IMPLEMENTASI PERENCANAAN STRATEGIS RUMAH SAKIT

IMPLEMENTASI PERENCANAAN STRATEGIS RUMAH SAKIT SYAHRIR A. PASINRINGI PRODI ADMINISTRASI RUMAH SAKIT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR

CONTENT Chapter 1 The Nature of Strategic Management Chapter 2 External Analysis Chapter 3 Service Area Competitor Analysis Chapter 4 Internal Analysis and Competitive Advantage Chapter 5 Directional Strategies Chapter 6 Identifying Strategic Alternatives Chapter 7 Evaluation of Alternatives and Strategic Choice Chapter 8 Value-Adding Service Delivery Strategies Chapter 9 Value-Adding Support Strategies Chapter 10 Communicating Strategy and Developing Action Plans



The Dimensions of Strategic Management The Dimensions of Strategic Management Analytical or The Emergent Rational Approach Approach

Combining The Analytical And Emergent Views Strategic Management Model

Strategic Planning Strategic planning is the next activity in the general model of strategic management illustrated in Exhibit 1–1. Strategic planning is the periodic process of developing a set of steps for an organization to accomplish its mission and vision using strategic thinking. Therefore, periodically, strategic thinkers should come together to reach consensus on the desired future of the organization and develop decision rules for achieving that future. The result of the strategic planning process is a plan or strategy. More specifically, strategic planning: ●● Provides a sequential, step-by-step process for creating a strategy. ●● Involves periodic group strategic thinking (brainstorming) sessions. ●● Requires data/information, but incorporates consensus and judgment. ●● Establishes organizational focus. ●● Facilitates consistent decision making. ●● Reaches consensus on how the organization fits within its industry. ●● Results in a documented strategic plan.

The Strategic Management Process Situation Strategy Implementation Plan Analysis Formulation • Kegiatan yang • Analisis eksternal; • Penyusunan disusun untuk • Analisis internal; alternatif strategi mencapai tujuan • Penentuan strategi strategi • Evaluasi alternatif arah organisasi strategi • Mengembangkan produk layanan dan produk penunjang





SERVICE AREA DETERMINANT



Service Area Gambar 3-2 Structural Analysis: Faktor yang mengendalikan kompetisi di service area Source: Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Copyright © 1980 by the Free Press. All rights Reserved. Adapted with the permission of the Free Press, a division of Simon & Schuster Adult Publishing Group

POTENTIAL COMPETITOR STRENGTHS AND WEAKNESSES Potential Strengths Potential Weaknesses 1. Distinctive competence 1. Lack of clear strategic direction 2. Financial resources 2. Deteriorating competitive position 3. Good competitive skills 3. Obsolete facilities 4. Positive image 4. Subpar profitability 5. Acknowledged market leader 5. Lack of managerial depth and talent 6. Well-conceived functional area 6. Missing key skills or competencies 7. Poor track record in implementing strategies Strategies 8. Plagued with internal operating problems 7. Achievement of economies of scale 9. Vulnerable to competitive pressures 8. Insulated from strong competitive 10. Falling behind in R&D 11. Too narrow a product/service line pressures 12. Weak market image 9. Proprietary technology 13. Below-average marketing skills 10. Cost advantages 14. Unable to finance needed changes in 11. Competitive advantages 12.Product/service innovation abilities strategy 13. Proven management 15. Higher overall costs relative to key 14. Ahead on experience curve competitors

Step 2: Organize the Internal Analysis Process – Using the Value Chain Internal analysis can be accomplished by evaluating the strengths and weaknesses of the functional areas such as clinical operations, information systems, marketing, clinical support, human resources, financial administration, and so on. With such an approach, each function or organizational subsystem is carefully analyzed. Although this approach has been successful in some instances, by itself it does not adequately address strategic issues. A better approach is to evaluate the various ways that organizations create value for stakeholders. Value is defined as the degree of satisfaction received relative to the price and the expected outcome or results.2 For example, a patient may go to a plastic surgeon and pay an extremely high price to correct scarring from an automobile accident.

15

Step 3: Identify Organizational Strengths and Weaknesses An organizational strength is an attribute or A weakness is an attribute or characteristic (re characteristic (resource, competency, capability) source, competency,capability) that the organi that the organization believes it possesses and zation assesses that it needs to improve. utilizes successfully Weaknesses may be easy to recognize as well.. Strengths and weaknesses are subjective in that they represent the opinions of evaluators. For example, employees stating that the long-term care facility offers a caring environment would be a subjective strength. 16

RESOURCES Resources include factors that are available for use in producing goods and services. Resources may be tangible, as in the case of land and capital, or they may be intangible, as in the case of intellectual property, reputation, and goodwill. The importance of intangible resources should not be underestimated. Robert Kaplan and David Norton, co-creators of the “Balanced Scorecard” strategy performance tool, point out that unlike financial and physical resources, intangible resources are hard for competitors to imitate, making them a powerful source of sustainable competitive advantage. 17

COMPETENCIES Competency includes intellectual and skills-based knowledge or know- how and may be a powerful source of sustained competitive advantage. For a growing number of health care organizations, competitive advantage lies in the ability to create an economy driven not by cost efficiencies but by ideas. For example, some researchers have suggested that intellectual capital is the single most important factor in the development of competitive advantage. 18

A health care organization’s CAPABILITIES ability to muster, coordinate, and deploy resources and For example, some assets almost never create value competencies, usually in by themselves, and need to be combined with other combination, to produce desired assets – investments in IT (a resource) have little services is known as its value unless complemented with effective HR capability. The capability to training (competencies). Conversely, many HR purposefully coordinate training programs have little value unless resources and competencies is complemented with modern another potential source of technology and managerial tools. competitive advantage. 19



Exhibit 6–4 Strategic Thinking Map – Hierarchy of Strategic Decisions and Alternatives

Jenis Perumusan Strategi • Strategi Directional Lingkup dan Peran • Strategi luas yang mengatur arah mendasar organisasi dengan membentuk sebuah misi bagi organisasi, visi untuk masa depan dan menentukan nilai-nilai organisasi dan tujuan strategis. • Strategi Adaptif • Strategi menyediakan metode utama untuk mencapai visi (beradaptasi dengan lingkungan). Strategi ini menentukan lingkup organisasi dan menentukan bagaimana organisasi akan memperluas, mengurangi, atau mempertahankan lingkup • Strategi Market Entry/ Exit • Strategi ini memberikan metode melaksanakan strategi adaptif dari perluasan lingkup dan pemeliharaan strategi lingkup melalui pembelian, kerjasama, atau pengembangan internal dan pengurangan lingkup melalui market exit. • Strategi Kompetitif • Terdiri dari dua jenis strategi yaitu strategi psotur organisasi dan posisi organisasi. Strategi ini berorientasi pasar dan mengartikulasikan keunggulan kompetitif terbaik • Strategi Implementasi • Strategi yang paling spesifik dan diarahkan pada pemberian layanan bernilai tambah dan bidang dukungan nilai tambah.

Exhibit 6–3 Scope and Role of Strategy Types in Strategy Formulation

STEP 2 Understand the Role of Directional Strategies Strategi Visi Mengeksplorasi misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis dan Directional Misi ditunjukkan bahwa unsur-unsur ini adalah bagian dari Nilai analisis situasional dan perumusan strategi. Goals Misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis adalah bagian dari analisis situasional karena mereka menggambarkan keadaan organisasi saat ini dan mengkodifikasikan keyakinan dan filosofi dasarnya. Misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis adalah bagian dari analisis situasional karena mereka menggambarkan keadaan organisasi saat ini dan mengkodifikasikan keyakinan dan filosofi dasarnya. Strategi directional adalah bagian dari formulasi strategi karena mereka menetapkan batas dan menunjukkan arah terluas untuk organisasi. Arah strategi harus menyediakan kerangka kerja perencanaan yang masuk akal dan realistis untuk organisasi.

STEP 2 Understand the Role of Directional Strategies Karena perumusan misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis memberikan arahan mendasar untuk organisasi, keputusan strategi directional harus dilakukan terlebih dahulu. Kemudian strategi adaptif memobilisasi tujuan organisasi dengan menentukan jenis dan cakupan ekspansi produk / pasar, pengurangan, atau pemeliharaan. Strategi adaptif membentuk inti dari formulasi strategi dan paling terlihat oleh orang-orang di luar organisasi. Setelah strategi adaptif telah dipilih, strategi directional harus dievaluasi kembali. Melihat strategi directional dan strategi adaptif bersama-sama atau salah satunya mungkin disarankan perbaikan.

STEP 3 Understand Adaptive Strategy Alternatives Dari sudut pandang praktis, apakah organisasi harus memperluas, mengurangi, atau mempertahankan ruang lingkup adalah keputusan pertama yang harus diambil begitu arah organisasi telah ditetapkan (atau ditegaskan kembali). Strategi Adaptive Expansion of Alternatif ini merupakan scope pilihan strategis utama bagi organisasi. Reduction of scope Maintanance of scope

Adaptive Strategic Alternatives Strategi Expansion of Diversification Menambahkan produk/layanan (service) baru baik yang terkait maupun tidak Adaptif scope Vertical diluar bisnis inti organisasi. Reduction of integration Keputusan untuk tumbuh bersama saluran distribusi atau tahapan dalam scope Market rankaian pelayanan atau operasi inti. Maintanance development Strategi divisi yang digunakan untuk memasuki pasar baru dengan of scope Product produk/layanan yang telah ada di organisasi. development Pengenalan produk baru / layanan ke pasar saat ini (geografis dan segmen). Penetration Upaya untuk lebih melayani pasar saat ini dengan produk atau jasa saat ini. Divestasi Strategi penetrasi digunakan untuk meningkatkan volume dan pangsa pasar Liquidation Harvesting Strategi dimana Strategic Service Unit (SSU) dijual sebagai akibat dari Retrenchment keputusan untuk meninggalkan semua atau sebagian dari pasar Enhance Pengurangan strategi ruang lingkup yang melibatkan penghentian unit melalui Status Quo penjualan aset-asetnya Strategi untuk terus menjalankan bisnis menurun dan meraup sisa keuntungan yang tersedia tanpa menginvestasikan sumber daya tambahan. Strategi mengurangi lingkup operasi, mendefinisikan ulang target pasar, pemotongan cakupan geografis, mengurangi segmen yang dilayani, atau mengurangi lini produk / Ujapsaay. a meningkatkan operasi dalam kategori produk atau layanan dengan berbagai cara, seperti dengan menerapkan program-program berkualitas, dll. Strategi pemeliharaan untuk mempertahankan pangsa pasar relatif dalam pasar dan mempertahankan layanan di tingkat yang ada saat ini.

EXHIBIT 6–5 Strategic Thinking Map of Adaptive Strategic Alternatives Exibit 6–5 menunjukkan beberapa alternatif tersedia untuk memperluas, mengurangi, atau mempertahankan ruang lingkup operasi. Ini alternatif merupakan pilihan strategis utama bagi organisasi

Competitive Strategic Alternatives Defender Fokus pada pasar yang kecil dengan jumlah produk/layanan yang terbatas dan bersaing dengan yang lainnya melalui harga dan diferensiasi. Strategic Prospector Terus mencari produk baru dan pasar baru. posture Analyzer Mempertahankan keseimbangan dibeberapa pasar dengan selektif Positioning- memasukkan pasar/produk baru dengan jumlah terbatas Marketwid Reactor Bereaksi terhadap strategi dari pesaing; mengharapkan stabilitas dan tidak e suka atau ingin perubahan. Positioning- Strategi Cost Biaya rendah / strategi harga diarahkan menuju seluruh pasar. Kompetitif Market leadership Segmen Differentiat Pengembangan dari produk unik / fitur layanan diarahkan menuju ion keseluruhan pasar. Focus/ cost Biaya rendah / strategi harga diarahkan menuju segmen pasar tertentu. leadership Pengembangan dari produk unik / fitur layanan diarahkan menuju Focus/ segmen pasar tertentu. differantiat ion

EXHIBIT 6–6 Related and Unrelated Diversification by a Primary Provider Exibit 6–6 mengilustrasikan diversifikasi yang mungkin terkait dan tidak terkait strategi untuk satu jenis organisasi pelayanan kesehatan primer. Ada dua jenis diversifikasi: terkait (konsentris) dan tidak terkait (konglomerat).

EVALUATION OF ALTERNATIVES AND STRATEGIC CHOICE

ANALISIS

ANALISIS SWOT Analisis SWOT adalah salah satu metode untuk menentukan posisi organisasi dalam lingkungan internal maupun eksternal organisasi. STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT INTERNAL EKSTERNAL

Strength Weakness 1. Keunggulan yang dimiliki organisasi Anda. 1. Hal yang dapat Anda tingkatkan. 2. Hal lebih baik yang Anda dapat lakukan 2. Hal yang harus Anda hindari. 3. Faktor yang membatasi pertumbuhan RS anda. dibandingkan RS lain. 4. Hal yang mungkin dilihat oleh konsumen sebagai 3. Produk yang tidak terdapat pada produk RS lain kelemahan Anda. (keunikan proposisi penjualan). 5. Faktor yang menyebabkan Anda kehilangan 4. Hal yang dilihat konsumen anda sebagai kekuatan konsumen. Anda. 5. Faktor yang menyebabkan Anda dipilih oleh Threat konsumen. Sumber daya yang unik atau sumber 1. Kendala yang Anda hadapi. daya berbiaya rendah yang dapat Anda gunakan 2. Perubahan standar mutu layanan atau spesifikasi sedangkan RS lain tidak. produk atau layanan. Opportunity 3. Tantangan perubahan teknologi terhadap 1. Peluang baik yang Anda lihat. pelayanan. 2. Tren menarik yang Anda ketahui. 4. Perubahan kebijakan atau konteks sosial 3. Yang berpeluang menjadi mitra Anda. 5. Kelemahan Anda yang dapat mempengaruhi 4. Yang berpeluang menjadi donor potensial Anda. 5. Cara Anda menjaga minat stakeholder utama. pelayanan Anda secara signifikan. 6. Hal yang mitra Anda lakukan.

 FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN INTERNAL / EKSTERNAL EKSTERNAL : INTERNAL : Peluang & Tantangan Kekuatan & Kelemahan 1. DEMOGRAFI 1. RUANG LINGKUP & FUNGSI ORGANISASI - Struktur & pertumbuhan populasi - Ekspektasi pelanggan/stakeholder, - Tingkat kepadatan & sebaran populasi pandangan publik - Tingkat pendidikan - Produk unggulan yang unik (kualitas dan Harga - Pencapaian kinerja organisasi 2. GEOGRAFI - Pengujian ukuran kinerja yg ada sbg - Curah hujan alat ideal untuk mencapai kesuksesan - Iklim / cuaca - Topografi 2. ORGANISASI - Aksesibilitas dan pengembangan wilayah - Struktur organisasi & proses (divisi/ departemen, gaya manajemen & kualitas, 3. VARIABEL EKONOMI kebijakan manajemen kunci, karakteristik - Tingkat pengangguran operasional, dll) - Tingkat suku bunga - Lokasi organisasi, kebutuhan perjalanan ke - Iinflasi / deflasi - Ploekraaslai t&anpompoudlaasl i&ygkedbiluatyuahnain, dulln.tuk - Pendapatan per kapita peningkatan mutu pelayanan - Pertumbuhan ekonomi - Teknologi informasi, telekomunikasi, pengumpulan data, sistem penelusuran & pemantauan

EKSTERNAL : INTERNAL : Kekuatan & Kelemahan Peluang & Tantangan 3. SUMBER DAYA MANUSIA 4. DAMPAK PERATURAN PEMERINTAH - Jenis tenaga RS untuk pendidikan dan pelayanan - Peraturan pemerintah, Implementasi JKNoleh BPJS dll - Jumlah Tenaga sesuai standar sebagai RS Pendidikan - Aktivitas pemerintah saat ini (identifikasi - Tingkat pendidikan struktur organisasi yg relevan, hubungan antar organisasi - Pelatihan manajerial dalam lingkup regional atau negara, dampak pada - Pelatihan fungsional operasional, dll) - Tingkat kemangkiran - Dampak yg diantisipasi dari tindakan pemerintah dimasa - Produktivitas mendatang - Kepuasan kerja - Komitmen, mindset dan loyalitas 5. TEKNOLOGI - Etos kerja - Perkembangan teknologi - Aksesibilitas teknologi 44.. AKNEGUGAANRGAANN - Alokasi & ketersediaan anggaran 6. ISU-ISU KEBIJAKAN PUBLIK - Realisasi penerimaan anggaran - Isu utama yg berkembang sekarang - Perbandingan alokasi & realisasi anggaran - Isu yg berkaitan dengan peningkatan dengan organisasi publik lain yg sejenis kesejahteraan keluarga, anak-anak, dll - Hubungan anggaran dengan struktur program/subprogram 5. PERALATAN KESEHATAN 6. SARANA DAN PRASARANA 7. KEMAMPUAN TATAKELOLA

Hasil analisis SWOT ini dapat dijadikan untuk menentukan strategi yang akan dipilih dalam rangka pencapaian visi dan misi organisasi seperti yang digambarkan oleh Tows matrix (Duncan, 1995;p : 264)

RANGE SKOR ANALISIS SWOT DILAKUKAN DENGAN MENENTUKAN SKORING PADA SETIAP INDIKATOR -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

CONTOHJNDIKATOR SWOT DI RUMAH SAKIT SWOT O T SW A N A L Y S I S. STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT 1. Kompetensi SDM 1. Komitmen/Loyalitas 2. Ketersediaan SDM 1. Daya Beli Masyarakat 1. Kebijakan JKN yang 3. Ketersediaan Bangunan SDM 2. Angka harapan hidup meningkat selalu berubah 4. Tata Letak Bangunan 2. Luas Bangunan 3. Tingkat motbiditas uninfecsious 5. Jumlah Peralatan 3. Kenyamanan Ruangan 2. Implikasi program JKN 6. Ketersedian Peralatan 4. Syarat Teknis diseases 3. Status/posisi RS saat ini 7. Ketersediaan Dokumen 4. Digitalisasi 4. Biaya Pelayanan semakin Bangunan 5. Perilaku Pasien Milenial Pendukung Program 5. Jenis Software 6. Tuntutan akan mutu pelayanan meningkat 6. Kualitas Software 7. Permintaan homecare 5. Image masyarakat 6. Cyber Security 7. Pelayanan alternatif

SWOT A N A L Y S I S. CONTOH FORMAT ANALISIS SWOT EKSTERNAL

FAKTOR EKSTERNAL 1.Daya Beli Masyarakat 1.Kebijakan JKN yang selalu berubah 2.Angka harapan hidup meningkat 2.Implikasi program JKN 3.Tingkat morbiditas uninfecsious diseases 3.Status/posisi RS saat ini 4.Digitalisasi 4.Biaya Pelayanan semakin meningkat 5.Perilaku Pasien Milenial 5.Image masyarakat 6.Tuntutan akan mutu pelayanan 6.Cyber Security 7.Permintaan homecare 7.Pelayanan alternatif OPPORTUNITIES THREATS

JENIS Kriteria Peniaian Score RS level S/W Opportunity/Threat #DIV/0! Bervariasi PRODUK LAYANAN Keunikan #DIV/0! Keunggulan Slogan Presiden \" SDM UNGGUL INDONESIA MAJU\" EKONOMI Subsidi pemerintah untuk alokasi anggaran rumah sakit Daya beli masyarakat Pertumbuhan perekonomian regional Besarnya peluang investor swasta di bidang layanan kesehatan terhadap pengembangan rumah sakit Besarnya peluang investor swasta di luar bidang kesehatan terhadap pengembangan rumah sakit Angka harapan hidup meningkat Digitalisasi/Era Disruptive Cyber Security

JENIS Kriteria Peniaian Score RS level S/W Opportunity/Threat Image masyarakat tentang RS Kebutuhan masyarakat akan variasi pelayanan Tuntutan Masyarakat terhadap mutu pelayanan SOSIAL BUDAYA Kesadaran masyarakat akan hak-hak sebagai pasien Perilaku Pasien Milenial Tingkat Morbiditas uninfectious diseases Tingkat Pendidikan masyarakat yang semakin tinggi Kebijakan JKN yang selalu berubah Implikasi Program JKN terhadap pendidikan kedokteran KEBIJAKAN Status/Posisi Rumah Sakit Biaya Pelayanan Kesehatan semakin tinggi Kebijakan tentang Akreditasi RS

JENIS Kriteria Peniaian Score RS level S/W Opportunity/Threat #DIV/0! #DIV/0! Slogan Presiden \" SDM UNGGUL INDONESIA MAJU\" #DIV/0! SDM Sistem rekrutmen dan seleksi Jumlah tenaga kesehatan yang tersedia Kompetensi tenaga kesehatan yang tersedia Institusi Pendidikan Kesehatan Dokter Praktek / Klinik Swasta Rumah Sakit lain NETWORKING Puskesmas Supplier Obat dan Alkes Lembaga BPJS LSM Kesehatan Klinik dan praktek sore KONDISI PESAING Bertambahnya rumah sakit baru

SWOT A N A L Y S I S. CONTOH FORMAT ANALISIS SWOT INTERNAL INSTALASI/UNIT

Contoh : SDM INSTALASI GAWAT DARURAT Kategori Jenis Strenght/Weakness Alasan Hasil (S/W) Ketersediaan Jumlah Kompetensi Komitmen/Loyalitas Sumber Daya Manusia Total Rata-rata

Contoh : Bangunan INSTALASI GAWAT DARURAT Strenght/Weakness Kategori Syarat Hasil (S/W) Alasan Teknis Kenyamanan Ketersediaan Tata Letak Luas Bangunan Total Rata-rata

Contoh : Peralatan, Obat & BHP INSTALASI GAWAT DARURAT Kategori Jenis Strenght/Weakness Kualitas Hasil Alasan Ketersediaan Jumlah Peralatan Medis Peralatan Non Medis Obat dan BHP Total Rata-rata

Contoh : Dokumen Pendukung, Pencapaian Indikator Mutu INSTALASI GAWAT DARURAT Kategori Strenght/Weakness Hasil Alasan Dokumen Jenis Ketersediaan Jumlah Kualitas Pencapaian Indikator Mutu Total Rata-rata

Contoh :Anggaran INSTALASI GAWAT DARURAT Kategori Strenght/Weakness Hasil Alasan Kemudahan Pencairan Ketersediaan Anggaran Total Rata-rata