94 maneiras de fazer um governo eficiente

maneiras de fazer um governo EFICIENTELUIZ GOULARTE ALVES EXPRESSÃO





FICHA TÉCNICA EXPRESSÃOCoordenação: José MartinsRevisão geral: Thiago BonaguraProjeto gráfico e diagramação: Márcio MainardesRevisão ortográfica: Karen M. R. L. RodriguesEditora ExpressãoTiragem: 1000 exemplaresTodos os direitos reservadosDados internacionais de Catálogos na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil).ALVES, Luiz Goularte.94 maneiras de fazer um governo eficiente. Pinhais: Expressão, 2018.ISBN: 978-85-63757-53-1 CDD 352.6 CDU 3511. Administração municipal 2. Gestão pública 3. Governo municipal 4. Gestãopública e eficiência 5. Criatividade na gestão pública 6. Administração públicaeficienteÍndice para catálogo sistemático.1. Administração Pública: 352.6 – Recursos humanos/Administração depessoal/Burocracia/Criatividade administrativa.

Dedico este trabalho a minha competenteequipe, de maneira especial ao José Zeitel(saudoso) e Lukala Nóbrega (que torcemospela sua recuperação). Também a todos osservidores da Prefeitura de Pinhais querealizaram um trabalho de excelência econquistaram o feito de administraçãomelhor avaliada do Brasil, com 94% deaprovação.



SUMÁRIOApresentação 11Introdução 13I. Aspectos políticos da gestão 211. Contemporizar aspectos sociais e políticos 222. Tratamento de demandas ilimitadas 223. O significado prático da responsabilidade fiscal 234. A política da gestão e a gestão da política 255. É preciso ter articulação e diálogo com os poderes 26 constituídos 276. A transparência como necessidade e obrigação 287. Formação das equipes de trabalho 298. Cargos em comissãoII. Aspectos marcantes da gestão administrativa 319. Uma nova visão da gestão pública 3210. O trabalho integrado das secretarias 3411. Gasto público responsável 3512. O setor jurídico 3613. IAGP. Avaliar antes de governar 3714. Planejamento e gestão 38III. As finanças públicas e o orçamento 4115. Projeto de gestão: pensado para no mínimo 10 anos 4216. O trabalho conjunto: orçamento, contabilidade 42 e financeiro 4317. O perfeito uso do orçamento público 05

maneiras de fazer um 44 45 governo eficiente 4618. Realismo do orçamento19. A arte de arrecadar e gastar adequadamente 4820. Orçamento participativo: trabalhando com demandas reprimidas21. O tributo que constrói a cidade: como conduzir a arrecadaçãoIV. Aspectos administrativos e gerenciais 4922. Projetos e parcerias são fundamentais 5023. Comprar bem para fazer mais pelas pessoas 5124. O registro de preço como ferramenta moderna e eficiente 5225. Buscar novas alternativas em termos de licitação 5326. O consórcio como excelente ferramenta 5527. Gestão de riscos: pensando no futuro 5528. O patrimônio municipal móvel e imóvel: riscos e desafios 57V. Serviços públicos e servidores 5929. Os servidores públicos 6030. Folha de pagamento 6131. Plano de carreira 6332. Atenção ao regime de previdência 64VI. Índices e medidores, controle interno e externo 6733. Os índices oficiais são importantes 6834. Os índices de apuração de desempenho 6935. Ouvidoria e participação social 7136. Controladoria e controle interno preventivo 7237. O Tribunal de Contas e os controles aprimorados 73 do gasto público 7438. Novas ferramentas tecnológicas de controle da gestão06

VII. A comunicação como estratégia da gestão 7739. Identidade visual 7940. Campanhas publicitárias honestas e informativas 8041. É preciso estratégia para comunicar as ações do governo 8142. Assessoria de comunicação atuante 8243. O poder público e as novas tendências da informação 8344. As pessoas precisam se orgulhar do lugar onde vivem 8545. Sim. É preciso ter cerimônia 87VIII. A educação que transforma a sociedade 8946. Escola em tempo integral 9047. Eleição de diretores: gestão democrática das escolas 9048. Atenção especial à educação infantil 9149. A educação especial 9250. Não abrir mão da qualidade da educação 9251. Alimentação saudável para os alunos 9452. A educação e o trabalho cultural 9553. Valorização da juventude: desafio constante 96IX. Saúde como tema essencial 9754. A saúde como maior patrimônio das pessoas 9855. Recuperar a dignidade da saúde e resgatar a 99 credibilidade do sistema 9956. Atenção primária melhora a qualidade do atendimento 10157. Programas e estratégias fundamentais do SUS 10258. O trabalho preventivo na área da saúde 10259. O gerenciamento de exames e medicamentos 10360. O papel da Unidade de Pronto Atendimento (UPA) 10461. Selecionar bem, capacitar e monitorar servidores 10562. Ouvidoria da saúde e controle social07

maneiras de fazer um 107 108 governo eficiente 109 111X. Participação social e cidadania 11263. Defesa e proteção animal 11464. Controle social e conselhos comunitários 11565. A população precisa de assistência judiciária66. CRAS: a nova forma de fazer assistência social67. Combater a violação dos direitos de qualquer pessoa68. A pessoa idosa deve estar no centro das atividadesXI. Infraestrutura da cidade 11769. A importância das obras 11870. Pavimentação, calçadas e ciclovias – a cidade que se move 12071. Produtos e serviços ofertados à sociedade 121XII. Esporte, cultura e lazer 12372. Investir pelo menos 1% em cultura 12473. Campeonatos, competições, jogos e atividades: 126 movimentar é preciso 12774. Ginástica e atividades físicasXIII. Sustentabilidade ambiental 12975. A sustentabilidade como valor e como bandeira 13076. Fiscalização ambiental e parcerias 13177. Cuide bem do seu lixo 13278. Todos querem uma cidade bela 13379. Hortas populares 13480. O cuidado com a paisagem 13581. Educação ambiental como ferramenta de cidadania 13682. Cuidado com os rios 13608

XIV. Desenvolvimento econômico e social da cidade 13983. O empreendedor como parceiro do poder público 14184. Apoio ao empreendedorismo: saber “vender” a cidade 14285. De olho na geração de empregos 14486. Explorando o potencial turístico 146XV. Questões de desenvolvimento urbano 14787. Legislação urbana 14888. A tecnologia e a geografia – o geoprocessamento 14989. Aspectos da mobilidade urbana 15090. Regularização de imóveis 151XVI. Segurança e preservação da vida 15391. Preocupações com a segurança 15492. Parceria entre as forças policiais é essencial 15593. Preocupações com a segurança no trânsito 15694. Investir em tecnologia: certeza do retorno 157Considerações finais 15909



APRESENTAÇÃO Um “curso prático de gestão municipal com base em experiên-cia prática exitosa em 94 aulas”, esse poderia ser o título deste livro. Luizão (acho que posso tratá-lo dessa forma carinhosa pela qualé conhecido), aplicando conceitos básicos de administração comuma fantástica garra, promoveu continuamente ao longo de doismandatos ações concretas voltadas para o bem-estar da populaçãode Pinhais. Seu extraordinário empenho foi reconhecido por suareeleição e pela eleição de sua sucessora, que continua a sua bem-sucedida administração, aplicando os mesmos princípios. Ele vislumbrou claramente a imperiosa necessidade de fazer aotimização dos parcos recursos disponíveis, que só é obtida atravésde práticas de gestão que propiciem a atribuição de prioridades deforma sistêmica para atender às necessidades do município. Foi da mais alta importância a sua ativa participação, prestigian-do pessoalmente a autoavaliação participativa de 39 indicadores degestão institucionais, econômicos, sociais e ambientais da normaABNT NBR ISO 18091, que aplica os requisitos da ISO 9001 a prefeitu-ras. O fato foi reconhecido em matéria da revista ISO Focus, comoprimazia mundial no uso da norma ISO 18091, para servir de base aDecreto Municipal, formalizando Plano de Melhorias da gestãomunicipal. O engajamento do grupo de servidores municipais que partici-pou diretamente das oficinas de trabalho foi uma reação automáti-ca à importância que o prefeito atribuía ao exercício. Integrando ainiciativa do Observatório Social do Brasil (OSB), com o conheci-mento acumulado pelo Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-25), foi motivo de satisfação pessoal trabalhar como voluntário aolado da Professora Deise Cristina. 11

maneiras de fazer um governo eficiente É nossa obrigação tornar o conteúdo da obra amplamentedivulgado. Seria um sonho ver as práticas expostas adotadas portodos os 5.570 municípios brasileiros. Para isso, haverá necessidadedo engajamento de instituições que congregam prefeitos e municí-pios, do Ministério das Cidades, MBC, do Instituto Brasileiro deAdministração Municipal (IBAM), do Serviço Brasileiro de Apoio àsMicro e Pequenas Empresas (Sebrae), da Academia Brasileira daQualidade (ABQ), da ABNT e outras que desejarem se juntar a essanobre causa. Como sempre se comenta que o município é o ente federadomais próximo da população, o aprimoramento de sua gestão deveter absoluta prioridade para garantir que os brasileiros atinjampatamares de qualidade de vida cada vez mais elevados. Parabéns ao Prefeito Luiz Goularte Alves por esse legado tãorelevante para a qualidade de vida dos munícipes em todo o Brasil. Basilio V. Dagnino Diretor-presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).Coordenador do Grupo de Trabalho da norma ABNT NBR ISO 18091 no CB-25 (Gestão da Qualidade) da ABNT. 12

INTRODUÇÃO

maneiras de fazer um governo eficiente Nas eleições ocorridas em 2012, fui reeleito com 93,77% dosvotos válidos para o segundo mandato no meu Município. Areeleição, com folga, não me surpreendeu, até mesmo porquetínhamos certeza de um bom resultado e as nossas pesquisasinternas apontavam isso. Mas o número foi bastante impactante egerou muita repercussão na imprensa em geral. Após pesquisa, nossa equipe concluiu que esse foi o maioríndice de aprovação alcançado por um prefeito nas eleições de2012, nos locais onde houve mais de um candidato concorrendo aopleito. Esse número fez nosso desafio ser ainda maior. Como manteressa aprovação até o fim do novo mandato que se iniciava? Comessa tarefa posta à nossa frente, continuamos trabalhando firme echegamos ao fim do mandato com uma surpreendente marca.Segundo o Instituto Paraná Pesquisas, 94,00% da população totalaprovou a segunda gestão. O próprio diretor desse instituto nosinformou desconhecer uma marca como essa em todo o territórionacional. Em muitos momentos fiquei me questionando o que levou apopulação da cidade por mim administrada a dar-me, nas urnas,tamanho reconhecimento. Nunca tive ao certo uma respostaprecisa, mas certamente as pessoas viram em nossa atuação umaboa gestão. E por que nossas ações foram avaliadas como atos deboa gestão? É sobre esses posicionamentos que pretendo compartilhar comvocê que acaba de abrir este livro. O ponto de partida é uma pergun-ta franca e direta: No Brasil de hoje, é possível que alguém faça umaótima gestão municipal? Eu entendo que sim, independente dacondição financeira do município. Por isso, exponho aqui minhacompreensão de gestão municipal, com comentários e relatos 14

sobre a experiência de gestão de uma cidade e aponto pistas, quesão apenas sugestões de estratégias que surtiram resultado e que,via de regra, respeitando as diferenças regionais, hão de surtirefeitos semelhantes na aprovação de um governo. Nesse sentido, o texto visa contribuir com você, gestor munici-pal ou de outro órgão público, apresentando-lhe aspectos dessaexperiência exitosa, e, modestamente, convidando-o a colocaratenção em uma série de detalhes que são passos e peças funda-mentais para se obter aprovação diante de seu eleitorado. De certaforma, pretendo compartilhar os ingredientes dessa receita. Evidentemente que nem tudo serve para todos. Há fatoresregionais que devem fazer parte do estudo e do empenho de cadagestor. Nessa diversidade é que está a riqueza. Algumas regiõesnão terão, por exemplo, a mesma capacidade tributária, maspoderão ter outros motivos favoráveis que deverão ser explora-dos e postos na balança, no intuito de ajudar a superar uma eventu-al deficiência. O texto, de forma simples e objetiva, em linguagem franca edireta, quer ser uma contribuição àquele gestor que deseja, de fato,fazer um governo eficiente, voltado para as verdadeiras demandasda população. Colocamos aqui 94 perspectivas, mas poderiam ser mais de 100.O número 94 acabou se tornando um referencial justamente por seresse o inédito percentual de aprovação na segunda gestão. Subdividimos essas perspectivas por áreas de interesse. Não háqualquer motivo para seguir linearmente essa sequência, os tópicospodem ser lidos separadamente, sem qualquer requisito prévio. Aleitura em bloco facilita evidentemente a sua compreensão. Ostemas são curtos, sem aprofundamento, justamente para que ogestor possa fazer a leitura em pequenos momentos do seu dia a 15

maneiras de fazer um governo eficientedia. Basicamente são dicas e provocações! Não se pretende quealguém necessariamente deva ler “de cabo a rabo”, de uma únicavez. O recado que pretendo deixar é muito objetivo e em linguagemsimples. Não tem mágica, não tem mistério. Tem trabalho cotidiano eperseverante em busca dos resultados planejados. Repito. Épossível um bom governo mesmo numa cidade com poucosrecursos. Em geral, quem não consegue administrar o recursoescasso dificilmente o fará com inteligência nos cofres fartos. Aquestão de disponibilidade financeira será sempre um fator a serconsiderado, mas há também outras situações que podem levar ogovernante a uma avassaladora desaprovação pela população. Num tempo em que os intelectuais falam em inteligênciasmúltiplas, a emocional será um fator a ser considerado. Ou seja, ogestor terá que decidir o tempo todo, e dessas decisões dependerágrande parte do seu sucesso. É preciso farejar os melhores cami-nhos, intuir as melhores propostas e colocar gente eficiente capazde executá-las. Nessas três fases reside boa parte do segredo. Master as melhores intuições faz sim uma grande diferença. A persona-lidade, o temperamento e o caráter do gestor vão aparecer, deforma implacável, nos grandes desafios e nas pequenas tarefascotidianas. O gestor é pessoa humana, com qualidades e defeitos queacabam interferindo nas boas ou más ações de seu governo. Épossível entender que a maioria dos mandatários traz consigo aintenção de fazer coisas diferentes. Nem sempre conseguem.Muitas vezes as pessoas não conseguem perceber nada de novo noseu mandato, mesmo que algumas dessas novidades possam estaracontecendo. Outras vezes, o gestor dorme com a consciência 16

tranquila de estar agindo de uma maneira, e a população o percebede maneira bem diferente. O ideal é que haja uma perfeita sintoniaentre o trabalho e a percepção da população em relação aogoverno. Em geral, as pessoas quando elegem um novo governante, ofazem porque estão descontentes com o anterior e criam a expec-tativa de que esse seu novo representante fará aquilo que elasentendem como diferente. A decepção, muitas vezes, é porque osnovos gestores acabam fazendo quase tudo igual, repetindoinclusive os erros e os vícios dos seus antecessores. Quem superaressa expectativa terá dado um passo à frente. Apresentar-se como alguém capaz de fazer a diferença está namoda. Sabemos que isso nem sempre é possível. Em nosso caso,fomos reeleitos por uma imensa maioria para continuar fazendoexatamente o mesmo. E fomos fiéis a essa expectativa, tanto quenas eleições seguintes (2016) elegemos como sucessora a entãovice-prefeita com um índice de 82%, um dos maiores em todo oEstado do Paraná. O prefeito eleito que deseja fazer a diferença tem que descan-sar dois dias depois da sua eleição e já no dia seguinte começar atrabalhar. Essa tradição de antecipar o trabalho – etapa de transi-ção – começou há uns 12 anos, mas muitos gestores ainda nãoperceberam a sua importância e acabam assumindo o governoapenas no dia primeiro de janeiro. Estou falando da chamada“transição de governo”, já experimentada por alguns membrosdessa nova safra de gestores públicos. Considero a fase de transição do governo como uma etapa donovo governo. Importante, essencial, fundamental, principalmen-te se o novo administrador tiver intenção de colocar o carro paraandar já nos primeiros dias de janeiro. Diferente disso, fazer a 17

maneiras de fazer um governo eficientetransição no início do governo significa trocar os pneus “com ocarro andando”, como diz o ditado. É na transição que você poderá, contando com a boa vontadedo atual gestor, ter acesso aos números e perceber a real saúdefinanceira do órgão público que está sendo transferido para suaresponsabilidade. Engana-se quem acha que o período posterior à eleição é tempode calmaria. Os vereadores debutantes, os reeleitos, os não eleitose todas as demais forças políticas geralmente se movimentam paraocupar cada qual o seu espaço, considerando o novo cenáriopolítico. Contudo, permanece no Poder Legislativo até o fim doperíodo vereadores reeleitos e não reeleitos. Mesmo neste cenário transitório, é possível articular algumasvotações que serão estratégicas para o novo governo. Digamosque seja necessário fazer ajustes em algum projeto de lei que estejatramitando. O novo governo poderá atuar no sentido de contrapora proposta em trânsito ou mantê-la, se ela for da sua convicção. Um aspecto interessante desses 70 dias de transição é que elapermite a montagem da equipe de trabalho, onde os futurosgestores já serão testados, seja na capacidade técnica, seja noaspecto político. Ao final do trabalho de transição, uma partesignificativa da equipe de governo já estará em plena atividade ecomeçará a trabalhar com certa tranquilidade nos primeiros dias dejaneiro. Entendo, nesse mesmo sentido, que a composição da equipe édecisiva para o bom governo. Quadros políticos existem de formaabundante, mas os quadros técnicos são escassos. Por isso, resta amissão de buscar profissionais que tenham capacidade técnica epolítica para compor o governo. De nada adianta rechear a gestãocom agentes políticos que não sabem executar, por deficiência 18

técnica, nem tampouco quadros técnicos sem nenhum traquejopolítico. Sempre importante lembrar que, na gestão do interessepúblico, o técnico e o político caminham juntos. Além disso, osgestores do primeiro escalão deverão ter, ainda, outros atributos,fator esse que ajuda muito na celeridade do trabalho e na prontaobtenção dos resultados. Não há uma receita para compor a equipe. A composição ésempre estressante, pois tem pressões por todos os lados paracontemplar os mais diversos quadros. O ideal é pensar sempre queo preenchimento da vaga deve ser feito por aquele que melhor seadapta ao projeto de governo que está sendo implantado. Vaidepender muito do feeling, ou melhor, da intuição daqueles que vãonomear pessoas para compor a equipe. O período de transição éexcelente para observar se essas pessoas são de verdade as maisadequadas ao novo governo. Ademais, não só na composição da equipe, mas durante todo ogoverno, haverá esse ajuste entre o técnico e o político, o que vaiexigir bastante habilidade. Não se pode esquecer que um governo éum projeto político por excelência, nasce da política, para executaruma missão que tem vários aspectos técnicos. Por fim, há que se dedicar à causa, sem intervalo, sem momentocerto. Você será o gestor o tempo todo e em todos os lugares. Semnoite, feriado ou final de semana. Salutar será proteger-se erefugiar-se eventualmente num merecido descanso, pois é umtrabalho que envolve uma intensa e permanente pressão. Sãoconhecidos os casos de estresse intenso, acidente vascular cerebral(AVC) e infarto. Minha experiência de pré-infarto, pouco antes daposse, ilustra bem esse incômodo risco. Embora a intensa dedicação seja a mais indicada, esse nível defrequência deverá ser definido pelo próprio gestor, conforme sua 19

maneiras de fazer um governo eficientevontade. Ele é que impõe o seu timing, seu modelo de atuaçãofrente os seus comandados e diante dos seus eleitores. Em geral, ogestor encontrará, com o tempo, o seu modo e o ritmo de governar. Governar é preciso. Governar é possível. Conduzir bem ogoverno se mostra como um grande desafio. É corajoso aquele queempunha a caneta e coloca nas costas o peso da governançapública, colocando em risco o próprio patrimônio, expondo-se àsmídias, deixando exposta a sua dignidade e sua credibilidade; tudoisso em nome de um sonho ou de uma causa política. Neste livro trataremos de 94 aspectos que poderá o gestorlançar mão e que certamente somará pontos na corrida pelareeleição ou pela sucessão. Mas independente da reeleição, não pode o gestor esquecer-sedo seu compromisso com a boa administração pública, bandeiraessa que se tornou mais presente nos tempos atuais. De plenaconvicção dessa necessidade, com bom projeto de trabalho,restará colocar em prática os planos, de forma tranquila e transpa-rente, sempre pensando no ofício da gestão como um serviço aocontribuinte e ao cidadão. Meu desejo é poder contribuir com a melhoria da gestãopública para que o nosso país se torne cada vez melhor governado. 20

I - ASPECTOS POLÍTICOS DA GESTÃO Seguramente o nosso leitor não vai se assustar com o tema.Percebe-se na sociedade uma tendência irracional de excluir apolítica de todas as relações sociais, como se isso fosse possível.Alguns falam até em eleger gestores e excluir os políticos. Trata-se de um equívoco sem precedente. O país tem experimenta- do várias tentativas de colocar gestores privados no papel de governar o poder público. Não há elementos para se dizer que eles são melho- res ou piores do que os gestores tradicionais, oriundos do meio político. A gestão ou governo do ente público é política por excelência. Toda gestão por mandato é uma gestão de cunho político, onde esse fator é determi- nante. Na gestão administrativa, mesmo onde não se governa por mandato, mas sim por atribuição legal, os aspectos políticos também devem ser considera- dos. Sempre que existirem condutas humanas, o aspecto político estará presente. 21

maneiras de fazer umgoverno eficiente 1 Contemporizar aspectos sociais e políticos Quando se ganha uma eleição, a cidade se divide. Num primeiromomento, você pode até ter o apoio dos opositores, que ficamobservando quais serão os seus primeiros passos para depoiscomeçarem a cobrar. Cria-se uma expectativa genérica. Caso aexpectativa geral seja superada, o gestor ganha novos aliados queficarão na espreita. Quando ela não é minimamente atendida, osadversários assumem posição, começam a combater a gestão e,pior, passam a contar com o apoio até mesmo daquele que teelegeu. Isso reflete decisivamente no apoio político em geral, nasociedade e nos poderes instituídos. Há que construir com olegislativo uma relação política institucional, uma vez que a gestãonão é feita pelo executivo apenas, mas um governo se realiza comduas mãos. O gestor terá facilitado o seu ofício se puder contar comum substancial apoio no poder legislativo. A inversa é verdadeira epode colocar em risco o exercício do poder. O ano de 2016 mostrouisso ao Brasil. 2 Tratamento de demandas ilimitadas Os gestores tem que estar cientes do “até onde” podem ir. Nãose deve criar expectativas nas pessoas ou iludi-las no afã de poder 22

agradar. Para uma pessoa comum, um simples “vamos ver” setransforma em uma promessa. O gestor terá que saber dizer não esaber que o não também é resposta quando dado de forma adequa-da e honesta. É de conhecimento geral que não se consegue mantertodas as crianças do município nas creches (CMEIs). Praticamentenenhuma cidade brasileira conseguiu esse feito. As metas a serem cumpridas podem ser anunciadas comcautela, pois não se tem certeza absoluta se vai haver o recursopara realizá-las. Alguns gestores desconhecem o problema da faltade recursos ante as muitas demandas. Há que se usar de sabedoriapara definir o que é prioritário. O próprio plano de governo deve serimplementado de forma responsável e com os pés no chão. Umplano de governo fantasioso é o marco zero do fracasso da gestão.A pior coisa para o administrador é ter que começar o seu trabalhose justificando diante da população, principalmente demonstrarfalta de conhecimento e despreparo técnico e político ao cargopara o qual a população o elegeu na maior boa fé, acreditando queele seria “a solução”. Assim será fundamental saber ouvir, acolher edar vazão às tantas situações que cotidianamente são trazidas parao gestor e sua equipe tomarem providências. 3 O significado prático da responsabilidade fiscal Desde o início, a responsabilidade fiscal deve ser o paradigma, amola mestra da atuação. Depois de 15 anos de implantação, essereferencial para a gestão já foi inculturado, já adquiriu consistência. 23

maneiras de fazer um governo eficienteEstá na lei, e o gestor só pode agir em decorrência dela; logo, é aprimeira obrigação, que começa no dia em que for assinar o primei-ro empenho. É algo bem mais concreto do que parece. Em nomedesse paradigma é que ele vai programar todas as despesas,pensando inclusive de onde sairão esses recursos. Por isso, énecessário pensar sempre o período todo da gestão com um olharfinanceiro, para que não chegue ao final do ano ou do governo,totalmente paralisado pela falta de recursos. Não parece interes-sante fazer muitas obras durante os primeiros meses e ficar o restodo tempo sem apresentar nada. Essa responsabilidade impõe de maneira muito incisiva obriga-ções e atuações firmes na área tributária. Isso significa dizer quenão se pode abrir mão de qualquer receita tributária, excetoquando feita por lei, onde deverá prever as respectivas compensa-ções. Com isso, o gestor tem argumento para não abrir mão detaxas e impostos que devem ser atualizados, conforme os índicesoficiais. Interessante notar que muitos gestores abrem mão dereceita para serem populares, descapitalizam o ente público edepois deixam de atender demandas essenciais. Não parece seressa a melhor escolha. A parte tributária deve ser tratada com rigor,embora saibamos que ela traz sempre um desgaste político numapopulação que raramente vê o tributo de forma positiva. O desgas-te de cobrar tributos é preferível ao desgaste de fazer uma adminis-tração ineficiente. 24

4 A política da gestão e a gestão da política A administração visa uma aprovação que é política. Esse termovem de polis, de cidade, de povo. Caso consiga manter o foco noresultado, menor será o esforço político, pois o saldo positivo traráfatalmente um resultado equivalente. Por tabela, isso será muitoútil para consolidar o apoio do poder legislativo. Via de regra, quem trabalha adequadamente será reconhecidocaso venha a candidatar-se a algum cargo eletivo. O gestor éreconhecido pelas obras, pelo empenho e pela dedicação que temcom a população. O pior que pode acontecer é a pessoa atuar naadministração e não conseguir produzir suficientemente a pontode perder os votos ou o prestígio que já era seu. Além disso, a gestão da política tem que ser feita, senão com-promete negativamente a gestão. A política é um território devaidades e interesses, cada um quer atender o seu lado. Quempassou pelo legislativo, por exemplo, terá mais facilidade emarticular essas relações, que já são nossas velhas conhecidas. As forças políticas do entorno estão focadas no tal varejo,pequenas bandeiras que só atendem a interesses pontuais. Nessecampo, as demandas e os requerimentos são ilimitados. Quem vaigerir a vida da maioria das pessoas não pode ficar longe dessasrelações políticas. A política da cidade gira em torno da figura dogestor, pois ele possui a caneta capaz de decidir. É preciso focarpara não ser absorvido pelo varejo. Por outro lado, trabalhando nas estruturas da administração, 25

maneiras de fazer um governo eficienteexistem servidores e até mesmo fornecedores ligados às diversasforças políticas opostas. A implantação de uma nova gestão dificil-mente acontece sem o posicionamento contrário desses agentes.Nem todas as forças contribuirão com a sua gestão, essa é umaverdade. Os contrários existem e estão na expectativa de fazer oenfrentamento. Há algum tempo, levavam-se todos os computado-res para casa, queimavam-se documentos, sumiam as chaves, etc.Os tempos mudaram e a oposição se moderniza na sua atuação.Não raro será encontrar fornecedores ligados ao governo anteriorquerendo algum tipo de embaraço para a sua administração. Embora possa decidi-las praticamente sozinho, as realizaçõestem que ser compartilhadas com os apoiadores da gestão, pois oresultado é coletivo e traz novo apoio para projetos futuros. Os apoiadores precisam ser denominados e identificados, poisesse reconhecimento faz parte da vida política. Sem ele não hácontinuidade da relação de fidelidade política. Essa é apenas umadas muitas formas de se fazer com que formadores de opinião dacidade, inclusive os populares, trabalhem a favor e não contra agestão. 5 É preciso ter articulação e diálogo com os poderes constituídos O envolvimento do Ministério Público e do Judiciário nos fatosda gestão é fundamental para se estabelecer parcerias. A relaçãocom os poderes não pode ser fria, embora deva ser impessoal. Nãose pode ficar mandando ofícios sem que haja um estreitamento do 26

diálogo. O ideal é dar explicações honestas e transparentes envol-vendo o outro poder, que também tem interesse na resolução dosproblemas e pode até tornar-se partícipe dessa busca coletiva, hajavista que o poder público, de uma maneira geral, está focado naprestação de bons serviços à comunidade a quem serve. Bonsserviços é obrigação moral dos três poderes. Observa-se nosúltimos anos que o Ministério Público e o Poder Judiciário têm semostrado muito mais atentos em relação às atribuições do PoderExecutivo. Não há como os gestores ficarem distantes dos outros poderesque também possuem função institucional de servir à população.Havendo a possibilidade de se fazer parcerias, é sempre indicado.Quem for tratar de regularização fundiária, por exemplo, depende-rá muito de uma boa relação com os cartórios. Bom relacionamentoé essencial, como valor, independente do resultado. 6 A transparência como necessidade e obrigação A transparência tem um foco: informar a sociedade aquilo queela precisa saber. Nos dias atuais, mais do que uma necessidade, setornou uma obrigação imposta aos gestores públicos. As pessoasprecisam saber sobre o seu destino enquanto cidadãos. Cada vez mais presente na vida social, a transparência tornou-seum elemento fundamental na administração pública. Ela deveinformar a população, com clareza, onde está sendo empregado odinheiro público. Se não há nada o que esconder, não há com o que sepreocupar. Portanto, o ente público deve prestar contas à população 27

maneiras de fazer um governo eficientee publicar todas as suas receitas e despesas de uma forma simples,em local visível e de fácil acesso para todas as pessoas. Hoje esse localé a internet, e o meio de acesso mais utilizado é o telefone celular. Mais importante que isso é incentivar a participação de seusmunícipes na discussão dos planos e na execução do orçamento.Quando o morador fiscaliza, ele se sente parte da administração domunicípio. O que se vê, muito pelo contrário, é pouca gente empe-nhada na discussão dos interesses coletivos e poucos gestoresfacilitando essa participação. O desafio é cumprir esse papel da forma mais objetiva possível,dentro dos parâmetros da lei, que não são tão claros assim.Observando os portais de transparência, por exemplo, percebem-se maneiras diferentes de interpretar e aplicar a legislação. Há que se buscar a melhor ferramenta tecnológica e encontraro melhor jeito de informar a população sobre os atos da gestão.Não se pode esquecer que faz parte da disputa política utilizar essasinformações em favor desta ou daquela bandeira. Por isso, há quecuidar da informação disponibilizada. Ela pode ser transformadaem arma contra a própria gestão. É recomendável que se faça uma boa articulação política comoutras esferas de governo. Com os demais municípios, em especialos do entorno é possível fazer boas parcerias. 7 Formação das equipes de trabalho Geralmente um grande prefeito trabalha em parceria e emcolaboração com uma grande equipe. Um governo de boa qualida- 28

de começa com uma equipe qualificada de servidores. Já natransição é preciso pensar os nomes individualmente, observando,sobretudo, conhecimento da matéria, capacidade política e lealda-de à causa. Considero esses três elementos fundamentais naformação de um grupo vitorioso. O bom governo começa peloposicionamento correto das pessoas no lugar apropriado, com acolocação das peças-chave onde elas possam produzir o seumelhor. Por outro lado, é muito interessante dar oportunidade àspessoas que estão há mais tempo na função e conhecem bem osatalhos. Isso vai facilitar muito a vida dos novatos, pois é fundamen-tal valorizar as pessoas que já estão liderando o trabalho indepen-dente do governo que entra ou sai. Na verdade, muitas das ativida-des rotineiras já funcionam naturalmente e praticamente indepen-dem do gestor. Isso mostra como o serviço público vem se tornan-do autônomo ao longo dos últimos anos. Evidentemente, vai haverda parte da gestão uma seleção de prioridades, num grande univer-so de ideias e propostas. 8 Cargos em comissão Um tema indigesto que muito gestor vai preferir não falar. Nãotem motivo para ser transformado em tabu. A constituição dádireito ao gestor de trazer para o governo uma proporção depessoas de sua confiança, dotadas de habilidades específicas, paraque ele possa colocar em prática o seu plano de governo.Evidentemente que os cargos de confiança estão destinados 29

maneiras de fazer um governo eficientenaturalmente às pessoas em que politicamente você confia e queestão sintonizadas com o plano de trabalho, em especial no escalãoprincipal. São pessoas com embasamento técnico que vão compor ogoverno como representantes escolhidos pelos segmentospolíticos. Não há nenhum mal nisso, desde que essas pessoastenham a qualificação necessária e desempenhem o trabalho para oqual foram convidadas. Ora, essa escolha deve ser feita com muito critério, pois naprática são essas pessoas que ajudarão você a executar o seu planode trabalho (Plano de Governo) e farão os enfrentamentos necessá-rios para que as propostas sejam priorizadas. Evidentementealgumas dessas funções de confiança acabam sendo atribuídas aservidores de carreira que também passarão a compor o governo àmedida que aceitam o convite e são nomeados para assumirfunções estratégicas no governo que se instala. Não consigo entender que alguém possa levar um plano degoverno diferenciado e ousado sem contar com essa força que vemdo segmento político. Dificilmente um legislativo vai dar o apoionecessário a um projeto de gestão do qual não simpatiza, com oqual não tenha nenhuma relação. Quem faz política tambémgoverna junto, assumindo o ônus e o bônus dessa relação deparceria. Em muitos lugares o relacionamento com o poder legislati-vo se assemelha a uma batalha campal. 30

II - ASPECTOSMARCANTES DA GESTÃO ADMINISTRATIVA Nesta seção gostaria de abordar algumas questões genéricasque dizem respeito à gestão burocrática como um todo, fatoresimportantes capazes de influenciar decisivamente na realizaçãode um projeto de gestão digno de destaque. 31

maneiras de fazer umgoverno eficiente 9 Uma nova visão da gestão pública Primeiro é importante não perder de vista o que representou asua vitória eleitoral para a população que o elegeu. É preciso mantera mesma sensibilidade para com o povo, para não esquecer asnecessidades e as expectativas da população. No meu caso, eutinha o dever de ir de encontro às necessidades das pessoas dacidade. Tudo foi organizado a partir disso, e o plano de governo jácontemplava esse pressuposto de governabilidade. A gestão tinhaque ir ao encontro dos anseios da população e não da vontade degrupos que usualmente gravitavam em torno da administração.Normalmente é isso que acontece com todos no início do trabalho,o que obriga o gestor debutante a dizer seus primeiros nãos a essesgrupos de interesse. Outros grupos virão pela frente, seguramente.É preciso estar muito atento a esses dois fatores, realidade eexpectativa da população, pois estarão presentes até os últimosdias do governo. O novo gestor nunca deve esquecer que ao assumir o governo oorçamento do ano corrente já estará aprovado. Dessa maneira, háque se avaliar a necessidade de fazer uma profunda adequação doorçamento ao longo dos primeiros meses ou mesmo, excepcional-mente, durante a fase de transição, antecipar-se à aprovação doorçamento e promover preventivamente essas mudanças. De início, ao tomar posse, já nos primeiros momentos há que serobservado e aproveitado aquilo que já funciona bem. Outrasmudanças devem ser feitas, até mesmo como forma simbólica para 32

sinalizar a nova direção. Isso dinamiza e mostra o novo momento.Pequenas ou grandes rupturas são essenciais nesse início, poishouve mudança no comando, o que mostra a expectativa de quealguma alteração possa ocorrer, mesmo que pontual. No mínimo,algum incremento será necessário. Vejamos um exemplo. Caso osetor de TI (tecnologia/informação) esteja funcionando bem, nãohá porque desmontá-lo, mas algumas mudanças podem serincrementadas, um sistema novo, uma ferramenta, uma visãoalternativa do processo, novos métodos, etc. O novo plano de governo vai determinar a necessidade ou nãode mudanças nesses setores. É preciso observar: aquilo quefunciona bem poderá ser mantido, inclusive aproveitando aspessoas que já estão em franco desempenho de suas funções,quando esse reconhecimento for público e notório. Cabe ao gestor discernir o que fazer. Não criar rupturas desne-cessárias e respeitar a cultura da administração e a sua evolução.Esse posicionamento traz credibilidade interna e tranquilidade,pois reconhece e valoriza aquilo que já foi construído ao longo deanos pelos servidores. Sabemos que o “fogo amigo” não é nadainteressante em qualquer fase da jornada. Será preciso entãomanter a atenção e a vigilância. Sempre que possível, deve-se evitar ao máximo o costume deadministrar o tal “varejo”. Ao contrário, melhor será pensar priori-tariamente nos projetos maiores. Essas ações de grande repercus-são deverão ser implementadas de forma planejada. O varejo é quemata a administração, inclusive aquilo que vem da própria popula-ção. Os gestores correm o risco de se perderem no meio de tantasdemandas diárias e não realizarem aquilo que é mais duradouro. Opróprio plano de governo corre o risco de ficar sem operação caso aatividade principal seja “apagar incêndio” a semana toda. 33

maneiras de fazer um governo eficiente Num outro viés, bem mais programático, a administração temque ser o mais profissional possível, com um objetivo determinado:produzir resultados, ou seja, garantir a eficácia. Sendo assim, oplanejamento deve ser feito para os quatro anos: programado ecumprido, até mesmo porque os recursos não são suficientes deforma contínua ao longo de todo o governo. De todo modo, o PlanoPlurianual (PPA) é o instrumento que possibilita um planejamentode médio prazo e deve repercutir essa programação; os órgãos decontrole vão cobrar esse rigor. 10 O trabalho integrado das secretarias Posso dizer, sem medo de errar, que fui agraciado com umgrupo de gestores que sempre trabalhou em equipe. Esse é umfator fundamental para o êxito da gestão. Os gestores não podemse isolar em caixinhas e achar que trabalham sozinhos ou que é oseu trabalho que está em questão. Todos têm que assimilar a tesedo espírito coletivo. Preferencialmente que não haja rivalidades e,caso apareçam, precisam ser imediatamente contidas para quetodos produzam bons resultados, sintonizados em uma únicadireção: bom governo e boa gestão. O ideal é que no primeiro e segundo escalão haja uma continui-dade, com poucas trocas de comando durante a gestão. Isso fazcom que se crie uma expertise do trabalho e as equipes de hierar-quia inferior se familiarizem com as estratégias e com a forma deatuação, ficando tranquilas em relação a eventuais mudanças quefatalmente deixam inseguro o grupo. 34

A instabilidade não ajuda a produtividade. Por isso, a constânciado plantel contribui muito para o resultado. Tive a sorte de conse-guir praticamente uma façanha, mais da metade da minha equipeesteve trabalhando comigo por oito anos ininterruptos. Isso foimuito importante. Em muitos momentos, a sensação é de queéramos uma família trabalhando para formar uma cidade. À suamaneira, o seu time de gestores tem que trabalhar juntos emfunção do cumprimento do plano de governo que o povo escolheu,com o menor número possível de desavenças. 11 Gasto público responsável Entre os maiores desafios da gestão pública está o controle degasto, até mesmo porque dele depende o alcance das ações dogoverno. Gastar bem significa economizar dinheiro e poder fazermais coisas. O desafio pode ser verbalizado com a ideia de que o bomgasto público possibilita fazer muito mais utilizando menos recursos. Por incrível que pareça, tal qual acontece em nossas casas,evitar o desperdício não é tarefa simples. Primeiro existem diversoscomportamentos já internalizados que nem sempre vão ao encon-tro dessa proposta. Nem sempre a gestão burocrática trata o gastopúblico com a mesma atenção com que controla o dinheiro que saido próprio bolso. O ideal seria gastar na medida exata das receitas,adquirindo no mercado produtos e serviços da melhor qualidade,pelo preço justo, sem qualquer prejuízo ou perda na entrega doproduto ou serviço. Procuramos adotar um lema: qualidade,quantidade e preço justo. 35

maneiras de fazer um governo eficiente Parece simples, mas conseguir tudo isso numa única operaçãonão será uma tarefa fácil, principalmente porque nos momentosiniciais corre-se o risco de ficar a mercê de interesses e vícios deempresas prestadoras e fornecedoras de produtos e serviços. Fixa-se no imaginário popular a ideia de que o empreendedorprivado é justo, honesto e leal. A prática vai revelar muitas surpre-sas na relação negocial entre o poder público e o prestador privado.É bom ficar atento a esse aspecto. É dever da boa administraçãogastar corretamente o recurso público. O gasto responsável é umaprática ainda em fase de assimilação; aos poucos vai se transfor-mando em costume, tornando-se cultura. As cenas de desperdíciodas famílias e das organizações em geral tendem a se estender aoexercício da função pública. Alguém tem que começar a convenceros agentes públicos sobre essa necessidade, afinal, o recurso é detodos. Não há motivos para deixá-lo “sair pelo ralo”, como popular-mente se diz. Gastar bem deve se tornar uma prática, diga-se muitovirtuosa. 12 O setor jurídico Parece redundante, mas o seu departamento jurídico deveproporcionar o máximo possível de segurança jurídica, mesmosabendo que administrar é também correr algum tipo de risco.Nesse setor deve ser feito um grande investimento em qualidade equantidade de profissionais. Ele dará suporte a todas as atividadesda sua gestão, inclusive aos seus atos enquanto gestor pessoa física.Além disso, o jurídico deve ser capaz de mediar todos os conflitos do 36

entorno, da forma mais responsável possível, garantindo, em últimainstância, os interesses da população. O gestor, à medida que vaiassumindo a titularidade dos atos, vai se tornando responsável pordiversas situações das quais não tinha a mínima noção que existiam.Ossos do ofício. No entanto, não se pode mais “empurrar com abarriga” os conflitos existentes, até mesmo porque eles setornaram seus. O exemplo mais singelo pode ser mostrado quandovocê liquida e paga uma parcela de um contrato feito pelo seuantecessor. Esse pagamento é quase um cheque em branco. Essepagamento comporta um risco potencial considerável. Por essas e outras razões, sempre que possível, mobilize omelhor corpo jurídico possível na sua região, e claro, aproveitandoo potencial já existente. Não se pode ser imprudente nesse campo.O investimento em mão de obra qualificada em termos jurídicospode evitar uma condenação por improbidade administrativa e/oua desaprovação de contas, que coloca em risco a trajetória política,inclusive de um bom gestor. Pode ainda comprometer o destino doseu patrimônio, fato comum nos dias atuais. 13 IAGP. Avaliar antes de governar É muito interessante nos primeiros meses do novo governocomeçar um processo de avaliação da gestão a fim de percebercomo “as coisas andam”. Como opção, indico o Instrumento deAutoavaliação da Gestão Pública (IAGP), originado no Ministério doPlanejamento em meados de 2005. Esse instrumento de avaliaçãopossibilita um retrato quantitativo dos resultados efetivos que uma 37

maneiras de fazer um governo eficientegestão pode alcançar. Trata-se de um método simples que buscaavaliar pontualmente os seguintes aspectos: estratégia de gestão,foco no cidadão, interesse público, informação e conhecimento,pessoas, processos e resultados efetivos. Através desses números épossível fazer um diagnóstico sério da realidade. Mas não se resumea isso. Depois de um determinado período é possível repetir o IAGPe verificar os aspectos que mudaram ou que permaneceram.Estabelecendo prioridades, o sistema permite um acompanhamen-to dessa priorização. A sua aplicação é simples e pode ser feitaatravés de uma singela entrevista. Independente do método, é necessário fazer um diagnósticoinicial, pois a avaliação feita quando se está fora da gestão é geral-mente muito superficial e possibilita apenas e tão somente umaideia genérica sobre a gestão em curso. 14 Planejamento e gestão Os entes públicos têm, de fato, muita dificuldade de fazerplanejamento e tirá-lo do papel, transformando-o num partodolorido. Esses projetos quase sempre ficam engavetados. O planovira tarefa de varejo, uma lista de intermináveis problemas menores,com o tal selo de urgente. Esse método não parece ser o maisindicado. O ideal é que se tenha um planejamento mínimo e, mesmoque não seja tão consistente, ainda assim será melhor que nenhumaproposta. Alguns setores como saúde, educação e finanças são maissolícitos quando convidados a trabalhar organizadamente através 38

de uma metodologia. Outros setores, como obras, meio ambiente ecultura, podem apresentar maiores dificuldades ou resistências. Emtodos os casos, trabalhar de forma planejada é sempre a melhorsolução. Detalhe: o planejamento tem que fazer parte de umaestratégia vitoriosa. Pude vivenciar o chamado planejamento estratégico, aplicadoinicialmente às empresas privadas, recentemente aproveitado nosetor público. Trata-se de uma tentativa ainda insipiente de articularas diretrizes políticas estaduais, federais e municipais, visandoatingir o objetivo maior do serviço público, que é trabalhar pelaqualidade de vida da população. O planejamento estratégicoimplica seguramente na boa gestão dos recursos públicos. Pode serorganizado em forma de eixos (habitação, saúde, educação, etc.) eacontece com a participação dos gestores e até mesmo de mem-bros da sociedade civil. Vários instrumentos jurídicos podem serintegrados no planejamento, quais sejam: Plano Plurianual, PlanoDiretor, Programa de Governo, Plano de Trabalho, entre outros.Fazer essa integração dos planos é o “melhor dos mundos” e nãoserá tarefa fácil. Uma questão que tende a se popularizar é o fato das administra-ções públicas passarem a governar utilizando indicadores. Comoexperiência nessa nova fórmula, alguns entes públicos estãotentando implantar de forma muito pioneira a ISO 18091 (equivalen-te à ISO 9001 para empresas), que certifica entes privados apenasem relação à qualidade dos serviços. Esse seria um grandiosodesafio a ser enfrentado por entes que tradicionalmente nãoinvestem e não controlam a qualidade dos serviços públicos presta-dos. Justamente o tema qualidade vem ganhando corpo nosdebates sobre administração pública país afora. Como outro exemplo desse novo momento da vida pública 39

maneiras de fazer um governo eficientebrasileira, foi aprovada, em 2017, a Lei nº 13.460, uma espécie decódigo de defesa do consumidor do serviço público. “Dispõe sobreparticipação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviçospúblicos da administração pública.” São “sinais dos novos tempos”.A forma de administrar o ente público está mudando significativa-mente. É preciso se adaptar a esse novo momento da democraciabrasileira. Esse parece ser um caminho sem volta. 40

III - AS FINANÇAS PÚBLICAS E O ORÇAMENTO  A gestão financeira e orçamentária é uma matéria que temuma direção muito técnica, mas não se desgarra da política degestão em momento algum. Nesse setor há que ser perspicaz, semque haja espaço para deslizes ou equívocos. Em geral, erros nessesetor são fatais para determinar o insucesso da gestão. 41

maneiras de fazer um governo eficiente 15 Projeto de gestão: pensado para no mínimo 10 anos A gestão como um todo, não apenas a gestão das finanças, deveser pensada para todo o período do governo. Pensar anualmenteserá muito arriscado. A visão tem que ser de longo prazo e não umavisão eleitoreira. A distribuição das obras essenciais e das principaisações tem que ser contínua e não apenas às vésperas da novaeleição. Assim, o planejamento precisa ser feito considerando queos resultados deverão aparecer ao longo de todo um ciclo e nãoapenas no último ano, às vésperas da eleição, como tradicional-mente se faz. 16 O trabalho conjunto: orçamento, contabilidade e financeiro Esses setores administrativos precisam trabalhar muito emfunção de um único objetivo, a saúde financeira do órgão. Por isso,do ponto de vista logístico, é preciso deixar esses grupos trabalhan-do juntos, da forma mais harmônica possível, pois nessa seara épossível haver erros que podem levar o “barco à deriva”. Com isso,você consegue ter um exato controle de despesa e receita, mês amês, ano a ano. Não dá para trabalhar na gestão tentando fazeracontecer uma administração do tesouro sem um planejamento 42

pautado numa real capacidade financeira. E mais, os setoresadministrativo e financeiro devem estar bem sintonizados, paraque uns não criem embaraços desnecessários aos outros, ao tempoem que todos têm a exata noção de onde querem chegar e quais asreais possibilidades de alcançar esse objetivo. 17 O perfeito uso do orçamento público Orçamento é uma peça técnica, fruto de uma lei, um caderno detarefas. Por outro lado, é elemento determinante da gestão. Tratarbem a questão orçamentária é garantir o mínimo de legalidade e deeficiência à gestão. Uma das marcas positivas da sua passagem pelogoverno será certamente um minucioso controle cotidiano dasfinanças naquele órgão. Esse rigor vai permitir alcançar aquilo quese chama de responsabilidade fiscal. Não há como se praticar essa responsabilidade sem um amploconhecimento dos números. Administrar nos dias atuais é gerenciarnumerários ou a falta deles. Conseguir esse objetivo significa, defato, gerir responsavelmente a entidade pública. Alguns órgãoschegam a fazer um decreto exigindo que os processos de empenha-mento só sejam feitos quando os recursos financeiros estiveremdisponíveis em caixa. Quem age dessa maneira, exagero à parte,está levando a ferro e fogo o controle financeiro. A ideia derespeitar o fluxo de caixa tem ganhado novos adeptos. É salutarque se verifique novamente a situação financeira antes de contrairnova despesa. Isso vale em todos os sentidos, inclusive nas finanças 43

maneiras de fazer um governo eficientepessoais. E mais, esse controle rigoroso do orçamento público nãodeve ser avaliado como merecedor de honraria, pois faz parte docotidiano, é a obrigação mais elementar das finanças públicas. Háuma inversão: aquilo que é básico e obrigacional vem se transfor-mando em algo digno de mérito, ante um cenário onde muitosgestores não conseguem cumprir sequer o mínimo. 18 Realismo do orçamento A “pedra de toque” do orçamento público é o realismo orça-mentário. Não se pode majorar ou minorar os valores na peçaorçamentária por ocasião da confecção do orçamento. Estimativapor excelência, a chamada Lei Orçamentária Anual (LOA) tem querefletir a realidade financeira com base em previsões fundamenta-das em fatos concretos. Será melhor para todos que o orçamentoseja adequado à realidade. O ideal é que nunca se precise fazer qualquer tipo de contingen-ciamento de despesas, providência necessária quando o orçamen-to apresenta um grave desequilíbrio. Dessa forma, a definição dovalor do orçamento na LOA é fundamental para não “cair emarmadilhas”. Contingenciamento de despesas não é uma açãodigna de elogio, mas quase um ato de desespero. Aprovar umorçamento redondo, arrecadar o suficiente para atendê-lo,dispensar eventuais suplementações. Essa é uma conquista que vaifacilitar o trabalho. 44

19 A arte de arrecadar e gastar adequadamente Quem dispensar arrecadação, ou seja, deixar de cobrar tributosdevidos, vai sentir a sua falta na hora de atender as muitas deman-das que aumentam a cada dia, e ainda correrá risco de responderpor renúncia de receita. Há que se efetivar todas as formas lícitas de incrementar asreceitas para fazer frente às despesas, contudo, sem sobrecarregarem demasia os contribuintes. É verdade que não se indica cobrarferozmente uma tributação excessiva, mas também não se devenegligenciá-la quando a legislação assim o determinar. A tributação deve ser a mais justa possível. Certamente apopulação saberá recolher os tributos quando perceber que essesvalores acabam voltando para a sociedade de alguma maneira emforma de benefícios sociais. O ideal é que a população contribuacom o poder público e receba dele o retorno justo e necessário, naproporção da arrecadação. Nos dias atuais não há mais espaço para casuísmos e negligênci-as nos processos de arrecadação em favor de amigos ou grupos deinteresse. Atualmente não se permite praticamente nenhumanegociação em termos de valores tributários. As poucas oportuni-dades são definidas em lei, por conta dos refinanciamentos dedívida ou excepcionalidades, que já estão consolidadas, quasesempre em situações diferenciadas que a própria constituiçãobrasileira prevê. Várias são as iniciativas de isentar os mais pobres do peso da 45

maneiras de fazer um governo eficientecarga tributária. Trata-se de uma política de inclusão social impor-tante porque contempla aqueles que de toda maneira não teriam amínima condição de pagar determinado tributo, ou que interessaao Estado que ele aplique esse recurso em outra área. O discurso da diminuição da carga tributária é muito vendável eseduz muita gente, principalmente as pessoas que acham que opoder público tem muito dinheiro e pode sacrificar uma parte, o quenão corresponde exatamente à verdade. 20 Orçamento participativo: trabalhando com demandas reprimidas Fazer audiências públicas é um dever legal, primeiramente paraprestar contas e também para se discutir PPA, LDO, LOA, PlanoDiretor, entre outros. Há muitas formas de se conduzir eventos públicos que tenhamessa finalidade. Organizar audiências com a livre opção de ouvir apopulação e retirar dessa participação ideias e sugestões paradefinir prioridades parece ser algo ainda mais interessante. Não setrata de tarefa fácil, pois as pessoas tradicionalmente apresentamdemandas que atendem primeiramente ao seu interesse particular.Mas também boas sugestões podem ser apresentadas nessasaudiências. De início, pode haver muita pressão sobre a gestão. Pelaexperiência, percebo que isso pode diminuir à medida que o gestorvai resolvendo essas demandas e as pessoas vão confiando no 46

poder de reação que a gestão apresenta frente aos problemas queela própria coloca na pauta. A principal vantagem de coletar essas informações é a possibili-dade de definir a prioridade conforme a audiência aponta. O povo équem deve dizer onde o dinheiro público deve ser aplicado deforma prioritária. Para evitar atender demandas muito particulares,o gestor pode expor as principais prioridades dando chance de estamesma gente escolher o que terá preferência na execução. Além disso, esse contato direto ou através de pesquisa estimu-lada vai se constituir no termômetro momentâneo da popularida-de. Nele as pessoas vão dizer se estão ou não gostando do trabalho.Por outro lado, é um excelente instrumento para determinar ondeos recursos disponíveis serão aplicados, colaborando com o seuprojeto de trabalho em situações em que ele não foi suficientemen-te capaz de captar os reais anseios das pessoas. Assim, a audiênciapública ajuda a “calibrar os pneus para seguir viagem”. Ouvir as pessoas é uma forma de o administrador manter os“pés fincados na realidade”, principalmente no caso de umaadministração mais de gabinete, sem muito contato direto com apopulação, fato não raro de encontrar. Não só o gestor, bem como toda a equipe de gestores, deve serestimulada a estar em contato direto com a população, justamentepara entender suas necessidades. É importante que todos os setores da sua administração seenvolvam na discussão do orçamento. A bandeira da participaçãopopular tem que estar no cerne do projeto. Abre-se espaço àparticipação social por convicção. Em relação à sistematizaçãodessas propostas, os gestores vão acolher e organizar essasdemandas, dando também o seu toque mais técnico. 47

maneiras de fazer umgoverno eficiente 21 O tributo que constrói a cidade: como conduzir a arrecadação Uma ideia um pouco indigesta para se divulgar, mas que contémuma verdade irrefutável: a tributação permite a construção da cidadee da cidadania. Muita gente não entende que o poder público é ogestor dos valores recolhidos da sociedade para que ele possaretribuir em forma de produtos e serviços que a sociedade não teriacondição de prover. Guardadas as proporções, o poder público seassemelha a um grande condomínio, onde as pessoas se sacrificam epagam as taxas. Ora, essa taxa equivale proporcionalmente aotributo. Quando se governa adequadamente, a população vai perceben-do onde é aplicado o dinheiro que ela disponibiliza através dostributos. Se essa relação de retribuição for honesta, leal e transparen-te as pessoas acabam se convencendo que compensa investir nopróprio local; logo, recolherão devidamente seus tributos. Nos locaisonde não se percebe essa lealdade, as pessoas deixam de pagar, setornam devedoras do poder público e passam a jogar contra; muitossó vão pagar esses valores em situação extrema, quando coagido porlei, seja por inscrição em dívida ativa, cobrança judicial, penhora debens, etc. Para quem governa uma cidade há que se mostrar que é a tributa-ção que a constrói. Sem ela não haverá serviços de qualidade a seremdisponibilizados aos munícipes. Cidades com pouca arrecadaçãotradicionalmente são dependentes de transferências de outros entespúblicos. A autonomia vem pela tributação adequada e justa. 48