ພຶດຕິກຳອົງກອນ

๑๒๔ ๔. พจิ ารณาจากลักษณะและวธิ ีใชอ้ านาจ แบ่งออกเป็น ๓ แบบ คือ (๑) ผนู้ าแบบเผด็จการ (๒) ผนู้ าแบบปล่อยปละละเลย (๓) ผู้นาแบบประชาธิปไตย ผลงานของลิปปิตต์ (Lippitt) และคณะ แห่งมหาวิทยาลัยไอโอวา (ค.ศ.๑๙๓๐) จาแนก ภาวะผนู้ าออกเปน็ ๓ แบบดังนี้ ผู้นาแบบเผด็จการ (Autocratic Leader) อานาจหน้าท่ี การตัดสินใจ การกาหนดเป้าหมาย ผู้นาเป็นผู้ตัดสินใจแต่เพียงผู้เดียว ผู้นาจะต้องมีการควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด ถือว่าคาสั่ง เป็นเร่ืองสาคัญมาก ผู้นาแบบนีเ้ หมาะสมมากที่สดุ สาหรบั สถานการณ์สนามรบ ผนู้ าแบบประชาธิปไตย (Democratic Leader) เปดิ โอกาสใหก้ ลุ่มหรือผู้ใต้บังคับบัญชามี ส่วนร่วมในการบริหาร มีการแลกเปลี่ยนความคิดระหว่างบุคลากรด้วยกัน ให้ความยอบรับแก่ทุกคน ถอื ว่าอานาจของผนู้ าได้มาจากกลุ่มผู้ใตบ้ งั คับบัญชา ผู้นาแบบนไ้ี ดร้ ับความแพร่หลายในยุคมนุษยสมั พันธ์ ผู้นาแบบปล่อยปละละเลย (Laissez-faire Leader) ผู้นาแบบปล่อยปละละเลยจะให้ เพียงคาแนะนาทั่ว ๆ ไป จะทาอะไรปล่อยให้เป็นหน้าที่ของผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่มีการควบคุม ส่ังการ ติดตามผลการทางาน จะสาเร็จตามเป้าหมายหรือไม่ ไม่สู้จะสนใจนัก ถือเอาความต้องการของกลุ่ม เป็นใหญ่ ผู้อยใู่ ตบ้ ังคบั บญั ชาตอ้ งจงู ใจดว้ ยตนเอง และมีอสิ ระมากในการปฏบิ ตั ิงาน จากการวิเคราะห์ของชอว์ (Shaw) พบว่ากลุ่มท่ีมีหัวหน้าแบบเผด็จการทางานได้เร็วกว่า และดีกวา่ กลมุ่ ทมี่ หี ัวหนา้ แบบประชาธปิ ไตย แต่สมาชิกในกลมุ่ แบบประชาธิปไตยพอใจในกลุ่มของตน มากกวา่ สมาชกิ ในกลุ่มแบบเผด็จการ๙ L LL เผด็จการ ประชาธปิ ไตย ปล่อยปละละเลย ภาพที่ ๖.๑ ความสมั พันธ์ในกลมุ่ ที่มผี นู้ า ๓ แบบ (L =Leader) ๙ ไวรัช เจียมบรรจง, จิตวทิ ยาสงั คม, (กรุงเทพฯ: โรงพมิ พ์ไทยเทียมเจรญิ พานิช, ๒๕๑๖), หน้า ๑๐๑.

๑๒๕ โกศล มีคุณ ศึกษาพบว่าสมาชิกในกลุ่มท่ีมีผู้นาแบบประชาธิปไตยมีขวัญและกาลังใจสูง กว่าสมาชิกในกลุ่มท่ีมีผู้นาแบบเผด็จการ แต่ท้ังสองกลุ่มน้ีมีประสิทธิภาพในการทางานเท่าเทียมกัน และพบอีกว่าสมาชกิ ในกล่มุ ทม่ี ีผู้นาแบบเผดจ็ การทอ่ี ย่ใู นสถานการณ์ที่ตึงเครียดจะมีขวัญและกาลังใจ ต่าที่สุด แต่กลุ่มท่ีมีแนวโน้มว่าขวัญและกาลังใจของหัวหน้าและสมาชิกกลุ่มดีที่สุดจะมีผลงานดีท่ีสุด ดว้ ยคอื กลุ่มทม่ี ผี ูน้ าแบบประชาธปิ ไตย๑๐ พฤตกิ รรมของผบู้ ริหาร แทนเนนเบาม์และชมิดท์ (Tannenbaum and Schmidt) เช่ือว่าผู้นาหรือผู้บริหาร มักประสบปัญหาเป็นอย่างมากในการตัดสินใจเลือกแบบของผู้นาให้เหมาะสมกับสถานการณ์หน่ึง ๆ พฤติกรรมของผู้นาที่แสดงให้เห็นถึงการตัดสินใจหรือการมอบหมายหน้าที่ในการตัดสินใจให้แต่ ผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชานบั วา่ เปน็ เรื่องท่นี ่าสนใจมาก๑๑ พฤติกรรมของผู้นาแต่ละแบบจะขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างการใช้อานาจของผู้นากับ ความมีอิสระของผู้ใต้บังคับบัญชา ถ้าผู้นาใช้อานาจมากเกินไปจนเลยด้านซ้ายสุด น่ันคือจะมี พฤติกรรมแบบเผด็จการ ตรงกันข้าม ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระมากเกินไปจะกลายเป็นผู้นาแบบ ปล่อยปละละเลย ความสาคัญของลูกน้อง ความสาคัญของหัวหนา้ การใชอ้ านาจ ความมีอิสระของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ๑๒๓๔๕๖๗ ระดบั พฤติกรรม ภาพท่ี ๖.๒ แนวตอ่ เนื่องของพฤติกรรมผู้นา ๑๐ เรื่องเดียวกนั , หน้า ๑๐๒. ๑๑ Jacob W. Getzels and Others, Education Administration as a Social Process, (New York: Harper & Row Publishers, 1968), p. 56.

๑๒๖ จากแผนภมู ิพฤติกรรมผู้นาในระดบั ตา่ ง ๆ (ภาพท่ี ๖.๒) จะมีพฤตกิ รรมสรุปไดด้ ังน้ี ระดับที่ ๑ ผู้นาจะเป็นผู้ระบุปัญหาและตัดสินใจเองทั้งหมด ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีโอกาส เขา้ ร่วมการตัดสินใจเลย หรอื มีกน็ ้อยที่สุด ระดบั ท่ี ๒ ผู้นาจะแจ้งการตดั สินใจและอธบิ ายเหตุผลประกอบให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบว่า เพราะเหตุใดจงึ ตดั สนิ ใจเช่นนนั้ ระดับท่ี ๓ ผู้นาเสนอการตัดสินใจและเปิดโอกาสให้ซักถามข้อขัดข้องใจได้ ผ้ใู ตบ้ ังคับบญั ชามโี อกาสเขา้ ร่วมการตัดสินใจบ้างและมคี วามเข้าใจมากขึน้ ระดับท่ี ๔ ผู้นาเสนอการตัดสินใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมพิจารณาเปลี่ยนแปลงแก้ไขได้ แล้วรบั ขอ้ เสนอไปพิจารณา แต่การตัดสินใจข้ันสดุ ท้ายยงั เป็นของผ้นู า ระดบั ที่ ๕ ผนู้ าเป็นผู้ระบุปัญหาและขอคาแนะนาจากผูใ้ ต้บังคับบญั ชาเพ่ือนามาเป็นข้อมูล ประกอบในการตดั สินใจ ระดับที่ ๖ ผู้นาเป็นผู้ระบุปัญหาและกาหนดขอบเขตของการตัดสินใจแล้วมอบให้กลุ่ม ผู้ใต้บังคบั บัญชาทาการตัดสินใจ ระดับนผ้ี ้ใู ต้บังคับบัญชามีสว่ นรว่ มมากขึน้ ระดับที่ ๗ ผู้นาจะปล่อยให้กลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชาระบุถึงปัญหาที่ต้องตัดสินใจ ให้วิเคราะห์ และแกป้ ญั หากนั เอง ระดับนผ้ี ู้ใตบ้ ังคับบญั ชามีอิสระมาก การพิจารณาเลือกภาวะผู้นาทั้ง ๗ แบบนี้ แทนเนนเบาม์และชมิดท์ให้ข้อเสนอแนะว่า ผู้นาควรจะพิจารณาความสามารถของตนเอง ความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาและสถานการณ์ ประกอบกนั แบบของภาวะผู้นาตามแนวความคิดสมยั ใหม่ การศึกษาแบบของภาวะผู้นาในปัจจุบัน สนใจศึกษาพฤติกรรมของผู้นาที่แสดงออกใน องค์การเป็นหลัก พฤติกรรมของผู้นา หมายถึง พฤติกรรมของบุคคลขณะท่ีกาลังส่ังการต่อกิจกรรม ต่าง ๆ ของกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา เพ่ือให้บรรลุเป้าหมายที่กาหนดไว้ การศึกษาในแนวน้ีแยกออกเป็น หลายแบบตามความคิดของผศู้ กึ ษาดงั น้ี - ภาวะผนู้ าแบบสถาบันมติ ิ – บคุ ลามติ ิ - ภาวะผูน้ าแบบมงุ่ งาน – มงุ่ ความสัมพนั ธ์ - ภาวะผนู้ าแบบใหค้ วามสาคัญต่อคน – ตอ่ การผลิต

๑๒๗ ภาวะผู้นาแบบสถาบันมิติ – บุคลามิติ เกตเชลส์และกูบา (Getzels and Guba) มองกระบวนการบริหารเป็นระบบหนึ่งซ่ึงมี องค์ประกอบสองด้านหรือสองมิติ คือ ด้านสถาบัน (Nomothetic dimension) และด้านบุคคล (Idiographic dimension) ระบบสงั คม สถาบนั สถาบันมติ ิ ความคาดหวัง บุคคล บทบาท พฤติกรรมผู้นา บุคลกิ ภาพ ความต้องการ บุคลามิติ ภาพท่ี ๖.๓ การบริหารเปน็ ระบบสังคม มิติด้านสถาบัน ประกอบด้วย สถาบัน บทบาท และความคาดหวัง มิติด้านบุคคล ประกอบด้วย บุคคล บุคลิกภาพ และความต้องการ มิติทั้งสองน้ีมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันดังลูกศรชี้ ผลสุดท้ายคือพฤติกรรมท่ีสังเกตได้ เม่ือมีการกาหนดตัวบุคคลให้เป็นผู้นาของสถาบัน ผู้นาจะสวม บทบาทของสถาบนั กาหนดความคาดหวงั มาตรฐานการกาหนดต่าง ๆ ในสถาบัน ดังน้ันเมื่อพิจารณา ระบบบริหารในแง่ของระบบสังคม เกตเชลส์และกูบาจาแนกผู้นาออกเป็น ๓ แบบตามพฤติกรรมที่ ปรากฏ ดงั น้ี ๑. ผู้นาแบบยึดสถาบัน (Nomothetic Leader) ใช้อานาจและระเบียบข้อบังคับของ สถาบันเป็นเคร่ืองมือในการดาเนินงาน มุ่งหวังให้งานสาเร็จเป็นสาคัญ ควบคุมให้บุคลากรมีบทบาท ตามทีส่ ังคมกาหนด ไม่สนใจว่าผู้ใดจะเดือดร้อนหรือไม่พอใจ ผู้ใต้บังคับบัญชามักไม่ชอบใจ เกลียดชัง หวาดระแวงไม่ไวใ้ จผ้บู งั คับบญั ชา ๒. ผู้นาแบบยึดบุคคล (Idiographic Leader) เน้นความสาคัญของบุคคลในสถาบันเป็น สาคัญ พยายามเขา้ ใจผู้ใต้บังคับบัญชา สร้างความสัมพันธ์อันดีกับบุคลากรในหน่วยงานโดยมุ่งหวังว่า เม่ือบุคลากรมีขวัญและกาลังใจดีแล้วผลสาเร็จของงานจะตามมา ผู้นาแบบนี้เป็นท่ีรักใคร่ของ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา

๑๒๘ ๓. ผู้นาแบบผสมผสาน (Transactional Leader) เป็นผู้นาท่ีเน้นความสาคัญท้ังสองด้าน คือ มองเห็นความสาคัญทั้งสถาบันและบุคคล ถือได้ว่าเป็นผู้นาที่สมบูรณ์ ตัวอย่างเช่น โรงเรียนเป็น สถาบนั บทบาทของโรงเรียนคอื อบรมสัง่ สอนเดก็ ความคาดหวังของสถาบันคือพัฒนาเด็กให้เป็นคนดี ครูเป็นบุคคลในโรงเรียนย่อมมีบุคลิกลักษณะเฉพาะของครูแต่ละคน และครูแต่ละคนย่อมมีความ ต้องการความสุขและความก้าวหน้าในหน้าที่ราชการ หรือความต้องการอื่น ๆ ต่างกันออกไป ในการ บรหิ ารโรงเรียนครูใหญ่จะต้องคานึงถึงบทบาทและความมุ่งหวังของโรงเรียน และคานึงถึงบุคลิกภาพ และความต้องการของครูแต่ละคนด้วย ให้ครูได้ปฏิบัติงานการสอนอย่างมีความสุขและโรงเรียนก็ สามารถพฒั นาเดก็ ใหอ้ อกไปเป็นคนดีได้ ครใู หญ่จงึ จะเปน็ ผ้นู าทีส่ มบรู ณ์ ภาวะผนู้ าแบบมุ่งงาน-มงุ่ ความสัมพันธ์ สถาบันวิจัยธรุ กจิ มหาวทิ ยาลัยโอไฮโอ ไดท้ าการวิจัยในปี ค.ศ. ๑๙๔๕ เก่ียวกับภาวะผู้นา โดยพยายามศึกษาถึงมิติต่าง ๆ (Dimension) ของพฤติกรรมของผู้นา ผู้วิจัยได้ให้ความหมายของ ภาวะผู้นาว่าเป็นพฤติกรรมของบุคคลใดบุคคลหน่ึงขณะที่ทาการสั่งการต่อกิจกรรมต่าง ๆ ของกลุ่ม ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อใหบ้ รรลุเป้าหมายท่ีวางไว้ โดยท่ีพฤติกรรมของผู้นานั้นจะแสดงออกมาในสองมิติ ดว้ ยกัน คือ ๑. มิติหรือปจั จยั ทแี่ สดงถงึ การมุ่งงาน ๒. มติ หิ รือปจั จัยทแี่ สดงถงึ การมุง่ ความสัมพันธ์ ในมิติแรกจะแสดงในเห็นถึงพฤติกรรมของผู้นาในลักษณะท่ีแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ ระหว่างผู้บังคับบัญชาและกลุ่มของผู้ใต้บังคับบัญชา เพ่ือสร้างรูปแบบท่ีดีขององค์การ ช่องทางการ ติดต่อส่ือสาร ตลอดจนระเบียบวิธีปฏิบัติต่าง ๆ ในการทางาน ส่วนมิติที่สองจะแสดงให้เห็ นถึง พฤติกรรมของผนู้ าในลักษณะท่เี ปน็ มิตรภาพ ความไวว้ างใจซึ่งกันและกัน และความอบอุ่นที่จะเกิดข้ึน ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ดังน้ันมิติแรกจะมีลักษณะเป็นการมุ่งงาน ( Task Oriented) เน้นถึงความต้องการขององค์การ ส่วนมิติท่ีสองจะมุ่งถึงความสัมพันธ์ (Relationship Oriented) เนน้ ถึงความตอ้ งการของบุคคลเปน็ ประการสาคญั

๑๒๙ (สงู ) งานต่า งานสงู การมุง่ ความสัมพันธ์ ความสมั พนั ธส์ ูง ความสมั พันธส์ งู งานตา่ งานตา่ ความสัมพันธต์ า่ ความสมั พันธต์ ่า (ต่า) (สูง) การมงุ่ งาน ภาพที่ ๖.๔ ผ้นู าแบบมงุ่ งาน-มุ่งความสาเรจ็ จากการศกึ ษาภาวะผ้นู าของคณะวจิ ัยแหง่ มหาวิทยาลยั โอไฮโอนั้น จะเห็นว่ามีผู้นา ๒ แบบ คือ แบบมุง่ งานและแบบมงุ่ ความสมั พันธ์ พฤติกรรมของผู้นาที่มีประสิทธิภาพจะอยู่ระหว่างกลางของ ผ้นู าท้งั ๒ แบบ นนั่ คือ เปน็ ผนู้ าแบบมุ่งทงั้ งานและม่งุ ความสัมพันธพ์ รอ้ ม ๆ กนั ไป เรนซิส ไลเคิรต์ และคณะ แหง่ สถาบนั วิจยั ทางสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้ทา การวิจัยในปี ค.ศ. ๑๙๖๑ เก่ียวกับแบบของผู้นา โดยทาการศึกษาผู้นาทั้งในด้านอุตสาหกรรม โรงพยาบาล และหน่วยงานรฐั หลงั จากที่ทาการวเิ คราะห์ถงึ ขอ้ มลู ต่าง ๆ ท่ีไดม้ าแลว้ สรุปได้ดงั นี้ ไลเคิร์ตได้แบ่งแบบของผ้นู าออกเปน็ ๒ ประเภท คือ ผู้นาที่ใหค้ วามสาคัญต่องาน และผู้นา ที่ให้ความสาคัญต่อคน จากการวิเคราะห์พบว่าแผนกท่ีมีผลผลิตสูง มีผู้นาท่ีให้ความสาคัญต่อคนงาน ๘๖% ให้ความสาคัญต่อผลผลิต ๑๔% ในแผนกท่ีมีผลผลิตต่า จะมีผู้นาท่ีให้ความสาคัญต่อคนงาน ๑๕% ให้ความสาคัญต่อผลผลิต ๘๕% เม่ือศึกษาในด้านการควบคุมงานพบว่าในแผนกที่มีผลผลิตสูง ใชก้ ารควบคุมงานอย่างใกล้ชิดเพียง ๑๐% แต่ใช้การควบคุมอยู่ห่าง ๆ ถึง ๙๐% สาหรับในแผนกที่มี ผลผลิตต่าใชก้ ารควบคุมอยา่ งใกล้ชิด ๖๗% และควบคุมหา่ ง ๆ ๓๓% ผลการวิจัยชี้ให้เห็นข้อเท็จจริงว่าแบบของความเป็นผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพน่ันคือผู้นาท่ีให้ ความสาคญั ต่อคน ผู้นาท่ใี หค้ วามสาคัญต่อคนจะใหค้ วามสนใจในปัญหาของผู้ใต้บงั คับบัญชา และการ สรา้ งกลมุ่ งานท่ีมีประสิทธภิ าพ มีเป้าหมายของการปฏิบตั ิงานทีส่ ูง สามารถที่จะทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชา เขา้ ใจถงึ เป้าหมายได้อย่างชัดเจน รวมท้ังปล่อยให้ทุกคนมีเสรีภาพในการทางานด้วย ซ่ึงผลการวิจัยน้ี แตกต่างกับคนอ่นื ๆ ท่สี ว่ นใหญพ่ บว่าแบบของผูน้ าทม่ี ปี ระสิทธิภาพต้องใหค้ วามสาคัญต่องาน

๑๓๐ ก. ลักษณะของผ้นู า ใหค้ วามสาคัญตอ่ งาน ให้ความสาคญั ตอ่ คน ๑๔% ๘๖% แผนกทม่ี ีผลผลิตสูง แผนกท่มี ีผลผลติ ต่า ๘๕% ๑๕% ข. ลักษณะของการนเิ ทศควบคมุ งาน แผนกทม่ี ผี ลผลติ สงู ควบคมุ อยู่ห่างๆ ควบคุมอยา่ งใกลช้ ดิ แผนกทม่ี ผี ลผลติ ต่า ๑๐% ๙๐% ๖๗% ๓๓% ภาพที่ ๖.๕ สรปุ ผลการศกึ ษาวิจยั ของไลเคิรต์ ภาวะผูน้ าแบบใหค้ วามสาคัญต่อคน-ตอ่ การผลติ เบลกและมูตนั (Blake and Mouton) ไดศ้ กึ ษาแบบของผู้นาโดยยึดหลักว่าผู้นาที่ดีต้องให้ ความสาคญั ดา้ นตัวบคุ คลและดา้ นการผลติ จึงได้ทาการสร้าง ตาข่ายการบริหาร (Managerial Grid) ขึ้นเพื่อศึกษาแบบของผู้นา โดยให้ผู้นาหรือผู้บริหารให้คะแนนการปฏิบัติงานของตน คะแนนของ ผู้บริหารจะได้มาจากท้ังคะแนนการให้ความสาคัญต่อตัวบุคคลและการผลิต ผู้บริหารท่ีได้คะแนนต่า ท้ังสองด้านย่อมชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารผู้นั้นมีแนวทางบริหารท่ีไม่มีเป้าหมาย เบลกและมูตันต้องการให้ ผบู้ ริหารพฒั นาตนเองให้ถึงระดบั (๙,๙) ในตาขา่ ยการบริหาร๑๒ ๑๒ Robert R. Blake and James S. Mouton, The Managerial Grid, (Houston: Gulf Publishing, 1967), p. 19-21.

๑๓๑ (๑,๙) (๙,๙) ๙ (๕.๕) ๘ ๗ (๑.๑) (๙.๑) ๖ สนใจคน ๕ ๐ ๑ ๒ ๓ ๔ ๕๖๗ ๘ ๙ ๔ สนใจการผลิต ๓ ๒ ภาพที่ ๖.๖ ตาข่ายการบรหิ าร ๑ จากตาข่ายการบริหาร เบลกและมูตันไดแ้ บง่ แบบของผนู้ าออกเปน็ ๕ แบบ ดังนี้ ๑. แบบไม่ให้ความสนใจอะไรเลย (Impoverished) คือ ณ ตาแหน่ง (๑,๑) งานก็ไม่ดี ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชากไ็ มช่ อบ ๒. แบบมีมนุษยสัมพันธ์สูงมาก (Country club) คือ ณ ตาแหน่ง (๑,๙) ไม่สนใจงาน เอาใจผใู้ ต้บงั คบั บญั ชามาก ๓. แบบมุ่งงาน (Tesk) คือ ตาแหน่ง (๙,๑) สนใจแต่งาน เอางานเป็นใหญ่ ไม่สนใจ ความรสู้ ึกของผใู้ ต้บังคับบัญชา ๔. แบบทางานเป็นกลุ่ม (Team) คือ ณ ตาแหน่ง (๙,๙) เน้นทั้งงานและคนสูงมาก เปน็ แบบอุดมคติ ๕. แบบเดนิ สายกลาง (Middle) คอื ณ ตาแหน่ง (๕,๕) สนใจทง้ั งานและคนพอสมควร จากการศึกษาภาวะผู้นาท้ัง ๓ ลักษณะ คือ แบบสถาบันมิติ-บุคลามิติ แบบมุ่งงาน- มุ่งความสมั พันธ์ และแบบใหค้ วามสาคญั ต่อคน-ตอ่ การผลิต จะเห็นว่ามีสาระสาคัญไม่แตกต่างกัน คือ พจิ ารณาองค์ประกอบของการบรหิ ารออกเปน็ ๒ ฝา่ ย ฝา่ ยหนง่ึ เป็นงาน (บทบาทของสถาบันหรือการ ผลิต) และอีกฝ่ายหน่ึงเป็นคน (ผู้ปฏิบัติงาน) แบบของผู้นาจึงมีเพียง ๓ แบบใหญ่ ๆ เท่านั้น คือ ควร มุ่งทั้งงานและมุ่งความสัมพันธ์ คือบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การที่ตั้งไว้ ในขณะเดียวกัน ผปู้ ฏิบตั งิ านกม็ คี วามพงึ พอใจ มีความสขุ กบั งานนั้น

๑๓๒ อย่างไรก็ตาม นักวิชาการทางการบริหารบางท่านได้ต้ังข้อสังเกตว่าแบบของผู้นาแต่ละ แบบเหล่านไี้ มม่ แี บบใดเลยทจี่ ะมีประสิทธภิ าพในทุกสถานการณ์ แบบหนึ่งอาจมีประสิทธิภาพสาหรับ สถานการณ์หนึ่งเท่านั้น แต่จะไม่มีประสิทธิภาพในอีกสถานการณ์หน่ึง ดังนั้นเม่ือมีการใช้แบบหนึ่ง แบบใดโดยเฉพาะอย่างไม่เหมาะสมแล้วผลท่เี กิดข้นึ ก็คอื ภาวะผู้นาท่ีไมม่ ปี ระสิทธิภาพ ผนู้ าแบบม่งุ งานและแบบมงุ่ ความสมั พนั ธ์ ผู้นาแบบมุ่งงาน คือผู้ที่มีความต้องการอย่างแรงกล้าท่ีจะให้กลุ่มของตนทางานอย่างมี ประสิทธิภาพ เพื่อให้งานของกลุ่มสาเร็จลุล่วงไปอย่างรวดเร็วอย่างมีปริมาณและคุณภาพสูง ผู้นาชนิดนี้ มีทัศนคติไม่ดีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งทาตนขัดขวางกลุ่ม โดยผู้ใต้บังคับบัญชาผู้น้ันอาจจะมีลักษณะ ดอ้ ยสมรรถภาพ ขาดความฉลาดรอบคอบ เชือ่ งช้า หรอื มคี วามเกียจคร้าน ผู้นาประเภทนี้จะเก่ียวข้อง กับสมาชิกกลุ่มของตนโดยมีวงจากัดเฉพาะเรื่องงานมากกว่าจะเข้าไปเก่ียวข้องในเรื่องส่วนตัว ผู้นา ประเภทนจี้ ะเปน็ ผใู้ หร้ างวัลและลงโทษตามลักษณะการทางานของผู้ใต้บังคับบัญชาน้ัน ๆ ผู้นาชนิดนี้ จะมคี วามสุขเมอ่ื สมาชิกกลมุ่ มีความขยนั ขันแขง็ ในการทางาน ผู้นาแบบมุ่งความสัมพันธ์ เป็นบุคคลที่มีความเห็นใจและเกรงใจผู้บังคับบัญชาของตน ไม่ต้องการทจ่ี ะใชง้ านผใู้ ตบ้ ังคับบญั ชามากเกินไป เพราะเกรงจะทาให้ความสัมพันธ์ระหว่างตนเองกับ ผูใ้ ตบ้ ังคบั บัญชาเลวลง ผนู้ าประเภทนี้ให้ความสาคัญต่อความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในกลุ่ม และเช่ือ ว่าถา้ กลุ่มมคี วามสมั พันอยา่ งแน่นแฟ้นแล้วจะทาให้งานของกลุ่มล่วงไปได้ ผู้นาประเภทน้ีจะเกี่ยวข้อง กับสมาชิกกลุ่มในเรื่องต่าง ๆ ไม่เฉพาะแต่ในเรื่องงานที่กลุ่มจะต้องทาเท่านั้น ผู้นาชนิดน้ีจะพอใจ เม่อื เหน็ วา่ สมาชกิ ในกลุ่มของตนรักใครก่ ลมเกลียวกนั และการท่ีตนมสี ัมพนั ธภาพที่ดีกับสมาชกิ กล่มุ ของตน สถานการณก์ ับประสทิ ธภิ าพของภาวะผู้นา ภาวะผู้นาเป็นเร่ืองที่มีเนื้อหาสาระเก่ียวกับการแผ่อิทธิพลและอานาจต่าง ๆ ไปยังสมาชิก กลุ่ม เมื่อพูดถึงกลุ่ม กลุ่มจะมีหลายประเภทซ่ึงแตกต่างกัน ผู้นาของกลุ่มต่าง ๆ ดังกล่าวก็ย่อม แตกต่างกันไปด้วย โดยเฉพาะผู้นาจะใช้วิธีต่าง ๆ ท่ีแตกต่างกันแผ่อิทธิพลไปยังสมาชิกของกลุ่ม เรา จะเห็นได้ว่าในบางสถานการณ์การใช้อิทธิพลและอานาจของผู้นาก็เป็นเร่ืองที่ง่าย เช่น กลุ่มทหาร เป็นการง่ายมากที่นายทหารระดับนายพลคนหน่ึงจะใช้อิทธิพลของตนที่มีอยู่ไปยังกลุ่มทหาร แต่เป็น การยากสาหรับพลเรือนท่ีจะใช้อิทธิพลไปยังทหารกลุ่มเดียวกันน้ี กลุ่มจะยอมรับอิทธิอย่างง่ายดาย สาหรับบุคคลที่ตนชอบเชื่อถือ หรือศรัทธา ในทางตรงกันข้าม กลุ่มจะไม่ยอมรับอิทธิพลจากบุคคลท่ี ตนเกลยี ด ไม่ยอมรับหรือไม่เช่อื ถือ

๑๓๓ ในการแบง่ ประเภทสถานการณ์ของกลุ่มงาน เฟรด ฟิดเลอร์ (Fred Fiedler) แบ่งออกเป็น ๓ สถานการณ์ใหญ่ ๆ เป็นสถานการณ์ที่มีอิทธิพลต่อบทบาทของผู้นาซึ่งเราเรียกว่า ๓ มิติของผู้นา (Three Dimensions) ดงั น้ี ๑. ความสมั พนั ธ์ระหว่างผู้นากบั สมาชกิ กลุ่ม (Leader-Member Relation) ผู้นาท่ีมีบุคลิกเป็นท่ีดึงดูดใจของสมาชิกในกลุ่ม สมาชิกของกลุ่มจะยอมรับและทาให้กลุ่ม สดใสไม่ตึงเครียด ซึ่งง่ายต่อการใช้อิทธิพลของผู้นาในการปฏิบัติงานของกลุ่ม ตามความเป็นจริงแล้ว ถ้าผู้นามีความม่ันใจ มีความซ่ือตรง และยุติธรรมต่อสมาชิกกลุ่มแล้ว ไม่จาเป็นเลยท่ีผู้นาน้ันจะต้อง ได้รับการแต่งต้งั ขึน้ มาเปน็ ผนู้ า บุคคลนัน้ จะได้เป็นผู้นาโดยการเลือกต้ังจากสมาชิกกลุ่มของตนนั่นเอง ในมติ นิ ี้เราสามารถวัดความสมั พนั ธ์สมาชกิ กลมุ่ กบั ผู้นาได้ด้วยวิธสี งั คมมิติ (Sociometric index) หรือ มาตรวัดบรรยากาศของกลุ่มของฟีดเลอร์ เพื่อจะเป็นตัวช้ีความรู้สึกของสมาชิกในกลุ่มที่มีต่อผู้นาและ ความสมั พนั ธ์อนั ดีระหวา่ งผนู้ ากับสมาชกิ ในกลมุ่ ๒. โครงสรา้ งของงาน (Task Structure) โดยทั่วไปเป็น คาส่ังจากเบ้ืองบน ซ่ึงเป็นการใช้อานาจหน้าที่ของผู้ท่ีอยู่ระดับเหนือกว่า ขององค์การ สมาชิกของกลุ่มซ่ึงปฏิเสธและไม่ยินยอมปฏิบัติตามคาสั่งจะต้องพบกับการวินัยจากผู้มี อานาจหน้าที่ที่เหนือกว่าตน ตัวอย่างเช่น ทหารท่ีละเลยไม่ปฏิบัติตามคาส่ังของผู้บังคับบัญชาอาจจะ ถูกเรียกตัวไปสอบสวนความผิดต่อผู้บังคับบัญชาการประจากรมทหารนั้นก็ได้ อย่างไรก็ตาม การ ยินยอมปฏิบัติงานตามคาสั่งเพราะว่างานน้ันมีระบบระเบียบแบบแผนแน่นอนตายตัว ง่ายต่อการ ปฏบิ ัติเรยี กว่างานน้ันมีโครงสร้าง เช่น งานระบบทหาร ส่วนงานท่ีไม่มีโครงสร้าง ได้แก่งานที่เป็นการ ผลิตสงิ่ ใหม่ ๆ ออกมา เชน่ การเขยี นบทละคร เปน็ ตน้ งานทถี่ ือวา่ เป็นงานทมี่ โี ครงสรา้ งมีนิยาม ๔ ประการ กล่าวคอื (๑) งา่ ยตอ่ การตัดสนิ ใจ (Decision Verifiability) คือเปน็ งานที่รู้ว่าถูกต้องหรือไม่ เป็นงาน ทตี่ กลงกนั ไดง้ า่ ย และเป็นงานที่สาธติ ได้ (๒) จุดมุง่ หมายชัดเจน (Goal Clarity) งานนั้นตอ้ งอยูบ่ นพืน้ ฐานความเข้าใจของกลุ่ม (๓) แนวทางไปยังจุดมุ่งหมายนั้นไม่สลับซับซ้อน แนวทางไปยังจุดมุ่งหมายน้ันมีวิธีการ ไม่มากนกั สาหรับการปฏิบตั ิงานนน้ั (๔) เป็นงานหรือปัญหาเฉพาะอย่าง (Solution Specificity) คือเป็นงานที่มีท่ีส้ินสุดในตัว มันเอง และรู้วา่ งานนัน้ ถกู ตอ้ งหรอื ไม่ (เช่น ปัญหาสมการตรงกนั ข้ามกับการแต่งนิยาย)

๑๓๔ ๓. อานาจของตาแหน่ง (Position Power) มิติที่สามก็คืออานาจที่ได้รับจากตาแหน่งของการเป็นผู้นา ได้แก่ อานาจในการให้คุณให้ โทษแก่สมาชิกในกลมุ่ มากนอ้ ยเพียงใด อย่างเช่น ระบบข้าราชการจะกาหนดสิทธิ หน้าที่ และอานาจ ตามตวั บทกฎหมาย เปน็ ต้น ผู้นาจะมีอานาจหรือไม่มีเพียงใดพิจารณาจากการท่ีผู้นามีผลต่อการสนับสนุนหรือลิดรอน ความก้าวหน้าของสมาขิกในกลุ่มได้ ผู้นามีเกียรติและสถานภาพเฉพาะอย่างในชีวิตท่ีมีผลต่อความ เจริญก้าวหน้าของสมาชิกในกลุม่ ได้ ประสทิ ธภิ าพของผ้นู า ฟดิ เลอรไ์ ดศ้ กึ ษาผลการวิจัย ๕๕ ชน้ิ และนาข้อมลู จากการวจิ ยั ตา่ ง ๆ มาวเิ คราะห์และสรุปวา่ ๑๓ ๑. ผู้นาแบบมุ่งงาน มีประสิทธิภาพสูงในสถานการณ์ท่ีเอ้ืออานวยสูงและสถานการณ์ที่ เอื้ออานวยต่า สถานการณ์ท่ีเอ้ืออานวยสูง ได้แก่ งานมีโครงสร้าง ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นากับ สมาชกิ ในกลมุ่ ผู้นามีอานาจในการส่ังการ สถานการณ์เอื้ออานวยตา่ ไดแ้ ก่ งานไมม่ โี ครงสร้าง สมาชิก ในกลุม่ ไมย่ อมรบั ผ้นู าหรอื ไม่ศรัทธา อานาจในการสั่งการของผนู้ าไม่มีหรือมีน้อยมาก ๒. ผู้นาแบบมุ่งความสัมพันธ์หรือมุ่งคน มีประสิทธิภาพสูงในสถานการณ์ท่ีเอ้ืออานวย ปานกลางหรือสถานการณ์ที่ไม่ยากไม่ง่ายจนเกินไป กล่าวคือ เป็นงานท่ีมีโครงสร้าง แต่ผู้นาไม่เป็นท่ี ชอบพอของสมาชิกของกลุ่ม ผู้นาที่มุ่งความสัมพันธ์จะมีความสามารถสร้างความสัมพันธ์อันดีกับ สมาชิกในกลุ่มของตนได้ในภายหลัง และทาให้งานมีประสิทธิภาพได้ หรืออีกสถานการณ์หนึ่ง ผู้นาท่ี สมาชิกในกลุ่มชอบ แต่งานไม่มีโครงสร้าง ดังนั้นงานที่ทาในกลุ่มนี้ข้ึนอยู่กับความคิดริเร่ิมและความ เต็มใจท่ีจะร่วมมือในการทางานของสมาชิกในกลุ่มเป็นสาคัญ ส่วนอานาจของผู้นานั้นอาจมีบ้าง พอสมควรอยู่ในระดบั ปานกลาง ภาวะผู้นาเชงิ พุทธ (Buddhist Leadership) การเป็นผู้นาท่ีดีจะเป็นแบบอย่างท่ีดีให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา และการที่ผู้นาสามารถแสดง แบบอยา่ งการเปน็ ผูน้ าใหเ้ หมาะสมนัน้ จะต้องมีคุณลักษณะหลายประการ มีนักวิชาการ ได้อธิบายว่า ผู้นาท่ีดีน้ันต้องมีบารมีและอิทธิพล จึงจะทาให้เป็นผู้นาที่ยิ่งใหญ่ได้ กรณีที่เป็นผู้บริหารการที่จะ เสริมสร้างภาวะผู้นาให้ได้มากข้ึนควรพยายามที่จะใช้อานาจหน้าท่ีให้น้อยที่สุดใครใช้มากย่อมเสื่อมมาก ๑๓ Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, (New York: McGraw-Hill, 1967), p. 118-120.

๑๓๕ อานาจหน้าที่เป็นอานาจจอมปลอมที่ไม่จีรังยั่งยืน เม่ือไม่มีตาแหน่งอานาจหน้าท่ีย่อมหมดส้ินไปด้วย การเป็นผ้นู าอย่างแทจ้ ริงตอ้ งเปน็ ท้งั อยูใ่ นตาแหนง่ หน้าท่ีและไม่อยใู่ นตาแหนง่ หนา้ ท่ี การเป็นผู้นาที่ประสบผลสาเร็จและเป็นผู้นาท่ียิ่งใหญ่นั้น จาเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องอาศัยหลักการ ในการปฏิบัติที่สาคัญ ความเป็นผู้มีเหตุผล การเดินทางสายกลาง การตรงต่อเวลา การมีวิธีทางาน มีจิตใจสูง ให้ระวังความหลงระเริง ความเผลอตัว จะเป็นอุปสรรคอันหนึ่งท่ีทาให้เสียความยิ่งใหญ่ ความซอื่ ตรงเป็นส่ิงสาคัญอย่างหน่ึงที่จะทาให้สร้างความยิ่งใหญ่ได้ การสร้างความดีและ ทาคุณประโยชน์ ให้เป็นมรดกตกทอดแกค่ นรุ่นหลัง ผูย้ ิ่งใหญน่ น้ั คอื “ผูท้ น่ี ั่งอย่ใู นใจคน ไม่ใช่นง่ั อยบู่ นหัวคน”๑๔ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ได้พระราชทานพระบรมราโชวาทในพิธีพระราชทานปริญญา บัตรแก่บัณฑิตและมหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เม่ือวันท่ี ๖ กรกฎาคม ๒๕๓๑ ความว่า “ผู้ท่จี ะสร้างความสาเร็จในการงานและชีวติ ได้แนน่ อนนนั้ ควรมคี ณุ สมบตั ปิ ระกอบอย่างน้อย ประการ แรก ควรจะต้องมีความสุจริต ความมีใจจริง ความตั้งใจจริง ความอุตสาหะอดทน และความเสียสละ เป็นพ้ืนฐานด้านจิตใจ ประการท่ีสอง ควรท่ีจะต้องมีวิชาความรู้ที่ถูกต้องแม่นยา ชานาญ พร้อมท้ัง ความสามารถในเชิงปฏิบัติ เป็นเครื่องมือประกอบการ ประการที่สาม ควรจะต้องมีสติ ความหยั่งคิด วิจารณญาณอันถี่ถ้วนรอบคอบเป็นเครื่องควบคุมกากับให้ดาเนินได้โดยถูกต้องเที่ยงตรง ประการที่ส่ี จะต้องมีความรอบรู้ มีความสามารถประสานงานและประสานประโยชน์กับผู้อื่นอย่างกว้างขวาง เปน็ ปจั จยั เสริมใหก้ ารทางานไดค้ ล่องตัวและก้าวหน้า และ ประการท่ีห้า ซ่ึงสาคัญท่ีสุดจะต้องมีความ ฉลาดรู้ในเหตุในผลผิดถูกชั่วดี ในว่าความพอเหมาะพอสม เป็นเครื่องตัดสินและสั่งการปฏิบัติงาน ท้งั มวลใหเ้ ปน็ ไปอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ๑๕ จากพระบรมราโชวาทดงั กล่าว ถอื ได้เปน็ แนวคิดท่ีสาคัญเกี่ยวกับคุณสมบัติของผู้นา ถึงแม่ว่า จะพระราชทานมาเป็นเวลานานหลายปีแล้วก็ตาม แต่ก็ยังมีความทันสมัยและสอดคล้องกับลักษณะ ของผนู้ าทจี่ ะประสบผลสาเร็จได้ ท่านพุทธทาสภิกขุ ได้ให้โอวาทแก่ภิกษุในการสนทนาธรรม ณ สานักสวนโมกขพลาราม เป็นหลักธรรมคาส่ังสอนท่ีสาคัญและเป็นประโยชน์ที่เก่ียวข้องกับลักษณะผู้นาหรือผู้บริหารท่ีดีควรมี คอื ทศพิธราชธรรมจริยาทกิ ถา เปน็ ธรรมสาหรบั ผู้เปน็ ใหญ่ ผู้ปกครองซ่ึงหมายถึงพระมหากษัตริย์ ใน ๑๔ หลวงวิจติ รวาทการ, กศุ โลบายสรา้ งความย่งิ ใหญ่, (กรงุ ทพฯ: สามคั คีสาสน์ , ๒๕๓๒), หน้า ๓. ๑๕ มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช,เอกสารการสอนชุดวิชา การบริหารองค์การ, (นนทบุรี : สานักพิมพ์ มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช, ๒๕๕๐), หนา้ ๑๕.

๑๓๖ ยุคปัจจุบัน ผู้นา ผู้บริหารขององค์การทุกระดับ รวมทั้งหัวหน้า ครอบครัว และเอกบุคคล ควรทาความเข้าใจ และนาไปประยุกต์ใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อตนเองและหมู่คณะที่ใกล้ชิด ตลอดจนสังคม ประเทศชาติ ซ่ึงถือจะเปรียบกับรูปแบบการบริหารปัจจุบันก็คือ หลักธรรมาภิบาลน่ันเอง โดยคุณธรรม ๑๐ ประการ ของผู้นาทเ่ี ปน็ ผูป้ กครองนีเ้ ป็นเร่ืองท่ีบัณฑิตร้อยกรองข้ึนเพื่อถวายเป็นโอวาทานุศาสน์แก่พระมหากษัตริย์ ในอดีต ได้แก่ ๑) ทาน ๒) ศีล ๓) บริจาค ๔) ซ่ือตรง (อาชชวะ) ๕) อ่อนน้อมถ่อมตน (มัททวะ) ๖) กาจัดบาป (ตบะ) ๗) ไม่โกรธ (อักโกธะ) ๘) ไมเ่ บียดเบียน (อวิหิงสา) ๙) อดทน (ขันติ) ๑๐) ม่ันคง ในธรรม (อวิโรธนะ)๑๖ อย่างไรก็ตาม มุมมองในเร่อื งผ้นู าท่ดี ีน้ันมีความแตกต่างกัน ดังนั้น ในการเป็นผู้นาที่ดีน้ันต้อง สร้างคุณสมบัติหรือคุณลักษณะให้เกิดข้ึนภายในตัวบุคคลที่เรียกว่าภาวะผู้นา ซึ่งถ้าบุคคลหรือผู้นามี คณุ สมบตั ิดงั กลา่ วจะทาให้สามารถเปน็ ผ้นู าทีด่ ไี ด้ คณุ สมบตั ิดงั กล่าวมี ๑๐ ประการ คอื ๑๗ ๑. มีวิสัยทัศน์หรือชอบฝันสร้างวิมานในอากาศ (Visionary) การเป็นผู้นาท่ีดีต้องมีวิสัยทัศน์ หรือความฝันอยู่ตลอดเวลา ฝันที่อยากจะเห็นตัวเองในอนาคตเป็นอย่างไร ในชีวิตคนน้ันต้องฝันว่า ตัวเองอยากจะเป็นอะไร การฝันจะทาให้เกิดแรงขับที่จะทาให้เราก้าวสู่ส่ิงที่เราฝันถึง ความฝันจะ นาไปส่กู ารกาหนดเป้าหมายจดุ หมายปลายทางและสร้างแนวทาง เพอ่ื มุ่งไปสูจ่ ุดหมายปลายทางน้นั ๒. มีความเข้าใจลึกซ้ึง (Insightful) การเป็นผู้นาต้องมีสายตาแหลมคม มีความชาญฉลาด มองปัญหาอยา่ งเป็นระบบและรอบดา้ น ๓. มีความน่าเชื่อถือและไว้วางใจได้ (Reliable) ความน่าเช่ือถือของผู้นาเกิดขึ้นจากตัวเรา ต้องมีความจริงใจอยู่เสมอ การทาส่ิงต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง อย่าเป็นคนใช้กุศโลบายเพื่อประโยชน์ ตนเอง ตอ้ งสร้างความไว้วางใจใหเ้ กิดข้ึนกบั ผ้ทู ีเ่ ก่ยี วข้องให้ได้ เม่ือขาดความน่าเชื่อถือความศรัทธาจะ ลดลงไปทนั ที ๔. มีอารมณ์ท่ีม่ันคง (Emotionally Balanced) ผู้นาที่ดีต้องไม่มีอารมณ์ฉุนเฉียวโกรธง่าย ห่อเหี่ยวและแปรปรวนอยู่ตลอดเวลา การรู้จักควบคุมอารมณ์จึงเป็นสิ่งท่ีจาเป็นและสาคัญอย่างย่ิง การเป็นคนสขุ ุมเยือกเย็นจึงเป็นส่ิงที่ผู้นาตอ้ งมี ๑๖ เรอ่ื งเดียวกนั , หนา้ ๑๕-๑๗. ๑๗ สุนทร วงศ์ไวศยวรรณ และเสน่ห์ จุ้ยโต, “ภาวะผู้นา” ในเอกสารการสอนชุดวิชาองค์การและการ จดั การ, หน้า ๑๘๐-๑๘๓.

๑๓๗ ๕. มีการปรับตัวเปิดรับการเปลี่ยนแปลง (Adaptable) ผู้นายุคใหม่ต้องมีการปรับตัว ตลอดเวลา มีอะไรเปล่ียนแปลงก็เปิดรับ อย่าทาตัวเป็นผู้เก่งแล้ว รู้แล้ว ควรจัดทาตัวในลักษณะท่ีว่า “เรายังไม่ดีพอ เราต้องปรับปรุง” การเปิดโลกทัศน์เพื่อเรียนรู้และรับสิ่งใหม่ ๆ โดยเฉพาะเทคโนโลยี สารสนเทศ นับว่ามีคุณค่าอย่างยิ่งและจะเป็นเครื่องมือของผู้นาในการปฏิบัติงานให้ประสบ ความสาเร็จได้ตอ่ ไป ๖. มีความเพียรพยายาม (Persistent) ผู้นาท่ีดีต้องเป็นคนเอาจริงเอาจัง ยึดม่ันในหลักการ ถ้าเชอ่ื วา่ สงิ่ นนั้ คือส่งิ ทถี่ ูกตอ้ ง จะพยายามทาสิง่ นนั้ ให้ไดแ้ ม้ว่าจะมีอปุ สรรคมากนอ้ ยเพียงใดก็ตาม ๗. มีการมองโลกในแง่ดี (Optimistic) ผู้นาท่ีดีต้องมคี วามสนกุ สนานเบิกบานใจอย่าเป็นคนที่ เครยี ดทงั้ วนั ทาจติ ใจให้สบาย ๆ ให้รู้จักเป็นคนแปรสภาพปัญหาอุปสรรคเป็นโอกาสแห่งความสาเร็จ การมองโลกในแง่ดีจะทาให้จิตใจดี ส่งผลต่อกายดีมีความสุข การฝึกให้รู้จักมองโลกในแง่ดีนั้นเป็น ส่งิ จาเปน็ สาหรบั ผนู้ า ๘. มีความรับผิดชอบ (Accountable) ผู้นาต้องมีความรับผิดชอบต่อตนเอง ต่องานของ องคก์ าร ความรับผิดชอบนี้หมายถงึ ความผกู พนั ต่อการปฏบิ ตั งิ านให้บรรลุผลสาเร็จตามที่ต้ังเป้าหมาย ไวด้ ้วยความกระตือรอื รน้ และเต็มใจอย่างยิ่ง ผ้นู าต้องกล้าท่ีจะยอมรบั ทัง้ ผดิ และชอบ ๙. มีความเช่ือมั่นในตนเอง (Confident) ผู้นาที่ดีต้องสร้างความเชื่อม่ันให้เกิดข้ึนกับตนเอง ให้ได้ เพราะวา่ ความเช่อื มน่ั ในตนเองเป็นพลังกระตนุ้ ตวั เองให้ไปส่คู วามสาเร็จในการเป็นผู้นาได้ ๑๐. มีความคิดริเริ่ม (Initiating) ผู้นาต้องกล้าที่จะคิดส่ิงแปลกใหม่ด้วยตนเอง ผู้นายุคใหม่ ต้องฝึกการคิดริเร่ิมด้วยตนเอง พยายามคิดแบบประยุกต์ สร้างความคิดใหม่ ๆ ลดการครอบงา ความคิดดงั้ เดมิ พยายามคดิ แบบปราศจากหลกั เกณฑ์ จากคุณสมบัติที่กล่าวมาแล้ว จะเห็นว่าผู้นาท่ีดีนั้นนอกจากมีพื้นฐานที่ดีแล้วควรจะต้อง หมั่นฝึกฝน เรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อท่ีจะเสริมสร้างสมรรถนะของผู้นาหรือที่เรียกว่า คุณลักษณะที่พึงประสงค์ของผู้นา ไม่ว่าจะเป็นด้านทักษะ ความรู้ ความสามารถ บุคลิกลักษณะ อปุ นิสัยและทัศนคติ ใหเ้ อื้อตอ่ การปฏิบตั ิงานเพื่อก่อให้เกดิ ประสิทธภิ าพสูงสุดแกอ่ งค์การ

๑๓๘ สรปุ ท้ายบท ภาวะผู้นา คือการท่ีผู้นาขององค์การใช้อิทธิพลต่างๆเพ่ือให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมมือกัน ปฏิบัติหน้าที่ให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ โดยเป็นได้ท้ังทางบวกและทางลบ ทฤษฎีภาวะผู้นา ๑) ทฤษฎีคณุ ลักษณะของผ้นู า ๒) ทฤษฎีผลกระทบระหวา่ งบุคคล และสถานการณ์ ๓) ทฤษฎีปฏิสัมพันธ์ และความคาดหวัง ๔) ทฤษฎี ๓ ปัจจัย และแบบของภาวะผู้นาตามความคิดเห็นด้ังเดิม โดย ๑) พิจารณาจากสถานภาพของผู้นา ๒) พิจารณาลักษณะวิธีการทางาน ๓) พิจารณาลักษณะการใช้ อานาจควบคุม และ ๔) พิจารณาลักษณะและวิธีใช้อานาจ ลิปปิตต์ (Lippitt) จาแนกภาวะผู้นาเป็น ๓ แบบ คือ ผู้นาแบบเผด็จการ ผู้นาแบบประชาธิปไตย และผู้นาแบบปล่อยปละละเลย พฤติกรรม ของผู้บริหาร จะข้ึนอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างการใช้อานาจของผู้นากับความมีอิสระของ ผูใ้ ต้บงั คบั บัญชา แบบของภาวะผ้นู าตามแนวความคดิ สมัยใหม่ แยกกออกเป็น ภาวะผู้นาแบบสถาบัน มติ -ิ บคุ ลามติ ิ ภาวะผนู้ าแบบมงุ่ งาน-มุ่งความสมั พันธ์ และภาวะผู้นาแบบให้ความสาคัญต่อคน-ต่อการ ผลิต ลักษณะของผู้นาแบบมุ่งงานและแบบมุ่งความสัมพันธ์ สถานการณ์กับประสิทธิภาพของภาวะ ผ้นู า ตามแนวคิดของเฟรด ฟิดเลอร์ (Fred Fiedler) แบ่งสถานการณ์ที่มีบทบาทต่อภาวะผู้นาเรียกว่า ๓ มิติของผูน้ า คือ ๑) ความสัมพนั ธข์ องผู้นากับสมาชิกกลุ่ม ๒) โครงสร้างของงาน ๓) อานาจของตาแหน่ง และด้านประสิทธิภาพของผู้นา ๑) ด้านผู้นาแบบมุ่งงาน มีประสิทธิภาพในสถานการณ์ ที่เอื้ออานวยสูง และสถานการณ์ท่ีเอ้ืออานวยต่า ๒) ผู้นาแบบมุ่งความสัมพันธ์หรือมุ่งคน มีประสิทธิภาพสูงใน สถานการณ์ท่ีเอ้อื อานวยปานกลางหรอื สถานการณท์ ่ีไมย่ ากไม่งา่ ยจนเกินไป

๑๓๙ คาถามท้ายบท ๑. ภาวะผ้นู าหมายถงึ อะไร อธบิ าย ๒. จงยกตวั อย่างทฤษฎีภาวะผนู้ ามา ๑ ทฤษฎี พรอ้ มอธิบาย ๓. ผู้นาแบบเผดจ็ การมีลกั ษณะอย่างไร อธิบาย ๔. ผนู้ าแบบประชาธิปไตยมีลักษณะอย่างไร อธิบาย ๕. ภาวะผู้นาแบบมุ่งงาน-ม่งุ ความสัมพันธ์มลี ักษณะอย่างไร อธบิ าย ๖. ผ้นู าแบบปล่อยปละละเลยมีลกั ษณะอยา่ งไร อธบิ าย ๗. พฤติกรรมของผ้นู า หมายถึงอะไร อธบิ าย ๘. สถานการณ์ที่มีบทบาทต่อผู้นาตามความคิดของ เฟรด ฟิดเลอร์ (Fred Fiedler) มีลักษณะ อยา่ งไร ๙. ภาวะผนู้ าเชงิ พุทธ มลี กั ษณะอย่างไรบ้าง

๑๔๐ เอกสารอา้ งอิงประจาบท กติ มิ า ปรดี ีดลิ ก, ทฤษฎีบริหารองค์การ, (กรงุ เทพฯ: สานกั พมิ พด์ วงกมล, ๒๕๒๐), หนา้ ๔๒๐. มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช,เอกสารการสอนชุดวิชา การบริหารองค์การ, (นนทบุรี : สานกั พมิ พ์ มหาวทิ ยาลัยสุโขทยั ธรรมาธิราช, ๒๕๕๐), หนา้ ๑๕. เรือ่ งเดียวกัน, หน้า ๑๐๒. เรอ่ื งเดียวกัน, หนา้ ๑๕-๑๗. ไวรชั เจียมบรรจง, จติ วิทยาสังคม, (กรงุ เทพฯ: โรงพิมพ์ไทยเทียมเจริญพานชิ , ๒๕๑๖), หนา้ ๑๐๑. สมพงษ์ เกษมสนิ , การบริหาร, (กรุงเทพฯ: สานักพมิ พ์ไทยวฒั นาพานิช, ๒๕๑๖), หนา้ ๔๒๐. สมยศ นาวีการและผุสดี รุมาคม, องค์การ: ทฤษฎีและพฤติกรรม, (กรุงเทพฯ: สานักพิมพ์ดวงกมล, ๒๕๒๐), หน้า ๔๒๐. สมยศ นาวกี ารและผุสดี รมุ าคม, องค์การ: ทฤษฎแี ละพฤตกิ รรม, หน้า ๔๐๑. สนุ ทร วงศ์ไวศยวรรณ และ รศ.ดร.เสน่ห์ จุย้ โต, “ภาวะผนู้ า” ในเอกสารการสอนชุดวิชาองค์การและ การจัดการ, หน้า ๑๘๐-๑๘๓. หลวงวิจติ รวาทการ, กุศโลบายสรา้ งความย่ิงใหญ,่ (กรุงเทพฯ : สามคั คีสาส์น, ๒๕๓๒), หน้า ๓. Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, (New York: McGraw-Hill, 1967), p. 118-120. Fred Luthans, Organizational Behavior, 6th ed. (New York: McGraw-Hill, 1992), p. 273-274. Harold D. koontz and Cyril O’Donnell, Principles of Management, (New York: McGraw- Hill, 1972), p. 435. Ibid., p. 270-271. Jacob W. Getzels and Others, Education Administration as a Social Process, (New York: Harper & Row Publishers, 1968), p. 56. Keith Davis, Human Behavior at Work, (New York: McGraw-Hill, 1972), p. 102-104. Robert R. Blake and James S. Mouton, The Managerial Grid, (Houston: Gulf Publishing, 1967), p. 19-21.

๑๔๑ บทท่ี ๗ กลุ่มในองคก์ าร (Groups in organization) ขอบขา่ ยรายวิชา ๑. ความหมายของกลมุ่ ๒. ลักษณะของกลมุ่ ในองค์การ ๓. ประเภทของกลมุ่ ๔. กล่มุ เปน็ ทางการ กล่มุ ไมเ่ ปน็ ทางการ และประโยชน์ของกล่มุ ไม่เป็นทางการ ๕. สาเหตกุ ารเกดิ กล่มุ ๖. หน้าทขี่ องกลุ่มในองค์การ ๗. กระบวนการพฒั นาการเกดิ กลุ่ม ๘. การปอ้ งกันความขดั แยง้ ในกลมุ่ ๙. ปัจจัยพนื้ ฐานของประสิทธผิ ลของกล่มุ ๑๐.ลักษณะของกลุ่มท่ีมีประสิทธิภาพ และลกั ษณะของกลุม่ ทข่ี าดประสิทธภิ าพ วัตถุประสงค์ ๑. เพอ่ื ศกึ ษาและเข้าใจความหมายของกลุ่ม ๒. เพื่อศึกษาและเข้าใจองค์ประกอบและระบบของกล่มุ เปน็ ทางการ ๓. เพ่อื ศกึ ษาและเข้าใจบทบาทของกลมุ่ ไม่เป็นทางการ ๔. เพอื่ ศึกษาและเขา้ ใจประโยชน์ของกลุม่ ไมเ่ ปน็ ทางการ ๕. เพือ่ ศึกษาและเข้าใจสาเหตุ และการพฒั นาการเกดิ กลมุ่ ๖. เพือ่ ศึกษาและเข้าใจการป้องกันความขดั แยง้ ในกลุ่ม

๑๔๒ คานา กลุ่มคือ การารวมตัวกันของบุคคลและมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน และมีความสาคัญต่อการทางาน เพราะงานกลมุ่ ในองค์การต้องอาศยั ความร่วมมอื ของคนในกลมุ่ ซง่ึ ตอ้ งใช้ความรู้ความสามารถร่วมกัน ทางานขององค์การให้บรรลุวตั ถุประสงค์ โดยกลุ่มจะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์การ จึง ต้องทราบแนวทาง ประเภทของกลุ่มในองค์การท่ีเป็นทางการและไม่เป็นทางการ โดยต้องมีลักษณะ ระบบ บทบาท องคป์ ระกอบ และประโยชนข์ องกลุ่มท้ังสองประเภท และมีสาเหตุของการเกิดกลุ่มใน หลายปัจจัย รวมถึงหน้าที่ของกลุ่ม กระบวนการพัฒนาการเกิดกลุ่ม และการป้องกันความขัดแย้งใน กลุ่มท่มี ีผลต่อการทางานในองค์การโดยต้องพิจารณาถึงลักษณะของกลุ่มท่ีมีประสิทธิภาพ และกลุ่มท่ี ไม่มีประสิทธิภาพเพื่อประโยชน์ในการบริหารงานภายในองค์การ เพราะถ้าผู้บริหารสามารถใช้ ประโยชน์ของกล่มุ ทั้งสองประเภทได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ ก็จะเกดิ ประโยชน์อยา่ งย่ิงตอ่ องค์การ ความหมายของกลุม่ ในอดีต การศึกษาเรื่องกลุ่มมักจะใช้แนวทางการศึกษาทางสังคมวิทยาและจิตวิทยา๑ ตาม แนวการศึกษาทางสังคมวิทยาจะเป็นการศึกษามองกลุ่มจากภายนอก โดยพิจารณาว่ากลุ่มน้ันเป็น เซลล์หน่ึง (e cell) ของสังคม และจะศึกษาเน้นถึงลักษณะและหน้าที่ของกลุ่มท่ีมีในสังคม ส่วน การศึกษาตามแนวจิตวิทยาน้นั จะเห็นว่ากลุ่มคือระบบสังคมยอ่ ยทีม่ ีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันซึ่งสามารถ สงั เกตหรือทดลองได้ และกลมุ่ จะมีอทิ ธิพลตอ่ พฤติกรรมของเอกบุคคล เท่าท่ีกล่าวมาจะเห็นได้ว่าแนว การศึกษาแบบแรกน้ันเป็นแนวการศึกษาที่พิจารณากลุ่มในสังคมท่ีใหญ่กว่าแนว การศึกษาแบบหลัง ซ่งึ เน้นพฤติกรรมเอกบุคคลในกลุ่ม จากแนวการศึกษาทางสังคมวิทยาซ่ึงพิจารณาศึกษากลุ่มในสังคมระดับมหภาค นักสังคม วิทยาจึงให้ความหมายของกลุ่มไว้ อาทิ ทีโอดอร์ เอ็ม. มิลส์ (Theodore M. Mills) กล่าวว่า กลุ่มคือ หน่วยต่างๆประกอบดว้ ยบุคคลสองคนหรอื มากกว่านนั้ ซ่งึ มาติดตอ่ สัมพันธ์กันโดยจุดประสงค์อย่างใด อย่างหน่ึง และต่างเห็นว่าการติดต่อสัมพันธ์กันนั้นจะนามาซึ่งการบรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าว๒ ตัวอยา่ งของกลุ่มในท่นี ี้ได้แก่ ครอบครัว ทมี นักกฬี า คณะกรรมการตา่ งๆ เป็นต้น ๑ Micheal S. Olmsted, The Small Group (New York: Random House, 1967), pp. 16-20. ๒ Theodore M. Mills, The Sociology of Small Group (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall Inc., 1967), p. 2.

๑๔๓ ส่วนแนวการศึกษาทางจิตวิทยาน้ันจะเน้นศึกษาพฤติกรรมเอกบุคคลในกลุ่ม เอ็ดการ์เอช. ชายน์ (Edgar H. Schein) กล่าวว่า การให้ความหมายของคาว่ากลุ่มโดยท่ัวไปนั้น ทาได้ค่อนข้างยาก แต่อย่างไรก็ตามก็อาจนิยามคาว่ากลุ่มในแง่จิตวิทยาได้ว่า กลุ่มทางจิตวิทยาคือบุคคลจานวนหนึ่งซึ่ง (๑) มีปฏิกริ ิยาตอ่ กัน (๒) มคี วามรู้สกึ ทางจติ วิทยาต่อกัน และ (๓) มีการรบั รถู้ งึ การรวมกันเป็นกลุม่ ๓ สาหรับนักทฤษฎีองค์การ อาทิ สตีเฟน พี. รอบบินส์ (Stephen P. Robbins) กล่าว่าคือ บุคคลสองคนหรอื มากกวา่ มาอยู่ร่วมกนั โดยมีการกระทาตอบโต้กันและต้องพึ่งพาอาศัยกันและกันเพื่อ เพ่ือบรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่งโดยเฉพาะ๔ โดแนล ดี. ไวท์ (Donald D. White) และเดวิด เอ. เบ็ดนาร์ (David A. Bednar) กล่าวว่า กลุ่มคือบุคคลสองคนหรือมากกว่าซึ่งมาติดต่อสื่อสารกัน โดยใช้คาพูดหรือไม่ก็ตาม เขาเหล่าน้ันจะทาหน้าท่ีซึ่งมีลักษณะต้องขึ้นต่อกันและกัน ท้ังน้ีเพื่อ เปา้ หมายหรือผลประโยชนท์ ี่มีร่วมกันบางประการ๕ สรุปความหมายของกลุม่ จากความหมายที่ได้กล่าวมาแล้วสามารถสรุปได้ว่า กลุ่ม (Group) คือ การรวมตัวกันของ บุคคลหลาย ๆ คนและมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน มีความสัมพันธ์กันทางด้านจิตใจ มีการรับรู้ถึงจุดมุ่งหมาย รว่ มกนั ร่วมกันปฏิบัติภารกิจหรือหน้าที่ของกลุ่มให้บรรลุผลโดยบุคคลเหล่าน้ันจะมีการติดต่อส่ือสาร ระหว่างกัน มีการตอบโต้กันทางสังคม ดังนั้น องค์ประกอบที่สาคัญของกลุ่ม คือ การมีปฏิสัมพันธ์ ร่วมกันของคนในกลุ่ม การช่วยเหลือ พึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน การมีวัตถุประสงค์และเป้าหมาย รว่ มกันเพือ่ ทางานใหส้ าเรจ็ ลักษณะของกลุ่มในองคก์ าร โดยทวั่ ไป กลมุ่ จะมีลกั ษณะทส่ี าคญั ๆ หลายอย่าง ดงั ตอ่ ไปนี้ ๑. สมาชิกในกลุ่มมีวัตถุประสงค์และเป้าหมายร่วมกัน เพื่อทากิจกรรมต่าง ๆ เช่น กลุ่ม แมบ่ า้ น กลมุ่ บาเพญ็ ประโยชน์เพื่อสงั คม ๒. การปฏิบัติต่อกันของสมาชิกในกลุ่มจะมีลักษณะส่งเสริมให้สมาชิกมีความสัมพันธ์กัน จะทาใหเ้ กดิ ความใกล้ชิด ค้นุ เคยกบั สมาชิกคนอน่ื ๆ เกิดความไวว้ างใจซ่งึ กนั และกนั ๓ เอ็ดการ์ เอช. ชายน์, [แปลโดยสร้อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ] จิตวิทยาองค์การ, (กรุงเทพมหานคร : สานักพิมพ์ไทยวฒั นาพานชิ จากดั , ๒๕๒๐), หนา้ ๘๔. ๔ Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, (New York: Prentice- Hall Inc., 1986), p. 169. ๕ Donald D. White, David A. Bednar, Organizational Behavior, (Newton, Massachusetts: Allyn and Bacon, Inc., 1986) , p. 323.

๑๔๔ ๓. มีบรรทัดฐาน (Norms) เป็นมาตรฐานท่ีกลุ่มกาหนดขึ้นมาเพ่ือเป็นแนวทางให้สมาชิก ในกล่มุ ปฏบิ ตั ิ บรรทดั ฐานอาจมีการกาหนดเป็นลายลักษณอ์ ักษรทช่ี ัดเจน เช่น กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ คาส่ัง นโยบาย หรอื บางครัง้ บรรทัดฐานไมไ่ ดก้ าหนดเป็นลายลกั ษณอ์ กั ษร สมาชิกหรือพนักงานทุกคน ยอมรับ เข้าใจ และปฏบิ ัติตาม ๔. ในกลุ่มจะมีผู้นา ซ่ึงผู้นาดังกล่าวอาจจะได้รับการแต่งตั้งเป็นทางการจากผู้มีอานาจหรือ กลุ่มอาจมีผู้นาที่ไม่เป็นทางการแต่คนในกลุ่มให้การยอมรับและเชื่อฟัง ปฏิบัติตามความต้องการของ ผนู้ า ดังน้นั ผู้นาจะมีอิทธิพลตอ่ สมาชกิ ในกลุม่ ๕. วัฒนธรรมของกลุ่ม แต่ละกลุ่มจะมีแนวทางและประเพณีท่ีสมาชิกในกลุ่มต้องปฏิบัติ วัฒนธรรมของกลุ่มส่วนใหญ่จะเกิดจากความเช่ือ ค่านิยม ทัศนคติ ความคิดของสมาชิกท่ีมีลักษณะ คล้าย ๆ กนั ดังน้นั จึงทาให้วฒั นธรรมของแตล่ ะกลุ่มมีลกั ษณะเฉพาะและมคี วามแตกตา่ งกนั ๖. โครงสร้างความสัมพันธ์ของสมาชิก โครงสร้างของกลุ่มจะแสดงให้เห็นถึงช่องทางการ ติดต่อสื่อสารระหว่างสมาชิกภายในกลุ่ม หรือผู้นากับสมาชิกแต่ละคน การติดต่อสื่อสารที่มี ประสทิ ธภิ าพแสดงใหเ้ หน็ วา่ สมาชิกในกลุ่มมคี วามสมั พันธก์ นั อยา่ งใกลช้ ดิ ประเภทของกลมุ่ ในองคก์ าร โดยท่ัวไป กลุ่มในองค์การนิยมแบ่งเป็น ๒ กลุ่ม คือ กลุ่มทางการ และกลุ่มไม่เป็นทางการ รายละเอยี ดสามารถอธบิ ายได้ดงั น้ี ๑. กลุม่ เปน็ ทางการ (Formal Group) กลุ่มเป็นทางการเป็นกลุม่ ที่ถูกแต่งตงั้ มาโดยองค์การตามแบบแผนหรือโครงสร้างองค์การเพื่อ ดาเนินการตามภารกิจ ซึ่งมีความสัมพันธ์กับเป้าหมายอย่างเป็นทางการขององค์การในการปฏิบัติ หน้าทใี่ ห้สาเรจ็ สมบรู ณต์ ามเป้าหมายขององค์การที่ได้กาหนดไว้ กลุ่มเป็นทางการสามารถแบ่งได้เป็น ๒ ประเภท คอื ๑.๑ กลมุ่ บงั คบั บญั ชา (Command Group) เป็นกลุ่มที่อยู่ในสายการบังคับบัญชาเดียวกัน ซ่ึงกลุ่มนี้จะสร้างขึ้นตามแผนภูมิขององค์การ สมาชิกในกลุ่มจะปฏิบัติหน้าท่ีภายใต้ผู้บังคับบัญชาคนเดียวกัน กลุ่มบังคับบัญชาจะพบเห็นได้ท่ัวไป ตามองค์การตา่ ง ๆ ดังตวั อยา่ งในภาพท่ี ๗.๑

๑๔๕ หัวหนา้ แผนก ผ้จู ัดการ หวั หนา้ แผนก A C หวั หนา้ แผนก B ภาพที่ ๗.๑ แสดงกลุ่มบังคับบญั ชา กลุ่มบังคับบัญชามักจะมีการแบ่งเป็นแผนก ฝ่าย งาน กอง เป็นต้น ซ่ึงเป็นการกาหนดข้ึน อย่างเปน็ ทางการขององคก์ ารเพอ่ื ใหก้ ารทางานเกิดประสทิ ธภิ าพ ๑.๒ กลุ่มงาน (Task Group) เป็นกลุม่ ทเ่ี ปน็ ทางการอีกแบบหน่ึงซ่ึงมีการจัดต้ังขึ้นโดยองค์การ สมาชิกในกลุ่มจะมาทางาน บางอย่างร่วมกัน โดยสมาชิกในกลุ่มดังกล่าวอาจไม่จาเป็นต้องมาจากสายบังคับบัญชาเดียวกัน อาจจะมาจากต่างหน่วยงาน ต่างแผนก แต่มีวัตถุประสงค์ในการทางานร่วมกันให้สาเร็จ กลุ่มงานใน ลักษณะน้ีส่วนมากจะอยู่ในรูปแบบของคณะกรรมการต่าง ๆ เพื่อทางานอย่างใดอย่างหน่ึงของ องค์การ สมาชิกในกลุ่มไมจ่ าเปน็ ต้องมาจากสายการบังคับบัญชาเดียวกัน แต่มาทางานร่วมกันเพ่ือให้ งานขององค์การบรรลตุ ามเป้าหมายทอี่ งคก์ ารต้องการ องค์ประกอบของกล่มุ เป็นทางการ (Component of Formal Group) กลุ่มท่ีเป็นทางการมักจะมีองค์ประกอบของกลุ่มท่ีไม่แตกต่างกันมากนัก โดยทั่วไป องคป์ ระกอบของกลุ่มที่เป็นทางการจะประกอบดว้ ยสงิ่ ตา่ ง ๆ ดงั น้ี ๑. ปจั จยั พ้ืนฐานของกลุม่ กลุ่มที่เป็นทางการจะมีปัจจัยท่ีเป็นพ้ืนฐาน คือ ความเป็นมาของกลุ่ม ขนาด ประเภท และ องค์การทสี่ ังกดั ของกลุ่ม เป็นการบ่งบอกถงึ ข้อมลู พนื้ ฐานของกลมุ่ ๒. โครงสรา้ งของกลุม่ เป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกลุ่มนั้น คือสายการบังคับบัญชาต้ังแต่ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับต้น และผู้ปฏิบัติงาน เพื่อเป็นการบ่งบอกให้รู้ถึงสายการบังคับ บัญชาทชี่ ัดเจน สมาชกิ แต่ละคนของกลุม่ อยใู่ นส่วนไหนขององคก์ าร

๑๔๖ ๓. วตั ถุประสงค์และเปา้ หมายของกลุม่ โดยปกติกลุ่มท่ีเป็นทางการจะมีเป้าหมายที่ชัดเจนในการปฏิบัติงาน เป้าหมายของกลุ่ม จะตอ้ งสอดคล้องตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ ท้ังนี้เพื่อให้องค์การสามารถทางาน ไดต้ ามเป้าหมายท่กี าหนด ๔. กฎระเบยี บข้อบงั คบั สมาชิกในกลุ่มจะต้องปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับหรือคาสั่งของกลุ่ม โดยท่ัวไปจะเป็น ข้อปฏิบัติขององค์การซึ่งสมาชิกทุกคนจะต้องปฏิบัติตามและถือว่าเป็นส่ิงสาคัญท่ีใช้ในการควบคุม พฤตกิ รรมของสมาชิก ๕. สมาชกิ ในกลมุ่ แตล่ ะกล่มุ อาจจะมีจานวนสมาชิกทีแ่ ตกต่างกันขนึ้ อยูก่ ับขนาดและความสาคัญ ภาระหน้าท่ีที่ ตอ้ งปฏบิ ตั ิ สมาชิกทกุ คนจะตอ้ งมภี าระหรอื หนา้ ทีค่ วามรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน จะมีการแบ่งงาน กนั ทาตามความถนดั หรือความสามารถ ๖. เครอื่ งมอื หรืออุปกรณ์ องค์การจะมีเครื่องมือ อุปกรณ์ เคร่ืองจักร เพื่อให้พนักงานหรือสมาชิกปฏิบัติงาน ปัจจัย ดังกลา่ วจะชว่ ยให้พนักงานสามารถทางานไดอ้ ย่างรวดเร็วและยังประดษิ ฐค์ ิดคน้ สงิ่ ใหม่ ๆ ขน้ึ มาได้ ลักษณะและระบบของกลุ่มเปน็ ทางการ กลมุ่ เป็นทางการจะมกี ารทางานอยา่ งเปน็ ระบบ มขี ้อกาหนดตา่ ง ๆ ทช่ี ดั เจนสาหรับใช้ในการ ปฏบิ ตั ิหนา้ ท่ี ดังน้ัน ลกั ษณะและระบบของกลมุ่ เปน็ ทางการมีดังน้ี ๑. มกี ารกาหนดสายการบังคับบัญชาไว้แนน่ อน กลุ่มเป็นการทางจะมีการกาหนดสายการบังคับบัญชาเอาไว้แน่นอนชัดเจน เพราะจะได้ทราบว่า ใครอยูใ่ ตบ้ ังคบั บัญชา หัวหนา้ คนไหนและหวั หนา้ แตล่ ะคนมีใครอยู่ใต้บังคับบญั ชาบ้าง ๒. มกี ารแบง่ งานกันทาตามความถนดั หรอื ความสามารถ องค์การโดยท่วั ไปจะมกี ารแบง่ งานกนั ทาตามความถนัดหรือความสามารถของแต่ละคน ทั้งนี้ เพอ่ื ใหพ้ นักงานสามารถทางานได้อยา่ งมปี ระสิทธิภาพมากทสี่ ุดและเกิดความพงึ พอใจในงานทีต่ นทา ๓. มีการกาหนดอานาจไวอ้ ยา่ งชดั เจน ในแต่ละตาแหน่งจะมีการกาหนดอานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบเอาไว้อย่างชัดเจนแน่นอน เพ่ือให้พนกั งานทุกคนสามารถปฏิบตั หิ น้าที่ของตนได้อย่างถูกต้อง ไมก่ ้าวก่ายหนา้ ท่ขี องคนอื่น ๔. มีกฎระเบยี บขอ้ บงั คบั ใหท้ ุกคนปฏบิ ตั ิตาม องค์การจะมีกฎระเบียบข้อบังคับเอาไว้เพ่ือให้พนักงานทุกคนปฏิบัติ ทั้งน้ีเพ่ือให้พนักงาน ปฏิบตั ติ นใหส้ อดคลอ้ งกบั นโยบายหรือส่ิงท่ีองค์การต้องการ พนักงานทุกคนจะต้องเคารพกฎระเบียบ ขอ้ บงั คบั ขององค์การอยา่ งเครง่ ครัด

๑๔๗ ๕. การใหค้ วามดคี วามชอบ พนักงานท่ีปฏิบัติหน้าที่ดีเป็นท่ียอมรับและมีผลงานโดดเด่น ชัดเจน องค์การจะมีหลักเกณฑ์ ในการกาหนดความดีความชอบเอาไว้เพ่ือสนบั สนุนและสง่ เสริมพนักงานท่ีมคี วามสามารถ ๖. มีการกาหนดบทลงโทษพนกั งาน พนักงานที่ทาผิดกฎระเบียบข้อบังคับหรือวินัยขององค์การจะได้รับโทษตามระเบียบที่ได้ กาหนดเอาไว้ การลงโทษจะเป็นไปตามขั้นตอนระเบียบ การลงโทษพนักงานท่ีกระทาผิดเป็นการ ควบคุมความประพฤติของพนักงานและต้องการให้พนักงานประพฤติปฏิบัติไปในทิศทางเดียวกัน ตามที่องคก์ ารตอ้ งการ ๗. การรวมอานาจไวก้ ับผบู้ ริหารระดับสงู เนอื่ งจากไดม้ ีการจัดโครงสร้างเอาไว้อยา่ งชัดเจน มีสายการบังคับบัญชาตามลาดับขั้นอานาจ สงู สุดขนึ้ อยู่กบั ผู้บริหารระดับสงู เป็นผู้ตดั สินใจ ๘. การรายงาน ในการปฏิบัติหน้าที่จะมีระบบการายงานผลการปฏิบัติงานให้หัวหน้าได้รับทราบตามลาดับ ขั้นตอน ทง้ั นีเ้ พ่อื ให้ผู้บงั คับบญั ชาได้รับทราบผลการปฏิบัติงานของพนักงานว่ามีปัญหา อุปสรรคหรือ ผลสาเรจ็ อย่างไร องคป์ ระกอบกลุม่ ไม่เป็นทางการ (Informal Group) กลุ่มที่ไม่เป็นทางการเป็นกลุ่มที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ เกิดข้ึนจากความสมัครใจ ไม่มี กาหนดกฎเกณฑ์หรือโครงสร้างท่ีแน่นอน กลุ่มจะมีการรวมตัวกันตามธรรมชาติ เพื่อตอบสนองความ ต้องการทางสังคมในการสร้างความสัมพันธ์ในลักษณะมิตรภาพของสมาชิก สร้างความรู้สึกที่ดีต่อกัน ในทางสังคมวิทยาได้แบ่งกลมุ่ ไม่เป็นทางการเอาไว้ ดงั น้ี ๑. กลมุ่ เครอื ญาติ (Kinship Group) เป็นการรวมกลุ่มของบุคคลท่ีเป็นเครือญาติกัน มีการพบปะสังสรรค์กัน ร่วมทากิจกรรมต่าง ๆ ด้วยกัน เช่น ทาบุญไหว้พระ ท่องเท่ียว กลุ่มเครือญาติจะมีความผูกพันกันอย่างใกล้ชิดและเหนียวแน่น ใหค้ วามช่วยเหลือและพ่งึ พาอาศัยซึ่งกนั และกัน ๒. กลุ่มทีมคี วามสนใจรว่ มกัน (Interest Group) สมาชิกในกลุ่มจะมีความสนใจในบางส่ิงบางอย่างคล้าย ๆ กัน เช่น กลุ่มอนุรักษ์ธรรมชาติ กล่มุ อนรุ กั ษข์ องเกา่ กลมุ่ ทอ่ งเท่ยี ว กลุม่ สะสมแสตมป์ กลมุ่ อนรุ กั ษ์สัตว์ปา่ กลมุ่ อนุรักษ์ชา่ ง ฯลฯ ๓. กล่มุ เพอ่ื น (Friendship Group) เป็นการรวมกลุ่มของคนท่ีมีอาชีพ อายุ ท่ีใกล้เคียงกัน เช่น กลุ่มเพ่ือนนักศึกษา กลุ่มเพ่ือน ร่วมงาน กลุ่มเยาวชน กลมุ่ คนชรา

๑๔๘ บทบาทของกลมุ่ ไม่เป็นทางการ (Role of Informal Group) กลุ่มไมเ่ ปน็ ทางการมบี ทบาทต่อคนในสงั คมต่อองค์การหลายอยา่ ง ดงั ต่อไปนี้ ๑. เนื่องจากการรวมกลุ่มเกิดจากเหตุผลส่วนตัวของแต่ละบุคคล ดังน้ัน จุดมุ่งหมายท่ีสาคัญ จึงไมเ่ กยี่ วข้องกบั ความสาเร็จหรือเป้าหมายขององค์การ บ่อยคร้ังเราจะพบเห็นพฤติกรรมต่าง ๆ ของ พนักงานในองค์การ เช่น การนัดหมายเพ่ือไปเท่ียว ไปทานอาหารกลางวัน ไปซื้อของ ใช้เวลางาน โทรศพั ทค์ ุยกนั กบั เพอ่ื นเป็นเวลานาน ๆ ซึ่งอาจจะเป็นผลเสยี ต่อการปฏิบัตงิ านในองค์การได้ ๒. ความสัมพันธ์กันเป็นแบบส่วนตัว ทาให้มีความสนิทสนมและมีความเช่ือใจกันสูง จึงมี ลักษณะถอ้ ยทีถ้อยอาศยั ซ่ึงกันและกนั ๓. มคี วามสัมพันธ์กนั เป็นระยะเวลายาวนาน เนอ่ื งจากมคี วามสนิทสนมเข้าใจกันจึงทาให้เกิด ความสมั พนั ธก์ นั เป็นเวลานาน ๔. การติดต่อส่ือสารมีลักษณะไม่เป็นทางการ พูดคุยกันได้ทุกเรื่อง ทุกเวลา รวดเร็ว สร้าง ความเข้าใจกันได้ง่าย ไมม่ ีกฎหรือระเบยี บแบบแผน ๕. ปฏิกริ ยิ าโต้ตอบระหว่างกนั ส่วนใหญจ่ ะเป็นเรื่องส่วนตัวมากกว่าเรอื่ งสว่ นรวม ๖. สามารถปกปดิ ความลบั ไดด้ ี ขา่ วสารบางอย่างจะร้กู นั เฉพาะในกลุ่มเทา่ นนั้ ประโยชนข์ องกลุ่มไม่เปน็ ทางการ (Benefit of Informal Group) ถึงแม้ว่ากลุ่มไม่เป็นทางการในองค์การจะก่อให้เกิดปัญหาหรือขัดขวางการดาเนินงานใน องค์การก็ตาม แต่กลุ่มไม่เป็นทางการก็มีส่วนช่วยในการส่งเสริมและสร้างผลประโยชน์ให้แก่องค์การ หลายอยา่ ง ซ่งึ พอจะสรปุ ไดด้ ังนี้ ๑. ใหค้ วามช่วยเหลอื เกี่ยวกบั การทางานแก่เพ่อื นรว่ มงาน พนักงานใหม่หรือพนักงานท่ีขาดความชานาญในเร่ืองการปฏิบัติงานจะได้รับความช่วยเหลือ หรือสอนงานจากพนักงานเกา่ คอยเป็นพ่ีเลีย้ ง เพ่ือแนะนาวธิ ีการทางานที่ถูกต้องจนเขาสามารถปฏิบัติ หนา้ ท่ไี ด้ ๒. สร้างความพึงพอใจในสงั คมการทางาน การทพี่ นักงานรวมกลมุ่ กนั อย่างไมเ่ ป็นทางการจะมีผลด้านจิตวิทยาในการทางาน เพราะการ รวมตัวกันจะทาให้พนักงานเกิดการยอมรับ การช่วยเหลือ การให้คาแนะนา สร้างความพึงพอใจใน สงั คมการทางาน ๓. สรา้ งขวญั และกาลงั ใจเพือ่ นร่วมงาน กลุม่ ไม่เป็นทางการจะเปน็ กลไกท่ีสาคัญในการทางานในองค์การ กรณีท่ีพนักงานบางคนอาจ เกิดปญั หาเรื่องงานหรือเบอ่ื งานหรือแมแ้ ต่ปัญหาเร่อื งสว่ นตวั เพอื่ นกลุม่ ที่ไมเ่ ป็นทางการจะให้กาลังใจ หาทางช่วยเหลอื หรือหาทางแกป้ ญั หา ช่วยใหเ้ ขาสามารถอยใู่ นสงั คมและทางานเลยี้ งชพี ตอ่ ไปได้

๑๔๙ ๔. ช่วยใหผ้ ู้บรหิ ารเขา้ ใจปญั หาและแก้ปญั หาบางอยา่ งไดท้ นั เน่อื งจากกลุ่มไมเ่ ป็นทางการมีการตดิ ต่อสือ่ สารระหว่างกันของสมาชิกในกลมุ่ ซึ่งขา่ วสารดงั กล่าวจะมีทกุ เรอื่ งไม่จากัด ดงั นัน้ ในการถา่ ยทอดข่าวสารขอ้ มลู ตา่ ง ๆ ระหว่างสมาชิกในกลุ่มจะทาให้ ผู้บรหิ ารล่วงรู้ข้อมูลหรือข่าวสารบางอย่าง อาจจะเป็นทั้งด้านลบหรือด้านบวกก็ได้ ถ้าเป็นข่าวสารใน ด้านลบหรือเป็นสิ่งท่ีองค์การไม่พึงประสงค์ ผู้บริหารยังมีโอกาสหาทางป้องกันหรือแก้ไขปัญหาได้ ทันเวลา ๕. ชว่ ยกระตนุ้ ให้ผ้บู ริหารปฏิบตั ิหน้าที่ของตนอยา่ งดที สี่ ุด การรวมกลุ่มอย่างไม่เป็นทางการในองค์การจะทาให้เกิดพลังอานาจในเร่ืองการต่อรองความ ร่วมมือ ความเต็มใจ ความเหนียวแน่นในกลุ่มมีมาก อาจมีการกระตุ้นให้ทาการตรวจสอบการทางาน ของผู้บริหารท่ีปฏิบัติหน้าท่ีไม่ถูกต้อง ไม่เหมาะสม ดังนั้น ในการทางานของผู้บริหารมีความ จาเป็นต้องคานึงถึงจริยธรรม ความยุติธรรม ความถูกต้อง ปรับปรุงการทางานของตนให้เหมาะสม และเป็นผลดีตอ่ องคก์ าร ๖. ช่วยสรา้ งความสามคั คใี ห้เกดิ ข้นึ ในกลุม่ พนักงาน กลุ่มไม่เป็นทางการในองค์การมีอิทธิพลที่สาคัญในการที่จะช่วยยึดเหนี่ยวให้สมาชิกใน องคก์ ารมีความผกู พนั อนั ดซี ่งึ กนั และกัน องค์การควรหาวิธีและส่งเสริมที่ไม่เป็นทางการให้ดาเนินการ ไปในแนวทางที่จะกอ่ ประโยชนใ์ หแ้ ก่องคก์ ารให้มากที่สดุ เพราะองค์การไม่สามารถห้ามไม่ให้พนักงาน รวมกลุ่มกันหรือหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดกลุ่มไม่เป็นทางการในองค์การได้ ทุกองค์การย่อมมีกลุ่มไม่เป็น ทางการเกดิ ขน้ึ อย่างหลีกเล่ยี งไมไ่ ด้ สาเหตขุ องการเกิดกลมุ่ สาเหตทุ ่ีคนรวมกลุ่มกนั นน้ั มที ม่ี าจากหลาย ๆ สาเหตุท่ีแตกต่างกันออกไป โดยปกติคนมักจะ เป็นสมาชกิ ของหลาย ๆ กลุ่มในสังคม สมาชิกจะได้รับประโยชน์หลาย ๆ ด้านจากการเข้าไปรวมกลุ่ม ดังน้นั สาเหตทุ ค่ี นรวมกลุ่มกนั เกดิ จากปจั จยั ต่าง ๆ ดงั นี้ ๑. ความผูกพันและความรัก (Affiliation) โดยธรรมชาติของมนุษย์นั้น มนุษย์เป็นสัตว์สังคม ชอบอยู่เป็นกลุ่ม ชอบมีเพ่ือน ชอบการ สังสรรค์ ต้องการความรัก การยอมรับจากสังคมและจากคนอ่ืน ไม่ชอบอยู่คนเดียว จากปัจจัยทาง ธรรมชาติดังกล่าวจึงทาให้มนุษย์มีการรวมกลุ่มกันเพ่ือตอบสนองตามธรรมชาติ ตามความต้องการ ท่แี ท้จรงิ ของมนษุ ย์เรา

๑๕๐ ๒. ความมนั่ คงและปลอดภัย (Security) ในการรวมกลุ่มกันของคน ทาให้สมาชิกในกลุ่มเกิดความเข้มแข็ง ม่ันใจในความม่ันคงและ ปลอดภัยต่อชีวิตและทรัพย์สิน เพราะทาให้เกิดพลังในการต่อรองในเรื่องต่าง ๆ สามารถต่อต้านการ ถูกคกุ คามจากผู้อน่ื ได้ สามารถต่อตา้ นกับแรงกดดันดา้ นตา่ ง ๆ ท้ังในชวี ติ ประจาวันหรือกับการทางาน เช่น ถ้าพนักงานรู้สึกว่า การทางานไม่ม่ันคง ไม่ปลอดภัย พนักงานจะหันไปเป็นสมาชิกของสหภาพ แรงงาน เพอื่ สรา้ งความม่ันใจและความมัน่ คง ความปลอดภยั ในการทางาน ๓. สถานภาพ (Status) เม่ือคนเกิดการรวมกลุ่มกันทาให้เกิดความเข้มแข็ง สมาชิกทุกคนมีบทบาทและหน้าท่ี เป็นท่ี รจู้ ัก เป็นท่ียอมรับในสงั คม ดังนัน้ จึงส่งผลให้สมาชิกในกล่มุ มีสถานภาพทางสังคมสูงขึน้ ๔. มีผลประโยชนร์ ว่ มกนั (Common interest) มีคนจานวนไม่น้อยท่ีเกิดการรวมกลุ่มกันเพราะมีผลประโยชน์ร่วมกัน การรวมกลุ่มเพื่อทา ธรุ กจิ รว่ มกนั การรวมกลุ่มเพื่อเรียกร้องความเป็นธรรม การรวมกลุ่มเพื่อเรียกร้องค่าแรงงานและการ รวมกลมุ่ เพ่อื ผลประโยชนอ์ นื่ ๆ ๕. การมีเป้าหมายและวตั ถปุ ระสงค์ร่วมกนั (Common goals and objective) การที่คนมีวัตถุประสงค์และเป้าหมายร่วมกันทาให้คนเกิดการรวมกลุ่มกันขึ้น เพ่ือผนึกกาลัง กันทางานให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายท่ีกาหนดเอาไว้ เช่น กลุ่มเพ่ืออนุรักษ์ธรรมชาติ กล่มุ นักการตลาด กล่มุ นกั การบญั ชี กลุ่มนักกฎหมาย กลมุ่ นักศึกษา ฯลฯ ๖. การยกย่องตัวเอง (Self esteem) เมื่อสมาชิกในกลุ่มมีสถานภาพท่ีโดดเด่นขึ้นเพราะได้รับการยกย่องและยอมรับในสังคมมาก ขึน้ และบคุ คลทีเ่ ป็นสมาชิกเหน็ คณุ ค่า เหน็ ประโยชน์ เห็นความสาคัญในตนเองท่ีได้รับการยกย่องจาก กล่มุ และสังคม จงึ เกดิ ความภูมใิ จในบทบาททต่ี นกระทาเพราะเป็นสิ่งทดี่ ีทง้ั ต่อตนเองและสังคม ๗. อานาจ (Power) ในการรวมกลุ่มของบุคคลทาให้เกิดอานาจมากข้ึนกว่าการอยู่คนเดียว การรวมกลุ่มจะทาให้ เกิดอานาจในการต่อรอง ลดแรงกดดัน ลดการถูกคุกคามจากอิทธิพลอ่ืน เพราะการรวมกลุ่มจะทาให้ เกิดความเข้มแข็ง ความสามคั คี ความเหนียวแน่นของสมาชิกในกลุ่ม หน้าท่ีของกลุม่ ในองค์การ (Group function in organization) กลุม่ ในองคก์ ารมีหนา้ ทตี่ ่าง ๆ สามารถอธิบายได้ดงั น้ี ๑. หน้าทข่ี องกลมุ่ ต่อองค์การ กลุ่มในองค์การมีส่วนช่วยให้งานของฝ่ายบริหารดาเนินการไปอย่างราบร่ืน เพราะองค์การ ต้องใช้ประโยชนจ์ ากกลุม่ ในองคก์ ารหลาย ๆ ดา้ น ดังนี้

๑๕๑ ๑.๑ ในกลุ่มองค์การจะช่วยเหลืองานต่าง ๆ และสนับสนุนภารกิจขององค์การให้ สาเรจ็ ลลุ ว่ งไปได้ งานในองคก์ ารมีมากมาย มีความจาเป็นทจี่ ะตอ้ งใหก้ ลุ่มช่วยเหลือในด้านต่าง ๆ เช่น การประสานงาน การตดิ ตอ่ สื่อสาร ดงั น้ัน กลุ่มในองค์การจึงสามารถทากิจกรรมหรืองานใหญ่ ๆ ของ องค์การใหป้ ระสบความสาเร็จได้ ๑.๒ กลุ่มสามารถระดมและรวบรวมบุคคลที่มีความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ และมีทักษะในด้านต่าง ๆ เพ่ือให้เข้ามาช่วยงานขององค์การ บางครั้งองค์การมีความจาเป็นต้องใช้ บุคลากรท่ีมีทักษะเฉพาะด้านเข้ามาช่วยทางาน กลุ่มจะมีความชานาญ รู้จักคนในวงการ สามารถหา คนชว่ ยงานขององคก์ ารได้ ๑.๓ กลุ่มเป็นแหล่งรวมของการแสดงความคิดเห็นสมาชิกใหม่ กลุ่มจะมีการแสดง ความคิดเห็นอยา่ งเสรเี พือ่ รว่ มกันตดั สนิ ใจในเร่ืองต่าง ๆ มตใิ นการติดสินใจของกลุ่มจะช่วยให้องค์การ นาไปพิจารณาในเรอ่ื งตา่ ง ๆ ในองค์การ ๑.๔ กลุ่มเป็นปัจจัยท่ีสาคัญในการควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกใหม่ ถ้าสมาชิก คนใดปฏิบัติตนไม่ถูกต้อง ไม่เหมาะสม ผิดระเบียบข้อบังคับ สมาชิกคนน้ันจะถูกตาหนิจากเพื่อนสมาชิก ทาใหส้ มาชิกไม่กล้ากระทาในสิง่ ที่ไม่ถกู ต้อง ๑.๕ กลุ่มช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์การ ปกติการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ใน องค์การเป็นการกระทาได้ยาก แต่ถ้าองค์การใช้ประโยชน์จากกลุ่มจะช่วยให้องค์การสามารถ เปล่ียนแปลงและพัฒนาองค์การไปในทิศทางที่องค์การต้องการ เพราะกลุ่มจะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ทัศนคติความเช่อื ของสมาชิกในองค์การเป็นอย่างดี ๑.๖ กลุ่มช่วยให้เกิดความมั่นคงในองค์การ เน่ืองจากสมาชิกในกลุ่มมีความเช่ือ ความไว้วางใจต่อกัน ทาให้กลุ่มมีความเข้มแข็ง เหนียวแน่น และมั่นคง ดังน้ัน การท่ีองค์การสร้าง ความม่ันคง ความสามัคคีให้เกิดขึ้นกับองค์การ ย่อมมีความจาเป็นต้องอาศัยพลังของกลุ่มในองค์การ ชว่ ยให้การสนบั สนุน เพอ่ื ให้เกิดความเขม้ แข็งและมัน่ คงในองคก์ ารได้ ๒. หนา้ ที่ของกลุม่ ตอ่ สมาชิก กลุ่มในองค์การยังมีหน้าท่ีให้การดูแลช่วยเหลือสมาชิกในกลุ่ม เพ่ือให้สมาชิกทุกคนสามารถ ทางานรว่ มกนั ได้ ดงั นัน้ หน้าที่ของกลมุ่ ทต่ี ้องปฏบิ ัตติ อ่ สมาชกิ มีดังนี้ ๒.๑ กลุ่มมีหน้าที่ช่วยเหลือเพ่ือนสมาชิกในกลุ่มให้ทาการเรียนรู้เกี่ยวกับ สภาพแวดล้อมตา่ ง ๆ ขององค์การ เพ่ือให้เกิดความคุ้นเคยและสามารถปฏิบัติงานต่าง ๆ ได้อย่างไม่มี ปัญหา เช่น ใหค้ าแนะนา ให้คาปรกึ ษาหาหรือในเร่อื งตา่ ง ๆ ฯลฯ ๒.๒ ช่วยให้สมาชิกได้รู้จักและทาการเรียนรู้เก่ียวกับตนเอง เพื่อให้สามารถปรับ ตวั เองให้เขา้ กับสมาชกิ คนอ่นื ๆ ไดอ้ ยา่ งรวดเร็ว

๑๕๒ ๒.๓ กลุ่มมีหน้าที่ในการถ่ายทอดความรู้ ประสบการณ์ ทักษะ ความชานาญต่าง ๆ ให้แกส่ มาชิกใหม่ เพื่อช่วยให้สมาชิกใหม่สามารถปฏบิ ัติหนา้ ที่ตา่ ง ๆ ในองค์การได้ ๒.๔ กล่มุ จะพยายามช่วยใหส้ มาชกิ ในกลุม่ ทุกคนไดร้ ับประโยชนต์ า่ ง ๆ จากกลมุ่ อยา่ งคมุ้ ค่า ๒.๕ ช่วยตอบสนองความต้องการในด้านต่าง ๆ ใหแ้ ก่สมาชิกในกลมุ่ ทุกคน กระบวนการพัฒนาการเกิดกลุม่ (Stages of Group development) การเกิดกลุ่มในองค์การไม่ว่าจะเป็นกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ มักจะมี กระบวนการในการพฒั นาในการเกดิ กลุ่มหรอื สร้างกลุม่ ดงั ตอ่ ไปนี้ ข้ันก่อนการรวมกลุม่ ขั้นเร่ิมรวมตัวกัน ขัน้ จดั การกับความขดั แยง้ ขนั้ การแยกกลมุ่ ขน้ั การปฏบิ ตั งิ านของกลมุ่ ขน้ั กาหนดบรรทดั ฐานของกล่มุ ภาพท่ี ๗.๒ แสดงขั้นตอนการพฒั นาการเกิดกลุ่ม (Stephen P. Robbins, 1998) ๑. ขน้ั เรมิ่ รวมตวั ข้ึน (Forming) ในขั้นตอนแรกนี้สมาชิกจะเร่ิมเข้ามาพบปะกัน จากนั้นรวมตัวกันเป็นกลุ่ม เร่ิมสร้าง ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก กลุ่มจะเริ่มสร้างหรือวางรูปแบบ โครงสร้างของกลุ่ม กฎระเบียบ ข้อบังคับทจ่ี าเปน็ รวมทั้งกระบวนการในการติดต่อสือ่ สารในกลุม่ อาจมกี ารกาหนดบทบาทหน้าที่ของ ผู้นากลุ่มอานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบของสมาชิกในกลุ่ม การรวมกลุ่มจะประสบความสาเร็จได้ ยอ่ มข้นึ อย่กู บั สมาชกิ ในกลุ่มตอ้ งมคี วามรู้สึกว่า ตนเองเปน็ ส่วนหนึง่ ของกลุ่มและเปน็ สมาชิกในกลุ่ม

๑๕๓ ๒. ขน้ั จัดการกับความขดั แยง้ (Storming) เน่ืองจากสมาชิกแต่ละคนมาจากหลายแหล่งที่แตกต่างกัน ดังนั้น ความรู้สึกนึกคิดต่าง ๆ ย่อมไม่เหมือนกัน จึงทาให้มีปัญหาต่าง ๆ เกิดข้ึน ความคิดที่ไม่สอดคล้องกันอาจทาให้เกิดปัญหาใน กลุ่มเพ่ือให้คล่ีคลายปัญหาและรักษาการรวมกลุ่มเอาไว้ สมาชิกจะต้องยอมรับความเป็นอยู่ของกลุ่ม และเปิดโอกาสให้ทุกคนเลือกว่าจะอยู่ร่วมกับกลุ่มหรือออกจากกลุ่มไป ในข้ันตอนนี้ถ้าสามารถขจัด ปญั หาข้อขดั แยง้ ตา่ ง ๆ ได้ กลุ่มจะเร่มิ สรา้ งกฎระเบยี บ โครงสร้าง และความสัมพันธ์ภายในกลุ่มอย่าง ชัดเจนข้ึนและอาจมีการกาหนดตัวผู้นากลุ่มขึ้นมา เพื่อกาหนดหน้าท่ีความรับผิดชอบและเป้าหมาย ของกลมุ่ ให้ชัดเจนแน่นอน ๓. ขน้ั กาหนดบรรทัดฐานของกลุ่ม (Norming) เป็นข้ันตอนท่ีกลุ่มสร้างกฎเกณฑ์และกาหนดมาตรฐานต่าง ๆ ของกลุ่มข้ึนมา เพ่ือให้สมาชิก ในกลุ่มปฏิบัติตาม กลุ่มจะมีความสัมพันธ์กันเป็นอย่างดี เหนียวแน่น และเข้มแข็ง สมาชิกจะเกิดการ สนิทสนมกันมากขึ้น บรรทดั ฐานต่าง ๆ ทกี่ ลมุ่ กาหนดขึน้ มาจะเป็นแนวทางใหส้ มาชิกทุกคนได้ปฏิบตั ิตาม ๔. ขัน้ การปฏิบตั ิงานของกลุ่ม (Performing) โครงสร้างของกลุ่มจะเป็นตัวกาหนดหน้าท่ีความรับผิดชอบและภารกิจของสมาชิกในกลุ่ม เป็นการแบ่งหน้าท่ีกันอย่างชัดเจน สมาชิกจะยึดถือบรรทัดฐานเพื่อปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ ให้บรรลุ เป้าหมาย สมาชิกในกลุ่มจะสรา้ งความสัมพันธ์ท่ีดีต่อกัน เข้าใจกัน และร่วมมือกันปฏิบัติหน้าท่ีเพื่อให้ งานตา่ ง ๆ บรรลุผลสาเรจ็ ๕. ข้นั การแยกกลมุ่ (Adjourning) ในข้ันน้ีกลุ่มจะมีการขยายตัวออกไปหรืออาจมีการแยกตัวหรือสลายกลุ่มไปในที่สุด มัน เป็นไปตามกฎแห่งธรรมชาติ เมื่อมีการรวมกลุ่มเพ่ือทาให้เกิดกลุ่มข้ึนมาได้ กลุ่มก็สามารถสลายหรือ ตายไปได้ การที่กล่มุ ถงึ จุดแตกแยกหรอื การสลายตวั ของกลุ่ม อาจเกดิ จากกลุ่มไม่สามารถสร้างผลงาน ใหม่ ๆ ขึ้นมาได้ หรือขาดผู้นาที่มีความสามารถ หรือกลุ่มอาจจะทางานต่าง ๆ บรรลุเป้าหมาย ครบถ้วนแล้ว ดังน้ัน จึงเกิดการแยกหรือสลายตัวของกลุ่มไปในที่สุด สมาชิกบางคนอาจจะแยกตัวไป รวมกับกลุม่ อน่ื หรอื อาจมีการรวมตัวกันเพื่อก่อตง้ั กลุ่มใหม่ก็ได

๑๕๔ ๑. กลไกการยอ้ นกลับ กลมุ่ ที่ยงั ไม่พัฒนา กลุม่ ท่ีพัฒนาแล้ว (Feedback mechanisms) (immature group) (Mature group) ๒. วิธีการตดั สินใจ ไม่ดี ดเี ลิศ (Decision making methods) (Poor) (Excellent) ปฏบิ ัตไิ มถ่ ูกต้อง ปฏบิ ัติตามหน้าที่ ๓. การภักดตี อ่ กลุ่ม การรวมกล่มุ (Dysfunctional) (Functional) (Group loyalty/Cohesion) ตา่ สูง ๔. ขัน้ ตอนการดาเนินงาน (Low) (High) (Operating procedures) ไมย่ ืดหย่นุ มคี วามยดื หยนุ่ ๕. การใชท้ รพั ยากร (Inflexible) (Flexible) (Use of member resources) ไม่ดี ดีเลศิ ๖. การตดิ ต่อสือ่ สาร (Poor) (Excellent) (Communication) ไม่ชดั เจน ชดั เจน ๗. เป้าหมาย (Goals) (Unclear) (Clear) ๘. ความสัมพนั ธ์เกี่ยวกบั อานาจหน้าท่ี ไม่ยอมรบั ยอมรบั (Authority relation) (Not accepted) (Accepted) ๙. การมสี ่วนรว่ มในความเป็นผนู้ า (Participation in leadership) เป็นอสิ ระ พ่ึงพาอาศัยกนั ๑๐. การยอมรบั ทัศนคติของคนกลุ่มน้อย (Independent) (Inter) (Acceptance of minority views) ตา่ สงู (Low) (High) ตา่ สงู (Low) (High) ตารางที่ ๗.๑ แสดงหลักเกณฑ์ ๑๐ อย่างทใี่ ชใ้ นการวัดความเจริญของกลุม่ (Schermerhorn Jr., 2003)

๑๕๕ การป้องกนั ความขัดแยง้ ในกลุม่ (Protection conflict on the group) ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการย่อมเกิดขึ้นได้เสมอไม่ว่าจะเรื่อง สว่ นตวั หรือท่เี กย่ี วกับการปฏิบตั หิ นา้ ท่ี เพราะในการปฏิบตั ิงานมักมีการแข่งขันกัน ชิงดีชิงเด่น เพื่อให้ เกิดการยอมรับในกลุ่ม ปัจจัยต่าง ๆ จึงเป็นประเด็นท่ีทาให้เกิดปัญหาเรื่องความขัดแย้งในกลุ่มเพ่ือ ไมใ่ หเ้ กิดผลเสยี ตอ่ การปฏิบัติงานในองค์การ เพราะบางครั้งความขัดแย้งอาจอยู่ในขั้นรุนแรงและเป็น อปุ สรรคต่อการดาเนินงานองค์การ ดังน้ัน เพ่ือเป็นการป้องกันความขัดแย้งระหว่างกลุ่มองค์การควร หาทางป้องกัน ซึ่งมวี ิธกี ารหลายอย่าง ดงั นี้ ๑. มีการกาหนดจุดมุ่งหมายขององค์การให้ชัดเจน เพื่อให้พนักงานได้ทราบถึงจุดมุ่งหมาย เหล่านี้พร้อมให้พนักงานเข้าใจในหน้าท่ีและความรับผิดชอบของตนเอง ให้ความสาคัญกับการมีส่วน รว่ มเพือ่ ทาให้ประโยชนส์ ว่ นรวมขององคก์ ารบรรลุเปา้ หมาย ๒. ส่งเสริมให้กลุ่มมีการปฏิสัมพันธ์และติดต่อส่ือสารกันอยู่เสมอ เพื่อจะได้ทราบถึงความ เคลื่อนไหวต่าง ๆ การติดต่อสื่อสารระหว่างกันจะทาให้เกิดความเข้าใจซ่ึงกันและกันในหมู่สมาชิก ซงึ่ จะชว่ ยลดปัญหาเรอื่ งความขัดแย้งระหว่างกนั ได้ ๓. มีการสับเปลี่ยนหรือหมุนเวียนการทางานในกลุ่ม เพื่อให้ทุกคนได้มีโอกาสและใช้ ความสามารถในการทางาน และยังทาให้พนักงานไม่เกิดความเบื่องาน เพราะการทางานอย่างเดียว ซ้ากันเป็นเวลานาน ๆ อาจทาใหพ้ นักงานเกดิ การเบ่อื งานได้ ๔. ส่งเสริมให้สมาชิกสร้างความร่วมมือระหว่างกลุ่มต่าง ๆ และพยายามหลีกเล่ียง สถานการณแ์ ขง่ ขนั อย่างแรงงาน เพราะเปน็ สาเหตุของบ่อเกดิ แห่งความขัดแยง้ ๕. มีการยอมรับและให้ความสาคัญกับผู้นากลุ่มท่ีไม่เป็นทางการ ฝ่ายบริหารควรมีการ ปรึกษาหารือกับหัวหน้าหรือผู้นากลุ่ม เพื่อให้เกิดความเข้าใจและควรรับฟังความคิดเห็นของหัวหน้า กลุม่ ดว้ ยความจรงิ ใจ ๖. นโยบายขององค์การควรมลี กั ษณะแบบเปดิ เผย ควรแจ้งนโยบายต่าง ๆ ให้พนักงานได้รับ ทราบและรู้ถึงจุดมุ่งหมายขององค์การ เพ่ือให้ทุกคนสามารถดาเนินตามนโยบายขององค์การได้อย่าง ถูกต้อง ๗. ควรให้ความสาคัญไปที่พนักงานโดยยึดพนักงานเป็นศูนย์ พยายามทาความเข้าใจปัญหา ตา่ ง ๆ ให้แกพ่ นกั งาน แก้ไขปญั หาและอุปสรรคต่าง ๆ สร้างความเป็นธรรม ให้ความเป็นอิสระในการ ปฏบิ ัตหิ นา้ ทขี่ องพนักงาน และเปดิ โอกาสใหแ้ สดงความคดิ เหน็ ในเรื่องต่าง ๆ ๘. การทางานควรเปน็ ลกั ษณะให้คาปรึกษาและช่วยเหลือ ไม่ควรเป็นลักษณะจับผิดซึ่งจะทา ให้พนักงานรู้สึกไม่พอใจในการบริหารงานของผู้บริหาร กฎระเบียบข้อบังคับต่าง ๆ ผู้บริหารต้องใช้ อย่างระมัดระวัง การลงโทษด้วยความไมเ่ ป็นธรรมควรหลกี เลยี่ ง

๑๕๖ ปัจจยั พื้นฐานของประสิทธิผลของกลุ่ม (Foundation of group effectiveness) กลุ่มจะมีประสิทธิภาพหรือบรรลุเป้าหมายข้ึนอยู่กับการดาเนินงานหรือการปฏิบัติงานของกลุ่ม ซึ่งการดาเนินงานของกลุ่มประกอบด้วย ปัจจัยนาเข้า (Inputs) ปริมาณการผลิต (Throughputs) และผลผลิต (Outputs) ผลผลิตจะมีคุณภาพดีมาก น้อยเพียงใดย่อมข้ึนอยู่กับปัจจัยนาเข้าที่มีคุณภาพด้วย ถ้าปัจจัย นาเข้าดอ้ ยคุณภาพจะสง่ ผลใหผ้ ลผลิตมีคณุ ภาพตา่ ตาม ดังนน้ั ปจั จัยนาเข้าจึงมคี วามสาคัญต่อการผลติ มาก ๑. งาน (Task) งานคอื สงิ่ ทีส่ มาชิกในกลมุ่ ต้องปฏิบตั อิ าจจะมีความยากงา่ ยที่แตกต่างกัน งานบางชนิดอาจใช้ คนที่มีความรู้ความสามารถสูงและใช้เทคนิคต่าง ๆ ในการปฏิบัติ เป็นงานท่ียากลาบากต้องใช้ความ พยายามสูง มีความซับซ้อนมาก แต่งานบางอย่างอาจมีความไม่ยุ่งยากสามารถปฏิบัติให้บรรลุผลได้ โดยง่าย ดังนั้น ในการทางานต่าง ๆ สมาชิกในกลุ่มจะต้องร่วมมือร่วมใจกันใช้ความพยายามอย่าง เต็มทเ่ี พื่อให้งานของกลมุ่ สาเรจ็ ตามทตี่ ้องการ ๒. เป้าหมาย (Goals) รางวัล (Rewards) ทรพั ยากร (Resources) ในเร่ืองของเป้าหมายกลุ่มจะต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนแน่นอน มีความเหมาะสม เป้าหมาย ควรมลี กั ษณะที่ท้าทาย กระตุ้นใหเ้ กิดการอยากจะทาให้สาเรจ็ เปา้ หมายไม่ควรจะสูงจนเกินไปจนไม่มี ใครสามารถทาได้สาเร็จ ในเรื่องของรางวัลเพ่ือใช้จูงใจให้สมาชิกทางานให้บรรลุผลสาเร็จ รางวัล จะต้องมีคุณคา่ มีมูลค่าเหมาะสมกบั ความเหนื่อยยากในการปฏิบัติงาน ทาให้ผู้รับเกิดความภาคภูมิใจ ในรางวัลเหล่านั้น ส่วนเรื่องทรัพยากรน้ันกลุ่มควรจะมีทรัพยากรต่าง ๆ ท่ีเพียงพอ ไม่ว่าจะเป็น ทรพั ยากรดา้ นบุคคลหรอื ทรพั ยากรด้านการผลิต และทรัพยากรดังกล่าวจะต้องมีคุณภาพ จึงจะทาให้ สามารถสรา้ งผลผลติ ที่มปี ระสทิ ธผิ ลข้นึ มาได้ ๓. เทคโนโลยี (Technology) เทคโนโลยีคือเคร่ืองมือหรือกลไกท่ีช่วยให้งานสาเร็จ งานบางชนิดอาจต้องใช้เทคโนโลยีท่ี ทันสมยั จึงจะสามารถผลติ สินคา้ หรอื งานตา่ ง ๆ ออกมาให้มคี ุณภาพสูงได้ เพราะธุรกิจในปัจจุบันมีการ แข่งขันสงู มาก ผู้ที่มคี วามสามารถเท่าน้ันจึงจะอยู่รอดได้ ดังนั้น เทคโนโลยีที่ทางกลุ่มนามาใช้ก็จะเป็น สิ่งหนึ่งท่ีชว่ ยใหผ้ ลผลติ ของกลมุ่ มคี ณุ ภาพดีเปน็ ที่ตอ้ งการของลกู ค้า ๔. ความหลากหลายของสมาชิก (Membership diversity) กลุ่มต่าง ๆ จะมีความหลากหลายของบรรดาสมาชิก เพราะอาจจะมีความแตกต่างกันหลายด้าน เช่น เพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์ ความรูค้ วามสามารถ ทกั ษะความชานาญ ความขยัน ความรับผิดชอบใน การทางาน สมาชิกของกลุ่มมบี ทบาททส่ี าคญั มากตอ่ ความสาเร็จของงานในกลุ่ม ดังนั้นสมาชิกจะต้อง เป็นผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถ ทักษะความชานาญ และมีความรับผิดชอบในหน้าที่อย่างเต็มกาลัง ความสามารถ จึงจะสามารถขบั เคล่อื นให้งานขององค์การบรรลุเป้าตามที่องค์การไดก้ าหนดเอาไว้

๑๕๗ ๕. ขนาดของกลุม่ (Group size) ขนาดของกลุ่มจะมีผลต่อความสาคัญในการทางาน กลุ่มที่เล็กเกินไปอาจไม่สามารถปฏิบัติ หนา้ ทีห่ รือภารกจิ ต่าง ๆ ให้สาเรจ็ ได้ทันเวลา ส่วนกลุ่มท่ีใหญ่จนเกินไปมีสมาชิกในกลุ่มหลายคน อาจ ทาให้เกิดปัญหาหลายอย่าง เช่น ความขัดแย้ง ความเห็นไม่ตรงกันจะทาให้เกิดปัญหาในการ ปฏิบตั ิงานรว่ มกนั ดังน้ัน ขนาดของกลมุ่ ท่ีมีความเหมาะสมต่อการปฏิบัติหน้าที่ให้สามารถบรรลุผลได้ ควรจะมีสมาชิกอยู่ระหว่าง ๕-๗ คน หากกลุ่มมีขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่กว่านี้อาจจะมีปัญหาในการ ปฏบิ ตั ิงานและอาจเกดิ ผลเสยี ตอ่ การดาเนินงานขององคก์ ารมากกวา่ ปัจจัยนาเข้า (Inputs) ปริมาณการผลิต ผลผลติ (Outputs) ๑.งาน (Task) (กTรhะrบoวuรgกhาpรกuลtsุ่ม) ๑.การทางานา ๒.เป้าหมาย (Goals) (Group process) (Task performance) รางวัล (Rewards) วิธีการทีส่ มาชิก ทรัพยากร (Resources) ทางานด้วยกัน ๒.ความพงึ พอใจของสมาชิก ๓.เทคโนโลยี (Technology) ๔.ความหลากหลายของสมาชกิ (The way members (Member satisfaction) (Membership diversity) work together) ๕.ขนาดของกลมุ่ (Group size) ๓.ความสามารถในการดารง อยขู่ องทีม (Team viability) ภาพที่ ๗.๓ แสดงกลุ่มงานท่เี ป็นระบบปิด (Schermerhorn Jr., 2003) ลักษณะของกลมุ่ ท่ีมีประสิทธิภาพ ในการพจิ ารณาว่า กลุ่มใดจะมีประสิทธิภาพในการทางานหรือไม่ ดูได้จากความสามารถของ กลมุ่ ในการทางานใหบ้ รรลคุ วามสาเร็จ กลุ่มจะมีวิธีการ กระบวนต่าง ๆ รวมทั้งเทคนิคเพ่ือปฏิบัติงาน ให้บรรลุผลได้ ดังนั้น ประสิทธิภาพของกลุ่มสามารถดูได้จากผลงาน ผลสาเร็จให้บรรลุเป้าหมายตาม วัตถปุ ระสงค์ที่องคก์ ารต้องการ ดังนนั้ ลกั ษณะของกลมุ่ ทม่ี ีประสทิ ธภิ าพมีดังนี้ ๑. บรรยากาศในการทางานมักไม่เป็นทางการ มีความสะอาดสบายในการปฏิบัติหน้าท่ี ไม่เกดิ ความเครง่ ครดั ในการปฏิบตั ิงานมากเกนิ ไป

๑๕๘ ๒. ทุกคนในกลุ่มมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นต่าง ๆ ร่วมกัน เพ่ือสร้างความสัมพันธ์ ท่ดี ใี นกลมุ่ ๓. งานของกลมุ่ จะตอ้ งเปน็ ที่เข้าใจ เปน็ ท่ยี อมรบั ของสมาชกิ ทุกคนในกลุ่ม ๔. สมาชกิ ในกลุ่มจะตอ้ งรับฟงั ความคิดเห็นของสมาชิกคนอ่ืน ๆ ทกุ ความเหน็ มีความสาคญั ๕. ในการติดสินใจหรือมีขอ้ ตกลงทุกคร้ัง สมาชิกจะตอ้ งยอมรับและเต็มใจข้อตกลงนนั้ ๖. มีการตาหนิ วิจารณ์กันอย่างเปิดเผย จริงใจ เพื่อเป็นการขจัดปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ใน การทางาน ๗. สมาชกิ ทกุ คนปฏิบัติหน้าท่เี ต็มกาลังความสามารถท่ีมีอยู่ เสียสละเพ่อื การปฏิบตั งิ านใหเ้ สร็จ ลักษณะของกล่มุ ทข่ี าดประสิทธิภาพ๖ ๑. บรรยากาศในการทางานนา่ เบื่อหนา่ ย มีแต่ความเคร่งเครียด เปน็ อุปสรรคตอ่ การปฏิบัติงาน ๒. มีสมาชิกเพยี งไมก่ ่คี นทแ่ี สดงความคิดเหน็ และมีการครอบงาสมาชิกคนอน่ื ๆ ๓. สมาชกิ แต่ละคนมคี วามคดิ เห็นท่แี ตกต่าง ไมส่ ามารถตกลงกันได้ เกิดความขัดแยง้ ๔. ความคิดเห็นต่าง ๆ ของสมาชิกมักจะถูกเพิกเฉย ผู้นาไม่ให้ความสาคัญในความคิดเห็น ของสมาชกิ ๕. การตาหนิติเตียนในเร่ืองต่าง ๆ มักเป็นการกระทาให้เกิดความอับอาย เสียหาย และทาให้เกิด ความตงึ เครยี ดในการทางาน ๖. ความรู้สึกท่ีแท้จริงมักจะถูกซ่อนเร้นเอาไว้ไม่ปล่อยให้คนอ่ืนรู้ จึงเป็นบ่อเกิดของความ กดดนั ในการทางาน ๗. การตดั สินใจในเร่ืองตา่ ง ๆ มกั ไมช่ ัดเจนและไม่ยอมรับของสมาชิกสว่ นมาก ๖ นติ พิ ล ภูตะโชต,ิ พฤตกิ รรมองคก์ าร, (กรุงเทพมหานคร :จฬุ าลงกรณราชวทิ ยาลัย, ๒๕๕๖), หน้า ๑๔๙- ๑๖๖.

๑๕๙ สรุปท้ายบท กลุ่มคือ การรวมตัวกันของบุคคลหลายคนและมีปฏิสัมพันธ์กันด้านจิตใจ ลักษณะของกลุ่ม คอื สมาชิกมกี ารปฏบิ ัติต่อกัน มคี วามสมั พันธ์ทางด้านจิตใจ มีวัตถุประสงค์ร่วมกัน มีความสัมพันธ์กัน มีบรรทัดฐานร่วมกัน ฯลฯ โดยมีกลุ่มเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ องค์ประกอบของกลุ่มเป็น ทางการ เชน่ ปัจจยั พืน้ ฐาน โครงสร้างของกลมุ่ วัตถุประสงค์กลุ่ม ฯลฯ มีระบบของกลุ่มมีการกาหนด ไว้แน่นอน มกี ารแบ่งงานกนั ทาตามความถนัด มกี ารกาหนดอานาจไว้ชัดเจน ฯลฯ กลุ่มไม่เป็นทางการ เช่น กลุ่มเครือญาติ กลุ่มเพ่ือน โดยมีประโยชน์ด้านให้ความช่วยเหลือแก่เพื่อนร่วมงาน สร้างขวัญ และกาลงั ใจเพื่อนร่วมงาน สร้างความสามัคคี ฯลฯ โดยมีสาเหตุการเกิดกลุ่มเพราะ ความผูกพัน และ ความรัก ความมั่นคงปลอดภัยต้องการความเข้มแข็งของสมาชิก มีผลประโยชน์ร่วมกัน มีเป้าหมาย ร่วมกัน มีการยกย่องตัวเอง เพื่อให้เกิดอานาจในการต่อรอง เป็นต้น หน้าท่ีของกลุ่มในองค์การ และ หน้าท่ีของกลุ่มต่อสมาชิก กระบวนการพัฒนาการเกิดกลุ่ม การรวมตัว การกาหนดบรรทัดฐานกลุ่ม ฯลฯ และการป้องกันความขัดแย้งในกลมุ่ โดยกาหนดจุดมงุ่ หมายใหช้ ดั เจน ส่งเสริมการส่ือสารในกลุ่ม มีการหมนุ เวยี นหน้าท่ีในการทางาน หลีกเล่ียงสถานการณ์การแข่งขัน การใช้คนเป็นศูนย์กลาง สร้าง ความเป็นธรรม ให้ความเป็นอิสระ ฯลฯ ลักษณะกลุ่มท่ีมีประสิทธิภาพ ต้องมีบรรยากาศไม่เป็น ทางการเกินไป ทุกคนมีส่วนร่วม ทุกคนยอมรับในงานของกลุ่ม ยอมรับการตัดสินใจกลุ่ม ฯลฯ ลักษณะกลุ่มขาดประสิทธิภาพคือ บรรยากาศเคร่งเครียด สมาชิกถูกครอบงา สมาชิกเห็นต่าง ไมส่ ามารถตกลงกันได้ การตดั สนิ ใจมกั ไมช่ ัดเจน ฯลฯ

๑๖๐ คาถามท้ายบท ๑. ความหมายของกลมุ่ คืออะไร ๒. กล่มุ เปน็ ทางการกบั กลุ่มทไี่ มเ่ ป็นทางการมคี วามแตกต่างกนั อย่างไร อธิบาย ๓. องคป์ ระกอบทีส่ าคญั ของกล่มุ เป็นทางการมีอะไรบ้าง อธิบาย ๔. กลุ่มเป็นทางการมีลกั ษณะทส่ี าคญั อย่างไรบา้ ง อธบิ าย ๕. กลมุ่ ไม่เป็นทางการมบี ทบาทท่สี าคัญต่อบคุ คลในองค์การอย่างไร จงอธบิ ายมาใหเ้ ข้าใจ ๖. กลุ่มไม่เปน็ ทางการมีประโยชนต์ ่อการบริหารองค์การของผู้บรหิ ารอยา่ งไร จงอธบิ าย ๗. ให้อธบิ ายถงึ สาเหตทุ ท่ี าให้เกิดการรวมกลุ่มในองค์การมาอยา่ งละเอียด ๘. ให้อธิบายถงึ กระบวนการพัฒนาของกลุ่มในองค์การมาให้เขา้ ใจ ๙. จงบอกวิธกี ารป้องกนั ความขัดแยง้ ในกลมุ่ พร้อมอธบิ าย

๑๖๑ เอกสารอ้างอิงประจาบท เอด็ การ์ เอช. ชายน์, [แปลโดย สรอ้ ยตระกูล (ตวิ ยานนท)์ อรรถมานะ] จิตวทิ ยาองค์การ, (กรงุ เทพมหานคร : สานักพิมพ์ไทยวฒั นาพานชิ จากัด, ๒๕๒๐), หนา้ ๘๔. นิติพล ภูตะโชติ, พฤติกรรมองค์การ, (กรุงเทพมหานคร :จุฬาลงกรณราชวิทยาลัย, ๒๕๕๖), หน้า ๑๔๙-๑๖๖. Donald D. White, David A. Bednar, Organizational Behavior, (Newton, Massachusetts: Allyn and Bacon, Inc., 1986) , p. 323. Micheal S. Olmsted, The Small Group (New York: Random House, 1967), pp. 16-20. Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, (New York: Prentice- Hall Inc., 1986), p. 169. Theodore M. Mills, The Sociology of Small Group (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall Inc., 1967),p. 2.

บทท่ี ๘ การทางานเป็นทมี (Team Working) ขอบขา่ ยรายวชิ า ๑. ความหมายของทมี ๒. การทางานเปน็ ทมี ๓. ทีมงานท่ีมีประสิทธภิ าพ ๔. การสร้างทมี งาน และวัตถปุ ระสงค์ในการสรา้ งทมี งาน ๕. วิธีการสรา้ งทมี งาน และวิธีการบริหารทมี งาน ๖. บทบาทของทมี งาน ๗. บทบาทของสมาชกิ ทีมงาน ๘. บทบาทของผนู้ าทมี ๙. การประเมินผลทมี งาน และวธิ กี ารประเมินผล ๑๐.การพฒั นาทีมงานใหเ้ ขม้ แขง็ วัตถปุ ระสงค์ ๑. เพื่อศึกษาและเขา้ ใจความหมายของทมี ๒. เพื่อศึกษาและเข้าใจทมี งานที่มีประสิทธิภาพ ๓. เพือ่ ศกึ ษาและเขา้ ใจการสรา้ งและการบรหิ ารทมี งาน ๔. เพือ่ ศึกษาและเข้าใจบทบาทของทีมงาน ๕. เพื่อศึกษาและเขา้ ใจการประเมินผลทมี งาน ๖. เพอ่ื ศกึ ษาและเข้าใจการพัฒนาทมี งานให้เข้มแข็ง

๑๖๓ คานา ปจั จบุ ันการทางานเป็นทีม (Teamwork) มีความสาคัญและจาเป็นต่อองค์การในฐานะท่ีเป็น เคร่ืองมือในการจัดการ ดาเนินงานต่างๆ เพ่ือให้การทางานน้ันมีประสิทธิภาพมากข้ึน รวดเร็ว เพราะงานในปัจจุบันมีความซับซ้อนมากขึ้น ผู้รับบริการจากองค์การมีเป็นจานวนมาก เครื่องมือและ เทคโนโลยีมีความก้าวหน้า และคู่แข่งขันก็เพ่ิมจานวนมากข้ึนเช่นกัน โดยการทางานเพียงลาพัง หรือ บรหิ ารงานคนเดยี วยากทีจ่ ะบรรลุวตั ถปุ ระสงคไ์ ด้ ดังน้ันจงึ ต้องมกี ารทางานเป็นทีม และเป็นการสร้าง ทีมท่ีมีประสิทธิภาพ โดยต้องคานึงถึงสมาชิกในทีม บทบาทของสมาชิก เป้าหมาย ผลประโยชน์ของ สมาชิกในทมี ฯลฯ โดยมกี ารสร้างทีมงานต้องคานึงถึงวัตถุประสงค์ในการสร้างทีม เช่น ทีมขาย ทีมที่ ปรึกษา การต้ังทีมเพื่อการพัฒนา หรือการต้ังทีมเพ่ือแก้ปัญหา วิธีการสร้างทีมงาน หลักการในการ บริหารทีมงานที่มีประสิทธิภาพ การมีส่วนร่วมของสมาชิก การมอบหมายงานให้สมาชิก การ ดาเนินงานของทีม การพัฒนาทีม และการประเมินผลงานของทีม โดยต้องมีการบริหารทีมงาน ๔ ขั้นตอน ข้ันวางแผน ข้ันปฏิบัติ ข้ันตรวจสอบ และขั้นแก้ไขแล้วปฏิบัติ โดยต้องมีการกาหนดบทบาท ของทีมงาน บทบาทของสมาชิกทีมงานด้านการทางาน การแสดงความคิดเห็น การปฏิบัติตาม กฎระเบียบ การให้ความร่วมมือ ฯลฯ และบทบาทของผู้นาทีมงาน การรับทราบเป้าหมายหรือ วตั ถปุ ระสงคท์ ่ชี ัดเจน การจดั สรรหน้าที่ให้เหมาะสมกับสมาชิก การเอาใจใส่สมาชิก การจัดการความ ขัดแย้ง การพัฒนาทีมงานอย่างต่อเนื่อง ฯลฯ และสุดท้ายคือการประเมินทีมงาน โดยจะเป็นการ ประเมินผลงานโดยรวมของทีมงาน และการประเมินผลงานของสมาชิกในทีม โดยมีวิธีการประเมิน แบบจดบันทกึ ปริมาณงาน แบบให้คะแนน ฯลฯ และการพฒั นาทมี งาน เม่ือกล่าวถึงคาว่า ทีม ทุกคนจะนึกถึงทีมกีฬา เพราะมีความคุ้นเคยมาก เช่น ทีมฟุตบอล ทีมบาสเกตบอล ทีมเซปักตะกร้อ ทีมว่ิงผลัด เป็นต้น สิ่งสาคัญท่ีจะทาให้ชนะการแข่งขันได้ข้ึนอยู่กับ ความร่วมมือกันมากกว่าการแยกกันเล่น ผู้เล่นทุกคนจะต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ทีมงานก็มี ลักษณะเชน่ เดยี วกนั หากคนใดคนหนงึ่ เก่งหรอื เลน่ คนเดียวอาจทาให้ทมี พ่ายแพ้ในท่สี ดุ

๑๖๔ ความหมายของทีมงาน การทางานเป็นทีมคือ การที่บุคคลหลายคนมาทางานด้วยกัน เพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวกัน ทกุ คนในทมี มีอดุ มการณเ์ ดียวกนั มุ่งมั่นทางานอย่างเต็มที่สุดฝีมือ ประสานงานกันอย่างดี ทาให้ทุกส่ิง ทุกอย่างท่ีกระทาสาเร็จตามวัตถุประสงค์ได้ การสร้างทีมงานที่เข้มแข็ง เป็นการเน้นการปรับปรุง ประสิทธิภาพ ประสทิ ธผิ ลของการทางานรว่ มกันเปน็ กลุม่ อยา่ งเป็นน้าหนง่ึ ใจเดียวกนั ๑ ทีม (Team) หมายถึง กลุ่มของคนที่ทางานร่วมกัน มุ่งมั่นในความสาเร็จของงานร่วมกัน ในคณะรัฐมนตรีย่อมมีทีมเศรษฐกิจ ทีมความม่ันคง ทีมการเมือง ในบริษัทท่ีเป็นโรงงานอุตสาหกรรม ย่อมมีทีมการตลาด ทีมการผลิต ทีมการเงิน และทีมการบริหาร ดังน้ันทีมงานจึงเป็นกลุ่มคนกลุ่ม เล็ก ๆ ทีร่ วมตวั กันอยา่ งจรงิ จังเพอ่ื ทางานด้านใดด้านหน่ึงโดยเฉพาะ ในองค์การต่าง ๆ ที่มีขนาดใหญ่ งานจะประสบความสาเร็จตามเป้าหมายได้จะต้องมีทีมงานหรือมีการทางานเป็นทีมมากกว่า ท่ีทุกคน จะทางานไปตามลาพัง กลุ่ม (Group) หมายถึง คนหลาย ๆ คนรวมตัวกันเพราะเหตุใดเหตุหน่ึง อย่างใดอย่างหนึ่ง โดยมิได้สนใจตอ่ งานและความสาเร็จมากนัก เช่น กลุ่มคนงาน กลุ่มผู้บริโภค กลุ่มนักแสดง กลุ่มผู้ประท้วง กลุ่มนักเรยี น เปน็ ต้น คนในกลมุ่ มิได้สนใจหรือพงึ่ พากันมากนัก ดังน้ันคณะทางานหรือทีมงานจึงมีความสาคัญและมีความหมายแตกต่างจากกล่มุ หรือกลุม่ งาน กล่าวโดยสรุปแล้วทีมงานจึงเป็นกลุ่มของคนทางานท่ีมีอยู่ในองค์การต่าง ๆ เป็นกลุ่ม คนทางานที่ทาให้องค์การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ จะเรียกว่า ทีมงาน หรือ คณะทางาน ย่อมมคี วามหมายเหมอื นกัน ทมี งานทีม่ ีประสทิ ธภิ าพ จากการศึกษาทีมงานที่ประสบความสาเร็จหลาย ๆ ทีม เราอาจประมวลลักษณะของทีมงาน ทมี่ ีประสทิ ธิภาพไดด้ งั นี้ ๑ ธีระ รุญเจริญ. ความเป็นมืออาชีพในการจัดการและบริหารการศึกษา ยุคปฏิรูปการศึกษา. กรุงเทพมหานคร : สานักพมิ พข์ ้าวฟ่าง สมาคมสง่ เสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญป่ี ุ่น), ๒๕๔๒, หนา้ ๕๖-๕๗.

๑๖๕ ๑. จานวนสมาชิกในทีมงานไม่มากนัก เหมาะสมกับงานและเป้าหมายของงาน ส่วนใหญ่ ไมน่ ่าจะเกิน ๑๐-๑๒ คน ทีมบาสเกตบอลมี ๕ คน แตท่ ีมแขง่ เรอื อาจมี ๒๐ หรือ ๔๐ คน แล้วแต่ชนิด ของเรือแข่ง ทีมฟุตบอลมี ๑๑ คน ทีมเศรษฐกิจของรัฐบาลมี ๔-๕ คน ทีมงานขายของบริษัทอาจมี ๑๐-๒๐ คน เป็นต้น ถา้ ทีมงานมจี านวนสมาชิกมากเกนิ ไปย่อมจะทาใหง้ านเกิดปญั หามากกวา่ เกิดผลสาเร็จ ๒. เป้าหมายของทีมงานชัดเจน สมาชิกทุกคนทราบเป้าหมายของทีมงานน้ัน ๆ ชัดเจน เป้าหมายของทีมงานควรเป็นเรอ่ื งเฉพาะเจาะจงชัดเจน เชน่ อาจารย์ในทีมงานวิชาการของโรงเรียนมี เปา้ หมายเรือ่ งวิชาการเพียงอยา่ งเดียว ทีมงานเศรษฐกจิ ของรฐั บาลมีเป้าหมายเร่ืองเศรษฐกิจการกินดี อยดู่ ขี องประชาชนเทา่ นั้น ย่อมไมท่ างานด้านความมน่ั คงดว้ ย เปน็ ต้น ๓. สมาชิกทุกคนห่วงใยต่อความสาเรจ็ ของทมี งาน สมาชิกตั้งใจทางานและให้ความร่วมมือ อย่างเต็มท่ี มิใช่ทางานแบบขอไปทีหรือไม่สนใจต่อความสาเร็จของงาน มีความห่วงใยต่อผลงานของ เพ่อื นสมาชิก ๔. สมาชิกทุกคนมีสิทธิแสดงความคิดเห็นอย่างเต็มท่ี โดยยึดถือเอางานและเป้าหมายของ งานเป็นหลกั ทุกคนกลา้ แสดงออก เสนอความคิดเห็นอยา่ งเสรี เม่ือทีมงานลงมติอย่างไรแล้วก็ยอมรับ มตนิ ้ัน ๆ ด้วยความเต็มใจ สมาชิกตอ้ งลดอัตตาของตนลงบา้ ง ๕. มีผู้นาทีมหรือหัวหน้าทีมท่ีดี เป็นผู้นาท่ีมุ่งทางาน เสียสละเพื่อทีมงาน ยอมรับความ คิดเห็นของสมาชกิ และมภี าวะผ้นู าที่ดเี ป็นตัวอย่างแกส่ มาชิกได้ ๖. ผลประโยชน์ของสมาชิกชัดเจน บอกได้ว่าเมื่อสมาชิกทางานตามท่ีได้รับมอบหมาย สาเร็จแล้วเขาจะได้อะไร เช่น ทีมงานขาย เม่ือขายเข้าเป้าหรือขายเกินเป้าแล้วจะได้ค่าคอมมิชชัน เท่าไร เป็นต้น คนมาทางานในทีมย่อมมีความมุ่งหวังแตกต่างกัน เช่น เงิน เกียรติยศช่ือเสียง โอกาส ก้าวสู่ตาแหน่งท่ีสูงขึ้น ความสุขในการทางาน การได้มีเพ่ือนฝูง เป็นต้น ถ้าผลประโยชน์ตรงกับความ ตอ้ งการของสมาชกิ เขาย่อมตงั้ ใจทางานเต็มความสามารถ ๗. สมาชกิ มคี วามไวว้ างใจซึ่งกนั และกนั ยอมรบั ความสามารถของเพ่ือนสมาชิก เปิดโอกาส ให้สมาชิกทางานท่ีเหมาะสมอย่างเต็มท่ี มีความลับระหว่างกันน้อยท่ีสุด ไม่แก่งแย่งชิงดีชิงเด่นกัน ระหว่างสมาชิก ยนิ ดีและให้ความร่วมมอื ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

๑๖๖ ๘. การพัฒนาทีมงาน ทีมงานท่ีมีประสิทธิภาพจะมีการพัฒนาความรู้ความสามารถของ ทีมงานอย่างสม่าเสมอ ไม่กลัวว่าเม่ือสมาชิกเก่งแล้วจะออกไป ให้ถือว่าเป็นธรรมชาติของบุคลากร เป็นสิ่งที่ดีเสียอีกเมื่อสมาชิกออกไปเจริญก้าวหน้าเขาจะหันมาให้ความร่วมมือหรือช่วยเหลือทีมงาน เม่ือมโี อกาส การสรา้ งทมี งาน การสรา้ งทมี งานหรือการต้ังคณะทางานขึ้นมาควรพจิ ารณาสง่ิ ต่อไปนี้ วตั ถปุ ระสงคใ์ นการสร้างทมี งาน อาจแบง่ เปน็ ได้ ๓ ลกั ษณะ ดังน้ี ๑. ต้ังทีมงานเพื่อทางานตามปกติขององค์การ มุ่งหวังความสาเร็จของงานตามเป้าหมายท่ีต้ังไว้ เชน่ ทีมบรหิ ารคุณภาพ ทีมงานขาย ทมี ที่ปรึกษา เปน็ ต้น ๒. ตั้งทีมงานเพื่อพัฒนางานให้ดีข้ึน กรณีน้ีมุ่งหวังจะให้งานพัฒนาก้าวหน้ามากข้ึน มากกว่า เป้าหมายทีต่ ง้ั ไว้ เช่น ทีมงานพัฒนาระบบการทางาน เปน็ ต้น ๓. ตั้งทมี งานเพอ่ื แก้ปญั หาใดปัญหาหน่งึ โดยเฉพาะ ในกรณีทอ่ี งค์การมีปญั หาเกิดข้ึน การแก้ปัญหา โดยปกติขององค์การไม่สามารถทาได้หรือทาได้แต่ล่าช้า อาจตั้งทีมงานเพื่อแก้ไขปัญหาข้ึน เช่น ทีมงานเฉพาะกิจของตารวจ ทมี งาแก้ปญั หาคนลน้ งาน ทีมแก้ปัญหานักเรยี นยกพวกตีกัน เปน็ ต้น วธิ ีสร้างทมี งาน วิธสี ร้างทมี งานโดยทวั่ ไปอาจทาได้ ๓ วิธี ดังนี้ ๑. ตั้งขึ้นโดยคาส่ังเป็นทางการ โดยผู้บังคับบัญชาพิจารณาเห็นความเหมาะสมว่าควรจะต้ัง ใครบ้างเป็นทีมงานโดยไม่ต้องถามเจ้าตัวก่อน ทั้งน้ี พิจารณาจากผลงานและความรู้ความสามารถท่ี ผา่ นมาวธิ นี อ้ี าจจะได้คนที่ไมพ่ อใจอยูใ่ นทมี งานดว้ ย ๒. ต้ังขึ้นโดยสอบถามความสมัครใจ เปิดให้บุคลากรสมัครเข้าทีมงานแล้วผู้บังคับบัญชา พิจารณาความเหมาะสมและออกคาส่ังแต่งต้ัง วิธีน้ีน่าจะดีกว่าวิธีแรกเพราะจะได้ท้ังคนที่มีความรู้ ความสามารถทีเ่ หมาะสมและสมัครใจเข้าทางานในทมี ๓. ต้ังหัวหน้าทีมข้ึนก่อนแล้วให้หัวหน้าทีมไปสรรหาลูกทีมเอง วิธีน้ีจะได้ทีมงานท่ีแข็งแกร่ง เป็นอันหนง่ึ อนั เดยี วกนั การนาทมี สะดวก แต่ผบู้ งั คับบญั ชาอาจควบคุมทีมไดย้ าก

๑๖๗ การบริหารทมี งาน การบรหิ ารทมี งานมีหลกั การและวิธีการบรหิ ารทมี งานดงั ต่อไปนี้ หลกั การ การบรหิ ารทมี งานใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพควรยึดหลกั ดงั น้ี ๑. ศกึ ษาใหเ้ ข้าใจวัตถปุ ระสงค์และเป้าหมายของทีมงาน ตลอดจนภารกจิ ของทีมงานให้ชดั เจน ๒. การมอบหมายงานให้สมาชิกคนใดทางานต้องยึดหลักความสามารถและใช้คนให้ตรงกับ งาน (Put the Right on the right job) ๓. ให้สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมทุกขั้นตอน หมั่นประชุมกันเนืองนิตย์ เช่น ประชุมวางแผน ประชมุ กาหนดภารกจิ ประชมุ สอนงานพัฒนาสมาชกิ ประชุมแก้ปัญหา เป็นต้น ๔. การดาเนินงานของทีม ให้ใชว้ ัฏจักรเดมมงิ คอื PDCA ๕. อานวยความสะดวกในการทางานให้แก่สมาชกิ อย่างสมา่ เสมอ ๖. พฒั นาทมี งานอย่างตอ่ เน่อื ง คอื พฒั นาสมาชกิ พฒั นาวิธีทางาน และนาเทคโนโลยมี าใช้ ๗. ประเมินผลงานของทีมงานเปน็ ระยะ ๘. ต้องใหส้ มาชกิ ทีมงานได้รับประโยชนต์ ามทเี่ ขามงุ่ หวงั วธิ ีการบรหิ ารทีมงาน วิธีการบริหารหรือดาเนินการทีมงาน ควรใช้หลักวัฏจักรเดมมิง (Deming cycle) มี ๔ ขนั้ ตอน คอื พีดซี ีเอ (PDCA) สรุปได้ดังน้ี๒ ๒ คะทซึยะ โฮโชตานิ, การแก้ปัญหาแบบคิวซี, แปลโดย วีรพงษ์ เฉลิมจิระรัตน์ (กรุงเทพมหานคร : สมาคมสง่ เสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญีป่ ุน่ ), ๒๕๔๒), หน้า ๕๖-๕๗.

๑๖๘ ขัน้ ท่ี ๑ วางแผน (Plan) วิธีการบริหารทีมงานจะต้องเริ่มด้วยการวางแผนการทางานของทีมงานก่อนเสมอ โดยให้ สมาชิกทุกคนมีสว่ นร่วมในการวางแผนดว้ ย การวางแผนควรคานึงถงึ สงิ่ ตอ่ ไปน้ี P AD C ภาพที่ ๘.๑ วฏั จกั รเดมมิง ๑. กาหนดวตั ถปุ ระสงค์ (Objective) ของทีมให้ชัดเจน ๒. กาหนดเป้าหมาย (Goal) ของทมี ให้ชัดเจน สามารถวดั ได้ ๓. กาหนดภารกจิ (Missions) ของทีมว่ามีอะไรบ้าง ๔. กาหนดขัน้ ตอนวธิ ีทางาน (Method) ว่าทาอยา่ งไร ๕. แจ้งให้สมาชกิ ทุกคนในทีมงานทราบ วัตถุประสงค์กับเป้าหมายไม่เหมือนกัน วัตถุประสงค์ คือส่ิงที่ต้องการให้เกิดข้ึน ส่วน เป้าหมาย คือส่ิงท่ีต้องทาให้สาเร็จ เช่น การเข้าร่วมการแข่งขันกีฬาโอลิมปิก วัตถุประสงค์คือสร้าง ช่ือเสียงให้แก่ประเทศ ทาให้ท่ัวโลกรู้จัก เป้าหมายคือการได้รับชัยชนะในการแข่งขันกีฬาและได้ เหรียญทอง เปน็ ต้น ขนั้ ท่ี ๒ ปฏบิ ตั ิ (DO) เม่อื วางแผนแล้วให้ทมี งานนาแผนมาปฏิบตั ิ ในขั้นนี้ทมี งานควรปฏบิ ตั ิดงั น้ี ๑. ศกึ ษาเปา้ หมาย วิธที างานตามแผนที่กาหนดไว้ ถา้ ไม่สามารถทาได้ตอ้ งสอนหรือฝึกอบรมให้ก่อน ๒. การมอบหมายงานให้ยึดหลักความสามารถและใช้คนให้ตรงกับงาน แต่ถ้าช่วยกันทางาน ท้ังทีมก็จะดกี ว่า ๓. ลงมือทาตามขน้ั ตอนทีก่ าหนดไวใ้ นแผน ๔. เกบ็ ขอ้ มลู ตา่ ง ๆ ในการทางาน โดยเฉพาะข้อมูลเชงิ คุณภาพ

๑๖๙ ข้นั ที่ ๓ ตรวจสอบ (Check) การตรวจสอบการทางานและผลของการทางานควรตรวจสอบเป็นระยะแล้วแต่ลักษณะ ของงาน อาจตรวจสอบทุกสัปดาห์ หรือทุกเดือน หรือทุก ๆ ๓ เดือน เพื่อหาข้อบกพร่องและปัญหา ตา่ ง ๆ การตรวจสอบควรทาดงั น้ี ๑. ตรวจสอบผลงานว่าได้ปริมาณ (ชน้ิ งาน) ตามทกี่ าหนดไวใ้ นแผนหรอื ไม่ ๒. วดั และดูค่าทว่ี ัดวา่ ตรงตามมาตรฐานหรอื ไม่ ๓. ตรวจสอบลกั ษณะจาเพาะเชิงคุณภาพ ๔. ตรวจสอบวิธีปฏิบตั งิ านว่าเป็นไปตามทก่ี าหนดหรือไม่ ขั้นที่ ๔ แก้ไขแล้วปฏิบตั ิ (Act) เม่ือตรวจสอบพบขอ้ บกพรอ่ งใหแ้ กไ้ ขแล้วนาไปปฏิบัตติ ามทไ่ี ดแ้ ก้ไขแล้ว ในข้ันตอนการแก้ไข ควรปฏบิ ตั ิดงั น้ี ๑. ถ้าผลงานเบ่ยี งเบนไปจากเปา้ หมายต้องแก้ท่ตี น้ เหตุ ๒. ถ้าพบความผดิ ปกตใิ ด ๆ ใหส้ อบสวนคน้ หาสาเหตุแล้วทาการป้องกันเพื่อมิให้ความผิดนั้น เกดิ ข้นึ ซา้ อีก ๓. พัฒนาหรือปรับปรงุ ระบบการทางานให้ดขี ้ึน เมื่อวัฏจักรเดิมหมุนไปหลาย ๆ รอบแล้ว การทางานจะมีประสิทธิภาพท่ีแน่นอน สามารถ กาหนดเป็นมาตรฐานเพอื่ ยึดถอื เปน็ หลกั ปฏิบตั ขิ องทีมได้ บทบาทของทมี งาน บทบาทของสมาชกิ ทมี งาน สมาชิกทุกคนของทีมงานมีความสาคัญ ความสาเร็จของทีมงานขึ้นอยู่กับบทบาทของสมาชิก ทกุ คน (Role) คอื ความคาดหวังของผ้ทู เี่ กยี่ วข้องที่มีตอ่ บุคคลใดบุคคลหนง่ึ ในสิง่ ท่ีต้องการให้บุคคลน้ัน ประพฤตปิ ฏบิ ตั ทิ ั้งเร่อื งส่วนตัวและการทางาน บทบาทของสมาชิกทมี งานควรมีดังน้ี ๑. ศึกษาเป้าหมายและวตั ถปุ ระสงคข์ องทีมงานใหเ้ ข้าใจชัดเจน ๒. ใหค้ วามร่วมมอื กบั ทมี งานในทุกดา้ นดว้ ยความเตม็ ใจ ชว่ ยเหลอื เพ่อื นสมาชิกเมื่อมโี อกาส ๓. ยอมรับความสามารถและให้เกียรตเิ พอ่ื นสมาชกิ ๔. หาโอกาสแสดงความคดิ เหน็ และข้อเสนอแนะท่ีสร้างสรรค์

๑๗๐ ๕. ทางานทไี่ ด้รับมอบหมายใหด้ ที ส่ี ดุ และบรรลุเป้าหมาย มคี วามรบั ผิดชอบสงู ๖. มีความไว้วางใจเพื่อนสมาชกิ ด้วยกัน ๗. ยินดีปฏบิ ตั ิตามกฎ ระเบยี บ ขอ้ บังคบั และมติของทีมงานดว้ ยความเต็มใจ ๘. พัฒนาตนเองใหม้ คี วามรคู้ วามสามารถเพิ่มขึ้นอยู่เสมอ เพ่ือจะได้ช่วยสร้างความแข็งแกร่ง ให้แก่ทมี งาน บทบาทของผูน้ าทมี งาน ผู้นาทีม (Leader) หรือหัวหน้าทีม (Head) มีความสาคัญย่ิงต่อความสาเร็จของทีมงาน บทบาทของผู้นาทีมงานควรมีดังนี้ ๑. รูเ้ ป้าหมายและวตั ถุประสงคข์ องทมี งานอยา่ งชดั เจน และแจง้ ใหส้ มาชกิ ในทมี งานไดร้ บั รู้ตรงกนั ๒. ยอมรับความสามารถและให้เกยี รติสมาชิกทุกคน เปิดโอกาสใหม้ ีสว่ นรว่ มในการทางาน ๓. จดั สรรหน้าทคี่ วามรบั ผิดชอบและทรัพยากรใหแ้ กส่ มาชิกทกุ คนอยา่ งเหมาะสม ๔. ติดตามและอานวยความสะดวกในการทางานของสมาชิกอย่างสมา่ เสมอ ๕. เป็นผู้นาท่ีดีและเป็นตัวอย่างท่ีดีแก่สมาชิก เช่น ทางานหนัก ขยันขันแข็ง มีความ รบั ผิดชอบ เสียสละ และมกี ารพฒั นาตนเอง เปน็ ตน้ ๖. เอาใจใส่สมาชิกอยา่ งทวั่ ถงึ สรา้ งขวัญและกาลังใจในการทางาน ๗. เปน็ ผขู้ จดั ความขัดแย้งภายในทีมงาน เม่อื มีความขัดแย้งเกิดข้ึนต้องรบี ขจัดความขดั แย้งทันที ๘. ประเมินผลงานของสมาชิกด้วยความเป็นธรรม สามารถเป็นกระจกสะท้อนภาพการ ทางานของสมาชกิ ๙. พัฒนาทมี งานอย่างสมา่ เสมอและต่อเน่อื ง การประเมินผลทีมงาน การประเมินผลทีมงานมี ๒ ลักษณะ คือ การประเมินผลงานโดยรวมของทีมงาน และการ ประเมนิ สมาชิกทีมงาน ทัง้ นี้ โดยสอบถามจากทมี งานหรอื สอบถามจากบุคคลภายนอกท่ีเก่ียวข้องแล้ว รวบรวมข้อมลู ท้งั สองลกั ษณะมาสรปุ เป็นผลของการประเมิน

๑๗๑ การประเมนิ ผลงานโดยรวมของทีมงาน การประเมินกรณนี ม้ี งุ่ ไปทผ่ี ลงานเป็นหลักวา่ ไดผ้ ลงานท่บี รรลุเป้าหมายท่ีตั้งไว้หรือไม่ สูงหรือ ต่ากว่ามาตรฐานที่ตั้งไว้ น่ันคือ การประเมินด้านปริมาณ (ชิ้นงาน) ซึ่งสามารถวัดได้ไม่ยากนัก การ ประเมินผลงานของทีมอีกด้านหนึ่งคือ การประเมินคุณภาพของงาน ซ่ึงจะประเมินถึงความพึงพอใจ ของผู้ที่เก่ียวข้อง เช่น ผู้นาทีม สมาชิกในทีมงาน ลูกค้า และองค์การของทีม เป็นต้น การประเมิน คุณภาพของงานทาได้คอ่ นข้างยากกว่า การเมนิ สมาชกิ ทีมงาน การเมินสมาชิกทีมงานจะมุ่งประเมิน ๒ ด้าน คือ พฤติกรรมของสมาชิก และผลงานของ สมาชิก การประเมินพฤติกรรมของสมาชิก จะประเมินเกี่ยวกับความรับผิดชอบ การปฏิบัติตาม ระเบียบวินัย ความร่วมมือ ความเสียสละ ความขยันขันแข็ง ความคิดริเริ่ม ฯลฯ ส่วน การประเมิน ผลงานของสมาชิก น้ันจะประเมินปริมาณงาน (ช้ินงาน) และคุณภาพของงานเช่นเดียวกับในการ ประเมินผลงานโดยรวมของทมี งาน ปัจจบุ ันมีแนวโนม้ ทจ่ี ะประเมินโดยเนน้ ผลงานเป็นหลกั วัตถุประสงค์ในการประเมินสมาชิกมีหลายประการ แล้วแต่ว่าจะนาผลการประเมินไปใช้ ทาอะไร อาทิ ๑. ประเมินเพื่อเลอื่ นขั้น เล่ือนเงนิ เดือน เลอื่ นตาแหนง่ ๒. ประเมินเพอ่ื การพฒั นา ทัง้ พฒั นาทีมงานและพฒั นาสมาชกิ ทมี งาน ๓. ประเมนิ เพื่อให้ออก หรือปลดออก หรอื โยกย้ายงาน วธิ ีการประเมนิ วธิ ีการประเมนิ ทใี่ ชก้ ันทั่วไปมี ๔ วิธี ดังนี้๓ ๑. วิธจี ดบนั ทกึ ปริมาณงาน (Record) ใชก้ บั สมาชิกท่ที างานประจาซ้า ๆ กัน เช่น งานพิมพ์ งานขาย งานเอกสาร งานโรงงาน เป็นต้น โดยบันทึกชิ้นงานที่ทาไปว่าได้มากน้อยเพียงใดต่อวัน ต่อ สัปดาห์ หรือต่อเดือน เม่ือถึงเวลาประเมินก็นาไปเปรียบเทียบกับมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ ตัวอย่างเช่น งานขาย มาตรฐานกาหนดว่าคนหน่ึงต้องขายให้ได้ ๓๐,๐๐๐ บาทต่อเดือน ดังน้ันสมาชิกทีมงานขาย ต้องบันทึกผลการขายไวท้ กุ วันวา่ ขายได้เทา่ ใด รวมท้งั เดอื นแล้วขายไดเ้ ทา่ ใด สูงหรือต่ากว่ามาตรฐาน ๓ สมคดิ บางโม, หลักการจดั การ, (กรุงเทพมหานคร : วิทยพฒั น,์ ๒๕๓๘), หน้า ๑๓๕-๑๓๘.

๑๗๒ ๒. วิธีพิจารณาแบบให้คะแนน (Pointing) วิธีนี้ต้องสร้างเคร่ืองวัดขึ้นเป็นแบบให้คะแนน โดยกาหนดคุณลกั ษณะของการปฏิบตั ิงานไว้ วธิ นี ีน้ ิยมใชก้ ันมาก ๓. วิธีประมาณค่า (Rating Scale) วิธีน้ีต้องสร้างแบบประมาณค่าขึ้นโดยให้มีระดับความ คิดเห็นเป็น ๕ ระดับ และกาหนดคุณลักษณะท่ีต้องการประเมิน แล้วใช้ประเมินทีละคน โดยขีด เคร่อื งหมาย √ ลงในช่องระดับความคดิ เห็นแล้วนามาคานวณคะแนน ๔. วิธีเปรียบเทียบบุคคล วิธีน้ีต้องสร้างแบบประมาณค่าขึ้นแล้วประเมินทีละกลุ่ม กลุ่มละ ไมเ่ กิน ๕ คน พจิ ารณาแต่ละรายการประเมนิ ใครทาดที ส่ี ดุ ในกลมุ่ ใหเ้ ขียนในช่องระดับ ๕ และเรียงไปตามลาดับ จากมากท่สี ดุ ไปหาน้อยท่ีสุด ตามเคร่ืองมือข้างตน้ สมาชกิ ในทีมงานมี ๔ คน คือ นาย A นาย B นาย C และนาย D รับการ ประเมินในดา้ นต่าง ๆ ทกี่ าหนดไว้ ด้านปริมาณงาน นาย C ทาได้มากที่สุด นอกนั้นลดหลั่นกันไปด้าน คุณภาพของงาน นาย B ด้านความร่วมมือและความรับผิดชอบต่องาน นาย A ดีที่สุด ส่วนด้านการ ปฏิบตั ติ ามระเบียบข้อบงั คบั นาย D ดีทส่ี ุด การประเมินว่าใครดที ่ีสดุ ในทีมงานจะวเิ คราะหไ์ ด้จากคะแนน ดงั นี้ นาย A = (๕×๒) + (๓×๒) + (๒×๑) = ๑๘ นาย B = (๕×๑) + (๔×๒) + (๓×๒) = ๑๙ นาย C = (๕×๑) + (๔×๓) + (๓×๑) = ๒๐ นาย D = (๕×๑) + (๒×๔) = ๑๓ จาการวเิ คราะหค์ ะแนนจะเหน็ วา่ คนทม่ี ีผลงานดีที่สุดคือนาย C ซึ่งได้คะแนนสูงสุด รองลงมา คือนาย B นาย A และตา่ ที่สดุ คอื นาย D การพัฒนาทีมงานใหเ้ ข้มแข็ง ทีมงานที่มีความเข้มแข็งและรวมตัวกันทางานเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (Unity) ย่อมจะทาให้ งานบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายท่ีต้ังไว้ ดังน้ันการสร้างความเข้มแข็งให้แก่ทีมงานเป็นส่ิงจาเป็นมาก วธิ กี ารพัฒนาหรอื สรา้ งงานให้เขม้ แข็งควรคานงึ ถงึ สิ่งตอ่ ไปน้ี ๑. สร้างความสมั พนั ธอ์ นั ดรี ะหวา่ งสมาชกิ การสรา้ งความสัมพันธ์ใหแ้ น่นแฟ้นอาจทาไดห้ ลายวธิ ี เช่น - หมั่นประชุมหรือปรึกษาหารือกนั อยู่บอ่ ย ๆ - มีกจิ กรรมรว่ มกนั บางโอกาส เชน่ รบั ประทานอาหาร ทอ่ งเทีย่ ว เล่นกีฬา เปน็ ต้น - มีสัญลกั ษณ์ของทมี เชน่ เครือ่ งหมาย สี เพลง เปน็ ตน้

๑๗๓ ๒. ใหผ้ ลประโยชน์อยา่ งยุติธรรม (ถ้ามี) หรอื ให้ผลประโยชนท์ ่สี มาชิกม่งุ หวงั เช่น ทีมงานขาย จะไดค้ า่ คอมมิชชันตามเปอรเ์ ซน็ ท่กี าหนดไว้ เปน็ ตน้ ๓. ยกย่องหรือเชิดชูเกียรติเม่ือมีโอกาส เช่น จัดงานเล้ียงแสดงความยินดี มอบเหรียญ ประกาศนียบัตรในโอกาสอันสมควร ใหก้ าลังใจหรือกลา่ วคาชมเมอ่ื งานสาเร็จ เปน็ ต้น ๔. การส่อื สารภายในกลุ่มต้องรวดเร็ว ถูกต้อง ท่ัวถึง มีข้อมูลอะไรที่สมาชิกควรทราบต้องส่ือ ใหร้ ูท้ ั่วกนั และตรงกนั ๕. เมือ่ มีความขดั แยง้ ภายในทีมงานต้องรีบแก้ไขทันที เช่น ขัดแย้งเร่ืองส่วนตัว หากปล่อยให้ ความขัดแย้งดารงอยู่เป็นเวลานานจะเป็นอุปสรรคต่อการทางาน เกิดความไม่ไว้เนื้อเชื่อใจกัน ความรว่ มมือกันทางานจะเสียไป ๖. พัฒนาความรู้ความสามารถของสมาชิกทีมงานอย่างต่อเนื่องโดยการประชุมสอนงาน ให้ร่วมงานอบรมสัมมนาตามความต้องการของทีมงานและสมาชิก ส่งไปศึกษาดูงาน ประชุม คณะทางาน เปน็ ต้น ๗. ให้สมาชิกได้แสดงความคิดเห็นอย่างอิสระ ยอมรับความคิดเห็นของสมาชิกทุกคนอย่างมี เหตผุ ล หาข้อสรุปความคดิ เหน็ ทีไ่ มต่ รงกันอยา่ งชาญฉลาด ๘. นาเทคโนโลยมี าใช้ ทาใหเ้ พมิ่ ความสามารถในการทางานของทีมงาน สารสนเทศระดบั ทมี งาน องค์การสมัยใหม่เป็นทีมการเรียนรู้ (Team Learning) ซ่ึงเป็นแนวความคิดล่าสุดในการ บริหารบุคคลหรือองค์การแบบแบนราบ (Flat Organization) ในการจัดการข้อมูล มีตัวบ่งชี้ ๒ ตัว ที่บอกว่า ผู้บริหารมีสารสนเทศเป็นเครื่องมือในการตัดสินใจหรือไม่ น่ันคือ การจัดการความแตกต่าง กับการบรหิ ารความแตกต่างทางความคดิ ปกติความขัดแย้งเกิดจากการได้รับสารสนเทศท่ีแตกต่างกัน การที่ภูมิหลังต่างกันทาให้การมองปัญหาแตกต่างกันไม่มากก็น้อย ดังน้ันจึงเป็นหน้าท่ีของผู้บริหาร ที่ต้องหาข้อมูลเพื่อนามาประกอบการตัดสินใจแก้ปัญหาจึงจะประนีประนอมแก้ไขความขัดแย้งได้ สิ่งที่ทีมงานขาดกันมากคือข้อมูลย้อนกลับ เพ่ือนามาวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงาน (Performance Analysis) ความจริงแล้วการวิเคราะห์งานควรเร่ิมตั้งแต่ก่อนปฏิบัติงานเลยทีเดียว คือ ต้องมีการ กาหนดกติกาการปฏิบัติงานถ้าไม่มีการกาหนดทุกคนจะปฏิบัติงานตามแบบแผนเดิมท่ีเคยทามาหรือ เคยเป็นอยู่ในแต่ละหน่วยงานก่อนที่เข้ามาทางานเป็นทีม ก่อนลงมือปฏิบัติงานต้องกาหนดเป้าหมาย และมาตรฐานการทางานก่อน เม่ือลงมือทางานแล้วต้องตรวจดูว่าได้ทาไปตามกติกาหรือยัง และ