การจัดการซัพพลายเชนในเชิงธุรกิจ

95 ระยะเวลาแค่รายวัน รายสัปดาห์ หรือแม้กระท่ังรายช่ัวโมง ซ่ึงมีระยะเวลาส้ันมาก ดังนั้น การวางแผนตดั สนิ ใจในระดบั ยทุ ธการหรือกลวิธีจะเปน็ ตวั เช่อื มและเติมเตม็ ช่องวา่ งนี้ การวางแผนเชิงปฏิบัติการ การวางแผนเชิงยุทธวิธี การวางแผนเชงิ ยุทธศาสตร์ (Operational Planning) (Tactical Planning) (Strategic Planning) - มขี อ้ จากดั ในการปรับกาลงั ผลติ - แรงงาน สินค้าคงคลงั ผรู้ ับ - เป็นโครงสร้างพ้นื ฐานของ - การวางแผนในรายละเอียดแบบ เหมา ตดั สนิ ใจเชงิ โลจิสติกส์ องค์กรและเป็นการตดั สินใจใน วันต่อวนั หรอื ชว่ั โมงต่อชั่วโมง - ตวั เลขในการวางแผนโดยรวม กระบวนการหลัก - ความเส่ียงตา่ เป็นรายเดอื น - เปน็ การวางแผนในระดับสงู - ความเสี่ยงปานกลาง มาก (ตัง้ แต่ช่วงเวลาราย ปจั จุบนั ระยะสนั้ ไตรมาสจนถงึ รายปี วัน/สัปดาห์ ระยะกลาง - มคี วามเส่ยี งสงู เดอื น ระยะยาว ปี รปู ท่ี 2.7 ระยะเวลาของการวางแผนในระดับตา่ งๆ S&OP จึงเข้ามามีบทบาทในการช่วยให้ผู้บริหารองค์กรธุรกิจให้สามารถจัดการ แผนในระดับยุทธการหรือแผนในระดับกลาง (Tactical) ได้ดีข้ึน S&OP ช่วยชี้ให้เห็นว่า องค์กรธุรกจิ จะใช้กาลังความสามารถของทรัพยากรในการผลติ เชงิ กลวธิ ี (Tactical) อยา่ งไร ให้บรรลุถงึ ความต้องการของลูกค้าที่คาดหวังไว้ ตัวอย่าง เช่น ขนาดของแรงงาน สนิ ค้าคง คลงั จานวนกะทางาน และผูร้ บั เหมาช่วงทม่ี ีอยู่ S&OP จะช่วยจัดสมดุลระหว่างความต้องการต่างๆ และข้อจากัดของหุ้นส่วนใน ซัพพลายเชน ตัวอย่าง เช่น S&OP ไม่ได้พิจารณาเฉพาะความต้องการของลูกค้าแต่ยัง รวมถึงกาลังการผลิตของผู้จัดส่งวัตถุดิบ สถานที่ผลิต และผู้บริการกิจกรรมโลจิสติกส์ด้วย ผลลัพธ์ท่ีได้คือแผนงานที่ไม่เพียงแต่เป็นไปได้เท่านั้น แต่ยังสามารถสร้างสมดุลระหว่าง ตน้ ทุน คณุ ภาพ และความยืดหยนุ่ ไดด้ ้วย S&OP ยังถูกใช้เป็นกลไกในการประสานงานสาหรับหุ้นส่วนในซัพพลายเชน ใน ระยะท้ายที่สุดของกระบวนการ S&OP นั้นควรจะมีข้อตกลงร่วมกันที่เกี่ยวกับส่ิงท่ีมีผล กระทบต่อหุ้นส่วนแต่ละคนในซัพพลายเชน เช่น ยอดขาย การปฏิบัติการ และการเงิน พร้อม ทั้งผู้จัดส่งวัตถุดิบหลักและผู้ให้บริการโลจิสติกส์ซ่ึงต้องการที่จะทา ให้แผนงาน ใกล้เคยี งความจริงมากทส่ี ดุ

96 S&OP ทดี่ คี วรจะบอกวา่ อะไรควรทาและอะไรไมค่ วรทาขอ้ ตกลงรว่ มกันน้ี จะทาให้ ผู้ร่วมงานจากส่วนตา่ งๆ ในซพั พลายเชนสามารถตดั สินใจในรายละเอยี ดไดด้ ้วยความมนั่ ใจ ว่าสิ่งท่ีพวกเขาได้ตดั สนิ ใจไปนน้ั ยงั อยู่ในขอบข่ายเดยี วกับผู้มีสว่ นรว่ มอน่ื ๆ ดว้ ย S&OP แสดงใหเ้ หน็ ถงึ แผนงานของธรุ กิจในรูปแบบทท่ี กุ คนสามารถเขา้ ใจได้ ฝา่ ย การเงินส่วนมากจะคิดถึงธุรกิจในรูปแบบของการไหลเวียนของกระแสเงิน อัตราส่วนทาง การเงินและตัววัดอื่นๆ ในรูปแบบของความสามารถในการทากาไร ส่วนผู้จัดการการตลาด กจ็ ะใหค้ วามสนใจต่อยอดขายและสว่ นแบง่ การตลาด สาหรับผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการและซัพพลายเชนก็จะมุ่งเน้นในกิจกรรมท่ีเกี่ยวกับ การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการ จะเห็นได้ว่า S&OP ทาให้เกิดกิจกรรมในการสร้างความ พยายามท่ีจะแสดงให้เห็นถึงผลของการวางแผนท่ีมีรูปแบบท่ีง่ายต่อหุ้นส่วนทั้งหมด เพื่อทีจ่ ะเข้าใจและทาใหเ้ ข้ากันได้กบั ความพยายามในการวางแผนในรายละเอยี ดของแต่ละคน 2.7 เทคโนโลยีสารสนเทศกบั ซัพพลายเชน (Technology for Supply Chain) การส่ือสารในปัจจุบันเป็นไปอย่างรวดเร็ว องค์กรใดมีการสื่อสารที่ทันสมัยย่อม สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เทคโนโลยีสารสนเทศกับซัพพลายเชน (Technology for Supply Chain) การสื่อสารในยุคปัจจุบันเป็นไปอย่างรวดเร็ว องค์กรท่ีมีการส่ือสารที่ ทันสมัยจะไดเ้ ปรียบในเชิงการแขง่ ขัน และประสบความสาเรจ็ ได้เร็วและง่ายกวา่ องค์กรอื่น การใช้สื่ออิเล็กทรอนิกส์เพื่อการส่ือสารเป็นส่ิงสาคัญมาก การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศใน การดาเนินธุรกิจจะเชื่อมโยงสารสนเทศทั้งหมดในซัพพลายเชน เน่ืองจากความต้องการใน การรวบรวมการวางแผนการทางาน การควบคุม และการวัดผลการดาเนินงานร่วมกันทั้ง ระบบ ระบบสารสนเทศในเครือข่ายโลจิสติกส์ เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT: Information Technology) เป็นเทคโนโลยีท่ีเกี่ยวข้องเกือบทุกกระบวนการในองค์ ทั้งนี้เพื่อรวบรวม ข้อมูลแบบทันเวลา (Real Time) โดยการใช้อุปกรณ์ติดตามตาแหน่ง รถบรรทุก (GPS: Geographic Positioning System) อปุ กรณ์ติดตามตาแหนง่ สินค้าแบบรายชิ้น (RFID: Radio Frequency Identification) นอกจากน้ีเทคโนโลยีสารสนเทศยงั ถกู นาไปพัฒนาในทางธรุ กจิ อีกมาก ฮาร์ดแวร์ ที่นามาใช้ในเครือข่ายโลจิสติกส์มีหลายรูปแบบ เช่น ระบบแลกเปล่ียนข้อมูลผ่านส่ือ อเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ (EDI: Electronic Data Interchange) ทใ่ี ชเ้ ป็นระบบเครอื ข่ายทอ้ งถิ่น (LAN: Local Area Network) ท่ีใช้ภายในองค์กร โดยนาซอฟแวร์ระบบงานธุรกิจ (Enterprise Software) คื อ ERP.(Enterprise.Resource.Planning).ม าป ระยุ ก ต์ ระบ บ เค รือ ข่ าย อินเตอร์เน็ตท่ีใช้ในรูปแบบ E-commerce ระบบสนันสนุนการตัดสินใจ (DSS: Decision Support System) และวิธีการอ่ืน เช่น การโอนเงินผ่านทางโทรศัพท์เคล่ือนที่ การตรวจ

97 มูลค่าหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ การรับอีเมล์ทางโทรศัพท์เคล่ือนท่ี และกาลังมีการพัฒนา ความสามารถเพ่ิมขึ้นในทุกๆ ด้าน การจัดระบบสารสนเทศจะทาให้องค์กรมีการสื่อสารท่ี รวดเรว็ เพราะส่ืออิเล็กทรอนิกส์ส่งข่าวสารได้รวดเร็วมาก บางซอฟแวร์สามารถตรวจสอบ ความถูกต้องของข้อมูล ในขณะเดียวกันสามารถลดการใช้กระดาษลงได้เป็นจานวนมาก โดยใช้พาณชิ ย์อเิ ล็กทรอนกิ ส์ (E-commerce/ E-Business) พาณิชย์อิเลก็ ทรอนิกส์ คอื การทาธรุ กจิ ขนึ้ กับการประมวลและการสง่ ข้อมูลทมี่ ี ข้อความเสียง และภาพ ผา่ นสือ่ อเิ ล็กทรอนกิ ส์ การขนสง่ ผลติ ภัณฑท์ เ่ี ป็นเนอื้ หาข้อมลู แบบ ดจิ ิตอลในระบบออนไลน์ การโอนเงนิ แบบอเิ ล็กทรอนิกส์ การจดั ซอื้ จัดจ้างของภาครฐั การ ขายตรง การใหบ้ รกิ ารหลังการขาย ปจั จบุ นั ตลาดมกี ารซือ้ ขายผา่ นทางอิเลก็ ทรอนิกสเ์ ป็น จานวนมากและมแี นวโนม้ เพม่ิ ขน้ึ ทุกปี เพราะต้นทุนต่า เขา้ ถึงกลุ่มเปา้ หมายได้งา่ ยโดยไม่ จากัดเวลา และรวดเรว็ มาก E-commerce จงึ เปน็ รูปแบบธุรกิจที่ใช้ระบบอิเล็กทรอนกิ สแ์ ละ ระบบเครอื ขา่ ย (Internet, Intranet และ Extranet) เพ่ือเพ่มิ ประสทิ ธภิ าพในการจดั การ และ การบรหิ ารองค์กร โดยสือ่ อเิ ลก็ ทรอนกิ ส์มปี ระโยชน์ในการทางาน 4 รปู แแบบ ไดแ้ ก่ - ระบบลกู คา้ สมั พันธ์ เชน่ การรับสั่งซ้อื สินค้า บริการ ขา่ วสารทลี่ ูกค้าสนใจ - การตดิ ตอ่ กับแหล่งวตั ถุดิบ เช่น การคน้ หาแหลง่ วัตถดุ ิบ การสั่งซื้อวตั ถดุ ิบ - การส่งขอ้ มูล รับขอ้ มลู หรอื ติดตอ่ กับหน่วยงานตา่ งๆ และองค์กรทีเ่ กีย่ วขอ้ ง - การค้นหาขอ้ มลู ข่าวสาร เช่น เว็บไซตข์ องหนังสือพิมพ์ สถานโี ทรทศั น์ E-commerce มสี ว่ นสนับสนุนการจดั การโลจิสติกส์อย่างมาก ดงั น้ี 1. ชว่ ยให้การทาธุรกรรม และกระบวนการทางานขององคก์ รงา่ ยและเปน็ ไปโดย อัตโนมัติ ทาใหเ้ กดิ ความถกู ต้องและรวดเร็ว ทาใหอ้ งคก์ รลดปริมาณการใชก้ ระดาษ ไมต่ อ้ ง เสียเวลามากและเสียค่าใช้จ่ายสูง รวมถึงการปฏิบัติงานอาจไม่ตรงไปตามแผนและการ ควบคุมเอกสารนั้นทาได้ยากสามารถเกิดความผิดพลาดได้ง่าย ธุรกิจค้าปลีกประเภท Discount Store ในไทยปจั จบุ นั ใช้ E-commerce ท้ังสิ้น 2. ชว่ ยให้การบริการรวดเรว็ ตอบสนองความพงึ พอใจของลูกค้าได้สูง โดยเฉพาะ กลุ่มลกู ค้าทน่ี ยิ มใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ นับวา่ เปน็ การสนับสนุนกิจกรรมทางการตลาดได้ เป็นอย่างดี 3. ใช้ในการให้ข้อมูลข่าวสารท่ีจาเป็นแก่ลูกค้าหรือธุรกิจที่เกี่ยวข้องในชัพพลาย เชน ทาให้สามารถประสานกันได้ง่าย ลดความผิดพลาด ประเภทของพาณิ ชย์ อิเล็กทรอนิกส์แยกตามลักษณะคู่ค้า ได้แก่ B2B (Business to Business) คือ การซื้อขาย สินค้าหรือบริการระหวา่ งธุรกจิ กบั ธุรกิจ สว่ นมากเป็นการซอ้ื ขายปจั จัยการผลิตหรือการซ้ือ ขายสินค้าระหว่างธุรกิจค้าส่งค้าปลีก B2C.(Business.to.Consumer).คือ รูปแบบการ จาหน่ายสินค้าและบรกิ ารโดยตรงจากผคู้ า้ หรือผ้ผู ลิตทีเ่ ป็นองคก์ รธรุ กจิ กบั ผู้บรโิ ภคโดยตรง

98 B2G (Business to Government) คือ รูปแบบการจาหน่ายสินค้าและบริการโดยตรงจาก ธุรกิจสู่รัฐบาล เช่น การประมูลขายสินค้าให้กับภาครัฐ (E-auction).และรูปแบบการ ให้บริการออนไลน์ C2C (Consumer to Consumer) คือ รูปแบบการซ้ือขายสินค้าระหว่าง ผู้บริโภคกับผู้บริโภค เช่น การประกาศขายสินค้าทางเว็บบอร์ด เป็นต้น ปัจจุบันมีผู้ใช้ใน กลุม่ นมี้ าก ประโยชน์ของพาณิชยอ์ เิ ลก็ ทรอนิกส์ในการจดั การโลจิสตกิ ส์ มีดงั นี้ 1. สามารถทาธุรกิจระหว่างกันได้ง่ายและรวดเร็ว ลูกค้าและองค์กรสามารถ ตดิ ตอ่ กนั ได้ตลอดเวลา ทาให้เกิดประโยชนใ์ นการติดต่อกับต่างประเทศ 2. ชว่ ยให้การบรหิ าร การผลติ สินคา้ การจดั จาหนาย การจัดทาธุรกรรมทางการ เงินและการดาเนนิ กระบวนการต่างๆ ทางธุรกิจมีประสิทธิภาพมาก 3. สามารถรับข้อมลู ท่ีเปน็ ประโยชน์ในการตัดสนิ ใจหลากหลาย 4. ช่วยลดคา่ ใชจ้ ่ายที่เกดิ ข้ึนทัง้ ภายในและภายนอกองค์กร 5. ลดช่องว่างทางการแข่งขนั ระหวา่ งองค์กรขนาดใหญแ่ ละขนาดเลก็ องค์กรใดมี การสื่อสารทท่ี นั สมัยทาให้เกดิ ความไดเ้ ปรียบทางการแขง่ ขัน 6. สรา้ งช่องทางการขายและการจดั จาหนา่ ยมากข้นึ 7. เพม่ิ ความสะดวกและความพงึ พอใจแก่ลกู ค้า 8. เพม่ิ ความรวดเร็วและความถูกตอ้ งในการดาเนนิ ธุรกรรมต่างๆ 9. ลดตน้ ทนุ ในการดาเนนิ การสอื่ สารทางธุรกจิ ลดค่าใชจ้ ่ายของสานักงาน 10. เพิม่ ชอ่ งทางในการขยายตลาด ระบบร้านค้าออนไลน์สามารถทาให้ลูกค้าสามารถซ้ือสินค้าหรือบริการได้ตลอด 24 ชว่ั โมง ZARA เป็นตัวอย่างธุรกิจสินค้าแฟชั่นที่นาระบบเครอื ข่ายโลจิสติกส์มาใช้ให้เกิด Value Chain รูปแบบธุรกิจของ ZARA จะบอกวิธีการการแก้ไขปัญหาได้อย่างดี เช่น การ ซ้ือสินค้าไปแล้วหากจะนาสินค้ามาคืนจะต้องมีป้าย Tag ซ่ึง รูปแบบทางธุรกิจของ ZARA มีดงั นี้ - มกี ารสรา้ งระบบการผลติ แบบตรงเวลา (JIT) - มีระบบการส่ือสารที่ก้าวหน้า เช่ือมกับสานักงานใหญ่และการจัดหาการผลิต พ้นื ท่ีขาย การพัฒนาการขนส่ง ค้าปลีก การเงนิ และระบบขอ้ มูลต่อเน่ืองอน่ื ๆ - วตั ถดุ ิบและการผลิตใชก้ ลยุทธ์ Outsource โดยเนน้ ประเทศแถบเอเซยี เน้นการ วางทต่ี ง้ั การผลิตใหใ้ กล้กบั แหล่งวตั ถุดิบ - เขา้ ใจความตอ้ งการของลกู ค้าอย่างแทจ้ ริงไม่วา่ จะแตกต่างในแตล่ ะภมู ิประเทศ - ดไี ซเนอร์ทใ่ี ชไ้ มม่ ชี ือ่ เสยี ง แตเ่ ปน็ ทีร่ ูจ้ กั กนั ดใี นบรรดาลกู ค้า - เส้อื ผา้ มหี ลายไซสแ์ ละหลายรูปแบบ - เน้นการกระจายสนิ ค้าดว้ ยความรวดเรว็

99 - สร้างพันธมิตรทางธุรกิจ (Alliance) เพ่ือลดต้นทุน และพยายามสร้างเครือข่าย ใหม้ ากทีส่ ุด - เนน้ การลดสต็อกสินค้า ไมต่ อ้ งการใหม้ สี นิ คา้ คงคลังจานวนมาก - มเี สอื้ ผา้ ใหม่เขา้ ร้านอาทติ ย์ละคร้งั - เน้นการทาตลาดใหเ้ ป็นตราสนิ คา้ ท่ีทนั สมยั - เนน้ การสร้างตราสินค้าให้เปน็ ทร่ี ู้จัก - การลงโฆษณานอ้ ย เป็นการบอกตอ่ - ราคาอยู่ในระดับปานกลาง - ร้านคา้ อย่ใู นทาเลกลางเมือง - ตกแตง่ รา้ นดงึ ดูดใจ - จัดวางสนิ คา้ เป็นหมวดหมู่ - เน้นความตอ้ งการของลกู คา้ - มีการขยายสาขา การรว่ มทุน - มีการบริการท่ีดี และกระตือรือรน้ - มกี ารพัฒนาสนิ คา้ และสร้างความแตกต่างใหก้ บั สนิ ค้า - มีการออกแบบสินค้าตามแตล่ ะประเภท - มกี ารเปิดเว็บไซตส์ าหรบั ผบู้ รโิ ภค เข้ามาแสดงความคดิ เหน็ ZARA มีการบริหารโลจิสติกส์และซัพพลายเชน ที่เชื่อมโยงข้อมูลต้ังแต่ ความ ต้องการลูกค้าจากปลายน้าไปยังกระบวนการผลิตต้นน้า มีร้านค้าจาหน่ายสินค้าหลายพัน แห่ง มีทีมดีไซน์เนอร์กว่าสองร้อยชีวิตท่ีผลิตสินค้ากว่าหมื่นรูปแบบต่อปี มีการอัพเดท ยอดขายแต่ละร้านค้าภายในภูมิภาคที่ดูแลแล้วส่งข้อมูลไปยังแผนกผลิต ระบบเช่ือมโยง ของข้อมูลท่ีดี ZARA ยังให้ความสาคัญกับการนาเทคโนโลยีการผลิตมาใช้โดยนาระบบ CAD (Computer Aided Design) เข้ามาใช้ ต้ังแต่กระบวนการออกแบบ การทา Pattern กระบวนการตัดเย็บ นอกจากน้ียังใช้กระบวนการ Outsource ZARA เป็นแนวหน้าของ บรษิ ัทจัดจาหน่ายเส้อื ผา้ ทเ่ี หนือกว่าคแู่ ข่งขนั อื่นในโลกขณะน้ี โดยผา่ นกระบวนการจดั การ ซพั พลายเชนอย่างมปี ระสิทธภิ าพ 2.8 การวดั สมรรถนะของซพั พลานเชน (Supply Chain Performance Measurement) การวัดสมรรถนะของซัพพลายเชน คอื การวัดประเมินวา่ การจัดการซัพพลายเชน จะชว่ ยลดต้นทุนหรอื เพ่มิ คณุ คา่ ให้กับองค์กรได้อย่างไร ซง่ึ ปจั จุบนั อตุ สาหกรรมส่วนใหญ่จะ

100 มีต้นทุนท่ีเกี่ยวกับการจัดการซัพพลายเชนถึง 75% ของต้นทุนการดาเนินงานท้ังหมด (Palevich, 1999) การวดั สมรรถนะของซพั พลายเชนโดยทว่ั ไป แบง่ ออกเปน็ 3 ด้าน (Lankford, 2004) 1. ด้านประสิทธิภาพ (Efficiency) โดยให้ความสาคัญในเรื่องต้นทุนที่ต่าที่สุด (Minimizing Cost) ดว้ ยการลดตน้ ทนุ ของสนิ ค้าคงคลงั (Inventory Cost) หรอื ค่าใชจ้ า่ ยอน่ื ๆ ที่เก่ียวข้องกับต้นทุนของสินค้า Efficiency ที่ดีของบริษัท คือการท่ีมีกับอัตราการหมุนเวยี น (Turnover) ของสนิ ค้าคงคลังทสี่ ูง 2. ด้านการตอบสนองต่อลูกค้า (Responsiveness) โดยจะวัดจาก Lost Sale ที่ เกดิ จากการลดสินค้าคงคลัง การจัดการซัพพลายเชนท่ีดตี ้องตอบสนองต่อความไมแ่ น่นอน ของตลาดและความตอ้ งการของลกู คา้ ทีเ่ ปลี่ยนแปลงไปอยา่ งรวดเร็ว 3. ด้านประสิทธิผล (Effectiveness) โดยการจัดการซัพพลายเชนที่มีประสิทธิผล จะสัมพันธ์กับการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าหรือท่ีเรียกว่า “Value.Chain” น่ันเอง ซึ่ง Effectiveness ของการจัดการซัพพลายเชนจะให้ความสาคัญกับการสร้าง Value.Chain มากกว่าการลดต้นทุนสินค้าคงคลัง (Inventory Cost) และการเพ่ิมประสิทธิภาพการทางาน (Improving Productivity) ด้านต้นทุน (Cost) จะเป็นการวัดประสิทธิภาพด้านการลดต้นทุน ทตี่ ่าท่สี ดุ (Minimize Cost) เครื่องมอื ท่ใี ชว้ ัดประสิทธิภาพและสมรรถนะของซัพพลายเชนมอี ยูห่ ลายชนดิ เช่น Benchmarking, Balance Score Card เป็นตน้ แต่จากงานวจิ ัยท่เี กย่ี วข้องกบั ซัพพลายเชน ส่วนมากจะใชแ้ บบจาลองอา้ งอิงการดาเนินงานในซพั พลายเชนหรือ SCOR Model (Supply Chain Operation Reference-Model) แบบจาลองอ้างอิงการดาเนินงานในซัพพลายเชนหรือ SCOR Model ถูกพัฒนา ขึน้ ตงั้ แตป่ ี 1996 จากความมอื ระหว่าง Supply Chain Council (SCC) ซึ่งเป็นองค์กรอิสระ กับบริษัทอุตสาหกรรมต่างๆ มากกว่า 700 บริษัท โดยมีจุดประสงค์เพื่อส่งเสริมและ สนับสนุนบริษัทหรือองค์กรที่สนใจในการจัดการซัพพลายเชนและการนาไปปฏิบัติ SCOR Model ถูกพัฒนาข้ึนมาเพ่ืออธิบายลักษณะและแสดงให้เห็นกิจกรรมทางธุรกิจทั้งหมดท่ี เก่ียวข้องกับการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า และช่วยแก้ปัญหาการขาดภาษา มาตรฐานและกรอบการทางานเดียวกันในการพัฒนาซัพพลายเชน ส่วนประกอบของ แบบจาลองอ้างอิงที่ช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้ คือ มีการกาหนดกระบวนการทางานต่างๆ ให้ เป็นมาตรฐานเดียวกันและมีโครงสร้างแสดงความสัมพันธ์ระหวา่ งกระบวนการ นอกจากน้ี ใน แ บ บ จ า ลอง อ้างอิง การด าเนิ น งาน ยั ง มี ก ารก าห น ด ตั ว ชี้วั ด .(Metric).สาห รับ ก ารวั ด ประสิทธิภาพในแต่ละกระบวนการเพ่ือกาหนดให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน และยังมีการเสนอ วิธีการปฏิบัติงานที่ดีที่สุด.(Best.Practice).ในแต่ละกระบวนการเพื่อท่ีจะให้บริษัทหรือ

101 องค์กรสามารถนาไปประยกุ ต์ใชไ้ ด้ (Supply-Chain Council, 2004) SCOR Model จะประกอบ ไปด้วย 6 กระบวนการหลักคือ 1. Plan เก่ียวขอ้ งกบั การวางแผนต่างๆ 2. Source เกีย่ วข้องกบั การจัดซอื้ จัดหา และการขนสง่ วัตถดุ ิบ 3. Make เก่ียวขอ้ งกับการผลติ และการจดั การคลงั สินคา้ สาเร็จรูป 4. Delivery เก่ยี วขอ้ งกบั การจดั การในการขนส่งสนิ ค้าไปยังลูกคา้ 5. Return เก่ียวข้องกับส่งวัตถุดิบคืนกลับผู้ขายหรือผู้ส่งมอบ และรับสินค้าคืน จากลกู ค้า 6. Enable เกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ทาให้เกิดข้ึน หรือโครงสร้างพื้นฐาน กฏข้อบงั คับ และการจดั การขอ้ มูลสารสนเทศ รปู ที่ 2.8 ภาพจาลองการดาเนินงานในซพั พลายเชน (SCOR Model version 11) SCOR Model เป็นการรวบรวมกระบวนการมาตรฐานในซัพพลายเชน 6 กระบวนการ ื การ าง ผน การจัดซื้อจัดหา การผลิต การจั ส่ง ล ส่งม บ การส่ง ืนลก ้าและการสนัน สนนุ กระบวนการขา้ งตน้ กร บ นการมาตร านจ ถกแบ่งในลักษณะเปน็ กลุ่ม ซ่งึ ใช้อธบิ าย ความสัมพันธ์ภายในซัพพลายเชน ในอุตสาหกรรมท่ีต่างกันหรือเป็นอุตสาหกรรมคนละ ประเภทกัน ก็สามารถท่ีจะเชอื่ มต่อกันไดห้ รอื สามารถแสดงความสัมพนั ธ์กันได้ภายใต้แบบ จาลองซัพพลายเชน และสามารถท่ีจะนาแบบจาลองซัพพลายเชนนี้มาอธิบายและเป็น พืน้ ฐานในการพัฒนาและปรับปรงุ ซพั พลายเชน เครอ่ื งมือที่ใช้ในการประเมินกระบวนการซัพพลายเชนท่ีได้รวมวิธีปฏิบัติท่ีดีที่สุด (Best Practice) ของการจัดการซัพพลายเชนไว้ และเป็นท่ีรู้จักกันโดยท่ัวไป ได้แก่ เครื่องมือของสภาซัพพลายเชน (Supply Chain Council - SCC) อันได้แก่ SCOR Model

102 หรอื แบบจาลองอ้างอิงการดาเนนิ งานซัพพลายเชน (Supply Chain Operation Reference Model) และกระบวนการมาตรฐาน (Process Standard) ของ CSCMP (Council of Supply Chain Management Professional) SCOR Model ของสภาซัพพลายเชนเป็น “แบบจาลองอ้างอิง” (Reference Model) ทีค่ รอบคลุมกระบวนการซพั พลายเชนทใ่ี ชก้ นั ท่วั ไป การนาแบบจาลองนี้ไปใชต้ ้องใชค้ วาม พยายามในการศึกษาทาความเขา้ ใจพอสมควรและต้องศึกษาในรายละเอียดว่าจะนาสว่ นใด มาประยุกต์ใช้กับองค์กรที่เจาะจงหนึ่งๆ อย่างไร ส่วนกระบวนการมาตรฐานของ CSCMP ซึ่งใช้โครงสร้างกระบวนการคล้ายๆ กับ SCOR เป็นเคร่ืองมือสาหรับการประเมินกระบวน การทั่วไปอยา่ งรวดเร็ว มขี ้อดคี ือใชง้ ่ายกว่า และจะดีสาหรับการเรมิ่ โครงการ ซัพพลายเชน ในช่วงต้น แต่ท่ีเหมือนกันคือเราสามารถใช้ท้ัง 2 เคร่ืองมือนี้เพื่อค้นพบ “จุดอ่อน” ของ กระบวนการและให้รายการตรวจสอบ (Checklist) เพ่ือตรวจว่ามีวิธีดาเนิน การในแต่ละ กระบวนการตามวิธีปฏิบัติท่ีดีที่สุดหรือยัง แม้ว่าทั้ง 2 เคร่ืองมือน้ีไม่ได้ลงรายละเอียดไป มากกว่ากระบวนการท่ัวๆไปที่มักพบได้ในองค์กรใดๆ ท่ีผลิตหรือกระจายผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตามเคร่ืองมือท้ังสองช่วยให้ผู้ใช้ประเมินได้ว่าพวกเขาได้ดาเนินการหน้าที่งาน พน้ื ฐานทีส่ าคัญได้ดเี พียงไร กระบวนการมาตรฐานของ CSCMP CSCMP ได้กาหนดกระบวนการมาตรฐานการจัดการซัพพลายเชน (Supply Chain Management Process Standard) ออกมาเช่นกัน มาตรฐานเหล่าน้ีใช้โครงสร้าง กระบวนการเช่นเดียวกับ SCOR Model คือ Plan, Source, Make, Deliver, Return และ Enable อยา่ งไรก็ตามแม้วา่ กระบวนการหลกั จะเหมอื นกัน แต่ได้มีการจดั หมวดย่อยในแต่ ละกระบวนการหลักแตกต่างออกไปดังในตาราง และในแตล่ ะหมวดย่อยของกระบวนการได้ มกี ารระบุคุณลักษณะของกระบวนการท่ีเป็น “ข้ันต่า” ที่แนะนาไว้และกระบวนการท่เี ป็นวิธี ปฏิบตั ิที่ดีที่สดุ มาตรฐานเหล่านี้มาจากทง้ั การวิจยั เชิงวชิ าการและการสงั เกตจากวิธีปฏิบัติ จริงขององค์กรต่างๆ รวมทั้งวารสารและนิตยสารด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชนชั้นนา และเอกสารจากองคก์ รวชิ าชีพต่างๆ เชน่ WERC (Warehousing Education and Research Council), APICS (The Association for Operations Management) และ APQC (American Productivity & Quality Center) โดยรวมทั้งหมดแล้วมี 219 คุณลักษณะของกระบวนการ ส่ิงท่ีผู้จะนาไปใช้ควรทาคือ ให้กาหนดลาดับความสาคัญในหมวดท่ีสาคัญที่สุดและมุ่งเน้น ประเมินในหมวดนัน้ ๆ

103 ตารางท่ี 2.2 แสดง Supply Chain Management Process Standard ของ CSCMP Main Processes Process Subcategory Plan (13) 1.1 Supply Chain Planning (7) 1.2 Supply/Demand Alignment (4) 1.3 Inventory Management (2) Source (22) 2.1 Strategic Sourcing (7) 2.2 Supplier Management (7) 2.3 Purchasing (4) 2.4 Inbound Material Management (4) Make (47) 3.1 Product Engineering (4) 3.2 Partnership & Collaboration (5) 3.3 Product or Service Customization (6) 3.4 Manufacturing Process (9) 3.5 Lean Manufacturing (11) 3.6 Make Infrastructure (9) 3.7 Support Processes (3) Deliver (55) 4.1 Order Management (7) 4.2 Warehousing/Fulfillment (8) 4.3 Customization/Postponement (5) 4.4 Deliver Infrastructure (4) 4.5 Transport (6) 4.6 E-Commerce Delivery (6) 4.7 Managing Client/Customer Partnership (11) 4.8 Post-Sales Technical Support (6) 4.9 Customer Data Management (2)

104 Main Processes Process Subcategory Return (15) 5.1 Receiving & Warehousing (4) Enable (67) 5.2 Transport (2) 5.3 Repair & Refurbishment (3) 5.4 Communicate (3) 5.5 Manage Customer Expectations (3) 6.1 Strategy & Leadership (2) 6.2 Competitive Benchmarking (2) 6.3 Product/Service Innovation (5) 6.4 Product/Service Data Management (5) 6.5 Process Variability & Control (3) 6.6 Measurement (6) 6.7 Technology (11) 6.8 Business Management (6) 6.9 Quality (18) 6.10 Security (4) 6.11 Industry Standard (5) มาตรฐานของ CSCMP มีเป้าหมายท่ีองค์กรที่ต้องการประเมินวิธีการดาเนินงาน ซัพพลายเชนของตนเองอย่างรวดเร็ว เพอ่ื บ่งชค้ี วามจาเป็นในการปรับปรงุ ผูใ้ ชส้ ามารถใช้ เครื่องมือนี้เพ่ือบ่งช้ีจุดแข็งและจุดอ่อน และจากน้ันมุ่งเน้นความพยายามไปท่ีจุดท่ีจะได้ ประโยชนส์ งู สุด ผลของการประเมนิ อาจนาไปเปรยี บเทียบกบั องค์กรอืน่ เพื่อเพม่ิ ประสทิ ธผิ ล โดยรวมได้ กระบวนการมาตรฐานของ CSCMP แบบที่ 2 มาตรฐานกระบวนการของ CSCMP ในแบบที่ 2 นี้รับเอากรอบการทางานการแบ่ง ช้ันกระบวนการ หรือ PCF.(Process.Classification.Framework).ของ.APQC (American Productivity.&.Quality.Center).ม าใช้ โดยที่ องค์ ป ระกอบ กระบ วนการถู กแบ่ งเป็ น กระบวนการหลัก (Main Process) ซึ่งเป็นระดับสูงสุดของมาตรฐานจะใช้โครงสร้าง เดียวกับ SCOR Model และแสดงกากับด้วยเลขจานวนเต็ม (เช่น 1.0) หมวดย่อยของ กระบวนการ (Process.Subcategory).แสดงด้วยเลขทศนิยม 1 ระดับ (เช่น 1.1) และ

105 คุณลักษณะกระบวนการ (Process Attribute) แสดงด้วยเลขทศนิยม 2 ระดับ (เช่น 1.1.1) โดยท่ีแต่ละคุณลักษณะของกระบวนการจะมีคาอธิบายของวิธีปฏิบัติใน 2 ระดับ คือ มาตรฐานกระบวนการ “ขนั้ ตา่ ” ทแ่ี นะนาและวธิ ปี ฏิบัตทิ ่ดี ีท่สี ุดโดยทว่ั ไป ตารางข้างลา่ ง จะแสดงรายละเอยี ดเพ่ิมเตมิ ของหมวดยอ่ ยของกระบวนการ 1.1 Supply Chain Planning หรอื การวางแผนซัพพลายเชน ซึ่งเปน็ หมวดย่อยของกระบวนการ หลัก 1.0 Plan และมีคุณลกั ษณะของกระบวนการ 7 ประการ (นามาแสดงในตารางขา้ งล่าง เพยี งคณุ ลักษณะเดยี ว) ตารางแสดงตวั อย่างหมวดยอ่ ยและคณุ ลกั ษณะของกระบวนการ Plan มาตรฐานกระบวนการ “วิธปี ฏิบตั ทิ ด่ี ีทส่ี ดุ ” โดยทวั่ ไป “ข้นั ตา่ ” ทีแ่ นะนา 1.0 Plan 1.1 Supply Chain Planning 4.7.1 Demand - มกี ารกาหนดความ - มกี ระบวนการทีเ่ ปน็ ทางการ มี Forecasting รับผิดชอบทเ่ี จาะจง โครงสร้างเพื่อเกบ็ รวบรวม Process สาหรบั การจดั การ ข้อมลู ข่าวกรองการตลาดจาก กระบวนการพยากรณ์ หลายแหล่งขอ้ มลู - มีข้อมูลข่าวกรอง - มกี ารสรา้ งกระบวนการการ การตลาดที่แมน่ ยา (ไมใ่ ช่ จดั การอปุ สงคจ์ ากลกู ค้าผ่านไป ข้อมูลการสง่ สนิ คา้ ) เพ่อื ยังผู้สง่ มอบ พรอ้ มกบั พัฒนาการพยากรณก์ าร องค์ประกอบหลัก ไดแ้ ก่ การ ปฏบิ ตั ิการในระยะยาว ประเมนิ การตลาดและการ วางแผนผลติ ภัณฑแ์ ละการผลติ ผู้ใช้มาตรฐานนี้จะประเมินว่าองค์กรท่ีกาลังรับการประเมินน้ันอยู่ในระดับใด จาก 1-5 (จากต่ากวา่ ขั้นตา่ ที่รับได้ จนถึงระดับวิธปี ฏิบัติท่ีดี่ท่ีสุด) เม่ือองค์กรท่ีรับการประเมินมี กระบวนการที่ตรงกับมาตรฐานกระบวนการท่ีระบุไว้ว่าเป็น “ขั้นต่า” จะได้รับคะแนนการ ประเมินเทา่ กบั 3 หากวา่ มกี ระบวนการทต่ี รงกบั มาตรฐานกระบวนการที่ระบไุ ว้ว่าเป็น “วิธี ปฏิบัติท่ีดีที่สุด” โดยท่ัวไปจะได้รับคะแนนการประเมินเท่ากับ 5 และหากว่ามีบาง กระบวนการสอดคล้อง แต่ยงั มีอีกบางกระบวนการไมส่ อดคล้อง กจ็ ะไดร้ ับคะแนนอยู่ในช่วง ระหว่างนัน้ ซง่ึ ได้แสดงตวั อยา่ งอยใู่ นตารางข้างล่างนี้

106 ตารางแสดงตวั อย่างการใหค้ ะแนนการประเมนิ “วธิ ปี ฏบิ ตั ทิ ี่ดที ่สี ุด” โดยทวั่ ไป มาตรฐานกระบวนการ “ขน้ั ตา่ ” - ระบบการวางแผนอปุ สงคไ์ ดม้ ี ทแี่ นะนา การพยากรณก์ ารส่งคืนและ อตั ราการใชส้ ว่ นประกอบท่ีใช้ 1.1.7 ชา้ ไดไ้ วด้ ว้ ย การวางแผนการสง่ คนื - มกี ารวางแผนการส่งคืนจาก - การวางแผนรว่ มกนั กบั ผู้รบั ชว่ ง ข้อมลู ความรู้ในผลติ ภัณฑ์ ผลิตดว้ ย (ถา้ มี) ก่อนหน้าและการตอบสนอง ของลกู ค้า - มกี ารกาหนดกาลังการผลิต สารองไว้พอเพยี ง เพ่ือจัดการ - มกี ารพจิ ารณาวัฏจักรชีวติ กบั ความรวดเร็วของการส่งคืน ของผลิตภณั ฑ์ (Product Life ทไ่ี ด้วางแผนไว้ Cycle - PLC) และความ ต้องการการซอ่ มแซม - มีการวเิ คราะหข์ องเสยี เพือ่ ปรับ สมมติฐานการวางแผน - มกี ารบันทึกกระบวนการเป็น เอกสารอย่างชัดเจนและเฝ้า ตดิ ตามกระบวนการ หากในคุณลักษณะของกระบวนการที่ 1.1.7 การวางแผนกระบวนการส่งคืน ผู้ ประเมินพบว่ามีเพียงรายการเดียว (ที่ล้อมกรอบ) ท่ีสอดคล้องกับมาตรฐานกระบวนการ “ขนั้ ต่า” ที่ CSCMP แนะนา (ดังตารางที่ 3) ดงั นนั้ ผลการประเมินควรอยู่ได้คะแนนเท่ากับ 2 (กล่าวคอื ต่ากวา่ มาตรฐาน และสงู กว่าคะแนนที่ตา่ ทีส่ ุด) จากน้ัน เมื่อประเมินคะแนนของ แต่ละคุณลักษณะแล้วก็สามารถนามาพิจารณาช่วงห่าง (Gap) เพ่ือการปรับปรุงหรือเทียบ เคียงกับองคก์ รอน่ื และกาหนดเส้นทางการปรับปรุงให้สอดคล้องกับเปา้ หมายเชงิ กลยุทธไ์ ด้ ต า รา ง ข้ าง ล่ า ง นี้ จ ะ แ ส ด ง ตั ว อ ย่ าง ข อ ง ก า รพั ฒ น า เส้ น ท าง .(Roadmap).เพื่ อ ป รับ ป รุ ง สมรรถนะการดาเนนิ งาน ตารางแสดงตวั อย่างเส้นทางเพอ่ื ปรบั ปรุงสมรรถนะการดาเนินงาน

107 2.9 ปัจจัยสาคัญที่จะทาใหเ้ กดิ ประโยชน์สูงสุดในซัพพลายเชน (Supply Chain) การแข่งขันของธุรกิจในปัจจุบันไม่เพียงเป็นการแข่งขันระหว่างองค์กร หรือ พันธมิตร แต่เปลี่ยนเป็นการแข่งขันกันในระดับซัพพลายเชน ซึ่งจะอยู่ในรูปแบบของ พันธมิตร และกลุ่มผู้ค้าทางธุรกจิ ทเ่ี ชือ่ มโยงกัน ไม่ว่าจะเป็นวตั ถุดิบ ข้อมูล เงินทุน รวมถึง ผู้คา้ ปลีก ศูนย์กระจายสินค้า ผูข้ นส่ง โรงงานผลติ และผู้จาหน่าย ดงั นน้ั การจดั การซัพพลาย เชน (SCM) คือ การประสานให้มีการเคล่ือนย้ายวัตถุดิบ เงินทุน และข้อมูล เพื่อให้เกิด ประโยชนโ์ ดยรวมสูงสดุ และสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า รายได้ที่ได้จากลูกค้าหรือการ บริโภคของลูกค้าท้ังหมดจะเป็นตัวบอกถึงรายรับอย่างแท้จริงในระบบซัพพลายเชนท่เี หลือ จะเป็นเพยี งเงนิ ทนุ หมุนเวยี นระหวา่ งคูค่ ้าในระบบซพั พลายเชนเท่านนั้ ลกั ษณะหลกั ของซพั พลายเชนมี 2 ประการคอื การตอบสนองและประสิทธผิ ลการ ตอบสนอง ได้แก่ - สามารถตอบสนองความตอ้ งการอนั หลากหลาย - สามารถทาได้ทันเวลาและมี Lead Times น้อย - สามารถจดั การใหก้ บั สนิ คา้ ขนาดใหญแ่ ละมากได้ - บรรลผุ ลในการบรกิ ารลกู ค้าในระดับสงู การตอบรับทาให้เกิดค่าใช้จ่ายและส่งผลให้เกิดลักษณะที่ 2 คือ ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ซ่ึงก่อให้เกิดต้นทุนที่ใช้ในการทาให้เกิดประสิทธิภาพ ได้แก่ ต้นทุนในการ ออกแบบ การผลิต การจดั เก็บ และการสง่ สินคา้ ไปยังลูกค้า นอกจากน้ียังมีปัจจัยอ่ืนๆ อีก ดว้ ย เช่น ระบบซัพพลายเชนท่ีเน้นในส่วนการตอบสนองความต้องการของลูกคา้ ของ Dell Computers ทใ่ี ห้ลกู ค้าระบุคุณสมบัติเฉพาะ (Specifications) ตามความตอ้ งการได้เองผา่ น เว็บไซต์และจัดส่งให้ภายใน 2-3 วัน หรือระบบซัพพลายเชนที่เน้นในส่วนของประสิทธิผล อย่างเช่น McDonalds ท่ีลูกค้าสามารถจับเวลารออาหารได้ด้วยนาฬิกาจับเวลาหน้า เคาน์เตอร์ จะเห็นว่าทุกองค์กรจะยึดตามหลักการ Responsiveness-Efficiency Matrix และมีจุดมุ่งหมายไปสู่จุดท่ีมีทั้งสองอยา่ งคือ ท้ังการตอบรับและประสิทธิผลท่ีสูงโดยมีค่าใช้ จ่ายทต่ี า่ ปจั จยั หลักทม่ี ีผลกระทบตอ่ ซพั พลายเชน ประกอบด้วย 1. สินค้าคงคลัง (Inventory) คือ ทรัพย์สินที่มีอยู่ในงบดุล และจะเกิดขึ้นใน หลายๆ จุดของซัพพลายเชนท้ัง ผู้สง่ มอบ ผู้ผลิต ผู้กระจายสนิ คา้ หรอื ผูค้ ้าปลีก ทาหนา้ ท่ี รองรับความแตกต่างระหว่างอุปสงค์ (Demand) และอุปทาน (Supply) ท่ีไม่เท่ากัน และ อาจอยู่ในรูปแบบของวัตถุดิบ ช้ินส่วน งานท่ีอยู่ในกระบวนการการผลิต สินค้าที่ผลิตเสร็จ แล้ว ซ่ึงการมีสนิ ค้าคงคลงั จะช่วยเพิม่ ระดบั การบริการลูกค้าโดยการมีสตอ็ กสินคา้ ไว้พร้อม สาหรบั ตอบสนองการส่ังซ้อื ทันทีทีล่ ูกค้าหรือคูค่ ้าต้องการ อยา่ งไรก็ตาม หากถือครองสินค้า

108 คงคลังไว้มากๆ ก็จะเสยี ค่าใช้จ่ายในการจดั เกบ็ มากขึ้นตามไปด้วย ดังนัน้ สินค้าคงคลังจะมี ประโยชน์ทางด้านการตอบสนองต่อลูกค้า แต่จะด้อยในด้านประสิทธภิ าพเนื่องจากจะเพิ่ม คา่ ใช้จ่าย 2. การขนส่ง (Transportation) เป็นการเคล่ือนย้ายสินค้าระหว่างคู่ค้า และมีผล กระทบกับซัพพลายเชนมาก การขนส่งสินค้าอย่างรวดเร็วจะเพิ่มเวลาการตอบสนองต่อ ลูกค้าในขณะที่ขนาดในการผลิต (Batch Size) สามารถท่ีจะเพิ่มและลดค่าใช้จ่ายได้ ยังมี Routing Software ที่ใช้โมเดลทางคณิตศาสตร์เพ่ือช่วยในการตัดสินใจคานวณหาปริมาณ สินคา้ และเวลาทใี่ ช้ในการขนย้าย นอกจากน้กี ารขนส่งท่ดี ีจะต้องมี Cross-Docking, Boned Warehousing, Customs Clearance มาชว่ ยในการเพ่มิ ความสามารถดา้ นการขนสง่ 3. สิ่งอานวยความสะดวก (Facilities) ถ้าสินค้าคงคลัง หมายถึงส่ิงที่เคลื่อนย้าย และ Transportation เป็นการขนส่งอย่างไร ดังนั้นสิ่งอานวยความสะดวก คือที่ท่ีสินค้าคง คลังเคลื่อนย้ายไป ส่งิ อานวยความสะดวกจะทาให้สินค้าคงคลงั เปล่ยี นแปลงรปู แบบไปเพ่ือ เพ่ิมมูลค่าให้กับตัวมันเองระหว่างผ่านกระบวนการการผลิต จัดเก็บ แล้วจัดส่งไปยังสิ่ง อานวยความสะดวกอนื่ ๆ ตอ่ ไป 4. ข้อมูลสารสนเทศ (Information) ปัจจุบันระบบเทศโนโลยีสารสนเทศ (IT) เข้า มามบี ทบาทในการเชอื่ มโยงข้อมลู สารสนเทศในสว่ นต่างๆ ของซพั พลายเชนเข้าดว้ ยกนั ไม่ ว่าจะเป็นธุรกรรมใดๆ สามารถลดเวลา ต้นทุน รวมถึงเพิ่มระดับของการบริการลูกค้าและ ผลกาไร ตวั อย่างการทางานของระบบ ERP ซง่ึ จะทาหน้าที่ส่งขอ้ มลู หรือความตอ้ งการจาก อกี ดา้ นหนึง่ ของซัพพลายเชน โดยใชค้ วามตอ้ งการของผู้บริโภคเปน็ ตัวสง่ สญั ญาณแจง้ การ เติมสินค้าไปยังศูนย์กระจายสินค้า เม่ือศนู ยก์ ระจายสินค้ามีสินค้าถึงจุด Re-order Point จะ มีสญั ญาณส่งไปยงั Master Production Schedule (MPS) ท่ีสว่ นของโรงงานผลิต ผดู้ าเนินการ MPS จะเป็นทาการตรวจสอบระหว่าง Supply และ Demand ภายในโรงงานผลิต ถ้า Net Requirement สาหรับสินค้านั้นเกิดขึ้นจะมีการวางแผนการสั่งซ้ือวัตถุดิบเพื่อป้อนไปยัง MRP Engine กระบวนการ MRP จะมี Bill of Material ทีละขั้น การ Generate Manufacturing Order สาหรับการประกอบชิ้นส่วนต่างๆ และช้ินส่วนย่อย แล้ว Purchase Order ก็จะถูก ส่งไปใหก้ บั ผ้สู ง่ มอบ โดยสรุปแล้ว 4 ปัจจัยหลัก อันได้แก่ Inventory Transportation Facilities และ Information เปน็ ปัจจัยสาคัญในการเพ่มิ การตอบสนองและประสทิ ธิผล ในซัพพลายเชนน้ัน แต่ท้ังหมดมาพร้อมกับต้นทุนท่ีเพิ่มขึ้น และผลกาไรท่ีได้จากซัพพลายเชน เกิดจาก ความสัมพนั ธด์ ้านลา่ ง Supply chain Profitability = (Responsiveness + Efficiency)/Cost

109 อปุ สรรคหลกั ในซัพพลายเชน 6 ประการ 1. Mass Customization ตั้งแต่ในยคุ ปี ค.ศ.1990 เรือ่ ง Mass Customization ไดเ้ ข้ามาใช้ในการตัดเส้ือ ทจี่ ะทาในปริมาณมากๆ และในปัจจุบันตวั อย่างที่พูดถึงกนั บ่อยๆ ไดแ้ ก่ Dell Computer ที่ จะสามารถเข้าไปในเว็บแล้วสั่งซ้ือเครื่องคอมพิวเตอร์ตามท่ีต้องการได้ ปัญหาน้ีไม่ใช่ ปัญหาใหม่ ดังเช่น มีปัญหาในรถ Ford ท่ีผลิตรถตาม การออกแบบของลูกค้า ปัญหาเร่ือง Customization น้ไี ดน้ าความสลบั ซับซ้อนมาสู่ซัพพลายเชน ในเรอ่ื งของการพยากรณ์ความ ต้องการได้ยาก การเพิ่มข้ึนของเทคโนโลยีแบบ B2C.ด้วยอินเตอร์เน็ต.เช่น.Online Shopping ที่มีการซื้อขายโดยตรงระหว่างผู้ซื้อกับผู้ขายเพอื่ ที่จะลดระยะเวลการขนสง่ และ ทาให้ซัพพลายเชนสน้ั ลง ซ่งึ ทาใหม้ ีปัญหาน้ีมากข้ึน 2. Product Transience ความไม่คงท่ีไม่ยืนยาวของสินค้า.อย่างเช่น.เครื่อง.PC.และอุปกรณ์ต่อพ่วงมี Life Cycle น้อยกว่าหนึ่งปีทาให้ผู้ผลิตรายใหญ่ต้องทาการพยากรณ์ในระยะท่ีสั้นลง และ ตอ้ งผลิตสินค้าหลากหลายข้นึ หรอื ออกสนิ คา้ ใหม่ให้บอ่ ยข้นึ กรณีน้ีทาใหเ้ กิดความตอ้ งการ อยา่ งไมแ่ น่นอน เพราะความหลากหลายของปริมาณ ในสนิ คา้ 3. Collaborative Planning ทกุ วนั น้ีความต้องการของลกู ค้ามีมากออกไป ลูกค้าไม่เพียงแต่จะต้องการระบุ ถึงความต้องการรายละเอยี ดของสินค้าเท่าน้ัน แต่ยงั ต้องการสินคา้ ท่ีมีราคาถูกท่ีสดุ อีกดว้ ย ปญั หาเหลา่ นี้ทาให้ทุกๆ ฝ่าย ท้ัง ลูกคา้ ผู้ค้าปลีก ผู้ผลิต ผู้ขนส่ง และ ผู้ส่งมอบ ต้องรวมตัว เข้าด้วยกันเพื่อวางแผนถึงเรือ่ งการผลิต การขนส่ง การจา่ ยเงิน รวมถึงการบรกิ ารหลังการ ขายร่วมกัน ในขณะทกี่ ารวางแผนความตอ้ งการกาลงั เริ่มขน้ึ น้ัน ค่คู ้าทางธุรกิจกจ็ าเปน็ ตอ้ ง แบ่งปันข้อมูลของความต้องการและการพยากรณ์ต่างๆ ซึ่งกันและกัน ทางที่ง่ายและเร็ว ที่สุดที่จะบรรลุผลคือทาการ Share POS Data ด้วยกัน เมื่อได้มีการวางแผนไว้เรียบร้อย แล้วการเติมสินค้าท่ีหมด รวมถึงการขนส่งก็จะสามารถทาได้ถูกต้องตามความต้องการใน ราคาท่ีประหยัดและเวลาที่สั้นที่สุด ในทุกๆ วันน้ี การร่วมมือกันในการผลิต หรือการทา พ าณิ ช ย์ อิ เล็ ก ท รอ นิ ก ส์ ร่ ว ม กั น บ น เท ค โน โ ล ยี อิ น เท อ ร์ เน็ ต จ ะเป็ น ม าต รฐ าน ส า ห รั บ ซพั พลายเชนในอนาคต 4. Ownership องค์กรที่มีความสลับซับซ้อนจะทาให้ซัพพลายเชนมีการแตกกระจายและ ขยาย ออกเป็นวงกว้าง เนื่องจากมีคนหลายคนในซัพพลายเชน สิ่งเหล่านี้ทาให้เกิดผล กระทบท่ีเหน็ ได้ชัด คือ

110 - การเพม่ิ ขนึ้ ของเวลาในการขนส่ง - การเพิ่มขึ้นของต้นทุนอันเน่ืองมาจากการเพิ่มข้ึนของระดับของ Buffer ใน Inventory และมีอีกสองปัญหาท่ีเห็นได้ไม่ชัดเจน อันได้แก่ Bullwhip Effect และ Weakest Link Bullwhip Effect เกิดขึ้นจากผู้ที่อยู่ในแต่ละกระบวนการได้รับข้อมูลแล้วทา การเปล่ียนข้อมูลแล้วได้ใส่มันลงไปในระบบ จะก่อให้เกิดความล่าช้าด้านเวลาและการ บิดเบือน ของข้อมูลต้ังแต่ ลูกค้า ผู้ค้าปลีก ผู้กระจายสินค้า ผู้ผลิต และผู้ส่งมอบ ความ บดิ เบือนของข้อมูลจะเพ่ิมต้นทุนในระบบ วิธีการแกป้ ัญหาน้ีคือการแบ่งปันข้อมลู POS ซึ่ง จะชว่ ยแกป้ ญั หาน้ไี ด้ ปญั หาที่ 2 คอื จานวนคนทเ่ี พม่ิ ข้ึนในซัพพลายเชน จานวนคนท่ีมากขน้ึ เหลา่ น้ี ทาให้เกดิ ความไม่เสถียรภาพ ในระบบมากขึ้น การกระทาใหแ้ ต่ละส่วนมุ่งไปสู่การกระทาที่ ดีทส่ี ดุ คือการทาให้ระบบเปน็ Sub-Optimal ซพั พลายเชนที่ดีท่สี ุดจะตอ้ งการดาเนนิ งานภายในซพั พลายเชนที่สั้นทสี่ ุด อยา่ งเช่น Dell ไดแ้ บง่ เปน็ สามระดับ ไดแ้ ก่ ลูกคา้ Dell และผูส้ ง่ มอบ 5. Globalization โลกาภิวัตน์ได้ทลายขอบเขตระหว่างประเทศลง ธุรกิจทุกวันน้ีทาได้ทุกเวลา เนื่องจากอินเทอร์เน็ตได้เข้ามาลดข้อจากัด ทางด้านเวลาและสถานท่ี ขนาดของบริษัทไม่ จาเป็นอกี ตอ่ ไป บริษทั เล็กๆ ก็สามารถแขง่ ขันกับบรษิ ทั ค่แู ขง่ รายใหญ่ๆ ไดเ้ ช่นกนั นอกจากนโี้ ลกาภิวตั นไ์ ด้เพม่ิ ความเครยี ด เนอ่ื งจากบรษิ ทั ระดบั โลกได้เข้ามามี ส่วนร่วมในการแข่งขัน ซึ่งเปล่ียนไปจากเดิมท่ีเป็นการแข่งขันกันของตลาดในประเทศ เท่านัน้ 6. People ไม่ว่าจะเป็นระบบใดก็ตาม ระบบซัพพลายเชนได้มีการทางานด้วยระบบ IT เป็นส่วนใหญ่การที่จะสาเร็จได้หรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับผู้บริหารงาน ดังน้ันปัจจัยที่สาคัญท่ีสุด คือความประพฤติของผู้บริหารงานน่ันเอง ความประพฤติของผู้บริหารงานสามารถสรุปได้ ดงั น้ี - แต่ละคู่ค้าทางธุรกจิ มักจะคิดและดาเนนิ การ เฉพาะในส่วนของบริษัทตวั เอง (Thinking Locally) - การคิดมกั จะคิดในเฉพาะปญั หาทีเ่ กิดขึ้น ขาดการวางแผนสาหรบั อนาคต หรอื คิดท้ังระบบ - คดิ ถึงแต่ตวั เอง (ขาดความไวว้ างใจ) ปัญหาทแ่ี ตกตา่ งกันของซพั พลายเชน มาจากความผนั แปรทแ่ี ตกตา่ งกนั การขาดความไว้วางใจจะก่อใหเ้ กดิ Bullwhip Effect - ไมม่ ีการเรียนรู้ถงึ สิ่งที่ผ่านมาของคคู่ า้

111 - ขาดการแบ่งปันขอ้ มลู ร่วมกนั ซงึ่ กันและกนั - การนาเข้าของข้อมลู ทผี่ ิดพลาดหรอื ข้อมลู ท่ีผิดลาดับกัน จากที่กล่าวมาถึงปัจจัยต่างๆ ข้างต้น ท้ังปัจจัยท่ีสนับสนุนหรือที่เป็นอุปสรรคกับ ระบบซัพพลายเชน จะพบว่า ระบบซัพพลายเชนที่ต่างกันจะส่งผลลัพธ์ออกมาแตกต่างกัน ดว้ ย ถา้ เราพดู ถงึ ปจั จยั ที่มีผลกระทบมากกับระบบ คนและข้อมูลจะมีส่วนสาคัญทส่ี ุดท่ีจะทา ใหร้ ะบบนัน้ ประสบผลสาเร็จหรอื ล้มเหลว 2.10 การจัดการซัพพลายเชนยคุ ใหม่ ปัจจุบันน้ีหลายๆ บริษัทพยายามนาระบบอินเตอร์เน็ตมาใช้ในซัพพลายเชน แต่ จากรายงานล่าสุดของ Financial Time ระบุว่าเพียง 30% เท่าน้ันที่ประสบผลสาเร็จ Aberdeen Research ได้ทาการศึกษา และวิจัย สาเหตุหลักมาจากการแบ่งปันหรือส่งถ่าย แหล่งข้อมูลนั้นมีความยุ่งยากซับซ้อน การเชื่อมต่อระหว่างฐานข้อมูลของผู้ใช้งานกับฐาน ข้อมูลของบริษัทแม่ในระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) ซ่ึงอยู่ต่างสถานที่ซ่ึง ทาได้ยากลาบาก ผู้ใช้ได้นาเอาเทคโนโลยี Internet มาช่วยในการเข้าถึงฐานข้อมูลที่อยู่ ระยะไกล แต่เน่ืองจากขอ้ มลู มีความแตกตา่ งกัน การเช่ือมโยงกันจึงมีอุปสรรคมากมายยาก ต่อการใช้งาน และไม่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้ใช้งานได้ ซึ่งในแง่ของ ซัพพลายเชนแลว้ ลาพังระบบ ERP อย่างเดยี วน้ันไม่เพียงพอ ซัพพลายเชนตอ้ งการข้อมูล จากฐานข้อมูลในระบบอื่นมาเช่ือมต่อกัน เช่น ข้อมูลจาก CRM (Customer Relationship Management), LRM (Logistics Resource Management), PLM (Product Lifecycle Management), และจากระบบฐานข้อมูลอ่นื ๆ (Legacy System) ทเี่ กย่ี วขอ้ ง ในมุมมองของ Aberdeen Research การเชื่อมต่อข้อมูลเป็นสิ่งสาคัญการที่จะ เชื่อมต่อข้อมูลนั้นจาเป็นท่ีจะต้องมีระบบเปิดสาหรับการเช่ือมต่อ (API - Application Programming Interfaces) การเช่ือมต่อท่ีดีสามารถเช่ือมระหว่างระบบต่างๆ ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ โดยท่ีระบบสามารถมองเห็นข้อมูลจากระบบต่างๆ เป็นระบบฐานเดียวกัน ต้องง่ายต่อการใช้งาน และต้องมีระบบป้องกันรักษาข้อมูลท่ีดี ดังน้ันระบบการเชื่อมต่อ จาเปน็ ทจ่ี ะต้องถกู ออกแบบใหเ้ หมาะสมและมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะสามารถชว่ ยใหผ้ ู้ใช้ตดิ ตั้ง ระบบซพั พลายเชนไดง้ า่ ยรวมถึงลดระยะเวลาการเตรียมพร้อมการทางานลง ด้วยตน้ ทุนทีต่ ่า Aberdeen ได้กล่าวถึงความสาคัญของงานแต่ละส่วนใน SCM Solution ต้ังแต่ เรม่ิ ตน้ จนสนิ้ สดุ ดงั ตอ่ ไปนี้ 1. การวางแผนความต้องการ (Demand Planning) เป็นจุดเร่มิ ต้นของซัพพลาย เชน นิยามง่ายๆ คือ วางแผนให้มีสินค้าคงคลังน้อยท่ีสุดแต่สามารถตอบสนองความ ต้องการของลูกค้าให้ดที ี่สดุ ทาไดย้ ากมากในทางปฏิบัติ และจะซบั ซ้อนมากเมื่อมีปจั จัยอ่ืน

112 มาเกี่ยวข้อง เช่น มีคลังสินค้าหรือสถานที่จัดจาหน่ายสินค้าหลายแห่ง สินค้ามีอายุส้ัน ความสามารถในการผลิตของผู้ขาย (Suppliers) และ/หรือโรงงานมีข้อจากัด ดังนั้นข้อมูล จากทุกสว่ น เช่น ประวัติการขาย คาส่ังซ้ือจากลูกค้า การพยากรณ์การขาย ข้อมูลส่งเสริม การขาย ข้อมูลสินค้าที่จัดส่งจริง และปัจจัยอื่นๆ ท่ีเกี่ยวข้องจาเป็นต้องปรับปรุงข้อมูลให้ ถกู ต้องตลอดเวลา เพอ่ื สามารถนามาวเิ คราะหแ์ ละวางแผนใหใ้ กลเ้ คยี งความเปน็ จรงิ ท่สี ุด 2. การวางแผนอุปทาน (Supply Planning) การบริหารความต้องการของลูกค้า กับความสามารถในการส่งมอบสินค้าของผู้ส่งมอบเป็นสิ่งที่มคี วามยุ่งยากเป็นอย่างมากใน การบริหารและวางแผนกระบวนการวางแผนรว่ มกนั ระหว่างผ้ซู อื้ และผขู้ ายถือเปน็ ส่ิงจาเปน็ ผู้ซ้ือควรแจ้งให้ผู้ส่งมอบทราบแผนความต้องการสินค้าท้ังระยะยาวและระยะสั้น และแผน น้ันต้องถูกต้องหรือใกล้เคียงกับความเป็นจริงเพื่อสร้างความมั่นใจให้แก่ผู้ส่งมอบที่ต้อง เตรียมสินคา้ ไว้รองรับความต้องการ และเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผู้ส่งมอบต้องสามารถทราบ ได้ทันที เพื่อผู้ส่งมอบสามารถเปลี่ยนแปลงแผนงานเพ่ือส่งมอบสินค้าได้ทันต่อความ ต้องการ ผลที่ได้คือผู้ส่งมอบสามารถลดระยะเวลาการส่งมอบให้เร็วข้ึน (Reducing Delivery Lead Time) นอกจากน้ันผู้ส่งมอบยังสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการส่งสินค้า เพื่อสามารถตอบสนองความต้องการได้ทันที (Just-As-Needed) ในแง่ของผู้ซื้อ การ วางแผนร่วมกันยังนาไปสู่การได้รับส่วนลดทางการค้า สร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่ดี ไดร้ บั เงือ่ นไขการชาระเงนิ พเิ ศษ และการหมนุ เวยี นของวัตถุดิบหรือชิ้นสว่ นก็ดีข้ึน 3. การวางแผนองค์กร (Corporate Planning) ผผู้ ลิตท่มี ีสายการผลติ จานวนมาก มโี รงงานหลายแห่ง หรอื มสี ถานที่จัดจาหนา่ ยสินค้าหลายแหง่ ย่อมทราบดีถึงความท้าทาย ในการบริหารแผนการผลิตให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร (Corporate Goals) เช่นเดียวกับบริษัทที่มีเป้าหมายเพิ่มการเจรญิ เติบโตอย่างต่อเน่ือง มีการแนะนาสินค้าใหม่ ออกสู่ตลาด มีการขยายสู่ตลาดใหม่ มีการหาแหล่งผู้ขายและผู้ผลิตสินค้าใหม่ มีการ วางแผนจัดการหรือโต้ตอบคู่แข่ง ย่อมทราบดีถึงความท้าทายในการวางแผนโดยเฉพาะ อย่างย่ิงมีเวลาท่ีจากัดและเหตุการณ์ต่างๆ สามารถเกิดข้ึนตลอดเวลา ข้อมูลที่ใช้ในการ วางแผนน้ันมาจากทั้งภายในและภายนอก ผู้บริหารจาเป็นต้องมีเคร่ืองมือช่วยในการ วิเคราะห์และทดสอบแผนงาน ความน่าจะเป็นต่างๆ เพ่ือสามารถสรุปแผนงานได้เร็วท่ีสุด และนาไปใช้ได้ระยะยาว โดยคานึงถึงประโยชน์ท่ีจะได้รับสูงสุดท้ังในด้านการเงินและการ ปฏิบตั ิงาน 4. การจัดการปัญหา และวิเคราะห์ (Even Management and Analytics) เนื่อง จากซัพพลายเชนเป็นระบบตอ่ เน่อื ง ดังน้ันเมื่อมีปัญหาเกดิ ขึ้นจะมผี ลเป็นลูกโซ่ไปท้ังระบบ การรบั รู้ปัญหาล่วงหน้า การรบั รูป้ ัญหาอยา่ งรวดเร็ว การแก้ไขปญั หาก่อนท่ีจะเกิด และการ แก้ไขปัญหาอย่างทันท่วงทีเป็นสิ่งจาเป็นอยา่ งยิ่ง การท่ีจะทาอย่างน้นั ได้ต้องมกี ารกาหนด ตัวชี้วดั หรือ Key.Performance.Indicator.(KPI).ระบบซัพพลายเชนตอ้ งเปน็ ไปตามรปู แบบ

113 เป้าหมายขององค์กร โดยระบบต้องทาการเปรียบเทียบเป้าหมายที่วางไว้กับผลท่ีเกิดข้ึน จริงหรือผลที่คาดว่าจะเกิดข้ึน หากผลท่ีเกิดข้ึนเบ่ียงเบนไปจากเป้าหมายที่ได้วางไว้ระบบ ตอ้ งเตือนพร้อมแจง้ แนวทางการแก้ไขปัญหาให้แก่บุคคลท่ีเกี่ยวข้องทันที เพ่ือลดหรือขจัด ปญั หาทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ 5. การวางแผนผลิต (Factory Planning and Scheduling) หากการวางแผนการ ผลิตไม่เหมาะสมย่อมส่งผลให้โรงงานมีสินค้าระหว่างผลิตสู งปัญหากาลังการผลิตไม่ เพียงพอ และเกิดข้ึนอย่างต่อเน่ือง ส่งผลให้บางสายการผลิตว่างเพราะของไม่มีให้ผลิต มี การทางานลว่ งเวลาโดยไม่จาเปน็ ผลคอื ไม่สามารถส่งสนิ คา้ ใหล้ ูกคา้ ตามกาหนด ลูกค้าขาด ความเชื่อถือและลดหรือยกเลิกคาสั่งซ้ือการเตรียมกาลังการผลิตและวัตถุดิบเพื่อการผลิต เป็นหัวใจของการวางแผนการผลิต ฝ่ายผลิตจาเป็นต้องรับข้อมูลท่ีถูกต้องว่าจะผลิตอะไร ผลิตเม่ือไหร่ และจานวณเท่าไหร่ อะไรผลิตก่อนอะไรหลัง โดยแผนการผลิตต้องคานึงถึง ขอ้ จากัดต่างๆ ในสายการผลิต (Resource Constraint) มีการจัดอนั ดับงานท่ีเหมาะสมเพ่ือ ลดเวลาท่เี สียไปในการติดตั้งเคร่ืองจักรและสามารถเพิ่มปริมาณผลผลิตใหม้ ากข้ึน เพ่ือให้มี การใชท้ รพั ยากรต่างๆ ให้เป็นประโยชนส์ ูงสุด 6. การเติมเต็มคาส่ังซ้ือ (Order Fulfillment) ในหลายๆ องค์กร ใช้ระบบ Fixed Lead Times ในการคานวณวันส่งมอบสินค้าให้แก่ลูกค้า ซ่ึงทาให้เสียโอกาสทางธุรกิจ เพราะลูกคา้ ไมส่ ามารถรอได้นานขนาดนั้น ปจั จุบนั เป้าหมายของผู้ผลิตทุกๆ รายคือการให้ ความม่นั ใจต่อลกู คา้ ว่าสามารถสง่ สินค้าได้ในเวลาที่กาหนด มนี โยบายลดเวลาการขนส่งใน การผลิตลง นาเลขที่ใบส่ังซ้ือของลูกค้าเชื่อมโยงกับใบส่ังการผลิต เพ่ือลูกค้าสามารถ ตรวจสอบสถานะใบสั่งซอ้ื ของตนเองได้ตลอดเวลา 7. การจัดการคาส่ังซ้ือ (Order Management) ในการทางานท่ีมีลักษณะเป็น Multi-Tiered.Value.Chain.คอื .การทางานรว่ มกันระหวา่ งเรากับผ้สู ่งมอบ.หรือ Subcontractors จาเป็นท่ีจะต้องมีการร่วมมือกันทั้งในด้านข้อมูลและการจัดการคาสั่งซื้อ น้ันๆ เป้าหมาย เพ่ือลดระยะเวลาการจัดการคาสั่งซ้ือ (Inbound Order) สามารถตอบวันท่ีส่งสินค้าได้ทันที และสร้างความม่ันใจให้แก่ผู้ขายว่าไม่มีการตอบรับคาสั่งซื้อเกินกาลังความสามารถในการ ผลิตและสามารถส่งมอบสินค้าได้ตามท่ีกาหนดโดยเมื่อมีการรับคาส่ัง ซ้ือจากลูกค้า ระบบ Order Management จะต้องทาการประมวลผลและส่งข้อมูลแบบ Real Time เปิดใบส่ังซ้ือ หรือขอซ้ือไปให้ผู้ส่งมอบ และ Subcontractors ระบบจะใช้ข้อมูลพื้นฐานของสูตรการผลิต เงื่อนไขและนโยบายการสั่งซ้ือวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนนั้นๆ รวมถึง Inventory Policy มา คานวณในการสั่งซ้ือแบบ Real Time โดยข้อมูลนี้จะทาการเช่ือมต่อกับข้อมลู ของผู้ส่งมอบ และ Subcontractors เพื่อคานวณความสามารถในการผลิตและวันที่สามารถส่งมอบสินค้า ให้แก่ลูกค้า

114 8. การจัดการวงชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle Management) ผู้ผลิต สนิ ค้าแฟชน่ั หรือมอี ายกุ ารใชง้ านสน้ั จาเป็นต้องมกี ารนาสินค้าออกสู่ตลาดใหเ้ รว็ ที่สุด ตอ้ ง มีการจัดการท่ีดีไม่ว่าจะเป็นเรื่องแผนกาลังการผลิต วัตถุท่ีใช้ในการผลิต แหล่งผู้ขาย ชิ้นสว่ นและวตั ถดุ ิบ รวมถึงการบรหิ ารคลังสินค้าสาหรบั สนิ ค้าตัวเกา่ ท่ีใกล้จะหมดอายุ ท้งั น้ี เพ่ือขจัดปัญหาการเก็บสินค้าท่ีล้าสมัยและหมดอายุไม่สามารถนาไปใช้ได้ทาให้เกิดความ เสียหายต่อธุรกิจ ซ่ึงมีความสาคัญไม่เฉพาะแค่ผู้ผลิตเอง ผู้ส่งมอบ ผู้ป้อนวัสดุและวัตถุดิบ ให้แกโ่ รงงานกจ็ าเป็นและตอ้ งการขอ้ มูลและแผนงานน้ีเชน่ กัน 9. การวางแผนการขายและการปฏบิ ัติการ (Sales, Operation and Inventory Planning) เปา้ หมายของทุกองค์กรทางธุรกจิ ไม่ว่าขนาดธรุ กจิ นน้ั จะเป็นขนาดใดกต็ าม คอื การมีระดบั สินคา้ คงคลงั ในจานวนที่พอดกี ับความต้องการลดระยะเวลาการส่งมอบสินค้าให้ ลกู ค้า เพมิ่ ความสามารถในการส่งมอบสินค้า และหลกี เลี่ยงการมปี ญั หาเรอ่ื งกาลงั การผลิต และขาดชน้ิ สว่ นและวัตถดุ บิ สาหรบั การผลติ ดังนั้นจงึ ตอ้ งมีการกาหนดเป้าหมายการขายให้ สอดคลอ้ งกบั ความสามารถในการผลิตโดยมรี ะดับสนิ คา้ คงคลังท่ีเหมาะสม 10. การจัดการผู้ส่งมอบ (Supplier Management) ในระบบซัพพลายเชน ผู้ส่ง มอบมสี ่วนสาคัญ ดังนั้นการเลือกจาเป็นต้องพิถีพิถันทัง้ ในเร่ืองราคา คุณภาพ และการตรง ต่อเวลา ในบางอุตสาหกรรมมีการนาเอาระบบ VMI (Vendor Managed Inventory) มาใช้ ซึง่ ทาให้เราไม่จาเป็นต้องรบั ภาระในการเก็บสตอ็ คสินคา้ 11. การวางแผนซัพพลายเชน (Supply Chain Planning) การจัดการ Demand และ Supply ให้สอดคล้องกันเป็นเรื่องท่ีท้าทายมากสาหรับอุตสาหกรรการผลิต ลูกค้า สามารถเปลยี่ นแปลงความต้องการได้เสมอ ทาระบบ MRP ที่ไดว้ างแผนมาเป็นอย่างดีตอ้ ง ลม้ เหลวเป้าหมายขององค์กรคอื การจัดการใช้ทรพั ยากรทม่ี อี ยอู่ ยา่ งจากัดให้มีประสทิ ธภิ าพ ทสี่ ุด สามารถตอบสนองความต้องการของลกู ค้าอย่างรวดเรว็ เพอ่ื ให้ได้กาไรสูงสุด ดังน้ัน ผู้ผลิตจาเป็นท่ีจะต้องผลิตสินค้าในทรัพยากรท่ีมีอยู่อย่างจากัดให้มีประสิทธิภาพมากท่ีสุด โดยลดอัตราการทางานล่วงเวลาและที่ไมจ่ าเป็นลง บรหิ ารวตั ถุดิบไมใ่ ห้ขาดหรือไมม่ ผี ลิต มี การจัดสายงานการผลิตและวางแผนการผลิตท่ีเหมาะสมโดยนาเอาข้อจากัดต่างๆ มารวม ในการวางแผน และสามารถเปล่ียนแปลงแผนการผลิตได้ทันทีเพื่อสอดคล้องกับการ เปลยี่ นแปลงของลูกคา้ 2.11 การตัดสินใจสาหรบั การจดั การซัพพลายเชน กระบวนการจดั การซพั พลายเชนมหี น้าทง่ี านสาคญั ทีผ่ บู้ รหิ ารจะต้องตดั สินใจ ดงั น้ี 1. การจัดซอ้ื (Purchasing or Procurement)

115 ปัจจุบันบทบาทของงานจัดซื้อในองค์กรมีบทบาทมากกว่าทาหน้าท่ีเพียงการ เสาะแสวงหาผู้ขายสินคา้ เจรจาต่อรองเงื่อนไขการขายและงานด้านเอกสาร การประสานงาน เพ่ือให้ได้สินค้าตามกาหนดเวลาในจานวนท่ีต้องการ แต่รวมถึงการกาหนดคุณลักษณะ พิเศษของวัตถุดิบ (Material Specifications) การศึกษารายละเอียดของวัตถุดิบและตลาด (Material Studies and Market Research) การควบคุมคุณภาพของวัตถุดิบ การขนส่ง การบริหารผลตอบแทนการลงทุนอันเนื่องมาจากการซื้อวัตถุดิบ ท้ังนี้เพราะจากการศึกษา โครงสรา้ งตน้ ทุนของสนิ คา้ สาเรจ็ รูปพบว่ากว่า 60% เปน็ ตน้ ทุนวตั ถดุ บิ อีกท้ังวตั ถุดบิ ยังเป็น ปัจจัยสาคัญต่อความสาเรจ็ ของสนิ คา้ ใหม่ การตดั สนิ ใจที่สาคญั ของการจดั ซ้ือหรอื จัดหา ประกอบด้วย - ซ้ืออะไร (What to Purchase) โรงงานผลิตจะต้องกาหนดว่าจะซื้อวัตถุดิบ อะไรมาเพื่อทาการผลิต (In-house Production) แต่มิได้หมายความว่า โรงงานจะทาหน้าท่ี ผลติ เองไปทุกอย่าง บางครง้ั อาจจะตัดสินใจซือ้ บางรายการจากภายนอก หรือจา้ งให้โรงงาน อื่นซึ่งถนัดกว่าทาการผลิตให้ ตัวอย่างเช่น โรงงานผลิตรถยนต์ก็จะเลือกผลิตช้ินส่วนท่ี ตัวเองถนัด ส่วนท่ีเหลือซึ่งเป็นช้ินส่วนสาเร็จรูปมาประกอบ แนวโน้มของการเลือกผลิต ส่วนประกอบที่เป็นความถนัดหลัก (Core Competence) นี้เกิดข้ึนในบริษัทชั้นนาของ อเมรกิ า เรยี กวา่ Lean Manufacturing ซึ่งจะทาให้ตน้ ทุนรวมของสนิ ค้าต่าลง - ซ้ือจากที่ไหน (Where to Purchase) การแสวงหาแหล่งวัตถุดิบ เพื่อผลิต สนิ คา้ สาเรจ็ รปู เพ่อื ขายสินค้าให้ได้มากและมีคณุ ภาพดที ่ีเหมาะสม (Appropriation) เวลาท่ี ต้องการ (At The Right Time) ในปริมาณพอเพียง (Proper Quantity) สถานท่ีเหมาะสม (At The Needed Location) ราคายอมรับได้ (Acceptable Total Cost) แหล่งวัตถุดิบท่ี เหมาะสมอาจเป็นแหล่งจากในประเทศ (Domestic) หรือต่างประเทศ (International) ซึ่งจะต้องศึกษาให้เข้าใจถึงวิธีการในการจัดซ้ือค่าใช้จ่ายท่ีเกิดข้ึน ตลอดจนความยุ่งยาก ซบั ซ้อนของพิธกี ารต่างๆ - ซ้ือจากใคร (From.Whom.to.Purchase).การพิ จารณ าผู้จัดหาวัตถุดิบ (Supplier) จะดูองค์ประกอบด้านต้นทุน (Cost) ความน่าเช่ือถือ (Reliability) ท้ังด้าน คุณภาพสินค้าและการตรงต่อเวลา ความพอเพียงและยืดหยุ่นในปริมาณสินค้าที่จัดส่ง (Availability and Flexibility) แนวคิดในการคัดเลือกผู้จัดหาวัตถุดิบ (Supplier) ได้ถูก พัฒนาขึ้นจากแนวคดิ ความร่วมมือแบบหลวม ซ่งึ ผู้ซอ้ื ถือว่าผู้จดั หาวัตถุดิบเปน็ เพยี งพ่อค้า คนหน่ึงซ่ึงอาจเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา การซื้อขายอ้างอิงผลประโยชน์เป็นหลักมาสู่ ความร่วมมือแบบเหนียวแน่น (Collaborative Relationships) โดยถือว่าท้ัง 2 ฝ่ายเป็น หุ้นส่วน (Partnership) หรือพันธมิตรธุรกิจ (Strategic Alliance) ซึ่งจะต้องเปิดเผยข้อมูล แผนงานซึ่งกันและกันเพ่ือเกิดการวางแผนความร่วมมือกันในระยะยาวเพื่อการเติบโตไป ดว้ ย

116 - การรวมอานาจและการกระจายอานาจจัดซ้ือ (Centralized VS Decentralized) นโยบายการจัดซื้อวัตถุดิบและสินค้า หน่วยงานจัดซ้ืออาจจะรวมศูนย์ท่ีส่วนกลางโดย รวบรวมหน้าท่ีงานที่เก่ียวข้องกับการจัดซ้ือจัดหาไว้ท่ีหน่วยงานเดียวกัน อาทิ หน่วยงาน วางแผนวจิ ัย การกาหนดคุณลักษณะสินค้า ศึกษาตลาด คัดเลอื กผู้จัดหา ฯลฯ จงึ มีผลดีใน แงก่ ารวางแผนควบคุมและอานาจการต่อรองกบั ผจู้ ัดหาได้อีกนโยบายหน่ึงคอื การ กระจาย อานาจในการจัดซ้ือ สาหรับบริษัทที่มีโรงงานกระจายอยู่หลายแห่ง (Multi-Plant) โดย กระจายอานาจใหห้ น่วยงานจัดซอ้ื ตามโรงงานตา่ งๆ เพ่อื ความคล่องตัวในการดาเนนิ งาน - จานวนผู้จัดหา (Number of Suppliers) เป็นการกาหนดนโยบายเกี่ยวกับ จานวนของผู้จัดหาวัตถุดิบแต่ละประเภท โดยใช้นโยบายผู้จัดหารายเดียว (Single Sourcing) หรือผู้จัดหาหลายราย (Multiple Sourcing) เพื่อกระจายความเส่ียง นโยบายน้ี สะท้อนออกมาในรูปสญั ญาผู้จัดหา (Supplier Contract) 2. การผลิต (Production) การตัดสนิ ใจท่ีสาคญั ในการจัดการผลิต ไดแ้ ก่ - การเลือกทาเลที่ต้ังโรงงาน (Location of Manufacturing Plant) ปัญหาการ เลอื กทาเลที่ตง้ั โรงงานมกั จะมคี าถามเกดิ ขน้ึ ว่า ที่ตงั้ ของโรงงานควรจะอยใู่ กล้แหลง่ วัตถุดิบ หรืออยู่ใกล้ตลาดผู้บริโภค โรงงานควรตั้งอยู่ที่ไหนจึงจะมีต้นทุนต่าที่สุด อย่างไรก็ตาม ปัจจัยพิจารณาพื้นฐานเพื่อตัดสินใจเลือกท่ีต้ังโรงงานควรจะได้คานึงถึงต้นทุนการผลิต (Production Cost) เช่น ต้นทนุ วัตถุดิบ ต้นทุนแรงงาน ขอ้ พิจารณาดา้ นภาษี และการจูงใจ ด้านสิทธิประโยชน์จากรัฐบาล โครงสร้างพื้นฐานด้านสาธารณูปโภคและระบบขนส่ง ตลอดจนความม่ันคงทางการเมอื งและปจั จยั ดา้ นวัฒนธรรม - ความยืดหยุ่น การออกแบบเคร่ืองจักรในโรงงานจะต้องมีความยืดหยุ่น สามารถผลิตสินค้าได้หลายชนิดหรือมีความคล่องตัวต่อการผลิตสินค้าใหม่ๆ ตามความ ต้องการของตลาด - ประสิทธิภาพการผลิต (Production Efficiency and Reliability) ประสิทธิ ภาพของการผลิตสะท้อนออกมาในรปู ของต้นทุนสินค้าท่ีต่าและใช้ระยะเวลาสั้น ส่วนความ น่าเชื่อถือของการผลิตวัดโดยความแน่นอนของการจัดส่งสินค้า และความสม่าเสมอของ คณุ ภาพสนิ คา้ 3. การจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory) แนวคิดการจดั การสมัยใหม่ที่พยายามจะลดปริมาณสินค้าคงคลังให้เหลือน้อย ท่ีสุด โดยใช้วิธีการ Just in Time (JIT) พยายามทาให้กระบวนการผลิต การจัดส่งค้าปลีก และความต้องการของผู้บริโภคมีความสัมพันธ์กันอย่างสมบูรณ์ ในความเป็นจริงการ พยากรณค์ วามตอ้ งการ (Demand Forecast) เปน็ ไปด้วยความยากลาบากเพราะมีความไม่ แน่นอนในด้านความต้องการ (Uncertainty in Customer Demand) นอกจากนี้ยังมีเหตุผล

117 อื่นๆ เช่น ความไม่แน่นอนของวัตถุดิบท้ังในด้านปริมาณและคุณภาพ ต้นทุน ระยะเวลา การจัดส่ง หรือการที่โรงงานจะต้องรักษาระดับการผลิตไว้ ณ ระดับที่ต้องการการสั่งซื้อใน ปริมาณมาก (Economies of Scale) จึงทาให้เกิดสินค้าคงคลังจานวนหนึ่ง การตัดสินใจ ของผู้บรหิ ารท่เี กีย่ วข้องกบั สินคา้ คงคลงั จงึ มุง่ ไปที่ประเด็นสาคญั เช่น - ระดบั สนิ คา้ คงคลงั ทเ่ี หมาะสม - ความพยายามหาทางลดความไม่แน่นอนในทุกดา้ น - การตัดสินใจเลือกปรมิ าณการส่งั ซอ้ื - การเลือกใช้เคร่ืองมือในการพยากรณ์ตามความต้องการของผู้บริโภค.ซึ่งจะ กระทบสินคา้ คงคลงั - การกาหนดปริมาณ Safety Stock เป็นที่ทราบดีว่า การบริหารสินค้าคงคลังผิดพลาดทาให้ธุรกิจเกิดความ เสียหายใหญ่หลวงไม่ว่าจะทาให้สินค้าขาด สูญเสียยอดขาย ส่งของล่าช้า เสียค่าขนส่ง สินค้าท่ีขาดให้ลูกค้า และลูกค้าไม่พึงพอใจ หรือสินค้ามีมากเกินไปจนกระทบกับการวาง แผนการผลิต และทาการสั่งซื้อสินค้าไม่ตรงตามกาหนดทาให้สินค้าในสต็อกเสื่อมคุณภาพ ล้าสมยั ต้องรบี หาทางระบายสต็อกโดยเงอื่ นไขการขายพเิ ศษ 4. การพยากรณ์ขอ้ มูลการขาย (Demand Forecast) ความยุ่งยากท่สี ุดในการจัดการซัพพลายเชน คือ การพยากรณ์ความต้องการใน อนาคต D. Simchi-Levi ได้กล่าวไวใ้ นหนงั สอื Designing and Managing the Supply Chain วา่ กฎ 3 ข้อของการพยากรณค์ วามต้องการในอนาคต คือ - การพยากรณม์ กั จะผิดเสมอ - ย่ิงพยากรณร์ ะยะยาวเทา่ ใด ความผิดพลาดจะย่ิงมากข้นึ - การพยากรณภ์ าพรวม (Aggregate Forecasts) มีโอกาสถูกต้องสงู กวา่ แนวคดิ ใหมใ่ นการจดั การซพั พลายเชน ปจั จบุ นั วัดความสาเร็จกนั ทีก่ ารจดั การ ความต้องการของลกู คา้ (Demand Management) ซึ่งเปน็ กระบวนการท่คี าดการณ์ความ ต้องการและตอบสนองความต้องการ ของลกู คา้ เพ่อื ใหบ้ รรลเุ ป้าหมาย “ข้อมูล” จะเป็นส่ิงสาคัญสาหรับ Demand Management ข้อมูลท่ีต้องใช้ก็คือ ข้อมูลที่ได้จากตลาด ข้อมูลจากการซื้อสินค้าของลูกค้า ข้อมูลจากโรงงานผลิต ข้อมูลเร่ือง สินค้าคงเหลือ ข้อมูลจากการส่งเสริมการขาย การคาดการณ์ในเร่ืองความต้องการของ ลูกคา้ ให้ไดถ้ ูกตอ้ งแม่นยาเพื่อท่ีจะนามาใชน้ ้ันเป็นไปได้ยากย่ิง ซึ่งการนาขอ้ มูลในลักษณะ ดังกล่าวมาใช้แต่เพียงอย่างเดียวน้ันคงไม่เหมาะสม จึงเป็นที่มาของการคิดค้นระบบซ่ึง ตอบสนองความต้องการท่ีเปล่ียนไปให้ได้เร็วท่ีสุด เพื่อพ่ึงพาเร่ืองการคาดการณ์ให้น้อย ทสี่ ดุ จงึ เปน็ ท่ีมาของหลกั การของ Quick Response Logistics

118 Quick Response Logistics ไดก้ ลายมาเป็นเปา้ หมายหลกั ของหลายๆ องค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในการลดต้นทุนและเพ่ิมคุณภาพในการให้บริการ หลักการคือเมื่อ ลูกค้าซ้ือสินค้าไปจากร้าน ข้อมูลนี้จะสง่ กลับไปกระตุ้นให้เกิดการตอบสนองให้จัดส่งสินค้า ไปยังที่ท่ีต้องการสินค้า ย่ิงส่งข้อมูลได้เร็วเท่าไรการตอบสนองก็จะทาได้ดีข้ึนเท่าน้ัน แต่ก็ ต้องแลกด้วยค่าใช้จ่ายทเี่ พม่ิ ข้นึ ของการจดั ส่งสินคา้ แตก่ จ็ ะทาให้สนิ ค้าคงคลงั โดยรวมลดลง ดว้ ยเช่นกัน 5. การจดั การคลังสนิ คา้ (Warehouse) กจิ กรรมหลกั ในการจัดการคลังสนิ คา้ (Basic Warehousing Activities) ได้แก่ - การรับของเข้า การนับของ ตรวจสอบความเสยี หาย (Receiving) - ตรวจสนิ ค้า (Inspection) ว่าถกู ตอ้ งตามใบกากบั สินคา้ และใบส่ังซื้อหรอื ไม่ - การจัดสินค้าเขา้ ชน้ั วางของตามหมวดหมู่ (Put Away) - การควบคุมปริมาณสินค้าในสต็อก (Inventory Control) และการควบคุม สถานทจี่ ัดเกบ็ (Location) - การเติมสินคา้ (Replenishment) - การจดั สนิ ค้า นาสินคา้ ออกจากชน้ั วางของเพือ่ เตรยี มจัดสง่ (Order Picking) - การตรวจนบั และการตรวจสอบก่อนสินคา้ ข้นึ รถส่งของ (Checking) - การจัดเอกสารปะหน้ากล่อง หรือเตรียมใบส่งของเพ่ือส่งสินค้าไปยังลูกค้า (Packing and Marking) - การขนสินคา้ ขึน้ รถเพื่อสง่ ของออก (Shipping) การจดั การคลังสินค้าให้มปี ระสทิ ธิภาพ จาเป็นต้องนาเทคโนโลยมี าใช้เพอ่ื ช่วย ให้งานมีประสิทธิภาพดีขึ้น เลือกใช้เครื่องมือหรืออุปกรณ์ให้เหมาะสมกับงาน การจัดการ โดยตัดข้ันตอนท่ีไม่จาเป็นในแต่ละงานออกเพื่อให้ทางานได้เร็วข้ึน ตลอดจนใช้รางวัลเป็น สิง่ จูงใจให้พนักงานทางานไดต้ ามเป้าหมาย 6. การจดั การการจัดส่ง (Transportation) ความพอใจของลูกค้าวัดไดด้ ้วยระยะเวลาของการสั่งซื้อจนถึงวันที่ได้รับสินค้า ทาให้การบริหารการจัดส่ง กลายเป็นจุดสาคัญอย่างหน่ึงของความได้เปรียบทางธุรกิจ ประสทิ ธิภาพของการจัดส่งวัดโดยจานวนออร์เดอร์ท่ีได้รับ จานวนออร์เดอร์ทสี่ ามารถจดั ส่ง ได้ต่อรอบระยะเวลา จานวนออร์เดอร์ค้างส่ง รวมถึงระยะเวลาจัดส่งเฉล่ีย อันเป็นสิ่งที่ สะทอ้ นความพอใจของลกู คา้

119 2.12 การบรหิ ารความเสีย่ งในซัพพลายเชน (Supply Chain Risk Management) การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) คือ กระบวนการซึ่งทุกคนในองค์กร ไม่ว่าจะผู้บริหารระดับใด หรือบุคลากรต้องมีส่วนรว่ มในกระบวนการหาและให้ข้อมูลท่ีเป็น ประโยชน์ในการคาดการณ์ เพ่ือการตัดสินใจในการเลือกยุทธศาสตร์ กาหนดเป้าหมาย จัดทาแผนงาน และจัดสรรงบประมาณในการปฎิบัติงาน โดยมุ่งเป้าหมายเพ่ือที่จะให้การ ปฏบิ ัตงิ านสามารถบรรลุวตั ถุประสงคท์ ่ีไดต้ งั้ เอาไว้ หรือลดผลของความเสียหาย ผลกระทบ ที่อาจเกิดข้ึนอันมีผลต่อความเสียหายขององค์กร โดยข้ันตอนการบริหารความเสี่ยงแบ่ง ออกเป็น 4 ขน้ั ต น งั น้ 1. การระบถุ งึ ความเส่ยี งท่ีอาจเกดิ ข้นึ (Risk Identification) 2. การประเมินถึงความเสี่ยง ท้ังเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ (Quantitative and Qualitative Assessment of The Risks) กระบวนการระบคุ วามเสี่ยง และการวเิ คราะห์เพ่ือ จดั ลาดับความเสี่ยงที่จะมีผลกระทบต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยการประเมิน จากโอกาสท่จี ะเกดิ เหตกุ ารณ์ และผลกระทบจากเหตกุ ารณค์ วามเสย่ี ง 3. การจัดระดับความสาคัญของความเส่ียง และวางแผนแก้ไขและป้องกันความ เสยี่ ง (Risk Prioritization and Response Planning) การกาหนดแนวทางและกระบวนการ ในการระบุ ประเมิน จัดการ และติดตามความเส่ียงท่ีเก่ียวข้องกับกิจกรรมหน่วยงาน หรือ การดาเนินงานขององค์กร รวมท้ังการกาหนดวิธีการในการบริหารและการควบคุมความ เสี่ยงใหอ้ ยใู่ นระดับทีย่ อมรบั ได้ 4. การตดิ ตามผลการป้องกนั ความเส่ยี ง (Risk Monitoring) การระบุถึงความสี่ยงท่ีอาจเกิดขนึ้ ควรทาทกุ ระดบั ในองค์กรตั้งแตห่ น่วยงานสูงสดุ หรือฝ่ายบริหารไปจนถึงระดับปฏิบัติการ เพราะบางครั้งความเสี่ยงรูปแบบเดียวกันอาจ ส่งผลกระทบตั้งแต่ฝา่ ยบรหิ ารไปจนถึงฝา่ บปฏบิ ตั กิ าร กรอบความเสีย่ งของธรุ กจิ จะชว่ ยให้ หน่วยงานทุกระดับในองค์กรสามารถระบุถึงความเส่ียงได้ง่ายขึ้น ความเส่ียงท่ีอาจเกิด ขน้ึ กบั บรษิ ทั นนั้ แบง่ ไดเ้ ป็น 4 ปร ื 1. ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ (Strategic Risk) เป็นความเส่ียงท่ีเกิดจากการกาหนด แผนกลยุทธ์ และการนาไปปฏิบัติไม่เหมาะสม หรือไม่สอดคล้องกับปัจจัยต่างๆ ได้แก่ ความเส่ยี งจากปจั จับภายนอก และความเสีย่ งจากปจั จยั ภายใน 2. ความเส่ยี งด้านปฏิบัตกิ าร (Operation Risk) ประกอบดว้ ยความเสี่ยง 3 ปร ไ ้ ก่ าม สยง นกร บ นการป ิบัติงาน (Process Risk), าม สยง นการถก า นินการตามกฎหมาย (Legal & Compliance Risk) ล าม สยงจากบ ล (People Risk)

120 3. ความเส่ียงด้านการเงิน (Financial Risk) เป็นอีกประเภทของความเส่ียงที่มี คามสาคญั ตอ่ บริษทั และองค์กรท่ัวไป ความเสี่ยงด้านการเงินจะประกอบดว้ ย ความเสีย่ งใน การบริหารเงิน (Treasury Risks), ความเส่ียงด้านเครดติ (Credit Risks) และความเส่ียงใน การซอ้ื ขายตราสารการเงิน (Trading Risk) 4. ความเสี่ยงด้านสารสนเทศ (Information Risk) เป็นความเสี่ยงท่ีเกิดข้ึนในด้าน สารสนเทศหรือข้อมูลทางบญั ชี งบการเงิน รายงานต่างๆ ทางการเงิน ความเสยี่ งด้านภาษี รวมไปถงึ ความเส่ียงในด้านเทคโนโลยีอืน่ ๆ สุทัชชา ศรีมาลา และวัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ (2557) ทาการศึกษาปัจจัยเสี่ยง และวิเคราะห์ความเสี่ยงซัพพลายเชนธุรกิจค้าเนื้อสุกร เพ่ือพัฒนาแผนบริหารความเส่ียง สาหรับผู้ประกอบการท่ีอยู่ในซัพพลายเชนธุรกิจค้าเน้ือสุกรในจังหวัดราชบุรี ซ่ึงสามารถ ช่วยลดผลกระทบที่อาจนาไปสู่การผลิตท่ีไม่มีประสิทธิภาพ ซ่ึงประเภทความเสี่ยงนั้นถูก ระบโุ ดยผู้ประกอบการเลี้ยงสุกรซงึ่ ถือเป็นต้นน้าท่ีสาคัญของซพั พลายเชนธุรกิจค้าเน้ือสุกร ประกอบด้วยปัจจัย 4 ้าน ไ ้ ก่ ปัจจัย ้านการป ิบัติการ ปัจจัย ้านการ งิน ปัจจัย ้าน ัย ิบัติ ร ร บา ส า ล้ ม ล ปัจจัย ายน ก ผลการวิจัยพบว่า ประเด็น ความเสี่ยงสูงสุดของผู้ประกอบการเลี้ยงสุกร คือ สุขภาพสุกรไม่สมบูรณ์ อ่อนแอ ไม่ได้ มาตรฐาน ท่ีส่งผลให้เกิดการขาดทุน ในส่วนของโรงฆ่าสัตว์มีมุมมองความเสี่ยงเรื่องการ บาบัดน้าเสียจากการทางาน ซ่ึงปัจจุบันจานวนสกุ รที่ถูกฆ่ามีจานวนมากขึ้น ผู้ประกอบการ คา้ ส่งและค้าปลีกนน้ั ยงั มองความเส่ยี งในเรือ่ งการขนส่งสินค้าให้กับลูกคา้ ตามตลาดค้าปลีก ท่ีต้องทันเวลาตามต้องการ ปัจจุบันซัพพลายเชนธุรกิจค้าเน้ือสุกรต่างให้ความสาคัญกับ ปัจจัยทางด้านการปฏิบัติเป็นสาคัญเพราะทุกองค์กรมองว่าการจัดการที่ดีมีประสิทธิภาพ ต้องเริ่มจากภายในองค์กรตัวเองก่อนดังน้ันการบริหารความเสี่ยงภายใน ซัพพลายเชน ของธุรกจิ ค้าเนื้อสุกรจะตอ้ งไดร้ ับความร่วมมอื จากทุกฝา่ ยและภาครัฐเปน็ สาคัญ

121 แบบทดสอบท้ายบท บทที่ 2 การจัดการซพั พลายเชน Supply Chain Management ตอนที่ 1 จงเลือกคาตอบท่ีถกู ตอ้ งทสี่ ดุ เพียงขอ้ เดียว 1. กลยทุ ธใ์ นการบรหิ ารซัพพลายเชน ภายใตแ้ นวคดิ การลดการถอื ครองสินคา้ ณ คลงั สินค้า เรียกว่าอะไร ก. After- Sale Services ข. Centralization ค. Marketing and Sales ง. Logistics of Distribution Center 2. การจดั การซพั พลายเชน เปน็ การบริหารและเชอ่ื มโยงเครอื ข่าย ตง้ั แตต่ น้ น้าไปถงึ ปลายน้า ตน้ น้าไดแ้ ก่ อะไร ก. Manufacture ข. Supplier ค. Distributor ง. Customer 3. บริษัท ABC ได้นาระบบการผลติ แบบ Just In Time เข้ามาใชใ้ นการผลิตรถยนต์ การผลติ แบบ Just In Time หมายถงึ การผลิตแบบใด ก. การผลติ แบบตอ่ เนอื่ ง ข. การผลติ แบบตามเวลา ค. การผลติ แบบสายงาน ง. การผลิตแบบทันเวลาพอดี 4. การจัดการซพั พลายเชน ประกอบด้วย 5 กระบวนการ ขอ้ ใดเรยี งลาดบั ไดถ้ กู ตอ้ ง ก. Return, Deliver, Make, Source, Plan ข. Plan, Make, Source, Deliver, Return ค. Plan, Source, Make, Deliver, Return ง. Make, Plan, Source, Deliver, Return

122 5. แบบจาลองวเิ คราะหก์ ระบวนการซัพพลายเชน มตี ัวอักษรยอ่ ว่าอย่างไร ก. SOCR ข. CORS ค. SCOR ง. RSCO ตอนท่ี 2 จงพจิ ารณาวา่ ขอ้ ความต่อไปน้ีถูกหรือผิด _____6. กจิ กรรมหลกั 4 กิจกรรมในซัพพลายเชนมักจะลดต้นทนุ และค่าใช้จ่ายในการ ดาเนินการ _____7. Bottleneck Items จะไมเ่ กิดขนึ้ เพราะองคก์ รมีอานาจในการตอ่ รองมากขน้ึ ทาใหผ้ ้สู ่งมอบมีความสนใจทจ่ี ะพฒั นาความสัมพนั ธ์กบั บริษทั ผู้ซ้อื _____8. Bullwhip Effect เป็นปรากฏการณท์ ่เี กิดจากการขาดการสอ่ื สารท่ีดีเก่ยี วกับ อปุ สงคข์ องลกู ค้า _____9. ปัจจยั หลกั ท่ีมผี ลกระทบต่อซพั พลายเชน คอื การขนส่ง ขอ้ มูล สนิ คา้ คงคลงั ส่ิงอานวยความสะดวก ทงั้ หมดจะทาใหต้ น้ ทุนลดลง _____10. การพยากรณค์ วามตอ้ งการ สามารถชว่ ยลดปญั หาความไมแ่ นน่ อนของวตั ถดุ บิ หรอื ปรมิ าณความตอ้ งการของสินคา้ ได้

123 บทที่ 3 การวางแผนการดาเนินการผลติ Production Planning 3.1 การวางแผนดาเนินงาน (Operation Planing) การวางแผน คือ การกาหนดวัตถุประสงค์และวิธีการที่จะทาให้วัตถุประสงค์นั้น สัมฤทธิ์ผลไว้ล่วงหน้า หรือการพิจารณาตัดสินใจล่วงหน้าเก่ียวกับสิ่งท่ีองค์กรจาเป็นต้อง ดาเนินการ กาหนดเวลาเร่ิมและส้ินสุดการดาเนินการ และกาหนดผู้ปฏิบัติไว้อย่างชัดเจน ในการวางแผนทด่ี ีจะตอ้ งม่งุ ลดผลกระทบจากความเปลี่ยนแปลงท่ีอาจเกิดขึ้นในองค์การทั้ง ระยะส้ันและระยะยาว ความสาคัญของการวางแผนดาเนินงาน ในการดาเนินงานของทุกองค์กร จะมีการกาหนดแผนงาน หรอื มีการวางแผนงาน ล่วงหน้า มคี วามสาคญั ในการปฏบิ ัตงิ านดังน้ี - สามารถลดความไม่แน่นอน และปัญหาความยุ่งยากซับซ้อนที่อาจจะเกิดข้ึนใน อนาคต - ทาใหเ้ กดิ การยอมรบั ในแนวความคดิ ใหมๆ่ ในองคก์ ร - ทาใหก้ ารดาเนนิ การขององคก์ รบรรลุถงึ เปา้ หมาย - ลดความสญู เปลา่ ของหน่วยงานทซ่ี า้ ซอ้ น - ทาใหม้ แี นวทางและเกดิ ความชดั เจนในการดาเนนิ งาน ประโยชน์ของการวางแผนดาเนนิ งาน การวางแผนดาเนินงานขององค์กรท่ีดีจะทาใหเ้ กิดประโยชนต์ ่อองคก์ ร ดังนี้ - องคก์ รบรรลเุ ป้าหมายสูงสดุ - ลดความไมแ่ น่นอนในการดาเนนิ งาน - พฒั นาแรงจงู ใจของผปู้ ฏบิ ตั งิ าน - ช่วยส่งเสรมิ การลดตน้ ทุนในการดาเนนิ การขององคก์ ร - ทาให้มีหลักเกณฑ์ในการควบคุมการปฏิบัติงาน และเป็นตัวชี้วัดผลการ ปฏบิ ตั งิ านได้ - พฒั นาความสามารถในการแขง่ ขันกบั องค์กรอนื่ - สง่ เสริมให้เกดิ นวตั กรรม และการสร้างสรรคส์ ิ่งใหม่ - ทาให้เกดิ การประสานงานระหวา่ งผปู้ ฏิบตั ใิ นสว่ นงานตา่ งๆ ภายในองคก์ ร

124 ข้อจากดั ในการวางแผนดาเนินงาน ในการวางแผนดาเนนิ งานของแต่ละองค์กรมกั ประสบปัญหา หรอื มขี ้อจากดั ในการ วางแผน ได้แก่ - การขาดขอ้ มูลประกอบการวางแผนทน่ี า่ เชือ่ ถอื - การวางแผนเป็นการมองไปขา้ งหน้า ตอ้ งมีการคาดการณ์หรอื การพยากรณ์ท่ีดี - การวางแผนเป็นกระบวนการที่ต้องใชเ้ วลาและสิน้ เปลอื งค่าใช้จ่าย - อาจติดขดั ปัญหาดา้ นกฎระเบียบขององค์กร - เกดิ การตอ่ ต้านการเปลย่ี นแปลงจากพนักงานในองค์กร - มีข้อจากัดจากปัจจัยภายนอกองค์กร เช่น สภาวะทางเศรษฐกิจของประเทศ เศรษฐกจิ โลก หรือภัยพบิ ตั ทิ างธรรมชาติ เป็นต้น หลักพื้นฐานในการวางแผนดาเนนิ งาน การวางแผนงานนน้ั .ทุกองค์กรควรมหี ลกั พืน้ ฐานในการวางแผนงาน.ดังนี้ - แผนงานตอ้ งสนับสนนุ เปา้ หมายและวตั ถุประสงค์ขององค์กร - การวางแผนเปน็ กระบวนการแรกในการดาเนินงานขององค์กรเสมอ - การวางแผนเป็นหน้าทีห่ ลักทส่ี าคัญของผู้จัดการหรือผู้บริหารทกุ คนในองค์กร - ต้องคานงึ ถงึ ประสทิ ธิภาพของแผนงาน กระบวนการในการวางแผนดาเนนิ งาน ในการจัดทาแผนงานเพือ่ ดาเนินการตา่ งๆ.จะมกี ระบวนการในการวางแผน.ดังน้ี 1. กาหนดวัตถุประสงค์ กาหนดขอ้ ตกลงต่างๆ ทเ่ี ปน็ ขอบเขตการวางแผนแต่ละครั้ง 2. พิจารณาข้อจากัด หรอื ปัญหาอุปสรรคต่างๆ ท่ีอาจเกิดข้ึนในการวางแผน โดย ระดมความคดิ จากผู้มีสว่ นเกีย่ วข้องท้งั หมด 3. พฒั นาทางเลอื กในการดาเนนิ การ หรือแสวงหาทางเลอื กอ่ืนๆ 4. ประเมินทางเลือกที่ดีท่ีสุด และพิจารณาความเสี่ยงต่างๆ ท่ีอาจเกิดข้ึนเพื่อ กาหนดแผนงานรองรับในกรณีทกี่ ารดาเนินงานไม่เป็นไปตามแผนงานทก่ี าหนดไว้แต่แรก 5. นาแผนงานท่ีกาหนดไว้ไปปฏิบัติงาน ทั้งนี้ ในการกาหนดแผนงานที่ดีควรมี ลักษณะดังนี้ - มีลกั ษณะช้เี ฉพาะมากกว่ามลี ักษณะกว้างๆ.หรอื กล่าวท่ัวๆ.ไป - มกี ารจาแนกความแตกต่างระหวา่ งสง่ิ ทรี่ ู้ และไม่รู้ให้ชัดเจน - มีการเช่อื มโยงอย่างเป็นเหตเุ ป็นผล.และสามารถนาไปปฏบิ ัติได้ - มลี กั ษณะยดื หยุ่นและสามารถปรับพฒั นาได้ - ตอ้ งไดร้ ับการยอมรบั จากกระบวนการท่เี กย่ี วข้อง

125 ประเภทของการวางแผนดาเนนิ งาน การวางแผนดาเนินงานต่างๆ สามารถจาแนกประเภทไดด้ งั น้ี 1. จาแนกตามระดับการจัดการ ประกอบด้วย - การวางแผนกลยทุ ธ์ (Strategic Planning) - การวางแผนบรหิ าร (Administrative Planning) - การวางแผนปฏิบตั งิ าน (Operational Planning) 2. จาแนกตามหนา้ ท่ีทางธุรกจิ ประกอบดว้ ย - การวางแผนดา้ นการตลาด (Marketing Planning) - การวางแผนด้านการผลติ (Production Planning) - การวางแผนด้านการเงนิ (Financial Planning) - การวางแผนดา้ นการบุคลากร (Personnel Planning) - การวางแผนดา้ นอืน่ ๆ ตามหนา้ ทีท่ ่มี คี วามสาคัญ 3. จาแนกตามลกั ษณะการปฏบิ ัติ ประกอบด้วย - การวางแผนใชป้ ระจา (Standing Planning) - การวางแผนใช้เฉพาะครั้ง (Ad hoc or Single Planning) 4. จาแนกตามระยะเวลา - การวางแผนระยะยาว (Long – range Planning) - การวางแผนระยะปานกลาง (Medium – range Planning) - การวางแผนระยะสั้น (Short – range Planning) ในการดาเนินงานใดๆ ขององค์กรไม่ว่าจะเป็นเรื่องด้านการตลาด การผลิต การเงนิ หรอื งานด้านทรัพยากรบุคคล ล้วนแต่ใหค้ วามสาคัญกับการวางแผนงานทั้งสน้ิ ซ่ึง จะต้องมีการวางแผนกอ่ นเร่ิมดาเนินงาน โดยเฉพาะในเรอ่ื งของการผลิตสนิ ค้า จาเป็นอย่าง ยงิ่ ทที่ ุกองค์กรจะต้องมีการวางแผนการผลติ ที่ดี เพ่ือทาให้มสี ินคา้ เพียงพอ สามารถรองรับ ความต้องการของลูกค้าไดอ้ ย่างสม่าเสมอ รวมถึงสามารถควบคุมค่าใช้จ่าย หรือลดต้นทุน ต่างๆ ท่ีเก่ียวข้องในการผลิต หรือการจัดเก็บสินค้าคงคลังเพื่อเพ่ิมความสามารถในการ แข่งขันกบั คูแ่ ข่งทางการคา้ ไดเ้ ปน็ อย่างดี 3.2 การวางแผน และการควบคุมการผลติ (Operation Planning and Control) ปัจจุบันการแข่งขันในธุรกิจภาคอุตสาหกรรมการผลิต และการให้บริการมีความ รนุ แรงมากขึน้ ทงั้ ในเรอื่ งคุณภาพ การส่งมอบ และต้นทุน การวางแผนการผลติ และบริการ จึงเป็นเคร่ืองมือท่ีมีบทบาทสาคัญในการเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อภาวะการ

126 แขง่ ขนั ดงั กล่าว ในธุรกจิ ขนาดเล็กการวางแผน และควบคุมการผลติ อาจไม่สลับซบั ซ้อนนัก ผบู้ ริหารสามารถวางแผนเองโดยอาศัยประสบการณ์ แต่หากธุรกิจมีการขยายตัวมากข้ึนมี ลูกค้า การผลิตสินค้าและบริการท่ีหลากหลายมากข้ึน การวางแผนจะมีความสลับซับซ้อน มากข้ึนจนไม่สามารถวางแผนและตัดสินใจโดยลาพังเพยี งบคุ คลใดบุคคลหน่ึงได้ เพราะว่า การวางแผนการผลติ นั้นมีความเก่ียวเน่อื งและใช้ขอ้ มูลร่วมกันกับงานอ่ืนๆ เช่น การจัดซ้ือ การจดั การคลังสนิ ค้า การซอ่ มบารุง การควบคมุ คุณภาพ และการตลาด เปน็ ต้น ซ่ึงมหี ลาย ครั้งท่ีธุรกิจเจริญเติบโตมากข้ึนแต่กาไรกลับลดลง คุณภาพสินค้าต่าลง และไม่สามารถส่ง มอบสินคา้ ได้ทนั แม้ว่ากาลงั การผลิตยงั เหลือ ด้วยเหตุนี้การวางแผนและควบคุมการผลิต (Production Planing and Control) จึงมีความสาคัญและเป็นเครื่องมือในการจัดการการผลิตและใช้ในการตัดสินใจเกี่ยวกับ ความต้องการดา้ นกาลังคน (Man).เครื่องจักร (Machine).วตั ถุดบิ (Material).และการวดั ผล (Measurement).ในอนาคตเพ่ือดาเนินการผลิต (Manufacturing).การจัดสรร (Allocation) และการจัดตารางการผลิต (Scheduling).อย่างมีประสิทธิภาพ ท้ังในด้านคุณภาพ ปริมาณ และเวลา โดยมีต้นทุนการผลติ ทีต่ ่าสดุ ดว้ ย วัตถุประสงคใ์ นการวางแผนและควบคุมการผลิต ในการวางแผนและควบคุมการผลติ มวี ัตถปุ ระสงคส์ าคัญดังนี้ 1. เพื่อนาข้อมูลการพยากรณ์ความต้องการของสินค้า หรือยอดขายมาแปลงเป็น แผนการผลิตสินคา้ 2. เพอื่ ทาใหก้ ารดาเนินงานในหนว่ ยงานตา่ งๆ มกี ารประสานงานกันไดด้ ีข้ึน 3. เพ่ือลดต้นทุนการผลติ 4. เพื่อรักษาระดับประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการผลิตคงที่ หรือมีความ แปรปรวนต่า 5. เพ่ือให้มีวัตถุดิบ ส่วนประกอบ และทรัพยากรต่างๆ เพียงพอต่อการผลิตสินค้า อยา่ งต่อเนอื่ ง 6. เพ่ือลดเวลาการรอคอยในกระบวนการผลิต 7. เพอื่ ลดการติดตามงาน และทราบสถานะการผลติ อย่างรวดเร็ว 8. เพอื่ ลดเวลาในดา้ นการจดั การ ประเภทของการวางแผนการผลติ โดยปกติ ในการวางแผนผลิตจะจาแนกประเภทของการวางแผนตามระยะเวลา ของแผนงาน ดงั นี้ - การวางแผนระยะยาว (Long – range Planning) ได้แก่ การวางแผนการผลิตรวม (APP: Aggregate Production Plan) และการวางแผนความต้องการทรัพยากร (RRP:

127 Resource Requirements Planning) เป็นการวางแผนผลิตในระดบั กลุ่มผลติ ภัณฑ์ (Product Family) และวางแผนจัดหาทรัพยากรขององคก์ ร เชน่ อาคาร โรงงาน และเครอื่ งจักรสาหรับ การผลิต เป็นตน้ ซึง่ มรี ะยะเวลาของแผนจะมากกว่า 1 ปี ข้ึนไป - การวางแผนระยะปานกลาง (Medium Range Planning) ได้แก่ การจัดตาราง การผลิตหลัก.(MPS:.Master.Production.Schedule).และการวางแผนกาลังการผลิตเบ้ืองต้น (Rough-cut Capacity Planning) เป็นการวางแผนผลิตในแตล่ ะรุน่ ผลติ ภัณฑ์ (End Product) และวางแผนจัดกาลังการผลิตในเบื้องต้น เช่น การคาดการณ์กาลังคน และเครื่องจักรท่ี ต้องการใช้ ซึง่ มรี ะยะเวลาของแผน 6–18 เดอื น - การวางแผนระยะส้ัน (Short.Range.Planning).ไดแ้ ก่ การวางแผนความตอ้ งการ วัตถุดิบ (Material Requirement Planning) และการวางแผนความต้องการกาลังการผลิต (CRP: Capacity Requirements Planning) เป็นการวางแผนเพ่ือเตรียมวัตถุดิบ กาลังคน และเครื่องจักรให้พร้อมท่ีจะดาเนินการผลิตสาหรับการผลิตในแต่ละรุ่นผลิตภัณฑ์ (End Product) ซ่ึงมีระยะเวลาของแผน เป็นรายวัน รายสัปดาห์ หรือรายเดือน ทั้งนี้ข้ึนอยู่กับ ระยะเวลานา (Lead.Time) ในการผลิตสินคา้ แต่ละประเภท ลาดบั ชน้ั การวางแผนการผลิต ในการดาเนินการผลิตสินค้านั้น มีลาดับขั้นตอน และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องในการ วางแผนการผลิต ดังน้ี Planning Horizon Capacity Plan Master Plan Long Range Resource Aggregate Demand (More than 1 year) Requirements Production Management Product groups/families Planning (RRP) Planning (APP) Distribution Requirements Planning (DRP) Medium Range Rough-Cut Master (6 to 18 months) Capacity Production End item / Level 0 Planning (RCCP) Scheduling (MPS) Short Range Capacity Material Bill of Material (Days/Weeks) Requirements Requirements + Components / subassemblies Planning (CRP) Planning (MRP) Inventory Status Production Purchase Activity Planning & Control Control รปู ท่ี 3.1 กจิ กรรมในการวางแผนการผลติ ทมี่ า: Wisner, J.D., Tan, K., and Leong, G.K. (2012)

128 1. การวางแผนการผลิตรวม (Aggregate Production Planning: APP) การวางแผนการผลิตรวม (Aggregate Production Planning) เปน็ แผนการผลิต เพื่อตอบสนองความต้องการที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในรอบระยะเวลามากกว่า 1 ปี โดยมี จุดประสงค์ เพ่ือ กาหนดระดับการผลิตและกาลังการผลิตท่ีจะใช้สาหรับดาเนินการในปี ถัดไป ซ่ึงจะพิจารณาจากข้อมูลการพยากรณ์การขาย ระดับสินค้าคงคลัง ระดับกาลังการ ผลิตท่ีมีอยู่ ต้นทุนและนโยบายท่ีเก่ียวข้อง รวมถึงข้อจากัดต่างๆ ภายในโรงงาน โดยจะ ครอบคลุมทั้งผลิตภัณฑ์ปัจจุบันและผลิตภัณฑ์ชนิดใหม่ที่จะทาการผลิต การวางแผนการ ผลิตรวมจะเป็นข้อมูลท่ีมุ่งจะนาไปใช้เพ่ือกาหนดตารางการผลิตหลัก (Master Production Schedule: MPS) ตอ่ ไป 2. การวางแผนความต้องการทรัพยากร.(Resource.Requirements Planning : RPP) การวางแผนความต้องการทรพั ยากร (RPP) จะบูรณาการโดยตรงกบั แผนการ ผลิตรวม (APP) ท่ีปัจจุบันมักจะเรียกว่า การวางแผนการขายและการปฏิบัติการ (S&OP: Sales and Operations Planning) ซึง่ เปน็ แผนการผลิตรวมในระดับกล่มุ ผลิตภัณฑ์ และจดั อยใู่ นประเภทการตดั สินใจวางแผนกาลงั การผลติ ระยะยาว การวางแผนทรพั ยากรการผลิต โดยทวั่ ๆ ไปจะเก่ียวขอ้ งกับการเปล่ียนแปลงขอ้ มูลความต้องการผลิตรายเดอื น รายไตรมาส หรือแม้กระทั่งรายปีของแผนการผลิตรวม (APP) ไปเป็นความต้องการทรัพยากรโดยรวม (Aggregate Resources) เชน่ ช่วั โมง-แรงงาน พื้นทโ่ี รงงาน และช่วั โมง-เคร่ืองจกั ร เป็นต้น 3. การบริหารอุปสงค์ (Demand Management) และการวางแผนความ ตอ้ งการกระจายสินคา้ (DRP: Distribution Requirement Planning) การบริหารอุปสงค์ (Demand Management) เป็นกระบวนการเชื่อมโยง ระหว่างกิจกรรมการวางแผนผลิตกับการตลาด ซ่ึงครอบคลุมทรัพยากรท่ีเป็นปัจจัยนาเข้า (Input) ได้แก่วัตถุดิบ และผลิตผล (Output) ได้แก่ สินค้าสาเร็จรปู แตเ่ นื่องจากการบริหาร อุปสงค์เป็นปัจจัยภายนอกที่ขึ้นกับสภาวะตลาดและความต้องการของลูกค้า ซึ่งเป็นส่ิงท่ี นอกเหนือการบริหารควบคุม ดังน้ันการบริหารอุปสงค์จึงเป็นปัจจัยท่ีมีบทบาทสนับสนุน การสร้างประสิทธิผลซัพพลายเชน โดยเฉพาะการตอบสนองระดับการให้บริการกับลูกค้า (Service Level) และสรา้ งความหลากหลายในผลติ ภณั ฑ์ (Product Customization) โดยทัว่ ไปการกระจายสินค้าจะเริ่มจากเมื่อได้รบั คาสง่ั ซ้ือของลกู คา้ และส้ินสุด เมื่อลูกค้าได้รับสินค้า ดังน้ันการวางแผนความต้องการกระจายสินค้า (DRP:.Distribution Requirement Planning) จึงจาเป็นต้องทราบความต้องการสินค้าแต่ละรายการของลูกค้า เพื่อกาหนดแผนการจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าผ่านการบริหารอุปสงค์ ซ่ึงข้อมูลคาสั่งซื้อของ ลูกค้า และการวางแผนความต้องการกระจายสินค้าน้ีจะเป็นส่วนหนึ่งในการวางแผนการ ผลิตรวม.(APP) และการกาหนดตารางการผลิตหลัก.(MPS).ดว้ ย

129 การบริหารอุปสงค์จะให้ความสาคัญในการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้า (Demand Forecasting) ด้วยการติดตามข้อมูลสาคัญ เช่น คาส่ังซื้อ กาหนดการกระจาย สินค้า และอุปสงค์ตลาด โดยข้อมูลเหล่าน้ีได้ถูกเช่ือมโยงกับระบบวางแผนการผลิตเพ่ือใช้ เป็นข้อมูลสาหรบั จดั เตรียมทรัพยากรและตัดสนิ ใจขยายการลงทนุ ระยะยาว เช่น การลงทุน สรา้ งคลงั สินคา้ การจัดซ้อื เครอื่ งจักรเพื่อขยายกาลงั การผลติ 4. การกาหนดตารางการผลิตหลกั (MPS: Master Production Scheduling) แผนการผลิตรวม (APP) จะถูกนาไปแปลงเป็นตารางการผลิตหลัก (MPS) ซึ่งตารางการผลิตหลักน้ีจะระบุชนิด และจานวนของแต่ละผลิตภัณฑ์ที่ต้องการผลิตในช่วง เวลาต่างๆ โดยมากระยะเวลาของแผนจะอยู่ในช่วง 6–18 เดือน จากน้ันตารางการผลิต หลัก (MPS) เหล่าน้ี ก็จะถูกนาไปใชว้ างแผนการเพือ่ สั่งซ้ือวตั ถดุ บิ และส่ังผลิตช้ินสว่ นชนิด ต่างๆ สาหรับคาสั่งผลิตชิ้นส่วนจะถูกนาไปจัดทาเป็นตารางการผลิตต่อไป กิจกรรมต่างๆ เหล่าน้ีจะต้องดาเนินไปอย่างสอดคล้องกับกาหนดส่งมอบผลิตภัณฑ์ท่ีกาหนดไว้ในตาราง การผลิตหลัก (MPS) สาหรับช่วงเวลาท่ีใช้ในตารางการผลิตหลักอาจมีหน่วยเป็นเดือน สปั ดาห์ หรือวนั ตารางการผลติ หลกั (MPS) ท่เี สรจ็ สมบรู ณน์ ัน้ จะตอ้ งอยู่ภายใต้กาลงั การผลิต ของโรงงาน ไม่ควรให้มีปริมาณของผลิตภัณฑ์มากเกินกว่าที่กาลังการผลิตของโรงงานจะ สามารถจะผลิตได้ ซึ่งกาลงั การผลิตของโรงงานสามารถพิจารณาได้จากจานวนเครื่องจักร และแรงงานท่โี รงงานมีอยู่ 5. การวางแผน ก าลั งก ารผ ลิ ต เบื้ อ งต้ น (RCCP: Rough-Cut Capacity Planning) การวางแผนกาลงั การผลติ เบ้ืองตน้ (RCCP: Rough-Cut Capacity Planning) จะเป็นการวางแผนเพื่อคานวณหากาลังคน และกาลังการผลิตของเครื่องจักรท่ีต้องการ สาหรับการผลิตสินค้า หรือชิ้นส่วนท่ีกาหนดไว้ในตารางการผลิตหลัก (MPS) ผลการ คานวณทีไ่ ดน้ ้ีจะต้องนาไปเปรียบเทยี บกับกาลงั คน และกาลงั การผลิตของเคร่ืองจักรที่มอี ยู่ ว่าเพียงพอหรือไม่ หากไม่เพียงพออาจกาหนดให้ทางานล่วงเวลา หรือจ้างผู้รับเหมาช่วง จากภายนอก (Outsourcing) หรืออาจจาเป็นจะต้องมีการปรับแก้ไขตารางการผลิตหลัก (MPS) ทง้ั นี้จะตอ้ งคานงึ ถงึ ต้นทนุ และความพึงพอใจของลูกคา้ ดว้ ย สาหรับเคร่ืองจักรท่ีจะนามาคานวณหากาลังการผลิตจะพิจารณาเฉพาะ เครื่องจักรท่สี าคญั ๆ เชน่ เคร่อื งจกั รท่ีเปน็ คอขวดของระบบการผลติ 6. การวางแผนความต้องการวัตถุดิบ (MRP: Material Requirements Planning) หลังจากที่มีการกาหนดตารางการผลิตหลัก (MPS) แล้ว ขนั้ ตอนต่อไปจะเป็น การวางแผนความต้องการวัตถุดบิ (MRP:.Material.Requirements.Planning) เพื่อจัดเตรียม

130 วัตถุดิบ และชิ้นส่วนประกอบที่จาเป็นต้องใช้ในการผลิตสินค้าแต่ละชนิดท่ีได้กาหนดใน ตารางการผลิตหลัก (MPS) โดยวัตถุดิบ และชิ้นส่วนประกอบต่างๆ จะถูกวางแผนการ สงั่ ซื้อมาให้ครบทกุ รายการเพ่อื ให้มีพรอ้ มในเวลาท่ีจาเปน็ ต้องใช้งาน ปจั จบุ ันในการวางแผนความต้องการวัตถุดบิ (MPR) มกั ใช้ระบบการประมวล ผลข้อมูลเพ่ือวางแผนวัสดุด้วยคอมพิวเตอร์ เพ่ือให้การวางแผนทาได้อย่างถูกต้อง และ แมน่ ยามากขนึ้ 7. สูตรโครงสร้างสินค้าและสถานะสินค้าคงคลัง (Bill of Material and Inventory Status) สูตรโครงสร้างสินค้า (BPM: Bill of Material) หรือสูตรการผลิต เป็นข้อมูลที่ สาคัญอย่างหนึ่งในกระบวนการวางแผนความต้องการวัตถุดิบ (MRP) โดยจะแสดงข้อมูล รายการช้นิ สว่ น และจานวนทีใ่ ช้ในการผลติ สินค้าแตล่ ะชนิด นอกจากน้ี ข้อมูลสถานะสินค้า คงคลัง (Inventory Status) เป็นอีกหนึ่งข้อมูลท่ีมีความสาคัญในการวางแผนความต้องการ วตั ถุดิบ (MRP) ด้วย เน่ืองจากจะทาให้ทราบว่าในการผลิตสินค้าแต่ละครั้ง ผู้ผลิตจาเป็นที่ จะตอ้ งสัง่ วัตถดุ บิ เพม่ิ เตมิ เป็นจานวนเทา่ ใด 8. การวางแผนความต้องการกาลังการผลติ (CRP: Capacity Requirements Planning) การวางแผนความต้องการกาลังในการผลิต.(Capacity.Requirements Planning) จะเก่ียวข้องกับการคานวณหาทรัพยากรต่างๆ เช่น กาลังคน และเคร่ืองจักรท่ีจาเป็นและ เพยี งพอต่อการผลิตสนิ คา้ และรายการวสั ดทุ รี่ ะบุไวใ้ นตารางการผลิตหลัก (MPS) และแผน ความต้องการวัตถุดิบ (MRP) ในขั้นตอนการกาหนดตารางการผลิตหลัก (MPS) และ วางแผนความต้องการวัตถุดิบ (MRP) มักจะต้องวางแผนกาลังการผลิตควบคู่ไปพร้อมกัน ดว้ ย เพอ่ื ตรวจสอบวา่ ตารางการผลิตหลัก (MPS) และแผนความตอ้ งการวตั ถุดิบ (MRP) ที่ จัดทาข้นึ มาน้นั เป็นไปได้หรอื ไม่กอ่ นทจ่ี ะทาการผลิตจริง การวางแผนกาลังการผลิตน้ีจะพิจารณาในรายละเอียดมากกว่าการวางแผน กาลังการผลิตเบ้ืองต้น (RCCP) โดยจะพิจารณากาลังคน และกาลังผลิตของเครื่องจักรทุก เครือ่ งที่ใช้ในกระบวนการผลติ ทกุ ขน้ั ตอน 9. การควบคมุ กิจกรรมการผลิต (Production Activity Control) การควบคุมกิจกรรมการผลิต (Production.Activity.control) เป็นข้ันตอนที่เชื่อม ต่อระหว่างกจิ กรรมด้านการวางแผนการผลิตและการปฏบิ ัติงานผลติ จริง โดยหลงั จากได้รับ ใบสงั่ ผลติ ชิ้นสว่ นต่างๆ จากระบบ MRP แล้ว การดาเนนิ การข้ันตอนต่อไป คอื การควบคุม กจิ กรรมการผลิต ซงึ่ ประกอบกิจกรรมหลกั ดังนี้ - การกาหนดตารางการผลิต (Production Scheduling) ในการกาหนดตาราง การผลิตจะต้องอาศัยข้อมูลจากการวางแผนความต้องการวัตถุดิบ (MRP) การกาหนด

131 ตารางการผลิตจะเก่ียวข้องกับการกาหนดวันเร่ิมงาน และวันผลิตสินค้าเสร็จ การกาหนด ตารางการผลิตในโรงงานค่อนข้างจะมีความยุ่งยาก เนื่องจากจานวนช้ินส่วนแต่ละชิ้นส่วน และจานวนใบสัง่ ผลิตสนิ ค้าท่ีจะต้องนามากาหนดตารางการผลิตมีจานวนมาก และช้ินส่วน แต่ละชิ้นอาจมีกระบวนการผลิตที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ เคร่ืองจักรในโรงงานยังมีจานวน จากัด และเหมาะกับลักษณะงานที่แตกต่างกันอีกท้ังความสามารถก็แตกต่างกันด้วย หาก กาหนดตารางการผลิตไม่เหมาะสม จะทาใหก้ าลังการผลิตของเครอ่ื งจักรที่มีอยู่ไม่เพียงพอ ต่อความต้องการ ดังน้ันจะทาให้เกิดการรอคอยของงานในกระบวนการผลิต (Queue) การ จัดสรรงานให้กับหน่วยผลิตหรือเคร่ืองจักรน้ันจะถูกเรียกว่า การจัดภาระงานเครื่องจักร (Machine Loading) และการจดั สรรงานตา่ งๆ ในโรงงานท้ังหมดจะถูกเรียกว่า การจดั ภาระ งานโรงงาน (Shop Loading) - การส่งงานเข้าสู่กระบวนการผลิต (Dispatching) จะใช้ข้อมูลที่ได้จากการ กาหนดตารางการผลิต การส่งงานเข้าสู่กระบวนการผลิตจะเก่ียวข้องกับการจ่ายใบสั่งงาน ให้กับพนักงานฝ่ายผลิต หรือผู้ท่ีประจาเคร่ืองจักรแต่ละเคร่ือง โดยใบส่ังงานจะแสดง ขั้นตอนการผลิตแบบของชิ้นส่วน (Pente Drawing) และใบกากับงาน (Job Instruction) โดยปกติหัวหน้างานจะเปน็ ผ้แู จกใบสั่งงาน.(Dispatcher).ให้แกผ่ ปู้ ฏบิ ตั ิรับไปดาเนินการ - การติดตามและการเร่งงาน (Follow-up.and.Expedition).เป็นกิจกรรมตดิ ตาม ความก้าวหน้าของการปฏิบัติงาน โดยจะตรวจสอบผลการปฏิบัติงานจริงเปรียบ เทียบ แผนงานท่ีกาหนดไว้ หากใบสัง่ ผลติ หรอื ใบสัง่ งานใดดาเนนิ การชา้ กวา่ แผนที่กาหนดไว้ ผู้มี หนา้ ทใ่ี นการเร่งรัดงานจะไดห้ าวธิ ีแกไ้ ขได้อยา่ งถูกตอ้ งและทนั เวลา 10. การวางแผนและควบคมุ การสั่งซือ้ (Purchase Planning and Control) ในการผลติ สินค้านั้น ผู้ผลิตอาจตดั สนิ ใจเลือกผลิตชิ้นส่วนบางรายการขน้ึ เอง ในโรงงาน ในขณะที่ชน้ิ ส่วนบางรายการ ผูผ้ ลิตจะสั่งซื้อจากภายนอก การตัดสินใจเก่ยี วกับ ทางเลือกนเี้ รยี กว่า การตดั สินใจผลิตหรอื ซ้อื (Make or Buy Decision) สาหรับชิน้ สว่ นที่จะ ผลิตขึ้นเองนั้น วัตถุดิบที่ต้องใช้ในการผลิตจะต้องถูกส่ังซื้อเข้ามา การสั่งซ้ือวัตถุดิบและ ชิน้ ส่วนต่างๆ เป็นหน้าที่ของฝา่ ยจัดซ้ือ การสั่งซ้ือ และการรบั วัสดุต่างๆ ที่สง่ั ซ้ือนั้นจะต้อง กาหนดเวลาให้สอดคล้องกับแผนวัสดุที่กาหนดข้ึนระหว่างการวางแผนความต้องการ วตั ถุดิบ (MRP) ดว้ ย 3.3 การพยากรณ์อุปสงค์ (Demand Forecasting) การพยากรณ์ คือ การคาดการณ์สิ่งทจ่ี ะเกิดข้ึนในอนาคต โดยอาศัยการวิเคราะห์ ข้อมูลในอดีต ข้อมูลปัจจุบันและจากประสบการณ์ ผลของการพยากรณ์สามารถนาไปใช้

132 เพ่อื ให้ทราบถงึ แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจหรือสภาพแวดลอ้ มท่ีจะมีผลตอ่ ธุรกิจได้ ในอนาคต และสามารถวางแผนหรอื กาหนดนโยบายเพ่ือใหบ้ รรลุวัตถปุ ระสงคข์ องธรุ กจิ ได้ การพยากรณม์ ีความสาคัญต่อทกุ องค์กร ดังน้ี 1. ทาให้ผ้บู รหิ ารองค์กรทราบขนาดความตอ้ งการสินค้าในตลาด และเพ่ือลดความ ไม่แนน่ อนของตลาดในอนาคต 2. ผู้บริหารองค์กรสามารถนาผลการพยากรณ์ใช้เป็นข้อมูลในการวางแผนงาน ต่างๆ ขององค์กรเพอื่ ความอยู่รอดหรือ สรา้ งความไดเ้ ปรยี บทางธุรกิจ 3. ทาให้ผู้บริหารองค์กรสามารถใช้ผลการพยากรณ์ พิจารณาวิเคราะห์ สภาพแวดลอ้ ม การแข่งขัน และวิเคราะห์ธุรกจิ รวมท้ังกาหนดวสิ ัยทัศน์ พันธกจิ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ แผนกลยุทธ์ และแผนปฏิบตั ิการไดอ้ ยา่ งเหมาะสมกบั สภาวะการณ์ 4. ทาให้องคก์ รสามารถจดั สรรทรพั ยากรณ์ได้อย่างเหมาะสม 5. ลดความสญู เสยี ท่ีอาจจะเกดิ ขนึ้ กับองคก์ รได้ 6. ทาให้เกิดการประสานงานและประสานการใช้ทรัพยากรขององค์กรอย่างมี ประสิทธิภาพ 7. สรา้ งผลตอบแทนใหก้ ับผมู้ สี ว่ นได้ส่วนเสยี เพ่อื ให้เกิดความพึงพอใจสงู สดุ ขน้ั ตอนการพยากรณอ์ ปุ สงค์ ในการพยากรณ์ ขน้ั ตอนพ้ืนฐานทจ่ี ะทาใหก้ ารพยากรณม์ ีประสิทธิภาพมดี งั น้ี 1. กาหนดวตั ถุประสงค์การพยากรณ์ ชว่ งเวลาในการพยากรณ์ เพื่อเลือกใชข้ ้อมูล ได้ถูกต้องและเหมาะสม 2. รวบรวมข้อมลู ท่เี กีย่ วข้องอยา่ งเปน็ ระบบ และถูกตอ้ งตามความเปน็ จรงิ 3. จัดกลุ่มสินค้าที่มีลักษณะของปริมาณความต้องการที่ใกล้เคียงกันไว้เป็นกลุ่ม เดียวกัน จากน้ันพยากรณ์ในกลุ่มสินค้าก่อนแล้วจึงพยากรณ์แต่ละรายสินค้าในแต่ละกลุ่ม อีกครั้ง โดยเลือกวิธีการพยากรณ์ให้เหมาะสมสาหรับแต่ละกลุ่มและแต่ละลักษณะสินค้า ด้วย 4. ระบุข้อจากัดหรือปัจจัยสาคัญที่จะส่งผลกระทบต่อการพยากรณ์ และระบุ สมมุติฐานในการพยากรณ์ เพ่ือผู้ที่ใช้ผลการพยากรณ์จะได้ทราบถึงข้อจากัดต่างๆ ท่ีมีผล ตอ่ คา่ พยากรณ์ 5. เลือกเทคนคิ การพยากรณ์ให้เหมาะสมกบั ขอ้ มูลที่จะใชใ้ นการพยากรณ์ 6. ตรวจสอบความแมน่ ยาของค่าพยากรณ์ที่ไดก้ บั คา่ จริงที่เกิดข้ึนเป็นระยะๆ เพ่ือ ปรบั วิธีการพยากรณ์ใหเ้ หมาะสมในแตล่ ะชว่ งเวลา

133 ลักษณะของขอ้ มูลอุปสงค์ (Demand Pattern) การตัดสินใจทางธุรกิจจาเป็นต้องใช้ ข้อมูล หรือค่าสังเกต ประกอบการพิจารณา ดาเนินการโดยเฉพาะการนาข้อมูลไปใชใ้ นการพยากรณ์อุปสงค์ หรอื ปรมิ าณความต้องการ ของลูกค้า (Demand Forecasting) ซ่ึงเป็นข้อเท็จจริงต่างๆ ท่ีเกบ็ รวบรวมข้อมูลอย่างเป็น ระบบโดยท่ีข้อมูลทางสถิติน้ันไม่ได้หมายความถึงข้อมูลท่ีเป็นตัวเลขเท่าน้ัน แต่ยังรวมถึง ข้อความ หรอื ผลท่ไี ด้จากการสังเกตอื่นๆ ทีม่ ีประโยชนต์ ่อการนาไปใช้ในการพยากรณ์ การ แบ่งประเภทของขอ้ มลู ตามชว่ งระยะเวลาในการเกบ็ ข้อมูล แบง่ ได้เปน็ 2 ประเภท ดงั น้ี 1. ข้อมูลภาคตัดขวาง (Cross Sectional Data) เป็นข้อมูลที่เก็บ ณ เวลาใดเวลา หนึ่งท่ีทาการวิจัย เช่น การศึกษาความคิดเห็นของผู้ใช้ไฟฟ้าต่อการเพิ่มค่า Ft ของการ ไฟฟ้าฝ่ายผลิต ว่าจะส่งผลต่อการใช้ไฟฟ้าอย่างไร เป็นการศึกษา ณ เวลาใดเวลาหน่ึงที่ ทาการศึกษา โดยจะศึกษาค่าของข้อมูล ณ เวลาใดเวลาหน่ึงเท่าน้ัน และไม่คานึงถึงการ เปลี่ยนแปลงของเวลา 2. ข้อมูลอนุกรมเวลา (Time Series) เป็นข้อมูลที่เก็บต่อเน่ืองต้ังแต่ต้น จนสิ้นสุด เวลาที่ระบุ เพื่อมาใช้ในการพยากรณ์เหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เช่น การศึกษา ปรมิ าณการส่งออกของสินค้าทุเรยี นของประเทศไทยไปยังประเทศจีนตั้งแต่ปี พ.ศ. 2550- 2557 โดยอนุกรมเวลา คือ ค่าของข้อมูล หรือค่าสังเกตที่เปล่ียนแปลงไปตามลาดับของ เวลาท่ีเกิดข้ึน ดังนั้นผู้พยากรณ์จะต้องเก็บข้อมลู ความตอ้ งการของลูกค้า หรือบริการต่างๆ ในอดีตตามช่วงเวลาต่างๆ ไว้ การวิเคราะห์ลักษณะของข้อมูลดังกล่าวจะเรียกว่า การ วิเคราะห์อนุกรมเวลา (Analysis of Time Series) วัตถุประสงค์ที่สาคัญของการวิเคราะห์ อนุกรมเวลาก็เพ่ือหารูปแบบของตัวแปรท่ีสนใจ เช่น ปริมาณความต้องการของลูกค้าท่ี เกิดขึ้นน้ันเป็นผลเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงของเวลาหรือไม่ โดยลักษณะการเปล่ียน แปลงของข้อมูลอาจจะมีรูปแบบหรือไม่มีก็ได้ ช่วงเวลาท่ีเก็บบันทึกข้อมูลก็จะสามารถ บันทึก เป็นรายช่ัวโมง วัน สัปดาห์ ไตรมาส หรือรายปี ฯลฯ ข้ึนกับลักษณะของข้อมูลที่ ศึกษา ซ่ึงข้อมูลท่ีนามาใช้วิเคราะห์ยิ่งมากเท่าใด ผลการวิเคราะห์ก็จะมีความถูกต้อง ใกลเ้ คยี งความจริงมากขน้ึ เท่านัน้ ลักษณะพ้ืนฐานหรือส่วนประกอบของข้อมูลอนุกรมเวลา สามารถจาแนกได้เปน็ 4 ประเภทหลัก ดังน้ี 2.1) ปัจจัยแนวโน้ม (Trend: T) คือ อุปสงค์ หรือปริมาณความต้องการที่เพ่ิม ขึ้นหรือลดลงหรือคงที่ในช่วงเวลาท่ีต่อเน่ืองกันเม่ือเวลาผ่านไปเป็นระยะเวลายาว โดย แนวโน้มน้นั ควรมีระยะเวลาไม่ตา่ กว่า 10 ช่วงเวลา

134 ปรมิ าณความต้องการ เวลา รูปท่ี 3.2 กราฟแสดงปัจจัยแนวโนม้ 2.2) อิทธิพลของฤดูกาล (Seasonal: S) คือ อุปสงค์ หรือปริมาณความ ต้องการที่มีค่าเพ่ิมข้ึน หรือลดลงซ้าๆ กัน เม่ือถึงช่วงเวลาหรือฤดูกาลเดิม โดยช่วงเวลาใน ฤดูกาลหน่ึงมักจะส้ันกว่า 1 ปี ซึ่งอาจจะเป็น รายไตรมาส รายเดือน รายสัปดาห์ หรือ รายวันกไ็ ด้ เช่น อุณหภูมิ สภาพภมู ิอากาศ เทศกาล เปน็ ต้น ปรมิ าณความต้องการ เวลา 1 year รปู ท่ี 3.3 กราฟ ส ง ิ ิ ลข งฤ กาล 2.3) อิทธิพลของวัฏจักร (Cycle: C) เป็นการเปล่ียนแปลงของข้อมูลที่มี ลักษณะข้ึนลงของการเคลื่อนที่ซา้ ๆ กนั คล้ายกับอิทธพิ ลของฤดกู าล แต่เป็นอย่างชา้ ๆ โดย จะใช้เวลานานหลายปีในการเปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจจะครอบคลุมเวลาตั้งแต่ 5-10 ปีขึ้นไป เช่น วฏั จักรทางธุรกจิ (Business Cycle) และวงจรชวี ิตของผลิตภัณฑห์ รอื บรกิ าร (Product Life Cycle) ฯลฯ

135 ปรมิ าณความตอ้ งการ เวลา 10 year รปู ที่ 3.4 กราฟแสดงอิทธพิ ลของวัฏจักร 2.4) เหตุการณ์ที่ผิดปกติ หรือ อุปสงค์แบบสุ่ม (Random Variation:.I) เป็น การเปล่ียนแปลงของข้อมูลท่ีเกิดจากปัจจัยอ่ืนๆ นอกเหนือจากอิทธิพลแนวโน้ม ฤดูกาล หรือวฏั จกั ร เป็นเหตุการณ์ทไ่ี ม่สามารถคาดเดาล่วงหน้า หรือพยากรณ์ได้ และไม่ไดเ้ กดิ ข้ึน บอ่ ยโดยอาจจะเกิดจากภัยธรรมชาติ เช่น น้าท่วม แผ่นดินไหว คลื่นสนึ ามิ ปฏวิ ัติ หรือการ นดั หยุดงาน เปน็ ต้น ปรมิ าณความตอ้ งการ เวลา รูปท่ี 3.5 กราฟแสดงเหตุการณท์ ผ่ี ดิ ปกติ หรืออปุ สงคแ์ บบสมุ่ ประเภทของการพยากรณ์ (Types of Forecasting) ประเภทของการพยากรณ์แบ่งตามช่วงเวลาในการพยากรณ์ได้เป็น 4 ประเภท ดังนี้ 1. การพยากรณ์ หน่วยเวลาล่วงหน้า (Immediate–term Forecasting) เป็นการ พยากรณ์ท่มี ีชว่ งเวลาน้อยกวา่ 1 เดือน โดยทวั่ ไปจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านปฏิบตั ิงานที่

136 อยู่ในความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับกลางและระดับล่าง เป้าหมายของการพยากรณ์ ประเภทนจ้ี ะมุ่งเพอื่ การปรับปรงุ วธิ กี ารทางานใหด้ ขี ้นึ มากกวา่ การเปล่ียนแปลงวธิ กี าร 2. การพยากรณ์ ระยะส้ัน (Short-term Forecasting) เป็นการพยากรณ์ ใน ช่วงเวลาท่ีต่ากว่า 3 เดือน ใช้พยากรณ์แต่ละสินค้าแยกเฉพาะ เพื่อใช้ในการบริหารสินค้า คงคลงั การจัดตารางการผลติ สายการประกอบหรือการใช้แรงงาน ในช่วงเวลาแต่ละสัปดาห์ แต่ละเดอื น หรือแต่ละไตรมาส หรอื อกี นยั หนงึ่ คอื การพยากรณ์การวางแผนระยะสั้น 3. การพยากรณ์ระยะปานกลาง (Medium-term Forecasting) เป็นการพยากรณ์ ในช่วงเวลาท่ีมากกว่า 3 เดือนจนถึง 2 ปี ใช้พยากรณ์ท้ังกลุ่มของสินค้าหรือยอดขายรวม ขององค์กร เพอื่ ใช้ในการวางแผนด้านบคุ ลากร การวางแผนการผลิตรวม.(APP).การกาหนด ตารางการผลติ หลัก (MPS) การจัดซ้ือและการกระจายสินคา้ ระยะเวลาที่นิยมพยากรณ์ คือ 2 ปี เพราะเป็นหน่งึ รอบระยะเวลาบัญชพี อดี 4. การพยากรณ์ระยะยาว (Long-term Forecasting) เป็นการพยากรณ์ในช่วง เวลา 2 ปีขึ้นไป ใช้พยากรณ์ยอดขายรวมขององค์กร เพ่ือใช้ในการเลือกทาเลที่ต้ังของ โรงงานและส่ิงอานวยความสะดวก การวางแผนกาลังการผลิต และการจัดการกระบวนการ ผลิตในระยะยาว การเลอื กเทคนคิ ในการพยากรณ์ ปัจจุบันมีผ้พู ัฒนาเทคนิคในการพยากรณ์ข้ึนมาหลายวิธี โดยแต่ละวิธีก็เหมาะสม กับข้อมูลท่ีมีลักษณะการเปล่ียนแปลงต่างกัน รวมทั้งข้ึนอยู่กับวัตถุประสงค์ของการนาเอา ค่าพยากรณ์ท่ีได้ไปใช้งาน และจาเป็นอย่างยิ่งท่ีจะต้องเลือกวิธีการพยากรณ์ให้เหมาะสม กับการนาไปใช้งาน ดงั น้ันก่อนการพยากรณ์ ผู้พยากรณ์จะต้องพจิ ารณารายละเอียดต่างๆ ที่เกีย่ วข้อง ดังนี้ 1. ระยะเวลาล่วงหน้าท่ีจะพยากรณ์ โดยระยะเวลาในการพยากรณ์ล่วงหน้า สามารถแบ่งได้เป็น ระยะส้ัน ระยะกลาง และระยะยาว การพยากรณ์ระยะสั้นจะเป็น ช่วงเวลาที่จะพยากรณ์ล่วงหน้าไม่เกิน 3 เดือน ระยะกลาง เป็นช่วงเวลาต้ังแต่ 3 เดือนขึ้น ไป จนถึง 2 ปี และระยะยาว เป็นช่วงเวลาที่ต้องการพยากรณ์ไปล่วงหน้าตั้งแต่ 2 ปีขึ้นไป ระยะเวลาในการพยากรณ์ล่วงหน้านีจ้ ะสง่ ผลถงึ เทคนคิ ท่ีจะเลอื กใช้ในการพยากรณ์ โดยแต่ ละช่วงเวลาก็จะเหมาะสมกับเทคนิคการพยากรณ์ที่แตกต่างกันออกไป เช่น หากผู้ พยากรณ์ต้องการท่ีจะพยากรณ์ในระยะยาวแล้วการพยากรณ์เชิงคุณภาพจะมีความ เหมาะสมมากกวา่ 2. ศกึ ษารูปแบบส่วนประกอบของข้อมูลอนุกรมเวลา ซึ่งส่วนประกอบของข้อมูล จะเป็นตัวกาหนดเทคนิคท่ีใช้ในการพยากรณ์ ดังน้ันก่อนท่ีผู้พยากรณ์จะเลือกวิธีท่ีจะใช้

137 เทคนิคในการพยากรณ์ จาเป็นอย่างย่ิงท่ีจะต้องนาข้อมูลท่ีมีอยู่มาพล็อตกราฟลงจุดเพ่ือดู ลักษณะการเปล่ยี นแปลงของข้อมูลในเบื้องต้นก่อน 3. พิจารณาค่าใช้จ่ายในการพยากรณ์ และข้อจากัดทางด้านงบประมาณในการ พยากรณ์ค่าใช้จ่ายเป็นหลักเกณฑ์สาคัญท่ีใช้ในการตัดสินเลือกเทคนิคการพยากรณ์ .ซ่ึง ประกอบด้วยค่าใช้จ่ายท่ีเกิดขึ้นเพื่อพัฒนาตัวแบบที่ใช้ในการพยากรณ์ค่าใช้จ่ายที่เกดิ จาก การเก็บข้อมูลท่ีให้ตัวแบบที่สร้างข้ึนมีความถูกต้องแม่นยาตลอดเวลา และค่าใช้จ่ายท่ี เกิดข้ึนจากความผิดพลาดท่ีมาจากการพยากรณ์ ความสาคัญของค่าใช้จ่ายแต่ละประเภท จะขึน้ อยู่กับวิธกี ารและสภาวะการณ์ 4. พิจารณาระดับความแม่นยาในการพยากรณ์ ระดับความแม่นยาของการ พยากรณ์และความคลาดเคล่ือนที่เกิดข้ึนจะข้ึนกับสถานการณ์ที่ต้องการจะพยากรณ์ บาง กรณคี วามผิดพลาด 20% กส็ ามารถยอมรบั ได้ ในขณะท่บี างกรณคี วามผิดพลาด 1% กก็ อ่ ให้ เกิดความเสียหายมากมายต่อองคก์ ร 5. ข้อมูลในอดีตที่เก็บรวบรวมไว้ ข้อมูลในอดีตที่มีอยู่จะเป็นตัวตัดสินใจหลักใน การท่ีจะเลือกเทคนิคการพยากรณ์ นอกจากน้ันแล้วความถูกต้องของข้อมูลก็เป็นปัจจัยที่ สาคัญอย่างย่งิ ในการพยากรณ์ ดังนั้นหากองค์กรใดไม่มีการจัดเก็บข้อมูลในอดตี อาจทาให้ การพยากรณเ์ ชิงปรมิ าณมีความถูกต้องน้อยลง 6. ความง่ายในการทผ่ี ู้ปฏิบตั จิ ะนาไปใชต้ ่อ ความง่ายของเทคนิคการพยากรณ์ใน การท่ีผปู้ ฏิบัตจิ ะนาไปใช้ตอ่ เป็นปจั จยั ท่ีสาคัญอีกปัจจยั หน่ึง หากผู้บริหารหรอื ผูท้ ่ีเกี่ยวขอ้ ง ขาดความรู้ความเข้าใจในเทคนิคการพยากรณ์ที่นามาใช้ การพยากรณ์ท่ีทาข้ึนก็จะไม่มี ความหมาย หรอื ถกู นาไปประยกุ ตใ์ ชอ้ ยา่ งไมถ่ กู ตอ้ ง วธิ กี ารพยากรณ์ (Forecasting Method) โดยทั่วไปในการพยากรณ์ วิธีการพยากรณ์ที่ได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก คือ การพยากรณ์เชิงปริมาณแบบอนุกรมเวลาด้วยเทคนิคการหาค่าเฉลี่ยแบบเคล่ือนท่ี (Moving Average) และการพยากรณ์แนวโน้ม (Trend) ส่วนวิธีการพยากรณ์แบบการ วเิ คราะห์เชิงสาเหตุได้รับความนิยมรองลงมาโดยเทคนิคที่นิยมใช้ ได้แก่ การวิเคราะห์การ ถดถอยอย่างง่าย (Simple Regression) สาหรับการพยากรณ์เชิงคุณภาพ เช่น วิธีเดลไฟ หรือการสารวจตลาด จะนามาใช้เพื่อพยากรณ์ในกรณีที่มีข้อมูลจานวนน้อย หรือไม่มีการ จดั เก็บขอ้ มลู ในอดตี ซ่ึงเทคนิคการพยากรณใ์ นแต่ละวิธี มรี ายละเอยี ด ดังนี้ 1. การพยากรณ์เชิงคุณภาพ (Qualitative Methods).เป็นการใช้ผู้มีประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถในสาขาท่ีต้องการพยากรณ์ เป็นผู้พยากรณ์ โดยไม่ใช้ตัวแบบทาง คณิตศาสตร์จึงตรวจสอบความแม่นยาของการพยากรณ์ได้ยากกว่าการพยากรณ์เชิง ปริมาณ การพยากรณ์เชงิ คุณภาพมเี ทคนิคในการพยากรณ์ 5 แบบ ได้แก่

138 1.1) การคาดคะเน หรือ ประมาณการ (Judgement) เทคนิคน้ีมักใช้กับธุรกิจ ขนาดเล็กที่มีเจ้าของคนเดียวหรือหน่วยงานขนาดเล็กท่ีหัวหน้ามีอานาจเต็ม เจ้าของหรือ หัวหน้างานจะคาดการณ์ยอดขาย หรือสิ่งที่จะเกิดข้ึนในอนาคตโดยอาศัยประสบการณ์ที่ ทางานในด้านน้ันๆ มาเป็นระยะเวลานานพอ 1.2) การระดมความคิด (Jury of Executive Operation) เทคนิคนี้เป็นการ ระดมความคิด หรือประชุมกลมุ่ ผู้บริหารของบริษัท เช่น ประชุมคณะกรรมการบริหาร.เพ่ือ ให้ทกุ คนออกความคิดเห็นเกี่ยวกับส่งิ ท่ีจะเกดิ ในอนาคต เช่น ยอดขายปหี นา้ จะเปน็ เท่าใด ควรพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หรือไม่ และผลสรุปจะได้เสียงส่วนใหญ่ของการประชุม แต่วิธีนี้ จะมีข้อเสียตรงที่อาจเกิดความเอนเอียง หรือเกรงใจ ทาให้ไม่กล้าออกความคิดเห็น ถ้า ความคิดเหน็ ไมต่ รงกบั คนอ่นื ๆ หรอื ไม่ตรงกับความคดิ เห็นของผู้มอี านาจมากกว่าหรอื ผู้ถือ หนุ้ ใหญ่ และมกั จะเห็นด้วยกบั ความคิดเหน็ ของผู้มีอานาจหรอื ผูถ้ อื ห้นุ ใหญ่ 1.3) การพยากรณ์ยอดขาย (Sale Force Composite Forecasts) เป็นการ พยากรณ์โดยให้แต่ละฝ่าย เช่น ให้หัวหน้าฝ่ายขายตามภาคต่างๆ ประมาณยอดขาย แล้ว นามารวมกันทุกภาคกลายเป็นค่าพยากรณ์ยอดขายรวมของบริษัท หรือให้ตัวแทนขายแต่ ละคนประมาณยอดขายของตนเองแล้วนามารวมกันเป็นยอดขายรวมของบริษัท ซ่ึงการ พยากรณ์ยอดขายโดยวิธีนค้ี ่อนข้างจะแม่นยา เนื่องจากตัวแทนขายแต่ละคน/หน่วยจะใกล้ ชิดกบั ลูกค้า/ตลาดมาก ทาให้คาดคะเนไดถ้ ูกต้อง 1.4) พยากรณ์โดยการสารวจตลาด (Survey.of.Expectations.and.Anticipations) เปน็ การพยากรณ์ยอดขายโดยทาการสารวจลูกคา้ หรือผูท้ ี่คาดวา่ จะเป็นลูกคา้ เพ่ือตรวจสอบ วา่ ในอนาคตลกู คา้ ต้องการสนิ ค้าอะไรบ้าง จานวนเท่าใด ด้วยการทาวจิ ัยตลาด ซ่งึ อาจใชก้ าร สัมภาษณต์ วั ต่อตวั โทรศัพท์ หรอื จดหมาย เปน็ ต้น 1.5) การพยากรณ์ด้วยเทคนิคเดลไฟ.(Delphi).เทคนิคเดลไฟเป็นเทคนคิ ทีแ่ ก้ ข้อเสียของวิธีระดมความคิด ซึ่งอาจก่อให้เกิดความเอนเอียง หรือคล้อยตามผู้อื่น เทคนิค เดลไฟ จึงแก้ปัญหาโดยการไม่ให้ผู้บริหารพบปะกัน หรือมาประชุมกัน หรือระดมความ คิดเห็นกันซง่ึ ๆ หนา้ แต่จะสง่ คาถามเก่ียวกบั สิง่ ท่ีต้องการพยากรณใ์ หผ้ ูบ้ รหิ ารทุกคนเขยี น ตอบมาพร้อมท้ังระบุเหตุผล เช่น ยอดขายปีหน้าควรเป็นเท่าใด ควรออกผลิตภัณฑ์ใหม่ หรอื ไม่ เพราะเหตใุ ด ดังนั้นโดยวิธีนี้จะได้ความคิดเหน็ ของทุกคน และไมม่ ีการชี้นา เม่ือได้ คาตอบจากทกุ คนแล้วใหน้ ามารวมกันซ่ึงมักจะพบวา่ จะมีความคดิ เหน็ ท่แี ตกต่างกนั ออกไป ผู้รวบรวมจะต้องสรุปแล้วส่งกลับไปให้ผู้บริหารทุกคนเป็นรอบท่ี 2 เพื่อให้แสดงความ คิดเห็นเพิม่ เติม เปน็ เช่นนไ้ี ปเร่อื ยๆ จนได้ข้อสรุปเปน็ หน่ึงเดียว 2. การพยากรณ์เชิงปริมาณ (Quantitative Methods) เป็นการพยากรณ์ที่ใช้ ข้อมูลเชิงปริมาณ (ตัวเลข) ในอดีตเพื่อนามาพยากรณ์ค่าในอนาคต โดยสร้างตัวแบบทาง

139 คณิตศาสตร์ (Mathematic Model) การพยากรณ์ประเภทน้ี มีเทคนิคในการพยากรณ์ 2 แบบ ไดแ้ ก่ 2.1) การพยากรณ์แบบอนุกรมเวลา (Time.Series.Forecasting) เป็นเทคนิคที่ ใช้เฉพาะข้อมูลในอดีตของตัวแปรท่ีต้องการพยากรณ์ เพื่อพยากรณ์ค่าของตัวแปรน้ันใน อนาคต เช่น ใช้ข้อมูลยอดขายปี พ.ศ.2550-2557 เพ่ือพยากรณ์ยอดขายปี พ.ศ.2558 ซ่ึงมี วิธใี นการพยากรณ์รปู แบบต่างๆ ดงั น้ี - วิธีการพยากรณ์อยา่ งงา่ ย (Naïve Forecast) สูตรการคานวณ Ft+1 = At โดย Ft+1 = forecast for period t+1 At = actual demand for period t ตัวอย่างเช่น ยอดขายคอมพิวเตอรเ์ ดือนมกราคมขายได้ 1,500 เครอ่ื ง จะสามารถ พยากรณไ์ ดว้ ่าเดือนกมุ ภาพนั ธค์ วรจะขายคอมพวิ เตอร์ได้ 1,500 เครอ่ื ง เชน่ กัน แต่ถ้าหากรปู แบบข้อมูลในอดีตมีแนวโน้มเพิ่มข้ึนหรอื ลดลง การพยากรณ์อาจทา ได้โดยการใช้ค่าท่ีเพิ่มข้ึนหรือลดลงจากช่วงเวลาที่ผ่านมาปรับกับค่าของข้อมูลในปัจจุบัน เช่น ยอดขายคอมพิวเตอร์เดือนมกราคมขายได้ 1,500 เครื่อง เดือนกุมภาพันธ์ขายได้ 1,600 เครื่อง ดังน้ันจะพยากรณ์ว่าเดือนมีนาคมขายได้ (1,600)+(1,600-1,500) เท่ากับ 1,700 เคร่ือง เปน็ ต้น - วิธีค่าเฉล่ียเคลอ่ื นที่แบบง่าย (Simple Moving Average: SMA) สตู รการคานวณ At = Sum of last n demands n = Dt + Dt-1 + Dt-2 +…Dt-n+1 n Ft+1 = At โดย Dt = Actual demand in period t n = Total number of period in the average At = Average for period t Ft+1 = Forecast of next period

140 ตวั อยา่ งตารางการพยากรณ์ดว้ ยวิธีคา่ เฉลีย่ เคล่อื นทีแ่ บบงา่ ย (1) (2) (3) (4) (5) t Dt At Ft Et PERIOD DEMAND 3-PERIOD 3-PERIOD Dt -Ft MOVING AVERAGE FORECAST ERROR Jan 560 870.0 870.0 +595.0 Feb 1,300 1,171.7 1,171.7 -446.7 -305.0 Mar 750 980.0 980.0 -380.0 955.0 955.0 +156.7 Apr 1,465 658.3 658.3 +586.7 688.3 688.3 +496.7 May 725 888.3 888.3 -208.3 1,158.3 1,158.3 +221.7 Jun 675 1,203.3 1,203.3 1,253.3 +716.7 Jul 575 79.6 Aug 815 +3,396.7 377.4 Sep 1,275 Oct 1,385 Nov 950 Dec 1,425 Total 11,900 `X 991.7 Bias (D t - F t ) Bias `X (D t - F t ) / n Absolute Deviation D t - F t  Absolute Deviation `X | D t - F t | / n ท้ังน้ีหาก Bias มีค่าเป็น + ค่าพยากรณ์ท่ีคานวณได้จะน้อยกว่าค่าความต้องการ จรงิ ดังน้นั จึงมีโอกาสทส่ี ินค้าคงคลังจะไมเ่ พยี งพอ (Stock-out) ในกรณี Bias มคี ่าเป็น – คา่ พยากรณ์ที่คานวณได้จะมากกว่าค่าความตอ้ งการจริง ดังนั้นจึงมีโอกาสท่ีจะเก็บสินค้าคงคลงั มากเกนิ (Over Stock) รปู ที่ 3.6 กราฟการพยากรณ์ดว้ ยวธิ ีค่าเฉล่ยี เคลือ่ นทีแ่ บบง่าย

141 - วิธคี า่ เฉลี่ยเคลือ่ นทแี่ บบถว่ งนา้ หนกั (Weighted Moving Average: WMA) สตู รการคานวณ At = W1Dt+W2Dt-1+W3Dt-2+…WnDt-n+1 Ft+1 = At โดย Dt = Actual demand in period t W = Weight at each period (Sum of W = 1) n = Number of weight At = Average for period t Ft+1 = Forecast of next period ตวั อยา่ งตารางการพยากรณด์ ้วยวธิ คี า่ เฉลี่ยเคลอ่ื นท่แี บบถ่วงนา้ หนัก (1) (2) (3) (4) (5) t Dt At Ft Et PERIOD DEMAND 3-PERIOD 3-PERIOD Dt -Ft MOVING AVERAGE FORECAST ERROR Jan 560 859.0 859.0 +606.0 Feb 1,300 1,261.5 1,261.5 -536.5 -238.8 Mar 750 913.8 913.8 -231.0 806.0 806.0 +192.5 Apr 1,465 622.5 622.5 +541.0 734.0 734.0 +330.0 May 725 1,055.0 1,055.0 -322.0 1,272.0 1,272.0 +317.5 Jun 675 1,107.5 1,107.5 1,300.3 +658.8 Jul 575 73.2 Aug 815 +3,315.3 368.4 Sep 1,275 Oct 1,385 Nov 950 Dec 1,425 Total 11,900 `X 991.7 Bias (D t - F t ) Bias `X (D t - F t ) / n Absolute Deviation D t - F t  Absolute Deviation `X | D t - F t | / n W1 = 0.60, W2 = 0.25, W3 = 0.15 ทั้งนี้หาก Bias มีค่าเป็น + ค่าพยากรณ์ที่คานวณได้จะน้อยกว่าค่าความต้องการ จริง ดังนั้นจงึ มีโอกาสทสี่ ินคา้ คงคลังจะไมเ่ พียงพอ (Stock-out)

142 ในกรณี Bias มีค่าเป็น – คา่ พยากรณท์ คี่ านวณได้จะมากกวา่ คา่ ความตอ้ งการจรงิ ดังนน้ั จึงมีโอกาสทจี่ ะเก็บสินคา้ คงคลังมากเกนิ (Over Stock) รูปท่ี 3.7 กราฟการพยากรณด์ ว้ ยวธิ ีคา่ เฉล่ยี เคล่อื นทแ่ี บบถว่ งนา้ หนกั - วธิ ปี รับใหเ้ รยี บแบบเอ็กซโ์ พเนนเชยี ล (Exponential Smoothing) สตู รการคานวณ Ft+1 = Dt +(1 - )Ft โดย Dt = Actual demand in period t  = Smoothing constant (0    1) Ft = Forecast of this period Ft+1 = Forecast of next period

143 ตัวอยา่ งตารางการพยากรณด์ ้วยวธิ ปี รบั ให้เรียบแบบเอ็กซ์โพเนนเชยี ล (1) (2) (3) (4) (5) (6) t Dt Ft Et PERIOD DEMAND  = 0.1 Et Ft Dt -Ft FORECAST Dt -Ft  = 0.3 ERROR ERROR 992.0 FORECAST -432.0 948.8 +437.6 Jan 560 983.9 -432.0 992.0 -243.7 960.5 +544.4 Feb 1,300 1,011.0 +351.2 862.4 -358.9 982.4 -301.2 Mar 750 951.6 -233.9 993.7 -310.9 914.0 Apr 1,465 904.1 +504.5 920.6 +22.4 941.2 +475.7 May 725 985.6 -286.0 1,083.9 +443.0 982.0 -124.9 Jun 675 -307.4 976.2 +387.6 Jul 575 -376.6 885.9 +539.03 44.9 Aug 815 -99.0 792.6 +4,082.2 Sep 1,275 +370.9 799.3 340.2 Oct 1,385 +443.8 942.0 Nov 950 -35.6 1,074.9 Dec 1,425 +443.0 1,037.4 Total 11,900 `X 991.7 Bias (D t - F t ) +342.98 28.6 Bias `X (D t - F t ) / n +3,883.87 Absolute Deviation D t - F t  323.7 Absolute Deviation `X | D t - F t | / n *Assume F1 = 992 ท้ังน้ีหาก Bias มีค่าเป็น + ค่าพยากรณ์ท่ีคานวณได้จะน้อยกว่าค่าความต้องการ จรงิ ดังนั้นจึงมีโอกาสท่ีสินคา้ คงคลังจะไม่เพยี งพอ (Stock-out) ในกรณี Bias มคี ่าเปน็ – คา่ พยากรณ์ที่คานวณไดจ้ ะมากกว่าคา่ ความตอ้ งการจริง ดังน้ันจึงมีโอกาสท่จี ะเกบ็ สินคา้ คงคัลงมากเกิน (Over Stock) รูปที่ 3.8 กราฟการพยากรณ์ด้วยวธิ ปี รับให้เรยี บแบบเอ็กซโ์ พเนนเชียล

144 - วิธปี รับใหเ้ รียบแบบเอก็ ซโ์ พเนนเชยี ลชนิดมแี นวโนม้ (Exponential Smoothing for Trend: Trend-Expo) สตู รการคานวณ At = Dt-1 +(1 - )(At-1 + Tt-1) Tt = (At - At-1) +(1 -  )Tt-1 Ft = At + Tt โดย At = Exponentially smoothed average of the series in period t Tt = Exponentially smoothed average of the trend in period t Dt = Actual demand in period t  = Smoothing.parameter.for.the.average.(0....1)  = Smoothing parameter for the trend (0    1) Ft = Forecast of period t ตวั อย่างตารางการพยากรณด์ ้วยวิธปี รบั ให้เรยี บแบบเอก็ ซโ์ พเนนเชยี ลชนิดมี แนวโนม้ (1) (2) (3) (4) (5) (6) Tt Ft Et t Dt At TREND At +Tt Dt -Ft PERIOD DEMAND SMOOTHED ESTIMATE FORECAST ERROR FORECAST 50.0 610.0 -50.0 48.0 648.0 +652.0 Jan 560 560.0 74.1 852.5 -102.5 70.0 902.0 +563.0 Feb 1,300 600.0 92.5 1,107.1 -382.1 77.2 1,107.9 -432.9 Mar 750 778.4 59.9 1,081.2 -506.2 39.7 1,019.6 -204.6 Apr 1,465 832.0 31.5 1,010.2 +264.8 42.1 1,105.2 +279.8 May 725 1,014.6 53.3 1,214.4 -264.4 42.7 1,204.2 +220.8 Jun 675 1,030.7 +37.78 Jul 575 1,021.3 3.1 Aug 815 980.0 +3,923.1 326.9 Sep 1,275 978.7 Oct 1,385 1,063.1 Nov 950 1,161.2 Dec 1,425 1,161.5 Total 11,900 `X 991.7 Bias (D t - F t ) Bias `X (D t - F t ) / n Absolute Deviation D t - F t  Absolute Deviation `X | D t - F t | / n  = 0.2,  = 0.2, At(Jan) assume 560, Tt(Jan) assume 50