รวมเล่มรายงาน8บท

141 ข่าวสารมากกวา่ การส่ือสารทางเดียว แม้ว่าการส่ือสารทางเดียวจะมีความถูกต้องแมน่ ยำน้อยกว่าแตก่ ็ มีความเป็นระเบียบมากกว่าการสื่อสารแบบสองทางที่มักมีการรบกวนและยุ่งเหยิงมากกว่า หาก องค์การมีความต้องการความรวดเร็ว และความถูกตอ้ งอย่างง่ายๆ ในการสื่อสารแล้ว การส่ือสารทาง เดยี วจะมคี วามเหมาะสมมากกว่า 2. จำแนกตามประเภทของการใช้ แบ่งออกเป็น 2 แบบ ดงั นี้ 2.1 ก ารสื่ อ สารแบ บ เป็ น ท างก าร (Formal Communication) ห ม ายถึง การ ติดต่อส่ือสารที่มีระเบียบแบบแผน มีข้อกำหนดวางไว้ชัดเจน มักมีลักษณะท่ีคำนึงถึงบทบาทหน้าที่ และตำแหน่งระหว่างผู้รับสารและผู้สง่ สารซ่ึงจะมีลักษณะเป็นระเบียบแบบแผนชดั เจนอาจจะเป็นการ ส่ือสารที่มีลายลักษณ์อักษร เช่น ใบประกาศแจ้งนโยบายหรือผลก้าวหน้าขององค์การ บันทึกต่างๆ หรืออาจจะเป็นการส่ือสารท่ีไม่ใช่ลายลักษณ์อักษร เช่น การสั่งงานโดยตรง หรือใช้โทรศัพท์ส่ังงาน ตวั อยา่ งของการตดิ ตอ่ สอื่ สารแบบนี้ที่เห็นได้ชดั คอื การ ติดต่อสื่อสารในทางราชการท่ีต้องการให้กระทำเป็นลายลักษณ์อักษร หรือเป็นระเบียบแบบแผนและ ธรรมเนียมบริหารราชการเปน็ ส่วนใหญ่ 2.2 การส่ือสารแบบไม่เป็นทางการ (Informal Communication) หมายถึง การ ตดิ ต่อสอื่ สารกบั บคุ คลอื่น โดยไมพ่ ิจารณาถึงตำแหน่งในองคก์ ารมีท้งั จากเบ้ืองบนลงสูเ่ บ้ืองล่าง เบอื้ ง ล่างสู่เบ้ืองบนตามแนวนอน และข้ามสายงาน โดยพิจารณาถึงความสัมพันธ์ทางตำแหน่งน้อยมาก เนือ่ งจากข่าวสารท่ีไม่เป็นทางการและข่าวสารส่วนตัวเกดิ ขนึ้ จากความเกี่ยวพนั ระหวา่ งบคุ คล ทศิ ทาง ของขา่ วสารจงึ ไมอ่ าจคาดคะเนได้ (สมยศ นาวีการ. 2537:39) 3. จำแนกตามสัญลักษณท์ ใ่ี ชใ้ นการตดิ ตอ่ สอ่ื สารแบ่งออก 2 แบบ 3.1 การสื่อสารแบบวัจนะ (Verbal Communication) หมายถึงการสื่อสารท่ัว ๆ ไปท่ี อาศัยคำ(Word) หรือเลขจำนวน (Number) หรือการเน้น (Punctuation) เป็นสัญลักษณ์ของ ข่าวสารสัญลักษณ์น้ีอาจเป็นในรูปภาษาพูด ภาษาเขียน หรือภาษาคณิตศาสตร์ก็ได้ เพ่ือใช้ในการ ส่ือสารให้ผู้อ่ืนเข้าใจสามารถส่ือความหมายได้อย่างชัดเจน ผู้รับได้รับข่าวสารตรงตามที่ผู้ให้ข่าวสาร ต้องการ ดังนั้น การส่ือสารแบบวัจนะจึงเป็นการใช้ถ้อยคำวาจาหรือลายลักษณ์อักษรที่มีลักษณะ สามารถตีความได้โดยตรงหรือโดยอ้อม 3.2 การสื่อสารเชิงอวัจนะ (Nonverbal Communication) เป็นการส่ือสารที่ใช้ สัญลักษณ์อย่างอ่ืนซึ่งไม่ใช่ภาษาพูดหรือภาษาเขียนในการสื่อสารแต่เป็นภาษาที่รับรู้และเข้าใจกันใน แต่ละสังคม การส่ือสารประเภทนี้แบ่งเป็น 2 ประเภท (วิไลลักษณ์ สุวจิตตานนท์.2539:7) คือการ ส่ือสารเชิงอวัจนะที่กำหนดความหมายโดยมนุษย์ หมายถึงการส่ือสารที่ใช้สัญลักษณ์ท่ีเป็นรับรู้หรือ เข้าใจกัน โดยอาศัยภาษาท่ีมนุษย์เป็นผู้ให้ความหมายกับสัญลักษณ์นั้นๆ อันได้แก่ ภาษาท่าทาง

142 (Action Language) เป็นการถ่ายทอดสารไปยังผู้รับสารโดยใช้กริยาท่าทางของคนที่เป็นเครอ่ื งหมาย ท่ีเขา้ ใจกัน เช่น นยั น์ตา กส็ ามารถสอื่ ความหมายให้รบั รถู้ งึ ความสัมพันธ์ นอกจากนี้ ภาษาท่าทางยังรวมถึงระยะทางหรือระยะห่างในการส่ือสารอีกด้วย เช่น คนที่มี ตำแหน่งงานต่ำเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาจะนั่งทำงานร่วมกันซึ่งมีเนื้อที่แต่ละคนน้อย ส่วนคนท่ีมีตำแหน่ง งานสูงเป็นผู้บังคับบัญชาจะน่ังทำงานในห้องทำงานที่มีขนาดใหญ่หรือมีห้องทำงานแยกออกไป ต่างหากจึงทำให้ทราบได้โดยไม่จำเป็นตอ้ งถามบุคคลใดกไ็ ด้ และภาษาเคร่อื งหมาย (Sign Language) เปน็ การใชเ้ คร่อื งหมายที่เปน็ การตกลงกันหรือยอมรับกันโดยท่ัวไปว่าเป็นเครอื่ งมอื ในการถา่ ยทอดสาร เช่น เคร่ืองหมายจราจรสัญญาณไฟจราจร หรือภาพที่เป็นเคร่ืองหมาย เช่น ห้องน้ำชาย ห้องน้ำหญิง จะมีภาพติดไว้ทำให้ทราบว่าห้องน้ำใดเป็นห้องน้ำสำหรับเพศใด ดังน้ัน เครื่องหมายท่ีใช้สื่อสารกัน จะต้องเป็นลักษณะเป็นสากลและภาษากำหนดความหมายให้กับวัตถุท่ัวไป เป็นการกำหนด ความหมายให้กับสิ่งต่างๆ ให้คนบางกลุ่มบางสังคมการส่ือสาร อวัจนะที่กำหนดความหมายโดย ธรรมชาติ โดยมนี ักวิชาการได้แบ่งประเภทของการสือ่ สารเชิงอวัจนะออกเป็นการส่ือสารโดยใช้ภาษา เครื่องหมาย เช่น สัญญาณจราจร สัญญาณควันไฟ สัญญาณเสียงกลอง เมื่อผู้รับสารได้รับสาร ประเภทเคร่ืองหมายน้ีจะมีปฏิกิริยาโต้ตอบในลักษณะเดียวกันการสื่อสารโดยใช้ภาษาสัญลักษณ์ ไดแ้ ก่ ธงชาติ พระพทุ ธรปู ความดี ความชัว่ เป็นต้น 4. จำแนกตามช่องทางเดนิ ของสาร แบ่งเปน็ 2 ประเภท คอื 4.1 การสื่อสารตามแนวด่ิงหรือการส่ือสารจากบนลงล่าง (Vertical Dimension or Hierarchical Effects, Downward Communication) ซึ่งแบ่งออกได้ดังนี้ คือ การส่งข่าวสารจาก ตำแหน่งท่ีสูงกว่ามายังตำแหน่งท่ีต่ำกว่า (สมยศ นาวีการ. 2527:21) เป็นลักษณะการเคลื่อนท่ีของ ข่าวสารไปตามสายการบังคับบัญชาจากผู้บังคับบัญชาลงไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาการส่ือสารแบบน้ี เป็นไปในรูปการแจ้งนโยบายระเบียบ ข้อบังคับ คำเตือน คำสั่ง คำยืนยัน การซักซ้อม ความเข้าใจ หรือการให้ข่าวเพื่อการปฏิบัติงาน โดยท่ัวไปจะใช้ช่องทางการส่ือสารดังต่อไปนี้ คือ การส่ังงาน ตามลำดับช้ัน โปสเตอร์และกระดานปิดประกาศ วารสารของบริษัท จดหมายถึงพนักงานโดยตรง คมู่ ือพนกั งาน รายงานประจำปี ระบบการส่ือสารทางเครือ่ งกระจายเสยี ง ข่าวสารที่ใส่ในซองเงินเดือน สหภาพแรงงาน และการประชุมกลุม่ 4.2 การติดต่อสื่อสารจากล่างข้ึนบน (Upward Communication) หมายถึง การส่ง ข่าวสารจากระดับต่ำกว่า (ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา) ไปยังระดับสูงกว่า (ผู้บังคับบัญชา) (สมยศนาวีการ. 2527:23) เป็นลักษณะกลับกันกับแบบแรก คือผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้ส่งข่าวสารย้อนกลับไปหา ผู้ใต้บังคับบัญชาซ่ึงเป็นผู้รับการสื่อสารแบบนี้ ข่าวสารมักเป็นไปในรูปการรายงานผลการปฏิบัติงาน อุปสรรคข้อขดั ขอ้ งในการปฏิบตั ิงานขอ้ เสนอแนะ การปรึกษาหารือและการร้องทุกข์ เป็นต้น ช่องทาง ท่ีจะส่ือสารจะมีลักษณะดังต่อไปน้ี คือ การประชุมกลุ่มการร้องทุกข์ การเรียกร้อง การปรึกษาหารือ

143 การสัมภาษณ์พนักงานท่ีออก สหภาพแรงงานสมิต สัชฌุกร (ดาริกา จารุวัฒนกิจ. 2539:29 ; อ้างอิง จาก สมิต. 2526. การสอื่ สารสำหรับผู้บริหาร.) 4.3 การติดต่อสื่อสารในแนวนอน หรือแนวทแยง (Horizontal Communication or Lateral Communication) หมายถึง ลักษณะการเดินทางของข่าวสารระหว่างผู้ตำแหน่งเสมอกัน หรือใกล้เคียงกันในสายงานเดียวกัน และข้ามสายงานโดยอาศัยความสัมพันธ์ส่วนตัว มักเป็นการขอ คำแนะนำและข้อมูล เป็นการประสานงานอย่างไม่เป็นทางการ เป็นการติดต่อส่ือสารท่ีไม่ข้ึนอยู่กับ สายการบังคับบัญชา เป็นการแลกเปล่ียนข่าวสารและความคิดเห็นกันระหว่างผู้ร่วมงานหรือระหว่าง หน่วยงานท่ีอยู่ในองค์การเดียวกันเช่น การปรกึ ษาหารอื ระหว่างผู้บริหารระดับเดียวกันโดยท่ัวไปจะมี การสือ่ สาร เช่น การประชุมกลุ่มหนังสอื เวยี น และบันทกึ โตต้ อบการร่วมมือ การประสานงาน เปน็ ต้น กล่าวโดยสรุป การจำแนกประเภทต่างๆของการสือ่ สารในองค์การ จุดหลกั มีเพียง 2ประเภท คือ การสื่อสารทางเดียวกับการสื่อสารสองทาง นอกน้ันเป็นการแบ่งรายละเอียดย่อยท่ีมีเกณฑ์การ พิจารณาจากตำแหน่งรูปแบบและวิธีการ กล่าวคือ การสอ่ื สารทางเดยี ว คือ การสือ่ สารจากบนลงลา่ ง ส่วนการสื่อสารสองทาง คือการส่ือสารทั้งจากบนลงล่าง และล่างข้ึนบน ทั้งนี้ จากการสื่อสารบนลง ลา่ งหรอื การสื่อสารจากล่างขึน้ บน อาจใชร้ ูปแบบการสือ่ สารอย่างเป็นทางการหรือไม่เปน็ ทางการก็ได้ ข้ึนอยู่กับเหตุการณ์และเวลา ในขณะเดียวกันระหว่างการส่ือสารอาจใช้วิธีการสื่อสารท้ังวัจนะหรื ออวัจนะควบคู่กันไปก็ได้ ในทางปฏิบัติสมาชิกภายในองค์การทกุ ๆ องค์การ จะใช้การสื่อสารลักษณะ ผสมผสานทกุ ประเภท ทงั้ น้ี เพอื่ ใหค้ วามเขา้ ใจ ร่วมกันในการปฏิบัติงานอันเป็นผลทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมไปสู่จุดหมายเดียวกัน น่ันคือ ประสิทธภิ าพของงาน และความพึงพอใจของสมาชกิ ในองคก์ าร (เรวตั ร สมบัตทิ รัพย์.2543:23-28) ช งทางกา ดิ ื่ า งค์ก 1. การติดต่อส่ือสารทางลายลักษณ์อักษร (Written Communication) หมายถึง การ ติดต่อสื่อสารที่แสดงออกโดยการเขียน ซึ่งอาจเป็นตัวอักษร หรือตัวเลขแสดงจำนวน ก็ได้ เช่น หนังสือเวียน และบันทึกโต้ตอบ (Circulation - Notes - Letters - Memo) ป้ายประกาศ บันทึก ข้อความ รายงานประจำปี แผงข่าวสาร แผ่นปลิว สิ่งตีพิมพ์ จดหมายข่าว และวารสาร คู่มือการ ปฏิบัติงาน เป็นต้น ส่วนมากผู้บริหารต้องการข่าวสารท่ีบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร แต่บางคร้ังการ ขาดการพิจารณาข้อความของข่าวสารท่ีส่งมาให้โดยรอบคอบก็อาจจะเกิดผลกระทบที่เสียหายต่อ องค์การได้ (Timm, 1995) โดยมากมักจะพบว่า การสื่อสารด้วยการ เขียนยากกว่าการพูด ท้ังน้ีอาจ เป็นเพราะบุคคลน้ันมีความสามารถทางภาษาน้อย เช่น ถ้าเขาทำหน้าที่เป็นผู้ส่งสาร เขาอาจไม่แน่ใจ ในคำสะกด อีกประการหนึ่ง การติดต่อสื่อสารท่ีอาศัยการเขียนน้ันมักจะมีลักษณะของการ ติดตอ่ สือ่ สารทางเดียว

144 2. การติดต่อส่ือสารทางวาจา (Oral Communication) หมายถึง การติดต่อสื่อสารท่ี แสดงออกโดยการพูด เช่น การประชุมกลุ่ม (Group Meeting) การร้องทุกข์โดยวาจา การ ปรึกษาหารือ (Counseling) การสัมภาษณ์พนักงานท่ีออก (Exit Interview) การอบรม การสัมมนา การพบปะตัวต่อตัว การสนทนาเผชิญหน้า การพูดโทรศัพท์ การฝากบอกต่อ และ ข่าวลือ ซ่ึงสร้อย ตระกูล อรรถมานะ (2541) กล่าวว่า การติดต่อสื่อสารด้วยคำพูด เป็นวิธีการท่ีใช้กันมากที่สุดในการ นำเสนอข่าวสารจากบุคคลหน่ึงไปยังอีกบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะนักบริหารก็มักจะพบว่าตนน้ันอยู่ใน สภาพแวดล้อมท่ีเต็มไปด้วยคำพูด แต่ก็ยังพบปัญหาเกี่ยวกับวิธีการใช้ ภาษาพูด หรือปัญหาเกี่ยวกับ การใช้คำใช้เฉพาะวงการหน่ึง ๆ หรือใช้เฉพาะในกลุ่มคน หรือ คำย่อ รหัส ท่ีใช้ในองค์การใดองค์การ หนึ่ง การสอ่ื สารทางวาจา 4 ประกอบด้วย 2.1 การสนทนา แบ่งออกเป็น การสนทนาในเรื่องทั่วไป และการสนทนาในเชิงให้ คำปรกึ ษาในการปฏบิ ัตงิ านรว่ มกัน 2.2 การสัมภาษณ์ เป็นการสนทนาที่แบ่งหน้าท่ีผู้พูดแน่นอน คือ ฝ่ายหน่ึงถาม ฝ่าย หนงึ่ ตอบ 2.3 การออกคำส่งั ด้วยวาจา เป็นเรือ่ งท่ีปฏบิ ัติกนั อยู่เปน็ ประจำทุกหน่วยงาน การใช้ วาจาสั่งงานควรสงั่ ด้วยลักษณะทเี่ ดด็ ขาดแต่นมุ่ นวล โดยผู้บรหิ ารควรคำนงึ ถึง สถานการณ์ด้วยว่าควร ออกคำสั่งแบบใดกบั ผ้รู บั คำสั่ง 2.4 การประชุม การประชุมเป็นกิจกรรมทบี่ ุคลากรในหน่วยงานจะต้องเข้าไปมีส่วน ร่วมเสมอ เพราะเปน็ กจิ กรรมท่เี ป็นประโยชนต์ อ่ การปฏิบัตงิ านเป็นอย่างมาก 3. การติดต่อสื่อสารที่ต้องใช้เทคโนโลยี (Technologies Communication) เทคโนโลยีการ สื่อสาร เป็นเครอื่ งมอื ทางเทคนิคที่มีประโยชน์เป็นสว่ นยอ่ ยกลุ่มหนึ่งของเทคโนโลยีในสังคมมนุษย์ ซึ่ง แต่ละชนิดจะมีคุณลักษณะเฉพาะตัวที่แตกต่างกันตามแนวคิด และวัตถปุ ระสงค์ใน การใช้งาน แต่ก็มี คุณสมบัติประการหนึ่งท่ีคล้ายคลึงกันคือ การเอาชนะขีดจำกัดความสามารถตามธรรมชาติ และเพิ่ม ประสทิ ธภิ าพในการส่ือสาร เช่น การบนั ทกึ และเผยแพรข่ า่ วสาร เป็นตน้ ปั หาและ ปุ คข งกา ่ื า ใน งค์ก อุปสรรคของการสื่อสารท่ีเกิดข้ึนในองค์กรน้ันมีหลายประการ ซึ่งอาจแยกพิจารณาได้ 2 ประเดน็ สรปุ ไดด้ ังน้ี (นิตยา เงนิ ประเสรฐิ ศรี. 2544 : 204–206) 1. การบิดเบือนการส่ือสาร การบิดเบือนที่เกิดขึ้นในการส่ือสารนั้นอาจเกิดขึ้นโดยต้ังใจ หรือไม่ตั้งใจ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับว่าผู้บิดเบือนรู้หรือไม่ว่าความหมายที่ส่ือสารไปนั้นถูกดัดแปลงแก้ไขการ บิดเบือนเกดิ ขน้ึ ในการส่ือสารทุกระดับ สรุปได้ดังนี้

145 ะด ข งกา ิด ื่ า กา ิดเ ื นโดย ้งใจ กา ิดเ ื นโดยไม ง้ ใจ 1. ระดับบนลงสรู่ ะดบั ล่าง 1. ผู้บงั คับบงั คับบญั ชาไม่ยอมให้ 1. ความทกุ ขใ์ จของผบู้ ังคับบญั ชา 2. ระดบั ล่างขน้ึ สู่ระดับบน ส่ิงยอ้ นกลับแกผ่ ูป้ ฏิบตั ิงาน ในเร่ืองความขดั แย้งภายใน 2. ผบู้ ังคบั บญั ชาลงั เลใจที่จะสง่ 2. การถา่ ยทอดขอ้ ความหลาย ๆ ข่าวรา้ ยใหท้ ราบ ครั้งจนแตกตา่ งจากเน้อื หาสาระเดิม 1. ตอ้ งการใหท้ ุกสิ่งทกุ อย่างดูดี 1. ความไว้วางใจของผู้ใต้บังคับบัญชา 2. หลีกเลี่ยงความรบั ผดิ ชอบ ท่มี ตี ่อผบู้ งั คบั บญั ชา 3. ลังเลใจท่ีจะบอกข่าวร้ายแก่ 2. ค ว า ม ต้ อ งก า ร ใน เร่ื อ งค ว า ม ระดับต่าง ๆ ท่ีเป็นทางผ่านของ ปลอดภัยของผปู้ ฏิบัติงาน ก าร ติ ด ต่ อ ส่ื อ ส าร ข้ึ น อ ยู่ กั บ 3. โครงสรา้ งองคก์ รอยา่ งเปน็ ทางการ ระดบั บน 3. แนวนอน 1. ข่าวลือต่าง ๆ 1. การสอื่ สารในแนวนอนมีมากเกนิ ไป 4. แนวทแยงมุม (แนวขวาง) 2. ความชำนาญเฉพาะด้านในงาน ทำใหไ้ ม่มีสงิ่ ยอ้ นกลบั 5. ทุกระดบั ทำใหส้ นใจเฉพาะเรือ่ งบางอย่าง 2. การสื่อสารในแนวนอนถูกนำมาใช้ ทดแทนการส่ือสารจากระดบั บนลงสู่ ร ะ ดั บ ล่ า ง แ ล ะ จ า ก ร ะ ดั บ ล่ า ง ข้ึ น สู่ ระดับบน 1. ระดับต่าง ๆ ที่เป็นทางผ่าน 1. ช่องวา่ งของการส่ือสาร ของการสือ่ สาร 1. แต่ละระดับมีข้อมูลข่าวสาร 1. ก ารห ม ก มุ่ น ใน เร่ือ งค ว าม ไม่ เป็นของตนเองเพ่ือใช้ใน การ แนน่ อน แข่งขัน กบั หนว่ ยงานย่อยอน่ื ๆ า างท่ี 4.1 การบดิ เบอื นการสอื่ สาร ทมี่ า นิตยา เงนิ ประเสริฐศรี (2544) 2. ภาระหน้าท่ีรับผิดชอบเก่ียวกับการส่ือสาร ภาระในการสื่อสารเป็นเรื่องเกี่ยวกับปริมาณ และความสลับซับซ้อนของข้อมูลข่าวสารที่ได้รับมา ซ่ึงตัวแปรท้ังสองตัวนี้จะต้องพิจารณาร่วมกัน บุคคลจะได้รับข้อมูลข่าวสารมากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับช่องทางของการสื่อสาร นอกจากน้ีบุคคล สามารถจัดการกับข้อมูลขา่ วสารท่ีไม่สลับซับซอ้ นไดด้ ีกว่าข้อความทส่ี ลับซับซ้อนและไม่อาจคาดคะเน ได้ ภาระทร่ี ับผิดชอบเกยี่ วกับการส่อื สารทีก่ อ่ ใหเ้ กิดอุปสรรคในการสือ่ สาร แบ่งเปน็ 3 ประเภท ดังนี้ 2.1 ภาระในการสื่อสารที่น้อยเกินไป โดยผู้ปฏิบัติงานถูกตัดออกจากสายใยของการ สอ่ื สารขององคก์ ร กอ่ ให้เกิดผลเสยี ต่อการสื่อสารขององค์กร คือ

146 2.1.1 องค์กรสูญเสียทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงจะให้ส่ิงนำเข้า การกระทำตอบสนอง และสิ่งย้อนกลับแกอ่ งค์กร 2.1.2 ผู้ปฏิบัติงานท่ีถูกละเลยจะตอบสนองความต้องการในเร่ืองการสื่อสารด้วย การพูดซบุ ซิบนนิ ทา และการพูดคุยเล่น ผลจากการที่มีภาระความรับผิดชอบเก่ียวกับการส่ือสารน้อยเกินไปทำให้บุคคล รู้สึกว่าตนหมดอำนาจท่ีจะควบคุมกิจกรรมการทำงาน ขาดแรงจูงใจ และเกิดความเฉ่ือยชาในการ ปฏบิ ตั งิ าน 2.2 ภาระในการสื่อสารที่มากเกินไป ซ่ึงเกิดขึ้นเมื่อบุคคล ระบบ หรือองค์กรไม่ สามารถดำเนินการกับข้อมูลข่าวสารท่ีได้รับมา ผลเสียจะเกิดข้ึนเฉพาะในองค์กรเปิดที่บุคคลสามารถ หาข้อมูลข่าวสารอย่างไม่จำกัด ปัญหาเรื่องภาระที่มากเกินไปในการส่ือสารของผู้บริหารระดับสูงเกิด จากจำนวนและความสลับซับซ้อนท่ีมีมากข้ึนของข้อมูลข่าวสาร ทำให้ไม่สามารถค้นหาข้อมูลข่าวสาร ที่ถูกต้องและจำเป็นเพอ่ื นำมาใช้ในการบรหิ ารและการตดั สินใจ ผลจากการท่ีมีภาระความรับผิดชอบเก่ียวกับการส่ือสารมากเกินไปทำให้บุคคลเกิด ความร้สู ึกสับสน ได้รบั แรงกดดนั อย่างมาก และทำงานผดิ พลาดได้ 2.3 ภาระในการส่ือสารที่เหมาะสม ซ่ึงเป็นประโยชน์ต่อการบริหารงาน ผลจากการ มีภ าระค ว าม รั บ ผิ ด ช อบ เกี่ย ว กับ ก าร สื่ อ ส า รที่ เห ม า ะส ม บุ ค ค ล จ ะรู้ สึ ก ว่ าได้ รับ กา รจู งใจ แล ะมี ประสิทธิภาพในการทำงาน ่ื ทนี่ ำมาใช้ในกา ่ื า ภายใน งค์ก สื่อท่ีใช้ในการประชาสัมพันธ์ หมายถึง เครื่องมือหรือตัวกลางท่ีใช้ในการนำข่าวสาร เรื่องราว จากองค์กรหรือหน่วยงานไปสู่บุคลากรภายในหน่วยงาน สื่ออาจจำแนกได้หลายประเภท หลายหลกั เกณฑ์แต่การกำหนดประเภทของสือ่ เพื่อการประชาสัมพันธ์ ในหนังสือเล่มน้ีจะกล่าวเฉพาะสื่อท่ีสามารถนำมาใช้ในการสื่อสารของกองสุขศึกษา ไดแ้ ก่ ื่ ป ะเภท ่ิงพิมพ์(The Printed Words) เป็นสื่อเพื่อการสมั พนั ธภ์ ายในหน่วยงาน หนังสือ ราชการหนังสือสั่งการ หนังสือเวยี น และหนังสือวารสาร สิ่งพิมพ์ที่ใช้สือ่ สมั พันธ์ในหน่วยงานให้รู้หรือ เขา้ ใจและแจกจ่ายกนั เฉพาะภายในหน่วยงาน ได้แก่ แผ่นปลิว แผน่ พบั โปสเตอร์ ื่ ุคคล (Personal Media) เป็นส่ือที่ใช้กันมากและนิยมใช้ สื่อบุคคลมีท้ังท่ีเป็นคำพูด กริยาท่าทาง การแสดงออกทางอากปั กิริยา วิธีการสือ่ สารดว้ ยบุคคลจะเปน็ การใช้คำพดู เปน็ หลัก ดว้ ย วิธีการสนทนา อภปิ รายบรรยาย สาธติ ประชุม คำพูดเป็นเคร่อื งมอื สื่อสารท่ีทุกคนคนุ้ เคยกันดีอยู่แล้ว และทุกคนตอ้ งใชค้ ำพูดในชวี ิตประจำวนั สอื่ คำพดู จงึ เปน็ ส่ือทีเ่ ก่าแกท่ ่สี ดุ ชนดิ หนงึ่ นอกจากน้หี ากคำพูดน้นั พูดโดยบคุ คลท่ีมีช่ือเสยี งที่สังคมยกย่องนบั ถือก็จะยิ่งเพิม่ น้ำหนัก ในคำพูดน้ันมากขึ้นเป็นเงาตามตัว การพูดจึงเป็นเคร่ืองมือในการถ่ายทอดชักนำความรู้สึกนึกคิดของ

147 มนุษย์ออกมาให้ผู้อ่ืนได้ทราบและเข้าใจ คำพูดจึงเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่จะทำให้มนุษย์เกิดความ ร่วมมอื ร่วมใจเป็นอันหนง่ึ อนั เดยี วกนั สอ่ื บุคคลหรือการสื่อสารด้วยคำพดู นัน้ มี 2 แบบ คือ 1. แบบที่เป็นทางการ (Formal oral communication) เช่น การอภิปราย การบรรยาย การ ประชุมการสัมมนา 2. แบบท่ีไม่เป็นทางการ (Informal oral communication) คือ การพูดจา สนทนาปราศรัยต่าง ๆ ในการพูดที่เป็นทางการน้ัน ผู้พูดจะต้องพูดให้ผู้ฟังสนใจ เข้าใจ ประทับใจ เกิดศรัทธา แล้วยัง อาจจะมีวัตถุประสงค์อ่ืน ๆ ในทางการพูดด้วย เช่น เพื่อให้ข่าวสารความรู้ เพื่อชักจูงใจ เพื่อกระตุ้น เร้าอารมณ์ เพื่อก่อให้เกิดการปฏิบัติการหรือทำให้รู้สึกซาบซึ้ง ท้ังนี้อาจกล่าวได้ว่าจุดมุ่งหมายจะมี 2 ลกั ษณะ คือ จดุ มุ่งหมายทเ่ี ปดิ เผย หรอื จดุ ม่งุ หมายทป่ี กปิด ลกษณะข ง ื่ ุคคล 1. การพูดสนทนา เป็นการส่ือสารของบุคคลโดยทั่วไปในวงสนทนา ซ่ึงเป็นการส่ือสาร กันในชวี ติ ประจำวันท่ัวไป 2. การอภิปราย เป็นการสื่อความโดยกลุ่มคนต้ังแต่ 3 คนขึ้นไป ซ่ึงเป็นการให้ความรู้ ความคิดเหน็ และข้อเสนอแนะที่มีแนวโน้มไปในทางเดียวกนั 3. การบรรยาย เป็นการสื่อความเพ่ือให้ความรู้ความเข้าใจต่อเนื่องในเรื่องใดเร่ืองหน่ึง โดยผ้ฟู งั เป็นผ้รู บั สาร และผูบ้ รรยายเป็นผใู้ ห้สาร 4. การประชุม เป็นการร่วมกันปรึกษาหารือกันในกลุ่มหรือทีมงานอย่างมีระบบและ ระเบียบวิธีทางการประชุม เช่น การยกมือก่อนพูดแสดงความคิดเห็น มีการจดบันทึกรายงานการ ประชุม และมีประธานการประชมุ 5. การฝึกอบรม เป็นการให้ความรู้ความเข้าใจแก่บุคคล เพ่ือให้มีความรู้เพ่ิมขึ้น และมี ความสามารถขน้ึ ในเรอ่ื งที่ไดร้ ับการฝึกและอบรมมา 6. การสัมมนา เป็นกระบวนการส่ือสารสองทาง ท้ังให้และรับความรู้ซ่ึงกันและกัน ระหว่างวิทยากรและผู้เข้าร่วมสัมมนา 7. การพูดในท่ีชุมชน เป็นการพูดในที่สาธารณะหรือชมุ ชนในวาระหรอื โอกาสตา่ ง ๆ เพ่ือ เป็นการสรา้ ง ความเข้าใจ ความรู้ ยกย่อง และยินดี ตลอดจนความเหน็ อกเหน็ ใจในเรอ่ื งราวตา่ งๆ ื่ เิ ล็คท นิก ์ อนิ ทราเน็ต (Intranet) เป็นการติดต่อสื่อสารภายในองค์กร อินทราเน็ตเป็นระบบเครือข่าย ภายในที่เช่ือมโยงเครือข่ายย่อยต่าง ๆ เข้าด้วยกัน และให้ทุกคนในองค์กรใช้ร่วมกัน อินทราเน็ตเป็น รูปแบบของระบบเครือข่ายอินเทอร์เน็ตท่ีใช้ในองค์กร เป็นการน าเทคโนโลยีของระบบอินเทอร์เน็ต มาประยุกต์ใช้ ในองค์กร การประยกุ ต์ใช้อินทราเน็ตในปัจจุบันไดร้ ับการออกแบบมาเพ่ือรองรับการท างานท่ีหลากหลาย อาทิเช่น การจัดการเอกสารข้อมูล, การตีพิมพ์และกระจายข่าวสาร, การจองห้อง และอุปกรณ์, ห้องสนทนาออนไลน์(Chat Room), เว็บบอร์ด (Web Board), อัลบั้มรูป, การจัดการสมุด รายชื่อและข้อมูลการติดต่อ และอ่ืนๆ อีกมากมาย โดยแนวโน้มการใช้งานของอินทราเน็ตในปัจจุบัน (พ.ศ. 2554) มีการดึงเอาเครือข่ายสังคม (social network) มาใช้เพื่อเชื่อมต่อและช่วยประสานการ

148 ทำงานของบุคลากรภายในบริษัทหรือองค์กรที่ตั้งอยู่ห่างไกลกัน ไม่ว่าจะเป็นสาขาหรือสำนักงานใน ส่วนภูมิภาคให้ใกล้ชดิ กันมากย่ิงข้ึน ท้ังน้ีพบว่าการนำเอาสังคมออนไลน์มาประยุกต์ใช้ในองค์กรได้รับ ความนิยมเพ่ิมมากข้ึนเรื่อยๆ เน่ืองจากเทคโนโลยีในปัจจุบันสนับสนุนให้การทำงานของอินทราเน็ต เปน็ มากกวา่ เครือข่ายเฉพาะภายในองค์กรทใ่ี ช้จดั เกบ็ เอกสารเพียงอย่างเดียวเทา่ น้ัน แต่ยังสามารถดึง เอาแอปพลิเคชนั ตา่ งๆเขา้ มาใช้งานรว่ มกบั อินทราเน็ตไดเ้ ปน็ อยา่ งดอี ีกดว้ ย ่ื กจิ ก ม างๆ ส่ือกิจกรรมต่างๆ ที่จัดในลักษณะกิจกรรมตามวาระ หรือโอกาสต่าง ๆ ได้แก่ นทิ รรศการ บอรด์ ปา้ ยประชาสัมพันธ์ งานฉลองวาระวนั เกิด การประกวด กิจกรรมการสานสัมพนั ธ์ ป ะโยชน์ข งกา ่ื า ทม่ี ี งคก์ า และ มาชิกข ง งค์กา ดา้ นกา ทำงาน - ข้อมูลที่ถูกต้องเหมาะสมที่ได้จากการส่ือสารจะทำให้รู้ว่าการทำงานนั้นเป็นไปได้ ดว้ ยดีหรอื ไม่ - ข้อมลู จากการสอ่ื สารช่วยในการตดั สนิ ใจเร่ืองต่างๆ เก่ียวกับการทำงานได้ - การให้ข้อมูลย้อนกลับเก่ียวกับการทำงานจะทำให้สามารถแก้ไขข้อบกพร่องได้ทัน ก่อนเกดิ ผลเสยี หายร้ายแรง - กลุ่มงานท่มี ีการตดิ ต่ออยา่ งเปดิ เผยสามารถแก้ไขปญั หาและขอ้ ขดั แย้งท่ีเกิดขน้ึ ได้ - ความถูกต้องของข้อมูลและการส่ือสารอย่างเปิดเผยจะช่วยให้การทำงานของกลุ่ม และขององคก์ ารมีประสิทธิผล ด้านความพ ใจในงาน - บุคคลทมี่ ีส่วนอยู่ในเครือข่ายของการส่อื สารจะมีความพอใจในการทำงานมากกว่า บุคคลทอ่ี ยู่โดดเดย่ี วลำพงั - บุคคลที่มีโอกาสติดต่อสื่อสารโดยตรงแบบเผชิญหน้าจะมีความพอใจมากยิ่งขึ้น เพราะการได้ข้อมูลย้อนกลับทันทีทำให้รู้ความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการติดต่อส่ือสาร ซึ่งหาก การส่ือสารลม้ เหลวกส็ ามารถท่ีจะแก้ไขขอ้ ผิดพลาดและปรับความเข้าใจได้ทันเวลา - ความถูกต้องของข้อมูลและการสอ่ื สารอย่างเปิดเผยทำให้เกิดความพึงพอใจในงาน และหัวหนา้ งาน ดา้ นความ มพนธใ์ นกลุม - การส่อื สารทีม่ ปี ระสิทธิภาพมากขึ้นก็ยง่ิ ทำให้เกดิ ความสามคั คใี นกลุ่มมากขึน้ - การปรับปรุงการส่ือสารให้ดีข้ึนจะช่วยลดผลกระทบท่ีเกิดจากความขัดแย้งในกลุ่ม ได้ ดา้ นกา ิหา งาน - เพอ่ื แจง้ ขอ้ มูลขา่ วสาร คือ การแจง้ ข้อมูลข่าวสารขององคก์ ารต่อพนักงาน - เพ่อื ให้พนักงานสามารถประสานและบรรลวุ ัตถปุ ระสงคร์ ่วมกนั

149 - เพ่ือกระตุ้นและจูงใจ การจูงใจเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ก่อให้เกิดการพัฒนาการ ทำงานของพนักงานในองค์การจะได้รับการจูงใจและการกระตุ้นจากการสื่อสาร องค์การจะมี ประสทิ ธภิ าพหรอื ไม่จึงขนึ้ อยู่กับความสามารถในการชกั จงู ผา่ นการส่ือสารดงั กล่าว - เพ่ือประเมินผลการทำงาน ปัจจุบันองค์การมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาจึงทำให้ ต้องมีการประเมินผลการทำงานสม่ำเสมอเพื่อประเมินความก้าวหน้าของการทำงาน ดังนั้น กระบวนการส่ือสารจะต้องมีประสิทธิภาพและสมบูรณ์พร้อมมีการส่งข้อมูลย้อนกลับ ซึ่งจะทำให้ องค์การสามารถดำเนินงานไปในแนวทางท่ถี ูกต้อง - เพื่อสร้างความสัมพันธ์ในหมู่คณะ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน ผู้บริหารกับผบู้ ริหาร พนักงานกับพนกั งานทง้ั ในสายการบงั คับบัญชาท่ีเปน็ ทางการและไม่เปน็ ทางการ ก็จะเกิดจากการส่ือสารระหว่างกันท้ังส้ิน การสื่อสารจึงเป็นตัวสร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันและทำให้ องคก์ ารดำรงอยูแ่ ละพัฒนาไปได้ในทกุ สถานการณ์ - เพื่อวินิจฉัยส่ังการ หน้าที่อย่างหนึ่งของฝ่ายบริหารก็คือการออกคำสั่งกับกลุ่ม บุคคลที่อยู่ในองค์การ การออกคำส่ังดังกล่าวจำเป็นต้องใช้การสื่อสารที่รวดเร็ว แน่นอนและถูกต้อง ดังนั้นถ้าผู้บริหารไม่ใช้การสื่อสารก็ไม่สามารถสั่งการหรือมอบหมายหน้าท่ีให้พนักงานดำเนินการได้ เลย ิ 10 ป ะกา ในกา ดิ ื่ า บทบาทของผู้บริหารในองค์การ คือ ดำเนินงานต่าง ๆ ให้สำเร็จลุล่วงไปด้วยดี การ ดำเนินงานทุกอย่างในองคก์ ารน้ัน ต้องอาศัยบุคลากรผู้เก่ียวข้อง การติดตอ่ สื่อสารนับได้วา่ เป็นเร่ือง ทสี่ ำคัญอีกประการหนึ่ง เพราะถ้าการติดต่อสอ่ื สารดี ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถเข้าใจได้อย่างถูกต้อง ก็จะทำให้การดำเนินงานทุกอย่างบรรลุเป้าหมายขององค์การนั้นเช่นนั้น เช่นกัน เก่ียวกับเรื่องนี้ อรุณ รักธรรม ( 2521 : 327 – 329 ) ได้ให้บัญญัติ 10 ประการ เพื่อช่วยในการส่ือสารของท่าน กบั ผรู้ ่วมงานไว้ ดังนี้ 1. แสวงหาความกระจ่างในเรื่องท่ีจะถ่ายทอดก่อนที่จะทำการติดต่อส่ือสารออกไปเพ่ือ ชว่ ยใหก้ ารติดตอ่ ส่ือสารชัดเจนขึน้ 2. ตรวจสอบวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของการติดต่อสื่อสารแต่ละคร้ังว่าต้องการส่งข่าวสาร อะไร มจี ดุ มงุ่ หมายอยา่ งไร 3. พิจารณาเตรียมการเมอ่ื ท่านจะตดิ ตอ่ ส่อื สาร โดยเฉพาะสภาพแวดล้อมของบคุ คล 4. ปรึกษาหารือกับคนอื่นตามความเหมาะสม ในการวางแผน การติดต่อส่ือสาร เพื่อให้ เกดิ ความกระจา่ ง 5. จงระมัดระวังในขณะท่ีทำการติดต่อสื่อสาร ท้ังด้านบุคลิกภาพและกายวาจาโดย สังเกตการตอบสนองจากผู้รับฟัง 6. โอกาสแรกตอ้ งแสดงถึงผลประโยชน์และการสรา้ งความสำคญั ของผรู้ ับ (received) 7. ติดตามผลการติดตอ่ ส่อื สารของทา่ น เพือ่ นำมาปรบั ปรงุ 8. การตดิ ต่อสือ่ สารสำหรับพรงุ่ น้กี ับวนั นี้ โดยยดึ หลกั ว่าวนั พรงุ่ น้ตี อ้ งดีกวา่ วันน้ี 9. ม่นั ใจวา่ การกระทำของทา่ นสนบั สนนุ การติดต่อสอื่ สารให้เกดิ ผลดี

150 10. เปิดโอกาสให้ผู้ฟังได้รับความเข้าใจ ผู้สื่อสารควรต้ังใจฟังและสังเกตปฏิกิริยาของ ผรู้ ับเปน็ ส่ิงสำคญั กา ่ื า ใน งคก์ ท่มี ีป ะ ทิ ธภิ าพ การส่ือสารในองค์กรจะมปี ระสิทธิภาพได้นั้นประกอบด้วยปัจจัยหลายอย่างและที่สำคัญก็คือ ทั้งผูบ้ งั คับบญั ชา ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาและผู้รว่ มงาน จะต้องมคี ุณธรรม อันได้แก่ ความจ ิงใจ การแสดงความจริงใจสามารถแสดงออกมาได้ทั้งการพูด การเขียน และการ แสดงออก แตต่ ้องออกมาจากใจที่มีอยจู่ รงิ เช่นการชม การวิจารณ์ และการออกความเหน็ ความป า ถนาดี การแสดงความปรารถนาดีก็สามารถแสดงออกมาได้ท้ังการพูดและการ เขยี นไดเ้ ช่นกัน เช่น การให้คำปรึกษา การเสนอแนะ การทัดทานและการตักเตอื น ความมีน้ำใจ การแสดงความมีน้ำใจเป็นสงิ่ ทส่ี ำคญั สำหรับการอยู่ร่วมกัน การรจู้ ักการใหแ้ ละ รู้จักการรับ เปน็ การแสดงถึงความมนี ำ้ ใจ เชน่ การให้ความชว่ ยเหลือ การขอความเห็น กา พฒนา ุคลก ำห กา ่ื า ใน งค์ก การสอื่ สารในองค์กรจะเกดิ ประสิทธิภาพและประสทิ ธผิ ลที่ดีได้นั้น จะตอ้ งมีการพัฒนาบุคคล ท่ีเก่ียวข้องกับการสอ่ื สารในหลายๆดา้ นได้แก่ กา เป็นผู้ฟังท่ีดี ผู้ฟังท่ีดีนั้นจะต้องสามารถจับประเด็นของข่าวสาร จับความรู้สึกของผู้ให้ ขา่ วสาร สงั เกต ปฏกิ ิริยา มกี ารตอบสนองและแสดงความรสู้ กึ ในการสอื่ สารกลบั กา เป็นผู้ น งที่ดี ผู้ตอบสนองที่ดีจะต้องให้ข้อมูลย้อนกลับต่อคู่สนทนาว่าตนเองรู้สึก อย่างไรและ เขา้ ใจขา่ วสารหรือไม่ กา พฒนาทกษะท่ีดี ในการพัฒนาทักษะการส่ือสารที่ดี ซ่ึงจะสามารถช่วยปรับปรุงการ สื่อสารภายในองค์กรให้มีประสิทธิภาพเพ่ิมขึ้น ก็คือ สร้างความคิดให้ชัดเจนก่อนทำการส่ือสาร กำหนดเป้าหมายในการส่ือสารทุกคร้ัง พิจารณาสภาพแวดล้อมของการสื่อสาร ขอคำแนะนำ ผู้เชี่ยวชาญในการวางแผนการสื่อสาร ควรระวังการส่ือสารทางสีหน้า ท่าทาง และน้ำเสียง พยายาม ทำการส่ือสารกับผู้ร่วมงานในทุกครั้งท่ีมีโอกาส คอยติดตามผลการสื่อสารอยู่เสมอ วางแผนการ ตดิ ต่อส่ือสารท้ังเร่อื งที่จะทำทั้งในปัจจุบนั และในอนาคต ควรปฏิบัตติ ามสิ่งที่ได้พดู ไวแ้ ละควรเป็นผู้ฟัง ที่ดี การสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทุกองค์กรถือเป็นรากฐานที่สำคัญท่ีจะส่งผลให้เกิดความ รว่ มมืออนั ดีระหว่างผู้ปฏิบตั ิงานและผู้บริหาร ก่อให้เกิดความเข้าใจที่ดมี ีทัศนคติที่ดีต่อองค์กรเกิดการ

151 ประสานงานระหว่างหน่วยงานท่ีดีทำ ให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนไปในทศิ ทางท่ีถูกต้องตามเปา้ หมาย ที่องค์กรต้งั ไว้อนั จะนำ ไปสู่ความสำเร็จท่ีย่งิ ใหญ่ไดก้ ารสื่อสารที่ชัดเจน ถูกต้อง ตรงไปตรงมาใช้ภาษา ที่เข้าใจง่าย จะสามารถเป็นแรงกระตุ้นให้เกิดการทำงานที่มปี ระสิทธิภาพและมีประสทิ ธิผลสูงสุดการ บริหารองคก์ รจะปรับเปลย่ี นกลยทุ ธ์ไปตามยคุ ตามสมัย

152 ณานกุ ม เวณิกา ชัยย้มิ . (ไม่ปรากฏ). กา ื่ า ใน งค์ก ( นไลน์). สืบค้นจาก: https://sites.google.com/site/darunsitpattanarangsan เบญจมาศ ขำสกุล. (2558). กา ื่ า ( นไลน์). สบื ค้นจาก: https://sites.google.com/ นาตยา เกรียงชัยพฤกษ์ และคณะ. (2560). เทคนคิ กา ื่ า ภายใน งคก์ ( นไลน)์ . สบื คน้ จาก: http://203.157.7.7/KM/blog/myfile/1363329560.pdf แพมาลา วัฒนเสถยี รสินธุ์. (2559). ปัจจยท่ี งผล ปั หากา ื่ า ใน งค์ก ก ณีศึกษา ิษท ยูไนเ ด็ แ น ด า ์ ด เท ์ มิ น ล จ ำ ก ด (ม ห า ช น ) ( น ไล น์ ). สื บ ค้ น จ า ก : http://ethesisarchive.library.tu.ac.th/ ไม่ปรากฏนามผู้แตง่ . (2556). กา ดิ ่ื า ใน งคก์ ( นไลน์). สืบค้นจาก: https://iisomo.wordpress.com/ วรวงษ์ เอ่ียมสําอางค์. (2557). กา ศึกษา ูปแ กา ิด ่ื า ภายในและภายน ก งคก์ ท่ี งผล ป ะ ิทธิผลในกา ทำงานข งพนกงาน ะด ปฏิ ิกา ในเข ก งุ เทพมหานค ( นไลน์). สบื ค้นจาก: http://dspace.bu.ac.th/bitstream/ ธิติรตั น์ นุ่มน้อย. (2554). กา ื่ า เพื่ กา จดกา กา เปลย่ี นแปลงใน งค์ก ก ณศี ึกษา ธนาคา แลนด์ แ นด์ เฮ้า ์ เพื่ ายย ย จำกด (มหาชน) ( นไลน์). สบื ค้นจาก: http://library1.nida.ac.th/ ศิ ริ ว ร ร ณ อ นั น ต์ โท . (2553). ป ะ เภ ท ข ง ก า ื่ า ( น ไล น์ ). สื บ ค้ น จ า ก : http://drsiriwan.blogspot.com/ ไมป่ รากฏนามผแู้ ต่ง. งคป์ ะก และความหมาย ข งกา ื่ า ( นไลน)์ . สบื ค้นจาก: http://www.thaiall.com/ คณะกรรมการวชิ าภาษาไทยเพ่ือการสอ่ื สาร ศูนยว์ ิชาบรู ณาการ หมวดวิชาศกึ ษาทว่ั ไป. 2554. ภ า ษ า ไ ท ย เพ่ื ก า ื่ า . พิ ม พ์ ค ร้ั ง ที่ 7 . ก รุ ง เท พ ฯ : ส ำ นั ก พิ ม พ์ มหาวทิ ยาลยั เกษตรศาสตร์ ปรมะ สตะเวทิน. 2534. เ ก า กา นชุดวิชาหลกและทฤษฎีกา ่ื า หนวยที่ 1-8 (พิมพ์ ค ้งที่ 10). นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช Administrator การยางแหง่ ประเทศไทย. (2560). ความ เู้ ่ื งกา ( นไลน)์ . สืบค้นจาก: https://km.raot.co.th/ ปาลินทร ลาภจิตร. (2556). หลกกา และทฤษฎีกา ดิ ื่ า ( นไลน์). สืบคน้ จาก: https://ag.kku.ac.th/

153 ทท่ี 5 เทคนิคกา พฒนา งคก์ า ด้านกา ทำงานเป็นทีม ทีมงาน ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรใด ๆ มักข้ึนอยู่กับคุณภาพของคนในองค์กรนั้น ๆ เป็นสำคัญ ไม่ว่าองค์การจะมีระบบที่สมบูรณ์แบบเพียงใด หากขาดบุคลากรท่ีมีความรู้ความสามารถ และมคี ุณภาพน้ันก็อาจทำให้องคก์ ารเกดิ ความลม้ เหลวลงได้ ดังนัน้ คุณภาพของบุคลากรในองคก์ ารใด ๆ จงึ เปรยี บเสมอื นตวั ชี้วัดความสำเร็จขององค์การน้นั ๆ วิธีท่สี ามารถทำใหบ้ ุคลากรมคี ณุ ภาพต้องเริ่ม จากการที่บุคลากรมีความสามัคคีในการร่วมงาน ช่วยงานซ่ึงกันและกัน เพราะฉะน้ันการสร้างทีมงาน มีความสำคัญและจำเป็นของทุกหน่วยงาน ทุกระดับ ผู้บริหารยุคใหม่ หรือยุคโลกาภิวัฒน์ตระหนักดี ว่า ความสำเร็จในการทำงาน ไม่ได้เกิดจากสมาชิกคนใดคนหนงึ่ ตามลำพังเท่าน้นั แตเ่ กิดจากพลงั และ คุณภาพของความร่วมมือ รวมถึงการประสานงานของทุกคน ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องในกิจการน้ัน ๆ ร่วมกนั ความหมายข งทีมงาน ในการดำเนินงานภายในองค์กรให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามอำนาจหน้าที่และภารกิจให้เป็น ผลสำเร็จอย่างเป็นรูปธรรม ยากที่จะประสบผลสำเร็จได้ด้วยตัวเองเพียงคนเดียว หากมีทีมงานท่ีดี ย่อมจะทำให้ผลการปฏบิ ัติงานของหน่วยงานเป็นที่พึงพอใจ ทั้งน้ีได้มีผู้ใหค้ วามหมายของคำว่าทมี งาน ไว้ ดังน้ี ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2546) ให้ความมายว่า ทีมงาน คือ กลุ่มคนที่ต้องมาทำงานร่วมกัน โดยมีวัตถุประสงค์เดียวกัน และเป็นการรวมตัวกันที่จะต้องอาศัยความเข้าใจ ความผูกพัน และความ ร่วมมือซึ่งกันและกันของสมาชิกในกลุ่ม เพื่อสมาชิกแต่ละคนจะสามารถทำงานร่วมกันจนประสบ ผลสำเร็จและบรรลุเป้าหมายสูงสุดของทีได้ในทางปฏิบัติทีมงานอาจมีขนาดใหญ่หรือเล็กก็ได้ แต่ ส่วนมากแล้วจะประกอบด้วยหัวหน้าทีม ที่อาจจะมาจากหน่วยงานต่าง ๆ กัน แต่ทุกคนจะต้อง พยายามปฏิบัติงานให้สอดคล้องและประสานกันอย่างเป็นเอกภาพ โดยมีเป้าหมายสูงสุดของทีมเป็น เคร่ืองกำหนด ทองประเสริฐ ใจตรง (2550) คำว่า ทีมงาน มีนักวิชาการได้ให้ความหมายหลายลักษณะแต่ ความหมายหลายๆ ความหมายจะเน้นความสำคัญอยู่ท่ีกลุ่มของบุคคลท่ีจะร่วมในกิจกรรมมีการ เก่ียวข้องซึ่งกันและกนั มีการวางแผนร่วมกนั เพื่อให้บรรลุเปา้ หมายที่วางไว้ ตามพจนานุกรมไทยได้ให้ ความหมายทมี งานไวด้ งั น้ี ทีมงาน (Team work) หมายถงึ ท่ีรวมกำลังกันท้ังคณะ ศริ วิ รรณ เสรีรัตน์, สมชาย หิรัญกิตติ และธนวรรธ ต้ังสินทรพั ย์ (2540) ได้กล่าวถึงทีมงานว่า เป็นการเช่ือมโยงและใช้ทรพั ยากรร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทำให้เกิดผล จากการ ใช้ความพยายามของแต่ละบุคคลรวมกัน การต้ังทีมต้ังข้ึนเพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นในองค์กรหรือความ สอดคลอ้ งกับการเปล่ียนแปลงทอี่ งค์การเจรญิ เติบโตอยา่ งรวดเรว็

154 สุเมธ งามกนก (2550) กล่าวว่า ทีมงานจะต้องเกิดจากความสมัครใจมิใช่บังคับ จะต้องมี ความเข้าใจ ความผูกพัน ร่วมกันคิดร่วมกันทำ ผู้นำมีหน้าท่ีในการประสานความคาดหวังของทีมงาน ให้สอดคล้องกบั ความคาดหวงั ของหน่วยงาน เพ่อื ใหก้ ารดำเนินงานบรรลุตามวตั ถุประสงคข์ ององค์กร อรุณ รักธรรม, (2524) ได้กล่าวถึงทีม คือ การสร้างทีมงานที่สามารถปฏิบัติหน้าที่อย่าง ประสานสัมพันธก์ นั เพือ่ เพิ่มประสิทธภิ าพในการทำงานท้งั ทางดา้ นปริมาณและคุณภาพ สรุปได้ว่า ความหมายของทีมงาน คือ กลุ่มคนท่ีต้องมาทำงานร่วมกันโดยมีวัตถุประสงค์ เดียวกัน เป็นการรวมตัวกันที่จะต้องอาศัยความเข้าใจ ความผูกพัน ความร่วมมือซึ่งกันและกันของ สมาชิกในกลุ่ม เป็นการวางแผนและใช้ทรัพยากรร่วมกัน เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นในองค์กรและเพ่ิม ประสิทธภิ าพในการทำงานท้งั ด้านปริมาณและคุณภาพ ความ ำค ข งทมี งาน สุนันทา เลาหนันท์ (2542) ได้ให้ความสำคัญในการสร้างทีมงานขององค์การ ต่างๆ เพ่ือให้ การทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมาย กล่าวคือ ทีมงานมีความสำคัญต่อการทำงานในองค์การเป็นอย่าง มาก ไม่เพียงแต่ทีมงานจะช่วยทำวตั ถปุ ระสงคข์ องหน่วยงานบรรลุเป้หมายเทา่ นั้น แตท่ ีมงานจะทำให้ ผลงานออกมาดีกว่าและการมีส่วนรว่ มในทีมงานจะสรา้ งความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มสมาชิกไดเ้ ปน็ อยา่ ง ดีอีกด้วย สรุปได้ว่า ความสำคัญของทีมงาน คือ มีความสำคัญต่อการทำงานในองค์กร ไม่เพียงแต่จะ ช่วยทำวัตถุประสงค์ของหน่วยงานบรรลุตามเป้าหมายแล้ว แต่ทีมงานจะสร้างความสัมพันธ์ท่ีดีใน ทีมงานด้วย งค์ป ะก ข งทมี งาน นกั วชิ าการได้กลา่ วถึงองค์ประกอบของการทำงานเปน็ ทีมไวด้ งั น้ี รังสิมา ม่ันใจอารีย์, 2549 (อ้างถึงใน อริศษรา อุ่มสิน, 2560) ได้กล่าวไว้ว่า องค์ประกอบที่ สำคญั ของการเป็นทีมงานดังน้ี 1. หัวหน้าทีมหรือผู้นำทีม เป็นผู้ที่มีความสำคัญอย่างย่ิงในการนำกลุ่มทำงานไปสู่เป้าหมาย ผู้นำเป็นผู้ดำเนินงานส่งเสริมกระตุ้น กำกับ จูงใจให้สมาชิกร่วมกันทำงาน ร่วมคิดร่วมปรึกษาหารือ อย่างมีเป้าหมายแน่นอน ผู้นำเป็นผู้สร้างกลุ่มให้เกิดทัศนคติที่ดีและมีความเช่ือมั่นในการทำงาน ร่วมกันมีบทบาทสำคัญในการสร้างทีมให้เข้มแข็ง ด้วยการเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถ และความ สามัคคขี องทีมงาน 2. สมาชิกของทีมงาน คือ กำลังอันสำคัญนอกเหนือจากความรู้ความสามารถในการทำงานที่ ปฏิบัตแิ ล้วสมาชกิ ทมี งานมคี ณุ ภาพควรมีคุณสมบัติ ดงั นี้ 2.1 มีความรู้ ความชำนาญในงานของตนเองเพมิ่ ข้นึ อยา่ งต่อเน่ือง 2.2 มคี วามรู้ และเพิ่มคุณค่าตามความสำคญั ในการทำงานของกลุ่ม 2.3 มเี จตนาดี และมีความต้งั ใจในการทำงานของกลุ่ม ไม่มเี จตนาร้ายแอบแฝงมาใน การเปน็ สมาชิกของทมี งาน

155 3. การจัดรูปแบบการดำเนินงานของทีมงานและการจัดการทีม การจัดรูปแบบการ ดำเนินงานของทีมเป็นสิ่งที่ช่วยให้สมาชิกรู้เป้าหมาย และข้ันตอนในการทำงานเป็นแนวทางเดียวกัน และเข้าใจกนั ทำให้สมาชิกสามารถติดตอ่ สื่อสารและกำหนดกลไกวธิ ีการในการติดตามกำกบั ตลอดจน ประเมินผล เพ่ือให้สามารถปรับปรุงของทีมหรือแสวงหาวิธีการใหม่ ๆ ท่ีคิดว่าเหมาะสมกว่าในการ พฒั นาขีดความสามารถของการทำงานแบบกลุ่มทีมงานไดด้ ยี ิ่งขน้ึ วิชัย โถสุวรรณจินดา, 2549 (อ้างถึงใน อริศษรา อุ่มสิน, 2560) ได้กล่าว ถึงองค์ประกอบ ของการเป็นทมี งาน ดงั น้ี 1. สมาชิกของทีมต้องรู้และมีวัตถุประสงค์ร่วมกันและทุกคนรู้สึกว่าคนต่างมีภาระผูกพันที่ ต้องปฏบิ ัติหรอื ดำเนินการให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์อย่างจรงิ จัง วัตถุประสงค์ดงั กล่าวตอ้ งชัดเจนเป็น ท่ียอมรับของสมาชิกทุกคนในทีม เพื่อให้สมาชิกมีแรงจูงใจท่ีจะปฏิบัติงานลดความขัดแย้งเพื่อความ ริเริ่มสร้างสรรคล์ ดการควบคุมและการทำโทษ 2. สมาชิกของทีมต้องมีความสามารถในการเข้าใจพฤติกรรมของตนและเพื่อนร่วมทีมโดย ต้องเขา้ ใจว่ามนษุ ย์มคี วามแตกต่างกนั ทั้งร่างกายและจติ ใจทัง้ มเี ปา้ หมายในชีวติ ไมเ่ หมอื นกัน 3. สมาชิกในทีมต้องแสดงบทบาทหน้าที่ของตนเองอย่างเหมาะสม โดยมีทั้งบทบาทท่ีมุ่ง สนองความตอ้ งการทเี่ ฉพาะตนและบทบาทตามตำแหน่ง 4. ต้องมรี ะเบยี บกฎเกณฑ์หรือมาตรฐานตา่ ง ๆ ที่เป็นเคร่ืองชว่ ยควบคมุ ใหส้ มาชิก 5. ให้คำปรึกษาพร้อมท่ีจะแสดงน้ำใจ และให้ความช่วยเหลือสมาชิกในกลุ่มเท่าท่ีโอกาสจะ อำนวย 6. ทำใหส้ มาชกิ ในกลมุ่ รู้สึกเป็นกลมุ่ หรือเป็นพวกเดยี วกนั 7. มีวิธีการทำงานท่ีดีในกลุ่มต้องเข้าใจเหตุผลท่ีกระทำการตัดสินใจวิเคราะห์ปัญหากำหนด แนวทางแก้ไขปัญหา เลอื กหาทางแกไ้ ขที่เหมาะสมทีส่ ุดและดำเนินการตามแนวทางทีไ่ ดต้ ัดสนิ ใจโดยมี การประเมินเหตผุ ล 8. สร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี ทั้งสภาพแวดล้อมในท่ีทำงานและสัมพันธภาพระหว่าง บุคคลในการทำงานเป็นทีม ผู้นำกลุ่มสมควรท่ีจะปรึกษาหารือกับสมาชิกในกลุ่ม เพ่ือทำความเข้าใจ และความเห็นชอบเกี่ยวกับเป้าหมายวัตถุประสงค์และวิธีการทำงาน เพ่ือให้การทำงานเป็นทีมนั้น ประสบความสำเร็จนับว่าเป็นการสร้างบรรยากาศท่ีเป็นประชาธิปไตยและสร้างขวัญกำลังใจให้แก่ ทมี งานอกี ดว้ ย ธีระ รุญเจริญ, 2553 (อ้างถึงใน อริศษรา อุ่มสิน, 2560) ได้กล่าวไว้ว่า ทีมงานจะทำงานได้ อย่างมีประสทิ ธภิ าพมอี งคป์ ระกอบ ดังน้ี 1. องค์ประกอบดา้ นสมาชกิ ในทมี 1.1 สมาชกิ ในทมี ควรมีคุณสมบัติอย่างนอ้ ย 4 ประการ ดังน้ี 1.1.1 มเี จตนาท่ดี ีและต้ังใจทำงาน ถึงความกระตือรอื ร้นท่ีจะทำงานรว่ มกัน ภกั ดีและซ่อื ตรงตอ่ กัน ยดึ มั่นในอดุ มการณ์กลมุ่ ยอมรับวัตถปุ ระสงค์ทไ่ี ดช้ ว่ ยกันกำหนดไว้ 1.1.2 มีทักษะในการทำงานน้ัน คือ เช่ือในความสามารถของเพ่ือนสมาชิก ด้วยกันและพร้อมที่ช่วยเหลอื ซ่ึงกนั และกนั

156 1.1.3 มีความร่วมมือและประสานกันอย่างดี หมายถึง มีการติดต่อสื่อสาร และประสานงานระหว่างสมาชิกด้วยความยินดีมีความรู้สึกว่าทุกคนในกลุ่มมีความสำคัญและยอมรับ กนั และกัน 1.1.4 มีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี คือ มีความไว้ใจท่ีตระหนักถึงความต้องการและ ความรู้สึกของบุคคลอ่ืนในกลุ่ม พยายามปรบั ค่านิยมให้กลมกลืน มีความไว้เน้ือเชื่อใจกนั และพยายาม เข้าใจพฤติกรรมของบุคคลอื่น 2. องค์ประกอบด้านผนู้ ำกล่มุ 2.1 ผู้นำทีมงานต้องมีคุณสมบัติของผู้นำท่ีดีอดทน ตั้งใจจริง ไม่หงุดหงิดในความ ลา่ ช้าพยายามให้สมาชิกแสดงความคิดเห็นอย่างท่ัวถึง ไม่บังคับกลุ่มในการตัดสนิ ใจและเปิดโอกาสให้ ผู้อื่นได้เป็นผู้นำ บา้ งท่สี ำคัญคอื มีความสามารถชักจูงสมาชกิ เกดิ ความร่วมมอื 2.2 ผู้นำทีมงานสามารถขจัดความขัดแย้งของกลุ่ม และผู้นำท่ีดีจะต้องรู้จักใช้ความ ขัดแย้งในกลุ่มไปในทางสรา้ งเสรมิ ได้ 2.3 ผนู้ ำตอ้ งเอาใจใสก่ ลมุ่ เพม่ิ พนู ความรู้ให้แก่สมาชกิ มีความเช่อื ม่นั ทจ่ี ะทำงาน 2.4 ผนู้ ำตอ้ งมีเทคนิคในการจูงใจสมาชิก 2.5 ผ้นู ำตอ้ งมคี วามเข้าใจพฤติกรรมของสมาชิกในแตล่ ะคน 2.6 ผู้นำต้องมีความรอบรู้และความรู้ในการวางแผนปฏิบัติงานการติดตามและ ประเมนิ ผล รอบบนิ ส์, 2001 (อ้างถึงใน อริศษรา อุม่ สนิ , 2560) กลา่ วถงึ องค์ประกอบในการเป็นทีมงาน ไว้ ดงั น้ี 1. การจัดรูปแบบงาน เป็นการจัดทีมงานที่มีประสิทธิภาพให้ปฏิบัติงานและมีความ รับผิดชอบร่วมกัน ในการทำให้งานบรรลุเป้าหมาย ลักษณะของการจัดรูปแบบต้องมีเสรีภาพในการ ทำงานใช้ทกั ษะความรู้ ผลผลติ มคี วามชัดเจนสง่ ผลตอ่ คนสว่ นใหญ่ 2. การจดั องค์ประกอบ เป็นการจดั ทีมงานว่าเปน็ อย่างไรประกอบด้วย ความรู้ ความสามารถ บุคลกิ ภาพของสมาชกิ การกำหนดบทบาทหนา้ ที่หลากหลาย และความเตม็ ใจร่วมทีมของสมาชิก 3. การจัดบริบทมีองค์ประกอบ ได้แก่ ทรัพยากรท่ีเพียงพอ ภาวะผู้นำที่ดีมีระบบ การ ประเมนิ ผลและค่าตอบแทนทดี่ ี 4. การจัดกระบวนการ เป็นปัจจัยด้านกระบวนการมีความสำคัญต่อประสิทธิภาพของทีม ได้แก่ ความผูกพันต่อวัตถุประสงค์ร่วมกัน การกำหนดเป้าหมายเฉพาะทีม ความเช่ือมั่นการบริหาร ความขัดแยง้ ลดการเอาเปรียบของสมาชิกบางคน การสร้างทีมงานตามแนวความคิดของ วูดด็อก Woodcock, 1989 (อ้างถึงใน ลลิดา ศรี สัมพันธ์, 2553) ซึ่งได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับการสร้างกล่องทีมงานที่มีประสิทธิภาพ (The Building Blocks of Effective Teamwork) ซ่ึงกล่าวถึงองค์ประกอบของทีมงานที่มีประสิทธิภาพจะต้อง ประกอบดว้ ยคุณลกั ษณะที่ดี คือ 1. บทบาทท่สี มดลุ 2. วัตถปุ ระสงคท์ ชี่ ดั เจนและเปา้ หมายที่เหน็ พอ้ งต้องกนั 3. การเปิดเผยตอ่ กนั และการเผชิญหนา้ เพ่ือแกป้ ัญหา

157 4. การสนบั สนุนและการไว้วางใจตอ่ กนั 5. ความรว่ มมอื และการใชค้ วามขดั แยง้ 6 . กระบวนการปฏิบตั ิงานทีช่ ดั เจน 7. ภาวะผูน้ ำท่เี หมาะสม 8. การทบทวนการปฏบิ ตั ิงานอย่างสม่ำเสมอ 9. การพฒั นาตนเอง 10. ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งกลุ่ม 11. การสอ่ื สารทีด่ ี สรุปได้ว่า องค์ประกอบของการทำงานเป็นทีม คือ หัวหน้าทีมหรือผู้นำทีม เป็นผู้ที่มี ความสำคัญอย่างย่ิงในการนำกลุ่มทำงานไปสู่เป้าหมาย สมาชิกของทีมงานคือกำลังอันสำคัญ นอกเหนือจากความรู้ความสามารถในการทำงานที่ปฏิบัติ การจัดรูปแบบการดำเนินงานของทีมเป็น สิ่งท่ีช่วยให้สมาชิกรู้เป้าหมายและขั้นตอนในการทำงานเป็นแนวทางเดียวกันและเข้าใจกัน สมาชิก ของทีมต้องรแู้ ละมีวัตถุประสงค์ร่วมกันและวัตถุประสงค์ดังกล่าวต้องชัดเจนเป็นท่ียอมรับของสมาชิก ทุกคนในทีมจะต้องเข้าใจพฤติกรรมของตนและเพื่อนร่วมทีมโดยต้องเข้าใจว่ามนุษย์มีความแตกต่าง กนั ทีมงานจะต้องมีการเปิดเผยต่อกันเผชิญหน้าเพื่อร่วมกันแกไ้ ขปญั หาให้ความร่วมกันในทมี งานและ มีกระบวนการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน การจัดองค์ประกอบเป็นการจัดทีมงานว่าเป็นอย่างไร ประกอบด้วย ความรู้ ความสามารถบุคลิกภาพของสมาชิก การจัดบริบทมีองค์ประกอบได้แก่ ทรัพยากรที่เพียงพอ ภาวะผู้นำที่ดีมีระบบ การจัดกระบวนการเป็นปัจจัยด้านกระบวนการมี ความสำคัญต่อประสิทธิภาพของทีม ได้แก่ ความผูกพันตอ่ วัตถุประสงค์ร่วมกัน การกำหนดเป้าหมาย เฉพาะทีม องค์ประกอบแบ่งออกมาเป็น 2 ด้าน คือ องค์ประกอบด้านสมาชิกในทีม มีความร่วมมือ และประสานกันอย่างดีและมมี นุษยส์ ัมพนั ธ์ทีด่ ี สว่ นด้านองค์ประกอบผนู้ ำทมี มีความเข้าใจพฤติกรรม ของสมาชกิ ในแต่ละคน ตดิ ตามงานและประเมนิ ผล ป ะเภททีมงาน Robbins, 1996 (อ้างถึงใน อภิรดี ปราสาททรัพย์, 2550) จำแนกประเภทของทีมไว้ 3 ประเภท คือ 1. ทีมแก้ไขปัญหา (Problem-solving teams) เป็นทีมที่ประกอบด้วยสมาชิกจำนวน 5-12 คนจากแผนกงานเดียวกัน ซ่ึงพบปะกันสัปดาห์ละ 2-3 ชั่วโมง เพื่ออภิปรายร่วมกันหาวิธีการหรือ หนทางที่จะปรับปรุงคุณภาพ ประสทิ ธิผล และสภาพแวดล้อมในการทำงาน 2. ทีมบริหารตนเอง (Self-managed work teams) ในขณะที่ทีมแก้ไขปัญหาเปน็ การระดม ความคิดจากคนในแผนกเดียวกัน ถึงแม้ว่าจะเป็นแนวทางที่ถูกต้องท่ีควรกระทำ แต่วิธีการเช่นน้ี สมาชกิ ไม่ไดม้ ีส่วนเก่ยี วขอ้ งในกระบวนการตัดสนิ ใจ 3. ทีมทต่ี ่างหน้าที่กนั (Cross-functional team) หมายถึง ทีมงานที่ประกอบด้วยพนักงานท่ี อยู่ในสายการบังคับบัญชาเดียวกัน แต่มาจากแผนกงานต่างกันมาร่วมมือกันปฏิบัติงานเพื่อทำให้งาน บรรลุเปา้ หมายท่ีวางไว้

158 มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, 2530 (อ้างถึงใน อภิรดี ปราสาททรัพย์, 2550) กล่าวถึง ประเภทของทีมงานวา่ แบ่งออกเปน็ 3 ประเภท คอื 1. ทีมงานภายใน (Intradisciplinary team) เป็นทีมงานในองค์การประกอบด้วยสมาชิกท่ี อยใู่ นวิชาชีพเดียวกันหรือสาขาเดียวกัน แต่มีความแตกต่างในระดบั ความรู้ ทักษะการปฏิบตั ิงาน และ ความสามารถที่จะรบั ผดิ ชอบงาน 2. ทีมระหว่างหน่วยงาน (Interdisciplinary team) เป็นการรวมกันของบุคคลต่างวิชาชีพ หรือตา่ งหนว่ ยงาน 3. ทีมระหว่างองค์การ (Intersectoral team) เป็นทีมงานที่เกิดจากการจัดให้มีการรวมกัน ของบคุ คลต่างอาชีพหรอื ตา่ งหน่วยงานมาทำงานรว่ มกนั มอร์แมน, 1995 (อ้างถึงใน อภิรดี ปราสาททรัพย์, 2550) ได้แบ่งประเภทของทีมงานโดย กำหนดประเด็นในการจำแนกประเภทของทีมงานไวด้ ังน้ี 1. จำแนกประเภทโดยอาศยั วัตถปุ ระสงค์ หรอื จุดมงุ่ หมายหลักขององคก์ าร ทำใหเ้ กดิ ทมี งาน เปน็ 2 ประเภท คือ ก. การทำงานเป็นทีม (Workteams) โดยพื้นฐานแล้วมีความเก่ียวข้องกับการ ปฏิบตั งิ านในองค์การ เชน่ การพฒั นาและผลิตสนิ คา้ ใหม่ จดั บริการสำหรบั ลูกค้า ข. ทีมงานปรับปรุง (Improvement teams) เป็นทีมที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่ม ประสทิ ธิผลในการทำงานขององค์การใหด้ ีข้นึ กวา่ เดิม 2. จำแนกประเภทโดยอาศยั เรอ่ื งเวลา ทำให้เกดิ ประเภทของทีมเปน็ 2 ประเภท คือ ก. ทีมช่ัวคราว (Temporary teams) เป็นการจัดต้ังทีมงานที่มีลักษณะพิเศษตรงที่ เน้นความรบั ผดิ ชอบทม่ี ีต่อโครงการหรืองานเพยี งระยะเวลาหนึ่งเทา่ นน้ั ข. ทีมงานถาวร (Permanent teams) เป็นทีมงานท่ีมีการจัดตั้งพร้อม ๆ กับการ ก่อตัง้ องค์การ 3. จำแนกประเภทโดยอาศัยโครงสร้างอำนาจหน้าที่ขององคก์ ารเปน็ หลัก ทำใหเ้ กิดทีมเปน็ 2 ประเภท คือ ก. ทมี งานท่เี กิดจากความรับผดิ ชอบต่องานอยา่ งเป็นทางการ ข. ทมี งานทเ่ี กดิ จากการปฏบิ ตั งิ านรว่ มกนั โดยไม่มีการแบง่ งานตามความรบั ผิดชอบ ศูนย์ฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรบุคคล, ม.ป.ป การแบ่งทีมในองค์กรสามารถท่ีจะแบ่ง ประเภท ตามวัตถุประสงคไ์ ด้ 4 รูปแบบ คอื 1. ทีมแก้ปัญหา ( Problem - Solving Teams ) ประกอบด้วยกลุ่มของพนักงาน และ ผู้บริหารซึ่งเข้ามารวมกลุ่มด้วยความสมัครใจ และ ประชุมร่วมกันอย่างสม่ำเสมอ เพื่ออภิปรายหา วิธีการสำหรับการแก้ปัญหา โดยทั่วไปทีมแก้ปัญหาทำหน้าท่ีเพียง ให้คำแนะนำเท่านั้น แต่จะไม่มี อำนาจท่ีจะทำให้เกิดการกระทำ ตามคำแนะนำ ตัวอย่างของทีมแก้ปัญหา คือ ทีม QC ( Quality Cirdes ) 2. ทีมบริหารตนเอง ( Self - Managed Teams ) หมายถึง ทีมท่ีสมาชิกทุกคนล้วน รับผิดชอบต่อลักษณะทั้งหมดของการปฏิบัติงานอย่างแท้จริง โดยเป็นอิสระจากฝ่ายบริหาร ซึ่ง

159 สมาชกิ จะปฏบิ ัติงานโดยทั่วไปมีการแบ่งหน้าที่ความรับผดิ ชอบสำหรับงาน ทมี บริหารตนเองสามารถ ทีจ่ ะเลือกสมาชิกผรู้ ่วมทีม และ สามารถให้สมาชิกมกี ารตรวจสอบซ่ึงกนั และกนั 3. ทีมที่ทำงานข้ามหน้าที่กัน ( Cross - Function Teams ) เป็นการประสมประสาน ข้ามหน้าท่ีงาน ความสามารถในการดึงทรัพยากรบุคคลผนวกเข้าด้วยกัน จากหน้าท่ี ทางธุรกิจท่ี แตกต่างกัน เพื่อสร้างสมรรถภาพในด้านความแตกต่าง โดยเป็นการใช้กำลังแรงงานตั้งเป็นทีมข้าม หน้าที่ชั่วคราวซ่ึงมีลักษณะคล้ายกันคณะกรรมการ(Committees)เข้ามาเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน , พฒั นาความคดิ ใหม่ๆ ร่วมมือกันแก้ปัญหา และทำโครงการที่ซับซ้อน ทีมข้ามหน้าท่ีตอ้ งการเวลามาก เพื่อสมาชิกจะต้องเรียนรู้งานท่ีแตกต่าง ซับซ้อน และ ต้องใช้เวลาในการสร้างความไว้ใจ และ สร้าง การทำงานเป็นทมี เนื่องจาก แต่ละคนมาจากภูมหิ ลงั ทแ่ี ตกต่างกัน 4. ทีมเสมือนจริง (Virtual Teams) ลักษณะการทำงานจะเป็นทีม แต่สภาพการ ทำงานจะแยกกันอยู่ ดังน้ันจึง ต้องการระบบในการติดต่อส่ือสารระหว่างกันที่มีประสิทธิภาพ ซึ่ง อาศัยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทีมจะมุ่งเน้นความสำเร็จของงาน เพ่ือให้บรรลุเป้าหมายของงาน รว่ มกัน แตจ่ ะมกี ารแลกเปล่ียนความสัมพนั ธด์ า้ นความรูส้ กึ ทางสงั คมในระดับตำ่ สรุปได้ว่า สรุปได้ว่า ประเภทของทีมงาน คือ จะต้องอาศัยวัตถุประสงค์ หรือ จุดมุ่งหมายหลักขององค์การ เพื่ออภิปรายร่วมกันหาวิธีการหรือหนทางท่ีจะปรับปรุงคุณภาพ ประสิทธิผล และสภาพแวดล้อมในการทำงานของบุคคล ทีมงานที่ประกอบด้วยพนักงานที่อยู่ในสาย การบังคับบัญชาเดียวกัน บุคคลที่ความแตกต่างในระดับความรู้ ทักษะการปฏิบัติงาน แก้ไขปัญหา เป็นการระดมความคดิ จากคนในแผนกเดียวกัน กลุ่มของพนกั งาน และผบู้ รหิ ารที่ทำงานด้วยกันความ สมัครใจ ทุกคนมีความรับผิดชอบต่อการปฏิบัติงานอย่างเต็มศักยภาพ เป็นการประสานงานและการ ทำงานร่วมกันของหลายๆฝ่าย เพอ่ื สรา้ งสมรรถภาพในดา้ นความแตกต่าง ลักษณะของการทำงานเป็น ทีมจ้ะต้องแยกกันทำ ดังน้ันระบบการส่ือสารจะต้องมีประสิทธิภาพ และจะต้องอาศัยความก้าวหน้า ทางเทคโนโลยี มุ่งเน้นที่ความสำเร็จ เพ่ือให้บรรลุเป้าหมายของงานร่วมกัน และให้เกิดประสิทธิภาพ ในการทำงาน ปุ ทีมงาน คือ กลุ่มคนท่ีต้องมาทำงานร่วมกันโดยมีวัตถุประสงค์เดียวกัน เป็นการรวมตัวกันที่ จะต้องอาศัยความเข้าใจ ความผูกพัน ความร่วมมือซ่ึงกันและกันของสมาชิกในกลุ่ม เป็นการวางแผน และใชท้ รพั ยากรรว่ มกนั เพ่อื ให้เกดิ ความยดื หยนุ่ ในองค์กรและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานทั้งดา้ น ปริมาณและคุณภาพ ความสำคัญต่อการทำงานในองค์กร ไม่เพียงแต่จะช่วยทำวัตถุประสงค์ของ หน่วยงานบรรลุตามเป้าหมายแล้ว แต่ทีมงานจะสร้างความสัมพันธ์ท่ีดีในทีมงานด้วย องค์ประกอบ ของการทำงานเป็นทีม คือ หัวหน้าทีมหรอื ผู้นำทีม เป็นผู้ที่มคี วามสำคัญอย่างย่ิงในการนำกลุ่มทำงาน ไปสู่เป้าหมาย สมาชิกของทีมงานคือกำลังอันสำคัญนอกเหนือจากความรู้ความสามารถในการทำงาน ที่ปฏิบัติ การจัดรูปแบบการดำเนินงานของทีมเป็นสิ่งที่ช่วยให้สมาชิกรู้เป้าหมายและขั้นตอนในการ ทำงานเป็นแนวทางเดยี วกันและเข้าใจกัน องค์ประกอบแบ่งออกมาเป็น 2 ดา้ น คอื องค์ประกอบดา้ น สมาชิกในทีม มีความร่วมมือและประสานกันอย่างดีและมีมนุษย์สัมพันธ์ท่ีดี ส่วนด้านองค์ประกอบ ผนู้ ำทีม มคี วามเข้าใจพฤติกรรมของสมาชกิ ในแต่ละคน ติดตามงานและประเมินผล กระบวนการสรา้ ง

160 ทีมงานเป็นกระบวนการที่ทำร่วมกันโดยเริ่มจากการรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูลในกลุ่ม สมาชิก ทุกคนจะต้องตระหนักถึงปัญหาที่เกิดขึ้น นำเอาข้อเท็จจริงที่ได้มาวิเคราะห์เพ่ือจะนำไปสู่การกำหนด ทางเลือกในการแก้ปัญหาจะร่วมกัน การทำงานประเมินประสิทธิภาพของทีมงานว่าบรรลุตาม วัตถุประสงค์หรือไม่และต้องต้องมีการพัฒนาอะไรบ้างเพ่ือให้ทีมงานมีประสิทธิภาพมากข้ึน ประเภท ของทีมงาน คือ จะต้องอาศัยวัตถุประสงค์ หรือจุดมุ่งหมายหลักขององค์การ เพื่ออภิปรายร่วมกันหา วิธีการหรือหนทางที่จะปรับปรุงคุณภาพ ประสิทธิผล และสภาพแวดล้อมในการทำงานของบุคคล บุคคลท่ีความแตกต่างในระดับความรู้ ทักษะการปฏิบัติงาน แก้ไขปัญหาเป็นการระดมความคิดจาก คนในแผนกเดียวกัน กลุ่มของพนักงาน และผู้บริหารที่ทำงานด้วยกันความสมัครใจ เพื่อสร้าง สมรรถภาพในด้านความแตกต่าง ลักษณะของการทำงานเป็นทีมจ้ะต้องแยกกันทำ ดังน้ันระบบการ สื่อสารจะต้องมีประสิทธิภาพ และจะต้องอาศัยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี มุ่งเน้นท่ีความสำเร็จ เพอ่ื ใหบ้ รรลุเป้าหมายของงานรว่ มกนั และใหเ้ กิดประสิทธิภาพในการทำงาน กา ทำงานเป็นทีม การทำงานเป็นทมี คือการร่วมกันทำงานของสมาชิกท่ีมากกว่าหนึ่งคน ผู้ร่วมทีมต้องมีความรู้ ทักษะ ความสามารถท่ีจาเป็ นเฉพาะด้านและหลาย ๆ ด้าน เพ่ือให้การปฏิบัติงานท่ีได้รับ มอบหมายประสบผลสาเร็จ โดยท่ีสมาชิกทุกคนจะตอ้ งมีเป้าหมายเดียวกนั ว่าจะทาอะไร ทุกคน ตอ้ งยอมรบั ร่วมกันและมีการวางแผนร่วมกนั การทางานเป็นทีมมีความสาคัญต่อทุกองคก์ ร เป็น สิ่งจาเป็นสาหรบั การทางานใหม้ ีประสิทธิภาพและเพิ่มประสทิ ธิภาพในการบรหิ ารงาน การทางาน เป็นทีมมีบทบาทสาคัญท่ีจะนาไปสู่ความสาเร็จของงาน ท่ีจะตอ้ งอาศัยความร่วมมือของกลุ่ม สมาชกิ เป็นอยา่ งดี ความหมายข งกา ทำงานเปน็ ทีม นักวิชาการและนักบริหารหลายท่านได้แสดงทัศนะเก่ียวกับความหมายของการทำงานเป็น ทีม แตกตา่ งกนั ออกไป ดังน้ี ปริญญา ตันสกุล (2547) กล่าวว่า การทำงานเป็นทีม หมายถึง กลุ่มคนตั้งเเต่ 2คน ข้ึนไป ทมี่ ารวมตวั กันเพ่อื ทำงานอยา่ งใดอยา่ งหนงึ่ หรือหลาย ๆ อยา่ งให้สำเร็จรว่ มกนั สมภพ สุทธิบุตร (2549) ไต้ให้ความหมายว่า การทำงานเป็นทีม หมายถึงการรวมตัวของ บุคคล ต้ังแต่ 2 ข้ึนไป เข้ามาทำงานเพ่ือให้งานสำเร็จตามจุดมุ่งหมายท่ีตั้งไว้โดยร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ ร่วมปฏบิ ตั แิ ละพง่ึ พาอาศัยกนั เพอ่ื ให้การปฏบิ ตั งิ านเป็นไปในทิศทางหรือแนวทางเดยี วกัน ศิวกานต์ กะริอุณะ (2550) กล่าวไว้ว่า ทีมและการทำงานเป็นทีม หมายถึงกลุ่มบุคคลที่ ทำงานร่วมกัน มีปฏิสัมพันธ์หรือมีการติดต่อสื่อสารกนั ระหวา่ งสมาชกิ ในทีมงานช่วยกันทำงาน เพ่ือใน บรรลุป้าหมายเดียวกันอย่างมีประสิทธิภาพ และผู้ร่วมทีมต่างมีความพอใจในการทำงานนั้น ซึ่งมี องค์ประกอบพ้ืนฐานสำคัญของทีมงาน คือ ต้องประกอบไปด้วยบุคคลต้ังแต่สองคนขึ้นไป มี ปฏิสมั พันธ์ต่อกันพึ่งพากันในการปฏิบัติงาน ทุกคนเป็นสมาชิกของทีมงานมีวัตถุประสงค์และเป้หมาย เดียวกัน มีความเต็มใจท่ีจะทำงานร่วมกันในสำเร็จ มีความเพลิดเพลินที่จะทำงานและผลิตผลงาน

161 คุณภาพสูง พร้อมท่ีจะเผชิญปัญหาร่วมกันภายใต้วัตถุประสงก็เดียวกัน มีการติดต่อสื่อสารที่มี ประสิทธิภาพ มีกรวาแผน และการประเมินผล สรุปได้ว่า ความหมายของการทำงานเป็นทีมได้ดังนี้ กลุ่มของบุคคลหรือคณะของบุคคลที่ ทำงานร่วมกันโดยมีวัตถุประสงค์ร่วมกัน มีการประสานงานกัน การตัดสินใจร่วมกันมีการปฏิสัมพันธ์ กันระหว่างกันและต้องพึ่งพากันเพื่อปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายเดียวกันอย่างมีประสิทธิภาพและ สมาชกิ ผ้รู ่วมทมี ตา่ งมคี วามพอใจในการทำงาน ความ ำค ข งกา ทำงานเปน็ ทีม การทำงานเป็นทีมนอกจากจะมีผลดีต่อองค์การ โดยส่วนรวมแล้ว ยังมีผลดีต่อสมาชิกแต่ละ บุคคลในทมี งานนัน้ ดว้ ย ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ (2545) ได้กล่าวถึงประโยชน์และความสำคัญของการ ทำงานเป็นทีม ได้แก่ การสร้างขวัญ และกำลังใจในการทำงานให้แก่สมาชิกเพราะการทำงานเป็นทีม จะช่วยสร้างความไว้วางใจช่วยเหลือกันและบรรยากาศการทำงานท่ีดีทำให้สมาชิกรู้สึกสบายใจเกิด ขวัญ และกำลังใจในการทำงาน สมาชิกจะผนึกกำลังให้เป็นอันหน่ึงอันเดียวกัน ในการร่วมคิดแก้ไข ปัญหา และฟันฝ่าอุปสรรคอย่างราบรื่นสร้างความม่ันคงในอาชีพ เนื่องจากทีมงานสามารถทำงานได้ อย่างมีประสิทธิภาพและเพ่ิมผลผลิตของงานทำให้องค์กรมีรายได้สูงซ่ึงจะช่วยให้สมาชิกทีมงานมี ความม่ันคง และความก้าวหน้าในอาชีพที่มั่นคง สร้างความสัมพันธ์ในงานสมาชิกทีมงานจะช่วยเหลือ ซ่ึงกันและกนั โดยระดมท้ังแรงกาย ความคดิ ทกั ษะ ประสบการณเ์ ข้าเป็นอันหน่ึงอนั เดียวกนั กอ่ ให้เกิด ความสัมพันธ์ และความผูกพันในฐานะสมาชิกของทีมเรียกว่า \" One for all, all for one\" ทำให้ บุคคล ทีม และงานมีความใกล้ชิด และบรรลุเป้าหมายท่ีต้องการร่วมกัน และเพิ่มพูนการยอมรับนับ ถอื ระหว่างกัน โดยสมาชกิ ทีมจะรบั รยู้ อมรับ และมคี วามเขา้ ใจกนั สุนนั ทา เลาหนันทน์ (2549) กล่าวถงึ ความสำคญั ของการทำงานเปน็ ทีม ดงั น้ี 1. โดยทั่วไปกรปฏิบัติงานของกลุม่ หนึ่ง ทีมจะมีประโยชน์หรือประสทิ ธิภาพดีกว่าการทำงาน โดยบคุ คลคนเดียว 2. เม่ือเปรียบเทียบการตัดสินใจกลุ่มกับการตัดสินใจคนเดียว พบว่าการตัดสินใจกลุ่มมี ประสทิ ธิภาพมากกว่า และการแก้ไขปัญหาได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพสูงกว่า 3. บคุ คลเรียนที่จะเป็นผู้มีคำนิยมในการชว่ ยเหลือผู้อน่ื เมตตาปราณีมีความรับผิดชอบเข้าใจ ผู้อนื่ เสยี สละ ฯลฯ จากการทเ่ี ขาไดเ้ ข้ารว่ มกลมุ่ 4. แสดงออกทางอารมณต์ า่ ง ๆ เช่น สนกุ สนาน ตื่นเตน้ รำเริง ผดิ หวัง สมหวัง ฯลฯเหลน่ ี้ จะ มคี วามเขม้ ขน้ กวา่ ปกติ เม่ือบุคคลอยู่ในกลมุ่ มากกวา่ เมือ่ อยูเ่ พยี งคนเดยี ว 5. คุณภาพการใช้ชีวิตประจำวันจะสูงข้ึนเพราะกลุ่มได้มีการแบ่งงานกันทำตามความชำนาญ ของแต่ละคน 6. การขจัดความขัดแย้ง สามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงเม่ือได้อยู่ในกลุ่ม การจัดการ กับผู้มีอิทธิพลทางสังคมก็ดีกว่า ถ้าไม่มีกลุ่มก็จะไม่มีมาตรฐานของสังคมไม่มีค่านิยมของสังคม ไม่มี กฎระเบยี บของสงั คม ความเจรญิ ย่อมเกดิ ข้นึ ไมไ่ ด้

162 7. เอกลักษณ์ของบุคคล การยอมรับนับถือในตนเอง และสมรรถภาพทางสังคมของคนเรา ลว้ นแล้วแตไ่ ดก้ ลอ่ มเกลาหรอื หล่อหลอมจากสังคม 8. ถา้ ปราศจากการรว่ มมือระหว่างคนเราแลว้ กลมุ่ และองค์กรทั้งหลายยอ่ มอยรู่ อดไม่ได้ มัลลิกา วิชชุกรอิงครัต, 2553 (อ้างถึงใน โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์, 2554) กล่าวว่า การทำงานเป็นทีมมีความสำคัญมากต่อความสำเร็จขององค์การ ที่ต้องอาศัยความทุ่มเท ความรู้ ความสามารถอย่างเต็มที ของผู้ปฏิบัติงานและมีบทบาทสำคัญในการปฏิบัติภารกิจท่ีมีประสิทธิภาพ ในช่วงเวลาของการเปล่ียนแปลงองค์การจะต้องปรับปรุงอย่างรวดเร็วเพ่ือการแข่งขัน เพื่อส่งผลให้ องค์การเจรญิ กา้ วหนา้ สรุปได้ว่า ความสำคัญของการทำงานเป็นทีมได้ดังนี้ การทำงานเป็นทีมนั่นจะช่วยให้เกิด ความสำเร็จในงานต้องมีปฏิสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับเพื่อนมนุษย์ ส่งเสริมและพัฒนาอยู่เสมอ เพื่อให้ สมาชกิ และทีมมีศกั ยภาพและมีความพร้อมในการทำงานทีมที่สามารถทำงานให้ประสบความสำเรจ็ ได้ ต้องประกอบด้วยความสามารถพิเศษ ความรู้ การมีอิทธิพลต่อความคิดของคนในองค์กร ประสบการณ์ และความรู้เก่ียวกับวิธีการทำงานในเชิงเทคนิคท่ีจำเป็นสำหรับการทำงานของทีม ความสำคัญของการรวมตัวกันเพ่ือทำงานเป็นทีม ความรู้ความสามารถ และศักยภาพในตัวบุคคลมี ขอบเขตท่ีจำกัด จึงต้องมารวมกลุ่มกัน เพื่อนำจุดดี จุดด้อย ความรู้และความสามารถที่แตกต่างกัน เพอ่ื ร่วมกันแกป้ ญั หาเพอ่ื ประโยชนท์ งั่ สว่ นบคุ คลและสว่ นรวม งคป์ ะก ข งกา ทำงานเปน็ ทมี ทองทิพภา วิริยะพันธ์ุ, 2551 (อ้างถึงใน อริศษรา อุ่มสิน, 2560) ได้กล่าวถึง องค์ประกอบ ของการทำงานเป็นทีม ดังนี้ 1. สมาชกิ ของทีมต้องรู้และมวี ัตถปุ ระสงค์รว่ มกัน และทกุ คนรู้สึกว่าต่างคนต่างมีภาระผกู พัน ท่ตี ้องปฏิบัตหิ รือดำเนินการ ให้เป็นไปตามวตั ถุประสงค์อย่างแท้จริง วัตถุประสงค์ดังกล่าวต้องชัดเจน เป็นท่ียอมรับของสมาชิกทุกคนในทีม เพ่ือให้สมาชิกมีแรงจูงใจท่ีจะปฏิบัติงานลดความขัดแย้งเพ่ือ ความริเร่มิ สร้างสรรค์ ลดการควบคุมและการทำโทษ 2. สมาชิกของทีมต้องมีความสามารถในการเข้าใจในการเข้าใจพฤติกรรมของตนและเพื่อน ร่วมทีมโดยต้องเข้าใจว่ามนุษย์มีความแตกต่างกัน ทั้งร่างกายและจิตใจท้ังมีเป้าหมายในชีวิตไม่ เหมือนกนั 3. สมาชิกในทีมต้องแสดงบทบาทหน้าท่ีของตนเองอย่างเหมาะสม โดยมีท้ังบทบาทที่มุ่ง สนองความต้องการทเี่ ฉพาะคนและบทบาทตามตำแหนง่ 4. ต้องมีระเบียบกฎเกณฑ์หรือมาตรฐานต่าง ๆ ท่ีเป็นเคร่ืองช่วยควบคุมให้สมาชิกของทีม ประพฤติปฏบิ ัติตามกฎเกณฑ์หรอื มาตรฐานนั้นๆ 5. มีระบบการตดิ ต่อส่อื สารท่ีดีระหวา่ งสมาชิกของทีม 6. มีวิธีการขจัดข้อขัดแย้งที่เกิดข้ึนอย่างมีประสิทธิภาพ โดยการออมชอมประนีประนอมพูด ดว้ ยเหตผุ ลหรือการลงมติ

163 7. สร้างความร่วมมือระหว่างสมาชิกในทีมงาน โดยการแสดงออกซึ่งสีหน้าและอากัปกิริยา ทา่ ทาง ความกระตือรือรน้ ในการพูดคยุ เปิดเผย วางใจซ่ึงกันและกันและข้อขัดแย้งตลอดจนคำปรึกษา พรอ้ มท่ีจะแสดงน้ำใจและใหค้ วามช่วยเหลือสมาชกิ ในกลมุ่ เทา่ ทโ่ี อกาสจะอำนวย 8. ทำใหส้ มาชิกในกลมุ่ รู้สึกเปน็ กลุ่มหรือเป็นพวกเดียวกัน 9. มีวิธีการทำงานท่ีดีในกลุ่มต้องเข้าใจเหตุผลที่กระทำการตัดสินใจ วิเคราะห์ปัญหากำหนด แนวทางแก้ไขปัญหา เลือกหาทางแก้ไขทีเ่ หมาะสมที่สุดและดำเนินการตามแนวทางท่ีได้ตดั สินใจ โดย มกี ารประเมินเหตผุ ล 10. สร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี ทั้งสภาพแวดล้อมในที่ทำงานและสัมพันธภาพระหว่าง บุคคล ในการทำงานเป็นทีม ผู้นำกลุ่มสมควรท่ีจะปรึกษาหารือกับสมาชิกในกลุ่ม เพื่อทำความเข้าใจ และความเห็นชอบเก่ียวกับเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และวิธีการทำงาน เพ่ือให้การทำงานเป็นทีม ประสบความสำเร็จ นับเป็นการสร้างบรรยากาศที่เป็นประชาธิปไตยและสร้างขวัญกำลังใจให้แก่ ทมี งานอีกด้วย สภุ าพร อัคราวัฒนา (2541) เพื่อการทำงานรว่ มกันได้บรรลุวัตถปุ ระสงค์ของการทำงานเป็น ทมี น้ัน จำเปน็ ตอ้ งคำนึงถึงองค์ประกอบของการทำงานเปน็ ทมี โดยมผี ้กู ลา่ วถึงหลายทา่ น ดงั น้ี หลยุ ส์ จำปาเทศ, 2539 (อา้ งถึงใน สภุ าพร อคั ราวฒั นา, 2541) กล่าวว่า 1. องคป์ ระกอบดา้ นการวางแนวทางของทมี 1.1 การมเี ป้าหายและข้ันตอนชัดเจน 1.2 การจัดให้มีการประสานงานกนั เปน็ ทมี 1.3 ลกั ษณะและขนาดชองกล่มุ ทแ่ี ยกออกมาจากทมี 1.4 การมแี ผน การตดิ ตามแผน เพอื่ ใหก้ ารทำงานเป็นทีมบรรลเุ ปา้ หมาย 2. องค์ประกอบดา้ นสมาชิกของทีม 2.1 มคี วามตง้ั ใจทจี่ ะทำงาน 2.2 มคี วามร้หู รอื ใฝ่หาความร้อู ยู่เสมอ 2.3 มคี วามตระหนักในการทำงานเป็นทีม 2.4 มีความสามารถทำงานร่วมกบั ผอู้ ่นื 3. องค์ประกอบเกย่ี วกับผ้นู ำทมี 3.1 มีความร้ใู นการวางแผน การปฏบิ ัตงิ าน และการตดิ ตามผล 3.2 มีเทคนิคเผชิญตอ่ ความขดั แย้งภายในกล่มุ และกบั ตนเอง 3.3 มีเทคนคิ การเสรมิ แรง และสร้างพลงั ใจ 3.4 แสวงหาวีการทีเ่ หมาะสมให้มีประสทิ ธภิ าพอยู่เสมอ อัญชฌนา เวสารัชช์, 2533 (อา้ งถงึ ใน สุภาพร อัคราวัฒนา, 2541) ได้กล่าวถึงองค์ประกอบ ของการทำงานเปน็ ทมี มี 12 ขอ้ ดังนี้ 1. มีวตั ถุประสงค์ชัดเจน และเปน็ ทยี่ อมรับของสมาชิกทุกคนในทีม 2. มีการติดต่อส่อื สารกนั โดยทว่ั ถงึ รวดเร็ว และถกู ต้อง 3. มีบรรยากาศทเ่ี อ้ืออำนวยตอ่ การทำงาน

164 4. มีการวางแผนในการทำงานอย่างมีระบบ แบ่งหน้าท่ีรับผิดชอบ และบทบทของสมาชิกทุก ๆ คนใหแ้ น่ชัด 5. มีวิธีการขจดั ความขดั แย้งอย่างรวดเร็ว และเหมาะสม 6. มีผู้นำทด่ี ี และเหมาะสมกับสถานการณ์ 7. มกี ารประเมินเป็นระยะ ๆ 8. มรี ะเบยี บ กฎเกณฑ์ หรือมาตรฐานตา่ ง ๆ ที่กลุม่ ยอมรบั 9. มกี ารพัฒนาหาสมาชิกใหม่เพม่ิ ในทีม 10. สมาชิกแสดงบทบาทเหมาะสม และเออ้ื อำนวยต่อการทำงานรว่ มกนั 11. มีวธิ ีตดั สินใจท่ีเหมาะสม 12. มกี ารทบทวน และประเมินผลงานเปน็ ระยะ ปรีชา คงฤทธิศึกษากร, 2536 (อ้างถึงใน สุภาพร อัคราวัฒนา, 2541) ได้กล่าวถึง องคป์ ระกอบของการทำงานเป็นทีมไว้ 10 ข้อ ดงั น้ี คอื 1. มีหัวหน้าท่ีดี หัวหน้าหน่วยงานต้องเป็นผู้นำอย่างแท้จริง เป็นอย่างที่ดีทั้งในด้านการ ทำงานและความพฤติส่วนตัว เป็นผู้ที่เช่ือม่ันในพลังความสมาชิกในหมู่คณะอย่างจริงใจ ปฏิบัติต่อ สมาชิกทุกคนเสมือนเพื่อร่วมงาน สามารถใช้ภาวะผู้นำให้สมาชิกเข้ามามีส่วนรว่ มในการทำงานอย่าง สม่ำเสมอทุกขั้นตอน มีความสามารถในการรับฟังผู้อ่ืน และมีความสามารถในการพูด รวมท้ังสามารถ เป็นตัวแทนทีมงานได้อย่างดี ผู้นำท่ีดีย่อมไม่พูดขาดการเป็นผู้นำ ย่อมมีการหมุนเวียนความเป็นผู้นำ ได้ โดยเฉพาะในเร่ืองท่ผี ู้อน่ื มีความชำนาญเฉพาะดา้ นมากกว่า ต้องใหโ้ อกาสแก่ผู้น้ันเป็นผู้นำบ้าง โดย ไมถ่ ือว่าเปน็ การเสยี ศกั ดิ์ศรตี นแต่อยา่ งใด 2. ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์ การทำงานเป็นทีมท่ีดีต้องมีเป้าหมาย รว่ มกันอย่างชัดเจน เพราะต้องใช้วิธีทำงานแบบยึดวัตถุประสงค์เป็นหลัก เปดิ โอกาสให้สมาชิกทุกคน ร่วมกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายอย่างเตม็ ที่ เพ่ือให้ทุกคนเขา้ ใจ และเตม็ ใจทจ่ี ำนำตนเองเข้าไป ผกู พนั กบั เปา้ หมายนัน้ ซง่ึ พวกตนมีสว่ นกำหนดข้ึนมาเอง 3. ให้มีการวางแผนการดำเนินงานอย่างจริงจังและต่อเน่ือง ต้องจัดให้ทีมทำงานอย่างมีแผน สมาชิกมีส่วนร่วมในการวางแผน โดยยึดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของทีมเป็นหลัก กำหนดวิธีการ ข้นั ตอน ระยะวลา สถานที่ ค่าใชจ้ ่าย และตัวผู้ปฏิบัติงานเป็นสัดส่วน รวมทั้งรายละเอียดต่าง ๆ ท่ีจะ ทำใหก้ ล่มุ ทราบว่าจะทำงานใหส้ ำเร็จไดอ้ ยา่ งไร แผนนีจ้ ะต้องช่วยแก้ไข ปรับปรุงอยเู่ สมอ 4. กำหนดบทบาทและช่วยเหลือกันตลอด มีแผนที่ดีแล้วยังต้องกำหนดบทบาท อำนาจ หน้าท่ี และความรับผิดชอบของแต่ละคนให้เข้าใจชัดแจ้ง เพ่ือช่วยกันทำงานให้เชื่อมประสานกันทุก คน ทกุ ระดับ อยา่ งราบร่ืน และพร้อมที่จะร่วมมอื ช่วยเหลือกันและกันอยา่ งเตม็ ท่ตี ลอดเวลา 5. การประชุม วิธีหนึ่งที่ใช้เพ่ือให้สมาชิกทุกกลุ่มได้พบปะ สนทนา แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ชว่ ยกันคิดแก้ปัญหาอุปสรรคในการทำงาน ก็คือ การประชมุ เพราะนอกจากเป็นการเปดิ โอกาสให้นำ ปัญหามาช่วยกันคิดแก้ไข โดยรวมพลังความสามารถของสมาชิกในกลุ่มแล้ว ยังเป็นการพัฒนาให้ สมาชิกกล้าคิด กล้าพดู กลา้ แสดงออกให้เป็นท่ียอมรับของบุคคลในกล่มุ ดว้ ย 6. สร้างบรรยากาศในการทำงานที่จริงใจและเปิดเผย ทุกคนในทีมต้องรู้จักการทำงานใน บรรยากาศที่เป็นมิตร เห็นอกเห็นใจกัน ให้ความสำคัญต่อกัน จริงใจและเปิดเผย และตรงไปตรงมา

165 ถือว่าความเห็นไม่ตรงกันเป็นเรื่องธรรมดา ไม่ถือเป็นอารมณ์ หรือคิดว่าคนที่มีความคิดเห็นไม่ตรงกัน ต้องเปน็ ศัตรกู ัน สมาชิกต้องไม่ทำงานในลกั ษณะชิงดีชงิ เดน่ หรอื ปฏิปักษ์ต่อกัน หรือเหน็ แก่ประโยชน์ ส่วนตัวมากกว่าส่วนรวมองคก์ าร 7. นำวิธีระดมสมองมาใช้ในการแก้ปัญหาของทีม ช่วยกันค้นสาเหตุของปัญหา และวิธี แก้ปัญหา โดยใหส้ มาชกิ แสดงความคดิ เหน็ อยา่ งเสรี เม่ือตัดสินใจเลอื กวธิ ีใดควรใชเ้ หตุผลเปน็ หลกั 8. ใช้วิธีเผชิญหน้าเพ่ือขจัดความขัดแย้ง เม่ือเกิดข้อขัดแย้งภายในกลุ่ม ควรชักนำผู้ท่ีขัดแย้ง กันมาพบปะปรับความเข้าใจกัน ให้รู้ปัญหาของกันและกัน และอาศัยข้อมูลเหตุผลเป็นฐานในการ สร้างความเข้าใจทีถ่ ูกตอ้ งร่วมกนั ตอ่ ไป 9. ฝึกฝนการใหแ้ ละการยอมรบั ข้อมลู ป้อนกลับ การร้บู ทบาทของตนเองเท่าน้ันยังไมเ่ ป็นการ เพียงพอที่จะทำงานเป็นหมู่คณะได้ ต้องหัดยอมรบั ว่ารทำงานนัน้ ย่อมเกิดขอ้ บกพร่องหรือผดิ พลาดได้ เสมอ ฉะนน้ั จึงตอ้ งหัดประเมินผลการปฏิบัติอย่างเป็นระบบ โดยเทียบกับเป้าหมาย และมาตรฐานที่ ร่วมกันตั้งไว้ ผ้ใู ห้ขอ้ มูลเมื่อพบสงิ่ ผิดพลาด ตอ้ งให้ขอ้ มูลในลกั ษณะมงุ่ ให้เกิดการแกไ้ ขเพื่อความสำเร็จ ของงาน มิใช่คอยจับผิดหรือหาผู้รับโทษ ผู้กระทำผิดพลาดก็ต้องพร้อมท่ีจะรับฟัง และหาทางแก้ไข โดยไมม่ ีอารมณข์ นุ่ เคือง 10. มีการบำรงุ ขวัญ หน่วยงานต้องมีการบำรุงขวญั และกำลงั ใจแก่ผปู้ ฏิบตั งิ าน เริม่ ตง้ั แต่การ ต้อนรับสมาชิกใหม่ให้สามารถปรับตนและแนวคิดให้เข้ากับทีม ตลอดจนสร้างส่ิงผูกพันจิตใจของ สมาชิก สรุปได้ว่า องค์ประกอบของการทำงานเป็นทีม คือ สมาชิกของทีมต้องรู้และมีวัตถุประสงค์ ร่วมกัน และทุกคนรู้สึกว่าต่างคนต่างมีภาระที่ต้องปฏิบัติหรือดำเนินการให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ อย่างแท้จริง รวมทั้งจะต้องมีการติดต่อสื่อสารกันโดยทั่วถึง มีการวางแผนในการทำงานอย่างมีระบบ แบ่งหน้าท่ีรับผิดชอบ มีการกำหนดบทบาทของสมาชิกทุก ๆ คนให้ชัดเจน มีความเอื้ออำนวยต่อการ ทำงานร่วมกันและสมาชิกในทีมจะต้องมีการทบทวนและประเมินผลงานเป็นระยะ สามารถแบ่ง องค์ประกอบได้ 3 ด้าน คือด้านท่ี 1 องค์ประกอบด้านการวางแนวทางของทีมคือมีการกำหนด เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน มีการประสานกันในทีมและการมีแผน การติดตามแผนเพ่ือให้ การทำงานเป็นทีมบรรลุเป้าหมาย ด้านท่ี 2 องค์ประกอบด้านสมาชกิ ของทีมคอื สมาชิกในทีมจะต้องมี ความตั้งใจทำงาน มีการใฝ่หาความรู้อยู่สม่ำเสมอ มีความตระหนักในการทำงานเป็นทีมและสามารถ ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ และด้านท่ี 3 องค์ประกอบเก่ียวกับผู้นำทีมคือมีความรู้ในการวางแผนงาน ปฏบิ ัติงาน กล้าเผชิญหนา้ ต่อปัญหาหรือความขัดแย้งภายในทีมและมีเทคนิคในการเสริมใหก้ ับสมาชิก ในทีม สมาชิกในทีมจะต้องมีการยอมรับและตามทำกฎระเบียบต่าง ๆ ที่มีในทีม ฝีกในสมาชิกในทีม รู้จักการยอมรับว่าทำงานน้ันย่อมเกิดข้อบกพร่องหรือผิดพลาดได้เสมอและจ ะต้องมีการต้อนรับ สมาชิกใหมใ่ หส้ ามารถปรับตนและแนวคิดให้เข้ากับทมี ตลอดจนสรา้ งส่งิ ผกู พนั จติ ใจของสมาชิกในทีม ก ะ วนกา ดา้ นกา ทำงานเป็นทีม พวงรัตน์ เกสรแพทย์, 2543 (อ้างถึงใน ลำเทียน เผ้าอาจ, 2559) ได้อธิบายว่าการทำงาน เป็นทีมประกอบไปด้วยข้ันตอนต่างๆ เพ่ือให้การทำงานบรรลุเป้าหมายข้ันตอนการทำงานเป็นทีม ประกอบไปดว้ ย 4 ขนั้ ตอน ดงั นี้

166 ข้ันตอนที่ 1 การปฐมนิเทศ (Orientation) การปฐมนิเทศจะนำไปสู่การกำหนดรูปแบบ (Forming) ในการปฏิบัติงานร่วมกันของสมาชิกในกลุ่มเพื่อให้การทำงานบรรลุเป้าหมายในการ ปฐมนิเทศ จะต้องมีการดำเนินการในเร่ือง ต่างๆ ที่มีความเก่ียวข้อง เช่น การช้ีแจงเป้าหมาย วัตถุประสงค์การทำงานนอกจากนี้ยังต้องจัดระบบการประเมินผลการทำงานต้ังแต่เริ่มงานจนส้ินสุด และแบง่ หนา้ ทใี่ ห้กบั สมาชิกในทีม เปน็ ต้น ขัน้ ตอนที่ 2 สร้างความเข้าใจร่วมกัน (Understanding) การสรา้ งความเข้าใจร่วมกันจะเป็น การลดความสับสนและช่วยลดปัญหาในการทำงานร่วมกันของสมาชิก ด้วยการสร้างบรรยากาศของ ความเข้าใจร่วมกันของทีมสามารถทำได้โดยวิธีต่างๆ เช่น การเรียนรู้ระหว่างกันเวลาปฏิบัติงาน การ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และร่วมกนั คดิ วิเคราะห์ รว่ มกนั สรา้ งความเชื่อมน่ั ในการทำงาน เปน็ ตน้ ข้นั ตอนที่ 3 การหาข้อยุติหรือหาข้อสรุป (Resolution) เป็นส่วนหน่ึงในการพิจารณาหาทาง ออกที่ดีที่สุด ในการวิเคราะห์ปัญหาร่วมกัน เมื่อมีการแสดงความคิดเห็นของสมาชิกในกลุ่มท่ีทำงาน ร่วมกันได้เป็นข้อยุตแิ ลว้ ข้อยตุ ินีจ้ ะนำไปสู่ความเข้าใจในการปฏิบัติงานร่วมกันของสมาชิก ต่อไปสว่ น วิธีการท่ีจะหาข้อสรุปน้ันสามารถทำได้ด้วยการแสดงความคิดเห็น การนำเสนอข้อมูล และเสนอ แนวทาง เพื่อให้การทำงานบรรลุตามเป้าหมาย อีกท้ังการรับฟังข้อเสนอแนะเพ่ือนำไปปรับปรุง พฒั นาการทำงาน ข้ันตอนที่ 4 การปฏิบัติ (Performing) เป็นการนำเอาข้อสรุปที่ได้จาการปรึกษาหารือ จาก การทดลองปฏิบัติไปขยายงานต่อ โดยสามารถมอบหมายงานให้กับบุคคลใดบุคคลหนึ่งหรืออาจจะให้ สมาชิกทุกคน ในท่ีดำเนินการก็ได้ข้ึนอยู่กับลักษณะของงานที่จะต้องดำเนินการต่อไปและขั้นตอนใน การปฏิบัติงานนี้ ได้แก่ การกำหนดแนวทางการทำงานให้มีความชัดเจนการหาวิธีแก้ไขปัญหาท่ีเกิด ขณะปฏิบตั งิ านการสรา้ งตัวช้ีวดั เพอื่ ติดตามผลการดำเนินงาน สรุปได้ว่า กระบวนการทำงานเป็นทีม มีเพื่อให้การทำงานบรรลุเป้าหมายขั้นตอนการทำงาน เป็นทีม ในการปฏิบัติงานร่วมกันของสมาชิกในกลุ่มเพ่ือให้การทำงานบรรลุเป้าหมาย ในการ ปฐมนิเทศจะต้องมีการดำเนินการในเร่ืองต่าง ๆ ที่มีความเกี่ยวข้อง เช่น การชี้แจงเป้าหมาย วัตถุประสงคก์ ารทำงาน มีการสร้างความเข้าใจร่วมกนั จะเป็นการลดความสับสนและช่วยลดปัญหาใน การทำงานร่วมกันของสมาชิก ด้วยการสร้างบรรยากาศของความเข้าใจร่วมกันของทีม การเรียนรู้ ระหว่างกันเวลาปฏิบัติงาน การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและร่วมกันคิดวิเคราะห์ เพ่ือให้การทำงาน บรรลุตามเป้าหมายอีกทั้งการรับฟังข้อเสนอแนะเพื่อนำไปปรับปรุงพัฒนาการทำงานใ ห้มี ประสทิ ธิภาพย่งิ ขึ้นในอนาคต กา ทำงานเป็นทีมทม่ี ปี ะ ทิ ธิภาพ ศนู ย์ฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรบคุ คล. (ม.ป.ป). 1. วัตถุประสงค์ที่ชัดเจน และ เป้าหมายท่ีเห็นพ้องตอ้ งกัน เพ่ือใช้เป็นแนวทางการปฏิบตั ิงาน ที่ต้องการทำใหอ้ งคก์ รบรรลผุ ลสำเร็จทีค่ าดหวงั ไว้ในการดำเนินงานใหเ้ ปน็ ไปตามภารกจิ ขององคก์ าร 1.1 การกำหนดวัตถุประสงค์ท่ีดี โดยผู้นำและสมาชิกภายในทีม มีส่วนร่วมในการกำหนด หน้าท่ี ความรับผิดชอบ และวัตถุประสงค์ร่วมกัน ควรกำหนดจุดมุ่งหมายไว้ให้ชัดเจนท่ีผลงาน มากกว่าการกระทำ

167 1.2 ประโยชน์ของการกำหนดวัตถุประสงค์ เพื่อใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติ ใช้เป็น เครื่องมอื ในการรวมพลงั ในการทำงาน และใชเ้ ป็นเคร่ืองมอื วดั ความสำเร็จหรอื ความลม้ เหลวในงาน 1.3 คุณลักษณะของวัตถุประสงค์ที่ดี คือ เขียนเป็นลายลักษณ์อักษร เข้าใจง่าย สามารถ ปฏิบัติไดจ้ ริง ไมข่ ัดตอ่ ขอ้ บังคับ และ นโยบายอน่ื ๆ ในหน่วยงาน 2. ความเปิดเผยตอ่ กัน และ การเผชิญหน้าเพ่ือแก้ปญั หา เป็นส่งิ สำคัญตอ่ การทำงานเป็นทีม ทีม่ ีประสิทธภิ าพสมาชิกจะต้องการแสดงความคดิ เห็นอย่างเปิดเผย ตรงไปตรงมา แก้ปัญหาอย่างเต็ม ใจและจริงใจ เพ่ือให้สามารถอยู่ร่วมกันและทำงานร่วมกันเป็นอย่างดี โดยมีการเรียนรู้เกี่ยวกับบุคคล อ่ืนในด้านความต้องการ ความคาดหวัง ความชอบหรือไม่ชอบ ความรู้ความสามารถความสนใจความ ถนดั จดุ เด่นจุดด้อยและอารมณร์ วมทั้งความรสู้ กึ ความสนใจนิสัยใจคอ 3. การสนับสนุนและความไว้วางใจต่อกัน สมาชิกในทีมจะต้องไว้วางใจ ซึ่งกันและกัน โดย แต่ละคนมีเสรีภาพแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา โดยไม่ต้องกลัวว่าได้รับผลร้ายที่จะมี ตอ่ เน่ืองมาภายหลัง สามารถทำให้เกิดการเปิดเผยต่อกัน และกล้าที่จะเผชิญหนา้ เพอื่ แกป้ ัญหาตา่ งๆ ได้เปน็ อย่างดี 4. ความร่วมมือและการให้ความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์ ผู้นำกลุ่มหรือทีมจะต้องทำงาน อยา่ งหนักในอันทจ่ี ะทำใหเ้ กิดความรว่ มมือดังนี้ 4.1 การสร้างความร่วมมือกับบุคคลอื่น ในการสร้างความร่วมมือเพื่อความเข้าใจซ่ึงกัน และกัน และ มีบุคคลอยสู่ องฝ่ายคือ ผู้ขอความร่วมมอื และ ผู้ให้ความรว่ มมอื ความรว่ มมือจะเกดิ ขึ้น ได้เมือฝ่ายผู้ให้เต็มใจและยนิ ดีจะให้ความร่วมมอื เหตุผลท่ีทำให้ขาดความร่วมมือไม่ช่วยเหลอื กัน คือ การขัดผลประโยชน์ ไม่อยากให้คนอ่ืนได้ดีกว่า สัมพันธภาพไม่ดี วัตถุประสงค์ของท้ังสองฝ่ายไม่ ตรงกัน ไม่เห็นด้วยกันวิธีทำงานขาดความพร้อมท่ีจะร่วมมือ หรืองานท่ีขอความร่วมมือน้ันเสี่ยงภัย มากเกนิ ไป หรอื เพราะความไม่รบั ผิดชอบต่อผลงานส่วนรวม 4.2 การขัดแย้ง หมายถึง ความไม่ลงรอยกันตามความคิด หรือ การกระทำที่เกิดขึ้น ระหว่างสองคนขึ้นไปหรอื ระหวา่ งกลมุ่ โดยมีลักษณะที่ไม่สอดคล้อง ขัดแยง้ ขัดขวาง ไม่ถูกกัน จึงทำ ให้ความคิดหรือการทำกิจกรรมร่วมกันน้ันเสียหาย หรือดำเนินไปได้ยากไม่ราบร่ืน ทำให้การทำงาน เปน็ ทมี ลดลง นับเป็นปญั หา อุปสรรคทส่ี ำคญั ยิ่ง - สาเหตขุ องความขัดแยง้ ผลประโยชน์ขัดกนั - ความคิดไมต่ รงกนั หรือ องค์กรขดั แยง้ กนั - ความรคู้ วามสามารถต่างกัน ทำใหม้ ลี ักษณะการทำงานตา่ งกนั - การเรยี นรตู้ ่างกัน ประสบการณ์ท่มี มี าไม่เหมอื นกนั - เปา้ หมายต่างกัน 4.3 วิธีแก้ความขัดแย้ง การแก้ความขัดแย้งเป็นเร่ืองของทักษะเฉพาะบุคคล การ แก้ปัญหาความขัดแย้งในการทำงานเป็นทีม ควรใช้วิธีการแก้ปัญหาร่วมกันไม่พูดในลักษณะที่แปล ความหรือมุ่งตัดสนิ ความไม่พูดในเชิงวิเคราะห์ไม่พูดในลักษณะท่ีแสดงตนเหนือกว่าผู้อนื่ หรอื ไม่พูดใน ลักษณะท่ีทำให้ผู้อื่นเจ็บปวด เสียหน้า อับอาย เจ็บใจ หรือการพยายามพูดหาประเด็นความขัดแย้ง ไมก่ ล่าวโจมตีวา่ ใครผดิ ใครถูก

168 5. กระบวนการทำงาน และการตัดสินใจที่ถูกต้องและเหมาะสม งานท่ีมีประสิทธิภาพนั้นทุก คนควรจะคิดถงึ งานหรือคดิ ถงึ ผลงานเป็นอันดบั แรก ต่อมาควรวางแผนวา่ ทำอยา่ งไรงานจงึ จะออกมา ดีได้ดังท่ีเราต้องการ อย่างไรก็ตามก่อนที่จะตัดสินใจน้ันจุดมุ่งหมายควรจะมีความขัดแย้งและสมาชิก ทุกคน ควรมีความเข้าใจในจุดมุ่งหมายของการทำงานเป็นอย่างดี จุดมุ่งหมายที่ชัดเจนถือเป็นหัวใจ สำคัญด้วยเหตุนี้ จุดมุ่งหมายควรต้องมีความชัดเจน และ สมาชิกทุกคนมีความเข้าใจอย่างดีเพราะจะ นำไปสู่แนวทางในการทำงานว่าต้องทำอย่างไร จึงจะบรรลุตามเป้าหมายของงาน ให้ได้ผลของงาน ออกมาได้อย่างดีท่ีสุด การตัดสินใจสั่งการเป็นกระบวนการขั้นพื้นฐานของการบริหารงาน ผู้บริหาร หรือผู้นำทีมเป็นบุคคลสำคัญในการท่ีจะมีส่วนในการตัดสินใจ วิธีการท่ีผู้บริหารใช้ในการตัดสินใจ หลายวิธีคือ ผู้บริหารตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหา โดยไม่ต้องซักถามคนอ่ืน หรือ ผู้บริหารจะรับฟังความ คิดเห็นก่อนตัดสินใจ กล่าวคือ ผู้บริหารยังคงตัดสินใจด้วยตนเองแต่ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นและข้อมูล อนื่ ๆ ท่ีผูบ้ ริหารไดร้ ับมาจากสมาชิกของทีม บางครั้งผู้บรหิ ารอาจจะตัดสินใจร่วมกับทีมงานที่คัดเลือก มา โดยที่ผู้บริหารนำเอาปัญหาให้ทีมงานอภิปราย แล้วให้ทีมงานตัดสินใจหรือทีมงาน อาจจะ มอบหมายการตัดสนิ ใจให้คนใดคนหนึ่งหรอื กลุ่มย่อม ท่ีเห็นว่าเหมาะสมก็ได้ ขน้ั ตอนในการตัดสนิ ใจท่ี มปี ระสิทธ์ิภาพ ประกอบดว้ ยขนั้ ตอนท่ีสำคญั 4 ข้นั ตอน คือ 5.1 ทำความเข้าใจอย่างชัดเจนในเหตุผล สำหรบั การตัดสินใจ 5.2 วเิ คราะหล์ ักษณะของปญั หาที่จะตดั สนิ ใจ 5.3 ตรวจสอบทางเลือกต่างๆ ในการแกป้ ัญหาโดยพจิ ารณาถงึ ผลทีอ่ าจเกดิ ตามมาด้วย 5.4 การนำเองผลการตัดสนิ ใจไปปฏิบตั ิ 6. ภาวะผู้นำท่ีเหมาะสม ผู้นำ หรือ หัวหน้าทีมควรทำหน้าที่เป็นผู้ช้ีแนะประเด็นท่ีสำคัญ ใน การทำงานตามบทบาทของผู้นำ คือการแบ่งงานกระจายงาน ให้สมาชิกทุกกลุ่มตาาความรู้ ความสามารถสำหรับสมาชิกของทีมงานที่ได้รับการคัดเลือกให้เป็นผู้นำ ต้องพร้อมท่ีจะทำหน้าท่ีให้ เหมาะสมกับงานที่ได้รับมอบหมายโดยการให้การสนับสนุนนำทีมให้ประสบผลสำเร็จ ส่งเสริมให้มี บรรยากาศทด่ี ีในการทำงานเป็นทีม มีการพฒั นาบคุ ลากรและทีมงาน 7. การตรวจสอบทบทวนผลงานและวิธีในการทำงาน ทีมงานท่ีดีไม่เพียงแต่ดูจากลักษณะ ของทีมและบทบาทที่มีอยู่ในองค์กรเท่าน้ัน แต่ต้องดูวิธีการที่ทำงานด้วยการทบทวนงาน แนะนำให้ ทีมงานได้เรียนรู้จากประสบการณ์ที่ทำรู้จักคิด การได้รับข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของ แตล่ ะคน หรอื ของทมี 8. การพัฒนาตนเอง การทำงานเป็นทีมท่ีมีประสิทธิภาพพยายามที่จะรวบรวมทักษะต่างๆ ของแต่ละคน การพัฒนาบุคลากรในองค์กรมักจะมองในเร่ืองทักษะและความรู้ที่แต่ละคนมีอยู่แล้ว ก็ ทำการฝึกอบรมพัฒนาคนให้มีความสามารถสงู ขึ้นอันจะมีผลดีในการทำงาน Parker, 1990 (อ้างถึงใน วรัทยา ไชยทองกูร,2559). ได้เสนอคุณลักษณะ 12 ประการของ การทำงานเป็นทีมท่มี ีประสิทธผิ ลไวอ้ ยา่ งครอบคลุมทงั้ ในดา้ นบริบทของงาน บรบิ ทขององค์กร บริบท ทเี่ ก่ยี วข้องกับความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งบคุ คล โดยมรี ายละเอียดดงั นี้ 1. ความชัดเจนของวัตถุประสงค์ (Clear Sense of Purpose) ทีมต้องทราบถึงเหตุผลของ การมีภารกิจ วตั ถุประสงค์ เปา้ หมายขององค์กร และต้องทราบว่ามสี ง่ิ ใดบ้างที่ตอ้ งทำใหส้ ำเร็จภายใน ระยะเวลาท่ีกำหนด สมาชิกในทีมต้องสรา้ งวิสัยทัศน์ร่วมกัน การสร้างวิสยั ทัศน์ เป็นการคาดการณ์ถึง

169 ภาพในอนาคตขององค์กร โดยต้องมาจากการระดมสมอง ปราศจากการสกัดก้ันทางความคิด ต้องไม่ มีรูปแบบท่ีตายตัว และต้องเกิดจากกระบวนกาคิดท่ีสร้างสรรค์ สมาชิกในทีมมีบทบาทสำคัญในการ กำหนดวัตถุประสงค์ท่ีชัดเจนร่วมกัน โดยต้องเร่งเร้าให้ทีมกำหนดภาพอนาคต สร้างพันธกิจ และ วตั ถุประสงค์ และหม่ันทบทวนเปน็ ระยะๆ กำหนดแผนงานและภารกิจท่ีทีมต้องทำ ทำให้สมาชิกเกิด ความม่ันใจว่า ทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์ของทีม มิใช่จากบุคคลใด บุคคลหน่ึงให้ สมาชิกรู้สึกว่าเป็นส่วนสำคัญขององค์กร และผลักดันให้ทีมมุ่งไปสู่ การบรรลุเป้าหมายและ วตั ถุประสงค์ 2. บรรยากาศการทำงานที่ไม่เป็นทางการ (Informal Climate) มีบรรยากาศการทำงานท่ี ผอ่ นคลายและเป็นกนั เอง ไม่มีสญั ญาณของความเบื่อหน่าย และความกดดันในการทำงาน สมาชิกทีม มีความสุข สนุกกับการทำงานร่วมกับสมาชิกอื่น แต่ละคนต้ังตารอคอยท่ีจะมาพบปะพูดคุยกัน ทีม หลีกเลี่ยงหลุมพรางของบรรยากาศที่เป็นทางการ เช่น กฎการใช้เสียงข้างมากที่เข้มงวด การยกมือ ลงคะแนนเสียง โดยไม่มีการพิจารณาประเด็นปัญหากันก่อน บรรยากาศทางบวกทำให้สมาชิก อยาก สร้างผลงานแก่ทีมมากข้นึ สมาชิกจะมาก่อนเวลานัดหมายในการประชุม เพ่ือมาพบปะพูดคุยกันก่อน ภายหลังจากการประชุมก็ยังคงอยู่ปรึกษาหารือกันต่ออีกระยะเวลาหนึ่ง สมาชิกทีมสามารถสร้าง บรรยากาศที่ไม่เป็นทางการได้โดยเสนอให้มีการจัดทรัพยากรที่จำเป็นแก่ทีม โดยไม่ต้องคอยให้มีการ รอ้ งขออยา่ งเป็นทางการ มีความเต็มใจที่จะแสดงความชื่นชมยินดีร่วมกับสมาชิกในทีม เม่ือทีมประสบ ความสำเร็จ ช่วยให้สมาชิกในทีมรู้จักกันมากขึ้น และสร้างความเป็นกันเองระหว่างสมาชิก เพ่ือสร้าง ความสัมพันธ์อันดีและความเป็นกันเอง และใช้อารมณ์ขัน และการอภิปรายเข้าแทรกในเวลาท่ี บรรยากาศการทำงานเกิดความตงึ เครยี ด 3. การมีส่วนรว่ ม (Participation) สมาชกิ ในทมี ต้องมสี ่วนร่วมในการอภปิ รายในกลุ่ม และใน การดำเนินกิจกรรมของทีม แต่ละคนมีส่วนร่วมตามบทบาทที่แตกต่างกันภายในทีม ซ่ึงแนวคิดของ การมีส่วนร่วม หมายถึง การมีส่วนร่วมอย่างมีพลัง (Weighted-Participation) ได้แก่การให้ข้อมูลที่ เป็นประโยชน์ การสรุปประเด็นสำคัญ การกระตุ้นให้การประชุมในทีมดำเนินไปอย่างไม่ติดขัด การมี สว่ นร่วมไม่เพียงจ ากดั แคก่ ารอภิปรายหรอื แสดงความคดิ เห็น ยังรวมถึงการใช้ภาษาทา่ ทาง เช่น การ พยัก หน้ารับ การแสดงท่าทีสนใจในสิ่งที่สมาชิกกล่าวถึง การจดบันทึก การจัดเตรียมเอกสาร และ รายงาน การประชุม การเตรียมอุปกรณ์ต่าง ๆ สมาชิกทีมสามารถปรับปรุงการมีส่วนร่วมให้มี ประสิทธิภาพได้โดยจ ากัดการมีส่วนร่วมให้อยู่ในเรื่องที่พิจารณาเท่าน้ัน เข้าแทรกแซงเม่ือการมีส่วน ร่วมน้ันไม่เก่ียวข้องกับงานหรือเป้าหมายของทีม กระตุ้นให้สมาชิกท่ีไม่ได้แสดงความคิดเห็นได้มีส่วน ร่วมในการเสนอความคิดเห็นและอภิปราย สมาชิกต้องกล้าพูดกล้าแสดงออก แม้วา่ มุมมองของตนจะ แตกต่างกับสมาชกิ สว่ นใหญ่ในทีม 4. การรับฟังซึ่งกันและกัน (Listening) หลักสำคัญของการรับฟังที่ดีคือ ต้องมีความสามารถ ในการต้ังใจฟัง และไตร่ตรองในสิ่งท่ีสมาชิกพูด ทักษะน้ีมีความสำคัญต่อการแก้ปัญหา และการ ตัดสินใจภายในทีม และมีทักษะการฟังเชิงรุก คือ ใช้ทักษะการสะท้อนความรู้สึก เพ่ือยืนยันความ เขา้ ใจในสิ่งทส่ี มาชิกต้องการจะสื่อและต้องแสดงให้ผูพ้ ดู ทราบว่า ผ้ฟู ังมีความใส่ใจในข้อมูลข่าวสารทีผ่ ู้ พูดส่ือออกมา สมาชิกในทีมสามารถสนับสนุนให้เกิดค่านิยมในการฟังที่มีประสิทธิภาพโดยการชะลอ การ วิพากษ์วิจารณ์จนกว่าจะได้รับข้อมูลอย่างเพียงพอ มีความมุ่งม่ันที่จะเรียนรู้และยอมรับความ

170 คดิ เห็นทไี่ ม่สอดคล้องกบั เป้าหมาย และพันธกจิ ของทีม รวมทง้ั ยอมรับมุมมองท่แี ตกตา่ งของสมาชิกใน ทมี 5. ความไม่เห็นด้วยทางบวก (Civilized Disagreement) ความไม่เห็นด้วยทางบวกเป็น ถ้อยคำท่ีให้ความรู้สึกที่รุนแรงน้อยกว่าความขัดแย้ง ซึ่งความขัดแย้งเป็นการสื่อความหมายถึง พฤติกรรมในเชิงลบ ความไม่เห็นด้วยเป็นปรากฏการณ์ธรรมดาท่ีเกิดข้ึนเน่ืองจากพลวัตรภายใน องค์กร ทีมที่มีประสิทธิผลจะสร้างบรรยากาศการทำงานทสี่ มาชิกมีอิสระในการแสดงความคิดเห็น แม้ ความคิดเห็น น้ันจะแตกต่างจากสมาชิกคนอ่ืน สมาชิกต้องมีทักษะในการสื่อสารและรับฟังความ คิดเห็นต่างๆ ต้องยอมรับความแตกต่าง และมองว่าความแตกต่างด้านความคิดเห็นน้ันสามารถสร้าง จดุ แขง็ ใหท้ มี งาน ซึ่งจะสง่ เสรมิ ใหเ้ กิดการประสานความคิดร่วมกันในที่สุด 6. ความเห็นพ้องกัน (Consensus) ความเห็นพ้องกันเป็นจุดเด่นของทีมท่ีมีประสิทธิผล อัน เป็นเทคนิคในการหาทางออกของการตัดสินใจท่ีมีประสิทธิภาพ วิธีการหาความเห็นพ้องกันต้องไม่ใช่ วธิ ีการออกคะแนนเสยี ง (Vote) เนื่องจากการออกคะแนนเสียงจะทำให้เกิดการแบ่งฝ่ายออกเป็นฝ่าย แพ้ และชนะ การเห็นพ้องกันไม่จำเป็นต้องเกิดจากการที่สมาชิกทุกคนยอมรับในเร่ืองนั้นอย่างเอก ฉันท์ สมาชิกบางคนอาจไม่เห็นด้วยกับข้อสรุปสดุ ท้ายแตก่ ็ยอมรับ และเต็มใจทีจ่ ะดำเนินงานให้บรรลุ เปา้ หมายของทีม การแสวงหาความเห็นพ้องต้องกนั จะง่ายข้ึนถ้าสมาชิกทีมงานเน้นเหตุผล และข้อมูล ในการตัดสินใจ ไม่สนับสนุนการใช้วิธีลงคะแนนสียง มีการสรุป และทดสอบทางเลือกของการ ตดั สินใจ เปน็ ระยะๆ และเตม็ ใจปฏบิ ตั ิตามความเห็นพ้องของทมี แม้จะไม่เห็นดว้ ยกต็ าม 7. การสื่อสารท่ีเปิดเผย (Open Communication) ความไว้วางใจกัน นำไปสู่การส่ือสารที่ เปิดเผย สมาชิกต้องมีความม่ันใจว่าเขาสามารถแสดงออกได้โดยปราศจากความกลัว และความอาย เม่ือทีมมีการพัฒนาที่สูงข้ึน สมาชิกจะเริ่มเรียนรู้ซึ่งกันและกัน ความไว้วางใจก็จะสูงขึ้น ส่งผลให้ สมาชิกสามารถแลกเปล่ียนความเห็นระหว่างกัน ด้วยความจริงใจ และรับรู้ และเข้าใจสัญลักษณ์ทาง ภาษากาย ที่บ่งบอกถึงความอึดอัดใจและการปิดบังซ่อนเร้นความรู้สึก และสนับสนุนให้สมาชิกอื่น แสดงออกเช่นเดยี วกับตน 8. บทบาทและการมอบหมายงานที่ชัดเจน (Clear Roles and Work Assignments) สมาชิกแต่ละคนในทีมมีงานท่ีได้รับมอบหมายอย่างเป็นทางการตามที่ระบุไว้ในคำพรรณนาตาม ลักษณะงาน แต่บทบาทจะรวมถึงความคาดหวงั ของสมาชิกท่ีมีต่องานของตน และความคาดหวังของ สมาชิกผู้อ่ืนท่ีมีต่องานของตนเองด้วย ดังน้ันทีมต้องทำให้งานพ่ึงพาซ่ึงกันและกัน โดยการให้ทีม กำหนดมาตรฐานของคุณภาพการทำงานไว้สูง โดยให้ม่ันใจว่ามีการกระจายการมอบหมายงานให้แก่ สมาชกิ อย่างเสมอภาค และมีการอภิปรายบทบาททค่ี าดหวงั ของสมาชกิ แต่ละคนอย่างเปิดเผย 9. ภาวะผู้นำร่วม (Shared Leadership) สมาชิกภายในทีมทุกคนต้องแสดงภาวะผู้นำร่วม แม้ว่าผู้นำท่ีเป็นทางการมีอำนาจความรับผิดชอบที่ได้มาจากการแต่งต้ังแต่สมาชิกทุกคนต้อง หมุนเวียนกันแสดงบทบาทในการเป็นผู้นำด้วย โดยการริเริ่มโดยเสนอแนะวิธีการทำงาน วิเคราะห์ ปญั หาของทีม และเสนอแนะแนวทางแกไ้ ขในความคดิ เหน็ เร่ืองตา่ ง ๆ เพื่อกระตนุ้ ให้เกิดความเข้าใจที่ ตรงกัน และสรปุ ความคิดเห็นของสมาชิก และเสนอผลสรุปของการตัดสินใจที่เป็นไปได้ในทางปฏิบัติ หากสมาชิกมีความคิดเห็นท่ีแตกต่างกัน พยายามให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการส่ือสารอย่างเปิดเผย โดย

171 การทดสอบความเห็นพ้องกัน เมื่อกลุ่มเร่ิมได้ข้อสรุป สมาชิกทุกคนจะต้องให้การสนับสนุนโดยให้ ความเป็นมิตรยกย่อง และสนใจในการปฏบิ ัติงานของผู้อื่นดว้ ย 10. ความสัมพันธ์กับภายนอก (External Relations) ทีมต้องตระหนักถึงความสำคัญของ ลูกค้า ผู้รับบริการ ผู้อุปถัมภ์จากภายนอกทีมซึ่งมีบทบาทสำคัญในการจัดหาแหล่งทรัพยากร และให้ ข้อมูลป้อนกลับที่เป็นประโยชน์แก่ทีม เพ่ือการปฏิบัติงานท่ีอยู่ในความรับผิดชอบของสายงานให้ สมบูรณ์ โดยการให้เกียรติ และแสดงความนบั ถือสมาชิกจากฝ่ายต่าง ๆ ทชี่ ่วยเหลืองานของทีม อาจมี การแจ้ง และให้ข้อมูลแก่สมาชิกภายนอกทีมให้ทราบถึงกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีอาจส่งผลกระทบร่วมกัน ระหว่างทีม และสนับสนุนการให้ข้อมูลป้อนกลับที่จรงิ ใจ และเปิดเผยจากลูกค้า ผู้ใช้บริการ และผู้ให้ ความชว่ ยเหลอื แก่ทีม 11. รูปแบบการทำงานที่หลากหลาย (Style Diversity) ทีมงานที่ประสบความสำเร็จส่วน ใหญ่จะประกอบดว้ ยสมาชิกท่ีมีรูปแบบการทำงาน และความสามารถทแ่ี ตกต่างกัน ได้แก่สมาชิกที่มุ่ง การทำงานเป็นหลัก สมาชิกที่มุ่งเป้าหมายเป็นหลัก สมาชิกท่ีมุ่งกระบวนการเป็นหลัก และสมาชิกท่ี มุง่ แสวงหาวธิ ีการทำงานเป็นหลัก ความหลากหลายเหลา่ นี้ช่วยเสรมิ สรา้ งความแขง็ แกร่งแก่ทมี งาน 12. การประเมินผลตนเอง (Self-Assessment) ทีมต้องมีการตรวจสอบตนเองเป็นระยะๆ ว่า ผลของการปฏิบัติงานของทีมอยู่ในระดับใดและมีส่ิงใดบ้างที่รบกวนหรือเป็นอุปสรรคต่อ ประสิทธิผลของทีม การประเมินตนเองอาจอยู่ในรูปทเี่ ป็นทางการหรอื ไม่เป็นทางการ โดยทมี ตอ้ งถาม ว่า อะไรคือ จุดแข็ง และจุดอ่อนของทีม และจะมีวิธีการอย่างไรในการเพ่ิมประสิทธิผลการทำงาน วิธีการ ประเมินผลตนเองของทีม ได้แก่ การใช้แบบฟอร์มประเมินผลตนเอง เม่ือเสร็จสิ้นประชุมทีม ช่วยกันประเมินผลตนเองโดยอภิปรายในแต่ละหัวข้อให้ชัดเจน โดยมีผู้ช่วยเหลือจากภายนอกมา สัมภาษณ์ สมาชิกทมี และสรปุ ผลการประเมินให้ จากท่ีกล่าวมาข้างต้นจึงสรุปได้ว่า การทำงานเป็นทีมท่ีมีประสิทธิภาพน้ัน ทีมต้องมีการ กำหนดวัตถุประสงค์ที่ดี สมาชิกในทีมจะต้องไว้ใจกันและสร้างความร่วมมือซ่ึงกันและกัน ในการ ทำงานเป็นทีมบางคร้ังความไมเ่ หน็ ด้วยในการทำงานเชิงบวกต้องแก้ไขด้วยการยอมรับฟังความคดิ เห็น ของผู้อ่ืน การจะเป็นผู้นำนั้นต้องได้รับคัดเลือกจากสมาชิกในทีมท่ีเห็นพ้องต้องกัน ซ่ึงผู้นำจะต้องมี การมอบหมายงานท่ีชัดเจน นอกจากน้ีการทำงานเป็นทีมจะต้องมีความสัมพันธ์กับบุคคลภายนอก เพ่ือทราบถึงผลงานและสภาพปัญหาของการทำงาน โดยจะมีการประเมินผลของตนเองเป็นระยะ ทำ ใหก้ ารทำงานเป็นทมี ประสบความสำเรจ็ ุป คในกา ทำงานเป็นทีม Personnel Journal, 1988 (อ้างถึงใน สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, 2559) ไดก้ ล่าวว่า อุปสรรคในการทำงานเป็นทีม 9 ประการ เป็นตัวชี้วดั อุปสรรคการทำงานเปน็ ทีม สามารถ นำมาเป็นตัวชว้ี ัดได้จนถงึ ปจั จบุ นั มดี งั นี้ 1. ความแตกตา่ งระหวา่ งบุคคล (Personality Differences) ความแตกต่างระหว่างบุคคลอาจจะเป็นปัญหาทท่ีสำคัญต่อการประสานงานและการ ทำงานรว่ มกันได้ เพราะแต่ละคนอาจจะมีอคติต่อบุคคลอื่น ซ่งึ มีคุณลักษณะหรือบุคลิกภาพทีแ่ ตกตา่ ง หรือทำใหไ้ มช่ อบใจ ทำใหไ้ มอ่ ยากติดต่อสื่อสาร หรือทำงานด้วย

172 2. การมีสว่ นร่วมในงานอย่างไมเ่ ท่าเทยี ม (Unequal Contributions) จะมีความสำคัญต่อการอยู่ร่วมกัน และความสามัคคีของทีม ผู้บริหารต้องยอมรับว่าไม่มี ความเสมอภาคอย่างแท้จริงในสังคม ดังน้ันถึงสมาชิกแต่ละคนจะมีส่วนร่วมทำงานไม่เท่ากันหรือมี ความสามารถไมเ่ ทา่ กัน แตก่ ็ควรจะแสดงความตั้งใจ และเต็มใจในการเป็นสมาชิก ซึ่งเราอาจจะกล่าว ได้ว่าเป็นหน้าท่ีและความรับผิดชอบของผู้นำทีมที่จะต้องกำหนดและจะดสรรความรับผิดชอบของ สมาชิกอย่างชดั เจนและเป็นรปู ธรรม 3. การขาดความรู้สึกมีส่วนรว่ ม (No Sense of Belonging) ทีมในองค์การต่าง ๆ อาจจะไม่ได้เกิดขึ้นจากสมาชิกที่ทำงานร่วมกันนานพอที่จะรู้จักกัน และมีความเคารพซึ่งกันและกันมากนัก โดยสมาชิกส่วนใหญ่จะมีความจำเป็นที่จะต้องทำงานรว่ มกัน ตามที่ได้รับมอบหมายจากฝ่ายบริหาร ทำให้สมาชิกขาดความผูกพันและความรสู้ ึกเป็นเจ้าของทีม จึง ไมท่ ุ่มเทและมุ่งม่นั ในการทำงานให้กับทมี อย่างเต็มที่ 4. ความลม้ เหลวในการประเมนิ (Failure of Evaluation) เพ่ือความก้าวหน้าและคความสำเร็จของทีม ผู้ประเมินจะต้องมีความสามารถในการ ตดิ ตาม ตรวจสอบรายละเอียดและไดร้ บั ข้อมูลจากการทำงานเพอ่ื กำหนดปญั หา และแนวทางแก้ไขใน อนาคต ซึ่งจะอาศัยความสามารถในการต้ังคำถามให้ตรงประเด็นและค้นหาข้อมูลได้อย่างเจาะลึก โดยเฉพาะกับผนู้ ำทมี 5. อำนาจของผู้นำ (Power of the Leader) อาจจะเกิดขึ้นจากการยอมรับของสมาชิกหรือการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการ ผู้นำจะใช้ อำนาจของตนในการผลักดันทีมงานให้ปฏิบัติงานไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ โดยเขาจะต้องรู้จังหวะใน การใช้พระเดชพระคุณให้เหมาะสม มิเช่นนั้นจะสร้างปัญหาการไม่ยอมรับและขาดความเช่ือถือในตัว ผนู้ ำ 6. การขาดแคลนทางเลือก (To Be of Alternative) ทมี งานท่ีมีสมาชิกน้อยเกินไป หรือทีมงานที่มีเอกภาพสูง อาจจะมีข้อมูลท่ีใช้ประกอบการ ตดั สินใจจำกดั ดังนนั้ เม่อื สมาชิกในทมี ต่างรู้สึกพอใจกบั แผนงานท่ีมีอยู่และต้องการดำเนนิ งานใหเ้ สร็จ ตามแผนโดยเร็ว ทำให้ไม่สนใจข้อมูลอื่น ๆ และมองข้ามทางเลือกที่เป็นไปได้อื่น ๆ ทำให้การ ปฏิบตั งิ านอาจจะไมส่ อดคล้องกับความเป็นจริง หรอื ไม่ได้รับผลตอบแทนท่สี ูงที่สุด 7. การปิดบงั (Concealment) ทมี งานมักประสบความมล้มเหลว หากสมาชิกไม่มีการสือ่ สารแลกเปลยี่ นข้อมูลและความ คิดเห็นระหว่างกันอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมา โดยสมาชิกจะเก็บงำข้อมูลสำคัญ และไม่ยอม เปิดเผยรายละเอียดเต็มที่แก่ทีมงาน ทำให้กลุ่มตัดสินใจโดยอาศัยเพียงบางส่วนเท่าน้ัน ซึ่งการปิดบัง ข้อมลู ของสมาชกิ มักจะมาจากสาเหตสุ ำคัญ 3 ประการ มีดงั นี้ ประการท่ี 1 เกรงว่าจะเป็นการทำร้ายความรู้สึกของผู้อ่ืน หรือเกรงว่าจะเกิดความ ขัดแยง้ ระหว่างกันในอนาคต ประการที่ 2 เกิดความรู้สึกวา่ ถ้าหากเงียบไว้จะปลอดภัย หรือพูดไปสองไพรเบ้ยี น่ิง เสียตำลึงทอง ทำให้สมาชิกไม่กล้าเปิดเผยข้อมูล และแสดงความคิดเห็น เพราะเกรงว่าจะเป็นที่สนใจ จากบุคคลอนื่ และอาจสรา้ งศตั รโู ดยไมจ่ ำเปน็

173 ประการท่ี 3 สมาชิกในทีมไม่มีความรู้ร่วมและไม่สนใจในทีม จึงไม่ใส่ใจที่จะติดตาม และแสดงความคิดเห็น โดยเขาจะปฏิบัติงานตามทที่ตนได้รับมอบหมาย แต่ไม่สนใจหรือใส่ใจท่ีจะให้ ความรว่ มมอื กบั กลุม่ 8. ขาดการวนิ ิจฉยั ทีมงาน (Short of Teamwork Diagnosis) ในทางปฏิบัติทีมงานส่วนใหญ่ต่างมุ่งปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายของตนโดยละเลยการ วิเคราะห์และตรวจสอบตนเอง ทำให้ปัญหาต่าง ๆ ค่อย ๆ ก่อตัวและขยายตัวลุกลามข้ึนอย่างช้า ๆ เม่ือทมี งานเร่ิมร้ตู วั วา่ มปี ญั หาก็อาจจะสายเกนิ ไป 9. ขาดการกระจายข่าวสูร่ ะดบั ล่าง (Lock of Spreading News to Lower Level) นอกจากการเปิดโอกาสใหส้ มาชกิ มีสว่ นรว่ มในการตัดสนิ ใจแลว้ การส่อื สารภายในทีมและ กับสิ่งแวดล้อม จะมีความสำคัญต่อความสำเร็จและความล้มเหลวของทีม ดังน้ันทีมงานควรประกาศ ผลการตดั สนิ ใจให้ผเู้ กีย่ วข้องทั้งหมดไดร้ บั ทราบและทำความเข้าใจ สรุปได้ว่า อุปสรรคในการทำงานเป็นทีม สามารถเกิดขึ้นได้ในก่อนทำงานหรือขณะทำงาน สร้างความล้มเหลวให้กับการทำงานเป็นทีม มักจะเกิดข้ึนจากปัญหาภายในทีมและปัจจัยที่สามารถ ควบคุมได้ ดังน้ันผู้บริหารและสมาชิกในทีม จึงต้องหมั่นติดตาม ตรวจสอบและแก้ไขอุปสรรคต่าง ๆ ตั้งแต่เริ่มตน้ เพือ่ ความสามคั คี มีความเช่ือถอื มากข้นึ ของทำงานเป็นทมี ที่มีประสทิ ธิภาพ ปุ การทำงานเป็นทีม เป็นกลุ่มของบุคคลหรือคณะของบุคคลท่ีทำงานร่วมกัน โดยมี วัตถุประสงค์ร่วมกัน มีการประสานงานกัน การตัดสินใจร่วมกันมีการปฏิสัมพันธ์กันระหว่างกันและ ต้องพ่ึงพากันเพ่ือปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายเดียวกันอย่างมีประสิทธภิ าพและสมาชิกผู้ร่วมทีมต่างมี ความพอใจในการทำงาน ความสำคัญของการทำงานเป็นทีมนั้นจะช่วยให้เกดิ ความสำเรจ็ ในงานต้องมี ปฏิสัมพันธ์เก่ียวข้องกับเพ่ือนมนุษย์ เพื่อให้สมาชิกและทีมมีศักยภาพและมีความพร้อมในการทำงาน ทีมที่สามารถทำงานให้ประสบความสำเร็จได้ ต้องประกอบด้วยความสามารถพิเศษ ความรู้ การ รวมตัวกันเพ่ือทำงานเป็นทีมที่ดี ต้องมารวมกลุ่มกัน เพื่อนำจุดดี จุดด้อย ความรู้และความสามารถท่ี แตกต่างกันเพ่ือร่วมกันแก้ปัญหาเพื่อประโยชน์ท่ังส่วนบุคคลและส่วนรวม องค์ประกอบของการ ทำงานเป็นทีม คือ สมาชิกของทีมต้องรู้และมีวัตถุประสงค์ร่วมกัน และทุกคนรู้สึกว่าต่างคนต่างมี ภาระทตี่ ้องปฏิบัตหิ รอื ดำเนนิ การใหเ้ ปน็ ไปตามวัตถปุ ระสงคอ์ ย่างแท้จริง สามารถแบ่งองคป์ ระกอบได้ 3 ด้าน คือด้านที่ 1 องค์ประกอบด้านการวางแนวทางของทีมคือมีการกำหนดเป้าหมายหรือ วัตถุประสงค์ให้ชัดเจน มีการประสานกันในทีมและการมีแผน การติดตามแผนเพ่ือให้การทำงานเป็น ทีมบรรลุเป้าหมาย ด้านที่ 2 องค์ประกอบด้านสมาชิกของทีมคือสมาชิกในทีมจะต้องมีความตั้งใจ ทำงาน มีการใฝ่หาความรู้อยู่สม่ำเสมอ มีความตระหนักในการทำงานเป็นทีมและสามารถทำงาน ร่วมกับผู้อ่ืนได้ และด้านท่ี 3 องค์ประกอบเกี่ยวกับผู้นำทีมคือมีความรู้ในการวางแผนงานปฏิบัติงาน กล้าเผชิญหน้าต่อปัญหาหรือความขัดแย้งภายในทีมและมีเทคนิคในการเสริมให้กับสมาชิกในทีม กระบวนการทำงานเป็นทีม มีเพื่อให้การทำงานบรรลุเป้าหมายข้ันตอนการทำงานเป็นทีม ในการ ปฏิบัติงานร่วมกันของสมาชิกในกลุ่มเพื่อให้การทำงานบรรลุเป้าหมาย ในการปฐมนิเทศจะต้องมีการ ดำเนินการในเรื่องต่าง ๆ ที่มีความเก่ียวข้อง เช่น การชี้แจงเป้าหมายวัตถุประสงค์การทำงาน มีการ

174 สร้างความเข้าใจร่วมกันจะเป็นการลดความสบั สนและช่วยลดปัญหาในการทำงานรว่ มกันของสมาชิก ด้วยการสร้างบรรยากาศของความเข้าใจร่วมกันของทีม การเรียนรู้ระหว่างกันเวลาปฏิบัติงาน การ แลกเปล่ียนความคิดเห็นและร่วมกันคิดวิเคราะห์ เพ่ือให้การทำงานบรรลุตามเป้าหมายอีกท้ังการรับ ฟงั ข้อเสนอแนะเพื่อนำไปปรับปรุงพัฒนาการทำงานให้มีประสิทธิภาพยิง่ ขึน้ ในอนาคต นอกจากนี้ยงั มี อปุ สรรคต่าง ๆ ท่ีเกิดข้นึ ได้ตลอดเวลาในการทำงาน และสามารถสร้างความล้มเหลวให้กับการทำงาน เป็นทมี มกั จะเกดิ ขึ้นจากปัญหาภายในทีมและปัจจัยท่ีสามารถควบคมุ ไดส้ ่วนใหญ่ ดังน้ันผ้บู รหิ ารและ สมาชิกในทีม จึงต้องหมั่นติดตาม ตรวจสอบและแก้ไขอุปสรรคต่าง ๆ ตั้งแต่เริ่มต้น เพ่ือการทำงาน เป็นทีมทม่ี ีประสทิ ธภิ าพ ความสามคั คีและมคี วามเชอื่ ถือมากยิ่งข้นึ

175 ณานกุ ม กนกพร กระจา่ งแสง,เฉลมิ ชัย กิตติศกั ดนิ์ าวนิ และนลินณัฐ ดีสวัสดิ์. (2560). ท าทข งผู้ ิหา ก กา ้างทีมงานในกา พฒนา งค์กา . วารสารวิชาการมหาวิทยาลัยธนบรุ ี กมลนติ ย์ วลิ ัยแลง. (2559). ป ะ ทิ ธิภาพข งกา ทำงานเป็นทมี ข งขา้ าชกา ค ูโ งเ ยี น ใน งกด งคก์ า หิ า วนจงหวด ะย ง. สาขาวิชาการบรหิ ารการศกึ ษา คณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวิทยาลยั บรู พา. ขวญั ชยั พลู วิวัฒน์ชยั การ. (2556). ะ กา ทำงานและกา ทำงานเป็นทีมท่ี งผล ป ะ ิทธภิ าพ ข งกา ทำงานข งพนกงาน ะด ปฏิ กิ า (ยาน ลี ม). บรหิ ารธุรกิจมหาบัณฑิต มหาวทิ ยาลัยกรุงเทพ. ณัฏฐพันธ์ เขจรนนั ทน์ และคณะ. (2546). กา า้ งทีมงานท่มี ปี ะ ิทธภิ าพ. กรุงเทพฯ : เอ็กซเปอร์เนท็ ,. ทองประเสริฐ ใจตรง. (2550). กา พฒนากา ทำงานเป็นทีมข ง ำนกงาน าธา ณ ุขมุกดาหา . วิทยานพิ นธศ์ ิลปะศาสตรม์ หาบณั ฑติ มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏอบุ ลราชธานี. เทพนม เมืองแมน. (2540). พฤ ิก ม งคก์ า . [ออนไลน]์ . เขา้ ถงึ ไดจ้ าก : https://sdtc.go.th/upload/forum/doc56b411d72f329.pdf. (2563, 25 พฤศจิกายน). โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร.์ (2554). งค์กา และกา จดกา . [ออนไลน์]. เข้าถงึ ได้จาก : http://oservice.skru.ac.th/ebookft/729/chapter_9.pdf. (2563, 25 พฤศจิกายน). มานิสา พูลสวัสด์ิ. (2558). กา พฒนากา ทำงานเป็นทีมข งค ใู นโ งเ ยี น ำเภ แปลงยาว งกด ำนกงานเข พนื้ ที่กา ศึกษาป ะถมศกึ ษาฉะเชิงเท า เข 2. [ออนไลน์]. เข้าถงึ ไดจ้ าก : http://digital_collect.lib.buu.ac.th/dcms/files/57990237.pdf. (2563, 25 พฤศจกิ ายน). ลลิดา ศรสี ัมพนั ธ์. (2553). ปัจจยดา้ นกา หิ า ทม่ี ผี ล กา ้างทมี งานใหม้ ีป ะ ิทธิภาพ. กรณีศึกษา. คณะบรหิ ารธรุ กจิ วทิ ยาลัยราชฤกษ์. ลำเทยี น เผ้าอาจ. (2559). กา ทำงานเป็นทมี ข งขา้ าชกา ค ูในโ งเ ียนขยายโ กา ำเภ เมื ง าด งกด ำนกงานเข พ้ืนที่กา ศึกษาป ะถมศกึ ษา าด. คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลยั บรูพา. วรัทยา ไชยทองกรู . (2559). กา ศึกษาข้ มลู วน ุคคล กา ทำงาน วมกนเป็นทมี กา ิด ื่ า ะหวางแผนก และ ะ กา ทำงานใน งค์ก ทมี่ ีผล ป ะ ทิ ธิผล ในกา ทำงานข งพนกงาน ะด ปฏิ ิกา ข งโ งงาน ุ าหก มพลา ิก จงหวด มทุ ป ากา . บรหิ ารธุรกิจมหาบณั ฑิต มหาวิทยาลยั กรุงเทพ. ศิริวรรณ เสรรี ตั น์, สมชาย หริ ญั กิตติ, และธนวรรธ ต้งั สินทรัพยศ์ ริ .ิ (2540). กา จดกา และพฤ ิก ม งคก์ า . กรุงเทพฯ : ธีระฟิล์มและไซเท็กซ์.

176 ณานุก ม ( ) ศูนยฝ์ ึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรบคุ คล. (ม.ป.ป). กา ทำงานเป็นทีมที่มีป ะ ิทธิภาพ. เขา้ ถงึ ได้จาก : http://www.sattahipactivity.com (2563, 18 ธนั วามคม). สมั มนา สีหมุ่ย. (2553). กา ศกึ ษาป ะ ทิ ธิภาพกา ทำงานเปน็ ทมี ข ง คุ ลาก งคก์ า ิหา วน ำ ลในเข ำเภ โนนไทย จงหวดนค าช มี า. สาขาวิชาวศิ วกรรมโยธา สำนกั วิชาวศิ วกรรมศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั เทคโนโลยีสุรนารี. สุนันทา เลาหนันทน์. (2542). กา พฒนา งคก์ า . กรงุ เทพฯ : โปรแกรมวิชาการจดั การทว่ั ไป คณะวทิ ยาการจัดการ สถาบนั ราชภัฏบา้ นสมเดจ็ เจา้ พระยา สุนนั ทา เลาหนนั ทน์. (2549). กา ้างทีมงาน. กรงุ เทพฯ : แฮนด์เมดสตกิ เกอรแ์ อนดด์ ีไซน์. สุภาพร อัคราวัฒนา. (2541). กา ศกึ ษาพฤ กิ มกา ทำงานเป็นทมี ข งนกศกึ ษาหมาวทิ ยาลย เ กชน : ก ณีศึกษา มหาวทิ ยาลยห กา คา้ ไทย. บัณฑิตมหาวทิ ยาลัย จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั . สุเมธ งามกนก. (2550). กา ้างทีม. วารสารศกึ ษาศาสตร์. ปีที่ 19, ฉ. 1. สุวรรณี คชเดช. (2559). ปั หาและแนวทางกา พฒนากา ้างทีมงานในโ งเ ียน ำเภ แกงหาง แมว งกด ำนกงานเข พ้นื ที่กา ศึกษาป ะถมศึกษาจนท ุ ี เข 1. สาขาวชิ าการ บรหิ ารการศึกษา คณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยบูรพา. สำนักงานคณะกรรมการขา้ ราชการพลเรือน. (2559). กา ้างทีมงานท่มี ีป ะ ิทธิภาพ. นนทบรุ ี : สำนักงาน ก.พ. อภิรดี ปราสาททรพั ย์. (2550). กา พฒนาและ วจ ความ งข งโมเดล มกา โค ง ้างพหุ ะด ป ะ ิทธิผลทีมงาน. คณะครุศาสตร์ จุฬาลงกรณม์ หาวิทยาลยั . อรศิ ษรา อมุ่ สิน. (2560). กา ศึกษากา ทำงานเปน็ ทมี ข งค ูผู้ นใน ถานศึกษา งกด ำนกเข พื้นทีก่ า ศึกษามธยมศกึ ษา เข 17. สาขาวชิ าการบริหารการศกึ ษา มหาวทิ ยาลยั ราชภฎั รำไพพรรณี. อรุณ รกั ธรรม. (2524). กา พฒนา งคก์ า : กา ้างและกา พฒนากา ทำงานเป็นทีม. พมิ พค์ ร้งั ท2ี่ . กรุงเทพฯ : โอเดียนสโตร์.

177 บทท่ี 6 หลักการ แนวคดิ การประกันคุณภาพ 1. กา ป ะกนคณุ ภาพ 1.1 ความหมายข งคณุ ภาพ คุณภาพ คือ ระดับของคุณลักษณะของสิ่งต่าง ๆ อาทิ ผลิตภัณฑ์ บริการ กระบวนการ ตาม ความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอ่ืนที่เกี่ยวข้อง องค์กรที่มุ่งเน้น “คณุ ภาพ” จะสง่ เสรมิ วัฒนธรรมองค์กรท่ีจะสง่ ผลถึงพฤตกิ รรม ทัศนคติ กิจกรรมและกระบวนการใน การส่งมอบคุณค่าโดยการดำเนินการให้บรรลุตามความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าแ ละผู้มี ส่วนไดส้ ่วนเสยี อื่นทเ่ี กย่ี วขอ้ ง (สถาบันรบั รองมาตรฐานไอเอสโอ, ม.ป.ป.) ฮาโรลด์ ให้นิยามไว้ว่า คุณภาพ คือ ระดับที่บ่งบอกว่าผลิตภัณฑ์น้ันสอดคล้องกับข้อกำหนด หรอื ไม่ (Gilmore Harold, อา้ งในวีระพจน์, 2540 อ้างอิงจาก สำนกั งานสถติ ิแห่งชาติ) บร็อท กล่าวว่า คุณภาพคือระดับท่ีบ่งบอกความเป็นเลิศในราคาท่ียอมรับได้ (Robert A. Broth, อ้าง ในวีระพจน์, 2540 อ้างอิงจาก สำนกั งานสถิตแิ ห่งชาต)ิ จูรันผู้เขียนหนังสือช่ือ The Quality Control Hanbook ได้ให้นิยามที่เป็นจุดริเร่ิมของ แนวคิดเก่ียวกับคณุ ภาพสมยั ใหมว่ า่ คุณภาพคอื ความเหมาะสมในการใช้งาน (quality is fitness for use) และเปน็ ทพี่ งึ พอใจตอ่ ลกู คา้ 2 ประการ ดังน้ี 1. คุณภาพ หมายถึง คุณสมบัติของผลผลิตที่ได้ตามความต้องการและเป็นท่ีพึงพอใจของ ลกู ค้า เพอ่ื เพมิ่ ยอดขาย 2. คำนึงถึงตน้ ทุน ปราศจากความไม่มีประสิทธภิ าพ ไรข้ ้อบกพร่อง ไม่กลับมาทำใหม่ ลดการ สูญเสีย ลดการตรวจสอบ ลดการร้องเรียนของลูกค้า เพ่ิมประสิทธิภาพการส่งมอบ (Juran, 1951 อา้ งอิงจาก สำนกั งานสถิติแหง่ ชาต)ิ ครอสบี ได้นิยามว่า คุณภาพ หมายถึง คุณลักษณะและประโยชน์ของการใชง้ านโดยรวมของ ผลิตภัณฑ์ท่ีจะทำให้สามารถตอบสนองการใช้งานได้อย่างเหมาะสมตรงกับความคาดหวังและความ ต้องการของลูกค้า (Crosby, อา้ งองิ จาก สำนกั งานสถิติแห่งชาต)ิ เดมม่ิง กล่าวว่าคุณภาพมี 2 มุมมอง คือ คุณภาพด้านการออกแบบ (quality of design) และคุณภาพด้านความถูกต้องในการผลิต (quality of conformance) ซึ่งคุณภาพในการออกแบบ จะมีผลโดยตรงต่อการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ในขณะที่คุณภาพด้านความถูกต้องในการผลิต จะมีผลโดยตรงต่อต้นทุนท่ีใช้ในการผลิต น่ันคือ คุณภาพถูกพิจารณาใน 2 มุมมอง คือ คุณภาพ หมายถึง ทงั้ รายไดแ้ ละตน้ ทุนขององคก์ ร (Deming, 1982 อา้ งอิงจาก สำนกั งานสถิตแิ หง่ ชาติ) อิชิกาวา ได้อธิบายว่า คุณภาพ หมายถึง การประหยัดที่สุด มีประโยชน์ในการใช้งานสูงสุด และสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ (Ishikawa, 1985 อ้างอิงจาก สำนักงานสถิติ แห่งชาต)ิ ไฟเกนบวมให้คำจำกัดความของคำว่า คุณภาพ หมายถึง ส่ิงท่ีดีที่สุดสำหรับเงื่อนไขด้านการ ใช้งานและราคาของลูกค้า (Fiegenbaum, 1987 อ้างองิ จาก สำนกั งานสถิติแห่งชาต)ิ

178 แซลลิส อธิบายความหมายของคุณภาพสรุปได้ว่า คุณภาพมีความหมายแยกได้ 2 แนว คือ คุณภาพท่ีเปน็ จรงิ (quality in fact) หมายถึง คุณภาพท่ีเปน็ ไปตามมาตรฐานท่กี ำหนด และ คุณภาพ ตามการรับรู้ (quality in perception) เป็นคณุ ภาพที่เป็นไปตามความตอ้ งการและความพอใจสูงสุด ของผูบ้ ริโภค (Sallis, 1993 อ้างองิ จาก สำนักงานสถิติแห่งชาติ) จากที่ได้กล่าวข้างต้นสามารถสรุปได้ว่า คุณภาพ หมายถึง คุณสมบัติของผลผลิตท่ีได้ตาม ความต้องการ และถูกกำหนดด้วยมาตรฐานตามความต้องการ เป็นระดับที่บ่งบอกว่าผลิตภัณฑ์นั้น สอดคล้องกับมาตรฐาน ความพึงพอใจสูงสุดของผู้บริโภค หรือผู้ท่ีมีส่วนได้ส่วนเสีย เพ่ือเพ่ิมยอดขาย เกิดประโยชน์ในการใช้งานสูงสุด และลดการสูญเสีย ลดการตรวจสอบ ลดการร้องเรียนของลูกค้า นอกจากนน้ั ยงั ให้ความสำคัญกับความต้องการ และความพงึ พอใจของผู้บรโิ ภคเป็นลำดับแรก 1.2 ความหมายข งกา ป ะกนคุณภาพ การประกันคุณภาพ (Quality Assurance) โดยทั่วไปแล้ว คือ กิจกรรมเพ่ือการสร้างความ มั่นใจให้แก่ลูกค้า ผ่านกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีสามารถประกันกับลูกค้าได้ว่า คุณภาพของสินค้าในทุก ๆ ด้าน และในทุก ๆ ช่วงเวลา จะเป็นไปตามท่ีตกลงกับลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ ทั้งในปัจจุบันและใน อนาคต (อาจารย์นกุ ูล วทิ ยากรสอนคนโรงงาน, 2560) การประกันคุณภาพ QA (Quality Assurance) คือ การวางแผนเพ่ือให้การผลิตสินค้าหรือ บรกิ ารท่ไี ดม้ าตรฐาน มกี ารวางแผนลว่ งหน้าให้ขั้นตอนการผลติ สินค้าหรอื บริการเป็นไปตามมาตรฐาน ที่กำหนด เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาต่างๆ และนำไปสู่สินค้าหรือบริการท่ีตรงตามความต้องการของ ลูกค้าสูงสดุ การประกันคุณภาพ (Quality Assurance ; QA) หมายถึง กระบวนการตรวจสอบและ ควบคุมคุณภาพของสินค้า ด้วยการวิเคราะห์หาสาเหตุข้อบกพร่องและความผิดพลาดของผลิตภัณฑ์ จากเอกสาร work instructions โดยใช้แนวคิด “Do it right the first time.” มาเป็นหลักในการ ผลิตสนิ คา้ Quality Assurance เป็นการจัดการ และวางแผนเพ่ือให้สินค้า และบริการมีคุณภาพ โดยมี วัตถุประสงค์หลัก คือ เพ่ือป้องกันข้อบกพร่อง QA จึงเน้นที่การวางแผน การจัดทำเอกสาร การ ดำเนินการตามข้ันตอนกฎระเบียบ และแนวปฏบิ ัติที่สำคัญเพ่ือให้ม่นั ใจวา่ มีคณุ ภาพการตรวจประเมิน QA จึงดกู ารทำงานของระบบ และโอกาสในการปรบั ปรุงใหด้ ขี ้ึน จากข้างต้นสามารถสรุปได้ว่า การประกันคุณภาพ หมายถึง กระบวนการตรวจสอบ และ ควบคุมคุณภาพของสินค้า และบริการ มุ่งวิเคราะห์จุดบกพร่องเพ่ือป้องกันความบ่กพร่องที่จะเกิด ข้ึนกับสินค้า และบริการ เพ่ือให้สินค้า และบริการเป็นไปตามาตรฐานท่ีกำหนด และตรงตามความ ตอ้ งการของลูกค้าสงู สุด นอกจากนนั้ ยังเปน็ การสร้างความม่นั ใจในสินค้า และบรกิ ารใหแ้ กล่ ูกค้า 1.3 ป ะโยชน์ข งกา ป ะกนคุณภาพ 1.3.1. ผู้ ิโภค ห ื ผู้ กิ า ผู้บริโภค หรือผู้รับบริการมีหลักประกัน ได้รับความมั่นใจในคุณภาพขององค์การตามท่ี มาตรฐานกำหนด และได้รับความพึงพอใจจากการได้รับบริการขององค์การ เช่น ได้รับสินค้า และ บรกิ ารที่มีคณุ ภาพ และประสิทธภิ าพเป็นไปตามมาตรฐานกำหนด

179 1.3.2. ผ้ผู ลิ ห ื ผใู้ ห้ กิ า องค์การที่เป็นผู้ผลิต หรือผู้ให้บริการมีภาพลักษณ์ท่ีดีเน่ืองจากมีกระบวนการทำงานอย่างเป็นระบบ โปร่งใส สามารถตรวจสอบได้ มีประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เป็นการลดค่าใช้จ่าย เช่น ลดการทำให้ผลผลิตเสียหาย ลดการทำงานซับซ้อน ลดการซ่อมแซมหรือแก้ไขผลผลิตใหม่ ลดค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกผลิตภัณฑ์ดีไม่ดีออกจากกัน และลดเวลา เนื่องจากหยุดทำการผลิตได้ นอกจากน้ันยังทำให้ขายผลผลิตได้ในราคาท่ีต้ังไว้ หากผลผลิตไม่มีคุณภาพย่อมไม่ได้รับความนิยม อาจจะทำให้ลดราคาถงึ จะขายได้ 2. แนวคดิ กา ป ะกนคณุ ภาพ 2.1 กา คว คุมคุณภาพ (Quality Control; QC) 2.1.1 ความหมายข งกา คว คมุ คุณภาพ QC การควบคุมคุณภาพ (Quality Control; QC) เป็นระบบท่ีใช้เพ่ือรักษาระดับคุณภาพของ ผลิตภัณฑ์และบริการให้เป็นไปตามรายละเอียดท่ีกำหนด การที่จะบรรลุถึงคุณภาพตามท่ีได้นิยามไว้ ข้างต้น จะต้องมีการควบคุมโดยการเทียบกับมาตรฐานหรือรายละเอียด (Specification) ของ ผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ ตั้งแต่การวางแผน การออกแบบของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ต้องตรงตาม รายละเอียดที่กำหนด การเลือกกระบวนการผลิตหรือหารติดตั้งท่ีตรงตามจุดประสงค์ในทุก ๆ รายละเอียดของผลิตภัณฑ์การเลือกเคร่ืองมือเคร่ืองจักรที่เหมาะต่อการผลิต การตรวจสอบผลติ ภัณฑ์ ซ่ึงต้องตรงตามรายละเอียดของผลิตภัณฑ์ทจัดวางไว้ การแก้ไขกรณีที่ผลิตภัณฑ์ไม่เป็นไปตาม ข้อกำหนด และการให้บริการโดยท่วั ไปแลว้ ของการควบคุมคุณภาพจะแบ่งออกเปน็ 3 สว่ น คือ ส่วนที่ 1 การควบคุมคุณภาพก่อนเริ่มกระบวนการผลิต (Off-line Quality Control) เป็น การเลืกพารามิเตอร์ที่ใช่ควบคุมกระบวนการผลิตและการออกแบบผลิตภัณฑ์ เพ่ือให้เกิดความ เบี่ยงเบนของผลิตภัณฑ์น้อยที่สุด ดังน้ันต้องมีการออกแบบกระบวนการผลิตและการออกแบบ ผลิตภัณฑ์ ภายใต้ทรัพยากรและสภาพแวดล้อมท่ีมีอยู่ได้อย่างเหมาะสม (อาศัยหลัการออกแบบการ ทดลองและวธิ ีการของทากูชิ (Taguchi) ส่วนท่ี 2 การควบคุมกระบวนการผลิตโดยใช้กลวิธีทางสถิติ(Statistical Process Control) เปน็ การเปรยี บเทียบผลผลิตท่ีได้จากกระบวนการผลติ หรือการบรกิ ารภายใต้มาตรฐานท่กี ำหนด ซ่งึ จะ ทำให้ทราบว่า กระบวนการผลิตหรือการบริการท่ีเป็นอยู่ สามารถตอบสนองต่อความต้องการหรือไม่ ถ้าไม่ ผู้ผลิตต้องหาสาเหตุแห่งปัญหา แล้วแก้ไข เพื่อให้ปัญหาท่ีเกิดมีจำนวนลดลงถึงระดับท่ียอมรับ ได้ และการควบคุม ส่วนที่ 3 แผนการชกั ส่ิงตัวอยา่ งเพ่ือการยอมรบั (Acceptance Sampling Plans) เก่ียวข้อง กับการตรวจสอบของผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการ เนื่องจากในทางปฏิบัติน้ัน เป็นไปไม่ได้ที่จะ ตรวจสอบได้ครบ 100% ดังนั้นจึงต้องมีการตัดสินใจถึงจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ต้องชักมาตรวจ และ ตัดสินใจวา่ จะยอมรับหรือปฏิเสธผลิตภัณฑ์ลอตนั้น การควบคุมคุณภาพในยุคแรกอาศัยวิธีการอบรม (Training) เพ่ือปลกู ฝงั เรื่องคุณภาพของผลิตภณั ฑ์ให้กบั พนกั งาน 2.1.2 ความเปน็ มาข งกา คว คุมคุณภาพ QC ในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม อาศัยแนวคิดการผลิตผลิตภัณฑ์ท่ีต้องกระทำโดยผู้เชี่ยวชาญ ใน การผลิตผลิตภณั ฑช์ ิ้นหน่ึงจึงแตกกระบวนการผลติ ออกเป็นขั้นตอนยอ่ ย ๆ ดังนั้นพนักงานแต่ละคนจึง

180 เข้าใจขั้นตอนการผลิตเพียงบางขั้นตอนเท่าน้ัน ส่งผลให้ต้องเพิ่มข้ันตอนการตรวจสอบภายหลังการ ผลิตในแต่ละข้ันตอน หลังจากนั้นในปี พ.ศ. 2467 วอลเตอร์ เอ. ชิวฮาร์ต (พ.ศ. 2434 - 2510) จาก บริษัท เบลเทเลโฟน จำกัด ได้เป็นผู้บัญญัติศัพท์คำว่า ความแปรผั นที่เกิดขึ้นโดยธรรมชาติ (Chance Cause) และความแปรนที่ไม่ได้เกิดข้ึนโดยธรรมชาติ (Assignable Case) และพัฒนา แผนภูมิควบคุมเพ่ือเป็นเคร่ืองมือแยกความแปรผันทั้งสองออกจากกัน โดยอาศัยหลักทางสถิติเพ่ือ ควบคุมผลิตภณั ฑ์สำหรับขอ้ มูลทีเ่ ป็นแบบแปรผัน กล่าวคือ ชิวฮารต์ ได้พฒั นาการควบคมุ กระบวนการ ผลิต โดยใช้กลวิธีทางสถิติ (Statistical Process Control; SPC) การควบคุมกระบวนการผลิต เป็น การควบคุมให้กระบวนการมีแต่ความแปรผันที่เกิดขึ้นโดยธรรมชาติ (ความแปรผันประเภทน้ีจะมีอยู่ ในทุกระบบ ตัวอย่างเชน่ เส้นผ่านศูนย์กลางที่ได้จากการกลงึ เพลาหลายๆ เพลา กจ็ ะเกดิ ความแปรผัน ขึ้น แม้จะควบคุมปัจจัยตา่ ง ๆ ของการกลงึ แล้วกต็ าม สาเหตุที่ทำให้เกิดความแปรผนั คือ เคร่ืองมือสึก หรอ หรือคนงานเกิดความล้า เป็นตัน) แต่ถ้ามีความแปรผันที่ไม่ได้เกิดข้ึนโดยธรรมชาติอยู่ใน กระบวนการ ผู้ควบคมุ ตอ้ งคน้ หาสาเหตุ และกำจดั ความแปรผนั ที่ไมไ่ ดเ้ กิดข้นึ โดยธรรมชาตใิ หห้ มดไป 2.1.3 ความ ำค ข งกา คว คุมคณุ ภาพ QC ในกระบวนการผลิตสินค้าใด ๆ ส่วนประกอบที่ถือว่าเป็นหลักสำคัญที่ทำให้เกิดผลผลิตที่ดีก็ คือ คน เคร่ืองจักร และวัตถุดิบ ซ่ึงส่วนประกอบท้ัง 3 ประการ จะส่งผลให้ผลผลิตออกมาดีอยู่ใน ระดับมาตรฐาน น่าเชื่อถือสำหรับผู้บริโภค แต่ในความเป็นจริงในกระบวนการผลิตมักจะเกิดความ ผันแปรอยู่เสมอตั้งแต่ คน เครื่องจักร และวัตถุดิบ ซ่ึงการเกิดการเปล่ียนแปลงดังกล่าว จะส่งผลให้ ผลิตภัณฑ์เสียท่ีพอยอมรับไม่ได้ต้องปฏิเสธ จึงจำเป็นท่ีจะต้องมีการควบคุมคุณภาพสินค้าด้วยการ ควบคมุ ความผนั แปรทเี่ กดิ ขึน้ จากคน เครือ่ งจกั ร และวัตถดุ ิบ (อดิศักด์ิ พงษ์พูลผลศักดิ์, 2537) 1) คน (man) เป็นองค์ประกอบหน่ึงในการผลติ ที่ทำให้เกดิ ความผันแปรในกระบวนการผลิต ซ่ึงความผันแปรของคนน้ี ได้แก่ ความผันแปรเนื่องมาจากการจัดการ และแรงงาน ความผันแปร อัน เกิดจกการจัดการ (management) น้ีเกิดจากการทำงานที่ขาดการวางแผนที่ดี มีการเปล่ียนแปลง การจัดการอยู่เสมอ ส่วนความผันแปรทางด้านแรงงาน (worker) เป็นความผันแปรที่เกิดจากแรงงาน ที่ขาดความรู้ ( un-knowledge) ขาดความชำนาญ (un-skill) เบื่อหน่าย (tired of) สุขภาพ (health) เปน็ ตัน ซง่ึ สง่ิ เหล่นีจ้ ะสง่ ผลใหผ้ ลิตภัณฑท์ ่ีผลติ ได้ขาดคุณภาพ 2) เคร่ืองจักร (machine) เป็นส่วนประกอบที่ทำให้เกิดความผันแปรในการผลิตได้เพราะ เคร่ืองจักรท่ีใช้ไปนาน ๆ จะทำให้เกิดการสึกหรอเกิดข้ึน การทำงานขาดความแม่นยำ ผลผลิตท่ีได้ก็ ขาดคณุ ภาพ 3) วัตถุดิบ (material) เป็นส่วนประกอบของการผลิต กล่าวคือ ถ้าวัตถุดิบขาดคุณภาพ ผลผลิตท่ีได้ก็จะขาดคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ จึงถือว่าเป็นความจำเป็นของกระบวนการผลิต เพื่อให้ผลผลติ ไดม้ าตรฐานตามต้องการ 2.1.4 ป ะโยชน์ข งกา คว คมุ คณุ ภาพ QC การควบคุมคุณภาพ (quality control) ไม่ได้จำกัดอยู่กับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเท่าน้ัน จะต้อง ทำงานเป็นระบบท้ังองค์ ตั้งแต่การควบคุมระดับนโยบาย การออกแบบผลิตภัณฑ์ให้มีคุณภาพ ตลอด ท้งั การควบคมุ คณุ ภาพในการผลิต ซ่ึงการควบคุมคณุ ภาพประกอบด้วย 3 ขน้ั ตอน คือ 1) การตรวจสอบคุณภาพวตั ถดุ ิบ

181 2) การควบคุมการผลติ ในกระบวนการผลิต 3) การตรวจสอบคณุ ภาพของผลติ ภณั ฑท์ ่ีทำสำเร็จรูปแล้ว ประโยชน์อันเกิดจากการควบคุมคุณภาพ (วิชัย แหวนเพชร, 2534) ได้สรุปไว้ดังน้ี ลด ค่าใชจ้ ่าย เช่น ลดการทำให้ผลผลิตเสียหาย ลดการทำงานซับซอ้ น ซ่อมแซมหรือแกไ้ ขผลผลิตใหม่ ลด คา่ ใชจ้ ่ายในการคัดเลือกผลติ ภณั ฑท์ ดี่ ีไมด่ อี อกจากกนั และลดเวลาเน่อื งจากหยุดทำการผลิตได้ 2.1.5 ขน้ นกา คว คมุ คุณภาพ QC เร่ืองคุณภาพของผลผลิตนั้นเป็นเรื่องที่ฝ่ายผลิตต้องคำนึงถึงและให้ความสนใจ ท้ังน้ีเพื่อให้ ผลผลิตนั้นออกมาดี มีความหมาะสมในการใช้งานท้ังผลิตภัณฑ์และการบริการ ฉะน้ันในช้ันตอน ต่าง ๆ ของการควบคุมคุณภาพน้ันจึงไม่จำกัดอยู่แค่วิธีการต่าง ๆ ภายในสถานประกอบการเท่านั้น แต่จะครอบคลุมไปถึงการออกแบบการกำหนดมาตรฐานการผลิต การตลาด รวมทั้งการบริการลูกค้า อีกดว้ ย ดงั ภาพต่อไปนี้ ภาพท่ี 6.1 ข้ันตอนการควบคุมคณุ ภาพ

182 จากภาพอธิบายข้ันตอนการควบคมุ คณุ ภาพได้ดังน้ี ข้นั ท่ี 1 กำหนดคณุ ภาพในระดบั นโยบาย หากพิจารณาความหมายของคุณภาพ หมายถึง ความเหมาะสมในการใช้งานแล้วก็จะเห็นได้ ชัดว่าในระดับนโยบายของบริษัทจะต้องมีการกำหนดนโยบายเอาไว้ชัดเจน เนื่องจากเร่ืองน้ีจะ เกี่ยวข้องกับภาระงานหรือภารกิจอื่น ๆ ต้ังแต่ขอบข่ายของการตลาด รูปแบบผลิตภัณฑ์ ราคาท่ีจะ เสนอต่อลูกค้า ข้อเท็จจริงเหล่าน้ีจะเป็นส่วนของการกำหนดนโยบายเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ หรอื บริการว่าจะทำอย่างไรจึงจะสามารถสนองความต้องการของลูกค้าในการใช้งานผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ให้เหมาะสม ทั้งน้ีจะต้องพิจารณาถึงข้อเท็จจริงว่าในการสนองความต้องการของลูกค้าทางด้าน คุณภาพน้ัน ค่าใช้จ่ายท่ีเก่ียวข้องนั้นควรจะเป็นเท่าใดหรืออยู่ในระดับใด การลงทุนเพื่อให้ได้คุณภาพ ควรเป็นเท่าใด การเปลี่ยนแปลงเร่ืองนโยบายคุณภาพจะทำให้ผลตอบแทนเป็นอย่างไร ศักด์ิศรี ชือ่ เสียงขององค์กรเป็นอย่างไร ดังนั้นนโยบายด้านคุณภาพจึงเป็นส่วนสำคัญส่วนหน่ึงขององค์กรหรือ ของสินคา้ ขน้ั ท่ี 2 การออกแบบผลิตภัณฑ์ การออกแบบผลิตภัณฑ์ให้มีคุณภาพตามท่ีกำหนด ช้ันนี้เป็นการกำหนดคุณลักษณะต่าง ๆ (specification) ของผลิตภัณฑ์ให้มีความหมาะสมในการใช้งาน มีความแข็งแรงทนทาน ใช้งาน สะดวก งา่ ย และมีความปลอดภยั สูงตอ่ ผู้ใช้งาน ดังนัน้ ข้อทค่ี วรพิจารณาในการกำหนดคณุ ลกั ษณะ ที่เก่ียวกบั คุณภาพก็คือ ขีดความสามารถท่ีฝ่ายผลิตจะสามารถผลิตสินค้าออกมาให้ตรงกับข้อกำหนด คุณลักษณะต่าง ๆ นั้นมากน้อยเพียงใด เน่ืองจากข้อกำหนดเหล่านี้จะยึดถือเป็นมาตรฐานของ คุณภาพ ซึ่งฝา่ ยผลิตจะตอ้ งดำเนนิ การผลิตให้ได้ตรงตามมาตรฐานน้ัน ๆ ขั้นท่ี 3 การควบคมุ คณุ ภาพในการผลติ การควบคมุ คุณภาพในการผลิต จะแบ่งออกเป็น 3 ข้ันตอนด้วยกัน ดงั น้ี 3.1 การตรวจสอบและการควบคมุ คณุ ภาพของวตั ถุดบิ หรอื ช้ินส่วนต่าง ๆ 3.2 การตรวจและการควบคมุ ในกระบวนการผลิต 3.3 การตรวจสอบคณุ ภาพของผลิตภณั ฑส์ ำเรจ็ รูป วิธีการควบคุมการผลิต คือ แผนภูมิที่เรียกว่า แผนภูมิควบคุมการผลิต ส่วนในขั้นตอนของ การควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์หรอื การตรวจสอบคุณภาพของผลติ ภณั ฑ์น้นั จะใช้เทคนิคการตรวจสอบ ตัวอย่างของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปท่ีเรียกว่า การสุ่มตัวอย่าง ซึ่งต้องอาศัย แผนการสุ่มตัวอย่าง หมายความวา่ วธิ กี ารและข้นั ตอนในการตัวอยา่ งจะกำหนดค่าของตัวแปรทจ่ี ะใชใ้ นการตัดสินใจวา่ จะ ยอมรับว่าสินค้านั้น ๆ ผ่านการทดสอบหรือไม่ หากสินค้ารุ่นนั้นผ่านการตรวจสอบก็จะนำส่งลูกค้าไป ซง่ึ แผนการสุ่มตวั อย่างจะมีอยู่ดว้ ยกันหลายวธิ ี เชน่ แผนการสุ่มตัวอยา่ งเชงิ เดี่ยว แผนการตวั อยา่ งเชิง คู่ และแผนการลุ่มตัวอย่างหลายเชงิ ขน้ั ที่ 4 การควบคุมคณุ ภาพในการจำหน่าย การติดตั้ง และการใชง้ าน การควบคมุ คุณภาพในการจำหน่าย การติดตั้งและการใชง้ านน้ันเป็นคุณภาพของสินค้าอย่าง หนึ่ง น่ันหมายความว่าคุณภาพที่แท้จริงของสินคมิได้อยู่ท่ีตัวสินค้าเพียงอย่างเดียวแต่หากอยู่ท่ีการ ตดิ ตั้ง การให้บริการ หรือการใช้งานจากสินค้าดังนนั้ ดว้ ย ท้งั นเี้ พราะสินค้าบางอยา่ งจะใช้งานได้ต้องมี การติดต้ัง ซึ่งจะต้องติดตั้งอย่างดีหรือดูแลหลังการติดตั้งอย่างตีตัวย ดังนั้นในการควบคุคุณภาพหรือ

183 การทำให้เกิดคุณภาพที่ดีนั้นจะมีขอบข่ายกว้างขวางไปถึงการติดต้ัง การให้บริการ การติดตามการ 7 ซ่อมบำรุง ซึ่งทั้งหมดจะทำให้เกิดความไว้วางใจ น่าเช่ือถือต่อผลิตภัณฑ์หรือสินค้าของลูกค้าไปด้วย นอกจากในการควบคุมคุณภาพในการจำหนา่ ย การตดิ ตั้ง และการใชง้ าน เธยี รไชย จิตต์แจ้ง (2530) ได้เสนอว่า บางครัง้ ผู้ใช้อาจพบขอ้ บกพรอ่ งหรือความไม่เหมาะสม ในการใช้งานหรือใช้ประโยชน์ ผู้ใช้สนิ ค้าอาจเสนอข้อมูลกลับมา ซ่ึงข้อมูลเหล่านี้จะถูกนำกลับไปเป็น ข้อมูลในการออกแบบผลิตภัณฑ์เพ่ือเปล่ียนแปลงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ เพ่ือให้เหมาะสมต่อการ ใชง้ านตอ่ ไปไดด้ ว้ ย 2.1.6 คาใชจ้ ายในกา คว คมุ คุณภาพ เพื่อการผลิตสินค้าให้มีคุณภาพตามที่กำหนด ผู้บริหารจะต้องจัดให้มีองค์กร หรือหน่วยงาน และดำเนินกิจกรรม เพื่อควบคุมคุณภาพสินค้าทั้งก่อนการผลิตและในระหว่างกระบวนการผลิต การ ควบคมุ คุณภาพมตี น้ ทุนคำใชจ้ า่ ยทจี่ ำแนกได้เปน็ 4 ส่วนคอื (พิชิต สุขเจรญิ พงษ์, 2541) 1) ค่าใช้จ่ายในการป้องกัน (prevention cost) หมายถึง ค่าใช้จ่ายท่ีใช้ไปเพื่อการป้องกัน ไม่ให้ผลิตสินค้าท่ีด้อยคุณภาพ ค่าใช้จ่ายนี้ประกอบด้วย ค่าฝึกอบรมคนงานในด้านการควบคุม คณุ ภาพ คำใช้จ่ายในการวางแผนด้านคุณภาพ คำใช้จ่ายในการจัดเตรียมอุปกรณ์ เคร่ืองมอื ต่าง ๆ คำ ใช้จ่ายด้านการออกแบบวิธีการผลิตและออกแบบสินค้า เพ่ือให้การผลิตทำได้ง่าย ไม่เกิดความ บกพร่องในระหว่างการผลิต 2) ค่าใช้จ่ายในการประเมินคุณภาพ (quality appraisal cost) หมายถึง ค่าใช้จ่ายท่ีใช้ไป เพ่ือการประเมินและตรวจสอบระดับคุณภาพในระหว่างการผลิต เช่น ค่าทดสอบคุณภาพ ค่า เครอ่ื งมือ และคนงานทดสอบ คา่ ใช้จา่ ยในการวิเคราะห์ผล เปน็ ตัน 3) คา่ ความเสยี หายท่ีเกิดขึน้ ภายใน (internal failure cost) หมายถงึ ค่าใช้จ่ายท่ีเกดิ ขึ้นเม่ือ สินค้าท่ีผลิตนั้นไม่ได้ตามระดับคุณภาพท่ีต้องการ เช่น ค่าซ่อมแชมสินค้า การทำงานซ้ำ ของเสียท่ีใช้ ไมไ่ ดต้ ้องทิ้งไป เปน็ ต้น 4) ค่าความเสียหายท่ีเกิดข้ึนภายนอก (external failure cost) หมายถึง คำใช้จ่ายท่ีเกิดข้ึน เม่ือได้ขายสินค้ที่คุณภาพไม่ดีออกไปสู่ลูกค้า ค่าเสียหายเหล่านี้ได้แก่ ค่าปรับ ค่าชดเชย ค่าความเสีย ช่อื เสยี ง ค่าใช้จา่ ยในการรับสนิ คา้ เป็นตน้ 2.2 กา ิหา คณุ ภาพแ งค์ วม (Total Quality Control; TQM) 2.2.1 ความหมายข งกา ิหา คุณ ภาพแ งค์ วม TQM (Total Quality Control) ปรัชญาของ TQM มุ่งหวงั ให้บุคลากรทุกคนทกุ ผ่ายร่วมมือกันในการสร้างคุณภาพของงาของ องค์กร TQM มาจากคำว่า TQC ( Total Quality Control ) หรืออาจจะเรียกได้อีกว่า “CWQC” ( Company-Wide Quality Control ) แปลว่า การควบคมุ คุณภาพทงั่ บริษัท (เรืองวิทย์, 2549) TQM ได้รับการนิยามว่า กิจกรรมที่เป็นระบบ เป็นวิทยาศาสตร์ และคอบคลุมทุกส่วนของ องค์กรใหค้ วามสำคัญแก่ลกู คา้ (จำลกั ษณ์ และศภุ ชยั , 2548) กล่าวสรุปโดยภาพรวมสำหรับความหมายของ TQM : Witcher (1390 อ้างถึงในสุนทร, 2542) กล่าววา่

184 T (Total) = การยินยอมให้ทุกคนปฏิบัติงานอยู่ภายในองค์การได้เข้ามามีส่วนร่วมในการ จัดต้ังและบริหารงานระบบคุณภาพ ซึ่งเกี่ยวกับท้ังลูกค้าภายนอก (external customer) และลูกค้า ภายใน (internal customer) โดยตรง Q (Quality) = การสร้างความพึงพอใจของลูกค้าต่อการใช้ประโยชน์จากสินค้าและบริการ เปน็ หลกั ยงั มีการเก่ียวข้องกับแนวความคดิ เชิงระบบการจัดการ M (Management) = ระบบของการจัดการหรือบริหารคุณภาพขององค์กร ซ่ึงดำเนินการ และควบคลุมดว้ ยระดับผูบ้ ริหารสงู สดุ ซึ่งประกอบด้วย วิสัยทัศ การประกาศพนั ธกจิ หลัก และกลยุทธ์ ของการบริหาร รวมถึงการแสดงภาวะของความเปน็ ผนู้ ำ ทจ่ี ะม่งุ มน่ั ปรบั ปรุงพฒั นาระบบคุณภาพของ องค์การอย่างสมำ่ เสมอและตอ่ เนื่องตลอดระยะเวลา Department of Defense กระทรวงกลาโหมของรัฐบาลสหรัฐอเมริกา กล่าวว่า “TQM เป็น ยุทธศาสตร์เพื่อปรับปรุงสมรรถนะอย่างต่อเน่ืองในทุกระดับ และทุก ๆ จุด ที่อยู่ในความ รับผิดชอบ มันประกอบด้วยเทคนคิ การบริหารขั้นพื้นฐาน จิตใจมุ่งม่ันที่จะปรับปรุง และเครือ่ งมือเชิง วิชาการ ภายใต้โครงสร้างท่ีมีวินัย โดยมุ่งเป้าไปที่ทุก ๆ กระบวนการ ประสิทธิภาพผลแห่งการ ปรับปรุงนั้นเพื่อตอบสนองตอบเป้าหมายในมุมกว้าง อาทิ ต้นทุน เพ่ือคุณภาพ ทันกำหนด และ สอดคล้องกบั ภารกิจทต่ี ้องการ การเพ่มิ ความพึงพอใจของผ้ใู ช้ เปน็ วตั ถปุ ระสงคท์ ่อี ย่เู หนือส่ิงอ่ืนใด” ดร. ทวี บุตรสุนทร กล่าวว่า “TQM คือ กิจกรรมท่ีพนักงานทุกคน ทุกระดับ และทุก หน่วยงานทำหรือช่วยกันทำเป็นกิจวัตรประจำวัน เพ่ือปรับปรุงงานอย่างสม่ำเสมอ และต่อเน่ือง โดย ทำอย่างมีระบบ ทำอย่างเชิงวิชาการ อิงข้อมูล และมีหลักการท่ีสมเหตุสมผล เพ่ือจุดมุ่งหมายท่ีทำให้ ลูกค้าพงึ พอใจในคณุ ภาพของสนิ ค้าและบริการ” ดร. วีรพจน์ ลือประสิทธิสกุล กล่าวว่า “TQM คือ ชุดของปรัชญาความรู้ เทคนิค วิธีการ สำหรับการบรหิ ารธุรกิจ เพือ่ ผลิตสินค้าและบริการทช่ี ่วยยกระดบั คุณภาพชีวิตของมนุษย์ให้ดขี ้ึนยิ่ง ๆ โดยพนักงานทกุ คน ๆ มสี ว่ นรว่ ม” โดยสรุป TQM (Total Quality Control) หมายถึง ระบบการทำงานขององค์การที่สมาชิก ทุกคนต่างให้ความสำคัญ และมีส่วนร่วม ในการพัฒนาการดำเนินงานขององค์การอย่างต่อเน่ือง โดย ม่งุ ทจี่ ะตอบสนองความต้องการ และสรา้ งความพึงพอใจให้แก่ลกู ค้า ซง่ึ จะสรา้ งโอกาสทาธรุ กิจ ความ ไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขนั และพฒั นาการทีย่ ่งั ยนื ขององค์การ 2.2.2 ความ ำค ข งกา ิหา คณุ ภาพแ งค์ วม TQM TQM เป็นระบบการจัดการท่ีเน้นมนุษย์ (A People-Focused Management System) คือ เป็นกระบวนการทางวัฒนธรรมที่มุ่งเปล่ียนแปลงคนทั้งหมดในองค์การ เพ่ือให้หันมาสนใจ ปรับปรงุ คุณภาพอย่างต่อเนอ่ื ง โดยมีเป้าหมายสูงสุด คือ การสรา้ งความเป็นเลศิ ในระดับโลก TQM มี ความสำคัญเพราะการเปล่ียนแปลงทางด้านการผลิต การตลาด และการเงิน เน่ืองจากองค์การ ต้องการพัฒนาประสิทธิภาพเพ่ือการต่อสู้กับการแข่งขันโดยมีกระแสโลกาวิวัฒน์เป็นตัวเร่งตลาดและ การแขง่ ขนั เปดิ กว้างออกอยา่ งไร่พรมแดน (เรืองวิทย์, 2549) 2.2.3.ว ถปุ ะ งค์ข งกา หิ า คณุ ภาพแ งค์ วม.TQM หหหห1..เพื่อสรา้ งความพึงพอใจใหก้ ับลกู คา้ หหหห2..เพ่ือพฒั นาและปรับปรุงอยา่ งต่อเนื่องในกิจกรรมสดุ ท้าย

185 3..เพอ่ื ความอย่รู อดขององค์กรนและสามารถเจริญเติบโตอย่างไม่หยดุ ยง้ั ภายใตภ้ าวการณ์ แขง่ ขนั ที่รนุ แรงในสภาวะการณ์ปัจจบุ ัน 4..เพื่อยกระดับคุณภาพชวี ติ ของพนักงานทุกคน 5..เพอื่ รักษาผลประโยชน์ของผถู้ ือหนุ้ 6. เพอื่ แสดงความรบั ผิดชอบตอ่ สังคมและสิ่งแวดล้อม 2.2.4.หลก ำค ข งกา ิหา คุณภาพแ งค์ วม.TQM การบรหิ ารคุณภาพแบบองค์รวม มีหลักการสำคัญ 3 ประการ (Tenner และ Detoro, 1992: 32–33 อ้างองิ จาก สถิตทิ างการประเทศไทย, ม.ป.ป.) ไดแ้ ก่ 1. การมุ่งเน้นให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Focus) หมายความถึง การบริหารงาน แบบ TQM เป็นการบริหารท่ีมุ่งเน้นลูกค้าหรือผู้ใช้บริการเป็นสำคัญ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความ พึงพอใจให้กับลูกค้าหรือผู้ใช้บริการทั้ง “ภายนอก” และ “ภายใน” ลูกค้าหรือผู้ใช้บริการภายนอก ได้แก่ ผู้ท่ียอมจ่ายเงินเพ่ือแลกกับสินค้าหรือบริการ ลูกค้าภายนอกจะเป็นผู้ที่ตัดสินว่าสินค้าหรือ บริการนั้นได้คุณภาพหรือไม่ สำหรับลูกค้าหรือผู้ใช้บริการภายในได้แก่ บุคคลภายในบริษัท หรือฝ่าย ถัดไปที่ต้องรับผลงานจากฝ่ายต้นทางไปปฏิบัติต่อ เช่น ฝ่ายก่อสร้างเป็นลูกค้าของฝ่ายออกแบบ สำหรับลูกค้าหรือผู้ใช้บริการภายในจะมีวลีท่ีทำให้เข้าใจง่ายและใช้ในองค์กรว่า “คุณคือลูกค้าคน ถัดไป” การบริหารงานแบบ TQM จึงเป็นการบริหารงานท่ีต้องคำนึงถึงการทำให้ลูกค้าเกิดความพึง พอใจสูงสุดในทกุ ๆ คร้ังทเี่ ข้ามาใชบ้ รกิ ารหรือซอื้ สนิ คา้ 2. การพัฒนาอย่างต่อเน่ือง (Continuous improvement) หมายความถึง การพัฒนา คุณภาพตามหลัก TQM จะเป็นการเปล่ียนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป (incremental change) คือ เปล่ียนแปลงทีละน้อย มิใช่การเปล่ียนแปลงแบบก้าวกระโดด (radical change) ดังท่ีใช้ในการร้ือ ปรับระบบ (re–engineering) การพัฒนาปรับปรุงในข้ันตอนนี้จะเกิดขึ้นได้ต่อเม่ือมีการทำความ เข้าใจในกระบวนการอย่างแท้จริง คือ จะต้องรับฟังความคิดเห็นจากบุคลากรที่อยู่ในรกระบวนการ ปฏิบัติงานโดยอาศัยเทคนิคทางสถิติเป็นเคร่ืองมือในการตรวจวัด เพื่อให้ทราบถึงพฤติกรรมของ กระบวนการต่าง ๆ เหล่าน้ัน จะได้นำมาเป็นข้อมูลเพ่ือใช้วิเคราะห์หาทางปรับปรุงกระบวนการให้ สามารถตอบสนองต่อความตอ้ งการของลูกคา้ หรอื ผใู้ ชบ้ ริการไดด้ ีย่งิ ขนึ้ ดังน้ันองค์กรที่ดำเนินงานตาม ปรัชญาของ TQM จะต้องปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงตนเองให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง โดย ดำเนินงานตามวงจร PDCA (Plan, Do, Check, Act) เพ่ือเป็นหลักในการเริ่มต้นการปรับปรุง คณุ ภาพอยา่ งต่อเนือ่ ง ส่วนประกอบท้งั 4 ด้าน สามารถอธบิ ายไดด้ ังนี้ 1) การวางแผน (Plan) ข้ันตอนการวางแผนถือเป็นข้ันตอนท่ีสำคัญท่ีสุด โดยจุดเร่ิมต้น จะต้องมีการตระหนักถึงปัญหาและกำหนดปัญหาท่ีจะแก้ไข มีการเก็บรวบรวมข้อมูล เลือกทางเลือก และวิเคราะหท์ างเลอื กเพอ่ื เลือกวิธที ่ีจะใชใ้ นการแก้ไขปัญหา 2) การปฏิบัติ (Do) นำทางเลือกที่ตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติโดยมั่นใจว่าผู้รับผิดชอบได้ ตระหนักถึงวัตถุประสงค์ และความจำเป็นอย่างถ่องแท้แล้ว และให้ผู้ที่มีหน้าท่ีรับผิดชอบดำเนินงาน ตามแผน รู้ถึงรายละเอียดและข้ันตอนต่าง ๆ มีการจัดอบรมเพ่ือดำเนินงานตามแผน และมีการจัด ทรพั ยากรที่จำเปน็

186 3) การตรวจสอบ (Check) มีการติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลการปฏิบัติงาน โดย ประเมินการดำเนินงานขององค์การว่าสามารถดำเนินงานได้ตามแผนหรือไม่ และเน้ือหาสาระของ แผนมีความครบถ้วนหรือไม่ หากการประเมินพบว่า ผลงานออกมาได้ถูกต้องตรงตามเป้าหมายก็ สามารถนำไปจัดทำเปน็ มาตรฐานสำหรับการดำเนนิ งานในคร้ังตอ่ ไปได้ 4) การปรับปรุงแก้ไข (Act) ในการปฏิบัติงานมีการกำหนดมาตรฐานจากผลการดำเนินงาน เพ่ือใช้เป็นแนวทางปฏิบัติในอนาคต และทำการแก้ไขในส่วนที่ทำให้ผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามเป้าหมายท่ี กำหนดไว้ เมื่อผลลัพธ์ที่ได้ได้รับการยอมรบั จากทุกฝ่าย แลว้ จึงจัดทำเป็นรายงานเพ่ือให้ผ้บู ริหารและ หน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การทราบ ส่ิงสำคัญถ้าหากพบว่าท่ีไม่เป็นไปตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย ท่ีต้ังไว้นั้นเกิดจากการวางแผนที่ไม่ดีต้ังแต่ต้น องค์การจะต้องหาสาเหตุของการวางแผนท่ีไม่ดีก่อน แลว้ จึงทำการปรบั ปรงุ คุณภาพการวางแผนและปรับปรุงเนอ้ื หาของแผนด้วย 3. การให้ทุกคนมีส่วนร่วม (Total Involvement) หมายความถึง การบริหารคุณภาพแบบ องค์รวม เป็นการบริหารงานท่ีคนท้ังองค์การ หรือท้ังบริษัทจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมพัฒนาคุณภาพ อย่างต่อเนื่อง และท่ัวท้ังองค์การ ซึ่งจะสัมฤทธ์ิผลก็ต่อเมอื่ พนักงานทุกคนมีความมงุ่ ม่ัน มีความพร้อม ทีจ่ ะเสนอแนะและทำการพฒั นาคุณภาพของงานน้ัน ๆ ดว้ ยความเต็มใจโดยมิได้ถูกบงั คับหรอื เพียงถือ ว่าเป็นหน้าที่ แต่ทำไปด้วยใจท่ีต้องการเห็นส่ิงท่ีดีขึ้นกว่าเดิม และมีความสุขท่ีสามารถสร้างความพึง พอใจใหก้ บั ลกู คา้ หรือผู้ใช้บริการได้ และพนักงานเองต้องมคี วามพึงพอใจเกดิ ขึ้นก่อนเป็นสำคัญ ญี่ปุ่นถือว่าการควบคุมคุณภาพทั้งองค์การ เป็นการปฏิวัติทางความคิด (thought revolution) ซึง่ มีหลกั การสำคญั 6 ประการ ดงั ตอ่ ไปน้ี (Isikawa, 1985, 104-119) 1) คุณภาพมาก่อน (quality first) ถ้าบริษัทยึดหลักคุณภาพมาก่อนกำไรจะได้มากขึ้นใน ระยะยาว แต่ถ้ามุ่งกำไรระยะสั้น จะสูญเสียความสามารถในการแข่งขันในตลาดระหว่างประทศและ จะสูญเสียกำไรในระยะยาว การยึดคุณภาพมาก่อนจะได้รับความเช่ือถือจากลูกค้าทีละเล็กน้อย ยอดขายของบริษัทจึงค่อยๆ เพิ่ม ในระยะยาวจะมีกำไรมากข้ึน ทำให้บริษัทมีความม่ันคง แต่ถ้าเร่ง เอาแต่กำไรบริษัทก็จะอยูไ่ ม่ได้ในระยะยาว แต่ทางปฏิบัติถ้าเพิ่มคุณภาพจะต้องมีค่าใช้จ่ายมาก จึงทำ ให้กำไรลดลง ดังนั้นต้นทุนจะเพ่ิมเพียงชั่วคราวในตอนท่ียกระดับการออกแบบ ส่วนค่าตอบแทน คือ ความพึงพอใจของลูกค้าและความสามารถในการแข่งขัน และเม่ือสามารถทำแบบได้ดขี ึ้น จำนวนของ เสยี กจ็ ะมนี ้อยลงคุณภาพจะดขี ้ึนอย่างเนื่อง 2) มุ่งไปที่ผู้บริโภคไม่ใช่ผู้ผลิต (consumer and not producer orientation) การควบคุม คุณภาพทั้งองค์กรหลักการผลิตสินค้าที่ลูกค้าต้องการและซื้อด้วยความสุข ซ่ึงเป็นหลักการของญี่ปุ่น ยึดมาตง้ั แต่ ค.ศ. 1949 3) กระบวนการต่อไป คือ ลูกค้าของคุณ (the next process is your customer) บริษัทมี การแบ่งออกเป็นส่วนย่อย ๆ ฝ่ายต่าง ๆ ดังน้ัน จึงต้องให้ทุกคนในฝ่ายงานต่าง ๆ สามารถพูดคุยได้ อยา่ งเสรีและตรงไปตรงมา เป็นน้ำหนึ่งใจเดยี วกันของการควบคมุ คุณภาพทงั้ องค์การ 4) เสนอข้อเท็จจริงและข้อมูลด้วยการใช้วิธีการทางสถิติ (presentation with facts and data: use of statistical methods) ขั้นแรกต้องยอมรับความสำคัญของข้อเท็จจริงก่อน และ แสดงออกด้วยข้อมูลที่ถูกต้อง ต่อจากน้ันขั้นต่อไปให้ใช้สถิติวิเคราะห์ข้อมูล ซ่ึงจะสามารถประมาณ การใช้ดุลพินิจและการแก้ไขปัญหาได้อย่างเหมาะสมแต่คนมักละเลยหลักการข้อนี้ ไม่มองข้อเท็จให้

187 รอบคอบข้อมูลที่เสนอมาจึงไม่น่าเช่ือถือหลายครั้งท่ีเขาไม่สนใจข้อเท็จใช้แต่สามัญสำนึกและ ความรู้สึกส่วนตัว 5) ยึ ด ป รัช ญ าใน ก ารจั ด ก ารที่ เค ารพ ต่ อ เป็ น ม นุ ษ ย์ (respect for humanity as management philosophy) หลักสำคัญของความสำเร็จในการทำงานอยู่ท่ีการมอบอำนาจให้ พนักงานเพอ่ื ใหเ้ ขาได้มีโอกาสใชส้ ามารถอยา่ งเตม็ ท่ีองค์การเปน็ ของสังคมมีเป้าหมายพน้ื ฐาน คอื การ ให้ความสนใจคน ทุกคนท่ีมาติดต่อกับองค์การจะต้องรู้สึกว่าได้รับความสะดวกและมีความสุข องค์การต้องเปิดโอกาสให้คนใช้ความสามารถและยอมรับความสามารถของคน คำว่า “คน” ต้องรู้จัก คิดการจัดการท่ียึดหลักความเป็นมนุษย์เป็นการจัดการที่ยอมให้คนเติบโตตามศักยภาพของตนเอง อย่างไม่มีท่ีส้ินสุด สิ่งหน่ึงที่จูงใจให้เกิดกิจกรรมกลุ่มคุณภาพในที่ทำงาน คือการที่สร้างที่ทำงานให้ เคารพความเปน็ มนุษย์ผู้บริหารต้องกล้าพอที่จะมอบอำนาจเพราะเปน็ วิธีท่ียึดปรชั ญาการเคารพความ เปน็ มนุษย์ระบบการจดั การท่ีให้คนทุกคนมีส่วนร่วมเป็นระบบทใี่ ห้ความเคารพตอ่ ความเป็นมนุษย์ 6) การจัดการต่างหน้าที่ และคณะกรรมการต่างหน้าที่ (cross-function management, cross-function committees) การจัดการต่างหน้าที่และการมีคณะกรรมการต่างหน้าท่ีจะเป็นท่ี เช่ือมองค์การเข้ากันทำให้สามารถพัฒนาความรับผิดชอบในการประคุณภาพขึ้นมาได้ การจัดการ หน้าทีม่ ไี ด้หลายเร่ือง เชน่ การประกันคณุ ภาพ การควบคมุ คุณภาพ การควบคมุ ตน้ ทุน องค์การที่ตั้งกรรมการต่างหน้าที่ เช่น คณะกรรมการประกันคุณภาพ ซ่ึงมีประธานจากฝ่ายประกัน คุณภาพ สำหรับสมาชิกอาจเลือกอาจเลือกจากฝ่ายต่าง ๆ มีประมาณ 5 คน แต่ไม่จำเป็นต้องมาเป็น ทุกฝ่ายประกันคุณภาพ คณะกรรมการอาจประชุมกันเดือนละครั้ง เพ่ือตรวจสอบการทำงานและอาจ ต้ังทีมโครงการข้ึนมาอีกเป็นการเสริม คณะกรรมการจะจัดสรรหน้าที่และความรับผิดชอบในการ ประกันคุณภาพให้แก่ทุกฝ่าย เพื่อสร้างระบบประกันคุณภาพและกำหนดวิธีการปฏิบัติ ทุกเดือน คณะกรรมการต้องศึกษาปัญหาการประกันคุณภาพและพิจารณาข้อเสนอแนะในการแก้ปัญหาซึ่งต้อง มีการจดั สรรความรับผดิ ชอบใหมเ่ ปน็ ระยะ ๆ ทีแ่ น่นอน 2.2.5 กา นำกา หิ า คุณภาพแ งค์ วมไป ูกา ปฏิ ิ การบรหิ ารคณุ ภาพแบบองค์รวม (Total Quality Management: TQM) ไดเ้ ข้ามามบี ทบาท อย่างมากในอุตสาหกรรมการผลิตและงานบริการ ทำให้ในปัจจุบันมี TQM หลากหลายรูปแบบตาม แนวทางของตะวันตก ตัวอย่างเช่น Baldrige Criteria for performance Excellence Framework จะเน้นท่ีระบบของการจัดการความเป็นผู้นำและการตรวจดูผลลัพธ์ท่ีได้ จึงได้กำหนดองค์ประกอบ ยอ่ ย 7 มิติ ดงั นี้ 1. ความเป็นผู้นำ ผู้บรหิ ารระดับสูงนำองค์กรอยา่ งไรและองคก์ รนำไปสชู่ มุ ชนอยา่ งไร 2. กลยุทธ์ องคก์ รกำหนดและวางแผนที่จะดำเนนิ การตามทิศทางกลยทุ ธอ์ ย่างไร 3. ลกู คา้ องคก์ รสรา้ งและรกั ษาความสัมพนั ธท์ แี่ ข็งแกร่งและยั่งยนื กบั ลูกคา้ ได้อยา่ งไร 4. การวัดการวิเคราะห์และการจัดการความรู้ องค์กรใช้ข้อมูลเพื่อสนับสนุนกระบวนการ สำคัญและจดั การประสทิ ธภิ าพอย่างไร 5. พนกั งาน องค์กรให้อำนาจและเก่ียวข้องกับพนักงานอยา่ งไร 6. การดำเนินงาน วธิ ที ี่องคก์ รออกแบบจดั การและปรบั ปรุงกระบวนการสำคญั

188 7. ผลลัพธ์ วิธีการที่องค์กรดำเนินการในแง่ของความพึงพอใจของลูกค้าการเงินทรัพยากร บคุ คลประสิทธภิ าพของซัพพลายเออร์และพันธมติ รการดำเนนิ งานการกำกบั ดูแลและความรับผิดชอบ ต่อสังคมและวิธีที่องค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่ง โดยที่ TQM ของญ่ีปุ่น เน้นผลลัพธ์ในเชิงปฏิบัติและมี การพิจารณาจากกรณีศึกษาที่ประสบผลสำเร็จ โดยกรณีศึกษาท่ีประสบผลสำเร็จต้องนำเสนอเป็น ขั้นตอนเสมอื นงานวิจัย ซึ่งต้องมีขอ้ มลู เพอื่ นำไปสู่การวิเคราะห์ แนวทางการวิเคราะห์ กลวิธีที่แยบยล ที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งตามแนวคิดของ Prof.Dr.Noriaki Kano เน้นท่ีจะต้องมี การเปล่ียนแปลงหน้าที่ของผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ท่ีจะตอบสน องต่อการเปลี่ยนแปลงความต้ องการ ของลูกค้าอย่างพลิกโฉมและต่อเน่ือง โดยศาสตราจารย์ Kano จาก Science University of Takyo ซ่ึงเป็นผู้เช่ียวชาญด้าน TQM กล่าวว่า การดำเนินการ TQM เปรียบเสมือนการสร้างบ้าน ซ่ึงมี องค์ประกอบต่าง ๆ เช่น มีรากฐานที่มั่นคง มีพ้ืนท่ีแข็งแรง มีเสาบ้าน และมีหลังคาบ้าน สำหรับบ้าน TQM ของ Dr.Kano มอี งคป์ ระกอบดังน้ี ภาพที่ 6.2 การดำเนินการ TQM เปรียบเสมือนการสรา้ งบ้าน - หลังคาบ้าน หมายถึง วัตถุประสงค์ของบริษัทซ่ึงก็คือ การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า (CS) พนักงาน (ES) และส่ิงแวดล้อมต่าง ๆ (Env’t) โดยมี“คาน” รองรับอยู่ใต้หลังคาบ้านอัน เปรียบเสมือนมี “เปา้ หมาย” และ “กลยทุ ธ์” เปน็ ฐานเพ่อื การบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคเ์ หลา่ นั้น - นอกจากน้ีจำเป็นต้องมี 3 เสาหลัก ท่ีค้ำจุนให้คานและหลังคาบ้านอยู่ได้คือเสาต้นท่ี 1 คือ แนวคิด (Concept) หมายถึง แนวคิดการทำงานท่ีทุกคนในองค์กรต้องยึดปฏิบัติเสมอในการทำงาน ได้แก่ 1. การยึดความตอ้ งการของลกู คา้ เปน็ สำคัญ (Market–In) 2. กระบวนการถัดไป คือ ลูกค้า (Next Processes isour Customers) อย่าสร้างปัญหาให้ กระบวนการถัดไป เพราะว่ากระบวนการถัดไปคือลูกค้าของเรา ดังนั้นต้องรับผิดชอบการทำงานให้ดี ทส่ี ดุ 3. วงจรการบริหารงาน (PDCA) คือ การวางแผน (Plan) ปฏิบัติ (Do) ตรวจสอบผลเทียบ เปา้ หมาย (Check) การปรับปรงุ (Act)

189 4. การบริหารด้วยขอ้ มลู ขอ้ เทจ็ จรงิ (Fact&Data) 5. กระบวนการทำงานทด่ี ี (Process Orientation) 6. การกำหนดมาตรฐานการทำงาน (Standardization) 7. การปอ้ งกนั ปัญหาไมใ่ ห้เกิดซ้ำอีก (Recurrence Prevention) - เสาต้นที่ 2 คอื เทคนิควิธีการ (Techniques) หมายถงึ เคร่ืองมอื เทคนคิ และวิธีการตา่ ง ๆ เพื่อใช้ในการวิเคราะห์ปรับปรุงพัฒนางาน เช่น เครื่องมือควบคุมคุณภาพ 7 ประการ เครื่องมือ ควบคุมคุณภาพใหม่ 7 ประการ ECRS QC Story TaskAchieving เทคนิคทางสถิติ และเทคนิคอื่น ๆ เป็นต้น - เสาตน้ ที่ 3 คอื ชอ่ งทางในการสนับสนุน (Promotion Vehicle) หมายถึง การขบั เคลื่อนไป ให้ถึงเปา้ หมายทบี่ ริษทั กำหนด บริษทั จำเป็นตอ้ งมีช่องทางการบริหารในระดบั ต่าง ๆ ประกอบด้วย 1. การบริหารนโยบาย (Policy Management) 2. การบริหารงานประจำวัน (Daily Management) 3. การบริหารข้ามสายงาน (Cross Functional Management) 4. กิจกรรมพ้ืนฐาน (Bottom–up Activity) ใช้เพื่อการปรับปรุงงานของพนักงานระดับต่าง ๆ อาทิ กิจกรรมกลุ่มควบคุม คณุ ภาพ ไคเซน็ และ 5 ส - นอกจากหลังคาบ้าน คาน และเสาทั้ง 3 ต้นแล้ว ในการบริหารคุณภาพขององค์กร จำเป็นต้องมี “พื้นบ้าน” ซึ่งหมายถงึ “แรงผลักดนั และการจูงใจ” รวมทั้ง “ฐานราก” ที่มั่นคงไม่ว่าจะ เป็นเทคโนโลยีเฉพาะตัวขององค์กร ท้ังหมดนี้ตั้งอยู่บนฐานปัจจัยระดับมหภาค คือ ระดับความรู้ของ ประชาชาติ รวมทั้งความมั่นคงทางการเมือง เพื่อผสมผสานให้ลงตัว ส่งผลไปสู่ความพึงพอใจของ ลกู ค้า พนักงาน และสงิ่ แวดลอ้ ม 2.3 มา ฐาน ะ หิ า งานคุณภาพ (International Organization for Standardization; ISO) 2.3.1 ความหมายข งมา ฐาน ะ ิหา งานคุณภาพ ISO ISO ย่อมาจาก (International Organization for Standardization) คือ องค์การระหว่าง ประเทศว่าด้วยการมาตรฐาน เป็นองค์กรท่ีออกมาตรฐานต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับธุรกิจ และ อุตสาหกรรม ส่วนมาตรฐานทอ่ี งค์กรนอ้ี อกมากใ็ ช้ชื่อนำหน้าว่า ISO เชน่ ISO 9000 และ ISO 14000 ซึ่งกเ็ ปน็ มาตรฐานที่ว่าดว้ ยระบบบรหิ ารคุณภาพ และระบบบรหิ ารสง่ิ แวดล้อม 2.3.2 ความเปน็ มาข งมา ฐาน ะ ิหา งานคณุ ภาพ ISO ได้มีการก่อต้ังอย่าเป็นทางการ เมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2490 หรือ ค.ศ.1947 ซึ่งครั้งแรกน้ันมี ผู้แทนจากประเทศต่าง ๆ 25 ประเทศร่วมกันประชุมที่ กรุงลอนดอน มีมติจัดต้ังองค์กรระหว่าง ประเทศว่าด้วยมาตรฐานข้นและสหประชาชาติได้ให้การยอมรับเป็นองค์กรชำนาญพิเศษ ประเภทที่ ไม่ใช่หน่วยงานของรัฐบาลโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมความร่วมมือ และการกำหนดมาตรฐาน ผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม ให้เป็นอันหน่ึงอันเดียวกัน เพ่ือประโยชน์ทางการค้าหรือเกิดระบบมาตรฐาน ของโลกทีส่ มบรู ณย์ งิ่ ขน้ึ ไป ปจั จบุ นั องค์กรระหว่างประเทศว่าด้วย มาตรฐานหรือ ISO มีสำนกั งานใหญ่ตัง้ อยู่ทีก่ รงุ เจนวี า ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ประกอบด้วยสมาชิกจากประเทศตา่ งๆ ท่ัวโลกปัจจุบัน 137 ประเทศ โดยมี ภารกิจหลักคอื

190 1. ให้การสนับสนุนและพัฒนา มาตรฐาน และกิจกรรมท่ีเก่ียวข้อง เพ่ือสนองต่อการค้าขาย แลกเปลย่ี นสินคา้ และบริการของนานาชาตทิ ่วั โลก 2. พัฒนาความรว่ มมือในด้านวิทยาศาสตร์เทคโนโลยี เศรษฐศาสตร์ และภูมิปัญญาของมวล มนษุ ย์ชาติ 2.3.3 ผู้ใหก้ า งมา ฐาน ะ หิ า งานคณุ ภาพ ISO ผู้ให้การรับรองมาตรฐานระบบ ISO คือ MASCI Management System Certification Institute (Thailand) สถาบันรับรองมาตรฐานไอเอสโอเป็นผู้ให้การรับรองมาตรฐาน ISO ซึ่งเป็น อุตสาหกรรมพัฒนามูลนิธิสถาบันเครือข่ายของกระทรวงอุตสาหกรรม (สรอ.) ได้มีการก่อต้ังตามมติ คณะรัฐมนตรี มีฐานะเป็นสถาบันอิสระภายใต้อุตสาหกรรมพัฒนามูลนิธิ เพ่ือดำเนินงานด้านการ ให้บริการรบั รองตามมาตรฐาน ISO และเพ่ือเร่ิมสรา้ งประสทิ ธภิ าพและคณุ ภาพของอุตสาหกรรม 2.3.4 ข้น นกา ข กา ง มา ฐาน ะ หิ า งานคณุ ภาพ ISO มี 5 ข้นั ตอน ดังนี้ 1. ขอขอ้ มูล การขอรับการรับรองระบบคุณภาพสามารถขอได้จากสถาบันท่ใี ห้การรบั รอง คือ สำนกั งานมาตรฐานผลิตภัณฑอ์ ตุ สาหกรรมหรอื (สมอ.) 2. ยื่นคำขอ ก่อนการตรวจประเมินองคก์ ารผู้ขอการรับรองจะต้องยื่นคำขอรับรองส่งเอกสาร ระบบคุณภาพท่ีเกี่ยวขอ้ งให้แกส่ ถาบนั ท่ีใหก้ ารรบั รอง (สมอ.) เพอ่ื ทำการควบคมุ ตรวจสอบ 3.ตรวจประเมิน การตรวจเพ่ือรับรองมาตรฐานระบบคุณภาพจะกระทำโดยคณะผู้ตรวจ ประเมินผตู้ รวจประเมนิ เหลา่ น้ีต้องเป็นผูต้ รวจประเมนิ รับอนุญาติโดยการตรวจสอบผ่านหลกั สตู รการ เป็นผ้ตู รวจประเมนิ ซึง่ กำหนดมาตรฐานโดยสถาบนั การประกนั คุณภาพ 4.ออกใบรับรอง -ให้การรับรองโดยไม่มเี งื่อนไข สำหรับกรณีท่ไี มพ่ บความบกพร่องในระบบคณุ ภาพ -ให้การรับรองโดยมีเงื่อนไข สำหรับกรณีท่พี บความบกพร่องแตค่ วามบกพร่องที่พบไม่รุนแรง ในกรณีน้ีผู้ขอการรับรองจะต้องดำเนินการแก้ไขจุดบกพร่องต่างๆ ซ่ึงคณะผู้ตรวจประเมินจะกลับมา ตรวจประเมนิ ใหม่ในระยะเวลาทกี่ ำหนด ถ้าการแก้ไขจดุ บกพร่องทำได้สำเร็จก็จะให้การรบั รอง -ไม่รับรอง สำหรับกรณีที่พบความบกพร่องมาก หรือความบกพร่องท่ีรุ่นแรง เช่นการขาด ระบบคุณภาพ การขาดระบบป้องกันปัญหาคุณภาพ ในกรณีน้ีผู้ขอรับรองต้องทำการปรับปรุงระบบ คุณภาพ ซงึ่ อาจใชเ้ วลานาน 1-2 ปี กอ่ นจะทำเรือ่ งขอรับรอง 5.ตรวจติดตาม หลังจากให้การรับรองมาตรฐานแล้ว สถาบันผู้ให้การรับรองจะต้องทำการ ตรวจประเมินซ้ำเป็นระยะเพื่อประกันว่าระบบตา่ ง ๆ ยงั คงได้รับการยึดถือปฏบิ ัตถิ ้าผขู้ อรบั รองละเลย ไม่เอาใจใส่ในการรักษาระบบคุณภาพให้ดีอย่างสม่ำเสมอ จะเกิดจุดบกพร่องข้น สถาบันผู้ให้การ รับรองอาจยกเลิกการให้การรับรองแก่ผู้ขอการรองรับ เม่ือหมดอายุการรับรองผู้ขอการรับรอง ISO 9000 จะตอ้ งยน่ื ขอทำการตรวจประเมินใหมท่ ัง้ หมด 2.3.5 ป ะโยชนข์ งมา ฐาน ะ หิ า งานคุณภาพ ISO 9000 องค์กรมาตรฐานระหว่างประเทศ (ISO) ได้สนับสนุนให้องค์กรต่าง ๆ มีการปรับปรุงคุณภาพ ดว้ ยการ ขอการรบั รองมาตรฐาน ISO 9000 ทไ่ี ด้รับการรบั รอมาตรฐาน ISO 9000