ພຶດຕິກຳອົງກອນ

๗๔ สรุปทา้ ยบท ประเภทความแตกตา่ งของบุคคล เช่น เชื้อชาติ อายุ เพศ การศึกษา ฯลฯ ซ่ึงจะมีอิทธิพลต่อ พฤติกรรมของแต่ละคน บางคนมีพฤติกรรมที่ก้าวร้าว ชอบเอาเปรียบ มีทัศนคติไม่ดี ไม่สามารถ ปรับตัวเข้ากับเพ่ือนร่วมงานได้ แต่บางคนมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี ชอบช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน ขยัน ทางาน รับผิดชอบต่อหน้าท่ี ฯลฯ โดยความฉลาดทางอารมณ์ เป็นความสามารถในการควบคุม อารมณ์ให้เป็นปกติสุขได้ ลักษณะของคนท่ีมีอีคิวสูงคือ เป็นคนมีการตัดสินใจที่ดี สามารถควบคุม อารมณ์ตนเองได้ มีความอดทนอดกลั้น เป็นคนใจเย็นไม่ย่อท้อ ฯลฯ โดยลักษณะท่ีดีของอีคิวต้องเป็น ผู้รู้จักตนเอง สามารถควบคุมอารมณ์ได้ มีแรงจูงใจในตนเอง เข้าใจบุคคลอื่นฯลฯ หลักการวัดอีคิว เชน่ การควบคมุ ตนเอง ความเห็นใจผอู้ น่ื ความรบั ผดิ ชอบ การมแี รงจงู ใจ การตัดสินใจแก้ปัญหา ฯลฯ ไอคิว ความฉลาดทางปัญญาหมายถึงระดับความฉลาดของสติปัญญา ซ่ึงได้มาจากการทดสอบ สติปัญญาแล้วแปลออกมาเป็นตัวเลข เพ่ือวัดความสามารถส่วนบุคคล ความแตกต่างระหว่างไอคิว กับอีคิว และการบริหารความแตกต่างระหว่างบุคคล โดยการสร้างกิจกรรมหรือรับผิดชอบร่วมกัน การฝึกอบรมพัฒนาบุคลากร พัฒนาการส่ือสารในองค์การ การจัดการความขัดแย้งในองค์การ การศึกษาความแตกต่างส่วนบุคคลจะทาให้เข้าใจบุคคลแต่ละคนได้ดีย่ิงข้ึน ทาให้เข้าใจในพฤติกรรม และความต้องการของบุคคลในองค์การ เม่ือเข้าใจพฤติกรรมของคนก็จะเป็นประโยชน์ต่อการ เปลี่ยนแปลงทศั นคติ ความคดิ พฤติกรรมท่ไี มพ่ ึงประสงคข์ องคนในองคก์ ารได้ พฤติกรรม แบ่งออกเป็นพฤติกรรมส่วนบุคคล และพฤติกรรมกลุ่ม ทัศนคติคือความรู้สึกใน การประเมินว่าชอบหรอื ไม่ชอบส่งิ ใดส่ิงหน่งึ ของคน ประกอบด้วย ความเข้าใจ อารมณ์ความรู้สึก และ พฤติกรรม บุคลิกภาพ หมายถึง คุณลักษณะทางจิตวิทยาท่ีอธิบายเกี่ยวกับบุคคล เช่น อ่อนข้อ ตึงตัง ก้าวร้าว ฯลฯ โดยมีการจัดแบ่งกลุ่มบุคลิกภาพเป็น ๔ กลุ่ม คือ ชอบเก่ียวข้องกับสังคม ชอบเก็บ รวบรวมข้อมูล ชอบตัดสินใจ และรูปแบบการตัดสินใจ และวิธี The Big – Five Model of Personality ซึ่งแบ่งบุคลิกภาพเป็นความเกินพอดี ออมชอม จิตสานึกดี ความมุ่งมั่นในอารมณ์ และเปิดรับ ประสบการณ์ การทานายพฤตกิ รรมจากคุณลกั ษณะของบุคลกิ ภาพ การรับรู้ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการ รับรู้คือ ตัวผู้รับรู้ สิ่งที่เห็น และสถานการณ์ การเรียนรู้คือการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมอย่างถาวร ซ่ึงเป็นผลจากประสบการณ์ การปรับแต่งพฤติกรรมของพนักงาน คือ การจูงใจในทางบวก การจูงใจ ในทางลบ การใช้วธิ ลี งโทษ และใชว้ ิธีเลกิ ใหค้ วามสนใจ

๗๕ คาถามทา้ ยบท ๑. ไอคิว (I.Q.)ความฉลาดทางด้านเชาวน์ปัญญามีความแตกต่างกับอีคิว(E.Q.)ความฉลาดทาง อารมณ์อยา่ งไร จงอธบิ าย ๒. ผู้บริหารองค์การมีวิธีการใดบ้างในการบริหารความแตกต่างระหว่างบุคคลในองค์การ จงอธิบายมาอย่างละเอียด ๓. ทศั นคติคืออะไร แบง่ เปน็ ก่ีส่วน อธบิ าย ๔. บคุ ลกิ ภาพหมายถึงอะไร และมีการวดั ประเมินบุคลกิ ภาพอยา่ งไร ๕. หลักการทานายพฤติกรรมจากบุคลกิ ภาพประกอบด้วยหลกั อะไรบา้ ง จงอธบิ าย ๖. การรับรู้ (Perceive) กับการเรียนรู้ (Learning) มคี วามแตกต่างกนั อย่างไร จงอธบิ าย ๗. ค่านยิ ม (Values)มีความสาคัญต่อบุคคลอย่างไร จงอธิบาย ๘. การจงู ใจ (Motivation)มีอิทธพิ ลต่อการทางานของพนกั งานในองค์การอย่างไร จงอธบิ าย ๙. Managing Generalization Differences in the Workplaceคืออะไร จงอธบิ าย ๑๐.พุทธวิธีพัฒนาบคุ ลิกภาพมีลักษณะอย่างไร

๗๖ เอกสารอา้ งอิงประจาบท นิติพล ภูตะโชติ, พฤติกรรมองค์การ, (กรุงเทพมหานคร: จุฬาลงกรณราชวิทยาลัย, ๒๕๕๖), หน้า ๒๕-๔๐. วริ ัช สงวนวงศว์ าน, การจดั การ และพฤติกรรมองค์การ, กรงุ เทพฯ: เพียร์สนั เอ็ดดูเคชั่น อินโดไชน่า, ๒๕๕๐. Daniel Goleman, 1995: Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, Bantam Books http//www.budmgt.com/budman/bm02/personalitydev.html, [เข้าสืบค้นข้อมูล ๒๖ ตุลาคม ๒๕๕๘]

๗๗ บทท่ี ๔ การจูงใจ (M๐tivation) ขอบขา่ ยรายวชิ า ๑. ความหมายของการจงู ใจ ๒. ทฤษฎีการจงู ใจ ๓. ทฤษฎลี าดบั ขนั้ ตามความตอ้ งการ ๔. ทฤษฎีอี-อาร์- จี ๕. ทฤษฎีการจูงใจเพื่อความสาเร็จ ๖. ทฤษฎีสองปัจจัย ๗. ทฤษฎคี วามคาดหวัง ๘. ทฤษฎคี วามเท่าเทียมกนั ๙. การบรู ณาการของทฤษฎีการจูงใจ วตั ถปุ ระสงค์ ๑. เพื่อศึกษาและเขา้ ใจความหมายของการจูงใจแบบจาลองการจูงใจ ๒. เพอ่ื ศึกษาและเขา้ ใจเกี่ยวกบั ทฤษฎีการจูงใจและการนาเอาความรู้ไปประยุกตใ์ ช้ ๓. เพ่อื ศึกษาและเข้าใจลาดับข้ันความต้องการของมนษุ ย์ ๔. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจลาดับข้ันตอนการจงู ใจ ๕. เพ่อื ศกึ ษาและเข้าใจการบรู ณาการทฤษฎกี ารจงู ใจ

๗๘ คานา ในชีวิตประจาวัน เราทุกคนถูกกระตุ้นจากส่ิงเร้าภายนอก และความต้องการด้านร่างกาย และจิตใจให้แสดงพฤติกรรมในด้านต่าง ๆ โดยเฉพาะสิ่งเร้าท่ีมีอิทธิพลต่อความรู้สึก อารมณ์และ ความคดิ ของเรา ตวั อย่างเช่น นิสติ นกั ศึกษาต้องต่นื แตเ่ ช้าทุกวันเพื่อที่จะมาเรียนหนังสือให้ทันในช่วงเช้า และพนกั งานท่ีปฏิบัติงานอย่างต่อเน่ืองเป็นเวลาหลายชั่วโมง ถึงแม้จะเลยเวลาปกติไปแล้วเพื่อให้ได้ ค่าจ้างและรายได้เพ่ิมเติมเพื่อไปใช้จ่าย หรือการที่แพทย์ทุ่มเทช่วยชีวิตผู้ป่วยอย่างเต็มที่ไม่เหน็ดเหน่ือย เป็นต้น การจูงใจหรือแรงจูงใจ (Motivation) จึงเป็นประเด็นสาคัญในการศึกษาพฤติกรรมองค์การ ซึ่งผู้บริหารต้องหาวิธีการและเทคนิคท่ีจะทาให้สมาชิกปฏิบัติงานและทุ่มเทให้กับองค์ การได้อย่าง เต็มที่ โดยผู้เฉพาะกับผู้บริหารสมัยใหม่ที่ต้องเป็นทั้งผู้จัดการและผู้นา (Manager and leader) ได้อย่างเหมาะสม โดยผู้นาที่มีความรู้ความสามารถ และมีศักยภาพในโลกปัจจุบันและอนาคต คงไม่สามารถ ชี้น้ิวส่ังผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติตามท่ีตนต้องการเช่นในอดีต จากสภาพแวดล้อมทั้งในระดับบุคคล และสังคมได้เปล่ียนแปลงไปในปัจจุบันบุคลากรมีความรู้เพ่ิมขึ้น มีทัศนคติ และความต้องการในทางาน ตลอดจนการใช้ชีวิตแตกต่างจากอดีต สังคมมีความซับซ้อนเกี่ยวข้องกันมากข้ึน ทาให้การสั่งงาน (Directing) แบบตัดสินใจและชี้นิ้วสั่งเพียงอย่างเดียว หรือที่เรียกว่า การบริหารงานแบบเผด็จการ ไมเ่ พยี งพอท่ีจะทาใหพ้ นกั งานปฏิบัติงานด้วยความเต็มใจและทุ่มเทกับองค์การอย่างเต็มท่ี นอกจากนี้ พนักงานร่นุ ใหมท่ ี่มีความรู้ ทกั ษะ และความสามารถมากขึน้ กพ็ รอ้ มทจ่ี ะรับผิดชอบมากข้ึน และคงไม่พอใจ ในการปฏิบัติงานตามคาส่ังเพียงอย่างเดียว แต่บุคคลจะต้องการอานาจในการตัดสินใจ ความพอใจ และความภาคภูมิใจในงาน เพื่อที่จะปฏิบัติงานได้อย่างเต็มความรู้ความสามารถการจูงใจจึงเป็นเร่ือง สาคัญที่ผู้บริหารสมควรต้องเรียนรู้ท้ังหลักการและเทคนิค ตลอดจนสั่งสมประสบการณ์จากชีวิตจริง เพ่ือท่ีกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การต่าง ๆ ก็สมควรต้องศึกษาการจูงใจ เพ่ือที่จะเข้าใจพฤติกรรมของ บุคคลและองค์การ ซ่ึงในบทน้ีจะนาความหมาย แนวความคิด ทฤษฎีและการประยุกต์การจูงใจ เพือ่ ใหผ้ อู้ ่านเกิดความเข้าใจและสามารถนาไปใช้สถานการณ์จรงิ ได้อยา่ งเหมาะสม ความหมายของการจงู ใจ การจูงใจ หรือ Motivation มาจากคาว่า Movere มาจากภาษาลาติน ซึ่งหมายถึงการ เคลื่อนที่ (Motion) เนื่องจากการจูงใจจะทาให้บุคคลเกิดการกระทา เพื่อให้เข้าสู่เป้าหมายท่ีเขา ต้องการซึ่งเป็นสิ่งท่ีสาคัญท่ีจะทาให้บุคคลแสดงพฤติกรรมท่ีต้องการ ตลอดช่วงเวลาที่ผ่านมาได้มีผู้ที่

๗๙ สนใจศกึ ษาการจงู ใจเพือ่ ใชง้ านในด้านตา่ งๆ เช่น การบริหาร การสอน และการพัฒนา เป็นต้น ทาให้มีผู้ให้ ความหมายของแรงจงู ใจไวต้ ่างๆ กนั ซ่ึงพอจะยกตวั อยา่ งไดด้ ังน้ี P.T Young กล่าวว่า การจูงใจเป็นกระบวนการของการกระตุ้นให้เกิดกระทา เพ่ือสนับสนุน ความก้าวหนา้ ของงานทก่ี ระทา N.R.F.Maire กล่าวว่า การจูงใจเป็นกระบวนการ ซ่ึงกระตุ้นให้เกิดการแสดงออกของพฤติกรรม อนั ไดร้ ับอิทธพิ ลจากจดุ ม่งุ หมาย ซ่งึ ผู้เขยี นสามารถสรปุ ไดว้ า่ การจงู ใจ หมายถึง กระบวนการต่างๆ ที่ร่างกายและจิตใจ ถูกกระตุ้นจากสิ่งเร้าให้เกิดการแสดงออกของพฤติกรรม เพื่อที่จะบรรลุจุดมุ่งหมายของเป้าหมาย ท่ตี ้องการ ซ่ึงสามารถแสดงได้ดังแบบจาลองในภาพท่ี ๔.๑ ความตอ้ งการ แรงขบั พฤติกรรม เป้าหมาย แรงขับไดร้ ับ ต้องการ การตอบสนอง ภาพท่ี ๔.๑ แบบจาลองการจงู ใจ เราสามารถอธิบายแบบจาลองจากรูปท่ี ๔.๑ ได้ว่า ความต้องการ (Need) ของบุคคลจะเป็นแรงขับ (Drive) ให้เขาแสดงพฤติกรรม (Behavior) เพื่อให้ได้ส่ิงท่ีต้องการหรือเป้าหมาย (Goal) ถ้าบุคคล บรรลเุ ป้าหมายแล้วแรงขบั ก็ลดลง และอาจจะเกิดความต้องการอื่นข้ึนอีกเป็นวงจร โดยบุคคลท่ีมีการจูงใจ (Motivated font Behavior) จะมีลักษณะ ๓ ประการ ไดแ้ ก่ ๑. พลงั ในการแสดงออก (Energy) การจูงใจจะก่อให้เกิดพลัง เพ่ือท่ีบุคคลจะทากิจกรรม น้ัน ๆ ให้บรรลุเป้าหมาย เราจะเห็นว่าบุคคลท่ีมีการเตรียมสอบปลายภาคจะมีพลังในการแสดงออก โดยเขาจะกระตือรือร้น เอาใจใส่ และทุ่มเทในการทางาน ตัวอย่างเช่น นักเรียนต้ังใจอ่านหนังสือเพ่ือ เตรียมสอบปลายภาค หรือพนักงานจะทางานอย่างเต็มท่ี เพื่อให้ได้รับการข้ึนเงินเดือนและการเลื่อน ตาแหน่ง เป็นต้น

๘๐ ๒. ความพยายาม (Persistence) เป็นการแสดงพฤติกรรมอย่างต่อเนื่อง และไม่ย่อท้อ เนือ่ งจากความม่ันคงในสิ่งท่ีเชื่อหรือต้องการจูงใจ ทาให้บุคคลมีความพยายามท่ีจะกระทากิจกรรมต่างๆ จนประสบผลสาเร็จตามที่เขาตั้งใจไว้ โดยบุคคลจะทุ่มเทกาลังความสามารถ และทรัพยากรในการ ดาเนินงานให้บรรลเุ ป้าหมาย ตัวอยา่ งเชน่ ผบู้ ริหารทุ่มเทปฏิบัติงานจนกระท่ังดึกเพื่อแก้ไขปัญหาขององค์การ เป็นต้น แต่ถา้ ความพยายามของบุคคลไม่ประสบผลตามท่ีเขาต้องการ ผู้แสดงพฤติกรรมอาจจะมีการ เปลยี่ นแปลงความพยายามหรืออาจจะมกี ารลดพฤตกิ รรมลงไดเ้ ช่นกัน ๓. เปลี่ยนแปลงได้ (Variability) พฤติกรรมของบุคคลจะเปล่ียนแปลงได้โดยข้ึนอยู่กับ สภาพการณ์และเวลา โดยเฉพาะเมื่อมีความต้องการและแรงขับท่ีเปลี่ยนไป มีผลทาให้การจูงใจและ พฤติกรรมของบุคคลปรับตัวตาม นอกจากนี้พฤติกรรมของบุคคลยังสามารถเปล่ียนแปลงได้จาก ผลกระทบของความพยายามของแต่ละบุคคลอีกด้วย ตัวอย่างเช่น ถ้าบุคคลประสบความสาเร็จใน การกระทากิจกรรมน้ัน ๆ เขาก็อาจจะเปล่ียนไปทาส่ิงอื่นแทน ในทางตรงกันข้าม ถ้าบุคคลน้ัน ไมส่ ามารถบรรลุเปา้ หมายทีต่ ้องการ เขากอ็ าจจะถอนตวั จากการกระทาน้ัน ๆ เป็นตน้ เราจะเห็นว่าบุคคลที่มีการจูงใจจะมีพลังและมีความพยายามในการแสดงออกเพ่ือให้บรรลุ เป้าหมาย ถ้าเราสามารถกระตุ้นให้บุคคลมีการจูงใจในงาน เขาก็จะทุ่มเทและปฏิบัติงานอย่างเต็มท่ี แต่การจูงใจก็มีความละเอียดอ่อนและสามารถเปล่ียนแปลงได้ ทาให้ผู้บริหารหรือผู้นาต้องมีความรู้ และเข้าใจในหลักการและเทคนิคจูงใจซึ่งจะสามารถจูงใจให้พนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติและ สร้างสรรค์งาน ซึ่งจะก่อให้เกิดความก้าวหน้าแก่องค์การ ดังท่ี Mosley, Pietri และ Megginson (๑๙๙๕) กล่าวถึงเป้าหมายขั้นพื้นฐานของการจูงใจทางการจัดการ (Mangerial Motivation) ว่า ประกอบด้วยเป้าหมาย ๓ ประการ ตอ่ ไปนี้ ๑. เพือ่ ดงึ ดดู พนกั งานทม่ี ีศักยภาพให้รวมงานกบั องค์การ ๒. เพื่อกระตุน้ พนักงานให้ปฏิบัติงานและสรา้ งผลงานท่ีมีประสิทธิภาพ ๓. เพื่อรักษาพนักงานท่ีมีความสามารถให้อยกู่ ับองคก์ าร ซึ่งสามารถอธิบายตามแบบจาลองการจูงใจและความสาเร็จขององค์การ (Carrell, Jennings และ Hearrin, ๑๙๙๓) ที่กล่าวว่า พนักงานที่มีการจูงใจสูงจะทางานอย่างมีคุณภาพและ ปริมาณมากขึ้น ซึ่งจะมีผลต่อประสิทธิภาพ (Productivity) และผลกาไรขององค์การ และจะมีผลต่อ รางวัลและการได้รับการยอมรับของบุคคลทาให้บุคคลากรมีการจูงใจการทางานท่ีสูงขึ้น ซึ่งจะมีส่วน สาคัญในการส่งเสรมิ องค์การใหป้ ระสบความสาเร็จ

๘๑ การจูงใจ คณุ ภาพและ พนกั งานสงู ขนึ้ ปรมิ าณมากขนึ้ พนักงานได้รับรางวลั ผลิตภาพและกาไร และการยอมรบั มากข้ึน ขององค์การสูงข้นึ ภาพที่ ๔.๒ แบบจาลองการจูงใจกับความสาเรจ็ ขององคก์ าร (ดัดแปลงจาก Carrell, M.R., Jennings, D.F. and Heavrin, C.. Fundamental of Organization Behavior l. lnternational Edition, Singapore: Simon & Schuster Asia, ๑๙๙๗) ทฤษฎีการจงู ใจ การศกึ ษาจงู ใจตอ้ งใช้เคร่ืองมอื และเทคนิคทางจติ วิทยา ประกอบกบั ประสบการณ์ในชีวิตจริง และความสามารถในการวิเคราะห์ ตลอดจนการเปิดใจต่อความแตกต่าง ปกติแล้วการศึกษาเก่ียวกับ การจงู ใจจะกล่าวถึงทฤษฎีสาคัญ เพ่อื สร้างความเข้าใจและเป็นพื้นฐานการนาความรู้ไปประยุกต์ ไดแ้ ก่ ๑. ทฤษฎลี าดับข้ันความต้องการ (Hierarchy of needs theory) เปน็ ทฤษฎีท่ีให้ความสนใจ กบั ความต้องการของบคุ คล ซงึ่ สร้างความกดดันและเป็นแรงขับในการแสดงพฤติกรรมที่แบ่งออกเป็น ลาดับข้ันตามความต้องการข้ันพ้ืนฐานในการพัฒนาในการดารงชีวิต จนถึงเป็นความต้องการข้ันสูง ของแต่ละบุคคล ๒. ทฤษฎีอี-อาร์-จี (Erg theory) กล่าวถึงความต้องการของบุคคล ซ่ึงประกอบด้วยการดารงอยู่ ความสัมพันธ์ และความกา้ วหนา้ โดยบุคคลจะมอี ตั ราสว่ นของความต้องการท้งั ๓ ตามสถานการณ์ ๓. ทฤษฎสี องปัจจัย (Two factors Theory) กล่าวถึงปัจจัยที่ทาให้บุคคลเกิดความพอใจในงาน (job Satisfaction) และความไม่พอใจในงาน (job dissatisfaction) ซึ่งทั้งสองปัจจัยและมีความ แตกต่างกนั โดยผู้บริโภคจะต้องเลอื กใชใ้ ห้เหมาะสม เพอื่ ให้บคุ คลแสดงพฤตกิ รรมทตี่ ้องการ

๘๒ ๔. ทฤษฎีแรงจูงใจเพื่อความสาเร็จ (Achievement Motivation Theory) เริ่มต้น จากการศกึ ษาความต้องการของบคุ คล ซึง่ สง่ ผลใหป้ ระเทศประสบความสาเร็จในการพัฒนาเศรษฐกิจ ซึง่ ต่อมาขยายขอบเขตมาประยุกตใ์ นการพัฒนาบคุ คลในองค์การ โดยให้ความสาคัญกับความต้องการ ความสาเร็จ (Achievement needs), ความต้องการอานาจ (Power needs) และความต้องการ มีส่วนรว่ ม (Affiliation needs) ซง่ึ มผี ลต่อการทางานของบุคคล ๕. ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) ให้ความสนใจศึกษากระบวนการในการ ตัดสินใจแสดงพฤติกรรม ซ่ึงเป็นผลจากความคาดหวังของบุคคล ผลตอบแทนที่บุคคลจะได้รับและ คณุ คา่ ส่ิงท่ีบคุ คลจะได้รบั ว่า เพยี งพอต่อการแสดงพฤติกรรมของเขาเพยี งใด ๖. ทฤษฎีความเท่าเทียมกัน (Equity Theory) กล่าวว่าบุคคลพิจารณาอัตราส่วนของแรง พยายามกบั ผลลพั ธใ์ นการกระทางานของเขา เทยี บกับอัตราส่วนเดียวกันของบุคคลอื่น ถ้าเขาพบว่ามี ความแตกตา่ งกัน กจ็ ะแสดงพฤตกิ รรมที่จะปรับอตั ราส่วนให้เกดิ ความเทา่ เทียมกัน ทฤษฏเี น้ือหา ทฤษฎกี ระบวนการ ทฤษฎีลาดบั ขัน้ ความตอ้ งการ ทฤษฎคี วามคาดหวัง ทฤษฎอี -ี อาร-์ จี ทฤษฎีความเทา่ เทยี ม ทฤษฎสี องปจั จัย ทฤษฎีแรงจูงใจเพื่อความสาเรจ็ ภาพท่ี ๔.๓ กลุม่ ของทฤษฎีการจงู ใจ เราจะเห็นว่านักวิชาการจะให้ความสาคัญกับความต้องการของบุคคล โดยพยายามศึกษา ความต้องการในด้านต่างๆ เช่น ลาดับข้ันความต้องการ อี-อาร์-จี สองปัจจัย หรือแรงจูงใจ เพื่อความสาเร็จ โดยเรียกรวมกลุม่ ทฤษฎีเหล่าน้ีว่า “ทฤษฎีเน้ือหา (Content Theory)” เน่ืองจากให้ ความสนใจกับปัจจัยท่ีจะมีอิทธิพลต่อการจูงใจของบุคคล นอกจากการศึกษาความต้องการในด้านต่างๆ ของบุคคลแล้วนักวิชาการยังให้ความสนใจกับกระบวนการในการตัดสินใจและการแสดงออกของ บคุ คลตัดสนิ ใจแสดงศึกษาในกลมุ่ น้ีว่า “ทฤษฎีกระบวนการ (Process Theory)” ซึ่งจะสนใจขั้นตอน ท่ีบุคคล โดยเรียกการพฤติกรรมออกมา กลุ่มทฤษฎีกระบวนการจะประกอบด้วยทฤษฎีสาคัญคือ ทฤษฎีความคาดหวงั และทฤษฎีความเท่าเทียมกนั

๘๓ ทฤษฎีลาดับขนั้ ความต้องการ (Hierarchy of Needs Theory) ในชว่ งทศวรรษท่ี ๑๙๔๐ Abraham Maslow๑ นกั จติ วทิ ยาท่ีมชี ื่อเสยี งชาวสหรัฐฯ ได้พัฒนา ทฤษฎีความต้องการของบคุ คลขึ้น โดยให้ความสนใจกับความต้องการบุคคล ซ่ึงสร้างความกดดันและ แรงขับในการแสดงพฤติกรรม โดย Maslow ได้ตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับความต้องการของมนุษย์ไว้ ๓ ขอ้ ไดแ้ ก่ ๑. มนุษย์ย่อมมีความต้องการอยู่เสมอและไม่มีที่สิ้นสุด เมื่อความต้องการใดความต้องการ หน่งึ ไดร้ ับการตอบสนองแล้ว กจ็ ะมีความตอ้ งการใหม่เกดิ ขึน้ ๒. ความตอ้ งการทีไ่ ดร้ บั การตอบสนองแลว้ จะไม่ทาให้เกิดพฤติกรรม หรือทเ่ี รียกว่าลดแรงขับ ตอ่ พฤติกรรม (Drive Reduction) ๓. ความต้องการของมนุษย์นั้น จะเรียงลาดับกันตามสาคัญจากความต้องการระดับต่า (Lower Needs) ไปส่คู วามต้องการระดบั สงู (Higher Needs) เราสามารถแบง่ ลาดับขั้นความต้องการของมนุษย์ออกเปน็ ๕ ระดับต่อไปนี้ ๑. ความต้องการทางกายภาพ (Physiological Needs) เป็นความต้องการข้ันพ้ืนฐานของ ชวี ิตทมี่ นษุ ย์ทกุ คนจะตอ้ งไดร้ ับ เพื่อดารงชวี ิตอยู่ตามธรรมชาติ ได้แก่ อาหาร น้า อากาศ การพักผ่อน และเสื้อผ้า เป็นตน้ ซึ่งบุคคลจะตอบสนองความต้องการข้ันพ้ืนฐานจากรายได้ปกติท่ีเขาได้รับจากการ ทางาน ๒. ความต้องการความมั่นคงและปลอดภยั (Safety/Security Needs) มนุษย์จะต้องการ ความม่ันคง แน่นอน และความปลอดภัยในชีวิต ทั้งในด้านเศรษฐกิจและด้านอารมณ์ความรู้สึกโดย บุคคลจะแสวงหาความม่ันคงให้แก่ตัวเองและครอบครัว ดังจะเห็นได้ว่า มนุษย์พยายามสร้างและ สะสมหลักประกันในการดารงชีวิตในรูปแบบต่างๆ โดยสมาชิกขององค์การพิจารณาความมั่นคงในงาน ตาแหนง่ และสถานะขององคก์ าร ซึ่งจะมผี ลกระทบโดยตรงต่อรายได้และการใชจ้ า่ ยของครอบครัวของเขา ๑ Maslow, A. H. Motivation and Personality, (2nd ed. New York: Harper & Row. 1970), pp 35-58.

๘๔ ๓. ความต้องการมสี ่วนร่วมในสังคม (Social Belonging Needs) มนุษย์เป็นสัตว์สังคมที่ ต้องการมีปฏิสัมพันธ์และความผูกพันกับบุคคลอื่น ตลอดจนได้รับการยอมรับว่าเป็นส่วนหน่ึงของ สังคม ดังน่ันเมื่อความต้องการข้ันพ้ืนฐานในการดารงชีวิตได้รับการตอบสนอง และได้หลักประกันว่า เขาสามารถจะดารงชวี ิตได้อยา่ งปลอดภัย เขาก็จะเข้าเป็นสมาชิกในสังคม โดยเฉพาะการยอมรับและ การสนบั สนุนทางด้านจติ ใจจากภายในองค์การ ซ่งึ นับเป็นปจั จยั สาคญั ที่ทาให้บุคคลเกิดความรู้สึกเป็น สมาชิกของกลุ่ม ๔. ความต้องการการยอมรับนับถือ (Esteem Needs) เป็นความต้องการท่ีจะมีความรู้สึก ภาคภมู ใิ จในตนเอง ซ่ึงเกดิ จากการยกย่องและนับถือจากบคุ คลอนื่ โดยความรู้สึกภาคภูมิใจของบุคคล จะมาจากช่ือเสียง เกียรติยศ และการช่ืนชมจากสังคมดังที่เราจะเห็นได้จากบุคคลท่ีมีหน้าที่การงาน และรายได้มั่นคง มีตาแหน่งหน้าที่ และมีช่ือเสียงเป็นท่ียอมรับของกลุ่ม โดยจะเข้าร่วมกิจกรรมทาง สังคม เพ่อื ใหไ้ ดร้ บั การยอมรบั และชื่นชมจากบุคคลอื่น ซึง่ องค์การจะต้องจัดตาแหน่งงานในสานักงาน หรอื ความรับผิดชอบในงาน เพ่อื ให้บคุ คลเกิดความภาคภมู ิใจ ๕. ความต้องการบรรลุในสิ่งที่ต้ังใจ (Needs of Self Actualization) แต่บุคคลจะมี ความต้องการท่ีจะกระทาในส่ิงที่ตนเองสนใจ เพื่อให้ได้ใช้ศักยภาพหรือตระหนักถึงศักยภาพของ ตนเองอย่างเต็มท่ีอาจจะกล่าวได้ว่า ความต้องการบรรลุในส่ิงท่ีตั้งใจ ถือเป็นความปรารถนาท่ีบุคคล อยากจะเป็นอย่างอื่นนอกจากที่เป็นอยู่ เพ่ือให้บรรลุถึงความพอใจและเข้าใจตนเอง ซ่ึงจะเป็นความ ตอ้ งการข้ันสดุ ท้ายและสงู สุดของบุคคล ความตอ้ งการ ความต้องการ การบรรลุในสิ่งท่ีต้งั ใจ การบรรลุในสิ่งท่ีตงั้ ใจ ความตอ้ งการ การยอมรับนบั ถือ ความตอ้ งการมีส่วนร่วมใน สงั คม ความต้องการความมนั่ คง/ปลอดภยั ความตอ้ งการทางกายภาพ ภาพที่ ๔.๔ ลาดับขน้ั ความต้องการของ Maslow

๘๕ เราจะเห็นว่าความต้องการในแต่ละขั้นของบุคคล จะต้องได้รับการบาบัดเรียงตามลาดับจาก ความต้องการในระดับต่าไปสูง เมื่อความต้องการในระดับใดได้รับการบาบัดแล้ว มนุษย์จะก้าวไปสู่ ระดับขั้นของความต้องการที่สูงขึ้น แต่ถ้าความต้องการในระดับน้ันไม่ได้รับการตอบสนองมนุษย์ก็จะ กลับลงสู่ความต้องการในสภาวะเดิม และจะพยายามจนกว่าเขาจะบรรลุความพยายามท่ีต้องการ แนวความคิด Maslow ได้รับการยอมรับและนาไปประยุกต์ในหลายด้าน โดยเฉพาะการบริหารงาน และบริหารคน ทาให้เรารู้จักทฤษฎีน้ีในชื่อว่า ทฤษฎีลาดับขั้นความต้องการของ Maslow (Maslow’s Hierarchy of needs) นอกจากนี้เราอาจจะแบ่งความต้องการตามทฤษฎีได้เป็น ๒ แบบ ได้แก่ ความต้องการระดับต้น (Lower Order Needs) และความต้องการระดับสูง (Higher Order Needs) ซึ่งทฤษฎีลาดับความต้องการของ Maslow เป็นแนวความคิดเกี่ยวกับการจูงใจ โดยในสมัย เริ่มตน้ ทนี่ ักวิชาการตืน่ ตวั ในการศึกษาดา้ นมนุษยสมั พันธ์และความตอ้ งการของบุคคล ถึงแม้ทฤษฎีจะ ถูกวจิ ารณ์วา่ ขาดข้อมลู และการสนบั สนนุ ทางวทิ ยาศาสตร์ ตลอดจนไม่สามารถอธิบายปรากฏการณ์ที่ เกิดขึ้นอย่างสมบูรณ์ แต่ทฤษฎีของ Maslow ก็ได้รับการกล่าวถึงและยอมรับในการเป็นต้นแบบของ การศึกษาการจูงใจในปัจจุบัน ตลอดจนนาไปประยุกต์ในการจูงใจในบุคคลภายในองค์การ ซ่ึงจะเห็น ไดจ้ ากข้อแนะนาในการนาไปปฏิบตั อิ ยา่ งเปน็ ทางการ ดังแสดงในตารางท่ี ๔.๑ ตารางท่ี ๔.๑ รางวลั และการปฏบิ ัติภายในองค์การทส่ี มั พันธ์กับลาดบั ข้ันความต้องการของ Maslow ความตอ้ งการทางกายภาพ ๑. สภาพแวดลอ้ มในการทางานท่ีเหมาะสม ๒.จดั พื้นท่ีทางานให้เพียงพอ ๓. ไดร้ บั เงนิ เดือนท่สี ามารถดารงชพี ได้ ความต้องการความม่นั คง/ปลอดภัย ๑. ตง้ั กฎเกณฑแ์ ละแนวทางด้านความปลอดภัย ๒. พยายามไมป่ รบั ลดโครงสร้างองค์การและพนักงาน ๓. จัดระบบการบรหิ ารตามสายบงั คับบญั ชา ๔. จดั ทาเอกสารพรรณนางาน(Job description) ทีช่ ัดเจน ๕. ลดพฤติกรรมการขม่ ขหู่ รอื มีผลทางลบ ๖. ให้ข้อมลู ทางการเงินและอนาคตขององค์การ ๗. ใหผ้ ลประโยชน์และสวัสดิการแก่พนกั งาน

๘๖ ตารางท่ี ๔.๑ (ต่อ) รางวลั และการปฏบิ ตั ิภายในองคก์ ารท่ีสมั พนั ธ์กับลาดับขัน้ ความตอ้ งการของ Maslow ความตอ้ งการมีส่วนรว่ มในสงั คม ๑. สนบั สนนุ การทางานเปน็ ทีม ๒. สร้างความพอใจในงานอย่างเป็นระบบ ๓. จดั ต้งั กลุ่มงานในการทางานโครงการ ๔. จัดการพบปะสังสรรคภ์ ายในองค์การ ๕. ให้ความสาคัญระหว่างผ้นู าและผูต้ ามแต่ละคน ๖. สนับสนนุ การมสี ว่ นร่วมของกล่มุ อาชพี ๗. สนบั สนุนการมสี ่วนรว่ มของกลมุ่ สงั คม ๘. ประเมนิ ผลงานและใหผ้ ลตอบแทนตามผลงานของทีม ความตอ้ งการยอมรบั นับถือ ๑. ให้พนักงานมสี ่วนร่วมในการต้ังเป้าหมายในการตัดสนิ ใจ ๒. ให้โอกาสพนกั งานในการแสดงทกั ษะและความสามารถ ๓. แสดงการรบั รูใ้ นความสาเร็จและความก้าวหนา้ ของบุคคล ๔. สรา้ งสัญญาจา้ งที่สะท้อนความสาเรจ็ ของบุคคล ๕. มอบหมายงานและให้การสนับสนุนเพือ่ จะได้พฒั นาความสามารถ ๖. ใหก้ ารเสรมิ แรงทางบวก ๗. ใหค้ วามสนใจกบั คุณสมบัต/ิ ลักษณะทางกายภาพของแตล่ ะตาแหน่ง ๘. จัดทาระบบพี่เล้ยี งเพ่อื การสอนงาน ๙. ใชก้ ารใหผ้ ลตอบแทนเปน็ เคร่ืองสะทอ้ นความก้าวหน้าของบคุ คล ความต้องการบรรลุในส่งิ ทตี่ งั้ ใจ ๑. ใหเ้ ปน็ ส่วนหนึ่งของการตั้งเป้าหมายและการตัดสินใจ ๒. เปดิ โอกาสและสนับสนนุ การวางแผนและการพัฒนาอาชพี ๓. ทาการหมุนเวยี นงานให้บุคคลมปี ระสบการณ์ทห่ี ลากหลาย ๔. ใหโ้ อกาสในการนาเสนอนวัตกรรมและการเสยี่ งในโครงการใหม่ๆ ๕. ส่งเสริมใหม้ ีการส่ือสารโดยตรงกับบุคคลอนื่ เชน่ ลูกคา้ ผูบ้ ริโภค ผู้ขายวัตถุดบิ ๖. เปดิ โอกาสและสร้างความท้าทายในฐานะมืออาชีพ ๗. เปิดโอกาสและส่งเสรมิ การควบคุมตนเอง ๘. ใหผ้ ลตอบแทนเปน็ รางวัลต่อพฤติกรรมทย่ี อดเยีย่ ม

๘๗ ทฤษฎอี -ี อาร์-จี (ERG Theory) Clayton Alderfer๒ นักวิชาการมหาวิทยาลัย Yale ได้พัฒนาทฤษฎีความต้องการการดารงอยู่ ความสัมพันธ์ และความก้าวหน้า ที่เรียกรวมกันว่าทฤษฎีอี-อาร์-จี (ERG Theory) ซี่งมีพื้นฐาน มาจากทฤษฎขี องความตอ้ งการ Maslow โดย Alderfer สรุปว่า ความต้องกรของมนุษย์สามารถแบ่ง ออกเปน็ ๓ กลมุ่ ไดแ้ ก่ ๑.ความต้องการการดารงอยู่ (Existence needs) เปน็ ความต้องการข้ันพน้ื ฐานของมนษุ ย์ ในการทีจ่ ะดารงชวี ิต ๒. ความต้องการความสัมพันธ์ (Relatedness Needs) เป็นความต้องการที่จะมีปฏิสัมพันธ์ กับบุคคลอ่ืนในสังคม เช่น ความรัก และการยอมรับนับถือจากบุคคลอ่ืน ซ่ึงจะเปรียบเทียบได้กับ ความตอ้ งการยอมรบั และความตอ้ งการทางสังคม ๓. ความต้องการความก้าวหน้า (Growth Needs) เป็นความต้องการของบุคคลที่จะก้าวหน้า และพฒั นาตนเอง การดารงอยู่ ความสมั พนั ธ์ ความก้าวหน้า ภาพที่ ๔.๕ ทฤษฎีอี-อาร์-จี ของ Alderfer ถึงแม้ทฤษฎีอี-อาร์-จี จะมีพื้นฐานและความคล้ายคลึงกับทฤษฎีลาดับขั้นความต้องการของ Maslow แต่ก็มีความแตกตา่ งทส่ี าคัญคอื Alderfer มคี วามเห็นว่า บุคคลสามารถเกิดความต้องการได้ มากกว่าหน่งึ กลุ่มในเวลาเดียวกนั ตลอดจนปฏิกริ ิยาของบคุ คลเมอ่ื ไมส่ ามารถบรรลุความต้องการ โดย หลักการความพอใจ-ความก้าวหน้า (Satisfaction-progression Principle) และหลักการของบุคคล ไม่ได้รับการตอบสนอง เขาก็จะให้ความสาคัญกับความต้องการอื่นแทน ตัวอย่างเช่น ถึงแม้บุคคลจะ ๒ Alderfer, Clayton P., An Empirical Test of a New Theory of Human Needs; Organizational Behavior and Human Performance, (volume 4, issue 1969), pp. 142–175.

๘๘ ไม่ภาคภูมิใจกับงานท่ีซ้าซากและน่าเบ่ือของเขา แต่เขาก็ยังคงปฏิบัติงานนั้นอยู่ เนื่องจากรายได้ที่ดี และความมั่นคงของงาน เป็นต้น ทาให้นักวิชาการหลายคนให้การยอมรับว่า ทฤษฎีอี-อาร์-จี มีความเปน็ จริงในการอธิบายความตอ้ งการของมนุษย์มากกว่าทฤษฎีลาดับขั้นความต้องการ ทฤษฎีการจงู ใจเพื่อความสาเรจ็ (Achievement Motivation Theory) David McClelland๓ และคณะได้ศึกษาความต้องการความสาเร็จ (Achievement Needs) ของบุคคลเน่ืองจากเป็นความต้องที่มีลักษณะเฉพาะ จากการทดสอบที่เรียกว่า Thematic Appercep-tion Test หรือTAT โดยการอธิบายรูปภาพตัวอย่าง ซ่ึงบุคคลที่ต้องการความสาเร็จ (Achievement Oriented) จะมีคุณสมบัติต่อไปนี้ ๑. ชอบความท้าทายและยอมรับความเสี่ยงในระดับปานกลาง ตลอดจนต้องการมีความ รบั ผดิ ชอบในงาน ๒. ในระดับปานกลาง (Moderate Achievement Goals) โดยประเมนิ กบั ความเสี่ยงทมี่ ี ๓. ตอ้ งการข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) ในผลงาน ๔. มีทักษะในการวางแผนระยะยาว (Long-Range Planning) และความสามารถในการจัด ระบบงาน นอกจากนี้ McClelland ยงั จาแนกแรงจงู ใจท่ีมีความสาคัญตอ่ การทางาน ๓ ประเภท หรือ ทฤษฎีความต้องการ ๓ ประการ (Three Needs Theory) ไดแ้ ก่ ๑. ความต้องการความสาเร็จ (Need for Achievement) บุคคลที่ต้องการความสาเร็จ จะชอบการแขง่ ขนั ชอบต้งั เป้าหมาย ยอมรับความเสยี่ ง แตไ่ ม่ชอบการพนนั ชอบท่ีจะรับผิดชอบ และ ควบคุมสถานการณข์ องตน โดยการวางแผนในระยะยาว ๒. ความต้องการอานาจ (Need for Power) บุคคลจะต้องการมีอานาจอิทธิพลเหนือบุคคลอ่ืน ชอบแสดงออก และแข่งขัน โดยผู้จัดการทต่ี อ้ งการอานาจจะใช้อานาจที่มีให้เป็นประโยชน์แก่องค์การ ผา่ นการกระจายอานาจ การสนับสนนุ และการเสรมิ แรง ๓ McClelland, David C. The Achiving Society. (Princeton : Van Nostrand, 1961). pp 205-258.

๘๙ ๓. ความต้องการการมีส่วนร่วม (Need for Affiliation) บุคคลจะรักษาความสัมพันธ์ ระหวา่ งบคุ คลและสงั คม โดยการร่วมมือและปฏบิ ตั ิตามแนวทางของสังคม โดยที่ Mc Clelland กลา่ ววา่ คุณสมบัติต่างๆ สามารถจะพัฒนาได้ในบุคคล และยังกล่าวว่า ประเทศที่มีการพัฒนาทางเศรษฐกิจจะประกอบด้วยบุคคลที่มีความต้องการความสาเร็จสูง ทาให้มี การพฒั นาบุคคลให้มีความตอ้ งการความสาเร็จ ซึ่งสามารถประเมนิ จากคณุ สมบัติ ๓ ประการ ไดแ้ ก่ ๑. ชอบตัง้ เป้าหมายเพ่ือเป็นแนวทางปฏบิ ัติสาหรบั ตนเอง ๒. ต้ังเปา้ หมายท่สี ามารถบรรลไุ ด้ ๓. กาหนดและตอ้ งการข้อมูลยอ้ นกลบั เพ่ือประเมินผลงานว่าถกู ตอ้ งเพยี งใด ทฤษฎีสองปัจจัย (Two Factor Theory) Frederick Herzberg๔ นักวิชาการชาวสหรัฐอเมริกา ได้ทาการเก็บข้อมูลและสัมภาษณ์ วิศวกรและนักบัญชีจานวนประมาณ ๒๐๐ คนจากหน่วยงานต่าง ๆ ในสหรัฐฯ จานวน ๑๑ แห่ง ถึงสาเหตุท่ีทาให้บุคคลเกิดความพอใจ (Satisfaction) ในการทางาน และสาเหตุที่ทาให้บุคคลเกิด ความไม่พอใจ (Dissatisfaction) ในการทางาน เพ่ือทดสอบความเชื่อของนักวิชาการในสมัยน้ันว่า ความพอใจและความไม่พอใจในงานจะเป็นพฤติกรรมที่ตรงข้ามกันของบุคคล ถ้าบุคคลพอใจในงาน เขาก็จะไม่แสดงความไม่พอใจในงาน ในทางตรงกันข้าม ถ้าบุคคลไม่พอใจในงาน เขาก็จะไม่มีความ พอใจในงาน โดยท่ี Herzberg ทาการศึกษาเพื่อหาแนวทางในการสร้างความพอใจในงาน เพื่อให้ บคุ คลปฏบิ ัตงิ านดว้ ยความพงึ พอใจ จากการศึกษา Herzberg สรุปผลการสัมภาษณอ์ อกมาว่า ความพอใจและความไม่พอใจไม่ได้ เป็นทัศนคติท่ีอยู่ตรงข้ามกัน หรือกล่าวได้ว่า ส่ิงท่ีตรงข้ามกับความพอใจคือไม่มีความพอใจ (NoSatisfaction) และสิง่ ที่ตรงข้ามกบั ความไม่พอใจคอื ไมม่ ีความไมพ่ อใจ (No Dissatisfaction) ๔ Herzberg, F., Mausner, B., and Snyderman, B. The Motivation of work. 2nd ed., (New York: Wiley, 1959).

๙๐ ความไม่พอใจ ความไม่พอใจ ไมม่ ีความไม่พอใจ ไม่มีความไม่พอใจ ภาพท่ี ๔.๖ ความพอใจและความไม่พอใจในงาน โดยท่ี Herzberg สรปุ ว่า บุคคลจะมคี วามตอ้ งการในงานทแ่ี ยกจากกันเป็นอสิ ระ ซึ่งข้ึนอยู่กับ สองปัจจยั ไดแ้ ก่ ๑. ปัจจัยจูงใจ (Motivator factors) สภาพแวดล้อมของการทางานที่ทาให้บุคคล เกิดความพอใจ และเกิดการจูงใจในการทางาน ได้แก่ ความสาเร็จในการทางาน การยอมรับนับถือ ลักษณะงานท่ีสร้างสรรค์และท้าทาย ความรับผิดชอบในงาน ความก้าวหน้าในอาชีพ และความ เจริญเติบโตขององคก์ าร เป็นต้น ๒. ปัจจัยธารงรักษา (Maintenance หรือ Hygiene Factors) หมายถึง สภาพแวดล้อม ของการทางานท่ีป้องกันไม่ให้เกิดความไม่พอใจในการทางาน แต่ร่วมรักษาให้บุคคลปฏิบัติงานใน องค์การ ได้แก่ นโยบายและการบริหารในองค์การ วิธีการบังคับบัญชาและการควบคุมดูแล ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์การ ค่าจ้างและผลตอบแทน สถานภาพการทางาน และความ ปลอดภยั ในการทางาน เปน็ ต้น ปจั จัยจูงใจ ปัจจัยธารงรักษา ความสาเร็จในการทางาน นโยบายและการบรหิ ารงานในองค์การ การยอมรบั นับถือ วิธกี ารบังคบั บญั ชาและการควบคุม ลักษณะงานที่สร้างสรรค์และทา้ ทาย ความสัมพนั ธ์ระหว่างบคุ คลในองค์การ ความรับผิดชอบในงาน คา่ จ้างและผลตอบแทน ความก้าวหน้าในอาชพี สถานภาพในการทางาน ความเจริญเติบโตขององค์การ ความปลอดภยั ในการทางาน ตารางท่ี ๔.๒ ตารางเปรยี บเทยี บปัจจัยธารงรักษา

๙๑ แนวความคิดของ Herzberg ได้รบั ความสนใจและนาไปใช้อย่างกว้างขวาง โดยเฉพาะในการ จัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยการธารงรักษาให้คนท่ีมีความสามารถอยู่กับองค์การ และกระตุ้นให้เขา ปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถ โดยการออกแบบและจัดระบบงาน การให้ค่าตอบแทนและ ผลประโยชน์ การพฒั นาอาชพี และการบรหิ ารงานภายในองค์การ อยา่ งไรก็ดี Herzberg ได้ถูกวิจารณ์ ว่ากลุ่มตัวอย่างมีปริมาณและความหลากหลายท่ีน้อย ทาให้ไม่สามารถอธิบายปรากฏการณ์ท่ีเป็น สากลได้อย่างสมบูรณ์ แต่ผลการเก็บข้อมูลในระดับนานาชาติในสมัยต่อมาได้สนับสนุนข้อสรุปของ Herzberg ทาใหท้ ฤษฎขี องเขาได้รบั การยอมรบั และนามาประยกุ ต์ในการบริหารงานจนถึงปจั จุบัน ทฤษฎคี วามคาดหวัง (Expectancy Theory) Victor H. Vroom๕ และคณะ ได้สนใจศึกษากระบวนการท่ีบุคคลตัดสินใจแสดงพฤติกรรม เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ โดยท่ี Vroom อธิบายว่า พฤติกรรมของบุคคลจะเป็นผลมาจาก การตัดสินใจเลือกท่ีจะกระทาในสิ่งท่ีเขาเช่ือว่าได้ผลตอบแทนสูงท่ีสุด ซ่ึงจะสามารถแสดงได้จาก สมการตอ่ ไปนี้ การจงู ใจ = ความคาดหวัง x เคร่อื งมือ x ผลบวกของปัจจยั เชิงปฏิบัติการ (M) (E) (I) (V) การจูงใจ (M) จะเกิดจากความคาดหวัง (E) หรือโอกาสท่ีการกระทาจะบรรลุความสาเร็จกับ วิธีการหรือเครื่องมือ (I) ท่ีจะทาให้บรรลุความต้องการกับคุณค่า (V) ของรางวัลหรือผลลัพธ์ท่ีบุคคล ได้รับจากการกระทาน้ัน โดยบุคคลจะมีการจูงใจเมื่อปัจจัยท้ังสามมีแนวโน้มจะส่งผลตามเขาต้องการ โดยทฤษฎคี วามคาดหวังจะอธบิ ายกระบวนการตัดสินใจของบุคคล ซึ่งข้ึนอยู่กับการประเมินปัจจัย ๓ ประการ ไดแ้ ก่ ๑. ความน่าสนใจหรือคุณค่าของผลงาน (Attractiveness)เป็นคุณค่าและความพอใจใน ผลลพั ธ์ทบี่ ุคคลจะได้รับเมื่อเขาทางานเสรจ็ ซึ่งจะมคี วามแตกต่างกันในแตล่ ะคน ๒. ความคาดหวังจากผลลัพธ์ของการทางาน (Performance-outcome Expectancy) เปน็ ความเช่ือมั่นในความสาเร็จของผลงานวา่ มโี อกาสหรือความเป็นไปได้มากน้อยอยา่ งไร ๕ Vroom, V. Work and Motivation. (New York: Wiley) & sons. 1964.

๙๒ ๓. ความคาดหวังจากแรงพยายามและการทางาน (Effort-performance Expec-tancy) เปน็ ความพยายามที่บคุ คลใสล่ งไปในงาน เพ่ือทีจ่ ะให้ได้ผลงานออกมาตามต้องการ ความคาคดหวงั เป้าหมาย การปฏิบตั ิ รูปท่ี ๔.๗ แบบจาลองความคาดหวัง ถึงแม้ทฤษฎีความต้องการจะมีเหตุผลทางตรรกะ แต่ก็มิได้หมายความว่าทฤษฎีนั้นจะมีความ เป็นสากลที่สามารถประยุกต์ได้ทุกสถานการณ์ เน่ืองจากปัจจัยต่างๆ จะมีความเป็นนามธรรมที่ผู้ใช้ ต้องแน่ใจว่า ผู้รับการกระตุ้นจะมีความคาดหวังในเป้าหมายและความสามารถของตน ตลอดจน ให้ความสาคัญกับรางวัลท่ีเขาจะไดร้ บั ทฤษฎคี วามเทา่ เทยี มกนั (Equity Theory) .JS. Adams๖ ให้ความสนใจศึกษาการใช้วิจารณญาณของบุคคลในการพิจารณาความยุติธรรม ของผลงาน หรือรางวัลที่เขาได้รับกับปัจจัยนาเข้า (Input) ที่เขาใส่เข้าไปในงาน เช่น ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และความพยายาม เป็นต้น โดยแต่ละบุคคลมักจะเปรียบเทียบผลตอบแทนที่เขาได้รับ จากการกระทาต่อปัจจัยต่างๆ ที่เขาใส่เข้าไปในการกระทาน้ันกับอัตราส่วนเดียวกันกับบุคคลอื่น ดังจะเหน็ ได้จากสมการต่อไปนี้ O vs O II O = ผลตอบแทนท่ีไดร้ บั x = บคุ คลนั้น ๆ I = ปัจจยั ต่าง ๆ ทีใ่ สเ่ ข้าไป y = บคุ คลอ่นื ซงึ่ ผลการเปรยี บเทยี บจะออกมาใน ๓ ลกั ษณะ ได้แก่ ๖ JS Adams. Equity Theory concept, (Alan Chapman review, code, design 1995).

๙๓ ๑. ถ้าบุคคลรู้สึกว่าเขาได้รับความไม่เท่าเทียมกัน เขาจะแสดงความไม่พอใจ และลด ปรมิ าณหรอื คุณภาพของผลผลติ ซงึ่ อาจจะแสดงพฤติกรรมต่างๆ ไดแ้ ก่  ลดปจั จัยนาเขา้ หรอื การทางานลง  พยายามเพม่ิ ผลลัพธ์  ยอมแพห้ รอื ขอโยกย้าย  ปรับเปลยี่ นการรบั รู้ผลลพั ธ์ และปัจจยั นาเขา้ ของบุคคลทีเ่ ปรยี บเทียบ  เปลีย่ นบุคคลท่ีเปรียบเทยี บ ๒. ถ้าบคุ คลได้รบั ความเสมอภาคจะแสดงออกในลักษณะเดิม ๓. ถ้าเขาไดร้ บั ผลตอบแทนสูงกว่าระดับความเสมอภาคในใจ ก็อาจจะไม่สนใจทจี่ ะ ปรับปรงุ ใหเ้ กดิ ความเสมอภาคขนึ้ ความยุติธรรมของผล ไมย่ ตุ ธิ รรม (สงู ) ปฏบิ ตั ิงานเพิม่ ข้นึ รางวัล ยตุ ิธรรม ผลงานตอ่ เนื่อง ไม่ยตุ ิธรรม (ต่า) ความไมพ่ อใจ ปฏบิ ตั ิงานลดลง ภาพท่ี ๔.๘ สถานการณ์ทเี่ กดิ ขน้ึ ตามทฤษฎีความเท่าเทียมกัน เราจะพบว่ามผี ลการวิจัยท่ีสนับสนุนทฤษฎีความเท่าเทียมกันคือ พนักงานท่ีมีความรู้สึกว่าไม่ได้ รับความเท่าเทียมกันจะแสดงพฤติกรรมต่างๆ เพ่ือให้เขารูสึกถึงความยุติธรรมในการทางาน ซึ่งการ กระทาเหลา่ นมี้ ักจะก่อใหเ้ กิดต้นทนุ แก่องค์การ เน่อื งจากพนักงานท่ีรู้สึกถึงความไม่เท่าเทียมกันมักจะ ลดแรงพยายามในงานลง มีขวัญและกาลังใจต่า ไม่ค่อยให้ความร่วมมือ ขาดงาน หรืออกจากองค์การ ซ่ึงล้วนแต่ก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายและผลกระทบในทางลบแก่องค์การ เปรียบเทียบผลงานของตนกับ บคุ คลอ่ืน โดยเฉพาะบุคคลในระดบั ลา่ งทตี ้องการเปรียบเทียบตนเองกับบุคคลากรในระดบั ทส่ี ูงกวา่

๙๔ การบรู ณาการของทฤษฎีการจูงใจ ถึงแม้จะมีผู้สนใจศึกษาเร่ืองการจูงใจอย่างต่อเน่ือง และมีการพัฒนาทฤษฎีที่ซับซ้อนและ สมบูรณ์ข้ึน แต่ก็ยังเป็นการยากท่ีจะนามาประยุกต์ในชีวิตจริง โดยเฉพาะองค์การท้ังภาครัฐแล ะ ท่ีสามารถจัดขั้นตอนหรือเทคนิคการจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถ ซึ่งเป็นการ ยากที่จะสามารถจัดข้ันตอนหรือเทคนิคการจูงใจท่ีเหมาะสมทุกสถานการณ์ อย่างไรก็ดี เราสามารถ ประยุกตท์ ฤษฎีต่างๆในการทาให้จูงใจบุคลากรมีประสิทธิภาพ ดังที่ Edwin Locke (๑๙๙๑) ได้เสนอ ลาดับและขั้นตอนของการจูงใจบุคลากรมีประสิทธิภาพ “The Motivation Sequence the Motivation Hub, and the Motivation Core” ดังแสดงในภาพที่ ๔.๙ ความตอ้ งการ คณุ คา่ เปา้ หมาย - กายภาพ -เงิน - การเลื่อนตาแหน่ง - ความปลอดภัย - ความสาเรจ็ - โบนัส - สงั คม - อานาจ - ผลงาน - การยอมรบั - การมีสว่ นร่วม -บรรลุความสาเรจ็ ความพอใจ รางวัล การปฏบิ ัตงิ าน -การรับรูว้ ่าความ -การขนึ้ เงนิ เดือน - ความสาเร็จในระยะ ต้องการได้รบั การ - การเลื่อน สนั้ ตอบสนอง ตาแหนง่ - ผลประโยชน์ - ความสาเรจ็ ในระยะ -รางวัลจากการ ยาว ทางาน ภาพท่ี ๔.๙ ลาดับขั้นตอนการจูงใจ (ท่ีมา:Locke, E.A.“The Motivation Sequence, the Motivation Hub, and Motivation Core”, behavior and Human Decision Processes. Vol. 50, 1991.)

๙๕ ๑. ความต้องการ (Needs) จะเก่ียวข้องกับการดารงชีวิตและการมีชีวิตท่ีดีต่อบุคคลซ่ึงจะ เป็นแหล่งทข่ี องพฤติกรรมบคุ คล โดยกระบวนการจงู ใจจะเริ่มตน้ จากการที่บุคคลรับรู้ถึงความต้องการ ซ่ึงจะทาให้เขาแสดงออกเพ่ือให้ได้ตามความต้องการ อย่างไรดี มนุษย์จะมีความต้องการไม่จากัด เมื่อความต้องการหนึ่งได้รับการตอบสนองก็จะก็จะลดแรงขับลง และมนุษย์ก็จะมีความต้องการอ่ืนๆ เพม่ิ ขึน้ ๒. คุณค่า (Values) หรือสิ่งท่ีบุคคลเห็นความสาคัญ ซึ่งจะเป็นตัวเช่ือมระหว่างความต้องการ และการแสดงพฤติกรรม เนื่องจากความต้องพียงเอย่างเดียวอาจจะไม่จูงใจให้กับบุคคลแสดง พฤติกรรม โดยคุณค่าจะเป็นปัจจัยที่บุคคลได้จากการทางานในองค์การ เช่น เงิน ตาแหน่ง และสถานะ เปน็ ตน้ ๓. เป้าหมาย (Goals) เป็นการประยุกต์คุณค่าที่บุคคลรับรู้ในสถานการณ์ต่างๆ อย่างเป็น รูปธรรม จากคุณค่าท่ีเห็นความสาคัญอย่างกว้าง ๆ เป็นส่ิงท่ีเขาต้องการจริง ซ่ึงจะสัมพันธ์กับทฤษฎี ตามความจริงของบุคคลว่า การแสดงพฤติกรรมของเขาจะนาไปสู่การปฏิบัติงานและการให้รางวัลซึ่ง เป็นส่ิงสาคญั ในการจงู ใจบุคคล ๔. การปฏิบตั ิงาน (Performance) บุคคลจะแสดงในด้านต่างๆ เพ่ือให้เขาบรรลุเป้าหมาย ทตี่ อ้ งการ ซึ่งจะทาให้เขาบรรลคุ ณุ คา่ และตอบสนองความตอ้ งการที่มีอยู่ ๕. รางวัล (Rewards) บุคคลคาดหวังว่าตนจะได้รับรางวัลหรือการลงโทษจากผลการ กระทาของเขา ซึ่งสามารถอธิบายจากทฤษฎีการเสริมแรงและการปรับปรุงพฤติกรรมว่า บุคคลจะ แสดงพฤติกรรมท่ีนาไปสู่การได้รับรางวัลทั้งหมด และมีแนวโน้มท่ีจะแสดงพฤติกรรมซ้า ถ้ารางวัลนั้น เป็นสงิ่ ท่เี ขายังมองเห็นคณุ คา่ ๖. ความพอใจ (Satisfaction) ความพอใจในงานและผลงานของเขา ทาให้ความต้องการ ของบุคคลได้รับการสนอง ซ่ึงจะทาให้วงจรลาดับขั้นการจูงใจสมบูรณ์ โดยบุคคลจะเกิดความต้องการใหม่ แต่ถ้าบุคคลเกิดความไม่พอใจในผลงานและงาน ก็จะมีผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน การขาดงาน และการออกจากองค์การไปในท่ีสุด ๗ ๗ ณัฏฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์, พฤตกิ รรมองค์การ, (กรงุ เทพฯ : ซีเอด็ ยูเคชนั่ ), ๒๕๕๑, หน้า ๑๓๗-๑๕๑.

๙๖ สรปุ ทา้ ยบท การจูงใจจะทาให้บุคคลเกิดการกระทา เพ่ือให้เข้าสู่เป้าหมายที่ต้องการ ซ่ึงเป็นสิ่งที่บุคคลจะ แสดงพฤติกรรมท่ตี อ้ งการ โดยมที ฤษฎีการจูงใจ ทส่ี าคญั คือ ทฤษฎีลาดบั ข้ันความต้องการ เป็นทฤษฎี ที่ให้ความสนใจกับความต้องการของบุคคล ทฤษฎีอี อาร์ จี ซึ่งเป็นความต้องการของบุคคลซ่ึง ประกอบดว้ ย ความดารงอยู่ ความสัมพันธ์ และความก้าวหน้า ทฤษฎีสองปัจจัย กล่าวถึงการที่บุคคล พอใจในการทางาน และความไม่พอใจในการทางาน ทฤษฎีแรงจูงใจเพ่ือความสาเร็จ โดยให้ ความสาคัญกับความต้องการความสาเร็จ ความต้องการอานาจ และความต้องการมีส่วนร่วม ทฤษฎี ความคาดหวัง ศึกษากระบวนการในการตัดสินใจแสดงพฤติกรรม ซ่ึงเป็นผลจากความคาดหวังของ บุคคล ผลตอบแทนที่บุคคลจะได้รับว่าเพียงพอต่อการแสดงพฤติกรรมของเขาเพียงใด ทฤษฎีความ เท่าเทียมกัน โดยบุคคลพิจารณาอัตราส่วนของแรงพยายามกับผลลัพธ์ในการกระทางานของเขา เทยี บกับอัตราสว่ นเดียวกนั กับบุคคลอ่นื และการบูรณาการทฤษฎกี ารจงู ใจ หัวใจสาคัญของการศึกษาความจูงใจคือ เราต้องสามารถบูรณาการทฤษฎีและมโนทัศน์ที่ เก่ียวข้องกับการจูงใจ และพฤติกรรมของบุคคลให้เข้ากัน รวมทั้งสามารถทานายและควบคุม พฤติกรรมของบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะสภาพแวดล้อมในองค์การปัจจุบันท่ีต้องการให้ สมาชิกปฏบิ ตั งิ านรว่ มองค์การอย่างเต็มที่ท้ังรา่ งกายและจติ ใจ

๙๗ คาถามท้ายบท ๑. เพราะเหตใุ ดผ้บู รหิ ารจึงต้องมพี ื้นฐานความเข้าใจในทฤษฎีแรงจูงใจ ๒. บคุ คลท่มี กี ารจูงใจ (Motivated for Behavior) จะมลี กั ษณะอยา่ งไร ๓. ทฤษฎีการจูงใจแบง่ ออกเปน็ กีก่ ล่มุ อะไรบ้าง และแต่ละกลุ่มประกอบด้วยทฤษฎีอะไรบ้าง ๔. ทฤษฎีจูงใจระหว่างกลุ่มทฤษฎีเนื้อหา (Content Theory) และกลุ่มทฤษฎีกระบวนการ (Process Theory) แตกต่างกนั อยา่ งไร จงอธิบาย ๕. จงใช้ทฤษฎีลาดับขั้นความต้องการของ Maslows อธิบายว่า รูปแบบของแรงจูงใจของ พนกั งานกบั เจา้ ของประธานบริษทั เหมอื นหรือตา่ งกัน เพราะเหตใุ ด ๖. จงยกตัวอยา่ งความต้องการของมนุษย์ตามลาดับขั้นความต้องการของ Maslows ทั้ง ๕ ระดบั ๗. ทฤษฎีอี-อาร์-จี (ERG Theory) สรุปว่าความต้องการของมนุษย์สามารถแบ่งเป็น ๔ กลุ่ม กลมุ่ อะไรบา้ ง จงอธบิ าย ๘. อะไรคอื ความแตกต่างของทฤษฎีอี-อาร์-จี กับทฤษฎลี าดบั ข้ันตอนความต้องการของ Maslows ๙. จงสรุปแนวความคิดของ Frederick Herzberg?\\ ๑๐. เพราะเหตุใดการกาหนดเป้าหมายจึงเป็นขั้นตอนในการส่งเสริมแรงจูงใจต่องานของพนักงาน เพ่ือให้เกิดประสทิ ธิผลในการปฏบิ ตั งิ าน

๙๘ เอกสารอ้างอิงประจาบท ณัฏฐพนั ธ์ เขจรนันทน,์ พฤติกรรมองค์การ, (กรุงเทพฯ : ซเี อ็ดยูเคชั่น), 2551, หน้า 137-151. Alderfer, Clayton P., An Empirical Test of a New Theory of Human Needs; Organizational Behavior and Human Performance, (volume 4, issue 1969), pp. 142–175, Herzberg, F., Mausner, B., and Snyderman, B. The Motivation of work. 2nd ed., New York: Wiley, 1959. S.J. Adams. Equity Theory concept, (Alan Chapman review, code, design 1995). Maslow, A. H.Motivation and Personality, (๒nd ed. New York: Harper & Row. 1970), pp 35-58. McClelland, David C. The Achiving Society. (Princeton : Van Nostrand, 1961). pp 205-258. Vroom, V. Work and Motivation. (New York: Wiley) & sons. 1964.

๙๙ บทที่ ๕ การตดั สนิ ใจ (Decision Making) ขอบข่ายรายวชิ า ๑. ความหมายของการตัดสนิ ใจ ๒. การตัดสนิ ใจกบั การจัดการ ๓. ระดับการตัดสินใจในองคก์ าร ๔. กระบวนการการตัดสนิ ใจ ๕. พฤติกรรมในการตัดสนิ ใจ ๖. ประเภทของการตดั สินใจ ๗. เทคนิคของการตดั สินใจ ๘. บุคคลท่ีทาการตดั สนิ ใจ วัตถุประสงค์ ๑. เพอื่ ศึกษาและเขา้ ใจความหมายของการตดั สินใจ ๒. เพื่อศึกษาและเขา้ ใจการตัดสนิ ใจกับการจัดการ ๓. เพอ่ื ศกึ ษาและเข้าใจกระบวนการตัดสนิ ใจ ๔. เพื่อศกึ ษาและเขา้ ใจพฤติกรรมในการตดั สนิ ใจ ๕. เพื่อศึกษาและเข้าใจเทคนิคของการตัดสินใจ ๖. เพื่อศกึ ษาและเขา้ ใจบคุ คลที่ทาการตัดสินใจ

๑๐๐ คานา การตัดสินใจ (Decision Making) เป็นกิจกรรมสาคัญที่แต่ละบุคคลต้องทาอยู่เป็นประจา เน่ืองจากเราต่างจาเป็นท่ีจะต้องเลือกทางเลือก (Choose Alternatives) หรือแก้ปัญหา (Problems Solving) ต่าง ๆ ที่ผ่านเข้ามาในชีวิตกันท้ังน้ัน ไม่ว่าจะเป็นการเลือกเคร่ืองแต่งกาย การเลือกสั่ง อาหาร การเลอื กศกึ ษาตอ่ ในสาขาวชิ าทีต่ ้องการ การเลอื กทอ่ี ยอู่ าศัย การเลือกลงทุน การเพ่ิมหรือลด กาลังการผลิต บางครั้งเราอาจทาการตัดสินใจแบบเรียบง่ายตามความเคยชิน ในขณะท่ีหลายคร้ังเรา อาจตัดสินใจอย่างละเอียดรอบคอบ ตลอดจนใช้เทคนิคที่สลับซับซ้อนท้ังในเชิงปริมาณและเชิง คุณภาพ (Quantitative and Qualitative Techniques) เข้ามาช่วย โดยเฉพาะการตัดสินใจในทาง ธุรกิจท่ีไห้ความสาคัญกับความถูกต้อง เชื่อถือได้ และเหมาะสมกับสถานการณ์ ซึ่งจะมีผลต่อ ความสาเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ รวมทั้งความก้าวหน้าหรือถดถอยของผู้ตัดสิน ใจ (Decision Maker) โดยเฉพาะในปัจจุบันท่ีปัญหาและโอกาสท่ีท้าทายความสามารถของนักบริหาร เกิดข้ึนอยู่ตลอดเวลา อย่างไรก็ดีมีผู้กล่าวว่า “ไม่มีใครสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและสมบูรณ์ ทุกครั้ง” ซึ่งเป็นการสะท้อนให้เห็นว่า เราต่างเคยตัดสินใจผิดพลาดหรือไม่สมบูรณ์ เพียงแต่การ ตัดสินใจนั้นจะอยู่ในเกณฑ์ท่ีรับได้หรือไม่ ทาให้ผู้บริหารในอนาคตต้องให้ความสนใจกับการพัฒนา เทคนิคการตัดสินใจให้มีความถูกต้องครอบคลุมปัญหาในทุกมิติ โดยมีจุดอ่อนและข้อผิดพลาดอยู่ใน ระดบั ทย่ี อมรับได้ ดังคากล่าวของ เชสเตอร์ เบอร์นาด (Chester Barnard) ท่ีว่ากระบวนการการตัดสินใจเป็น เทคนิคในการทาให้ทางเลือกท่ีมีอยู่มากมายน้ันให้เหลือน้อยลง๑ แต่เนื่องจากการตัดสินใจท่ีดี ต้องอาศัยองค์ประกอบหลายประการ เช่น ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ของผู้ตัดสินใจ ข้อมูลในการ ตัดสินใจ และข้อจากัดของสถานการณ์ เป็นต้น การศึกษาทักษะและเทคนิคในการตัดสินใจจึงมี ความสาคัญและจาเป็นสาหรับผู้บริหาร ดังน้ันบทน้ีจะกล่าวถึงแนวความคิดเก่ียวกับการตัดสินใจ ทางการจดั การ โดยใหค้ วามสาคัญกับการตัดสนิ ใจของผู้บริหาร เพ่อื สรา้ งความเข้าใจและเป็นแนวทาง ให้ผูอ้ า่ นไดใ้ ชป้ ระกอบการศึกษา รวมท้ังประยกุ ต์ใช้ในการแก้ไขสถานการณ์ทเี่ กิดขน้ึ ๑ Chester Barnard, The Future of the Executive (Cambridge, Mass: Harvard University, 1938), p. 14.

๑๐๑ การตดั สนิ ใจ เราสามารถกล่าวไดว้ ่า การตัดสินใจ หมายถึงกระบวนการของการใช้ความคิดและการกระทา ในการรบั รู้ ศกึ ษา และวเิ คราะห์ปัญหา (Problem) หรือโอกาส (Opportunity) กาหนดและประเมิน ทางเลือก รวมถึงเลือกทางเลือกท่ีเหมาะสม เพ่ือจัดการกับปัญหาหรือโอกาสท่ีเกิดข้ึน ปกติการ ตัดสินใจมักจะมีความสัมพันธ์กับการแก้ปัญหา ซึ่งหมายถึงกระบวนการในการกาหนดคาตอบ แนวทางปฏบิ ตั ิและการกระทาที่เหมาะสมในการบรรเทาปัญหา (Gordon, 1994) โดยที่เราจะเห็นว่า การตัดสินใจเป็นองค์ประกอบสาคัญในการแก้ปัญหา และการแก้ปัญหาท่ีมีประสิทธิภาพต้องอาศัย การตดั สนิ ใจทเี่ หมาะสม ทั้งในมิตขิ องความถกู ต้อง ชดั เจน ตรงประเด็น และทันเวลา การตดั สินใจเปน็ กระบวนการสาคัญในการเลือกทางเลือกท่ีเหมาะสมของธุรกิจ การตัดสินใจ ที่ผิดพลาดอาจจะส่งผลกระทบในด้านลบต่อการดาเนินงาน และอาจนามาซึ่งความล้มเหลวของ องค์การ โดยเฉพาะในสถานการณ์ปัจจุบันที่เปล่ียนแปลงเกิดข้ึนอย่างรวดเร็วและซับซ้อน ทาให้ ผบู้ รหิ ารตอ้ งตัดสินใจในปญั หาหรือโอกาสใหมท่ างธุรกจิ เกือบตลอดเวลา ซ่ึงเราสามารถกล่าวได้ว่าการ ตัดสนิ ใจกับการบริหารงานเปน็ สง่ิ ที่ต้องอยู่ดว้ ยกัน เพ่อื สง่ เสริมความสาเร็จของผบู้ รหิ ารและองค์การ การตดั สนิ ใจกบั การจดั การ เปน็ ทีท่ ราบและยอมรบั กนั ทั่วไปว่า ผจู้ ัดการ (Manager) เปน็ บุคคลผู้มีอานาจ หน้าท่ี และ ความรับผิดชอบในการบริหารงานท่ีอยู่ภายใต้การควบคุมดูแลของตนให้ดาเนินไปสู่เป้าหมายอย่างมี ประสทิ ธิภาพ โดยผจู้ ัดการเป็นตาแหนง่ ที่มีความสาคัญและต้องทางานอย่างหลากหลาย เช่น การเข้า ประชุม การวางแผน การติดตอ่ กบั ลูกคา้ และบคุ คลสาคัญ การจัดงานเปิดตัวสินค้า แม้กระทั่งบางครั้ง อาจจะต้องเป็นประธานในงานบวชหรืองานแต่งงานของผู้ใต้บังคับบัญชา อย่างไรก็ดี มีผู้พยายามจัด หน้าท่ีของผู้จัดการให้เป็นระบบ เน่ืองจากมีความเช่ือว่า การจัดการมีความเป็นสากล (Universal) สามารถประยุกต์กบั ทกุ องคก์ ารและทุกระดบั ดงั ท่ี Henri Fayol นกั บริหารและวิศวกรชาวฝร่ังเศสได้ กล่าวถึงหน้าท่ีหลักของการจัดการ ๕ หน้าท่ี ได้แก่ การวางแผน (Planning) การจัดองค์การ (Organization) การประสานงาน (Coordination) การตัดสินใจ (Deciding) และการควบคุม (Controlling) หรือทีเ่ รียกรวมกนั ว่า POCDC๒ ขณะท่ี Henny Mintzbierg (๑๙๗๑) นักวิชาการด้าน บริหารธุรกิจท่ีมีช่ือเสียงฝ่ังอเมริกาเหนือได้กล่าวถึงบทบาททางการจัดการ (Management Roles) ๒ Henri Fayol, Gerneral and Industrial Management, (London : Pittman and Son. 1964). p. 57.

๑๐๒ ว่าหมายถงึ กจิ กรรมตา่ ง ๆ ทผ่ี ูจ้ ดั การสมควรต้องปฏิบัติในฐานะผู้จัดการ ไม่ว่าเขาจะอยู่ในฝ่าย แผนก หน่วยงาน หรือระดับใดในองค์การ โดยการแสดงบทบาทจะต้องสอดคล้องตามบรรทัดฐาน (Norms) และความคาดหวัง (Expectations) ของผู้เก่ียวข้อง โดยเฉพาะหัวหน้างานและผู้ใต้บังคับบัญชา ซง่ึ เราสามารถแบง่ บทบาททางการจดั การออกเปน็ ๓ กล่มุ ได้แก่ ๑. บทบาทระหว่างบุคคล (Interpersonal Roles) ได้แก่ การเป็นตัวแทนขององค์การ (Figure Head) ผูน้ า (Leader) และผู้ประสานงาน (Liaison) ๒. บทบาทด้านสารสนเทศ (Information Roles) ได้แก่ ผู้ติดตามข้อมูล (Monitor) ผู้กระจายขา่ วสาร (Disseminator) และโฆษกขององค์การ (Spoke Person) ๓. บทบาทด้านการตัดสินใจ (Decisional) ได้แก่ ผู้ประกอบการ (Entrepreneur) นักแก้ปัญหา (Disturbance Handler) ผู้จัดสรรทรัพยากร (Resource Allocator) และนักเจรจา ต่อรอง (Negotiator)๓ บทบาทดา้ นการตดั สินใจ บทบาทดา้ นสารสนเทศ บทบาทระหวา่ งบุคคล ผ้จู ัดการ ภาพที่ ๕.๑ บทบาททางการจัดการ เราสามารถกล่าวไดว้ า่ การตัดสินใจเป็นหน้าที่และบทบาทหลักที่สาคัญของผู้จัดการในทุก องค์การ หรืออาจจะกล่าวว่า ผู้จัดการถูกว่าจ้างและแต่งตั้งให้ทาการตัดสินใจแทนองค์การ การที่ องค์การจะประสบความสาเร็จหรือล้มเหลวในการดาเนินงานและการแข่งขัน นับว่ามีส่วนสัมพันธ์กับ ๓ Henny Mintzberg, Dura Raisin-ghani. And Andre Theoret, The Structure of “Unstructured” Decision Processes. (Administrative Scince Quarterly, 1976), pp. 246- 275.

๑๐๓ การตัดสินใจเลือกโอกาสหรือแก้ปัญหาของผู้จัดการ ถ้าผู้จัดการสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง แมน่ ยา และเหมาะสมกับสถานการณ์ ก็จะช่วยให้การดาเนินงานขององค์การประสบความสาเร็จตาม ตอ้ งการ ในทางตรงข้าม ถ้าผจู้ ดั การตัดสินใจผิดพลาดหรือไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ ก็จะทาให้เกิด ปัญหาหรืออุปสรรคแก่องค์การ ซึ่งเราจะเห็นตัวอย่างจากหลายธุรกิจที่ประสบความสาเร็จในการ ดาเนินงานมาตลอด แต่เม่ือผู้บริหารตัดสินใจผิดพลาดเพียงคร้ังเดียว ก็ส่งผลกระทบต่อการดารงอยู่ และอนาคตขององคก์ าร ซึ่งตรงกบั คาทว่ี ่า “เดนิ หมากผิดกา้ วเดียวแพท้ งั้ กระดาน” ระดบั ของการตดั สินใจภายในองคก์ าร การเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนในปัจจุบันทาให้องค์การธุรกิจต้องปรับตัว เพื่อให้สามารถ ดาเนินงานตอบสนองความต้องการของลูกค้าและสภาพแวดล้อมอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะใน ด้านการส่ือสารข้อมูล และการตัดสินใจให้สอดคล้องและทันต่อสถานการณ์ ทาให้การตัดสินใจของ ผู้บริหารเป็นประเด็นสาคัญท่ีต้องศึกษา โดยเฉพาะการตัดสินใจของผู้จัดการในระดับต่าง ๆ ของ องค์การ ซ่งึ เราจะศกึ ษาโดยอาศัยแบบจาลองโครงสร้างองค์การรูปสามเหลี่ยม “พีระมิด (Pyramid)” ทแ่ี บ่งหนา้ ท่แี ละลาดับข้นั (Gradation) ในงาน เพ่ือในสามารถปฏิบัติงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ โดย แบ่งระดับทางการจัดการ (Level of Management) ออกเป็น ๓ ระดับ ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง (Top Executive) ผู้จัดการระดับกลาง (Middle Manager) และผู้จัดการระดับต้นหรือระดับ ปฏิบัติงาน (Fist-line หรือ Operational Manager) ซึ่งสามารถจาแนกระดับของการตัดสินใจ (Levels of Decision Making) ภายในองค์การโดยอาศัยรูปแบบการแบ่งลาดับขั้นการจัดการ ในองคก์ ารออกเป็น ๓ ระดับตอ่ ไปนี้ ๑. การตัดสินใจระดับกลยุทธ์ (Strategic Decision Making) เป็นการตัดสินใจของ ผู้บริหารระดับสูง โดยให้ความสาคัญกับอนาคตหรือส่ิงที่ยังไม่เกิดขึ้น ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับความไม่ แน่นอนของสถานการณ์ ตัวอย่างเช่น การสร้างวิสัยทัศน์ การวางแผนกลยุทธ์ และการกาหนด นโยบายขององค์การ เป็นต้น ผู้บริหารระดับสูงจะตัดสินใจโดยพิจารณาจากภาพรวมของท้ังองค์การ สภาพแวดล้อม ประกอบกับเป้าหมายและผลกระทบระยะยาวที่มีต่อธุรกิจ เพ่ือเป็นแนวทางสาหรับ การปฏบิ ตั งิ านของสมาชิกในองค์การ ๒. การตัดสินใจระดับยุทธวิธี (Tactical Decision Making) เป็นหน้าท่ีของผู้จัดการ ระดับกลาง ซึ่งมักจะเก่ียวข้องกับการจัดการในงานต่าง ๆ ดาเนินไปตามกลยุทธ์และนโยบายของ ผู้บริหารระดับสูง ซึ่งเป็นแผนงานระยะกลาง เช่น การตัดสินใจกาหนดยุทธวิธีทางการตลาด การเงิน และการดาเนินงาน เป็นต้น การตัดสินใจระดับยุทธวิธีจะทาให้ความสาคัญกับการสร้างประสิทธิภาพ ในการดาเนินงาน และความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยพิจารณาข้อมูลแวดล้อมในตลาดและ อุตสาหกรรม

๑๐๔ ๓. การตัดสินใจระดับปฏิบัติการ (Operational Decision Making) จะเก่ียวข้องกับ ผู้จัดการระดับต้นหรือระดับปฏิบัติการ ท่ีต้องทาการตัดสินใจในปัญหาเฉพาะด้านท่ีมีข้ันตอนการ ดาเนินงานซ้า ๆ และได้รับการกาหนดอย่างเป็นมาตรฐาน โดยหัวหน้างานพยายามควบคุมให้งาน ดาเนินไปตามแผนท่ีกาหนด เช่น การมอบหมายงานให้พนักงาน การควบคุมตารางการผลิต การ เบิกจา่ ยวสั ดหุ รือการตัดสินใจขายสินค้า เป็นต้น ซ่ึงจะสอดคล้องกับแนวทางท่ีผู้จัดการระดับสูงข้ึนไป เป็นผู้กาหนด ปกติการตัดสินใจระดับการปฏิบัติการมักจะครอบคลุมขอบเขตเฉพาะเรื่อง และมี ระยะเวลาไมน่ านนัก เช่น สปั ดาห์ เดอื น หรอื ปี เป็นตน้ ผบู้ ริหาร การตัดสินใจในกลยุทธ์ ระดบั สูง การตัดสินใจในยุทธวธิ ี การตดั สินใจในการปฏบิ ัติการ ผ้บู ริหาร ระดบั กลาง ผ้จู ดั การระดบั ต้น หรือหวั หน้างาน ภาพท่ี ๕.๒ ระดบั การตัดสนิ ใจภายในองค์การ เราจะเห็นว่า การตัดสินใจของผู้จัดการในแต่ละระดับจะมีขอบเขตและความรู้สึกที่ แตกต่างกัน ทาให้ต้องการข้อมูลและทักษะที่ลึกซึ้งต่างกัน อย่างไรก็ดี การตัดสินใจในทุกระดับต่างมี ความสมั พันธ์กันและเก่ียวข้องกับความสาเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ ประการสาคัญผู้จัดการ ต่างต้องทาการตัดสินใจอยู่เสมอ ซึ่งจะเป็นทั้งแบบฝึกหัดและบททดสอบความพร้อมของเขาในการ ก้าวไปสูร่ ะดบั ของการบริหาร การตัดสนิ ใจทล่ี ึกซึ้ง และมคี วามสาคัญตอ่ องค์การมากข้ึน

๑๐๕ กระบวนการตดั สนิ ใจ ปัจจุบันความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการสื่อสารและโทรคมนาคม ทาให้ข้อมูลข่าวสาร สามารถเดินทางไดอ้ ยา่ งคล่องตัวและเปน็ อิสระมากข้ึน ส่งผลให้องค์การต่าง ๆ สามารถรับส่งข่าวสาร จากท้ังภายในและภายนอกองค์การได้ในปริมาณท่ีมากข้ึนภายใต้ระยะเวลาท่ีส้ันลง ทาให้องค์การ ธรุ กิจมีความคลอ่ งตวั ในการดาเนนิ งานมากขึ้น ซ่ึงเป็นทั้งผลดีและผลเสียต่อการตัดสินใจของผู้บริหาร ท่ีต้องทาการตัดสินใจปัญหาหรือโอกาสของธุรกิจที่เกิดข้ึนภายใต้ข้อจากัดของสารสนเทศและ ระยะเวลา มหี ลายคร้ังท่ีผู้บริหารต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วภายใต้ความกดดันของสถานการณ์ ดังนั้น จงึ นับวา่ มคี วามจาเปน็ อยา่ งยง่ิ สาหรับผู้บริหารที่จะประสบความสาเร็จในอนาคต ที่ต้องปรับตัวให้ทัน ต่อการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา รวมไปถึงความพยายามฝึกฝนตนเอง พัฒนา ทักษะ และสั่งสมประสบการณ์ในการตัดสินใจ เพ่ือที่จะสามารถวิเคราะห์และตัดสินใจในทางเลือก ต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ภายใต้ข้อจากัดของสถานการณ์การศึกษา และทาความเข้าใจ กระบวนการและขั้นตอนในการตัดสินใจ (Decision Making Process) เนื่องจากแต่ละข้ันตอนจะมี ผลต่อความสาเร็จในการตัดสินใจ ท่ีผ่านมามีผู้เสนอแบบจาลองกระบวนการตัดสินใจไว้หลายรูปแบบ โดยแบ่งการพิจารณาและขั้นตอนการตัดสินใจตามความสนใจ ซึ่งมีความแตกต่างกันอยู่บ้าง อย่างไรก็ดี เราสามารถกลา่ วไดว้ า่ กระบวนการตดั สินใจประกอบด้วยขัน้ ตอนสาคัญ ๕ ข้ันตอนคอื ๑. ตระหนักถึงปัญหา (Problem Awareness) ผู้บริหารจะรับรู้ถึงปัญหาหรือโอกาส ขององค์การ โดยปัญหานั้นอาจจะเกิดขึ้นโดยตรงหรือต้องพิจารณาจากสภาพแวดล้อม ซ่ึงผู้บริหาร สามารถพจิ ารณาวา่ การดาเนินงานขององค์การอาจจะเกิดปัญหาจากเหตุการณต์ อ่ ไปนี้ - เมอ่ื เกดิ ความเบีย่ งเบนจากอดีต - เม่อื เกิดความเบี่ยงเบนจากแผน - เมือ่ มผี ู้มารอ้ งเรียนหรือแจ้งปัญหา - เมือ่ คแู่ ขง่ มีผลการดาเนนิ งานดกี วา่ เรา ในชีวิตจริง การตระหนักถึงปัญหามิใช่เร่ืองง่าย เพราะปัญหาจะไม่แสดงตัวอย่างชัดแจ้ง แต่จะต้องอาศัยประสบการณ์และความละเอียดรอบคอบในการประเมิน นอกจากนี้บุคคลยัง ปฏิบัติงานด้วยความเคยชิน ทาให้มองข้ามปัญหา หรือผู้บริหารอาจไม่เต็มใจรับรู้ว่ามีปัญหาเกิดขึ้น เนื่องจากเกรงความยุ่งยากหรือผลกระทบในทางลบ ซ่ึงวิธีการนี้อาจใช้ได้ผลกับปัญหาเล็ก ๆ ท่ีไม่ ขยายตัวกว้างและรุนแรงข้ึน แต่หลายปัญหาในปัจจุบันจะมีความซับซ้อนและขยายตัวอย่างรวดเร็ว ซ่ึงถ้าไม่ทาการแก้ไขต้ังแต่ต้น อาจทาให้ปัญหาบานปลายกลายเป็นวิกฤตในที่สุด ดังน้ันผู้บริหาร สมควรต้องเผชิญหน้าและพยายามแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ หรือแก้ปัญหาในเชิงรุก (Proactive) ไม่ปล่อยใหป้ ญั หาลกุ ลามใหญโ่ ต โดยมีแนวทางการปฏบิ ัติตนเมอ่ื ต้องเผชิญปญั หา ๔ ประการต่อไปนี้

๑๐๖  สร้างความเชื่อใจ (Establish Trust)  สรา้ งความเข้าใจในวัตถปุ ระสงค์ (Clarify Objectives)  ประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน (Assess Current Situation)  ระบปุ ญั หา (Identify Problems) ๒. นิยามปัญหา (Problem Definition) กาหนดขอบเขตของปัญหาให้ชัดเจน เพ่ือให้ ผู้เกี่ยวข้องทราบขอบเขต สามารถรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาได้อย่าง ชัดเจนและตรงประเด็น มิเช่นน้ันภาพของปัญหาก็อาจจะฟุ้งกระจาย ทาให้ไม่สามารถศึกษาและ ทาความเข้าใจสาเหตุของปัญหาทแ่ี ทจ้ รงิ ได้ การนยิ ามปัญหามขี ั้นตอนสาคัญ ๒ ประการ ได้แก่  วิเคราะห์ปัญหา (Analyze Problems)  ตัดสนิ ใจแกป้ ญั หา (Agree on Problems to Be Solved) ๓. ตัดสินใจ (Decision Making) เป็นขั้นตอนสาคัญในการเลือกผลลัพธ์ที่เหมาะสม ซึ่งกาหนดความถูกต้องและความสาเร็จในการนาผลการตัดสินใจไปปฏิบัติ โดยผู้ตัดสินใจจะทาตาม ๔ ข้ันตอนต่อไปนี้  กาหนดเกณฑ์ในการตดั สินใจ (Set Decision Criteria)  พัฒนาทางเลือก (Develop Action Alternatives)  ประเมินผลประโยชน์และความเสี่ยงของทางเลือก (Evaluate Benefits and Risks of Alternatives)  ออกแบบแผน (Decide on a Plan) ๔. ปฏิบัติตามแผน (Action Plan Implementation) นาทางเลือกท่ีเลือกไว้ไปวางแผน และดาเนนิ การปฏบิ ตั ิให้เป็นรปู ธรรม โดยเฉพาะการจดั สรรบุคลากรและทรัพยากรอย่างเหมาะสม ซึ่ง มขี นั้ ตอนการดาเนนิ งาน ๓ ขัน้ ตอนต่อไปนี้ o มอบหมายงานและความรบั ผดิ ชอบ (Assign Tasks and Responsibilities) o สรา้ งตารางการปฏิบตั งิ าน (Establish and Implementation Schedule) o ส่งเสรมิ และกระต้นุ การดาเนินงาน (Support and Stimulate the Operations)

๑๐๗ ๕. ประเมนิ ผล (Evaluation) เป็นขั้นตอนสดุ ท้ายในการตัดสินใจแก้ปัญหา โดยผู้บริหารจะ ทาการติดตาม ตรวจสอบ และวิเคราะห์ปัญหาท่ีเกิดขึ้น เพ่ือทาการปรับปรุงการดาเนินงานให้ สอดคล้องกับแผนการและสถานการณ์ในขณะนั้น ตลอดจนทาการปรับปรุงให้การดาเนินงานมี ประสทิ ธิภาพมากขน้ึ โดยการประมวลจะประกอบดว้ ยข้ันตอนยอ่ ย ๓ ข้ันตอน ตอ่ ไปนี้ o กาหนดเกณฑ์และมาตรฐานในการวัดผลความสาเร็จ (Establish Criteria and Striders for Measuring Success) o ติดตามและตรวจสอบผลการดาเนนิ งาน (Monitoring Results) o แกไ้ ขผลการปฏบิ ตั งิ านให้ถูกต้อง (Take Corrective Action) ประเมินผล ปฏิบตั ิตาม ตดั สินใจ นิยามปัญหา การตระหนกั ถึงปัญหา ภาพท่ี ๕.๓ กระบวนการตดั สินใจและการแก้ปัญหา กระบวนการตัดสินใจจากภาพท่ี ๕.๓ เป็นแบบจาลองพ้ืนฐานที่อธิบายขั้นตอนการ ตัดสินใจแก้ปัญหาให้ง่ายต่อการทาความเข้าใจ ส่วนใหญ่การตัดสินใจในเรื่องสาคัญจะมีความยุ่งยาก และซับซ้อนซ่ึงเราจะเห็นได้จากการท่ีผู้บริหารและบุคคลทั่วไปมักจะพูดว่า “เร่ืองนี้ตัดสินยาก” หรือ “ไม่รู้ว่าจะตัดสินใจเลือกอะไร เพราะรักพี่เสียดายน้อง” เน่ืองจากมีปัจจัยเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ ของบุคคลมากมายโดยเฉพาะความจากัดของข้อมูลและสภาพแวดล้อม ทาให้ผู้บริหารไม่สามารถ ตัดสนิ ใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สดุ ได้อยา่ งเดด็ ขาด แตต่ ้องประมวลข้อมูลและใช้วิจารณญาณในการเลือก ท่เี หมาะสมและสอดคลอ้ งกบั สถานการณท์ ่สี ุด

๑๐๘ พฤตกิ รรมในการตดั สนิ ใจ เมื่อทราบถึงความหมายและกระบวนการตดั สินใจแล้ว ควรจะต้องมีการพิจารณาตัวบุคคล ที่จะเปน็ ผู้ทาการตัดสนิ ใจหาทางเลือกทเี่ หมาะสมทีส่ ุด ซ่งึ จะเหน็ ไดว้ ่าในการตัดสินใจนั้นบุคคลจะต้อง มีกระบวนการทางจิต เช่น อารมณ์ต่าง ๆ ความปรารถนา และความพึงพอใจเข้ามาเกี่ยวข้อง โดยเฉพาะถ้าเป็นตัวบุคคล ก็มักจะเลือกทางเลือกท่ีตนพอใจมากท่ีสุดเท่าท่ีจะทาได้ ซ่ึงพฤติกรรม ในการตัดสินใจของคนโดยทั่วไปที่ได้จากการศึกษาพฤติกรรมในแง่มุมต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องกับ สถานการณ์แวดล้อมหลายระดับ ประกอบดว้ ย ๑. นิสัย (Habit) หมายถึงคนเราจะตัดสินใจหรือเลือกทางปฏิบัติตามท่ีได้เคยปฏิบัติมา จนชินหรืออาจจะกล่าวได้ว่าเป็นไปได้โดยอัตโนมัติ เพราะเคยได้กระทาสิ่งนั้นมาแล้ว และได้ผลดี จนกลายเป็นประสบการณ์ ซึง่ คนสว่ นใหญจ่ ะทาการตดั สินใจในลกั ษณะนีม้ าก ๒. การแก้ปัญหา (Problem Solving) เป็นพฤติกรรมการตัดสินใจในระดับที่สอง เกยี่ วกบั สถานการณ์แวดลอ้ ม โดยพยายามนาวิธีการแก้ปัญหาที่เคยใช้แล้วได้ผลสาเร็จมาใช้กับปัญหา ใหมใ่ นสถานการณ์ใหม่ ซ่ึงสง่ิ ทไี่ ดค้ ือแนวทางการปฏิบัติ โดยมิได้ทาโดยนิสัย แต่เกิดจากการสะสมขึ้น จนเป็นพฤตกิ รรมใหม่ ๓. การสร้างสรรค์ (Creativity) เน่ืองจากไม่สามารถนาประสบการณ์มาใช้แก้ปัญหาได้ ทุกสถานการณ์ จึงจาเป็นต้องหาทางใหม่ พฤติกรรมในการตัดสินใจจึงต้องเกิดควบคู่ไปกับการคิด ออกมาได้อย่างทันทีทันใด ซึ่งเป็นเรื่องของความหยั่งรู้ภายในตัวบุคคลน้ัน (Insight) หรือจากกลุ่ม ทางานช่วยกันระดมสมอง (Brainstorming) ด้วยการลองผิดลองถูก เพ่ือเรียนรู้จากความผิดพลาด ที่อาจจะเกิดขน้ึ และจะได้ไม่ทาอีก ทาให้มีประสบการณ์เพมิ่ ขึน้ สามารถทจ่ี ะแกป้ ญั หาเฉพาะหน้าได้ นิสยั การสร้ างสรรค์ การแก้ปัญหา ภาพท่ี ๕.๔ สถานการณแ์ วดล้อมเกีย่ วกบั พฤตกิ รรมการตดั สินใจ

๑๐๙ นอกจากนี้ยังมีข้อสมมติฐานที่ได้จากการวิจัย ค้นคว้า และรวบรวมจากการตัดสินใจของ ผู้บริหารเกี่ยวกับพฤติกรรมในการตัดสินใจอีกคือ การตัดสินใจของผู้บริหารหรือคนทั่วไปน้ันควรจะ มเี หตผุ ลในเชิงเศรษฐกิจท่ีเรียกเป็น “Economic Man” ซึ่งเป็นการตัดสินใจโดยยึดวัตถุประสงค์เป็น หลัก มีเหตุผล ตรงไปตรงมา ประหยัด รอบคอบ ไม่ค่อยคานึงถึงธรรมชาติของคน ซึ่งต้องมีอารมณ์ และกระบวนการทางจิตเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย แต่จะตัดสินใจโดยพิจารณาในแง่ของเหตุผลเท่านั้น ซ่ึงข้อสมมติฐานน้ีได้รับการวิจารณ์ว่าถูกต้องกับลักษณะที่แท้จริงในธรรมชาติของคน เพราะทุกคนมี ความรสู ึกนึกคิดและอารมณ์ท่ไี มเ่ หมือนกัน และใหค้ วามสาคญั ในเหตุผลไม่เหมือนกัน ต่อมา Herbert A Simon๔ ได้เสนอทฤษฎีเก่ียวกับพฤติกรรมในการตัดสินใจของผู้บริหารคือ Administration Man ซ่ึงทุกคนแก้ปัญหา โดยมีหลักเหตุผลเพียงส่วนหนึ่ง และใช้ความรู้สึกนึกคิดความพอใจส่วนตัวเข้ามา ช่วยตดั สินใจอกี สว่ น โดยตา่ งจากการตัดสินใจแบบ Economic Man ที่ตัดสนิ ใจโดยอาศัยหลักเหตุผล และประโยชน์สูงสดุ เทา่ นัน้ นอกจากนั้นยังมีพฤติกรรมการตัดสินใจแบบ Social Man ที่ตัดสินใจโดยการทาตาม เพื่อ ต้องการความโก้ เด่นดัง โอ้อวดกัน หรือแบบ Organization Man โดยตัดสินใจโดยยึดวัตถุประสงค์ หรือวัฒนธรรมองค์การเป็นหลัก ทาอะไรก็เพื่อองค์การเท่านั้น ส่วนแบบ Mobicentric Man น้ันจะ ให้ความสาคัญกับการเคล่ือนไหว การเปล่ียนแปลง ไม่ชอบอยู่กับท่ี รักความก้าวหน้า สุดท้ายคือการ ตัดสินใจที่เรียกว่า New Entrepreneur ซึ่งนักวิชาการมองในแง่ที่ไม่ดีนัก เนื่องจากคนที่มีการ ตดั สนิ ใจแบบน้ีเป็นคนที่หาความก้าวหน้าโดยฉวยโอกาสที่เกิดขึ้นให้เป็นประโยชน์ ซ่ึงบางครั้งอาจจะ ทาอะไรบางอยา่ งดว้ ยความไม่บรสิ ุทธิ์ใจ ประเภทของการตดั สนิ ใจ การตดั สินใจของผบู้ ริหารระดับสูง ผู้จดั การระดับกลาง และหัวหน้างานจะมีความแตกต่าง กันในลักษณะของปัญหาและสถานการณ์รอบข้าง ซ่ึงจะทาให้ผู้ตัดสินใจมีข้อมูลและความเช่ือมั่นใน การตัดสินใจท่ีแตกต่างกัน โดยเราสามารถแบ่งประเภทของการตัดสินใจตามโครงสร้างปัญหา (Problems Structure) ออกเป็น ๓ ประเภท ได้แก่ ๑. ปัญหาแบบมีโครงสร้าง (Structured Problems) เป็นการตัดสินใจที่เกี่ยวข้อง กับงานที่ทาอยู่ประจา การตัดสินใจแบบมีโครงสร้างจะมีหลักเกณฑ์และขั้นตอนท่ีถูกกาหนดไว้อย่าง ชัดเจน โดยอาจจะเรียกว่า เป็นการตัดสินใจแบบมีแบบแผน (Programmed Decisions) ซึ่งมักจะ เป็นหน้าท่ีของผู้จัดการระดับต้นและระดับหัวหน้างาน ในการดูแลงานต่าง ๆ ที่ทาภายในหน่วยงาน ดาเนนิ ไปอย่างราบรื่นและตรงเปา้ หมาย ๔ Herbert Simon, Administrative Behavior, 2 ed., (New York: Macmillan, 1957), p. 64.

๑๑๐ ๒. ปัญหาแบบไม่มีโครงสร้าง (Unstructured Problems) เป็นการตัดสินใจท่ี เกี่ยวข้องกับเรื่องท่ีไม่เกิดขึ้นเป็นประจา ไม่สามารถวางแผนไว้ล่วงหน้า มักเก่ียวข้องกับอนาคตที่มี ความไม่แน่นอน และต้องอาศัยข้อมูลจากสภาพแวดล้อมประกอบการใช้วิจารณญาณของผู้ตัดสินใจ โดยอาจจะเรียกว่า การตัดสินใจแบบไมม่ แี บบแผน (Non-Programmed Decisions) ซ่ึงมักจะทาโดย ผู้บริหารระดับสงู ๓. ปัญหาแบบกึ่งโครงสร้าง (Semi-structured Problems) เป็นการตัดสินใจที่อยู่ ระหว่างการตัดสินใจแบบมีโครงสร้างและการตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง โดยเป็นปัญหาแบบผสมท่ี เราสามารถนาหลักเกณฑ์และข้ันตอนในการแก้ปัญหามาประยุกต์กับส่วนหนึ่งของปัญหา ในขณะที่ ผู้ตัดสินใจจะต้องใช้วิจารณญาณของตนในการแก้ไขปัญหาอีกส่วนหนึ่ง ซ่ึงมักจะเป็นปัญหาที่เกิด ขึ้นกับผจู้ ัดการระดบั สูงและระดับกลาง การตัดสนิ ใจแบบมี การตดั สนิ ใจ การตดั สนิ ใจแบบ โครงสร้ างหรือมี แบบก่งึ ไม่ มีโครงสร้ าง โครงสร้ าง หรือไม่มีแบบแผน แบบแผน ภาพที่ ๕.๕ ประเภทของการตัดสนิ ใจตามโครงสรา้ งปญั หา นอกจากนี้เราสามารถแบ่งประเภทของการตัดสินใจ โดยพิจารณาจากสภาพแวดล้อมใน การตัดสินใจ ซึ่งเราสามารถแบง่ ออกเปน็ ๓ ประเภท ได้แก่ ๑. สภาพแวดล้อมที่แน่นอน (Certain Environment) หมายถึงเหตุการณ์ท่ีผู้ตัดสินใจ มีข้อมูลเพียงพอ สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ที่แน่นอนว่าเกิดอะไรข้ึน ทาให้สามารถตัดสินใจได้อย่าง ชัดเจน การตดั สินใจในสภาพแวดล้อมทแี่ นน่ อนจะเกิดขน้ึ ในสภาวะอุดมคติท่ียากจะเกดิ ขึ้นจรงิ ๒. สภาพแวดล้อมที่เสี่ยง (Risk Environment) หมายถึงสถานการณ์ที่ผู้ตัดสินใจ ไมส่ ามารถหาข้อมูลที่สมบูรณ์ ชัดเจน และแน่นอน แต่สามารถคาดการณ์ความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ ในแต่ละทางเลอื ก ซง่ึ เปน็ เหตกุ ารณท์ ่เี กดิ ขึ้นทวั่ ไปในองคก์ าร ๓. สภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน (Uncertain Environment) หมายถึงสถานการณ์ท่ี ผู้ตัดสินใจมีขอ้ มลู ทีเ่ ชอื่ ถือไดอ้ ยู่น้อยหรอื ไมม่ ีเลย ทาให้ไม่สามารถประเมินความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ ในแต่ละทางเลือก ผู้ตัดสินใจจึงต้องใช้ประสบการณ์และวิจารณญาณในการตัดสินใจเลือกทางเลือกท่ี เหมาะสม

๑๑๑ การเปลี่ยนแปลงและความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ทาให้เกิดแรงกดดันให้ ผู้บริหารตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ภายใต้ข้อมูลและระยะเวลาที่กาหนด ตลอดจนผู้บริหารต้องทาการ ตดั สินใจในเรอื่ งต่าง ๆ เกือบตลอดเวลา ทาให้มีผู้พัฒนาระบบประมวลผลด้วยคอมพิวเตอร์มาช่วยใน การตัดสินใจมีความถูกต้อง สมบูรณ์ และทันต่อเหตุการณ์ยิ่งขึ้น หรือท่ีเรียกว่าระบบสารสนเทศเพ่ือ การจัดการ (Management Information Systems) หรือ MIS ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี สารสนเทศในปัจจุบัน ทาให้มีผู้พัฒนาระบบสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision Support Systems) หรือ DSS ที่เป็นระบบสารสนเทศสาหรับผู้บริหาร (Executive Information Systems) หรือ EIS เพื่อจัดการกับปัญหาแบบกึ่งโครงสร้าง โดยจาแนกปัญหาออกเป็นกลุ่มท่ีมีรูปแบบชัดเจน ทาให้ สามารถรวบรวม ประมวลผล และนาเสนอขอ้ มลู ใหผ้ ู้บริหารตดั สินใจอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ เทคนิคการตัดสินใจ ถึงแม้เราต่างมีกระบวนการตัดสินใจที่คล้ายคลึงกัน แต่ข้อจากัดของปัญหาและ สภาพแวดล้อมทาให้เราต้องใช้เทคนิคและวิธีการในการวิเคราะห์ปัญหา สร้างทางเลือก และการ ตัดสินใจที่แตกต่างกัน ซ่ึงผู้ตัดสินใจเลือกเทคนิคที่เหมาะสม โดยมีเทคนิคการประมวลข้อมูลเพ่ือการ ตัดสินใจที่สาคญั ๒ ประการ ต่อไปน้ี - การระดมความคิด เทคนิคเชิง - การต้งั กลุ่มสมมติ คุณภาพ - เทคนิค Delphi เทคนิคการ - การตดั สินใจแบบเอกฉนั ท์ ตดั สินใจ - กาหนดการเส้นตรง เทคนิคเชิง - การวเิ คราะห์การถดถอย ปริมาณ - แบบจาลองสนิ ค้าคงคลงั - แบบจาลองแถวคอย ภาพท่ี ๕.๖ เทคนิคการตัดสินใจ

๑๑๒ ๑. เทคนิคเชิงคุณภาพ (Qualitative Techniques) เป็นการตัดสินใจโดยอาศัยความรู้ ประสบการณ์ และวิจารณญาณของผู้ตัดสินใจในการประมวลผลความคิดและเลือกทางเลือกท่ีดีที่สุด โดยอาจจะอธิบายได้ตามหลักเหตุผลและ/หรือใช้ความรู้สึก โดยวิธีการตัดสินใจเชิงคุณภาพท่ีสาคัญ ไดแ้ ก่ - การระดมความคดิ (Brainstorming) - การตงั้ กลมุ่ สมมติ (Nominal Group) - การใชเ้ ทคนคิ Delphi (Delphi Technique) - การตัดสนิ ใจแบบเอกฉันท์ (Unanimous Decision) ๒. เทคนิคเชิงปริมาณ (Quantitative Techniques) เป็นการประยุกต์หลักการทาง คณิตศาสตร์และสถิติศาสตร์ในการกาหนดแบบจาลอง (Model) เพ่ือการพยากรณ์ หรือคาดการณ์ อนาคต หรือจัดทางเลือกที่เหมาะสมของปัญหา เช่น กาหนดการเส้นตรง (Linear Programming) การวิเคราะห์การถดถอย (Regression) แบบจาลองสินค้าคงคลัง (Inventory Model) หรือ แบบจาลองแถวคอย (Waiting Line Model) เปน็ ตน้ เทคนิคเชงิ ปริมาณจะเปน็ เคร่ืองมือสาคัญที่ช่วย ใหก้ ารตัดสินใจมีประสิทธิภาพ โดยการศึกษาข้อมูลเชิงตัวเลข ซึ่งจะเพ่ิมความน่าเชื่อถือและลดความ ผดิ พลาดในการตดั สนิ ใจของผบู้ ริหารลง เทคนคิ เชงิ ปรมิ าณมใิ ช่เทคนิคท่ีใช้ตัดสินใจอย่างสมบูรณ์ ผู้ใช้ จะต้องเข้าใจข้อจากัดของการวิเคราะห์ข้อมลู ตลอดจนนามาใชง้ านประกอบกบั วจิ ารณญาณของตน เทคนิคเชิงคณุ ภาพและเชิงปริมาณต่างเป็นวิธีการสาคัญในการตัดสินใจทางธุรกิจ โดยต่าง มีข้อดีและขอ้ จากัด ซ่ึงผ้ตู ัดสินใจต้องเลือกใชใ้ หส้ อดคลอ้ งกบั ปัญหา ปกติผู้บริหารระดับสูงจะใช้ข้อมูล เชิงปรมิ าณในการตดั สนิ ใจประกอบกับความรู้ ประสบการณ์ และเทคนิคเชิงคุณภาพ เนื่องจากปัญหา ของผ้บู รหิ ารระดับสงู จะมีความไมแ่ น่นอนสูง ขณะที่ระดับของการใช้ข้อมูลที่เป็นตัวเลขจะชัดเจนมาก ขึ้นในผู้บริหารระดับรองลงมา เพราะปัญหาจะมีความชัดเจนและเป็นรูปธรรมมากขึ้น แต่ไม่ได้ หมายถึงผู้จัดการในระดับอื่นจะละเลยเทคนิคเชิงคุณภาพ โดยเฉพาะปัจจุบันที่ปัญหามีการ สลบั ซบั ซ้อน และมีความไมแ่ น่นอนมาเกีย่ วข้องมากขน้ึ ไมว่ า่ ปัญหาหรือสภาพแวดล้อมจะเป็นอย่างไร ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจโดยต้ังอยู่บนข้อเท็จจริง (Facts) และวิจารณญาณ เพ่ือที่จะเลือกทางเลือกท่ี เหมาะสมทสี่ ดุ สาหรับปัญหา

๑๑๓ บคุ คลท่ีทาการตดั สนิ ใจ ผตู้ ัดสนิ ใจเปน็ บุคคลสาคัญ (Key Man) ท่ีมีอทิ ธพิ ลต่อผลการตัดสินใจ การเลือกผู้ตัดสินใจ จึงมีความสาคัญเท่ากับการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะการตดสินใจทางธุรกิจท่ีต้องทา อย่างรอบคอบ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สมบูรณ์ที่สุด ทาให้ผู้ตัดสินใจเป็นตัวแปรสาคัญของการตัดสินใจใน แต่ละคร้งั ซง่ึ เราสามารถพิจารณาเปรยี บเทียบบุคคลทที่ าการตัดสินใจในมิตติ ่าง ๆ ต่อไปนี้ ๑. การตัดสินใจโดยบุคคลหรือกลุ่ม เป็นการตัดสินใจโดยรวมอานาจการตัดสินใจไว้ท่ี บุคคลเพยี งคนเดยี ว หรือการมอบอานาจการตัดสินใจให้กลมุ่ เปน็ ผตู้ ัดสินใจ โดยบูรณาการความรู้และ ประสบการณ์ของสมาชิกในการแก้ไขปัญหาหรือเลือกทางเลือก ปัจจุบันธุรกิจให้ความสาคัญกับการ ตัดสินใจแบบกลุ่มมากข้ึน เน่ืองจากความซับซ้อนและการพลวัตของปัญหา ทาให้องค์การต้องอาศัย ทักษะทีห่ ลากหลาย (Multi-skill) ปจั จุบนั มีผู้พัฒนาระบบสนับสนุนการตัดสินใจสาหรับกลุ่ม (Group Decision Support Systems) หรือ GDSS เพ่ือช่วยให้การตัดสินใจของกลุ่มมีประสิทธิภาพข้ึน โดย รวบรวมระบบสนับสนุนข้อมูลและระบบช่วยการตัดสินใจของกลุ่มเข้าด้วยกัน เพ่ือให้สมาชิกในกลุ่ม ทาความเขา้ ใจข้อมูลและเลือกทางเลือกท่ีเหมาะสมอย่างอสิ ระ ๒. การตดั สนิ ใจตามลาดบั ข้นั การบริหาร ซ่ึงผูบ้ รหิ ารระดบั สูงจะตัดสินใจในระดับกลยุทธ์ ผู้จัดการระดับกลางจะตัดสินใจในระดับยุทธวิธีในการเอาชนะคู่แข่งขัน และหัวหน้างานปฏิบัติจะ ตัดสนิ ใจในระดบั ปฏบิ ัตกิ าร เพอ่ื ให้การดาเนินงานเปน็ ไปตามแผนทก่ี าหนดขน้ึ ๓. การตดั สินใจโดยยึดตามอาวุโสหรือความสามารถ เป็นการตัดสินใจโดยเปิดโอกาสให้ บุคคลที่มีอาวุโสและประสบการณ์ในการทางานเป็นผู้ตัดสินใจแก้ปัญหา ตามคาพูดที่ว่า “คนแก่ อาบน้ารอ้ นมากอ่ น” หรือใหบ้ คุ คลที่มีความรู้ความสามารถเป็นผู้ตัดสินใจ เนื่องจากผ่านการฝึกอบรม มาอย่างเป็นระบบ และแสดงความสามารถให้เห็นอย่างชัดเจน โดยเฉพาะการตัดสินใจแบบมี โครงสร้างในธุรกิจที่เทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทาให้ความรู้ที่มีอยู่เดิมล้าสมัยและ ไมเ่ พยี งพอต่อการตดั สินใจกาหนดอนาคตขององค์การตามหลักการนี้เรามีความเช่ือว่า ผู้มีอาวุโสและ ประสบการณ์สูงอาจจะสามารถตัดสินใจได้ลึกซึ้งและรอบคอบกว่า อย่างไรก็ดี เราคงไม่สามารถช้ีชัด ลงไปได้ว่า การมอบหมายให้ผู้มีความอาวุโสหรือผู้มีความสามารถในการตัดสินใจจะดีกว่ากัน แต่ต้อง เปิดใจให้กวา้ งและยอมรับความเหน็ จากทุกฝ่าย เพ่อื ให้ได้ผลลพั ธท์ ี่ดที ี่สุด

๑๑๔ Victor Vroom Philip Yetton และ Arthur Jago ไดท้ าการพัฒนาโครงสร้างการตัดสินใจ ท่ีจะช่วยให้ผู้จัดการเลือกวิธีการตัดสินใจให้เหมาะสมกับสถานการณ์ โดยแบ่งลักษณะการตัดสินใจ ออกเปน็ ๕ รปู แบบคอื ๑. การตดั สินใจโดยอานาจหน้าท่ีแบบที่ ๑ หรือ AI ผู้จัดการจะทาการตัดสินใจด้วยตนเอง จากข้อมูลท่ีมีอยู่และท่สี ามารถหาได้ในขณะน้นั ๒. การตัดสินใจโดยอานาจหน้าที่แบบท่ี ๒ หรือ All ผู้จัดการจะใช้ข้อมูลที่ได้จาก ผ้ใู ต้บังคับบัญชาหรือสมาชิกในกลมุ่ คนอืน่ ๆ แลว้ จึงทาการตัดสินใจ ซึ่งผู้จดั การอาจจะแจ้งหรือไม่แจ้ง ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือสมาชิกในกลุ่มให้ทราบก่อนว่าปัญหาท่ีต้องการจะตัดสินใจคืออะไร ก่อนที่จะ ขอหรอื ไดร้ บั ขอ้ มูลจากผใู้ ตบ้ ังคับบัญชา หรอื สมาชิกในกลุ่มเหล่าน้ัน โดยท่ีพวกเขาเหล่านั้นจะมีหน้าที่ เพยี งจัดหาขอ้ มูลทจี่ าเป็นเท่านัน้ พวกเขาจะไมม่ ีสว่ นในการประเมนิ หรอื ตัดสนิ ใจใด ๆ ทัง้ สิน้ ๓. การตัดสินใจโดยปรึกษาหารือหรือแบบที่ ๑ หรือ CI ผู้จัดการจะแบ่งปันปัญหากับ ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือสมาชิกในกลุ่มที่เกี่ยวข้องเป็นรายบุคคล แล้วนาความคิดหรือข้อเสนอแนะของ พวกเขาไปใช้ในการตัดสินใจ โดยไม่ได้รวมความคิดเหล่านั้นเข้าด้วยกันก่อน จากนั้นผู้จัดการจะทา การตดั สนิ ใจ ซึ่งอาจจะใช้ความคดิ เห็นของผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาหรือสมาชกิ ในกลุ่มหรือไม่ก็ได้ ๔. การตัดสินใจโดยปรึกษาหาหรือแบบที่ ๒ หรือ Cll ผู้จัดการจะแบ่งบันปัญหากับ ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือสมาชิกในกลุ่ม และนาความคิดหรือข้อเสนอแนะโดยส่วนรวมไปใช้ จากนั้น ผู้จัดการจะทาการตัดสนิ ใจ ซง่ึ อาจจะใช้ความคิดเหน็ ของผู้ใตบ้ ังคบั บัญชาหรือสมาชิกในกลุ่มหรือไม่ก็ได้ ๕. การตัดสนิ ใจโดยกลุ่ม หรอื G ผูจ้ ดั การจะแบง่ ปนั ปญั หากับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือสมาชิก ในกลุ่มทั้งหมด แลว้ ใช้ความเห็นเอกฉันท์ของกลุม่ ในการตดั สนิ ใจขัน้ สุดท้าย เราจะเห็นมีรูปแบบการตัดสินใจท่ีหลากหลาย หรือแม้กระท่ังความพยายามในการพัฒนา ระบบคอมพวิ เตอร์มาช่วยให้การตัดสินใจมีความถูกต้องและสมบูรณ์ขึ้น ไม่ว่าเราจะมอบหมายให้ใคร เป็นผู้ตัดสนิ ใจ เราตอ้ งตระหนักเสมอวา่ วัตถุประสงคห์ ลกั คอื การตัดสินใจเลือกผลลัพธท์ ่ีดที ส่ี ดุ ๕ ๕ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, พฤติกรรมองค์การ, (กรุงเทพมหานคร : ซีเอ็ดยูเคชั่น), ๒๕๕๑, หน้า ๑๓๗- ๑๕๑.

๑๑๕ สรุปทา้ ยบท การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการของการใช้ความคิดและการกระทาในการศึกษาและ วเิ คราะห์ปญั หาหรอื โอกาส กาหนดและประเมินทางเลือก เลือกทางเลือกใดทางเลือกหนึ่งที่เหมาะสม เพื่อจัดการกับปัญหาหรือโอกาสที่เกิดขึ้น การตัดสินใจที่ผิดพลาดอาจส่งผลกระทบในด้านลบต่อการ ดาเนนิ งาน และอาจจะนามาซึ่งความลม้ เหลวขององคก์ าร พฤติกรรมในการตัดสินใจของคนโดยทั่วไปประกอบด้วย นิสัย (Habit) การแก้ไขปัญหา (Problem Solving) และการสร้างสรรค์ (Creativity) และพฤติกรรมในการตัดสินใจท่ีน่าสนใจคือ Economic Man, Administration Man, Social Man, Organization Man, Mobicentric Man และแบบ New Entrepreneur ซึ่งพฤติกรรมการตัดสินใจในแต่ละแบบนี้ข้ึนอยู่กับบุคลิกภาพส่วนตัว ของผบู้ ริหารซึง่ แตล่ ะคนจะแตกต่างกันออกไป การตัดสินใจเป็นท้ังหน้าที่และบทบาทหลักที่สาคัญของผู้จัดการในการตัดสินใจแทน องค์การ องค์การจะประสบผลสาเร็จหรือล้มเหลวนบั วา่ มีส่วนสมั พันธก์ ับการตดั สินใจเลือกโอกาสหรือ แก้ปัญหาของผู้จัดการ ถ้าผู้จัดการสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง แม่นยา และเหมาะสมกับ สถานการณ์ ก็จะช่วยให้การดาเนินงานขององค์การประสบความสาเร็จ ในทางตรงข้าม ถ้าผู้จัดการ ตัดสินใจผิดพลาดหรือไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ ก็จะทาให้เกิดปัญหาแก่องค์การ ซ่ึงเราสามารถ จาแนกระดับของการตดั สินใจภายในองค์การออกเป็น ๓ ระดับ ได้แก่ การตัดสินใจระดับกลยุทธ์ การ ตดั สินใจระดับยทุ ธวธิ ี และการตัดสินใจระดับปฏบิ ัตกิ าร ซึ่งมขี ้นั ตอนสาคัญในการตัดสินใจ ๕ ขั้นตอน คือ ข้ันตอนท่ี ๑ ตระหนักถึงปัญหา ข้ันตอนท่ี ๒ นิยามปัญหา ข้ันตอนท่ี ๓ ตัดสินใจ ขั้นตอนที่ ๔ ปฏิบัติตามแผน และข้ันตอนท่ี ๕ ประเมนิ ผล นอกจากน้ีเราสามารถแบ่งประเภทของการตัดสินใจ โดยพิจารณาโครงสร้างของปัญหา ออกเป็น ๓ ประเภท ได้แก่ ปัญหาแบบมีโครงสร้าง ปัญหาแบบไม่มีโครงสร้าง และปัญหาแบบกึ่ง โครงสร้าง หรือแบง่ ตามสภาพแวดล้อมท่ีแนน่ อน สภาพแวดลอ้ มท่ีเสี่ยง และสภาพแวดล้อมท่ีไม่แนน่ อน เทคนิคการประมวลข้อมูลเพ่ือการตัดสินใจท่ีสาคัญมี ๒ ประเภทคือ เทคนิคเชิงคุณภาพ ซึ่งเป็นการตัดสินใจโดยอาศัยความรู้ประสบการณ์ และวิจารณญาณของผู้ตัดสินใจในการประมวล ความคิดและเลือกทางเลือกท่ีดีท่ีสุด และเทคนิคเชิงปริมาณท่ีเป็นการประยุกต์หลักการทาง คณิตศาสตร์และสถิติศาสตร์ในการกาหนดแบบจาลอง เพื่อการพยากรณ์หรือคาดการณ์อนาคต หรือ จดั ทางเลอื กท่ีเหมาะสมของปัญหา ผูต้ ดั สินใจเปน็ บคุ คลสาคญั ทีม่ อี ทิ ธพิ ลต่อการตัดสนิ ใจ ซง่ึ เราสามารถพิจารณาเปรียบเทียบ บุคคลที่ทาการตัดสินใจในมิติต่าง ๆ จากการตัดสินใจโดยบุคคลหรือกลุ่ม การตัดสินใจตามลาดับขั้น การบริหาร และการตัดสินใจโดยยดึ ตามอาวโุ สหรือความสามารถ

๑๑๖ คาถามทา้ ยบท ๑. การตดั สินใจหมายถงึ อะไร อธิบาย ๒. การตดั สนิ ใจกบั การจดั การ มีลกั ษณะเชน่ ใด อธิบาย ๓. ระดับของการตัดสินใจในองค์การมีกีร่ ะดบั อะไรบา้ ง ๔. กระบวนการการตดั สนิ ใจประกอบดว้ ยขั้นตอนใดบา้ ง อธิบาย ๕. พฤติกรรมในการตัดสนิ ใจขึน้ อยูก่ บั อะไรบ้าง อธิบาย ๖. ประเภทของการตดั สนิ ใจแบ่งออกเปน็ กปี่ ระเภทอะไรบ้อง อธบิ าย ๗. เทคนิคการตดั สินใจเชงิ คุณภาพคอื อะไร อธิบาย ๘. เทคนคิ การตัดสนิ ใจเชงิ ปรมิ าณคืออะไร อธบิ าย ๙. การตดั สินใจโดยบคุ คลหรอื กลุ่มมลี กั ษณะอยา่ งไร อธบิ าย

๑๑๗ เอกสารอ้างอิงประจาบท ณฏั ฐพันธ์ เขจรนันทน์, พฤติกรรมองค์การ, (กรุงเทพมหานคร : ซีเอ็ดยูเคช่ัน), ๒๕๕๑, หน้า ๑๓๗- ๑๕๑. Chester Barnard, The Future of the Executive (Cambridge, Mass. : Harvard University, 1938), p. 14. Henri Fayol, Gerneral and Industrial Management, (London : Pittman and Son. 1964). p. 57. Henny Mintzberg, Dura Raisin-ghani. And Andre Theoret, The Structure of “Unstructured” Decision Processes. (Administrative Scince Quarterly, 1976), pp. 246-275. Herbert Simon, Administrative Behavior, 2 ed., (New York : Macmillan, 1957), p. 64.

๑๑๘ บทที่ ๖ ภาวะผูน้ ากบั การจัดการ (Leadership in Management) ขอบขา่ ยรายวชิ า ๑. ความหมายของภาวะผนู้ า ๒. ทฤษฎีภาวะผู้นา ๓. แบบของภาวะผนู้ า ๔. พฤติกรรมของผูบ้ รหิ าร ๕. ภาวะผนู้ าแบบมงุ่ งาน ม่งุ ความสัมพนั ธ์ ๖. สถานการณก์ บั ประสิทธิภาพของภาวะผนู้ า ๗. ความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งผู้นากบั สมาชิกกลุ่ม ๘. โครงสร้างของงาน ๙. อานาจของตาแหนง่ วัตถุประสงค์ ๑. เพื่อศกึ ษาและเขา้ ใจความหมายของภาวะผนู้ า ๒. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจทฤษฎีภาวะผ้นู า ๓. เพือ่ ศึกษาและเข้าใจแบบของภาวะผู้นา ๔. เพอื่ ศกึ ษาและเข้าใจพฤติกรรมของผ้บู รหิ าร ๕. เพอ่ื ศึกษาและเขา้ ใจภาวะผนู้ าแบบมุ่งงาน-มุ่งความสมั พนั ธ์ ๖. เพื่อศกึ ษาและเขา้ ใจสถานการณ์กบั ประสิทธภิ าพของภาวะผ้นู า

๑๑๙ คานา เมื่อบุคคลหลายคนร่วมกันทากิจกรรมใด ๆ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกันย่อมจะเกิดภาวะ ผู้นาขึ้นหรือมีบุคคลใดบุคคลหน่ึงในกลุ่มน้ันแสดงบทบาทเป็นผู้นาเสมอ อาจแสดงบทบาทในรูปของ การส่ังการ ช้ีแนะหรือประนีประนอม ประสานงาน แล้วแต่กรณี ภาวะผู้นาเป็นสถานการณ์ที่จาเป็น มากสาหรับองค์การ การบริหารองค์การใด ๆ หากขาดผู้นาเสียแล้วย่อมจะทาให้องค์การน้ันดาเนิน กจิ กรรมไปดว้ ยความยากลาบาก องค์การซงึ่ ประกอบด้วยคนจานวนมากย่อมจะวุ่นวายสับสน ต่างคน ต่างทางานไปไม่ประสานกันหรือขัดแย้งกัน การบรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมจะล่าช้าหรือไม่ ประสบความสาเร็จตามเป้าหมายท่ีตั้งไว้ ในบทนี้จะศึกษาเก่ียวกับทฤษฎี แบบของผู้นา พฤติกรรม ของผู้นา และประสิทธิภาพของผู้นา ความหมายของภาวะผูน้ า คาว่า ภาวะผู้นา (Leadership) บางท่านใช้คาว่าการเป็นผู้นา ความหมายของคาว่า ภาวะผนู้ า มีผู้ให้คานิยามไว้ต่าง ๆ กันดังน้ี แฮโรลด์ คูนต์ ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นาคือการสร้างอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อ ก่อให้เกิดความสาเรจ็ ในวัตถุประสงคท์ ีก่ าหนดไว้๑ จอร์จ เทอรี ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นาเป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการสร้างอิทธิพลต่อ ผู้ใต้บงั คับบญั ชา เพอ่ื ก่อให้เกดิ ความพยายามในการดาเนินงานใหบ้ รรลุถึงวัตถุประสงคร์ ่วมกนั ๒ กติ ิมา ปรดี ีดลิ ก ใหจ้ ากัดความวา่ ผู้นาคือบุคคลท่ีมอี านาจหรืออทิ ธิที่จะดงึ ดดู และแรงจูงใจ ให้ผอู้ น่ื ประพฤติปฏิบัติตามความคดิ เห็นและคาส่งั ของตนเองได้๓ สมพงษ์ เกษมสิน ให้คานิยามว่า ภาวะผู้นาคือการที่ผู้นาใช้อิทธิพลในความสัมพันธ์ซึ่งมีอยู่ ต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่าง ๆ เพ่ือปฏิบัติการและอานวยการโดยใช้กระบวนการติดต่อซึ่ง กันและกนั เพ่อื มุง่ บรรลตุ ามเป้าหมายทกี่ าหนดไว้๔ ๑ Harold D. koontz and Cyril O’Donnell, Principles of Management, (New York: McGraw- Hill, 1972), p. 435. ๒ สมยศ นาวีการและผุสดี รุมาคม, องค์การ: ทฤษฎีและพฤติกรรม, (กรุงเทพฯ: สานักพิมพ์ดวงกมล, ๒๕๒๐), หนา้ ๔๒๐. ๓ กิติมา ปรดี ีดิลก, ทฤษฎีบรหิ ารองคก์ าร, (กรุงเทพฯ: สานกั พมิ พด์ วงกมล, ๒๕๒๐), หนา้ ๔๒๐. ๔ สมพงษ์ เกษมสนิ , การบริหาร, (กรงุ เทพฯ: สานกั พิมพไ์ ทยวัฒนาพานิช, ๒๕๑๖), หน้า ๔๒๐.

๑๒๐ ผู้เขียน (สมคิด บางโม) เห็นว่า ภาวะผู้นาคือการที่ผู้นาขององค์การใช้อิทธิพลต่าง ๆ เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมมือกันปฏิบัติหน้าที่ให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ อิทธิพลดังกล่าวนี้อาจ เปน็ ไปทง้ั ในทางบวกและทางลบ หรอื ทางใดทางหน่งึ ภาวะผู้นาหรือความเป็นผู้นาที่มีประสิทธิภาพมีความสาคัญต่อความสาเร็จขององค์การใน อนั ที่จะดาเนนิ งานให้บรรลวุ ตั ถุประสงคท์ ่ีกาหนดไว้เป็นอยา่ งมาก ความล้มเหลวขององค์การต่าง ๆ ที่ เป็นมาสืบเน่ืองมาจากการขาดผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพแทบท้ังส้ิน ทุก ๆ ธุรกิจใหม่จานวน ๑๐๐ แห่งท่ี จัดต้ังขึน้ มานั้น ประมาณร้อยละ ๕๐ หรอื คร่ึงหนงึ่ ต้องประสบกับความล้มเหลวภายในเวลา ๒ ปี ท้ังนี้ เนือ่ งจากขาดผ้นู าที่มปี ระสิทธิภาพนนั่ เอง๕ ความหมายของผ้นู า คาว่า ผู้นา ตรงกับคาในภาษาอังกฤษว่า Leader บุคคลทั่วไปเข้าใจว่าผู้นาคือบุคคลท่ี ไดร้ ับตาแหนง่ เปน็ หวั หน้าของกลุ่มหรือของสานักงาน ผู้นาในความหมายนี้เป็นผู้นาโดยตาแหน่ง เป็น อานาจจากภายนอกกลุม่ ส่งั การมาว่าบคุ คลผ้นู ี้เปน็ ผนู้ า แทจ้ รงิ เป็นหัวหน้ามากกว่าผู้นา ผเู้ ขยี นขออธบิ ายความหมายของคาว่าหัวหน้ากับผู้นาว่ามีความแตกต่างกันอย่างไร เพื่อให้ เขา้ ใจตรงกันเสียกอ่ นในเบือ้ งต้น ผนู้ า (Leader) หมายถึง สมาชิกของกลุ่มท่ีมีอิทธิพลมากที่สุดต่อคนอ่ืน ๆ ในกลุ่ม เป็นผู้ท่ี แผอ่ ิทธพิ ลไปยังคนอ่ืนมากกว่าที่คนอื่นจะแผ่อิทธิพลมายังตน และสมาชิกคนอื่น ๆ ยอมรับโดยสมัคร ใจว่าบุคคลน้ีเป็นผู้นาของกลุ่ม และสามารถนากลุ่มให้บรรลุเป้าหมายได้ ผู้นาอาจได้รับตาแหน่งมา โดยการแต่งตั้งหรือเลือกต้ัง หรือยกตัวเองข้ึนมาเป็นผู้นาก็ได้ แต่สมาชิกกลุ่มยอมรับว่าเป็นผู้นาด้วย ความจรงิ ใจ หัวหน้า (Head) หมายถึง บุคคลหน่ึงของกลุ่มที่ได้รับอานาจจากภายนอกกลุ่มให้มาเป็น ผนู้ าของกลุ่ม ซ่ึงสมาชิกของกลุ่มอาจไม่ศรัทธาหรือไม่ยอมรับว่าเป็นผู้นาของตนอย่างจริงใจ เป็นผู้นา ท่ีสมาชิกยอมรับด้วยความจาใจเท่านั้น ท้ังน้ี เพราะแต่งตั้งมาโดยอานาจของกฎหมายหรือโดยคาสั่ง ของเบอื้ งบน หัวหน้าที่ได้ดารงตาแหน่งจากการแต่งต้ังของระบบ ไม่ได้รับความสนับสนุนจากสมาชิก กลุ่มให้เป็นหัวหน้า จุดมุ่งหมายของกลุ่มได้มาจากความสนใจของหัวหน้าเท่าน้ัน เพราะการตัดสินใจ ใด ๆ ไมไ่ ด้เกิดข้นึ จากกลุ่ม ความสัมพันธ์ของหวั หน้ากับสมาชกิ ของกลุ่มเป็นไปอย่างผิวเผิน ขาดความ ๕ สมยศ นาวกี ารและผุสดี รุมาคม, องค์การ: ทฤษฎแี ละพฤตกิ รรม, หน้า ๔๐๑.

๑๒๑ ใกล้ชิดขาดความสนิทสนม ขาดความสนใจซึ่งกันและกัน หรือตัวใครตัวมัน การที่สมาชิกยอมรับด้วย ความจริงใจ ผู้นาประเภทน้ีอาจไม่มีลกั ษณะเปน็ ผูน้ าหรืออาจมลี ักษณะเป็นผู้นาจริงก็ได้ ทฤษฎีภาวะผู้นา มีผู้พยายามศึกษาภาวะผู้นาว่ามีองค์ประกอบที่สาคัญอะไรบ้าง บางคนศึกษาถึงลักษณะ ของตัวผ้นู า บางคนศกึ ษาสถานการณ์และปจั จัยอ่นื ๆ และเสนอแนวคิดเปน็ ทฤษฎีดงั น้ี ๑. ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นา (Trait Theory) พ้ืนฐานของทฤษฎีนี้เช่ือว่าภาวะผู้นาท่ีดีขึ้นอยู่กับคุณลักษณะทางด้านกายภาพ สังคม บุคลิกภาพ และคุณลักษณะส่วนตัวของบุคคลเป็นสาคัญ เช่น รูปร่าง สติปัญญา อุปนิสัยใจคอสุขุม เยอื กเยน็ เปน็ ตน้ ผูน้ าจะตอ้ งมีลักษณะเฉพาะ ภาวะผู้นาย่อมจะเกิดขึ้นเฉพาะผู้ที่มีลักษณะเหมาะสม เท่าน้ัน คีท เดวิส ได้ระบุถึงคุณลักษณะท่ีสาคัญ ๔ ประการ ท่ีมีส่วนสัมพันธ์กับความเป็นผู้นาท่ีมี ประสิทธิภาพ คือ (๑) ความเฉลียวฉลาด (๒) ความสามารถทางด้านสังคม (๓) แรงจูงใจภายในท่ี ตอ้ งการประสบความสาเรจ็ (๔) ทัศนคตดิ า้ นมนษุ ยสัมพนั ธ์๖ อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันมีการศึกษาวิจัยจานวนมากยืนยันว่าคุณลักษณะดังกล่าวมิใช่ องค์ประกอบสาคัญของภาวะผู้นา ราล์ฟ สตอกดิลล์ (Ralph Stodgill) ได้สารวจการวิจัยเกี่ยวกับ การศึกษาผู้นา ๑๒๔ ช้ินท่ีใช้ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นาเป็นแนวทางการศึกษาบุคคลสาคัญ เขาสรุปว่า ความคล้ายคลึงกันของคุณลักษณะผู้นาที่ได้จากการศึกษาต่าง ๆ น้ีมีน้อยเหลือเกิน แสดงว่า คณุ ลกั ษณะของผนู้ านัน้ มใิ ชส่ งิ่ ทีเ่ ปน็ ปัจจัยโดยตรงต่อภาวะผนู้ า๗ ๒. ทฤษฎีผลกระทบระหวา่ งบุคคลและสถานการณ์ (Personal & Situation Theory) ภายหลังปี ค.ศ.๑๙๓๐ นักทฤษฎีได้เริ่มต้นศึกษาเกี่ยวกับความมีประสิทธิภาพของภาวะ ผู้นาในลักษณะท่ีมีความซับซ้อนมากขึ้น ทฤษฎีน้ีมีแนวความคิดว่าคุณลักษณะของผู้นาจะต้องมี ความสัมพนั ธ์กับสถานการณ์ จึงจะทาใหเ้ กดิ ภาวะผู้นาทีม่ ปี ระสิทธิภาพ ความเชื่อเบ้ืองหลังความคิดนี้ คอื ลักษณะของสถานการณ์ใด ๆ ก็ตามจะเปน็ ตัวกาหนดคณุ ลกั ษณะท่ีจาเป็นต่อความสาเร็จของภาวะ ผู้นา ดังน้ันบุคคลท่ีมีลักษณะผู้นาตามทฤษฎีลักษณะผู้นานั้นมิได้หมายความว่าจะเป็นผู้นาได้ทุก โอกาสหรือทกุ สถานการณ์ ตวั อย่างเชน่ ในสถานการณ์ท่ีกลุ่มต้องการความสนุกสนานร่ืนเริงในโอกาส วันขึ้นปีใหม่ บคุ คลที่มีรูปร่างสูงใหญ่ เฉลียวฉลาด สุขุมเยือกเย็น ความจาดี กล้าหาญ และอดทนย่อม ๖ Keith Davis, Human Behavior at Work, (New York: McGraw-Hill, 1972), p. 102-104. ๗ Fred Luthans, Organizational Behavior, 6th ed. (New York: McGraw-Hill, 1992), p. 273- 274.

๑๒๒ ไม่เหมาะที่จะเป็นผู้นาเท่ากับบุคคลที่มีนิสัยร่าเริง ชอบสนุกสนาน ชอบดื่ม แม้รูปร่างไม่ใหญ่โตและ สติปัญญาไม่สู้จะเฉลียวฉลาดนักเพราะในสถานการณ์เช่นน้ีทุกคนในกลุ่มต้องการหาความสุขจาก ความสนกุ สนานร่นื เริง ๓. ทฤษฎปี ฏสิ ัมพนั ธ์และความคาดหวัง (Interaction & Expectation Theory) แนวความคิดของทฤษฎีน้เี นน้ เรอ่ื งกลมุ่ บุคคลเป็นสาคัญ ต้ังอยู่บนสมมติฐานที่ว่าภาวะผู้นา เกิดจากพฤติกรรมของกลุ่ม และความคาดหวังของกลุ่มท่ีเช่ือว่าบุคคลใดจะนากลุ่มให้บรรลุเป้าหมาย ได้ดีท่ีสุด สมาชิกคนหนึ่งคนใดของกลุ่มอาจจะเป็นผู้นาได้ หากบุคคลนั้นมีลักษณะเหมาะสมเป็นผู้ ริเร่ิมบทบาทนากลุ่ม และบทบาทเหล่านั้นย่อมข้ึนอยู่กับสถานการณ์ของกลุ่มและเป็นท่ียอมรับของ กลุ่มด้วยน่ันคือ จะต้องมีการปะทะสัมพันธ์กับตัวแปรใหญ่ ๆ หลายตัวแปร เช่น บุคลิกภาพของผู้นา ลักษณะของผู้ตาม รวมทั้งทัศนคติและปัญหาต่าง ๆ ของผู้ตาม ลักษณะของกลุ่ม ความสัมพันธ์ของ กล่มุ สถานการณต์ ่าง ๆ ทเ่ี ปน็ ตวั กาหนดซ่ึงได้แกส่ ่งิ แวดลอ้ มและสภาพของงาน ลักษณะสาคัญของทฤษฎีนี้สรปุ ไดว้ า่ การเปน็ ผ้นู าเป็นได้หลายแง่หลายมุม มีกระบวนการที่ แตกตา่ งกนั แล้วแต่สถานการณ์ในกลุ่ม ซึง่ เกดิ จากการปฏิสมั พันธ์ในส่วนใดส่วนหนึ่งของกลุ่ม และการ ปฏิสัมพันธ์นี้เป็นผลเนื่องมาจากการกระทาร่วมกันเพ่ือให้ถึงจุดมุ่งหมาย การเป็นผู้นาก็เหมือนกับ พฤติกรรมอื่น ๆ ซ่ึงเกิดจากบคุ คลและระบบสงั คมทีม่ ีการเปลย่ี นแปลงของการปฏสิ ัมพนั ธอ์ ยูเ่ สมอ ๔. ทฤษฎี ๓ ปัจจยั (Three of leadership Theory) ปัจจุบันนักทฤษฎีได้ศึกษาองค์ประกอบของภาวะผู้นาในหลาย ๆ ด้านและเสนอแนะว่า การพัฒนาทฤษฎีภาวะผู้นาน้ัน สภาพแวดล้อมทางด้านสถานการณ์ควรจะต้องขยายขอบเขตให้กว้าง ขึ้นความคาดหมายของผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาและแรงจูงใจในการทางานของกลุ่มมีความสาคัญ สาหรบั กระบวนการภาวะผ้นู า พฤติกรรมของผนู้ าท่มี ปี ระสทิ ธิภาพน้นั ยอ่ มจะสัมพันธ์กับปัจจัยทั้งสาม ดังกลา่ วทม่ี ีความสัมพันธก์ ันอยา่ งเหมาะสม ความต้องการแบบของพฤติกรรมและเป้าหมายของกลุ่มผู้ตาม ประกอบกับลักษณะของ สถานการณ์จะก่อให้เกิดเค้าโครงหรือกรอบของพฤติกรรมของผู้นาท่ีจะต้องนาไปปฏิบัติ รวมท้ังการ รับรู้ของผู้นาเกี่ยวกับองค์ประกอบดังกล่าวจะต้องไปสัมพันธ์กับความต้องการแบบพฤติกรรมแล ะ เป้าหมายของผู้นาเอง ความสัมพันธ์ต่าง ๆ เหล่านี้จะเป็นตัวกาหนดว่าปัจจัยสามอย่าง คือ (๑) สถานการณ์ (๒) ความคาดหวังของผู้ตาม และ (๓) แรงจูงใจ จะผสมผสานกันได้ดีเพียงใด ซึ่งจะเป็น ตวั กาหนดภาวะของผ้นู า

๑๒๓ แบบของภาวะผนู้ า แบบของภาวะผู้นา (Leadership style) หรือวิธีการของความเป็นผู้นาท่ีผู้บริหารคนหนึ่ง คนใดเลือกนามาใช้บริหารองค์การน้ันย่อมมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของความสาเร็จขององค์การ ผู้บริหารจะแสดงแบบของผู้นาในการบริหารงานแตกต่างกันออกไป การเลือกแบบของผู้นาท่ี เหมาะสมจะทาใหผ้ ้รู ่วมงานให้ความร่วมมือตัง้ ใจทางาน สามารถนาองค์การไปสู่เป้าหมาย ตรงกันข้าม หากเลือกแบบของผู้นาที่ไม่เหมาะสมจะทาให้เป้าหมายขององค์การกระทบกระเทือน ผู้ร่วมงานจะมี ความร้สู กึ ขุ่นเคอื งกา้ วรา้ ว ไม่ใหค้ วามรว่ มมอื หรอื อย่างนอ้ ยก็วางเฉยเสยี แบบของภาวะผ้นู าตามความคดิ เหน็ ดง้ั เดมิ แบบของภาวะผู้นาหรือพูดให้เขา้ ใจงา่ ยขน้ึ เรียกว่า แบบของผู้นา นี้ได้รับความสนใจศึกษา กันมานานแล้ว โดยมุ่งไปศึกษาท่ีตัวผู้นาว่ามีลักษณะการบริหารอย่างไร ได้มีการศึกษาพิจารณากัน มากมายหลายกรณี แล้วแตจ่ ะตัง้ เกณฑข์ ้นึ มา ในท่ีน้จี ะนาเสนอไว้ ๔ แบบดังน้ี ๑. พิจารณาจากสถานภาพของผู้นา คือ ยึดว่าอะไรเป็นเครื่องค้าจุนให้ผู้นาดารงอยู่ใน สถานภาพนัน้ ๆ ได้ แบง่ ออกเปน็ ๓ แบบดังนี้๘ (๑) ผู้นาแบบใชพ้ ระเดช เชน่ หวั หนา้ รฐั บาลเผด็จการ (๒)ผู้นาแบบใชพ้ ระคุณเชน่ ผนู้ าทชี่ อบชว่ ยเหลือผู้ใตบ้ ังคับบัญชาอย่เู สมอเมื่อได้รบั ความเดือดรอ้ น (๓) ผู้นาแบบสัญลักษณ์ เช่น กษัตรยิ ใ์ นระบอบประชาธปิ ไตย เปน็ ตน้ ๒. พิจารณาจากลกั ษณะวธิ กี ารทางาน แบง่ ออกไดเ้ ปน็ ๔ แบบ คอื (๑) ผนู้ าแบบเจา้ ระเบียบ (๒) ผู้นาแบบบงการ ใชว้ ิธกี ารสัง่ งานเป็นใหญ่ (๓) ผนู้ าแบบจงู ใจ ใหผ้ ู้ใต้บังคับบญั ชามีโอกาสรว่ มแสดงความคิดเห็น ร่วมใช้ดุลยพินิจและ ใชศ้ ลิ ปะการชกั จูงใหเ้ ข้าชว่ ย (๔) ผนู้ าแบบร่วมใจ คลา้ ยผนู้ าแบบจงู ใจ โดยยึดหลักประนีประนอมและแลกเปล่ียนความ คดิ เหน็ ไมจ่ าเปน็ ต้องใชก้ ารจูงใจ ๓. พิจารณาจากลักษณะการใชอ้ านาจควบคมุ แบ่งออกเป็น ๓ แบบ คอื (๑) ผ้นู าแบบใชอ้ านาจบังคบั (๒) ผนู้ าแบบใชอ้ านาจอรรถประโยชนบ์ ังคบั ใช้สนิ จา้ งรางวัลเข้าล่อ (๓) ผู้นาแบบใช้อานาจธรรมเนียมประเพณีบังคับ อ้างเอาธรรมเนียมประเพณีในการ ปกครองมาบังคบั ๘ Ibid., p. 270-271.