ภาวะผู้นำทางการบริหารการพัฒนา

141 เอกสารอ้างองิ วเิ ชียร วิทยอดุ ม.(2553).ภาวะผู้นา.กรุงเทพมหานคร:บริษัทธนรัชการพิมพ์ จากดั . วันชัย มีชาติ.(2556).พฤติกรรมการบริหารองค์การสาธารณะ.พิมพ์ครัง้ ท่ี 3 กรุงเทพมหานคร: สานกั พมิ พ์แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . สมศกั ดิ์ สง่ สมั พนั ธ์.(2551).หลักการบริหาร.นครปฐม:โรงพิมพ์พชั ราภรณ์. สพุ านี สฤษฎ์วานิช.(2552).พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่:แนวคิดและทฤษฎี.ปทุมธานี:โรงพิมพ์ มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. Adams, John Stacy,(1978). “Toward an Understanding of Inequity” in Natemeyer ,Walter E.(1978).Classics of Organizational Behavior. Oak Park, ILL:Moore Publishing Company, Inc. Daft,Richard L.(2002).Management. 6th ed. Mason,Ohio:Thomson/South-Western. Davis, Keith.(1967).Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior. 3rd ed. New York: McGraw-Hill Book Company. French, Wendell,(1970).The Personnel Management Process: Human Resources Administration. 2nd ed. New York: Houghton Mifflin Company. George, Jennifer M.& Jones, Gareth R. (1999).Understanding and Managing Organizational Behavior. 2nd ed. Reading, Massachusetts: Addison Wesley Publishing Company, Inc. Gordon, Judith R. & associates.(1999). Management and Organizational Behavior. Massachusett : Allyn & Bacon. Greenberg ,Jerald, & Baron, Robert A.(1997).Behavior in Organizations. 6th ed. New Jersey : Prentice-Hall Herzberg,Frederick,(1978). “One More Time: How Do You Motivate Employees? “Harvard Business Review (Jan-Feb,1968).in Natemeyer , Walter E.(1978).Classics of Organizational Behavior.Oak Park, ILL: Moore Publishing Company, Inc.

142 Robbins. Stephen P.(2003).Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Application. 10th ed. Englewood Cliffs, NY: Prentice-Hall. Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary (2002).Management. 7th ed. Englewood cliffs,NJ: Prentice-Hall. Steers,Richard N.& Porter, Lyman W.(1983). Motivation and Work Bchavior.(3 rd ed.).New York: McGraw-Hill.

143 บทท่ี 8 สังเคราะห์ผลงานวจิ ยั และกรณีตัวอย่างเก่ียวกับภาวะผู้นา การบริหารองค์การให้บรรลุเป้ าหมายหลกั ในการดารงอย่ขู องทุก ๆ องค์การไม่ว่าเป้ าหมาย นนั้ จะเป็ นการแสวงหากาไร การบาเพ็ญประโยชน์ การสาธารณสุข การกีฬาหรืออื่นๆ ผ้บู ริหารหรือ ผ้นู าจะเป็นปัจจยั ที่มีความสาคญั อย่างยิ่งเพราะผ้นู ามีภาระหน้าท่ีและความรับผิดชอบโดยตรงในการ นาพาบุคลากรและองค์การไปสู่เป้ าหมายท่ีต้องการโดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคศตวรรษท่ี 21 ซง่ึ เป็นยคุ ที่องคก์ ารตา่ ง ๆ ต้องประเชิญกบั สภาพแวดล้อมทงั้ ภายในและภายนอกท่ีมีการเปลี่ยนแปลง อยา่ งรวดเร็วอยตู่ ลอดเวลา ไมว่ า่ จะเป็นด้านเศรษฐกิจ สงั คม การเมือง โลกาภิวตั น์ เทคโนโลยี จาเป็ น อย่างยิ่งท่ีองค์การต้องอาศยั ความรู้ความสามารถในการจดั การองค์การสมยั ใหม่ของผ้นู าเพื่อเตรียม ความพร้ อมในสภาวะการแข่งขันท่ีรุนแรงรวมทัง้ การใช้ภาวะผู้นาซ่ึงเป็ นกระบวนการโน้มน้าว อานวยความสะดวกให้ผู้อ่ืนทางานเพ่ือบรรลุเป้ าหมายขององค์การ (Ivancevich, konopaske, & Matteson, 2008, p.413) เพื่อทาให้องคก์ ารอยรู่ อดและมีความสามารถในการแขง่ ขนั ความท้าทาย ขององค์การในยคุ นีค้ ือการท่ีองคก์ ารต้องสามารถปรับตวั ให้เข้ากบั สภาพแวดล้อมและปรับเปล่ียนแนว ทางการบริหารให้ทนั กบั สถานการณ์และภาคเศรษฐกิจแบบโลกาภิวตั น์ ซ่ึงอาจเป็ นได้ทงั้ ภยั คกุ คาม และสามารถสร้ างโอกาสให้แก่องค์การ (Kotter,1999, p.2 และสุภาภรณ์ ไกรฤกษ์, 2554, หน้า 1) ดงั นนั้ ผู้บริหารในวนั นีจ้ ึงต้องมีความเป็ นผู้นาสูงท่ีมีวิสยั ทศั น์และผู้นาท่ีมีบารมี โดยการมี ภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงที่โน้มน้าวชกั จงู ผ้รู ่วมงานและผ้ตู ามเพ่ือไปสจู่ ดุ หมายร่วมกนั ขององค์การ การนาเสนอ การสังเคราะห์งานวิจัย เป็ นเทคนิควิธีการวิจัยตามระเบียบวิธีการที่นา ผลการวิจยั จากหลายๆ งานวิจยั ที่ศกึ ษาในประเดน็ ปัญหาวิจยั เดียวกนั มาศกึ ษาวิเคราะห์ด้วยวิธีการ ทางสถิติ หรือวิธีการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงคุณภาพและนาเสนอข้อสรุปอย่างมีระบบ ทาให้ได้คาตอบ ปัญหาวจิ ยั ท่ีต้องการซงึ่ มี ลกั ษณะที่กว้างขวางและลกึ ซงึ ้ ย่ิงขนึ ้ โดยการสงั เคราะห์งานวิจยั แตล่ ะเร่ือง จะให้ข้อค้นพบแต่ละมุมของปรากฏการณ์ ท่ีนักวิจัยต้องการศึกษา และเม่ือนาผลการวิจัยมา สงั เคราะห์รวมกัน ผลการสงั เคราะห์ท่ีได้รับจะมีความกว้างขวางและลุ่มลึกมากกว่าท่ีจะได้รับจาก งานวิจยั แต่ละเรื่อง (นงลกั ษณ์ วิรัชชยั , 2542) จดุ มุ่งหมายของการสังเคราะห์งานวิจยั เพ่ือให้ได้

144 ข้อความรู้ในเชิงสรุปผลการวิจัยที่มีอยู่กระจัดกระจายให้มีความชัดเจนและได้ข้อยุติย่ิงขึน้ การ สงั เคราะห์งานวิจยั ท่ีได้รับการเผยแพร่ มีจุดม่งุ หมายเพื่อหาข้อสรุปความรู้รวมท่ีได้จากการวิจยั ที่ได้ ดาเนินการมาอย่างตอ่ เน่ือง ทาให้สามารถนาผลการวิจยั ไปใช้ประโยชน์ได้สอดคล้องกบั ลกั ษณะของ ปัญหา หรือลกั ษณะของกล่มุ เป้ าหมายท่ีมีความแตกตา่ งกนั เพื่อให้เกิดผลงานทางวิชาการท่ีมีคณุ คา่ และสามารถนาไปตอ่ ยอดความรู้ทางการวจิ ยั ได้ การสงั เคราะห์งานวิจยั มีขอบเขตการดาเนินงานในเรื่องตา่ งๆ ได้แก่ 1) การสงั เคราะห์แนวคิด ทฤษฎี และหลกั การของศาสตร์ 2) การสงั เคราะห์วิธีระเบียบวิธีวิจยั และ 3) การสงั เคราะห์ข้อค้นพบ จากผลงานวิจยั การสงั เคราะห์งานวิจยั จะมีลกั ษณะสาคญั อย่างน้อย 5 ประการได้แก่ (ภาควิชาศกึ ษาศาสตร์ มหาวิทยาลยั เกษตรศาสตร์,2554; อ้างถึงใน Glass and other, 1981) 1) การนาแนวคิด ทฤษฎีและหลกั การของศาสตร์ที่หลากหลายในหวั ข้อเรื่องเดียวกัน มาทา การสรุปให้เหน็ เป็นแนวคดิ ทฤษฎีและตวั แบบใหมข่ นึ ้ มา 2) การสงั เคราะห์งานวิจยั เป็ นการสงั เคราะห์มาจากผลงานวิจยั ตงั้ แต่ 2 เรื่องขนึ ้ ไปในหวั ข้อ เรื่องเดยี วกนั 3) การสงั เคราะห์งานวิจยั มีจดุ ประสงคเ์ พ่ือหาข้อสรุปร่วมจากผลงานวิจยั ตา่ ง ๆ หรือกล่าวอีก นยั หนึง่ เป็ นการตกผลึกความคิดที่ได้มาจากผลงานวิจยั หลายชิน้ เพ่ือให้ได้ข้อสรุปร่วมในหวั ข้อเร่ืองท่ี ศกึ ษา ตวั อย่างการสงั เคราะห์แนวคิดทฤษฎีและผลงานวิจยั ท่ีเกี่ยวข้องกับภาวะผ้นู าของผู้บริหาร โรงพยาบาลและภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารองค์กรปกครองสว่ นท้องถ่ิน สังเคราะห์ผลงานวจิ ัยท่ีเก่ียวข้องกับภาวะผู้นาของผู้บริหารโรงพยาบาล องค์การในปัจจบุ นั ทงั้ ภาครัฐและภาคเอกชนในอุตสาหกรรมตา่ งๆ ต้องแสวงหารูปแบบหรือ เทคนิคการจดั การองค์การสมยั ใหม่เพื่อนาพาองค์การไปส่กู ารที่มีผลงานเป็ นเลิศ (Performance for Excellence) ต้องมีการปรับตวั ต่อการเปล่ียนแปลง ภายในองค์การเป็ นอย่างมาก ซึ่งเป็ นผลมาจาก

145 กระแสการปฏิรูประบบราชการท่ีเกิดขึน้ ทว่ั โลกรวมทงั้ ประเทศไทยด้วย ซ่งึ การเปลี่ยนแปลงเหล่านีม้ ี ผลกระทบตอ่ บคุ ลากรในองค์การทกุ ระดบั และเป็ นความท้าทายตอ่ การใช้ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารใน การจดั การผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาที่มีพฤตกิ รรมสว่ นตนและความต้องการในชีวิตที่ตา่ งกนั ให้เกิดความร่วม ใจในการปฏิบตั งิ านเพ่ือความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ โรงพยาบาลของภาครัฐเป็นหนว่ ยงานหนง่ึ ในระบบบริการสาธารณสขุ ที่ให้บริการเกี่ยวกบั การ ส่งเสริมสขุ ภาพ การควบคมุ ป้ องกันโรค การตรวจวินิจฉัย บาบดั สภาวะความเจ็บป่ วย และการฟื น้ ฟู สมรรถภาพของบุคคล ครอบครัวและชมุ ชน ก็ได้รับผลกระทบของกระแสการเปลี่ยนแปลงของปัจจยั แวดล้อมดงั กล่าวอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้เช่นกัน ส่งผลให้ผ้บู ริหารของโรงพยาบาลต้องปรับเปล่ียนการ บริหารจากแบบเดิม ๆ มาเป็ นการจัดการองค์การยุคใหม่ ท่ีมีการจัดการแบบพลวัตร สามารถ ปรับเปล่ียนให้สอดรับกบั การเปลี่ยนแปลงของส่ิงแวดล้อมตลอดเวลา มีการจดั การท่ียืดหย่นุ ไม่ยึดตดิ กบั แนวทางปฏิบตั อิ ยา่ งใดอยา่ งหนง่ึ เทา่ นนั้ สามารถปรับเปล่ียนได้ถ้าสถานการณ์แตกตา่ งไปบคุ ลากร ต้องเพ่ิมศกั ยภาพของตนท่ีจะเรียนรู้และสามารถทางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสบั เปลี่ยน หน้าท่ีและกล่มุ งานอย่เู ป็ นประจา มีการวดั ผลการปฏิบตั ิงาน รายงานเป็ นรูปธรรมการเปล่ียนแปลง การบริหารองค์การของผู้บริหารโรงพยาบาลดังกล่าว ส่งผลกระทบต่ออารมณ์ ความรู้สึกนึกคิด พฤติกรรมการปฏิบตั ิงาน ความร่วมมือของบคุ ลากรทุกระดบั ขององค์การ สิ่งเหล่านีจ้ ึงเป็ นความท้า ทายภาวะผ้ ูนาของผ้ ูบริ หารโรงพยาบาลในการโน้ มน้ าวชักจูง ผ้ ูปฏิบัติงานและผ้ ูใต้ บังคับบัญชา ให้มงุ่ มน่ั ทางานเพ่ือให้บรรลเุ ป้ าหมาย พฤติกรรมและรูปแบบการนาของผ้นู า สามารถกระต้นุ หรือเป็ น แบบอยา่ งให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาปฏิบตั ิตาม ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารโรงพยาบาลหากนาแนวคดิ ทฤษฎีและงานวจิ ยั ที่เกี่ยวข้องนามา สงั เคราะห์ได้ ดงั นี ้ แนวคิดทฤษฎีเร่ืองภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง (ธีรพร ทองชะโชค 2556, หน้า 55-59) ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง (Transformational Leadership) ถูกนาเสนอโดยเบิร์น (Burns,1978, อ้างใน Bass,1985) ซึ่งได้กล่าวถึงภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลง ว่าเป็ นการตระหนกั ถึง ความต้ องการในศักยภาพและแรงจูงใจของผู้ตาม โดยเก่ียวข้ องกับการยกระดับความเช่ือ

146 ความต้ องการ และค่านิยมของผู้ตาม ต่อมาบาส (Bass,1985) ได้ นาแนวคิดภาวะผู้นาการ เปล่ียนแปลงไปพฒั นาต่อ โดยสร้างเป็ นทฤษฎีภาวะผ้นู าหลายปัจจยั ซ่ึงประกอบด้วย ปัจจยั ภาวะ ผ้นู าการเปล่ียนแปลงและปัจจยั เชิงรับ-การหลีกเล่ียง (Passive-Avoidant) หรือผ้นู าที่ขาดภาวะผ้นู า (Laissez-Faire Leadership) สาหรับการวัดภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงได้มีนักวิชาการศึกษาได้พยายามจาแนกเป็ น หลากหลายมิติท่ีแตกต่างกันเพ่ือวัดภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง ดังเช่น การศึกษาของแบส (Bass,1985) ได้จาแนกภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงเป็ น 2 มิติ คือด้านอารมณ์ (The Emotional Component) ซ่ึงจาแนกออกเป็ นปัจจัยภาวะผู้นา 2 ด้าน คือ การมีบารมี (Charisma) และมีแรง บันดาลใจ (Inspirational) มิติท่ีสองคือ ด้านเฉพาะบุคคลและสติปัญญา (Individualizing and Intellectualizing) ซึ่งจาแนกออกเป็ นการคานึงถึงความเป็ นปั จเจกบุคคล ( Individualizing Consideration) และการกระต้นุ ทางปัญญา (Intellectual Stimulation) ซ่ึงต่อมามีการพิจารณาว่า องค์ประกอบด้านการมีบารมี (Charisma) และมีแรงบนั ดาลใจ (Inspirational) สามารถรวมเป็ น องค์ประกอบเดียวกันได้ นามาส่กู ารพฒั นาเป็ นส่วนหนึ่งของแบบสอบถามปัจจยั ที่หลากหลายของ ผ้นู า (Multifactor Leadership Questionnaire: MLQ) และถือเป็ นต้นแบบในการศกึ ษาและพฒั นา แนวคดิ ด้านภาวะผ้นู าการเปล่ียนแปลงในระยะตอ่ มา การวดั ปัจจยั ภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลง จาแนกเป็ น 3 มิติ ได้แก่ มิติท่ีหนึ่ง คือ ความมีบารมี- การมีแรงบนั ดาลใจ (Charismatic-Inspirational Leadership) เป็ นการทาให้ผ้ตู ามมีความชดั เจนใน การกระต้นุ ให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ สามารถเป็นตวั แบบในการปฏิบตั อิ ยา่ งมีจริยธรรม และสร้างการบง่ ชี ้ และส่ือสารถึงวิสัยทัศน์ได้อย่างชัดเจน มิติท่ีสอง คือ การกระตุ้นผู้ตามด้วยปัญญา ( Intellectual Stimulation) ทาให้ผู้ตามพยายามจัดการกับปัญหาและแก้ปัญหา ตลอดจนสนับสนุนให้ผู้ตามใช้ คาถามเพ่ือเป็ นวิธีการในการปรับปรุงตนเอง และมิติที่สาม คือ การคานึงถึงความเป็ นปัจเจกบคุ คล (Individualized Consideration) เน้นไปที่ความเข้าใจความต้องการของผ้ตู ามแตล่ ะบคุ คล และเน้น ให้มีการทางานอยา่ งตอ่ เนื่องเพื่อพฒั นาศกั ยภาพ

147 เบนนิสและนานสั (Bennis & Nanus,1985) พบว่าลกั ษณะของผ้นู าการเปล่ียนแปลงจะต้อง มีคณุ ลกั ษณะ คือ การสร้างวิสยั ทศั น์ การสร้างความผูกพนั และความเชื่อถือต่อวิสยั ทศั น์ ตลอดจน การสง่ เสริมการรับรู้ในองค์กร จงึ จะทาให้กระบวนการเปล่ียนแปลงประสบความสาเร็จ บาสและอโวลิโอ (Bass & Avolio,1994) ได้จาแนกภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงเป็ น 4 มิติ คือ 1) การโน้ มน้ าวชักจูง (Idealized Influence) หมายถึง ผู้นาการเปล่ียนแปลงเป็ นต้นแบบ (Role Models) ท่ีได้รับการเคารพยกย่องและนับถือจากผู้ตาม เพื่อให้ผู้ตามมีความต้องการ ลอกเลียนแบบพฤตกิ รรมที่เป็นแบบอยา่ งที่ดีของผ้นู า ดงั นนั้ ผ้นู าจะต้องมีวิสยั ทศั น์และวตั ถปุ ระสงค์ท่ี ชัดเจน มีความปรารถนาทางานท่ีเสี่ยง 2) การสร้ างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) หมายถงึ พฤตกิ รรมที่ผ้นู าแบบเปลี่ยนแปลงในทางของการจงู ใจผ้อู ื่น ทาให้ผ้คู นเกิดความกระตือรือร้น และท้าทาย ดงั นนั้ ผ้นู าจงึ ต้องสามารถท่ีจะส่ือสารกบั ผ้ตู ามอยา่ งชดั เจน เพ่ือให้ผ้ตู ามรับทราบความ คาดหวงั ของผ้นู าตอ่ ผ้ตู าม และให้ผ้ตู ามยึดมนั่ ต่อเป้ าหมายและวิสยั ทศั น์ขององค์กร 3) การกระต้นุ ทางปัญญา (Intellectual Stimulation) หมายถึง ผ้นู าการเปลี่ยนแปลงมีพฤติกรรมท่ีกระต้นุ ให้ผ้ตู ามมี ความคิดใหม่ ๆ และสรรค์สร้ างวิธีการใหม่ในการกระทาสิ่งต่าง ๆ และสร้ างความท้าทาย และ 4) การคานึงถึงความเป็ นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration) หมายถึง ผู้นาการ เปล่ียนแปลงต้องให้ความสนใจกบั ความต้องการและศกั ยภาพในการพฒั นาของบคุ คลอื่น ผ้นู าต้องมี พฤตกิ รรมที่เข้าใจ และปฏิบตั ิตอ่ ผ้ตู ามแตกตา่ งกนั ตามความต้องการ และความสามารถที่แตกต่าง กนั ของผ้ตู ามแตล่ ะคน อโวลิโอ และคณะ (Avolio et al.,1999) ทาการวัดองค์ประกอบของภาวะผู้นาการ เปลี่ยนแปลง โดยใช้ปัจจยั ท่ีหลากหลายของผ้นู า (Multifactor Leadership Questionnaire) ซึ่งได้รับ การพฒั นาเพ่ือแก้ไขข้อผิดพลาดจากแบบวดั MLQ ท่ีผ่านมาและแก้ไขปัญหาเก่ียวกับการใช้ถ้อยคา บางรายการที่ขาดความถกู ต้องในการจาแนกประเภทผ้นู า และแก้ไขข้อผิดพลาดจากการรวมตวั กนั ของพฤติกรรมและคณุ ลกั ษณะบางอย่างไว้ในมาตรวดั ระดบั เดียวกัน เพ่ืออธิบายความเป็ นผ้นู าของ ผ้บู งั คบั บญั ชา

148 รอบบินส์และโคลเทอร์ (Robbins & Coulter,2005) ศึกษาถึงภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วยคณุ ลกั ษณะ 5 มิติ คือ 1) มีอิทธิพลอยา่ งลกึ ซงึ ้ ตอ่ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา 2) เป็ นผ้ทู ่ีมีความเอือ้ อาทรต่อผู้ใต้ บังคับบัญชา 3) สามารถเปล่ียนความคิดของผู้ใต้ บังคับบัญชา 4) กระตุ้น ผู้ใต้ บังคับบัญชาให้ ทุ่มเททางานได้มากเป็ นพิเศษ และ 5) เพ่ิมและเสริมประสิทธิภาพของ ผู้ใต้ บังคับบัญชาในส่วนท่ีเหลือน้ อยกว่าระดับภาวะผู้นาแบบ แลกเปล่ียน (Transactional Leadership) วอลด์แมน ซีเกล และจาวิแดน (Waldman ,Siegel, & Javidan, 2006,1703-1725) ทาการศึกษาเร่ืององค์ประกอบภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงในการกาหนดการดาเนินการด้านความ รับผิดชอบต่อสังคม โดยจาแนกภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงเป็ น 2 มิติ คือ 1) ความมีบารมี (Charismatic) เป็ นความสมั พนั ธ์ระหว่างผ้นู าหน่ึงคนกบั ผ้ตู ามที่มีหนึ่งคนหรื อมากกว่า บนพืน้ ฐาน ของพฤติกรรมผู้นารวมกับคุณลักษณะที่ผู้ตามช่ืนชอบ 2) การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation) เป็ นการกระทาของผ้นู าท่ีม่งุ ให้เกิดการกระต้นุ และการเปลี่ยนแปลงในการตระหนกั ถึง ปัญหาและการแก้ปัญหาของผ้ตู าม แม็คเชนและวนั กลิโนว (McShane & Van Glinow,2000) ได้กาหนดลกั ษณะของภาวะผ้นู า การเปล่ียนแปลงไว้ 4 มิติ คือ 1) สามารถสร้างวิสยั ทศั น์เชิงกลยทุ ธ์ (Creating a Strategic Vision) เพื่อเป็ นแนวทางในการปฏิบตั ิงาน และการกระต้นุ ผู้ตาม 2) ความสามารถในการส่ือสารวิสยั ทัศน์ (Communicating the Vision) ผ้นู าท่ีต้องมีความสามารถในการส่ือสารวิสยั ทศั น์ที่ตนเองกาหนดไว้ให้ ผู้ตามได้เข้าใจเป้ าหมายของวิสัยทัศน์ และเห็นภาพในอนาคตโดยผ่านการปราศรัยใช้สญั ลักษณ์ เรื่องราว 3) เป็ นตวั อย่างของพนกั งาน (Modeling the Vision) หากการกระทาของผ้นู ากับคาพดู มี ความสอดคล้องกนั จะทาให้พนกั งานมีความศรัทธา เชื่อถือ และปฏิบตั ติ ามผ้นู า 4) สร้างความผกู พนั (Building Commitment Toward the Vision) สามารถที่จะสร้างความผกู พนั โดยเปลี่ยนสภาพของ วิสยั ทศั น์ท่ีเป็นนามธรรมเป็นวิธีปฏิบตั จิ ริงร่วมกนั เพื่อกระต้นุ ความสนใจ การมีสว่ นร่วมของพนกั งาน ลาเซอร์ดา (Lacerda,2010) ได้กาหนดองค์ประกอบของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงเป็ น 4 มิติสอดคล้องกับ บาสและอโวลิโอ (Bass & Avolio,1994) คือ การโน้มน้าวชักจูง (Idealized

149 Influence) การสร้างแรงบนั ดาลใจ (Inspirational Motivation) การกระต้นุ ทางปัญญา (Intellectual Stimulation) และการคานงึ ถึงความเป็นปัจเจกบคุ คล (Individualized Consideration) จากการศกึ ษามิติในการวดั ภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงในทศั นะของนกั วิชาการ สามารถสรุป เปรียบเทียบมติ ใิ นการวดั ภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงได้ดงั ตาราง 8.1 ตาราง 8.1 มติ ขิ องภาวะผ้นู าการเปล่ียนแปลง นกั วชิ าการ ภาวะผ้นู าการเปลย่ี นแปลง มีแรงบนั ดาลใจ การกระต้นุ ทาง การมีบารมี (Inspirational) ปัญญา การคานงึ ถงึ ความ (Charisma)/ เป็ นปัจเจกบคุ คล (Idealized Influence) (Intellectual (Individualized Stimulation) Consideration) บาส (Bass,2985)   เบนนสิ และนานสั   (Bennis & Nanus,1985)    บาสและอโวลโิ อ (Bass    & Avolio,1994)   อโวลโิ อ และคณะ (Avolio et al.,1999) รอบบนิ สแ์ ละโคลเทอร์ (Robbins & Coulter,2005)

150 นกั วชิ าการ การมีบารมี ภาวะผ้นู าการเปลยี่ นแปลง การคานงึ ถงึ ความ (Charisma)/ มแี รงบนั ดาลใจ การกระต้นุ ทาง เป็ นปัจเจกบคุ คล วอลด์แมน ซเี กล และ (Idealized Influence) (Inspirational) ปัญญา (Individualized จาวแิ ดน Consideration) (Waldman,Siegel, &  (Intellectual Javidan,2003;2006) Stimulation) แม็คเชนและวนั กลโิ นว  (McShane & Von  Glinow,2000)  ลาเซอร์ดา  (Lacerda,2010)   จากตาราง 8.1 การศึกษามิติการวดั ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงในทศั นะของนักวิชาการ พบว่า มิติท่ีมีความสอดคล้องกันในทัศนะของนักวิชาการมากท่ีสุด มี 4 มิติ คือ การมีบารมีหรือ การโน้มน้าวชกั จงู มีแรงบนั ดาลใจ การกระต้นุ ทางปัญญา การคานงึ ถึงความเป็ นปัจเจกบคุ คล ซึ่งมิติ ในการวัดภาะผู้นาการเปลี่ยนแปลงโดยส่วนใหญ่สอดคล้องกับกรอบแนวคิดในการวัดของ บาส และ อโวลิโอ (Bass & Avolio,1994) การนาเสนอแนวคิดทฤษฎีและงานวิจยั ท่ีเกี่ยวข้องรูปแบบภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงของ ผ้บู ริหารโรงพยาบาลแยกเป็ น 4 มิติ ดงั นี ้ 1. การโน้มน้าวชักจูงอย่างมีอุดมการณ์ หรือภาวะผู้นาเชิงบารมี (Idealized Influence or Charisma Leadership) ที่ผ้นู าประพฤติตนเป็ นแบบอย่างสาหรับผ้ตู าม ทาให้ผ้ตู ามเกิดความ ภมู ิใจท่ีได้ร่วมงานด้วย ผ้ตู ามจะพยายามประพฤตติ วั เหมือนกบั ผ้นู า สิ่งที่ผ้นู าจะต้องทาเพื่อบรรลถุ ึง คณุ ลกั ษณะนี ้คือ ต้องมีวิสยั ทศั น์ สามารถถ่ายทอดวิสยั ทศั น์ไปยงั ผ้ตู าม มีความมน่ั คงทางอารมณ์ มีศีลธรรมและจริยธรรมสงู ไม่ใช้อานาจเพื่อประโยชน์ส่วนตน ผ้นู าแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถนะ ความตงั้ ใจ ความเช่ือมนั่ ในตนเอง ความแน่วแน่ในอุดมการณ์ ผ้นู าชว่ ยเสริมความ

151 ภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี ความมน่ั ใจของผู้ตาม และทาให้ผู้ตามเป็ นพวกเดียวกับผู้นา โดยผ่าน วสิ ยั ทศั น์และการมีจดุ ประสงคร์ ่วมกนั 2. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) ผ้นู าใช้การจูงใจให้ผ้ตู ามเกิดแรง บนั ดาลใจ โดยสร้างแรงจงู ใจภายใน ให้งานท่ีท้าทายทาให้ผ้ตู ามเกิดความกระตือรือร้น ผ้นู ากระต้นุ จิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) สร้างเจตคตทิ ี่ดี ความคิดในแง่บวก ทาให้ผ้ตู ามสมั ผัสกับภาพท่ี งดงามของอนาคต ผ้นู าแสดงให้เหน็ ความเชื่อมนั่ ความตงั้ ใจแนว่ แนว่ า่ จะสามารถบรรลเุ ป้ าหมาย 3. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Simulation) ผ้นู าจะกระต้นุ ให้ผ้ตู ามตระหนกั ถึง ปัญหาต่าง ๆ ท่ีเกิดขึน้ ในหน่วยงาน ทาให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่มาแก้ปัญหาใน หนว่ ยงานท่ีมีมากกวา่ เดมิ เพ่ือให้เกิดส่งิ ใหมแ่ ละสร้างสรรค์ ทาให้ ผ้ตู ามคิดอยา่ งเป็ นเหตเุ ป็ นผลอย่าง เป็ นระบบ (Systematic Thinking) เปล่ียนกรอบการมองปัญหา มีการจูงใจและสนบั สนุนให้เกิด ความคิดใหม่ๆ ท่ีสร้างสรรค์ในการพิจารณาปัญหาและการหาคาตอบของปัญหา ไมว่ ิจารณ์ความคิด ของผ้ตู าม การกระต้นุ ทางปัญญาเป็นสว่ นที่สาคญั ของการพฒั นาความสามารถของผ้ตู ามในการท่ีจะ ตระหนกั เข้าใจและแก้ไขปัญหาด้วยตวั เอง 4. การคานึงถึงความเป็ นปั จเจกบุคคล (Individualized Consideration) ผู้นาจะมี ปฏิสัมพันธ์กับบุคคลในฐานะเป็ นผู้นา ให้การดแู ลเอาใจใส่ผู้ตามเป็ นรายบคุ คล ทาให้ผู้ตามรู้สึกมี คณุ ค่าและมีความสาคญั ผ้นู าทาหน้าท่ีเป็ นโค้ช (Coach) เป็ นท่ีปรึกษา (Advisor) พฒั นาศกั ยภาพ ของผ้ตู ามให้สงู ขึน้ เพ่ือความสัมฤทธ์ิและเติบโตของผ้ตู ามแตล่ ะคน ผ้นู าสร้างบรรยากาศของการให้ การสนบั สนนุ ให้โอกาสผ้ตู ามเรียนรู้สงิ่ ใหม่ ๆ มีปฏิสมั พนั ธ์กบั ผ้ตู ามเป็ นการส่วนตวั เอาใจเขามาใส่ใจ เรา (Empathy) ใช้การมอบหมายงานเพ่ือพฒั นาผ้ตู าม สนบั สนนุ ให้ผ้ตู ามก้าวหน้าในหน้าที่การงาน สังเคราะห์กรณีตวั อย่างท่ีเก่ียวข้องกับภาวะผู้นาของผู้บริหารโรงพยาบาล มะลิวรรณ นาวีละ (2545) ศึกษาเร่ืองภาวะผู้นาของพยาบาลหัวหน้างานตามการรับรู้ของ พยาบาลวชิ าชีพโรงพยาบาลทว่ั ไปเขต2 ผลการวิจยั สรุปได้วา่ หวั หน้างานมีภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลง ด้านกระตุ้นปัญญา ด้านมีบารมีและด้านคานึงถึงปัจเจกบุคคลในระดบั มากและมีภาวะผู้นาการ แลกเปล่ียนในระดบั ปานกลาง พยาบาลวิชาชีพท่ีมีอายแุ ตกตา่ งกนั รับรู้ภาวะผ้นู าของพยาบาลหวั หน้า

152 งานแตกต่างกันอย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 ส่วนพยาบาลวิชาชีพท่ีมีประสบการณ์การ ทางานประเภทหอผ้ปู ่ วยที่แตกตา่ งกนั รับรู้ภาวะผ้นู าของพยาบาลหวั หน้างานไมแ่ ตกตา่ งกนั วนั เพ็ญ แก้วปาน, สุรินธร กลมั พากร, ภูษิตา อินทรประสงค์ และณัฎฐกลุ หนูจกั ร (2549) ศึกษาเร่ือง ภาวะผู้นา บรรยากาศองค์กร การได้รับการเสริมสร้ างพลงั อานาจ การบริหารคณุ ภาพ บริการพยาบาลของหวั หน้าหอผ้ปู ่ วยโรงพยาบาลศนู ย์และโรงพยาบาลทว่ั ไปในภาคกลาง ผลการวิจยั สรุปได้ว่า หวั หน้าหอผ้ปู ่ วยมีการบริหารคณุ ภาพบริการพยาบาลโดยรวมในระดบั ดีและส่อแววยั่งยืน มีภาวะผ้นู าการเปล่ียนแปลงและผ้นู าการแลกเปลี่ยนอย่ใู นระดบั สงู ภาวะผ้นู า บรรยากาศองค์การ การได้รับการเสริมสร้างพลงั อานาจในการมีความสมั พนั ธ์เชิงบวกกบั การบริหารงานคณุ ภาพบริการ พยาบาลของหัวหน้าหอผู้ป่ วยอย่างมีนัยสาคญั ทางสถิติที่ระดบั 0.01 โดยภาวะผ้นู าและบรรยากาศ องค์การสามารถร่วมกนั พยากรณ์การบริหารคณุ ภาพบริการพยาบาลของหวั หน้าหอผ้ปู ่ วยได้ สภุ าพร ศรีสงคราม (2551) ศึกษาเรื่องภาวะผ้นู าการเปล่ียนแปลงของผ้บู ริหารการพยาบาล ในศนู ย์การแพทย์โรงพยาบาลกรุงเทพ ผลการวิจยั สรุปได้ว่า ผู้บริหารการพยาบาลมีภาวะผู้นาการ เปลี่ยนแปลงโดยรวมอย่ใู นระดบั สูงโดยเฉพาะด้านการมีบารมีหรือการมีอิทธิพลเก่ียวกบั อดุ มการณ์ สูงสุด ผู้บริหารการพยาบาลมีภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงแตกต่างกันในผู้ท่ีมีประสบการณ์ทางาน ตา่ งกนั อย่างมีนยั สาคญั ทางสถิติทงั้ โดยรวมและรายได้ปัญหาอปุ สรรคตอ่ การพฒั นาภาวะผ้นู าการ เปล่ียนแปลงของผ้บู ริหารการพยาบาลคือการขาดความรู้ประสบการณ์ตลอดจนศกั ยภาพไมเ่ พียงพอ วรรณา พิสิฐศภุ มิตร (2550) ศกึ ษาเร่ืองแบบของผ้นู าท่ีมีสมรรถนะในระบบราชการพลเรือน ไทยโดยการสารวจความคิดเห็นของนักบริหาร 9 และสัมภาษณ์เชิงลึกกับนักบริหาร 10-11 ผลการวิจยั สรุปได้ว่า นักบริหาร 10 จากกล่มุ กระทรวงภารกิจด้านเศรษฐกิจ กล่มุ ภารกิจด้านความ มนั่ คงและกล่มุ ภารกิจด้านสงั คมมีพฤติกรรมผ้นู าท่ีมีบารมี ผ้นู าการจดั การแลกเปล่ียน และผ้นู าการ เปล่ียนแปลงอยใู่ นระดบั มากไมแ่ ตกตา่ งกนั โดยผ้บู ริหารระดบั สงู กลมุ่ กระทรวงภารกิจด้านสงั คมแสดง พฤติกรรมทงั้ สามแบบสงู สดุ รองลงมาคือบริหารระดบั สงู ของกล่มุ กระทรวงภารกิจด้านเศรษฐกิจและ กล่มุ กระทรวงภารกิจด้านความมน่ั คงตามลาดบั และผ้บู ริหารระดบั สงู ทงั้ สามกลมุ่ เห็นพ้องกนั วา่ ผ้นู า การเปล่ียนแปลงเป็ นแบบของผู้นาท่ีเหมาะสมกับการบริหารงานภาครัฐทัง้ ปัจจุบันและอนาคต

153 สมรรถนะหลกั และสมรรถนะตามหน้าที่มีความสมั พนั ธ์เชิงบวกกบั แบบของผ้นู าของผ้บู ริหารระดบั สงู ซงึ่ สมรรถนะหลกั ประกอบด้วยวิสยั ทศั น์ คณุ ธรรมจริยธรรม การส่ือสารความคดิ ถึงเพราะความคิดถึง ระบบความคดิ ริเร่ิมนวตั กรรมใหม่ๆ สว่ นสมรรถนะตามหน้าท่ีประกอบด้วยการจดั การทรัพยากรการ จดั องค์การการวางแผนการสร้างวฒั นธรรมองค์การ วดู (Wood, 2008,pp. 1-2) ได้ศกึ ษาเรื่อง Transformational Leadership not Autocratic Leadership Needed in Healthcare Management ผลการวิจยั สรุปได้วา่ บทบาทผ้นู าทางการ พยาบาลในโรงพยาบาลเป็ นรูปแบบภาวะะผู้นาการเปลี่ยนแปลงมากกว่ารูปแบบภาวะผู้นาการ แลกเปลี่ยนโดยผู้นาส่งเสริมการกระจายอานาจ (Empowerment) มีความมุ่งมั่นต่อเป้ าหมายของ องค์การ มีความสามารถในการสื่อสาร มีความเอาใจใส่ ผ้รู ่วมงานได้รับการยอมรับไว้วางใจ มีผ้รู ่วม ทีมที่ดี วิลคอกซอน (Wilcoxon, 2000,pp.100-104) ได้ศกึ ษาเรื่อง “Defining and Creating a High Performance Organization” เป็ นการศกึ ษาแนวคิดองค์การที่มีผลการปฏิบตั งิ านที่เป็ นเลิศ เพ่ือหา Best Practice และภาวะผ้นู ากบั การบริหารการเปล่ียนแปลงในองคก์ าร ผลการวิจยั สรุปได้วา่ ปัจจยั ท่ี มีผลต่อประสิทธิผลองค์การ คือ ปัจจยั ภายในองค์การท่ีประกอบด้วย วฒั นธรรมองค์การ โครงสร้าง กระบวนการ ภาวะผ้นู า การเปลี่ยนปลงและปัจจยั สาคญั คือ สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์การซ่ึงยากแก่ การพยากรณ์ องค์การท่ีมีสมรรถนะจะต้องมีความสมั พนั ธ์ของกระบวนการภายในกบั สถานที่ตงั้ ของ องค์การ ไบร์อนั ท์ (Bryant, 2003,p.3) ศกึ ษาองค์การแห่งการเรียนรู้ ผลการวิจยั สรุปได้ว่าเมื่อผ้นู าทรง ความรู้และเป็ นนักปฏิบัติพวกเขาจะมีความเช่ียวชาญ สามารถตระหนักถึงความต้องการของ ผ้ตู าม การเกี่ยวข้องกบั อนิ เตอร์เนต็ และการทางานเป็ นทีมแบบเสมือนจริง เป็ นวฒั นธรรมขององค์การ แบบใหมท่ ่ีจะสร้างผลกระทบตอ่ ผ้นู าและภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงแบบท่ีเหมาะสมกบั การกระต้นุ ให้ เกิดการสร้างสรรคแ์ ละนวตั กรรม

154 สังเคราะห์ผลงานวจิ ัยท่ีเก่ียวข้องกับภาวะผู้นาของผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน สถานการณ์ทางสังคมในปั จจุบัน ถื อได้ ว่าเป็ นยุคแห่ง การเปลี่ยนแปลงในทุกๆ ด้าน การเปล่ียนแปลงได้พัฒนาการทางการศึกษา วิทยาการและเทคโนโลยี สังคมและการเมือง ตลอดจนการเปล่ียนแปลงทางระบบสารสนเทศ เป็นปัจจยั สาคญั ทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงทางสงั คม รวมถึงการแปลงในโครงสร้ างทางประชากรท่ีเกิดขึน้ ทุกประเทศ ซ่ึงการเปล่ียนแปลงที่เกิดขึน้ ย่อม ก่อให้เกิดผลกระทบในวงกว้างตอ่ ปัญหาในการพฒั นาประเทศ ทาให้สงั คมภาพรวมทงั้ ในประเทศและ ระดบั ชมุ ชนต้องปรับตวั ตามสถานการณ์ท่ีเปล่ียนแปลงไป จากสถานการณ์แนวโน้มของการเปล่ียนแปลงในด้านต่างๆ ท่ีสาคัญของโลกและเอเชีย ในอนาคตสะท้อนให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงทางด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมืองและเทคโนโลยี เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและสง่ ผลกระทบตอ่ กนั เป็ นเครือข่ายเช่ือมโยงกนั เนื่องจากสงั คมโลกยคุ ใหมเ่ ป็ นสงั คมไร้ พรหมแดน ดงั นนั้ ในการบริหารองค์การตา่ งๆ จงึ ต้องปรับตวั โดยการนาแนวทางการ บริหารสมยั ใหม่และภาวะผู้นามาปรับใช้ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงดงั กล่าว ซึ่งจะส่งผลให้ องค์การอย่รู อดตลอดจนให้มีความเจริญก้าวหน้าและสามารถแข่งขนั กับนานาชาติได้ หากพิจารณา ถึงบริบทในยุคการเปล่ียนแปลงที่เป็ นพลวตั เช่นนี ้ องค์การจะต้องมีการบริหารจดั การท่ีดี ต้องอาศยั ความมีภาวะผ้นู าที่เหมาะสม เทา่ ทนั กบั การเปลี่ยนแปลง รวมถึงการใช้องค์ความรู้ในด้านการบริหาร ที่สามารถกาหนดทิศทางการบริ หารที่ยื ดหยุ่นและ ปรั บเปล่ี ยนไปตามแนวโน้ ม การเปลี่ ยนแปลง อย่างเหมาะสม อาทิ การบริหารจดั การ จะเน้นการวางแผนจดั ระเบียบการควบคมุ การรักษาระบบ และโครงสร้ าง ในขณะท่ีภาวะผู้นาจะต้องสามารถมุ่งสร้างสิ่งใหม่ใหม่ให้เกิดนวัตกรรมการพฒั นา ปรับเปล่ียนอยตู่ ลอดเวลา คอตเตอร์ (kotter,2006,pp.59-57) อาจารย์ผู้สอนภาควิชาภาวะผู้นาประจามหาวิทยาลัย ฮาร์วาร์ด ประเทศสหรัฐอเมริกา ชีว้ ่า การมีภาวะผ้นู าที่เข้มแข็ง แต่หากขาดการบริหารจดั การที่ดีจะ สร้ างความโกลาหล ไม่สามารถนาพาองค์การไปสู่ข้างหน้าได้มนั่ คง ส่วนการบริหารจดั การที่มีการ วางแผน แตผ่ ้นู าขาดภาวะผ้นู าที่ดี ระบบการบริหารจดั การก็ไม่มีศกั ยภาพและไมส่ ามารถปรับตวั ให้ เท่าทนั กบั การเปล่ียนแปลงได้ ก็เป็ นการทาลายโอกาสแห่งการพัฒนาไป คอตเตอร์ได้ทาการศกึ ษา เก่ียวกับปัจจยั ท่ีมีอิทธิพลต่อผลการดาเนินงานขององค์การ พบว่า ตวั แปร หรือปัจจยั จะมีอิทธิพล

155 ได้แก่ ตวั แปรด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลหรือพนกั งาน การสร้างแรงจงู ใจและความพึงพอใจใน การทางานของพนกั งาน หรือของกล่มุ ทางานรวมถึงการพฒั นาสมรรถนะและศกั ยภาพของพนกั งาน ซึ่งล้วนเป็ นปัจจัยหนึ่งที่สาคัญ และส่งผลต่อการพัฒนาองค์การให้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลง โดยปัจจัยดังกล่าวจะได้รับอิทธิพลมาจาก ภาวะผู้นาของผู้บริหารองค์การ รวมถึงภาวะผู้นาของ ผู้บริหารระดบั สูงและผู้บงั คบั บญั ชาในทุก ๆ ระดบั ในองค์การ ดงั นนั้ ผู้บริหารขององค์กรปกครอง ส่วนท้ องถ่ิ นต้ องมีการปรั บตัว หรื อการพัฒนาสมรรถนะของ ตนเองทางในการพัฒนา ระบบการ บริหารงานให้เทา่ ทนั กบั ยคุ สมยั ที่เปล่ียนแปลงไป โดยจะต้องเริ่มต้นท่ีตวั ผ้นู าเป็ นหลกั เพื่อให้สามารถ ปฏิบตั ิงานตอบสนองตอ่ ความต้องการของประชาชนเพ่ือประโยชน์ของประชาชนนาความเจริญมาสู่ ท้ องถิ่นและเป็ นกลไกของระบบประชาธิปไตยที่มีประสิทธิภาพ ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารองค์กรปกครองสว่ นท้องถ่ินหากนาแนวคดิ ทฤษฎีและงานวิจยั ท่ี เก่ียวข้องนามาสงั เคราะห์ได้ ดงั นี ้ แนวคดิ ทฤษฎีเร่ืองพฤตกิ รรมของผู้นา นักวิชาการด้านต่าง ๆ ได้ศึกษาถึงพฤติกรรมที่ผู้นาแสดงออกเพื่อนาไปสู่การปฏิบัติและ ประสิทธิผลตามท่ีผ้นู าต้องการ โดยผ้นู าแต่ละคนจะมีพฤติกรรมท่ีแตกตา่ งกันออกไป มหาวิทยาลยั และสถาบนั ต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกาได้ให้ความสนใจและทาการวิจัยเก่ียวกับพฤติกรรรมของผู้นา โดยทาการศึกษาถึงพฤติกรรมของผู้นาที่มีประสิทธิภาพ ซ่ึงผลสรุปที่สาคญั ๆ มีดงั ตอ่ ไปนี ้(วิภาดา คุปตานนท์,2544 หน้ า 242-247) 1) ภาวะผู้นาแบบประชาธิปไตยและผู้นาแบบเผด็จการ (Democratic Leadership – Autocratic Leadership) โดยผู้นาแบบประชาธิปไตยนิยมกระจาย อานาจ มอบหมายงานให้สมาชิกและเปิ ดโอกาสให้สมาชิกเข้ามามีส่วนร่วมในการตดั สินใจ ในทาง ตรงกนั ข้าม ผ้นู าแบบเผด็จการมกั นิยมใช้ดลุ ยพินิจและการตดั สินใจด้วยตนเอง และมกั ไมเ่ ปิ ดโอกาส ให้สมาชิกเข้ามามีส่วนร่วมในการตดั สินใจ 2) การศึกษาของ University of Michigan ได้แจกแจง พฤติกรรมของผ้นู าที่แตกตา่ งกันในลกั ษณะอย่างเห็นได้ชดั คือ (1) พฤติกรรมผู้นาท่ีม่งุ คน (People Oriented Behaviors) ที่ให้ความสาคญั ต่อสมาชิกหรือพนักงานเข้าใจความแตกต่างและยอมรับ ความสาคญั ของพนกั งาน มีการเปิ ดโอกาสให้พนกั งานมีส่วนร่วมในการตดั สินใจ อีกทงั้ ยงั สนใจและ เข้าใจความต้องการของคนงาน (2) พฤติกรรมของผ้นู าที่มงุ่ งาน (Task-Oriented Behaviors) ท่ีผ้นู า

156 เน้นความสาเร็จของการทางาน เน้นการสร้างงานและผลผลิตที่มีมาตรฐานสงู เน้นการใช้กฎระเบียบ ข้อปฏิบตั ิ เพื่อให้งานบรรลเุ ป้ าหมาย 3) การศกึ ษาของ Ohio State University ได้สรุปวา่ พฤตกิ รรม ของผู้นาสามารถแบ่งได้เป็ น 2 ด้าน คือ (1) พฤติกรรมท่ีมุ่งสร้ างโครงสร้ าง (Initiation Structure) ที่ผ้นู าให้ความสาคญั กบั กฎเกณฑ์ การบงั คบั บญั ชา เน้นบทบาทหน้าท่ีตามตาแหนง่ และเน้นผลงาน ที่เกิดจากการทางานตามโครงสร้ าง (2) พฤติกรรมที่มุ่งความสมั พันธ์ (Consideration) ผู้นาจะให้ ความสาคญั กบั การมีความสมั พนั ธภาพที่ดีกบั สมาชิกและมีสว่ นร่วมในการทางานของสมาชิก แนวคดิ ทฤษฎีเร่ืองคุณลักษณะของภาวะผู้นา แนวคิดนี ้ มีพัฒนาการมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Great Man Theory) โดยมุ่งอธิบาย บุคลิกลักษณะส่วนตัวของผู้นา โดยเช่ือว่าผู้นาจะมีคุณสมบัติที่แตกต่างจากบุคคลทั่วไป จากการศกึ ษาผ้นู าที่มีความโดดเดน่ หลาย ๆ คน จากการเริ่มต้นศกึ ษาภาวะผ้นู าในยคุ แรก ๆ ทาให้ เกิดทฤษฎีผ้นู าเชิงคณุ ลกั ษณะ (Trait Theory) ซึง่ แนวคิดนีใ้ ห้ความสาคญั กบั คณุ สมบตั ขิ องผ้นู าท่ีมี ประสิทธิภาพ เชน่ บคุ ลกิ ภาพ แรงจงู ใจ คา่ นิยม และทกั ษะ แนวคดิ นีม้ ีสมมตฐิ านวา่ คนบางคนมีความ เป็ นผ้นู าโดยธรรมชาติ ซ่ึงก็มีนกั วิชาการกล่าวถึงจุดออ่ นและจดุ แข็งที่สาคญั ของแนวคิดนีว้ ่าจดุ อ่อน ของแนวคดิ นี ้คือ การกล่าวถึงลักษณะของผ้นู าแตเ่ พียงอย่างเดียวอาจไมส่ ามารถอธิบายประสิทธิผล หรือประสทิ ธิภาพของผ้นู าได้อยา่ งสมบรู ณ์ในทกุ สถานการณ์ และอาจจะไม่สามารถระบคุ ณุ ลกั ษณะ ท่ีแน่นอน และคณุ ลกั ษณะร่วมของผ้นู าได้ ส่วนจดุ แข็งของแนวคิดนี ้คือ จะเป็ นแนวทางท่ีสาคญั ใน การสรรหาผู้นาและเป็ นแนวทางท่ีสาคญั ในการพฒั นาภาวะผู้นาท่ีมีความเหมาะสมได้ (รัตติกรณ์ จงวศิ าล,2550,หน้า 174-175) คุณลักษณะและบทบาทหน้าท่ีของผู้นา เครช, ครัทชฟิลด และ บลั โลฮี (Krech, Crutchfield & Ballauhy, 2008, p.46) ที่ให้แนวคดิ เกี่ยวกบั คณุ ลกั ษณะและบทบาทหน้าที่ของผ้นู าไว้ ดงั ตอ่ ไปนี ้ 1.ผ้นู าในฐานะผ้บู ริหาร บทบาทท่ีเหน็ ได้ชดั ที่สดุ ของผ้นู าคือบทบาทในฐานะผ้บู ริหาร 2. ผู้นาในฐานะนักวางแผน ทาหน้าที่เป็ นผู้ดูแลแผนท่ีวางไว้ มีการดาเนินงานตรงตาม วตั ถปุ ระสงค์หรือไม่

157 3. ผ้นู าในฐานะผ้กู าหนดนโยบาย งานสาคญั ท่ีสดุ อยา่ งหนงึ่ ของผ้นู า คือการกาหนดเป้ าหมาย หรือวตั ถปุ ระสงค์ของหม่คู ณะและการวางแผนนโยบาย ซึ่งมีท่ีมาจาก 3 แห่งคือ (1) เบือ้ งบนหรือ เจ้านายที่มีตาแหน่งสงู (2) เบือ้ งล่างคือได้มาจากคาแนะนาหรือมติของบคุ ลากรใต้บงั คบั บญั ชาและ (3) ผู้นาของหมู่คณะนัน้ ไม่ว่านโยบายจะมาจากแหล่งใด ผู้นามีอานาจโดยเสรีที่จะกาหนดหรือ เลือกด้วยตนเอง 4. ผ้นู าในฐานะผ้เู ชี่ยวชาญ ทาหน้าที่คล้ายกบั ผ้ชู านาญการในสาขาวชิ านนั้ 5. ผ้นู าในฐานะตวั แทนติดต่อกับบุคคลภายนอก ผ้นู ามกั ได้รับเลือกให้ไปทาหน้าที่แทนเป็ น เจ้าหน้าท่ีประชาสมั พนั ธ์ของกลมุ่ 6. ผู้นาในฐานะผู้ควบคุมความสัมพันธ์ของสมาชิก ผู้นามักจะทาหน้ าที่ควบคุมดูแล รายละเอียดตา่ งๆภายในกลมุ่ 7. ผ้นู าในฐานะเป็นบคุ คลตวั อย่าง บคุ ลากรที่มีความประพฤตดิ ีหรือปฏิบตั งิ านดีจนได้รับการ ยกยอ่ งอยเู่ สมอวา่ เป็นตวั อย่างท่ีดีขององค์การมกั จะกลายเป็นผ้นู าของบคุ ลากรอ่ืนได้โดยง่าย 8. ผู้นาในฐานะผู้แทนรับผิดชอบ บุคลากรในกลุ่มจะมอบหมายให้ผู้นามีอานาจตัดสินใจ กระทาการใดใดแทนตนได้เพื่อป้ องกนั ความผิดพลาด ซึ่งอาจเป็ นเหตใุ ห้ผ้นู าของตนต้องพลอยรับผิด โดยไมไ่ ด้กระทาผิดกบั พวกเขา 9. ผู้นาในฐานะผู้มีอุดมคติเป็ นผู้กาหนดอุดมคติ สร้ างความเชื่อหรือศรัทธาต่างๆ ให้แก่ บคุ ลากรอ่ืน แม้กระทงั่ คณุ ธรรมประจาใจและขนบประเพณีตา่ งๆ ของกลมุ่ คุณลักษณะของภาวะผู้นาท่ปี ระสบผลสาเร็จ บาร์โรว์ (Barrow,2008,p.24) ได้สรุปสาระสาคญั ท่ีเป็นลกั ษณะเฉพาะของผ้นู าท่ีแตกตา่ งจาก ผ้ตู าม มีดงั นี ้(1) บุคลิกภาพของภาวะผู้นา ประกอบด้วย มีความเป็ นตวั ของตวั เอง มีความคิดริเริ่ม สร้างสรรค์ มีความยืนหยดั มีความรู้ และมีความกระตือรือร้น (2) สงั คมของภาวะผ้นู า ประกอบด้วย มีความเป็ นตวั ของตวั เอง มีความอดทนและมีความเห็นอกเห็นใจผู้อ่ืน และ (3) กายภาพของภาวะ ผ้นู า ประกอบด้วย มีความสงู รูปร่างได้สดั สว่ น และมีเสนห่ ์ เคาส์ และพอสเนอร์ (Kouzes & Posner,2004,p.21) ได้ศกึ ษาวิจยั เพ่ือสารวจความเห็นของ พนกั งานเก่ียวกบั คณุ ลกั ษณะของผ้นู า พบวา่ ผ้นู าและผ้บู ริหารจะต้องมีคณุ ลกั ษณะสาคญั คือ ความ

158 ซื่อสตั ย์ มองการณ์ไกล ความสามารถในการสร้างแรงบนั ดาลใจและความสามารถสูงในการทางาน คณุ ลกั ษณะท่ีสาคญั ท่ีเรียกวา่ ความซื่อสตั ย์ เป็นพฤตกิ รรมเชิงจริยธรรมท่ีถือวา่ เป็นลกั ษณะร่วมท่ีผ้นู า และผ้บู ริหารแตล่ ะหนว่ ยงานจะต้องมีร่วมกนั สว่ นคณุ ลกั ษณะอ่ืน ๆ อาจแตกตา่ งกนั ไปตามลกั ษณะ ของหน่วยงาน คุณลักษณะสาคญั อีกประการหนึ่งท่ีทาให้ผ้นู า หรือบุคคลสาคญั หลายท่านประสบ ผลสาเร็จคือ คณุ ลกั ษณะทางด้านบารมี (Nadler & Tushrnan,2007,p.51) ซ่ึงเป็ นส่ิงสาคญั ในการ เปล่ียนแปลงปัจเจกบคุ คลให้ประสบความสาเร็จได้ในที่สดุ คุณลักษณะทางบารมีตามท่ี นาดเลอร์ และทัชแมน (Nadler & Tushman,2007,p.57) นาเสนอไว้ 3 มิติ ได้แก่ (1) การสร้างวิสัยทศั น์ คือ พฒั นาและสื่อสารด้านการแลกเปล่ียนวิสยั ทศั น์ กาหนดความคาดหวงั ไว้สงู และสามารถนาผ้อู ื่นได้ด้วยการเป็ นตวั อย่างท่ีดี (2) การสร้างแรงจงู ใจ คือ การแสดงให้เห็นถึงความทะเยอทะยาน แสดงให้เห็นถึงความเช่ือมนั่ และแสดงให้เห็นถึงความม่งุ มน่ั ไปสคู่ วามสาเร็จและ (3) การมีความสามารถในการทางานร่วมกบั ผ้อู ่ืน คือ แสดงออกถึงการสนบั สนนุ ผ้อู ื่น แสดงออกถงึ ความเหน็ อกเหน็ ใจผ้อู ื่น และแสดงออกถงึ ความเช่ือมนั่ ผ้อู ่ืน ยูค (Yukl,2002,p.241) ได้สรุปคุณลักษณะของผู้นาท่ีประสบผลสาเร็จว่าประกอบด้วย การปรับตัวเข้ ากับสถานการณ์ได้ มีความฉับไวต่อสภาพแวดล้ อมทางสังคม เป็ นผู้ท่ีมี ความทะเยอทะยานและมงุ่ ทางานเพ่ือความสาเร็จ ทางานในเชิงรุก เป็ นผ้ทู ่ีให้ความร่วมมือกบั ผ้อู ื่นได้ มีความสามารถในการตดั สินใจ เป็ นที่พ่ึงของผ้อู ่ืนได้ มีความสามารถในการครอบงาผ้อู ่ืน เป็ นผ้ทู ่ีมี พลงั สงู เป็นผ้ทู ี่ยืนหยดั ในการทางานมีความเชื่อมนั่ ในตนเอง อดทนตอ่ แรงกดดนั และมีความเตม็ ใจที่ จะรับผดิ ชอบ เคริ์คพาทริค และลอค (Kirkpatrick & Locke,2008,p.15) ได้ชีใ้ ห้เห็นว่า ผู้นาจะประสบ ผลสาเร็จในการทางานสงู กวา่ ผ้ทู ี่ไม่ใช่ผ้นู า กลา่ วคือ ผ้นู าจะต้องมีคณุ สมบตั ทิ ี่สาคญั 6 ประการดงั นี ้ (1) แรงขบั แสดงถึงความเป็ นผ้นู าที่มีความพยายามในการทางานสูง ที่จะทางานให้บรรลผุ ลสาเร็จ (2) ความปรารถนาอยา่ งแรงกล้าท่ีจะนาผ้อู ่ืน มีความต้องการอย่างแรงกล้า ที่จะมีอิทธิพลและนาผ้อู ่ืน เป็ นการแสดงให้เห็นถึงความเต็มใจที่พร้ อมจะเข้าไปรับผิดชอบ (3) ความซื่อสัตย์และมีศักดิ์ศรี สร้างความไว้วางใจให้กบั ผ้อู ่ืนเกิดความเช่ือถือ แสดงออกถึงความเสมอต้นเสมอปลายในการทางาน

159 ร่วมกับคนอื่นและแสดงให้เห็นว่า คาพูดและการปฏิบตั ิของผ้นู าสอดคล้องกันตลอดเวลา (4) ความ เช่ือมน่ั ในตนเอง เพื่อจะทาให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาเกิดการยอมรับการตดั สินใจของผ้นู าเป็ นส่ิงที่ถูกต้อง (5) ความเฉลียวฉลาด เพียงพอท่ีจะรวบรวมสงั เคราะห์และตีความสารสนเทศ เพ่ือนาไปสู่การกาหนด วิสยั ทศั น์การแก้ปัญหา และ การตดั สินใจท่ีถกู ต้อง และ (6) มีความรู้เก่ียวกับงานในหน้าท่ี ผ้นู าที่มี ศกั ยภาพสูงต้องมีความรู้และความรอบรู้ในงานขององค์การ ซึ่งสอดคล้องกบั แนวคิดของ มินซ์เบิร์ก และควิน (Mintzberg & Quinn,2006,pp.111-120) ท่ีได้กล่าวไว้ว่า คณุ ลกั ษณะที่สาคญั สาหรับ ผ้บู ริหารคือการกระจายอานาจ ผ้บู ริหารที่ดีจะต้องเป็ นผ้ทู ่ีมอบหมายอานาจให้กบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา สร้างการมีสว่ นร่วมในการทางานระหวา่ งกนั เพ่ือเป็นการแบง่ ปันข้อมลู ขา่ วสารในการทางาน จากการศกึ ษาของ คเนเซวิช (Knezevich,1984,p.28) ท่ีได้กล่าวไว้ว่า คณุ ลกั ษณะที่สาคญั ของผู้บริหาร ได้แก่ เป็ นนักวางแผน เป็ นผู้ตัดสินใจ เป็ นผู้จัดการองค์การ เป็ นนักบริหารการ เปล่ียนแปลง เป็ นนักประสานงาน เป็ นนักสื่อสาร เป็ นนักบริหารความขัดแย้ง เป็ นนักแก้ปัญหา เป็ นนกั จดั ระบบการทางาน เป็ นนกั บริหารบุคคล เป็ นนกั จดั การทรัพยากรตา่ ง ๆ เป็ นนกั ประเมินผล และเป็นนกั ประชาสมั พนั ธ์

จากแนวคดิ ท่ีกลา่ วมาได้นามาสรุปข้อมลู องค์ประกอบภาวะผ้นู าของผ้บู ริห ตาราง 8.2 องค์ประกอบภาวะผู้นาของบริหารองค์กรปกครองส่วนท้อ องค์ประกอบภาวะผู้นาของผู้บริ หารองค์กร Stogdill Bass Barrow K ปกครองสว่ นท้องถ่ิน P 1.มีความสามารถในการจงู ใจ  2.มีจิตใจเป็ นธรรม 3.มใี จกว้าง พงึ่ ได้   4.มคี วามซ่อื สตั ย์   5.มคี วามเช่ือมน่ั ในตนเอง  6.มีความอดทนตอ่ แรงกดดนั  7.มที กั ษะทางสงั คม 8.มคี วามรู้เกี่ยวกบั งาน 9.มีจินตนาการ มองการณ์ไกล 10.มคี วามสามารถในการตดั สนิ ใจ 11.มีการกระจายอานาจท่ีดี 12.ยืนหยดั ทางานเพ่ือมงุ่ ความสาเร็จ   13.เป็นนกั วางแผน

160 หารองค์กรปกครองสว่ นท้องถิ่น องถ่ิน Kouze & Nadler & Gary Yukl Kirkpatrick Krech Knezevich Mintzberg Bennis & Posner Tushman & Locke Crutchfield  & Quinn Townsen  & Ballauhy d                          

161 กลา่ วโดยสรุป แม้นกั วชิ าการจะได้ทาการศกึ ษา ทฤษฎีภาวะผ้นู าจากคณุ ลกั ษณะแตก่ ็ไมอ่ าจ นาเอาบทสรุป คณุ ลกั ษณะที่ดีของผ้นู าไปอธิบายความเป็ นผ้นู าโดยทว่ั ไปได้เสมอ สาหรับภาวะผ้นู า ของผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน ได้นาคุณลักษณะของผู้นาในบางประเด็นท่ีสาคญั แยก ออกเป็ น 2 ประเภท คือ ผู้นาที่มีลักษณะด้านมุ่งคน ได้แก่ การเป็ นผู้มีความสามารถในการจูงใจ การเป็นผ้มู ีจติ ใจเป็นธรรม การเป็นผ้มู ีใจกว้างพงึ่ ได้ การเป็นผ้มู ีความซื่อสตั ย์ การเป็ นผ้มู ีความเชื่อมนั่ ในตนเอง การเป็ นผ้มู ีความอดทนต่อแรงกดดนั และการเป็ นผ้มู ีทกั ษะทางสงั คม สาหรับคณุ ลกั ษณะ ด้านม่งุ งาน ได้แก่ การเป็ นผู้มีจินตนาการมองการณ์ไกล การเป็ นผ้มู ีความสามารถในการตดั สินใจ การยืนหยดั ทางานเพื่อม่งุ ความสาเร็จ การเป็ นผ้มู ีความรู้เก่ียวกบั งาน การเป็ นนกั กระจายอานาจที่ดี และการเป็นนกั วางแผน

162 สังเคราะห์กรณีตวั อย่างท่ีเก่ียวข้องกับภาวะผู้นาของผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถ่นิ ฉัจชิสา เพชรหนองชุม (2547) ศึกษาเรื่อง ภาวการณ์เป็ นผู้นาของนายกองค์การบริหาร ส่วนตาบล:กรณีศึกษาองค์การบริหารส่วนตาบลในจังหวัดสุราษฎร์ธานี ผลการวิจัยสรุปได้ว่า นายกองค์การบริหารส่วนตาบลมีพฤติกรรมเป็ นผ้นู าแบบประสานงานมากท่ีสุด คือ ให้ความสาคญั ทงั้ งานและทงั้ คนไปพร้อมกนั และพบอีกว่า เพศ อายุ วฒุ ิการศกึ ษา ประสบการณ์ทางาน ของนายก องค์การบริหารส่วนตาบลโดยรวมไม่มีความสมั พนั ธ์ต่อพฤติกรรมการเป็ นผู้นาของนายกองค์การ บริหารสว่ นตาบล สภุ าวดี ติมินทระ (2548) ศกึ ษาเร่ือง ภาวะผ้นู าในการพฒั นาท้องถ่ินของกรรมการองค์การ บริหารส่วนตาบล อาเภอโพธาราม จังหวัดราชบุรี ผลการวิจยั สรุปได้ว่า กรรมการองค์การบริหาร สว่ นตาบลมีระดบั ภาวะผ้นู าด้านความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกบั อานาจหน้าที่และกระบวนการวางแผน ด้านการรับรู้ขา่ วสารในเรื่องการพฒั นาท้องถ่ิน ความสามารถในการจงู ใจให้เช่ือถือ ศรัทธาและยอมรับ การประสานงาน ความสามารถในการแก้ไขปัญหา การมีวิสยั ทศั น์ในการพฒั นา ในระดบั มากทงั้ หมด โดยตาแหน่งประธานสภาองค์การบริหารส่วนตาบล รองประธานสภาองค์การบริหารสว่ นตาบล และ เลขานุการสภาองค์การบริหารส่วนตาบล มีระดบั ภาวะผ้นู าด้านความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับอานาจ หน้าท่ีและกระบวนการวางแผนมากกวา่ กรรมการองคก์ ารบริหารสว่ นตาบล สานกั งานศาลยุติธรรม (2550,บทคดั ย่อ ) ศึกษาเร่ืองสมรรถนะข้าราชการศาลยุติธรรม ผลการวิจยั สรุปได้ว่า สมรรถนะข้าราชการศาลยตุ ธิ รรมประกอบด้วย 4 กล่มุ กลมุ่ ท่ี 1 สมรรถนะด้าน ความรู้ได้แก่ ความรอบรู้ในงาน กล่มุ ที่ 2 สมรรถนะด้านการมีปฏิสมั พนั ธ์ ได้แก่ การมีมนษุ ย์สมั พนั ธ์ การทางานเป็ นทีม การมีจิตสานึกในการให้บริการ และการให้เกียรติและเคารพสิทธ์ิผู้อ่ืน กลุ่มที่ 3 สมรรถนะด้านคุณลักษณะและจริยธรรม ได้แก่ ความซ่ือสตั ย์ ความเสียสละ การมีทัศนคติท่ีดีต่อ องคก์ าร ความใฝ่ รู้ และความรับผิดชอบตรวจสอบได้ และกล่มุ ท่ี 4 สมรรถนะด้านการวิเคราะห์ ได้แก่ การคดิ เป็นระบบ ความคดิ เช่ือมโยงเป็นองค์รวม และความคดิ สร้างสรรค์

163 สานกั งานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (2550)ผลการวิจยั สรุปได้ว่าผลงานสว่ นใหญ่ม่งุ นาเสนอทงั้ สมรรถนะโดยทว่ั ไปของข้าราชการ ได้มีการประเมินสมรรถนะหลกั ทางการบริหารของนกั บริหารระดบั 9 จานวน 33 คน โดยกาหนดสมรรถนะหลักทางการบริหาร 12 ด้าน ผลการประเมิน พบวา่ สมรรถนะทางด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลง การทางานมงุ่ ผลสมั ฤทธ์ิ ความเป็ นผ้นู าและการ วางแผนเชิงกลยุทธ์อยู่ในระดบั สูง ในการท่ีสมรรถนะความรับผิดชอบตรวจสอบได้ การประสาน สมั พนั ธ์การมีจิตม่งุ มนั่ บริการ การคิดเชิงกลยุทธ์ ความสามารถและทกั ษะในการส่ือสารรวมทงั้ การ ปรับตวั และความยืดหยนุ่ อยใู่ นระดบั ปานกลาง ในขณะที่สมรรถนะในการบริหารทรัพยากร และการ ตดั สนิ ใจอยใู่ นระดบั ต่า ปิ ลญั ปฎิพิมพาคม (2550,บทคดั ย่อ) ได้ทาการศึกษารูปแบบภาวะผู้นาของผู้บริหารและ ประสิทธิผลของสถานศกึ ษาเอกชน ระดบั การศกึ ษาขนั้ พืน้ ฐาน ผลการวจิ ยั สรุปได้วา่ 1. องค์ประกอบภาวะผู้นาของผู้บริหารสถานศึกษาเอกชนมี 6 องค์ประกอบคือ การมี วิสยั ทศั น์ท่ีดี ความสามารถในการจงู ใจ การเป็ นตวั อย่างท่ีดี การสร้างความสมั พนั ธ์ระหวา่ งโรงเรียน กบั ชมุ ชน ด้านความฉลาดและมีไหวพริบ และด้านหลกั ในการปกครองโรงเรียน 2. องค์ประกอบประสิทธิผลของโรงเรียนเอกชนระดบั การศกึ ษาขนั้ พืน้ ฐานมี 6 องค์ประกอบ คือความสามารถในการปรับตัว บรรยากาศและสิ่งแวดล้อมของโรงเรียน ความพึงพอใจในงาน ความสามคั คขี องบคุ ลากร การพฒั นาบคุ ลากรและการแก้ปัญหาภายใน 3. ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารสถานศกึ ษามีความสมั พนั ธ์กบั ประสิทธิผลของโรงเรียนเอกชนระดบั การศกึ ษาขนั้ พืน้ ฐานอยา่ งมีนยั สาคญั ทางสถิตทิ ี่ระดบั 0.001

164 สรุป จากการสงั เคราะห์แนวคิดทฤษฎีและงานวิจยั ท่ีเก่ียวข้องกบั ภาวะผ้นู าสองเรื่องคือภาวะผ้นู า ของผ้บู ริหารโรงพยาบาลและภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารองคก์ รปกครองสว่ นท้องถ่ินได้ผลสรุป ดงั นี ้ 1. ภาวะผู้นาของผู้บริหารโรงพยาบาล ในด้านภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง เน่ืองจาก โรงพยาบาลเป็นหนว่ ยงานท่ีได้รับผลกระทบจากการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมอย่างรวดเร็วทาง สงั คม ข้อมลู สารสนเทศและโครงสร้างประชากร การใช้ภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงตอ่ ผ้ใู ต้บญั ชาและ ผ้รู ่วมงาน ดงั นี ้ 1) การโน้มน้าวชกั จูงอย่างมีอดุ มการณ์หรือภาวะผู้นาเชิงบารมี 2) การสร้างแรง บนั ดาลใจ 3) การกระต้นุ ทางปัญญาและ 4) การคานึงถึงความเป็ นปัจเจกบคุ คล ตามแนวคดิ ทฤษฎี ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงท่ีเป็ นผู้นาบารมี มีวิสยั ทศั น์ จริยธรรมและทางานเป็ นทีมเป็ นรูปแบบที่ เหมาะสมกบั ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารโรงพยาบาลทงั้ ของภาครัฐและภาคเอกชนในปัจจบุ นั 2. ภาวะผู้นาของผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้ องถ่ิน ในด้านพฤติกรรมของผู้นา ท่ีมีประสิทธิผลคือผู้นาท่ีมุ่งคนกับผู้นาท่ีมุ่งงาน สาหรับภาวะผ้นู าของผู้บริหารองค์กรปกครองส่วน ท้องถ่ินต้องประกอบกนั ทงั้ คณุ ลกั ษณะของผ้นู าและพฤตกิ รรมของผ้นู าควบคกู่ นั ไป ดงั นี ้ 1. ผู้นาที่มีคุณลักษณะด้ านมุ่งคน ได้ แก่ ความสามารถในการจูงใจ จิตใจเป็ นธรรม ใจกว้างพงึ่ ได้ ความซื่อสตั ย์ ความเชื่อมน่ั ในตนเอง ความอดทนตอ่ แรงกดดนั และทกั ษะทางสงั คม 2. ผู้นาที่มีคุณลกั ษณะด้านมุ่งงาน ได้แก่ จินตนาการมองการณ์ไกล ความสามารถในการ ตดั สินใจ ยืนหยดั ทางานเพื่อม่งุ ความสาเร็จ ความรู้เกี่ยวกบั งาน การเป็ นนกั กระจายอานาจที่ดี และ การเป็นนกั วางแผน

165 คาถามทบทวน 1. การสงั เคราะห์แนวคดิ ทฤษฎีและงานวิจยั ท่ีเกี่ยวข้องเป็ นอยา่ งไร 2. ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารโรงพยาบาลในปัจจบุ นั ควรเป็นอย่างไร 3. ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารองค์กรปกครองสว่ นท้องถ่ินในปัจจบุ นั ควรเป็ นอยา่ งไร 4. ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารของประเทศควรมีรูปแบบภาวะผ้นู าอยา่ งไร

166 เอกสารอ้างองิ ฉจั ชิสา เพชรหนองชมุ . (2547). ภาวการเป็ นผู้นาของนายกองค์การบริหารส่วนตาบล: กรณีศึกษาองค์การบริหารส่วนตาบลในจังหวัดสุราษฎร์ธานี. การศกึ ษาอสิ ระการ จดั การมหาบณั ฑิต,มหาวทิ ยาลยั วลยั ลกั ษณ์. ธีรพร ทองขะโชค (2556). ความรับผิดชอบต่อสังคมของบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ แห่งประเทศไทย.วิทยานิพนธ์ปรัชญาดษุ ฎีบณั ฑิต, มหาวิทยาลยั สงขลานครินทร์. นงลกั ษณ์ วริ ัชชยั .(2542).การวเิ คราะห์อภมิ าน.กรุงเทพมหานคร:คณะครุศาสตร์ จฬุ าลงกรณ์ มหาวิทยาลยั . ปิลญั ปฏิพมิ พาคม.(2550).รูปแบบภาวะผู้นาของผู้บริหารและประสิทธิผลของสถานศึกษา เอกชนระดบั การศึกษาขัน้ พนื้ ฐาน.วทิ ยานิพนธ์ปรัชญาดษุ ฎีบณั ฑิต,มหาวิทยาลยั รามคาแหง. มะลิวลั ย์ นาวีระ. (2545). ภาวะผู้นาของพยาบาลหวั หน้างานตามการรับรู้ของพยาบาลวิชาชีพ โรงพยาบาลท่วั ไปเขต 2. วิทยานิพนธ์พยาบาลศาสตร์มหาบณั ฑิต,มหาวทิ ยาลยั บรู พา รัตตกิ รณ์ จงวศิ าล.(2550).มนุษยสัมพันธ์ : พฤตกิ รรมมนุษย์ในองค์การ.กรุงเทพฯ : สานกั พมิ พ์ มหาวิทยาลยั เกษตรศาสตร์. วรรณา พิสิฐศภุ มติ ร. (2550). แบบของผู้นาท่มี ีสมรรถนะในระบบราชการพลเรือนไทย.ดษุ ฎี นิพนธ์ปรัชญาดษุ ฎีบณั ฑติ , มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. วนั เพญ็ แก้วปาน, สรุ ินธร กลมั พากร, ภษู ิต อินทรประสงค์ และณฎั ฐกลุ หนจู กั ร. (2549). ภาวะผ้นู า บรรยากาศองค์กร การได้รับการเสริมสร้างพลงั อานาจในงานกับการบริหารคณุ ภาพบริการ พยาบาลของหวั หน้าหอผ้ปู ่ วยโรงพยาบาลศนู ย์และโรงพยาบาลทว่ั ไปในภาคกลาง. วารสาร พยาบาลสาธารณสุข,20(1),61-87. วิภาดา คปุ ตานนท์.(2544).การจัดการและพฤตกิ รรมองค์การ.กรุงเทพมหานคร:สานกั พมิ พ์ มหาวิทยาลยั รังสิต. สานกั งานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน.(2550).พระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพล เรือน พ.ศ.2550.กรุงเทพมหานคร:สหมติ รออฟเซท.

167 สานักงานศาลยุติธรรม.(2550).ประชาชนกับสิทธิผู้บริโภค.วารสารศาลยุติธรรมปริทัศน์ . 5.22-25. สภุ าวดี ตมิ ินทระ. (2548). ภาวะผู้นาในการพฒั นาท้องถ่นิ ของกรรมการองค์การบริหารส่วน ตาบล อาเภอโพธาราม จังหวัดราชบุรี.วทิ ยานิพนธ์ศลิ ปศาสตร์มหาบณั ฑิต,มหาวิทยาลยั ราชภฏั นครปฐม. สภุ าพร ศรีสงคราม (2551). ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารการพยาบาลในศูนย์ การแพทย์โรงพยาบาลกรุงเทพ.วทิ ยานิพนธ์ศลิ ปศาสตร์มหาบณั ฑิต, มหาวิทยาลยั ราชภฎั สวนดสุ ติ . สภุ าภรณ์ ไกรฤกษ์. (2554). รูปแบบภาวะผู้นาของผู้บริหารโรงพยาบาลท่ปี ระสบความสาเร็จ. ดษุ ฎีนิพนธ์ปรัชญาดษุ ฎีบณั ฑิต,มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. Avolio, B.J., Bass, B.M.,B.M.,& Jung, D.I.(1999).Reexamining the Components of Transformational and Transactional Leadership Using the Multifactor Leadership. Journal of Occupational and Organizational Psychology,72(4),441-462. Barrow, J.D.(2008).Problem-Based Learning : An Approach to Medical Education. New York: Springer.. Bass, B.M.(1985).Leadership and Performance Beyond Expectation. New York: Free Press. Bass,B.M.,& Avolio,B.J.(1994). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. C.A: Sage Publications ,Inc. Bennis,W.,& Nanus,B.(1985).Leadership: The Strategies for Taking Charge. New York:Harper & Row. Bryant, S.E.(2003).The Role of Transformational and Transactional Leadership in Creating, Sharing and Exploiting Organizational Knowledge. Journal of Leadership and Organizational Studies, 9(4),1-13. Glass, G.V. & others. (1981).Meta – Analysis in Social Research. Beverly Hills: Sage Publication.

168 Ivancevich, J.M., Konopaske , R.,& Matteson ,M.T.(2008).Organization Behavior and Management (8 th ed.). New York: McGraw –Hill. Kirkpatrick, D.A.,& Locke, E.A.(2008).A Longitudinal Study of the Relation of Vision and Vision Communication to Venture Growth in Entrepreneurial Firms. Journal of Applied Psychology,12(7),24-26. Knezevich, S.J.(1984). Administration of Public Education. New York: Haper & Row. Kotter, J.P.(1999).What Leaders Really Do. Boston :Harvard Business School Press. Kotter,J.P.(2006).Marketing management (millennium edition).Englewood Cliffs,NJ:Prentice- Hill. Kouzes,J.M.,& Posner, B.Z.(2004). The Leadership Challenge: How to Keep Extraordinary Things Done in Organization. San Francisco: Jossey-Bass. Krech,D.,Crutchfield, R.S., & Ballachey, E.L.(2008).Individual in Society. Tokyo: McGraw- Hill. Lacerda, T.M.R.D.(2010). Transformational Leadership Effectiveness in Implementing Corporate Social Responsibility Strategies: an Empirical Study of the Largest Firms in Portugal. Retrieved from http://www.repository.utl.pt/bitstream/ McShane,S.L.& Von Glinow,M.A.(2000).Organizational Behavior.NewYork,NY:America. Mintzberg ,H.,& Quinn, J.B.(2006). Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (5th ed).Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Nadler ,D.A.,& Tushman , M.L.(2007).A Model for Diagnosing Organization Behavior, Organization Dynamics. Autumn,27,35-51. Robbins,S.P.& Coulter, M.(2005).Management.(8 th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Waldman,D.A.,Siegel, D.S.,& Javidan , M.(2006). Components of Ceo Transformational

169 Leadership and Corporate Social Responsibility. Journal of Management Studies, 43(8).1703-1725. Willcoxson, L. (2000).Defining and Dreating a High Performance Organization. Australian Journal of Management & Organizational Behavior, 4(1), 100-104. Wood, N. (2008). Transformational Leadership Not Autocratic Leadership Needed in Healthcare Management. Retrieved. from http:// www.nubpages. com/hub/health care management. Yukl ,G.(2002).Leadership in Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

บทท่ี 9 การสร้างมนุษยสัมพนั ธ์สาหรับผู้นา ในปัจจปุ ันนี ้เร่ืองของมนษุ ยสมั พนั ธ์นนั้ ได้รับการยอมรับอย่างจริงจงั โดยกว้างขวางทวั่ ไปว่า เป็นเรื่องที่มีความสาคญั อยา่ งยง่ิ ในสงั คม ทงั้ นีเ้พราะมนษุ ยสมั พนั ธ์นนั้ เป็ นเรื่องเกี่ยวกบั ความสมั พนั ธ์ ของบุคคลทัง้ ในระดับเอกบุคคลและระดบั กลุ่ม ดังนัน้ เมื่อพูดคาว่า “มนุษยสัมพันธ์” หรือ “วิชา มนษุ ยสมั พนั ธ์” แล้ว ดจู ะเป็ นคาที่ได้รับการกล่าวขวญั ถึงบ้างไม่มากก็น้อย บางท่านก็ให้ความนิยม ชมชอบจนขนาดถึงกบั คิดว่า “มนุษยสัมพนั ธ์” จะเป็ นยาที่แก้โรคร้ายต่าง ๆ ได้ทงั้ หมดและได้มีการ นาเอาคาว่า “มนุษยสมั พันธ์” นีม้ าใช้กันอย่างแพร่หลายทว่ั ไป ไม่ว่าจะเป็ นในระบบราชการ บริษัท ห้างร้าน สมาคม หรือแม้แตภ่ ายในบ้าน มนษุ ยสมั พนั ธ์นบั เป็ นทกั ษะท่ีสาคญั สาหรับผ้นู าในการบริหารองค์การทุกระดบั ทกุ ประเภท ไมว่ า่ จะเป็นองค์การขนาดใดก็ตาม เน่ืองจากจะต้องปฏิบตั งิ านร่วมกบั บคุ คลอื่นในการบริหารงานของ องค์การที่มีความแตกต่างกันในแต่ละบุคคล ทัง้ ลักษณะทางกายภาพ พืน้ ฐานของคุณภาพชีวิต สภาพจิตใจ ความรู้สึกนึกคิด และความต้องการส่วนบุคคล ผู้นาที่ต้องการบริหารงานให้ประสบ ความสาเร็จ จึงต้องเอาใจใส่ต่อการพัฒนาความสัมพนั ธ์ท่ีดีระหว่างเพ่ือนร่วมงาน ระหว่างเพ่ือน ร่วมงานกบั ผ้นู าหรือผ้บู ริหารตลอดจนผ้นู ากบั บคุ คลภายนอกท่ีเก่ียวข้อง ความหมายของมนุษยสัมพันธ์ สาหรับความหมายของคาว่า มนษุ ยสมั พนั ธ์ ซึ่งนกั วิชาการชาวตะวนั ตกได้ศกึ ษา และได้ให้ คาจากดั ความนนั้ มีมากมาย เชน่ โซล ดับบลิว.แกวเลอร์แมน (Saul W. Gellerman,1966,p.1) ได้อธิบายว่า คาว่า “มนษุ ยสมั พนั ธ์” นนั้ เป็ นศพั ท์ที่กว้างขวางมาก ใช้อธิบายถึงวิธีการที่บคุ คลซงึ่ เป็ นสมาชิกขององค์การ คดิ และมีการกระทาระหวา่ งกนั และกนั ภายในองค์การ วิลเลียม จี.สก๊อต (William G.Scott,1962,p.3) ได้ให้คานิยามไว้ว่า “มนษุ ย์สมั พนั ธ์หมายถึง กระบวนการจูงใจผู้ปฏิบัติงานในสถานการณ์ที่เป็ นอยู่อย่างได้ผลและทาให้วัตถุประสงค์ของ ผ้ปู ฏิบตั งิ านและขององค์การได้ดลุ กนั โดยเพิ่มความพอใจให้แก่ผ้ปู ฏิบตั งิ านและชว่ ยให้เป้ าหมายของ องค์การสาเร็จผล

171 คีธ เดวิส (Keith Davis,1967,p.5) เห็นว่ามนษุ ยสมั พนั ธ์นนั้ ใช้ได้กว้างขวางกบั การเกี่ยวข้อง กนั ของบคุ คลในการกระทาใด ๆ ก็ตาม ไมว่ า่ ในวงการธุรกิจ ราชการ สมาคม หรือหนว่ ยงานใด มนษุ ย สมั พนั ธ์จงึ เป็นการศกึ ษาถงึ พฤติกรรมและการกระทาตอบโต้ของบคุ คลที่ทางานและเป็ นการพยายาม ดาเนนิ การเพื่อให้ได้ผลงานดีขนึ ้ กวา่ เดมิ ในสถานการณ์ที่เป็ นอยู่ ดงั นัน้ มนษุ ยสมั พนั ธ์จงึ เป็ นเร่ืองของ การจูงใจบุคคล (Motivation) ให้ทางานเป็ นทีม (Teamwork) ในลักษณะที่จะสนองตอบต่อความ ต้องการของบคุ คล และทาให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ขององคก์ ารอยา่ งมีประสทิ ธิผล ซงึ่ เป็ นเรื่องของการมงุ่ สกู่ ารกระทาหรือการปฏิบตั กิ ารท่ีเป็นผลนนั่ เอง ธรรมรส โชติกุญชร (2519,หน้า 6) กล่าวไว้ในหนังสือ มนุษยสัมพันธ์ ว่า มนุษยสัมพันธ์ คือ วิชาท่ีว่าด้วยศาสตร์และศิลปะในการเสริมสร้างความสมั พนั ธ์อนั ดีกบั บุคคลเพ่ือให้ได้มาซ่งึ ความ รักใคร่นบั ถือ ความจงรักภกั ดแี ละความร่วมมือ มนษุ ยสมั พนั ธ์ (สมั มา รธนิธย์,2556,หน้า 157) หมายถึง การสร้างความสมั พนั ธ์อนั ดีตอ่ กัน ระหว่างบุคคลในสงั คมทงั้ ท่ีเป็ นทางการ (Formal) และไม่เป็ นทางการ (Informal) เพ่ือให้เกิดความ เคารพนบั ถือ ความรัก ความศรัทธา ความภกั ดี ความผกู พนั ซึ่งกนั และกนั ให้ความสนบั สนุนร่วมมือ ร่วมใจในการดาเนนิ กิจกรรมให้บรรลเุ ป้ าหมายในการอยรู่ ่วมกนั ได้อยา่ งมีความสขุ มนษุ ยสมั พนั ธ์จงึ เป็ น ศาสตร์และศลิ ป์ สาหรับผ้นู าในการเสริมสร้างสมั พนั ธภาพอนั ดีระหว่าง บุคคล รู้วิธีการเข้ากับบุคคลอ่ืน รู้หลักการและประพฤติปฏิบตั ิตนในสังคมกับผู้อื่นให้เป็ นท่ีเคารพ นับถือ สร้ างศรัทธาบารมีให้ เกิดแก่ผู้นาอันจะเป็ นผลให้ เกิดความรักใคร่กลมเกลียวกัน รวมพลงั กนั ทางานอยา่ งได้ผล ความสาคัญของมนุษยสัมพนั ธ์ มนษุ ยสมั พนั ธ์มีความสาคญั อยา่ งย่ิงตอ่ การดาเนินงานในฐานะผ้นู าเนื่องจาก 1. ธรรมชาติของมนุษย์ที่ร่วมกล่มุ กนั ปฏิบตั ิงาน เป็ นสงั คมการทางานท่ีผู้นาและผู้ร่วมงาน มีความต้องการ ความรัก ความเข้าใจ ความเคารพยกย่องให้เกียรติ ความช่วยเหลือเกือ้ กลู และการ แบง่ ปันและต้องการมีปฏิสมั พนั ธ์กบั บคุ คลและกล่มุ บคุ คลเพื่อมิตรภาพท่ีดีตอ่ กนั ผ้นู าจงึ ควรเป็ นผ้ทู ่ี ให้ความรัก ความเข้าใจ และอ่ืน ๆ กบั ผ้รู ่วมงานเพื่อให้เกิดศรัทธาบารมีและความสมั พนั ธ์ท่ีดตี อ่ กนั

172 2. มนษุ ยสมั พนั ธ์มีความสาคญั ตอ่ ผ้นู าในการบริหารจดั การ ผ้นู าในองค์การจะต้องเรียนรู้และ มีกลวิธีหรือศิลปะในการสร้ างมนุษยสัมพันธ์กับเพ่ือนร่วมงาน ให้ความเอาใจใส่ในความสัมพันธ์ ด้านต่าง ๆ ในกลุ่มต่าง ๆ ทัง้ ที่เป็ นทางการและไม่เป็ นทางการในหน่วยงานเพื่อให้เกิดบรรยากาศ การทางานที่ดี เกิดวฒั นธรรมองค์การที่ดใี นการร่วมมือร่วมใจที่จะสง่ ผลตอ่ ความสาเร็จร่วมกนั 3. มนษุ ยสมั พนั ธ์ท่ีดีของผ้นู าและเพ่ือนร่วมงานส่งผลตอ่ ความมนั่ ใจ ความเช่ือมน่ั และความ มุ่งม่ันของบุคคลในการทางานเป็ นกลุ่มหรือเป็ นทีม เกิดความรู้สึกท่ีมั่นคงและความก้ าวหน้า ในอาชีพการงานที่ปฏิบตั งิ านร่วมกนั ในหนว่ ยงาน (สมั มา รธนิธย์,2556,หน้า 157-158) แนวคดิ พืน้ ฐานในการสร้างมนุษยสัมพันธ์ของผู้นา การสร้ างมนุษยสัมพันธ์ของผู้นาเป็ นการสร้ างเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้นา กบั ผ้รู ่วมงาน เพื่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจในการปฏิบตั งิ านหรืออย่รู ่วมกนั อย่างดี มีความสขุ โดยมี แนวคิดพืน้ ฐานของทงั้ เรื่องลักษณะธรรมชาติมนุษย์ รวมตลอดถึงลักษณะธรรมชาติขององค์การ ดงั ตอ่ ไปนี ้(สร้อยตระกลู (ตวิ ยานนท์) อรรถมานะ,2553,หน้า 522-525) 1. แนวความคิดลักษณะธรรมชาติมนุษย์ในเรื่องของมนษุ ยสมั พนั ธ์นนั้ อาจกล่าวได้ว่ามี 4 ประการ คอื (Keith Davis,1967,pp.15-18) 1.1 บุคคลย่อมมีความแตกต่างกัน (Individual Difference) บุคคลโดยทั่วไปนัน้ ถ้าพิจารณาอย่างผิวเผินแล้วจะเห็นว่าเหมือน ๆ กันไปหมด แต่อนั ท่ีจริงแล้วบุคคลแต่ละคนควรมี ลกั ษณะพิเศษเฉพาะตวั (Uniqueness) น่ันก็คือ การที่เขาต่างไปจากบุคคลอ่ืน ไม่ว่าจะเป็ นด้วย เหตุผลทางด้านพันธุกรรม รูปร่างหน้าตา สติปัญญา ส่ิงแวดล้อม อารมณ์ วัฒนธรรม ทัศนคติ ความคิด ความเช่ือ นิสยั ความถนดั สขุ ภาพ การศกึ ษาท่ีมีมาตลอดชีวิตหรือกระบวนการเรียนรู้ทาง สงั คม (Socialization Process) สถานภาพทางสังคมหรือเศรษฐกิจก็ตาม เป็ นเหตผุ ลทาให้บุคคล แตกต่างกนั ทงั้ สิน้ จนกระทง่ั จะหาบคุ คลหน่ึงให้เหมือนกบั อีกบคุ คลหน่ึงโดยทงั้ หมดนนั้ ไม่ได้ แม้แต่ ลกู แฝดก็ตามที คนนนั้ แตกตา่ งกนั (Man is Different) ซ่งึ ยากแก่การท่ีจะเข้าถึงจิตใจของคนทกุ คนได้ เพราะนานาจติ ตงั ตรงกบั คากลอนท่ีวา่ “จติ มนษุ ย์นีไ้ ซร้ ยากแท้หยง่ั ถึง” เมื่อบคุ คลแตกตา่ งกนั และมีลกั ษณะพิเศษเฉพาะตวั เชน่ นีแ้ ล้ว เราก็ไมค่ วรพึงหวงั ที่จะให้คน อ่ืนเขาคดิ เหมือนเรา ทาเหมือนเราทกุ อย่าง และเราก็ไม่จาเป็ นต้องคิดหรือทาเหมือนคนอ่ืนด้วย ความ

173 แตกตา่ งของบคุ คลนีเ้ป็นเร่ืองสาคญั มาก ซงึ่ นกั บริหารหรือบคุ คลที่สนใจจะสร้างความสมั พนั ธ์อนั ดีกบั ผ้อู ื่นจาเป็ นต้องเรียนรู้ เพื่อท่ีจะได้เข้าใจพฤติกรรมและความรู้สึกนึกคิดของผู้อื่นได้บ้าง โดยเฉพาะ สาหรับนักบริหารนัน้ การเรี ยนรู้เร่ื องความแตกต่างของบุคคลมีความจาเป็ นโดยเฉพาะ ในเรื่องการจงู ใจ โดยที่นกั บริหารหรือผ้บู งั คบั บญั ชาต้องมีการปฏิบตั ิตอ่ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาแตกตา่ งกนั ไป ดงั นนั้ เราควรให้ความสาคญั แก่บุคคลแต่ละบคุ คลอย่างจริงจงั ว่าเขาเป็ นบุคคลที่มีชีวิต มีความ ต้องการ มีความรู้สึก มีอารมณ์ท่ีไม่เหมือนใครและไม่มีใครเหมือน เขาเป็ นบุคคลท่ีจะแสดงความ พึงพอใจ (Satisfaction) หรือความไม่พึงพอใจใด ๆ (Dissatisfaction) บุคคลจะเป็ นผู้ทางานหรือ รับผิดชอบในงาน ตลอดจนทาการวินิจฉยั สงั่ การหรือตดั สินใจ (Dicision-Making) ดงั นนั้ แม้เราจะให้ ความสนใจแก่พฤตกิ รรมกลมุ่ เพียงใด เราก็ไม่อาจเพิกเฉยตอ่ พฤติกรรมของบคุ คลแตล่ ะคนได้ ทงั้ นีก้ ็ เพราะบคุ คลแตล่ ะคนก็เป็นสว่ นประกอบที่สาคญั แตล่ ะหนว่ ยของกลมุ่ นนั้ เอง 1.2 การพิจารณาศึกษาบุคคลต้ องดูทั้งหมดในฐานะท่ีเป็ นบุคคลบุคคลหน่ึง (A Whole Person) ในการสร้างความสมั พนั ธ์กบั บคุ คลหน่ึงบคุ คลใดนนั้ เราต้องพงึ ระลกึ เสมอวา่ เรา ได้เข้ามามีความสมั พนั ธ์เก่ียวข้องกบั บคุ คลนนั้ ทงั้ บคุ คล เรามิได้เลือกตดิ ตอ่ สมั พนั ธ์กบั เร่ืองหน่งึ เรื่อง ใด หรือลกั ษณะหนง่ึ ลกั ษณะใดของเขา นน่ั ก็คอื บคุ คลไมส่ ามารถจะแบง่ แยกเร่ืองความรู้ของเขาออก จากความสามารถของเขาได้ หรือแยกความรู้ออกจากทกั ษะของเขาได้ หรือจากประสบการณ์ได้ กลา่ วอีกนยั หนงึ่ ก็คอื บคุ คลจะมีลกั ษณะหลาย ๆ ประการประกอบขนึ ้ เป็นตวั ของเขา ไมว่ ่าจะเป็ นเร่ือง ทางกายภาพ เร่ืองทางจติ ใจ เรื่องของการงาน เร่ืองชีวิตสว่ นตวั เรื่องความรู้ ประสบการณ์ ทกั ษะ ฯลฯ แต่ละเรื่องมิได้แยกจากกันแต่มีผลกระทบถึงกัน รวมผสมผสานเป็ นตัวเขาเองทัง้ หมด (Keith Davis,1967,p.16) 1.3 พฤติกรรมของบุคคลนัน้ ต้องมีสาเหตุ (Caused Behavior) นน่ั ก็คือ บุคคลสามารถ ได้รับการจูงใจ (Motivated) ได้ด้วย เหตนุ ีเ้ ราจึงจาเป็ นต้องเรียนรู้ถึงสาเหตุของพฤติกรรม อนั ได้แก่ เร่ืองของความต้องการของบคุ คล เราจาเป็ นต้องเรียนรู้ถึงความต้องการทงั้ ทางร่างกายและจิตใจของ บคุ คล บคุ คลมีการจงู ใจให้ทางานได้โดยเขาจะสร้างพฤตกิ รรมขนึ ้ เพื่อตอบสนองความต้องการของเขา ด้วยความคิดของเขาเอง มิใช่สร้างพฤติกรรมตามความคิดของผู้อ่ืน ดงั นนั้ สาหรับฝ่ ายบริหารแล้ว เขาอาจจงู ใจบคุ คลได้ด้วยการทาให้เขาเห็นว่าการกระทาแบบนนั้ หรือพฤตกิ รรมนนั้ ๆ จะเป็ นหนทาง ทาให้ความต้องการของเขาได้รับการตอบสนองมากขึน้ หรืออาจทาให้เขาเห็นว่า ถ้าเขากระทาการ นัน้ ๆ แล้วจะเป็ นหนทางท่ีหลีกเล่ียงทาให้การตอบสนองความต้องการนัน้ มีน้อยลง พลังของ

174 ผู้บงั คับบญั ชาท่ีจะจูงใจดงั กล่าวจะมีประสิทธิผลก็ต่อเมื่อผู้ปฏิบตั ิงานเห็นว่า ฝ่ ายผู้บังคับบญั ชา สามารถควบคมุ วิธีการท่ีจะได้รับการสนองความต้องการได้จริง (Keith Davis,1967,p.16) เรื่องของ การจงู ใจนีเ้ ป็ นเร่ืองท่ีง่ายและยากในเวลาเดียวกนั ง่ายในแง่ของแนวความคิด แตท่ ว่ายากในแง่ของ การปฏิบตั ิ 1.4 ศักด์ิศรีของความเป็ นมนุษย์ (Human Dignity) ความคิดนีเ้ ป็ นเรื่องที่แตกตา่ งไปจาก ความคิดท่ีกล่าวมาข้างต้นทงั้ หมด ทงั้ นีเ้ พราะเรื่องของศักดิ์ศรีความเป็ นมนษุ ย์นนั้ เก่ียวข้องกับเรื่อง ทางปรัชญามากกว่าเรื่องทางวิทยาศาสตร์ มนษุ ย์นบั เป็ นสตั ว์ประเสริฐที่มีความคดิ มีสมอง มีความรู้ ผิดชอบชวั่ ดี เป็ นสิ่งท่ีอยู่เหนือสรรพสตั ว์ทงั้ หลาย ดงั นนั้ การติดตอ่ สมั พนั ธ์กบั มนษุ ย์ด้วยกัน เราจึง ต้องปฏิบตั ติ อ่ กนั ด้วยความเคารพและตระหนกั ในศกั ดศ์ิ รีของความเป็นมนษุ ย์ของเขา ไม่ว่าเขาจะเป็ น ใคร มีสถานภาพหรือฐานะอย่างไร เขาก็เป็ นมนษุ ย์เหมือนกบั เราทงั้ สิน้ ทงั้ ยงั เป็ นมนษุ ย์ท่ีมีลักษณะ พิเศษเฉพาะตวั ของแต่ละคนอีกด้วย กล่าวอีกนยั หน่ึงก็คือเราต้องมีคารวธรรมซึ่งเป็ นการกระทาที่ แสดงถึงความเคารพนับถือซ่ึงกันและกัน โดยเคารพให้ เกียรติทัง้ กาย วาจา ใจ ไม่ล่วงเกิน ดหู มิ่นความคิดผู้อื่น แต่ทงั้ นีก้ ็มิใช่เป็ นเพียงการเห็นด้วยหรือตอบรับเท่านนั้ ตรงกันข้ามการแสดง ความเห็นท่ีตรงกนั ข้ามในลกั ษณะคดั ค้านก็อาจกระทาได้ แตท่ งั้ นีต้ ้องเป็ นไปอยา่ งนมุ่ นวล สภุ าพและ เตม็ ไปด้วยศลิ ปะ 2. แนวคิดเก่ียวกับลักษณะของสังคมไทย ที่เป็ นสังคมที่ให้ความสาคัญกับตัวบุคคล มากกวา่ สภาพปัญหา หรือหลกั การ หรือแนวคดิ ดงั นนั้ การวิจารณ์หลกั การ และแนวคดิ ของบคุ คลอื่น จงึ เป็ นเหตทุ าให้เกิดวิวาทกัน เพราะความเข้าใจท่ีไม่ถกู ต้อง ท่ีไปให้ความสาคญั กบั ตวั บคุ คลนน่ั เอง การมีปฏิสมั พนั ธ์ของผ้มู ีอานาจกบั บคุ คลอ่ืน ๆ ในสงั คม เป็ นไปในลกั ษณะศกั ดนิ าคือการปฏิบตั ติ าม อานาจนิยมซ่ึงถือว่าเป็ นลกั ษณะเฉพาะของสงั คมไทย และอีกลักษณะหนึ่งของสงั คมไทยท่ีถือหลัก ปฏิบตั อิ ิสระนิยม กลา่ วคือ คนไทยมีนสิ ยั ในการดารงชีวิตด้วยความเช่ือมนั่ แห่งความเป็ นไทยท่ีเรียกว่า ปัจเจกชนนยิ ม 3. แนวความคิดของลักษณะธรรมชาตอิ งค์การนนั้ อาจพิจารณาได้วา่ องค์การก็เป็ นระบบ ทางสงั คมอย่างหนึ่ง ที่เกิดขึน้ โดยผลประโยชน์ที่มีร่วมกัน พฤติกรรมของบุคคลนัน้ จะเป็ นไปตาม กฎทางจิตวิทยาและกฎทางสงั คมด้วย พฤตกิ รรมของบคุ คลจะได้รับอิทธิพลจากแรงขบั ภายในตวั เอง เทา่ ๆ กบั ได้รับอทิ ธิพลจากกลมุ่ ในองคก์ าร ตามความเป็ นจริงแล้วระบบทางสงั คมสองแบบจะมีอยใู่ น

175 องค์การอยา่ งแยกกนั ไม่ออก นนั่ ก็คือระบบสงั คมท่ีเป็ นทางการ (Formal) ระบบหนึ่ง และระบบสงั คม ที่ไม่เป็ นทางการ (Informal) อีกระบบหน่ึง แนวความคิดสาคญั ประการหนึ่งที่ต้องระลกึ ถึงเสมอก็คือ ระบบของสังคมหรืองค์การนัน้ มิได้อยู่นิ่งตายตัวเหมือนท่ีปรากฏในแผนภูมิองค์การ แต่มีการ เคลื่ อน ไ หว เป ลี่ ย นแป ลง เส มอ ( Dynamic) แล ะเ ป็ น ระบ บ เ ปิ ด ( Open System) ด้วย (katz & Kahn,1966,p.28) นั่นก็คือองค์การนัน้ มิได้อยู่น่ิง แต่จะมีความสัมพันธ์กับ สภาพแวดล้อมนอกองค์การอยเู่ สมอ ดงั นนั้ จะต้องคอยสงั เกตศกึ ษาการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การ ที่ประกอบไปด้วยระบบสงั คมสองแบบนี ้ สาหรับแนวความคิดของผลประโยชน์ท่ีมีอยู่ระหว่างกันนัน้ ก็เป็ นที่เข้าใจได้ในแง่ทฤษฎี เก่ียวกับองค์การหรือทฤษฎีการบริหารได้ว่า องค์การนัน้ เกิดขึน้ และมีอยู่โดยบุคคลต่างๆ ท่ีมี ผลประโยชน์ร่วมกัน ถ้าขาดซึ่งลกั ษณะของการมีผลประโยชน์ร่วมกนั นีแ้ ล้ว กลมุ่ ก็จะรวมตวั กนั เป็ น กลมุ่ เป็นก้อนมีความร่วมมืออยา่ งท่ีประสงค์ไมไ่ ด้ กระบวนการสร้ างมนุษยสัมพันธ์ ของผ้ ูนา ความสมั พนั ธ์ท่ีดรี ะหวา่ งมนษุ ย์ที่เกิดขนึ ้ โดยวิธีการที่บคุ คลแสดงออกซึง่ ความคดิ และทา่ ทีตอ่ บุคคลอีกฝ่ ายหน่ึงอย่างมีลาดบั และขนั้ ตอน แนวคิดและหลกั การที่นาไปสู่ความสมั พนั ธ์ระหว่างกัน และกัน เรียกว่า กระบวนการสร้ างมนุษยสัมพันธ์ มีรายละเอียด ดังนี ้ (สัมมา รธนิธย์,2556, หน้า 161-162) 1. การศึกษาตนเองและบุคคลอ่ืน การสร้ างมนุษยสัมพันธ์ท่ีดีนัน้ ต้องเริ่มที่ตนเอง ก่อน เพราะการรู้จกั ตนเอง โดยวิธีการศึกษาและสารวจอย่างตรงไปตรงมา จะทาให้มีความรู้ความ เข้าใจตนเองในด้านบุคลิกภาพ ลกั ษณะนิสยั และพฤติกรรม ทงั้ ด้านท่ีดีและด้านที่ต้องกรับปรุงและ พฒั นาการรู้จกั ตนเองเป็ นสิ่งท่ีสาคญั ที่สดุ เพราะการสร้างมนษุ ย์สมั พนั ธ์นนั้ ต้องเร่ิมที่ตนเองก่อน ถ้า บคุ คลไมร่ ู้จกั ตนเองก็ยากท่ีจะสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ให้ได้ดี ดงั นนั้ จงึ ต้องมีการศกึ ษาตนเอง การศกึ ษา ตนเองมีหลายวิธี เช่น การส่องกระจก การสอบถามบุคลิกภาพ ลักษณะนิสยั หรือพฤติกรรมของ ตนเอง การศกึ ษาตนเองนนั้ จะต้องทาด้วยความเท่ียงธรรม ประเมินตนเองด้วยความจริงใจ ไม่เข้าข้าง ตนเอง ไม่โกหกตนเอง จึงจะทาให้ได้ข้อมูลที่เป็ นจริง และต้องใจกว้างยอมรับความจริง พร้อมที่จะ แก้ไข สว่ นการศกึ ษาเพื่อให้รู้จกั ผ้อู ่ืนนนั้ สามารถกระทาได้ด้วยวิธีการศกึ ษาและสารวจ โดยการสงั เกต

176 ใช้แบบสอบถาม แล้วนามาเปรียบเทียบกบั ทฤษฎีทางจิตวิทยา ก็จะทาให้ มีข้อมลู ในการทาความรู้จกั ผ้อู ่ืนได้ดี 2. การแก้ไขและการปรับปรุงตนเอง เป็ นส่ิงสาคญั ท่ีจะทาให้ข้อท่ีค้นพบในส่วนท่ีบกพร่อง ได้รับการแก้ ไขอย่างเป็ นระบบโดยการวางแผนการปรับปรุงตนเองอย่างมีระบบและอดทน เชน่ สร้างโปรแกรมในการแก้ไขปรับปรุงบคุ ลกิ ภาพด้านตา่ ง ๆ โดยเฉพาะด้านมนษุ ยสมั พนั ธ์ การแก้ไข ปรับปรุงนนั้ ต้องทาอยา่ งสม่าเสมอ ตอ่ เน่ืองและมีการประเมนิ ผลบคุ ลกิ ภาพเม่ือเสร็จสิน้ โปรแกรม 3. การศึกษาสภาพวัฒนธรรม ประเพณีและสังคม รวมทัง้ สภาพธรรมชาตทิ ่ีมีอิทธิพล ต่อพฤตกิ รรมของบุคคล เพราะการมีความรู้ความเข้าใจสภาพวฒั นธรรม ประเพณีและสงั คมรวมทงั้ สภาพธรรมชาตเิ ป็นอยา่ งดีจะทาให้สามารถสร้างความสมั พนั ธ์ท่ีเหมาะสม ดงั นนั้ จงึ ต้องศกึ ษาสภาพ วั ฒ น ธ ร ร ม ป ร ะ เ พ ณี แ ล ะ สั ง ค ม ใ ห้ เ ข้ า ใ จ แ ล ะ น า ไ ป เ ป็ น อ ง ค์ ป ร ะ ก อ บ ใ น ก า ร สร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ 4. การศึกษาหลักและวิธีการสร้างมนุษยสัมพันธ์ การสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์จาเป็ นจะต้อง ยึดหลักการเพื่อเป็ นแนวทางในการสร้ างมนษุ ยสัมพนั ธ์ ศึกษาวิธีการต่าง ๆ และผสมผสานวิธีการ ตา่ ง ๆ เข้ากบั ความสามารถส่วนตวั สร้างมนุษยสมั พนั ธ์ให้สอดคล้องกบั ธรรมชาติของมนษุ ย์ และให้ สอดคล้องกบั วฒั นธรรมประเพณี ตลอดจนสงั คมที่บคุ คลนนั้ อาศยั อยู่ การศกึ ษาหลกั และวิธีการสร้าง มนษุ ยสมั พนั ธ์อาจทาได้หลายวิธี เช่น ศึกษาจากเอกสารตารา งานวิจยั ตา่ ง ๆ จากประวตั ิของผ้ทู ่ีมี มนุษยสมั พนั ธ์ท่ีดีและมีช่ือเสียงในวงการธุรกิจ และสงั คม สงั เกตพฤติกรรมการแสดงความสมั พนั ธ์ ระหวา่ งบคุ คลตา่ ง ๆ ในสงั คม วิเคราะห์ความสมั พนั ธ์นนั้ และเลียนแบบเฉพาะพฤติกรรมที่เหมาะสม การสมั ภาษณ์ผ้ทู ่ีมีมนษุ ยสมั พนั ธ์ที่เป็ นแบบอย่างได้ดี และการเข้ารับการฝึ กอบรมเพ่ือทราบหลกั และ วธิ ีการสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ได้ 5. การนาหลักมนุษยสัมพันธ์ไปใช้ในการดาเนินชีวิต หลงั จากการแก้ไขปรับปรุงตนเอง ให้ สามารถมีความสัมพันธ์กับบุคคลอื่น โดยเข้ าใจประเพณีวัฒนธรรมและรู้หลักวิธีการ สร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ ก็จะสามารถสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ในชีวิตจริง ได้อยา่ งมีลาดบั และขนั้ ตอนดงั นี ้ 5.1 การเริ่มความสัมพันธ์ เป็ นขัน้ ตอนแรกของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล โดยมี องคป์ ระกอบท่ีมีอิทธิพลตอ่ ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งบคุ คล คอื บคุ ลิกภาพและรูปร่าง หน้าตาที่ดีสามารถ ดงึ ดดู ใจผ้อู ่ืนให้ต้องการสร้างความสมั พนั ธ์ด้วย การมีโอกาสในการพบปะกนั บอ่ ยครัง้ ทาให้มีโอกาส

177 ในการทาความรู้จัก ทากิจกรรมร่วมกัน สร้ างความพึงพอใจและพฤติกรรมอ่ืนที่เป็ นไปในทางบวก และการมีเจคตทิ ี่คล้ายคลงึ กนั โดยบคุ คลมีแนวโน้มจะคบหากบั บคุ คลท่ีมีเจคตทิ ี่คล้ายคลงึ กนั 5.2 การสร้างและการกระชบั ความสมั พนั ธ์ เป็นขนั้ ตอนที่บคุ คลทงั้ สองฝ่ ายได้พฒั นาจากการ ท่ีได้มีโอกาสเร่ิมความสัมพันธ์ไว้ก่อนหน้านีแ้ ล้ว ทาให้บุคคลทัง้ สองฝ่ ายได้มีโอกาส เพ่ิมระดับ ความสมั พนั ธ์ของแตล่ ะฝ่ ายให้มากขนึ ้ ด้วยการอยรู่ ่วมกนั และใช้เวลาในการทากิจกรรมร่วมกนั มากขนึ ้ มีโอกาสในการส่ือสาร เปิดเผยความรู้สกึ และแลกเปลี่ยนทรรศนะซง่ึ กนั และกนั ทาให้มีความสนิทสนม และให้เกียรตซิ ง่ึ กนั และกนั ในขณะเดียวกันก็พฒั นาความสนิทสนมเพื่อกระชบั ความสมั พนั ธ์ให้แนบ แนน่ ยงิ่ ขนึ ้ โดยลกั ษณะของการสร้างประโยชน์ให้แก่กนั และกนั การพฒั นาตนเองด้านมนุษยสัมพนั ธ์ของผู้นา ผู้นาต้ องรู้จักการจูงใจบุคคลและกลุ่มให้ มุ่งสู่เป้ าหมายในการปฏิบัติงานร่วมกัน มนษุ ยสมั พนั ธ์จงึ เป็นเร่ืองของการปฏิบตั มิ งุ่ สเู่ ป้ าหมายโดยการเน้นให้ความสาคญั แก่บคุ คล ผ้รู ่วมงาน ในฐานะของมนุษย์ที่มีความต้องการ มีความรู้สึก มีอารมณ์ รวมทัง้ ผลกระทบท่ีมีต่อบุคคลอ่ืน การสร้างความสมั พนั ธ์อนั ดีกบั บคุ คลอื่นเป็นส่ิงท่ีผ้นู าควรกระทาอยา่ งตอ่ เน่ือง เพราะจะได้มาซ่งึ ความ รักใคร่นับถือ ความพอใจ ความร่วมมือ และความสุขในการทางานร่วมกัน ด้วยวิธีการสร้ าง มนุษยสมั พนั ธ์ที่สามารถทาได้ง่าย ๆ คือ ยิม้ แย้มอย่างจริงใจ แจ่มใสทุกเวลา ตงั้ ใจสนทนา เจรจา ไพเราะ และสงเคราะห์เกือ้ กลู แกผ่ ้ทู ี่เก่ียวข้อง หลักการเบือ้ งต้นในการพัฒนาตนเองของผู้นาคือจะต้องรู้จักตนเอง เข้าใจผู้อื่น และการ สร้ างสภาพแวดล้ อมที่ดีมีบรรยากาศเอือ้ อารีต่อกัน ดังนัน้ วิธีสร้ างมนุษยสัมพันธ์ของผู้นา ประกอบด้วย (สมั มา รธนิธย์,2556,หน้า 162-165) 1. การให้การยอมรับผู้ร่วมงาน ให้เกียรติผู้ร่วมงาน ผ้นู าจะต้องยอมรับว่าบคุ คลย่อมมี ความรู้ความสามารถต่าง ๆ กันไป ไม่มีผู้ใดเก่งไปหมดทุกอย่างทุกเร่ือง การให้เกียรติผู้ร่วมงาน โดยไม่ได้ทะนงตัวว่าเก่งกว่าผู้อ่ืน ผู้นาจะได้รับเกียรติ การยอมรับนับถือตอบแทนที่ส่งผลต่อ ความสมั พนั ธ์อนั ดีตอ่ กนั 2. การศึกษาถึงภูมิหลังของผู้ร่วมงานและผู้เก่ียวข้อง เป็ นความพยายามที่ผ้นู าจะทา ความเข้าใจ ผ้รู ่วมงานและผู้เก่ียวข้องให้ลกึ ซงึ ้ ในด้านตา่ งๆ ในลกั ษณะรู้เขา เช่น ส่ิงที่เขาชอบหรือไม่ ชอบ ตาแหน่งหน้าท่ีการงานท่ีเคยมีประสบการณ์ ความสาเร็จหรือความล้มเหลว ความสามารถ

178 ความสนใจสว่ นตวั เป็นต้น เพ่ือเป็นข้อมลู ในการท่ีจะปฏิบตั ิตนของผ้นู าได้อยา่ งเหมาะสมในการสร้าง มนษุ ยสมั พนั ธ์ 3. การแสดงความซ่ือสัตย์ เปิดเผยโปร่งใสให้เป็นท่ีไว้วางใจ ผ้นู าจะต้องเป็ นคนเปิ ดเผยไม่ มีความลับกับเพื่อนร่วมงานในงานที่ทาอยู่เพื่อที่เพื่อนร่วมงานจะสามารถทางานทดแทนกันได้ พร้อมกบั จะต้องทาตนให้เป็นท่ีไว้วางใจของเพ่ือนร่วมงานและผ้บู งั คบั บญั ชา 4. การให้ความช่วยเหลือผู้อ่ืน ผ้นู าจะต้องเป็ นคนที่มีเมตตา ให้ความรัก ความปรารถดี มีจิตใจกว้างขวาง ให้ความช่วยเหลือแก่ผู้เกี่ยวข้องท่ีมีความทุกข์ มีปัญหา เป็ นที่พ่ึงแก่บคุ คลอ่ืนได้ พร้อมท่ีจะชว่ ยผ้อู ่ืน หรือร่วมกนั แก้ปัญหาให้พ้นจากความเดือดร้อนทกุ อยา่ ง เสมือนเป็ นท่ีพ่งึ หรือเป็ น พรหมของผ้รู ่วมงาน 5. การแสดงความสัมพันธ์ โดยการทักทาย การเริ่มต้นของมนุษยสัมพันธ์ คือ การทักทายผู้อ่ืนก่อนด้วยวิธีการยิม้ ให้ ยกมือไหว้ พูดกับผู้อื่นก่อน เรียกช่ือเขาให้ถูกต้อง ผู้นาหรือ ผ้บู ริหารท่ีรอให้คนอ่ืนทกั ก่อนจงึ จะพดู ด้วยอาจจะถกู มองว่าเป็ นผ้ทู ่ีชอบวางทา่ รักษาเหล่ียม ส่งผลตอ่ ความไว้วางใจท่ีมีต่อผู้บริหารจนอาจจะกระทบต่อความสมั พนั ธ์ด้วย การทกั ทายจะเป็ นการแสดง ความรัก ความผกู พนั ที่มีตอ่ กนั ซงึ่ จะบงั เกิดผลดใี นการสร้างความสมั พนั ธ์กบั ผ้อู ่ืน 6. การแสดงความสุภาพต่อผู้ร่วมงานและบุคคลท่ัวไป เป็ นการให้ความเคารพนบั ถือ ผ้อู ่ืน ผ้นู าจะต้องระมดั ระวงั ในการแสดงกิริยามรรยาทโดยใช้ความอดทน อดกลัน้ ใช้สติปัญญา มีสติ มน่ั คง ไมว่ วู่ าม แสดงความสภุ าพให้ปรากฏอยเู่ สมอจะสามารถเอาชนะใจผ้อู ่ืนได้ 7. การยกย่อง ชมเชย หรือให้กาลังใจผู้อ่ืน ย่อมได้รับผลตอบแทนในความรู้สึกที่ดี ตอ่ กัน การยอมรับนบั ถือที่ผ้นู าจะได้รับมีค่าอย่างย่ิงในการสร้างความสมั พนั ธ์ซ่ึงกันและกันในการ ทางานกลมุ่ ซง่ึ จะสง่ ผลตอ่ ความเจริญขององค์การตอ่ ไป 8. การให้โอกาสผู้ร่วมงานแสดงความคิดเห็น การท่ีผ้นู าเปิ ดโอกาสให้ผ้รู ่วมงานได้พดู เร่ืองของตนเองและเร่ืองที่เกี่ยวข้องโดยตงั้ ใจฟัง แสดงความเห็นในเชิงบวกหรือเชิงสร้างสรรค์ โต้ตอบ อย่างมีเหตุผลโดยไม่ตัดบทหรือเดินหนี เป็ นการแสดงการยอมรับนับถือความคิดซึ่งกันและกัน ยอ่ มสง่ ผลอนั ดีตอ่ ความสมั พนั ธ์กบั ผ้รู ่วมงาน

179 9. การให้ความร่วมมือกับผู้ร่วมงานอย่างใกล้ชิด เป็ นการแสดงถึงความมงุ่ มนั่ เสียสละ อดทน และความเอาจริงเอาจงั ของผู้นา ซ่ึงนอกจากจะสร้ างความสัมพันธ์อันดีกับผู้ร่วมงานแล้ว ผ้บู ริหารจะสามารถทราบถึงศกั ยภาพของผ้รู ่วมงานแต่ละคน และสามารถดาเนินการนิเทศ ติดตาม ประเมินผล เพ่ือพฒั นาการปฏิบตั งิ านให้มีประสทิ ธิภาพเพมิ่ ขนึ ้ ด้วย 10. การยอมรับความผิดพลาดและพร้ อมท่ีจะปรับปรุงแก้ไขตนเอง เมื่อเกิดความ ผิดพลาด ก็นามาคิดใคร่ครวญด้วยเหตุผล ยอมรับคาแนะนาตักเตือนและแก้ไขปรับปรุงตนเอง จากผ้ทู ี่ให้คาแนะนาด้วยความจริงใจ ไม่ถือวา่ เป็ นเสียหน้าเสียเหล่ียม เทา่ กบั วา่ เป็ นการให้เกียรติยก ยอ่ งแก่ผ้ทู ี่ปฏิบตั ไิ ด้ดกี วา่ ซงึ่ จะทาให้ได้รับการยอมรับนบั ถือและความสมั พนั ธ์ท่ีดีมากยิ่งขนึ ้ 11. การปฏิบัติตนเสมอต้นเสมอปลาย ผ้นู าท่ีเคยประพฤติตนอย่างไรก็ประพฤติปฏิบตั ิ ตนเหมือนเดมิ ไมถ่ ือตวั วางทา่ วา่ ตนเหนือกวา่ ผ้อู ื่น ไมย่ กตนขม่ ทา่ นแม้จะมีตาแหนง่ หน้าท่ีสงู กวา่ เดมิ จะเป็นเสนห่ ์แก่ผ้รู ่วมงานและผ้เู กี่ยวข้องที่จะคบค้าสร้างความสมั พนั ธ์ด้วยความสบายใจ 12. การมองโลกในแง่ดีและมองแต่ส่วนดีของผู้อ่ืน จะทาให้เกิดทศั นคตทิ ี่ดีตอ่ ส่ิงตา่ ง ๆ และบคุ คลที่อยแู่ วดล้อม ไว้วางใจและเชื่อมนั่ ในบคุ คลอื่น ซงึ่ จะงา่ ยแก่การขอความร่วมมือ 13. ชีแ้ จงนโยบาย แผนงานและปั ญหาต่าง ๆ ให้เข้าใจอย่างชัดเจนและทันต่อ เหตุการณ์ หากส่ิงใดไม่สามารถปฏิบตั ิได้ก็ให้อธิบายให้ฟังด้วยเหตผุ ลจนเข้าใจ ตลอดจนสนบั สนุน ให้บุคคลอ่ืนมีบทบาทร่วมในการกาหนดนโยบาย วางแผนและตัดสินใจเก่ียวกับการแก้ปัญหา เป้ าหมายและการดาเนินการขององคก์ าร 14. การรักษาและสนใจเร่ืองเก่ียวกับผลประโยชน์ ของผู้ร่ วมงานและส่วนรวม มากกวา่ ผลประโยชน์ของตนเอง เชน่ การขอปรับวฒุ ิ เลื่อนขนั้ เงินพิเศษ เป็นต้น 15. ใจกว้าง เอือ้ เฟื้อเผ่ือแผ่ เอาใจใส่ต่อความทุกข์ส่วนตวั และในด้านการทางานของ บคุ คลอ่ืน ร่วมทกุ ข์ร่วมสขุ ด้วย เม่ือมีทุกข์ก็ช่วยเหลือให้กาลงั ใจและคาปรึกษา แนะนาแนวทางและ วธิ ีแก้ไขปัญหาท่ีกาลงั ประสบเทา่ ท่ีจะทาได้อยา่ งเหน็ ใจ จริงใจและเสมอต้นเสมอปลาย 16. ให้ความยตุ ธิ รรมและปฏิบัติต่อทุกคนอย่างเสมอภาคในทกุ ๆ ด้าน ไมล่ าเอียงหรือ แสดงว่ารักใคร เกลียดใครเป็ นพิเศษ ตาหนิหรือลงโทษผ้กู ระทาผิด สนบั สนนุ ยกย่อง ชมเชย และให้

180 เกียรติผู้ที่ทาความดี ตลอดจนแสดงความยินดีเมื่อผู้อ่ืนประสบความสาเร็จไม่ว่าผู้นัน้ จะเป็ นใคร ก็ตาม 17. เอาใจใส่และสนองความต้องการของบุคคลอ่ืน ทงั้ ในด้านวตั ถแุ ละจิตใจเท่าท่ีจะทา ได้ โดยพยายามผสมผสานความต้องการของสมาชิกแต่ละคนให้สอดคล้องกับความต้องการและ เป้ าหมายขององค์การ เพ่ือความเป็ นอนั หนง่ึ อนั เดียวกันภายในองค์การ ความจงรักภกั ดีต่อองค์การ และความสามคั คีก็จะเกิดขนึ ้ 18. แสดงจุดร่ วม สงวนจุดต่าง พยายามพูดกันในสิ่งที่สามารถตกลงกันได้ ส่วนสิ่งที่ ขดั แย้งกนั ไมค่ วรจะกล่าวถึง หากมีการแก้ไขปรับปรุงก็ควรแก้ไขปรับปรุงที่ตวั เองก่อนท่ีจะขอให้ผ้อู ื่น แก้ไขเปลี่ยนแปลง ในการท่ีจะปฏิบตั ใิ ห้เกิดความนา่ เชื่อถือ ศรัทธา เป็ นมิตรตอ่ บคุ คลอ่ืน ผ้นู าสามารถปฏิบตั ิได้ ดงั นี ้ 1. ประพฤติปฏิบัติตนเป็ นแบบอย่างท่ีดี เสียสละประโยชน์สุขส่วนตัวเพื่อประโยชน์ สว่ นรวมแสดงให้เหน็ ความสามารถ ความกระตือรือร้นในการทางานและภาวะความเป็ นผ้นู า 2. สนใจและรักคนอ่ืน วิธีสร้ างมิตรภาพขนั้ แรกก็คือฝึ กหดั ทาใจให้รักและปรารถนาดีต่อ ทกุ คน ให้ความชว่ ยเหลือให้คาปรึกษา แนะนา ถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ แนะนาวิธีปฏิบตั ิแก่ บคุ คลอ่ืน ตลอดจนชว่ ยวิเคราะห์และให้คาตอบที่เขาต้องการ 3. ให้ความเห็นอกเห็นใจ เมตตากรุณา ร่วมทุกข์ร่วมสุข ให้ความเป็ นกันเอง และ ทกั ทาย ถามสารทกุ ข์สขุ ดบิ เป็นประจา เปิ ดโอกาสให้เข้าพบเพ่ือปรับทกุ ข์และปรึกษาหารือรวมทงั้ การ ทาให้บคุ คลอื่นรู้สกึ วา่ เราชอบเขา มีทศั นคตทิ ี่ดตี อ่ เขา รักและจริงใจตอ่ เขา 4. พูดน้อยแต่ฟังให้มาก เปิ ดโอกาสให้เขาระบายความในใจและรับฟังอย่างสนใจเข้าใจ และเห็นใจ อยา่ ตดั บท 5. ไม่พูดถึงเร่ืองท่ีผิดพลาด ให้อภัยในข้อผิดพลาด และให้กาลังใจโดยคิดเสียว่าทุกคน ไม่อยากทาผิด ควรสอบถามหรือศึกษาสาเหตอุ ย่างพร้อมท่ีจะเข้าใจ อย่าใช้การคาดเดาของตนเอง หรือคาพดู เล่าลือเป็ นเครื่องตดั สินการกระทาของแตล่ ะบคุ คล โดยต้องทาใจให้กว้าง และมองโลกใน แง่ดี

181 6. นา้ เสียงท่ีพูดต้องสุภาพ อ่อนโยน 7. คดิ ก่อนพูด โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงเมื่อจะตาหนผิ ้อู ื่นเพราะมนษุ ย์ชอบฟังคาสรรเสริญยกย่อง มากกวา่ การตเิ ตยี น แม้วา่ จะเป็นความจริงก็ตาม ดงั นนั้ จงึ ควรใคร่ครวญถึงผลดีและผลเสียของคาพดู ท่ีพดู ออกไป โดยยึดสุภาษิตท่ีว่าพดู ไปสองไพเบีย้ นิ่งเสียตาลึงทอง บางครัง้ อาจจะพดู ตรง ๆ ไม่ได้ก็ ควรจะใช้วธิ ีการเปรียบเทียบ ยกนทิ านอทุ าหรณ์สอนใจ เป็นต้น หลักท่ัวไปในการสร้างความสัมพนั ธ์กับบุคคลอ่ืน เกี่ยวกบั หลกั ทวั่ ไปในการสร้างความสมั พนั ธ์นีม้ ีมากมายโดยเฉพาะหลกั ทางธรรมท่ีเก่ียวข้อง กับมนุษยสัมพันธ์ไม่ว่าจะเป็ นหลักธรรมของศาสนาใดก็อาจนามาใช้ได้ทัง้ สิน้ สาหรับหลักธรรม ในพทุ ธศาสนาท่ีเป็นหลกั ท่ีง่ายและเป็นที่รู้จกั กนั โดยทวั่ ไป และนบั เป็ นหลกั พืน้ ฐานของมนษุ ยสมั พนั ธ์ ได้อย่างดีย่ิงก็คือหลกั สังคหวัตถุธรรม 4 ซึ่งเป็ นเร่ืองของการสงเคราะห์ซ่ึงกนั และกนั การยึดเหน่ียว นา้ ใจกนั ได้แก่ 1. ทาน คือ การให้ปันกนั 2. ปิยวาจา คือ การเจรจาตดิ ตอ่ กนั ด้วยวาจาอนั ไพเราะ สภุ าพออ่ นหวาน 3. อตั ถจริยา คือ การประพฤตติ นอนั เป็นประโยชน์เกือ้ กลู กนั ไมเ่ อาเปรียบกนั และ 4. สมานตั ตา คือ การวางตวั เป็ นผ้สู ม่าเสมอ และเข้ากบั ผ้อู ่ืนได้ และหลกั พรหมวิหารธรรม 4 ได้แก่ 1. เมตตา คอื การมีไมตรีจิต ปรารถนาให้ผ้อู ื่นเป็นสขุ 2. กรุณา คอื การเอ็นดู สงสาร ปรารถนาให้ผ้อู ื่นพ้นทกุ ข์ 3. มทุ ติ า คือ การยินดเี มื่อผ้อู ื่นได้ดีมีสขุ 4. อเุ บกขา คอื การวางใจเป็นกลาง ไมด่ ใี จ ไมเ่ สียใจ ไมล่ าเอียง สาหรับหลักทางโลกเห็นว่ามีความสาคญั ซึ่งผู้ที่ปรารถนาจะมีความสัมพนั ธ์ที่ดีกับผู้อ่ืนควร ยดึ ถือนนั้ ได้แก่หลกั ทวั่ ไปดงั ตอ่ ไปนี ้ (สร้อยตระกลู (ตวิ ยานนท์) อรรถมานะ,2553,หน้า 527-534)

182 1. มีความจริงใจ หลักข้อนีอ้ าจนับได้ว่าเป็ นหลักการพืน้ ฐานข้อแรกของผู้ที่อยากมี ความสมั พันธ์อันดีกับผู้อ่ืน การมีความจริงใจต่อบุคลอ่ืนนบั เป็ นหัวใจสาคญั ย่ิงของมนุษยสมั พันธ์ จะพดู หรือทาก็ด้วยความจริงใจมิใชเ่ สแสร้ง เกี่ยวกบั เรื่องนีม้ ีผ้เู ข้าใจผิดอย่กู ็มาก ได้แก่การคิดคานึงไป ว่ามนุษย์สัมพันธ์เป็ นเร่ืองการเอาอกเอาใจผู้อ่ืน มีแต่คาตอบรับว่า “ครับ” “ค่ะ” บุคคลผู้มี มนุษยสัมพันธ์ดีจะปฏิเสธผู้อ่ืนไม่ได้ หรือมองไปว่าเป็ นเรื่องของการเอาใจคนอ่ืนเม่ือเห็นว่าให้ ประโยชน์ตนหรือเช่ือว่ามนุษย์สมั พนั ธ์เป็ นการใช้กุศโลบาย (Manipulation) หลอกใช้หลอกลอ่ บุคคล อื่น ไม่เอาชนะด้วยเล่ห์ก็ต้องเอาด้วยกล เป็ นต้น เรื่องเช่นนีเ้ ป็ นเรื่องของการใช้ในทางที่ผิด ซง่ึ ผ้ใู ช้จะ ไม่ได้รับความเชื่อถือในท้ายที่สุด ทัง้ หมดนีน้ ับเป็ นความเข้าใจผิดเกี่ยวกับมนุษยสัมพันธ์ทัง้ สิน้ (Keith Davis,1967,pp.12-14) 2. มีความรักและความปรารถนาดีต่อบุคคลอ่ืน สาหรับความรักและความปรารถนาดี ต่อผู้อ่ืนนีน้ ับเป็ นเรื่องที่สาคัญจริง ๆ เมื่อมีความรักต่อผู้อื่นมากเท่าใด ก็ย่ิงจะมีความอดทน ตอ่ ข้อบกพร่องของผ้อู ่ืนได้มากเทา่ นนั้ ความรักของพอ่ แม่ที่มีตอ่ ลกู เม่ือลกู เกิดมาก็จะชว่ ยตวั เองไม่ได้ เลย พ่อแม่จะรับภาระหนักทุกอย่างด้วยความรัก มิได้รู้สึกเหนื่อยยาก เบื่อหน่าย แต่น่ีอาจจะเป็ น ตวั อยา่ งที่มีลกั ษณะโดยเฉพาะจนเกินไป อยา่ งไรก็ตาม ก็เป็นพยานยืนยนั ได้ดีวา่ ถ้าหากมีความรักตอ่ ผ้ใู ดแล้ว ก็จะยอมทนตอ่ ข้อบกพร่องของผ้อู ่ืนได้บ้างไมม่ ากก็น้อย โดยทว่ั ไปไม่มีมนษุ ย์ใดที่ดีสมบรู ณ์แบบ (Perfect) แตจ่ ะมีความบกพร่องในบางส่ิงบางอยา่ ง อยู่บ้าง ในการติดต่อกับบุคคลท่ัว ๆ ไป จงจาไว้เสมอว่า มิได้ติดต่อกับสตั ว์โลกที่เพียบพร้ อมด้วย เหตผุ ล แตต่ ิดต่อกบั สตั ว์โลกท่ีเต็มไปด้วยความผนั แปรแห่งอารมณ์ สตั ว์โลกผ้หู ้อมล้อมอย่ดู ้วยอคติ และจิตใจท่ีคุกรุ่นอยู่ตลอดเวลาด้วยความหย่ิงทะนงและทิฐิ (เดล คาร์เนกี,2516,หน้า 76) ดงั นัน้ จึงต้องเรียนรู้ไม่เฉพาะแต่วิชาชีพ (Matter) เท่านนั้ แต่ต้องเรียนรู้วิชาชีวิต (Man) หรือเรียนรู้เร่ืองคน นน่ั เอง คนมีมากมายหลายประเภท มีความต้องการ นิสยั และลกั ษณะนิสยั เฉพาะตวั เล็ก ๆ น้อย ๆ (Idiosyncrasies) ในส่ิงต่าง ๆ ตา่ งกัน บางคนเจ้าระเบียบ บางคนโกรธง่ายหายเร็ว บางคนพูดมาก บางคนบ้าเงิน บ้างบ้ายศ บ้างก็พูดน้อย ฯลฯ ในเม่ือจาเป็ นต้องคบหาสมาคมเพื่อนมนุษย์ด้วยกัน ก็ต้องตระหนักในข้อเท็จจริงนี ้ และต้องศึกษาให้รู้จักเขาในทุกแง่ทุกมุมให้ลึกซึง้ เท่าที่สามารถ ต้องเรียนรู้ทงั้ นิสยั ส่วนตวั และนิสยั ในการทางาน เป็ นต้น และต้องพยายามเข้าใจเขา โดยการยอมรับ เขาในภาวะท่ีเขาเป็ นอยู่อย่างจริงจัง ทัง้ นีห้ มายถึงการเคารพ การยอมทน และการยอมรับใน ข้อบกพร่องของเขา (Donald, Scheon,1957,p.43) และตระหนกั ถึงลกั ษณะท่ีไมม่ ีใครเหมือนและไม่

183 เหมือนใคร (Uniqueness) ของเขาดงั ที่กลา่ วมาแล้ว แตท่ งั้ นีม้ ิได้หมายความวา่ จะต้องยอมรับ หรือให้ อภัยแก่บคุ คลผ้ไู ม่มีศีลธรรม ไม่ถือหลกั จริยธรรม ทาผิดกฎหมายบ้านเมือง ไม่รู้จกั ตนเอง ไม่มีความ รับผดิ ชอบ ฯลฯ ดงั นนั้ ถ้าทาตนเป็ นเพื่อนท่ีดีของคนอื่น ก็จะได้รับตอบการกระทาโดยการประพฤติตนเป็ น เพื่อนท่ีดีตอ่ กัน เป็ นต้น ถ้าชว่ ยเหลือผ้อู ่ืนยามลาบากตกทกุ ข์ได้ยาก เม่ือคราวท่ีตวั เองตกทกุ ข์ได้ยาก ก็จะได้รับการช่วยเหลือเช่นกนั หรือพดู จาไพเราะกับเขา ก็จะได้รับวาจาอนั ไพเราะเชน่ กนั น่ีเป็ นหลกั โดยท่ัวไป แต่ก็มีหลายกรณีท่ีเป็ นข้อยกเว้น เช่น ในกรณีที่ผู้กระทาตอบเป็ นบุคคลที่สูงส่งด้วย วฒั นธรรม มีคณุ ธรรมดี มีสตยิ งั้ คิด รู้ว่าอะไรควรอะไรไม่ควร เมื่อเขาไม่สภุ าพก็เฉยเสีย ไม่จาเป็ นต้อง กระทาตอบด้วยความไมส่ ภุ าพ แนวความคิดของ เดล คาร์เนกี ที่กล่าวมานีใ้ กล้เคียงกับแนวคิดที่เรียกว่า Give & Take Policy นนั่ ก็คือการให้และการรับ ต้องเรียนรู้ที่จะเป็ น “ผ้ใู ห้” มิใช่แตจ่ ะเป็ น “ผ้รู ับ” แตอ่ ยา่ งเดียว และ ยิ่งเป็ นผู้ให้ได้มากเท่าใด ดเู หมือนการสร้ างความสมั พนั ธ์ระหว่างบุคคลจะยิ่งง่ายขึน้ เท่านนั้ ดงั นนั้ “การให้” นบั เป็นสง่ิ ที่มีคา่ ไมย่ ่ิงหยอ่ นไปกวา่ “การรับ” 3. รู้จักจิตใจผู้อ่ืน รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา (Empathy) อาจเร่ิมต้นเร่ืองนีไ้ ด้โดย การศึกษาถึงความต้องการของผ้อู ื่น การรู้ถึงความต้องการของผู้อ่ืนถือเป็ นเร่ืองจาเป็ นในการสร้าง มนษุ ยสมั พนั ธ์ ต้องมีความเห็นอกเห็นใจตอ่ ความปรารถนาของอีกฝ่ ายหนง่ึ เป็ นที่ทราบกนั โดยทวั่ ไป ว่า คนเรานัน้ เมื่ อมี ความต้ อง การขึน้ เมื่ อใด ก็ จะเกิ ดความตึง เครี ยดตามมาเม่ื อนัน้ (Keith Davis,1967,p.23) และเม่ือเขาสามารถตอบสนองความต้องการท่ีเกิดขึน้ มาของเขาได้ ความตงึ เครียดก็จะคอ่ ยลดลงและหายไปในที่สดุ ดงั นนั้ ถ้าหากสามารถช่วยตอบสนองความต้องการ ของเขาได้ ก็จะเป็ นการช่วยลดความตึงเครียดของเขา ซ่ึงจะเป็ นผลคือทาให้เขามีความสุขขึน้ ไมม่ ากก็น้อย ในหลาย ๆ กรณี ไม่อาจช่วยให้ ความต้ องการของเขาเป็ นผลได้ แต่สิ่งที่อาจทาได้ โดยไม่ยาก และมิต้องลงทุนด้วยเงินทองแต่ละประการใด ก็คือการท่ีอาจสามารถตอบสนองความ ต้องการที่สาคัญได้นน่ั คือความต้องการท่ีจะได้รับการยกย่อง (Esteem Needs) การยกย่องให้ ความสาคัญให้เกียรติแก่บุคคลอ่ืนเป็ นส่ิงท่ีนักมนุษยสัมพันธ์ควรทาเสมอ แต่ทัง้ นีต้ ้องกระทา

184 อยา่ งสจุ ริตใจ บริสทุ ธิ์ใจ ซึ่งจะทาให้เขารู้สึกวา่ ตนนนั้ มีความสาคญั บางครัง้ มนษุ ย์กลายเป็ นคนป่ วย ไข้เพื่อหวงั จะได้รับความเห็นอกเหน็ ใจและการเอาใจใส่ และเพ่ือจะได้เกิดความรู้สกึ เป็นคนสาคญั การถ่อมตนถือกันว่าเป็ นลกั ษณะประการหน่ึงของผ้ดู ีท่ีสภุ าพ ตรงข้ามกับการแสดงอาการ รุกรานหรือวางท่าทางว่า “ฉันเหนือกว่าเธอ” ส่ิงเหล่านีล้ ้วนแต่ไร้ ประโยชน์ เพราะแทนท่ีจะเป็ นการ ดงึ ดดู ให้บคุ คลเข้ามาใกล้ชดิ สนิทสนม กลบั เป็นเสมือนการผลกั ไสให้บคุ คลนนั้ หา่ งออกไปมากขนึ ้ นอกจากนีแ้ ล้ว การยกยอ่ งให้ความสาคญั ผ้อู ื่นโดยการเปิ ดฉากการติดตอ่ ด้วยตวั ของเราก่อน นบั เป็ นเทคนิคสาคญั ท่ีผ้ปู ระสบความสาเร็จในการสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ได้ใช้กนั มาก นอกจากนนั้ ยงั เป็ นการสร้ างความผูกพัน สร้ างความเป็ นมิตร สร้ างความเห็นอกเห็นใจขึน้ (ชลอ ธรรมศิริ,2516, หน้า 71) ประเด็นท่ีควรกล่าวรวมอย่ใู นเร่ืองการรู้จกั จิตใจผ้อู ื่นก็คือ เรื่องการตาหนิติเตียนผู้อ่ืน เป็ นท่ี แนน่ อนว่านกั มนษุ ยสมั พนั ธ์มกั จะใช้การชมเชยยกยอ่ งบคุ คลอ่ืนทงั้ ตอ่ หน้าและลบั หลงั ซึง่ เป็ นการให้ ความสาคญั แก่เขา แต่ก็มีการกระทาอาจจะเป็ นทางกาย วาจา ใจ หรือทางใดทางหน่ึงท่ีควรแก่การ กล่าวโทษหรือตาหนิติเตียน และผู้ท่ีกล่าวโทษก็มิได้ใช้อารมณ์และมิอยากกระทา แตก่ ็จาเป็ นต้อง กระทาเพื่อสร้างสรรค์ ดงั คาพดู ที่วา่ “ตเิ พื่อก่อ” ซงึ่ จะยงั ผลให้ผ้ฟู ังเกิดความกระทบกระเทือนใจไม่มาก ก็น้อยนนั้ ถ้าหากมีความจาเป็ นต้องตเิ พื่อก่อดงั นีแ้ ล้ว ก็ต้องกระทาอย่างจริงใจและเต็มไปด้วยศลิ ปะ อยา่ งยิง่ การพดู คยุ ต้องเตม็ ไปด้วยบรรยากาศของการเคารพความคิดของอีกฝ่ ายหน่ึง พยายามระงบั การโต้แย้งหรือโต้เถียง ไม่ใช้คาพูดสบประมาท เยาะเย้ย ถากถางตรงกันข้ามต้องใช้ท่วงทีวาจา ท่ีนมุ่ นวล สภุ าพ และมีเหตผุ ลเป็นที่ตงั้ การเรี ยนรู้จิตใจผู้อ่ืนนี ้ จาเป็ นอย่างยิ่งท่ีต้ อง “รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา” บ้ างนัก มนษุ ยสมั พนั ธ์มคิ วรทาตนเป็นบคุ คลที่เอาแตใ่ จตวั ถือเอาตนเองเป็ นหลกั การเอาใจเขามาใสใ่ จเรา นี ้ นบั เป็ นกลไกทางจิตวิทยาประการหน่ึงท่ีช่วยทาให้อย่รู ่วมกับบุคคลอ่ืนในสังคมได้อย่างมีความสุข แตท่ งั้ นีก้ ็มิได้หมายความวา่ จะต้องเอาใจเขามาใส่ใจเรามากจนเกินไป ทงั้ นีเ้พราะการเอาใจเขามาใส่ ใจเรามากเกินไปนนั้ จะทาให้เกิดโทษมากกว่าคณุ อาทิ ทาให้มองไม่เห็นปัญหา เริ่มขาดเหตผุ ล ไม่ พิจารณาถึงข้อเท็จจริง เป็ นต้น ซ่ึงมิใช่เป็ นการช่วยทาให้ดีขึน้ แต่กลับทาให้ เลวลง ดังนัน้ จึง จาเป็นต้องรู้จกั เอาใจเขามาใสใ่ จเราบ้าง แตก่ ็ต้องไมม่ ากจนเกินไปนกั

185 4.มีมารยาทสังคม อาจกล่าวได้ว่ามารยาทสังคมคือความประพฤติท่ีบุคคลแสดงออก ทงั้ กิริยาวาจา ใจ ในการคบหาสมาคมกบั ผ้อู ่ืน นอกจากจะต้องสภุ าพเรียบร้อยแล้ว บคุ คลยงั ต้องรู้จกั การวางตวั ที่ดี ทาตนให้เหมาะสมกบั กาลเทศะซ่ึงเป็ นการรู้ว่าสิ่งใดควรทาหรือควรละเว้น และต้องให้ เหมาะสมกับบุคคล เวลา และสถานที่ (Person,Time,Place) ซ่ึงแต่ละคนจะต้องใช้เชาวน์ปัญญา ปฏิภาณ ไหวพริบ ความสามารถสว่ นตวั ไมม่ ีใครเขาจะมาคอยบอกให้ทาส่ิงหนง่ึ ส่ิงใดหรืองดเว้นการ หน่ึงการใด ยกตัวอย่างง่าย ๆ เช่น เมื่อจะเข้าไปในบ้านของคนคนหน่ึงซึ่งเป็ นบ้านแบบไทย ๆ คว ร สัง เ กต ดูว่า พื น้ บ้ า น เ ข า เป็ น อ ย่า ง ไ ร เ ข า ถอ ด ร อ ง เท้ า กัน แ ล้ วจึง เ ข้ า บ้ า น ห รื อ ไ ม่ ถ้าคนอ่ืนเขาถอดรองเท้า แต่เราใส่รองเท้าเข้าไปในบ้านก็จะดกู ระไรอย่ไู ม่น้อย หรือการท่ีจะพูดอะไร กบั ใครในท่ีใดก็เชน่ กนั ก็ต้องดใู ห้เหมาะสม แม้จะสนิทเป็ นเพื่อนกนั มานานสกั ปานใดก็ตาม ถ้าหากอยู่ ในท่ีประชมุ หรืออย่ตู อ่ หน้าสาธารณชนก็ควรที่จะงดการใช้ภาษาพดู ที่เป็ นกันเองแต่ไมเ่ หมาะสมเสีย เป็นต้น การที่บคุ คลจะรู้วา่ ส่งิ ใดควรสกั เพียงไรนนั้ ขนึ ้ อย่กู บั ความชา่ งสงั เกตและการมีความรู้สกึ อนั ไว (Sensitive) ตอ่ สภาพแวดล้อมของผ้นู นั้ เป็นพืน้ ฐาน ถ้าจะพิจารณาในวงกว้างออกไป บคุ คลจาเป็ นต้องศึกษาถึงขนบธรรมเนียมประเพณี ความคิด ความเชื่อ ค่านิยม ปทัสถาน ในสังคมนัน้ ๆ แต่ละสังคมจะมีขนบธรรมเนียมประเพณี ความคิด ความเชื่อ หรือปทสั ถานตา่ ง ๆ กนั ซ่ึงทาให้บคุ คลในสงั คมนนั้ มีพฤติกรรมตา่ งไปจากบคุ คลในสงั คม อ่ืน ดังนัน้ เมื่อไปอยู่ในสังคมท่ีต่างไปจากสังคมเดิมท่ีเราอยู่ เช่น เป็ นคนกรุงเทพฯ แต่ไปทางาน ในภาคเหนือ ต้องเรียนรู้ถึงขนบธรรมเนียม ประเพณี ความคิด ความเชื่อ คา่ นิยมของคนในภาคเหนือ เพื่อที่จะได้เข้าใจพฤตกิ รรมของบคุ คลในสงั คมนนั้ มากยิ่งขนึ ้ จะได้ไม่ประพฤตนิ อกรีตนอกรอยหรือขดั กบั ลกั ษณะทางด้านสงั คมวิทยาดงั กลา่ ว ซง่ึ จะเป็นทางท่ีทาให้ไมส่ ามารถเข้าถึงสมาชิกในสงั คมนนั้ ได้ ดี แม้ว่าคนท้องถิ่นจะเห็นว่าเป็ นคนแปลกหน้าหรือยังใหม่ต่อสถานที่นนั้ และอาจจะยกโทษหรือให้ อภัยแก่การกระทาท่ีไม่ถกู ต้องเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ตาม แต่ถ้าปรารถนาจะสร้างมนุษยสมั พนั ธ์กบั บคุ คล ในสงั คมนนั้ ให้มากและจะอยรู่ ่วมกันในสงั คมนนั้ เป็ นเวลานาน ก็จาเป็ นต้องเรียนรู้ถึงสภาพแวดล้อม ทางด้านสังคมวิทยา ดงั นนั้ การศึกษาถึงขนบธรรมเนียมประเพณี วฒั นธรรม ความคิด ความเช่ือ ทัศนคติ ปทสั ถาน สถานภาพ บทบาทในสงั คมหรือองค์การนนั้ ๆ จึงเป็ นสิ่งท่ีหลีกเล่ียงไม่ได้ ทงั้ นี ้ เพราะบุคคลจะไม่สามารถ “มองเห็น” และ “เข้าใจ” ถึงบรรยากาศของสังคม หรือองค์การนนั้ ได้ เว้นเสียแตจ่ ะได้รู้ถึงเรื่องทางสงั คมวทิ ยาพอสมควรเสียก่อนดงั ท่ีกลา่ วแล้ว

186 ดงั นนั้ การปรับปรุงตวั เองให้เข้าได้กบั สภาพแวดล้อม คือทาตวั กลมกลืนกบั ภาวะตา่ ง ๆ ของ สงั คมจงึ เป็นสิง่ จาเป็น เม่ือไปตดิ ตอ่ หรือทางานในองคก์ ารใดหรือกบั บคุ คลใดก็ควรทาตวั ให้สอดคล้อง ต้องกนั กบั ความเป็นไปของสงั คมนนั้ แตท่ งั้ นีต้ ้องไมเ่ สียไปซง่ึ ความเป็นตวั ของตวั เอง 5. มีความเป็ นกันเองกับคนท่พี บเหน็ หรือสมาคมด้วย จงเข้าหาบคุ คลอื่นก่อนอย่างมี อธั ยาศยั ไมตรี อาจเร่ิมต้นด้วยการทกั ทายปราศรัย พดู คยุ เก่ียวกบั เร่ืองทว่ั ๆ ไป วิธีท่ีจะสร้างความเป็ น กนั เองที่งา่ ยและดีท่ีสดุ ก็คอื การยมิ ้ การยมิ ้ จะชว่ ยทาให้บรรยากาศและทกุ สิ่งทกุ อยา่ งดีขนึ ้ โดยเฉพาะ ในการพบกนั ครัง้ แรก การยมิ ้ ถือเป็ นเทคนคิ ในการสร้างความประทบั ใจท่ีดที ีเดยี ว เทคนิคเล็กน้อยอีกประการหนงึ่ ก็คือการจาช่ือคสู่ นทนาหรือบคุ คลที่ติดตอ่ ได้ การจาชื่อและ เรียกชื่อบคุ คลนนั้ ชว่ ยทาให้เกิดความรู้สึกเป็ นกนั เองมากขนึ ้ นอกจากนนั้ ความต้องการท่ีจะได้รับการ ยกย่องของบคุ คลก็ดเู หมือนจะได้รับการตอบสนองมากขึน้ มีผู้กล่าวว่า “สาหรับบุคคลนนั้ ไม่มีโสต สาเนียงใดที่จะไพเราะมากไปกว่าช่ือของเขาเลย” ดงั นนั้ การจาช่ือบคุ คลและการเรียกชื่อบคุ คลด้วย นา้ เสียงท่ีเหมาะสม จงึ เป็นสิ่งที่นกั มนษุ ยสมั พนั ธ์ต้องให้ความสาคญั เสมอ ในการพดู คยุ นนั้ นอกจากจะเป็นผ้พู ดู เป็น ไมใ่ ชแ่ ตว่ า่ พดู ได้ และรู้จกั สนทนาในเรื่องท่ีอีกฝ่ าย หนง่ึ สนใจแล้ว ยงั ต้องเป็นนกั ฟังท่ีดี ในการพดู คยุ ก็ต้องพดู คยุ ให้สนกุ แม้แตจ่ ะเป็ นเร่ืองการงานก็ตาม ที ไม่ควรจะให้เคร่งเครียดอยตู่ ลอดเวลา การมี “ลกู เล่น” มีมขุ ตลกในบางครัง้ จะช่วยทาให้การพดู คยุ ไมน่ า่ เบ่ือหนา่ ยและจะช่วยทาให้บรรยากาศดีขนึ ้ แตท่ ่ีสาคญั ก็คือควรพดู เรื่องท่ีทงั้ สองฝ่ ายสนใจและ ต้องทาตวั เป็ นนกั พดู ท่ีดี มีศิลปะ ไม่ผกู ขาดในการพดู แตผ่ ้เู ดียว แต่เปิ ดโอกาสให้คสู่ นทนาได้พูดบ้าง ฟังโดยตงั้ ใจและคอยป้ อนคาถามเป็ นครัง้ คราว ซ่ึงเป็ นการแสดงออกถึงความสนใจและกระตือรือร้นที่ จะทราบถึงเร่ืองท่ีกาลงั พดู คยุ กนั เป็นต้น นอกจากนนั้ ยังต้องสามารถเข้าใจและโต้ตอบได้ ไม่เฉพาะแต่ส่ิงที่คนอื่นพูดออกมาหรือ แสดงออกมา แต่ต้องเข้าใจและตอบโต้กับความรู้สึกที่แฝงอยู่ในคาพูดและพฤติกรรมของเขาด้วย บางครัง้ บุคคลอาจพูดคาไม่สภุ าพ แตอ่ นั ท่ีจริงแล้วเขามิได้หมายถึงส่ิงนนั้ และบางทีก็มิได้หมายถึง อะไรเลยเสียด้วยซา้ ดงั นนั้ จงึ ต้อง “ฟัง” และ “ด”ู ความรู้สึกที่แสดงออกมาด้วย ต้องพยายามเข้าใจให้ ลึกไปกว่าคาพดู ท่ีเขาพูด หรืออีกนยั หนึ่งนนั้ ต้องพยายามเข้าใจความรู้สึกที่แท้จริงของเขา ซ่ึงจะทา ให้ผลการติดต่อส่ือสารหรือการสื่อความหมายต่างไปจากการติดต่อส่ือสารกับเนือ้ หาท่ีเขาแสดง ออกมาอาจจะด้วยคาพดู หรือการแสดงออกก็ตาม

187 6. นอกจากหลกั ที่กล่าวมาข้างต้นแล้ว ก็ยงั มีหลักอื่น ๆ อีกมากมาย อาทิ การเป็ นคนมี นา้ ใจ การมีความเสมอต้นเสมอปลาย การมีความสามารถท่ีจะทาให้อีกฝ่ ายหน่ึงเกิดความรู้สกึ วา่ ความคิดเป็ นของเขา การพยายามละเว้นการถกเถียงปัญหาใด ๆ เม่ือไม่จาเป็ น การไมก่ ระทาตวั เป็ น บุคคลที่ให้สัญญาง่ายเกินไปโดยเฉพาะสัญญาท่ีทาไม่ได้ การขอโทษคนเป็ น การรู้จักพูดคาว่า “ขอบคณุ ” “ขอโทษ” การรู้จัก “รักษาหน้า” ของผู้อ่ืนโดยเฉพาะเมื่ออย่ตู ่อหน้าสาธารณชน ไมค่ วร ทาให้เขาเสียหน้า แต่กลับควรจะทาให้เขา “ได้หน้า” ในบางครัง้ ด้วย การทาตนเป็ นตวั อย่างที่ดี โดยเฉพาะในเรื่องที่ต้องการให้อีกฝ่ ายหน่ึงทา การรู้จักเก็บความลับได้ ไม่นินทา ตรงต่อเวลา คยุ กบั คนแปลกหน้าได้ รู้จักเกรงใจผู้อ่ืน ไม่เห็นแก่ตวั ไม่ยกตนข่มท่าน ไม่คยุ ไว ไม่ตีตนเสมอผ้ใู หญ่ เป็ นต้น สรุป มนุษยสมั พนั ธ์นนั้ เป็ นเร่ืองที่เกี่ยวกับความสมั พนั ธ์อนั ดีระหว่างบคุ คลกบั บุคคล หรือบุคคล กับกลุ่ม หรือกลุ่มกับกลุ่ม รวมตลอดถึงพฤติกรรมในการแสดงออกทัง้ กาย วาจา ใจ ต่อคนอื่น ในรูปแบบของการทางานร่วมกัน และในบางกรณีก็เป็ นไปในทางส่วนตวั มนุษยสมั พนั ธ์เน้นถึงการ ดาเนินการเพื่อให้ได้ผลงานดีขึน้ มากขึน้ กว่าเดิม ดังนัน้ จึงเกี่ยวข้องโดยตรงกับเร่ืองการจูงใจ การทางานร่วมกนั เป็ นทีมอย่างร่วมแรงร่วมใจ ในลกั ษณะที่จะสนองตอบต่อความต้องการของบคุ คล และทาให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การอย่างมีประสทิ ธิผล สาหรับหลกั ทวั่ ไปในการสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์กบั บคุ คลอ่ืนนนั้ อาจยึดหลกั ธรรมพุทธศาสนา อาทิ สังคหวัตถุธรรม ซ่ึงเป็ นเร่ืองของการสงเคราะห์ซึ่งกันและกัน การยึดเหนี่ยวนา้ ใจกัน ได้แก่ ทาน ปิยวาจา อตั ถจริยา และสมานตั ตา นอกจากนนั้ ควรยดึ หลกั พรหมวิหารธรรม ได้แก่ เมตตากรุณา มุทิตา และอุเบกขา สาหรับหลักทางโลก เห็นควรยึดถื อเพื่อเป็ นพืน้ ฐานในการ สร้ าง มนุษยสมั พันธ์ ได้แก่ การมีความจริงใจ การมีความรักและความปรารถนาดีต่อบุคคลอ่ืน การรู้จกั จิตใจผู้อ่ืน รู้จกั เอาใจเขามาใส่ใจเรา การมีมารยาทสังคม รู้ว่าส่ิงใดควรทาส่ิงใดควรละเว้นซึ่งต้อง พิจารณาให้เหมาะสมกบั บุคคล เวลา และสถานท่ี การมีความเป็ นกันเองกับคนท่ีเราคบค้าสมาคม โดยใช้เทคนิคท่ีสาคญั อาทิ การยิม้ การจาช่ือบุคคลที่ติดต่อสัมพันธ์ การมีความสามารถในการ ตดิ ตอ่ สื่อสาร เป็นต้น

188 คาถามทบทวน 1. มนษุ ยสมั พนั ธ์ หมายความวา่ อยา่ งไร 2. มนษุ ยสมั พนั ธ์มีความสาคญั ตอ่ การดาเนินงานในฐานะผ้นู าอยา่ งไร 3. แนวคดิ พืน้ ฐานในการสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ของผ้นู า เป็นอยา่ งไร 4. กระบวนการในการสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ของผ้นู า มีขนั้ ตอนและวิธีการอยา่ งไรบ้าง 5. หลกั การในการพฒั นาตนเองด้านมนษุ ยสมั พนั ธ์ของผ้นู า เป็นอยา่ งไร 6. หลกั สงั คหวตั ถธุ รรม 4 และพรหมวิหารธรรม 4 จะสามารถสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ได้อยา่ งไร

189 เอกสารอ้างองิ ชะลอ ธรรมศริ ิ.(2516).การพัฒนาตนเอง.กรุงเทพมหานคร:โรงพิมพ์สว่ นท้องถิ่น,กรมการปกครอง. เดล คาร์เนกี.(2516).วิธีชนะมิตรและจูงใจคน.กรุงเทพมหานคร:รวมศาส์น. ธรรมรส โชติกญุ ชร.(2519).มนุษยสัมพนั ธ์.กรุงเทพฯ:โรงพิมพ์พฆิ เณศ. สมั มา รธนิธย์.(2556).ภาวะผู้นาของผู้บริหาร.กรุงเทพมหานคร:บริษัทพมิ พ์ดี จากดั . สร้ อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ.(2553).พฤติกรรมองค์การ:ทฤษฎีและการประยุกต์. กรุงเทพมหานคร:สานกั พมิ พ์มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์. Davis, Keith.(1967).Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior. 3rd ed. New York: McGraw-Hill Book Company. Gellerman, Saul W.(1966).The Management of Human Relations. New York: Holt, Rinehart & Winston Inc. Katz, Daniel & Kahn, Robert.(1966).The Social Psychology of Organizations. New York: John Wiley & Sons Inc. Schoen,Donald R.(1957).”Human Relations :Boon or Bogel?.” Harvard Business Review.Vol.35,No.6 (November – December),pp.41-47. Scott, William G.(1962).Human Relations in Management: A Behavioral Science Approach. Illionia : Richard D. Irwin Inc.