29280908691850

คมู่ อื การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน ในระบบแทงู องคก์ ารบรหิ ารสวู นตาบลหนองกมู่ อาเภอบอู พลอย จงั หวดั กาญจนบร่ ี

คำนำ พระราชบัญญัติระเบียบการบริหารงานบุคคลส่วนท้องถิ่น พ.ศ.๒๕๔๒ และประกาศ คณะกรรมการพนักงานส่วนตาบลจงั หวัดสงขลา เรอื่ งหลักเกณฑ์และเง่อื นไขเก่ียวกับหลักเกณฑ์และวิธกี าร ประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานของพนักงานสว่ นตาบล พ.ศ. ๒๕๕๘ กาหนดใหผ้ ู้บังคับบัญชามหี น้าท่ีประเมินผล การปฏิบัติราชการของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาแต่งต้ังและเลื่อนเงนิ เดือน รวมถึงการ พัฒนาและเพ่มิ พูนประสิทธภิ าพในการปฏิบัติราชการ คู่มือการประเมินผลการปฏิบตั ิราชการ: ภาพรวมระบบบริหารผลงานและระบบประเมินผล การปฏิบัติราชการน้ี มีจดุ มุ่งหมายเพ่ือช่วยให้ผู้บังคับบัญชามีความเข้าใจแนวทางการประเมินผลการปฏิบัติ ราชการพนกั งานสว่ นตาบลเพ่ือนาผลประเมนิ ไปใช้ประกอบการดาเนนิ การเรื่องตา่ งๆ ในการบริหารทรพั ยากร บุคคลตามเจตนารมณ์ของกฎหมายดังกล่าว ซึ่งในการประเมินผลการปฏิบัติราชการมีวิธีการในการประเมิน หลายวิธีที่ สว่ นราชการสามารถเลือกใชไ้ ดต้ ามความเหมาะสม คู่มอื เล่มนีเ้ ป็นคู่มือเล่มแรกท่ีอธิบายให้เห็น ภาพรวมท้ังหมด ซง่ึ จะทาให้ผูบ้ ริหารและผปู้ ฏิบัติงานเขา้ ใจกรอบแนวทางในภาพรวมของระบบการประเมินผล การปฏิบัตริ าชการ และผู้ใต้บงั คบั บญั ชาสามารถวางแผนในการปฏิบตั ิงานไดถ้ ูกตอ้ งตรงตามเปา้ หมายท่ีวางไว้ ข้าพเจ้า หวังเป็นอย่างยิ่งว่า คู่มือเล่มน้ีจะเป็นประโยชน์กับส่วนราชการและบุคคลและ ขอขอบคุณผู้บริหารส่วนราชการและพนักงานทุกท่านที่ได้ให้ความร่วมมืออย่างยิ่งในการแสดงความคิดเห็น และรว่ มพฒั นาแนวทางการประเมินผลการปฏบิ ตั ริ าชการ ซ่ึงเป็นทีม่ าของการจดั ทาคู่มือเลม่ น้ี องคก์ ำรบรหิ ำรส่วนตำบลหนองกมุ่

สำรบญั หนา้ 1 บทท่ี ๑ การบริหารผลการปฏิบัตริ าชการและการประเมนิ ผลการปฏิบัตริ าชการ 5 บทท่ี ๒ ระบบการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิราชการ 18 บทที่ ๓ วธิ ีการประเมินผลการปฏบิ ัติราชการ 24 บทที่ ๔ การประเมินสมรรถนะ 26 บทที่ ๕ การแจ้งผลการประเมนิ และแนวทางการให้คาปรึกษา ภำคผนวก 1. ตัวอย่างแบบประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานสว่ นตาบล 2. คาอธบิ ายแบบประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านของพนกั งานส่วนท้องถิน่ 3. พจนานุกรม สมรรถนะหลกั 4. พจนานุกรม สมรรถนะประจาผบู้ ริหาร 5. พจนานกุ รม สมรรถนะประจาสายงาน

บทที่ ๑ กำรบริหำรผลกำรปฏิบตั ิรำชกำรและกำรประเมินผลกำรปฏบิ ัติรำชกำร ๑.๑ ความหมายของการบริหารผลการปฏบิ ัติราชการ การบริหารผลการปฏิบัติราชการ หมายถึง กระบวนการดาเนินการอย่างเป็นระบบเพื่อ ผลกั ดนั ให้ผลการปฏบิ ัตริ าชการขององค์กรบรรลเุ ปา้ หมาย ด้วยการเช่อื มต่อโยงเปา้ หมายผลการปฏิบตั ริ าชการ ในระดับองค์กร ระดับหนว่ ยงาน จนถึงระดบั บุคคลเข้าด้วยกนั โดยผ่านกระบวนการกาหนดเป้าหมายผลการ ปฏิบัติราชการขององค์กรที่ชัดเจน การพัฒนาผู้ปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม การติดตามผลการปฏิบัติราชการ อย่างต่อเน่ือง การประเมินผลการปฏิบัติราชการที่สอดคล้องกับเป้าหมายท่ีได้กาหนด และผลที่ได้จากการ ประเมนิ นาไปประกอบการพิจารณาตอบแทนความดีความชอบแกผ่ ปู้ ฏิบัติงาน เช่น การเล่อื นข้ันเงนิ เดอื น เปน็ ตน้ ๑.๒ ความสาคัญของการบริหารผลการปฏิบตั ริ าชการ การบรหิ ารผลการปฏบิ ตั ริ าชการเปน็ กลยทุ ธ์ด้านการบริหารทรพั ยากรบุคคลขององค์กร ทใี่ ห้ ความ สาคัญ กับก ารมีส่ วนร่วมระหว่างผู้บังคับบั ญ ชากับผู้ ปฏิบั ติ งานเพ่ื อผลการปฏิ บัติท่ี สูงข้ึนจึงนับ ว่ามี ความสาคญั ตอ่ ตนองคก์ รและผู้ปฏบิ ตั งิ านอย่างย่ิง สรปุ ได้ ดังน้ี ๑.๒.๑ องคก์ ร ๑) การบริหารผลการปฏิบัติราชการจะทาให้การปฏิบัติราชการของผู้ปฏิบัติงาน ทกุ ระดบั สอดคล้องกบั ทิศทางและเปา้ หมายขององค์กร ๒) การบริหารผลการปฏิบัติราชการมีลักษณะเป็นกระบวนการตอ่ เนื่อง ซึ่งจะช่วย ผลกั ดนั ใหผ้ ปู้ ฏบิ ัติงานทกุ ระดบั ทางานเพอื่ ผลสมั ฤทธติ์ ่อภารกิจขององคก์ ร ๓) การบรหิ ารผลการปฏิบัติราชการมกี ารนาตัวชวี้ ดั (KPI) มาใชเ้ ปน็ เครื่องมือในการ กาหนดเป้าหมายผลการปฏิบัติงานระดับองค์กร ซ่ึงตัวช้ีวัดดังกล่าวสามารถนามาเป็นข้อมูลฐาน (Baseline) สาหรบั การเทยี บเคียง เพอื่ ปรับปรุงผลการปฏบิ ัตริ าชการองค์กรในปตี อ่ ๆไปได้ ๑.๒.๒ ผปู้ ฏบิ ัตงิ าน ๑) การกาหนดแผนปฏิบัติราชการเป็นรายบุคคลในกระบวนการวางแผน จะทาให้ ผปู้ ฏิบัตงิ านรับทราบเปา้ หมายผลการปฏบิ ัติราชการของตนอย่างชัดเจน ต้ังแต่ต้นรอบการประเมนิ รวมทั้งจะ ได้รบั ทราบความเช่อื มโยงของงานที่ตนรับผิดชอบ ว่าส่งตอ่ ความสาเร็จขององค์กรอย่างไร ๒) ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับการพัฒนาตามความเหมาะสมของแต่ละบุคคลเน่ืองจาก กระบวนการได้กาหนดให้มกี ารตดิ ตามผลการปฏิบัติราชการบุคล เพ่ือแก้ปัญหาข้อขัดข้องในการทางาน อัน นาไปสกู่ ารปรบั เปล่ียนแนวทาง/วธิ ีการของผู้ปฏิบัติงานและการพฒั นาตัวบุคคลใหม้ ีความเหมาะสมและสง่ ผล ต่อเป้าหมายขององคก์ รไดส้ มบรู ณ์มากยงิ่ ขนึ้ ๓) การประเมินผลงานจะชัดเจนมากยิ่งข้ึน เพราะสิ่งท่ีจะประเมินผลการปฏิบัติ ราชการของผูป้ ฏบิ ัตงิ านจะมาเปา้ หมายของงาน ซง่ึ มอบหมายไว้ต้งั แต่ตน้ รอบการประเมิน ๑.๓ กระบวนการบรหิ ารผลการปฏิบัติราชการ การบริการผลการปฏิบัติราชการประกอบด้วย ๕ ขน้ั ตอนหลกั ได้แก่ (๑) การวางแผนและการกาหนดเปา้ หมายผลการปฏบิ ตั ิราชการ (๒) การพฒั นา (๓) การตดิ ตาม (๔) การประเมินผลการปฏบิ ตั ริ าชการ และ (๕) การใหร้ างวลั

-2- สาหรบั ค่มู อื เล่มน้ี จะนามาเสนอกระบวนการบรหิ ารผลการปฏบิ ัติราชการเปน็ ๕ ขน้ั ตอน ดัง ภาพท่ี ๑ และในการอธิบายในบทต่างๆ ในคู่มือเล่มน้ีจะให้ความสาคัญในเรื่องการประเมินผลก ารปฏิบัติ ราชการเปน็ หลกั ภาพที่ ๑ กระบวนการบริหารผลการปฏบิ ตั ริ าชการ วางแผน (Plan) ใหร้ างวลั (Reward) ตดิ ตาม (Monitor) ประเมนิ (Appraise) พัฒนา (Develop) ๑.๓.๑ การวางแผนและกาหนดเป้าหมายผลการปฏิบัตริ าชการ เป็นการกาหนดผลสาเร็จของงานและเป้าหมายที่องค์กรคาดหวังจากผู้ปฏิบัติงาน และหน่วยงานระดบั ต่างๆ ซ่ึงผลสาเร็จของงานโดยรวมของผู้ปฏบิ ัติงานทุกระดับจะส่งผลต่อความสาเร็จตาม เปา้ หมายขององค์กร ในขั้นตอนน้ีผู้บงั คบั บญั ชาและผ้ปู ฏิบัตงิ านจะร่วมกนั วางแผนและกาหนดกาหนดขัน้ ตอน/ วิธีการปฏิบัติราชการ เพื่อช่วยให้เข้าใจร่วมกันเป้าหมายขององค์กรว่าจะต้องทาอะไรให้เป็นผลสาเร็จบ้าง เพราะเหตใุ ดจึงตอ้ งทาส่ิงเหล่านั้น และผลสาเรจ็ นน้ั ควรจะมีคุณภาพอยา่ งไร การวางแผนและกาหนดเปา้ หมายผลการปฏบิ ัตริ าชการ ควรดาเนินการดังน้ี ๑) กาหนดปัจจัยวดั ผลสาเรจ็ ของงาน และมาตรฐานผลงาน ท่ีสามารถวัด/ประเมนิ ไดส้ ามารถ เข้าไปได้ สามารถตรวจสอบได้ มีความเทย่ี งธรรม และสามารถปฏิบัติใหบ้ รรลุผลสาเรจ็ ได้ ๒) กาหนดผลงานพ้ืนฐานท่ีผู้ปฏิบตั ิงานตอ้ งทาใหส้ าเร็จ ๓) กาหนดแผนปฏิบัติราชการรายบุคคลซ่ึงควรมีความยืดหยุ่น สามารถปรับเปล่ียนตาม เป้าหมายและแผนงานขององค์กร ซึ่งอาจเปล่ียนแปลงได้ตามความจาเป็นท่ีเกิดขึ้น ท้ังน้ี แผนปฏบิ ัติราชการ รายบคุ คลดังกลา่ ว ตอ้ งนามาใชอ้ า้ งอิงประกอบในการตดิ ตามการทางานเปน็ ระยะๆ

-3- ๑.๓.๒ การติดตาม การปฏบิ ัตริ าชการตามแผนงาน/โครงการหรอื งานตา่ งๆ จะต้องติดตามผลการปฏิบัติ ราชการอยา่ งต่อเนื่อง เพือ่ วดั ผลสาเร็จของงานนั้น ๆ ว่า สอดคล้องกบั เป้าหมายผลการปฏิบัติราชการหรือไม่ เพอ่ื พิจารณาความก้าวหน้า หรือแนวโน้มของผลการปฏิบัติราชการรวมท้ังปัญหาข้อขดั ข้องในการทางาน อัน นาไปสกู่ ารปรับเปลี่ยนแนวทาง/วธิ ีการ เพือ่ ให้งานบรรลุเป้าหมายตอ่ ไป การตดิ ตามผลการปฏบิ ัติราชการนี้ อาจจดั ใหม้ ีการประชมุ เพื่อติดตามความก้าวหน้า ของแผนงาน/โครงการตา่ งๆ อย่างเปน็ ทางการ หรอื อาจตดิ ตามผลการปฏบิ ตั ริ าชการอยา่ งไม่เป็นทางการ ท้งั นี้ ผู้บังคับบัญชาต้องดาเนินการอย่างต่อเน่ืองตลอดรอบการประเมิน เพื่อตรวจสอบการปฏิบัติราชการ โดย เปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กาหนดเป็นระยะๆหากพบว่ามีสถานการณ์ท่ีทาให้ผลการปฏิบัติงานการต่ากว่า เปา้ หมาย จะได้เขา้ ไปช่วยแกไ้ ขปัญหาเพอื่ ให้ผปู้ ฏิบตั งิ านสามารถปรบั ปรุงวธิ กี ารทาใหม้ ผี ลการปฏิบัติราชการท่ี ดีข้นึ และเปน็ ไปตามเป้าหมายที่ไดก้ าหนดไวภ้ ายในรอบการประเมินนน้ั ๑.๓.๓ การพัฒนา ในระหว่างตดิ ตามผลการปฏิบัติราชการ ผบู้ งั คบั บัญชาจะได้รบั ขอ้ มูล ๒ สว่ น คือ ๑) ส่วนผลสัมฤทธิ์ของงาน ซึ่งจะทราบถึงความคืบหน้าของผลงาน ว่าเป็นไปตาม เป้าหมายที่กาหนดมากนอ้ ยเพยี งไร ๒) ส่วนพฤติกรรมปฏิบัติราชการ ว่าผู้ปฏบิ ัติงานได้แสดงพฤติกรรมตามคาดหวังไว้ มากนอ้ ยเพียงไร การพัฒนางานและผู้ปฏิบัติงานน้ัน ผู้บังคับบัญชาจะพิจารณาท้ังสองส่วนเป็นหลัก และกาหนดแนวทางที่จะดาเนินงานเร่อื งนี้ใหเ้ หมาะสมกับสภาพงานและบคุ คล เพอ่ื ใหผ้ ลสัมฤทธ์ิของงานตาม เปา้ หมายขององคก์ รบรรลุผลตามทีก่ าหนดไวต้ ่อไป ๑.๓.๔ การประเมินผลการปฏบิ ัติราชการ ๑) ความหมาย การประเมินผลการปฏิบัติราชการ หมายถึง การประเมินความสาเร็จของงานที่ ผู้ปฏิบัติงานรายบุคคลหรือผลงานกลุ่มท่ีปฏิบัติได้จริงตลอดรอบการประเมิน ตามวิธีการที่องค์กรกาหนด เปรยี บเทียบกับ เป้าหมายผลการปฏิบัติราชการตามแผนการปฏิบัติราชการ และมาตรฐานผลงานที่วางไว้เม่ือ ตน้ รอบการประเมนิ ๒) ความเชื่อมโยงของการประเมินผลการประเมินผลการปฏิบัติราชการและการ บรหิ ารผลการปฏบิ ตั ิราชการ การประเมินผลการปฏิบัติราชการ เป็นส่วนหน่ึงของกระบวนการบริหารผลการ ปฏบิ ัติราชการซ่งึ เป็นวงจรท่ีเกิดอย่างตอ่ เนื่อง การประเมินผลการปฏิบัตริ าชการเป็นการวัดผลสาเร็จของงาน ในชว่ งเวลาท่กี าหนดไว้แนช่ ดั เพ่ือเปรียบเทยี บผลสาเรจ็ ของงานกบั เป้าหมายทกี่ าหนดว่าผลสาเรจ็ ในการปฏบิ ัติ ราชการของแตล่ ะบุคคลหรือขององคก์ ร เกิดข้นึ ไดต้ ามเป้าหมายจรงิ หรอื ไม่ อย่างไร ๑.๓.๕ การให้รางวลั ๑) ในวงการบรหิ ารผลการปฏบิ ัตริ าชการ การให้รางวลั เปน็ การตอบแทนบคุ คลหรือ กล่มุ บุคคลที่ปฏิบัติราชการสาเรจ็ ตามเปา้ หมายทกี่ าหนด และตามข้อตกลงที่วางไวร้ ว่ มกัน ๒) การให้รางวัลอาจดาเนินการอย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ เช่น เม่ือผู้ ปฏิบัตมิ ีผลงานดีควรไดร้ ับการยกย่องชมเชยทันที หรือการให้รางวัลในรปู ตัวเงิน ทัง้ นี้หลกั เกณฑก์ ารให้รางวัล ควรครอบคลุมพฤตกิ รรมดี ๆ ทผี่ ปู้ ฏิบตั งิ านทุม่ เทให้กับผลสาเรจ็ ของงาน

-4- ๑.๔ ขอบเขตของระบบการบริการผลการปฏบิ ตั ิราชการ ๑.๔.๑ การบริหารผลการปฏิบัติราชการเป็นกระบวนการท่ีประกอบด้วยขั้นตอน ต่างๆ ดังกล่าวข้างต้น (ตามหัวข้อ ๑.๓) อยา่ งไรก็ดี ในคูม่ ือน้ี จะเนน้ การอธิบายทเ่ี กย่ี วกบั การประเมินผลการ ปฏบิ ตั ิราชการเป็นสาคญั ๑.๔.๒ สาหรับการให้รางวัลเพ่ือตอบแทนผลการตอบแทนผลสาเร็จในการปฏิบัติ ราชการตามระบบการบริหารผลการนี้ ในคู่มือเล่มน้ี จะให้ความสาคัญเน้นหนักไปในเร่ืองการนาผลการ ประเมินผลการประเมินผลการปฏิบัติราชการไปใช้ประกอบการเล่ือนเงินเดือน ซึ่งเป็นการดาเนินการข้อ 5 แห่งประกาศคณะกรรมการพนกั งานส่วนตาบลจังหวัดสงขลา เร่ือง หลกั เกณฑ์และเงื่อนไขเกย่ี วกบั หลกั เกณฑ์ และวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานส่วนตาบล พ.ศ. 2558 ที่กาหนดความในวรรคหนึ่งว่า “ผ้บู ังคับบัญชามหี น้าทป่ี ระเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานของผอู้ ยใู่ ตบ้ งั คบั บญั ชา เพ่ือประกอบการพจิ ารณาในเรือ่ งตา่ ง ๆตามหลักเกณฑ์และวิธีการว่าด้วยการน้ัน ได้แก่ การเล่ือนเงินเดือนและค่าตอบแทนอื่นๆ ท้ังน้ี ตาม หลักเกณฑ์และวิธีการท่ีคณะกรรมการพนกั งานส่วนตาบลจังหวัดสงขลากาหนด

บทที่ ๒ ระบบกำรประเมนิ ผลกำรปฏบิ ตั ริ ำชกำร บท นี้จะได้กล่าวถึงการนาแนวท างของก ารบ ริหารผล การปฏิบัติราชก าร( Performance Management) และการประเมินผลการปฏิบัติราชการ (Performance Appraisal) มาประยุกต์ใช้กับ พนกั งานสว่ นตาบล จดุ มุง่ หมายของบทน้ี คอื การให้ภาพเชงิ ปฏบิ ัติของระบบในองคร์ วมเปน็ สาคญั ๒.๑ ภาพรวมของระบบการบริหารผลการปฏบิ ตั ิราชการในเชิงปฏบิ ตั ิ การดาเนินการตามขั้นตอนทั้งห้าของกระบวนการบริหารผลการปฏบิ ัตริ าชการดังท่ีได้กล่าว ไปในบทท่ี ๑ นั้น หากไดพ้ ิเคราะห์โดยถอ่ งแท้แล้ว จะพบวา่ การประเมินผลการปฏิบัตริ าชการตามระบบการ บริหารผลการปฏิบัติราชการนั้น ก็คือการประเมินตามสิ่งท่ีตกลงกนั ไว้หรือผลสัมฤทธิข์ องงานซ่ึงกาหนดโดย ตัวช้ีวัดและค่าเป้าหมาย รวมถึงพฤติกรรมซ่ึงแสดงออกในการปฏิบัติราชการซึ่งกาหนดโดยสมรรถนะ (Competency) นั้นเอง ในการประเมินจะนาคะแนนการประเมินผลสัมฤทธิ์ส่วนหน่ึง กบั คะแนนการประเมิน สมรรถนะอีกส่วนหน่ึง เมื่อนามาคิดคานวณรวมกันจะได้คะแนนผลการปฏิบัติราชการ ซ่ึงนาไปใช้ในการ พจิ ารณาความดีความชอบ ตลอดจนใชเ้ ป็นข้อมูลในการปรึกษาหารือระหว่างผู้ปฏิบัตกิ ับผู้บังคับบัญชา เพื่อ นาไปสู่การพัฒนาปรบั ปรุงประสทิ ฺธิผลในการปฏบิ ตั ริ าชการ ตลอดจนการพัฒนาบุคลากรตอ่ ไป แผนภาพที่ ๒.๑ จะเป็นการสรุปให้เห็นถึงข้อพิเคราะห์ท่ีได้กล่าวไปในข้างต้นสาหรับ ผลสัมฤทธ์ขิ องงานซ่ึงกาหนดโดยตัวชี้วดั และคา่ เป้าหมาย กับ พฤติกรรมซึ่งพจิ ารณาด้วยสมรรถนะ ถือว่าเป็น องค์ประกอบน้เี ปน็ การเฉพาะของส่วนราชการเองก็ได้ แผนภาพท่ี ๒.๑: สรุปภาพองคร์ วมของระบบการประเมนิ ผลการปฏิบตั ริ าชการ องค์กระกอบ กาหนดโดยพจิ ารณา ผลสัมฤทธข์ิ องงาน ประเมิน คะแนน พิจารณาเล่อื น ความสาเรจ็ ของงาน - ตวั ช้วี ัด ผลสัมฤทธ์ิ เงนิ เดอื น และตกลงกนั ระหวา่ ง ของงาน - ค่าเปา้ หมาย ผู้ปฏิบัตแิ ละผบู้ งั คบั บัญชา กาหนดโดยอา้ งอิง องคก์ ระกอบ ประเมิน คะแนน คะแนนผล จากข้อกาหนด พฤติกรรม ประเมนิ การ สมรรถนะซงึ่ ประกาศ สมรรถนะ สมรรถนะ ปฏบิ ตั งิ าน โดยสว่ นราชการ กาหนดโดยอ้างอิง องคป์ ระกอบอ่นื ๆ คะแนน แจง้ ผล และ จากข้อกาหนดของ ประเมนิ ปรกึ ษาหารอื การ ส่วนราชการการปฏบิ ตั ิงาน (ขึ้นอยู่กบั สว่ น ประเมนิ พัฒนาปรบั ปรงุ ปจั จยั อ่ืนๆ ราชการ)

-6- ๒.๒ ระบบการประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการทกี่ าหนด ส่งิ ทเ่ี กดิ ขึน้ ภายใต้ระบบการบริหารผลการปฏิบตั ิราชการจะเป็นดงั น้ี (๑) ผู้ปฏบิ ตั ิจะผ่านการประเมินผลการปฏิบัติราชการปีละ ๒ รอบ คอื รอบท่ี ๑ ๑ ตลุ าคม – ๓๑ มีนาคม ของปีถดั ไป รอบท่ี ๒ ๑ เมษายน - ๓๐ กันยายน โดยในแตล่ ะรอบ ผู้ปฏบิ ตั จิ ะทาการตกลงถงึ ผลการปฏิบัติราชการร่วมกบั ผบู้ งั คับบัญชาต้งั แต่ ตน้ รอบ และจะทาการประเมินผลโดยเทียบเคียงผลงานที่ทาได้จริงกบั เป้าหมายที่ต้งั ไว้ เพ่ือสรุปเป็นคะแนน ประเมนิ ณ ปลายรอบ ทัง้ น้ี ในระหว่างรอบหากมกี ารเปล่ียนแปลงท่ีสาคัญ เช่น มีงานเพ่มิ เติมจากที่ไดต้ กลงไว้ ณ ต้นรอบการประเมิน ผปู้ ฏิบตั ิอาจพิจารณารว่ มกับผู้บังคับบัญชาเพื่อทาการปรบั ปรุงส่งิ ทไี่ ดต้ กลงกันไว้แตต่ ้น โดยการปรบั ปรุงนีจ้ ะถกู ใช้ในการประเมนิ ณ ปลายรอบการประเมิน (๒) การประเมินผลการปฏิบัติราชการ จะพิจารณาจากองค์ประกอบอย่างน้อย ๒ องคป์ ระกอบ ได้แก่ องคป์ ระกอบด้านผลสมั ฤทธิข์ องงาน และ องคป์ ระกอบด้านพฤติกรรมการปฏิบตั ิราชการ หรอื สมรรถนะ ท่ีกล่าวว่าอยา่ งน้อย ๒ องค์ประกอบก็เพราะว่า สว่ นราชการอาจกาหนดให้มีองคป์ ระกอบที่ ๓ เป็นการเฉพาะของสว่ นราชการเองเพ่ิมเติมจาก ๒ องคป์ ระกอบแรกกไ็ ด้ ดังน้ัน ผ้ปู ฏิบัติในแต่ละส่วนราชการ ควรจะต้องศึกษาข้อกาหนดซ่ึงประกาศโดยส่วนราชการท่ีตน สงั กัดเพม่ิ เตมิ องคป์ ระกอบในการประเมินผลการปฏิบัตริ าชการน้ี จะมีสดั สว่ นหรอื นา้ หนักไม่เทา่ กนั ซ่งึ นา้ หนัก ขององค์ประกอบทไ่ี ม่เท่ากันนี้ จะถูกนาไปใชใ้ นการคิดคะแนนผลการปฏิบัติราชการ ดังสมการขา้ งลา่ งนี้ คะแนนผลการ คะแนนการประเมนิ คะแนนการประเมนิ คะแนนการประเมิน ปฏบิ ตั ิราชการ = ผลสมั ฤทธิ์ของงาน + สมรรถนะ + องค์ประกอบอื่น(ถ้ามี) (๑๐๐ คะแนน) X X X นา้ หนักผลสัมฤทธิ์ น้าหนักสมรรถนะ น้าหนักองคป์ ระกอบ อื่น (ถ้าม)ี โดยท่ัวไป น้าหนักขององค์ประกอบด้านผลสัมฤทธิ์ของงาน ควรจะมีน้าหนักไม่ต่ากว่าร้อยละ ๗๐ ซึ่งส่วน ราชการสามารถกาหนดให้สูงกว่านี้ได้ โดยผู้ปฏิบัติท่ีเป็นข้าราชการ และ ผู้ปฏิบัติราชการ จะมีน้าหนักของ องค์ประกอบการประเมนิ แตกต่างกนั ซง่ึ สามารถสรปุ ให้เห็นดังตารางขา้ งลา่ งนี้ กรณี สัดสว่ นองคป์ ระกอบการประเมนิ ทัว่ ไปสาหรบั พนักงานส่วนตาบล กาหนดสัดสว่ นผลสมั ฤทธ์ิของงานรอ้ ยละ ๗๐ ทกุ ประเภทตาแหนง่ พฤตกิ รรมการปฏบิ ตั ิราชการเป็นรอ้ ยละ ๓๐ พนกั งานส่วนตาบลทอ่ี ยู่ระหว่าง กาหนดสัดส่วนผลสมั ฤทธิ์ของงานร้อยละ 5๐ ทดลองปฏิบัตริ าชการ พฤตกิ รรมการปฏบิ ัตริ าชการเป็นรอ้ ยละ 5๐

-7- 3) คะแนนผลการปฏิบัติราชการจะถูกจัดออกตามระดับผลการปฏิบัติราชการทั้งนี้ กรณี พนักงานส่วนตาบลผู้ทดลองปฏิบัติหน้าที่ราชการนอกจากจะต้องจาแนกระดับผลการปฏิบัติราชการ เช่นเดียวกบั พนักงานสว่ นตาบลทั่วไปแล้ว ยังต้องจาแนกว่าผา่ นหรือไมผ่ ่านการประเมินด้วย - กรณีเป็นพนักงานส่วนตาบล คะแนนผลการปฏิบัตริ าชการจะถกู จัดออกจัดออกอยา่ งน้อย เปน็ ๕ ระดบั ได้แก่ ดีเด่น ดีมาก ดี พอใช้ และต้องปรบั ปรุงโดยการกาหนดช่วงคะแนนของแตล่ ะระดับจะเป็น ดลุ พนิ ิจของสว่ นราชการ แต่คะแนนตา่ สุดของระดบั พอใช้ จะต้องไม่ตา่ กวา่ รอ้ ยละ ๖๐ ข้อกาหนดในการแบ่งระดับผลงานเป็น ๕ ระดบั นี้ ได้แสดงรายละเอียดไว้ในล้อมกรอบท่ี ๒.๑ ล้อมกรอบท่ี ๒.๑: ข้อกาหนดในการแบ่งระดับผลงาน การแบง่ ระดบั ผลงาน จะพจิ ารณาแยกออกเปน็ ๒ กรณี คอื กรณที ั่วไป ซึ่งครอบคลมุ ข้าราชการ และ กรณขี ้าราชการทดลองปฏิบตั หิ น้าทรี่ าชการ โดย ๒ กรณี แตกต่างกนั ที่ การแบ่งระดับผลงาน โดยกรณแี รก จะ แบง่ ระดบั ผลงานออกเปน็ อยา่ งนอ้ ย ๕ ระดับส่วนกรณหี ลงั จะตอ้ งแบง่ เพิม่ ว่าผ่าน/ไมผ่ า่ นด้วย กรณี ระดบั ผลการ คะแนนในแต่ละระดบั หมายเหตุ ประเมิน ทั่ ว ไ ป ส า ห รั บ ดีเด่น ช่วงคะแนนประเมินต้ังแต่รอ้ ย ให้ น า ย ก อ บ ต .ห รื อ พนักงานส่วนตาบล ละ 90 ขน้ึ ไป ผู้บั งคับ บั ญ ชาที่ ได้รับ ทุ ก ป ร ะ เ ภ ท ดีมาก ชว่ งคะแนนประเมนิ ตั้งแตร่ อ้ ย มอบหมายประกาศ ตาแหน่ง ละ 80 แต่ไมถ่ งึ รอ้ ยละ 90 ราย ช่ื อ พ นั ก งาน ส่ วน ต า บ ล ผู้ มี ผ ล ก า ร ดี ช่วงคะแนนประเมนิ ตัง้ แต่รอ้ ย ป ฏิ บั ติ ง า น ใน ร ะ ดั บ “ดีเด่น” ในที่เปิดเผยให้ ละ 70 แต่ไมถ่ งึ ร้อยละ 80 ทราบโดยทั่วกนั พอใช้ ช่วงคะแนนประเมนิ ตง้ั แตร่ อ้ ย - ละ 60 แตไ่ ม่ถึงร้อยละ 70 ต้องปรับปรงุ ชว่ งคะแนนต่ากว่ารอ้ ยละ ๖๐ ไม่ได้รับการพิจารณา เล่อื นเงนิ เดอื น ผู้ปฏิบัติพึงเข้าใจว่า เม่ือทาการประเมินผลจนได้คะแนนผลการประเมินแล้วคะแนนดังกล่าวจะถูกนาไปจัด ระดบั ผลการปฏิบัติราชการ โดยระดบั ผลงานทแ่ี ตกต่างกัน จะได้รบั การพจิ ารณาเล่ือนเงินเดือนในอัตราที่ไม่ เทา่ กนั ผปู้ ฏิบัติทม่ี ีระดับผลงานดเี ดน่ จะได้รบั การพิจารณาเล่ือนเงินเดือนในอัตราท่ีสูงกว่าผู้ท่ีมีระดบั ผลงาน อ่ืนๆ เป็นต้น ผู้ปฏิบตั ิทีจ่ ะไดร้ บั การพิจารณาเลื่อนเงินเดือน จะต้องมีคะแนนการประเมินไม่ต่ากว่าร้อย ละ ๖๐ หรอื ระดับพอใช้ ท้งั นี้ หากผู้ปฏบิ ตั ริ ายใดท่มี คี ะแนนการประเมนิ ตา่ กวา่ ร้อยละ ๖๐ หรืออกี นัยหนง่ึ มี ผลงานในระดบั ต้อง ปรับปรุง ก็จะต้องมกี ารดาเนินการตามระเบียบการบริหารงานบุคคลส่วนทอ้ งถน่ิ และ ตามประกาศคณะกรรมการพนักงานส่วนตาบล กรณีไม่สามารถปฏิบัติราชการให้มีประสิทธิภาพและเกิด ประสทิ ธิผลตอ่ ไป

-8- ๔) การประเมนิ ผลสัมฤทธ์ิของงาน จะกระทาโดยพิจารณาตวั ชี้วดั และคา่ เป้าหมายซ่ึงตกลง และเห็นชอบร่วมกันระหว่างผ้ปู ฏิบตั ิและผู้บังคับบัญชาโดยอ้างอิงความสาเร็จของงานตามตัวชว้ี ัด และ/หรือ หลกั ฐานทบ่ี ่งชีผ้ ลผลติ และผลลัพธข์ องงานอย่างเป็นรูปธรรม การกาหนดตัวช้ีวัด และ ค่าเป้าหมายน้ัน สามารถกระทาได้หลายวิธี ซ่ึงรายละเอียดจะได้ กลา่ วถงึ ตอ่ ไป ทง้ั น้ี การกาหนดตวั ชีว้ ดั จะต้องอิงกบั งานท่ผี ู้ปฏบิ ตั ิรับผดิ ชอบ โดยมีด้วยกนั ๓ ลักษณะ ไดแ้ ก่ ๑. งานตามทปี่ รากฏในคารับรองการปฏบิ ตั ริ าชการ หรือแผนปฏบิ ัติราชการประจาปี ของส่วนราชการ/สานัก/กอง (งานในลกั ษณะนี้ บางครั้งอาจรู้จักในนาม “งานยุทธศาสตร์”) ๒. งานตามหน้าท่ีความรับผดิ ชอบหลักตามมาตรฐานกาหนดตาแหน่งของผู้รบั การ ประเมิน ทีไ่ ม่อย่ใู นขอ้ ๑ (งานในลกั ษณะนบี้ างครงั้ อาจรูจ้ ักในนาม “งานตามมาตรฐานกาหนดตาแหนง่ ”) ๓. งานทีไ่ ด้รับมอบหมายเปน็ พเิ ศษ ซ่งึ ไม่ใช่งานประจาของส่วนราชการ/สานัก/กอง หรือของผู้รับการประเมิน เช่น งานโครงการ หรืองานในการแก้ปัญหาสาคัญเร่งด่วนที่เกิดข้ึนในรอบการ ประเมนิ อน่ึง ตัวชี้ที่จดั ทาขึ้นโดยทวั่ ไป แบ่งออกได้เป็น 3 ประเภท ได้แก่ ประเภทท่ีมุ่งเน้น ปริมาณของงาน ประเภทท่ีมุ่งเน้นคุณภาพของงาน และประเภทท่ีมุ่งเน้นประโยชน์ของงาน ซึ่งการ ประเมินผลสาเร็จตามตวั ช้วี ัดน้ีจะแตกต่างกันไปตามประเภทของตัวชีว้ ัด ประเภทของตัวช้ีวัด แนวทางการพจิ ารณา ประเภทที่มงุ่ เน้นปรมิ าณ จานวนผลงานทที่ าให้สาเรจ็ เปรียบเทยี บกบั ปรมิ าณงานท่ีกาหนด ของงาน หรือปรมิ าณท่คี วรจะทาไดใ้ นเวลาทค่ี วรจะเป็น ประเภทท่มี งุ่ เน้นคุณภาพ ความถูกต้อง ประณตี ความเรยี บรอ้ ยของงาน และตามมาตรฐานของงาน เวลาที่ ของงาน ใช้ปฏิบัติงานเปรียบเทยี บกบั เวลาทกี่ าหนดไว้ ประเภทที่มงุ่ เน้น เชน่ การประหยดั ในการใชว้ สั ดอุ ปุ กรณ์ ต้นทนุ หรอื คา่ ใชจ้ า่ ยในการทางาน การ ประโยชนข์ องงาน ระวงั รกั ษาเคร่อื งมอื เครอ่ื งใช้ การนาเผลงานไปใชป้ ระโยชนใ์ นด้านต่าง ๆ ๕) การประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติราชการประเมินจากผู้ที่สมรรถนะ สามารถกระทา โดยอ้างอิงขอ้ กาหนดสมรรถนะและนยิ ามสมรรถนะทป่ี ระกาศใช้ ซ่ึงจะได้กลา่ วต่อไป ๖) ผู้ปฏิบัติจะได้รับการประเมินจากผู้ที่สามารถจะช้ีหรือประเมินผลงานจากการปฏิบัติได้ ไมใ่ ชจ่ ากผูบ้ งั คบั บัญชาโดยตรงตามสายงานแตเ่ พียงอยา่ งเดียวทงั้ นี้ เพอื่ ให้ การประเมินผลการปฏบิ ตั ริ าชการมี ความยุตธิ รรมและสะท้อนต่อผลการปฏบิ ัติราชการที่เกดิ ข้นึ จริงได้มากทีส่ ุดเท่าทีจ่ ะเปน็ ไปได้ ผู้มีหน้าที่ประเมิน คือผู้บังคับบัญชาตามข้อ 5 แห่งประกาศคณะกรรมการพนักงานส่วน ตาบลจังหวัดตรัง เร่ืองหลักเกณฑ์และเง่ือนไขเกี่ยวกับหลักเกณฑ์และวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานของ พนักงาน ส่วนตาบล พ.ศ. ๒๕๕๘ ได้แก่ (1) นายกองคก์ ารบรหิ ารส่วนตาบล สาหรบั ปลัดองคก์ ารบริหารส่วนตาบล (2) ปลัดองค์การบริหารส่วนตาบลสาหรับ รองปลัดองค์การบริหารสว่ นตาบล ผู้อานวยการ สานักหรอื กอง หรอื สว่ นราชการที่เรียกชอื่ อย่างอ่ืนที่มฐี านะเทียบเท่าสานักหรือกอง (3) ผูอ้ านวยการสานกั กอง หรือส่วนราชการทเี่ รียกชือ่ อย่างอ่ืนทม่ี ฐี านะเทียบเท่าสานักหรือ กองสาหรบั พนกั งานส่วนตาบลทม่ี อี ย่ใู นบังคับบัญชา

-9- ๗) ข้อมลู การประเมนิ และผลการประเมินตา่ งๆ จะถูกเกบ็ รักษาไว้เป็นระยะเวลาอยา่ งนอ้ ย ๒ ปี เพื่อใชอ้ า้ งอิงในอนาคต และเพอื่ ประโยชนใ์ นการนาไปใช้ประกอบการพจิ ารณาเรอ่ื งการบริหารงานบุคคล เรือ่ งอื่นๆ เชน่ การพัฒนาและการเลือ่ นตาแหน่ง ๘) ผู้ปฏิบัตจิ ะไดร้ บั การดูแลให้ได้รบั การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิราชการดว้ ยความโปร่งใสและ เป็นธรรมมากท่ีสุด โดยส่วนราชการต่างๆ จะมีการกาหนด คณะกรรมการกล่ันกรองการประเมินผลการ ปฏิบัติงานของพนักงานส่วนตาบล ข้ึนเพ่ือการน้ี โดยมีองค์ประกอบคือ ตามข้อ 13 แห่งประกาศ คณะกรรมการพนักงานส่วนตาบลจังหวัดสงขลา เร่อื งหลักเกณฑ์และเงื่อนไขเก่ียวกับหลักเกณฑ์และวิธกี าร ประเมินผลการปฏบิ ัติงานของพนกั งานสว่ นตาบล พ.ศ. ๒๕๕๘ ได้แก่ (1) ปลัดองค์การบรหิ ารสว่ นตาบล เป็นประธานกรรมการ (2) หวั หน้าสว่ นราชการไมน่ ้อยกวา่ 2 คน เปน็ กรรมการ (3) และให้พนักงานส่วนตาบลท่ีรับผิดชอบงานการเจ้าหน้าท่ีขององค์การบริหารส่วนตาบล เป็นเลขานกุ าร โดยคณะกรรมการดังกลา่ ว มีหน้าท่ีช่วยพิจารณากลั่นกรองผลการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน ของพนักงานส่วนตาบล เพื่อความเป็นธรรมในการใชด้ ุลพินิจของผบู้ ังคับบัญชา/ผู้ประเมิน กอ่ นท่ีจะเสนอผล การประเมินต่อผมู้ อี านาจส่งั เลอ่ื นเงนิ เดือน ๒.๓ แบบฟอร์มทใ่ี ชใ้ นการประเมินผลการปฏบิ ตั ริ าชการ การดาเนินการตามแนวทางของระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ดังกลา่ วในข้างต้น จะ กระทาควบคู่ไปกับการใช้แบบฟอร์ม เพื่อบันทึกข้อตกลงตัวช้ีวัดและค่าเป้าหมายเพ่ือใช้ในการประเมินผล สัมฤทธิ์ของงาน และเพือ่ ระบุสมรรถนะทจ่ี ะประเมนิ ในช่วงเร่ิมรอบการประเมนิ เมื่อถึงเวลาสิ้นสุดรอบการประเมิน แบบฟอรม์ ดงั กล่าวจะถูกนามาใช้ในการสรุปคะแนนการ ประเมิน บันทกึ การแจ้งผลการประเมนิ ตลอดจนกาหนดแผนการพฒั นาบุคลากร แบบฟอร์มท่ใี ชใ้ นการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตริ าชการประกอบดว้ ย ดังนี้ หนา้ ที่ ๑

-10- ช่วงที่ ๑ : เม่อื เรม่ิ รอบการประเมิน เม่ือเริ่มรอบการประเมินหน่ึงๆ ผู้รับการประเมินจะทาความตกลงร่วมกับผู้บังคับบัญชา/ ผู้ประเมินเกี่ยวกับผลสัมฤทธข์ิ องงานที่จะเกิดขึ้นในช่วงรอบการประเมินน้ัน โดยต้องมีการกาหนดตัวชี้วดั และ คา่ เป้าหมาย ตลอดจนทบทวนสมรรถนะท่ีคาดหมายในตาแหน่งงานที่รบั ผิดชอบ และเม่ือได้ข้อตกลงแลว้ ให้ กรอกขอ้ มูลลงในฟอร์ม สว่ นที่ 1 ผลสัมฤทธ์ิของงาน (ร้อยละ 70) ระบุข้อมลู ของผู้รบั ขอ้ มลู ของผ้รู บั การประเมนิ และระบุวา่ เป็นการประเมินในรอบประเมนิ ใด ระหว่างรอบท่ี ๑ หรอื ๒ เปน็ ต้น (1) ให้ระบุโครงการ/งาน/กจิ กรรมทีผรู้ บั การประเมนิ ปฏิบัติ (2) ใหใ้ ส่นา้ หนกั ของแต่ละโครงการ/งาน/กจิ กรรมโดยมคี ่านา้ หนกั รวมไม่เกิน ๗๐ คะแนน แต่ละโครงการ/งาน/กจิ กรรม ต้องมีคา่ นา้ หนกั ไมน่ อ้ ยกว่า รอ้ ยละ 10 (3) ระบเุ ปา้ หมาย (4) เป้าหมายเชงิ ปรมิ าณ (5) เป้าหมายเชิงคุณภาพ (6) เป้าหมายเชิงประโยชน์ (7) ผลการปฏบิ ัตงิ าน (8) ระบผุ ลการปฏบิ ตั ิงานเชงิ ปริมาณ (๙) ระบผุ ลการปฏิบตั ิงานเชิงคุณภาพ (๑๐) ระบผุ ลการปฏิบัตงิ านเชิงประโยชน์ (๑๑)รวมคะแนนการปฏิบตั งิ าน (๑๒) ผลสมั ฤทธ์ิของงาน (๑๓) เหตผุ ลทใ่ี ห้งานบรรลุ/ไมบ่ รรลเุ ป้าหมาย -1- หน้าท่ี 2

-11- หน้าที่ 3 ส่วนท่ี 2 พฤตกิ รรมการปฏบิ ตั ริ าชการ (สมรรถนะ) (รอ้ ยละ ๓๐) สารับตาแหน่งประเภท อานวยการท้องถ่ิน และบริหารทอ้ งถ่ิน (๑) ระบตุ ัวช้ีวัดสมรรถนะ (๒) ระบุนา้ หนัก (๓) ระดบั ทค่ี าดหวงั /ต้องการ (๔) ระดบั ทป่ี ระเมนิ ด้ (๕) ระบุคะแนนทไ่ี ด้ (๖) ระผลการประเมนิ (๗) ระบุเหตุการณ์/พฤติกรรมทผ่ี ้รู บั การประเมนิ แสดงออก -ให้ระบสุ มรรถนะหลกั -ใหร้ ะบสุ มรรถนะประจาผบู้ ริหาร ส่วนที่ ๒ พฤตกิ รรมการปฏิบตั ิราชการ (สมรรถนะ) (รอ้ ยละ ๓๐) สาหรบั ตาแหนง่ ประเภทท่วั ไป และประเภทท่ัวไป และประเภทวชิ าการ (๑) ระบุตวั ชีว้ ดั สมรรถนะ (๒) ระบนุ า้ หนัก (๓) ระดบั ท่ีคาดหวัง/ตอ้ งการ (๔) ระบรุ ะดบั ทปี่ ระเมินได้ (๕) ระบุคะแนนทีไ่ ด้ (๖) ระบผุ ลการประเมิน (๗) ระบุเหตุการณ์/พฤตกิ รรมทผี่ ู้รบั การประเมนิ แสดงออก -ให้ระบสุ มรรถนะหลกั -ใหร้ ะบสุ มรรถนะประจาสายงาน (อย่างนอ้ ย ๓ สมรรถนะ)

-12- หน้าท่ี 4 สรุปผลการประเมิน (๑) ระบุองคป์ ระกอบการประเมนิ - ผลสัมฤทธ์ขิ องงาน - พฤตกิ รรมการปฏิบตั ริ าชการ (สมรรถนะ) (๒) ระบคุ ะแนนเปน็ รอ้ ยละ (๓) ระบผุ ลการประเมนิ เปน็ รอ้ ยละ ระดบั ผลการประเมนิ (๑) ดีเด่น (รอ้ ยละ 90 ขึ้นไป) (๒) ดีมาก (ร้อยละ 80 แต่ไม่ถงึ รอ้ ยละ 90) (๓) ดี (รอ้ ยละ 70 แตไ่ ม่ถึงรอ้ ยละ 80) (๔) พอใช้ (ร้อยละ 60 แต่ไม่ถึงร้อยละ 70) (๕) ตอ้ งปรับปรงุ (ต่ากว่าร้อยละ 60) สว่ นท่ี ๓ แผนพัฒนาการปฏิบัตริ าชการรายบคุ คล (1) ระบผุ ลสมั ฤทธข์ิ องงาน/สมรรถนะท่เี ลือกพฒั นา (2) ระบวุ ธิ ีการพัฒนา (3) ระบชุ ว่ งเวลาที่ตอ้ งการพฒั นา (4) ระบุการวัดผลในการพัฒนา

-13- หน้าท่ี 5 \\ ส่วนท่ี ๔ ขอ้ ตกลงการปฏิบตั ิราชการ (1) ระบชุ อื่ -สกลุ ผรู้ ับการประเมนิ (2) ระบตุ าแหนง่ ผู้รบั การประเมิน - เมื่อไดท้ าข้อตกลงการปฏบิ ัติราชการแลว้ ใหผ้ ู้รบั การประเมนิ และผปู้ ระเมินลงนามด้วย สว่ นท่ี 5 การรบั ทราบผลการประเมนิ (1) ระบลุ งชือ่ ผู้ประเมนิ (2) ระบุตาแหนง่ ผูป้ ระเมนิ (3) ระบวุ ันทปี่ ระเมิน (4) กรณีผปู้ ระเมนิ แจง้ ผรู้ บั การประเมนิ แลว้ ผรู้ บั การประเมินไม่ลงนาม ใหห้ าพยาน 1 คนลงนาม รับเปน็ พยานด้วย

-14- หนา้ ที่ 6 สว่ นท่ี ๖ ความเหน็ ของผู้บงั คับบัญชาเหนือข้ึน (๑) ผ้บู งั คบั บัญชาเหนอื ขน้ึ ไป - ระบุเหน็ ดว้ ยหรอื ไม่เหน็ ด้วยกับผลการประเมนิ ข้างต้น พรอ้ มลงนาม - ระบุชือ่ -สกลุ ตาแหน่ง วันที่ (๒) ผบู้ งั คบั บญั ชาเหนอื ข้ึนไปอีกชั้นหน่งึ สว่ นที่ ๗ มติคณะกรรมการกล่ันกรองการประเมินผลการปฏิบตั งิ าน - ระบุเหน็ ชอบตามทเี่ สนอ ถา้ เหน็ ว่าการประเมินข้างต้นถกู ตอ้ งและเปน็ ธรรมแล้ว - ระบมุ คี วามเห็นต่างถา้ เห็นว่าการประเมินข้างตน้ ไม่ถูกต้องหรอื ไมเ่ ป็นธรรม - ระบคุ ะแนนทคี่ วรได้รับร้อยละ ถ้าไมเ่ ห็นด้วยกับการประเมนิ ขา้ งตน้ - ระบุชอ่ื -สกลุ ตาแหน่ง วันที่ ส่วนที่ ๘ ความเหน็ ของนายกองคก์ รปกครองสว่ นท้องถ่ิน - ระบุเหน็ ด้วยกบั มติคณะกรรมการการกลั่นกรองฯถ้าเห็นว่าการประเมินข้างต้นถูกต้องและ เป็นธรรมแลว้ - ระบุมคี วามเห็นตา่ งถ้าเห็นวา่ การประเมินข้างต้นไม่ถกู ต้องหรอื ไมเ่ ปน็ ธรรม - ระบุคะแนนทีค่ วรได้รบั รอ้ ยละถ้าไมเ่ ห็นดว้ ยกับการประเมนิ ข้างต้น - ระบุช่อื - สกุล ตาแหนง่ วนั ท่ี เมื่อกรอกรายละเอียดข้อมูลต่างๆ ลงในแบบฟอร์มแล้ว ให้ผู้รับการประเมิน (ผู้ปฏิบัติ) รวบรวมเอกสาร โดยนาแบบประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานส่วนตาบล แล้วนาส่งหน่วยงานการ เจ้าหน้าทเี่ พอ่ื เก็บรกั ษาไวใ้ ช้ประโยชนใ์ นด้านต่าง ๆ ต่อไป ทง้ั นี้ ผรู้ บั การประเมนิ (ผปู้ ฏบิ ัต)ิ ควรสาเนาเอกสาร ดังกลา่ วเก็บไว้กับตนชดุ หนึง่ เพ่อื สาหรับการอ้างองิ เมอ่ื จาเป็น หมายเหตุ กรณีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานส่วนตาบลที่อยู่ระหวา่ งทดลอง ปฏิบตั ิหน้าท่ีราชการ หรือระยะเวลาทดลองปฏบิ ัติหนา้ ทรี่ าชการอยู่ในรอบการประเมนิ ใหป้ ระเมนิ ผลสัมฤทธ์ิ ของงานและพฤตกิ รรมการปฏิบตั ริ าชการ โดยให้มีสดั สว่ นคะแนนของแต่ละองคป์ ระกอบรอ้ ยละ 50

-15- ชว่ งท่ี ๒ : ระหวา่ งรอบการประเมิน ในระหวา่ งรอบการประเมินเปน็ ชว่ งเวลาทผ่ี ู้รบั การประเมนิ ปฏบิ ัตงิ านเพอื่ ให้เกิดผลงานตามท่ี ได้เห็นตกลงร่วมกันไว้เม่ือเร่ิมต้นรอบการประเมิน ผู้ปฏิบัติพึงติดตามงานท่ีรับผิดชอบ พิจารณาปัญหาและ หนทางแก้ไข ปรึกษาหารือกับผู้บังคบั บัญชา/ผ้ปู ระเมินในการแก้ไขปัญหาให้ลุล่วง เพื่อให้การปฏบิ ัติราชการ บรรลผุ ลตามท่ีไดต้ กลงกันไว้ พร้อมทงั้ ควรพจิ ารณาพฤติกรรมการปฏบิ ัติราชการของตนวา่ สามารถทาไดเ้ ทา่ กับ หรือดีกว่าระดับสมรรถนะของตาแหน่งหรือไม่ และควรปรับเปล่ียนพฤติกรรม หรือพัฒนาตนเองเพื่อให้มี พฤตกิ รรมหรือสมรรถนะตามท่คี วรจะเปน็ เนือ่ งจาก งานของภาครัฐ เป็นงานที่มีการเปล่ียนแปลงสูง ทาให้เปา้ หมายการปฏิบตั ิราชการ อาจต่างไปจากที่ได้ตกลงกันไว้เม่ือเร่ิมรอบการประเมิน ในกรณีดังกล่าว ผู้บังคับบัญชา/ผู้ประเมินอาจทาให้ คาปรึกษาช้แี นะแก่ผรู้ บั การประเมินในการปรับเปลย่ี นตัวช้วี ดั และคะแนนตามระดับคา่ เป้าหมายท่ีไดต้ กลงกัน ไว้แตแ่ รกกไ็ ด้ และใหป้ รับปรงุ แก้ไขข้อมูลในแบบกาหนดและประเมนิ ผลสัมฤทธ์ิของงานดว้ ย ๑.ปรบั เปล่ียนตัวช้ีวัด และคะแนนตามระดับค่าเป้าหมาย รวมทง้ั นา้ หนักตัวชีว้ ัดเพ่อื สะท้อน การเปล่ยี นแปลงของงานในระหวา่ งรอบการประเมนิ โดยอาจกระทาดังน้ี - ตดั ตัวชวี้ ัด และคา่ เป้าหมายออกไป - คงตัวช้วี ัดไว้ แตป่ รบั คา่ เปา้ หมายใหม่ - เพ่มิ ตัวชี้วดั และคา่ เปา้ หมายเพ่อื สะทอ้ นงานที่เพ่ิมเข้ามาใหม่ ช่วงท่ี ๓ : เม่ือครบรอบการประเมนิ เมื่อครบรอบการประเมนิ ผบู้ ังคับบัญชา/ผปู้ ระเมินจะประเมินผลการปฏิบัตริ าชการของผรู้ ับ การประเมิน โดยจะพจิ ารณาตามองค์ประกอบการประเมนิ ซง่ึ ประกอบด้วย องค์ประกอบด้านผลสัมฤทธิ์ของ งาน และองคป์ ระกอบด้านสมรรถนะ ทั้งนี้ กรณที ี่สว่ นราชการมกี ารกาหนดองค์ประกอบอื่นๆ นอกเหนอื จากนี้ ผูป้ ระเมินก็ต้องประเมินองคป์ ระกอบเหลา่ นั้นดว้ ย การประเมินจะเร่ิมจากการท่ีหน่วยงานการเจ้าหน้าท่ีนาส่งเอกสารการประเมินของผู้รับการ ประเมนิ ใหแ้ กผ่ ู้บังคับบญั ชา/ผปู้ ระเมินเพือ่ พจิ ารณาประเมนิ ผล และใหค้ ะแนนลงในแบบฟอรม์ ในการประเมิน องค์ประกอบด้านผลสัมฤทธิ์ของงาน ให้อ้างอิงตัวชี้วัด และค่าเป้าหมายท่ีระบุอยู่ในแบบประเมินผลการ ปฏบิ ตั งิ านของพนักงานส่วนตาบล

-16- จากการดาเนินการตา่ งๆ เกี่ยวกบั การประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการตามทไ่ี ดแ้ สดงในขา้ งตน้ พบว่ามผี ู้เกยี่ วขอ้ ง อยูห่ ลายฝา่ ยทมี่ บี ทบาทหน้าท่ดี ังสรปุ อยูใ่ นล้อมกรอบท่ี ๒.5 ตอ่ ไปน้ี ล้อมกรอบที่ ๒.5 : บทบาทของผู้เกยี่ วข้องในแต่ละชว่ งในรอบการประเมนิ เมื่อเร่ิมรอบการประเมนิ ระหว่างรอบการประเมนิ เม่ือครบรอบการประเมนิ ผปู้ ระเมิน: ผู้ประเมนิ : ผ้ปู ระเมนิ : •รว่ มกับผรู้ บั การประเมินใน • ตรวจสอบติดตามการปฏิบัติ • ประเมนิ ผลการปฏิบัติราชการของ การวางแผนการปฏบิ ตั ิราชการ ราชการของผู้รบั การประเมนิ ผ้รู บั การประเมนิ ก้าหนดเปา้ หมาย ระดับ • ให้ค้าปรึกษา แนะน้า และ ตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่ได้ท้า ความส้าเรจ็ ของงานท่ี ช่วยเหลือผู้รับการประเมินใน ความตกลงรว่ มกัน คาดหมาย ตัวช้ีวัดความส้าเร็จ ก รณี เกิ ด ข้ อ ขั ด ข้อ งใน ก าร และประกาศให้ทราบโดยท่ัวกนั เมื่อ ดังกล่าวของผู้รับการประเมิน ทา้ งาน เพ่ือให้ผูร้ ับการประเมิน ช่วงเร่ิมรอบการประเมิน รวม ถึ งระดั บ ส ม รรถน ะ ท่ี สามารถปฏิบัติราชการได้บรรลุ • แ จ้งผ ลก ารป ระ เมิ น แ ล ะให้ คาดหวงั จากผู้รบั การประเมิน เปา้ หมายตามทก่ี า้ หนดไว้ คา้ ปรกึ ษาชีแ้ นะแก่ผรู้ ับ •แจ้งหลักเกณฑก์ ารประเมนิ • ปรับเปลี่ยน เพ่ิม ลด ตัวชี้วัด การประเมินเป็นรายบุคคลแบบตัว หรือค่าเป้าหมายผลงานตาม ตอ่ ตัว • เก็บแบบสรุปผลการประเมินผล สถานการณ์ การปฏิบัติราชการไว้ท่ีส้านัก/กอง เปน็ เวลาอยา่ งนอ้ ย ๒ ปี • ด้าเนินการเช่นเดียวกับช่วง “เริ่ม รอบการประเมิน” -24-

-17- เม่ือเริ่มรอบการประเมนิ ระหว่างรอบการ-ป๒ร๔ะ-เมนิ เม่ือครบรอบการประเมนิ คณะกรรมการกล่ันกรอง คณะกรรมการกล่ันกรองผล คณะกรรมการกลั่นกรองผลการ ประเมินผล ผล การประเมินผล การ การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิ การปฏบิ ัตริ าชการ: • พิ จารณ าก ลั่น กรอ งผลการ ปฏิบัตงิ าน ราชการงาน -24- ประเมนิ ผลการการปฏิบัตงิ านของ พนักงานสว่ นต้าบล เพื่อความเป็น -- มาตรฐานและความเป็นธรรมใน การใช้ดลุ พินิจของผ้บู ังคับบัญชา/ ผ้ปู ระเมิน • เสนอผลการประเมินต่อผู้มี อ้านาจสง่ั เลอื่ นเงินเดือน

บทที่ ๓ กำรประเมินผลสมั ฤทธข์ิ องงำน บทที่ ๒ ที่ผ่านมาได้กล่าวถึงหลักเกณฑ์ และข้ันตอนการประเมินผลการปฏิบัติราชการ โดยรวม จะเห็นได้ว่าการประเมินผลการปฏิบัติราชการนั้นจะประกอบด้วยการประเมินปัจจัยอย่างน้อย ๒ องค์ประกอบ ได้แก่ การประเมินผลสมั ฤทธขิ์ องงาน และ การประเมินสมรรถนะ โดยผลคะแนนการประเมินทง้ั สององค์ประกอบจะถกู นามาใช้ในการคานวณสรปุ คะแนนผลการปฏบิ ัตริ าชการ ซึง่ นามาไปใชใ้ นการพิจารณา เลือ่ นเงนิ เดือนตอ่ ไป ในบทท่ี ๓ นี้จะกล่าวถึงวิธีการประเมินผลการปฏิบัติราชการในส่วนของการประเมินผล สมั ฤทธ์ขิ องงาน โดยครอบคลุมกรอบแนวคิดและวิธีการต่างๆท่ีจะนามาใช้กบั การประเมินผลสัมฤทธ์ิของงาน ดงั กลา่ ว ๓.๑ การประเมินผลสมั ฤทธ์ขิ องงาน การประเมนิ ผลสัมฤทธ์ิของงานน้ัน โดยพื้นฐานเปน็ การประเมินที่พจิ ารณาจากผลการปฏบิ ัติ ราชการท่ีเกิดข้ึนจริงในรอบการประเมินว่าได้ตามค่าเป้าหมาย (Goals) มากน้อยเพียงใด ท้ังน้ี ผู้ปฏิบัติท่ี สามารถปฏิบตั ิงานได้ผลที่ดีเม่ือเทยี บกับคา่ เป้าหมายจะได้รบั คะแนนการประเมนิ ผลสมั ฤทธ์สิ ูงกวา่ ผปู้ ฏบิ ัติที่ ปฏบิ ัติได้ผลท่ีด้อยกวา่ การประเมนิ ผลสมั ฤทธิ์ของงาน จะเร่ิมจากการกาหนดตัวช้วี ัด (KPI หรือ Key Performance Indicator) จากนน้ั จึงกาหนดคา่ เป้าหมาย (Goal) เพอ่ื เป็นเกณฑ์ในการวดั ผลสมั ฤทธ์ิของงาน โดยคา่ เปา้ หมาย จะตอ้ งสะท้อนต่อเจตจานงค์ ของผลหรอื ส่ิงทตี่ อ้ งการใหบ้ รรลผุ ล ภายหลงั จากที่ผู้ปฏบิ ัตไิ ดป้ ฏิบตั ิจนครบรอบ การประเมินแลว้ กท็ าการประเมินโดยเทียบผลท่ที าได้จริง กับเกณฑ์ค่าเป้าหมายทีต่ ั้งไว้ เพ่ือสรุปเปน็ คะแนน การประเมนิ ผลสัมฤทธิ์ การประเมนิ ผลสมั ฤทธิ์ของงานจากการกาหนดตัวชว้ี ดั นัน้ สามารถกระทาได้หลายวิธซี ึง่ จะได้ กล่าวโดยละเอียดในบทที่ ๓ นีเ้ พยี ง ๔ วธิ ี ผ้ปู ฏบิ ัติพงึ เลอื กวธิ ีทีเ่ หมาะสมกบั ลกั ษณะงานของตน โดยอาจเลอื ก วิธีใดวธิ ีหนง่ึ หรอื อาจใช้มากกวา่ หนึง่ วธิ ีผสมผสานกัน ดังนี้ ๑. การถ่ายทอดตวั ช้ีวัดผลสาเรจ็ ของงานจากบนลงล่าง (Goal Cascading Method) ๒. การสอบถามความคาดหวังของผรู้ บั บริการ (Customer-focused Method) ๓. การไลเ่ รียงตามผงั การเคลื่อนของงาน (Workflow-charting Method) ๔. การประเมนิ ความรู้ความสามารถ และทกั ษะในการปฏบิ ัตริ าชการ

-19- ลอ้ มกรอบที่ ๓.๑: การกาหนดตงั ช้ีวัดและการประเมนิ ผลสัมฤทธ์ิของงาน เม่ือเริ่มรอบการประเมินหน่ึงๆ ผู้ปฏิบัติและผู้บังคับบัญชา (หรือผู้ประเมิน) จะต้องร่วมกับ พิจารณากา้ หนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายซ่ึงสะทอ้ นต่อเป้าหมายการปฏิบัติราชการที่จะเกดิ ขึ้นในรอบ การประเมินนั้นๆ โดยเลือกใช้วิธีการประเมนิ ผลสัมฤทธิ์ของงานผ่านการก้าหนดตัวช้ีวัดวธิ ีใดวิธหี นึ่ง ผสมผสานกนั ตวั ช้วี ัด และคา่ เป้าหมาย ตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย จะเป็นเคร่ืองมือท่ีใช้ในการ ตดิ ตามและผลกั ดนั ให้การปฏิบัตใิ นรอบการประเมินน้ันเปน็ ไปตามที่ไดว้ างไว้ และเมื่อสิ้นสุดรอบการ ประเมิน ผู้บังคับบัญชา หรือ ผู้ประเมิน จะท้าการพิจารณาผลการปฏิบัติราชการจริง เทียบกับค่า เปา้ หมายท่ตี กลงกันไว้ เพอ่ื สรปุ เป็นผลการประเมินต่อไป ผลการ ผลการปฏิบัติงานจริง ประเมนิ (Actual Result) การถ่ายทอดตวั ชี้วดั ผลสา้ เรจ็ เปรยี บเทยี บผลการปฏิบตั งิ าน ของ งานจากบนลงล่าง (Goal จริง ณ วันส้ินสุดรอบ Cascading Method) การประเมินเทยี บกับ คา่ เป้าหมายที่ตงั้ ไว้ การสอบถามการคาดหวังของ องค์ประกอบ ใชต้ วั ชี้วัด และคา่ ผลการประเมินผลสัมฤทธิ์ ผู้รับบริการ(Customer- ผลสมั ฤทธ์ขิ อง เป้าหมายเป็น ของงานบนั ทึกผลประเมิน focused Method) งาน เครอ่ื งมอื ในการ ลงในแบบฟอรม์ ฯ -ตัวช้วี ัด ติดตามความ การไล่เรียงตามผังการเลอ่ื น คบื หนา้ และผล -ค่าเปา้ หมาย ของงาน(Workflow - การปฏิบตั ิงาน charting Method) บนั ทึกขอ้ ตกลงใน การประเมนิ ความรู้ แบบฟอรม์ ฯ ความสามารถและทกั ษะในการ ปฏิบัติราชการ ๓.๒ การต้ังตัวชี้วดั (KPI)ตน้ รอบการ ระหว่างรอบการ ครบรอบการ ประเมิน : วางแผน -2ปร0ะ-เมนิ : ตดิ ตาม ประเมิน : ปฏบิ ัตงิ าน ประเมินผล

-20- ๓.๒ การตัง้ ตวั ช้ีวดั (KPI) วธิ ีการต้งั ตัวชี้วัด มดี ว้ ยกนั อยา่ งนอ้ ย ๔ วิธี ดงั ท่ีได้กล่าวไปในข้างตน้ ส่วนราชการโดยผปู้ ระเมนิ และผู้ ปฏิบัติสามารถเลือกใช้วธิ ีการตงั้ ตวั ช้วี ัดท้งั ๔ วิธนี ้ีเป็นแนวทางในการกาหนดตัวช้ีวัดเพ่ือใช้ในการประเมนิ ผล สัมฤทธ์ิของงานตามความเหมาะสม โดยการพจิ ารณาเลอื กใชว้ ิธีการต้งั ตัวชี้วดั มีขอ้ แนะนาดงั แสดงในตารางท่ี ๓.๑ ขา้ งลา่ งนี้ ตารางท่ี ๓.2: วิธกี ารกาหนดตวั ช้ีวดั และ ลักษณะงานทีเ่ หมาะสม วิธกี ารกาหนดตัวชว้ี ดั ลกั ษณะงานท่ีเหมาะสมกับวธิ กี ารประเมิน สาหรับการประเมินผลงาน ๑. การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงาน - การประเมินผลสัมฤทธ์ิของงานตามคารับรองการปฏิบัติ จากบนลงล่าง(Goal Cascading Method) ราชการ หรอื งานตามแผนปฏบิ ัติราชการ - การประเมนิ ผลสมั ฤทธ์ขิ องงานของผดู้ ารงตาแหน่งประเภท บรหิ าร เชน่ หวั หน้าสว่ นราชการ รองหวั หน้าสว่ นราชการ และผู้ ดารงตาแหนง่ ประเภทอานวยการ เชน่ ผู้อานวยการสานกั และ ผู้อานวยการกอง ๒ . ก ารส อ บ ถาม ความ คาด ห วังขอ ง - การประเมินผลสมั ฤทธ์ขิ องงานตามหนา้ ทคี่ วามรบั ผดิ ชอบหลกั ผรู้ ับบริการ ของหน่วยงานซึ่งไม่ปรากฏในคารับรองการปฏิบัติราชการของ (Customer-focused Method) ส่วนราชการ งานของหน่วยงานสนบั สนนุ เช่น งานกองคลงั งาน การเจา้ หน้าที่ งานธรุ การ ๓. การไลเ่ รียงตามผงั การเคลือ่ นของงาน - การประเมินงานท่ีผลผลิตในแต่ละข้ันตอนอยู่ภายในสานัก/ (Workflow-charting Method) กองเดียวกัน เช่น งานจัดทาวารสารประจาเดือนของส่วน ราชการ งานจัดทาวาระการประชุมและบันทึกประกอบการ ประชมุ คณะกรรมการประจา และงานตรวจสอบคาส่ัง ๔. การประเมินความร้คู วามสามารถ และ - การประเมนิ ข้าราชการผู้ยังอยู่ในระหว่างทดลองปฏิบัติหน้าท่ี ทกั ษะในการปฏบิ ัติราชการ ราชการเนื่องจากผอู้ ยู่ระหว่างทดลองปฏิบัติหน้าท่ีราชการอาจ ยังไม่สามารถผลิตผลงานออกมาได้อย่างชัดเจนภายในช่วง ระยะเวลาท่ีประเมนิ

-21- ๓.๒.๑ การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง (Goal-cascading Method) การกาหนดตัวช้ีวัดโดยวิธีการถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่ าง(Goal- cascading Method) เปน็ การกาหนดตัวชวี้ ัดและคา่ เปา้ หมายของผู้ปฏบิ ตั ิโดยการทยอยกาหนดจากระดับสูง ของส่วนราชการถ่ายทอดไปสูร่ ะดบั ตา่ งๆ ในส่วนราชการ การดาเนินการโดยวิธีนี้ส่วนราชการจะเริ่มจากการ พิจารณาตัวช้ีวัดและค่าเป้าหมายที่ระดับสูงสุดของหน่วยงานเป็นจุดต้ังต้น จากนั้นจึงกระจายตัวช้ีวัดลงไปสู่ หน่วยงานและบคุ ลากรตามระดับชน้ั ต่างๆ จากระดับผบู้ ริหาร ไปส่ผู บู้ รหิ ารระดับกองหรอื สานัก ไปสูผ่ ู้บริหาร ระดบั ฝา่ ย และผูป้ ฏิบัตใิ นระดับตา่ งๆ ตามลาดับ แผนภาพที่ ๓.๑ ไดแ้ สดงใหเ้ หน็ ถึงการถา่ ยทอดเป้าหมายการ ปฏบิ ัตริ าชการตามแนวทางน้ีให้เห็นอย่างง่ายๆ แผนภาพที่ ๓.2.๑ : การถา่ ยทอดตัวชวี้ ดั ผลสาเรจ็ ของงานจากบนลงลา่ ง (Goal-cascading Method) การถ่ายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัติงาน หวั หนา้ ส่วนราชการ ถ่ายทอด และกา้ หนดเปา้ หมายผล รองหวั หน้าสว่ นราชการ การปฏิบตั งิ านในระดบั องกร (เป้าหมายเชิงยทุ ธศาสตร)์ ก้าหนดเป้าหมายงานอ่ืนๆท่มี าจาก งานตามภารกจิ และงานมอบหมาย พเิ ศษ (เปา้ หมายงานอื่นๆ) ผอู้ านวยการ ระดบั สานัก/กอง หัวหน้างานภายใต้ สานัก/กอง ผปู้ ฏิบัตงิ านทไ่ี ม่มี ผ้ใู ต้บังคับบัญชา

-22- การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง เป็นแนวทางที่พัฒนาขึ้นจาก แนวความคิดที่ว่า ผลสาเร็จขององค์กรหรือหน่วยงาน คือ ผลรวมของความทุ่มเทของผู้ปฏิบัติทุกคนใน หน่วยงาน การที่ผู้บังคับบัญชาจะสามารถปฏิบัติหน้าท่ีได้ประสบความสาเร็จตามเป้าประสงค์ท่ีวางไว้น้ัน จาเป็นต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้ใต้บังคบั บัญชา หรือ อีกนัยหนึ่งผู้ใต้บังคับบัญชาควรจะต้องปฏิบัติไปใน เป้าประสงค์ของตนท่ีมีส่วนผลักดันให้เกิดความสาเร็จตามเป้าประสงค์ของผู้บังคับบญั ชา ซึ่งที่สุดแล้วจะร้อย รวมข้ึนไปผลักดันความสาเรจ็ ของหนว่ ยงานน่นั เอง ด้วยเหตนุ ี้ ตัวช้ีวัดและคา่ เป้าหมายของผู้บังคับบัญชาควร ถูกถา่ ยทอดไปยงั ผู้ปฏิบตั ติ ่างๆ ไล่เรียงกนั ไปตามระดับช้นั ในองค์กร การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง สามารถกระทาได้ด้วย ๓ แนวทาง คือ (๑) ถา่ ยทอดเป้าหมายผลการปฏบิ ัตริ าชการลงมาโดยตรง (๒) ถา่ ยทอดเป้าหมายผลการปฏบิ ตั ิราชการโดยการ แบ่งค่าตัวเลขเป้าหมาย (๓) ถ่ายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัติราชการท่ีผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับมอบหมายให้ ปฏบิ ัติงานเพยี งบางด้าน ท้งั นีว้ ิธีการท้งั สามแนวทางนไ้ี ดแ้ สดงใหเ้ หน็ เปน็ ตวั อยา่ งไว้ในลอ้ มกรอบที่ ๓.๒.1 เมือ่ ได้ดาเนินการถา่ ยทอดตัวชีว้ ดั ผลสาเร็จจากบนลงลา่ ง พร้อมค่าเป้าหมายแล้วผูป้ ฏิบัตจิ ะ ทราบถงึ ตัวช้ีวัดและคา่ เปา้ หมายในงานที่ตนเองรบั ผดิ ชอบซง่ึ เชอ่ื มโยงกับเปา้ หมายของผ้บู งั คบั บญั ชาในระดับที่ สูงขนึ้ ไป ในการประเมินผลการปฏบิ ตั ริ าชการประจาปกี ็ใหพ้ ิจารณาผลสาเรจ็ ของงานท่เี กดิ ข้นึ จริงตามตวั ชี้วดั ที่ ตกลงกนั ไว้ ทาการประเมนิ เทียบกบั คา่ เปา้ หมายที่ต้ังไว้ กจ็ ะได้คะแนนการประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการ ๓.๒.๒ การสอบถามความคาดหวงั ของผู้รบั บรกิ าร (Customer-focused Method) วิธีการนี้เป็นการประเมินผลการปฏิบัติราชการของผู้ให้บริการสะท้อนผ่านการรับรู้ของ ผู้ใช้บริการ หากผู้ใช้บริการได้รับความพึงพอใจ หรือ ได้รับบริการในระดับตรงกับท่ีคาดหวังไว้ ก็ถือได้ว่า ผู้ ใหบ้ ริการหรือผปู้ ฏิบัติน้ันๆ สามารถปฏิบตั หิ นา้ ทีไ่ ดผ้ ลงาน หรือผลสัมฤทธิท์ ดี่ ี การสอบถามความคาดหวังของผู้รับริการน้ี ถือเป็นกรอบ (Framework) ในการกาหนด ตัวช้ีวัดอีกวิธีหนึ่งนอกเหนือจากการถ่ายทอดตัวช้ีวัดผลสาเร็จจากบนลงล่างส่วนราชการ หรือ ผู้ปฏิบัติพึง เลือกใช้วิธกี ารนี้ ในกรณีที่พบวา่ งานของสว่ นราชการ หรอื งานทีต่ นรับผิดชอบเป็นงานในลกั ษณะบริการ ซึง่ ใน กรณีดังกล่าว การกาหนดตัวชี้วัดโดยอิงตามเน้ืองานในการให้บริการและความคาดหวังของผู้รับบริการจะ กระทาไดง้ ่ายกว่า ในบางกรณีสว่ นราชการหรอื ผปู้ ฏิบตั อิ าจพิจารณาเลอื กใชว้ ิธีการน้ี เป็นกรอบในการกาหนด ตัวชี้วัดเสริมเข้ากับการใช้วิธีการถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จจากบนลงล่างอีกทางหน่ึงข้ันตอนการดาเนินการ กาหนดตัวช้ีวัดโดยวิธีการสอบถามความคาดหวังของผู้รับบริการไปจนถึงการประเมินผลการปฏิบัติราชการ สามารถสรุปไดด้ งั แสดงในล้อมกรอบท่ี ๓.๓ ทั้งนี้ ในล้อมกรอบท่ี ๓.๓ จะได้แสดงตัวอยา่ งนับต้ังแตก่ ารกาหนด ตวั ชว้ี ดั โดยวิธนี ไ้ี ปถึงการประเมินให้เห็นดว้ ย

-23- ลอ้ มกรอบที่ ๓.3 : การกาหนดตวั ชว้ี ดั และการประเมนิ ผลสัมฤทธิ์ของงานโดยวิธกี ารสอบถามความ คาดหวังของผรู้ ับบริการ การก้าหนดตัวช้ีวัดและการประเมินผลสัมฤทธิ์โดยวิธีการสอบถามความคาดหวังของผู้รับบริการจะ เริ่มต้นโดยการก้าหนดตัวช้ีวัดผลส้าเร็จ ณ ต้นรอบการประเมิน โดยสามารถด้าเนินการทีละข้ันตอน ดัง แสดงขา้ งล่าง เช่น การใหบ้ รกิ ารแกล่ กู คา้ ภายนอก และการ ๑. เลือกภาระงานบริการของ ให้บรกิ ารแกล่ กู คา้ ภายใน เม่ือเ ่ิรมรอบการประเมิน ผู้รบั การประเมนิ ที่จะประเมิน เชน่ เลือกประเมินความรวดเรว็ ความถกู ต้อง ใน ก าร ให้ บ ริ ก า ร แ ล ะ ค ว า ม สุ ภ าพ ใน ก า ร ๒. เลือกมติ ิการบรกิ ารทใ่ี ช้ใน ใหบ้ รกิ ารของผู้ให้บริการ และกา้ หนด การประเมนิ พร้อมตวั ชีว้ ัด ตวั ชีว้ ดั ทสี่ ะทอ้ นถงึ มิตกิ ารให้บริการเท่านั้น เ ่มือส้ินรอบการประเ ิมน ๓. ตัดสนิ ใจเก่ียวกับ เช่น ช่วงเวลาที่จะประเมิน ก้าหนดกลุ่ม รายละเอียด ตั ว แ ท น ผู้ ใ ห้ ข้ อ มู ล อ อ ก แ บ บ วิ ธี ก า ร แ ล ะ ท่เี ก่ียวขอ้ งการประเมนิ แบบฟอรม์ ส้าหรบั การประเมิน เปน็ ตน้ ๔. จัดเกบ็ ขอ้ มลู และ ทา้ การเกบ็ ขอ้ มูลตามแนวทางการเกบ็ ขอ้ มลู ประมวลผล ท่ีวางไว้ เชน่ การรวบรวมข้อมลู ผา่ น แบบสอบถาม และน้าข้อมูลไปประมวลผล ๕. สรปุ ผลการประเมนิ ทา้ การพจิ ารณาผลซ่งึ ประมวลได้ และ ประเมนิ เทยี บกบั ระดับค่าเปา้ หมายทต่ี ้งั ไว้ เพอื่ สรุปเปน็ คะแนนผลการประเมิน ตวั อยา่ ง คุณใจดี มากมาก ผู้อ้านวยการกองการพัสดุ พิจารณาเห็นว่าวิธีการประเมินจากการสอบถาม ความคาดหวังของผู้รับบริการเหมาะสมท่ีจะน้าไปประยุกต์ใช้กับการประเมินผลการปฏิบั ติราชการของ เจ้าหนา้ ทพ่ี สั ดุของตน จึงได้ด้าเนินการตามขั้นตอนตา่ ง ๆ ดังน้ี ๑. เลือกภาระงานบริการของผู้รบั การประเมินทีจ่ ะประเมิน ส้าหรบั คณุ บี ใจแจ่ม เจ้าหนา้ ที่พสั ดุ มหี น้าท่ีใหบ้ รกิ ารด้านการพสั ดุแกบ่ คุ ลากรในองคก์ รคุณเอ จึงเลือกทจี่ ะประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการของคณุ บโี ดยการประเมนิ การรบั รู้ของ ผูร้ บั บริการตอ่ คณุ ภาพการใหบ้ ริการของคณุ บี ๒. เลือกมติ ิการบริการทใ่ี ชใ้ นการประเมินพรอ้ มตัวชว้ี ัด คณุ เอพดู คุยหารือกับคุณบี เจ้าหนา้ ทพ่ี ัสดอุ ่ืน และบุคลากรกลุม่ ต่าง ๆ ภายในกรม เพอื่ ตดั สนิ ใจรว่ มกัน สรุปผลได้ว่าการประเมนิ ความพงึ พอใจเกี่ยวกบั การบรกิ ารดา้ นพัสดุควรพิจารณาจาก ปจั จัย ๕ ปัจจัย ไดแ้ ก่ (๑) ความชัดเจนของค้าตอบท่ีผ้รู ับบรกิ ารไดร้ บั จากผู้ให้บริการ (๒) การได้รับพสั ดุ ตรงตามความตอ้ งการภายใต้เง่ือนไขเวลา และงบประมาณทกี่ ้าหนด (๓) ความรเู้ กย่ี วกบั การพัสดุของผใู้ หบ้ รกิ าร (๔) ความถูกต้องในการใหบ้ รกิ าร และ (๕) ความพึงพอใจ โดยรวมทผ่ี ู้รบั บริการมีต่อการใหบ้ ริการของเจา้ หนา้ -ท3ี่พ0สั -ดุ

บทท่ี ๔ กำรประเมนิ สมรรถนะ บทที่ ๔ นี้จะกล่าวถึงสมรรถนะและการประเมนิ สมรรถนะซึง่ เปน็ หน่งึ ในองคป์ ระกอบสาคัญ ของการประเมนิ ผลการปฏิบตั ริ าชการ ๔.๑ แนวคิดพน้ื ทีฐ่ านของสมรรถนะกับการประเมนิ สมรรถนะ สมรรถนะ (Competency) หรือพฤติกรรมการปฏิบัติราชการ หมายถึงส่ิงที่ผู้ปฏิบัติ แสดงออกในระหว่างการปฏิบัติราชการอันเป็นผลจากแรงจูงใจหรือแรงผลักดันภายในจิตใจ ที่จะส่งผลต่อ ความสาเรจ็ ในการปฏิบตั ิหนา้ ท่ีตามตาแหน่งที่รบั ผิดชอบอยู่ให้สาเร็จลลุ ่วงไปด้วยดี การประเมินสมรรถนะ ก็ คือ การประเมินว่า ผู้ปฏิบตั ินน้ั ๆ ไดแ้ สดงออกถึงพฤติกรรมท่สี ะท้อนสมรรถนะท่คี วรจะเป็นของตาแหน่ง หรือไม่ ประการใด หาก ผู้ปฏิบัตินั้นได้แสดงใหเ้ ห็นถงึ พฤติกรรมอยา่ งน้อยเทา่ กับพฤติกรรมท่ีควรจะเป็น แล้ว ย่อมถือได้ว่าผูป้ ฏิบัติน้ันๆ มีสมรรถนะได้ตามท่ีตาแหนง่ ที่รบั ผดิ ชอบ การท่ีทาได้ตามพฤตกิ รรมทค่ี วรจะ เปน็ หรือไม่นน้ั ยอ่ มสง่ ผลถึงผลการปฏิบตั ริ าชการของผูป้ ฏบิ ัตนิ ้นั ๆ การนาแนวคิดของสมรรถนะไปใช้ในการบริหารจัดการด้านทรัพยากรบุคคล กระทาได้โดย การจัดสร้างเปน็ พจนานกุ รมสมรรถนะ (Competency dictionary) โดยพจนานกุ รมนจี้ ะอธบิ ายถึงพฤตกิ รรม ท่สี ะท้อนสมรรถนะในแต่ละเรื่อง โดยจัดตามระดับสมรรถนะต่างๆ สาหรับรายละเอียดในเร่ืองนี้ อาจศึกษา เพิ่มเติมได้จาก คู่มือสมรรถนะสาหรับการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการส่วนท้องถิ่นหรือพนักงาน สว่ นทอ้ งถิน่ ของกรมสง่ เสรมิ การปกครองทอ้ งถ่ิน การประเมินสมรรถนะเป็นการนาพจนานุกรมสมรรถนะมาใช้กับการประเมินโดยนา พฤตกิ รรมที่ระบุไว้ในสมรรถนะแต่ละเรื่องมาใช้เปน็ เกณฑใ์ นการประเมนิ ๔.๒ แนวทางในการประเมนิ สมรรถนะของส่วนราชการ/สานกั /กอง ตามหลักเกณฑ์และวิธีการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิราชการกาหนดวา่ ส่วนราชการจะตอ้ งจดั ให้ มีการประเมินสมรรถนะเป็นส่วนหน่ึงของการประเมินผลการปฏิบัติราชการ โดยให้นาคะแนนที่ได้จากการ ประเมินสมรรถนะไปใช้ในการคดิ คานวณคะแนนผลการปฏบิ ัติราชการ และการประเมินสมรรถนะน้ีอย่างน้อย ตอ้ งมกี ารประเมินสมรรถนะหลกั ๕ เรื่อง ซ่งึ อิงกบั พจนานุกรมสรรถนะมาตรฐานของกรมส่งเสรมิ การปกครอง ทอ้ งถิน่ โดยสมรรถนะหลักดังกล่าวประกอบด้วย (๑) การมงุ่ ผลสัมฤทธิ์ (๒) การยึดมน่ั ในความถกู ต้องและจริยธรรม (๓) ความเขา้ ใจในองคก์ รและระบบงาน (๔) การบริการเป็นเลิศ (๕) การทางานเป็นทีม จากขา้ งต้น จะเห็นได้วา่ ส่วนราชการมีอิสระที่จะเพม่ิ เตมิ จากข้อกาหนดพืน้ ฐานไดด้ ังนนั้ สว่ น ราชการต่างๆ อาจมีแนวทางและวิธีการประเมิน (หรือวัด) สมรรถนะท่ีแตกต่างกันไปตามความเหมาะสม ผู้ ปฏิบัตจิ ึงควรได้ทาความเขา้ ใจกบั ข้อกาหนดซ่ึงส่วนราชการจะประกาศใช้เป็นการเฉพาะของสว่ นราชการเอง ท้ังนี้ โดยทั่วไปจะครอบคลุมเรื่องดงั ต่อไปนี้

-25- ๑. สมรรถนะทใ่ี ชใ้ นการประเมิน : สว่ นราชการจะมีการกาหนดสมรรถนะเปน็ การเฉพาะของ สว่ นราชการเพิ่มเติมจากสมรรถนะหลัก ๕ เร่ืองซึง่ กาหนดโดยกรมส่งเสริมการปกครองท้องถิ่นหรือไม่ ถ้ามี สมรรถนะท่ีเพิ่มเติมนั้นคือเรื่องใด และมีการนิยามไว้เป็นพจนานุกรมสมรรถนะเช่นใด มีการแจกแจงระดับ สมรรถนะของตาแหนง่ ไว้เป็นเช่นใด สมรรถนะทีใ่ ชใ้ นการประเมิน 1.1) สมรรถนะหลกั 5 สมรรถนะ (๑) การม่งุ ผลสัมฤทธิ์ (๒) การยึดมั่นในความถกู ตอ้ งและจริยธรรม (๓) ความเข้าใจในองค์กรและระบบงาน (๔) การบรกิ ารเปน็ เลศิ (๕) การทางานเป็นทมี 1.2) สมรรถนะประจาผบู้ รหิ าร (สาหรบั ประเภทบริหารทอ้ งถน่ิ อานวยการทอ้ งถิน่ ) 1.3) สมรรถนะประจาสายงาย (อย่างน้อย 3 สมรรถนะ) สาหรับประเภทวิชาการ และทัว่ ไป ๒. วิธีในการประเมิน : ส่วนราชการจะกาหนดวิธีการประเมินสมรรถนะโดยวิธีใดใน ๒ วิธี ระหว่าง (๑) วิธีการประเมินแบบ ๓๖๐ องศา และ (๒) การประเมินโดยให้ผู้ประเมิน หรือ ผู้บังคับบัญชา ประเมินโดยการสังเกตจากพฤติกรรมการแสดงออกท่ีเห็นเด่นชัด (Critical Incident Technique) ความ แตกต่างระหว่าง ๒ วิธีน้ีอยู่ท่ีการประเมิน ๓๖๐ องศานั้น จะให้ มีผู้ประเมินมากกว่าหน่ึง ซ่ึงประกอบด้วย ผบู้ ังคบั บัญชา เพือ่ นรว่ มงาน และผใู้ ตบ้ ังคับบญั ชา เปน็ ตน้ โดยนาคะแนนการประเมนิ จากผู้ประเมินต่างๆ มา สรุปรวมกันเป็นคะแนนการประเมนิ

บทท่ี ๕ กำรแจง้ ผลกำรประเมนิ และแนวทำงกำรให้คำปรกึ ษำ หลังจากการประเมินผลการปฏิบัติราชการ ผู้บังคับบัญชาหรือผู้ประเมินต้องแจ้งผลการ ประเมนิ ดังกล่าวใหผ้ ู้บังคับบัญชาหรือผู้รับการประเมินทราบ การแจง้ ผลการประเมนิ นี้จะต้องดาเนินการใน ๒ กรณี คือ (๑) การแจง้ ผลการประเมนิ เป็นรายบุคคล พรอ้ มให้คาปรกึ ษา แนะนาเพื่อนาไปสู่การพัฒนา ผลการปฏิบตั ริ าชการรวมท้ังพฤติกรรม กอ่ นเข้าสวู่ งจรของการปฏิบตั ิราชการในรอบปี งบประมาณใหม่ตอ่ ไป ซึ่งในการแจง้ ผลการประเมนิ กรณนี ี้ตอ้ งให้ผู้รับการประเมนิ ลงนามรบั ทราบดว้ ย (๒) การแจง้ ผลการประเมนิ เฉพาะผมู้ ผี ลงานดีเดน่ และดีมาก ซึง่ เป็นการประกาศใหท้ ราบทั่ว กัน เพ่ือให้เกิดความโปร่งใสในการดาเนินงาน และเป็นการยกย่อง ชมเชย ผู้ท่ีมีผลการปฏิบัติราชการดีเด่น และดมี าก ใหเ้ ปน็ ท่ีประจกั ษโ์ ดยท่วั กนั ๕.๑ การแจง้ ผลการประเมนิ รายบุคคล ๕.๑.๑ ขัน้ ตอนการดาเนนิ การ - แบบฟอรม์ สรปุ ผลการ ผปู้ ระเมนิ จดั เตรยี มเอกสารแสดงผลการ ประเมนิ - คะแนนผลการประเมนิ ประเมิน - หลกั ฐาน/ค้านะนา้ ผ้ปู ระเมนิ นดั หมายวันแจง้ ผลการประเมิน ้ผูประเ ิมน ผูป้ ระเมิน  แจง้ ผลการประเมนด้วยวาจา  ให้ค้าปรกึ ษาแนะน้าเพ่มิ เติม ผู้รับการประเ ิมน ไมย่ อมรบั ผลการประเมิน ยอมรับผลการประเมิน ไมย่ อมลงนามรบั ทราบ ลงนามรบั ทราบใน ผลการประเมิน แบบสรุปผลการ ประเมิน ผูป้ ระเมินขอใหพ้ ยานลง นามยืนยนั การแจง้ ผลฯ

-27- ๕.๑.๒ สาระสาคัญท่ผี ้ปู ระเมนิ ควรแจง้ ต่อผูร้ บั การประเมิน ๑) แจ้งผลคะแนนรวมผลการประเมินที่ผู้รับการประเมินรายน้ันๆ ได้รับ ทั้งในส่วน คะแนนผลสมั ฤทธข์ิ องงาน และคะแนนพฤตกิ รรมการปฏิบัตริ าชการ (สมรรถนะ) ว่าได้คะแนนรวมอยใู่ นระดับ ใด เชน่ ดเี ดน่ ดมี าก ดี เป็นตน้ ๒) ชี้ให้เหน็ จุดเด่นและประเดน็ ทผี่ ู้รับการประเมนิ ควรตอ้ งพัฒนาเพ่ิมเติมให้ดียิ่งขึ้น ในสว่ นของผลสมั ฤทธิข์ องงาน และพฤตกิ รรมในการปฏบิ ัตงิ าน กรณี การชแี้ จง คาแนะนา ผไู้ ดร้ ับการประเมนิ ได้ - ชใ้ี ห้เหน็ จุดเดน่ และแนะนาแนวทางที่ผรู้ บั การประเมนิ จะพฒั นาเพมิ่ เติม คะแนนระดับ “ดี”ขึน้ ไป - หารือแนวทางการพฒั นาเพิม่ เติม ผู้รบั การประเมนิ ไดร้ บั - ชี้แนะประเดน็ ข้อบกพรอ่ งทตี่ อ้ งไดร้ บั การปรบั ปรงุ แก้ไขทงั้ ในสว่ นของงาน คะแนน “พอใช้”หรอื และพฤตกิ รรม “ตอ้ งปรบั ปรงุ ” - หาจดุ เดน่ (ที่ม)ี เพื่อกระต้นุ ใหผ้ รู้ ับประเมินมกี าลงั ใจปฏบิ ตั ิหน้าทตี่ อ่ ไป - หารือเพือ่ กาหนดแนวทางการพฒั นางาน และพฤติกรรม ๕.๒ การแจง้ ผลการประเมินระดับดีเดน่ และดีมาก การแจ้งผลการประเมินระดับ “ดีเด่น” และ “ดีมาก” เม่ือสานัก/กองพิจารณาผลการ ประเมินเสร็จสิ้นแลว้ สามารถแจ้งผลการประเมนิ กรณีน้ี โดยประกาศชื่อใหท้ ราบท่ัวกนั ไดใ้ นระดับสานกั /กอง ก็ได้ หรือหากต้องการให้เป็นการแจ้งผลภาพระดับ สานัก/กองอาจส่งผลการประเมินน้ันให้หน่วยงานการ เจ้าหน้าทีร่ วบรวมเพื่อประกาศรวมระดบั ตอ่ ไปก็ได้ ๕.๓ แนวทางการใหค้ าปรกึ ษาหารือแกผ่ ู้รบั การประเมนิ ในช่วงของการแจ้งผลกาประเมิน เป็นโอกาสให้ผู้ประเมินและผู้รบั การประเมนิ หารือร่วมกัน เพอ่ื พัฒนางาน/ปรบั ปรงุ พฤตกิ รรม รวมท้ังยังเปน็ ชว่ งเวลาของการติชมและกระตุ้นให้ผู้รบั การประเมนิ พัฒนา ตนเอง สิง่ สาคัญที่ต้องคานึงถึง คือ การให้คาปรึกษาท่ีดีนั้นต้องทาด้วยวธิ ีท่ีแตกต่างกันตามผลงาน หรือตามศักยภาพของผู้รับการประเมิน ท้ังยังต้องระมัดระวังแม้ในกรณีของการแสดงความชื่นชมผู้รับการ ประเมนิ ที่มีผลการปฏิบตั ิราชการดี นอกจากน้ีผ้บู ังคับบัญชาหรือผู้ประเมินควรจะต้องเตรยี มตัวเพ่ือรับมือกับ บรรยากาศทจี่ ะเกิดขึน้ ในสถานการณ์ของการแจ้งผลการประเมินด้วย สง่ิ ทไี่ มค่ วรทาในการให้คาปรึกษา แนะนาในการแจ้งผลการประเมิน • ไม่รบั ฟังความคดิ เหน็ ผรู้ ับการประเมิน คิดว่าตนเองรู้ดีว่าสงิ่ ทีด่ ที ส่ี ดุ สาหรบั ผรู้ ับการประเมนิ คอื อะไรและคิดว่ารูด้ วี า่ สถานการณ์ทเี่ กิดข้ึน คอื อะไร • กล่าวแนะนากว้างๆ วา่ ใหท้ างานดีขน้ึ และมากขึน้ • แสดงความไมม่ ่นั ใจตอ่ ความสามารถของผู้รบั การประเมิน • ให้แตค่ าปรกึ ษาชนี้ ะเชงิ ลบ

-28- แนวทางและขอ้ พึงระวังในการให้คาติชมผู้รับการประเมิน • พงึ ระลึกเสมอว่า การแสดงความช่นื ชมผลงานดีเป็นการเนน้ ย้า และใหร้ างวัลรวมท้งั เป็นการ เสริมแรง/กาลงั ใจเพอื่ ใหผ้ ้ไู ด้รบั คาชมอยากแสดงผลงานเชน่ นน้ั ในโอกาสต่อไป • คาชมต้องจริงใจ เฉพาะเจาะจงว่าชมเรอ่ื งอะไร และให้คาชมเฉพาะในเรอื่ งที่บุคคลผู้รบั คา ชมเป็นผ้ลู าบากตรากตราสร้างผลงานข้นึ มาจริง • คาชม/การใหค้ วามดีความดคี วามชอบตอบแทนผลงานดี เปน็ การสร้างความเช่ือมนั่ ใน ตนเอง • การตชิ มตอ้ งเน้นทเี่ หตกุ ารณซ์ งึ่ เฉพาะเจาะจงและสามารถแสดงใหเ้ หน็ ชดั ถึงการปรบั ปรงุ พฒั นาได้ • เนน้ การติชมผลงานหรอื พฤตกิ รรมทเี่ กี่ยวขอ้ งกบั งาน ไม่ใช่นสิ ัยสว่ นตัวของผรู้ บั การประเมนิ ซงึ่ อาจไมม่ ผี ลตอ่ งาน • ผ้รู ับคาติชมอาจคดิ ว่ามีความหมายแฝงอืน่ ๆ มากกว่าทผี่ พู้ ดู ไดแ้ สดงออกดว้ ยวาจา เมอ่ื ให้คา ตชิ มจงึ ควรใสใ่ จด้วยว่าผรู้ บั คาตชิ มมปี ฏกิ ริ ิยาอยา่ งไร ๕.๔ ตวั อย่างแนวทางการจัดการในสถานการณข์ องการแจ้งผลการประเมิน ปฏิกริ ิยา สถานการณ์ แนวทางการจดั การ รอ้ งให้ เม่ือผู้บังคับบัญชาแจ้งผลการประเมิน ผู้บงั คับบัญชาบอกให้ นางสาว ก. รู้ว่า ไมร่ บั ฟัง และให้คาแนะนาแกน่ างสาว ก. ผู้รบั การ รอ้ งไห้จึงทาการใหค้ าปรึกษาแนะนา โกรธ ประเมนิ ปรากฏวา่ เธอร้องให้ นางสาว ข. ทางานไม่ดี แตเ่ ธอเช่ือว่าเธอ ผู้บังคับบัญชาควรถามนาง ข. ให้ มี ผ ล ก า ร ป ฏิ บั ติ ร า ช ก า ร ดี เม่ื อ ชัด เจ น ข้ึ น ว่าเธอ ไม่ เห็ น ด้ วย กั บ ผู้บั งคั บ บั ญ ชาชี้แน ะว่าเธอจ ะต้อ ง ผู้บังคับบัญชาในเรื่องอะไร หลังจาก ปรับปรุงการทางานเธอกลับหัวเราะ ไม่ น้ันควรอธิบายเหตุผลท่ีชัดเจนให้ฟัง เห็นด้วย และเห็นว่าสิ่งท่ีได้รับคานะนา อีกคร้ังหนึ่ง พร้อมแสดงหลักฐานท่ี เป็นเรือ่ งไร้สาระ ชัด เจ น ให้ เห็ น ว่าน าง ข.จ ะต้ อ ง ปรับปรุงงานของเธอ นาย ค. เป็นคนที่กระตือรือร้นในการ ผู้บังคับบัญชาควรอยู่ในความสงบ ท างาน แ ต่ มั ก จ ะ ท างาน ผิ ด พ ล าด แสดงความเห็นใจ บอกให้ นาย ค. รู้ เน่ืองจากเป็นคนไม่สนใจรายละเอียด วา่ ผู้บังคับบญั ชารู้ดวี ่าเขาทางานหนัก ปลีกย่อยของงาน เมื่อผู้บังคับบัญชา แต่ก็สามารถปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นอีก ชี้ให้เห็นถึงจุดบกพร่องในข้อน้ีเขาโกรธ และให้เน้นย้าการใหค้ าปรกึ ษาแนะนา และบอกว่าเขาทางานหนักมาก (ซึ่งเป็น ที่ชดั เจนในประเดน็ ท่ีเฉพาะเจาะจงอกี ความจริง) และกล่าวโทษผู้บังคับบัญชา ครั้งหน่ึงโดยยกตัวอย่างและแสดง ว่า ท่ี ผู้ บั งคั บ บั ญ ชาม าต่ อ ว่าเขานี้ หลักฐานพร้อมท้ังแนะนาวิธีการหรือ เนื่องจากไมช่ อบ นาย ค. เป็นการส่วนตัว หาแนวการพั ฒ นาวิธีการท างาน รว่ มกนั

-29- ๕.๕ บทบาทของผู้รับการประเมนิ ในการรับฟงั คาปรึกษาแนะนา • รับฟงั และทาความเขา้ ใจอยา่ งดี พยายามที่จะไมด่ ว่ นตดั สนิ หรอื ตัดบทว่าสิ่งท่ีได้รับฟังเป็น เรอ่ื งจรงิ ควรพยายามต้ังใจฟังใหเ้ ขา้ ใจอยา่ งแท้จริง • ขอคาชี้แจงหากไม่เข้าใจ เพื่อให้แน่ใจว่าเข้าใจสิ่งที่ผู้บังคับบัญชาพูด เช่น ขอให้ ผูบ้ ังคับบญั ชายกตัวอย่างหรือขอทราบความคาดหวงั ของผู้บงั คบั บัญชา • อยา่ ดว่ นปกปอ้ งการกระทาของตวั เอง พยายามรบั ฟังการให้คาปรึกษาชแี้ นะให้เจนก่อน • อย่าเถียง สิ่งที่ผู้บังคับบัญชาพูดเพราะเป็นสิ่งที่เขาประสบและเป็นความคิดเห็นของเขา ดงั นั้นจึงไม่มีประโยชน์ท่ีจะเถียงเพื่อเอาชนะ เน่ืองจากการรับฟังความเห็นของผู้บังคับบัญชาและการพูดคุย ลกั ษณะนีจ้ ะเป็นประโยชน์ในแงข่ องการพฒั นา การโต้เถียงจะทาให้ผู้บังคับบัญชาไม่สามารถใช้เวลาในการให้ คาปรึกษาช้แี นะได้อยา่ งเต็มที่ • พิจารณาไตรต่ รองคาปรกึ ษาชแี้ นะทไี่ ด้รบั คาปรึกษาชแ้ี นะในลักษณะนี้หรอื ไม่ หรอื พจิ ารณา ถามตัวเองวา่ เคยได้รับการช้แี นะในลักษณะนีห้ รือไม่ และตอ้ งการจะใช้ประโยชน์จากการช้ีแนะหรอื ไม่ จะเกิด อะไรขึ้นถ้าตนเองไม่สนใจคาช้ีแนะน้ี และจะสามารถใช้ประโยชน์จากคาชี้แนะน้ีให้เกิดประสิทธิภาพกับการ ทางานได้มากทสี่ ุดอย่างไร

พจนำนุกรม สมรรถนะหลกั

พจนำนกุ รม สมรรถนะประจำผ้บู รหิ ำร

พจนำนกุ รม สมรรถนะประจำสำยงำน

ภำคผนวก

(ตัวอยา่ ง) แบบประเมินผลกา รอบการประเมิน ครัง้ ที่ 1 1 ตุลาคม 2558 ถงึ 31 มนี าคม ข้อมูลประวตั ิส่วนตวั ครงั้ ที่ 2 1 เมษายน 2559 ถงึ 30 กันยายน ผู้รับการประเมิน ตาแหนง่ ....(ช่ือตาแหน ชือ่ – นามสกลุ .......................................................................... ตาแหน่งเลขท่ี............ ประเภทตาแหนง่ ....................................................................... ผปู้ ระเมิน ตาแหนง่ .....(ชอื่ ตาแหน ชื่อ – นามสกลุ ......................................................................... ส่วนที่ 1 ผลสัมฤทธข์ิ องงาน (ร้อยละ 70 ) สว่ นท่ี 1 ผลสัมฤทธ์ิของงาน (ร้อยละ 70 ) เปา้ หมาย (3) ผล เช โครงการ/งาน/ นา้ หนัก เชงิ เชงิ เชิง เชงิ ปรมิ าณ กิจกรรม (2) (8) 1 (1) ปริมาณ คณุ ภาพ ประโยชน์ 12 (4) (5) (6) 0.5 3 1.5 2.5 0.5 นา้ หนกั รวม 70

ารปฏิบตั ิงานของพนกั งานส่วนทอ้ งถน่ิ 2559 น 2559 น่งในสายงาน).................................. ระดบั ตาแหนง่ .................................................... ........................................................ สงั กดั ………………..........................………………………… นง่ ในการบรหิ ารงาน)....................... ลการปฏิบตั งิ าน (7) เชิงประโยชน์ รวมคะแนนผล ผลสัมฤทธิ์ เหตผุ ลท่ที าให้ (10) การปฏบิ ัตงิ าน ของงาน งานบรรล/ุ ชิงคณุ ภาพ (12) ไมบ่ รรลุ (9) 123 (11) = (2) x (11) เปา้ หมาย =(8)+(9)+ 23 10 (13) 1.5 (10) 2.5 4 0.5 1.5 2.5 3.5 คะแนนท่ีได้

-2 ส่วนท่ี 2 พฤติกรรมการปฏิบัตริ าชการ (สมรรถนะ) (รอ้ ยละ 30) สาหรบั ตาแหนง่ ประ ตัวชีว้ ดั สมรรถนะ นา้ หนกั ระดบั (1) (2) ที่คาดหวงั /ตอ้ งการ สมรรถนะหลัก (3) 1. การมงุ่ ผลสมั ฤทธ์ิ 30 ค 2. การยดึ มน่ั ในความถกู ตอ้ งและจริยธรรม 3. ความเข้าใจในองคก์ รและระบบงาน 4. การบริการเป็นเลิศ 5 การทางานเป็นทมี สมรรถนะประจาผบู้ รหิ าร 1. การเป็นผนู้ าในการเปลี่ยนแปลง 2. ความสามารถในการเปน็ ผู้นา 3. ความสามารถในการพัฒนาคน 4. การคิดเชิงกลยุทธ์ น้าหนักรวม

2- ะเภทอานวยการทอ้ งถ่ิน และบรหิ ารทอ้ งถน่ิ ระดับ คะแนนทไี่ ด้ ผลการประเมิน ระบเุ หตุการณ์/พฤตกิ รรม ทปี่ ระเมนิ ได้ (๕) (6) = (2) x (5) ที่ผูร้ บั การประเมนิ แสดงออก (4) 5 (๗) คะแนนรวม

-3 ส่วนที่ 2 พฤติกรรมการปฏิบัตริ าชการ (สมรรถนะ) (ร้อยละ 30) สาหรับตาแหน่งประ ตวั ชีว้ ัดสมรรถนะ ระดับ (1) นา้ หนกั ที่คาดหวัง/ตอ้ (2) (3) สมรรถนะหลกั 1. การมงุ่ ผลสมั ฤทธิ์ 2. การยดึ ม่ันในความถกู ตอ้ งและจริยธรรม 3. ความเข้าใจในองค์กรและระบบงาน 4. การบริการเปน็ เลิศ 5 การทางานเปน็ ทมี สมรรถนะประจาสายงาน (อยา่ งนอ้ ย 3 สมรรถนะ) 1. ........................................................................................... 2. .......................................................................................... 3. .......................................................................................... นา้ หนักรวม 30

3- ะเภททวั่ ไป และประเภทวชิ าการ ระดบั คะแนนท่ีได้ ผลการประเมนิ ระบเุ หตกุ ารณ์/พฤตกิ รรม องการ ท่ปี ระเมนิ ได้ (๕) (6) = (2) x (5) ที่ผู้รบั การประเมินแสดงออก (4) 5 (๗) คะแนนรวม

สรุปผลการประเมนิ - องคป์ ระกอบการประเมนิ คะแนน 1. ผลสมั ฤทธข์ิ องงาน (รอ้ ยละ) 2. พฤติกรรมการปฏบิ ตั ริ าชการ (สมรรถนะ) 70 คะแนนรวม 30 100 ระดับผลการประเมิน ( ) ดีเดน่ (ร้อยละ 90 ข้ึนไป) ( ) ดีมาก (รอ้ ยละ 80 แตไ่ มถ่ ึงร้อยละ 90) ( ) ดี (ร้อยละ 70 แต่ไมถ่ งึ ร้อยละ 80) ( ) พอใช้ (รอ้ ยละ 60 แต่ไมถ่ ึงร้อยละ 70) ( ) ต้องปรบั ปรุง (ตา่ กวา่ ร้อยละ 60) ส่วนท่ี 3 แผนพัฒนาการปฏิบัตริ าชการรายบุคคล ผลสัมฤทธ์ขิ องงาน/ วิธกี ารพฒั นา สมรรถนะทเี่ ลอื กพฒั นา (2) (1)

4- หมายเหตุ ผลการประเมนิ (ร้อยละ) ช่วงเวลาที่ตอ้ งการพฒั นา วธิ กี ารวดั ผลในการพฒั นา (3) (4)

-5 ส่วนที่ 4 ข้อตกลงการปฏบิ ัติราชการ ชือ่ -นามสกุล (ผู้รับการประเมิน)......................................................................... ของงาน และพฤติกรรมการปฏิบัติราชการ (สรรถนะ) เพ่อื ขอรับการประเมนิ โดยรว่ มก สมรรถนะหลัก สมรรถนะประจาผู้บริหาร และสมรรถนะประจาสายงานในแต่ละสมรรถนะ ระยะเวลาการประเมินแล้ว ลงช่อื .....................................................(ผ้รู บั การประเมนิ ) (…………...............................………) ตาแหน่ง............................................... วนั ที่....................................................... สว่ นที่ 5 การรบั ทราบผลการประเมิน ( ) ไดแ้ จ้งผลการประเม ไดล้ งนามรบั ทราบแ ( ) ไดร้ บั ทราบผลการประเมิน และแผนพัฒนาปฏบิ ัติ ราชการรายบุคคลแลว้ ลงชอ่ื .................................................. (ผูร้ บั การประเมิน) ลงช่ือ............................. (..................................................) (.............................. ตาแหน่ง ........................................................... ตาแหน่ง ....................... วันที่ ................................................................. วันที่ ...........................

5- .......ตาแหน่ง...................................................................ได้เลอื กตวั ชี้วดั ผลสมั ฤทธิ์ กบั ผ้ปู ระเมินกาหนดตวั ช้ีวัด นา้ หนัก และเปา้ หมายตัวชีว้ ดั รวมทง้ั กาหนดน้าหนัก ะ พร้อมไดล้ งลายมือช่ือรับทราบข้อตกลงในการปฏิบัติราชการรว่ มกนั ตง้ั แต่เร่มิ รอบ ลงชือ่ ........................................................(ผปู้ ระเมิน) (.....................................................) ตาแหนง่ ................................................. วนั ที.่ ......................................................... มิน และผรู้ บั การประเมิน ( ) ได้แจ้งผลการประเมนิ เมอ่ื วันที.่ ........................... แล้ว แต่ผูร้ ับการประเมนิ ไม่ลงนามรับทราบ ............................(ผปู้ ระเมิน) โดยม.ี ....................................................... เปน็ พยาน ............................) ลงชอ่ื ...................................................... พยาน ....................................... ....................................... (.......................................................) ตาแหน่ง..................................................... วันที่ .........................................................

-6 สว่ นที่ 6 ความเหน็ ของผู้บงั คับบัญชาเหนือขึ้นไป (ถ้ามี) ผู้บังคับบัญชาเหนือข้ึนไป ( ) เหน็ ด้วยกับผลการประเมนิ ขา้ งต้น ( ) มีความเห็นต่าง ดังนี้...................................................................................... ลงช่ือ.................................................................. (.................................................................) ตาแหน่ง ............................................................... วนั ท่ี ............................................................... ส่วนท่ี 7 มติคณะกรรมการกลน่ั กรองการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน ( ) เหน็ ชอบตามทเี่ สนอ ( ) มีความเหน็ ต่าง ดงั น้ี.................................................................................... คะแนนทีค่ วรได้รับรอ้ ยละ................... ลงชือ่ .................................................................... (..........................................................) ตาแหน่ง ประธานคณะกรรมการกล่นั กรองฯ วันที่ ............................................................

6- ผู้บังคับบญั ชาเหนือข้ึนไปอีกช้ันหน่ึง ( ) เหน็ ดว้ ยกับผลการประเมนิ ขา้ งต้น ( ) มีความเห็นตา่ ง ดงั น้ี ................................................................................................. ลงชอ่ื ............................................................................. (……………………….………………..……………………….) ตาแหน่ง ………………………………………………………… วันที่ .......................................................................... ส่วนท่ี 8 ความเหน็ ของนายกองคก์ รปกครองสว่ นท้องถนิ่ ( ) เห็นดว้ ยกับมตคิ ณะกรรมการกลั่นกรองฯ ( ) มีความเห็นต่าง ดงั นี้............................................................................................... คะแนนท่คี วรไดร้ ับรอ้ ยละ................... ลงชือ่ ........................................................................ (…………………..…………….................………….) ตาแหน่ง.......นายก อบจ./นายกเทศมนตรี/นายก อบต. ..… วนั ท่ี ........................................................

คาอธบิ ายแบบประเมินผลการปฏิบตั รอบการประเมนิ ให้ผรู้ ับการประเมินเปน็ ผ้กู รอกรอบการประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน คือ ค วันท่ี ๑ เมษายน ถึง ๓๐ กันยายน ของปเี ดยี วกัน ขอ้ มูลประวัติส่วนตัว ในส่วนนี้เป็นข้อมูลประวัติส่วนตัวของผู้รับการประเมิน ได้แก่ ช่ือ นาม ตาแหนง่ และสงั กัด รวมถึงขอ้ มลู ของผบู้ งั คบั บัญชาซึ่งเปน็ ผปู้ ระเมิน สว่ นที่ 1 ผลสมั ฤทธข์ิ องงาน ในส่วนนจ้ี ะเปน็ การประเมนิ ผลสมั ฤทธ์ขิ องงาน สัดส่วนร้อยละ 70 ประก  โครงการ/งาน/กิจกรรม ใหป้ ระเมินจากปริมาณผลงาน คุณภาพของงาน ความร ทรัพยากร ซง่ึ ผรู้ บั การประเมนิ เปน็ ผกู้ รอกตวั ชี้วดั โครงการ/งาน/กจิ กรรม ท่ไี ดร้ ับมอบหม น้อยกว่า จานวน 2 ตวั เพ่ือให้ครอบคลุมมิตใิ นการประเมนิ ท่ีสาคัญได้ โดยไม่เป ราชการน้ี จงึ ควรเปน็ ตวั ชีว้ ดั ทส่ี าคัญและไมค่ วรมจี านวนมากนกั  น้าหนกั ตน้ รอบการประเมิน ผู้รบั การประเมินเปน็ ผู้กรอกคา่ นา้ หนักแต่ละตัวช้ีวัดท ดงั นัน้ หากพบตัวชว้ี ดั ใดท่มี ีน้าหนักน้อยกวา่ ๑๐% ควรพิจารณาตัดตัวชี้วดั นั้นออก และก ออกได้ ควรปรับค่าน้าหนักของตัวชีว้ ัดใหม่ ซ่ึงหากตัวชว้ี ดั นน้ั มีความสาคญั จรงิ น

ตงิ านของพนักงานสว่ นทอ้ งถ่ิน ครั้งที่ ๑ ระหวา่ งวันท่ี ๑ ตุลาคม ถงึ ๓๑ มีนาคม ของปีถัดไป และครั้งที่ ๒ ระหว่าง มสกุล ตาแหน่ง (ชื่อตาแหน่งในสายงาน ) ระดับตาแหน่ง ประเภทตาแหน่ง เลขท่ี กอบดว้ ย รวดเร็ว หรือตรงตามเวลาท่ีกาหนด หรอื ความประหยัด หรอื ความคุ้มค่าของการใช้ มายและมกี ารตกลงรว่ มกบั ผปู้ ระเมินต้ังแตต่ ้นรอบการประเมนิ โดยให้กาหนดตวั ชี้วัดไม่ ป็นภาระต่อการประเมินมากเกินไป ดังนน้ั ตัวช้ีวัดทีใ่ ช้ในการประเมินผลการปฏิบัติ ท่ีมีการตกลงรว่ มกับผู้ประเมิน โดยตวั ชวี้ ัดแต่ละตวั ควรมีน้าหนักไมน่ ้อยกวา่ รอ้ ยละ 10 กระจายน้าหนกั ใหก้ บั ตัวช้ีวัดทเ่ี หลอื ทัง้ น้ี หากตวั ชี้วดั ตวั นั้นมีความสาคญั ไมส่ ามารถตัด นา้ หนกั ก็ไมค่ วรน้อยกว่า ๑๐%