ridge: Irwin, 1994. Porter M.E. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980. Porter M.E. Competitive Advantage. Boston: Free Press, 1985. Porter M.E. Competitive Strategy. Boston: Free Press, 1980. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Boston: Free Press, 1990 Rue L.W. and Holland, P.G. Strategic Management: Concepts and Experience. 2nd Edition, New York: McGraw-Hill, 1989 Scherer, F.M. Industry Structure, Strategy and Public Policy. New York: Harper Collins, 1996 Shrivastava, P. Strategic Management Concepts & Practices. Cincinnati South-Western Publishing, 1994. Sloan, A.P. My years with General Motors. New York: Doubleday, 1964 Senge, P.M. The Fifth Discipline The Art & Science of the Learning Organization. London Genyury Business, 1990. Toole, J.G. Vanguard Management Reading the Corporate Future. New York Doubleday, 1985. Wheelen, T.L and Hunger, J.D. Strategic Management and Business Policy. 5th Edition, Reading: Addison-Wesley, 1995. Wright, P., Pringle, C.D., Kroll, M.J. and Parnell, J.A. Strategic Management Text and Cases. 2nd Edition, Boston : Allyn and Bacon, 1994. New York: McGraw-Hill.