ภาวะผู้นำทางการบริหารการพัฒนา

91 - ปัญหาท่ีมีมลู คา่ สงู หรือมีวงเงินสงู - ปัญหาท่ีมีหลายทางเลือก แล้วแตล่ ะทางให้ผลลพั ธ์แตกตา่ งกนั มาก 2.2 การยอมรับการตัดสนิ ใจ (Decision Acceptance) เป็ นการพิจารณาว่าผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาจะเข้าใจ ยอมรับ และผกู พนั ตนกบั ผลการตดั สินใจนี ้ มากน้อยแคไ่ หน เพราะผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาจะต้องเป็นผ้นู ําการตดั สนิ ใจไปดาํ เนนิ การ 2.3 ระยะเวลา (Timeliness) เป็ นการพิจารณาระยะเวลาที่เก่ียวข้องกับการตัดสินใจ เช่น มีระยะเวลานานหรือมี ระยะเวลาให้น้อย ต้องรีบตดั สนิ ใจหรือไม่ หรือมีระยะเวลาที่แน่นอนที่ต้องตดั สินใจหรือต้องตดั สินใจ ในเวลาท่ีกําหนด (Fixed Schedule หรือ Deadlines) เป็นต้น 3. การเลือกรูปแบบการตัดสินใจของผู้นาํ ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ในการเลือกนนั้ จะมีกรอบคําถามอยู่ 7 ข้อ ซ่ึงจะต้องตอบคําถามไปตามลําดบั และไปตาม แผนผงั ท่ีกําหนด (ดภู าพ 5.2 ประกอบ) คาํ ถามท่ี 1.ต้องการคณุ ภาพในการแก้ไขปัญหาหรือไม่ 2.ผ้นู ํามีข้อมลู ในการตดั สินใจอยา่ งเพียงพอหรือไม่ 3.โครงสร้างปัญหาชดั เจนหรือไม่ 4.การยอมรับการตดั สนิ ใจของลกู น้องมีความสําคญั ตอ่ การนําไปปฏิบตั หิ รือไม่ 5.ถ้าผ้นู ําต้องตดั สนิ ใจ แนใ่ จวา่ ลกู น้องจะยอมรับการตดั สินใจนนั้ หรือไม่ 6.พนกั งานมีสว่ นร่วม (ได้รับผลกระทบ) จากการตดั สนิ ใจแก้ไขปัญหานีห้ รือไม่ 7.ถ้าเลือกวธิ ีการนีจ้ ะมีความขดั แย้งในหมลู่ กู น้องหรือไม่

92 ถามคาํ ถามข้อ 1 คําถามข้อ 2 คําถามข้อ 3 คําถามข้อ 4 คําถามข้อ 5 คําถามข้อ 6 คําถามข้อ 7 ไมใ่ ช่ A1 ใช่ ใช่ A1 ไมใ่ ช่ ไมใ่ ช่ ไมใ่ ช่ Gll เร่ิมต้น ใช่ ใช่ ใช่ Gll CII ใช่ ใช่ ไม่ ไมใ่ ช่ ไมใ่ ช่ ใช่ ไมใ่ ช่ ใช่ ไมใ่ ช่ All ไมใ่ ช่ ใช่ ใช่ CI Gll ไมใ่ ช่ ใช่ ไมใ่ ช่ ใช่ ไมใ่ ช่ Gll ใช่ ไมใ่ ช่ ไมใ่ ช่ Cll Cll ภาพ 5.2 แสดงภาพแผนผงั คาํ ถามและแนวคาํ ตอบ

93 จุดอ่อนของทฤษฎีนี้ มีอยู่ 3 ประเดน็ ที่สําคญั คือ 1. ทฤษฎีจํากดั อยทู่ ี่พฤตกิ รรมการตดั สินใจมากกวา่ กล่าวถึงพฤติกรรมของความเป็ นผ้นู ํา ในเรื่องอื่น ๆ 2 .ทฤษฎีนีค้ ่อนข้างซับซ้อนต่อการใช้งานในทางปฏิบตั ิ (Practical) เน่ืองจากต้องตอบ คําถามไปตามลําดับขัน้ ตอนที่กําหนด โดยในปัจจุบัน นิยมนําคําถามต่าง ๆ เหล่านัน้ บันทึกใน โปรแกรมคอมพิวเตอร์ 3. ทฤษฎีนีอ้ ย่บู นสมมตุ ิฐานที่ว่าผ้นู ําสามารถปรับวิธีการ หรือรูปแบบในการตดั สินใจไป ด้วยดีในทุกสถานการณ์ ซึ่งอาจจะไม่จริงเสมอไป เพราะผ้นู ําบางคนก็มีรูปแบบท่ีคงท่ีเปลี่ยนแปลง ได้ยาก สรุป การศกึ ษาภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์เป็ นการม่งุ อธิบายภาวะผ้นู ํา โดยเน้นการปรับสภาพ การนําหรือการปฏิบตั ติ นให้สอดคล้องกบั สถานการณ์ที่เกิดขนึ ้ สถานการณ์ท่ีแตกตา่ งกนั จะต้องการ รูปแบบการนําท่ีแตกตา่ งกันด้วย การศกึ ษาในกล่มุ นี ้ จึงม่งุ ที่จะหารูปแบบการนําท่ีเหมาะสมและ เกิดผลดใี นสถานการณ์ตา่ ง ๆ ดงั นี ้ 1. ทฤษฎีภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์ของฟิ ดเลอร์ โดยจําแนกผ้นู ําออกเป็ น 2 กลมุ่ คือผ้นู ํา ที่เน้นงาน และผู้นําที่เน้นความสัมพันธ์ โดยมีองค์ประกอบด้านสถานการณ์ที่ต้องพิจารณา 3 ประการ ด้วยกนั คือ 1) ความสมั พนั ธ์ระหว่างผ้นู ําและสมาชิกลมุ่ 2) โครงสร้างหรือลกั ษณะของ งาน และ 3) อํานาจในตาํ แหนง่ ของผ้นู ํา โดยมีการประยกุ ตใ์ ช้และปรับเปล่ียนตามสถานการณ์ 2 .ทฤษฎีภาวะผ้นู ําตามเส้นทาง-เป้ าหมายของเฮ้าส์ พฤตกิ รรมความเป็ นผ้นู ํามีอยู่ 4 แบบ คือ 1) ผู้นําแบบสง่ั การ 2) ผู้นําแบบสนบั สนุน 3) ผู้นําแบบให้มีส่วนร่วมและ 4) ผู้นําแบบมุ่งเน้น ความสําเร็จของงาน โดยมีปัจจยั สถานการณ์ คือ 1) ปัจจยั ด้านตวั ลกู น้อง และ 2) สภาพแวดล้อม ในเร่ืองงาน 3. ทฤษฎีภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด โดยได้กําหนดรูปแบบการ นําออกเป็ น 4 รูปแบบ คือ 1) ผู้นําออกแบบงาน 2) ผู้นําแบบขยายความคิด 3) ผ้นู ําแบบให้มีส่วน ร่วม และ 4) ผ้นู ําแบบมอบหมายงาน โดยเสนอรูปแบบการนําให้เหมาะสมกบั ผ้ตู าม

94 4 .ทฤษฎีการมีสว่ นร่วมของการเป็นผ้นู ําหรือโมเดลของ Vroom-Yetton-Jago โดยได้นําเสนอ 1) รูปแบบการตดั สนิ ใจของผ้นู ํา 2) ปัจจยั สถานการณ์ที่มีผลตอ่ การเลือกใช้พฤตกิ รรมการตดั สินใจที่ เหมาะสมและ 3) การเลือกรูปแบบการตดั สินใจของผ้นู ําให้เหมาะสมกบั สถานการณ์ คาํ ถามทบทวน 1. การศกึ ษาทฤษฎีภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์เป็ นอยา่ งไร 2. ทฤษฎีภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์ เป็นอยา่ งไร 3. ทฤษฎีภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์ตามเส้นทาง-เป้ าหมายของเฮ้าส์ เป็นอยา่ งไร 4. ทฤษฎีภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด เป็ นอยา่ งไร 5. ทฤษฎีการมีสว่ นร่วมของการเป็นผ้นู ํา หรือ โมเดลของ Vroom-Yetton- Jago เป็นอย่างไร

95 เอกสารอ้างองิ วนั ชยั มีชาติ.(2556).พฤติกรรมการบริหารองค์การสาธารณะ.พิมพ์ครัง้ ที่ 3 กรุงเทพมหานคร: สํานกั พิมพ์แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . สพุ านี สฤษฎ์วานิช.(2552).พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่:แนวคิดและทฤษฎี.ปทมุ ธานี:โรงพิมพ์ มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. Gibson, James L. ,Ivancevich John M. & Donnelly James H. Jr.(1994). Organization, Behavior Structure, Process.(8th ed). U.S.A.: Richard D. Irwin, Inc. Hersey Paul,Blanchard Kenneth R.& Johnson,Dewey E.(1966).Management of Organizational Behavior.(7th ed).New Jersey:Prentice-Hall,Inc.

บทท่ี 6 ภาวะผู้นาแบบใหม่หรือสมัยใหม่ การศกึ ษาเร่ืองภาวะผ้นู ายงั คงมีการดาเนินมาอย่างตอ่ เน่ือง เน่ืองจากได้รับการยอมรับวา่ ภาวะผู้นามีความสาคญั ต่อปัจจัยต่างๆ เช่น ประสิทธิผลต่อองค์การและประสิทธิ ผลของกลุ่ม ความพงึ พอใจของพนกั งาน ฯลฯ เป็ นต้น แตก่ ็ยงั มีความเห็นที่แตกตา่ งกนั และไมอ่ าจหาข้อสรุปได้ ว่าทฤษฎีใดหรือภาวะผู้นาแบบไหนที่จะดีที่สุด เหมาะสมที่สุด แต่อย่างไรก็ตามในยุคปัจจุบัน ซึ่งเป็ นยุคโลกาภิวัตน์ ยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและการแข่งขนั ที่รุนแรง ตงั้ แต่ต้นปี ค. ศ. 1980 เป็ นต้นมา เกิดความตื่นตวั เก่ียวกับการศกึ ษารูปแบบภาวะผ้นู าแนวใหม่ สาระสาคญั ที่เป็ น องค์ประกอบหนึ่งของภาวะผ้นู าแนวใหม่ คือ เน้นผ้นู าท่ีมีวิสยั ทศั น์และผ้นู าท่ีมีบารมีโดยเฉพาะ แนวคิดท่ีเกี่ยวกบั ผ้นู าการเปล่ียนแปลง (Transformation Leadership) เป็ นแนวคิดภาวะผ้นู าท่ี โดดเดน่ ท่ีสดุ แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงต่าง ๆ ส่วนใหญ่จะได้รับอิทธิพลมาจากทฤษฎีของ เบิร์นส์ (Burns อ้างถึงใน รัตติกรณ์ จงวิศาล, 2550, หน้า 184-185) ผู้นาการเปลี่ยนแปลง พยายามจะยกระดบั การตระหนกั รู้ของผ้ตู าม โดยการยกระดบั ความคิดและคา่ นิยมทางศีลธรรม ให้สงู ขึน้ เช่น เร่ืองเสรีภาพ ความยตุ ิธรรม ความเท่าเทียมกนั มนุษยธรรม โดยไม่ยึดตามอารมณ์ เชน่ ความกลวั ความเห็นแก่ตวั ความอิจฉาริษยา ฯลฯ เป็ นต้น เบิร์น (Burns) มีแนวคดิ ว่า ภาวะ ผ้นู าการเปล่ียนแปลงอาจจะมีการแสดงออกโดยผ้ใู ดก็ได้ ตาแหนง่ ใดก็ได้ในองค์การ ซ่งึ อาจจะเป็ น ผ้นู าหรือผ้ตู าม เป็ นปฏิสมั พนั ธ์ของบคุ คลท่ีมีความแตกตา่ งกนั ในด้านอานาจ ระดบั แรงจงู ใจ และ ทกั ษะเพ่ือไปสจู่ ดุ หมายร่วมกนั ซงึ่ เกิดขนึ ้ ได้ใน 3 ลกั ษณะ คอื 1. ภาวะผู้นาการจัดการหรือผู้นาการแลกเปล่ียน (Transactional Leadership) เป็ น ปฏิสมั พนั ธ์ที่ผ้นู าติดตอ่ กบั ผ้ตู ามเพื่อแลกเปล่ียนผลประโยชน์ซึ่งกนั และกนั ผ้นู าใช้การให้รางวลั เพื่อตอบสนองความต้องการเพ่ือแลกเปล่ียนความสาเร็จในการทางาน ซึง่ ถือว่าทงั้ ผ้นู าและผ้ตู าม

97 ยงั มีความต้องการอยใู่ นระดบั ขนั้ แรกตามทฤษฎีความต้องการเป็นลาดบั ขนั้ ของมาสโลว์ (Maslow’ s need Hierarchy Theory) 2. ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง(Transformational Leadership)ผู้นาแบบนีผ้ ู้นาจะ ตระหนักถึงความต้องการและแรงจูงใจของตามผู้นาและผู้ตาม มีปฏิสัมพันธ์กันในลักษณะ ยกระดบั ความต้องการซงึ่ กนั และกนั กอ่ ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพทงั้ สองฝ่ าย คือ การเป็ นผ้นู า การเปล่ียนแปลง และนาการเปลี่ยนแปลงไปเป็ นผู้นาแบบจริยธรรม ทัง้ นี ้ เพราะผู้นาจะเข้า ใจความต้องการของผ้ตู ามแล้วจะกระต้นุ ผ้ตู ามให้ยกระดบั ความต้องการให้สงู ขนึ ้ ตามทฤษฎีความ ต้องการเป็นลาดบั ขนั้ ของมาสโลว์ และทาให้ผ้ตู ามเกิดจิตสานกึ ของอดุ มการณ์ และยดึ คา่ นิยมเชิง จริยธรรม เชน่ ความยตุ ธิ รรม ความเสมอภาค ฯลฯ เป็นต้น 3. ภาวะผู้นาเชิงจริยธรรม (Moral Leadership) ผ้นู าการเปล่ียนแปลงจะเปลี่ยนไปเป็ น ผ้นู าแบบจริยธรรมอย่างแท้จริง เม่ือผ้นู ายกระดบั ความประพฤติ ความปรารถนาเชิงจริยธรรมของ ผ้นู าและผ้ตู ามให้สงู ขนึ ้ กอ่ ให้เกิดการเปล่ียนแปลงทงั้ สองฝ่ าย อานาจของผ้นู าจะเกิดขนึ ้ เม่ือทาให้ ผู้ตามเกิดความไม่พึงพอใจต่อสภาพเดิม เกิดความต้องการในระดบั ที่สูงกว่าเดิมตามลาดบั ขนั้ ความต้องการของมาสโลว์ หลังจากที่ เบิร์นส์ (Burns อ้างถึงใน รัตติกรณ์ จงวิศาล, 2550, หน้า 184-185) ได้ นาเสนอแนวคดิ ผ้นู าการเปลี่ยนแปลง บาส (Bass, 1985) ซง่ึ เป็ นนกั วิชาการคนสาคญั อีกทา่ นหน่งึ ก็ได้นาเสนอทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงที่สร้ างมาจากแนวคิดของ เบร์ิน (Burns) ที่มี รายละเอียดมากขึน้ โดยได้อธิบายถึงกระบวนการเปล่ียนสภาพในองค์การ และชีใ้ ห้เห็นถึงความ แตกต่างระหว่างภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงแบบบารมี (Charismatic Leadership) และแบบ แลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) บาส (Bass,1985) ให้คานิยามภาวะผ้นู าในแง่ของ ผลกระทบของผ้นู าที่มีต่อผ้ตู าม ผ้นู าเปลี่ยนสภาพผ้ตู ามโดยทาให้ผ้ตู ามตระหนกั ในความสาคญั และคณุ คา่ ในผลลพั ธ์ของงานมากขนึ ้ หรือยกระดบั ความต้องการของผ้ตู ามโดยชกั จงู ให้ผ้ตู ามเห็น ความสาคญั ของเป้ าหมายและมุ่งมน่ั เสียสละผลประโยชน์ส่วนตนเพ่ือผลประโยชน์ของทีมงาน

98 หรือ องค์การ ผลจากอิทธิพลเหล่านีท้ าให้ผู้ตามมีความเช่ือมนั่ ในตวั ผ้นู า สามารถจงู ใจทาในส่ิง ตา่ ง ๆ ได้มากกวา่ ที่คาดหวงั ในตอนแรก ในปี ค.ศ. 1985 บาส (Bass,2006,p.3) ได้เสนอแนวคิดของผ้นู าแนวใหม่ สาระสาคญั ของทฤษฎีนีเ้ น้นผู้นาท่ีมีวิสัยทัศน์โดยให้ความสนใจกับผู้นาที่มีบารมีท่ีถูกละเลยไปจากอดีต โดยได้แบง่ ภาวะผ้นู าเป็น 2 ลกั ษณะคอื 1. ผ้นู าการเปล่ียนแปลงหรือผ้นู าการปฏิรูป (Transformational Leadership) 2. ผ้นู าการจดั การหรือผ้นู าการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ซง่ึ ผ้นู าแตล่ ะประเภทสามารถอธิบายรายละเอียด ได้ดงั นี ้ ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงหรือผู้นาการปฏิรูป (Transformational Leadership) บาส (Bass, 2006, p.3) ให้ความเห็นว่า ภาวะผ้นู าการเปล่ียนแปลงเป็ นทฤษฎีของ การศกึ ษาภาวะผ้นู าแนวใหม่ เน่ืองจากภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงเป็ นการเปลี่ยนแปลงกระบวน ทศั น์ (Paradigm Shift) ไปสู่ความเป็ นผู้นาท่ีมีวิสัยทศั น์ (Visionary) มีการกระจายอานาจหรือ เสริมพลงั (Empowering) เป็ นผ้มู ีคณุ ธรรม (Moral Agents) และกระต้นุ ผ้ตู ามให้มีความเป็ นผ้นู า ซ่ึงภาวะผ้นู าลกั ษณะนีก้ าลงั เป็ นท่ีต้องการอย่างย่ิงในโลกที่มีการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วและ สบั สนอย่างในปัจจบุ นั (Mosley et al., อ้างถึงใน รัตติกรณ์ จงวิศาล, 2550,) สอดคล้องกับ การศกึ ษาของทิชช่ี และเดแวนนา (Tichy and Devanna อ้างถึงใน Northouse, 2001, pp.143- 144) ท่ีกล่าวว่าผ้นู าการเปลี่ยนแปลงทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงในองค์การ โดยผ้นู าตระหนกั ถึง ความจาเป็ นท่ีจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง (Recognizing the Needs for Change) จึงกาหนด วิสัยทัศน์ใหม่ (Creating a New Vision) และทาให้การเปล่ียนแปลงเกิดขึน้ อย่างถาวร (Institutionalizing Change) บาส (Bass, 2006, p.3-7) ได้กล่าวถึงรูปแบบภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) เป็ นกระบวนการท่ีผ้นู าโน้มน้าวชกั จูงผ้รู ่วมงานและผ้ตู ามโดย เปลี่ยนแปลงความพยายามของผ้รู ่วมงานและผ้ตู ามให้สงู ขนึ ้ กว่าที่คาดหวงั พฒั นาความสามารถ ของผ้รู ่วมงาน และผ้ตู ามให้ไปส่รู ะดบั ที่สงู ขึน้ ทาให้เกิดการตระหนกั รู้ในภารกิจและวิสยั ทศั น์ของ

99 องค์การ กระบวนการท่ีผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงาน หรือผู้ตามนี ้ กระทาโดยผ่านองค์ประกอบ พฤตกิ รรมเฉพาะ 4 ประการท่ีเรียกวา่ “4I’s”ดงั นี ้ 1.1 การโน้มน้าวหรือชักจูงอย่างมีอุดมการณ์ หรือภาวะผู้นาเชิงบารมี (Idealized Influence or Charisma Leadership) หมายถึง การท่ีผ้นู าประพฤตติ นเป็ นแบบอยา่ งสาหรับผู้ ตาม ผู้นาจะเป็ นที่ยกย่อง เคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจ และทาให้ผู้ตามเกิดความภูมิใจท่ีได้ ร่วมงานด้วย ผู้ตามจะพยายามประพฤติตัวเหมือนกับผู้นา สิ่งท่ีผู้นาจะต้องทาเพ่ือบรรลุถึง คุณลักษณะนี ้ คือ ต้องมีวิสัยทัศน์ สามารถถ่ายทอดวิสัยทัศน์ไปยังผู้ตาม มีความมั่นคงทาง อารมณ์ มีศีลธรรมและจริยธรรมสงู ไม่ใช้อานาจเพื่อประโยชน์ส่วนตน ผ้นู าแสดงให้เห็นถึงความ เฉลียวฉลาด ความมีสมรรถนะ ความตงั้ ใจ ความเชื่อมน่ั ในตนเอง ความแน่วแน่ในอดุ มการณ์ ผ้นู า ช่วยเสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี ความม่ันใจของผู้ตาม และทาให้ผู้ตามเป็ นพวก เดยี วกบั ผ้นู า โดยผา่ นวิสยั ทศั น์และการมีจดุ ประสงค์ร่วมกนั 1.2 การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) หมายถึง การที่ผ้นู าใช้การจงู ใจ ให้ผู้ตามเกิดแรงบันดาลใจ โดยสร้ างแรงจูงใจภายใน ให้งานท่ีท้าทายทาให้ผู้ตามเกิดความ กระตือรือร้น ผ้นู ากระต้นุ จิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) สร้างเจตคตทิ ี่ดี ความคิดในแง่บวก ทาให้ผ้ตู ามสมั ผสั กบั ภาพที่งดงามของอนาคต ผ้นู าแสดงให้เห็นความเช่ือมนั่ ความตงั้ ใจแนว่ แน่ วา่ จะสามารถบรรลเุ ป้ าหมาย 1.3 การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Simulation) ผ้นู าจะกระต้นุ ให้ผ้ตู ามตระหนกั ถึงปัญหาตา่ ง ๆ ที่เกิดขนึ ้ ในหนว่ ยงาน ทาให้ผ้ตู ามมีความต้องการหาแนวทางใหมม่ าแก้ปัญหาใน หนว่ ยงานท่ีมีกวา่ เดมิ เพื่อให้เกิดส่ิงใหมแ่ ละสร้างสรรค์ ทาให้ ผ้ตู ามคิดอย่างเป็ นเหตเุ ป็ นผลอยา่ ง เป็ นระบบ (Systematic Thinking) เปลี่ยนกรอบการมองปัญหา มีการจูงใจและสนบั สนุนให้เกิด ความคิดใหม่ ๆ ที่สร้ างสรรค์ในการพิจารณาปัญหาและการหาคาตอบของปัญหา ไม่วิจารณ์ ความคิดของผู้ตาม การกระตุ้นทางปัญญาเป็ นส่วนท่ีสาคญั ของการพัฒนาความสามารถของ ผ้ตู ามในการท่ีจะตระหนกั เข้าใจและแก้ไขปัญหาด้วยตวั เอง

100 1.4 การคานึงถึงความเป็ นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration) ผ้นู าจะมี ปฏิสมั พนั ธ์กบั บคุ คลในฐานะเป็ นผ้นู า ให้การดแู ลเอาใจใส่ผ้ตู ามเป็ นรายบคุ คล ทาให้ผ้ตู ามรู้สกึ มี คุณค่าและมีความสาคัญ ผู้นาทาหน้ าที่เป็ นโค้ช (Coach) เป็ นที่ปรึกษา (Advisor) พัฒนา ศกั ยภาพของผ้ตู ามให้สงู ขนึ ้ เพ่ือความสมั ฤทธ์ิและเตบิ โตของผ้ตู ามแตล่ ะคน ผ้นู าสร้างบรรยากาศ ของการให้การสนบั สนนุ ให้โอกาสผ้ตู ามเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ แสดงให้เห็นถึงการยอมรับความแตกตา่ ง ระหว่างบุคคล ส่งเสริมการส่ือสารสองทาง และใช้การจดั การแบบเดินไปเดินมา (Management by Walking Around) มีปฏิสมั พนั ธ์กบั ผ้ตู ามเป็นการสว่ นตวั ฟังอยา่ งมีประสิทธิภาพ เอาใจเขามา ใสใ่ จเรา (Empathy) ใช้การมอบหมายงานเพ่ือพฒั นาผ้ตู าม สนบั สนนุ ให้ผ้ตู ามก้าวหน้าในหน้าที่ การงาน โดยไมร่ ู้สกึ วา่ กาลงั ถกู ตรวจสอบ ทิชช่ี และ เดแวนนา (Tichy & Devanna อ้างถึงใน Northuse, 2001,pp. 143-144) ได้ สรุปผ้นู าการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) มีวิธีการทางานที่แตกตา่ งจากผ้นู า แบบอ่ืนๆ คือ 1.4.1 ผ้นู ามีความคดิ ในเรื่องการเปล่ียนแปลง (Change Agent) 1.4.2 ผ้นู ามอบอานาจให้บคุ คลอื่นทาหน้าที่แทน (Empowerment) 1.4.3 ผ้นู าขบั เคล่ือนด้วยคา่ นิยม (Highly Developed Set of Moral Value) 1.4.4 ผู้นามีความเช่ือมันในตนเอง มีความสามารถในการสื่อสารอุดมคติ (Express Strong Ideals) 1.4.5 ผ้นู ามีความมงุ่ มนั่ ในการพฒั นาตนเองและผ้ตู าม (A Sprit of Cooperation Often Develops Between These Leaders and Their Follows) 1.4.6 ผ้นู าเป็นตวั อย่างของผ้ตู าม (Followers Want to Emulate Transformational Leaders) 1.4.7 ผ้นู ามีวสิ ยั ทศั น์ (Visionaries) ทาให้มีความฝันและจินตนาการร่วมไปด้วย ในปี ค.ศ. 1991 บาส และอโวลิโอ (Bass & Avolio อ้างถึงใน Bass, 2006, pp. 6-9) ได้ พฒั นาทฤษฎีภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงเป็ นโมเดลภาวะผ้นู าเต็มรูปแบบ (Model of The Full Range of Leadership) โดยโมเดลนีจ้ ะประกอบด้วยภาวะผ้นู า 3 รูปแบบ คือ ภาวะผู้นาการ

101 เปล่ียนแปลง (Transformational Leadership) ภาวะผู้นาการจัดการหรือแลกเปล่ียน (Transactional Leadership) และภาวะผู้นาแบบปล่อยตามสบาย (Laissez-Faire) หรือ พฤตกิ รรมการไมม่ ีภาวะผ้นู า (Non Leadership Behavior) ภาวะผู้นาการแลกเปล่ียนหรือผู้นาการจัดการ (Transactional Leadership) บาส (Bass, 2006, pp. 8-9) ระบวุ ่า ภาวะผู้นาการแลกเปล่ียนหรือผู้นาการจดั การ เป็ นภาวะผ้นู าที่มงุ่ ผลสมั ฤทธ์ิของงาน ผ้นู าใช้กระบวนการแลกเปลี่ยนเสริมแรงตามสถานการณ์ ผู้นาจูงใจให้ผู้ตามปฏิบตั ิตามท่ีคาดหวังไว้โดยให้รางวลั จูงใจเม่ือปฏิบตั ิได้ตามเป้ าหมาย และ ลงโทษ เมื่อไม่มีผลงาน เน้นการให้รางวลั ภายนอกได้แก่ การขนึ ้ เงินเดือน การเลื่อนตาแหน่ง และ การให้วนั หยดุ พกั ผอ่ น หากผ้บู ริหารใช้หลกั การแลกเปลี่ยนกบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ผ้บู ริหารจะใช้การ โน้มน้าวผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาให้ยนิ ดีให้ความร่วมมือปฏิบตั ิตาม ผลงานออกมามีคณุ ภาพ สามารถลด อตั ราการลาออกและอตั ราการโอนย้าย ผ้บู งั คบั บญั ชาและผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาต่างพึงพอใจในงาน ขณะท่ี แวนเดอ วอลอี, บราวน์, โครนและสโลคมั (Vande Walle, Brown, Cron, and Slocum อ้างใน Hellriegel & Slocum, 2004, p.277) กล่าวว่าผ้นู าการจดั การหรือผ้นู าการแลกเปล่ียน สร้างความท้าทายและให้รางวัลแก่ผ้ตู ามโดยการสร้างแรงบนั ดาลใจผ้ตู ามให้ม่งุ สู่วิสยั ทศั น์ใหม่ และพฒั นาให้เป็นผ้นู าที่ดี บาส (Bass,2006) แบง่ ภาวะผ้นู าการจดั การหรือผ้นู าการแลกเปลี่ยนเป็น 3 ลกั ษณะ ดงั นี ้ 2.1 การให้รางวลั ตามสถานการณ์ (Contingent Reward) ผู้นากาหนดเป้ าหมายหรือ ความคาดหวงั ที่ชดั เจน บทบาทผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา แลกเปลี่ยนรางวลั เมื่อทางานบรรลเุ ป้ าหมาย เชน่ คายกยอ่ งชมเชย การจา่ ยเงินเพิม่ ฯลฯ เป็นต้น งานวิจยั ของ เฮ้าส์ และคณะ (House et al. อ้างถึงใน Ivancevich et al.,2008,p.431) พบวา่ การจดั การแบบให้รางวลั สามารถทาให้ผลงานของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาออกมาดี เป็นที่พงึ พอใจ เบิร์น (Burns อ้างถึงใน Bass,2006, p.3) ใช้การให้รางวลั ท่ีเป็ นตวั เงินกบั ผ้ปู ฏิบตั งิ านท่ีมี ผลงานสงู และการลงโทษเมื่อทาไมไ่ ด้ตามเป้ าหมาย 2.2 การจัดการแบบมีเง่ือนไข (Management-by-Exception) เป็ นการบริหารท่ีปล่อยให้ เป็นไปตามสภาพเดมิ (Status Quo) ผ้นู าไมพ่ ยายามเข้าไปข้องเก่ียวกบั การทางาน จะเข้าไปแทรก

102 เม่ือมีข้อผิดพลาด หรือผลงานต่ากว่ามาตรฐาน การเสริมแรงมกั จะเป็ นทางลบ การบริหารแบบนี ้ แบง่ เป็น 2 ลกั ษณะยอ่ ยคือ 2.2.1 การจัดการแบบมีเง่ือนไขเชิงรุก (Active-Management-by-Exception) ผู้นา บอกความต้องการและความคาดหวงั กบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา จะคอยสงั เกตผลการปฏิบตั งิ านของผู้ ตาม และเข้าไปชว่ ยแก้ไขให้ถกู ต้องเพ่ือป้ องกนั ความผดิ พลาดหรือล้มเหลว 2.2.2 การจดั การแบบมีเง่ือนไขเชิงรับ (Passive-Management-by-Exception) ผู้นา ใช้วิธีการทางานแบบเดิมและรักษาสภาพเดิม ผู้นาจะเข้ามามีบทบาทหรือแก้ไขข้อผิดพลาด เม่ือพบวา่ การทางานไมเ่ ป็นไปตามกระบวนการที่กาหนดหรือเกิดปัญหา อีวานเซวิส และคณะ (Ivancevihch et al. 2008,pp.430-432) ระบุวา่ ผ้นู าการจดั การ หรือผู้นาการแลกเปล่ียนบอกส่ิงที่ต้องปฏิบตั ิและเป้ าหมายที่ต้องการให้บรรลุผลสาเร็จให้ ผ้ตู าม รับรู้ เช่น ยอดขาย หรือคณุ ภาพของผลผลิตที่ดีขึน้ ผู้นาการจดั การจะตอบสนองความต้องการ พืน้ ฐานของผ้ตู าม โดยใช้การให้รางวลั และการจดั การแบบมีเงื่อนไข งานวิจยั พบว่า การให้รางวลั สามารถกระตุ้นให้ ผู้ตามมีผลงานที่ดีขึน้ เกิดความพึงพอใจ ผู้ตามเชื่อว่าเมื่อสามารถบรรลุ เป้ าหมายจะได้รับรางวลั ตอบแทน ซ่ึงเหมาะกบั งานท่ีทานอกสถานที่ท่ีผ้จู ดั การไมส่ ามารถควบคมุ ได้โดยให้ผลตอบแทนตามผลงาน ซงึ่ อาจมีผลกระทบกบั ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งผ้นู าและผ้ตู าม สว่ นเดวิสและคเู นิร์ท (Lewis & Kuhnert,1987,pp.649-653) ได้เสนอแนวคิดคณุ ลกั ษณะ บคุ คลระหว่างภาวะผ้นู าการจดั การหรือแลกเปล่ียนกบั ภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงมีกระบวนการ แตกตา่ งกนั 3 ประการ ได้แก่ ขนั้ ตอนแรก ผ้นู าการจดั การหรือผ้นู าการแลกเปลี่ยนท่ียดึ กฎระเบียบน้อยกวา่ สนใจเร่ืองท่ี สาคญั และประเด็นเฉพาะหน้า ขาดความสามารถในการนาไปสู่ความเป็ นไปได้ ในอนาคต ผ้นู า แบบนีไ้ มม่ ีการคดิ วางแผนการปฏิบตั งิ านในอนาคต แตค่ ดิ และกระทา ณ สถานที่และเวลาปัจจบุ นั เทา่ นนั้ ให้ความสาคญั กบั ความต้องการของตวั เองมากกวา่ ผ้อู ่ืน ขนั้ ตอนท่ีสอง ผู้นาการจัดการหรือผู้นาการแลกเปล่ียนท่ียึดกฎระเบียบสูง ผู้นาแบบนี ้ สนใจความรู้สกึ และความต้องการของตวั เองและผ้อู ื่นมากขนึ ้ เร่ิมมีเป้ าประสงค์และวาระของตน

103 ดงั นนั้ ผ้นู าจงึ ต้องตอบสนองและให้ความสาคญั กับผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา มีความสามารถในการมอง อนาคตมากขึน้ ถือเป็ นระยะเริ่มแรกของการพัฒนาสู่ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงแต่ไม่ใช่ ความสามารถในการเลือกคา่ นิยมและคา่ ความสนใจของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ขัน้ ตอนท่ีสาม ผู้นาการเปลี่ยนแปลง ผู้นาแบบนีจ้ ะแสดงค่านิยมในการปรับตัวกับ สภาพแวดล้อม จึงต้องการและเข้าใจจุดแข็ง เป้ าประสงค์ และภารกิจ เพื่อนามาเปล่ียนทศั นคติ ของผู้อ่ืนให้ยอมรับความคิดเห็นหรือมุมมองของผู้นา มีความกระตือรือร้ นในการถ่ายทอดให้ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา เน้นคณุ ธรรมของผ้นู ามากกวา่ การแถลงนโยบายทว่ั ไป ดงั นนั้ ขนั้ ตอนท่ีสองและสาม คือ ความสามารถของผ้นู าในการสร้างคณุ ลกั ษณะเฉพาะ ของผ้นู า ผ้นู าการจดั การหรือการแลกเปลี่ยนจะเน้นการบรรลุเป้ าหมาย ซ่ึงคล้ายการจดั การตาม วตั ถปุ ระสงค์ดงั้ เดมิ ( Management by Objective) ซึง่ เน้นที่ผลลพั ธ์ ซ่ึงเป็ นวิธีการแรกที่นาไปใช้ กับระดบั การจัดการ ผู้นาไม่สามารถทาให้องค์กรมีการเปลี่ยนแปลง หรือเกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ เพราะตา่ งคิดถึงแตก่ ารแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ระหว่างผ้บู งั คบั บญั ชาและผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ผ้นู า แบบนีจ้ งึ ไมส่ ามารถทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและนวตั กรรมของวฒั นธรรมองคก์ ารได้ 2.3 ภาวะผ้นู าแบบปลอ่ ยตามสบาย (Laisser-Faire-Leadership) หรือพฤตกิ รรมการไม่ มีภาวะผ้นู า (Bass,2006,pp.8-9) เป็ นภาวะผ้นู าท่ีไม่มีวิสยั ทศั น์ ไม่มีความชดั เจนในเป้ าหมาย ไม่ มีความพยายาม ขาดความรับผิดชอบ ไม่มีการตดั สินใจ หลีกเล่ียงการแสดงจุดยืนต่อประเด็น ปัญหาตา่ ง ๆ ขาดการมีส่วนร่วม หลีกเล่ียงการปฎิบตั กิ ารอยา่ งใดอย่างหน่ึง เม่ือมีประเด็นปัญหา เกิดขนึ ้ เม่ือผ้ตู ามต้องการผ้นู า ผ้นู าจะไมอ่ ยู่ และไมร่ ับผิดชอบตอบสนองใดใดทงั้ สนิ ้ เบนนิส และนานัส (Bennis & Nanus อ้างถึงใน Northouse, 2001,pp3142-143) ได้ศึกษาผู้นาสูงสุด 90 คน พบว่า บุคลิกลักษณะของผู้นาประกอบด้วยความคิดแบบมีเหตผุ ล ความอดทน การมอบอานาจและการควบคมุ ตนเอง แตส่ ่ิงที่ทาให้ผ้นู าการเปล่ียนแปลง แตกตา่ ง จากผ้นู าการแลกเปลี่ยน คือ การทาให้ผ้ตู ามเป็ นผ้นู าท่ีได้รับมอบอานาจเป็ นผ้นู าการเปลี่ยนแปลง คือ 4I’S ได้แก่ การโน้มน้าวจูงใจท่ีดีเลิศ (Idealized Influence) คือ ผู้นา เริ่มกลายเป็ นบุคคล

104 ต้นแบบ การจงู ใจด้วยการสร้างแรงบนั ดาลใจ (Inspirational Motivation) คือ การทางานเป็ นทีม จงู ใจ ท้าทาย การกระต้นุ หรือสง่ เสริมทางปัญญา (Intellectual Stimuiation) คือ การคดิ สร้างสรรค์ และนวัตกรรม การให้ความสาคญั กับบุคคล (Individualized Consideration) เป็ นพ่ีเลีย้ งให้ คาปรึกษาแนะนา เฮลริกเกล และสโลคมั (Hellriegel & Slocum, 2004,pp.272-284) ได้สรุปความหมาย ของผ้นู าการจดั การหรือผ้นู าการแลกเปลี่ยน ผ้นู าที่มีบารมี ผ้นู าการเปลี่ยนแปลง ไว้ดงั นี ้ 1. ผ้นู าการจดั การหรือผ้นู าการแลกเปล่ียน (Transformational Leadership) เป็ นผ้นู าท่ี แจ้งเป้ าหมายชดั เจน ใช้รางวลั ในการชกั จูงโน้มน้าวให้ผู้ตามปฏิบตั ิงานให้เป็ นไปตามเป้ าหมาย เป็ นการแลกเปล่ียนผลประโยชน์ซ่ึงกนั และกนั มีการติดตามผลงานและเข้าไปแก้ไข เม่ือพบว่า เบีย่ งเบนจากเป้ าหมาย เน้นการแลกเปล่ียนผลประโยชน์ (เงินเดือน โบนสั ) 2. ผ้นู าท่ีมีบารมี (Charismatic Leadership) ใช้การโน้มน้าวจงู ใจผ้ตู ามให้มี อารมณ์ร่วม ในการมีสว่ นร่วมให้มงุ่ เน้นไปสวู่ ิสยั ทศั น์ โดยมีคา่ นิยมร่วมในวสิ ยั ทศั น์ 3. ผู้นาการเปล่ียนแปลง (Transformational Leadership) เป็ นผู้นาที่จูงใจผู้ตามให้ใช้ ความสามารถ โดยสร้างความมีส่วนร่วมในการก้าวไปสวู่ ิสยั ทศั น์ใหม่ หรือใช้การพฒั นาผู้ตามให้ เป็ นผู้นา หรือพัฒนาให้เป็ นผู้นาท่ีดีขึน้ ชีแ้ นวทางให้เกิดการเรียนรู้ใหม่ องค์ประกอบผู้นาการ เปล่ียนแปลงประกอบด้วย การสร้ างแรงบันดาลใจจากภายใน (Inspirational Motivation) การกระต้นุ ทางปัญญา (Inspirational Motivation) การสร้ างความโน้มน้าวจงู ใจในอดุ มการณ์ (Idealized Influence) และการให้ความสาคญั กับบคุ คล (Individualized Consideration) ผ้นู า การเปล่ียนแปลงสร้างความรู้สกึ ร่วมและความท้าทายให้ผ้ตู าม ซูชาน สก็อต (Susan Scott, 2011, pp.1-8) ได้เสนอ ภาวะผ้นู าแบบใหม่ คือภาวะผ้นู า แบบเฟี ยร์ซ (Fierce Leadership) โดยรูปแบบภาวะผ้นู าแบบใหมน่ ีใ้ ช้แก้ปัญหาของผ้นู าที่ม่งุ งาน สงู ม่งุ ความสมั พนั ธ์ต่า ซ่ึงอย่บู นแนวคิดที่ให้ความสาคญั กับการพูดความจริงกับเพื่อนร่วมงาน ลกู ค้า และบคุ คลอ่ืน ๆ ท่ีเกี่ยวข้อง แนวทางการปฏิบตั ขิ องภาวะผ้นู าแบบเฟี ยร์ซ (Fierce) มีดงั นี ้

105 3.1 ให้ข้อมูลป้ อนกลับที่เกิดขึน้ ทุกวนั หรือเกือบทุกวนั โดยผู้รับข้อมูลจะได้รับข้อมูลทงั้ ท่ี เป็นคาชมและคาตทิ ่ีเป็นความจริงเพ่ือนาไปปรับปรุงการปฏิบตั งิ าน 3.2 เปล่ียนจากการจ้างคนท่ีฉลาด เป็นการจ้างคนที่ทงั้ ฉลาดและมีหวั ใจผ้บู ริหารท่ีมีความ ฉลาดทางด้านอารมณ์ จะมีความรู้สึกที่สามารถเชื่อมต่อกับบุคคลต่างๆเพื่อทาให้เกิดการ เปลี่ยนแปลงได้ ส่วนผ้บู ริหารที่ไม่สามารถบริหารให้เกิดการเปล่ียนแปลงจะล้มเหลวในเรื่องการ ชนะใจของผ้รู ่วมงาน 3.3 เปลี่ยนจากการสงั่ ให้คนมีความรับผิดชอบตอ่ งาน เป็ นการปฏิบตั ิเป็ นแบบอยา่ งของ ความรับผิดชอบและเชื่อว่าผู้อ่ืนสามารถท่ีจะทาได้ เพื่อให้เกิดแรงบันดาลใจในเรื่องความ รับผดิ ชอบตอ่ งาน 3.4 เปลี่ยนจากโปรแกรมการสร้างความผูกพันของพนักงาน เป็ นการปฎิบตั ิจริงที่ทาให้ พนกั งานเกิดความผูกพันกับองค์การ โดยให้พนักงานมีส่วนร่วมในเรื่องต่างๆ ให้ความสนใจกับ ความคดิ เห็น รวมทงั้ แสดงความชื่นชมในผลงานและคณุ คา่ ของพนกั งาน 3.5 เปลี่ยนจากการให้บริการท่ียึดลกู ค้าเป็ นศนู ย์กลาง เป็ นการเชื่อมตอ่ กบั ลกู ค้า เพราะ การทาระบบการบริหารความสมั พนั ธ์กบั ลกู ค้า(Customer Relationship Management :CRM) ในปัจจุบนั เป็ นเพียงการบอกให้ลูกค้าได้รับรู้ถึงประโยชน์และส่ิงดี ๆ ท่ีองค์การจะส่งมอบให้กับ ลูกค้า ดังนัน้ องค์การที่ต้องการประสบความสาเร็จต้องให้ บุคลากรแต่ละคนสร้ างความ สมั พนั ธภาพกบั ลกู ค้า 3.6 เปล่ียนจากการทาตามกฎเกณฑ์ของผ้นู า เป็ นความโปร่งใส ด้วยกนั นาการตดั สินใจ ทกุ ๆเร่ืองให้สาธารณะได้รับรู้ถงึ กระบวนการ รายละเอียด ข้อโต้แย้ง และผลการตดั สินใจท่ีเกิดขนึ ้ ทัศนะเก่ียวกับความเป็ นผู้นาในปัจจุบัน (Cutting-Edge Approaches to Leadership) ปัจจุบันได้มีการกล่าวถึงรูปแบบความเป็ นผู้นาใหม่ ๆ อีกหลายแบบ เช่น ผู้นาการ เปลี่ยนแปลง-ผู้นาการจดั การหรือผู้นาการแลกเปล่ียน (Transformational - Transactional

106 Leadership) ผ้นู าที่มีบารมี-วิสยั ทศั น์ (Charismatic-Visionary Leadership) และผ้นู าทีม (Team Leadership) ดงั นี ้(วิรัช สงวนวงศว์ าน,2554,หน้า 242-245) ผู้นาการเปล่ียนแปลง-ผู้นาการจัดการ หรือผู้นาการแลกเปล่ียน (Transformational- Transactional Leadership) ผ้นู าการเปล่ียนแปลง-ผ้นู าการจดั การหรือผ้นู าการแลกเปลี่ยน หมายถึง ผ้นู าท่ีก่อให้เกิด การเปล่ียนแปลง ซง่ึ มี 2 ลกั ษณะ คือ 1. ผ้นู าการจดั การหรือผ้นู าการแลกเปล่ียน (Transactional Leaders) หมายถึง ผ้นู าที่ ชีแ้ นะ จงู ใจ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาให้ปฏิบตั ิไปในแนวทางท่ีม่งุ ไปส่กู ารบรรลเุ ป้ าหมายท่ีกาหนดไว้ ทงั้ พฤตกิ รรมหรือบทบาทที่พนกั งานควรปฏิบตั ิ และทงั้ การปฏิบตั งิ านท่ีพนกั งานคนนนั้ ต้องรับผิดชอบ 2. ผ้นู าการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leaders) หมายถึง ผ้นู าที่สามารถบนั ดาลใจ ผู้ใต้บังคบั บัญชาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในตวั ของผู้ใต้บงั คบั บญั ชาเองทงั้ ความคิด ความเชื่อ คา่ นิยม โลกทศั น์ตา่ ง ๆ และนาไปส่กู ารปฏิบตั ิที่ทาให้องค์การดีขึน้ หรือ ทาเพ่ือองค์การมากขึน้ ผู้นาแบบผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leaders) จึงมักต้องเป็ นผู้มี “บารมี” (Charisma) ได้รับความรัก ความเคารพ ความศรัทธาจากพนกั งานและช่วยเหลือเกือ้ กลู บรรดา ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาอย่เู สมอ จึงสามารถเปล่ียนความคิดและพฤติกรรมของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา หรือ พนกั งานได้ทงั้ “กาย” และ “ใจ” ผ้นู าการเปล่ียนแปลง (Transformational Leaders) จงึ เป็นผ้มู ีความสามารถและลกั ษณะ ดงั นี ้ -มีอทิ ธิพลอยา่ งลกึ ซงึ ้ (Profound Effect) ตอ่ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา -เป็นผ้มู ีความเอือ้ อาทรตอ่ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา -สามารถเปล่ียนความคดิ ความอา่ นของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา -กระต้นุ และบนั ดาลใจผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาให้ทมุ่ เททางานได้มากเป็นพิเศษ

107 -เพิ่มและเสริมประสทิ ธิภาพผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาในสว่ นที่เหนือกว่าระดบั ผ้นู าการจดั การหรือ ผ้นู าการแลกเปล่ียน (Transformational Leaders) -มี ผลเป็ นที่ ประ จักษ์ ใน หลายอ ง ค์กา รจากผู้นาแบบ ผู้นากา ร เปลี่ ย นแปล ง (Transformational Leaders) ว่าเหนือว่าแบบผู้นาการจัดการหรือผู้นาการแลกเปลี่ยน (Transactional Leaders) จากการศกึ ษาพบวา่ ผ้นู าแบบผ้นู าการเปล่ียนแปลง (Transformational Leaders) ได้รับ การประเมินว่ามีประสิทธิผลกว่าผู้นาแบบ ผู้นาการจัดการหรื อผู้นาการแลกเปล่ียน (Transactional Leaders)l องค์การที่ผู้นาเป็ นแบบผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leaders) จะมีอัตราการลาออกของพนกั งานต่ามีผลิตภาพ (Productivity) สูง และพนักงานใน องคก์ ารจะมีความพงึ พอใจสงู ด้วย ผู้นาท่มี ีบารมี-วสิ ัยทัศน์ (Charismatic-Visionary Leadership) ผ้นู าที่มีบารมี คือ ผู้นาท่ีมีความกระตือรือร้น มีความเช่ือมนั่ ในตวั เอง มีบุคลิกภาพและ การกระทาท่ีมีอิทธิพลให้ปฏิบตั ติ ามที่ผ้นู าต้องการ ผ้นู าที่มีบารมีมกั มีลกั ษณะ 5 ประการ คอื 1) มีวสิ ยั ทศั น์ 2) สามารถอธิบายหรือถา่ ยทอดวิสยั ทศั น์ของตน 3) กล้าเส่ียงที่จะดาเนินการเพื่อให้บรรลเุ ป้ าหมายตามวิสยั ทศั น์นนั้ 4) ให้ความสาคญั กบั สิ่งแวดล้อมและความต้องการของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา 5) กล้าแสดงออกในลกั ษณะที่แตกตา่ งจากผ้อู ่ืน แนวคิดของความเป็ นผู้นาท่ีมีบารมีลักษณะคล้ายกับความเป็ นผู้นาตามคุณลักษณะ (Trait Theory) แตจ่ ากการศกึ ษาพบวา่ บคุ คลสามารถเรียนรู้และฝึกฝนให้เป็นผ้นู าท่ีมีบารมีได้

108 ความเป็ นผู้นาท่ีมีบารมีจะก่อให้ เกิดผลงานท่ีมีประสิทธิภาพสูง และจะทาให้ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชายนิ ดีทมุ่ เทปฏิบตั งิ านด้วยความเตม็ ใจ ผ้นู าท่ีมีบารมีจะมีบทบาทสงู และช่วยแก้ไข ปัญหาในสถานการณ์บางสถานการณ์ได้ดี เช่น สถานการณ์ที่ตงึ เครียดหรือมีความไม่แน่นอนสูง เช่น สถานการณ์ที่เกี่ยวกับการเมือง ศาสนา หรือสถานการณ์สงคราม หรือสถานการณ์ที่ธุรกิจ กาลงั อยใู่ นภาวะวิกฤตกบั ความอยรู่ อด สาหรับผ้นู าท่ีมีวิสยั ทศั น์ (Visionary Leadership) ถึงแม้จะมีความเชื่อมโยงกับผ้นู าที่มี บารมี ดงั กล่าวมาแล้ว แต่ผู้นาที่มีวิสยั ทศั น์จะต้องมีความเหนือกว่าที่จะต้องมีความสามารถท่ี จะต้องมีวิสยั ทศั น์ที่มีความน่าเชื่อถือ น่าดงึ ดดู ใจซึ่งสามารถอธิบายและนาไปปฏิบตั ิให้เป็ นผลได้ จริง รวมทงั้ จะต้องใช้ความมีวิสยั ทศั น์ทาให้การดาเนินงานขององค์การในสถานการณ์ปัจจบุ นั ดีขนึ ้ ด้วย ผ้นู าท่ีมีวิสยั ทศั น์จงึ เน้นการมองการณ์ไกลในอนาคต การวเิ คราะห์สงิ่ แวดล้อมภายนอกที่ เปลี่ยนแปลงอย่ตู ลอดเวลา และการกาหนดแนวทางปฏิบตั แิ ละปรับองคก์ ารให้สอดคล้องกบั สถานการณ์และสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้อยา่ งถกู ต้อง ผ้นู าที่มีวิสยั ทศั น์จงึ ควรมีทกั ษะที่ สาคญั 3 ประการ คือ 1) ต้องสามารถอธิบายวิสยั ทศั น์ของตนให้ชดั เจน เป็ นรูปธรรม สามารถนาไปส่กู ารปฏิบตั ิ ได้ (Ability to Explain the Vision to Others) 2) ต้องสามารถจูงใจ หรือกาหนดรูปแบบ วิธีการปฏิบตั ิให้ผู้บริหารและพนักงานตาม วสิ ยั ทศั น์ได้ (Ability to Express the Vision Not Just Verbally but Through Behavior) 3) สามารถขยายหรือประยกุ ต์วิสยั ทัศน์ให้ผ้บู ริหารฝ่ ายตา่ ง ๆ ท่ีจะต้องเกี่ยวข้องในการ ปฏิบตั ไิ ด้สานตอ่ ได้ เช่น ฝ่ ายผลิต ฝ่ ายตลาด ฝ่ ายการเงิน ฯลฯ (Ability to Extent or Apply the Vision to Different Leadership Contexts.)

109 ผู้นาในทีม (Team Leadership) องค์การธุรกิจปัจจบุ นั นยิ มจดั โครงสร้างแบบทีมงานมากขนึ ้ “ผ้นู าในทีม” จงึ มีความสาคญั มากขนึ ้ ผ้นู าในทีมงานควรมีบทบาทสาคญั 4 ประการ คือ 1) ติดตอ่ ประสานงานกับฝ่ ายต่าง ๆ (Liaison with External Constituencies) เช่น ผ้บู ริหารหนอ่ ยเหนือ ทีมงานขององคก์ ารอื่น ลกู ค้า หรือผ้ขู ายวตั ถดุ บิ (Suppliers) 2) ชว่ ยแก้ไขปัญหา (Troubleshooter) และชว่ ยเหลือสมาชิกในทีมในเรื่องเทคนิคและการ ทางานทงั้ โดยตนเอง หรือประชมุ หารือกบั สมาชกิ ในทีม 3) เมื่อเกิดความขดั แย้งขนึ ้ ในหมสู่ มาชกิ ของทีม ผ้นู าในทีมจะต้องมีหน้าท่ีเข้าจดั การแก้ไข (Conflict Management) 4) ผ้นู าทีมจะต้องมีบทบาทเป็น “พี่เลีย้ ง” (Coach) ทาการสอนงานสมาชกิ ในทีมด้วย ผ้นู าในทีมงาน ซงึ่ โดยปกติมีจานวนสมาชิกในทีมไม่มากนกั จงึ มีบทบาทตา่ งจากผ้นู าใน หน่วยงาน หรือในองค์การโดยทวั่ ไป คือต้องมีทกั ษะในหน้าที่ของทีม (Technical Skill) สูง และ ต้องทางานใกล้ชิด เป็ นเสมือนพ่ีเลีย้ ง หรือหวั หน้างาน (Supervisor) ร่วมปฏิบตั งิ านกบั สมาชิก ในทีม ประเด็นสาคัญในเร่ืองความเป็ นผู้นาในศตวรรษท่ี 21 (Leadership lssues in the Twenty- First Century) ประกอบด้วย (วิรัช สงวนวงศว์ าน,2554,หน้า 245-247) อานาจในการจัดการ (Managing Power) ผ้นู าสามารถได้อานาจมาจาก 5 แหลง่ ได้แก่ 1) อานาจตามกฎหมาย (Legitimate Power) ซึ่งก็คือ Authority หรืออานาจหน้าที่ หรือ อานาจท่ีมาพร้อมกบั หน้าท่ีความรับผิดชอบในงาน 2) อานาจบงั คบั (Coercive Power) ซ่ึงสามารถลงโทษ หรือควบคมุ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาได้ ผ้บู ริหารโดยทว่ั ไปก็มกั มีอานาจแบบนีด้ ้วยในระดบั หนึ่ง ซึ่งทาให้ผู้ใต้บงั คบั บญั ชาเกิดความยา เกรง

110 3) อานาจในการให้รางวลั (Reward Power) คือ ผ้นู าที่สามารถให้ผลประโยชน์ตา่ ง ๆ แก่ผู้ใต้บงั คบั บญั ชา เช่น เงิน คาชมเชย ให้เล่ือนตาแหน่ง มอบหมายงานท่ีพอใจ ให้มิตรภาพ เป็ นต้น 4) อานาจของผ้นู าท่ีเป็นผ้เู ช่ียวชาญ (Expert Power) มีทกั ษะหรือความรู้พิเศษท่ีคนอ่ืนไม่ มี เช่น เป็ นผ้เู ชี่ยวชาญด้านคอมพิวเตอร์ หรือเทคโนโลยีพิเศษ ผ้นู าลกั ษณะนีจ้ ะมีอิทธิพล เป็ นท่ี เกรงใจและง้องอนของหนว่ ยงาน หรือองคก์ าร 5) ผ้นู าที่ได้อานาจจากความเล่ือมใสศรัทธาของผ้อู ื่น (Referent Power) หรือเป็ นลกั ษณะ ผ้นู าแบบคณุ ลกั ษณะหรือผ้นู าท่ีมีบารมี ผ้นู าที่มีประสิทธิภาพส่วนใหญ่จะได้อานาจจากหลาย ๆ แหล่ง เพื่อให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ปฏิบตั ติ าม การพฒั นาความไว้วางใจ (Developing Trust) ความน่าเช่ือถือ (Credibility) ของผู้นาจะเกิดได้จากการรับรู้ของผู้ใต้บงั คบั บญั ชาใน 3 เร่ืองคอื 1) ความซื่อสตั ย์ (Honesty) ของตวั ผ้นู า ซึ่งถือเป็นคณุ สมบตั ทิ ่ีสาคญั ท่ีสดุ 2) ความรู้ความสามารถ (Competence) ในเร่ืองตา่ งๆ 3) ความสามารถถ่ายทอด (Inspire) ความคดิ และการปฏิบตั ใิ ห้กบั ผ้ตู าม ส่วนความน่าไว้วางใจ (Trust) หมายถึง การที่ผู้ตามมีความเชื่อว่าผู้นามีความม่ันคง มีคณุ สมบตั สิ มกบั ความเป็นผ้นู า และมีความสามารถเยี่ยงผ้นู าสงู ความนา่ ไว้วางใจประกอบด้วย 5 องค์ประกอบ คอื 1) ความซื่อตรงและมน่ั คง (Integrity) 2) มีทกั ษะทงั้ ในงานและมนษุ ย์สมั พนั ธ์ (Competence) 3) มีความสามารถในการพยากรณ์และมีวิจารณญาณในการแก้ ปัญหาได้ดีเสมอ (Consistency) 4) มีความเต็มใจและผูกพันที่จะปกป้ องผู้ใต้ บังคับบัญชาทัง้ กาย และจิตใจของ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา (Loyalty)

111 5) รับฟังและให้โอกาสผู้ใต้บงั คบั บัญชาให้มีส่วนร่วม และให้มีการแลกเปล่ียนข้อมูล ขา่ วสารกบั ผ้ตู าม (Openness) ข้อแนะนาที่จะให้ผ้นู าสร้างความนา่ ไว้วางใจให้เกิดขนึ ้ กบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชามีดงั นี ้ 1) ตดั สนิ ใจและดาเนนิ งานอยา่ งโปร่งใส เปิดเผยไมม่ ีวาระซอ่ นเร้น (Practice Openness) 2) ให้ความเป็นธรรมแก่ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา (Be Fair) 3) พดู หรือแสดงความรู้สกึ ท่ีแท้จริง ไมเ่ สแสร้าง (Speak Your Feelings) 4) บอกความจริงกบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา แม้จะเป็นเร่ืองทางลบ (Tell the Truth) 5) มีความสม่าเสมอ อยใู่ นร่องในรอย ไมป่ รับเปลี่ยนตลอดเวลา (Show Consistency) 6) รักษาสญั ญากบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา (Fulfill Your Promises) 7) เก็บความลบั ของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา (Maintain Confidences) 8) พัฒนาตัวผู้นาเองให้ มีความสามารถในด้ านต่าง ๆ ย่ิง ๆ ขึน้ ( Demonstrate Competence) การเพ่มิ อานาจให้ผู้ใต้บังคับบัญชา (Empowering Employees) ผู้บริหารในปัจจุบนั มีแนวโน้มที่จะเพ่ิมอานาจให้กับผู้ใต้บังคับบญั ชามากขึน้ การให้ อานาจ (Empowerment) กบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาในการตดั สินใจ ปัจจบุ นั มีอยใู่ นทกุ กิจกรรมในธุรกิจ เช่น การจดั ทางบประมาณ การจดั ภาระงาน การควบคมุ สินค้าคงคลงั การแก้ไขปัญหาคณุ ภาพ สินค้า เป็นต้น เหตผุ ลท่ีมีการมอบอานาจหน้าท่ีให้ผ้ปู ฏิบตั งิ านมากขนึ ้ มี 2 ประการ คือ 1) การตัดสินใจในองค์การธุรกิจจาเป็ นต้องมีความรวดเร็วมากขึน้ การมอบหมายให้ ผ้ปู ฏิบตั งิ านซงึ่ มีความรู้ความเข้าใจในงานที่ปฏิบตั ิเป็นอยา่ งดียอ่ มบงั เกิดผลดีด้วย 2) องค์การธุรกิจในภาวะเศรษฐกิจปั จจุบันล้ วนมีปั ญหา ต้ องมีการลดขนาด (Downsizing) กนั ทาให้ผ้บู ริหารต้องมีชว่ งการบงั คบั บญั ชา (Span of Control) กว้างขนึ ้ จึงต้องมี การมอบอานาจให้ผ้ปู ฏิบตั งิ านชว่ ยตดั สินใจมากขนึ ้ กวา่ ในอดีต

112 สรุป การศึกษารูปแบบภาวะผ้นู าแนวใหม่ สาระสาคญั ท่ีเป็ นองค์ประกอบหนึ่งของภาวะผ้นู า แนวใหม่ คือ เน้นผู้นาท่ีมีวิสัยทัศน์และผู้นาท่ีมีบารมีโดยเฉพาะแนวคิดท่ีเก่ียวกับผู้นาการ เปล่ียนแปลงได้ใน 3 ลกั ษณะ คือ 1) ภาวะผ้นู าการจดั การหรือผ้นู าการแลกเปล่ียน 2) ภาวะผ้นู า การเปล่ียนแปลง และ 3) ผ้นู าเชิงจริยธรรม รูปแบบนีภ้ าวะผู้นาการเปล่ียนแปลง ประกอบด้ วย 1) การโน้ มน้ าวชักจูงอย่างมี อุดมการณ์หรือ ภาวะผู้นาเชิงบารมี 2) การสร้ างแรงบนั ดาลใจ 3) การกระต้นุ ทางปัญญาและ 4) การคานงึ ถึงความเป็นปัจเจกบคุ คล ผ้นู าการเปล่ียนแปลงมีวิธีทางานที่แตกตา่ งจากผ้นู าอ่ืนๆ คือ 1) มีความคดิ ในเรื่องของการ เปลี่ยนแปลง 2) มอบอานาจให้ผ้อู ่ืนทาแทน 2) การขบั เคล่ือนด้วยค่านิยม 4) มีความเช่ือมน่ั ใน ตนเอง 5) มีความมงุ่ มน่ั ในการพฒั นาตนเอง 6) เป็นตวั อยา่ งของผ้ตู าม และ 7) มีวสิ ยั ทศั น์ ความน่าเช่ือถือของผู้นาเกิดจาก 1) ความซ่ือสัตย์ 2) ความรู้ความสามารถ และ 3) ความสามารถในการแก้ไข 4) ความเต็มใจและผกู พนั ของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา และ 5) การรับฟัง และแลกเปลี่ยนข้อมลู ขา่ วสารและความคดิ เหน็ คาถามทบทวน 1. ทฤษฎีภาวะผ้นู าการเปล่ียนแปลงหมายความวา่ อย่างไร 2. รูปแบบภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลง มีองค์ประกอบพฤตกิ รรม เฉพาะอะไรบ้าง จงอธิบาย 3. ผ้นู าการเปลี่ยนแปลงมีวธิ ีทางานแตกตา่ งจากผ้นู าแบบอื่น ๆ อยา่ งไร 4. ผ้นู าที่มีบารมีวสิ ยั ทศั น์เป็นอยา่ งไร 5. ความนา่ เชื่อถือของผ้นู าเกิดจากอะไรบ้าง 6. ความนา่ ไว้วางใจของผ้นู ามีองคป์ ระกอบอะไรบ้าง 7. อานาจในการจดั การของผ้นู ามีที่มาจากแหลง่ ใดบ้าง จงอธิบาย

113 เอกสารอ้างองิ รัตตกิ รณ์ จงวศิ าล.(2550).มนุษยสัมพันธ์:พฤตกิ รรมมนุษย์ในองค์การ.กรุงเทพฯ:สานกั พมิ พ์ มหาวทิ ยาลยั เกษตรศาสตร์. วิรัช สงวนวงศ์วาน.(2554).การจัดการและพฤตกิ รรมองค์การ.พิมพ์ครัง้ ที่ 6 กรุงเทพมหานคร: บริษทั วี.พริน้ ท์ (1991) จากดั . Bass, B.M.(1985).Leadership and Performance Beyond Expectation. New York: Free Press. Bass, B.M.(2006).Transformational Leadership (2 nd ed.).Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall. Hellriegel, D.,& Slocum ,J.(2004). Organizational Behavior (10 th ed).Englewood Cliff, NJ:Prentice-Hall. Ivancevich, J.M., Konopaske , R.,& Matteson ,M.T.(2008).Organization Behavior and Management (8 th ed.). New York: McGraw -Hill. Lewis, K.W.,& Kuhnert, P.(1987).Transaction and Transformation Leadership: A Constructive/Development Analysis. Academy of Management Review,12 ,648-657. Northouse, P.G.(2001).Leadership : Theory and Practice. Thousand Oaks, CA:Sage. Scott, S.(2011).Fierce Leadership. Executive Book Summaries,33(8),1-8.

บทท่ี 7 เทคนิคการจงู ใจของผู้นา ธรรมชาติของมนุษย์ทุกคนมีความต้องการเป็ นพืน้ ฐาน ดังนัน้ ถ้ าผู้นาต้องการให้การ ปฏิบตั งิ านมีความคลอ่ งตวั มากขนึ ้ และได้รับการชว่ ยเหลือเป็นอยา่ งดจี ากลกู น้อง จาเป็ นต้องศกึ ษาว่า การจงู ใจบคุ คลตา่ ง ๆ ต้องใช้ส่ิงจงู ใจแบบใดและผ้นู าจาเป็ นต้องสง่ เสริมและให้กาลงั ใจแก่ผ้ทู ่ีปฏิบตั ิ หน้าที่ได้ดี และทาในสิ่งท่ีถกู ต้อง ถ้าหากพบว่าลูกน้องทาผิดพลาด ผ้นู าต้องแจ้งให้เขารู้ตวั และบอก วิธีการปรับปรุงแก้ไข หรือแม้วา่ เขาไม่ได้ทาผิดก็ตาม ผ้นู าก็ยงั ต้องแนะนาลกู น้อง เพ่ือให้ เขารู้เกี่ยวกบั วิธีการในการพฒั นาตนเองเพื่อที่จะไปสคู่ วามสาเร็จในระดบั ท่ีสงู ขนึ ้ การจูง ใจนับ ได้ ว่า มี ส่วน สาคัญ อย่าง ยิ่งต่อพฤติกร รมกา รแสดงออก และก ารตอบสนอง ตอ่ ความต้องการทางานของลกู น้อง การจงู ใจเป็ นการกระต้นุ ปลกุ เร้าให้ลูกน้องในองค์การมีกาลงั ใจ มีความตงั้ ใจ และเต็มใจที่จะปฏิบตั ิหน้าที่ได้อย่างเต็มความสามารถ ถ้าปราศจากซึ่งการจูงใจแล้ว ลูกจ้างก็จะทางานในองค์การอย่างไม่มีความสุข ในองค์การธุรกิจ การจูงใจนัน้ มีความจาเป็ น ตอ่ กระบวนการเพ่ิมผลผลิตทงั้ ในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ การจงู ใจภายในและการจงู ใจภายนอก เป็ นสิ่งที่ชว่ ยกระต้นุ ให้ลกู น้องเกิดความกระตือรือร้น การจงู ใจที่เกิดกบั ลกู น้องก็จะเป็ นผลให้ผลผลิต ของงานดีขึน้ และงานของผู้นาก็คือ การหาหนทางจูงใจให้ผู้ตามบรรลุผลสาเร็จในวิสัยทัศน์และ จดุ มงุ่ หมายขององคก์ าร (Steer & Porter,1983 อ้างถึงในวิเชียร วิทยอดุ ม,2552,หน้า 101) การศกึ ษา ในเรื่องการจงู ใจช่วยให้ผ้นู าได้เข้าใจถึงว่าจะต้องปฏิบตั ิอย่างไร เลือกที่จะปฏิบตั ิอยา่ งไร และทาไม ต้องทาเชน่ นนั้ การจูงใจของผู้นาหรือผู้บริหารจึงเป็ นการใช้แรงจูงใจเป็ นกลไกที่สาคัญในการผลักดันให้ ผ้รู ่วมงานมีพฤติกรรมในการปฏิบตั ิงานอย่างเต็มท่ี เต็มความสามารถตามท่ีได้กาหนดทิศทางและ เป้ าหมายขององค์การหรือหน่วยงานร่วมกัน ผู้นาอาจใช้ทฤษฎีการจูงใจช่วยให้ความต้องการของ ผ้ตู ามได้รับความพอใจและกระต้นุ เร่งเร้ าให้มีการปฏิบตั ิงานท่ีสูงขึน้ อย่างเต็มกาลังความสามารถ เพื่อบรรลเุ ป้ าหมายให้ได้มากท่ีสดุ

115 ความหมายของการจูงใจหรือแรงจูงใจ เจรัล กรีนเบริ ์ก และโรเบริ ์ต เอ บารอน (Jerald Greenberg & Robert A. Baron,1997) ได้ให้ ความหมายไว้ว่า การจูงใจ เป็ นกระบวนการของการกระต้นุ (Arousal) ให้พนกั งานทางานให้ดีขึน้ ทมุ่ เทความพยายามมากขนึ ้ โดยทางานอยา่ งมีทศิ ทาง ไมย่ อ่ ท้อ เพ่ือบรรลเุ ป้ าหมายบางส่ิงบางอย่างที่ ต้องการ รอบบินส์ (Robbins,2003) การจูงใจ หมายถึง แรงกระตุ้น (Arousol) หรือแรงแห่งความ พยายามที่เข้มข้น (Intensity) ไม่ย่อท้อ (Persistence) และอย่างมีทิศทาง (Direction) เพ่ือให้คน ปฏิบตั ิงานอย่างใดอย่างหน่ึง โดยการจูงใจนัน้ จะเป็ นกระบวนการภายในจิตใจที่ก่อให้เกิดพลัง และเกิดทิศทางของการกระทาบางสิ่งบางอย่าง อย่างสมัครใจ เต็มใจ เพ่ือให้ได้มาซึ่งเป้ าหมายที่ ก่อให้เกิดพลงั และเกิดทิศทางของการกระทาบางส่ิงบางอยา่ ง อย่างสมคั รใจ เต็มใจ เพื่อให้ได้มาซ่ึง เป้ าหมายตามท่ีต้องการ โดยเป็นความเตม็ ใจท่ีจะทารวมทงั้ ความเตม็ ใจท่ีจะใช้ความพยายามให้มาก ขนึ ้ เพื่อให้บรรลเุ ป้ าหมายท่ีต้องการนนั้ รอบบนิ ส์และคลู เตอร์ (Robbins & Coulter,2002,p.484) การจงู ใจ หมายถึง ความเตม็ ใจที่ จะใช้ระดบั ความพยายามมากขนึ ้ เพื่อบรรลเุ ป้ าประสงค์องค์การ ภายใต้เง่ือนไขของความสามารถที่ จะทาให้บรรลคุ วามจาเป็ นของบคุ คลจนเป็ นที่พอใจ การจูงใจจะเกี่ยวข้องกบั ความพยายาม (Effort) เป้ าประสงค์องคก์ าร (Organizational Goals) และความจาเป็นของบคุ คล (Needs) จอร์จ และโจนส์ (George & Jones,1999,p.183) การจงู ใจในการทางาน คือ พลงั ทางจิตใจ ภายในตัวบุคคล ที่กาหนดทิศทางหรือแนวทาง (Direction) ของพฤติกรรมของบุคคลในองค์การ กาหนดระดบั ความพยายาม (Effort) และระดบั ความเพียรอย่างตอ่ เน่ือง (Persistence) เมื่อเผชิญกบั อปุ สรรค โมเดลหรือตัวแบบของการจูงใจ โดยทว่ั ไปกระบวนการของการจูงใจ จะเร่ิมจากการท่ีคนมีความต้องการ (Needs) บางส่ิง บางอยา่ งเกิดขนึ ้ อนั เนื่องมาจากแรงขบั ที่เกิดขนึ ้ ภายในจิตใจ เชน่ ความหิว ความกระหาย หรือความ อยากได้ในบางสิ่งบางอย่าง หรืออาจเกิดจากส่ิงท่ีเร้ าหรือสิ่งจูงใจ (Incentives) จากภายนอกมา กระต้นุ ให้เกิดแรงจูงใจบางส่ิงบางอย่างขึน้ มา เช่น การประกาศยกย่องพนักงานบริการยอดเย่ียม

116 การมอบรางวลั ให้แก่พนกั งานท่ีมียอดขายสงู สดุ จงึ ทาให้เกิดแรงจงู ใจท่ีอยากจะได้บ้าง จึงเลือกแสดง พฤติกรรมอย่างมีเป้ าหมาย หรือเพื่อให้ได้รางวลั หรือผลลพั ธ์ท่ีจะตอบสนองความต้องการดงั กล่าว ตามภาพ 7.1 ส่งิ เร้า (จากภายนอก) แ ส ด ง พ ฤ ติ ก ร ร ม รางวลั หรือ อย่า งมีเป้ าหมา ย ผลลพั ธ์ (Stimulus) ห รื อ เ พื่ อ ผ ล ลั พ ธ์ ทตี่ ้องการ ท่ี จ ะ ต อ บ ส น อ ง ความต้องการ ทาให้เกิด แรงจงู ใจ ทจ่ี ะเลอื ก ความต้องการ นาไปสู่ แรงขบั (จากภายใน) (Drive) ความต้องการ เกิดเป็ น เดมิ ลดลง อนั จะทาให้ ภาพ 7.1 แสดงกระบวนการของการจงู ใจ องค์ประกอบของแรงจูงใจในองค์การ จากตวั อย่างแบบของการจูงใจจะเห็นได้ว่าแรงจูงใจในองค์การ จะมีองค์ประกอบที่สาคญั อยู่ 3 สว่ นใหญ่ ๆ คอื (สพุ านี สฤษฎ์วานชิ ,2552,หน้า 156-157) 1. ปัจจัยส่วนบุคคล ซ่ึงจะหมายถึงความแตกตา่ งระหว่างบุคคล (Individual Difference) ในเรื่องตา่ ง ๆ เชน่ บคุ ลกิ ภาพ ความเชื่อ คา่ นยิ ม ทศั นคติ ความสามารถในการรับรู้และความคาดหวงั ตา่ ง ๆ ตลอดจนความแตกตา่ งในเรื่องเพศ อายุ ระดบั การศกึ ษา และอาชีพ จะมีผลต่อแรงจูงใจของ คนแตล่ ะคนให้แตกตา่ งกนั ออกไป 2. ปัจจัยในเร่ืองงาน เช่น อาชีพงานท่ีแตกตา่ งกนั หรือคณุ ลกั ษณะและธรรมชาติของงานที่ แตกต่างกนั ในด้านความท้าทาย ความนา่ สนใจ ความรู้สกึ ที่จะได้ประสบความสาเร็จจากงานเหลา่ นี ้ จะทาให้งานนนั้ มีผลตอ่ การจงู ใจตา่ งกนั ซงึ่ ทฤษฎีของเฮอร์สเบอร์ก จะได้กลา่ วถงึ เร่ืองนีม้ าก 3. ปัจจัยต่าง ๆ ขององค์การ เช่น โครงสร้างองค์การ วฒั นธรรมขององค์การ บรรทดั ฐาน นโยบายและระเบียบปฏิบตั ิตา่ ง ๆ จะมีผลต่อบรรยากาศและโอกาสของพนกั งานจึงทาให้พนกั งาน มีแรงจงู ใจในการทางานแตกตา่ งกนั ออกไป

117 ความสาคัญของแรงจูงใจ แรงจูงใจในการทางานเป็ นส่ิงที่มีความสาคญั มาก เพราะแรงจูงใจทาให้เกิดการกระทาคือ พนักงานเหล่านนั้ มีความอยากที่จะทางาน มีความตงั้ อกตงั้ ใจในการทางาน ทุ่มเท และใช้ความ พยายามในการทางานให้มีคุณภาพมากขึน้ ดารงตนเป็ นสมาชิกที่ดีขององค์การ สร้ างสรรค์และ พฒั นางานและองคก์ าร ตลอดจนคงอยกู่ บั องค์การอย่างยาวนานด้วย แตถ่ ้าคนขาดแรงจูงใจในการทางาน คนคนนนั้ ก็จะเฉื่อยชา ขาดความตงั้ ใจ ขาดความใส่ใจ ในการทางาน สกั แตท่ างานออกมา ให้เสร็จพ้น ๆ ตวั ไป ผลงานท่ีออกมาจงึ มกั มีคณุ ภาพต่า หรือสร้าง ความเสียหายให้เกิดขึน้ แก่องค์การ แรงจงู ใจจะเป็ น Will Do Factor คือปัจจยั ท่ีแสดงความเต็มใจ ความตงั้ ใจท่ีจะทา แตอ่ ยา่ งไรก็ตามผลการปฏิบตั งิ านยงั คงขนึ ้ อย่กู บั ความสามารถ คือพนกั งานต้องมี ความรู้ความสามารถในการทางานนนั้ ๆ ความสามารถจะเป็ น Can Do Factor คือปัจจยั ท่ีพืน้ ฐานท่ี จะทาให้คนคนนนั้ ทางานนนั้ ๆ ได้ และอีกปัจจยั คอื โอกาสหรือสถานการณ์ท่ีเก่ียวข้อง เช่น คนคนนนั้ มี โอกาสได้ทางานที่ตรงกบั ความรู้ความสามารถ หรือมีโอกาสให้แสดงออก เขาก็จะสามารถสร้างสรรค์ ผลงานให้เกิดขึน้ ได้อย่างสัมฤทธิผล จึงอาจเขียนปัจจยั ท่ีมีผลต่อการสร้ างสรรค์ผลงานออกมาใน รูปแบบสมการได้วา่ ผลงาน = ƒ (แรงจงู ใจ,ความสามารถ,ปัจจยั สถานการณ์) สรุป ผ้บู ริหารต้องสนใจและเข้าใจในแรงจงู ใจของพนกั งานเพราะ 1.แรงจงู ใจจะนาไปสกู่ ารกระทาบางส่งิ บางอยา่ งเสมอ 2.แรงจงู ใจเป็นหนง่ึ ในปัจจยั ที่มีผลอยา่ งมากตอ่ ผลการปฏิบตั งิ านท่ีจะเกิดขนึ ้ 3.แรงจูงใจสามารถเปล่ียนแปลงได้ ถ้าไม่จูงใจให้เหมาะสมแรงจูงใจจะต่าลง หรือขา ด แรงจงู ใจในการทางานได้ ผ้บู ริหารจงึ สามารถมีอิทธิพลตอ่ ระดบั การจงู ใจได้ โดยผ้บู ริหารควรมีหน้าที่ ที่จะต้องเพ่มิ แรงจงู ใจของพนกั งานให้สงู ขึน้ ทฤษฎีแรงจูงใจ ทฤษฎีแรงจูงใจจะเป็ นเครื่องมือที่ผู้บริหารจะใช้ เพื่อทาการวิเคราะห์แรงจูงใจของ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา และวิเคราะห์วา่ ระบบการจงู ใจขององค์การท่ีเป็ นอย่นู นั้ เหมาะสมกบั ความต้องการ

118 และแรงจูงใจของคนเหล่านัน้ หรือไม่เพียงใด และเนื่องจากคนมีความซับซ้อนในภาวะอารมณ์ ความรู้สึกนึกคิด ความคิดเห็น ความคาดหวังต่าง ๆ และสถานการณ์ที่เก่ียวเนื่องจึงไม่สามารถมี ทฤษฎีใดเพียงทฤษฎีเดียวที่จะใช้อธิบายแรงจงู ใจได้อย่างครบถ้วน ทฤษฎีที่ศกึ ษาด้านแรงจงู ใจจึงมี อยมู่ าก ทฤษฎีแรงจูงใจ โดยทัว่ ไปอาจแบ่งได้เป็ น 2 กลุ่ม คือ (สุพานี สฤษฎ์วานิช,2552,หน้า 158-160) 1.ทฤษฎีกลุ่มเชิงเนือ้ หา (Content Theories) หรือทฤษฎีว่าด้วยความต้องการ (Need Theories) ทฤษฎีในกลมุ่ นีจ้ ะเน้นไปที่การศึกษาปัจจยั ภายในตวั บคุ คลที่ผลกั ดนั และชีน้ าพฤติกรรม ตา่ ง ๆ ให้เกิดขนึ ้ เชน่ ความต้องการเงินเดือนสูง ๆ ต้องการสภาพแวดล้อมท่ีดีในการทางาน ต้องการ เพ่ือนร่วมงานท่ีดี เป็ นต้น ปัจจยั เหล่านีจ้ ะเป็ นปัจจยั ที่สาคญั ตอ่ แรงจงู ใจในการทางานของคน แตถ่ ้า ปัจจยั เหลา่ นนั้ มีลกั ษณะตรงกนั ข้าม แรงจงู ใจในการทางานก็จะไมเ่ กิดขนึ ้ โดยทั่วไปแนวคิดในกลุ่มนี ้ จะศึกษาความต้องการท่ีสาคญั ของคนที่จะมีผลต่อการกระต้นุ พฤติกรรมบางส่ิงบางอย่างออกมา ทฤษฎีในกลมุ่ นีจ้ งึ มีช่ืออีกอย่างว่า กลมุ่ ของทฤษฎีความต้องการ (Need Theories) ซ่ึงทฤษฎีสาคญั ในกล่มุ นี ้คือทฤษฎีลาดบั ขนั้ ความต้องการของมาสโลว์ ทฤษฎี ERG ทฤษฎีความต้องการ 3 อย่างและทฤษฎีสองปัจจยั ของเฮอร์สเบอร์ก เป็ นต้น ทฤษฎีในกลมุ่ นีท้ า ให้เกิดการตระหนกั ในความต้องการตา่ งๆ และความแตกตา่ งในความต้องการเหลา่ นนั้ 2.ทฤษฎีกลุ่มเชิงความคิดและกระบวนการ (Cognitive and Process Theories) แนวคิด ในกลุ่มนีจ้ ะศึกษาวิเคราะห์และบรรยายและอธิบายกระบวนการท่ีคนเราจะแปลง ( Translate) ความคดิ (Cognitive) และความต้องการของเราให้เกิดเป็นพฤตกิ รรมบางส่ิงบางอยา่ งออกมา ตัวอย่าง เช่น ถ้าคนเรามีความหวังในรางวัลที่องค์การประกาศให้พนักงานทัง้ หลายได้ รับทราบ เราจะใช้ความพยายามมากขนึ ้ เพื่อให้ได้รับรางวลั ดงั กล่าว เพ่ือตอบสนองความต้องการของ เรา หรือถ้าเรามีการกาหนดเป้ าหมายในการทางานให้ชัดเจนได้ เราก็จะมีแรงจูงใจในการทางาน มากขนึ ้

119 ทฤษฎีในกลมุ่ นีจ้ งึ ทาให้เกิดความเข้าใจในกระบวนการของการจงู ใจ ทฤษฎีท่ีสาคญั ในกล่มุ นี ้ จะได้แก่ ทฤษฎีความคาดหวัง ทฤษฎีความเสมอภาค ทฤษฎีการเสริมแรงและทฤษฎีการกาหนด เป้ าหมาย เป็นต้น กลุ่มของทฤษฎีเชงิ เนือ้ หา (Content Theories) ทฤษฎีสาคญั ในกลมุ่ นี ้ได้แก่ 1. ทฤษฎีลาดับขัน้ ความต้องการของมาสโลว์ (Maslow’s Hierachy of Needs) อบั บราฮมั มาสโลว์เป็ นนกั จิตวิทยาท่ีสนใจศึกษาความต้องการของคน โดยเนือ้ หาที่สาคญั ของทฤษฎีนีค้ อื 1.1 คนทุกคนมีความต้องการซึ่งความต้องการนนั้ มีอย่มู ากมายหลายอย่าง และความ ต้องการจะมีตงั้ แตเ่ กิดจนกระทงั่ ตาย 1.2 ความต้องการเหล่านัน้ อาจจัดเป็ นลาดับขัน้ ได้ 5 กลุ่ม จากลาดบั ความต้องการ ขนั้ พืน้ ฐานไปสคู่ วามต้องการขนั้ สงู ดงั นี ้ 1.2.1 ความต้ องการทางด้ านร่ างกาย (Physiological Needs) ได้ แก่ ความต้องการพืน้ ฐานในปัจจยั ส่ีทงั้ หลาย เพื่อให้มีชีวิตอย่รู อด เช่น ความต้องการอาหาร ที่อยอู่ าศยั เคร่ืองนงุ่ หม่ และยารักษาโรค เป็นต้น ดังนัน้ องค์การจะต้องดูแลในเร่ืองค่าตอบแทนต่าง ๆ ของพนักงานให้เหมาะสม เพื่อให้ พนกั งานสามารถตอบสนองความต้องการพืน้ ฐานของเขาในสว่ นนีไ้ ด้กอ่ น ความต้องการในระดบั ตอ่ ๆ ไปถึงจะเกิดขนึ ้ 1.2.2 ความต้องการความม่ันคงปลอดภัย (Security and Safety Needs) คนเรา เมื่อได้รับปัจจัย 4 แล้ว ก็อยากจะมีความมัน่ คงในสิ่งท่ีได้รับ เช่น ต้องการได้ทางานท่ีม่ันคง และมี ความมนั่ คงในชีวิตและทรัพย์สิน เป็ นต้น ดงั นนั้ องค์การสามารถตอบสนองส่วนนีไ้ ด้โดยการประกัน สขุ ภาพ ประกนั ชีวิตหรือโครงการกองทนุ บาเหน็จบานาญ (Pension) Plan หรือ Provident Fund) ให้แกพ่ นกั งาน

120 ความต้องการ ขนั้ ที่ 5 : ประสบความสาเร็จในชวี ติ ความต้องการขนั้ ท่ี 4 :การยอมรับนบั ถือ ความต้องการขนั้ ท่ี 3 เพอ่ื นและสงั คม ความต้องการขนั้ ท่ี 2 : ความมนั่ คงปลอดภยั ความต้องการขนั้ ท่ี 1 : ทางด้านร่างกาย ภาพ 7.2 แสดงลาดบั ขนั้ ความต้องการของมาสโลว์ 1.2.3 ความต้องการทางด้านสังคม (Social Needs) เป็ นความต้องการท่ีจะมีเพื่อน มีกลมุ่ มีคนที่เรารัก ไว้ วางใจ และรักเรา จะได้พูดคุยปรึกษาหารือ แลกเปล่ียนความคิดเห็นเพราะ โดยธรรมชาตคิ นเราจะเป็ นสตั ว์สงั คม ไม่ชอบอย่โู ดดเด่ียว ชอบอยเู่ ป็ นกลมุ่ เป็ นสงั คม ซึ่งองค์การอาจ จดั ตงั้ กลมุ่ กิจกรรมหรือชมรมตา่ ง ๆ ให้เกิดขนึ ้ ภายในหน่วยงานได้ เชน่ ชมรมดนตรีไทย ชมรมฟุตบอล เป็นต้น เพ่ือให้พนกั งานได้มีโอกาสรวมกลมุ่ กนั ทากิจกรรมร่วมกนั 1.2.4 ความต้องการได้รับการนยอมรับนับถือ (Esteem Needs) คือต้องการให้คนอ่ืนเห็น คณุ คา่ เห็นความสาคญั ยอมรับในความรู้ความสามารถท่ีเรามีอยู่ ซง่ึ องค์การอาจตอบสนองด้วยการ เล่ือนขนั้ เล่ือนตาแหนง่ ให้การยกยอ่ ง ประกาศเกียรตคิ ณุ ให้เหมาะสม 1.2.5 ความต้ องการท่ีจะสมหวังในชีวิต บรรลุถึงสิ่งที่เป็ นสุดยอดปรารถนา (Self-Realization หรือ Self-Actualization) ได้ใช้ความสามารถสูงสุดท่ีเรามีออกมา เพ่ือให้ประสบ ความสาเร็จในสิ่งที่เรามุ่งหวังในชีวิต ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะช่วยตอบสนองความต้องการส่วนนีไ้ ด้ โดยการมอบหมายงานที่ยากและท้าทายให้

121 1.3 ความต้องการใดท่ีได้รับการตอบสนองแล้วจะไม่เกิดเป็ นแรงจูงใจอีกต่อไป ความต้องการจะเคลื่อนตอ่ ไปสคู่ วามต้องการในระดบั ที่สงู ขนึ ้ (Satisfaction-Progression Process) ดงั นนั้ ผ้บู ริหารควรจะต้องศกึ ษาและทาความเข้าใจว่าพนกั งานมีความต้องการอย่ใู นระดบั ใด แล้ว จดั การตอบสนอง เพื่อให้เกิดแรงจงู ใจอยา่ งเหมาะสม ทฤษฏีนีไ้ ด้รับการกลา่ วขวญั ถงึ มากเพราะเป็นที่เข้าใจงา่ ยและอธิบายแรงจงู ใจและพฤตกิ รรม ตา่ ง ๆ ของคนได้ง่าย 2. ทฤษฎี ERG ของอัลเดอร์เฟอร์ (Alderfer ERG Theory) เคลย์ตนั อลั เดอร์เฟอร์ (Clayton Alderfer) เป็ นลูกศิษย์ของมาสโลว์ ได้ศึกษาแนวคิดของ มาสโลว์ แล้ วได้ จัดความต้ องการของคนเสียใหม่โดยแบ่งออกเป็ น 3 กลุ่ม คือ (สุพานี สฤษฎ์วานชิ ,2552,หน้า 160-161) 2.1 ความต้องการให้มีชีวิตอยู่รอด (Existence Needs) เป็ นความต้องการด้านกายภาพ ด้านวตั ถุ และด้านปัจจยั 4 เชน่ อาหาร เงิน สภาพการทางานท่ีดี และมน่ั คง ซง่ึ ความต้องการในขนั้ นี ้ เทียบเคยี งได้กบั ความต้องการในขนั้ ท่ี 1 และขนั้ ที่ 2 ของมาสโลว์นนั่ เอง 2.2 ความต้องการด้านความสัมพันธ์กับคนอ่ืน (Relatedness Needs) เป็ นความต้องการ ที่จะมีความสัมพันธ์อันดีกับเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง ผู้บงั คบั บญั ชา และกับคนในครอบครัว ซ่ึงจะ เทียบเคียงได้กบั ความต้องการในระดบั 3 ของมาสโลว์ 2.3 ความต้องการด้านการเจริญเติบโต (Growth Needs) ซึ่งมิใช่การเติบโตทางด้าน ร่างกายแตเ่ ป็ นการเติบโตในหน้าท่ีการงาน มีความก้าวหน้าและพฒั นาความรู้ความสามารถ ซึ่งตรง กบั ความต้องการในระดบั 4 และ 5 ของมาสโลว์

122 ความต้องการการเจริญเติบโต หรือ ความต้องการการเจริญเตบิ โต จะมีความสาคญั ได้รับการตอบสนอง นาไปสู่ นาไปสู่ หรือ คบั ข้องใจเน่ืองจาก ความ นาไปสู่ ต้องการนไี ้ มไ่ ด้รับการ ความต้องการมคี วามสมั พนั ธ์ หรือ ตอบสนอง ได้รับการตอบสนอง ความต้องการความสมั พนั ธ์ คบั ข้องใจเนือ่ งจากความ จะมคี วามสาคญั ขนึ ้ มา ต้องการนไี ้ มไ่ ด้รับการตอบสนอง นาไปสู่ เร่ิมต้น ความต้องการมีชวี ติ อยรู่ อด ความต้องการมีชวิ ติ อยรู่ อด จะมคี วามสาคญั ได้รับการตอบสนอง คบั ข้องใจเนอื่ งจากความ ต้องการนไี ้ มไ่ ด้รับการ ตอบสนอง ภาพ 7.3 แสดงกระบวนการของทฤษฎี ERG อลั เดอร์เฟอร์คดิ วา่ 1.คนเราในขณะใดขณะหน่ึงอาจมีความต้องการเกิดขึน้ พร้ อม ๆ กันหลายอย่างได้ เช่น ต้องการทงั้ ความสมั พนั ธ์กบั คนอื่น และความต้องการเจริญเตบิ โตด้วย

123 2.ถ้าความต้องการในระดบั ลา่ ง เช่น ความต้องการให้มีชีวิตอยรู่ อดได้รับการตอบสนองแล้ว เราจะมีความต้องการในระดบั ตอ่ ไป คือ ต้องการมีความสมั พนั ธ์ท่ีดีกบั คนอื่น และจากความต้องการ ความสมั พนั ธ์ก็จะขนึ ้ ส่คู วามต้องการด้านการเจริญเตบิ โต ซง่ึ แนวคดิ การเล่ือนระดบั ความต้องการนีจ้ ะ เหมือนกบั แนวคดิ ของทฤษฎีมาสโลว์ 3.แตถ่ ้าคนเราผดิ หวงั ไมไ่ ด้รับการตอบสนองในระดบั ท่ีต้องการ เชน่ ไมไ่ ด้รับการตอบสนองใน ด้านความสมั พนั ธ์กับคนอ่ืน ความต้องการของคนเราจะวกกลบั มาส่รู ะดบั ที่ต่ากว่าคือความต้องการ ให้มีชีวิตอยรู่ อด ลกั ษณะของกระบวนการจะเป็น Frustration’ Regression Process 4.แตถ่ ้ายงั ไมไ่ ด้รับการตอบสนองในความต้องการขนั้ ท่ี 1 ความต้องการในข้อนีก้ ็จะยงั คงอยู่ ยงั ทาให้เรามีความต้องการในข้อนีอ้ ยู่ 5.แต้ถ้าความต้องการด้านการเจริญเตบิ โต ได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการในเร่ืองนี ้ ก็จะเพิ่มมากขนึ ้ และพฒั นาตอ่ เน่ืองไปเรื่องอื่น 3. ทฤษฎีความต้องการ 3 อย่าง (Three Needs Theory) แนวความคิดนีเ้ สนอโดยเดวิด แมคคลีแลนด์ (David McClelland) ซ่ึงบางครัง้ เราจะพบว่า แนวความคดิ นีเ้รียกว่า McClelland’s Trichotomy of Needs เป็ นการศกึ ษาถึงความต้องการของคน เชน่ เดียวกบั นกั วิชาการในกล่มุ เดียวกนั โดยแมคคลีแลนด์ (McClelland) เห็นวา่ คนมีความต้องการท่ี มีการเรียนรู้จากสงั คม และเกี่ยวพนั กับสภาพแวดล้อมที่เกิดขึน้ โดยคนจะมีความต้องการพืน้ ฐาน 3 ด้าน คือ ความต้องการที่จะประสบความสาเร็จ (Need for Achievement: N-Ach) ความต้องการ ความรัก และความต้องการทางด้านความสมั พนั ธ์ เป็ นสว่ นที่โยงกบั สว่ นใหญ่ (Need for Affiliation: N-Aff) และความต้องการด้านอานาจ (Need for Power:N-Pow) ความต้องการแต่ละด้านจะ ประกอบด้วยรายละเอียดคือ (Gordon,1999,pp.433-434 และวนั ชยั มีชาติ,2556,หน้า 86-88) 1.ความต้องการประสบความสาเร็จ (Need for Achievement: N-Ach) เป็ นความต้องการ ที่จะทางานให้ประสบความสาเร็จ พวกท่ีมีความต้องการด้านนีส้ งู จะให้ความสาคญั กบั การทางานให้ บรรลเุ ป้ าหมายที่วางไว้ ผ้ทู ่ีมีแรงจงู ใจในด้านความสาเร็จจะมีลกั ษณะสาคญั คือ 1.1 ต้องการท่ีจะมีความรับผดิ ชอบในการแก้ปัญหาตา่ ง ๆ

124 1.2 เน้นการบรรลเุ ป้ าหมาย 1.3 แสวงหาความท้าทาย พยายามท่ีจะตัง้ เป้ าหมายที่สามารถบรรลุได้ แต่ต้องมีความ พยายามและตงั้ ใจหรือเสี่ยงในการดาเนนิ การเพื่อบรรลเุ ป้ าหมาย 1.4 ต้องการทราบข้อมลู ป้ อนกลบั เก่ียวกบั ผลของงานท่ีได้ทาไปแล้ว 1.5 มีความเตม็ ใจท่ีจะทางานหนกั และมีพลงั งานในการทางานสงู ผ้ทู ี่มีความต้องการด้านนีจ้ ะให้ความสาคญั กบั การบรรลเุ ป้ าหมาย โดยเฉพาะเป้ าหมายท่ีตงั้ ไว้มีความยากและเส่ียงในการที่จะทาให้สาเร็จ 2.ความต้องการด้านสังคม (Need for Affiliation: N-Aff) คือ ความต้องการที่จะมีความรู้สกึ ผกู พนั กบั ผ้อู ่ืน มีเพ่ือน เป็ นการตอบสนองทางด้านความรู้สกึ ผ้ทู ่ีมีความต้องการด้านสงั คมมาก ๆ จะ มีลกั ษณะ 2.1 มุ่งแสวงหาและรักษามิตรภาพ และให้ความสาคญั กับอารมณ์และความรู้สึกในการ สมั พนั ธ์กบั ผ้อู ่ืน 2.2 ต้องการให้ผ้คู นชอบหรือต้องการเป็นที่รักของผ้อู ื่น 2.3 ชอบที่จะเข้าร่วมกิจกรรมทางสงั คมตา่ ง ๆ 2.4 ต้องการที่จะเป็นเจ้าของหรือมีสว่ นร่วมในเรื่องตา่ ง ๆ โดยเฉพาะเข้าร่วมกิจกรรมของกล่มุ และสงั คม 3. ความต้องการอานาจ (Need for Power:N-Pow) เป็นความปรารถนาท่ีจะมีอิทธิพลเหนือ ผ้อู ื่น มีความต้องการท่ีจะควบคมุ หรือชีน้ าให้ผ้อู ื่นปฏิบตั ิตามท่ีตนต้องการ ผู้ที่มีลกั ษณะของความ ต้องการท่ีจะมีอานาจ จะมีลกั ษณะตา่ ง ๆ ดงั นี ้ 3.1 ให้ความสนใจเกี่ยวกบั การแสวงหาอานาจหรืออิทธิพล และรักษาอิทธิพลท่ีจะมีเหนือกว่า ผ้อู ื่น 3.2 ต้องการแข่งขนั กบั ผ้อู ื่น โดยเฉพาะในสถานการณ์ท่ีจะทาให้ตนเองมีอานาจเหนือผู้อื่น หรือสามารถชีน้ าผ้อู ่ืนได้

125 3.3 ชอบเผชญิ หน้ากบั ผ้อู ื่น ความต้องการที่จะมีอานาจนนั้ จะมีทงั้ อานาจในทางท่ีดี (Positive Power) คือต้องการอานาจ ที่จะทาให้การทางานสาเร็จและบรรลตุ ามเป้ าหมายขององค์การและความต้องการอานาจในทางที่ไม่ ดี (Negative Power) ซงึ่ เป็นความต้องการอานาจเพ่ือสนองผลประโยชน์ของตนเอง ความต้องการทัง้ 3 ประการนีจ้ ะมีประกอบกันในทุกคน เพียงแต่ว่าแต่ละคนจะมีความ ต้องการด้านใดด้านหนึ่งมากกว่าความต้องการอีก 2 ประการท่ีเหลือ แมคคลีแลนด์ (McClelland) เห็นว่า คนท่ีมาจากวัฒนธรรมเดียวกันจะให้ความสาคัญของความต้องการแบบเดียวกัน เช่น ชาวญ่ีป่ นุ ให้ความสาคญั กับความต้องการด้านสงั คมมากกว่าชาวอเมริกนั เป็ นต้น ซ่ึงความต้องการ ทงั้ 3 ประการ จะนาไปส่คู วามรู้สกึ พงึ พอใจท่ีแตกตา่ งกนั การท่ีบคุ คลจะปฏิบตั ิงานให้บรรลผุ ลและมี ประสิทธิภาพได้ จะต้องประกอบด้วยความเข้มแข็งของแรงจูงใจหรือความต้องการซ่ึงเกี่ยวข้องกับ ความต้องการอ่ืน ความเป็ นไปได้ที่จะทางานให้สาเร็จ และคุณค่าของรางวัล หรือรางวัลจากการ ปฏิบตั งิ าน 4. ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮอร์สเบิร์ิก (Herzberg’s Two-Factor Theory) เฟรดเดอริก เฮอร์สเบิริ์ก (Frederick Herzberg,1978,pp.99-101)ในช่วงปลายปี ค.ศ.1950 ถึงช่วงต้นปี ค.ศ.1960 ได้ทาการวิจยั โดยได้เสนอแนวคิดว่า มีปัจจยั 2 ประการท่ีมีผลต่อแรงจูงใจ ในงาน คอื (สมศกั ด์ิ สง่ สมั พนั ธ์,2551,หน้า 257-259) 1.ปัจจัยแรงจูงใจ (The Motivators or Motivational Factors) หมายถึง ปัจจยั เกี่ยวกบั งาน เม่ือได้รับจะมีสว่ นทาให้เกิดความพงึ พอใจในงาน และกระต้นุ ให้การทางานมากขนึ ้ หนกั ขนึ ้ หรืออยาก ทางาน บางทีเรียกวา่ ปัจจยั ทาให้พอใจในงาน (Job Satisfiers) ปัจจยั กระต้นุ เหลา่ นี ้ได้แก่ 1.1 ความสาเร็จในงาน ได้แก่ ความรู้สกึ วา่ ทางานสมั ฤทธิ์ผล มีสว่ นเป็นเจ้าของงาน 1.2 การยอมรับ หรือการได้รับการยกย่อง ได้แก่ การให้รางวลั หนว่ ยงานให้ความสาคญั 1.3 ลกั ษณะงานที่ทา หมายถึง ลกั ษณะงานท่ีทา มีความนา่ สนใจ งานท้าทาย 1.4 ความก้าวหน้า หมายถงึ การทางานแล้วมีความก้าวหน้าไปตามลาดบั

126 1.5 ความเป็นไปได้ท่ีจะได้รับการเล่ือนตาแหนง่ (ข้อนีอ้ าจรวมได้กบั ข้อ 1.4) 1.6 ขอบเขตความรับผิดชอบ หมายถึง มีอิสระในการกาหนดเป้ าหมาย ใช้ความคดิ แก้ปัญหา เตม็ ท่ี ผ้บู ริหารต้องมงุ่ สร้างเสริมปัจจยั เหล่านีเ้พ่ือกระต้นุ ให้ผ้ปู ฏิบตั งิ านมีแรงจงู ใจและทมุ่ เทในการ ทางานมากขนึ ้ ถ้าไมม่ ีปัจจยั เหลา่ นี ้ผ้ปู ฏิบตั งิ านย่อมไมพ่ งึ พอใจและไมท่ มุ่ เทในการทางาน 2. ปัจจัยสุขอนามัย หรือปัจจัยคา้ จุน (The Hygiene Factors or Maintenance Factors) หมายถึง ปัจจยั ที่เม่ือไม่มีอยู่ จะสร้างความไมพ่ อใจให้กบั พนกั งาน และมีผลตอ่ การทางานให้ด้อยลง แต่เม่ือมีอยู่หรือได้รับ ก็จะไม่เป็ นส่ิงกระตุ้นให้คนงานเกิดความพึงพอใจ หรือเป็ นตวั กระตุ้น เป็ น แรงจูงใจให้คนทางานมากขึน้ ปัจจัยเหล่านีเ้ ป็ นสิ่งป้ องกันไม่ให้พนกั งานเกิดความไม่พอใจในงาน เทา่ นนั้ ปัจจยั ทงั้ 10 ประการ (French,1970,pp.84-85,Davis,1967,pp.32-33) ได้แก่ 2.1 นโยบายและการบริหาร 2.2 การสอนงานด้านเทคนิค 2.3 ความสมั พนั ธ์กบั หวั หน้า 2.4 ความสมั พนั ธ์กบั เพ่ือนร่วมงาน 2.5 ความสมั พนั ธ์กบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา 2.6 เงินเดือน 2.7 ความมน่ั คงในงาน 2.8 ชีวิตสว่ นตวั 2.9 สภาพการทางาน 2.10 สถานภาพ ปัจจยั ทงั้ 10 ประการเป็ นส่ิงท่ีมีความสาคญั ท่ีจะต้องระวงั หรือพึงหลีกเล่ียงไม่ให้ ปัจจยั เหลา่ นีข้ าดหายไป เพื่อป้ องกนั ไมใ่ ห้เกิดสง่ิ ไมพ่ งึ ปรารถนา เช่น นโยบายของหนว่ ยงานไมช่ ดั เจน ความสมั พนั ธ์กบั หวั หน้างานไม่ราบรื่น ย่อมส่งผลทางลบตอ่ การทางาน ดงั นนั้ ผ้บู ริหารควรดแู ลเรื่อง

127 นโยบายและความสมั พนั ธ์ที่ดีกบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา รวมทงั้ จดั สภาพแวดล้อมที่ดีให้ ปัจจยั เหลา่ นีเ้ ป็ น เหมือนกบั การบารุงรักษา (Maintenance) หรือเรียกวา่ ส่ิงท่ีทาให้ไมพ่ อใจในงาน (Job Dissatisfiers) ทฤษฎีแรงจูงใจสองปัจจัย (Frederick Herzberg Two-Factor Theory) Motivators Hygiene Factors -ความสาเร็จในงาน -นโยบายและการบริหาร -การยอมรับ -การสอนงานด้านเทคนคิ -ลกั ษณะงานที่ทา -เงินเดอื น -ความก้าวหน้า -ความสมั พนั ธ์กบั หวั หน้า -ขอบเขตความรับผดิ ชอบ -สภาพการทางาน ภาพ 7.4 แสดงปัจจยั แรงจงู ใจและปัจจยั สขุ อนามยั เม่ือพิจารณาเปรียบเทียบทฤษฎีลาดับความต้องการของมนุษย์ ของมาสโลว์ (Maslow) กบั ทฤษฏีสองปัจจยั ของเฮอร์สเบิร์ก (Herzberg) ว่าความต้องการระดบั พืน้ ฐาน คือ ความต้องการ ทางร่างกายและความมั่นคงของมาสโลว์ (Maslow) เหมือนกับปัจจัยอนามัยของเฮอร์สเบิร์ก (Herzberg) ส่วนระดบั ความต้องการที่สงู ขนึ ้ ของมาสโลว์ (Maslow) เหมือนกบั ปัจจยั แรงจงู ใจของ เฮอร์สเบริ ์ก (Herzberg) แตก่ ารใช้ถ้อยคาอาจแตกตา่ งกนั ไป 5. ทฤษฎี x -ทฤษฎี y (Theory x-Theory y) ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) เสนอแนวความคดิ ในการจงู ใจ โดยเน้นการทา ความเข้าใจธรรมชาติของคนว่าน่าจะจงู ใจคนให้ทางานได้ โดยจะต้องรู้ว่าคนในองค์การมีธรรมชาติ อย่างไร เมื่อเข้าใจธรรมชาติของผ้ปู ฏิบตั ิงานแล้ว จะทาให้ผ้บู ริหารหรือฝ่ ายจดั การเลือกวิธีการที่จะ ตดิ ตอ่ สมั พนั ธ์กบั ผ้ปู ฏิบตั งิ านได้อยา่ งถกู ต้อง อนั จะนามาซงึ่ ผลประโยชน์ขององค์การและความเข้าใจ อนั ดรี ะหวา่ งกนั ในการทางาน โดยแมคเกรเกอร์ (McGregor) มองธรรมชาตขิ องคนในการทางานว่ามี 2 พวก คือพวกท่ีมีธรรมชาติในทางลบ (มองด้วยทศั นะท่ีไม่ดีหรือมองเชิงลบ) ซึ่งเรียกคนกลุ่มนีว้ ่า

128 ทฤษฎี x (Theory-x) และพวกท่ีมีธรรมชาติในทางท่ีดี (มองด้วยทศั นะที่ดี) ได้แก่ ผ้ทู ี่มีธรรมชาติแบบ ทฤษฎี y (Theory-y) ซงึ่ ทงั้ 2 พวกนีม้ ีธรรมชาตแิ ตกตา่ งกนั ออกไปคือ ทฤษฎี x-(Theory-x) เป็นการมองธรรมชาติของคนวา่ - คนโดยปกตจิ ะไมช่ อบทางาน ถ้ามีโอกาสท่ีสามารถเล่ียงงานได้จะหลีกเลี่ยงการทางาน - เม่ือธรรมชาติของคนไม่ชอบทางาน องค์การจึงต้องใช้วิธีการบงั คบั ควบคุมและลงโทษ เพื่อให้คนทางานให้บรรลเุ ป้ าหมาย - คนงานไมต่ ้องการท่ีจะรับผดิ ชอบและจะทางานตามคาสงั่ เทา่ ที่จาเป็นเทา่ นนั้ - ส่ิงที่คนงานส่วนใหญ่ต้องการและให้ความสาคญั มากกว่าปัจจยั อื่น ได้แก่ ความมน่ั คงใน การทางาน ฯลฯ คนงานสว่ นใหญ่จะขาดความทะเยอทะยานและกระตือรือร้น ในขณะท่ีทฤษฎี x (Theory-x) มองธรรมชาติของคนในทางที่ไม่ดีนัน้ แมคเกรเกอร์ (McGregor) มองว่าในองค์การมีคนอีกพวกหนึ่ง ซึ่งเป็ นคนที่ดี ซ่ึงได้แก่พวกทฤษฎี y(Theory-y) ซงึ่ ลกั ษณะของคนงานแบบ ทฤษฎี y (Theory-y) จะมีลกั ษณะท่ีตรงข้ามกบั ทฤษฎี x (Theory-x) ทฤษฎี y (Theory-y) จะเชื่อวา่ โดยธรรมชาตแิ ล้วคนทกุ คนเป็นคนดีและมีลกั ษณะ ดงั นี ้ - คนงานจะเชื่อวา่ การทางานเป็ นเร่ืองปกติธรรมดา การทางานก็เหมือนกบั การพกั ผ่อนและ การละเลน่ การทางานจงึ เป็นส่ิงท่ีดี - คนงานจะรู้เป้ าหมายของตน และสามารถควบคมุ ตนเองได้ และจะพยายามทาเพื่อให้บรรลุ เป้ าหมาย คนมีความทะเยอทะยานและอยากรับผิดชอบ - คนทกุ คนมงุ่ ที่จะให้ตนมีความรับผิดชอบและได้รับการยอมรับ (คนมงุ่ แสวงหาความ รับผิดชอบ) คนงานเป็นผ้ทู ่ีสามารถท่ีจะเรียนรู้สง่ิ ตา่ ง ๆ ได้ - คนทกุ คนมีความสามารถที่จะริเริ่มสร้างสรรคแ์ ละแก้ปัญหาให้องคก์ ารได้ เพียงแตอ่ งคก์ าร นาความสามารถของคนมาใช้ได้เพียงบางสว่ นเทา่ นนั้ จากแนวความคดิ ดงั กลา่ ว ทฤษฎี x (Theory-x) จะเป็ นแนวความคิดด้านการจงู ใจระดบั ต้น ในขณะท่ี ทฤษฎี y (Theory-y)เป็นแรงจงู ใจในระดบั สงู ซง่ึ เป็นแรงจงู ใจที่เกิดจากภายในของบคุ คลแต่ ละคนมากกว่า แมคเกรเกอร์ (McGregor) เช่ือวา่ ทฤษฎี y (Theory-y) นา่ จะมีความเหมาะสมในการ อธิบายมากกว่า แนวความคิดตาม ทฤษฎีy (Theory-y) จะใกล้เคียงกับการบริหารแบบมีส่วนร่วม

129 ซง่ึ องค์การควรจะมีการกระต้นุ ให้เกิดการมีสว่ นร่วมของคนงานและเปิ ดโอกาสให้คนงานแสดงความ รับผิดชอบในงาน โดยให้งานที่ท้าทาย มีความสัมพนั ธ์ท่ีดีกับเพื่อนร่วมงาน ฯลฯ ส่ิงเหล่านีจ้ ะเป็ น เครื่องกระต้นุ ให้คนทางาน ในทางปฏิบตั ิเราจะพบว่า องค์การทกุ องค์การจะมีคนทงั้ 2 แบบประกอบกนั การแก้ปัญหา ต่าง ๆ ตลอดทงั้ การจูงใจจึงควรระวงั เป็ นพิเศษ และควรพิจารณาเป็ นรายกรณีไป นอกจากนี ้ โดย ธรรมชาตแิ ล้ว เราจะไม่มีคนที่เป็ นแบบทฤษฎี x (Theory-x) ทงั้ หมดหรือเป็ นแบบ ทฤษฎี y (Theory- x) ทงั้ หมด การจะกาหนดวา่ พฤตกิ รรมของพนกั งานคนใดเป็ นไปตามทฤษฎี x (Theory-x) หรือ ทฤษฎี y (Theory-y) เพ่ือท่ีองค์การจะได้วางระบบในการจดั การพฤติกรรมของเขาจงึ ค่อนข้างท่ีจะกระทาได้ ลาบาก หน่วยงานจานวนมากจะมีทงั้ คนท่ีมีธรรมชาติแบบ ทฤษฎีx (Theory-x) และทฤษฎี y (Theory-y) อย่ดู ้วยกัน องค์การจึงต้องใช้วิธีการและรูปแบบการจงู ใจคนหลายวิธีประกอบกัน ซึ่งใน สว่ นนีก้ ็จะกอ่ ให้เกิดปัญหาแบบอ่ืนขนึ ้ ในองคก์ ารได้ในระยะยาว แนวความคิดเก่ียวกับแรงจงู ใจในกลุ่มทฤษฎีเชิงเนือ้ หาสาระ (Content Theory) นีม้ ่งุ ที่จะ แสวงหาคาตอบท่ีว่ามีปั จจัยใดบ้ างที่จะจูงใจให้ บุคคลทางานหรือแสดงพฤติกรรมออกมา ซ่ึงแนวความคิดของนกั วิชาการก็จะอธิบายปัจจยั ตา่ ง ๆ เหล่านีแ้ ตกตา่ งกนั ออกไป แตเ่ มื่อพิจารณา รายละเอียดของแตล่ ะแนวความคดิ แล้วจะพบวา่ แนวความคิดข้างต้นมีส่วนที่คล้ายกนั อยมู่ าก ซึง่ เรา สามารถเปรียบเทียบแนวความคดิ เหลา่ นีไ้ ด้ ดงั ตาราง 7.1

130 ตาราง 7.1 แสดงการเปรียบเทียบแนวความคดิ เก่ียวกบั แรงจงู ใจ Hierarchy of ERG. Theory Two factors Three needs Theory x Needs ของ ของ Alderfer Theory ของ Theory ของ Theory y Maslow Herzberg McClelland ของ McGregor Physiological Existence Safety & Affilation Theory x Security Hygiene Social Needs Ralatedness Achievement Theory y Love & Power Belonging Growth Motivators Self-esterm Self- Actaulization ท่มี า:ดดั แปลงจาก Judith R.Gordon and associates, Management and Organizational Behavior,439 และวนั ชยั มีชาติ,2556,หน้า 88 กลุ่มของทฤษฎีเชงิ กระบวนการ (Process Theory) ทฤษฎีท่สี าคัญในกลุ่มนี้ คือ 1. ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory หรือ VIE Theory) ทฤษฎีนีเ้สนอโดย วิคเตอร์ วรูม (Victor Vroom) กลา่ ววา่ คนเราจะเกิดแรงจงู ใจในการทางาน ก็ต่อเมื่อเรามีความหวังหรือเห็นความสาคญั ขององค์ประกอบ 3 ส่วนต่อไปนี ้ (สุพานี สฤษฎ์วานิช ,2552,หน้า 168-169) 1.1 ความคาดหวัง (Expectancy ) คือเห็นโอกาสเห็นความเป็ นไปได้ (Probability) หรือมี การรั บร้ ู ถึงความสัมพันธ์ ระหว่างความพยายามกับผลการปฏิบัติงานว่าถ้ าเพิ่มความพยายาม (Efforts) จะนาไปสกู่ ารปฎิบตั งิ านท่ีสงู ขนึ ้ ได้ ดงั นนั้ คนก็จะเพิม่ ความพยายามในการทางานให้มากขนึ ้ คา่ ตวั เลข (Values) ของความคาดหวงั จะเป็นชว่ งจาก 0 คอื ไมม่ ีโอกาสจนไปถึง 1 คือมีความแน่นอนท่ี จะได้ผลงานตามท่ีหวงั ไว้

131 1.2 มีเคร่ืองมือท่ีจะนาไปสู่ผลลัพธ์ (Instrumentality) คือเห็นหนทางเห็นเครื่องมือที่จะ นาไปสผู่ ลลพั ธ์บางอย่างท่ีต้องการ นนั่ คือเห็นความเป็ นไปได้ท่ีผลงานที่สงู ขนึ ้ จะนาไปส่ผู ลรางวลั บาง ส่ิงบางอยา่ งจากองค์การซ่ึงหนทางนนั้ อาจมีได้หลายทางและมีโอกาสเกิดได้ไมเ่ ทา่ กัน คา่ ตวั เลขของ หนทางท่ีจะนาไปสผู่ ลลพั ธ์ก็จะมีคา่ ตงั้ แต่ 0 ถงึ 1 1.3 การเหน็ คุณค่าของผลลัพธ์ (Valence) คือ ผลลพั ธ์หรือรางวลั นนั้ ตรงกบั เป้ าหมายสว่ น บคุ คล (Personal Goal) ท่ีต้องการ รางวลั นน่ั จึงมีคณุ คา่ ตอ่ บคุ คลนนั้ ๆ คณุ คา่ ของรางวลั นนั้ จะมีค่า เทา่ ไหร่จะขนึ ้ อยกู่ บั การประมาณคา่ ของบคุ คลนนั้ ๆ ตามทฤษฎีนีแ้ รงจงู ใจจะเกิดจากความเชื่อมโยงของความคาดหวงั และเคร่ืองมือท่ีจะนาไปสู่ ผลลพั ธ์และคณุ คา่ ของผลลพั ธ์ แตถ่ ้ามีเพียงเรื่องใดเรื่องหนง่ึ แรงจงู ใจก็จะไมเ่ กิดขนึ ้ ดงั สมการท่ีวา่ แรงจงู ใจ = ƒ (ความคาดหวงั , เครื่องมือทจ่ี ะนาไปสรู่ างวลั , คณุ คา่ ของรางวลั ) หรือแรงจงู ใจ = ความคาดหวงั x เครื่องมอื ทน่ี าไปสรู่ างวลั x คณุ คา่ ของรางวลั 3. เหน็ คณุ คา่ (Valence) ความพยายาม ผลงาน ผลลพั ธ์ 1.เหน็ ความคาดหวงั 2.เหน็ เคร่ืองมือ (Instrumentality) (Expectancy) (เห็นโอกาส) (เหน็ หนทาง) ภาพ 7.5 แสดงทฤษฎีความคาดหวงั ซ่ึงทฤษฎีนีใ้ นการมีความคาดหวัง (Expectancy) เห็นเคร่ืองมือและหนทาง (Instrumentality) และการเห็นคณุ คา่ (Valence) นนั้ จะมีปัจจยั ตา่ ง ๆ ที่จะมีผลกระทบตอ่ ทงั้ 3 สว่ น ดงั นี ้

132 ตาราง 7.2 แสดงตวั อยา่ งขององค์ประกอบตามทฤษฎีตามคาดหวงั การเหน็ โอกาสท่ีความ การเหน็ ว่าผลงานจะนาไปสู่ คุณค่าของผลลัพธ์ พยายามจะนาไปสู่ผลงาน ผลลัพธ์ - ความเช่ือในการควบคมุ ชะตา - ความเสมอภาคในองค์การ - คณุ คา่ ของรางวลั - ความต้องการของแตล่ ะ ชีวิตของตนเอง - วฒั นธรรมองคก์ าร บคุ คล - บคุ ลิกภาพ - การยอมรับนบั ถือตนเอง - ระบบการให้รางวลั - การรับรู้ - บรรทดั ฐานและวฒั นธรรม - ความเช่ือในความสามารถของ - ความไว้วางใจ องค์การ - ผ้นู า/ผ้บู งั คบั บญั ชา ตนเอง - การเมืองในองค์การ - การฝึกอารมณ์ท่ีได้รับ - เป้ าหมายงาน - ความไว้วางใจ - ผ้นู า / ผ้บู งั คบั บญั ชา - อปุ กรณ์และเคร่ืองมือ - การออกแบบงาน - เป้ าหมายงาน - ผ้นู า/ผ้บู งั คบั บญั ชา - การออกแบบงาน ดงั นนั้ ผ้บู ริหารสามารถเพ่ิมความคาดหวงั ได้โดยการคดั เลือกคนท่ีมีความสามารถเหมาะสม กบั งาน มีการยอมรับนบั ถือตนเอง เช่ือในความสามารถของตนเอง เช่ือในการควบคมุ ชะตาชีวิตของ ตนเอง ตลอดจนจัดการฝึ กอบรมพฒั นาและสอนงานให้ จัดอุปกรณ์เครื่องมือและสิ่งอานวยความ สะดวกตา่ ง ๆ ให้ เป็นต้น ในด้านการเพิ่มเคร่ืองมือและหนทางนนั้ ผู้บริหารสามารถเพ่ิมการรับรู้ในส่วนนีไ้ ด้ด้วยการ สร้างวฒั นธรรมองค์การที่เน้นระบบคณุ ธรรม ความเห็นธรรมและความเสมอภาคในองค์การในเรื่อง ตา่ งๆ ในสว่ นของการเห็นคณุ คา่ ของผลลพั ธ์นนั้ จะขนึ ้ อยกู่ ับคณุ คา่ ของรางวลั และความสอดคล้อง กบั ความต้องการของบคุ คล บคุ ลิกภาพและการรับรู้ของบคุ คลนนั้ ๆ ทฤษฎีนีจ้ ะมีความเช่ือว่าคนจะมีแรงจูงใจให้เพิ่มความพยายามจากการรวมพลงั ภายในตวั คนกบั พลงั จากสภาพแวดล้อมแล้วกอ่ ให้เกิดผลการปฏิบตั งิ านท่ีพงึ ประสงค์

133 ทฤษฎีนีจ้ ะใช้อธิบายได้ดีสาหรับพฤติกรรมของคนท่ีจะอพยพไปทางานในตา่ งประเทศ คนที่ เส่ียงจะไปใช้ชีวิตในต่างประเทศ และพวกนกั ขุดทอง เป็ นต้น เพราะคนเหล่านีจ้ ะเป็ นคนท่ีมีความ คาดหวงั ในชีวติ จงึ กล้าที่จะเสี่ยง 2. ทฤษฎีความเสมอภาค (Equity Theory) สเตซี่ อดมั ส์ (J.Stacy Adams, 1978, pp.77-78) ได้อธิบายถึงทฤษฎีความเสมอภาค ถ้าเกิด ความไมเ่ ป็นธรรมหรือ ไมเ่ ทา่ เทียมกนั บคุ คลจะรู้สกึ ไม่พอใจและหาทางออกโดยการทางานให้น้อยลง เมื่อผ้ปู ฏิบตั งิ านรับรู้วา่ สิ่งที่เขาได้รับจากการทางานผลลพั ธ์เม่ือเทียบกบั ส่ิงที่เขาท่มุ เทให้กับงานและ เม่ือเปรียบเทียบกบั ของบคุ คลอื่นเท่ากนั ใกล้เคียงกนั จะเกิดสภาพความเป็ นธรรมหรือยตุ ิธรรม แตถ่ ้า หากอตั ราส่วนเทียบกบั ผ้อู ื่นไม่เท่ากัน ความไมเ่ ป็ นธรรมจะเกิดขนึ ้ คือเมื่อเขามองวา่ ได้รับรางวลั น้อย ไปหรือมากไป บคุ คลก็อาจดนิ ้ รนเพ่ือให้ได้รับรางวลั มากขึน้ หรือทางานให้น้อยลง เรียกร้องให้บุคคล อ่ืนทางานมากขนึ ้ ไมร่ ่วมมือในการทางานและอาจลาออก แนวคดิ ความไม่เสมอภาค สรุปได้ว่า (สมศกั ดิ์ สง่ สมั พนั ธ์ 2551,หน้า,262) 1. คนพงึ พอใจความเสมอภาค มนษุ ย์ต้องการความเสมอภาค ความเสมอภาคแสดงถึงความ เทา่ เทียม ความเป็นธรรมในการได้รับการปฏิบตั ิ ถ้าไมไ่ ด้รับสิ่งนีท้ าให้มนษุ ย์ไมพ่ อใจ 2. เม่ือรับรู้ความไม่เสมอภาค จะเกิดความเครียด เม่ือเกิดความไม่เป็ นธรรม มนษุ ย์ไม่พอใจ และเกิดความรู้สกึ อดึ อดั เกิดความเครียดขนึ ้ 3. เกิดแรงจงู ใจท่ีจะขจดั ความไมเ่ สมอภาค เมื่อเกิดความรู้สึกเครียด ความไม่พอใจ มนษุ ย์จะ มีปฏิกิริยาและแสดงพฤติกรรมเพ่ือขจดั ความเครียดเหล่านนั้ ซ่ึงแสดงออกในระดบั นมุ่ นวล ไปส่รู ะดบั ประท้วงรุนแรงก้าวร้าว เปิดเผย แม้จะไม่พอใจหรือเกิดความเครียด ในการลดความเครียด คนยงั คงรักษาเกียรติยศชื่อเสียง ไมแ่ สดงพฤตกิ รรมรุนแรงออกมาเพราะสามารถควบคมุ พฤตกิ รรมได้ แตจ่ ะลดความไมเ่ สมอภาคโดย - ลดชว่ั โมงการทางาน - ขอขนึ ้ เงินเดอื น เพิ่มโบนสั เล่ือนตาแหนง่ - ปรับผลงานให้เทา่ กบั ผ้อู ื่น - เปล่ียนแปลงเป้ าหมาย

134 - โยกย้ายงาน ผ้บู ริหารต้องอ่านใจผู้ปฏิบตั ิงานให้ออก ระวงั ไม่ให้เกิดความไม่เป็ นธรรม โดยการชีแ้ จงให้ เหตผุ ลเพื่อให้เกิดความเข้าใจ และป้ องกนั ปฏิกิริยาการโต้ตอบที่คาดไมถ่ งึ (Daft,2002.p.555) 3. ทฤษฎีการเสริมแรง (Reinforcement Theory) ทฤษฎีการเสริมแรงเป็ นแนวความคิดในการจูงใจที่พฒั นามาจากแนวความคิดเกี่ยวกับการ เรียนรู้ และการวางเงื่อนไขในการเรียนรู้ของ สกินเนอร์ (B.F.Skinner) โดยแนวความคิดการจูงใจ โดยการเสริมแรงนีม้ ีพืน้ ฐานความเช่ือท่ีวา่ พฤตกิ รรมของมนษุ ย์หรือส่ิงที่มนษุ ย์แสดงออกจะมีรากฐาน มาจากความสมั พนั ธ์ระหว่างพฤติกรรมท่ีแสดงออกและผลของพฤติกรรมดงั กลา่ ว การเสริมแรงโดย การให้รางวลั ที่คนต้องการ เม่ือคนแสดงพฤติกรรมที่พึงปรารถนา จะเป็ นตวั กระต้นุ ให้คนเรียนรู้และ แสดงพฤตกิ รรมนนั้ ซา้ อีก ดงั นนั้ การเสริมแรงจงึ เป็ นเคร่ืองมือในการกระต้นุ และเสริมสร้างพฤตกิ รรม ที่พึงปรารถนาและหยดุ พฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนาของคนในองค์การได้ โดยทฤษฎีการเสริมแรงมี ความเช่ือพืน้ ฐาน 4 ประการ คือ (วนั ชยั มีชาติ,2556,หน้า 99-102) 1. การเน้นและให้ความสาคญั กบั วตั ถปุ ระสงค์ หรือเป้ าหมาย และพฤตกิ รรมที่สามารถสงั เกต และวดั ได้ เช่น จานวนผลผลิตที่สามารถผลิตได้ งบประมาณและเวลาที่ใช้ในการทางาน ฯลฯ ทฤษฎี การเสริมแรงจะไมเ่ น้นส่งิ ที่อยใู่ นตวั บคุ คล เชน่ แรงจงู ใจ ความต้องการ และแรงขบั ของบคุ คล 2. ทฤษฎีการเสริมแรงเป็ นกระบวนการความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งเร้ า (Stimulus) และการ ตอบสนอง (Respond) หรือสิ่งท่ีบุคคลแสดงออกและผลของพฤติกรรม โดยองค์การอาจจัด สถานการณ์เพื่อกระต้นุ ให้คนแสดงพฤตกิ รรมและให้รางวลั จากพฤติกรรมดงั กล่าว เช่น บริษัทแจ้งให้ พนกั งานทราบว่า หากสามารถเพ่ิมยอดขายได้ 10% (ส่ิงเร้า) องค์การจะให้โบนสั เพิ่มขึน้ อีก 15% (ผล:Consequence) โบนสั ที่ได้รับจะเป็นการเสริมแรงให้แสดงพฤตกิ รรมและรักษาพฤตกิ รรมที่เกิดขนึ ้ ไว้ 3. ตารางหรือช่วงเวลาการเสริมแรงระหว่างการแสดงพฤตกิ รรมของบุคคลและการให้รางวลั ขององค์การ จะทาให้การเสริมแรงมีผลตอ่ พฤติกรรมของบคุ คลในองค์การมากขึน้ กล่าวคือ ผลการ กระทาหรือการเสริมแรงควรจะกระทาทนั ทีหลงั พฤติกรรมนนั้ จะทาให้เกิดการยา้ ว่าพฤติกรรมนนั้ สาคญั และนาไปสกู่ ารกระทาพฤตกิ รรมซา้ อีก

135 4. คุณค่าและขนาดของการเสริมแรง คณุ ค่าของสิ่งเสริมแรงและการเสริมแรงยิ่งมีมากย่ิง ส่งผลให้เกิดพฤตกิ รรมที่ต้องการมากย่ิงขึน้ ซึ่งในประเด็นนีห้ ากคณุ ค่าของสิ่งที่เสริมแรง หรือรางวลั ตรงกับท่ีพนกั งานต้องการ พนกั งานจะมีแรงจูงใจและแสดงพฤติกรรมมากยิ่งขึน้ เช่น หากพนกั งาน ต้องการเงิน ถ้าทางานแล้วได้เงินรางวลั พิเศษ จะมีผลให้เกิดความพยายามในการแสดงพฤติกรรม มากยง่ิ ขนึ ้ หรือตงั้ ใจทางานย่ิงขนึ ้ ในทฤษฎีการเสริมแรงนนั้ ปัจจยั ท่ีใช้ในการเสริมแรงและกระต้นุ เน้นยา้ พฤติกรรมของบคุ คล นนั้ มีหลายประการ ซ่ึงจะนามากาหนดและออกแบบพฤติกรรมที่พึงปรารถนา โดยมีความเช่ือว่า พฤติกรรมที่ได้รับการเสริมแรงทางบวกจะก่อให้เกิดการแสดงพฤติกรรมนัน้ ซา้ อีก เช่น พนักงานท่ี ทางานได้ผลดีได้รับคาขม และรางวลั อื่น ๆ ก็จะเป็ นตวั กระต้นุ ให้พนกั งานแสดงพฤติกรรมนนั้ ซา้ อีก (ทาความดีเพ่ิมขนึ ้ อีก) ในทางตรงกันข้ามหากพนกั งานได้รับแรงกระตุ้นซงึ่ แสดงพฤติกรรมแล้วได้รับ ผลในทางที่ไมพ่ งึ ปรารถนาก็จะมีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงสิ่งที่ไมพ่ งึ ปรารถนานนั้ โดยหยดุ การแสดงออก หรือ พฤตกิ รรมดงั กลา่ ว ซงึ่ รูปแบบของการเสริมแรงอาจพจิ ารณาได้จากตวั แบบ แสดงพฤตกิ รรมซา้ ทางบวก สิง่ กระต้นุ การกระทา ผลของการกระทา Stimulus Behavior Consequence (ตวั เสริมแรง) หยดุ การกระทา ทางลบ ภาพ 7.6 แสดงรูปแบบการเสริมแรง จากแผนภาพดังกล่าว การกระทาของบุคคลจะเกิดการเรียนรู้และกระทาซา้ อีกหรือไม่ ขึน้ อยู่กับผลที่ได้รับ ซึ่งจะเป็ นเคร่ืองเสริมแรงไปสู่การกระทาพฤติกรรมดงั กล่าว เครื่องมือในการ เสริมแรงให้คนแสดงพฤตกิ รรมนนั้ จะมีทงั้ สนิ ้ 4 ประการคอื

136 1. การเสริมแรงทางบวก (Positive Reinforcement) เป็ นการเน้นยา้ พฤติกรรมของ บคุ คลโดยการให้รางวลั หรือสิ่งท่ีบคุ คลต้องการ (ส่ิงท่ีน่ายินดี) แก่บคุ คลเม่ือเขาแสดงพฤตกิ รรมท่ีพึง ปรารถนาขององค์การ เช่น การให้เบีย้ ขยันแก่พนักงานที่ไม่ลาหยุดหรือไม่เคยมาสาย ซึ่งจะทาให้ พนกั งานแสดงพฤตกิ รรมนนั้ มากยิง่ ขนึ ้ 2. การเสริมแรงทางลบ (Negative Reinfrocement: Avoidance learning) เป็ นการที่ พนกั งานหลีกเลี่ยงผลของการกระทาท่ีไม่พึงปรารถนา โดยพนกั งานแสดงพฤติกรรมที่เป็ นท่ีต้องการ ขององค์การออกมา เป็ นการเรียนรู้ที่จะประพฤตติ นให้เหมาะสมกบั สภาวการณ์ การเสริมแรงทางลบ เช่น การที่หวั หน้าตกั เตือน เม่ือผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชามีการกระทาที่ไม่เหมาะสมและไม่พึงปรารถนาของ องคก์ าร หากพนกั งานไมต่ ้องการถกู ตกั เตือนก็จะหลีกเลี่ยงโดยหยดุ การกระทาที่ไมเ่ หมาะสม 3. การลงโทษ (Punishment) เป็ นการเสริมแรงท่ีมุ่งหยุดพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนา โดยการลงโทษ ซึ่งจะเป็ นผลที่ไม่เป็ นท่ีต้องการของบุคคล เป็ นการเสริมแรงโดยการให้ผลในทางลบ สาหรับพฤติกรรมท่ีเกิดขนึ ้ เพื่อก่อให้เกิดการปรับเปล่ียนพฤตกิ รรมไปสพู่ ฤติกรรมพึงปรารถนามากขึน้ การใช้การลงโทษในองค์การมีส่ิงท่ีต้องระวงั อย่างมาก คือ การลงโทษจะมีส่วนช่วยในการหยดุ หรือ ยบั ยงั้ พฤติกรรมที่ไม่พงึ ปรารถนา แตก่ ็ไมไ่ ด้มีสว่ นช่วยในการสร้างพฤติกรรมที่ควรจะเป็ นแตป่ ระการ ใด 4. การยกเลิก (Extinction) เป็ นการหยุดการเสริมแรงท่ีจดั ให้ โดยเฉพาะการเสริมแรง ทางบวก ทาให้การเสริมแรงไมต่ อ่ เนื่องในระยะยาว อนั อาจนาไปสกู่ ารยกเลิกพฤตกิ รรมนนั้ ในอนาคต เพราะไม่ได้รับการกระต้นุ อย่างต่อเน่ือง เมื่อพนกั งานแสดงพฤติกรรมออกมาแล้วไม่ได้รับผลที่ตน ต้องการ ก็มีแนวโน้มท่ีจะหยดุ พฤตกิ รรมนนั้ ในการสร้างการจงู ใจบคุ คลในการทางานนนั้ องค์การจะต้องใช้วิธีการในการเสริมแรงทงั้ 4 วิธีประกอบกนั เพ่ือให้เกิดประโยชน์แก่องค์การมากที่สดุ 4. ทฤษฎีการกาหนดเป้ าหมาย (Goal Setting Theory) ทฤษฎีนีพ้ ฒั นาโดยเอ็ดวิน เอ ลอค (Edwin A. Locke)ได้เสนอวา่ การทางานต้องมีเป้ าหมาย และเป็นเป้ าหมายที่มีคณุ ลกั ษณะดงั ตอ่ ไปนี ้ (สพุ านี สฤษฎ์วานิช,2552,หน้า 173-175)

137 4.1 เฉพาะเจาะจง (Specific) ไมใ่ ชก่ าหนดอยา่ งกว้าง ๆ เล่ือนลอย 4.2 ท้าทาย (Challenging) คือคอ่ นไปทางสงู เพ่ือให้เกิดการท้าทาย ทาให้คนพยายามคิดหา หนทางท่ีจะไปสเู่ ป้ าหมายนนั้ 4.3 ไปถงึ ได้ (Reachabre) คอื ไมส่ งู จนเกินไปจนเป็นลกั ษณะที่เป็นไปไมไ่ ด้ 4.4 เป็ นท่ียอมรับ (Accepted) คือเป็ นเป้ าหมายที่เข้าใจได้และสมาชิกมีส่วนร่วมในการ กาหนดเป้ าหมายนนั้ 4.5 มีกรอบของระยะเวลา (Time Frame) ท่ีชดั เจน 4.6 ได้รับข้อมลู ย้อนกลบั (Feedbcak) จากการทางานตามเป้ าหมายนนั้ เป้ าหมายที่มีคุณลักษณะเหล่านีจ้ ะนาไปสู่ผลการปฏิบตั ิงานท่ีสูงกว่ากรณีที่มีการทางาน อยา่ งไมม่ ีเป้ าหมายหรือเป้ าหมายไมม่ ีลกั ษณะดงั กลา่ ว เพราะเป้ าหมายจะทาให้เกิด 1) ทิศทางของการทางานท่ีชัดเจน ลดความคลุมเครือ ความไม่แน่นอนต่างๆ ลงได้ เพราะ เป้ าหมายจะถกู แปลเป็นตวั ชีว้ ดั (Indicators) ท่ีชดั เจนตอ่ ไปได้ 2) สามารถประเมินผลการปฏิบตั งิ านได้อย่างชดั เจน โดยเทียบกบั เป้ าหมายและตวั ชีว้ ดั ตา่ งๆ เหลา่ นนั้ ขนั้ ท่ี1 ขนั้ ที่2 ขนั้ ท่ี 3 แรงจงู ใจ ให้พนกั งานมีสว่ น กาหนดเป้ าหมายท่มี ี จดั ระบบสนบั สนนุ และผลงาน ร่วมในการกาหนด การทางานและการ คณุ ลกั ษณะที่ ให้ข้อมลู ย้อนกลบั เป้ าหมาย เหมาะสม เป้ าหมาย ภาพ 7.7 แสดงขนั้ ตอนของทฤษฎีการกาหนดเป้ าหมาย ทฤษฎีนีจ้ ะมีผลในการจูงใจมากย่ิงขนึ ้ ถ้าปัจจยั สว่ นบคุ คลนนั้ สนบั สนุน เช่น บคุ คลที่มีความ ต้องการท่ีจะประสบความสาเร็จสูงแล้วคนคนนัน้ มีความสามารถ เป็ นต้น และในส่วนของปัจจัย สถานการณ์ก็คอื มีระบบการให้รางวลั ตอบแทนการทางานท่ีทาได้ตามวตั ถปุ ระสงค์หรือเป้ าหมาย และ ธรรมชาตขิ องงานนนั้ สามารถกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ที่ชดั เจนได้ เป็นต้น

138 ความแตกต่างระหว่างบุคคล - ความต้องการทจี่ ะประสบความสาเร็จ - ความสามารถ คุณลกั ษณะของเป้ าหมาย ผลการปฏบิ ัตงิ าน - เป้ าหมายทเ่ี ฉพาะเจาะจง - เป้ าหมายทยี่ าก ปัจจยั สถานการณ์ - การมสี ว่ นร่วมในการกาหนดเป้ าหมาย - ระบบการให้รางวลั - การยอมรับในเป้ าหมาย - ลกั ษณะและธรรมชาติของงาน - การได้รับข้อมลู ย้อนกลบั - ประสบการณ์เก่าในการทางานให้สาเร็จตามเป้ าหมาย ภาพ 7.8 แสดงโมเดลของทฤษฎีการกาหนดเป้ าหมาย อยา่ งไรก็ตามในการกาหนดเป้ าหมายนนั้ ต้องคานงึ ถึงระดบั ความยากง่ายของเป้ าหมายด้วย เพื่อความเป็ นธรรมในการประเมินผลงานตามเป้ าหมาย รวมทัง้ ระวังการเล่นเกมในการกาหนด เป้ าหมายคือ พยายามกาหนดเป้ าหมายให้ต่าไว้เมื่อบรรลเุ ป้ าหมายจะได้ดดู ีและอีกปัญหาหนึ่งท่ีควร ตระหนกั คือผ้ทู ่ีกาหนดเป้ าหมายอาจหมกมนุ่ กบั การบรรลเุ ป้ าหมายเป็ นสาคญั จนละเลยงานด้านอ่ืนๆ ขององค์การ แนวความคิดเก่ียวกับแรงจูงใจท่ีกล่าวมาทัง้ หมดจะมีความสัมพันธ์กันอย่างมาก โดยเฉพาะในด้านการนาไปใช้ ทงั้ นีเ้พราะแนวความคดิ ในด้านเนือ้ หาสาระ (Content Theory) จะบอก ถึงส่ิงที่บคุ คลต้องการ ส่วนแนวความคิดในเชิงกระบวนการ (Process Theory) จะบอกถึงวิธีการใน การที่จะนาความต้องการไปใช้ในการจงู ใจคนในทางปฏิบตั ิ เช่น ต้องรู้ว่าบคุ คลมีความคาดหวงั หรือ ต้องการอะไร ซึ่งสิ่งท่ีบุคคลคาดหวงั ก็จะได้แก่ ความต้องการของบุคคล แล้วนาความคาดหวงั หรือ ความต้องการเหล่านีม้ ากาหนดเป็ นเป้ าหมายและเคร่ืองจงู ใจคน โดยการจูงใจก็จะต้องพิจารณาถึง

139 ความเป็นธรรมท่ีแตล่ ะคนได้รับจากส่ิงตอบแทน และอาศยั ระบบการเสริมแรงเป็ นรูปแบบในการให้สิ่ง ตอบแทน เป็นต้น สรุป การจูงใจของผู้นาหรือผู้บริหาร เป็ นการใช้แรงจูงใจเป็ นกลไกที่สาคญั ในการผลักดนั ให้ ผ้รู ่วมงานมีพฤติกรรมในการปฏิบตั ิงานอย่างเต็มที่ เต็มความสามารถตามท่ีได้กาหนดทิศทางและ เป้ าหมายขององค์การหรือหน่วยงานร่วมกนั ผ้นู าอาจใช้ทฤษฎีการจูงใจช่วยให้ความต้องการของผู้ ตามได้รับความพอใจและกระต้นุ เร่งเร้าให้มีการปฏิบตั งิ านท่ีสงู ขนึ ้ อย่างเตม็ กาลงั ความสามารถ เพื่อ บรรลุเป้ าหมายให้ได้มากท่ีสุด แรงจูงใจในองค์การมีองค์ประกอบที่สาคัญอยู่ 3 ส่วน ใหญ่ ๆ คือ 1) ปัจจยั สว่ นบคุ คล 2) ปัจจยั ในเร่ืองงาน และ 3) ปัจจยั ตา่ ง ๆ ขององคก์ าร ทฤษฎีแรงจูงใจจะเป็ นเคร่ืองมือที่ผู้บริหารจะใช้เพ่ือทาการวิเคราะห์แรงจูงใจของ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา และวิเคราะห์ว่าระบบการจงู ใจขององค์การที่เป็ นอย่นู นั้ เหมาะสมกบั ความต้องการ และแรงจูงใจของคนเหล่านัน้ หรือไม่เพียงใด และเนื่องจากคนมีความซับซ้อนในภาวะอารมณ์ ความรู้สึกนึกคิด ความคิดเห็น ความคาดหวังต่าง ๆ และสถานการณ์ที่เกี่ยวเน่ืองจึงไม่สามารถมี ทฤษฎีใดเพียงทฤษฎีเดียวที่จะใช้อธิบายแรงจูงใจได้อย่างครบถ้วน ทฤษฎีแรงจูงใจ แบ่งออกเป็ น 2 กลมุ่ คือ 1) ทฤษฎีกลมุ่ เชิงเนือ้ หา และ 2) ทฤษฎีกลมุ่ เชงิ ความคดิ และกระบวนการ กลุ่มของทฤษฎีเชิงเนือ้ หา ประกอบด้วย 1) ทฤษฎีลาดบั ขนั้ ความต้องการของมาสโลว์ 2) ทฤษฎีแรงจูงใจ ERG ของอัลเดอร์เฟอร์ 3) ทฤษฎีความต้องการ 3 อย่างของแมคคลีแลนด์ 4) ทฤษฎีสองปัจจยั ของเฮอร์เบริ ์ก และ 5) ทฤษฎี X -ทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ กล่มุ ของทฤษฎีเชิงกระบวนการประกอบด้วย 1) ทฤษฎีความคาดหวงั ของวรูม 2) ทฤษฎี ความเสมอภาคของอดมั ส์ 3) ทฤษฎีการเสริมแรงของสกินเนอร์ และ 4) ทฤษฎีการกาหนดเป้ าหมาย ของลอค

140 คาถามทบทวน 1. การจงู ใจ มีความหมายวา่ อยา่ งไร 2. การจงู ใจของผ้บู ริหาร มีความสาคญั ในการทางานอยา่ งไร 3. องค์ประกอบของแรงจงู ใจในองค์การ มีอะไรบ้าง 4. ทฤษฎีแรงจงู ใจ แบง่ ออกเป็นกี่กลมุ่ อะไรบ้าง 5. ทฤษฎีลาดบั ขนั้ ตามความต้องการของมาสโลว์ สามารถนามาใช้ในการสร้างแรงจงู ใจได้ อยา่ งไร 6. ทฤษฎีสองปัจจยั ของเฮอร์สเบริ ์กสามารถทามาใช้ในการสร้างแรงจงู ใจได้อยา่ งไร 7. ทฤษฎีการเสริมแรงของสกินเนอร์ สามารถนามาใช้ในการสร้างแรงจงู ใจอยา่ งไร .