Diretriz para a Excelência da Gestão da PMMG - DEG

ESTRATÉGIAS E PLANOS REQUISITO(S) DO MEG 2.3 Definir as estratégias adotadas pela Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: 51 Destacar como as estratégias da Unidade se relacionam com as estratégias da PMMG. EVIDÊNCIA(S): Apresentar as principais estratégias e objetivos da Unidade. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Entende-se por estratégia o caminho escolhido pela organização para con- centrar esforços, no sentido de realizar seus objetivos, de forma a garantir o cumprimento de sua missão, alcançar a sua visão de futuro e assegurar o atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas. A definição das estratégias deve decorrer de um processo prévio e formali- zado de análise dos ambientes externo e interno, de maneira que se possa aproveitar as forças impulsoras e contornar as forças restritivas. Assim como na análise dos ambientes externos e interno, a definição das estratégias deve ser realizada pela liderança e envolver as diversas áreas da organização, por meio do trabalho em equipe. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): A PMMG, a cada quatro anos, quando da formulação do plano estratégico ins- titucional, define suas estratégias com base na análise prévia dos ambientes externo e interno. Além disso, são definidos os objetivos estratégicos, estes estabelecidos por meio da metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que re- flete a relação de causa e efeito entre os resultados esperados e o que se pretende alcançar, a partir de perspectivas definidas pela própria Instituição. As Unidades, por sua vez, devem definir e formalizar suas estratégias anual- mente, visando alcançar seus próprios objetivos e contribuir para o alcance dos objetivos da Instituição. Portanto, deve haver um claro alinhamento no processo de desdobramento do Plano Estratégico, de forma que as estra- tégias, objetivos e iniciativas traçados pelas Unidades possam contribuir de maneira efetiva para o alcance da visão de futuro da PMMG. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

52 52 ESTRATÉGIAS E PLANOS REQUISITO(S) DO MEG 2.4 Estabelecer as metas e definir as respectivas iniciativas (pro- gramas, projetos e planos de ação) da Unidade para o êxito das estra- tégias. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: • Destacar de que forma a Unidade define os indicadores para a avaliação do êxito das estratégias; • Destacar de que forma a Unidade aloca recursos para a implementação das iniciativas; • Destacar a maneira utilizada pela Unidade para acompanhar a imple- mentação das iniciativas. EVIDÊNCIA(S): Apresentar os principais indicadores da Unidade, suas metas e principais ini- ciativas relativas à implementação das estratégias. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Antes de estabelecer as metas faz-se necessário definir indicadores que pos- sibilitem, por meio de resultados quantitativos, mensurar o êxito das estraté- gias. Estes são os chamados indicadores estratégicos. O estabelecimento de metas para o êxito das estratégias tem como objetivo de- finir níveis de desempenho esperados para os indicadores estratégicos, de for- ma consonante com as necessidades e expectativas das partes interessadas. A definição das iniciativas (programas, projetos e planos de ação) tem a fi- nalidade de selecionar ações que possibilitem alcançar as estratégias e os resultados estabelecidos pelas metas. A alocação de recursos visa assegurar a implementação das iniciativas que sustentam as estratégias. Esses recursos podem abranger os financeiros, humanos, logísticos, tecnológicos, de desempenho operacional ou de gestão, informação, conhecimento e outros. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Para o êxito das estratégias institucionais, a PMMG define metas para os indicadores estratégicos, que se baseiam, principalmente, em resultados alcançados por outras instituições do mesmo setor de atuação, em séries históricas e em desafios incrementais, propostos pela própria Instituição ou pelas diretrizes do Governo do Estado. Tais metas são desdobradas nas diversas Unidades dos níveis tático e ope- racional, visando definir o quanto cada uma deve contribuir para o êxito das estratégias da PMMG. As metas também devem ser estabelecidas a partir das séries históricas, dos resultados alcançados por outras Unidades da PMMG ou de outra instituição do mesmo setor de atuação, de picos de resultados alcançados anteriormen- te e de desafios incrementais. Na mesma perspectiva, as Unidades deverão estabelecer seus programas, projetos e planos de ação necessários para o alcance das metas estabeleci- das. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 53



3CRITÉRIO CLIENTES

56 56 CRITÉRIO 3 - CLIENTES O Critério Clientes se relaciona, primordialmente, com o fundamento “CO- NHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS” que preconiza a interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável. Este critério aborda processos gerenciais relativos à Análise e Desenvolvi- mento de Mercado e Relacionamento com Clientes. Antes da descrição dos requisitos do critério é importante alinhar os conhe- cimentos acerca de Clientes, Clientes-Alvo e Mercado. Clientes Os clientes são os destinatários ou usuários dos produtos (bens ou serviços) disponibilizados pela organização. Podem ser pessoas físicas ou pessoas ju- rídicas, que compõem a sociedade na qual a organização atua e que se utili- zam dos produtos por ela oferecidos. Na PMMG, os principais clientes das Unidades responsáveis pela atividade finalística são: - Usuário do serviço de segurança pública: pessoa presente no Estado de Minas Gerais, que demanda o serviço de preservação ou restauração da ordem pública; - Sociedade: conjunto de pessoas presentes no Estado de Minas Gerais que usufruem dos serviços prestados pela PMMG, independente de solicitação; - Órgãos públicos: entidades públicas que solicitam o serviço da PMMG, no que tange à preservação e/ou restauração da ordem pública e garantia do exercício do poder de polícia. Os clientes das Unidades responsáveis pela atividade meio diferem conforme os tipos de atividades e serviços oferecidos. De qualquer forma, o atendimen- to das necessidades e expectativas dos clientes dessas Unidades deve ter como foco a missão da PMMG, que representa a razão de ser da organização, bem como a sua visão de futuro que expressa o resultado que a Instituição espera atingir. Como exemplos dos principais clientes das Unidades da PMMG responsáveis pela atividade meio, citam-se os beneficiários do Sistema de Saúde PMMG- CBMMG-IPSM (SISAU), como principais clientes das Unidades de Saúde. Para a Diretoria de Recursos Humanos, a força de trabalho, representada pelos mi- litares e servidores civis da PMMG, constituem os principais clientes. Na Dire- toria de Apoio Logístico os principais clientes são todas as Unidades e policiais militares da PMMG. Portanto, cada Unidade deve definir seus clientes que, de forma abrangente, incluem os destinatários finais dos produtos. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Clientes–Alvo Clientes-Alvo de uma organização são os clientes que estão no foco de inte- resse da organização para o fornecimento de seus produtos e serviços. Com- preendem os clientes atuais e potenciais, sendo que estes últimos são as pessoas físicas ou jurídicas que ainda não são clientes da organização, ou seja, que não utilizam seus produtos ou serviços, mas que podem vir a utili- zá-los, pois têm o potencial de se tornar clientes atuais da organização. Além dos clientes atuais e potenciais, os clientes da concorrência, os ex-clientes e os usuários de soluções alternativas aos produtos da organização também se incluem no grupo dos clientes-alvo. Nas Unidades Operacionais não se aplica o termo clientes-alvo, uma vez que todas as pessoas presentes no Estado de Minas Gerais usufruem, direta ou indiretamente, da preservação ou restauração da ordem pública, sem distin- ção. Da mesma forma, todas as entidades ou órgãos públicos de Minas Gerais podem se beneficiar da garantia do poder de polícia para o exercício de suas funções. Além disso, as prerrogativas do policiamento ostensivo e da preservação da ordem pública são de competência exclusiva da Polícia Militar, razão pela qual a Instituição não possui concorrentes no Estado de Minas Gerais e por- tanto, o termo clientes da concorrência não se aplica às Unidades operacio- nais. Em que pese a existência de empresas privadas de segurança, armadas ou não, estas também não concorrem com a PMMG, pois destinam-se à prote- ção de pessoas e de bens particulares. Mercado Entende-se por mercado a limitação geográfica ou o ambiente onde a orga- nização exerce suas atividades, bem como as pessoas físicas e/ou jurídicas – clientes da organização - que utilizam ou podem vir a utilizar os produtos (bens ou serviços) disponibilizados por ela. O mercado da PMMG, no que tange às Unidades operacionais, é o Estado de Minas Gerais e todas as pessoas e órgãos públicos presentes no Estado que utilizam ou possam vir a utilizar os serviços da Polícia Militar. Já para as Uni- dades da atividade meio os clientes variam de acordo com o negócio. Para fins desta Diretriz a palavra mercado será substituída por clientes do segmento de atuação da Unidade. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 57

58 58 CLIENTES REQUISITO(S) DO MEG 3.1 Definir os clientes nos segmentos de atuação da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar critérios adotados para definição de clientes da Unidade. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Para definir corretamente os clientes da organização é necessário fazer uma segmentação e, dentro dos segmentos identificados, fazer um agrupamento dos clientes que apresentam características similares. A segmentação é uma forma de dividir o setor de atuação em subgrupos de clientes, de maneira que seja possível identificar e conhecer suas necessida- des e características de forma precisa. Os critérios de segmentação são particulares de cada organização e devem ser orientados pelo tipo de atividade, características dos principais clientes, porte da organização, produtos (bens ou serviços) oferecidos e outros fatores pertinentes. Dentre os critérios mais utilizados para segmentação citam-se os baseados nos seguintes aspectos: demográfico (faixa etária, gênero, estado civil, etc); geográfico (localização, densidade demográfica, etc); socio-econômico (renda, nível de escolaridade, etc); tipo de cliente (pessoa física ou jurídica, etc), bem como pelo tipo de produto oferecido. A segmentação, dentro de critérios adequadamente escolhidos, conduz a um agrupamento natural dos clientes como, por exemplo, por faixa etária, por gênero, por região geográfica ou qualquer outro critério particular a cada organização. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Dessa forma, o atendimento das necessidades e expectativas de cada grupo de clientes fica facilitado e mais eficaz do que trabalhando todos os clientes, conjuntamente, sem nenhum critério de segmentação. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Na PMMG, no caso da atividade finalística, a segmentação é feita com base na divisão geográfica, conforme critérios estabelecidos na legislação interna vigente. Os clientes, nesse caso, são todos os usuários, sociedade e órgãos públicos presentes na respectiva área geográfica de responsabilidade terri- torial da Unidade. Além disso, a segmentação também é realizada pelo tipo de serviço ofere- cido, conforme consta no Portfólio de Serviços das Unidades de Execução Operacional com responsabilidade territorial que, além de estabelecer a re- lação de serviços obrigatórios e eletivos dessas Unidades, define o respectivo público destinatário de cada serviço. Sob tal perspectiva, cabe ressaltar que as Unidades devem avaliar a viabili- dade de implantação dos serviços eletivos, considerando aspectos tais como: porte, objetivos estratégicos, recursos humanos e logísticos, entre outros cri- térios. No caso das Unidades responsáveis pela atividade meio, a definição dos clientes no segmento de atuação pode ser realizada por meio de critérios variados, dependendo do tipo de atividade e dos serviços oferecidos. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 59

60 60 CLIENTES REQUISITO(S) DO MEG 3.2 Identificar as necessidades e expectativas dos clientes, nos segmentos de atuação e utilizar as necessidades e expectativas para definição e melhoria dos processos da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar de que forma a Unidade traduz as necessidades e expectativas dos clientes em requisitos de desempenho. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A identificação das necessidades e expectativas dos clientes é o método que visa obter as informações necessárias para configuração de produtos, de for- ma a incorporar as características mais relevantes para os clientes. As necessidades são tudo aquilo que os clientes precisam para resolver um problema ou dificuldade que estão enfrentando e que pode ser atendido ou solucionado pelos produtos disponibilizados pela organização. Normalmen- te, as necessidades são claramente explicitadas ou definidas pelos clientes. As expectativas compreendem aquilo que o cliente espera da organização e, normalmente, não são claramente definidas ou explicitadas pelos clientes. As práticas de gestão utilizadas para identificar as necessidades e expecta- tivas dos clientes devem estar diretamente relacionadas às estratégias da organização, assim como à segmentação adotada para agrupar os clientes. Os processos principais (finalísticos) e os processos de apoio devem ser de- finidos e melhorados de modo a atender às necessidades e expectativas dos clientes, gerando benefícios para eles. Por exemplo, se uma necessidade do cliente está relacionada à rapidez no atendimento das ocorrências, a Unida- de deve traduzir essa necessidade em um requisito do processo (prazo entre o acionamento via 190 e o efetivo atendimento), controlar essa medida por meio de um indicador e corrigir suas ações quando a medida indicar não- conformidade. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): As informações acerca das necessidades e expectativas dos clientes devem ser obtidas por meio de interações realizadas diretamente com eles, visando obter sua opinião acerca dos produtos ofertados pela organização. Importante destacar que deduções e inferências feitas pelos profissionais das organizações acerca das necessidades e expectativas dos clientes, como se essas fossem as mesmas suas, devem ser evitadas. As características ou requisitos que traduzem um atendimento excelente, sob a ótica dos clientes, devem ser incorporados nos produtos, visando assegurar a satisfação dos usuários, observando-se sempre os objetivos estratégicos, bem como os limites legais e operacionais da atuação profissional. A pesquisa de opinião constitui uma das ferramentas mais eficazes para a coleta das informações acerca das necessidades e expectativas dos clientes, sendo que as abordagens podem ser realizadas por meio de entrevista ou de aplicação de questionário. Os resultados das pesquisas devem ser tabulados e analisados, com o obje- tivo de subsidiar o processo decisório para a definição e melhoria dos pro- cessos. Quando a interação é feita por meio de contatos pessoais, método mais co- mum, as pessoas envolvidas na coleta das informações precisam estar ade- quadamente treinadas, motivadas e comprometidas para a correta e adequa- da identificação da necessidade e sua compreensão. Outras práticas existentes na PMMG para identificação das necessidades e expectativas dos clientes são: caixas de sugestão ou reclamação, e-mails de sugestão, manifestações feitas na ouvidoria, Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC (HPM), Fale Conosco, Programa de Monitoramento da Mídia, participação em reuniões comunitárias (CONSEP), reuniões com integrantes das redes de proteção, Fóruns Regionais, entre outras. Cabe ressaltar que as notícias veiculadas na mídia e nas redes sociais devem ser objeto de avaliação criteriosa, visando não comprometer o foco da ativi- dade, uma vez que as mesmas podem não refletir as reais necessidades e expectativas dos clientes. Importante ressaltar que, seja qual for a prática utilizada, esta deve ser es- truturada também de forma que se tenha um padrão de trabalho estabelecido para identificar as necessidades e expectativas dos clientes e utilizá-las para definição e melhoria dos processos da Unidade. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 61

62 62 CLIENTES REQUISITO(S) DO MEG 3.3 Divulgar os serviços aos clientes do segmento de atuação da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar de que forma a Unidade relaciona com os clientes dos seus seg- mentos de atuação. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Além de conhecer seus clientes, suas necessidades e expectativas, a orga- nização deve divulgar seus serviços, as ações de melhoria desses serviços, bem como a sua marca, visando fortalecer a confiança, a credibilidade e ge- rar uma imagem positiva sem, contudo, criar expectativas que extrapolem o que de fato pode ser oferecido. Uma organização tem credibilidade quando ela cumpre com os compromis- sos estabelecidos entre ela e seus clientes. Uma organização que tem ou demonstra confiança é uma organização que tem crédito, que tem boa fama, que tem bom conceito, com a qual se pode contar. A imagem de uma organização é a maneira ou a forma como ela é vista e reconhecida pelos seus clientes e sociedade. Esta imagem é positiva quando a organização é bem vista pelos seus clientes e sociedade e tem credibilidade e confiança na sua área de atuação. Uma das formas de gerar credibilidade, confiança e imagem positiva consiste na divulgação, de forma transparente, das situações de crise e das medidas adotadas para saneamento de eventuais erros e inconformidades na presta- ção dos serviços. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): A divulgação dos serviços oferecidos, das ações de melhoria, bem como da marca PMMG deve ser feita por profissionais capacitados para a comunica- ção com o público e para a análise criteriosa do teor das mensagens desti- nadas aos clientes, visando criar credibilidade, confiança e imagem positiva para a Organização. Dentre os diversos meios de comunicação utilizados para divulgação dos ser- viços oferecidos, das ações de melhoria, bem como da marca PMMG, desta- cam-se: faixas, folders, cartazes, banners, outdoors, mídia (rádio, TV, jornal), internet, informativos, etc. Cabe ressaltar que o principal divulgador da marca PMMG é o próprio poli- cial militar quando este interage com os clientes, parceiros, fornecedores, colegas e demais partes interessadas. Portanto, para que seja fortalecida a imagem positiva da Organização, cada policial militar deve pautar suas ações nos valores institucionais, expressos na Identidade Organizacional. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 63

CLIENTES REQUISITO(S) DO MEG 3.4 Tratar as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar a forma utilizada pela Unidade para comunicar aos clientes o resul- tado da análise dessas manifestações e as respectivas ações implementadas. EVIDÊNCIA(S): Citar os principais mecanismos ou canais de interação da Unidade com os clientes. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Um método estruturado de tratamento das solicitações, reclamações e su- gestões, visa assegurar que estas sejam pronta e eficazmente atendidas, so- lucionadas ou respondidas. O processo deve ter padrões de atendimento ao cliente que incluam um prazo razoável de resposta, caso a demanda, perti- nente, não tenha como ser atendida ou solucionada imediatamente. Tais manifestações podem ser expressas de maneira formal ou informal. For- mal é quando o cliente as registra pelos canais oficiais de relacionamento da organização, seja em forma física (papel) ou eletrônica. A informal ocorre quando o cliente verbaliza sua solicitação, reclamação ou sugestão sem, con- tudo, registrá-la nos canais oficiais de relacionamento da organização. Am- bas as manifestações, formais ou informais, devem ser alvo de tratamento. 64 64 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): O tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões deve prever, ini- cialmente, o acesso facilitado à mecanismos ou canais de interação do clien- te com a organização. Como exemplos de canais de relacionamento da PMMG com os clientes citam-se: telefone de emergência (190), Disque Denúncia Unificado - DDU (181), Fale Conosco (site da PMMG ou da própria Unidade), e-mail, carta, fax, contato pessoal, redes sociais, Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC (HPM), Corregedoria da Polícia Militar – CPM, entre outros. A gestão das solicitações requer um método de acolhimento da demanda do cliente, de forma a garantir sua satisfação, mesmo diante da eventual impos- sibilidade de atendimento do pedido ora apresentado. O tratamento das reclamações consiste no seu completo entendimento, na identificação de suas causas, na definição e implementação das ações corre- tivas adequadas, para que não haja reincidência, bem como na verificação da eficácia de tais medidas. O tratamento das sugestões consiste na análise cuidadosa da proposta apre- sentada pelo cliente, seguida da realização de um estudo de viabilidade de implementação, se for o caso. Para todas as manifestações é importante que as práticas de gestão contem- plem ações estruturadas que possibilitem a comunicação com o cliente de forma que se tenha um feedback (retorno) da sua satisfação quanto ao serviço solicitado, que o cliente receba um retorno quanto à implementação ou não de medidas corretivas, no caso das reclamações, bem como em relação ao acatamento ou não de sugestões. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 65

CLIENTES REQUISITO(S) DO MEG 3.5 Avaliar a satisfação dos clientes da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar como a Unidade utiliza as informações obtidas dos clientes. EVIDÊNCIA(S): Não requerida ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A avaliação da satisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua per- cepção sobre a organização e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação. Importante destacar que a satisfação do cliente ocorre quando as suas ne- cessidades e expectativas são atendidas. Portanto, a avaliação da satisfação do cliente é um processo que mede o quanto o cliente está satisfeito em relação ao atendimento das suas necessi- dades e expectativas. A avaliação da satisfação, quando conduzida corretamente, fornece um con- junto de informações que devem ser utilizadas, obrigatoriamente, para pro- mover ações de melhoria na prestação dos serviços. 66 66 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): A avaliação da satisfação dos clientes é feita, principalmente, por meio da realização de pesquisas de satisfação que podem ser realizadas logo após o atendimento (pesquisas de pós-atendimento) ou, periodicamente, para se avaliar a percepção geral dos clientes acerca da prestação do serviço. Como exemplos de práticas da PMMG aplicáveis ao requisito de avaliação da satisfação dos clientes, citam-se as seguintes pesquisas: pesquisa de egres- so cirúrgico (HPM e COdont), pesquisa pós-atendimento de ocorrências, pes- quisa de egresso da APM, pesquisa de satisfação do beneficiário do SISAU (COdont), entre outras. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 67



4CRITÉRIO SOCIEDADE

CRITÉRIO 4 - SOCIEDADE O Critério Sociedade se relaciona, primordialmente, com o fundamento “RESPONSABILIDADE SOCIAL” que corresponde ao dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimen- to sustentável. Este critério aborda processos gerenciais relativos à Responsabilidade So- cioambiental e ao Desenvolvimento Social, cujas definições são apresentadas nos itens seguintes. Ademais, para fins de alinhamento conceitual, seguem as considerações acerca de Sociedade e Comunidade. Responsabilidade Socioambiental Compreende o reconhecimento das questões ou aspectos que influenciam ou afetam as pessoas que compõem a sociedade ou comunidade (responsabili- dade social), dos aspectos ou questões que afetam o ambiente (responsabi- lidade ambiental) e das ações desenvolvidas pela organização para eliminar ou minorar estes aspectos ou questões. Desenvolvimento Social O desenvolvimento social compreende o reconhecimento, por parte da orga- nização, da sua responsabilidade quanto à proteção e crescimento da socie- dade ou comunidade na qual está inserida e que influencia. Consiste no exercício da cidadania, por meio de ações voltadas para a educa- ção, a beneficência, a cultura, o esporte, o lazer, entre outras. Inclui a participação da organização em ações voltadas para o desenvolvi- mento do próprio setor de atuação (ex: segurança pública, saúde, educação etc). Engloba, também, a atuação da liderança da organização influenciando ou- tras organizações (parceiros) a se envolverem nestas questões sociais e am- bientais, bem como o estímulo para que a força de trabalho participe de ati- vidades sociais. 70 70 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Sociedade e Comunidade O significado geral de sociedade refere-se a um grupo de pessoas vivendo juntas numa comunidade organizada. Portanto, sociedade e comunidade, do ponto de vista semântico, são palavras sinônimas. Todavia, no contexto do MEG, aplica-se o seguinte entendimento: - Comunidade: se refere às pessoas que vivem no entorno da organização e que são diretamente impactadas pelas atividades desta. - Sociedade: tem uma significação mais ampla e inclui todas as pessoas que, apesar de serem influenciadas pelas ações da organização, não sofrem o impacto direto de suas atividades, especialmente no que tange aos processos realizados em suas instalações. No caso da PMMG, tanto a sociedade como a comunidade, como clientes, são partes interessadas da Instituição, uma vez que estas (comunidade e socie- dade) afetam e são afetadas pelas atividades da organização. A diferença é que a comunidade, conjunto de pessoas que vivem no entorno da Unidade, são mais diretamente impactadas pelas atividades desenvolvidas nos quartéis, tanto de forma positiva quanto negativa. Como exemplos de impactos sociais e ambientais causados pelas Unidades, na comunidade, citam-se: a valorização de imóveis nos arredores dos quar- téis, em virtude da maior sensação de segurança; a poluição sonora advinda das sirenes das viaturas e dos estandes de tiro; o congestionamento de vias públicas quando da realização de solenidades militares etc. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 71

SOCIEDADE REQUISITO(S) DO MEG 4.1 Identificar e atender as normas, incluindo as de adesão vo- luntária, leis e regulamentos aplicáveis à Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar de que maneira a Unidade trata as pendências ou eventuais san- ções relativas a requisitos associados a leis e regulamentos aplicáveis à or- ganização. No caso de inexistência, declarar formalmente a situação. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): As normas, incluindo as de adesão voluntária, leis e regulamentos aplicáveis, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em relação à organização. Além disso, a longevidade de uma organização depende, dentre outros fato- res, da identificação das leis e regulamentos associados aos seus produtos, processos e instalações. Após a identificação, faz-se necessário a análise criteriosa e adoção das me- didas visando o cumprimento dos requisitos identificados nas normas, leis e regulamentos aplicáveis à organização. As leis aplicáveis correspondem a tudo o que se requer que a organização cumpra ou faça em decorrência da legislação vigente. Os regulamentos aplicáveis correspondem aos atos normativos expedidos em consonância com as leis. As normas dizem respeito às regras aplicáveis à organização e incluem toda a legislação produzida internamente na Instituição, assim como aquelas de adesão voluntária. 72 72 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Como exemplos de normas de adesão voluntária citam-se aquelas cuja cer- 73 tificação atesta a existência de padrões na organização relativos à gestão da qualidade (ISO 9001), à gestão ambiental (ISO 14001), à gestão de saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001), à gestão das organizações prestado- ras de serviços de saúde (ONA, Joint Commission Internacional, Acreditação Canadense Internacional), entre outras. Por seu turno, configuram pendências o descumprimento de uma lei ou de um procedimento, ato que prejudique a sociedade ou a comunidade e ações, por parte da organização, que contrariem os interesses legítimos da socieda- de ou da comunidade. As sanções se referem a qualquer represália, multa, advertência ou situação similar, referente às ações, praticadas pela organização, que contrariem re- quisitos legais ou regulamentares. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): No nível estratégico da PMMG, a identificação dos requisitos legais aplicá- veis à organização é feita principalmente pela 1ª Seção do EMPM (PM1) que, dentre as diversas atribuições, auxilia a Assessoria Institucional, na identi- ficação, controle e acompanhamento dos projetos de lei em tramitação nas Casas Legislativas Federal, Estadual e Municipal, de interesse da PMMG. Além disso, a PM1 é a Seção do EMPM responsável por organizar e manter atualizado o ementário de normas da Polícia Militar, englobando a legislação peculiar e a específica, bem como as que impliquem interveniência nas ativi- dades policiais militares ou destas em atividades de outros órgãos. O emen- tário de normas da PMMG encontra-se disponível para consulta na Intranet/ PM, sendo que o sistema permite a pesquisa pelo tipo de norma (lei, decreto, portaria, resolução, instrução, regimento, etc), texto, título e período de pu- blicação. Portanto, o ementário da Intranet/PM constitui uma ferramenta es- sencial para a identificação dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis às diversas áreas da Instituição. Além dissso, de uma forma geral, todas as Unidades, até nível de Batalhão ou correspondente, possuem uma assessoria jurídica cuja atribuição é de assessorar o Comando/Direção/Chefia nas questões judiciais peculiares à natureza da atividade de cada Unidade, uma vez que todas tem a obrigação de pautar suas condutas pelo princípio da legalidade. Importante destacar que a PMMG estabeleceu, desde 2011, a obrigatoriedade da graduação em Direito para os candidatos que ingressam no Curso de For- mação de Oficiais, o que, dentre outras vantagens, otimiza a identificação e atendimento dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis às Unidades. Outras práticas adotadas pela PMMG consistem em recorrer a organi- zações especializadas no acompanhamento da legislação pertinente e consultar publicações legais e sites oficiais, visando, principalmente, a identificação dos requisitos legais aplicáveis. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

Acrescenta-se ainda o fato de que há a cooperação entre as diversas áreas da organização responsáveis por acompanhar a legislação pertinente a deter- minado assunto ou atividade, visando o compartilhamento de informações, notadamente no que tange às alterações recentes nas leis. Estabelecidas as ações para o atendimento aos requisitos legais e regula- mentares é necessário definir e implementar mecanismos de controle que assegurem o efetivo cumprimento desses requisitos. De tal forma que, as alterações ou inclusões de requisitos legais devem ser objeto de análise sis- temática da organização e, quando pertinente, devem ser implementadas ações visando garantir o seu atendimento. Nesse sentido, é importante ressaltar que as normas internas da PMMG devem ser sempre atualizadas a fim de que permaneçam coerentes com a legislação vigente acerca de determinado assunto ou atividade, sendo tal me- dida considerada como ação de melhoria da prática de gestão. A eventualidade de um descumprimento de qualquer requisito configura uma pendência e/ou eventual sanção. Quando ocorre essa situação, é necessário tratá-la adequadamente, toman- do as medidas necessárias para a eliminação da pendência e/ou da sanção, uma vez que estas podem, além de causarem prejuízo material ao Estado, colocar em risco a vida de pessoas quando, por exemplo, a Unidade não faz o acondicionamento adequado de produtos perigosos e tóxicos, o descarte correto de resíduos por ela produzidos, entre outras irregularidades. Visando coibir e antecipar tais inconformidades na gestão orçamentária, fi- nanceira, logística e de recursos humanos, bem como aquelas relativas à atividade finalística, a PMMG criou, em 2004, a Auditoria Setorial (Aud Set), Unidade subordinada, direta e administrativamente, ao Comandante-Geral e, tecnicamente, à Controladoria Geral do Estado (CGE). Dentre as diversas atribuições, a Aud Set tem a finalidade de zelar para que as atividades de gestão se desenvolvam segundo os princípios da legalidade, impessoalida- de, moralidade, publicidade, eficiência e razoabilidade, verificando o cumpri- mento de normas e diretrizes vigentes. O tratamento adequado e a agilidade para solucionar eventuais pendências e/ou sanções decorrentes do não atendimento aos requisitos legais e regula- mentares deve ser garantido. Além da resposta ao órgão fiscalizador, a Unidade deve analisar criteriosamente as causas que ensejaram as inconformidades legais visando a implementação de ações que objetivam evitar a reincidência de tais fatos. 74 74 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

SOCIEDADE REQUISITO(S) DO MEG 4.2 Tratar os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes dos produtos, processos e instalações da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Não requerido. EVIDÊNCIA(S): Apresentar as principais ações da Unidade para eliminar, minimizar ou com- pensar os impactos sociais e ambientais negativos identificados. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): O tratamento dos impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos e instalações da organização compreende o esta- belecimento de ações preventivas e/ou corretivas que vão eliminar, reduzir ou compensar tais impactos. Todavia, antes mesmo de tratar os impactos sociais e ambientais adversos, é necessário identificá-los. Os impactos sociais adversos compreendem tudo aquilo, decorrente dos pro- dutos ou processos da organização, que afeta negativamente a sociedade ou a comunidade na qual a organização atua ou a qual ela influencia. Consiste em tudo o que prejudica as pessoas como consequência dos produtos dispo- nibilizados pela organização e, principalmente, em função de suas atividades. Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles relativos à segurança, saúde e qualidade de vida dos clientes e da população em geral, que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização. Os impactos ambientais adversos compreendem tudo aquilo, decorrente dos produtos e, principalmente, dos processos da organização, que afeta negati- vamente o meio ambiente no qual a organização está inserida. Consiste em tudo o que prejudica o ecossistema, como consequência dos produtos disponi- bilizados pela organização e, principalmente, em função das suas atividades. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 75

76 76 PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Para a identificação dos impactos sociais e ambientais adversos deve ser fei- ta uma avaliação de todas as atividades, processos e procedimentos realiza- dos pela organização, além da análise dos requisitos legais e regulamentares aos quais a organização está sujeita. Para tanto, podem ser utilizadas listas de verificação, entrevistas com a força de trabalho, inspeções, medições e análise de dados de acidentes e situações de emergência ocorridas. Ressalta-se que o levantamento dos aspectos será mais consistente se hou- ver a cooperação de todas as áreas envolvidas, pois os executantes dos pro- cessos são as pessoas que detém maior conhecimento sobre as atividades. Após a identificação dos impactos estes devem ser classificados quanto à significância, visando a priorização daqueles considerados mais relevantes. Nesse sentido a organização deve levar em conta aspectos tais como: as im- plicações legais, as necessidades e expectativas da comunidade, sociedade e demais partes interessadas, entre outros fatores. Em seguida, a organização deve estabelecer ações apropriadas que visem eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais nega- tivos identificados. Além disso, deve haver o adequado monitoramento das medidas adotadas, visando assegurar que os impactos sociais e ambientais sejam eliminados ou mantidos sob controle. Dentre as práticas utilizadas pelas Unidades, para tratamento dos impactos sociais adversos decorrentes dos produtos, processos e instalações, citam- se como exemplos: - A capacitação e treinamento dos policiais quanto à condução das viaturas, utilização de armas de fogo e de instrumentos de menor potencial ofensivo (espargidores, pistolas de emissão de impulsos elétricos, munições químicas e de impacto controlado), visando eliminar a ocorrência de acidentes, como morte ou ferimento, dos próprios policiais militares ou de terceiros; - A capacitação e treinamento dos policiais para atuarem segundo a filosofia dos Direitos Humanos, que não somente exorta o fiel cumprimento às nor- mas internacionais e nacionais relativas a Direitos Humanos, como também estabelece estratégias para atender com qualidade as necessidades do cida- dão e da sociedade, atendimento este pautado em uma conduta ética e legal e no respeito à diversidade social; - As Comissões Permanentes de Combate à Dengue que, dentre outras medi- das, visam prevenir, nos quartéis, focos do mosquito transmissor da doença; - O Gerenciamento dos Resíduos de Serviços de Saúde (GRSS), estes resul- tantes dos serviços de atendimento à saúde humana ou animal. O impacto POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

social, nesse caso, está associado à patogenicidade e toxicidade desses ma- 77 teriais e potencial risco especialmente relacionado à saúde ocupacional de quem manipula os resíduos durante a coleta e à saúde coletiva, uma vez que o mau gerenciamento dos resíduos pode provocar infecções nos usuários dos serviços de saúde; - Gerenciamento de resíduos perigosos que em virtude de sua toxicidade exi- gem destinação final específica, tais como pilhas e baterias, lâmpadas fluo- rescentes, termômetros de mercúrio, medicamentos e seus blisters, etc; - A promoção de condições de acessibilidade nas Unidades, como forma de assegurar o acesso do cidadão às edificações, independente de eventuais li- mitações físicas que esse possa ter. Em relação ao tratamento dos impactos ambientais na PMMG, algumas prá- ticas se destacam, a saber: - Para a construção de novas Unidades ou mesmo na reforma de edificações existentes a PMMG, sempre que possível, adota tecnologias e projetos arqui- tetônicos que possibilitem maior eficiência quanto ao consumo de energia e água. Além disso, buscam-se projetos que atendam as necessidades da ativi- dade policial, porém com o menor dispêndio de materiais no processo cons- trutivo e que demandem menor empenho de recursos para a manutenção do edifício. Tais medidas, além de gerar uma economia de recursos orçamentá- rios e financeiros, visam causar o menor impacto possível no meio ambiente; - Coleta e alienação de óleo lubrificante, pneus, sucatas, aparas de papel, chumbo de munição e aramida de colete, materiais encaminhados para em- presa responsável pela reciclagem; - Reutilização de cartuchos para recarga de munições; - Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde, visto que a disposição incorreta dos resíduos na natureza possibilita a contaminação de águas su- perficiais e subterrâneas, animais, solo e alimentos; - Realização de programas vinculados às crises tais como, a crise hídrica, enchentes, etc; - Implantação do “Ambientação”, programa de comunicação e educação so- cioambiental do Governo de Minas Gerais, desenvolvido em algumas Uni- dades da PMMG, cujo objetivo é promover a mudança de comportamento e aquisição de atitudes ambientalmente corretas. O Programa tem duas linhas de ação: atitude consciente e qualidade de vida no trabalho. Nesse sentido, desenvolve campanhas relacionadas ao consumo consciente, coleta seletiva, comportamento no trânsito, arrumação e limpeza, saúde do corpo, redução da poluição sonora e antitabagismo. Por último, cumpre destacar que a PMMG já vislumbra a necessidade de pro- mover estudos de viabilidade para a captação e reuso de água de chuva, bem como para a implantação de coleta seletiva em todas as Unidades. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

78 78 SOCIEDADE REQUISITO(S) DO MEG 4.3 Promover, de forma voluntária, ações para o desenvolvimen- to sustentável da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar de que forma a Unidade desenvolve parcerias ou atua em rede e envolve a força de trabalho na implementação ou apoio às ações relativas ao desenvolvimento sustentável. EVIDÊNCIA(S): Citar as principais ações implementadas na Unidade relativas ao desenvolvi- mento sustentável. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Entende-se por desenvolvimento sustentável aquele que atende às necessi- dades do presente, sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem as suas próprias. A promoção de ações para o desenvolvimento sustentável visa engajar a organização na causa da sustentabilidade do planeta, contribuindo para a construção de uma imagem positiva perante a sociedade e área de atuação, inclusive com o envolvimento de parceiros e da força de trabalho. As ações para o desenvolvimento sustentável podem abranger: - A conservação de recursos não renováveis, que compreende o conjunto das ações adotadas para assegurar o uso econômico e racional dos recursos evi- tando desperdícios e aumentando a sua disponibilização. Os recursos não renováveis são aqueles que o homem não pode reproduzir ou fabricar como, por exemplo, o petróleo, a água e o minério de ferro; - A minimização de recursos renováveis, que são as ações que objetivam o uso econômico e racional dos recursos, evitando desperdícios e reduzindo a sua renovação ao mínimo necessário. Os recursos renováveis são aqueles que podem ser reproduzidos ou fabricados como, por exemplo, a madeira, o álcool da cana de açúcar e a maioria dos alimentos; - A reciclagem de materiais, que é um processo de transformação em que o produto usado pode voltar ao estado original, com todas as suas caracterís- ticas como, por exemplo, papel em papel reciclado. Outra forma de recicla- POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

gem é a separação e recolha de materiais devido ao seu valor monetário (por 79 exemplo, chumbo de baterias de automóveis ou ouro de computadores), ou em função de sua natureza nociva (por exemplo, mercúrio de termômetros e de restos de amálgama, sendo este um material utilizado em restaurações odontológicas); - A reutilização de materiais que consiste no reaproveitamento de um deter- minado material. Por exemplo, papéis impressos numa única face podem ser utilizados para rascunho na outra face; - A contribuição para a solução dos grandes temas mundiais que incluem o aquecimento global, a redução da camada de ozônio, as mudanças climá- ticas, a destruição de florestas naturais, a pobreza extrema, a escassez de água potável e temas afins. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): A promoção, de forma voluntária, de ações para o desenvolvimento susten- tável é particular para cada Unidade e vai depender de vários fatores, tais como: área de influência, tipos de serviços, características de seus proces- sos, porte, localização, disponibilidade de recursos, entre outros. As ações devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos, com os valo- res institucionais, com as leis e regulamentos aplicáveis às Unidades, bem como com as necessidades e expectativas das partes interessadas. Para o êxito das ações estas devem envolver o maior número possível de pessoas, incluindo os parceiros (tais como prefeituras, empresas de coleta de lixo, empresas de abastecimento de água e energia, ONG’s, Universidades, etc), a força de trabalho e, se possível, também seus familiares. Dentre as práticas de gestão realizadas pelas Unidades visando o desenvolvi- mento sustentável destacam-se as seguintes: - Coleta seletiva de lixo; - Utilização de papéis com fibras renováveis e recicláveis; - Incentivo ao consumo racional de água, energia elétrica, telefone e com- bustível; - Programa de Educação Ambiental - PROGEA; - Substituição de lâmpadas incandescentes por lâmpadas eletrônicas; - Campanhas de conscientização ambiental extensivas à comunidade; - Inclusão nas especificações de aspectos relacionados à diminuição do con- sumo de energia, produção de poluentes, etc; - Apoio a projetos ambientais desenvolvidos por ONG; - Ações de melhoria e recuperação do meio ambiente das comunidades pró- ximas à Unidade; - Desenvolvimento de atividades de educação para a cidadania; - Realização de campanhas internas de educação para o consumo consciente e a reutilização de materiais; - Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde; - Adoção pela Unidade de áreas de preservação ambiental, entre outras práticas. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

80 80 SOCIEDADE REQUISITO(S) DO MEG 4.4 Direcionar os esforços da Unidade para o desenvolvimento da sociedade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar de que forma a Unidade desenvolve parcerias ou atua em rede e envolve a força de trabalho na implementação de projetos sociais. EVIDÊNCIA(S): Citar os principais projetos sociais implementados ou apoiados pela Unidade. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): O direcionamento de esforços para o desenvolvimento da sociedade tem o objetivo de selecionar e conduzir ou participar de projetos ou programas so- ciais, compatíveis com as necessidades e expectativas da sociedade ou co- munidade. Os projetos sociais são as atividades desenvolvidas pela força de trabalho, ou pela própria Unidade, com o propósito de auxiliar, apoiar ou desenvolver a sociedade ou a comunidade. Incluem ações voltadas para as áreas de assis- tência social, alimentação, saúde, educação, cultura, lazer, meio ambiente, entre outras. Além disso, podem estar voltados para o desenvolvimento do país, do Estado, da cidade ou para o setor de atuação da organização (segu- rança pública, saúde, educação, etc). Cabe ressaltar que os projetos, além de terem objetivos claramente defini- dos, devem respeitar, obrigatoriamente, a disponibilidade de recursos huma- nos, materiais, financeiros e outros da organização. A Unidade socialmente responsável incentiva, sensibiliza e mobiliza sua for- ça de trabalho para o desenvolvimento de ações sociais junto à sociedade e comunidade visando o seu fortalecimento. Este envolvimento pode ser esten- dido aos parceiros da organização e, se desejável e conveniente, também aos familiares da força de trabalho. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): O primeiro passo rumo ao direcionamento de esforços para o desenvolvimen- to da sociedade, consiste em identificar as necessidades e expectativas da sociedade e ou comunidade. Isso pode ser feito na Unidade por intermédio dos diversos canais de intera- ção com a sociedade, dentre os quais destacam-se as reuniões dos Conse- lhos Comunitários de Segurança Pública (CONSEP), os Fóruns Regionais, as reuniões comunitárias, as reuniões das redes de proteção, etc. A partir da identificação das necessidades e expectativas, a Unidade deve de- finir as ações e projetos sociais compatíveis com os objetivos estratégicos e com os recursos (humanos, logísticos e financeiros) disponíveis. Para o envolvimento da força de trabalho na execução e no apoio a ações ou projetos de natureza social, que visam o desenvolvimento da sociedade ou da comunidade é recomendável medidas, tais como: campanhas de conscienti- zação sobre responsabilidade social, programa de treinamento de voluntá- rios, desenvolvimento de projetos alinhados com as competências técnicas da força de trabalho, envolvimento das lideranças na execução de ações so- ciais. Dentre os programas institucionais de cunho social desenvolvidos na Unida- de, destacam-se os seguintes: Jovens Construindo a Cidadania (JCC), Pro- grama Educacional de Resistência às Drogas (PROERD) e Programa de Edu- cação Ambiental (PROGEA). Além desses, temos ainda a participação das Unidades de Saúde da Rede Orgânica no Programa Nacional de Imunização (PNI), as Ações Cívico Sociais (ACISO) e as Campanhas do Agasalho que são exemplos de iniciativas desen- volvidas em parceria com outras entidades e órgãos públicos e privados. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 81



5CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

CRITÉRIO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO O Critério Informações e Conhecimento traduz, primordialmente, o funda- mento “DECISÕES FUNDAMENTADAS” que diz respeito às deliberações so- bre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento, gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências. Este critério aborda processos gerenciais relativos às Informações da Orga- nização e ao Conhecimento Organizacional. Diante disso, faz-se necessário, inicialmente, elucidar o significado de dado, informação e conhecimento, bem como a relação que existe entre tais con- ceitos. O dado nada mais é do que qualquer registro relacionável a alguma entidade, evento, processo ou serviço. A informação, por sua vez, é o dado lapidado e contextualizado. Ou seja, con- siderando que informar é dar forma a algo, informação é o dado bruto forma- tado e comunicado por algum agente. Já o conhecimento é a capacidade de interpretar e tirar conclusões acerca de um conjunto de informações. O conhecimento é influenciado pelas experiên- cias, impressões, valores e crenças do indivíduo. Nas organizações, geralmente as informações se apresentam na forma de indicadores que são métricas utilizadas para, mensurar os resultados, gerir o desempenho, embasar a análise crítica do processo de tomada decisão, viabilizar a análise comparativa do desempenho, dentre outras finalidades. Dentre as características que definem a qualidade da informação, destacam- se: - Precisão, quando a informação é correta, sem erro; - Completude, quando a informação é completa e contém todos os dados e fatos importantes; - Confiabilidade, quando a fonte de informação é confiável e precisa; - Relevância, quando a informação é essencial na tomada de decisões; - Verificável, quando a informação pode ser conferida para assegurar que está correta; - Acessível, quando os usuários autorizados tem acesso facilitado à informa- ção e podem obtê-la na forma correta e no tempo certo; - Segura, quando possibilita o acesso apenas aos usuários autorizados. 84 84 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO REQUISITO(S) DO MEG 5.1 Identificar as necessidades de informações para realizar as atividades finalísticas/apoio e para gerenciar a Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: 85 Não requerido. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A identificação das necessidades de informações para realizar as atividades diárias e para gerenciar uma organização tem o objetivo de desenvolver sis- temas de informação, informatizados ou não, compatíveis com as estratégias e as necessidades dos usuários dessas informações. Entende-se por sistemas o conjunto de elementos com finalidade comum, que se relacionam entre si, formando um todo dinâmico. As informações para a realização das atividades de uma organização são pro- duzidas por sistemas que organizam as necessidades de informações exigi- das na execução da rotina diária das pessoas envolvidas nos processos da organização. Essas pessoas, em geral, fazem parte da força de trabalho, mas podem também incluir clientes, fornecedores, parceiros e outras partes inte- ressadas que abastecem ou são abastecidas pelas informações, utilizando- se, por exemplo, de canais via Internet. Já as informações para o gerenciamento da organização são aquelas neces- sárias à tomada de decisão e para promover as avaliações de desempenho. Neste último caso, as informações indicam, quantitativamente, a evolução e o nível de atendimento a um determinado fator. Portanto, as necessidades de informações para gerenciar a organização abrangem indicadores de desempenho, situação de planos, projetos e or- çamentos, relatórios gerenciais, resultados de pesquisas e outras variáveis importantes necessárias para apoiar o processo decisório em todos os níveis e áreas da organização. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Na PMMG, a identificação das necessidades de informações para realizar as atividades diárias e para gerenciar as Unidades ocorre de várias formas, dentre as quais citam-se: - Na formulação do planejamento estratégico quando são definidos os indi- cadores capazes de mensurar o alcance dos objetivos pretendidos; - Por meio de reuniões de análise do desempenho envolvendo as diversas áreas e processos da organização; - Por meio de pesquisas da área de Tecnologia de Informação (TI), onde são detectadas novas possibilidades de coleta de dados, por exemplo; - Através do levantamento das necessidades de informações, pela força de trabalho, interna e externamente, durante as atividades diárias; - Por intermédio da participação em eventos externos à organização, tais como feiras, congressos, seminários, onde podem ser percebidas novas pos- sibilidades de análises, indicando novas necessidades de informações; - Quando do desenvolvimento de softwares, pelos gerentes dos sistemas in- formatizados; - Por fim, a Inteligência de Segurança Pública (ISP) identifica as necessida- des de informações por meio de análises quantitativas, qualitativas ou por analogias. A análise quantitativa é feita, em sua maior parte, através das análises de dados ou estudos dos instrumentos estatísticos, sendo a principal delas a Análise Criminal (geoprocessamento, análise estatística, extração de dados dos sistemas legados, produção de gráficos, histogramas, etc). A análise qualitativa é realizada, em sua maior parte, através da coleta e bus- ca de dados onde o profissional de inteligência processa os insumos informa- cionais por meio de metodologia específica e técnicas acessórias, gerando informações e conhecimento que servem de subsídio ao processo decisório. A analogia ocorre quando não se há registro histórico do fenômeno especí- fico em estudo, buscando-se informações de estudos de projetos similares concluídos, realizados por especialistas da área/tema afetos ao fenômeno. 86 86 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO REQUISITO(S) DO MEG 5.2 Disponibilizar os principais sistemas de informação para apoiar as atividades finalísticas/apoio e de gerenciamento da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: 87 Não requerido. EVIDÊNCIA(S): Citar os principais sistemas de informação em uso na Unidade e a finalidade de cada um. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Sistemas de informação são conjuntos organizados de recursos, procedi- mentos e elementos inter-relacionados utilizados para captar, tratar, arma- zenar e disseminar as informações, além de fornecerem um mecanismo de retroalimentação. Um sistema de informação não precisa ter, necessariamente, computadores ou soluções informatizadas, basta ter várias partes (pessoas/processos) tra- balhando entre si para gerar a informação. Na PMMG, podemos considerar os policiais militares como sendo o melhor exemplo de sistema de informação não informatizado, visto que, além de par- ticiparem ativamente da prestação do serviço, detêm o conhecimento tácito acerca dos processos e também são usuários desse mesmo serviço, uma vez que integram a sociedade. Como exemplos de outros sistemas de informação, não informatizados, ci- tam-se: prontuários médicos, gestão à vista e celotex (quadro de aviso). Geralmente, os sistemas de informação são implementados por meio de aplicativos informatizados, ou seja, por um conjunto de programas de com- putador. Esse conjunto pode abranger desde um simples sistema de plani- lhas e gráficos de controle, atualizados regularmente, até um sistema mais complexo que integra e gerencia os principais processos da organização. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

88 88 A estrutura do sistema de informação deve contemplar, principalmente, os seguintes requisitos: - As necessidades das informações devem estar identificadas para cada setor ou área da organização; - O sistema de informação deve ter sua finalidade claramente definida; - Os responsáveis pelas informações (coleta, análise , disseminação e arma- zenamento) devem ser definidos; - A forma/meio de disponibilidade do sistema, informatizado ou não, deve estar estabelecida; - A necessidade de treinamentos para disseminação e uso do sistema deve ser prevista; - O fluxo das informações deve ser tratado e controlado de forma segura, garantindo a qualidade, integralidade e confiabilidade das informações. A disponibilização dos principais sistemas de informação é de suma impor- tância para uma organização, visto que eventuais deficiências desse serviço podem gerar impactos negativos nas atividades diárias, bem como influen- ciar no gerenciamento e na tomada de decisão em todos os níveis. As informações devem ser disponibilizadas a todos os usuários, sejam eles internos ou externos à organização, resguardadas as devidas restrições le- gais, normativas, bem como a pertinência de tal disponibilização. Os usuários externos das informações são as pessoas ou entidades externas com interesses nos resultados e informações da organização. No caso da PMMG, são exemplos de usuários externos da informação os clientes (usu- ário e sociedade), parceiros, Governo, fornecedores, candidatos ao ingresso na Instituição, etc. Os usuários internos das informações são as pessoas que compõem a orga- nização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas. No caso da PMMG, é representada pelos militares e servidores civis que integram a força de trabalho. Os sistemas de informação devem ser administrados de tal forma que os ca- nais sejam compatíveis com as demandas e estejam disponíveis e acessíveis para responder, ágil e prontamente, às necessidades dos usuários. Esse gerenciamento deve incorporar, frequentemente, mecanismos proati- vos para monitorar a disponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso e resposta ao usuário, bem como serviços regulares de suporte e resolução de problemas (help desk). Ressalta-se ainda que a infraestrutura para a disponibilização das informa- ções aos usuários internos e externos à organização deve ser compatibilizada com o crescimento do negócio, uma vez que o volume de informações neces- sárias aumenta. Portanto, é necessário que a infraestrutura disponível para o gerenciamento das informações seja ajustada de forma a acomodar este aumento no volume das informações. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): O desenvolvimento de sistemas informatizados corporativos é atividade de coordenação precípua da Diretoria de Tecnologia e Sistemas, cabendo àquela UDI definir, em norma própria, os principais sistemas em uso, bem como a finalidade de cada um. Ressalta-se que os sistemas corporativos informatizados da PMMG são co- locadas à disposição de todos os seus usuários, observando-se os níveis de acesso, estes definidos pelo local/função de cada militar e servidor civil. Os sistemas de informação, não-informatizados, também são disponibiliza- dos a todos os usuários internos e a alguns usuários externos. Dentre os principais sistemas de informação, não informatizados, disponibi- lizados pelas Unidades, destacam-se: - Quadros de aviso (gestão à vista); - Reuniões periódicas internas informativas (estratégicas, táticas e operacio- nais); - Reuniões periódicas externas informativas (fornecedores, comunidade, par- ceiros, Governo, etc); - Divulgação de documentos diversos por intermédio do Boletim Interno (BI); - Eventos (Encontros, Seminários, Oficinas, etc); - Treinamentos Extensivo e Intensivo; - Jornal Cinco Ponto Cinco; - Diário de Informação de Segurança Pública. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 89

90 90 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO REQUISITO(S) DO MEG 5.3 Manter a segurança das informações da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar os métodos de segurança da informação, utilizados pela Unidade para assegurar a atualização, confidencialidade, integridade das informa- ções e a disponibilidade destas. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A segurança das informações é o conjunto dos vários e diferentes aspectos referentes à atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade da informação aplicáveis aos sistemas de informação. A segurança das informações é tratada quanto à atualização, com o objeti- vo de garantir que os usuários estejam utilizando informações atuais para tomar decisões e realizar seu trabalho. O nível de exigência de atualização das informações pode variar de acordo com a necessidade de seus usuários e em função de cada processo, sendo que alguns podem exigir atualização e disponibilização em tempo real. A segurança das informações busca garantir a confidencialidade, com a fi- nalidade de restringir o acesso e a distribuição das informações aos usuá- rios e públicos autorizados a recebê-las, protegendo o acervo de informações da organização contra o uso indevido. A confidencialidade das informações pressupõe que somente pessoas autorizadas tenham acesso a elas. A segurança das informações busca garantir a integridade, propriedade que assegura que a informação manipulada mantenha todas as características originais estabelecidas, ou seja, trata da proteção da informação contra modi- ficações não autorizadas, garantindo que ela seja confiável, completa e exata, incluindo controle de mudanças e garantia do seu ciclo de vida (nascimento, manutenção e destruição). Portanto, a segurança das informações busca ga- rantir a integridade, visando salvaguardar a exatidão e completeza da infor- mação recebida, armazenada e distribuída e dos métodos de processamento. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

A segurança das informações busca garantir a disponibilidade, propriedade que assegura que a informação esteja sempre disponível e atualizada para o uso legítimo, ou seja, por aqueles usuários autorizados. Além disso, a se- gurança das informações busca garantir a disponibilidade, visando prover a continuidade da infraestrutura de utilização das informações em situações de emergência. Como exemplos de informações passíveis de proteção, citam-se aquelas: - Armazenadas em computadores; - Transmitidas por meio de redes (por exemplo, redes de rádios e redes de computadores); - Armazenadas em meio físico (papel, fitas, CD, DVD); - Enviadas por fac-símile (fax); - Enviadas por correio eletrônico; - Armazenadas em memória auxiliar; - Trocadas em conversas telefônicas. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Dentre as principais medidas adotadas pelas Unidades para garantir a segurança física das informações armazenadas em sistemas informatizados, destacam-se: - Segurança da área, instalações e equipamentos; - Controle de acesso do equipamento, por meio de senhas; - Backups das informações; - Instalações e atualizações de antivírus; - Manutenção preventiva dos computadores. Em relação à gestão documental, a Diretoria de Recursos Humanos, por intermédio do Centro de Gestão Documental (CGDoc) é responsável pelas atividades de gestão de documentos, visando o acompanhamento e imple- mentação da política nacional (Lei nº 8.159/91 ) e estadual (Lei nº 19.420/11) de arquivos no âmbito da PMMG. Incumbe ao CGDoc, dentre outras funções, planejar, coordenar, supervisionar, controlar e orientar as ações relaciona- das às atividades de produção, classificação, tramitação, uso, avaliação, ar- quivamento, acesso e preservação dos documentos públicos nas três fases de arquivamento: corrente, intermediária e permanente. Nas Unidades da PMMG, a gestão documental é realizada pela Comissão Permanente de Avaliação de Documentos de Arquivo (CPAD-LAI) e pelas Subcomissões Permanentes de Avaliação de Documentos (SubCPAD-LAI) criadas por meio de norma interna, em conformidade com a Lei Federal nº 12.527/2012, que regula o acesso às informações. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 91

92 92 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO REQUISITO(S) DO MEG 5.4 Difundir os conhecimentos mais importantes da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Não requerido. EVIDÊNCIA(S): Informar os conhecimentos mais importantes da Unidade. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A difusão dos conhecimentos mais importantes da organização tem a finali- dade de retê-los e multiplicá-los. A retenção e a multiplicação do conhecimento tem a finalidade de proteger a organização dos riscos da perda de diferenciais conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados. Os conhecimentos de uma organização são o resultado da experiência adqui- rida ou do aprendizado, no gerenciamento e na execução dos processos, nos cursos e nos treinamentos promovidos. Os conhecimentos mais importantes abrangem tecnologias, competências da força de trabalho, procedimentos, bases de dados, documentos e outros. A retenção dos conhecimentos visa estabelecer meios adequados para re- gistrar todo conhecimento adquirido e desenvolvido pela força de trabalho da organização, assegurando, dessa forma, sua preservação. Uma das formas de reter o conhecimento na organização consiste também em compartilhá-lo, de forma que o conhecimento seja multiplicado. O compartilhamento dos conhecimentos consiste na difusão, na transmissão ou na comunicação explícita dos conhecimentos adquiridos e acumulados para outras pessoas na organização. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): 93 As práticas sistemáticas de registro das tecnologias, das metodologias e dos padrões de trabalho, preservados em meio físico e eletrônico, garantem a retenção do conhecimento independentemente das pessoas que o detêm. Além disso, os bancos de dados, constituídos a partir desses padrões de tra- balho formais, estabelecem e preservam o conjunto dos conhecimentos ad- quiridos e desenvolvidos, sendo importantes mecanismos para a retenção do conhecimento adquirido. Na PMMG, a retenção dos conhecimentos é realizada por meio de diversas práticas, dentre as quais destacam-se a elaboração de manuais, diretrizes, cadernos doutrinários, monografias, boletins técnicos, artigos, resoluções, instruções, memorandos, ordens de serviço, ofícios, dentre outros documen- tos. O banco de dados das diversas áreas da PMMG também constitui exemplo de prática que permite a retenção do conhecimento na Instituição. Outro exemplo de medida que visa a retenção do conhecimento na organiza- ção é o incentivo à permanência de militares no serviço ativo. A multiplicação do conhecimento, no âmbito interno da Instituição, ocorre, principalmente, por meio dos diversos cursos, treinamentos (extensivos e in- tensivos), seminários, oficinas, estágios, encontros para compartilhamento de boas práticas, comissões, entre outros meios. Nesse sentido, destaca-se a Intranet/PM, onde é possível compartilhar conhecimentos, não apenas por meio da troca de mensagens, mas também por diversos módulos do sistema, dentre os quais citam-se: - Repositório de monografias, onde é possível a postagem dos trabalhos de conclusão dos diversos cursos oferecidos pela APM; - Sistema Informatizado de Gestão Educacional (SIGE), onde o usuário par- ticipa de cursos na modalidade de Educação a Distância (EAD), podendo ge- renciar pesquisas virtuais, ter acesso ao conteúdo dos cursos presenciais, entre outras funcionalidades. Ressalta-se que as parcerias da APM com outras Instituições de Ensino Su- perior constitui uma iniciativa importante da PMMG para manter-se perma- nentemente atualizada, no que tange aos conhecimentos necessários para a atuação dos policiais militares. A multiplicação dos conhecimentos mais importantes para as demais partes interessadas é realizada, principalmente, por meio de reuniões comunitárias, de programas de rádio e TV, da distribuição de “Dicas PM”, do site da PMMG, entre outras práticas. Dentre os conhecimentos mais importantes da Unidade, destacam-se aque- les relativos às normas e doutrinas internas, o conhecimento relacionado à legislação pertinente à área de atuação, bem como o conhecimento técnico específico da atividade profissional, entre outros. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA



6CRITÉRIO PESSOAS

CRITÉRIO 6 - PESSOAS O Critério Pessoas se relaciona, primordialmente, com o fundamento “VALO- RIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA” que orienta a criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. Este critério aborda processos gerenciais relativos aos Sistemas de Trabalho, à Capacitação e Desenvolvimento e à Qualidade de Vida, aspectos que pas- sam a ser definidos em sequência. Sistemas de Trabalho O sistema de trabalho compreende a forma como a organização funciona. Contempla sua estrutura organizacional, isto é, a definição e organização dos cargos e funções, principalmente no que tange às autoridades e responsabi- lidades de cada função. Capacitação e Desenvolvimento A capacitação da força de trabalho se refere à preparação do ocupante para a execução das autoridades e responsabilidades da função. O desenvolvimento da força de trabalho compreende a preparação, posterior à capacitação, para executar melhor as autoridades e responsabilidades e se preparar para outras funções mais complexas dentro da organização. Qualidade de Vida A qualidade de vida está associada à saúde e à segurança no trabalho, bem como à identificação e tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e a satisfação das pessoas da organização, sendo tais condições fundamentais para a retenção de talentos e para que a força de trabalho contribua para os resultados da organização, por meio do melhor aproveitamento possível de suas capacidades. 96 96 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PESSOAS REQUISITO(S) DO MEG 6.1 Definir a organização do trabalho na Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: • Destacar a participação da força de trabalho da Unidade na melhoria dos processos da organização na busca de inovações; • Destacar a forma utilizada pela Unidade para definir o quadro de pessoal e suas responsabilidades. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A definição da organização do trabalho tem a finalidade de orientar a estru- tura organizacional e os respectivos cargos e funções, de gerir e melhorar os processos e de promover a sinergia do trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho. Cargo em uma organização compreende o conjunto de todas as atividades desempenhadas pelo ocupante, que podem ser englobadas em um todo que figura em uma posição formal no organograma. A função compreende as atividades desempenhadas ou exercidas pelo ocupante de um determinado cargo. Enquanto o cargo é preenchido a função é exercida. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 97

De acordo com o Lei Estadual nº 5.301/1969 que contém o Estatuto dos Mi- litares do Estado de Minas Gerais (EMEMG), cargo na PMMG é o conjunto de atribuições definidas por lei ou regulamento e cometido, em caráter perma- nente, a um militar, sendo, necessariamente nominado e previsto. A função ou exercício é a execução, dentro das normas regulamentares, das atribui- ções estipuladas para os cargos. Qualquer que seja a estrutura de cargos e funções, a organização do traba- lho, respeitando-se as normas e regulamentos, deve promover: Resposta rápida - é a agilidade e celeridade, por parte da força de trabalho, no desempenho de suas funções. Principalmente para os clientes, destina- tários dos serviços da organização, a resposta rápida às suas solicitações ou reclamações é muito importante. Criatividade - a organização do trabalho deve permitir que as pessoas te- nham liberdade para criar, para usar sua imaginação, para apresentar so- luções novas no dia a dia do trabalho. Dos integrantes da força de trabalho, espera-se que eles sejam criativos e não apenas cumpram as suas respon- sabilidades. Inovação - implica em algo novo para a organização. Compreende alguma coisa que nunca existiu ou foi tentada antes e que traz resultados melhores do que aqueles que vêm sendo conseguidos até o momento. A organização do trabalho tem que permitir que seus integrantes possam sugerir soluções inovadoras. Espera-se que os membros da força de trabalho sejam inovado- res e não apenas cumpram as suas responsabilidades. Cooperação – cooperar significa colaborar, trabalhar em equipe, ajudar, au- xiliar. A organização do trabalho deve contribuir para que haja esse espírito de cooperação e os integrantes da força de trabalho devem colaborar entre si e com a organização no desempenho da sua missão. Comunicação eficaz – a organização do trabalho tem que proporcionar meios eficazes de comunicação entre seus integrantes para que a comunicação ocorra no momento correto e da forma correta. 98 98 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Antes de mais nada, é importante rever se a organização do trabalho na Uni- dade promove, de fato, a resposta rápida, criatividade, inovação, cooperação e comunicação eficaz. Caso, eventualmente, haja deficiência em algum desses aspectos, medidas devem ser adotadas no sentido de saneá-las. Uma das formas de definir a organização do trabalho seria por meio da des- crição das funções, sendo que esta deve espelhar as necessidades da organi- zação em relação às funções a serem exercidas por determinado cargo e não às preferências pessoais do atual ocupante do cargo. Na PMMG, a definição dos cargos e funções da força de trabalho, segue os di- tames da Lei Estadual nº 5.301/69, que contém o EMEMG; da Lei Estadual nº 869/52, que dispõe sobre o Estatuto dos Servidores Públicos Civis do Estado de Minas Gerais; da Lei nº 6.624/75, que dispõe sobre a organização básica da PMMG; do Decreto Estadual nº 11.636/69, que aprova o Regulamento Geral da PMMG, bem como da lei que fixa o efetivo da PMMG e da norma interna que contém o Detalhamento e Desdobramento do Quadro de Organização e Distribuição (DD/QOD). A descrição das funções dos diversos cargos materializa-se, na Instituição, também por meio dos Regimentos Internos, documentos que regulamentam as responsabilidades e autoridades dos cargos das diversas Unidades. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 99

100100 PESSOAS REQUISITO(S) DO MEG 6.2 Selecionar, interna e externamente, a força de trabalho da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar as formas de preparação das pessoas recém incluídas na Unidade para o exercício de suas funções e de integração à cultura organizacional. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A seleção compreende a escolha de pessoas para ocupar os cargos na orga- nização. Pode ser feita entre pessoas da própria organização – seleção inter- na – ou entre pessoas de fora da organização – seleção externa. A seleção de pessoas, interna e externamente, tem a finalidade de preencher as vagas com candidatos que apresentem características compatíveis com o cargo, visando não apenas a excelência na atuação do militar ou servidor civil, mas também o alcance dos objetivos e metas organizacionais. A seleção, interna ou externa, deve ser conduzida levando-se em considera- ção o critério de isonomia, que significa considerar todas as pessoas como iguais perante a lei, sem privilegiar uns em detrimento de outros e a dar a cada um aquilo a que tem direito. Como Complemento para a Excelência, o MEG solicita ainda destacar as for- mas de preparação das pessoas recém incluídas para o exercício de suas funções, que compreende todas as ações necessárias para que o novo mem- bro da força de trabalho seja capacitado para a execução das autoridades e responsabilidades constantes do cargo para o qual foi selecionado. Além disso, o modelo solicita destacar as formas de integração, das pessoas recém incluídas, à cultura organizacional, que consiste no conjunto de ações que são adotadas para acelerar a adaptação dos novos membros, visando não apenas recepcioná-los, mas inseri-los no novo contexto de trabalho para que conheçam as regras e costumes e sintam-se bem na execução das fun- ções do cargo para o qual foi admitido. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS