1_2021: Misurare, Nuova Guida Scrum, Agencies

1 - 2021 Magazine Bimestrale di AgileForItaly [http://www.agileforitaly.com] disponibile su https://www.agileitalia.agileforitaly.com Magazine Bimestrale AgileForItaly AgileItalia MAGAZINE Valerio Alba: Agile applicato agli studi professionali di Vito Semeraro Misurare il cambiamento Nuova Agile e Guida mondo Scrum Agencies L’ organizzazione Agile Back To The Basics: da chi è composto il Team Scrum! di Davide Casari AgileForItaly

#CHISIAMO Tiziano Interlandi, Agile Coach e Software Engineer. Batterista e co-fonico della Secchezza Delle Fauci. Co-fondatore di Agile For Italy. Pierpaolo Cimirro Product Owner. Co- fondatore di Agile For Italy. Davide Casari, Product Owner, Salesforce Specialist, co-fondatore di Vhagin, il gin dell’Agilista. Co-fondatore di Agile For Italy. Vi domanderete il perché di questa cosa. AgileItalia Pensiamo che in Italia sia necessaria una divulgazione massiccia su Agile. Fondatori ed Editori Come paese brilliamo di inventiva e capacità tecnica, ci manca Tiziano Interlandi, Pierpaolo Cimirro e Davide Casari però la struttura manageriale per portare questo paese ad un livello successivo. Sito Agile è un abilitatore. Abilita le persone a creare prodotti https://agileitalia.agileforitaly.com migliori, dominare la complessità ed introdurre una disciplina positiva, fatta di raggiungimento di obbiettivi. Mail Ci sono tanti entusiasti in Italia. Agile in Italia sta esplodendo. [email protected] Vogliamo aggregare e filtrare per tempo questa onda dando a tutti accesso alle informazioni ma anche una corretta e Slack strutturata informativa di qualità. agileforitaly.slack.com (canale aperto) Spesso siamo caustici, ma non confondentela con arroganza. Abbiamo i nostri modi, un po’ da badile e trattore. Ma ci piace Facebook così, genuino. agileitalia Cerchiamo di aggregare la conoscenza su Agile con tutto ciò che gira intorno: mondi, universi di informazioni, tecniche e LinkedIn pratiche difficili da sintetizzare e vogliamo far emergere le agileitalia realtà pratiche che sappiamo essere molte ma ancora da Twitter scoprire. Questo non sarebbe possibile senza ... agileitaliamagazine AgileForItaly 3A g i l e I t a l i a vuoi contribuire? scrivi ad [email protected]

Contents 12. Agile Experience Conference di AgileForItaly 15. Back to the Basics: da chi è composto il Team Scrum! di Davide Casari 20. Agile e agenzie di comunicazione di Diego Conte con Deborah Ghisolfi, Piero Tagliapietra e Tiziano Interlandi 28. P r o g e t t a z i o n e A g i l e i n t e m p i d i c a m b i a m e n t o di Stefano Pistorio 32. L’organizzazione Agile di Monica Margoni Agile oltre l’ IT di Vito Semeraro 35. Valerio Alba: Agile applicato agli studi professionali a cura di Vito Semeraro con Valerio Alba 42. Italian Agile Days 2020 di Luca Cruciani 55. La nuova guida Scrum di Andrea Feraco 60. Misurare il cambiamento di Tiziano Interlandi 68. Là...dove guardano i girasoli di Pierpaolo Cimirro AgileForItaly thanks to la maggior parte delle foto all’interno di agileitalia sono un regalo di Unplash e dei suoi contributori. A questo link i fotografi che ci hanno aiutato https://unsplash.com/collections/72145162/2021_1

La Community delle Communities italiane PODCAST E CANALE YOUTUBE PODCAST Youtube Tiziano, Davide e Pierpaolo Rivedi gli eventi del Meetup e parlano di tematiche delle iniziative di AgileForItaly agili davanti ad una birra. Interviste e racconti dalla trincea. Segui il podcast su Spotify, Apple Podcast, Spreaker. Agile For Italy Lean Beer Agileforitalymilano 5A g i l e I t a l i a

In questo numero Tiziano Interlandi Pierpaolo Cimirro Davide Casari {Editori & Autori ,, { { Valerio Alba Vito Semeraro Andrea Feraco Stefano Pistorio {Autori , ,,, Monica Margoni Luca Cruciani Piero Tagliapietra Deborah Ghisolfi Diego Conte , ,,, Ad Oggi... 8 74 36 Numeri Articoli Autori Vuoi contribuire anche tu come autore? manda una mail ad [email protected] oppure partecipa alla Call For all’indirizzo https://sessionize.com/call-for-agile-for-italy/

Sintegra nasce a Milano nel 2010 come «Enterprises Factory» sfruttando una miscela unica di imprenditorialità, processi industriali, relazioni con università e partnership commerciali con leader di mercato per sviluppare prodotti e tecnologie innovative nell’ambito della trasforma- zione digitale veicolate sul mercato tramite imprese e team dedicati. Negli anni successivi la forte con le aziende presenti sul sempre crescente di profes- specializzazione richiesta dai territorio e le Istituzioni Locali. sionisti. clienti ha portato Sintegra a Divenuta ormai Gruppo nel Il nostro punto di forza è la diventare un player di riferi- 2019, Sintegra offre, attraverso nostra esperienza nell’uso di mento per tutto ciò che con- competenze specifiche, in piattaforme di sviluppo cerne l’integrazione ed i servi- modalità nearshore o on-site, basate su modelli e metodo- zi in ambito, principalmente, servizi ad alto valore aggiunto logie Agili. finance. Estendendo la pro- in comparti differenti: aca- pria presenza sul territorio Na- demy, dati, dematerializzazio- SERVIZIO zionale nasce la sede a Rende ne, integrazioni software. Ad CERTIFICATO e la proficua collaborazione oggi può contare su un numero UNI EN ISO 9001:2015 UNI CEI EN ISO/IEC 27001:2017 Nel prossimo numero intervista al dott. Antonio Di Brisco esperto in Compliance SINTEGRA srl - Via Falcone,7 - MILANO - Tel. 02.4555.9982 7A g i l e I t a l i a

Intervista al dott. Antonio Di Brisco“ “ La COMPLIANCE aziendale •••••••••••••••••• •••••••••••••••••••••• Antonio Di Brisco Cos’ è la Compliance e di cosa si occupa? La Compliance è una funzione aziendale, che si occupa di verificare la coerenza tra le Consulente responsabile degli adem- procedure interne e le disposizioni normative. Per ogni settore economico, esistono pimenti di Compliance per importanti regolamenti specifici emanati da propri Organi di Vigilanza, oltre a quanto disposto dal banche italiane e branch di succursali Legislatore a livello generale. Così, ad esempio, un’azienda farmaceutica dovrà rispet- comunitarie, ha affiancato il delegato tare regole generali (sulla Privacy, sulla sicurezza sul lavoro, sull’antincendio, etc…), SOS di PosteVita per gli approfondi- oltre a dover applicare le norme specifiche di categoria; nel caso dell’azienda farma- menti legati all’antiriciclaggio, oltre ceutica, quelle emanate a livello nazionale dall’ AIFA (Agenzia Italiana del Farmaco) e ad aver partecipato attivamente ai quelle emanate a livello europeo dall’EMA (Agenzia Europea per i Medicinali). tavoli di lavoro di ANIA e IVASS per la messa a terra della normativa sul Quali sono le aziende in cui è obbliga- www.sintegra.it mezzo di gruppi di lavoro limitati -ma Titolare Effettivo. Oggi presidente e torio prevedere questa funzione di eterogenei- dotati di professionalità co-fondatore di eSQuaD srl, società controllo? specifiche”, è la pratica più diffusa nella attiva nella gestione delle soluzioni in Le Banche e gli intermediari che offro- valutazione antiriciclaggio. Nei team, ambito Compliance e Antiriciclaggio. no servizi di investimento ed assicura- sono presenti esperti societari per la zioni devono obbligatoriamente istitui- gestione delle catene partecipative, enrichments, Solutions for Quality Data re una funzione di Compliance secon- legali in grado di cogliere quei com- do le indicazioni fornite da Banca d’Ita- portamenti che si pongono in violazio- lia, Consob e IVASS. Molte aziende ne della norma antiriciclaggio e Data facenti parte di gruppi multinazionali, Scientist per modellare e organizzare specie se quotate in borsa, istituiscono importanti moli dati. una funzione di Compliance, nonostan- te sia facoltativa. E anche negli altri Capire se dietro ad un’operazione ci casi, l’implementazione di questa fun- può, in realtà, essere del riciclaggio è zione è assai diffusa. complicato? Molto. Per questo motivo la pratica Quali sono i controlli che deve effet- “gira” su più tavoli e viene arricchita da tuare la Compliance bancaria? informazioni e dati provenienti da più I principali adempimenti da svolgere fonti, in modo tale che il giudizio di sono l’identificazione delle norme sintesi finale sia frutto del contributo applicabili alla banca e la valutazione condiviso di tutti, supportato da del loro impatto su processi e proce- elementi oggettivi non contestabili. dure aziendali, la proposta di modifiche organizzative e procedurali finalizzata Come si fa ad effettuare un’indagine, ad assicurare adeguato presidio dei quando l’oggetto è una società rischi di non conformità identificati, la estera, magari addirittura extraco- predisposizione di flussi informativi munitaria? diretti agli organi aziendali e alle strut- Esistono banche dati e fonti pubbliche ture coinvolte (gestione del rischio su cui effettuare le ricerche. Bisogna operativo e revisione interna) e la verifi- poi interpretare il dato rintracciato ca dell’efficacia degli adeguamenti nell’ottica del Beneficial Owner (Titola- organizzativi (strutture, processi, pro- re Effettivo), ovvero la persona fisica -o cedure anche operative e commercia- le persone fisiche- cui è riconducibile li), suggeriti per la prevenzione dei la proprietà e che, di fatto, andrà a rischi, quelli reputazionali connessi al beneficiare del flusso finanziario rispetto delle norme antiriciclaggio oggetto di interesse. Non è facile repe- compresi. rire i dati, ma ancor più complessa è la loro analisi e la sostenibilità della tesi. Si riesce ad applicare la metodologia Agile anche ai controlli antiriciclag- NEL PROSSIMO NUMERO, gio? La metodologia Agile, termine specifi- parleremo di analisi e casistiche co con il quale si intende “procedere legate al Titolare Effettivo. con interazioni successive e snelle, per SINTEGRA •••••••••••••••••••• MILANO - P.zza della Repubblica, 19 - Phone: +39 0245559982

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•••••••••••••••••• •••••••••••••••••••••• SuperBonus: cos’è, per chi è, come si richiede. “ Il Superbonus è un contributo pensato dal governo italiano per far fronte alla crisi deri- vante dalla pandemia del Covid-19 che intende perseguire un duplice scopo: quello di rilanciare l’economia riducendo al contempo le emissioni di agenti inquinanti. Il governo quindi attraverso un aiuto finanziario diretto alle famiglie ha inteso supportare l’economia reale riavviando la macchina economica. Il Superbonus è dedicato a tutti gli Italiani che abitino in casa a condizione che nel tempo abbiano pagato regolarmente le imposte. Anche richiederlo è molto semplice basta compilare un apposito modulo ed inviarlo – tele- maticamente - all’Agenzia delle Entrate la quale accredita la somma spettante sul “cas- setto fiscale”. E quindi? Se è tutto così semplice perché non c’è la coda per le richieste? Innanzitutto vanno circoscritti gli interventi che rientrano nelle fattispecie oggetto del finanziamento. La ratio legis affonda le sue radici nella volontà di preservare l’integrità ambientale sia per quanto riguarda la qualità dell’aria (EcoBonus) che del territorio (SismaBonus). Così il governo ha deciso di dedicare parte del superbonus al risparmio energetico, agevolando le misure dedicate alla gestione del riscaldamento delle abitazioni: contenendo il più possibile le dispersioni ed efficientando le tecniche di riscal- damento, ha poi destinato un’altra fetta importante del contributo alla messa in sicurezza delle abitazioni nelle zone a più alto rischio sismico del nostro Paese. Il secondo aspetto da tenere in considerazione è la responsabilità personale che il Governo ha richiesto, per la prima volta, a tutti i professionisti che gestiranno a vario titolo le diverse fasi del processo. In questo modo i tecnici non potranno gestire il credito, che sarà responsabilità a carico dei fiscalisti, ma saranno garanti del rispetto ad esempio delle trasmittanze termiche richieste per gli edifici. Gli amministratori di condominio avranno poi un ruolo a loro dedicato, ovvero dovranno raccogliere la documentazione, gestire l’intero processo, ed essere garanti della correttezza e veridicità di tutti gli atti depositati e trasmessi alle varie autorità. È tutto chiaro, vero? Ovviamente no, come spesso accade un’ottima idea, presenta difficoltà operative e procedurali da non sottovalutare. E allora, che si fa? Si procede per passi: si spacchetta l’intero processo in tanti piccoli sottoprocessi gestibili separatamente, in modo singolo e con risultati certi e veloci. L’insieme delle tessere produrrà un risultato tanto accurato quanto più preciso è il sottoprocesso da cui deriva. L’intero iter andrà poi consolidato, raccordato con tutta la documentazione richiesta e reso disponibile, qualora vi siano degli accertamenti. Quale è il primo passo? Verificare se si possiedono tutti i requisiti richiesti dal Superbonus. Sia per quanto riguar- da i tecnicismi rispetto ai lavori programmati, sia per quella che risulta essere la situazio- ne economico finanziaria personale. Solo successivamente e a seguito di un consulto si potrà decidere come procedere. Come si fa a capire se si rientra o meno nel SuperBonus? Vista la tortuosità e la complessità delle regole disposte dal Legislatore è stato realizzato un modello tanto semplice da compilare da parte dell’utente finale quanto complesso nella gestione del risultato: in parte automatico e in parte manuale. In questo modo si riesce ad avere in tempi rapidi una valutazione - SI/No - dei requisiti di ammissibilità o meno al Superbonus. •••••••••••••••••• •••••••••••••••••••••• www.cento10.it SINTEGRA MILANO - P.zza della Repubblica, 19 Phone: +39 0245559982

 Scrum Master, Agile Coach e Product Owner soffrono essenzialemente di una sindrome ossessivo- compulsiva (sconosciuto)  11A g i l e I t a l i a

Editoriale di AgileForItaly Agile Experience Conference Un anno di Covid ha messo a dura prova tutti, anche il tuna abbiamo capito cosa non funziona. modo in cui divulghiamo, ci confrontiamo e facciamo E’ molto difficile pensare che dopo una giornata di la- conferenza. voro “forzato” a casa si abbia la voglia di stare ancora Abbiamo partecipato a molti Meetup, molti di più rispet- seduti e concentrati per un meetup o simili. E’ difficile to a quando li facevamo in presenza. Ogni settimana ab- pensare che le “breakout rooms” di zoom possano col- biamo potuto assistere a diversi eventi, il tutto dalla no- mare il “non luogo” delle conferenze fisiche, soprattutto stra scrivania di casa. se forzate e non volute. Un anno di Covid ci ha insegnato che alcuni aspetti pos- In questi anni abbiamo sempre cercato modi diversi di sono essere rivisti e migliorati e per il 2021 abbiamo or- divulgare con podcast, rivista online ed altri canali, ca- ganizzato qualcosa di diverso che speriamo possa es- pendo che l’importante è fruire. Non tutti amano par- sere un passo in avanti rispetto ai modelli usati fino ad tecipare a tutti i costi, ma alcuni si. Non tutti possono oggi. essere presenti in quel giorno ora, ma alcuni si. Non tutti Quali sono gli aspetti che caratterizzano gli eventi fisici amano ascoltare un talk ma voglio fare domande. e quelli online? Dal 2021 nasce l’Agile Experience Conference, confe- Gli eventi fisici ci aiutano a creare un network più sal- renza interamente online che puoi seguire direttamente do, fatto di interazioni anche non volute, di birrette post su Youtube. evento e di confronti nati per caso. Nel modello di Open Abbiamo invertito il pattern: un gruppo di intervistati Conference il “non luogo” è quel posto in cui non si di- provenienti dalle aziende risponde alle domande di un scute di un tema particolare ma dove andiamo per ve- gruppo ristretto di intervistatori che si propongono con dere se incontriamo qualcuno che conosciamo o che una Call For dedicata. è la prima volta che vediamo. Gli eventi fisici sono bel- Potrai interagire via chat su Youtube o rivedere il tutto li perché ci permettono di staccare dalla routine quo- successivamente o ascoltarlo via podcast. tidiana dell’ufficio per andare magari in trasferta per E’ già disponibile la puntata pilota di dicembre 2020 in qualche giorno o semplicemente “cambiare aria”. Diamo cui abbiamo parlato di Middle Management. molta importanza agli eventi fisici perché dobbiamo or- Sul sito ufficiale puoi trovare tutte le informazioni sulle ganizzarci, vogliamo andarci e, a volte, dobbiamo anche date degli eventi e chi troverai. organizzarne la logistica con spese annesse. AgileItalia, Sintegra e tantissime community locali aiu- Gli eventi online ci permettono di andare dove solita- tano questa iniziativa, supportala anche tu. mente non possiamo, in altre zone d’Italia, in altri stati, senza la necessità di grossi pensieri logistici. In questo anno abbiamo cercato di portare sul digitale il modello fisico, commettendo diversi errori, ma per for- https://agile-experience.agileforitaly.com

Le Communty italiane che supportano AI Conference All'interno delle community locali ci sono ricchezze ed esperienze che vanno sostenute e raccontate Visione Agile - Cosenza LinkedIn : visioneagile Facebook : visioneagile Scrum Agile Milano SAM Meetup : Scrum-Agile-Milano-SAM Agile Talks Roma Meetup : Agile_Talks Agile For Italy - Milano Meetup : AgileForItalyMilano sito: https://www.agileforitaly.com Agile Marketing Italia LinkedIn : Agile Marketing Italia https://www.linkedin.com/ groups/13607881/ 13A g i l e I t a l i a

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Back to the Basics: da chi è composto il Team Scrum! di Davide Casari Continua la rubrica dedicata alla scoperta dell’universo Agile. Oggi siamo pronti a salire sulla navicella Dragon, il team Nel numero precedente abbiamo parlato di Scrum definendo le di astronauti è carico ed ognuno ha le sue caratteristiche, regole per rispettare il framework e il perimetro per l’adozione. dobbiamo organizzarci al meglio perché oltre che avere una Abbiamo concluso dicendo che Scrum può essere utilizzato per missione specifica dobbiamo anche (e soprattutto aggiungerei) qualsiasi ecosistema e permette, grazie alle linee guida basate sopravvivere fra di noi molti mesi nello spazio. sulla metodologia Agile, di portare a compimento gli obbiettivi che ci vengono assegnati. Abbiamo deciso di seguire il framework Scrum, quindi è stato costruito il team avendo ben presente che l’unità fondamentale Anche in questo numero prima di cominciare apro la solita di Scrum è un piccolo gruppo di persone (massimo 10) che si parentesi per dire che noi di AgileForItaly non ci prendiamo dividono in uno Scrum Master, un Product Owner e i Developer. l’onere di commentare il framework Scrum come se fossimo dei All’interno dello Scrum Team non ci sono sottogruppi o gerarchie, santoni dell’Agile. Scrum ha una guida (aggiornata a Novembre è un’unità coesa di professionisti concentrati su un unico obiettivo 2020) con poche regole e che devono essere rispettate, noi alla volta, il Goal. cerchiamo di raccontarvele nel modo più semplice ed utile Il team è cross-funzionale e auto-gestito, cioè decidono al loro possibile. interno chi fa cosa, quando e come senza che nessuno debba fare inutile micro-management o che abbiano lunghi tempi Prendendo sempre spunto dalla nostra metafora, eravamo di attesa definiti da altri team esterni. Sono strutturati e resi rimasti all’interno della nostra navicella spaziale Dragon e ci autonomi dall’organizzazione nel gestire il loro lavoro, lavorare stavamo organizzando al meglio per evitare qualsiasi tipo di in Sprint (nei prossimi numeri vedremo meglio cos’è) a un ritmo rischio legato alla gestione del processo. Abbiamo capito che sostenibile gli permette di migliorare la concentrazione e la Scrum ci aiuta e ci aiuterà sempre ad avere un’organizzazione coerenza sul lavoro svolto. solida e lineare del lavoro da svolgere secondo gli obbiettivi definiti dal team di cui facciamo parte. 15A g i l e I t a l i a

A questo punto, dato che l’intero Scrum Team è responsabile del Product Backlog, ordinare gli elementi del Product Backlog, nel creare un “Increment” utile e di valore ad ogni Sprint, ognuno assicurarsi che il Product Backlog sia trasparente, visibile e deve avere i suoi compiti e in base alle proprie “skill” è possibile chiaro. dividersi senza aver il timore che ci sia una gerarchia a cui dover sottostare. Affinché il Product Owner possa agire con successo all’interno dell’organizzazione tutti devono rispettare le sue decisioni. Noi facciamo parte del team che costituisce l’equipaggio di una Queste decisioni sono visibili nei contenuti e nell’ordine delle navicella spaziale, possiamo scegliere e quindi vediamo dove priorità del Backlog e in caso di distonia fra team di sviluppo collocarci. e Product Owner, le decisioni verranno ispezionate durante la Sprint Review. Proprio grazie a queste review chiunque volesse Il Dev Team è composto dai Developer (a me piace tradurre modificare il Product Backlog può farlo provando a convincere questa parola in costruttore e non sviluppatore) e sono le il Product Owner. persone che all’interno del Team hanno il compito di creare qualsiasi aspetto legato all’ incremento di valore “usabile” Il PO è colui che oltre ad avere la visione finale del prodotto ha rispetto al prodotto gestito. Le caratteristiche specifiche anche l’idea funzionale dei passi che bisogna man mano seguire necessarie ai Developer sono spesso trasversali e variano in per raggiungerla. Non è un esecutore passivo di funzionalità base al dominio di lavoro ma, anche se le competenze di dominio organizzate in maniere più o meno omogenea, ma vede nel sono differenti devono sempre essere focalizzati sui seguenti prodotto la continua evoluzione in base ai feedback degli punti: creare una pianificazione per lo Sprint, instillare la qualità, stakeholders e del team di sviluppo. Questi, durante l’esecuzione adattare quotidianamente la pianificazione al Goal, ritenersi del lavoro, possono o non, rendersi conto che alcune attività reciprocamente responsabili come professionisti. Notare bene potrebbero essere fatte in maniera migliore o differente da come che all’interno del team di sviluppo si concentrano tutte le sono state immaginate e quindi correggere la via da seguire. competenze, quindi ci si autodetermina in modo da raggiungere gli obbiettivi. Il PO è l’unico responsabile o, per renderla più esplicita, quello che gli inglesi definirebbero single cuttable neck, cioè è la persona Chi può, meglio di chi fa, sapere come organizzarsi sulle che risponde in modo definitivo del successo o l’insuccesso del attività da svolgere per raggiungere l’obbiettivo? prodotto/obbiettivo. Ha un piede nel mercato e l’altro nel team, accorciando così le Per questo motivo il Dev team non ha “capi”, ci sono figure distanze fra clienti e sviluppo. Il più delle volte, avendo il quadro diverse con funzioni differenti ma tutti focalizzati nella creazione completo delle necessità da parte di tutti gli attori coinvolti del valore da produrre. Sviluppare un prodotto è fondamentale, indirizza, prima che venga richiesto, verso nuove prospettive, all’interno del Dev team si compie il valore stesso di Scrum e soluzioni o percorsi. Il PO non da, da lavorare, ma dicendo cosa senza queste persone non si potrebbero raggiungere i passi che serve, lascia al Dev team dire come farlo . si sono prefissati per il raggiungimento del Goal. L’organizzazione delega e il team di sviluppo si organizza come Quale è la differenza fra Product Owner e il Project Manager? Il meglio crede per lo svolgimento delle attività. Nessuno ( PO e PM ordina le attività in base alle pressioni derivanti dalle persone SM compresi) può dire al team di sviluppo come trasformare il che stanno sopra di lui nell’organigramma, il PO propone e backlog in incrementi di valore potenzialmente rilasciabili, per indirizza gli stakeholders verso le attività che portano più valore intenderci praticamente, nessuno può dire al team di sviluppo per la realizzazione e il successo del prodotto sul mercato. come si fanno le “cose”. E se vi state domandando, e allora chi ordina le attività? Il Dev Team, in base alle priorità dichiarate nel backlog dal PO (che Il Product Owner è una persona (non un gruppo) responsabile nel è l’unico responsabile per la gestione del product backlog). La massimizzare il valore del prodotto risultante dal lavoro svolto logica è completamente diversa, per questo è un framework dallo Scrum Team. Il Product Owner è il responsabile diretto che sta avendo sempre più successo. delle seguenti attività: sviluppare e comunicare esplicitamente il Product Goal, creare e comunicare chiaramente gli elementi

Lo Scrum Master è una persona (non un gruppo) responsabile bisogno di elementi del Product Backlog chiari e concisi in modo di promuovere Scrum e farlo comprendere in tutte le sue che sia anche più facile la collaborazione con gli stakeholder. sfaccettature. Lo SM aiuta tutti a comprendere la teoria e le pratiche descritte nella guida Scrum, sia all’interno dello Scrum Verso l’Organizzazione ha il compito di formare ed assistere Team che all’interno dell’organizzazione. Lo Scrum Master nell’adozione di Scrum, anche adottando veri e propri piani per è un vero leader al servizio dello Scrum Team ed è quindi la crescita delle persone verso la metodologia Agile. Lo SM aiuta l’unico responsabile dell’efficacia delle pratiche utilizzate per a rimuovere le barriere fra gli stakeholder e gli Scrum Team in raggiungere gli obbiettivi lavorativi prefissati. modo che i primi, comprendano e attuino un approccio empirico in situazioni di lavoro molto complesso. Lo Scrum Master è il garante del processo e offre servizi a tre entità ben definite: lo Scrum Team, il Product Owner e Lo Scrum Master è il garante della transizione agile, ha intrinseca l’Organizzazione di cui fa parte. in se una capacità di inventare e lavorare in maniera diversa. Diventa quindi l’artefice e l’elemento cardine che fa rispettare la Verso il Team ha il compito di indirizzare le persone che ne fanno metodologia agile insegnando tutte le tecniche e le pratiche al parte all’autogestione e alla cross-funzionalità, concentrarsi team di cui fa parte. Lo SM è una persona emergente, riconosciuto sulla creazione del valore grazie a metriche ben definite che dal team per avere la capacità per facilitare la realizzazione identificano quando un’attività è realmente “fatta”. Si adopera con stessa del team impersonificando i principi dei valori di Scrum. tutte le sue forze ( Skill personali e gestionali ) nell’aiutare il Team ad eliminare gli impedimenti derivanti da anomalie tecniche e/o Ed arrivati fin qui possiamo fermarci e farci una semplice domanda, legate ad alcune delle attività sviluppate. Si assicura che tutti gli vogliamo far parte di uno Scrum Team? E se la risposta è sì, io eventi Scrum siano svolti in maniera positiva, produttiva e che dove mi sento di essere più utile rispetto alle mie capacità? siano mantenuti entro i limiti temporali (timebox). Vivere per mesi nello spazio non sarà semplice, meglio che Verso il Product Owner ha il compito di aiutarlo nel trovare ognuno abbia il proprio ruolo con delle regole chiare che tecniche per la definizione efficace del Product Goal e per la dovranno essere rispettate. Il Team Scrum, con i ruoli definiti per gestione del Product Backlog. Lo SM è il primo punto di confronto le persone che ne fanno parte ci aiuta ad avere un’organizzazione nello stabilire una pianificazione empirica del prodotto per un solida ed organizzata, che lavora per obbiettivi di breve periodo contesto complesso e grazie a pratiche Agili che possono essere raggiungibili solo grazie alla coesione di tutti i membri del Team. insegnate, il PO riesce più facilmente a portare a termine questo tipo di operazioni. Infine lo SM aiuta il Team a comprendere il Davide Casari Product Owner, Salesforce Specialist, co-fondatore di Vhagin, il gin dell’Agilista. Co-fondatore di Agile For Italy 17A g i l e I t a l i a

Live happily ever after without projects il nuovo libro di Dimitri Favre compralo su Amazon I am a passionate and experienced IT professional with strong executive and technical background. I’m a lean thinker and an agile addicted: I am continuously searching and uncovering better ways of developing IT solutions. I am a #noprojects enthusiast and I wish people live happily ever after without (software) projects. I grew up on a wide front of technologies, covering the most popular development platforms, systems and applications. I developed strong skills in architectural design, with a vision that cover both the whole and the finer details. Specialties: Agile and Transformation Coaching, Process Improvement, Team Organization, IT System and software architecturestures There is a problem between software and projects. Software projects fail, and even when they succeed, there’s no guarantee that the resulting product will delight customers.In the digital age, organizations need to shift from a project-centric mindset to a customer-centric one, in which products are first-class citizens. This mindset shift is at the heart of #noprojects, a deliberate act of continuous product management.The book analyzes the mismatch between software and projects, then describes the four pillars (and the companion principles) of a #noprojects organization;- Experiments over projects- Stable teams over temporary endeavor- Outcomes over execution- Products over softwareThrough this book, you will learn how to stop focusing on projects, create digital products that your customers will love, and live happily ever after.

da Gennaio 2021 La prima conferenza interamente dedicata alle esperienze pratiche in cui un gruppo di esperti dalle aziende viene intervistato da un gruppo di intervistatori che provengono dalle aziende https://agile-experience.agileforitaly.com/ 19A g i l e I t a l i a

Agile e Agenzie di comunicazione questo matrimonio (non) s’ha da fare di Diego Conte Deborah Ghisolfi Piero Tagliapietra Tiziano Interlandi Diego Conte Project Manager presso Studio Samo, mi occupo di marketing e comunicazione da oltre 10 anni, con esperienze all’interno di organizzazioni non profit, aziende e agenzie. Sono specializzato nella gestione di progetti e team di digital marketing, in cui cerco di trasmettere la bellezza degli approcci agili. Asana ambassador e giornalista pubblicista.

Se ci rivolgessimo a un’agenzia matrimoniale – ma perché no, LE AFFINITÀ ONTOLOGICHE anche a una delle numerose ed algoritmiche App di dating – e chiedessimo un test di affinità tra il profilo A (Mr. Agile) e il profilo Le affinità tra gli approcci agili e il lavoro del marketer/ B (Miss Agenzia di comunicazione) l’esito sarebbe scontato: un comunicatore sono numerose, specialmente da quando il digital bel match! è esploso e ha preso il sopravvento anche nelle agenzie più tradizionali. Sulla carta, infatti, le caratteristiche sembrano perfettamente combacianti: la centralità del cliente, un processo iterativo volto Nel 2012 è stato ideato un framework dedicato, l’Agile Marketing, al continuo miglioramento, il trovarsi a proprio agio nei sistemi con un suo bel manifesto (agilemarketingmanifesto.org), il quale, complessi. nel pieno rispetto del Manifesto “originario” del 2001, ne riadatta valori e principi in chiave marketing. I processi e ruoli si rifanno a Ma allora perché, passando dalla teoria alla pratica, nel mondo grosso modo a quelli di Scrum. delle marketing agencies la filosofia Agile è ancora così poco diffusa e compresa? Tornando specificatamente al mondo delle agenzie, vorrei sottolineare alcune delle ragioni per cui, a mio avviso, il Questo articolo ha lo scopo di aprire un dibattito sull’argomento matrimonio del titolo “s’ha da fare”. e di fornire alcuni primi spunti. Il marketing, se fatto bene: Per arricchire la discussione con punti di vista diversi, ho preferito mettermi il cappello del facilitatore, limitandomi a introdurre il • Lavora per obiettivi (vendita, lead generation, brand tema e a mettere in luce degli aspetti più scabrosi della questione. awareness, ecc.), non tanto per consegnare dei deliverable. Ho coinvolto tre “colleghi”, professionisti di grande competenza, • Parimenti, punta al risultato finale, non tanto ai mezzi per amici delle community Agile italiane. A loro è toccato gestire le raggiungerlo: si lavora per il ROI (Return On Investiment) o il “patate bollenti”, da cui sono venuti fuori spunti e riflessioni di ROAS (Return On Advertising Spend). altissimo valore. • È orientato al cliente: quest’ultimo viene ascoltato e coinvolto, Ma iniziamo con ordine, inquadrando lo scenario. di conseguenza si sviluppa/adatta ciò che gli serve/potrebbe servire. NUMERI IMPORTANTI Secondo le Camere di Commercio, in Italia ci sono circa 36mila • Vive di KPI: ama misurare e prendere decisioni sulla base di imprese che si occupano di comunicazione e marketing, di cui dati. Si parla spesso di strategie data driven. 6mila solo a Milano. Gli operatori coinvolti sono 180mila. • Operando in un contesto VUCA, ha una vision di lungo Facendo il più semplice dei calcoli algebrici, vediamo che respiro, ma pianifica un poco alla volta: sa che rispondere al mediamente un’agenzia è composta da 5 persone. cambiamento, anziché evitarlo, è l’unico modo per risultare efficaci. Incrociando questo dato con quello del fatturato abbiamo una fotografia ancora più chiara: di queste 36mila realtà, circa 5mila • Specialmente per le attività di digital advertising, l’analisi superano i 100mila euro di fatturato, e solo poco più di mille dei dati avviene, quando non quotidianamente, a cicli molto superano il milione di euro. stretti, per ottimizzare costantemente le campagne. Segue il ciclo di Deming, pur senza saperlo: plan, do, check, act. Per quanto si tratti di dati influenzati da una sensibile presenza di micro agenzie costituite anche da un solo freelance, la • È un lavoro di team, la collaborazione diventa cruciale per il panoramica resta valida: ci troviamo di fronte a un mare magno di successo di ogni progetto. piccole e prolifiche realtà che sviluppano siti web, li ottimizzano per i motori di ricerca, lanciano campagne di advertising, creano • Non vive di certezze ma di test: strategie e tattiche si contenuti di vario genere, gestiscono social network, fanno correggono e ottimizzano periodicamente. public relations, disegnano sales funnel e settano automazioni. E chi più ne ha più ne metta. Insomma, tanta roba. • È consapevole che la formazione è centrale per lasciare il segno: nuove piattaforme, nuovi competitor, nuovi comportamenti dei consumatori. Innovazione ed eccellenza tecnica sono i lasciapassare per iniziative di successo. • Viene attuato, mediamente, da piccoli team, verosimilmente all’interno del range delle 3-9 persone tanto apprezzate dalle pratiche agili. 21A g i l e I t a l i a

INCOMPATILITÀ? restano il grosso delle agenzie dove è davvero insolito che i team siano stabili e “fissi”. In parole spicce, ogni persona Fin qui è tutto bellissimo. Ma come abbiamo detto, la teoria e la lavora contemporaneamente in diversi team di progetto: pratica non coincidono sempre. nel progetto Alpha lavori con Tizio e Caio e Sempronio, nel progetto Beta con Sempronio e Mevio, nel progetto Gamma È il momento di fare dei distinguo. Il mondo del marketing è con Mevio, Filano e Calpurnio. amplissimo e disomogeneo. Semplificando al massimo, da una 4. Spesso in agenzia vi è una forte presenza di figure junior, parte troviamo i team marketing all’interno delle aziende. Per il che richiede la supervisione di una figura senior o del queste realtà l’Agile Marketing e la Business Agility rispondono responsabile dell’area tecnica di riferimento. abbastanza concretamente. 5. Alla luce dei punti di cui sopra appare chiaro il vulnus di processo: i concetti stessi di team e progetto appaiono più Dall’altra parte c’è la pletora delle agenzie di cui abbiamo visto “liquidi” rispetto al classico team Scrum. Senza neanche i numeri. Queste realtà si portano dietro alcune caratteristiche addentrarci nelle difficoltà superabili di adottare in purezza i che renderebbero ardua l’applicazione dei framework agili. ruoli di PO e SM, poniamoci le seguenti domande: • Come è possibile fare riferimento a una sola board/ Attenzione: il problema si riferisce principalmente alle agenzie di marketing “integrato”, quindi colpisce in misura minore le realtà kanban lavorando su più progetti? specializzate in un solo ambito (ad esempio, solo servizi SEO, • Come possiamo conciliare le cerimonie base – daily solo campagne di Facebook ads, solo copywriting, solo sviluppo siti in WordPress, ecc.) le quali si avvalgono di staff più omogenei, standup, sprint planning, review e retrospective – se quindi semplificando la poliedricità dei membri all’interno dei ogni persona lavora su più progetti e con team almeno team di lavoro. parzialmente diversi? Fare tutte le cerimonie per ogni progetto significherebbe passare gran parte delle Elenchiamo quindi sette punti “caldi” che fanno delle agencies giornate a fare meeting… un partner complicato per una relazione lunga e amorevole con 6. Il possibile depotenziamento del team di progetto stricto gli approcci agili ortodossi: sensu porta al delinearsi, quando va bene, di un’organizzazione a matrice (a mio avviso malsana e “antiagile”) in cui non 1. Se da un lato i team members possono sviluppare le risulta sempre chiara né l’ownership che l’accountability tra cosiddette T-shape skills per collaborare l’un l’altro, per project leader e manager di funzione. Con il conseguente contro non potranno mai raggiungere una completa cross smarrimento da parte delle persone che si chiedono: “mi devo funzionalità: un/a (bravo/a) graphic designer non potrà mai sentire più parte dei team di progetto in cui sono coinvolto, fare (bene) il/la digital advertiser, un/a (bravo/a) social media oppure del team della mia funzione tecnica”? manager fare (bene) il/la developer, e così via. 7. Infine, problema a mio avviso maggiore di tutti, manca spesso una cultura orientata al project management. Quindi non si 2. Per la natura stessa dell’agenzia, ogni persona si dedica tratta tanto di trasformare un’organizzazione da Waterfall in raramente a un solo progetto alla volta: quando va bene Agile, bensì da non organizzata in Agile. lavora su 3-4 progetti contemporaneamente, in alcuni casi si arriva anche 7-8 quando i clienti sono molto piccoli. 3. Tolte le realtà medio-grandi (60+ addetti) e micro (1-2 addetti),

LA PAROLA AGLI ESPERTI Il rischio della trasformazione agile è dietro l’angolo: si parte con i tutti i buoni propositi di plasmare un modello organizzativo ad hoc ma d’ispirazione agile, e si giunge a un cosiddetto antipattern. Come possiamo uscire da questa situazione bollente? Ho posto la questione a tre autorevoli professionisti: Deborah Ghisolfi, Piero Tagliapietra e Tiziano Interlandi, che ringrazio per i loro preziosi spunti che hanno voluto condividere con la community di AgileItalia Deborah Ghisolf i (Business Agility Consultant, Certif ied Trainer, Agile Marketing e Team Facilitator) Diego mi conosce da un po’ e sa bene che sono una fare le mie cose che già ne ho abbastanza! Già… ma come rompiscatole soprattutto perché non tendo a dare la dice sempre un caro amico, tra il lavorare sodo e l’essere soluzione preconfezionata. Faccio sempre un sacco di indaffarati c’è una bella differenza. Anche in questo caso è domande. Perché? Perché ha senso che la soluzione ai l’approccio che ostacola la trasformazione. problemi della trasformazione la si trovi all’interno del Team e dell’organizzazione, agevolata dal supporto di un Business Veniamo ora alla domanda: “mi devo sentire più parte dei Coach Agile. Team di progetto in cui sono coinvolto, oppure del Team della mia funzione tecnica”? Ha senso che la soluzione al problema venga applicata, verificata e attraverso una retrospettiva modificata quando Mi suscita non poche riflessioni. Perché è chiaro che siamo di serve. Maledette retrospettive! Nelle agencies se la fronte a una certa divisione interna: da un lato posso essere dimenticano sempre con il risultato che “agile per noi non una persona che preferisce stare con i propri “simili” (sono un funziona” (basti rivedere i punti citati sopra) e quindi torniamo dev, sto con i dev; sono un SEO, sto con i SEO, ecc.), il modo a fare come abbiamo sempre fatto. più chiaro per migliorare e confrontarsi quando qualcosa non va. La trasformazione può essere contrastata dalla poca cultura orientata al Project management? Dall’altro lato, però, devo sapere che se non lavoro con un Team fatto di tante altre competenze divento parte di un silos Io rincaro la dose: abbiamo nelle agencies sviluppato la che potrebbe non comprendere le reali esigenze del cliente. cultura del lavoro basato sulla creazione del valore ancora E quindi cadere nella trappola del “ho fatto il mio compito, prima di pensare ai deliverables? Alzi la mano chi, tutte le ora qualcuno si occuperà di mettere insieme i pezzi”. mattine, quando si mette a lavorare si fa la domanda: “Qual è la migliore cosa che posso fare ora per creare valore al Quindi cosa fare? Semplice: cosa mi impedisce di fare l’uno mio cliente?” – e quindi di conseguenza al mio Team, a me e l’altro in modo sostenibile? Chi ci impedisce di chiedere a stesso e alla mia organizzazione. un collega dello stesso settore mentre sono al lavoro in 3 Team contemporaneamente? Chi mi impedisce di imparare Nel tempo ho imparato a farmela questa domanda, e ho qualcosa, certo non tutto, dal collega che si occupa di SEO se sperimentato che i risultati arrivano come conseguenza di io invece mi occupo di partnership? Certo ne saprò sempre micro-scelte quotidiane fatte per rispondere concretamente. e solo un piccolo pezzetto, magari non super tecnico, ma la Serve un corso di Project Management? Probabilmente non mia cultura si amplia. come primo step. È il mindset che fa la differenza. Certo non sarà un Team T-shape perfetto ma è già qualcosa Non nascondiamoci nemmeno dietro gli 8 progetti aperti :-) di importante. E la frammentazione che ne consegue dall’essere coinvolto in più Team? Continua a leggere e Va bene ci sono 8 progetti in cui sei coinvolto, ma cosa ti capirai… impedisce di farti la domanda di cui sopra? Che cosa ti impedisce di scegliere cosa fare oggi? Cosa ti impedisce di sentire il collega per un dettaglio? Forse provi quella sensazione di affanno e quindi è meglio se mi metto a 23A g i l e I t a l i a

Last but not least: l’inganno della parola “contemporaneamente”. Definizione dalla Treccani: 1. Nel medesimo tempo. Faccio una domanda: è possibile, nel medesimo tempo, con la mano destra creare una pagina web e con la sinistra scrivere un articolo del blog? Secondo me no. Se sei vittima della frammentazione allora fermati, cerca di capire il perché e trova la tua soluzione. La mia? 1) Non programmo mai più del 60% della giornata; 2) Uso la tecnica del pomodoro che per quanto semplice possa sembrare, su di me e sul mio team ha un’efficacia pazzesca. Per trarre le somme: il rischio è dietro l’angolo, quello che Diego ha raccontato è una perfetta sintesi di ciò che accade realmente ogni giorno e che vedo normalmente accadere nelle agencies. Quindi? Non possiamo pensare che ciò che va bene per lo sviluppo software vada bene anche per il marketing con un “copia-incolla”. La cosa certa è che sei tu a fare la differenza, che puoi aiutare i tuoi colleghi a trovare il modo per lavorare secondo i principi Agili. Perché? Perché “fatto” è meglio che “perfetto”. Se va bene per noi, ci fa raggiungere l’obiettivo di clienti soddisfatti e lavoriamo in modo sostenibile, abbiamo fatto Bingo! Ovviamente fino alla prossima retrospettiva.

Piero Tagliapietra (Marketing Strategist, Agile PM, Consultant) Partiamo da alcune criticità di scenario che potrebbero aiutarci Sicuramente potremo avere un passaggio importante a capire meglio se e come le agenzie di comunicazione passando dalla disorganizzazione all’organizzazione e potrebbero virare verso modelli di gestione progetti più ricordando che, se non può esserci un copia e incolla del vicini all’Agile. modello Spotify, non potrà esserci una traduzione letterale dei modelli applicati in ambito IT al mondo delle agenzie. • E● cosistema: le agenzie potrebbero diventare Agili, ma se il cliente non è collaborativo ecco svanire subito il terzo Dovendo fare un matrimonio assolutamente vantaggioso valore dell’Agile Manifesto; (data l’incertezza dei progetti d’agenzia) il primo passo è adottare filosofia e approccio Agile: se l’obiettivo è • Prodotto: alle agenzie vengono affidate singole porzioni massimizzare il valore, a seconda del contesto sceglieremo (non sempre integrate o integrabili) forzando l’approccio lo strumento migliore (ragionando e valutando il contesto a progetto; specifico). • F● iducia: anche se spesso hanno il ruolo di SME (Subject Anche qui: se il cliente vuole “date fisse” approcci più Matter Expert, l’esperto di materia esterno al team di tradizionali sono quelli che consentiranno di adottarli, nella progetto / azienda) è il cliente che vuole validare le customer collaboration potremo andare più verso Kanban o soluzioni proposte; Scrumban. • ●Cultura: a volte si cerca di prendere “due etti di Agile e Da questo punto di vista iniziare a lavorare sulle retrospettive 50 grammi di Kanban” senza comprendere che prima di definendo sempre meglio i propri processi e i metodi di tutto sono filosofie di gestione. lavoro può essere il tipping point per avere un’agenzia “che apprende” e soprattutto con la consapevolezza che Le prime tre criticità sono già stati definite come avendo più progetti e attività ci saranno degli overhead e interdipendenti dalla DOI e anche dalla filosofia Lean quando delle inefficienze ineliminabili, ma che potremo sicuramente pone l’attenzione su tutta la Supply Chain (il pilastro “People ridurre. & Partners”). Non potendo cambiare il mondo, l’Agenzia di comunicazione può lavorare solo sul quarto punto, concentrandosi sulla cultura e migliorando i propri processi interni con la consapevolezza che non sarà possibile adottare in ogni occasione metodologie Agile e Lean. 25A g i l e I t a l i a

Tiziano Interlandi (Agile Coach, Software Engineer, Evangelist, Co-Founder di AgileItalia,AgileForItaly, Agile-Experience Conference) Partirei da un punto di partenza un po’ diverso: Agile non funziona usalo, altrimenti amici come prima. fornisce la soluzione per tutti i problemi, ma bensì offre il famoso Se è per questo non esiste neanche una durata minima di uno mindset tanto citato. Alla base poniamo la sperimentazione e Sprint lasciando a noi il ragionamento su vantaggi/svantaggi di l’adattamento, cercando di capire cosa funziona e cosa no. Troppo avere una interazione troppo breve. spesso deleghiamo questa parte ai vari framework esistenti cercando in tutti i modi di adattare la nostra realtà a qualcosa che Facciamo alcuni esempi. nasce generico per natura o peggio ancora applicato in maniera meccanicistica e priva di comprensione di quello che ci dicono. Vogliamo gestire meglio il context switch privilegiando la collaborazione interna al team e quindi un maggior scambio di Lean ci insegna, attraverso pratiche come il Values Stream informazioni e competenze? Possiamo provare a creare degli Mapping, che il primo passo per gestire e migliorare un processo Sprint brevi (ad esempio una settimana) in cui inserire una serie di è conoscerlo e mapparlo. Non si parte mai da dove vorremmo progetti (pochi) e utilizzando la pratica del pair. Risultato: un team essere, ma da dove siamo. che rilascia valore ai clienti (che non avranno percezione di questa temporizzazione) e diventeremo meno pazzi a fare 100 cose in Le interazioni, suona molto brutto dirlo, sono comunque processi parallelo e imparando qualcosa in più da qualche collega. e un team, grande o piccolo che sia, ha dei sotto-processi e delle peculiarità. Ogni realtà quindi dovrebbe partire analizzando Vogliamo creare una vera e propria “catena di montaggio del la propria situazione per capire prima di tutto dove avviene lo valore”? Mettiamo in piedi un flusso kanban che prediliga il One “spreco”. Lo spreco ricade sempre sul cliente finale che non lo Piece Flow e che in ogni momento ci permette di riprioritizzare il percepisce direttamente in maniera diretta e chiara. backlog. Risultato: un team molto proattivo e M Shaped. Un esempio importante è che, come ci insegna Six Sigma, il cliente Vogliamo unire i due? va bene. finale percepisce più la variazione di qualcosa anziché la media. Cosa significa? Siamo abituati a ricevere i nostri pacchi Amazon Purtroppo dobbiamo dimenticare il fatto che all’interno di un mediamente in 2 giorni con Prime, Amazon è sempre molto brava team tutti possano saper fare tutto. E’ una bella illusione, ma più a rispettare questo limite superiore. Diciamo che su 100 ordini si va verso la vera cross-funzionalità e più si capisce che è data effettuati percepiremo come “difetto” quell’ unico pacco arrivato dalla sommatoria del contributi dei team member più che da una in 4 gg e spesso diremo:” sì però che cavolo!” . omologazione di tutti. In questi casi, se ne avete mai avuto esperienza, Amazon manda Penso sia importante sperimentare le situazioni “borderline” che una lettera di scuse, appunto sapendo che per noi risulterà quasi nelle varie guide non sono prese in considerazione. Ognuno di noi inaccettabile questa “varianza” nei tempi di consegna malgrado infatti vive una situazione lavorativa unica, difficile da sintetizzare una performance positiva media del 99% entro i 2gg. il linee guida. Se Scrum indica alcune cose come importanti possiamo sempre superare questi limiti per capire se ne avremo Insomma percepiamo la varianza dimenticandoci velocemente un vantaggio o no. E’ per tale motivo che la guida Scrum evolve della media. E’ come quel bravissimo calciatore che ha avuto una nel tempo prendendo in considerazione gli estremi e diventando carriera da fenomeno ma sbaglia il rigore ai mondiali. Per noi tutti quindi sempre meno prescrittiva. L’importante è applicare e capire i giorni sono importanti come i mondiali e lui rimarrà a vita uno i valori e principi. “scarpone”. Abbandoniamo ciò che non funziona, rinforziamo ciò che funziona Ma quindi in tutto quello appena letto cosa significa processo, e capiremo veramente avendo sempre il nostro obiettivo come mappatura, sperimentazione? stella polare. Cominciamo riducendo il parallelismo estremo prediligendo un Concludendo eviterei di legarci troppo a framework e pratiche, approccio “One Piece Flow” che Lean ci insegna, mappiamo le ma bensì ad una seria riflessioni su cosa vogliamo effettivamente dinamiche dei nostri team per capire quali sono quei compiti, rendere il nostro punto di forza (velocità? qualità? collaborazione momenti e situazioni che rallentano il flusso di valore, riduciamo con il cliente? collaborazione interna?) e su quei pochissimi quindi il context switch che porta solo spreco e frustrazione. punti cominciare con una serie di pratiche ed esperimenti per poi consolidare il tutto all’interno di un framework, ma non Facciamo quindi una serie di esperimenti: vogliamo provare necessariamente e se fa al caso nostro. Scrum e limitare le attività nel tempo anche senza essere proprio un’azienda “di prodotto”? vogliamo mettere in piedi un flusso Ricordiamoci che è il Manifesto la nostra prima guida. kanban prediligendo la prioritizzazione spinta, l’assenza di sprechi e la velocità di erogazione? vogliamo fare un ibrido dei due? L’importante poi è non pubblicizzarlo come l’ennesimo framework salvavita come è stato per Spotify, in quanto il tuo modello La nuova guida Scrum non ci dice più in quali ambiti è possibile funzionerà solo per te. usarlo, ma bensì dice: se pensi possa fare al caso tuo provalo, se

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Progettazione Agile in tempi di cambiamento. (Seconda Parte) Stefano Pistorio Stefano Pistorio è Scrum Master certificato e appassionato di «Agilità» guardandola da un punto di vista sistemico e olistico. Applica la metodologia Scrum ai progetti che segue. E’ molto interessato alle dinamiche di gruppo nel team, ha più di vent’anni di esperienza nel settore IT dove ha ricoperto diversi ruoli, dallo sviluppatore al responsabile di progetto. Ritiene che l’evoluzione Agile vada di pari passo con l’evoluzione personale e quindi investe continuamente su se stesso s sulla sua formazione.

Introduzione modificarne la struttura con tempi e costi notevoli. Nel primo di questa serie di due articoli abbiamo visto dove Se invece avessimo sviluppato la feature per memorizzare i dati nasce la necessità di pianificare un progetto. In questo articolo di login e password, avremmo contenuto i tempi per arrivare vedremo come gestire l’incertezza e riuscire lo stesso a al primo rilascio senza sviluppare strutture non necessarie e realizzare dei progetti con un budget e una data pianificata. passibili di modifiche. Riprendo con una metafora nautica che l’amico Marco Viganò I ritardi si accumulano di forSailing mi ha raccontato. Quando si mollano gli ormeggi uno non va a Capraia ma parte Legge di Parkinson: per Capraia. “Andare a» o «Partire per» sono due concetti che Il lavoro si espande fino a occupare tutto il tempo disponibile; sembrano simili ma profondamente diversi... più è il tempo e più il lavoro sembra importante e impegnativo. Partiamo da qui per riassumere i principali motivi, espressi anche da Mike Cohn nel suo libro Agile Estimating and Planning, Questo è vero in media, poi certamente ci sono eccezioni. per i quali la pianificazione nei progetti fallisce: Prendersi tutto lo slot di tempo disponibile per quell’attività vuol dire che se sono in ritardo non ho un buffer per espandermi • perché ragioniamo per attività ma finirò a passare il ritardo all’attività successiva. Inoltre • ●perché i ritardi si accumulano e le attività non sono ragionando come detto per attività, vediamo spesso che queste non sono indipendenti fra loro. Lavorare per feature indipendenti limita questa dipendenza e isola i ritardi. • il multitasking è dannoso • ignoriamo l’incertezza Il multitasking • le stime diventano impegni Ragionare per Attività Un falso mito. Per anni abbiamo pensato che svolgere attività in parallelo fosse Nell’approccio tradizionale alla gestione dei progetti vantaggioso. In realtà è stato dimostrato come occuparsi di due l’organizzazione e la suddivisione del lavoro è fatta per task in parallelo aumenta i tempi. Bisogna infatti considerare attività anziché per feature, facciamo un esempio. In ambito il tempo di switch per passare da un contesto di un task IT una attività può essere lo sviluppo di tutto il supporto per all’altro. In alcuni ambiti e situazioni non sono immediati. Se memorizzare i dati del back end, ad esempio implementazione devo riprendere un lavoro complesso che ho abbandonato del database in cui memorizzare i dati. Al termine di questa qualche giorno fa, può essere necessaria qualche ora prima di attività non potremo comunque dimostrare nulla all’utente ridiventare operativo. perché la parte applicativa: le interfacce, le pagine del sito, non sono ancora pronte. Quando verranno completate andremo Inoltre lo stesso «penny game» dimostra con un semplice dal nostro committente per fare una prima demo e quasi gioco questa teoria. Lo potete vedere in un video su YouTube sicuramente verremo “rimbalzati” con alcune segnalazioni. oppure descritto in tutti i suoi dettagli in vari articoli presento Accogliere questi feedback può voler dire non solo modificare in Internet. Il multitasking costa energie mentali e psicofisiche, le pagine del sito, ma anche scendere a livello di db e non produce benessere per la persona, anzi, aumenta lo stress. 29A g i l e I t a l i a

Ignorare l’incertezza conto che non servono o che erano poco attuabili: stiamo modificando lo scope di progetto agendo sul backlog. Pensiamo che una volta scritte le specifiche funzionali, fatta la Lo può fare se nel corso del progetto ha dei prototipi con cui stima , ottenuto e approvato il budget, il progetto partirà e sarà “giocare”. stabile fino alla fine. Ma inevitabilmente le idee cambiano, il Da qui, togliendo feature, emerge la possibilità di recuperare committente ci darà nuove specifiche, incontreremo problemi del tempo o di inserire altre funzionalità, ecco quindi che tecnici e gestionali (una persona si licenzia e va sostituita). cambiare non vuol dire necessariamente...peggiorare. L’incertezza va prevista, accolta e ne va fatto un elemento che ci rinforza. Riassumendo, quindi, pianificare tutto e con troppo anticipo non ci consente di accogliere l’incertezza che è sempre presente in Le stime diventano impegni ogni progetto e anche nella nostra vita quotidiana... La certezza è una chimera che non fa parte della progettazione. Forzare Se io stimo un lavoro 5 giorni lavorativi ecco come verrà i progetti entro schemi rigidi vuol dire non renderli antifragili percepito. ema lasciarli nella loro fragilità, delicati come dei bicchieri di Da me: ho detto 5 giorni quindi diciamo che in base al resto cristallo. delle attività che ho da fare tra due settimane potrò rilasciarlo. Tenere fissi budget, scope e date non è possibile, per questo Dal cliente: (lo stesso che mi aveva già assegnato altri task i progetti basati su questo paradigma falliscono. Possiamo al che non considera possano occuparmi tempo…): mi ha detto 5 massimo tenere fisse due di queste variabili e rendere “mobile” giorni, siamo a lunedì, quindi per venerdì ho tutto. la terza. Una stima porta in sé un concetto di “probabilità” e quindi di Nell’agilità, con l’aiuto di un buon product owner e un backlog incertezza. Non può essere considerata come un commitment. ben prioritizzato e mantenuto “vivo”, con storie sufficientemente piccole, possiamo rendere variabile lo scope. Nel corso del Conclusioni progetto alcune storie si renderanno inutili, liberando spazio per la realizzazione di altre features non pensate inizialmente. Così come le stime possono essere sbagliate o poco precise, anche il cliente cambia idea e non è poco frequente. Apriamo quindi la mente progettuale ad accettarli al fine di evolvere assieme al progetto accogliendo ogni richiesta di Non sempre il cliente chiede cambiamenti che implicano un modifica in termini, appunto, evolutivi. allungamento dei tempi, a volte rinuncia a features rendendosi

Sei indeciso su cosa studiare per la tua crescita? Siamo consci del fatto che sia un periodo in cui ogni giorno nasce una teoria, una metodologia o una nuova parola. Ma quindi che fare? Abbiamo creato un percorso per mettere l’attenzione su teorie e pratiche che serve sapere, diversificate per DEV, PO, SM e Coach. Scaricalo gratuitamente su https://www.agileforitaly.com/agile-learning-path/ 31A g i l e I t a l i a

L’organizzazione agile Orientamento, principi, strutture, non solo un insieme di metodi Monica Margoni Come facilitatrice, coach, trainer e consulente accompagna organizzazioni in processi di trasformazione. Il suo motto è “Aprire spazi di vitalità nelle organizzazioni, in quanto organismi viventi”. I suoi focus sono la co-creazione, la Self Leadership e Self Organization. Si è specializzata nelle diverse metodologie collaborative e partecipative, per promuovere la creatività, l’auto-organizzazione e lo sviluppo di prodotti o processi innovativi, nelle fasi di co-ideazione, co-operazione e co- creazione. E’ trainer nello sviluppo della personalità, nella cultura del feed back, nella leadership facilitativa e nei processi decisionali e come giornalista collabora con diverse redazioni trattando tematiche legate al cambiamento. È consulente per l’Economia del Bene Comune. Ha creato FacilitaLab, lavora come libera professionista e in sinergia con diverse realtà. Info: www.facilitalab.it, www.linkedin.com/in/monica-margoni/

Il Manifesto Agile compie 20 anni periodi brevi, lavorare insieme in team, costruire un ambiente di lavoro che favorisce la co-creazione, la Quando si parla di “agile” vengono subito in mente comunicazione interpersonale, la qualità del prodotto, lo sviluppo agile del software e molti dei metodi che la riflessione e il continuo miglioramento, l’auto- facilitatori, coach, e tanti diversi tipi di professionisti organizzazione dei team. adottano nelle organizzazioni di ogni tipo. In effetti, di strumenti ce ne sono diversi, spesso però si assiste E’ denso questo manifesto, così come i principi che ad una riduzione del concetto agile alla sola cassetta lo reggono. Infatti parliamo di principi, non solo di una degli attrezzi. In più, ci sono aziende che pensano valigia di attrezzi. Quando parliamo di “organizzazione di diventare agili dalla sera alla mattina, buttando a agile” l’orizzonte si amplia, si vanno a toccare diversi mare quanto è stato costruito, sostituendo un nuovo livelli, a partire dallo scopo ultimo (Purpose), passando sistema, pensato a tavolino. dall’autorità distribuita, l’apprendimento evolutivo, per arrivare all’autonomia nella collaborazione e Di certo, l’organizzazione agile si presta al contesto alla trasparenza. Sono aspetti che richiedono di farsi attuale, sempre più complesso e incerto. Le modalità domande di un certo peso, come per esempio “Che di lavoro sono cambiate, è richiesta flessibilità, cambiamento voglio portare nel sistema in cui mi trovo capacità di reagire al cambiamento, di sperimentare, e/o nel mondo, che tipo di impatto voglio avere, in che di prendere decisioni, privilegiando l’autonomia delle senso contribuisco a migliorare la vita dei beneficiari, persone e dei team, non il controllo ad ogni costo. dei collaboratori e di tutti gli stakeholder?”. I firmatari del Manifesto Agile (che nel 2021 compie 20 Solitamente il fondatore o la fondatrice di un’azienda anni!) hanno pensato ad un cambiamento che mette è anche colui o colei che incarna un po’ lo scopo al centro le persone, le relazioni, la collaborazione, ultimo, ma non può rimanere insediato in una stanza. il cliente, la capacità di adattarsi, di ipotizzare, Occorre che tutti si possano cimentare con questa sperimentare, implementare. Lo si legge bene nei domanda – e il processo che si intraprende per quattro punti: “gli individui e le interazioni più che i arrivarci è un’esperienza non meno interessante dello processi e gli strumenti; il software funzionante più scopo stesso. Un processo che, se apre lo spazio alla che la documentazione esaustiva; la collaborazione co-creazione, arriverà anche a comporre un quadro col cliente più che la negoziazione dei contratti; dentro il quale in molti si ritroveranno, perché vi hanno rispondere al cambiamento più che seguire un piano”. contribuito, come parti del sistema. E i principi sottostanti rafforzano questo orientamento: come soddisfare il cliente, lavorare per iterazioni e per 33A g i l e I t a l i a

Ecco che, aprire uno spazio co-creativo, è l’azione che non far nulla. E qui si potrebbe dedicare ampio spazio segueilprincipiodellacollaborazione.L’organizzazione agli assunti che reggono le nostre azioni, l’agire delle agile crede nel potenziale creativo delle persone e dei organizzazioni e dei sistemi. team, per questo crea mindset, skillset e toolset che lo sprigioni. La qualità e la sostenibilità dei prodotti e Altro aspetto dell’approccio agile è l’autonomia delle soluzioni che si vanno a creare dipende infatti delle persone e dei team, i modelli orientati all’auto- in gran parte dalla qualità dei processi che ne stanno organizzazione. Gli approcci come Holacracy e alla base. Sociocracy rappresentano un cambio di paradigma, rappresentano infatti dei modelli basati sui cerchi, nei Il processo è di fondamentale importanza, quindi, e quali ci sono persone che nel loro profilo assumono l’approccio agile è molto focalizzato su questo aspetto. diversi ruoli. Un elemento importante di questi modelli Agilità significa capacità di adattarsi alle situazioni, è che ogni tipo di criticità o tensione viene considerata solitamente all’interno di un quadro complesso, di in modo positivo. Dietro ogni tensione c’è infatti un stare dentro l’ambiguità, sapendo che non c’è un bisogno, un’idea, un’innovazione. Infatti, in questo giusto o sbagliato in senso assoluto. Si costruiscono e tipo di modelli, si processano le tensioni, ci sono si testano ipotesi, si lavora per MVP (Minimum Viable meccanismi che vengono adottati per trasformare Product), un prodotto minimo funzionante, cioè la le tensioni in una risorsa per tutto il team o per tutto versione di un prodotto con caratteristiche appena il sistema. Si tratta di modelli fortemente orientati sufficienti per essere utilizzabile dai primi clienti, i all’equivalenza e inclusività delle persone e allo stesso quali possono quindi fornire feedback per lo sviluppo tempo all’efficacia e alla chiarezza. futuro del prodotto stesso. Più che di approccio, si parla di trasformazione Molto spazio è riservato anche alla riflessione, al agile. E per trasformazione si intende un processo in chiedersi “Cosa abbiamo appreso, cosa possiamo continua evoluzione che va a toccare tutti gli aspetti migliorare?”. In molti dei sistemi nei quali ci troviamo dell’organizzazione. L’agilità, quindi, non è una sola solitamente ad agire si produce, ci si concentra sul cassetta degli attrezzi, è un cambio di paradigma che cosa, si guarda in avanti, ma non ci si ferma, non si aiuta l’organizzazione a trasformarsi, ad evolversi in dialoga, non si riflette. E’ un tempo che viene percepito modo adattivo, inclusivo, sostenibile. come risorsa sprecata, come non lavoro, come un

Oltre l’IT a cura di Vito Semeraro Dopo una lunga esperienza come web designer sono passato alla gestione di progetti digitali prima in Seat Pagine Gialle e successivamente in Purple Network. L’incontro con Agile mi ha permesso di modificare molto il mio mindset e il modo di lavorare. Ogni giorno contribuisco nel miglioramento dei processi in startup e aziende con l’obiettivo di evolvere prodotti e applicativi digitali. 35A g i l e I t a l i a

Valerio Alba: il coaching Agile negli studi professionali Ciao Valerio, raccontami del tuo percorso formativo e passare concetti e affinare processi. Sono passato così dal ruolo professionale di Scrum Master ad Agile Coach all’interno della divisione HR, lavorando sia nel team di sviluppo sia sui percorsi di crescita Ho iniziato il percorso universitario in Scienze della e formazione dei dipendenti; ho affrontato le tematiche più Comunicazione a Catania dal 2008 al 20011, trasferendomi poi rilevanti per un team cross funzionale quali valore del percorso a Milano per ottenere la specialistica allo IULM di Milano. Da di crescita, come si evolve, come si fa a comunicare con quella qui ho iniziato a lavorare come Project Manager in Mediaset parte di azienda che non ha team agili. Nel frattempo ho seguendo il boom delle applicazioni mobile e coordinando preso un Master in Professional Coaching presso Menslab con lo sviluppo dei prodotti digitali interni all’azienda. Dopo una Giuseppe Meli. Ho fatto il salto come Agile Coach in ING Bank breve parentesi a Stoccolma sono approdato in Unicredit trovando un modello operativo e organizzativo simile a quello come Analista Funzionale ambito mobile e internet banking lasciato in Vodafone, potendo quindi beneficiare di una certa fino a quando, grazie a un evento di formazione aziendale, continuità nonostante il cambiamento. ho conosciuto il ruolo dello Scrum Master. Sempre nel 2017 sono passato ad essere consulente Scrum Master in Spindox, Parallelamente conduco un’attività da libero professionista, occupandomi di diversi clienti e portando il modello che avevo offrendo dei percorsi di formazione che creino all’interno delle usato con successo in Unicredit. Dopo un anno arriva la chiamata aziende un linguaggio comune il più possibile visivo e da usare da Vodafone come Scrum Master; al suo interno era iniziato un poi nell’affiancamento operativo sul campo. Nello specifico percorso di cambiamento e ho colto la palla al balzo essendo voglio raccontarvi una di queste esperienze, in particolare la posizione in linea alle mie corde e obiettivi professionali, quella con una società di commercialisti, la SI-NET. soprattutto per il modus lavorandi; raccogliere feedback e lavorare a cicli brevi di iterazioni, utilizzare modalità visive per

Raccontaci come sei venuto in contatto con SI-NET Ogni team ha un referente ed è composto da persone con seniority diverse. L’Amministratore Delegato era un ex collega di un master con cui ero rimasto in contatto e che aveva visto i contenuti Come ti sei introdotto in azienda? da me condivisi su Linkedin (esempi di attività di retrospettiva, di visualizzazione delle attività, ecc…); da qui la richiesta di Abbiamo concordato con L’AD un percorso che sarebbe partito un mio supporto nel portare una contaminazione agile nei da una retrospettiva aziendale per individuare le disfunzioni e i processi della sua azienda e nello stabilire una comunicazione punti di forza, così da elaborare successivamente una sessione efficace nei team che aveva, obiettivamente, dei margini di formativa teorica dedicata a ciascun team per poi affiancarlo miglioramento. nel day by day operativo. Parlaci della sua storia e attuale organizzazione Per la retrospettiva iniziale abbiamo radunato tutta l’azienda, proprietà inclusa, in un’unica stanza e utilizzando delle SI-NET opera da più di 15 anni nelle soluzioni informatiche flipchart abbiamo mappato sul “Rainbow of Influence” tutte per i commercialisti, studi commerciali e legali, portando ai le attività e tematiche sotto il loro controllo come team e professionisti suoi clienti soluzioni proprietarie Microsoft di cui come azienda; una volta completato questo step siamo è partner. In linea di massima configura il CRM Dynamics per passati all’esame di quelle fuori controllo, trovando il modo gestire le anagrafiche clienti e le scadenze dei contratti. SI-NET di influenzare maggiormente tutto ciò che subivano con delle vanta 40 dipendenti e era divisa in 4 team di uguali dimensioni, azioni migliorative e di cambiamento da mettere a terra nelle uno di amministrazione che si occupa delle pratiche di vendita, settimane successive. Questo formato è stato scelto perché ha rendicontazione, gestione stipendi e relazione con i partner. permesso all’Amministratore Delegato di avere una fotografia Un team prettamente commerciale, gli account, che stringe del vissuto dell’azienda, quindi di ciò che funzionava e di quanto relazioni con i clienti e si occupa della vendita delle suite MSO invece non era apprezzato dai dipendenti. e altri due team, prettamente di sviluppo, che si occupano rispettivamente dell’aspetto sistemistico uno e degli sviluppi Inoltre ha permesso a me di capire quali erano i punti da applicativi Frontend e Backend l’altro: tipicamente è loro la “stressare” al termine di ogni percorso di formazione previsti per ownership sull’installazione dei tool nell’ambiente del cliente creare un rapporto di fiducia super partes tra me, i partecipanti e di sviluppare funzionalità evolutive del sw, risolvendo poi gli e la proprietà così da chiarire che il mio supporto era dedicato eventuali ticket aperti per malfunzionamenti. a tutto il gruppo di lavoro e non solo all’AD. Flip chart del Rainbow of Influence 37A g i l e I t a l i a

Che problemi ha individuato questa sessione? Nel secondo giorno è stato invece fatto deep dive su Scrum e la terza giornata è stata dedicata al Design System di Kanban. Questo approccio ha permesso di far emergere un aspetto L’obiettivo generale di queste sessioni non era insegnare come chiave che si confermerà tale anche più avanti: la più lavorare in Scrum o con gli strumenti di Kanban ma di carpire grande sofferenza era il rapporto con l’AD che si occupava quelli che potevano essere dei momenti, strumenti o principi dell’acquisizione dei clienti e che poi scaricava verso il gruppo da riportare nel loro quotidiano a livello di team. Al termine di di lavoro senza una metodologia, senza quindi trasferire gli queste 3 mezze giornate di formazione che sono state fatte accordi e senza curarsi del progress già in lavorazione rispetto prima con l’amministrazione e poi con il reparto commerciale, alla nuova mole di lavoro in arrivo; non era in essere infatti è iniziata la fase di supporto sul campo che ha richiesto una una corretta prioritizzazione delle attività. Un altro punto di mia partecipazione nella fase di pianificazione delle attività, miglioramento era l’approccio top down del referente di team momento che esisteva già prima del mio ingresso, cambiando verso il gruppo di lavoro che di fatto impediva al team di sia dinamiche e modalità che il contenuto condiviso alla fine responsabilizzarsi. del momento di pianificazione. Raccontaci delle successive sessioni formative Come anticipato, l’altro ambito di miglioramento che influenzava negativamente la pianificazione, era l’approccio Fatta questa plenaria sono passato alla formazione del primo che avevano i referenti verso il team, impostato in una modalità team, quello di amministrazione, per individuare un linguaggio top down, quindi senza che il team si responsabilizzasse nel comune da usare durante il successivo step (quello operativo). prendere in carico i task in autonomia. Inoltre durante le fasi La prima mezza giornata è stata dedicata allo studio della di pianificazione le persone si concentravano solo quando si storia delle metodologie Agili, partendo dalla Lean Production, parlava dei task di loro interesse, mentre l’introduzione di una affrontando il tema della complessità e di come si è evoluto rotazione nell’esposizione delle attività da fare ha permesso rispetto alle metodologie tradizionali; siamo poi passati a studiare di rendere il team più partecipe e focalizzato sull’importanza Scrum, sempre utilizzando delle flipchart visuali per fissare i della condivisione del sapere a livello olistico. Un altro tema concetti chiave; abbiamo anche dedicato del tempo a una emerso è che nessuno dei team aveva uno strumento né fisico simulazione di iterazione che portasse a ragionare per obiettivi né digitale per rendere trasparente a tutta l’organizzazione il nella individuazione degli item dal backlog e permettendo al proprio carico di lavoro in progress e il backlog. team di realizzare un prodotto con la conseguente accettazione da parte del “Product Owner” (Lego Game). Lego Game, dall’Item al Prodotto

L’ultima fase della formazione, quella di supporto sul campo, ha lavoriamo questa nuova attività poi ci pensiamo.” arrivando al permesso di mappare le interazioni e di visualizzarne il processo “Finiamo prima questa attività che è urgente prima di prenderne di lavorazione. È stato quindi evidenziato qual era ogni fase di un’altra” rendendo meno conflittuale la comunicazione tra lavoro per ogni team - ad esempio il team di commercialisti ha dipendenti e amministratore delegato che, quantitativamente, mappato su una flipchart tutto il suo workflow, quindi: poteva ora vedere quanto lavoro fosse in pipeline. Questo flusso • acquisizione del prospect è stato poi trasferito nel Planner di Microsoft Teams e, sempre • analisi del requisito richiesto all’interno di questo tool, sono state tracciate assegnazioni, • scrittura della documentazione per evadere l’ordine stato di lavorazione, stime. A tal proposito un altro spunto di • proposta finale verso il cliente contenente la quotazione. miglioramento è stato quello di valutare le stime non in giorni/ uomo bensì per complessità della lavorazione. Questa visualizzazione del processo ha permesso a tutto il gruppo di individuare gli attori coinvolti, il tipo di contenuto che Questo ha dato la possibilità alla proprietà di notare il deficit ci sia aspettava arrivasse e quali erano le eventuali dipendenze nel numero di persone per team, constatandolo in autonomia di questo processo. Questo lavoro è diventata a sua volta una semplicemente osservando le attività nel Planner e decidendo vera e propria flip chart, usata come Design System dove far quindi di assumere nuovo personale. viaggiare visivamente tutte le attività. Questo strumento ha di fatto cambiato l’approccio al lavoro passando dal: “Intanto Mappatura delle iterazioni e soggetti coinvolti Nella fase di affiancamento ci sono altri temi che avete interno che verso l’AD e gli altri team, grazie all’introduzione del indirizzato? Planner che rendeva di fatto le operazioni in corso trasparenti trasversalmente a tutti i gruppi di lavoro. Altri elementi che ho notato e che ho analizzato con loro era la differenza nella corretta distribuzione e delega del Che benefici hanno portato queste sessioni a livello di team? lavoro all’interno del team in base alla seniority. In alcuni, dove l’età era più bassa e eterogenea, risultava più difficile Hanno migliorato l’efficienza dei momenti di pianificazione e rispetto ai team dove la seniority era più alta e omogenea. retrospettiva, che duravano circa mezza giornata e risultavano Su questo ha aiutato molto l’esercizio che ho fatto seguire veramente pesanti per tutti. Ciò era dovuto soprattutto alla al team Amministrativo, dove le attività di fatturazione erano mancanza di un formato a supporto che fluidificasse il confronto, racchiuse in macro attività non sufficientemente spacchettate. anche per il fatto che partecipavano persone non strettamente Facilitando il frazionamento dei task è stato possibile mappare coinvolte dalla cerimonia. Inoltre la comunicazione inter team e quindi distribuire in maniera più lineare le attività. Quindi avveniva solo tra i referenti di ciascuno gruppo in riunioni ad sono state anche ampliate le responsabilità per elementi che hoc e non sistematiche; unito a questo i team non venivano si occupavano solo di una particolare attività (es. rispondere aggiornati sulle decisioni prese, creando una costante entropia. al telefono o inserire una nuova anagrafica). È stato inoltre d’aiuto spronare il team di amministrazione a mappare il parco 39A g i l e I t a l i a clienti e le attività amministrative per ciascuno di essi, sia al suo

I miei sforzi hanno puntato a rendere osmotica la collaborazione sono stati rimodellati secondo l’ideale della eterogeneità di tra team diversi. Ad esempio la gestione delle fatture per i skills all’interno di ciascun gruppo, portando in ognuno di essi clienti veniva effettuata tramite un tool aziendale che era in l’autonomia completa, formandoli quindi con un amministrativo, manutenzione presso l’azienda (team sviluppo e sistemistico). Il un commercialista, un dev e un sistemista e passando da team di amministrazione faceva delle richieste di miglioramento 4 team di 10 persone ciascuno a 40 team da 4 elementi. La / risoluzione problemi che spesso non arrivavano neanche agli riorganizzazione del personale è stata anche accompagnata da sviluppatori o venivano ignorate perché non era stata esplicitata una ristrutturazione degli uffici che dessero modo alla nuova correttamente la richiesta alla base. Questa incomprensione è organizzazione aziendale spazi congegnati a nuove modalità stata superata coinvolgendo nei momenti di pianificazione del di iterazione. team di amministrazione una “delega” del gruppo di sviluppo per portarlo a bordo riguardo le priorità del momento, tracciando Il tutto ha portato a ridurre sensibilmente i tempi di lavorazione in modo trasparente le azioni migliorative concordate e la loro delle commesse che spesso andavano oltre i tempi pattuiti con lavorazione. i clienti. Obblighi che sono stati sempre onorati ma a discapito della tranquillità del team che viveva in uno stato di costante I benefici raggiunti hanno permesso di valutare una pressione generata dai clienti con le lavorazioni in ritardo. riorganizzazione aziendale dove i team a compartimenti stagni The Lean Game: efficientamento Lean nella costruzione in serie di aereoplanini. Se una modalità viene imposta dall’alto non terrà conto delle peculiarità del team e della sua conoscenza del lavoro. Lasciare al gruppo la libertà di efficientare i processi permette di migliorare sempre di più. E a livello di business? e dei risultati parziali raggiunti come anche quella di mostrare inizialmente dei prototipi ad hoc così da guidare gli sviluppi A livello di business è servito molto il focus che c’è stato sulla futuri in modo più efficiente. negoziazione delle attività rispetto alla loro priorità. Infatti, apprendendola e facendola propria nei flussi interni, il gruppo Verso dove punti ad arrivare nell’introduzione di Agile nella di lavoro è riuscito anche a usarla all’esterno con i clienti. Tutti azienda? i team infatti subivano dal cliente delle richieste di sviluppi Il mio obiettivo con tale società era quello di lasciare loro un set evolutivi o personalizzazioni che non erano nello scopo della di strumenti, principi e pratiche delle metodologie agili perché fornitura; questo generava caos e frustrazione per i dipendenti potessero imparare a sperimentare in un momento di elevata che dovevano gestire anche commercialmente queste richieste, complessità organizzativa e di gestione dei processi con il senza avere un prezziario di riferimento e mettendo inoltre a cliente. rischio la parte di operazione per il maggior effort, l’allungarsi dei tempi e il congestionare della coda di lavorazione. È servito Dal mio punto di vista rimane fondamentale che le persone quindi imparare a dialogare e mediare con il cliente sulla priorità attingano dalle metodologie agili quando ci sono i presupposti da dare nell’anno alle principali funzionalità o ricevere i razionali e i razionali di voler imparare, sperimentare e mettere in alla base di una particolare richiesta: solo così è stato possibile discussione la propria cultura aziendale per trarne un beneficio adottare un approccio consulenziale ad alto valore per il cliente non solo in termini di profitti ma anche di way of working. e che non mettesse poi in difficoltà la parte di operations. Altra tecnica che si è imparata a usare, soprattutto negli sviluppi un po’ più complessi, è la condivisione della lavorazione in corso

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Italian Agile Days 2020 di Luca Cruciani Ehilà! Sono Luca Cruciani, sviluppatore dal lontano Gennaio 2010 da quando lavoro per Intré s.r.l., una gran bella realtà per tutti coloro che amano Scrum e Agilità ;) Ed è grazie ad Intré che ho scoperto e apprezzato i vantaggi di Scrum e le metodologie Agili. Da più di un anno mi occupo di content editing e Social Media managing, con un occhio costantemente aperto sulla comunità Agile.»

AgileItalia media partner 43A g i l e I t a l i a

Immagino sappiate tutti, da bravi agilisti, cosa voglia dire alla dimensione del progetto. La velocità con cui la stima IAD, ovvero Italian Agile Days. La due giorni di conferenza perfetta decresce è rapida, già con 30 task è vicina allo zero. più attesa dell’anno, quel momento dove poter condividere e Se gli errori fossero lineari vedremmo un andamento diverso, imparare ulteriormente sull’Agilità. lineare appunto. Invece la decrescita è rapida, forse per le tecniche di stima che applichiamo, o magari a causa di altri Gli Italian Agile Days edizione 2020 sono la diciassettesi- fattori (competenze del team, scarsa comunicazione con il ma edizione della conferenza gratuita dedicata ai principi e cliente ecc.). alle pratiche Agile per lo sviluppo e la gestione di progetti Dobbiamo comunque fare attenzione ai cosiddetti outlier, (software). Patrocinata da Italian Agile Movement e resa pos- dalla statistica un termine che sta ad indicare un insieme di sibile da diversi sponsor tra cui noi di Intré, la conferenza è osservazioni, valori anomali e aberranti. rivolta a sviluppatori di software, project leader, IT manager, tester, architetti e coach. La storia (anche recente) ci ha portato casi di progetti enormi come quello per l’aereo F-35 o l’aeroporto di Brandeburgo, che In questo anno speciale è stato deciso di tenere una confe- con il tempo sono cresciuti ulteriormente in termini di budget. renza altrettanto speciale (non solo perché in remoto): la “I” Da ciò deduciamo che i progetti sono fragili per dimensione. diventa “International”! Il Manifesto Agile [1] ci viene in aiuto, anzi ce lo dice dall’inizio: Buona lettura e… buon IAD 2020! lavorare su un qualcosa di piccolo, semplice, che poi man mano si affina, è meglio. La strada era già tracciata, a partire dal fatto Primo Giorno quindi che i progetti dovessero diminuire di dimensione, Why all attempts to improve estimation have Nulla è comunque perduto, possiamo sempre rimediare and will continue to fail! sfruttando i dati a nostra disposizione, ad esempio dagli item che popolano il backlog, per capire che direzione potrebbe (and what to do instead)…come si evince dal titolo del suo talk, prendere il progetto, individuando la landing zone. Vasco Duarte ci ha parlato di quanto sia pericoloso, per i nostri progetti, mettere continuamente mano alle stime attraverso Per ulteriori approfondimenti il libro [2] di Vasco spiega come delle simulazioni. scrivere un backlog affidabile e organizzare i task del progetto affinché venga concluso e il prodotto consegnato in tempo. L’errore aumenta enormemente se si passa dall’analisi di progetti piccoli (10 task ad esempio) a progetti più grandi, Se invece volete capirne di più sulle simulazioni dei progetti magari composti da 100 task. Dai dati raccolti da Vasco, non ci spiegate durante il suo interessante talk, vi invito a dare sono casi di un progetto con 100 task consegnato per tempo. un’occhiata al progetto del simulatore sulla sua pagina personale su GitHub [3]. L’errore della stima di progetti cresce più velocemente rispetto

Making Sense of Change fare? Bisognerebbe creare una sorta di “consapevolezza condivi- “Come dare senso al cambiamento Agile?” Con questa do- sa” e comprendere quella di altri. manda Jurgen Appelo ha iniziato il secondo speech di IAD Kark Weick, nel suo libro “Sensemaking In Organizations” [5] 2020. ci dice di spingerci sempre oltre i limiti per esplorare nuovi approcci. A seconda dei ruoli che assumiamo, prendiamo La storia recente ci fa pensare all’azienda Tesla, un valido decisioni e diamo risposte diverse. Sensemaking vuol dire esempio di come si possa avere successo abbracciando e dare flusso continuo di consapevolezza e di significato in anzi provocando un cambiamento. un mondo che cambia continuamente: quando pensiamo di In quest’epoca del World Wide Web, le app e la tecnologia essere arrivati da qualche parte, ecco che le cose sono già in generale portano tutte disruption, cambiamento (pensa- cambiate. Non è possibile pretendere la completezza delle te alla rapidissima ascesa di TikTok). Dobbiamo farci trova- informazioni, dovremo ad un certo punto andare avanti da re pronti, come (purtroppo) anche in altri casi come virus il soli. Sars-Cov2. Un altro suggerimento riguarda la creazione di “mappe Sempre più ambiti vedranno applicazioni di intelligenza ar- plausibili” di un mondo, da raffinare continuamente: una sor- tificiale, i progetti saranno sempre più complessi… insomma ta di manifesto dentro il Manifesto. Capiamo quindi quanto avremo a che fare con un ambiente sempre più comples- possa essere importante fare Backlog refinement, perché so e incontrollabile, a complessità crescente, sintetizzabile analizzando la situazione attuale prendiamo il meglio per con un acronimo: V.U.C.A. [4]. migliorarci nello sprint successivo. Questo acronimo sintetizza quattro concetti: “Come applicare il modello Cynefin [6] al sensemaking?” • Volatility (Volatilità): la velocità, il ritmo del cambiamen- • Obvious (il dominio semplice, dell’ovvio): sappiamo bene to e le sue dinamiche in un dato contesto, (come ad che cosa fare, il problema e le sue cause-effetto sono esempio il mercato economico). Maggiore è la volatilità, chiari. più i cambiamenti sono veloci. • Complicated (complicato): convolution, ovvero compli- • Uncertainty (Incertezza): indica la misura con cui è pos- cato dal complicato. Cause e effetto noti, ma c’è bisogno sibile prevedere con sicurezza il futuro. Più il mondo è di un’analisi. Avremo bisogno di esperti per aiutarci. Ad incerto, più è difficile da prevedere. esempio il commercialista per la gestione delle fatture. • Complexity (Complessità): l’apporto del cambiamento. • Complex (complesso): un’analisi del problema non ba- Un contesto è tanto più complesso quanto più i fattori sta, bisogna fare approfondimenti. Occorre però coeren- da considerare sono numerosi, diversi tra loro e diverse za nel modo in cui agiamo, ad esempio nel team che sono le relazioni tra gli elementi. Più il mondo è com- lavora su un problema. plesso, più difficile sarà da analizzare. • Chaotic (caotico): Cause ed effetti del problema sono • Ambiguity (Ambiguità): una situazione è ambigua quan- ignoti, agiamo e poi raccogliamo feedback. C’è una crisi do l’informazione è incompleta, contraddittoria o inac- in atto, c’è confusione: non sappiamo cosa sta succe- curata per giungere a delle conclusioni. dendo. La pianificazione tradizionale quindi non funziona più. Che 45A g i l e I t a l i a

The Next Next Decade of Agile Software dare indicazioni, mostrare la via e accompagnarci. Il resto Development del lavoro dobbiamo farlo da soli, con impegno e dedizio- ne costanti. J. B. Rainsberger pratica lo sviluppo Agile dal 2000, per In generale le persone hanno iniziato ad adottare Scrum, il quale ha dato un enorme contributo globalmente rico- qualcuno è stato soddisfatto, altri no. Joe voleva seguire nosciuto con il conferimento del Gordon Pask Award nel altre regole, ad esempio quelle dell’eXtreme Program- 2005. ming [8], ma erano più complesse di quelle di Scrum. Per questo IAD 2020 non vuole proporci un nuovo stru- “E oggi?” “Che succede?” “Cosa è andato bene?” mento o fare riflessioni specifiche su qualche argomento Il programmer testing è andato bene, è più riconosciuto, bensì, come suggerisce il titolo del suo speech, una serie diffuso e praticato rispetto a 10 anni fa. Nota anche una di considerazioni su ciò che è stato dell’Agilità nelle deca- buona diffusione del continuous deployment e lean star- di precedenti e quella attuale, per capire ciò che potrem- tup. mo aspettarci per il futuro. Joe però non vede abbastanza diffusa una pratica che lui, e non solo, considera di grande valore nel mondo Agile: l’E- J.B. o meglio Joe, quando ha iniziato con l’Agilità voleva volutionary Design. In breve, il design evolutivo non è solo delle regole specifiche da applicare per scrivere software. un pattern software architetturale, ma influenza il modo in Quelle regole c’erano, bisognava soltanto aiutare la gente cui organizziamo persone e team, pianifichiamo cosa co- a capirle. Chi al tempo era fuori dal dominio Agile, accusa- struire, collaboriamo, integriamo, sviluppiamo e rilasciamo. va chi invece lo aveva accolto. Lui e il team in cui lavorava Per saperne di più rimandiamo alla lettura dell’articolo [9] venivano presi per folli, intenti nel praticare T.D.D. [7] per di Joshua Kerievsky, tra gli speaker di questa conferenza. intenderci. Nell’ultima parte del tempo a sua disposizione Joe ha fatto Negli anni successivi, 2010-2020, il mondo ha pian piano altre interessanti considerazioni su quello che sta notan- iniziato ad accettare l’Agilità ed apprezzare i vantaggi che do nei progetti relativamente a stime, comunicazione, te- porta. Joe ha insegnato Scrum al mondo, con l’intento di am-management, conduzione del progetto. trasmettere la semplicità del framework. Ma attenzione, il Di seguito vi propongo due estratti dalle sue slide suo ruolo di coach, come quello di chiunque altro, è di

The Heart of Agile buono abbiamo. A dimostrazione della grande line-up di speaker di IAD Dell’interessante talk di Alistair, mi porto a casa una bella 2020, è arrivato il turno di Alistair Cockburn, agilista della citazione. Agile non è un framework, lo sappiamo. Alistair prima ora e tra i co-firmatari del Manifesto Agile. ci invita a pensare al suo cuore come ad una bussola utile per decidere in quale direzione mandare la nostra conver- Alistair non ci ha parlato di Agile, ma di un aggiornamento. sazione. Oggigiorno quando si parla di Agile quasi non serve più Agile is An Adjective mostrare il manifesto. E’ applicato ovunque, non solo nelle aziende. Si declina in tutti gli ambiti, situazioni, persone. Agile è un mindset, vero. E’ un insieme di processi e stru- Attenzione però, a non associare Agile al significato di “fare menti che ci aiutano nella gestione dei nostri progetti, vero. il doppio del lavoro in metà del tempo”. E’ assolutamente sbagliato, perché il vero scopo dell’Agilità è di accrescere Ma prima del Manifesto, prima di tutto… Agile è un agget- il valore generato dallo lavoro. Questo è il vero significato. tivo. Riprendendo lo speech di Jurgen Appelo, Agile è diffuso Ripartiamo da questo con Joshua Kerievsky, CEO di Indu- anche perché viviamo in un mondo sempre più dominato strial Logic e agilista di fama internazionale, curatore di dal caos e dall’incertezza (V.U.C.A.), e dobbiamo farci trova- uno degli ultimi talk di questa prima giornata di IAD 2020. re sempre pronti ad abbracciare e reagire al cambiamento. Cercare di spiegare il significato della parola agile non è Come scritto all’inizio, Alistair ci propone un aggiornamen- semplice. Se si chiedesse a 100 persone molto probabil- to Agile, una sorta di semplificazione di quelli che sono i mente si otterrebbero 100 risposte diverse. suoi valori. The Heart of Agile [10] appunto, con quattro parole cardi- Per aiutarsi, Joshua ci ha presentato un amico, un lama, Si ne: Collaborate, Deliver, Reflect, Improve. chiama Logic The Lama, la mascotte di Industrial Logic. Più si collabora e meglio sarà per tutti. Le aziende dovreb- Logic è appassionato dello sviluppo di prodotti software bero investire sulla collaborazione perché porterebbe ad che siano di valore per i clienti che li usano. Naturalmen- un miglioramento della qualità dei processi e quindi del te, Logic si interessa al feedback dei clienti, ai test A/B, lavoro. Per migliorare la collaborazione, bisogna migliora- ai feature toggle e ritiene che il mondo sarebbe un posto re la fiducia. Lavorare sulla cultura, ascoltare le persone, è migliore se solo potessimo porre fine ad una cattiva UX. importante. Insomma, miglior aiutante non esiste! E’ importante partire da quello che già c’è, dallo stato dell’arte. Riflettere senza dimenticare quindi ciò che di 47A g i l e I t a l i a

Lama non è d’accordo, tanto quanto Joshua, con la defini- Per tirare le somme, Agile è semplicemente un aggettivo. zione dell’agilità certificata di sprint, stime con storypoint Ci vogliono dei principi guida, ad esempio Joshua segue e stand-up meeting. Sono l”Happy Meal” dell’Agile. Ma non quelli del Modern Agile [11] (oltre quelli del Manifesto). è essere Agili! Oggi esistono tante, troppe pratiche, strumenti… infatti Conclusioni molti associano la parola Agile alle pratiche, ma non è così. Questa prima giornata di IAD 2020 in versione Internatio- Agile è un aggettivo, è l’abilità di muoversi con velocità e nal è stata davvero intensa. Peccato non averla vissuta dal grazia (come un ballerino agile ad esempio). vivo, ma grazie all’ottimo lavoro dei volontari (mai vista una Si può essere agile in tanti modi diversi, l’agilità non riguar- board Miro così ricca di post-it!) e degli sponsor che hanno da solo il software. E’ un modo di essere. reso possibile l’evento, l’interazione non è mancata. Il trucco è come farlo. Tutti i talk sono stati di elevata qualità, personalmente le attese sono state soddisfatte. Dispiace non aver potuto as- Agile non è soltanto una di queste parole: facile, grazia, sistere all’ultimo intervento curato da Woody Zuill, l’inven- adattabile, con risorse (resourceful), anzi è la combinazio- tore del mob programming [12]. Niente paura, lo recupe- ne di queste tre parole, ad esempio grazia-veloce-facile rerò guardando il video su Vimeo. oppure veloce-adattabile-con risorse. Prima di salutarvi e invitarvi a leggere quanto accaduto Quando parliamo di Agile dobbiamo dimenticare di pen- nella seconda giornata, volevo fare un ultimo ringrazia- sare che sia sinonimo di veloce. Ripensando al nostro am- mento a Chiara Montanari per aver realizzato questa fan- bito, chi è veloce a scrivere software non vuol dire che sia tastica infografica che riassume splendidamente il primo bravo. La velocità è una parola ingannevole: andare veloci giorno di IAD 2020. è diverso che andare di fretta. Riferimenti 1. Manifesto per lo Sviluppo Agile di Software 2. Libro “NoEstimates: How to Measure Project Progress Without Estimating” 3. Project duration simulator | GitHub 4. V.U.C.A. | Complexity Education Project 5. Libro “Sensemaking in Organizations” 6. Modello Cynefin | Project Management Europa 7. Test Driven Development | Agile Way 8. Extreme Programming | Agile Way 9. Evolutionary Design | Industrial Logic 10. The Heart of Agile 11. Modern Agile 12. Mob programming | Agile Alliance

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Secondo Giorno 4. Ci impegniamo affinché facciamo quello che ci siamo prefissati. Playing with the system Nella seconda parte del tempo a sua disposizione Simon ha spiegato il playbook che viene adottato da lui e gli altri Tutti condividiamo il desiderio di crescere, di apprendere, coach di AdventuresWithAgile, che ripropongo nell’imma- è qualcosa più grande di noi. Ed è ciò che Simon riscon- gine seguente. tra nella sua attività di Agile Coach per conto di Adventu- resWithAgile, ogni volta che ha a che fare con persone che vogliono rendere il proprio posto di lavoro migliore. Seguendo gli spunti del libro di Sam Kaner “Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making” [1] Simon ci fa no- tare che le aziende non possiedono la bacchetta magica, non possono dal nulla migliorarsi bensì devono farlo poco alla volta. E lo si fa instaurando innanzitutto una buona connessione con le persone, soprattutto da parte di figure quali coach o leader. Scrum, Lean… sono tutti framework validi ma che di per sé non danno contenuti, il coaching è il canale. Simon ha poi spiegato le fasi di un arco di conversazione senza contenuti, i quali non devono arrivare dal coach ma dal team. Di seguito le fasi. 1. Creare innanzitutto un ambiente confortevole, dove ogni persona si possa sentire a suo agio e libera di esprimer- si: nessuno punterà il dito su ciò che si vorrà dire. 2. Esplorare gli obiettivi, ovvero iniziare a parlare di ciò che si vuole raggiungere. Può essere una trappola, ma- gari può generare alte aspettative. 3. Sensemaking: diamo un senso alle idee, lasciamo espri- mere le persone, restringiamo il campo per capire ciò che è veramente fattibile.

Be Agile Remotely momenti di decision making, per risolvere conflitti, per ce- lebrazioni, momenti di socializzazione e ovviamente attivi- Molood Ceccarelli è una Agile coach e grande sostenitrice tà di coaching. del remote working. Se dobbiamo condividere delle informazioni, presentare dei dati o una demo, raccogliere opinioni su un particolare Lavorare da remoto ha tanti vantaggi, ce ne stiamo accor- tema… sono tutti momenti per il quale non è necessario “di- gendo solamente in questo drammatico 2020. Sicuramen- gerire” subito l’informazione o avere subito un feedback. Si te ci sono vantaggi economici (non dobbiamo più raggiun- può fare in un secondo momento, quindi stiamo parlando gere il posto di lavoro, non dobbiamo più mangiare fuori di comunicazione asincrona. ecc.). I lavoratori sono più motivati (dormiamo di più, ab- Per la sua esperienza Molood suggerisce di adottare una biamo più tempo libero, lo stress è ridotto ecc.) e ciò va a comunicazione più asincrona possibile per lo scambio di vantaggio di produttività ed efficienza. informazioni. Ma una cosa è fondamentale per Molood: la trasparen- Altre considerazioni utili per lavorare al meglio da remoto za dell’informazione. Deve essere ben definita e bisogna sono: fare tutti uno sforzo organizzativo affinché sia accessibile da chiunque ne abbia bisogno. • Ridurre al minimo il numero di strumenti utilizzati. Do- potutto la semplicità è “l’arte di massimizzare il numero Se ci pensiamo, nell’arco di una giornata di lavoro da re- di strumenti non utilizzati”. moto abbiamo molti momenti di comunicazione: un Daily Scrum, una chat con un collega, un planning, uno Sprint • Semplificazione dei processi. Review, una presentazione. • Creare accordi espliciti. Vien da sé fare una riflessione su come gestire questi mo- • Non replicare in casa l’ambiente e le dinamiche dell’uf- menti che sono differenti per natura: parliamo di comuni- cazione sincrona ed asincrona. ficio. Per chi volesse approfondire, Molood vi aspetta all’evento (ovviamente da remoto) Remote Forever Summit [2]. “Quale modalità scegliamo per il lavoro da remoto?” Per questo IAD 2020 un talk su questo tema non poteva Molood consiglia la comunicazione sincrona per tutti quei mancare. Grazie Molood per i consigli che ci hai regalato. 51A g i l e I t a l i a