ภาวะผู้นำทางการบริหารการพัฒนา

บทท่ี 10 การปรับเปล่ียนพฤตกิ รรม และการพฒั นาความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ของผู้นา การปรับเปล่ียนพฤตกิ รรมภาวะผ้นู าและการพฒั นาปรับเปลี่ยนความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ของ ผ้นู า เป็ นเรื่องสาคญั และมีความจาเป็ นอยา่ งมากของผ้นู า เนื่องจากในการอย่รู ่วมกบั ผ้อู ่ืน ผ้นู าต้อง เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของบคุ คลหลายระดบั และในบางโอกาสผ้นู าจาเป็ นต้องมีการปรับเปล่ียน พฤติกรรมของผู้ร่วมงาน หรือผู้ใต้บงั คบั บญั ชาให้เป็ นไปตามแบบท่ีต้องการ ในทางจิตวิทยาการ เสริมแรงทางบวกและทางลบ เป็ นวิธีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลในองค์การโดยการ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในองค์การมกั จะอาศยั การเสริมแรงในทางบวก (Positive Reinforcement :PR) แตอ่ ย่างไรก็ตามก็อาจใช้เทคนิคของการเสริมแรงในทางลบ (Negative Reinforcement : NR) ก็ได้ ความหมายการปรับเปล่ียนพฤตกิ รรม ประเทือง ภูมิภัทราคม (2540) ได้ให้ความหมายของการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม หมายถึง การประยุกต์หลักการพฤติกรรม หรือ หลกั การเรียนรู้เพ่ือเปลี่ยนแปลงแก้ไขพฤติกรรมโดยเน้นที่ พฤติกรรมที่สามารถ สงั เกตเห็นได้หรือวดั ได้ เป็ นสาคญั และมีความเช่ือพืน้ ฐานว่า พฤติกรรมปกติ และไมป่ กติ พฒั นามาจากหลกั การเรียนรู้ อานาจ วดั จินดา.(2560).การปรับเปลี่ยนพฤตกิ รรม คือการนาเอาหลักการและทฤษฎีตา่ ง ๆ ทางจิตวทิ ยาที่ได้ผา่ นการวจิ ยั ทดสอบแล้ว มาใช้ในการศกึ ษาและเปล่ียนแปลงพฤตกิ รรมด้วยวิธีการ อย่างเป็ นระบบ และเป็ นวิทยาศาสตร์ โดยเทคนิคในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมซึ่งมีวิธีการหลัก ๆ 4 วิธี คือ 1) การควบคมุ ตนเองและการบงั คบั ตนเองให้ประพฤติปฏิบตั ิในสิ่งที่ถูกต้องดีงาม 2) การ สร้างพฤตกิ รรม โดยการเสริมแรงตอ่ พฤตกิ รรมที่คาดหวงั 3) การลดพฤตกิ รรมท่ีไมพ่ ึงประสงค์ออกไป และ 4) การเพ่ิมพฤตกิ รรมหรือคงพฤตกิ รรมไว้โดยอาศยั หลกั การเสริมแรงทางบวก แนวคิดทฤษฎีพนื้ ฐานในการปรับเปล่ียนพฤตกิ รรม การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเป็ นวิชาการสาขาหน่ึงของการบาบดั ทางจิต (Psychotherapy) ที่เน้นเฉพาะพฤติกรรมท่ีสงั เกตได้ การปรับเปล่ียนพฤติกรรมเป็ นวิธีการนาเอาหลกั การเรียนรู้และ หลักพฤติกรรมท่ีได้จากการทดลองมาใช้เปลี่ยนแปลงหรือแก้ไขพฤติกรรมท่ีเป็ นปัญหาให้เป็ น

191 พฤตกิ รรมท่ีพงึ ปรารถนา และเสริมสร้างพฤตกิ รรมที่พงึ ปรารถนาให้ถาวรขนึ ้ แนวคิดทฤษฎีท่ีกล่าวถึง ในที่นี ้คือ ทฤษฎีการเรียนรู้ ทฤษฎีการเรียนรู้ดงั กล่าว เน้นความสมั พนั ธ์ระหวา่ งสิ่งเร้ากบั ปฏิกิริยา ตอบสนองหรือความสมั พนั ธ์ระหวา่ งการเปล่ียนสง่ิ แวดล้อมกบั การเปลี่ยนแปลงพฤตกิ รรมหรือความ ประพฤตขิ องบคุ คล ทฤษฎีการเรียนรู้ที่นามาปรับเปล่ียนพฤตกิ รรมที่กล่าวถึงในท่ีน่ีมี 3 ประเภท คือ ทฤษฎีการเรียนรู้แบบคลาสสิก หรือทฤษฎีการเรียนรู้เงื่อนไขสิ่งเร้า (Classical Conditioning) ทฤษฎี การเรียนรู้แบบวางเง่ือนไขการกระทา หรือส่ิงเร้ าซึ่งเป็ นแรงเสริมท่ีเกิดหลังพฤติกรรม (Operant Conditioning) และทฤษฎีการเรียนรู้ทางปัญญาสังคม (Social Cognitive Conditioning) (สมพร สทุ ศั นีย์,.2544) ขัน้ ตอนของการปรับเปล่ียนพฤตกิ รรม สมโภชน์ เอี่ยมสุภาษิต (2541) ได้กล่าวถึงขนั้ ตอนในการปรับเปล่ียนพฤติกรรมด้วย การ ดาเนินการจดั การวางเง่ือนไขการกระทาตามแบบการวิเคราะห์พฤตกิ รรมวา่ มีอยู่ 6 ขนั้ ตอนที่สาคญั ดงั นี ้ 1. การกาหนดพฤตกิ รรมเป้ าหมาย (Defining the Target Behavior) โดยจะต้องกาหนดให้ เฉพาะเจาะจง สังเกตได้ และวัดได้ แต่ไม่อยู่ในรูปแบบของการตีตราหรือบอกถึงลักษณะของ บคุ ลกิ ภาพมากกวา่ เป้ าหมาย 2. การรวบรวมและบนั ทกึ ข้อมลู เส้นฐาน (Collecting and Recording Baseline Data) คือ การเก็บรวบรวมและบนั ทกึ ข้อมลู เส้นฐาน ทาให้แนใ่ จว่าพฤติกรรมเป้ าหมายนนั้ เป็ นปัญหาจริงเพ่ือ ประเมินโปรแกรมการปรับเปล่ียนพฤติกรรม และเป็ นข้อมลู ป้ อนกลบั และช่วยให้การปรับเปลี่ยน พฤตกิ รรมมีประสิทธิภาพยิง่ ขนึ ้ 3. การวเิ คราะห์พฤตกิ รรม (Behavior Analysis) 4. การกาหนดสิ่งที่มีศกั ยภาพเป็ นตวั เสริมแรง (Identifying Potential Reinforces) ซ่ึง จะต้องระลกึ เสมอวา่ คนเราทกุ คนแตกตา่ งกนั ความต้องการก็ยอ่ มแตกตา่ งกนั 5. วางแผนและดาเนินการเปลี่ยนแปลงเง่ือนไขผลกรรม (Planning and Implementing the Intervention) การวางแผนจะขนึ ้ อยกู่ บั เง่ือนไขของพฤตกิ รรมเป้ าหมายที่กาหนด 6. ประเมินประสิทธิภาพของการดาเนินการปรับเปล่ียนพฤตกิ รรม (Evaluation the Effects of Intervention) เป็นการรวบรวมข้อมลู ภายหลงั จากการดาเนินการปรับเปลี่ยนพฤตกิ รรมแล้ว

192 แนวทางในการปรับเปล่ียนพฤติกรรมของบุคคล โดยการเสริมแรงทางบวกมีรายละเอียด ประกอบด้วยขนั้ ตอน ดงั นี ้(Hamner & Organ,1978,pp.243-246 และสร้อยตระกลู (ติวยานนท์) อรรถมานะ,2553,หน้า 118-120) 1. ตงั้ มาตรฐานเพื่อการปฏิบตั ิงาน แม้โดยทวั่ ไปจะมีการกาหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน แล้วก็ตาม แต่เม่ือมีโครงการการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมองค์การ ก็มักจะต้องมาทาการทบทวน มาตรฐานเหลา่ นี ้ 2. ผ้บู ริหาร ผ้ปู ฏิบตั ิงาน และสหภาพแรงงานจะต้องเห็นพ้องต้องกนั ในรางวลั สาหรับการ ปฏิบตั งิ าน แม้โครงการปรับเปลี่ยนพฤตกิ รรมด้วยการเสริมแรงในทางบวก จะไม่เน้นการปรับเปล่ียน พฤตกิ รรมด้วยการเสริมแรงในทางลบหรือการลงโทษก็ตาม แตก่ ็อาจจะมีการปรับใช้การจงู ใจทางลบ ได้เชน่ กนั 3. สงั เกตการปฏิบตั งิ านท่ีแท้จริงและตงั้ เป้ าหมายสาหรับการปฏิบตั ิงานท่ีต้องมีการปรับปรุง ขนั้ ตอนนีเ้ ป็ นการปรับใช้ทฤษฎีการกาหนดเป้ าหมาย เป้ าหมายนนั้ จะต้องมีลกั ษณะท่ีปฏิบตั ไิ ด้จริง และอย่ใู นระดบั ใดระดบั หนึ่งระหว่างการปฏิบตั ิงานในปัจจุบนั กับระดบั ท่ีพึงปรารถนาในอุดมคติ หากการกาหนดเป้ าหมายกระทาได้ไม่เหมาะสมหรือไม่สามารถกาหนดเป้ าหมายของพฤตกิ รรมได้ แจม่ ชดั โครงการนีม้ กั จะล้มเหลวได้ง่าย 4. เปิ ดทางให้ผ้ปู ฏิบตั ิงานได้มาซึ่งข้อมูลป้ อนกลับเก่ียวกับการปฏิบตั ิงานของเขา การได้ ข้อมูลป้ อนกลับจะทาให้ เขาสามารถประเมินหรือวัดการปฏิบัติงานของเขาได้ นอกจากนัน้ หากปราศจากซง่ึ การป้ อนกลบั แล้ว การให้รางวลั สาหรับการปฏิบตั ิงานใด ๆ ก็ไม่สามารถจะกระทา ได้เชน่ กนั 5. ให้รางวลั เพื่อเป็ นการตอบแทนการปฏิบตั ิงานตามท่ีประเมินหรือวัดได้ในลกั ษณะวตั ถุ วิสยั ตามขนั้ ตอนท่ี 4 ดงั กล่าวแล้ว ประเด็นที่เก่ียวข้องในที่นีก้ ็คือ ควรจะให้รางวลั แก่ผ้ทู ี่ปฏิบตั ิงาน ได้ตามเป้ าหมายบ่อยครัง้ เพียงไร การให้รางวัลในลักษณะต่อเน่ืองหรือเป็ นครัง้ คราวนัน้ มี ความสาคญั ยง่ิ 6. เปลี่ยนแปลงแก้ไขโครงการระหว่างดาเนินงาน ในขณะที่โครงการกาลังดาเนินอยู่นัน้ อาจปรากฏข้อบกพร่องบางประการ เชน่ มีการตดิ ตามผลงานในลกั ษณะกระชนั้ ชดิ เกินไป เป็นต้น

193 การปรับเปล่ียนพฤติกรรมของผู้นาในลกั ษณะที่พึงประสงค์ตามแนวทางการเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมของมนษุ ย์มี 3 ด้าน ได้แก่ การเปล่ียนแปลงองค์ความรู้ (Knowledge) การเปลี่ยนแปลง ทกั ษะ (Skill) การเปล่ียนแปลงทศั นคติ (Attitude) ดงั ภาพ 10.1 สมรรถนะ ทศั นคติ (Attitude) สมรรถนะ (Competency) (Competency) ความรู้ (Knowledge) ทกั ษะ (Skill) สมรรถนะ (Competency) ภาพ 10.1 การเปล่ียนแปลงพฤตกิ รรมของมนษุ ย์ในลกั ษณะท่ีพงึ ประสงค์ ท่มี า : เสนห่ ์ จ้ยุ โต,กระบวนทศั น์ใหม่ การบริหารทนุ มนษุ ย์,2554,หน้า 158-159 จากภาพ 10.1 การเปล่ียนแปลงพฤติกรรมผู้นา 3 ด้าน จากความรู้เปลี่ยน (Knowledge) ทกั ษะเปลี่ยน (Skill) และทศั นะคติเปล่ียน (Attitude) ในกรณีท่ีผ้นู ามีพฤติกรรมทงั้ 3 ด้านที่ดีพร้อม และสามารถปฏิบัติงานมาตรฐานสูง ( High Performance) เรี ยกว่ามีสมรรถนะสูง (High Competency) คาวา่ สมรรถนะจึงประกอบด้วยการมีความรู้ดี ทกั ษะเยี่ยมและทศั นคติที่ชอบ งานนนั้ ย่อมส่งผลการทางานให้ประสบความสาเร็จ การปรับเปล่ียนพฤติกรรมของผู้นา ด้วยการ พัฒนาสมรรถนะของผู้นาให้มีการปฏิบัติงานมาตรฐานสูงอย่างมืออาชีพ มีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล มีความพร้อมทงั้ ร่างกาย อารมณ์ สงั คม สตปิ ัญญา จิตใจและคณุ ธรรม จะส่งผลให้การ ทางานมีประสิทธิภาพมากขึน้ และทาให้การบริหารองค์การสู่ความเป็ นเลิศ (Excellence) ต่อไป การบริหารองค์การส่คู วามเป็ นเลิศต้องการผ้นู าที่มีคณุ ภาพ มีความรอบรู้ในการปฏิบตั ิงานทงั้ รู้ ลึก และรู้กว้าง มีความคิดริเร่ิมสร้ างสรรค์ มีความสามารถในการสร้ างฝันให้เป็ นความจริง ดงั นัน้ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนษุ ย์ท่ีเป็ นผ้นู าในลักษณะที่พงึ ประสงค์กล่าวคือ คิดให้เป็ น ส่ือให้ เข้าใจ และปฏิบตั ใิ ห้ได้ผลซ่ึงจะมีผลต่อการทางานในองค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตอ่ ไป

194 การปรับเปล่ียนพฤติกรรมของผู้นาในลักษณะท่ีพึงประสงค์ ให้มีขีดความสามารถ (Competency) คือ ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Characteristic of Attributes) ที่ส่งผลตอ่ การแสดง พฤตกิ รรม (Behavior) ที่จาเป็ น และมีผลทาให้ บุคคลนัน้ ปฏิบตั ิงานในความรับผิดชอบของตนได้ดีกว่าผู้อ่ืน ขีดความสามารถ (Competency) ของคนซึ่งเกิดได้จาก 3 ทาง คือ (ณรงค์วิทย์ แสนทอง,2547) 1) เป็ นพรสรรค์ท่ีติดตวั มาตงั้ แตเ่ กิด 2) เกิดจากประสบการณ์การทางาน 3)เกิดจากการฝึ กอบรมและพัฒนาประเภทของ ขีดความสามารถ(Competency) แบง่ ออกเป็น 3 ประเภท ดงั นี ้(อาภรณ์ ภ่วู ทิ ยพนั ธ์ุ,2547) 1. ขีดความสามารถหลกั (Core Competency) หมายถึง บคุ ลิกลกั ษณะหรือการแสดงออก ของพฤติกรรมของพนกั งานทุกคนในองค์การ ท่ีสะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทกั ษะ ทศั นคติ ความเช่ือ และอุปนิสยั ของคนในองค์การโดยรวม ถ้าพนกั งานทกุ คนในองค์การมีขีดความสามารถประเภทนี ้ ก็จะมีส่วนท่ีจะชว่ ยสนบั สนนุ ให้องค์การบรรลเุ ป้ าหมายตามวิสยั ทศั น์ได้ ขีดความสามารถชนิดนีจ้ ะ ถกู กาหนดจากวิสยั ทศั น์ พนั ธกิจ เป้ าหมายหลกั หรือกลยทุ ธ์ขององคก์ าร 2. ขีดความสามารถด้านการบริหาร (Managerial Competency) คือ ความรู้ ความสามารถ ด้านการบริหารจดั การ เป็ นขีดความสามารถที่มีได้ทงั้ ในระดบั ผู้บริหารและระดบั พนกั งานโดยจะ แตกต่างกนั ตามบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบ (Role-Based) แตกตา่ งตามตาแหน่งทางการ บริหาร 3. ขีดความสามารถตามตาแหน่งงาน (Functional Competency) คือ ความรู้ ความสามารถ ในงานซ่ึงสะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทกั ษะ และคณุ ลกั ษณะเฉพาะของงานตา่ ง ๆ (Job-Based) เช่น ตาแหนง่ วิศวกรไฟฟ้ า ควรต้องมีความรู้ทางด้านวิศวกรรม นกั บญั ชี ความต้องมีความรู้ทางด้านการ บญั ชี เป็ นต้น หน้าที่งานที่ตา่ งกัน ความสามารถในงานย่อมจะแตกตา่ งกนั ตามอาชีพ ซ่ึงอาจเรียก ขีดความสามารถตามตาแหน่งงาน (Functional Competency หรือ Job Competency) เป็ นขีด ความสามารถทางเทคนิค (Technical Competency) ก็ได้ อาจกล่าวได้ว่าขีดความสามารถชนิดนี ้ เป็นขีดความสามารถเฉพาะบคุ คล ความคิดริเร่ิมสร้ างสรรค์ สาหรับผ้ ูนา ความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์เป็ นความสามารถที่สาคญั ประการหน่ึงของผู้นา เน่ืองจากเป็ น ความสามารถที่จะสง่ เสริมให้ผ้นู าประสบความสาเร็จในการปฏิบตั ิงาน สร้างความเจริญก้าวหน้าให้ เกิดแกต่ นเอง แก่หนว่ ยงานและประเทศชาติ ซง่ึ ความเจริญก้าวหน้าของสงั คมในปัจจบุ นั ล้วนแล้วแต่

195 เกิดขึน้ จากความคิดริเร่ิมสร้ างสรรค์ทัง้ สิน้ ผู้นาท่ีมีความคิดริเร่ิมสร้ างสรรค์นอกจากจะช่วยให้ สามารถทางานให้ประสบผลสาเร็จตามเป้ าหมายแล้วยงั ช่วยส่งเสริมบรรยากาศท่ีดีในหน่วยงาน บคุ ลากรผ้รู ่วมงานให้ การยอมรับ ศรัทธาตอ่ การบริหารงานของผ้นู ามากย่ิงขนึ ้ (สมั มา รธนิธย์,2556, หน้า 195) ดูบริน (DuBrin,2007,p.501) ความคิดริเร่ิมสร้ างสรรค์ (Creatine Thinking) หมายถึง การสร้างความคิดที่แปลกใหม่และมีประโยชน์ กระบวนการพฒั นาความคิด (Idea) แนวความคิด (Concept) สินค้า (Commodity) การบริหารวิธีใหม่ ๆ (New Management) หรือการค้นพบทศั นะ ใหม่ ๆ โดยผ้คู ดิ สร้างสรรค์ ขนั้ ตอนในการกาหนดความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์มี ดงั นี ้(1) การเตรียมการ (Preparation) (2) การใช้ความคิด (Incubation) (3) การหยง่ั ลึก (Insight) (4) การพิสจู น์ว่าเป็ นจริง (Verification) ทอแรนซ์ (Torrance,1993) ความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ เป็ นกระบวนการของความรู้สึกท่ีไว ต่อปัญหาหรือส่ิงที่ยังรู้สึกว่าขาดหายไป มีการรวบรวมข้อมูลและประสบการณ์ แล้วค้นหาวิธีการ แก้ปัญหา มีการตงั้ สมมตฐิ าน และทดสอบความเป็นไปได้เพื่อแก้ไขปัญหา ไอแซงค์ (Eysence,1993,p.153) ความสาเร็จของการคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ขึน้ อยู่กับหลาย ปัจจยั ได้แก่ 1) ความสามารถในการรู้คิดเชิงปัญญา เช่น ความฉลาด การค้นหาความรู้ ทกั ษะ เชิงเทคนิค และความสามารถพิเศษ 2) ตวั แปรสิ่งแวดล้อม เช่น การเมือง วัฒนธรรม สถานภาพ ทางเศรษฐกิจและสงั คม การศกึ ษา และ 3) ลกั ษณะบคุ ลิกภาพ เชน่ แรงจงู ใจภายใน ความเชื่อมนั่ ในตนเอง การคดิ ริเริ่ม เคอร์ตนั ได้ให้ความหมายของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ไว้โดยตรง แตไ่ ด้อธิบายเชื่อมโยง ระหว่างกระบวนการคิดและความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ว่า เป็ นความสามารถของในการคิดริเร่ิม สร้างสรรค์ของแต่ละบคุ คล (Kirton,1978,p.695) และเป็ นความสามารถทาสิ่งหนึ่งให้ดีขึน้ และทา สิ่งหนงึ่ ให้แตกตา่ งจากเดิม ซึ่งเป็ นส่วนหนึง่ ของบคุ ลิกภาพหรือลกั ษณะเฉพาะของแตบ่ คุ คล แบง่ ได้ เป็ น 2 ลักษณะ คือผู้ท่ีเน้ นการปรับเปลี่ยน (Adaptors) และผู้ท่ีเน้ นการสร้ างสรรค์สิ่งใหม่ (Innovators) (Kirton,1976,p.622) อมาไบล์ (Amabile,1997,อ้างถึงใน Porter Bigley & Steers,2003,p.561) ก็ได้ให้ ความหมายของความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ไว้ว่า เป็ นผลผลิตท่ีมีความแปลกใหมด่ ้วยการใช้ความคดิ ที่ เหมาะสมในกิจกรรมต่าง ๆ ทัง้ ในด้านวิทยาศาสตร์ ศิลปะ การศึกษา ธุรกิจ และชีวิตประจาวัน

196 ความแปลกใหม่ของความคิดจะต้องแตกตา่ งจากสิ่งที่เคยเป็ นมาก่อน แต่จะต้ องไม่เป็ นสิ่งที่แปลก ประหลาดจนเกินไป หมายความว่า การใช้ความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ควรจะเป็ นความคิดท่ีแก้ไข ปัญหาได้อยา่ งเหมาะสม ริชาร์ด วดู แมน จอห์น ซอร์เยอร์และริคกี ้กริฟฟิ น (Richard Woodman,John Sawyer & Ricky Griffin อ้างถึงในรังสรรค์ ประเสริฐศรี,2551,หน้า 213) ความคิดสร้ างสรรค์ (Creative Thinking) เป็ นการสร้ างสรรค์มูลค่าเพิ่มแก่ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ใช้ประโยชน์ได้ การบริการ ความคิด วธิ ีการหรือกระบวนการโดยบคุ คลที่ทางานร่วมกนั ในระบบสงั คมที่ซบั ซ้อน รังสรรค์ ประเสริฐศรี (2551,หน้า 213) ความคิดสร้ างสรรค์ (Creative thinking) เป็ นการ เรียนรู้ที่ผ้บู ริโภคอาศยั ความสามารถของตนเองเรียนรู้ ส่ิงท่ีไม่เคยปรากฏมาก่อน โดยการใช้ความรู้ บางอยา่ งเพื่อจดั ระเบียบความรู้ใหม่ ความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ (Creative Thinking) หมายถึง ความคิดแรกเร่ิมหรือความคดิ ใหม่ ๆ ที่ไม่มีผู้ใดเคยคิดขึน้ มาก่อนโดยอาศยั ประสบการณ์ท่ีมีอยู่เดิม และพัฒนาขึน้ เป็ นความคิดใหม่ อย่างต่อเนื่องท่ีจะสามารถสร้ างสิ่งใหม่ ๆ ที่ไม่ซา้ แบบของผู้อื่น สอดคล้องกับทศั นะของดวงกมล กล่ินเจริญ (2545,หน้ า 46-49) ที่กล่าวถึงความหมายของความคิดสร้ างสรรค์ว่า หมายถึง ความสามารถของบุคคลในการคิดรวบรวมของเหตกุ ารณ์ หรือแก้ปัญหาได้มาก กว้างไกลหลาย ทิศทางแปลกใหม่ และมีคณุ ค่า โดยสามารถดดั แปลงปรุงแต่งยืดหยุ่น ผสมผสานความคิดเดิมให้ เกิดเป็ นสิ่งแปลกใหม่ และเป็ นประโยชน์รวมทงั้ การมีความคิดอิสระในการตดั สิน หรือพิจารณาสิ่ง ตา่ ง ๆ และมีจนิ ตนาการ นิภา แก้ วศรีงาม (2547,หน้ า 83-85) กล่าวว่า ความคิดริเร่ิมสร้ างสรรค์ (Creative Thinking) เป็ นกระบวนการของความคิดชนิดหน่ึงที่มีรูปแบบและลกั ษณะของความคิดแตกตา่ งไป จากความคดิ ชนิดอื่น ๆ ซึ่งผลลพั ธ์ท่ีได้จากความคิดริเริ่มนี ้จะอย่ใู นรูปของการสร้างสรรค์ก่อให้เกิด ประโยชน์สขุ และมีการพฒั นาให้ดีขนึ ้ ไมส่ ร้างให้เกิดความเสียหายหรือเกิดทกุ ข์แตอ่ ยา่ งใด สรุป ความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ เป็นกระบวนการทางสมองที่ดงึ ประสบการณ์เดิมของแตล่ ะ บุคคลออกมา แล้วนามาจัดให้อยู่ในรูปแบบใหม่ ลักษณะการคิดเป็ นการคิดหาคาตอบหลาย ๆ คาตอบ คิดหลายทิศทาง หลายแง่ หลายมมุ หรือ เรียกวา่ ความคดิ อเนกนยั (Divergent Thinking) จึงสรุปได้ว่าความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์เป็ นอานาจจินตนาการของมนุษย์ (Applied Imagination) ที่มนษุ ย์สร้างขนึ ้ เพื่อแก้ปัญหายงุ่ ยากท่ีมนษุ ย์ประสบอยู่ มิใชเ่ ป็ นจินตนาการฟ้ งุ ซ่านเลื่อนลอยทวั่ ไป

197 ลาพงั จินตนาการอย่างเดียวคงจะไม่ทาให้งานเกิดผลผลิตสร้ างสรรค์ออกมาได้ ต้องอาศยั ความ อุตสาหะ พยายามประกอบกันจึงจะทาให้งานสร้ างสรรค์สาเร็จลงได้ (อรพินท์ ออศิริชัย,2546, หน้า 15) ลักษณะของความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ นักวิชาการให้ ทัศนะเก่ียวกับลักษณะสาคัญของความคิดริ เริ่ มสร้ างสรรค์ไว้ ตา่ ง ๆ กนั ดงั ตอ่ ไปนี ้ กิลฟอร์ด (Guilford,1967 อ้างถึงใน เกรียงศกั ด์ิ เจริญวงศ์ศกั ด์ิ,2545,หน้า 25) กล่าวถึง ความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ว่า เป็ นลกั ษณะความคิดอเนกนยั (Divergent Thinking) คือ ความคิด หลายทิศทางหลายแง่หลายมมุ คดิ ได้กว้างไกล ความคดิ อเนกนยั นีป้ ระกอบด้วยลกั ษณะดงั นี ้ 1. ความคดิ ดงั้ เดมิ (Originality) เป็นความคดิ ท่ีแปลกใหมไ่ มซ่ า้ แบบใคร 2. ความคิดฉับไว (Fluency) เป็ นความคล่องในความคิดเรื่องเดียวกันท่ีพรั่งพรูออกมา โดยไมซ่ า้ แบบกนั เลยในเวลาที่กาหนดให้ หรือในเวลาทนั ทีทนั ใด 3. ความคิดยืดหยุ่น (Flexibility) เป็ นความคิดท่ีสามารถพลิกแพลงออกมาในหลาย ลกั ษณะไมค่ ดิ แบบนีก้ ็ยืดหยนุ่ ไปคดิ อีกแบบหนง่ึ ก็ได้ 4. ความคิดละเอียดอ่อน (Elaboration) เป็ นความคิดที่จะแตกต่างหรือหาทางควบคุม ป้ องกนั สิง่ ท่ีเป็นปัญหาหรืออปุ สรรคที่จะเกิดขนึ ้ ในอนาคต วิชาร์ด (Wizard,2009) กล่าวถึงความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ว่า อาจกล่าวถึงได้ในลักษณะ ตา่ ง ๆ กนั ถึง 3 ลกั ษณะ คือ 1. ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในลกั ษณะกระบวนการ (Creative Process) ตามลกั ษณะนี ้ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์เป็ นความสามารถในการแก้ปัญหาอย่างเป็ นขนั้ ตอนและเป็ นระบบ ซ่ึงเป็ น กระบวนการทางานของสมองอยา่ งเป็นขนั้ ตอน ตงั้ แตเ่ ร่ิมต้นจนสามารถแก้ปัญหาได้สาเร็จ 2. ความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ในลกั ษณะบุคคล (Creative Person) ตามลกั ษณะนีเ้ ป็ นการ มองดูบุคคลที่มีความคิดริเร่ิมสร้ างสรรค์ ว่ามีลักษณะเป็ นอย่างไร หรือประกอบด้วย ลักษณะ อยา่ งใดบ้าง

198 3. ความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ในลกั ษณะผลิตผล (Creative Product) ตามลกั ษณะนีเ้ป็ นการ มองดสู ิ่งที่เป็นผลติ ผลจากความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ ซง่ึ อาจเป็นได้ทงั้ รูปธรรมและนามธรรม นิภา แก้วศรีงาม (2547,หน้า 83-85) กล่าววา่ ลกั ษณะสาคญั ของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ จะประกอบด้วยคณุ ลกั ษณะตา่ ง ๆ ดงั ตอ่ ไปนี ้คือ 1. เป็นความคดิ ท่ีมีอสิ ระ และสร้างให้เกิดเป็นแนวคดิ ใหม่ ๆ 2. ไมม่ ีขอบเขตจากดั หรือกฎเกณฑ์ตายตวั และเป็นแนวคดิ ที่เข้าทา่ 3. เป็นแนวคดิ ที่อาศยั การมองท่ีก้าวไกล สร้างให้เกิดความคดิ ที่ตอ่ เนื่อง 4. เป็นความคดิ ที่อยใู่ นลกั ษณะของจนิ ตนาการ ซง่ึ คนปกตจิ ะไมค่ อ่ ยคดิ กนั 5. ระบบของความคดิ นีจ้ ะกระจายไปได้หลายทศิ ทาง และหลายทางเลือก 6. เป็นความคดิ ที่อยใู่ นลกั ษณะแปลก และแหวกแนวออกไปจากความคดิ ปกติ 7. สร้ างให้เกิดสิ่งที่ประดิษฐ์ใหม่ นวัตกรรมใหม่ และมีการพัฒนาท่ีแปลกใหม่ที่เป็ น ประโยชน์และสร้ างสรรค์ 8. ความคดิ นีจ้ ะไมก่ อ่ ให้เกิดความเสียหาย กระบวนการคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ (Creature Process) กร ะ บ ว น ก า ร คิดริ เ ริ่ ม ส ร้ า ง ส รร ค์ มี ขัน้ ต อ น แ ล ะร า ย ล ะ เ อี ย ด ดัง นี ้ ( รั ง ส ร ร ค์ ประเสริฐศรี,2551,หน้า 214) 1. การตระหนกั ถึงโอกาสและปัญหา (Opportunity/problem recognition) เป็ นการค้นหา ข้อเท็จจริง เพื่อวิเคราะห์ถึงประเดน็ ปัญหา โอกาส และความคิดสร้างสรรค์ท่ีจะใช้ในการแก้ปัญหา และชว่ ยในการตดั สินใจในเรื่องที่เป็นประเดน็ ปัญหา 2. การมีจิตใจจดจ่อกับปัญหา (Immersion) ในกรณีนีผ้ ู้นาและสมาชิกของกลุ่มต้องให้ ความสาคญั กับปัญหาและมุ่งม่นั เอาจริงเอาจงั ในการค้นหาความคิดสร้างสรรค์เพ่ือแก้ปัญหานนั้ ตลอดจนค้นหาทางเลือกเพื่อกลน่ั กรองและประเมินทางเลือกได้อยา่ งรอบคอบ 3. การใช้ความคิด (Incubation) เป็ นการนาข้อมลู ในขนั้ ท่ี 2 ไปประมวลผล เพ่ือเรียบเรียง และเปล่ียนแปลงให้เกิดเป็นความคดิ สร้างสรรคท์ ี่นาไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้

199 4. ความสามารถในการมองและเข้าใจปัญหาได้อยา่ งลกึ ซงึ ้ (Insight) เป็ นขนั้ ตอนในการหา วิธีแก้ไขที่เกิดขึน้ ในขณะที่เรากาลงั ทากิจกรรมอื่นอยู่ เช่น กาลงั อาบนา้ กาลงั จะหลับ เน่ืองจาก แนวทางการแก้ปัญหาจะเกิดขนึ ้ ได้ทนั ทีโดยไมจ่ ากดั สถานที่และเวลา 5. การพิสูจน์ว่าเป็ นจริงได้ (Verification) และนาไปใช้ได้จริง (Application) ผู้นาจะต้อง พยายามตรวจสอบแนวทางการแก้ปัญหาที่สร้ างสรรค์ว่ามีความถูกต้องเหมาะสมและสามารถ นาไปใช้ได้จริงหรือไม่ ขัน้ ตอนในการพิสูจน์มีดังต่อไปนี ้ (1) เก็บรวบรวมหลักฐานสนับสนุน (2) คิดแบบใช้เหตุผล (3) นาความคิดใหม่ ๆ ไป ทดลองใช้และประเมินผลก่อนการนาไปใช้จริง ส่วนการนาไปใช้จริงนัน้ ต้องมีความเช่ือม่ันว่าสามารถนาไปใช้ได้จริง เนื่องจากโดยท่ัวไปแล้ว ความคดิ ใหม่ ๆ มกั จะถกู ปฏิเสธเสมอ เพราะเช่ือวา่ นาไปปฏิบตั จิ ริงไมไ่ ด้ ไรลี่และเลวิส (Reilly and Lewis อ้างถึงใน ดวงกมล กลิ่นเจริญ,2545,หน้า 46-49) เสนอแนวทางกระบวนการคดิ สร้างสรรค์ ซงึ่ ผ้นู าควรฝึกฝนให้เกิดขนึ ้ ในตนเองใน 5 ขนั้ ตอนดงั นี ้ 1. ขนั้ มองปัญหา (Perceive Problem) 2. ขนั้ ขยายปัญหา (Modifying the Problem) 3. ขนั้ ประวิงคาตดั สิน (Suspending Judgment) 4. ขนั้ ผลท่ีเกิดจากการฟักตวั (Incubation Effect) 5. ขนั้ แนว่ แนใ่ นการคดิ (Sticking With an Idea) โดยใช้ทกั ษะพืน้ ฐานที่จาเป็นตอ่ การสง่ เสริมความสามารถในการคิดสร้างสรรค์ ดงั นี ้ 1. การจินตนาการทางภาพและภาษา (Visual and Semantic Imagery) 2. การตอ่ เตมิ เสริมแตง่ (Embellishment or Elaboration) 3. การโยงความสมั พนั ธ์และอปุ มา (Associations and Analogies) คุณลักษณะของผู้นาท่มี ีความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ ผ้นู าที่มีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ จะมีคณุ ลกั ษณะดงั นี ้(รังสรรค์ ประเสริฐศรี,2551,หน้า 215 -216)

200 1. ความรู้ (Knowledge) จะต้องเป็นผ้ทู ่ีมีความรอบรู้และมีข้อมลู ในเรื่องที่เป็ นประเด็นปัญหา เพราะการแก้ปัญหาของผู้นาต้องอาศยั ความรู้ในเรื่องนนั้ โดยมีข้อเท็จจริงเก่ียวกับข้อมูลข่าวสาร ซงึ่ อาจจะต้องใช้วิธีการสงั เกตเข้าช่วย ความรู้จึงเป็ นตวั สร้างหรือกาหนดแนวความคิด และการสรุป รวบรวมความคดิ 2. ความสามารถทางเชาว์ปัญญา (Intellectual Abilities) เป็ นการวิเคราะห์อยา่ งกว้างขวาง โดยการรวบรวมทงั้ ผลดีและผลเสีย โดยผู้นาต้องเป็ นผู้ท่ีมีไหวพริบ สติปัญญา และการใช้เหตุผล (Reasoning) การมีเชาว์ปัญญาไหวพริบท่ีสูงผิดปกติไม่ได้เป็ นตวั กาหนดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ แตอ่ ยา่ งใด แตค่ นท่ีมีความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์นนั้ จะเป็ นคนที่คลอ่ งแคล่วและมีความสามารถในการ แก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้เป็ นอย่างดี ความจริงแล้ว คนฉลาดมกั เป็ นคนที่ต้องการงานเชิงสร้างสรรค์ การเป็ นคนท่ีมีความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์นัน้ ต้องเป็ นคนท่ีมีนิสยั อยากรู้อยากเห็นและมกั เป็ นคนที่ เปิดเผยอารมณ์ความรู้สกึ ของตนเองให้ผ้อู ื่นได้รับรู้ 3. บคุ ลิกภาพ (Personality) ผ้นู าที่จะเป็นคนท่ีมีความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ต้องเป็ นคนที่มอง ภาพลกั ษณ์ตวั เองในทางท่ีดี แต่ไม่ใช่มนั่ ใจในตวั เองมากจนไม่สนใจคนรอบข้าง เพราะความมนั่ ใจ ในตัวเองจะช่วยให้สามารถรับมือกับข้อวิพากษ์วิจารณ์ของผู้อื่นได้เป็ นอย่างดี และสามารถ แลกเปล่ียนความคิดกบั ผ้อู ่ืนได้ คนท่ีมีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์มกั เป็ นคนที่มีความคดิ เห็นไมเ่ หมือน คนอื่น เป็ นคนที่ชอบความท้าทาย ความต่ืนเต้น เป็ นคนหวั ดือ้ ยึดมนั่ ในส่ิงท่ีเช่ือว่าเป็ นจริงได้และ นาไปใช้จริงได้ เป็ นผ้ทู ่ีสามารถรับมือกบั ความขดั แย้งและความว่นุ วายได้เป็ นอย่างดี ซ่งึ ตรงข้ามกับ คนที่ไม่ค่อยมีความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ท่ีมักจะสบั สนเสมอเม่ือเผชิญกับความขดั แย้งหรือความ คลมุ เครือ เป็นต้น นกั วิทยาศาสตร์ได้ค้นคว้าและพบว่า คณุ สมบตั ิของการเป็ นผ้ทู ่ีมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ คือ (1) ยึดถือความถูกต้อง (2) อยากรู้อยากเห็น (3) มีพลงั ที่จะฟันฝ่ าอุปสรรค (4) เป็ นคนเปิ ดเผย ตรงไปตรงมา ฉะนนั้ ทกุ ครัง้ ท่ีคนเหล่านีเ้ผชิญกบั ปัญหา พวกเขาจะเช่ือว่าพวกตนมีบางส่ิงที่ซุกซอ่ น เก็บไว้ภายในท่ีจะค้นหาวธิ ีการที่สร้างสรรคเ์ พื่อแก้ปัญหาได้ 4. มีความรักในงานและมีประสบการณ์ในงาน (Passion for the Task and Flow) คนท่ีเป็ น ผ้นู าเชิงสร้างสรรคต์ ้องเป็นคนที่ชอบพบปะแลกเปล่ียนความคดิ เห็นกบั คนอ่ืน และชว่ งชีวิตในวยั เด็ก ก็มีสว่ นสาคญั ในการช่วยพฒั นาให้เป็ นผ้ใู หญ่ที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เชน่ เดก็ ท่ีโตในครอบครัว ท่ีต้องเผชญิ กบั ปัญหาตา่ ง ๆ ไมว่ า่ จะเป็ นปัญหาด้านการเงิน การทะเลาะวิวาท การหยา่ ร้าง เป็ นต้น

201 เม่ือเดก็ พวกนีเ้ตบิ ใหญ่ขนึ ้ สภาพดงั กลา่ วทาให้พวกเขากลายมาเป็ นคนที่มีความเข้มแข็งและมกั เป็ น นกั คดิ เชงิ สร้างสรรค์ เพราะในอดตี นนั้ พวกเขาต้องการขบคิดแสวงหาหนทางแก้ไขอยตู่ ลอดเวลา สมั มา รธนิธย์ (2556,หน้า 199) ได้นาเสนอคณุ ลกั ษณะของผ้นู าที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ วา่ ต้องมีลกั ษณะ ดงั นี ้ 1. เป็นผ้ทู ่ีสนใจ ใฝ่ รู้ตดิ ตามเร่ืองราวตา่ ง ๆ ทงั้ ที่เก่ียวข้องกบั ตนเองและเรื่องราวโดยทวั่ ไป 2. เป็ นผู้ท่ีมีประสบการณ์สูงในเรื่องท่ีตนเกี่ยวข้องโดยตรงและสนใจที่มีประสบการณ์ ในสิ่งตา่ ง ๆ 3. เป็นผ้ทู ี่มีปฏิภาณไหวพริบสามารถในการประยกุ ต์เร่ืองราวตา่ ง ๆ ให้เกิดสิ่งใหม่ ๆ 4. เป็นผ้ทู ่ีมีความสามารถในการหยงั่ รู้ คาดการณ์สง่ิ ท่ีอาจจะเกิดขนึ ้ ในอนาคตได้อย่างมีความ เป็ นไปได้ 5. เป็ นผ้ทู ี่มีอิสระในความคิดและการแสดงออกในส่ิงใหม่ ๆ ที่เป็ นประโยชน์ต่อตนเองและ ผ้รู ่วมงาน 6. เป็ นผ้มู ีความกล้าในการตดั สินใจที่จะดาเนินการตามความคิดใหม่ ๆ ท่ีจะเกิดประโยชน์ ตอ่ หนว่ ยงานท่ีตนรับผิดชอบ 7. เป็ นผ้ทู ่ีมีความรู้และทฤษฎีท่ีเกี่ยวข้องอย่างถ่องแท้ท่ีจะเป็ นพืน้ ฐานเก่ียวข้องกับความคิด ริเร่ิมสร้างสรรคใ์ นเรื่องนนั้ ๆ เทคนิคการคดิ แก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ เทคนิคการแก้ปัญหาอยา่ งสร้างสรรค์ โดยมีรายละเอียด ดงั นี ้(รังสรรค์ ประเสริฐศรี,2551,หน้า 219-221) 1. ทดลองปฏิบตั ิจริงในการสร้ างสรรค์ (Practicing Creativity-Enhancing Exercises) เป็ นการนาความคิดสร้างสรรค์ไปปฏิบตั ิจริง เช่น ถ้าคณุ ชอบเล่นเกมปริศนาคาทาย คณุ ก็ต้องลอง เลน่ หรืออาจลองนกึ ผลิตภณั ฑ์มาหนง่ึ ผลติ ภณั ฑ์ แล้วลองเขียนคณุ สมบตั ขิ องผลิตภณั ฑ์นนั้ เป็นต้น 2. ตื่นตวั ต่อโอกาส (Staying Alert to Opportunities) เป็ นเรื่องของการค้นหาส่ิงท่ีคนอ่ืน มองข้ามไป เชน่ ค้นหาโอกาสจากการขายสินค้าใหม่บางชนิดให้กบั กลมุ่ ที่รักร่วมเพศ

202 3. ใช้ประสาทสมั ผสั หลายส่วนในการค้นหาคาตอบที่เหมาะสม (Using Multiple Senses When Seeking Solutions) เป็ นการใช้ความคิดในรูปของประสาทสมั ผสั ทงั้ 5 ได้แก่ การได้เห็น การได้ยิน การลิม้ รส การสัมผัส และการได้กล่ิน เพื่อให้เราได้รับรู้เก่ียวกับการเคล่ือนไหว หรือ ตาแหน่งต่าง ๆ ของร่างกาย ตัวอย่าง ร้ านอาหารหรือภัตตาคาร ต้องคานึงถึงส่ิงต่าง ๆ ดังนี ้ (1) รสชาตดิ ีและหลากหลาย (2) กลน่ิ หอม (3) สีสนั สวยงาม (4) บรรยากาศดี (5) โต๊ะ เก้าอี ้อปุ กรณ์ ในร้านสวยงามและสะอาด (6) ทาเลที่ตงั้ ภัตตาคาร สะดวกมองเห็นได้ชดั เจน (7) ควรเสริมสร้ าง บรรยากาศในร้ านด้วยเสียงเพลงหรือเสียงดนตรี (8) ควรจัดแสดงชนิดของอาหารและเครื่องดื่ม ด้วยของจริงหรือโบชวั ร์ แผน่ พบั โปสเตอร์ หรือแผน่ รองจาน ฯลฯ 4. รักษาและเสริมสร้างทศั นคตทิ ่ีดี (Maintaining an Enthusiastic Attitude) เป็ นการพฒั นา ให้เกิดความรู้สกึ ท่ีดีในการเป็ นนกั แก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ และฝึ กแก้ปัญหาในสถานการณ์จริง เช่น ในการแก้ปัญหาความขดั แย้ง บางครัง้ เป็ นเรื่องของการใช้ดลุ ยพินิจตดั สิน (Judicial) บางครัง้ ก็เป็ น เรื่องของการสร้ างมโนภาพ (Imaginative) เอาเอง สถานการณ์ที่ต้องใช้ดุลยพินิจตัดสิน เช่น การทบทวนคาของบประมาณ การตรวจสอบคณุ ภาพสินค้า เป็ นต้น ส่วนสถานการณ์ที่ต้องอาศยั มโนภาพ เชน่ การแสวงหาทางเลือกอื่นที่สร้างสรรคน์ น่ั เอง 5. หาโอกาสพดู คยุ กบั ผ้ใู ช้สินค้าเม่ือเริ่มแรก (Speaking to Lead Users) เนื่องจากผ้ใู ช้สินค้า เมื่อเร่ิมแรกนัน้ ส่วนใหญ่จะเป็ นผู้ที่ต้องการสินค้าท่ีมีลักษณะสร้ างสรรค์ เพราะฉะนัน้ เขาจะมี ความคิดท่ีดีเก่ียวกับสินค้านัน้ และจะพยายามค้นหาวิธีการพฒั นาสินค้าของตนอย่างสม่าเสมอ โดยผนวกให้เข้ากับโอกาสใหม่ ๆ เทคนิคนีก้ ็คือการสอดแนมศกึ ษาว่าเขาทาอะไรกนั ทาไปถึงไหน แล้ว เชน่ ถ้าคณุ ต้องการผลิตยางเส้นท่ีมีความทนทาน คณุ อาจพิจารณาจากผ้ผู ลิตยางรถยนต์วา่ เขา ใช้ยางประเภทไหน 6. แบง่ กลมุ่ เลน่ เกม (Having People Play Games) เป็ นการจดั กลมุ่ เพื่อระดมความคดิ และ แก้ปัญหาในเร่ืองใดเร่ืองหน่ึง เพื่อพฒั นาความคิดสร้างสรรค์ในเรื่องนนั้ เช่น การเล่นทายคาปริศนา และการเลน่ เกม ถือวา่ เป็นวธิ ีการพฒั นาความคดิ อย่างสร้างสรรค์ เช่น คณุ อาจให้ทงั้ 2 ฝ่ าย ผลดั กนั ตงั้ คาถาม ผลดั กนั ตอบคาถามของอีกฝ่ าย 7. เก็บบนั ทึกความคิดเห็นตา่ ง ๆ (Maintaining and Using an Idea Notebook or Computer File) เป็ นการเก็บบนั ทึกข้อมูลตา่ ง ๆ ในสมุดบนั ทึกเพ่ือช่วยเตือนความจา เพราะการ จดจาสิ่งตา่ ง ๆ ด้วยสมองของคณุ ในแต่ละวนั อาจทาให้คณุ หลงลืมได้ ดงั นนั้ คณุ ควรหาสมดุ ที่แยก

203 เฉพาะสาหรับจดบนั ทกึ สิ่งท่ีคณุ หรือคนอื่น ๆ ได้แสดงความคดิ เห็นออกมา แล้วนาไปเก็บบนั ทึกให้ได้ และถ้าให้ดคี วรถา่ ยสาเนาไว้ 2 ชดุ ด้วย ชดุ หนงึ่ เก็บไว้ในบ้าน อีกชดุ ไว้ท่ีทางาน 8. แสดงบทบาทเป็ นนักสารวจ จิตรกร ผู้พิพากษา และทนาย (Playing the Roles of Explorer, Artist, Judge and Lawyer) นกั คดิ เชงิ สร้างสรรคต์ ้องมีคณุ สมบตั ติ า่ ง ๆ ดงั ตอ่ ไปนี ้ 8.1 บทบาทของนกั สารวจ (Explorer Role) คือ การพยายามพดู คยุ กบั กล่มุ คนที่แตกตา่ งกนั เพื่อหาข้อมลู เช่น ถ้าคณุ อยกู่ ล่มุ โทรคมนาคม คณุ ก็อาจพดู คยุ กบั ผ้ทู ่ีเป็ นพนกั งาน และผ้เู ชี่ยวชาญ ด้านการผลติ เพื่อเก็บข้อมลู 8.2 บทบาทจิตรกร (Artist Role) คือ เป็ นการสร้างจินตนาการของคณุ ให้กว้างออกไป โดยใช้ คาถาม “ถ้า...แล้ว-ใช่หรือไม่” เช่น กล่มุ โทรคมนาคมอาจถามกนั ว่า “....ถ้าหากมีการใช้เคร่ืองมือ ส่ือสารเป็นจานวนมากจะทาให้เกิดความเสี่ยงตอ่ การเกิดมะเร็งในอตั ราที่สงู ใชห่ รือไม”่ 8.3 บทบาทผู้พิพากษา (Judge Role) คือ เป็ นการหาข้อเท็จจริงว่าสิ่งใดถูกและส่ิงใดผิด ซง่ึ จะต้องเป็นผ้ทู ่ีมีความเป็นกลาง ไมเ่ ชื่อมน่ั ความคิดตวั เองมากเกินไป เพราะนน่ั อาจทาให้ไมค่ ้นหา แนวทางที่สร้างสรรคไ์ ด้ เชน่ ถ้าหากคณุ เป็ นเจ้าของบริษัททนายความ ท่ีมีโครงการจะเปิ ดสาขายอ่ ย 2 แหง่ เพ่ือตอบสนองความต้องการของลกู ความ โดยได้วางแผนวา่ จะลงโฆษณาผ่านวิทยุ โทรทศั น์ และหนงั สือพิมพ์ และก็พิจารณาอยา่ งรอบคอบแล้วคณุ ก็ล้มเลิกโครงการ เพราะเกรงว่าลกู ความจะ ไมม่ าใช้บริการบริษทั แม่ เป็นต้น 8.4 บทบาทเป็ นทนายความ (Lawyer Role) คือ การเจรจาตอ่ รองเพ่ือค้นหาแนวทางต่าง ๆ ที่จะนาความคดิ ไปปฏิบตั จิ ริงให้ตรงกบั สาขาวิชาชีพของคณุ การพฒั นาความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ของผู้นา ในการพฒั นาความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์มีองค์ประกอบที่สาคญั สาหรับผ้นู าที่มีส่วนอยา่ งสาคญั ตอ่ การพฒั นา 3 ประการ ได้แก่ (สมั มา รธนิธย์,2556,หน้า 199-201) 1. ความสามารถของผู้นาทางสติปัญญา บุคลิกภาพ และทศั นคติเชิงสร้ างสรรค์ ความคิด เชิงสร้ างสรรค์ จะเกิดขึน้ ได้ด้วยความสามารถทางปัญญาที่เป็ นทักษะในระดบั สูงของผู้นา เช่น ความสามารถในการกาหนดขอบเขตของปัญหา ด้วยมุมมองใหม่ ๆ เพ่ือให้แก้ปัญหาได้ดีกว่า เป็ นต้น นอกจากนีย้ ังต้องมีบุคลิกภาพ และทัศนคติที่เปิ ดกว้ างยอมรับและปรับเปลี่ยนตาม ประสบการณ์ใหม่ ๆ ตื่นตวั ต่อการเรียนรู้ มีอิสระในการคิดและตดั สินใจ กล้าเส่ียง เชื่อมน่ั เป็ นตวั

204 ของตัวเอง มีทัศนคติเชิงบวกต่อทุกสถานการณ์ที่มากระทบ มีแรงจูงใจสูงที่จะทางานให้สาเร็จ ให้ความสนใจ ต่อสภาวการณ์ที่ซับซ้อน มีความอดทน อุตสาหะ บากบ่ัน เรียนรู้ความผิดพลาด เพ่ือพลกิ วกิ ฤตใิ ห้เป็นโอกาส เป็นต้น 2. ความรู้และรูปแบบการคิดของผ้นู า ความรู้ที่สะสมทงั้ จากการศกึ ษาในตาราวิชาการและ ความรู้ที่ได้รับจากประสบการณ์ล้วนเป็นรากฐานที่สาคญั ในการคิดสร้างสรรค์ของผ้นู า ชว่ ยให้เข้าใจ หลกั การท่ีเก่ียวข้องกบั การคิด เกิดความคิดที่มีคณุ ภาพ ขณะเดียวกนั ความคดิ ท่ีติดยึดกบั หลกั การ มากจนเกินไปก็อาจจะเป็นอปุ สรรคตอ่ การคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ จงึ ต้องใช้รูปแบบการคิดในมมุ มองใหม่ ๆ เชน่ การคดิ นอกกรอบ การคิดแบบตอ่ ต้าน การคดิ แบบลงในรายละเอียดและการคดิ รูปแบบอ่ืน ๆ เพื่อให้เกิดสิ่งใหม่ ๆ อนั เป็นความคดิ สร้างสรรค์ 3. แรงจงู ใจ แรงจงู ใจทงั้ ท่ีเป็ นแรงจงู ใจท่ีเกิดในตวั ผ้นู าเองและแรงจงู ใจภายนอกซึ่งรวมไปถึง สภาพแวดล้อมในการทางาน เพ่ือนร่วมงาน กฎเกณฑ์ กติกาท่ีเป็ นท่ียอมรับร่วมกนั ความก้าวหน้า ในหน้าท่ีการงาน การได้รับการยกยอ่ ง การได้รับคา่ ตอบแทน และอ่ืน ๆ ล้วนเป็ นแรงกระต้นุ ท่ีสาคญั ให้เกิดความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ อย่างไรก็ตามแรงจูงใจภายในจะเป็ นแรงกระต้นุ ให้เกิดความคิด สร้างสรรคไ์ ด้ดกี วา่ แรงจงู ใจภายนอก องค์ประกอบทงั้ สามส่วนก่อให้เกิดการพฒั นาความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของผ้นู าดงั ภาพ 10.2 ดงั ตอ่ ไปนี ้ ความคิดริเร่ ิมสร้ างสรรค์ ความสามารถ 8ความรู้และ ของผ้นู า รูปแบบการคดิ แรงจูงใจ ภาพ 10.2 องคป์ ระกอบในการพฒั นาความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์

205 การพัฒนาความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ของผู้นาจึงเป็ นกระบวนการในการผสมผสาน ความสามารถของผ้นู าทางสตปิ ัญญา บคุ ลกิ ภาพ และทศั นคตเิ ชิงสร้างสรรค์ ความรู้และรูปแบบการ คิดของผู้นา และแรงจูงใจ บนฐานความคิดท่ีว่าความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์เป็ นทักษะท่ีสามารถ ปรับปรุงเปล่ียนแปลงได้ นิภา แก้วศรีงาม (2547,หน้า 83-85) กลา่ ววา่ การพฒั นาให้เกิดความคดิ สร้างสรรคใ์ นตนเอง จะต้องฝึกและพฒั นาตนเองดงั นี ้ 1. ให้อสิ ระตนเอง 2. นาตนออกนอกขอบเขต กฎเกณฑ์ กรอบ และเกราะกาบงั ตา่ ง ๆ 3. คดิ ให้มาก 4. อาศยั การใช้สมาชิกและสตใิ ห้อยเู่ หนืออารมณ์ 5. ปราศจากอติ คา่ นิยมสงั คม และการประเมิน 6. ตอ่ ส้กู บั คาตาหนไิ ด้ 7. อยา่ ให้เวลามาเร่งรัดความคดิ จนเกินไป 8. ไมม่ งุ่ หวงั ผลกาไรจากความคดิ 9. มีทกั ษะในการฟัง 10. หมนั่ ฝึกฝนความคิดอยา่ งสม่าเสมอ การกระตุ้นให้บุคคลเกิดความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ สามารถใช้วิธีการต่าง ๆ ในการฝึ กใช้ ความคดิ อยา่ งสรรค์ ในบรรยากาศท่ีดี เอือ้ อานวยให้เกิดการใช้ปัญญาได้ ดงั นี ้ 1. การระดมสมองอยา่ งอสิ ระ 2. การเขียนวจิ ารณ์ความคดิ 3. การแยกความเหมือน – ตา่ ง 4. การอปุ มาอปุ ไมย 5. การมีความคลมุ เครือ

206 เทคนิคการพัฒนาความคิดริเร่ ิมสร้ างสรรค์ เทคนิคการพฒั นาความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ด้วยการเอาชนะความคิดแบบดงั้ เดิม เพื่อปรับให้ เป็นเทคนิคและกลยทุ ธ์ของความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ ดงั นี ้(รังสรรค์ ประเสริฐศรี,2551,หน้า 216-217) 1. นกั คิดริเร่ิมสร้างสรรค์จะคดิ ถึงส่ิงท่ีอยนู่ อกกรอบของระบบ (A Creative Person Thinks Outside the Box) กรอบในที่นี ้หมายถงึ กรอบท่ีจากดั วิธีการคิด นกั คิดริเร่ิมสร้างสรรค์จะคดิ ถึงส่ิงท่ี อยนู่ อกกรอบ จากความคดิ ดงั้ เดมิ ท่ีมีอย่แู ล้ว ตวั อย่าง การเปลี่ยนแปลงความคดิ ท่ีวา่ สานกั งานของ บริษทั จาเป็นต้องตงั้ อยใู่ นจงั หวดั หรือประเทศที่สาคญั เทา่ นนั้ ในกรณีนีน้ กั คดิ ริเริ่มสร้างสรรค์จะต้อง คดิ ออกนอกกรอบความคดิ นีใ้ ห้ได้ว่า สานกั งานของบริษัทสามารถกระจายไปตงั้ ได้ทงั้ ในจงั หวดั หรือ ประเทศที่มีความเจริญสงู และจงั หวดั หรือประเทศอื่นที่มีแนวโน้มจะเจริญ 2. นกั คิดท่ีไม่สร้างสรรค์จะต้องเผชิญกับความลาบากอนั เกิดจากเรื่องเล็กกลายเป็ นเรื่อง ใหญ่ (People Who are not Creative Suffer from Hardening of the Categories) ในทางตรงข้าม นกั คิดเชิงสร้างสรรค์จะต้องทาให้เรื่องใหญ่กลายเป็ นเรื่องเล็ก และทาให้เร่ืองเล็กหมดไป ตวั อย่าง ความคิดท่ีว่าเฉพาะผ้ชู ายเท่านนั้ ที่เหมาะสมจะเป็ นพนกั งานขายภาคสนามท่ีออกตามต่างจงั หวดั ก็สามารถเปลี่ยนแปลงความคดิ วา่ ผ้หู ญิงก็สามารถทางานนีไ้ ด้ดีเทา่ กบั ผ้ชู าย หรือแนวความคดิ ท่ีวา่ ผู้หญิงเท่านัน้ ท่ีเหมาะสมจะทางานในสถานท่ีเลีย้ งเด็กและคนชราก็สามารถเปลี่ยนเป็ นผู้ชาย ก็สามารถทางานในสถานท่ีเหลา่ นีไ้ ด้ในบางหน้าท่ีเชน่ กนั 3. เพื่อที่จะเป็ นนกั คิดริเริ่มสร้างสรรค์ กรอบความคิดหนึ่งสามารถที่จะเปลี่ยนและพฒั นา เป็ นกรอบความคิดหลายประการได้ (To Be Creative, One Must Develop New Paradigms) กรอบความคิด (Paradigm) หมายถึง กรอบงานท่ีอธิบายความเป็ นไปได้ของวิธีการทางาน เช่น การที่บอกวา่ บริษัทไม่จาเป็ นต้องให้ความสนใจตอ่ ผ้ขู ายปัจจยั การผลิต (Supplier) แตผ่ ้ขู ายปัจจยั การผลิตควรเป็นฝ่ ายท่ีต้องดแู ลเอาใจใสบ่ ริษัทของเรา ซง่ึ กรอบความคดิ นีไ้ มถ่ กู ต้องเพราะทงั้ 2 ฝ่ าย ตา่ งต้องพง่ึ พาอาศยั กนั ดงั นนั้ บริษัทที่สร้างสรรค์จงึ ต้องให้เกียรตแิ กผ่ ้ขู ายปัจจยั การผลิต เชน่ กนั 4. การเป็ นนักคิดแบบสร้ างสรรค์นัน้ ต้องยกเลิกแนวทางการคิดแบบดงั้ เดิม (Creativity Requires Overcoming Traditional Mental Sets) ในอดีตคนทาประกันชีวิตเพ่ือท่ีจะได้รับ ประโยชน์จากการตายของบุคคลอื่น ต่อมาหลายคนได้ริเริ่มความคิดเก่ียวกับการแก้ปัญหาใน เงื่อนไขของกรมธรรม์ (Viatical Settlement) คือ แตเ่ ดมิ การท่ีจะได้รับผลประโยชน์จากการประกัน ชีวิตก็ต้องให้ผ้ทู าประกนั เสียชีวิตเสียก่อน แตป่ ัจจบุ นั ได้มีการเพมิ่ ขอบเขตของกรมธรรม์ คือ สามารถ เพ่ิมการประกนั อบุ ตั เิ หตุ ประกนั สขุ ภาพ โดยจะได้รับคา่ รักษาพยาบาลภายใต้เง่ือนไขท่ีกาหนด ไม่ใช่ การประกนั ชีวติ เพียงอยา่ งเดียว ทาให้มีคนหนั มาทาประกนั ชีวิตมากขนึ ้ เป็นต้น

207 5. นกั คดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ยอ่ มเอาชนะความคิดแบบดงั้ เดิมได้ (Creative People Overcome Traditional Wisdom) ในกรณีนีน้ ักคิดริเร่ิมสร้ างสรรค์จะใช้ความคิดสร้ างสรรค์เพ่ือแก้ปัญหา ปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงแนวความคิดดงั้ เดมิ ให้เป็ นแนวความคดิ ใหมท่ ี่สร้างสรรค์ซ่ึงเป็ นประโยชน์ และมีคณุ คา่ ตอ่ องค์การ เชน่ การขายแบบดงั้ เดมิ จะผา่ นตวั แทนจาหนา่ ยและห้างสรรพสินค้าเท่านนั้ ก็ได้มีการเพิ่มเป็ นการขายโดยใช้การตลาดทางตรง (Direct Marketing) ผา่ นโทรศพั ท์ จดหมายตรง อนิ เทอร์เน็ต และการให้บริการสง่ ตรงถงึ ท่ีโดยใช้รถจกั รยานยนต์ เป็นต้น 6. นักคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ต้องเป็ นผู้ที่สามารถคิดได้ทัง้ แนวนอนและแนวด่ิง ( Creative People Engage in Lateral Thinking in Addition to Vertical Thinking) ในประเดน็ นกั คดิ ริเร่ิม สร้างสรรคต์ ้องใช้ความคดิ ร่วมกนั ดงั นี ้ 6.1 ความคดิ สร้างสรรค์ในแนวดงิ่ (Vertical Thinking) เป็ นกระบวนการคดิ เชิงวิเคราะห์และ ใช้เหตุผลท่ีได้ผลลัพธ์น้อย ซ่ึงจะต้องค้นหาคาตอบท่ีดีที่สุดเพียงคาตอบเดียวเพื่อแก้ปัญหานัน้ โดยจะต้องพยายามหาวิธีดีท่ีสุดเพ่ือให้ได้ผลตอบแทนจากการลงทุนได้มากท่ีสดุ ในรูปของตวั เงิน เทา่ นนั้ 6.2 ความคิดสร้ างสรรค์ในแนวนอน (Lateral Thinking) เป็ นการคิดหาวิธีการแก้ปัญหา ที่แตกต่างกันหลายประการเพ่ือแก้ปัญหาใดปัญหาหน่ึง และเพ่ือค้นหาทางเลือกที่เป็ นไปได้จาก หลายทางเลือก นกั คดิ ในแนวนอนจะต้องพยายามหาวิธีท่ีดีท่ีสดุ เพื่อให้ได้ผลตอบแทนจากการลงทนุ มากที่สดุ ไม่เพียงแตใ่ นรูปของตวั เงินเทา่ นนั้ แตย่ งั คดิ ในเร่ืองของการทาให้ลกู ค้าจงรักภกั ดีตอ่ บริษัท ความพงึ พอใจในงานท่ีทาก็เป็นรูปแบบของผลตอบแทนท่ีได้รับจากการลงทนุ อุปสรรคในการพฒั นาความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ 1. อุปสรรคจากตนเอง ไม่มนั่ ใจในตนเอง ใช้ความเคยชินหรือสญั ชาตญาณแก้ไขปัญหา ขีเ้กียจ พอใจในคาตอบเดิม ๆ ไม่กล้า กลวั พลาด ไม่กล้าเสี่ยง ไม่กล้ารับผิดชอบ ชอบสร้างขอบเขต และกฎเกณฑ์ให้ตนเอง ชอบเลียนแบบ แอบอ้างผู้อ่ืน ชอบเป็ นผู้ตาม สามารถทาตามคาสั่งได้ดี ไมแ่ สวงหาความรู้ ไม่เสาะหาประสบการณ์ ไม่เปิ ดใจ ปราศจากการยืดหยุ่น ไมม่ ีสมาธิ ไม่มีสติย่อม ไมเ่ กิดปัญญา 2. อุปสรรคจากบุคคลอ่ืน ไม่ยอมรับฟัง มุ่งตาหนิ วิจารณ์ และปฏิเสธทุกประเด็น อิจฉา เยาะเย้ย ถากถาง ปิดโอกาส 3. ส่ิงแวดล้อมที่เป็ นอปุ สรรค ขาดการกระต้นุ ส่งเสริมไม่เปิ ดโอกาส มีการบน่ั ทอนกาลงั ใจ ปราศจากการยอมรับ เน้นผลกาไรจนเกินไป มีความจากดั ด้านเวลา ทรัพยากรอ่ืน ๆ

208 ดงั นนั้ การจะสร้ างให้ตนเองมีความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ หรือส่งเสริมกระต้นุ ให้บคุ คลเกิด ความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์จงึ ควรจดั กิจกรรมและสภาพแวดล้อมให้เอือ้ อานวย พร้อม ๆ กบั การป้ องกนั และขจดั อปุ สรรค ดงั ท่ีกลา่ วมาข้างต้น (นภิ า แก้วศรีงาม,2547,หน้า 83-85) สรุป ทฤษฎีการเสริ มแรง เม่ือนามาปรับใช้ ในการจูงใจก็จะปรากฏออกมาในเรื่ อง การปรับเปล่ียนพฤติกรรมในองค์การ โดยเฉพาะในฐานะผ้นู ามกั จะต้องเก่ียวข้องกบั พฤติกรรมของ บุคคลหลายระดบั และในบางโอกาสผู้นา จาเป็ นต้องมีการปรับเปล่ียนพฤติกรรมของผู้ร่วมงาน โดยอาศยั การเสริมแรงทางบวก การปรับเปล่ียนพฤตกิ รรมผ้นู ามี 3 ด้าน คือ 1) การเปล่ียนแปลงองค์ ความรู้ 2) การเปล่ียนแปลงทกั ษะ และ 3) การเปล่ียนแปลงทศั นคติ ความคิดริเร่ิมสร้ างสรรค์ เป็ นกระบวนการทางสมองที่ดึงประสบการณ์เดิมของแต่ละ บุคคลออกมา แล้วนามาจัดให้อยู่ในรูปแบบใหม่ ลักษณะการคิดเป็ นการคิดหาคาตอบหลาย ๆ คาตอบ คิดหลายทิศทาง หลายแง่ หลายมุม เพ่ือแก้ปัญหาย่งุ ยากท่ีมนุษย์ประสบอยู่ เกิดผลผลิต สร้างสรรคอ์ อกมาได้ ลกั ษณะสาคญั ของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีดงั นี ้1) เป็ นความคดิ แปลกใหม่ไม่ซา้ แบบ ใคร 2) ความคิดฉับไว 3) ความคิดยืดหย่นุ 4) ความคิดละเอียดอ่อนเพื่อแก้ปัญหาท่ีจะเกิดขึน้ ใน อนาคต 6) เป็นส่ิงประดษิ ฐ์ใหม่ นวตั กรรมใหมแ่ ละ 8) ไมก่ ่อให้เกิดความเสียหาย กระบวนการคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ มีขนั้ ตอนและรายละเอียด ดงั นี ้ 1) การตระหนกั ถึงโอกาส และปัญหา 2) การมีจติ ใจจดจอ่ กบั ปัญหา 3) การใช้ความคดิ 4) ความสามารถในการมองและเข้าใจ ปัญหาได้อยา่ งลกึ ซงึ ้ และ 5) การพสิ จู น์วา่ เป็นจริงได้และนาไปใช้ได้จริง คณุ ลกั ษณะของผ้นู าที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีดงั นี ้1) ความรู้ 2) ความสามารถทาง เชาว์ปัญหา 3) บคุ ลกิ ภาพ 4) มีความรักในงานและมีประสบการณ์ในงาน 5) มีอิสระในความคดิ และ การแสดงออกในสง่ิ ใหม่ ๆ และ 6) กล้าในการตดั สินใจท่ีจะดาเนนิ การตามความคดิ ใหม่ ๆ การพัฒนาความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ของผู้นา มีองค์ประกอบสาคัญ 3 ประการ คือ 1) ความสามารถของผ้นู าทางสติปัญญา บุคลิกภาพและทศั นคติเชิงสร้างสรรค์ 2) ความรู้และ รูปแบบการคดิ ของผ้นู าและ 3) แรงจงู ใจ

209 คาถามทบทวน 1. การปรับเปล่ียนพฤตกิ รรม หมายความวา่ อยา่ งไร 2. การปรับเปล่ียนพฤตกิ รรมผ้นู าเป็นอยา่ งไร 3. ความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ หมายความวา่ อยา่ งไร 4. ลกั ษณะของความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์เป็นอยา่ งไร 5. กระบวนการคดิ ริเริ่มสร้างสรรคเ์ ป็นอยา่ งไร 6. คณุ ลกั ษณะของผ้นู าท่ีมีความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์เป็นอย่างไร 7. เทคนคิ การคดิ แก้ปัญหาอยา่ งสร้างสรรค์เป็นอยา่ งไร 8. การพฒั นาความคดิ เร่ิมเร่ิมสร้างสรรคข์ องผ้นู าทาได้อยา่ งไร

210 เอกสารอ้างองิ เกรียงศกั ด์ิ เจริญวงศ์ศกั ดิ์.(2545).ความหมายของการบริหารการเปล่ียนแปลง.สืบค้นใน http/board.dserver.org/a/aircadet26/000003754.html ณรงค์วิทย์ แสนทอง.(2547).มารู้จัก COMPETENCy กนั เถอะ.กรุงเทพมหานคร:เอช อาร์ เซน็ เตอร์. ดวงกมล กล่ินเจริญ.(2545).ผู้นา: ความคดิ สร้างสรรค์.พฒั นาเทคนิคศกึ ษา.14 (43) กรกฎาคม- กนั ยายน,46-49,สืบค้นใน http://library.uru.ac.th/rps-db/list_news.asp?Id_new=N436 นิภา แก้วศรีงาม.(2547).ความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ (Creative Thinking).ในวงการครู 1(11) พฤศจิกายน 83-85. ประเทือง ภมู ิภทั ราคม.(2540).การปรับพฤตกิ รรม:ทฤษฎีและการประยกุ ต์.กรุงเทพมหานคร: โอ.เอส.พริน้ ตงิ ้ เฮ้าส์. รังสรรค์ ประเสริฐศรี.(2551).ภาวะผู้นา.กรุงเทพมหานคร:บริษทั ธีระฟิล์มและไซเทก็ ซ์ จากดั . สร้ อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ:.(2553).พฤติกรรมองค์การ:ทฤษฎีและการประยุกต์. กรุงเทพมหานคร:สานกั พมิ พ์มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์. เสน่ห์ จุ้ย โต .( 2554) .ก ระ บว นทั ศ น์ ใ หม่ ก าร บริ ห าร ทุน มนุ ษย์ . นน ทบุรี :โ รง พิม พ์ มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช. สมพร สุทัศนีย์.ม.ร.ว.(2544).จิตวิทยาการปกครองชัน้ เรียน.พิมพ์ครัง้ ท่ี 5 กรุงเทพมหานคร: สานกั พมิ พ์แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั . สมโภชน์ เอี่ยมสภุ าษิต.(2541).ทฤษฎีการปรับพฤตกิ รรม.พิมพ์ครัง้ ท่ี 3.กรุงเทพมหานคร: สานกั พิมพ์แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . สมั มา รธนิธย์.(2556).ภาวะผู้นาของผู้บริหาร.กรุงเทพมหานคร:บริษทั พมิ พ์ดี จากดั . อานาจ วดั จินดา.(2560).การปรับพฤตกิ รรม (Behavior Modification).สืบค้นใน http://mcpswis.mcp.ac.th/html_edu/cgi-bin/mcp/main_php/print_informed.

211 อาภาภรณ์ ภู่วิทยพันธ์ุ.(2547).Career Development in Practice.กรุงเทพมหานคร: เอชอาร์เซ็นเตอร์. Amabile, T.M.(1997).Motivation Creativity in Organization: On Doing What You Love and Loving What You Do. California Management Review, 40(1),39-58. DuBrin,J.Andrew.(2007).Leadership Research Findings, Practice ,and Skills. 5 th ed. Boston: Houghton Mifflin Company. Eysenck, H.J.(1993).Creativity and Personality: Suggestion for a Theory. Psychological Inquiry,4(3),147-178. Hamner ,W. Clay & Organ,W.Dennis.(1978).Organizational Behavior: An Applied Psychological Approach. Plano, Tex: Business Publications. Kirton,M.(1976).Adaptors and Innovators: A Description and Measure. Journal of Applied Psychology,61 (5),622-629. Kirton,M.(1978).Have Adaptors and Innovators Equal Levels of Creativity? Psychological Report,42,695-698. Porter , L.W., Bigley ,G.A.,& Steers, R.M.(2003).Motivation and Wok Behavior (7th ed.).New York: McGraw-Hill. Torrance, P.E.(1993).Understanding Creativity: Where to Start? Psychological Inquiry,4(3),232-234. Wizard,Loji.( 2009) . ค ว า ม คิ ด ริ เ ร่ิ ม ส ร้ า ง ส ร ร ค์ . สื บ ค้ น จ า ก http://learners.in.th/blog/putaiwan/256054

บทท่ี 11 การเสริมสร้างและพฒั นาภาวะผู้นา ในสภาวะท่ีองค์กรตา่ ง ๆ มีการแขง่ ขนั กนั สงู ในสงั คมปัจจบุ นั ซ่ึงเป็ นยคุ แหง่ ข้อมลู ข่าวสาร สภาพแวดล้อมมีการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วและต่อเน่ือง ผู้นาถือเป็ นบุคคลสาคัญท่ีจะ ดาเนินการให้องค์การประสบความสาเร็จ ร่วมกบั ผ้รู ่วมงานและผ้เู กี่ยวข้องทกุ ฝ่ าย นอกเหนือจาก ผ้นู าจะวางแผนและบริหารงานเพื่อให้องค์การประสบความสาเร็จตามวตั ถปุ ระสงค์ที่ได้ตงั้ ไว้แล้ว ผู้นายังต้องมีการเสริมสร้ างและพัฒนาปรับปรุงตนเองด้วยวิธีการและกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้ ทนั สมยั มีวิสยั ทศั น์ที่กว้างไกล โดยอาศยั เทคโนโลยีทางด้านข้อมลู ขา่ วสารตา่ ง ๆ เป็ นเคร่ืองมือใน การที่จะรวบรวมข้อมลู ตา่ ง ๆ ทงั้ ด้านความเคล่ือนไหวของคแู่ ขง่ ขนั ความต้องการของลกู ค้า และ อื่น ๆ ที่มีผลตอ่ ธรุ กิจหรือองค์การ ซงึ่ เป็นการใช้ข้อมลู ขา่ วสารตา่ ง ๆ ที่ได้รับจากทงั้ ในองค์การและ นอกองค์การโดยมีการพฒั นาอยา่ งตอ่ เนื่อง เพื่อรักษาความได้เปรียบและความเป็ นผ้นู าไว้ ผ้นู าท่ี ต้องการเสริมสร้างและพฒั นาภาวะผ้นู าของตนเองจึงจาเป็ นต้องให้ความสาคญั ในเร่ืองของการ วางตัว การให้ความสาคัญของวิสัยทัศน์และเปิ ดกว้างต่อความคิดของผู้อื่น การดาเนินงาน อยา่ งโปร่งใสใช้หลกั ธรรมาภิบาล การทาให้ผ้รู ่วมงานในองค์การยอมรับ การกระจายอานาจ ซ่งึ สิ่ง เหลา่ นีจ้ ะชว่ ยในการพฒั นาภาวะผ้นู าของผ้นู าในองค์การ ในขณะเดียวกนั ก็เป็นการช่วยผลกั ดนั ให้ องคก์ ารพฒั นาประสทิ ธิภาพด้วย (สมั มา รธนิธย์,2556,หน้า 229-230) ความหมายการเสริมสร้ างและพัฒนาภาวะผ้ ูนา มคั คิวลี่ (McCauley, 1998 p.4) กล่าวว่า การเสริมสร้ างและพัฒนาภาวะผู้นาเป็ น กระบวนการที่จะเพ่ิมความสามารถของบคุ คลในการบริหารงานทงั้ ที่เป็ นบทบาทของภาวะผ้นู า และกระบวนการโดยมีหลกั การพืน้ ฐานในการเสริมสร้างและพฒั นาภาวะผ้นู า ดงั นี ้ 1. การเสริมสร้ างและพัฒนาภาวะผู้นาเป็ นลักษณะของการพัฒนาความสามารถของ บุคคลแต่ละบุคคลโดยมุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพรายบุคคลท่ีมีลักษณะเป็ นการส่งเสริมการ ทางานเป็นทีมหรือระดบั องคก์ ารโดยมีเป้ าหมายเพ่ือการพฒั นาความสามารถของบคุ คล

213 2. การเสริมสร้ างและพฒั นาภาวะผู้นาเป็ นลักษณะการพัฒนาบุคคลให้มีประสิทธิผล ในบทบาทของผู้นาและกระบวนการนาทงั้ ท่ีเป็ นทางการและไม่เป็ นทางการซึ่งบุคคลสามารถ เรียนรู้และเจริญก้าวหน้าตามแนวทางท่ีบงั เกิดประสิทธิผลได้ 3. การเสริมสร้างและพฒั นาภาวะผ้นู าโดยบคุ คลสามารถพฒั นาความสามารถในการเป็ น ผู้นาได้ บุคคลสามารถเรียนรู้เติบโตและเปลี่ยนแปลงได้ ความสามารถของการเป็ นผู้นาจะมี พืน้ ฐานบางส่วนมาจากพันธุกรรม ความสามารถบางส่วนมาจากการพัฒนาในวัยเด็กและ ความสามารถบางส่วนมาจากประสบการณ์ในวยั ผ้ใู หญ่ โดยเฉพาะในวยั ผ้ใู หญ่สามารถพฒั นา ความสามารถที่เอือ้ ตอ่ ประสิทธิผลของภาวะผ้นู าได้ รังสรรค์ ประเสริ ฐศรี (2551,หน้ า 328) กล่าวไว้ ว่า การพัฒนาภาวะผู้นาเป็ น กระบวนการพัฒนาผู้นาให้มีทักษะความรู้ความสามารถที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานทัง้ ใน ปัจจบุ นั และอนาคต สมั มา รธนิธย์ (2556, หน้า 230) กล่าวไว้ว่า การพฒั นาภาวะผ้นู า หมายถึง การปรับปรุง เปลี่ยนแปลงภาวะผ้นู าของบุคคลท่ีเป็ นผู้นาหรือผู้บริหารองค์กรหรือหน่วยงาน เพ่ือเพ่ิมความรู้ ความสามารถ ทกั ษะ ความศรัทธา น่าเชื่อถือ สร้างบรรยากาศและความพึงพอใจแก่ผ้รู ่วมงานใน การปฏิบตั งิ านร่วมกนั ให้องคก์ รมีประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผลเพ่มิ ขนึ ้ การพฒั นาภาวะผ้นู ามีความสาคญั เนื่องมาจาก 1. การพฒั นาผ้นู าสง่ ผลตอ่ ประสิทธิภาพและความสาเร็จขององค์การ สง่ ผลให้เกิด องค์กรที่มีความสาเร็จแบบยั่งยืนท่ีมีผู้นาองค์กร บุคลากรทุกระดับในองค์กร และองค์กรมี ศกั ยภาพในการปฏิบตั งิ านให้เกิดผล 2. การพฒั นาภาวะผ้นู าสามารถพฒั นาคณุ ลกั ษณะและความรู้ความสามารถของ บุคลากรในองค์กรอย่างต่อเน่ืองซึ่งถือว่าเป็ นการพัฒนาองค์กรจากส่วนท่ีสาคญั ที่สุด น่ันคือ การพฒั นาตวั บคุ คล

214 3. การพัฒนาภาวะผู้นาทาให้เกิดผู้นาคนใหม่ ๆ ท่ีจะแสดงแววหรือพฤติกรรม ออกมาให้เห็นอย่างชัดเจนท่ีเป็ นผลจากการพัฒนาเพ่ือสืบทอดเจตนารมณ์ของหน่วยงานหรือ องคก์ าร 4. การพฒั นาภาวะผู้นาเป็ นการช่วยให้ผ้นู าหรือผู้บริหารได้รับการยอมรับความ น่าเชื่อถือของกล่มุ มากยิ่งขนึ ้ ไม่วา่ จะเป็ นไปโดยการทางานหนกั กวา่ ทกุ คนในกล่มุ การทาตวั เป็ น ตวั อย่าง และอ่ืน ๆ ส่งผลให้เกิดทีมงานที่มีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ทุกคนทาหน้าท่ีของตน อยา่ งดีที่สดุ มีความสอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดยี วกนั 5. การพฒั นาภาวะผ้นู าสามารถสร้างความมน่ั ใจแก่ตวั ผ้นู า (Self Confidence) มากยิง่ ขนึ ้ ซง่ึ จะสง่ ผลตอ่ การตดั สินใจในการดาเนนิ งาน และการสร้างความมนั่ ใจกบั ผ้รู ่วมงานท่ีมี ปฏิสมั พนั ธ์ในการทางานร่วมกนั การพัฒนาภาวะผู้นา การพัฒนาภาวะผู้นามักจะใช้การรับรู้ความเข้าใจด้วยการให้การศึกษา (Education) การฝึ กอบรม (Training) การสร้ างประสบการณ์ในงาน (Job Experience) และการสอนงาน (Coaching) ตลอดจนผู้นาจะต้องช่วยพัฒนาตนเองและทักษะด้านการส่ือสารการพัฒนา ความสามารถพิเศษและการสร้างโมเดลผ้นู าที่มีประสิทธิผล ซ่ึงมีองค์ประกอบสาคญั 2 ประการ ในการพัฒนาภาวะผู้นาด้วยตนเองคือ (1) การสร้ างการรับรู้ด้วยตนเอง (Self-Awareness) (2) การสร้ างวินัยในตนเอง (Self-Discipline) โดยมีรายละเอียดดังนี ้ (รังสรรค์ ประเสริฐศรี, 2551, หน้า 328-330) 1. การพัฒนาภาวะผู้ นาด้ วยกา รสร้ างการรั บรู้ ด้ วยตนเอง (Leadership Development Through Self-Awareness) การรับรู้หรือการรู้จกั (Awareness) เป็ นการหยงั่ ลึก หรือเข้าใจข้อเท็จจริงเกี่ยวกบั สิ่งใดสิ่งหนึ่งหรือเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง การรับรู้หรือการรู้จัก ตนเอง (Self- Awareness) ถือเป็ นกลไกสาคัญที่ควรเน้นหรือจดจาในการพัฒนาตนเอง (Self- Discipline) ให้มีประสิทธิผลซ่ึงจะต้องมีข้อมูลการป้ อนกลับด้วยตนเอง ตวั อย่าง ผู้นา ทางการบริหารอาจตงั้ ข้อสงั เกตว่ามีสมาชิกของกล่มุ ที่มีความสาคญั (Key Group Member) จานวน 3 คนขอลาออกจากงานไปในช่วงเวลา 6 เดือน ผู้นาอาจมีพฤติกรรมที่เป็ นสาเหตุให้

215 พนกั งานลาออก ซงึ่ ควรมีการวเิ คราะห์สาเหตปุ ัญหาการลาออก เชน่ จา่ ยคา่ จ้างไมด่ ีพอที่จะรักษา คนดีๆ เอาไว้ การวิเคราะห์ประเด็นแรกของผู้นาอาจถกู ต้อง ด้วยการมุ่งด้านการรับรู้เข้าใจด้วย ตนเอง อย่างไรก็ตามผู้นาอาจคิดไปย่ิงกว่านนั้ ถึงเหตผุ ลที่พนกั งานต้องลาออกไป เช่น ควรถาม ตนเองว่า อาจมีภาวะบางอย่างของผ้นู าที่ทาให้เกิดปัญหากับการที่พนกั งานต้องลาออกหรือไม่ ซ่ึงผ้นู าอาจหาข้อมูลจากการสมั ภาษณ์พนกั งานที่ลาออก เพื่อพิจารณาถึงสาเหตทุ ี่ลาออกทาให้ การรับรู้เดน่ ชัดย่ิงขึน้ ว่าเก่ียวข้องกับภาวะผู้นาของเค้าหรือไม่ คริส อาร์กิริส (Chris Argyris) ได้สร้างคาขนึ ้ มา 2 คาเพ่ืออธิบายความแตกตา่ งระหวา่ งระดบั การรับรู้ คือ (1) การเรียนรู้แบบวงจร เดี่ยว (Single Loop Learning) และ (2) การเรียนรู้แบบวงจรคู่ (Double-Loop Learning) โดยมี รายละเอียดดงั นี ้ 1.1 การเรียนรู้แบบวงจรเด่ียว (Single Loop Learning) จะปรากฏขึน้ เม่ือผ้เู รียนรู้ ต้องการการป้ อนกลบั ต่าสุด เก่ียวกับความคิดหรือการกระทาพืน้ ฐาน เช่น ในกรณีที่ผ้นู ามีอตั รา การลาออกสงู ผ้เู รียนรู้แบบวงจรเดี่ยว (Single Loop Learning) จะใช้วิธีการจดจาปัญหานนั้ ไว้แต่ ไมไ่ ด้คดิ หาวิธีแก้ปัญหาเพราะคดิ วา่ ปัญหานนั้ ไมไ่ ด้เกิดขนึ ้ จากตนเองแตเ่ กิดจากสภาพแวดล้อม 1.2 การเรียนรู้แบบวงจรคู่ (Double-Loop Learning) เป็ นการเรียนรู้ชนิดท่ีลกึ ซงึ ้ จะเกิด เมื่อมีการใช้การป้ อนกลบั เพื่อก่อให้เกิดความเท่ียงตรง (Validity) ของเป้ าหมายหรือโดยผ้นู าจะ รับรู้ปัญหาที่เกิดขนึ ้ ได้ 2 ทางคือ (1) จากตนเอง (2) จากสภาพแวดล้อมภายนอกโดยมองวา่ ปัญหา นนั้ สามารถเกิดขนึ ้ ได้ทงั้ จากตนเองและจากสภาพแวดล้อมภายนอกซงึ่ ผ้นู าจะแก้ปัญหาทนั ทีเมื่อมี ปัญหาเกิดขนึ ้ และเพื่อป้ องกนั ปัญหาที่จะเกิดขนึ ้ ในอนาคต สิ่งสาคญั ท่ีช่วยในการเรียนรู้แบบวงจรค่คู ือ (1) การทาให้ผ้นู าสามารถเรียนรู้ได้ มีกาไร จากการมองย้อนกลบั ไปจากความผิดพลาดท่ีได้รับจากการสร้างเหตผุ ลวา่ ความผิดพลาดที่เกิดขนึ ้ นัน้ เกิดจากอะไร (2) ช่วยผู้นาให้ ทาในส่ิงท่ีดีที่ในครัง้ ต่อไปด้วยการประเชิญหน้ ากับกลุ่ม ในวกิ ฤตการณ์ผ้นู าอาจสร้างวิสยั ทศั น์ท่ีดีสาหรับสมาชิกของกลมุ่ ได้ การเรียนรู้แบบวงจรคู่ (Double-Loop Learning) ได้นามาใช้โดย หลยุ ส์ เคร์ิสเนอร์ (Louis Gerstner) ประธานบริษัทไอบีเอ็ม (IBM) ซึ่งให้ผ้นู าท่ีสาคญั ในบริษัทลาออกไป ทาให้บริษัทต้อง

216 เผชิญกับภาวะวิกฤตด้านการเงิน เมื่อนักวิเคราะห์ถามเขา ในปี ค.ศ.1993 ว่าเหตใุ ดเขาจึงไม่ สามารถสร้างกลยทุ ธ์สาหรับไอบเี อม็ (IBM) ในอนาคตได้ เคริ์สเนอร์ (Gerstner) ตอบว่าส่ิงสดุ ท้าย ท่ี ไอบีเอ็ม (IBM) ต้องการ ในขณะนีค้ ือวสิ ยั ทศั น์ (Vision) ซ่งึ เป็ นกลยทุ ธ์ที่สาคญั มากสาหรับธุรกิจ หลายปี หลงั จากนนั้ เม่ือไอบีเอ็ม (IBM) ได้เพิม่ อานาจและสร้างความไว้วางใจให้เกิดขนึ ้ ได้ ทาให้มี กาไรมากขนึ ้ เคร์ิสเนอร์ (Gerstner) กล่าวเกี่ยวกบั วิสยั ทศั น์ว่าไอบีเอ็ม (IBM) จะเป็ นผ้นู าในโลก ของเครือข่ายคอมพิวเตอร์ และการค้าทางอิเล็กทรอนิกส์ หรือหมายถึงการเป็ นโลกแหง่ ศนู ย์กลาง ของเครือขา่ ย (Network- Centric Word) 2. การพัฒนาผู้นาด้วยการสร้างวินัยในตนเอง (Leadership Development Through Self- Discipline) การสร้างวินยั ในตนเอง (Discipline) เป็ นการปฏิบตั ิตนด้วยการควบคมุ ตวั เองให้ สามารถปฏิบตั ติ ามระเบยี บหรือกฎเกณฑ์เพื่อให้บรรลเุ ป้ าหมายที่ตงั้ ไว้ถือเป็ นการพฒั นาตนเองวิธี หนงึ่ ในการพฒั นาภาวะผ้นู าซง่ึ จาเป็ นต้องพิจารณาด้านการสร้างวินยั ในตนเองด้วย ตวั อย่าง ผ้นู า ได้รับการคาดหวงั วา่ จะต้องมีการฟังด้วยความสนใจและตงั้ ใจ ซงึ่ ถือเป็นพฤตกิ รรมของภาวะผ้นู าท่ี สาคญั ผู้นาจะต้องศึกษาเกี่ยวกบั วิธีการฟังอย่างตงั้ ใจและอาจต้องมีการฝึ กฝนด้วยการปฏิบตั ิ หลงั จากการอา่ นและการฝึ กปฏิบตั แิ ล้วผ้นู าจะต้องสนใจและเอาใจใสท่ ี่จะจดจาเพ่ือให้เกิดการฟัง อย่างกระตือรือร้ น การสร้ างวินัยในตนเองเป็ นสิ่งท่ีจาเป็ นเพราะเป็ นสิ่งท่ีกาหนดให้กิจกรรม ประจาวนั อย่ใู นกรอบที่เหมาะสม ซง่ึ จะเป็ นการเปลี่ยนความตงั้ ใจท่ีขาดระเบียบให้กลายเป็ นการ พฒั นาตนเองได้ การสร้างวินยั ในตนเอง (Self- Discipline)) จะแสดงบทบาทในการตรวจสอบพฤติกรรม ของบคุ คลเมื่อมีความต้องการในการพฒั นาตนเอง ผ้นู าจาเป็ นต้องมีการทบทวนอย่เู สมอว่าได้มี การปรับปรุงในส่งิ ที่จาเป็นหรือไม่ ตวั อยา่ ง ผ้นู าต้องการการพฒั นาให้ตนเองมีการติดตอ่ ส่ือสารท่ีดี มากขนึ ้ กวา่ เดมิ เพ่ือจะได้เพมิ่ ความเป็ นผ้นู าที่มีความสามารถพิเศษ บคุ คลนนั้ จาเป็ นจะต้องมีวินยั ในตนเองเพ่ือใช้ความพยายามอย่างเต็มท่ี เพ่ือให้เกิดการส่ือสารท่ีดีมากขึน้ เม่ือจะต้องเข้าไปใน สถานการณ์ที่เหมาะสม

217 กระบวนการในการพฒั นาภาวะผู้นา ในการพฒั นาภาวะผ้นู าของผ้นู ามีกระบวนการในการพฒั นาหลากหลายที่นกั วิชาการและ หนว่ ยงานตา่ ง ๆ ตา่ งให้ทศั นะและกาหนดกระบวนการและขนั้ ตอน ไว้ตา่ ง ๆ กนั ดงั นี ้ สมชาติ กิจยรรยง (2544,หน้ า 7-12) กล่าวถึง ความฉลาดรู้ของผู้นา (Leadership Quotient) คอื การจะพฒั นาตนให้เป็นแบบฉบบั ของผ้นู า ให้ทีมงานเช่ือถือ ศรัทธา ดงั นี ้ 1. การฝึกฝนตนเองให้เป็ นผ้นู า อาจจะสร้างแบบฉบบั ให้ตนเองในการเป็ นผ้นู าได้โดยแตง่ กายเหมาะสม การก้าวเดนิ การยืนที่มน่ั คง กล้าแสดงออก ริเริ่ม การลงมือปฏิบตั ิ ทกั ทายผ้อู ่ืนก่อน เสมอ ทารายการตา่ ง ๆ ท่ีสร้างความภาคภูมิใจให้กบั ตนเอง เป็ นตวั ของตวั เอง และมีความเช่ือมน่ั วางแผนพฒั นาตนเองเสมอ เป็นนกั ฟังมากกว่าพดู เป็ นผ้เู สริมพลงั ใจให้แก่ตนเอง และใช้ภาษาใน แง่บวก เม่ือมีการตดิ ตอ่ สื่อสารกบั ทีมงาน 2. การพัฒนาบุคลิกภาพเพื่อการบริหาร ซึ่งบคุ ลิกภาพที่มีความสาคญั คือ การเป็ นคน สดช่ืน อารมณ์ดอี ยเู่ ป็นนิจ เป็ นท่ีชื่นชอบ ช่ืนชม นิยมและเป็ นที่รัก สร้างความสมั พันธ์กบั ผ้อู ื่นได้ดี ตดิ ตอ่ ประสานงานกบั ใครก็ประสบผลสาเร็จ และเป็นผ้มู ีความกล้า ความมนั่ ใจ 3. ทาอย่างไรให้ทีมงานเชื่อมน่ั และศรัทธา ซ่ึงในการก้าวสู่การเป็ นผู้นา หัวหน้าจะต้อง สร้ างความเช่ือถือ หรือเชื่อมน่ั ให้กับทีมงาน หรือผู้ใต้บงั คบั บญั ชา คือ บุคลิกภาพ กิริยาท่าทาง การแตง่ กาย การวางตวั เหมาะสม อารมณ์มนั่ คง อารมณ์ดี มีความรู้ ความสามารถเป็ นท่ียอมรับ มีความประพฤติดี เสมอต้นเสมอปลาย หวงั ดีและปรารถนาดีกบั ลกู น้อง ช่วยเหลือให้คาแนะนา เพ่ือความก้าวหน้า หรือสาเร็จ กล้าแสดงออกหรือเริ่มก่อน รักษาคามนั่ สญั ญา มนั่ ใจและวางใจตวั เขา ตาหนิเพื่อก่อ มิใช่ทาลาย ชม แสดงนา้ ใจ เม่ือประสบความสาเร็จ ไม่หลงตัวเอง ไม่ลาเอียง เปิดใจให้กว้าง รับฟังทกุ คนทกุ ปัญหา พฒั นาตนเองเสมอ และทนั เหตกุ ารณ์ 4. การสร้ างความเชื่อม่ันในการบริหาร เป็ นแนวทางในการท่ีหัวหน้ าหรื อผู้นา จะเสริมสร้างความเชื่อมน่ั ทางการบริหาร คือ มีความรู้ในงาน ระบบงาน องค์กรมีความสามารถใน การทางาน มีความสามารถในการพูดหรือถ่ายทอดงาน มีทศั นคติที่ดีตอ่ ตนเอง งาน และองค์กร

218 เข้าสงั คมเพื่อพฒั นา ปรับปรุงตนเอง เป็ นนกั พฒั นาหาความรู้ในส่วนที่ขาด ปรับปรุงบุคลิกภาพ ในสว่ นท่ีขาดไป ทนั เหตกุ ารณ์ ทนั สมยั จากการติดตามขา่ วสารเสมอ เรียนรู้ตวั อย่างจากบคุ คลอ่ืน ฝึกเป็นผ้นู า คดิ กอ่ น และตดั สินใจก่อนเสมอ 5. การก้าวสหู่ วั หน้าหรือผ้นู าที่ดี จะต้องรู้จกั ตนเองในบทบาท ความคดิ และทศั นคติในการ เป็นผ้นู า รู้จกั ขอบเขตของอานาจ หน้าที่และความรับผิดชอบ มีการเป็ นผ้นู า ท่ีจะประพฤตติ นเป็ น แบบอย่าง พฒั นาผ้ปู ฏิบตั ิงานแทนเรา มีความเช่ียวชาญในหลกั การบริหาร รู้จกั การแก้ไขปัญหา ในงานที่ทาหรือที่รับผิดชอบ ซ่ือตรงและยึดม่ันต่อคุณธรรม มีความรู้รอบตัวและกว้างขวาง ใช้ประสบการณ์เป็นเครื่องชว่ ย และทนั ตอ่ เหตกุ ารณ์เสมอ ประทีป บินชัย และ นิพนธ์ กินาวงศ์ (2547,หน้า 66) ได้ศึกษาวิจัยเรื่องรูปแบบการ พัฒนาภาวะผู้นา ตามแนวภาวะผู้นาพิสยั สมบูรณ์ของผู้บริหารสถานศึกษาในระดบั การศึกษา ขนั้ พืน้ ฐาน โดยภาวะผู้นาตามแนวภาวะผู้นาพิสัยสมบูรณ์คือ การที่ผู้นาพัฒนาภาวะผู้นาของ ตนเองจากการนาแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leading) คือ การให้ผ้ตู ามปฏิบตั ิงานเพ่ือ แลกเปล่ียนกับผลประโยชน์ส่วนตนไปสู่การนาแบบเปล่ียนแปลงสภาพ (Transformational Leading) ท่ีให้ผ้ตู ามปฏิบตั ิงาน เพื่อประโยชน์ของกล่มุ หรือองค์กร ผลการวิจยั พบว่า ภาวะผ้นู า ตามแนวภาวะผู้นาพิสัยสมบูรณ์ท่ีต้องลดภาวะผู้นา 3 ด้าน คือ การบริหารงานแบบเสรีนิยม การบริหารงานแบบวางเฉยเชิงรุก ส่วนองค์ประกอบภาวะผู้นาที่ต้องพัฒนาให้ เพ่ิมขึน้ มี 6 องคป์ ระกอบคอื การให้รางวลั ตามสถานการณ์ การให้ความสาคญั เป็ นรายบคุ คล การกระต้นุ ให้ ใช้ปัญญา พฤตกิ รรมท่ีสร้างศรัทธา บารมี คณุ ลกั ษณะที่สร้างศรัทธาบารมี และการดลบนั ดาลใจ รูปแบบที่เหมาะสมคือ การจัดกระบวนการฝึ กอบรม ตามรูปแบบของเบอร์ ทาลันฟ์ ฟ่ี เป็ นรูปแบบท่ีใช้ในระดบั สากล เนือ้ หาสาระการฝึ กอบรมเน้นท่ีการให้องค์ความรู้ การฝึ กให้เกิด ทกั ษะและการมีสมรรถนะ สาระการฝึกอบรมประกอบด้วย 1. การประเมินภาวะผ้นู าตามแนวภาวะผ้นู าพสิ ยั สมบรู ณ์ของผ้เู ข้ารับการพฒั นา 2. การให้องค์ความรู้ที่จาเป็นในการพฒั นาภาวะผ้นู าตามแนวภาวะผ้นู าพิสยั สมบรู ณ์ เช่น การปรับเปล่ียนกระบวนทศั น์ แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นาทัว่ ไป แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นาตามแนว

219 ภาวะผ้นู าพิสยั สมบรู ณ์ ผลการประเมินภาวะผ้นู าตามแนวภาวะผ้นู าพิสยั สมบรู ณ์ของผ้บู ริหาร สถานศกึ ษาในระดบั การศกึ ษาขนั้ พืน้ ฐาน เป็นต้น 3.การปฏิบตั กิ ารสร้างแผนพฒั นาภาวะผ้นู าตามแนวภาวะผ้นู าพิสยั สมบรู ณ์รายบคุ คล 4. การปฏิบตั งิ านในสภาพจริงตามแผนพฒั นาภาวะผ้นู าตามแนวภาวะผ้นู าพิสยั สมบรู ณ์ ของแตล่ ะบคุ คล 5. การประเมินภาวะผ้นู าตามแนวภาวะผ้นู าพสิ ยั สมบรู ณ์ของผ้เู ข้ารับการพฒั นา หลงั จาก ปฏิบตั งิ านในสภาพจริง ตามแผนพฒั นาฯ แล้วเป็นเวลาอยา่ งน้อย 6 เดือน วิเชียร วิทยอุดม (2553,251-257) เสนอว่า ในพัฒนาทักษะความเป็ นผู้นาได้มีการนา โปรแกรมการฝึ กอบรมมาใช้อย่างกว้างขวาง ซึ่งสามารถจดั ทาขึน้ ได้หลายรูปแบบ นบั ตงั้ แตก่ าร สมั มนาเชิงปฏิบตั ิการ ซึ่งมุ่งเน้นท่ีทกั ษะเฉพาะบางอย่างไปจนถึงโปรแกรมซ่ึงครอบคลมุ เนือ้ หา และการฝึกทกั ษะในระดบั กว้างซง่ึ ใช้เวลาเป็นปี หรือมากกวา่ ความมีประสิทธิผลของโปรแกรมการ ฝึกอบรมขนึ ้ อยกู่ บั ความเหมาะสมในการออกแบบโปรแกรม ขนั้ ตอนที่สาคญั ในการกาหนดรูปแบบ การฝึกอบรมมี ดงั นี ้ 1. การกาหนดเนือ้ หาวัตถปุ ระสงค์ของการเรียนรู้ไว้ชัดเจน (Clear Learning objectives) จดุ ประสงคข์ องการเรียนรู้ควรอธิบาย พฤตกิ รรม ทกั ษะ และความรู้ของผ้ฝู ึ กอบรมท่ีคาดหวงั วา่ จะได้รับจากการฝึ กอบรมอย่างชดั เจน การศกึ ษาวตั ถปุ ระสงค์ท่ีเฉพาะเจาะจงช่วยให้เข้าใจถึง เนือ้ หาของการฝึกอบรมและประเดน็ ในการฝึกอบรมอยา่ งชดั เจน วตั ถปุ ระสงคส์ ว่ นใหญ่ไมเ่ พียงแต่ ให้คาอธิบายถึงส่ิงที่กาลงั ศึกษา แตย่ งั หมายรวมถึงคาอธิบายประโยชน์ของการฝึ กอบรมท่ีผ้เู ข้า อบรมได้อีกด้วย ดงั นนั้ ในช่วงเร่ิมของการฝึ กอบรม ครูฝึ กอบรม ควรระบุวตั ถุประสงค์ของการ ฝึ กอบรมอย่างชดั เจน รวมทงั้ ควรอธิบายถึงสาเหตุที่ทาให้การฝึ กอบรมช่วยเพ่ิมประสิทธิผลของ ความเป็นผ้นู า

220 2. กาหนดเนือ้ หาท่ชี ัดเจน (Clear Meaningful Content) เนือ้ หาของการฝึ กอบรมควรมีการกาหนดอย่างชัดเจนและมากด้วยเนือ้ หาสาระสาคัญ นอกจากนี ้เนือ้ หาของการฝึ กอบรมควรสร้างความรู้ให้แก่ครูผ้ฝู ึ กอบรมที่มีอยกู่ ่อน และควรจะเน้น เฉพาะในส่ิงที่สาคญั ๆ การฝึ กอบรมควรประกอบด้วยกรณีตวั อย่างจานวนมากและควรมีการทา เป็ นข้อสรุปเป็ นระยะ ๆ ซึ่งเป็ นสิ่งสาคญั ท่ีจะทาให้ง่ายแก่การเข้าใจและจดจา โดยอาจมีการเพ่ิม แผนภาพตวั อยา่ งซงึ่ เป็นทฤษฎีธรรมดาทว่ั ไปที่ง่ายตอ่ การจดจา และตรงประเดน็ เพียงพอที่จะให้ผู้ เข้ารับการฝึกอบรมตคี วามได้จากประสบการณ์ของตนเอง 3. การจัดลาดบั ของเนือ้ หาท่เี หมาะสม (Appropriate Sequencing of Content) กิจกรรมการฝึกอบรมควรได้รับการจดั ระเบียบแบบแผนและพฒั นาตอ่ เน่ืองไปในทิศทางท่ีจะ ชว่ ยให้เกิดการเรียนรู้ได้รวดเร็วและงา่ ยขนึ ้ อาทิ การฝึกอบรมควรเริ่มตอนที่ภาคทฤษฎีก่อนที่จะทา กิจกรรมและควรเริ่มที่ความคดิ ธรรมดาไปถึงความคดิ ท่ีสลบั ซบั ซ้อนและสิ่งที่ซบั ซ้อนควรทาให้แตก เป็ นสว่ นประกอบซึ่งจะทาให้เข้าใจง่ายกวา่ นอกจากนีก้ ารพกั ช่วงระหว่างการฝึ กอบรมจะช่วยให้ ผ้เู ข้ารับการฝึ กอบรมมีโอกาสทบทวนและหลีกเลี่ยงไม่ให้ผู้เข้ารับการฝึ กอบรมต้องเหน็ดเหน่ือย ระหวา่ งการฝึกอบรมท่ียาวนาน 4. การผสมผสานวิธีการฝึ ก อย่างเหมาะสม (Appropriate Mix of Training Methods) วิธีการฝึ กอบรมมีอยมู่ ากมายหลายวิธี แตค่ รูผ้ฝู ึ กควรเลือกวิธีอย่างเหมาะสม โดยพิจารณา จากระดบั ทกั ษะของผ้ฝู ึ กอบรม ความกระตือรือร้น ความสามารถในการเข้าใจและความสามารถ ในการจดจาข้อมลู ท่ีสลบั ซบั ซ้อน วิธีการควรจะสอดคล้องเหมาะสมกบั ความรู้ ทกั ษะ ทศั นคติ หรือ พฤติกรรม นอกจากนีว้ ิธีการฝึ กอบรมควรมีความหลากหลายตามความต้องการของผ้ฝู ึ กอบรม อาทิ การนง่ั ฟังการบรรยายที่นานกว่า 30 นาที อาจทาให้ผ้ฝู ึ กอบรมขาดความสนใจ ทงั้ นีว้ ิธีการ ฝึกอบรมที่ชว่ ยดงึ ดดู ความสนใจของผ้เู ข้ารับการฝึกอบรม คอื การจดั กลมุ่ อภิปรายและให้ฝึ กอบรม เป็ นระยะ

221 5. โอกาสสาหรับการฝึ กอบรมท่มี ีประสิทธิภาพ (Opportunity for Active Practice) ผ้เู ข้ารับการฝึกอบรมทกั ษะเพื่อที่จะเรียนรู้ อาทิ กิจกรรมในการเรียนรู้และทบทวนข้อมลู ที่ยงั อยใู่ นความทรงจานามาประยกุ ตก์ บั หลกั การในการทางาน ประยกุ ต์หลกั การที่มีความหลากหลาย เพื่อใช้กบั สถานการณ์ท่ีตา่ งกนั และปรับเปลี่ยนหลกั การเหล่านีอ้ ยา่ งสอดคล้องกันแทนท่ีจะเรียนรู้ เพียงสถานการณ์เดียว การฝึ กอบรมควรมีขึน้ ทัง้ 2 ระยะ คือในระหว่างช่วงเวลาที่เข้ารับการ ฝึกอบรมและชว่ งเวลาสนั้ สนั้ หลงั จากการทางาน ทกั ษะที่เก่ียวกบั การฝึ กอบรมทกั ษะของกล่มุ ควร ได้รับการฝึ กอบรมภายใต้เงื่อนไขตามความเป็ นจริง 6. การประเมนิ ผลการฝึ กอบรมท่ีถกู เวลา (Relevant Timely Feedback) ผ้เู ข้ารับการฝึ กอบรม ควรได้รับการประเมินที่ตรงประเด็นจากผู้ประเมินท่ีมาจากที่ต่าง ๆ การประเมินควรมีความแม่นยา เหมาะกับเวลา และสร้ างสรรค์ การเรียนรู้งานต้องอาศัย กระบวนการของการศึกษา โดยช่วยให้ผู้เข้ารับการฝึ กอบรมได้เห็นพฒั นาการของตนเอง และ นามาประเมินได้ว่าอะไรคือส่ิงที่ตนรู้และไม่รู้ การประเมินผลอาจไม่ก่อให้เกิดประโยชน์หากผ้เู ข้า รับการฝึกอบรมใช้อารมณ์ในการประเมินอยา่ งไมเ่ หมาะสม มิเช่นนนั้ การประเมินก็จะไม่ได้ช่วยให้ ผ้เู ข้ารับการฝึกอบรมพฒั นาตนเองให้ดีขนึ ้ เลย 7. การเพ่ิมความม่ันใจในตนเองให้กับผู้เข้ารับการฝึ กอบรม (Enhancement of Trainee Selt -Confidence) วิธีการนีท้ าได้โดยการเพิ่มความม่ันใจในตัวเองของผู้เข้ารับการฝึ กอบรมและให้ความ คาดหวงั ในตวั พวกเขาว่าจะสามารถทางานสาเร็จ ครูผ้ฝู ึ กควรให้กาลงั ใจและอดทนรวมทงั้ บอก ความคาดหวงั ที่ผ้เู ข้ารับการฝึ กอบรมควรจะทา ทงั้ นีค้ รูผ้ฝู ึ กควรให้โอกาสผ้เู ข้ารับการฝึ กอบรมได้ เรียนรู้งานตา่ งๆ เพ่ือเสริมสร้างทกั ษะในตวั พวกเขา 8. การให้มีกจิ กรรมในการตดิ ตามผลอย่างเหมาะสม (Appropriate Follow-up Activities) การเรียนรู้ทกั ษะที่ซบั ซ้อนภายในระยะเวลาสนั้ สนั้ ที่กาหนดเป็ นส่ิงที่ยาก ดงั นนั้ การเรียนรู้ ดงั กลา่ วจึงสามารถกระทาได้โดยการติดตามผลของผ้เู ข้ารับการฝึ กอย่างใกล้ชิด เช่น ในส่วนของ การทบทวนบทเรียนหรือให้จดั ทาโครงการที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะการฝึกอบรมในครัง้ นนั้

222 เทคนิคพิเศษท่ีนามาใช้อย่างกว้างขวางในการฝึ กอบรมภาวะผ้นู า สามารถจาแนกได้เป็ น 3 เทคนิค คือ การสร้างตวั แบบอยา่ งบทบาทของพฤติกรรม การใช้กรณีศกึ ษาตวั อยา่ ง และการใช้ วธิ ีการเลียนแบบ นอกจากนี ้ยงั มีเทคนิคที่ไมเ่ ป็นทางการอีกหลายประการ ดงั ตอ่ ไปนี ้ 1. การมอบหมายงานพเิ ศษ (Special Assignments) 2. การหมนุ เวียนตาแหนง่ (Job Rotation Programs) 3. การเรียนรู้โดยการปฏิบตั ิ (Action Learning) 4. การให้คาปรึกษาแนะนา (Mentoring) 5. เทคนคิ ในการพฒั นาตนเอง (Self-Help Techniques) เชน่ การอา่ นคมู่ ือท่ีใช้ฝึกอบรม การศึกษาธุรกิจจากวิดีโอเทป และการใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ในการช่วยเรียนรู้ เป็ นต้น ชาญชยั อาจินสมาจาร (2550,หน้า 45-49) เสนอขนั้ ตอนในการพฒั นาภาวะผ้นู า ดงั นี ้ 1. พฒั นาวิสยั ทศั น์และโฟกสั ความคดิ 2. ตงั้ เป้ าประสงค์ 3. พฒั นาความริเริ่ม 4. พฒั นาความมน่ั ใจในตนเอง 5. พฒั นาความรับผดิ ชอบสว่ นตวั 6. พฒั นาภาพลกั ษณ์ตวั ตนท่ีสมบรู ณ์ 7. พฒั นาการจดั ระเบยี บตวั เอง 8. กาจดั การผดั วนั ประกนั พรุ่ง 9. ศกึ ษา 10.เพิ่มจดุ แข็ง จะเห็นได้ว่า การพฒั นาตนเองของผ้นู าจะต้องยึดหลักการของการพัฒนาตนเอง ดงั ตอ่ ไปนี ้ (สมั มา รธนิธย์,2556,หน้า 240) 1. การพฒั นาตนเองต้องเริ่มต้นโดยความสมคั รใจและความเตม็ ใจ เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลง ตวั เองให้มีลักษณะภาวะผู้นาที่เป็ นแบบอย่างของความสาเร็จในด้านต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็ นด้าน บคุ ลกิ ภาพ ทกั ษะ ภาพลกั ษณ์ ความคดิ ริเริ่ม และอ่ืน ๆ

223 2. การพัฒนาตนด้วยตนเองด้วยความมุ่งม่ัน บากบ่ัน อุตสาหะด้วยกาลังใจเด็ดเดี่ยว มีเป้ าหมายที่ต้องการในการจะเป็นผ้นู าที่ดี เป็นที่ยอมรับของผ้รู ่วมงาน 3. การดาเนินการอยา่ งมีจดุ มงุ่ หมายอยา่ งชดั เจน เพ่ือแก้ไข เพ่ือป้ องกนั หรือเพ่ือเสริมสร้าง ศกั ยภาพในการเป็นผ้นู า ซง่ึ จะนาไปสรู่ ูปแบบวิธีการพฒั นาท่ีเหมาะสม 4. ต้องสามารถควบคุมและปรับเปล่ียนปัจจัยภายในที่เกี่ยวข้องและสภาพแวดล้อมให้ สง่ เสริมการพฒั นาภาวะผ้นู าได้เป็นผลดี 5. เป็ นกระบวนการเรียนรู้ท่ีต่อเนื่องเพื่อรักษาสภาพของภาวะผ้นู าท่ีพฒั นาแล้วให้ดารงอยู่ และมีการปรับปรุงอยา่ งตอ่ เน่ืองตามบริบทที่เปล่ียนแปลงไปอยเู่ สมอ กระบวนการในการพัฒนาตนเองของผู้นา ประกอบด้วย ขนั้ ตอนที่สาคญั ดงั นี ้ (สมั มา รธนิธย์ ,2556,หน้า 240-241) 1. การศึกษาวิเคราะห์ตนเอง เป็ นการสารวจหรือทาความรู้จักตนเองในฐานะผู้นาว่า ตนเองขาดหรือย่อหย่อนในเร่ืองใดบ้าง ซึ่งอาจใช้วิธีการบนั มึก จดั ทาอนุทินการทางานแล้วทา กิจการวิเคราะห์ทบทวน ผลการทางาน หรือรับฟังเสียงสะท้อนจากผ้รู ่วมงานแล้วนามาพิจารณา กลนั่ กรอง 2. การเลือกและระบพุ ฤตกิ รรมหรือทกั ษะ เพราะผ้นู าที่ต้องการพฒั นาโดยเลือกพฤตกิ รรม ครัง้ ละเพียงเร่ืองเดียวไม่ว่าจะเป็ นความคิดริเร่ิม ความมั่นใจ ความรับผิดชอบ ภาพลักษณ์ การบริหารเวลาหรืออ่ืนๆ แล้วกาหนดเป็ นเป้ าหมายอย่างเจาะจงชัดเจน กาหนดการกระทา สามารถวดั ผลการเปลี่ยนแปลงและเวลาที่จะทาให้เกิดผลสาเร็จได้ 3. รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมลู และวิธีการดาเนินการท่ีคาดว่าจะเกิดผลในการพฒั นาโดย การศึกษาหาข้อมูลและสารสนเทศจากแหล่งความรู้ต่างๆท่ีเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมหรือทกั ษะท่ี ต้องการพัฒนา รวมทัง้ ข้อมูลจากตัวอย่างของผู้นาหรือรูปแบบท่ีผู้นาท่ีดีประพฤติปฏิบัติเป็ น แบบอยา่ งได้

224 4. พัฒนาโปรแกรมการพฒั นาตวั เองให้มีความสมบูรณ์ย่ิงขึน้ โดยกาหนดแนวทางการ ปฏิบัติตนเป็ นขัน้ ตอนตามลาดับท่ีจะลงมือกระทาอย่างต่อเนื่อง ด้วยวิธีการต่างๆให้มีผลการ ปฏิบตั อิ ยา่ งชดั เจนเป็นรูปธรรมมงุ่ สเู่ ป้ าหมายท่ีกาหนดไว้ 5. ลงมือปฏิบตั ติ ามขนั้ ตอนท่ีกาหนดและบนั ทึกการปฏิบตั ติ นและผลที่เกิดขนึ ้ ทกุ ขนั้ ตอน อยา่ งละเอียดท่ีสดุ 6. ประเมินผลการดาเนินงานพฒั นาตนโดยพิจารณาผลท่ีเกิดจากการปฏิบตั ิเป็ นระยะๆ วา่ มีการเปล่ียนแปลงไปตามกระบวนการและเป้ าหมายท่ีต้องการหรือไมอ่ ย่างไร จากผลการบนั ทึก การปฏิบัติตวั ในระยะต่างๆ กรณีท่ีไม่เป็ นผลตามท่ีกาหนดไว้ จะต้องมีการทบทวนโปรแกรมที่ กาหนดไว้ให้มีผลในการปฏิบตั เิ พม่ิ เตมิ 7. การรักษาพฤติกรรมให้คงอยู่และการป้ องกันการเปลี่ยนแปลงกลับไปสู่สภาพเดิม โดยการดาเนนิ การซา้ ๆอยเู่ สมอเป็ นระยะเวลานานพอสมควร การใช้แรงเสริมภายในโดยให้รางวลั แกต่ นเอง การใช้แรงเสริมภายนอกโดยการแสดงออกให้ผ้เู กี่ยวข้องได้ช่ืนชมหรือการรับรางวลั จาก หนว่ ยงานอื่น การหลีกเล่ียงหรือปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อมท่ีอาจนาไปสสู่ ภาพเดมิ ก่อนการพฒั นา นอกเหนือจากการพฒั นาภาวะผ้นู าในระดบั ปัจเจกบคุ คลคือตวั ผ้นู าเองแล้ว การพฒั นา หรื อปรั บปรุ งภ าวะผ้ ูนาในระดับองค์ก ารหรื อหน่วยงานโดยภ าพ รวมก็ มี ความ สาคัญเ พื่ อเพ่ิม ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการปฏิบตั ิงาน การปรับปรุงภาวะผ้นู าภายในองค์การมีแนวทางท่ี สาคญั 3 ประการดงั ตอ่ ไปนี ้ 1. การคดั เลือก (Selection) การคดั เลือกเป็ นแนวทางท่ีรวดเร็วท่ีสุดในการพฒั นาภาวะ ผ้นู าในสถานที่ทางาน เพียงแตค่ ดั เลือกบคุ คลที่มีทกั ษะซ่ึงทางกล่มุ ต้องการมากที่สดุ เพื่อให้เกิด ประสิทธิผลโดยจะทาการวิเคราะห์ความต้องการของหน่วยงานและประเมินภาวะผ้นู าของผ้สู มคั ร แตล่ ะคนโดยยึดผลการปฏิบตั ิงานท่ีผ่านมาเป็ นหลกั แล้วทาการคดั เลือกผ้นู า เชน่ บริษัทต้องการ ปรับปรุงการประชมุ ของตวั เอง บริษัทควรคดั เลือกคนที่มีประสบการณ์ในระเบียบแบบแผนของการ ประชมุ ดงั นนั้ ความสามารถ ประสบการณ์และโอกาสสามารถนาไปสกู่ ารคดั เลือกให้เป็นผ้นู า

225 2. การว่าจ้างตามสถานการณ์ (Situational Hiring) บางครัง้ การจดั การได้ดาเนินไปก่อน การเผชิญกบั สถานการณ์เพื่อประกันถึงความสาเร็จของผ้นู าองค์กรหรือหน่วยงาน หลีกเล่ียงการ วางตวั บคุ คลในสถานการณ์ที่ความล้มเหลวมีแนวโน้มจะเกิดขนึ ้ ยกตวั อยา่ ง เช่น การเพ่ิมขนึ ้ การ ลดลงของอานาจหน้าท่ีของผู้นาอาจขึน้ อยู่กับสถานการณ์ท่ีจะประสบ ถ้าผู้นามีความสามารถ บริษัทอาจปลอ่ ยให้การตดั สินใจอยทู่ ี่ผ้นู าท่ีได้รับการคดั เลือกมากขนึ ้ 3. การฝึ กฝน (Training) วิธีการฝึ กฝนเป็ นวิธีที่ถกู ใช้อยา่ งกว้างขวางในการปรับปรุงภาวะ ผู้นาในสถานที่ทางานโดยทัว่ ไป องค์การหรือหน่วยงานจะทางานกับบุคคลที่เขามีอยู่แทนที่จะ คดั เลือกคนใหมโ่ ดยสง่ พนกั งานและสมาชิกเข้าสมั มนา การประชมุ ปฏิบตั ิการ เพื่อปรับปรุงทกั ษะ ภาวะผ้นู าของเขา (ชาญชยั อาจิณสมาจาร, 2550,หน้า 51-52) สรุป การเสริมสร้างและพฒั นาภาวะผ้นู า เป็ นการปรับปรุงเปล่ียนแปลงภาวะผ้นู าของบคุ คลที่ เป็ นผู้นาหรือผู้บริหารองค์กรหรือหน่วยงาน หรือเพ่ิมความรู้ความสามารถ ทกั ษะความศรัทธา นา่ เชื่อถือ ความพงึ พอใจในการปฏิบตั งิ านร่วมกนั ให้องค์กรมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพิ่มขนึ ้ มีความสาคัญ เน่ืองจาก การพัฒนาผู้นาส่งผลต่อประสิทธิภาพและความสาเร็จขององค์กร สามารถพฒั นาความรู้ความสามารถของบคุ ลากรในองค์กรอย่างตอ่ เน่ือง ทาให้เกิดผ้นู าคนใหม่ ๆ เป็ นการช่วยให้ผ้นู าหรือผ้บู ริหารได้รับการยอมรับ ความน่าเชื่อถือ และสามารถสร้างความมนั่ ใจ แก่ตวั ผ้นู ามากย่ิงขนึ ้ การพัฒนาภาวะผู้นาด้ วยการให้ การศึกษา (Education) การฝึ กอบรม (Training) การสร้างประสบการณ์ในงาน (Job Experience) และการสอนงาน (Coaching) ตลอดจนผ้นู า จะต้องชว่ ยพฒั นาตนเอง ซง่ึ มีองค์ประกอบสาคญั 2 ประการ คือ (1) การสร้างการรับรู้ด้วยตนเอง (Self-Awareness) (2) การสร้างวินยั ในตนเอง (Self-Discipline)

226 กระบวนการในการพัฒนาภาวะผู้นา มีขัน้ ตอนดังนี ้ 1)การฝึ กฝนตนเองให้เป็ นผู้นา 2) การพัฒนาบุคลิกภาพเพ่ือการบริหาร 3) การทาให้ ทีมงานมีความเชื่อมั่นและศรัทธา 4) การสร้างความเชื่อมนั่ ในการบริหาร และ 5) การก้าวสผู่ ้นู าท่ีดี รูปแบบการอบรมเพื่อพัฒนาทักษะความเป็ นผู้นา มีดังนี ้ 1) การกาหนดเนือ้ หา วตั ถุประสงค์ของการเรียนรู้ไว้ชดั เจน 2) การกาหนดเนือ้ หาท่ีชดั เจน 3) การจดั ลาดบั ของเนือ้ หาท่ี เหมาะสม 5) โอกาสสาหรับการฝึ กอบรมที่มีประสิทธิภาพ 6) การประเมินผลการฝึ กอบรมท่ีถูก เวลา 7) การเพมิ่ ความมนั่ ใจ และ 8) การตดิ ตามผลอยา่ งเหมาะสม แนวทางการปรับปรุงภาวะผู้นาประกอบด้วย 1) การคัดเลือก 2) การว่าจ้ างตาม สถานการณ์ และ 3) การฝึกฝน คาถามทบทวน 1. การเสริมสร้างและพฒั นาภาวะผ้นู า หมายความวา่ อยา่ งไร 2. การพฒั นาภาวะผ้นู ามีวิธีการอยา่ งไร 3. กระบวนการในการพฒั นาภาวะผ้นู า มีขนั้ ตอนอยา่ งไร 4. รูปแบบการอบรมเพื่อพฒั นาทกั ษะความเป็นผ้นู าเป็นอยา่ งไร 5. แนวทางการปรับปรุงภาวะผ้นู าเป็นอยา่ งไร

227 เอกสารอ้างองิ ชาญชยั อาจินสมาจาร.(2550).ภาวะผู้นาในองค์การ.กรุงเทพมหานคร.ปัญญาชน. ประทีป บินชยั และ นิพนธ์ กินาวงศ์.(2547).รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาตามแนวภาวะผู้นา พิสัยสมบูรณ์ของผู้บริหารสถานศึกษาในระดับการศึกษาขัน้ พืน้ ฐาน.ใน วารสาร มหาวทิ ยาลยั นเรศวร 2004; 12(1) : 63-77. รังสรรค์ ประเสริฐศรี.(2551).ภาวะผู้นา.กรุงเทพมหานคร:บริษัทธีระฟิล์มและไซเทก็ ซ์ จากดั . วเิ ชียร วทิ ยอดุ ม.(2553).ภาวะผู้นา.กรุงเทพมหานคร:บริษัทธนรัชการพมิ พ์ จากดั . สมชาติ กิจยรรยง.(2544).ความฉลาดรู้ของผู้นา = Leadership Quotient.กรุงเทพมหานคร: มลั ตอิ ินฟอร์เมชน่ั เทคโนโลยี. สมบูรณ์ของผู้บริหารสถานศึกษาในระดับศึกษาขัน้ พืน้ ฐาน.ในวารสารมหาวิทยาลัยนเรศวร 2004;12(1):63-77. สมั มา รธนชิ ย์.(2556).ภาวะผู้นาของผู้บริหาร.กรุงเทพมหานคร:บริษัทพมิ พ์ดี จากดั . McCauley, C.D.,and others.(1998).The Center for Creative Leadership : Handbook of Leadership Development. San Francisco : Jossey – Bass.

บรรณานุกรม กิติ ตยัคคานนท์ .( 2530).เทคนิ คกา รสร้ า งภาว ะผู้ นา .กรุ ง เทพมหานคร :สานักพิมพ์ เชษฐาการพิมพ์. กิติ ตยคั คานนั ท์.(2543).เทคนิคการสร้างภาวะผู้นา.พิมพ์ครัง้ ที่ 7 กรุงเทพมหานคร: สานกั พิมพ์ บตั เตอร์ฟลาย. เกรียงศักด์ิ เจริญวงศ์ศักดิ์.(2545).ความหมายของการบริหารการเปล่ียนแปลง.สืบค้นใน http/board.dserver.org/a/aircadet26/000003754.html กวี วงศ์พฒุ .(2535).ภาวะผู้นา (พิมพ์ครัง้ ที่ 2).กรุงเทพมหานคร:ศนู ย์สง่ เสริมวิชาชีพบญั ชี กรุงเทพ. กวี วงษ์พฒุ .(2550).ภาวะผู้นา.พิมพ์ครัง้ ที่ 7.กรุงเทพฯ: บเี ค.อินเตอร์พริน้ . จิระ หงส์ลดารมภ์.(2546).คอลัมน์ “สู่ศตวรรษใหม่” หนงั สือพิมพ์แนวหน้า ฉบบั วนั ที่ 18 มิถุนายน พ.ศ.2546 จุมพล หนิมพานิช.(2551).ผู้นา อานาจและการเมืองในองค์ การ.พิมพ์ครัง้ ท่ี 3 นนทบุรี : มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมธิราช. ฉจั ชิสา เพชรหนองชมุ . (2547). ภาวการเป็ นผู้นาของนายกองค์การบริหารส่วนตาบล: กรณีศกึ ษาองค์การบริหารส่วนตาบลในจังหวัดสุราษฎร์ธานี. การศกึ ษาอสิ ระการ จดั การมหาบณั ฑิต,มหาวทิ ยาลยั วลยั ลกั ษณ์. ชะลอ ธรรมศริ ิ.(2516).การพัฒนาตนเอง.กรุงเทพมหานคร:โรงพมิ พ์สว่ นท้องถ่ิน,กรมการปกครอง. ชาญชยั อาจนิ สมาจาร.(2550).ภาวะผู้นาในองค์การ.กรุงเทพมหานคร ปัญญาชน. ณรงค์วิทย์ แสนทอง.(2547).มารู้จัก COMPETENCy กันเถอะ.กรุงเทพมหานคร:เอช อาร์ เซน็ เตอร์. เดล คาร์เนกี.(2516).วธิ ีชนะมติ รและจูงใจคน.กรุงเทพมหานคร:รวมศาส์น. ดวงกมล กลิ่นเจริญ.(2545).ผู้นา: ความคิดสร้างสรรค์.พฒั นาเทคนิคศกึ ษา.14 (43) กรกฎาคม- กนั ยายน,46-49,สืบค้นใน http://library.uru.ac.th/rps-db/list_news.asp?Id_new=N436 ธรรมรส โชตกิ ญุ ชร.(2519).มนุษยสัมพันธ์.กรุงเทพฯ:โรงพมิ พ์พฆิ เณศ. ธีรพร ทองขะโชค (2556). ความรับผิดชอบต่อสังคมของบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์

229 แห่งประเทศไทย.วทิ ยานิพนธ์ปรัชญาดษุ ฎีบณั ฑิต, มหาวิทยาลยั สงขลานครินทร์. นงลกั ษณ์ วิรัชชยั .(2542).การวิเคราะห์อภมิ าน.กรุงเทพมหานคร:คณะครุศาสตร์ จฬุ าลงกรณ์ มหาวิทยาลยั . นิภา แก้วศรีงาม.(2547).ความคิดริเร่ิมสร้ างสรรค์ (Creative Thinking).ในวงการครู 1(11) พฤศจิกายน 83-85. บญุ ทนั ดอกไธสง.(2535).การจัดการองค์การ.กรุงเทพมหานคร:มลู นิธิพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ และเทคโนโลยีชนบท. ประเทือง ภมู ภิ ทั ราคม.(2540).การปรับพฤตกิ รรม:ทฤษฎีและการประยกุ ต์.กรุงเทพมหานคร: โอ.เอส.พริน้ ตงิ ้ เฮ้าส์. ประทีป บินชยั และ นิพนธ์ กินาวงศ์.(2547).รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาตามแนวภาวะผ้นู าพิสยั สมบูรณ์ของผ้บู ริหารสถานศกึ ษาในระดบั การศึกษาขนั้ พืน้ ฐาน.ใน วารสารมหาวิทยาลัย นเรศวร 2004; 12(1) : 63-77. ปิลญั ปฏิพมิ พาคม.(2550).รูปแบบภาวะผู้นาของผู้บริหารและประสิทธิผลของสถานศึกษา เอกชนระดับการศึกษาขัน้ พนื้ ฐาน.วิทยานิพนธ์ปรัชญาดษุ ฎีบณั ฑิต,มหาวิทยาลยั รามคาแหง. ไพบลู ย์ วฒั นศริ ิธรรม.(2540).ภาวะผ้นู าของไทยในอนาคต.ใน สงวน นิตยารัมภ์พงศ์และสิทธิลกั ษณ์ส มิ ต ะ สิ ริ ( บ ร ร ณ า ธิ ก า ร ) ,ภ า ว ะ ผู้ น า ค ว า ม ส า คั ญ ต่ อ อ น า ค ต ไ ท ย . กรุงเทพมหานคร:สานกั พิมพ์พิมพ์ไทย. พรทิพย์ อัยยิมาพนั ธ์.(2547).Leadership for Organizational Effectiveness.การบริหารคน 3(24),12-34. พระธรรมปิ ฎก (ป.อ.ปยุตโต).(2540).ภาวะผู้นา.ใน สงวน นิตยารัมภ์พงศ์ และสิทธิลักษณ์ สมิตะสิริ (บรรณาธิการ) ภาวะผู้นา ความสาคัญต่ ออนาคตไทย.(หน้ า 18-19). กรุงเทพมหานคร:สานกั พิมพ์พมิ พ์ไทย. ภิญโญ สาธร.(2526).หลักการบริหารการศกึ ษา.กรุงเทพมหานคร:สานกั พิมพ์ไทยวฒั นาพานชิ . มลั ลิกา ต้นสอน.(2544).พฤตกิ รรมองค์การ.กรุงเทพมหานคร:สานกั พิมพ์ดา่ นสทุ ธาการพิมพ์. มะลวิ ลั ย์ นาวีระ. (2545). ภาวะผู้นาของพยาบาลหัวหน้างานตามการรับรู้ของพยาบาลวิชาชีพ โรงพยาบาลท่วั ไปเขต 2. วิทยานพิ นธ์พยาบาลศาสตร์มหาบณั ฑิต,มหาวทิ ยาลยั บรู พา

230 รังสรรค์ ประเสริฐศรี.(2551).ภาวะผู้นา.กรุงเทพมหานคร:บริษทั ธีระฟิล์มและไซเท็กซ์ จากดั . รัตตกิ รณ์ จงวิศาล.(2550).มนษุ ยสมั พนั ธ์:พฤตกิ รรมมนุษย์ในองค์การ.กรุงเทพฯ:สานกั พิมพ์ มหาวทิ ยาลยั เกษตรศาสตร์. วภิ าดา คปุ ตานนท์.(2544).การจัดการและพฤตกิ รรมองค์การ.กรุงเทพมหานคร:สานกั พิมพ์ มหาวิทยาลยั รังสิต. วนั เพ็ญ แก้วปาน, สรุ ินธร กลมั พากร, ภษู ิต อินทรประสงค์ และณฎั ฐกลุ หนจู กั ร. (2549). ภาวะผู้นา บรรยากาศองค์กร การได้รับการเสริมสร้างพลังอานาจในงานกับการบริหารคุณภาพ บริการพยาบาลของหัวหน้าหอผู้ป่ วยโรงพยาบาลศูนย์และโรงพยาบาลท่ัวไปในภาค กลาง. วารสารพยาบาลสาธารณสขุ ,20(1),61-87. วรรณา พิสฐิ ศภุ มติ ร. (2550). แบบของผู้นาท่ีมีสมรรถนะในระบบราชการพลเรือนไทย.ดษุ ฎี นพิ นธ์ปรัชญาดษุ ฎีบณั ฑติ , มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. วเิ ชียร วิทยอดุ ม.(2553).ภาวะผู้นา.กรุงเทพมหานคร:บริษัทธนรัชการพมิ พ์ จากดั วิรัช สงวนวงศ์วาน.(2554).การจัดการและพฤติกรรมองค์การ.พิมพ์ครัง้ ท่ี 6 กรุงเทพมหานคร: บริษทั วี.พริน้ ท์ (1991) จากดั . วนั ชัย มีชาติ.(2556).พฤติกรรมการบริหารองค์การสาธารณะ.พิมพ์ครัง้ ที่ 3 กรุงเทพมหานคร: สานกั พมิ พ์แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . ศริ ิวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ.(2542).องค์การและการจัดการฉบับมาตรฐาน.กรุงเทพฯ: สานกั พมิ พ์ธีระฟิลม์และไซเท็กซ์. สมโภชน์ เอี่ยมสภุ าษิต.(2541).ทฤษฎีการปรับพฤตกิ รรม.พิมพ์ครัง้ ท่ี 3.กรุงเทพมหานคร: สานกั พมิ พ์แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . สมชาติ กิจยรรยง.(2544).ความฉลาดรู้ของผู้นา = Leadership Quotient.กรุงเทพมหานคร: มลั ติอินฟอร์เมชน่ั เทคโนโลยี.สมบรู ณ์ของผ้บู ริหารสถานศกึ ษาในระดบั สึกษาขนั้ พืน้ ฐาน.ใน วารสารมหาวทิ ยาลยั นเรศวร 2004;12(1):63-77. สมพร สุทัศนีย์.ม.ร.ว.(2544).จิตวิทยาการปกครองชัน้ เรียน.พิมพ์ครัง้ ที่ 5 กรุงเทพมหานคร: สานกั พิมพ์แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั . สมบรู ณ์ ศริ ิสรรหิรัญ.(2547).การพฒั นารูปแบบการพฒั นาคุณลักษณะภาวะผู้นาของคณบด.ี ดษุ ฎีนิพนธ์ครุศาสตรดษุ ฎีบณั ฑิต,จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั .

231 สภุ าวดี ตมิ ินทระ. (2548). ภาวะผู้นาในการพฒั นาท้องถ่นิ ของกรรมการองค์การบริหารส่วน ตาบล อาเภอโพธาราม จังหวัดราชบุรี.วทิ ยานพิ นธ์ศลิ ปศาสตร์มหาบณั ฑิต,มหาวิทยาลยั ราชภฏั นครปฐม. สมศกั ด์ิ สง่ สมั พนั ธ์.(2551).หลักการบริหาร.นครปฐม:โรงพิมพ์พชั ราภรณ์. สพุ านี สฤษฎ์วานิช.(2552).พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่:แนวคิดและทฤษฎี.ปทมุ ธานี:โรงพิมพ์ มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์. สภุ าว์ อาวสกลุ สทุ ธิ.(2552).รูปแบบการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นาของหวั หน้างานการ พยาบาล โรงพยาบาลชุมชน.ดษุ ฎีนิพนธ์การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยดษุ ฎีบณั ฑติ , มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. สานกั งานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน.(2550ก).พระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพล เรือน พ.ศ.2550.กรุงเทพมหานคร:สหมติ รออฟเซท. สานักงานศาลยุติธรรม.(2550).ประชาชนกับสิทธิผู้บริโภค.วารสารศาลยุติธรรมปริทัศน์ . 5.22-25. สภุ าพร ศรีสงคราม (2551). ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารการพยาบาลในศูนย์ การแพทย์โรงพยาบาลกรุงเทพ.วิทยานิพนธ์ศลิ ปศาสตร์มหาบณั ฑิต, มหาวิทยาลยั ราชภฎั สวนดสุ ิต. สภุ าภรณ์ ไกรฤกษ์. (2554). รูปแบบภาวะผู้นาของผู้บริหารโรงพยาบาลท่ีประสบความสาเร็จ. ดษุ ฎีนพิ นธ์ปรัชญาดษุ ฎีบณั ฑิต,มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. เสริมศกั ดิ์ วิศาลาภรณ์.(2552). “ภาวะผู้นา” ในประมวลสาระชุดวิชาทฤษฎีและแนวปฏิบตั ิในการ บริหารการศกึ ษา หนว่ ยท่ี 5-8. นนทบรุ ี:มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช. สร้ อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ:.(2553).พฤติกรรมองค์การ:ทฤษฎีและการประยุกต์. กรุงเทพมหานคร:สานกั พิมพ์มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. สภุ าภรณ์ ไกรฤกษ์. (2554). รูปแบบภาวะผู้นาของผู้บริหารโรงพยาบาลท่ีประสบความสาเร็จ. ดษุ ฎีนิพนธ์ปรัชญาดษุ ฎีบณั ฑิต,มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. เสน่ห์ จุ้ย โต .( 255 4) . ก ระ บว นทัศ น์ ใ หม่ ก าร บริ ห าร ทุน มนุ ษย์ . นน ทบุรี :โ รง พิม พ์ มหาวิทยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช. สมั มา รธนธิ ย์.(2556).ภาวะผู้นาของผู้บริหาร.กรุงเทพมหานคร:บริษัทพิมพ์ดี จากดั .

232 อทุ ยั หิรัญโต.(2523).การปกครองท้องถ่ิน.กรุงเทพมหานคร:สานกั พมิ พ์โอเดียนสโตร. อานันท์ ปั นยารชุน.(2540).ผู้นาคือผู้ที่คนอ่ืนอย่าเดินตาม.ใน สงวน นิตยารัมภ์พงศ์ และ สิทธิลกั ษณ์ สมิตะสิริ (บรรณาธกิการ),ภาวะผู้นา ความคาสัญต่ออนาคตไทย,(หน้า 37- 39).กรุงเทพมหานคร:สานกั พมิ พ์พิมพ์ไทย. อาภาภรณ์ ภู่วิทยพันธ์ุ.(2547).Career Development in Practice.กรุงเทพมหานคร: เอชอาร์เซ็นเตอร์. อานาจ วดั จินดา.(2560).การปรับพฤตกิ รรม (Behavior Modification).สืบค้นใน http://mcpswis.mcp.ac.th/html_edu/cgi-bin/mcp/main_php/print_informed. Adams, John Stacy,(1978). “Toward an Understanding of Inequity” in Natemeyer ,Walter E.(1978).Classics of Organizational Behavior. Oak Park, ILL:Moore Publishing Company, Inc. Amabile, T.M.(1997).Motivation Creativity in Organization: On Doing What You Love and Loving What You Do. California Management Review, 40(1),39-58. Avolio, B.J., Bass, B.M.,B.M.,& Jung, D.I.(1999).Reexamining the Components of Transformational and Transactional Leadership Using the Multifactor Leadership. Journal of Occupational and Organizational Psychology,72(4),441-462. Barrow, J.D.(2008).Problem-Based Learning : An Approach to Medical Education. New York: Springer Bass, B.M.(1985).Leadership and Performance Beyond Expectation. New York: Free Press. Bass & Stogdill, (1990).Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory Research, and Managerial Applications. 3rd ed. Columbus, Ohio: Collegiate Publishing. Bass,B.M.,& Avolio,B.J.(1994). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. C.A: Sage Publications ,Inc. Bass, B.M.(2004).Leadership and performance3 beyond expectation. New York: The Free Press. Bass, B.M.(2006).Transformational Leadership (2 nd ed.).Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall.

233 Bennis,G.,& Nanus,B.(1981).Leadership : Executive ability. New York: Harper & Row. Bennis,W.,& Nanus,B.(1985).Leader: The strategies for taking change. New York:Harper & Row. Bennis, W.(1989).On Become a Leader. Readind, MA: Addison Wesley. Bennis, W.,& Townsend ,R.(2008).Reinvention leadership: Strategies to empower the organization. New York: William Morrow. Blake, Robert R.& Mouton, Jane S.(1982). The New Managerial Grid. Houston : Gulf Publishing Blake,Robert R.and McCanse Anne Adams.(1991).Leadership Dilemmas -Grid Solution. Houston: Gulf Publishing Company. Boles,H.W.,& Davanport,J.A.(1975).Introduction to education leadership. New York:Harper & Row. Bryman, A.(1992).Charisma and Leadership in Organizations. London :Sage. Bryant, S.E.(2003).The Role of Transformational and Transactional Leadership in Creating, Sharing and Exploiting Organizational Knowledge. Journal of Leadership and Organizational Studies, 9(4),1-13. Covey,S.R.(1996).Three Roles of the Leader in the New Paradigm. In F. Hesselbein and G. Dessler (eds.), G. Personnel /human Resource Management. 5th ed. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall. Davis, Keith.(1967).Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior. 3rd ed. New York: McGraw-Hill Book Company. Daft,Richard L.(2002).Management. 6th ed. Mason,Ohio:Thomson/South-Western. Daft, R.L.(2008).The leadership experience (4 th ed.). Mason, OH: Thomson South- Western. Denjnozka, E.L.(1983).Education administration glossary. West Port, Connecticut: Greenwood. Dessler, G.(1998).Personnel/Human Resource Management. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall.

234 DuBrin, A.J.(1998).Leadership : Research findings, practice and skills. Eaglewood Cliff ,NJ: Houghton Mifflin. DuBrin,A .J.(2004).Leadership Research Findings, Practice, and Skills. New York :Houghton Mifflin. DuBrin,J.Andrew.(2007).Leadership Research Findings, Practice ,and Skills. 5 th ed. Boston: Houghton Mifflin Company. Eysenck, H.J.(1993).Creativity and Personality: Suggestion for a Theory. Psychological Inquiry,4(3),147-178. Flippo, E.B.(1968),Management: A Behavioral Approach. Boston: Allyn & Bacon, Inc.,230-232. Fiedler ,F.E.(1976).Improving leadership effectiveness :The leader match concept. New York: Wiley & Son. French, Wendell,(1970).The Personnel Management Process: Human Resources Administration. 2nd ed. New York: Houghton Mifflin Company. Gellerman, Saul W.(1966).The Management of Human Relations. New York: Holt, Rinehart & Winston Inc. George, Jennifer M.& Jones, Gareth R. (1999).Understanding and Managing Organizational Behavior. 2nd ed. Reading, Massachusetts: Addison Wesley Publishing Company, Inc. Getzels,J.W.,& Guba,E.G.(1959).Social behavior and administrative process. Social Review. Getzels,J.W.& Guba,E.& Lipham, J.M. & Campbell,R.F.(1968).Educational Administration as a Social Procrss : Theory, Practice. New York: Harper & Publishers. Ghiselli, E.E.(1971).Exploration in Management Talent. California: Goodyear. Gibson, James L. ,Ivancevich John M. & Donnelly James H. Jr.(1994). Organization, Behavior Structure, Process.(8th ed). U.S.A.: Richard D. Irwin, Inc. Gibson , J.L .,Ivancevich ,J.M.,& Donnelly ,J.H.,(1997).Organization behavior structure process (9 th ed).New York: McGraw-Hill.

235 Glass, G.V. & others. (1981).Meta – Analysis in Social Research. Beverly Hills: Sage Publication. Gomez-Mejie,L.R.,Balkin,D.B.,& Cardy,R.L.(2008).Management: People , performance ,change (3 rd ed.).New York: McGraw-Hill. Gordon, Judith R. & associates.(1999). Management and Organizational Behavior. Massachusett : Allyn & Bacon. Greenberg, J.,& Baron ,R.A.(1993).Behavior in organizations (4 th ed.).Boston: Allyn & Bacon.. Greenberg ,Jerald, & Baron, Robert A.(1997).Behavior in Organizations. 6th ed. New Jersey : Prentice-Hall Greenberg ,C.J., & Baron,R.A.(2003).Behavior in Organizational. 7th ed. New Jersey : Prentice-Hall. Greenberg, J.,& Baron, R.A.(2010).Behavior in organizations (9 th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.. Halpin, A.W.(2006).Theory and research in administration .New York: Macmillan. Hamner ,W. Clay & Organ,W.Dennis.(1978).Organizational Behavior: An Applied Psychological Approach. Plano, Tex: Business Publications. Hellriegel, D.,& Slocum ,J.(2004). Organizational Behavior (10 th ed).Englewood Cliff, NJ:Prentice-Hall. Hersey Paul,Blanchard Kenneth R.& Johnson,Dewey E.(1966).Management of Organizational Behavior.(7th ed).New Jersey:Prentice-Hall,Inc. Herzberg,Frederick,(1978). “One More Time: How Do You Motivate Employees? “Harvard Business Review (Jan-Feb,1968).in Natemeyer , Walter E.(1978).Classics of Organizational Behavior.Oak Park, ILL: Moore Publishing Company, Inc. Hoy ,K.W.,& Miskel ,C.G.(1991).Educational administration : Theory ,research ,practice .New York :Ma Graw -Hill. Ivancevich, J.M., Konopaske , R.,& Matteson ,M.T.(2008).Organization behavior and

236 management (8 th ed.). New York: McGraw -Hill Katz, Daniel & Kahn, Robert.(1966).The Social Psychology of Organizations. New York: John Wiley & Sons Inc. Katz, D.,& Kahn ,R.L.(1978).The social psychology of organizations (2 nd ed.).New York :John Wiley & Sons. Kirkpatrick, D.A.,& Locke, E.A.(2008).A Longitudinal Study of the Relation of Vision and Vision Communication to Venture Growth in Entrepreneurial Firms. Journal of Applied Psychology,12(7),24-26. Kirton,M.(1976).Adaptors and Innovators: A Description and Measure. Journal of Applied Psychology,61 (5),622-629. Kirton,M.(1978).Have Adaptors and Innovators Equal Levels of Creativity? Psychological Report,42,695-698. Kotter, J.P.(1999).What leaders really do. Boston :Harvard Business School Press. Kotter,J.P.(2006).Marketing management (millennium edition).Englewood Cliffs,NJ: Prentice-Hill. Kouzes,J.M.,& Posner, B.Z.(2004). The Leadership Challenge: How to Keep Extraordinary Things Done in Organization. San Francisco: Jossey-Bass. Knezevich, S.J.(1984). Administration of Public Education. New York: Haper and Row. Kreitner,R.(1985).Organizational Behavior Modification and beyond. Glenview,Il:ScottForesman. Krech,D.,Crutchfield, R.S., & Ballachey, E.L.(2008).Individual in Society. Tokyo: McGraw-Hill. Lacerda, T.M.R.D.(2010). Transformational Leadership Effectiveness in Implementing Corporate Social Responsibility Strategies: an Empirical Study of the Largest Firms in Portugal. Retrieved from http://www.repository.utl.pt/bitstream/

237 Lewis, K.W.,& Kuhnert, P.(1987).Transaction and Transformation Leadership: A Constructive/Development Analysis. Academy of Management Review,12 ,648-657. Likert,R.(1961). New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill. Luthans, F.(1977).Organization Behavior .Tokyo, Japan : Mc Graw-Hill Kogakusha, LTd.,2nd ed.,451-452. Lunenburg, F.C.,& Ornstein, A.C.(1996).Educational administration: Concepts and practices (2 nd ed.).Belmont, CA: Wadsworth. Marquis ,B.L., & Huston ,C.J.(2006).Leadership roles and management functions in nursing: Theory and application (5 th ed.).Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins. McCauley, C.D.,and others.(1998).The Center for Creative Leadership : Handbook of Leadership Development. San Francisco : Jossey – Bass. McShane,S.L.& Von Glinow,M.A.(2000).Organizational Behavior.NewYork,NY:America. Mello,A.J.(2008).Strategic human resource management. New York: Sounth -Western College. Mintzberg ,H.,& Quinn, J.B.(2006). Strategy. Process: Concepts, Contexts, Cases (5th ed).Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Morphet,E.L.et al (1982).Educational organization and administration (4 th ed.).London:Prentice Hill. Moorhead,G.,& Griffin, R.W. (2007). Organizational Behavior: Managing People and Organizations (8th ed). Boston: Houghton Mifflin. Nadler ,D.A.,& Tushman , M.L.(2007).A Model for Diagnosing Organization Behavior, Organization Dynamics. Autumn,27,35-51. Nelson,D.L.,& Quick,J.C.,(1997).Organizational behavior : Foundations realities and challenges. New York:West. Northouse, P.G.(2001).Leadership : Theory and Practice. Thousand Oaks, CA:Sage.

238 Northouse, P.G.(2007).Definition of leadership. Retrieved, from http://www.nwkubj .com/donclark/donclark/keader/leadcon.html Owens,R.G.(2001).Organization behavior in education : instructional leadership and school reform (7 th ed.).Boston: Allyn and Bacon. Porter , L.W., Bigley ,G.A.,& Steers, R.M.(2003).Motivation and Wok Behavior (7th ed.).New York: McGraw-Hill. Reddin, William J.(1970).Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill. Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary (2002).Management. 7th ed. Englewood cliffs,NJ: Prentice-Hall. Robbins. Stephen P.(2003).Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Application. 10th ed. Englewood Cliffs, NY: Prentice-Hall. Robbins,S.P.& Coulter, M.(2005).Management.(8 th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Robbins, Stephen P; & Jundge, Timothy A.(2007).Organizational Behavior.12 th ed. New Jersey: Pearson Prentice-Hall. Schoen,Donald R.(1957).”Human Relations :Boon or Bogel?.” Harvard Business Review.Vol.35,No.6 (November – December),pp.41-47. Scott, William G.(1962).Human Relations in Management: A Behavioral Science Approach. Illionia : Richard D. Irwin Inc. Scott, S.(2011).Fierce Leadership. Executive Book Summaries,33(8),1-8. Sergiovanni , T.J.,& Moore, J.H.(1989).Schooling for tomorrow. Boston: Allyn & Bacon. Sill,D.L.(1968).International encyclopedia of the social science. New Yourk: Mcmillan. Spencer, O.(2010).Competence at work: Model for superior performance. New York: Wiley. Steers,Richard N.& Porter, Lyman W.(1983). Motivation and Work Bchavior.(3 rd ed.).New York: McGraw-Hill. Stogdill, R.M.(1974).Handbook of leadership. New York: The Free Press

239 Stogdill, R.M.(1989).Handbook of Leadership : Survey of Theory and Research. New York: Free Press. Stogdill, R.M.(2004).Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: The Free Press. Sullivan, E.J.,& Decker ,P.J.(2005).Effective leadership & management in nursing (6 th ed). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Tannenbaum,I.R.(1961).Leadership and Organization: A behavioral science approach. New York: McGraw-Hill. Tichi , N.M.,& Cohan ,M.(2007).The transformational leader. Training and Development Journal,40(7),35-40. Torrance, P.E.(1993).Understanding Creativity: Where to Start? Psychological Inquiry,4(3),232-234. Trewatha, R.L.,& Newport, G.M.(1982).Management (3 rd ed). Plano, TX: Business Publication. Waldman,D.A.,Siegel, D.S.,& Javidan , M.(2006). Components of Ceo Transformational Leadership and Corporate Social Responsibility. Journal of Management Studies, 43(8).1703-1725. White, R.,& Lippitt R.(1953).Leader Behavior and Member Reactions in Three “Social climates” in Group Dynamic. Evanston ll, Row Peterson. Willcoxson, L. (2000).Defining and Dreating a High Performance Organization. Australian Journal of Management & Organizational Behavior, 4(1), 100-104. Wizard,Loji.(2009).ความคิดริเร่ ิมสร้ างสรรค์ .สืบค้ นจาก http://learners.in.th/blog/putaiwan/256054 Wood, N. (2008). Transformational Leadership Not Autocratic Leadership Needed in Healthcare Management. Retrieved. from http:// www.nubpages.com/hub/health care management. Yukl, G.A.(1998). Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Yukl ,G.(2002).Leadership in Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.