จิตราวดี วังกานนท์

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ภาวะผูน ําของผบู รหิ ารทส่ี งผลตอ ประสทิ ธิผลการบรหิ ารงานของโรงเรยี น ขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กดั สาํ นกั งานเขตพ้ืนทกี่ ารศกึ ษา ประถมศกึ ษาราชบรุ ี เขต 2 วิทยานพิ นธ ของ จติ ราวดี วังกานนท เสนอตอ บณั ฑิตวิทยาลยั มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั หมบู า นจอมบงึ เพอื่ เปน สวนหน่งึ ของการศึกษา ตามหลกั สตู รครศุ าสตรมหาบัณฑิต สาขาวชิ าการบริหารการศึกษา ธันวาคม 2564 ลิขสทิ ธ์เิ ปนของมหาวทิ ยาลยั ราชภฏั หมูบา นจอมบึง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงภาวะผูน ําของผูบรหิ ารทสี่ งผลตอ ประสิทธผิ ลการบรหิ ารงานของโรงเรยี น ขยายโอกาสทางการศกึ ษา สงั กดั สํานักงานเขตพ้ืนท่กี ารศกึ ษา ประถมราชบรุ ี เขต 2 วิทยานพิ นธ ของ จิตราวดี วงั กานนท เสนอตอ บัณฑติ วิทยาลยั มหาวิทยาลยั ราชภฏั หมูบา นจอมบึงเพอื่ เปน สว นหนงึ่ ของการศึกษา ตามหลักสตู รครุศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาการบริหารการศกึ ษา ธนั วาคม 2564 ลิขสทิ ธิ์เปนของมหาวทิ ยาลัยราชภัฏหมบู า นจอมบึง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงLEADERSHIP OF ADMINISTRATORS AFFECTING EFFECTIVENESS OF SCHOOL ADMINISTRATION IN OPPORTUNITY EXPANSION SCHOOLS UNDER RATCHABURI PRIMARY EDUCATIONAL SERVICE AREA OFFICE 2 THESIS BY JITTRAWADEE WANGKANON Presented in partial fulfillment of the requirements for the Master of Education Program in Educational Administration December 2021 Copyright by Muban Chom Bueng Rajabhat University

ประกาศคุณูปการ วทิ ยานพิ นธฉบบั นี้ สาํ เรจ็ ลลุ วงไดดว ยความกรณุ าจาก ผชู ว ยศาสตราจารย ดร. พรศักดิ์ สุจริตรักษ อาจารยที่ปรกึ ษาวิทยานพิ นธ ไดกรณุ าใหค าํ ปรึกษาตลอดจนขอเสนอแนะและตรวจแกไขขอบกพรอง ตาง ๆ ผวู จิ ยั รูสกึ ซาบซ้งึ และขอกราบขอบพระคุณเปนอยางสูงไว ณ ท่ีนี้ ขอขอบพระคุณรองศาสตราจารยยนต ชุมจิต ขาราชการบํานาญ มหาวิทยาลัยราชภัฏ หมูบ า นจอมบึง ทใ่ี หความเมตตาชว ยตรวจสอบแกไ ขขอบกพรอ งในการอางอิง การเขียนบรรณานุกรม การใชภ าษา รวมท้งั ขอบกพรองอ่ืน ๆ เพอื่ ชวยใหง านวิจัยฉบับนี้มคี วามสมบรู ณยิ่งข้ึน ผูวิจัยขอขอบพระคุณผูทรงคุณวุฒิทั้ง 3 ทาน คือ ผูชวยศาสตราจารย ดร.สมคิด ดวงจักร ผชู วยศาสตราจารย ดร.ชวน ภารงั กูล และอาจารย ดร.สดุ จติ หมัน่ ตะคุ ท่ีกรุณาสละเวลาตรวจสอบและ ใหคําแนะนําแกไขเคร่ืองมือท่ีใชในการวิจัย รวมท้ังผูอํานวยการโรงเรียน ครูและบุคลากรทางการศึกษา ของโรงเรียนขยายโอกาสในสังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ที่กรุณาให ความรว มมือในการตอบแบบสอบถามจนทาํ ใหผวู ิจัยไดข อมลู อันเปน ประโยชนอยางยิ่งในการวจิ ยั ครงั้ นี้ ผูวิจัยขอขอบพระคุณคณาจารยมหาวิทยาลัยราชภัฏหมูบานจอมบึง ที่ใหวิทยาการและ บอเกิดแหงความรู และขอขอบพระคุณ ผูชวยศาสตราจารย ดร.พรศักดิ์ สุจริตรักษ ที่กรุณา ใหคําแนะนําและอํานวยความสะดวกในการคนควาเอกสารตาง ๆ ระหวางท่ีผูวิจัยกําลังศึกษา จนผวู ิจัยสาํ เร็จการศึกษาในคร้งั นี้ ประโยชนที่พึงไดจากวิทยานิพนธฉบับนี้ ขอมอบเพื่อทดแทนพระคุณ บิดา มารดา ท่ีเปน ผูสรางชวี ติ และครูอาจารยท่อี บรมส่ังสอน ตลอดจนทุกทา นทีม่ ีสว นสาํ คัญตอความสําเร็จของงานวิจัย ครั้งนี้ จิตราวดี วงั กานนท มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

ชื่อวิทยานิพนธ ภาวะผูนําของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียน ชอื่ ผวู จิ ัย ขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กัดสาํ นักงานเขตพนื้ ท่ีการศึกษา หลกั สตู ร ประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 อาจารยทีป่ รกึ ษา นางจติ ราวดี วงั กานนท ปทสี่ าํ เร็จการศกึ ษา ครุศาสตรมหาบณั ฑิต สาขาวิชาการบริหารการศึกษา คําสําคญั ผูชว ยศาสตราจารย ดร.พรศักดิ์ สุจริตรกั ษ 2564 ภาวะผูนํา ประสทิ ธผิ ลการบริหารงานของโรงเรียน มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทคัดยอ การวิจัยครั้งน้ีมีวัตถุประสงคเพ่ือ 1) ศึกษาภาวะผูนําของผูบริหาร 2) ศึกษาประสิทธิผล การบริหารงาน และ 3) ศึกษาภาวะผูนําของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียน ขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กัดสํานักงานเขตพน้ื ที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 กลุมตัวอยาง ท่ีใชในการวิจัย ไดแก ผูบริหาร และครูโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ี การศึกษาประถมศกึ ษาราชบรุ ี เขต 2 จาํ นวน 226 คน จาํ แนกเปน ผูบรหิ าร จํานวน 36 คน และ ครู 190 คน ซึง่ ไดมาโดยการสมุ แบบแบง ช้นั เครอื่ งมอื ทใ่ี ชในการวิจัย คือ แบบสอบถามแบบมาตรประมาณคา 5 ระดับ มีคาความเชื่อม่ันเทากับ 0.89 สถิติที่ใชในการวิเคราะหขอมูล ไดแก การแจกแจงความถี่ คารอยละ คา เฉลยี่ สว นเบยี่ งเบนมาตรฐาน และการวิเคราะหก ารถดถอยพหคุ ูณแบบขนั้ ตอน ผลการวจิ ยั พบวา 1. ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่ การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ในภาพรวมและรายดานอยูในระดับมากทุกดาน เรียงลําดับ คาเฉลี่ยจากมากไปหานอย ดังน้ี ดานภาวะผูนําแบบมีสวนรวม ดานภาวะผูนําแบบช้ีนํา ดานภาวะผูนํา แบบมุงความสาํ เรจ็ และดา นภาวะผนู าํ แบบสนับสนุน 2. ประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงาน เขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ในภาพรวมและรายดานอยูในระดับมากทุกดาน โดยเรียงลําดับคาเฉล่ียจากมากไปหานอย ดังน้ี ดานความสามารถในการแกปญหาโรงเรียน ดานความสามารถในการปรับเปล่ียนและพัฒนาโรงเรียน ดานความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมี ผลสมั ฤทธิท์ างการเรียนสูง และดา นความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหมีทศั นคติทางบวก 3. ภาวะผูนําของผูบริหารแบบมุงความสําเร็จ (X4) แบบมีสวนรวม (X3) และแบบชี้นํา (X1) สง ผลตอประสทิ ธิผลการบริหารงานของโรงเรยี นขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กดั สาํ นักงานเขตพ้นื ที่ การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 โดยสามารถรวมกันทํานายประสิทธิผลการบริหารงานของ โรงเรียนไดรอยละ 64.00 อยา งมีนัยสาํ คัญทางสถิติทีร่ ะดับ .01 ซงึ่ เขยี นสมการพยากรณไดด งั นี้ สมการพยากรณใ นรูปคะแนนดบิ Yˆ tot = -(.079) + .583(X4) + .310(X3) + .134(X1)

(ข) สมการพยากรณในรูปคะแนนมาตรฐาน Z�R tot = .640(X4) + .301(X3) + .131(X1) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

(ค) THESIS TITLE LEADERSHIP OF ADMINISTRATORS AFFECTING EFFECTIVENESS RESEARCHER OF SCHOOL ADMINISTRATION IN OPPORTUNITY EXPANSION CURRICULUM SCHOOLS UNDER RATCHABURI PRIMARY EDUCATIONAL SERVICE ADVISOR AREA OFFICE 2 GRADUATION YEAR MRS. JITTRAWADEE WANGKANON KEYWORDS MASTER OF EDUCATION PROGRAM IN EDUCATIONAL ADMINISTRATION ASST. PROF. DR. PHORNSAK SUCHARITRAK 2021 LEADERSHIP, EFFECTIVENESS OF SCHOOL ADMINISTRATION มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ABSTRACT The purposes of this research were to; 1) determine the leadership of administrators 2) explore the effectiveness of school administration in opportunity expansion schools, and 3) examine the leadership of administrators affecting the effectiveness of school administration in opportunity expansion schools under Ratchaburi Primary Educational Service Area Office 2. The samples were 36 administrators and 190 teachers, totaling 226, at opportunity expansion schools under Ratchaburi Primary Educational Service Area Office 2 using stratified random sampling techniques. The instrument used for collecting data was a 5 rating scales questionnaire with a reliability of 0.89. The statistics used for data analysis were frequency, percentage, means, standard deviation, and stepwise multiple regression analysis. The research findings were as follows: 1. The leadership of administrators in opportunity expansion schools under Ratchaburi Primary Educational Service Area Office 2 overall, and each aspect was high level. Administrators' leadership was from highest to lowest: participative leadership, directive leadership, achievement-oriented leadership, and supportive leadership. 2. The level of effectiveness of school administration in opportunity expansion schools under Ratchaburi Primary Educational Service Area Office 2 overall and each aspect were at high level. Sorting the average values from highest to lowest were as follows: having the ability to solve school problems, adapting and developing the school, producing students with high academic achievement, and developing students to have a positive attitude. 3. The leadership of administrators in an achievement-oriented leader (X4), participative leader (X3), and directive leader (X1) affected the effectiveness of school administration in opportunity expansion schools under Ratchaburi Primary Educational

(ง) Service Area Office 2. These predictors could explain the effectiveness of school administration at 64 percent with the statistical significance at .01 level. The prediction equations were as: The prediction equation from the raw data can be written as follows; Yˆ tot = -(.079) + .583(X4) + .310(X3) + .134(X1) The prediction equation from the standard data can be written as follows; Z�R tot = .640(X4) + .301(X3) + .131(X1) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

สารบญั หนา บทคัดยอภาษาไทย....................................................................................................................... (ก) บทคัดยอภาษาองั กฤษ.................................................................................................................. (ค) ประกาศคณุ ปู การ......................................................................................................................... (จ) สารบัญ.......................................................................................................................................... (ฉ) สารบญั ตาราง............................................................................................................................... (ซ) สารบญั ภาพประกอบ.................................................................................................................... (ญ) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทที่ 1 บทนาํ …………………………………………………………………………………………….…………... 1 ความเปน มาและความสําคัญของปญ หา……….….…...…………………..………...…..…… 1 วตั ถปุ ระสงคข องการวจิ ยั ……….………………………………………………….….………..…… 5 สมมตฐิ านการวจิ ัย..........……….………………..………………………….....…………....…...… 5 ขอบเขตของการวจิ ัย................................…………..…………………..….….……….……… 5 นยิ ามศพั ทเฉพาะ………….…….……………………………………………….….……..……..……. 6 นิยามปฏบิ ตั กิ าร...........…………………..……..……………………..………..……...…………… 7 ประโยชนท ่คี าดวาจะไดร บั ...................................................................................... 8 กรอบแนวคิดในการวจิ ัย............…………………….…….……………………….....…..………. 8 บทท่ี 2 เอกสารและงานวิจัยทเี่ กีย่ วขอ ง………….…….…….………………………….………….……… 10 เอกสารที่เกี่ยวของกบั หลักการ แนวคิด และทฤษฎี….….……..…..………….….....……. 10 ภาวะผูน ํา..............................………………………….……………………………………………… 10 ประสิทธิผล...................…………………………………………………….………………………….. 43 งานวิจัยท่เี ก่ยี วของ……………………..…….……………………………………….…....…..…..… 54 งานวิจัยในประเทศ........................................................................................... 54 งานวิจยั ตางประเทศ......................................................................................... 64 บทที่ 3 วิธดี าํ เนินการวจิ ยั ………………..…….…………………..……………….……….……….…………. 66 ประชากรและกลมุ ตัวอยาง……..….…………………………………..…….………………….…. 66 ประชากร.......................................................................................................... 66 กลุมตวั อยาง..................................................................................................... 66 ตัวแปรทศ่ี ึกษา............……..………………………………………………...………..…………..…. 67

(ช) สารบัญ (ตอ ) เคร่ืองมือที่ใชในการวิจยั .......................................................................................... หนา การสรางเคร่ืองมือวจิ ัย………………………………………….………….………..…..…….. 67 68 การเก็บรวบรวมขอมลู …………..……………………….……………..……..…………………..… 68 การวิเคราะหขอมลู และสถติ ิทใ่ี ชในการวจิ ัย……..…………….....….….…………………… 69 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทท่ี 4 ผลการวิเคราะหขอ มูล..………..…….…………………..……………….……….……….…………. 70 สัญลกั ษณที่ใชในการวเิ คราะหข อ มลู ….……………………………..…….………………….…. 70 การวิเคราะหขอมลู ……..…………..……………………………………..…….………………….…. 71 ผลการวเิ คราะหขอมลู ……..……………………………………………..…….………………….…. 71 บทท่ี 5 สรุป อภิปรายผล และขอ เสนอแนะ...………………..……………….……….……….…………. 89 สรุปผลการวิจัย...........……..……………………………………………..…….………………….…. 89 อภปิ รายผลการวจิ ยั ....……..……………………………………………..…….………………….…. 90 ขอเสนอแนะ...............……..……………………………………………..…….………………….…. 90 ขอ เสนอแนะในการนําผลการวจิ ยั ใช. .............…………..………….………..…..…….. 91 ขอ เสนอแนะในการวิจัยตอไป........................................................................... 91 บรรณานกุ รม…………………………..……………….……….………………………….….….…………………… 92 ภาคผนวก.............................................................................................................................. 100 ภาคผนวก ก เครอื่ งมอื ในการวจิ ัย......................................................................................... 101 ภาคผนวก ข ผลการตรวจสอบความตรงของแบบสอบถาม................................................... 110 ภาคผนวก ค รายช่ือผเู ชยี่ วชาญตรวจสอบเครื่องมือวจิ ัย....................................................... 117 ภาคผนวก ง หนังสือขออนุญาตทดลองใชเครือ่ งมอื วจิ ัย........................................................ 122 ภาคผนวก จ หนังสือขอความอนเุ คราะหเก็บเคร่ืองมือวจิ ยั ................................................... 128 ภาคผนวก ฉ ผลการหาคา ความเชือ่ มั่นของแบบสอบถาม..................................................... 130 ภาคผนวก ช การวเิ คราะหก ารถดถอยพหุคูณ....................................................................... 137 ประวัติยอ ผูวจิ ัย

สารบญั ตาราง ตารางท่ี หนา มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง1 รปู แบบผูนาํ ท่ีไมม ีประสิทธภิ าพและผูนําที่มปี ระสิทธิภาพ................................................ 31 2 จาํ นวนของเกณฑใชใ นรปู แบบพหุเกณฑของประสทิ ธผิ ล.......................................................... 47 3 แนวทางการประเมนิ ประสทิ ธิผลองคการ.................................................................................. 49 4 รูปแบบบรู ณาการของประสิทธผิ ลองคก าร................................................................................ 51 5 จาํ นวนประชากร กลุมตัวอยางจําแนกตามขนาด....................................................................................... 66 6 สถานภาพของผูตอบแบบสอบถาม.................................................................................................... 72 7 คา เฉล่ีย สว นเบ่ยี งเบนมาตรฐาน และระดบั ภาวะผูนําของผบู รหิ ารโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สงั กัดสํานกั งานเขตพื้นทก่ี ารศกึ ษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 โดยภาพรวม.......... 73 8 คาเฉล่ีย สวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผูนาํ ของผูบรหิ ารโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สังกดั สาํ นักงานเขตพ้นื ท่ีการศึกษาประถมศกึ ษาราชบุรี เขต 2 ดา นภาวะ ผูนําแบบช้นี าํ ....................................................................................................................... 73 9 คาเฉลยี่ สว นเบยี่ งเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผูน าํ ของผบู รหิ ารโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศกึ ษา สงั กัดสาํ นักงานเขตพืน้ ทก่ี ารศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ดานภาวะ ผนู ําแบบสนับสนนุ .............................................................................................................. 75 10 คา เฉล่ยี สวนเบีย่ งเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผูน ําของผูบรหิ ารโรงเรยี นขยายโอกาส ทางการศกึ ษา สงั กัดสาํ นักงานเขตพน้ื ท่กี ารศกึ ษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานภาวะ ผนู ําแบบมีสว นรวม.............................................................................................................. 76 11 คา เฉลย่ี สวนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผูนาํ ของผบู รหิ ารโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สงั กดั สาํ นักงานเขตพ้นื ที่การศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ดานภาวะ ผนู ําแบบมุงความสาํ เรจ็ ........................................................................................................ 77 12 คา เฉลี่ย สว นเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดบั ประสทิ ธผิ ลการบริหารงานของโรงเรียน ขยายโอกาสทางการศกึ ษา สังกดั สํานักงานเขตพนื้ ทก่ี ารศกึ ษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 โดยภาพรวม......................................................................................................................... 78 13 คาเฉลี่ย สวนเบีย่ งเบนมาตรฐาน และระดับประสิทธิผลการบรหิ ารงานของโรงเรยี น ขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กดั สํานกั งานเขตพน้ื ท่กี ารศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ดานความสามารถในการผลิตนกั เรยี นใหม ผี ลสัมฤทธ์ทิ างการเรยี นสงู ................................. 79

(ฌ) สารบัญตาราง (ตอ ) ตารางท่ี หนา 14 คาเฉล่ีย สว นเบ่ยี งเบนมาตรฐาน และระดับประสทิ ธิผลการบรหิ ารงานของโรงเรยี นมหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 80 ขยายโอกาสทางการศกึ ษา สงั กดั สาํ นักงานเขตพืน้ ท่ีการศกึ ษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 81 ดานความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหมที ศั นคติทางบวก............................................... 82 83 15 คา เฉล่ยี สว นเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดับประสทิ ธิผลการบรหิ ารงานของโรงเรยี น 84 ขยายโอกาสทางการศกึ ษา สังกัดสํานักงานเขตพืน้ ทีก่ ารศกึ ษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 85 ดา นความสามารถในการปรับเปลยี่ นและพฒั นาโรงเรยี น...................................................... 86 16 คา เฉลี่ย สว นเบย่ี งเบนมาตรฐาน และระดบั ประสทิ ธิผลการบริหารงานของโรงเรียน 86 ขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กัดสํานกั งานเขตพ้นื ทกี่ ารศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ดานความสามารถในการแกป ญ หาโรงเรียน........................................................................... 17 การวิเคราะหการถดถอยพหคุ ูณของภาวะผูนาํ ของผบู รหิ ารท่สี ง ผลตอประสิทธิผล การบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศกึ ษา สังกดั สาํ นกั งานเขตพื้นท่ีการศึกษา ประถมศกึ ษาราชบรุ ี เขต 2 ในภาพรวม............................................................................... 18 การวเิ คราะหการถดถอยพหุคูณของภาวะผูน าํ ของผบู รหิ ารที่สง ผลตอ ประสทิ ธผิ ล การบรหิ ารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กดั สาํ นกั งานเขตพน้ื ที่การศึกษา ประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานความสามารถในการผลิตนกั เรยี นใหมีผลสมั ฤทธิ์ ทางการเรียนสงู (Y1).............................................................................................................. 19 การวเิ คราะหการถดถอยพหคุ ูณของภาวะผนู ําของผูบรหิ ารทส่ี ง ผลตอ ประสิทธิผล การบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศกึ ษา สงั กัดสาํ นกั งานเขตพ้นื ที่การศึกษา ประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานความสามารถในการพัฒนานกั เรียนใหมที ัศนคติทางบวก (Y2)......................................................................................................................................... 20 การวเิ คราะหการถดถอยพหคุ ูณของภาวะผูนําของผบู รหิ ารท่สี ง ผลตอ ประสทิ ธผิ ล การบริหารงานของโรงเรยี นขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสาํ นักงานเขตพ้ืนท่กี ารศึกษา ประถมศกึ ษาราชบุรี เขต 2 ดานความสามารถในการปรบั เปลย่ี นและพฒั นาโรงเรียน (Y3)......................................................................................................................................... 21 การวิเคราะหการถดถอยพหุคูณของภาวะผนู ําของผูบรหิ ารท่สี งผลตอ ประสทิ ธิผล การบรหิ ารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกดั สาํ นกั งานเขตพ้ืนทกี่ ารศึกษา ประถมศกึ ษาราชบุรี เขต 2 ดานความสามารถในการแกป ญหาโรงเรยี น (Y4)........................

มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏหม่บู า้ นจอมบงึ (ฌ)

สารบัญภาพประกอบ ภาพประกอบที่ หนา 1 กรอบแนวคิดในการวิจัย.................................................................................................. 9 2 รปู แบบของการบรหิ ารแบบตาขา ย Nine-Nine Style (9,9 style)................................ 26 3 ภาวะผนู ํา 4 แบบของเฮอรเ ซย และ บลนั ชารด (Hersey & Blanchard)..................... 32 4 ทฤษฎีวถิ ที างและเปาหมาย............................................................................................. 35 5 องคป ระกอบองคการทน่ี ําไปสผู ล.................................................................................... 46 6 ผลการวิเคราะหการถดถอยพหุคูณ................................................................................. 88 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทที่ 1 บทนํา ความเปนมาและความสําคญั ของปญ หา ทรัพยากรมนุษยเปนปจจัยขับเคลื่อนสําคัญในการยกระดับการพัฒนาประเทศในทุกมิติ ดังน้ัน จึงจําเปนตองมีการวางรากฐานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยของประเทศอยางเปนระบบ ดังนั้น เพ่ือใหทรัพยากรมนุษยในทุกมิติและในทุกชวงวัยสามารถไดรับการพัฒนาและยกระดับไดเต็ม ศักยภาพและเหมาะสม ยุทธศาสตรชาติดานการพัฒนาและเสริมสรางศักยภาพทรัพยากรมนุษยจึงได กําหนดประเด็นยุทธศาสตรท่ีเนนท้ังการแกไขปญหาการพัฒนาทรัพยากรมนุษยในปจจุบัน และการ เสริมสรางและยกระดับการพัฒนาที่ใหความสําคัญที่ครอบคลุมท้ังในสวนของการพัฒนาทุนมนุษย และปจจัยและสภาพแวดลอมที่เกี่ยวของเพื่อสรางระบบนิเวศที่เอื้อตอการพัฒนาทรัพยากรมนุษย อยางครอบคลุม ประกอบดวย การพัฒนาศักยภาพคนตลอดชวงชีวิต ควบคูกับการปฏิรูปท่ีสําคัญ ท้ังในสวนของการปรับเปล่ียนคานิยมและวัฒนธรรม เพื่อใหคนมีความดีอยูใน ‘วิถี’ การดําเนินชีวิต และมีจิตสํานึกรวมในการสรางสังคมท่ีนาอยู และมีการปฏิรูปการเรียนรูแบบพลิกโฉมในทุกระดับ ตั้งแตระดับปฐมวัยจนถึงการเรียนรูตลอดชีวิต โดยการพัฒนาระบบการเรียนรูที่ตอบสนองตอการ เปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 มีการออกแบบระบบการเรียนรูใหม การเปล่ียนบทบาทครูใหเปนครูยุคใหม สรางแรงบันดาลใจ แนะนําวิธีเรียนรูและวิธีจัดระเบียบการสรางความรู ออกแบบกิจกรรม และสราง นวัตกรรมการเรียนรูใหผูเรียน และมบี ทบาทเปนนักวิจัยพัฒนากระบวนการเรียนรูเพื่อผลสัมฤทธ์ิของ ผูเรียน และสรางเครือขายพัฒนาครูใหมีการแลกเปล่ียนเรียนรูระหวางกัน รวมถึงการพัฒนาครูที่มี ความเช่ียวชาญดานการสอนมาเปนผูสรางครูรุนใหมอยางเปนระบบ และวัดผลงานจากการพัฒนา ผเู รยี นโดยตรง การเพ่มิ ประสทิ ธิภาพระบบบริหารจดั การศึกษา และการพฒั นาระบบการเรียนรูตลอด ชวี ติ เพื่อพัฒนาผเู รยี นใหส ามารถกาํ กับการเรียนรูท่ีเหมาะสมกับตนเองไดอยางตอเนื่องแมจะออกจาก ระบบการศึกษาแลวรวมถึงความตระหนักถึงพหุปญญาของมนุษยที่หลากหลายตลอดจนพัฒนาและ รักษากลุมผูมีความสามารถพิเศษของพหุปญญาแตละประเภท และการปฏิรูประบบเสริมสรางความ รอบรูและจิตสํานึกทางสุขภาพ เพื่อใหคนไทยมีศักยภาพในการจัดการสุขภาวะท่ีดีไดดวยตนเอง พรอ มกบั การสรา งสภาพแวดลอมท่ีเออ้ื ตอการพัฒนาและเสริมสรางศักยภาพทรัพยากรมนุษย ทั้งการ เสริมสรางครอบครัวที่เขมแข็งอบอุนซึ่งเปนการวางรากฐานการสงตอเด็กและเยาวชนที่มีคุณภาพ สูการพัฒนาในชวงอายุถัดไป โดยการสงเสริมการเกิดท่ีมีคุณภาพ การสรางครอบครัวท่ีเหมาะสมกับ คนรุนใหม การสงเสริมบทบาทในการมีสวนรวม (สํานักงานเลขานุการของคณะกรรมการยุทธศาสตรชาติ, 2561, 34-38) จุดเนนการพฒั นาคนท่ีสําคัญในชวงแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ ฉบับที่สิบสอง พ.ศ. 2560-2564 จึงใหความสําคัญกับ 1) การพัฒนากลุมเด็กปฐมวัยใหมีสุขภาพกายและใจท่ีดี มีทักษะทางสมอง ทักษะการเรียนรู ทักษะชีวิตและทักษะทางสังคม เพื่อใหเติบโตอยางมีคุณภาพ 2) การหลอ หลอมใหคนไทยมีคานิยมตามบรรทัดฐานที่ดที างสังคม คนไทยในทุกชวงวัยเปนคนดี มีสุขภาวะ ท่ีดี มีคุณธรรมจริยธรรม มีระเบียบวินัย มีจิตสานึกที่ดีตอสังคมสวนรวม 3) การพัฒนาทักษะความรู

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 2 ความสามารถของคน มุงเนนการพัฒนาทักษะที่เหมาะสมในแตละชวงวัยเพ่ือวางรากฐานใหเปน คนมีคุณภาพในอนาคต การพัฒนาทักษะสอดคลองกับความตองการในตลาดแรงงานและทักษะ ที่จําเปนตอการดารงชีวิตในศตวรรษที่ 21 ของคนในแตละชวงวัยตามความเหมาะสม เชน เด็กวัยเรียน และวัยรนุ พัฒนาทักษะการวิเคราะหอยางเปนระบบ มีความคิดสรางสรรค รวมท้ังการใหความสําคัญ กับการพัฒนาใหมีความพรอมในการตอยอดพัฒนาทักษะในทุกดาน มีทักษะการทํางานและการใช ชีวิตที่พรอมเขาสูตลาดงาน วัยแรงงานเนนการสรางความรูและทักษะในการประกอบอาชีพ ท่ีสอดคลองกับตลาดงานทั้งทักษะข้ันพ้ืนฐาน ทักษะเฉพาะในวิชาชีพ ทักษะการเปนผูประกอบการ รายใหม ทักษะการประกอบอาชีพอิสระ วัยสูงอายุเนนพัฒนาทักษะที่เอ้ือตอการประกอบอาชีพ ท่ีเหมาะสมกับวัยและประสบการณ 4) การเตรียมความพรอมของกําลังคนดานวิทยาศาสตรและ เทคโนโลยีในกลุมวิทยาศาสตรและเทคโนโลยีท่ีจะเปลี่ยนแปลงโลกในอนาคตอยางสําคัญ 5) การยกระดับ คุณภาพการศึกษาสูความเปนเลิศในทุกระดับและยกระดับการเรียนรูโดยเนนการพัฒนาคุณภาพ การศึกษาขัน้ พื้นฐานทัง้ การบรหิ ารจดั การโรงเรยี นขนาดเล็ก ปรบั ระบบการจัดการเรียนการสอน และ การพฒั นาคุณภาพครูท้ังระบบ รวมท้ังการยกระดับคุณภาพการศึกษาสูความเปนเลิศในสาขาวิชาท่ีมี ความเชยี่ วชาญเฉพาะดา น และพัฒนาระบบทวิภาคีหรอื สหกจิ ศึกษาใหเอ้ือตอการเตรียมคนที่มีทักษะ ใหพรอมเขาสูตลาดแรงงาน นอกจากน้ีตองใหความสําคัญกับการสรางปจจัยแวดลอมท่ีเอ้ือตอการ เรยี นรตู ลอดชีวิตท้ังสื่อการเรียนรูและแหลงเรียนรูท่ีหลากหลาย (สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาการ เศรษฐกิจและสังคมแหงชาต,ิ 2559, 15-16) ในปจจุบันเปนยุคของสังคมขาวสาร หรือยุคของสังคมแหงการเรียนรู กอใหเกิดการ เปลี่ยนแปลงในสังคมโลก ท้ังในดานประชากร สังคม วัฒนธรรม เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร เทคโนโลยี และการเมืองการเปลี่ยนแปลงสังคมโลกกอใหเกิดผลกระทบตอสังคมไทย และการพัฒนาการศึกษา ของไทย จึงจาํ เปนตอ งเตรียมคนใหพรอม สามารถดํารงชีวิตอยูในสังคมไทยในอนาคตไดอยางสันติสุข การพัฒนาจงึ มงุ ท่จี ะพฒั นาคนหรอื คุณภาพของคนใหเ ปนกําลังสําคญั ในการพัฒนาประเทศ การศึกษา จึงเปนกระบวนการที่มุงพัฒนาคนใหมีความสามารถเต็มตามศักยภาพ มีพัฒนาการที่สมดุลท้ังปญญา จิตใจ รางกาย และสังคม ดังน้ัน คนจึงเปนปจจัยและผลของการพัฒนาประเทศ หากประชากรของ ประเทศมีคุณภาพจะสงผลใหประเทศชาติมีการพัฒนาอยางย่ังยืน คนจะมีคุณภาพไดข้ึนอยูกับระบบ การศึกษาที่มีประสิทธิภาพ การศึกษาจึงเปนรากฐานของการพัฒนาคุณภาพคน ดังคํากลาวที่วา “การศึกษาพัฒนาคน คนพฒั นาเศรษฐกจิ สงั คมและประเทศชาต”ิ (สํานักงานปฏริ ปู การศึกษา, 2544ก, 27) การใหความสําคัญของการศึกษาเพ่ือพัฒนาคน นับเปนเรื่องเรงดวนที่ทุกฝายตองเรง พจิ ารณา เน่ืองจากภาวการณปจจบุ ันประเทศชาติกาํ ลังเกดิ ปญหาวิกฤตทางดานศีลธรรมและวัฒนธรรม ปญหาความยากจนและชองวางทางเศรษฐกิจ ความลมสลายทางสังคม การทําลายส่ิงแวดลอมและ ทรัพยากรธรรมชาติ อันนําไปสูการเกิดปญหาทางสังคมตาง ๆ เชน ยาเสพติด อาชญากรรม โสเภณีเด็ก และการละเมิดสิทธิเด็กและสตรี นอกจากนั้น ขาวท่ีมักจะพบเห็นกันอยูเปนประจํามักเปนขาว ท่ีเกี่ยวกับความประพฤติที่ไมเหมาะสมของวัยรุน เชน การมีเพศสัมพันธที่ไมเหมาะสม การม่ัวสุม ในสถานเริงรมย แหลงบริการอินเตอรเน็ต หอพัก และการเลนการพนัน ดังน้ัน การจัดการศึกษาเพ่ือ พัฒนาคนใหคุณภาพ จึงเปนเร่ืองที่มีความจําเปนอยางยิ่ง โดยจะตองเปนการศึกษาที่มีคุณภาพ และ ทําใหศักยภาพท่ีมีอยูในตัวผูเรียนไดรับการพัฒนาอยางเต็มที่ เปนคนท่ีรูจักคิด วิเคราะห

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 3 รูจักแกปญหา มีความคิดริเร่ิมสรางสรรครูจักการเรียนรูดวยตนเอง สามารถปรับตัวใหทันกับการ เปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึนอยางรวดเร็ว มีจริยธรรม คุณธรรม รูจักพึ่งตนเองและสามารถดํารงชีวิตอยูใน สังคมไดอยางเปนสขุ (กาํ ธร ปรู ณวฒั นกุล, 2550, 1) จากเหตุผลดังกลาว แสดงใหเห็นถึงความจําเปน ท่ีจะตองพัฒนาคุณภาพของคนโดยใชการศึกษาเปนปจจัยหลัก เน่ืองจากการศึกษาเปนเครื่องมือ สําคัญในการสรางคนท่ีสามารถนําการพัฒนาประเทศท้ังดานสังคม เศรษฐกิจ การเมือง และ วัฒนธรรม นอกจากนี้ ความมุงหมายการจัดการศึกษาตามพระราชบัญญัติการศึกษาแหงชาติ พ.ศ. 2542 ที่ระบุในมาตรา 6 วาการจัดการศึกษาตองเปนไปเพื่อพัฒนาคนไทยใหเปนมนุษยที่สมบูรณทั้งรางกาย จิตใจ สติปญญา ความรูและคุณธรรม มีจริยธรรมในการดํารงชีวิต สามารถอยูรวมกับผูอื่นไดอยางมี ความสุข สวนหลักการการจัดการศึกษาใหยึดหลักการ 3 ประการ (มาตรา 8) คือ 1) เปนการศึกษา ตลอดชีวิตสําหรับประชาชน 2) ใหสังคมมีสวนรวมในการจัดการศึกษา 3) การพัฒนาสาระและ กระบวนการเรยี นรใู หเ ปนอยา งตอเนอ่ื ง สําหรับการจัดระบบโครงสรางและกระบวนการจัดการศึกษา (มาตรา 9) จะเนนเอกภาพดานนโยบายมีความหลากหลายในการปฏิบัติ มีการกระจายอํานาจ การกําหนด มาตรฐานการศึกษาและจัดระบบประกันคุณภาพ สงเสริมมาตรฐานวิชาชีพและการพัฒนาครู คณาจารยและบุคลากรทางการศึกษาอยางตอเนื่อง มีการระดมทรัพยากรจากแหลงตาง ๆ มาใชในการ จัดการศึกษาโดยการมีสวนรวมของบุคคล ครอบครัว ชุมชน องคกรชุมชน องคกรปกครองสวนทองถ่ิน องคกรเอกชน องคก รวชิ าชพี สถาบนั ศาสนา สถานประกอบการและสถาบันสังคมอื่น (พระราชบัญญัติ การศึกษาแหงชาติ พ.ศ. 2542, 2542, 3-4) ภารกิจของการศึกษาและผูจัดการศึกษาตามแนว พระราชบัญญัติการศึกษาแหงชาติ พ.ศ. 2542 ก็คือการพัฒนาคนใหเปนคนดี คนเกง และมีความสุข โดยยึดหลักของกระจายอํานาจและการมสี ว นรวมการจดั การศึกษาของสังคม เพ่ือใหการจัดการศึกษา มีคุณภาพตามมาตรฐานเทาเทยี มกัน สามารถยกระดับคุณภาพชีวิต ตอบสนองความตองการของชุมชน และสงั คม (สาํ นกั งานปฏริ ูปการศึกษา, 2544ก, 19-23) ภาวะผูนําเปนปจจัยท่ีสําคัญสําหรับองคกรทุกประเภทไมวาองคการของรัฐหรือเอกชน เพราะองคการจะมีความเจริญรุงเรืองหรือตกต่ําหรือไมเพียงใดนั้น สาเหตุหน่ึงมาจากการท่ีผูบริหาร ในองคการน้ันมีภาวะผูนําเพียงพอที่โนมนาวใหบุคลากรทํางานใหแกองคการตามเปาหมายท่ีวางไว หรอื ไม (ภารดี อนันตนาวี, 2552, 76) ในการจัดการศึกษาทุกระดับ บุคคลท่ีมีความสําคัญอยางยิ่งท่ีจะ ทําใหการพัฒนาคนเกิดการขับเคลื่อนไดอยางมีประสิทธิภาพคือ ผูบริหารสถานศึกษา เพราะผูบริหาร ตองเปนผูนําและผูประสานความรวมมือจากทุกฝายในการพัฒนาคุณภาพการจัดการศึกษา รวมท้ัง ความสามารถในการระดมและใชทรัพยากรเพ่ือการบริหารอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ผูบริหาร สถานศึกษาจงึ เปรียบไดว าเปนจอมทัพสําคัญท่ีจะนําพาองคกรใหกาวไปในกระแสแหงการปฏิรูปไดอยางมี เกียรติและศักด์ิศรี เหมาะสมกับสภาพการณปจจุบัน นําไปสูเปาหมายท่ีพึงประสงค โดยการกําหนดเปน ยุทธศาสตรการจัดการศึกษาสูการปฏิบัติที่แสดงใหเห็นศักยภาพ เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการบริหาร จัดการศึกษาภายในสถานศึกษา เพราะผูบริหารเปนผูนําสถานศึกษา จําตองเปนผูท่ีมีความรู ความเขาใจ ในการดําเนินงาน ตลอดจนตองมีภาวะผูนํา เพื่อนําสถานศึกษาบรรลุมาตรฐานการศึกษาท่ีกําหนด (ธีรดา สบื วงษช ยั , 2553, 1) ดังนนั้ ปจจัยทมี่ คี วามสาํ คัญที่สุดของผบู รหิ ารในการนาํ พาองคการใหอยูรอดและ เจริญกาวหนาก็คือ ภาวะผูนํา องคการใดมีผูบริหารท่ีมีภาวะผูนําท่ีดี มีความสามารถ ยอมสามารถ นําองคการสูผลสําเร็จตามเปาหมาย ในทางตรงกันขามหากองคการใดมีผูบริหารที่ดอยคุณภาพ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 4 ยอมทาํ ลายขวัญและกาํ ลงั ใจของผใู ตบ งั คบั บญั ชา อันจะนําไปสูผลผลิตที่ตํ่าลง และผลการดําเนินงาน ทีล่ ม เหลว (ภารดี อนนั ตนาวี, 2551, 84) ประสิทธิผลมีความสําคัญอยางยิ่งในศาสตรทางการบริหารและองคการ นับวาเปนการ ตัดสินใจขั้นสุดทายวา การบริหารองคการประสบความสําเร็จหรือไมเพียงใด องคการจะอยูรอดและ มคี วามมั่นคงจะขึ้นอยูกับประสิทธิผลองคการ ถาองคการสามารถบรรลุวัตถุประสงคจะสามารถดํารง อยูตอไปได ถาไมสามารถบรรลุวัตถุประสงคองคการจะลมสลายไปในท่ีสุด ดังนั้น ประสิทธิผลจึงมี ความสําคัญตอองคการ ดังน้ี 1) ชวยตรวจสอบวัตถุประสงคการจัดตั้งองคการ การจัดตั้งองคการ ยอมกําหนดวัตถุประสงคและเปาหมายไวอยางชัดเจนเพ่ือดําเนินงานใหเปนไปตามความตองการ หรอื ไม 2) ประเมนิ ผลการดาํ เนินงานกับแผนงานที่กาํ หนด การดาํ เนินงานในแตละกิจกรรมยอมตองมี การวางแผน กําหนดหนาท่ี ความรับผิดชอบ การจัดสรรทรัพยากร การใชอํานาจหนาที่การบริหาร การปฏิบัติงานใหเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงาน 3) ประเมินผลสําเร็จกับวัตถุประสงค เปรียบเทียบผลงานที่ดําเนินการไดต ามแผนงานกับวัตถุประสงคขององคการท่ีคาดหวัง ถาผลของงาน บรรลุผลตามวัตถุประสงคและความคาดหวังขององคการ แสดงวาองคการมีประสิทธิผล โดยประสิทธิผล อาจพิจารณาเปน 2 ระดับคือ 1) ประสิทธิผลของบุคคล คือ ลักษณะของบุคคลที่มีความสามารถ ปฏบิ ัตงิ านใด ๆ หรือปฏิบัติกิจกรรมใด ๆ แลวประสบผลสําเร็จ ทําใหบังเกิดผลโดยตรงและครบถวน ตามวัตถุประสงค ผลท่ีเกิดขึ้นมีลักษณะคุณภาพ เชน ความถูกตอง ความมีคุณคา เหมาะสมดีกับงาน ตรงกับความคาดหวังและความตองการของหมูคณะ สังคม และผูจะนําผลน้ันไปใชเปนผลท่ีไดจาก การปฏบิ ัติอยา งมปี ระสทิ ธภิ าพ และ 2) ประสทิ ธผิ ลขององคการ คือ การเนนไปท่ีผลรวมขององคการ (ภารดี อนันตนาวี, 2551, 204-205; อางอิงจาก ธงชัย สันติวงษ, 2537) ซึ่ง แซมมอนส, ฮิลลแมน, และมอรทิมอร (Sammons, Hillman, & Mortimore, 1994, 25) ไดศึกษาองคประกอบท่ีสอดคลองกับ ประสิทธิผลของโรงเรียนท่ีทําใหโรงเรียนมีประสิทธิภาพ จะประกอบดวย ความเปนผูนําทางดานวิชาชีพ มเี ปา หมายและวิสัยทศั นร วมกัน มีสภาพแวดลอมที่ดี มุงเนนคุณภาพการเรียนการสอน มีจุดประสงค การสอนท่ีชัดเจน มคี วามคาดหวงั ในผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง มีระบบการเสริมแรงทางบวก มีระบบ การติดตามความสําเร็จของผูเรียน สงเสริมสิทธิและตอบสนองตอความตองการของผูเรียน มีการ รว มมือกันระหวางบานกับโรงเรียน มีการพัฒนาองคกรอยูตลอดเวลา และแฮนสัน (Hanson, 1996, 35) ไดเสนอลักษณะของสถานศึกษาที่มีประสิทธิผลจะประกอบดวย มีการปรับปรุงผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน ของผเู รียน บรรยากาศสนบั สนนุ การเรียนรู มีการติดตามกํากับกระบวนการเรียนการสอน บุคลากรมี มาตรฐาน สงเสริมการรักษาวินัยของผูเรียน และมีการจัดสภาพแวดลอมและสวัสดิการ การทํางาน จากการศึกษาเอกสารและงานวิจัยที่ผานมา ดังเชน สุพิษ จุยกลาง (2550, 72) ไดศึกษาวิจัย เร่ืองการศึกษาความสัมพันธระหวางภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษากับความพึงพอใจในการ ทาํ งานของครใู นสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สังกดั สํานักงานเขตพื้นที่การศึกษานครราชสีมา เขต 1 พบวา ภาวะผูนําแบบมีสว นรวม มีคา เฉลย่ี อยูในระดับต่ําสุด สอดคลองกับ ขนิษฐา กอนเพชร (2559, 117) ที่ศึกษาวิจัยเรื่องการศึกษาความสัมพันธระหวางภาวะผูนํากับการขับเคล่ือนการปฏิรูปการศึกษาไทย ในทศวรรษที่สอง (พ.ศ. 2552-2561) ของผูบริหารสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษา

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 5 ประถมศึกษากําแพงเพชร เขต 2 พบวา ภาวะผูนําแบบมีสวนรวม และภาวะผูนําแบบสนับสนุน มีคาเฉลย่ี อยูใ นระดับตา่ํ สดุ จากการศกึ ษาเอกสารและงานวิจัยทผี่ า นมา ดงั เชน ปรีชา ทัศนละไม (2549, 82) ไดศึกษาวิจัย เรื่องการศกึ ษาความสมั พนั ธระหวางแบบภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนและประสิทธิผลของโรงเรียน สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาชัยภูมิ เขต 1-3 พบวา ความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมี ผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูง มีคาเฉลี่ยอยูในระดับตํ่าสุด สอดคลองกับ อําภา ปยารมย (2549, 77) ท่ีศึกษาวิจัยเร่ืองการศึกษาภาวะผูนํากับประสิทธิผลของสถานศึกษา สังกัดสํานักงานคณะกรรมการ การศึกษาข้ันพ้ืนฐาน ในภาคตะวันออก พบวา ความสามารถการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูง มคี าเฉลย่ี อยใู นระดบั ตํา่ สุด จากความเปนมาและความสําคัญของปญหาดังกลาว ผูวิจัยในฐานะเปนครูผูสอนของโรงเรียน ขยายโอกาสทางการศึกษาในสงั กัดสาํ นกั งานเขตพนื้ ทก่ี ารศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 จึงมีความ สนใจท่ีจะศึกษาภาวะผูนําของผูบริหารท่ีสงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สงั กดั สํานกั งานเขตพนื้ ทก่ี ารศึกษาประถมศกึ ษาราชบุรี เขต 2 วัตถปุ ระสงคข องการวิจัย การวิจัยเร่ือง ภาวะผูนําของผูบริหารสงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 มีวัตถุประสงคของ การวจิ ัย ดงั นี้ 1. เพ่ือศึกษาระดับภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัด สาํ นักงานเขตพนื้ ทีก่ ารศกึ ษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 2. เพ่ือศึกษาระดับประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัด สํานกั งานเขตพ้นื ที่การศกึ ษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 3. เพ่ือศึกษาภาวะผูนําของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียน ขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กัดสาํ นักงานเขตพ้นื ที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 สมมตฐิ านการวจิ ยั เพ่ือใหส อดคลอ งกับวัตถปุ ระสงคข องการวิจัย ผูวจิ ยั จงึ กําหนดสมมตฐิ านของการวจิ ยั ดงั นี้ ภาวะผูนําของผูบริหารสงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สงั กดั สํานักงานเขตพื้นท่กี ารศกึ ษาประถมศกึ ษาราชบรุ ี เขต 2 ขอบเขตของการวจิ ยั การวิจัยครั้งน้ีมุงศึกษาภาวะผูนําของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของ โรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 โดยกําหนดขอบเขตวจิ ัย ดงั นี้

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 6 1. ประชากรท่ีใชในการวิจัย ไดแก ผูบริหารโรงเรียน และครูโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สังกดั สํานกั งานเขตพน้ื ท่ีการศกึ ษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 จํานวน 558 คน จําแนก เปน ผบู ริหารโรงเรียน จํานวน 36 คน และครู 522 คน 2. กลุมตัวอยางท่ีใชในการวิจัย ไดแก ผูบริหารโรงเรียน และครูโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สังกัดสาํ นักงานเขตพนื้ ท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 จํานวน 226 คน จําแนกเปน ผูบริหารโรงเรียน จํานวน 36 คน และครู จํานวน 190 คน ไดมาจากการเปดตารางของเครจซี่ และ มอรแกน (Krejcie & Morgan, 1970, 607-610) ท่ีระดับความเช่ือมั่นรอยละ 95 (α = .05) จากน้ัน ทําการสุมกลุมตัวอยางแบบแบงช้ันภูมิ (stratified random sampling) โดยใชอําเภอเปนชั้นในการสุม และใชการสุมตัวอยางสถานศึกษาในแตละอําเภอดวยวิธีการสุมแบบงาย (simple random sampling) และเพอื่ ใหไดผูตอบแบบสอบถาม ผูวิจัยใชวิธีการสุมอยางงาย ดวยวิธีการจับฉลาก สําหรับกลุมตัวอยาง ทเ่ี ปน ผูบรหิ ารโรงเรยี นผูว จิ ยั ใชวธิ ีเจาะจง 3. ตัวแปร 3.1 ตัวแปรตน คือ ภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษา โดยผูวิจัยประยุกตจากทฤษฎี วิถีทางและเปาหมาย (Path-goal theory) ของโรเบิรต เฮาส (Robert House) ที่ไดแบงพฤติกรรมการบริหาร งานของผนู ําออกเปน 4 แบบ (Robbins, 1990, 239-242) ประกอบดวย 3.1.1 ภาวะผูนาํ แบบชีน้ าํ 3.1.2 ภาวะผูนาํ แบบสนบั สนนุ 3.1.3 ภาวะผูนาํ แบบมีสวนรว ม 3.1.4 ภาวะผนู าํ แบบมงุ ความสําเรจ็ 3.2 ตัวแปรตาม คือ ประสิทธิผลการบริหารงาน โดยผูวิจัยประยุกตแนวคิดของฮอย และ มิสเกล (Hoy & Miskel, 2001, 305-306) ประกอบดว ย 3.2.1 ความสามารถในการผลติ นักเรียนใหม ผี ลสมั ฤทธ์ทิ างการเรียนสงู 3.2.2 ความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหม ีทัศนคตทิ างบวก 3.2.3 ความสามารถในการปรบั เปล่ียนและพัฒนาโรงเรยี น 3.2.4 ความสามารถในการแกป ญ หาโรงเรียน นยิ ามศพั ทเฉพาะ ภาวะผูนํา หมายถึง พฤติกรรมท่ีผูนําแสดงออกในการใชอํานาจหนาที่หรืออิทธิพลท่ีมีอยู กระตุน จูงใจ ช้ีนํา ผลักดันใหผูอ่ืนปฏิบัติในสิ่งท่ีตนตองการเพ่ือใหบรรลุถึงจุดมุงหมายท่ีกําหนดไวใน สถานการณหน่งึ ๆ ประสทิ ธิผลการบริหารงาน หมายถึง ความสามารถในการจัดการศึกษาท่ีทําใหครู นักเรียน ผูปกครอง ชุมชน และผูมีสวนไดสวนเสียทุกฝาย เปนผลทําใหการดําเนินงานของโรงเรียนบรรลุผล ตามเปาหมาย ผบู ริหาร หมายถึง ผูดาํ รงตาํ แหนงผูอํานวยการสถานศึกษา รองผูอํานวยการโรงเรียน หรือ ผูรักษาการในตําแหนงผูอํานวยการสถานศึกษาของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา ในสังกัด สาํ นักงานเขตพนื้ ท่ีการศึกษาประถมศกึ ษาราชบรุ ี เขต 2

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 7 ครู หมายถึง ครูผูสอนในสถานศึกษาสังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษา ราชบรุ ี เขต 2 โรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา หมายถึง สถานศึกษาในสังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ี การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ท่ีเปดทําการสอนในระดับช้ันปฐมวัย จนถึงระดับชั้นมัธยมศึกษา ปท ่ี 3 นยิ ามปฏบิ ตั กิ าร ภาวะผูนํา หมายถึง ความสามารถในการใชอิทธิพล อํานาจและจูงใจใหผูใตบังคับบัญชา ปฏิบัตงิ านดวยความเต็มใจ เพอ่ื นําไปสคู วามสําเร็จตามเปา หมายขององคการ ซงึ่ มรี ายละเอียดดงั นี้ 1. ภาวะผูนําแบบชี้นํา หมายถึง ผูนําที่มีการกําหนดเปาหมายของสถานศึกษาที่ชัดเจน การชีแ้ จงเปา หมายของสถานศกึ ษาใหคณะครไู ดรบั ทราบ การกําหนดมาตรฐานงานของงานแตละงาน อยางชัดเจน การชี้แจงมาตรฐานงานของแตละงานใหคณะครูไดรับทราบ การกําหนดขั้นตอนการ ปฏบิ ตั ิงานใหก ับครเู พอื่ ถอื ปฏบิ ตั ิ การอธบิ ายขนั้ ตอนวิธกี ารปฏิบตั ิงานใหค ณะครทู ราบกอนมอบหมาย งาน การกําหนดระยะเวลาแลวเสร็จของแตละงานไวอยางชัดเจน การมอบหมายงานและการสั่งการ เปนลายลักษณอักษร การควบคุม กํากับ ดูแล การปฏิบัติงานอยางใกลชิด การใหครูรายงานผลการ ปฏบิ ัตงิ านเปน ระยะตามที่กาํ หนด 2. ภาวะผูน าํ แบบสนบั สนุน หมายถงึ ผนู าํ ที่สรางเสริมความสามัคคีใหมีการทํางานเปนทีม มอบหมายใหคณะครูทํางานเปนทีม สรางบรรยากาศในการทํางานมีความเปนมิตร พบปะพูดคุยกับ คณะครูทุกคนดวยความเปนกันเอง ปฏิบัติตนใหความเสมอภาคกับครูทุกคน ใหคําแนะนําชวยแกไข ปญหาทันทีท่ีครูขอคําแนะนํา กลาวใหกําลังใจในการปฏิบัติงานแกคณะครูเสมอ สอบถามถึงความรู ความสามารถ และความถนัดของครูกอนมอบหมายงานให กลาวคํายกยองชมเชยเมื่อผลการ ปฏิบัตงิ านแลวเสรจ็ ตามเปาหมาย และจดั สวสั ดิการและการอํานวยความสะดวกในการปฏบิ ัติงาน 3. ภาวะผูนําแบบมีสวนรวม หมายถึง ผูนําท่ีใหความสําคัญตอแนวคิดของครูทุกคน หลอมรวมแนวคิดของคณะครูใหเปนหน่ึงเดียว กระตุนใหคณะครูแสดงความคิดเห็นในการประชุม ประชุมปรึกษาหารือวางแผนปฏิบัติงานรวมกัน ตัดสินใจตามมติของที่ประชุม ยึดถือและปฏิบัติตาม ขอตกลงตามมตทิ ่ปี ระชุม เมอื่ มีปญ หาในการปฏิบัติงานจะใชวิธีการประชุมกับคณะครูเพื่อหาวิธีแกไข กําหนดเปาหมายของสถานศึกษาโดยใหทุกฝายมีสวนรวม ชื่นชมและยอมรับความคิดเห็นของคณะ บคุ คล ตลอดจนการรว มกนั ช่ืนชมผลสําเร็จในการปฏิบัติงานโดยยึดหลักความสาํ เร็จรวมกัน 4. ภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จ หมายถึง ผูนําท่ีมีการกําหนดเปาหมายผลสําเร็จสูงสุด ของสถานศึกษา ตั้งเปาหมายท่ีทาทายสําหรับผูใตบังคับบัญชา มีการประชุมชี้แจงใหคณะครูรับทราบ ถึงเปา หมายสูงสุดของสถานศึกษากระตุนใหค รมู คี วามมงุ มัน่ ในการปฏิบัติงานอยูเสมอ เนนความสําคัญ ไปท่ีความเปนเลิศในการปฏิบัติงานและปรับปรุงงานอยางตอเน่ือง แสดงความมั่นใจในความสามารถของ ผูใตบังคบั บญั ชาในการปฏิบัติงานใหสาํ เรจ็ ดว ยมาตรฐานสงู แสวงหาแนวทางปรับปรุงงานใหดีขึ้น มีความ เชื่อม่ันในตัวผูใตบังคับบัญชาและเปดโอกาสใหผูใตบังคับบัญชาไดแสดงความสามารถอยางเต็มท่ี การเช่ือมัน่ และยกยอ งในความสามารถของครู การชืน่ ชมครผู ทู ํางานตามผลแหงความสาํ เร็จของงาน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 8 ประสิทธิผลการบริหารงาน หมายถึง การจัดการศึกษาท่ีทําใหครู นักเรียน ผูปกครอง ชุมชน และผมู ีสว นไดสวนเสยี ทกุ ฝา ย เกิดความพึงพอใจ เปนผลทําใหการดาํ เนินงานของโรงเรยี นบรรลผุ ล ตามเปาหมาย ซงึ่ มรี ายละเอยี ดดงั น้ี 1. ความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมผี ลสมั ฤทธทิ์ างการเรียนสูง หมายถึง ความสามารถ ในการเตรียมความพรอมของนักเรียนกอนการจัดการเรียนรู ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของนักเรียนมีการ พัฒนาในระดับท่ีสูงข้ึน นักเรียนไดรับรางวัลจากการเขารวมประกวดแขงขันทักษะทางวิชาการ จากหนวยงานตาง ๆ นักเรียนที่จบช้ันสูงสุดสามารถเขาศึกษาตอในระดับที่สูงข้ึน หรือประกอบอาชีพ ตามความสนใจและความถนัด 2. ความสามารถในการพัฒนานกั เรยี นใหม ีทศั นคตทิ างบวก หมายถึง ความสามารถในการ พฒั นานกั เรียนใหเ ปนผูมีคุณธรรม จรยิ ธรรม และคุณลักษณะที่พึงประสงคตามหลักสูตร ประพฤติตน ตามระเบียบวินัยของโรงเรียน พัฒนาตนเองในดานรางกาย อารมณ สังคม และสติปญญา มีทัศนคติ ท่ีดีตอ การศกึ ษาเลาเรียนและอยูในสังคมอยางมีความสุข ตลอดจนการไดรับรางวัลท่ีแสดงถึงการเปน ผูมคี ณุ ธรรม จริยธรรม จากหนว ยงานตาง ๆ 3. ความสามารถในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาโรงเรียน หมายถึง ความสามารถของ คณะครูในการจัดกิจกรรมการเรียนการสอน การนํานวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม ๆ เขามาใชในการ ปรับปรุงพัฒนาการเรียนการสอน การจัดกิจกรรมการเรียนการสอนและใชวิธีการประเมินผล ไดอยางเหมาะสม การพัฒนาปรับปรุงวิธีการดําเนินงานในทุก ๆ ดานของโรงเรียน ตลอดจนการปรับเปล่ียน วิธกี ารปฏบิ ัติงานตามสภาพแวดลอ มท่ีเปล่ียนแปลงของคณะครู 4. ความสามารถในการแกป ญหาโรงเรยี น หมายถึง ความสามารถในการแกปญหาความ ขัดแยง ทเ่ี กิดขึน้ ในโรงเรยี น การแกไ ขเหตุฉุกเฉนิ หรือปญหาเฉพาะหนา ของโรงเรียน การวางแผนแกไข ปญ หาดานความประพฤติของนักเรียนไดอยางมีประสิทธิภาพ การแกไขปญหาดานการเรียนการสอน และการแกป ญ หาตาง ๆ ทเ่ี กดิ ขึ้นในโรงเรยี นได ประโยชนท ีค่ าดวาจะไดรับ ผลการวิจัยคร้ังน้ี สามารถนําไปใชเปนขอมูลพ้ืนฐานในการวางแผนพัฒนาคุณลักษณะของ ผูบ รหิ ารสถานศกึ ษาและครูผูสอนในสถานศึกษา ในประเด็นตอ ไปนี้ 1. เปนขอ มลู พืน้ ฐานในการวางแผนการพัฒนาภาวะผนู าํ ของผูบริหารสถานศึกษา 2. เปนขอมูลพ้ืนฐานในการวางแผน กําหนดนโยบาย แนวทางในการพัฒนาสถานศึกษาใหมี ประสิทธภิ าพตอ ไป 3. เปน ขอมลู พ้ืนฐานสําหรับผูสนใจศึกษา คนควา วิจัยท้ังในเชิงลึกและกวางขวางมากขึ้น ตอไปได กรอบแนวคดิ ในการวิจัย การวิจัยคร้ังน้ีผูวิจัยไดศึกษาภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษา โดยผูวิจัยประยุกตจาก ทฤษฎีวิถีทางและเปาหมาย (Path-goal theory) ของโรเบิรต เฮาส (Robert House) ที่ไดแบง พฤติกรรมการบริหารงานของผูนําออกเปน 4 แบบ (Robbins, 1990, 239-242) ซ่ึงประกอบดวย

9 ภาวะผูนําแบบช้ีนํา ภาวะผูนําแบบสนับสนุน ภาวะผูนําแบบมีสวนรวม และภาวะผูนําแบบ มุงความสําเร็จ สวนประสิทธิผลการบริหารงาน ตามแนวคิดของฮอย และมิสเกล (Hoy & Miskel, 2001, 305-306) ซ่ึงประกอบดวย ความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง ความสามารถในการพฒั นานักเรียนใหมีทัศนคติทางบวก ความสามารถในการปรับเปล่ียนและพัฒนา โรงเรียนได และความสามารถในการแกปญหาโรงเรียน โดยนําแนวคิดดังกลาวเปนแนวทางในการ ศกึ ษาวจิ ยั ในครั้งน้ี ดงั ภาพประกอบท่ี 1 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตวั แปรตน ตัวแปรตาม ภาวะผนู ําของผบู รหิ าร ประสทิ ธิผลการบริหารงาน 1) ภาวะผนู าํ แบบชีน้ าํ (X1) 1) ความสามารถในการผลิตนกั เรยี นใหมี 2) ภาวะผูนาํ แบบสนบั สนุน (X2) ผลสัมฤทธทิ์ างการเรียนสูง (Y1) 3) ภาวะผูนําแบบมสี วนรว ม (X3) 4) ภาวะผูนําแบบมงุ ความสําเรจ็ 2) ความสามารถในการพัฒนานักเรยี นใหมี (X4) ทัศนคตทิ างบวก (Y2) 3) ความสามารถในการปรับเปลยี่ นและ พัฒนาโรงเรียนได (Y3) 4) ความสามารถในการแกป ญหาโรงเรียน (Y4) ภาพประกอบที่ 1 กรอบแนวคดิ ในการวจิ ยั

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทท่ี 2 เอกสารและงานวจิ ยั ทเี่ ก่ียวขอ ง การวิจัยในครั้งน้ี เปนการศึกษาภาวะผูนําของผูบริหารท่ีสงผลตอประสิทธิผลการบริหารงาน ของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ผวู จิ ัยไดศกึ ษาเอกสารและงานวิจยั ที่เกย่ี วของ ซ่งึ มีประเดน็ ที่จะนาํ เสนอ ดงั น้ี เอกสารทีเ่ กยี่ วของกบั หลักการ แนวคดิ และทฤษฎี 1. ภาวะผนู าํ 1.1 ความหมายของภาวะผนู ํา 1.2 ความสําคัญของภาวะผนู าํ 1.3 แนวคดิ /ทฤษฎภี าวะผนู ํา 1.3.1 ภาวะผนู าํ แบบช้ีนํา 1.3.2 ภาวะผนู าํ แบบสนบั สนุน 1.3.3 ภาวะผนู าํ แบบมสี วนรวม 1.3.4 ภาวะผนู าํ แบบมงุ ความสาํ เรจ็ 2. ประสิทธิผล 2.1 ความหมายของประสิทธผิ ล 2.2 ความสําคัญของประสทิ ธิผล 2.3 องคประกอบท่นี าํ ไปสปู ระสิทธิผลและประสทิ ธภิ าพขององคการ 2.4 แนวคดิ /ทฤษฎปี ระสิทธผิ ล 2.4.1 ความสามารถในการผลติ นกั เรยี นใหม ผี ลสัมฤทธท์ิ างการเรยี นสงู 2.4.2 ความสามารถในการพฒั นานกั เรยี นใหมที ัศนคตทิ างบวก 2.4.3 ความสามารถในการปรบั เปล่ียนและพัฒนาโรงเรียนได 2.4.4 ความสามารถในการแกปญ หาโรงเรยี น งานวิจัยที่เกย่ี วขอ ง 1. งานวิจัยในประเทศ 2. งานวิจัยตา งประเทศ เอกสารทเี่ กีย่ วของกบั หลกั การ แนวคดิ และทฤษฎี 1. ภาวะผนู ํา จากการศึกษาแนวคิด ทฤษฎีจากเอกสารทางวิชาการ งานวิจัย และตําราตางๆ เก่ียวกับ ภาวะผูนํา ผูวิจัยไดรวบรวมขอมูลที่เก่ียวของกับความหมาย ความสําคัญ แนวคิด องคประกอบ ประเภทและคณุ ลักษณะ หนาท่ี รูปแบบ บทบาท และทฤษฎขี องภาวะผูนาํ ดงั น้ี

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 11 1.1 ความหมายของภาวะผูนํา ไดม ีผูใหความหมายของภาวะผูนําไวมากมาย ซึ่งศัพทคําวา “ภาวะผูนํา” มีผูเรียกแตกตาง กนั ไป เชน ผูนาํ ความเปน ผนู ํา ภาวการณเ ปน ผูนาํ เปน ตน เกยี่ วกบั คําจํากดั ความนน้ั กลาวพอสังเขป ไดด งั น้ี เอกชัย บูรณธน (2550, 12) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง กระบวนการท่ีบุคคลใช อิทธิพลเหนือบุคคลอื่นหรือกลุม และจูงใจใหบุคคลอ่ืนปฏิบัติงานตามความประสงคของตน เพ่ือผลประโยชนของสวนรวม เพ่ือใหบรรลุตามเปาหมายท่ีกําหนดไว ทําใหพวกเขาพยายามที่จะ ทําใหบรรลุเปาหมายของกลุมอยางต้ังใจและกระตือรือรน โดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของ ผูรวมงานและผูใตบังคับบัญชาไปสูระดับที่สูงขึ้น นอกจากนี้ภาวะผูนํายังเปนความสามารถที่จะสราง ความเชือ่ มนั่ และใหการสนบั สนนุ บคุ คลเพอ่ื ใหบรรลุเปา หมายขององคการไดอกี ดว ย ปุระชัย เปยมสมบูรณ (2550, 303) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง ความสามารถในการ จงู ใจโนม นาวใหบคุ คลอ่ืนประพฤติปฏิบัติตามในสิ่งท่ีผนู าํ วางวตั ถุประสงคไว ชนันดา โชติแดง (2550, 16) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง กระบวนการที่ผูบริหาร สถานศึกษาสามารถใชอิทธิพลในการชักจูง หรือโนมนาวใหครูหรือบุคลากรในสถานศึกษาดําเนินงาน ใหบ รรลผุ ลตามเปาหมายและวตั ถุประสงคท ่ีต้ังไวผ บู ริหารสถานศึกษาตองทําหนาที่เปนผูนํา กลาวคือ ตองเปนตัวอยางในดานพฤติกรรมใหกับคณะครูและกําหนดพฤติกรรมของบุคลากรในสถานศึกษา ดังนัน้ ผูบ รหิ ารทมี่ ภี าวะผูน ําในการทาํ งาน บคุ ลกรในสถานศกึ ษากจ็ ะมีความสามัคคีและรวมมือรวมใจ ในการทํางาน สง ผลใหผลการดาํ เนนิ งานของสถานศกึ ษาบรรลุตามวัตถปุ ระสงคของสถานศึกษา ลือชา เสถียรวิรภาพ (2550, 18) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง กระบวนการอิทธิพล ทางสังคมที่บุคคลหน่ึงต้ังใจใชอิทธิพลตอบุคคลอ่ืน เพื่อใหการปฏิบัติกิจกรรมตาง ๆ ตามที่กําหนด รวมทั้งการสรางความสัมพันธระหวางบุคคลในองคการ ภาวะผูนําจึงเปนกระบวนการทางอิทธิพล ท่ีชวยใหองคก ารบรรลเุ ปาหมาย วีรยา พวงไทย (2550, 9) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง พฤติกรรมและกระบวนการของ บุคคลในการใชความสามารถใชอํานาจหรืออิทธิพลชักจูง กระตุน และช้ีแนะผูรวมงานผูใตบังคับบัญชา ใหปฏิบัติตามดวยความกระตือรือรนและเต็มใจ เพ่ือที่จะดําเนินงานใหบรรลุผลสําเร็จตามเปาหมาย ขององคก าร ณฏั ฐพนั ธ เขจรนันทน (2551, 122) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง ความสามารถท่ีผูใช อํานาจทม่ี ใี นการชกั จูงใหก ลมุ มุงวตั ถุไปสูป ระสงคต ามท่ตี องการ ธร สุนทรายุทธ (2551, 326) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง อํานาจหรืออิทธิพลเหนือ บุคคล เชน ความรู ความสามารถ ประสบการณ บุคลิกภาพ และอื่น ๆ ท่ีมีอํานาจเหนือบุคคลน้ัน ๆ อํานาจดังกลาวจะเกิดการยอมรับของสมาชิก เกิดการกระตุนภายในกลุมสามารถเปลี่ยนแปลง สถานการณน าํ ไปสคู วามสําเรจ็ ตามเปา หมาย ภารดี อนันตนาวี (2551, 77) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง กระบวนการและสถานการณ ที่บุคคลหนึ่งไดเปนที่ยอมรับใหเปนผูนําในกลุม และมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของสมาชิกในกลุม บุคคลนั้น สมาชิกในกลุมเชื่อวามีความสามารถในการแกปญหาตาง ๆ ท่ีกลุมเผชิญอยูได โดยอาศัย

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 12 อํานาจหนาท่ีหรือการกระทําของผูนํา ในการชักจูงหรือชี้นําบุคคลอื่นใหปฏิบัติงานสําเร็จตาม วัตถปุ ระสงคที่วางไว ศิริชัย มาประเสริฐ (2551, 12) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง ภาวะที่เกิดจากการ กระทําท่ีเปนกระบวนการของบุคคลท่ีมีองคประกอบ 3 องคประกอบท่ีเกี่ยวของกัน คือ ผูนํา กลุม และ สถานการณ ถาพิจารณาองคประกอบดังกลาวจะประกอบดวย ปฎิสัมพันธของตัวแปร เปนส่ิงท่ีกําหนด ผลลพั ธห รอื ส่งิ แสดงออกของภาวะผูนํา ซง่ึ ไดแก ความพึงพอใจในการกระทําและความพึงพอใจในงาน สุนทร โคตรบรรเทา (2551, 113) ใหความหมายภาวะผูนาํ หมายถงึ กระบวนการของการ มีอิทธิพลตอผูใตบังคับบัญชา โดยการใชอํานาจและการใชฐานอํานาจตางกัน สงผลตอปฏิกิริยาจาก ผูใตบ งั คบั บัญชาตา งกัน คูนซ และ เวริซ (Koontz & Weihrich, 1988, 437) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง ของศิลปะของการใชอิทธิพลหรือกระบวนการใชอิทธิพลตอบุคคลอ่ืน เพ่ือใหเขามีความเต็มใจและ กระตอื รอื รน ในการปฏบิ ัติงานจนประสบความสาํ เร็จตามจดุ มุงหมายของกลมุ รอบบิน (Robbin, 1989, 302) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง ความสามารถในการใช อิทธพิ ลตอกลมุ เพื่อใหป ระสบความสาํ เร็จตามเปา หมายท่ีตั้งไว กบิ สนั , ไอแวนเซวชิ , และ ดอลเนลลี (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1997, 272) มองภาวะ ผูนําในเชิงปฏิสัมพันธระหวางกันของสมาชิกในกลุม โดยมีผูนําเปนตัวแทนในการเปล่ียนแปลงเปน บุคคลท่ีมีอิทธิพลตอบุคคลอื่น ๆ ในกลุม ภาวะผูนําจึงเก่ียวของกับการใชอิทธิพลและปฏิสัมพันธ ระหวางบุคคล เปนตัวแทนของการเปล่ียนแปลงท่ีมีผลกระทบตอพฤติกรรมและการปฏิบัติงานของ สมาชิกคนอืน่ ในกลุม ทง้ั นีก้ ารเปลย่ี นแปลงนั้นตองมุงไปสูการบรรลุเปาหมายของกลมุ ดว ย เนลสัน และ ควิก (Nelson & Quick (1997, 346) ใหค วามหมายภาวะผนู าํ หมายถึง กระบวนการ ในการแนะแนว และนาํ ทางพฤตกิ รรมของคนในสภาพของการทํางาน ยุลค (Yukl, 2000, 89) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง กระบวนการอิทธิพลของบุคคล หน่ึงท่ีมีตอคนอ่ืนในองคกรในดานตาง ๆ ท้ังการเปนคนชี้แนะการจัดโครงสราง การอํานวยการและการ สรางความสัมพนั ธก ับกลมุ บุคคล กรีนเบิรก และ บารอน (Greenberg & Baron, 2000, 445) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง กระบวนการท่ีบุคคลหน่ึงซึ่งมักเปนผูนํามีอิทธิพลตอผูตามในทางการที่ไมใชการบังคับเพื่อมุงไปสู เปาหมายทบ่ี คุ คลน้นั ตอ งการ ลุสเซีย และ อาชัวร (Lussier & Achua, 2001, 78) ใหความหมายภาวะผูนํา หมายถึง กระบวนการท่ีมีอิทธิพลโนมนาวระหวางผูนําและผูตามเพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคขององคการโดยการ เปลย่ี นแปลง จากความหมายของภาวะผูนําที่นักวิชาการท้ังชาวไทยและชาวตางประเทศใหไว ผูวิจัย สามารถสรุปความหมายภาวะผูนําไดวา ภาวะผูนํา หมายถึง พฤติกรรมที่ผูนําแสดงออกในการใช อํานาจหนาท่ีหรืออิทธิพลท่ีมีอยู กระตุน จูงใจ ช้ีนํา ผลักดันใหผูอื่นปฏิบัติในส่ิงที่ตนตองการเพื่อให บรรลุถงึ จุดมุงหมายทก่ี าํ หนดไวในสถานการณหนงึ่ ๆ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 13 1.2 ความสําคัญของภาวะผนู าํ ภาวะผนู ํามีความสําคญั ตอ ตัวของผบู ังคับบัญชาอยางย่ิง โดยนักวิชาการไดกลาวถึงความสําคัญ ของภาวะผนู ํา ดังเชน ภารดี อนันตนาวี (2551, 77-78) และสุเทพ พงศศรีวัฒน (2550, 13-18) ไดทําการศึกษา ความสําคัญของภาวะผนู าํ ทีม่ ีความสําคัญตอองคการดงั น้ี 1. เปนสวนที่ดึงดูดความรูความสามารถตาง ๆ ในตัวผูบริหารออกมาใช กลาวคือ แมวา ผูบริหารที่มีความรูและประสบการณตาง ๆ ในเรื่องงานมากมายเพียงใดก็ตาม แตถาหากขาดภาวะ ผูนําแลว ความรูความสามารถดังกลาวมักจะไมไดถูกนําออกมาใชหรือไมมีโอกาสไดใชอยางเต็มท่ี เพราะไมสามารถกระตนุ หรือชักจงู ผูอ่นื ใหค ลอยตามและปฏิบตั ิงานใหบรรลุเปาหมายทวี่ างไว 2. ชว ยประสานความขดั แยงตา ง ๆ ภายในหนว ยงาน หนวยงานประกอบดวยบุคคลจํานวน หน่ึงรวมกัน ซง่ึ จะมากหรือนอยแลวแตขนาดของหนวยงาน บุคคลเหลาน้ีมีความแตกตางกันในหลาย ๆ เรอ่ื ง เชน การศึกษา ประสบการณ ความเช่ือ ฯลฯ การท่ีบุคคลมีความแตกตางกันในเร่ืองดังกลาว มาอยูรวมกันในองคการหนึ่ง มักจะหลีกเล่ียงไมพนคือความขัดแยง แตไมวาจะเปนความขัดแยงใน รูปแบบใด ถาผบู ริหารในหนว ยงานมีภาวะผนู าํ ทม่ี ีคนยอมรับนับถือแลว ก็มักจะสามารถประสานหรือ ชวยบรรเทาความขัดแยงระหวางบุคคลในหนวยงานได โดยการชักจูงประนีประนอมหรือประสาน ประโยชนเพ่ือใหบ ุคคลตาง ๆ ในหนวยงานมีความเปนอันหน่ึงอันเดียวกัน และรวมกันฝาฟนอุปสรรค เพ่ือใหหนวยงานมีความเจริญกาวหนา อาจสรุปไดวา ภาวะผูนําชวยผูกมัดเช่ือมโยงใหสมาชิกของ หนว ยงานมเี อกภาพ 3. ชวยโนมนาวชักจูงใหบุคคลทุมเทความรูความสามารถใหแกองคการ องคการจะตองมี ปจจัยเอื้ออํานวยหลายอยางเพ่ือท่ีจะทําใหสมาชิกตั้งใจและทุมเททํางานให เชน บุคคลไดทํางาน ตรงตามความถนัดและความสามารถ ผูบังคับบัญชาตองรูจักรับฟงความคิดเห็น การประเมินการ ปฏิบัติงานก็ตองมีความยุติธรรม และสิ่งสําคัญประการหนึ่งท่ีขาดเสียมิไดก็คือ ผูบริหารขององคการ จะมีภาวะผูนําในตัวผูบริหารจะทําใหผูใตบังคับบัญชาเกิดความยอมรับ เกิดความศรัทธาและ ความเชื่อม่ันวาผูบริหารไมเพียงแตนําองคการใหอยูรอดเทาน้ัน แตจะนําความเจริญกาวหนา ความภาคภมู ใิ จ เกียรติยศชื่อเสียงและความสาํ เร็จมาสูองคก ารดวย 4. เปนหลักยดึ ใหแกบ ุคลากร เม่อื หนวยงานเผชิญสภาวะคับขนั หรือสภาวะท่ีอาจกระทบถึง ความอยูรอด ภาวะผูนําของผูบริหารจะย่ิงทวีความสําคัญมากขึ้น เพราะในสภาพเชนน้ันผูบริหาร จะตอ งเพ่มิ ความระมัดระวัง ความรอบคอบ ความเขมแข็ง และกลาตัดสินใจท่ีจะเปลี่ยนแปลงสภาพตาง ๆ ภายในหนวยงานทขี่ าดประสิทธิภาพเพอื่ ใหหนว ยงานรอดจากสภาวะคับขันดงั กลา ว มินิซเบิรก (Minizberg, 1973, 69-75) ใหความสําคัญของภาวะผูนําไว ผูบริหารท่ีมีภาวะ ผูนาํ จะชวยสนบั สนุนการปฏบิ ตั ิงานตา ง ๆ ขององคก ารใหเ ปน ไปดว ยความเรยี บรอย คอื 1. ชวยใหบุคลากรขององคการไดรับการประสานงาน และแนะนําการปฏิบัติอยางตอเนื่อง เพ่อื ใหบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคท กี่ าํ หนด 2. ชวยรักษาสถานภาพขององคการใหมีความม่ันคง โดยการปรับเปลี่ยนหรือปรับตัวตาม เงื่อนไขการเปลย่ี นแปลงของส่ิงแวดลอม

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 14 3. ชวยประสานระหวางฝายตาง ๆ ขององคการใหดําเนินการไดตามลักษณะพลวัตภายใน องคการ โดยเฉพาะในชวงท่ีองคการอยูในระหวางการพัฒนาและการเปล่ียนแปลง ชวยแกไขความ ขดั แยงระหวา งสวนตาง ๆ 4. ชวยใหบุคลากรในองคการบรรลุถึงความตองการตาง ๆ ท้ังในดานความพึงพอใจและ เปาหมายสวนบุคคล โดยจะเปนผูชักชวนจูงใจใหผูรวมงานมีความยินดีและมีความเต็มใจที่จะรวมมือ ปฏิบัติงานใหบรรลุเปาหมาย จากความสําคัญของภาวะผูนําที่นักวิชาการท้ังชาวไทยและชาวตางประเทศใหไว ผูวิจัย สามารถสรปุ ความสําคญั ภาวะผูนําไดว า ภาวะผนู ํามีความสําคัญในการเปนจุดศูนยรวมของการทํางานกลุม การแสวงหาความรวมมือของบุคคลในกลุมเพ่ือนําพากลุมไปสูเปาหมายของความสําเร็จ เปนแรง ขับเคล่ือนสําคัญท่ีชวยในการจูงใจและการประสานงานขององคการเพ่ือใหบรรลุตามเปาหมาย ท่ีกําหนด ทําใหระบบการตัดสินใจตาง ๆ ท่ีเก่ียวกับการปฏิบัติงานเปนไปอยางมีประสิทธิผล ตามโครงสรา งการบรหิ ารจัดการขององคการ 1.3 แนวคิด/ทฤษฎภี าวะผูนํา ภาวะผูนําตองมีคุณสมบัติของผูนําที่ดี มีการสรางระบบการทํางานที่มีประสิทธิภาพ สราง สภาวะในการสรางเสริมความสามารถและศักยภาพที่มีอยูในบุคคลทุกคนสามารถปฏิบัติหนาท่ีไดดี ย่ิงขน้ึ ในองคกร ไดมีนกั วิชาการหลายทานกลา วถึงแนวคดิ /ทฤษฎีภาวะผนู ําไวห ลากหลายแนวคดิ ดงั น้ี สมคดิ บางโม (2555, 220-221) ไดสรุปแนวคดิ เกย่ี วกบั ภาวะผนู ําออกเปน 4 ทฤษฎี ดงั นี้ 1. ทฤษฎีคุณลักษณะของผูนํา (trait theory) พื้นฐานของทฤษฎีน้ีเช่ือวาภาวะผูนําท่ีดี ข้ึนอยูกับคุณลักษณะทางดานกายภาพ สังคม บุคลิกภาพ และคุณลักษณะสวนตัวของบุคคลเปน สําคัญ เชน รูปราง สติปญญา อุปนิสัยใจคอ สุขุม เยือกเย็น เปนตน ผูนําจะตองมีลักษณะเฉพาะ ภาวะผูน าํ ยอ มจะเกิดขึ้นเฉพาะผทู ี่มลี ักษณะเหมาะสมเทานั้น 2. ทฤษฎีผลกระทบระหวางบุคคลและสถานการณ (Personal and situation theory) ภายหลังป ค.ศ. 1930 นักทฤษฎีไดเริ่มตนศึกษาเก่ียวกับความมีประสิทธิภาพของภาวะผูนําในลักษณะ ท่ีมีความซับซอนมากข้ึน ทฤษฎีนี้มีแนวความคิดวาคุณลักษณะของผูนําจะตองมีความสัมพันธกับ สถานการณ จึงจะทําใหเกิดภาวะผูนําที่มีประสิทธิภาพ ความเชื่อเบ้ืองหลังความคิดนี้คือลักษณะ ของสถานการณใ ด ๆ กต็ ามจะเปน ตัวกําหนดคุณลักษณะท่ีจาํ เปนตอความสําเร็จของภาวะผูนํา ดังนั้น บุคคลท่ีมีลักษณะผูนําตามทฤษฎีลักษณะผูนํานั้น มิไดหมายความวาจะเปนผูนําไดทุกโอกาสหรือ ทุกสถานการณ 3. ทฤษฎีปฏิสัมพันธและความคาดหวัง (Interaction and expectation theory) แนวความคิด ของทฤษฎีน้ีเนนเร่ืองกลุมบุคคลเปนสําคัญ ต้ังอยูบนสมมติฐานท่ีวาภาวะผูนําเกิดจากพฤติกรรม ของกลุม และความคาดหวังของกลุมท่ีเช่ือวาบุคคลใดจะนํากลุมใหบรรลุเปาหมายไดดีที่สุด สมาชิก คนหนึ่งคนใดของกลุมอาจจะเปนผูนําได หากบุคคลนั้นมีลักษณะเหมาะสม เปนผูริเร่ิมบทบาทนํากลุม และบทบาทเหลาน้ันยอมขึ้นอยูกับสถานการณของกลุม และเปนท่ียอมรับของกลุมดวย นั่นคือ จะตองมีการปะทะสัมพันธกับตัวแปรใหญ ๆ หลายตัวแปร เชน บุคลิกภาพของผูนํา ลักษณะของผูตาม รวมท้ังทัศนคติและปญหาตาง ๆ ของผูตาม ลักษณะของกลุม ความสัมพันธของกลุม สถานการณตาง ๆ ท่เี ปน ตวั กําหนด ซงึ่ ไดแก สง่ิ แวดลอม และสภาพของงาน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 15 4. ทฤษฎี 3 ปจจัย (Three factors of leadership theory) ปจจุบันนักทฤษฎีไดศึกษา องคประกอบของภาวะผูนําในหลาย ๆ ดาน และเสนอแนะวาการพัฒนาทฤษฎีภาวะผูนํานั้น สภาพแวดลอมทางดานสถานการณควรจะตองขยายขอบเขตใหกวางขึ้น ความคาดหมายของผูตาม หรือผูอยูใตบังคับบัญชาและแรงจูงใจในการทํางานของกลุมมีความสําคัญ สําหรับกระบวนการภาวะ ผนู ํา พฤตกิ รรมของผนู ําทมี่ ปี ระสทิ ธิภาพนัน้ ยอมจะสมั พนั ธกบั ปจจัยท้ังสามดังกลาวที่มีความสัมพันธกัน อยางเหมาะสม ลักษณะสําคัญของทฤษฎีนี้สรุปไดวา การเปนผูนําเปนไดหลายแงหลายมุม มีกระบวนการ ทีแ่ ตกตา งกนั แลวแตสถานการณในกลุม ซ่ึงเกิดจากการปฏิสัมพันธในสวนใดสวนหน่ึงของกลุม และการ ปฏิสัมพันธนี้เปนผลเน่ืองมาจากการกระทํารวมกันเพื่อใหถึงจุดมุงหมาย การเปนผูนําก็เหมือนกับ พฤติกรรมอืน่ ๆ ซึ่งเกิดจากบุคคลและระบบสงั คมท่มี ีการเปล่ยี นแปลงของการปฏสิ ัมพนั ธอยูเสมอ ความตองการแบบของพฤติกรรมและเปาหมายของกลุมผูตาม ประกอบกับลักษณะของ สถานการณจะกอใหเกิดเคาโครงหรือกรอบของพฤติกรรมของผูนําที่จะตองนําไปปฏิบัติ รวมท้ังการ รับรูของผูนําเกี่ยวกับองคประกอบดังกลาวจะตองไปสัมพันธกับความตองการแบบพฤติกรรมและ เปาหมายของผูนําเอง ความสัมพันธตาง ๆ เหลานี้ จะเปนตัวกําหนดวาปจจัยสามอยาง คือ สถานการณ ความคาดหวังของผูตาม และแรงจูงใจ จะผสมผสานกันไดดีเพียงใด ซ่ึงจะเปนตัวกําหนด ภาวะของผูนํา ธร สุนทรายทุ ธ (2551, 327-366) ไดศ กึ ษาแนวความคิดเก่ียวกบั ภาวะผนู ํา ดังน้ี 1. ทฤษฎีนําเชิงคุณลักษณะ (Trait theories of leadership) แนวความคิดนี้เชื่อกันวาคน เปนผูนําจะมีคุณลักษณะดานบุคลิกภาพ ภาวะอารมณและจิตใจ ความตองการ แรงขับ และคานิยม ที่แตกตางกับคนที่ไมเปนผูนํา โดยคุณลักษณะท่ีมักพบในตัวผูนํา ไดแก ความมีพลังและความ ทะเยอทะยาน ความตองการนําผูอื่น ความสัตยซื่อ มีจริยธรรม ยึดม่ันหลักการ มีความเชื่อมั่น ในตนเอง ความเฉลียวฉลาด และความรอบรูในงาน อยางไรก็ตามยังไมมีขอประกันวาคุณลักษณะ อยา งใดอยา งหนงึ่ มีผลตอความสําเรจ็ ของผูนําเสมอไป 2. ทฤษฎีผูนําเชิงพฤติกรรม (Behavioral theories of leadership) แนวความคิดนี้ เชื่อกันวาการเปนผูนําที่มีประสิทธิผลน้ัน จําเปนตองมีพฤติกรรม ทักษะ และเจตคติที่เหมาะสม โดยจาํ แนกพฤตกิ รรมทผี่ ูนําใชในการบริหารงานออกเปน 2 ดาน ไดแก พฤติกรรมที่มุงงานกับพฤติกรรม ที่มุงคน และจากพฤติกรรมท้ังสองดานสามารถจําแนกออกเปนแบบของผูนําไดหลายแบบ ซ่ึงผูนํา แตละแบบจะมีความเช่ือและมุมมองตอผูใตบังคับบัญชาท่ีแตกตางกัน แตเช่ือกันวาแบบของผูนําท่ีมี ประสทิ ธิผลสูงสุดมพี ฤติกรรมทมี่ งุ งานและมุง คนสงู ท้งั สองดา น 3. ทฤษฎีผูนําเชิงสถานการณ (Contingency theories of leadership) แนวความคิดนี้เชื่อวา คุณลักษณะของผูนําท่ีดี พฤติกรรมซึ่งสะทอนออกมาในแบบของผูนําท่ีดี จะมีผลตอความมี ประสิทธิผลของผูนํา แตสถานการณเปนองคประกอบสําคัญท่ีเก่ียวของกับความสําเร็จของผูนํา ไดมีผูเสนอแนวคิดทฤษฎีในดานน้ีขึ้นหลายทฤษฎี เชน ทฤษฎีผูนําเชิงสถานการณของฟดเลอร 3 (Fiedler) ซ่ึงเนนการจับคูระหวางแบบภาวะผูนํากับตัวแปรเฉพาะบางสถานการณ กลาวคือ ตองปรับ เงอื่ นไขของสถานการณใ หสอดคลองกับแบบภาวะผูนํา สวนทฤษฏีวิถีทาง-เปาหมาย จะเนนความสัมพันธ ระหวางแบบผูนํากับลักษณะของผูใตบังคับบัญชาและลักษณะของงานเปนทฤษฏีที่เกี่ยวกับ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 16 ความคาดหวังของผใู ตบ ังคบั บัญชา กลา วคอื คนเหลาน้ีจะเกิดแรงจูงใจก็ตอเม่ือตนเชื่อวามีความสามารถ พอทจี่ ะทํางานนั้นได หรือเม่ือเชื่อวาการใชความพยายามของตนในการทํางานจะประสบความสําเร็จ แนนอนหรือไดผลตอบแทนที่คุมคา ดังนั้น ผูนําจึงตองใชแบบผูนําที่เหมาะสมในการสรางแรงจูงใจ การขจดั อุปสรรคขดั ขวาง การพัฒนาความสามารถ ตลอดจนการใหความชวยเหลือตาง ๆ แกผูใตบังคับบัญชา จนเกดิ ความพงึ พอใจในงาน และม่นั ใจตอ ผลสําเร็จทเี่ กดิ ขนึ้ 4. ทฤษฏีผูนําเชิงความสามารถพิเศษ (Charismatic theories of leadership) แนวความคิดน้ี เช่ือกันวา ผูนําเปนผูมีความสามารถในการทํางานมากหรือความสามารถในการทํานายเหตุการณ ในอนาคตไดอ ยา งถูกตอ ง มคี วามสามารถดานวาทะในการจูงใจผูอ่ืนใหคลอยตาม เล่ือมใสศรัทธา เปนผูที่ เปนแบบอยางในการวางตนไดเหมาะสม มีวิสัยทัศนกวางไกล และรูจักสรางบริบทท่ีเหมาะสมในการ ทาํ ใหว ิสยั ทศั นของตนสอดคลองกับความตองการของผูตาม ผูตามจึงรูสึกไววางใจและผูกพันท้ังตอตัว ผนู ํา และตอวสิ ัยทัศนข องผนู าํ 5. ทฤษฏีผูนําเชิงปฏิรูป (Transformational theories of leadership) แนวความคิดนี้ เชอื่ กนั วา ผนู ําเชงิ ปฏิรปู จะมุงการกระทาํ ตา ง ๆ ทท่ี าํ ใหเกิดการปฏิรูปการเปล่ียนแปลงท่ีดีใหม ๆ และ การสรางความมีชีวิตชีวาใหมใหแกองคการ มีอิทธิพลเชิงอุดมการณ การมุงความสัมพันธกับ ผูตามเปนรายบุคคล การสรางแรงดลใจแกผูตาม และการกระตุนการใชปญญา ผูนําเชิงปฏิรูป จงึ แตกตางกบั ทฤษฏภี าวะผูนาํ อืน่ ๆ ท่ีมุงเนนกระบวนการแลกเปลี่ยน เม่ือผูตามปฏิบัติภารกิจสําเร็จ ก็จะไดรับผลตอบแทน ผูนําเชิงปฏิรูปจึงมีแนวโนมดานความมีประสิทธิผลสูงและเปนท่ีนิยมมาก ในปจ จุบนั สุเทพ พงศศรีวฒั น (25453,3 6-7) ไดศ ึกษาแนวคิดเกี่ยวกบั ภาวะผนู ํา ไดแก 1. ภาวะผูนําตนเอง (self-leadership) มีพื้นฐานอางอิงมาจากแนวคิด “ตนเปนผูนําตนเอง” การนําตนเองของบุคคลประกอบดวย การเริ่มตนดวยตนเอง การกําหนดทิศทางและแรงจูงใจ ดวยตนเอง การใหรางวลั ผลความสาํ เรจ็ สวนตวั และการติดตามตรวจสอบหาสาเหตขุ องความลมเหลว 2. ภาวะผูนําแบบทีมงาน (team leadership) ตัวอยางของภาวะผูนําแบบทีมงาน เกิดจาก การยุบรวมกิจการของบริษัทประกอบธุรกิจขนาดใหญเขาดวยกัน แลวจัดรูปแบบการบริหารจัดการใหม เชน กรณีเกิดข้ึนที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ในป ค.ศ. 1998 เม่ือบริษัทประกันภัย Travelers ยุบรวม เขากับสถาบันดานการเงินขนาดใหญช่ือ Citicorp ภายใตการนําของผูนํารวมจากบริษัทเดิมทั้งสอง ในลักษณะภาวะผูนําแบบทีมงานท่ีบริหารรวมกันในฐานะประธานกรรมการบริหาร โดยมีแนวคิดของ ภาวะผูนําแบบทมี งาน ไดแก 1) คณะผูนําในทีมจะยึดมั่นตอเปาหมายและพันธกิจท่ีผูนํากําหนดรวมกัน 2) คณะผูนําในทีมตางมีความรับผิดชอบรวมกันท่ีสามารถตรวจสอบได 3) คณะผูนําในทีมตองไวใจ ซ่ึงกันและกัน และทีมบริหารของคณะผูนําจะตองสรางวัฒนธรรมการทํางานรวมกัน 4) คณะผูนํา ในทีมจะใชภาวะผูนํารวมกันในดานตาง ๆ และ 5) เปนผลที่เกิดขึ้นจากภาวะผูนําแบบทีมงานคือ การไดผ ลงานมากขน้ึ จากทีค่ วรจะเปนตามปกติ 3. ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ (strategic leadership) ผูนําหรือกลุมผูนําระดับสูงที่มีความสามารถ ในการคาดการณ มีมุมมองระยะยาวและสรางความยืดหยุนใหองคการบรรลุเปาหมายโดยมีขอบขาย การรบั ผิดชอบงานทัง้ องคก าร

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 17 4. ภาวะผนู ําเชิงสัญลกั ษณ (symbolic leadership) โดย สเมอซิซ และมอรแกน (Smircich & Morgan) ไดต ัง้ ขอ สงั เกตวา สญั ลักษณ ศาสนพิธี คําขวัญหรือภาษิตตาง ๆ ประวัติหรือคําสอน นิยาม หรือตํานาน หรือชาดก สิ่งตาง ๆ เหลานี้ลวนเปนเคร่ืองมือสําคัญของภาวะผูนําทั้งสิ้น ปรากฏวา หลังจากผานการใชเครื่องมือในการถายทอดสืบตอกันมายาวนานนับรอยปนับพันป ส่ิงเหลาน้ัน คอ ยเปลย่ี นสภาพจากความเปนเคร่ืองมือมีความเปนเสมือนสถาบันท่ีสามารถแสดงบทบาทภาวะผูนํา ขึ้นมาไดในท่ีสุด บุคคลสําคัญของโลกปจจุบันทั้งที่ทานเหลานั้นลวงลับไปนับพันปแลวแตยังคง ความเปนผูนําเชิงสัญลักษณของโลก โดยแสดงบทบาทภาวะผูนําของทานผานกระบวนการของ เครื่องมือดังกลา วมาแลวน่ันเอง จากการศึกษาแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผูนําสรุปไดวา ผูท่ีจะเปนผูนําจะมีคุณลักษณะทางดาน กายภาพ สงั คม บุคลิกภาพ และคุณลักษณะสวนตัวที่มีความแตกตางจากบุคคลที่ไมใชผูนํา เชน ความมี พลัง ความทะเยอทะยาน ความเช่อื มั่นในตนเอง ความรอบรูในงาน ความเฉลียวฉลาด มีวิสัยทัศนกวางไกล เปนตน ประเสริฐ สมพงษธรรม (25373, 361) กลาววา ในยุคโลกาภิวัตนท่ีมีการผันผวนในทุก ๆ ดาน ภาวะผูนําเปนส่ิงท่ีจะทําใหสามารถขับเคลื่อนองคกรฝาวิกฤตยืนหยัดไปสูความสําเร็จที่ย่ังยืนตอไปได ซง่ึ ภาวะผูน าํ มี 3 องคประกอบ คือ 1. ภาวะผูนําบารมีในการสรา งแรงบนั ดาลใจ ผนู ําจะแสดงออกดวยการเปนแมแบบท่ีเขมแข็งให ผูตามไดเห็นตาม เกิดการรับรูในพฤติกรรมของผูนํา ทําใหเกิดการลอกเลียนแบบพฤติกรรมผูนําข้ึน นอกจากนี้ผูนํายังมีพฤติกรรมปฏิบัติที่มีมาตรฐานทางศีลธรรม และศีลธรรมสูงจนเกิดการยอมรับวา เปนส่ิงที่ถูกตองดีงาม ทําใหไดรับความศรัทธา ความไววางใจ การยอมรับนับถืออยางลึกซ้ึงจากผูตาม จะเกิดความช่ืนชมและศรัทธาแลวก็ตาม เพราะยังไมเกิดแรงจูงใจที่สูงพอท่ีจะเปล่ียนความยึดติด ผลประโยชนของตนไปเปนการเห็นแกประโยชนสวนรวม ซ่ึงคอนขางมีลักษณะเปนนามธรรม ดังนั้น ผูนําจะตองแสดงออกดวยการส่ือสารใหผูตามทราบถึงความคาดหวังท่ีผูนํามีตอผูตามดวยการสราง แรงบันดาลใจ ใหยึดม่ันและรวมสานฝนตอวิสัยทัศนขององคการ เพ่ือนําไปสูเปาหมายแทนการทํา เพ่ือประโยชนเฉพาะตน ผูนําจึงเปนผูท่ีสงเสริมนํ้าใจแหงการทํางานเปนทีม ผูนําจะพยายามจูงใจ ผูตามใหทํางานบรรลุเกินเปาหมายที่กําหนดไว โดยการสรางจิตสํานึกของผูตามใหเห็นความสําคัญวา เปา หมายและผลงานนั้นจําเปนตอ งมกี ารปรบั ปรุงเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จึงทําใหองคกรเจริญกาวหนา ประสบความสําเร็จได 2. ภาวะในการกระตุนทางปญญา เปนพฤติกรรมของผูนําท่ีแสดงออกดวยการกระตุนให เกิดการริเร่ิมสรางสรรคสิ่งใหม ๆ โดยใชวิธีการคิดทวนกระแสความเชื่อและคานิยมเดิมของตนหรือ ผูนําหรือองคกร ผูนําจะสรางความรูสึกทาทายใหเกิดข้ึนแกผูตาม มองปญหาเปนโอกาส และจะให การสนับสนุนหากตองการทดลองวิธีการใหม ๆ ของตน หรือการริเริ่มสรางสรรคงานใหม ๆ ใหกับ องคการ สงเสริมใหผูตามแสวงหาทางออกและวิธีการแกปญหาตาง ๆ ดวยตนเองเปดโอกาสใหผูตาม ไดแสดงความสามารถอยางเต็มที่ กระตุนใหทุกคนไดทํางานอยางอิสระในขอบเขตของงานท่ีตน มคี วามรคู วามชํานาญ 3. ภาวะในการคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล เปนพฤติกรรมของผูนําที่ใหความสําคัญ ในการใสใจถึงความตองการความสําเร็จและโอกาสกาวหนาของผูตามเปนรายบุคคล ยอมรับความ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 18 แตกตา งระหวา งบุคคล บางคนอาจตองดแู ลใกลช ดิ ในขณะทบ่ี างคนมีความรับผิดชอบสูงอยูแลวจะให อิสระในการทํางาน เปนตน โดยท่ีผูนําจะแสดงบทบาทเปนครูพ่ีเล้ียง และท่ีปรึกษาใหคําแนะนํา ในการชวยเหลือผูตามใหพ ฒั นาระดบั ความตอ งการของตนสรู ะดบั ทสี่ ูงข้นึ สรางบรรยากาศการทํางาน ทีด่ ี สง เสริมการเรียนรูและความมั่นใจใหแกผ ตู ามเพื่อใหทํางานไดป ระสบความสําเร็จและมีประสิทธภิ าพ ลุสเซีย และ อาชัวร (Lussier & Achua, 2001, 80) กลาววา องคประกอบของภาวะผูนํา ประกอบดว ย 1. ผนู ํา ผูตาม 2. อิทธิพลโนม นาว 3. วตั ถปุ ระสงคข ององคกร 4. ผคู น 5. การเปลี่ยนแปลง ผูบริหารท่ีมีลักษณะเปนผูนําน้ันเปนไปแตกตางกัน ท้ังนี้ขึ้นอยูกับปจจัยหลายอยาง ซึ่งแตละคน มีพนื้ ฐานไมเหมือนกัน นับตั้งแตอิทธิพลต้ังแตเยาววัย ประสบการณ การฝกอบรม จนกระทั่งลักษณะ การบริหารงานปจจุบัน สภาพแวดลอมการทํางาน รวมถึงสิ่งแวดลอมทางวัฒนธรรม ซึ่งแตละคน ไดสั่งสมกันมา เกียมแมทเทียว และโดโลเรส (Giammatteo & Dolores, 1981, 1-2) ชี้ใหเห็นวา พลงั ในตัวบุคคลที่กอใหเ กิดภาวะผูนํามอี งคประกอบ คอื 1. พลังในตัวผูนําเอง (forces within the leader) เปนคุณลกั ษณะประจาํ ของตวั ผนู ํา เชน พฤติกรรมสวนตวั ท่ีแสดงออกมา 2. พลังในตัวผูตาม (forces within those being led) ไดแก บทบาทของสมาชิกในกลุม ท่ีแสดงออก บทบาทของผูนํามักจะสอดคลองกับพฤตกิ รรมของกลุม 3. พลังจากสภาพแวดลอม (forces within the environment) เปนพลังท่ีเกี่ยวกับ สภาพแวดลอมตาง ๆ เชน นโยบาย แนวคิดของกลุมนักวิชาการ เศรษฐกิจ การเมือง การปกครอง ทมี่ ีผลตอการปฏิบัตงิ านของผนู าํ โดยผนู าํ จะตอ งปรับตัวใหเขา กับสภาพแวดลอมทเ่ี ปลีย่ นแปลง จากแนวคิดดังกลาว เฮอรเซย และ บลนั ชารด (Hersey & Blanchard, 1993, 94) มีความ คิดเห็นสอดคลองกัน คือ องคประกอบท่ีจะทําใหเกิดภาวะผูนําขึ้นไดนั้นมี 3 ประการคือ ตัวผูนําเอง ผูตาม และสถานการณ ศริ วิ รรณ เสรีรัตน, สมชาย หิรัญกิตติ, และ ธนวรรธ ต้ังสินทรัพยศิริ (25503, 3198) กลาววา องคป ระกอบของการเปน ผูน าํ มี 4 ประการคือ 1. ความสามารถในการใชอ ํานาจใหเกิดประสิทธิผล เปนท่ียอมรับลักษณะของอํานาจ และ ความแตกตางระหวา งอํานาจและอาํ นาจหนา ท่ี 2. ความสามารถในการใชแรงจูงใจบุคคลทุกระดับและทุกสถานการณ เปนความสามารถใน การเขาใจบุคคล สามารถใชทฤษฎีการจูงใจ ชนิดของอิทธิพลการจูงใจ ลักษณะของระบบการจูงใจ สามารถประยกุ ตใชความรูกบั บคุ คลและสถานการณ ผูบริหารจะตอ งเขา ใจทฤษฎีการจูงใจ และเขาใจ สวนประกอบในการจูงใจ และสามารถประยุกตใชไ ด 3. ความสามารถในการชักนํา เปนความสามารถที่จะใหผูตามใชความสามารถในการ ทาํ งานของกลมุ ในขณะทก่ี ารใชผ จู ูงใจจะเปน จดุ กลางของผูใตบ งั คับบัญชา

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 19 4. ความสามารถในการแกไขปญหาเฉพาะหนาตาง ๆ ส่ิงสําคัญของการจูงใจขึ้นกับความ คาดหวัง รางวัลที่ไดรับ และความพยายามที่จะไดรับรวมกับปจจัยอ่ืน ๆ เชน ส่ิงแวดลอม ตลอดจน บรรยากาศองคการ การระลึกถึงปจจัยเหลานี้จะตองนําไปใชสําหรับพฤติกรรมผูนําและพัฒนาทฤษฎี ตาง ๆ การศึกษาทฤษฎีจิตวิทยาของความสัมพันธระหวางบุคคลจะนําไปสูทัศนะกลุมบุคคล ดังน้ัน งานเบื้องตนของผูบริหารคือ การออกแบบและการรักษาส่ิงแวดลอมในการทํางานใหเอื้อตอการ ทํางานของพนักงานในการตอบสนองความพอใจของสมาชิกและผลผลิตที่มากขึ้นขององคการ โดยการชวยบุคคลอน่ื โดยส่ิงตาง ๆ เชน เงนิ สถานะ อํานาจ และการจงู ใจในความสาํ เร็จ หลักพ้ืนฐานของความเปนผูนําคือ บุคคลมีแนวโนมจะทําตามบุคคลอื่น ในทัศนะนี้ การเสนอความพึงพอใจในการบรรลุเปาหมายสวนตัว ผูบริหารจะตองเขาใจถึงวิธีการกระตุน ผูใตบังคับบัญชาและเทคนิคการจูงใจในการปฏิบัติงาน ซึ่งจะมีผลสะทอนตอความเขาใจในการจัดการ ประสิทธิผลที่มากขึ้น คอื ความเปนผนู ํา กลาวโดยสรุป ภาวะผูนํา จะมีองคประกอบท่ีสําคัญคือ การสรางแรงบันดาลใจ การกระตุน ใหเกดิ การริเริม่ สรางสรรคส่ิงใหม ๆ ใหกับองคการ ใสใจถึงความตองการความสําเร็จและโอกาสกาวหนา ของผูตามเปนรายบุคคล ยอมรับความแตกตางระหวางบุคคล สงเสริมการเรียนรูและความม่ันใจใหแก ผูตามเพื่อใหทํางานไดประสบความสําเร็จและมีประสิทธิภาพ ความสามารถในการแกไขปญหา เฉพาะหนาตาง ๆ เปน ตน จอมพงศ มงคลวนชิ (25553, 3189) ไดแบง ประเภทของผูนาํ ไว 3 แบบดวยกนั คือ 1. ผูนําแบบเผด็จการ เปนผูนําท่ีมีความเด็ดขาดในตัวเอง ถือเรื่องระเบียบวินัยกฎเกณฑ ขอบงั คบั เปนหลัก ในการดําเนินงานการตัดสินใจตาง ๆ ขึ้นอยูกับผูนําแตเพียงผูเดียวเทาน้ัน ในแงการ บริหารงานทางดานวิชาการ ดา นธุรกจิ จะเปรยี บเสมือนกจิ การที่เปน เจาของบคุ คลเดียวท่ีมีการดําเนินการ และตดั สินใจเฉพาะผทู ี่เปน เจา ของกจิ การเทาน้ัน 2. ผูนําแบบประชาธิปไตย ถือวาเปนบุคคลที่มีความสําคัญในโลกปจจุบัน ใหสิทธิในการออก ความคิดเห็น สิทธิในการเรียกรอง รวมไปถึงการเคารพสิทธิของผูอื่นดวย การเปนประชาธิปไตยจึง เปนลักษณะหน่ึงที่สงั คมคอ นขางจะยอมรับกนั มากกวา ผูนําประเภทอื่น ๆ 3. ผูนําแบบตามสบาย เปนผูนําที่ไปเรื่อย ๆ มีความออนไหวไปตามสถานการณท่ีเกิดข้ึน เปนผูนําที่เปนที่รักของผูรวมงานอยางมาก ผูนําประเภทนี้จึงมีมากมายตามแตละกิจกรรมตาง ๆ บางคร้ังอาจมองวาเปนบุคคลที่ไมมีจุดยืนเปนของตัวเองหรือมองโลกในแงดี ซ่ึงผูใตบังคับบัญชา ที่ขยนั อาจจะไมชอบลักษณะผูนาํ ประเภทน้ี ในทางปฏิบัติ ในตัวผูนําอาจจะมีรูปแบบของการเปนผูนําท้ัง 2 ประเภทในคนเพียงคนเดียว อาจจะมีลักษณะเฉพาะท่ีโดดเดนออกมาแตละประเภท ซึ่งสามารถควบคุมการปฏิบัติงานใหเกิด ประสิทธิภาพสูงสุด ลักษณะการใชอํานาจของผูนําจึงแตกตางกันออกไป เพราะในตัวผูนําแตละคน จะมีอาํ นาจและอิทธพิ ลที่สามารถดําเนนิ การหรือสั่งการไดตามความเหมาะสม เอ็ดวิน (Edwin, 1966, 230-232) กลาววา ผูนําบางคนใชรางวัล บางคนใชวิธีการทําโทษ จงู ใจผูตามใหท าํ งาน ซงึ่ ไดแ บง ประเภทผูน าํ ไว 2 ประเภทคอื 1. ผนู ําประเภทนิเสธ (negative leadership)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 20 ผูนําประเภทน้ีจะปกครองบังคับบัญชาผูใตบังคับบัญชาโดยอาศัยอํานาจบังคับ ขมขู หรือ ทําโทษ เพอื่ ใหผรู วมงานเกรงกลัว นอกจากน้ียังนิยมใชอํานาจหนาที่ตามตําแหนงท่ีตนครอบครองอยู เปนเครื่องมือในการบังคับบัญชามากกวาท่ีจะใชอํานาจ ผูนําประเภทนิเสธมีลักษณะเดียวกันกับผูนํา แบบอัตตาธิปไตย หรอื ผูนาํ แบบเผดจ็ การ ผลจากการใชผูนําประเภทนิเสธ กอใหเกิดความขัดแยง ความหวาดระแวงในหมูสมาชิก สมาชิกจะขาดขวัญกําลังใจในการทํางาน ขาดความรวมมือ ขาดความคิดริเร่ิมสรางสรรค และขาด ความไววางใจซึ่งกันและกัน องคการที่มีผูนําประเภทนิเสธจะไมคอยเจริญกาวหนา โอกาสท่ีองคการจะ เสอื่ มและเลิกลม กจิ การมีมาก แตอยางไรก็ตาม กรณีผูนําเปนคนฉลาด เปนคนดี และทํางานเพ่ือสวนรวม และทําในส่ิงที่ ถกู ตอง ผนู ําประเภทนเิ สธก็มผี ลทําใหอ งคการเจรญิ 2. ผูนาํ ประเภทปฏิฐาน (positive leadership) ผูนําประเภทน้ีทํางานโดยใหสมาชิกเขามามีสวนรวมแสดงความคิดเห็น การตัดสินใจหรือการ แกปญหาขององคการ ผูนําจะรับฟงความคิดเห็นของเพื่อนรวมงานดวยเหตุผล จึงทําใหสมาชิก มีเสรีภาพในการแสดงความคิดเห็น และความสามารถของตนไดอยางเต็มท่ี ผูนําประเภทปฏิฐาน จะทํางานโดยอาศัยอํานาจ ซึ่งเปนความสามารถของผูนําเองมากกวาที่จะใชอํานาจหนาท่ี ผูนํา ประเภทนม้ี ลี ักษณะเชน เดียวกับผูนําแบบประชาธิปไตย หรอื ผนู าํ แบบมสี วนรว ม ผูนําประเภทปฏิฐานจะสรางบรรยากาศในการทํางานที่ดี ผูนําและผูรวมงานจะมีความ ศรัทธา เชือ่ ถอื ไวใจซง่ึ กันและกนั และมคี วามเปนกันเอง สมาชิกทุกคนกลาแสดงออก มีวินัยในตนเอง มีความรับผิดชอบ และมีขวัญกําลังใจในการทํางาน ผลงานจะไดทั้งปริมาณและคุณภาพ องคการท่ีมี ผูนําประเภทปฏิฐาน จะมีแตความเจรญิ กา วหนา โอกาสที่จะเส่ือมหรอื เลิกลม กจิ การมีนอยมาก ธร สุนทรายทุ ธ (2551, 107-110) ไดจาํ แนกประเภทผูน าํ ไวดังนี้ 1. ผนู ําแบบนกั บรหิ าร ทาํ หนาท่ีนาํ องคก ารใหบ รรลุเปา หมายหรอื นโยบายขององคการนนั้ 2. ผนู าํ แบบขาราชการ เปน ผนู าํ ในระบบราชการตามลําดบั ลดหล่ันกันลงไป 3. ผูน ําแบบผูชํานาญการ เปน ผเู ชย่ี วชาญเฉพาะสาขา 4. ผนู ําแบบผูว างนโยบาย เปนผนู ําทมี่ ักจะอยูเ บอ้ื งหลงั มักจะไมมีอาํ นาจ 5. ผนู าํ แบบนกั บุญ เปน ผนู าํ ที่สามารถโนม นา วใหคลอ ยตาม 6. ผูนําแบบนักอุดมคติ เปนผูนําที่คิดเก่ียวกับทฤษฎีโดยพยายามท่ีจะอธิบายแนวความคิด ความเชื่อมัน่ วาจะนําไปสจู ุดมงุ หมาย 7. ผนู ําแบบนกั การเมือง เปน ผนู าํ ทางการเมอื ง 8. ผูนําทเ่ี ปน สญั ลักษณ เปน ผูนําทเี่ ปนสญั ลักษณของกลมุ หรือตัวแทนของกลมุ คุณลักษณะของภาวะผูนํามีหลายประเภท โดยมีนักวิชาการหลายทานไดจําแนก คุณลักษณะของภาวะผูนําไวห ลายทรรศนะ ดงั นี้ ยคู ล (Yukl, 2000, 106) ไดจ าํ แนกคุณลกั ษณะของภาวะผูนาํ ออกเปน 3 ประเภท คอื 1. แบบมงุ งาน (task oriented) พฤตกิ รรมของผูน ําประเภทน้จี ะใสใจที่ความสําเรจ็ ของงานเปน อนั ดบั แรก โดยการใชบ คุ ลากรและทรพั ยากรตาง ๆ อยางมีประสิทธิภาพและรักษาไวซ่ึงลําดับขั้นของ การส่ังการและความเช่อื มน่ั ของการดําเนนิ งาน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 21 2. แบบมุงความสัมพันธ (relation oriented) พฤติกรรมของผูนําประเภทนี้จะให ความสาํ คญั กบั ความสมั พนั ธร ะหวา งกนั เปน อันดบั แรก พยายามสงเสริมความรวมมือกันในการทํางาน การเพิม่ ความพึงพอใจในงานของบุคลากร 3. แบบมุงการเปลี่ยนแปลง (change oriented) พฤติกรรมของผูนําแบบน้ีจะใสใจที่การ ปรับปรุงยุทธศาสตรในการตัดสินใจ การปรับตัวเพื่อใหเขากับสิ่งแวดลอมที่เปลี่ยนแปลง เพ่ิมความ ยืดหยนุ และนวัตกรรม ทาํ ใหเ กิดการเปล่ียนแปลงหลัก ๆ ในกระบวนการทาํ งาน ผลผลติ หรือบรกิ าร เดวิส (Davis, 1972, 102-104) ไดระบุถึงคุณลักษณะท่ีสําคัญ 4 ประการ ท่ีมีสวนสัมพันธ กับความเปนผูนําที่มีประสิทธิภาพ คือ ความเฉลียวฉลาด ความสามารถทางดานสังคม แรงจูงใจ ภายในทต่ี อ งการประสบความสําเร็จ และ ทศั นคติดานมนุษยสัมพนั ธ ลูเนนเบอรก และ ออนสไตน (Lunenburg & Ornstein, 2004, 278) กลาวถึงคุณลักษณะ ทีจ่ ะทําใหเ กดิ ภาวะผูนําไดน ้นั จะตองประกอบดวยลักษณะเดน ใน 5 ประการ ตอไปนี้ 1. ดา นศักยภาพ ผูนาํ จะตอ งมีศักยภาพในการทํางานสูง 2. ดานการประสบผลสําเร็จ ผูม ภี าวะผูนําไดน ั้นจะตองมีผลงานเชิงประจักษ มีความสําเร็จใน การดําเนินการงานเปน อยา งดี 3. ดานความรับผดิ ชอบ ผมู ีความรบั ผดิ ชอบสงู ยอมจะเปน ทีม่ าของภาวะผนู ําไดด ี 4. ดานการมสี วนรวม จะตอ งเขาไปมสี วนรวมในทกุ ดานกบั องคก รหรือกลุมบุคคล 5. ดานสถานภาพ ผูท่ีจะมีภาวะผูนําตอผูอื่นไดน้ัน จะตองมีสถานภาพท่ีม่ันคงและ นาเช่ือถือ เลทวูด และ แจนซี่ (Leithwood & Jantzi, 1996, 45-72) ไดทําการศึกษาภาวะผูนําทาง การศึกษาตัง้ แตป  ค.ศ. 1985-1995 พบวา ภาวะผูนําทางการศึกษา ประกอบดวย 1. ภาวะผูนําทางการสอน (instructional leadership) หมายถึง การมีอิทธิพลตอครูไปสู ทิศทางที่ชวยปรับปรุงระดับผลสัมฤทธ์ิของนักเรียนใหสูงขึ้น จะเนนพฤติกรรมของครูในการจัด กิจกรรมที่เปนผลโดยตรงตอความเจริญเติบโตของผูเรียน ความเปนผูนําทางการสอน ผูบริหารจะมี อํานาจหนาที่และอิทธิพลตามบทบาทการบริหารที่เปนทางการ แตผูบริหารไมสามารถทําใหความ ตอ งการของทกุ คนบรรลผุ ลได ครคู วรมคี วามเปน ผนู ําทางการสอน รูปแบบความเปนผนู ําทางการสอน จะเนนพฤติกรรมความเปนผูนําท่ีจะทําใหนักเรียนประสบผลสัมฤทธิ์ในการเรียนและความสําคัญท่ี ผลสําเรจ็ ของสถานศกึ ษา 2. ภาวะผูนําแหงการเปล่ียนแปลง (transformational leadership) หมายถึง การเพิ่มขีด ความสามารถและความเอาใจใสตอผลงานของคณะครูในโรงเรียนใหสูงข้ึน ความเปนผูนําแหงการ เปลี่ยนแปลงรวมไปถึงผูนําที่มีความสามารถพิเศษ ผูนําที่มีลักษณะเพอฝน ผูนําที่เนนวัฒนธรรม และ ผูนําที่มีการมอบอํานาจ ความเปนผูนําแหงการเปลี่ยนแปลงจะเนนที่การมอบอํานาจหนาที่และ ความสามารถของสมาชิกในองคกร ผูนําแหงการเปลี่ยนแปลงจะยกระดับการมอบหมายหนาที่ของ สมาชิกในองคกรใหสามารถปฏิบัติการใหเปาหมายขององคกรประสบความสําเร็จ อันเปนผลสําเร็จ ในดา นการผลติ อํานาจหนา ท่แี ละอิทธิพลไมจ ําเปนจะตอ งมาจากตาํ แหนงท่ีเปนทางการ ผูนําแหงการ เปลี่ยนแปลงจะเนนท่ีคุณธรรมและจริยธรรมที่นําไปสูการพัฒนาแลtความสามารถท่ีจะนําไปสู จุดเปา หมายขององคก ร

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 22 3. ภาวะผูนาํ ทางจรยิ ธรรม (moral leadership) หมายถึง การมอี ิทธพิ ลตอ ครูในประเด็นที่เกี่ยวกับ การประพฤติปฏิบัติท่ีมีคุณธรรมจริยธรรม ทําใหทุกคนสามารถแยกแยะประเด็นใดถูกหรือผิด ควร ปฏิบัติหรือควรละเวน จะเปนผูนําแหงคุณธรรมและคานิยมในสังคมประชาธิปไตยที่จะสงเสริมความ เสมอภาค ความยุติธรรม และประชาธปิ ไตยในชมุ ชน 4. ภาวะผนู ําการมสี ว นรว ม (participative leadership) หมายถึง การไดเขามารวมในกิจกรรม ตาง ๆ ของโรงเรียน โดยสมาชิกที่ประกอบข้ึนเปนชุมชน โรงเรียน จะเนนกระบวนการตัดสินใจของ กลมุ อนั จะทําใหเ กิดประสิทธิภาพขององคกรและการบริหารโรงเรียนเปนฐานที่จะนําไปสูความสําเร็จ ของเปา หมาย 5. ภาวะผูนําทางดานการจัดการ (managerial leadership) จะเนนหนาท่ี ภารกิจหรือ พฤติกรรมผูนํา หนาท่ีจะนําไปสูความสามารถ การทํางานกับผูอ่ืนในองคกร ความเปนผูนําทางดาน การจัดการจะเนนความรับผิดชอบท่ีจะนํานโยบายสูการปฏิบัติ การรักษาเสถียรภาพขององคกรและ การปฏิบัตงิ านในแตละวัน เชน การจัดการเกี่ยวกับเงินและพัสดุ การอํานวยความสะดวกในสถานศึกษา เกี่ยวกับนักเรียน การส่ือสารท่ีมีประสิทธิภาพกับผูมีสวนรวมเก่ียวของทางการศึกษา การแกปญหา ความขัดแยง การนํานโยบายของสถานศึกษาและนโยบายของเขตพื้นท่ีการศึกษามาสูการปฏิบัติ ความเปนผูนําจะนํามาสูความรับผิดชอบในการกําหนดนโยบาย การเปล่ียนแปลงองคกร และ กระบวนการทํางาน 6. ภาวะผูน าํ ที่ตอ งการแกปญหา (contingency leadership) หมายถึง การบริหารสถานศึกษาให เปนไปอยางมีประสิทธิภาพ วิธีการที่จะแสดงออกถึงสถานการณขององคกรที่มีลักษณะเฉพาะหรือ แกป ญ หาเฉพาะหนา ความเปน ผนู ําท่ีตอ งการแกปญ หาจะเกดิ ขึ้นจากผูรวมงาน สภาพการทํางานและ ภาระงานที่สมบูรณ ความเปนผูนําที่ตองการแกปญหาจะเกิดจากบริบทความเปนผูนําท่ีหลากหลาย ซึ่งตอ งการรูปแบบความเปน ผูนําทแ่ี ตกตางกนั การศึกษาของวิลเลียม เจ เรดดิน (William J. Reddin) ไดอธิบายถึงความสัมพันธกันของ พฤตกิ รรมผใู ตบ งั คบั บัญชาและสถานการณ โดยแสดงใหเห็นถึงรูปแบบของผูนําที่มีประสิทธิผลมากกวา และผูนาํ ท่มี ปี ระสทิ ธิผลนอยกวา (จอมพงศ มงคลวนชิ , 2555, 191-192) ดังน้ี 1. รูปแบบผนู าํ ท่ีมปี ระสิทธิผลสงู 1.1. นักบริหาร (executive) ผูนําแบบนี้จะมีความสนใจเปนอยางมากทั้งในเรื่องของงาน และสัมพันธภาพระหวางบุคคล มีความสามารถในการจูงใจคน กําหนดมาตรฐานในงานสูง เขาใจถึง ความแตกตางระหวา งบคุ คล และการทาํ งานเปนทมี 1.2. นักพัฒนา (developer) ผูนําแบบน้ีจะใหความสําคัญกับเรื่องสัมพันธภาพระหวาง บุคคลมากกวาใหความสนใจกับงาน จะใหความไววางใจผูรวมงาน สรางแรงจูงใจและใหกําลังใจ เพ่อื ใหท กุ คนพัฒนาตนเอง 1.3. นักเผด็จการแบบใชพระคุณ (benevolent autocrat) ผูนําแบบน้ีจะใหความ สนใจอยางมากกับงาน และใหความสนใจเร่ืองสัมพันธภาพระหวางบุคคลนอย มุงประสิทธิผลของงาน และทําใหงานบรรลุผลไดอยางดี โดยไมทาํ ใหเ กิดความขนุ ของหมองใจ 1.4. ผูรักษากฎระเบียบ (bureaucrat) ผูนําแบบน้ีจะไมใหความสนใจมากนักกับเรื่องงาน และเรื่องสัมพันธภาพระหวางบุคคล แตจะเนนเรื่องกฎระเบียบ การรักษากฎระเบียบ ตลอดจน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 23 ควบคมุ สถานการณโ ดยใชกฎระเบียบตาง ๆ จากการเขม งวดผูนําแบบนจ้ี ะใชแรงกดดนั ใหผูปฏิบัติงาน ตอ งตั้งใจทํางานกันเตม็ ท่ี จงึ ทาํ ใหเ กิดประสิทธผิ ลในงานไดโ ดยออม 2. รูปแบบผนู าํ ที่มีประสทิ ธิผลตํา่ 2.1. ผูประนีประนอม (compromiser) ผูนําแบบน้ีถึงแมจะใหความสนใจทั้งในเรื่อง งานและสัมพันธภาพระหวางบุคคล แตจะเปนผูนําที่ไมกลาตัดสินใจหรือการตัดสินใจไมมี ประสทิ ธิภาพและออ นไหวตอแรงบีบคัน้ หรอื แรงกดดนั ตาง ๆ 2.2. นักบุญ (missionary) ผูนําแบบนี้จะใหความสําคัญท้ังเรื่องคนและสัมพันธภาพ ระหวางบุคคล ใหความสนใจกับงานนอยท่ีสุด และเมื่อมีปญหาขัดแยงระหวางเพ่ือนรวมงานดวยกัน จะพยายามใหทกุ คนสามคั คีปรองดองกนั โดยไมค ํานึงถงึ ปญหาท่มี าจากงาน 2.3. นักเผด็จการ (autocrat) ผูนําแบบน้ีจะใหความสนใจกับงานมากที่สุด ใหความ สนใจกับเร่ืองสัมพันธภาพระหวางบุคคลนอยที่สุด ไมใหผูปฏิบัติงานมีสวนรวมแสดงความคิดเห็น ในงาน แตจะสั่งการใหทําตามความคิดของตนเสมอ และไมสนใจท่ีจะแกไขปญหาความขัดแยง ระหวางบุคคล 2.4. ผูทิ้งงาน (deserter) ผูนําแบบนี้จะใหความสนใจท้ังเรื่องงานและเรื่องสัมพันธภาพ ระหวางบุคคลนอยที่สุด ในสถานการณท่ีประสบปญหาทั้งงานและการขัดแยงระหวางบุคคล ผูนํา แบบน้ีจะมีลักษณะเฉย ๆ ไมเ อาใจใสเ รื่องใด ๆ และไมส นใจปญ หาของใคร การศึกษาของ ลิพพิท และ ไวท (Lippitt & White) ไดอธิบายถึงรูปแบบของผูนําไว 3 แบบ (จอมพงศ มงคลวนิช, 2555, 192-193) ดังน้ี 1. ภาวะผูนาํ แบบปลอยเสรีหรอื เสรนี ิยม (laissez-faire leadership) ภาวการณของผูนําแบบ นี้ จะปลอยใหผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติงานอยางเต็มที่ โดยผูนําเปนเพียงผูดูแลอยูหาง ๆ ไมคอยมี บทบาทอะไรมากนัก จึงมีคําเรียกผูนําแบบนี้วา “ผูนําแบบบุรุษไปรษณีย” เพราะผูนํามีหนาที่เพียง สงผานขาวสารเทานั้น จุดเนนอยูท่ีผูใตบังคับบัญชาเปนสําคัญ ผลการทํางานขึ้นอยูกับศักยภาพของ ผูปฏิบัติงานเอง ดังน้ันจึงอาจเรียกผูนําในแบบน้ีวาเปนผูนําจอมปลอม แตสวนใหญผูใตบังคับบัญชา จะมีความพงึ พอใจภาวะผนู าํ แบบน้ี 2. ภาวะผูนําแบบอัตนิยมหรือแบบเผด็จการ (autocratic leadership) ภาวการณของผูนํา แบบน้ีจะยึดตนเองเปนสําคัญตั้งแตการเปนผูตัดสินใจ กําหนดเปาหมาย วิธีการทํางาน การสั่งการ แกผูใตบังคับบัญชา และควบคุมบังคับบัญชาอยางใกลชิดดวยตนเอง ไมปลอยใหมีอิสระในการ ปฏิบัติงาน ทั้งน้ีเพราะไมมีความไววางใจในผูใตบังคับบัญชา ซึ่งผูใตบังคับบัญชาจะไมพอใจในผูนํา แบบน้ี และจะแสดงความกาวราวตอบโตผนู าํ หรือไมก น็ ิ่งเฉย หรือแสดงความกาวราวเม่อื ผนู ําไมอ ยู 3. ภาวะผูนําแบบประชาธิปไตย (democratic leadership) ผูนําแบบน้ีจะมีทัศนคติตอ ผูใตบังคับบัญชาแตกตางจากแบบอัตนิยมหรือแบบเผด็จการ จะมีความไวเนื้อเช่ือใจในผูใตบังคับบัญชา เหน็ ผูใ ตบังคับบัญชามคี วามรูค วามสามารถ จึงเปดโอกาสใหผูใ ตบ ังคับบญั ชามสี วนรวมในการตัดสินใจ กําหนดนโยบาย ตลอดจนวิธีการปฏิบัติงาน โดยตัวผูนํามีสวนรวมอยางเต็มท่ี ดังน้ัน จุดเนนของผูนํา แบบน้ีจึงอยูท่ีตัวผูนําและผูปฏิบัติงานท้ังหลาย หรือรวมเรียกวา กลุม นั่นเอง ภายใตภาวการณผูนํา แบบนี้สมาชกิ ในกลุมจะมคี วามพึงพอใจ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 24 รูปแบบของผูนําที่พิจารณาจากสถานภาพการไดและการใชอํานาจ โดย อุทัย หิรัญโต (2524, 19-20) ไดแ บงออกเปน 3 รูปแบบ ดังนี้ 1. ผูนําแบบตามกฎหมายหรือแบบพระเดช (legal leader) ผูนําแบบนี้จะไดอํานาจมาจาก ท่ีกําหนดไวในตําแหนงที่ครอบครองอยู จึงนิยมใชกฎหมาย ระเบียบ ขอบังคับ เปนหลักในการปกครอง บังคับบัญชาคนอื่น ซ่ึงนักวิชาการบางกลุมเรียกผูนําแบบน้ีวา “ผูนําแบบพระเดช” และจะมองผูนํา แบบนี้ไปในทางลบ ที่ชอบใชอํานาจตามกฎหมาย ระเบียบ ขอบังคับอยางเครงครัด ซึ่งมักจะทําให ผใู ตบ งั คับบัญชาขาดความเช่อื ถอื ศรทั ธา และเปนปฏิปกษตอ ผนู าํ 2. ผูนําแบบมีคุณลักษณะพิเศษ (charismatic leader) ผูนําแบบมีคุณลักษณะพิเศษจะใช ศลิ ปะในการจูงใจคนอื่นใหป ฏบิ ัตงิ านดวยความเต็มใจ จึงเปนผูนําท่ีมีบุคลิกภาพ ทาทางสงา นาเคารพ นบั ถอื เปน ที่เลอื่ มใส ศรทั ธาของผูรว มงาน นักวิชาการบางทานเรียกผูน ําแบบนี้วา “ผนู าํ แบบพระคณุ ” 3. ผูนําแบบสัญลักษณ (symbolic leader) ผูนําแบบสัญลักษณ เปนผูนําที่อยูในตําแหนง ที่ควรแกการเคารพ โดยมุงหวังที่จะใหผูนําเปนสัญลักษณของกลุม เปนศูนยรวมของความจงรักภักดี ของคนทัง้ หลาย ซ่งึ คนทวั่ ไปจะใหค วามเคารพนับถอื ในทางปฏบิ ตั ิจรงิ การทค่ี นทว่ั ไปใหความเคารพศรัทธาผูนําแบบสัญลักษณ เปนดวยเหตุผล สองประการคือ เพราะเปนตําแหนงที่ควรเคารพ และเน่ืองจากการเขาสูตําแหนงของบุคคลจะตอง ผานการกลั่นกรองดวยหลักเกณฑมาตรฐาน บุคคลที่จะขึ้นครองตําแหนงดังกลาว จึงเปนคนที่ เพรียบพรอ มดวยความดี และความสามารถ สมัยโบราณมนุษยมีความเชื่อวาการเปนผูนําเปนเร่ืองของความสามารถท่ีเกิดขึ้นเฉพาะ ตระกูลหรือเฉพาะบุคคลและสืบเชื้อสายกันได บุคลิกและลักษณะของการเปนผูนําเปนส่ิงท่ีมีมา แตกําเนิด และเปนคุณสมบัติเฉพาะตัว สามารถถายทอดทางพันธุกรรมได ผูท่ีเกิดในตระกูลของผูนํา ยอมจะตองมีลักษณะผูนําดวย แตแนวคิดเก่ียวกับผูนําเริ่มเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย ซึ่งไดมี การศกึ ษาและรวบรวมทฤษฎีเกีย่ วกับภาวะผูนํา โดยแบงตามระยะของการพัฒนา (จอมพงศ มงคลวนิช, 2555, 198-209) ดังน้ี 1. ทฤษฎีคุณลกั ษณะภาวะผนู ํา ระยะแรกของการศึกษาภาวะผูนําเร่ิมใน ค.ศ. 1930-1940 แนวคิดมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (greatman theory of leadership) ของกรีกและโรมันโบราณ โดยมีความเชื่อวาภาวะผูนําเกิดข้ึน เองตามธรรมชาติหรือโดยกําเนดิ ไมสามารถเปล่ียนแปลงได แตสามารถพัฒนาข้ึนได ลักษณะผูนําที่ดี และมีประสิทธิภาพสูงจะประกอบดวยความเฉลียวฉลาด มีบุคลิกภาพซึ่งแสดงถึงการเปนผูนํา และ ตองเปนผูท่ีมีความสามารถดวย ผูนําเหลาน้ี ไดแก พระเจานโปเลียน ฮิตเลอร พอขุนรามคําแหง มหาราช สมเด็จพระนเรศวรมหาราช พระเจาตากสินมหาราช เปนตน โดย การดเนอร (Gardner) ไดศ ึกษาเก่ยี วกับภาวะของผูน ําใน 2 คณุ ลักษณะ ดังน้ี 1.1 The tasks of leadership กลาวถึงงานที่ผูนําจําเปนตองมี 9 อยาง ไดแก มีการ กาํ หนดเปาหมายของกลุม มีบรรทัดฐานและคานิยมของกลุม รูจักสรางและใชแรงจูงใจ มีการบริหาร จัดการ มีความสามารถในการปฏิบัติการ สามารถอธิบายสื่อสารได เปนตัวแทนของกลุมแสดงถึง สญั ลกั ษณข องกลุม และมีความคดิ รเิ รม่ิ สรางสรรค

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 25 1.2 Leader-constituent interaction เช่ือวาผนู าํ ตองมพี ลังวเิ ศษเหนอื บุคคลอ่ืนหรือ มอี ิทธพิ ลเหนอื บคุ คลอ่นื ๆ เพื่อสนองตอบความตองการข้ันพื้นฐาน ความคาดหวังของบุคคลและผูนํา ตอ งมคี วามเปน ตัวของตัวเอง สามารถพัฒนาตนเองและพัฒนาใหผูตามมีความแข็งแกรงและสามารถ ยนื ดว ยตนเองอยางอสิ ระ อยางไรก็ตาม ทฤษฎีนี้พบวาไมมีคุณลักษณะที่แนนอนหรือช้ีชัดของผูนํา เพราะผูนํา อาจไมแสดงลักษณะเหลา นี้ออกมา 2. ทฤษฎพี ฤตกิ รรมผูนํา (Behavioral theories) เปน การพัฒนาในชว ง ค.ศ. 1940-1690 แนวคดิ หลักของทฤษฎี คือ ใหมองในสิ่งท่ีผูนํา ปฏิบัติ และช้ีใหเห็นวาท้ังผูนําและผูตามตางมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน นักทฤษฎี ไดแก เคิรท เลวิน (Kurt Lewin) เรนสิส ลิเคิรท (Rensis Likert) เบลค และ มูตัน (Blake & Mouton) ด๊ักลาส แมคเกรเกอร (Douglas McGregor) ทฤษฎีพฤติกรรมผูนําเปนแนวคิดที่สนใจศึกษาถึงพฤติกรรมท่ีแสดงออกโดย ผูนํา ซึ่งจะมีผลตอ ความสามารถในการนาํ โดยการศกึ ษาถึงพฤติกรรมของผูนําเริ่มไดรับความสนใจจาก นักวิชาการตะวันตกในชวงทศวรรษที่ 1930 เปนตนมา เนื่องจากการพิจารณาเพียงคุณลักษณะของ ผูนําน้ันขาดความถูกตองและความนาเช่ือถือ ตลอดจนการศึกษาเทคนิคการจัดการในสมัยเริ่มตน โดยเฉพาะการจัดการวิทยาศาสตรไมสามารถแกไขดานการบริหารไดอยางสมบรูณ จึงไดมี สถาบันการศกึ ษาและสถาบันทางวิชาการหลายแหงในประเทศสหรัฐอเมริกา และประเทศตะวันออก ใหความสนใจทจี่ ะเกบ็ รวบรวมขอมูลและทาํ การวิจัยเพื่อหาขอสรุปเกี่ยวกับการแสดงออกของผูนําท่ีมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในลักษณะตาง ๆ กัน ดังตัวอยางการศึกษาท่ีสําคัญตอพัฒนาการของ ทฤษฎภี าวะผูนํา ดงั น้ี 2.1 แนวตาขายการจัดการของ เบลค และ มตู ัน (Blake & Mouton’s managerial Grid) เบลค และ มูตัน (Blake & Mouton) กลาววา ภาวะผูนําที่ดีมีปจจัย 2 อยาง คือ คน และผลผลิต โดยกําหนดคุณภาพและลักษณะสัมพันธภาพของคนเปน 1-9 และกําหนดผลผลิตเปน 1-9 เชนกัน และสรุปวาถาคนมีคุณภาพสูงจะสงผลใหผลผลิตมีปริมาณและคุณภาพสูงตามไปดวย เรียกรูปแบบนี้วา Nine-Nine Style (9,9 style) ซึ่งรูปแบบของการบริหารแบบตาขายน้ีจะแบง ลักษณะเดน ๆ ของผนู ําไว 5 แบบ คือ 1. แบบมุงงาน (task-oriented/authority compliance) แบบ 9, 1 ผูนําจะมุงแตงานเปน หลัก (production oriented) สนใจคนนอย มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ จะเปนผูวางแผนกําหนดแนว ทางการปฏิบัติ และออกคําส่ังใหผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติตาม เนนผลผลิต ไมสนใจสัมพันธภาพของ ผรู ว มงาน หางเหนิ ผูรว มงาน 2. แบบมุงคน (country club management) แบบ 1, 9 ผูนําจะเนนการใชมนุษยสัมพันธ และเนนความพึงพอใจของผูตามในการทํางาน ไมคํานึงถึงผลผลิตขององคการ สงเสริมใหทุกคน มีความรูสึกเปนสวนหน่ึงของครอบครัวใหญท่ีมีความสุข นําไปสูสภาพการณ ส่ิงแวดลอมที่นาอยู ไมสราง ความกดดนั แกผูใตบ งั คับบญั ชา โดยผูบรหิ ารมีความเชอ่ื วาบุคลากรมคี วามสุขในการทํางาน การนิเทศ ในการทํางานควรมเี พยี งเล็กนอย ไมจําเปน ตองมีการควบคุมในการทํางาน ลกั ษณะคลายการทํางานใน ครอบครัวท่ีมุงเนนความพึงพอใจ ความสนุกสนานในการทํางานของผูรวมงาน เพ่ือหลีกเล่ียงการตอตาน ตา ง ๆ

26 3. แบบมุงคนตา่ํ มงุ งานต่าํ (impoverished) แบบ 1, 1 ผูนาํ จะสนใจคนและสนใจงาน นอยมาก ใชความพยายามเพียงเล็กนอยเพ่ือใหงานดําเนินไปตามท่ีมุงหมาย และคงไวซึ่งสมาชิกภาพ ขององคก าร ผบู รหิ ารมอี าํ นาจใจตนเองและอทิ ธิพลตอผูอื่นต่ํา มีการประสานงานกับผูใตบังคับบัญชา นอยเพราะขาดภาวะผูน ํา และมักจะมอบหมายใหผูใตบ ังคับบญั ชาทําเปนสวนใหญ 4. แบบทางสายกลาง (middle of the road management) แบบ 5, 5 ผูบริหารหรือผูนํา หวงั ผลงานเทา กบั ขวญั และกําลงั ใจของผปู ฏบิ ัติงานซ่ึงอยูในระดับกลาง ใชระบบท่ีมีกฎระเบียบแบบแผน ผลงานไดจากการปฏิบัติตามระเบียบ โดยเนนขวัญกําลังใจ ความพึงพอใจหลีกเลี่ยงการใชกําลังและ อํานาจ ยอมรับผลที่เกิดขึ้นตามความคาดหวังของผูบริหาร มีการจัดตั้งคณะกรรมการในการทํางาน หลีกเล่ียงการทํางานท่ีเส่ยี งเกนิ ไป มีการประนีประนอมในการจัดการกับความขัดแยง ผูรวมงานคาดหวัง วา ผลประโยชนม ีความเหมาะสมกับการปฏบิ ัตงิ านทีไ่ ดกระทาํ ลงไป 5. แบบทํางานเปนทีม (team management) แบบ 9, 9 ผูนําใหความสนใจทั้งเร่ือง งานและขวัญกําลังใจผูใตบังคับบัญชา คือ สรางสมดุลระหวางความตองการขององคการและความ ตองการของคนทาํ งานโดยไมข ัดแยงกัน เนนการทํางานอยา งมีประสิทธิภาพ บรรยากาศในการทํางาน สนุก ผลสําเร็จของงานเกิดจากความรูสึกยึดม่ันของผูปฏิบัติในการพ่ึงพาอาศัยซึ่งกันและกันระหวาง สมาชิก สัมพันธภาพระหวางผูน ํากบั ผูต ามเกิดจากความไววางใจ เคารพนับถือซ่ึงกันและกัน ผูบริหาร แบบนเ้ี ช่อื วา ตนเปน เพียงผูเสนอแนะหรือใหคําปรึกษาแกผูใตบังคับบัญชาเทาน้ัน อํานาจการวินิจฉัย สั่งการและอํานาจการปกครองบังคับบัญชายังอยูที่ผูใตบังคับบัญชา มีการยอมรับความสามารถของ แตละบุคคล กอใหเกดิ ความคดิ สรางสรรคในการทํางาน สูง 9 มิติเนน้ คน มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 1,9 Country club management 9,9 Team management แบบมุ่งคนเป็ นหลกั แบบทาํ งานเป็นทีม 5,5 Middle of the road management แบบทางสายกลาง 1,1 Improverished 9,1 Authority compliance management or Task-oriented แบบมุ่งงานเป็ นหลกั แบบมุง่ คนต่าํ มุ่งงานต่าํ ต่าํ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ต่าํ มิติเนน้ ผลงาน สูง ภาพประกอบท่ี 2 รปู แบบของการบรหิ ารแบบตาขาย Nine-Nine Style (9,9 style) ที่มา : เบลค และ มูตัน (Blake & Mouton, 1964, 14)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 27 2.2 ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ1 แมคเกรเกอร (McGregor) แมคเกรเกอร (McGregor, 1960, 47-48) เปนนักจิตสังคมชาวอเมริกา ซ่ึงทฤษฎีนี้ เกี่ยวของกับทฤษฎีแรงจูงใจและทฤษฎีความตองการข้ันพื้นฐานของมาสโลว (Maslow) ซึ่ง แมคเกรเกอร (McGregor) มีความเห็นวา การทํางานกับคนจะตองคํานึงถึงธรรมชาติของมนุษยและพฤติกรรม ของมนุษย คือ มนุษยมีความตองการพ้ืนฐานและตองการแรงจูงใจ ผูบริหารท่ีมีประสิทธิภาพจะตอง ใหสิ่งที่ผูตามหรือผูใตบังคับบัญชาตองการ จึงจะทําใหผูใตบังคับบัญชาเกิดความศรัทธา และ กระตอื รอื รน ชวยกนั ปฏบิ ัตงิ านใหบ รรลุจดุ มงุ หมาย และไดเกดิ 2 ทฤษฎีที่แตกตา งกัน ดังนี้ 1. Theory X พื้นฐานของคนคือ ไมชอบทํางาน ข้ีเกียจ อยากไดเงิน อยากสบาย เพราะฉะนั้น บุคคลกลมุ นีจ้ าํ เปนตอ งคอยควบคุมตลอดเวลา และตอ งมีการลงโทษทีม่ ีกฎระเบยี บอยางเครง ครัด 2. Theory Y เปนกลุมท่ีมองคนในแงดี มีความตระหนักในหนาที่ความรับผิดชอบ เต็มใจ ทํางาน มีการเรียนรู มีการพัฒนาตนเอง พัฒนางาน มีความคิดสรางสรรค และมีศักยภาพในตนเอง ผูน าํ จงึ ควรสง เสรมิ และใหโอกาสในการพัฒนา 2.3 การศึกษาของเลวิน (Lewin) เลวนิ (Lewin, 1939, 273) ไดแบงผนู ําออกเปน 3 แบบ คอื 1. ผูนําแบบอัตถนิยมหรืออัตตา จะตัดสินใจดวยตนเอง เปาหมายหรือวัตถุประสงค ขึ้นอยูกับตัวผูนําเอง คิดถึงผลงาน ไมคิดถึงคน บางครั้งทําใหเกิดศัตรูได ผูนําลักษณะน้ีจะใชไดดีในชวง ภาวะวิกฤตเทานั้น ผลของการมีผูนําลักษณะนี้จะทําใหผูใตบังคับบัญชาไมมีความเช่ือมั่นในตัวเอง และไมเ กดิ ความคดิ ริเริม่ สรางสรรค 2. ผูนําแบบประชาธิปไตย ใชการตัดสินใจของกลุมหรือใหผูตามมีสวนรวมในการตัดสินใจ รับฟงความคิดเห็นสวนรวม ทํางานเปนทีม มีการสื่อสารแบบ 2 ทาง ทําใหเพิ่มผลผลิตและความ พึงพอใจการทํางาน บางครงั้ การองิ กลุมทําใหใชเวลานานในการตัดสินใจ 3. ผูนําแบบตามสบายหรือเสรีนิยม จะใหอิสระกับผูใตบังคับบัญชาเต็มที่ในการ ตัดสินใจแกปญหา จะไมมีการกําหนดเปาหมายที่แนนอน ไมมีหลักเกณฑตายตัว หรือไมมีระเบียบ แนช ัด การทํางานของผูนําลกั ษณะนีจ้ ะเปนการกระจายงานออกไปท่ีกลุม หากกลุมมีความรับผิดชอบ และมแี รงจูงใจในการทํางานสูง งานกจ็ ะสําเรจ็ ลลุ ว งได ลักษณะผูนําแตละแบบจะสรางบรรยากาศในการทํางานและเหมาะสมกับสถานการณท่ี แตกตางกัน ดังนนั้ การเลอื กใชล ักษณะผูนําแบบใดยอมข้ึนอยูกับความเหมาะสมของสถานการณและ สิง่ แวดลอมเพือ่ ใหเ กดิ ประสทิ ธิภาพสูงสุด 2.4 การศกึ ษาของลิเคิรท (Likert) และมหาวิทยาลัยมิชแิ กน ลิเคิรท (Likert, 1967, 126-127) และสถาบันวิจัยสังคม มหาวิทยาลัยมิชิแกน ไดทําการ วจิ ยั ดา นภาวะผนู ําโดยใชเ ครอ่ื งมือทลี่ ิเคิรท (Likert) และกลุมคิดข้ึน ประกอบดวยความคิดรวบยอดเรื่อง ภาวะผูนํา แรงจูงใจ การติดตอส่ือสาร การปฏิสัมพันธและการใชอิทธิพล การตัดสินใจ การตั้งเปาหมาย การควบคมุ คณุ ภาพและสมรรถนะของเปา หมาย โดยแบง ลักษณะผูน าํ เปน 4 แบบ คอื 1. แบบใชอํานาจ (exploitative-authoritative) ผูบริหารใชอํานาจเผด็จการสูง ไววางใจ ผูใตบังคับบัญชาเล็กนอย บังคับบัญชาแบบขูเข็ญมากกวาการชมเชย การติดตอส่ือสารเปนแบบ ทางเดยี วจากบนลงลาง การตัดสนิ ใจอยูในระดบั เบ้ืองบนมาก

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 28 2. แบบใชอ ํานาจเชิงเมตตา (benelovent-authoritative) ปกครองแบบพอปกครองลูก ให ความไววางใจผูใตบังคับบัญชา จูงใจโดยการใหรางวัล แตบางคร้ังขูลงโทษ ยอมใหการติดตอสื่อสาร จากเบื้องลางสูเบื้องบนไดบาง รับฟงความคิดเห็นจากผูใตบังคับบัญชาบาง และบางครั้งยอมให ตัดสินใจแตอ ยภู ายใตก ารควบคมุ อยา งใกลช ิดของผูบ งั คบั บญั ชา 3. แบบปรกึ ษาหารอื (consultative) ผูบริหารจะใหค วามไววางใจและการตัดสินใจแต ไมทั้งหมด จะใชความคิดและความเห็นของผูใตบังคับบัญชาเสมอ ใหรางวัลเพ่ือสรางแรงจูงใจ จะ ลงโทษนานๆ ครงั้ และใชการบริหารแบบมีสวนรวม มีการติดตอส่ือสารแบบ 2 ทาง จากระดับลางข้ึนบน และจากระดับบนลงลาง การวางนโยบายและการตัดสินใจมาจากระดับบนขณะเดียวกันก็ยอมให การตดั สินใจบางอยางอยูในระดบั ลาง ผบู รหิ ารเปน ที่ปรึกษาในทุกดาน 4. แบบมีสวนรวมอยางแทจริง (participative) ผูบริหารใหความไววางใจและเชื่อถือ ผูใตบังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของผูใตบังคับบัญชาเสมอ มีการใหรางวัลตอบแทนเปนความ มั่นคงทางเศรษฐกิจแกกลุม มีการบริหารแบบมีสวนรวม ต้ังจุดประสงครวมกัน มีการประเมิน ความกาวหนา มีการติดตอส่ือสารแบบ 2 ทาง ท้ังจากระดับบนและระดับลาง ในระดับเดียวกันหรือ ในกลุมผูรวมงาน สามารถตัดสินใจเกี่ยวกบั การบรหิ ารไดท ัง้ ในกลุมผูบ ริหารและกลมุ ผรู วมงาน ลิเคิรท (Likert) พบวา การบริหารแบบมีสวนรวมอยางแทจริง จะทําใหผูนําประสบ ผลสําเร็จและเปนผูนําท่ีมีประสิทธิภาพ และยังพบวาผลผลิตสูงขึ้นดวย ซ่ึงความสําเร็จข้ึนอยูกับการ มีสว นรวมมากนอยของผูใ ตบงั คบั บญั ชา 2.5 การศึกษาภาวะผนู าํ ของมหาวิทยาลยั ไอโอวา การศึกษาของมหาวิทยาลัยไอโอวาในชวงปลายป ค.ศ. 1930 โดยเลวิน และ ไวท (Lewin & White, 1939, 271-301) ไดทําการทดลองเก่ียวกับผลกระทบของภาวะผูนํา โดยศึกษา และรวบรวมขอมูลจากนักศึกษาในมหาวิทยาลัย เพ่ือศึกษาความชอบของสมาชิกที่มีตอผูนําท่ีแตกตางกัน 3 ลักษณะไดแ ก 1. ผูนําแบบเผด็จการ หมายถึง ผูนําจะรวมอํานาจการบริหารงาน โดยทําหนาที่ตัดสินใจใหกับ กลุม แลวคอ ยสอ่ื สารแนวความคิดนัน้ ออกมา เพื่อใหส มาชิกนาํ ไปปฏิบตั ิ 2. ผูนาํ แบบประชาธิปไตย หมายถึง ผูนําจะเปดโอกาสใหสมาชิกมีสวนรวมในการดําเนินของ กลุม โดยผูนําจะทําหนาที่นําเสนอความคิด และทําการตัดสินใจรวมกับกลุม โดยท้ังผูนําและกลุมจะ พยายามหาแนวทางการแกปญหาและขอสรปุ รวมกัน 3. ผูน าํ แบบเสรีนยิ ม หมายถึง ผูนําจะทําการจํากัดการปฏิสัมพันธระหวางตนกับสมาชิกใน กลุม โดยท่ีผูนําจะทําหนาท่ีใหขอมูลและความชวยเหลือที่จําเปนแกสมาชิก แตจะปลอยใหสมาชิก ตดั สนิ ใจเองตามความเหมาะสม โดยผนู าํ จะไมเ ขา รวมกระบวนการตัดสนิ ใจ ผลการเกบ็ รวบรวมขอ มูลของมหาวทิ ยาลัยไอโอวา สรุปไดวา 1) สมาชิกในกลุมจะชอบ ผนู ําแบบประชาธิปไตยมากกวา ผนู าํ แบบเผดจ็ การ และ 2) ผูนาํ แบบเผดจ็ การและเสรีนิยมจะสงผลให กลุมมีลักษณะผูกพันระหวางกลุมสูงกวากลุมที่มีผูนําแบบประชาธิปไตย แตก็มิไดบงช้ีถึงความสําเร็จ หรอื ประสทิ ธภิ าพของผนู ําแตล ะลกั ษณะ อยางไรกด็ กี ารศึกษาของมหาวทิ ยาลัยไอโอวาไดสงผลใหเกิด การต่ืนตัวของแนวคิดความคิดดานพฤติกรรมศาสตร (behavior science) และมนุษยสัมพันธ (human relations) ซึ่งผลักดนั ใหเกิดการศึกษาพฤตกิ รรมของผูนาํ ในมติ ิตาง ๆ ในเวลาตอ มา

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 29 2.6 การศกึ ษาของมหาวทิ ยาลยั มชิ แิ กน (Michigan studies) ในชวงตอของทศวรรษที่ 1940 และ 1950 กลุมนักวิจัยของมหาวิทยาลัยมิชิแกน ไดสนใจท่ีจะศึกษาลักษณะของภาวะผูนํา (leadership style) ท่ีมีผลตอการปฏิบัติงานของสมาชิก ในกลุมหรือองคการ โดยมีผลการศึกษาที่นาสนใจวาผูนําแตละคนจะแสดงลักษณะของภาวะผูนํา ทแ่ี ตกตา งกนั 2 ลกั ษณะ (ธรี ดา สบื วงษช ยั , 2553, 21) คอื 1. ภาวะผูนําแบบมุงเนนผลผลิต (production centered) หมายถึง ผูนําที่ใหความสําคัญกับ การดําเนินงานและผลลัพธ โดยผูนําจะมีพฤติกรรมท่ีมุงเนนใหสมาชิกทํางานใหบรรลุเปาหมาย ทีว่ างไว สวนตัวสมาชิกเปนเพียงปจจยั ท่ที าํ ใหง านสําเร็จเทา น้ัน 2. ภาวะผนู าํ แบบมุงเนน ผรู ว มงาน (employee centered) หมายถึง ผูนําที่ใหความสําคัญ กับความสัมพันธระหวางผูนําและสมาชิกของกลุม โดยผูนําจะใหความสนใจและเอาใจใส กบั ปญหาตาง ๆ ทัง้ ในเร่ืองท่ีทาํ งานและเร่อื งสว นตวั ทเ่ี กิดขึน้ ของสมาชิก ถึงแมการศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกนจะไมชี้ชัดวาผูนําแบบใดจะมีประสิทธิภาพ มากกวากัน แตก็เปนการศึกษาของทฤษฎีพฤติกรรมผูนําที่ไดรับความสนใจ และมีการกลาวถึงมา จนปจจุบัน เน่ืองจากเปนการศึกษาท่ีพิจารณาภาวะผูนําของผูจัดการ และพยายามจัดกลุมพฤติกรรม โดยอาศยั หลกั การวิจยั และการศึกษาทางวทิ ยาศาสตร 2.7 การศกึ ษาทม่ี หาวิทยาลยั รัฐโอไฮโอ (The Ohio state leadership studies) ในชวงปลายทศวรรษที่ 1940-1950 ของสต็อกดิล และ คูนส (Stogdill & Coons, 1951, 18-20) โดยมีจุดมุงหมาย 3 ประการคือ 1) เพ่ือคนหาพฤติกรรมท่ีผูนําแสดงออก 2) เพ่ือคนหาวา พฤติกรรมของผูนําแตละแบบท่ีมีผลตอการทํางานของสมาชิก และ 3) เพื่อคนหาแบบผูนําท่ีมี ประสิทธิภาพ ซึ่งในการศึกษาใชแบบสอบถาม LBDQ (The leader behavior descriptive questionnaire) สอบถามผูตามวา ผูนําของตนเองแสดงพฤติกรรมอยางไร และใชแบบสอบถาม LOQ (The leader opinion questionnaire) ถามผูนํา โดยใหบงชี้พฤติกรรมของตนเอง นําขอมูลจากแบบสอบถามทั้ง 2 ชุด มาวิเคราะห ผลปรากฎวา ไดพฤติกรรมผูนําสองมิติ คือ ภาวะผูนําแบบมุงงาน และภาวะผูนํา แบบมงุ ความสมั พันธ ดังนี้ 1.ภาวะผูนําแบบมุงงาน (initiating structure leadership) หมายถึง ลักษณะของผูนํา ท่ีแสดงความสัมพันธระหวางผูนําและผูใตบังคับบัญชา จะเปนไปในลักษณะท่ีเนนความเขาใจในการ ดาํ เนนิ การตามกฎ ระเบยี บ แบบขององคการ การสื่อความหมายที่เปนระบบในหนวยงานและวิธีการ ดําเนินงานตาง ๆ ตามข้ันตอนท่ีกําหนด เพื่อใหบรรลุเปาหมายที่กําหนดไว ผูนําแบบน้ีจะมีลักษณะ ของความกระตือรือรน มีความคิดริเริ่ม มีมนุษยสัมพันธในกลุม ชักนําใหมีการสรางแบบแผนท่ีดีและ สรางชองทางของการติดตอสื่อสารใหสามารถติดตอกับบุคคลทุกคน และสามารถอธิบายถึงวิธีการ ทํางาน ท้ังยังสามารถนําศักยภาพที่มีอยูของผูใตบังคับบัญชามาใชงานจนบรรลุผลสําเร็จและสราง ประโยชนใหแกองคการมากที่สุด ผูนําท่ีมีความริเร่ิมสรางสรรคสูงจะพิถีพิถันกับการมอบหมายงาน และมีความคาดหวังผลการปฏิบัติงานของผูใตบังคับบัญชาไวสูงเพ่ือใหไดตามเกณฑท่ีกําหนดไว และ จะเนนถงึ กําหนดเวลาที่ตอ งทาํ ใหเ สรจ็

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 30 แสดงออกโดยยึดตนเองเปนหลักในการตัดสินใจ ชอบใชอํานาจ ชอบสั่งการ ไมฟง ความเห็นใคร ใหความสําคญั ตอ การทาํ งาน วิธีทํางานและผลงานเปนหลัก ไมใหความสนใจความรูสึก และจิตใจของผตู าม ซงึ่ เปน พฤตกิ รรมของผูน ําแบบอัตตาธปิ ไตยหรือแบบเผด็จการน่นั เอง 2. ภาวะผูนําแบบมุงความสัมพันธ (consideration leadership) หมายถึง ลักษณะของ ผนู ําทีแ่ สดงความสัมพันธร ะหวา งผูน าํ และผูใตบังคับบัญชา ซ่ึงจะเปนไปในลักษณะเนนการเสริมสราง บรรยากาศแหงการเปนมิตร ผูนําแบบน้ีจะมีลักษณะของการดูแลเอาใจใส มีความไววางใจตอกัน ยอมรับฟงความคิดเห็น ใหการยอมรับนับถือ ใหความอบอุน มีความปรองดองกันระหวางผูนําและ ผูใตบังคับบัญชา ผูนําที่มีการเอาใจใสสูงจะสนับสนุนเปดโอกาสใหมีการติดตอส่ือสารและใหมีสวนรวม ซ่ึงจะทําใหผูใตบังคับบัญชารวมมือรวมใจกันทํางานดวยความเต็มใจและเต็มความสามารถ แสดงออก โดยยึดกลุมเปนหลักในการตัดสินใจ ใหผูตามเขามามีสวนรวม มีการปรึกษาหารือ มีการกระจายอํานาจ เห็นความสาํ คัญและใหเ กยี รตผิ ูต าม ซง่ึ เปน พฤติกรรมของผนู ําแบบประชาธปิ ไตยนั่นเอง จากการศึกษาของมหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอพบวา ผูที่มุงเอาใจใส (มุงคน) สูง จะมีความ อบอนุ ทางอารมณของสงั คม จึงทาํ ใหล ูกนองมคี วามพงึ พอใจมากกวา และมีผลตอการปฏิบัติงานดีกวา แตผลการวิจัยคร้ังหลัง ๆ กลับแสดงวาผูนําจะมีลักษณะท้ังเอาใจใส (มุงคน) และโครงสรางความคิด ริเร่มิ (มุงงาน) ในระดบั ที่สูง คือมีความเปนผูนําที่มีงานและตัวผูใตบังคับบัญชาเปนศูนยกลาง อันเปน การกําหนดความมีประสิทธิภาพ ผลของความเปนผูนําของบุคคลในองคการ ซ่ึงการศึกษาของ มหาวิทยาลัยมิชิแกนและมหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอจะมีความคลายคลึงกัน แตการศึกษาของ มหาวิทยาลยั รฐั โอไฮโอไดแยกปจจัยท่ีมีผลตอภาวะผูนําของบุคคลอยางเด็ดขาด ผูนําแสดงพฤติกรรม ทั้งสองในอัตราสวนตาง ๆ ตามลักษณะของตน โดยผูนําอาจจะมีลักษณะท้ังมุงงานและ มุงความสัมพันธ แตผูนําบางคนอาจมุงงานหรือมุงความสัมพันธเพียงอยางเดียว หรืออาจจะไมแสดง ทั้งสองลักษณะ ซ่ึงการศึกษาของมหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอไดรับการยอมรับและความนิยมจนถึงปจจุบัน จากคํากลา วท่วี า “ผูนาํ ที่ดจี ะตอ งเกงทัง้ คน เกงทง้ั งาน” 3. ทฤษฎีภาวะผูนําตามสถานการณ (Situational or contingency leadership theory) เปนทฤษฎีที่นําปจจัยสิ่งแวดลอมของผูนํามาพิจารณาวามีความสําคัญตอความสําเร็จของ ผูนําหรือผูบริหาร ซ่ึงขึ้นอยูกับส่ิงแวดลอมหรือสถานการณท่ีอํานวยให (จอมพงศ มงคลวนิช, 2555, 198-209) ไดแก 3.1 แนวคิดทฤษฎี 3-D Management Style เรดดิน (Reddin, 1970, 41-43) ใหความสําคัญกับมิติประสิทธิผลประกอบกับมิติ พฤติกรรมดานงาน และมิติพฤติกรรมดานมนุษยสัมพันธ ไดกลาววา แบบภาวะผูนําตาง ๆ อาจมี ประสิทธิผลหรือไมก็ไดขึ้นอยูกับสถานการณ ซ่ึงประสิทธิผลหมายถึง การท่ีผูบริหารประสบ ความสําเร็จในผลงานตามบทบาทหนาท่ีและความรับผิดชอบที่มีอยู แบบภาวะผูนําจะมีประสิทธิผล มากหรือนอยไมไดข้ึนอยูกับพฤติกรรมการบริหารท่ีมุงงานหรือมนุษยสัมพันธ ซึ่งแบบภาวะผูนํากับ สถานการณทเ่ี ขากนั ไดอ ยางเหมาะสมเรียกวา มีประสทิ ธิผล แตถ า ไมเ หมาะสมกับสถานการณเรียกวา ไมมีประสทิ ธผิ ล และยังแบงผูนําออกเปน 4 แบบ ดังตารางที่ 1 นอกจากนี้ยังกลาววา องคประกอบท่ีสําคัญในการระบุสถานการณมี 5 ประการ คือ เทคโนโลยี ปรัชญาองคการ ผูบังคับบัญชา เพื่อนรวมงาน และผูใตบังคับบัญชา ซึ่งไดเสนอแนะวา

31 องคประกอบทางสถานการณที่มีอิทธิพลตอรูปแบบภาวะผูนําที่เหมาะสม ไดแก องคประกอบทาง เทคโนโลยี องคก าร และคน ดังนั้นในการบริหารจึงขึ้นอยูกับผูบริหารที่จะใชวิจารณญาณพิจารณาวา จะยึดองคประกอบตัวใดเปนหลักในการใชรูปแบบภาวะผูนําไดอยางเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ สูงสุด ตารางที่ 1 รปู แบบผนู าํ ทไ่ี มม ีประสทิ ธิภาพและผูน ําทีม่ ีประสทิ ธภิ าพ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ผนู าํ ทไ่ี มมีประสทิ ธิภาพ ลักษณะพ้นื ฐาน ผนู ําทีม่ ปี ระสิทธภิ าพ Dexerter คอื ผูน าํ แบบละทงิ้ หนาที่ ภาวะผนู ํา Bureaucrat คอื ทาํ งานแบบ และหนีงาน เครอ่ื งจักร ไมมีความคิดสรา งสรรค Separate ใหงานเสร็จไปวนั ๆ Autocrat คือ ผนู าํ ที่เอาแตผ ล Dedicated Benevolent autocrat คือ มคี วาม ของงานอยางเดยี ว เมตตากรุณาผูร วมงานมากข้ึน Missionary คือ เห็นแกส ัมพันธภาพ Related Developer คอื ตองรจู ักพัฒนาผตู าม เสียสละ ทาํ คนเดียว จงึ ไดคณุ ภาพ ใหม คี วามรับผิดชอบงานมากข้ึน ของงานตํา่ Compromiser คอื Integrated Executive คอื ตองมผี ลงานดเี ลิศ ผปู ระนีประนอมทุก ๆ เร่อื ง และสมั พันธภาพท่ดี ีดว ย 3.2 TheoryZOrganization อชู ิ (Ouchi, 1981, 82-83)เชื่อวามนษุ ยทกุ คนมีความคิดสรา งสรรคแ ละความดอี ยใู นตวั ควรเปด โอกาสใหผูป ฏิบตั ไิ ดมีสว นรว มในการพฒั นางานและมกี ารกระจายอาํ นาจไปสูสวนปฏิบัตกิ าร และพัฒนาถึงคุณภาพ ชีวติ ผูนาํ เปนเพียงผทู ่คี อยชวยประสานงานรว มคิดพัฒนาและใชทกั ษะในการประสานและอยูรวมกัน 3.3 ทฤษฎวี งจรผนู ําตามสถานการณ เฮอรเซย และ บลันชารด (Hersey & Blanchard, 1982, 69-70) ไดเสนอทฤษฎีวงจรผูนําตาม สถานการณโดยไดรับอิทธิพลจากทฤษฎีของ เรดดิน (Reddin) และยังยึดหลักการเดียวกัน คือ แบบภาวะผูนําอาจมี ประสิทธิผลหรือไมก็ไดขึ้นอยูกับสถานการณ องคประกอบของภาวะผูนําตามสถานการณตามทฤษฎีของ เฮอรเซย และ บลันชารด (Hersey & Blanchard) ประกอบดวย 1) ปริมาณการออกคําสั่ง คําแนะนําตางๆ หรือพฤติกรรมดาน ควบคุมงาน2)ปริมาณการสนบั สนุนทางอารมณ สังคม หรือพฤติกรรมดานมนุษยสัมพันธ และ 3) ความพรอมของผู ตามหรือกลุมผูตามโดยเฮอรเซย และบลนั ชารด(Hersey&Blanchard)ไดแ บงภาวะผนู ําออกเปน4แบบซ่งึ มีความ เหมาะสมกับผตู ามทม่ี คี วามพรอมแตกตา งกันคือ

32 1. ผูนาํ แบบบอกทุกอยาง (telling leader) ผนู ําประเภทน้จี ะใหคําแนะนําอยางใกลชิดและ ดูแลลูกนองอยางใกลชิด เหมาะสมกับผูตามที่มีความพรอมทั้งดานงานและความม่ันใจอยูในระดับที่ (M1) คือ บุคคลมคี วามพรอ มอยใู นระดบั ต่ํา 2. ผูนําแบบขายความคิด (selling leader) ผูนําประเภทนี้จะคอยช้ีแนะบาง เม่ือผูตามขาด ความสามารถในการทํางานอยางหน่ึงอยางใด แตถาผูตามไดรับการสนับสนุนใหทําพฤติกรรมน้ัน การให รางวัลก็จะทําใหเกิดความเต็มใจท่ีจะรับผิดชอบงานและกระตือรือรนที่จะทํางานมากขึ้น ผูบริหารจะใช วิธีการติดตอส่ือสารแบบ 2 ทาง และตองคอยสั่งงานโดยตรง อธิบายใหผูตามเขาใจจะทําใหผูตามเขาใจ และตัดสินใจในการทาํ งานไดดี เหมาะกับผตู ามท่ีมีความพรอมในการทํางานและความมั่นใจอยูในระดับที่ (M2) คอื บคุ คลมคี วามพรอมอยูในระดบั ต่ําถึงปานกลาง พฤ ิตกรรม ดานความ ัสมพันธมหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บ(R)านจอม ึบง มสี วนรว ม ขายความคดิ (LO T, Hi R) (Hi T, Hi R) มอบหมายงาน (Lo T, LO R) คพวฤาตมิกพรรรอมมดขา อนงงผาูตนา(มT) M4 M3 M2 M1 ภาพประกอบท่ี 3 ภาวะผูนํา 4 แบบของเฮอรเซย และ บลนั ชารด (Hersey & Blanchard) ทม่ี า : จอมพงศ มงคลวนชิ (2555, 206) 3. ผูน ําแบบเนน การทํางานแบบมีสวนรวม (participation leader) ผูนําประเภทนี้จะคอย อํานวยความสะดวกตาง ๆ ในการตัดสินใจ มีการซักถาม มีการติดตอสื่อสาร 2 ทางหรือรับฟง เรื่องราวปญหาตาง ๆ จากผูตาม คอยใหความชวยเหลือในดานตาง ๆ ท้ังทางตรงและทางออมทําให ผูตามปฏิบัตงิ านไดเต็มความรูความสามารถและมีประสิทธิภาพ เหมาะกับผูตามที่มีความพรอมอยูใน ระดับ (M3) คือ ความพรอมของผูตามอยูในระดับปานกลางถึงระดับสูง ซึ่งเปนบุคคลท่ีมีความสามารถ แตไมเตม็ ใจหรอื ยังไมสามารถทีจ่ ะรับผดิ ชอบงานเต็มที่ 4. ผูนําแบบมอบหมายงานใหทํา (delegating leader) ผูบริหารเพียงใหคําแนะนําและ ชวยเหลือเล็ก ๆ นอ ย ๆ ผูตามคดิ และตดั สนิ ใจเองทุกอยา ง เพราะถอื วาผูตามที่มีความพรอมในการทํางาน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 33 ระดับสูง สามารถทํางานใหมีประสิทธิภาพไดดี เหมาะกับผูตามที่มีความพรอมอยูในระดับ (M4) คือ ความพรอ มอยูใ นระดับสงู ซ่ึงเปนบุคคลท่ีมีท้ังความสามาถและเต็มใจหรือมั่นใจในการรับผิดชอบการ ทาํ งาน 3.4 ทฤษฎีผนู าํ เชิงสถานการณ : โมเดลของเฟรด ฟดเลอร (Fred Fiedler Contingency Model) ฟดเลอร (Fiedler, 1967, 8) กลาววา ภาวะผูนําท่ีมีประสิทธิภาพ ตองประกอบดวยปจจัย 3 สวนคอื 1. ความสัมพันธระหวางผูนําและผูตาม บุคลิกภาพของผูนํามีสวนสําคัญที่จะทําใหกลุม ยอมรับ 2. โครงสรางของงาน งานทใี่ หความสําคญั เกี่ยวกบั โครงสรางของงาน อํานาจของผูนําจะไมสูง แตถ างานใดตองใชความคดิ การวางแผน ผนู ําจะมอี ํานาจมากขน้ึ 3. อาํ นาจของผนู าํ ผูนําทดี่ ีท่ีสุดคือผูที่เห็นงานสําคัญที่สุด แตถาผูนําท่ีทําเชนน้ีได ผูนําตอง มอี าํ นาจและอทิ ธพิ ลมาก หากผูนํามีอิทธิพลหรืออํานาจไมมากพอจะกลายเปนผูนําท่ีเห็นความสําคัญ ของสัมพันธภาพระหวางผูนําและผูตามมากกวาเห็นความสําคัญของงานเพื่อใหเปนที่ยอมรับของผู ตาม จากทฤษฎีของฟดเลอร (Fiedler) จะเห็นวาภาวะผูนําท่ีมีประสิทธิภาพหรือไมมี ประสิทธิภาพข้ึนอยูกับสถานการณ ถาสัมพันธภาพของผูนําและผูตามดี และมีโครงสรางของงานชัดเจน ผูนาํ จะสามารถควบคมุ สถานการณขององคก รได 3.5 ทฤษฎผี นู าํ เชงิ สถานการณ : ตัวแบบผนู าํ แบบมีสวนรว ม วิคเตอร และ ฟลลิพ (Victor & Phillip) ไดเสนอตัวแบบผูนําแบบมีสวนรวม (leader participation model) หรือทฤษฎีผูนํากับการใหมีสวนรวม ในชวงตนทศวรรษ 1970 หลักการ สําคัญของโมเดล (model) นี้คือ การเนนการเพิ่มคุณภาพการตัดสินใจของผูนํา โดยเปดโอกาสให ผูใตบังคับบัญชาหรือพนักงานมีสวนรวมในการตัดสินใจดวย สวนการท่ีผูนําจะใหพนักงาน มีสวนรวมในการตัดสินใจดวยมากนอยแคไหน ข้ึนอยูกับลักษณะปญหาหรือสถานการณ กลาวคือ การที่ผูนําจะใชรูปแบบการตัดสินใจแบบใด ข้ึนอยูกับการประเมินปญหาหรือประเมินสถานการณ ที่เกิดขึน้ รูปแบบการตดั สินใจของผูนาํ มี 5 แบบ (Robbins, 1990, 239-242) ดงั น้ี 1. Decide ผูนําตดั สนิ ใจเองโดยลาํ พังแลวแจงใหผูใตบงั คบั บัญชาทราบ 2. Consult individually ผูนําบอกเลาปญหาใหผูใตบังคับบัญชาแลวถามความคิดเห็นเปน รายบคุ คล แลวผูน ําจงึ ตดั สินใจ 3. Consult group ผูนําเสนอปญหาตอที่ประชุม แลวขอความเห็นจากท่ีประชุม แลวจึง ตดั สนิ ใจ 4. Facilitate ผูนําทําหนาที่เสมือนผูอํานวยความสะดวก โดยผูนําจะบอกปญหาและ ขอบเขตการตัดสินใจ แลว ใหก ลมุ รวมตดั สินใจ 5. Delegate ผูนาํ บอกปญ หาและเงือ่ นไขตางๆ แลว ใหกลมุ ชว ยตัดสินใจใหตน 3.6 ทฤษฎผี ูนาํ เชงิ สถานการณ : ทฤษฎหี นทาง-เปาหมาย (Path-goal theory) เปนทฤษฎีผูนําตามสถานการณท่ีไดรับความนิยมมาก พัฒนาขึ้นโดยโรเบิรต เฮาส (Robert House) จึงมักเรียกกันวา House’s Path-goal theory หรือทฤษฎีวิถีทางและเปาหมาย

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 34 สาระสําคัญของ ทฤษฎีนี้คือ การเนนวาผูนํามีหนาที่ที่จะตองชวยใหผูใตบังคับบัญชาบรรลุเปาหมาย สวนบุคคลของผูใตบังคับบัญชา ซ่ึงเปนเปาหมายท่ีสอดคลองกับเปาหมายขององคการ ผูนําจึงตองใช รูปแบบการบริหารงานท่ีทําใหพนักงานมองเห็นเปาหมายและวิถีทางการทํางานท่ีจะทําใหบรรลุ เปา หมายของสวนตัวและขององคก ารไปดวยกนั ทฤษฎนี ี้จึงเปนทฤษฎีท่ีไดแนวคิดมาจากทฤษฎีความ คาดหวัง (expectancy theory) ซ่ึงเปนทฤษฎีการจงู ใจของ วิคเตอร วรูม (Victor Vroom) สาเหตุที่เรียกชื่อทฤษฎีนี้วา ทฤษฎีวิถีทางและเปาหมาย ก็มาจากความเช่ือวา ผูนําท่ี ประสบความสําเร็จจะตองอธิบายและช้ีแจงใหพนักงานเห็นอยางชัดเจนวา เขาจะตองมีวิถีทางคือ จะตอ งปฏบิ ตั ิเรม่ิ ตน จากไหนและจะเดินไปอยางไรจึงจะบรรลุเปาหมายของงานและเปาหมายสวนตัว โดยจะสามารถลดอุปสรรคปญหาตาง ๆ ใหเหลือนอยที่สุด ผูนําจะตองสนับสนุนจูงใจพนักงาน ของตนเองอยา งเต็มท่ีดวย สวนที่ถือวานําความคิดมาจากทฤษฎีความคาดหวังก็เพราะในทฤษฎีวิถีทางและเปาหมาย ก็มุงใหพนักงานมีความคิดวาเมื่อไดปฏิบัติตามวิถีทางที่ถูกตองแลวก็จะประสบความสําเร็จ ไดรับ ผลตอบแทน ไดรับคาจาง เงินเดือน ตําแหนงหนาท่ีที่สูงข้ึน เปนการบรรลุเปาหมายของ ตวั พนักงาน ซ่งึ เปน การเพิม่ ประสิทธิผลตอ องคการหรือบรรลุเปาหมายขององคก ารไปดว ยพรอมกนั ในทฤษฎีวิถีทางและเปาหมาย เช่ือวาพฤติกรรมของผูนําจะไดรับการยอมรับจากพนักงาน ม า ก น อ ย เ พี ย ง ใ ด ขึ้ น อ ยู กั บ ว า ผู นํ า ค น น้ั น ส า ม า ร ถ นํ า ท า ง ใ ห พ นั ก ง า น ไ ป สู ค ว า ม สํ า เ ร็ จ ไดด เี พยี งใด และพฤตกิ รรมของผูนาํ คนน้นั จะสามารถจูงใจใหพนักงานเดินไปในวิถีทางสูเปาหมายไดดี เพียงใด มีการสอนงาน แนะแนวทาง สนับสนนุ และใหรางวัลมากนอ ยเพียงใด โรเบิรต เฮาส (Robert House) ไดแบงพฤติกรรมการบริหารงานของผูนําออกเปน 4 แบบ (Robbins, 1990, 239-242) คอื 1. ผูนําที่ใชอํานาจ (directive leader) จะบอกผูปฏิบัติงานวาผูนําคาดหวังอะไรจาก ผูปฏิบัตงิ าน ผนู าํ จะกาํ หนดแผนการทาํ งาน ข้ันตอนการทาํ งาน เวลาทง่ี านสําเร็จ และจะชี้แนะวิธีการ ทํางานเพื่อใหงานบรรลุเปาหมายใหดวย รวมทั้งผลตอบแทนที่จะไดรับจากการทํางาน จึงเปนผูนํา ทอ่ี ยใู นประเภทเนน งาน 2. ผูนําท่ีใหการสนับสนุนผูปฏิบัติงาน (supportive leader) พฤติกรรมผูนําแบบน้ีจะมี ความเปน มิตร แสดงความหวงใยตอผูใตบังคับบัญชาท้ังเร่ืองงานและสวัสดิภาพและความเปนอยูของ พนกั งาน จงึ จดั ไดว าเปน ผนู ําประเภทเนน ความสัมพันธ 3. ผูนําที่ใหผูใตบังคับบัญชามีสวนรวม (participative leader) จะปรึกษาหารือกับ ผูใตบังคับบัญชา ใหโอกาสพนักงานแสดงความคิดเห็นและขอเสนอแนะตาง ๆ แลวนํามาพิจารณา ประกอบการตัดสินใจดว ย 4. ผูนําที่มุงความสําเร็จของงาน (achievement-oriented leader) คือ ผูนําแบบนี้จะ กําหนดเปาหมายของงานและความคาดหวังตอพนักงานไวสูง และเนนการพัฒนาประสิทธิภาพ การทํางานใหด ีขนึ้ อยางตอเน่อื งตลอดเวลา โรเบิรต เฮาส (Robert House) มีความเชื่อวาพฤติกรรมผูนําสามารถยืดหยุน หรือเปล่ียน รูปแบบได ซึ่งตรงขามกับรูปแบบของฟดเลอร (Fiedler) น้ันคือในทฤษฎีวิถีทางและเปาหมายเช่ือวาผูนํา

35 คนเดียวกันอาจมีรูปแบบพฤติกรรมเปน Directive หรือ Supportive หรือ Participative หรือ Achievement-oriented กไ็ ดขึน้ อยกู บั สถานการณ สําหรับสถานการณในทฤษฎีวิถีทางและเปาหมาย จะประกอบดวย 2 สว น คือ 1. Environmental contingency factor เปนสถานการณสวนที่ตัวผูปฏิบัติงาน ไมสามารถ กาํ หนดหรอื ควบคมุ ได ไดแก โครงสรางของงาน ระบบอาํ นาจหนา ท่ีที่เปน ทางการ และกลุมทาํ งาน 2. Subordinate contingency factor เปนสถานการณที่เปนลักษณะของตัวผูปฏิบัติงาน เอง ไดแก มคี วามเชอ่ื ม่นั ในตนเองสูง ประสบการณ และความสามารถในการรับรู สถานการณทั้ง 2 สวนนี้ จะรวมกันกําหนดรูปแบบพฤติกรรมของผูนําท่ีเหมาะสม เพือ่ นําไปสผู ลลพั ธ คอื พฤตกิ รรมการทํางาน และความพึงพอใจของผูปฏิบัติงาน ในทฤษฎีวิถีทางและ เปาหมายอธิบายวาหากรูปแบบพฤติกรรมของผูนําไมสอดคลองกับสถานการณท้ัง 2 สวน ก็จะทําให การทาํ งานของพนกั งานขาดประสทิ ธภิ าพและเกิดความไมพึงพอใจขึ้น มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง Leader behavior Environmental contingency Outcomes factors • Directice • Performance • Supportive • Task structure • Satisfaction • Participative • Formal suthority system • Achievement oriented • Work group Subordinate contingency factors • Locus of control • Experience • Perceived ability ภาพประกอบท่ี 4 ทฤษฎวี ิถีทางและเปาหมาย ทม่ี า : รอบบินส (Robbins, 1990, 239-242)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 36 กรณีตวั อยา งของสถานการณท่ีจะตองใชร ูปแบบพฤติกรรมของผนู าํ ท่ีสอดคลองกัน เชน 1. เมื่อโครงสรางของงานไมเปนระบบ ระเบียบ มีความไมแนนอนสูง ทําใหพนักงานที่ รับผิดชอบเกิดความเครียด ตัดสินใจแกปญหายาก สถานการณแบบนี้พนักงานจะพอใจท่ีจะไดผูนํา แบบใชอํานาจ เพื่อมาชวยแกปญหาท่ีเกิดขึ้น แตหากโครงสรางของงานเปนระเบียบ แนนอน ชัดเจน ผูนาํ แบบสนับสนุนจะเปนแบบท่พี นักงานมกั จะพอใจและการปฏิบัติงานไดดี 2. เมื่อระบบอํานาจหนาที่ท่ีเปนทางการ ซ่ึงหมายถึงระบบการบังคับบัญชาชัดเจน เปน ข้ันตอน เชน ระบบราชการ เหมาะทีจ่ ะใชพฤตกิ รรมผูนําแบบสนับสนนุ มากกวา แบบใชอ าํ นาจ 3. หากกลุมทํางานมีความขัดแยงสูง พนักงานจะมีความพอใจผูนําที่ใชอํานาจมากกวาแบบ สนบั สนนุ 4. หากลักษณะของพนักงานผูปฏิบัติงาน มีความเช่ือมั่นในตนเองสูง คือ เชื่อวาทุกส่ิงเปน ผลจากการกระทําของบุคคล มิใชฟาบันดาล เชนนี้มักจะพอใจท่ีจะมีผูนําที่มีพฤติกรรมแบบ ใหผูใตบ ังคบั บญั ชามีสวนรวม แตหากเชือ่ ฟาลขิ ิตจะพอใจผนู ําแบบใชอํานาจ 5. หากผปู ฏิบัติงานมีประสบการณการทาํ งานหรือทักษะสูง จะพอใจผูนําแบบใหมีสวนรวม หรือผูนําแบบมงุ ความสําเร็จของงาน แตถาเปนผูปฏิบัติงานที่มีประสบการณ หรือทักษะต่ําจะชอบผูนํา แบบใชอ ํานาจ 6. หากผูปฏิบัติงานมีความสามารถในการรับรูเรื่องราวตาง ๆ สูง จะพอใจผูนําท่ีมีพฤติกรรม แบบใหมีสวนรว ม หรอื ผูนําแบบมงุ ความสาํ เร็จของงานมากกวาแบบใชอ ํานาจ 4. ทฤษฎภี าวะผูนาํ การเปลีย่ นแปลง (Transformational leadership theories) 4.1 ความหมายของภาวะผูนําการเปล่ียนแปลง สําหรับคําวา Transformational leadership นี้ นกั การศกึ ษาไทยไดใชคําท่ีเปนภาษาไทย แตกตางกันอยูหลายคํา เชน ภาวะผูนําแบบแปลงรูป ภาวะผูนําแบบเปลี่ยนสภาพ ภาวะผูนําเชิง ปฏิรูป ภาวะผนู าํ ปริวรรต และภาวะผูนาํ การเปลีย่ นแปลง โดยนกั วิชาการศึกษา ไดใหความหมายของ ภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลง ไวหลายความหมาย ดังนี้ เบริ น (Burns, 1978, 20) ไดใ หค วามหมายวา ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงเปนกระบวนการ ซึ่งผูนําแล ะผูตามตา งยกระดับซ่ึงกันแล ะ กันในดานศีล ธ รรมแ ล ะแรงจูงใจใหสูงข้ึ น ซึ่งพลังอํานาจถูกยกข้ึนโดยภาวะผูนําน้ี จะสามารถดําเนินการทําใหจุดประสงคท่ีวางไวอยางชัดเจน ประสบกบั ความสาํ เรจ็ ในการเปล่ียนแปลงไดด ังทต่ี ั้งใจ แบส (Bass, 1985, 14-20) ไดใหค วามหมายวา ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลง คือ ผูท่ีกระตุน จงู ใจผูตามใหกระทาํ มากกวาทค่ี าดหวงั มีความเช่ือมั่นท่ีจะปฏิบัติเพื่อใหบรรลุผลตามท่ีปรารถนาและ ใชความพยายามเพอ่ื ยกระดับความตอ งการของผตู ามใหสูงขนึ้ ตามลําดบั ความตอ งการ 5 ข้ันของมาส โลว (Maslow) 4.2 แนวคิดทฤษฎภี าวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลง จากสภาพแวดลอมท่ีมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีการแขงขันเพ่ือชิงความเปนเลิศ ดังน้ัน วิธีท่ีจะทําใหผูบริหารประสบความสําเร็จสูงสุดคือ ผูบริหารตองมีการเปลี่ยนแปลงเปนพลวัต ตามบริบทที่เปลี่ยนไป โดย เบิรน (Burns) เสนอความเห็นวา การแสดงความเปนผูนํายังเปนปญหา จนทุกวนั นี้ เพราะบคุ คลไมม คี วามรเู พียงพอในเรื่องกระบวนการของความเปนผูนํา ซ่ึง เบิรน (Burns)