ספר המצפן הארגוני - מנכל רפאל

‫המצפן הארגוני‬ ‫סיפור על ארגון שהמציא את עצמו מחדש‬ ‫גיורא שלגי‬

‫גיורא שלגי‬ ‫המצפן הארגוני‬ ‫עורכים אחראיים‪ :‬קונטנטו‪-‬נאו ‪ -‬בית בין‪-‬לאומי ליציאה לאור‬ ‫מוציא לאור‪ :‬נתנאל סמריק‬ ‫עורכת ספרותית‪ :‬יעל מרון‬ ‫עורכת לשונית‪ :‬מיקי כץ‬ ‫עיצוב כריכה‪ :‬אוקסנה קרבצוב‬ ‫צילום כריכה‪ :‬דלית שלגי לאון‬ ‫עימוד‪ :‬נועם שושן‬ ‫מהדורה שנייה ‪ -‬אפריל ‪2018‬‬ ‫דאנאקוד‪488329 :‬‬ ‫‪ © 2018‬כל הזכויות שמורות למחבר‬ ‫אין להעתיק ספר זה או כל חלק ממנו‪ ,‬וכן אין לאחסן בבנק נתונים או להעביר‬ ‫בשירותים מקוונים או לשכפל או לתרגם בכתב את הספר או כל חלק ממנו‪,‬‬ ‫ללא אישור בכתב מהמחבר‪.‬‬ ‫נדפס בישראל‪ ,‬תשע”ח ‪2018‬‬ ‫‪Printed in Israel,‬‬ ‫הברזל ‪ ,3‬רמת החייל‪ ,‬תל‪-‬אביב‪ ,‬מיקוד ‪6971007‬‬ ‫‪www.ContentoNow.co.il‬‬

‫גיורא שלגי‬ ‫המצפן הארגוני‬ ‫סיפור על ארגון שהמציא את עצמו מחדש‬

‫תוכן העניינים‬ ‫הקדמה ‪5‬‬ ‫תודות ‪13‬‬ ‫היסטוריה ‪15‬‬ ‫פרק א׳ ‪ -‬לקחי המשבר ויציאה לדרך חדשה ‪21‬‬ ‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪39‬‬ ‫פרק ג׳ ‪ -‬מנהיגות ‪63‬‬ ‫פרק ד׳ ‪ -‬תעוזה וחדשנות ‪75‬‬ ‫פרק ה׳ ‪ -‬מצוינות ארגונית כנכס אסטרטגי ‪89‬‬ ‫פרק ו׳ ‪ -‬ניהול ידע וניהול כשלים ‪105‬‬ ‫פרק ז׳ ‪ -‬יחסי עבודה ‪119‬‬ ‫פרק ח׳ ‪ -‬תפקוד ההנהלה ותמונת המעגל הגדולה ‪127‬‬ ‫פרק ט׳ ‪ -‬מבחן התוצאה ‪137‬‬ ‫סיכום ‪143‬‬ ‫רשימת מקורות ונספחים ‪145‬‬ ‫נספח א׳ ‪ -‬הנדסה משולבת ‪149‬‬ ‫נספח ב׳ ‪ -‬מעמד‪ ,‬אחריות וסמכות ראשי הפרויקטים ‪153‬‬ ‫נספח ג׳ ‪ -‬התארגנות מטריציונית ‪155‬‬ ‫נספח ד׳ ‪ -‬מערכת כלכלית ‪167‬‬ ‫מפתח שמות ומושגים ‪169‬‬

‫הקדמה‬ ‫בשנת ‪ 1960‬הצטרפתי כטכנאי לרפאל‪ ,‬לאחר התנסות‬ ‫באלקטרואופטיקה אותה רכשתי בשרות הצבאי ורקע מקצועי כבוגר‬ ‫בסמ״ת במגמת מכשירנות‪.‬‬ ‫במקביל לעבודתי ברפאל‪ ,‬למדתי לתואר ראשון בהנדסת מכונות‬ ‫בטכניון‪ ,‬אותו סיימתי בהצטיינות‪ .‬בשנים מאוחרות יותר השלמתי תואר‬ ‫שני בטכניון ותואר נוסף בתעופה וחלל באוניברסיטת סטנפורד‪.‬‬ ‫למרות שלא כיוונתי את הקריירה שלי להיות מנכ״ל רפאל‪ ,‬הצעתי‬ ‫את עצמי לתפקיד‪ ,‬על רקע של משבר ארגוני חריף שנמשך כעשר שנים‪.‬‬ ‫משבר שגרם לכך שמנכ״לים חיצוניים איכותיים (אישית פניתי לשניים)‬ ‫או אנשי צבא בכירים‪ ,‬חששו למוניטין שלהם וסרבו ליטול את תפקיד‬ ‫המנכ״ל שיחלץ את רפאל מהמשבר ‪ -‬משימה שהוערכה על ידם כחסרת‬ ‫סיכוי ונטולת תקווה‪.‬‬ ‫קפצתי למים‪ ,‬למרות הידיעה שמדובר במשימה העלולה להסתיים‬ ‫בכישלון‪ ,‬שימחק באחת את הרקורד שצברתי לאורך ארבעים שנות‬ ‫עבודתי ברפאל‪ .‬שנים שבמהלכן זכיתי‪ :‬פעמיים בפרס ביטחון ישראל‪.‬‬ ‫בפרס על שמו של פרופסור דוד ברגמן‪ ,‬על הקמה וניהול של מרכז‬ ‫מצוינות בתחום האלקטרואופטיקה‪ .‬בתעודת הוקרה מטעם אגודת ‪SME‬‬

‫‪ 6‬המצפון הארגוני‬ ‫האמריקאית‪ ,‬על ארגון מערך הייצור של חטיבת הטילים אותה ניהלתי‪.‬‬ ‫נטלתי על עצמי את התפקיד ממניעים שהגיעו משני כיוונים מנוגדים‪:‬‬ ‫כתגובה אמוציונלית לפגיעה בכבודו של ארגון יקר‪ ,‬אליו התייחסתי‬ ‫כאל בית‪ .‬מתוך הכרה מפוקחת‪ ,‬שהתבססה על נתונים‪ ,‬שיש ברפאל את‬ ‫הפוטנציאל ואת הכוחות הפנימיים‪ ,‬להמציא את עצמה מחדש‪ ,‬ולהפוך‬ ‫לסיפור הצלחה‪.‬‬ ‫בדצמבר ‪ 1998‬קיבלתי את המינוי מידיו של שר הביטחון יצחק מרדכי ‪-‬‬ ‫מינוי זמני‪ ,‬שהפך תוך פחות משנה למינוי קבוע‪ ,‬שליווה אותי לאורך‬ ‫כהונה של שש שנים מרתקות‪.‬‬ ‫סמוך לסיום תפקידי‪ ,‬הועלו בפני הצעות לכתוב את סיפור התפנית‬ ‫ששינתה את פני רפאל‪ ,‬אך דחיתי אותן מסיבות שונות‪ .‬כעת‪ ,‬בחלוף‬ ‫יותר מעשור מיום פרישתי‪ ,‬אני מברך על ההחלטה‪ ,‬משום שנתנה בידי‬ ‫את האפשרות לזכך לקחים ולהגיע לתובנות בעלות אופי אוניברסלי‪,‬‬ ‫אותן אפתח בקטע ממכתב הפרידה שלי מעובדי רפאל ומנהליה‪.‬‬ ‫“במהלך שנות עבודתי‪ ,‬ראיתי את רפאל בשלוש תקופות היסטוריות‪:‬‬ ‫תקופת החלוציות והצמיחה‪ ,‬תקופת השובע ואובדן הנכסים‪ ,‬ותקופת‬ ‫המשבר שהוביל לתפנית שהעלתה אותנו על מסלול של צמיחה והתחדשות‪.‬‬ ‫מה עשה את ההבדל בין התקופות‪ ,‬ואיך קרה שאותה חבורת אנשים‬ ‫‪ -‬איכותית‪ ,‬מוכשרת ובעלת מוטיבציה ‪ -‬הצליחה בתקופה אחת‪ ,‬כשלה‬ ‫בשנייה וחזרה להיות סיפור הצלחה בתקופה השלישית?‬ ‫כמי שהיה שותף לתהליכים שעברנו‪ ,‬כולל הטעויות שעשינו‪ ,‬הגעתי‬ ‫למסקנה שההצלחות והכישלונות שלנו לא היו תוצאה של מקריות ולא של‬ ‫כוח עליון‪ ,‬אלא תוצר של עיצוב נכון או שגוי של שלושת הממדים הבאים‪:‬‬ ‫רוח ארגונית ‪ -‬היוצרת סביבה המניעה אנשים לתת את המיטב והופכת‬ ‫ארגון רגיל לארגון מצטיין‪.‬‬ ‫מנהיגות ‪ -‬המעצבת מציאות חדשה במקום להיסחף אליה או להיגרר‬ ‫אחריה‪.‬‬

‫הקדמה ‪7‬‬ ‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬המלכדת אנשים למערכת מנצחת הכוללת‬ ‫את יעוד הארגון‪ ,‬את האסטרטגיה שלו‪ ,‬את ערכיו ואת תהליכי עבודתו‪.‬״‬ ‫ספר זה פונה לקוראים שהאתגר הניהולי מרתק אותם‪ ,‬ללא קשר‬ ‫לתחומי עיסוקם‪ ,‬למעמדם בארגון או לרמת האחריות המוטלת על‬ ‫שכמם‪ .‬להערכתי הוא יוכל לסייע בידם להפיק תועלת מהלקחים‬ ‫שלמדנו‪ ,‬לקחים אשר אפשרו לנו להמציא את עצמנו מחדש‪ ,‬בעזרת‬ ‫“מצפן ארגוני״ שכלל יעדים שאפתניים‪ ,‬אסטרטגיה בהירה וערכי ליבה‬ ‫מכווני מטרה‪.‬‬ ‫התובנות שנלמדו‪ ,‬מייצגות מכנה משותף רחב שאינו תלוי באופי‬ ‫הארגון‪ ,‬בגודלו או במבנה הבעלות שלו‪ ,‬משום שהן נוגעות בסוגיות‬ ‫אנושיות המתייחסות לשאלה‪ :‬כיצד להנהיג תפנית שאפתנית ההופכת‬ ‫ארגון טוב לארגון מצטיין ‪ -‬תובנה שזכתה לחיזוקים ממגוון קוראים‬ ‫שנחשפו לספר בשלבי כתיבתו‪.‬‬ ‫המקורות אשר מהם שאבתי את תפיסת עולמי הניהולית‪ ,‬לא הגיעו‬ ‫מלימודי ניהול ממוסדים‪ ,‬אלא דווקא מעולם האמנות שתחילתו בילדותי‪,‬‬ ‫כצייר חובב והמשכו בעשייה הנדסית ששילבה מרכיבים דומים של ‪:‬‬ ‫רגישות‪ ,‬דמיון‪ ,‬אסתטיקה‪ ,‬מוטיבציה‪ ,‬מקצוענות‪ ,‬אינטואיציה‪ ,‬חוויית‬ ‫עשייה ותשוקה לחדשנות‪ .‬עם השנים למדתי שהדמיון בין שני העולמות‬ ‫קיים גם ברמה הארגונית ‪ -‬בשניהם נדרשות מערכות אנושיות החותרות‬ ‫להצטיינות ושלמות ביצוע‪ ,‬על בסיס אותם המרכיבים‪.‬‬ ‫כפי שנגן תזמורת בודד‪ ,‬שולי כביכול‪ ,‬יכול לשבש יצירה‬ ‫תזמורתית נשגבה‪ ,‬כך גם בעולם ההנדסי‪ ,‬דוגמת אסון מעבורת החלל‬ ‫‪ CHALLENGER‬אשר התחולל בשנת ‪ 1986‬כתוצאה מכשל של אטימה‬ ‫לקויה‪ ,‬שהכישורים שנדרשו כדי למנוע את הכשל‪ ,‬התגמדו בהשוואה‬ ‫למורכבות ההנדסית של המעבורת כולה‪.‬‬ ‫חלפו כשלושים שנה מאז פרץ בעוצמה המשבר שהתניע את התפנית‬

‫‪ 8‬המצפון הארגוני‬ ‫ברפאל‪ ,‬חמש הנהלות כיהנו מאז‪ ,‬שבמהלכן הציגה רפאל מגמת הצלחה‬ ‫מתגברת‪ ,‬המחזקת את ההנחה שהתוצאות הן תוצר של מערכת ארגונית‬ ‫שעוצבה כהלכה ‪ -‬לא של מקריות ולא של יחידים‪.‬‬ ‫כמי שזכה להימצא בליבו של המשבר‪ ,‬החל מניצניו הראשונים‬ ‫ולהשפיע על תוצאותיו‪ ,‬ניתנת לי ההזדמנות לשתף בתובנות ובלקחים‬ ‫את כל מי שפתוח להקשיב‪ ,‬ולשמש ֶּפה לעמיתי היקרים מרפאל‪ ,‬שעשו‪,‬‬ ‫כדרכם‪ ,‬את הבלתי אפשרי‪.‬‬ ‫ליבת הספר‬ ‫ליבת הספר נוגעת ברוח‪ ,‬במנהיגות ובתרבות הארגונית‪ ,‬המניעה‬ ‫אנשים‪ ,‬כבודדים וכקבוצות‪ ,‬לתת את המיטב‪ ,‬אל מול יעדים שאפתניים‬ ‫שהתחלקו במקרה של רפאל לשתי קבוצות‪:‬‬ ‫קבוצת היעדים הראשונה הנמצאת ברקע של הספר ‪ -‬באה מתחומי‬ ‫ההתארגנות שכיוונה לביצוע של פרויקטים שאפתניים‪ ,‬עתירי תעוזה‬ ‫טכנולוגית ועסקית‪.‬‬ ‫קבוצת היעדים השנייה המייצגת את המניע המרכזי לכתיבת הספר‬ ‫‪ -‬מגיעה מתחומי הרגישות האנושית והסוציולוגיה הארגונית‪ ,‬שהצורך‬ ‫להשתמש בהם נוצר כתגובה למשבר ארגוני חריף‪ .‬משבר שמקורו‬ ‫בהחלטה ממלכתית‪ ,‬להפוך את רפאל על פניה‪ ,‬מיחידה ממשלתית‬ ‫בעלת אופי אקדמי‪ ,‬שהתפתחה סביב ייעוד היסטורי של מחקר ופיתוח‬ ‫ביטחוני ‪ -‬לתעשייה שתתנהל על בסיס קריטריונים עסקיים‪.‬‬ ‫כדי לחדד את הבעיה האנושית שהייתה כרוכה בהתנגדות למהפך‬ ‫הארגוני‪ ,‬אתאר את הלך המחשבה של עובד מחקר טיפוסי‪ ,‬שייצג את‬ ‫מנהיגות הליבה המצטיינת של רפאל‪ ,‬שאמר לעצמו את הדברים הבאים‪:‬‬ ‫האמירה הראשונה ‪“ -‬סיימתי את הטכניון בהצטיינות ובחרתי‬ ‫להצטרף לרפאל מנימוקים של שליחות לאומית‪ ,‬תוך ויתור על קריירה‬ ‫חלופית שהציעה לי האקדמיה או התעשייה‪ .‬הייתי חלק מקבוצה‬

‫הקדמה ‪9‬‬ ‫גדולה של עובדים‪ ,‬שתרומתם לביטחון המדינה הייתה מכרעת‪ ,‬ולכן‬ ‫מרגיש ראוי לתנאי העבודה המיוחדים שלי הכוללים‪ :‬בנוסף לקביעות‬ ‫ופנסיה תקציבית כעובד מדינה‪ ,‬זכויות שבתון וקרן השתלמות הנהוגות‬ ‫באקדמיה‪ .‬אני מתנגד לשנות את המצב הקיים‪ ,‬לטובת מהפך ארגוני‪,‬‬ ‫החושף אותי ואת הארגון‪ ,‬לסיכונים הכרוכים במעבר לחברה עסקית‬ ‫שהצלחתה מוטלת בספק‪.‬״‬ ‫האמירה השנייה ‪“ -‬המעבר של רפאל לחברה‪ ,‬שתיבחן על מדדים‬ ‫עסקיים‪ ,‬שגוי ברמה העקרונית‪ ,‬משום שפוגע בליבת הייעוד הביטחוני‪,‬‬ ‫כפי שאיש לא יעלה בדעתו להפוך את סיירת מטכ״ל או את חיל האוויר‬ ‫לחברות עסקיות‪.‬״‬ ‫האבולוציה שהובילה אותי לעיקרי התובנות שבספר‬ ‫מה שראה העובד הבודד מנקודת מבטו‪ ,‬היה שונה לחלוטין מנקודת‬ ‫המבט שלי כחבר הנהלה חדש‪ ,‬שנכנס לתפקידו עם פרוץ המשבר‪ .‬היה‬ ‫לי ברור שרפאל חייבת להמציא את עצמה מחדש‪ ,‬משום שהיא נמצאת‬ ‫בתהליך של שחיקה מתמשכת‪ ,‬המסכנת את עתידה‪ .‬מקורה של השחיקה‬ ‫בעובדה‪ ,‬שה ד‪.‬נ‪.‬א ההיסטורי של רפאל‪ ,‬שהיה מאוד רלוונטי ומוצלח‬ ‫בתקופת חייה הראשונה‪ ,‬מאז הקמתה ב ‪ 1948‬עד מלחמת יום כיפור ב‬ ‫‪ ,1973‬לא התאים לסביבה החדשה שהתפתחה מאז‪ .‬סביבה שהתאפיינה‬ ‫בלחץ מוצדק של מערכת הביטחון‪ ,‬לשפר יחסי עלות‪-‬תועלת של‬ ‫מערכות נשק חדשות‪ .‬לחץ שהוביל להעצמת התחרות מול תעשיות‬ ‫ביטחוניות בארץ ובעולם‪ ,‬שרפאל התקשתה להתמודד איתן‪.‬‬ ‫שתי שאלות עמדו על הפרק‪:‬‬ ‫השאלה הראשונה ‪ -‬איך נשמר את המחויבות של רפאל לייעוד‬ ‫הביטחוני‪ ,‬שחשיבותו למדינת ישראל צפויה להתעצם (כפי שנוכחנו‬ ‫לדעת)‪ ,‬בתרבות ארגונית חדשה‪ ,‬שתדגיש הצלחה עסקית‪.‬‬ ‫השאלה השנייה ‪ -‬איך נשמר כישרונות מצטיינים‪ ,‬אל מול הפיתויים‬

‫‪ 10‬המצפון הארגוני‬ ‫החומריים שתעשיית ההיי‪-‬טק המתפתחת תעמיד בפניהם (לחלקם‪,‬‬ ‫מאוחר יותר‪ ,‬הציעו משכורות כפולות)‪.‬‬ ‫במהלכן של כעשר שנות משבר הייתי שותף להנהלה‪ ,‬שניסתה את‬ ‫כוחה בהנהגת התפנית‪ ,‬בכלים ובמקורות ידע שיובאו לרפאל מעולמות‬ ‫חיצוניים‪ :‬בתחומי ארגון‪ ,‬שיווק‪ ,‬כספים‪ ,‬משאבי אנוש ויחסי עבודה‪.‬‬ ‫חוסר הניסיון שלי ושל עמיתיי‪ ,‬גרם לכך שבשנים הראשונות למשבר‪,‬‬ ‫פעלתי כטירון שהלך בתלם ההמלצות וחוות הדעת החיצוניות‪ .‬לאחר‬ ‫כחמש שנים קשות ומאכזבות‪ ,‬התחילה להתפתח בי תחושה ברורה‪,‬‬ ‫שהמשך הדרך בה אנחנו צועדים והכלים בהם אנו נאלצים להשתמש‪,‬‬ ‫במיוחד בכל מה שנוגע להתנהלות מול עובדי רפאל ומנהליה‪ ,‬תוביל‬ ‫אותנו לכיליון‪.‬‬ ‫אינדיקציה לתחושת חוסר התוחלת באה לידי ביטוי בכך‪ ,‬שנמצאו‬ ‫עובדי רפאל‪ ,‬הורים לסטודנטים איכותיים בטכניון‪ ,‬שהציעו לילדיהם‬ ‫לחפש את עתידם המקצועי במקומות אחרים‪.‬‬ ‫לא היה מה להפסיד‪ ,‬ולכן התחלתי לחפש נתיבים חדשים‪ ,‬עם נכונות‬ ‫לשבור כלים וללכת בניגוד מוחלט להמלצות ולאינרציה המחשבתית‬ ‫ששררה בסביבתי‪.‬‬ ‫למרות אווירת חוסר התוחלת ששררה בארגון‪ ,‬נותרה עדיין קבוצה‬ ‫משמעותית של עובדי מחקר איכותיים‪ ,‬עם נחישות ומוטיבציה להילחם‬ ‫על הבית‪ ,‬למרות הסיכון בכישלון‪ ,‬שיוביל לאובדן של שנים יקרות‪,‬‬ ‫אותן יכלו לנצל במשרות מתגמלות מחוץ לרפאל (היו מי שאבדו תקווה‬ ‫ועשו זאת)‪.‬‬ ‫לא הייתי זקוק לידע נוסף‪ ,‬מעבר להיכרותי את הפוטנציאל המקצועי‪,‬‬ ‫האינטלקטואלי והערכי הטמון בקבוצה‪ ,‬כדי להבין שמדובר בגרעין‬ ‫מנהיגות מצטיין‪ ,‬שרפאל יקרה לו‪ ,‬ולכן ניתן להפוך אותו כשותף לשינוי‪.‬‬ ‫כדי לענות לשאלה איך לעשות זאת‪ ,‬דמיינתי את עצמי בנעליהם‬ ‫של עובדי המחקר‪ ,‬תוך פתיחות להקשיב לצפיות שלהם ממני ומחבריי‬

‫הקדמה ‪11‬‬ ‫להנהלה‪.‬‬ ‫התשובות שסיפקה לי הסימולציה‪:‬‬ ‫כבוד‪ ,‬הקשבה ורגישות ‪ -‬במקום יחס מזלזל‪ ,‬פוגע ומתנשא‪ ,‬שחלקו‬ ‫נשען על אמירות שהגיעו מגורמים בכירים מחוץ לרפאל‪ ,‬שכינו את‬ ‫עובדי המחקר כנטל על ביטחון המדינה‪ .‬אמירות שהתעלמו מהעובדה‪,‬‬ ‫שתרומתם הלאומית‪ ,‬שהתבטאה במספר פרסי ביטחון ישראל שנצברו‬ ‫בזכותם‪ ,‬הייתה גדולה משמעותית בהשוואה לכל ארגון ביטחוני אחר‪.‬‬ ‫אמון והוגנות ‪ -‬שמקורן בהנחה שאיכות האנשים וערכי הליבה‬ ‫שעליהם גדלנו‪ ,‬מהווים נכס שחובה לנצלו‪ ,‬בניגוד לשגרת הניהול אותה‬ ‫ירשתי‪ ,‬שנשענה על התפיסה שעובדים מבינים רק כוח ואינם ראויים‬ ‫לאמון‪.‬‬ ‫שותפות ואמפטיה ‪ -‬שתתייחס בהבנה לטבע האנושי החושש משינוי‪.‬‬ ‫גישה שתחייב אותנו כהנהלה‪ ,‬להקשיב לעובדים ולשתף אותם בסיכונים‬ ‫ובדילמות הכרוכות במעבר לחברה עסקית‪ ,‬במקום להמשיך בנוהג‬ ‫שהציג עתיד וורוד‪ ,‬מבלי להתייחס לסיכונים הכרוכים בשינוי‪ .‬גישה‬ ‫שזכתה לחוסר אמון‪ ,‬משום שזלזלה באינטליגנציה של ציבור עובדים‪:‬‬ ‫נבון‪ ,‬ביקורתי ויצירתי‪ ,‬שידע לחשוב ולשאול‪.‬‬ ‫זה היה ארגז הכלים שאימצתי עם כניסתי לתפקידי כמנכ״ל‪ .‬ארגז‬ ‫שבבסיסו עמדה מחויבות לארגון ולייעוד שלשמו הוא הוקם ‪ -‬השאר‬ ‫היסטוריה‪ ,‬רצופת לקחים ותובנות‪ ,‬מהצלחות וכשלים‪ ,‬אותם השתדלתי‬ ‫להציג בספר תמציתי‪.‬‬

‫‪ 12‬המצפון הארגוני‬

‫תודות‬ ‫תודתי העמוקה לרעייתי האהובה נעמי ולילדינו היקרים דפנה‪ ,‬ניצן‬ ‫ודלית ‪ -‬להם מוקדש הספר‪.‬‬ ‫תודתי החמה לעמיתיי מרפאל על תרומתם החשובה להעמקה‬ ‫ולאותנטיות של הדברים שהעליתי על הכתב‪ .‬רשימת הראויים לתודה‬ ‫נותרה ריקה מפאת מגבלות בטחון‪ ,‬שלא אפשרו להזכיר את חלקם‬ ‫בשמם המלא‪.‬‬ ‫תודות לידידיי מהעולם האקדמי‪ :‬הפרופסורים מרים ארז‪ ,‬יצחק הרפז‪,‬‬ ‫אריה מהרשק‪ ,‬שלמה מיטל‪ ,‬יצחק סמואל‪ ,‬רון קנת ואביב רוזן‪ ,‬על‬ ‫העידוד וההארות המקצועיות‪.‬‬ ‫לתודה מיוחדת ראויים הפרופסורים אילן משולם ואהרל׳ה שנהר‪,‬‬ ‫המייצגים שילוב עשיר של ידע אקדמי וניסיון ניהולי‪ ,‬על החיזוקים‬ ‫להם זכיתי מהם בשלבים הראשונים של כתיבת הספר‪ ,‬כאשר היה עדיין‬ ‫בחזקת טיוטה‪.‬‬ ‫תודה גם על החיזוקים להם זכיתי מדוד בן טולילה‪ ,‬שלמה בריימן‪ ,‬דן‬ ‫וילנסקי‪ ,‬עדנה פשר‪ ,‬הנרי צימרמן‪ ,‬משה רגב‪ ,‬יובל שטרית‪ ,‬עמוס שפירא‬ ‫וצ׳רלי שפר ‪ -‬מנהלים שיזמו‪ ,‬הקימו או ניהלו ארגונים במגוון רחב של‬ ‫סדרי גודל ושל עשייה‪.‬‬

‫‪ 14‬המצפון הארגוני‬ ‫תודות לאריאל אמיר‪ ,‬אמיר דרורי‪ ,‬רינה דרור‪ ,‬משה ויילר‪ ,‬יוסי יעלי‪,‬‬ ‫אברהם חולי‪ ,‬אבי סלמון‪ ,‬אבנר רונן וניצן שלגי‪ ,‬על התבוננות ותרומה‬ ‫מנקודת מבטם של מי שצברו תמונת עולם מסביבות ארגוניות שונות‪.‬‬ ‫אני מבקש להביע את הערכתי למנהלים שהתמזל מזלי לעבוד תחת‬ ‫שרביטם מיום שעשיתי את צעדי הראשונים ברפאל‪ .‬מנהלים שבחרו‬ ‫להעניק לי חופש ועצמאות‪ ,‬וסיפקו לי תובנות‪ ,‬מהן בחרתי‪ ,‬עם תוספות‬ ‫משלי‪ ,‬את הדרך שאפשרה לי כמנכ״ל לבצע את המהלך המשלים של‬ ‫מעבר רפאל לחברה מצליחה‪.‬‬ ‫הוקרה חמה ואמיצה לעמיתיי להנהלת רפאל‪ ,‬ולקבוצה גדולה של‬ ‫עובדים ועובדות‪ ,‬מנהלים ומנהלות‪ ,‬שבזכות מקצוענות ויצירתיות‪,‬‬ ‫מלווה בהתמדה ונאמנות ליעוד ההיסטורי‪ ,‬חוללו תפנית בעלת חשיבות‬ ‫לאומית‪ ,‬שהוערכה על ידי רבים כנטולת סיכוי‪.‬‬ ‫תודות לעמית צימר על הסיוע באיתור התמונות של מוצרי רפאל ועל‬ ‫מתן האפשרות לשימוש בהן‪ ,‬לאסתר נבון על הערותיה המקצועיות‪,‬‬ ‫לרמי בר‪-‬לוי על נקודת מבט שתרמה למהדורה השנייה‪ ,‬לנתנאל סמריק‪,‬‬ ‫מנכ״ל הוצאת הספרים קונטנטו‪-‬נאו שהציע לי לכתוב את הסיפור של‬ ‫רפאל‪ ,‬ליעל מירון על העריכה הספרותית החכמה ששחררה את זרימת‬ ‫הספר ולרננה סמואל שניהלה את עריכת הספר ביד בוטחת ומקצועית‪.‬‬ ‫תודה מקרב לב לבתי דלית על צילום העטיפה של עץ הזית הגלילי‪,‬‬ ‫הממחיש ערכים של‪ :‬קיימות‪ ,‬נתינה‪ ,‬ענווה‪ ,‬התחדשות ומורשת ‪ -‬תוצר‬ ‫של הסביבה ושל האנשים שטיפלו בו באהבה‪.‬‬

‫היסטוריה‬ ‫רפאל החלה את דרכה בשנת ‪ 1948‬כחיל מדע (חמ״ד) בכפיפות‬ ‫לצה״ל‪ ,‬הועברה לסמכות אזרחית בשנת ‪ 1952‬והמשיכה את דרכה‬ ‫בשנת ‪ 1958‬כרשות פיתוח אמצעי לחימה (רפא״ל) אשר פעלה כיחידת‬ ‫סמך של משרד הביטחון‪ ,‬עד הפיכתה לחברה ממשלתית בשנת ‪. 2002‬‬ ‫במהלך תקופתה של רפאל כיחידת סמך‪ ,‬התחוללו בה שלוש‬ ‫מטמורפוזות אשר שינו את פני הארגון‪.‬‬ ‫המטמורפוזה הראשונה ‪ -‬הובילה את רפאל בהדרגה‪ ,‬מארגון שעסק‬ ‫במחקר ובפיתוח‪ ,‬לארגון תעשייתי‪ ,‬שהחל לייצר בשנת ‪ 1968‬ולקיים‬ ‫פעילות שיווק מוכוונת יצוא משנת ‪.1974‬‬ ‫ההתרחבות לייצור והכניסה לשיווק מוכוון יצוא‪ ,‬לא התקבלו כדבר‬ ‫מובן מאליו ברפאל של אותם ימים‪ ,‬משום שעמדו בסתירה לתרבות‬ ‫האקדמית שיוצגה על ידי עובדי המחקר‪.‬‬ ‫כדי לשפר תדמית‪ ,‬נבחרו כינויים מקוריים לשתי הפעילויות החדשות‪,‬‬ ‫כינויים שהמשיכו ללוות אותנו עד סוף שנות השמונים‪ .‬מפעל הייצור‬ ‫בחטיבת הטילים זכה לכינוי יפ״ת (יישום פיתוח) ואגף השיווק זכה‬ ‫לכינוי תפק״מ (תפקידים מיוחדים)‪.‬‬ ‫שני המהלכים מילאו היטב את תפקידם והניחו את היסודות להצלחתה‬

‫‪ 16‬המצפון הארגוני‬ ‫של רפאל בהמשך‪ .‬ההתרחבות של רפאל כתוצאה משני המהלכים‪,‬‬ ‫הובילה בשנת ‪ ,1981‬בהנהגתו של ד״ר בן‪-‬ציון נווה כמנכ״ל‪ ,‬להקמת‬ ‫שלוחת רפאל בגוש שגב‪ ,‬תחת השם מכון לשם‪ .‬המכון התרחב בהדרגה‬ ‫והפך למתחם היי‪-‬טק המונה מעל ‪ 3,000‬עובדים המשפיע בצורה‬ ‫מהותית על המרקם הסוציואקונומי של הגליל התחתון‪.‬‬ ‫המטמורפוזה השנייה ‪ -‬הותנעה לאחר מלחמת יום הכיפורים‪ ,‬תחת‬ ‫שרביטו של ד״ר זאב בונן‪ ,‬מנכ״ל רפאל באותה תקופה ובתמיכתו של‬ ‫האלוף מוסה פלד‪ ,‬שצרף לחשיבה המשותפת את לקחיו כמפקד שתרם‬ ‫להצלת רמת הגולן באותה המלחמה‪.‬‬ ‫תוצרי החשיבה הסיטו את מרכז הכובד של רפאל‪ ,‬שהתמקד בשנת‬ ‫‪ 1973‬בחיל האוויר‪ ,‬לכיוון שחיזק בצורה משמעותית את כושר הלחימה‬ ‫של זרוע היבשה‪ ,‬בזכות פיתוח מערכות נשק חדשניות שעמדו במבחן‬ ‫מבצעי‪ ,‬דוגמת‪ :‬טילי נ״ט שנתנו בידי חיילי החי״ר יכולות הכרעה שלא‬ ‫היו בידיהם בעבר‪ ,‬מגוון אמצעי מיגון שהתמודדו בהצלחה מול איומי‬ ‫נ״ט מודרניים ונגמ״ש כבד מותאם לסביבת הלחימה המורכבת של זרוע‬ ‫היבשה‪.‬‬ ‫מהלך זה של חזרה לתחום היבשה‪ ,‬שינה בצורה מהותית את תמהיל‬ ‫המוצרים של רפאל‪ ,‬את היקף תרומתה לצה״ל‪ ,‬את צמיחתה ואת‬ ‫המוניטין שרכשה בשווקי היצוא‪.‬‬ ‫תיאור תהליך הפקת הלקחים ממלחמת יום הכיפורים מופיע בספרו של‬ ‫זאב בונן‪ ,‬והסיפור המתאר את המפנה לעבר זרוע היבשה‪ ,‬מתואר בצורה‬ ‫מרתקת בספרו של דן רוגל‪ ,‬שעמד בראש קבוצת הפיתוח היצירתית‬ ‫והנמרצת שהובילה את לוחמת היבשה ברפאל‪ .‬הספר מספק לקוראיו‬ ‫מבט על ממדי התעוזה‪ ,‬החדשנות ותודעת היעוד הבלתי מתפשרת‬ ‫שאפיינו את רפאל של אותה תקופה‪.‬‬ ‫המטמורפוזה השלישית ‪ -‬החלה בשנת ‪ 1985‬כתוצאה מתכנית החירום‬ ‫הממשלתית‪ ,‬שביקשה לתת מענה לאינפלציה של שנות השמונים‪.‬‬

‫הסטוריה ‪17‬‬ ‫התכנית צמצמה את תקציב הביטחון והייתה מלווה בהקטנה‬ ‫משמעותית של ההזמנות מרפאל‪ .‬הקיטון בהיקף ההזמנות היה מלווה‬ ‫בשינוי של כללי המשחק שנכפו על רפאל‪ ,‬אשר עברה מדרך התנהלות‬ ‫של יחידת סמך ממשלתית מתוקצבת‪ ,‬לדרך התנהלות של חברה עסקית‬ ‫בסביבה תחרותית‪ ,‬מלווה בדרישה לנהל דו״חות כספיים מבוקרים וצפי‬ ‫לרווחיות המקובלת בענף‪.‬‬ ‫השינוי הוביל למשבר חריף ששיאו בשנות התשעים אשר במהלכן‬ ‫התחוללה התפנית הבאה‪:‬‬ ‫ננקטו צעדי התייעלות חריפים‪ ,‬שנועדו להתמודד עם הפסד מצטבר‬ ‫של כ‪ 700 -‬מיליון דולר‪ ,‬שהוביל לצמצום במצבת כוח האדם לכ‪3,500-‬‬ ‫עובדים‪ ,‬בהשוואה לכ‪ 7,000-‬עובדים ערב המשבר‪.‬‬ ‫הוקמה מערכת כלכלית שתאמה כללי התנהלות של חברה עסקית‪.‬‬ ‫הוקם מערך שיווק שהניע ייצוא משמעותי‪ ,‬למרות תנאי הפתיחה‬ ‫הקשים אשר נוצרו כתוצאה מהתכווצות שוק הנשק העולמי‪ ,‬בעקבות‬ ‫קריסת מסך הברזל בסוף שנות השמונים‪.‬‬ ‫נושא מרכזי‪ ,‬שעמד בבסיס המשבר ולא זכה לטיפול ראוי‪ ,‬היה‬ ‫ההתנגשות בין היעדים הכלכליים‪-‬עסקיים‪ ,‬לבין היעוד ההיסטורי של‬ ‫רפאל‪ ,‬שנבחנה אך ורק על פי תרומתה לביטחון הלאומי‪.‬‬ ‫השינויים הארגוניים שהתחוללו בעקבות הצלחת שלושת הצעדים‬ ‫הראשונים‪ ,‬שהונהגו על ידי קוד ָמיי‪ ,‬יצרו את הבסיס שאפשר לי כמנכ״ל‬ ‫להשלים את הצעד הרביעי‪ .‬צעד שהתברר כמכריע‪ ,‬בתפנית שהפכה את‬ ‫רפאל לתעשייה מצטיינת‪ ,‬ששילבה את הטוב משני העולמות‪ :‬הצלחה‬ ‫עסקית עם מעמד בין‪-‬לאומי יוקרתי‪ ,‬לצד שמירה על ערכים היסטוריים‬ ‫ותרומה לביטחון הלאומי‪.‬‬ ‫את עוצמת התפנית ניתן להעריך במבט רב‪ -‬שנתי‪:‬‬ ‫ƒ ƒשנת ‪ 1999‬הסתיימה ברווחיות צנועה‪ ,‬מלווה במכירות של כחצי‬ ‫מיליארד דולר לשנה ומצבת כוח אדם של כ‪ 3,500-‬עובדים‪.‬‬

‫‪ 18‬המצפון הארגוני‬ ‫ƒ ƒשנת ‪ 2011‬הסתיימה עם מכירות של כ‪ 2-‬מיליארד דולר‪ ,‬צבר‬ ‫הזמנות של כ‪ 3.5-‬מיליארד דולר‪ ,‬מרכיב יצוא של כ‪ 70%-‬ורווח‬ ‫שנתי מצטבר של כ‪ 700-‬מיליון דולר‪ ,‬תוך השענות על כ‪6,400-‬‬ ‫עובדים בלבד‪ .‬שינוי קיצוני לעומת ביצועי רפאל ערב המשבר‪,‬‬ ‫שעמדו על מכירות של כ‪ 300-‬מיליון דולר שנשענו על כ‪7,000-‬‬ ‫עובדים‪.‬‬ ‫הביצועים הכלכליים אפשרו את הפנייתם של מקורות כספיים‬ ‫משמעותיים לטובת פיתוח מערכות עתירות תעוזה וחדשנות שתרמו‬ ‫תרומה מכרעת לביטחון הלאומי‪ ,‬דוגמת “מעיל רוח״ ומערכת “כיפת‬ ‫ברזל״ ששיעור הצלחתה היה כה גבוה עד כי היו מי שהציגו את ביצועיה‬ ‫כאחיזת עיניים וכחזיון שווא‪.‬‬

‫הסטוריה ‪19‬‬ ‫‪ 2.0‬מכירות שנתיות במיליארדי ‪$‬‬ ‫רפאל ‪ -‬הסיפור מאחורי המספרים‬ ‫‪1.5‬‬ ‫כ ‪ 7000‬עובדים‬ ‫‪1.0‬‬ ‫שינוי כללי משחק‬ ‫כ ‪ 3500‬עובדים ב ‪1999‬‬ ‫שהוביל למשבר‪.‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫משבר מלווה בהפסד ~ ‪$M 700‬‬ ‫כ ‪ 6400‬עובדים ב ‪2011‬‬ ‫צמיחה מלווה ברווח ~ ‪$M 700‬‬ ‫‪1990‬‬ ‫‪1995‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫מערכת מיגון אקטיבי ״מעיל רוח״ מותקנת על טנק המרכבה‬

‫‪ 20‬המצפון הארגוני‬ ‫מערכת יירוט ״כיפת ברזל״ בפעולה‬

‫פרק א ‪ -‬לקחי המשבר‬ ‫ויציאה לדרך חדשה‬ ‫בתחילת שנות האלפיים‪ ,‬לאחר שרפאל הראתה סימנים ברורים של‬ ‫היחלצות מהמשבר המתמשך‪ ,‬עמדה לרשותי נקודת תצפית רחבה‪,‬‬ ‫שאפשרה לי להבין את גורמי המפתח להצלחה‪ ,‬נתנה לי את החוסן‬ ‫להכיר ולהודות בטעויות שהייתי שותף להן‪ ,‬וסיפקה את הצורך להפיק‬ ‫את הלקחים המערכתיים כדי שיישמרו בזיכרון הארגוני‪.‬‬ ‫את מרכיבי ההצלחה של רפאל ואת לקחיה‪ ,‬ניתן לדמות לניסיון‬ ‫להחיות עץ שפירותיו דלים‪ .‬צמרתו הגלויה לעין מסמלת את הרווח‬ ‫הכספי ואת המרכיבים האסטרטגיים והתפעוליים היוצרים אותו‪ ,‬ואילו‬ ‫שורשיו מסמלים את הממדים הנסתרים של הארגון‪ ,‬הכוללים את הרוח‬ ‫והנשמה‪ ,‬את המנהיגות‪ ,‬את הערכים ואת המורשת‪.‬‬ ‫למרות הסימנים הברורים שהעידו על כך כי המהלכים התפעוליים‬ ‫מילאו את הציפיות‪ ,‬המשכנו לאבד את מיטב אנשינו ‪ -‬חלקם כתוצאה‬ ‫מחוסר ההזדהות עם היעוד העסקי שנכפה על רפאל‪ ,‬וחלקם כתוצאה‬ ‫מבועת ההיי‪-‬טק שהתפתחה בסוף שנות התשעים‪ ,‬אשר הציעה להם‬ ‫אתגרים טכנולוגיים בתנאי שכר מפתים‪.‬‬ ‫סיפורו של יורם (שם בדוי) עשוי להדגים את האווירה שחווינו‪ .‬יורם‬

‫‪ 22‬המצפון הארגוני‬ ‫היה מהנדס מצטיין שהחליט לעזוב את רפאל‪ ,‬שהסביר את החלטתו‬ ‫במילים הבאות‪“ :‬רפאל החליפה את הגדרת היעוד ההיסטורית‪ ,‬ליעוד‬ ‫עסקי הנבחן במושגי רווח‪ .‬לכן‪ ,‬מנקודת מבטי‪ ,‬החשבון פשוט‪ .‬בהעדר‬ ‫דגל ערכי‪ ,‬אין סיבה שאשאר ברפאל העסקית אשר רווחיותה מוטלת‬ ‫בספק‪ ,‬שעה שחברות ההיי‪-‬טק המצליחות מספקות אתגרים טכנולוגיים‬ ‫שחלקם עולה על אלו שרפאל יכולה להציע לי ובשכר גבוה יותר‪.‬״‬ ‫כנציג הנהלה אשר התמקדה בהישרדות נטולת מצפן משכנע‪ ,‬קשה‬ ‫היה לי להתמודד עם נימוקיו‪.‬‬ ‫בראיה לאחור ובחוכמה שלאחר מעשה‪ ,‬התבהרה בפני התובנה‪,‬‬ ‫שהיעדר תשומת לב נאותה לממדים הנסתרים של רוח ונשמה‪ ,‬מנהיגות‬ ‫וערכים ‪ -‬הוביל לכשלים מהם התגבשו אצלי התובנות הבאות‪.‬‬ ‫הרוח והנשמה של הארגון‬ ‫ההתמודדות עם עוצמת המשבר‪ ,‬גררה אותנו כהנהלה לתגובה‬ ‫האינסטינקטיבית של מי שנלחמים על ביתם הבוער‪ ,‬שמיקדה את‬ ‫מאמצינו הארגוניים והאינטלקטואליים במרכיבים המוחשיים‪ ,‬מתוך‬ ‫מטרה מובהקת ‪ -‬להיחלץ מן ההפסדים המביישים והכואבים שאיימו על‬ ‫קיומה של רפאל ולהגיע לרווחיות ראויה שתעלה אותנו על דרך המלך‪.‬‬ ‫כדי להבין את הלקח‪ ,‬אעשה שימוש ב״מדרג הצרכים של מאסלו״‪1‬‬ ‫המייצג תפיסה האומרת‪ ,‬שמימוש עצמי הנמצא בראש המדרג‪ ,‬יכול‬ ‫להתממש רק בתנאי שמתקיימים הצרכים הנמצאים בבסיסו ‪ -‬בשפה‬ ‫פשוטה‪ ,‬חומר לפני רוח‪.‬‬ ‫‪ 1‬אברהם מאסלו )‪ ,(Abraham Maslow‬פסיכולוג חברתי‪ ,‬יהודי‪-‬אמריקאי‪ ,‬הנחשב‬ ‫לאחד התיאורטיקנים המרכזיים של הפסיכולוגיה ההומניסטית‪ .‬מאסלו התייחס‬ ‫להתנהגות של בודדים‪ ,‬אותה הרחבתי להתנהגות ארגונית‪.‬‬

‫פרק א ‪ -‬לקחי המשבר ויציאה לדרך חדשה ‪23‬‬ ‫מימוש‬ ‫עצמי‬ ‫כבוד והערכה‬ ‫שייכות וזהות‬ ‫ביטחון בקיום פיזי‪/‬כלכלי‬ ‫צרכים פיזיולוגיים בסיסיים‬ ‫מדרג הצרכים של מאסלו‬ ‫אף כי איני מזדהה עם הרעיון המציב חומר לפני רוח‪ ,‬מצאתי את‬ ‫עצמי‪ ,‬ביחד עם עמיתיי להנהלה‪ ,‬משתעבדים לבסיס המדרג של מאסלו‪,‬‬ ‫כתוצאה מכך שסוגיות הביטחון הכלכלי והקיום הפיזי שאיימו על רפאל‪,‬‬ ‫דחקו לקרן זווית את השאלות המדורגות בקדקוד המדרג ומתייחסות‬ ‫לרוח ולסוגיית היעוד‪.‬‬ ‫יועצים חיצוניים שהובאו כדי לסייע לנו בתפנית‪ ,‬השפיעו על השיח‬ ‫הארגוני אך התעלמו מהסוגיה‪ ,‬משום שלא ירדו לעומק חשיבותה ומשום‬ ‫שחששו שעיסוק בנושא יסיט אותנו מהמטרה ‪ -‬להפוך לארגון עסקי‪.‬‬ ‫היכן טעינו ?‬ ‫מתוך חוסר רגישות‪ ,‬פספסנו את העובדה‪ ,‬ששכבת מנהיגות הליבה‬ ‫המצטיינת הגיעה לרפאל מתוך תודעת שליחות‪ ,‬תוך ויתור מודע על‬ ‫תמורות טובות יותר‪ ,‬בהן יכלו לזכות בתעשייה או באקדמיה‪.‬‬ ‫עבור אותם אנשים‪ ,‬ההתנהגות שלנו גרמה לנזק כפול‪ ,‬בכך שפגעה‬ ‫ברוח הארגונית ובמעמדנו כהנהלה‪ ,‬שנתפסה כמי שאיבדה את המצפן‬

‫‪ 24‬המצפון הארגוני‬ ‫ההיסטורי שבזכותו הצטרפו לרפאל‪.‬‬ ‫בהמשך‪ ,‬אתייחס לעובדים שאינם מרפים מקדקוד המדרג של מאסלו‪,‬‬ ‫גם כאשר בסיס המדרג מאוים‪ ,‬כאל “שחקני נשמה״ השייכים לקבוצה‬ ‫נבחרת הקיימת בכל הרבדים של הארגון‪ ,‬ומתאפיינת באנשים האוהבים‬ ‫את מה שהם עושים‪ ,‬תוך הזדהות רגשית עם הארגון ונכונות לתת את‬ ‫המיטב‪ .‬התמורה שהם מקבלים היא הסיפוק שבעשייה שלא נמדד בכסף‪.‬‬ ‫השפעתם על הסביבה גבוהה‪ ,‬גם אם זוטרים במעמדם‪ ,‬משום שהעובדים‬ ‫בסביבתם מקשיבים וסומכים עליהם‪ ,‬במיוחד בתקופות משבר‪ ,‬לפעמים‬ ‫עם אמון גדול יותר מזה שזוכה לו ההנהלה‪ .‬מנהלים עם חושים בריאים‪,‬‬ ‫מזהים אותם ללא קושי ומתייחסים אליהם כאל נכס‪.‬‬ ‫התפנית‬ ‫בעיצומו של המשבר‪ ,‬בתקופה שבה ניהלתי את חטיבת הטילים‪,‬‬ ‫זכיתי לחוויה‪ ,‬כביכול שולית‪ ,‬אבל מכוננת‪ .‬משה‪ ,‬אחד משחקני הנשמה‬ ‫המצטיינים שלנו‪ ,‬בא אלי לשיחה אישית ובה השמיע את הדברים‬ ‫הבאים‪“ :‬הגעתי לרפאל מתוך מניעים של שליחות לאומית וכך הייתי‬ ‫רוצה להמשיך‪ .‬אבל מהרגע שאתם כהנהלה‪ ,‬החלפתם את הדגל הערכי‬ ‫בדגל עסקי‪ ,‬תחת הכותרת חברת רפאל בע״מ‪ ,‬ניתנה לי הזכות לבצע‬ ‫מהלך מקביל‪ :‬לאסוף את משפחתי‪ ,‬תחת הכותרת משפחת פרינץ בע״מ‪,‬‬ ‫אשר המליצה בפני לעזוב את רפאל מנימוקים של כדאיות כלכלית‪.‬״‬ ‫משה ראוי לחיבוק חם‪ ,‬משום שבניגוד למקרה הקודם של יורם‪ ,‬הוא‬ ‫לא הגיע אלי לשיחת פרידה מתוך כוונה לעזוב‪ ,‬אלא כדי להעביר מסר‬ ‫חד וכואב‪ ,‬בתקווה שאתחבר להלך הרוח של שחקני הנשמה שהיוו‬ ‫את הנכס המרכזי שלנו‪ ,‬אשר בלעדיו לא היה לנו שום סיכוי להצליח‬ ‫בהמשך הדרך‪.‬‬ ‫מאותה שיחה והלאה התחדדו אצלי שתי תובנות‪ :‬התובנה הראשונה ‪-‬‬ ‫שהגיע הזמן להדגיש את קדקוד הפירמידה של מדרג מאסלו‪ ,‬שאם לא כן‬

‫פרק א ‪ -‬לקחי המשבר ויציאה לדרך חדשה ‪25‬‬ ‫נאבד את בסיס עוצמתה של רפאל ההיסטורית אשר אותה ייצגו אנשים‬ ‫דוגמת משה‪ .‬התובנה השנייה ‪ -‬שכחברה עסקית נהיה חייבים לשמר את‬ ‫תרבות חופש הדעה והמחשבה שהייתה קיימת ברפאל מימיה הראשונים‪,‬‬ ‫בידיעה שבכך יתאפשר לאנשים דוגמת משה לומר את אשר על ליבם‪,‬‬ ‫כנביאים בשער‪ ,‬ללא חשש‪ ,‬גם כאשר דעתם אינה מיישרת קו עם ההנהלה‪.‬‬ ‫עם כניסתי לתפקידי כמנכ״ל החזרתי את סוגיית היעוד לחזית השיח‬ ‫הארגוני‪ ,‬ברמת ההנהלה ובמפגשים אינטנסיביים‪ ,‬בעיקר עם עובדי‬ ‫המחקר שייצגו את מנהיגות הליבה של רפאל‪ ,‬מתוך כוונה למצוא את‬ ‫הדרך לשלב את המרכיבים החיוביים של הרוח והיעוד ההיסטורי‪ ,‬עם‬ ‫היעדים העסקיים של רפאל החדשה‪.‬‬ ‫היה זה מהלך מכריע‪ ,‬שבלעדיו לא היה מתחולל המעבר מיחידת‬ ‫סמך של עובדי מדינה מתוקצבים‪ ,‬לארגון תעשייתי‪ ,‬שהצלחתו העסקית‬ ‫עמדה במבחן גלובלי‪ ,‬שהתאפיין בתחרות עזה‪ ,‬מול תעשיות ענק ‪ -‬של‬ ‫מעצמות מערביות בעיקר‪.‬‬ ‫השקעתי מאמץ בלתי פוסק בעיצובם של כלים ארגוניים ותרבותיים‪,‬‬ ‫שישמרו את יתרונותיהם של חופש היצירה וחופש הדעה‪ ,‬אשר עליה‬ ‫גדלנו ברפאל ההיסטורית‪ ,‬שממנה אנחנו נפרדים‪.‬‬ ‫אני מודה שעבורי זו היתה חוויה יצירתית אשר גרמה לי להזניח את‬ ‫תחביב הציור שלי‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫ההבדל בין ארגון טוב לארגון מצטיין מותנה בשילובם הנכון של‬ ‫שחקני נשמה‪ ,‬שאינם מתנהגים על פי כללי מאסלו‪ ,‬אשר חשיבותם‬ ‫לארגון הינה קריטית‪ ,‬במיוחד בתקופות של משבר או תפנית בהן נדרש‬ ‫הארגון להמציא את עצמו מחדש‪.‬‬ ‫גם כשהבית בוער‪ ,‬ההנהלה חייבת להקדיש תשומת לב למרכיבים‬ ‫הנוגעים לרוח ולנשמה של הארגון‪.‬‬

‫‪ 26‬המצפון הארגוני‬ ‫מנהיגות דור המדבר‬ ‫מנהיגות הליבה של רפאל בתקופת המשבר‪ ,‬זכתה להתייחסות כ״דור‬ ‫מדבר״ אשר בדומה לבני ישראל‪ ,‬נתפסה על ידי הסביבה כמי שאינה‬ ‫כשירה להיכנס ל״ארץ המובטחת״ ‪ -‬במקרה שלנו‪ ,‬לרפאל כחברה‬ ‫עסקית‪.‬‬ ‫אני וחבָריי בהנהלה זכינו לשמוע מפיו של יועץ חיצוני שנחשב‬ ‫בזמנו לאחד המובילים בארץ‪ ,‬את המילים הבאות‪“ :‬בארגון נורמלי היו‬ ‫מחליפים אתכם‪ ,‬משום שצמחתם בתרבות ארגונית שאינה מתאימה‬ ‫לחברה שאליה אתם עומדים להיכנס‪.‬״ מכיוון שהמושג דור מדבר טבוע‬ ‫עמוק בתרבות הלאומית שלנו‪ ,‬לא מצאנו טעם‪ ,‬אני ועמיתיי להנהלה‪,‬‬ ‫לחלוק על הכינוי ההיסטורי שניתן לנו‪ ,‬בהבדל אחד ‪ -‬לא התכוונו לוותר‪,‬‬ ‫עם פתיחות מחשבתית לשנות תפיסות עולם היכן שנידרש לעשות זאת‪.‬‬ ‫הדימוי של דור המדבר שיתק בשנים הראשונות למשבר את יכולתנו‬ ‫כמנהיגות וותיקה‪ ,‬להתמודד עם סוגיות היסוד הארגוניות שתעמודנה‬ ‫בפנינו ברפאל החדשה‪.‬‬ ‫השינוי התחולל בהדרגה‪ ,‬לאורך כעשר שנים‪ ,‬וכלל את השלבים‬ ‫הבאים‪:‬‬ ‫ ‪‬למדנו להעריך את יכולותינו‪ ,‬בזכות השוואה לתעשיות ביטחוניות‬ ‫מובילות בארץ ובעולם‪ ,‬אשר מולן התמודדנו והצלחנו‪ ,‬בתחרויות‬ ‫על מכרזים יוקרתיים והוצאתם אל הפועל בהצלחה‪.‬‬ ‫ ‪‬בניית השרירים החזירה את המנהיגות הוותיקה לקדמת הבמה‪ ,‬עם‬ ‫תרומה מכרעת להצלחת המעבר של רפאל לחברה משגשגת‪ ,‬בזכות‬ ‫העובדה שהיו בידינו הכלים להתמודד עם סוגיות היסוד‪ ,‬ולשלב‬ ‫את הטוב משני העולמות‪ :‬התרבות הארגונית עליה גדלנו והעסקית‬ ‫אליה נכנסנו‪.‬‬ ‫ ‪‬למנהיגות הוותיקה היה תפקיד מכריע וחסר תחליף בהעברת הידע‬

‫פרק א ‪ -‬לקחי המשבר ויציאה לדרך חדשה ‪27‬‬ ‫והמורשת לדור הצעיר‪ ,‬שנקלט ברפאל לאחר יותר מעשר שנות‬ ‫בצורת‪.‬‬ ‫הדברים נאמרים מבלי להמעיט מתרומתם החשובה של המנהלים‬ ‫שהגיעו לרפאל מבחוץ ושילבו בה מרכיבי ד‪.‬נ‪.‬א של מושגים ותרבות‬ ‫ארגונית‪ ,‬אשר אותם לא היה שום סיכוי שנצמיח מתוך עצמנו‪ ,‬דוגמת‬ ‫התפנית העסקית‪-‬כלכלית שחולל האלוף (מיל‪ ).‬מוסה פלד אשר כיהן‬ ‫כמנכ״ל רפאל בין השנים ‪.1988-1992‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫הסתבר‪ ,‬שהמנטרה ההיסטורית “דור המדבר חייב לרדת מהבמה״‬ ‫הינה שגויה‪ ,‬משום שפוגעת ברוח ובידע הארגוני‪ ,‬ומשולה לגדיעת העץ‬ ‫משורשיו‪.‬‬ ‫חשוב לספק תמיכה מורלית ורוח גבית למנהיגות הוותיקה כדי למצות‬ ‫את היכולות הטמונות בה‪ .‬במקרה שלנו‪ ,‬הספיק שיעור של כ‪25% -‬‬ ‫מהמנהיגות הוותיקה שהיה פתוח להקשבה ולשינוי‪ ,‬כדי להפוך שותף‬ ‫מכריע לתפנית ולתרום להצלחתה‪.‬‬ ‫מרכיב חשוב ביכולתה של מנהיגות וותיקה להשתנות מותנה בנכונותה‬ ‫להקשיב‪ ,‬להודות בטעויות עבר ולהתמודד עם סביבה חדשה‪ .‬העובדה‬ ‫שעשינו זאת‪ ,‬מצביעה על כך שהייתה בנו היכולת הזו‪ ,‬אשר אותה אני‬ ‫זוקף לזכות מורשת של האבות המייסדים‪ ,‬שעיצבו ארגון עם תרבות של‬ ‫חופש‪ ,‬פתיחות‪ ,‬תעוזה וחשיבה יצירתית‪.‬‬ ‫הנהלות חייבות להיות מודעות לכך שהשימוש במושג דור מדבר טבוע‬ ‫עמוק בתרבות הלאומית שלנו ויכול לגרום לנזקים‪ .‬לעוצמת התופעה‬ ‫ונזקיה נחשפתי בשני ארגונים שגילו עניין בתהליך שהתחולל ברפאל‪.‬‬ ‫דוגמה ראשונה ‪ -‬הרציתי בפני הנהלת חברה ממשלתית‪ ,‬שנוסדה‬ ‫טרם הקמת המדינה ועמדה בפני תפנית אסטרטגית‪ .‬בסיום ההרצאה‬ ‫ניגש אלי אחד הסמנכ״לים ואמר‪“ :‬אני ותיק בחברה ומעמדי בארגון‬

‫‪ 28‬המצפון הארגוני‬ ‫מובטח‪ .‬לא רק שאינני חושש משינוי‪ ,‬אני מברך עליו ורוצה ליטול בו‬ ‫חלק‪.‬״ לאחר הפתיחה המעודדת הגיעה התוספת‪“ :‬אבל‪ ,‬אני תופס את‬ ‫עצמי כבן דור מדבר‪ ,‬ומחשש שלא אצליח‪ ,‬הפכתי לשותף פסיבי הנמנע‬ ‫מנטילת חלק אקטיבי במהלך החדשני‪.‬״‬ ‫דוגמה שנייה ‪ -‬הרציתי בפני עובדי חברת היי‪-‬טק צעירה‪ ,‬שבנתה‬ ‫את עצמה סביב טכנולוגיה מהפכנית ונמצאה בתנופת צמיחה‪ ,‬לאחר‬ ‫שנרכשה על ידי חברה רב‪-‬לאומית מובילה‪ .‬הצגתי את לקחי דור‬ ‫המדבר ברפאל בתחושת מבוכה‪ ,‬על רקע העובדה שהקהל מולו‬ ‫עמדתי היה קהל שהורכב ברובו מצעירים בשנות השלושים לחייהם‪.‬‬ ‫להפתעתי‪ ,‬בסיום ההרצאה ניגשו אלי שני עובדים‪ ,‬בשנות הארבעים‬ ‫לחייהם‪ ,‬שהשתייכו לצוות ההנדסי שהוביל את הסטרט‪-‬אפ שממנו‬ ‫צמחה החברה‪ .‬את דבריהם קשה לי לשכוח‪“ :‬אנחנו מתייחסים‬ ‫לעצמנו כאל בני דור המדבר‪ ,‬משום שסביבת הייחוס שלנו בחברה‬ ‫היא של צעירים בני שלושים‪.‬״ כלומר‪ ,‬שני עובדים עם רקורד‬ ‫מרשים של יכולות‪ ,‬ופוטנציאל יקר של התפתחות‪ ,‬הכניסו את עצמם‬ ‫לעמדה הפוגעת בהמשך תרומתם לחברה שהקימו‪.‬‬ ‫בשני המקרים הפסידו הארגונים את פוטנציאל התרומה של מנהיגות‬ ‫ליבה וותיקה ואיכותית‪ ,‬כתוצאה מחוסר מודעותם של המנהלים לתופעת‬ ‫דור המדבר‪.‬‬ ‫לציפיות של הסביבה ולהתייחסות שלה למנהיגות הבוגרת‪ ,‬יש אפקט‬ ‫של נבואה המגשימה את עצמה‪ .‬בדומה לסיפור מאגדות חז״ל‪ ,‬על חוני‬ ‫המעגל‪ ,‬שחזר לקהילה שלו לאחר תרדמת של שבעים שנה ומצא ארץ‬ ‫שלא הכיר‪.‬‬ ‫על פי התלמוד הבבלי ‪ -‬הוא זכה לחוסר הערכה ומת מצער‪.‬‬ ‫על פי התלמוד הירושלמי ‪ -‬הוא זכה להערכה וחזר להאיר את קהילתו‪.‬‬

‫פרק א ‪ -‬לקחי המשבר ויציאה לדרך חדשה ‪29‬‬ ‫ערכי ליבה‬ ‫רפאל צמחה על בסיס ערכי עוצמתי‪ ,‬שהתערער במהלך המשבר‪,‬‬ ‫כפועל יוצא של שני תהליכים‪ :‬עוצמת המשבר שהעמידה בספק את‬ ‫הרלוונטיות של ערכי הליבה ההיסטוריים‪ ,‬והתנהלות שדחקה לשוליים‬ ‫את סוגיית היסוד‪.‬‬ ‫כחבר הנהלה היה לי ברור שאנחנו מתנהלים בצורה שגויה הפוגעת‬ ‫בבסיס הרוח הארגונית‪ ,‬אך לא מצאתי את התשובה מה נכון לעשות‪.‬‬ ‫שפע היועצים שהועסקו על ידי הארגון הציגו את הדילמה כחלק מחבלי‬ ‫לידה שיעברו עם הזמן‪ ,‬וחלקם התייחסו לרוח הארגונית בחוסר הערכה‪,‬‬ ‫עם רמז שהיא זו שהכשילה את רפאל‪ ,‬משום שייצגה תקופה שעבר‬ ‫זמנה‪.‬‬ ‫ההתפכחות שלי באה בזכותו של איתמר רוגובסקי‪ ,‬יועץ ארגוני אותו‬ ‫הזמנתי כדי לסייע בסוגיית התארגנות‪ ,‬בתקופה שבה ניהלתי את חטיבת‬ ‫הטילים‪ .‬איתמר הפתיע אותי כאשר בשלב ההיכרות עם הנהלת החטיבה‪,‬‬ ‫פתח בשיחה מכיוון בלתי צפוי‪ 2‬וכך התנהלה‪.‬‬ ‫איתמר‪“ :‬מה אתם מעוללים לעצמכם?״‬ ‫אני‪“ :‬למה אתה מתכוון?״‬ ‫איתמר‪“ :‬נטשתם את ערכי הליבה שעליהם צמחתם ואיבדתם את‬ ‫דרככם‪ .‬מהיכן לדעתכם תבוא הרוח שתאפשר לכם כמנהלים‪ ,‬להנהיג דרך‬ ‫חדשה וקשה מקודמתה‪ ,‬ולצפות שהעובדים שלכם ילכו בעקבותיכם?״‬ ‫אני‪“ :‬מה אתה מציע לעשות?״‬ ‫איתמר‪“ :‬לאחר שתתבוננו בעיון בערכי הליבה אשר עליהם גדלתם‪,‬‬ ‫עשו את שני המהלכים הבאים‪ :‬זהו את הערכים שעבר זמנם‪ ,‬היפרדו‬ ‫מהם בכבוד כפי שנפרדים מאדם יקר שהלך לעולמו‪ ,‬והוסיפו ערכים‬ ‫חדשים המשרתים את המטרה החדשה העומדת בפניכם‪.‬״‬ ‫‪ 2‬על סגנון החשיבה המקורי והמיוחד של איתמר רוגובסקי ניתן ללמוד במקור ‪,14‬‬ ‫פרק ‪.7‬‬

‫‪ 30‬המצפון הארגוני‬ ‫השיחה הקצרה עם איתמר‪ ,‬שחררה אותי מ״מלכוד מאסלו״ ויצרה‬ ‫את הנדבך הראשון לשיקום הרוח הארגונית‪ .‬התברר‪ ,‬שהיעוד ההיסטורי‬ ‫אשר ממנו נגזרו ערכי הליבה של רפאל נותר על כנו‪ ,‬שום ערך לא‬ ‫הוערך כמיושן וכל שנדרש מאתנו לעשות ‪ -‬להוסיף רובד שיתרום‬ ‫להצלחתנו כחברה עסקית‪ ,‬כפי שנעשה בהגדרת הייעוד המעודכנת‪,‬‬ ‫שעוצבה בתחילת שנות ה ‪ 2000‬לפני המעבר לחברה‪.‬‬ ‫להיות חברה צומחת ורווחית‪ ,‬בעלת תרומה ייחודית‬ ‫ומשמעותית לביטחון מדינת ישראל‪ ,‬אשר חוקרת‪ ,‬מפתחת‪,‬‬ ‫מייצרת ומספקת מערכות‪ ,‬בקדמת הטכנולוגיה ובחזית הצורך‬ ‫המבצעי‪ ,‬ללקוחותיה בארץ ובעולם‪.‬‬ ‫משפט הפתיחה ‪ -‬להיות חברה צומחת ורווחית‪ ,‬מייצג את הרובד‬ ‫שנוסף בעקבות השאיפה לעבור לארגון החותר להצלחה עסקית‪ .‬הופעתו‬ ‫בתחילת המשפט‪ ,‬נועדה להדגיש את העובדה שאנחנו מתכוונים לתפנית‬ ‫פרדיגמטית‪ ,‬בתקופה שבה חלק מהעובדים והמנהלים עדיין לא הזדהו‬ ‫עם השינוי‪.‬‬ ‫כשבע שנים מאוחר יותר‪ ,‬עם התבססותה של רפאל כחברה‪ ,‬שהצלחתה‬ ‫העסקים נתפסה כמובנת מאליה‪ ,‬עודכנה הגדרת הייעוד‪ ,‬והתרומה‬ ‫לביטחון הלאומי חזרה לקדמת הניסוח‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫שבתקופת משבר אין לדחות את הטיפול בסוגיית הייעוד ובערכי‬ ‫הליבה התומכים בו‪.‬‬

‫פרק א ‪ -‬לקחי המשבר ויציאה לדרך חדשה ‪31‬‬ ‫מורשת‬ ‫האבות המייסדים של רפאל הניחו מורשת עוצמתית של תרומה‬ ‫לביטחון הלאומי‪ ,‬שלא נפגעה גם ברגעים הקשים ביותר של המשבר‪.‬‬ ‫ההזדהות עם המורשת סיפקה לנו את האנרגיה לריצת מרתון בת כעשר‬ ‫שנים‪ ,‬שהעלתה אותנו על דרך המלך‪ ,‬כארגון ששילב את הטוב משני‬ ‫העולמות‪ :‬את בסיס המורשת ההיסטורית‪ ,‬לצד עקרונות מוצקים של‬ ‫התנהלות עסקית‪.‬‬ ‫הדילמה הגדולה נגעה בשאלה האם נצליח לשמר את המורשת ברפאל‬ ‫החדשה‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫מורשת מהווה נכס שאותו אסור לאבד או לנטוש בתקופת משבר‪ ,‬קשה‬ ‫ככל שיהיה‪.‬‬ ‫ההכרה בחשיבותה של מורשת כבסיס למשיכת אנשים מצטיינים‪,‬‬ ‫עם נכונות לתת את המיטב‪ ,‬לוותה בחשש שנאבד את הנכס ההיסטורי‬ ‫כתוצאה משני תהליכים מקבילים‪ :‬שינוי התרבות הארגונית כתוצאה‬ ‫מהמעבר לחברה עסקית‪ ,‬וחילופי דורות שיובילו תוך פרק זמן לא ארוך‬ ‫לכך שרוב עובדי רפאל ומנהליה ישתייכו לדור חדש‪ ,‬מנותק מן השורשים‬ ‫ההיסטוריים ושונה במאפייניו הסוציולוגיים מן הדורות הקודמים‪.‬‬ ‫כדי לחזק את רצף המורשת‪ ,‬מוסדו ארבעת היוזמות הבאות‪:‬‬ ‫נבנתה תוכנית רב‪-‬שנתית שנועדה לשמר תשתיות ומוקדי ידע‬ ‫לאומיים‪ ,‬במטרה לבסס את האופי המחקרי שנמצא בבסיס היעוד‬ ‫והמורשת של רפאל‪.‬‬ ‫הוקם מוזיאון על שמו של ז׳נקה רטנר (מקבוצת החלוצים שהקימה‬ ‫את רפאל) הכולל דגמים של מערכות שפותחו ברפאל מיום הקמתה‬ ‫ומתעדכן באופן שוטף במערכות חדשות‪.‬‬ ‫הוקם אתר היסטוריה הכולל פרקים הנכתבים על ידי אנשי רפאל שהיו‬

‫‪ 32‬המצפון הארגוני‬ ‫שותפים לפרויקטים מרכזיים ולהקמת תשתיות ידע‪.‬‬ ‫היוזמה לשלושת הפעילויות והפיכתן לישויות איכותיות הממלאות‬ ‫את מטרתן‪ ,‬עומדת לזכותו של ד״ר ראובן אשל‪ .‬הראשונה בתקופת‬ ‫היותו סמנכ״ל למו״פ והשתיים האחרות לאחר פרישתו‪.‬‬ ‫התנעתי פעילות של תרומה וסיוע לקהילה‪ ,‬מתוך תפיסה שהיא מחזקת‬ ‫את המורשת ההיסטורית של ערכי נתינה ‪ -‬של אנשים השואלים “מה‬ ‫אני יכול לתת?״ לפני השאלה “מה אקבל?״ הפעילות שהחלה עם קומץ‬ ‫מתנדבים שסייעו לתלמידי תיכון בקריית‪-‬ים לעלות מ‪ 4-‬ל‪ 5 -‬יחידות‬ ‫מתמטיקה‪ ,‬מקיפה כיום כ‪ 1,700-‬מתנדבים בעשייה מגוונת ובפריסה‬ ‫אזורית רחבה‪.‬‬ ‫הסיסמא היפה שהכשילה‬ ‫במבט היסטורי ניתן לחלק את ההתנהגות הארגונית של רפאל‬ ‫לשלושה פרקים‪:‬‬ ‫פרק החלוציות שהסתיים ב ‪ - 1973‬כלל את המושג “מצוינות בכל‬ ‫מחיר״ סיסמא לא כתובה שהייתה טבועה בערכים ובתרבות הארגונית‪,‬‬ ‫והיוותה גורם חשוב להצלחתה של רפאל בפרק הראשון של דור‬ ‫החלוצים‪ .‬כל מי שהצטרף לארגון באותה התקופה הבין כי מצפים ממנו‬ ‫לתת את המיטב ללא פשרות‪ ,‬מבלי שהיה צורך לומר זאת‪.‬‬ ‫פרק ההידרדרות שהסתיים בסוף שנות השמונים ‪ -‬מבלי לתת את‬ ‫הדעת‪ ,‬הפך בהדרגה הביטוי “בכל מחיר״ ממושג ערכי של נתינה‪,‬‬ ‫למושג חומרי של עשייה המצדיקה כל עלות כספית‪.‬‬ ‫צידוקים נמצאו בשפע‪ ,‬על רקע תעוזה טכנולוגית ברמות סיכון‬ ‫גבוהות‪ ,‬או השוואה לעלויות גבוהות בהרבה של פרויקטים מקבילים‬ ‫בארצות הברית‪.‬‬ ‫התפיסה החומרית של המושג בכל מחיר‪ ,‬גררה אותנו בהדרגה לחוסר‬ ‫יעילות שכללה צמיחה מהירה בכוח אדם‪ .‬בעשור שקדם ל‪ 1985-‬נוספו‬

‫פרק א ‪ -‬לקחי המשבר ויציאה לדרך חדשה ‪33‬‬ ‫כ‪ 3,500-‬עובדים שהכפילו את גודלה של רפאל‪ .‬חוסר היעילות הוביל‬ ‫בהדרגה ליצירת איים של בינוניות‪ ,‬כאשר השילוב בין השניים תרם את‬ ‫חלקו לפריצת המשבר ולהחלטה להפוך את רפאל לארגון שייבחן על‪-‬פי‬ ‫מדדים כלכליים‪.‬‬ ‫פרק התפנית שהסתיים בסוף שנות התשעים ‪ -‬הלחץ הכלכלי בסביבה‬ ‫של תחרות עזה‪ ,‬יצר את הבסיס הארגוני‪-‬תרבותי שהוביל להצטיינות‬ ‫עסקית בהמשך הדרך‪ ,‬אותה ניתן לאמוד מתוך תוצאות התהליך‬ ‫שהתחולל במהלכן של כעשר שנות משבר‪:‬‬ ‫ ‪‬היקף המכירות כמעט והוכפל‪ ,‬בזכות התמודדות מוצלחת עם‬ ‫פרויקטים נועזים וחדשניים‪.‬‬ ‫ ‪‬מצבת כוח האדם הצטמצמה למחצית ‪ -‬תהליך שהיה כרוך בפרישה‬ ‫כואבת של כ‪ 3,500-‬עובדים‪.‬‬ ‫ ‪‬תקופת ההפסדים הכספיים הסתיימה‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫ההחלטה להפוך את רפאל לחברה ממשלתית‪ ,‬שנבחנה גם על מדדים‬ ‫עסקיים‪ ,‬ראויה להירשם כמהלך היסטורי מכונן של החלטה שלטונית‬ ‫נבונה ואמיצה‪.‬‬ ‫“סינדרום רפאל״ המייצג מקרה של ארגון שנגרר לבינוניות‪ ,‬אף כי‬ ‫זכה למספר יוצא דופן של מצטיינים‪ ,‬מאיים על כל ארגון שאינו פועל‬ ‫בסביבה תחרותית‪ ,‬אשר כיסוי עלויותיו מובטח‪.‬‬

‫‪ 34‬המצפון הארגוני‬ ‫אתגר או איום כגורם מניע הצלחה‬ ‫מחזורי הגאות והשפל של רפאל‬ ‫‪1988-1999 1973-1988 1948-1973‬‬ ‫תקופה‬ ‫איום קיומי‬ ‫שובע‬ ‫אתגר חלוצי‬ ‫מאפייני‬ ‫האווירה‬ ‫הארגונית‬ ‫גבוהים‬ ‫נמוכים‬ ‫גבוהים‬ ‫הנכסים‬ ‫בסיום‬ ‫הסתיימו במשבר‬ ‫התקופה‬ ‫לקח היסטורי‬ ‫‪ ‬הארגון זקוק לאתגר או לאיום כדי לקיים תהליך בלתי‬ ‫פוסק של התאמות לסביבה משתנה וליעדים חדשים‬ ‫‪ ‬יש לבחור באתגר כגורם המדרבן )ארגון הממתין לחוש את‬ ‫האיום‪ ,‬עלול לאחר את הרכבת‪ ,‬דוגמת‪ KODAK :‬או ‪(NOKIA‬‬ ‫תיאור היסטורי של מחזורי הגאות והשפל של רפאל‪ ,‬מוצג בתרשים‬ ‫שבנייתו נעשתה בשני שלבים‪:‬‬ ‫בשלב הראשון נעשה ניתוח היסטורי אשר העריך את הנכסים של‬ ‫רפאל בסיומה של כל אחד מהתקופות‪ ,‬שסיפק את התוצאות הבאות‪:‬‬ ‫התקופה הראשונה שהסתיימה בשנת ‪ 1973‬לאחר מלחמת יום כיפור‬ ‫‪ -‬הייתה טראומטית ברמה הלאומית‪ ,‬אך הותירה ברפאל נכסים שהיינו‬ ‫מאוד גאים בהם‪ ,‬בזכות הצלחות מבצעיות יוצאות דופן של מערכות‬ ‫שפיתחנו‪.‬‬ ‫התקופה השנייה שהסתיימה בשנת ‪ 1988‬עם שינוי כללי המשחק‬ ‫שהובילו למשבר ‪ -‬את הנכסים בסוף התקופה השנייה‪ ,‬ניתן היה להעריך‬ ‫כנמוכים‪ ,‬בפרספקטיבה של כעשר שנים נוספות‪ ,‬עם סיומה של התקופה‬ ‫השלישית‪ ,‬שהוגדרה כהצלחה‪ ,‬על בסיס השוואתי שתמציתו להלן‪:‬‬ ‫ ‪‬בשנת ‪ 1988‬עמדנו על כ‪ 7,000-‬עובדים עם מכירות של כ‪300-‬‬

‫פרק א ‪ -‬לקחי המשבר ויציאה לדרך חדשה ‪35‬‬ ‫מיליון דולר ומספר פרויקטים מרכזיים ברמת אי‪-‬ודאות גבוהה‬ ‫ב״סולם בונן״ (מוסבר בטבלה מצורפת) אשר היו בסכנת ביטול‬ ‫משום שלא עמדו בציפיות‪.‬‬ ‫ ‪‬בשנת ‪ 1999‬עמדנו על כ‪ 3,500-‬עובדים עם מכירות של כ‪500-‬‬ ‫מיליון דולר שמקורן בהצלחת פיתוח של מערכות נשק‪ ,‬ברמות‬ ‫תעוזה וחדשנות גבוהות בהשוואה לתקופה הקודמת‪.‬‬ ‫בהתבוננות לאחור‪ ,‬בחכמה שבדיעבד‪ ,‬צריך להסביר את ה״נס״‪ ,‬איך‬ ‫ב ‪ 1999‬כמעט והכפלנו מכירות‪ ,‬עם כמחצית מכמות העובדים שהיו‬ ‫ב‪ 1988 -‬תוך שינוי דרמטי בנקודת העבודה‪ .‬המכירות לעובד עלו מכ‪-‬‬ ‫‪ 40,000‬דולר לשנה‪ ,‬מלוות בהפסד‪ ,‬לכ‪ 140,000 -‬דולר לשנה‪ ,‬מלוות‬ ‫ברווח‪.‬‬ ‫״סולם בונן״ לניהול אי ודאויות טכנולוגיות וההתפתחות שלו ברפאל‬ ‫התוצאות הצפויות‬ ‫רמת אי מאפייני הפתיחה בשלב‬ ‫וודאות הכניסה לפיתוח של‬ ‫טכנולוגית מערכת חדשה‬ ‫קיימים ידע וניסיון‪ ,‬על הפתרון הנבחר צפוי להצליח‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫בסיס עשיה דומה בעבר‪ .‬בסבב פיתוח יחיד‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫קיימים ידע תיאורטי הפתרון הנבחר צפוי להצליח‬ ‫בסבב פיתוח יחיד‪ ,‬עם סבירות‬ ‫וניסיון חלקי‪.‬‬ ‫לעדכונים במהלך הפיתוח‪.‬‬ ‫ידוע על משפט קיום של הפתרון הנבחר צפוי להצליח‬ ‫פתרון דומה‪ ,‬שרפאל לא לאחר מספר סבבי פיתוח‪.‬‬ ‫התנסתה בו‪.‬‬ ‫לא ידוע על משפט קיום הפיתוח הנבחר צפוי לעבור מספר‬ ‫של פתרון דומה‪ ,‬ורפאל סבבי פיתוח‪ ,‬עם האפשרות שלא‬ ‫‪4‬‬ ‫ימצא פתרון‪.‬‬ ‫לא התנסתה בו‪.‬‬ ‫“סולם בונן“ פותח על ידי ד“ר זאב בונן בשנות השישים לצורך אומדן‬ ‫סיכוני פיתוח‪ ,‬במונחי זמן ותקציב‪ ,‬של מערכות נשק חדשות‪.‬‬ ‫עד סוף שנות השמונים‪ ,‬בתקופת יחידת הסמך נטולת האילוצים הכספיים‪,‬‬

‫‪ 36‬המצפון הארגוני‬ ‫כוסו החריגות הכספיות שנבעו מסבבי פיתוח נוספים על ידי הלקוחות‪.‬‬ ‫ואכן‪ ,‬הנבואה הגשימה את עצמה ‪ -‬רוב הפרויקטים ברמת אי וודאות‬ ‫טכנולוגית גבוהה של ‪ 3‬או ‪ 4‬נדרשו למספר סבבי פיתוח‪ ,‬כאשר חלקם‬ ‫התקרבו למצב של ביטול על ידי המזמין‪ ,‬כתוצאה מגלישות של זמן‬ ‫ותקציב‪.‬‬ ‫מתחילת שנות התשעים‪ ,‬עם השינוי בכללי המשחק‪ ,‬כיוונו את עצמנו‬ ‫לתמהיל פרויקטים ברמות גבוהות של חדשנות נועזת‪ ,‬המשקף סיכונים‬ ‫טכנולוגיים ומערכתיים גבוהים‪.‬‬ ‫המשכנו לעשות שימוש בסולם בונן לצורך מיפוי סיכונים‪ ,‬אבל שינינו‬ ‫לחלוטין את הדרכים להתמודד איתם‪ ,‬במטרה לחתור להצלחה בסבב‬ ‫פיתוח בודד‪ ,‬כפי שאכן התממש בפועל‪.‬‬ ‫התשובה לשאלת ה“נס“‬ ‫רעיונות חדשים ופורצי דרך לא חסרו בשנים שקדמו למשבר‪ ,‬אך‬ ‫הוצאתם אל הפועל היתה מאכזבת ומלווה בכשלים ובעלויות גבוהות‪.‬‬ ‫גם מטרות שאפתניות לא חסרו‪ ,‬ולא אנשים מצטיינים שיתמודדו איתן‪.‬‬ ‫הייתה חסרה הארכיטקטורה הארגונית המשלבת‪ :‬מנהיגות‪ ,‬תרבות‪,‬‬ ‫ארגון‪ ,‬ערכים ותהליכי עבודה‪ ,‬שהפכה אותנו לנבחרת מצטיינת‬ ‫שממשה את הנכסים שנמצאו בידיה‪.‬‬ ‫הנושא של בניית נבחרת מצטיינת מופיע בפרק על מצוינות ארגונית‪,‬‬ ‫המייצג אבן פינה מרכזית בהצלחתה של רפאל‪.‬‬ ‫השלב השני בניתוח ההיסטורי‪ ,‬אפיין את האווירה הארגונית‪ ,‬שבמבט‬ ‫לאחור‪ ,‬ניתן לתלות בה את סיבות השורש לתוצאות אותן קיבלנו בשלב‬ ‫הראשון של הניתוח ההיסטורי‪ .‬אותה מנהיגות ליבה ליוותה את שלושת‬ ‫התקופות‪ ,‬ולכן אין לתלות את השינוי באווירה בשינוי ההרכב האנושי‪,‬‬ ‫אלא בגורמים ההתנהגותיים הבאים‪:‬‬ ‫התקופה הראשונה ‪ -‬התאפיינה באווירה של אתגר חלוצי‪ ,‬תוצר של‬

‫פרק א ‪ -‬לקחי המשבר ויציאה לדרך חדשה ‪37‬‬ ‫יצירה שאפתנית ובניית יש מאין משמעותי‪.‬‬ ‫התקופה השנייה ‪ -‬התאפיינה באווירה של תחושת שובע ‪ ,‬תוצר של‬ ‫תפיסה מחשבתית‪ ,‬שהמדינה תמשיך לממן את העלויות הגבוהות‪ ,‬אשר‬ ‫אותן הצדקנו על בסיס רמות אי‪-‬הוודאות הטכנולוגית של המערכות‬ ‫החדשניות שפיתחנו וחשיבותן הלאומית‪.‬‬ ‫התקופה השלישית ‪ -‬התאפיינה באווירה של איום קיומי‪ ,‬תוצר של‬ ‫הכרה ברורה‪ ,‬שאם לא נבצע את התפנית הדרמטית שתעביר אותנו‬ ‫מיחידת סמך שבעה לחברה עסקית מצליחה‪ ,‬הסיפור של רפאל יישאר‬ ‫בגדר אפיזודה היסטורית‪ .‬יש לזכור כי בסוף שנות השמונים עמדה‬ ‫לרשות מערכת הביטחון תעשייה ביטחונית מצטיינת‪ ,‬מלווה בהערכה‬ ‫מצוטטת של קברניטים ש״ניתן יהיה להסתדר גם ללא רפאל‪.‬״‬ ‫מה למדנו?‬ ‫תחושה של שובע ארגוני משולה לסם ממכר שגרר את רפאל‬ ‫לסיטואציה קיומית‪.‬‬ ‫רפאל זקוקה לאתגר או לאיום‪ ,‬כדי להתאים את עצמה לסביבה‬ ‫דינאמית ולהזדמנויות שהיא יוצרת‪.‬‬ ‫בחרנו באתגר שאפתני ומדרבן‪ ,‬כחלופה המועדפת‪ ,‬מלווה בנכונות‬ ‫נפשית להמציא את עצמנו מחדש‪.‬‬ ‫הקורא עשוי להתייחס למסקנות וללקח שנגזר מהן‪ ,‬כאל סיסמאות‬ ‫נטולות תועלת‪ ,‬ולא כך הוא‪ .‬ההתבוננות המופשטת‪ ,‬יהיה מי שיאמר‬ ‫פשטנית‪ ,‬שהתעלמה במכוון מהפרטים‪ ,‬כדי לא להסיט את העין מהמטרה‬ ‫המרכזית‪ ,‬הובילה אותי ואת עמיתיי להנהלה‪ ,‬לשינוי תבניות מחשבה‬ ‫ולהחלטות אסטרטגיות מכוננות‪.‬‬

‫‪ 38‬המצפון הארגוני‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב‬ ‫במצפן ארגוני‬ ‫עם כניסתי לתפקידי כמנכ״ל‪ ,‬הייתי חייב להודות בפני עצמי בראיה‬ ‫ביקורתית ומפוכחת‪ ,‬שהאסטרטגיה אשר לה הייתי שותף כראש‬ ‫חטיבה וכחבר הנהלה לאורך כעשר שנות משבר‪ ,‬התאימה להגדרה של‬ ‫אסטרטגיית הישרדות‪ .‬אסטרטגיה שהתאפיינה בהתנהלות “מלמטה‬ ‫למעלה״ שעיקרה ניצול הזדמנויות‪ ,‬שחלקן הצליחו‪ ,‬במקום התנהלות‬ ‫“מלמעלה למטה״ המכוונת ליעד ממוקד ומאתגר‪.‬‬ ‫מכיוון שהייתי חלק מאסטרטגיית ההישרדות‪ ,‬אני חייב הסבר לעצמי‬ ‫ותשובה לקוראים‪ ,‬מדוע נדרשו לי ולעמיתיי עשר שנים‪ ,‬כדי לשנות את‬ ‫דרך ההתנהלות‪ .‬הסיבה הראשונה ‪ -‬הייתה נעוצה בכך שבמהלך רובו‬ ‫של המשבר היינו ממוקדים בהצלת הארגון‪ ,‬בדומה לאדם טובע שסערת‬ ‫הים מסתירה ממנו את האופק‪ .‬הסיבה השנייה ‪ -‬נבעה מחוסר ביטחון‬ ‫של דור מדבר שעדיין לא זקף קומה‪ .‬הסיבה השלישית ‪ -‬כנראה שהיינו‬ ‫זקוקים לתקופת המשבר הארוכה והמחשלת‪ ,‬כדי לצבור את החוסן ואת‬ ‫הפרספקטיבה‪ ,‬לשנות כיוון מחשבה ולכוון ליעדים שאפתניים‪ ,‬שלא‬ ‫היינו מעלים בדעתנו להציב בתחילת הדרך‪.‬‬

‫‪ 40‬המצפון הארגוני‬ ‫אין בכוונתי להמעיט מערכה של התנהלות מלמטה למעלה‪ ,‬בתנאי‬ ‫שהיא נגזרת מניווט מונהג מלמעלה‪ ,‬המונע על ידי פונקציית מטרה‬ ‫שאפתנית‪ ,‬אשר אותה חילקנו לשני יעדי משנה‪ ,‬עם הסכמה רחבה‬ ‫ומעודדת של חבָריי להנהלה‪:‬‬ ‫יעד עסקי ‪ -‬לחצות את סף המכירות של מיליארד דולר לשנה‪ ,‬בצמיחה‬ ‫רווחית‪ ,‬מוטת ייצוא‪ ,‬תוך נוכחות מוגברת בחזית הצורך הביטחוני (היעד‬ ‫הוגדר כאשר מכירותיה של רפאל עמדו על חצי מיליארד דולר)‪.‬‬ ‫יעד ערכי ‪ -‬לשמר‪ ,‬כחברה עסקית מצליחה‪ ,‬את הזיקה הערכית ואת‬ ‫המחויבות ההיסטורית לייעוד הביטחוני‪.‬‬ ‫הרציונל של היעד העסקי‪.‬‬ ‫עם קריסת מסך הברזל והצמצום הדרסטי בביקושים למערכות נשק‪,‬‬ ‫החל תהליך מיזוגים של תעשיות הביטחון באירופה ובארצות הברית‪,‬‬ ‫עם צפי לתהליך דומה בישראל‪ .‬הערכנו‪ ,‬שכדי להימצא בצד הנכון של‬ ‫התהליך‪ ,‬עלינו לחצות רף מכירות של מיליארד דולר לשנה ‪ -‬הערכה‬ ‫שהוכחה כנכונה‪.‬‬ ‫הערכנו‪ ,‬עם הסכמה רחבה‪ ,‬שהישגיי רפאל במהלך שנות המשבר‪,‬‬ ‫שהובילו להכפלת המכירות בעזרת מחצית מכמות העובדים‪ ,‬משקפים‬ ‫רק חלק מפוטנציאל הצמיחה שהיה חבוי עדיין בארגון ‪ -‬גם הערכה זו‬ ‫התבררה כנכונה‪.‬‬ ‫הסכמנו‪ ,‬שמכירות בסך מיליארד דולר לשנה ייצגו מסר ארגוני‬ ‫פשוט‪ ,‬שאפתני ומאתגר ‪ -‬היינו צנועים‪ .‬כעשר שנים מאוחר יותר‪ ,‬הגיעו‬ ‫המכירות לכ‪ 2-‬מיליארד דולר‪.‬‬ ‫הרציונל של היעד הערכי‪.‬‬ ‫כחברי הנהלה‪ ,‬ייצגנו דור ששורשיו היו נטועים עמוק בערכי היסוד‬ ‫של רפאל‪ ,‬עם הכרה ברורה שהצלחתנו כחברה מותנית ביכולתנו לשחזר‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪41‬‬ ‫את כוח המשיכה ההיסטורי של רפאל‪ ,‬כמקום עבודה מועדף למצטיינים‪.‬‬ ‫על בסיס ניסיון העבר‪ ,‬הנחנו שאם נקיים ארגון דינמי ויצירתי‪,‬‬ ‫שהמצטרפים אליו יזכו בחוויה מקצועית‪ ,‬עשירה ועוצמתית‪ ,‬המשרתת‬ ‫מטרות לאומיות עם תוכן ערכי‪ ,‬נצליח ליצור כוח משיכה למצטיינות‬ ‫ולמצטיינים‪ ,‬שיעמוד בהצלחה אל מול כוחות המשיכה של תעשיות‬ ‫ההיי‪-‬טק‪.‬‬ ‫פונקציית המטרה ייצגה חשיבה אחרת‪ ,‬לא שגרתית‪ ,‬שחייבה מענה‬ ‫לשתי שאלות יסוד‪:‬‬ ‫ ‪‬כיצד מתמודדים מול ענקי תעשיות הביטחון בשווקי היצוא?‬ ‫ ‪‬כיצד מגשרים בין ערכי ליבה היסטוריים להצלחה עסקית?‬ ‫התמודדות עם ענקים ‪ -‬תעשיות הביטחון המובילות באירופה‬ ‫ובארצות הברית הוגדרו כמתחרים עיקריים‪ ,‬שאת הדרך להתמודד מולם‬ ‫בזירה הבין‪-‬לאומית‪ ,‬הגדרנו בשני נדבכים‪:‬‬ ‫נדבך ראשון ‪ -‬תעוזה וחדשנות שיאפשרו לתת ללקוחות ערך רב יותר‬ ‫במחיר זהה למתחרים‪ ,‬בשאיפה לזכות במוצרים עם מוניטין עולמי‪ ,‬כפי‬ ‫שלימים אכן קרה‪.‬‬ ‫נדבך שני ‪ -‬חתירה לאיכות ומצוינות‪ ,‬שתזכה אותנו במעמד של‬ ‫‪ World Class Company‬בעיני לקוחות מהשורה הראשונה‪ ,‬דוגמת‬ ‫צבאות נאט״ו‪ ,‬כפי שלימים התממש‪.‬‬ ‫התמודדות עם סוגיית הגישור בין ערכים היסטוריים להצלחה‬ ‫עסקית‪.‬‬ ‫במהלך שנות המשבר‪ ,‬עת כיהנתי עדיין כראש חטיבת הטילים‪ ,‬נוכחתי‬ ‫לדעת שתחומי הפעילות של החטיבה אשר עמדו במבחן עסקי בשווקי‬ ‫ייצוא תחרותיים‪ ,‬בהתמודדות מול תעשיות ביטחוניות אמריקאיות‬ ‫ואירופאיות מובילות‪ ,‬היו אלו שתרומתם המבצעית למערכת הביטחון‬

‫‪ 42‬המצאפוורןןהארגוני‬ ‫היתהשחגוברוהה בצורה משמעותית‪ ,‬בהשוואה לתחומי הפעילות שלא עמדו‬ ‫במבחן היצוא‪ .‬התופעה חזרה על עצמה גם בחטיבות אחרות‪ .‬בלשון‬ ‫מטפורית ניתן לומר כי הקבוצות שניצחו בליגת האלופות הבין‪-‬לאומית‪,‬‬ ‫ניצחו גם בליגה המקומית‪.‬‬ ‫מכאן קצרה הייתה הדרך לפריצת הפרדיגמה שהדאיגה אותנו בתחילת‬ ‫המשבר‪ .‬לא רק שאין סתירה בין הצלחה עסקית לבין היעוד ההיסטורי שלנו‪,‬‬ ‫להיפך ‪ -‬בהתנהלות נכונה ניתן ליצור שילוב סינרגטי שיעצים את שניהם‪.‬‬ ‫עשינו זאת על ידי התייחסות לרווח הכספי במושגים ערכיים‬ ‫אפתח בסיפור רקע ובלקח שהפקתי ממנו ‪ -‬לאחר ההחלטה שהתקבלה‬ ‫בסמוך לכניסתו של מוסה פלד כמנכ״ל‪ ,‬להפוך את החטיבות ואת היחידות‬ ‫הכפופות להן כמרכזי רווח‪ ,‬התקיימה סדרת דיוני הנהלה‪ ,‬בה הציג כל אחד‬ ‫ממנהלי היחידות את הצעדים שהוא נוקט כדי לשפר רווחיות‪.‬‬ ‫אחד מראשי היחידות הוותיקים‪ ,‬עשה לעצמו את החיים קלים‪ ,‬כשהציג‬ ‫את שיפור הרווחיות אותו הוא מתכנן‪ ,‬על בסיס החלטה אותה קיבל‪,‬‬ ‫לצמצם את תקציב המו״פ העצמי ביחידה שבאחריותו‪ .‬במילים אחרות‪,‬‬ ‫שיקולי קיימות לטווח ארוך ירדו אצלו מסדר היום‪ ,‬למרות ניסיון החיים‬ ‫שלו ושל היחידה שבאחריותו‪ ,‬שהציג קבועי זמן ארוכים (לפעמים עשר‬ ‫שנים ויותר) משלב של רעיון טכנולוגי חדשני‪ ,‬שלא תמיד הצליח‪ ,‬עד‬ ‫להופעתו בשוק‪.‬‬ ‫הלקח ‪ -‬אם תפנית חשיבה שכזו התחוללה אצל איש רפאל ותיק‪,‬‬ ‫שגדל והתחנך בקבוצת מו״פ על ברכי חשיבה ארוכת טווח‪ ,‬התוצאות‬ ‫יהיו חמורות שבעתיים כשרפאל כשתהפוך לחברה עסקית‪ ,‬עם דור חדש‬ ‫של עובדים ומנהלים‪.‬‬ ‫הפנמת הלקח הובילה לשינוי תפיסה‪ ,‬שהסירה את הרווח הנקי כיעד‬ ‫חומרי מרכזי‪ ,‬והציבה במקומו את הרווח הגולמי כיעד ערכי מרכזי‪,‬‬ ‫במטרה לשרת את המטרות הבאות‪:‬‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪43‬‬ ‫ ‪‬כאמת מבחן למצוינות ניהולית‪.‬‬ ‫ ‪‬כאמת מידה למצוינות מקצועית שתתמוך בתעוזה וחדשנות‬ ‫שישרתו את הייעוד הביטחוני‪.‬‬ ‫ ‪‬כמקור כספי שישרת את ההשקעות הנדרשות לצורך בדיקות היתכנות‬ ‫של מערכות חדשניות ועתירות תעוזה טכנולוגית‪ ,‬בראייה ארוכת‬ ‫טווח‪ ,‬בשלבים בהם עדיין אין לקוח המוכן לשאת במלוא המימון‪.‬‬ ‫חשיבותו של הרווח נקי לא ירדה מהפרק‪ ,‬אלא קיבלה נקודת מבט‬ ‫שונה‪ ,‬עם תוצאות מפתיעות לטובה שיוצגו בהמשך‪.‬‬ ‫לא מעט ניבאו לנו כישלון‪ :‬האלוף (מיל‪ ).‬בני פלד‪ ,‬שזכה להנהיג‬ ‫בהצלחה ארגונים משני עולמות תוכן (את חיל האוויר ואת חברת אלביט)‪,‬‬ ‫לא הסתיר את דעתו ואמר בלשונו הנחרצת‪“ :‬מה שאתם הולכים לבנות‬ ‫זה אנדרוגינוס‪ ,‬שלא יביא ילדים לעולם‪ .‬אתם חייבים להחליט‪ :‬לחזור‬ ‫להיות רפאל ההיסטורית או להפוך לחברה עסקית דוגמת אלביט‪.‬״‬ ‫מנכ״ל חברת היי‪-‬טק שהתבטא בזלזול‪ ,‬ואמר‪“ :‬אין לכם שום‬ ‫סיכוי להתמודד עם השכר שתעשיות ההיי‪-‬טק תהיינה מוכנות לשלם‬ ‫לכישרונות מצטיינים‪.‬״‬ ‫פוליטיקאי בכיר בעל רקע בטחוני שהציע‪“ :‬הכפיפו את עצמכם‬ ‫לתעשייה האווירית‪ ,‬משום שלא תצליחו להתמודד עם היעדים העסקיים‬ ‫השאפתניים שהצבתם לעצמכם‪.‬״‬ ‫היו גם בודדים שנתנו לנו רוח גבית‪ :‬עמירם סיון‪ ,‬כלכלן בעל שיעור‬ ‫קומה‪ ,‬מנכ״ל בנק הפועלים לשעבר‪ ,‬הגיב לדרך שבה התייחסנו לרווחיות‬ ‫במילים בהירות ופשוטות‪“ :‬עשיתם את הדבר הנכון ‪ -‬אסור היה לכם‬ ‫לכוון לתפיסת רווחיות כפי שקיימת אצלי בבנק‪.‬״‬ ‫יובל רכלבסקי‪ ,‬הממונה על השכר באוצר שהתוודה‪ ,‬בשיחה אישית‪,‬‬ ‫במילים הבאות‪“ :‬לא הייתי נוטל את הסיכונים האישיים והציבוריים‬ ‫בהשלמת הסכמי ‘סגירה‪-‬פתיחה׳ המתנים את המעבר של רפאל לחברה‬

‫‪ 44‬המצאפוורןןהארגוני‬ ‫ממששלחותירת‪ ,‬אלמלא האמנתי שתעמדו במה שאתם מתחייבים‪.‬״‬ ‫הסכמי סגירה‪-‬פתיחה היוו אבן יסוד במערכת שנועדה להעביר את‬ ‫רפאל מכללי שכר ותגמול של עובדי מדינה‪ ,‬לכללים התואמים תעשיית‬ ‫היי‪-‬טק ברת משיכה לכישרונות‪ .‬מהלך מכונן שהונהג על ידי תא״ל‬ ‫(מיל‪ ).‬יצחק גת‪ ,‬מנכ״ל רפאל בשנים ‪.1998-1992‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫שני הצדדים סייעו לנו‪ :‬חוזי הכישלונות שחייבו אותנו לחדד מחשבה‬ ‫ולהגביר מאמץ‪ ,‬וחוזי ההצלחה אותם לא התכוונו לאכזב‪.‬‬ ‫בפרספקטיבה של כחמש‪-‬עשרה שנים‪ ,‬ניתן לומר בוודאות שהנבואה‬ ‫לפיה נשיג את הטוב משני העולמות‪ ,‬הערכי והעסקי‪ ,‬הגשימה את עצמה‬ ‫מעל ומעבר לציפיות‪:‬‬ ‫ƒ ƒהידיעה של עובדי רפאל‪ ,‬שחלק משמעותי מהרווח הגולמי‬ ‫מושקע במו״פ נועז וחדשני‪ ,‬המניע הצלחה עסקית ותורם תרומה‬ ‫משמעותית לביטחון‪ ,‬הניבה הצלחות עסקיות שתרמו גם לרווח‬ ‫הנקי שהגיע בשנת ‪ 2013‬לשיא‪ ,‬בהשוואה לחברות ממשלתיות‬ ‫אחרות‪.‬‬ ‫ƒ ƒהרווח הגולמי שנמצא בבסיס הרווח הנקי המוצג בתרשים‪ ,‬אפשר‬ ‫הקצאת מקורות נועזת ומשמעותית‪ ,‬שתמכה בפיתוח מערכות‬ ‫נשק בעלות חשיבות לאומית‪ ,‬דוגמת “כיפת ברזל״ ו״מעיל‬ ‫רוח״ ‪ -‬החלטות שהונהגו בתבונה ובנחישות על ידי אלוף (מיל‪).‬‬ ‫ידידיה יערי‪ ,‬שהיה מנכ״ל רפאל בשנים ‪.2015 - 2005‬‬ ‫רפאל הצליחה לצרף עובדים מצטיינים לשורותיה בניגוד מוחלט‬ ‫לנבואות השחורות ולתופעת הדלת המסתובבת המאפיינת את דור‪ 3‬ה‪Y -‬‬ ‫בסביבה תעשייתית מונעת הטבות חומריות‪.‬‬ ‫אין בליבי ספק‪ ,‬שההחלטה להתייחס לרווחיות במושגים ערכיים‪,‬‬ ‫ ‪ 3‬מקור ‪10‬‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪45‬‬ ‫כביטוי למצוינות ניהולית ומקצועית‪ ,‬וכאמצעי שישרת בעדיפות‬ ‫ראשונה את הייעוד הלאומי‪ ,‬היוותה גורם מפתח להצלחה והיא מוערכת‬ ‫על ידי כאחת ההחלטות החשובות אשר אותן קיבלתי כמנכ״ל‪.‬‬ ‫חיזוק לתפיסה שהוצגה בנושא הרווח‪ ,‬קיבלתי בספרו של סטיב ג׳ובס‬ ‫שבו הוא פורש את המורשת שהתכוון להותיר אחריו בחברת אפל‪:‬‬ ‫“התשוקה שלי היתה להקים חברה שתתקיים שנים רבות‪ ,‬שעובדיה יהיו‬ ‫חדורי מוטיבציה לייצר מוצרים מעולים‪ .‬כל היתר היה משני‪ .‬ברור שזה‬ ‫טוב להרוויח‪ ,‬כי זה מאפשר לעשות מוצרים מעולים‪ .‬אבל המוצרים‪ ,‬ולא‬ ‫הרווחים‪ ,‬הם שהיו המוטיבציה‪.‬״ ‪4‬‬ ‫ ‪ 4‬חיזוק לדברים בציטוטים הבאים‪ ,‬מתוך מאמר דעה מצורף‬ ‫‪Jobs made Apple great by ignoring profit. By Clayton Christensen August‬‬ ‫‪29, 2011‬‬ ‫‪“As paradoxical as it is that the pursuit of profit is what causes the long-term‬‬ ‫‪s lack of focus on profitability‬׳‪failure of companies, I believe that Apple‬‬ ‫‪has actually made it one of the most successful companies in the history of‬‬ ‫‪.‬״‪capitalism‬‬ ‫‪s not the iPhone. Or the iPad. His legacy‬׳‪t the Mac. It‬׳‪ legacy isn‬׳‪“Steve Jobs‬‬ ‫‪is in the creation of Apple itself, reminding us that profit is not the ultimate‬‬ ‫״‪goal, but rather a consequence of something greater‬‬

‫‪ 46‬המצאפוורןןהארגוני‬ ‫חששיחוברה אחרת‪ ,‬לא שגרתית‪ ,‬המשנה תבניות מחשבה קיימות‪ ,‬מהווה‬ ‫כלי תכנון אסטרטגי ראשון בחשיבותו לארגון הנדרש “להמציא את‬ ‫עצמו מחדש״ כתוצאה מיוזמה פנימית או מאילוצים חיצוניים‪.‬‬ ‫מתודת ‪ SWOT‬בה עשינו שימוש לאורך תקופת המשבר‪ ,‬מהווה‬ ‫דוגמה לחשיבה שגרתית‪ ,‬שחסמה אותנו לחולל את התפנית‪ ,‬משום‬ ‫שנמנעה לגעת ביעדים שנתפסו כבלתי ניתנים למימוש‪.‬‬ ‫כמה מילים על מתודת ‪ .SWOT‬המתודה מייצגת את המושגים‪ :‬חוזקות‪,‬‬ ‫חולשות‪ ,‬הזדמנויות ואיומים‪ ,‬שהניתוח שלהם מתבצע כאשר עומדים‬ ‫בפני דילמות המחייבות החלטה בסביבה מורכבת‪ .‬ארגונים עושים זאת‬ ‫בדרך כלל בצוותים‪ ,‬בשאיפה להגיע להמלצות אופרטיביות‪.‬‬ ‫מניסיוני למדתי‪ ,‬כי למרות הכוונה המוצהרת שבמפגשי ‪ SWOT‬הכול‬ ‫פתוח לדיון‪ ,‬התוצאה בפועל אינה מאפשרת לארגון להמציא את עצמו‬ ‫מחדש‪ ,‬משום שהיא יוצרת דינמיקה קבוצתית המכוונת לקונצנזוס נטול‬ ‫סיכונים וכאבים‪ ,‬או שנמנעת מהעלאת חלופות שהיושב בראש השולחן‬ ‫אינו מוכן להקשיב להן‪ ,‬כבדוגמה המצורפת שנחרטה היטב בזיכרוני‪.‬‬ ‫במפגש חשיבה שהתקיים ערב המשבר‪ ,‬הציג אחד הכלכלנים‬ ‫המובילים שלנו את הערכתו לגבי גודל הצמצום שיידרש במצבת כוח‬ ‫האדם של רפאל‪ ,‬שעמד לדעתו על כ‪ 1,500-‬עובדים‪ ,‬תוך שהוא מסביר‬ ‫את הרציונל לאומדן‪ ,‬שנשמע מאוד הגיוני באזני‪ .‬ההערכה זכתה לנזיפה‬ ‫מפי המנהל שישב בראש השולחן‪ ,‬שלא היה מוכן להקשיב לדברים ואסר‬ ‫על השמעתם בפורום כלשהו‪ .‬ייתכן שתגובתו נבעה מחשש ליצירת‬ ‫פאניקה בארגון‪ ,‬ואולי עדיף היה אילו הושמעה בארבע עיניים במקום‬ ‫בדיון קבוצתי‪.‬‬ ‫הלקח ההתנהגותי היה ברור לכל מי שישב סביב השולחן‪ ,‬שאין‬ ‫משמיעים בדיון קבוצתי את מה שהמנהל‪ ,‬מסיבותיו שלו‪ ,‬אינו רוצה‬ ‫לשמוע‪ .‬לימים‪ ,‬התברר שהאומדן היה אופטימי ורפאל נאלצה להיפרד‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪47‬‬ ‫ממספר כפול של עובדים‪.‬‬ ‫הבסיס התפיסתי לתכנון אסטרטגי ארוך טווח‬ ‫יש ״להתבונן מן המרפסת״ כדי להבין‬ ‫היכן הארגון חייב להיות בעתיד‪ ,‬במקום‬ ‫להצטמצם בשאלה היכן הארגון יכול להיות‬ ‫מחר‪.‬‬ ‫כך נהגנו‪ ,‬ורק לאחר שהגדרנו‪ ,‬מן‬ ‫המרפסת‪ ,‬את יעדי המטרה השאפתניים‪,‬‬ ‫עשינו שימוש ב‪-‬״‪ SWOT‬מוכוון מטרה״‪5‬‬ ‫כדי לגבש את הדרך אליהם‪.‬‬ ‫בזל ‪ 1901‬צילם‪Ephraim :‬‬ ‫‪Moshe Lilien‬‬ ‫מהלכים והתנהגויות מומלצות בתקופת‬ ‫משבר או תפנית ארגונית מהותית‪:‬‬ ‫ ‪‬בהירות מניעים ומטרות‪.‬‬ ‫ ‪‬זיהוי סיבות השורש להתנגדויות ‪ -‬מתוך הארגון ומחוצה לו‪.‬‬ ‫ ‪‬הקשבה ופתיחות ‪ -‬גם לביקורת של מתנגדים‪.‬‬ ‫ ‪‬נכונות להודות בכשלים ולהתמודד עמם ‪ -‬חוסר נכונות להודות‬ ‫בכשלים‪ ,‬שאותם בסופו של דבר לא ניתן להסתיר‪ ,‬פוגע באמון‬ ‫העובדים בהנהלה בתקופה בה היא זקוקה לכך במיוחד‪.‬‬ ‫ ‪‬אמירת האמת ‪ -‬גם כאשר היא כואבת‪.‬‬ ‫ ‪‬בניית שותפות פנים ארגונית ‪ -‬בכל הרמות‪.‬‬ ‫ ‪‬נחישות נטולת אגו ‪ -‬שטובת הארגון לנגד עיניה‪.‬‬ ‫‪ 5‬הגדרה אשר אותה הציע אודי שהיה שותף לאתגר‪.‬‬

‫‪ 48‬המצאפוורןןהארגוני‬ ‫ ‪‬שנחכוונרות לנקוט בצעדים כואבים ‪ -‬גם במחיר של אובדן חברים‪.‬‬ ‫ ‪‬אופטימיות ואורך רוח‪.‬‬ ‫ ‪‬נכונות לעבודה קשה‪.‬‬ ‫מהלכים והתנהגויות שאינן מומלצות‪:‬‬ ‫ ‪‬שימוש בביטוי “תוכנית הבראה״‪ .‬התבטאות אומללה שתמציתה‬ ‫בתגובה הבאה של עובד מצטיין “התבוננו על עצמכם כהנהלה‬ ‫לפני שאתם מצביעים עלי כחולה‪.‬״‬ ‫ ‪‬לגלגל את האחריות למשבר על כתפיהם של אחרים‪ ,‬המצדיקה‬ ‫רפיון ידיים‪.‬‬ ‫ ‪‬לשגות באשליות של שימוש בכוח‪ ,‬ביחסי עבודה במיוחד‪.‬‬ ‫האופוזיציה ומסע השכנוע‬ ‫סוגיית הגישור בין הערכים ההיסטוריים לניהול העסקי‪ ,‬ליוותה‬ ‫את רפאל לאורך רוב תקופת המשבר ופיצלה את מנהיגות הליבה של‬ ‫הארגון‪ ,‬שהורכבה בעיקרה מעובדי המחקר‪ ,‬לשלוש קבוצות‪:‬‬ ‫הקבוצה הראשונה ‪ -‬החליטה לעזוב משום שהארגון נטש לתפיסתה‬ ‫את המצפן ההיסטורי אשר בזכותו הצטרפו חבריה לרפאל‪.‬‬ ‫הקבוצה השנייה ‪ -‬אשר אליה אני השתייכתי‪ ,‬הבינה שלא ניתן להמשיך‬ ‫בהתנהלות של ערב המשבר‪ ,‬כאשר ממול עמדה הדילמה‪ ,‬כיצד לקיים‬ ‫את רפאל כחברה עסקית מצליחה‪ ,‬תוך שמירת המרכיבים הטובים של‬ ‫ערכים ומורשת עליהם נבנתה ‪ -‬שאיפה שהוערכה כבלתי ריאלית לדעת‬ ‫רוב המומחים החיצוניים‪.‬‬ ‫הקבוצה השלישית ‪ -‬הורכבה מאנשים איכותיים אשר נלחמו‬ ‫אידיאולוגית ברעיון להפוך את רפאל לארגון עסקי‪ ,‬תוך שימוש בדימוי‬ ‫שהשווה את רפאל לסיירת מטכ״ל טכנולוגית‪ ,‬כדוגמה לישות ממלכתית‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪49‬‬ ‫מצטיינת שאיש אינו מעלה בדעתו להפעילה במונחים עסקיים‪ .‬ביטויים‬ ‫לדאגה הושמעו גם על ידי גורמים חיצוניים‪ ,‬אותם אי אפשר היה לבטל‪,‬‬ ‫דוגמת הציטוט מתוך כתבה שפורסמה ב‪ 16.3.2000 -‬בעיתון הארץ‪,‬‬ ‫בה נאמר “ראש מנהלת פיתוח אמצעי לחימה ותשתיות (מפא״ת) במשרד‬ ‫הביטחון‪ ,‬אלוף יצחק בן‪-‬ישראל‪ ,‬הזהיר אתמול כי הפיכת הרשות לפיתוח‬ ‫אמצעי לחימה (רפא״ל) לחברה ממשלתית היא סכנה גדולה למחקר ולפיתוח‬ ‫הצבאי‪.‬״ הקבוצה השלישית זכתה לכינוי “האופוזיציה של ז׳ילבר״ שהיה‬ ‫הבכיר והוורבלי שביניהם‪ .‬התייחסתי אליה בדאגה‪ ,‬בכבוד וברצינות‪,‬‬ ‫משום שהמעבר של רפאל לחברה ממשלתית היה מותנה בהסכמת הרוב‬ ‫של עובדי המחקר‪ ,‬שיוכרע בקלפיות‪ ,‬בסגנון של משאל עם‪.‬‬ ‫בהתבוננות לאחור‪ ,‬אני מודה לז׳ילבר ולאופוזיציה שנוצרה סביבו‪,‬‬ ‫משום שהיא חידדה מחשבה אשר סייעה לנו בפתרון סוגיית הגישור‪,‬‬ ‫ותרמה למציאת הדרך לשכנוע ציבור עובדים נבון וביקורתי‪ ,‬לתמוך‬ ‫במעבר של רפאל לחברה ולתרום להצלחתה‪.‬‬ ‫האופוזיציה של ז׳ילבר מזכירה את הסיפור מאוצר האגדות של חז״ל‬ ‫על רבי יוחנן בן זכאי וריש לקיש “שהיה מתפלפל עמו בהלכה ומקשה לו‬ ‫עשרים וארבע קושיות על כל דבר ודבר‪ ,‬ומתוך כך היתה ההלכה מתבררת‪.‬״‬ ‫את מסע השכנוע טרום משאל העם‪ ,‬קיימתי בסדרת מפגשים‬ ‫אינטנסיבית עם כלל עובדי המחקר אשר מנו כ‪ 1500-‬איש‪ ,‬בפורומים‬ ‫שאפשרו לי להציג את מכלול הנימוקים בעד המעבר של רפאל לחברה‬ ‫ממשלתית‪ .‬דיברתי לקהל שמתוכו צמחתי‪ ,‬שאפשר לי לקיים שיח פתוח‬ ‫ששילב החלטיות ואופטימיות‪ ,‬עם קשב ואמפטיה לאנשים‪ ,‬ללא ניסיון‬ ‫להמעיט מחומרת החששות והסיכונים הטמונים בצעד ההיסטורי שבפניו‬ ‫עמדנו‪ ,‬שכלל את המרכיבים הבאים‪:‬‬ ‫ ‪‬המעבר של רפאל לחברה הוא המשך של תהליך טבעי‪ ,‬בלתי הפיך‬ ‫ובלתי נמנע‪ ,‬המשלים רצף של אבני דרך היסטוריות‪ :‬בשנות השישים ‪-‬‬ ‫עם הכניסה לייצור‪ .‬בשנות השבעים ‪ -‬עם הכניסה לייצוא‪ .‬בשנות‬

‫‪ 50‬המצאפוורןןהארגוני‬ ‫שהחושרמונים ‪ -‬עם הפיכת החטיבות למרכזי רווח‪ .‬בשנות התשעים ‪-‬‬ ‫עם החלטת הממשלה להפוך את רפאל לחברה ממשלתית‪.‬‬ ‫ ‪‬הסביבה העסקית השתנתה‪ .‬יש חלופות למוצרי רפאל‪ ,‬וקיימת‬ ‫תחרות קשה על כוח אדם איכותי‪.‬‬ ‫ ‪‬הסביבה הפוליטית השתנתה‪ .‬היו חילוקי דעות לגבי הדרך‪ ,‬אך‬ ‫כולם הסכימו על הצורך במעבר לחברה ממשלתית‪ ,‬שהוכרע על‬ ‫ידי ראש הממשלה‪.‬‬ ‫ ‪‬הרווחיות מהווה תנאי קיומי לרפאל‪ ,‬משום שהיא יוצרת מקורות‬ ‫כספיים שיבטיחו את עתידה‪ .‬הרווחיות תאפשר השקעות מו״פ‬ ‫בהיקפים שיאפשרו לנו לממש את היעוד ההיסטורי‪ ,‬ולתגמל כראוי‬ ‫את העובדים‪( .‬כשאמרתי את הדברים היו בידי נתונים‪ ,‬על גידול‬ ‫משמעותי בתקציבי המו״פ העצמי שתמכו בחדשנות נועזת‪ ,‬בזכות‬ ‫מגמת הגידול ברווח הגולמי)‪.‬‬ ‫ ‪‬חוקי הכלכלה פועלים ברפאל‪ ,‬כפי שהם פועלים בכל מקום‪ ,‬רק‬ ‫יותר לאט‪ .‬התחושה שאנחנו מוגנים כעובדי מדינה הינה מוטעית‬ ‫ומסוכנת‪ .‬מחצית מהחברים שלנו שהיו אתנו בתחילת המשבר‪ ,‬לא‬ ‫נמצאים כאן היום‪.‬‬ ‫ ‪‬שנות המשבר חישלו אותנו ויצרו בסיס להפיכתה של רפאל‬ ‫לתעשייה ביטחונית מצטיינת‪ ,‬שתשלב הצלחה עסקית לצד שמירה‬ ‫על ערכי היסוד ההיסטוריים שעליהם גדלנו‪.‬‬ ‫שתי דוגמאות לתגובות אותן קיבלתי בדואר האלקטרוני שלי‪:‬‬ ‫מראש חטיבה ‪“ -‬אני רוצה לתת לך משוב מהפגישה שהייתה היום‪ .‬דעתי‬ ‫שההרצאה הייתה טובה ומשכנעת‪ .‬התשובות היו ענייניות ולא נגררת‬ ‫לרמה אישית‪ .‬ערכתי סבב בין אנשים‪ ,‬כולם ותיקים ודעתם לגבי ההרצאה‬ ‫היא כדעתי‪.‬״‬ ‫מעובד מחקר ללא מעמד ניהולי ‪“ -‬התלבטתי לא מעט אם לכתוב מכתב‬ ‫זה‪ ,‬משום שכאשר כותבים לממונה מכתב לא ביקורתי‪ ,‬יש מי שיפרשו אותו‬