libro-MERCADOTECNIA

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 373 Los costos bajos de Walmart son resultado, en y menos abarrotada, para facilitar las com- En Walmart, parte, de una excelente administración y de una tecnología más avanzada. Sus oficinas centrales de pras a los clientes, como lo hace Target. la compañía Bentonville, Arkansas, tienen un sistema de comuni- También agregó mercancía nueva, de ma- promete: “Ahorre cación computarizado que el mismo Departamento yor calidad; muchos Walmart de zonas ur- dinero, viva de Defensa estadounidense envidiaría, el cual ofrece banas ahora ofrecen una gran cantidad de mejor”. Según el a los gerentes de todo el país acceso instantáneo a productos electrónicos de mejor calidad, director general de la información de ventas y de operación. Además, desde televisores de plasma Sony, computa- Walmart, “Estamos sus enormes centros de distribución completamente doras portátiles Dell y Toshiba, hasta iPods, obsesionados con automatizados usan la tecnología más reciente para de Apple. El minorista también tiene exhi- entregar valor a abastecer las tiendas de forma eficiente. los clientes”. Walmart también mantiene los costos bajos me- bidores con ropa más elegante y líneas más diante su antigua estrategia de “compras duras”. La empresa es conocida por la forma tan calculada en modernas. Por último, Walmart abandonó su vieja y dura pu- que obtiene los precios bajos de sus proveedores. “No espere un gran saludo ni una actitud amis- blicidad de “bajar precios”, para adoptar anuncios de estilos de tosa”, comentó un ejecutivo de ventas de un pro- veedor, después de visitar las oficinas de compras vida más refinados que apoyan más su frase publicitaria “Ahorre de Walmart. “Una vez que lo conduzcan hacia una de las pequeñas habitaciones sencillas para comprado- dinero, viva mejor”. res, prepárese para una mirada dura del otro lado de la mesa y también para disminuir sus precios. Son personas muy, muy Sin embargo, no espere que Walmart trate de imitar a Tar- enfocadas, y utilizan su poder de compra con mayor fuerza que cualquier otro negocio en Estados Unidos”. get. De hecho, dada la reciente crisis económica, Target ha imi- Algunos críticos argumentan que Walmart exprime a sus tado más a Walmart que a la inversa. Durante y después de la proveedores con demasiada dureza, y deja a algunos fuera del negocio. Sin embargo, los defensores de Walmart consideran reciente recesión, Walmart se descubrió a sí misma con un gran que tan sólo actúa a favor de los intereses de sus clientes, al obli- gar a que sus proveedores sean más eficientes. Y la mayoría de posicionamiento para atender a los consumidores más austeros los proveedores parecen coincidir en que, aunque la compañía es dura, es honesta y directa en sus tratos. de la actualidad. En contraste, Target, con productos más exclu- A pesar del increíble éxito que ha tenido durante las últimas sivos, se vio obligado a bajar sus precios y a reducir sus márge- cuatro décadas, el poderoso Walmart enfrenta algunos desafíos importantes. Debido a su enorme crecimiento, el gigante madu- nes para evitar perder participación de mercado con Walmart. ro está teniendo problemas para mantener las enormes tasas de crecimiento de su juventud. Para reactivar el crecimiento, está Además, mientras que las ventas de otros minoristas se vieron recurriendo a nuevas líneas de productos y servicios de rápido crecimiento, incluyendo los alimentos orgánicos, las marcas de muy afectadas, las de Walmart continuaron creciendo. tienda, las clínicas de salud dentro de las tiendas y los servicios financieros para los consumidores. También se está expandiendo De esta manera, incluso mientras renueva su imagen, de a mercados internacionales y a las ventas en línea. Sin embargo, el crecimiento sigue siendo una tarea difícil. Piense en lo siguien- ninguna manera abandonará su propuesta de valor fundamen- te: para crecer sólo un 7% el próximo año, tendrá que añadir casi 30 000 millones de dólares en ventas nuevas. Este incremento en tal de precios bajos. Después de todo, es y siempre será una las ventas equivale a las ventas totales de Coca-Cola, Dupont, o más de 1.5 veces las de Nike, y eso es un enorme crecimiento. tienda de descuento. “No creo que Walmart… se sienta nervio- Recientemente, para refrescar su posicionamiento respecto a so alguna vez”, comenta un mercadólogo de la empresa. “Eso competidores más jóvenes y activos como Target, Walmart hizo un pequeño arreglo a su imagen. Por ejemplo, arregló sus tien- no va con nuestra marca. Nuestra marca tiene que ver con aho- das para dar una imagen más limpia, más brillante, más abierta rrarle dinero a las personas” para que puedan vivir mejor.1 La historia de Walmart prepara el terreno para estudiar el cambiante entorno actual de los minoristas. En este capítulo estudiaremos las ventas al menudeo y al mayoreo. En la primera sección analizaremos la naturaleza y la importancia de las ventas al menudeo, las prin- cipales clases de minoristas dentro y fuera de las tiendas, las decisiones que toman y el futuro de las ventas al menudeo. En la segunda sección examinaremos los mismos temas en relación con los mayoristas.

Descripción de objetivos Objetivo 1 Explicar el papel que desempeñan los minoristas en el canal de distribución y describir los principales tipos de ellos. Objetivo 2 Objetivo 3 Venta al menudeo Objetivo 4 Describir las principales decisiones de marketing de los minoristas. Decisiones de marketing de los minoristas Analizar las principales tendencias y avances de las ventas al menudeo. Tendencias y avances de la ventas al menudeo Explicar los principales tipos de mayoristas y sus decisiones de marketing. Ventas al mayoreo Comentario Ya sabe muchas Venta al menudeo del autor cosas acerca de ¿Qué son las ventas al menudeo? Todos sabemos que Costco, Home Depot, Liverpool, Palacio de los minoristas, ya que trata con Hierro, Comercial Mexicana, Best Buy y Soriana son minoristas, pero también lo son los represen- ellos todos los días (tiendas tantes de Avon, Amazon.com, Best Western y un médico que atiende a sus pacientes. Las ventas al menudeo, minoristas de al menudeo abarcan todas las actividades que intervienen en la venta de bienes o servicios directa- servicios, minoristas en línea mente a los consumidores finales, para su uso personal, no comercial. Muchas instituciones (fabri- y otros). cantes, mayoristas y minoristas) realizan ventas minoristas; sin embargo, la mayoría de tales ven- Ventas al menudeo tas las realizan los minoristas; es decir, los negocios cuyas ventas son principalmente al menudeo. Todas las actividades que La venta al menudeo juega un papel muy importante en la mayoría de los canales de marke- intervienen en la venta de bienes o servicios directamente a los ting. Cada año, los minoristas realizan ventas por más de 4.1 billones de dólares con los consumi- consumidores finales, para su uso dores finales. Conectan las marcas con los consumidores en lo que la agencia de marketing Ogilvy personal y no comercial. Action denomina “la última milla”; es decir, la parada final en la ruta del consumidor hacia una compra. Es la “distancia que un consumidor viaja entre una actitud y una acción”, explica el director general de Ogilvy Action. Alrededor del 40% de las decisiones de consumo se realizan Minorista dentro o cerca de la tienda. De esta manera, los minoristas “alcanzan a los consumidores en los Negocio cuyas ventas provienen momentos de la verdad, [afectando] por último sus acciones en el punto de compra”.2 principalmente de la venta al menudeo. De hecho, muchos mercadólogos ahora utilizan el concepto de marketing del comprador, y utilizan promociones y publicidad dentro de las tiendas para ampliar el valor de la marca “en la última milla” y alentar decisiones de compra favorables. El marketing del comprador reco- noce que la propia tienda del minorista es un medio importante de marketing. Así, el marketing debe llevar a los compradores a la acción mientras están en la tienda. Por ejemplo, P&G sigue un concepto “de la tienda hacia atrás”, en el que todas las ideas de marketing deben ser eficaces al nivel del anaquel de la tienda, y de ahí se trabaja hacia atrás. “Ahora estamos construyendo mar- cas desde los ojos del consumidor hacia nosotros”, afirma un ejecutivo de P&G.3 El marketing de punto de venta dentro de una gran cadena de venta al menudeo puede tener el mismo éxito que la publici- dad en un programa exitoso de televisión. Por ejemplo, mientras que en promedio 21 millones de personas ven un episodio de Bailando con las estrellas, los pasillos de los grandes minoristas son recorridos por mayores cantidades de personas. En Estados Unidos, Costco, Walgreen´s, Safewat y Kroger atraen a 20 millo- nes, 30 millones, 44 millones y 68 millones de compradores cada semana, respectivamente, mientras otros 150 millones de perso- nas atraviesan en ese mismo lapso las puertas automáticas de las tiendas Walmart. Es más, a diferencia del impacto remoto de la Marketing del comprador: conectarse con los clientes “en la publicidad en televisión, las promociones en el punto de venta última milla”; todas las ideas de marketing deben ser eficaces llegan a los consumidores en el momento en que están tomando al nivel del anaquel de la tienda y de ahí trabajar hacia atrás. en realidad las decisiones de compra.4

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 375 Marketing del comprador El marketing del comprador implica enfocar todo el proceso de marketing (desde el desarro- Uso de publicidad y promociones llo del producto y la marca, hasta la logística, la promoción y la comercialización) para convertir en las tiendas para extender “en la a los visitantes en compradores en el punto de venta. Desde luego, cada actividad de marketing última milla” el valor de marca bien diseñada se enfoca en el comportamiento de compra del consumidor. Sin embargo, el con- y motivar las decisiones de compra cepto de marketing del comprador sugiere que esas actividades deben coordinarse alrededor del favorables dentro de la tienda. propio proceso de compra. “Al iniciar en la tienda y trabajar hacia atrás, se diseña un programa integrado que tiene sentido para el consumidor”.5 A pesar de que la mayoría de las ventas al menudeo se realizan en tiendas, en años recientes estas ventas fuera de las tiendas han crecido con mayor rapidez que las ventas dentro de las tiendas. Las ventas al menudeo fuera de las tiendas incluyen las ventas a consumidores finales por Inter- net, correo directo, catálogos, teléfono u otros métodos de ventas directas. En el capítulo 17 anali- zaremos esta clase de métodos de marketing directo con mayor detalle. En éste nos enfocaremos en la venta al menudeo dentro de las tiendas. Clases de minoristas Hay tiendas de venta al menudeo de todos tipos y tamaños, desde su salón de belleza local o res- taurante de propiedad familiar, hasta las cadenas nacionales de minoristas de especialidad como REI o Williams-Sonoma y enormes tiendas de descuento como Costco o Walmart. En la tabla 3.1 se describen las clases más importantes de tiendas minoristas, las cuales estudiaremos en las siguientes secciones. Las tiendas se clasifican en términos de varias características, incluyendo la cantidad de servicio que ofrecen, la variedad y profundidad de sus líneas de productos, así como los precios relativos que cobran, y cómo están organizadas. TABLA | 13.1 Principales clases de minoristas Tipo Descripción Ejemplos Steren, Radio Shack, Martí, Tienda Tienda que trabaja una línea de productos reducida con un gran surtido, e incluye Muebles Pergo de tiendas de ropa, tiendas de artículos deportivos, mueblerías, florerías y librerías. especialidad Una tienda de ropa es una tienda de una sola línea, una tienda de ropa para Liverpool, Sears, Palacio caballero sería una tienda de línea limitada, y una tienda de camisas para hombre de Hierro, Suburbia Tienda seria una tienda de superespecialidad. departamental Comercial Mexicana, Tienda que trabaja varias líneas de productos (por lo general, ropa, muebles y Chedraui, Soriana artículos para el hogar) donde cada línea la manejan compradores o comerciantes especializados en un departamento separado. 7-Eleven, OXXO, Círculo K Supermercado Tiene operaciones relativamente grandes, de bajo costo, bajo margen, alto Walmart, Target, Kohl´s volumen y autoservicio, diseñadas para atender todas las necesidades de alimentos Tienda y productos para el hogar de los consumidores. Mikasa (venta de fábrica); de TJ Maxx (minoristas conveniencia Tienda relativamente pequeña, localizada cerca de áreas residenciales, que abre durante independientes de precio Tienda muchas horas los siete días de la semana, y trabajan una línea limitada de productos de reducido); Costco, Sam’s de descuento conveniencia con alto volumen de ventas, a precios ligeramente más altos. Club, BJ’s Wholesale Club Minorista de (clubes de bodega) precio Tienda que trabaja mercancía estándar a precios más bajos, con menores márgenes reducido y volúmenes más elevados. Walmart Supercenter, Mega Comercial Mexicana, Tienda que vende mercancía que adquiere a precios más bajos que los de mayoreo, SuperTarget, Meijer y venden a precios más bajos que al menudeo: con frecuencia incluyen artículos (tiendas de descuento); sobrantes, en exceso e irregulares obtenidos a precios reducidos directamente de Best Buy, PetSmart, Staples, los fabricantes o de otros minoristas. Éstos incluyen ventas de fábrica que poseen y Barnes & Noble (asesinos manejan los propios fabricantes; minoristas independientes de precio reducido, que de categoría). son propiedad y son manejados por empresarios o por divisiones de corporaciones minoristas más grandes; y clubes de bodega (o de mayoreo) que venden una selección limitada de comestibles, electrodomésticos, ropa y otros artículos de marca con grandes descuentos para los consumidores que pagan cuotas anuales de membresía. Supertienda Tienda muy grande que tradicionalmente busca cubrir todas las necesidades del consumidor en cuanto a artículos comestibles y no comestibles de compra rutinaria. Incluye a los supercentros, que son una combinación de supermercados y tiendas de descuento, y a los asesinos de la categoría, que trabajan un gran surtido de una categoría específica y cuentan con un personal conocedor.

|376 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores Tienda de especialidad Cantidad de servicio Establecimiento de venta al menudeo que trabaja una línea de Los distintos tipos de clientes y productos requieren diferentes cantidades de servicio. Para satis- productos limitada, con un amplio facer estas necesidades variables de servicios, los minoristas pueden ofrecer uno de tres niveles surtido dentro de esa línea. de servicio: autoservicio, servicio limitado y servicio completo. Tienda departamental Los minoristas de autoservicio dan servicio a los clientes que están dispuestos a realizar su pro- Organización de venta al menudeo pio proceso de “localizar-comparar-seleccionar” para ahorrar dinero. El autoservicio es la base de que trabaja una amplia variedad todas las operaciones de descuento, y suelen emplearlo quienes comercializan artículos de con- de líneas de productos; cada línea veniencia (como los supermercados) y artículos de compra con marcas nacionales de rápido des- se opera como un departamento plazamiento (como Target o Kohl´s). Los minoristas de servicio limitado, como Sears y JC Penney, individual, administrado por ofrecen más ayuda a los compradores porque trabajan más artículos de compras de los cuales los compradores o comerciantes clientes necesitan información. Sus costos elevados de operación redundan en precios más altos. especializados. En los minoristas de servicio completo, como las tiendas exclusivas de especialidad (por ejemplo, Supermercado Tiffany o Martí) y las departamentales de primera clase (por ejemplo, Casa Palacio y Neiman Mar- Tienda de autoservicio grande, de cus), los vendedores ayudan a los clientes en cada etapa del proceso de las compras. Las tiendas bajo costo, con bajo margen de servicio completo suelen tener más artículos de especialidad, a cuyos compradores necesitan o de utilidades y con alto volumen, les gusta recibir atención o consejo. Estas tiendas ofrecen más servicios, lo cual da como resultado que ofrece una amplia gama costos de operación más altos, que se transmiten a los clientes en la forma de mayores precios. de productos alimenticios y domésticos. Línea de productos Los minoristas también se clasifican de acuerdo con la longitud y la amplitud de su surtido de mercan- cía. Algunos minoristas, como las tiendas de especialidad, trabajan una línea de productos limitada, con un gran surtido dentro de ella. En la actualidad están floreciendo las tiendas de especialidad. El creciente uso de la segmentación del mercado, los mercados meta y la especialización de productos ha originado una mayor necesidad de tiendas que se enfoquen en productos y segmentos específicos. En contraste, las tiendas departamentales trabajan una amplia variedad de líneas de pro- ductos. En años recientes, las tiendas departamentales se han visto aprisionadas entre las tiendas de especialidad más enfocadas y flexibles, por un lado, y por las tiendas de descuento más efi- cientes y con menores precios, por el otro. En respuesta, muchas ofrecen precios promocionales para evitar la amenaza de las tiendas de descuento. Otras han incrementado el uso de las marcas propias y de las “tiendas de diseñador” de una sola marca, con la finalidad de competir con las tiendas de especialidad. Incluso otras están probando con las ventas por catálogo, teléfono o In- ternet. El servicio continúa siendo el factor que marca la diferencia. Minoristas como Palacio de Hierro, Liverpool, Saks, Neiman Marcus y otras tiendas departamentales de alto nivel obtienen buenos resultados al hacer hincapié en su mercancía y en sus servicios de alta calidad. Los supermercados son el tipo de tiendas al menudeo donde se compra con mayor frecuen- cia. Sin embargo, ahora enfrentan un lento crecimiento de las ventas debido a un menor creci- miento de la población y a una mayor competencia por parte de los supercentros de descuento (Walmart), por un lado, y de las tiendas de alimentos de especialidad (City Market, Trader Joe´s), por el otro. Los supermercados también se han visto muy afectados por el rápido crecimiento de la costumbre de comer fuera de casa en las últimas dos décadas. De hecho, su participación en el mercado de los abarrotes y los productos de consumo cayó del 89% en 1989 a menos del 50% en 2008.6 Así, muchos supermercados tradicionales están enfrentando épocas difíciles. En la batalla por la “participación de los estómagos”, muchos supermercados importantes han subido de nivel y ofrecen tiendas con atmósferas más agradables y alimentos de mayor calidad, como artículos de panadería, mostradores de comida gourmet, alimentos naturales y departamen- tos de mariscos y pescados frescos. Sin embargo, otras están tratando de competir directamente con tiendas de comestibles con descuento como Costco y Walmart, el vendedor de abarrotes más gran- de del mundo, al reducir los costos, establecer operaciones más eficientes y bajar los precios. Por ejemplo, Kroger, el minorista de abarrotes más grande de Estados Unidos, lo ha hecho con éxito: A pesar de la reciente crisis económica, mientras otras cadenas de abarrotes han tenido pro- blemas, las ventas de Soriana continuaron creciendo de manera estable. Soriana es una em- presa del sector comercial de México de capital 100% mexicano. Esta empresa, fundada en el año de 1968 en la ciudad de Torreón, en el estado de Coahuila (al noreste de México), es una cadena de supermercados regionales con gran fuerza en el área de Monterrey, Nuevo León, y que recientemente se ha extendido hacia el centro del país. Con el fin de dar servicio a nichos de mercado que no atendían adecuadamente los hipermercados (único formato con el que operó hasta 2001) decide iniciar una etapa de diversificación de formatos. En 2002 comienza a operar clubes de precio a los que llamó City Club; en 2003 las tiendas Soriana Mercado y en 2005 las tiendas de conveniencia Super City. Actualmente, esta empresa cuenta con 508 tiendas en operación ubicadas en más de 160 ciudades y atiende más de 545 millones

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 377 de visitas de sus clientes al año. La estrategia que originalmente siguió Soriana ha sido la de saturar una determinada región geográfica, lo cual ha ayudado a la compañía a alcanzar economías de escala, optimi- zar su infraestructura de distribución y garantizar la estandarización del servicio al cliente en todas sus tiendas. Rodrigo Benet, encargado de relación con inversionistas de Soriana, dijo que iniciaron con una estrategia de precios “baratísimos”, diseñada sobre precios base muy atractivos. Soriana cuenta también con el “pasillo promocional” en el cual cientos de artículos son exhibidos y renovados cada semana. Como un “plus” al cliente, dice Benet: “Contamos con los beneficios del programa de lealtad, con el cual, además de obtener atractivas promociones, mejores precios y hasta bienes gratis tienen acceso a pro- ductos exclusivos con precios reducidos”. Como parte de su estrate- gia para mantener precios bajos y accesibles, en 1998 Soriana lanzó al Gracias a su fijación de precios centrada en el cliente y mercado su Marca Propia, la cual, después de algún tiempo en el mer- a pesar de la crisis económica, las ventas y la participación cado cambió su nombre a Hipermart y posteriormente a SORIANA. de mercado de Soriana han aumentado en los últimos La marca Soriana, tiene como ventaja competitiva ofrecer productos años. a precio bajo de manera permanente, consolidando la imagen de una empresa que se preocupa por la economía de sus clientes. Su filosofía es “ser la mejor opción de compra para sus consumidores, brindando productos innovadores de bajo precio con productos equiparables o superiores en calidad a los productos líderes, res- paldados con el nombre de la tienda”. Actualmente cuenta con más de 1 000 productos y están presentes en todas las categorías, sin contar las marcas privadas que se han desarrollado en las divisiones de mercancías generales y ropa, lo cual la ha convertido en una de las cadenas con mayor infraestructura, dinamismo y crecimiento en lo que a programas de marcas privadas se refiere. Gracias a su fijación de precios centrada en el cliente y su mayor participación de mercado han sido los mejores de la industria de los supermercados. El minorista de abarrotes ahora está bien posicionado para sacar ventaja de las mejores épocas económicas del futuro.7 Tienda de conveniencia Las tiendas de conveniencia son tiendas pequeñas que trabajan una línea limitada de ar- Tienda pequeña, situada cerca tículos de conveniencia con alto volumen de operaciones de ventas. Después de varios años de de un área residencial, que está ventas estancadas, las tiendas de conveniencia están experimentando un sano crecimiento. El año abierta muchas horas los siete días pasado, las tiendas de conveniencia estadounidenses reportaron ventas de 624 000 millones de de la semana y que trabaja una dólares, un incremento del 8% respecto al año anterior. Alrededor del 75% de los ingresos gene- línea limitada de productos de rales de las tiendas de conveniencia provienen de la venta de gasolina; la mayoría de las ventas conveniencia de rápido volumen dentro de la tienda son de productos de tabaco (33%), cerveza y otras bebidas (24%).8 de ventas. En años recientes, las cadenas de tiendas de conveniencia han tratado de expandirse más allá de su principal mercado de trabajadores jóvenes, rediseñando sus tiendas para atraer a las muje- res; buscan modificar la imagen de una “tienda para camioneros”, donde los hombres se detienen a comprar cerveza, cigarrillos y hot dogs preparados en rosticeros, y en vez de ello ofrecen alimen- tos preparados frescos y un ambiente más limpio y más seguro. Por ejemplo, considere a OXXO, muy reconocida como una de las mejores tiendas de conveniencia de Latinoamérica. Impulsada por su misión de “enfoque total en el cliente”, y la frase publicitaria: “Siempre listos, siempre ahí”, la empresa busca “dar valor a sus clientes, todos los días, en todos lados y a todas horas”, siendo más que sólo una tienda de conveniencia. Lo que marca la diferencia es nuestra devoción por su satisfacción”.9 OXXO es la más grande y rentable cadena de tiendas de conveniencia en América Latina. Con 8 963 tiendas estratégicamente ubicadas en Méxi- co y Colombia, OXXO es el comercializador más importante de productos Coca-Cola y cerveza en el país. De hecho, OXXO fue el principal cliente de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma en 2009, al adquirir aproximada- mente el 13% de su volumen nacional de cerveza. OXXO se está convir- tiendo en parte del estilo de vida de muchas personas que viven cerca de estas tiendas. El concepto comercial de OXXO está diseñado para satisfa- cer las necesidades de los consumidores ofreciéndoles una serie de ven- tajas, como cercanía, horario amplio (de 24 horas en muchos casos), fácil Tiendas de conveniencia: OXXO se ha posiciona- acceso, rapidez y comodidad de compra, y la opción de pagar los recibos do como algo más que una tienda de conveniencia. de sus servicios domésticos en las tiendas. La estrecha coordinación entre Impulsada por su misión de enfoque total en el cliente, los gerentes de la categoría de bebidas de OXXO y los expertos en mer- y su frase publicitaria “Siempres listos, siempre ahí”, la cadeo de refrescos (gaseosas), permite afinar los esfuerzos promocionales empresa busca proporcionar una opción siempre viable. para estimular y satisfacer mejor las necesidades del consumidor.

|378 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores Supertienda OXXO se ha convertido en el tercer minorista de México al generar 11% de las ventas, por de- Tienda mucho más grande que un lante de Comercial Mexicana, que posee una participación de 10% y Chedraui, con 9%; solamente supermercado normal, que ofrece detrás de Walmart, que tiene una cuota de 53% y Soriana con 17%. Hace 10 años, una tienda OXXO un amplio surtido de artículos generaba ventas promedio mensuales de 40 000 dólares; actualmente, las ventas de una tienda en alimenticios, no alimenticios y ese mismo lapso rondan los 60 000 dólares. El rápido incremento en las ventas de esas tiendas ha servicios de compra rutinaria. sido impulsado, en gran parte, por el vertiginoso incremento en el número locales, el afianzamien- to de sus productos tradicionales y los servicios adicionales que ofrece, entre ellos, recargas tele- Asesino de la categoría fónicas, pago de servicios públicos, cobro de boletos de avión, pago de hipotecas y microcréditos. Gran tienda de especialidades que tiene un enorme surtido de una Actualmente las ventas por refrescos aportan a OXXO el 20% de sus ingresos, al igual que la línea particular y que es atendida cerveza (20%), los cigarrillos el 10%, alimentos y café 8%, pagos electrónicos 8%, y otros produc- por empleados conocedores. tos con menor participación acumulan el 34% restante. Esto muestra que a pesar de ofrecer una reducida cantidad de productos, en comparación con sus competidores, esta cadena ha hecho Minorista de servicios una buena selección de lo que vende, lo que la ha llevado a convertirse en el minorista con la Vendedor minorista cuya línea rentabilidad más alta. En 2010, su tasa de rendimiento sobre capital invertido fue de 26.1%, en de productos es en realidad un tanto que la de Walmart alcanzó 19.5%, Chedraui 9.4%, Soriana 9.2% y Comercial Mexicana 7.1%. servicio e incluye hoteles, líneas Según estimaciones de UBS Casa de Bolsa, OXXO tiene en México una participación de 73% en el aéreas, bancos, universidades número total de tiendas de conveniencia en tanto que su más cercano competidor 7-Eleven tiene y muchos otros. el 10%, Extra el 8%, tiendas K el 5% y Super City 4 por ciento. Las supertiendas son mucho más grandes que los supermercados regulares y ofrecen un gran surtido de productos comestibles, no comestibles y servicios de compra rutinaria. Walmart, Comer- cial Mexicana, Target, Meijer y otros minoristas de descuento ofrecen supercentros, una combinación muy grande de tiendas de alimentos y de descuento. Mientras que una tienda tradicional de abarro- tes produce alrededor de 333 000 dólares en ventas a la semana, una supertienda vende alrededor de 1.5 millones por semana. Walmart, que abrió su primer supercentro en 1988, ahora tiene más de 2 750 supercentros en todo el mundo y está abriendo locales nuevos a una velocidad de 140 al año.10 En los años recientes también hemos visto un crecimiento explosivo de supertiendas que en realidad son enormes tiendas de especialidad, los llamados asesinos de la categoría (por ejemplo, Best Buy, Home Depot y PetSmart). Estas tiendas tienen el tamaño del hangar de un aeropuerto, y manejan un gran surtido en una línea específica, con personal conocedor. Hay ase- sinos de categoría en una amplia gama de categorías, incluyendo aparatos electrónicos, productos para mejorar el hogar, libros, ropa para bebés, juguetes, blancos y toallas, artículos para fiestas, artículos deportivos e incluso artículos para animales de compañía. Por último, para muchos minoristas la línea de productos es en realidad un servicio. Los minoristas de servicios abarcan los hoteles y moteles, bancos, líneas aéreas, universidades, hos- pitales, salas de cine, clubes de tenis, boliches, restaurantes, servicios de reparación, estéticas y tintorerías. En Estados Unidos, los minoristas de servicios están creciendo más rápido que los minoristas de productos. Precios relativos Los minoristas también pueden clasificarse de acuerdo con los precios que cobran (vea la tabla 13.1). La mayoría de los minoristas cobran precios regulares, y ofrecen al cliente artículos y servicios de calidad normal. Otros comercializan artículos y servicios de alta calidad a precios mayores. Los mi- noristas que ofrecen precios bajos son las tiendas de descuento y los minoristas “de precio rebajado”. Tienda de descuento Tiendas de descuento. Una tienda de descuento (por ejemplo, Target, Kmart y Walmart) vende Establecimiento de venta al mercancía estándar a precios más bajos, al aceptar márgenes más reducidos y vender mayores menudeo que ofrece mercancía volúmenes. Las primeras tiendas de descuento recortaban sus gastos ofreciendo pocos servicios y estándar a precios más bajos operando locales tipo bodega situados en zonas de renta baja y mucho tráfico. debido a que acepta márgenes más reducidos y a que vende En la actualidad los establecimientos de descuento han mejorado la atmósfera de sus tiendas mayores volúmenes. y sus servicios, mientras mantienen sus precios bajos mediante una operación eficiente y de bajo costo. Las grandes cadenas de minoristas de descuento como Walmart, Costco y Target ahora dominan las ventas al menudeo, y continúan siendo exitosas incluso en el ambiente económico actual. Por ejemplo, las tiendas que ofrecen sus artículos a un mismo precio son los locales a de- talle con mayor crecimiento en la actualidad. Waldo´s, el minorista de descuento de pequeño for- mato más exitoso en México, hace una poderosa promesa de valor para esta época: “En Waldo´s hacemos tu día” (vea Marketing Real 13.1). Minoristas de precio reducido. Cuando las principales tiendas de descuento subieron de nivel, surgió una nueva ola de minoristas de precio reducido para llenar el vacío de precios muy bajos y volumen elevado. Las tiendas de descuento ordinarias compran a precios de mayoreo normales y aceptan márgenes más bajos para mantener los precios bajos. En cambio, los minoristas de precio

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 379 Marketing Real 13.1 que muchos consumidores buscaron for- mas de reducir sus gastos. Waldo´s no sólo está atendiendo más a sus clientes, Waldo’s: un minorista muy popular sino que también está atrayendo a nuevos consumidores con ingresos más altos. Una en la actualidad encuesta reciente en Estados Unidos reveló que el 65% de los consumidores con in- Waldo’s inició operaciones en 1997 en el mercancías de belleza, hogar, decoración, gresos menores de 50 000 dólares habían estado de Illinois, Estados Unidos, y en poco ferretería, juguetes, papelería, limpieza, realizado compras en una tienda de a dólar tiempo se expandió hacia Detroit y Michi- mascotas, bebidas, dulces, botana, abarro- durante los tres meses anteriores. Sin em- gan. En 1999 inicia operaciones en Méxi- tes y cocina. En promedio, cada tres meses bargo, el 47% de los hogares con ingresos co, y fue Tijuana, Baja California, la prime- 11% de los hogares mexicanos realiza al mayores a los 100 000 dólares también lo ra ciudad que tomó el golpe comercial de menos una compra en Waldo’s; y destina habían hecho. Aunque sus principales clien- Waldo’s. en promedio 70 pesos (mexicanos) en ese tes continúan siendo aquellos que ganan lapso, de acuerdo con una agencia de in- menos de 40 000 dólares al año, su seg- El concepto fue muy bien recibido, po- vestigación de mercados; y contrario a la mento con mayor crecimiento es el de las sicionándose rápidamente y excediendo los disminución en las ventas reportadas para familias que ganan más de 75 000 dólares niveles de aceptación que había obtenido ese segmento de autoservicios, Waldo’s ha al año. en Estados Unidos. Este hecho impulsó a encontrado una buena oportunidad para la gerencia a tomar la decisión de cerrar incrementar su negocio en esta temporada En resumen, las cosas están funcionan- sus tiendas en Estados Unidos y solamente difícil, donde el consumidor es cauteloso y do para el pequeño minorista de descuen- formular planes de expansión en México, busca gastar menos. to más grande de México. Waldo´s tiene por lo que en 2000 constituyeron sus ofici- la propuesta de valor correcta para esta épo- nas centrales en la ciudad de Tijuana, Baja La estrategia de mezcla ca. Sin embargo, ¿qué pasará con Waldo´s California. El fresco y novedoso concepto de productos de Waldo’s de estas tiendas detonó un acelerado cre- también contribuye a su de- cimiento, logrando en solamente cuatro sempeño financiero. Aunque años una expansión a casi toda la Repúbli- trabaja marcas líder, se incli- ca Mexicana. Waldo’s Dolar Mart” es una na por marcas que no lo sean. cadena de autoservicio del tipo tienda de Por ejemplo, es más proba- todo a un mismo precio que se define a ble que los clientes encuen- sí misma como “una cadena de tiendas tren cereales marca Maizoro de ventas al detalle basada en oportunida- que Kellog´s. Las tiendas no des”. Waldo’s vende productos a precios ofrecen productos de todos irresistibles, con una buena experiencia de los tamaños, sino sólo aque- compra para sus clientes. Esto lo logran llos que se venden mejor. ofreciendo productos en línea con oportu- Por último, los compradores nidades de compra que representen valor de mercancía de sus tiendas para el consumidor. En sus tiendas ofrecen se enfocan en conseguir los una línea de abarrotes comestibles y no co- mejores precios posibles en mestibles, así como productos para el ho- cualquier momento. Esta gar y novedades, cuyo continuo suministro forma oportunista de com- genera gran expectativa entre sus clientes. prar podría implicar que un Sus tiendas están construidas bajo una fi- mes ofrezca catsup Heinz y losofía orientada a asegurar gran comodi- al siguiente ofrezca Hunts. dad al hacer sus compras, con sucursales Este tipo de prácticas con- localizadas en edificios independientes o tribuye a lograr precios más en centros comerciales de fácil acceso, con bajos y márgenes más eleva- amplios estacionamientos, bien iluminadas dos. y limpias, además de un formato de ex- La reciente desacelera- hibición atractivo, con estantes bajos que ción económica dio un fuerte acentúan la visibilidad de los productos. impulso a Waldo´s y a otras Waldo´s, el minorista de descuento más grande de México, Waldo’s (o Waldo´s Dolar Mart) es tiendas con este concepto hace una poderosa promesa de valor para esta época: “En una tienda que ofrece precios únicos en (todo a un precio) debido a Waldo´s hacemos tu día”. Continúa en la siguiente página

|380 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores y las otras tiendas del tipo todo al mismo tienda ya estaba creciendo de forma salu- conforme la gente compra en otras tien- precio conforme mejore la economía? ¿Los dable desde antes de la crisis económica. das, adquiere marcas de menor costo y clientes recién adquiridos los abandonarán Y sus nuevos clientes no parecen regresar continúa siendo más austera. Al parecer, y volverán a tener sus antiguos lugares pre- a sus viejos hábitos de compras. Vemos los precios bajos y la comodidad no pasa- dilectos de ventas? “señales de un nuevo consumerismo”, rán pronto de moda. Waldo´s cree que no. Parece que sus Fuentes: www.waldos.com/; http://mx.nielsen.com/press/Consumidoreshallanrefugioentiendasdevariedad.shtml; tiendas tienen éxito tanto en las buenas http://es.wikipedia.org/wiki/Waldo%27s_Mart; http://es.wikipedia.org/wiki/Tienda_de_todo_a_100 como en las malas épocas. El formato de Minorista independiente reducido compran a precios menores que los de mayoreo normales, y cobran a los consumidores de precio reducido un precio más bajo que el precio al menudeo normal. Hay minoristas de precio reducido en todas Minorista de precio reducido que las áreas, desde comestibles, ropa y aparatos electrónicos, hasta bancos sencillos y corredores de es propiedad de empresarios, u bolsa con descuento. operado por éstos, o bien, es una división de una corporación de Los tres principales tipos de minoristas de precio reducido son los independientes, las ventas de ventas al menudeo más grande. fábrica y los clubes de bodega. Los minoristas independientes de precio reducido son propiedad de empresarios y son operados por ellos, o son divisiones de corporaciones de venta al menudeo Venta de fábrica más grandes. Aunque muchas de las operaciones de precio reducido son administradas por mi- Operación al menudeo con noristas independientes más pequeños, la mayoría es propiedad de cadenas de minoristas más descuentos, que posee y operada grandes. Entre algunos ejemplos se encuentran las tiendas de minoristas como TJ Maxx y Mars- un fabricante, y que normalmente halls, que son propiedad de TJX Companies, y vendedores en línea como Overstock.com. incluye bienes excedentes, descontinuados o irregulares Las ventas de fábrica, tiendas que son propiedad del fabricante y operadas por el mismo, del fabricante. como J. Crew, Gap, Levi Strauss y otros fabricantes (en ocasiones se agrupan en centros comerciales de ventas de fábricas y centros de ahorro, donde docenas de tiendas ofrecen hasta un 50% por debajo del precio normal minorista en una amplia gama de artículos excedentes, descontinuados e irregu- lares. Mientras que los centros comerciales de ventas de fábrica consisten principalmente en tien- das de fabricantes, los centros de ahorro combinan tiendas de fabricante con minoristas de precio rebajado y locales de liquidación de tiendas departamentales. Los centros comerciales de ventas de fábrica se han convertido en una de las áreas de venta al menudeo con mayor crecimiento. Los centros comerciales están subiendo de categoría (e incluso eliminando el término “fábri- ca” de sus descripciones). Un creciente número de centros comerciales con ventas de fábrica aho- ra ofrecen marcas como Coach, Polo Ralph Lauren, Dolce&Gabbana, Giorgio Armani, Burberry y Versace. Conforme los consumidores se preocupan más por el valor, incluso los minoristas exclu- sivos están acelerando sus estrategias de locales de fábrica, haciendo mayor énfasis en expendios como Nordstrom Rack, Neiman Marcus Last Call, Bloomingdale´s Outlets y Saks Off 5th. Muchas compañías ahora no consideran a los locales simplemente como una forma de deshacerse de mercancía problemática, sino como una forma adicional de hacer negocios con mercancía nueva. La combinación de marcas exclusivas y precios bajos de los locales constituye un poderoso atractivo para los compradores, sobre todo en una economía tan limitada:11 Al enfrentarse a una reducción de ventas sin precedentes en las tiendas de precio completo, un creciente grupo de minoristas exclusivos y de marcas de lujo están construyendo más lo- cales de fábrica, donde las ventas son mucho mejores. Se trata de una estrategia que proba- blemente hubiera sido contraproducente durante la recesión de la década de 1980, cuando los locales eran muy elementales, construidos en la mitad de la nada, y donde los diseñado- res solían eliminar las etiquetas antes de venderlos a minoristas de descuento para proteger la imagen de su marca. “En la actualidad, los clientes dicen que desean una marca, un buen servicio y un descuento”, afirma el presidente de la división de locales de Saks Off 5th. ¿Qué otra cosa explicaría la gran cantidad de compradores de la tarde entre semana pa- rados codo a codo dentro de una tienda de fábrica Coach, después de que se corrió el rumor afuera de un centro comercial acerca de una venta de descuentos no anunciada? Dos em- pleados dirigían el flujo de personas en la puerta. Otro entraba y salía del almacén, cargando bolsos de mano y carteras. Tres cajeros cobraban mientras los clientes hacían fila. La clienta Joan Nichols compró una cartera de la colección Parker de Coach, hecha de piel violeta y con un valor de 458 dólares, en 145. Su hija de 19 años de edad compró un bolso de mano Coach color crema y con un valor de 468 dólares, en 130. Sus ahorros: alrededor del 70% cada una. “Si [las personas están limitando sus compras]”, comentó Nichols, “aquí no se nota”.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 381 Club de bodega Los clubes de bodega (o clubes de mayoreo o bodegas de membresía), como Costco, Sam’s Club, y Minorista de precio reducido que BJ’s, operan en enormes y fríos locales tipo almacén, con pocas comodidades. Sin embargo, ofrecen vende un surtido limitado de precios sumamente bajos y ofertas sorpresivas en mercancía de marca seleccionada. Los clubes de comestibles, aparatos domésticos, bodega han crecido mucho en los últimos años. Estos minoristas no sólo atraen a los consumidores ropa y otros artículos de marca con con bajos ingresos que buscan gangas en artículos básicos, sino a todo tipo de clientes que compran grandes descuentos a miembros una amplia gama de artículos, desde bienes de primera necesidad hasta artículos extravagantes. que pagan cuotas de membresía anuales. Considere a Costco, ahora el tercer minorista más grande en Estados Unidos, sólo por debajo de Walmart y Kroger. El precio bajo es parte importante de la ecuación de Costco, pero lo que realmente lo distingue son los productos que ofrece y la sensación de urgencia que crea en su experiencia de compra:12 Costco imprime estilo a un entorno que de otra manera sería lú- gubre. Junto a los recipientes de un galón de mantequilla de caca- huate y a los paquetes con 2 250 Q-Tips, Costco ofrece un surtido siempre cambiante de productos de alta calidad, incluso de lujo, a márgenes tentadoramente bajos. Como señala un analista de la industria: “Costco es una cacería de tesoros al menudeo, donde un carrito de compras podría contener un anillo de diamantes de 50 000 colocado sobre la tapa de un frasco de mayonesa”. Es el lu- gar donde los productos de lujo se ofrecen a precios con grandes descuentos. Sólo en un año, Costco vendió 91 millones de combi- naciones de hot dogs y bebidas gaseosas (aun cuando cuestan sólo 1.50 dólares, como desde hace 25 años). Al mismo tiempo, vendió más de 96 000 quilates de diamantes hasta por 100 000. Es el ma- yor rosticero de aves de corral de Estados Unidos (77 000 pollos rostizados al día, a 4.99 dólares), aunque también es el vende- Clubes de bodega: Costco es una cacería de tesoros al dor más grande de vinos finos de ese país (incluyendo productos menudeo, donde el carrito de compras podría contener un como un Chateau Cheval Blanc Premier Grand Cru Classe a 1 750 anillo de diamantes de 50 000 dólares colocado sobre la tapa dólares la botella). ¡Incluso llegó a ofrecer un dibujo de Pablo Pi- de un frasco de mayonesa. casso en Costco.com por sólo 129 999.99 dólares! Cada tienda Costco es un teatro de las ventas minoristas que crea la urgencia de com- prar y situaciones emocionantes para los clientes. En combinación con sus existencias habi- tuales de productos básicos, la compañía trabaja un surtido resplandeciente y siempre cam- biante de especiales de una sola ocasión, como bolsos Prada con descuento, palos de golf Calloway o bolsos Kenneth Cole (ofertas que no se pueden encontrar en ningún otro lado). De hecho, de los 4 000 artículos que ofrece Costco, 1 000 son considerados como “artículos del tesoro” (en palabras de Costco). El surtido cambiante y los excelentes precios logran que la gente regrese, con las carteras en la mano. Hubo una época en que sólo la gente muy pobre compraba en tiendas de descuento; sin embargo, Costco ha cambiado esto. Incluso las personas que no tienen que ahorrar dinero compran en sus tiendas. Cadenas de tiendas Método de organización Dos o más tiendas que tienen el mismo dueño y se controlan Aunque muchas tiendas de ventas al menudeo tienen dueños independientes, un número cre- juntas. ciente se está agrupando en alguna forma de organización corporativa o contractual. Las princi- pales clases de organizaciones de venta al menudeo (cadena de tiendas, cadena voluntaria, cooperativa de minoristas y organizaciones de franquicia) se muestran en la tabla 13.2. Las cadenas de tiendas son dos o más tiendas que tienen el mismo dueño y se controlan en conjunto, las cuales tienen muchas ventajas sobre las tiendas independientes. Su tamaño les permite comprar en grandes volúmenes a precios más bajos, y obtener economías de promoción; pueden contratar especialistas para administrar áreas como fijación de precios, promoción, co- mercialización, control de inventarios y pronóstico de ventas. El gran éxito de las cadenas corporativas originó que muchas tiendas independientes se unieran en dos tipos de asociaciones contractuales. Una es la cadena voluntaria, es decir, un grupo de minoristas independientes patrocinados por un mayorista que realiza compras en grupo y vincula mercancías co- munes. Algunos ejemplos son Independeat Grocers Alliance (IGA), Western Auto y Do It Best. La otra forma de asociación contractual es la cooperativa de minoristas: un grupo de minoristas independientes que se unen para establecer una operación central de mayoreo, de propiedad conjunta, que realiza actividades de vinculación de mercancías y promoción en forma conjunta. Algunos ejemplos son As- sociated Grocers y Ace Hardware. Estas organizaciones permiten a los independientes obtener los ahorros en compras y promoción que necesitan para igualar los precios de las cadenas corporativas.

|382 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores TABLA | 13.2 Principales tipos de organizaciones de venta al menudeo Tipo Descripción Ejemplos Cadena Dos o más locales con un dueño y un control comunes. Las cadenas corporativas Sears (tiendas departamentales), corporativa aparecen en todo tipo de negocios, pero son más fuertes en las de tiendas Target (tiendas de descuento), de tiendas departamentales, tiendas de descuento, tiendas de comestibles, farmacias Kroger (tiendas de abarrotes), y restaurantes. CVS (farmacias). Cadena voluntaria Grupos de minoristas independientes, patrocinados por mayoristas, que realizan Independent Grocers Alliance compras y comercialización de mercancías conjunta. (IGA), Do-It-Best (ferretería) Western Auto, True Value Cooperativa Grupos de minoristas independientes que establecen una organización central Associated Grocers de minoristas de compras y realizan actividades de promoción conjuntas. (comestibles), Ace Hardware (herramientas) Organizaciones Asociación contractual entre un franquiciante (fabricante, mayorista u organización McDonald’s, Subway, Pizza Hut, de franquicia de servicio) y franquiciatarios (empresarios independientes que compran el Jiffy Lube, Meineke Mufflers, derecho de poseer y operar una o más unidades del sistema de franquicia). 7-Eleven Franquicia Otra forma de organización de venta contractual al detalle es la franquicia. La principal dife- Asociación contractual entre un rencia entre las organizaciones de franquicia y otros sistemas contractuales (cadenas voluntarias fabricante, un mayorista o y cooperativa de minoristas) consiste en que los sistemas de franquicia por lo general se basan en una organización de servicio un producto o servicio único; en un método de hacer negocios; o en el nombre comercial, buena (franquiciante) y empresarios reputación comercial o patente que el franquiciador ha desarrollado. Las franquicias destacan en independientes (franquiciatarios) los restaurantes de comida rápida, moteles, centros de salud y acondicionamiento físico, alquiler que compran el derecho a poseer y venta de automóviles e inmobiliarias. y a operar una o más unidades del sistema de la franquicia. Sin embargo, la franquicia abarca mucho más que cadenas de tiendas de hamburguesas y centros de acondicionamiento físico. Existen franquicias que cubren casi cualquier necesidad. El franquiciante Mad Science Group ofrece programas de ciencias para escuelas, grupos de ex- ploradores y fiestas de cumpleaños. Y Mr. Handyman brinda servicios de reparación de casas, mientras que Merry Maids las deja impecables. Alguna vez consideradas advenedizas entre los negocios independientes, las franquicias ahora dirigen el 40% de las ventas minoristas en Estados Unidos. En la actualidad, es casi imposible caminar o conducir por una calle suburbana sin encontrarse con McDonald’s, Subway, Jiffy Lube o Holiday Inn. Una de las franquicias más exitosas y conocidas, McDonald’s, ahora cuenta con más de 32 000 restaurantes en 118 países, incluyendo casi 14 000 en Estados Unidos. Da servicio a más de 58 millones de clientes al día y recibe más de 54 000 millones de dólares en su sistema de ventas anual. Casi el 80% de los restaurantes McDonald’s del mundo son operados por franquiciantes. Una de las franquicias de mayor crecimiento es Subway, con más de 32 000 tiendas en 91 países, incluyendo más de 23 000 en Estados Unidos.13 Decisiones de marketing de minoristas Los minoristas siempre están buscando nuevas estrategias de marketing para atraer a los clientes y retenerlos. Antes, los minoristas atraían a los clientes con surtidos únicos de productos, y con más o mejores servicios. En la actualidad, los productos y los servicios cada vez son más parecidos. Organizaciones de franquicia: en la actualidad, es casi imposible caminar o conducir por una calle suburbana sin encontrarse con McDonald’s, Subway, Jiffy Lube o Holiday Inn.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 383 Muchos fabricantes de marcas nacionales, en su tendencia hacia el volumen, colocan sus artículos de marca en todas partes. Es posible encontrar la mayoría de las marcas de consumo no sólo en las tiendas departamentales, sino también en tiendas de mercancías masivas con descuento, tiendas de descuento con liquidaciones y en Internet. De esta manera, ahora es más difícil para los minoristas ofrecer mercancía exclusiva. También se ha reducido la diferenciación del servicio entre los minoristas. Muchas tiendas departamentales han recortado sus servicios, en tanto que las tiendas de descuento los han in- crementado. Los clientes se han vuelto más inteligentes y más sensibles ante los precios. Ellos no encuentran una razón para pagar más por marcas idénticas, en especial cuando están dismi- nuyendo las diferencias en los servicios. Por todas estas razones, ahora muchos minoristas están reevaluando sus estrategias de marketing. Tal como se muestra en la figura 13.1, los minoristas enfrentan importantes decisiones de marketing sobre su segmentación y mercado meta, diferenciación y posicionamiento de tienda y su mezcla de marketing al menudeo. Decisiones de segmentación, mercado meta, diferenciación y posicionamiento Los vendedores al menudeo primero deben segmentar y definir sus mercados meta y luego decidir la forma en que se diferenciarán y posicionarán en ellos. ¿La tienda debe enfocarse en compradores con altos, medianos o bajos ingresos? ¿Los compradores meta buscan variedad, amplio surtido, comodidad o precios bajos? Hasta que no definan y perfilen sus mercados, los minoristas no serán capaces de to- mar decisiones consistentes acerca del surtido de productos, los servicios, la fijación de precios, la publi- cidad, la decoración de la tienda o cualquier otra de las decisiones que deben sustentar sus posiciones. Un gran número de minoristas, incluso grandes, no logra definir sus mercados meta ni su posicionamiento con claridad. Por ejemplo, ¿a qué mercado se dirige la cadena de ropa Gap? ¿Cuál es su propuesta de valor y su posicionamiento? Si tiene problemas para responder a estas preguntas, no está solo; lo mismo le ocurre a la gerencia de Gap:14 Gap fue fundado en San Francisco en 1969 por Doris y Don Fisher, con la intención de “fa- cilitar la compra de un par de jeans”. Durante su apogeo, a finales de la década de 1980 y a principios de la década de 1990, la compañía se posicionó de forma sólida en la apariencia estudiantil de moda. Sin embargo, mientras que sus clientes principales crecieron y evolu- cionaron, las tiendas Gap no lo hicieron. En los últimos cinco años, conforme la cadena ha luchado sin éxito para definir un nuevo posicionamiento que funcione con los compradores más jóvenes de la actualidad, las ventas de sus tiendas han caído más del 22%. Según un experto de la industria: “Gap está en peligro de morir por miles de vidas. Abercrombie & Fitch ofrecen la auténtica imagen estudiantil. Uniqlo vende prendas básicas como cachemi- ra [suéteres] y bufandas a precios muy bajos. Primark, Topshop y Zara permiten el acceso a ropa elegante poco costosa, ¿entonces qué es lo que queda?”. Otro experto coincide: “En este momento, Gap podría ser cualquier cosa. No tiene historia”. ¿Cuál es la respuesta? Gap debe “definir quiénes son los clientes básicos de la marca y comportarse de forma excepcio- nal con ellos; fabricar ropa distintiva y esperada; y que los consumidores lo noten”. FIGURA | 13.1 Estrategia Segmentación del minorista y mercado Estrategia de marketing de minoristas Diferenciación meta del minorista y posicionamiento Surtido de productos Como ocurre con otros tipos de tienda y servicios de comerciantes, el objetivo de los minoristas es encontrar Mezcla de marketing Precios del minorista la estrategia y la mezcla del minorista de marketing impulsadas por Promoción el cliente que les permitan crear valor para sus consumidores Distribución y obtener valor a cambio. (plaza) ¿Recuerda la propuesta de valor del “gourmet barato” de Trader Joe´s? ¿Y la de Olive Garden: “Cuando usted está aquí es como de la familia”? Crear valor para los clientes meta del minorista

|384 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores Mercado meta y posicionamiento de los En contraste, los minoristas exitosos definen sus mercados meta con claridad minoristas: Whole Foods Market tiene éxito al y se posicionan con paso firme. Por ejemplo, Walmart se posiciona de manera só- posicionarse con firmeza lejos de Walmart y de lida en los precios bajos y en lo que esos precios bajos significan para los clientes. otras tiendas de descuento. Es más probable que Promete a sus clientes: “Ahorre dinero, viva mejor”. el cliente devoto de Whole Foods Market boico- tee el Walmart local a que compre ahí. Sin embargo, si Walmart es dueño de la propuesta de precios bajos, ¿qué es- peranzas tendrían los demás minoristas de competir? De nuevo, la respuesta es encontrar un buen mercado meta y lograr un buen posicionamiento. Por ejem- plo, Whole Foods Market tiene menos de 300 tiendas, con ganancias ligeramente superiores a los 8 000 millones de dólares, mientras que Walmart tiene más de 8 400 tiendas en todo el mundo y ganancias de 408 000 millones de dólares.15 ¿Cómo compite esta pequeña cadena de tiendas de abarrotes con Walmart? No lo hace, al menos no de manera directa. Whole Foods Market tiene éxito al posicionarse cuidadosamente lejos de Walmart. Se dirige a un grupo selecto de clientes adinerados y les ofrece “alimentos orgánicos, naturales y gourmet, todos bajo las políticas del Día de la Tierra”. De hecho, es más probable que el cliente devoto de Whole Foods Market boicotee el Walmart local a que compre ahí. Whole Foods Market no puede igualar las economías de escala masiva de Walmart, su increíble poder de compra de volumen, su logística ultraeficien- te, su amplia selección y sus precios tan bajos. Sin embargo, como lo dijimos antes, ni siquiera lo intenta. Al posicionarse con firmeza lejos de Walmart y de otras tiendas de descuento, Whole Foods Market creció con rapidez durante las últimas dos décadas y está teniendo mucho éxito, incluso en épocas económi- camente difíciles. Decisión del surtido de productos y servicios Los minoristas deben tomar decisiones acerca de tres importantes variables de producto: el surtido de productos, la mezcla de servicios y la atmósfera de la tienda. El surtido de productos del minorista debería diferenciar al vendedor y, al mismo tiempo, ajustarse a las expectativas de los compradores meta. Una estrategia consiste en ofrecer mercancía que ningún otro competidor trabaje, como marcas propias o marcas nacionales de manejo exclu- sivo. Por ejemplo, Saks tiene los derechos de exclusividad para manejar etiquetas de diseñadores reconocidos. También ofrece sus propias líneas de marca privada: las colec- ciones Saks Fifth Avenue Signature, Classic y Sport. En JCPenney las marcas privadas y las marcas exclusivas representan el 52% de sus ventas.16 Otra estrategia consiste en organizar eventos de comercialización de éxito público. Bloomingdale’s es conocido por presentar eventos espectaculares con artículos de un país, como India y China. O bien, ofrecer mercancía sorpresiva, como cuando Costco ofrece surtidos sorpresivos de segundas, excesos de mer- cancía y liquidaciones. Por último, el minorista puede diferenciarse ofreciendo un surtido de producto muy específico: Lane Bryant tiene ropa de tallas extras, Brookstone ofrece un surtido poco común de aparatos y regalos, y BatteryDe- pot.com ofrece prácticamente cualquier tipo de batería. La mezcla de servicios también es útil para distinguir a un minorista de otro. Por ejemplo, algunos minoristas invitan a los clientes a formular preguntas o a consultar a los representantes de servicios en persona, por teléfono o por computadora. Nordstrom promete “cuidar al cliente, sin importar lo que tenga que hacer”; Home Depot ofrece una mezcla diversa para los aficionados del “hágalo usted mismo”, desde clases de “cómo hacerlo”, “cómo hacerlo ella misma”, y talleres para niños, hasta una tarjeta de crédito de su propia marca. La atmósfera de la tienda es otro elemento importante del arsenal de pro- ductos del revendedor. Los minoristas buscan crear una experiencia única en su tienda, que sea adecuada para su mercado meta y que anime a los clientes a comprar. Muchos minoristas están practicando “las ventas de experiencia”. Por ejemplo, en varias tiendas REI, los consumidores pueden vivir una expe- Ventas de experiencia: en esta tienda REI, riencia práctica con la mercancía antes de comprarla en la pista de prueba para los consumidores pueden vivir una experiencia bicicletas de montaña, estaciones de prueba de accesorios, una enorme pared práctica con la mercancía en la pista de prueba de piedra o una regadera que simula lluvia dentro de la tienda. De la misma para bicicletas de montaña, estaciones de prueba forma, las tiendas del minorista de artículos para exteriores Cabela´s, al mismo de accesorios, una enorme pared de piedra o una tiempo son museos de historia natural para las personas que aman las activida- regadera que simula lluvia dentro de la tienda. des al aire libre y los locales al menudeo (vea Marketing Real 13.2).

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 385 Marketing Real 13.2 rros de cacería o caballos mientras hacen sus compras. Los cazadores con rifles son bien recibidos. Sin embargo, un gran surtido de pro- Cabela’s: creación de una sensación maravil- ductos y un buen servicio no explican las grandes multitudes que visitan sus tiendas. losa para las personas que odian ir de compras La verdadera magia del minorista reside en las experiencias que crea para sus visi- tantes. “No sólo es un lugar para comprar A primera vista, el minorista de productos De hecho, las tiendas de Cabela´s se han anzuelos para pescar”, afirma un vocero para actividades al aire libre, Cabela´s, pa- convertido en destinos turísticos. Su tienda en de la empresa. “Los Cabela” (los hermanos rece romper todas las reglas de las ventas Michigan es la principal atracción turística del Dick y Jim de Nebraska) “querían crear una al menudeo. En primer lugar, ubica sus estado, ya que la visitan más de 6 millones de impresión de maravilla”. ¡Misión cumplida! tiendas en lugares pequeños, poco con- personas al año. La tienda de Minnesota sólo En cada una de sus tiendas, Cabela´s ha curridos, como Sidney, Nebraska; Prairie es igualada por el Mall of America en el núme- creado algo parecido a un parque temático du Chien, Wisconsin; Dundee, Michigan; ro de visitantes anuales. Y la tienda de Sidney, de historia natural para los fanáticos de las Owatonna, Minnesota; y Gonzalez, Loui- Nebraska, un pueblo con sólo 6200 habi- actividades al aire libre. siana. Para empeorar las cosas, ¡se dirige a tantes y localizada a 150 millas de la ciudad clientes que odian ir de compras! El típico importante más cercana (Denver), atrae a Por ejemplo, considere la tienda cerca- cliente de Cabela´s es un hombre solitario, 1.2 millones de visitantes cada año, lo que na a Fort Worth, Texas. En el centro de la al que le gustan las actividades al aire libre la convierte en la segunda atracción turística tienda se localiza Conservation Mountain, y detesta las multitudes e ir de compras. más grande de Nebraska, después del zoo- una réplica de una montaña (de dos pisos), lógico Omaha. En general, Cabela´s obtiene con dos cascadas y corrientes de agua. La Entonces, ¿cómo se explica el éxito de 0.37 centavos de cada dólar de compras al montaña está dividida en cuatro ecosistemas esta compañía? Durante la última década, menudeo por los cazadores. y cinco biorregiones: una pradera de Texas, Cabela´s pasó de ser un negocio de pedi- un hábitat de Alaska, un casquete polar dos por catálogo a un popular minorista ¿Qué es lo que atrae a estas multitudes ártico, un bosque americano y la cima de multicanal con un valor de 2 600 millo- de compradores reacios a las distantes tien- una montaña alpina. Cada biorregión está nes de dólares. A pesar de sus frecuentes das de Cabela´s? Parte de la respuesta reside poblada por animales reales, tratados con ubicaciones lejanas, los clientes llenan sus en todos los artículos que ofrecen. Sus enor- una taxidermia similar a la de un museo, en 31 supertiendas para comprar equipo de mes supertiendas (hasta 1.5 veces más gran- poses de acción (desde perros de la pradera, caza, de pesca y para actividades al aire des que cualquier supercentro Walmart) venados, alces y caribús, hasta osos pardos, libre. Una tienda de Cabela´s recibe 4.4 mi- almacena un vasto surtido de mercancía de osos polares, bueyes y cabras de montaña). llones de clientes al año (un promedio de calidad a precios razonables. Cabela´s com- 40 000 clientes los sábados y entre 50 000 pite con las tiendas de descuento en el pre- En otras zonas de la tienda, Cabela´s y 100 000 durante un fin de semana de cio, pero ofrece una selección de productos creo un diorama africano, con la descripción asueto). La mitad de sus clientes conducen de seis a 10 veces mayor (más de 200 000 de animales de esa región en sus hábitats 100 millas o más para visitar sus tiendas, y tipos de artículos para cacería, pesca, nave- naturales: un elefante, un rinoceronte, un muchos viajan hasta 350. Las escuelas en- gación, campismo y arquería. búfalo y leones devorando sus presas. Otras vían autobúses llenos de niños. atracciones de la tienda incluyen un museo La compañía también vende líneas de con trofeos de venado y tres acuarios donde Cabela´s no sólo es una cadena de ropa y regalos de mar- tiendas, es una marca con un gran poder. ca que atrae a las es- Una persona cuenta la siguiente anécdota: posas y a los hijos de Cuando abrió una tienda en Scottsdale, Ari- sus clientes, por lo que Atmósfera de la tienda: la verdadera magia de Cabela´s reside zona, dos helicópteros de estaciones de noti- sus tiendas son un des- en la experiencia que crea para sus visitantes. “No es sólo un cias volaban encima de ella como si estuvieran tino popular para toda lugar para conseguir anzuelos para pescar… queríamos crear cubriendo la boda de alguna celebridad. En la familia. Y además, una sensación de maravilla”. otras ciudades, los clientes armaron casas de Cabela´s ofrece un servi- campaña y acamparon fuera de la tienda para cio de primera clase. Sus ser los primeros en entrar. Alrededor de 3 500 departamentos cuentan clientes ansiosos llegaron para la reciente inau- con una gran cantidad guración de un local en Billings, Montana. de empleados, los cua- La mayoría llegó con tres o más horas de an- les deben aprobar una ticipación, y a la multitud que estaba hombro prueba de 100 pregun- con hombro le toma casi 20 minutos entrar a tas sobre los productos la tienda, en un flujo constante de personas. que venden. Para los En el estacionamiento se observan automó- clientes que se detie- viles con matrículas de todo el estado. Incluso nen durante sus viajes una pareja canadiense viajó desde Alberta de cacería, la compañía sólo para conocer la tienda. incluso ofrece albergues y corrales para sus pe- Continúa en la siguiente página

|386 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores los visitantes pueden observar peces de agua Así, si profundizamos un poco más, pequeño negocio en Cheyenne, Wyoming. dulce y aprender e identificarlos. ¿Y si tiene encontraremos que, lejos de violar las re- Su esposa dice que en 35 años de matrimo- hambre? Visite la cafetería Mesquite Grill glas, Cabela´s está haciendo todo bien. nio lo ha convencido de ir de compras sólo en para disfrutar de un emparedado de alce, Está creando experiencias totales que delei- dos ocasiones. Sin embargo, un día, el mes de avestruz o de jabalí salvaje. ¡Aquí no hay tan los sentidos, así como las billeteras de pasado, él la invitó a conducir 100 millas para Big Macs! La General Store cercana ofrece clientes cuidadosamente elegidos. Si con- hacer compras en Cabela´s. “Ahí me siento dulces y bocadillos tradicionales. juntamos todo, obtenemos un imán pode- como un niño en una tienda de dulces”, dijo roso para los fanáticos de las actividades al mientras colocaba una caja de accesorios en Cabela´s no repara en gastos para la aire libre y sus familias. Sólo pregúntele a su carrito. creación de este paraíso para los fanáti- uno de los millones de los clientes poco re- El truco consiste en atraer al miembro de la cos de los deportes. Un oso polar diseca- nuentes de Cabela´s: familia que suele ser el más renuente en ir de do puede costar hasta 10 000 dólares. La compras: papá. Una mañana, Lara Miller esta- tienda de Fort Worth incluye 800 animales Mike y Jolene Lande llevaron a su hijo de cu- ba tratando de juntar a su esposo y a sus tres de este tipo, justo debajo de una víbora de atro años de edad, Isaiah, a la gran inaugu- hijos, mientras su viaje matutino a Cabela´s se cascabel texana. La compañía incluso creó ración de la tienda de Billings, Montana, sólo extendía hasta la tarde. La señora Miller, que un nuevo puesto ejecutivo: el especialista para curiosear. Jolene dice que ha visitado por lo general es el único miembro de la fa- en compras de taxidermia, que busca ani- otras seis tiendas de Cabela´s; es una tradición milia al que le gusta ir de compras, era la que males disecados y los coloca en escena- familiar ir a ellas mientras están de viaje. “Es más deseaba irse. “Ni siquiera hemos desayu- rios auténticos (dos osos grizzly peleando, impresionante visitarlas”, afirma Mike. “Haría nado”, se quejó. Su esposo, Dave Miller, un un leopardo saltando para atrapar a un casi cualquier cosa por evitar ir de compras”, granjero de Jerome, Idaho, dijo: “Me encanta mono); incluso los excrementos son reales. comenta John Brown, el propietario de un este lugar”. “El tono muscular del animal, los ojos, la postura, todo debe ser perfecto”, comenta Fuente: Extractos, citas y otra información de “ Cabela´s Has Lived up to Its Hype”, McClatchy-Tribune Business el ejecutivo. La colección taxidermista de News, 31 de marzo de 2010; Zach Benoit, “New Cabela´s Packs Them In”, McClatchy-Tribune Business News, 15 la tienda de Fort Worth es del doble del de mayo de 2009; Heather Landy, “Plenty in store”, McClatchy-Tribune Business News, 22 de mayo de 2005, p. 1; tamaño de la que se muestra en el Fort Kevin Helliker, “Hunter Gatherer: Rare Retailer Scores by Targeting Men Who Hate to shop”, Wall Street Journal, Worth Museum of Science and History. Los 17 de diciembre de 2002, p. A1; Bud Kennedy, “Bud Kennedy Column”, Fort Worth Star-Telegram, 26 de mayo clientes de Cabela´s suelen pasar una hora de 2005, p. 1; “Bargain Hunting”, Fortune, 24 de noviembre de 2008, p. 16; Jan Falstad, “Outdoor Retailer Adds o más visitando las exhibiciones de vida sal- New Dynamic to Local Marketplace”, McClatchy-Tribune Business News, 10 de mayo de 2009; e información de vaje antes de empezar a comprar. www.cabelas.com, consultado en octubre de 2010. Los minoristas que en la actualidad son exitosos organizan de manera cuidadosa cada as- pecto de la experiencia del cliente en la tienda. La próxima vez que visite a un minorista (ya sea que venda aparatos electrónicos, artículos de ferretería o ropa de lujo), deténgase y observe detenidamente sus alrededores. Piense en la distribución y exhibiciones de la tienda. Escuche los sonidos de fondo. Perciba los olores. Es muy probable que todos los elementos de la tienda, desde la distribución y la iluminación, hasta la música y los olores, se hayan elegido de forma cuidadosa para crear la experiencia de compra de los clientes (y para que abran sus carteras). Por ejemplo, en una tienda Sony Style, se diseña un ambiente que aliente el tacto, desde el tapiz sedoso y los gabinetes de madera de arce, hasta las cubiertas de vidrio glaseado de los mostradores. Los pro- ductos se exhiben como piezas de museo, y se colocan para que sean tocados y puestos a prueba. Quizás la frontera más moderna del ambiente de una tienda es su aroma; sí, el olor de la tienda. La mayoría de los grandes minoristas están desarrollando “aroma de firmas”, que sólo olerá en sus tiendas:17 El fabricante de camisas de lujo Thomas Pink distribuye el olor de camisas limpias y plan- chadas en sus tiendas (aroma de firma de “lavado en seco”). Bloomingdale´s utiliza diferen- tes esencias para diferentes departamentos: el aroma suave de talco para bebé en la tienda de bebés, coco en el área de trajes de baños, lilas en la zona de ropa íntima, y galletas de azúcar y aroma de árboles durante la temporada de fiestas. En una tienda Sony Style, la sutil fragancia de vainilla y mandarina (diseñada exclusivamente para Sony) acaricia los compradores, relajándolos y ayudándolos a creer que es un lugar muy agradable. Este tipo de aromas pueden incrementar el “tiempo de visita” de los clientes y, por lo tanto, sus com- pras. Según el fundador de ScentAir, una empresa que produce este tipo de sustancias: “El desarrollo de una fragancia de firma es muy similar a [la creación] de un mensaje impreso o de radio: ¿qué es lo que quiere comunicar a los clientes y con qué frecuencia?”. Estas “ventas al menudeo de experiencia” confirman que las tiendas de los minoristas son mucho más que simples surtidos de productos; son ambientes que deben ser experimentados por las personas que compran en ellas. La atmósfera de la tienda es una herramienta poderosa que los minoristas pueden utilizar para distinguir sus tiendas de las de los competidores.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 387 De hecho, los establecimientos al menudeo en ocasiones se convierten en pequeñas comuni- dades, es decir, lugares donde la gente se reúne. Ejemplos de estos lugares son cafeterías, centros comerciales, librerías, espacios de juego para niños, supertiendas y tiendas urbanas de productos orgánicos. Por ejemplo, las librerías de la actualidad se han convertido en parte librería, parte biblioteca, parte sala de estar y parte cafetería. Por ejemplo, temprano en la tarde en su librería El Sótano, es probable que encuentre estudiantes de preparatoria haciendo tarea con los amigos en la cafetería. Cerca de ellos, se encuentran personas retiradas sentadas en cómodas sillas hojeando libros de viajes o de jardinería, mientras un grupo de padres leen en voz alta a sus hijos. El Sótano no sólo vende libros; vende comodidad, relajación y comunidad. Decisión de precio La política de precios de un minorista se debe ajustar a su mercado meta y a su posicionamien- to, a su surtido de productos y servicios, a la competencia y a los factores económicos. A todos los minoristas les gustaría cobrar precios altos y vender grandes volúmenes; no obstante esos dos aspectos rara vez van juntos. La mayoría de los minoristas buscan ya sea sobreprecios a menor volumen (la mayoría de las tiendas de especialidad) o bajos precios a mayor volumen (los comer- ciantes masivos y las tiendas de descuento). De esta forma, la boutique Bergdorf Goodman con 110 años de antigüedad, se dirige a los clientes adinerados con ropa, calzado y joyería creada por diseñadores como Chanel, Prada y Hermes. El minorista de lujo consiente a sus clientes con servicios tales como compras personales y exhibiciones en las tiendas de las tendencias de la temporada, con bebidas y hors dóeuvres (entradas o entremeses). En contraste, T. J. Maxx vende ropa de marca a precios de descuento, dirigida a los estadounidenses de clase media. Al surtir productos nuevos cada semana, el minorista de descuento ofrece un tesoro para los compradores que buscan precios bajos. Los minoristas también deben decidir qué tanto utilizarán los descuentos y otras promociones de precios. Algunos no los utilizan en lo absoluto, y compiten con la calidad de los productos y del servi- cio más que con el precio. Por ejemplo, es difícil imaginar a Bergdorf Goodman ofreciendo una venta del dos por uno en bolsas de mano Chanel, incluso durante una crisis económica. Otros minoristas (como Walmart, Costco y Family Dollar), aplican los precios bajos todos los días La política de fijación de precios de un minorista debe (EDLP, por sus siglas en inglés), ya que cobran de forma constante ser adecuada para su mercado meta y su posicionamiento. precios bajos diarios, con descuentos poco frecuentes. Bergdorf Goodman se dirige a los clientes adinerados con precios altos. Incluso otros vendedores al menudeo practican la fijación de pre- cios “altos -bajos”; es decir, cobran precios elevados todos los días, pero ofrecen descuentos frecuentes y otras promociones para incrementar el tránsito en sus tiendas, crear una imagen de precios bajos, o a traer a los clientes que compra- rían otros productos a precio completo. La reciente depresión económica provocó una racha de precios altos-bajos, ya que los minoristas redujeron sus precios y ofrecieron promociones para atraer a sus tiendas a los clientes que buscan descuentos. La mejor estrategia de precios depende de la estrategia general de marketing del minorista, de los métodos de fijación de precios de sus competidores y del entorno económico. Decisión de promoción Los vendedores al menudeo usan una o todas las herramientas de promoción (publicidad, ventas personales, promoción de ventas, relaciones públicas y marketing directo) para llegar a los consu- midores. Ellos se anuncian en periódicos, revistas, radio, televisión e Internet. La publicidad po- dría estar apoyada con anuncios en el periódico y catálogos. Los vendedores de la tienda saludan a los clientes, satisfacen sus necesidades y crean relaciones. Las promociones de ventas incluyen demostraciones en tiendas, exhibiciones, ofertas y programas de lealtad. Los minoristas siempre tienen la opción de recurrir a actividades de relaciones públicas, como inauguraciones de esta- blecimientos, eventos especiales, boletines de prensa y blogs, revistas de la tienda, y actividades de servicio público. La mayoría de los vendedores al menudeo también han creado sitios web, donde ofrecen información y otros recursos a los clientes, y venden mercancía de forma directa. Decisión de plaza Los minoristas a menudo citan tres factores clave para el éxito: ¡ubicación, ubicación y ubicación! Es muy importante que los minoristas seleccionen lugares que sean accesibles al mercado meta,

|388 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores en áreas consistentes con su posicionamiento. Por ejemplo, Apple coloca sus tiendas en centros comerciales elegantes y distritos de compras de moda, como la “Magnificent Mile” sobre la Mi- chigan Avenue de Chicago, o la Fifth Avenue en Manhattan, en lugar de locales en centros co- merciales de renta baja, ubicados en las afueras de una ciudad. En contraste, Trader Joe´s ubica sus tiendas en lugares poco transitados, de renta baja, para recortar sus costos y apoyar su posi- cionamiento de “gourmet barato”. Es probable que los pequeños minoristas deban conformarse con cualquier sitio que puedan encontrar o costear. Sin embargo, los grandes minoristas suelen emplear a especialistas, quienes utilizan métodos avanzados para elegir sus plazas. En la actualidad la mayoría de las tiendas se agrupa para aumentar su poder de atracción de clientes, y para brindar a los consumidores la comodidad de ir de compras a un solo lugar. Los distritos comerciales centrales eran la principal forma de grupos de minoristas hasta la década de 1950. Todas las ciudades y los poblados grandes tenían un distrito comercial central con tiendas departamentales, tiendas de especialidad, bancos y salas de cine. Sin embargo, cuando la gente empezó a mudarse hacia los suburbios, estos distritos comerciales centrales, con sus problemas de tránsito, de estacionamiento y de delincuencia, empezaron a perder clientes. En años recientes, muchas ciudades se han unido a los comerciantes para tratar de revivir las áreas comerciales, por lo general con un éxito relativo. Centro comercial Un centro comercial es un grupo de minoristas construido en un lugar y planeado, desarro- Grupo de negocios minoristas llado, poseído y administrado como una unidad. Un centro comercial regional, el tipo más grande e reunidos en un lugar que se impresionante de centro comercial, abarca de 50 a más de 100 tiendas, incluyendo dos o más tiendas planea, desarrolla, posee y maneja departamentales de línea completa. Es como el centro de una ciudad en miniatura y atrae clientes de como una unidad. un área muy extensa. Un centro comercial comunitario incluye entre 15 y 50 tiendas minoristas y, por lo general, contiene una sucursal de una tienda departamental o de variedades, un supermercado, tien- das de especialidad, oficinas profesionales y en ocasiones un banco. La mayoría de los centros comer- ciales son centros comerciales de la zona o comercios en fila, que suelen incluir entre 5 y 15 tiendas. Estos centros se localizan cerca de los consumidores y son convenientes para ellos; por lo regular incluyen un supermercado, tal vez una tienda de descuento y varias tiendas de servicios (tintorería, farmacia, tienda de alquiler de videos, ferretería, restaurante local y otros tipos de establecimientos).18 Con más de 100 000 centros comerciales en Estados Unidos, muchos expertos sugieren que el país tiene ahora una “sobrepoblación de comercios”. Durante la década de 1990, el espacio de los centros comerciales creció al doble de la tasa de crecimiento de la población. Sin em- bargo, recientemente varios factores han causado problemas a los centros comerciales de ese país. En primer lugar, la reducción de los gastos de los consumidores debido a la recesión, obligaron a muchos minoristas (grandes y pequeños) a cerrar sus puertas, incrementando los locales vacíos en los centros comerciales. En segundo lugar, los centros comerciales enfrentaron una mayor competencia, tanto por el rápido creci- miento de las compras en línea, como por las grandes ventas de los megaminoristas como Walmart y Costco. Como resultado, una gran cantidad de centros comerciales tradicionales ha fracasado. Aunque algunos centros comerciales tradicionales están muriendo, otras clases de centros aún están en construcción. La tendencia actual son los llamados centros de poder. Los centros de poder son enormes centros comerciales abiertos, consistentes de una larga fila de tiendas minoristas, incluyendo grandes minoristas independientes como Walmart, Home Depot, Costco, Best Buy, Michaels, PetSmart y OfficeMax. Cada tienda tiene su entrada independiente, con un estacionamiento ubicado justo enfrente, para los compradores que desean visitar sólo una tienda. Los centros de poder han crecido con rapidez durante los últimos años, desafiando a los centros comerciales tradicionales cerrados. En contraste, los centros de estilos de vida son centros comerciales más pequeños, al aire libre con tiendas más elegantes, ubicaciones convenientes y comercios no relacio- nados con las ventas al menudeo, como son las de recreación, pistas de patinaje, hote- les, restaurantes y salas de cine. Por lo general se ubican cerca de zonas residenciales adineradas, y están dirigidos a las necesidades de los consumidores de esas áreas. Centros comerciales: la tendencia “Piense en los centros de estilos de vida como parte de Main Street y Fifth Avenue”, co- actual son los grandes “centros de poder”, menta un observador de la industria. De hecho, los conceptos originales del centro de por un lado, y los pequeños “centros del poder y el centro de estilos de vida ahora se están transformando en centros híbridos estilo de vida”, por el otro, o bien, una de poder y de estilos de vida. “La idea consiste en combinar la comodidad y la comu- versión híbrida de los dos llamada centro nidad de una antigua plaza pública, con la elegancia de las tiendas urbanas de moda; de poder y estilo de vida. En general, los el aroma y la sensación de un parque del vecindario con la burda conveniencia de un centros de la actualidad se relacionan más centro de tiendas al menudeo”. En general, los centros de la actualidad se relacionan con “la creación de lugares para visitar, en más con “la creación de lugares para visitar, en lugar de sólo lugares para comprar”.19 lugar de sólo lugares para comprar”.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 389 Tendencias y avances en las ventas al menudeo Los minoristas operan en un ambiente hostil y que cambia con rapidez, lo cual implica tanto amenazas como oportunidades. Por ejemplo, la industria sufre de una saturación crónica, lo que genera una competencia feroz por el dinero de los clientes, sobre todo en épocas económicas difíciles. La demografía de los consumidores, su estilo de vida y sus patrones de compra están cambiando con rapidez, al igual que las tecnologías de las ventas al menudeo. Entonces, para ser exitosos, los minoristas tendrán que elegir de forma cuidadosa sus segmentos meta y posicionarse con firmeza; deberán tomar en cuenta los cambios venideros al planear y llevar a cabo sus estra- tegias competitivas. Una economía más lenta y menores gastos de los consumidores Después de disfrutar durante muchos años de una buena economía, la reciente recesión revertió la buena suerte de muchos minoristas. Según un observador:20 Los últimos 15 años fueron muy buenas épocas para las ventas al menudeo. La sobrevalua- ción de la vivienda, el otorgamiento libre de créditos y las bajas tasas de interés fomenta- ron niveles de gasto sin precedente entre los consumidores. Los minoristas respondieron con firmeza agregando nuevas tiendas, lanzando nuevos conceptos, estableciendo su pre- sencia en línea y expandiéndose a nivel internacional. Mientras que de 1996 a 2006 la eco- nomía estadounidense creció 5% al año… el sector de las ventas al menudeo creció a más del doble de esa tasa: a un sorprendente 12%. Las ganancias aumentaron drásticamente, las utilidades se fueron al cielo y los precios de las acciones se dispararon. Pero todo eso ya pasó. [Desde la reciente recesión], las ventas en la misma tienda… han caído dos dígitos para muchas cadenas, se han acelerados los cierres de tiendas, se han reducido las inaugu- raciones de negocios y la caída del valor de las acciones ha sido masiva. Algunos minoristas se benefician de una economía deprimida. Por ejemplo, conforme los consumidores reducen sus gastos y buscan formas de gastar menos en sus compras, las grandes tiendas de descuento, como Walmart, obtienen nuevas ganancias de los compradores que buscan ahorrar. De manera similar, las cadenas de comida rápida de bajo precio, como McDonald´s, han aprovechado los precios más altos de sus competidores. Sin embargo, para la mayoría de los minoristas una economía lenta implica tiempos difíciles. Varios minoristas grandes y conocidos se han declarado en bancarrota o cerrado sus puertas por completo, incluyendo marcas reconocidas como Linen´n Things, Circuit City, KB Toys y Sharper Image, sólo por nombrar algunos. Otros minoristas, como Macy´s, Home Depot y Starbucks, han despedido trabajadores, reducido sus costos y ofrecido grandes descuentos y promociones con el fin de atraer de nuevo a los clientes con poco dinero a sus locales. Además de reducir los costos y ofrecer promociones, muchos minoristas también han agre- gado mensajes nuevos de valor a su posicionamiento. Por ejemplo, Home Depot reemplazó su vieja frase: “Usted puede hacerlo; nosotros lo ayudamos”, por una más enfocada en la economía: “Más ahorros, más resultados”. De manera similar, Whole Foods Market cambió la promoción de su marca 365 EveryDay Value por anuncios con encabezados tales como: “Sticker Shock butin a good way“(Etiquetas sorpresa, pero en el buen sentido)” y: “Las carteras no se dañan con la compra de nuestros productos 365 EveryDay Value”. Y, después de la reducción significativa de las ventas en la misma tienda, provocadas por la reciente recesión, por primera vez en su historia Target introdujo anuncios de televisión con mensajes que hablan del precio. “Nuestra frase publicitaria es ‘Obtenga más, pague menos’“, comentó un mercadólogo de Target. “Estamos haciendo un mayor énfasis en la promesa de pa- gar menos”.21 Al reaccionar ante las dificultades económicas, los mi- noristas deben tener cuidado de que sus acciones a corto plazo no dañen sus imágenes y posiciones a largo plazo. La reducción drástica de precios es “un signo de pánico”, co- menta un estratega de las ventas al menudeo. “Cualquiera puede vender productos al bajar sus precios, pero eso no incrementa la lealtad”.22 En lugar de basarse en el recorte de costos y en la reducción de precios, los minoristas deben en- Nuevos mensajes de valor de los minoristas: Incluso la compañía focarse en crear más valor para el cliente con sus estrategias de lujo Whole Foods Market está promoviendo su marca privada 365 de posicionamiento de largo plazo. Por ejemplo, aunque EveryDay Value con encabezados como el que muestra esta imagen.

|390 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores podría parecer lógico, a corto plazo, hacer hincapié en la parte de “pague menos” del posiciona- miento de Target, a largo plazo la compañía no puede darse el lujo de abandonar la calidad y el gran diseño que lo distinguen de Walmart y de otras tiendas de descuento. Lo más probable es que, conforme la economía se recupere, Target reestablezca su posicionamiento original y regrese a la parte de “espere más” de su ecuación de valor.23 Nuevas formas de ventas al menudeo, reducción de los ciclos de vida y convergencia de la venta al menudeo Continúan surgiendo nuevas formas de venta al menudeo para enfrentar nuevas situaciones y ne- cesidades de los consumidores; no obstante, el ciclo de vida de las nuevas formas se está acortan- do. Tomó casi 100 años a las tiendas departamentales alcanzar la etapa de madurez del ciclo vital; formas más recientes, como las tiendas de bodega, alcanzaron su madurez en más o menos diez años. En un entorno como éste, la posición aparentemente sólida de los minoristas podría desmo- ronarse con rapidez. De los 10 minoristas de descuento más importantes que había en 1962 (año en que abrieron Walmart y Kmart), ya no existe ninguno. Aún los minoristas más exitosos no pueden Concepto de rueda de las conformarse con una fórmula ganadora; para continuar siendo exitosos deben seguir adaptándose. ventas al menudeo Muchas innovaciones de las ventas al menudeo se explican parcialmente con el concepto Concepto de ventas al menudeo de rueda de las ventas al menudeo. Según este concepto, muchos tipos nuevos de minoristas según el cual los nuevos tipos suelen iniciar como operaciones de bajo margen, bajo precio y baja categoría; desafían a los mino- de minoristas suelen iniciar con ristas establecidos que han “engordado” al permitir que sus costos y sus márgenes aumenten. El operaciones de bajo margen, bajo nuevo éxito del minorista hace que mejore la calidad de sus instalaciones y ofrezca más servicios. precio y baja categoría, pero que A la vez, sus costos aumentan y los obligan a incrementar sus precios. Con el tiempo, los nuevos luego se convierten en operaciones minoristas llegan a ser iguales a los minoristas convencionales a quienes sustituyeron. El ciclo se de precio y servicio más elevados, inicia de nuevo cuando otros nuevos tipos de minoristas surgen con costos y precios más bajos. hasta llegar a ser iguales a los El concepto de rueda de ventas al menudeo explicaría el éxito inicial y las dificultades posteriores minoristas convencionales a los de las tiendas departamentales, los supermercados y las tiendas de descuento, así como el éxito que sustituyeron. reciente de los minoristas de precio rebajado. Aunque siempre están surgiendo nuevas formas de ven- tas al menudeo, parece que las que existen en la actualidad están convergiendo. Un número cada vez mayor de diferen- tes tipos de minoristas ahora venden los mismos produc- tos, a los mismos precios, a los mismos consumidores. Por ejemplo, se pueden adquirir enseres domésticos de marca en tiendas departamentales, tiendas de descuento, tiendas para remodelar la casa, minoristas de descuento, supertiendas de aparatos electrónicos y una enorme cantidad de sitios web que compiten por los mismos clientes. Así, si no puede encontrar el horno de microondas que desea en Sears, cruce la calle y encontrará el mismo a un mejor precio en Lowe´s o Best Buy; o sólo pídalo en línea a Amazon.com o incluso a RitzCamera.com. Esta fusión de consumidores, productos, precios y minoristas se conoce como convergencia de la venta al menudeo, e implica una mayor competencia para los mi- noristas, así como una mayor dificultad para diferenciar el Convergencia de la venta al menudeo: ¿Hornos de microondas en surtido de productos de las distintas clases de vendedores RitzCamera.com?, por supuesto. al menudeo. El surgimiento de los megaminoristas La aparición de los enormes comerciantes masivos y las supertiendas de especialidad, la forma- ción de sistemas de marketing verticales y el brote de fusiones y adquisiciones de minoristas, han creado un núcleo de megaminoristas con un gran poder. Con sus modernos sistemas de informa- ción y su poder de compra, estos minoristas gigantes ofrecen mejores surtidos de mercancía, un buen servicio y grandes ahorros a los consumidores. Como resultado, crecen aún más al eliminar a sus competidores más pequeños y más débiles. Los megaminoristas también han modificado el equilibrio de poder entre los minoristas y los productores. Un número reducido de minoristas ahora controla el acceso a un gran número de consumidores, y esto les da una amplia ventaja en sus tratos con los fabricantes. Por ejemplo, es probable que nunca haya escuchado acerca del fabricante de recubrimientos y selladores RPM In- ternational, aunque seguramente ha utilizado uno o más de sus muchas marcas conocidas de pro- ductos “hágalo usted mismo” como las pinturas Rust-Oleum, resanadores Plastic Wood and Dap,

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 391 productos para acabados Mohawk and Watco, y pegamentos y pinturas para modelismo Testors, los cuales pueden adquirir en su tienda Home Depot local. Home Depot es un cliente muy impor- tante de RPM, ya que representa una porción significativa de sus ventas de productos de consumo. Sin embargo, las ventas de 66 000 millones de dólares de Home Depot son casi 20 veces las ventas de RPM (de 3 400 millones). Como resultado, el minorista gigante puede, y a menudo lo hace, utilizar este poder para obtener concesiones de RPM y de otros miles de pequeños proveedores.24 Crecimiento de las ventas al menudeo fuera de las tiendas La mayoría de nosotros aún realizamos nuestras compras en la forma tradicional: acudimos a la tienda, encontramos lo que deseamos, esperamos con paciencia en la fila para entregar nuestro dinero en efectivo o tarjeta de crédito, y llevamos los artículos a casa. Sin embargo, ahora los consumidores tienen muchas alternativas sin ir a las tiendas, incluyendo los pedidos por correo, las compras por teléfono y en línea. Los estadounidenses evitan cada vez más las molestias y las multitudes de los centros comerciales, al realizar ahora un número mayor de sus compras por teléfono o por computadora. Como veremos en el capítulo 17, el comercio directo y en línea son las formas de ventas actuales con mayor crecimiento. En la actualidad, gracias a los avances en la tecnología, a sitios web más fáciles de utilizar y más atractivos, a mejores servicios de Internet y a la creciente complejidad de las tecnologías de búsqueda, las ventas al menudeo en línea están teniendo mucho éxito. De hecho, aunque en la actualidad sólo representan menos del 4% de las ventas totales al menudeo en Estados Unidos, las compras en línea está creciendo a un ritmo mucho mayor que las compras al menudeo en general. A pesar de la crisis económica, o tal vez debido a ella, las ventas al menudeo en línea del año pa- sado en Estados Unidos alcanzaron un estimado de 134 000 millones de dólares.25 Los sitios en línea de minoristas también influyen en una gran cantidad de compras dentro de las tiendas. He aquí algunas estadísticas sorprendentes: el 80% de los compradores investigan los pro- ductos en línea antes de acudir a una tienda a comprar; el 62% afirma pasar al menos 30 minutos en Internet cada semana para ayudarse a decidir qué productos comprar.26 De esta manera, ya no es cuestión de si los clientes deciden sus compras dentro de la tienda o si hacen sus compras en línea. Con mayor frecuencia, los clientes están combinando las tiendas y los negocios en línea en un solo proceso de compras. De hecho, Internet ha dado origen a un grupo totalmente nuevo de compradores y a una nueva forma de comprar:27 Internet ha dado origen a una generación Muchas personas no pueden comprar a menos que primero lo busquen en totalmente nueva de compradores: personas que línea y obtengan información directa. En una encuesta reciente, el 78% de no pueden comprar nada a menos que primero los compradores dijo que los anuncios ya no incluyen información sufi- realicen una búsqueda en línea y obtengan la ciente. Así, muchos compradores realizan búsquedas de casi cualquier cosa información pertinente. en Internet. Los compradores de ventanas se han convertido en “compra- dores de Windows”. Un elevado 92% dijo confiar más en la información que encuentra en línea que la que obtiene de un empleado de mostrador o de cualquier otra fuente. Como resultado, los compradores están dedi- cando tiempo y energía a obtener información detallada antes de comprar. Ya sean automóviles, casas, computadoras personales o servicios médicos, casi cuatro de cada cinco compradores dice haber reunido información en Internet antes de realizar su compra. Los “médicos autodidactas” (es decir, pacientes que buscan información) se presentan en los consultorios de su médico con un diagnóstico obtenido en Internet y una lista de medicamen- tos que le piden que les prescriba. Los clientes llegan a las concesionarias de automóviles con el modelo ya elegido y el precio de venta al mayoreo. Y esta tendencia se está generalizando en toda la cadena de productos. En la encuesta, el 24% de los compradores dijo que incluso investiga en Internet antes de comprar un champú. Y los consumidores tienen dudas: ¿Cómo funciona este tipo de champú en diferentes clases, grosores y colores de cabello? ¿Las botellas son reciclables? ¿El producto se probó en animales? En la actualidad, toda clase de minoristas utilizan canales directos y en línea. Las ventas en línea de grandes minoristas tradicionales como Walmart, Sears, Staples y Best Buy están aumen- tando con rapidez. Varios minoristas grandes que sólo venden en línea (Amazon.com, Zappos. com, compañías de viajes en línea como Travelocity.com y Expedia.com, y otros), están teniendo mucho éxito en Internet. En el otro extremo, grandes grupos de mercadólogos de nicho están utilizando la web para llegar a nuevos mercados y ampliar sus ventas.

|392 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores No obstante, gran parte del crecimiento anticipado de las ventas en línea será para los mino- ristas multicanal, es decir, los comerciantes tradicionales y en línea que combinen exitosamente el mundo físico y el mundo virtual. En una clasificación reciente de los 500 sitios de ventas al menudeo en línea, el 58% eran mino- ristas multicanal.28 Por ejemplo, el fortalecido sitio de web de Macy´s complementa sus más de 800 tiendas en todo Estados Unidos. Aunque muchos de sus clientes hacen compras en línea, el sitio ofrece una amplia gama de aplicaciones diseñadas para crear lealtad hacia Macy´s y llevar a los clientes a las tiendas. Al igual que muchos minoristas, Macy´s ha descubierto que sus mejores clientes compran tanto en línea como en las tiendas. “Cuando nuestros clientes compran [tanto en línea como en las tiendas, gastan 20% más en las tiendas que el cliente promedio que sólo compra de forma tradicio- nal, y 60% más en línea que el cliente promedio que sólo compra en Internet en Macys.com”, afirma el director de Macys.com. Sin embargo, el sitio web no sólo busca vender productos en línea. “Creemos que Macys.com es más que un sitio de ventas; lo consideramos el centro en línea de la marca Macy´s”.29 Creciente importancia de la tecnología de las ventas al menudeo Las tecnologías de las ventas al menudeo se han convertido en importantes herramientas com- petitivas. Los minoristas progresistas utilizan tecnología de información avanzada y sistemas de cómputo para realizar mejores pronósticos, para controlar los costos por inventario, para inte- ractuar con los proveedores por medios electrónicos, para enviar información entre las tiendas, e incluso para vender a los clientes dentro de las tiendas. Estas compañías han adoptado complejos sistemas para cobro por escáner en las cajas, para seguimiento de inventario RFID, para manejo de mercancías, para envío y recepción de información, y para interactuar con los clientes. Tal vez los avances más sorprendentes en la tecnología de la venta al menudeo son las for- mas en que los minoristas actuales se relacionan con los clientes. Los compradores actuales están acostumbrados a la velocidad y a la comodidad de comprar en línea, y al control que Internet les permite tener sobre el proceso de compra. La web les permite comprar cuando lo desean y donde lo desean, con un acceso instantáneo a enormes cantidades de información acerca de productos y precios. Ninguna tienda real podría hacer todo eso. Sin embargo, un número cada vez mayor de minoristas está tratando de satisfacer estas nue- vas expectativas de los consumidores llevando esas tecnologías basadas en Internet a sus tiendas. Muchos vendedores al menudeo ahora utilizan de forma rutinaria tecnologías como quioscos con pantallas sensibles al tacto, auxiliares de compras móviles portátiles, tarjetas para clientes leales, sistemas de pago por autoescaneo y ac- ceso a las bases de datos del inventario de la tienda en el sitio. Considere la cadena de supermercados Stop & Shop:30 Para involucrar a los compradores mientras empujan su carrito de com- pras por los pasillos, acelerar el pago y, en general, mejorar la experien- cia de compra, Stop & Shop les proporciona escáneres portátiles móviles Scan It. Los compradores los activan al pasar su tarjeta de lealtad y luego los utilizan para registrar y empacar los productos mientras hacen sus compras. El aparato lleva un registro del total de sus compras. Confor- me los clientes caminan por los pasillos, basado en la historia de compras del cliente y en los artículos seleccionados en ese momento, los escáneres Scan It muestran los precios de venta y producen cupones electrónicos. Los clientes incluso pueden utilizar los escáneres para hacer pedidos de productos delicatessen mientras hacen compras en otros lugares de la tien- da. Cuando llegan al mostrador de esos productos, sus pedidos ya están listos. Cuando terminan, los compradores pagan y se dirigen con rapidez a una fila de autopago. En la actualidad, los escáneres Scan It procesan alrededor del 10% de las ventas en las tiendas Stop & Shop. La nueva tecnología no sólo permite que los clientes compren con mayor rapidez y comodidad, sino que también reduce los costos de operación de la tienda. Tecnología de las ventas al menudeo: Stop Ventas al menudeo ecológicas & Shop utiliza tecnología para que los clientes compren con mayor rapidez y comodidad. En la actualidad, los minoristas están adoptando cada vez más prácticas am- bientalmente sustentables; están logrando que sus tiendas y operaciones sean más ecológicas, promocionan productos más responsables con el ambien- te, lanzan programas para ayudar a que los clientes sean más responsables, y trabajan con los socios de canal para reducir su impacto ambiental.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 393 En un nivel más básico, la mayoría de los minoristas grandes están haciendo que sus tiendas sean más amistosas con el ambiente mediante el diseño, la construcción y las operaciones sustentables de sus instalaciones. Por ejemplo, las nuevas tiendas Safeway realizan un reciclaje intensivo y organizan programas de composta, utilizan la energía eólica y paneles solares, así como materiales de construcción sustentable y de la misma región. De manera similar, los arcos dora- dos de McDonald´s también se están volviendo ecológicos. Sus nuevos restaurantes ecoamistosos son diseñados, desde sus cimientos, con una nueva actitud completamente verde.31 Los arcos dorados de McDonald´s se están volviendo Un nuevo McDonald´s “ecológico” en Cary, Carolina del Nor- ecológicos. Sus nuevos restaurantes ecoamistosos son te, fue construido y amueblado principalmente con materiales diseñados, desde sus cimientos, con una nueva actitud de construcción reciclados. El estacionamiento se hizo con pa- completamente verde. vimento permeable, el cual absorbe y limpia el agua de lluvia, y la filtra de nuevo hacia los mantos acuíferos. La iluminación exterior e interior utiliza LED con energía eficiente, que consume hasta 78 por siento menos energía y dura de 10 a 20 veces más que la iluminación tradicional. El restaurante está adornado con abundantes plantas que requieren de poca agua y resisten las se- quías. Además, la poca agua que necesitan se recoge del techo y de la condensación del sistema HVAC supereficiente. Dentro del restaurante, los tragaluces permiten el paso de la luz natural y reducen el uso de energía. Un complejo sistema de iluminación ajusta la luz interna con base en la luz que entra a través de los tragaluces. El comedor está lleno de materiales fabricados con contenidos reciclados (por ejemplo, pisos de baldosas recicladas, y mostradores hechos de vidrio y concreto reciclados); además, la pintura y los productos químicos para la limpieza fueron ele- gidos por su bajo impacto en el ambiente. Otras características ecológicas incluyen equipos de cocina de alta eficiencia, ahorro de agua, lavabos y excusados de flujo bajo. El restaurante incluso ofrece a los clientes estaciones de carga para vehículos eléctricos. Los minoristas también están haciendo más ecológico su surtido de productos. Por ejemplo, el nombre Simply Green de JCPenney identifica productos con marca de tiendas que son orgáni- cos, renovables o que están fabricados con materiales reciclados. “Cada producto con el nombre Simply Green ayuda a sanar el ambiente, poco a poco”, afirma la compañía. De manera similar, Safeway ofrece a su propia línea Bright Green de productos para el cuidado del hogar, incluyendo jabones para la limpieza y detergentes para ropa hechos con ingredientes biodegradables y na- turales, focos con un uso eficiente de la energía, y productos de papel fabricados con materiales 100% reciclados. Este tipo de productos pueden incrementar las ventas y mejorar la imagen del minorista, al ser considerada una compañía responsable. “Más que nunca, nuestros consumido- res están conscientes de las decisiones y las conductas que afectan el mundo que nos rodea”, afir- ma un ejecutivo de marketing de Safeway. “Queremos simplificar ‘la elección de lo ecológico’”.32 Muchos minoristas también han creado programas para ayudar a los consumidores a tomar de- cisiones más responsables con el ambiente. El programa EcoEasy de Staples sirve para que los clientes identifiquen los productos ecológicos que se venden en sus tiendas, y facilita el reciclaje de los car- tuchos de impresión, teléfonos celulares, computadoras y otros productos tecnológicos para oficina. Staples recicla alrededor de 30 millones de cartuchos de impresión y 4 millones de libras de desper- dicios electrónicos cada año. De manera similar, el programa “Greener Together” de Best Buy, ayuda a los clientes a elegir productos nuevos con energías más eficientes y a reciclar los productos viejos.33 Por último, muchos grandes vendedores al menudeo están uniendo fuerzas con proveedores y distribuidores para crear productos, empaques y sistemas de distribución más sustentables. Por ejemplo, Amazon.com trabaja de cerca con los productores de muchos de los artículos que vende para reducir y simplificar su empaque. Y, además de sus propias iniciativas importantes de sus- tentabilidad, Walmart utiliza un enorme poder de compra para alentar a su ejército de proveedo- res a reducir su impacto ambiental y a incrementar sus prácticas ecológicas. Esta empresa incluso creó un índice de productos sustentables mundial, mediante el cual califica a sus proveedores. Además, planea traducir el índice en una clasificación sencilla para que los consumidores puedan tomar decisiones de compra más sustentables.

|394 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores Las ventas al menudeo ecológicas benefician tanto al informe financiero de la compañía como su resultado neto. Las prácticas sustentables mejoran el informe financiero al atraer a los consumidores que desean apoyar a los vendedores de los productos que no afectan el ambien- te; además, ayudan a la empresa reduciendo sus costos. Por ejemplo, el programa de reducción de empaques de Amazon.com fomenta la comodidad de los clientes y eliminan “la frustración del empaque” mientras ahorran costos de empaque. Por otro lado, un restaurante McDonald´s que es amistoso con la Tierra no sólo atrae a los clientes y ayuda a salvar el planeta, sino que reduce sus costos de operación. “Las ventas al menudeo ecológicas se han convertido recientemente en otro elemento legítimo de diferenciación en la ecuación de la marca [al menudeo], y también crea rápidas oportunidades significativas de rendimiento”, concluye un analista de las ventas al menudeo.34 Ventas al mayoreo Expansión global de los grandes minoristas Todas las actividades que intervienen en la venta de bienes Cada vez con mayor frecuencia, los minoristas con formatos únicos y fuertes posicionamientos de y servicios a quienes los compran marca se expanden internacionalmente. Muchos de ellos están llegando a otros países para esca- para revenderlos o darles un uso par de los mercados nacionales maduros y saturados. Con el paso de los años, varios minoristas comercial. estadounidenses enormes, como McDonald’s, han logrado relevancia internacional como resulta- do de su intenso marketing. Otros, como Walmart, ganan presencia mundial con suma rapidez. Mayorista Walmart, que ahora opera más de 4 000 tiendas en 14 países, vislumbra un gran potencial global. Compañía que se dedica Su división internacional reportó el año pasado ventas por más de 100 000 millones de dólares, un principalmente a actividades 50% más que las ventas totales de su rival Target, de 63 000 millones.35 de venta al por mayor. Sin embargo, los minoristas estadounidenses aún están muy rezagados en comparación con Europa y Asia en lo referente a la expansión global. Diez de los 20 minoristas más grandes del mundo son empresas estadounidenses, y sólo cuatro de ellas han abierto tiendas fuera de Nor- teamérica (Walmart, Home Depot, Sears y Costco). De los 10 minoristas en la lista de las 20 empresas más grandes del mundo que no son estadounidenses, siete tienen tiendas en al menos 10 países. Entre los minoristas extranjeros que trabajan en mercados extranjeros se encuentran las cadenas francesas Carrefour y Auchan, las cadenas alemanas Metro y Aldi, y Tesco de Gran Bretaña.36 Carrefour, el minorista francés de descuento, que es el segundo vendedor al detalle más grande del mundo después de Walmart, se ha embarcado en una misión agresiva para expandir su papel como minorista líder internacional: Carrefour Group opera más de 15 400 tiendas en más de 30 países de Europa, Asia y el conti- nente americano, incluyendo más de 1 000 hipermercados (supercentros). En el mercado europeo es el vendedor número uno en supermercados, y en el mundo es el líder de hipermercados. Carre- four está superando a Walmart en varios mercados emergentes, incluyendo Sudamérica, China y la Cuenca del Pacífico; es el líder del mercado en Brasil y Argentina, donde opera más de 1 000 tiendas, en contraste con Walmart que sólo tiene 477 unidades en estos dos países. Carrefour es el minorista extranjero más grande de China, donde opera más de 443 tiendas, a diferencia de 279 de Walmart. En suma, aunque Walmart vende tres veces más que Carrefour, esta última tienda la está superando en la mayoría de los mercados fuera de Norteamérica. La única pregunta es: ¿el minorista francés podrá mantener su liderazgo? Mientras que ningún otro minorista se jacte de estar en la misma liga que Walmart por su presencia general en las ventas al menudeo, Carrefour tiene más posibilidades que la mayoría de dominar los mercados mundiales.37 Comentario Mientras los Venta al mayoreo del autor minoristas venden Las ventas al mayoreo incluyen todas las actividades que intervienen en la venta de bienes y principalmente productos y servicios a quienes los compran para revenderlos o darles un uso comercial. Denominamos ma- servicios directamente a los yoristas a las compañías que se dedican principalmente a actividades de venta al mayoreo. consumidores finales para su uso personal, los mayoristas Los mayoristas compran principalmente a los productores y venden a los minoristas, a con- venden principalmente a quienes sumidores industriales y a otros mayoristas. Como resultado, muchos de los mayoristas más compran productos para reven- grandes e importantes de Estados Unidos son desconocidos para los consumidores finales. derlos o darles un uso comercial. Por ejemplo, es probable que usted nunca haya oído hablar de Grainger, a pesar de que es muy Debido a que los mayoristas conocido y valorado por sus más de 1.8 millones de clientes de negocios e institucionales en Nor- operan tras bambalinas, por lo teamérica, India, China y Panamá.38 general son desconocidos para los consumidores finales. Sin Es probable que Grainger sea el líder de mercado más grande del que usted nunca ha embargo, son muy importantes oído hablar. Se trata de una empresa de 6 000 millones de dólares, que ofrece un millón para sus clientes industriales. de productos para mantenimiento, reparación y operación (MRO) a más de 2 millones de

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 395 clientes. A través de su red de sucursales, centros de servicio, representantes de ventas, catálogo y sitio web, Grainger vincu- la a sus clientes con los suministros que necesitan para mante- ner sus instalaciones funcionando de manera adecuada (todo tipo de artículos, desde focos, limpiadores y estuches de exhibi- ción, hasta tuercas y tornillos, motores, válvulas, herramientas eléctricas, equipo de prueba y herramientas de seguridad. Sus 600 sucursales, 22 centros de distribución ubicados estratégi- camente, más de 18 000 empleados y sitio web innovadores, manejan más de 115 000 transacciones al día, y el 98% de los pedidos se envían en menos de 24 horas. Entre los clientes de Grainger se encuentran organizaciones que van desde fábricas, talleres y tiendas de abarrotes, hasta escuelas y bases milita- res. Algunos muy conocidos son Abbott Laboratories, General Motors, Campbell´s Soup, América Airlines y el servicio postal estadounidense. Grainger opera con base en una propuesta de valor sencilla: lograr que los clientes encuentren y compren suministros MRO con facilidad y a menor costo. Inicia actuando como una tienda de una pararada donde se encuentran todos los productos ne- cesarios para dar mantenimiento a sus instalaciones. A un nivel más general, establece relaciones perdurables con los clientes al ayudarlos a encontrar soluciones a todos sus problemas de MRO. Al actuar como consultores, los representantes de ventas de Grainger ayudan a los compradores en todo tipo de situaciones, desde mejorar la administración de su cadena de suministro, hasta reducir los inventarios y agilizar las operaciones de alma- Ventas al mayoreo: muchos de los mayoristas más grandes cenamiento. Entonces, ¿por qué usted nunca ha oído hablar de y más importantes de Estados Unidos (como Grainger), son Grainger? Quizá se deba a que la compañía opera en el mun- desconocidos para los consumidores finales. Sin embargo, son do sin glamour del suministro para MRO, que son importantes reconocidos y muy valorados por los clientes industriales a los para todos los negocios pero no para los consumidores. Sin em- que atienden. bargo, lo más probable es que se deba a que la compañía es un vendedor al mayoreo y, como casi todos los mayoristas, opera tras bambalinas, vendiendo principalmente a otros negocios. Pero, ¿por qué los mayoristas son importantes para los vendedores? Por ejemplo, ¿por qué un productor usa mayoristas en lugar de vender directamente a los minoristas o a los consumi- dores? En pocas palabras, los mayoristas agregan valor al realizar una o más de las siguientes funciones de canal: • Vender y promover: Las fuerzas de ventas de los mayoristas ayudan a que los fabricantes lleguen a muchos clientes pequeños a un costo bajo. El mayorista tiene mucho más con- tactos y con frecuencia el comprador confía más en él que en el fabricante distante. • Compra y preparación de surtidos: Los mayoristas pueden seleccionar artículos y crear los surtidos que necesitan sus clientes, ahorrando así mucho trabajo a los consumidores. • Fragmentación de lotes: Los mayoristas ahorran dinero a sus clientes al comprar lotes muy grandes de mercancía y al fragmentarlos (dividiéndolos en cantidades pequeñas). • Almacenamiento: Los mayoristas mantienen inventarios, reduciendo así los costos y ries- gos de inventario a los proveedores y a los clientes. • Transporte: Los mayoristas hacen entregas más rápidas a los compradores puesto que están más cerca de ellos que los productores. • Financiamiento: Los mayoristas financian a sus clientes al otorgarles crédito, y financian a sus proveedores al realizar pedidos y al pagar las facturas de manera oportuna. • Aceptación de riesgos: Los mayoristas corren riesgos porque asumen la propiedad de la mercancía y cualquier costo por robo, daño, descomposición y obsolescencia. • Información de mercado: Los mayoristas ofrecen información a proveedores y a clientes sobre competidores, nuevos productos y cambios en los precios. • Servicios gerenciales y asesoría: Los mayoristas con frecuencia ayudan a los minoristas a capacitar a sus empleados, a mejorar el diseño y los exhibidores de sus tiendas, y a esta- blecer sistemas de contabilidad y de control de inventarios.

|396 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores Comerciante mayorista Tipos de mayoristas Negocio mayorista de propiedad independiente que se vuelve Los mayoristas se dividen en tres grupos principales (vea la tabla 13.3); los comerciantes ma- dueño de la mercancía que yoristas, los corredores y agentes, y las sucursales y oficinas de venta del fabricante. Los comerciantes maneja. mayoristas constituyen el grupo más grande de mayoristas, ya que representan cerca del 50% de todas las ventas al mayoreo. Hay dos tipos principales de comerciantes mayoristas: los de servicio Corredor completo y los de servicio limitado. Los mayoristas de servicio completo ofrecen un conjunto de ser- Mayorista que no se vuelve vicios completo, en tanto que los diversos mayoristas de servicio limitado brindan menos servicios propietario de los bienes y cuya a sus proveedores y clientes. Los diversos tipos de mayoristas de servicio limitado desempeñan función es reunir a quienes diversas funciones especializadas en el canal de distribución. compran y a quienes venden, y ayudarles en la negociación. Los corredores y agentes difieren de los comerciantes mayoristas en dos aspectos: no tienen la propiedad de los bienes y realizan sólo algunas funciones. Al igual que los comerciantes mayo- ristas, se suelen especializar en una línea de producto o un tipo de cliente. Un corredor reúne a compradores y vendedores, y los ayuda a realizar sus negociaciones. Los agentes representan a los compradores y vendedores de forma más permanente. Los agentes de fábrica (también llama- dos representantes de los fabricantes) son los agentes mayoristas más comunes. El tercer tipo princi- pal de mayoreo es el realizado en sucursales y oficinas de ventas del fabricante, y lo realizan los propios vendedores o compradores, sin utilizar a mayoristas independientes. Agente Decisiones de marketing de mayoristas Mayorista que representa a compradores o a vendedores de En la actualidad, los mayoristas enfrentan mayores presiones competitivas, clientes más deman- forma relativamente permanente, dantes, nuevas tecnologías y más programas de compra directa por parte de grandes comprado- que sólo efectúa unas cuantas res industriales, institucionales y minoristas. Como resultado, han renovado sus estrategias de funciones y no adquiere la marketing. Al igual que los minoristas, sus decisiones de marketing incluyen la segmentación y propiedad de los bienes. la selección de mercados meta, la diferenciación y el posicionamiento, y la mezcla de marketing: surtido de productos y servicios, precios, promoción y distribución (vea la figura 13.2). Sucursales y oficinas de ventas del fabricante Decisiones de segmentación, mercados meta, Ventas al mayoreo por los diferenciación y posicionamiento vendedores o compradores mismos, sin utilizar mayoristas Al igual que los minoristas, los mayoristas deben segmentar y definir sus mercados meta, y dis- independientes. tinguirse y posicionarse de manera eficaz, ya que no es posible atender a todos. Podrían elegir un grupo meta según el tamaño del cliente (sólo minoristas grandes), el tipo de cliente (sólo tien- das de conveniencia), la necesidad de servicio (clientes que necesitan crédito), u otros factores. Dentro del grupo meta, pueden identificar a los clientes más redituables, diseñar mejores ofertas y establecer mejores relaciones con ellos. Los mayoristas pueden proponer sistemas de reabaste- cimiento automático, establecer sistemas para capacitación y asesoría, o incluso patrocinar una cadena voluntaria. Ellos también podrían desalentar a los clientes menos redituables requiriendo pedidos más grandes o cobrando cargos de servicio por los más pequeños. Decisiones de la mezcla de marketing Al igual que los minoristas, los mayoristas deben tomar decisiones acerca del surtido de produc- tos y servicios, los precios, la promoción y la plaza. Los mayoristas añaden valor para el cliente a través de los productos y servicios que ofrecen, y a menudo se ven sometidos a la enorme presión de trabajar una línea completa y de tener un inventario suficiente para la entrega inmediata. Sin embargo, esta práctica podría afectar de forma negativa las utilidades, por lo que en la actuali- dad los mayoristas están disminuyendo el número de líneas que trabajan, y sólo eligen las más redituables. Los mayoristas también están reevaluando los servicios que serían más útiles para establecer relaciones firmes con los clientes, y los que deben descartarse o cobrarse a los clientes. La clave es encontrar la mezcla de servicios más valorada por sus clientes meta. El precio también constituye una decisión importante del mayorista, quien suele aumentar el costo de los bienes en un porcentaje estándar, digamos, el 20%. Entonces, si los gastos represen- tan el 17% del margen bruto, queda un margen de utilidades del 3%. En la venta al por mayor de comestibles, el margen promedio de utilidades suele ser menor al 2%. Los mayoristas están probando nuevos métodos de fijación de precios. La reciente crisis económica puso a los mayo- ristas bajo una enorme presión para reducir sus costos y sus precios. A medida que sus clientes industriales y minoristas enfrentan ventas y márgenes reducidos, se dirigen a los mayoristas en busca de precios más bajos. Ellos podrían reducir el margen en algunas líneas con la finalidad de ganar nuevos clientes importantes, o solicitar a sus proveedores precios rebajados cuando existe la posibilidad de convertirlos en mayores ventas para el proveedor.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 397 TABLA | 13.3 Principales tipos de mayoristas Tipo Descripción Comerciantes mayoristas Negocios con dueño independiente que asumen la propiedad de toda la mercancía que manejan. Existen Mayoristas de servicio mayoristas de servicio completo y mayoristas de servicio limitado. completo Ofrecen una línea completa de servicios: mantener existencias, conservar una fuerza de ventas, dar Comerciantes crédito, hacer entregas y brindar ayuda administrativa. Existen dos tipos, los comerciantes al mayoreo al mayoreo y los distribuidores industriales. Venden básicamente a minoristas y prestan una amplia gama de servicios. Los mayoristas de mercancías Distribuidores generales manejan diversas líneas de productos; mientras que los mayoristas de línea general sólo industriales trabajan una o dos líneas. Los mayoristas de especialidad trabajan sólo parte de una línea. Venden a fabricantes más que a minoristas. Ofrecen varios servicios, como mantener existencias, dar Mayoristas de servicio crédito y hacer entregas. Muchos de ellos manejan una amplia gama de mercancía, una línea general limitado o una línea de especialidad. Ofrecen menos servicios que los de servicio completo. Hay varios tipos de mayoristas de servicio limitado: Mayoristas de pagar Manejan una línea limitada de productos de mucha venta y venden a minoristas pequeños al contado. y llevar Por lo general no hacen entregas. Mayoristas camioneros Realizan básicamente una función de venta y entrega. Trabajan una línea limitada de mercancía (o camioneros semiperecedera (como leche, pan o bocadillos), que venden al contado al hacer sus entregas en destajistas) supermercados, pequeñas abarroterías, hospitales, restaurantes, comedores de empresas y hoteles. Proveedores No mantienen inventarios ni manejan el producto. Al recibir un pedido, seleccionan a un fabricante, que intermediarios envía la mercancía directamente al cliente. Estos mayoristas operan en industrias a granel, como las del carbón, la madera y el equipo pesado. Operadores a Dan servicio a minoristas de comestibles y medicamentos, y manejan básicamente artículos no consignación alimenticios. Los operadores envían camiones a las tiendas, donde el personal de entrega acomoda juguetes, libros de bolsillo, artículos de ferretería, artículos de belleza y salud, u otros productos. Los operadores a consignación etiquetan y renuevan la mercancía, establecen exhibiciones de punto de compra y mantienen registros de inventario. Cooperativas de Son propiedad de agricultores y reúnen productos agrícolas para venderlos en los mercados locales. productores Estos grupos con frecuencia tratan de mejorar la calidad de los productos y de promover una marca de cooperativa, como las pasas Sun-Maid, las naranjas Sunkist y las nueces Diamond. Mayoristas de pedido Mantienen sitios web o envían catálogos para sus clientes minoristas, industriales e institucionales, los por correo o internet cuales describen artículos de joyería, cosméticos, alimentos de especialidad y otros productos pequeños. Sus principales clientes son negocios que están en zonas pequeñas de las afueras. Corredores No asumen la propiedad de la mercancía. Su función primordial consiste en facilitar la compraventa, y agentes por lo que ganan una comisión sobre el precio de venta. Por lo general se especializan en una línea de producto o tipo de cliente. Corredores Reúnen a compradores y vendedores para ayudarlos a negociar. La parte que los contrata les paga y no mantienen inventarios, no participan en el financiamiento ni corren riesgo alguno. Ejemplos: corredores de comestibles, de bienes raíces, de seguros y de valores. Agentes Representan a los compradores o vendedores de forma más permanente que los corredores. Existen varios tipos: Agentes de fábrica Representan a dos o más fabricantes de líneas complementarias. A menudo se utilizan en líneas como Agentes de ventas ropa, muebles y artículos eléctricos. Estos agentes son contratados por fabricantes pequeños que no pueden pagar una fuerza de ventas de campo propia, y por fabricantes grandes que usan agentes para abrir nuevos territorios, o para cubrir territorios que no justifican a vendedores de tiempo completo. Por contrato, están autorizados para vender toda la producción de un fabricante. El agente de ventas funciona como un departamento de comercialización y tiene una gran influencia sobre los precios, los términos y las condiciones de la venta. Se encuentran en áreas como textiles, maquinaria y equipo industrial, carbón y hulla, sustancias químicas y metales. Agentes de compras Suelen tener una relación a largo plazo con los compradores, hacen compras a su nombre y a menudo reciben, inspeccionan, almacenan y envían la mercancía a los compradores. Ellos ayudan a sus clientes a obtener los mejores productos y precios del mercado. (Continúa)

|398 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores TABLA | 13.3 Principales tipos de mayoristas (continuación) Tipo Descripción Comerciantes por comisión Toman posesión física de los productos y negocian su venta. Se emplean básicamente en el comercio agrícola por agricultores que no desean vender su propia producción. El comerciante por comisión lleva un Sucursales camión cargado con mercancía a un mercado central, vende los productos al mejor precio, deduce una y oficinas de comisión y gastos, y entrega el saldo al productor. fabricantes Operaciones de venta al mayoreo administradas por los propios compradores y vendedores, y no a través y minoristas de mayoristas independientes. Podría haber sucursales y oficinas independientes dedicadas a las ventas o a las compras. Sucursales y oficinas de ventas Los fabricantes las establecen para mejorar el control de inventarios, las ventas y la promoción. Las sucursales de ventas mantienen inventarios y se encuentran en la industria maderera y de equipo y refacciones automotrices. Oficinas de compras Las oficinas de ventas no mantienen inventarios y son comunes en las industrias textiles y mercería. Desempeñan una función similar al de corredores y agentes, pero forman parte de la organización del comprador. Muchos minoristas establecen oficinas en mercados grandes como Nueva York y Chicago. A pesar de que la promoción sería crucial para el éxito de los mayoristas, a la mayoría de éstos no les interesa. El uso de la publicidad comercial, la promoción de ventas, las ventas personales y las relaciones públicas es muy disperso y no está planeado. Muchos de ellos no están actualizados respecto a las ventas personales: aun consideran que las ventas consisten en un solo vendedor hablando con un solo cliente, en vez de un esfuerzo de equipo por vender, crear y dar servicio a cuentas importantes. Los mayoristas también deben adoptar algunas de las técnicas promociona- les no personales que utilizan los minoristas; deben desarrollar una estrategia general de promo- ción, y hacer mayor uso de materiales y programas de promoción para el proveedor. Por último, la distribución (plaza) es muy importante, pues los mayoristas deben elegir su ubicación, instalaciones y sitio web de manera cuidadosa. En una época los mayoristas solían situarse en áreas con rentas e impuestos bajos, e invertían poco dinero en sus edificios, equipo y sistemas. Sin embargo, con los avances de la tecnología, estas decisiones dan como resultado sistemas obsoletos para el manejo de materiales, procesamiento de pedidos y entregas. En cambio, en la actualidad los mayoristas grandes y actualizados han reaccionado ante la elevación de costos invirtiendo en almacenes automatizados y sistemas de tecnología de infor- mación. Los pedidos se alimentan directamente del sistema del minorista a la computadora del mayorista; en tanto que los artículos son seleccionados por aparatos mecánicos, y llevados de forma automática a la plataforma de embarque, donde se ensamblan. La mayoría de los grandes mayoristas utilizan tecnología para realizar su contabilidad, su facturación, su control de inven- tario y sus pronósticos. Los mayoristas modernos adaptan sus servicios a las necesidades de los clientes meta, y buscan los métodos de hacer negocios que reduzcan costos. Además, realizan FIGURA | 13.2 Estrategia Mezcla de marketing ¿Por qué esta figura se asemeja tanto a la del mayorista del mayorista figura 13.1? Ya lo adivinó. Al igual que los Estrategia de marketing minoristas, los mayoristas deben desarrollar de mayoristas Segmentación Surtido de productos estrategias y mezclas de marketing que creen y mercado meta y servicios valor para los clientes y que estén impulsadas por ellos, para obtener valor a cambio. del mayorista Precios de mayoreo Por ejemplo, Grainger ayuda a sus clientes comerciales “a ahorrar tiempo y dinero al Diferenciación Promoción proporcionarles los productos adecuados y posicionamiento para mantener sus instalaciones en buenas Distribución condiciones y funcionando”. (plaza) Crear valor para los clientes meta del mayorista

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 399 más transacciones en línea. Por ejemplo, el canal de ventas con mayor crecimiento de Grainger es el comercio electrónico. En la actualidad, las compras en línea representan el 24% de las ventas de los mayoristas en Estados Unidos.39 Tendencias de la venta al mayoreo En la actualidad, los mayoristas enfrentan muchos desafíos. La industria continúa siendo vulne- rable a una de las tendencias más permanentes: la necesidad de una eficiencia aún mayor. Las condiciones económicas recientes han conducido a demandas de precios más bajos y la salida de proveedores que no añaden valor a partir de los costos y de la calidad. Los mayoristas actualizados buscan constantemente mejores formas de satisfacer las cambiantes necesidades de sus proveedo- res y clientes meta; reconocen que la única razón de su existencia reside en agregar valor al incre- mentar la eficiencia y la eficacia de todo el canal de marketing. Como ocurre con otros tipos de comerciantes, la meta consiste en establecer relaciones de valor agregado con los clientes. Por ejemplo, Grainger logra su éxito al facilitarles las cosas y permitirles mayor eficiencia a sus compradores comerciales e institucionales, y a los vendedores que atiende: Además de facilitarles a sus clientes la obtención de los productos que necesitan, Grainger también les ayuda a agilizar sus procesos de adquisición. Para la mayoría de las compañías, la adquisición de suministro MRO es un proceso muy costoso. De hecho, el 40% del costo del suministro MRO proviene del proceso de compra, incluyendo el hecho de encontrar un pro- veedor, negociar el mejor trato, hacer el pedido, recibirlo y pagar la factura. Grainger busca constantemente formas de reducir los costos asociados con la adquisición de estos suministros, tanto a nivel interno como externo. Una compañía descubrió que al trabajar con Grainger re- dujo su tiempo de requisición en más del 60%, y que los tiempos de espera se transformaron de días a horas. Su cadena de suministro se redujo de 12 000 proveedores a 560, lo que disminuyó sus gastos de forma significativa. De manera similar, una compañía grande de productos de madera y papel ha llegado a apreciar los ágiles procesos de solicitud de pedidos y selección de Grainger; ahora pide dos terceras partes de sus suministros en el sitio web de Grainger, a un costo anual de adquisición de sólo 300 000 dólares. En contraste, para el resto de sus necesi- dades, la compañía trata con más de 1 300 pequeños distribuidores, a un costo de adquisición de 2.4 millones de dólares cada año (ocho veces el costo de tratar con Grainger, por la mitad del volumen). La empresa ahora está buscando formas de comprar todo su suministro MRO a Grainger. Como señala el gerente de sucursal de la compañía: “Si no ahorráramos tiempo y dinero [a nuestros clientes] cada vez que vengan [a nosotros], no regresarán”.40 McKesson, un proveedor de diversos servicios para el cuidado de salud, y el mayorista es- tadounidense más importante de productos farmacéuticos, salud y belleza, cuidado de la salud en el hogar y de suministros y equipos médicos, es un buen ejemplo de un mayorista actualizado que añade valor. Para sobrevivir, sobre todo en un entorno económico difícil, esta compañía debe continuar siendo más eficiente en sus costos que las sucursales de venta de los fabricantes. Así, la empresa ha construido almacenes automatizados eficientes, establecido enlaces directos porcomputadora con fabricantes de medicamentos, y organizado sistemas de administración de suministro en línea y de cuentas por cobrar para los clien- tes. McKesson ofrece a las farmacias minoristas una amplia gama de recursos en línea, incluyendo asesoría para la admi- nistración de suministro, búsquedas por catálogo, seguimien- to de pedidos en tiempo real y sistemas de administración de cuentas. También ha creado soluciones como máquinas automáticas de distribución farmacéutica que ayudan a los farmacéuticos a reducir costos e incrementar su precisión. Los minoristas incluso utilizan el sistema de la compañía para llevar registros de las prescripciones y del perfil médico de sus clientes. Los clientes de sus equipos y artículos médico-quirúrgi- cos reciben una amplia variedad de soluciones en línea, así McKesson, el mayorista de productos farmacéuticos, ayuda a sus como herramientas para la administración de suministro, clientes farmacéuticos minoristas hacer más eficientes al ofrecer incluyendo un sistema de manejo de pedidos en línea e in- una amplia gama de recursos en línea. Los minoristas incluso utili- formación en tiempo real sobre productos y precios, la dis- zan el sistema de la compañía para llevar registros del perfil médico ponibilidad del inventario y el estado de los pedidos. Según de sus clientes. McKesson, añade valor al canal al ofrecer “abastecimiento,

400 |Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores información y productos y servicios para la administración del cuidado de la salud, diseñados para reducir costos y mejorar la calidad del cuidado de la salud”.41 La diferencia entre los minoristas grandes y los mayoristas grandes continúa siendo difusa. Mu- chos minoristas ahora operan con formatos como los clubes de mayoreo y los supercentros que des- empeñan muchas funciones de mayoreo. A la vez, muchos grandes mayoristas están estableciendo sus propias operaciones al menudeo. Por ejemplo, hasta hace poco tiempo, SuperValu era considera- do un mayorista de comestibles, ya que la mayoría de sus negocios provenían del suministro de pro- ductos de abarrotes a minoristas independientes. Sin embargo, durante la última década, SuperValu inició o adquirió varias cadenas de comestibles al menudeo, incluyendo Albertsons, Jewel-Osco, Save-A-Lot, Cub Foods, Acme y otras compañías, lo que la convirtió en la tercera compañía mino- rista de comestibles más grande de Estados Unidos (sólo detrás de Walmart y Kroger). Así, aunque continúa siendo el principal mayorista de comestibles de ese país, ahora se le clasifica como vendedor al menudeo debido a que 75% de sus ventas de 44 000 millones provienen de negocios al detalle.42 Los mayoristas seguirán aumentando los servicios que prestan a los minoristas: fijación de pre- cios al menudeo, publicidad cooperativa, informes de marketing e información gerencial, servicios de contabilidad, transacciones en línea y otros. Tanto la reciente crisis económica como la demanda de mayores servicios, han reducido las utilidades de los mayoristas. Quienes no encuentren formas efi- cientes de entregar valor a sus clientes pronto quedarán fuera del negocio. Sin embargo, el creciente uso de sistemas computarizados, automatizados y por Internet ayudará a los mayoristas a limitar los costos de pedido, de embarque y de mantenimiento de inventario, elevando así su productividad. Por último, al enfrentar un crecimiento lento en sus mercados domésticos y acontecimientos como el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN), muchos grandes mayoris- tas se están volviendo globales. Por ejemplo, McKesson ahora recibe cerca del 8% de sus utilida- des de las operaciones que realiza en Canadá y en otros países. Su grupo, Information Solutions, opera en la actualidad en todo Norteamérica, el Reino Unido y otras naciones europeas.43 REPASO DE Objetivos Y TÉRMINOS Clave La venta al menudeo y al mayoreo consiste en muchas organizaciones de marketing acerca de la segmentación y el mercado meta, la diferencia- que llevan bienes y servicios desde el punto de producción al lugar de ción y posicionamiento de tienda y la mezcla de marketing al menudeo. su consumo. En este capítulo estudiamos la naturaleza y la importan- cia de las ventas al menudeo, los principales tipos de minoristas, las Los minoristas primero deben segmentar y definir sus mercados decisiones que deben tomar y el futuro de las ventas al menudeo. meta, para luego decidir cómo se distinguirán y posicionarán en ellos. Después abordamos los mismos temas con respecto a los mayoristas. Aquellos que tratan de ofrecer “algo para todos” terminan dando un mal servicio a todos sus clientes. En contraste, los minoristas exitosos Objetivo 1 Explicar el papel que desempeñan los definen sus mercados metas de forma clara y se posicionan con firmeza. minoristas en el canal de distribución y describir los principales tipos de ellos. Guiados por un firme posicionamiento y un mercado meta deter- minado, los minoristas deben crear su mezcla de marketing: el surtido La venta al menudeo incluye todas las actividades relacionadas con la de productos y servicios, los precios, las promociones y la distribución. comercialización directa de bienes y servicios a los consumidores finales Las tiendas al detalle no son sólo surtido de productos; además de los para su uso personal, no comercial. Existen tiendas minoristas de todo artículos y servicios que ofrecen, los minoristas exitosos de la actua- tipo de formas y tamaños, y continúan surgiendo estilos nuevos. Los mi- lidad organizan de forma cuidadosa cada aspecto de la experiencia noristas de tiendas se clasifican de acuerdo con la cantidad de servicio que viven los consumidores en la tienda. La política de precios del que prestan (autoservicio, servicio limitado o servicio completo), la línea minorista debe ajustarse a su mercado meta y a su posicionamiento, a de productos que venden (tiendas de especialidad, departamentales y de su surtido de productos y servicios y a su competencia. Los minoristas conveniencia, supermercados, supertiendas y empresas de servicios), y sus utilizan algunas o todas las herramientas de promoción para alcanzar precios relativos (tiendas de descuento, minoristas de precios rebajado). a sus clientes: publicidad, ventas personales, promoción de ventas, En la actualidad, muchos minoristas se están uniendo en organizaciones relaciones públicas y marketing directo. Por último, es muy importante de minoristas corporativas y contractuales (cadenas corporativas, cadenas que los minoristas elijan locales que sean accesibles para sus mercados voluntarias y cooperativas de minoristas y organizaciones de franquicia). meta, en áreas que sean congruentes con su posicionamiento. Objetivo 2 Describir las principales decisiones Objetivo 3 Analizar las principales tendencias de marketing de los minoristas. y avances de las ventas al menudeo. Los minoristas siempre están buscando nuevas estrategias de marketing para atraer y conservar a sus clientes. Deben tomar importantes decisiones Los minoristas operan en un ambiente difícil y con cambios rápidos, que plantea tanto amenazas como oportunidades. Después de años de bonanza económica para los minoristas, la reciente recesión cam- bió la suerte de muchas empresas. En la actualidad continúan sur- giendo nuevas formas de venta al menudeo. Sin embargo, al mismo tiempo, distintos tipos de minoristas atienden a clientes similares con

los mismos productos y a los mismos precios (convergencia de la venta |Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 401 al menudeo), dificultando su diferenciación. (mayoristas de pagar y llevar, mayoristas camioneros, proveedores in- Otras tendencias de las ventas al menudeo incluyen el surgimiento termediarios, operadores a consignación, cooperativas de productores y de los megaminoristas, el rápido crecimiento de las ventas al menudeo mayoristas de pedido por correo). El segundo grupo, los corredores y fuera de las tiendas, la creciente importancia de la tecnología, el sur- agentes, no tienen la propiedad de la mercancía, sino que reciben una gimiento de las ventas al menudeo ecológicas, y la expansión global comisión por ayudar a la compraventa. Por último, las sucursales y ofici- de los grandes minoristas. nas de ventas de fabricantes son operadoras de mayoreo dirigidas por comerciantes no mayoristas, con el objetivo de evitar a los mayoristas. Objetivo 4 Explicar los principales tipos Al igual que los minoristas, los mayoristas deben elegir sus merca- de mayoristas y sus decisiones de marketing. dos meta con cuidado y posicionarse de manera sólida en ellos. Y, al igual que los minoristas, deben decidir sobre su surtido de productos y Las ventas al mayoreo incluyen todas las actividades que intervienen en la servicios, precios, promoción y ubicación. Los mayoristas actualizados venta de bienes y servicios a quienes los compran para revenderlos o dar- buscan constantemente formas de cubrir mejor las necesidades cam- les un uso comercial. Los mayoristas se clasifican en tres grupos. Primero, biantes de sus proveedores y clientes meta; reconocen que, a la larga, los comerciantes mayoristas, que adquieren la propiedad de la mercancía. la única razón de su existencia es la de añadir valor al incrementar la Este grupo incluye a los mayoristas de servicio completo (comerciantes eficacia y la eficiencia de todo el canal de marketing. Como ocurre con al mayoreo y distribuidores industriales) y mayoristas de servicio limitado otros tipos de comerciantes, su meta es la de establecer relaciones de valor agregado con sus clientes. TÉRMINOS Clave Tienda de descuento (p 378) OBJETIVO 3 Minorista independiente OBJETIVO 1 Concepto de rueda de las ventas de precio reducido (p 378) al menudeo (p 390) Ventas al menudeo (p 374) Minoristas independientes de precio OBJETIVO 4 Minorista (p 374) reducido (p 380) Marketing del comprador (p 375) Venta de fábrica (p 380) Ventas al mayoreo (p 394) Tienda de especialidad (p 376) Club de bodega (p 381) Mayorista (p 394) Tienda departamental (p 376) Cadenas de tiendas (p 381) Comerciante mayorista (p 396) Supermercado (p 376) Franquicia (p 382) Corredor (p 396) Tienda de conveniencia (p 377) Agente (p 396) Supertienda (p 378) OBJETIVO 2 Sucursales y oficinas de ventas Asesino de la categoría (p 378) Minorista de servicios (p 378) Centro comercial (p 388) del fabricante (p 396) • Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo. • Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Venta al menudeo y al mayoreo. ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos Análisis de conceptos 6. ¿Qué es la convergencia de las ventas al menudeo? ¿Ha ayudado o dañado a los pequeños minoristas? (AACSB: comunicación; 1. Analice cómo los minoristas y los mayoristas agregan valor al pensamiento reflexivo). sistema de marketing. Explique por qué los mercadólogos están adoptando el concepto de marketing de comprador (AACSB: Aplicación de conceptos comunicación; pensamiento reflexivo). 1. La atmósfera de una tienda al detalle se diseña de forma cuida- 2. Analice los factores que se utilizan para clasificar los estableci- dosa para influir en los compradores. Elija a un minorista que mientos al menudeo y mencione los tipos que se incluyen en cuente con una tienda tradicional y una tienda en línea. Describa cada clasificación (AASCB: comunicación). los elementos de la atmósfera de la tienda física, como el color, la iluminación, la música, los aromas y la decoración. ¿Qué imagen 3. Mencione y analice brevemente las tendencias que impactarán proyecta la atmósfera de la tienda? ¿La atmósfera es apropiada, el futuro de las ventas al menudeo (AACSB: comunicación). dados su surtido de mercancía y mercado meta? ¿Qué elementos de la atmósfera de la tienda física se encuentran en la atmósfera de 4. Suponga que es el agente de un fabricante para tres líneas de su tienda en línea?, ¿el minorista integra la atmósfera de la tienda accesorios de ropa para dama. Analice los tipos de decisiones de física con su presencia en línea? Explique (AACSB: comunicación; mezcla de marketing que tendría que tomar (AACSB: comunica- uso de la TI; pensamiento reflexivo). ción; pensamiento reflexivo). 5. Analice los diferentes métodos organizacionales de los minoristas y dé un ejemplo de cada uno (AACSB: comunicación; pensamien- to reflexivo).

|402 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores 2. Compre un producto de su elección en Amazon.com ¿las críticas 3. Determinar el mercado meta y el posicionamiento de una tienda de los clientes influyeron en su percepción de un producto o minorista son decisiones de marketing muy importantes. En un marca? Los consumidores que participan en el programa Amazon grupo pequeño, desarrolle el concepto para una nueva tienda Vine envían muchas de las críticas de productos que se encuen- minorista. ¿Cuál sería el mercado meta de su tienda? ¿Y su posi- tran en su página. Investigue acerca del programa y analice si la cionamiento? ¿Qué elementos atmosféricos destacarían crítica de un consumidor que participan del programa es más útil este posicionamiento de manera eficaz para atraer y satisfacer que la crítica de un consumidor y no lo hace (AACSB: comunica- a sus clientes meta? (AACSB: comunicación; pensamiento ción; uso de la TI; pensamiento reflexivo). reflexivo). ENFOQUE EN LA Tecnología “Espejito, espejito, ¿quién es el más bonito?”. Ya no es sólo una frase 1. Visite www.ezface.com o www.ray-ban.com/usa/science/virtual- de los cuentos de hadas, y la puede encontrar en Internet o en un mirror y utilice el espejo virtual para probarse un maquillaje o minorista que esté cerca de usted. EZFace, un espejo virtual que utiliza unos lentes para el Sol. ¿Esta tecnología podría ayudarle a elegir la realidad aumentada, está cambiando el pasillo de los cosméticos el producto adecuado para su rostro? (AACSB: comunicación; uso en algunas tiendas Walmart. Una compradora se para en frente del de la TI; pensamiento reflexivo). espejo mágico, pasa el código de barras del cosmético que le inte- resa y se lo prueba de manera virtual sin abrir el empaque. ¡No más 2. Busque otros ejemplos del uso que le están dando los minoristas arrepentimientos por comprar el tono de lápiz labial equivocado! Los a las tecnologías digitales, como la publicidad digital y las tec- minoristas de autoservicio están interesados en esta tecnología por- nologías móviles, para servir mejor a los consumidores (AACSB: que podría reducir los daños en el inventario por los productos que comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo). los clientes abren y no compran. Ésta es sólo una de las tecnologías digitales interactivas con las que están experimentando los minoristas. ¡Esté al pendiente de lo que sigue! ENFOQUE EN LA Ética En Estados Unidos, el pago con tarjeta de crédito es una vieja costum- Sin embargo, esta tendencia no carece de críticas, dada la aversión bre, aunque eso no ocurre mucho en Asia. Estados Unidos es el líder histórica que han demostrado los asiáticos hacia las deudas. del mundo en tarjetas de crédito per cápita: 2.01, cifra mucho más alta que en muchos países asiáticos, como China, con 0.15 per cápita 1. ¿Cuales son las implicaciones éticas de fomentar los métodos o India con 0.02. Sin embargo, esto está cambiando de manera drásti- de pagos electrónicos, a diferencia de los pagos en efectivo, en ca. Entre 2004 y 2009, las transacciones con tarjeta de crédito en Asia los países asiáticos? (AACSB: comunicación; razonamiento ético; crecieron 158%, alcanzando una cuarta parte del volumen mundial pensamiento reflexivo). de transacciones. Los gobiernos asiáticos están alentando este cre- cimiento, debido a que estimula la economía y produce el pago de 2. La mayoría de las tiendas han eliminado la opción de hacer más impuestos. Los minoristas lo fomentan porque sus consumidores compras en pagos, para fomentar las compras a crédito. ¿Los gastan más cuando utilizan tarjetas de crédito que dinero en efectivo. minoristas deben alentar a los clientes para que utilicen mucho el crédito? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). EL MARKETING Y LA Economía Walmart tados presupuestos, no están preparados para aumentar los gastos, incluso cuando algo atractivo tiene algún descuento. Segundo, los En tiempos económicos difíciles, por lo general les va bien a los líderes clientes de mejor posición económica que empezaron a acudir a Wal- de los precios bajos, ya que conservan a sus clientes y obtienen con- mart ahora se están sintiendo más relajados con respecto a sus gastos. sumidores nuevos que están tratando de reducir sus gastos. Ése fue el Sin embargo, en lugar de gastar en Walmart, están regresando a las caso de Walmart a lo largo de la mayor parte de la reciente crisis eco- otras tiendas que frecuentaban antes de la depresión económica. Con nómica. Sin embargo, más recientemente Walmart ha observado un un mal pronóstico para el crecimiento de los empleos, no se espera cambio en la dinámica. Hacia finales de 2010, las ventas y el tránsito que la tendencia a la baja en las ganancias de Walmart mejore a corto en la misma tienda en sus locales de Estados Unidos han estado dismi- plazo. nuyendo durante un año. Esto es desconcertante, sobre todo porque el minorista, durante ese periodo, redujo de manera agresiva sus pre- 1. ¿Existen otras opciones para Walmart que esperar la recuperación cios que ya eran bajos. Hay dos razones posibles por la reducción de de la economía? estas cifras. Primero, los compradores principales de Walmart tienen ingresos promedio más bajos que los críticos clientes de Target, y han 2. ¿Qué tiene que cambiar en el ambiente externo para que Walmart sentido poco alivio en la recuperación económica. Debido a sus apre- recupere un crecimiento más firme?

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 403 ARITMÉTICA DE Marketing Los minoristas necesitan mercancías para hacer descuentos. De he- para cubrir las demandas de los clientes. Consulte el apéndice 2 para cho, el mayor recurso de un minorista es un inventario. El costo de los responder a las siguientes preguntas. productos vendidos afecta de manera importante el margen de utili- dad neta de un vendedor al menudeo. Además, el hecho de no contar 1. Calcule el porcentaje de margen bruto de un minorista que tiene con suficiente mercancía podría causar la pérdida de ventas, mientras ventas anuales de 5 millones de dólares y un costo de bienes que un inventario demasiado grande aumenta los costos y reduce los vendidos de 2 millones (AACSB: razonamiento analítico). márgenes. Ambas circunstancias reducen las utilidades. Una medida de la eficacia de la administración del inventario del minorista es su 2. Determine su índice de rotación de inventario si el minorista índice de rotación de inventario (también llamado índice de rotación trabaja un inventario promedio con un costo de 750 000 dólares, de existencias por los fabricantes). La clave para el éxito en las ventas con un costo de bienes vendidos de 2 millones. Si el índice al menudeo consiste en lograr altos volúmenes de ventas con el me- de rotación de inventario de esta compañía fue de 3.5 el año nor inventario posible, mientras se mantienen existencias suficientes pasado, ¿el índice que usted calculó es mejor o peor? Explique su respuesta (AACSB: comunicación; razonamiento analítico). CASO EN Video No es ninguna sorpresa que Zappos.com tenga una base de clientes casi de culto, que regresan a la tienda a comprar. Zappos.com En la actualidad, los minoristas en línea son empresas que no valen Después de ver el video que presenta a Zappos.com, responda mucho dinero. Sin embargo, en menos de 10 años Zappos.com se ha a las siguientes preguntas. convertido en una empresa con un valor de miles de millones de dóla- res. ¿Qué hizo para sacarse el premio mayor en Internet? Ofreciendo 1. ¿Qué ha hecho Zappos.com para distinguirse de otros minoristas uno de los mejores servicios disponibles. Sus clientes reciben una gran a través de cada elemento de la mezcla de marketing al menu- cantidad de ventajas, como envíos gratuitos de ida y vuelta, mejoras deo? sorpresivas del servicio de un día para otro, una política de devolución durante los 365 días del año y un centro de atención telefónico a 2. ¿Qué relación existe entre la manera en que Zappos.com trata a clientes que siempre está en servicio. Los clientes también son deleita- sus empleados y la forma en que trata a sus clientes? dos por empleados facultados para entregar recompensas de manera espontánea con base en las necesidades únicas de los consumidores. 3. ¿Por qué Amazon.com compró Zappos.com, dado que ya vende los productos que Zappos ofrece? CASO Empresarial Tesco Fresh & Easy: se convirtió en el tercer minorista más grande del mundo, debajo úni- otra invasión británica camente de Walmart y de la cadena francesa Carrefour. En sólo 13 años, Leahy abrió más de 4 000 tiendas, logrando tener un total de Una hermosa mañana de otoño en Ontario, California, una larga fila alrededor de 4 800 en la actualidad. Bajo su liderazgo, Tesco pasó de personas esperaba ansiosa con carritos de compras. ¿La ocasión? de vender básicamente productos de abarrotes a convertirse en una im- La gran inauguración de un Fresh & Easy Neighborhood Market, que portante empresa en la venta de mercancía general. Su enorme cartera era una gran noticia para una comunidad hambrienta de tiendas al incluye en la actualidad supercentros estilo Walmart, supermercados menudeo decentes. “Los residentes han estado pidiendo esto”, dijo el enormes, tiendas estilo Walgreen´s e incluso tiendas de descuento sin alcalde Paul Leon. “Durante muchos años, los residentes han pedido comestibles. Con un total de 94 000 000 de pies cuadrados de espacio más opciones en la zona sur de Ontario”, un suburbio en crecimiento, para ventas al menudeo, la compañía emplea a 472 000 personas. Du- que antiguamente estaba más poblado por vacas que por personas. rante el cargo de Leahy, la participación que tenía en el mercado del Reino Unido se duplicó hasta alcanzar un 30%, mientras se expandía de PRESENTACIÓN DE TESCO 6 a 14 países, ganando presencia en las economías emergentes de Asia, ¿Qué es Fresh & Easy? Para responder esta pregunta, retrocedamos y el Medio Oriente y Europa oriental. En 2010 sus ganancias alcanzaron veamos a la empresa que está detrás de la nueva cadena de comesti- los 93 000 millones de dólares, con utilidades de 4 700 millones, cifras bles Fresh & Easy: Tesco. Tal vez no haya oído hablar de Tesco, aunque que aumentaron durante la Gran Recesión. es uno de los minoristas con mayor crecimiento del mundo. La primera tienda abrió sus puertas en Londres en 1919, vendiendo excedentes Cuando todo iba muy bien, Leahy anunció de manera sorpresiva de comestibles. En las siguientes décadas, se convirtió en una cadena su retiro en el verano de 2010, a la edad de 55 años. “Mi trabajo aquí tradicional de abarrotes, y una de las principales del Reino Unido, lle- ha terminado”, afirmó. No tardaron en llover los elogios. “Segura- gando a vender el 15% de los productos de abarrotes del país. mente debe considerarse uno de los mejores hombres de negocios de Gran Bretaña”, propuso el analista Darren Shirley. “La forma en que la Sin embargo, en 1997 Terry Leahy, el nuevo director general, reali- marca Tesco se desarrolló, extendió y creció a nivel geográfico, y como zó una hazaña verdaderamente sorprendente. Bajo su dirección, Tesco categoría ha sido un ejercicio incluido en los libros de texto”. Ade- más de extender la empresa, Leahy es reconocido por llevar negocio

|404 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores de los abarrotes y de las ventas con descuento a los compradores con ket es de 15 000 pies cuadrados. Compárelo con un supermercado el programa de lealtad basado en incentivos Tesco Clubcard. grande que mide de 50 000 a 60 000 pies cuadrados, o un Supercen- tro Walmart de hasta 260 000 pies cuadrados. EVALUACIÓN DEL MERCADO ESTADOUNIDENSE Con los recursos y el éxito de Tesco, sólo era cuestión de tiempo antes Con un menor tamaño, una tienda Fresh & Easy no puede trabajar de que entrara al mercado estadounidense. En 2007, la compañía todo tipo de productos. La cadena se enfoca en alimentos frescos, hizo ese movimiento con una enorme inversión de 2 000 millones de preparados y listos para comer, con un pequeño énfasis en la comida dólares, y la meta de abrir 1 000 tiendas durante los primeros cinco gourmet (por ejemplo, bolsas de granadas, manzanas “rose-gold”, años. Durante los años que siguieron al debut de Tesco en 2007, la berros, tiras de camarón japonés y samosas hindúes. Las tiendas tra- economía estadounidense estaba en auge. La construcción de vivien- bajan una gran selección de productos con marca propia, con un da crecía con gran intensidad, y todos esos nuevos habitantes y vi- buen equilibrio de marcas de lujo. Si piensa en Trader Joe´s, ésa es viendas necesitaban minoristas para alimentarlos. En lo que se refiere exactamente la comparación que suele hacerse. a Tesco, no podía haber elegido un mejor momento. Fresh & Easy promete “los descuentos de una tienda grande sin No obstante, la compañía sabía que debía enfrentar una encar- tanto espacio”. En un encabezado de otro sitio web, Tesco ataca di- nizada competencia. Walmart dominaba las ventas al menudeo, rectamente a Whole Foods Market. “Alimentos completos, no el sala- pero otras cadenas estadounidenses bien arraigadas, como Kroger, rio completo”. Con esta combinación de beneficios, la inauguración Safeway y SuperValu tenían grandes participaciones de mercado. de las tiendas suelen ser similares a la de su local en Ontario. Los clien- Además, había una gran cantidad de cadenas regionales que se dedi- tes son recibidos por una fachada bien pintada y un logotipo verde en caban a apoyar las economías locales y estatales. letras minúsculas. Adentro, empleados alegres, vestidos con camisas verdes, abundan en una tienda iluminada y limpia con amplios pasillos Tesco dedicó mucho tiempo, esfuerzo y dinero a investigar los mer- despejados. Todos los artículos comestibles, incluso los vegetales, tie- cados estadounidenses y a tomar decisiones sobre los métodos que nen una fecha de caducidad. Las tiendas tienen otra característica par- debía seguir. Examinó 20 años de datos valiosos, pero no sólo se basó ticular: no tiene cajeros. En su lugar, los compradores son recibidos en en las cifras. “Entramos a las casas de las personas, hablamos con ellas un pasillo de pago de autoservicio por una mujer virtual que los guía acerca de la comida y de la compra de alimentos”, comentó Simon a través del proceso. Uwins, director de marketing de Tesco. “Entramos a sus cocinas y husmeamos en sus alacenas”. De esta manera, Tesco filmó y registró Fresh & Easy está apostando en otro punto fuerte de diferencia- cada hábito de las familias estadounidenses. ción. El logotipo y las camisas verdes son internacionales. La compañía se ha posicionado como una cadena con “sustentabilidad” en su ADN. Sus investigaciones lo condujeron a conclusiones importantes. Por Todas las tiendas están diseñadas con iluminación y refrigeradores ejemplo, decidió hacer su lanzamiento en California, continuando en ahorradores de energía. La mayoría de los vegetales, la carne y otros Arizona y Nevada. Una de las principales razones era la poca presencia alimentos frescos llegan en contenedores de plástico reutilizables, en que tenía Walmart en California, un estado con un PIB tan grande que lugar de cartón desechable. Algunas tiendas ofrecen estacionamien- podría ser el octavo país más grande del mundo. A pesar del dominio tos reservados para automóviles híbridos. Y una tienda Fresh & Easy de Walmart, el megaminorista había abierto sólo 22 supercentros de de California recibió el codiciado sello de aprobación de Leadership in comestibles en el estado, comparado con los 279 que tenía en Texas. Energy and Environmental Design. El centro de distribución que tiene la empresa al sur de California cuenta con el techo solar más grande Las tiendas de formato grande se convirtieron en la fuerza dominan- del estado. Y todos los productos llegan a las tiendas en semitráileres te en Estados Unidos. Además de los Supercentros Walmart, el éxito de híbridos eléctricos-disel. Incluso Fresh & Easy planea lanzar etiquetas minoristas como Best Buy, Bed Bath & Beyond y Home Depot sugería de carbono, un cálculo sencillo de la cantidad de gases invernadero que el crecimiento en todas las categorías estaba dominado por las emitidos por la producción, distribución, uso y desecho de un artículo. supertiendas. No obstante, Tesco decidió que, para tener el máximo impacto, iría en contra de esta tendencia al diferenciarse de las super- NO TAN EXITOSO tiendas existentes. Tim Mason, director general de Fresh & Easy, analiza Parecería que los resultados de este tipo de empresa son muy obvios; la información que ayudó a la empresa a llegar a esa conclusión. que no puede fracasar. De hecho, muchos pronosticaron que Fresh & Easy sería un asesino de categoría. Sin embargo, los resultados inicia- Probablemente lo que más me sorprendió fue el número de les están preocupando a Tesco. La inauguración de la primera tienda tiendas diferentes que visita una familia estadounidense para coincidió con el inicio de la crisis de las hipotecas subprime. California, hacer sus compras; compran en 20 tiendas diferentes, muchas Arizona y Nevada fueron algunos de los estados más golpeados. Con- más que las que utiliza una familia similar en el Reino Unido. forme se multiplicaron las embargos, dejaron de venderse las casas Visitan distintos tipos de tiendas para sus comestibles, para sus construidas en las zonas donde se esperaba que las tiendas Fresh & productos de limpieza y para sus productos de cuidado perso- Easy tuvieran un gran éxito. nal. Lo que descubrí es que uno no puede obtener todo lo que desea en un solo lugar. Las principales marcas minoristas en Es probable que la compañía tampoco esté logrando satisfa- Gran Bretaña tienen niveles mucho más altos de lealtad y real- cer las necesidades de los consumidores. Un observador afirmó con mente cumplen con el concepto de tienda de una sola parada. dureza:“Es como si el lugar pretendiera resolver todo tipo de ‘proble- Aquí las cosas son diferentes. La gente espera recibir las hojas mas’ engorrosos de marketing cuando no logra resolver el problema con publicidad y los cupones, y las personas que tienen tiempo más básico del mundo real; es decir, ¿por qué todos querrían acudir pero que no tienen mucho dinero realmente llevan su lista de ahí?” Después de su visita inicial a una tienda Fresh & Easy, un cliente compras y visitan dos o tres tiendas grandes y luego deciden leal a Trader Joe´s dijo: “Estoy seguro que la comida aquí es sabrosa. qué comprarán. Pero vamos a tener que encontrar cosas más útiles si vamos a hacer nuestras compras aquí”. Para complicar más el problema, las percep- PRESENTACIÓN DE FRESH & EASY ciones iniciales de los precios bajos diarios dejaron mucho que desear. Con base en lo anterior, Tesco decidió ni siquiera poner a prueba el modelo del supercentros de una sola parada. En su lugar, Fresh & Easy Tesco presume de ser sensible a la retroalimentación de los clien- fue diseñado desde el principio como una tienda más pequeña del tes. De hecho, tomó medidas rápidas para hacer algunos cambios vecindario, posicionada entre las tiendas de conveniencia y los super- después de la retroalimentación que recibió de la inauguración de mercados grandes. Tesco lo denomina minisupermercado “Express”. su primera tienda. Sacrificó los precios con mayores reducciones e El tamaño promedio de una tienda Fresh & Easy Neighborhood Mar- incrementó el uso de cupones, como los cupones regulares de cinco

dólares de descuento y una nota de compra de 20 dólares. Además, |Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 405 colocó anaqueles más altos en sus tiendas para añadir 1 000 produc- tos nuevos sin eliminar ningún artículo. Preguntas de análisis Aun cuando Tesco afirma que ha superado sus metas de venta, 1. Describa a Fresh & Easy según los diferentes tipos de minoristas también redujo su ritmo de apertura de tiendas. Mientras que había que se estudiaron en el capítulo. planeado en un principio abrir 100 tiendas nuevas durante el primer año, para luego incrementar ese ritmo, después de tres años ahora 2. Como marca de minorista, evalúe la estrategia de ventas al sólo hay un poco más de 150 locales Fresh & Easy. Dados los elevados menudeo de Fresh & Easy con respecto a la segmentación, costos de su sistema de distribución, Tesco necesita un mayor número el mercado meta, la diferenciación y el posicionamiento. de tiendas para repartir ese gasto entre más locales. De hecho, la sucursal estadounidense de la empresa perdió 260 millones dólares 3. Evalúe las actividades de investigación que realizó Tesco del sobre ventas de 550 millones de dólares este año. mercado estadounidense. ¿La investigación fue útil o tuvo un efecto negativo? Muchos analistas ahora especulan lo que sucederá con Fresh & Easy conforme la economía muestre señales de recuperación. Leahy pro- 4. ¿A la larga Fresh & Easy tendrá éxito o fracasará? Respalde su nosticó que, para el momento en que dejara la dirección de la empresa respuesta. en marzo de 2011, la economía vería una “firme recuperación”. Sin embargo, muchos economistas y analistas no fueron tan optimistas 5. ¿Qué recomendaciones le haría a Tesco con respecto a Fresh sobre lo que le depararía a la compañía de comestibles. Dave Mc- & Easy? Carthy, director administrativo de Citygroup y antiguo empleado de Tesco, aconseja cautela a la empresa: “El sector está por enfrentar su Fuentes: Simon Zekaria, “Leahy´s Work Not Yet Done”, Wall Street Jo- época más difícil en muchos años. Los programas de apertura se están urnal, 8 de junio de 2010, consultado en www.wsj.com; Paul Sonne, duplicando, las cifras actuales de la industria son negativas, y el ingre- “Tesco´s CEO-To-Be Unfolds Map for Global Expansion”, Wall Street Jour- so discrecional está disminuyendo. Además, no hay certeza sobre la nal, 9 de junio de 2010, p. B1; Judie Lannon, “Every Little Bit Helps: Fresh forma en que Tesco enfrentará el entorno cambiante de la industria. & Easy Brings 21st Century Retailing to the US”, Market Leader, otoño de Será interesante ver si [Tesco] mantiene un compromiso de largo pla- 2007, consultado en www.marketing-society.org.uk; Jeffrey Ball, “Tesco zo en Estados Unidos en caso de continuar perdiendo utilidades”. to Launch U.S. ‘Green’ Grocer”, Wall Street Journal, 24 de septiembre de 2009, p. B4; Matthew Boyle y Michael V. Copeland, “Tesco Reinvents the 7-Eleven”, Fortune, 9 de noviembre de 2007, p. 34; Liset Marquez, “Customer Line Up at South Ontario Fresh and Easy”, Inland Valley Daily Bulletin, 2 de diciembre de 2009, consultado en www.dailybulletin.com

Parte 1: Definición de marketing y el proceso de marketing (capítulos 1-2) Parte 2: Conocimiento del mercado y de los consumidores (capítulos 3-6) Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores (capítulos 7-17) Parte 4: Extensión del marketing (capítulos 18-20) 14 Comunicaciónde valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integrada Presentación del capítulo comunicaciones y la necesidad de comunicaciones de marketing inte- gradas. Por último, analizaremos los pasos para desarrollar la comuni- En este capítulo y en los cuatro siguientes examinaremos la última cación de marketing y el proceso de la asignación del presupuesto de herramienta de la mezcla de marketing: la promoción. Las compañías promoción. En los siguientes tres capítulos presentaremos las herra- deben hacer más que sólo crear valor para el cliente; también deben mientas específicas de comunicación de marketing. utilizar la promoción para comunicar con claridad y persuasión ese va- lor. La promoción no es una herramienta única, sino una combinación Para empezar, veamos una buena campaña de comunicación de de varias herramientas. Bajo el concepto de comunicación de market- marketing integrada: la campaña “Häagen-Dazs ama a las abejas”. ing integrada, la compañía debe coordinar de forma cuidadosa tales Ésta utiliza una rica mezcla de elementos promocionales, desde anun- elementos de promoción para transmitir un mensaje claro, consistente cios impresos y en televisión y un atractivo sitio web, hasta temas y convincente acerca de la organización y de sus marcas. públicos y eventos comunitarios populares, que funcionan de manera armoniosa para comunicar el mensaje y el posicionamiento únicos de Iniciaremos presentando las diversas herramientas de la mezcla Häagen-Dazs. de promoción. Luego examinaremos el entorno tan cambiante de las Häagen-Dazs: una campaña de comunicación de marketing bellamente integrada Häagen-Dazs es una de las marcas de helado de lujo lizando una amplia gama de medios de comunicación masiva y con mayores ventas en la actualidad. Sin embar- go, tan sólo hace algunos años la marca estuvo a elementos de relaciones públicas que funcionan de forma armó- punto de alcanzar el nivel de artículo de consumo. Una gran cantidad de marcas finas de helado han tenido que nica a favor de la causa. Un elemento fundamental de la cam- competir por el precio en un mercado cada vez más austero. La compañía debía encontrar una forma de fortalecer su co- paña es el sitio www.helpthehoneybees.com, un tipo de central nexión emocional con los consumidores, es decir, de sobresalir entre el resto de la competencia. “Necesitábamos una idea social- de las abejas donde los clientes obtienen información sobre el mente relevante… vinculada con la esencia misma de la marca”, comenta Katty Pien, directora de marca de Häagen-Dazs. problema y descubren cómo pueden ayudar. En respuesta, la marca lanzó su campaña “Häagen-Dazs La campaña inició con creativos anuncios impresos y para ama a las abejas”, la cual se centró en un tema que es impor- tante tanto para la marca como para sus clientes: el misterioso televisión, que fueron diseñados para aumentar las visitas al síndrome del colapso de las colmenas que amenaza a las abejas en Estados Unidos. Las abejas polinizan una tercera parte de to- sitio web. El primer anuncio de televisión consistía en una pe- dos los productos naturales que consumimos, y producen casi el 40% de los sabores naturales que se utilizan en los helados queña ópera, montada bellamente, que presentaba de manera Häagen-Dazs. Sin embargo, la población de abejas en Estados Unidos está disminuyendo a un ritmo alarmante. El mensaje conmovedora la difícil situación de las abejas. “Las abejas es- de “HD ama a las abejas” es natural para la marca. “Queremos mantener vivos a estos pequeños héroes”, afirma la empresa. tán muriendo, y dependemos de ellas para obtener muchos de Quizás más importante que el propio mensaje de “ayudar nuestros ingredientes naturales”, rezaba el anuncio. “Ayúdenos a las abejas”, sea la forma en que la compañía comunica ese mensaje. En lugar de sólo transmitir algunos anuncios y diseñar a salvarlas”. Uno de los primeros anuncios impresos presentó un sitio web, Häagen-Dazs ha creado una campaña completa de comunicación de marketing hermosamente integrada, uti- el helado sabor vainilla abeja de Häagen-Dazs La campaña de e imploraba: “Miel, por comunicación de marketing favor no te vayas. La na- bellamente integrada turaleza necesita a las “Häagen-Dazs ama a las abejas; todos las nece- abejas” no sólo ha servido sitamos”. Un anuncio para hacer de Häagen-Dazs más reciente, impreso en Newsweek sobre una algo más que sólo otra hoja de lino reciclado, marca de helados de lujo. adornado con semillas Ahora es “una marca con un de flores verdaderas, in- corazón y un espíritu”. vitaaloslectores:“Plante

|Capítulo 14 Comunicación de valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integrada 407 esta página. Salve una abeja”, y a de Twitter, TwitCause, para alentar a la La campaña de visitar después www.helptheho- neybees.com para saber qué otras gente a difundir el mensaje, donando un comunicaciones cosas pueden hacer. dólar por cada tweet sobre la investigación de marketing de las abejas. La marca también aprovechó integrada “HD Una vez en el sitio web, que el gran potencial público de la crisis de las ama las abejas”, está cuidadosamente integrado abejas al ejercer presión sobre el Congreso utiliza una variada con otros elementos de la cam- estadounidense. La campaña de asuntos combinación paña, las conexiones emocio- públicos incluyó un helado social Capitol bien coordinada nales surgen en realidad. Con de elementos de sonidos de pájaros cantando y abejas zumbando, el sitio saluda Hill, actividades tradicionales en los me- comunicación para a los visitantes con el encabezado “Imagínese un mundo sin abejas” dios, e incluso el testimonio de Pien ante transmitir de forma y explica el síndrome del colapso el Congreso para salvar a las abejas. La exitosa el mensaje de las colmenas. “Participe”, su- atención de los medios hacia las activida- único de Häagen- giere el sitio, “¡done ahora! Com- des de los asuntos públicos le dio un nue- Dazs. pre un bote de helado, salve una abeja. Plante un jardín que sea vo impulso. “Al principio pensábamos que adecuado para las abejas”. En el sitio, los visitantes pueden leer era sólo una pequeña parte de la campaña integrada”, afirma más acerca de la crisis de las abe- jas y de lo que Häagen-Dazs está Pien, “pero le ha dado una nueva vida a nuestra campaña de haciendo, revisar un boletín de noticias llamado The Buzz, en- cender Bee TV, comprar playeras Bee-Ts con frases como “Que consumo”. viva la reina” y “Sea un héroe”, crear su propia abeja animada y “enviarla por correo” a sus amigos, o hacer una donación direc- Así, la campaña de marketing integrado “Häagen-Dazs ta para apoyar la investigación sobre las abejas. ama a las abejas” utiliza una rica combinación bien coordinada A un nivel popular, para crear más zumbidos, la compañía entrega muestras de helado de Vanilla Honey Bee y semillas de de elementos de comunicación para transmitir de forma exito- flores silvestres en mercados agrícolas locales en todo el país. Además, patrocina proyectos y a recolectores de fondos en gru- sa el mensaje y posicionamiento únicos de Häagen-Dazs. Hace pos comunitarios y escuelas locales; también dona una porción de las ventas de todos los sabores que dependen de las abejas pocos años, Häagen-Dazs era sólo una marca de helado; sin em- (incluyendo todas las ganancias de Vanilla Honey Bee) para fi- nanciar las investigaciones sobre la polinización y el colapso de bargo, ahora, gracias a su campaña, la marca de helado de lujo las colmenas de dos universidades importantes. también destaca como uno de los mejores mercadólogos socia- Desde sus inicios, la campaña de comunicación “HD ama a las abejas” ha tenido un gran éxito. Al principio, Häagen-Dazs les de Estados Unidos. Es “una marca con corazón y espíritu”, deseaba lograr 125 millones de impresiones en los medios en un periodo de un año. “Nos quedamos pasmados al ver que alcan- afirma Pien. “No sólo estamos incrementando la conciencia de zamos esa meta en las primeras dos semanas”, comenta Pien. Además, la campaña ayudó incrementar las ventas de Häagen- la marca”, continúa, “sino que estamos marcando una diferen- Dazs en un 16% durante un año de recesión. Y la recomendación de la marca entre los consumidores alcanzó el 69%, el nivel más cia en el mundo”.1 alto entre 19 marcas evaluadas en un estudio. Además de la publicidad tradicional en los medios de co- municación masiva y el sitio www.helpthehoneybee.com, la campaña empezó a integrar a las redes sociales en su mezcla de comunicaciones. Por ejemplo, durante el reciente periodo de una semana, Häagen-Dazs utilizó el portal de causas sociales El establecimiento de buenas relaciones con los clientes requiere más que la elaboración de un buen producto, la asignación de un precio atractivo y de ponerlo a la disposición de los clientes meta. Las compañías también deben comunicar su propuesta de valor a los clientes, y ese mensaje no debe dejarse al azar. Todas las comunicaciones deben planearse y combinarse en programas integrados de forma cuidadosa. Así como una buena comunicación es importante para establecer y mantener cualquier tipo de relación, es un elemento crucial en las actividades que una empresa realiza para crear relaciones redituables con sus clientes.

Descripción de objetivos Objetivo 1 Definir las cinco herramientas de la mezcla de promoción para comunicar valor a los clientes. Objetivo 2 Objetivo 3 La mezcla de promoción Objetivo 4 Analizar el cambiante panorama de las comunicaciones y la necesidad de comunicaciones de marketing integradas. Comunicaciones de marketing integradas Describir el proceso de comunicación y los pasos para desarrollar comunicaciones de marketing eficaces. Una perspectiva del proceso de comunicación Pasos para desarrollar una comunicación de marketing eficaz Explicar los métodos para establecer el presupuesto de promoción y los factores que afectan el diseño de la mezcla de promoción. Establecimiento del presupuesto total de promoción y la mezcla de promoción Comunicación de marketing con responsabilidad social Comentario La mezcla de La mezcla de promoción del autor promoción es La mezcla de promoción de una compañía, también llamada mezcla de comunicaciones de mar- la caja de herramientas del keting, consiste en la mezcla específica de publicidad, relaciones públicas, ventas personales, pro- mercadólogo para comunicarse moción de ventas y herramientas de marketing directo que utiliza la compañía para comunicar con los clientes y otros socios. valor para el cliente de forma persuasiva y establecer relaciones con éste. Las siguientes son las Para transmitir un mensaje claro definiciones de las cinco principales herramientas de promoción:2 y convincente, cada herramienta debe coordinarse de forma • Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personales de ideas, cuidadosa bajo el concepto de bienes o servicios, por un patrocinador identificado. comunicaciones de marketing integradas. • Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio. Mezcla de promoción (o mezcla de comunicaciones • Ventas personales: Presentación personal de la fuerza de ventas de la compañía, con el propó- de marketing) sito de vender y de establecer relaciones con el cliente. Mezcla específica de las herramientas promocionales que la • Relaciones públicas: Establecimiento de buenas relaciones con los diversos públicos de una compañía utiliza para comunicar de compañía mediante la obtención de publicidad favorable, la creación de una buena imagen manera persuasiva valor a los clientes corporativa y el manejo o bloqueo de rumores, relatos o sucesos desfavorables. y establecer relaciones con ellos. • Marketing directo: Conexiones directas con consumidores individuales seleccionados cui- Publicidad dadosamente, para obtener una respuesta inmediata y cultivar relaciones duraderas con el Cualquier forma pagada de cliente. representación y promoción no personal acerca de ideas, bienes o Cada categoría incluye herramientas promocionales específicas para comunicarse con los servicios por un patrocinador. clientes. Por ejemplo, la publicidad incluye transmisiones por televisión, anuncios impresos, In- ternet, la que se usa en exteriores y otras. La promoción de ventas incluye descuentos, cupones, Promoción de ventas exhibidores y demostraciones. Las ventas personales abarcan presentaciones de ventas, exhibi- Incentivos a corto plazo que ciones comerciales y programas de incentivos. Las relaciones públicas (RP) incluyen boletines fomentan la compra o la venta de prensa, patrocinios, eventos especiales y páginas web. Y el marketing directo se realiza con de un producto o servicio. catálogos, marketing telefónico, quioscos, Internet, marketing móvil y otros. Ventas personales Al mismo tiempo, la comunicación de marketing va más allá de estas herramientas de pro- Presentación personal que realiza moción específicas. El diseño del producto, su precio, la forma y color de su empaque, y las tien- la fuerza de ventas de la compañía, das donde se vende comunican algo a los compradores. Así, a pesar de que la mezcla promocional con la finalidad de vender y es la principal actividad de comunicación de la empresa, toda la mezcla de marketing (promoción establecer relaciones con el cliente. y producto, precio y plaza) se debe coordinar para que la comunicación tenga un mayor impacto. Relaciones públicas (RP) Establecer buenas relaciones con los diversos públicos de una compañía gracias a publicidad favorable, a la creación de una buena imagen corporativa y al manejo de rumores, o sucesos desfavorables.

|Capítulo 14 Comunicación de valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integrada 409 Comentario Se trata de Comunicaciones de marketing integradas del autor un tema Durante las últimas décadas, los mercadólogos perfeccionaron el arte del marketing masivo, es de marketing realmente decir, la venta de productos muy estandarizados a masas de clientes. En el proceso, las compañías importante en la actualidad. desarrollaron técnicas de comunicación de medios de comunicación masiva eficaces para susten- Tal vez ninguna otra área del tar estas estrategias. Las compañías grandes acostumbran invertir millones o incluso miles de mi- marketing esté cambiando llones de dólares en publicidad de televisión, revistas y en otros medios de comunicación masiva, con tanta rapidez y de manera llegando a decenas de millones de clientes con un solo anuncio. Sin embargo, en la actualidad los tan profunda como las gerentes de marketing enfrentan nuevas situaciones de comunicaciones de marketing. Tal vez comunicaciones de marketing. ninguna otra área de marketing esté teniendo cambios tan profundos como las comunicaciones de marketing, creando tanto épocas de entusiasmo como de ansiedad a los comunicadores. Marketing directo Conexiones directas con El nuevo modelo de comunicaciones de marketing consumidores individuales cuidadosamente seleccionados Varios factores importantes están cambiando el rostro de las comunicaciones de marketing actuales. con el fin de obtener tanto En primer lugar, los consumidores están cambiando; en esta época digital e inalámbrica están mejor un resultado inmediato como informados y más capacitados para las comunicaciones. En lugar de conformarse con la información establecer una relación duradera proporcionada por el mercadólogo, pueden utilizar Internet y otras tecnologías para encontrarla con el cliente. por su cuenta. Tienen mayores posibilidades de conectarse con otros consumidores para intercam- biar información relacionada con las marcas, o incluso crear sus propios mensajes de marketing. En segundo lugar, las estrategias de marketing están cambiando. En la medida en que los mer- cados masivos se han fragmentado, los mercadólogos se están alejando del marketing masivo. Cada vez con mayor frecuencia, las compañías desarrollan programas de marketing enfocados, diseñados para establecer relaciones más estrechas con los clientes, en micromercados definidos de forma más específica. Por último, los grandes avances en la tecnología de las comunicaciones están provocando cam- bios notorios en la forma en que las compañías y los clientes se comunican entre sí. La era digital ha creado toda una gama de nuevas herramientas de información y de comunicación, desde los teléfonos inteligentes y los iPod, hasta los sistemas de televisión por satélite y por cable, y las muy diversas facetas de Internet (correo electrónico, redes sociales, blogs, sitios web de marcas y mucho más). Estos avances explosivos han tenido un gran impacto en las comunicaciones de marketing. Así como el marketing masivo alguna vez dio origen a una nueva generación de co- municaciones en los medios masivos, los nuevos medios digitales han creado un nuevo modelo de comunicaciones de marketing. Aunque la televisión, las revistas, los periódicos y otros medios de comunicacion masiva continúan siendo muy importantes, su dominio está decayendo, y en su lugar los publicistas están añadiendo una amplia selección de medios más especializados y altamente dirigidos para alcanzar segmentos de clientes más pequeños con mensajes interactivos más personalizados. Los nuevos medios incluyen desde canales de televisión por cable de especialidad y videos hechos para Internet, hasta catálogos en la web, correos electrónicos, blogs, contenido de telefonía celular y redes sociales en línea. En general, las compañías están realizando menos divulgación (broadcas- ting) y más difusión selectiva (narrowcasting). Algunos expertos en la industria de la publicidad incluso pronostican que el viejo modelo de comunicaciones en medios de comunicación masiva pronto será obsoleto. Los costos en estos últimos están aumentando, los públicos están disminuyendo, cada vez hay más anuncios, y los clientes están adquiriendo el control de su exposición a los mensajes mediante tecnologías como la transmisión de video o los DVR que les permiten evitar los molestos comerciales de televisión. Ellos sugieren que, como resultado, los mercadólogos están desviando porciones más grandes de sus presupuestos del marketing de los apoyos principales de los viejos medios, como comerciales de televisión de 30 segundos y brillantes anuncios en revistas, hacia los medios digitales y otros de la nueva era. Por ejemplo, un estudio pronostica que, mientras que los gastos en publicidad te- levisiva crecerán sólo un 4% al año durante los siguientes cinco años, los gastos publicitarios en Internet y en otros medios digitales aumentarán 17% anual.3 Por ejemplo, cuando Kimberly-Clark lanzó recientemente su línea de pañales Huggies Pure & Natural evitó por completo la publicidad en televisión nacional, una decisión que alguna vez fue impensable en la industria de los productos de consumo. En su lugar, se dirigió a las nuevas ma- más y a las mujeres embarazadas mediante blogs, sitios web, anuncios impresos y en línea, correo electrónico, promociones dentro de las tiendas y programación en la televisión interna de los hospi- tales. De manera similar, cuando Microsoft recientemente relanzó su servicio de música en línea Zune Pass, utilizó anuncios de 30 segundos, pero sólo los transmitió en línea, lo que le permitió una mayor personalización. Al utilizar anuncios en muchos sitios pequeños, Zune Pass llegó a la misma

|410 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores cantidad de sus clientes meta (consumidores varones, jóvenes) que el año anterior con el uso de anuncios en televisión nacional, pero de una forma más relevante y a la mitad del costo.4 En el nuevo mundo de las comunicaciones de marketing, en lugar de los viejos métodos que interrumpen a los clientes y los obligan a recibir mensajes masivos, los nuevos formatos de los medios permiten que los mercadólogos alcancen a grupos más pequeños de consumidores de maneras más interactivas y atracti- vas. Por ejemplo, piense en la televisión de la actualidad; los consu- midores ahora pueden ver sus programas favoritos casi en cualquier aparato que tenga una pantalla (en televisores, pero también en computadoras portátiles, teléfonos celulares o iPods). Y pueden ver programas donde quiera y cuando lo deseen, a menudo con o sin comerciales. Cada vez más, algunos programas, anuncios y videos están siendo producidos sólo para ser vistos en Internet. El nuevo modelo de comunicaciones de marketing: al relan- Sin embargo, a pesar del cambio hacia la nueva era digital los zar Zune Pass, Microsoft utilizó anuncios de 30 segundos, pero medios de comunicación tradicionales aún reciben una gran pro- sólo los transmitió en línea, llegando a la misma cantidad de porción de los presupuestos promocionales de la mayoría de las consumidores meta, pero a la mitad del costo de los medios empresas de marketing, un hecho que probablemente no cambiará tradicionales. con rapidez. Por ejemplo, P&G uno de los principales partidarios de los medios digitales, aún gasta una gran proporción de su enorme presupuesto de publicidad en medios. Aunque el gasto de P&G en medios digitales fue de más del doble el año pasado, este formato sólo representa alrededor del 5% de los gastos totales de publicidad de la empresa.5 A un nivel más general, aunque algunos se podrían cuestionar el futuro del anuncio televi- sivo de 30 segundos, aún se utiliza mucho en la actualidad. El año pasado, más del 48% de los gastos de publicidad en Estados Unidos se utilizaron en comerciales de cadenas de televisión, anuncios y televisión por cable, a diferencia del 7.8% en publicidad por Internet. En Estados Uni- dos, prácticamente el 99% de los videos todavía se ven por televisión tradicional, y en promedio existe un 20% más de televidentes que hace 10 años. Así, un experto en medios afirma que “la televisión tradicional aún [es] la reina”.6 De esta manera, en lugar de que el viejo modelo de los medios desaparezca con rapidez, la ma- yoría de los expertos en la industria lo ven como la combinación gradual de los medios nuevos y los tradicionales. El nuevo modelo de comunicaciones de marketing consistirá en una mezcla variable de medios de comunicación masiva tradicionales y de una amplia gama de nuevos medios interesantes más dirigidos y personalizados. El desafío consiste en unir la “división de medios” que tan a menudo separa los métodos creativos tradicionales de los nuevos métodos digitales e interactivos. Muchos pu- blicistas y agencias de publicidad ahora están luchando con esta transición (vea Marketing Real 14.1). Sin embargo, al final, ya sea tradicional o digital, la clave consiste en encontrar la mezcla de medios que comuniquen mejor el mensaje de la marca y que mejore la experiencia de los clientes con la marca. La necesidad de una comunicación de marketing integrada El cambio hacia una mezcla más rica de medios y métodos de comunicación constituye un pro- blema para los mercadólogos. En la actualidad, los consumidores están siendo bombardeados por mensajes comerciales de una amplia gama de fuentes; sin embargo, ellos no distinguen entre las fuentes de los mensajes de la misma forma que los mercadólogos. En la mente del consumidor, los mensajes publicitarios de distintos medios y los diferentes métodos promocionales se vuelven parte de un solo mensaje acerca de la compañía. Los mensajes conflictivos que surgen de estas distintas fuentes podrían generar una confusión en la imagen de la empresa, en el posicionamien- to de la marca y en las relaciones con los clientes. Con demasiada frecuencia las compañías no logran integrar sus diversos canales de comu- nicación y el resultado es una mezcolanza de comunicaciones dirigida a los consumidores. La publicidad de medios de comunicación masiva dice una cosa, mientras que la promoción en la tienda envía una señal diferente, la literatura de ventas de la empresa dice algo diferente y el sitio web, los correos electrónicos, la página de Facebook o los videos publicados en YouTube trasmiten algo totalmente diferente. El problema consiste en que dichas comunicaciones a menudo provienen de distintas fuen- tes de la empresa. El departamento de publicidad o una agencia publicitaria externa planean y lanzan los mensajes publicitarios; la gerencia de ventas establece las comunicaciones de ventas personales; en tanto que otros especialistas son los responsables de las relaciones públicas, los eventos de promoción de ventas, las actividades en Internet o en las redes sociales, y otras formas

|Capítulo 14 Comunicación de valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integrada 411 Marketing Real 14.1 Dora Bárcenas, directora creativa de la agencia de publicidad Draftfcb, dice que Bimbo entregó una instrucción contunden- El universo cambiante de la te: poner el sandwich en boca de todos publicidad: ¡Haz Sandwich! en el Mundial de Fútbol. Los ingredientes que González puso sobre la mesa fueron el patrocinio a la Selección Mexicana de Esta campaña surgió a raíz del Mundial de Al ritmo de una canción melodio- esa disciplina, seis jugadores y toda la línea Futbol Sudáfrica 2010, donde Grupo Bim- sa (“Sister Twisted” del grupo Kinky), un de panes de caja. Los creativos de Draftfcb bo —empresa mexicana con más de 65 futbolista toma una bolsa de pan blanco propusieron cambiar el tono a uno que pro- años en el mercado— decidió convertirse como guitarra, otro baila mientras sabo- yectara diversión, música y relajación con en la marca más recordada de ese evento. rea un sandwich y el portero (golero) ataja una campaña que sobresaliera entre todas Con este propósito, pidió a la agencia Draft un pan integral y dice: “Este Mundial haz las que participarían en esa competición. fcb un “hit” que además ocasionara un sandwich, el alimento ideal”. Dos anuncios Javier “el Chicharito“ Hernández, Guiller- aumento del 4% en ventas. La campaña de televisión consiguieron que 98% de los mo Ochoa, Rafael Márquez, Gerardo Torra- “¡Haz Sandwich!” tuvo como objetivo re- mexicanos recordaran la marca, según un do, Israel Castro y Efraín Juárez (futbolistas forzar el posicionamiento del sandwich estudio de Millward Brown. conocidos en el medio mexicano) tenían el como el alimento ideal, de una forma diver- reto de convertir en estrellas a las diferentes tida, fresca y renovada. Y esto se logró con José Manuel González Guzmán, direc- versiones del pan de caja de Bimbo. La pro- el apoyo de seis elementos de la selección tor de mercadotecnia de Bimbo, explica que ducción de la campaña, desde el brief hasta mexicana de fútbol, quienes fueron los vo- hace 5 años se diseñó la estrategia para su lanzamiento, duró seis semanas, en las ceros de la campaña más grande de esta reactivar el consumo del pan de caja como que incluso los creativos tuvieron que viajar empresa para este Mundial de Fútbol. El principal ingrediente del sandwich. “Hici- a Barcelona para las tomas con Márquez, lanzamiento se llevó a cabo el domingo 18 mos estudios de consumo y descubrimos quien militaba en el equipo de esa ciudad. de abril de 2010 a través de un road block que el mensaje “¡haz sandwich!” tenía un “El éxito de la campaña radica en su senci- en todos los canales de TV abierta con un lado muy profundo: es nutritivo, práctico y llez”, afirma González, “pues muestra a los spot de un minuto (previa transmisión de personalizado”, señala. A partir de ese mo- jugadores como personas, no como celebri- teasers en las principales cadenas del país), mento, la frase se convirtió en un eslogan dades, por eso se les pidió que vistieran con en el que los jugadores interactuaban de y en una marca que promueve la categoría sus jeans y tenis favoritos”. una manera muy dinámica y divertida con de pan de caja Bimbo, y que tuvo como el producto al ritmo de la música, la cual fue primer acierto ser la tercera campaña más La campaña también generó un video- seleccionada por ser “pegajosa“ y actual. recordada en el Mundial de 2006. Cuatro clip musical que se transmitió por una es- años después, la marca se propuso ser la tación de televisión de paga, y activaciones La campaña estuvo apoyada por pau- número uno y lo logró. en centros comerciales en más de 20 ciuda- tas en medios de comunicación estraté- gicamente seleccionados, durante cuatro meses, así como prensa, espectaculares, carteles, tren suburbano, autobuses ur- banos, radio, cine, centros comerciales y tiendas de autoservicio, entre otros. Esta novedosa idea invitaba a los consumido- res a reactivar el consumo del empareda- do (sandwich) como alimento nutritivo, práctico y saludable; y por consiguiente la línea de Pan Bimbo, dado que un estudio presentado por AC Nielsen reflejó que los mexicanos consumen un promedio de 2.5 sándwiches por persona a la semana. La campaña “¡Haz Sandwich!” apro- vechó un recurso sencillo y alegre para des- tacar antes, durante y después del Mundial de Fútbol celebrado en Sudáfrica, y convir- La campaña “Haz Sandwich” del Grupo Bimbo tuvo un exito casi instantáneo debido que tió tanto al pan de caja como a la empresa combinó un mensaje sencillo con personajes que se identificaban con su público objetivo, en las estrellas del mercado. un eslogan pegajoso y la explotación de las redes sociales Continúa en la siguiente página

|412 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores des del país que hacían sonar el jingle para por 14 050 millones de pesos en el segun- te comenzó a crear su propia versión de que la gente bailara. do trimestre del año; equivalente a un in- los comerciales. Se cree que el éxito de la cremento de 4.8% con respecto al mismo campaña se debe a que nunca utilizó un Dos meses antes del evento deporti- periodo del año anterior, gracias al aumen- doble discurso y el mensaje siempre fue vo el efecto “!Haz Sandwich!“ corría de to de los volúmenes de todo su portafolio. consistente. Tras esta campaña, las ventas forma viral en la web a través de redes de Bimbo crecieron un 6%, superando el sociales como Facebook y Twitter, y en el Con más de 65 años en el merca- 4% propuesto. sitio oficial de la campaña. Se convocó a un do, Bimbo consiguió refrescar su imagen concurso para que los participantes crea- y aumentar sus ventas con una campaña “¡Haz Sandwich!” causó tal impacto ran su propia versión del anuncio, con un memorable cuyo éxito vino de una estra- que generó las siguientes cifras y resultados: premio de 50 mil pesos (mexicanos) y que tegia bien definida y una solución crea- mantuvo viva la emoción en los aficionados tiva, sencilla y divertida, dice González. • 104 millones de impresiones en la aun cuando la Selección Mexicana de Fút- Los aficionados incluso usaron el eslogan web. bol ya había sido descalificada de la justa para presionar a la selección mexicana en deportiva. los eventos donde participó cambiando la • Un millón de visitas únicas en frase a “Haz goles”. Este detalle tuvo un YouTube. Bimbo reunió más de 2 000 videos; efecto mínimo que no afectó la campaña; 400 mil visitas al sitio “Haz Sandwich“ y y por el contrario, ayudó a hacerla crecer, • 500 mil fans en Facebook. más de dos millones de clics en Internet, opina Armando Serna, director de Branch • Ser trending topic en Twitter. con lo que fue la campaña más vista en Branding de la marca. • Generación de noticias en todos los México en junio de ese año. La inversión mensual promedio en publicidad se duplicó Como resultado, la campaña se con- medios impresos y audiovisuales. de abril a julio. El costo-beneficio fue eleva- virtió en cultura popular e incluso la gen- • Parodias en humorismo gráfico y do ya que las ventas de pan de caja subie- ron 7% en el mismo periodo. televisivo. De acuerdo con datos de la compañía, Fuentes: www.cnnexpansion.com/monstruos-de-la-mercadotecnia-2010/2010/10/20/bimbo-pone-el-pan-en- el grupo obtuvo ventas netas en México boca-de-todos http://www.merca20.com/un-sandwich-futbolero-con-mucho-exito/#more-50397; www.e-busi- nessandmarketing.com/revista/?p=2668 Comunicación de marketing de comunicación de marketing. Sin embargo, mientras que las compañías han separado sus he- integrada (IMC) rramientas de comunicación, los clientes no. Las comunicaciones mezcladas de estas fuentes dan Integración y coordinación como resultado que los consumidores tengan percepciones confusas de las marcas. cuidadosa de los múltiples canales de comunicación de la compañía En la actualidad, cada vez más compañías están adoptando el concepto de comunicación de para enviar un mensaje claro, marketing integrada (IMC, por sus siglas en inglés). Como se ilustra en la Figura 14.1, con congruente y convincente acerca este concepto, la compañía integra y coordina cuidadosamente sus múltiples canales de comu- de la organización y sus productos. nicación para transmitir un mensaje claro, congruente y convincente acerca de la organización y sus marcas. La comunicación de marketing integrada requiere que se reconozcan todos los puntos de contacto donde el cliente podría encontrarse con la compañía y sus marcas. Cada contacto con la marca transmitirá un mensaje, ya sea bueno, malo o indiferente. La meta de la empresa debe ser la de transmitir un mensaje consistente y positivo en cada contacto. La IMC conduce a una estrategia total de comunicación de marketing dirigida a establecer relaciones sólidas con el cliente al mostrarle la forma en que la compañía y sus productos pueden ayudarlo a resolver sus problemas. La comunicación de marketing integrada vincula todos los mensajes e imágenes de la com- pañía. Los anuncios de televisión e impresos tienen el mismo mensaje, apariencia y sensación que sus correos electrónicos y sus comunicaciones de ventas personales. Asimismo, sus materiales de relaciones públicas proyectan la misma imagen que su sitio web o su presencia en las redes sociales. A menudo, los diferentes medios juegan papeles únicos en los esfuerzos por atraer, in- formar y persuadir a los clientes; esos papeles se deben coordinar de manera cuidadosa bajo el plan general de comunicación de marketing. Un excelente ejemplo del poder de un plan de comunicación de marketing bien integra- da es la campaña “Häagen-Dazs, ama a las abejas” que se analiza al principio de este capítulo. Otro ejemplo es la campaña, ahora clásica, y ganadora de premios de Burger King: “Whooper Freakout”:7

|Capítulo 14 Comunicación de valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integrada 413 FIGURA | 14.1 Mezcla de herramientas promocionales cuidadosamente combinadas Comunicación de marketing integrada Publicidad Ventas En la actualidad, los clientes están personales siendo bombardeados por mensajes de las empresas que provienen de todas Promoción Mensajes claros, Relaciones direcciones. Por ejemplo, piense cómo de ventas congruentes públicas interactúa y cómo recibe mensajes de compañías como Nike, Apple y convincentes o Coca-Cola. La comunicación de la compañía de marketing integrada implica que las compañías deban coordinar de forma y de la marca cuidadosa todos estos puntos de contacto con los clientes para asegurarse de que envíen mensajes de marca claros. Marketing directo Comunicación de marke- Para celebrar el aniversario número 50 de la famosa hamburguesa Whopper, Burger King ting integrada: la campaña de lanzó una campaña para demostrar lo que ocurriría si, de manera repentina, eliminara esa ham- varios elementos y bien inte- burguesa de su menú “para siempre”. Para eso, retiró la Whopper de restaurantes seleccionados, y grada “Whopper Freakout”, utilizó cámaras ocultas para captar las reacciones en tiempo real de los sorprendidos clientes. de Burger King, utilizó una Después, compartió los resultados en una campaña promocional diversa y completamente in- mezcla cuidadosamente coor- tegrada, la cual inició con comerciales coordinados en televisión, radio y medios impresos, los dinada de publicidad integral, cuales anunciaban: “Dejamos de vender la hamburguesa Whopper durante un día para ver qué desde anuncios en radio y ocurría… ¡y las personas se mostraron muy sorprendidas!”. Los anuncios guiaban a los consu- televisión, hasta materiales midores al sitio www.whopperfreakout.com que presentaba el video de un documental que ex- multimedia y un sitio web plicaba todo el experimento. El documental también se cargó en YouTube. En el sitio web, los Freakout, incrementó el flujo visitantes podían ver anuncios de la campaña que revelaban las reacciones de incredulidad, y a de personas en las tiendas y menudo enojo, de más de una docena de clientes. Burger King también promocionó la campaña aumentó las ventas de la ham- mediante una gran cantidad de anuncios (banners) publicitarios en otros sitios web populares. burguesa en un 29 por ciento. Los propios clientes ampliaron la campaña con bromas y parodias que fueron publicadas en YouTube. La bien integrada campaña “Whopper Freakout” fue un rotundo éxito. Los anuncios se convirtieron en la campaña más recordada en la historia de Burger King, y el sitio whopper- freakout.com recibió cuatro millones de visitas sólo en los primeros tres meses. En general, la campaña IMC incrementó el tránsito en las tiendas y las ventas de la hamburguesa aumentaron un victorioso 29 por ciento.

414 |Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores En el pasado, ninguna persona o departamento era responsable de determinar los pape- les de comunicación de las diversas herramientas promocionales y de coordinar la mezcla de promoción. Para aplicar las comunicaciones de marketing integradas, algunas compañías han nombrado a un director de comunicación de marketing que tiene la responsabilidad general de realizar las actividades de comunicación de la empresa. Esto ayuda a producir comunicaciones más consistentes y un mayor impacto en las ventas; asigna la responsabilidad a alguien (cuando antes nadie la asumía) para unificar la imagen de la compañía, la cual está conformada por miles de actividades que realiza. Comentario Para desarrollar Una perspectiva del proceso de comunicación del autor comunicaciones La comunicación de marketing integrada implica identificar al público meta y dar forma a un pro- de marketing eficaces, primero grama promocional bien coordinado para obtener la respuesta deseada de dicho público. Con de- masiada frecuencia, las comunicaciones de marketing se enfocan en metas inmediatas de toma de debe entender el proceso conciencia, imagen o preferencia en el mercado meta. Sin embargo, este método de comunicación es muy limitado. En la actualidad, los mercadólogos están empezando a ver a las comunicaciones general de comunicación. como la administración de las relaciones con el cliente a través del tiempo. Puesto que los clientes difieren entre sí, es necesario desarrollar programas de comunicación para segmentos, nichos e incluso individuos específicos. Además, con las nuevas tecnologías de co- municación interactivas, las compañías no sólo deben preguntarse: “¿Cómo podemos llegar a nues- tros clientes?”, sino también: “¿cómo podemos lograr que nuestros clientes lleguen a nosotros?” De este modo, el proceso de comunicación debe partir de una auditoría de todos los posibles puntos de contacto que los clientes meta puedan tener con la compañía y con sus marcas. Por ejemplo, alguien que compra un teléfono celular nuevo podría hablar con otros, ver anuncios en televisión, leer artículos y anuncios en periódicos y revistas, visitar algunos sitios web para revi- sar los precios y las críticas, verificar los planes de Best Buy y Walmart, o visitar el kiosco de la tienda de un proveedor de productos inalámbricos en el centro comercial. El mercadólogo debe evaluar la influencia que cada una de estas experiencias de comunicación tiene en las distintas etapas del proceso de compra. Esta comprensión ayudará a los mercadólogos a repartir su presu- puesto de comunicación de manera más eficaz. Para comunicarse de forma eficaz, los mercadólogos deben entender cómo funciona la comu- nicación. La comunicación incluye los nueve elementos que se muestran en la figura 14.2. Dos de tales elementos son los participantes fundamentales en la comunicación: el emisor y el receptor. Otros dos son las principales herramientas de la comunicación: el mensaje y los medios. Otros cuatro más son las funciones básicas de la comunicación: codificación, decodificación, respuesta y retroalimentación. El último elemento es el ruido en el sistema. A continuación presentamos las de- FIGURA | 14.2 ¡Muchas cosas están ocurriendo en esta figura! Por ejemplo, aplique este modelo a McDonald´s. Para crear una gran publicidad (como su larga campaña “Me encanta”, McDonald´s debe Elementos del proceso conocer a detalle a sus clientes, así como la forma en que funciona la comunicación. de comunicación Emisor Codificación Mensaje Decodificación Receptor Medios Ruido Retroalimentación Respuesta Campo de experiencia Campo de experiencia del emisor del receptor

|Capítulo 14 Comunicación de valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integrada 415 finiciones de esos elementos, así como su aplicación en el comercial de televisión de McDonald´s “Me encanta”. • Emisor: La parte que envía el mensaje a la otra parte. En el ejemplo, McDonald´s. • Codificación: El proceso de convertir los pensamientos en símbolos (por ejemplo, la agencia pu- blicitaria de McDonald´s combina palabras, sonidos e imágenes para diseñar un anuncio televisivo que comunique el mensaje deseado). • Mensaje: El conjunto de símbolos que transmite el emisor (el anuncio real de McDonald´s). • Medios: Los canales de comunicación por los que viaja el mensaje del emisor al receptor (en este caso, la televisión y los programas de televisión específicos que elige McDonald´s). • Decodificación: El proceso mediante el cual el receptor asigna un significado a los símbolos codi- ficados por el emisor (un consumidor ve el anuncio de McDonald´s e interpreta las palabras e imágenes que contiene). • Receptor: La parte que recibe el mensaje enviado por la otra parte (el cliente que ve el anuncio de McDonald´s). • Respuesta: Las reacciones del receptor después de estar expuesto al mensaje (cualquiera de cientos de respuestas posibles, como el hecho de que conforme al consumidor le guste más McDonald´s, hay más probabilidades de que, la próxima vez, tararee el mensaje publicitario “me encanta” o que no haga nada). • Retroalimentación: La parte de la respuesta del receptor que se regresa al emisor (las investigacio- nes de McDonald´s demuestran que los consumidores se impactaron por el anuncio y lo re- cuerdan, o los consumidores escriben o llaman a McDonald´s y elogian o critican el anuncio o sus productos). • Ruido: La estática o distorsión no planeada que ocurre durante el proceso de comunicación, cuyo resultado es que el receptor capta un mensaje diferente del que envió el emisor (el consumi- dor se distrae mientras ve el comercial y pierde sus aspectos relevantes). Para que un mensaje sea eficaz, el proceso de codificación del emisor debe coincidir con el proceso de decodificación del receptor. Los mensajes óptimos son aquellos formados por palabras y otros símbolos con que el receptor está familiarizado. Cuanto más coincidencia haya entre el campo de experiencia del emisor y del receptor, existen mayores posibilidades de que el mensaje resulte eficaz. Los comunicadores de marketing no siempre comparten el campo de experiencia de sus consumidores. Por ejemplo, el redactor de anuncios de un estrato social podría crear anuncios para consumidores de otro estrato (digamos, empresarios adinerados). Sin embargo, para comu- nicarse de manera eficaz, el comunicador de marketing debe entender el campo de experiencia del consumidor. Este modelo destaca varios factores clave para lograr una buena comunicación. Los emisores deben saber a qué públicos desean llegar y qué respuestas buscan; deben ser buenos para codifi- car mensajes que tomen en cuenta la forma en que el público meta los decodifica; tienen que en- viar mensajes a través de medios que lleguen hacia los públicos meta; y deben desarrollar canales de retroalimentación para evaluar la respuesta del público al mensaje. Comentario Ahora que Pasos para desarrollar una comunicación del autor sabemos cómo de marketing eficaz funciona la comunicación, es Ahora examinaremos los pasos para desarrollar un programa de comunicaciones y promoción momento de convertir todos integral eficaz. El mercadólogo debe hacer lo siguiente: identificar al público meta, determinar los esos elementos de la mezcla objetivos de comunicación, diseñar un mensaje, seleccionar los medios de difusión, seleccionar la promocional en un programa fuente del mensaje y obtener retroalimentación. real de comunicación de marketing. Identificación del público meta Un comunicador de marketing inicia con un público meta bien definido en mente. El público po- dría componerse de compradores potenciales o usuarios actuales, aquellos que toman la decisión de compra o influyen en ella. El público son individuos, grupos, audiencias especiales o público en general. El público meta afectará de forma importante las decisiones del comunicador sobre lo que se dirá, cómo se dirá, cuándo se dirá, dónde se dirá y quién lo dirá.

|416 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores Determinación de los objetivos de la comunicación Una vez definido el público meta, el comunicador de marketing tiene que decidir qué respuesta se busca. Desde luego, en muchos casos la respuesta final es una compra. No obstante, la compra es el resultado de un largo proceso de toma de decisiones del consumidor. El comunicador de marketing debe saber en qué etapas se encuentra ahora el público meta y a qué etapas se debería Etapas de preparación llevar. El público meta podría estar en cualquiera de las seis etapas de preparación del compra- del comprador dor, que son aquellas por las que normalmente pasan los consumidores cuando van a realizar Fases por las que suelen pasar los una compra. Esas etapas son conciencia, conocimiento, agrado, preferencia, convicción y compra (vea consumidores en su proceso de la figura 14.3). compra, que incluyen conciencia, conocimiento, agrado, preferencia, El mercado meta del comunicador de marketing quizá no tenga conciencia del producto, convicción y, por último, compra o tal vez sólo conozca su nombre o algunas cuestiones mínimas acerca de éste. El comunicador real. primero debe crear conciencia y conocimiento. Por ejemplo, Gladiator utilizó una campaña de marketing, orientada a captar un segmento “abandonado”, de nivel socieconómico bajo que no contaba, por precio, con una bebida energética.8 Coca Cola Company de México realizó una campaña de lanzamiento de su bebida Gladiator, la cual comenzó en enero y concluyó en abril de 2008. Después de ese tiempo logró una construc- ción de marca muy superior a la esperada gracias a la inclusión de lucha- dores profesionales en su imagen, al lenguaje fresco y coloquial empleado y a la cercanía permanente con las personas. Gladiator se dirigió a la clase trabajadora con una promesa relevante: “Energía para tu lucha diaria” ofre- ciendo precio adecuado y fácil acceso. Su objetivo eran hombres entre 25 y 30 años con un importante gasto calórico y una gran necesidad de fuentes de energía. Orgullosos de su “lucha” por el progreso de su familia. El objetivo de la campaña era penetrar en el nuevo segmento incrementando sus ventas en el canal tradicional; la meta era alcanzar un 13% del SOM (Share of Mar- ket) y lograr índices entre 10 y 20% en conocimiento de marca. La estrategia creativa se basó en el siguiente concepto: “Para los chambeadores (trabaja- dores) que se la rifan (que ponen su mejor empeño), Gladiator es la bebida que les da la energía para su lucha diaria”; como en la lucha libre, “tenemos algo en común: el tesón y las ganas de progresar”, analogía que enalteció el trabajo y estilo del segmento meta. Dos conocidos luchadores del ambiente mexicano: Místico y Último Guerrero representaron la marca que lanzó una estrategia creativa y apoyada en medios de comunicación masiva. Las etapas de lanzamiento fueron: Primera: generar gran expectativa en la Arena México con pantallas gigantes anunciando sabores y precio del producto. La lucha estelar fue Gladiator; se mostró el comercial de televisión y se invitó al público a tomarlo, para lo cual se obsequiaron 4 mil minilatas. Segunda: Una campaña donde se invitaba a los transeúntes a silbar para ganar premios que consistían en minilatas (se repartieron 64 000) y stickers durante 9 días. Tercera: campaña en televisión donde se mostraba como pa- trocinador de lucha libre, con spots y cápsulas especiales. Después hubo una campaña para que la gente opinara y eligiera a los luchadores que serían la Dirigido a los clientes de un nivel socioeconómico nueva imagen de Gladiator, donde Místico siguió siendo el favorito. Tam- bajo: Coca-Cola de México logró posicionar a bién se realizó una campaña en radio, en revistas, material POP y otras acti- Gladiator como una bebida con personalidad propia. vidades, así como publicidad en el autotransporte público. Como resultado de esta campaña de lanzamiento, Gladiator obtuvo un 35% de SOM. Al final del año logró un 20.3% de participación a nivel nacional. Una meta general del marketing, y de las comunicaciones de marketing en particular, consiste en llevar a los clientes meta a través del proceso de compra. De nuevo, todo empieza con el conocimiento de las necesidades y deseos del cliente. Conciencia Conocimiento Agrado Preferencia Convicción Compra FIGURA | 14.3 Etapas de preparación del comprador

|Capítulo 14 Comunicación de valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integrada 417 Los mercadólogos de Gladiator emplearon una combinación de las herramientas de mezcla promocional para crear sentimientos y convicción positivos. Los primeros comerciales ayudaron a crear anticipación y una conexión emocional con la marca. Los anuncios impresos y digitales mostraron el diseño y las características de la bebida. Los comunicados de prensa y otras activi- dades de relaciones públicas incrementaron la comunicación de boca en boca acerca del producto. Por último, algunos miembros del mercado meta quizá estén convencidos acerca del produc- to, aunque no lo suficiente como para realizar la compra. Los compradores potenciales de Gladia- tor podrían decidir esperar a tener más información o a que mejore la economía. El comunicador debe guiar a estos consumidores para que den el paso final. Algunas acciones consistirían en ofrecer precios promocionales especiales, bonificaciones o beneficios adicionales. Los vendedores podrían llamar, escribir o enviar correos electrónicos a clientes selectos, invitándolos a probar la bebida. Desde luego, las comunicaciones de marketing por sí solas no pueden crear sentimientos positivos hacia Gladiator y generar compras; la propia bebida debe ofrecer un valor superior al cliente. De hecho, las comunicaciones de marketing sobresalientes llegan a acelerar la desapari- ción de un producto deficiente. Cuanto más pronto los compradores potenciales aprendan acerca de un producto deficiente, más pronto tendrán conciencia de sus fallas. De esta manera, una buena comunicación de marketing requiere de “buenas acciones, seguidas por buenas palabras”. Diseño de un mensaje Después de definir la respuesta deseada del público, el comunicador se dedica a desarrollar un mensaje eficaz. Lo ideal sería que el mensaje captara la atención, mantuviera el interés, provocara el deseo y originara una acción (un esquema conocido como el modelo AIDA). En la práctica, pocos mensajes llevan a consumidores de la conciencia hasta la compra; aunque el modelo (AIDA, por sus siglas en inglés) sugiere las calidades deseables de un buen mensaje. Al reunir el mensaje, el comunicador de marketing debe decidir qué va a decir (contenido del mensaje) y cómo va a decirlo (estructura y formato). Contenido del mensaje El comunicador debe idear un llamado o un tema que produzca la respuesta deseada. Hay tres tipos de llamados: racional, emocional y moral. Los llamados racionales se relacionan con el interés propio del público y muestran que el producto generará los beneficios deseados. Algunos ejem- plos son los mensajes que muestran la calidad, la economía, el valor o el desempeño de un pro- ducto. De esta forma, en un anuncio Quaker afirma: “Usted lo ama y él ama su corazón. Quaker Instant Oatmeal. Una forma deliciosa y cálida de ayudarlo a reducir su colesterol”. Y un anuncio de Weight Watchers declara el siguiente hecho sencillo: “El secreto de la dieta para terminar con todos los secretos de dietas es que no existe un secreto para ésta”. Los llamados emocionales buscan despertar emociones tanto negativas como positivas que mo- tiven una compra. Los comunicadores podrían utilizar exhortaciones emocionales como el amor, la alegría, el sentido del humor, el temor y la culpa. Los partidarios de los mensajes emocionales afirman que atraen más la atención y producen mayor credibilidad en el patrocinador y en la marca. La idea es que los consumidores a menudo sienten antes de pensar, y que la persuasión tiene una naturaleza emocional. Así, Michelin vende neumáticos mediante llamados ligeramente temerosos, presentando familias viajando en automóviles y diciéndoles a los padres: “Michelin: porque algo tan valioso está viajando sobre sus neumáticos”. Y la Diamond Trading Company produce anuncios emocionales que muestran a hombres sorprendiendo a la mujer que aman con joyería de diamantes. Un comercial concluye: “El amor crece en cada momento de conciencia. Un diamante es para siempre”. Las exhortaciones morales están dirigidas al sentido de lo “correcto” y “apropiado” que tie- ne el público. A menudo se utilizan para estimular a la gente para que apoye causas sociales, como limpiar el ambiente o ayudar a los individuos en desventaja. Por ejemplo, la campaña “Cambiando Historias” de Fundación Telmex anima a las personas a retribuir a su comunidad; a “cambiar historias”. Un anuncio de EarthShare exhorta el cuidado del ambiente al recordarle a la gente que “vivimos en la casa que todos construimos. Cada decisión que tomamos tiene conse- cuencias... Nosotros elegimos el mundo en que vivimos, por lo que debemos tomar las decisiones correctas...”. En la actualidad, pareciera que todas las compañías están utilizando el sentido del humor en su publicidad, desde empresas de productos de consumo como Anheuser-Busch hasta el intelectual

418 |Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores American Heritage Dictionary. Por ejemplo, nueve de los 10 anuncios más populares del Super Bowl del año pasado, según la clasificación de los consumidores en la revista USA Today, utiliza- ron el sentido del humor. Si se utiliza de manera apropiada, el humorismo puede captar la aten- ción, hacer que la gente se sienta bien y proporcionar una personalidad a la marca. Sin embargo, los anunciantes deben ser cuidadosos al utilizar el sentido del humor. De no utilizarse de manera adecuada, podrían distraer la comprensión, desgastar su atractivo con rapidez, ensombrecer el producto e incluso molestar a los consumidores. Estructura del mensaje El mercadólogo también debe decidir cómo manejar tres aspectos de la estructura del mensaje. El primero es si debería dar una conclusión o dejar que el público la obtenga. Las investigaciones sugieren que, en muchos casos, en vez de expresar una conclusión, es mejor que el publicista for- mule preguntas y dejar que los consumidores lleguen a sus propias conclusiones. El segundo aspecto de la estructura del mensaje es si se deben presentar los argumentos más firmes al inicio o al final. Si se presentan al inicio se capta mayor atención, aunque conducirían a un final no tan significativo. El tercer aspecto de la estructura del mensaje es si se debe presentar un argumento unilateral (mencionar sólo las fortalezas del producto) o un argumento bilateral (mencionar las fortalezas, aunque también admitiendo sus desventajas). Por lo general, un argumento unilateral es más eficaz en las presentaciones de ventas, excepto cuando el público tiene una alta formación aca- démica o es probable que escuche afirmaciones contradictorias, o cuando el comunicador tiene que superar una asociación negativa. De esta manera, Heinz lanzó el mensaje: “la salsa catsup Heinz es lentamente buena” y Listerine anunció que “Listerine sabe mal dos veces al día”. En estos casos, los mensajes bilaterales suelen mejorar la credibilidad del anunciante y hacer a los compradores más resistentes a los embates de la competencia. Formato del mensaje El comunicador de marketing también necesita un formato sólido para transmitir el mensaje. En un anuncio impreso, el comunica- dor debe decidir cuáles serán el encabezado, el texto, las imáge- nes y el color. Para llamar la atención, los publicistas utilizan la novedad y el contraste; imágenes y encabezados atractivos; formatos distintivos; el tamañoy la posición del mensaje; y el co- lor, la forma y el movimiento. Si el mensaje se va a transmitir por la radio, el comunicador debe elegir las palabras, los sonidos y las voces. El “sonido” de un anunciante que promueve servicios bancarios debería ser distinto de aquel que promueve un iPod. Si el mensaje se transmitirá por televisión o en persona, entonces deben plantearse todos estos elementos, además del lenguaje corporal. Los presentadores planean cada detalle: sus expresiones faciales, sus ademanes, su vestimenta, su postura y su peinado. Si el mensaje va incluido en el producto o en su empaque, el comunicador debe cuidar la textura, el aroma, el color, el tamaño y la forma. Por ejemplo, el color por sí mismo puede incrementar el reconocimiento del mensaje de una mar- ca. Un estudio sugiere que el color aumenta el reconocimiento de la marca hasta en un 80%; por ejemplo, Comercial Mexica- na (naranja), McDonald´s (amarillo y rojo), John Deere (verde y amarillo), IBM (azul) o UPS (café). De esta manera, para diseñar comunicaciones de marketing eficaces, los mercadólogos deben poner especial atención al color y a otros detalles que aparente- mente no son importantes.9 Formato del mensaje: para llamar la atención, los publicistas Selección de los medios de difusión pueden utilizar la novedad y el contraste; imágenes y encabeza- dos atractivos o formatos distintivos como en este anuncio de Ahora el comunicador debe elegir los canales de comunicación. PEDIGREE. Existen dos tipos generales de canales de comunicación: per- sonales e impersonales.

|Capítulo 14 Comunicación de valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integrada 419 Canales personales Canales personales de comunicación de comunicación Canales mediante los cuales dos En los canales personales de comunicación dos o más personas se comunican directamente o más personas se comunican entre sí. Se comunican cara a cara, por teléfono, por correo tradicional por correo electrónico, o directamente entre sí; incluyen incluso por un “chat” en Internet. Los canales de comunicación personales son eficaces porque la comunicación cara a cara, vía permiten un contacto personal y la retroalimentación. telefónica o por correo electrónico, e incluso a través de un “chat” Algunos canales personales de comunicación están controlados directamente por la com- por Internet. pañía. Por ejemplo, los vendedores de la empresa contactan a los compradores de negocios. Sin embargo, otras comunicaciones personales acerca del producto llegan a los compradores a través Influencia del rumor de canales que no están controlados de forma directa por la compañía, los cuales podrían incluir Comunicación personal acerca a expertos independientes (defensores del consumidor, guías de compra en línea y otros) que de un producto, entre los comunican sus opiniones a los compradores meta. O bien, podría tratarse de vecinos, amigos, compradores meta y sus vecinos, miembros de la familia y colegas que hablan con los compradores meta. Este último canal, co- amigos, familiares y compañeros. nocido como influencia del rumor, tiene un efecto considerable en muchas áreas de productos. Marketing del rumor La influencia personal es muy significativa en el caso de los productos que son costosos, ries- Reclutar a líderes de opinión gosos o muy visibles. Considere el poder de las sencillas críticas de los clientes en Amazon.com:10 y lograr que distribuyan la información acerca de un producto No importa qué tan fuerte o con qué frecuencia le transmita a sus consumidores su “ver- o servicio a los demas miembros dad”, en la actualidad hay pocas personas que compran un artículo costoso antes de saber de sus comunidades lo que los usuarios previos tengan que decir acerca del mismo. Vivimos en un mundo con poca confianza. Es por eso que “la recomendación de un pariente o de un amigo” obtiene Canales de comunicación no los primeros lugares en casi todas las encuestas sobre los aspectos que influyen las compras. personales Un estudio reveló que el 90% de los consumidores confían las recomendaciones de las per- Medios de comunicación que sonas que conocen, y que el 70% confía en las opiniones que publican los consumidores en envían mensajes sin contacto ni línea, en tanto que la confianza en los anuncios va desde un 62% hasta menos del 24%, de- retroalimentación personales; pendiendo del medio. Las críticas de los clientes son algunas de las principales razones del incluyen los principales medios éxito que tiene Amazon para incrementar las ventas por cliente. ¿Quién no ha hecho de difusión, ambientes y sucesos. una compra en Amazon con base en la crítica de otro cliente o de la sección “Los clientes que compraron esto también compraron...”? Y también explica los hallazgos de una recien- te encuesta realizada por Shop.org: el 96 % de los minoristas consideran que las calificacio- nes y las críticas son una táctica eficaz para incrementar las ventas en línea. Las compañías toman medidas para que los canales de comunicación personal funcionen a su favor. Por ejemplo, como analizamos en el capítulo 5, pueden crear líderes de opinión para sus mar- cas, es decir, personas cuyas opiniones son buscadas por los demás, al dar a las personas influyentes el producto en términos atractivos o instruyéndolos para que in- formen a otros. El marketing del rumor implica reclutar a líderes de opinión y lograr que distribuyan la información acerca de un producto o servicio a los demás miembros de sus comunidades. P&G creó una enorme fuente de marketing del rumor, Vocal- point, que se compone de 500 000 mamás. Vocalpoint recluta “conectores”, es decir, creadores de rumores natos, con vastas re- des de amigos y el don de la elocuencia. Estos individuos no sólo crean rumores para las marcas de P&G, sino también para las de otras compañías que son sus clientes. Recientemente, P&G utilizó la red Vocalpoint para lanzar su nueva pasta para la limpieza de los dientes Crest Weekly Clean. P&G no les pagó a las mamás ni las entrenó para enseñarles lo que debían decir; simplemente les dio información acerca del producto, les entregó muestras gratui- tas y cupones para sus amigos, y luego les pidió que compartie- ran sus “opiniones honestas con la empresa y con otras mujeres reales”. A su vez, las mamás de Vocalpoint hicieron cientos de miles de recomendaciones personales para el nuevo producto.11 Marketing de rumor: la fuente de marketing Vocalpoint de Canales de comunicación no personales P&G ha reclutado un ejército de “chismosos” para transmitir rumores acerca de P&G y de las marcas de otras compañías. Los canales de comunicación no personales son medios que transmiten mensajes sin contacto personal ni retroalimenta- ción. Éstos incluyen los principales medios de comunicación, ambientes y sucesos. Los principales medios de comunicación son los impresos (periódicos, revistas, correo directo), los de trans- misión (radio, televisión), los de exhibición (espectaculares pu-

420 |Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores blicitarios, letreros, carteles) y en línea (correo electrónico, sitios web de la compañía y redes de información y sociales en línea). Las atmósferas son entornos diseñados para crear y reforzar las inclinaciones del comprador hacia la adquisición de un bien o servicio. Así, los despachos de abogados y los bancos están diseñados para comunicar confianza y otras calidades que serían valiosas para sus clientes. Los sucesos son acontecimientos preparados que comunican mensajes a los públicos meta. Por ejemplo, los departamentos de relaciones públicas organizan grandes inauguraciones, espectáculos y exhibiciones, visitas del público y otros eventos. La comunicación impersonal afecta a los compradores de forma directa. Además, el uso de los medios de comunicación masiva suele afectar a los compradores de forma indirecta gene- rando mayor comunicación personal. Por ejemplo, las comunicaciones primero fluyen de la te- levisión, las revistas y otros medios hacia los líderes de opinión, y luego de esos líderes a otras personas. De esta manera, los líderes de opinión se encuentran entre los medios de comunicación y sus públicos, y llevan mensajes a quienes están menos expuestos a los medios de difusión. Los mercadólogos suelen utilizar canales de comunicación no personales para remplazar o estimular las comunicaciones personales al incluir recomendaciones de los consumidores o testimoniales en sus anuncios y otras promociones. Selección de la fuente del mensaje En la comunicación, ya sea personal o impersonal, el impacto que tiene el mensaje sobre el pú- blico meta también depende de la forma en que el público percibe al comunicador. Los mensajes transmitidos por fuentes con alta credibilidad son más persuasivos. Así, muchas compañías de alimentos se dirigen a médicos, dentistas y otros profesionales del cuidado de la salud, para motivarlos a recomendar tales productos a sus pacientes. Además, los mercadólogos contratan a celebridades (reconocidos atletas, actores, músicos e incluso personajes de caricaturas) para transmitir sus mensajes. Sarah Jessica Parker anuncia Garnier y Keith Richards apoya a Louis Vuitton.12 Un conjunto de superestre- llas de la NBA ha prestado sus imágenes para marcas como Nike, McDonald´s y Coca-Cola. Sin embargo, las compañías deben ser cuidadosas al seleccionar a las celebridades que representan sus marcas. Elegir al vocero incorrecto podría provocar vergüenza y dañar su imagen. Por ejemplo, Kellogg Company despidió al nadador olímpico Michael Phelps después de ser captado en un vídeo fumando marihuana. Asimismo, más de una docena de marcas importantes se vieron en apuros cuan- do los problemas personales del golfista Tiger Celebridades promotoras: LeBron James, Kobe Bryant y muchas otras super- Woods se conocieron públicamente, dañando estrellas de la NBA prestan su imagen para las marcas Nike. su imagen anteriormente impecable. Gatora- de, AT&T y Accenture terminaron de forma abrupta su relación con Woods; Nike, Gillette, EA Sports y otros conservaron sus contratos con la problemática superestrella del golf, con la esperanza de que el público perdonaría sus indiscreciones. “Los matrimonios arreglados entre las marcas y las celebridades son riesgosos en sí mismos”, señaló un experto. “El 99% de las celebridades hace un excelente trabajo por sus marcas asociadas”, afirma otro, “y el 1% comete errores”.13 (Vea Marketing Real 14.2). Obtención de retroalimentación Después de enviar el mensaje, el comunicador debe investigar el efecto que tiene sobre el público meta, lo cual implica preguntar a los miembros del público meta si recuerdan el mensaje, cuántas veces lo vieron, qué aspectos recuerdan, cómo se sintieron al respecto, y cuáles fueron sus actitu- des pasadas y presentes hacia el producto y la compañía. El comunicador también debe medir la conducta generada por el mensaje (cuántas personas compraron el producto, cuántas lo recomen- daron y cuántas visitaron la tienda). La retroalimentación sobre las comunicaciones de marketing podría sugerir cambios en el pro- grama promocional o en el producto mismo. Por ejemplo, Macy´s utiliza publicidad televisiva y en periódicos para informar a los consumidores del área acerca de sus tiendas, sus servicios y eventos

|Capítulo 14 Comunicación de valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integrada 421 Marketing Real 14.2 anfitriona del programa de entrevistas Kathy Lee Gifford, y el gurú del ejercicio Richard Simmons. “Nunca habíamos visto la califica- ción de un atleta caer de esta forma”, co- mentó un ejecutivo de Davie Brown. Celebridades anunciantes: el bueno, Los patrocinadores conmocionados re- el malo y el feo accionaron con rapidez para limitar el daño hecho a su imagen. Tres patrocinadores im- portantes (Gatorade, Accenture y AT&T) se Con frecuencia las compañías invierten gran- de las marcas, y se convirtió en el primer atleta desvincularon de Woods de manera inme- des cantidades de dinero, de tiempo y de en ganar más de mil millones de dólares por diata, lo que le costó más de 25 millones otros recursos para contratar celebridades las actividades en su carrera. Se estimaba de dólares en contratos publicitarios. Otros como voceros de sus marcas. En ocasiones, que las ganancias de por vida del golfista patrocinadores, como Gillette y Tag Heuer, incluso crean líneas enteras de productos y por sus actividades publicitarias alcanzarían se distanciaron pero decidieron esperar para posiciones alrededor de superestrellas reco- los 6 000 millones de dólares. Muchos lo ver qué ocurría. Únicamente Nike y EA Sports nocidas (por ejemplo, la línea Air Jordan de consideraban el atleta más redituable del permanecieron junto a él y afirmaron que Nike o la larga campaña corporativa, aho- mundo, la imagen perfecta de un ganador conservarían y apoyarían al golfista confor- ra suspendida, “Adelante, sé un tigre” de (atractivo, bien arreglado, sin escándalos y el me resolvía sus problemas personales. Accenture. Relacionarse con una celebridad arquetipo de la disciplina y la concentración, importante puede añadir un gran interés y tanto dentro como fuera del campo). Cualquiera que fuera la decisión de los atractivo a una marca. Sin embargo, como patrocinadores, no era una situación senci- demostró la caída espectacular en 2009 del Ninguna compañía aprovechó más la lla. “Esas compañías habían hecho grandes extraordinario vocero Tiger Woods, este tipo imagen de Tiger como Nike. Con su contra- inversiones en Tiger”, comenta el presiden- de sociedades también pueden provocar di- to, la compañía compró casi todos los aspec- te de una empresa de relaciones públicas ficultades. Los anunciantes son personas, y tos de la persona pública del golfista. En el de deportes. “Si te retiras ahora, pierdes con frecuencia las personas toman malas momento y lugar en que Woods aparece, esa inversión. ¿Y cuentas con una estrate- incluso en los anuncios de otras marcas, el gia para reemplazar a Tiger, otra campaña decisiones. Cuando surge un escándalo, las símbolo de Nike es completamen- relaciones entre la marca y la celebridad se te visible en algún lugar de su per- pueden deteriorar con rapidez. sona. Como señala un experto en Tiger Woods no fue la primera cele- marcas: “Tiger está tan estrecha- bridad anunciante en perder popularidad, mente ligado con Nike, que no aunque su historia podría ser el ejemplo más importa si uno ve [otras] marcas o reciente del trato bueno, malo y feo con una no, uno piensa en Nike”. celebridad. Primero, lo bueno: en 1996, in- No obstante, después llegó mediatamente después de volverse profe- lo malo y lo feo. A finales de 2009, sional, Woods, de 21 años de edad, firmó después de un extraño choque contratos con Nike, Accenture, GM, Titleist automovilístico contra un árbol y American Express. Cuatro años después, a altas horas de la noche, un pú- Nike renegoció el contrato de Woods, y fir- blico sorprendido se enteró de mó un acuerdo de cinco años por 105 mi- que el impecable Woods había llones de dólares, uno de los más cuantiosos estado viviendo una mentira, de- de su historia. Muchos se cuestionaron la bido a que durante muchos años inversión que hizo Nike, ya que el golf era había sostenido relaciones extra- sólo un deporte de nicho y Nike tenía poca maritales con más de una docena presencia en el equipo y vestuario para prac- de mujeres. Conforme se disemi- ticarlo. Sin embargo, menos de una década naron las noticias acerca de las después, poco se cuestionaría sobre la ge- indiscreciones y de sus proble- nialidad del trato que hizo la compañía con mas maritales, el golfista guardó Tiger, ya que Nike es ahora una de las mar- silencio y tomó un descanso del cas con mayor crecimiento en el golf. Ade- golf. Los fanáticos no reacciona- más, el increíble desempeño de Woods no ron bien ante sus infidelidades. La sólo impulsó la marca Nike, sino que tam- clasificación de su atractivo en el bién facilita el crecimiento de ese deporte. índice Davie Brown, la evaluación En esa época, Tiger Woods se convir- estándar de la capacidad que tie- tió en el anunciante oficial de más de una ne una celebridad para influir en docena de marcas importantes, incluyendo los consumidores, cayó del lugar La publicidad con celebridades puede ser riesgosa: Nike, Accenture, Gatorade, Buick, Gillette, a 11 al lugar 2258, colocándo- Tag Heuer y varias otras marcas importantes se AT&T, EA Sports y Tag Heuer. En 2009, lo al mismo nivel de personajes enfrentaron a la vergüenza cuando los problemas per- a los 34 años de edad, Woods ganó más como el reportero sensacionalis- sonales del golfista Tiger Woods se hicieron públicos, de 100 millones de dólares por sus anuncios ta Geraldo Rivera, la excéntrica dañando su imagen que antes era impecable. Continúa en la siguiente página

|422 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores publicitaria lista para su lanzamiento?” Al permanecer junto a Woods, Nike tenis, se habla de Roger Federer; si se habla También existe el riesgo de una reacción está apostando a que la imagen del gol- de ciclismo, se habla de Lance Armstrong, contraproducente. Con frecuencia las cele- fista mejorará. Parece que Tiger Woods es y cuando se habla de golf, más vale que se bridades llegan a asociarse tanto con una demasiado grande para caer. Su participa- hable de Tiger Woods”. marca, que desvincularse de ellas podría ha- ción en el Torneo de Maestros de 2010 (su cer más daño que su conducta inadecuada. primera aparición en público después del En términos más generales, a pesar de escándalo) confirmó lo anterior. La pre- las dificultades, existen más celebridades La decisión de esperar a ver qué ocurre sencia del golfista en el torneo produjo un anunciantes que nunca. “La vida continúa”, podría tener más sentido, es decir, mante- incremento del 47% en los índices de au- concluyó un observador. “Para bien o para ner un perfil bajo y observar las actitudes diencia televisiva, y casi duplicó las visitas mal, la gente tiene poca memoria. Mientras de los consumidores. La historia ha demos- a sitios deportivos en línea con respecto tanto, las marcas necesitan competir, crear trado que el público muchas veces perdo- al año anterior, sugiriendo que el públi- conciencia e incrementar su participación na. Recuerde el caso de la superestrella co está ansioso de verlo jugar y triunfar. en el mercado. Eso es lo que hacen los tra- de la NBA Kobe Bryant, otro importante Las compañías que conservaron a Woods tos con las celebridades”. Aunque vivimos anunciante de Nike. En 2003, la empleada como anunciante obtuvieron una enorme en una “sociedad saturada por los medios de un hotel de Colorado lo acusó de abuso exposición. de comunicación, donde los paparazzi, las sexual. Bryant admitió tener un encuentro cámaras portátiles, los teléfonos celulares sexual extramarital con la mujer, pero negó Mientras mantenga su imagen lim- y los escritores de blogs están listos para que se hubiera tratado de un abuso. Con pia y juegue bien, es probable que Woods atrapar a las estrellas en situaciones com- el tiempo, los cargos en su contra fueron recupere la mayor parte de su potencial prometedoras, existe un mercado próspero retirados, al igual que sus contratos publici- como anunciante. Según Peter Moore, pre- para estos casos. Es evidente que vivimos en tarios con McDonald´s, Nutella y Sprite. Sin sidente de EA Sports, “sin importar lo que una cultura de locura de celebridades, y los embargo, como ocurrió con Woods, Nike ocurra en su vida personal, si se habla de anunciantes nunca los abandonarán”. permaneció con Bryant y esta lealtad fue recompensada cuando el desempeño del Fuente: Extractos, citas y otra información de T. L. Stanley, “Dancing with the Stars”, Brandweek, 8 de marzo deportista en la cancha y su buena conduc- de 2010, pp. 10-12; Robert Klara, “I´m with a Celebrity, Get Me Out of Here!” Brandweek, 8 de marzo de 2010, ta personal borraron los recuerdos de su p. 13; Yukari Iwatani Kane, “EA Family Committed to Tiger Woods”, Wall Street Journal, 22 de enero de 2010, pasado escandaloso. “Kobe es más famo- consultado en: www.wsj.com; Diane Pucin, “An Now, for a Short Commercial Break”, Los Angeles Times, 10 de so que nunca”, señaló un comerciante de diciembre de 2009, p. C1; Ben Klayman, “Woods´ Financial Losses May Be Short Lived”, Reuters, 6 de abril de productos deportivos. “El éxito hace que la 2010, consultado en: www.reuters.com; y Suzanne Vranica, “Nike to Air New Ad Featuring Tiger Woods”, Wall gente olvide”, concluyó otro. Street Journal, 7 de abril de 2010, consultado en línea en: www.wsj.com Comentario En esta sección de comercialización. Suponga que la investigación de retroalimentación indica que el 80% de los del autor estudiaremos compradores de una zona recuerdan haber visto los anuncios de la tienda, y conocen sus productos y sus promociones. El 60% de tales individuos visitaron una tienda Macy´s el mes pasado, aunque el proceso para establecer el sólo el 20% de ellos se sintieron satisfechos con su experiencia de compra. Los resultados sugieren presupuesto de promoción, que, a pesar de que la promoción está creando conciencia, la tienda no está brindando a los consumi- y la manera en que los dores la satisfacción que esperan. Por lo tanto, Macy´s debe mejorar su experiencia de compra mien- mercadólogos combinan tras continúa con el exitoso programa de comunicación. En contraste, suponga que la investigación diversas herramientas de demuestra que sólo el 40% de los consumidores del área conocen la mercancía y los eventos de la comunicación de marketing tienda, que sólo el 30% de quienes la conocen han hecho compras recientemente, pero que el 80% en una mezcla promocional de esos compradores regresaron en poco tiempo a comprar de nuevo. En este caso, Macy´s necesita integrada funcional. fortalecer su programa de promoción para aprovechar su capacidad de satisfacer a los clientes. Establecimiento del presupuesto total de promoción y la mezcla de promoción Ya estudiamos los pasos para planear y enviar mensajes a un público meta. Sin embargo ¿cómo decide la compañía su presupuesto de promoción total y la manera de dividirlo entre las principales he- rramientas promocionales para crear la mezcla promocional? ¿Mediante qué proceso mezcla las herra- mientas para generar comunicación de marketing integrada? Ahora analizaremos tales cuestiones. Establecimiento del presupuesto total de promoción Una de las decisiones de marketing más difíciles que enfrenta una compañía es cuánto dinero debería gastar en promoción. John Wanamaker, el magnate de las tiendas departamentales, dijo una vez: “Sé que la mitad de mi publicidad se desperdicia, pero no sé cuál mitad. Gasté 2 millones de dólares en publicidad, y no sé si es sólo la mitad de lo necesario o el doble de lo que se necesita.” De esta forma, no nos sorprende que las industrias y las compañías varíen mucho respecto a cuánto dinero destinan para la promoción. Los gastos de promoción pueden ser de