Diretriz para a Excelência da Gestão da PMMG - DEG

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Na PMMG, a seleção das pessoas, interna ou externamente, seja para o pro- vimento dos cargos de militares ou de servidores civis efetivos, é realizada, primordialmente, pelo Centro de Recrutamento e Seleção (CRS), Unidade su- bordinada à Diretoria de Recursos Humanos. Tal seleção obedece as regras específicas previstas nos editais dos concursos públicos, em conformidade com a legislação vigente. Para os cargos civis não efetivos, a seleção se dá por diversas formas, depen- dendo da quantidade de servidores a serem contratados e dos tipos de cargos a serem ocupados. A preparação dos militares recém incluídos na PMMG para o exercício das diversas funções, bem como para integração à cultura organizacional é reali- zada por meio dos cursos de formação de soldados e de oficiais e estágio de adaptação, este último no caso dos candidatos selecionados para provimento de cargos do Quadro de Oficiais de Saúde (QOS). Os militares que já pertencem à PMMG, selecionados internamente para pro- vimento dos diversos cargos, também são capacitados para o exercício das novas funções na Unidade por meio dos diversos cursos que constam das Diretrizes da Educação da Polícia Militar - DEPM. Os servidores civis da PMMG são submetidos a um treinamento introdutório específico para o exercício das funções, de acordo com normas internas, ob- jetivando promover a integração destes à cultura militar. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 101

102102 PESSOAS REQUISITO(S) DO MEG 6.3 Avaliar o desempenho da força de trabalho da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar de que forma a Unidade define as necessidades de melhoria com a força de trabalho. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A avaliação de desempenho consiste na verificação se as pessoas estão de- sempenhando ou cumprindo, corretamente, as autoridades e as responsabi- lidades do cargo que ocupam e da função que exercem . A autoridade compreende o que o ocupante do cargo pode decidir sem con- sultar os níveis superiores. A responsabilidade abrange tudo o que o ocupan- te do cargo tem que desempenhar ou cumprir para executar as funções de forma adequada e completa. Nesse sentido, a avaliação de desempenho individual é um momento opor- tuno para: Estimular a obtenção de melhores resultados – mostrar ao avaliado que exis- te espaço para melhoria dos resultados alcançados, se for o caso, e, conjunta- mente, buscar alternativas que permitam tal melhoria. Estimular a promoção da cultura da excelência – incentivar o avaliado para que incorpore um processo de melhoria contínua no desempenho de suas funções. Estimular o desenvolvimento profissional – conversar com o avaliado acerca das alternativas para o desenvolvimento profissional, não só para o exercício da função atual, mas também para novas funções em níveis mais complexos dentro da organização. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Para a avaliação de desempenho individual é importante analisar se cada membro da força de trabalho possui a competência necessária para o exercí- cio da função, sendo tal competência o somatório de três aspectos: Conhecimento - saber o que tem que fazer; Habilidade - saber como fazer o que tem que fazer; Atitude – querer fazer o que tem que fazer. Portanto, a avaliação de desempenho individual deve ser conduzida por meio de uma conversa franca entre o superior e o subordinado, verificando, para cada uma das autoridades e responsabilidades do cargo e da função, se o membro da força de trabalho tem, ou não, o conhecimento, a habilidade e a atitude necessários. O membro da força de trabalho, por sua vez, deve encarar a avaliação de de- sempenho como oportunidade de apresentar os aspectos e dificuldades que, eventualmente, estejam provocando resultados inadequados. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Na PMMG, de forma geral, a avaliação de desempenho dos militares é regu- lamentada pela Avaliação de Desempenho Individual (ADI), sendo que esta abrange a Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade (AADP), o concei- to disciplinar e o resultado do Treinamento Policial Básico (TPB). O desempenho esperado é pactuado pelo Compromisso de Desempenho, acordo firmado entre o militar e seu chefe direto, no início do período de ava- liação, momento em que são estabelecidas as metas a serem alcançadas. O militar passa por acompanhamentos periódicos, possibilitando a correção de eventuais desvios, antes da avaliação final. Ressalta-se que os militares que ingressaram na PMMG depois de 15 de ju- lho de 2003, data da Emenda Constitucional nº 57, recebem vantagens remu- neratórias diretamente proporcionais às respectivas avaliações individuais de desempenho. Tais vantagens compreendem os Adicionais de Desempenho (ADE), estes regulamentados pela Constituição do Estado e pela Lei Complementar nº 109/2009. Para os servidores civis, os Decretos Estaduais nº 44.559/2007 e nº 45.851/2011 regulamentam os procedimentos e critérios de avaliação. A avaliação dos servidores civis tem como objetivo valorizar e reconhecer o desempenho eficiente do servidor; identificar ações para o desenvolvimento profissional do servidor, contribuindo para o fortalecimento do princípio da eficiência na Administração Pública; e ser instrumento de alinhamento das metas indi- viduais com as institucionais. Outro objetivo da avaliação de desempenho é o preenchimento de requisito para aquisição de estabilidade, após estágio probatório. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 103

PESSOAS REQUISITO(S) DO MEG 6.4 Incentivar e reconhecer a força de trabalho da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Não requerido. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): O incentivo e o reconhecimento são elementos importantes e que devem ser considerados pela organização na criação e manutenção de um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam pessoas à excelência no desempenho. Incentivo compreende a forma de estimular ou entusiasmar as pessoas, em relação ao trabalho que desempenham na organização, podendo ser uma vantagem destinada a estimular determinadas atividades. O incentivo tem a finalidade de promover a mobilização pelo desafio, condicionando seu rece- bimento ao alcance de metas de alto desempenho. O reconhecimento é uma forma de agradecimento à força de trabalho pelos bons serviços prestados à organização. O reconhecimento tem por objetivo promover a mobilização das pessoas pela motivação, identificando e refor- çando comportamentos de alto desempenho ou realizações extraordinárias. 104104 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Em que pese a remuneração adequada ser também uma das maneiras de incentivo e reconhecimento pelo trabalho, outras formas são essenciais para estimular as pessoas da organização. Na PMMG, além dos Adicionais de Desempenho (ADE) vantagem descrita no requisito anterior, o militar é incentivado por meio das promoções na carreira. Existem nove critérios de promoção estabelecidos nos Regulamentos de Pro- moção dos Militares (Decretos Estaduais nº 46.297/2013 e nº 46.298/2013), dentre os quais se destacam as promoções por merecimento, antiguidade, ato de bravura, necessidade do serviço, tempo de serviço e trintenária. Os servidores civis efetivos também possuem processos de progressão e pro- moção na carreira, definidos nas Leis Estaduais nº 869/1952, nº 15.301/2004, nº 18.975/2010 e nº 19.837/2011. Cada carreira possui graus e níveis dis- tintos, alcançados pelos servidores civis de acordo com, respectivamente, o grau de escolaridade e o tempo de serviço na Instituição. O reconhecimento e incentivo do policial militar por atos meritórios, no âm- bito de suas atribuições, é regulamentado pelo Decreto nº 42.843/02, que dentre outras providências estabelece a concessão de recompensas, devendo as autoridades, ao concederem tais benefícios atentarem para os princípios da proporcionalidade, individualidade, oportunidade, merecimento e justiça. Constituem recompensas, por ordem decrescente de importância: elogio, co- mendas concedidas pela Instituição, nota meritória, dispensa do serviço, can- celamento de punições, menção elogiosa escrita e menção elogiosa verbal. Como exemplos de outras maneiras usualmente utilizadas para incentivar e reconhecer as pessoas nas Unidades, cita-se a concessão das seguintes homenagens: Motorista Padrão, Destaque Operacional, Destaque Admi- nistrativo, medalhas comemorativas específicas da Unidade, entre outros. Acrescenta-se, ainda, a comemoração de aniversariantes do mês, também considerada como uma oportunidade de incentivar e reconhecer as pessoas na organização. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 105

106106 PESSOAS REQUISITO(S) DO MEG 6.5 Capacitar e desenvolver a força de trabalho da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: • Destacar a forma de participação dos líderes da Unidade e das próprias pessoas a serem capacitadas e desenvolvidas, na identificação das ne- cessidades; • Destacar de que forma a Unidade prepara e desenvolve novos líderes. EVIDÊNCIA(S): Citar os principais programas, incluindo aqueles relacionados ao desenvolvi- mento de líderes e à formação da cultura da excelência. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Capacitar uma pessoa da força de trabalho da organização é prepará-la para ocupar o cargo e desempenhar a função para a qual foi designada. Para isto é necessário dar condições para que o militar e o servidor civil desenvolvam a competência necessária, para desempenhar corretamente cada uma das responsabilidades e autoridades que lhe serão confiadas. A capacitação tem a finalidade de assegurar que as demandas, decorrentes das funções exercidas pelas pessoas e das estratégias definidas pela orga- nização, sejam incorporadas aos programas de treinamento da força de tra- balho. A necessidade de capacitação é o que o membro da força de trabalho precisa para executar com precisão e eficácia todas as responsabilidades e autoridades de seu cargo e função. Desenvolver uma pessoa da força de trabalho é propiciar condições para exe- cutar, cada vez melhor, as autoridades e responsabilidades do seu cargo e função, preparar a pessoa para ocupar funções mais complexas dentro do sistema de trabalho da organização e criar condições para a sua promoção. Além disso, o desenvolvimento tem o objetivo de preparar as pessoas para os desafios da melhoria contínua, visando criar a cultura da excelência, o apren- dizado, a inovação e o comprometimento com os resultados da organização. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Portanto, a necessidade de desenvolvimento é o que membro da força de trabalho precisa para desempenhar sua função com mais precisão e eficácia ou para melhorar seu desempenho individual. Também, é o conjunto de co- nhecimentos adicionais que vão permiti-lo ocupar diferentes posições dentro do sistema de trabalho da organização. As necessidades de capacitação e desenvolvimento devem ser identificadas para cada membro da força de trabalho da organização, com o seu envolvi- mento. Nesta identificação devem ser consideradas as estratégias e os pro- jetos/planos da organização. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): A capacitação e desenvolvimento dos policiais militares e servidores civis é regulamentada pela norma interna que aprova as Diretrizes da Educação da Polícia Militar - DEPM. A capacitação dos policiais militares para o exercício de suas funções é re- alizada por intermédio dos cursos de formação inicial, que compreendem o Curso de Formação de Oficiais (CFO) e o Curso de Formação de Soldados (CFSd). Além disso, outras práticas institucionais são utilizadas para capacitar os milita- res para o desempenho de suas diversas funções, dentre as quais destacam-se: - Treinamentos Extensivos: Treinamento Técnico (TT), Treinamento Tático (TTa), Treinamento de Educação Física (TEF) e Treinamento de Defesa Pesso- al Policial (TDPP); - Treinamentos Intensivos: Treinamento Policial Básico (TPB), Treinamento com Arma de Fogo (TCAF) e Treinamento Complementar (TC). Cabe ressaltar que o Treinamento Complementar (TC) visa à capacitação e habilitação do militar e do servidor civil da PMMG e inclui estágios e cursos que não sejam requisito para ascensão na carreira; seminários, congressos e eventos similares, bem como treinamentos específicos. Em relação ao desenvolvimento dos policiais militares há, na PMMG, diversos cursos regulamentados pela DEPM, dentre os quais destacam-se o Curso de Especialização em Gestão Estratégica de Segurança Pública (CEGESP), o Curso de Especialização em Segurança Pública (CESP) e o Curso Especial de Formação de Sargentos (CEFS). Importante destacar que os novos líderes são preparados nos cursos de for- mação e especialização especificados, principalmente por meio das discipli- nas voltadas à prática da liderança. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 107

108108 PESSOAS REQUISITO(S) DO MEG 6.6 Tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segu- rança da força de trabalho da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar de que forma a Unidade identifica os perigos relacionados à saúde ocupacional e à segurança da força de trabalho. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança devem ser trata- dos com o objetivo de prevenir os fatores que possam ameaçar a integridade física ou psicológica das pessoas em decorrência das atividades exercidas no trabalho. O tratamento de riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança compreendem as ações que ao serem executadas vão eliminar ou prevenir os perigos identificados. Os perigos, neste caso, compreendem qualquer condição ou situação que possa prejudicar a força de trabalho em relação à sua saúde e segurança. A saúde está relacionada à pessoa, sua condição física ou psicológica e tam- bém abrange aspectos relacionados à ergonomia. Os fatores ligados à ergo- nomia estão relacionados com o homem e a máquina, buscando sempre uma condição de conforto e segurança, quando esse opera a máquina. A segurança está relacionada com o trabalho ou com as atividades que a força de trabalho exerce na organização. Dentre os perigos relacionados à segurança considera-se também o deslocamento da força de trabalho da sua residência para a organização e vice-versa. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Dentre as práticas recomendáveis para uma organização tratar os riscos re- lacionados à segurança das pessoas destacam-se: - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), obrigação legal, que permite identificar os perigos existentes no ambiente de trabalho e seu ade- quado tratamento; - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) que, por meio de reuniões regulares, analisa os acidentes ocorridos e discute os riscos de pos- síveis acidentes e reincidências; A PMMG realiza diversas práticas para o tratamento dos riscos relacionados à segurança e saúde ocupacional, principalmente dos policiais militares. São elas: - Distribuição de Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e treinamentos para sua correta utilização; - Realização de palestras periódicas abordando tais temas; - Programa de ginástica laboral; - Programas de promoção à saúde e prevenção de doenças; - Assistência à saúde principalmente nas áreas de medicina, odontologia e psicologia; - Programa de Saúde Ocupacional da Polícia Militar (PSOPM), que compre- ende a identificação e o controle de riscos relacionados à execução das ati- vidades policiais militares com a finalidade de detecção precoce de possíveis agravos à saúde, bem como a adoção de medidas técnicas e administrativas que impeçam a progressão de alterações já identificadas; - Programa de Acompanhamento e Apoio aos Policiais Militares – Pró-Apoio, cujo propósito é atender o policial militar envolvido em ocorrência, em servi- ço ou em razão da função que exerce, ou por sua condição funcional, seja na qualidade de vítima ou de autor, que demandem as providências específicas; - Grupo Especial de Resposta Imediata (GERI), cujo objetivo é dar uma pronta resposta operacional nas infrações penais de crimes dolosos contra a vida ou ameaça comprovada de policiais militares, com a prisão e apreensão em flagrante dos autores, se possível, além de atuar na cooperação e auxílio dos órgãos encarregados da persecução criminal. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 109

110110 PESSOAS REQUISITO(S) DO MEG 6.7 Avaliar e desenvolver o bem-estar e a satisfação da força de trabalho da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar de que forma a Unidade trata, com a participação de líderes, os fatores identificados na avaliação que afetam o bem-estar e a satisfação da força de trabalho. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A avaliação da satisfação e do bem-estar da força de trabalho constitui o mecanismo que possibilita medir tais aspectos, obtendo informações que vão permitir a adoção de ações para a melhoria da qualidade de vida das pessoas da organização. A qualidade de vida na organização se refere às condições existentes no am- biente de trabalho que permitem manter ou aumentar o bem-estar físico e psicológico das pessoas, em coerência com as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais atividades de sua vida particular. A avaliação do bem-estar e satisfação das pessoas tem a finalidade de averi- guar as condições de trabalho, não apenas em relação à saúde e segurança, mas também quanto ao conforto no ambiente de trabalho. O desenvolvimento ou tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e a satisfação das pessoas compreendem as ações, adequadamente definidas e implementadas, que assegurem estas condições, podendo incluir: serviços, benefícios, programas e políticas direcionadas para a força de trabalho. De um modo geral, os serviços, os benefícios, os programas e as políticas colocadas à disposição da força de trabalho, desde que adequadas, contri- buem para a melhoria da qualidade de vida e para a manutenção e melhoria do clima organizacional. Clima organizacional é um conjunto de condições que caracterizam o am- biente de trabalho na organização e influem no comportamento das pessoas que compõem sua força de trabalho devendo, obrigatoriamente, assegurar o bem-estar e a satisfação. Um clima organizacional favorável estimula as pessoas a se empenharem para o atingimento das metas estabelecidas e inclui um bom relacionamento com os superiores, pares e subordinados, um ambiente onde todos se sintam partici- pantes, condições salutares para o desempenho das atividades, o respeito aos direitos da força de trabalho e apoio para o exercício das funções que lhes são atribuídas, entre outros aspectos. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): 111 Para a avaliação da satisfação, bem-estar e comprometimento das pessoas sugere-se a realização de pesquisas de satisfação ou pesquisa de clima or- ganizacional. Tais pesquisas devem ser compostas por um conjunto de questões ou afir- mativas cuja análise das respostas vai permitir medir o nível de satisfação e bem-estar da força de trabalho. Após avaliar os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação das pessoas, é necessário tratá-los, desenvolvê-los ou trabalhá-los, para promover sua eliminação e evitar a recorrência. O tratamento destes fatores vai depender do que foi identificado na organização. Varia conforme o fator, sua importância frente aos valores da organização, o grau de afetação em relação à força de trabalho, os recursos disponíveis, a cul- tura da organização e o compromisso da liderança da Unidade com o bem-estar e com a satisfação das pessoas. Na PMMG, uma das formas de se avaliar o clima organizacional, consiste na análise estruturada do chamado “Moral de Tropa”, prática realizada pela contrainteligência das Unidades. A manutenção e a melhoria da qualidade de vida e do clima organizacional materializa-se por meio de diversos serviços, benefícios, programas e políti- cas, a saber: Serviços Os serviços são ações ou mecanismos colocados à disposição da força de trabalho que facilitam a vida pessoal dentro da organização. Como exemplos, citam-se os seguintes serviços disponíveis em algumas Unidades da PMMG: posto bancário, academia para atividades desportivas, assistência à saúde no Núcleo de Atenção Integral à Saúde (NAIS), creche, etc. Benefícios Os benefícios são disposições que complementam a remuneração ou van- tagens agregadas ao salário da força de trabalho. Como exemplos, citam- se os seguintes benefícios oferecidos pela PMMG: vantagens e indenizações remuneratórias, benefícios previdenciários, educação escolar gratuita para dependentes da força de trabalho (Colégio Tiradentes), Sistema de Saúde próprio, etc. Programas Os programas são ações que propiciam bem-estar e melhoria da qualidade de vida da força de trabalho. Como exemplos, citam-se os seguintes pro- gramas desenvolvidos na PMMG: Programa de Prevenção e Tratamento da Obesidade, Programa de Prevenção e Cessação do Tabagismo, Programa de Preparação para Reserva (PPR), Programa de Prevenção, Atendimento, Tra- tamento e Reintegração do Alcoolista, Programa Especial de Recondiciona- mento Físico (PERF), Programa de Medicamentos de Uso Continuado, Cam- panhas de Imunização, etc. Políticas Políticas são diretrizes, rumos que definem e orientam a gestão da organiza- ção com relação a temas específicos. Como exemplos de políticas adotadas na PMMG, citam-se as Diretrizes Gerais de Ação do Comando para o ano de 2015, o Plano Diretor do Sistema de Saúde PMMG-CBMMG- IPSM, entre outras. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA



7CRITÉRIO PROCESSOS

CRITÉRIO 7 - PROCESSOS O Critério Processos se relaciona, primordialmente, com o fundamento “ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS”, que se traduz na busca de eficiência e efi- cácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas. Este critério aborda processos gerenciais relativos aos processos da cadeia de valor, processos relativos a fornecedores e processos orçamentários e fi- nanceiros. Nesse sentido, o critério enfatiza a forma como são definidos, organizados, analisados e melhorados os processos principais e de apoio, para assegurar o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Além disso, o critério solicita informações relativas à seleção, avaliação, qua- lificação, desempenho e relacionamento com os fornecedores, bem como no que diz respeito à elaboração e controle do orçamento e manutenção do fluxo financeiro equilibrado. Portanto, antes de descrever os requisitos deste critério, o entendimento de alguns conceitos é de suma importância. São eles: Processo Processos são fluxos de trabalho, isto é atividades que seguem uma sequên- cia lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara. O conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa determinada sequên- cia, conduzem a um resultado esperado, transformando insumos (entradas) em produtos (saídas), que podem ser bens ou serviços, conforme demons- trado na figura 9. Figura 9: Representação esquemática de processo. FORNECEDOR ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTE (INSUMOS) (PRODUTOS) Fonte: Soares, 2012 (adaptado) 114114 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Os processos da organização compreendem o conjunto de todos os proces- sos necessários à sua operacionalização com o objetivo de atender as neces- sidades e expectativas de todas as partes interessadas. Cadeia de valor Compreende os processos relativos às atividades principais e atividades de apoio da organização. Processos Principais, Processos de Apoio e Processos Gerenciais Os processos principais, também chamados de processos finalísticos, são aqueles que agregam valor diretamente para os clientes, ou seja, os proces- sos que geram os produtos que a organização disponibiliza ou entrega para os seus clientes. Os processos de apoio são aqueles que sustentam os processos principais fornecendo recursos humanos, logísticos, informacionais, entre outros. Já os processos gerenciais se relacionam com as informações e decisões ne- cessárias para coordenar os processos finalísticos e os processos de apoio. Ressalta-se que os processos gerenciais ou de gestão também são conside- rados processos de apoio. Nas diversas Unidades da PMMG, a classificação dos processos principais e de apoio variam conforme o tipo de atividade que desempenham. Por exem- plo, o processo de teleatendimento do cidadão é um dos processos principais das Unidades de Execução Operacional (UEOp), sendo os processos de capa- citação e desenvolvimento considerados processos de apoio. Por outro lado, para a Academia de Polícia Militar, tais processos (capacitação e desenvol- vimento) são considerados processos finalísticos, uma vez que a Unidade é responsável pela gestão da Educação Profissional na PMMG. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 115

116116 PROCESSOS REQUISITO(S) DO MEG 7.1 Definir os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da cadeia de valor da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar a forma de organizar os processos da cadeia de valor da Unidade. EVIDÊNCIA(S): Apresentar os principais requisitos relativos aos produtos e processos da ca- deia de valor da Unidade a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Os processos da cadeia de valor compreendem aqueles relativos às ativida- des principais e de apoio. A organização dos processos da cadeia de valor visa o agrupamento de atividades em conjuntos, para facilitar a gestão. Os requisitos constituem a tradução mensurável das necessidades e expec- tativas dos clientes e das demais partes interessadas, em características ob- jetivas para os produtos oferecidos pela organização. Os requisitos compreendem tudo aquilo que o produto deve conter ou cum- prir para satisfazer as necessidades dos clientes ou das outras partes inte- ressadas. As necessidades das partes interessadas são expressas, formal ou informal- mente, numa linguagem diferente da linguagem da organização, daí a neces- sidade de traduzir tais necessidades e expectativas para os requisitos, que são a linguagem da organização. Definidos os requisitos aplicáveis aos processos principais e aos processos de apoio, é necessário verificar seu atendimento ou cumprimento, o que é feito por meio de indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho constituem um conjunto de informações, cuja análise permite verificar se os requisitos dos processos e dos produtos estão sendo cumpridos ou atendidos. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): A partir das necessidades e expectativas dos clientes externos e demais par- tes interessadas, identificadas por meio das diversas formas de interação, a organização deve traduzir estas necessidades em requisitos que devem ser cumpridos pelos seus processos principais e pelos seus processos de apoio, buscando assegurar a geração de produtos que atendam as partes interes- sadas nestas necessidades e expectativas. Por exemplo, suponhamos que, a partir de uma pesquisa de satisfação rea- lizada com os usuários do serviço de teleatendimento de emergência (190), determinada Unidade identifique como uma das necessidades desses clien- tes a rapidez na chegada da viatura ao local da ocorrência. A Unidade, por sua vez, deve traduzir tal necessidade em requisitos dos pro- cessos que podem incluir treinamento adequado dos teleatendentes e des- pachantes, viaturas e policiais militares em número suficiente, entre outros requisitos. Definidos os requisitos, a verificação do seu cumprimento deve ocorrer por meio da utilização de indicadores de desempenho dos processos. Ou seja, quantidade e qualidade dos treinamentos realizados com os teleatendentes e despachantes, tempo decorrido desde o acionamento do 190 até a chega- da da viatura ao local do evento, quantidade de viaturas e policiais militares disponíveis por turno de serviço, são exemplos de indicadores capazes de mensurar se os requisitos do produto e do processo estão sendo atendidos e consequentemente as necessidades do cliente. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 117

118118 PROCESSOS REQUISITO(S) DO MEG 7.2 Garantir o atendimento dos requisitos aplicáveis aos proces- sos da cadeia de valor da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: • Destacar os métodos utilizados pela Unidade para assegurar um padrão de trabalho e controle; • Destacar de que forma a Unidade trata eventuais não conformidades identificadas e a implementação das ações corretivas. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A garantia de atendimento dos requisitos tem a finalidade de implementar o controle do cumprimento dos padrões de trabalho dos processos para que as necessidades e expectativas de clientes e outras partes interessadas sejam alcançadas. O controle dos processos é realizado por meio dos indicadores de desempe- nho, cujos resultados são comparados com metas previamente estabeleci- das. Os indicadores de desempenho devem ser estabelecidos para os requisitos do produto e para os fatores críticos de sucesso, que são aquelas variáveis do processo que afetam diretamente a qualidade do produto final entregue ao cliente. Os processos principais da organização devem ser controlados para assegu- rar que os produtos deles decorrentes atendam às necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Os processos de apoio também devem ser controlados para assegurar que atendam ou suportem, adequadamente, os processos principais da organiza- ção e os outros processos de apoio. O controle do processo objetiva assegurar a obtenção dos resultados espera- dos para o processo. Isto é obtido executando o processo de maneira correta, ou seja, observando-se, cuidadosamente, o seu padrão de trabalho. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

O monitoramento da execução dos processos, por meio de mecanismos de 119 controle, garante que os padrões estabelecidos sejam cumpridos, bem como não conformidades sejam detectadas e tratadas a tempo. Uma não-conformidade é o não atendimento a um requisito. O tratamento adequado de uma não-conformidade consiste na identificação de suas cau- sas e na eliminação, por meio de ações corretivas ou preventivas apropriadas. O tratamento de uma não-conformidade deve abranger a eliminação do efei- to, seguido da eliminação da causa ou das causas. O efeito de uma não-con- formidade é o que se vê, ou se enxerga e a causa é o fato gerador ou causador desta. A causa provoca o efeito da não-conformidade. A eliminação apenas do efeito da não-conformidade não extingue a mesma, uma vez que a causa continua presente e provocará a recorrência do efeito. A eliminação apenas do efeito é um tratamento parcial e inadequado da não- conformidade. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Para garantir o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da ca- deia de valor, para cada processo principal e de apoio a Unidade deve : - Especificar os requisitos do produto; - Estabelecer indicadores de desempenho; - Monitorar tais indicadores, visando o alcance das metas estabelecidas; - Implementar ações corretivas ou preventivas, no caso da identificação de não-conformidades. Dentre os métodos de padronização da PMMG que asseguram o atendimen- to dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor, destacam-se as diversas normas e documentos expedidos na Instituição que determinam padrões de trabalho, tanto para a execução dos processos finalísticos como para os processos de apoio. O controle dos processos na PMMG é realizado pelo monitoramento dos di- versos indicadores de desempenho. Para o tratamento das não-conformidades identificadas nos processos prin- cipais e nos procesos de apoio da Unidade, devem ser seguidas as seguintes etapas: - Estudo cuidadoso da não-conformidade com o objetivo de entender o fato ocorrido; - Eliminação do efeito da não-conformidade; - Identificação da causa, ou causas, da não-conformidade; - Definição da ação corretiva, ou ações corretivas, para a eliminação da cau- sa ou de cada uma das causas, considerando a viabilidade, a facilidade para implementação e a relação custo-benefício; - Estabelecimento de um plano de ação para a efetiva implementação da ação corretiva; - Após a confirmação da implementação das ações corretivas e com um in- tervalo de tempo adequado para a atuação destas, deve ser verificada sua eficácia, por meio da confirmação da completa eliminação das causas da não-conformidade e o desaparecimento dos seus correspondentes efeitos. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

PROCESSOS REQUISITO(S) DO MEG 7.3 Analisar e melhorar os produtos e os processos da cadeia de valor da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: • Destacar de que forma a Unidade investiga características de produtos e de processos da cadeia de valor em outras organizações (internas ou externas) para buscar melhorias; • Destacar de que forma a Unidade avalia o potencial de ideias criativas se converterem em inovações. EVIDÊNCIA(S): Citar as principais melhorias e inovações recentes implementadas em pro- dutos e em processos da cadeia de valor da Unidade em decorrência dessas comparações. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A análise dos processos principais e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua eficácia e de identificar potenciais melhorias. A melhoria dos processos principais e dos processos de apoio, inclusive por meio da comparação e estímulo à inovação, visa a busca e incorporação de novas características que promovam a agregação de valor para os clientes e para outras partes interessadas. Além do monitoramento dos processos principais e de apoio, por intermédio dos indicadores de desempenho, garantindo o atendimento dos requisitos, é necessário proceder uma análise sistemática desses processos para identifi- car oportunidades de melhoria e sua efetiva implementação, obtendo, desta maneira, a melhoria contínua dos processos. Portanto, melhorias nos processos são alterações introduzidas nos proces- sos decorrentes da análise dos resultados dos indicadores de desempenho e das análises sistemáticas para a identificação de oportunidades de melhoria. 120120 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

As ideias que surgem na análise dos resultados dos indicadores utilizados para o controle dos processos ou nas análises sistemáticas para identificação de oportunidades de melhoria, quando adequadamente implementadas e ve- rificado que os resultados decorrentes são favoráveis, configuram melhorias nos processos da organização. A avaliação do potencial de idéias criativas pode incluir a realização de experi- mentos, por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações. A investigação de características de produtos e processos da cadeia de valor em outras organizações visando buscar melhorias, consiste na consulta ou troca de experiências sistemáticas. O objetivo é identificar práticas melhores ou mais adequadas que as práticas adotadas pela própria organização e a substituição ou aperfeiçoamento das práticas atuais. Esta busca e incorpora- ção de melhores práticas é conhecida como benchmarking. Os produtos e processos que são objeto da investigação, referem-se àqueles com finalidade similar ao da organização, podendo ser ou não do mesmo ramo ou setor de atuação. Qualquer que seja a metodologia utilizada para analisar e melhorar os pro- dutos e processos é importante que a prática de gestão e o respectivo padrão de trabalho sejam formalizados e controlados para garantir sua dissemina- ção e continuidade na organização. A atividade de análise e melhoria dos produtos e processos retrata o aprendi- zado contínuo na organização. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Para a análise e melhoria dos produtos e processos, podem ser utilizadas as reuniões de análise crítica dos processos principais e dos processos de apoio. Nessas reuniões, além do monitoramento dos processos por meio de seus indicadores de desempenho, é possível, com o enfoque adequado, identificar oportunidades de melhoria, bem como estabelecer um plano de ação para a efetiva implementação das melhorias identificadas. Na PMMG, a análise e melhoria dos processos principais e de apoio ocorre, principalmente, por meio de reunião de avaliação, previstas na norma que estabelece as atividades de coordenação e controle a serem realizadas no âmbito da Instituição. Além disso, são designadas comissões encarregadas de estudar determina- do produto e/ou processo e de propor melhorias. Integram tais comissões, profissionais que detém o conhecimento e experiência acerca do produto e/ ou processo que precisa ser melhorado. Dentre as formas utilizadas pela PMMG para conhecer os produtos e proces- sos da cadeia de valor em outras organizações, visando a busca de melho- rias, destacam-se: benchmarking, parcerias com outras organizações, parti- cipação em encontros, congressos, seminários e eventos afins etc. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 121

122122 PROCESSOS REQUISITO(S) DO MEG 7.4 Selecionar e avaliar os fornecedores da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: • Destacar de que forma a Unidade qualifica seus fornecedores; • Destacar de que maneira a Unidade monitora o desempenho de seus for- necedores; • Destacar as formas de envolvimento e comprometimento dos fornecedo- res que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da Unidade com os valores Institucionais, bem como com os princípios relativos à saúde e à segurança. EVIDÊNCIA(S): Apresentar os principais indicadores de desempenho relativos aos fornece- dores. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Entende-se como fornecedores as organizações, pessoas ou entidades que fornecem um produto (bem ou serviço) para a organização. Pela importância e influência dos fornecedores nos processos da organiza- ção, é necessário escolhê-los adequadamente, principalmente aqueles que suprem a organização com materiais e serviços críticos, que são todos os materiais e serviços que influenciam ou afetam diretamente a qualidade dos produtos disponibilizados pela organização. A seleção de um fornecedor é o processo de escolha, segundo critérios que determinam quais os requisitos que o fornecedor deve ter ou cumprir para ser escolhido como possível fornecedor da organização. Ou seja, tem como objetivo definir a melhor opção de fornecimento, ponderando os fatores rele- vantes para a organização. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

A qualificação de um fornecedor é o processo de aprovação de um forne- cedor, previamente selecionado, segundo critérios de qualificação definidos pela organização. Ou seja, tem a finalidade de verificar se os candidatos pos- suem as qualidades necessárias para se tornarem fornecedores. O monitoramento do desempenho dos fornecedores visa a verificação do pre- enchimento das condições de fornecimento contratadas. A avaliação de fornecedores tem por finalidade verificar se estão atendendo as necessidades da organização e de outras partes envolvidas, bem como de retroalimentá-los com as informações sobre seu desempenho, para incenti- var melhorias. Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são aqueles que executam serviços nos processos da organização e que, nesta condição, substituem a força de trabalho. Portanto, os funcionários dos for- necedores, em tais condições, precisam conhecer, se envolver e se compro- meter com a missão, visão e valores, bem como com os aspectos relativos à saúde e segurança. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): A seleção de fornecedores externos na PMMG segue os ditames da Lei nº 8.666/93, que institui normas para licitações e contratos da Administração Pública. Além disso, observa-se o Cadastro Geral de Fornecedores- CAGEF, ferramenta que permite a identificação e o controle dos documentos de todos os fornecedores do Governo de Minas Gerais. Esses documentos são relacio- nados à regularidade jurídica e fiscal das empresas, e também à sua qualifi- cação econômico-financeira. Verifica-se, ainda, se o fornecedor encontra-se impedido de licitar, através da consulta ao Cadastro de Fornecedores Impe- didos de Licitar e Contratar com a Administração Pública Estadual – CAFIMP. No que tange à qualificação, monitoramento e avaliação de desempenho de fornecedores, as Unidades devem estabelecer seu próprio padrão de traba- lho, sendo este em conformidade com as normas expedidas pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão - SEPLAG, afetas ao tema. Em relação às formas de envolvimento e comprometimento de fornecedores que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da Unidade com a missão, visão e valores da PMMG, incluindo os relativos à saúde e à seguran- ça, não existe um padrão institucional. Ou seja, cada Unidade tem autonomia para adoção de práticas que podem incluir, por exemplo, treinamentos intro- dutórios para os colaboradores de empresas responsáveis pelo fornecimento de serviços. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 123

124124 PROCESSOS REQUISITO(S) DO MEG 7.5 Elaborar e controlar o orçamento da Unidade e manter seu fluxo financeiro equilibrado. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Não requerido. EVIDÊNCIA(S): Apresentar indicadores de desempenho monitorados pela Unidade relativos aos processos orçamentários financeiros. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A elaboração e o controle do orçamento tem a finalidade de viabilizar o plane- jamento, responsabilização, controle e análise integrada e segmentada das receitas, despesas e investimentos na organização. A manutenção do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursos para operacionalização das atividades da organi- zação, sem sobressaltos. O orçamento é o cálculo prévio da receita e da despesa obtido na realização dos processos da organização. Em períodos definidos, geralmente anuais, a organização faz o seu orçamento, ou seja, identifica e calcula suas despesas e suas receitas no período considerado. Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas, obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientes das atividades diárias, da implementa- ção das estratégias e de seus respectivos projetos e planos de ação. A gestão do orçamento deve contemplar o acompanhamento do orçamento e do fluxo financeiro ao longo do período considerado. Enquanto o orçamento calcula e registra todas as receitas e despesas no período considerado, o fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despe- sas ao longo do mesmo período, de forma que se tenha um fluxo financeiro equilibrado. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): 125 Práticas aplicáveis aos requisitos Inicialmente faz-se necessário alinhar o conhecimento acerca dos principais ins- trumentos que norteiam a gestão orçamentária e financeira da PMMG. São eles: Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) Elaborado em consonância com o PMDI (Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado), representa o instrumento que normatiza o planejamento da ad- ministração pública estadual de médio prazo, definindo o escopo de atuação do Estado para o período de quatro anos, por intermédio de programas e ações de governo nele instituídos, com indicação das respectivas metas físi- cas e financeiras. Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) Estabelece as metas e prioridades para o exercício financeiro seguinte, orien- tando dentre outros assuntos, a elaboração do orçamento. Lei Orçamentária Anual (LOA) Baseada na LDO, estima a receita e fixa a despesa para o exercício financeiro corrente, compreendendo o orçamento fiscal referente aos Poderes do Esta- do, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta. Plano de Aplicação de Recursos Orçamentários (PARO) Resolução assinada pelo Comandante-Geral, publicada após a aprovação da LOA, onde são definidas as diretrizes que devem ser seguidas pelos gestores e Unidades Executoras (UE), no que tange ao orçamento e finanças. Na PMMG a gestão orçamentária é realizada pela PM6, enquanto a financeira é de responsabilidade da Diretoria de Finanças. Anualmente a PMMG elabora sua proposta orçamentária que inclui tanto as despesas de custeio como as de investimento. Tal proposta é levada para apre- ciação da Assembleia Legislativa, responsável por aprovar a Lei Orçamentária Anual (LOA), que estima o aporte de recursos orçamentários necessários para o ano seguinte. Após a aprovação da LOA, a PMMG publica o PARO. O controle do orçamento na PMMG é realizado mensalmente através de li- berações de cotas orçamentárias que representam 1/12 (um doze avos) do previsto na LOA, no que se refere às fontes de recursos provenientes do Es- tado. Esta liberação é realizada pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão - SEPLAG. A PMMG faz também a captação de recursos orçamentários por meio de outras fontes. Neste caso, a liberação dos recursos difere conforme a fonte, a saber: - Fontes oriundas de convênio, as quais, após a apropriação dos valores de- positados, estes são liberados pela SEPLAG; - Fontes oriundas de investimentos que compreende os recursos obtidos através de empréstimos do Estado, sendo os valores também liberados pela SEPLAG; - Fontes oriundas de emendas parlamentares que são os recursos disponi- bilizados pelos deputados federais e estaduais, destinados a Unidades espe- cíficas, para aquisição ou realização de serviços previamente definidos. Os valores de tais fontes são liberados pela Secretaria de Governo (SEGOV). Seja qual for a fonte de recursos, o orçamento da PMMG é controlado por meio do gerenciamento e acompanhamento da execução orçamentária com a utilização do Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI) e de relatórios gerenciais de acompanhamento, extraídos da base de dados do próprio SIAFI, por meio do Sistema de Informações Gerenciais e de Planeja- mento (SIGPLAN). As Unidades, por sua vez, devem alinhar com a Diretoria de Finanças, por meio das Unidades Executoras, todas as medidas necessárias para a ela- boração e controle do orçamento, bem como para a manutenção do fluxo financeiro equilibrado. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA



8CRITÉRIO RESULTADOS

CRITÉRIO 8 - RESULTADOS O Critério Resultados se relaciona, primordialmente, com o fundamento “GE- RAÇÃO DE VALOR” que diz respeito ao alcance de resultados orçamentários e financeiros, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas. Este critério aborda a apresentação de resultados estratégicos e operacio- nais relevantes para a organização, na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de comparabilidade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes interessadas, nas perspectivas orçamentária financeira, socioambiental e relativas a clientes, a pessoas e aos processos da cadeia de valor. Para entender melhor os requi- sitos deste critério, algumas considerações iniciais são importantes. Resultado em relação à gestão é a consequência da execução correta e ade- quada das práticas de gestão estabelecidas na organização. As práticas de gestão, seus respectivos padrões de trabalho e mecanismos de controle e aprendizado, definidas nos critérios de 1 a 7, têm por objetivo o atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas. Por- tanto, as práticas de gestão, se corretamente elaboradas e adequadamente executadas, vão atender às necessidades e expectativas das partes interes- sadas, principal missão da organização. Ao atender as necessidades e expectativas das partes interessadas, por meio das práticas de gestão, a organização gera resultados. Desta forma, a cada prática de gestão deve corresponder um resultado esperado. Se existe uma prática de gestão que não gera resultado, ou se o resultado da prática não é relevante para a organização, a necessidade da prática deve ser questionada, e a prática de gestão, provavelmente, é desnecessária. Os resultados decorrentes das práticas de gestão são monitorados e regis- trados por meio de Indicadores de Desempenho, informações numéricas que quantificam, medem ou acompanham o desempenho das práticas de gestão ou dos processos, dos produtos e serviços da organização como um todo (o desempenho global). 128128 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

RESULTADOS REQUISITO(S) DO MEG 8.1 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão orçamentária e financeira. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A Unidade deverá demonstrar os resultados dos indicadores monitorados para avaliar o desempenho da prática de gestão utilizada para atender o re- quisito 7.5 do Critério 7 - Processos. Além disso, devem ser demonstrados os resultados dos indicadores estratégicos, evidenciados no requisito 2.4 do Critério 2 - Estratégias e Planos, relativos à gestão orçamentária e financeira. EXEMPLOS DE INDICADORES APLICÁVEIS AOS REQUISITOS: - Taxa de execução orçamentária; - Taxa de despesa com serviço de manutenção de viaturas; - Taxa de despesa com peças para manutenção de viaturas; - Taxa de investimento em manutenção preventiva de viatura; - Taxa de despesas com combustíveis por viatura; - Taxa de despesas com óleo lubrificante por viatura; - Taxa de despesas com manutenção predial; - Taxa de consumo de água (m3) por pessoa; - Taxa de consumo de energia elétrica (Kwh) por pessoa; - Taxa de consumo de telefone (min) por pessoa; - Índice de desempenho orçamentário de convênios; - Taxa de iniciativas estratégicas relativas à gestão orçamentária finan- ceira implantadas. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 129

RESULTADOS REQUISITO(S) DO MEG 8.2 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à sociedade e meio ambiente. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A Unidade deverá demonstrar os resultados dos indicadores monitorados para avaliar o desempenho das práticas de gestão descritas no Critério 4 - Sociedade. Além disso, devem ser demonstrados os resultados dos indica- dores estratégicos evidenciados no requisito 2.4 do Critério 2 - Estratégias e Planos, relativos ao desenvolvimento socioambiental. EXEMPLOS DE INDICADORES APLICÁVEIS AOS REQUISITOS: - Taxa de pendências e sanções por falta de cumprimento de requisitos legais e regulamentares; - Taxa de não conformidades encontradas nas auditorias realizadas pela Auditoria Setorial; - Taxa de confrontos policiais com mortos; - Taxa de acidentes com vítima envolvendo viatura; - Taxa de confrontos policiais com lesão; - Taxa de disparos acidentais de arma de fogo; - Taxa de materiais (óleo lubrificante, pneus, sucatas, baterias automoti- vas, baterias de HT, aparas de papel, chumbo de munição e aramida de colete) destinados a reciclagem em conformidade ambiental; - Taxa de materiais descartados em conformidade ambiental; - Nº de ações relativas ao desenvolvimento sustentável; - Taxa de lâmpadas eletrônicas instaladas; - Taxa de utilização de papéis com fibras renováveis e recicláveis; 130130 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

- Taxa de alunos formados pelo PROGEA; - Taxa de consumo de água; - Taxa de consumo de energia elétrica; - Taxa de consumo de combustível; - Taxa de alunos formados pelo PROERD; - Taxa de alunos formados pelo PROGEA; - Taxa de alunos formados pelo JCC; - Taxa de participação da Unidade nas Ações Cívico Sociais (ACISO); - Taxa de participação da Unidade nas Campanhas do Agasalho; - Taxa de participação da Unidade no Programa Nacional de Imuniza- ção (PNI); - Taxa de iniciativas estratégicas implementadas relativas à sociedade e meio ambiente implementadas; - Taxa de militares encaminhados ao Pró-Apoio; - Taxa de doações de sangue; - Taxa de Operação Lei seca; - Taxa de resíduos sólidos de saúde descartados em conformidade com a legislação; - Taxa de atendimento da Patrulha de Prevenção à Violência Doméstica (PPVD); - Taxa de projetos sociais realizados. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 131

RESULTADOS REQUISITO(S) DO MEG 8.3 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a clientes. COMPLEMENTOS PARA A EXCELÊNCIA: Estratificar por grupos de clientes, segmentos de atuação ou tipos de produ- tos, conforme aplicável. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A Unidade deverá demonstrar os resultados dos indicadores monitorados para avaliar o desempenho das práticas de gestão descritas no Critério 3 - Clientes. Além disso, devem ser demonstrados os resultados dos indicadores estratégicos evidenciados no requisito 2.4 do Critério 2 - Estratégias e Pla- nos, relativos aos clientes. EXEMPLOS DE INDICADORES APLICÁVEIS AOS REQUISITOS: - Taxa de conceitos “ótimo” e “bom” na pesquisa de satisfação do cliente; - Taxa de reclamações e denúncias; - Taxa de inserções positivas na mídia; - Taxa de avaliações positivas do produto ofertado; - Taxa de entrevistados que declararam possuir uma imagem positiva da Unidade; - Taxa de reclamações e denúncias que geraram Procedimentos Disci- plinares (PD); - Tempo médio entre o acionamento do telefone de emergência (190) e a chegada da viatura do local do evento; - Taxa de iniciativas estratégicas relativas aos clientes implementadas; 132132 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

- Taxa de insatisfação do cliente; - Taxa de reuniões do CONSEP; - Número de Redes de Vizinhos Protegidos implantadas; - Número de Redes de Comerciantes Protegidos implantadas; - Taxa de atendimento ao Disque Denúncia Unificado (DDU); - Taxa de Inquérito Policial Militar (IPM). DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 133

RESULTADOS REQUISITO(S) DO MEG 8.4 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A Unidade deverá demonstrar os resultados dos indicadores monitorados para avaliar o desempenho das práticas de gestão descritas no Critério 6 – Pessoas. Além disso, devem ser demonstrados os resultados dos indicadores estratégicos evidenciados no requisito 2.4 do Critério 2 - Estratégias e Pla- nos, relativos às pessoas. EXEMPLOS DE INDICADORES APLICÁVEIS AOS REQUISITOS: - Taxa de servidores civis que receberam treinamento introdutório; - Taxa de militares submetidos à AADP; - Taxa de servidores civis submetidos à avaliação de desempenho indi- vidual; - Taxa de militares com pontuação máxima na AADP; - Taxa de civis com pontuação máxima na avaliação de desempenho individual; - Taxa de recursos na AADP; - Taxa de Oficiais promovidos por merecimento; - Taxa de Praças promovidas por merecimento; - Taxa de recompensas concedidas; - Taxa de militares e servidores civis que se dizem motivados em pes- quisa de clima organizacional; - Taxa de militares capacitados pelo TPB; - Taxa de militares capacitados pelo TCAF; 134134 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

- Taxa de policiais militares inaptos no Teste de Aptidão Física (TAF); - Quantidade de treinamentos técnicos realizados; - Taxa de Oficiais especializados pelo CESP/CEGESP; - Índice de absenteísmo por licença saúde; - Taxa de EPI distribuídos; - Taxa de realização do exame periódico do PSOPM; - Taxa de policiais militares encaminhados ao Pró-Apoio; - Taxa de acidentes de viatura; - Taxa de acidentes de trabalho; - Taxa de iniciativas estratégicas relativas às pessoas da força de traba- lho implementadas; - Taxa de procedimentos instaurados para apuração de desvio funcional; - Taxa de militares excluídos; - Taxa de atendimentos médicos realizados; - Taxa de atendimentos odontológicos realizados; - Taxa de atendimentos psicológicos realizados; - Taxa de militares participantes do Programa de Preparação para a Reserva (PPR); - Taxa de coletes balísticos distribuídos; - Taxa de armamento de porte distribuído; - Taxa de Treinamento Extensivo (TE); - Taxa de capacitação de funcionários civis; - Taxa de Treinamento Complementar; - Quantidade de estabelecimentos de saúde contratados. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 135

136136 RESULTADOS REQUISITO(S) DO MEG 8.5 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos, à gestão dos processos da cadeia de valor e à gestão de fornecedores. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A Unidade deverá demonstrar os resultados dos indicadores monitorados para avaliar o desempenho das práticas de gestão descritas nos requisitos 7.1, 7.2 e 7.3 do Critério 7 - Processos. Além disso, devem ser demonstrados os resultados dos indicadores estratégicos evidenciados no requisito 2.4 do Critério 2 - Estratégias e Planos, referentes à gestão dos processos princi- pais e de apoio.Também deverá demonstrar os resultados dos indicadores monitorados para avaliar o desempenho das práticas de gestão descritas nos Critérios 1 – Liderança, 2 – Estratégias e Planos e 5 – Informações e Co- nhecimento, referentes aos processos apresentados. EXEMPLOS DE INDICADORES APLICÁVEIS AOS REQUISITOS: - Taxa de homicídio por grupo de 100 mil habitantes; - Taxa de roubo por grupo de 100 mil habitantes; - Taxa de roubo de veículos por grupo de 100 mil habitantes; - Taxa de furto por grupo de 100 mil habitantes; - Taxa de furto de veículos por grupo de 100 mil habitantes; - Taxa de acidente de trânsito com vítima por grupo de 100 mil habitantes; - Taxa de roubo de carga por grupo de 100 mil habitantes; - Taxa de roubo a banco por grupo de 100 mil habitantes; - Taxa de latrocínio por grupo de 100 mil habitantes; - Taxa de estupro por grupo de 100 mil habitantes; - Taxa de extorsão mediante sequestro; - Taxa de armas de fogo apreendidas; - Taxa de armas brancas apreendidas; - Taxa de operações preventivas; - Taxa de operações de repressão qualificada da violência; - Taxa de pessoas presas em flagrante delito; - Taxa de pessoa presa por mandado judicial; - Taxa de mandados de prisão cumpridos; - Taxa de menor infrator apreendido em flagrante de ato infracional; - Taxa de menor infrator apreendido por mandado judicial; - Taxa de busca pessoal; POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

- Taxa de veículos fiscalizados (exceto motocicleta); 137 - Taxa de motocicletas fiscalizadas; - Taxa de veículo recuperado; - Taxa de prisão em flagrante delito; - Taxa de flagrantes de tráfico de entorpecente; - Taxa de flagrantes de uso ou porte de entorpecente; - Taxa de mandados de busca domiciliar cumpridos com êxito; - Tempo médio entre o acionamento do telefone de emergência (190) e a chegada da viatura ao local; - Taxa de chamadas ao telefone de emergência (190) perdidas por não atendimento ou indisponibilidade de linhas; - Taxa de reuniões de avaliação realizadas em relação às previstas; - Quantidade de comissões designadas para estudo sobre melhoria de processos ou serviços; - Taxa de iniciativas estratégicas implementadas; - Taxa do efetivo que conhece a identidade organizacional (missão, vi- são, valores), os padrões de conduta, os objetivos e metas; - Taxa de cursos que abordaram os temas: identidade organizacional (missão, visão, valores), padrões de conduta, objetivos e metas; - Taxa de reuniões de análise de desempenho realizadas; - Quantidade de meios disponíveis para interação da liderança com as partes interessadas (estratificar por partes interessadas); - Taxa de atividades de coordenação e controle realizadas na Unidade pelo escalão superior em relação ao previsto; - Taxa de Planos de Ação executados; - Quantidade de processos gerenciais aperfeiçoados; - Quantidade de visitas de benchmarking realizadas; - Taxa de não conformidades encontradas nas supervisões; - Número de sistemas de informação em uso pela Unidade; - Taxa de certames licitatórios impugnados; - Quantidade anual de fornecedores contratados há mais de 2 anos; - Taxa de fornecedores que entregaram produtos fora do prazo estipulado; - Taxa de fornecedores submetidos à processo sancionatório; - Taxa fornecedores que cumpriram os contratos de bens e serviços; - Taxa de viaturas que apresentaram não conformidades por ocasião do recebimento; - Taxa de materiais e de equipamentos recebidos que apresentaram não conformidades; - Taxa de fornecedores que entregaram produtos em desacordo com as especificações; - Taxa de efetividade da assistência técnica (ou pós-venda) de fornecedores; - Número de procurados capturados; - Taxa de viaturas baixadas; - Número de interrupções e fornecimento de combustível; - Número de supervisões operacionais realizadas; - Taxa de insumos médico-odontológicos descartados por perda de validade; - Taxa de Entrega de peças mecânicas dentro das especificações; - Taxa de Entrega de peças mecânicas dentro do prazo; - Taxa de Serviços de manutenção de viaturas dentro das especificações; - Taxa de Entrega de acessórios de informática dentro das especificações; - Taxa de Entrega de materiais de escritório dentro das especificações. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

7. RELAÇÃO DOS CRITÉRIOS E RESPECTIVOS REQUISITOS, COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA E EVIDÊNCIA(S) CRITÉRIOS REQUISITOS COMPLEMENTO(S) PARA EVIDÊNCIA(S) A EXCELÊNCIA Comunicar a identidade orga- nizacional (missão, visão, valo- Destacar as formas que a Unidade • Apresentar a identidade res) da PMMG, os padrões de utiliza para assegurar um relacio- organizacional da PMMG; 1.1 conduta da Unidade, os objeti- namento ético no ambiente em que • Citar os códigos de conduta vos e metas da Unidade, inter- atua. emitidos pela Unidade. na e externamente. Estabelecer os principais pa- drões para os processos ge- 1.2 renciais da Unidade e verificar Não requerido. Não requerida. o seu cumprimento. Destacar a forma como a Unida- de obtem e utiliza as informações 1.3 Aperfeiçoar os processos ge- sobre boas práticas de gestão de Não requerida. renciais da Unidade. organizações de referência (dentro ou fora da PMMG). LIDERANÇA 1.4 Tomar e acompanhar as prin- Destacar a forma de tratamento Não requerida. ESTRATÉGIAS cipais decisões da Unidade. de riscos aos quais a Unidade está sujeita. E PLANOS Prestar contas das ações da Não requerida. 1.5 Unidade para o escalão supe- Não requerido. rior e/ou ao Governo. • Destacar de que forma a Unidade Citar os objetivos das prin- exerce a liderança junto à força cipais interações realizadas 1.6 Exercer a liderança e interagir de trabalho; na Unidade com as partes com as partes interessadas re- • Destacar de que forma a Unidade interessadas. levantes da Unidade. internaliza as necessidades e ex- pectativas das partes interessadas. Destacar de que forma a Unidade utiliza de metas, de referenciais 1.7 Analisar o desempenho estraté- comparativos pertinentes e de re- Não requerida. gico e operacional da Unidade. quisitos de partes interessadas para avaliação de compromissos. Citar as principais infor- mações utilizadas pela 2.1 Analisar as oportunidades e as Destacar de que forma as redes Unidade para análise das ameaças do ambiente externo importantes para a Unidade são oportunidades a ameaças da Unidade. consideradas na análise. do ambiente externo, bem como as respectivas fontes. Análisar as forças e as fraque- Não requerida. 2.2 zas do ambiente interno da Não requerido. Unidade. 2.3 Definir as estratégias adotadas Destacar como as estratégias da Apresentar as principais pela Unidade. Unidade se relacionam com as es- estratégias e objetivos da tratégias da PMMG. Unidade. • Destacar de que forma a Unidade define os indicadores para a ava- Estabelecer as metas e definir liação do êxito das estratégias; Apresentar os principais as respectivas iniciativas (pro- • Destacar de que forma a Unidade indicadores, suas metas e 2.4 gramas, projetos e planos de aloca recursos para a implemen- principais iniciativas rela- ação) da Unidade para o êxito tação das iniciativas; tivas à implementação das das estratégias. • Destacar a maneira utilizada estratégias. pela Unidade para acompanhar a implementação das iniciativas. 138138 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

CRITÉRIOS REQUISITOS COMPLEMENTO(S) PARA EVIDÊNCIA(S) CLIENTES A EXCELÊNCIA SOCIEDADE 3.1 Definir os clientes nos seg- Destacar critérios adotados para Não requerida. mentos de atuação da Unidade. definição de clientes da Unidade. Identificar as necessidades e expectativas dos clientes, nos Destacar de que forma a Unidade segmentos de atuação e utili- traduz as necessidades e expecta- 3.2 zar as necessidades e expec- tivas dos clientes em requisitos de Não requerida. tativas para definição e melho- desempenho. ria dos processos da Unidade. Divulgar os serviços aos clien- Destacar de que forma a Unidade 3.3 tes do segmento de atuação da relaciona com os clientes dos seus Não requerida. Unidade. segmentos de atuação. 3.4 Tratar as solicitações, recla- Destacar a forma utilizada pela Citar os principais meca- mações ou sugestões, formais Unidade para comunicar aos clien- nismos ou canais de inte- ou informais, dos clientes da tes o resultado da análise dessas ração da Unidade com os Unidade. manifestações e as respectivas clientes. ações implementadas. 3.5 Avaliar a satisfação dos clien- Destacar como a Unidade utiliza as Não requerida. tes da Unidade. informações obtidas dos clientes. Destacar de que maneira a Unida- de trata as pendências ou eventu- 4.1 Identificar e atender as nor- ais sanções relativas a requisitos Não requerida. mas, incluindo as de adesão associados a leis e regulamentos voluntária, leis e regulamentos aplicáveis à organização. No caso aplicáveis à Unidade. de inexistência, declarar formal- mente a situação. Tratar os impactos sociais e Apresentar as principais ambientais adversos decor- ações da Unidade para eli- 4.2 rentes dos produtos, proces- Não requerido. minar, minimizar ou com- pensar os impactos sociais sos e instalações da Unidade. e ambientais negativos identificados. Destacar de que forma a Unidade desenvolve parcerias ou atua em Citar as principais ações 4.3 Promover, de forma voluntária, rede e envolve a força de traba- implementadas na Unidade ações para o desenvolvimento lho na implementação ou apoio às relativas ao desenvolvimen- sustentável da Unidade. ações relativas ao desenvolvimento to sustentável. sustentável. 4.4 Direcionar os esforços da Uni- Destacar de que forma a Unidade de- Citar os principais projetos dade para o desenvolvimento da senvolve parcerias ou atua em rede e sociais implementados ou sociedade. envolve a força de trabalho na imple- apoiados pela Unidade. mentação de projetos sociais. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 139

CRITÉRIOS REQUISITOS COMPLEMENTO(S) PARA EVIDÊNCIA(S) A EXCELÊNCIA Identificar as necessidades de informações para realizar as 5.1 atividades finalísticas/apoio e Não requerido. Não requerida. para gerenciar a Unidade. INFORMAÇÕES E Disponibilizar os principais Citar os principais siste- CONHECIMENTO sistemas de informação para mas de informação em 5.2 apoiar as atividades finalísti- Não requerido. uso na Unidade e a finali- cas/apoio e de gerenciamento dade de cada um. da Unidade. Destacar os métodos de seguran- ça da informação, utilizados pela Manter a segurança das infor- Unidade para assegurar a atuali- 5.3 mações da Unidade. zação, confidencialidade, integri- Não requerida. dade das informações e a disponi- bilidade destas. 5.4 Difundir os conhecimentos Não requerido. Informar os conhecimen- mais importantes da Unidade. tos mais importantes da Unidade. • Destacar a participação da força de trabalho da Unidade na me- lhoria dos processos da organi- 6.1 Definir a organização do traba- zação na busca de inovações; Não requerida. lho na Unidade. • Destacar a forma utilizada pela Unidade para definir o quadro de pessoal e suas responsabilidades. Destacar as formas de preparação Selecionar, interna e externa- das pessoas recém incluídas na 6.2 mente, a força de trabalho da Unidade para o exercício de suas Não requerida. Unidade. funções e de integração à cultura organizacional. 6.3 Avaliar o desempenho da força Destacar de que forma a Unidade Não requerida. de trabalho da Unidade. define as necessidades de melho- ria com a força de trabalho. PESSOAS 6.4 Incentivar e reconhecer a força Não requerido. Não requerida. de trabalho da Unidade. • Destacar a forma de participa- ção dos líderes da Unidade e das Citar os principais progra- próprias pessoas a serem capa- mas, incluindo aqueles Capacitar e desenvolver a for- citadas e desenvolvidas, na iden- relacionados ao desen- 6.5 ça de trabalho da Unidade. tificação das necessidades; volvimento de líderes e à • Destacar de que forma a Unida- formação da cultura da de prepara e desenvolve novos excelência. líderes. Tratar os riscos relacionados Destacar de que forma a Unidade à saúde ocupacional e à segu- identifica os perigos relacionados 6.6 rança da força de trabalho da à saúde ocupacional e à segurança Não requerida. Unidade. da força de trabalho. Destacar de que forma a Unidade Avaliar e desenvolver o bem trata, com a participação de líde- 6.7 -estar e a satisfação da força res, os fatores identificados na Não requerida. de trabalho da Unidade. avaliação que afetam o bem-estar e a satisfação da força de trabalho. 140140 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

CRITÉRIOS REQUISITOS COMPLEMENTO(S) PARA A EVIDÊNCIA(S) EXCELÊNCIA Apresentar os principais requisitos relativos aos Definir os requisitos aplicáveis Destacar a forma de organizar os produtos e processos da 7.1 aos produtos e aos processos processos da cadeia de valor da cadeia de valor da Unida- da cadeia de valor da Unidade. Unidade. de a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. • Destacar os métodos utilizados pela Unidade para assegurar um 7.2 Garantir o atendimento dos padrão de trabalho e controle; Não requerida. requisitos aplicáveis aos pro- • Destacar de que forma a Unida- cessos da cadeia de valor da de trata eventuais não conformi- Unidade. dades identificadas e a imple- mentação das ações corretivas. • Destacar de que forma a Uni- dade investiga características Citar as principais melho- de produtos e de processos da rias e inovações recentes Analisar e melhorar os produ- cadeia de valor em outras orga- implementadas em pro- 7.3 tos e os processos da cadeia nizações (internas ou externas) dutos e em processos da de valor da Unidade. para buscar melhorias; cadeia de valor da Unida- PROCESSOS • Destacar de que forma a Unidade de em decorrência dessas RESULTADOS avalia o potencial de ideias criati- comparações. vas se converterem em inovações. • Destacar de que forma a Unida- de qualifica seus fornecedores; • Destacar de que maneira a Uni- dade monitora o desempenho de seus fornecedores; 7.4 Selecionar e avaliar os forne- • Destacar as formas de envolvi- Apresentar os principais cedores da Unidade. indicadores de desempe- mento e comprometimento dos nho relativos aos fornece- fornecedores que atuam direta- dores. mente nos processos da cadeia de valor da Unidade com os va- lores Institucionais, bem como com os princípios relativos à saúde e à segurança. Elaborar e controlar o orça- Apresentar indicadores de 7.5 mento da Unidade e manter seu Não requerido. desempenho monitorados pela Unidade relativos aos fluxo financeiro equilibrado. processos orçamentários financeiros. Apresentar os resultados dos principais indicadores relati- 8.1 vos à gestão orçamentária e Não requerido. Não requerida. financeira. Apresentar os resultados dos Não requerida. 8.2 principais indicadores relativos Não requerido. à sociedade e meio ambiente. Apresentar os resultados dos Estratificar por grupos de clientes, 8.3 principais indicadores relati- segmentos de atuação ou tipos de Não requerida. vos a clientes. produtos, conforme aplicável. Apresentar os resultados dos Não requerida. 8.4 principais indicadores relati- Não requerido. vos às pessoas. Apresentar os resultados dos Não requerida. principais indicadores relati- 8.5 vos aos produtos, à gestão dos Não requerido. processos da cadeia de valor e à gestão de fornecedores. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 141

8. CORRELAÇÃO ENTRE FUNDAMENTOS E OS CRITÉRIOS Os treze fundamentos se relacionam com os critérios da seguinte forma: O critério Liderança relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Lide- rança Transformadora; O critério Estratégias e Planos relaciona-se, primordialmente, com o funda- mento Olhar para o Futuro; O critério Clientes relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Co- nhecimento sobre Clientes e Mercados; O critério Sociedade relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Res- ponsabilidade Social; O critério Informações e Conhecimento relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Decisões Fundamentadas; O critério Pessoas relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Valori- zação das Pessoas e da Cultura; O critério Processos relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Orientações por Processos; O critério Resultados relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Ge- ração de Valor; Os demais fundamentos, quais sejam: Aprendizado Organizacional, Agili- dade, Atuação em rede, Inovação e Pensamento Sistêmico perpassam por todos os critérios. 142142 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Figura 10: Correlação entre os fundamentos e os critérios do MEG. Aprendizagem Organizacional Agilidade Atuação em Rede Inovação Pensamento Sistêmico Liderança Transformadora Olhar para o Futuro Conhecimento sobre Clientes e Mercados Responsabilidade Social Valorização das Pessoas e da Cultura Orientação por Processos Decisões Fundamentadas Geração de Valor Fonte: FNQ (14º Fórum de boas práticas). DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 143

9. INSTRUMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO MEG NAS UNIDADES Nos itens seguintes serão descritos o Questionário para a Excelência da Gestão (QEG), o Relatório para a Excelência da Gestão (REG), instrumentos que, além de facilitarem a implementação do MEG, constituem, em última análise, dispositivos padronizados para avaliar o grau de aderência da Uni- dade ao modelo. 9.1 QUESTIONÁRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – QEG O QEG, anexo “A” da presente diretriz, é um instrumento que possibilita re- alizar, por meio de questões objetivas, um diagnóstico acerca do estágio de maturidade dos processos gerenciais da Unidade, no que diz respeito aos requisitos do MEG. Para tanto, as respostas foram ponderadas, de forma que a alternativa “A” corresponde a 0% da pontuação atribuída ao requisito, ou seja, significa que a Unidade não possui prática de gestão que atenda ao requisito do modelo. As alternativa “B”, “C” e “D” correspondem, respectivamente, à 25%, 50% e 75% da pontuação total atribuída ao requisito. Já a alternativa “E” corres- ponde à pontuação máxima do requisito, ou seja, 100%, sendo que a escolha dessa opção indica que a prática de gestão realizada pela Unidade atende plenamente ao requisito do modelo. Nesse sentido, é importante que, por meio de um consenso entre os respon- sáveis pelos principais processos gerenciais da Unidade, seja escolhida a alternativa que melhor corresponda ao que de fato é realizado, com vistas a se obter um resultado que reflita, com a maior fidedignidade possível, o nível de maturidade em gestão da Unidade. Importante ressaltar que este QEG permite uma avaliação preliminar e sim- plificada das práticas de gestão, sendo que o foco do questionário consiste em avaliar se a prática de gestão realizada pela Unidade atende, ou não, os requisitos do MEG. Já no Relatório para a Excelência da Gestão (REG), a Uni- dade terá a oportunidade de descrever, de forma detalhada, como a prática de gestão se estrutura. Ou seja, qual o método de execução, com que perio- dicidade ela ocorre, qual o setor responsável , como se dá o controle, qual a sua abrangência, dentre outras informações. Além disso, por meio do REG a Unidade demonstra os resultados decorrentes do monitoramento dos indi- cadores utilizados para mensurar o desempenho de tais práticas de gestão. 144144 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

9.2 RELATÓRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - REG O REG, anexo “B” da presente diretriz, é um dos instrumentos utilizados para a avaliação da gestão da Unidade e divide-se, basicamente, em três partes principais. A primeira parte, intitulada “Perfil da Unidade”, constitui o espaço destinado à descrição dos aspectos gerais da organização, que incluem: breve histórico, atividade principal, principais produtos disponibilizados aos clientes, proces- sos principais e de apoio, composição da força de trabalho, tipos de clientes, principais fornecedores, principais redes em que a Unidade atua, principais parceiros, órgãos reguladores da atividade, entre outras informações. Na segunda parte do REG, estão descritos os processos gerencias, como efe- tivamente implementados na Unidade, que atendem aos requisitos e comple- mentos para a excelência solicitados nos critérios de 1 a 7 do MEG. Além da descrição das práticas de gestão, são citadas as evidências que demonstram que a Unidade, de fato, tem, faz ou cumpre o que o modelo requer. A terceira parte do relatório contém os resultados organizacionais, informa- ções relativas aos indicadores utilizados para mensurar o desempenho das práticas de gestão da Unidade descritas na segunda parte do REG. Com o objetivo de facilitar o preenchimento do REG, foram elaboradas orien- tações que seguem descritas no próximo item. 9.2.1 ORIENTAÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO PERFIL DA UNIDADE 145 A) UNIDADE: Descrever o nome da Unidade, bem como a Unidade do escalão superior a que se subordina, se for o caso. Ex: 29º BPM/18ª RPM. B) DESCRIÇÃO SUCINTA DO HISTÓRICO DA UNIDADE, INCLUINDO APENAS DATAS E FATOS RELEVANTES: Incluir a data da instituição da Unidade, o nome do atual comandante, entre outras informações consideradas pertinentes acerca do histórico da Unidade. C) DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE PRINCIPAL DA UNIDADE: Descrever a razão de ser da Unidade, sua principal atribuição. D) DESCRIÇÃO DO NÚMERO DE CLIENTES SOB RESPONSABILIDADE DA UNIDADE: Como exemplo do número de clientes de uma UEOp cita-se toda a população residente nos municípios de responsabilidade da Unidade. DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS (SERVIÇOS, SOLUÇÕES, MATE- RIAIS, INFORMAÇÕES, ETC) DISPONIBILIZADOS AOS CLIENTES, RELACIO- NADOS DIRETAMENTE À ATIVIDADE-FIM DA UNIDADE: No caso das Unidades operacionais, descrever o portfólio de serviços dispo- nibilizados pela Unidade. Ex: Policiamento Ostensivo Geral (POG), Patrulha de Atendimento Comunitário (PAC), Grupo Especial para Prevenção Motori- zada Rápida (GPMOR), Base Comunitária Móvel (BCM), Patrulha de Preven- ção à Violência Doméstica (PPVD), etc. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

146146 E) DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS (OU FINALÍSTICOS) DA UNIDADE: Os processos principais ou finalísticos são aqueles que agregam valor dire- tamente para os clientes, ou seja, os processos que geram os produtos que a organização disponibiliza ou entrega para os seus clientes. Como exemplo de um dos processos principais das Unidades operacionais, cita-se o Tele Atendimento de Emergência – 190. Nas Unidades de saúde, como exemplo o HPM, citam-se como processos principais aqueles ligados à assistência do beneficiário os quais incluem: atendimento de urgência, atendimento ambu- latorial, internação, tratamento intensivo e tratamento cirúrgico. F) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE APOIO: Os processos de apoio são aqueles que sustentam o processos principais. Como exemplo cita-se o Treinamento Policial Básico (TPB), no caso das Uni- dades operacionais. Nas Unidades de saúde, no caso o HPM, cita-se como exemplo de processo de apoio o processo de Gestão de Equipamentos Médi- cos Hospitalares. G) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E TECNOLOGIAS UTILIZADOS PELA UNIDADE: No caso das Unidades operacionais, são exemplos de equipamentos as via- turas, os armamentos, os coletes balísticos, os escudos, os capacetes, os instrumentos de menor potencial ofensivo, etc. As instalações compreendem as estruturas prediais da Unidade. Já as tecnologias englobam os sistemas informatizados, os equipamentos de tecnologia da informação, de telefonia e de radiocomunicação, entre outras. H) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DAS PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS, E DOS RESPECTIVOS REPRESENTANTES, NECES- SIDADES E EXPECTATIVAS: Como exemplo de parte interessada citam-se os clientes que, no caso das Unidades operacionais, são representados pelos usuários dos serviços, so- ciedade, órgãos e entidades públicas presentes na área de responsabilidade territorial da Unidade. Entre as necessidades principais desses clientes cita- se a segurança, sendo que espera-se que essa segurança seja oferecida com profissionalismo e cordialidade (expectativas). I) SE APLICÁVEL, DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DAS PRINCIPAIS REDES EM QUE A UNIDADE ATUA: No caso das Unidades operacionais, como exemplo de rede cita-se o Sistema de Defesa Social de Minas Gerais, representado pela PMMG, Polícia Civil, Corpo de Bombeiros Militar, Subsecretaria de Administração Prisional. Os principais propósitos dessa rede são garantir a segurança pública, prestar a defesa civil e promover a integração social. As Unidades operacionais atuam nessa rede principalmente na garantia da segurança pública por meio de ações e operações de preservação e restauração da ordem pública. J) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DA COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO: Como exemplos de integrantes da força de trabalho citam-se os militares da ativa e os militares designados ou reconduzidos para o serviço ativo, sendo que toda a força de trabalho da Unidade deve ser quantificada pelo respectivo posto/graduação e pelo nível de escolaridade (fundamental, médio, superior, especialização, mestrado, doutorado e pós-doutorado). POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

K) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DOS PRINCIPAIS CLIEN- 147 TES EM CADA SEGMENTO E/OU OS PRINCIPAIS PRODUTOS DISPONIBILIZADOS: Como exemplos de segmentação citam-se os clientes das Companhias su- bordinadas à Unidade, com suas respectivas áreas de responsabilidade ter- ritorial (segmento), sendo que cada segmento oferece determinados tipos de produtos (serviços), que podem incluir: PAC; POP; Patrulha Rural; GEPAR; Patrulha Escolar; PVD; Ciclo Patrulha. L) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DOS PRINCIPAIS FORNECEDORES: Compreendem as Unidades (fornecedores internos) ou empresas (fornece- dores externos) que suprem as Unidades com equipamentos, materiais, in- formações e outros insumos necessários para a realização dos processos finalísticos, de apoio ou gerenciais. Como exemplo de fornecedores internos citam-se o Centro de Moto Mecanização e Intendência (CMI), o Centro de Ma- terial Bélico (CMB), sendo ambas as Unidades subordinados à Diretoria de Apoio Logístico (DAL). Já como fornecedores externos citam-se, como exem- plo, as empresas que fornecem para as Unidades peças para a manutenção das viaturas. M) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS ÓRGÃOS REGULADORES DO SETOR DE ATUAÇÃO DA UNIDADE: Como exemplos de órgãos externos reguladores das Unidades opracionais citam-se o Ministério Público, Assembleia Legislativa, Ouvidoria Geral do Es- tado, entre outros. Já no âmbito interno tem-se a Corregedoria da Polícia Militar e a Auditoria Setorial. N) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS IMPACTOS SOCIAIS NEGATIVOS: Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, pro- cessos e instalações da Unidade causam na sociedade como um todo e nas comunidades, desde o projeto até à disposição final. O) DESCRIÇÃO DOS PASSIVOS AMBIENTAIS: Entende-se por Passivo Ambiental o conjunto de todas as obrigações que as Instituições têm com a natureza e com a sociedade, uma vez que a Instituição é a responsável pelas consequências destes danos na sociedade e no meio ambiente. Na prática, são todas as obrigações referentes a manipulação e tratamento de áreas contaminadas, resíduos, observância da legislação am- biental e de cuidados com o meio ambiente, responsabilidade pela preser- vação de unidades de conservação e o próprio dano físico causado (como um rio poluído, uma erosão, etc.), bem como, os impactos negativos sobre a vizinhança (ruídos, contaminação do ar, congestionamento do trânsito, etc). P) DESCRIÇÃO CRONOLÓGICA DE INICIATIVAS DE BUSCA DA EXCELÊNCIA: Citar os fatos mais relevantes da jornada da Unidade no aperfeiçoamento de sua gestão, principalmente nos últimos dez anos. Q) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DOS PRINCIPAIS PARCEIROS DA UNIDADE: Como exemplo de parceiro das Unidades operacionais cita-se as Guardas Municipais cujo objetivo comum é a segurança dos bens públicos municipais. R) DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NA FORMA DE OR- GANOGRAMA DA UNIDADE: Informar a nomenclatura das seções da Unidade, bem como os respectivos chefes. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

148148 9.2.2 ORIENTAÇÕES PARA PREENCHIMENTO DOS CRITÉRIOS DE 1 A 7 A) NOME DA PRÁTICA DE GESTÃO: Descrever o nome do processo gerencial, como efetivamente implementado na Unidade, que atende ao requisito do modelo. No caso, por exemplo, do item o 6.6 desta diretriz, em que o modelo solicita “tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança do trabalho”, tem-se dois requisitos. No que se refere ao tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional, a PMMG tem uma prática institucionalizada nomeada “Programa de Saúde Ocupacio- nal do Policial Militar – PSOPM”. Portanto, a Unidade deve descrever esse nome no item “NOME DA PRÁTICA DE GESTÃO”. Já em relação ao tratamento dos riscos relacionados à segurança do trabalho, como não existe uma prática de gestão corporativa, o nome da prática de gestão será próprio da Unidade, caso ela tenha uma prática de gestão que atenda ao requisito. Por exemplo, o HPM atende esse requisito (tratamento dos riscos relacionados à segurança do trabalho) por meio de uma prática de gestão intitulada “Anjos da Guarda”. Importante ressaltar que, caso a Unidade realize um processo gerencial que atenda ao requisito do modelo, porém este processo não possui um nome específico, o item “NOME DA PRÁTICA DE GESTÃO” poderá ser preenchido com a própria terminologia utilizada no requisito. Ou seja, em relação ao re- quisito 6.6, por exemplo, o campo “NOME DA PRÁTICA DE GESTÃO” poderia ser preenchido, nesse caso, com a seguinte sentença: “Tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança do trabalho”. B) MÉTODO: Descrever, de forma clara e objetiva, a maneira como a processo gerencial é realizado na Unidade, bem como a norma, caso exista, que institui e regu- lamenta o exercício da prática de gestão. No que se refere ao requisito 6.6, “tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional”, tem-se a Resolução nº 4439/15 que estabelece critérios para o Programa de Saúde Ocupacional do Policial Militar da Polícia Militar de Minas Gerais. Ou seja, a referida norma aborda, de forma genérica, a metodologia para o tratamento dos riscos re- lacionados à saúde ocupacional dos policiais militares e, portanto, deve ser citada neste item. Importante ressaltar que a citação da norma que regula- menta o processo gerencial não anula a necessidade da descrição de como a prática, de fato, acontece na Unidade. C) RESPONSÁVEL: Descrever o setor da Unidade ou função da pessoa responsável por executar ou desenvolver a prática de gestão. No caso do tratamento dos riscos rela- cionados à saúde ocupacional, o setor da Unidade responsável por executar a prática de gestão é o Núcleo de Atenção Integral à Saúde (NAIS). D) INÍCIO: Informar quando se deu o início da prática de gestão na Unidade. Não é ne- cessária a descrição exata da data, apenas o mês e o ano em que a mesmas foi instituída na Unidade. No caso de prática de gestão muito antiga, a infor- mação somente do ano de implantação é suficiente. E) PERIODICIDADE: Informar a frequência de realização da prática de gestão na Unidade, que pode ser diária, mensal, bimestral, semestral, anual, etc. Lembrando que, uma prática de gestão estruturada deve sempre ter uma periodicidade definida. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

F) CONTROLE: Descrever como a Unidade assegura a execução da prática de gestão con- forme o padrão de trabalho descrito no método. No caso, por exemplo, do PSOPM o controle pode ser realizado por meio de relatórios gerenciais extra- ídos de módulo próprio do Sistema Integrado de Gestão à Saúde - SIGS, re- gistro do exame periódico no prontuário do paciente, a relação dos militares examinados, entre outras formas. Importante destacar que, a elaboração de atas, utilização de planilhas ou sistemas, realização de auditorias internas, supervisões, constituem exemplos de ferramentas utilizadas para realizar controle da prática de gestão. Todavia, em alguns casos, apenas a descrição da ferramenta é insuficiente para o entendimento pleno da forma de controle, devendo a Unidade detalhar a metodologia de execução do controle. G) ABRANGÊNCIA: Informar quais áreas, processos, serviços, partes interessadas, etc, são abrangidas pela prática de gestão. A abrangência da prática de gestão vai depender do requisito. No caso, por exemplo, do tratamento dos riscos rela- cionados à saúde ocupacional, o PSOPM deveria, idealmente, abranger todos os militares da Unidade. H) MELHORIA(S) IMPLEMENTADA(S): Informar se houve aperfeiçoamento recente, ou seja, nos últimos três anos, visando o aumento da eficiência ou eficácia da prática de gestão. Caso a prá- tica não tenha passado por nenhum ciclo de melhoria, nos últimos três anos, este campo deve ser preenchido com a sentença “não há”. I) INTER-RELACIONAMENTO: Demonstrar como a prática de gestão descrita influencia ou é influencia- da por outra(s). Por exemplo, a prática de gestão utilizada pelas Unidades para tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional dos policiais mili- tares, intitulada PSOPM, se relaciona com a prática requerida no item 6.5 que se refere à capacitação e desenvolvimento da força de trabalho, uma vez que para participarem da capacitação, intitulada Treinamento Policial Básico (TPB), os militares precisam submeter-se ao PSOPM. Da mesma forma, para participação em outros cursos de desenvolvimento profissional, os militares precisam ter sido aprovados no TPB, denotando uma rede de consequências no sistema de gestão. J) COOPERAÇÃO: Demonstrar a cooperação entre as áreas e/ou entre as partes interessadas para a realização da prática de gestão. Por exemplo, no caso do PSOPM, o NAIS conta com a cooperação da Seção de Recursos Humanos que disponi- biliza a relação de militares que devem submeter-se ao exame, a relação de militares que estão de férias ou impedidos de comparecer à consulta, etc. Por sua vez o NAIS informa à Adjuntoria de Ensino e Treinamento os militares que passaram pelo PSOPM, bem como a relação de militares aptos e inaptos para o Teste de Aptidão Física do TPB, configurando uma rede de cooperação entre as práticas de gestão. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 149

150150 K) COERÊNCIA: Informar se a prática de gestão é coerente com os valores, princípios, estra- tégias e objetivos organizacionais, indicando, se possível, a vinculação. Por exemplo, no caso do tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança do trabalho, o PSOPM e a prática de gestão adotada pelo HPM, intitulada “Anjos da Guarda”, são coerentes com o objetivo 12 do Plano Es- tratégico da PMMG que consiste em “promover o bem estar dos servidores”. L) INDICADOR(ES) MONITORADO(S): Informar o(s) indicador(es) utilizado(s) para mensurar o desempenho da prá- tica de gestão. No exemplo do tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional, um dos indicadores poderia ser a Taxa de militares submetidos ao PSOPM. Cabe ressaltar que os resultados dos indicadores descritos neste campo, deverão constar da tabela do Critério 8 – Resultados. M) COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Descrever as informações complementares da prática de gestão, realizada pela Unidade, solicitadas para o requisito. Importante observar que nem to- dos os requisitos solicitam complementos para a excelência. Nesse caso, no próprio item, haverá a informação “não requerido”. Caso o requisito tenha um ou mais complementos para excelência, a Unidade deverá acrescentar, neste item, a informação solicitada. Se a informação solicitada no item COMPLE- MENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA já tiver sido descrita no método, a Unidade deverá escrever, nesse item, a seguinte sentença: “já descrito no método”. N) EVIDÊNCIA(S): Citar as informações solicitadas que evidenciam a existência da prática de gestão na Unidade. Importante observar que nem todos os requisitos reque- rem evidências. Nesse caso, no próprio item, haverá a informação “não re- querida”. Caso o requisito solicite uma ou mais evidências, a Unidade deverá acrescentar, neste item, a informação solicitada. 9.2.3 ORIENTAÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO CRITÉRIO 8 - RESULTADOS A) Nº: Corresponde á numeração sequencial dos indicadores utilizados para men- surar o desempenho das práticas de gestão descritas nos critério de 1 a 7. B) NOME: Inserir o nome do indicador. Ex: Taxa de militares submetidos ao PSOPM. C) FÓRMULA: Demonstrar a fórmula de cálculo do indicador. No caso do indicador “Taxa de militares submetidos ao PSOPM”, a fórmula de cálculo poderia ser, por exemplo, a seguinte: Nº de militares submetidos ao PSOPM/ Nº total de mi- litares da Unidade x 100. D) E, O ou E/O: Informar se o indicador é estratégico (E), operacional (O) ou ambos (E/O). Os indicadores estratégicos (E) são aqueles requeridos nas “Evidência(s)” do requisito 2.4 do Critério Estratégias e Planos. Já os indicadores operacionais (O) constituem aqueles que mensuram o desempenho das práticas de gestão descritas nos demais requisitos dos critérios de 1 a 7. Cabe resssaltar que, nesse último caso, o indicador pode também ser estratégico e deverá ser identificado como E/O. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS