รวมไฟล์ DOC (1)

บทท่ี 1 ลักษณะท่ัวไปของการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ (The Nature of Strategic Management) นักธุรกิจปัจจุบันย่อมตระหนักเป็นอย่างดีว่า การเข้าสู่โลกยุคใหม่ในศตวรรษท่ี 21 นั้น สภาพแวดล้อมของการแข่งขันทางธุรกิจในทุกด้าน ไม่ว่าทางด้ายเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และกฎหมาย เทคโนโลยี และวัฒนธรรม ได้เปล่ียนแปลงไปจากเดิมมากและมีแนวโน้มนับวันจะยิ่งทวีอัตราการ เปล่ียนแปลงรวดเร็วมากข้ึนทุกที การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมดังกล่าว เกิดจากปัจจัยตัวแปรอย่าง น้อยทสี่ ุด 3 อย่างเปน็ แรงผลกั ดันอันสาคัญ กลา่ วคอื ประการแรก เกิดจาก “กระแสโลกาภิวัตน์” (globalization) ทาให้คนท่ัวโลกสามารถติดต่อ เข้าถึงกันได้หมด ชนิดไร้พรมแดน โลกท่ีเคยคิดกันว่ามีอาณาเขตใหญ่โตกว้างใหญ่ไพศาล กลับถูกมองว่ามี ขนาดเล็กลงด้วยอทิ ธิพลของเคร่ืองมือสื่อสารยุคใหม่ ประการท่ี 2 เกิดจาก “การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี” (technological change) โดยเฉพาะอยา่ งยิง่ ความเจรญิ ก้าวหนา้ ทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (information technology : IT) และ การสื่อสารโทรคมนาคมผ่านเครื่องคอมพิวเตอร์ อินเตอร์เน็ต แฟ็กซ์ และโทรศัพท์มือถือได้เข้ามามีบทบาท เกีย่ วขอ้ งทัง้ ทางธรุ กิจและชีวติ ประจาวนั ของคนมากข้นึ ทาใหส้ ังคมเปลย่ี นไป และ ประการท่ี 3 เกิดจาก “การผ่อนคลายกฎระเบียบทางด้านเศรษฐกิจการค้าระหว่างประเทศ” (deregulation) ทาให้ประเทศต่างๆ เกิดเสรที างการคา้ ตลาดขยายตัวมีขอบเขตกว้างขึ้นกลายเป็นตาดโลก นกั ลงทุนจากตา่ งแดนไดน้ าเงินไปลงทนุ ในประเทศต่างๆ มากข้ึน จนทาให้เกิดบริษัทข้ามชาติเกิดข้ึนมากมาย ในปจั จุบนั การเปล่ียนแปลงดังกล่าวส่งผลกระทบต่อการดาเนินธุรกิจเป็นอย่างยิ่ง เพราะเป็นเสมือนประกาศิต บีบบังคับให้ทุกบริษัทจะต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอด จึงก่อให้เกิดการแข่งขันที่เข้มข้นและรุนแรงมากย่ิงขึ้น ทุกขณะ และท้ังรูปแบบการแข่งขันก็เปล่ียนแปลงไปจากเดิมโดยสิ้นเชิง เพราะการแข่งขันในปัจจุบันจะ มุ่งเนน้ กันทคี่ วามรวดเร็ว ความแมน่ ยา และทันตอ่ เหตกุ ารณ์ เพอื่ สร้างความได้เปรยี บเปน็ สาคัญ คู่แข่งขันก็ ไม่จากดั เฉพาะคแู่ ขง่ ภายในประเทศเทา่ น้ัน แตค่ ู่แข่งจากต่างชาตทิ มี่ ศี กั ยภาพสงู ทั้งดา้ นการเงินและเทคโนโลยี สมัยใหม่ ได้เข้ามาเป็นคู่แข่งท่ีท้าทายในเกือบทุกอุตสาหกรรม ดังนั้นการบริหารจัดการจึงจาเป็นต้อง เปล่ียนแปลงรูปแบบใหม่หมด เพราะรูปแบบการบริหารแบบเดิมท่ีมุ่งเน้นให้ความสนใจเฉพาการบริหาร

ภายในองคก์ าร โดยมองข้ามไม่สนใจต่อสภาพแวดล้อมภายนอกท่ีเปล่ียนไป จะไม่สามารถดาเนินธุรกิจได้อีก ต่อไป ในภาวะที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงพลิกผันดังกล่าว การจัดการเชิงกลยุทธ์ (strategic management) จึงกลายเป็นกลไกอันสาคัญที่ผู้บริหารยุคใหม่ โดยเฉพาะอย่างย่ิงผู้จัดการทุกระดับจาเป็น จะต้องศึกษาความเข้าใจเพ่ือปรับกระบวนทัศน์ (paradign) ใหม่ทางด้านการจัดการให้สอดคล้องกับ สภาวการณ์ทัว่ ไปในยคุ ปจั จบุ นั ผู้จัดการจะต้องรู้จักการวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มทั้งภายในและภายนอกบริษัท และรู้จักฉกฉวยโอกาสทเ่ี กิดข้นึ จากภายนอก มาทาให้เกิดประโยชน์การดาเนนิ ธรุ กจิ เพอ่ื สร้างความได้เปรียบ ทางการแขง่ ขนั (competitive advantage) และหาทางเลย่ี งภยนั ตรายทีจ่ ะเกิดขึ้น หรือใหเ้ กิดขึ้นนอ้ ยท่สี ดุ ผู้บริหารระดับสูง จาเป็นจะต้องรู้จัก “เลือก” คน “นา” คน นาจุดแข็งและความรู้ ความสามารถของคนมาหลอมรวมใหเ้ ปน็ หนึ่งเดยี ว เพ่ือเสรมิ สรา้ งศกั ยภาพด้านการแข่งขันและการปรับตัวให้ เกิดข้ึนในองค์การ เพื่อสร้างองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (learning organization) ที่สามารถ พฒั นาก้าวทันกับการเปล่ียนแปลงได้อย่างต่อเนอื่ ง และสิ่งสุดท้ายทส่ี าคัญท่สี ุดคือ ผู้บริหารจะต้องมีวิสัยทัศน์ (vision) เพ่ือสร้างภาพที่อยากให้องค์การเป็นไปในอนาคต (scenario) เพื่อกาหนดเป็นแนวทางในการ ดาเนินงาน รวมทั้งจะต้องรู้จักวางแผนกลยุทธ์ เพราะกลยุทธ์เป็นเคร่ืองมือในการขับเคลื่อนองค์การไปสู่ ความสาเรจ็ หรือความเปน็ เลศิ ในยุคปัจจบุ นั ดงั นั้นในบทนี้ ในตอนแรกใครข่ อทาความเข้าใจในความหมายและความสาคัญของกลยุทธ์ก่อน ลอง อา่ นขอ้ ความตอ่ ไปนดี้ ู Without a strategy, an organization is like a ship without a rudder, going around in circles. It’s like a tramp; it has no place to go. (หากปราศจากกลยทุ ธ์แล้ว องค์การกเ็ ปรยี บได้กับเรือที่ไม่มีหางเสือ จะหมุนไปรอบๆ เหมือนคนจร จัด ไม่รู้จะเดนิ ไปที่ไหนดี) Joel Ross and Michael Kami Of all the contrasts between the successful and the unsuccessful business, or between the corporate leader and its followers, the single most important differentiating factor is strategy. (ในบรรดาส่ิงเปรียบเทียบทั้งมวลที่แยกให้เห็นความแตกต่างระหว่างธุรกิจท่ีประสบผลสาเร็จและไม่ ประสบผลสาเรจ็ หรือความแตกต่างระหวา่ งบรษิ ทั ผู้นากบั บริษทั ผ้ตู าม สิ่งเปรียบเทียบท่ีสาคัญที่สุดส่ิงเดียวท่ี แยกใหเ้ หน็ ความแตกต่างกค็ อื กลยุทธ์ น่ันเอง)

ความหมายของ “กลยุทธ์” (strategy defined) ก่อนที่จะศึกษาทาความเข้าใจความหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์ สิ่งแรกใคร่ขอทาความเข้าใจ แนวความคดิ ของกลยุทธเ์ สยี ก่อน คาวา่ “กลยุทธ์” (strategy) ไดม้ ีผใู้ หค้ วามหมายไว้ตา่ งๆ ดงั น้ี 1. สเคอรเ์ มอร์ฮอรน์ (Schermerhorn, 2002 : 203) ได้ให้วามหมายไว้ว่า กลยุทธ์หมายถึง แผนแม่บทหรือแผนปฏิบัติการหลักสาคัญขององค์การ (comprehensive action plan) ซ่ึงองค์การใช้เป็น ตัวกาหนดทิศทางการดาเนินงานระยะยาว รวมท้ังใช้เพื่อเป็นแนวทางในการใช้ทรัพยากร เพื่อให้บรรลุ เปา้ หมาย โดยทาใหไ้ ดเ้ ปรยี บทางการแขง่ ขนั ท่ยี งั่ ยืน (sustainable competitive advantage) กลยุทธ์จะมุ่งเน้นการนามาใช้ในสภาวการณ์หรือส่ิงแวดล้อมท่ีมีการแข่งขัน ( competitive environment) อันแสดงถึง “การคาดการณ์ที่ดีที่สุด” (best guess) ในส่ิงที่ต้องการกระทาเพื่อให้เกิด ความม่ันใจว่า จะเกิดผลสาเร็จในอนาคตในขณะที่เผชิญอยู่กับคู่แข่งขัน หรือแม้แต่ในสภาวการณ์ที่เกิดการ เปลย่ี นแปลง 2. เดสส์และมิลเลอร์ (Dess and Miller, 1993 : 5) ได้แบ่งกลยุทธ์ออกเป็น 2 ชนิด ท่ีไม่ เหมือนกนั คอื กลยทุ ธท์ ต่ี ้งั ใจ (intended strategies) กับกลยุทธ์ที่เป็นจริง (realized strategies) และได้ อธบิ ายดังน้ี 2.1 กลยุทธ์ท่ีต้ังใจ (intended strategies) ได้แก่ กลยุทธ์ท่ีผู้จัดการเสนอแนะ (propose) ออกแบบ (design) และคาดหวัง (expect) ว่าจะนาไปสู่ความสาเร็จตามเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ ประกอบด้วยองค์ประกอบ 3 อย่าง คือ เป้าหมาย (goals) นโยบาย (policies) และแผนปฏิบัติงาน (plans) ดังแสดงในรูปท่ี 1 – 1

กลยุทธ์ท่ตี งั้ ใจ เป้าหมาย (goals) (intended ส่งิ ทีอ่ งค์การแสวงหาแนวทางสู่ความสาเรจ็ strategy) (what the organization seeks to accomplish) นโยบาย (policies) “กฎ” ทกี่ าหนดข้ึนเพอ่ื กากับการดาเนินงานขององค์การ (“Rules” intended to shape organizational actions) แผนปฏิบตั งิ าน (plans) ข้อความเก่ยี วกับการปฏบิ ตั ิงานขององค์การทผ่ี จู้ ัดการหวงั จะใหเ้ กดิ ข้นึ (A statement of organizational actions managers hope will take place) รูปท่ี 1 – 1 แสดงองค์ประกอบของ “กลยุทธ์ทต่ี ัง้ ใจ” ที่มา : (Dess and Miller, 1993 : 7) (1) เป้าหมาย (goals) คือ สิ่งท่อี งคก์ ารแสวงหาแนวทางสู่ความสาเรจ็ (2) นโยบาย (policies) คอื “กฎ” ทก่ี าหนดขน้ึ เพื่อกากบั การดาเนนิ งานขององคก์ าร (3) แผนปฏิบัติงาน (plans) คือ ข้อความเกี่ยวกับการปฏิบัติงานขององค์การท่ีผู้จัดการหวังจะให้ เกดิ ขน้ึ 2.2 กลยุทธ์ท่ีเป็นจริง (realized strategies) เป็นกลยุทธ์ตรงข้ามกับกลยุทธ์ที่ตั้งใจ เพราะเป้าหมาย นโยบาย และแผนปฏิบัติงานที่ก่อตัวข้ึนเป็นกลยุทธ์ท่ีต้ังใจขององค์การนั้น เม่ือถึงเวลา นาไปปฏิบัติอาจแตกต่างจากสิ่งที่เกิดข้ึนจริงมากก็ได้ เพราะในทางปฏิบัติน้ันกลยุทธ์เร่ิมแรก (original strategy) เกือบทุกกลยุทธ์จะมีการเปล่ียนแปลงหลายคร้ัง ในช่วงท่ีอยู่ในขั้นการนาแผนไปปฏิบัติ (implementation) เหตุผลก็เน่อื งจากว่า สง่ิ แวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลาแผนกลยุทธ์ที่กาหนดไว้เดิม

อาจใช้ไม่ได้ผล จึงจาเป็นต้องเปล่ียนกลยุทธ์ใหม่ในบางส่วน เพื่อสร้างความได้เปรียบใยการแข่งขัน และ เพอ่ื ให้สอดคล้องกบั โอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ในชว่ งนัน้ ด้วย ดังน้ันจงึ กลา่ วสรุปไดว้ า่ แผนกลยุทธ์ท่ีต้ังใจไว้แต่เดิมบางส่วนท่ีไม่ได้นาไปปฏิบัติเรียกว่า “กลยุทธ์ที่ ไม่ได้นาไปปฏิบัติ” (unrealized strategy) และกลยุทธ์ท่ีเกิดขึ้นใหม่ โดยที่ไม่ได้วางแผนมาก่อนเรียกว่า “กลยุทธ์ฉุกเฉิน” (emergent strategy) ดังนั้น “กลยุทธ์ที่เป็นจริง” (realized strategy) จึงเป็นการ รวมกันของ “กลยุทธ์ท่ีต้ังใจ” (deliberate strategy) กับกลยุทธ์ฉุกเฉิน ซ่ึงพัฒนาเสริมแทรกเข้ามาใหม่ ดังแสดงในรูปที่ 1 – 2 3. พิทส์และเล (Pitts and Lei, 2000 : 6) ได้ให้ความหมายว่า กลยุทธ์หมายถึง ความคิด (ideas) แผนงาน (plans) และการกระทา (actions) ต่างๆ ท่ีบริษัทนามาใช้เพ่ือให้เกิดความสาเร็จหรือคู่ แข่งขัน กลยุทธ์จะถูกออกแบบข้ึนเพื่อช่วยบริษัทบรรลุผลสาเร็จ มีความเป็นต่อหรือความได้เปรียบในการ แข่งขัน (competitive advantage) ซ่ึงความได้เปรียบทางการแข่งขันมาจากความสามารถของบริษัทที่จะ ดาเนินกจิ กรรมต่างๆ ได้เดนิ ชดั มากกว่า หรอื มีประสิทธิภาพเหนือกว่าค่แู ขง่ ขนั จากนิยามความหมายต่างๆ ที่กล่าวมาข้างต้น ก็พอจะสรุปได้ว่า “กลยุทธ์ หมายถึง รูปแบบการ ตัดสนิ ใจ หรอื การกระทาโดยเฉพาะ ซึ่งผูจ้ ดั การนามาใช้เพอ่ื ให้บรรลผุ ลสาเร็จตามเป้าหมายท่อี งคก์ ารวางไว้” กลยุทธ์ท่ีจงใจ กลยุทธ์ท่ีเปน็ จรงิ (Deliberate Strategy) Realized Strategy กลยุทธ์ทตี่ ้งั ใจ Intended Strategy กลยุทธ์ท่ีไม่ไดน้ าไปปฏิบตั ิ กลยทุ ธท์ ่ีฉุกเฉนิ (Unrealized Strategy) (Emergent Strategy)

รูปที่ 1 – 2 แสดงกลยุทธ์ทีต่ ัง้ ใจและกลยุทธ์ทเ่ี ป็นจริง ที่มา : ปรับปรุงจาก (Pitts and Lei, 1993 : 8) ความหมายของการจัดการเชิงกลยทุ ธ์ (strategic management) คาวา่ “การจดั การเชงิ กลยุทธ์” (strategic management) ได้มผี ูใ้ หน้ ิยามความหมายไว้ตา่ งๆ ดังน้ี 1. วีสเลนและอังเกอร์ (Wheelen and Hunger, 2000 : 3) ได้นิยามไว้ว่า “การจัดการ เชิงกลยุทธ์ หมายถึง ชุดของการตัดสินใจและการปฏิบัติการต่างๆ ทางด้านการจัดการซึ่งจะเป็นตัว กาหนดการดาเนินงานระยะยาวของบริษัท ประกอบด้วย การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (environmental scanning) ท้ังภายในและภายนอกองค์การ การจัดทากลยุทธ์ (strategic formulation) ซึ่งเป็นแบบแผน กลยุทธ์หรือแผนระยะยาว การปฏิบัติกลยุทธ์ (strategy implementation) และการประเมินผลลการ ควบคุม (evaluation and control)” และได้กล่าวเพิ่มเติมว่า การศึกษาการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็น การศึกษาที่มุ่งเน้นท่ีการตรวจสอบและประเมิน โอกาส (opportunities) และอุปสรรค หรือข้อจากัด (threats) โดยคานึงถงึ จัดแขง็ (strengths) และจุดออ่ น (weaknesses) ของบรษิ ทั เป็นหลกั สาคัญ 2. เพริซและโรบินสัน (Pearce and Robinson, 2000 : 3) ได้ให้คานิยามไว้ว่า “การ จัดการเชงิ กลยทุ ธ์ หมายถงึ ชดุ ของการตัดสินใจและการปฏิบัติการต่างๆ ซ่ึงจะมีผลต่อการวางแผนและการ ปฏิบัตติ ามแผน ซึง่ ออกแบบขนึ้ เพอื่ ช่วยให้วัตถปุ ระสงคข์ องบริษัทบรรลุผลสาเร็จ” (Strategic management is defined as the set of decisions and actions that result in the formulation and implementation of plans designed to achieve a company’s objectives) การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยงานหลักสาคญั 9 อย่าง ดงั น้ี 2.1 การกาหนดพันธกิจหรือภารกิจ (mission) ของบริษัท ซึ่งประกอบด้วยการเขียน ข้อความบรรยายกว้างๆ เก่ียวกับความมุ่งหมาย (purpose) ปรัชญา (philosophy) และเป้าหมาย (goals) 2.2 การศึกษาวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในแง่มุมต่างๆ ภายในบริษัท เพ่ือทราบจุดแข็ง และจดุ ออ่ นของบรษิ ทั

2.3 ประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก (external environment) เพ่ือค้นหาความ ได้เปรียบในการแข่งขันและปัจจัยแวดล้อมทั่วไป เพ่ือฉกฉวย โอกาส (opportunities) มาเพื่อดาเนินงาน และหลีกลเยง อปุ สรรคหรือภยั คกุ คามต่างๆ (threats) ทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ 2.4 วิเคราะหท์ างเลือกในการดาเนนิ งานของบรษิ ัท โดยการจดั สรรทรัพยากรของบริษัท เพ่อื ให้เหมาะสมสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก 2.5 กาหนดทางเลอื กในการปฏบิ ตั กิ ารท่ีเหมาะสมท่สี ดุ โดยการประเมินแต่ละทางเลือก ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับพนั ธกิจของบริษัท 2.6 กาหนดวัตถุประสงค์ระยะยาว (long term objectives) และกลยุทธ์แม่บท (grand strategies) ทจี่ ะนามาใช้เพอ่ื ใหท้ างเลือกการดาเนนิ ธุรกิจทเี่ ลอื กไว้น้ันบรรลผุ ลสาเรจ็ 2.7 พัฒนาวัตถุประสงค์ประจาปี (annual objectives) และกลยุทธ์ระยะส้ัน (short – term strategies) ซึง่ สอดคล้องกับวตั ถปุ ระสงคร์ ะยะยาวและกลยทุ ธ์แมบ่ ท 2.8 นากลยทุ ธท์ ี่เลือกไว้ไปปฏิบตั ิด้วยการจดั สรรปันส่วนทรัพยากร เพื่อให้เหมาะสมกับ งาน คน โครงสรา้ งและเทคโนโลยี 2.9 ประเมินผลสาเร็จของกระบวนการกลยุทธ์ทุกขั้นตอนที่ได้ปฏิบัติ เพ่ือนาผลท่ีได้มา ใชเ้ ปน็ ตวั นาเขา้ (input) เพือ่ การตดั สินใจในอนาคต จากงานหลักท้ัง 9 อย่าง ที่กล่าวข้างต้น แสดงให้เห็นว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการบริหารที่ เกีย่ วขอ้ งกับการวางแผน (planning) การอานวยการ (directing) การจัดการองค์การ (organizing) และ การควบคุม (controlling) อันเกยี่ วกบั การตดั สนิ และการปฏิบัติทางด้านกลยุทธ์ของบริษัท สาหรับ กลยุทธ์ (strategy) ในความหมายของผู้จัดการ หมายถึงแผนแม่บทขนาดใหญ่ (large – scale plans) ท่ีจะนาไป ปฏิบัติในอนาคต เพ่ือเผชิญกับสภาพแวดล้อมท่ีมีการแข่งขัน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของบริษัท กลยุทธ์จึง เปรียบได้เหมือนกับ “แผนการแข่งขัน” หรือ “game plan” ของบริษัทน่ันเอง แม้ว่าแผนนั้นจะไม่ให้ รายละเอียดชัดเจนมากนักเก่ียวกับการเตรียมการทุกด้านในอนาคต (เช่น คน เงิน และวัสดุ) แต่ก็ ได้ให้ แนวทางในการตัดสินใจด้านการจัดการเป็นอย่างดี กลยุทธ์จะสะท้อนให้บริษัทตระหนักว่า บริษัทจะแข่งขัน อย่างไร (how) เม่ือไหร่ (when) และที่ไหน (where) ควรจะแข่งขันกับใคร (against whom) และมี จุดมงุ่ หมายอะไร (for what purposes) 3. ทอมป์สันและสตริคแสนด์ (Thompson and Strickland, 1999 : 3 – 4) ได้ให้นิยามไว้ ว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการดาเนินงาน 5 ข้ันตอน เกี่ยวกับการจัดทากลยุทธ์ ( strategy making) และการปฏบิ ตั ติ ามกลยุทธ์ (strategy - implementing) ท่ีสมั พนั ธ์กนั ซึ่งกนั และกัน ไดแ้ ก่

3.1 การกาหนดวิสัยทันน์เชิงกลยุทธ์ (forming a strategic vision) ซึ่งบ่งบอก ลักษณะของธุรกิจในอนาคตของบริษัทว่ามีลักษณะอย่างไร องค์การจะมุ่งหน้าไปทางไหน ท้ังน้ีเพื่อเป็นการ กาหนดทิศทางในการดาเนินงานในระยะยาวให้กับองค์การ บอกชนิดของธุรกิจท่ีบริษัทพยายามอยากจะให้ เป็นไป และแจง้ ให้ทกุ คนได้ทราบ เพ่อื ให้การปฏบิ ตั ิงานเป็นไปในทิศทางตามที่มุ่งหวังรว่ มกัน 3.2 การกาหนดวัตถุประสงค์ (setting objectives) เป็นการเปลี่ยนวิสัยทัศน์เชิงกล ยทุ ธ์ ใหเ้ ป็นเปา้ หมายในการดาเนนิ งานโดยเฉพาะเพอ่ื ให้บรรลุผลสาเรจ็ ตามที่กาหนดไว้ 3.3 การจัดทากลยทุ ธ์ (crafting a strategy) เพอื่ บรรลุผลสาเร็จตามท่ีตั้งความมุ่งหวัง ไว้ 3.4 การนากลยุทธ์ท่ีเลือกไว้ไปปฏิบัติ (implementing and executing the chosen strategy) เพ่ือให้เกดิ ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลมากทส่ี ุด 3.5 การประเมินผลการดาเนินงานและการปรับปรุงแก้ไขเพ่ือเร่ิมต้นใหม่ (evaluating performance and lnltlating corrective adjustment) การปรับปรุงแก้ไขตะเริ่มต้ังแตการกาหนด วิสัยทัศน์ การกาหนดทิศทางในการดาเนินงานระยะยาว การกาหนดวัตถุประสงค์ การจัดทากลยุทธ์ หรือ การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ โดยพิจารณาจากประสบการณ์จริง และปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับ สภาวการณใ์ หม่ ความคดิ ใหมแ่ ละโอกาสท่เี กดิ ขน้ึ ใหม่ งานการจัดการกลยุทธ์ 5 อยา่ ง มีความสมั พันธซ์ ่ึงกันและกนั ดงั แสดงในรปู ท่ี 1 – 3 จากนิยามของการจัดการเชิงกลยุทธ์ท่ีกล่าวมาข้างต้นดังน้ี ก็พอสรุปเป็นความคิดรวบยอดได้ว่า “การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการกาหนดแนวทางหรือวิถีทางในการดาเนินงานขององค์การ เพ่ือให้งาน บรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ ซึ่งการกาหนดปัจจัยต่างๆ ที่เกิดจากสิ่งแวดล้อมทั้ง ภายในและภายนอกองค์การ เพ่ือจักทาแผนงานดาเนินงานท่ีเหมาะสมที่สุด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายท่ีวางไว้ อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ”

งาน 1 งาน 2 งาน 3 งาน 4 งาน 5 การ การ การจดั ทา การนา การ กาหนด กาหนด กลยุทธ์ กลยทุ ธ์ไป ประเมนิ ผ วิสัยทศั น์ วัตถุประส ปฏิบัติ เชงิ กล ลการ ยทุ ธ์และ งค์ ปรบั ปรุง พันธกจิ แกไ้ ขเพ่ือ ของธุรกิจ เร่มิ ตน้ ใหม่ แกไ้ ขใหม่ แก้ไขใหม่ ปรับปรงุ ปรับปรุง เร่ิมวงจร เทา่ ท่ี เทา่ ท่ี เปลี่ยนแปล เปลย่ี นแปล ใหม่ งาน จาเปน็ จาเป็น 1,2,3 หรือ งเท่าที่ งเทา่ ที่ 4 เท่าท่ี จาเปน็ จาเปน็ จาเป็น รปู ท่ี 1 – 3 แสดงงานการจัดการกลยทุ ธ์ 5 อยา่ ง (Five Tasks of Strategic Management) ทม่ี า : (Thompson and Strickland, 1999 : 4)

องคป์ ระกอบพื้นฐานของกระบวนการจดั กรเชิงกลยุทธ์ (basic elements of the strategic management process) การจดั การเชิงกลยทุ ธป์ ระกอบด้วยองค์ประกอบพ้ืนฐาน 4 ข้ันตอน คือ (Wheelenand Hunger, 2000 : 8) 1. การตรวจสอบสภาพแวดลอ้ ม (environmental scanning) 2. การจดั ทากลยทุ ธ์ (strategy formulation) 3. การปฏิบตั ิตามกลยทุ ธ์ (strategy implementation) 4. การปฏบิ ัตติ ามกลยุทธ์ (evaluation and control) องคป์ ระกอบท้งั 4 น้ี มคี วามสมั พันธเ์ ปน็ กระบวนการตอ่ เนือ่ งกัน ดงั แสดงในรูปท่ี 1 – 4 และแต่ ละองคป์ ระกอบมีรายละเอยี ดเพม่ิ เตมิ ดูรปู ที่ 1 – 5 1. การตรวจสอบสภาพแวดลอ้ ม (environmental scanning) กระบวนการเชิงกลยทุ ธ์ เริ่มตน้ จากการศกึ ษาวิเคราะห์ ตรวจสอบ และประเมินสภาพแวดล้อม ท้ังภายในและภายนอกบริษัท เพื่อนาข้อมูลที่ได้จากการตรวจสอบเผยแพร่ให้บุคคลสาคัญภายในบริษัทได้ ทราบ โดยมีจดุ มงุ่ หมายเพ่ือระบุ “ปัจจัยเชิงกลยุทธ์” (strategic factions) ทั้งปัจจัยท่ีเกิดจากสิ่งแวดล้อม ภายนอกและภายใน ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ดังกล่าวจะเป็นตัวกาหนดอนาคตของบริษัท สาหรับวิธีการตรวจสอบ สภาพแวดล้อมท่ีง่ายที่สุดคือ การใช้วิธีวิเคราะห์ท่ีนิยมเรียกกันว่า “การวิเคราะห์สวอท” หรือ “SWOT analysis” (เกิดจากอักษรตัวแรก 4 ตัว มารวมกัน) ดงนี้ S= Strengths (จดุ แขง็ ) W= Weaknesses (จุดออ่ น) O= Opportunities (โอกาส) T= Threats (อปุ สรรค หรอื ข้อจากัด) การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายนอก (external environment) เป็นการวเิ คราะห์ปัจจัยตัวแปร 2 ตัว คือ โอกาส (opportunities) และอุปสรรค (threats) ซ่ึงอยู่ภายนอกองค์การ ซ่ึงปกติแล้วผู้บริหาร ระดับสูงของบริษัท (top management) ไม่สามารถควบคุมได้ในระยะส้ัน เป็นปัจจัยที่มีความเคลื่อนไหว เปล่ียนแปลงอยู่เสมอ และมีผลกระทบเก่ียวกับองค์การโดยตรง ซ่ึงได้แก่ปัจจัยท่ีเกี่ยวกับงาน (task environment) และปจั จัยทางสังคม (societal environment) ดังรายละเอยี ดทแ่ี สดงไว้ใน รูปท่ี 1- 6

การตรวจสอบ การจัดทา การปฏิบตั ิตาม การประเมนิ ผล สภาพแวดล้อม กลยทุ ธ์ กลยทุ ธ์ และการควบคมุ รปู ท่ี 1 – 4 แสดงองคป์ ระกอบพน้ื ฐานของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ทม่ี า : (Wheelen and Hunger, 2000 : 9)

การ กระบวนการตรวจสอบผลการดาเนินงานและ ผลงาน ประเมินผล การแก้ไข และการ ควบคมุ การจดั ทากล วธิ กี าร ข้นั ตอน ยทุ ธ์ ดาเนินงาน ดาเนนิ งานท่ี จาเปน็ งบ ค่าใช้จ่ายตามโปรแกรม ปร ะม วัต าณกจิ กรรมท่จี าเป็น ถุป เพอ่ื บรรลุตามแผน ข้อมู ระ ล ป้อน รูปที่ 1 – สง กลับ 5 /การ แ การจดั ทากล คน์ โ แนวทางกวา้ งๆ เรยี น สดง ยทุ ธ์ ยบ เพือ่ การตดั สนิ ใจ รู้ ตัวอย่าง าย การ กล แผนที่จะบรรลุตาม จดั การ ยทุ พันธกจิ และ เชิงกล ธ์ วตั ถปุ ระสงค์ ยทุ ธ์ (Strategic วตั ผลทต่ี ้องการให้ Manage ment ถปุ บรรลุและเวลาที่ Model) ทมี่ า : ระ ตอ้ งการ ( พัน สงเหตุผลการจดั ตง้ั Wheelen ธ ค์ องค์การ and กจิ Huger, การ ภา สภาพแวดลอ้ มทาง ภา โครงสรา้ ง ตรวจสอบ ยน สงั คม ยใ วฒั นธรรม สภาพแวดล้ อก น สภาพแวดล้อมท่ี อม เกย่ี วกบั งาน

สภาพแวดลอ้ มทางสงั คม (Social Environment) สงั คมและ ผ้ถู อื หนุ้ สภาพแวดล้อมเกยี่ วกบั งาน เศรษฐกจิ วฒั นธรรม (Task Environment) (Economic (Sociocultural (อุตสาหกรรม) Forces) Forces) สภาพแวดลอ้ มภายใน ผู้จาหน่ายวัตถดุ บิ รฐั บาล (internal Environment) พนักงาน/ กลุม่ ผลประโยชน์ โครงร้างวัฒนธรรม สภาพแรงงาน ลกู คา้ ทรพั ยากร คู่ การเมือง/กฎหมาย เจ้าหนี้ สมาคมการคา้ แขง่ ขัน เทคโนโลยี (Political – Legal (Technological ชุมชน รฐั บาล Forces) Forces)

รูปท่ี 1 – 6 แสดงปัจจัยตวั แปรทางด้านสภาพแวดล้อม (Environmental Variables) ที่มา : (Wheelen and Hunger, 2002 : 11) ส่วนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (internal environment) ของบริษัทนั้น เป็นการ วิเคราะห์อีก 2 ตัว คือ จุดแข็ง (strengths) และจุดอ่อน (weaknesses) ของบริษัท ซ่ึงโดยปกติแล้ว ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทไม่สามารถควบคุมได้ในระยะสั้นเช่นเดียวกัน ซ่ึงได้แก่โครงสร้าง (structure) วัฒนธรรม (culture) และทรัพยากร (resources) ของบริษัท จุดแข็งของบริษัทที่สาคัญจะกลายเป็น ความสามารถหลัก (core competencies) ซึ่งบริษัทจะนามาใช้เพ่ือสร้าง ความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantage) ของบรษิ ทั 2. การจัดทากลยทุ ธ์ (strategy formulation) การจัดทากลยุทธ์คือ การจัดทาแผนระยะยาว (long – range plans) เพ่ือนามาใช้ในการ บริหารงาน เพ่ือให้เหมาะสมกับโอกาสและปัญหาอุปสรรคที่เป็นอยู่ในขณะน้ัน รวมท้ังจะต้องสอดคล้องกับ จุดแข็งจุดอ่อนของบริษัท การจัดทาแผนกลยุทธ์ประกอบด้วย การกาหนดพันธกิจของบริษัท (corporate mission) กาหนดวตั ถุประสงค์ (objectives) ทส่ี ามารถบรรลุผลสาเร็จได้ การพัฒนากลยุทธ์ (strategies) และกาหนดนโยบาย (policy) เพื่อเปน็ แนวทางในการปฏิบตั ิ 2.1 พันธกิจ (mission) พันธกิจขององค์การคือ ความมุ่งหมายหรือเหตุผลท่ีองค์การ ได้จัดต้ังข้ึนมา และเพ่ือเป็นการบอกให้สังคมทราบว่า บริษัทมีอะไรท่ีจะเสนอให้กับสังคม ซ่ึงอาจเป็น ผลิตภณั ฑห์ รือบริการอยา่ งใดอย่างหนึ่งหรือทั้งสองอย่างก็ได้ พันธกิจที่ดีจะบ่งบอกถึงความมุ่งหมายพ้ืนฐานที่ เป็นเอกลกั ษณช์ ัดเจน ท่ที าให้บรษิ ัทแตกตา่ งจากท่ีอื่น ในแงข่ องประเภทและขอบเขตของการดาเนินงานของ บริษทั อันเกย่ี วกบั ผลิตภณั ฑ์ (รวมท้งั บรกิ าร) ท่ีนาเสนอตอ่ ตลาด รวมท้ังรวมถึงปรัชญาของบริษัท (firm’s philophy) เขา้ ไปดว้ ย เพ่ือบอกให้ทราบว่าบริษัทจะดาเนินธุรกิจอย่างไร และจะปฏิบัติต่อพนักงานของเขา อยา่ งไรอกี ดว้ ย พนั ธกิจขององค์การ จะเขียนเปน็ ลายลกั ษณ์อกั ษร เพื่อบอกให้ทกุ คนร้วู า่ ขณะน้บี รษิ ทั ดาเนนิ ธรุ กิจเปน็ อะไร (what the company Is now) บรษิ ัทจะตอ้ งการใหเ้ ปน็ อยา่ งไรในอนาคต (what it wants to become) ข้อความทั้ง 2 ส่วนนี้ จะแสดงใหเ้ หน็ “วิสยั ทัศน์เชิงกลยุทธ์” (strategic vision) ของฝ่ายบริหาร ของบรษิ ัทในอนาคตนั้นเอง

นักวิชาการบางท่านนิยมพิจารณาคาว่า วิสัยทัศน์ (vision) และพันธกิจ (mission) แยกออกจาก กันเป็น 2 แนวคิดที่แตกต่างกัน น่ันคือข้อความพันธกิจ (mission statement) จะบรรยายว่า “ใน ปัจจุบันบริษัทดาเนินธุรกิจเป็นอย่างไร” ส่วนข้อความวิสัยทัศน์ (vision statement) จะบรรยายว่า “บรษิ ทั ปรารถนาอยากจะใหเ้ ป็นอย่างไรในอนาคต” อย่างไรก็ตามในหนังสือเล่มนี้ ขอใช้พันธกิจขององค์การตามแนวคิดของวีลเลนและฮังเกอร์ (Wheelen and Hunger) โดยรวมข้อความวิสัยทัศน์และพันธกิจเข้าด้วยกัน เป็นข้อความพันธกิจที่รวมกัน ดงั กล่าวมาแลว้ ขา้ งต้น ขอ้ ความพนั ธกจิ ขององค์การจะเป็นแรงจูงใจส่งเสริมสร้างความรู้สึกให้พนักงานทุกคน มคี วามคาดหวังร่วมกนั และเพื่อนาไปถ่ายทอดใหผ้ ้มู ีสว่ นได้เสีย (stakeholders) ทกุ ฝา่ ยไดท้ ราบดว้ ย

กลา่ วโดยสรปุ พนั ธกิจขององคก์ ารจะบอกใหท้ ราบว่า  เราคอื ใคร (who we are)  เราทาอะไร (what we do) และ  เราอยากจะเป็นอย่างไรในอนาคต (what we’d like to become) ตัวอย่าง พนั ธกจิ ขององคก์ าร บริษทั Maytag : เพ่ือปรบั ปรงุ คุณภาพของชีวิตในบา้ นให้ดีข้นึ โดยการออกแบบการสรา้ งการตลาด และ การบริการ เครื่องมือใชส้ อยในบา้ นดีทส่ี ุดในโลก บริษัทใหเ้ ชา่ รถ Avis : ธรุ กจิ ของเราคือ การให้เช่ารถยนต์ พนั ธกิจของเราคือ ความพึงพอใจของลกู ค้า ทัง้ หมด บรษิ ัทน้ามนั เชลล์ : เพอื่ สนองความต้องการของลกู คา้ ท่วั โลกดา้ นพลังงาน แมคโดนัลด์ (McDonald’s) : เพ่ือปฏิบตั ติ ามนโยบาย 4 อยา่ ง เพ่ือทาให้ลูกคา้ ได้รับความพงึ พอใจ คือ “QSCV” Q = quality : คุณภาพอาหารสูง S = service : บรกิ ารเร็วและสุภาพ C = cleanliness : ภัตตาคารสะอาด V = value : ราคาพอซ้ือหาได้ 2.2 วัตถุประสงค์ (objectlves) วัตถุประสงค์คือ เป้าหมายปลายทางท่ีต้ังไว้ (end results) ซ่ึงองค์การต้องการให้บรรลุ วัตถุประสงค์จะเป็นตัวชี้บอกว่าองค์การต้องการให้ประสบผลสาเร็จ อะไร (what) และเมื่อไหร่ (when) ซ่ึงควรเขียนไว้ในรูปของปริมาณ (quantity) หรือตัวเลขท่ีชัดเจน

สามารถวัดได้ และแน่นอนท่ีสุดผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์ของบริษัทจะต้องสอดคล้องตามพันธกิจของ บริษทั อีกดว้ ย ตวั อยา่ งของวตั ถุประสงค์ เชน่  เพอื่ ใหผ้ ลตอบแทนจากการลงทุน 30% ในปี 254X  เพ่อื ลดค่าใช้จ่ายสนิ ค้าคงคลัง 10% ต่อปี  เพือ่ ลดตน้ ทุนการผลติ 2% ตอ่ ปี  เพ่อื เพมิ่ สว่ นแบง่ ตลาด 5% ในปี 254X ส่วนคาว่า “เป้าหมาย” (gols) ซึ่งบ่อยคร้ังมักจะใช้แทนกันได้กับคาว่า “วัตถุประสงค์” (objectives) แต่อย่างไรก็ตาม ในหนังสือนี้ขอเขียนในความหมายที่แตกต่างกัน แยกออกเป็น 2 คา เป้าหมายคือ สิ่งที่องค์กรต้องการให้บรรลุในระยะยาว โดยไม่ระบุสิ่งท่ีต้องการบรรลุในปริมาณที่ชัดเจน รวมทัง้ ไม่มีเกณฑ์กาหนดด้ายระยะเวลาว่าจะทาสาเร็จเม่ือใดด้วย ตัวอย่างเป้าหมายอย่างง่ายเช่น “เพ่ือเพ่ิม ความสามารถทางด้านการทากาไรให้สูงขึ้น” หรือ “increased profitability” ซึ่งนี่เป็นเป้าหมายไม่ใช่ วัตถุประสงค์ เพราะไมไ่ ดบ้ อกไวว้ า่ ต้องการให้บริษทั ทากาไรเพ่ิมขนึ้ เท่าใดในปีหน้านี้ เป็นต้น สาหรับการกาหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ บริษัทส่วนใหญ่มักจะนิยมกาหนดทิศทางด้านต่อไปนี้ เช่น  ความสามารถในการทากาไร (กาไรสทุ ธิ)  ประสิทธิภาพ (ตน้ ทุนตา่ เปน็ ตน้ )  เปน็ ผนู้ าทางการตลาด (ส่วนแบง่ ตลาด)  เปน็ ผูน้ าทางด้านเทคโนโลยี  ความอยู่รอด (ไมล่ ม้ ละลาย)  ความมนั่ คงแก่ผ้อู น่ื  การมชี ่ือเสยี ง เปน็ ตน้ 2.3 กลยุทธ์ (strategies) กลยุทธ์ของบริษัทคือ แผนบทบาท (master plan) ที่ บริษัทจัดทาข้ึน เพ่ือแสดงให้เห็นว่าบริษัทจะดาเนินการเพื่อให้บรรลุพันธกิจและวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ได้ อย่างไร กลยุทธ์จะเป็นการนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมาใช้มากที่สุด และในขณะเดียวกันจะลดข้อเสีย เปรียบทางการแข่งขันให้เหลือน้อยท่ีสุด ตัวอย่างเช่น ภายหลังจากการวิเคราะห์หน่วยธุรกิจบางหน่วยแล้ว บรษิ ทั ทราบว่า บริษัทไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ หากบริษัทยังคงใช้กลยุทธ์ขยายเข้าสู่สายธุรกิจใหม่ที่

แตกต่างออกไป (diversification) ในกรณีเช่นน้ีบริษัทอาจขายธุรกิจหน่วยน้ันไป เพ่ือนาเงินมาทุ่มลงทุนใน หนว่ ยธุรกิจบางหน่วยท่ีมอี ยู่เดิม ท่ีฝ่ายจัดการเหน็ ว่ามีโอกาสเจริญเตบิ โตไดม้ ากกวา่ เปน็ ตน้

แบบฉบบั ของกลยุทธธ์ ุรกิจโดยทว่ั ไป แบง่ ออกได้เปน็ 3 ระดับ คอื (1) กลยทุ ธ์ระดบั บรษิ ทั (corporate strategy) (2) กลยุทธ์ระดับหนว่ ยธรุ กิจ (business strategy) (3) กลยุทธ์ระดับหน้าท่ี (functional strategy) (1) กลยุทธ์ระดับบริษัท (corporate strategy เป็นแผนกลยุทธ์ท่ีแสดงให้เห็นทิศทางการ ดาเนินงานของบริษัทโดยรวม ท่ีฝ่ายบริหารระดับสูง (top management) มีต่อหน่วยธุรกิจต่างๆ (strategic business unit : SBU) รวมทั้งสายผลิตภัณฑ์ (product lines) ว่ามีทัศนคติท่ีจะดาเนินงาน ต่อไปอยา่ งไร ซ่ึงโดยทว่ั ไปมี 3 ทาง คือ หนว่ ยธรุ กิจใดควรรกั ษาสภาพเดิม (stability) หน่วยธุรกิจใดควร เพิ่มการลงทนุ เพื่อการเจริญเติบโต (growth) และหนว่ ยธุรกิจใดควรตัดทอนออกไป (retrenchment) เป็น ตน้ (2) กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ (business strategy) เป็นกลยุทธ์ท่ีจัดทาเพื่อตอบคาถามว่า “เราจะสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับหน่วยธุรกิจน้ีได้อย่างไร” (How do we build competitive advantage for this particular business?) ซ่ึงเป็นกลยุทธ์ที่เกิดข้ึนในระดับหน่วยธุรกิจ หรอื ระดับผลิตภณั ฑ์ซึง่ อยใู่ นความรบั ผิดชอบของผบู้ รหิ ารระดับกลาง (middle management) เป็นกลยุทธ์ ที่มุ่งเน้นปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทในอุตสาหกรรมหรือส่วนตลาด (market segment) ที่กาลังเผชิญอยู่กับคู่แข่งในปัจจุบัน กลยุทธ์ในระดับธุรกิจที่ใช้กันคือ กลยุทธ์การ แข่งขัน (competitive strategy) หรือกลยทุ ธค์ วามรว่ มมือ (cooperative strategy) (3) กลยุทธ์ระดับหน้าท่ี (functional strategy) หรือกลยุทธ์ปฏิบัติการ (operational strategy) เป็นกลยุทธใ์ นระดับแผนกหรือฝ่ายต่างๆ ของบริษัท โดยมีจุดมุ่งเน้นท่ีการปรับปรุงประสิทธิภาพ การปฏิบัติการ ท้ังในแง่ของกิจกรรมและกระบวนการดาเนินงาน เพื่อให้การใช้ทรัพยากรที่จัดสรรมาให้เกิด ประโยชนม์ ากที่สดุ และเพ่อื ให้บรรลุวัตถปุ ระสงค์และกลยุทธ์ทง้ั ระดับบริษัทและระดับธุรกิจ ตัวอย่างกลยุทธ์ ระดับหน้าท่ี ได้แก้ กลยุทธ์ท่ีกาหนดข้ึนภายในแผนกการตลาด (marketing) แผนกการผลิต (manufacturing) แผนกการวิจัยและพัฒนา (research and development : R&D) และแผนก ทรัพยากรมนุษย์ (human resources) เป็นต้น บริษัทต่างๆ จะใช้กลยุทธ์ทั้ง 3 ประเภทดังกล่าวข้างต้น พร้อมกันไปในเวลาเดียวกัน ลาดับข้ัน ของกลยุทธ์ (hierarchy of strategy) คือการจัดกลยุทธ์รวมเป็นกลุ่มๆ แยกออกเป็น 3 กลุ่มตามระดับ

ของการบริหารงานในองค์การ กล่าวคือ กลยุทธ์ระดับบริษัท จะเป็นหน้าท่ีของผู้บริหารระดับสูง (top management) กลยทุ ธ์ระดบั ธรุ กจิ จะเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับกลาง (middle management) และ กลยุทธร์ ะดบั หน้าท่ี จะเป็นหน้าท่ีของผ้บู รหิ ารระดบั ต้น (supervisory or operational management) ลาดับช้ันของกลยุทธ์น้ี จัดเรียงซ้อนกันอยู่ 3 ช้ัน เหมือนกับรังนก เพ่ือแสดงถึงเป็นส่วนประกอบ และสนับสนนุ ซ่ึงกนั และกัน (ดูรูปที่ 1 - 7) นนั้ คือ กลยุทธร์ ะดับหนา้ ทจ่ี ะสนับสนนุ กลยุทธ์ระดับธุรกิจ และ ในเวลาเดียวกันก็จะสนับสนนุ กลยุทธร์ ะดบั บรษิ ทั ดว้ ย กลยทุ ธร์ ะดบั บริษัท (corporate strategy) กลยุทธร์ ะดบั ธุรกจิ (business strategy) กลยทุ ธ์ระดบั หน้าท่ี (functional strategy) รูปที่ 1 – 7 แสดงลาดับขั้นของกลยทุ ธ์ (Hierarchy of Strategy) ทมี่ า : (Wheelen and Hunger, 2000 : 13) 2.4 นโยบาย (policies) นโยบายคือ แนวทางกว้างๆ (broad guideline) ที่กาหนด ขึ้นเพือ่ นามาใชเ้ ป็นแนวทางในการตดั สนิ ใจ เพื่อให้การกาหนดกลยุทธ์กับการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติเช่ือมโยงกัน

บริษัทจะใช้นโยบายเป็นเคร่ืองมือ เพื่อให้เกิดความม่ันใจว่าพนักงานทุกคนในบริษัทตัดสินใจดาเนินงานและ ปฏบิ ัตกิ ารตา่ งๆ สอดคล้องสนับสนุน เป็นไปตาม พันธกิจ (mission) วัตถุประสงค์ (objective) และกล ยทุ ธ์ (strategies) ของบริษทั 3. การปฏิบตั ติ ามกลยทุ ธ์ (strategy implementation) การปฏบิ ัติตามกลยุทธ์ เป็นกระบวนการดาเนินงานนากลยุทธ์และนโยบายท่ีกาหนดไว้เข้าสู่การ ปฏิบัติ ด้วยการพัฒนาจัดทาเป็นโปรแกรมดาเนินงาน (programs) จัดทางบประมาณ (budgets) และ วิธีการดาเนินงาน (procedures) ในขั้นนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์การ โดยทั่วไปแล้วจะเป็นหน้าที่ของผู้จดการระดับกลางและระดับล่าง (middle and lower level managers) เท่าน้ัน โดยผู้บริหารระดับสูง (top management) เป็นผู้ตรวจสอบ เน่ืองจากเป็นแผนงานปฏิบัติการ การปฏิบัติตามกลยุทธ์จึงมักจะเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจประจาวัน (day – to – day decision) ในการ จัดสรรทรพั ยากรเพอ่ื นาไปใชใ้ นการดาเนนิ งาน 3.1 โปรแกรมดาเนินงาน (programs) คือข้อความท่ีเขียนบ่งบอกถึงกิจกรรมหรือ ขั้นตอนต่างๆ (activities and steps) ท่ีจาเป็นจะต้องกระทาเพ่ือให้งานที่กาหนดบรรลุเป้าหมาย โดยปกติ จะใช้เพียงคร้ังเดียวแล้วจบ โปรแกรมดาเนินงานจะมุ่งเน้นการกระทาว่าต้องทาอย่างไรบ้าง เพื่อให้เป็นไป ตามกลยุทธ์ ซึ่งอาจเก่ียวข้องกับการจัดโครงสร้างของบริษัทใหม่ เปล่ียนแปลงวัฒนธรรมองค์การหรือ จาเป็นต้องเรมิ่ ทาวจิ ยั ใหม่ เป็นตน้ 3.2 งบประมาณ (budgets) คือ ข้อความท่ีเขียนข้ึนเพื่อบ่งบอกรายการใช้จ่ายเงิน ของบรษิ ทั งบประมาณบอกรายการใช้เงินในรายละเอยี ดในแต่ละโปรแกรม ซึ่งจะนามาใช้ เพ่ือวางแผนและ การควบคุมด้วย บริษัทจานวนมากต้องการให้บอกผลตอบแทนจากการลงทุน (return on investment) เปน็ คานวณเปอร์เซ็นต์ไว้ด้วย ก่อนที่ฝ่ายจัดการจะพิจารณาอนุมัติ ท้ังน้ีเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่า โปรแกรม ใหม่นี้จะทากาไรของบริษัทเพิ่มข้ึน ซึ่งจะมีผลทางด้านสร้างคุณค่าให้แก่ผู้ถือหุ้น ดังน้ันจะเห็นได้ว่า งบประมาณไมเ่ พียงแต่จะใช้เพือ่ เปน็ แผนในการดาเนินงานเทา่ นน้ั แต่ยงั ปรากฏในงบดลุ การเงินให้เห็นผลที่จะ เกดิ ขึน้ ตอ่ ฐานะการเงินของบริษัทในอนาคตอีกด้วย 3.3 วิธีการดาเนินงาน (procedures) คือ ระเบียบวิธีปฏิบัติซึ่งบอกข้ันตอนหรือ เทคนิคในการดาเนนิ งานในรายละเอียดว่า งานแต่ละอย่างและกิจกรรมต่างๆ จะต้องทาอย่างไรบ้าง เพื่อให้ งานบรรลุผลสาเรจ็ ตามโปรแกรมทบ่ี ริษทั กาหนดไว้ 4. การประเมินผลและการควบคุม (evaluation and control)

กาประเมินผลและการควบคุม เป็นการตรวจสอบกิจกรรมและผลการปฏิบัติงานทั้งหมดของ องค์การ เพ่ือเปรียบเทียบดูว่าผลการปฏิบัติงานจริง (actual performance) กับผลการดาเนินงานท่ีตั้ง ความมุ่งหวังไว้ (desired performance) บรรลุผลตามเป้าหมายหรือไม่ ผู้จัดการทุกระดับจะนาข้อมูลท่ี ได้รบั จากการประเมินในขั้นตอนนี้เพ่ือนาไปแกไ้ ข (take corrective action) และหาทางแกไ้ ขปญั หาตอ่ ไป แม้ว่าการประเมินผลและการควบคุมจะเป็นองค์ประกอบหลักที่สาคัญ ในข้ันตอนสุดท้ายของ กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ แต่การดาเนินงานในขั้นนี้จะช่วยชี้ให้เห็นจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องของแผนกล ยุทธ์ที่ได้นาไปปฏิบัติมาแล้วก่อนหน้านี้ และทั้งยังเป็นตัวกระตุ้นระบบการบริหารงานใหม่ท่ัวท้ังองค์การ ให้ เริ่มต้นการดาเนินงานใหมอ่ ีกครง้ั ในงวดต่อไป เพอื่ ให้การประเมนิ ผลและการควบคมุ ไดผ้ ลดีอยา่ งแทจ้ รงิ ผจู้ ัดการจะเปน็ จะตอ้ งไดร้ ับข้อมูลที่ชัดเจน ทนั ทแี ละไม่มอี คติ จากผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาตามลาดับข้ันทุกระดับองค์การ เพ่ือว่าผู้จัดการในระดับข้ันต่างๆ จะ ได้นาขอ้ มูลทไี่ ดร้ ับเหลา่ นอ้ี นั เป็นผลท่ีเกิดจากการปฏิบัติจรงิ เพ่ือนาไปเปรยี บเทียบกบั แผนการดาเนินงานที่ได้ กาหนดเปา้ หมายไวใ้ นขั้นแรก (รายละเอยี ดเร่อื งนจ้ี ะกลา่ วในรายละเอยี ดในบทที่ 10) กลยุทธร์ ะดับบริษัท บรษิ ัท ผู้บรหิ ารระดบั สูง (corporate strategy) (corporation) (top management) __________________ ______________ กลยทุ ธร์ ะดับ ธุรกจิ ผบู้ รหิ ารระดับกลาง (business หนว่ ยธรุ กจิ หนว่ ยธรุ กจิ หน่วยธุรกิจ (middle strategy) (SBU 1) (SBU 2) (SBU 3) management) ______________ _______ กลยทุ ธ์ระดบั แผนกวจิ ัย แผนกการผลิต แผนก แผนก ผ้บู ริหาร หน้าที่ และพฒั นา (manufacturing) การตลาด การเงนิ ระดับต้น (making) (finance) (supervisory (functional (R&D) management) strategy) _______ ___________

รปู ท่ี 1 – 8 แสดงระดบั ข้นั ของการวางแผนกลยทุ ธ์ (Hierarchy of Strategy)

ประโยชนข์ องการจดั การเชิงกลยุทธ์ (benefits of strategic management) นกั วิชาการไดก้ ลา่ วถงึ ประโยชนข์ องการจดั การเชงิ กลยุทธไ์ ว้ต่างๆ กัน ที่น่าสนใจมีดงั น้ี 1. ทอมป์สันและสตริคแลนด์ (Thompson and Strickland, 1999 : 24) ได้กล่าวถึง ประโยชน์ของการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ พอสรปุ ได้ดังนี้ (1) เพ่ือให้แนวทางในการปฏิบัติงานต่อทุนคนในองค์การ โดยเฉพาะในประเด็นสาคัญ “สิ่งท่ีเรา พยายามจะทา และทาใหส้ าเร็จ” (2) ทาให้ผู้จัดการ มีความต่ืนตัวมากขึ้นต่อทิศทางการเปลี่ยนแปลง เพื่อปรับแนวทางการ ดาเนินงานให้สอดคล้องกับโอกาสที่เกิดข้ึนใหม่ และหาแนวทางหลบหลีกภยันตรายต่างๆ ท่ีจะ เกดิ ข้ึน (3) เพอื่ ชว่ ยใหผ้ จู้ ัดการ มีเหตุผลในการจัดสรรงบประมาณในการลงทุน จัดกาลังคนและทรัพยากร อ่นื ๆ ใหก้ บั แผนกงานตา่ งๆ (4) ช่วยให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ซ่ึงผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ทั้งองค์การปฏิบัติงานร่วมกัน จะได้ ตดั สินใจสอดคลอ้ งกนั เป็นหนงึ่ เดยี ว (5) เพื่อช่วยให้เกิดการจัดการกิจกรรมล่วงหน้า (proactive management) เพ่ือตัดสินใจตอบโต้ หรือตั้งรับ ตอ่ แนวโนม้ ตา่ งๆ ทีจ่ ะเกดิ ขน้ึ ขอ้ ได้เปรยี บของการลงมอื ก่อน (proactive) หรอื การริเริม่ ใช้กลยทุ ธ์ต่างๆ ก่อนผู้อื่น เป็นส่ิงสาคัญ ที่จะทาให้เกิดผลสาเร็จในการดาเนินงาน ในระยะยาวท่ีดีกว่าเสมอ จากประวัติศาสตร์ทางธุรกิจ แสดงให้ เห็นว่าบริษัทที่ประสบผลสาเร็จในการดาเนินงานสูง มักจะเป็นบริษัทท่ีเป็นฝ่ายริเริ่ม หรือฝ่ายนาเสนอก่อน ไมใ่ ช้เป็นฝา่ ยตอบโต้หรือป้องกัน การใช้กลยุทธ์ในเชงิ รุก (strategic offensives) เพอ่ื เป็นผนู้ าในส่ิงใหม่หรือ การรจู้ ักฉกฉวยโอกาสเพื่อความได้เปรียบคู่แข่งขันและรู้จักใช้ประโยชน์ทางการตลาด จะทาให้บริษัทประสบ ผลสาเร็จทางดา้ นการเงนิ และจะกลายเปน็ ผูน้ าทางการตลาด 2. เพิร์ซและโรบินสัน (Pearce and Robinson, 2000 : 9 - 10) ได้กล่าวถึงประโยชน์ของ การจัดการเชิงกลยทุ ธ์ ไวด้ ังนี้ การใชัการจัดการเชิงกลยุทธ์ไปดาเนินงาน จะช่วยให้ผู้จัดการทุกระดับของบริษัทได้เข้ามาทางาน ร่วมกนั ทง้ั ดา้ นการวางแผนงานไปปฏิบตั ิ การใหผ้ ู้จัดการทุกระดับเข้ามาทางานร่วมกัน ท้ังด้านการวางแผน และการนาแผนงานไปปฏิบัติ การให้ผู้จัดการทุกระดับเข้ามามีส่วนร่วมในการทางาน ย่อมก่อให้เกิด ผลประโยชนใ์ นเชิงพฤติกรรม (behavioral consequences) ในแง่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีคุณค่าเป็น อย่างยงิ่ กล่าวคอื ทาใหผ้ ู้บริหารทกุ ระดบั เกิดความรกั ความสามคั คี ความเปน็ น้าหนงึ่ ใจเดียวกัน พร้อมท่ีจะ

อุทศิ ตนอุทิศเวลาม่งุ ม่นั ทางานรว่ มกัน เพื่อให้งานเดินหน้าไปสู่ความสาเร็จ ซ่ึงส่ิงดังกล่าวน้ีไม่สามารถวัดเป็น ตัวเงินได้ แต่มีความหมายอย่างยิ่งในเชงิ การจดั การ ดงั นนั้ การประเมินผลการดาเนินงานขององคก์ ารทถ่ี ูกตอ้ ง จงึ ไม่ควรใชเ้ กณฑ์การประเมินด้านการเงิน (financial evaluation criteria) เพียงอย่างเดียวเท่าน้ัน แต่ควรจะใช้เกณฑ์การประเมินผลที่ไม่ใช่การเงิน (nonfinancial evaluation criteria) อีกด้วย นั่นคือ เกณฑ์อันเกิดจากผลประโยชน์เชิงพฤติกรรม (behavior – based effects) ดังกล่าวมาแล้ว เพราะอันทจี่ รงิ แล้วการทฝี่ ่ายบริหารระดับสูงได้ใช้มาตรการท่ี จะกระตุ้นส่งเสริมให้ผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย มีพฤติกรรมในเชิงบวก ก็มีส่วนให้บริษัทสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ ดา้ นการเงินเช่นเดยี วกัน ดังนั้นประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์นอกจากจะเพิ่มความสามารถด้านการทา กาไรแล้ว ยังมีประโยชน์ด้านพฤติกรรมการบริหาร (behavioral effects) ทาให้บริษัทเกิดผลดีหลาย ประการ ดังนี้ (1) กิจกรรมการจัดทากลยุทธ์ มีส่วนช่วยป้องกันมิให้บริษัทเกิดปัญหาต่างๆ ได้มาก ผู้จัดการซ่ึง กระตุ้นความสนใจของผู้ใต้บังคับบัญชาให้สนใจด้านการวางแผน จะเป็นแรงผลักดันท่ีสาคัญทา ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดรู้สึกว่าเป็นหน้าที่ของตน ที่จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมรับผิดชอบในการ วางแผนกลยทุ ธเ์ ปน็ ส่ิงสาคญั มากกวา่ ท่จี ะสนใจดา้ นอื่นๆ (2) การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยกลุ่ม อันเกิดจากมุมมองของสมาชิกของกลุ่มท่ีมีความรู้ความ ชานาญหลายสาขามาร่วมกันตัดสินใจ จะทาให้เกดิ แนวทางการจัดทากลยุทธ์ที่หลากหลาย และ ผ่านการเลอื กสรรนากลยุทธ์ไปใช้ที่เหมาะสม เพราะผา่ นการกลั่นกรองทีด่ ี (3) การให้พนักงานไดเ้ ขา้ มามสี ว่ นเกีย่ วข้องในการจัดทากลยุทธ์ ทาให้พวกเขาเข้าใจในความสัมพันธ์ ระหว่างผลิตภาพกับรางวัล (productivity – reward relationship) เป็นอย่างดี น่ันคือรู้ว่า หากผลการดาเนนิ งานประสบผลสาเรจ็ ผลตอบแทนที่ได้รับคืออะไรในทุกๆ แผน จะมีส่วนช่วย ให้พนักงานมีขวัญและกาลังใจในการทางานที่ดี และในขณะเดียวกันก็จะส่งผลทาให้ผลิตภาพ เพิ่มสูงขึ้นอีกด้วย เป็นไปตามหลักการที่ว่า “ขวัญสูงจะนาไปสู่ผลิตภาพที่สูงข้ึนด้วย” หรือ “High morale leads to high productivity” (4) การเกิดช่องว่างหรือซ้าซ้อนกัน ในการดาเนินกิจกรรมระหว่างบุคคลและกลุ่มผู้ทางานจะลดลง เพราะการที่ทุกคนได้มีส่วนร่วมในการจัดทากลยุทธ์ร่วมกัน จะทาให้แต่ละคนรู้บทบาทและ หน้าท่ขี องตนท่ีชัดเจน (5) การต่อต้านการเปล่ียนแปลง (resistance to change) จะลดลงจากการท่ีพนักงานได้มีส่วน ร่วมในการจัดทากลยุทธ์ ย่อมทาให้เขาเกิดความพอใจจากการตัดสินใจของเขาเอง จึงมีความ เป็นไปไดส้ ูงที่จะยอมรบั และพร้อมที่จะใหค้ วามร่วมมอื ตอ่ การเปลยี่ นแปลงท่ีจะเกดิ ขน้ึ

นอกจากประโยชน์ดงั กลา่ วมาข้างต้นนี้ ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่าองค์การท่ีใช้หลักการจัดการเชิงกล ยุทธ์ ปกติแล้วจะมีผลการดาเนินงานดักว่าองค์การที่ไม่ใช้หลักการจัดการเชิงกลยุทธ์ จากการสารวจเกือบ 50 บริษทั ในประเทศต่างๆ หลายอตุ สาหกรรมพบว่า ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสาคัญมาก สดุ 3 ลาดับแรก คือ (1) ทาให้เข้าใจวิสัยทศั นเ์ ชงิ กลยุทธข์ องบริษัทท่ีชัดเจนยง่ิ ข้ึน (Clearer sense of strategic vision for the firm) (2) ทาใหร้ ูว้ ่าควรจะมุง่ เนน้ ในเรื่องใดบา้ งทีม่ ีความสาคญั เชงิ กลยุทธ์ (Sharper focus on what is strategically important) (3) ทาให้เข้าใจสภาพแวดลอ้ มทก่ี าลังเปลย่ี นแปลงอย่างรวดเรว็ ดียงิ่ ข้นึ (Improved understanding of a rapidly changing environment) สรุป (summary) ในบทนีไ้ ดก้ ล่าวถงึ ปัจจยั ตัวแปรสาคัญ 3 อยา่ ง ที่ทาให้เกิดสภาพแวดล้อมของการแข่งขันทางธุรกิจ ในศตวรรษท่ี 21 เปล่ียนแปลง ได้แก่ กระแสโลกาภิวัตน์ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี และการผ่อน คลายกฎระเบียบทางด้านของเศรษฐกิจการค้าระหว่างประเทศ และมีผลกระทบทาให้การบริหารการจัดการ จาเป็นต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงกลายเป็นกลไกสาคัญในการบริหารการจัดการ ยคุ ใหม่ การจดั การเชิงกลยุทธ์ ประกอบดว้ ยองคป์ ระกอบพ้นื ฐาน 4 ขั้นตอน ซ่ึงมีความสัมพันธ์ต่อเน่ืองกัน ไดแ้ ก่ การตรวจสอบสภาพแวดล้อม การจัดทากลยุทธ์ การปฏิบัติตามกลยุทธ์ และการประเมินผลและการ ควบคุม การตรวจสอบสภาพแวดล้อม ใช้หลักการวิเคราะห์สวอท (SWOT) คือการวิเคราะห์ปัจจัยตัวแปร ภายนอก 2 ตัวคือ โอกาสและอุปสรรค และปัจจัยภายใน 2 ตัวคือ จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท การ จัดทากลยุทธ์เป็นการจัดทาแผนงานระยะยาวเพ่ือการดาเนินงาน เพ่ือให้เหมาะสมกับโอกาสและอุปสรรค รวมท้งั จะตอ้ งสอดคล้องกับจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทด้วย การปฏิบัติกลยุทธ์เป็นกระบวนการดาเนินงาน การนากลยทุ ธแ์ ละนโยบายท่ีกาหนดไว้เช้าส่กู ารปฏิบตั ิ ซ่ึงประกอบดว้ ยการจัดทาโปรแกรมดาเนินงาน จัดทา งบประมาณ และวิธีดาเนินงาน ส่วนการประเมินผลและการควบคุม เป็นการตรวจสอบเปรียบเทียบผลการ ปฏิบัติงานจริง กับผลการดาเนินงานที่ตั้งความมุ่งหวังไว้ว่าบรรลุเป้าหมายมากน้อยเพียงไร เพื่อหาทาง ปรบั ปรงุ แกไ้ ขในสิ่งบกพร่องตอ่ ไป

ในตอนสุดท้ายได้กล่าวถึงประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งมีส่วนช่วยสาคัญทาให้ผลการ ดาเนินงานดีกว่าองค์การท่ีไม่ใช่หลักการจัดการเชิงกลยุทธ์ จากการสารวจเกือบ 50 บริษัท พบว่า ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ 3 ลาดับแรกที่สาคัญที่สุด คือ ทาให้เข้าใจวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของ บริษัทชัดเจนยิ่งขึ้น รู้ว่าเร่ืองอะไรบ้างมีความสาคัญท่ีสุด คือ ทาให้เข้าใจวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท ชดั เจนยิ่งขึ้น ร้วู า่ เรือ่ งอะไรบ้างมีความสาคัญเชิงกลยุทธ์ และทาให้เข้าใจสภาพแวดล้อมท่ีกาลังเปลี่ยนแปลง ย่งิ ข้นึ คานพั ทส์ าคัญประจาบท (key terms) = การจัดการเชิงกลยทุ ธ์ = โลกาภวิ ตั น์ Strategic management = การเปลีย่ นแปลงดา้ นเทคโนโลยี Globalization = การผอ่ นคลายกฎระเบียบทางการค้า Technological change = กระบวนทศั น์ Deregulation = ความได้เปรยี บทางการแขง่ ขนั Paradigm = แผนการปฏิบตั ิงาน Competitive advantage = กลยทุ ธ์ที่ตัง้ ใจ Action plan = กลยทุ ธท์ ี่เป็นจรงิ Intended strategy = กลยทุ ธ์ที่ไมไ่ ด้นาไปปฏิบัติ Realized strategy = กลยุทธฉ์ ุกเฉิน Unrealized strategy = กลยุทธท์ ่ตี ้งั ใจ Emergent strategy = การตรวจสอบสภาพแวดล้อม Deliberate strategy = การจดั ทากลยุทธ์ Environmental scanning = การปฏบิ ัติตามกลยทุ ธ์ Strategy formulation = จดุ แข็ง Strategy implementation = จดุ ออ่ น Strengths = โอกาส Weaknesses = อุปสรรค ขอ้ จากัด หรือภยั คกุ คาม Opportunities = พนั ธกจิ หรอื ภารกจิ Threats Mission

Vision = วิสัยทัศน์ Purpose = ความม่งุ หมาย Philosophy = ปรชั ญา Goal = เปา้ หมาย External environment = สภาพแวดลอ้ มภายนอก Long – term objectives = วัตถุประสงค์ระยะยาว Grand strategy = กลยทุ ธ์แม่บท Annual objective = วัตถุประสงค์ประจาปี Short – term strategy = กลยทุ ธ์ระยะส้ัน Large – scale plan = แผนแม่บทขนาดใหญ่ Strategic vision = วิสัยทัศนเ์ ชงิ กลยุทธ์ Strategic factions = ปัจจยั เชิงกลยุทธ์ Top management = ผบู้ รหิ ารระดบั สงู Task environment = สภาพแวดล้อมเกยี่ วกับงาน Societal environment = สภาพแวดล้อมทางสงั คม Internal environment = สภาพแวดลอ้ มภายใน Core competencies = ความสามารถหลัก Long – range plans = แผนระยะยาว Corporate mission = พนั ธกจิ (หรือภารกจิ ) ของบรษิ ัท Mission statement = ข้อความพันธกิจ Vision statement = ข้อความวิสยั ทัศน์ Stakeholders = ผู้มสี ่วนไดส้ ว่ นเสีย Corporate strategy = กลยุทธ์ระดับบริษทั Business strategy = กลยุทธร์ ะดับหนว่ ยธรุ กจิ Functional strategy = กลยทุ ธ์ระดบั หน้าท่ี Research and development (R&D) = การวจิ ยั และพัฒนา Budget = งบประมาณ Return on investment (ROI) = ผลตอบแทนจากการลงทุน Proactive management = การจัดการกิจกรรมลว่ งหน้า

Proactive = การลงมอื ก่อน Strategic offensive = กลยทุ ธใ์ นเชงิ รุก Financial evaluation criteria = เกณฑก์ ารประเมนิ ผลด้านการเงิน Nonfinancial evaluation criteria = เกณฑ์การประเมนิ ผลทีไ่ ม่ใช่การเงนิ Productivity = ผลิตภาพ Resistance to change = การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

บทที่ 2 การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environmental Analysis) ในบทที่ 1 ได้กล่าวมาแล้วว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ เริ่มต้นจากการตรวจสอบสภาพแวดล้อมทั้ง ภายในและภายนอกองค์การ สาหรับในบทน้ีจะเร่ิมจากการตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอก (external environment) เท่านั้นก่อน โดยมีจุดมุ่งหมายเพ่ือหาปัจจัยเชิงกลยุทธ์ 2 ตัว คือ โอกาส (opportunities) และอปุ สรรค (threats) เนื่องจากสภาพแวดล้อมภายนอก มีปัจจัยหลายอย่างท่ีมีอิทธิพลส่งผลกระทบต่อความอยู่รอด (survival) และการเจริญเติบโต (growth) ขององค์การโดยตรง ปัจจัยบางอย่างเป็นการเปิดโอกาสหรือ ช่องทางที่จะนามาใช้ประโยชน์ในการดาเนินงานธุรกิจ แต่ปัจจัยบางอย่างก็เป็นปัญหา เป็นอุปสรรค หรือ ข้อจากัด ที่องค์การจะต้องเผชิญ ต้ังรับ หรือหาทางหลีกเล่ียง การศึกษาวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก จะทาให้บริษัทได้รับข้อมูลที่สาคัญ เพ่ือนามาใช้ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการท่ีประสบผลสาเร็จจึง จาเปน็ ต้องคอยติดตามแนวโน้มของสภาพแวดล้อมและประเมนิ ความเปลย่ี นแปลงทเ่ี กดิ ข้ึนอยู่เสมอ ในบทน้ีจะได้กล่าวถึงการกาหนดประเภทของสภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม แต่ละประเภท คือสภาพแวดล้อมทางสังคม และสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับงาน หรือสภาพแวดล้อมทางการ แข่งขัน การกาหนดปัจจัยเชิงกลยุทธ์ภายนอก เทคนิคการตรวจสอบสภาพแวดล้อม และการสรุปผลการ วเิ คราะหป์ ัจจยั ภายนอก การกาหนดประเภทของสภาพแวดลอ้ มภายนอก นักวิชาการหลายท่านได้แบ่งประเภทของสภาพแวดล้อมภายนอก (types of external environment) ออกเปน็ 2 ประเภท แตม่ ชี ือ่ เรยี กประเภทและปัจจัยตวั แปรทีไ่ ม่เหมือนกัน ดังน้ี 1. วีลเล็นและฮังเกอร์ (Wheelen and Hunger, 2000 : 54) ได้แบ่งสภาพแวดล้อม ภายนอกออกเปน็ 2 ประเภท คอื (ดรู ูปท่ี 1 - 6) 1.1 สภาพแวดล้อมทางสังคม (societal environment) ได้แก่ พลังกดดันโดยท่ัวไปที่ไม่มี ผลกระทบต่อกิจกรรมระยะสั้นขององค์การโดยตรง แต่จะมีอิทธิพลหรือมีผลกระทบต่อการตัดสินใจ ดาเนินงานระยะยาวขององค์การโดยตรงมี 4 อย่างที่สาคัญคือ สภาวะทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมือง – กฎหมาย และสงั คมและวฒั นธรรม

1.2 สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับงาน (task environment) ได้แก่ ปัจจัยตัวแปรต่างๆ ที่มี ผลกระทบหรือถูกกระทบโดยตรงจากการดาเนินงานของบริษัท เช่น รัฐบาล ชุมชน ผู้จาหน่ายวัตถุดิบ คู่ แข่งขัน ลูกค้า เจ้าหนี้ พนักงาน/สหภาพแรงงาน กลุ่มผลประโยชน์ และสมาคมการค้า เป็นต้น สภาพแวดล้อมท่ีเก่ียวกับงาน กล่าวคือนัยหนึ่งก็คือ อุตสาหกรรม (industry) ที่บริษัทดาเนินกิจกรรมอยู่ นัน้ เอง 2. พิทส์และเล (Pitts and Lei, 2000 : 28) ได้แบ่งสภาพแวดล้อมภายนอกออกเป็น 2 ประเภทเช่นเดยี วกัน แต่มีชอื่ เรยี กประเภทต่างกัน ดงั นี้ 2.1 สภาพแวดล้อมมหภาค (macroenvironment) หรือเรียกอีกอย่างหน่ึงว่า “สภาพแวดลอ้ มทัว่ ไป” (general environment) ไดแ้ ก่ พลังผลกั ดนั และสภาวะต่างๆ ของส่ิงแวดล้อม ที่ มผี ลกระทบต่อการดาเนนิ งานของทุกบริษัทและทุกองค์การในระบบเศรษฐกิจหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ สภาพ แวดล้อมมหภาคหรือสภาพแวดล้อมทั่วไป (macro or general environment) เป็นปัจจัยท่ีมีอิทธิพล โดยตรงหรือโดยทางอ้อมตอ่ ทกุ บรษิ ัทในทกุ อุตสาหกรรม ซง่ึ ปกติแล้วบริษัทไม่สามารถควบคุมปัจจัยเหล่านี้ได้ มี 5 อย่าง คือ องค์ประกอบประชาชน หรือประกรศาสตร์ (demographic) การเมือง (political) สังคม/วัฒนธรรม (social/cultural) เทคโนโลยี (technological) และโลกาภิวัตน์ (tide of globalization) 2.2 สภาพแวดล้อมทางด้านการแข่งขัน (competitive environment) บางครั้งเรียก “สภาพแวดล้อมในอุตสาหกรรม” (industry environment) หรือ “สภาพแวดล้อมท่ีเกี่ยวกับงาน” (task environment) ได้แก่ ปัจจัยสาคัญที่เป็นต้นเหตุทาให้เกิดการแข่งขันในอุตสาหกรรมอันได้แก่ ลูกค้า คู่ แข่งขนั ผู้จาหน่ายวตั ถดุ บิ เป็นตน้ เพ่ือให้สอดคล้องกับเน้ือเรื่องท่ีกล่าวมาแล้วในบทที่ 1 ในหนังสือเล่มน้ีจึงขอแบ่งประเภทของ สภาพแวดล้อมภายนอกตามแบบของ วีลเล็นและฮังเกอร์ คือแบ่งสภาพแวดล้อมภายนอกออกเป็น 2 ประเภท คอื สภาพแวดล้อมทางสงั คม และสภาพแวดลอ้ มทเ่ี ก่ยี วกบั งาน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคม (analyzing the societal environments) บริษัทขนาดใหญ่โดยท่ัวไปจะแบ่งปัจจัยสภาพแวดล้อมทางสังคมออกเป็น 4 ด้าน เพ่ือการศึกษา วิเคราะห์แนวโน้มและการเปล่ียนแปลงปัจจัยตัวแปรที่สาคัญ (important variables) ที่ก่อให้เกิด โอกาส (opportunities) และอปุ สรรค (threats) มดี ังนี้ 1. ปัจจยั ตวั แปรทางเศรษฐกิจ (economic variables) ได้แก่ 1.1 แนวโมผลิตภณั ฑม์ วลรวมภายในประเทศ (Gross Domestic Product (GDP) trends) 1.2 อัตราดอกเบ้ยี (interest rates) 1.3 ปริมาณเงิน (money supply) 1.4 อตั ราเงนิ เฟ้อ (inflation rates) 1.5 ระดับการว่างงาน (unemployment levels) 1.6 การควบคมุ ค่าจา้ งและราคา (wage/price control) 1.7 การลดค่าเงิน (devaluation) เป็นตน้ แนวโน้มของปัจจัยดังกล่าวเหล่าน้ี เป็นส่วนหน่ึงของสภาพแวดล้อมทางสังคม ( societal environment) ท่ีมีผลกระทบต่อการดาเนินธุรกิจอย่างชัดแจ้ง ตัวอย่างเช่น การเพ่ิมข้ึนของอัตราดอกเบ้ีย จะทาใหธ้ ุรกจิ บา้ นจดั สรรซบเซาลง เพราะผูจ้ ดั การไม่สามารถก้เู งนิ มาขยายโครงการต่อได้ รวมท้ังผู้ซ้ือก็ไม่สา มารกุ ู้เงนิ มาซ้อื บา้ นได้ เพราะดอกเบ้ียสูงข้ึนและเมื่อจานวนการมีบ้านใหม่มีแนวโน้มลดลง กิจการท่ีจาหน่าย สนิ คา้ ประเภทเคร่ืองใช้ครัวเรือน เชน่ ตเู้ ย็น เตาแก๊ส ตู้อบไมโครเวฟ และเคร่ืองซักผ้า ฯลฯ ก็จะพลายมี ผลกระทบตอ่ ยอดขายไปดว้ ยเช่นเดยี วกนั 2. ปจั จยั ด้านเทคโนโลยี (technological variables) ไดแ้ ก่ 2.1 ค่าใชจ้ ่ายด้ายการวจิ ยั และพฒั นาของรัฐบาล (total government spending for R&D) 2.2 ความกา้ วหนา้ ทางดา้ นคอมพวิ เตอร์ 2.3 การปอ้ งกนั สทิ ธบิ ัตร (patent protection) 2.4 การพัฒนาใหม่ๆ ทางดา้ นเทคโนโลยี 2.5 การปรบั ปรุงดา้ นผลิตภาพโดยใชเ้ คร่อื งจักรอตั โนมตั ิ 2.6 ความเจริญก้าวหน้าทางดา้ นการติดต่อสือ่ สาร เป็นต้น การเปลยี่ นแปลงด้านเทคโนโลยี มีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมอย่างมาก การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี อาจทาให้ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เดิมในท้องตลาด เป็นผลิตภัณฑ์ล้าสมัยได้ทันทีเพียงช่ัวข้ามคืน เครื่องอัดสาเนา เป็นการทาลายธุรกิจกระดาษคาร์บอน เครื่องคิดเลข ทาลายลูกคิด เป็นต้น และในขณะเดียวกันยัง

สร้างสรรคผ์ ลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ขึ้นมามาก การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีท้ังด้านสร้างสรรค์และทาลาย (creative and destructive) จึงกอ่ ให้เกดิ ทง้ั โอกาส (opportunities) และอุปสรรค์ (threats) 3. ปัจจัยด้านการเมืองและกฎหมาย (political – legal variables) ไดแ้ ก่ 3.1 การออกกฎหมายป้องกนั การผกู ขาด (antitrust regulations) 3.2 กฎหมายภาษี (tax laws) 3.3 กฎหมายการปอ้ งกนั ส่ิงแวดลอ้ ม (environmental protection laws) 3.4 ทัศนคติต่อบริษัทตา่ งชาติ (attitudes toward foreign companies) 3.5 เสถยี รภาพของรฐั บาล (stability of government) 3.6 การผ่อนคลายกฎระเบียบต่างๆ (deregulation) เป็นตน้ ปัจจัยด้านการเมืองและกฎหมายดังกล่าว มีผลกระทบต่อธุรกิจอย่างมาก ตัวอย่างเช่น ในช่วงที่ ประเทศสหรัฐอเมริกาป้องกันการผูกขาด (antitrust laws) มีผลกระทบต่อกลยุทธ์การเจริญเติบโตของ บรษิ ทั เน่ืองจากบรษิ ทั ใหญ่ๆ ไมส่ ามารถซือ้ หรอื ควบคุมกิจการ เพ่อื รวมกับบรษิ ัทที่ทาธรุ กจิ เหมือนกัน หรือ อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันได้ จึงจาเป็นต้องขยายเข้าสู่กิจการอย่างอ่ืน (diversify) ในอุตสาหกรรมที่ แตกต่างกันออกไป ไม่สัมพันธ์กับอุตสาหกรรมเดิม เป็นต้น หรือในกรณีที่มีการผ่อนคลายกฎระเบียบลง (deregulation) ทาให้อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดมีน้อย และจะนาไปสู่การแข่งขันท่ีรุนแรง (intense competition) ในหลายอุตสาหกรรม ปัจจัยด้านการเมืองและกฎหมาย จึงเป็นปัจจัยสาคัญท่ีก่อให้เกิดทั้ง โอกาส และอปุ สรรค 4. ปจั จยั ตัวแปรทางดา้ นสังคมและวฒั นธรรม (sociocultural variables) ไดแ้ ก่ 4.1 การเปลย่ี นแปลงแบบการดาเนินชวี ิต (lifestyle changes) 4.2 การกระจายอายุของประชากร (age distribution of population) 4.3 อัตราการเกดิ (birth rates) 4.4 อตั ราการเตบิ โตของประชากร (growth rate of population) 4.5 ความสนใจตอ่ สภาพแวดล้อม (concern for the environment) 4.6 การคาดหวังงานอาชพี (career expectations) 4.7 การเกดิ แรงงานสตรี (women in the work force) เป็นต้น ปัจจัยด้านสังคมและวัฒนธรรม มีผลกระทบต่อบริษัทธุรกิจโดยตรง ตัวอย่างเช่น ในประเทศ สหรัฐอเมริกา นับตั้งแต่ปี ค.ศ. 1970 เป็นต้นมา จานวนสตรีเข้าสู่แรงงานมรจานวนเพ่ิมข้ึนทุกระดับ ประมาณ 80% ของผู้หญิงอายุระหว่าง 20 – 30 ปี ต่างทางานในธุรกิจนอกบ้าน (Dess and Miller, 1993 : 47) แนวโน้มดังกล่าวทาให้เกิดรายได้เพ่ือการจับจ่ายใช้สอยสาหรับครอบครัวท่ีมีสมาชิก 2 คน

เพิ่มข้ึน อุปสงค์สาหรบั รายการผลิตภัณฑ์ราคาแพง (big – ticket items) เช่น รถยนต์ บ้าน การเดินทาง เพ่ือการท่องเที่ยว ก็จะสูงตามไปด้วย และนอกจากน้ันอุปสงค์ทางด้านอ่ืนๆ ที่เก่ียวข้อง เช่น การบริการ ดูแลเด็ก (childcare services) อาหารที่ให้ความสะดวก (convenience foods) และภัตตาคาร ก็พลอย สูงตามไปด้วย เป็นตน้ จากการวิเคราะห์ปัจจัยตัวแปรต่างๆ ท้ัง 4 ด้าน ผู้จัดการควรจะพิจารณากาหนดให้ได้ว่ามีปัจจัย อะไรที่เป็นปัจจัยหลักสาคัญในแต่ละด้าน ท่ีมีแนวโน้มสาคัญที่จะมีผลกระทบต่อธุรกิจท่ีกาลังดาเนินการอยู่ โดยเฉพาะทางด้านการทากาไรและการเจริญเติบโต และจะต้องเตรียมความพร้อมเพ่ือการตอบสนองอย่าง เหมาะสม มีประเด็นสาคัญ 3 ประการ ท่ีจะต้องนามาพิจารณาในการประเมินผลกระทบของแนวโน้มของ สภาพแวดล้อมทางสังคมที่มีต่ออตุ สาหกรรมต่างๆ ดงั นี้ (Dess and Miller, 1993 : 54 - 55) 1. แนวโน้มของสภาพแวดล้อมท่ีเหมือนกัน อาจจะมีผลกระทบท่ีแตกต่างกันต่อ อุตสาหกรรมต่างๆ (The same environmental trend may have very different effects on various industries.) ตัวอย่างเชน่ แนวโน้มพฤติกรรมของผูบ้ ริโภคปจั จุบันไดห้ ันมาให้ความสนใจเรื่องสุขภาพอนามัย และรูปร่างสมส่วน (health and fitness) มากข้ึน ทาให้อุตสาหกรรมจาหน่วยผลิตภัณฑ์จาพวกอุปกรณ์ การออกกาลังกาย รองเท้ากีฬา และโยเกิร์ต ได้รับผลกระทบในทางดี มียอดขายเพ่ิมข้ึนมาก แต่อย่างไรก็ ตามผลิตภัณฑ์จาพวกอาหารฟาสฟูด รวมทั้งนมและเน้ือสัตว์ กลับได้รับความเสียหายอย่างมาก เพราะคน กลัวอ้วน ทาใหย้ อดขายลดลง เปน็ ตน้ 2. ผลกระทบของแนวโน้มสภาพแวดล้อม มักจะแตกต่างกันมากสาหรับบริษัทที่ต่างกัน ภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน (The impact of an environmental trend often differs significantly for different firms within the same industry.) ตัวอย่างเช่น การผ่อนคลายกฎระเบียบในอุตสาหกรรม สายการบิน ทาให้สภาวะการแข่งขันเพิ่มข้ึน ผลที่ตามมาก็คือทาให้บริษัทสายการบินท่ีทีอยู่เดิมมีกาไรลดลง อย่างไรก็ตาม การผ่อนคลายกฎระเบียบดังกล่าว เป็นการเปิดโอกาสให้สายการบินขนาดเล็กสามารถเข้าสู่ ตลาดใหมไ่ ด้ 3. แนวโน้มของสภาพแวดล้อมทั้งหมด อาจไม่จาเป็นต้องมีผลกระทบอย่างมากต่อ อุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งโดยเฉพาะ (All environmental trends may not necessarily have much impact on a specific industry.) ตวั อย่างเช่น ความเจริญก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีชีวภาพ จะ มีผลกระทบที่สาคัญต่ออุตสาหกรรมยา แต่ไม่น่าจะเกิดผลกระทบท่ีร้ายแรงต่ออุตสาหกรรมอ่ืนๆ เช่น อาหารจาพวกซเี รียลอาหารเช้าในอนาคต เป็นตน้

การวเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ มที่เกยี่ วกบั งาน (analyzing the task environment) นอกจากการวเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ มทางสังคม หรอื สภาพแวดล้อมท่ัวไป ดังกล่าวมาแล้ว ผู้จัดการ ยังจาเป็นต้องทาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับงานอีกด้วย (บางครั้งเรียก “สภาพแวดล้อมทางการ แข่งขัน” หรือ “สภาพแวดล้อมในอุตสาหกรรม”) จุดมุ่งหมายสาคัญของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมท่ี เกี่ยวกับงาน ก็เพื่อทราบสภาวะแวดล้อมทางด้านการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่บริษัทดาเนินการอยู่ว่ามี ลักษณะอย่างไร รวมทั้งข้อมูลท่ีเก่ียวกับคู่แข่งขัน เพราะว่าบริษัทจะไม่สามารถวางแผนกลยุทธ์ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ หากบริษัทไม่เข้าใจสภาวะการแขง่ ขันในอุตสาหกรรมน้ัน และทัง้ ไม่ทราบขอ้ มลู เกี่ยวกับคแู่ ขง่ ดังน้ันในตอนน้ีจึงขอแยกการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมท่ีเก่ียวกับงาน (task environment) หือ สภาพแวดล้อมการแข่งขัน (competitive environment) ออกเป็น 2 ส่วน คือ (ก) การวิเคราะห์ อุตสาหกรรม (industry analysis) และ (ข) การวิเคราะห์คแู่ ขง่ ขนั (competitor analysis) ก. การวเิ คราะหอ์ ตุ สาหกรรมของพอรเ์ ตอร์ (Michael Porter’s industry analysis) ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ ศาตราจารย์คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮอาร์วารด์ ผู้เขียนหนังสือเรื่อง “Competitive Strategy” ท่ีได้รับความนิยมมากท่ีสุด ได้สร้างตัวแบบเพื่อนามาใช้เป็นเคร่ืองวิเคราะห์ สภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมต่างๆ ขึ้น เรียกว่า “ตัวแบบพลังผลักดัน 5 ประการ” หรือ “Five Forces Model” ตามตวั แบบน้ชี ใ้ี ห้เหน็ ว่า มปี ัจจยั 5 ประการ ที่จะเป็นตัวกาหนดสภาวะการแข่งขัน อัน จะมีผลต่อศักยภาพการทากาไร (profitability potential) แบะการดึงดูดใจในอุตสาหกรรมน้ัน (industry attractiveness) (ดูรปู ท่ี 2 - 1) พลังผลกั ดนั ความรนุ แรงของ ศกั ยภาพ การดึงดูใจ 5 ประการ การแขง่ ขัน การทากาไร ในอตุ สาหกรรม รูปที่ 2 – 1 แสดงการผลักดนั 5 ประการ และผลกระทบตอ่ อตุ สาหกรรม คาว่า “อุตสาหกรรม” (industry) หมายถึง กลุม่ ของบริษัทซึ่งผลิตสินค้าและบริหารท่ีคล้ายๆ กัน เพ่ือจาหน่าย (Wheelen and Hunger, 2000 : 60) เช่น อุตสาหกรรมน้าอัดลม อุตสาหกรรมผลซักฟอก เปน็ ต้น

ส่วนคาว่า “การดึงดูดใจในอุตสาหกรรม” (industry attractiveness) ซ่ึงจูงใจให้เข้าไปลงทุนน้ัน มีความหมายเกี่ยวข้องกับ ศักยภาพการทากาไร อันเกิดจากการแข่งขันในอุตสาหกรรมน้ัน อุตสาหกรรมใด ดึงดูดใจให้นักลงทุนเข้าไปลงทุนสูง (highly attractive industry) หมายความว่า ความสามารถในการทา กาไรมีต่า ทาให้ผู้ท่ีจะเข้าไปลงทุนในอุตสาหกรรมนั้นเกิดการท้อแท้ไม่อยากเข้าไปลงทุนในอุตสาหกรรมน้ัน (Pitts and Lei, 2000 : 35) ส่วนปัจจัยที่จะเป็นตัวกาหนด “ศักยภาพการทากาไร” (profitability potential) หรือ “การ ดงึ ดูดใจของอุตสาหกรรม” (industry attractiveness) ขนึ้ อยู่กบั พลงั ผลักดัน 5 ประการ ดังน้ีคือ (ดูรูปที่ 2 - 2) 1. ภัยคุกคามจากคู่แข่งขันหน้าใหม่เข้าสู่อุตสาหกรรม (threat of new entrants into the industry) 2. ความรุนแรงของการแข่งขันระหว่างบริษัทต่างๆ ท่ีอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน (intensity of the rivalry among firms within the industry) 3. อานาจตอ่ รองของผซู้ ้อื (bargaining power of buyers) 4. อานาจต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลติ (bargaining power of suppliers) 5. ภยั คุกคามจากผลิตภัณฑท์ ดแทน (threat of substitute products)

อานาจจาก คแู่ ขง่ หน้าใหม่ สมาคมการคา้ (New Entrants) รฐั บาล ฯลฯ ผู้มสี ่วนไดส้ ว่ นเสีย ภัยจากคู่แข่งขันหน้าใหม่ (Stakeholders) คูแ่ ขง่ อานาจต่อรอง ผู้ซ้อื ผ้ขู ายปัจจยั การผลิต ในอตุ สาหกรรม ของผู้ซ้ือ (Buyers) (Suppliers) อานาจต่อรอง ความรนุ แรง ของผ้ขู ายปัจจยั ของการแข่งขัน การผลิต ภยั คุมคามจากผลิตภัณฑท์ ดแทน ผลิตภัณฑ์ทดแทน (Substitutes) รูปที่ 2- 2 ตัวแบบพลังผลักดัน 5 ประการ และพลังผลักดันจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทาให้เกิดการ แข่งขัน และศักยภาพการทากาไรในอตุ สาหกรรม 1. ภัยคุกคามอันเกิดจากคู่แขง่ ขันหนา้ ใหม่ (threat of new entrants) อุตสาหกรรมใดก็ตามท่ีคู่แข่งขันหน้าใหม่สามารถบุกรุกเข้ามาในอุตสาหกรรมน้ันโดยสะดวก ศกั ยภาพการทากาไรในอตุ สาหกรรมน้นั จะลดลง เนื่องจากคู่แขง่ ขนั หน้าใหม่จะเข้ามาช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดใน อุตสาหกรรมนั้นไป ทาให้ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทธุรกิจท่ีมีอยู่เดิมลดน้อยลง และความรุนแรงในการ แข่งขันจะเพิ่มขึ้น เพราะจานวนคู่แข่งในอุตสาหกรรมน้ันเพิ่มขึ้น โอกาสการทากาไรจึงลดลง เนื่องจากต้อง ใชท้ รัพยากรและความพยายามทางการตลาด เพื่อแยง่ ชงิ ลกู คา้ มกข้ึน ดังน้ันบริษัทท่ีมีอยู่เดิมในอุตสาหกรรมนั้น (existing firms) ปกติจะพยายามหาทางปกป้องมิให้ คแู่ ข่งรายใหม่ (new entrants) บุกรุกเขา้ มา ด้วยการสร้าง “ขวากหนามป้องกันการบุกรุก” (barriers to entry) เพ่อื สร้างความทอ้ แท้ใหก้ บคูแ่ ขง่ ขนั หนา้ ใหม่ ซ่ึงมวี ธิ ีการกระทาได้หลายวธิ ี ดังน้ี

ขวากหนามการเขา้ สู่อตุ สาหกรรม (barriers to entry) 1.1 การประหยัดเนื่องจากขนาด (economies of scale) คาว่า “การประหยัดเนื่องจาก ขนาด” หมายถึง การทาให้ต้นทุนต่อหน่วย (per – unit cost) ลดลง เม่ือเพิ่มขนาดการผลิตมากข้ึน ผลผลติ ท่อี อกมาจงึ มีตน้ ทนุ ต่า เปน็ การสร้างความไดเ้ ปรียบหรือความเป็นต่อในการแข่งขัน บริษัทใหญ่ๆ จึง นิยมใช้เป็นเคร่ืองมือหรือมาตรการอย่างหนึ่ง เพื่อขัดขวาง ยับยั้ง หรือป้องกัน มิให้คู่แข่งขันหน้าใหม่ใน อนาคต (potential competitors) เข้ามาในอุตสาหกรรมน้ันได้ เพราะต้องลงทุนสูงและมีความเสี่ยงต่อ ความล้มเหลวท่ีต้องถอนตัวออกไป รวมทั้งไม่สามารถยอรับความเสียเปรียบด้านต้นทุน ( cost disadvantage) ได้ตง้ั แต่ระยะเริ่มต้น เพราะอาจจะถูกตอบโต้จากบริษัทที่มีอยู่เดิมด้วยการตัดราคา (price cuts) การเพ่ิมโฆษณาและการส่งเสริมการขาย และมาตรการขัดขวางอ่ืนๆ จึงทาให้บริษัทท่ีจะเข้ามาใหม่ เกดิ ความทอ้ แท้ เพราะมองไม่เหน็ กาไรในระยะยาว คู่แข่งหน้าใหม่ อาจจะต้องเผชิญกับมาตรการการขัดขวางท่ีเกี่ยวกับเรื่องขนาด (scale – related barriers) ไมเ่ พียงเฉพาะด้านการผลิตเท่านั้น แต่ยังมีวิธีด้านอื่นๆ อีก เช่น ด้านการโฆษณา การ จัดจาหน่าย การเงิน การบริการหลังการขาย การซ้ือวัตถุดิบ (เช่น ซ้ือปริมาณมากราคาจะถูกกว่า) แล ะ การวิจัยและพฒั นา (R&D) ทีเ่ หนอื กว่า มากกวา่ เป็นต้น (Thompson and Strickland, 1999 : 78) 1.2 ความต้องการเงินลงทุน (capital requirements) ความจาเป็นท่ีจะต้องใช้เงินลงทุนสูง เพ่ือการแข่งขันในอุตสาหกรรมใด นับเป็นอุปสรรคสาคัญ โดยเฉพาะบริษัทท่ีขาดเงินลงทุนจะถูกจากัดการ เข้าไปในอุตสาหกรรมใหม่โดยส้ินเชิง ความจาเป็นท่ีจะต้องใช้เงินลงทุนสูงที่เห็นได้ชัดท่ีสุดเช่น การสร้าง โรงงานและเคร่อื งมอื ในการประกอบการผลิต เครอ่ื งอานวยความสะดวกในการจัดจาหนา่ ย เงินทุนหมุนเวียน เพ่อื ใชส้ าหรบั สินค้าคงคลงั การสรา้ งความเช่ือถอื ให้กับลูกค้า การลงทุนด้านโฆษณาและการส่งเสริมการขาย เพ่อื สร้างลกู คา้ ใหม่ และเงินทนุ สารองท่ีต้องเสยไปในการเร่ิมต้นธุรกิจใหม่ ฯลฯ ดังนั้นจึงมีบริษัทน้อยมากท่ี จะมที รพั ยากรเพียงพอทจี่ ะสู้กับการลงทนุ สูงดังกล่าว จึงเปน็ ขอ้ จากัดทส่ี าคญั ของการเขา้ สอู่ ตุ สาหกรรมใหม่ 1.3 การสรา้ งความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ (product differentiation) การสร้างความแตกต่าง ในผลิตภัณฑ์ เป็นการทาให้ผลิตภัณฑ์มีรูปร่างหรือการรับรู้ท่ีมีความแตกต่าง เพ่ือสร้างความเป็นพิเศษหรือ ความเป็นเอกลักษณ์ท่ีไม่เหมือนใครในสายตาของลูกค้า การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ จึงเป็นวิธีการ อีกอยา่ งหนึ่ง ท่ีจะกาจดั การเขา้ มาของคู่แขง่ หน้าใหม่ในอุตสาหกรรม และบริษัททีอ่ ยใู่ นอตุ สาหกรรมเดิม จะ ใช้เป็นเคร่ืองมอื เพอื่ ปิดก้ันลูกคา้ ทมี่ คี วามจงรักภักดีต่อบริษัทไม่ให้หันเปลี่ยนไปหาผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งที่จะเข้า มาใหม่

การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ จะทาหน้าที่เป็นขวากหนามขวางก้ันการบุกรุกเข้ามาของ คู่แข่งหน้าใหม่เน่ืองจากว่า คู่แข่งหน้าใหม่จะต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงมาก เพ่ือท่ีจะเอาชนะความชอบและความ ภักดีของลูกคา้ ท่ีมตี ่อผลิตภณั ฑข์ องธรุ กจิ เดิม ใหห้ นั มาสู่ผลิตภัณฑข์ องตน 1.4 ค่าใชจ้ ่ายในการเปลยี่ นไปใชส้ ินคา้ ใหม่ (switching costs) การที่ธุรกิจรายใหม่จะประสบ ผลสาเร็จในอุตสาหกรรมได้นั้น ธุรกิจรายใหม่จะต้องสามารถจูงใจลูกค้าที่มีอยู่เดิมให้หันมาซ้ือผลิตภัณฑ์ใหม่ ของตนได้ การเปลี่ยนไปใช้สินคา้ ใหมข่ องผู้ซือ้ ถ้าเป็นสินค้าบริโภคราคาถูกๆ ก็ไม่น่าจะมีปัญหาอะไร แต่การ เปลี่ยนไปใช้สินค้าหรือบริการใหม่ที่เป็นสินค้าอุตสาหกรรมราคาแพง เช่น การเปลี่ยนโปรแกรมซอร์ฟแวร์ คอมพิวเตอร์หรือการซื้อวัตถุดิบป้อนโรงงาน ในกรณีเช่นนี้ผู้ซ้ือจาเป็นต้องเสียค่าใช้จ่าย เช่น ค่าใช้จ่ายใน การทดสอบผลิตภัณฑ์ของบริษัทใหม่ ค่าใช้จ่ายในการต่อรองทาสัญญาการซ้ือใหม่ ค่าใช้จ่ายในการอบรม พนักงานในการใช้อุปกรณ์ใหม่ หรือค่าใช้จ่ายในด้านอานวยความสะดวกในการใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ เป็นต้น และเมื่อค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงไปใช้สินค้าใหม่สูง ประกอบกับมีข้อยุ่งยากที่จะเกิดตามมามากมาย ผู้ ซอ้ื จงึ ทักจะไม่คอ่ ยนยิ มเปลยี่ นไปใชส้ ินค้าใหม่ 1.5 การเข้าถึงช่องทางการจัดจาหน่าย (access to distribution) การไม่มีช่องทางการจัด จาหน่ายของธรุ กิจหนา้ ใหม่ของตนเอง ก็เป็นอุปสรรคสาคัญอย่างหนึ่งในการเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ บ่อยครั้ง ทีเดียวที่ธุรกิจเดิม (existing firms) จะนามาใช้เป็นเครื่องมือเพื่อยับยั้งหรือต่อต้านไม่ให้คู่แข่งหน้าใหม่ใช้ได้ โดยสะดวก ตวั อยา่ งเชน่ บรษิ ัท Procter and Gamble จะใช้วิธีนาผลิตภัณฑ์ของตนทุกสายผลิตภัณฑ์วาง จาหน่ายในชั้นวางของในร้ายเต็มชน้ั ตลอดเวลา จนแทบจะไม่มีช่องว่างเหลือไว้สาหรับคู่แข่งรายอื่นเลย การที่ คู่แข่งรายใหมจ่ ะเจาะเข้ามาใช้ชอ่ งทางจัดจาหน่ายเหล่านี้ได้ ก็จะต้องเสนอส่ิงจูงใจให้กับช่องทางจาหน่ายเดิม ที่สงู และแพงมากเทา่ น้ันจึงจะมีทางเปน็ ไปได้ คูแ่ ขง่ หนา้ ใหม่มกั จะเกิดความท้อแท้ใจจึงนับเป็นอุปสรรคสาคัญ ของการเข้าสู่อุตสาหกรรมหน้าใหม่อย่างหนึ่ง ตัวอย่างเช่น ผู้ประกอบการผลิตสหรัฐอเมริกาได้พบกับ อุปสรรคเร่ืองการหาช่องทางการจัดจาหน่าย เพ่ือเข้าสู่ตลาดประเทศญี่ปุ่น และตลาดตะวันออกไกล ( far east markets) มาแล้ว เป็นตน้ 2. ความรุนแรงของการแข่งขันระหว่างท่ีบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน (intensity of rivalry among existing firms) การแข่งขนั ระหว่างบรษิ ัทตา่ งๆ ทอ่ี ยู่ในอตุ สาหกรรมเดยี วกนั มีลกั ษณะเช่นเดียวกันกับ “จ๊อกก้ีข่ีม้า เพื่อแย่งชิงตาแหน่ง” (jockeying for position) นั่นคือ นักขี่ม้าแข่งจะทาทุกอย่าง เพ่ือให้ม้าท่ีตนเองขับขี่ เข้าสู่หลักชัยเหนือคู่แข่งให้ได้ บรษิ ัทตา่ งๆ ท่ีอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ก็ใช้วิธีทานองเดียวกัน คือต่างก็ใช้ กลยุทธ์วิธีทางการตลาดมาห้าห่ันกันเอง เพื่อแย่งชิงลูกค้าซึ่งกันและกัน เช่น การลดราคา การแนะนา ผลิตภัณฑใ์ หม่ และการทมุ่ โฆษณา เป็นต้น

ดงั นัน้ อตุ สาหกรรมใดกต็ าม ท่มี บี ริษัทตา่ งๆ ดาเนินธุรกิจอยูภ่ ายในอุตสาหกรรมน้ันอยู่แล้วหลายราย และบริษัทเหล่านั้นมีความแข็งแกร่งและก้าวร้าว ความเข้มข้นของการแข่งขันในตลาดน้ันก็จะมีสูง อุตสาหกรรมนัน้ จงึ เปน็ อปุ สรรค ไมจ่ งู ใจใหเ้ ขา้ ไปลงทุน เพราะศักยภาพการทากาไรต่า ความรุนแรงของการ แขง่ ขันเกดิ จากปจั จยั หลายประการดงั น้ี ตวั กาหนดความรนุ แรงของการแข่งขนั (determinants of rivalry) 2.1 จานวนของคู่แข่ง (number of competitors) อุตสาหกรรมใดมีจานวนคู่แข่งมาก แนวโน้มท่ีจะมีคู่แข่งประเภท “นอกแถว” ไม่ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ของกลุ่ม (mavericks) อาจทาให้เกิด ความรนุ แรงของการแขง่ ขนั ไดอ้ ย่างหน่ึง อย่างไรก็ตาม แม้ว่าในอุตสาหกรรมนั้นจะมีคู่แข่งน้อยราย แต่หาก คูแ่ ข่งนัน้ มีขนาดและมีกาลังในการแข่งขนั ทใี่ กลเ้ คียงกัน กจ็ ะทาให้เกิดการแข่งขันที่รุนแรงได้เช่นเดียวกัน คือ ต่างฝ่ายต่างคอยติดตามความเคลื่อนไหวของอีกฝ่ายหนึ่งอย่างใกล้ชิด เมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมีความเคลื่อนไหว อยา่ งใดอกี ฝ่ายหน่งึ ก็จะตอบโต้ด้วยความรนุ แรงพอๆ กัน (Wheelen and Hunger, 2000 : 63) 2.2 ต้นทุนคงท่ีสูง (high fixed costs) เม่ือคู่แข่งต่างก็ดาเนินธุรกิจด้วยต้นทุนคงท่ีสูงด้วยกัน พวกเขาจะมีความรู้สึกมีแรงจูงใจที่สาคัญที่จะใช้สมรรถภาพของเขาให้เป็นประโยชน์มากที่สุด ดังนั้นเม่ือไรก็ ตามที่พวกเขามีสมรรถภาพท่ีมากกว่าปกติ พวกเขาก็จะตัดราคาลง (cut prices) ซ่ึงมีผลทาให้ทุกบริษัทใน อุตสาหกรรมกาไรลดลง เนือ่ งจากการแข่งขนั กันเอง ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมสายการบิน (airline industry) ซึ่งทุกบริษัทลงทุนด้วยต้นทุนคงท่ี สูง เช่น ค่าเครื่องบิน ค่าที่พักผู้โดยสารท่ีสนามบิน เคร่ืองอานายความสะดวกด้านการบารุงรักษาสั ญญา ระยะยาว รวมท้ังสินทรัพย์อ่ืนๆ มากมาย เน่ืองจากสายการบินต่างๆ จาเป็นต้องกาหนดเที่ยวบินตาม ตารางเวลา โดยไม่คานึงถึงว่าแต่ละเที่ยวบินมีจานวนผุ้โดยสารกี่คน ดังนั้นในช่วงฤดูท่ีมีผู้โดยสารน้อย เพ่ือ ไม่ให้เกิดที่น่ังว่างบนเคร่ืองบิน สายการบินต่างๆ จึงลดราคาแข่งขันกัน จึงทาให้ทุกบริษัทกาไรลดลง ท้ังนี้ เพราะจะต้องเอาเงินไปผอ่ นชาระตน้ ทุนท่ีสูงนัน่ เอง 2.3 การออกจากอุตสาหกรรมที่มีอุปสรรคสูง (height of exist barriers) การแข่งขันกัน ระหว่างคู่แข่งขันจะลดลง หากคู่แข่งบางรายสามารถถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมน้ันได้ แต่อย่างไรก็ตาม บริษัทที่ต้องการจะถอนตัวออกไปนั้น ไม่สามารถที่จะกระทาได้เนื่องจากมีอุปสรรคบางประการ เช่น การมี สินทรัพย์เฉพาะอย่างท่ีไม่สามารถเอาไปใช้กับธุรกิจอย่างอื่นได้ (specialized assets) หรือเป็นเพราะความ ภักดขี องผู้บริหารเอง (management ‘s loyalty) ท่ีมีตอ่ ธุรกิจบางอยา่ งโดยเฉพาะ จึงยอมทนอยู่แม้ว่าจะมี รายไดต้ า่ หรือไมค่ ุม้ คา่ กบั การลงทนุ ก็ตาม ตัวอยา่ งเช่น อุตสาหกรรมเบียร์ จานวนบริษัทที่ต้องถอนตัวออก

จากอุตสาหกรรมมีเปอร์เซ็นต์น้อยมาก เนื่องจากอุปกรณ์เคร่ืองต้มเบียร์ เป็นสินทรัพย์ท่ีใช้ประโยชน์เฉพาะ อย่าง นาไปใชป้ ระโยชน์อย่างอืน่ ได้น้อยมาก นอกจากการผลติ เบียร์เทา่ นน้ั เปน็ ต้น 2.4 การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ (product differentiation) บริษัทต่างๆ บางคร้ัง สาสมารถป้องกันตนเองมิให้เกิดสงครามราคา (price wars) กันได้ ด้วยการทาผลิตภัณฑ์ให้มีลักษณะ แตกต่างกันกับคู่แข่งขัน และผลที่ตามมาคือ การทากาไรอุตสาหกรรมนั้นก็จะมีแนวโน้มท่ีสูงข้ึนด้วย เช่น อตุ สาหกรรมซอร์ฟแวร์และอุตสาหกรรมยา เป็นต้น ในทางตรงกนข้าม ถ้าในอุตสาหกรรมน้ันมีผลิตภัณฑ์ที่ ไม่แตกต่างกันมาก เช่น น้ามัน แก๊ส ธุรกิจขนส่งด้วยรถบรรทุก และธุรกิจเดินเรือ เป็นต้น การแข่งขันก็ จะมีสงู และการทากาไรในอุตสาหกรรมนั้นกจ็ ะมีแนวโน้มลดลง 2.5 การเจริญเติบโตช้า (slow growth) อุตสาหกรรมใดมีอัตราการเจริญเติบโตช้า แนวโน้ม การแข่งขนั ท่รี นุ แรงจะมีเพ่มิ ขนึ้ อตุ สาหกรรมที่อัตราการเจริญเติบโตช้า เช่น รถยนต์ การประกันภัย และ เครื่องคอมพิวเตอร์ที่ใช้ตามบ้าน เป็นต้น เนื่องจากอุตสาหกรรมมีอัตราการเจริญเติบโตช้า คู่แข่งขันจาเป็น จะตอ้ งใช้ความพยายามมากขึ้น เพื่อการเจริญเติบโตของตนเอง หรือเพ่ือรักษาส่วนแบ่งตลาดของตนเอาไว้มิ ให้ลดลง ผลของการแข่งขันเพื่อแย่งชิงลูกค้าซึ่งกันและกันท่ีรุนแรง การทากาไรของทุกบริษัทก็จะมีแนวโน้ม ลดลง 3. อานาจตอ่ รองของผซู้ ือ้ (bargaining power of buyers) ผู้ซ้ือผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมสามารถแสดงอานาจต่อรองท่ีจะมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมด้วยการ ใช้พลังกดราคาให้สินค้าต่าลง ลดปริมาณการซื้อ หรือเรียกร้องให้บริษัทในอุตสาหกรรมเพ่ิมคุณภาพ ผลติ ภัณฑ์ข้นึ โดยให้คงราคาเท่าเดิม เรียกร้องค่าบริการเพ่ิมขึ้น หรือกาหนดเง่ือนไขการขายต่างๆ เป็นต้น เม่ือผู้ซ้ือมีอานาจต่อรองสูง ก็จะเป็นเหตุทาให้คู่แข่งขันต่างกันมาเอาใจผู้ซ้ืออันจะมีผลทาให้การทากาไรของ ผขู้ ายลดลง หรบั ปจั จยั ต่างๆ ท่ีเปน็ ตน้ กาหนดทาใหผ้ ูซ้ ือ้ หรอื กลุ่มผู้ซ้ือมอี านาจต่อรองมากขนึ้ มดี งั น้ี ตวั กาหนดอานาจต่อรองของผู้ซือ้ (determinants of buyer power) 3.1 ผู้ซอ้ื จะซ้ือในส่วนทม่ี าก เม่ือเทยี บกับยอดขายรวมทงั้ หมดของผขู้ าย 3.2 ผู้ซื้อสามารถเลือกผู้ขายได้มาก เพราะผลิตภัณฑ์เป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐาน และไม่แตกต่าง กัน เช่น ผู้ขบั รถยนตส์ ามารถเลอื กซือ้ นา้ มนั ได้จากหลายป๊มั เป็นต้น 3.3 ต้นทนุ ในการเปล่ียนไปซอื้ จากผขู้ ายรายอ่ืนนอ้ ยมาก 3.4 ผซู้ อื้ มีขอ้ มูลอย่างดีเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของผู้ขาย เช่น ราคาและต้นทุน ผู้ซ้ือย่ิงมีข้อมูลมาก เทา่ ไหร่ กจ็ ะมีการต่อรองเพมิ่ มากขึน้ เท่าน้ัน

3.5 ผู้ซ้ือมีกาไรต่า จึงถือความแตกต่างด้านราคาและบริการของผู้ขายเป็นสิ่ งสาคัญ ตัวอย่างเช่น ร้านขายของชา จะมีกาไรนอ้ ยมาก 4. อานาจตอ่ รองของผู้ขายปจั จยั การผลติ (bargaining power of suppliers) ผู้ขายปัจจัยการผลิตสามารถทาให้อุตสาหกรรมได้รับผลกระทบด้วยการข้ึนราคา ลดคุณภาพหรื อปรมิ าณปจั จัยการผลติ อ่ืนๆ ท่ีเปน็ องค์ประกอบสาคัญในการผลิตได้ ทาให้ต้นทุนการผลิตไม่แน่นอน จึงทา ให้ไม่สามารถทากาไรได้ตามเป้าหมาย ดังน้ันเม่ือผู้ขายปัจจัยการผลิตมีอานาจต่อรองสูงประสิทธิภาพการทา กาไรในอตุ สาหกรรมก็จะลดลง ปัจจยั ท่สี าคัญทีท่ าใหผ้ ู้ขายหรอื กล่มุ ผขู้ ายปัจจัยการผลิตมีอานาจต่อรองสูง มี ดงั นี้ ตัวกาหนดอานาจการต่อนองของผู้ขายปัจจัยการผลิต (determinants of supplier power) 4.1 ผูข้ ายปัจจยั การผลติ มนี อ้ ยราย จึงมอี านาจการต่อรองสงู กว่า 4.2 ผลิตภัณฑ์ของผู้ขายมีลักษณะที่เป็นเอกลักษณ์ หรืออย่างน้อยท่ีสุดเป็นองค์ประกอบสาคัญ ทาให้ผลติ ภณั ฑ์ท่ีผลติ ออกมามีลักษณะแตกต่างจากคู่แข่งขนั 4.3 ค่าใชจ้ า่ ยของผู้ซื้อหากเปล่ียนไปซ้อื จากผู้ขายรายอ่ืน (switching costs) สูง จึงจาเป็นต้อง ซือ้ จากผู้ขายรายเดมิ 4.4 ไม่มสี นิ ค้าอื่นทดแทนได้ 4.5 อุตสาหกรรมท่ีซ้ือปัจจัยการผลิตนั้น ซื้อในสัดส่วนหรือปริมาณน้อย จึงไม่มีความสาคัญต่อ ผ้ขู ายปัจจยั การผลิต 5. ภัยคุกคามจากผลติ ภัณฑท์ ดแทน (threat of substitute products) ผลิตภัณฑท์ ดแทน หมายถงึ ผลิตภัณฑ์ท่ีดูเหมือนจะแตกต่างกันหรือคนละชนิด แต่ก็สามารถสนอง ความต้องการของลูกค้าได้ เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์อีกอย่างหน่ึง อุตสาหกรรมใดท่ีมีผลิตภัณฑ์อ่ืนท่ีสามารถ นามาใช้ทดแทนในอุตสาหกรรมน้ันได้ ศักยภาพการทากาไรในอุตสาหกรรมน้ันก็จะลดลง เพราะผลิตภัณฑ์ ทดแทนจะเป็นตัวจากัดโอกาสในการกาหนดราคา ตัวอย่างเช่น ชาสามารถทดแทนได้ด้วยกาแฟ ถ้าหาก ราคากาแฟราคาสูงมากข้ึน ผู้ดื่มกาแฟก็จะค่อยๆ เปลี่ยนไปด่ืมชาแทน ดังน้ันราคาจึงเป็นต้นกาหนดเพดาน ราคาของกาแฟ การวิเคราะห์อุตสาหกรรมตามแนวความคิดของพอร์เตอร์ท่ีกล่าวมาข้างต้นนี้ แม้ว่าพอร์เตอร์จะได้ ระบุถึงพลังผลักดันเพียง 5 ประการ ท่ีทาให้เกิดการแข่งขันในอุตสาหกรรม การวิเคราะห์อุตสาหกรรม

ดงั กล่าว เปน็ เพียงส่วนหน่ึงทีเ่ กย่ี วข้องกบั งานท่ีจะต้องทาการวิเคราะห์ด้วย คือ “กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับ องคก์ าร” (stakeholders) ตารางท่ี 2.1 สรปุ พลังผลักดันและเหตุผลทาใหเ้ กดิ การแขง่ ขัน 5 ประการ พลงั ผลักดนั ใหเ้ กดิ การแข่งขัน เหตผุ ลทาใหศ้ ักยภาพการทากาไรลดลง (competitive forces) (reasons for lower profit potential)  คแู่ ข่งหนา้ ใหมจ่ ะเสนอราคาต่ากว่า เพ่ือแย่ง  ภัยคุกคามจากคูแ่ ข่งหน้าใหม่ ชงิ ส่วนแบ่งทาให้ธุรกิจเดิมต้องเพิ่มต้นทุน เพ่ือรักษา ตาแหนง่ ทางการตลาด  ค ว า ม รุ น แ ร ง ข อ ง คู่ แ ข่ ง ขั น ภ า ย ใ น  คู่แข่งขันระหว่างบริษัทใช้ยุทธวิธีทาง อุตสาหกรรม การตลาด เช่น ลดราคาลง หรือเพ่ิมต้นทุนในการ ดาเนินธุรกิจมากขน้ึ  อานาจต่อรองของผู้ซอื้  ผู้ซื้อกดดันให้ลดราคาลง หรือต่อรองให้เพิ่ม คุณภาพผลิตภัณฑแ์ ละบรกิ าร โดยให้คงราคาเดมิ  อานาจตอ่ รองของผู้ขายปัจจัยการผลิต  ผขู้ ายปจั จยั การผลิตขู่จะขึ้นราคา และ/หรือ ลดคุณภาพของสนิ ค้าและบริการ  ภยั คุกคามจากผลติ ภณั ฑท์ ดแทน  ผลิตภัณฑ์ทดแทน จะเป็นตัวจากัดการ กาหนดราคา ที่มา : ดัดแปลงจาก Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York, 1980, pp.3 – 28. (Bartol and Martin, 1998 : 224)  “กลุ่มผมู้ ีส่วนได้ส่วนเสยี กบั องคก์ าร” (stakeholders groups) คาว่า “กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์กร” (stakeholders) หมายถึง กลุ่มท่ีมีผลกระทบหรือถูก กระทบจากการดาเนินกิจกรรมต่างๆ ขององค์การ (Carroll, quoted in Lewis, Goodman, and Fandt, 2001 : 77) ตามแนวความคิดเดมิ ทีไ่ ดร้ ับการยอมรับมานานนัน้ บริษัทจาเป็นจะต้องรับผิดชอบต่อผู้ ถือหุ้น (stockholders) เท่านั้น แต่ตามแนวความคิดใหม่บริษัทจะต้องรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทัง้ หมดของบริษทั ดว้ ย จากแนวความคดิ ดังกล่าวขอบเขตความรับผิดชอบของบริษัทจงึ ขยายกว้างข้ึน

กลุ่มผูม้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี กับองค์การ ไดแ้ ก่ กลุ่มตา่ งๆ ตอ่ นี้ เชน่ (ดูรปู ที่ 1 - 6) (1) ผู้ถือหุ้น (stockholders) รวมทั้งเจ้าของกิจการ (owners) (2) ผู้จาหนา่ ยวัตถุดบิ (suppliers) (3) ลกู จ้างหรอื พนกั งานของบรษิ ทั และผู้จดั การ (employees and managers) (4) คแู่ ข่งขนั (competitors) (5) ลกู ค้า (customers) (6) สมาคมการค้า (trade associations) (7) ชุมชนต่างๆ (communities) (8) เจา้ หน้ี (creditors) (9) กลมุ่ ผลประโยชน์ (special interest groups) (10) รฐั บาล (government) กลุม่ ผ้มู สี ว่ นไดส้ ่วนเสียกับองค์การเหลา่ นี้ เป้นกลุ่มพลังผลักดนั ทีท่ าให้เกดิ การแข่งขันในอุตสาหกรรม เช่นเดียวกัน จึงควรรวมกันเป็นปัจจัยตัวที่ 6 ของปัจจัยพลังผลักดัน 5 ประการของพอร์เตอร์ (ดูรูปที่ 2 - 2) และในการกาหนดโอกาส (opportunities) และอุปสรรค (threats) เพ่ือการวางแผนกล ยุทธ์ก็จะตอ้ งวเิ คราะหถ์ ึงกลุ่มผู้มีสว่ นได้ส่วนเสียเหลา่ นดี้ ้วย ข. การวเิ คราะหค์ แู่ ขง่ ขนั (competitor analysis) การวางแผนกลยทุ ธ์ เพ่ือนาความไดเ้ ปรียบมาสูบ่ รษิ ทั ผู้วางแผนจาเป็นตอ้ งทาการวิเคราะห์ เพื่อหา ข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งให้ได้มากท่ีสุด นักวางแผนกลยุทธ์จะต้องพยายามค้นหาสืบทราบให้ได้ว่า ขณะน้ีคู่แข่ง กาลงั ทาอะไรอยู่ และกาลงั จะทาอะไรตอ่ ไป และการกระทานั้นจะมผี ลกระทบตอ่ บริษัทอย่างไร วลิ เลียม อ.ี โรธไชด์ (William E. Rothschild) นกั วางแผนกลยุทธ์บริษัท General Electric ได้ให้ ข้อเสนอแนะว่า บริษัทที่จะประสบความสาเร็จนั้นจะต้องตอบคาถามต่อไปน้ีให้ได้ (Higgins and Vincze, 1993 : 153) 1. ขณะนใ้ี ครเป็นคู่แข่งของเรา และตอ่ ไปในอนาคตคูแ่ ขง่ ของเราจะเป็นใคร 2. กลยทุ ธ์ วตั ถปุ ระสงค์ และเป้าหมาย หลกั สาคัญของคแู่ ขง่ คืออะไร 3. ตลาดโดยเฉพาะน้ัน มีความสาคัญอย่างไรต่อคู่แข่ง และมีอะไรเป็นปัจจัยสาคัญที่ จะเปน็ หลักประกันว่า คแู่ ข่งจะยงั คงลงทนุ ในตลาดนัน้ ตอ่ ไป 4. คแู่ ข่งมจี ุดแขง็ ท่เี ป็นจุดเดน่ เป็นเอกลกั ษณอ์ ะไรบา้ ง 5. อะไรคอื จุดอ่อนของคแู่ ขง่ ทจ่ี ะถกู โจมตไี ด้งา่ ยๆ

6. กลยุทธใ์ นอนาคตของคแู่ ขง่ ขัน คิดวา่ นา่ จะมีการเปลยี่ นแปลงอะไรบา้ ง 7. กลยุทธท์ ่คี ู่แข่งนาไปใชท้ างการตลาด อุตสาหกรรมและบรษิ ัทของเขาเองคืออะไร ข้อเสนอแนะของโรธไชดข์ า้ งตน้ น้ี สามารถสรปุ ไดเ้ ปน็ 2 ข้อ คือ  คู่แข่งคือใคร (who are they?)  คู่แขง่ มแี ผนกาจะทาอะไร (what are they up to?) ดังนั้นในตอนน้ี จึงขอกล่าวแยกออกเป็น 2 ข้ันตอน เพ่ือตอบคาถามท้ังสองน้ี คือ การกาหนดคู่ แขง่ ขัน และการค้นหาขอ้ มูลเพ่ือทราบว่าคแู่ ขง่ ขนั มแี ผนการจะทาอะไร 1. วธิ กี าหนดคแู่ ขง่ ขัน (how to identify competitors) นักบริหารธุรกิจสามารถกาหนดคู่แข่งท้ังในปัจจุบันและในอนาคต (current and potential competitors) ของบริษัทได้ จากการพิจารณาปัจจัยตัวแปรที่สาคัญบางอย่าง ดังนี้คือ (Pearce and Robinson, 2000 : 96 - 97) (1) พิจารณาจากคานิยามการกาหนดขอบข่ายตลาด (scope of the market) ของ บริษัทอ่ืนๆ ว่าเหมือนกันหรือคล้ายกันกับของเราหรือไม่ ย่ิงนิยามขอบเขตบริษัทอ่ืนๆ คล้ายกับของเรามาก เทา่ ใด กย็ งิ่ พิจารณาไดว้ ่าจะเป็นค่แู ขง่ ของเรามากข้ึนเท่านนั้ (2) พจิ ารณาจากประโยชน์ (benefits) ท่ีลกู ค้าไดร้ บั จากผลติ ภัณฑ์และบริการที่บริษัท อนื่ ๆ เสนอใหก้ บั ลูกคา้ ย่งิ ประโยชน์ของผลิตภณั ฑแ์ ละบรกิ ารที่เสนอให้กับลูกค้าคล้ายกันมากเท่าใด โอกาส ท่ีจะสามารถทดแทนกันได้ระหว่างผลิตภัณฑ์ก็จะมีมากขึ้นเท่าน้ัน หากระดับความสามารถในการทดแทนกัน ได้ (substitutability level) มีสูง ก็จะเป็นแรงผลักดันให้บริษัทต่างแข่งขันกันอย่างรุนแรง เพื่อแย่งชิง ลูกค้ากัน (3) พิจารณาจากความภักดีของบริษัทอ่ืนๆ ท่ีมีต่ออุตสาหกรรมน้ัน แม้ว่าข้อพิจารณา นี้จะไม่ตรงประเด็นในการกาหนดคู่แข่งนัก แต่ก็นับว่าเป็นสิ่งสาคัญอย่างหน่ึงท่ีผู้บริหารควรนามาพิจารณา เพราะความภักดขี องบรษิ ัทแสดงถึงความต้ังใจและเป้าหมายระยะยาวในการดาเนินธุรกิจ จากการตรวจสอบ ความภักดีหรือความมุ่งม่ันของบริษัทอ่ืนๆ จาเป็นต้องอาศัยข้อมูลท่ีเช่ือถือได้ ซึ่งข้อมูลดังกล่าวอาจแสดงให้ เหน็ ถงึ แผนงานการขยายกจิ การในขน้ั ต่อไป ซึ่งจะบอกใหเ้ ราทราบถงึ การเปน็ คแู่ ข่งของเราในอนาคตได้

ข้อผิดพลาดท่ัวไปในการกาหนดคู่แข่งขัน (common mistakes in identifying competitors) การกาหนดคู่แข่งขัน คือ เสาหลักไมล์ (milestone) ในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทการกาหนดคู่ แขง่ ขัน เป็นกระบวนการหนงึ่ ซ่ึงเปน็ ภาระหนกั สาหรับผูบ้ รหิ าร เพราะมีความไม่แน่นอนและมีความเส่ียงมาก บางครั้งทาใหต้ อ้ งเสียค่าใช้จ่ายสงู ด้วย ตัวอย่างความผิดพลาดทีพ่ บเสมอมีดังนี้ คือ (1) การมุ่งเน้นคู่แข่งขันในปัจจุบันท่ีเป็นท่ีรู้กันอยู่แล้วมากจนเกินไป ในขณะท่ีให้ความ สนใจทผ่ี ู้จะเขา้ มาเปน็ คู่แขง่ ในอนาคต (potential entrants) น้อยมากหรือไมเ่ พยี งพอ (2) การมุ่งเนน้ ค่แู ขง่ รายใหญม่ ากจนเกินไป แตก่ ลับไม่สนใจคูแ่ ขง่ รายยอ่ ยๆ (3) การมองขา้ มคแู่ ขง่ ระหว่างชาติทจ่ี ะมีขึ้นในอนาคต (4) คดิ ว่าคูแ่ ข่งนน้ั จะยงั คงดาเนินการแบบเดิม เหมือนกบั ในอดตี ท่ผี ่านมา (5) อา่ นสัญญาณผิดพลาด ทาใหไ้ มท่ ราบวา่ คูแ่ ข่งปรับเปล่ียนกลยทุ ธ์ และยทุ ธวิธีใหม่ (6) การม่งุ เนน้ ทท่ี รพั ยากรดา้ นการเงิน (financial resources) ตาแหนง่ ทางการตลาด (market position) และกลยุทธ์ (strategies) ของคู่แข่งมากจนเกินไป แต่มองข้ามความสาคัญในเรื่อง สินทรัพย์ท่ีจับต้องไม่ได้ (intangible assets) เช่น ทีมงานของผู้บริหารระดับสูง (top management team) เปน็ ต้น (7) คิดว่าทุกบริษัทในอุตสาหกรรม ข้ึนอยู่กับข้อจากัดท่ีเหมือนกันและเปิดโอกาสให้ เหมอื นกัน (8) เชอื่ วา่ จดุ มงุ่ หมายของกลยุทธ์คือ ความฉลาดเหนือช้ันกว่า (outsmart) ของคู่แข่ง มากกวา่ ทจ่ี ะทาให้ความต้องการและความคาดหวงั ของลูกคา้ ไดร้ ับความพอใจ 2. การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งขัน (gathering intelligence about competitors) ข้อมูลคู่แข่งขัน (competitor intelligence) เป็นปัจจัยสาคัญอย่างย่ิงต่อการวางแผนกลยุทธ์ เพราะจะทาให้เราทราบว่าขณะนี้เรากาลังทาอะไรอยู่ และเขามีแผนการจะทาอะไรในอนาคต การรวบรวม ข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งอาจทาได้หลายวิธี แต่วิธีท่ีทาได้ง่ายและไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายมาก คือ การค้นหาจาก แหลง่ ขอ้ มลู ในส่ิงแวดลอ้ มท่ัวไป ดังแสดงในตารางที่ 2.2

ประเภทของข้อมลู สาธารณะ (public) การค้า/อาชพี รฐั บาล นกั ลงทนุ สิ่งทคี่ ู่แข่งพดู เกย่ี วกบั ตวั - การโฆษณา - คมู่ ือ - รายงานคณะกรรมการการ - การประชุมประจาปี เขาเอง - เอกสารการส่งเสริมการขาย ซือ้ ขายหลักทรัพย์ (SEC) (what competitors say - ขา่ วแจก - เอกสารทางด้านเทคนิค - การพิจารณาคดีเก่ยี วกับ - รายงานประจาปี about themselves) - สุนทรพจน์ การคา้ ทีผ่ ิดกฎหมายระหว่างรัฐ - หนังสือ - ใบอนญุ าต - การฟ้องร้องคดีตา่ งๆ - หนังสอื ชักชวนใหซ้ ้ือหนุ้ สิง่ ท่ีผู้อ่นื พูดเกยี่ วกับเขา - บทความ (lawsuits) (คูแ่ ข่ง) - การเปล่ยี นแปลงบุคลากร - สิทธบิ ัตร - การปอ้ งกันการผูกขาด - การออกหุ้นกแู้ ละ (what others say - โฆษณาซ้ือขาย (want ads) (antitrust actions) พันธบตั ร about them) - หลักสูตร - หนงั สือ - การฟ้องร้องคดตี า่ งๆ - รายงานของ - บทความ - การสัมนา - การป้องกันการผกู ขาด นกั วิเคราะหห์ ลกั ทรพั ย์ - กรณศี กึ ษา - ซัพพลายเออร์ - หนว่ ยงานของรัฐบาล (security analyst - ท่ปี รกึ ษา - นิตยสารการค้า - แผนงานของชาติ reports) - นักหนงั สอื พมิ พ์ - อตุ สาหกรรมศึกษา - โครงการของรฐั บาล - อุตสาหกรรมการศกึ ษา - กลมุ่ อนุรักษ์สง่ิ แวดลอ้ ม - ลูกค้า - รายงานสนิ เช่อื (credit - กล่มุ ผูบ้ รโิ ภค - ผู้รบั เหมาชว่ ง reports) - สหภาพแรงงาน (subcontractors) - หนงั สอื Who’s Who - บริษทั จัดหางาน ทีม่ า : James N. Higgins and Juian W. Vincze, Strategic Managemetn, 5th ed. (USA.:The Drydon Press, 1993), p.156.

วิธีการหน่ึงของการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งท่ีนิยมกัน คือ ฝ่ายบริหารฝนองค์การโดยเฉพาะ ผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ทั้งในสายงานหลักและสายงานช่วย (line and staff) จัดตั้งหน่วยวิเคราะห์ข้อมูล เกี่ยวกับคู่แข่งข้ึนในองค์การ โดยบุคลากรที่ทาหน้าที่รวบรวมข้อมูลน้ี ไม่จาเป็นจะต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ ทางด้านเทคนิคโดยเฉพาะ ทาหน้าที่จัดเป็นรายงานสรุปเกี่ยวกับบทความท่ีเก่ียวข้อง (relevant articles) (Dess and Miller, 1993 : 39) ในบางบริษัทฝ่ายบริหารกาหนดให้บุคคลต่างๆ ในบริษัทจัดทาเป็นรายงานการวิเคราะห์ส่วนบุคคล (individual reports) ตัวอย่างเชน่ บรษิ ทั Procter and Gramble (P&G) แต่ละคนจากทีมผู้บริหารแต่ละ แบรนด์ จะทางานรว่ มกับทมี บุคคลสาคญั จากแผนกขาย และแผนกวิจัยตลาด เพ่ือทาการวิจัยและเขียนเป็น รายงาน เรียกว่า “รายงานกิจกรรมการแข่งขัน” (competitive activity report) -ขึ้นทุกๆ ไตรมาส ทุก ผลิตภัณฑ์ท่ีบริษัททาการแข่งขันอยู่ ส่วนแผนกจัดซื้อก็จะเขียนรายงานทานองเดียวกัน เก่ียวกับพัฒนาการ ใหม่ๆ ที่เกิดข้ึนในอุตสาหกรรมที่เป็นผู้จาหน่ายสินค้าให้กับ P&G รายงานต่างๆ เหล่าน้ีจะนามาสรุป เพื่อ ส่งตามลาดบั ขนั้ ไปยงั ผู้บริหารระดับสงู เพ่อื ใชใ้ นการตัดสนิ ใจในการวางแผนกลยุทธ์ต่อไป นอกจากน้ันในบางบริษัทยังลงทุนด้วยจานวนเงินสูง เพื่อจัดหาข้อมูลคู่แข่งขันจากหน่วยงานต่างๆ เช่น หน่วยสืบข่าว (intelligence unit) ของนิตยสาร “Economist” ซึ่งรายงานเกี่ยวกับอุตสาหกรรมทั้ง ภายในประเทศและภายนอกประเทศ ซึ่งธนาคารระหว่างประเทศบอกรับเป็นสมาชิก บางบริษัทก็ใช้บริการ ของฝ่ายท่ีปรึกษา (consultants) เพื่อจัดทารายงานการวิเคราะห์ และทานายผลกระทบที่เกิดข้ึนกับ อตุ สาหกรรมและบริษทั จากการวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายนอกทงั้ หมด ท้ังสภาพแวดล้อมทางสังคมอันเป็นสภาพแวดล้อม ที่อยู่วงนอกมีขอบเขตกว้าง ได้แก่ สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม เทคโนโลยี และ การเมืองและกฎหมาย รวมทง้ั สภาพแวดล้อมทอ่ี ยูว่ งในใกลต้ ัว คือ สภาพแวดลอ้ มที่เก่ียวกับงาน ข้อมูลท่ีได้ จากการวิเคราะห์ทั้งหมด จะนามาเลือกสรรเป็นปัจจัยกลยุทธ์ 2 ตัว คือ โอกาส (opportunities) และ อุปสรรค (threats) ของบริษัท ดงั แสดงในรปู ที่ 2 – 3

การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มทางสงั คม เศรษฐกิจ เทคโนโลยี สังคมและวฒั นธรรม การเมอื งและกฎหมาย การวิเคราะห์ตลาด การวิเคราะหช์ ุมชน การวิเคราะห์คู่แข่งขนั การวเิ คราะห์ การเลือกปัจจัย การวเิ คราะห์รัฐบาล กลุม่ ผลประโยชน์ เชงิ กลยทุ ธ์  โอกาส  อุปสรรค รปู ท่ี 2 – 3 การตรวจสอบสภาพแวดลอ้ มภายนอก (Scanning the External Environment) ท่ีมา : (Wheelen and Hunger, 2002 : 58) การกาหนดปัจจัยเชิงกลยุทธภ์ ายนอก (identifying external strategic factors) สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การธุรกิจ เกิดขึ้นและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ช้าบ้างและเร็วบ้าง แต่ บางคร้ังการตอบสนองของบริษัทต่อสิ่งแวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลงเหมือนกัน แต่บริษัทจะตอบสนองต่างกัน เหตุผลสาคัญประการหน่ึงก็เนื่องจากว่า ความสามารถของผู้จัดการที่จะรับรู้และเข้าใจ ปัจจัยหรือปัญหา เชิงกลยุทธ์ภายนอกต่างกันน่ันเอง มีบริษัทน้อยมากที่จะสามารถตรวจสอบปัจจัยภายนอกที่สาคัญได้ท้ังหมด จึงทาให้บางคร้ังก็ทาให้ขาดการติดตามหรือมองข้ามพัฒนาการใหม่ๆ ท่ีเกิดขึ้นในอุตสาหกรรม ผู้จัดการบาง คนบางคร้งั กห็ ลงตวั เอง เชื่อม่ันในตนเองสงู ประกอบกับพึ่งไดร้ ับผลสาเรจ็ จากแผนงานกลยุทธ์ในปัจจุบันของ

ตนเอง จึงมีความคิดว่าการวางแผนกลยุทธ์ท่ีจะนาไปใช้ใหม่ ก็คงจะประสบผลสาเร็จอีก จึงทาให้เกิดอคติ คือไมร่ ู้ว่าอะไรมคี วามสาคญั ควรจะตดิ ตามอย่างใกลช้ ิดหรอื ไม่ วิธีหนึ่งท่ีจะช่วยในการกาหนดและการวิเคราะห์พัฒนาการต่างๆ ในสภาพแวดล้อมคือ การใช้ “แมตตริกซ์ลาดับความสาคัญของปัญหาสภาพแวดล้อมที่จะเกิดขึ้น” (issues priority matrix) (ดูรูปท่ี 2 - 4) ดงั นค้ี ือ (Wheelen and Hunger, 2000 : 59) 1. ระบจุ านวนแนวโน้มต่างๆ ท่ีจะเกิดข้ึนในสภาพแวดล้อมท่ัวไป ท้ังสภาพแวดล้อมทางสังคม และสภาพแวดล้อมท่ีเก่ียวกับงาน จานวนแนวโน้มเหล่าน้ีคือ ปัญหาสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์ท่ีเกิดขึ้น ซึ่ง เป็นแนวโน้มทส่ี าคัญทจ่ี ะมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมหรอื ตอ่ โลก หกเกดิ ขึน้ จริง 2. ประเมินความเป็นไปไดข้ องแนวโน้มเหล่าน้ี ท่ีจะเกิดขึน้ จริง จากต่าไปหาสูง 3. ความพยายามค้นหาความเป็นไปได้ของผลกระทบ (จากต่าไปหาสูง) อันเกิดจากแต่ละ ปัญหาของแนวโนม้ ทจี่ ะเกิดขึ้นต่อบริษทั ท่ีกาลังตรวจสอบ ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ภายนอก (external strategic factors) คือ แนวโน้มของสภาพแวดล้อมท่ี สาคัญ (key environmental trends) ซ่ึงพิจารณาว่า โอกาสความเป็นไปได้ท่ีจะเกิดข้ึนระดับกลางถึง ระดับสูง (medium to high probability of occurrence) และความเป็นไปได้ที่จะมีผลกระทบต่อบริษัท กลางถึงระดับสูง (medium to high probability of impact on the corporation) แมตตริกซ์ ลาดับ ความสาคญั ของปญั หาสภาพแวดล้อมท่ีจะเกิดขึน้ จะนามาใช้เพอื่ ช่วยตัดสินใจว่า แนวโน้มสิ่งแวดล้อมใดควร ท่ีจะเพียงแต่ตรวจสอบธรรมดาเท่านั้น (ลาดับความสาคัญต่า) และแนวโน้มส่ิงแวดล้อมใดควรที่จะทาการ ตรวจสอบจริงจัง เพราะถือเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์ (strategic factors) (ลาดับความสาคัญสูง) และแนวโน้ม ส่ิงแวดล้อมที่ถือเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์ของบริษัทท้ังหมด ก็จะแยกประเภทเป็น โอกาส (opportunities) และอปุ สรรค (threats) เพ่ือนาไปใชใ้ นการจัดทากลยุทธ์ เทคนคิ การตรวจสอบสภาพแวดลอ้ ม (techniques to monitor the environment) เพ่ือให้ก้าวทันกับการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมในปัจจุบัน องค์การธุรกิจ จาเปน็ ตอ้ งคอยตรวจสอบ และติดตามการเปล่ยี นแปลงของสภาวะแวดล้อมอย่างต่อเนื่อง เพื่อรวบรวมข้อมูล เกีย่ วกบั สภาวะภายนอก เพอื่ นามาใชใ้ นการจัดทาแผนกลยทุ ธข์ องบริษัท การตรวจสอบสภาพแวดล้อม เป็น กิจกรรมที่สาคัญอย่างหน่ึงที่ต้องการทาอย่างต่อเนื่อง เพราะว่าจะช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจถึงแนวโน้มการ เปลี่ยนแปลงความตอ้ งการของตลาด รูปแบบการดาเนินการของคู่แข่งในอุตสาหกรรม การก่อเกิดผลิตภัณฑ์ ทจ่ี ะเข้าทดแทน และพลงั ผลักดันทีเ่ กดิ ขนึ้ ในสภาพแวดล้อม ซ่งึ อาจจะมผี ลกระทบตอ่ บริษทั ในระยะยาว