ວິຊາການສັນຫາແລະການຄັດເລືອກ

เอกสารประกอบการสอน รายวชิ า การสรรหาและการคัดเลอื กทรัพยากรมนษุ ย รงุ ตะวนั บรู ณพนากานต บธบ. การจดั การ คณะวทิ ยาการจดั การ มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั อดุ รธานี 2557

1 คาํ นํา เอกสารประกอบการสอน รายวิชา การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย ไดเรียบ เรยี บข้ึนเพื่อวัตถปุ ระสงคใ นการเปนเอกสารประกอบการในรายวิชาการสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากร มนุษย (Recruitment and Human Resource Selection) รหัสวิชา HR11202 โดยมีเนื้อหาที่ เกี่ยวของกับการศึกษาความเขาใจเบื้องตนเกี่ยวกับการสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย แนวคิด เกี่ยวกับการสรรหาบุคลากร นโยบายและแนวปฏิบัติ การวิเคราะหงาน การวางแผนทรัพยากรมนุษย เทคนิคการสรรหาบุคลากร การคัดเลือกบุคลกรเขาทํางาน การทดสอบเพื่อการคัดเลือกบุคลากร การ สัมภาษณบุคคลเขาทํางาน การปฐมนิเทศ และการบรรจุพนักงาน ตลอดจนแนวโนมและทิศทางของการ สรรหาและการคัดเลอื กทรัพยากรมนษุ ยใ นอนาคต ซึ่งจะเปน ประโยชนแกผ ศู กึ ษาตอ ไป ผูเรียบเรียงขอกราบของพระคุณทุกๆ ทาน ท่ีมีสวนสนับสนุนในการเรียบเรียงเอกสาร ประกอบการสอนฉบับนี้จนสําเร็จลุลวงไปไดดวยดี หากมีขอผิดพลาดประการใด ผูเรียบเรียงขอ รับผิดชอบท้ังหมด และหากทา นใดมีขอเสนอแนะเพ่ิมเติมทีจ่ ะนาํ มาปรบั ปรงุ เอกสรฉบับนี้ใหดีย่ิงขึ้นตอไป ผเู รียบเรียงยนิ ดีนอมรบั และขอขอบคุณในความอนุเคราะหนั้น มา ณ โอกาสน้ีดว ย รุงตะวนั บรู ณพนากานต 1 พฤษภาคม 2557















รายวชิ า (13) จาํ นวนหนว ยกิต จํานวนเวลาเรียน แผนบริหารการสอนประจําวชิ า คาํ อธบิ ายรายวิชา การสรรหาและการคดั เลือกทรพั ยากรมนุษย (รหสั HR 11202) วัตถปุ ระสงคท่ัวไป Human Resource Recruitment and Selection 3(2-2-5) 48 ชั่วโมง/ภาคเรียน ศึกษาความหมายการจางงาน กระบวนการสรรหา เพ่ือวางแผนและนํามา จดั การทรัพยากรมนุษยในองคก าร ขน้ั ตอนในการสรรหาแหลงแรงงาน ตลาดแรงงานๆ แนวทางในการสรรหาทั้งภายในและภายนอก ปจ จยั ท่ีมีผล ตอ ความสําเรจ็ ในการสรรหา รวมถึงกฎหมาย เพอื่ ใหเกิดความเปน ธรรมใน การจางงาน แนวและหลักการในการคดั เลือก เคร่ืองมือและเทคนิคท่ใี ชใ น การคดั เลือก เพื่อใหไดบุคลากรที่มีความรู ความสามารถตามที่องคการ ตอ งการ เพื่อใหการทาํ งานมีประสิทธภิ าพสูงสุด 1. ศึกษาทฤษฎี แนวคิด หลัก และวิธีการเก่ียวกบั การสรรหาและบรรจุ พนกั งานในหนวยงานทง้ั ภาครัฐและธุรกจิ เอกชน 2. สามารถนําหลกั การ วิธกี ารในการสมั ภาษณไปใชใ นการคดั เลอื กบุคคล เขา มาทํางานไดอยา งมีประสิทธิภาพ 3. สามารถทราบถงึ แหลง ในการสรรหาบคุ ลากรและทราบถงึ ขอดี ขอเสีย ในการสรรหาจากแหลงสรรหาตางๆ ได 4. สามารถใชวธิ กี ารทดสอบแบบตางๆ ทจ่ี ะนํามาใชในการคัดเลอื ก บคุ ลากรไดเหมาะสมกับองคการไดร วมท้งั ทราบถงึ กฎหมายตางๆ ที่ จะตอ งนํามาใชในการสรรหาและบรรจพุ นักงานเขาทํางานไดอ ยาง ถูกตองและเกิดความยุติธรรม 5. เพ่อื ใหผเู รียนสามารถอภปิ ราย แสดงความคิดเห็นในการวเิ คราะห กรณศี ึกษา เหตุการณขาวสารปจ จุบนั เกย่ี วกบั การสรรหาและบรรจุ พนักงานได

(14) เนื้อหา 3 ช่ัวโมง บทที่1 ความหมายของการสรรหาทรัพยากรมนุษย 3 ช่ัวโมง 3 ช่ัวโมง ความหมายของการบรรจุบุคลากร 3 ช่ัวโมง ความสาํ คญั ของการสรรหา และการคัดเลอื กทรัพยากรมนุษยเขาทาํ งาน ความสมั พันธระหวางผสู มัครงานและองคก าร การจดั การบุคลการเปนเครื่องมอื สาํ คัญของการเพม่ิ ประสิทธภิ าพของ องคการ การสรรหาและบรรจบุ คุ ลากรเปนภารกิจสําคัญของการจัดการทรัพยากร มนษุ ย บทที่ 2 ความสาํ คัญของการสรรหาบุคลกร วัตถุประสงคข องการสรรหาบุคลากร แนวความคดิ ในการสรรหาบุคลากร ขอแตกตา งของการสรรปาบคุ ลากรระหวางองคการภาครัฐและภาคเอกชน ระบบการสรรหาบคุ ลากร ขอพจิ ารณาในการสรรหาบุคลากร กระบวนการสรรหาบุคลากร บทที่ 3 ความหมายของนโยบาย นโยบายการสรรหาบคุ ลากร องคป ระกอบของนโยบายการสรรหาบคุ ลากร ลกั ษณะทด่ี ขี องนโยบาย วตั ถุประสงคข ององคก าร ขนั้ ตอนของการกาํ หนดนโยบาย ปจจยั ท่ีมีอทิ ธิพลตอการกําหนดนโยบายการสรรหา และบรรจบุ ุคลากร ขอ ควรพจิ ารณาในการกาํ หนดนโยบายการสรรหาบคุ ลากร บทท่ี 4 ความหมายของการวิเคราะหงาน ความสําคญั ของการวเิ คราะหงาน ประโยชนของการวเิ คราะหงาน คําทเ่ี กย่ี วของกบั การวเิ คราะหง าน กระบวนการวเิ คราะหง านสาํ หรบั การบริหารทรัพยากรมนุษย วิธกี ารวเิ คราะหง าน คณุ ลักษณะของบุคคลท่เี หมาะสมกับตําแหนง

(15) บทท่ี 5 ความหมายของการวางแผนกาํ ลงั คน 3 ช่ัวโมง ปจจยั สาเหตทุ ่ีทําใหอ งคการตอ งมกี ารวางแผนทรพั ยากรมนุษย 3 ช่ัวโมง ความรับผดิ ชอบของฝายจัดการทรัพยากรมนษุ ย 3 ช่ัวโมง ประโยชนข องการวางแผนกาํ ลงั คน 3 ช่ัวโมง หลกั ในการประเมนิ ทรพั ยากรมนษุ ยท่ีมีอยูในองคการ 3 ช่ัวโมง สาเหตุท่ีตองมกี ารวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย การประเมนิ ทรพั ยากรมนษุ ยท ีม่ อี ยใู นปจจบุ ัน บทที่ 6 ความสมั พนั ธข องการสรรหากับการแสวงหางานบุคลากร กระบวนการสรรหาบุคลากร แหลงสรรหาบคุ ลากร วธิ ีการสรรหาบุคลากรจากองคการ องคป ระกอบในการเขยี นประกาศรับสมคั รงาน การประเมนิ ผลกระทบการสรรหาบุคลากร ปญ หาเกยี่ วกบั การสรรหาบุคลากร ขั้นเสนอแนะเก่ยี วกบั การสรรหาบุคลากร บทท่ี 7 ความหมายของการคัดเลือก กระบวนการคัดเลือก วธิ กี ารและเครอื่ งมือท่ใี ชในการคดั เลอื กบุคคลเขา ทํางาน เกณฑใ นการคดั เลอื กบคุ ลากร แผนการปฏิบัติเพื่อคดั เลือกบคุ คลเขา ทาํ งาน ปญ หาในการคัดเลอื กบุคลากร ขอ เสนอแนะในการคัดเลอื กบคุ ลากร บทที่ 8 ความหมายของการทดสอบ จุดมงุ หมายของการทดสอบ ลักษณะของแบบทดสอบท่ดี ี ประเภทของการทดสอบ การทดสอบในระบบราชการพลเรือนไทย ปญหาในการทดสอบ ขอ เสนอแนะเกยี่ วกบั การทดสอบ บทที่ 9 ความหมายของการสัมภาษณ ความสาํ คัญของการสัมภาษณ วตั ถุประสงคของการสมั ภาษณ ประโยชนใ นการสมั ภาษณ ประเภทของการสัมภาษณ

(16) 3 ช่ัวโมง 3 ช่ัวโมง องคประกอบที่มีอิทธพิ ลตอ การตดั สินใจของผูสัมภาษณ การประเมินผลการสัมภาษณ บทท่ี 10 ความหมายของการปฐมนิเทศ ความสาํ คญั ของการปฐมนเิ ทศ วตั ถุประสงคข องการปฐมนิเทศ ประโยชนของการปฐมนเิ ทศ การทดลองการปฏิบตั ิงาน แนวทางปฏิบตั ิในการทดลองปฏิบตั ิงาน การตดิ ตามผลการปฏิบัตงิ านของพนักงานทดลองงาน บทที่ 11 หลักเกณฑการบรรจุบุคลากร ขนั้ ตอนการบรรจุบคุ ลากร แบบฟอรม ทเี่ ก่ียวขอ ง

(17) วิธสี อนและกิจกรรม 1. ศึกษาเอกสารประกอบการสอการสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย 2. ศกึ ษาแผนภูมิ แผน ภาพ และวีดีทัศน ในเวป็ ไซตท ี่เกบ็ ของ 3. แบง กลมุ ศกึ ษาเนอื้ หาและนําเสนอหนา ชนั้ เรยี น 4. แบงกลมุ ศกึ ษากรณีศกึ ษาและแสดงบทบาทสมมติ 5. มอบหมายงานเปน การบา น ส่ือการเรยี นการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนวิชาการสรรหาและการคดั เลือกทรัพยากรมนุษย 2. แผนภมู ิ แผน ภาพ 3. ส่อื มตั ิมีเดีย Power Point และขอ มูลทางอินเตอรเ น็ต 4. ตาํ ราการศึกษาความรูทางดานการสรรหาและการคัดเลือกทรพั ยากรมนุษย การวัดผลและประเมนิ ผล 70 คะแนน การวัดผล 10 คะแนน 1. คะแนนระหวางภาคเรียน 10 คะแนน 10 คะแนน คะแนนความสนใจ/มสี ว นรว มในชัน้ เรยี น 10 คะแนน งานยอ ยระหวางภาค 30 คะแนน รายงาน 30 คะแนน นาํ เสนอ สอบกลางภาค 2. คะแนนสอบปลายภาค

(18) การประเมินผล 80-100 ไดระดบั A คะแนนระหวา ง 75-79 ไดร ะดบั B+ คะแนนระหวา ง 70-74 ไดระดบั B คะแนนระหวา ง 65-69 ไดร ะดับ C+ คะแนนระหวา ง 60-64 ไดระดบั C คะแนนระหวา ง 55-59 ไดร ะดบั D+ คะแนนระหวา ง 50-54 ไดระดับ D คะแนนระหวา ง 0-49 ไดระดบั F คะแนนระหวา ง

1 แผนบรหิ ารการสอนประจาํ บทท่ี 1 ความเขาใจเบ้ืองตนเก่ียวกับการสรรหา และการคัดเลือกทรัพยากรมนษุ ย เน้อื หาประจําบท 1. ความหมายของการสรรหาทรัพยากรมนุษย 2. ความหมายของการคดั เลือกทรพั ยากรมนุษย 3. ความสําคญั ของการสรรหา และการคัดเลือกทรัพยากรมนษุ ยเ ขา ทํางาน 4. ความสมั พันธระหวา งผสู มัครงานและองคก าร 5. การจัดบุคลลากรเปนเคร่อื งมือสําคญั ของการเพิม่ ประสทิ ธภิ าพขององคก าร 6. การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษยเปน ภารกิจสาํ คญั ของการจดั การทรัพยากรมนษุ ย วัตถปุ ระสงคเ ชงิ พฤตกิ รรม 1. นกั ศึกษาสามารถอธบิ ายความหมายของการสรรหาทรพั ยากรมนุษย ความหมายของการ คัดเลือกทรัพยากรมนุษย 2. นักศึกษาไดทราบถึงความสําคญั ของการสรรหา และการคดั เลือกทรพั ยากรมนุษยเ ขา ทํางาน 3. นักศกึ ษาเขา ใจภาพรวมของความสมั พันธระหวา งผูส มคั รงานและองคก ารในการสรรหา และคัดเลือกทรัพยากรมนษุ ยเขา มาในองคการ 4. นกั ศึกษาสามารถเขา ใจบทบาทของการการจดั บุคลลากรเปนเคร่ืองมือสาํ คัญของการเพ่มิ ประสทิ ธิภาพขององคการ 5. นกั ศกึ ษาสามารถบอกถงึ การสรรหาและคัดเลอื กทรัพยากรมนษุ ยเ ปนภารกิจสาํ คัญของการ จดั การทรัพยากรมนุษย ตลอดจนปญหาทเี่ กีย่ วกับการสรรหาและการคัดเลอื กทรัพยากร มนษุ ย

2 วิธีสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอนประจําบท 1. บรรยายประกอบการสอน พรอมตอบขอซักถามสลบั กับบรรยาย 2. อภิปรายรว มกนั ในชัน้ เรียน 3. ใหทําแบบทดสอบหลังเรียน 4. นาํ งานทมี่ อบหมายใหคนควางานเพ่ือนาํ เสนอในชัน้ เรียน 5. การตอบคําถามทา ยบท 6. สรปุ เน้อื หาประจําบทเรียน สอ่ื การเรยี นการสอน 1. ตําราหลัก 2. เอกสารประกอบการสอน 3. โปรแกรมคอมพิวเตอร 4. กรณีศึกษา 5. วดี ีทศั น การวัดและการประเมินผล 1. การเขาชน้ั เรียน 2. การตอบขอ ซกั ถาม 3. การตอบคาํ ถามทา ย 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค 5. การจัดทาํ รายงานและการนําเสนอในช้ันเรยี น 6. การแสดงบทบาทสมมติ

3 บทที่ 1 ความเขาใจเบอื้ งตน เกี่ยวกับการสรรหาและการคดั เลือกทรัพยากรมนุษย การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย เปนกระบวนการขั้นตอนหนึ่งของการจัดการ ทรัพยากรมนุษย ซึ่งเปนขั้นตอนท่ีจะใหไดมาเพื่อทรัพยากรมนุษยที่มีความรูความสามารถ เหมาะสมกับ ตําแหนงหนาที่ความรับผิดชอบในการทํางาน การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษยจึงเปนหนาที่ หลักทีส่ าํ คัญของฝา ยทรพั ยากรมนษุ ย ท่ีทาํ หนาทีป่ ระสานงานและใหความชวยเหลือกับผูบริหารองคการ อยา งใกลชิดในระดับสายหลัก โดยทั่วไปหนาที่ของฝายทรัพยากรมนุษยจะเกี่ยวของกับการสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากร มนษุ ย จะมีความรบั ผดิ ชอบที่เกีย่ วขอ งกันดงั นี้ 1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย 2. การสรรหาบคุ ลากรเขา มาทาํ งานในองคการ 3. การคัดเลอื กทรัพยากรมนุษย 4. การบรรจุพนกั งานเขาทํางาน 5. การประเมนิ การปฏิบตั ิพนกั งาน 6. การโยกยาย เลอ่ื นขัน้ เล่ือนตาํ แหนง 7. การฝกอบรมและพฒั นา ความไดเปรียบขององคการที่มีชื่อเสียงในตลาดแรงงาน มักมาจากการดึงดูดความสนใจใหกับ ผสู มคั รทจ่ี ะเขากรอกใบสมัครทํางาน การท่ีองคการมีฝายสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษยที่มีความรู ความชํานาญในการทํางานยอมมีความไดเปรียบมากกวาองคการอื่น การท่ีองคการมีพนักงานมาสมัคร งานอยา งตอ เนอื่ งมีขอ มูลเกี่ยวกบั ชนดิ และจํานวนบคุ ลากร ย่ิงมีผูสมัครมากเทาไหรองคการก็มีโอกาสที่จะ ไดคัดเลือกเขามาทํางานโดยการกลั่นกรองผูสมัครจากแหลงตางๆ ไดมากเทานั้น โอกาสท่ีจะไดคนท่ีมี ความสามารถก็จะมมี ากเชน กัน เมอ่ื เปนเชน นจี้ ึงเปน หนา ทข่ี ององคการทร่ี ับผิดชอบตองานดานการสรรหาและคัดเลือกไดศึกษา และทําความเขาใจกับการสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษยวามีความสําคัญและรับผิดชอบอยางไรบาง เพอ่ื ที่จะไดเ ตรยี มความพรอมในงานดานการสรรหาทรพั ยากรมนุษยใ นการสรรหาบุคลากรจากแหลงตางๆ ในชวงเวลาท่เี หมาะสม การสรรหาบุคลากร เปนกระบวนการขั้นตอนหนึ่งของกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย หรือการจดั หาบุคคล เพอ่ื ใหไ ดม าซึ่งบคุ ลากรท่ีมคี วามรูความสามารถท่ีเหมาะสมเขามาทํางานในองคการ

4 เปนหนาท่ีที่สําคัญหนาท่ีหนึ่งขอฝายบริหารทรัพยากรมนุษยท่ีตองประสานงานอยางใกลชิดกับผูบิหาร ระดับสูงของหนวยงานหลัก ผบู ริหารองคก ารและผจู ดั การฝายทรัพยากรมนษุ ย หรอื ผูจัดการฝา ยบุคคลทม่ี หี นาท่ใี นการสรร หาและบรรจบุ ุคลากรเขา ทํางาน จึงมีบทบาทที่สําคัญและจะตองเปนบุคคลที่มีความรูความเขาใจลักษณะ ขององคการและคุณลักษณะของบุคคลเปนอยางดี เพื่อจะไดปฏิบัติหนาที่ของตนไดอยางมีประสิทธิภาพ เพ่อื ใหการสรรหาและบรรจุบคุ ลากรเขา ทาํ งานตรงกับหลกั พนื้ ฐานท่วี า ”จดั หาบคุ คลใหเหมาะสมกับงาน” ความหมายของการสรรหาและการคัดเลอื กทรัพยากรมนุษย การสรรหาบุคลากร หมายถึง กระบวนการในการแสวงหาพนักงานที่มีความรูความสามารถ ทักษะ ความถนัด ประสบการณในการทํางาน ท่ีเหมาะสมเขามารวมงานกับองคการ โดยการสรรหา สามารถสรรหาไดจากแหลงภายในองคการ หรือ ภายนอกองคการ ทั้งนี้ ขึ้นอยูกวาองคการจะมี นโยบายการสรรหาบุคลากรแตละตาํ แหนง จากทีใ่ ด การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย คือ กระบวนการและขั้นตอนที่ตอจากการสรรหาทรัพยากร มนษุ ยเขามาทาํ งานในองคการ โดยการสรรหาจะส้นิ สุดกระบวนการเม่อื มผี สู มัครมาสมัครงานกับองคการ ภายในชวงเวลาที่ไดมีการประกาศรับสมัคร การคัดเลือกทรัพยากรมนุษยจะดําเนินการคัดเลือกต้ังแตใบ สมัครงานของผูสมัคร เพ่ือใหตรงตามเกณฑท่ีหนวยงานภายในองคการรองขอมา แลวมาสูขั้นตอนการ ทดสอบ การสอบสัมภาษณ เพื่อใหไดบุคลากรท่ีมีความรูความสามารถ ความถนัด ประสบการณ และ ความรับผิดชอบตองานและตาํ แหนง งานทีเ่ ปดรับสมัคร การบรรจพุ นักงาน เปน กระบวนการทีเ่ กี่ยวขอ งกับการสรรหาและการคัดเลอื กทรัพยากรมนุษย เปนขั้นตอนสุดทายหลังจากที่องคการไดปอนพนักงานเขาสูฝายหรือแผนกตางๆ ขององคการ ฝาย ทรัพยากรมนุษยจึงตองทําหนาที่ในการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานกลุมนี้ เพื่อใหทราบ ความกาวหนาของพนักงานหลังจากท่ีไดทํางานไประยะหน่ึง หรือประมาณ สามเดือนเปนอยางตํ่า โดย ขนั้ ตอนนจ้ี ะทาํ การประเมินการปฏบิ ัติงานกอนจงึ จะทําการบรรจพุ นักงานตอไป โดยสรปุ กระบวนการสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษยในองคการ เปนหนาที่หนึ่งท่ีอยู ในงานดานการจัดการทรัพยากรมนุษย ซึ่งแบงความรับผิดชอบในการดําเนินการกันออกไปตามประเภท ของกิจกรรมที่อยูภายในองคการ ในการสรรหาบุคลากรและคัดเลือกคนเขามาทํางานจึงควรปฏิบัติให สอดคลองกบั แผนตามนโยบายและแผนงานขององคก ารตามที่ไดวางไว องคการอาจมีนโยบายในการสรร หาจากแหลงภายในและภายนอกองคการ หนาท่ีของฝายสรรหาก็ควรทําความเขาใจและสรางความ สอดคลอ งกบั นโยบายท่ีไดว างไว

5 ความสาํ คญั ของการสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย จากความหมายของการสรรหาทรัพยากรมนุษยท่ีกลาววา การสรรหาทรัพยากรมนุษย หมายถึง กระบวนการในการแสวงหาพนักงานท่ีมีความรูความสามารถ ทักษะ ความถนัด ประสบการณ ในการทํางาน ที่เหมาะสมเขามารวมงานกับองคการ โดยการสรรหาสามารถสรรหาไดจากแหลงภายใน องคก าร หรือ ภายนอกองคการ ท้ังน้ี ขึน้ อยูกวาองคการจะมีนโยบายการสรรหาบุคลากรแตละตําแหนง จากที่ใด องคการ ดังน้ัน ผลลัพธของการสรรหาบุคลากร คือ กลุมผูสมัครงาน ซ่ึงจะไดรับการ คดั เลอื กทรพั ยากรมนุษยและบรรจุในตาํ แหนงทเี่ หมาะสมเพ่ือเปนบุคลากรขององคการตอไป การสรรหา บุคลากรถือไดวาเปนกระบวนการที่มีความสําคัญมาก เพราะบุคลากรขององคการจะมีคุณภาพเชนไรก็ ข้ึนอยูกับผูสมัครงานโดยสวนใหญมีคุณภาพเชนไรน่ันเอง นอกจากน้ันในสภาวการณท่ีตองการดาน กําลังคนมีเพิ่มขึ้นจนทําใหเกิดภาวการณขาดแคลนบุคลากรทุกระดับ และทําใหองคการตางๆ ท้ังใน ภาครฐั และเอกชน ตองแขง ขันชว งชงิ บคุ ลากรที่มีคุณภาพเขามาทํางานกับตน การสรรหาบุคลากรก็ยิ่งมี ความสําคัญมากขึ้น การสรรหาบุคลากรโดยแทจริงแลว มิไดเปนเพียงกระบวนการที่ฝายองคการเปนผู เลือกผูสมัครงานแตเพียงฝายเดียว หากแตเปนกระบวนการที่ทั้งสองฝายตางเปนผูเลือกซึ่งกันและกัน ดังน้ัน องคการจะสามารถสรรหาบุคลากรท่ีมีคุณภาพไดดีเพียงไร ก็ขึ้นอยูกับวาองคการมีความเขาใจ และความสามารถตอบสนองตอความคาดหวังและความตองการของบุคคลไดดีเพียงไรเชนกัน ดังนั้น การสรรหาบคุ ลากรจะตองกระทาํ อยางเปนระบบและมลี ักษณะเก่ยี วของสัมพนั ธกันระหวาง องคการและ ผูสมคั รงาน ความสําคัญของการสรรหาตอองคการและผูสมัครงาน ดังที่กลาวมาแลว จะเห็นไดวาหาก ดําเนินการสรรหาไดเหมาะสมจะสงผลดีตอองคการ บุคลากร และผูมีหนาที่ในการรับคนเขาทํางาน จึง ควรศึกษาลักษณะขององคการ และความตองการของผูสมัครงาน เพื่อใหไดผูปฏิบัติงานที่เหมาะสมกับ ตําแหนงงานมากท่ีสุด สวนการคัดเลือกจะเปนวิธีการที่ไดมาจากการนําใบสมัครของผูสมัครมาทําการ คัดเลอื กเพอื่ หาผูทีม่ ีคุณสมบัตเิ หมาะสมสอดคลอ งกบั ท่ีองคก ารตอ งการ รูปแบบของการสรรหาทรัพยากรมนุษย การบริหารทรพั ยากรมนุษยในอดีตตา งกบั ปจจบุ ัน ท้งั น้ี การสรรหาบุคลากรในอดตี จะสรรหา บคุ ลากรโดยพจิ ารณาผสู มคั รงานจากทัศนคติ คุณสมบตั ิ ความเหมาะสมก็ถือวาผานการเปน พนักงานของ องคการเปน ท่ีเรยี บรอยแลว ปจจุบันการสรรหาบุคลากรเปลี่ยนไปจากในอดีตอยางสิ้นเชิง เพราะไมเพียงแตพิจารณาจาก คุณสมบัติ ทัศนคติ ความรูความสามารถของผูสมัคร แตยังมีการทดสอบในเร่ืองความสอดคลองกับ วัฒนธรรมองคการ โดยเริ่มเก็บขอมูลตั้งแตเริ่มแรกของกระบวนการสรรหา เชน การเขียนใบสมัคร การ น่ังรอสัมภาษณ และการเขารวมกิจกรรมกับองคการ เปนตน ในการเขียนใบสมัครก็จะจับเวลาการ

6 เตรียมตัวในการกรอกใบสมัคร สวนการนั่งรอสัมภาษณจะดูบุคลิกของผูสมัครในการน่ังรอวามีบุคลิกท่ี เหมาะสมมากนอ ยเพียงใด ทง้ั หมดนีเ้ ปน รายละเอียดขององคก ารทจี่ ะเก็บรวบรวมผูสมัคร วฒั นธรรมองคก าร เร่มิ เขามามบี ทบาทในการจดั กจิ กรรมขององคการมากขึ้น การใหผูสมัครมี สว นรว มในกจิ กรรมขององคก าร เปน การทดสอบและสงั เกตพฤติกรรมของผูสมัครท่ีแสดงออกมาในชวงท่ี ทํากิจกรรม ทําใหเห็นพฤติกรรมของผูสมัครบางรายที่แสดงออกมาในรูปของตัวตนท่ีชัดเจน ทําใหมี โอกาสทค่ี ดั เลอื กพนกั งานไดอีกดวย นอกเหนือจากที่กลาวมาเบื้องตน องคการหลายแหงยังใชเทคนิคการสัมภาษณดวยเครื่องมือที่ แสดงถึงขีดความสามารถหลัก (Competency) มาชวยในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร เปนการสราง ความมนั่ ใจในระดบั หนึง่ วา องคการจะไดผ สู มคั รงานที่มคี วามพรอม นาํ ประสบการณและความสามารถท่ี มอี ยูกา วหนา ไปกบั องคก ารตอไปในอนาคต แสดงเปรียบเทียบการสรรหาบคุ ลากรในอดีต กบั ปจจุบัน การสรรหาบุคลากร คุณสมบัติครบถวน ผานงาน อดตี ทดสอบทัศนคติ การสรรหาบคุ ลากร คณุ สมบัติครบถว น ผา นงาน ปจ จุบัน ทดสอบทศั นคติ มสี ว นรว มวฒั นธรรม องคการ รูปภาพที่ 1 ภาพแสดงการเปรียบเทยี บการสรรหาบุคลากรในอดีต กบั ปจ จบุ นั ทม่ี า (รุงตะวัน บูรณพนากานต, 2556, หนา 6) ความสมั พันธร ะหวางผูสมัครงานและองคก าร ผบู รหิ ารองคการและผจู ดั การฝายทรัพยากรมนุษย หรือบุคคลท่ีมีหนาที่ในการสรรหาบุคลากร เขามาทํางานจะตองเปนบุคคลท่ีมีความรู และเขาใจลักษณะของบุคคลที่ตองการใหมาสมัครงานไดเปน

7 อยา งดี และเขาใจถึงผสู มัครงานกอ นวา มคี วามคาดหวงั ความตอ งการ และการตดั สินใจอยางไรในการ เลอื กสมคั รและทํางานกบั องคก ารหนง่ึ ๆ จากนั้นจะกลาวถึงดา นขององคการตอไป มมุ มองของผูส มัครงานที่มตี ออาชพี และองคก ารที่ตนเองตอ งการ จากการวิจัยไดพบวา บุคคลท่ีมีอาชีพแตกตางกันจะมีลักษณะของบุคลภาพที่แตกตางกัน ออกไปดวย ซึ่งบุคิกภาพของบุคคลที่มีลักษณะแตกตางกันมักจะเลือกประกอบอาชีพที่สอดคลองกับ บุคลิกภาพของตนเอง นอกจากลักษณะของบคุ ลกิ ภาพแลวยังมีปจ จัยท่ีเกี่ยวของอีกหลายประการ ในการ เลือกอาชีพ และเลือกองคก ารที่ตนเองสนใจ ปจ จัยที่ทาํ ใหผูส มคั รงานปฏเิ สธการทํางานกับองคก ารทต่ี กลงรับเขาทํางานแลว แตผูสมัครงาน เลอื กท่ีจะไปรวมงานกบั บริษทั อนื่ มาจากสาเหตหุ ลกั ดงั นี้ 1. คาตอบแทนหรือเงินเดือน ปจจัยแรกที่ผูสมัครงานหลายคนนํามาพิจารณา คือ คาตอบแทนหรือเงินเดือนท่ีจะไดรับจากการทํางานใหแกองคการ องคการที่สามารถเสนอคาตอบแทน หรือเงินเดือนที่สูง ยอมสามารถดึงดูดผูสมัครงานที่มีความรูความสามารถไดดีกวาองคการที่เสนอ คาตอบแทนต่ํา อยางไรก็ตาม คาตอบแทนหรือเงินเดือนมิใชสิ่งท่ีมีอิทธิพลมากที่สุดตอการตัดสินใจของ ผูส มัครงานทกุ คน 2. ผลตอบแทนทางจิตใจ ไดแก สิ่งที่สรางความสุข ความพึงพอใจ หรือคุณคาทางจิตใจ ใหแ กผ สู มคั รงาน อาทิ ลกั ษณะงานท่ีทา ทาย งานท่ีทําใหตนเองรูส กึ มคี ณุ คา หรือความสาํ คัญ เปนตน 3. ภาพลักษณขององคการ หมายถึง ความรูสึกของสาธารณชนที่มีตอองคการในเชิงบวก หรือลบ องคการที่ไดรับจากสาธารณชนวาเปนองคการท่ีมีความรับผิดชอบตอสังคมหรือมีภาพลักษณที่ดี ยอมจะทําใหพนักงานที่ทํางานในองคการแหงนั้นเกิดความรูสึกภาคภูมิใจไปดวย แตถาองคการมี ภาพลักษณท ่ีไมด ีกย็ อ มสงผลกระทบในทางลบตอ การทาํ งานไดเ ชนกนั ปจ จัยทม่ี อี ทิ ธิพลตอภาพลักษณขององคก าร ไดแ ก (1) การนาํ วชิ าการใหม ๆ และเทคโนโลยีทนั สมยั เขาตลาด (2) การผลติ สินคา และบริการที่มีคุณภาพ (3) การมีสว นสําคญั ตออนาคตของประเทศและความกา วหนา (4) การมกี ารจดั การที่ทนั สมยั (5) การมีความสามารถที่จะดงึ ดดู พฒั นารักษาบุคคลทีม่ ีความสามารถ (6) การทาํ วิจยั และการพัฒนาท่สี ําคัญตอ ประเทศ (7) ควรคํานึงถึงผลประโยชนข องประเทศชาติ (8) การเปด เผยและซอ่ื สัตย (9) การปฏบิ ัตอิ ยา งยุตธิ รรมตอ คูแขง (10) การรักษาจริยธรรมอยา งสูงในการดาํ เนนิ ธรุ กิจ

8 4. ลักษณะการปกครองบังคับบัญชา หรือการบริหารงานขององคการ องคการแตละแหง ยอมมีวัฒนธรรมและลักษณะการปกครองบังคับบัญชาแตกตางกัน บางแหงอาจมีลักษณะการปกครอง แบบเผด็จการหรือรวมศูนยอํานาจ แตบางแหงก็อาจมีลักษณะประชาธิปไตย หรือ เปดโอกาสให พนกั งานมสี ว นรว มในการตัดสนิ ใจ โดยทวั่ ไปแลวผูสมัครงานแตละคนยอมมีความชอบหรือความสามารถ แตกตา งกนั ในการปรบั ตวั ใหเขา กบั ลกั ษณะการบริหารแตล ะแบบ ดังนน้ั ผูที่ชอบแสดงความคิดเห็นหรือมี สวนรว มในการตดั สนิ ใจ ก็อาจไมเ ลือกองคการทีม่ กี ารบรหิ ารงานแบบรวมศูนยอํานาจ 5. คานิยมขององคการ องคการแตละแหงอาจยึดถือคานิยมหรือปรัชญาการดําเนินงาน แตกตางกัน บางองคการอาจเนนการมีความรับผิดชอบตอสัคมมากกวาการแสวงหากําไร แตบาง องคการก็อาจมุงเนนแตการแสงหากไรโดยไมสนใจส่ิงอ่ืนใด การท่ีองคการแตละแหงมีคานิยมท่ีแตกแตง กันเชนนี้ ยอมทําใหผูสมัครงานแตละคนเกิดความประทับใจแตกตางกัน โดยเฉพาะอยางยิ่งผูสมัครงาน ซึ่งมีลักษณะชอบชวยเหลือผูอื่นและสังคมก็ยอมมีแนวโนมท่ีจะเลือกทํางานกับองคการที่มุงสรางสรรค สงั คมมากกวาองคการท่มี งุ แสวงหากําไร 6. วัฒนธรรมองคการ ปจจุบันบันวัฒนธรรมองคการเร่ิมเขามามีบทบาทตอการทํางานใน องคการ การยอมรับนับถือ การทํากิจกรรมรวมกันของพนักงานภายในองคการ ก็มีผลตอการตัดสินใจใน การทํางานของผูสมัคร เชน การจัดใหมีการประชุมรวมกันทุกเชาระหวางพนักงานกับหัวหนางาน เพ่ือ รับทราบขาวสาร พนกั งานบางคนอาจมองวา ไมจ าํ เปน ควรจะจดั ทาํ หรือแยกคุยเปนแผนกไปดีกวาการมา ประชุมรวมกันจํานวนมาก เพราะทําใหเสียเวลาในการทํางาน หรือควรจัดใหมีการประชุมภายในแผนก รวมกันจะตรงประเด็นมากกวา เปน ตน แมวาปจจัยท้ังหาประการจะมีอิทธิพลตอการตัดสินใจสมัครงาน หรือเขาทํางานกับองคการ แหงใดแหงหนึ่ง แตปจจัยทั้งหาอาจมีความสําคัญไมเทากันตอการตัดสินใจของบุคคลนอกจากนั้น แมวา ลกั ษณะงานหรือลกั ษณะองคการอาจเปน ที่นาพึงพอใจของผสู มคั รงานแตอาจมปี จจัยอ่ืนๆ ท่ีเปนอุปสรรค ตอการตัดสินใจสมัครบงานหรือเขาทํางานกับองคการหนึ่งๆ ดังเชนที่ เอ็นดิคอตต (Endicott, 1979, p. 123) ไดพบวาเหตุผลสําคัญที่สุดที่ผูเพิ่งจะสําเร็จการศึกษาปฏิเสธการเขาทํางานกับบริษัทตางๆ คือ สถานที่ตั้งของบริษัทและขนาดของชุมชนที่บริษัทนั้นๆ ตั้งอยู กลาวคือ อาจอยูไกลจากที่พักอาศัยมาก เกนิ ไป หรือชมุ ชนนน้ั ๆ มีขนาดเล็กและหา งไกลจากความเจริญมากเกินไป มุมมองขององคการที่มตี อบุคลกิ ลกั ษณะของผูสมัครงาน วัตถุประสงคหลักของการสรรหาบุคลากรมิไดเพียงแคสามารถจูงใจใหมีผูสมัครงานกับองคการ เทานั้น แตควรจะเปนการท่ีองคการสามารถดึงดูดผูสมัครงานท่ีมีคุณสมบัติท่ีเหมาะสมสําหรับการ ปฏิบัติงานดวย กลาวคือ ผูสมัครงานเหลานี้ควรจะมีท้ังความสามารถในการปฏิบัติงาน (ability) และ แรงจูงใจ (motivation) ความสามารถในที่นี้ หมายถึง ความรู ทักษะ และความสามารถท่ีเหมาะสม กับขอกําหนดเกี่ยวกับงาน (job requirements) สวนแรงจูงใจ หมายถึง ลักษณะบุคลิกภาพ ความ สนใจ และความปรารถนาของบุคคลที่สอดคลองกับลักษณะของงาน (job characteristics) เชน ความทาทายของงาน ความรับผดิ ชอบ เปนตน แรงจูงใจของบุคคลจะเห็นไดจากการทุมเทพลังกายและ ใจใหแกการทํางานอยางเต็มท่ี แมวาบุคคลหน่ึงๆ อาจจะมีความสามารถที่เหมาะสมกับงาน แตขาด

9 แรงจูงใจและก็ไมสามารถจะปฏิบัติงานใหเกิดผลดีได บุคคลที่มีแรงจูงใจแตขาดความสามารถก็อาจทํา ใหเ กดิ ผลเสียตอองคก ารไดเชน กัน ลักษณะของงาน แรงจูงในการ บุคลิก ปฏบิ ัตงิ าน ความสนใจ งาน ความปรารถนา ความสามารถใน ขอกําหนด การปฏิบตั ิงาน ผูสมัครงาน เกี่ยวกับงาน ความรู ทักษะ ความสามารถ รปู ภาพท่ี 2 ความสมั พนั ธร ะหวา งคณุ สมบัติของผสู มัครงานกับขอกาํ หนดเกยี่ วกับงานและลกั ษณะงาน ดดั แปลงจาก (ซูชัย สมิทธไิ กรม,2547, หนา 113) ดังน้นั การสรรหาบคุ ลากรขององคก ารตา งๆ จงึ มักจะมุงคนหาและดึงดูดผูทม่ี ีความสามารถและ แรงจงู ใจในการปฏิบัตงิ าน โดยพิจารณาจากปจ จัยตา งๆ ดังตอไปนี้ 1. ภูมิหลังทางการศึกษา องคการบางแหงไดใหความสําคัญแกปจจัยขอนี้โดยการจัดแบง ระดับความนาเชื่อถือของสถาบันการศึกษา และใหคะแนนแกผูสมัครงานตามระดับความนาเชื่อถือท่ี กําหนดไวมีผลตอการตัดสินใจรับสมัครพนักงาน ในที่นี้ไดแก ระดับการศึกษา สาขาวิชาที่เรียน คา ลําดับขนั้ สะสมเฉลย่ี (GPA) ที่ไดร บั จากมหาวิทยาลยั หรือสถาบันการศึกษาทเ่ี รียน เปนตน 2. ประสบการณการทํางาน หรือประสบการณระหวางศึกษาอยู ไดแก การมีสวนรวม กิจกรรมชมรม สโมสรนักศึกษา องคการนักศึกษา เปนตน ผูสมัครงานท่ีมีประสบการณการทํางาน ระหวางที่ศึกษา หรอื มีหนา ที่รบั ผิดชอบตําแหนง ตางๆ ที่อยูในกิจกรรม ยิ่งทําใหผูสมัครไดเปรียบผูสมัคร

10 คูแขงขันคนอื่นที่ไมมีประสบการณในการทํางานเลย ที่เปนเชนน้ีเพร ระหวางผูสมัครงานที่เพ่ิงสําเร็จ การศึกษา ผูที่เคยรวมกิจกรรมนอกหลักสูตร อาจไดรับความนิยมชมชอบมากกวาผูสมัครงานที่ขาด ประสบการณด ังกลาว 3. ลักษณะบุคลิกภาพของผูสมัครงาน ในที่นี้หมายถึง แรงจูงใจ ความมุงม่ัน ความสนใจ ทัศนคติ คา นยิ ม หรอื ลักษณะทางจติ วิทยาอืน่ ๆ โดยองคการทีร่ บั สมัคร จะเปนผูประเมินวาผูสมัครงาน แตละคนมีลักษณะบุคลิกภาพท่ีแตกตางกันอยางไร และมีความเหมาะสมตองานและองคกรหรือไม ซ่ึง สามารถทาํ ไดโดยอาศยั วธิ ี การสมั ภาษณ หรอื การทดสอบบุคลกิ ภาพ เปนตน นอกเหนือจากปจจัยสามประการที่กลาวมาขางตนแลว ยังมีปจจัยอื่นๆ ที่องคการนํามาใชใน การพิจารณาเพ่ือคนหาผูสมัครท่ีมีคุณสมบัติท่ีเหมาะสมมากท่ีสุด ซ่ึงในท่ีน้ีไดพบวาเหตุผลที่สําคัญที่สุด ขององคการตางๆ ในการปฏิเสธการรับสมัครผูที่เพ่ิงสําเร็จการศึกษาอันเนื่องจากการมีบุคลิกภาพท่ีไม เหมาะสมตอการปฏิบัติงาน เชน การขาดความกระตือรือรน การจูงใจในการทํางาน วุฒิภาวะ ภาวะ ผูนําของผูสมัครที่สงผลตอการตัดสินใจในการทํางาน เปนตน และรองลงมาเปนทักษะ ขาด ความสามารถ มีผลการเรียนตํ่าเกินไป และขาดเปาหมายในชีวิตซึ่งจะเห็นไดวา โดยเหตุผลสวนใหญจะ เกี่ยวของกับบุคลิกสวนบุคคลมากกวาภูมิหลังทางการศึกษาและประสบการณของการทํางานของผูสมัคร งาน การจัดการบุคลากรเปน เคร่ืองมอื สําคัญของการเพ่ิมประสทิ ธภิ าพขององคก าร การจัดการบุคลากรหรือการจัดการทรัพยากรมนุษย คือ กระบวนการเก่ียวกับการสรรหาการ คดั เลอื ก การพฒั นา การจูงใจ การรักษา และการยุติการจางบุคลากรขององคการ จุดมุงหมายสําคัญ ของการจัดการบุคลากรคือ การเพิม่ ประสทิ ธภิ าพการปฏบิ ตั งิ านของบคุ ลากรภายในองคการ วัตถุประสงคข องการจดั การบุคลากร การจัดการบุคลากรจะสามารถบรรจุถึงจุดมุงหมายที่กลาวขางตนได ก็โดยการกระทําตาม วัตถปุ ระสงคส าํ คญั 4 ประการ ดังตอไปน้ี คอื 1. วัตถุประสงคที่มีตอสังคม องคการจะตองมีความรับผิดชอบตอสังคมและปฏิบัติตอ บุคลากรอยางมีจริยธรรม อาทิ การปฏบิ ตั ติ ามพระราชบัญญตั ิแรงงานสัมพนั ธ เปนตน 2. วัตถุประสงคท่ีมีตอองคการ องคการจะตองตระหนักวาการจัดการบุคลากรเปนสิ่งที่ชวย เพม่ิ ประสิทธิภาพขององคการใหส ามารถดาํ เนินการและบรรลุเปาหมายได 3. .วัตถุประสงคที่มีตอภาระหนาที่ ฝายทรัพยากรมนุษยจะตองปฏิบัติภารกิจของตนเพื่อ ตอบสนองความตองการขององคก าร ซ่งึ มงุ หวังใหบคุ ลากรสามารถปฏบิ ัตงิ านไดอ ยา งมปี ระสิทธิภาพ 4. วัตถุประสงคท่ีมีตอบุคลากร หมายถึง การชวยเหลือใหบุคลากรสามารถบรรลุเปาหมาย สว นตัว ตราบใดที่เปา หมายนม้ี สี วนเกอ้ื หนุนการดําเนินงานขององคการ ทั้งนี้เพ่ือเปนการจูงใจและรักษา

11 บุคลากรที่มีคุณภาพใหคงอยูกับองคการตอไป มิฉะนั้นแลว บุคลากรอาจเกิดความไมพึงพอใจในการ ทํางาน และลาออกจากงานไปในที่สุด ภารกิจของการจดั การบุคลากร 1. การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร (Recruitment and selection) เปนภารกิจที่ สาํ คัญประการแรกของการจัดการบุคลากร คือ การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรที่มีความเหมาะสม กบั ตาํ แหนงงานและองคก าร 2. การฝกอบรมและการพัฒนาบุคลากร (Training & Development) เปนการดําเนิน กิจกรรมขององคการอยางเปนระบบ มีหนาที่คอยสนับสนุนสงเสริม และใหความรู ดานทักษะ ความสามารถในการทํางานท่ีเหมาะสมเพิ่มเติมใหแกพนักงานภายในองคการ ใหเติบโตกาวหนาในสาย อาชีพของตนเอง สงผลใหการปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ รวมทั้งมีคุณภาพชีวิตที่ดีดวยสําหรับวิธีการ ฝกอบรมและพัฒนาบุคลากรสามารถทําไดในหลายหลายวิธี ไดแก การปฐมนิเทศบุคลากร การ ฝกอบรมและพฒั นาบคุ ลากร การวางแผนและการพัฒนาอาชพี เปน ตน 3. กาสรา งแรงจูงใจใหบ คุ ลากร (Motivation) คือ การกระตุน และการจูงใจบุคลากรมีความ กระตือรือรน ทุมเทกําลังกาย กําลังใจใหแกการทํางานเปนส่ิงที่มีความสําคัญมากตอความสําเร็จของ องคการกลยุทธการจูงใจบุคลากรสามารถกระทําไดหลายรูปแบบ เชน การบริหารคาตอบแทน และ สวสั ดกิ าร สิทธปิ ระโยชนและบริการอืน่ ๆ การใหรางวัลตอบแทนท่ีเปนตัวเงิน และไมใชตัวเงิน และการ ประเมินการปฏิบัตงิ านอยา งเปน ธรรม เปน ตน 4. การบํารุงรักษาบุคลากร (Maintenance) คือ การดําเนินกิจกรรมตางๆ ภายในองคการ เพอ่ื ทาํ ใหบ คุ ลากรมีความพึงพอใจในการทํางาน โดยมีการจัดการดานความปลอดภัยในการทํางาน การ สงเสริมสุขภาพของบุคลากร การจัดหองพักผอน สถานพยาบาล สถานรับเลี้ยงเด็ก และการจัดระบบ การตดิ ตอ สารภายในองคการท่ีดี 5. การยุติการจางงาน (Termination) คือ การยุติความสัมพันธระหวางองคการกับพนัง งาน เน่ืองจากสาเหตุตางๆ เชน การเกษียณอายุ การลาออก หรือการเลิกสัญญาจางงานเปนตน ดังนั้นองคการจึงจําเปนตองมีวีการที่เหมาะสมในการยุติการจางงาน โดยทั่วไปวิธีการที่ใชมักไดแก การ ใหคําปรึกษาเม่ือเกษียณ การสัมภาษณกอนออกจากงาน การจดั หางานใหม แนวคิดใหมเ ก่ยี วกบั การจัดการบุคลากร การสรรหาบุคลากรเขามาทํางาน โดยเฉพาะผูสมัครงานที่มีความรู ความสามารถ ประสบการณ จะชวยสงเสริมใหองคการประสบความสําเร็จ และกาวหนาไปอยางรวดเร็ว สงผลให องคก ารมปี ระสทิ ธิภาพในการบรหิ ารจดั การมากยงิ่ ข้นึ ควรเร่มิ จากแนวคิดตางๆ ดังน้ี 1. การเนนคุณคาของบุคลากร หรือทรัพยากรมนุษย (Human resource approach) ผูบริหารองคการจะตองมีความเชื่อวาบุคลากรขององคการคือทรัพยากรอันมีคาที่จะตองรักษาสนับสนุน

12 สงเสริมและพัฒนาใหเปนผูชวยผลักดันองคการไปสูเปาหมาย องคการจะตองคํานึงถึงศักดิ์ศรีความเปน มนษุ ยและความตองการของบุคลากร ไมปฏบิ ัตติ อบคุ ลากรเฉกเชนวัตถุ 2. เนน การมีสวนรว มของฝา ยบริหาร (Management approach) องคการจะตองยึดถือวา การจัดการบุคลากรเปนภาระหนาท่ีของหัวหนางานและผูบริหารทุกคนมิใชงานของฝายทรัพยากรมนุษย แตฝ ายเดยี ว แตจะตอ งเปนภาระรว มของท้ังฝายบริหารและฝา ยทรัพยากรมนุษย 3. เนนการทํางานชิงรุก (Proactive approach) การจัดการบุคลากรจะตองมีวิสัยทัศน สามารถคาดการณป ญหาไดล วงหนากอนท่จี ะเกิดขึ้นจรงิ ไมปลอ ยใหปญหาเกดิ ขึ้นกอ นแลวจึงแกไ ข 4. เนนแนวคิดแบบระบบ (System approach) ผูบริหารองคการจะตองตระหนักวาการ จัดการบุคลากรเปนสวนหนงึ่ ของระบบใหญ (องคการ) และมีความสัมพันธอยางแนบแนนกับระบบอื่นๆ ขององคกา รวมทั้งไดรับอิทธิพลจากสภาพแวดลอมภายนอกดวย ดังน้ัน จึงไมอาจจะดําเนินการไปโดย ไมคาํ นงึ ถงึ ปจจยั แวดลอมทงั้ ภายในและภายนอกองคก าร เนน คน มงุ เนน ผเู ชยี่ วชาญ ผูน ํา มุงเนนกลยทุ ธ การทาํ งานปกติ ดานบคุ ลากร การเปลยี่ นแปลง ผูเชีย่ วชาญ หนุ สวนเชงิ กลยทุ ธ ดา นบริหาร เนน กระบวนการ รูปภาพท่ี 3 บทบาทของฝายทรัพยากรมนุษย ท่มี า (ชูชัย สมิทธิไกร, 2547, หนา 8) การสรรหาบุคลากรไดมีการเปลี่ยนแปลงแนวคิดในการบริหารจัดการจากเดิมมาเปนการสรรหา บุคลากรเชิงรุก ผิดกับในอดีตที่งานสรรหาบุคลากรเปนงานธุรการนั่งอยูกับที่ก็จะมีคนมาสมัคร แนวคิดนี้ ไดเปลี่ยนไป องคการเริ่มมีการปรับตัวในเร่ืองการสรรหาผูสมัครมากข้ึน มีการจัดทําแผนกลยุทธหรือ เทคนิคการสรรหาบุคลากร โดยเพิ่มกระบวนการในขั้นตอนของการสรรหามีการเจาะลึกลงไปแตละ ขั้นตอน เพื่อใหผูสมัครงานเกิดความพอใจในงานกอน ปจจุบันผูสมัครงานสวนใหญหันมาใสใจเรื่อง คุณภาพชีวิตมากขึ้น หลายองคการมีการปรับตัวในเรื่องสวัสดิการเนื่องจากบุคลากรท่ีมาสมัครงงานสวน ใหญมาจากหลายแหง จึงไดจัดเตรียมสวัสดิการใหแกพนักงานในอนาคต บางแหงจัดใหมีที่พัก รถรับสง ระบบความปลอดภัยในการทํางานตลอด 24 ชั่วโมง มีประกันชีวิตกลุมให กองทุนสํารองเลี้ยงชีพ เพื่อ เปนหลักประกนั ในอนาคต ซงึ่ เปนตัวดึงดูดความสนใจใหผสู มคั รตัดสินใจมากข้ึน 1. ผูเชี่ยวชาญดานการบริหาร (Administrative expert) คือวิธีการท่ีมุงเนนการออกแบบ วิธีการทํางานและการจัดการดานทรัพยากรมนุษยเปนไปอยางมีประสิทธิภาพ เชน การนําเทคโนโลยีเขา

13 มาชวยในการใหบริการ รวมท้ังการคนคิดวิธีการทํางานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และลดคาใชจายของ องคการ ดวยการจดั ใหมเี ทคโนโลยีท่ีทันสมัย เพียงพอรองรับกบั การทํางานที่มกี ารแขงขนั กนั สงู ขนึ้ 2. ผูเชี่ยวชาญดานบุคลากร (Employee champion) คือ บทบาทที่เนนการแกไขปญหาท่ี เกิดขึ้นในแตละวัน ซ่ึงเกี่ยวกับความตองการของพนักงานแตละคน รวมทั้งการสรางความรูสึกผูกพันตอ องคการของพนักงาน และทําใหพนักงานมีแรงจูงใจทุมเทใหแกการทํางานอยางเต็มที่ นอกจากนั้นยังทํา หนาที่เปนตัวแทนของพนักงานในการพูดคุยกับผูบริหารขององคการ และนําขอเสนอแนะตางๆ ของ พนกั งานเสนอตอ ผูบรหิ าร 3. หุนสวนเชิงกลยุทธ (Strategic partner) คือ บทบาทที่เนนการกําหนดกลยุทธและ แนวทางปฏิบัติงานของฝายทรัพยากรมนุษยใหสอดคลองกับกลยุทธขององคการ รวมวางแผนกลยุทธของ องคก าร และประสานงานกับหนวยงานตา งๆ ในการดําเนินงานตามกลยุทธ 4. ผูน ําการเปลยี่ นแปลง (Change agent) คือ บทบาทดานการบริหารความเปลี่ยนแปลงโดย รวมรับผิดชอบในการทําใหองคการมีสมรรถนะที่ดีข้ึน ไมวาจะเปนการเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางาน หรือการสนองตอความตองการของลูกคาไดอยางรวดเร็ว การเปล่ียนแปลงพนักงานใหยอมรับความ เปลี่ยนแปลง เปลี่ยนความกลาใหเปนความตื่นเตนท่ีบรรลุเปาหมายที่ดีกวา ฝายทรัพยากรมนุษยจะเปน ผนู ํากรอบความคดิ ในการเปลยี่ นแปลง ประสานงาน และช้แี นะหรอื ใหการเปลยี่ นแปลงบรรลเุ ปาหมาย การบริหารทรัพยากรมนุษยในตางประเทศ โดยเฉพาะสหรัฐอเมริกาสวนใหญ ยังคงมุงเนน บทบาทการเปนผูเช่ียวชาญดานการบริหารและผูเช่ียวชาญดานบุคลากร ซ่ึงเปนบทบาทในดานการ ปฏิบัติการและมีลักษณะเปนงานธุรการประจําวัน ซึ่งสอดคลองกับการศึกษาในประเทศไทยการบริหาร ทรัพยากรมนุษยของบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ นักบริหารงานทรัพยากรมนุษยขององคการตางๆ ทั้งในภาครัฐและภาคเอกชนโดยสวนใหญคิดวาตนเองมีความถนัดและความพรอมในบทบาทการเปน ผูเช่ียวชาญบุคลากรและผูเช่ียวชาญและความพรอมในบทบาทเปนผูเชี่ยวชาญดานบุคลากรและ ผเู ชี่ยวชาญดานการบริหารมากกวาบทบาทการเปนผูนําการเปลี่ยนแปลง และหุนสวนเชิงกลยุทธและรับรู วาตนเองยงั ขาดความพรอ มท่ีจะทําหนาที่จะทําหนาที่ในการเปนผูนําการเปลี่ยนแปลง และหุนสวนเชิงกล ยุทธ ในขณะที่ผูบริหารระดับสูงขององคการมีความคาดหวังวานักบริหารงานทรัพยากรมนุษยควรเนน บทบาทการเปนผูนําการเปลี่ยนแปลงเปนอันดับแรก รองลงมาคือบทบาทเนนผูเชี่ยวชาญดานการบริหาร และผเู ชี่ยวชาญดา นบุคคล การจดั โครงสรางองคการสาํ หรบั การจัดการบุคลากร เพื่อความชัดเจนทางดานแผนและนโยบายสําหรับการจัดโครงสรางองคการในการจัดการ บุคลากร จําเปนอยางยิ่งที่จะตองมีรูปแบบโครงสรางสําหรับงานทางดานการบริหารทรัพยากรมนุษยซึ่ง การจัดทําโครงสรางแตละแหงจะขึ้นอยูกับขนาดขององคการ องคการท่ีมีขนาดใหญภารกิจในการ ปฏิบัติงานมีมาก การจัดโครงสรางก็จะแบงแยกหนาที่กันออกไปชัดเจน ในขณะที่องคการที่มีขนาดเล็ก

14 อาจจะมีการควบรวมฝายหรือแผนกท่ีมีความเก่ียวของกัน หรืออาจจะใหบุคลากรมีสวนรับผิดชอบงาน รว มกนั ทั้งนี้ ข้นึ อยกู บั ภารกจิ หนาทีข่ องหนวยงานทจ่ี ําเปน จะตองมีหนว ยงานนไ้ี ว สวนใหญการจัดโครงสรางการบริหารทรัพยากรมนุษยขององคการ อาจเรียกวา “สํานัก” หรือ “ฝาย” หรือ“สวนงาน” หรือชื่ออ่ืน มีทั้งหนวยการบริหารทรัพยากรมนุษยกลางและหนวยยอยในพ้ืนที่ และอาจจําแนกกิจกรรมไมเหมือนกัน แตโดยทั่วไปฝายบริหารทรัพยากรมนุษยมักจะแบงออกเปน 4 แผนก ไดแก แผนกการจางงาน (employment) แผนกฝกอบรมและพัฒนา (training and development) แผนกคา ตอบแทนและผลประโยชนเกื้อกูล (compensation and benefit) และแผนก พนกั งานสมั พันธ (employee relations) ท้ังนีอ้ าจขึ้นอยกู ับขนาดขององคก ารนน่ั เอง รปู แบบการจดั โครงสรา งองคก ารการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยต ามขนาดขององคก าร ฝา ยบริหารทรพั ยากรมนษุ ย แผนกสรรหาและวาจา งบรรจุ แผนกคัดเลอื ก และสัมภาษณ แผนกประเมนิ การปฏิบตั งิ าน แผนกบริหารคาตอบแทน แผนกสวสั ดิการและผลประโยชน แผนกฝก อบรมและพัฒนา แผนกสขุ ภาพและความปลอดภยั แผนกพนักงานสัมพันธ รูปภาพท่ี 4 โครงสรา งทัว่ ไปของฝา ยบรหิ ารทรัพยากรมนุษย ดดั แปลงจาก (วทิ ยา ตันตเิ สวี , 2558, หนา 179) ในภาพท่ี 4 ฝา ยบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยประกอบดวย (1) แผนกการสรรหาและการวาจางบรรจุ (2) แผนกประเมินการปฏิบัติงาน (3) แผนกฝกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย (4) แผนกบริหาร คาตอบแทน(5) แผนกสวัสดิการและผลประโยชน (6) แผนกพนักงานสัมพันธหรือแรงงานสัมพันธ ทั้ง 6 แผนกท่ีกลา วนจี้ ะมหี นา ที่เฉพาะ ดังนี้

15 1. แผนกการสรรหาและการวาจางบรรจุ จะทาํ หนา ที่ 1.1. ในการสรรหาผสู มัครจากภายในและภายนอกองคก าร 1.2. วิธีการสรรหาจากภายนอกโดยประกาศโฆษณารับสมัครงาน 1.3. เมื่อมีผูมาสมัครงานแลวก็คัดคนที่มีคุณสมบัติไมถึงเกณฑขั้นต่ําออก นําไปสู กระบวนการคัดเลือก และสัมภาษณเพื่อหาผทู ี่มีคุณสมบตั ิทีเ่ หมาะสม 1.4. นําไปสกู ารวาจางงานงานตอไป 2. แผนกคัดเลอื ก และสอบสัมภาษณ สามารถทําไดดังขนั้ ตอนตอ ไปน้ี 2.1. ทําการคัดเลือกใบสมัครของผูสมัครงาน เพ่ือคัดเลือกหาผูมีคุณสมบัติท่ีเหมาะสม ตรงกบั ตําแหนง ทีต่ อ งการ 2.2. ข้ันการทดสอบ ดวยขอสอบท่ีเหมาะสมกับตําแหนงงาน อาจเปนการสอบขอเขียน หรือขอสอบทางจิตวทิ ยา ขึน้ อยกู บั ตําแหนง งานนน้ั บางตาํ แหนง อาจสมั ภาษณอยา งเดียวกพ็ อ 2.3. ขั้นการสัมภาษณและคัดเลือก การสัมภาษณงาน เปนหนาที่โดยหัวหนางาน เพื่อ ตดั สนิ ใจทจ่ี ะรับผูสมัครตามทตี่ อ งการ การสัมภาษณ เมอื่ ไดผสู มคั รตามทีต่ องการ 3. นําสงตอไปแผนกสรรหาและการจางงาน เมื่อคัดผูสมัครตามเกณฑที่หนวยงานหลักกําหนด แลวใหหนวยงานหลักเปนผูสัมภาษณ แผนกการจางงานไมไดตัดสินใจเองเปนผูประสานงาน เมื่อ หนว ยงานหลักเลือกคนไดแลว แผนกการจางงานนํามาจัดทําหลักฐานการจางตอไปและแจงรายช่ือผูผาน การสัมภาษณ เพอ่ื ทจ่ี ะทาํ สญั ญาการจา งงานตอ ไป 4. แผนกประเมนิ การปฏบิ ตั งิ าน จะมขี ัน้ ตอนดงั ตอ ไปนี้ 4.1. เม่อื พนักงานเขา สูก ระบวนการทดลองของบรษิ ัทไมกวา 4 เดอื น 4.2. ทาํ การประเมินการปฏิบัตงิ านพนักงาน โดยสงแบบแฟมเอกสารของพนักงานใหกับ หัวหนางาน พรอมแบบฟอรมเพื่อทําการประเมินการปฏิบัติงานกอนที่จะครบ 4 เดือน โดยทั่วไปจะ ประเมินประมาณเดอื นทสี่ าม 4.3. นําแฟมขอมูลเกี่ยวกับพนักงานมาตรวจสอบ และแจงใหพนักงาน พรอมทําหนังสือ แตงตั้ง บรรจุพนักงานตอไป (กรณีท่ีผานการทดลองงาน) หากไมผานการทดลองงาน แผนกอาจจะ ดําเนินการใหพนักงานทําการทดลองงานเพ่ิม หรือเปล่ียนงานใหกับพนักงานหากพบวาพนักงานไม เหมาะสมกับงานนั้น 5. แผนกฝกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย รับผิดชอบกิจกรรมการฝกอบรมและพัฒนา พนักงานการฝก อบรมอาจเกดิ จากการฝก อบรมการทํางานในหนาท่ีหรือพัฒนาตัวบุคคลและกลุม เพ่ือเพิ่ม คุณภาพใหกับพนักงานอันจะมีผลทําใหประสิทธิภาพการทํางานโดยรวมขององคการดีขึ้น ที่สําคัญกวานั้น คือ เจาหนาที่แผนกนี้จะเปน ตัวแทนการเปล่ยี นแปลงภายใน ซึง่ ชวยใหพ นกั งานเอาชนะการเปล่ียนแปลงท่ี มีหลายรูปแบบ ทั้งการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมและการปฏิบัติ เชน การเปลี่ยนจากการเนนการผลิต (production focus) ไปเปนการเนนการตลาด (marketing focus) หรือ การเปลี่ยนโครงสรางที่เปนผล มาจากการปลดพนักงาน เปลี่ยนแปลงการมอบหมายงานใหมเปลี่ยนแปลงการมีสวนเกี่ยวของของทีม

16 เปล่ียนระเบียนวิธีปฏิบัติหรือนโยบาย นอกนั้นยังมีอีกดานหนึ่งที่เกี่ยวของกับแผนกฝกอบรม คือ การ พัฒนาอาชีพ (career development) พนักงานแผนกนี้ตองคอยใหคําปรึกษาพนักงาน ชวยใหพนักงาน เลือกเปา หมายและบรรลเุ ปาหมายของอาชีพไดดขี ึ้น 6. แผนกบริหารคาตอบแทน จะเกี่ยวของกับการจายคาจาง ของพนักงานโดยตรง ซ่ึง พนกั งานภายในองคการอาจแบงเปนพนักงานรายวัน รายเดือน รายสัปดาห ทั้งนี้ขึ้นอยูกับนโยบายของ บริษัท ซึ่งตองมีการตรวจสอบและวิเคราะหงานตั้งแตวิธีการงายๆ ไปจนถึงซับซอนเมื่อวิเคราะหงานแลว จะมกี ารกาํ หนดคา งานโดยคาํ นึงถึงปจจัยงานและปจจัยภายนอก เชน เง่ือนไขของตลาดแรงงาน และการ ขาดแคลนแรงงาน นอกจากน้ัน ตองใหเกิดความเปนธรรมภายใน (internal equity) ซ่ึงหมายความวา การกําหนดคางานเกิดจากมิติตางๆ เชน ทักษะ ความรับผิดชอบ ความพยายาม และการตรวจสอบ ไมใช ลักษณะสวนตัวของบุคคล 7. แผนกสวัสดิการและผลประโยชน ชวงทศวรรษท่ีผานมาไดเปลี่ยนไปมากเพราะมีตนทุน สูงขึ้น ผูบริหารผลประโยชนเกื้อกูลจึงตองทําใหครบทั้ง 2 เงื่อนไข คือ จัดผลประโยชนเกื้อกูลใหตรงกับ ความตองการของพนักงาน ขณะเดียวกันก็ตองทําอยางประหยัดและคุมกับคาใชจาย ผูบริหาร ผลประโยชนเกื้อกูลจึงตองหาวิธีใหม มาใช เชน การประกันสุขาภาพ การทบทวนโครงการสวัสดิการ คาใชจาย เพื่อใหอยูในวงเงินที่กําหนด งานดานผลประโยชนเก้ือกูลยังใหบริการขอมูลแกพนักงาน เชน เวลาที่พนักงานเตรียมเกษียณ เลือกสวัสดิการ และตามใหทันกับการเปลี่ยนแปลงของกฎหมายภาษี หรือ ชวยจดั เงินเพมิ่ ใหแ กผูบริหาร 8. แผนกพนักงานสัมพันธหรือแรงงานสัมพันธ แผนกพนักงานสัมพันธ จะมีในกรณีท่ี หนว ยงานนั้นไมมีสหภาพแรงงาน จงึ เรยี กวา “แผนกพนักงานสมั พันธ” สวนแผนกแรงงานสัมพันธ จะมี ในกรณีที่มีหนวยงานนั้นมีสหภาพแรงงาน องคการ แผนกพนักงานสัมพันธ พนักงานสัมพันธตางจาก แรงงานสัมพันธตรงที่แรงงานสัมพันธเปนความเกี่ยวของกับสภาพแรงงาน เชน วิธีการรองเรียนตองทํา ตามท่ีสหภาพแรงงานและบริษัทตกลงกัน สวนพนักงานสัมพันธใชในกรณีที่องคการไมมีสหภาพแรงงาน งานหลักของแผนกพนักงานสัมพันธ ไดแก การสรางความสัมพันธที่ดีในองคการ เชน การสงเสริมให พนักงานพูดคุยกับหัวหนาโดยตรง การต้ังตัวแทนพนักงานใหเขาใจกฎระเบียน ทําตามนโยบายและ ระเบียนวิธีปฏิบัติแผนกพนักงานสัมพันธเปนผูดําเนินการตามขั้นตอนของวินัย นอกจากนั้นอาจทําหนาที่ อื่น เชนเก็บรวบรวมขอมูลทางสถิติ จัดทําตารางแยกประเภท เขียนเอกสารแผนปฏิบัติเพ่ือยื่นยันการไม กีดกันพนักงาน (affirmative action plan) สวนหนาที่อื่นๆ ไดแก ความรับผิดชอบดานทัศนศึกษา การ กีฬา สันทนาการ และการยกยองพนักงาน เพื่อใหพนักงานและครอบครัวรูสึกเปนสวนหนึ่งขอชุมชน องคการ การสรรหาเปนภารกิจสําคัญของการจัดการบุคลากร องคจ ะกา วหนาและประสบความสาํ เร็จมากนอยเพยี งใด บุคลากรขององคการคือส่ิงท่ีสําคัญและ จําเปน ทท่ี ส่ี ุด ทเ่ี ปน เชนนีเ้ พราะหนวยงานใดที่มีกระบวนการสรรหาบุคลากรวางไวเปนระบบและมีความ

17 ยตุ ิธรรม จะทําใหอ งคก ารน้นั เกดิ วฒั นธรรมความเปนองคการที่ดแี ละมคี ณุ คา ที่ดีตอ ตัวองคการเอง ทําให มีผูสมัครสนใจอยากจะรวมงานกับองคการแหงน้ัน หากผูสมัครมีความใฝฝนที่อยากจะมากรวมงานกับ องคการ เขาก็จะพยายามที่จะพัฒนาตนเอง และหาขอมูลเก่ียวกับองคการ ความตองการขององคการ และความคาดหวังขององคการตอตัวผูสมัคร เพื่อใหตนเองไดรับการคัดเลือกเขาไปรวมงาน การสรรหา จงึ ถือวา เปนภารกจิ ทส่ี าํ คัญของทุกองคก าร เนอื่ งจากเปน ภารกิจที่ทําใหองคการไดรับบุคลากรท่ีจําเปนตอ การดําเนินงานจากตลาดแรงงาน หากการสรรหาและบรรจุบุคลากรไรประสิทธิภาพ ก็ยอมสงผลให องคการมีบุคลากรไรคุณภาพตามไปดวย ซึ่งจะทําใหการดําเนินงานขององคการลมเหลวในท่ีสุด นอกจากนนั้ การสรรหาและบรรจุบุคลากรยังเปนภารกิจหลักของการจัดการบคุ ลากรอกี ดว ย กรอบแนวคดิ เก่ียวกบั ความสอดคลอ งกันระหวางองคก ารและบคุ คล จากที่ไดกลาวมาแลวขางตนวา หากการสรรบุคลากรไรประสิทธิภาพก็ยอมสงผลเสียตอการ ดําเนนิ งานขององคก าร ถา เชน นน้ั แลว องคการจะตองทําอยางไรเพื่อใหการสรรหาบุคลากรเปนไปอยางมี ประสทิ ธภิ าพ และประสิทธิผล องคการจะตอ งเรม่ิ ตน จากการมีกรอบแนวคิดที่ถูกตองเกี่ยวกับการสรรหา บุคลากรเสียกอน เพราะภารกิจดังกลาวไมควรเปนสิ่งที่กระทําไปโดยไรวิสัยทัศนปราศจากเปาหมาย และ การวางแผน เชน “เราจะจางพนักงานสักสองคนในวันนี้” ในการสรรหาจะตองกระทําอยางเปน กระบวนการหรือระบบที่ประกอบดวยกิจกรรมหลากหลายที่เกี่ยวของสัมพันธกัน และจะตองดําเนินการ อยางมีทิศทางที่เดนชัด เพ่ือมิใหเกิดเหตุการณไดคนที่เราจําเปนตองจางก็ไมไดจาง กลับไดคนที่เรายังไม ตอ งการ หรอื ไดค นทไ่ี มเ หมาะสมกบั ตาํ แหนงงาน มาทํางานเชนนี้ เปน ตน กรอบแนวคิดเก่ียวกับการสรรหาและการบรรจบุ ุคลากรทีส่ ามารถจะชว ยใหองคการไดบ ุคลากร ตามท่ีตองการ คือ กรอบแนวคิดท่ีเรียกวา “ความสอดคลองกนั ระหวางองคการ งานและบุคคล” ความสอดคลองกันระหวา งองคก าร งาน และบคุ ลากร องคการ ผลลพั ธท ีไ่ ด  มีแรงจูงใจในการทาํ งาน งาน  ปฏิบัตงิ านไดดี  พึงพอใจในงาน บุคลากร  ผกู พันตอองคก าร รูปภาพที่ 5 ภาพแสดงความสอดคลองกนั ระหวา งองคการ งาน และบุคคล ดดั แปลงจาก (ชูชัย สมิทธไิ กร, 2547, หนา 12)

18 กรอบแนวคิดความสอดคลองกันระหวางองคการ งาน และบุคคล ดังแสดงในภาพท่ี 5 มี ประเด็นสาํ คญั ท่คี วรอธิบายหลายประเดน็ คอื 1. องคการ องคการแตละแหงมีลักษณะเฉพาะของตนเอง ไมวาจะเปนวิสัยทัศน พันธกิจ เปาหมาย วัฒนธรรมองคการ หรือระเบียนกฎเกณฑตางๆ ส่ิงเหลานี้จะกําหนดวาองคการจะตองมี ตําแหนง งานอะไรบาง จาํ นวนเทาไร รวมท้ังเปนส่ิงกําหนดดวยวาบุคคลที่เขามาปฏิบัติงานในองคการควร จะมีคา นยิ ม ความเช่ือ หรอื ทศั นคติเชนไร 2. งานหรือตําแหนงงาน ตําแหนงงานแตละตําแหนงยอมมีลักษณะงาน และขอกําหนดที่ แตกตางกัน ซง่ึ จะเปน เครอ่ื งกาํ หนดวา บคุ คลที่จะมาปฏบิ ัตงิ านในตาํ แหนง ตา งๆ จะตองมคี ุณสมบัติเชนไร 3. บุคคล บุคคลแตละคนยอมคุณลักษณะที่แตกตางกัน ทั้งในดานความรู ทักษะ ความสามารถ และคุณลกั ษณะอ่นื ๆ ซึ่งทาํ ใหมีความเหมาะสมกบั องคการและงานไมเทากัน 4. ความสอดคลองกันระหวางองคการ งาน และบุคคลจะทําใหเกิดผลลัพธท่ีดีที่สุดกลาวคือ บุคคลจะมีแรงจูงใจในการทํางาน มีผลการปฏิบัติงานท่ีดี มีความพึงพอใจในการทํางานและเกิดความ ผูกพันตอองคการในทสี่ ดุ ดังน้ัน กรอบแนวคิดเกยี่ วกบั ความสอดคลองระหวางองคการ งาน บคุ คล จึงไมไ ดเสนอวา องคการควรสรรหา และการบรรจุบคุ คลที่มีความสามารถสูงสดุ ในบรรดาผูส มคั รงานแตอยางใด แตเสนอ วา บุคคลทีจ่ ะเขามาเปนสมาชิกใหมขององคการควรจะเปนในดานความรู ทักษะ ความสามารถ และ คุณลกั ษณะอน่ื ๆ เชน คา นิยม ทัศนคติ หรอื ความเชอื่ เปน ตน ความเชอ่ื งโยงการสรรหาและการบรรจุบุคลากรกบั แผนกลยทุ ธขององคก าร กรอบแนวคิดเกี่ยวกับความสอดคลองระหวางองคการ งาน และบุคคลที่ไดกลาวไปแลว ขางตน เปนแนวคิดท่ีมุงเนนใหผูรับผิดชอบงานดานบุคลากรขององคการตระหนักถึงการมองภาพรวม และการปฏบิ ตั งิ านใหส อดคลองกบั วสิ ยั ทัศนข ององคก าร ดงั น้นั จงึ มคี วามสําคัญท่ีจะทําใหการสรรหาและ การบรรจุบุคลากรมีความเชื่อมโยงกับแผนกลยุทธขององคการ ซึ่งเปนแผนระยะยาวที่ครอบคลุมการ ประเมินความเปล่ียนแปลงตางๆ ท่ีอาจเกิดข้ึนในอนาคต และวิธีการ การจัดการกับความเปลี่ยนแปลง เหลานน้ั (ดูภาพที่ 1.5 ประกอบ) ตวั อยา งเชน บรษิ ัท XYZ ไดกําหนดกลยุทธการดําเนินธุรกิจของตนไววา จะเปนผูนําดานราคา ซึ่งหมายความวาสินคาหรือบริการของบริษัทจะตองมีตนทุนท่ีต่ํากวาคูแขง เพื่อให สามารถขายในราคาที่ต่ํากวาได เพราะฉะนั้น การจะดําเนินตามกลยุทธน้ีได บริษัทจะตองมีกระบวนการ ผลิตสินคาหรือใหบริการที่มีประสิทธิภาพและมีการควบคุมคาใชจายเปนอยางดี แตการท่ีบริษัทจะมี กระบวนการทํางานที่มีประสิทธิภาพไดนั้นจําเปนตองอาศัยบุคลากรที่มีความชํานาญงาน และมีขั้นตอน การทํางานไมวับซอนมากเกินไป ดังนั้น การสรรหาและการบรรจุบุคลากรจึงตองตอบสนองตอกลยุทธน้ี โดยการพยายามวาจางผูที่มีความชํานาญงานเฉพาะดาน รวมทุงมีการฝกอบรมพนักงานเดิมใหมีความ เชย่ี วชาญขึน้ ดวย

19 กลยทุ ธข อง สงิ่ ท่ีมงุ เนน กลยุทธด านทรัพยากร กิจกรรมทีต่ องทํา องคการ ผนู ําดานราคา - ประสทิ ธภิ าพ - การวางแผนบคุ ลากรระยะ - การสรรหาและเลื่อน - การควบคมุ ยาว ตําแหนง จากบคุ ลากรภายใน คา ใชจ าย - การสรางเสรมิ ทกั ษะใหแก องคก าร พนกั งานปจจบุ ัน - การฝกอบรมพนกั งานท่ี - มงุ เนนใหพนกั งานมีความ เช่ยี วชาญพิเศษ เช่ยี วชาญในงานเฉพาะดา น สรางความแตกตาง - ความเติบโต - การวางแผนบคุ ลากรระยะ - การสรางหาจากภายนอก - นวตั กรรม ยาว องคก ร - การกระจายอํานาจ - วาจา งบคุ ลากรทม่ี ี - วา จางและฝก อบรมเพื่อใหม ี การตดั สินใจ สมรรถนะท่ีตองการ ทกั ษะหลายดาน - ความยดึ หยนุ และมี ขอบเขตการทํางานกวา ง ขึ้น รูปภาพที่ 6 ความสัมพันธระหวางแผนกลยุทธข ององคกรรบั กลยทุ ธดา นทรัพยากรมนษุ ย ทม่ี า (ชูชัย สมิทธไิ กร,2547, หนา 14) การเชื่องโยงการสรรหาและการบรรจุบุคลากรเขากับแผนกลยุทธขององคการจึงเปนสิ่งที่มี ความสําคัญมาก มิฉะน้นั แลว การดําเนินงานขององคการจะไมสามารถบรรลุเปาหมายทกี่ ําหนดไวได การคัดเลอื กทรพั ยากรมนุษย การคดั เลือกทรพั ยากรมนษุ ย เปนการพจิ ารณาบุคลากรท่ีไดจากกระบวนการสรรหาทรัพยากร มนษุ ย จากแหลงภายในภายนอกองคการ เพือ่ นํามาคดั เลือกบคุ ลากรทม่ี คี วามเหมาะสมภายใตเกณฑการ คัดเลือกผูท่ีมีคุณสมบัติตามที่องคการตองการ ซ่ึงเริ่มตนตั้งแต การดูลายมือในใบสมัคร วุฒิการศึกษา ความสามารถอื่นๆ ประกอบการทําแบบทดสอบข้ึนมาเพื่อทดสอบตําแหนงบางตําแหนงที่จําเปนมีการ พิจารณาในเร่ืองของความรูเพมิ่ เตมิ และเขาสูกระบวนการสุดทายของการคัดเลือกดวยการสัมภาษณงาน โดยผูบังคับบัญชา หัวหนางานโดยตรงของตําแหนงนั้น ขั้นตอนการคัดเลือกตรงนี้ฝายทรัพยากรมนุษย จะสิ้นสุดกระบวนการสุดทายที่การสอบคัดเลือกผูสมัครและสัมภาษณขั้นตน กระบวนการสุดทายในการ ตกลงจะรับผสู มัครใดเปนหนา ท่ขี องผูบังคับบญั ชาโดยตําแหนง เปน ผูพ จิ ารณาเอง เมอื่ ผบู ังคับบัญชาไดรบั เลือกผูส มัครงานแลว หนาท่ตี อ ไปของฝายทรัพยากรมนุษยในการ อํานวยความสะดวกใหก ับฝา ยตา งๆ ดว ยการนดั และคัดเลือกเอกสารใบสมัครเพอื่ หาคนทเ่ี หมาะสมมาทํา ทาํ งานใหก ับองคการตามตําแหนงทฝ่ี ายตางๆ ไดมีการรองขอ

20 การบรรจุบุคลากร เก่ยี วขอ งการการสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษยในองคการ และเปน กระบวนการที่เกิดขึ้นหลังจากที่ไดมีการสรรหาบุคลากรเขามาทํางาน ผานการคัดเลือก การทดสอบ และ การสัมภาษณ จนกระทั่งหัวหนางานไดตกลงรับสมัครและทําสัญญาวาจางใหปฏิบัติงานกับพนักงานใน ระยะเวลาไมนอยกวาส่ีเดือน โดยจะทําการประเมินเม่ือเสร็จสิ้นนําเสนอตอหัวหนางานโดยตรงวา พนักงานผานเกณฑการประเมินการปฏิบัติงานหรือไม เมื่อพนักงานไดปฏิบัติงานเปนที่พอใจแลว ฝาย ทรัพยากรมนุษยขององคการก็จะทําหนังสือแตงตั้ง ปดประกาศในที่เปดเผยวาพนักงานไดผานการทดลอง งานและบรรจุเปน บคุ ลากรภายในองคก ารนัน้ อยา งสมบรู ณ การแตง ต้งั บุคลากร เปนกระบวนการที่เกิดข้นึ หลังจากทไ่ี ดอนุมัตใิ หพนกั งานในองคการไดปฏิบัติ หนา ทค่ี วามรับผิดชอบอยางใดอยางหนึ่ง เพื่อทีจ่ ะใหผูที่ไดรบั การบรรจุไดร ับสิทธปิ ระโยชนใ นตาํ แหนง หนาที่ทต่ี นเองรบั ผิดชอบอยตู ามระเบียบการปฏิบตั ิงานขอองคการน้นั ซ่งึ อาจไดแ ก เงนิ เดือน เบีย้ เล้ยี ง สวัสดิการและสิทธปิ ระโยชนตา งๆ ท่จี ะไดร ับหลังจากท่มี ีการแตงตั้ง ทัง้ น้ี ในชวงทดลองงานพนักงานจะ ยงั ไมรบั สิทธิประโยชนใ ดๆ ท้ังสนิ้ โดยจะไดรบั กต็ อเมื่อไดมีคาํ ส่ังบรรจแุ ละแตงตงั้ เปนลายลกั ษณอกั ษร แลว นัน่ เอง การบรรจุ และการแตง ตงั้ บุคลากร จงึ เปนสิ่งท่ีควบคูกันสําหรบั บคุ ลากรท่เี ขา มารวมงานกับ องคการ ในขณะเดยี วการบรรจุและการแตงต้งั บุคลากร อาจไมจาํ เปนตองควบคูกนั สาํ หรบั บคุ ลากรท่ี ทาํ งานในองคการมานานแลว ยกตัวอยา ง กรณีของคาํ ส่งั ใหไปปฏิบตั งิ านราชการของผวู าราชการจังหวดั ในตาํ แหนง ผูตรวจราชการของกระทรวงมหาดไทย หรอื การแตง ตงั้ บุคลากรในองคการปฏบิ ตั หิ นาที่อ่นื ๆ นอกเหนือจากตาํ แหนงที่ตนเองรบั ผดิ ชอบอยู ตัวอยา งเชน การตรวจประกันคุณภาพการศกึ ษา สามารถ ทําไดโดยแตง ตงั้ ใหบ ุคลากรสายวชิ าการดํารงตําแหนง เปนผูต รวจสอบภายในใหกับสถานบนั เปนตน สรปุ การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษยเปนกระบวนการแสวงหา ชักจูงบุคคลที่มีความรู ความสามารถทเ่ี หมาะสมกบั ตาํ แหนง งานเขา สูองคการ การบรรจุบุคลากร เปนการรับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง เขาทํางาน หลงั จากบุคคลน้นั ผานขัน้ ตอนทดลองงานแลว การสรรหาและการบรรจุบุคลากรมีความสําคัญ ตอผูสมัครงานและองคการ หากการดําเนินงานมีความเหมาะสมดีจะสงผลตอองคการและผูสมัครงาน องคก ารกจ็ ะไดผูสมคั รงานทเี่ หมาะสมกับตาํ แหนงงาน การบรรจุบุคลากรเขามาเก่ียวของในถือวาเปนภารกิจที่สําคัญของทุกองคการ เนื่องจากเปน ภารกจิ ที่ทําใหอ งคก ารไดร ับบุคลากรทีจ่ ําเปนตอการดาํ เนินงานจากตลาดแรงงาน กรอบแนวคิดที่เกี่ยวกับ สรรหาและบรรจุพนักงานที่สามารถจะชวยใหองคการไดบุคลากรตามท่ีตองการ คือ กรอบแนวคิดท่ี เรียกวาความสอดคลองกันระหวางองคการ งาน และบุคคล นอกจากน้ันองคการยังจําเปนตองทําใหการ สรรหาและการบรรจบุ ุคลากรมคี วามเชอ่ื งโยงกบั แผนกลยุทธขององคก ารดว ย

21 คําถามทายบทที่ 1 1. จงอธิบายความหมายของการสรรหาบุคลากรมาใหเ ขาใจ 2. การบรรจแุ ละการแตง ตั้งแตกตางกันอยางไร 3. การสรรหาและการบรรจบุ ุคลากรมีความสําคัญตอองคการอยางไร 4. ทานเขาใจความสัมพันธระหวางผูส มัครงาน และองคก ารอยา ไร จงอธิบาย 5. การจดั การบุคลากรเปน เครอื่ งมอื สําคัญของการเพิ่มประสิทธิภาพขององคก ารอยางไรจงอธบิ าย 6. ทานเขาใจเกีย่ วกบั แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการบุคลากรอยางไร จงอธบิ าย 7. ทําไมจึงกลาววา การสรรหาและการบรรจบุ ุคลากรเปนภารกจิ สาํ คัญของการจดั การบุคลากร 8. จงยกตัวอยางการจดั องคการใน ในฝา ยทรพั ยากรมนษุ ยมา 1 ตวั อยาง 9. ทา นเขาใจ “การจัดหาบุคคลใหเหมาะสมกับงาน” อยางไร จงอธบิ าย 10. การบรรจุ และการแตง ตั้งบุคลากรขององคก ารจะเกิดขน้ึ เม่ือใด เกี่ยวของกับการสรรหาและการ คดั เลอื กทรพั ยากรมนุษยอ ยา งไร พรอ มยกตวั อยา งที่เกย่ี วกับการแตงตงั้ มาอยา งนอย 1 ตวั อยาง

22 เอกสารอางองิ จมุ พล หนมิ พานิช (2553). การจัดการทรัพยากรมนุษย. กรงุ เทพฯ : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช. ณัฏฐพนั ธ เขจรนนั ทน. (2542). การจดั การทรพั ยากรบุคคล. กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย. พิมพดกี ารพิมพ. ไพศาล เตมีย. (2552). ตัวเลขไมล ับในการบรหิ ารคน. กรุงเทพฯ : พมิ พด ีการพิมพ. ไพศาล เตมยี . (2557). สตู รคาํ นวณ (ไมล บั )ในการบรหิ ารคน. กรงุ เทพฯ : พมิ พด ีการพิมพ. ลัดดา เตามยี . (2554). แบบฟอรมและรายงานในการบรหิ ารงานทรพั ยากรบคุ คล. กรุงเทพฯ: ลาํ ดวน จาดใจดี. (2533). การสมัครงานและสอบสมั ภาษณ การสมคั รงานทางอินเตอรเน็ต,กรุงเทพฯ : ไทยเจริญการพิมพ. วิทยา ตนั ติเสวี (2556). แบบฟอรมเอกสารในการบรหิ ารงานบุคคลและธรุ การ. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลยั ธรรมนติ ิ เพรส. สุภาพร พิศาลบตุ ร. (2550). การสรรหาและบรรจพุ นักงาน (พิมพครัง้ ที่2). กรุงเทพฯ : มหาวทิ ยาลยั ราช ภฏั สวนดสุ ิต. อทุ มุ พร จามรมาน (2554). การสรางและพัฒนาแบบทดสอบเพ่ือคดั เลือกบุคคลเขา ทาํ งาน. กรุงเทพฯ : พมิ พด ีการพิมพ.

23 แผนบริหารการสอนประจําบทท่ี 2 แนวความคดิ เกยี่ วกบั การสรรหาทรพั ยากรมนษุ ย เน้ือหาประจาํ บท 1. ความสาํ คญั ของการสรรหาทรัพยากรมนุษย 2. วตั ถปุ ระสงคของการสรรหาทรพั ยากรมนุษย 3. แนวความคิดในการสรรหาทรัพยากรมนุษย 4. ขอ แตกตา งของการสรรหาทรัพยากรมนุษยร ะหวา งองคการภาครฐั กบั องคการภาคเอกชน 5. ระบบการสรรหาทรัพยากรมนุษยและการบรรจพุ นักงาน 6. ทฤษฏที เ่ี กยี่ วขอ งกบั การสรรหาและการคัดเลอื กทรัพยากรมนษุ ย 7. กระบวนการของการสรรหาและคดั เลอื กทรัพยากรมนษุ ย วตั ถุประสงคเชิงพฤติกรรม 1. นักศึกษาสามารถอธบิ ายความสําคัญของการสรรหาทรพั ยากรมนุษย และวัตถุประสงคข องการ สรรหาทรพั ยากรมนุษย 2. นกั ศึกษาไดทราบ แนวความคิดในการสรรหาทรัพยากรมนุษย และขอแตกตางของการสรรหา ทรพั ยากรมนษุ ยร ะหวางองคการภาครัฐกับองคการภาคเอกชน 3. นักศกึ ษาเขาใจระบบการสรรหาทรพั ยากรมนษุ ยและการบรรจุพนกั งาน 4. นักศึกษาสามารถเขาใจทฤษฏที เ่ี กี่ยวของกบั การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนษุ ย 5. นักศึกษาสามารถบอกถึงกระบวนการของการสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย วธิ ีสอนและกิจกรรมการเรียนการสอนประจําบท 1. บรรยายประกอบการสอน พรอมตอบขอซักถามสลบั กับบรรยาย 2. อภิปรายรว มกนั ในช้ันเรยี น 3. ใหทาํ แบบทดสอบหลงั เรียน 4. นํางานท่ีมอบหมายใหค นควางานเพื่อนําเสนอในชั้นเรยี น 5. การตอบคําถามทายบท 6. สรุปเน้อื หาประจาํ บทเรียน

24 สือ่ การเรียนการสอน 1. ตําราหลัก 2. เอกสารประกอบการสอน 3. โปรแกรมคอมพวิ เตอร 4. กรณีศึกษา 5. วดี ีทัศน การวดั และการประเมินผล 1. การเขา ช้ันเรยี น 2. การตอบขอ ซักถาม 3. การตอบคาํ ถามทา ยบท 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค 5. การจดั ทํารายงานและการนําเสนอในชัน้ เรยี น 6. การแสดงบทบาทสมมติ

25 บทที่ 2 แนวความคดิ เกีย่ วกบั การสรรหาบุคลากร การสรรหาบุคลากรเพ่ือปฏิบัติงานเปนเร่ืองสําคัญที่มีผลตอการบริหารทรัพยากรมนุษยเพื่อได คนดี มีความสามารถจะทําใหการปฏิบัติงานเปนไปอยามีประสิทธิภาพ และสามารถสับเปลี่ยนหมุนเวียน โยกยา ยใหไ ปปฏิบัตงิ านดานอ่ืนๆ รวมทง้ั สามารถทจี่ ะทําการพัฒนาไดในอนาคต โดยทั่วไปหนวยงานหรือองคการที่มีชื่อเสียงในตลาดแรงงานมักเปนที่ดึงดูดใจสําหรับผูคนที่ อยากจะมาสมัครทาํ งาน เม่อื เปนเชน นห้ี นวยงานหรอื องคการท่ีมีลักษณะดังกลา วจงึ ไดเปรียบองคการอ่ืนๆ ในการท่ีจะมีโอกาสไดคนที่มีความรูความสามารถเหมาะสมกับตําแหนงเขามาสูองคการหรือหนวยงาน อยางไรตาม ถึงแมองคการนั้นๆ มีช่ือเสียงเปนที่ยอมรับหรือเปนที่รูจักก็จะตองมีการสรรหา ตลอดจน วิธีการของการสรรหาที่รัดกุม เพื่อใหไดบุคคลที่มีความรูดานสามารถเขามาทํางานในองคการไดทุกระดับ ไมวา จะเปน ผูบรหิ ารระดบั สงู ระดบั กลาง ระดับตน หรือแมแตระดับพนักงานเจาหนาที่ เพื่อไมใหเกิดการ ขาดแคลนบุคลากรในระดับหนึ่ง จริงอยูอาจมีบางคนกลาววา การท่ีจะไดบุคลากรโดยเฉพาะระดับ ผูบริหารระดับสูงและระดับกลางเขามาทํางานในองคการหรือหนวยงานเปนเรื่องที่ไมนาจะมีปญหา แตที่ ผา นมาก็มักปรากฏวา มีองคก ารหรือหนว ยงานจํานวนมากที่ประสบปญหาในเร่ืองน้ี คือ ปญหาที่จะไดกลุม บุคลากรทีม่ คี วามรูความสามารถโดยจะตอ งใหไ ดบคุ ลากรเหลา น้มี าในสถานทีแ่ ละเวลาที่เหมาะสม ความสาํ คัญของการสรรหาบคุ ลากร การสรรหาบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานเปนเร่ืองจําเปนและสําคัญท่ีมีผลตอการบริหารงานของ หนวยงานเปนอยางยิ่ง เมื่อไดคนดีท่ีมีความสามารถก็จะทําใหการปฏิบัติงานขององคการเปนไปอยางมี ประสิทธิภาพ และสามารถสับเปลี่ยนหมุนเวียนโยกยายใหไปปฏิบัติงานดานอื่นๆ ไดรวมทั้งสามารถที่จะ พัฒนาไดในอนาคต ความสําคัญและจาํ เปนในการที่จะตองสรรหาบุคลากรนัน้ มกั มีสาเหตุดงั ตอ ไปน้ี 1. มีการจดั ตัง้ องคการขนึ้ มาใหมหรือขยายหนว ยงานเพิ่มขน้ึ จึงมคี วามจาํ เปนที่จะตองมีการ สรรหาบุคลากรเพ่ือจะไดเ ขา มารว มกนั ดาํ เนนิ งาน 2. มีการลาออก โอน ยาย เกษียณอายุ หรอื อืน่ ๆ ท่ีทาํ ใหห นวยงานนั้นขาดบุคลากรท่ีปฏิบัติ หนา ที่ในบางตาํ แหนง จงึ มีความจาํ เปนท่จี ะตอ งสรรหาบุคลากรเขามาปฏิบตั หิ นาทแ่ี ทนเพอื่ ใหจ ากดาํ เนิน ตอเนือ่ งกนั ไปได 3. มกี ารเล่อื นบุคลากรไปจากตําแหนงเดมิ จงึ จาํ เปน ทจ่ี ะตองสรรหาบุคลากรเขามาปฏบิ ตั ิ หนาทแ่ี ทน จากท่ีกลาวมาขางตนจะเห็นไดวา การสรรหาบุคลากรเปนเรื่องสําคัญที่มีผลตอการบริหารงาน ของหนวยงานเปนอยางย่ิง และชวยใหองคการมีแหลงสํารองทางดานทรัพยากรมนุษยแหลงสํารอง

26 ดังกลาวชวยอํานวยความสะดวกในแงของการทําใหกระบวนการคัดเลือกสามารถดําเนินการไปไดอยาง รวดเร็วและมีประสทิ ธภิ าพดวย วัตถุประสงคข องการสรรหาบคุ ลากร การสรรหาบุคลากรนั้น นอกจากจะพยายามแสวงหาบุคคลใหม าสมคั รงงานและไดร ับการ คดั เลอื กใหเ หมาะสมกบั สภาพปจ จบุ นั แลวตอ งมอบถงึ อนาคตดวย ดังน้นั ในการสรรหาบคุ ลากรจงึ มี วตั ถุประสงคตอไปน้ี 1. เพ่ือใหบุคลากรท่ีมีความสามารถ เหมาะสมกับตําแหนงหนาท่ีการงานซ่ึงเชื่อวาจะให ประสทิ ธิภาพสูงสุดในการปฏบิ ตั ิงาน 2. เพื่อขจัดปญหาตางๆ ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต อันเนื่องมาจากความไมพอใจในงานการเกิด อบุ ตั ิเหตุ การหยอนความสามารถในการปฏิบัติงาน ตลอดจนความขัดแยงของบุคคลตางๆ ในองคการ ซึ่ง ถามีหลักการสรรหาหาบุคากรท่ีดีกอนเขามาปฏิบัติงานแลว ปญหาตางๆ อาจไมเกิดขึ้นหรืออาจเกิดขึ้น นอยท่ีนอย 3. เพื่อประโยชนสูงสุดของบุคลากรในดานการปฏิบัติงานที่ตนพึงพอใจและเปนประโยชนสูง แกฝายบริการและองคการ แนวความคิดในการสรรหาบุคลากร ในการสรรหาบุคลากรที่เหมาะสมมาสมัครเพ่ือปฏิบัติงานในองคการมีแนวความคิดอยู 2 แนวทาง คือ 1. แนวความคิดขององั กฤษ สาํ หรับแนวความคดิ นมี้ ีทศั นะที่วาบุคคลที่มีสติปญญาจะฝกใหทํา อะไรก็จะทําไดทั้งนั้น คือ ถือวาคุณวุฒอยูที่ตัวบุคคล ดังนั้นในการสรรหาจึงยึดความรูไวมากกวาที่จะยึด ประสบการณ โดยสรรหาจากบุคคลที่สําเร็จจากสถานศึกษา มีความเฉลียวฉลาดมาปฏิบัติงานขั้นตนๆ แลวพัฒนาใหเลื่อนตําแหนงสูงขึ้นไปในอนาคต การสรรหาบุคลากรมาปฏิบัติงานตามแนวคิดน้ีจึงสรรหา เพือ่ ใหไ ดบคุ คลรอบรู ไดแก บุคคลทย่ี ังไมเคยทํางานมากอ น เพ่ือฝก ใชงานในอนาคต 2. แนวคิดของสหรัฐอเมริกา การสรรหาบุคลากรตามแนวความคิดของสหรัฐอเมริกานั้นยึด หลกั ประสบการณเ ปน สําคญั โดยมีทัศนะวา คนเรามิใชคนเกงไปเสียทุกอยาง ดังนั้นในการสรรหาบุคลากร ใหเหมาะสมกับงาน ซึ่งถือวาคุณวุฒิที่กําหนดมาปฏิบัติงานเฉพาะอยางสรรหาบุคลากรตามความคิดนี้จึง เปนบุคลากรที่มีควรสามารถเฉพาะทาง (specialist) โดยสรรหาบุคลากรที่เคยปฏิบัติงานมาแลวมา ปฏิบัติงาน ในปจจุบันการสรรหาบุคลากรแบบน้ีตองกระทํากันบอยมาก เพราะบุคลากรจะยายงาน ตลอดเวลา

27 สําหรับประเทศไทย การสรรหาบุคลากรมีลักษณะผสมกันท้ังแนวความคิดของอังกฤษและ แนวคิดของอเมริกา กลาวคือ บางตําแหนงสรรหาจากบุคลากรท่ีเพิ่มสําเร็จจากสถานศึกษาบางตําแหนง นอกจากพิจารณาคณุ วฒุ แิ ลว ยังพจิ ารณาประสบการณอ ีกดว ย เชน ตาํ แหนง ในระดับสงู ๆ เปน ตน ดังน้ัน จะเห็นไดวาการสรรหาที่เปนท่ียอมรับกันทั่วไปก็คือ การหาบุคลากรที่มีความรู ความสามารถ และคุณลักษณะที่เหมาะสมกับตําแหนงมากที่สุดเทาที่จะทําได โดยวิธีการที่สะดวกรวดเร็ว ประหยดั และไดม าตรฐาน ซ่งึ เปน การดําเนินการบนพ้นื ฐานแหงหลกั คุณธรรม อนั เปนหลกั การใหญสําหรับ ภารกิจการสรรหา และกิจกรรมในการบริหารทรัพยากรมนุษยที่มีประสิทธิภาพโดยการบรรจุบุคลากรเขา ทํางาน ตองเปดโอกาสใหบุคคลทั่วไป ที่มีคุณสมบัติตางๆ ครบตามกําหนดสมัครเขาแขงขัน เพื่อจะไดรับ การคัดเลอื กเขาทํางานโดยเสรี ขอแตกตางของการสรรหาบุคลากรระหวางองคก ารของรัฐกบั องคก ารเอกชน องคการทัง้ ของรัฐและเอกชนมีความจาํ เปน ในการสรรหาบุคลากรใหมอยเู สมอเน่อื งจากมกี าร ลาออก ตาย เกษยี ณอายุ และการขยายงาน การสรรหาและบรรจบุ ุคลากรของรฐั และเอกชนจะมขี อ แตกตา งกนั ในประเด็นสําคัญๆ คือ 1. องคการขิงรัฐมีกฎหมายและระเบียบแบบแผนกําหนดวิธีปฏิบัติไวอยางชัดเจน ทุกองคการ ของรัฐจะตองปฏิบัติใหเปนไปตามกฎหมาย ระเบียบขอบังคับ แตองคการเอกชนนั้นทุกองคการ กําหนด ระเบยี บปฏบิ ัตขิ น้ึ เองตามความเหมาะสม 2. วัตถุประสงคในการสรรหาบุคลากรไมแตกตางกัน กลาวคือ มุงประสงคผูที่มีความรู ความสามารถสูงและมีความประพฤติดี แตวิธีปฏิบัติแตกตางกันอยูบางประการ คือ องคการรัฐบาลมีการ ทดสอบความรูความสามารถของบุคคล โดยใชวิธีสอบเขียน สอบสัมภาษณ และไมคํานึงถึงประการณมาก นัก สวนองคการเอกชนนั้นการทดสอบขอเขียนแทบจะไมมีความสําคัญเลย แตเนนความรูความสามารถ ของบคุ คลโดยการพิจารณาประสบการณใ นการทํางานและบุคลิกลักษณะของบุคคลมากกวาที่จะคํานึกถึง คุณวุฒิการศึกษา ระบบการสรรหาบคุ ลากร การสรรหาบุคลากรที่ดีจะตองมีเกณฑมาตรฐานที่ชัดเจนในการสรรหาบุคลากร โปรงใส สามารถตรวจสอบได การสรรหาบุคลากรที่ดียังเปน การชว ยสรา งภาพลักษณที่ดีตอองคการ ที่เปนเชนนี้ เพราะผูสมัครงานโดยสวนใหญจะสมัครงานกับองคการท่ีมีชื่อเสียง สวัสดิการดี องคการจึงควรสรรหา บุคลากรแบบมีคุณธรรม หรือการคัดเลือกบุคลากรตามหลักคุณวุฒิการสรรหาและบุคลากร เปนการ ดําเนินของฝายบริหารทรัพยากรมนุษยในการแสวงหา จูงใจ คัดเลือกบุคคลท่ีมีความรูความสามารถมี คุณลักษณะเหมาะสมกบั ตาํ แหนงที่การงานมากทสี่ ุดเทาที่จะมากได เพราะความสําคัญหรือลมเหลวในการ บรหิ ารงานขององคการขน้ึ กบั ปจจัยทส่ี ําคญั ท่ีสดุ ขององคการ คือ ทรัพยากรมนุษยที่ปฏิบัติงานในองคการ

28 การที่องคการจะดําเนินงานใหบรรลุเปาหมายไดอยางดี ขึ้นกับหลักและวิธีการสรรหาและบรรจุบุคลากร เขามาปฏิบัติงาน การสรรหาบคุ ลากรทดี่ ียังชว ยองคก ารเจริญกา วหนายิง่ ข้นึ การสรรหาและบรรจบุ ุคลากรโดยทว่ั ไปท่ีอยู 2 ระบบ คือ ระบบคุณธรรม (merit system) และ ระบบอุปถมั ภ (patronage system) ซ่ึงอธบิ ายได ดงั นี้ 1. ระบบคุณธรรม ระบบคุณธรรมนี้ในภาษาไทยใชคําเรียกตางๆ กัน เชน ระบบคุณวุฒิ ระบบ คุณความดี ระบบความสามารถ อยางไรก็ตามก็มีความหมายเดียวกัน คือ ใชในการสรรหา เลือกสรร และบรรจุบุคลากรโดยอาศัยวิธีทางวิทยาศาสตร จิตวิทยา มาจูงใจใหบุคลมาสมัครและทดสอบ เปนการ ประเมินความรูความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบถวนตามลักษณะงานท่ีจะรับ การใชวิธีการนี้อยู บนพ้ืนฐานของความเชื่อท่ีวาจะเปน การเปด โอกาสและสรางความเปนธรรมตอบุคคล ท่ีมีความประสงคจะ เขาปฏิบัติงานในองคการเทาทียมกัน โดยไมคํานึกเรื่องเช้ือชาติ การเมือง และความประสงคจะเขา ปฏิบัติงานในองคการทาเทียมกัน โดยไมคํานึงถึงเรื่องเชื้อชาติ การเมือง และความสัมพันธสวนตัวเปน สาํ คญั ระบบคณุ ธรรมนีม้ หี ลกั การอยู 4 ประการ คอื 1.1 หลักความเสมอภาค (Equality) เริ่มตนการรับบุคลากรเขามาตองตั้งอยูบนหลักแหง ความเสมอภาค ผูทมี่ ีคุณสมบัตแิ ละพนื้ ความรูต ามหลกั เกณฑท ี่กาํ หนดยอ มมีสทิ ธิและโอกาสเทาเทียมกันที่ จะสมัครสอบแขงขันหรือสอบคัดเลือกเพ่ือบรรจุเขาทํางาน สวนการกําหนดเงินเดือนคาตอบแทนในการ ปฏิบัติหนาที่การงานที่ความรับผิดชอบเทาเทียมกันควรได รับเงินเดือนเทากัน นอกจากนี้บุคลากรทุกคน ตองไดรับการปฏิบัติเสมอหนากัน ดวยระเบียบและมาตรฐานเดียวกัน โดยเฉพาะในเรื่องการบรรจุแตงตั้ง การเล่อื นตาํ แหนง เปนตน 1.2 หลักการความสามารถ (Ability)ในการคัดเลือกบุคลากรเขามาปฏิบัติหนาท่ีในองคการ ตองพยายามคัดเลอื กบุคคลที่มีความสามารถเหมาะสมกับตําแหนง โดยยึดหลักที่วาใหไดคนที่ดีที่สุดเทาที่ จะหาได จึงตองมีการสอบแขงขนั และผูท่สี อบไดอันดบั ดกี ็ยอมจะมีสิทธิไดรับการบรรจแุ ตงตง้ั กอน 1.3 หลักความม่ังคง (Security) ในระบบคุณธรรมมีหลักประกันสําหรับบุคลากรเมื่อเขามา ปฏบิ ัติงานจะไมถูกออกงานงา ยๆ โดยมีกฎหมายคุมครองไวช ดั เจน เชน มีพระราชบัญญัติคุมครองแรงงาน พระราชบญั ญัติระเบียบขาราชการพลเรือน เปน ตน 1.4 หลกั ความเปน กลางทางการเมือง (Political neutrality) หลักการขอนี้มุงเนนขาราชการ มากกวาวงการธุรกิจท่ีมุงใหขาราชการวางตัวเปนกลางทางการเมือง และปฏิบัติงานตามนโยบายของ รัฐบาลอยางเตม็ ความสามารถ โดยเนนประโยชนของประเทศชาตเิ ปนประการสําคัญ 2. ระบบอุปถัมภ ระบบน้ีมีชื่อเรียกในภาษาไทยอยูหลายชื่อเชนเดียวกัน คือ ระบบชุบเลี้ยง (spoil system) ระบบพรรคพวกหรือเครือญาติ (nepotism system) ระบบชอบพอพิเศษ (favoritism system) เปนตน พฤติกรรมในการสรรหาและบรรจุบุคลากรจะตรงกันขามกับระบบคุณธรรม ระบบ อุปถัมภที่มาตั้งแตดั้งเดิมเสียตอกันมานานทั้งในทวีปเอเชีย ยุโรป และอเมริกา เชน ในประเทศจีนโบราณ ใชระบบน้ใี นการคดั เลอื กบุคลากรเขา ทาํ งาน หลกั การของระบบอปุ ถมั ภม ี 3 วธิ ี คือ

29 2.1 ระบบสืบสายโลหิต หมายถึง เมื่อบิดาไดเปนขุนนางในตําแหนงใดๆ ก็ตามบุตรชายคนโต จะไดร ับตาํ แหนงของบิดาที่เคยดาํ รงอยู และผูสืบสายโลหิตเขาทํางานก็จะชักจูงเอาญาติ พ่ีนองหรือพรรค พวกเขา มาทํางานดวย 2.2 ระบบแลกเปลี่ยน เปนการนําเอาส่ิงของมาแลกเปลี่ยนกับตําแหนงหรือนําเงินมาซ้ือ ตําแหนง เปน ตน 2.3 ระบบชอบพอพิเศษ เปนการแตงตั้งผูที่มีความใกลชิดที่ไดรับการโปรดปรานเปนพิเศษ จากผูมีอํานาจบรรจุแตงตงั้ เปนตน จากหลกั การของการสรรหาและบรรจุบคุ ลากรของระบบคณุ ธรรม และระบบอุปถัมภน้ันจะเห็น ไดวาการยึดหลักการสรรหาและบรรจุบุคลากรตามระบบคุณธรรมจะชวยใหองคการสามารถดําเนินการ บรรลเุ ปา หมายได กลาวคือ 1. องคการจะไดบุคคลท่ีมีความรูความสามารถเขาทํางาน ทําใหหนวยงานดําเนินงานอยางมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผล 2. สรางแรงจงู ใจและศรทั ธาตอ บุคคลท่ีมีความรคู วามสามารถสมคั รงานกับองคการโดยเกิดความ เช่ือม่นั วาจะมีความม่ันคง และมีโอกาสกา วหนาในอาชพี การงานตอ ไปในวันขา งหนา 3. การยดึ มัน่ ในระบบคณุ ธรรมจะชวยใหอ งคการสรา งระบบการคดั เลอื กบุคคล การทดสอบ และ การสอบสัมภาษณ การบรรจบุ คุ ลากรไดอยางมีหลักเกณฑ บรสิ ทุ ธ์ิ และยุตธิ รรม ขอ พิจารณาในการสรรหาบุคลากร การสรรหาบุคลากรจําเปนอยางยิ่งท่ีจะตองใชความละเอียดรอบคอบในการพิจารณาการ ปฏิบัติงานของพนักงานในองคการ เพื่อชวยใหผูปฏิบัติงานที่เกี่ยวของไดเห็นภาพที่ชัดเจน เกณฑ มาตรฐานในการสรรหาบุคลากร วาองคการตองการบุคลากรแบบใดมารวมงาน ซ่ึงจะชวยเพ่ิม ประสทิ ธิภาพ และประสิทธิผลตอองคการ สงผลใหองคการมคี วามกาวหนาอยา งรวดเรว็ ตอไป ปจ จัยท่ีนาํ มาใชในการพิจารณาการสรรหาบุคลากร ไดแ ก 1. นโยบายขององคการ นโยบายขององคการเปนกรอบสําคัญในการกําหนดเกณฑในการสรร หาบุคลากร องคการจะไดผูสมัครที่มีความรูความสามารถ มาทํางานในองคการหรือไม เหตุผลที่บอก นโยบายสําคัญกเ็ พราะวา หากองคการมีนโยบายในการสรรหาบุคลากรจากภายในองคการโดยการเลื่อน พนักงานท่มี ีอยูข ้ึนมา ก็จะเกดิ ขวัญและกําลังใจที่ดีตอ ตัวผปู ฏิบัติงานเอง และหากองคการมีมีนโยบายการ สรรหาบุคลากรจากภายนอกองคการ ก็ควรสรรหาผูสมัครท่ีจบการศึกษาใหม เพื่อที่องคการจะไดมี ความคิดสรางสรรค ท่ีหลากหลายมากข้ึน หนวยงานราชการโดยสวนใหญจึงทําการสรรหาบุคลากรจาก ภายนอก ดวยการใหมีการสอบคัดเลือกบุคลกรทุกป ปละ 2 ครั้ง จากทั่วประเทศ โดยไมสนใจวาจะมี ประสบการณท าํ งานหรอื ไม ทงั้ น้เี พือ่ เปด โอกาสใหกับผสู มัครที่จบมาใหมนน่ั เอง

30 2. แผนงานดานทรัพยากรมนุษย เปนหนาที่ของผูที่เกี่ยวของที่จะรับผิดชอบในการสรรหา บุคลากร ทําการศึกษาและทําความเขาใจเก่ียวกับนโยบายขององคการ เพื่อที่จะทราบวาองคการ ตองการบุคลากรแบบไหนมาบรรจุในองคการ การจัดทําขอมูลทางดานแผนกําลังคนก็มีสวนสําคัญตอ นโยบายขององคการ ทําใหองคการทราบจํานวน และชนิดของบุคลากรท่ีมีอยูในองคการ ขอมูลของ องคการควรเปนขอ มลู ทม่ี คี วามทันสมัยเพ่อื ทจ่ี ะไดจ ัดทําแผนกาํ ลงั คนตามทีก่ าํ หนดไว 3. สภาพแวดลอมทั่วไป โดยเฉพาะปจจัยสภาพแวดลอมภายนอกองคการ ที่มีผลตอการสรร หาบุคลากรโดยเฉพาะปจจัยเร่ือง ตลาดแรงงาน การวางงาน กฎหมายแรงงาน การขยายตัวของ เศรษฐกจิ รวมท้งั กลยุทธใ นการสรรหาบุคลากร ของบรษิ ทั คแู ขง อันเกิดจากภาวะวิกฤติเศรษฐกิจ ชวง ทเ่ี ศรษฐกจิ ตกต่ํา เกดิ การเลกิ จา งงาน ฝา ยท่ีเก่ียวขอ งจําเปนที่จะตองพิจารณาการรับสมัครอยางรองคอบ 4. คุณสมบัติของผูสรรหาบุคลากร จําเปนอยางยิ่งท่ีผูสรรหาบุคลากรจะตองมีคุณสมบัติควร เปนผูท่ีมีความรูความสามารถ รอบรูในหนาท่ีของตัวเอง เพราะผูสรรหาบุคลากรจะตองสรรหาผูสมัคร งานตรงตามท่ีองคการตองการ การวิเคราะหขอมูล การวางแผนงานการรับสมัคร การทดสอบ การ สัมภาษณงาน ตลอดจนการประเมินการปฏิบัติงานเพ่ือนํามาปรับปรุง และการแกไขใหเหมาะสมสอด คลงั กับแผนงานดา นทรพั ยากรมนษุ ยอ ยตู ลอดเวลา กระบวนการสรรหาบคุ ลากร กระบวนการสรรหาบุคลากรเขาทํางาน จําเปนจะตองดําเนินการอยางมีระบบ เพ่ือให สามารถบุคลากรใหทันตามที่องคการตองการตามเวลาที่กําหนดไว โดยมีตนทุนในการสรรหาบุคลากรที่ ไมส ูงมากนกั หากการสรรหาขององคการไมม รี ะบบในการดาํ เนินกิจกรรมท่ีดี จะสงผลใหองคการมีตนทุน คาใชจายในการรับสมัครงานที่สูงขึ้น ซึ่งจะเกี่ยวของกับการวางแผนกําลังคนขององคการ ท่ีจะคอย ตรวจสอบจํานวนของพนักงานที่วางลง ซึ่งมากจาก การเกษียณ การตาย การลาออก สมัครใจลาออก เลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนง เปนตน ดังนั้น ในการดําเนินการสรรหาบุคลากรอยางเปนระบบจึงมีขั้นตอนใน การทาํ งานดังนี้ ข้ันที่ 1 กําหนดตําแหนงงานทตองการเปดรับสมัคร ทําการศึกษาขอมูลจากการวาแผน ทรัพยากรมนุษยขององคการ และมีการยืนยันชัดเจนจากดวยลายมือของผูที่ทําการรองขอตําแหนง จัดทําเปนภาพรวมและทําสรุปเพื่อรายงานใหผูบริหารรับทราบ การขอตําแหนงที่วางลงโดยผูจัดการฝาย จะตองกรอกขอมูลลงในแบบฟอรมการขอพนักงานของฝายตนเอง โดยลงจะตองมีลายเซ็นผูมีอํานาจ สูงสุดขององคการเปนผูทําการอนุมัติ เมื่อดําเนินการเสร็จแลวจึงสงตอไปยังฝายทรัพยากรมนุษยเพื่อทํา การสรรหาใหไดผ ูสมัครงานมาสมัครงานในตาํ แหนง ที่วา งลงจาํ นวนมากทีส่ ดุ

31 แสดงลําดบั ข้นั ในการขออนุมตั ิแบบฟอรม จากผูมีอํานาจสงู สุด ผูมอี าํ นาจอนุมตั ิ ฝายทรัพยากรมนษุ ย กรอกแบบฟอรม หนวยงาน ขออนมุ ตั ิวาจาง รูปภาพที่ 1 ภาพแสดงการขออนุมตั ติ ําแหนงจากผมู ีอํานาจสงู สดุ ท่ีมา รุง ตะวนั บูรณพ นากานต, 2556,หนา 31) ข้ันท่ี 2 รวบรวมขอมูลท่ีไดจากการวิเคราะหงาน เม่ือไดตําแหนงงานท่ีไดรับการอนุมัติเปนที่ เรียบรอยแลว ฝายทรัพยากรมนุษยโดยผูท่ีมีหนาท่ีรับผิดชอบตอการสรรหาบุคลากร จะตองนําขอมูล การวิเคราะหงานของตําแหนงงานท่ีขอตําแหนง ซ่ึงประกอบดวย เอกสารกําหนดรายละเอียดของงาน หรือเอกสารการบรรยายลักษณะของงาน และเอกสารที่ระบุคุณสมบัติเฉพาะของผูปฏิบัติงาน เพ่ือให ทราบถงึ ตาํ แหนง งานใหมทบ่ี คุ ลากรตองรบั ผดิ ชอบ และคณุ สมบตั ทิ จ่ี ําเปนตอ การปฏบิ ตั งิ าน นาํ ตําแหนงงาน การวเิ คราะหง าน การบรรยาย ที่ตองการมาทําการ ลักษณะงาน คุณสมบัติของ วเิ คราะหข อมลู ผูสมคั รงาน รปู ภาพท่ี 2 ภาพแสดงการนําตาํ แหนงงานท่ีตองการมาทาํ การวิเคราะหขอมลู ท่มี า (รงุ ตะวนั บรู ณพนากานต, 2556,หนา 36) ข้ันท่ี 3 กําหนดวิธีการสรรหาบุคลากร เปนหนาที่ของผูสรรหาบุคลากรที่จะทําหนาที่ในการ กาํ หนดแหลง ของการสรรหาบุคลากร โดยพิจารณาจากนโยบายขององคการท่ีเหมาะสมเปนสําคัญ การ

32 สรรหาบคุ ลากรไมวา จะสรรหาจากภายในหรือภายนอกองคการ จําเปนตอ งคํานึงถึงงบประมาณคาใชจาย และระยะเวลาในการสรรหาบุคลากรท่ีตองเสียไปเพื่อที่จะไดบุคลากรที่มีความรู ความสามารถ มี คณุ สมบัตติ ามท่อี งคการตอ งการนํามาคัดเลือกในจาํ นวนที่มากพอ นโยบายการสรรหา แหลงภายใน สิง่ ท่ตี องคํานึงถงึ บุคลากร องคการ 1. ตนทุนคาใชจายใน แหลงภายนอก องคการ การสรรหาบคุ ลากร 2. ระยะเวลาในการ สรรหาบคุ ลากร 3. จํานวนบุคลากร ทมี่ ากรอกใบสมัคร รปู ภาพที่ 8 ภาพแสดงการกําหนดวิธีการสรรหาบุคลากรจากแหลง ภายในและภายนอกองคการ ที่มา (รงุ ตะวัน บรู ณพ นากานต,2556,หนา 32) ข้ันที่ 4 ดําเนินการสรรหาบุคลากร ในการดําเนินการสรรหาบุคลากรใหไดตามท่ีองคการ ตองการ จําเปนที่จะตองใชวิธีท่ีเหมาะสม ซึ่งอาจทําไดดวยการติดประกาศตําแหนงงานท่ีวาง การรับ สมคั รสอบแขง ขนั การโฆษณาประชาสมั พนั ธ ติดตอสํานกั จัดหางานภาครัฐและภาคเอกชน หรือรวมกับ หางสรรพสินคาเพื่อจัดตลาดนัดแรงงาน เปนตน โดยผูสรรหาบุคลากร จะทําหนาที่ในการคัดเลือก ผสู มัครจากใบสมคั รและจัดแยกเปนหมวดหมู ตามตําแหนงที่ผูสมัครไดกรอกขอมูลใหไว โดยใชหลักที่วา “สรรหาคนใหเหมาะสมกับงาน” มากทีส่ ดุ ภายใตห ลกั เกณฑท ่กี าํ หนดไวอยางชัดเชน

33 ตวั อยา งการเกณฑก ารคัดเลอื กใบสมัคร ตําแหนง ผจู ดั การฝา ยผลติ สินคา คุณสมบตั แิ ละความสามารถทจี่ ําเปนของผสู มัครงาน คะแนน 1 54 3 2 1. จบปริญญาตรดี า นวิศวกรรมศาสตรห รอื สาขาทเี่ กี่ยวของ 2. มปี ระสบการณทีเ่ ก่ยี วของการงานดานบรหิ ารโรงงานอตุ สาหกรรมไมน อยกวา 5 ป 3. สามารถใชโ ปรแกรม Drawing / AutoCAD ได 4. มคี วามรเู รอ่ื งระบบ ISO 9000 : 2000 และ BSC (ดูจากวฒุ บิ ัตรหรือหนงั สอื รบั รอง) 5. เคยผา นหลกั สตู ร Communication Skill 6. สามารถพดู อา น และเขยี นภาษาองั กฤษไดม ี (มคี ะแนน TOEIC ไมน อ ยกวา 500) 7. สามารถจัดทําแผนงานกลยทุ ธขององคก ารและการวางแผนกําลังคนได 8. มีใบอนญุ าต กว. ของวศิ วกรรมศาสตร สาขาท่เี กย่ี วขอ ง 9. มีความรเู ร่ืองการควบคมุ การผลติ การควบคมุ งบประมาณและควบคมุ คุณภาพของสินคา รวมคะแนน ตารางท่ี 1 ตวั อยางเกณฑการคัดเลอื กใบสมคั รตําแหนงงาน ผจู ดั การฝา ยการผลิต ทม่ี า (กฤติน กลุ เพง็ ,2555,หนา 22) กระบวนการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรมหี ลายข้นั ตอน สรุปไดด งั นี้ 1. การวเิ คราะหง าน (Job analysis) คือ ขนั้ ตอนทต่ี อเน่ืองจากการกําหนดเปาหมายของ องคการ และการวางแผนองคการ การวิเคราะหงานเปนการจําแนกวิเคราะหท้ังปริมาณ และคุณภาพ ของงานภายในหนวยงานวามีปรมิ าณมากนอ ยเพยี งใด และตองการคนที่มีคุณภาพสูงตําขนาดไหน โดยมี การจัดทาํ คาํ บรรยายลกั ษณะงานและกําหนดคุณสมบตั ิของผูเขาทํางานใหเหมาะสมกับตําแหนงงาน การ กําหนดมาตรฐานของงาน และวิธีการทํางานในแตละตําแหนง สําหรับองคการท่ีต้ังข้ึนมาใหม การ วางแผนองคการและการวิเคราะหงานเปนสิ่งท่ีจําเปนที่สุดในการเริ่มตนงานการวิเคราะหงานทําใหมีผล ตามมาคอื 1.1 การจัดกลมุ งาน คือ การพยายามจัดงานที่มีลักษณะเหมือนกัน หรือไปดวยกันไดเขา กลุมของงานเดียวกัน 1.2 การกําหนดตําแหนง เม่ือไดกุลมงานแลวมีการกําหนดตําแหนงและคุณสมบัติของผูที่ จะมาดํารงตาํ แหนง น้นั วา ควรจะมีคณุ สมบตั ิอยางไรจงึ จะทําใหงานทีก่ ําหนดนนั้ สําเร็จลงได

34 2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย (Human resource planning) คือ ขั้นตอนของการ วิเคราะหเพ่ือทราบชนิด และจํานวนของตําแหนง และคุณสมบัติของบุคคลท่ีตองการเพ่ือจัดแผน กําลังคนขององคการ ซง่ึ จะนําไปสกู ารเรมิ่ ตน ข้นั ตอนแรกของการหาคนมาบรรจเุ ขา ทํางาน 3. การสรรหา (Recruitment) ไดแก การเตรียมแผนงานและการควบคุมเพื่อหาวิธีการที่ จะแสวหาบคุ คลทต่ี องการจากแหลงตา งๆ ใหม าสมคั รงานตามท่ีองคก ารตองการ 4. การกลั่นกรองผูสมัครงาน (Initial screening) ในสถานการณที่มีผูสมัครขั้นตนเปน สิ่งจําเปนในการที่จะชวยจัดบุคคลที่มีคุณสมบัติไมเหมาะสมอยางเห็นไดชัดออกไปกอน เชน รางกายไม สมบรู ณ บคุ ลกิ ภาพไมด ี เฉอื่ ยชา กอนท่ีจะมีการดําเนินการในขน้ั ตอๆ ไป 5. การคัดเลอื ก (Selection) คือ การเลือกสรรคนท่ีมลี ักษณะถกู ตองเหมาะสมตามเกณฑท่ี กําหนดเขาทํางาน กระบวนการคัดเลือกนี้จะเปนข้ันตอนตอจากการกล่ันกรองผูสมัครและมีขั้นตอนใน การคัดเลือกที่อาจไดห ลายวิธี แลว เชิญชวนเขา มาทํางาน ทง้ั น้ยี อ มข้ึนอยูกับระดับของงานที่จะใหผูสมัคร ปฏิบตั งิ าน 6. การปฐมนิเทศ (Orientation) โดยสวนรวมไมวาจะเปนหนวยงานเอกชนหรือรัฐบาลก็ ตามเมื่อบุคคลไดรับการคัดเลือกเขาเปนสมาชิกในหนวยงานแลว หนวยงานหรือสวนราชการจะทําการ ปฐมนิเทศสมาชิกใหม สาระในการปฐมนิเทศอาจจะเปนหารแนะนําใหรูจักกับหนวยงานสมาชิก วัฒนธรรมองคก าร สิทธิทพี่ งึ มีพึงไดและบทบาทของสมาชกิ ใหมตอองคก าร เปน ตน 7. การบรรจุ (Placement) ถาหากเปนระบบราชการผูที่ผานการคัดเลือกจะไดรับการ บรรจุเขาเปนขาราชการ และไดรับการแตงตั้งใหเขาดํารงตําแหนงที่ไดรับการคัดเลือกเขามา พรอมกับ ระบุเงินเดือนสําหรับในบางบริษัทอาจจะระบุอัตราการตอบแทนอื่นๆ ไวดวย เชน เงินรางวัลเมื่อสิ้นป เปนตน 8. การฝกอบรม (Training) เมื่อปฏิบัติงานระยะหนึ่งหนวยงานอาจจะมีการพัฒนาบุลากร โดยวิธีการอยางใดอยางหนึ่งหรือหลายวิธีก็ได โดยเนนดานการปรับปรุงคุณภาพของพนักงาน และการ เพ่ิมประสิทธิภาพในการทํางาน เชน การประชุมสัมมนา การฝกอบรม การศึกษาดูงาน เปนตน เพือ่ ใหม คี วามสามารถในการปฏิบตั ิงานในหนาท่ีไดท ั้งในปจจบุ ันและอนาคต 9. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance appraisal) เปนการประเมินผลงาน หรือประเมนิ บุคลากรเมื่อทาํ งานระยะนึ่ง โดยการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของพนักงานผูน้ันในชวง ระยะเวลานั้นกับเกณฑหรือมาตรฐานที่ไดกําหนดไวสําหรับแตละชิ้นงาน ซึ่งไดระบุไวในลักษณะงานของ พนักงานผูนั้นวาผลงานท่ีพนักงานผูน้ันปฏิบัติไดในระยะเวลาดังกลาวเปนอยางไร ท้ังในแงคุณภาพ ปรมิ าณ และแบบอยา งของการปฏิบัตทิ ีแ่ สดงออกมาวาเปนอยางไรกลาวคอื ผลการปฏิบัติงานท่ีวัดไดน้ัน บรรลุผลตามมาตรฐานที่กําหนดไวหรือไม จากนั้นจึงนําเอาผลที่วัดไดนั้นมาประเมินคาออกมาวาผลการ ปฏิบัตงิ านมีคาอยา งไร คอื ดีเลิศ ดีมาก ดี พอใช หรือ ใชไมได นอกจากน้ี หลังจากทุกคร้ังที่ไดทราบ ผลการปฏบิ ตั ิงานแลว เพ่อื การสง เสรมิ และแกไ ขปญหาอนั อาจเกดิ ขึ้นจากความแตกตาง