RSB Soerojo Hospital tahun 2020-2024

Rencana StrategiS Bisnis TAHUN 2020 – 2024 Revisi 30 April 2021 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI

KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan karunia dan nikmatNya, sehingga RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dapat menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) tahun 2020 – 2024. Dalam melaksanakan tata kelola manajemen organisasi diperlukan suatu perencanaan strategis sebagai penjabaran dari Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2020 – 2024 dan Program Prioritas, Kegiatan Prioritas serta Proyek Prioritas Kementerian Kesehatan RI. Dalam rangka mewujudkan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa yang holistik, maka disusunlah RSB tahun 2020 – 2024 yang memuat arah dan kebijakan pengembangan pelayanan untuk 5 (lima) tahun ke depan. Selain itu, RSB ini juga diharapkan menjadi dokumen yang menyelaraskan pelaksanaan kegiatan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumber daya yang ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. Terima kasih yang tak terhingga kepada seluruh civitas hospitalia yang telah berpartisipasi dalam penyusunan RSB tahun 2020 – 2024. Besar harapan kami, dokumen ini memberikan manfaat optimal bagi peran RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang di kancah nasional. Hormat kami Direktur Utama dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR NIP 19690110 200112 2 002 [i] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

LEMBAR PERSETUJUAN DIREKSI RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2020 – 2024 RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG Disetujui di Magelang Tanggal Revisi: 30 April 2021 Direktur Utama : dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR NIP 19690110 200112 2 002 Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan : dan Penunjang dr. Ratna Dewi Pangestuti, M.Sc., Sp.KJ NIP 19660916 199703 2 002 Direktur SDM, Pendidikan dan Umum : dr. H. Harli Amir Mahmudji, Sp.PD., K-EMD NIP 19710513 200801 1 016 Direktur Perencanaan, Keuangan dan BMN : Rini Wahyudiyanti, SE., M.Kes NIP 19680220 199403 2 002 [ii] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

LEMBAR PERSETUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG 2020-2024 (REVISI) Magelang, 3 Mei 2021 Ketua Dewan Pengawas, Dr. dr. Irmansyah, Sp.KJ(K) drg. Moh Nur Nasirudin, M.Kes. Samsul Alam, S.E., M.Si. Anggota Anggota dr. Erna Mulati, M.Sc. (CMFM) Edy Prayitno, S.E., M.M. Anggota Anggota ii

DAFTAR ISI Kata Pengantar ........................................................................................................... i Lembar Persetujuan Direksi ....................................................................................... ii Lembar Persetujuan Dewan Pengawas ...................................................................... iii Lembar Pengesahan ................................................................................................... iv Daftar Isi ..................................................................................................................... v Daftar Revisi ............................................................................................................... vii BAB I : PENDAHULUAN 1 1.1 : Latar Belakang ............................................................................................. 3 1.2 : Tujuan .......................................................................................................... 4 1.3 : Dasar Hukum ............................................................................................... 5 1.4 : Sistematika Penyusunan ............................................................................. BAB II : KONDISI RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG 7 2.1 : Profil Singkat Satuan Kerja ........................................................................... 2.2 : Gambaran Kinerja 12 18 A. Kinerja Aspek Pelayanan ........................................................................ 31 B. Kinerja Aspek Keuangan ......................................................................... 33 C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia .................................................... 35 D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ...................................................... 36 2.3 : Tantangan Strategis ..................................................................................... 37 2.4 : Benchmarking .............................................................................................. 39 2.5 : Analisa SWOT .............................................................................................. 42 2.6 : Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis ................................................... 2.7 : Analisa TOWS .............................................................................................. 44 2.8 : Analisa dan Mitigasi Risiko 46 A. Identifikasi Risiko ................................................................................... 49 B. Penilaian Tingkat Risiko .......................................................................... C. Rencana Mitigasi Risiko .......................................................................... BAB III : ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS 55 3.1 : Tata Nilai ...................................................................................................... 55 3.2 : Arah dan Kebijakan stakeholders Inti .......................................................... 57 3.3 : Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC) .................................... 3.4 : Indikator Kinerja Utama 59 64 A. Matriks IKU ............................................................................................. 78 B. Kamus IKU .............................................................................................. 80 3.5 : Roadmap 5 (Lima) Tahun ke Depan ............................................................ 3.6 : Program Kerja Strategis ............................................................................... [v] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

BAB IV : PROYEKSI KEUANGAN 87 4.1 : Estimasi Pendapatan ................................................................................... 4.2 : Rencana Kebutuhan Anggaran 90 91 A. Anggaran Kelangsungan Operasional .................................................... 91 B. Anggaran Pengembangan ...................................................................... 96 4.3 : Pencapaian IKU ............................................................................................ 98 4.4 : Mitigasi Risiko .............................................................................................. 4.5 : Rencana Pendanaan .................................................................................... BAB V : PENUTUP ..................................................................................................... 99 LAMPIRAN – LAMPIRAN - Kertas Kerja Evaluasi Akuntabilitas Kinerja RSJ Prof. Dr. Soerojo TA 2020 - Perjanjian Kinerja IKU RSB tahun 2021 - Kontrak Kinerja IKT tahun 2021 [vi] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

DAFTAR RE Bagian Hal Awal Perubahan - BAB I: PENDAH 1.2: 3 Ditambahkan tujuan akhir / Mas Tujuan RSB tujuan strategis RSB 2020 – stra 2024, mengambil dari Aku puncak peta strategis Pere halaman 57 kom has - Pe 1.3: Dasar 4 - Mengganti dan - Pe Hukum menambahkan beberapa - Ke regulasi M - SK U BAB II: KONDISI SAT Direktorat Medik dan Direktorat Pelayanan Keperawatan Medik, Keperawatan dan Direktorat SDM dan 2.6: Diagram Pendidikan Penunjang - Pe Cartesius dan Direktorat Keuangan 40 dan Administrasi Direktorat SDM, Pendidikan D Prioritas 41 Umum Strategis dan Umum - SK 59 Direktorat Medik dan 3.4: Indikator 60 Keperawatan Direktorat Perencanaan, U Kinerja 61 Utama Keuangan dan BMN BAB III:ARAH DAN PROG Direktorat Pelayanan - Pe Medik, Keperawatan dan D Penunjang

EVISI Rujukan HULUAN sukan asesor LAKIP atas kinerja tahun 2020, untuk memasukkan tujuan ategis organisasi, bukan hanya tujuan penyusunan RSB. Hal ini mengacu LKE untabilitas Kinerja Satker (Eselon II ke bawah) pada komponen A. encanaan Kinerja, Sub Komponen I. Perencanaan Strategis, sub sub mponen a.1. Renstra telah memuat tujuan atau menetapkan tujuan atau sil akhir dari program teknis (kondisi akhir tahun ke – 5) erpres No. 18 tahun 2021 tentang Kemenkes ermenkes No. 21 tahun 2020 tentang Renstra Kemenkes 2020 – 2024 epmenkes No. HK.02.02/0046/2019 tentang HBL RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang K Dirut No. HK.01.07/XXVI.3/4114/2020 tentang Organisasi, Susunan dan Uraian Jabatan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang TUAN KERJA ermenkes No. 59 tahun 2020 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang K Dirut No. HK.01.07/XXVI.3/4114/2020 tentang Organisasi, Susunan dan Uraian Jabatan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang GRAM STRATEGIS ermenkes No. 59 tahun 2020 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang [vii] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Bagian Hal Awal Perubahan 62 63 Direktorat SDM dan Direktorat SDM, Pendidikan - SK 59 Pendidikan dan Umum U 60 Direktorat Keuangan Direktorat Perencanaan, dan Administrasi Keuangan dan BMN 61 Umum Sasaran Strategis: Terwujudnya Sistem Informasi Manajem - Pencapaian modul - Pencapaian modul sistem sistem terintegrasi terintegrasi sesuai Tida sesuai dengan dengan tahapan tahapan - Pelaksanaan webinar terhadap - Dihapus Mas institusi pelayanan kon kesehatan jejaring Sasaran Strategis: Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yan IKU: Persentasi Kepatuhan green hospital Target 80% Target 85% kon den Sasaran Strategis: Terwujudnya Kemudahan Akses Pelaya Respontime Persentase pelaksanaan - Su penanganan rujukan sistem rujukan terintegrasi te yang masuk melalui di RS UPT Vertikal Li SISRUTE Satuan target dalam Satuan target dalam % - Ko menit Pe Target pertahun 5 Target pertahun 60% M menit Bar

Rujukan K Dirut No. HK.01.07/XXVI.3/4114/2020 tentang Organisasi, Susunan dan Uraian Jabatan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang men RS yang terintegrasi memiliki 2 Indikator Kinerja Utama (IKU), yaitu ak ada perubahan sukan dari Direktur SDM, Pendidikan dan Umum pada saat pembahasan nsep kontrak IKU tahun 2021 dan disetujui oleh Direksi ng Baik (Good Govermance) ntrak kinerja tahun 2021 antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan ngan Direktur Utama RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2021 anan, Pendidikan dan Penelitian bagi Masyarakat urat Sekretaris Ditjen Pelayanan Kesehatan No. PR.03.02/I.1/1101/2021 entang Penyampaian DO IKT tahun 2021 aspek layanan BLU RS di ingkungan Ditjen Pelayanan Kesehatan ontrak Kinerja No. PRJ-35/PB/2021 tentang IKT TA 2021 antara Dirjen erbendaharaan Kemenkeu dengan Direktur Utama RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang Tahun 2021 ris ini kosong [viii] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Bagian Hal Awal Perubahan 62 Sasaran Strategis: Terwujudnya Kemitraan Strategis denga 62 IKU: Persentase kemitraan yang aktif dan menghasilkan ke 63 Target 80% Target 90% kon 63 den 64 Sasaran Strategis: Terwujudnya Produktivitas, Efektivitas s/d 77 IKU: Rasio Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) terhad Target 60% Target 65% kon den Sasaran Strategis: Terwujudnya Produktivitas, Efektivitas IKU: Tingkat Efisiensi Pera Target 98% Target 20% Eva Kem Sasaran Strategis: Terwujudnya Produktivitas, Efektivitas IKU: Produktifitas Kinerja Keuangan Satuan target dalam Satuan target dalam % kon skor Target 97% den Target 1.06 Kamus Indikator Direktorat Medik dan Direktorat Pelayanan - Pe Keperawatan Medik, Keperawatan dan Penunjang Direktorat SDM dan Direktorat SDM, Pendidikan D Pendidikan dan Umum - SK Direktorat Keuangan Direktorat Perencanaan, U dan Administrasi Keuangan dan BMN Umum

Rujukan an Institusi dan Masyarakat emanfaatan bagi RS ntrak kinerja tahun 2021 antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan ngan Direktur Utama RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2021 dan Efisiensi dap Biaya Operasional (POBO) ntrak kinerja tahun 2021 antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan ngan Direktur Utama RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2021 dan Efisiensi aturan Menteri Keuangan No. 22/PMK.02/2021 tentang Pengukuran dan aluasi Kinerja Anggaran atas Pelaksanaan Rencana Kerja dan Anggaran menterian / Lembaga. dan Efisiensi ntrak kinerja tahun 2021 antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan ngan Direktur Utama RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2021 ermenkes No. 59 tahun 2020 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang K Dirut No. HK.01.07/XXVI.3/4114/2020 tentang Organisasi, Susunan dan Uraian Jabatan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang [ix] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pasal 1 Undang – Undang RI No. 36 tahun 2009 tentang Kesehatan menyatakan bahwa sehat adalah suatu keadaan baik secara fisik, mental, spiritual maupun sosial yang memungkinkan setiap orang untuk hidup produktif secara sosial dan ekonomis. Sementara Pasal 3 Undang-Undang Nomor 18 Tahun 2014 tentang Kesehatan Jiwa menyatakan bahwa salah satu tujuan upaya kesehatan jiwa adalah memberikan pelayanan kesehatan secara terintegrasi, komprehensif, dan berkesinambungan melalui upaya promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif bagi Orang dengan Masalah Kesehatan (ODMK) dan Orang dengan Gangguan Jiwa (ODGJ). Salah satu Visi Presiden Republik Indonesia tahun 2019 – 2024 adalah Pembangunan Sumber Daya Manusia. Untuk melaksanakan visi tersebut, Kementerian Kesehatan RI telah menetapkan Agenda pembangunan kesehatan yang disesuaikan juga dengan RPJMN tahun 2020 – 2024, yaitu terdiri dari: 1. Pengendalian pendudukan dan tata kelola kependudukan; 2. Penguatan pelaksanaan perlindungan sosial; 3. Peningkatan akses dan mutu pelayanan kesehatan; 4. Pemerataan pelayanan pendidikan kualitas; 5. Peningkatan kualitas anak, perempuan dan pemuda; 6. Pengentasan kemiskinan, dan 7. Peningkatan produktivitas dan daya saing. Atas agenda tersebut, Kementerian Kesehatan menjadikan peningkatan akses dan mutu pelayanan kesehatan sebagai program prioritas. Adapun kegiatan prioritas (KP) dan proyek prioritas (PP) untuk melaksanakan program prioritas tersebut adalah sebagai berikut: 1. KP Percepatan Perbaikan Gizi Masyarakat, dengan PP Penurunan Stunting (Major Project). 2. KP Peningkatan Kesehatan Ibu, Anak, KB dan Kesehatan Reproduksi, dengan PP: a. Penurunan Kematian Ibu dan Bayi (Major Project) b. Peningkatan KB dan Kesehatan Reproduksi 1|RSJS MAGELANG 2020 – 2024

3. KP Peningkatan Pengendalian Penyakit, dengan PP: a. Pengendalian Penyakit Menular b. Pengendalian Penyakit Tidak Menular 4. KP Pembudayaan Gerakan Masyarakat Hidup Sehat, dengan PP: a. Pengembangan Lingkungan Sehat b. Penguatan Promosi GERMAS 5. KP Peningkatan Sistem Kesehatan dan Pengawasan Obat dan Makanan, dengan PP: a. Penguatan Pelayanan Kesehatan Dasar dan Rujukan b. Pemenuhan dan Peningkatan Kompetensi Tenaga Kesehatan c. Pemenuhan dan Peningkatan Daya Saing Sediaan Farmasi dan Alat Kesehatan d. Peningkatan Efektivitas Pengawasan Obat dan Makanan e. Penguatan Tata Kelola, Pembiayaan, dan Litbang Kesehatan Berdasarkan hasil Riset Kesehatan Dasar (Riskesdas) tahun 2018, prevalensi rumah tangga dengan ART gangguan jiwa skizofrenia/psikosis di Indonesia sebesar 7.1 0/00 dan di Jawa Tengah sebesar 10.20/00. Prevalensi depresi pada penduduk umur > 15 tahun di Indonesia sebesar 6.1% sementara di Provinsi Jawa Tengah sebesar 4.6%. Prevalensi gangguan mental emosional pada penduduk umur > 15 tahun di Indonesia sebesar 9.8% sementara di Provinsi Jawa Tengah sebesar 8.1%. Proporsi rumah tangga yang memiliki ART gangguan jiwa skizofrenia/psikosis yang pernah dipasung di Indonesia sebesar 14% dan dari angka tersebut, sebesar 31.5% melakukan pemasungan dalam 3 (tiga) bulan terakhir. Berdasarkan Pasal 3 Permenkes Nomor 53 Tahun 2019 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, tugas RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang adalah menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan dengan kekhususan pelayanan kesehatan di bidang kesehatan jiwa. Sementara Pasal 12 ayat (4) Permenkes Nomor 3 Tahun 2020 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit, Rumah Sakit khusus dapat menyelenggarakan pelayanan lain di luar kekhususannya, meliputi pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan kegawatdaruratan, paling banyak 40% dari seluruh jumlah tempat tidur. Sementara berdasarkan Kepmenkeu Nomor 278/KMK.05/2007 tentang Penetapan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang pada 2|RSJS MAGELANG 2020 – 2024

Departemen Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan (PPK) Badan Layanan Umum (BLU), maka RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah melakukan pengelolaan keuangan badan layanan umum. Atas regulasi tersebut, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah melaksanakan pelayanan kesehatan, berupa pelayanan kesehatan jiwa dan non jiwa, meliputi pelayanan gawat darurat, rawat inap, dan rawat jalan. Berdasarkan hasil pelayanan selama periode tahun 2015-2019, didapatkan data bahwa angka rata-rata hunian selama lima tahun adalah sebesar 46,7%. Dari angka tersebut, didapatkan angka rata- rata hunian di Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja sebesar 42%. Sementara angka kunjungan periode tahun 2015-2019 di Klinik Rawat Jalan Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja adalah sebanyak 11.353 kunjungan per tahun, dengan rata- rata kenaikan sebesar 16,92% kunjungan per tahun, dengan kasus terbanyak yang ditemukan adalah gangguan tumbuh kembang. Sementara sebagai instansi yang melakukan pola pengelolaan keuangan badan layanan umum, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah berusaha melakukan prinsip – prinsip pengelolaan keuangan BLU, dengan melakukan kegiatan didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas. Hal itu terlihat dari rata-rata rasio penerimaan negara bukan pajak dibandingkan biaya operasional (POBO). Selama tahun 2015- 2019, angka POBO mengalami kenaikan, dengan rata-rata kenaikan 6,02% per tahun. Berdasarkan atas uraian di atas, maka RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang menetapkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020-2024, sebagai implementasi atas rencana strategis Kementerian Kesehatan RI. 1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bermaksud memberikan arah pengembangan pelayanan di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mulai tahun 2020 sampai dengan tahun 2024. Adapun tujuan penyusunan RSB adalah sebagai berikut: 1. Tujuan akhir / tujuan strategis yang ingin dicapai di akhir tahun 2024 yaitu mewujudkan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai Pusat Pelayanan dan Pendidikan Kesehatan Jiwa yang Holistik dengan Unggulan Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja. 3|RSJS MAGELANG 2020 – 2024

2. Tujuan penyusunan RSB 2020 – 2024 yaitu: a. Sebagai pedoman untuk melakukan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan / Rencana Bisnis Anggaran (RBA). b. Menentukan kegiatan yang akan dikembangkan di setiap Direktorat. c. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. d. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan kegiatan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam pencapaian sasaran yang telah ditentukan. e. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholder inti UPT Vertikal. f. Key Result Area yang akan mempertajam tanggungjawab setiap pejabat struktural dalam kontribusi menjalankan RSB secara terukur dan kuantitatif sehingga menghasilkan Penilaian Kinerja terkait Strategi dan Operasional. g. Menunjang pengarahan dan pembentukan budaya Rumah Sakit lewat proses interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik. h. Sebagai upaya pengendalian dengan menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku. 1.3. Dasar Hukum 1. Undang – Undang No. 29 Tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran. 2. Undang – Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan. 3. Undang – Undang No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit. 4. Undang – Undang No. 18 Tahun 2014 tentang Kesehatan Jiwa. 5. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah No. 74 tahun 2012 tentang Perubahan Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. 6. Peraturan Presiden No. 29 tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. 7. Peraturan Presiden No. 77 tahun 2015 tentang Pedoman Organisasi RS. 8. Peraturan Presiden No. 18 tahun 2021 tentang Kementerian Kesehatan. 4|RSJS MAGELANG 2020 – 2024

9. Peraturan Menteri Kesehatan No. 39 tahun 2016 tentang Pedoman Penyelenggaraan Program Indonesia Sehat dengan Pendekatan Keluarga. 10. Peraturan Menteri Kesehatan No. 3 tahun 2020 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit. 11. Peraturan Menteri Kesehatan No. 21 tahun 2020 tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan tahun 2020 – 2024. 12. Peraturan Menteri Kesehatan No. 59 tahun 2020 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. 13. Keputusan Menteri Keuangan No. 278/KMK.05/2007 tentang Penetapan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang pada Departemen Kesehatan Sebagai Instansi pemerintah yang menerapkan PPK BLU. 14. Keputusan Menteri Kesehatan No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tentang penetapan 15 (Lima Belas) Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. 15. Keputusan Menteri Kesehatan No. KP.03.03/Menkes/203/2018 tentang Pemberhentian dan Pengangkatan dari dan dalam Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama di Lingkungan Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. 16. Keputusan Menteri Kesehatan No. HK.02.02/0046/2019 tentang Pemberlakuan Peraturan Internal (Hospital Bylaws) RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. 17. Keputusan Direktur Utama No. HK.01.07/XXVI.3/4114/2020 tentang Organisasi, Susunan Jabatan dan Uraian Jabatan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. 1.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Sistematika yang dipergunakan dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2020 – 2024 mengacu pada Surat Edaran Dirjen Pelayanan Kesehatan Kemenkes No. HK.02.02/I/2627/2019 tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan, adalah sebagai berikut: BAB I : PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang 1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis 1.3. Dasar Hukum 5|RSJS MAGELANG 2020 – 2024

1.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategis Bisnis BAB II: KONDISI SATUAN KERJA 2.1. Profil Satuan Kerja 2.2. Gambaran Kinerja A. Kinerja Aspek Pelayanan B. Kinerja Aspek Keuangan C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana 2.3. Tantangan Strategis 2.4. Benchmarking 2.5. Analisa SWOT 2.6. Diagram Cartesius dan Prioritas Strategis 2.7. Analisa TOWS 2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko A. Identifikasi Risiko B. Penilaian Tingkat Risiko C. Rencana Mitigasi Risiko BAB III: ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS 3.1. Tata Nilai 3.2. Arah dan Kebijakan stakeholder Inti 3.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Score Card (BSC) 3.4. Indikator Kinerja Utama A. Matriks Indikator Kinerja Utama B. Kamus Indikator Kinerja Utama 3.5. Roadmap 5 (Lima) Tahun ke Depan 3.6. Program Kerja Strategis BAB IV: PROYEKSI KEUANGAN 4.1. Estimasi Pendapatan 4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran 4.3. Rencana Pendanaan BAB V: PENUTUP 6|RSJS MAGELANG 2020 – 2024

BAB II KONDISI SATUAN KERJA 2.1. Profil Satuan Kerja Sejarah singkat Tahun 1916, Scholtens merencanakan membangun Krankzinningengesticht (Rumah Sakit Jiwa) di Jawa Tengah. Membutuhkan 7 (tujuh) tahun untuk meyakinkan pemerintah Hindia Belanda, akhirnya tahun 1923 diresmikan Rumah Sakit Jiwa Magelang yang terletak 4 (empat) kilometer dari pusat kota Magelang, di tepi jalan raya yang menghubungkan Yogyakarta, Semarang dan Purworejo, dikelilingi: 1. Gunung Merapi, Merbabu, Andong dan Telomoyo di sebelah timur, 2. Gunung Ungaran di sebelah utara, 3. Gunung Sumbing dan Menoreh di sebelah barat, dan 4. Bukit Tidar (Pakunya pulau Jawa) di sebelah selatan. Semula bernama Krankzinningengesticht Kramat dan setelah beberapa perubahan, baik sebelum dan sesudah kemerdekaan, namanya kemudian menjadi Rumah Sakit Jiwa Magelang. Sepanjang berdirinya, cukup banyak mengalami masa – masa sulit dan kejadian yang pahit dan memprihatinkan, di antaranya: 1. Tahun 1930, Gunung Merapi meletus dengan hebatnya, beberapa bangsal harus dikosongkan untuk menampung korban letusan Merapi itu, namun akibatnya banyak terjadi kerusakan bangunan dan peralatan, bahkan juga yang hilang. 2. Tanggal 22 April 1942, semua tenaga kerja warga negara Belanda, termasuk direkturnya dr. P.J. Stigter, ditahan tentara Jepang sehingga mengacaukan pengelolaan Rumah Sakit. Pimpinan Rumah Sakit saat itu dipegang dr. Soerojo. 3. Setelah Proklamasi Kemerdekaan, tentara pendudukan Inggris – Gurkha – Nica masuk Magelang. Suasana tegang menyelimuti Rumah Sakit Jiwa Magelang, pegawai dan penduduk berjaga – jaga dengan bambu runcing, Rumah Sakit Jiwa Magelang digunakan sebagai pos PMI cabang Magelang utara. Rumah direktur sebagai markas TKR pada waktu pertempuran di Secang dan Ambarawa terjadi, Rumah Sakit Jiwa Magelang mengirimkan obat – obatan dan tenaga kesehatan. 4. Tahun 1946 – 1950, Rumah Sakit Jiwa Magelang masih diliputi suasana yang tak menentu fungsi Rumah Sakit Jiwa tidak dapat berjalan sebagaimana mestinya, 7|RSJS MAGELANG 2020 – 2024

beberapa bangsal terutama bagian depan dalam tahun – tahun tersebut pernah dipergunakan untuk asrama TKR, ALRI, tempat penampungan keluarga Kereta Api, tempat pengungsian penduduk sekitar Rumah Sakit. 5. Disebutkan pula bahwa, kantor Higiene pernah pula berkedudukan di Rumah Sakit Jiwa Magelang selama masa tersebut Rumah Sakit Jiwa Magelang kadang – kadang tidak luput sebagai ajang pertempuran maupun kekacauan. Semua keadaan ini menyebabkan kerusakan bangunan, hancurnya areal perkebunan (kopi, tebu), hilangnya pakaian pasien, perlengkapan terapi kerja dan alat hiburan seperti wayang dan gamelan. 6. Pada masa Trikora dan Dwikora juga cukup terasa di Rumah Sakit Jiwa Magelang akibat penghematan Anggaran Belanja. Sampai – sampai halaman di sekitar bangsal perlu ditanami ubi, kacang, dsb. Untuk tambahan bahan makanan juga sebagian tanah (kebun kopi) diambil alih oleh pihak Hankam, sehingga mulai saat itu luas areal yang semula 82.975 Ha menjadi 74.138 Ha. 7. Namun dengan adanya Repelita, keadaan Rumah Sakit Jiwa Magelang pun berangsur – angsur membaik di segala bidang. Tetapi masih ada yang belum kembali seperti keadaan semula, misalnya: perikanan belum dapat dilaksanakan lagi karena areal Rumah Sakit Jiwa Magelang tidak lagi dapat mencapai aliran irigasi yang memadai. Dalam rangka Repelita RSJ Magelang mendapat areal tanah untuk penyediaan air bersih 0,945 Ha. Sebelumnya air bersih didapatkan dari PAM Magelang tetapi sejak jaman Jepang tidak berjalan lagi. 8. Areal Rumah Sakit Jiwa Magelang pada tahun 1993 berkurang lagi dari 74.138 Ha sekarang tinggal kurang lebih 40 Ha, hal ini disebabkan adanya kebijakan pemerintah (dalam hal ini Departemen Kesehatan) untuk memberikan kesejahteraan kepada pegawai. Areal tersebut dibangun perumahan yang diperuntukkan bagi pegawai Departemen Kesehatan. 9. Tahun 1978 RSJ Magelang ditetapkan oleh Pemerintah sebagai RSJ Pusat kelas A dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI. No.135/Menkes/SK/IV/1978. Sebagai Unit Pelaksana Teknis dari Departemen Kesehatan RSJ Magelang mempunyai tugas menyelenggarakan dan melaksanakan pelayanan kesehatan, pencegahan gangguan jiwa, pemulihan dan rehabilitasi dibidang kesehatan jiwa. 8|RSJS MAGELANG 2020 – 2024

10. Tanggal 20 Nopember 2000 secara resmi nama Rumah Sakit Jiwa Magelang berubah menjadi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial RI No. 1684 MENKES-KESSOS/SK/XI/2000 tentang Pemberian Nama Rumah Sakit Jiwa Magelang menjadi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo. 11. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007, RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang menjadi Instansi Pemerintah di bawah Departemen Kesehatan RI yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU). 12. Tahun 2009 adanya tuntutan dari masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan yang komprehensif, direspon oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dengan membuka pelayanan kesehatan non jiwa. Hal ini diperkuat oleh Surat Keputusan Direktur Jenderal Bina pelayanan Medik Departemen Kesehatan RI, No.HK.03.05/I/441/09 tentang Ijin Melaksanakan Pelayanan Kesehatan Umum di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. Surat Keputusan ini mengatur RSJ Prof. Dr Soerojo Magelang untuk membuka pelayanan kesehatan umum sejumlah 15% dari Tempat Tidur yang tersedia. Pelayanan ini telah dilengkapi dengan tenaga medik spesialistik meliputi: spesialis bedah, spesialis penyakit dalam, spesialis anak, spesialis kebidanan dan kandungan, spesialis saraf, spesialis Radiologi dan spesialis anestesi. Pelayanan ini didukung dengan telah dioperasikannya ruang rawat inap, kamar operasi, kamar bersalin dan fasilitas pendukung yang lain. Namun demikian RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tetap menjalankan kegiatan utama dalam bidang pelayanan kesehatan jiwa. 13. Kondisi saat ini, luas tanah: 409.450 m2, luas bangunan: 27.724 m2, dengan unggulan Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja, Rumah Sakit Pendidikan Afiliasi serta Cagar Budaya. Alamat : Jl. Jenderal Ahmad Yani No. 169, kelurahan Kramat Utama, Kecamatan Magelang Utara, Kota Magelang, Provinsi Jawa Tengah Telepon : (0293) 363601, 363602 9|RSJS MAGELANG 2020 – 2024

Faximile : (0293) 365183 E-mail : [email protected] Website : www.rsjsoerojo.co.id Data Umum Direktur Utama : dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR Kepemilikan : Kementerian Kesehatan Republik Indonesia Tipe/Kelas : A Khusus Kapasitas : 500 Tempat Tidur Diresmikan : 15 September 1923 Ijin Operasional : Sertifikat No : 4/1/IO/KES/PMDN/2017 Tanggal 26 April 2017 s/d 25 April 2022 Akreditasi : SNARS edisi 1 Lulus Paripurna Sertifikat No : KARS-SERT/373/III/2019 Tanggal 25 Maret 2019 s/d 24 Februari 2022 RS Pendidikan : Kepmenkes No. HK.01.07/MENKES/679/2018 Tanggal 29 November 2018 s/d 28 November 2021 Data SDM (per Desember 2019) Jumlah : 885orang, terdiri dari: - CPNS 18 orang dan PNS 589 orang - Non PNS 278 orang Tenaga Medis : 45 orang Paramedis : 435 orang (perawat dan bidan) Nakes lainnya : 129 orang Non Nakes : 276 orang Produk Layanan 1. Pelayanan Kesehatan Jiwa: a. Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja, b. Kesehatan Jiwa Dewasa / Psikiatri Umum, c. Kesehatan Jiwa Usia Lanjut / Psychogeriatric, d. Kesehatan Jiwa Forensik dan NAPZA, e. Kesehatan Jiwa Masyarakat, 10 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

f. Rehabilitasi Sosial, g. Consultation Liaison Psychiatry (CLP) 2. Pelayanan Kesehatan Saraf Terpadu 3. Pelayanan Psikologi 4. Pelayanan Pengobatan Penyakit Dalam Terpadu: Pelayanan Diabetes Terpadu 5. Pelayanan Kesehatan Kebidanan dan Kandungan Terpadu (Obsgyn) 6. Pelayanan Kesehatan Gigi dan Mulut Terpadu 7. Pelayanan Kesehatan Anak Terpadu 8. Pelayanan Bedah Terpadu 9. Medical Check Up Terpadu 10. Pelayanan Kesehatan Kulit dan Kelamin 11. Pelayanan Kesehatan Fisik dan Rehabilitasi 12. Pelayanan VCT 13. Intensive Care Unit 14. Pelayanan THT 15. Pelayanan Ortopedi 16. Klinik haji dan umroh 17. Pelayanan Kesehatan Tradisional Integrasi (Yankestrad) Fasilitas 1. Instalasi Gawat Darurat 2. Instalasi Rawat Jalan 3. Instalasi Rawat Inap 4. Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja 5. Instalasi Medical Check Up Terpadu 6. Instalasi Rekam Medik 7. Instalasi Rehabilitasi Medik 8. Instalasi Farmasi 9. Instalasi Laboratorium 10. Instalasi Radiologi 11. Instalasi Gizi 12. Instalasi Promosi Kesehatan dan Rumah Sakit 13. Instalasi Pendidikan dan Pelatihan 11 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

14. Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit 15. Instalasi Kesehatan Lingkungan dan K3RS 16. Instalasi Sistem Informasi Rumah Sakit 17. Instalasi Sterilisasi Sentral dan Binatu 2.2. Gambaran Kinerja A. Kinerja Aspek Pelayanan Dalam Rencana Strategi Bisnis (RSB) tahun 2015 – 2019, terdapat 6 (enam) Indikator Kinerja Utama (IKU) sebagaimana tabel di bawah ini. No IKU 2015 2016 TARGET 2018 2019 2017 1 Layanan - Learning - Adiksi - Conduct - Conduct - Suicide kesehatan Difficulties - ADHD Disorder Disorder Prevention jiwa anak dan - Autisme remaja 2 Layanan - Psikogeriatri - Tiroid - Psiko - Kronik - Psiko Consultation - Anxietas - Hormon endokrin pain, surgery Liaison Diabetes - Tiroid, - Epilepsi, Psikiatri (CLP) - Hormonal - Brain - Diabetes Infections - Stroke 3 Layanan Holistik Trafficking Psikotik Pidana: Psikotik dan Psikiatri forensik retardasi demensia Retardasi Forensik perempuan mental dan post Mental dan anak stroke 4 Penambahan kemitraan dengan 3 institusi 3 institusi 3 institusi 3 institusi 3 institusi institusi dan masyarakat 5 Persentase Pencapaian 82% 84% 86% 88% 88% Indikator Mutu Klinik 6 Persentase Pencapaian 82% 84% 86% 99% 90% Mutu Manajerial 12 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Capaian produk layanan inovasi dan capaian indikator mutu klinik serta manajerial tahun 2015 – 2018 digambarkan sebagaimana tabel di bawah. No KATEGORI PRODUK 2015 JUMLAH PASIEN 2019 LAYANAN 2016 2017 2018 75 167 1 Produk layanan inovasi Conduct 123 144 123 355 1.362 kesehatan jiwa anak Disorder 1021 934 767 13 395 remaja ADHD 76 59 136 233 765 Gangguan 5 628 718 675 0 27 7 Belajar 376 427 9 578 482 528 8 Autis 42 21 9 68 30 7 11 17 38 Adiksi Napza 10 13 41 2 2 2 Produk layanan inovasi Psikogeriatri 10 12 11 Consultation Liaison Anxiety Psikiatri (CLP) Epilepsi DM 3 Produk layanan inovasi Kasus Psikiatri Forensik Forensik 4 Persentase Pencapaian - 88,8% 93% 86% 98% 92.4% Indikator Mutu Klinik 5 Persentase Pencapaian Indikator Mutu - 82% 93% 88% 100% 94.2% Manajerial Berikutnya akan digambarkan capaian kinerja pelayanan di masing – masing unit kerja beberapa tahun ke belakang. 1. Kunjungan Rawat jalan 77948 88101 86019 73382 78419 65814 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Berdasarkan tabel di atas, kunjungan rawat jalan dari tahun 2014 – 2018 mengalami peningkatan rata – rata sebesar 7% (tujuh persen). Peningkatan ini masih kurang optimal hal ini dipengaruhi oleh kebijakan / regulasi pemerintah terkait JKN yang memuat aturan rujukan berjenjang berdasarkan tipe rumah sakit bukan menerapkan rujukan berjenjang berdasarkan kompetensi, selain itu rujukannya telah menggunakan sistem 13 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

rujukan online sehingga di saat rumah sakit tidak tercantum di aplikasi tersebut sulit sekali untuk merujuk ke RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang yang merupakan rumah sakit khusus Tipe A untuk layanan jiwanya dan tipe B untuk layanan Non Jiwanya. 2. Pelayanan Unit Gawat Darurat 16000 13112 12439 11896 14435 14000 2014 2019 12000 12433 11682 10000 2015 8000 6000 4000 2000 0 2016 2017 2018 Kunjungan UGD tahun 2014 – 2018 mengalami penurunan rata – rata sekitar 2% (dua persen) ini disebabkan karena terkendalanya akses masuk terkait dengan kebijakan rujukan berjenjang dari BPJS. Kemudahan akses, komunikasi dan peningkatan mutu merupakan langkah dalam upaya perbaikan pelayanan di UGD. 3. Pelayanan Rawat Inap 12000 10451 9749 8393 9742 10000 2014 2015 2017 9161 8642 8000 2016 6000 4000 2000 0 2018 2019 Tren rata – rata jumlah pasien masuk / pengunjung di rawat inap menurun juga bahkan sampai berkurang 5% (lima persen). Sedangkan pasien admission Rate RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2014 – 2018 dapat dilihat pada tabel berikut ini: 14 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Kunjungan Rawat Inap 10.451 9.749 9.161 8.393 8.642 9.742 Kunjungan Rawat Jalan 65.814 77.948 78.419 88.101 86.019 73.382 Kunjungan UGD 13.112 12.433 12.439 11.682 11.896 14.435 Admission Rate 13% 11% 10% 8% 9% 10% Dilihat dari data jumlah Kunjungan (pasien masuk) rawat inap dibandingkan total jumlah kunjungan rawat jalan dan UGD tahun 2014 – 2018 mendapatkan angka admission rate di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sebesar 10% (sepuluh persen) pada kondisi normal. Angka admission rate 10% (sepuluh persen) artinya setiap 100 (seratus) kunjungan pasien di rawat jalan dan UGD, maka akan ada 10 (sepuluh) orang yang kemungkinannya perlu dirujuk ke pelayanan rawat inap. 4. Pelayanan Pendidikan dan pelatihan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang merupakan rumah sakit pendidikan afiliasi kedokteran jiwa, saat ini melayani 7 (tujuh) fakultas kedokteran, 6 (enam) fakultas psikologi dan 41 (empat puluh satu) institusi pendidikan keperawatan, tenaga kesehatan lainnya dan non medik. Tren peserta didik tahun 2015 – 2018 selalu mengalami peningkatan rata – rata 2,4% (dua koma empat persen). Tren jumlah penelitian, tahun 2015 – 2017 mengalami penurunan rata – rata 25,1% (dua puluh lima koma 1 persen) sedangkan di tahun 2017 – 2018 mengalami kenaikan 71% (tujuh puluh satu persen) a. Jumlah Peserta Didik 3518 3522 3532 3484 3284 2015 2016 2017 2018 2019 15 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

b. Jumlah Kegiatan Penelitian 138 146 127 82 74 2015 2016 2017 2018 2019 c. Judul Publikasi Penelitian Tahun Judul Penelitian 2016 Efektifitas Permainan Kearifan Budaya lokal Dibandingkan Neurofeedback 2017 Terhadap Derajat Depresi pada Pasien Depresi Pasca Skizofrenia di RSJ 2018 Prof. Dr. Soerojo Magelang 2019 Pengaruh Kontrol Gula Darah Terhadap Rerata Volume Trombosit pada Diabetes Tipe 2 Efektivitas TMS Dibandingkan Fluoxcetine pada Pasien Depresi Mayor Randomized Control Trial, Double Blind di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang Efektivitas Terapi Reminiscene Terhadap Perbaikan Fungsi Kognitif Dan Perubahan Gambaran Brain Mapping Gangguan Kognitif - Perbedaan Q-EEG pada anak normal usia sekolah dengan anak berkebutuhan khusus di Magelang - Stimulasi gelombang alfa pada perubahan gambaran brain mapping pada mild cognitive Impairment 5. Efektivitas Pelayanan Capaian efektivitas pelayanan selama tahun 2014 – 2018 dapat dilihat dari tabel indikator mutu di bawah ini: a. Rawat Inap Jiwa Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Rerata Hari rawat 116.834 102.995 95.480 83.859 80.022 133.415 95.838 BOR Av LOS 44,1 42,5 59,8 53,7 55,2 45,45 51,06 BTO 30,9 29,7 26,0 26,3 23,8 14,91 27,34 TOI 12,5 5,7 16,8 8,4 7,6 8,3 1,6 8,5 35,7 17,6 22,2 19,7 15,4 22,4 b. Rawat Inap Non Jiwa Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Rerata Hari rawat 28.715 26.192 23.092 21.586 20.613 47.085 24.039 BOR Av LOS 48,3 43,8 40,8 38,1 42,6 47,2 42,72 BTO 4,3 4,5 4,3 4,2 4,0 3,6 4,26 TOI 37,3 38,6 40,0 35,8 33,4 38,7 46,0 5,8 4,9 5,9 6,0 6,8 5,4 4,2 16 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Dalam indikator mutu rawat inap memang dibedakan antara rawat inap jiwa dan non jiwa. Jadi kalau dilihat secara terpisah dari dua tabel di atas rata – rata BOR RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang untuk pelayanan rawat inap jiwa mencapai 51.06% (lima puluh satu koma enam persen) dan pelayanan rawat inap non jiwa 42.72% (empat puluh dua koma tujuh puluh dua persen). Rerata lama pasien dirawat (Av LOS) di pelayanan rawat inap jiwa adalah 27.34 (dua puluh tujuh koma tiga puluh empat) hari dan pelayanan rawat inap non jiwa 4.26 (empat koma dua puluh enam) hari. c. Kinerja Mutu Layanan No INDIKATOR STANDAR 2016 CAPAIAN 2019 100 % 100% 2017 2018 100% 1 Kepatuhan terhadap ≥ 80% clinical pathway 100% 100% 100% Kepatuhan penggunaan ≤ 1,5% 2 Formularium Nasional 85,09% 95,44% 89% 92,16% 100% (Fornas) ≤ 5% 100 Persentase Tidak ≥ 95% 3 adanya Kejadian Pasien 100% 100% 100% 100% ≥ 90% jatuh 100% > 75% Cedera / trauma fisik ≤ 240 Menit 4 akibat fiksasi (CAF) di 0,14% 0% 0% 0% Unit Pelayanan Intensif Psikiatri / UPIP Penerapan keselamatan 5 Elektro Convulsive 100% 100% 100% 100% 0,44% 0,04% 0% 0,04% Therapy (ECT) 100 100 100 100 6 Infeksi Aliran Darah 91% 75,51% 93,47% 99,41% Perifer (Plebitis) 7 Cuci Tangan (Hand Hygiene) Tidak adanya pasien 8 yang dilakukan fiksasi setelah masa rawat 24 jam di UPIP Tidak adanya kejadian 9 pasien bunuh diri di 100% 100% 100% 100% 81% 100% 100% 100% rawat inap Psikiatri 100% 100% 100% 100% 0:52:11 1:15:10 1:52:39 1:31:47 10 Ketepatan identifikasi Pasien Kecepatan Respon 11 terhadap Komplain (KRK) 12 Emergency Psychiatric Response Time (EPRT) 17 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

No INDIKATOR STANDAR 2016 CAPAIAN 2019 2017 2018 13 Waktu Tunggu Rawat ≤ 60 0:50:04 0:49:03 0:53:19 0:43:18 Jalan (WTRJ) Menit 14 Waktu Tunggu ≤ 3 Jam 2:36:06 2:14:28 1:38:11 1:25:34 Pelayanan Radiologi 15 Waktu Tunggu ≤ 2 Jam 1:18:27 1:02:03 1:00:24 0:36:47 Pelayanan Laboratorium Waktu Tunggu ≤ 30 0:19:42 0:38:37 0:27:74 0:21:02 16 Pelayanan Resep Obat Menit Jadi Pengembalian Rekam 17 Medik Lengkap dalam > 80% 41% 43,76% 78,67% 97,49% waktu 24 jam Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa: 1) Tahun 2016 dari 17 (tujuh belas) indikator mutu layanan yang ada, terdapat 3 (tiga) indikator atau sebesar 17% (tujuh belas persen) indikator yang capaiannya tidak sesuai standar. 2) Tahun 2017 dan 2018 terdapat 2 (dua) indikator atau sebesar 11% (sebelas persen) indikator yang capaiannya tidak sesuai standar. B. Kinerja Aspek Keuangan 1. Penerimaan tahun 2016 – 2018 100.000.000.000 80.000.000.000 60.000.000.000 40.000.000.000 20.000.000.000 - 2016 2017 2018 2019 Penerimaan APBN 83.576.67 85.184.69 90.877.87 83.335.11 Penerimaan Negara Bukan Pajak 65.184.30 69.696.92 74.085.85 74.465.01 Mempertimbangkan grafik di atas, terlihat masih adanya dukungan yang kuat dari Kementerian Kesehatan dalam layanan operasional rumah sakit, melalui subsidi APBN untuk belanja gaji PNS, belanja barang baik untuk operasional perkantoran maupun operasional tugas pokok fungsi untuk layanan rumah sakit, serta belanja modal baik untuk gedung bangunan / jalan jaringan irigasi, alat kesehatan, maupun peralatan dan mesin lainnya. 18 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) merupakan penerimaan yang bersumber dari jasa layanan rumah sakit, layanan pendidikan penelitian, penerimaan melalui optimalisasi aset serta penerimaan yang disetor ke kas negara dari sewa rumah dinas. Terdapat tren peningkatan penerimaan di Instalasi Rawat Inap Non Jiwa salah satunya dipengaruhi karena mulai beroperasionalnya pelayanan rawat inap kelas eksekutif melalui layanan Bangsal Indraloka yang dilakukan pembangunan gedung bangsal eksekutif serta pemenuhan sarana prasarananya pada tahun 2016. 2. Analisa Rasio Keuangan Sumber data untuk perhitungan rasio keuangan adalah Laporan Keuangan Sistem Akuntansi Keuangan (SAP) tahun 2016 audited, 2017 audited dan 2018 audited dan 2019 anaudited. Standar tahun 2018 berbeda 19 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

dengan tahun sebelumnya, dikarenakan terdapat perubahan pedoman penilaian kinerja, yaitu Perdirjen Perbendaharaan No. PER-24/PB/2018 tentang Perubahan atas Perdirjen Perbendaharaan No. PER-36/PB/2016 tentang Pedoman Penilaian Kinerja BLU Bidang Layanan Kesehatan. Perubahan tersebut untuk mengakomodasi perbaikan tata cara penilaian kinerja aspek keuangan sehubungan dengan implementasi Permenkeu No. 220/PMK.05/2016 tentang Sistem Akuntansi dan Pelaporan Keuangan BLU. a. Rasio Kas 800,00% Hasil Perhitungan 700,00% 600,00% 501,19% 679,63% 500,00% 2019 400,00% 257,88% 284,25% 300,00% 2016 200,00% 100,00% 0,00% 2017 2018 Dari grafik terlihat bahwa tren Rasio Kas tahun 2016 – 2019 mengalami kenaikan. Artinya kemampuan membayar kewajiban jangka pendek menggunakan kas yang dimiliki semakin meningkat. 2,5 Skor Target Realisasi 2,00 2,00 2 1,5 1 2017 0,50 0,50 2018 0,25 0,5 0,25 2019 0 2016 Tahun 2016 dan 2017, memperoleh skor maksimal, artinya rumah sakit memiliki kas yang tidak berlebih maupun tidak kurang, sehingga 20 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Sementara pada tahun 2018, rumah sakit memperoleh skor sangat rendah meskipun hasil perhitungannya cukup tinggi, artinya bahwa rumah sakit sangat mampu dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya, bahkan masih memiliki kas yang berlebih. b. Rasio Lancar 1600,00% Hasil Perhitungan 1400,00% 1200,00% 875,57% 803,21% 1425,01% 1000,00% 2019 1016,04% 800,00% 600,00% 400,00% 200,00% 0,00% 2016 2017 2018 Dari grafik di atas, terlihat tren rasio lancar 2016 dan 2017 menurun 10,62% (sepuluh koma enam puluh dua persen), kemudian tahun 2018 naik sebesar 1,84% (satu koma delapan puluh empat persen). 2,80 Skor 2,75 2,75 2,70 2,75 Target 2,65 2,50 Realisasi 2,60 2,55 2,50 2,50 2,50 2,45 2,50 2017 2018 2019 2,40 2,35 2016 Hasil perhitungan rasio lancar tahun 2016 – 2018 memperoleh nilai > 600 (enam ratus) / skor maksimal. Artinya memenuhi kewajiban jangka pendek menggunakan aset lancar yang dimiliki. 21 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period) 100 Hasil Perhitungan 94 90 2019 80 71 74 70 60 2017 2018 50 56 40 30 20 10 0 2016 Dari grafik terlihat tren Rasio Periode Penagihan Piutang berdasarn hasil perhitungan untuk tahun 2016 sampai dengan tahun 2019 cenderung meningkat secara signifikan. Rasio periode penagihan piutang menunjukkan periode/waktu perkiraan piutang dapat tertagih. Semakin rendah hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio periode penagihan piutang, yaitu CP/PPP < 30. Skor 2,50 2,00 2,00 0,50 0,75 2,00 1,50 2017 2018 Target Realisasi 1,00 0,50 1,00 0,50 2019 0,00 2016 Berdasarkan skor, rasionya tidak dapat mencapai skor yang ditargetkan. Penyebab tingginya jumlah hari dalam periode penagihan piutang adalah karena sebagaian besar piutang adalah piutang BPJS dimana sampai dengan saat ini tertagihnya piutang BPJS di atas 30 hari. Namun apabila tidak memperhitungkan piutang BPJS, maka rata-rata periode penagihan piutang adalah dibawah 30 hari. Sedangkan upaya yang dilakukan dalam rangka pengelolaan piutang tersebut adalah: 22 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

1) Mengintensifkan koordinasi dengan BPJS kesehatan (penyerahan berkas klaim dari rumah sakit ke BPJS tepat waktu, namun pencairan klaim mengacu pada regulasi di internal BPJS). 2) Berkoordinasi dengan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang (KPKNL), antara lain pelimpahan berkas piutang macet, melakukan kunjungan bersama ke penanggung hutang macet. 3) Pengendalian piutang dengan melakukan kebijakan pembayaran biaya minimal 50% (lima puluh persen) pada saat pasien pulang. d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 10,00% Hasil Perhitungan 9,00% 8,00% 8,85% 7,00% 6,00% 3,96% 4,23% 4,38% 5,00% 2019 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 2016 2017 2018 Rasio Perputaran Aset Tetap menunjukkan bahwa semakin besar hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio perputaran aset tetap, yaitu PAT > 20. Dari grafik hasil perhitungan terlihat bahwa nilai perputaran aset tetap dari tahun 2016 s/d 2019 berada dibawah 20, bahkan pada tahun 2016 ke 2017 menurun signifikan kemudian mengalami peningkatan sedikit demi sedikit dari tahun 2017 s/d 2019. 0,60 Skor 0,50 0,50 0,50 0,50 0,40 0,50 0,20 0,25 2018 Target 2017 Realisasi 0,00 2016 2019 23 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sementara berdasarkan grafik skor, pada tahun 2017 mengalami penurunan kemudian meningkat pada tahun 2018 dan stabil di tahun 2019. Dan hanya pada tahun 2017 yang tidak dapat mencapai skor yang ditargetkan. Adapun penurunan yang signifikan dari tahun 2016 ke tahun 2017 disebabkan karena terdapat revaluasi nilai aset tetap pada akhir tahun 2017 yaitu untuk tanah, gedung dan bangunan, dan jalan, irigasi, dan jaringan. Khusus untuk tanah hasil dari revaluasi nilainya naik sebesar 186% yang menyebabkan kenaikan signifikan pada total aset tetap. Sementara itu, kenaikan nilai aset tetap tersebut belum diimbangi dengan kenaikan pendapatan rumah sakit, sehingga mempengaruhi capaian skor tidak maksimal, yaitu belum signifikannya antara nilai aset yang dimiliki dengan pendapatan yang dihasilkan dari aset tersebut. Hal tersebut tergambarkan pada hasil perhitungan rasio yang diperoleh pada 2017 sampai dengan 2019 yang cenderung stagnan. Strategi peningkatan/pencapaian skor yang telah dilakukan sebagai upaya untuk mengoptimalkan aset yang dimiliki guna memperoleh pendapatan antara lain: 1) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ditemukan aset tetap dengan kondisi usang / rusak dapat segera dihentikan penggunaannya dan diusulkan penghapusannya. Telah terbit beberapa SK penghapusan. 2) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa: a) Pengembangan layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan membuka jenis layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin dan paket layanan psikologi); b) Pengembangan layanan rehabilitasi medik dengan membuka klinik Kemuning dan layanan paket medis lainnya; c) Pemanfaatan lahan pertanian dan kolam untuk pemenuhan Instalasi Gizi; d) Pemanfaatan lahan untuk sewa ATM, kantin, BTS, payment point, lahan kantor koperasi, parkir; 24 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

e) Optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa untuk tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan laundry; f) Optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan kebutuhan air bersih dan air minum RS. Adapun upaya yang akan dilakukan terkait optimalisasi aset adalah: 1) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik hygiene, ijin usaha masih menunggu IMB, Amdal dan Amdalalin) 2) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan untuk rawat inap dan rawat jalan 3) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih 4) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap e. Imbalan Atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset) 1,20% 0,75% Hasil Perhitungan 1,12% 1,00% 2019 0,80% 0,92% 0,60% 0,40% 0,53% 0,20% 0,00% 2016 2017 2018 Terlihat tren Rasio imbalan atas aset tetap mengalami penurunan pada 2017, kemudian naik pada 2018. Semakin besar hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio imbalan atas aset tetap, yaitu ROA/ROFA > 6. 1,20 Skor 1,10 0,00 0,00 1,10 1,00 2017 2018 1,00 0,80 2019 Target 0,60 0,40 Realisasi 0,20 0,00 0,00 2016 25 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Berdasarkan hasil perhitungan, pemanfaatan aset tetap dalam operasional RS untuk dapat menghasilkan keuntungan masih sangat rendah. Kondisi ini mengindikasikan pemanfaatan aset tetap belum efektif dan optimal guna menghasilkan pendapatan sehingga berpengaruh pada profit yang dihasilkan. Capaian Perputaran Aset Tetap berpengaruh pada capaian rasio Imbalan atas Aset Tetap dimana komponen yang dipergunakan untuk menghitung kedua rasio tersebut berupa aset tetap. Sehingga apabila capaian Perputaran Aset Tetap rendah, maka capaian rasio Imbalan atas Aset Tetap juga rendah. Oleh karena itu upaya-upaya yang dilakukan terkait dengan rasio Imbalan atas Aset Tetap sama dengan yang dilakukan untuk pencapaian rasio Perputaran Aset Tetap, yaitu: 1) Strategi peningkatan / pencapaian skor yang telah dilakukan yaitu: a) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ada aset tetap dengan kondisi usang/rusak dapat segera dihentikan penggunaannya dan diusulkan penghapusannya. Telah terbit beberapa SK penghapusan. b) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa: pengembangan layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan membuka jenis layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin, dan paket layanan psikologi); pengembangan layanan rehab medik dengan membuka klinik Kemuning; pengembangan layanan paket medis lainnya; pemanfaatan lahan pertanian dan kolam untuk pemenuhan Instalasi Gizi; pemanfaatan lahan untuk sewa ATM, kantin, BTS, payment point, lahan kantor koperasi, parkir; optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa untuk tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan laundry; optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan kebutuhan air bersih dan air minum RS. 26 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2) Upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset adalah: a) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik hygiene, ijin usaha masih menunggu IMB, Amdal, dan Amdalalin) b) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan untuk rawat inap dan rawat jalan c) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih d) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap f. Imbalan Ekuitas (Return on Equity) 1,40% Hasil Perhitungan 1,20% 1,00% 0,78% 0,96% 1,16% 0,80% 0,55% 2019 0,60% 0,40% 0,20% 0,00% 2016 2017 2018 Dari grafik terlihat bahwa tren rasio imbalan ekuitas mengalami penurunan di 2017, kemudian naik di 2018 dan 2019. Namun skor yang dicapai belum pernah menjangkau skor yang telah ditargetkan. Semakin besar hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio imbalan ekuitas, yaitu ROE > 8. 1,40 Skor 1,20 0,40 0,62 1,20 1,20 2017 2018 0,85 1,00 Target Realisasi 0,80 2019 0,60 0,40 0,20 0,40 0,00 2016 27 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Berdasarkan hasil perhitungan, pengelolaan ekuitas rumah sakit dalam upaya menghasilkan keuntungan masih sangat rendah dan rumah sakit belum mampu mencapai skor yang ditargetkan. Kondisi ini mengindikasikan bahwa aktifitas operasional rumah sakit belum efektif dan optimal dalam meningkatkan suplus. Upaya yang dapat dilakukan rumah sakit untuk meningkatkan rasio ini adalah dengan meningkatkan surplus yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan melakukan efisiensi biaya operasional rumah sakit. Upaya peningkatan pendapatan dalam rasio ini sejalan dengan upaya peningkatan / pencapaian skor pada rasio Perputaran Aset tetap dan juga rasio Imbalan atas Aset tetap, yaitu dengan mengoptimalkan aset tetap guna memperoleh pendapatan rumah sakit: 1) Strategi peningkatan / pencapaian skor yang telah dilakukan yaitu: a) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ada aset tetap dengan kondisi usang / rusak dapat segera dihentikan penggunaannya dan diusulkan penghapusannya. Telah terbit beberapa SK penghapusan. b) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa: pengembangan layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan membuka jenis layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin, dan paket layanan psikologi); pengembangan layanan rehab medik dengan membuka klinik Kemuning; pengembangan layanan paket medis lainnya; pemanfaatan lahan pertanian dan kolam untuk pemenuhan Instalasi Gizi; pemanfaatan lahan untuk sewa ATM, kantin, BTS, payment point, lahan kantor koperasi, parkir; optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa untuk tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan laundry; optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan kebutuhan air bersih dan air minum RS. 28 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2) Upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset adalah: a) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik hygiene, ijin usaha masih menunggu IMB, Amdal, dan Amdalalin) b) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan untuk rawat inap dan rawat jalan c) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih d) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap g. Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over) 25 Hasil Perhitungan 14 20 23 15 17 10 14 5 0 2017 2018 2019 2016 Dari grafik terlihat bahwa tren rasio perputaran persediaan tahun 2016 sampai dengan tahun 2019 mengalami penurunan. Dapat diartikan bahwa perkiraan pemanfaatan barang-barang persediaan diputar dalam kurun waktu semakin cepat. 1,40 Skor 1,25 1,20 1,25 0,75 1,00 0,75 1,00 Target 0,80 1,00 2017 2018 Realisasi 2019 0,60 0,40 0,20 0,00 2016 29 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sementara untuk mendapatkan nilai rasio yang maksimal yaitu 30 < PP ≤ 35. Terlalu cepat perputaran persediaan, tidak bagus, terlalu lambat perputarannya juga tidak bagus. Perputaran waktu pemakaian persediaan harus dapat menghasilkan pendapatan secara optimal. Upaya yang dapat dilakukan: 1) Memperbaiki sistem perencanaan kebutuhan persediaan 2) Memperbaiki penatausahaan persediaan di gudang h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan pendapatan operasional rumah sakit dalam mengendalikan biaya operasional, sering disebut juga rasio efisiensi. 62,00% Hasil Perhitungan 60,00% 58,00% 56,88% 60,63% 56,00% 2019 54,00% 52,24% 52,00% 50,00% 51,11% 48,00% 46,00% 2016 2017 2018 Dari grafik terlihat tren rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional tahun 2016 s/d tahun 2019 mengalami peningkatan. 2,80 Skor 2,75 2,75 Target 2018 2,50 2,50 2,70 2017 2019 Realisasi 2,60 2,50 2,50 2,40 2,30 2016 30 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Dapat diartikan bahwa kemampuan pendapatan operasional RS dalam mengendalikan biaya operasional semakin bagus dan telah mencapai skor maksimal. Namun demikian, RS masih memiliki ketergantungan pada APBN. Upaya untuk mempertahankan skor: 1) Tetap berusaha meningkatkan aktivitas operasional RS dalam melayani masyarakat dengan menggali sumber daya yang dimiliki, baik aset tetap, aset lancar (pemanfaatan idle cash) dan aset lainnya serta terobosan lain yang bisa mengenerate pendapatan. 2) Melakukan efisiensi biaya. C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang memiliki sejumlah 885 (delapan ratus Sembilan puluh empat) orang pegawai yang terdiri dari 69% (enam puluh sembilan persen) PNS dan 31% (tiga puluh satu persen) pegawai Non PNS. Berdasarkan profesi, 5% (lima persen) SDM medis, 49% (empat puluh sembilan persen) SDM keperawatan dan bidan, 15% (lima belas persen) SDM kesehatan lain dan 31% (tiga puluh satu persen) SDM administrasi. No. Kelompok Jumlah Persentase 1. Medis 45 5% 2. Perawat dan Bidan 435 49% 3. Tenaga Kesehatan Lainnya 129 15% 4. Administrasi 276 31% Total 885 100% Data diambil pada bulan Desember tahun 2019 Dari 5% (lima persen) SDM medis atau sejumlah 45 (empat puluh lima) orang yang dimiliki RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, 4 (empat) orang di antaranya adalah SDM medis sub spesialis. SDM medik spesialis yang saat ini memberikan pelayanan kesehatan jiwa sebanyak 12 (dua belas) orang psikiater dan 2 (dua) orang sub spesialis kesehatan jiwa anak remaja. Layanan kesehatan jiwa sebagai core business RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, juga didukung oleh tenaga medik spesialis lainnya, yaitu Spesialis Penyakit Dalam, Spesialis Saraf, Spesialis Anak, Spesialis Bedah, Spesialis Obstetri Ginekologi, Spesialis Anestesi, Spesialis Kulit dan Kelamin, Spesialis Gigi Ortodontis, Spesialis Radiologi, Spesialis Patologi Klinik, Spesialis Kedokteran 31 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Fisik dan Rehabilitasi, Spesialis THT–KL dan Spesialis Ortopedi. Untuk pelayanan medik dasar dan gigi mulut, dilakukan oleh 8 (delapan) dokter umum dan 2 (dua) dokter gigi. Dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan jiwa, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang juga melengkapi dengan sumber daya manusia lainnya, salah satunya adalah spesialis keperawatan jiwa sebanyak 2 (dua) orang. Tenaga pendukung lainnya adalah tenaga 6 (enam) psikolog klinis dan 2 (dua) psikolog klinis yang berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa anak remaja. Tren jumlah pegawai dalam 3 (tiga) tahun terakhir mengalami penurunan rata – rata 2,3% (dua koma tiga persen) pertahun. Hal ini dipengaruhi karena pegawai yang telah memasuki masa usia pensiun dan pegawai non PNS yang mengajukan pengunduran diri, didukung dengan adanya moratorium CPNS khususnya untuk non tenaga kesehatan dan moratorium untuk Non PNS. Dalam rangka meningkatkan kompetensi pegawai sesuai amanat peraturan perundang – undangan yang mengatur bahwa semua pegawai minimal mendapatkan 20 (dua puluh) jam pembelajaran pertahun, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mengalokasikan sebesar 4% (empat persen) dari PNBP (Penerimaan Negara Bukan Pajak). Kegiatan peningkatan kompetensi SDM berupa kegiatan pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan ekstramural serta pendidikan dan pelatihan intramural. Tren capaian jumlah jam pembelajaran 3 (tiga) tahun terakhir adalah 25,49 (dua puluh lima koma empat puluh sembilan) jam pembelajaran perpegawai pertahun. Survei budaya organisasi tahun 2017 dilakukan untuk melihat integrasi nilai dasar organisasi dalam aktivitas semua pegawai. Dari 5 (lima) nilai budaya yang ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang diperoleh hasil unsur kebersamaan sebagai nilai dasar yang paling tinggi dan unsur keterbukaan sebagai nilai dasar yang paling rendah dalam penerapannya di lingkungan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. Berkaitan dengan hal tersebut, pada tahun 2018 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mengadakan survei budaya keselamatan. Dari 9 (sembilan) dimensi budaya keselamatan mengacu National Patient Safety Agency (NPSA) diperoleh hasil dimensi Pembelajaran organisasi perbaikan terus – menerus sebagai hasil yang paling tinggi dan dimensi respon tidak menghukum terhadap terjadinya 32 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

error sebagai hasil yang paling rendah. Dari kedua hasil survei diatas terdapat korelasi antara rendahnya nilai budaya organisasi keterbukaan dengan rendahnya respon tidak menghukum terhadap terjadinya error, hal ini menjadi perhatian untuk dilakukan penyempurnaan terhadap nilai budaya organisasi. D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana 1. Barang Milik Negara Laporan perkembangan pengelolaan Barang Milik Negara (BMN) RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2018 bisa dilihat seperti grafik berikut: 1.700.929.065.433 1.704.738.156.149 1.706.779.390.668 654.817.920.128 644.030.487.261 2015 2016 2017 2018 2019 Ketersediaan sarana prasarana di RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang apabila dibandingkan dengan kebutuhan ideal sebagaimana yang tertera dalam Aplikasi Sarana Prasarana dan Alat Kesehatan (ASPAK) adalah: a. Di rawat jalan maupun rawat inap, secara umum telah terpenuhi. Khusus di rawat jalan penyakit dalam (pelayanan endokrin) baru terpenuhi 77% (tujuh puluh tujuh persen). Pengembangan pelayanan tentunya mempengaruhi kebutuhan sarana dan prasarana selanjutnya. b. Instalasi Radiologi terpenuhi sebesar 43% (empat puluh tiga persen) c. Instalasi Laboratorium baru terpenuhi sebesar 34% (tiga puluh empat persen) jika dibandingkan standar yang tercantum di aplikasi ASPAK. d. Instalasi Rehabilitasi Medik terpenuhi 53% (lima puluh tiga persen). e. Pelayanan sterilisasi / CSSD sudah terpenuhi keseluruhan. 33 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2. Capaian Penghitungan OEE Alat Kesehatan Canggih. Ada beberapa alat kesehatan canggih di RSJ Prof. dr. Soerojo Magelang yang berdasarkan penghitungan Overall Equipment Effectifness (OEE) masih belum efektif dan efisien dalam pemakaiannya. Hal ini bisa dilihat dari tabel hasil penghitungan OEE alat kesehatan canggih yang harganya diatas 200 juta di tahun 2018 seperti di bawah ini: No. Alat Kesehatan Target Capaian 1. CT Scan non kontras 50% 73.38% 2. ECT Premedikasi (UPI P) 50% 30.35% 3. ECT Premedikasi (UPI W) 50% 23.98% 4. EEG 50% 21.52% 5. Modalitas print care stream 50% 75.54% 6. Modalitas Toshiba x – Ray Kontras 50% 50.61% 7. Modalitas Toshiba x – Ray Konvensional 50% 73.19% 8. TMS 50% 42.58% 9. USG 50% 71.49% 10. USG Poli Dalam 50% 47.77% 11. USG Poli Obsgyn 50% 70.51% 12. Ventilator 50% 50.37% Rerata OEE 48.41% Dari tabel di atas bisa dilihat bahwa OEE alat kesehatan canggih di RSJ Prof. dr. Soerojo tahun 2018 sebesar 48,41%, hal ini masih di bawah target di RSB 2015 – 2019 (sebesar 50%) dan juga masih di bawah standar OEE (sebesar 85%). Sehingga mengingat masih rendahnya capaian OEE alat kesehatan canggih di tahun 2018, maka untuk pengembangan layanan di tahun 2020 – 2024 harus mengungkit capaian OEE alat kesehatan canggih. 3. Sistem Informasi Rumah Sakit. Kebutuhan RSJ Prof. Dr. Soerojo terhadap pelayanan berbasis digital sebanyak 70 (tujuh puluh) modul dan saat ini baru terealisasi 48 (empat puluh delapan) modul atau sekitar 68,57% (enam puluh delapan koma lima puluh tujuh persen) dan semua kebutuhan tersebut terintegrasi ke dalam SIMRS (Sistem Informasi dan Manajemen Rumah Sakit). 48 dari 70 modul atau sekitar 68,57% (enam puluh delapan koma lima puluh tujuh persen) tersebut, sudah terfasilitasi ke dalam produk digital. Modul lainnya sebanyak 21 (dua puluh satu) modul sedang dalam proses perencanaan pengembangan. Dalam kaitannya digitalisasi pelayanan, 34 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

tentunya tidak menutup kemungkinan apabila masih dibutuhkan modul – modul lainnya sesuai kebutuhan dan mengikuti perkembangan. 2.3. Tantangan Strategis Di dalam analisis Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan dalam mengevaluasi Rencana Strategi Bisnis 2015 – 2019, didapatkan hasil belum optimalnya akses dan mutu pelayanan kesehatan dasar dan rujukan yang berkualitas dan merata kepada masyarakat. Salah satu yang memberikan kontribusi adalah rendahnya mutu pelayanan kesehatan. Hal ini dipengaruhi oleh regulasi yang belum cukup kuat dalam mendorong tumbuhnya budaya mutu dan rendahnya kesadaran pentingnya standar mutu. Perlunya pembinaan dan pengawasan yang optimal, tersedianya kebijakan dan strategi mutu nasional menjadi sebuah kebutuhan yang mendesak. Sisi lainnya perlu disadari bahwa pengetahuan mutu apalagi budaya mutu yang rendah dan belum terbentuknya sistem insentif yang baik menambah beratnya beban untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan. Sistem pelayanan kesehatan tidak kalah pentingnya untuk segera dibenahi agar akses pelayanan dapat segera dinikmati secara merata oleh masyarakat. Hal – hal yang mempengaruhi di antaranya adalah kegiatan preventif dan promotif yang belum optimal, aplikasi sistem rujukan online yang belum optimal, pemahaman dan penerapan standar kompetensi penyakit di Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama (FKTP) dan clinical pathway di Fasilitas Kesehatan Tingkat Rawat Lanjut (FKTRL) yang masih rendah serta target kompetensi RS rujukan yang belum tercapai. Dari berbagai pembahasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa tantangan strategis pelayanan kesehatan jiwa di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang terkait dengan: 1. Law: a. Pembiayaan kesehatan dari pemerintah semakin terbatas sedangkan biaya – biaya kesehatan semakin merangkak naik b. Kebijakan rujukan berjenjang 2. Economy: a. RS Pemerintah didorong untuk semakin mandiri, dimana alokasi APBN cenderung hanya untuk menanggulangi biaya gaji PNS; sedangkan subsidi untuk biaya operasional dan biaya investasi perlahan mulai dikurangi. 35 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

b. Tuntutan Di era JKN, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dituntut untuk memberikan pelayanan dengan mutu tinggi pada tingkat yang paling efisien. 3. Society: Orang dengan masalah kejiwaan (ODMK) dan Orang dengan gangguan jiwa (ODGJ) belum menjadi perhatian khusus oleh masyarakat sehingga tidak mencari pertolongan ke pelayanan kesehatan. Di sisi lain, persepsi masyarakat terhadap RSJ adalah untuk menangani Orang dengan gangguan jiwa (ODGJ) yang menimbulkan stigma negatif bagi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. 4. Technology: a. Teknologi internet dan komunikasi, dengan sistem yang terintegrasi, Internet of Things, big data, cloud computing, robotic sampai augmented reality yang perlahan namun pasti telah diadopsi oleh dunia kesehatan untuk meningkatkan mutu proses dan outcome pasien. b. Tantangan di era Disruption dan revolusi industri 4.0 c. Era smart hospital di negara maju sudah mulai matang dan kini RS mulai bergerak ke intelligent hospital 5. Market: Strategi pemasaran yang belum optimal untuk menjangkau semua kelas segmen masyarakat 2.4. Benchmarking Dalam manuver strategis menuju Visi dari RSJ Prof. Dr. Soerojo maka ada beberapa yang rumah sakit jiwa yang menjadi benchmarking karena merupakan rumah sakit jiwa yang mempunyai keunggulan di bidang tertentu. Rumah Sakit Jiwa yang menjadi benchmarking adalah: 1. Institute of Mental Hospital, Singapura Keunggulan: rumah sakit tersebut berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja berbasis komunitas. 2. Yuli Hospital, Department of Health, Taiwan, RoC Keunggulan: a. Sistem Pembiayaan untuk Kesehatan Jiwa dari Pemerintah Taiwan memberikan jaminan mulai dari pasien masuk sampai pasien kembali ke 36 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

komunitas masyarakat yang tertata secara holistik baik kebutuhan kesehatan, sosial dan finansialnya; b. Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian tersistem secara berkesinambungan sehingga banyak menghasilkan riset – riset kesehatan jiwa dan teknologi. c. Pendekatan secara Preventif, Promotif, Kuratif, dan Rehabilitatif sudah berjalan dalam suatu sistem di bawah Kementerian Kesehatan tanpa lintas Kementerian / Lembaga. d. Pemerintah sudah memberikan kesejahteraan dengan layak bagi para profesional medis sehingga mereka bisa mendedikasikan profesionalisme secara maksimal dalam pelayanan Kesehatan Jiwa. 3. Rumah Sakit Pendidikan UKM – Malaysia Keunggulan : a. Pemerintah menyediakan kesejahteraan yang jelas dan layak bagi para profesional medis sehingga mereka lebih memberikan mutu dan tingkat layanan kesehatan jiwa secara maksimal (tidak adanya Fee for Service). b. Ada suatu ketentuan Manajemen Rumah Sakit kepada tenaga medis untuk mengalokasikan 30% (tiga puluh persen) waktu untuk Penelitian sehingga produktivitas Penelitian menjadi tinggi. c. Teamwork Rumah Sakit berjalan dengan produktivitas dan kinerja yang tinggi berlandaskan Sistem Manajemen Mutu. 2.5. Analisa SWOT Disusun dengan melihat situasi dan posisi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dari berbagai aspek meliputi perkembangan pelayanan, kekuatan SDM, sebagai Rumah Sakit Pusat, aspek keuangan dan aset yang sangat besar. 1. Strength / Kekuatan a. Memiliki unggulan pelayanan kesehatan jiwa anak remaja dengan clinical team leader sub spesialis Psikiatri Anak dan Remaja) dengan one stop service b. Mengembangkan produk layanan yang berbasis clinical team (CLP, Geriatri, Psikiatri Forensik, Endokrin, Medical Check Up, NAPZA) c. Daya saing cukup baik yang ditunjukkan dengan market share RS 13% 37 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

d. Ketersediaan potensi sumber daya yang handal (jenis dan kompetensi SDM, ketersediaan sarana, prasarana dan alat kesehatan) e. Memiliki jejaring pendidikan yang luas meliputi Fakultas Kedokteran, Keperawatan, Non Kesehatan f. RS memiliki letak yang strategis untuk diakses oleh masyarakat g. Memiliki tanah seluas 409.450 m2 dan bangunan seluas 27.724 m2 h. Terakreditasi SNARS Edisi 1 Paripurna dan ditetapkan sebagai wilayah bebas dari korupsi (WBK) tahun 2017 dan bersiap menuju Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM) tahun 2019 i. Memiliki Sistem Informasi Rumah Sakit yang mandiri (SIRS) guna mendukung pelayanan di Rumah Sakit 2. Weakness / Kelemahan a. Belum punya brand “KESWAR” b. Belum optimalnya market share pasien non BPJS yang bekerja sama dengan pihak ketiga sebagai user / pengguna tetap pelayanan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang (80% sumber pendapatan bergantung BPJS) c. BOR Rumah Sakit berkisar 50% – 55%, sehingga mempengaruhi rasio jumlah penerimaan peserta didik keperawatan d. Tata gedung yang terpisah dan usia gedung sudah tua sehingga memerlukan biaya maintenance dan resources yang tinggi e. Optimalisasi aset belum maksimal f. Blaming culture masih kuat g. Budaya meneliti dan publikasi belum terbangun h. Koordinasi antar unit kerja yang belum optimal i. Marketing belum proaktif membuka segmen pasar baru, mencari peluang kerjasama baru, maupun menggali potensi sumber pendapatan baru 3. Opportunity / Peluang a. Pangsa pasar terbuka cukup luas (termasuk segmen non BPJS), baik pada core maupun non core area, untuk layanan kesehatan jiwa anak dan remaja, penilaian kapasitas mental bagi institusi pemerintah maupun swasta, institusi pendidikan yang terkait dengan pemeriksaan bakat minat, pelayanan endokrin yang belum dimiliki oleh fasilitas kesehatan di sekitar 38 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4