ພຶດຕິກຳອົງກອນ

๑๗๔ เป้าหมายท่ีกาหนดไว้เป็นสิ่งที่ได้มาตรงกันหรือไม่ น่ันคือ ต้องได้ข้อมูลย้อนกลับมา จุดน้ีคือการใช้ ข้อมูลสารสนเทศในระดบั ทมี งาน ทจ่ี ะทาใหเ้ ป็นทีมการเรียนรู้ คือการเรียนรู้หลังจากท่ีทางานเสร็จสิ้น การประเมิน การทางานถ้าทีมงานได้เรียนรู้ (Learn) และแก้ปัญหาไม่ให้เกิดซ้าข้ึนอีก ทีมนั้นจะเป็น ทีมการเรียนรู้ และเม่ือทุกทีมมีลักษณะเช่นน้ีองค์การจะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ด้วย การที่ อ ง ค์ ก า ร จ ะ เ ป็ น อ ง ค์ ก า ร แ ห่ ง ก า ร เ รี ย น รู้ ที่ ป ร ะ ส บ ค ว า ม ส า เ ร็ จ ไ ด้ จ ะ ต้ อ ง ข้ึ น อ ยู่ กั บ ส า ร ส น เ ท ศ (information) กระบวนการ (process) และโครงสรา้ งองค์การแบบแบนราบ๔ สรปุ ทา้ ยบท ความหมายของทีมหมายถึง กลุ่มของคนที่ทางานร่วมกัน มุ่งม่ันในความสาเร็จร่วมกัน กลุ่ม หมายถึง คนหลายคนรวมตัวกันเพราะเหตุใดเหตุหนึ่ง โดยไม่สนใจต่องาน และความสาเร็จมากนัก ทีมงานที่มีประสิทธิภาพคือ สมาชิกไม่มากนัก เป้าหมายของทีมชัดเจน สมาชิกห่วงใยความสาเร็จของทีม สมาชิกมีสิทธิแสดงความคิดเห็น หัวหน้าทีมดี สมาชิกไว้วางใจกัน ผลประโยชน์ของสมาชิกชัดเจน และมกี ารพัฒนาอย่างตอ่ เนื่อง การสร้างทีมต้องมีวัตถุประสงค์ชัดเจน เพื่อการทางาน การพัฒนางาน หรือเพ่ือแกป้ ัญหางาน วิธีการจัดตั้ง โดยจัดตั้งโดยคาสั่ง จัดต้ังโดยความสมัครใจ หรือจัดต้ังโดยจัดต้ัง หัวหน้าทีมแล้วหัวหน้าจัดหาสมาชิกภายหลัง การบริหารทีมต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ชัดเจน มอบหมายงานตามความสามารถของสมาชิก ให้สมาชิกมีส่วนร่ว ม และการดาเนินงานตาม หลักวัฏจักรเดมม่ิง คือ วางแผน ปฏิบัติ ตรวจสอบ แก้ไขแล้วปฏิบัติ บทบาทของสมาชิก ต้องศึกษา เป้าหมายชัดเจน ให้ความร่วมมืออย่างดี ให้เกียรติเพ่ือนสมาชิก กล้าแสดงความคิดเห็น มีความ รับผิดชอบสูง ไว้วางใจเพ่ือนสมาชิก ปฏิบัติตามกฎระเบียบ พัฒนาตนเองอยู่เสมอ บทบาทของผู้นาทีม เข้าใจวัตถุประสงค์ชัดเจน ให้เกียรติสมาชิก จัดสรรหน้าที่และทรัพยากรอย่างเหมาะสม ติดตาม อานวยความสะดวก เป็นตัวอย่างท่ีดีแก่สมาชิก สร้างขวัญและกาลังใจ แก้ปัญหาความขัดแย้ง ประเมนิ ผลงานของสมาชิก พัฒนาทีมงานอย่างสม่าเสมอ การประเมินผลงานของทีม โดยดูผลงานได้ ตามมาตรฐานท่ีต้ังไว้หรือไม่ ทั้งด้านปริมาณและคุณภาพ การประเมินสมาชิก ด้านพฤติกรรมของ สมาชิก และผลงานของสมาชกิ โดยใชว้ ธิ กี ารประเมินด้วยวิธจี ดบันทึกปริมาณงาน วธิ ีพิจารณาแบบให้ คะแนน วิธีประมาณค่า วิธีเปรียบเทียบบุคคล และการพัฒนาทีมงานให้เข้มแข็ง ด้วยการสร้าง ความสัมพันธ์อันดีระหว่างสมาชิก ยุติธรรม ยกย่องเชิดชู มีการส่ือสารรวดเร็วถูกต้อง พัฒนา ความสามารถของสมาชิก นาเทคโนโลยีมาใช้ และให้สมาชกิ ไดร้ ว่ มแสดงความคดิ เหน็ ในการทางาน ๔ ดนยั เทยี นพุฒ, ผูบ้ รหิ ารธรุ กจิ ยุคโลกาภวิ ัตน,์ (กรุงเทพฯ : สานักพมิ พบ์ ๊คุ แบงก,์ ๒๕๔๐), หนา้ ๖๗- ๖๘.

๑๗๕ คาถามท้ายบท ๑. ทีม กับ กลุม่ ต่างกันอย่างไร ๒. ทมี งานทดี่ คี วรมลี กั ษณะเช่นไร อธบิ าย ๓. จงบอกวธิ ีการสร้างทีมงานทด่ี ี อธิบาย ๔. จงบอกหลักการบริหารทีมงานท่ีดี อธิบาย ๕. วฏั จักรเดมมิ่ง (Deming Cycle) คืออะไร ๖. บทบาทของสมาชิกในทีมควรเปน็ เช่นไร อธบิ าย ๗. บทบาทของผนู้ าทมี ควรมลี ักษณะเช่นใด ๘. วิธกี ารประเมินทีมงานมวี ิธีใดบ้าง อธิบาย ๙. หลกั การพฒั นาทมี งานให้เขม้ แขง็ ควรปฏิบัติอยา่ งไร

๑๗๖ เอกสารอ้างองิ ประจาบท คะทซึยะ โฮโชตานิ, การแก้ปัญหาแบบคิวซี, แปลโดย วีรพงษ์ เฉลิมจิระรัตน์ (กรุงเทพมหานคร : สมาคมสง่ เสรมิ เทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปนุ่ ), ๒๕๔๒), หน้า ๕๖-๕๗. ดนยั เทยี นพฒุ , ผบู้ รหิ ารธุรกจิ ยคุ โลกาภวิ ัตน์, (กรงุ เทพฯ : สานักพิมพ์บุ๊คแบงก์, ๒๕๔๐), หน้า ๖๗- ๖๘. ธีระ รุญเจริญ. ความเป็นมืออาชีพในการจัดการและบริหารการศึกษา ยุคปฏิรูปการศึกษา. กรุงเทพมหานคร : สานักพมิ พ์ขา้ วฟ่าง. สมคิด บางโม, หลกั การจัดการ, (กรุงเทพมหานคร : วทิ ยพฒั น์, ๒๕๓๘), หน้า ๑๓๕-๑๓๘.

บทท่ี ๙ ข่าวสารข้อมูลและการติดตอ่ สอ่ื สาร (Information and communication) ขอบขา่ ยรายวชิ า ๑. ความหมายของการติดต่อสือ่ สาร ๒. กระบวนการติดต่อส่ือสาร ๓. การตดิ ต่อสอ่ื สารในองค์การ ๔. การตดิ ต่อสื่อสารแบบเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ ๕. เครือข่ายการติดต่อส่ือสาร ๖. ปัญหาในการตดิ ต่อสื่อสาร ๗. การเพ่ิมประสทิ ธภิ าพในการติดต่อส่ือสาร วัตถปุ ระสงค์ ๑. เพ่อื ศึกษาและเข้าใจความหมายของการติดตอ่ ส่ือสาร ๒. เพ่ือศึกษาและเข้าใจกระบวนการตดิ ต่อสื่อสาร ๓. เพอื่ ศกึ ษาและเขา้ ใจการตดิ ตอ่ ส่อื สารแบบเปน็ ทางการ และไมเ่ ป็นทางการ ๔. เพื่อศึกษาและเขา้ ใจช่องทางการตดิ ตอ่ สื่อสารจากบนลงลา่ ง และจากล่างขึน้ บน ๕. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจวิธีการตดิ ต่อสือ่ สารระหวา่ งบุคคล ๖. เพื่อศึกษาและเข้าใจปัญหาของการตดิ ต่อสอื่ สาร

๑๗๘ คานา ข่าวสารขอ้ มูลและการติดต่อสือ่ สารนบั ได้วา่ มคี วามสาคัญและมีบทบาทอย่างมากสาหรับการ ทางานในองค์การ ถ้าการติดต่อส่ือสารเกิดปัญหา ขาดประสิทธิภาพที่ดีไม่ว่าจะเป็นระดับการ ปฏิบัติการระดับบริหารก็จะทาให้เกิดผลเสียหายต่อองค์การท้ังนั้น เพราะการปฏิบัติงานในองค์การ ส่วนใหญ่ย่อมอาศัยการตดิ ต่อสื่อสารแทบทงั้ น้ัน ไมว่ ่าจะเปน็ เรอื่ งของการสั่งการ การประชุม การแบ่ง งาน การวางแผน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การควบคุม การติดตามผล การรายงานผล มีความ จาเป็นตอ้ งอาศัยการตดิ ตอ่ สื่อสารท้งั ส้ิน การทางานในองค์การจะใช้การติดต่อส่ือสารไม่ต่ากว่าร้อยละ ๗๐ เช่น การพูด การเขียน การอ่าน การฟัง ดังน้ัน เร่ืองของการติดต่อส่ือสารและข่าวสารข้อมูล จงึ เปน็ เรือ่ งทีม่ คี วามสาคัญตอ่ ความสาเรจ็ ในการบริหารองค์การ ความหมายของการติดตอ่ สือ่ สาร Schermerhorn (๒๐๐๓) ได้ให้ความหมายของการติดต่อส่ือสาร (communication) ว่า “การตดิ ตอ่ สือ่ สารเปน็ กระบวนการส่งหรอื รับสัญลกั ษณท์ ี่ได้แนบความหมายไว้แลว้ ”๑ ปรมะ สตะเวทิน กล่าวว่า การสื่อสาร คือ กระบวนการของการถ่ายทอดสาร (Message) จากบุคคลฝ่ายหนึ่งซึ่งเรียกว่า ผู้ส่งสาร (Source) ไปยังบุคคลอีกฝ่ายหนึ่งซึ่งเรียกว่า ผู้รับสาร (Receiver) โดยผ่านส่ือ (Channel)๒ วิรัช ลภิรัตนกุล กล่าวว่า การสื่อสาร คือ กระบวนการในการส่งผ่านหรือ ส่ือความหมาย ระหว่างบุคคล สังคมมนุษย์เป็นสังคมท่ีสมาชิกสามารถใช้ความสามารถของตนส่ือความหมายให้ผู้อ่ืน เข้าใจได้ โดยแสดงออกในรูปของความต้องการ ความปรารถนา ความรู้สึกนึกคิด ความรู้ และ ประสบการณ์ต่าง ๆ จากบุคคลหน่ึงไปสอู่ ีกบคุ คลหน่งึ ๓ ๑ Schermerhorn, Hunt and Osborn. Organizational Behavior. 8th ed. USA: John Wiley & sons, 2003. ๒ ปรมะ สตะเวทิน, เอกสารการสอนชุดวิชาหลักและทฤษฎีการส่ือสาร หน่วยท่ี ๑-๘ (พิมพ์ครั้งที่ ๑๐), (นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช, ๒๕๓๔), หน้า ๗. ๓ วริ ัช ลภริ ัตนกลุ , การประชาสัมพันธ์, (พิมพ์คร้ังท่ี ๑๐). (กรุงเทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ๒๕๔๖), หนา้ ๑๕๙.

๑๗๙ ราตรี พัฒนรังสรรค์ กล่าวว่า การติดต่อส่ือสาร คือ กระบวนการถ่ายทอด หรือแลกเปลี่ยน ความคดิ ข้อมลู ขอ้ เทจ็ จรงิ หรือความรู้สกึ ซ่งึ อาจเป็นรูปของคา ตัวอกั ษร สัญลกั ษณ์ เรียกว่า ข่าวสาร บคุ คลฝ่ายหน่งึ เรียกกวา่ ผู้สง่ สาร สง่ ไปยังบคุ คลอีกฝ่ายหน่ึง เรียก ผู้รับสาร โดยผ่านสื่อต่าง ๆ เพ่ือให้ บุคคลหรือกลุ่มบุคคลอื่นได้เข้าใจความหมายตามเจตนาที่ต้องการ และช่วยป้องกันความเข้าใจผิด ระหว่างกันและกันอกี ด้วย๔ สรุปความหมายการติดต่อสอื่ สาร การติดต่อสื่อสารเป็นการแลกเปลี่ยนข้อเท็จจริง ความรู้สึก ความคิดเห็นระหว่างคนตั้งแต่ ๒ คนข้ึนไป ซ่ึงอาจจะเป็นการพูด การฟัง การเขียน หรือใช้สัญลักษณ์ต่าง ๆ เพ่ือให้เกิดความเข้าใจ ดังนนั้ การติดต่อส่ือสารจึงเปน็ กระบวนการบอกขา่ วสารข้อมูลไปยังผู้รับ เพ่ือให้ได้รับทราบและเข้าใจ ในขา่ วสารตามท่ีผู้สง่ สารตอ้ งการ กระบวนการตดิ ตอ่ สอื่ สาร (Communication Process) กระบวนการติดต่อส่ือสารเป็นขั้นตอนต่าง ๆ ของการส่งข่าวสารข้อมูลระหว่างบุคคล ซ่ึงมี องค์ประกอบท้ังหมด ๙ ส่วนคือ ผู้ส่งข่าว (Sender) การใส่รหัส (Encoding) ข่าวสารข้อมูล (Message) ส่ือ (Media) การถอดรหัส (Decoding) ผู้รับข่าวสาร (Receiver) การตอบสนอง (Response) ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) และสิ่งรบกวน (Noise) รายละเอียดของกระบวนการ ติดตอ่ สอ่ื สารสามารถอธบิ ายได้ดงั นี้ ๑. ผูส้ ง่ ข้อมลู ขา่ วสาร (Sender) ผู้สง่ ขอ้ มลู ขา่ วสาร หมายถงึ บคุ คล กลุม่ บคุ คล องคก์ าร หรอื หน่วยงานต่าง ๆ ซึ่งมีข้อมูลและ มีความต้องการจะส่ง จึงเป็นจุดเร่ิมต้นของการติดต่อส่ือสาร ข่าวสารข้อมูลที่จะส่งอาจเกิดจาก ความคิด ทัศนคติ ความเช่ือ ความรู้สึก ความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ และอื่น ๆ ผู้ส่งข่าวสารมีความ ต้องการอยากจะสง่ ข่าวสารท่ีมีอยไู่ ปให้กบั บุคคลอน่ื เพอ่ื ใหไ้ ดร้ ับทราบข่าวสารข้อมูล ๔ ราตรี พัฒนรังสรรค์, พฤติกรรมมนุษย์กับการพัฒนาตน, (กรุงเทพมหานคร : คณะครุศาสตร์ สถาบัน ราชภัฏจนั ทรเกษม, ๒๕๔๒), หนา้ ๑๖๕.

๑๘๐ ๒. การใส่รหสั (Encoding) การใส่รหัส หมายถึง การเปลี่ยนแปลงข้อความที่จะสื่อสารให้เป็นรูปของสัญลักษณ์ต่าง ๆ เช่น ตัวอักษร ภาษา คา เสียง หรือส่ิงอ่ืน ๆ การใส่รหัสเป็นการจัดรูปแบบของสิ่งท่ีจะสื่อให้คนอื่นได้ รับรู้ รวมถึงวิธีการส่ือ เพ่ือให้ผู้รับเข้าใจตรงกัน ดังนั้น ผู้รับข่าวจะต้องมีความเข้าใจในสัญลักษณ์ต่าง ๆ ได้อย่างถกู ตอ้ ง ๓. ขา่ วสารข้อมูล (Message) ข่าวสาร คือ ข้อมูลต่าง ๆ ท่ีผู้ส่งจะต้องส่งไปให้ผู้รับสาร อาจจะเป็นข้อความ คาพูด รูปภาพ ลักษณะท่าทางเพ่ือถ่ายทอดไปยังผ้รู ับ ๔. สอ่ื (Media) ส่อื คือ ชอ่ งทางหรือเคร่ืองมอื ในการส่งข่าวสารไปยังผู้รับ สื่อท่ีใช้ในการติดต่อสื่อสารมีหลาย ประเภท เช่น วิทยุ โทรทัศน์ โทรศัพท์ โทรสาร หนังสือพิมพ์ จดหมาย ส่ือท่ีเป็นตัวบุคคล รวมท้ัง สือ่ มวลชนตา่ ง ๆ ๕. การถอดรหัส (Decoding) การถอดรหัสเป็นการแปลความหมายจากสัญลักษณ์ที่ผู้ส่งข่าวส่งมาให้ ดั้งนั้น สัญลักษณ์ต่าง ๆ ท่ีส่งมาจะถูกตีความหมาย ผู้รับข่าวสารจะต้องมีทักษะในการถอดรหัสหรือตัวความหมายของข่าว รวมทัง้ เรอื่ งของการอา่ น การฟงั ด้วย ๖. ผู้รบั ขา่ วสาร (Receiver) หลังจากแปลความหมายจากข่าวสารที่ได้รับแล้ว ผู้รับข่าวสารจะได้รับรู้ข่าวสารต่างๆ ที่ตนรับ ถา้ ข่าวสารสามารถดงึ ดดู ความสนใจอาจไดร้ ับการตอบสนองในทางบวก ๗. การตอบสนอง (Response) การตอบสนองเปน็ ปฏิกิริยาท่ผี รู้ บั ข่าวแสดงออกมาหลังจากได้รับข่าวสารแล้ว เช่น เกิดความ สนใจในข่าวสารน้ัน หรือไม่สนใจในข่าวน้ันเลย หรือมีความรู้สึกเฉย ๆ กับข่าวดังกล่าว ซึ่งการ ตอบสนองของผรู้ ับข่าวสารอาจมีไดห้ ลายรปู แบบ

๑๘๑ ๘. ข้อมูลป้อนกลบั (Feedback) ข้อมูลป้อนกลับเป็นการตอบสนองจากผู้ได้รับข่าวสารท่ีส่งกลับไปยังผู้ส่งข่าวสารให้ ในข้ันน้ี จะทาให้ผู้ส่งข่าวสามารถตรวจสอบว่า ข่าวสารที่ส่งไปน้ันผู้รับเข้าใจหรือไม่ มีความถูกต้องมากหรือ นอ้ ยเพยี งใด มีปญั หาอะไร จะต้องปรับปรงุ แก้ไขอย่างไร เพื่อให้การสือ่ สารในคร้ังตอ่ ไปไม่เกิดปัญหา ๙. สิ่งรบกวน (Noise) ในการติดต่อสื่อสารแต่ละคร้ังอาจมีสิ่งรบกวนเกิดข้ึนได้ตลอดเวลา ซึ่งสิ่งรบกวนอาจเกิดข้ึนได้ ทุกข้ันตอนของการส่งข่าวสาร สิ่งรบกวนจะเป็นปัจจัยท่ีสาคัญท่ีทาให้การติดต่อสื่อสารเกิดความ ผิดพลาด มปี ัญหาตา่ ง ๆ ท่เี กิดข้นึ และแตล่ ะชอ่ งทางของการติดต่อส่ือสารก็มีสิ่งรบกวนท่ีแตกต่างกัน เชน่ การติดต่อสือ่ สารทางโทรศพั ท์อาจเกิดการรบกวนจากเสียงดังที่อยู่รอบๆ ข้าง ทาให้ติดต่อสื่อสาร กันไม่รู้เรื่อง หรือกาลังน่ังดูข่าวทางโทรทัศน์เกิดไฟฟ้าดับ ไม่สามารถรับฟังข่าวสารจนจบได้ ทาให้ไม่ สามารถเขา้ ใจในข่าวสารนน้ั ไดอ้ ยา่ งครบถ้วน ผสู้ ่งข่าวสาร การใสร่ หสั หรอื ข่าวสาร ถอดรหัสหรือ ผูร้ ขั ่าว (Sender) สัญลกั ษณ์ (Message สัญลกั ษณ์ (Receiver) (Encoding) (Sender) ) สอื่ (Media) สิ่งรบกวน การตอบสนอง (Noise) (Response) ขอ้ มูลป้อนกลบั (Feedback) ภาพที่ ๙.๑ แสดงกระบวนการตดิ ต่อสื่อสาร

๑๘๒ การติดต่อสือ่ สารในองคก์ าร (Organizational Communication) การตดิ ตอ่ ส่อื สารในองค์การเป็นการแลกเปล่ียนข่าวสารข้อมูลกันภายในองค์การ อาจจะเป็น การแลกเปลี่ยนข่าวสารข้อมูลระหว่างบุคคล ระหว่างแผนก หรือระหว่างฝ่ายต่าง ๆ ในองค์การ ลักษณะของการติดต่อส่ือสารอาจเป็นการติดต่อสื่อสารจากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน หรือเป็นการ ติดต่อส่ือสารในระดับเดียวกัน นอกจากนั้น การติดต่อสื่อสารในองค์การอาจจะเป็นแบบทางการและ ไม่เป็นทางการก็ได้ การติดต่อสือ่ สารแบบเป็นทางการ (Formal Communication system) เป็นการติดต่อสื่อสารอย่างมีระบบแบบแผนอย่างเป็นทางการ ท้ังภายในและภายนอก องค์การ ซ่ึงจะติดตอ่ ส่อื สารแบบเป็นทางการ แบ่งได้เป็น ๓ ประเภท ดงั นี้ ๑. การตดิ ตอ่ สือ่ สารจากผู้บริหารไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา (Downward Communication) การติดต่อสื่อสารจากผู้บริหารระดับสูงไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาระดับตามสายการบังคับบัญชา ลักษณะของการติดต่อสื่อสารจะเป็นการออกคาสั่ง การให้นโยบาย การให้คาแนะนาในเรื่องต่าง ๆ รวมท้ังที่ออกจดหมายและป้ายประกาศเพื่อแจ้งให้บุคลากรในองค์การได้รับทราบ การติดต่อสื่อสาร จากบนลงลา่ งน้จี ะเป็นทัง้ แบบทางเดยี ว (One way Communication) และแบบ ๒ ทาง (Two way Communication) ก็ได้ แต่โดยส่วนมากจะใช้แบบทางเดียวมากกว่าคือ เป็นการสั่งจากข้างบนไปยัง ขา้ งล่าง โดยอาจจะไมต่ อ้ งการขอ้ มูลยอ้ นกลบั จากผู้ใต้บงั คบั บัญชากไ็ ด้ ๒. การตดิ ต่อสือ่ สารจากผใู้ ต้บงั คับบญั ชาไปยงั ผูบ้ รหิ าร (Upward Communication) การติดต่อสื่อสารจากข้างล่างข้ึนไปข้างบนเป็นการติดต่อสื่อสารจากผู้ใต้บังคับบัญชาเสนอ หรอื รายงานขา่ วสาร ข้อมูล ออกความคดิ เห็นตา่ ง ๆ ไปยงั ผู้บงั คับบัญชา ผบู้ ริหารอาจจะใช้ข้อมูลหรือ ความคดิ เห็นตา่ ง ๆ จากผใู้ ต้บงั คับบญั ชา เพ่อื นากลับไปปรบั ปรุงการปฏิบัตงิ านขององค์การต่อไป ๓. การตดิ ต่อสือ่ สารในระดับเดียวกนั (Lateral Communication) เปน็ การติดต่อส่ือสารระหวา่ งบคุ คล ระหว่างฝ่าย ระหว่างแผนกต่าง ๆ ในระดับเดียวกัน การ ติดต่อส่ือสารแบบนี้มีความสาคัญต่อการประสานงานของฝ่ายต่าง ๆ ที่อยู่ในแผนกเดียวกัน หรือต่าง แผนกภายในองคก์ าร เช่น การติดตอ่ ระหวา่ งผจู้ ัดการแต่ละแผนก หรือการติดต่อสื่อสารของพนักงาน ในระดับเดียวกัน

๑๘๓ การติดต่อสื่อสารจากบนลงล่าง ผบู้ งั คับบัญชา เพ่อื บอก (Downward communication) (Superior) ข่าวสาร เพื่อเป็นอานาจใน (To inform) การจงู ใจ (to influence) พนกั งาน ผจู้ ัดการ -ปัญหา -กลยทุ ธ์ ระดับ (Manager) (Strategies) เดียวกนั พนกั งานระดับ (Problem) -วัตถุประสงค์ (Peer) เดยี วกนั -ผลลัพธ์ (Objectives) (Peer) (Results) -การแนะนา (Intruction) ผู้ใต้บงั คับบญั ชา -ขอ้ เสนอแนะ -นโยบาย (Suggestion) (policies) (Superior) (peer) -คาถาม -ข้อมูลยอ้ นกลับ (Question) (Feedback) -ความตอ้ งการ การตดิ ตอ่ สอื่ สารระดับเดยี วกัน (Needs) (Lateral communication) เพือ่ การประสานงาน (to Coordinate) - ปัญหา (Problem) - ความตอ้ งการ (Needs) - คาแนะนา (Advice) - นโยบาย ( policies) - ขอ้ มลู ย้อนกลับ (Feedback) ภาพท่ี ๙.๒ แสดงการตดิ ตอ่ ส่ือสารในองคก์ าร

๑๘๔ ชอ่ งทางการตดิ ต่อสอื่ สารจากบนลงล่าง (Downward channels of communication) การติดต่อส่ือสารจากผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาไปยังผู้ปฏิบัติงานน้ัน มีช่องทางที่ผู้บริหาร สามารถทาได้หลายชอ่ งทาง ดงั นี้ ๑. ผา่ นสายการบงั คบั บัญชา (Chain of command) เป็นการสื่อสารโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา ช่องทางส่วนใหญ่จะเป็นลักษณะการส่ังการไปยัง ผู้ปฏิบัติงาน การถ่ายทอดคาส่ังจากผู้บริหารระดับสูง การช้ีแจงนโยบายต่างๆ ขององค์การ การ ส่อื สารในลกั ษณะผู้บรหิ ารอาจจะใชว้ ธิ กี ารสือ่ สารด้วยวาจาหรอื คาพดู ๒. ป้ายประกาศ (Bulletin board) ภายในองค์การหรือหนว่ ยงานต่างๆ จะมีป้ายประกาศเพื่อใช้เป็นช่องทางในการติดต่อสื่อสาร ดงั น้นั ผูบ้ รหิ ารจะใช้ป้ายประกาศเพื่อเป็นการแจ้งข่าวสารข้อมูลต่างๆ ไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาให้ได้รับ ทราบข่าวสารและความเคลื่อนไหวตา่ งๆ ท่ีเกดิ ขน้ึ ทั้งภายในและภายนอกองคก์ าร ๓. จดหมายภายใน (In house Mail) อง ค์กา ร อา จ ใช้ จ ดห มาย ภ าย ในเ พื่ อเ ป็ นช่ องทา งใน กา ร ติด ต่ อสื่ อสา ร จา กผู้บ ริ หา ร ไ ป ยั ง ผ้ใู ตบ้ ังคับบัญชา เป็นการแจง้ ขา่ วสารไปยงั พนักงานแต่ละคนโดยตรงหรอื แบบเฉพาะเจาะจง ๔. คูม่ อื พนกั งาน(Employee handbook) โดยปกตอิ งคก์ ารจะมหี นงั สอื คมู่ ือแจกให้แก่พนักงานใหม่ทุกคน ซ่ึงหนังสือคู่มือนั้นจะมีข้อมูล ต่างๆขององคก์ าร เชน่ กฎระเบยี บข้อบังคบั ตา่ งๆ ท่ีพนักงานต้องปฏิบัติ บทลงโทษ ผลประโยชน์และ สิทธิต่างๆ ที่พนักงานจะได้รับ ดังนั้น คู่มือพนักงานก็เป็นอีกช่องทางหนึ่งท่ีผู้บริหารใช้ทาการส่งข่าว ใหแ้ กผ่ ู้ใตบ้ งั คับบัญชา ๕. รายงานประจาปี (Annual reports) เป็นหนังสือหรือเอกสารในการรายงานประจาปีขององค์การ ซึ่งเป็นการรายงานผลการ ดาเนินงานขององค์การตลอดเวลา ๑ ปีท่ีผ่านมา เป็นการแจ้งข่าวสารผลการดาเนินงานให้แก่ ผู้เก่ยี วขอ้ งไดร้ บั ทราบ ๖. ระบบเสียงตามสาย (Loudspeaker system) ระบบเสียงตามสายนิยมนามาใช้กันมาก ในปัจจุบัน เพราะสามารถแจ้งข่าวสารต่างๆ ได้เป็นอย่างดีและรวดเร็ว ใช้เพ่ือเป็นการประกาศข่าว ต่างๆ การประชาสัมพนั ธ์ แจง้ ข่าวหรอื เหตุการณ์ตา่ งๆใหก้ ับผูเ้ กีย่ วขอ้ งได้รับทราบ

๑๘๕ ช่องทางการติดตอ่ ส่ือสารจากล่างขนึ้ บน (Upward channels of communication) ชอ่ งทางในการติดต่อส่ือสารจากผใู้ ต้บงั คับบัญชาไปยังผ้บู งั คับบัญชากม็ ีช่องทางอยหู่ ลายช่องทางดงั นี้ ๑. การกาหนดนโยบายของฝา่ ยบริหาร เพื่อเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้สามารถติดต่อสื่อสารหรือส่งข่าวสารข้อมูลให้ผู้บริหาร ไดร้ ับทราบ ฝ่ายบริหารต้องมีนโยบายที่ชัดเจนในการรับฟังข้อมูลต่างๆ จากพนักงาน อาจจะเป็นการ ใหข้ ่าวสารขอ้ มูลโดยตรงทงั้ เป็นทางการและไม่เป็นทางการก็ได้ ๒. มีระบบการร้องเรียนหรอื รอ้ งทกุ ขจ์ ากพนักงาน คาร้องเรียนหรือข้อร้องทุกข์ของพนักงานเป็นปัญหาหรือผลกระทบที่เกิดขึ้นกับพนักงาน ถา้ พนกั งานมีปญั หาและสามารถทาการร้องเรียนใหผ้ ูบ้ รหิ ารระดงั สูงได้รบั ทราบปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ภายในองคก์ ารจะทาใหเ้ กิดผลดีกับองค์การ ปรับปรงุ เปลีย่ นแปลงพฒั นาองค์การไปในทิศทางท่ีถูกต้อง ๓. การรายงานผลการปฏบิ ตั งิ าน การรายงานผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาให้กับผู้บังคับบัญชาได้รับทราบว่า การทา รายงานบรรลุผลสาเร็จหรือไม่ และมีปัญหาอะไรเกิดข้ึน จะมีวิธีแก้ปัญหาที่เกิดข้ึนได้อย่างไร การทา รายงานเสนอให้ผู้บริหารได้รับทราบความเคลื่อนไหว ผลสาเร็จของการปฏิบัติงาน และปัญหาต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้น จะทาใหผ้ บู้ ริหารได้รับทราบสง่ิ ตา่ ง ๆ ท่ีเกดิ ข้ึนในองค์การและสามารถหาวิธีแกไ้ ขไดท้ นั เวลา ๔. การประชุมพนกั งาน ผู้บริหารควรมีเวลาในการประชุมพนักงาน เพื่อเป็นการพบปะสังสรรค์กับผู้ใต้บังคับบัญชา การประชุมพนักงานจะทาให้ผู้บริหารได้รับทราบปัญหาต่าง ๆ ท่ีเกิดข้ึน และเป็นอีกช่องทางหน่ึงท่ี ผู้บริหารจะใช้แจ้งข่าวสารข้อมูลต่าง ๆ ไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นการสร้างบรรยากาศเพื่อให้เกิด ความรว่ มมือในการทางานของพนกั งาน การตดิ ตอ่ ส่ือสารแบบไม่เป็นทางการ (Informal Communication system) เป็นการติดต่อสื่อสารเพื่อให้ข้อมูลข่าวสารระหว่างบุคคล ระหว่างฝ่าย ระหว่างแผนก หรือ ต่างแผนก ต่างฝ่าย ทั้งในระดับเดียวกันหรือต่างระดับ การติดต่อสื่อสารในลักษณะนี้เป็นการให้ ข่าวสารข้อมูลอยา่ งรวดเรว็ ไมม่ ีระเบยี บแบบแผน ไม่มีพิธีรีตอง ซึ่งจะเกิดข้ึนในทุกองค์การ การให้ข่าวสาร แบบน้ีบางคร้ังอาจเป็นเพียงเร่ืองของข่าวลือหรือข่าวท่ีถูกบิดเบือนไม่เป็นจริงก็ได้ การติดต่อสื่อสาร แบบไมเ่ ปน็ ทางการมาก ถงึ แมว้ า่ จะไมม่ แี หล่งท่มี าของข่าวสารขอ้ มลู อยา่ งแทจ้ รงิ ก็ตาม

๑๘๖ วธิ กี ารติดต่อสอ่ื สารระหวา่ งบุคคล ผู้บริหารองค์การมวี ธิ เี ลอื กการติดต่อส่ือสารได้หลายรูปแบบ ดังนี้ ๑. แบบเผชิญหน้ากัน (Face to Face) ท้ัง ๒ ฝ่ายเห็นอากัปซ่ึงกันและกัน สามารถโต้ตอบ กันได้ทนั ที ๒. การใช้โทรศพั ท์ (Telephone) ทงั้ ๒ ฝา่ ยไม่เหน็ หน้ากัน อยู่ห่างไกลกัน นยิ มใช้กนั มากในปัจจุบัน ๓. การประชุมกลุ่ม (Group meetings) เชน่ ผูบ้ งั คับบัญชาเรยี กประชุมเพ่ือให้ข่าวสารข้อมลู ๔. การนาเสนองาน (Presentations) เป็นการใหข้ อ้ มลู ขา่ วสารท่ีมีอยเู่ สนอตอ่ ผอู้ ่ืนใหไ้ ด้รับทราบ ๕. การบันทึกข้อความ (Memos) เป็นการเขียนข้อมูลข่าวสารเอาไว้เพื่อให้บุคคลที่เก่ียวข้อง ได้รับทราบ ๖. การส่งไปรษณีย์ (Traditional mail) เปน็ การสง่ ข่าวสารข้อมูลไปถึงผรู้ บั โดยตรงทางจดหมาย ๗. โทรสาร (Fax Machines) ๘. จุลสารของบริษัท (Company Publications) เป็นหนังสือที่ออกเป็นรายเดือน เพ่ือแจ้ง ขา่ วสารตา่ ง ๆ ให้บคุ ลากรไดท้ ราบ ๙. การติดประกาศ (Bulletins Boards) องค์การหรือหน่วยงานต่าง ๆ จะมีป้ายประกาศให้ ฝา่ ยตา่ ง ๆ ติดประกาศเพ่ือแจ้งข่าวสารขอ้ มูล ๑๐. การประชุมทางไกลโดยผา่ นระบบวีดทิ ศั น์ (Video conference) ๑๑. สายด่วน (Hot Line) ๑๒. ตดิ ต่อทางอนิ เทอรเ์ นต็ (Internet E-mail) เครือข่ายการติดตอ่ สอ่ื สาร (Communication Networks) ในการติดต่อส่อื สาร จะพจิ ารณาจากการไหลของขอ้ มลู ข่าวสารจากบุคคลหน่ึงไปยังอีกบุคคล หนึ่ง ซ่ึงการส่งข่าวสารผ่านไปยังสมาชิกแต่ละคนจะมีผลต่อการผิดพลาดของข่าวสารข้อมูล รวมทั้ง ความรวดเร็วในการสง่ ข่าวสาร ดงั น้ัน เครือข่ายของการติดต่อสอ่ื สารแบง่ ได้ ดงั นี้

๑๘๗ ๑. การตดิ ตอ่ สื่อสารแบบลูกโซ่ (Chain) การติดตอ่ สอ่ื สารแบบน้ี ข้อมูลข่าวสารจะถูกส่งผ่านจากสมาชิกคนแรกไปยังสมาชิกคนอ่ืน ๆ ต่อกันไปเร่ือย ๆ ข่าวสารข้อมูลท่ีถูกส่งไปจะมีความถูกต้องมากน้อยเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับสมาชิก แตล่ ะคนว่าได้รับขา่ วสารมาถกู ต้องเพียงใดกอ่ นจะสง่ ต่อไปยังสมาชกิ คนอนื่ ๆ ก ข คง ภาพท่ี ๙.๓ แสดงการติดต่อสื่อสารแบบลูกโซ่ (Chain) ๒. การตดิ ตอ่ สอ่ื สารแบบตวั วาย (Y-Shape) การติดต่อส่ือสารแบบนี้จะมีสมาชิกในกลุ่มคนหนึ่งเป็นผู้เช่ือมความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก คนอน่ื ๆ คอื เขาจะติดตอ่ ส่อื สารกับสมาชกิ มากกว่า ๑ คน Bง Aค ข ก ภาพท่ี ๙.๔ แสดงการติดตอ่ ส่ือสารแบบตวั วาย (Y-Shape) ๓. การติดตอ่ สือ่ สารแบบมีศูนยก์ ลาง (Wheel) การติดต่อส่ือสารลักษณะนี้ จะมีผู้นาหรือผู้บังคับบัญชาเป็นศูนย์กลางในการติดต่อส่ือสาร ระหว่างสมาชิกแต่ละคน คือ ผู้บังคับบัญชาจะเป็นผู้ติดต่อสื่อสารกับพนักงานแต่ละคนโดยพนักงาน หรือสมาชิกเหล่าน้ัน จะไม่มีโอกาสติดต่อกันเอง เพราะมีศูนย์กลางเป็นผู้คอยให้การติดต่อสื่อสารอยู่ แลว้ ดังนน้ั ในการสง่ ข่าวสารข้อมลู จะต้องติดต่อผ่านศูนย์เทา่ น้นั

๑๘๘ B IC H AD G E F ภาพที่ ๙.๕ แสดงการตดิ ตอ่ สอื่ สารแบบมีศนู ย์กลาง (Wheel) ๔. การติดต่อสอื่ สารแบบวงกลม (Circle) การติดต่อส่ือสารแบบน้ี พนักงานทุกคนสามารถส่งข่าวสารข้อมูลไปยังสมาชิกคนอื่นๆ ได้ โดยปกติจะเป็นการติดต่อสื่อสารในระดับเดียวกัน ข่าวสารข้อมูลจะถูกส่งจากสมาชิกคนหนึ่งส่งผ่าน ต่อไปยงั สมาชิกคนอ่ืนๆ เรอ่ื ยๆ จนครบและกลบั มาทีจ่ ุดเรม่ิ ตน้ ของผูส้ ่งข่าวสารขอ้ มลู อีกครง้ั หน่ึง A HB GC FD E ภาพท่ี ๙.๖ แสดงการติดต่อสอ่ื สารแบบวงกลม (Circle) ๕. การติดตอ่ สอ่ื สารแบบครบวงจร (All channels) การติดตอ่ สือ่ สารแบบนี้ จะเปน็ การตดิ ต่อสอื่ สารครบทุกช่องทาง คือ สมาชิกทุกคนสามารถ ตดิ ตอ่ กับสมาชิกคนอนื่ ๆไดโ้ ดยตรงโดยจะไม่มใี ครเป็นศนู ย์กลางในการติดต่อส่ือสาร ทุกคนสามารถ ตดิ ตอ่ กับสมาชิกคนอ่นื ๆได้

๑๘๙ A B H GC FD E ภาพที่ ๙.๗ แสดงการติดต่อสื่อสารแบบครบวงจร (All Channels) ปัญหาของการตดิ ต่อสอ่ื สาร (Barriers to Communication) การทางานในองค์การทุกแห่งย่อมมีปัญหาเกี่ยวกับการติดต่อส่ือสารเกิดข้ึนอยู่เสมอ ทาให้ การทางานผิดพลาด หรือเข้าใจผิดไม่บรรลุเป้าหมายที่ต้ังใจไว้ ปัจจัยที่ทาให้การติดต่อสื่อสารเกิด ความผิดพลาดหรอื ทเี่ รยี กว่า การตดิ ต่อส่อื สารลม้ เหลวน้ัน มีสาเหตมุ าจากหลาย ๆ ปัจจยั ดังน้ี ๑. ความแตกต่างระหว่างบุคคลแต่ละคน บุคคลท่ีทางานในองค์การมีความแตกต่างกัน หลายดา้ น เชน่ เพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์ ครอบครัวและภูมิหลังอ่ืน ๆ ท่ีมีความแตกต่างกัน ซึง่ พอจะสรุปความแตกต่างทท่ี าให้เกดิ ปญั หาในเร่ืองการติดต่อส่อสารไดด้ ังน้ี ๑.๑ มีการรับรู้ที่แตกต่างกัน บุคคลแต่ละคนจะมีการรับรู้ในส่ิงต่าง ๆ ที่แตกต่างกัน แต่ละคนจะมีขอบเขตหรือความสามารถในการรับรู้ที่แตกต่างกันตามธรรมชาติ ดังนั้น เม่ือได้รับจ่าว สารข้อมลู อาจเข้าใจขา่ วสารข้อมลู ได้ดีกว่าบุคคลท่มี ีขีดความสามารถในการบั รตู้ า่ ๑.๒ ความสามารถในการฟัง ผู้รับข่าวสารจะเข้าใจข่าวสารได้ดีเพียงใดน้ัน ความสามารถในการรับฟงั ของแต่ละคนก็มีส่วนเก่ียวข้องด้วย ถ้าบุคคลน้ันมีความสามารถในการับฟัง ท่ีดี มีความต้ังใจในการับฟังข่าวสารโอกาสในการติดต่อสื่อสารจะเกิดความผิดพลาดก็มีน้อย แต่ถ้า ความสามารถในการรับฟงั ของผูร้ บั ขา่ วสารไม่ดีจะเปน็ สาเหตุของการติดต่อส่ือสารทีล่ ม้ เหลว ๑.๓ ความสามารถในการตีความหมาย ข่าวสารข้อมูลท่ีผู้รับได้มาอาจสามารถแปล ความหมายไดห้ ลายอยา่ ง ถ้าแปลความผดิ ไปก็เปน็ เหตุของการตดิ ต่อส่ือสารท่ผี ิดพลาด

๑๙๐ ๒. อารมณ์ของผรู้ บั ขา่ วสาร ความรู้สึกและอารมณ์ของผู้รับข่าวสารจะมีผลต่อความถูกต้อง หรือผิดพลาดในข่าวสารที่ได้รับ ถ้าผู้รับข่าวสารอยู่ในอารมณ์โกรธ หรือไม่พร้อมท่ีจะรับข่าวสารจะมี ผลตอ่ การรับข่าวสารในคร้ังนั้น ๓. ภาษา เป็นปัญหาท่ีพบเห็นบ่อย ๆ ท่ีทาให้การติดต่อสื่อสารเกิดปัญหา เพราะคาบางคา สามารถตีความหมายได้หลายอย่าง หากผู้รับกับผู้ส่งตีความหมายไม่ตรงกัน ก็จะทาให้เกิดปัญหาใน เรือ่ งการแปลความหมายในข่าวสารข้อมลู นน้ั ผิดพลาดจากความเป็นจริง ๔. ขาดความชัดเจน ถ้าข่าวสารขาดความชัดเจนก็จะเป็นต้นเหตุท่ีทาให้การติดต่อส่ือสาร ท่ีผิดพลาดได้ ดังนั้น ผู้ส่งข่าวสารจะต้องใช้ภาษาให้ถูกต้องชัดเจน ต้ังแต่การพูด การเขียน เพื่อเป็น การป้องกันปญั หาในการติดต่อสื่อสาร ๕. การดัดแปลงข้อมูล ถ้าข่าวสารที่ได้รับมา มีการดัดแปลง ตัดต่อ หรือเพิ่มเติมข้อมูล ข่าวสารลงไป จะมีผลต่อข้อเท็จจริงของข่าวสาร ทาให้ข่าวสารท่ีได้รับมาถูกต้องตามความเป็นจริง อาจเกิดปัญหาการเขา้ ใจผดิ ขึน้ ได้ ๖. สิง่ รบกวน ในขณะทท่ี าการสง่ ขา่ วสารข้อมลู อาจมีบางสง่ิ บางอย่างมารบกวน ทาให้การส่ง ข่าวสารในคร้ังนั้นเกิดผิดพลาด สิ่งรบกวนหมายถึง ทุกสิ่งทุกอย่างที่เกิดขึ้นมาแทรก ทาให้การ ติดตอ่ สอื่ สารในครงั้ นัน้ ผดิ พลาด หรือไม่เขา้ ใจในขา่ วสารที่ถูกตอ้ ง การเพิ่มประสทิ ธิภาพในการติดตอ่ ส่ือสาร (Improving Organizational Communication) อันเน่ืองมาจากการติดต่อส่ือสารในองค์การเกิดความผิดพลาดขึ้นบ่อย ๆ และเป็นปัญหาต่อ การดาเนินงานในองค์การ ถ้าองค์การไม่สามารถแก้ปัญหาด้านการติดต่อส่ือสารให้มีประสิทธิภาพ ผลเสียกจ็ ะอย่กู บั องคก์ ารตอ่ ไป ดังนน้ั องค์การควรหาวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพในการติดต่อสื่อสารซ่ึง สามารถทาไดห้ ลายวธิ ี ดังน้ี ๑. เปิดโอกาสใหผ้ ู้รบั ข่าวสารให้ขอ้ มูลยอ้ นกลบั (Use Feedback) ถ้าผู้รับข่าวสารได้มีโอกาสให้ข้อมูลย้อนกลับจะทาให้ทราบว่า ข่าวสารที่ส่งไป ผู้รับเข้าใจใน ข่าวสารได้ถูกต้องตรงกันหรือไม่ ถ้ามีปัญหาก็สามารถปรับปรุงแก้ไขได้ เพ่ือให้เกิดความเข้าใจท่ี ถกู ตอ้ งตรงกนั ท้งั ๒ ฝา่ ย คือ เป็นการตดิ ตอ่ ส่อื สารกนั แบบ ๒ ทาง (Two Way Communication) ๒. ใช้ภาษาง่าย ๆ ในการสือ่ สาร (Simplify Language) ในการติดตอ่ ส่ือสารเพอื่ ให้เกดิ ประสิทธิภาพควรใช้ภาษาง่าย ๆ บุคคลท่ัวไปสามารถเข้าใจได้ คาศัพท์หรือภาษาท่ีเข้าใจยาก รวมทั้งศัพท์เทคนิคต่าง ๆ ถ้าไม่จาเป็นควรหลีกเล่ียง เพราะจะทาให้ เกิดปญั หาไดง้ า่ ยในเร่อื งของการตคี วามหรอื แปลความหมายผิดพลาด ซึ่งจะนาไปสู่การติดต่อสื่อสารที่ ลม้ เหลว

๑๙๑ ๓. ต้งั ใจรบั ฟงั (Listen Actively) ผู้รบั ขา่ วสารจะต้องตั้งใจฟังข่าวสารด้วยความสนใจ เพื่อจะได้สามารถจับใจความในข่าวสาร ได้อย่างถูกต้อง ไม่ตกหล่นหรือขาดหายไป เพราะจะทาให้ข่าวสารที่ไดรับไม่สมบูรณ์ครบถ้วน ทาให้ การติดตอ่ สอ่ื สารเกดิ ความผิดพลาดขน้ึ ได้ ๔. ใช้การตดิ ต่อสอื่ สารหลายวธิ ี (Multiple Channels) เพือ่ ลดความผิดพลาดในการติดต่อส่ือสาร องค์การอาจเลือกใช้การติดต่อสื่อสารหลาย ๆ วิธี เพ่ือใหเ้ กิดความถกู ตอ้ งมากยิ่งขนึ้ เปน็ การเพิม่ ชอ่ งทางในการติดต่อสื่อสาร โดยอาจจะส่งข่าวสารโดย ใช้เอกสาร จดหมาย โทรศัพท์ บันทึกข้อความ คือเป็นการติดต่อสื่อสารท้ังเป็นลายลักษณ์อักษรและ ไม่เปน็ ลายลักษณ์อกั ษร คือติดตอ่ ด้วยวาจา การตดิ ตอ่ ส่ือสารหลายชอ่ งทางจะทาให้ลดความผิดพลาด ในการติดตอ่ ส่ือสารไดม้ ากเช่นกัน ๕. ใหค้ วบคมุ อารมณแ์ ละความร้สู ึก (Constrain Emotions) ผู้รับหรือผู้ส่งข่าวสารขณะนั้นมีอารมณ์หงุดหงิด ก็จะมีอิทธิพลต่อการรับฟังหรือส่งข่าวสาร ข้อมูล เพราะไม่มีความพร้อมในการรับข้อมูล ทาให้ได้รับข่าวสารข้อมูลไม่ครบถ้วน ซ่ึงเป็นปัญหาใน การติดต่อส่อื สาร เนื่องจากการติดต่อสื่อสารมีโอกาสเกิดความผิดพลาดได้ง่าย และทุกองค์การก็มีปัญหาใน เรื่องการติดต่อสื่อสาร เพ่ือเป็นการแก้ปัญหา ผู้บริหารควรมีการวางระบบของการติดต่อสื่อสารใน องค์การให้ดีและถูกต้อง เพราะการติดต่อส่ือสารเป็นเครื่องมีอีกอย่างหนึ่งในการบริหารจัดการหาก การตดิ ตอ่ สอ่ื สารเกิดความล้มเหลวจะทาใหก้ ารทางานไม่บรรลุผลสาเรจ็ ตามเปา้ หมาย๕ สรปุ ทา้ ยบท การติดต่อส่ือสารเป็นการแลกเปล่ียนข้อเท็จจริง ความรู้สึก ความคิดเห็นตั้งแต่ ๒ คนขึ้นไป ซึ่งอาจจะเป็นการพูด การฟัง การเขียน หรือใช้สัญลักษณ์ต่าง ๆ ท้ังนี้เพ่ือให้เกิดความเข้าใจ ดังน้ัน การติดต่อส่ือสารจึงเป็นกระบวนการบอกข่าวสารหรือข้อมูลไปยังผู้รับ เพื่อให้ผู้รับได้รับทราบและ เข้าใจในข่าวสารตามท่ีผู้ส่งต้องการ กระบวนการสื่อสารประกอบด้วย ๙ ขั้นตอน คือ ผู้ส่งข่าวสาร การใสร่ หสั ข่าวสารขอ้ มูล สือ่ การถอดรหัส ผ้รู บั ข่าวสาร การตอบสนอง ขอ้ มูลยอ้ นกลบั และสงิ่ รบกวน การติดต่อส่ือสารในองคก์ ารแบง่ ได้ ๒ ประเภทคือ การติดต่อสื่อสารแบบเป็นทางการกับการ ตดิ ต่อส่อื สารไมเ่ ป็นทางการ โดยการสื่อสารแบบเปน็ ทางการทง้ั จากบนลงล่าง เช่น ผ่านสายการบังคับ บัญชา ป้ายประกาศ ฯลฯ หรือจากล่างขึ้นบน เช่น การรับเรื่องร้องทุกข์จากพนักงาน การประชุม ฯลฯ ๕ นิติพล ภตู ะโชต,ิ พฤตกิ รรมองคก์ าร, (กรงุ เทพมหานคร :จฬุ าลงกรณราชวิทยาลัย, ๒๕๕๖), หนา้ ๒๑๕-๒๒๙.

๑๙๒ และอาจมีปัญหาในการติดต่อสื่อสารซ่ึงเกิดจากปัจจัยหลายอย่าง เช่น ความแตกต่างของแต่ละคน อารมณ์ของผู้รับข่าวสาร ภาษาที่ใช้ในการสื่อสาร ข่าวสารท่ีขาดความชัดเจน การดัดแปลงข่าวสาร สิ่งรบกวนตา่ งๆ การโดยมลี ักษณะเครือขา่ ยของการติดต่อส่ือสารคือ การติดต่อส่ือสารแบบลูกโซ่ การ ติดต่อสื่อสารแบบตัววาย การติดต่อส่ือสารแบบมีศูนย์กลาง การติดต่อสื่อสารแบบวงกลม และการ ติดตอ่ ส่ือสารแบบครบวงจร โดยการเพ่ิมประสิทธิภาพในการติดต่อส่ือสารสามารถทาได้ดังนี้ คือ การ ใช้ภาษาท่ีเข้าใจง่าย ใช้การติดต่อสื่อสารแบบหลายวิธี การติดต่อสื่อสารในองค์การเป็นปัจจัยที่มี ความสาคัญต่อการบริหารจัดการในองค์การอย่างมาก เพราะถ้าการติดต่อส่ือสารในองค์การเกิด ปัญหาจะส่งผลกระทบต่อการบริหารจัดการในองค์การ การปฏิบัติงานของพนักงานในองค์การ และ ความผิดพลาดในการทางาน

๑๙๓ คาถามทา้ ยบท ๑. ความหมายของการติดต่อสือ่ สารคอื อะไร อธบิ าย ๒. กระบวนการส่ือสารประกอบดว้ ยองคป์ ระกอบอะไรบา้ ง อธบิ าย ๓. การตดิ ต่อส่อื สารอย่างเปน็ ทางการมลี กั ษณะอย่างไร อธบิ าย ๔. ชอ่ งทางการตดิ ต่อส่ือสารจากบนลงลา่ งมีลักษณะอย่างไร ๕. ชอ่ งทางการตดิ ต่อสื่อสารจากลา่ งข้นึ บนมีลกั ษณะอย่างไร ๖. การตดิ ต่อสอ่ื สารแบบไมเ่ ปน็ ทางการมลี กั ษณะอยา่ งไร อธิบาย ๗. วธิ กี ารตดิ ตอ่ สอ่ื สารระหว่างบุคคลมีรูปแบบอย่างไร อธิบาย ๘. เครอื ข่ายการติดต่อส่ือสารมีกี่ลกั ษณะ อะไรบา้ ง อธิบาย ๙. ปัญหาในการตดิ ต่อสื่อสารทเ่ี กดิ ข้ึนคืออะไร ๑๐. แนวทางในการเพิ่มประสทิ ธิภาพการสอ่ื สารในองค์การควรมีลกั ษณะอยา่ งไร อธบิ าย

๑๙๔ เอกสารอ้างอิงประจาบท นิติพล ภูตะโชติ, พฤติกรรมองค์การ, (กรุงเทพมหานคร:จุฬาลงกรณราชวิทยาลัย, ๒๕๕๖), หน้า ๒๑๕-๒๒๙. ปรมะ สตะเวทิน,เอกสารการสอนชุดวิชาหลักและทฤษฎีการส่ือสาร หน่วยที่ ๑-๘ (พิมพ์ครั้งท่ี ๑๐), (นนทบรุ :ี มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช,๒๕๓๔), หนา้ ๗. ราตรี พัฒนรังสรรค์, พฤติกรรมมนุษย์กับการพัฒนาตน, (กรุงเทพมหานคร: คณะครุศาสตร์ สถาบัน ราชภัฏจนั ทรเกษม, ๒๕๔๒), หน้า ๑๖๕. วิรชั ลภิรตั นกุล,การประชาสมั พันธ์, (พิมพ์คร้ังท่ี ๑๐). (กรุงเทพมหานคร: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ๒๕๔๖), หน้า ๑๕๙. Schermerhorn, Hunt and Osborn. Organizational Behavior. 8th ed. USA: John Wiley & sons, 2003.

บทท่ี ๑๐ การจัดการความขัดแยง้ (Conflict Management) ขอบข่ายรายวิชา ๑. แนวคดิ เกย่ี วกบั ความขัดแย้ง ๒. สภาพและประเภทของความขดั แย้ง ๓. สาเหตุของความขัดแย้ง ๔. ปัจจัยทส่ี ง่ ผลต่อความขดั แย้ง ๕. ผลกระทบของความขดั แย้ง ๖. การจดั การความขัดแยง้ ๗. ทักษะท่จี าเป็นในการจดั การความขัดแย้ง ๘. สถานการณ์ท่ีควรสรา้ งความขดั แย้ง ๙. พฤติกรรมในสถานการณค์ วามคดั แย้ง วตั ถุประสงค์ ๑. เพือ่ ศึกษาและเข้าใจแนวคดิ เกี่ยวกบั ความขัดแยง้ ๒. เพ่ือศึกษาและเข้าใจประเภทและสาเหตุของความขดั แย้ง ๓. เพ่อื ศึกษาและเข้าใจผลกระทบของความขัดแย้ง ๔. เพ่อื ศึกษาและเขา้ ใจการจัดการความขดั แยง้ ๕. เพ่อื ศึกษาและเขา้ ใจทักษะทจ่ี าเป็นในการจดั การความขดั แย้ง ๖. เพอื่ ศกึ ษาและเขา้ ใจสถานการณท์ ค่ี วรสรา้ งความขัดแยง้

๑๙๖ คานา ในองค์การทกุ แห่งหรือในกลุม่ บุคคลย่อมมคี วามขัดแยง้ เกิดขึน้ เปน็ เร่ืองธรรมดา ความขัดแย้ง (Conflict) หมายถงึ การเกิดความคิดเห็นหรือการปฏบิ ัติไม่ตรงกันระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่มและ พยายามให้ฝา่ ยของตนเปน็ ฝ่ายชนะ โดยมีแนวคิดเกยี่ วกบั ความขัดแย้งคอื แนวคดิ สมัยด้ังเดิม แนวคิด เชงิ พฤตกิ รรม และแนวคิดเชิงปฏิสัมพันธ์ ประเภทของความขัดแย้งในองค์การ และเป็นความขัดแย้ง ในตัวบุคคล ระหว่างบุคคล ระหว่างกลุ่ม ซ่ึงจะมีผลต่อการปฏิบัติงานขององค์การอย่างมาก อาจมา จากเร่ืองงาน การใช้ทรัพยากรขององค์การ หรือระบบของการทางาน โดยเกิดมาจากหลายสาเหตุ เช่น ข้อมูล ค่านิยม การส่ือสาร ฯลฯ โดยความขัดแย้งจะมีผลกระทบต่อองค์การเป็นการสร้าง ความเครียดให้แก่บุคคล ความร่วมมือลดลง เป็นต้น แต่ก็จะช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ขึ้นได้ พร้อมทั้งช่วยขับเคล่ือนองค์การไปข้างหน้า ฯลฯ แต่ก็มีหลักที่ใช้ในการจัดการความขัดแย้งคือ การ แกไ้ ขความขดั แย้งใหห้ มดไป การลดความขดั แย้ง และการกระตุ้นความขัดแย้งให้เกิดขึ้นรวมถึงการใช้ ทกั ษะทจ่ี าเปน็ ด้านตา่ งๆในการจดั การความขัดแยง้ รวมถงึ พฤตกิ รรมในสถานการณ์ขัดแย้งต้องวางตัว ปฏิบตั ติ นอยา่ งไร แนวคิดเกี่ยวกับความขดั แยง้ การศกึ ษาความขดั แยง้ อาจแบง่ แนวความคิดได้เปน็ ๓ กลุม่ ดงั น้ี ๑. แนวคิดสมัยด้ังเดมิ มีความเห็นว่าความขัดแย้งเป็นส่ิงไม่ดี เป็นบ่อเกิดแห่งการทะเลาะวิวาทและความแตกแยก ซึง่ สร้างความวนุ่ วายให้แก่องค์การ ส่งผลร้ายตอ่ องค์การ ต้องหาทางหลกี เลย่ี งไมใ่ ห้เกิดข้นึ ๒. แนวคิดเชงิ พฤติกรรม มีความเห็นว่าความขัดแย้งเป็นเร่ืองธรรมดาที่จะต้องเกิดข้ึนกับทุกกลุ่มองค์การ เป็น พฤติกรรมขององคก์ าร มีทั้งประโยชน์และโทษ บางสถานการณ์ความขัดแย้งมีประโยชน์มากกว่าโทษ ความคิดน้ีเกดิ ขึน้ ประมาณปี ค.ศ. ๑๙๔๐ เป็นต้นมาจนถึงปี ค.ศ.๑๙๗๐ ๓. แนวคดิ เชงิ ปฏสิ มั พนั ธ์ ปัจจุบันมีความเห็นว่าความขัดแย้งเป็นส่ิงท่ีมีประโยชน์ต่อองค์การเพราะกระตุ้นให้เกิด ความคิดรเิ ริม่ สรา้ งความเปลย่ี นแปลงให้เกิดขึ้นในองค์การ องคก์ ารใดไม่มีความขัดแย้งองค์การนั้นจะ เฉื่อยชาหรือพัฒนาช้า ไม่ทันต่อความเปล่ียนแปลงของสังคม จะสู้กับคู่แข่งไม่ได้ สมควรกระตุ้นให้มี

๑๙๗ ความขัดแย้งเกิดข้ึนในระดับท่ีเหมาะสม ดังนั้นผู้บริหารจึงไม่ควรกดหรือหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง แต่ ควรหาประโยชน์จากความขัดแยง้ สภาพของความขดั แยง้ ความขัดแยง้ ทีเ่ กิดขน้ึ อาจปรากฏใหเ้ ห็นหรือไม่ก็ได้ แตอ่ าจสัมผัสได้ มี ๒ ทาง ดงั น้ี ๑. ความขัดแย้งที่ปรากฏชัดเจน (Perceived) มองเห็นได้ง่าย มีการโต้ตอบ โต้เถียง หรือ แสดงพฤตกิ รรมอื่น ๆ ให้เห็นว่าขัดแย้งกัน ๒. ความขัดแย้งไม่ปรากฏให้เห็นแต่รู้สึกได้ (Felt) เป็นความขัดแย้งท่ีมองไม่เห็นแต่รู้สึกได้ เช่น วางเฉยไม่ให้ความร่วมมือ มีความหวาดระแวง ไม่ร่วมกิจกรรมด้วย ไม่แสดงความคิดเห็นใด ๆ เปน็ ต้น พฤติกรรมภายนอกไมแ่ สดงวา่ ขดั แย้งกนั ประเภทของความขดั แย้งในองคก์ าร เมื่อพจิ ารณาเรือ่ งท่ขี ัดแยง้ ภายในองคก์ าร โดยยึดคกู่ รณีเป็นหลกั อาจแบ่งความขัดแย้งได้ ๓ ประเภท ดงั น้ี ๑. ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล เกิดจากความสับสนไม่แน่ใจในความสามารถของตนเองว่า จะปฏิบัติตามแผนที่วางไว้ได้หรือไม่ ทาให้เกิดความกังวลหรือเกิดความเครียด ซ่ึงมีผลกระทบถึงงาน อ่นื ๆ ด้วย ๒. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล เกิดจากความคิดเห็นไม่เหมือนกัน บทบาทในการทางาน ต่างกัน อาจขัดแย้งในระดับเดียวกันหรือต่างระดับกันก็ได้ เช่น เกิดความขัดแย้งระหว่างหัวหน้ากับ ผู้ใต้บงั คับบัญชา เป็นต้น ๓. ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ได้แก่ ความขัดแย้งระหว่างแผนก ระหว่างทีมงาน หรือความ ขัดแย้งระหว่างหน่วยงานย่อย ซึ่งเกิดจากวิธีทางานหรือเป้าหมายในการทางานต่างกัน แต่ทุกแผนก จะตอ้ งประสานกันหรือทางานรว่ มกนั ทาให้เกิดความขดั แยง้ กันได้ ความขัดแยง้ ภายในองค์การ โดยยึดเนอ้ื หาของความขดั แย้ง อาจแบ่งได้เป็น ๓ ประเภท ดังน้ี ๑. ความขัดแย้งในเร่ืองการปฏิบัติงาน เกิดข้ึนเพราะความต้องการเป็นอิสระในการ ปฏิบัติงานของบุคคลหรือของหน่วยงานย่อย บางคนอาจทางานช้า เช่น ฝ่ายจัดซ้ือไม่สามารถจัดหา สินค้าให้แก่ฝ่ายขายได้ทนั เวลา เปน็ ต้น

๑๙๘ ๒. ความขัดแยง้ ในเรือ่ งการใช้ทรัพยากร มกั เกดิ ขนึ้ บ่อย ๆ ในองค์การเพราะต้องใช้ทรัพยากร ร่วมกัน แย่งชิงสถานท่ี พัสดุ และงบประมาณ เป็นต้น ความขัดแย้งเกิดจากความต้องการหรือการใช้ ทรัพยากรมากไม่เท่ากัน หรือองค์การจัดสรรให้ไมเ่ พียงพอ ๓. ความขัดแย้งเรื่องระบบการทางาน เกิดจากเป้าหมายของหน่วยงานย่อยแตกต่างกัน ทา ให้ความสาคัญของหน่วยงานย่อยไม่เท่ากัน ตัวอย่างท่ีเห็นท่ัวไป เช่น นโยบายการจากัดสินเช่ือของ ฝ่ายเครดิตย่อมขัดกับนโยบายการเพิ่มยอดขาย หรือนโยบายการผลิตสินค้าต้องการเน้นคุณภาพ แต่ ฝ่ายบริหารการเงนิ ตอ้ งการให้ลดค่าใชจ้ ่ายในการผลติ ลง จึงเกดิ ความขดั แย้งขึน้ สาเหตุของความขดั แย้ง สาเหตุของความขัดแย้งมักเกิดจากความคิดเห็นและผลประโยชน์ท่ีไม่เหมือนกัน แต่ถ้า พจิ ารณาใหล้ ะเอยี ดจะพบวา่ ความขดั แย้งเกิดขนึ้ ได้จากสาเหตุต่าง ๆ ดงั ตอ่ ไปนี้๑ ๑. ข้อมลู (Fact) การได้รบั ข้อมลู ไมเ่ หมือนกนั หรอื มาจากแหล่งข้อมูลต่างกนั ๒. ค่านิยมและความเชื่อ (Value) การมีค่านิยมและความเช่ือแตกต่างกันเพราะถูกหล่อ หลอมมาต่างกัน ไดแ้ ก่ ประเพณี ศาสนา สถาบนั ทีส่ าเร็จการศึกษา สภาพครอบครวั ฯลฯ ๓. เป้าหมายของบุคคลหรือของหน่วยงาน (Objective) บุคคลหรือหน่วยงานมีเป้าหมาย แตกตา่ งกันหรอื ขัดแยง้ กัน ตา่ งฝา่ ยตา่ งมงุ่ จะใหบ้ รรลุเปา้ หมายของตน ๔. โครงสร้างขององค์การ (Structure) ซ่ึงทาให้บางหน่วยงานรู้สึกว่างานของตนสาคัญกว่า งานของคนอ่ืน ลักษณะของโครงสร้างก่อให้เกิดปัญหา มีกฎระเบียบหรือข้อบังคับมากทาให้การ ทางานไม่คล่องตวั ๕. การสื่อสาร (Communication) เช่น การสั่งการ การรายงาน การให้ข้อมูลไม่มี ประสทิ ธภิ าพ ล่าชา้ หรือขาดตกบกพร่องไมค่ รบถว้ น ทาให้เกดิ ความเข้าใจผดิ ความขัดแยง้ ก็เกดิ ข้นึ ๑ สุจติ รา จันทนา, พฤติกรรมองคก์ าร, (กรงุ เทพมหานคร : สถาบันราชภัฏพระนคร, ๒๕๔๑), หน้า ๑๘๙- ๑๙๐.

๑๙๙ ๖. พฤตกิ รรมสว่ นบคุ คล (Behavior) บุคคลย่อมมีบคุ ลกิ ลักษณะและการแสดงออกแตกต่าง กนั ไป อาจจะสร้างความไม่พอใจใหแ้ ก่ผเู้ กย่ี วข้องไดโ้ ดยไม่เจตนาอันจะสง่ ผลไปถึงการทางานด้วย เช่น การแต่งกาย กิริยาทา่ ทาง การพูดจา เปน็ ต้น ๗. การเปล่ียนแปลง (Change) การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลง โครงสรา้ งองคก์ าร เปล่ยี นแปลงตาแหน่ง หรือเปลี่ยนแปลงสภาพการจ้าง มักจะได้รับการต่อต้านและ เกิดความขดั แยง้ ขนึ้ ได้โดยงา่ ย ปัจจยั ที่ส่งผลต่อการเพม่ิ ความขดั แยง้ เม่ือความขดั แย้งเกดิ ข้ึนตา่ งฝา่ ยกจ็ ะถอยห่างออกจากกันและลดการส่ือสารระหว่างกัน ซ่ึงจะ ทาให้แต่ละฝา่ ยหา่ งกนั มากข้ึน สง่ ผลใหเ้ กดิ ความไม่ไว้วางใจกนั มากขึน้ วอร์เชลและคูเปอร์ (Worchel and Cooper) ชี้ใหเ้ ห็นวา่ ปัจจยั ที่สง่ ผลต่อการเพิ่มหรอื ขยายความขดั แยง้ ไดแ้ กส่ ิง่ ต่อไปนี้ ๑. การข่มขู่ คือการทาให้ฝ่ายตรงกนั ข้ามเกรงกลวั ใหร้ ู้สกึ ว่าฝ่ายตนเขม้ แข็งกว่าหรือเป็นการ รักษาหน้า ทาให้ฝ่ายถูกข่มขู่โต้ตอบกลับมา เช่น ขู่ว่าจะทาร้าย ขู่ว่าจะฟ้องร้องเป็นคดีความ การ สะสมอาวธุ ก็เป็นการข่มขอู่ ย่างหน่งึ เปน็ ตน้ ๒. การรับรู้ การได้รับรู้ว่าอีกฝ่ายหนึ่งไม่ดี เลว เอาเปรียบ ไม่มีเหตุผล การรับรู้ท่ีลาเอียง เชน่ นจี้ ะกอ่ ใหเ้ กิดความหวาดระแวงมากข้ึน ความไม่ไว้วางใจมีมากข้ึนทาให้ความขัดแย้งขยายตัวและ รุนแรงมากข้ึน ๓. ความไว้วางใจ ความเช่อื ใจว่าคนอ่ืนจะกระทาตนเป็นคนท่ีเช่ือถือได้หรือคาดว่าเขาจะทา ตามท่ีเขาพูด เป็นการคาดหวังในด้านให้คุณมากกว่าให้โทษ ดังน้ันถ้าเกิดเหตุการณ์ที่ทาให้ขาดความ ไว้วางใจกัน ไม่คิดว่าเขาจะไม่ซื่อตรง หักหลัง หรือข่มขู่ ใครท่ีเคยแสดงความไม่ซ่ือตรงต่อตนก็ยากที่ จะไวว้ างใจได้ ความขัดแยง้ จะแก้ไขไดย้ ากและขยายตัวมากข้นึ ๔. การส่ือสาร การส่ือสารท่ีบิดเบือนข้อมูลเพ่ือประโยชน์ของฝ่ายตน การส่ือสารจะขาด ประสิทธิภาพ ทาให้ความขัดแย้งขยายตัวมากข้ึน อุปสรรคสาคัญของการสื่อสารได้แก่ช่องทางการ สือ่ สารความแตกตา่ งของคา่ นิยมและทัศนคตริ ะหวา่ งผู้ส่งและผู้รบั ซ่ึงยากท่จี ะแก้ไข

๒๐๐ หนา้ ตา่ งโจฮารี ความขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่มมีสาเหตุมาจากการรับรู้ของบุคคลเป็นสาคัญ โจเซฟ ลุฟต์ (Joseph Luft) และแฮรี ฮิงแฮม (Hary Ingham) ได้พัฒนาหน้าต่างโจฮารี (Johari Window) ขน้ึ เพ่อื ใช้วเิ คราะหค์ วามสัมพันธ์ระหว่างบุคคล หน้าต่างโจฮารีประกอบด้วยตัวแปร ๒ มิติ มิติแรก คือ การรู้ของเรา (เรารู้หรือเขาไม่รู้) มิติท่ีสอง คือ การรู้ของคนอื่น (เขารู้หรือเราไม่รู้) จาก หนา้ ตา่ งโจฮารที าให้เกิดความสมั พนั ธ์ ๔ แบบ ดงั นี้ เรา รู้ ไมร่ ู้ รู้ แบบท่ี ๒ แบบท่ี ๔ สง่ิ ที่ปกปิด สิ่งท่ีซ่อนเร้น เขา ไมร่ ู้ แบบที่ ๓ แบบที่ ๑ สิง่ ทมี่ องไม่เหน็ สิ่งท่เี ปดิ เผย ภาพท่ี ๑๐.๑ หน้าต่างโจฮารี แบบท่ี ๑ เรารูเ้ ขากร็ ู้ คอื ส่งิ ทีเ่ ปดิ เผยเปน็ ข้อมูลท่ีรับรทู้ ้ัง ๒ ฝา่ ย แบบท่ี ๒ เรารู้เขาไม่รู้ คือข้อมูลที่เรารู้แต่เก็บไว้เป็นความลับส่วนตัว ไม่ให้คนอ่ืนรู้ อาจเป็น สาเหตใุ ห้เกิดความขัดแยง้ ข้ึนได้ เชน่ จุดอ่อน ปมด้อย ส่งิ ผดิ พลาดในอดีต เป็นตน้ แบบที่ ๓ เราไมร่ ้แู ตเ่ ขารู้ คือมีสง่ิ ทเ่ี ราไม่รู้แตค่ นอ่ืนรู้ กรณีน้ีก็เป็นสาเหตุให้เกิดความขัดแย้ง ขึ้นได้เชน่ เดยี วกัน เช่น ความเหน็ แก่ตัวของเรา ข้อบกพรอ่ งของเรา เปน็ ต้น แบบที่ ๔ เราไมร่ ้เู ขากไ็ มร่ ู้ คอื ต่างฝา่ ยตา่ งไม่รู้ โอกาสทขี่ ัดแย้งกันเกดิ ขน้ึ ได้น้อย ความสัมพันธ์แบบที่ ๑ และแบบท่ี ๔ จะเกิดความสัมพันธ์ท่ีดีต่อกัน แต่ถ้าเป็นความสัมพันธ์ แบบที่ ๒ และแบบท่ี ๓ จะทาให้เกิดความขัดแย้งข้ึนได้ ดังน้ันความสัมพันธ์ที่เปิดเผยต่อกัน ต่างฝ่าย ต่างรู้ข้อมูลซงึ่ กันและกันจะทาให้เกิดความสมั พนั ธ์ที่ดีไมเ่ กิดความขดั แย้ง

๒๐๑ การเปดิ เผยตนเองและการรับฟังข้อมูลย้อนกลับทาให้เกิดพฤติกรรมความสัมพันธ์กับผู้อื่น ๔ แบบ ดังน้ี ๑. แบบเกบ็ ตวั เปิดเผยตนเองน้อยมากและรับฟังข้อมูลย้อนกลับน้อยมาก ไม่ชอบเข้าสังคม ไมส่ นใจพดู คยุ กบั ผอู้ ่ืน ๒. แบบสายลับ เปิดเผยตนเองน้อยท่ีสุดแต่รับรู้รับฟังข้อมูลของผู้อื่นมาก บุคคลประเภทนี้ มักจะไม่เปิดเผยตนเองแต่ชอบรับฟังและสงั เกตพฤติกรรมของผู้อ่ืน ๓. แบบดารา เปิดเผยตนเองแต่รับฟังข้อมูลย้อนกลับน้อย นั่นคือชอบเปิดเผยตนเองแต่ ไมช่ อบฟังข้อคดิ เหน็ ของผ้อู ่นื ไมร่ บั รูข้ ้อมลู ของผอู้ น่ื ๔. แบบผู้เปิดกว้าง เปิดเผยตนเองมากและรับฟังข้อมูลย้อนกลับมาก แบบนี้มักจะกล้า เปิดเผยตนเองและยอมรบั ฟงั ความคิดเห็นของผู้อื่นท่ีสะท้อนกลับมา จึงทาให้มีส่ิงท่ีเปิดเผยและเข้าใจ ร่วมกันมากซ่งึ เป็นผลดตี ่อความสมั พันธ์ การพัฒนาความสมั พันธ์ การติดต่อสัมพันธ์กันมีความสาคัญมากขึ้นเร่ือย ๆ เพราะในองค์การมีคนจานวนมากย่อมมี โอกาสเกิดความขัดแยง้ ได้ การมคี วามสมั พันธท์ ดี่ ีจะช่วยปอ้ งกนั ไมใ่ หเ้ กดิ ความขัดแยง้ ขน้ึ การพฒั นาการติดตอ่ สมั พันธอ์ าจทาไดด้ ังนี้ ๑. ศึกษากลไกของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล น่ันคือ ศึกษาปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อ ความสัมพันธ์ เช่น วาจาไพเราะ ความเอาใจใส่ต่อผู้อื่น ความรักในเพ่ือนมนุษย์ ความเอื้อเฟ้ือเผื่อแผ่ การมองโลกในแง่ดี เปน็ ตน้ แล้วนามาปรบั ปรงุ ตนเอง ๒. ยอมเส่ียงเพือ่ ใหไ้ ด้มาซึง่ มติ รภาพ เชน่ - เปดิ เผยตนเองกอ่ น - รบั ฟงั และแสดงความยินดีเมื่อผู้อื่นเปิดเผยตนเอง - เม่ือผู้อืน่ เปดิ เผยตนเองกอ่ น ก็ควรจะเปิดเผยตนเองตอบแทน - ไมค่ วรใหค้ วามประทบั ใจแรกพบมาเป็นอุปสรรคในการสรา้ งความสัมพนั ธ์ ๓. รจู้ ักแก้ไขปัญหาท่ีเกดิ ข้นึ เก่ยี วกับความสมั พันธ์อย่างมีหลักการ

๒๐๒ เพื่อความสัมพันธ์ที่ดีทั้งสองฝ่ายควรปฏิบัติตนให้เป็นไปตามความคาดหวังของอีกฝ่ายหนึ่ ง ให้มากท่ีสดุ หากทาไม่ไดจ้ ะเกดิ ความขัดแย้งข้นึ การลดความขดั แยง้ ทาไดโ้ ดย - ลดความคาดหวงั ลงมาให้เหมาะสมกบั ความสามารถของอกี ฝ่ายหนึง่ - หาทางท่จี ะปฏิบตั ติ ามความคาดหวังนัน้ ๆ ผลกระทบของความขดั แย้ง เมอ่ื เกิดความขดั แยง้ ขนึ้ ยอ่ มเกดิ ทั้งผลดีและผลเสยี ต่อประสิทธิภาพขององค์การ ดังนี้ ผลเสยี ต่อองคก์ าร ๑. สร้างความเครียดให้แก่บุคลากร ซง่ึ สง่ ผลต่อการปฏิบัติงาน ๒. ความร่วมมือระหว่างบุคคลหรือระหว่างหน่วยงานย่อมลดลงหรือไม่มีเลยทาให้เกิดความ เสียหายแกอ่ งค์การ ๓. ในด้านบุคลากร จะสูญเสียบุคลากรท่ีมีความรู้ความสามารถ เพราะไม่สามารถจะทางาน ร่วมกับผอู้ ืน่ ได้ จึงตอ้ งลาออก ๔. เกิดบรรยากาศท่ีไม่ไว้วางใจกัน จับผิด กลั่นแกล้ง ทะเลาะวิวาท ขวัญและกาลังใจของ บคุ ลากรบน่ั ทอน ทาให้สูญเสยี ประสิทธภิ าพในการทางาน ๕. ทรัพยากรขององค์การเกิดความสูญเสียเพิ่มมากขึ้นหากความขัดแย้งน้ันรุนแรง อันจะ สง่ ผลใหต้ น้ ทนุ การผลิตสูงขึ้น ๖. ภาพลักษณ์ขององคก์ ารเสียหาย ไมเ่ ป็นทเี่ ชอ่ื ถือศรัทธาของสังคมและผู้เกี่ยวข้อง ผดดีต่อองค์การ ถา้ ความขัดแยง้ อยใู่ นระดับทเ่ี หมาะสมย่อมเกดิ ผลดตี ่อองค์การ ดังน้ี ๑. ทาใหเ้ กิดความคดิ ริเร่มิ สร้างสรรค์ เพราะความขัดแยง้ จะบังคับให้อีกฝ่ายหน่ึงต้องเอาชนะ อีกฝ่ายหนึง่ โดยการคิดหาวิธีที่ดีกว่า ๒. ขับเคล่ือนองค์การให้ก้าวไปข้างหน้า ไม่หยุดน่ิงเฉื่อยชา เพราะแต่ละฝ่ายต้องเอาชนะ ซง่ึ กันและกันเพ่อื บรรลเุ ป้าหมายของตน เรียกวา่ แขง่ กันทางาน ทุม่ เทให้แกง่ าน ๓. ทาให้บคุ ลากรตอ้ งพัฒนาตนเอง ปรบั ปรุงตนเองให้กา้ วหน้าเพ่ือเอาชนะอีกฝ่ายหน่ึง สร้าง พลังให้กลมุ่ แข็งแกรง่ ข้ึน

๒๐๓ ๔. ความขัดแย้งจะเป็นเสมอื นสิ่งบังคับให้แต่ละฝ่ายมีความสัมพันธ์แน่นแฟ้นขึ้น ความยึดม่ัน ในกลุม่ ความสามคั คีในกล่มุ ความรักพวกพอ้ งจะมีมากข้นึ ๕. ความขัดแย้งอาจกลายเป็นความร่วมมือเพื่อเผชิญปัญหาที่ใหญ่กว่า เช่น การแบ่งสี แบง่ สถาบัน เปน็ ต้น เมอื่ มีปัญหาท่ใี หญก่ วา่ ก็จะรวมตัวกนั เพ่อื ต่อสปู้ ญั หาใหญ่ ๆ นน้ั การจดั การความขัดแย้ง หลักสาคญั ในการจัดการความขัดแย้ง นาทาน ทูเนอร์ (Nathan Tuner) ได้เสนอหลักการท่ีควรยึดถือในการแก้ไขปัญหาความ ขัดแย้งไว้ดังนี้๒ ๑. พยายามกาหนดขอบเขตของปัญหาให้อยู่ในลักษณะที่ทาให้เห็นว่าเป็นปัญหาท่ีควรแก้ไข รว่ มกนั ๒. พยายามม่งุ แก้ไขที่ประเด็นปัญหามากกว่าทีจ่ ะมุ่งแก้ไขทบี่ ุคลิกภาพหรอื ตวั บุคคล ๓. พยายามแกไ้ ขทลี ะประเด็นปญั หา ในกรณีท่ีมหี ลายประเดน็ ปญั หา ๔. เร่มิ แกไ้ ขตั้งแตป่ ญั หายังเล็ก ๆ อยู่ จะช่วยให้แก้ไขได้ง่ายกว่าเมอ่ื ปัญหาลกุ ลามขยายตัวไปแล้ว ๕. พยายาม ชกั ชวน ดกี ว่า ขู่บงั คบั ๖. พยายามให้มีการเปดิ เผยขอ้ เทจ็ จรงิ ใหม้ ากทสี่ ดุ ๗. เน้นให้มีการยอมรับความแตกต่างของผู้อื่นโดยไม่สนใจว่าข้อเท็จจริงจะเป็นอย่างไร ทุกคนมีสิทธิจะมีความร้สู กึ ตอ่ ประเดน็ ปญั หาแตกต่างกนั ได้ ๘. พยายามเน้นให้คู่กรณีที่ขัดแย้งมีความรู้สึกร่วมกัน เช่น มีเป้าหมายร่วมกัน มีศัตรูร่วมกัน เปน็ ตน้ ๙. พยายามแสดงใหเ้ ห็นถึงความไว้วางใจกนั และมติ รภาพระหวา่ งกนั ๑๐. พยายามม่งุ ให้เกดิ สถานการณ์ที่ท้งั สองฝา่ ยเปน็ ผ้ชู นะมากกวา่ มีผชู้ นะและผู้แพ้ ๑๑. พยายามหาความคดิ และขอ้ มูลใหม่ ๆ ให้มากทสี่ ุดดกี วา่ พิจารณาแตข่ ้อมูลความคดิ เกา่ ๑๒. พยายามดงึ ฝ่ายต่าง ๆ เข้ามารว่ มพจิ ารณาความขัดแย้งใหม้ ากทสี่ ดุ ๒ สุจิตรา จันทนา, การสร้างทีมงาน, (กรุงเทพมหานคร : สถาบันราชภัฏพระนคร, ๒๕๔๑), หน้า ๘๔- ๘๕.

๒๐๔ วิธีบริหารความขัดแย้ง วธิ ีบรหิ ารความขัดแย้งทาได้ ๓ วธิ ี ดงั นี้ ๑. การแกไ้ ขความขดั แยง้ ให้หมดไป การแก้ไขความขัดแย้งจะต้องเร่ิมต้นท่ีทาให้ทุกคนยอมรับว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งท่ีหลีกเลี่ยง ไมไ่ ด้และไมใ่ ช่สิ่งเลวร้าย ทุกฝ่ายต้องช่วยกันแก้ปัญหาความขัดแย้ง พยายามหาวิธีแก้ไขและนาความ ขดั แย้งมาใชใ้ ห้เกดิ ประโยชน์ วธิ ีแกไ้ ขความขดั แย้งมีหลายวธิ ดี ังนี้ (๑) วิธีการบังคับและกดดัน (ชนะ-แพ)้ การแก้ไขความขัดแย้งวิธีนี้ใช้อานาจ หรือระเบียบข้อบังคับ หรือการขมขู่ให้อีกฝ่าย หน่ึงเกิดความกลัวแล้วความขัดแย้งจะลดลงหรือหายไป ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งระหว่าง ผูบ้ งั คบั บญั ชากบั ผใู้ ตบ้ งั คับบญั ชา ผู้บังคับบัญชาจะใช้กฎระเบียบต่าง ๆ มากดดันให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมจานน ความขัดแย้งระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง นายจ้างอาจจะขู่ว่าจะเลิกจ้าง หรือสหภาพ แรงงานอาจขู่ด้วยการนัดหยุดงาน การลงโทษก็เปน็ วิธกี ดดันอกี ฝ่ายหนึง่ ในกรณที คี่ ู่กรณีฝ่ายหนงึ่ มีอานาจมากกวา่ การแก้ไขความขัดแย้งด้วยวิธีทาให้มีผู้ชนะและผู้แพ้ สร้างความไม่พอใจให้เกิดข้ึน บรรยากาศในองค์การจะเลวลง พนักงานจะทางานเฉพาะหนา้ ท่ี ไม่มีความคดิ ริเร่มิ สรา้ งสรรค์ (๒) วิธกี ารประนปี ระนอม (แพ้-แพ้) การแก้ไขความขดั แย้งวิธนี ใี้ ช้การเจรจาต่อรองโดยคานึงถึงประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย ถ้อยทีถ้อยอาศัยกัน เรียกว่าพบกันคนละครึ่งทาง คู่กรณีแต่ละฝ่ายก็ได้ประโยชน์และต้องยอมเสีย ประโยชน์บ้าง ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งในเร่ืองค่าจ้างแรงงาน ฝ่ายผู้ใช้แรงงานเรียกร้องขอค่าจ้าง วันละ ๒๕๐ บาท แตน่ ายจา้ งต้องการจา้ งเพยี ง ๒๐๐ บาท มีผู้ประนปี ระนอมเจรจาต่อรองด้วยเหตุผล อาจตกลงกันท่ี ๒๒๐ บาท หรือ ๒๓๐ บาท เป็นต้น การแก้ไขความขัดแย้งวิธีนี้ควรใช้คนกลางเป็นผู้ เจรจา หลกี เล่ยี งการเผชญิ หน้าของคูก่ รณี และใหร้ สู้ ึกว่าฝ่ายตนได้รบั ประโยชน์ (๓) การแก้ไขปญั หารว่ มกัน (ชนะ-ชนะ) เม่ือเกิดความขัดแย้งข้ึนควรเปล่ียนความขัดแย้งให้เป็นปัญหาร่วมกันที่คู่กรณีต้อง ช่วยกันแก้ไข อาจทาได้โดยช่วยกันวิเคราะห์หาสาเหตุของความขัดแย้งน้ัน ๆ ว่าเกิดจากอะไร แล้ว ช่วยกันแก้ไขด้วยความจริงใจ ทั้งสองฝ่ายพยายามเข้าใจความรู้สึกและปัญหาของฝ่ายตรงข้าม อาทิ ความขัดแย้งเรื่องบริษัทลดโบนัสประจาปีของลูกจ้างจาก ๔ เดือนเป็น ๑.๕ เดือน ทั้งสองฝ่ายต้องมา

๒๐๕ ร่วมกันแก้ไขปัญหา วิเคราะห์หาสาเหตุว่าเป็นเพราะเหตุใด อาจเกิดจากสภาวะเศรษฐกิจไม่ดีทาให้ บริษัทขาดทุนมาก รายได้ของคนงานไม่เพียงพอต่อการดารงชีพ จะตกลงกันอย่างไร บริษัทจะต้อง เปิดเผยบัญชีรายรับรายจ่ายให้ลูกจ้างได้รับรู้ว่าขาดทุนจริง ไม่สามารถจ่ายโบนัสเท่าเดิมได้ ต้อง ช่วยกันแก้ปัญหาโดยลูกจ้างต้องช่วยกันทางานอย่างเต็มที่ ลูกจ้างท่ีเดือดร้อนเรื่องค่าครองชีพอาจ ขอรับโบนัสเท่าที่บริษัทเสนอจ่ายไปก่อน เมื่อฐานะการเงินของบริษัทดีขึ้นก็จะได้รับโบนัสเท่าเดิม เป็นต้น การวิเคราะห์หาสาเหตุของความขัดแย้งจะช่วยเปล่ียนความขัดแย้งให้เป็นปัญหาร่วมกันได้ เกิดความรสู้ กึ ที่ดีตอ่ กัน และร่วมมือกนั แกป้ ญั หาความขดั แยง้ ดว้ ยความเตม็ ใจ ถา้ ความขดั แยง้ เกิดทโี่ ครงสรา้ งขององค์การ อาจแกไ้ ขโดยใช้เทคนคิ ต่าง ๆ เข้ามาลด ปัญหาหรือแก้ไขปัญหา เช่น เทคนิคการประสานงาน เทคนิคการควบคุมงาน เป็นต้น หรือถ้าจาเป็น อาจปรบั ปรุงแกไ้ ขโครงสรา้ งขององค์การเสยี ใหม่ ถ้าความขัดแย้งเกิดจากกระบวนการทางาน อาจสอดแทรกเทคนิคต่าง ๆ เพื่อลด ปัญหาในกระบวนการขัดแยง้ โดยตรง หรอื แกไ้ ขกระบวนการทางานเสียใหม่ ๒. การลดความขดั แยง้ ผบู้ รหิ ารสว่ นมากนยิ มใช้วธิ ลี ดปัญหาความขัดแย้งซึ่งกระทาได้ง่ายกว่าการแก้ไขความขัดแย้ง ให้หมดไป และนาความขดั แย้งทมี่ ีอย่ใู นระดบั ทเ่ี หมาะสมมาเป็นเครอื่ งกระต้นุ การทางานของพนักงาน การลดความขดั แยง้ อาจทาไดห้ ลายวธิ ี เช่น - ให้ขอ้ มูลดา้ นบวกแกค่ ่กู รณี สรา้ งความรูส้ กึ ท่ดี ีต่อกนั - ปรบั ปรงุ วิธกี ารสื่อสารภายในองคก์ ารให้มปี ระสทิ ธภิ าพ รวดเร็ว ถกู ต้อง - การสับเปล่ยี นหน้าที่การทางาน ชว่ ยให้เข้าใจปญั หาของฝา่ ยอ่นื มากขน้ึ - การออกแบบงานใหมใ่ หค้ วามอสิ ระมากขนึ้ ลดการพ่งึ พาอาศัยระหวา่ งกันน้อยลง ๓. การกระตนุ้ ความขัดแย้งใหเ้ กดิ ข้นึ ในองค์การที่มีบรรยากาศสบาย ๆ เฉ่ือยชา ไม่ก้าวหน้า ไม่มีความคิดริเร่ิมใหม่ ๆ ไม่มีการ โต้เถียง บุคลากรส่วนใหญ่ยอมรับสถานการณ์โดยไม่สนใจข้อมูลหรือพฤติกรรมของผู้ใด ผู้บริหาร จาเปน็ ตอ้ งกระตนุ้ ความขัดแย้งขึ้นในระดับท่ีเหมาะสมจะได้เกิดการเคล่ือนไหว แข่งขันกันทางานการ กระตุ้นความขัดแยง้ ให้เกดิ ข้ึนทาไดห้ ลายวธิ ี ดังนี้

๒๐๖ - จัดโครงสรา้ งขององคก์ ารใหม่เพอื่ เปลี่ยนแปลงบรรยากาศทซ่ี ้าซากจาเจ - เปลยี่ นแปลงความรับผดิ ชอบของบุคลากร เปลีย่ นหนา้ ทีก่ ารงานใหใ้ หม่ - สง่ เสรมิ ใหเ้ กิดความขัดแย้งในรูปแบบต่าง ๆ เช่น มรี างวลั เงนิ การยกย่องชมเชย เปน็ ตน้ - จัดให้มีบุคลากรภายนอกที่มีความคิด ค่านิยม และความรู้ที่แตกต่างออกไปมาให้ ข้อมูลหรือแนะนาในรูปแบบของการฝึกอบรม สมั มนา หรอื การศกึ ษาดูงาน - การเปล่ียนผู้บริหารใหม่ การท่ีบุคลากรบางกลุ่มเฉ่ือยชาอาจเกิดจากผู้บริหารที่ใช้ การบรหิ ารแบบเผดจ็ การ ทักษะที่จาเปน็ ในการจดั การความขดั แยง้ ความสาเร็จในการจัดการความขัดแย้งข้ึนอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง ผู้บริหารจาเป็นต้องเรียนรู้ และมที ักษะหลายอยา่ งที่จาเป็น ไดแ้ ก่ - การวเิ คราะห์สถานการณ์ - การเจรจา - การใชอ้ านาจ - การจดั สรรความเปน็ ธรรม - ทกั ษะอ่ืน ๆ ๑. ทกั ษะการวิเคราะห์สถานการณ์ เม่อื สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดข้ึนแสดงว่าความคิดเห็นของคู่กรณีแตกต่างกัน วิธีวิเคราะห์ และประเมินความแตกต่างของความคดิ เหน็ อาจทาไดด้ งั นี้ ๑. ชี้ให้เหน็ ถึงธรรมชาติของความขดั แย้ง ขัน้ นตี้ อ้ งใหข้ อ้ มูลทถี่ กู ตอ้ ง ๒. หาสาเหตุของความขัดแย้ง แล้วแกไ้ ขตามสาเหตุ ๓. ประเมนิ ขัน้ ตอนของความขดั แยง้ ดงั น้ี - การคาดคะเนวา่ จะเกิดความขัดแย้ง จากการมีผเู้ สนอประเดน็ และมผี ู้ไม่เห็นด้วย - มีการพูดถงึ ประเด็นขดั แย้งในกลมุ่ บ่อย - พดู ถึงประเดน็ ขัดแยง้ และเรียกรอ้ งให้มีการตดั สินใจ - โต้เถยี งหรอื วิวาทกนั อย่างเปดิ เผย - แบ่งฝ่ายกนั อย่างชัดเจน

๒๐๗ ถ้าการประเมินสถานการณ์ถูกต้อง การแก้ปัญหาความขัดแย้งควรแก้ตามข้ันตอน ของสถานการณ์ ๒. ทกั ษะการเจรจา การจัดการความขัดแย้งต้องใช้การเจรจา สิ่งสาคัญอย่างหน่ึงของการเจรจา คือ การส่ือ ความหมายโดยการพดู ซึ่งมักมปี ญั หา ๔ ประการดงั นี้ - สิ่งที่พดู ผู้ฟงั อาจไมไ่ ด้ยนิ - สิง่ ทพ่ี ูดผ้ฟู ังอาจไม่เขา้ ใจ - สงิ่ ท่ผี ู้ฟงั เข้าใจแต่ไม่ยอมรบั - ผูพ้ ดู อาจไมร่ ูว้ ่าผูฟ้ งั ยอมรบั หลักสาคญั ของการเจรจาท่คี วรยึดถอื มีดงั นี้๓ ๑. แยกปัญหาออกจากคน ๒. เนน้ ท่ีปญั หาอยา่ เนน้ ทตี่ าแหน่ง ๓. พยายามเสนอทางเลอื กหลาย ๆ ทาง ๔. ต้องตกลงตามกฎเกณฑ์ซง่ึ เป็นท่ยี อมรับของทุกฝา่ ย ๓. ทักษะการใชอ้ านาจ อานาจคอื ความสามารถส่งั ให้ผูอ้ นื่ กระทาตาม การแก้ปัญหาความขัดแย้งบางกรณีจาเป็นต้อง ใช้อานาจเพ่ือควบคุมมิให้พฤติกรรมการขัดแย้งรุนแรงขึ้น หรือทาให้ความขัดแย้งหมดไป การใช้ อานาจแก้ไขความขัดแยง้ ต้องใช้ให้เหมาะสมถกู ต้องมเี หตผุ ล ไม่ควรใช้อานาจในลักษณะต่อไปนี้ - หนว่ งเหน่ียวไมใ่ หข้ อ้ มลู บางอย่างทีจ่ าเปน็ ต่อการตดั สนิ ใจ - ไมป่ รกึ ษากับอีกฝ่ายหนึ่งกอ่ นตัดสนิ ใจ - ประวิงการหารอื ในประเดน็ สาคัญจนกระท่ังไมม่ เี วลาพอท่จี ะปรึกษาหารือ - เลือกตดั สนิ ใจเข้าขา้ งพวกของตน - ยา้ ยบคุ คลคู่กรณโี ดยไม่มีเหตุผลสมควร - ชน้ี าใหค้ นท่วั ไปเห็นว่าสาเหตขุ องความขดั แย้งเกิดข้ึนกอ่ นตนมาดารงตาแหนง่ ๓ พรนพ พุกกะพนั ธ์, การบรหิ ารความขัดแย้ง, (กรงุ เทพมหานคร : บรษิ ัท ว. เพ็ชรสกลุ จากดั , ๒๕๔๒), หน้า ๒๙๓.

๒๐๘ การจัดการความขัดแย้งควรหลีกเล่ียงการใช้อานาจ หรือใช้อานาจให้น้อยแต่ควรเพิ่มการใช้ ปญั ญาใหม้ าก ๔. ทกั ษะการจดั สรรความเป็นธรรม ปัญหาอย่างหน่ึงท่ีทาให้การแก้ปัญหาความขัดแย้งไม่ประสบผลสาเร็จ คือ ความเป็นธรรม วธิ ีทเี่ ป็นธรรมก็คือวิธีที่แตล่ ะฝา่ ยได้รับสิง่ ที่เขาควรจะได้ ความเปน็ ธรรมต้องพิจารณาถึงความต้องการ ของผู้รับดว้ ยว่ามคี วามพึงพอใจหรือไม่ มีหลกั ความเป็นธรรม ๒ ประการท่ีใชแ้ ก้ไขความขัดแย้งไดด้ ี คือ (๑) ความเท่าเทียมกัน (Equality) คือทุกคนได้รับส่วนแบ่งเท่า ๆ กัน เกณฑ์นี้ใช้กับกลุ่มที่มี ความกลมเกลียวกนั (๒) ความเสมอภาคทางโอกาส (Opportunity) คือโอกาสที่จะได้รับเท่าเทียมกัน เกณฑ์นี้ใช้ กบั กลมุ่ ที่ไม่คอ่ ยกลมเกลียวกัน ๕. ทกั ษะอน่ื ๆ ทักษะอ่ืน ๆ ที่จะต้องนามาใช้ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งมีหลายประการ ได้แก่ การฟัง การใหข้ อ้ มลู ย้อนกลับในทางบวก ความสามารถในการเผชิญหนา้ และการมีความยดื หยุน่ เปน็ ตน้ การฟัง ทักษะการฟังจาเป็นมากในการจัดการความขัดแย้ง จะต้องต้ังใจฟัง สังเกตอารมณ์ของผู้พูด และเนื้อหาสาระของส่งิ ท่ฟี งั การฟังทีด่ ีควรพฒั นาสิง่ ตอ่ ไปนี้ - มคี วามอดทนในการฟงั - ต้งั ใจฟงั ดว้ ยใจจดจอ่ - รจู้ กั ใชค้ าถามให้เหมาะสม - มีความสามารถเปล่ียนคาพูดของเขามาเป็นคาพูดของเรา เช่น เม่ือฟังเขาพูดจบแล้วเราก็ พดู วา่ “ในเร่ืองท่พี ูดมานี้ หมายความวา่ ... อยา่ งนีใ้ ชไ่ หม” เพ่อื ให้เกิดความเขา้ ใจตรงกัน การใหข้ ้อมูลย้อนกลบั ในทางบวก การให้ข้อมูลย้อนกลับในทางบวกจะมีประสิทธิภาพต่อเมื่อให้ข้อมูลอย่างเฉพาะเจาะจงใน เวลาที่เหมาะสมและด้วยความรู้สึกของการยอมรับและยกย่อง เช่น แทนท่ีจะพูดว่า แผนของคุณไม่

๒๐๙ นา่ สนใจเท่าใดนัก ควรเปลย่ี นเปน็ คณุ มีความสนใจในเร่ืองนี้และเก่ียวข้องกับเรื่องน้ีมานาน ขอให้ พยายามต่อไป หรือแทนท่ีจะพดู วา่ เร่ืองนีไ้ ม่อนุมตั ิ ควรเปลี่ยนเปน็ เรือ่ งน้ีให้ชะลอไว้กอ่ น เปน็ ต้น ข้อมูลยอ้ นกลบั ทเี่ ป็นประโยชน์มลี กั ษณะดังนี้ - มลี กั ษณะเชิงบรรยายมากว่าเชิงปรมิ าณ - มีลักษณะเฉพาะมากกว่าลักษณะทว่ั ไป - เป็นขอ้ มูลท่ีผ้รู ับตอ้ งการ - ตอ้ งไมต่ าหนิผู้รับในส่งิ ท่ีควบคุมไมไ่ ด้ - ควรใหข้ ้อมลู โดยเรว็ ทีส่ ุด ความสามารถในการเผชิญหนา้ การเผชิญหน้ามิได้หมายความว่าจะต้องก้าวร้าว ใช้วาจาจาถากถาง ดุดัน ใช้พฤติกรรมไม่ เหมาะสมรุนแรง แต่เป็นความสามารถที่จะเข้าใจประเด็นปัญหาและสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา การ เผชิญหน้าจะช่วยให้เห็นความแตกต่างของคู่กรณีและสามารถตกลงด้วยวิธีการที่ทุกฝ่ายพอใจ เช่น การเจรจาระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง เป็นต้น ความสามารถที่ใช้ในการเผชิญหน้า คือ การควบคุม ตนเอง การไมห่ วาดกลัว ความเชอ่ื มน่ั ในตนเอง ความสามารถทาให้ประเด็นปญั หากระจา่ งขน้ึ ในกรณีท่ีแต่ละฝ่ายแสดงอาการโกรธ แสดงอาการมุ่งร้ายต่อกัน ควรหาทางหลีกเลี่ยงการ เผชิญหน้าออกไปก่อน ในการเชิญบุคคลมาพบกันในลักษณะเผชิญหน้านั้นจาเป็นต้องแจ้ง วัตถุประสงค์และระยะเวลาท่ีพบกัน ถ้าความขัดแย้งเกิดขึ้นมานานจาเป็นต้องวางแผนเพ่ือพบกัน หลาย ๆ ครง้ั ผู้บรหิ ารจาเปน็ ต้องชว่ ยให้ค่กู รณีเกิดความกระจ่างในขอ้ สงสัยหรอื การเข้าใจผดิ ต่ออกี ฝ่ายหน่งึ การมีความยดื หยุ่น ความยืดหยุ่นคือการไม่ยึดติดอยู่กับส่ิงใดส่ิงหน่ึงหรือความคิดใดความคิดหน่ึง ความยืดหยุ่น จะช่วยให้คู่กรณีมีโอกาสแสวงหาทางเลือกหรือทางออกของปัญหา ตลอดจนวิธีการที่จะแก้ไขความ ขดั แยง้ ชว่ ยใหท้ ้งั สองฝ่ายผ่อนปรนเข้าหากัน การพัฒนาทักษะความยืดหยุ่นทาได้โดยการพยายามฝึก มองโลกในแงด่ ี ทุกส่งิ ทุกอยา่ งล้วนมที งั้ ดา้ นดแี ละร้ายเสมอ เช่น - การทางานหนกั ดีทาให้รา่ งกายแขง็ แรง - ครอบครัวที่ยากจนมคี รอบครัวอบอนุ่ มากกวา่ ครอบครวั ทีร่ า่ รวย - ไดน้ อ้ ยดกี วา่ ไมไ่ ด้เลย

๒๑๐ กล่าวโดยสรุป ไม่มีวิธีการใดวิธีการหนึ่งที่ดีท่ีสุดในการแก้ไขความขัดแย้ง ดังน้ันหน้าท่ีของ ผู้บริหารคือเปลี่ยนความขัดแย้งให้เป็นการแก้ปัญหา มิใช่เพื่อมุ่งเอาแพ้-ชนะ ผู้บริหารจาเป็นต้อง ยอมรบั ขอ้ โต้แยง้ ของแตล่ ะฝา่ ยแล้วพิจารณาแกป้ ญั หาโดยเลือกใชท้ ักษะต่าง ๆ ให้เหมาะสม การสรา้ งความขัดแย้ง ตามแนวคิดสมัยใหม่องค์การที่เฉื่อยชา สบาย ๆ ไม่มีความคิดริเริ่มใด ๆ ไม่มีการโต้เถียง โตแ้ ยง้ บุคลากรส่วนใหญ่ยอมรับสถานการณ์ต่าง ๆ โดยไม่สนใจเรื่องใด ๆ ทางานไปวัน ๆ ไม่มีความ กระตือรือร้น ผู้บริหารจาเป็นต้องกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งข้ึนในองค์การในระดับที่เหมาะสม เพ่ือ กระต้นุ ใหเ้ กดิ การแข่งขนั ในการทางาน เพราะเมือ่ เกิดความขัดแย้งจะทาให้เกิดความรู้สึกท่ีจะเอาชนะ ใหไ้ ด้ และเกิดความกระตือรอื รน้ ทีจ่ ะทางาน สถานการณ์ทคี่ วรสรา้ งความขดั แย้ง รอ็ บบิน (S.P. Robbin) ได้รวบรวมสถานการณ์ทีค่ วรสร้างความขัดแย้งขึน้ สรปุ ได้ดังน้ี ๑. เม่ือองคก์ ารมแี ต่บุคคลท่ียอมตามผู้อน่ื ตลอดเวลา ๒. เมื่อการตัดสนิ ใจทกุ ครง้ั ของกลุ่มม่งุ แต่การประนปี ระนอมโดยไมเ่ คยสนใจคุณภาพและประสิทธิภาพ ๓. เมื่อผู้นากลมุ่ หรือหวั หน้าหนว่ ยงานย่อยม่งุ แต่รกั ษาความสงบมากกว่าความสาเรจ็ ของงาน ๔. เมอ่ื บุคลากรสว่ นใหญ่เกรงใจกนั มากเกินไป ๕. เม่ือทุกคนต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่มุ่งไปหาสิ่งใหม่ ๆ ที่ดีกว่า เช่น การเปล่ียนวิธีการ ทางาน การเปล่ยี นโครงสร้างขององคก์ าร เปน็ ตน้ ๖. เม่อื องคก์ ารไม่เคยมคี วามคดิ ใหม่ ๆ เกดิ ขน้ึ เลยเป็นระยะเวลานาน วธิ ีสร้างความขดั แย้ง วิธีสร้างความขัดแย้งคือการสร้างหรือเพิ่มปัจจัยที่เป็นสาเหตุของความขัดแย้งให้เกิดขึ้นหรือ เพมิ่ มากขึน้ เชน่ - เพม่ิ ความจากัดด้านทรัพยากร นน่ั คือ ลดทรพั ยากรในการทางานลง - ลดเวลาการทางานลง - ขยายขอบเขตอานาจหน้าทใ่ี ห้ซ้าซ้อนกนั มากขน้ึ - ใช้เทคนิคต่าง ๆ ชักนาให้สมาชิกแสดงความคิดเห็นออกมาแล้วให้มีการวิพากษ์วิจารณ์ ความเห็นนน้ั ๆ เพ่อื หาทางเลอื กทดี่ ี

๒๑๑ พฤติกรรมในสถานการณ์ขัดแย้ง พฤตกิ รรมสบื เนอื่ งจากความขดั แยง้ เม่ือความขัดแย้งเกิดขึ้นบุคคลจะพยายามเอาชนะความขัดแย้งน้ัน ๆ ทาให้พฤติกรรมต่าง ๆ เปลี่ยนแปลงไป โดยปกติความขัดแย้งระดับบุคคลจะเกิดขึ้นเม่ือเป้าหมายของเขาถูกขัดขวางหรือ มีอุปสรรค บุคคลนั้นจะพยายามแก้ปัญหาหรือหลีกเล่ียงปัญหาเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย หรือลด หรือเปลี่ยนแปลงเปา้ หมาย พฤตกิ รรมตา่ ง ๆ ทีเ่ กดิ ขนึ้ ได้แก่ ๑. เกิดความเครียด สบั สน ๒. ด้ือร้ัน ก้าวรา้ ว เจ้าอารมณ์ ขาดเหตุผล ๓. ไมใ่ ห้ความร่วมมือ หรือวางเฉย หรอื ต่อตา้ น ๔. ขอย้ายหนา้ ท่ีการทางาน หรือลาออก ๕. โจมตผี ู้อน่ื สร้างสถานการณท์ างลบใหแ้ กผ่ ู้อืน่ ๖. ความสนใจในการทางานลดลงหรอื ความสนใจในการทางานมากขึน้ แบบพฤติกรรมที่เหมาะสมในสถานการณข์ ดั แย้ง ทอมัสและคิลแมนน์ (Thomas and Kilmann) ได้เสนอแนะแบบพฤติกรรมว่าแบบใด เหมาะสมกบั สถานการณข์ ดั แย้งไวด้ ังต่อไปนี้๔ ๑. การเอาชนะ ควรใช้วิธีการนี้เมื่อต้องรีบตัดสินใจอย่างเร่งด่วน เม่ือเป็นประเด็นสาคัญ เมอื่ ม่นั ใจว่าถูกตอ้ ง และเพือ่ กนั ตัวเองจากการถูกเอารัดเอาเปรียบอย่างไร้เหตุผล ๒. การร่วมมือ ควรใช้วิธีการนี้เมื่อต้องการหาวิธีการที่ดีกว่า เมื่อต้องการท่ีจะเรียนรู้หรือ ผสมผสานความคิดเห็นทดี่ ีของทกุ ฝ่ายเขา้ ด้วยกัน และเพือ่ สร้างความสามัคคี ๓. การประนีประนอม ควรใช้วกี ารน้ีเมอื่ เป้าหมายความขดั แยง้ มคี วามสาคญั ระดับปานกลาง เมอ่ื คกู่ รณีมีพรรคพวกหรอื ผู้เหน็ ด้วยพอๆ กนั เม่อื มเี วลาจากัดและเป็นทางสายกลางเมอ่ื ใช้วธิ ีอน่ื ไมไ่ ด้ผล ๔. การหลีกเลี่ยง ควรใช้วิธีการนี้เมื่อประเด็นขัดแย้งเป็นเร่ืองไร้สาระและมีปัญหาอ่ืน ๆ สาคญั กว่า เมื่อมอี านาจพอ เมื่อไม่มีโอกาสชนะ หรือปัญหาเป็นสิ่งที่เปล่ียนแปลงไม่ได้ เม่ือเผชิญหน้า ปญั หาแล้วเกดิ ผลเสียมากกว่า และเมอื่ เชอื่ วา่ จะไดผ้ ลดกี วา่ การรีบตดั สินใจ ๔ เรอื่ งดียวกัน, หนา้ ๒๑๙ – ๒๒๒.

๒๑๒ ๕. การยอมให้ ควรใช้เม่ือสถานการณ์นั้นเราเป็นฝ่ายผิด เม่ือประเด็นน้ันมีความสาคัญต่อ คนอ่นื มากกวา่ ตวั เรา เม่ือต้องการการยอมรับจากสังคม เม่ือการแข่งขันดาเนินไปอย่างไม่รู้จุดจบและ เมอื่ ต้องการความสามคั คี หลีกเล่ยี งความยุ่งยากในอนาคต แนวคดิ ในพระพทุ ธศาสนาทเี่ กี่ยวข้องกับการจดั การความขัดแย้ง หลักการสาคัญในการพิจารณาแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยการประยุกต์หลักพุทธธรรมมาใช้ ก็คือ วิธีทางอริยสัจจ์ ๔ เรียกตามทางธรรมะได้ว่า วิธีแห่งความดับทุกข์หรือวิธีการดับความขัดแย้ง มีวิธปี ฏบิ ัติ ๔ ขัน้ ตอน คือ๕ ๑. ทุกข์ คือ การกาหนดให้รู้จักสภาพปัญหาความขัดแย้ง หมายถึง ความไม่สบายกาย ความ ไม่สบายใจ อันเนื่องมาจากสภาวะที่ทนได้ยาก คือ เป็นสภาวะที่บีบคั้นจิตใจ ความขัดแย้ง การขาด ความเท่ียงแท้ การพลัดพรากจากส่ิงท่ีรัก ความไม่สมปรารถนา เมื่อเกิดทุกข์หรือความขัดแย้งต้อง ไมป่ ระมาท และตอ้ งพรอ้ มท่ีจะเผชญิ กับความเปน็ จรงิ ๒. สมุทัย คือ การกาหนดเหตุแห่งทุกข์เพื่อจากัด หมายถึง เหตุที่ทาให้เกิดทุกข์ คือ เป็นสิ่ง เริ่มต้นท่ีทาให้เกิดทุกข์ ทุกข์ท่ีเกิดขึ้นนั้นมีสาเหตุที่แตกต่างกันออกไป แต่สาเหตุท่ีแท้จริงที่ก่อให้เกิด ความทกุ ขห์ รือความขัดแยง้ ก็คอื ตณั หา หรือความอยาก ความตอ้ งการ มีอยู่ ๓ ประการคือ ๒.๑ กามตัณหา หมายถึง ความอยากได้สิ่งท่ีปรารถนาทุกอย่าง เช่น อยากได้ ทรพั ยส์ ินเงนิ ทอง ๒.๒ ภวตัณหา หมายถึง ความอยากเป็นน่ันอยากเป็นนี่ เช่น อยากเป็นคนดังอยาก เป็นดารา เป็นต้น ๒.๓ วิภวตัณหา หมายถึง ความไมอ่ ยากเป็นนัน่ เป็นน่ี เช่น ไม่อยากสอบตก ไม่อยาก เปน็ คนพกิ าร เปน็ ต้น ๓. นิโรธ คือ การดับทุกข์อย่างมีจุดหมาย ต้องมีการกาหนดว่าจุดหมายท่ีต้องการคืออะไร หมายถึง ความดับทุกข์ หรือภาวะที่ทาให้ตัณหาดับส้ินไป ทุกข์เกิดข้ึนมีสาเหตุมาจากตัณหา หรือ ความอยาก ถา้ คนเราลดตณั หาหรือความอยากไดม้ ากเท่าไร ทุกข์ก็ย่อมน้อยลงไปด้วย แต่ถ้าเราดับได้ โดยสิ้นเชงิ ชีวิตเราก็จะมีแตค่ วามสงบ ๕ วินย. ๔/๑๔/๑๘ ; ส.ม. ๑๙/๑๖๖๕/๕๒๘.

๒๑๓ ๔. มรรค คือ การกาหนดวิธีการในรายละเอียดและปฏิบัติเพื่อกาจัดปัญหา หมายถึง ขอ้ ปฏิบตั ใิ ห้ถงึ ความพน้ ทุกข์ ได้แก่ การเดินทางสายกลาง ซง่ึ มรรคมีองคป์ ระกอบ ๘ ประการ๖ คือ ๔.๑ สัมมาทิฏฐิ หมายถึง ความเห็นชอบ คือการเห็นตามความจริงและรู้ว่าอะไรดี อะไรไมด่ ี ๔.๒ สัมมาสังกัปปะ หมายถึง ความดาริชอบ คือไม่คิดลุ่มหลงให้เกิดสุขในอารมณ์ ไมค่ ดิ อาฆาตพยาบาท ตลอดจนไม่เบยี ดเบียนผอู้ ื่น ๔.๓ สัมมาวาจา หมายถึง การเจรจาชอบ คือการพูดแต่ในสิ่งท่ีดี ไม่พูดเท็จ ไม่พูด สอ่ เสียด ไมพ่ ดู คาหยาบคาย ไม่พูดไร้สาระ ๔.๔ สัมมากัมมันตะ หมายถึง การกระทาชอบ คือการกระทาในส่ิงที่ดี ไม่ฆ่าสัตว์ ไม่ลักทรัพย์ ไมป่ ระพฤตผิ ดิ ในกาม ๔.๕ สัมมาอาชีวะ หมายถึง การเล้ียงชีพชอบ คือการประกอบอาชีพที่สุจริต ไม่คด โกง หลอกหลวง ไม่กระทาในสงิ่ ที่เป็นผลร้ายต่อผ้อู ื่น ๔.๖ สัมมาวายามะ หมายถึง พยายามชอบ คือพยายามท่ีจะปกป้องกัน ไม่ให้เกิด ความช่ัว พยายามท่ีจะกาจัดความช่ัวที่มีอยู่ให้หมดไป พยายามสร้างความดีท่ียังไม่เกิดให้เกิด และ พยายามรกั ษาความดีท่มี ีใหค้ งอยู่ต่อไป ๔.๗ สัมมาสติ หมายถึง การระลึกชอบ คอื ระลกึ อยู่เสมอวา่ ส่ิงทรี่ สู้ ิ่งที่เห็นนั้น เป็นไป ตามความเปน็ จรงิ ๔.๘ สัมมาสมาธิ หมายถึง การต้ังจิตม่ันชอบ คือการท่ีสามารถต้ังจิตใจให้จดจ่ออยู่ กบั สง่ิ ใดสิ่งหนงึ่ ได้นาน ๖ ที.ม. ๑๐/๒๙๙/๓๔๘.

๒๑๔ สรปุ ทา้ ยบท ความขัดแย้งหมายถึง การเกิดความคิดเห็นหรือการปฏิบัติไม่ตรงกันระหว่างบุคคลหรือ ระหว่างบุคคลหรือกลุ่มและพยายามให้ฝ่ายตนเป็นฝ่ายชนะ โดยมีแนวคิดเก่ียวกับความขัดแย้ง ๓ กลุ่มคือ แนวคิดสมัยดั้งเดิม แนวคิดเชิงพฤติกรรม และแนวคิดเชิงปฏิสัมพันธ์ ประเภทของความ ขัดแย้งในองค์การ เป็นความขัดแย้งภายในตัวบุคคล ความขัดแย้งระหว่างบุคคล และความขัดแย้ง ระหว่างกลุ่ม ประเด็นของความขัดแย้งจากเร่ืองการปฏิบัติงาน เร่ืองการใช้ทรัพยากรองค์การ และ เรื่องระบบการทางาน โดยสาเหตุดา้ นข้อมลู คา่ นยิ มและความเชอื่ เป้าหมายของหน่วยงาน โครงสร้าง ขององค์การ การส่ือสาร พฤติกรรมส่วนบุคคล และการเปลี่ยนแปลง ปัจจัยที่เพ่ิมความขัดแย้งคือ การข่มขู่ การรับรู้ ความไว้วางใจ และการส่ือสาร โดยใช้หน้าต่างโจฮารี เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ผลกระทบของความขัดแย้ง มีผลเสียคือ สร้างความเครียดให้แก่บุคคล ความร่วมมือลดน้อยลง สูญเสียบุคลากรที่จะลาออก เกิดความไม่ไว้วางใจกัน สูญเสียทรัพยากร ภาพลักษณ์องค์การเสียหาย ส่วนผลดี ทาให้เกิดความคิดริเริ่ม ช่วยขับเคลื่อนองค์การให้ก้าวหน้า บุคคลต้องพัฒนาตนเอง และแต่ละฝ่ายจะมีความสัมพันธ์แน่นแฟ้นมากข้ึน โดยมีวิธีการจัดการความ ขดั แยง้ คอื ๑) การแกไ้ ขความขัดแยง้ ใหห้ มดไป ๒) การลดความขัดแยง้ ๓) การกระตุ้นความขัดแย้งให้ เกิดขึน้ โดยมีทักษะที่จาเป็นในการจัดการความขัดแย้ง ทักษะวิเคราะห์สถานการณ์ ทักษะการเจรจา ทักษะการใช้อานาจ ทักษะการจัดสรรความเป็นธรรม ฯลฯ พฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง และพฤตกิ รรมสบื เน่ืองจากความขัดแยง้

๒๑๕ คาถามท้ายบท ๑. ความขดั แย้งหมายถงึ อะไร อธบิ าย ๒. ประเภทของความขัดแย้งในองค์การมีสาเหตุมาจากเหตุใด ๓. สาเหตขุ องความขดั แยง้ ในองค์การเกดิ จากสาเหตใุ ด ๔. ปจั จยั ที่ส่งผลตอ่ ความขัดแยง้ คอื อะไร อธิบาย ๕. หน้าต่างโจฮารี (Johari Window) คืออะไร มลี กั ษณะอย่างไร อธิบาย ๖. ความขดั แยง้ มผี ลดี และผลเสยี ต่อองคก์ ารอยา่ งไรบ้าง อธิบาย ๗. วธิ ีการจดั การความขดั แยง้ มีวธิ ีใดบา้ ง อธิบาย ๘. ทกั ษะท่จี าเปน็ ในการจัดการความขัดแย้ง มีอะไรบ้าง ๙. บางครงั้ ทาไมองคก์ ารต้องสรา้ งความขดั แย้งให้เกิดในองค์การ อธบิ าย

๒๑๖ เอกสารอา้ งอิงประจาบท พรนพ พุกกะพันธ์, การจัดการความขัดแย้ง, (กรุงเทพมหานคร : บริษัท ว. เพ็ชรสกุล จากัด, ๒๕๔๒), หนา้ ๒๙๓. เรอื่ งดียวกัน, หนา้ ๒๑๙ – ๒๒๒. วินย. ๔/๑๔/๑๘ ; ส.ม. ๑๙/๑๖๖๕/๕๒๘. สุจติ รา จันทนา, การสร้างทมี งาน, (กรุงเทพมหานคร : สถาบันราชภฏั พระนคร, ๒๕๔๑), หนา้ ๘๔-๘๕. สุจิตรา จันทนา, พฤติกรรมองค์การ, (กรุงเทพมหานคร : สถาบันราชภัฏพระนคร, ๒๕๔๑), หน้า ๑๘๙-๑๙๐.

บทที่ ๑๑ การจัดโครงสร้างองคก์ าร (Organization Structure) ขอบข่ายรายวชิ า ๑. การจัดโครงสร้างองคก์ าร ๒. แนวคดิ การจัดโครงสรา้ งองค์การ ๓. ประเภทของโครงสรา้ งองคก์ าร ๔. ความสาคญั ของการจดั โครงสรา้ งองค์การ ๕. การกาหนดโครงสรา้ งองค์การ ๖. ลกั ษณะและรปู แบบโครงสรา้ งองคก์ าร ๗. ปจั จัยทม่ี ีผลตอ่ โครงสรา้ งองคก์ าร ๘. แนวคดิ ทฤษฎกี ารจดั โครงสร้างองคก์ าร ๙. องคป์ ระกอบพ้นื ฐานของการออกแบบโครงสรา้ งสมยั ใหม่ ๑๐. การจดั องค์การยคุ แห่งการเปลยี่ นแปลง ๑๑. การจดั โครงสรา้ งองค์การเพื่อสนองกลยุทธ์ ๑๒. แนวโน้มการจัดโครงสร้างองค์การสมยั ใหม่ วัตถปุ ระสงค์ ๑. เพ่ือศกึ ษาและเขา้ ใจการจัดโครงสรา้ งองค์การ ๒. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจประเภทของโครงสรา้ งองค์การ ๓. เพือ่ ศกึ ษาและเขา้ ใจความสาคัญของการจดั โครงสรา้ งองค์การ ๔. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจปัจจยั ท่มี ีผลต่อโครงสรา้ งองค์การ ๕. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจแนวคดิ ทฤษฎีการจัดโครงสรา้ งองค์การ ๖. เพ่ือศกึ ษาและเข้าใจแนวโน้มการจัดโครงสรา้ งองค์การสมัยใหม่

๒๑๘ คานา โครงสร้างองค์การเป็นเคร่ืองมือที่สาคัญของการบริหารองค์การให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ ต้องการขององค์การ เพราะเป็นการเชื่อมโยงของหน่วยงานในแต่ละสายงานให้สอดคล้องกับ วัตถปุ ระสงค์ในการดาเนินนโยบายขององคก์ าร ท่ีสาคัญเพ่ือแสดงให้เห็นถึงการจัดกลุ่มของกิจกรรมที่ เนน้ ภารกจิ พื้นท่ีและหนา้ ทีห่ ลกั ขององค์การน้นั ๆ ทีจ่ ะนาไปส่รู ะบบท่เี ชอ่ื มโครงการวางแผนและการ ควบคุมในแต่ละระดับชั้นของผู้บริหารในการตัดสินใจขององค์การ เพื่อความก้าวหน้าและพัฒนาเพ่ือ อนาคต การจัดการโครงสร้างขององค์การถือเป็นปัจจัยสาคัญท่ีสามารถทาให้องค์การก้าวหน้าอย่างเป็น ระบบและถูกตอ้ งตามระเบยี บขององค์การ ความหมายของการจดั โครงสรา้ งองค์การ ในการจัดโครงสร้างองค์การดังกล่าว จาเป็นต้องพิจารณาถึงการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนใน อนาคตด้วย กรณีท่ีเทคโนโลยีการเปลี่ยนแปลงไป โครงสร้างองค์การต้องมีการปรับปรุงใหม่ เพ่ือให้ สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม โดยองค์การมีโครงสร้างแบบเล็กลง (small is beautiful) ซ่ึงมีลักษณะ องคก์ ารจะเป็นแบบแนวราบ (flat organization) การจัดการโครงสร้างองค์การ จึงเป็นไปเพื่อให้การ บริหารองค์การนั้นมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลเป็นสาคัญ๑ การจัดองค์การนับได้ว่า เป็นงาน ทางการจัดการประการที่สองของกระบวนการจัดการ ซ่ึงประกอบไปด้วย การวางแผน (Planning) การจัดองค์การ (organization) การจัดคนเข้าทางาน (Staffing) การส่ังการ (Directing) และการ ควบคุม (Controlling) ดังน้ันจะเห็นได้ว่า ในขณะท่ีการวางแผนช่วยกาหนดเป้าหมายและแผนงาน ของกิจการท่ีควรต้องทาต่าง ๆ อย่างครบถ้วนแล้วน้ัน การจัดองค์การก็จะเป็นงานที่ต่อเนื่อง โดยทา การพฒั นาโครงสรา้ งองคก์ ารข้ึนมา เพ่ือให้เป็นโครงสร้างของกลุ่มตาแหน่งงานท่ีจะรองรับการทางาน ตามภารกิจต่าง ๆ ท่ีกาหนดไว้ตามแผน จากความจริงข้อนี้ ดังน้ัน โครงสร้างองค์การเป็นสิ่งที่สะท้อน ในแผนภูมิโครงสร้างขององค์การ (organization chat) โดยเป็นสิ่งที่แสดงถึงกิจกรรมและ กระบวนการ ภายในองคก์ าร ดงั น้ี๒ ๑. โครงสร้างองค์การเป็นสิ่งที่อธิบายถึงการจัดสรรงานและความรับผิดชอบของบุคคลและ หนว่ ยงานท้ังองค์การ ๒. โครงสร้างองค์การเป็นการกาหนดความสัมพันธ์ในการรายงานที่เป็นทางการ รวมทั้ง จานวนลาดับชั้นของสายบังคับบัญชา และชว่ ยการควบคุม (Span of control) ของผูบ้ รหิ ารในแต่ละคน ๑ เสน่ห์ จุ้ยโต. “การจัดองค์การ” เอกสารการสอนชุดวิชาองค์การและการจัดการ หน่วยที่ ๖, (นนทบรุ ี: สานักพมิ พ์มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช, ๒๕๔๖) หน้า ๓๐๖. ๒ ทพิ วรรณ หล่อสวุ รรณรตั น,์ ทฤษฎอี งค์การสมยั ใหม,่ หน้า ๖๓.

๒๑๙ ๓. โครงสร้างองคก์ ารกลมุ่ ของบุคคลทอี่ ยใู่ นหนว่ ยงาน และการจดั กลุ่มงานภายในองค์การ ๔. โครงสร้างองค์การรวมถึงการออกแบบระบบท่ีจะใช้เป็นหลักประกันของความมี ประสทิ ธิผลในการติดต่อสือ่ สาร การประสานงาน และความรว่ มมือท้งั ในแนวนอนและแนวด่ิง การจัดโครงสร้างองค์การ หมายถึง การวางแผนในการท่ีจะแบ่งกลุ่มงานโดยพิจารณาจาก งานและความรับผิดชอบรวมทั้งการประสานงานระหว่างกลุ่มงานต่าง ๆ ที่ได้แบ่งในตอนต้น นอกจากน้ี ยงั ตอ้ งพจิ ารณาถึงอานาจในการตัดสนิ ใจของแต่ละตาแหนง่ งาน๓ การจัดโครงสร้างองค์การ หมายถึง การจัดสรรทรัพยากร การแบ่งหน้าที่ในแต่ละฝ่าย โดย จดั เป็นรูปต่าง ๆ กันเพ่ือให้การบริหารงานบรรลุจุดมุ่งหมาย จึงสามารถกาหนดหลักเบ้ืองต้นของการ จัดองคก์ ารอยา่ งกวา้ ง ๆ ได้เปน็ ๒ ประการ คือ ๑. ตอ้ งมีการกาหนดตาแหน่งงาน และโครงสร้างท่ีเหมาะสม กล่าวคือ โครงสร้างขององค์การ ท่ีจัดขึ้นจะต้องไม่มีขนาดเล็ก หรือใหญ่กว่าแผนงาน เพราะอาจเกิดปัญหาขาดคนทางานหรือมีคน มากกว่างานขนึ้ ได้ ๒. ต้องมุ่งให้เกิดการประสานการทางานระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ได้ตลอดเวลา กล่าวคือ โครงสรา้ งองค์การท่ีจดั ข้ึนต้องมีกลไกในการประสานให้การทางานของผู้ใต้บังคับบัญชาทุกฝ่ายเข้ากัน ไดด้ ี เพอื่ ไม่ให้เกดิ การก้าวกา่ ย การขัดแย้ง การซา้ ซอ้ นในการทางานขนึ้ ได้๔ สรปุ ว่า การจดั โครงสร้างองคก์ ารเป็นสงิ่ ท่สี ะท้อนในแผนภูมิโครงสร้างขององค์การ (Organization chat) โดยเป็นสิ่งที่แสดงถึงกิจกรรมและกระบวนการทั้งหมด ภายใน องค์การอันหมายถึงการวางแผน ในการจัดสรรทรัพยากรของแต่ละระดับชั้น ซ่ึงแต่ละฝ่ายให้มี ขอบเขต หน้าท่ีของภาระงานท่ีชัดเจน ไม่ทับซ้อน เหมาะสม ไม่ก้าวก่ายหรือทาให้เกิดความขัดแย้ง ของบุคคลากรภายในองค์การได้ในอนาคต แนวคดิ การจัดโครงสร้างองค์การ การจัดโครงสร้างองค์การเป็นการสร้างแบบของความสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบ (Components) ต่าง ๆ ขององค์การ โครงสร้างองค์การ จึงแสดงให้เห็นถึงการแบ่งแยกงานออกเป็น ส่วน ๆ การมอบหมายอานาจหน้าที่ในแต่ละส่วน การจัดการบุคคลเข้าปฏิบัติหน้าท่ีเหล่านั้นอย่าง เหมาะสม การจัดโครงสร้างองค์การมี ๔ ขนั้ ตอนที่สาคญั ดังนี้๕ ๓ ชนงกรณ์ กลุ ฑลบตุ ร, หลักการจดั การและองค์การและการจดั การ, พมิ พ์คร้งั ที่ ๕ (กรงุ เทพมหานคร: โรงพิมพ์แหง่ จฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย, ๒๕๕๒), หน้า ๘๗. ๔ เร่อื งเดยี วกัน, หนา้ ๘๗. ๕ เสน่ห์ จุ้ยโต. “การจดั องค์การ” เอกสารการสอนชดุ วิชาองคก์ ารและการจดั การ หนว่ ยที่ ๖, (นนทบุรี: สานักพมิ พม์ หาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช, ๒๕๔๖) หนา้ ๓๐๖.

๒๒๐ ๑. แบง่ งานหรอื กิจกรรมในองค์การออกเป็นแผนกงานหรือหน่วยงานย่อย ๆ เช่น แผนกผลิต แผนกขาย แผนกจดั ซ้อื แผนกบญั ชี เปน็ ตน้ ๒.จัดระบบหน่วยงานดังกล่าว โดยยึดหลักการแบ่งงานตามความเหมาะสม อาทิ ตามหน้าท่ี ตามกจิ กรรม ตามพ้ืนที่ หรือตามกระบวนการ เป็นตน้ ๓. มีการมอบหมายอานาจหน้าที่ในแต่ละตาแหน่งงานอย่างชัดเจน กาหนดการตรวจสอบ การรายงานและการประสานงาน ๔. จัดใหม้ ีหน่วยงานท่ีปรกึ ษาตามความเหมาะสมในแตล่ ะกรณีไป การออกแบบการจัดโครงสร้างองค์การเป็นกระบวนการหนึ่งท่ีมีความสาคัญต่อความสาเร็จ ขององคก์ าร และเนื่องจากการออกแบบโครงสรา้ งองค์การเป็นกระบวนการท่ีต่อเนื่อง มีความสัมพันธ์ กับสิ่งแวดล้อมและปัจจัยอ่ืน ๆ ขององค์การด้วย โครงสร้างองค์การท่ีนักทฤษฎีเสนอแนะในช่วงแรก เปน็ โครงสร้างแบบราชการ ต่อมามีการเสนอแนะรูปแบบโครงสร้างองค์การให้มีความยืดหยุ่นมากข้ึน และโครงสร้างรปู แบบใหม่ได้เกดิ ขนึ้ ซ่ึงเรียกว่า องคก์ ารแบบเครอื ข่าย (Network Organization)๖ ประเภทของโครงสรา้ งองคก์ าร โครงสร้างองค์การท่ีสาคัญได้แก่ โครงสร้างแบบงานหลัก (Line Organization) โครงสร้าง แบบหน้าที่การงานเฉพาะอย่าง (Functional Organization) โครงสร้างแบบหน่วยงานหลักและ หน่วยงานที่ปรึกษา (Line and Staff Organization) โครงสร้างแบบคณะกรรมการ (Committee) ซงึ่ สามารถจดั แบ่งได้ ๔ ประเภทดงั น้ี คือ ๗ ๑.) โครงสร้างองค์การแบบหน่วยงานหลัก (Line Organization) เป็นโครงสร้างซึ่งจัดขึ้น แบบง่าย ๆ โดยมีผู้บังคับบัญชาสูงสุดอยู่คนเดียว มีสายการบังคับบัญชาลดหลั่นลงมาตามลาดับ อย่างชัดเจน รู้วา่ ใครบงั คบั บัญชาใครในแต่ละหน่วยงาน หน่วยงานในระดับเดียวกันเป็นอิสระจากกัน ไมก่ ้าวก่ายงานกนั ออกแบบใหม้ เี ฉพาะหนว่ ยงานหลัก ๆ (Line Agency) ขอ้ สังเกต การจัดโครงสร้างดังกลา่ ว เหมาะสาหรบั องค์การขนาดเล็กที่ไม่สลับซับซ้อนสะดวก ในการบงั คบั บญั ชาและควบคมุ ทาใหม้ ปี ัญหาในด้านการประสานงานระหวา่ งหน่วยงานและบุคคล ๖ ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่, (กรุงเทพมหานคร; บริษัท ดี.เค.ปร้ินต้ิงเวิลด์ จากดั ), หนา้ ๖๓. ๗ เสน่ห์ จยุ้ โต. “การจดั องคก์ าร” เอกสารการสอนชดุ วชิ าองคก์ ารและการจัดการ หน่วยที่ ๖, (นนทบรุ ี: สานกั พมิ พม์ หาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช, ๒๕๔๖) หนา้ ๓๐๗.

๒๒๑ ๒.) โครงสรา้ งองค์การแบบหนา้ ท่ีเฉพาะ (Functional Organization) เป็นโครงสร้างที่จัดให้ มีหน่วยงานหลัก (Line Agency) และหน่วยงานที่ปรึกษา (Staff Agency) แยกออกจากกันเพ่ือให้ การบริหารองคก์ ารเป็นไปอย่างมปี ระสิทธภิ าพ ข้อสังเกต การจัดโครงสร้างดังกล่าว ส่งเสริมให้เกิดความชานาญเฉพาะด้าน (Specialization) ทาให้เกิดการลดภาระผู้บริหารในด้านการผลิต เพราะว่ามีหน่วยงานที่ปรึกษามาช่วยคิดให้แล้ว แต่มี ปัญหาในด้านการประสานงานและความเขา้ ใจในงานซ่ึงกันและกัน ๓.) โครงสร้างองค์การแบบหน่วยงานหลักและท่ีปรึกษา (Line and Staff Organization) เป็นโครงสร้างทจ่ี ดั ใหม้ ีเจ้าหนา้ ทีง่ านหลกั และที่ปรึกษาอยู่ในหน่วยงานเดียวกัน ท้ังน้ีเพ่ือประโยชน์ใน การทางานร่วมกนั อย่างใกลช้ ิด ข้อสังเกต การจัดโครงสร้างองค์การดังกล่าว สะดวกในการบังคับบัญชาและประสานงาน อาจเกิดขอ้ ขดั แยง้ ระหว่างเจ้าหน้าท่ที ั้งสองฝ่ายได้ ๔.) โครงสร้างองค์การแบบคณะกรรมการ (Committee) การจัดโครงสร้างองค์การแบบนี้ เป็นการกาหนดให้บุคคลหลาย ๆ คน มาร่วมรับผิดชอบในรูปคณะกรรมการ เพื่อพัฒนาปัญหาและ ตดั สนิ ในการบริหารงานร่วมกัน แทนท่ีจะเปน็ การตดั สินใจโดยคน ๆ เดียวในรูปแบบของผู้จัดการหรือ ผู้อานวยการ การจัดต้ังคณะกรรมการดังกล่าว สามารถดาเนินการได้ทั้งที่เป็นคณะกรรมการถาวร และคณะกรรมการเฉพาะกิจ กข็ น้ึ อย่กู ับความเหมาะสม ข้อสังเกต การจัดโครงสร้างดังกล่าว ก่อให้เกิดความรอบคอบในการตัดสินใจ ก่อให้เกิดความ รว่ มมอื และประสานงานในหนว่ ยงานได้ดีย่งิ ขน้ึ แตอ่ าจจะทาให้สิ้นเปลืองเวลาค่าใช้จ่ายหรือก่อให้เกิด ความลา่ ช้าได้ ทั้งน้ี มีนักวิชาการบางท่านเห็นว่าโครงสร้างองค์การแบบ ๑-๓ นั้น ไม่มีแบบใดท่ีจะสนอง ความต้องการขององคก์ ารได้ครบถ้วนสมบรูณ์ โดยเฉพาะการงานที่มีลักษณะซับซ้อนยุ่งยาก ต้องการ ทักษะและความชานาญในด้านเทคนิคสูงมากในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ดังน้ัน จึงมีการผสมผสาน โครงสร้างแบบต่าง ๆ เข้าด้วยกันในองค์การเดียวกัน จัดตั้งเป็นโครงการเฉพาะขึ้น โดยจัดหน่วยงาน ตามหน้าท่ีและทีมโครงการ สมาชิกของทีมโครงการจะถูกรวบรวมจากแผนกต่าง ๆ มาอยู่ภายใต้การ อานวยการของผบู้ ริหารโครงการ ผบู้ รหิ ารโครงการจะตอ้ งรับผิดชอบต่อความสาเร็จของโครงการและ มีอานาจหน้าท่ีต่อสมาชิกคนอ่ืน ๆ ขององค์การ เมื่อโครงการสาเร็จเรียบร้อย สมาชิกของทีมงาน รวมทั้งผู้บริหารโครงการจะกลับไปยังแผนกงานเดิม ซึ่งในปัจจุบันนี้ โครงสร้างแบบเมททริกซ์ หรือ แบบผสมผสานใชก้ ันมากกับองค์การที่ตอ้ งการประสานและผลการปฏบิ ัตงิ านทางด้านเทคนิคท่ีสูงมาก เช่น บริษัทก่อสร้างขนาดใหญ่ บริษัทที่ปรึกษา องค์การนาซ่า (NASA) กองอานวยการรักษาความ

๒๒๒ ม่ันคงภายใน (กอ.รมน.) ศูนย์รักษาความปลอดภัย (ศรภ.)๘ เป็นต้น ซึ่งลักษณะของโครงสร้างแบบ เมททรกิ ซ์ (The Matrix structure) ดรู ูปภาพท่ี ๑๑.๑ กรรมการผู้จดั การ ฝา่ ยผลติ ฝ่ายการตลาด ฝา่ ยบคุ คล ฝ่ายบัญชี และการเงนิ Project Manager ๑ Project Manager ๒ Project Manager ๓ ภาพท่ี ๑๑.๑ แสดงโครงสรา้ งแบบเมททริกซ์ (The Matrix structure)๙ โครงสร้างแบบนี้พบในกิจกรรมขนาดใหญ่ท่ีมีงานซับซ้อน โดยเกิดขึ้นเนื่องจากต้องการ ประสานความสนใจในงานสองด้านพร้อม ๆ กัน ต้องการแบ่งการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในแผนกงาน ตา่ งๆ ไปตามโครงการต่าง ๆ เนื่องจากสภาพแวดล้อมภายนอกมีข้อมูลที่ต้องติดตาม วิเคราะห์ และนามาใช้ประโยชน์ได้ มาก จึงต้องการการทางานร่วมกันในหลาย ๆ ฝ่าย ในการบริหารงานแบบน้ีให้สาเร็จน้ัน ผู้บริหาร จะต้องสร้างระบบต่าง ๆ ท่ีส่งเสริมการทางานฝ่าย รางวัลในการเลื่อนขั้นตาแหน่ง สร้างวัฒนธรรม และบรรยากาศของความไว้วางใจกัน มีส่วนร่วมกันสร้างพฤติกรรมการทางาน เช่นการรายงาน ผบู้ งั คับบญั ชาท้ังแนวตั้งและแนวนอน ๘ สมคิด บางโม, องคก์ ารและการจดั การ, พมิ พค์ รง้ั ที่ ๖ (กรงุ เทพมหานคร : บรษิ ัทพิมพด์ ีการพิมพ์ จากัด, ๒๕๕๔), หนา้ ๑๓๐ ๙ เนตร์พัณณา ยาวิราช, การจัดการสมัยใหม่, (กรุงเทพมหานคร : บริษัท พิมพ์ทริปเพ้ิลกรุ๊ป จากัด, ๒๕๕๔), หนา้ ๑๐๖.

๒๒๓ ความสาคัญของการจดั โครงสรา้ งองค์การ การมีองคก์ ารทีผ่ า่ นการจดั ระบบระเบียบ และโครงสร้างองค์การไว้เป็นอย่างดี มีความสาคัญ ตอ่ การบรหิ ารงานเป็นอย่างมาก ทาให้รู้ว่าใครจะทาอะไรท่ไี หน รายงานหรอื ขน้ึ ตรงตอ่ ผใู้ ด ประโยชน์และความสาคญั ของการจัดโครงสรา้ งองค์การ สรปุ เป็นข้อ ๆ ดงั ตอ่ ไปน้ี ๑. เพอื่ ให้เกดิ ประสทิ ธภิ าพโดยรวมในการดาเนินกจิ กรรม ๒. เพอ่ื ความชดั เจนในการจัดกาหนดขอบเขตของอานาจ หนา้ ท่ี กฎ ระเบยี บ ๓. เพ่อื ความเป็นเอกภาพในการบังคบั บญั ชาและสงั่ การในการทางาน ๔. เพื่อเป็นการปรบั เปลย่ี นขนาดหรือรูปแบบขององคก์ ารใหเ้ หมาะสม ๕. ทาใหท้ ราบถงึ ชนิด ประเภท ขอบเขต และลักษณะของงาน ๖. ทาให้ทราบถงึ ชอ่ งทางการตดิ ต่อสอื่ สารและการไหลของข้อมลู รวมทั้งตาแหน่งท่ตี ้อง รบั ผดิ ชอบและตดั สนิ ใจเพอ่ื ตอบสนองตอ่ ความต้องการของผูป้ ฏิบัติงาน ๗. ช่วยในการประสานกิจกรรมต่าง ๆ ในการทางานทั้งในระดบั บุคคล ระหว่างทมี งานแผนก และฝา่ ยงานตา่ ง ๆ ๘. ชว่ ยสนับสนนุ การสร้างขอ้ ได้เปรียบในการแข่งขันขององค์การ ๙. เป็นกลไกรองรับการปฏบิ ตั ิงานตามแผนกลยทุ ธใ์ ห้บังเกดิ ผลได้ สรุปว่า การจัดโครงสร้างองค์การทาให้เกิดความชัดเจนและเป็นเอกภาพในการบังคับบัญชา ทาให้เกิดประสิทธิภาพที่สาคัญทาให้เกิดการเปลี่ยนวิธีการหรือรูปแบบขององค์การ ทาให้เป็นข้อ ได้เปรียบในการแขง่ ขันต่อองคก์ ารอ่นื ในอนาคต การกาหนดโครงสรา้ งองคก์ ารในหลายรปู แบบ การกาหนดโครงสร้างองค์การในรูปแบบต่าง ๆ น้ัน สถานการณ์ขององค์การจะเป็น องคป์ ระกอบสาคญั ในการกาหนดรูปแบบโครงสร้างองค์การ ในขณะเดียวกันก็จะต้องมองแผนการใน รยะยาวขององคก์ ารด้วย อย่างไรก็ดี รปู แบบโครงสรา้ งขององค์การมีดังตอ่ ไปน้ี๑๐ ๑. การแบ่งโดยพิจารณาจากหน้าที่ เป็นการแบ่งโดยยึดภารกิจต่าง ๆ เป็นปัจจัยหลัก เช่น ยึดหนา้ ทที่ างการตลาด หนา้ ทีท่ างการผลติ หน้าท่ที างการบริหารหรอื อืน่ ๆ ๒. การแบ่งโดยพิจารณาจากพ้ืนท่ี หมายถึง การแบ่งโดยยึดปัจจัยด้านพ้ืนท่ีเป็นหลัก เช่น ในกรณีที่องค์การขยายการดาเนินงานออกไปในหลายพ้ืนท่ีแต่ละพื้นท่ีมีบทบาทสาคัญต่อองค์การ มากกวา่ อยา่ งอน่ื ๆ เช่น มผี ลติ ภณั ฑ์เหมือนกัน แต่ขยายการจาหน่ายไปยงั หลายพนื้ ที่ ๑๐ ชนงกรณ์ กลุ ฑลบตุ ร, หลกั การจดั การและองค์การและการจดั การ, พมิ พค์ ร้ังที่ ๕, หนา้ ๘๙.