ภาวะผู้นำทางการบริหารการพัฒนา

41 รังสรรค์ ประเสริฐศรี (2551,หน้า 43-47) กล่าวว่าผ้นู ําที่มีประสิทธิภาพมกั มีคณุ สมบตั ิเฉพาะ อยา่ งท่ีเหมือนกนั และมีคณุ ลกั ษณะบางประการที่เหนือกว่าผ้ทู ่ีไมไ่ ด้เป็ นผ้นู ํา คนที่เป็ นผ้นู ํานนั้ จะต้อง มีคณุ สมบตั บิ างประการท่ีแตกตา่ งจากบคุ คลอื่น คณุ ลกั ษณะด้านบคุ ลิกภาพของผ้นู ําสามารถแบง่ ได้ 2 กลมุ่ คอื 1. คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพท่ัวไป (General Personality Traits) เป็ นคณุ ลกั ษณะซึ่ง สามารถสงั เกตได้ทงั้ ภายในและภายนอกของงาน คณุ ลกั ษณะทวั่ ไปจะสมั พนั ธ์กบั ความสําเร็จ และ ความพอใจทงั้ ชีวิตการทํางานและชีวติ สว่ นตวั ประกอบด้วย 1.1 ความเช่ือมน่ั ในตนเอง (Self-Confidence) 1.2 การสร้างความไว้วางใจได้ (Trust Worthiness) 1.3 กล้าแสดงออก (Extroversion) 1.4 ลกั ษณะท่ีเดน่ (Dominance) 1.5 มีการแสดงออกที่เหมาะสม (Assertiveness) 1.6 ความมน่ั คงทางอารมณ์ (Emotional Stability) 1.7 ความกระตอื รือร้น (Enthusiasm) 1.8 มีอารมณ์ขนั (Sense of Humor) 1.9 ความเป็นคนดอู บอนุ่ หรือมีความเอือ้ อารี (Warmath) 1.10 ความอดทนสงู ตอ่ ความตงึ เครียด (High Tolerance for Frustration) 1.11 การรู้จกั ตนเองและมีวตั ถปุ ระสงคใ์ นการทํางาน (Self-Awareness and Self Objectivity) 1.12 ความนอบน้อมถ่อมตน (Humility) 2. คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพท่ีสัมพันธ์กับงาน (Task-Related Personality Traits) เป็ น คณุ ลกั ษณะด้านบคุ ลิกภาพที่แนน่ อนของผ้นู ําที่มีประสิทธิผลและก่อให้เกิดความสําเร็จในการทํางาน ประกอบด้วย 2.1 มีความมงุ่ มนั่ (Passion)

42 2.2 ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligencer) ประกอบด้วย (1) การรู้จกั ตนเอง (Self-Awareness) (2) การจดั การตนเอง (Self-Management) (3) การรู้จกั สงั คม (Social Awareness) (4) การบริหารความสมั พนั ธ์ (Relationship Management) 2.3 ความกล้าหาญ (Courage) 2.4 สภาพการควบคมุ ภายในตนเอง (Internal Locus of Control) 2.5 ความสามารถในการยืดหยุ่นได้และความสามารถในการปรับตัว (Flexibility and Adaptability) 2.6 ความสามารถกลบั คนื สสู่ ภาพเดมิ (Resiliency) จุมพล หนิมพานิช (2551,หน้า 30-33) และกวี วงศ์พุฒ (2550,หน้ า117-123) กล่าวถึง คณุ ลกั ษณะของบคุ คลที่เป็นผ้นู ําโดยสอดคล้องกนั วา่ ประกอบด้วย 1.ลกั ษณะทางกาย (Physical Characteristics) ได้แก่ อายุ ลกั ษณะทา่ ทาง สว่ นสงู นํา้ หนกั 2. ภมู ิหลงั ทางสงั คม (Social Background) 3สตปิ ัญญาความรู้ความสามารถ (Intelligence) บคุ คลท่ีเป็นผ้นู ํามกั จะเป็ นผ้ทู ่ีมีการตดั สินใจ มีความรู้ความสามารถดี หรือกลา่ วอีกนยั หนง่ึ บคุ คลที่เป็ นผ้นู ําโดยทวั่ ไปมกั จะมีความรู้ความสามารถ คอ่ นข้างสงู กวา่ ผ้ตู ามหรือผ้รู ่วมงานโดยเฉล่ีย 4. บุคลิกภาพ (Personality) ผู้นําท่ีดีมักจะมีแนวโน้มที่จะให้ความสนใจกับสิ่งต่าง ๆ และ กิจกรรมต่าง ๆ อย่างกว้างขวาง เป็ นผู้ท่ีมีวุฒิภาวะทางอารมณ์ที่มั่นคง มีแรงจูงใจส่วนบุคคลที่จะ จดั การสิ่งต่าง ๆ ให้บรรลุผลสูง มุ่งแสวงหาการตอบสนองความต้องการทงั้ ตนเองและกลุ่ม การมุ่ง ทํางานเน่ืองมาจากแรงผลกั ดนั ภายในมากกวา่ รางวลั หรือผลตอบแทนภายนอก มีความรับผดิ ชอบสงู 5. ลักษณะที่เก่ียวกับงาน (Task-Related Characteristics) ผู้นําจะมีความต้องการ ความสําเร็จและมีความรับผิดชอบสงู นอกเหนือไปจากการมีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ 6. ลกั ษณะตา่ ง ๆ ทางสงั คม (Social Characteristics) เป็ นผ้ทู ี่ต้องการมีส่วนร่วมในกิจกรรม ตา่ ง ๆ อย่างกระตือรือร้น เป็ นผ้ทู ี่ชอบติดต่อพบปะสงั สรรค์กับบคุ คลอื่นและชอบให้ความร่วมมือกับ บคุ คลตา่ ง ๆ ผ้นู ําท่ีมีคณุ ลกั ษณะดงั กลา่ วจะมีสว่ นทําให้ความเป็นอนั หนงึ่ อนั เดียวของกลมุ่ มีมาก

43 สต๊อกดิลล์ (Stogdill,1989,pp.196-198) ได้ศกึ ษาคณุ ลกั ษณะผ้นู ําท่ีมีประสิทธิผลในรูปของ การจดั การ ซ่ึงจะประกอบไปด้วยคณุ ลกั ษณะด้านบุคลิกภาพ ความสามารถ และทักษะทางสงั คม ดงั นี ้ 1. คณุ ลกั ษณะทางบคุ ลิกภาพ ประกอบด้วย 1.1 ความสามารถปรับตวั ให้เข้ากบั สถานการณ์ (Adaptability) 1.2 การปรับตวั ให้เข้ากบั ปทสั ถาน (Adjustment) 1.3 พฤติกรรมเชิงรุกและการธํารงรักษาผลประโยชน์ (Aggressiveness and Assertiveness) 1.4 การมีอํานาจ (Dominance) 1.5 มีอารมณ์ปกตแิ ละมีความสามารถในการควบคมุ อารมณ์ (Emotional Balance and Control) 1.6 ความมีอิสระ (Independent) 1.7 ความคดิ ริเริ่มและสร้างสรรค์ (Originality and Creativity) 1.8 การมีคณุ คา่ ในตนเอง (Personal Integrity) 1.9 ความเชื่อมน่ั ในตนเอง (Self-Confidence) 2. ความสามารถ ประกอบด้วย 2.1 สตปิ ัญญา (Intelligence) 2.2 การใช้ดลุ ยพนิ จิ และการตดั สนิ ใจ (Judgment and Decisiveness) 2.3 ความรู้ (Knowledge) 2.4 ความคลอ่ งในการพดู (Fluency of Speech) 3. ทกั ษะทางสงั คม ประกอบด้วย 3.1 ความสามารถท่ีจะแสวงหาความร่วมมือ (Ability to Enlist Cooperation) 3.2 ความสามารถในการบริหาร (Administrative Ability) 3.3 ความร่วมมือ (Cooperativeness) 3.4 ความกว้างขวางและเกียรตยิ ศ (Popularity and Prestige) 3.5 ความสามารถทางสงั คม (Sociability) 3.6 การเข้าร่วมทางสงั คม (Social Participation)

44 3.7 การรู้จกั จงั หวะและกาลเทศะ (Tact and Diplomacy) เบนนิส (Bennis,1989,p.7) กล่าววา่ คณุ ลกั ษณะของผ้นู ําแตล่ ะคนจะไม่เหมือนกนั ผ้นู ําที่ดี แต่ละคนเม่ืออย่ใู นแต่ละหน่วยงานหรือสภาพแวดล้อมที่ต่างกนั ก็จะมีบุคลิกภาพและการเป็ นผู้นําท่ี แตกตา่ งกนั แตโ่ ดยภาพรวมจะมีคณุ ลกั ษณะร่วมกนั บางประการท่ีเหน็ เดน่ ชดั ดงั นี ้คือ 1. การมองการณ์ไกล (A Guiding Vision) หมายถึง ผู้นําจะต้องมองกว้างและมองไกลใน หนว่ ยงานของตนเองและหนว่ ยงานภายนอก ต้องมองการณ์ไกลในปัจจบุ นั และอนาคต 2. ความกระตือรือร้น (Passion) หมายถึง การท่ีผ้นู ําจะต้องมีพลงั ที่จะผลกั ดนั ส่ิงต่าง ๆ ให้มี ขนึ ้ ให้เกิดขนึ ้ ในองค์การ ไมใ่ ชเ่ ป็นผ้วู างเฉย หรือปลอ่ ยวางไมว่ า่ อะไรจะเกิดขนึ ้ ก็ตาม 3. ความมีคณุ ธรรม (Integrity) หมายถึง เป็ นผู้มีศกั ดิ์ศรียืนหยดั ในความซ่ือสตั ย์ชอบธรรม ถกู ต้องและความยตุ ธิ รรมมากกวา่ ความถกู ใจ ถึงแม้บางครัง้ ต้องได้รับความเจ็บปวดก็ตาม 4. มีการสร้ างความไว้วางใจให้เกิดขึน้ (Trust) หมายถึง ผู้นําต้องมีความจริงใจ สามารถ พิสจู น์ตวั เองแกผ่ ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาได้วา่ เป็นคนที่เช่ือถือได้ทงั้ ในคําพดู และการกระทํา 5. มีความสนใจใฝ่ รู้ (Curiousity) หมายถึง ผ้นู ําจะต้องใช้ความสามารถ และถกู ท้าทายด้วย สภาพความเปลี่ยนแปลงท่ีรวดเร็วของโลก ดงั นนั้ ผ้นู ําต้องเรียนรู้อยตู่ ลอดเวลา 6. มีความกล้าหาญ (Daring) หมายถึงผ้นู ําจะต้องมีความกล้าในการคดิ การแสดงออกและ กล้าตดั สินใจ กล้ารับผดิ ชอบไมว่ า่ สิ่งที่ทําไปแล้วจะดหี รือไมด่ ีก็ตาม บาสและสต็อกดิลล์ (Bass & Stogdill,1990,pp.80-81) ได้เสนอคุณลักษณะของผู้นําที่ ประสบความสําเร็จ ไว้ดงั นี ้ 1. คณุ ลกั ษณะทางด้านสตปิ ัญญา ได้แก่ การมีไหวพริบ ปฏิภาณดี มีความรอบคอบ มีเหตผุ ล มีความรู้ ความเดด็ ขาดและความราบร่ืนในการใช้ความคิดตลอดจนการตดั สินใจ 2. คุณลักษณะทางด้านบุคลิกภาพ ได้แก่ ความสามารถในการปรับตัว มีความต่ืนตวั มี คณุ ธรรม ยตุ ธิ รรม ไมย่ ดึ ตดิ กบั ระเบียบประเพณีท่ีถือปฏิบตั ิกนั มา 3. คุณลักษณะทางด้านความสามารถ ได้แก่ ความสามารถในการร่วมมือกับผู้อื่น ความสามารถท่ีได้รับการยกยอ่ ง เป็นที่ยอมรับ และการมีเคล็ดลบั ในการจดั การ

45 โควีย์ (Covey,1996,pp.159-161) ได้เสนอคณุ ลกั ษณะผ้นู ํายคุ ใหม่ ท่ีเน้นการบริหารโดยใช้ ปัญญาและตระหนกั ในความจําเป็นของการนําในสงั คมยคุ ใหม่ ดงั ตอ่ ไปนี ้ 1. เรียนรู้อย่างต่อเน่ือง ไม่หยุดยงั้ คือ เป็ นผ้ทู ่ีมีนิสัยรักการเรียนรู้ และแสวงหาความรู้ด้วย ตนเองอย่เู สมอ ไมว่ ่าจะเป็ นการอ่าน การได้รับฟังคนอื่น การเรียนรู้จากการสงั เกต การสนใจซกั ถาม การพฒั นาทกั ษะ และความสนใจใหม่ ๆ อยเู่ สมอ 2. เน้นการให้บริการแก่คนอื่น คือ เป็ นคนที่คิดและคํานึงถึงผู้อ่ืนเป็ นที่ตงั้ และเป็ นผู้ท่ีคอย ชว่ ยเหลือแกเ่ พ่ือนมนษุ ย์ 3. มองทางบวก คือ ไม่มองอะไรในแง่ลบและสิน้ หวงั แตจ่ ะเป็ นคนมองคนแง่ดี คดิ สร้างสรรค์ และเป็ นประโยชน์ 4. .เช่ือและศรัทธาในคนอื่น 5. ใช้ชีวติ ได้อยา่ งมีดลุ ยภาพ 6. มองเหน็ ความสนกุ ของชีวติ 7. สามารถรวมพลงั ของคนอนั ก่อให้เกิดพลงั แบบทวีคณู 8. ฝึกฝนและพฒั นาเปลี่ยนแปลงอยเู่ สมอ เดสเลอร์ (Dessler,1998,p.78) กล่าวถึงการเป็ นผู้นําบุคคลและองค์การในศตวรรษท่ี 21 ในประเดน็ คณุ ลกั ษณะของผ้นู ําวา่ ควรมีลกั ษณะเฉพาะ 6 ลกั ษณะ คอื 1. ผ้นู ําต้องมีแรงขบั และปรารถนาอย่างแรงกล้าท่ีจะทําให้งานสําเร็จ (Leaders Have Drive) คือ ผ้นู ําจะต้องมีแรงจงู ใจจากภายในตวั เองมากกวา่ แรงจงู ใจจากภายนอก 2. ผ้นู ําต้องมีความต้องการที่จะนํา (Leaders Want to Lead) กล่าวคือ ผ้นู ําจะต้องมีอิทธิพล มีพลงั อํานาจมากกวา่ ผ้ตู ามและมีความจริงจงั ขอบเป็นผ้นู ํามากกวา่ การเป็นผ้ตู าม 3. ผ้นู ําต้องมีความซ่ือสตั ย์และมีคณุ ธรรม (Leaders Has Honesty and Integrity) คือ ผ้นู ํา ต้องเป็นที่ไว้วางใจของผ้ตู าม มีความจริงใจ ยตุ ธิ รรมและมีใจกว้างตอ่ ผ้ตู าม 4. ผ้นู ําต้องมีการตดั สินใจท่ีดี (Leaders Make Good Decision) คือ ผ้นู ําต้องใช้ความรู้และ สตปิ ัญญา ประสบการณ์และมีข้อมลู ท่ีเพียงพอในการตดั สินใจ เพ่ือการตดั สินใจถกู ต้องเหมาะสม

46 5. ผ้นู ําต้องมีความเช่ือมนั่ ในตนเอง (A Leader Has Self-Confidence) คือ ผ้นู ําจะต้องเป็ น ตวั ของตวั เองไม่เช่ือผ้อู ่ืนโดยไม่มีเหตผุ ล ซ่ึงความเช่ือมน่ั ในตนเองนบั ว่าเป็ นสิ่งสําคญั ท่ีผ้นู ําจะต้องใช้ เพ่ือการตดั สินใจเป็นอยา่ งมาก 6. ผ้นู ําต้องรู้เกี่ยวกบั วงการด้านธุรกิจ (The Leader Knows the Business) คือ ผ้นู ําท่ีดีต้องรู้ ในด้านธุรกิจ การตลาด เพื่อนําข้อมลู ตา่ ง ๆ มาประกอบในการคิด พิจารณาและตดั สินใจในยุคของ การเปล่ียนแปลงได้ทนั ตอ่ สถานการณ์ กรีนเบอร์ก และ บาร์รอน (Greenberg & Baron,2003,p.473) ได้กล่าวถึงคณุ ลกั ษณะภาวะ ผ้นู ําท่ีประสบผลสําเร็จ ประกอบด้วย 1. มีแรงขบั สงู (Drive) คอื ความต้องการที่จะประสบความสําเร็จ ทะเยอะทะยาน มีพลงั ความ ริเร่ิมและการกระทําที่ทมุ่ เทแบบกดั ไมป่ ลอ่ ย 2. มีความซื่อสตั ย์ และความมีคณุ ธรรม (Honesty and Integrity) เป็ นความเชื่อถือได้ เปิ ด กว้างและมีความนา่ ไว้วางใจ นา่ เช่ือถือ 3. มีแรงจงู ใจสงู ในการเป็ นผ้นู ํา (Leadership Motivation) ความต้องการท่ีจะมีอิทธิพลเหนือ ผ้อู ่ืน และใช้อิทธิพลในการบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ 4. มีความเชื่อมั่นในตนเอง (Self-Confidence) คือ ความเช่ือม่ันในความรู้ความสามารถท่ี ตนเอง มีอยู่ เป็นคววามรู้ถึงความสามารถของตนเอง 5. มีความรู้ในด้านธุรกิจ (Knowledge of the Business) ผ้นู ําจะต้องมีความรู้ในธุรกิจหรือ กิจกรรมที่ปฏิบตั ิ ความรู้เกี่ยวกบั กิจการของหน่วยงาน โดยเฉพาะความรู้เกี่ยวกบั เทคโนโลยีในการ ทํางาน 6. มีความคดิ สร้างสรรค์ (Creativity) ผ้นู ําจะต้องเป็นผ้ทู ่ีมีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ เป็ นผ้รู ิเร่ิม สงิ่ ใหม่ ๆ ให้เกิดขนึ ้ ในที่ทํางาน 7. มีความยืดหย่นุ (Flexibility) ผู้นําจะต้องมีความสามารถในการปรับตวั ให้สอดคล้องกับ ความต้องการของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา หรือผ้ตู ามและสอดคล้องกบั สถานการณ์ตา่ ง ๆ เคท เดวิด (Keith Davis) สรุปคุณลักษณะ 4 ประการที่มีผลต่อภาวะผู้นําที่ประสบ ความสําเร็จ คือ (Luthans,1977, p.440)

47 1. ระดบั สติปัญญา (Intelligence) ผู้นํามีสติปัญญาเหนือกว่าระดบั สติปัญญาเฉลี่ยของผู้ ตาม แตผ่ ้นู ําจะไมเ่ ฉลียวฉลาดสงู กวา่ ผ้ตู ามมากนกั เพราจะได้ส่ือสารเข้าใจกนั 2. วุฒิภาวะทางสงั คมและความรู้กว้าง การมีภาวะทางอารมณ์คงท่ี และมีวุฒิภาวะ มีความ สนใจกิจกรรมทว่ั ไปอยา่ งกว้างขวาง 3. แรงจงู ใจภายในและแรงขบั มงุ่ ความสําเร็จ ผ้นู ํามีแรงขบั ที่มงุ่ ความสําเร็จ มงุ่ หวงั รางวลั จาก ภายใน (Intrinsic Reward) มากกวา่ รางวลั จากภายนอก 4. ทศั นะด้านมนษุ ยสมั พนั ธ์ การมีทศั นะท่ีดตี อ่ ผ้อู ื่น ยกยอ่ งผ้ตู าม เห็นอกเหน็ ใจ รู้จกั การสร้าง ความสมั พนั ธ์ท่ีดีกบั ผ้อู ื่น และสามารถขอความร่วมมือจากผ้อู ื่นในการทํางานให้สําเร็จ คุณลักษณะของผู้นาํ ท่ปี ระสบผลสาํ เร็จ มวั ร์เฮด และกริฟฟิ น (Moorhead & Griffin,2007,pp.1-26) ท่ีกล่าวถึง ทฤษฎีคณุ ลกั ษณะ เป็นทฤษฎีที่อธิบายถึงคณุ ลกั ษณะท่ีทําให้ผ้นู ํามีลกั ษณะแตกตา่ งจากผ้ตู ามและเป็ นคณุ ลกั ษณะที่ทํา ให้ผ้นู ําปฏิบตั งิ านได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ บาร์โรว์ (Barrow,2008,p.24) ได้สรุปสาระสําคญั ที่เป็นลกั ษณะเฉพาะของผ้นู ําที่แตกตา่ งจาก ผ้ตู าม มีดงั นี ้(1) บคุ ลิกภาพของภาวะผ้นู ํา ประกอบด้วย มีความเป็ นตวั ของตวั เอง มีความคิดริเร่ิม สร้างสรรค์ มีความยืนหยดั มีความรู้ และมีความกระตือรือร้น (2) สงั คมของภาวะผ้นู ํา ประกอบด้วย มีความเป็ นตวั ของตวั เอง มีความอดทนและมีความเห็นอกเห็นใจผ้อู ่ืน และ (3) กายภาพของภาวะ ผ้นู ํา ประกอบด้วย มีความสงู รูปร่างได้สดั สว่ น และมีเสนห่ ์ เคาส์ และพอสเนอร์ (Kouzes & Posner,2004,p.21) ได้ศกึ ษาวิจยั เพื่อสํารวจความเห็นของ พนกั งานเกี่ยวกบั คณุ ลกั ษณะของผ้นู ํา ผลการวจิ ยั (ดตู าราง 3.1) ตาราง 3.1 คณุ ลกั ษณะของผ้นู ําที่ประสบผลสําเร็จ ลําดบั ท่ี คณุ ลกั ษณะท่ีสําคญั %ของผ้ทู ี่แสดงความเหน็ 1 มีความซ่ือสตั ย์ 88 2 มองการณ์ไกล 75 3 มีความสามารถในการสร้างแรงบนั ดาลใจ 68 4 มีความสามารถ 63 5 มีจิตใจเป็ นธรรม 49

6 เป็นผ้ใู ห้การสนบั สนนุ 48 7 ใจกว้าง 8 มีความฉลาด 41 9 มีความกล้าหาญ 40 10 เป็นท่ีพง่ึ ได้ 40 11 มีความตรงไปตรงมา 35 12 ให้ความร่วมมือ 32 13 มีจินตนาการ 29 14 ให้ความหว่ งใยผ้อู ื่น 28 15 มีความสามารถในการตดั สินใจ 28 16 ความทะเยอทะยาน 23 17 มีความภกั ดี 17 18 มีวฒุ ิภาวะ 13 19 ควบคมุ ตนเองได้ 13 20 มีความเป็นอสิ ระ 13 11 5 ที่มา: The Leadership Challenge: How to keep Extraordinary Things Done in Organization (p.21),by J.M. Kouzes and B.Z. Posner,2004, San Francisco: Jossey Bass. จากตาราง 3.1 พบว่า การศกึ ษาคณุ ลกั ษณะของผ้นู ําท่ีนกั วิจยั สอบถามพนกั งานที่เป็ นกล่มุ ตวั อย่าง พบว่า ผ้บู ริหารจะต้องมีคณุ ลกั ษณะสําคญั คือ ความซื่อสตั ย์ มองการณ์ไกล ความสามารถ ในการสร้ างแรงบันดาลใจและความสามารถสูงในการทํางาน คุณลักษณะที่สําคัญท่ีเรียกว่า ความซื่อสตั ย์ เป็ นพฤติกรรมเชิงจริยธรรมท่ีถือวา่ เป็ นลกั ษณะร่วมท่ีผ้บู ริหารแตล่ ะหน่วยงานจะต้องมี ร่วมกนั ส่วนคณุ ลกั ษณะอื่น ๆ อาจแตกตา่ งกนั ไปตามลกั ษณะของหนว่ ยงาน คณุ ลกั ษณะสําคญั อีก ประการหนึง่ ท่ีทําให้ผ้นู ํา หรือบคุ คลสําคญั หลายทา่ นประสบผลสําเร็จคือ คณุ ลกั ษณะทางด้านบารมี (Nadler & Tushrnan,2007,p.51) ซึ่งเป็ นส่ิงสําคญั ในการเปลี่ยนแปลงปัจเจกบุคคลให้ประสบ ความสําเร็จได้ในท่ีสดุ คุณลกั ษณะทางบารมีตามที่ นาดเลอร์ และทัชแมน (Nadler & Tushman,2007,p.57) นําเสนอไว้ 3 มิติ ได้แก่ (1) การสร้ างวิสยั ทศั น์ คือ พฒั นาและส่ือสารด้านการแลกเปลี่ยนวิสยั ทศั น์

49 กําหนดความคาดหวงั ไว้สงู และสามารถนําผ้อู ่ืนได้ด้วยการเป็ นตวั อย่างที่ดี (2) การสร้างแรงจงู ใจ คือ การแสดงให้เห็นถึงความทะเยอทะยาน แสดงให้เห็นถึงความเช่ือมนั่ และแสดงให้เห็นถึงความม่งุ มน่ั ไปสคู่ วามสําเร็จและ (3) การมีความสามารถในการทํางานร่วมกบั ผ้อู ื่น คือ แสดงออกถึงการสนบั สนนุ ผ้อู ่ืน แสดงออกถึงความเหน็ อกเหน็ ใจผ้อู ื่น และแสดออกถงึ ความเชื่อมน่ั ผ้อู ่ืน ยูค (Yukl,2002,p.241) ได้สรุปคณุ ลกั ษณะของผ้นู ําที่ประสบผลสําเร็จว่าประกอบด้วย การ ปรับตวั เข้ากบั สถานการณ์ได้ มีความฉบั ไวตอ่ สภาพแวดล้อมทางสงั คม เป็ นผ้ทู ี่มีความทะเยอทะยาน และมงุ่ ทํางานเพ่ือความสําเร็จ ทํางานในเชิงรุก เป็ นผ้ทู ่ีให้ความร่วมมือกบั ผ้อู ่ืนได้ มีความสามารถใน การตดั สินใจ เป็ นที่พ่ึงของผู้อ่ืนได้ มีความสามารถในการครอบงําผ้อู ่ืน เป็ นผ้ทู ่ีมีพลงั สูง เป็ นผู้ท่ียืน หยดั ในการทํางาน มีความเช่ือมนั่ ในตนเอง อดทนตอ่ แรงกดดนั และมีความเตม็ ใจที่จะรับผิดชอบ เคร์ิดพาทริค และลอค (Kirkpatrick & Locke,2008,p.15) ได้ชีใ้ ห้เห็นว่า ผู้นําจะประสบ ผลสําเร็จในการทํางานสงู กว่าผ้ทู ี่ไม่ใช่ผ้นู ํา กล่าวคือ ผู้นําจะต้องมีคณุ สมบตั ทิ ี่สําคญั 6 ประการดงั นี ้ (1) แรงขบั แสดงถึงความเป็ นผู้นําท่ีมีความพยายามในการทํางานสงู ท่ีจะทํางานให้บรรลผุ ลสําเร็จ (2) ความปรารถนาอยา่ งแรงกล้าท่ีจะนําผ้อู ่ืน มีความต้องการอย่างแรงกล้า ท่ีจะมีอิทธิพลและนําผ้อู ่ืน เป็ นการแสดงให้เห็นถึงความเตม็ ใจท่ีพร้อมจะเข้าไปรับผิดชอบ (3) ความซ่ือสตั ย์และมีศกั ดิ์ศรี สร้าง ความไว้วางใจให้กบั ผ้อู ื่นเกิดความเชื่อถือ แสดงออกถึงความเสมอต้นเสมอปลายในการทํางานร่วมกบั คนอื่นและแสดงให้เห็นว่า คําพดู และการปฏิบตั ขิ องผ้นู ําสอดคล้องกนั ตลอดเวลา (4) ความเชื่อมน่ั ใน ตนเอง เพื่อจะทําให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาเกิดการยอมรับการตดั สินใจของผ้นู ําเป็ นส่ิงที่ถกู ต้อง (5) ความ เฉลียวฉลาด เพียงพอที่จะรวบรวมสงั เคราะห์และตีความสารสนเทศ เพื่อนําไปส่กู ารกําหนดวิสยั ทศั น์ การแก้ปัญหา และ การตดั สินใจท่ีถกู ต้อง และ (6) มีความรู้เก่ียวกบั งานในหน้าท่ี ผ้นู ําที่มีศกั ยภาพสงู ต้องมีความรู้และความรอบรู้ในงานขององค์การ ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ มินซ์เบริกและควิน (Mintzberg & Quinn,2006,pp.111-120) ท่ีได้กลา่ วไว้วา่ คณุ ลกั ษณะท่ีสําคญั สําหรับผ้บู ริหารคือการ กระจายอํานาจ ผู้บริหารท่ีดีจะต้องเป็ นผ้ทู ี่มอบหมายอํานาจให้กับผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา สร้างการมีส่วน ร่วมในการทํางานระหวา่ งกนั เพ่ือเป็นการแบง่ ปันข้อมลู ขา่ วสารในการทํางาน จากการศึกษาของคเนเซวิช (Knezevich,1984,p.28) ท่ีได้กล่าวไว้ว่า คณุ ลกั ษณะที่สําคญั ของผู้บริหาร ได้แก่ เป็ นนักวางแผน เป็ นผู้ตัดสินใจ เป็ นผู้จัดการองค์การ เป็ นนักบริหารการ เปล่ียนแปลง เป็นนกั ประสานงาน เป็นนกั สื่อสาร เป็นนกั บริหารความขดั แย้ง เป็นนกั แก้ปัญหา เป็ นนกั จดั ระบบการทํางาน เป็ นนกั บริหารบคุ คล เป็ นนกั จดั การทรัพยากรตา่ ง ๆ เป็ นนกั ประเมินผล และเป็ น นกั ประชาสมั พนั ธ์

50 ในขณะที่ลิเคิร์ท (Likert,1961,p.223) ได้นําเสนอลักษณะท่ีสําคญั ของผ้นู ําที่ดีไว้ว่าต้องรับ ฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของผู้ใต้บงั คบั บญั ชา เป็ นผ้กู ระต้นุ จงู ใจ มีระบบการติดต่อสื่อสารที่ คลอ่ งตวั มีปฏิกิริยาตอบสนองระหวา่ งผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาอย่างเปิ ดเผย มีความสามารถในการตดั สินใจ เปิ ดโอกาสให้กลุ่มเข้ามามีส่วนร่วมในการกําหนดเป้ าหมาย กระจายการควบคุมงาน และเป็ นผู้ให้ ความสําคญั ในการพฒั นา คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพของผู้นําท่มี ีประสทิ ธิผล ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นํา เป็ นทฤษฎีที่เกี่ยวกับลักษณะเฉพาะตัวของผู้นํา ซ่ึงผู้วิจัยได้ ทําการศกึ ษาถงึ วิธีการตา่ ง ๆ ด้วยการคาดคะเนประสทิ ธิผลของผ้นู ําโดยถือเกณฑ์ลกั ษณะสว่ นตวั เชน่ บุคลิกภาพ ทักษะและลกั ษณะทางกายภาพ จากการสํารวจลกั ษณะผู้นํามีช่ือเสียง พบว่า ผู้นําท่ีมี ประสิทธิผลสูงสุดโดยทวั่ ไปจะมีลกั ษณะฉลาด กระตือรือร้น ต่ืนตวั กับความต้องการของบุคคลอ่ืน เข้าใจงาน มีทักษะการติดต่อสื่อสารที่ดี มีความคิดริเริ่ม ชอบแก้ปัญหา มีความเช่ือมนั่ ในตนเอง มี ความรับผดิ ชอบ จากการสงั เกตโดยผู้บริหารและผ้เู ชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนษุ ย์ ชีว้ ่าผ้นู ําจะมีคณุ ลกั ษณะ ด้านบคุ ลิกภาพที่โดดเดน่ เป็ นพิเศษ ซงึ่ จะชว่ ยให้เกิดประสิทธิผลของภาวะผ้นู ําตามรูปแบบของผ้นู ําที่ สอดคล้องกบั สถานการณ์นนั้ ๆ ตวั อย่างเช่น ผ้บู ริหารระดบั สงู และผ้นู ําในบริษัทท่ีมีเทคโนโลยีสงู อาจ ใช้วธิ ีชมเชยพนกั งานท่ีทํางานได้ผลดี ทําให้พนกั งานเกิดความพงึ พอใจและเกิดความนิยมนบั ถือในตวั ผ้นู ํา อยา่ งไรก็ตามรูปแบบการบริหารและความสามารถด้านสตปิ ัญญาของผ้นู ําดงั กลา่ วอาจไมเ่ หมาะ กบั คนงานในแผนกการผลิตก็ได้ คณุ ลกั ษณะด้านบคุ ลิกภาพของผ้นู ําสามารถแบง่ ออกได้เป็ น 2 กล่มุ คือ (1) คณุ ลักษณะด้านบุคลิกภาพทัว่ ไป (2) คณุ ลักษณะด้านบุคลิกภาพที่สมั พนั ธ์กับงาน โดยมี รายละเอียดดงั นี ้(รังสรรค์ ประเสริฐศรี,2551,หน้า 42-47) 1.คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพท่ัวไป (General personality traits) เป็ นคณุ ลักษณะซ่ึง สามารถสงั เกตได้ทงั้ ภายในและภายนอกงาน คณุ ลกั ษณะทว่ั ไปจะสมั พนั ธ์กบั ความสําเร็จ และความ พอใจทงั้ ชีวิตการทํางานและชีวติ สว่ นตวั ซง่ึ จะชว่ ยให้ผ้นู ําประสบความสําเร็จ ดงั นี ้ 1.1 ความเช่ือม่ันในตนเอง (Self-Confidence) เป็ นการแสดงพฤติกรรมของบุคคลใน สถานการณ์ต่าง ๆ ในลกั ษณะท่ีมีความสงบและเป็ นผ้นู ําที่ดีได้แม้จะอย่ภู ายใต้ภาวะแรงกดดนั และ ภาวะวิกฤติ จึงเป็ นสิ่งสําคญั สําหรับผ้นู ําที่จะต้องมีความเช่ือมนั่ ในตนเองอยา่ งแท้จริง ซงึ่ จะสงั เกตได้

51 จากการใช้คําพดู ท่ีจริงจงั การรักษาอากัปกิริยาท่ีดี และการแสดงท่าทางที่เหมาะสม ซึ่งจะเป็ นส่วน หนง่ึ ที่แสดงถึงความเชื่อมนั่ ในตนเองด้วย 1.2 ลักษณะท่ีเด่น (Dominance) เป็ นลกั ษณะเดน่ ของผ้นู ําที่มีเหนือบคุ คลอื่น ๆ อย่างเห็น ได้ชดั ในด้านตา่ ง ๆ ผ้นู ําที่มีลกั ษณะโดดเด่นมกั จะถกู มองว่าเป็ นคนหย่ิงหรือทําตวั เป็ นนาย ซึ่งความ จริงแล้วความโดดเดน่ จะได้รับการพจิ ารณาวา่ เป็นลกั ษณะเฉพาะตวั ของผ้นู ํา ดงั ภาพ 1.ลกั ษณะทางกายภาพ 4.บคุ ลกิ ภาพ 6.ลกั ษณะด้านสงั คม (Physical characteristics) 1.1 กระฉบั กระเฉง (Personality) (Social characteristics) 1.2 กระปรีก้ ระเปร่า 4.1 สขุ มุ รอบคอบ 6.1 ความสามารถทจ่ี ะสร้างความ ร่วมมือ 4.2 มคี วามคิดริเริ่มสร้างสรรค์ 6.2 การร่วมมอื 2. ภมู หิ ลงั ทางสงั คม 4.3 ความซือ่ สตั ย์ มจี ริยธรรม 6.3 ความเป็ นที่นยิ มชมชอบ (Social background) มีช่ือเสยี ง 2.1 ความสามารถในการปรับเปลย่ี น 3. สติปัญญาและความสามารถ 4.4 ความเชื่อมน่ั ในตนเอง 6.4 ความสามารถด้านสงั คม: (Intelligence and ability) 3.1 การตดั สนิ ใจ วิจารณญาณ 5. ลกั ษณะทสี่ มั พนั ธ์กบั งาน ทกั ษะในการติดตอ่ ระหวา่ งบคุ คล 3.2 ความรู้ 3.3 ทกั ษะการพดู (Work-related characteristics) 6.5 การมสี ว่ นร่วมในสงั คม 5.1 มีการกระต้นุ ทีจ่ ะนําไปสู่ 6.6 รู้จกั กาลเทศะ:มีความสามารถ ความสาํ เร็จ ในการเจรจา 5.2 แรงกระต้นุ ทนี่ าํ ไปสคู่ วามรับผิดชอบ 5.3 มคี วามรับผดิ ชอบเพือ่ ให้งานบรรลุ เป้ าหมาย 5.4 การมงุ่ มน่ั ในการทํางาน ภาพท่ี 3.1 แสดงลกั ษณะเฉพาะตวั ของผู้นํา (Personal characteristics of leaders) (Daft.1999,p.66) 1.3 การสร้างความไว้วางใจได้ (Trustworthiness) เป็ นบุคคลท่ีมีลกั ษณะซ่ือสตั ย์ ซ่ือตรง และความสามารถสร้างความเช่ือถือแก่กล่มุ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาและผู้ที่เก่ียวข้อง สมาชิกของกล่มุ จะมี ความเชื่อมนั่ ว่าผ้นู ําต้องแสดงความซ่ือสตั ย์ ความมนั่ คง และเป็ นผ้ทู ี่สามารถเชื่อถือได้ จงึ จะสามารถ ก่อให้เกิดความไว้วางใจแกผ่ ้ทู ี่เกี่ยวข้องได้

52 1.4 เป็ นคนกล้าแสดงออก (Extraversion) เป็ นบุคลิกลักษณะท่ีมีการแสดงออกท่ีเด่น ชดั เจนในสงั คมและมีบคุ ลิกลกั ษณะโดดเดน่ โดยจะทําให้คนท่ีทํางานด้วยเกิดความสบายใจและกล้า ท่ีจะแสดงความคิดเห็น นอกจากนี ้ยงั ช่วยให้เกิดการรวมกล่มุ และช่วยในการทํางานกบั สมาชิกของ กลมุ่ ง่ายขนึ ้ ตลอดจนสามารถสร้างพลงั กลมุ่ และสร้างทีมงานได้ดี 1.5 การเป็ นคนท่ีมีการแสดงออกท่ีเหมาะสม (Assertiveness) เป็ นความเปิ ดเผยเฉียบ ขาดในการแสดงความต้องการ ความคดิ เห็น ความรู้สึก และทศั นคติ การเป็ นคนท่ีมีการแสดงออกท่ี เหมาะสมจะชว่ ยผ้นู ําให้ทํางานได้บรรลเุ ป้ าหมาย สามารถเผชิญกบั ปัญหาภายในกล่มุ เป็ นคนที่มีการ แสดงออกอยา่ งมนั่ ใจ (The Assertiveness Scale) 1.6 ความม่ันคงทางอารมณ์ (Emotional stability) เป็ นความสามารถในการควบคุม อารมณ์ในการโต้ตอบได้อยา่ งเหมาะสมแม้ในภาวะวกิ ฤต อารมณ์ท่ีมน่ั คงเป็ นคณุ ลกั ษณะภาวะผ้นู ําท่ี สําคญั ซง่ึ จะชว่ ยให้แก้ไขสถานการณ์ให้ลลุ ว่ งไปด้วยดี 1.7 ความกระตือรือร้น (Enthusiasm) เป็ นการแสดงออกด้วยความสนใจและตงั้ ใจในการ ทําส่ิงใดสิ่งหนงึ่ อย่างกระตือรือร้น ผ้นู ําสามารถแสดงความกระตือรือร้นทงั้ ด้วยการใช้คําพดู และการ แสดงออก เชน่ การใช้ท่าทาง เป็ นต้น ในสถานการณ์การบริหารจะต้องการผ้นู ําซงึ่ กระตือรือร้น เพ่ือจงู ใจให้เกิดพฤตกิ รรมการสร้างสรรค์การทํางาน ตลอดจนชว่ ยสร้างความสมั พนั ธ์ท่ีดกี บั สมาชิกในทีมงาน 1.8 มีอารมณ์ขัน (Sense of Humor) เป็ นการแสดงออกของความเป็ นคนมีอารมณ์ดีและ มองเหตกุ ารณ์หรือสิ่งตา่ ง ๆ โดยไมร่ ู้สึกเครียด อารมณ์ขนั จะถือเป็ นบทบาทท่ีสําคญั ของผ้นู ํา อารมณ์ ขนั จะชว่ ยลดความตงึ เครียด ความนา่ เบ่อื หนา่ ย และการไมถ่ กู กนั ตลอดจนชว่ ยให้มีอํานาจเหนือกลมุ่ ได้ 1.9 ความเป็ นคนดูอบอุ่นหรือมีความเอือ้ อารี (Warmth) เป็ นการแสดงความเห็น อกเหน็ ใจมีอารมณ์มน่ั คง เข้าใจในสิ่งตา่ ง ๆ ท่ีเกิดขนึ ้ และพร้อมท่ีจะชว่ ยเหลือแก้ไขปัญหา โดยชว่ ยให้ ภาวะผ้นู ํามีประสิทธิผลดงั นี ้(1) ช่วยให้เกิดความสะดวกในการสร้างความสมานจิตใจกนั หรือการมี ไมตรีให้กบั สมาชิกของกล่มุ (2) เป็ นคณุ ลกั ษณะพิเศษของภาวะผ้นู ําท่ีมีความสามารถพิเศษ (3) เป็ น คณุ ลกั ษณะที่ทําให้สมาชิกกลมุ่ เกิดอารมณ์ดแี ละชว่ ยสร้างบรรยากาศในการทํางาน 1.10 มีความอดทนสูงต่อความตงึ เครียด (ความผิดหวงั หรือคบั ข้องใจ) (High Tolerance for Frustration) เป็ นความสามารถท่ีจะเผชิญปัญหาและสามารถแก้ปัญหาให้ลุล่วงไปได้ด้วยดี

53 เนื่องจากผ้นู ําต้องเผชิญหน้ากบั ปัญหา ความผิดหวงั และความตงึ เครียดมากมาย ดงั นนั้ ผ้นู ําจึงต้อง มีความอดทนสงู และสามารถแก้ปัญหาได้ด้วยสขุ ภาพจติ ที่ดี 1.11 การรู้จักตนเองและมีวัตถุประสงค์ ในการทํางาน (Self-Awareness and Self Objectivity) เป็ นการรับรู้ในจดุ แข็งและจดุ อ่อนของตนเองซง่ึ จะชว่ ยให้สามารถใช้จดุ แข็งให้เกิด ประโยชน์ และพฒั นาแก้ไขจดุ ออ่ นของตนเองได้ ตลอดจนสามารถสร้างความไว้วางใจให้กบั ทีมงาน เพ่ือให้งานกลมุ่ บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ตามท่ีกําหนดไว้ 1.12 ความนอบน้อมถ่อมตน (Humility) ถึงแม้ความเชื่อมนั่ ในตนเอง จะเป็ นคณุ ลกั ษณะท่ี สําคญั ของภาวะผู้นํา แตค่ วามนอบน้อมถ่อมตนก็เป็ นสิ่งจําเป็ นด้วย คือการรู้จกั นอบน้อมถ่อมตนใน เวลาท่ีเหมาะสม ซง่ึ ความนอบน้อมถ่อมตน คือ การยอมวา่ ทา่ นไมร่ ู้ทกุ ๆ สิ่งและไม่สามารถทําอะไรได้ ทกุ ส่งิ เชน่ การยอมรับความผิดพลาดตอ่ สมาชิกทีม ซง่ึ ภาวะผ้นู ําจะมีคณุ คา่ ถ้ารู้จกั นอบน้อมถ่อมตน 2. คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพท่ีสัมพันธ์กับงาน (Task-Related Personality Traits) เป็ นคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพท่ีแน่นอนของผู้นําที่มีประสิทธิผลและก่อให้เกิดความสําเร็จในการ ทํางาน โดยมีรายละเอียดดงั ตอ่ ไปนี ้ 2.1 ความรู้สกึ ท่มี ุ่งม่ัน (Passion) เป็นลกั ษณะเดน่ ของผ้นู ําที่มีประสทิ ธิผลสําหรับงานบคุ คล ตา่ ง ๆ ซงึ่ ชว่ ยให้งานสําเร็จ ความรู้สกึ ท่ีมงุ่ มน่ั มกั จะแสดงออกในรูปของการฝังแนน่ ในจิตใจท่ีจะบรรลุ เป้ าหมาย ผู้นําจํานวนมากจึงมีความมุ่งมน่ั โดยเริ่มต้นวันใหม่ตงั้ แต่เวลา 6.00 น. และกลับบ้านคํ่า หลังอาหารค่ําก็จะทํางานตอ่ ท่ีบ้านอีก 2-3 ช่วั โมง แต่ปัจจุบนั ได้นําเครื่องมือเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ซงึ่ จะสามารถชว่ ยได้มาก 2.2 ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) เป็ นความสามารถที่จะทําส่ิงตา่ ง ๆ เช่น ความเข้าใจความรู้สึกของบคุ คล มีความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น ควบคมุ อารมณ์ของบคุ คลใดบุคคล หนึ่งเพ่ือการเพ่ิมพนู คณุ ภาพชีวิต เป็ นการรู้จกั จัดการกับอารมณ์ของตนและของผู้อ่ืนท่ีมีอิทธิพลต่อ ประสิทธิผลภาวะผ้นู ํา เช่น การให้ความสําคญั กบั ความโกรธของตนเองและของผ้อู ื่น ซ่ึงความฉลาด ทางอารมณ์ก็คือ การปฏิบตั ดิ ้านความสามารถในการติดตอ่ กบั บคุ คลและเข้าใจอารมณ์ของพวกเขา ซง่ึ ความฉลาดทางอารมณ์ประกอบด้วย ปัจจยั 4 ประการ ดงั นี ้ (1) การรู้จักตนเอง (Self-Awareness) เป็ นความสามารถที่จะเข้าใจอารมณ์ของตนเอง ซ่ึง ถือเป็ นปัจจยั ท่ีสําคญั ท่ีสุด ผ้ทู ่ีรู้จกั ตนเองได้ดีจะทําให้ผ้นู นั้ รู้ถึงจดุ แข็งและข้อจํากัดของตนและจะมี ความเคารพในตนเองและหยิ่งในศักด์ิศรีของตน ผู้นําที่มีชื่อเสียงจะใช้ การรู้จักตนเอง (Self-

54 Awareness) เพ่ือวัดอารมณ์ของตนได้อย่างถูกต้อง และเข้าใจถึงอารมณ์ของตนเองว่ามีผลต่อผู้อื่น อย่างไร ผู้นําท่ีมีประสิทธิผลจะจัดให้มีการป้ อนกลบั เพ่ือดูถึงปฏิกิริยาของผู้ตาม (ลูกน้อง) ว่าเป็ น อยา่ งไร ผ้นู ําท่ีรู้จกั ตนเองดีจะให้ความสําคญั กบั ปัจจยั ตา่ งๆ ที่กดดนั ผ้อู ่ืน (2) การจัดการตนเอง (Self-Management) เป็ นความสามารถในการควบคมุ อารมณ์ของ ตน มีความซ่ือสตั ย์และยดึ ถือหลกั คณุ ธรรมอย่างคงท่ี ตลอดจนมีความสามารถในการปรับปรุงกิริยา ท่าทาง ถ้าบคุ คลมีการจดั การตนเองในระดบั ที่ถกู ต้อง เหมาะสม จะช่วยให้บคุ คลนนั้ ระงบั อารมณ์ได้ เม่ือกิจกรรมที่ทําไม่เป็ นไปตามแผนที่วางไว้ ผู้นําท่ีดีจะไม่ปล่อยให้อารมณ์ทําลายการทํางานของ ตนเอง (3) การรู้จักสังคม (Social Awareness) ปัจจยั นีป้ ระกอบด้วย ความเห็นอกเห็นใจผ้อู ื่นและรู้ ถึงปัญหาขององค์การ ผู้นําที่มีการรู้จกั สงั คมจะเข้าใจและรับรู้ถึงความรู้สึกและอารมณ์ของผ้อู ่ืนโดย แสดงการดแู ลเอาใจใส่ (4) การบริหารความสัมพันธ์ (Relationship Management) ปัจจยั นีจ้ ะรวมถึงทกั ษะด้าน การตดิ ตอ่ ระหวา่ งบคุ คล เป็นความสามารถในการสื่อสารอย่างชดั เจนและมนั่ ใจ การขจดั อารมณ์ที่ทํา ให้เกิดความขัดแย้ง การสร้ างความสัมพันธ์อย่างเข้มแข็ง ผู้นําท่ีมีความสามารถในการบริหาร ความสมั พนั ธ์จะไม่ตดั ความสมั พนั ธ์กับบุคคลอื่นและจะสร้ างความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่ม เครือขา่ ยกบั บคุ คลตา่ ง ๆ ให้มากขนึ ้ เพ่ือสนบั สนนุ ความต้องการของตนให้บรรลผุ ลสําเร็จ 2.3 ความกล้าหาญ (Courage) ผ้นู ําต้องมีความกล้าหาญในการเผชิญกบั ความเสี่ยง ความ ท้าทายตอ่ ส่ิงแปลกใหม่ ซ่งึ จะต้องมีความรอบคอบ ระมดั ระวงั มีความคิดริเร่ิม มีความรับผิดชอบ มี ความกล้าหาญในการตดั สินใจ เพื่อท่ีจะฉวยโอกาส ขจดั อุปสรรค แก้ไขปัญหา และการใช้กลยุทธ์ ใหม่ ๆ ในแตล่ ะสถานการณ์ให้ได้ 2.4 สภาพการควบคุมภายในตนเอง (Internal Locus of Control) เป็ นลกั ษณะด้าน บุคลิกภาพของผู้นําซ่ึงมีความเช่ือมั่นว่าเป็ นผู้ควบคุมและเป็ นผู้กําหนดชะตาชีวิตของตนเอง ซ่ึงคณุ สมบตั ินีผ้ ้นู ําต้องมีความเช่ือมนั่ มีจิตใจที่เข้มแข็ง มีความอดทน และมีการพฒั นาตนเอง จึงจะ สามารถควบคมุ ตนเองได้ ซง่ึ คณุ สมบตั เิ หลา่ นีจ้ ะทําให้ผ้นู ําเป็นที่ยอมรับของสมาชิกกลมุ่ 2.5 ความสามารถในการยืดหยุ่นได้และความสามารถในการปรับตัว (Flexibility and Adaptability) ความยืดหย่นุ ได้ (Flexibility) เป็ นความสามารถที่จะปรับภารกิจและความต้องการของ ทีมงานให้เหมาะสมในแต่ละสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ซึ่งต้องมีลักษณะท่ียืดหยุ่นได้ ตลอดจน

55 สามารถปรับปรุงเปล่ียนแปลงให้ เหมาะสมกับสภาพแวดล้ อมต่าง ๆ ท่ีเปล่ียนแปลง เช่น ความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยี การลดจํานวนแรงงาน การเปล่ียนแปลงลกั ษณะความจําเป็ นและความ ต้องการของลกู ค้า การเปล่ียนแปลงด้านกําลงั แรงงาน ฯลฯ 2.6 ความสามารถกลับคืนสู่สภาพเดิม (Resiliency) เป็ นความสามารถในการท่ีจะ แก้ปัญหาให้เรียบร้อยได้อย่างรวดเร็ว เช่น การถกู ตดั งบประมาณ กําลงั แรงงาน การให้พนกั งานออก ฯลฯ ผู้บริหารระดบั สูงจะไม่กังวลถึงความล้มเหลว เพราะจะเป็ นการทําลายขวัญและกําลังใจของ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา แตจ่ ะเกิดความมมุ านะบากบน่ั ไมย่ อมแพ้และไมท่ ้อถอยในส่งิ ใดอยา่ งง่าย ๆ นกั วจิ ยั ได้สงั เกตวา่ คณุ ลกั ษณะของผ้นู ําตา่ ง ๆ จะมีไม่เทา่ กนั ในทกุ สถานการณ์ผ้วู ิจยั ได้มีการ วิจัยเพิ่มเติมและวิเคราะห์เพ่ือยืนยันเกี่ยวกับคุณลักษณะ และทักษะของผู้นําที่มีประสิทธิผล ดงั ตาราง 3.2 ตาราง 3.2 แสดงลกั ษณะผ้นู ําท่ีมีประสทิ ธิผล (Characteristics of Effective Leader) คณุ ลกั ษณะ (Traits) ทกั ษะ (Skills) 1. มีความเฉลียวฉลาด 1. ทกั ษะในการรู้จกั ปรับตวั เข้ากบั สถานการณ์ตา่ ง ๆ 2. มีความต่นื ตวั ตอ่ สภาวะแวดล้อมทางสงั คม 2. มีทกั ษะด้านความคดิ 3. มีความทะเยอทะยานสงู 3. มีความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ 4. มีความน่าเชื่อถือและสามารถสร้ างสรรค์ 4. มีทกั ษะในเชิงการพดู รู้จกั ผกู มติ รไมตรี อรรถประโยชน์ 5. มีลกั ษณะประนีประนอม 5. มีวาทศลิ ป์ มีทกั ษะในการพดู 6. มีความเดด็ ขาด 6. มีความรู้เก่ียวกบั งาน 7. ลกู น้องสามารถพง่ึ พาได้ 7. มีทกั ษะในการจดั การอยา่ งเป็นระบบ 8. เป็นผ้ทู รงอํานาจ 8. มีทกั ษะในการชกั จงู ใจผ้อู ่ืน 9. มีความสามารถในการทํางานท่ีต้องใช้ 9. มีทกั ษะทางสงั คมสงู ความคดิ มาก 10. มีความมนั่ ใจในตนเองสงู 11. สามารถเผชิญหน้ากบั เหตกุ ารณ์ท่ีมีความ ยงุ่ ยาก 12. มีความรับผดิ ชอบสงู

56 สรุป คณุ ลกั ษณะของผ้นู ําหมายถงึ ลกั ษณะเฉพาะท่ีมีอยใู่ นตวั บคุ คลที่เป็นผ้นู ํา ซง่ึ เป็ นคณุ สมบตั ทิ ่ี แสดงถึงความรู้สกึ นึกคิดหรือลกั ษณะประจําทงั้ ด้านร่างกายและการแสดงออกของผ้นู ําท่ีทําให้ผ้นู ํามี ความสามารถในการนํา ชกั จงู หรือโน้มน้าวให้ผ้รู ่วมงานปฏิบตั งิ านให้บรรลตุ ามวตั ถปุ ระสงค์ คณุ ลกั ษณะของผ้นู ําที่ประสบความสําเร็จ ประกอบด้วย 1) คณุ ลกั ษณะทางด้านสติปัญญา ได้แก่ การมีไหวพริบ ปฏิภาณดี มีความรอบคอบ มีเหตผุ ล มีความรู้ ความเดด็ ขาดและความราบร่ืนใน การใช้ความคดิ ตลอดจนการตดั สินใจ 2)คณุ ลกั ษณะทางด้านบคุ ลิกภาพ ได้แก่ ความสามารถในการ ปรับตัว มีความต่ืนตัว มีคุณธรรม ยุติธรรม ไม่ยึดติดกับระเบียบประเพณีท่ีถือปฏิบัติกันมา 3)คณุ ลกั ษณะทางด้านความสามารถ ได้แก่ ความสามารถในการร่วมมือกับผ้อู ่ืน ความสามารถที่ ได้รับการยกย่อง เป็ นที่ยอมรับ และการมีเคล็ดลับในการจดั การ 4) ทักษะทางสังคมประกอบด้วย ความสามารถที่จะแสวงหาความร่วมมือ ความกว้างขวางและเกียรติยศ การเข้าร่วมทางสังคม ความสามารถทางสงั คม 5) มีแรงขบั และปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะทําให้งานสําเร็จ มีความเช่ือมน่ั และ 6) การมองการณ์ไกล และมีความคดิ สร้างสรรค์ คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพของผู้นําท่ีมีประสิทธิผล ประกอบด้วย 1)คุณลักษณะด้าน บุคลิกภาพทั่วไป ประกอบด้วย ความเช่ือมั่นในตนเอง การสร้ างความไว้วางใจได้ เป็ นคนกล้า แสดงออก การเป็ นคนท่ีมีการแสดงออกท่ีเหมาะสม ความมนั่ คงทางอารมณ์ มีลกั ษณะเดน่ ที่เห็นได้ ชดั ความกระตือรือร้น มีอารมณ์ขนั เป็ นคนดอู บอุ่นหรือเอือ้ อารี มีความอดทนสงู ตอ่ ความตงึ เครียด การรู้จกั ตนเอง และความนอบน้อมถ่อมตน และ 2) คณุ ลกั ษณะด้านบุคลิกภาพท่ีสมั พนั ธ์กับงาน ประกอบด้วย ความรู้สึกที่มุ่งมนั่ ความฉลาดทางอารมณ์ ความกล้าหาญ การควบคมุ ภายในตนเอง ความสามารถในการปรับตวั และความสามารถกลบั คนื สสู่ ภาพเดมิ

57 คาํ ถามทบทวน 1. ทฤษฎีคณุ ลกั ษณะของผ้นู ํา ทา่ นมีความเข้าใจอยา่ งไร 2. คณุ ลกั ษณะของผ้นู ํา หมายความวา่ อยา่ งไร 3. คณุ ลกั ษณะของผ้นู ําที่ประสบความสําเร็จ เป็นอยา่ งไร 4. คณุ ลกั ษณะด้านบคุ ลิกภาพของผ้นู ําที่มีประสทิ ธิผล หมายความวา่ อยา่ งไร

58 เอกสารอ้างองิ กวี วงษ์พฒุ .(2550).ภาวะผู้นํา.พิมพ์ครัง้ ท่ี 7. กรุงเทพฯ:บเี คร.อนิ เตอร์พริน้ . กิติ ตยคั คานนั ท์.(2543).เทคนิคการสร้างภาวะผู้นํา.พิมพ์ครัง้ ที่ 7 กรุงเทพมหานคร: สํานกั พิมพ์ บตั เตอร์ฟลาย. จุมพล หนิมพานิช.(2551).ผู้นํา อํานาจและการเมืองในองค์ การ.พิมพ์ครัง้ ที่ 3 นนทบุรี: มหาวิทยาลยั สโุ ขทยั ธรรมธิราช. รังสรรค์ ประเสริฐศรี.(2551).ภาวะผู้นาํ .กรุงเทพมหานคร:บริษทั ธีระฟิล์มและไซเท็กซ์ จํากดั . Barrow, J.D.(2008).Problem-Based Learning : An Approach to Medical Education. New York: Springer.. Bass & Stogdill, (1990).Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory Research, and Managerial Applications. 3rd ed. Columbus, Ohio: Collegiate Publishing. Bennis, W.(1989).On Become a Leader. Readind, MA: Addison Wesley. Covey,S.R.(1996).Three Roles of the Leader in the New Paradigm. In F. Hesselbein and G. Dessler (eds.), G. Personnel /human Resource Management. 5th ed. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall. Dessler, G.(1998).Personnel/Human Resource Management. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall. Greenberg ,C.J., & Baron,R.A.(2003).Behavior in Organizational. 7th ed. New Jersey : Prentice-Hall. Kirkpatrick, D.A.,& Locke, E.A.(2008).A Longitudinal Study of the Relation of Vision and Vision Communication to Venture Growth in Entrepreneurial Firms. Journal of Applied Psychology,12(7),24-26. Knezevich, S.J.(1984). Administration of Public Education. New York: Haper and Row. Kouzes,J.M.,& Posner, B.Z.(2004). The Leadership Challenge: How to Keep Extraordinary Things Done in Organization. San Francisco: Jossey-Bass. Likert,R.(1961). New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill.

59 Luthans, F.(1977).Organization Behavior .Tokyo, Japan : Mc Graw-Hill Kogakusha, LTd.,2nd ed.,451-452. Mintzberg ,H.,& Quinn, J.B.(2006). Strategy. Process: Concepts, Contexts, Cases (5th ed).Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Moorhead,G.,& Griffin, R.W. (2007). Organizational Behavior: Managing People and Organizations (8th ed). Boston: Houghton Mifflin. Nadler ,D.A.,& Tushman , M.L.(2007).A Model for Diagnosing Organization Behavior, Organization Dynamics. Autumn,27,35-51. Stogdill, R.M.(1989).Handbook of Leadership : Survey of Theory and Research. New York: Free Press. Yukl ,G.(2002).Leadership in Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

60 บทท่ี 4 ทฤษฎพี ฤตกิ รรมผู้นาํ (Behavior Theory) พฤติกรรมผ้นู ํา เป็ นความประพฤติหรือสิ่งท่ีผ้นู ําแสดงออกถึงศกั ยภาพของสภาวะผ้นู ําที่มีอยู่ ในตวั ตนของผ้นู ํา ให้เกิดเป็นผลงานเชงิ ประจกั ษ์แกผ่ ้รู ่วมงาน อนั เป็นพฤตกิ รรมการแสดงออกของผ้นู ํา วา่ จะทําอยา่ งไรจงึ จะสามารถทําให้การดาํ เนินงานประสบผลสําเร็จ ทฤษฎีพฤติกรรมผ้นู ํามีแนวคิดใน การศกึ ษาถงึ พฤตกิ รรมท่ีผ้นู ําแสดงออก เพ่ือนําไปส่กู ารปฏิบตั ิและประสิทธิผลตามท่ีผ้นู ําต้องการโดย ผ้นู ําแต่ละคนจะมีพฤติกรรที่แตกตา่ งกันออกไป ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นําเน้นการศกึ ษาว่าผ้นู ําที่ดีควร ปฏิบตั หิ รือมีพฤตกิ รรมอย่างไร ผ้นู ําตามทฤษฎีนีจ้ งึ สามารถฝึ กฝนหรืออบรม (Trained) ผ้คู นทงั้ หลาย ให้สามารถเป็นผ้นู ําได้ ทฤษฎีพฤตกิ รรมผ้นู ําท่ีนา่ สนใจ มีดงั นี ้ 1. การศึกษาค้นคว้าท่มี หาวทิ ยาลัยไอโอวา (University of Iowa Studies) การศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นําที่กระทําอย่างจริงจังเป็ นครัง้ แรกนัน้ กระทําโดย โรนาลด์ ลิพพิท (Ronald Lippitt) และราล์พไวท์ (Ralph White) โดยใช้วิธีการทดลอง (Experimental Approach) ภายใต้การควบคุมดูแลของเคอร์ท เลวิน (Kurt Lewin) แห่งมหาวิทยาลัยไอโอวา (The University of Iowa) เมื่อราวปี ค.ศ.1940 ซงึ่ ผลการศกึ ษาได้แบง่ พฤตกิ รรมของผ้นู ําออกเป็ น 3 รูปแบบ คอื (สร้อยตระกลู ตวิ ยานนท์) อรรถมานะ,2553,หน้า 258-259) 1.1 ภาวการณ์เป็ นผู้นําแบบอัตตนิยม หรือเผด็จการ (Autocratic Leadership) ภาวะ ผ้นู ําแบบอตั ตนิยมหรือเผดจ็ การ ผ้นู ําจะยดึ ตนเองเป็ นสําคญั โดยจะเป็ นผ้ตู ดั สินใจกําหนดเป้ าหมาย และวิธีการทํางานด้วยตนเอง แล้วจึงสงั่ การแก่ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาโดยตนจะทําการควบคมุ บงั คบั บญั ชา อย่างใกล้ชิด (Close Supervision) ไม่ปล่อยให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาได้แสดงความคิดเห็นและมีอิสระ ในการปฏิบตั งิ าน ทงั้ นีเ้พราะไมม่ ีความไว้วางใจในผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ดงั นนั้ จดุ เน้นของผ้นู ําแบบนีก้ ็คือ ตวั ของผู้นําเอง ภายใต้ภาวะผู้นําแบบนี ้ ผู้ใต้บงั คบั บญั ชาจะมีความไม่พอใจในผู้นํา และจะแสดง ความก้าวร้าวตอบโต้ผ้นู ํา หรือไมก่ ็เฉยเมยเสียเลย หรือแสดงความก้าวร้าวเมื่อผ้นู ําไมอ่ ยู่ 1.2 ภาวะผู้นําแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership) ภาวะผ้นู ําแบบนี ้ผ้นู ําจะมี ทัศนคติต่อผู้ใต้บังคบั บญั ชาตรงข้ามกับแบบแรก โดยจะมีความไว้เนือ้ เชื่อใจในผู้ใต้บงั คบั บญั ชา เห็นผู้ใต้บังคบั บัญชามีความรู้ความสามารถ ดงั นัน้ จะเปิ ดโอกาสให้ผู้ใต้บงั คบั บัญชามีส่วนร่วม

61 (Participation) ในการตดั สินใจ กําหนดนโยบาย รวมตลอดถึงกําหนดวิธีการปฏิบตั ิงานอย่างเต็มท่ี โดยตวั ผู้นําเองก็มีส่วนอย่างเต็มที่ด้วยเช่นกัน ดงั นัน้ จุดเน้นของผู้นําแบบนีจ้ ึงอยู่ที่ทัง้ ตวั ผู้นําและ ผ้ปู ฏิบตั งิ านทงั้ หลายหรือรวมเรียกวา่ กลมุ่ นน่ั เอง ภายใต้ภาวะผ้นู ําแบบนี ้สมาชิกในกลมุ่ จะมีความพึง พอใจสงู 1.3 ภาวะผู้นาํ แบบปล่อยเสรี (Laissez-Faire Leadership) ภาวะผ้นู ําชนิดนี ้ผ้นู ําจะปล่อย ให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาปฏิบตั ิงานอยา่ งเต็มท่ี ตวั ผ้นู ําเป็ นเพียงผ้ดู แู ลอยหู่ ่าง ๆ โดยไมค่ อ่ ยมีบทบาทอะไร มากนกั คล้ายกบั คนนง่ั ชว่ั โมง ดงั นนั้ จึงมีคําเรียกผ้นู ําแบบนีว้ า่ ผ้นู ําแบบบรุ ุษไปรษณีย์ เพราะมีหน้าที่ ส่งผ่านข่าวสารเท่านัน้ ผู้นําแบบนีจ้ ะไม่มีบทบาท ตรงกันข้ ามบทบาทต่าง ๆ จะตกอยู่กับ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา จุดเน้นจึงอย่ทู ี่ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาเป็ นสําคญั จะเห็นได้ว่าผ้นู ําแบบนีไ้ ม่ได้ทําการนํา เลย ดงั นนั้ จงึ อาจถือวา่ เป็นผ้นู ําจอมปลอม (Pseudo-Leaders) ในภาวะผ้นู ําแบบนี ้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา จะปรากฏมีความพงึ พอใจมากกวา่ ผ้นู ําแบบอตั ตนิยมหรือเผดจ็ การ กล่าวโดยสรุป การศึกษาภาวะผู้นําของมหาวิทยาลัย IOWA พบว่า โดยปกติสมาชิกใน องค์การจะชอบผ้นู ําแบบประชาธิปไตยมากกว่าเผด็จการ และพบวา่ ความเป็ นอนั หน่ึงอนั เดียวกนั ใน กลุ่มของกลุ่มท่ีมีผู้นําแบบปล่อยเสรีและเผด็จการ มีความสําคัญมากกว่าในกลุ่มที่มีผู้นําแบบ ประชาธิปไตย และพบวา่ กลมุ่ ท่ีมีผ้นู ําแบบประชาธิปไตยจะมีผลผลติ ในการทํางานสงู กวา่ กล่มุ ที่มีผ้นู ํา แบบอื่น ๆ 2. การศึกษาค้นคว้าท่มี หาวทิ ยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ (The Ohio State Studies) การศกึ ษาภาวะผ้นู ําของมหาวิทยาลยั แหง่ รัฐโอไฮโอ (The Ohio State University) เริ่มศกึ ษา ในปี ค.ศ.1945 โดยฮาลปิ น ไวเนอร์ และสต๊อกดิล (Halpin, Winer, Stogdill) เป็ นการศึกษาเพื่อ กําหนดพฤติกรรมของผ้นู ํา โดยพิจารณาถึงพฤติกรรมของผ้นู ําในการอํานวยการและสงั่ การ เพื่อให้ สมาชิกและบคุ คลอื่น ๆ ท่มุ เทความพยายามเพื่อทํางานให้บรรลเุ ป้ าหมายขององค์การหรือของกล่มุ โดยการศึกษาได้ แบ่งเกณฑ์การพิจารณาพฤติกรรมที่ผู้นําแสดงออกเป็ น 2 มิติ คือ (วันชัย มีชาต,ิ 2556,หน้า 192-194) มิติด้านการให้ความสําคัญกับคน (Consideration Behavior) ผู้นําจะให้ความสําคญั เอาใจใส่และไวต่อความรู้สึกของพนักงานและมีความพยายามท่ีจะสร้ างความพอใจให้ แก่ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา พฤติกรรมซง่ึ แสดงถึงลกั ษณะของการให้ความสําคญั กบั คน ได้แก่ ความจริงและไว้

62 เนือ้ เชื่อใจ การช่วยเหลือสนับสนุน การเคารพต่อผู้อื่น และมีลักษณะของความเป็ นเพ่ือน ให้ความสําคญั ต่อสวสั ดิการของพนกั งานและความสมั พนั ธ์อนั ดีระหว่างผู้นําและผ้ปู ฏิบตั ิงานหรือ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ผ้นู ําแบบนีจ้ ะเคารพความคิดเห็นของผ้ตู าม มีความเป็ นกนั เองและให้ความสําคญั กบั ผ้ตู ามในฐานะที่เทา่ เทียมกบั ตนเอง มิติด้านการมุ่งเน้นเร่ืองงาน (Initiative Structure Behavior) ผ้นู ําจะม่งุ เน้นในเร่ืองของ โครงสร้ างการทํางาน ผู้นําจะกําหนดเป้ าหมาย บทบาท โครงสร้ างของบทบาทของผู้ปฏิบตั ิงาน (ผ้ตู าม) เพื่อก่อให้เกิดผลตามเป้ าหมายขององค์การ ผู้นําจะจดั ระบบ กําหนดภารกิจและมอบหมาย งานให้นําไปสกู่ ารปฏิบตั ิ ผ้นู ําจะกําหนดเครือขา่ ยการตติ ตอ่ ส่ือสารและประเมินผลการปฏิบตั งิ านของ กลมุ่ ตารางท่ี 4.1 แสดงแบบของภาวะผ้นู ําของ The Ohio State Studies สงู ค ว า ม สํ า คั ญ ข อ ง ค น สู ง ความสําคญั ของคนและงานสงู การให้ความ ความสําคญั ของงานตํ่า (Democratic) สําคญั กบั คน (Human Relations) ตาํ่ ความสําคญั ของคนและงานตํา่ ค ว า ม สํ า คั ญ ข อ ง ค น ตํ่ า (Liaissez -Faire) ค ว า ม สํ า คั ญ ข อ ง ง า น สู ง (Autocratic) ต่าํ การให้ความสําคญั กบั งาน สงู การศกึ ษาภาวะผ้นู ําตามแนวคิดของมหาวิทยาลยั แหง่ รัฐโอไฮโอ (The Ohio State Studies) จะแบง่ ผ้นู ําออกเป็ น 4 แบบ คือ ผ้นู ําท่ีเน้นความสําคญั ของผลงานและความสมั พนั ธ์ของผ้ปู ฏิบตั ิงาน ตาํ่ หรือผ้นู ําแบบปลอ่ ยเสรี (Liaissez-Faire) ผ้นู ําแบบให้ความสําคญั กบั ผลงานสงู แตใ่ ห้ความสําคญั กบั ผ้ปู ฏิบตั ิงานน้อย หรือผ้นู ําแบบเผด็จการ (Autocratic) ผ้นู ําที่ให้ความสําคญั กบั ความสมั พนั ธ์ของ ผ้ปู ฏิบตั งิ านสงู แตใ่ ห้ความสําคญั กบั ผลงานต่ําหรือผ้นู ําที่เน้นมนษุ ยสมั พนั ธ์ (Human Relations) และ ผู้นําท่ีให้ ความสําคัญกับผลงานและความสัมพันธ์ของบุคคลสูงหรือผู้นําแบบประชาธิปไตย (Democratic) ผ้นู ําแตล่ ะแบบจะสง่ ผลตอ่ องค์การแตกตา่ งกนั ออกไป กล่าวคือ ผ้นู ําท่ีให้ความสําคญั

63 กบั งานสูงจะสามารถก่อให้เกิดผลผลิตขององค์การได้ดี ในขณะท่ีผ้นู ําท่ีให้ความสําคญั กับคนหรือ ความสมั พนั ธ์ของผ้ทู ี่ปฏิบตั ิงานสงู จะช่วยให้อตั ราการลาออก การขาดงานและการร้องเรียนต่ํา และ ทําให้พนกั งานเกิดความพอใจในการปฏิบตั งิ าน ในทางตรงกนั ข้าม ผ้นู ําท่ีเน้นผลงานหรือความสําเร็จ ของงานต่ํา ผลผลิตขององค์การก็จะต่ํา และผู้นําท่ีให้ความสัมพนั ธ์ของคนตํ่าก็จะทําให้องค์การมี อตั ราการลาออก การขาดงาน การร้องเรียนสงู และไมส่ ามารถสร้างความพอใจให้แก่พนกั งาน ดงั นนั้ รูปแบบของผู้นําท่ีดีที่สุด ได้ แก่ ผู้นําระบบประชาธิปไตย (Democratic) ซึ่งให้ ความสําคัญ ทงั้ ผลงานและความสมั พนั ธ์ของผ้ปู ฏิบตั งิ าน 3. การศกึ ษาค้นคว้าท่มี หาวทิ ยาลัยมิชิแกน (The University of Michigan Studies) การศึกษาพฤติกรรมภาวะผู้นําของมหาวิทยาลัยมิชิแกน (UM) เร่ิมในราวปี ค.ศ.1947 โดยเรนซิสลิเคริ ์ท (Rensis Likert) ได้ศกึ ษาวิธีการที่จะจดั การให้บคุ ลลทํางานให้บรรลเุ ป้ าหมายและ ผลงานที่ต้องการ โดยพยายามหาหลักการและวิธีการของผู้นําท่ีมีประสิทธิผล ซ่ึงเกณฑ์การวัด ประสิทธิผลที่ใช้ศกึ ษา ได้แก่ -ผลผลติ ตอ่ ชว่ั โมงการทํางาน -ความพอใจในงานของสมาชกิ ในองคก์ าร -อตั ราการลาออก การขาดงาน และอตั ราการร้องเรียน -คา่ ใช้จา่ ย -ของเสีย -แรงจงู ใจของพนกั งานและฝ่ ายจดั การ การศึกษาของ UM ศกึ ษาจากการสมั ภาษณ์ผ้นู ําและผ้ตู ามในองค์การประเภทตา่ ง ๆ เช่น องค์การด้ านเคมี ไฟฟ้ า อาหาร เครื่องจักรกลหนัก ประกันภัย ปิ โตรเลียม สาธารณูปโภค สาธารณปู การโรงพยาบาล ธนาคาร และหน่วยงานของรัฐซงึ่ ได้สรุปพฤติกรรมของผ้นู ําได้ 2 แบบ คือ (วนั ชยั มีชาต,ิ 2556,หน้า 191 และรังสรรค์ ประเสริฐศรี,2551,หน้า 86-92) 1. พฤติกรรมการมุ่งความสําคัญท่ีงาน (Task-Oriented Attitudes and Behaviors) เป็ น ผ้นู ําซึง่ ม่งุ ความสําคญั ท่ีความสําเร็จของงาน ผ้บู ริหารที่มีประสิทธิผลนนั้ จะเห็นคณุ คา่ ของเวลา และ

64 จะไม่ทํางานประเภทเดียวกนั กบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ผ้บู ริหารท่ีมีประสิทธิผลจะมงุ่ ที่การทํางานเกี่ยวกบั การวางแผน การกําหนดตารางเวลาการปฏิบตั ิงาน การประสานงานในกิจกรรมของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา การจดั หาวตั ถดุ บิ ท่ีจําเป็ น การจดั หาเครื่องมือ และการให้ความช่วยเหลือทางด้านเทคนิคตา่ ง ๆ รู้จกั ให้แนวทางในการกําหนดเป้ าหมายการทํางาน พฤติกรรมการปรับตวั ให้เข้ากบั งานนีน้ บั ว่าเป็ นการ ค้นพบที่สําคญั ตามทฤษฎีของมหาวทิ ยาลยั มิชแิ กนที่ได้ศกึ ษาเอาไว้ คําวา่ มงุ่ งาน หมายถงึ พฤตกิ รรม ทศั นคติ หรือการมงุ่ ทกั ษะมากกวา่ งานที่ปฏิบตั ิ งานทงั้ หมด จะสัมพันธ์กับกิจกรรมซึ่งจะรวมถึงโครงสร้ างแบบผู้นําท่ีคํานึงถึงตนเองเป็ นหลักด้วย (Initiating Structure) การจําแนกผ้นู ําเป็ นลกั ษณะการมงุ่ งานและการม่งุ ความสมั พนั ธ์เป็ นส่ิงท่ีมีประโยชน์ เพราะ จะเป็ นเสมือนกรอบในการที่จะทําให้เข้าใจทัศนคติ พฤติกรรม และการปฏิบตั ิเก่ียวกับภาวะผู้นํา ทัศนคติและพฤติกรรมการมุ่งงาน (Task-Related Attitudes and Behaviors) ของผู้นําที่มี ประสทิ ธิผลสามารถแสดงออก โดยมีรายละเอียดดงั นี ้ 1.1 ความสามารถในการปรับตัวตามสถานการณ์ (Adaptability to The Situation) ผ้นู ํา ท่ีมีประสิทธิผลจะมีความสามารถในการปรับตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่างๆ ได้เป็ นอย่างดี ผู้นําท่ีมีการปรับตวั ที่ดีจะเลือกโครงสร้ างองค์การท่ีดีที่สุดและเหมาะสมที่สุดกับความต้องการตาม สถานการณ์ ความสามารถในการปรับตวั จึงเป็ นพฤติกรรมของภาวะผ้นู ําซ่งึ รวมถึงความตงั้ ใจที่มีต่อ ทงั้ งานและการสร้างความสมั พนั ธ์ 1.2 การกําหนดทิศทาง (Direction Setting) หน้ าที่ของภาวะผู้นําที่สําคัญ คือ การสร้างสรรค์ด้านการเปล่ียนแปลง ซึ่งผ้นู ําต้องกําหนดทิศทางในการเปลี่ยนแปลง โดยจะต้องมีการ วางแผนและออกแบบเพ่ือสร้างผลลพั ธ์ท่ีเป็ นลําดบั ขนั้ ตอน ซึง่ มีความหมายมากกวา่ การเปล่ียนแปลง อย่างธรรมดา ดงั นนั้ การกําหนดทิศทางจึงเป็ นสิ่งที่สามารถพิสูจน์ความสามารถในด้านตา่ ง ๆ ของ ภาวะผ้นู ําได้มากขนึ ้ 1.3 มาตรฐานการปฏิบัติงานระดับสูง (High Performance Standards) ผู้นําท่ีมี ประสิทธิผลจะมีการสร้างสมาขกิ ของกลมุ่ ท่ีมงุ่ ให้ผลการปฏิบตั งิ านในระดบั สงู การกําหนดมาตรฐานที่ สงู จะทําให้หวั หน้างาน มีการคาดหวงั ว่าพนกั งานจะมีการเพ่ิมผลผลิต และมีแนวโน้มท่ีจะมีผลผลิตที่

65 สงู ขึน้ เมื่อผู้นําการบริหารเช่ือมน่ั ว่าสมาชิกของกลุ่มจะบรรลุผลสําเร็จ ผู้นําจะส่ือสารความเชื่อนีส้ ู่ พนกั งานโดยไมค่ ํานงึ ถึงพนกั งานจะทําเชน่ นนั้ ได้หรือไม่ 1.4 การกล้าเส่ียงและการปฏิบัติงานแบบมองโลกในแง่ท่ีไม่ดีไว้ก่อน (Risk Taking and Bias for Action) ผ้นู ําต้องมีความกล้าท่ีจะเผชิญความเสี่ยงและต้องมองโลกในแง่ท่ีไม่ดี คือ คดิ ว่าส่ิงที่มีอย่นู นั้ ไม่ดีจึงต้องมีการพฒั นาสิ่งไม่ดีนนั้ ให้ดีขนึ ้ ซง่ึ ถือวา่ เป็ นวิธีการอย่างหนงึ่ ท่ีใช้ในการ ทํางานเพื่อความสําเร็จขององค์การ การใช้วิธีนี ้ผ้นู ําต้องกล้าเสี่ยงและมีความตงั้ ใจท่ีจะตดั สินใจเสี่ยง ด้วย 1.5 มีการให้แนวทางและการป้ อนกลับข้อมูลอยู่เสมอ (Hand-On Guidance and Feedback) เป็นการให้สมาชิกของกล่มุ มีการป้ อนกลบั ข้อมลู อย่เู สมอจากผลการปฏิบตั ิตาม กิจกรรม นีจ้ งึ เป็นพฤติกรรมของภาวะผ้นู ําที่จําเป็ นที่สดุ ผ้นู ําจะไมม่ ีอิทธิพลตอ่ การกระทําของสมาชิกของกลมุ่ ถ้าปราศจากการป้ อนกลับผลการปฏิบัติงานท่ีเหมาะสม การป้ อนกลับท่ีเป็ นบวกจะเป็ นเครื่อง เสริมแรงให้แก่สมาชิกของกลมุ่ สามารถปฏิบตั กิ ิจกรรมตา่ ง ๆ ให้ได้ผลดอี ยา่ งรวดเร็วเป็นท่ีนา่ พอใจ 1.6 การปฏิบัติงานท่ีม่ันคง (สม่ําเสมอ) (Stability of Performance) ผ้นู ําท่ีมีประสิทธิผล จะเป็ นผู้ปฏิบตั ิงานด้วยอารมณ์ท่ีมน่ั คง (มีความสม่ําเสมอ) แม้ในสถานการณ์ไม่แน่นอน ด้วยการ สร้างผลงานท่ีมีประสทิ ธิผลและสามารถชว่ ยสมาชกิ ทีมให้ทํางานในสถานการณ์เหล่านนั้ ได้ ตราบใดท่ี ผ้นู ําของพวกเขายังคงมีความสงบเยือกเย็น ขณะเดียวกันสมาชิกของกลุ่มแน่ใจว่าสิ่งต่าง ๆ เป็ นที่ พอใจและเกิดความมน่ั คงก็จะชว่ ยให้ผ้นู ําการบริหารสามารถปฏิบตั งิ านได้อยา่ งราบรื่นในสถานการณ์ ที่มีแรงกดดนั ได้เชน่ เดียวกนั 1.7 ความสามารถในการตีความสถานการณ์ (เง่ือนไข) (Ability to Interpret Conditions) และความสามารถในการถามคําถามที่ยาก (Ability to Ask Tough Questions) ผ้นู ําจะ สามารถกําหนดสถานการณ์ (เงื่อนไข) โดยคํานึงถึงสภาพแวดล้อม ซง่ึ จะมีการปฏิบตั ิ 5 ประการ ดงั นี ้ (1) หาข้อมลู ขา่ วสารจากแหลง่ ตา่ ง ๆ ให้มากที่สดุ เท่าท่ีจะเป็ นไปได้ (2) การรู้วิธีทํางานของตนเองเพ่ือ สนับสนุนกลยุทธ์องค์การ (3) วิเคราะห์ว่าสมาชิกของกลุ่มทํางานร่วมกันอย่างไร (4) รู้ขีด ความสามารถของตนเองและมีการจงู ใจ 1.8 การมุ่งท่ีการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าอย่างมาก (Strong Customer Orientation) ผ้นู ําท่ีมีประสิทธิผลจะสนใจและรับฟังข้อร้องเรียนของลูกค้าเกี่ยวกบั การบริหารท่ีไม่ดี

66 หรือปัญหา แล้วจดั การแก้ไขปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงภายในเพื่อทําให้ลกู ค้าเกิดความพึงพอใจ ซงึ่ จะ เพมิ่ ประสิทธิผลให้กบั องคก์ าร 2.พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์กับพนักงาน (Relationship-Oriented Attitudes and Behaviors) เป็ นผู้นําท่ีให้ความสนใจกับคน (มุ่งความสัมพันธ์อันดีกับบุคคล) ซึ่งตรงกันข้ามกับ ผ้บู ริหารท่ีมีพฤตกิ รรมการมงุ่ งาน มกั ไมม่ ีการใช้มนษุ ยสมั พนั ธ์ จะเห็นได้ว่าประสิทธิภาพของผ้บู ริหาร แตล่ ะรายจะต้องขนึ ้ อยกู่ บั การคํานึงถึงผ้อู ื่นด้วย โดยการให้การสนบั สนุน และการให้ความช่วยเหลือ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา รูปแบบของพฤติกรรมที่ม่งุ ที่ความสมั พนั ธ์มีความสําคญั ตอ่ ประสิทธิภาพของภาวะ ผ้นู ํา เน่ืองจากเป็นพฤตกิ รรมที่แสดงให้เห็นถงึ ความไว้วางใจ ความมน่ั ใจ การแสดงความเป็ นมิตร การ ให้ความสนใจเพ่ือท่ีจะให้เข้าใจถึงปัญหาและการชว่ ยพฒั นาผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ทําให้ได้รับการยกย่อง นบั ถือจากผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ผ้บู งั คบั บญั ชาท่ีดีควรตงั้ เป้ าหมาย และให้แนวทางในการทํางานท่ีถกู วิธี เพื่อให้การทํางานนนั้ เป็นไปตามเป้ าหมายและบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ จงึ จะถือวา่ เป็นลกั ษณะของผ้นู ําท่ีดี ภาวะผู้นําจะรวมถึงการมีอิทธิพลต่อผู้อื่น ดงั นนั้ ภาวะผู้นําที่มีประสิทธิผลจํานวนมากจึงมี ทัศนคติ พฤติกรรมและการปฏิบัติท่ีเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal Relationships) โดยมีรายละเอียดดงั นี ้ 2.1 การมุ่งท่ีบุคคล (Aligning of People) เป็ นการม่งุ ให้บคุ คลมีความสมั พนั ธ์กนั โดยเป็ น การม่งุ ท่ีการสื่อสาร ซึ่งเป็ นสิ่งจําเป็ นที่จะต้องพดู คยุ กบั บคุ คล (แทนท่ีจะมุ่งท่ีความต้องการในการจดั องค์การและเป้ าหมายขององค์การ) การม่งุ ท่ีบคุ คลจะรวมถึงผ้มู ีผลประโยชน์ของบริษัทท่ีแตกตา่ งกนั จํานวนมาก ซึ่งได้แก่ ลกู น้อง ผ้บู ริหาร กล่มุ เพ่ือน และลกู ค้า บคุ คลเหล่านีส้ ามารถชว่ ยสนบั สนนุ การ ปฏิบตั งิ านในการสร้างวิสยั ทศั น์และกลยทุ ธ์ของบริษัทได้ 2.2 สร้างความร่วมมือหรือการตกลงร่วมกัน (Concert Building and Collaboration) เป็ นแนวคิดใหม่เก่ียวกับบทบาทของผ้นู ํา โดยการสร้างข้อตกลงร่วมกัน ซ่ึงจะรวมถึงการม่งุ ที่บคุ คล และการรวมกลุ่มเป้ าหมายก็คือสร้างระบบซ่ึงจะประเมินตนเอง ปรับปรุงและแก้ไขใหม่ด้วยตนเอง และดําเนินการต่อไปด้วยตนเอง ซึ่งผ้สู ร้างการตกลงร่วมกนั หรือความร่วมมือในองค์การจะต้องการ ทกั ษะและการเอาใจใสต่ า่ ง ๆ เป็นจํานวนมาก 2.3 แรงดลใจและวิสัยทัศน์ (Creating Inspiration and Visibility) เป็ นภาวะผ้นู ําท่ีสร้าง แรงดลใจให้บคุ คลอื่นได้ ซงึ่ เป็ นส่ิงจําเป็ นสําหรับการปฏิบตั กิ ารของผ้นู ํา ประโยชน์ในการสร้างแรงดล

67 ใจมี 5 ประการ ดงั นี ้(1) เป็ นการส่งเสริมการพฒั นาสติปัญญาของบคุ คล (2) ทําให้เกิดการยอมรับ และชว่ ยเหลือจากบคุ คลอื่น (3) ทําให้ผ้อู ่ืนรู้สึกวา่ ผ้สู ร้างแรงดลใจเป็ นเหมือนผ้นู ํา (4) เป็ นการกระต้นุ ความคดิ ผ้อู ื่น (5) สร้างความกระตือรือร้นเกี่ยวกบั โครงการและการสงั่ งาน ซ่งึ สิ่งที่ทําให้เกิดผ้สู ร้างแรง ดลใจนนั้ จะขนึ ้ อยกู่ บั ลกั ษณะของสมาชกิ ของกลมุ่ 2.4 สามารถตอบสนองความพงึ พอใจของบุคคลในระดับท่ีสูงขึน้ (Satisfying Higher- Level Needs) ผ้นู ําที่มีประสิทธิผลจะสามารถกระต้นุ จงู ใจบคุ คลให้เกิดความพอใจในระดบั สงู เพราะ การจงู ใจและสร้างแรงดลใจจะทําให้เกิดพลงั ในการรวมกลมุ่ บคุ คลจากความพงึ พอใจในความสําเร็จ ด้วยความรู้สกึ การเป็ นเจ้าของ การยอมรับความต้องการ การยกยอ่ งนบั ถือ และความรู้สกึ วา่ สามารถ ควบคมุ ชีวิตคนใดคนหนงึ่ ได้ สามารถจะผลกั ดนั บคุ คลเข้าส่ทู ิศทางท่ีถูกต้องด้วยกลไกการควบคมุ ท่ี เหมาะสม 2.5 ทาํ ให้คนรู้สึกว่างานมีความสาํ คัญต่อเขา (Making Work Meaningful for People) เป็ นวิธีการบริหารงานโดยให้ความสําคญั ต่อคน ซึ่งความสําคญั ต่อคนโดยการสร้ างวิสัยทศั น์และ กลยุทธ์ที่ถูกต้องซ่ึงจะช่วยให้สมาชิกของกล่มุ บรรลุเป้ าหมาย การสร้างวิสยั ทศั น์จะรวมถึงการรักษา มาตรฐานการจ้างงานสําหรับพนักงานด้วย พนักงานสามารถค้นหาความหมายในงานของเขา โดยผู้นําใช้ยุทธวิธีง่าย ๆ เช่น การอธิบายถึงวิธีการทํางานเฉพาะซึ่งจะช่วยให้เข้าใจบริษัทหรือ สงั คมดขี นึ ้ 2.6 การส่งเสริมและให้การสนับสนุนด้านอารมณ์ (Emotional Support and Encouragement) เป็ นพฤติกรรมการสนบั สนนุ และการสร้างความร่วมมือที่มีต่อสมาชิกของทีม ซึ่งมี แนวโน้มท่ีสําคญั มากขึน้ ผ้นู ําทีมีประสิทธิผลจะให้การสนบั สนุน มีการกระต้นุ และยกยอ่ งโดยการให้ พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ การส่งเสริมด้านอารมณ์จะเป็ นการสร้ างขวัญ กําลังใจ และ การปรับปรุงการเพม่ิ ผลผลติ ในระยะยาว การสนบั สนนุ ชว่ ยเหลือด้านอารมณ์และการกระต้นุ จงู ใจอาจ ทําให้บุคคลรู้สึกว่าเป็ นที่ยอมรับในความสําเร็จ การสนบั สนุนช่วยเหลือด้านอารมณ์เป็ นสิ่งจําเป็ น สําหรับผ้นู ําท่ีจะต้องมีตอ่ บคุ คลและจะทําให้เขาดเู ป็นบคุ คลท่ีอบอ่นุ หรือมีความเอือ้ อารี 2.7 การส่งเสริมหลักการและค่านิยมของบุคคล (Promotion of Principles and Values) บทบาทที่สําคญั ของผ้นู ําระดบั สงู คือ การชว่ ยสง่ เสริมคา่ นิยมและหลกั การที่ดี การจดั สวสั ดกิ ารให้แก่

68 บุคคลและองค์การ การส่งเสริมค่านิยมและหลักการจดั ได้ว่าเป็ นการมุ่งความสัมพนั ธ์เพราะว่าจะ เกี่ยวข้องกบั อารมณ์และทศั นคตโิ ดยตรงของบคุ คลและมีผลทางอ้อมตอ่ งาน 2.8 การระดมพล (Mobilization) เป็ นการรวมกล่มุ ระหวา่ งบคุ คลด้วยทกั ษะด้านความคดิ ที่ แตกตา่ งกนั และประโยชน์ท่ีจะได้รับจากการทํางานร่วมกนั ในกล่มุ เมื่อมีการม่งุ ท่ีบคุ คลเกิดขึน้ จะทํา ให้เกิดการรวมกลมุ่ มากขนึ ้ ซงึ่ จะทําให้การทํางานของกลมุ่ ราบรื่นยง่ิ ขนึ ้ การปฏิบตั กิ ารในการรวมกล่มุ จะรวมถึงสิ่งต่อไปนี ้ (1) การติดต่อสื่อสารด้วยความชัดเจน (2) การคํานึงถึงความรู้สึกนึกคิดของ บคุ คล (3) การแสดงความเอาใจใส่แก่สมาชิกของทีม (4) การแสดงถึงความมั่นใจในความสามารถ ของผ้อู ่ืน (5) การยอมให้บคุ คลรู้ถงึ วิธีการท่ีสมาชิกของทีมจะมีความก้าวหน้าตอ่ เป้ าหมายของกลมุ่ 2.9 เป็ นผู้นาํ ท่ที าํ หน้าท่รี ับใช้ (Being a Servant Leader) การเป็ นผ้นู ําท่ีทําหน้าที่รับใช้ คือ การชว่ ยเหลือผ้อู ื่นให้บรรลเุ ป้ าหมายของเขา สรุปสาระสําคญั ของทฤษฎีภาวะผู้นําแบบมุ่งงาน มุ่งคน จากการวิจัยของมหาวิทยาลัย โอไฮโอ และมิชแิ กน มีลกั ษณะที่คล้ายกนั คือ การแบง่ ภาวะผ้นู ําโดยพิจารณาจากพฤตกิ รรมของผ้นู ํา โดยแบ่งเป็ น 2 รูปแบบ คือ ผู้นําที่ให้ ความสําคัญกับคน และผู้นําที่ให้ ความสําคัญกับงาน ส่วนผลการวิจัยส่วนใหญ่สรุปว่าภาวะผู้นําที่มุ่งคน จะนําไปสู่ความพึงพอใจของผู้ใต้บังคบั บญั ชา มากกว่าผู้นําท่ีมุ่งงาน แต่ยังไม่มีข้อสรุปที่ชัดเจนว่ารูปแบบภาวะผู้นําทัง้ สองลักษณะจะส่งผล ประสิทธิภาพการทํางานแตกตา่ งกนั 4. พฤติกรรมผู้นําตามแนวคิดของตาข่ายการบริหารของเบลคและมูตัน (The Managerial Grid Blake and Mouton) แนวความคดิ ตาข่ายการบริหาร (Managerial Grid) เป็ นการศึกษาภาวะผ้นู ําในกล่มุ ทฤษฎี ทางด้านพฤตกิ รรมของผ้นู ํา ซงึ่ แนวความคดิ นีเ้สนอโดย โรเบริ ์ต เบลคและเจน มตู นั (Robert Blake & Jane Mouton) แนวความคิดนีศ้ ึกษาผ้นู ําจากพฤติกรรมท่ีผ้นู ําแสดงออก โดยแบง่ พฤติกรรมที่ผู้นํา แสดงออกเป็ นพฤตกิ รรมที่มงุ่ เน้นความสมั พนั ธ์ของพนกั งาน (Concern for People) และพฤติกรรมที่ มงุ่ เน้นความสําเร็จของงาน (Concern for Production) ซึ่งการแบง่ พฤตกิ รรมของผ้นู ําจะคล้ายกบั พฤติกรรมของผ้นู ําตามแนวความคิดของมหาวิทยาลยั โอไฮโอ (Dimension of Consideration and Structure) และแนวความคิดของมหาวิทยาลยั มิชิแกน (Dimension of Employee-Oriented and Production-Oriented) แนวการศึกษาตาข่ายการบริหาร (Managerial Grid) นํามิติด้านภาวะผู้นํา ทงั้ แบบที่เน้นความสําคญั ของผ้ปู ฏิบตั ิงาน และความสําคญั ของผลงานมากําหนดเป็ นแกนของตาราง

69 และกําหนดให้แตล่ ะมิติแบง่ ระดบั ของการให้ความสําคญั ในด้านตา่ ง ๆ ตงั้ แต่ 0-9 การศกึ ษารูปแบบ ของภาวะผ้นู ําก็จะพิจารณาให้ระดบั ความสําคญั ในเกณฑ์ทงั้ 2 มิติ กลา่ วคือ ด้านการให้ความสําคญั กบั ผลงานก็จะพิจารณาว่าผู้นําให้ความสําคญั กับผลสําเร็จของงานมากน้อยเพียงไร โดยให้ระดบั ตงั้ แต่ 0-9 ในเกณฑ์ด้านความสัมพนั ธ์ระหว่างผู้ปฏิบตั ิงานก็เช่นกันจะนํามากําหนดระดบั คะแนน ตงั้ แต่ 0-9 การกําหนดดงั กลา่ วทําให้สามารถสร้างตาราง และแบ่งรูปแบบภาวะผ้นู ําออกเป็ น 7 กล่มุ คอื (วนั ชยั มีชาต,ิ 2556,หน้า 196-201) สงู 1,9 9,9 9+9 การให้ความ 5,5 ความสาํ คญั กบั คน opportunist 1,1 9,1 ต่าํ การให้ความสําคญั กบั ผลผลิต สงู ภาพ 4.1 แสดงภาวะผ้นู ําตามแนวความคดิ ตาขา่ ยการบริหาร (Managerial Grid) 1.ผู้นําแบบย่ิงแย่ 1.1หรือผู้นําท่ีปล่อยเสรี (Impoverished – Management Faire or Liaissez ) เป็ นผู้นําท่ีไม่สนใจในการสร้ างผลงานหรือทํางานให้สําเร็จและไม่สนใจท่ีจะสร้ าง ความสมั พนั ธ์ระหว่างพนกั งานและแรงจงู ใจในการทํางาน ผ้นู ําประเภทนีจ้ ะมีสว่ นในการทํางานน้อย มาก คือ ทําเฉพาะเท่าท่ีจําเป็ นเพื่อไม่ให้ตนเองพ้นจากตําแหน่ง ผู้นําจะใช้ความพยายามในการ ปฏิบตั ิงานน้อยที่สุด เพื่อให้งานบรรลผุ ลตามเกณฑ์ขนั้ ตํ่าสดุ ท่ีได้วางไว้ ผ้นู ําแบบ 1,1 จะไม่เข้ามามี บทบาทในการตดั สินใจของกลมุ่ หรือพนกั งานมากนกั การดําเนินงานของพนกั งานจะปล่อยเสรีให้เป็ น

70 ภาระหน้าที่ของกลุ่มและพนักงานผู้ปฏิบัติงาน ในองค์การที่มีผู้นําแบบ 1,1 มากจะส่งผลต่อ ประสิทธิผลขององค์การและอาจก่อให้เกิดปัญหาตา่ ง ๆ ในองค์การขนึ ้ มาได้ 2. ผู้นําแบบมุ่งแข่งขัน 9,1 (Task Oriented หรือ Authority Obedience Management) ผู้นําที่มุ่งแข่งขันหรือมีรูปแบบเผด็จการ ผู้นําแบบนีจ้ ะมุ่งเน้ นท่ีผลสําเร็จของงาน การสร้ าง ประสิทธิภาพในการปฏิบตั ิงาน โดยการสร้ างเง่ือนไขในการปฏิบตั ิงาน มุ่งให้เกิดผลผลิตโดยไม่ให้ ความสนใจในด้านความสัมพันธ์ของผู้ปฏิบตั ิงานหรือมองคนที่ปฏิบตั ิงานในฐานะปัจจัยทางการ บริหารประการหนึ่งเทา่ นนั้ ผู้นําแบบนีจ้ ะรวมอํานาจการตดั สินใจ และการสงั่ การต่าง ๆ ไว้ท่ีตวั ผ้นู ํา มากกวา่ ที่จะให้ผ้ตู ามมีบทบาทในการตดั สินใจ ผ้นู ําแบบ 9,1 จะไมส่ นใจความรู้สกึ หรือความต้องการ ของคนท่ีปฏิบตั งิ าน ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งผ้นู ํา และผ้ปู ฏิบตั งิ านจะมีลกั ษณะเป็ นทางการสงู และม่งุ เรื่องงานเป็ นหลกั 3. ผู้นําแบบชุมนุมสังสรรค์ 1,9 (Country-Club Management) เป็ นผ้นู ําที่ให้ความสําคญั ของผู้ปฏิบตั ิงานมากกว่าผลงาน ผู้นําจะให้ความสนใจต่อความต้องการของผู้ปฏิบัติงาน มีความ ต้องการที่จะสนองตอบความต้องการของทกุ คนในองค์การเพื่อให้ทกุ คนพอใจ โดยเห็นวา่ หากทกุ ฝ่ าย มีความพงึ พอใจในความสมั พนั ธ์ระหวา่ งกนั ในองคก์ ารจะนําไปสบู่ รรยากาศในองค์การท่ีเป็ นมิตร และ สะดวกสบาย ผู้นําแบบ 1,9 จะสนใจความเป็ นอนั หนึ่งอนั เดียว และความกลมเกลียวกันของคนใน องค์การ และพยายามหลีกเล่ียงความขดั แย้งที่อาจเกิดขึน้ ได้ ผู้นําแบบ 1,9 จะไม่ยอมตดั สินใจใน สภาวะที่มีความเหน็ ไมส่ อดคล้องกนั 4. ผู้นําแบบทํางานเป็ นทีม 9,9 (Team Management) เป็ นผ้นู ําที่ม่งุ เน้นการเสริมสร้ าง ทีมงาน ผ้ทู ี่ปฏิบตั ิงานด้วยกัน โดยมุ่งสร้างความสมั พนั ธ์ระหว่างพนกั งานในขณะเดียวกันก็มุ่งท่ีจะ สร้างผลงานให้เกิดขนึ ้ ในองค์การด้วย ความสามารถในการทํางานร่วมกนั ของพนกั งานจะมีพืน้ ฐานมา จากความจริงใจและความเคารพซงึ่ กนั และกนั ลกั ษณะนีจ้ ะช่วยให้การทํางานขององค์การสําเร็จตาม เป้ าหมาย เนื่องจากพนักงานเกิดความผูกพันต่อองค์การและมีความสัมพันธ์อันดีต่อกัน ในการ ตดั สินใจเร่ืองตา่ ง ๆ ผู้นําแบบ 9,9 จะมีบทบาทเป็ นเพียงสมาชิกคนหน่ึงขององค์การ ซ่ึงร่วมในการ ตดั สินใจเท่านนั้ อํานาจการตดั สินใจขนึ ้ อยกู่ ับเหตผุ ล ผ้นู ําแบบ 9,9 จะมีความพร้อมในการเผชิญกบั ปัญหาและข้อขดั แย้งที่เกิดขนึ ้ และพร้อมท่ีจะแก้ปัญหาท่ีเกิดขนึ ้ โดยใช้เหตผุ ลเป็นแนวทาง

71 5. ผู้นําแบบทางสายกลาง 5,5 (Organization Man Management of Middle of The Load) เป็ นผู้นําท่ีพยายามสร้ างความสมดุลระหว่างความสําเร็จของผลงาน และความพอใจของ ผ้ปู ฏิบตั ิงาน กล่าวคือ สร้างผลงานในระดบั ท่ีเพียงพอในการบรรลเุ ป้ าหมาย และสร้ างความพอใจ ให้แก่พนกั งานในระดบั ที่สามารถยอมรับได้ ในด้านของผลงานและประสิทธิภาพการทํางานก็จะมี ผลงานออกมาพอประมาณ แม้ว่าผลงานจะไม่มากท่ีสุดหรือดีท่ีสุดก็ตาม ขณะเดียวกันในด้าน ความสัมพนั ธ์ของคนผู้บริหารแบบ 5,5 ก็จะให้ความสําคญั กับผู้ปฏิบตั ิงานด้วย ผู้นําแบบ 5,5 จะ ตดั สนิ ใจโดยใช้เสียงสว่ นใหญ่เป็ นเกณฑ์แม้วา่ บางครัง้ ตวั ผ้นู ําเองอาจจะไมเ่ ห็นด้วยก็ตาม ผ้นู ําแบบนี ้ มีความพยายามที่จะประนีประนอมสงู 6. ผู้นําแบบอัตตาสูง 9+9 (Paternalism) ผ้นู ําเป็ นผ้ทู ่ีรู้ดีกว่าในลกั ษณะของ “การอาบนํา้ ร้ อนมาก่อน” เป็ นผู้นําที่มีลกั ษณะผสมระหว่างผู้นําแบบ 1,9 และผู้นําแบบ 9,1 กล่าวคือผู้นําแบบ 9+9 มกั จะต้องการให้ผ้ปู ฏิบตั งิ านเคารพเช่ือฟัง และคอ่ นข้างท่ีจะเป็ นเผด็จการ โดยคดิ วา่ ผ้นู ําเป็ นผ้ทู ่ี รู้ดีกว่า มีความรู้ ความสามารถและประสบการณ์มากกว่า (ซึ่งเป็ นลักษณะของผู้นําแบบ 9,1) ใน ขณะเดียวกนั ก็จะกลวั ผ้ปู ฏิบตั ิงานจะไมย่ อมรับนบั ถือและมกั จะดแู ลผ้ปู ฏิบตั ิงานในลกั ษณะของบิดา กับบุตร ผู้นําจะเปรียบได้กับบิดาที่ดูแลทุกข์สุขของลูกซึ่งก็คือผู้ปฏิบัติงาน แต่ก็จะเข้มงวดให้ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชากระทําตามส่งิ ที่ผ้นู ําต้องการและเห็นวา่ ดี 7. ผู้นําแบบนักฉกฉวยประโยชน์ (Opportunism) ผู้นํานีจ้ ะเป็ นส่วนผสมของผู้นําทัง้ 6 แบบแรก และสามารถใช้รูปแบบการนําได้ทงั้ 6 รูปแบบ เพ่ือก่อให้เกิดประโยชน์แก่ตนเองมากท่ีสุด ผ้นู ําแบบนีจ้ ะต้องการท่ีจะได้รับประโยชน์ การใช้ภาวะผ้นู ําแบบใดที่ก่อให้เกิดประโยชน์ ผ้นู ําแบบนีจ้ ะ ทําได้ทงั้ สิน้ เชน่ หากเงียบเฉยและเป็นแบบ 1,1 ได้ประโยชน์ ผ้นู ําแบบนีก้ ็จะเงียบ หากต้องแสดงออก โดยการแสดงอํานาจเหนือผ้อู ื่น (เผด็จการ) แล้วได้ประโยชน์ก็จะทํา ผ้นู ําแบบนีจ้ ะเป็ นพวกประโยชน์ นิยม และทําตวั แบบ จิง้ จกเปล่ียนสีได้ ผู้นําแบบ นักฉกฉวยประโยชน์ (Opportunism) จะกลวั ที่ จะต้องเปิ ดเผยตัวให้คนอื่นรู้หรือกลัวผู้อ่ืนจะรู้ว่าฉกฉวยประโยชน์ และมักจะพยายามผลักดนั ให้ ตนเองเจริญเตบิ โตและก้าวหน้า

72 ตาราง 4.2 แสดงลกั ษณะพฤตกิ รรมของผ้นู ําแบบตา่ ง ๆ ลกั ษณะของ ประเภทของผ้นู ํา 9.9 9+9 opportunism ผ้นู ําในมติ ิ 1.1 1.9 5.5 9.1 ต้องการ ตา่ ง ๆ ความสาํ เร็จ การจงู ใจ ไมต่ ้องการ ต้องการให้ ต้องการเพื่อน ต้องการ ของงาน ต้องการให้ ต้องการ เก่ียวข้องเรื่อง ผ้อู ่ืนมี มีพวก กลวั ควบคมุ กลวั ถกู มอง ผ้อู ื่น ประโยชน์ การแก้ไขข้อ ตา่ ง ๆ ความสขุ การสญู เสีย เป็ นนาย มี วา่ เห็นแกต่ วั เคารพยก สว่ นตน ขดั แย้ง กลวั การปลด กลวั การไม่ การยอมรับ อาํ นาจกลวั ยอ่ งกลวั กลวั การ การริเร่ิม ออกจาก ยอมรับของ ความ ใช้เหตผุ ล คนเสือ่ ม เปิ ดเผยตวั ตาํ แหน่ง คน ประนีประนอม ผิดพลาด สร้ างผลงาน ความนบั การสอบถาม ล้มเหลว ถือ หลกี เล่ยี งไม่ ไมไ่ ปยงุ่ กบั ยอมคนอื่น ถามลงลกึ หวั หน้าถกู เข้าข้างใคร การโต้แย้ง/ การขดั แย้ง ใช้อาํ นาจ ครบถ้วน ริเริ่มเพ่ือ แสดงจดุ ยนื ไมร่ ิเร่ิม คอยดแู ล ประโยชน์ ไมพ่ ฒั นา ตอบสนอง ทาํ ตาม ผลกั ดนั ความคิด เมอ่ื ตนเอง การตดั สินใจ ความคิด การริเร่ิมของ นโยบาย ริเร่ิมเอง เหน็ ชดั แจ้ง ลกู น้อง ใหมๆ่ คนอื่น ไมป่ กปิ ด ทาํ ได้ อยากรู้ การ ยงิ่ รู้น้อยยง่ิ ดี อยากรู้ อยากเห็น วพิ ากษ์วิจารณ์ ถามตนื ้ ๆ ถามตืน้ ๆ ถาม ชดั เจนเพราะ อยากเห็น ไมโ่ ต้ตอบ ถามเอาใจ อ้อม ขดั จงั หวะ มีข้อมลู แสดงจดุ ยนื เค้นหาความ ตรวจสอบ ไมไ่ ด้แย้ง กลวั เป็ นภยั ไมแ่ สดง ระมดั ระวงั จริง ละเอียด มีความ ไมต่ ้องการให้ จดุ ยนื ตรง ไมต่ อบโต้ ครบถ้วน เชือ่ รุนแรง ใครรู้ความ ๆ ถ้าโดนรุกมาก จริง สํารวจหา ตอบโต้ ในใจ จะถอย ตรงไป ตรงมา ข้อบกพร่อง จริงจงั เพอื่ แก้ไข ทาํ การบ้าน เล่ียงการ เสีย่ งการ เร็ว งา่ ย พวก ตดั สินใจคน ตดั สนิ ใจ มาดี ตดั สินใจ ตดั สนิ ใจ มากลากไป เดียวก็พอ คน แตผ่ ้เู ดยี ว ยดึ ประโยชน์ ดงึ เวลา ยกเว้นเร่ือง อนื่ คอยทํา ของตนสงู สดุ งา่ ยๆ คนหมู่ ไมต่ าํ หนิคน ตาม ไม่ มากเหน็ สร้างกําลงั ใจ ไมใ่ ห้ใคร หากวิพากษ์ วิพากษ์วิจารณ์ ด้วย วิพากษ์ มีบ้าง มงุ่ วิพากษ์ แล้วได้ ใคร เรื่องใคร ฉาบฉวย ตรวจตรา ทางลบ ประโยชน์ เรื่องมนั ไมว่ ิพากษ์ จบั ผิด ถ้ายกยอ่ ง จะทํา ทางลบ ไมส่ ร้างสรรค์ จะยอม

73 ท่ีมา : สรุปจาก Robert R.Blake and Anne Adams McCanse, Leadership Dilemas-Grid Solution (U.S.A.:Gulf Publishing Company), 1991.และวนั ชยั มีชาต,ิ 2556,หน้า 201 อย่างไรก็ดีการแบง่ รูปแบบการนําตามแนวความคิดตาขา่ ยการบริหาร (Managerial Grid) นี ้ เม่ือแรก เบรกและมตู นั (Blake & Mouton) ได้แบง่ รูปแบบผ้นู ําออกเป็ น 5 รูปแบบ (รูปแบบผ้นู ําแบบท่ี 1-5) ตอ่ มาโรเบิร์ต อาร์ เบลค แอนเน่ อดมั และแมคเคนส์ (Robert R. Blake, Anne Adams & McCanse) ไ ด้ ศึก ษ า แ ล ะ เ พ่ิ ม รู ป แ บ บ ก า ร นํ า เ พิ่ ม เ ติม อี ก 2 รู ป แ บ บ คื อ ผู้นํ า แ บ บ ที่ 6 (9+9:Paternalism) และผู้นําแบบที่ 7 (Opportunism) ขนึ ้ การอธิบายภาวะผ้นู ําตามแนวความคิดนี ้ จงึ หลากหลายและอธิบายพฤตกิ รรมของผ้นู ําได้มากขึน้ การศกึ ษาภาวะผ้นู ําตามแนวคิดของตาข่ายการบริหาร (Managerial Grid) พบว่า ผ้นู ําแตล่ ะ คนจะมีรูปแบบพฤติกรรมการนําแบบใดแบบหนงึ่ ซง่ึ เป็ นรูปแบบหลกั (Dominant) และอาจมีรูปแบบ พฤติกรรมการนําท่ีเป็ นรูปแบบรองลงมาที่อาจเลือกใช้ได้ (Back Up) หากไม่ใช้รูปแบบตามรูปแบบ พฤตกิ รรมหลกั (Style หลกั ) นอกจากนีก้ ารมีรูปแบบพฤตกิ รรมการนําหลกั (Dominant) และรูปแบบ พฤตกิ รรมรอง (Back Up) ของผ้นู ําแตล่ ะคนจะแตกตา่ งกนั ผ้นู ําบางคนมีรูปแบบการนําหลกั ท่ีเดน่ ชดั (Thick Dominant) ขณะที่ผู้นําบางคนความแตกต่างระหว่างรูปแบบการนําหลกั และรองมีความ ใกล้เคียงกนั มาก (Thin Dominant) การระบรุ ูปแบบการนําของผ้นู ําท่ีมีลกั ษณะรูปแบบพฤติกรรมการ นําหลกั และรองตา่ งกนั ไมม่ ากก็จะกระทําได้ยาก การพิจารณาวา่ ผ้นู ําคนใดมีลกั ษณะพฤติกรรมแบบ ใดจงึ ต้องกระทําด้วยความระมดั ระวงั ลักษณะของผู้นําทัง้ 7 ประการตามแนวความคิดตาข่ายการบริหาร (Managerial Grid) สามารถสรุปลกั ษณะเดน่ ๆ ของผ้นู ําแตล่ ะแบบได้ ดงั ตาราง 4.2 ข้อเสนอแนะตามแนวคิดนีเ้ สนอว่าแบบ 9,9 หรือผู้นําแบบทีม (Team Management) จะทํา ให้เกิดผลงานท่ีดีท่ีสดุ เพราะเน้นทงั้ งาน และคน เป็ นการบริหารหรือการทํางานที่เน้นการทํางานเป็ น ทีม จึงได้ผลงานท่ีสงู และได้ความร่วมมือร่วมใจ และการยอมรับจากทีมด้วย จึงได้ประสิทธิผลมาก ที่สดุ

74 5. ประเภทของผู้นาํ ในองค์การ จากข้อเสนอของ มินซ์เบิร์ก และควินน์ (Mintzberg&Quinn,2006,pp.111-120) ในผลงาน Structure in Fives: Designing Effective Organizations ได้มีการพิจารณาแบ่งประเภทจาก พฤตกิ รรมของผ้นู ําในองคก์ ารจากความแตกตา่ งของบทบาทและหน้าที่ กลา่ วคือ ผ้นู ําระดบั สงู (Strategic Apex) มีหน้าท่ีเป็นผ้บู ญั ชาการสงู สดุ ขององค์การและมีตําแหนง่ อยู่ ตรงยอดสงู ขององค์การ โดยผ้บู ริหารระดบั สงู มีหน้าท่ีสําคญั 2 ประการ กลา่ วคือ (1) ทําหน้าท่ีในการ อํานวยการและควบคมุ ให้ทํางานขององค์การดําเนินไปอย่างตอ่ เน่ืองและเป็ นอนั หน่ึงอนั เดียวกนั และ (2) ทําหน้าท่ีในการกําหนดนโยบายขององค์การเพื่อให้สอดคล้องกบั สภาพแวดล้อม ผ้นู ําระดบั กลาง (Middle Management) มีหน้าที่ ดงั นี ้(1) เป็ นตวั กลางระหว่างนกั บริหาร ระดบั สงู และฝ่ ายปฏิบตั งิ านหลกั เพ่ือช่วยในการส่งข้อมลู และการรายงายผลการทํางาน(2)ทําหน้าที่ ในการประสานสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานอ่ืนๆ และบุคคลภายในองค์การกับหน่วยงานภายนอก องค์การด้วย และ (3)ทําหน้าท่ีในการกําหนดนโยบายหลกั ขององค์การ ผ้นู ําระดบั ต้นหรือหวั หน้างาน (Supervisor) มีความใกล้ชิดกบั ผ้ปู ฏิบตั ิงานมากที่สดุ บทบาท และหน้าท่ีของหวั หน้างาน คอื การควบคมุ การทํางานอยา่ งใกล้ชิดทงั้ ในสว่ นของบคุ ลากร และในสว่ น ของผลผลิต มีหน้าที่ในการส่งเสริมและพัฒนาทักษะในการทํางานให้แก่ผู้ปฏิบตั ิงาน การสร้ าง แรงจงู ใจในการทํางานแก่ผ้ปู ฏิบตั งิ าน (Mello,2008,pp.55-60) อยา่ งไรก็ตาม สมรรถนะของผ้บู ริหารในองค์การยุคใหม่แตล่ ะระดบั ชนั้ ก็ย่อม มีความแตกตา่ ง กันไป เน่ืองจากบทบาทและหน้าที่ของผู้บริหารในแต่ละระดับมีความแตกต่างกัน สเปนเซอร์ (Spencer,2010,pp.40-70) ชีว้ ่าหากเป็ นผู้บริหารในระดับสูงสมรรถนะที่สําคัญประกอบด้วย (1) การคิดเชิงกลยทุ ธ์ เป็ นผ้ทู ี่มีความสามารถเช้าใจตอ่ การเปล่ียนแปลงของส่ิงแวดล้อม ไม่ว่าจะเป็ น โอกาสทางการตลาด อปุ สรรค อนั เกิดจากตวั คแู่ ขง่ ขนั และจดุ แขง่ ขนั จดุ ออ่ นขององค์การเพ่ือกําหนด เป็ น กลยุทธ์ในการตอบโต้(2) การเป็ นผู้นําการเปลี่ยนแปลง เป็ นผู้มีความสามารถในการ ติดต่อส่ือสารสร้ างความเข้าใจแก่พนักงานและผู้เก่ียวข้องในการยอมรับการเปล่ียนแปลง และ (3) การบริหารความสมั พนั ธ์ มีปฎิสมั พนั ธ์กบั บคุ คลและองค์การที่เก่ียวข้องเป็ นเครือขา่ ยขององค์การ รวมทงั้ สามารถชกั จงู ให้บคุ ลากร และองคก์ ารในเครือขา่ ยให้ความร่วมมือในการทํางานร่วมกนั

75 ในขณะท่ีผู้บริหารในระดับกลาง (Manager) ต้องมีสมรรถนะ 6 ประการ คือ (1) มีความ ยืดหยนุ่ ในการทํางาน มีความสามารถในการเปล่ียนแปลงกระบวนการและวิธีการทํางานให้สอดคล้อง กับการเปล่ียนแปลงตามแผนกลยุทธ์ขององค์การ (2) การดําเนินการเปลี่ยนแปลง เน่ืองจากการ เปล่ียนแปลงทกั ษะและวิธีการจดั การซง่ึ ต้องมีการฝึ กอบรมให้มีทกั ษะสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง (3) ความเข้าใจความสมั พนั ธ์ระหวา่ งบคุ คล สามารถเข้าใจความสมั พนั ธ์ระหว่างบคุ คลของสมาชิกใน องค์การ (4) การมอบอํานาจ ผ้บู ริหารต้องสร้างการมีสว่ นร่วมในการทํางาน เพ่ือเป็ นการแบง่ ปันข้อมลู ระหวา่ งกนั ทงั้ ในสว่ นของปัญหาและอปุ สรรคของการดําเนินงานของหน่วยงาน (5) การอํานวยความ สะดวกทีมงาน การดําเนินงานต่างๆ เพ่ือให้ทีมงานได้บรรลตุ ามเป้ าหมาย เช่น การแก้ปัญหาความ ขดั แย้ง และ (6) การปรับตวั สามารถปรับตวั ตอ่ การเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึน้ จากการเปล่ียนแปลง หน้าท่ีการงานได้ หรือจาก การเปล่ียนแปลงอนั สืบเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของส่ิงแวดล้อม นอกจากนี ้จากผลงานของ สเปนเซอร์ (Spencer,2010,pp.40-47) เรื่อง How to Lead ยงั บง่ ชี ้ วา่ ผ้นู ําในระดบั ท่ีแตกตา่ งกนั สง่ ผลให้มีพฤตกิ รรมของผ้นู ําท่ีมีประสิทธิภาพดตู าราง 4.3 ตาราง 4.3 เปรียบเทียบพฤตกิ รรมของผ้นู ําท่ีมีประสิทธิภาพ ผู้นาํ ท่มี ี พนื้ ฐานแห่งการเป็ นผู้นาํ ผู้นําระดับกลาง ผู้นําระดับสูง ประสิทธิภาพ ความฉลาดเรื่องคน รู้จกั ตวั เองจากมมุ มอง สร้างข้อผกู มดั และเป็นผ้ชู กั การจงู ใจทีมผ้บู ริหาร ภายนอก บริหารจดั การได้ จงู ที่ดี สร้างเครือขา่ ย ดี สนบั สนนุ คนอ่ืน มองโลกในแง่ดี มีแรงผลกั ดนั ความ ยอมรับความไมช่ ดั เจน สื่อสารวิสยั ทศั น์อยา่ ง ทะเยอทะยาน มีความ วา่ เป็นโอกาส ชดั เจน ตระหนกั รู้ในตนเอง ไมใ่ ชค่ วามเสี่ยงได้ดี จดั การภาวะวกิ ฤตไิ ด้ สามารถปรับตวั หาวธิ ี อยา่ งดี กล้าตดั สนิ ใจ แก้ปัญหา ผ้นู ําที่มีประสิทธิภาพ พืน้ ฐานแหง่ การเป็นผ้นู ํา ผ้นู ําระดบั กลาง ผ้นู ําระดบั สงู เป็ นมืออาชีพ แก้ปัญหา เสนอตวั ทํางาน จดั การทกั ษะได้เป็นอยา่ งดี แสดงความซื่อสตั ย์ เรียนรู้ธุรกิจ เรียนรู้การเป็น มีมมุ มองนอกกรอบ มีคณุ ธรรม ผ้นู ํา ภกั ดีและไว้วางใจได้

76 จากตาราง 4.3 แสดงให้เห็นว่า สมรรถนะของผ้นู ําในแตล่ ะระดบั ชนั้ ย่อมมีความแตกตา่ งกัน ไป สืบเน่ืองมาจากบทบาทและหน้ าท่ีของผู้นําในแต่ละระดับชัน้ นัน้ มีความแตกต่างกัน ซง่ึ ประสทิ ธิภาพของผ้บู ริหารระดบั สงู จะต้องเป็นผ้ทู ่ีมีความเชี่ยวชาญในเร่ืองของการจงู ใจ ทีมผ้บู ริหาร มีวิสยั ทศั น์ท่ีชดั เจนและกล้าที่จะตดั สินใจ สําหรับผ้บู ริหารระดบั กลางก็จะต้องเป็ นผ้ทู ่ีมีทกั ษะในการ จงู ใจเชน่ เดียวกนั แตเ่ ป็นการจงู ใจทีมงานและมีทกั ษะในการจดั การเร่ืองตา่ งๆได้เป็นอยา่ งดี นอกจากนีผ้ ลการศกึ ษาวิจยั พฒั นา นโยบาย กลไกการพฒั นา การประเมินผล ติดตามผลการ พฒั นาเจ้าหน้าท่ีของรัฐของสํานกั งานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือนร่วมกบั ศนู ย์บริการวิชาการ แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั พบวา่ ผ้นู ําระดบั สงู ผ้นู ําระดบั กลาง ผ้นู ําระดบั ต้นหรือหวั หน้างานยอ่ มมี ความรู้ความสามารถแตกต่างกันไปตามความจําเป็ นตามบทบาทท่ีแตกต่างกัน ดังนี ้ (สํานักงาน คณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, 2550,หน้า 40) 1. ผ้นู ําระดบั สงู มงุ่ เน้นความรู้ความสามารถในด้านความเป็ นผ้นู ําการเปลี่ยนแปลงและสร้าง ผลงาน การมีวิสยั ทศั น์ท่ีกว้างไกลและบริหารจดั การ 2. ผู้นําระดับกลาง ควรมุ่งเน้นความเป็ นผู้นําในการสร้ างผลงาน ความรอบรู้ในงานและ ความสามารถในการบริหารจดั การ 3. ผ้นู ําระดบั ต้นหรือหวั หน้างาน ควรม่งุ เน้นความรอบรู้ในงาน ความสามารถในการถ่ายทอด งาน การเป็นผ้นู ําทีมงานในการสร้างผลงานและการบงั คบั บญั ชา หากพิจารณาจากบทบาทและหน้าท่ีของผ้นู ํา จะเห็นได้ว่าผู้บริหารระดบั สูงมีหน้าท่ีคือ การ บริหารความเป็ นผู้นําและกําหนดนโยบายของหน่วยงาน ส่วนผู้บริหารระดับล่างมีหน้าท่ีในการ บริหารงานตามนโยบายของผ้บู ริหารระดบั สงู ดงั นนั้ งานด้านนโยบายและการเป็นผ้นู ําจงึ มีน้อยกวา่ สรุป พฤตกิ รรมผ้นู ํา เป็นความประพฤตหิ รือสงิ่ ที่ผ้นู ําแสดงออกถึงศกั ยภาพของภาวะผ้นู ําท่ีมีอยใู่ น ตวั ตนของผ้นู ํา ให้เกิดเป็นผลงานเชงิ ประจกั ษ์แกผ่ ้รู ่วมงาน อนั เป็นพฤตกิ รรมการแสดงออกของผ้นู ําว่า จะทําอยา่ งไรจงึ จะสามารถทําให้การดําเนนิ งานประสบผลสําเร็จ ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นํามีแนวคิดในการศึกษาถึงพฤติกรรมท่ีผู้นําแสดงออก เพื่อนําไปสู่การ ปฏิบตั แิ ละประสิทธิผลตามที่ผ้นู ําต้องการ โดยผ้นู ําแตล่ ะคนจะมีพฤตกิ รรท่ีแตกตา่ งกนั ออกไป ทฤษฎี

77 พฤติกรรมผู้นําเน้นการศึกษาว่าผู้นําที่ดีควรปฏิบัติหรือมีพฤติกรรมอย่างไร ผู้นําตามทฤษฎีนีจ้ ึง สามารถฝึ กฝนหรืออบรม (Trained) ผู้คนทัง้ หลายให้สามารถเป็ นผู้นําได้ ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นําท่ี นา่ สนใจ มีดงั นี ้ 1. การศกึ ษาค้นคว้าที่มหาวทิ ยาลยั ไอโอวา ได้แบง่ พฤตกิ รรมของผ้นู ําออกเป็ น 3 รูปแบบ คือ ผ้นู ําแบบเผดจ็ การ ผ้นู ําแบบประชาธิปไตย และผ้นู ําแบบปลอ่ ยเสรี 2. การศกึ ษาค้นคว้าที่มหาวิทยาลยั แห่งรัฐโอไฮโอ ได้แบง่ พฤตกิ รรมผ้นู ํา ออกเป็ น 2 มิติ คือ มติ ดิ ้านการให้ความสําคญั กบั คนและมิติด้านการมงุ่ เน้นเร่ืองงาน 3. การศึกษาค้นคว้าที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้สรุปพฤติกรรมของผู้นําออกเป็ น 2 แบบ คือ พฤตกิ รรมการมงุ่ ความสําคญั ท่ีงาน และพฤตกิ รรมมงุ่ ความสมั พนั ธ์กบั พนกั งาน 4. การศึกษาพฤติกรรมผู้นําตามแนวคิดของตาข่ายการบริหารของเบลคและมูตนั ได้แบ่ง รูปแบบภาวะผ้นู ํา ออกเป็น 7 กลมุ่ ได้แก่ ผ้นู ําท่ีปล่อยเสรี ผ้นู ําแบบม่งุ แข่งขนั ผ้นู ําแบบชมุ ชนสงั สรรค์ ผ้นู ําแบบทํางานเป็นทีม ผ้นู ําแบบทางสายกลาง ผ้นู ําแบบอตั ตาสงู และผ้นู ําแบบนกั ฉกฉวยประโยชน์ ประเภทของผ้นู ําในองค์การ พิจารณาจากพฤตกิ รรมบทบาทและหน้าท่ีของผ้นู ํา แยกออกเป็ น 1) ผู้นําระดับสูงท่ีมุ่งเน้นความรู้ความสามารถในด้านความเป็ นผู้นําการเปล่ียนแปลงและการมี วิสยั ทศั น์ที่กว้างไกล 2) ผ้นู ําระดบั กลาง ที่มงุ่ เน้นการสร้างผลงาน ความรอบรู้ในงาน และการบริหาร จดั การและ 3) ผ้นู ําระดบั ต้นหรือหวั หน้างานที่มงุ่ เน้นความรอบรู้ในงาน การสร้างผลงานและทีมงาน

78 คาํ ถามทบทวน 1. พฤตกิ รรมของผ้นู ํา หมายความอยา่ งไร 2. ทฤษฎีพฤตกิ รรมผ้นู ํา มีแนวคดิ อยา่ งไร 3. การศกึ ษาค้นคว้าท่ีมหาวิทยาลยั ไอโอวาในเร่ืองพฤตกิ รรมผ้นู ําเป็ นอยา่ งไร 4. การศกึ ษาค้นคว้าที่มหาวิทยาลยั โอไฮโอ ในเร่ืองพฤตกิ รรมผ้นู ํา เป็นอยา่ งไร 5. การศกึ ษาค้นคว้าที่มหาวทิ ยาลยั มิชแิ กน ในเร่ืองพฤตกิ รรมผ้นู ํา เป็นอยา่ งไร 6. การศกึ ษาพฤตกิ รรมผ้นู ําตามแนวคดิ ของตาขา่ ยการบริหารของเบลคและมตู นั เป็นอยา่ งไร 7. ประเภทของผ้นู ําในองค์การแบง่ ออกเป็นกี่ประเภท อยา่ งไรบ้าง

79 เอกสารอ้างองิ รังสรรค์ ประเสริฐศรี.(2551).ภาวะผู้นาํ .กรุงเทพมหานคร:บริษทั ธีระฟิล์มและไซเท็กซ์ จํากดั . วนั ชยั มีชาติ.(2556).พฤติกรรมการบริหารองค์การสาธารณะ.พิมพ์ครัง้ ที่ 3 กรุงเทพมหานคร: สํานกั พมิ พ์แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . สร้ อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ.(2553).พฤติกรรมองค์การ:ทฤษฎีและการประยุกต์. กรุงเทพมหานคร:สํานกั พมิ พ์มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. สํานกั งานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน.(2550ก).พระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพล เรือน พ.ศ.2550.กรุงเทพมหานคร:สหมิตรออฟเซท. Blake,Robert R.and McCanse Anne Adams.(1991).Leadership Dilemmas -Grid Solution. Houston: Gulf Publishing Company. Mello,A.J.(2008).Strategic human resource management. New York: Sounth -Western College. Mintzberg, H., & Quinn, .B.(2006).Strategy process: Concepts ,contexts ,cases (5 th ed.).Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Spencer, O.(2010).Competence at work: Model for superior performance. New York: Wiley.

บทท่ี 5 ทฤษฎีภาวะผู้นาํ ตามสถานการณ์ (Situation or Contingency Leadership Theories) การศกึ ษาภาวะผ้นู ําตามแนวความคดิ ตามสถานการณ์นี ้เกิดจากการที่แนวความคดิ ภาวะ ผู้นําตามพฤติกรรมมีข้อจํากัดบางประการ กล่าวคือ การศึกษาภาวะผู้นํา โดยดูจากพฤติกรรม จะอธิบายพฤติกรรมท่ีผู้นําแสดงออกโดยไม่คํานึงถึงสถานการณ์ท่ีเกิดขึน้ ทงั้ ๆ ท่ีในความเป็ นจริง สถานการณ์ท่ีเกิดขึน้ ถือเป็ นสภาพการณ์ท่ีส่งผลต่อความสําเร็จในการดําเนินงานของผู้นําด้วย ประกอบกับรูปแบบการนําแบบใดแบบหน่ึงนัน้ อาจจะมีความเหมาะสมกับสถานการณ์หนึ่ง แตอ่ าจไม่เหมาะสมหรือใช้ไม่ได้ผลในสถานการณ์อ่ืน ๆ จึงมีการศึกษาภาวะผ้นู ําจากสถานการณ์ ขนึ ้ การศกึ ษาภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์เป็ นการม่งุ อธิบายภาวะผ้นู ํา โดยเน้นการปรับสภาพการนํา หรือการปฏิบตั ติ นให้สอดคล้องกบั สถานการณ์ท่ีเกิดขึน้ แนวความคิดในกลมุ่ นี ้เชื่อว่า สถานการณ์ท่ี แตกต่างกันจะต้องการรูปแบบการนําท่ีแตกต่างกันด้วย รูปแบบการนําที่ก่อให้เกิดประสิทธิผลใน สถานการณ์ใดสถานการณ์หนงึ่ เมื่อนําไปใช้ในสถานการณ์อ่ืนอาจเกิดความล้มเหลวได้ รูปแบบของ การนําจึงไม่มีรูปแบบที่ตายตวั หรือรูปแบบที่ดีที่สุด แต่จะเป็ นการปรับสภาพภาวะผ้นู ําของตนให้ สอดคล้องกบั สภาพการณ์ที่เกิดขนึ ้ การศกึ ษาในกล่มุ นี ้ จงึ ม่งุ ที่จะหารูปแบบการนําท่ีเหมาะสมและ เกิดผลดีในสถานการณ์ต่าง ๆ นักคิดสําคัญที่เสนอแนวความคิดในกลุ่มนี ้ ได้แก่ เฟรด ฟิ ดเลอร์ (Fred Feidler) เฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด (Hersey & Blanchard) โรเบิร์ต เฮ้าส์ (Robert House) วิคเตอร์วรูมและพิลลิป เยทตนั (Victor Vroom & Phillip Yetton) เป็ นต้น ซ่ึงแตล่ ะคนก็ได้เสนอ แนวความคดิ ในการอธิบายภาวะผ้นู ําไว้ตา่ ง ๆ กนั คอื 1. ทฤษฎีภาวะผู้นําตามสถานการณ์ของฟิ ดเลอร์ (Fiedler’s Contingency Theory of Leadership) แนวความคิดท่ีศึกษาภาวะผู้นําตามสถานการณ์ของ เฟรด ฟิ ดเลอร์ (Fred Fielder) เป็ นแนวความคดิ แรก ๆ ของการศกึ ษาผ้นู ําตามสถานการณ์ซงึ่ ม่งุ หาความเหมาะสมและสอดคล้อง กันระหว่างรูปแบบของผู้นําและสถานการณ์ต่าง ๆ อันจะนําไปสู่การมีประสิทธิผลของผู้นํา แนวความคิดนีเ้ ช่ือวา่ ผ้นู ําท่ีมีประสิทธิผลหรือผ้นู ําที่สามารถสร้างความสําเร็จในการปฏิบตั งิ านของ กลุ่มขึน้ อยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบของการนํากับสถานการณ์ท่ีเกิดขึน้ (Gibson,

81 Ivancevich & Donnelly,1994,p.414) โดยฟิดเลอร์ (Fiedler) ได้ศกึ ษารูปแบบการนําของผ้นู ําแตล่ ะ คนวา่ เป็ นผ้นู ําที่เน้นผลสําเร็จของงาน การควบคมุ และการจดั โครงสร้าง หรือเน้นความสมั พนั ธ์ของ ผู้ปฏิบัติงาน การศึกษารูปแบบของผู้นํา ฟิ ดเลอร์ (Fiedler) พัฒนาเครื่องมือคือ LPC:Least- Preferred Co-Worker Scale ขึน้ มา เพ่ือวดั รูปแบบของผ้นู ํา ซ่ึงเคร่ืองมือนีถ้ ามผ้นู ําถึงลกั ษณะของ ผ้ทู ่ีผ้นู ําชอบร่วมงานด้วยน้อยที่สดุ และนําไปจําแนกผ้นู ําออกเป็ น 2 กลมุ่ คือ (วนั ชยั มีชาติ,2556, หน้า 205-207) ผู้นาํ ท่เี น้นงาน จะเป็นผ้นู ําที่มงุ่ ทํางานให้สําเร็จและยอมรับตนเองจากความสําเร็จของงาน ที่เป็นรูปธรรม ต้องการให้งานมีแนวทางท่ีชดั เจน ไม่ชอบเร่ืองไร้สาระ มกั จะเร่ิมงานอยา่ งรวดเร็วและ มงุ่ เข้าสปู่ ระเดน็ สําคญั ในเรื่องนนั้ ๆ ทนั ทีและมีการตรวจสอบความก้าวหน้าของงานเสมอ ผู้นําท่ีเน้นความสัมพันธ์ จะต้องการที่จะมีความสัมพันธ์ส่วนตัวท่ีดีกับผู้ปฏิบัติงาน สนับสนุนให้ผู้อื่นแสดงความคิดเห็น สนใจส่ิงท่ีผู้อื่นคิดเห็นเก่ียวกับตัวผู้นํา ผู้นําแบบนีจ้ ะสนใจ ความคิดของผู้อื่นมาก และไวตอ่ ความรู้สึกของคน นอกจากนีผ้ ู้นําท่ีเน้นความสมั พนั ธ์จะเอาใจใส่ ตอ่ ผ้รู ่วมงาน อยากให้ทกุ คนสบายใจในการทํางาน ในด้านสถานการณ์ซง่ึ จะมีความเหมาะสมกบั รูปแบบผ้นู ําแบบเน้นความสําเร็จของงานหรือ เน้นความสมั พนั ธ์ระหว่างบคุ คลนนั้ ฟิ ดเลอร์ (Fiedler) เห็นวา่ มีองค์ประกอบด้านสถานการณ์ท่ีต้อง พิจารณา 3 ประการ ด้วยกนั คอื (Gibson, Ivanicevic & Donnelly,1994,p.418) 1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นําและสมาชิกกลุ่ม (Leader-Member Relations) จะเป็ น การพิจารณาถึงการท่ีผู้ตามหรือผู้ใต้บงั คบั บญั ชาให้การยอมรับผ้นู ํา โดยพิจารณาถึงความเช่ือมน่ั ความเชื่อใจ และความเคารพที่ผ้ตู ามมีตอ่ ผ้นู ํา การท่ีผ้นู ําได้รับการยอมรับจากผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาจะมี ความเต็มใจในการปฏิบตั ิตามซ่ึงผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาอาจจะยอมปฏิบตั ิตามผ้นู ําเนื่องจากบคุ ลิกภาพ อํานาจบารมี ความเป็ นผู้เชี่ยวชาญ หรือความเคารพที่มีตอ่ ผ้นู ําก็ตาม จะทําให้ผู้นําไม่ต้องพึ่งพา ตอ่ โครงสร้างของงานหรืออํานาจในตาํ แหนง่ ของผ้นู ําเอง 2. โครงสร้างของงานหรือลักษณะของงาน (Task Structure) เป็ นการพิจารณาถึงการท่ี งาน ท่ีมอบหมายมีการกําหนดขนั้ ตอน โครงสร้างในการปฏิบตั ไิ ว้อย่างชดั เจน โดยที่ส่วนนีม้ ีประเด็น ที่จะพิจารณา เช่น ความชดั เจนของเป้ าหมาย (Goal Clarity) ความชดั เจนของหน้าท่ีท่ีปฏิบตั ิและ ผ้ทู ี่ปฏิบตั ิ รู้ถึงหน้าที่ดงั กล่าว วิธีการในการแก้ปัญหาท่ีเกิดขึน้ (Goal-Path Multiplicity) การแก้ไข

82 ปรับปรุง การตดั สินใจและแก้ไขปัญหาที่เกิดขนึ ้ (Decision Verifiability) และความเฉพาะเจาะจงใน การตดั สนิ ใจแก้ปัญหา (Decision Specificity) 3. อํานาจในตาํ แหน่ง (Position Power) เป็ นการพิจารณาถึงอํานาจในตําแหน่งของผ้นู ํา โดยพิจารณาจากการท่ีผ้นู ําสามารถเสนอการให้รางวลั หรือการลงโทษพนกั งานไปยงั ผ้บู ริหารที่สงู ขึน้ ผู้นําสามารถลงโทษหรือให้รางวัลพนักงานได้เอง หรือผู้นําสามารถเสนอให้มีการเล่ือนตําแหน่ง หรือลดตาํ แหนง่ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาได้หรือไม่ การพิจารณาสถานการณ์ทงั้ 3 ด้านดงั กลา่ ว จะทําให้เกิดสถานการณ์ในการเลือกใช้รูปแบบ การนําได้ 8 สถานการณ์ จากองค์ประกอบทงั้ 3 ด้าน คือ 1) ความสมั พนั ธ์ระหว่างผ้นู ําและผ้ตู าม ดีหรือไม่ดี 2) งานท่ีปฏิบตั ิมีความชดั เจนหรือไม่มี โครงสร้ างของงานที่ชัดเจน และ 3) อํานาจใน ตําแหน่งของผ้บู งั คบั บญั ชามากหรือน้อย ซ่ึงสถานการณ์ในการใช้รูปแบบผ้นู ําจะมี 8 สถานการณ์ ดงั ตาราง 5.1 ตาราง 5.1 แสดงแนวความคดิ ผ้นู ําตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์ (Fiedler) ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งผ้นู ํา 123 ลกั ษณะของสถานการณ์ 7 8 และผ้ตู าม ดี ดี ดี 456 ไมด่ ี ไมด่ ี โครงสร้ างของงาน สงู สงู ตาํ่ ดี ไมด่ ี ไมด่ ี ตา่ํ อาํ นาจในตําแหนง่ ของผ้นู ํา มาก น้อย มาก น้อย ตา่ํ สงู สงู ตา่ํ เน้นงาน รูปแบบการนําท่เี หมาะสม เน้นงาน Task-Motivated น้อย มาก น้อย มาก เน้นความสมั พนั ธ์ Relationship-Motivated ที่มา: Gibson, Ivancevich and Donnelly,1994,p.418. การประยกุ ต์ใช้ฟิ ดเลอร์โมเดล (Fiedler Model) สาํ หรับผู้บริหาร คอื 1. ผู้นําต้องเข้าใจสไตล์ของตน และสถานการณ์ท่ีเก่ียวข้อง จะได้คาดการณ์ได้ว่าผู้นํา จะประสบความสําเร็จหรือไม่ 2. ผู้นําควรเน้นท่ีการปรับเปลี่ยนสถานการณ์ ให้สอดคล้องกับสไตล์ของตนเองเพราะว่า ฟิ ดเลอร์ (Fieldler) เชื่อว่าการปรับเปล่ียนสไตล์ของผู้นําเป็ นเรื่องยาก เพราะมันอยู่กับตวั ผู้นํามา

83 ยาวนาน ดงั นนั้ การปรับเปล่ียนท่ีปัจจยั สถานการณ์จึงอาจจะง่ายกว่า แตถ่ ้าไมส่ ามารถปรับเปลี่ยน ปัจจยั สถานการณ์ได้ก็อาจใช้วิธีเปลี่ยนตวั ผ้นู ําไปเลย 3. ความสมั พนั ธ์กับผู้ใต้บงั คบั บญั ชาหรือพนกั งาน มีความสําคญั อย่างย่ิงต่อการเป็ นผ้นู ํา ผ้นู ําควรสร้างความสมั พนั ธ์อนั ดกี บั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาหรือพนกั งาน จะสามารถชดเชยการขาดอํานาจ ได้ 4. ผู้นําควรเข้ารับการฝึ กอบรม และสร้ างความชํานาญในหน้าท่ีงานให้มากขึน้ ถ้างานไม่ ชดั เจน การปรับเปล่ียนสถานการณ์ ในกรณีท่ีปัจจยั สถานการณ์ไมส่ อดคล้องกบั รูปแบบพฤตกิ รรมของผ้นู ํา ผ้นู ําอาจปรับเปล่ียน ปัจจยั สถานการณ์ได้ ดงั นี ้(สพุ านี สฤษฎ์วานิช,2552,หน้า 246) 1. การปรับเปล่ียนความสัมพันธ์ระหว่างผู้นาํ กับผู้ปฏบิ ัตติ าม อาจทําได้ดงั นี ้ 1.1 ใช้เวลากับพนกั งานให้มากขึน้ เช่น ร่วมรับประทานอาหารกลางวนั ทํากิจกรรมยาม วา่ งร่วมกนั ร่วมกนั ทํากิจกรรมทางสงั คมให้มากขนึ ้ 1.2 โยกย้ายพนักงานบางคนเข้ากลุ่ม เพ่ือสร้ างความสัมพันธ์ท่ีดีให้เกิดขึน้ หรือย้าย พนกั งานท่ีมีปัญหาออกจากกลมุ่ เพื่อลดปัญหาความสมั พนั ธ์ของผ้นู ํากบั กลมุ่ 1.3 เพ่ิมรางวัลจูงใจต่าง ๆ (Incentives) แก่สมาชิก เช่น โบนัสพิเศษ ให้เวลาหยุดพัก ให้งานท่ีนา่ สนใจ ให้คาํ ชมเชย เป็นต้น 2. การปรับเปล่ียนโครงสร้างของงานหรือลักษณะของงาน อาจทําได้ดงั นี ้ 2.1 ถ้าต้องการให้งานมีความชดั เจนน้อยลง ก็ให้งานใหมท่ ี่ยากขนึ ้ ซบั ซ้อนมากขนึ ้ 2.2 ถ้าต้องการให้งานมีความชดั เจนมากขนึ ้ 2.2.1 จดั งานให้เป็นระเบียบ เป็นหมวดหมู่ หรือเป็นกลมุ่ ให้ชดั เจนขนึ ้ 2.2.2 ของานที่มีรายละเอียดมากขนึ ้ มีความชดั เจนมากขึน้ มาสกู่ ลมุ่ 2.2.3 แบง่ งานออกเป็นงานย่อย (Subtasks) เพื่อให้งานชดั ขนึ ้ 2.2.4 ให้พนกั งานเข้ามาร่วมอภิปรายแสดงความคดิ เหน็ ให้การปรับงาน 2.2.5 จดั ทําคมู่ ือการปฏิบตั งิ านให้ชดั เจน

84 3. การปรับเปล่ียนอาํ นาจในตาํ แหน่ง จะมี 2 กรณี คือ 3.1 การเพ่ิมอํานาจ 3.1.1 การขออํานาจเพ่มิ ขนึ ้ จากผ้บู งั คบั บญั ชา 3.1.2 ให้ข้อมลู ผา่ นศนู ย์กลางคือ ผ้นู ําเทา่ นนั้ ผ้นู ําก็จะมีอํานาจมากขนึ ้ 3.1.3 ใช้อํานาจที่มี (แสดงออก) ให้คนอ่ืนเหน็ รับทราบ 3.1.4 เพม่ิ รางวลั ให้กบั สมาชิก เพ่ือทําให้ผ้นู ํามีอํานาจเหนือสมาชกิ มากขนึ ้ 3.2 การลดอํานาจ 3.2.1 การขอลดอํานาจที่มีลงไป หรือใช้อํานาจให้น้อยลง 3.2.2 ให้สมาชิกมีสว่ นร่วมในการวางแผน และการตดั สินใจ 3.2.3 มอบอํานาจการตดั สนิ ใจให้คนอื่นตดั สนิ ใจแทน 2. ทฤษฎีภาวะผู้นําตามเส้นทาง-เป้ าหมายของเฮ้าส์ (House’s Path-Goal Theory of Leadership) ทฤษฎีนีพ้ ฒั นาโดย โรเบิร์ต เฮ้าส์ (Robert House) โดยมีการเช่ือมโยงกับทฤษฎีความ คาดหวงั (Expectancy Theory) ซ่งึ เป็ นทฤษฎีการจงู ใจของวิคเตอร์ วรูม (Victor Vroom) โดยเฮ้าส์ (House) เช่ือว่า ผู้นําที่มีประสิทธิผล จะต้องช่วยพัฒนาเส้นทาง (Path) ท่ีจะทําให้ผู้ตามไปสู่ เป้ าหมาย (Goal) ที่ผ้ตู ามคาดหวงั ไว้ ดงั นี ้(สพุ านี สฤษฎ์วานิช,2552,หน้า 248-249) 1. จะกระตุ้นความปรารถนาในความสําเร็จของผู้ตาม ในสิ่งท่ีผู้นําสามารถควบคุมได้ ในระดบั หนงึ่ 2. ให้ความมน่ั ใจวา่ ผลงานจะนํามาซงึ่ รางวลั ที่ผ้ตู ามหรือพนกั งานปรารถนา 3. ให้คําชีแ้ นะ และให้แนวทางแก่พนกั งานเพื่อไปสผู่ ลการปฏิบตั งิ านที่ประสบความสําเร็จ 4. ช่วยผู้ตามในการกําหนดความคาดหวังของเขา เช่น การตัง้ เป้ าหมาย การกําหนด แนวทางการทํางาน เป็นต้น 5. สนบั สนนุ ทางทรัพยากรท่ีจําเป็ นในการทํางาน เช่น ทกั ษะ เคร่ืองมือ และการฝึ กอบรม ตา่ ง ๆ แก่ผู้ตาม จะเห็นได้ว่า ผ้นู ําจะต้องมีพฤติกรรมในลกั ษณะท่ีทําให้เกิดความชดั เจนในเส้นทาง (Paths) ต่าง ๆ ที่ลูกน้องจะดําเนินไปสู่เป้ าหมาย (Goals) ที่ต้องการ เช่น การเลื่อนตําแหน่ง

85 การประสบความสําเร็จในการทํางาน การได้รับรางวัลท่ีพึงปรารถนา การได้รับคํายกย่องชมเชย เป็ นต้น พฤตกิ รรมความเป็ นผู้นํา มีอยู่ 4 แบบ คอื 1. ผู้นําแบบส่ังการ (Directive Leadership) จะบอกหรือส่ังเป้ าหมายท่ีต้องการ บอกแนวทางท่ีต้องทํา บอกกฎระเบียบ ข้อบงั คบั หรืออาจจะแสดงให้ดวู า่ ต้องทําอะไร อยา่ งไร 2. ผู้นําแบบสนับสนุน (Supportive Leadership)จะเป็ นพฤตกิ รรมเปิ ดเผย และอบอนุ่ ใน การสนบั สนนุ ห่วงใยในลูกน้อง สนใจความต้องการ สร้างบรรยากาศของความร่วมมือ เป็ นกันเอง ให้กําลงั ใจและสนบั สนนุ ลกู น้อง เอาใจใสล่ กู น้อง ปฏิบตั ติ อ่ ลกู น้องอยา่ งดี และเทา่ เทียมกนั 3. ผู้นําแบบให้มีส่วนร่ วม (Participative Leadership) จะให้ความสําคัญกับการ ปรึกษาหารือ รับฟังความคิดเห็น และข้อเสนอแนะจากลูกน้อง และกระต้นุ ให้ลูกน้องมีส่วนร่วมให้ ข้อคดิ เหน็ ให้คาํ แนะนําในการตดั สินใจ 4. ผู้นําแบบมุ่งเน้นความสําเร็จของงาน (Achievement – Oriented Leadership) เป็ นผ้นู ําท่ีมีพฤตกิ รรมเน้นความสําคญั ของเป้ าหมาย จะช่วยลกู น้องกําหนดเป้ าหมายที่ชดั เจนและ ท้าทาย เป็ นการบรรลเุ ป้ าหมายขนั้ สงู (High Performance Goal) และจะแสดงความเช่ือมน่ั ในตวั ลูกน้อง สนับสนุนในความสามารถ ความพยายามของลูกน้อง จะช่วยลูกน้องปรับปรุงผลการ ปฏิบตั งิ าน และเน้นการให้รางวลั กบั ลกู น้องที่ทํางานได้บรรลผุ ลตามเป้ าหมายที่กําหนด ปัจจัยสถานการณ์ท่เี ก่ียวข้อง ปัจจยั สถานการณ์ตามทฤษฎีนีจ้ ะมีอยู่ 2 กลมุ่ คอื 1. ปัจจัยด้านตวั ลูกน้อง (Subordinate Contingency Factor) เชน่ - ลูกน้องมีความสามารถแค่ไหน ถ้าลูกน้องมีความสามารถน้อย อาจชอบพฤติกรรมผู้นํา แบบสง่ั การ (Directive Leadership) แต่ถ้ามีความสามารถมาก อาจชอบพฤติกรรมผู้นําแบบบมี สว่ นร่วม (Participative Leadership) เป็นต้น - บุคลิกภาพเป็ นแบบใด เช่น ถ้า (Locus of Control) เป็ นแบบเกิดจากปัจจัยภายนอก (External) อาจต้องการผ้นู ําแบบสงั่ การ (Directive Leadership) ถ้าเป็ นแบบเกิดจากปัจจยั ภายใน

86 ตวั ลกู น้องที่สามารถควบคมุ ได้ (Internal Locus of Central Factor) อาจต้องการผ้นู ําแบบมีสว่ น ร่วม (Participative Leadership) หรือแบบมงุ่ เน้นความสําเร็จ (Achievement-Oriented) เป็นต้น - ความต้องการของลูกน้องเป็ นอย่างไร เช่น มีความต้องการในอํานาจ (Need for Achievement) สงู จะต้องการผ้นู ําแบบมงุ่ เน้นความสําเร็จ (Achievement-Oriented Leadership) เป็ นต้น หรือเป็ นพวกที่ไม่ต้องการรับผิดชอบก็อาจชอบพฤติกรรมผู้นําแบบสั่งการ (Directive Leadership) 2. สภาพแวดล้อมในเร่ืองงาน (Environmental Contingency Factor) - ธรรมชาติ และลกั ษณะงานเป็นอยา่ งไร กํากวม หรือชดั เจนแคไ่ หน หรือยากงา่ ยแคไ่ หน - โครงสร้างอํานาจ ซง่ึ โดยปกตผิ ้บู ริหารระดบั สงู จะมีอํานาจหน้าที่มากอย่แู ล้ว จึงสามารถใช้ สไตล์แบบสนบั สนนุ (Supportive) หรือแบบให้มีสว่ นร่วม (Participative) ได้ - กลุ่มงาน ถ้ามีการรวมตวั กันเหนียวแน่น ลูกน้องก็อาจไม่ต้องการสไตล์แบบสนับสนุน (Supportive) แตต่ ้องการสไตล์แบบมีสว่ นร่วม (Participative) มากกวา่ ก็ได้ โดยสรุปตามทฤษฎีนีเ้ ช่ือว่า ผู้นําควรปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของตนให้เหมาะกับปัจจัย สถานการณ์ และมีความเป็ นผู้นําในแบบผสมผสานได้ (Mix) ที่มีสไตล์เป็ นแบบสนับสนุน (Supportive) และแบบให้มีสว่ นร่วม (Participative Leadership) ตลอดจนแบบมงุ่ เน้นความสําเร็จ (Achievement-Oriented Leadership) ก็ได้ขนึ ้ อยกู่ บั สถานการณ์ 3. ทฤษฎีภาวะผู้นําตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์ และแบลนชาร์ด (Hersey & Blanchard’s Situation Theory of Leadership) หรือทฤษฎีความเป็ นผ้นู ํา ตามวงจรชีวิต (A Life Cycle Theory of Leadership) แนวความคิดนีส้ ร้างขนึ ้ โดย พอล เฮอร์เซย์ และเคนเนท เอช แบลนชาร์ด (Pual Hersey & Kenneth H.Blanchard) (วนั ชยั มีชาติ,2556,หน้า 216-218) ซึ่งพยายามท่ีจะพฒั นาแนวความคิด ผ้นู ําตามสถานการณ์ (SLT:Situational Leader Theory) ให้สามารถใช้กบั หนว่ ยงานตา่ ง ๆ ได้มาก ขนึ ้ แนวความคดิ นีใ้ ห้ความสําคญั กบั ผ้ตู าม หรือผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาและการบรรลวุ ฒุ ิภาวะ (Maturity) ของผ้ตู าม โดยผ้นู ําจะต้องมีความเข้าใจและรู้ถึงวฒุ ิภาวะของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา และเลือกใช้รูปแบบ การนําให้เหมาะสมกบั ผู้ใต้บงั คบั บญั ชา (Gibson, Ivancevich & Donnelly,1994,pp.188-288)

87 ผ้นู ําจะต้องพิจารณาถงึ ความพร้อมของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาด้วยว่ามีความพร้อม (Readiness) ซง่ึ ได้แก่ ทกั ษะ และความเต็มใจในการปฏิบตั ิงานมากน้อยเพียงไร ความพร้อมของผ้ปู ฏิบตั ิงานจะมีผลตอ่ ความสําเร็จของงาน ผ้ปู ฏิบตั งิ านท่ีมีความพร้อมสงู จะมีความรู้ความสามารถในการทํางาน มีความ ต้องการและแรงจงู ใจที่จะทํางานให้เกิดผลดี โดยที่ผ้นู ําไมจ่ ําเป็ นต้องสงั่ การหรืออํานวยการมากนกั แนวความคิดทฤษฎีผู้นําตามสถานการณ์ ได้กําหนดรูปแบบของการนําออกเป็ น 4 รูปแบบโดย พัฒนามาจากแนวความคิดของ OHIO STATE STUDIES คือ (Gibson, Ivancevich & Donnelly,1994,pp.425-426) 1. ผู้นําแบบบอกงาน (Telling : S1) ได้แก่ รูปแบบท่ีผ้นู ํากําหนดบทบาทและวิธีการในการ ปฏิบตั ิงานและบอกงานหรือประกาศแก่ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาในด้านการปฏิบตั งิ านวา่ จะต้องทําอะไร ท่ี ไหน เมื่อไร และอย่างไร (3 W.1H:What Where When และ How) ผู้นําจะต้องให้ข้อปฏิบตั ิที่ เฉพาะเจาะจง และตดิ ตามควบคมุ งานอยา่ งใกล้ชิด ผ้นู ําจะมีลกั ษณะที่ให้ความสําคญั กบั ผลสําเร็จ ของงานสงู และให้ความสําคญั กบั ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งคนตาํ่ 2. ผู้นําแบบขายความคิด (Selling : S2) ผ้นู ําจะทําหน้าที่ในการขายความคิดโดยการให้ คําแนะนําและสนบั สนนุ ผู้ปฏิบตั ิงานถึงวิธีการในการปฏิบตั ิงาน ผู้นําจะมีบทบาทเป็ นผู้สนบั สนุน อธิบายการตดั สินใจ และเปิ ดโอกาสให้แก่ผู้ตามในการดําเนินการ ผู้นําแบบนีจ้ ะเป็ นผู้ท่ีเน้นทัง้ ผลงานและความสมั พนั ธ์ของสมาชิกในองค์การสงู 3. ผู้นําแบบให้มีส่วนร่วม (Participating: S3) ผ้นู ํารูปแบบนีจ้ ะร่วมกบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ในการตดั สินใจเกี่ยวกบั การปฏิบตั งิ านให้ดีท่ีสดุ ผ้นู ําจะร่วมแสดงความคดิ เห็นและให้การสนบั สนนุ การตดั สินใจตา่ ง ๆ ผ้นู ําจะให้ความสําคญั กบั ความสมั พนั ธ์ของสมาชิกในการทํางาน 4. ผู้นําแบบมอบหมายงาน (Delegating :S4) ผ้นู ําจะมอบหมายงานและหน้าท่ีให้แก่ ผู้ปฏิบตั ิงาน โดยผู้นําจะเข้าไปเกี่ยวข้องด้วยน้อย ผู้นําแบบนีจ้ ะไม่เน้นทงั้ ผลสําเร็จของงานและ ความสมั พนั ธ์ของผ้ปู ฏิบตั งิ าน ในด้านของผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ตามนัน้ แนวความคิดของ ทฤษฎีผู้นําตามสถานการณ์ได้ พิจารณาถึงผู้ปฏิบตั ิงานจากความพร้ อมในด้านงาน อันได้แก่ ความรู้ และความสามารถในการ ปฏิบตั งิ าน และความพร้อมทางด้านจิตใจ (Psychological Readiness) ได้แก่ ความเต็มใจในการ ปฏิบัติงาน แรงจูงใจและความต้องการในการที่จะปฏิบตั ิงานให้ได้ผลงานท่ีดี ซ่ึงจากเกณฑ์การ

88 พิจารณาผ้ปู ฏิบตั ิงานจากองค์ประกอบทงั้ 2 ด้าน ทฤษฎีผ้นู ําตามสถานการณ์ ได้แบ่งผู้ตามหรือ ผ้ปู ฏิบตั งิ านออกเป็น 4 กลมุ่ คอื รูปแบบของผ้นู ํา มาก Participating Selling พฤติกรรมเ ้นนคน จะเน้นคนมากเน้นงานน้อย จะเน้นงานมากเน้นคนมาก S3 S2 S4 S1 Telling มาก Delegating จะเน้นงานมากเน้นคนน้อย น้อย น้อย พฤติกรรมเน้นงาน R4 R3 R2 R1 มีความรู้ มีความรู้ ขาดความรู้ ขาดความรู้ เต็มใจ ไมเ่ ต็มใจ เต็มใจ ไมเ่ ต็มใจ ความพร้อมของผ้ตู าม ภาพ 5.1 แสดงภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์ของ Hersey-Blanchard ท่มี า: Pual Hersey Kenneth H. Blanchard and Dewey E. Johnson,Man agement of Organizational Behavior,1996.p.208. 1.ผ้ตู ามแบบ R1 กล่มุ ผู้ปฏิบตั ิงานที่ไม่มีความมนั่ ใจในตนเอง ขาดความรู้ ความสามารถ และไมม่ ีแรงจงู ใจในการปฏิบตั งิ าน 2.ผู้ตามแบบ R2 ได้แก่ผู้ปฏิบตั ิงานที่มีความต้องการและแรงจูงใจที่จะปฏิบตั ิงานให้ได้ คณุ ภาพดี แตข่ าดความรู้ความสามารถในการปฏิบตั งิ าน 3.ผู้ตามแบบ R3 คือผู้ตามท่ีมีความรู้ความสามารถในการปฏิบตั ิงานแต่ขาดแรงจูงใจ และความต้องการในการปฏิบตั งิ านให้ได้ผลดี

89 4.ผ้ตู ามประเภท R4 คือ ผ้ทู ่ีมีความรู้ความสามารถในการปฏิบตั งิ าน มีความเต็มใจและมี แรงจงู ใจ และความต้องการที่จะปฏิบตั งิ านให้ได้ผลดี แนวความคิดทฤษฎีผู้นําตามสถานการณ์ เสนอการเลือกรูปแบบการนําให้เหมาะสมกับ ผู้ตามเพราะหากผู้นําและผู้ตาม มีลักษณะที่สอดคล้องกันก็จะทําให้ผลการดําเนินงานประสบ ผลสําเร็จ ผ้นู ําที่เหมาะสมกบั ความพร้อมของผ้ตู ามจะได้แก่ ผ้นู ําแบบ S1R1 (ผ้นู ําท่ีเน้นการนําแบบ Telling เหมาะสมกบั ผู้ตามที่ขาดความรู้และขาดแรงจงู ใจในการปฏิบตั ิงาน) S2R2 (ผ้นู ําแบบ Selling เหมาะกบั ผ้ตู ามท่ีมีแรงจงู ใจในการทํางานแตข่ าดความรู้) S3R3 (ผ้นู ําจะต้องเปิ ดโอกาสให้มี ส่วนร่วม (Participating) หากผู้ตามมีความรู้ ความสามารถแต่ขาดแรงจูงใจ) และ S4R4 (ผู้นํา จะต้องเน้นการมอบหมายงาน (Delegating) หากผ้ตู ามมีความรู้ ความสามารถและมีแรงจงู ใจใน การทํางานอยแู่ ล้ว) รูปแบบของผ้นู ําท่ีเหมาะสมกบั ผ้ปู ฏิบตั งิ าน 4. ทฤษฎีการมีส่วนร่วมของการเป็ นผู้นํา (A Participation Theory of Leadership) หรือ โมเดลของ Vroom – Yetton- Jago (The Model of Vroom, Yetton and Jago) ทฤษฎีนีเ้ สนอโดยวิคเตอร์ วรูม (Victor Vroom) ฟิ ลลิป เจ็ตตนั (Philip Yetton) โดยมี รายละเอียด ดงั นี ้(สพุ านี สฤษฎ์วานชิ ,2552,หน้า 250-253) 1. รูปแบบการตัดสินใจของผู้นํา จะมี 3 กลมุ่ ใหญ่ ๆ คอื 1.1 รูปแบบความเป็ นผู้นําแบบเผด็จการ (Autocratic) ซึ่งมี 2 แบบย่อย คือ Al และ All ในรูปแบบนีผ้ ้นู ําจะเป็นผ้ตู ดั สนิ ใจเอง ซง่ึ จะเหมาะสมเม่ือ - ผ้นู ํามีข้อมลู เพียงพอท่ีจะตดั สนิ ใจ - ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชามีความเห็นหลากหลาย ผ้นู ําจงึ ต้องเป็นผ้ตู ดั สนิ ใจ - ไมไ่ ด้ต้องการคณุ ภาพในการตดั สินใจสงู นกั 1.1.1 แบบ Al คือ ผ้นู ําจะแก้ปัญหา คือ ตดั สนิ ใจด้วยตนเอง โดยใช้ข้อมลู ท่ี มีอยใู่ นขณะนนั้ 1.1.2 แบบ All คือ ผ้นู ําจะหาข้อมูลเพิ่มเตมิ จากลกู น้อง แล้วแก้ไขปัญหา และตดั สินใจเอง โดยให้ลกู น้องมีบทบาทเป็นเพียงผ้ใู ห้ข้อมลู ไมใ่ ชผ่ ้ชู ีแ้ นวทางแก้ไขปัญหา

90 1.2 รูปแบบผู้นําแบบให้คําปรึกษา (Consultative) ซึ่งมี 2 แบบย่อย คือ Cl และ Cll ในรูปแบบนีผ้ ้นู ําจะปรึกษาหารือกบั ลกู น้อง ซงึ่ จะเหมาะสมเม่ือ - ลกู น้องต้องการมีสว่ นในการนําผลการตดั สินใจไปปฏิบตั ใิ ห้บงั เกิดผล - ผู้นําไม่มีข้ อมูลเพียงพอ การปรึ กษาหารื อกับลูกน้ องจะทําให้ มีข้ อมูล มากขนึ ้ - ลกู น้องเหน็ พ้องกบั เป้ าหมายขององค์การ (ไมเ่ กิดความเห็นท่ีขดั แย้ง) 1.2.1 แบบ Cl คอื ผ้นู ําจะไปพดู คยุ กบั ลกู น้องท่ีเก่ียวข้องกบั ปัญหาทีละคนไปรับฟัง ข้อคดิ เหน็ ของลกู น้องหรือไมก่ ็ได้ 1.2.2 แบบ Cll คือ ผ้นู ําจะพดู คยุ แลกเปล่ียนความคดิ เห็นกบั ลกู น้องเป็ นกล่มุ รับฟัง ข้อเสนอแนะจากกลมุ่ แล้วจงึ ตดั สินใจเอง ซงึ่ อาจจะเป็นไปตามความคดิ เหน็ ของกลมุ่ หรือไมก่ ็ได้ 1.3 รูปแบบผู้นาํ แบบกลุ่ม (Group Consensus) คือ แบบ Gll กรณีนีค้ วรจะใช้ เมื่อ - ผ้นู ําไมม่ ีข้อมลู ที่เพียงพอตอ่ การตดั สินใจ - ต้องการคณุ ภาพในการตดั สินใจ - ต้องการการยอมรับ และผกู พนั ตนตอ่ การตดั สนิ ใจของลกู น้องเป็นส่ิงที่สําคญั แบบ Gll นีผ้ ้นู ําจะพดู คยุ แลกเปล่ียนความคดิ เหน็ กบั กลมุ่ ของลกู น้อง โดยจะร่วมกนั คิดแก้ไข ปัญหาและพยายามหาข้อสรุป ข้อยตุ ทิ ี่เป็ นความคดิ เห็นจากกล่มุ หรือข้อคดิ เห็นท่ีกล่มุ เห็นด้วยและ สนบั สนนุ 2. ปัจจัยสถานการณ์ท่มี ีผลต่อการเลือกใช้ พฤตกิ รรม การตัดสินใจท่เี หมาะสม ปัจจยั สถานการณ์ในท่ีนีจ้ ะมีอยู่ 3 เร่ือง คือ 2.1 คุณภาพการตัดสินใจ (Decision Quality) คือ ต้องการคุณภาพในการ ตดั สินใจมากน้อยแคไ่ หน การตดั สินใจท่ีต้องการคณุ ภาพในการตดั สินใจสงู มกั จะเป็ นการตดั สินใจ ในกรณีเหลา่ นี ้ - ในปัญหาท่ีสําคญั ที่ต้องการคณุ ภาพในการตดั สินใจสงู เช่น ปัญหาที่เกี่ยวข้องกบั ความพอใจของลกู ค้า ปัญหาที่สมั พนั ธ์กบั อนาคตของกิจการ