DuocUC - Manual de Gestión de Personas

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Clima y Engagement3. ¿Qué cosas generan Engagement?Para que exista Engagement se deben asegurar dos condiciones: un trabajo agradable y suficientementedesafiante como para generar activación. Es el equilibrio entre ambas lo que permite a las personasentregar altos niveles de energía laboral, pero al mismo tiempo les permite recuperarse, evitando quecaigan en el agotamiento y/o en la adicción al trabajo. Asegurar una labor atractiva y estimulante es labase para generar Engagement.4. ¿Cómo el Engagement impacta en la organización?Los colaboradores trabajan de forma más feliz e intensamente. Como resultado de este impacto se obtie-nen beneficios como: aumento en la productividad, menores fallas de calidad, mayor satisfacción deusuarios, iniciativa y aprendizaje activo, menor ausentismo y rotación.5. ¿Cómo el Engagement impacta en las personas? Las personas de mayor Engagement logran un mayor interés por su trabajo, se sienten más competentes, son felices y trabajan de forma entusiasta. Asimismo, se cargan de emociones positivas respecto a lo que hacen, por lo que motivan y contagian a los demás.04 49

c Las principales diferencias entre ambos conceptos son: CLIMA Y ENGAGEMENT CLIMA ENGAGEMENT La medición del clima apunta a Las encuestas de Engagement percepciones y busca que las apuntan a la actitud en que la personas den su opinión persona está y se siente en el respecto a atributos externos trabajo diario: su energía, del ambiente de trabajo: jefatu- interés y concentración. ras, espacio físico, relaciones interpersonales, etc. Las encuestas de Engagement permiten conocer qué tan Las encuestas de clima permi- conectadas están las personas ten conocer qué aspectos del con el trabajo que realizan y ambiente laboral están mejor y los estados de alta activación y peor evaluados y el nivel de obtención de resultados. satisfacción. Engagement se vincula no solo a conductas y actitudes que incrementan el Bienestar, sino también al Desempeño y productividad.50

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Clima y EngagementVI. Proceso deMedición del EngagementSe considerarán los siguientes criterios de medi- Los procedimientos para acceder a la Encuesta deción de Engagement: Medición de Engagement son: Medición anual. Envío de la encuesta a través de un link de acceso directo a los colaboradores, Participan todos los colaboradores con mediante su e mail corporativo. contrato indefinido, es decir, administrati- vos y docentes (adjuntos e instructores). Proceso de participación voluntario y confidencial. Contar con antigüedad de al menos 3 meses a la fecha de medición. Encuesta disponible durante 5 a 7 días hábiles. Tiempo de respuesta aproximada de 15 minutos. Para los casos de servicios generales, se genera un código de acceso a cada perso- na, este le permite acceder al estudio mediante cualquier PC. 51

c El cuestionario del proceso de medición del Engagement consta de: CLIMA Y ENGAGEMENT 11 dimensiones. 85 preguntas de selección. medición. Dimensiones del Cuestionario de Engagement Situaciones Laborales Colaboración Emociones en el Trabajo Retroalimentación Expectativas Conflictivas Trabas Administrativas Jefatura Oportunidades para desarrollarse Bienestar Comportamiento en el Trabajo Personalidad52 04 05

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Clima y EngagementVII. Modelo deMedición de EngagementEl Modelo, Recursos y Demandas(Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, 2001)AUTONOMÍA RECURSOS BENEFICIOSAPOYO SOCIAL (Redes de apoyo con colegas) DEL ORGANIZACIONALESRETROALIMENTACIÓNOPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO TRABAJO Y PERSONALESCOACHING (Liderazgo y supervisión del jefe) ENGAGEMENTAUTO EFICACIA (Qué tan preparado me siento para Enfrentar desafíos) RECURSOS ProductividadOPTIMISMO PERSONALES Satisfacción de trabajadores y clientesPRESIÓN EN EL TRABAJO (Nivel de exigencia) VIGOR Menor rotación laboralDEMANDAS COGNITIVAS (Concentración) DEDICACIÓN Mejores resultadosDEMANDAS EMOCIONALES (Trabajos de alto contenido emocional) ABSORCIÓN de negocioCONFLICTO DE ROL (Expectativas de otros que entran en conflicto)TRABAS ADMINISTRATIVAS (Burocracia) DEMANDAS DEL TRABAJO 53

c El Modelo de Demandas y Recur- sos Laborales explica cómo las CLIMA Y ENGAGEMENT demandas y recursos laborales tienen efectos directos e indirectos sobre el estrés laboral y la motivación de las personas y propone la existencia de relaciones recíprocas entre estas varia- bles. Las demandas laborales hacen referencia a aquellos aspectos físicos, psicológicos, organizacionales o socia- les del trabajo que requieren de un esfuerzo sostenido y conllevan costes fisiológicos y psíquicos (Demerouti et al., 2001). Algunos ejemplos son la presión laboral o la relación emocional- mente exigente con clientes. Aunque las demandas laborales no sean necesaria- mente negativas, pueden suponer un obstáculo cuando requieren un esfuerzo elevado y la persona no se encuentre suficientemente recuperada (Meijman & Mulder, 1998).54 04 05

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Clima y EngagementLos recursos laborales se refieren a los Se ha demostrado de manera convincente queaspectos físicos, psicológicos, organizacionales estas autoevaluaciones predicen el estableci-o sociales del trabajo que pueden reducir las miento de metas, la motivación, el rendimientoexigencias del trabajo y los costes fisiológicos y laboral y satisfacción con la vida. Esto se debepsicológicos asociados, o ser decisivos en la a que cuanto mayores son los recursos persona-consecución de los objetivos del trabajo o les en un individuo, más positiva es su autoesti-estimular el crecimiento personal, el aprendiza- ma y mayor autoconcordancia existe en susje y el desarrollo (Bakker, 2011; Bakker y Deme- objetivos personales (Judge, Bono, Erez y Locke,routi, 2007). Por lo tanto, los recursos no solo 2005).son necesarios para hacer frente a las deman-das del trabajo, sino que también tienen su Las personas con objetivos auto-concordantes,propio efecto. es decir, congruentes con uno mismo, están intrínsecamente motivados a perseguirlos y porAdicionalmente se consideran los recursos tanto experimentan mayor satisfacción y tienenpersonales en la explicación del proceso. Estos mejor rendimiento (véase también Luthans yson autoevaluaciones positivas vinculadas a la Youssef, 2007).resiliencia referidas a la percepción de la capa-cidad propia para controlar e influir en el entor- 55no (Hobfoll, Johnson, Ennis y Jackson, 2003). 04

c La adecuada conjugación de estos recursos personales también son factores ejerce efectos directos importantes predictores de la moti- CLIMA Y ENGAGEMENT sobre la salud y la motivación, así vación y pueden amortiguar los como también tiene efectos interac- efectos desfavorables de las tivos sobre el bienestar del colabo- demandas del trabajo. rador. El modelo sugiere que los56 04 05

VIII. Modelo de Manual de Gestión de Personas 2017Gestión de Engagement Sub Dirección Desarrollo de Personas / Clima y EngagementDe acuerdo al nuevo modelo de intervención, se Trabajo con los líderes, mediante entrena-consideran acciones orientadas a trabajar en 3 miento en habilidades de liderazgo efectivo.grandes ámbitos, dependiendo de los indicado- Los equipos y las personas, por medio deres encontrados en el estudio: herramientas que apunten a desarrollar conductas y actitudes que incrementen su bien- En la Institución, a través de sus procesos estar, desempeño y productividad. transversales. MODELO DE GESTIÓN DEL ENGAGEMENT EN EL TRABAJO ORGANIZACIÓN ESTRATEGIADE NEGOCO RRHHDIFUSIÓN Necesidad Cultura MEDICIÓN LEVANTAMIENTO Sistemas de RH LEVANTAMIENTO 1 MEDICIÓN ENGEGEMENT DE INFORMACIÓN Normas y Procedimientos DE DATOS 2 GRUPOS FOCALES Líderes (Cuanti - Cuali) ExpectativaDIFUSIÓN DIAGNÓSTICO AJUSTE DE DIAGNÓSTICO RESULTADOS ENGAGEMENT NECESIDAD - REALIDAD ORGANIZACIONAL Diseño de plan de INTERVENCIÓN a corto, mediano y largo plazoDIFUSIÓN Organización Líderes Equipos y Personas PLANLas intervenciones son consideradas a corto, mediano e incluso largo plazo para generar las mejorasnecesarias que permitan trabajar en entornos laborales más saludables, atractivos y productivos.04 57

EEvaluaciónde Desempeño

e Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Evaluación de DesempeñoEVALUACIÓN DE DESEMPEÑO I. Evaluación de Desempeño de Desempeño en Duoc UC La evaluación de desempeño comenzó el año 2012 como un proyecto piloto, que incorporó a 14 sedes con un acucioso acompañamiento de capacitación en cada una de sus etapas, para comprender sus objetivos, beneficios y dar clari- dad al proceso. El año 2013 se dio partida al proceso oficial en todo Duoc UC, incorporando a las nuevas sedes y los colaboradores de la Casa Central; sin duda significó todo un desafío, una organización que no tenía registros de una experiencia de evaluación de este tipo. Actualmente Duoc UC no solo tiene una herramienta de evaluación de desem- peño (EDD), sino que tam- bién posee un programa denominado 3D que se encarga de apoyar las brechas. Por lo cual, además de generar una evaluación, apoya a los colaboradores para forta- lecer sus oportunidades de mejora, convirtiéndolo en un Ciclo de Gestión de Desempeño. 59

e II. Objetivo del Proceso de Evaluación de Desempeño EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Objetivo General El Sistema de Evaluación de Desempeño de Administrativos tiene los siguientes objetivos generales: Mejorar el desempeño de Contar con una herramienta los colaboradores adminis- de gestión que proporcione trativos de Duoc UC para información válida y confia- contribuir al logro de la ble para la toma de decisio- excelencia en el quehacer nes en el ámbito de la institucional. gestión de personas.60

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Evaluación de DesempeñoObjetivos Especí cosEl Sistema de Evaluación de Desempeño del PersonalAdministrativo tiene los siguientes objetivos específicos: Formalizar una instancia de comunicación entre el evaluador y el evaluado sobre el desempeño de este último, que contribuya al conocimiento y comprensión de los objetivos de la Institución. Proveer al colaborador, en forma permanente, de retroinforma- ción respecto de su desempeño, las expectativas respecto del mismo y las opciones de mejora disponibles. Contar con un mecanismo que permita diseñar e implementar estrategias para la identificación de necesidades de formación del personal. Suministrar elementos que permitan la planificación, desarrollo y opciones de movilidad y trayectoria laboral y/o profesional del personal. Detectar problemas en los procesos, asignación de recursos y funciones que puedan afectar el desempeño del personal. 61

III. ¿Qué es Evaluación e de Desempeño y quiénes participan? EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Es un método Permite que Facilita el Es una opor- para evaluar cada colabo- cumplimiento tunidad para y mejorar el rador conoz- de los están- generar y desempeño. ca las defini- dares defini- fortalecer una ciones de su dos y la instancia cargo y se retroalimenta- formal de desempeñe ción sobre los conversación en conse- resultados entre Evalua- cuencia. obtenidos. dor y el Eva- luado. En este proceso participan las siguientes familias de cargo, con fecha tope de incorporación al proceso el 31 de julio de cada año: Directores Centrales y Sede. Jefaturas Sede. Subdirectores Centrales y Sede. Coordinadores de carrera. Jefaturas Casa Central. Administrativos. Directores de Carrera. Secretarias y Asistentes. Profesionales Centrales y Sede.62 04 05

IV. Componentes de Manual de Gestión de Personas 2017la Evaluación de Desempeño Sub Dirección Desarrollo de Personas / Evaluación de DesempeñoCompetencias Institucionales 63Estas se encuentran disponibles en el Manualde Competencias de Duoc UC, el cualservirá para conocer las competencias, habili-dades y/o destrezas que son evaluadas anual-mente por las jefaturas, según la familias decargo de los integrantes de su equipo. Las Com-petencias Institucionales son las siguientes: Compromiso. Liderazgo. Trabajo en equipo. Análisis y solución de problemas. Pensamiento estratégico. Orientación al servicio. Orientación al logro. Iniciativa y Proactividad. 04

e CDI’s EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (Compromisos de Desempeño Individual) Son los objetivos definidos durante la Reunión Inicial (Etapa 1), estos son formulados en base a las Funciones Propias del Cargo y deben tener las siguientes características: Medibles (idealmente tener un indicador asociado). Observables. Realistas y relacionados con las funciones del cargo. Tener un entregable (reporte, informe, datos, etc). Tener una fecha de término. KPI (Key Performance Indicator) Son indicadores duros de gestión liga- dos a la estrategia institucional, estos son definidos de forma central.64 04 05

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Evaluación de DesempeñoV. Escala de laEvaluación de DesempeñoEsta escala refleja el grado de éxito con que el Las competencias fortaleza deberíanevaluado ha desarrollado sus tareas. Compren- evaluarse en la categoría:de una calificación porcentual de 0 a 120, queserá asignada a los cumplimientos de CDI y Sobre lo esperado (101 – 120)competencias de evaluación. Las competencias oportunidad Escala EDD (Competencias y CDI’s de mejora deberían evaluarse en la categoría:No Cumple 0 59Bajo lo Esperado 60 79 Bajo lo esperado (70 – 79) oPróximo a lo Esperado 80 89 Próximo a lo esperado (80 – 89)Esperado 90 100Sobre lo Esperado 101 120 Se sugiere que las demás competencias sean evaluadas en un nivel esperado (90-100)Criterios para la evaluaciónde competencias: 65Los criterios de la escala permiten identificar alo menos una competencia definida como For-taleza y una Oportunidad de mejora.04

e VI. Modelos de la Evaluación de Desempeño EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Existen 3 Modelos de Evaluación de Desempeño. Cada familia de cargo posee un Modelo de Evaluación específico: MODELO 1 Aplica a: Secretarias Asistentes y Administrativos Competencias = EVALUACIÓN Institucionales DE DESEMPEÑO 100 %66 04 05

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Evaluación de DesempeñoMODELO 2 Aplica a:Jefaturas Casa Central Prefesionales de Jefaturas de Sede Coordinadores Sede y Casa Central de Carrera Competencias Institucionales + 2 CDIs = EVALUACIÓN (Objetivos) DE DESEMPEÑO 60 % 40 %MODELO 3 Aplica a:Directores de Sede Sub Directores de Directores y Casa Central Sede y Casa de Carrera Central KPIsCompetencias + 2 CDIs + = EVALUACIÓNInstitucionales (Objetivos) 20 % DE DESEMPEÑO 60 % 20 %04 67

VII. Etapas del Proceso e de Evaluación de Desempeño Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Reunión inicial Reuniónes Evaluación de Avance y Final Autoevaluación Se realiza entre Se realizan entre Se realiza entre abril-mayo junio-diciembre enero-marzo En esta etapa: En esta etapa: En esta etapa: Se definen Se realiza Se concreta la los CDI´s. la Reunión Reunión Final de de Avance 1. EDD, en que se Se revisan evalúan las las competencias Se ejecuta la Competencias a evaluar. Autoevaluación. y CDI’s. Se lleva a cabo Se define la nota la Reunión de final de EDD. Avance 2. Se ejecuta la Encuesta de Satisfacción del Proceso.68

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Evaluación de DesempeñoEtapa 1: Objetivos de la Reunión Inicial Definir los lineamientos y objetivos de trabajo durante el proceso (CDI’s). Revisión de las competencias asociadas al cargo del evaluado.Etapa 2: Objetivos de las Reuniones de Avance Revisar y hacer seguimiento a las competencias de la familia de cargo del evaluado. Revisar y hacer seguimiento al estado de avance de los objetivos definidos en la primera etapa (CDI’s). Objetivos de la Autoevaluación: Revisión y autoevaluación de competencias con el fin de determinar cómo el evaluado visualiza su propio desempeño.Etapa 3: Objetivos de la Evaluación y Retroalimentación del Proceso de Evaluación de Desempeño Evaluar las competencias asociadas a la familia de cargo de los colaboradores. Evaluar el cumplimiento de los objetivos definidos al comienzo del proceso. Finalizar la evaluación con una reunión de retroalimentación, acerca del desempeño del periodo. Objetivos de la Evaluación del Proceso de Evaluación de Desempeño: Evaluación de Satisfacción del Evaluado en relación al proceso EDD, se considera la dimensión de implementación central y el acompañamiento del evaluador. 69

VIII. Impactos del Proceso e de Evaluación de Desempeño EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO a DESARROLLO DE CARRERA b RESULTADOS (MOVILIDAD INTERNA). ENCUESTA DE CLIMA. De existir posibilidad de Existen ciertos ítems de la movimiento interno, es Encuesta de Clima que requisito contar con una tienen estrecha relación Evaluación de Desempeño con la Evaluación de al día. Desempeño (dimensión de liderazgo). c OPORTUNIDADES d TOMA DE DECISIONES DE FORMACIÓN. INSTITUCIONALES Desarrollo de instancias El Proceso de Evaluación de Formación asociadas a de Desempeño sirve de tus brechas y potencialida- insumo para la toma de des. distintas decisiones institu- cionales.70 04

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Evaluación de DesempeñoBeneficios de la Evaluación de DesempeñoPara Para el Para laDuoc UC Colaborador JefaturaEl Sistema de Evaluación El Sistema de Evaluación Contribuye al desarrollode Desempeño contribuye de Desempeño proporcio- de la gestión de recursosa la excelencia en el que- na al colaborador informa- humanos cada vez quehacer institucional, a través ción sobre las expectativas proporciona informaciónde la optimización de la que la institución tiene útil para motivar, corregirgestión de los recursos sobre su desempeño y los y desarrollar el potencialhumanos. Se constituye en medios disponibles para de los colaboradores bajouna herramienta de lograr un rendimiento de su dependencia.gestión interna, que permi- calidad.te comunicar los valores y Asimismo, le proporcionacomportamientos espera- retroalimentación oportunados por la institución. A su sobre su comportamientovez, establece los estánda- laboral y le orienta en elres del desempeño, define mejoramiento de su desem-e implementa estrategias peño.para su mejoramiento.04 71

e Plataforma de Aseguramiento de la Información EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO En Duoc UC contamos con una plata- Bene cios de la forma que resguarda y mantiene en Plataforma de orden la información obtenida del Aseguramiento proceso de EDD. Esta herramienta de la Información: además permite: Permite contar con informa- Que los participantes del proce- ción en línea sobre el so registren la información y desempeño de los equipos. acuerdos realizados en cada Es amigable y de fácil uso. una de las etapas de EDD. Autogestiona el proceso en tiempo real. Entregar herramientas a las sedes y Facilita la evaluación para áreas centrales para realizar quienes cuentan con muchos seguimiento del proceso y evaluados. gestionar la información. 05 Asegurar el almacenamiento de la información para la toma de decisiones.72 04

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección Desarrollo de Personas / Evaluación de DesempeñoIX. Proceso deFormación de Desempeño 3DNo solo contamos con una herramienta de Al finalizar cada Proceso de EDD, se realiza unevaluación de desempeño (EDD), sino que tam- análisis de los resultados obtenidos y con estabién poseemos un programa denominado 3D, información se definen los participantes delque trabaja con los resultados de EDD. Su obje- programa 3D, así como también, se levantantivo es generar acciones que permitan cubrir las las temáticas a tratar en las sesiones y la meto-brechas detectadas, según los resultados del dología a utilizar.Proceso de Evaluación de Desempeño.A continuación, presentamos el flujo del Proceso de Formación de Desempeño 3D: Análisis y detección Programa de desarrollo Mejora de los resultados de brechas de competencias 3D 7304

R

Sub Dirección deCompensaciones ySERVICIOS A PERSONAS

RRemuneraciones

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas/ Remuneracionesr I. ContrataciónREMUNERACIONES ¿Cómo se desarrolla el Proceso de Contratación? El Proceso de Contratación comienza una vez que la Dirección correspondiente ha seleccionado al candidato y el Encargado de Personas solicita la Carta Oferta a la Dirección de Personas. Posteriormente, la jefatura directa debe reunirse con el postulante entregarle dicha carta, junto con el detalle de las condiciones contractuales ofrecidas. Si el candidato acepta el ofrecimiento deberá firmar la Carta Oferta, para luego ser devuelta a la Dirección de Personas, donde se carpeta personal del postulante. ¿Qué información debe contener la Carta Oferta? Nombre Completo del candidato. Cargo al que postula. Sede. Fecha Inicio (en el caso de Movilidad Interna (Docente / Administrativo o V/S, el cambio siempre debe ser con fecha 01 de cada mes y se debe enviar la Ficha de Ingreso actualizada). Tipo de Contrato. Sueldo Base Mensual. Jornada Laboral. Firmas Director de Sede y Seleccionado. 77

r II. Carpeta personal ¿Qué es la Carpeta Personal? La carpeta de personal debe tener los REMUNERACIONES documentos que se detallan en la ficha Descarga aquí la de postulación e ingreso de los Ficha de Postulación colaboradores. Posteriormente la ficha debe venir firmada por el encargado de personas de la sede y se debe enviar al Departamento de Remuneraciones, con todos los antecedentes que se detallan en la misma. La entrega de los siguientes documentos es necesaria para el proceso de contratación. Carta Oferta rmada. Certi cado de A liación Fotocopia del Carnet de Identidad ISAPRE/FONASA. vigente (por ambos lados). Certi cado de A liación AFP. Certi cado de Nacimiento Hijos Fotocopia Certi cado de Estudios ( esta de navidad y regalos a años o Título. menos de 18 años). Certi cado de Situación Militar Certi cado de Matrimonio. al día (varones). Certi cado de Nacimiento. Fotocopia último Finiquito. Certi cado de Antecedentes actual Currículum Vitae actualizado. y original. Certi cado de Cursos OS-10 Certi cado de Residencia. (cargos de área de seguridad). Certi cación de Cuenta Corriente.78

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas/ RemuneracionesIII. Declaración de Relacionesde Parentesco en Duoc UC¿Cuál es la importancia de laDeclaración de Relaciones deParentesco en Duoc UC?La importancia de completar este documento a partir de algún vínculo, tal y como estipula laradica en que en él se declara cualquier tipo de Política Institucional de Conflicto de Interés de Duocparentesco entre postulante y colaborador. De UC y nuestro Reglamento Interno deeste modo, se previene y evita cualquier Orden, Higiene y Seguridad.conflicto de interés que pueda generarse Descarga aquí la Declaración de Parentesco 79

REMUNERACIONESr IV. Pago de Remuneraciones Calendario Mensual de Sueldos El Calendario de Operaciones establece las fechas clave de gestión y pagos de Remuneraciones. Descarga aquí el Calendario de Operación de Procesos Portal de Autoservicio ¿Cuáles son los servicios del Portal de Autoservicio? Se trata de un portal de la Dirección de Personas habilitado para todos los Certificado de Renta y Antigüedad. funcionarios y docentes de Duoc UC, Liquidación de Remuneraciones. que cuentan con contrato de trabajo Solicitud de Anticipo de Sueldo vigente. A través de él, es posible auto Mensual. gestionar servicios de información Certificado de Renta Anual. almacenada en el Sistema SAP.80

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas/ RemuneracionesV. Maternidad Duoc UC, como institución católica valora y respeta la vida familiar de todos sus colaboradores, como principio fundamental.Duoc UC, como institución católica valora y encuentran disponible los Instructivosrespeta la vida familiar de todos suscolaboradores, como principio fundamental. Administrativos y Académicos DocentesUna de sus preocupaciones y prioridades es embarazadas e Instructivo Beneficio de Sala Cuna.favorecer la relación madre-hijo de todas lascolaboradoras que se embarazan durante su Descarga aquí los siguientes documentos:permanencia laboral en la institución, porconsiderar dicho periodo vital para el vínculo y Instructivo Administrativo y Académicoapego del recién nacido. Es por ello que se Docentes Embarazadas Instructivo Sala Cuna 81

r VI. Control de Jornadas y HHEE Objetivos del Control de Jornada de Horas Extra El procedimiento de Control de Jornadas de Horas Extra tiene como objetivo REMUNERACIONES establecer las normas, responsabilidades y acciones necesarias para ejecutar un correcto control de la Jornada Laboral Ordinaria y Extraordinaria, de acuerdo a lo establecido en el Código del Trabajo, con el fin de administrar eficazmente los recursos asignados y el cumplimiento de la normativa interna y legal. Alcance del Control de Jornadas de Horas Extra Este documento rige para todo el personal administrativo de Duoc UC. La Dirección de Personas, a través de su representante en sede, será la encargada de su administración y de velar por el estricto cumplimiento del presente documento. Este procedimiento se basa en las disposiciones legales definidas en el Código del Trabajo, los Dictámenes y Pronunciamientos emitidos por la Dirección del Trabajo y lo establecido Descarga aquí la Política de en los contratos individuales de Control de Jornada y Horas Extraordinarias trabajo, además del contrato colectivo y el Reglamento Interno de Orden Higiene y Seguridad.82

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas/ RemuneracionesJornada de Trabajo de jornada, conforme a los dispuesto en el artículo 22 de dicho código.Objetivo Quienes se encuentren excluidos de la limitación deEl objetivo de la jornada de trabajo es jornada, tienen de igual forma la obligación dedeterminar el tiempo durante el cual los concurrir diariamente a su lugar de trabajo paracolaboradores prestan efectivamente sus coordinar y ejecutar sus actividades.servicios a la Institución, de acuerdo a lo queestablezca su contrato individual de trabajo. 83Dicha jornada no podrá exceder los máximosdispuestos en el Código del Trabajo(actualmente 45 horas semanales) conexcepción de las personas excluidas de lalimitación

r VII. Proceso de Desvinculaciones ¿En qué consiste el Proceso de Desvinculaciones? REMUNERACIONES Se trata del procedimiento de ¿Qué área es la encargada de terminación de contrato, donde se llevar a cabo el proceso de estandarizan los actos administrativos, desvinculación? necesarios para la desvinculación de un funcionario administrativo o Será responsabilidad de la Dirección docente de la Institución. de Personas y de la Dirección Jurídica su calificación de conformidad a los ¿Cuáles son las principales antecedentes que le sean remitidos. causales de la desvinculación? Descarga aquí el El desempeño deficiente o doloso de un Procedimiento de funcionario, así como circunstancias Terminación de Contrato internas o externas que afecten a la Institución. Las causales específicas de término del contrato de trabajo deberán estar contempladas en la legislación laboral vigente (Anexo 1).84

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas / RemuneracionesVIII. Derechos FundamentalesMobbing trabajadores, por cualquier medio, y que tenga como resultado para el o los afectados suEs una conducta abusiva consiente y menoscabo, maltrato o humillación, o bien quepremeditada, realizada de forma sistemática y amenace o perjudique su situación laboralrepetitiva, que atenta contra la dignidad o la o sus oportunidades en el empleo.\"integridad psicológica y/o física de untrabajador. Descarga aquí los siguientes documentos:Artículo 2 Código del Trabajo: \"Asimismo, es Mobbing Laboralcontrario a la dignidad de la persona el acoso Regulamiento delaboral, entendiéndose por tal toda conducta Investigaciones umarias Duoc UCque constituya agresión u hostigamientoreiterados, ejercida por el empleador o por unoo más trabajadores, en contra de otro u otros 85

r IX. Requerimientos de Cuentas y Sistemas de Ticket REMUNERACIONES En la Mesa de Servicios de Duoc UC, Instructivo de Solicitud de Servicios existe una atención llamada “DTP Procedimiento de Activo Fijo Solicitudes de Personas”, este portal se Normas de Asignación y Uso de Teléfono encuentra disponible para todos los Encargados de Personas, y tiene como Habilitar Transacción SAP. objetivo facilitar y apoyar la gestión de Habilitar Anexo. las sedes, a través de distintas Reasignación Equipo. solicitudes: Solicitud Equipo Nuevas Contrataciones. Asignación de Equipo. Crear Cuenta Administrativa. Cambio de Dispositivo Personal. Deshabilitar Cuenta Administrativa. Cambio de Equipo por Cargo Nuevo. Habilitar Lync. Cesión Nº Teléfono. Cambio de Cargo y/o Sede. Devolución de Equipo. Corrección Datos Usuario. Devolución Equipo Licencia Médica. Desbloqueo Cuentas Administrativas Reposición de Equipo. Expiradas. Solicitud Temporal Aumento Minutos. Extender Vigencia o Rehabilitar Cuenta Administrativa. Crear/Reactivar Usuario SAP. Eliminar Usuario SAP. Cambio de Cargo y/o Sede SAP.86

Manual Web Gestión de Personas 2017Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas / Remuneraciones 87

CCompensaciones

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas / Compensacionesc I. Objetivos del Área de CompensacionesCOMPENSACIONES Definir los lineamientos que para el mejoramiento continuo de los procesos y el cumplimiento de regularán las Compensaciones de objetivos y metas. Duoc UC, para atraer, retener y Informar a todos los colaboradores de Duoc UC los principios y normas motivar a sus colaboradores, a través de aplicación general que se utilizarán en la administración de las de un sistema basado en la equidad Compensaciones, en un marco de competitividad, eficiencia y interna, la posición competitiva administración de costos. respecto del mercado laboral y el 89 desempeño individual. Reconocer y promover la excelencia en el desempeño y el desarrollo profesional, como elemento base

c II. Elementos de la Política de Compensaciones Descripciones de Cargo COMPENSACIONES Contienen Se apega al contexto básicamente lo que en el cual está inserto hace un cargo y a los requisitos de conocimiento. De ne las funciones, Posee la experiencia objetivos, y habilidades dependencias, reportes necesarias para y dimensiones desempeñar determinadas nancieras del cargo. labores. Establece las Contribuye a los decisiones y resultados de la recomendaciones institución. del cargo.90

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas / CompensacionesEvaluación de CargoEn Duoc UC utilizamos la Para medir la importancia La metodología de evaluaciónmetodología “HAY” para relativa de cada cargo en Duoc considera y analiza las UC se utiliza un procedimiento evaluar los cargos. características del cargo en sistemático y uniforme. relación a conocimientos, experiencias y habilidades, solución de problemas y responsabilidad. 91

COMPENSACIONESc III. Metodología “HAY” La determinación de las remuneraciones tiene su origen en la ponderación de cada cargo, mediante la Metodología “HAY” de Evaluación de Puntos por Factor. Los aspectos a evaluar son: Conocimiento Necesario para desempeñar el Cargo Solución de Problemas Responsabilidad por los Resultados92

Manual de Gestión de Personas 2017 Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas / CompensacionesEl siguiente esquema señala las características de los conceptos que aborda la metodología “HAY”:HACER PENSAR SABERLos puestos existen para Para lograr ese resultado Por lo anterior, el trabajador necesita lograr un resultado esperado, el trabajador debe un nivel de conocimiento y experiencia esperado. enfrentar problemas, analizar, Responsabilidad por formar y aplicar juicios de valor. acorde a la escala y complejidad del los Resultados objetivo. Solución de Know How Problemas Solución de Responsabilidad por Problemas los Resultados Responsabilidad por los Resultados 93

c IV. Bandas SalarialesCOMPENSACIONES Las Bandas Salariales permiten organizar los distintos niveles de responsabilidad determinados en la Evaluación de Cargos (mediante puntaje y asignación de grado), considerando la trayectoria de quien lo ocupa. EJEMPLO 80%*PM 50% Amplitud 120%*PM Nivel 9 Mínimo 286.510 PM Máximo $ Punto Medio (PM) $ 429.766 358.138 Introducción Crecimiento Madurez Declive Ventas f (Nivel de Desempeño requerido para el Cargo) Tiempo94

Manual Web Gestión de Personas 2017 Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas / CompensacionesUna vez por año Duoc UC solicita a su empresa La Posición Competitiva de los Cargos, tomando enproveedora de Estudios de Mercado un análisis consideración las diferentes Composiciones de laactualizado, con la muestra de empresas partici- Remuneración con que opera Duoc UC, será lapantes que luego servirán de comparación. Las mediana*. No obstante lo anterior, podrán existirvariaciones del mercado que se produzcan año excepciones a esta norma, las que deberán sera año podrán ser incorporadas a las diferentes justificadas, propuestas por el Director de Personascomposiciones de la remuneración y aprobadas por el Rector.administradas por esta Política.* La mediana es el valor que ocupa el lugar central entre todos los valores del conjunto de datos cuando estos están ordenados en formacreciente o decreciente. 95

c V.COMPENSACIONES A continuación presentaremos los Estudios de distintos resultados de Participación Compensaciones y Anual en Estudios de Compensaciones Revisión Anual en Mercado General y “Club de Univer Duoc UC sidades”: Revisión de Equidad Externa Se trata de una evaluación de la tendencia de pago de remuneraciones y beneficios en organizaciones similares a Duoc UC o mercado general en el país. Competitividad Externa Empresa: Instituto Profesional DUOC - Datos a Agosto de 2013 Club de Universidades Linea Cargo Nivel Puntos Sueldo Mensual Sueldo Fijo Total en Dinero Percentil 50 Garantizado Mensual Mensual DUOC Mercado Percentil 50 Percentil 50 % Empleado Mercado % Empleado Mercado % 1283 Asistente 10 148 369.918 383.191 -3% 411.918 420.608 -2% 458.001 440.233 4% Biblioteca96

Manual Web Gestión de Personas 2017 Sub Dirección de Compensaciones y Servicios a Personas / CompensacionesRevisión de Equidad ExternaImplica resguardar la simetría entre niveles similares de responsabilidad y remuneración.Sueldo Base ANÁLISIS DE EQUIDAD INTERNA Duoc UC NIVELES 8 -17 SEDES 3.900.000 3.600.0003.300.0003.000.0002.700.0002.400.0002.100.0001.800.0001.500.0001.200.000900.000600.000300.0000 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Sueldo Base Abril 2014 -20% +20% Curva de Pago Nivel Hay 97

c COMPENSACIONES El siguiente esquema refleja cómo la curva de pago asciende al efectuar un cambio de cargo: Sueldo Base ANÁLISIS DE EQUIDAD INTERNA Duoc UC NIVELES 8 -17 SEDES 3.900.000 3.600.000 Llevar al siguiente nivel, 3.300.000 cambio de cargo 3.000.000 2.700.000 9 10 11 12 13 14 15 16 Llevar al Mínimo 2.400.000 Sueldo Base Abril 2014 -20% +20% Curva de Pago de la banda 2.100.000 1.800.000 17 18 1.500.000 Nivel Hay 1.200.000 900.000 600.000 N= 1.648 300.000 0 7898