การจัดการซัพพลายเชนในเชิงธุรกิจ

145 ท้ังนี้หาก Bias มีค่าเป็น + ค่าพยากรณ์ที่คานวณได้จะน้อยกว่าค่าความต้องการ จรงิ ดังนนั้ จงึ มโี อกาสท่ีสินค้าคงคลงั จะไม่เพียงพอ (Stock-out) ในกรณี Bias มีค่าเป็น – ค่าพยากรณ์ท่ีคานวณไดจ้ ะมากกวา่ คา่ ความตอ้ งการจรงิ ดงั นัน้ จึงมีโอกาสทจี่ ะเกบ็ สนิ ค้าคงคลงั มากเกนิ (Over Stock) รปู ท่ี 3.9 กราฟการพยากรณด์ ว้ ยวธิ ีปรับใหเ้ รยี บแบบเอก็ ซโ์ พเนนเชียลชนิดมแี นวโนม้ - วิธกี ารพยากรณ์แบบฤดกู าล (Seasonal Influences) Demand(Dt) 1600 1400 1200 1000 800 Dt 600 400 Easter Summer Halloween Christmas Valentine’s 200 0 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

146 มขี ัน้ ตอนการพยากรณ์ดังน้ี ขั้นตอนที่ 1 หาค่าเฉลี่ยความต้องการรวมแต่ละฤดูกาล (Total.Demand.per Season) ในแต่ละปี โดยนาปริมาณความต้องการรวมในแต่ละปีหารด้วยจานวนฤดูกาล (กรณตี วั อย่างกาหนดไว้ 5 ฤดกู าล) (1) (2) (3) (4) (5) t D1 D2 D3 TOTAL DEMAND PERIOD YEAR 1 DEMAND YEAR 2 DEMAND YEAR 3 DEMAND Jan 560 588 600 1,748 Feb 1,300 1,365 1,392 4,057 Total 1,860 1,953 1,992 5,805 Mar 750 795 819 2,364 Apr 1,465 1,553 1,600 4,618 Total 2,215 2,348 2,419 6,982 May 725 740 733 2,198 Jun 675 689 682 2,046 Jul 575 587 581 1,743 Aug 815 831 823 2,469 Total 2,790 2,847 2,819 8,456 Sep 1,275 1,326 1,392 3,993 Oct 1,385 1,440 1,512 4,337 Total 2,660 2,766 2,904 8,330 Nov 950 998 1,038 2,986 Dec 1,425 1,496 1,556 4,477 Total 2,375 2,494 2,594 7,463 Total Demand 11,900 12,408 12,728 37,036 Total Demand per Season 2,380 2,482 2,546 7,407 ข้ันตอนที่ 2 หาค่าดัชนีฤดูกาล (Seasonal Index) โดยนาปริมาณความต้องการ แต่ละฤดูกาลของแต่ละปหี ารด้วยค่าเฉล่ียความตอ้ งการรวมแตล่ ะฤดูกาล (Total Demand per Season) ในปนี นั้ ๆ (1) (2) (3) (4) t YEAR 1 YEAR 2 YEAR 3 SEASON 1,860/2,380 = 0.7815 1,953/2,482 = 0.7869 1,992/2,546 = 0.7824 1 2,215/2,380 = 0.9307 2,348/2,482 = 0.9460 2,419/2,546 = 0.9501 2 2,790/2,380 = 1.1723 2,847/2,482 = 1.1471 2,819/2,546 = 1.1072 3 2,660/2,380 = 1.1176 2,766/2,482 = 1.1144 2,904/2,546 = 1.1406 4 2,375/2,380 = 0.9979 2,494/2,482 = 1.0048 2,594/2,546 = 1.0189 5

147 ขั้นตอนท่ี 3 คานวณค่าเฉลี่ยดัชนีฤดูกาล (Average Seasonal Index) โดยนาค่า ดชั นฤี ดกู าล (Seasonal Index) ของแตล่ ะปีมาหาค่าเฉลยี่ (1) Average Seasonal Index SEASON (0.7815 + 0.7869 + 0.7824)/3 = 0.7836 1 (0.9307 + 0.9460 + 0.9501)/3 = 0.9423 2 (1.1723 + 1.1471 + 1.1072)/3 = 1.1422 3 (1.1176 + 1.1144 + 1.1406)/3 = 1.1242 4 (0.9979 + 1.0048 + 1.0189)/3 = 1.0072 5 ขั้นตอนท่ี 4 คานวณค่าเฉลี่ยความต้องการต่อฤดูกาลในช่วงเวลาถัดไป โดยนา ปริมาณความต้องการสินค้าในปีถัดไปมาหารด้วยจานวนฤดูกาล (สมมติว่าในปีถัดไปมี ความตอ้ งการสินค้าทง้ั ปเี ปน็ จานวน 13,237 ชุด หารดว้ ย 5 ฤดกู าล จะเท่ากับ 2,647.4) แลว้ นาไปคูณกับค่าเฉลี่ยดัชนีฤดูกาล (Average Seasonal Index) ในแต่ละฤดูกาลเพ่ือคานวณ หาคา่ พยากรณ์ (1) (2) (3) (4) (5) (6) t Et SEASON YEAR 4 SEASONAL Dt Ft Dt - Ft ERROR AVERAGE DEMAND INDEX ACTUAL DEMAND FORECAST -63 1 2,647.4 0.7836 2,012.0 2,075 -75 0.9423 2,420.0 2,495 -93 2 2,647.4 1.1422 2,931.0 3,024 -88 1.1242 2,888.0 2,976 -79 3 2,647.4 1.0072 2,587.0 2,666 -397.7 4 2,647.4 -79.5 5 2,647.4 +397.7 79.5 Total Demand 13,237 Bias (D t - F t ) Bias `X (D t - F t ) / n Absolute Deviation D t - F t  Absolute Deviation `X | D t - F t | / n 2.2) การพยากรณ์แบบการวิเคราะห์เชิงสาเหตุ (Casual Forecasting) เป็น เทคนิคท่ีใช้ปัจจัยท่ีคาดว่าจะมีความสัมพันธ์กับตัวแปรที่จะพยากรณ์ เช่น ถ้าต้องการ พยากรณ์ ยอดขาย จะพิจารณาหาความสัมพันธ์ระหว่างยอดขายกับค่าโฆษณา ประชาสัมพันธ์ รายได้ของกลุ่มลูกค้า ราคาสินค้า ฯลฯ การหาความสัมพันธ์ดังกล่าวจะใช้ เทคนิคท่ีเรียกว่า การวเิ คราะหก์ ารถดถอยเชงิ เส้นอยา่ งงา่ ย

148 การวิเคราะห์การถดถอยเชงิ เส้นอย่างง่าย(Simple Linear Regression) สูตรการคานวณ Y = b0 + b1X โดย = forecast or dependent variable Y = explanatory or independent variable X = intercept of the line b0 = slope of the line b1 ตวั อยา่ งวธิ ีการพยากรณ์ดว้ ยการวิเคราะห์การถดถอยเชงิ เสน้ อยา่ งงา่ ย (Simple Linear Regression) $ SALES(y ) $ ADVERTISING(x ) 100,000 150,000 2,000 125,000 50,000 3,000 170,000 135,000 2,500 y = 1,000 3,500 2,750 x x = $ SALES(y ) $ ADVERTISING(x ) x2 xy 100,000 200,000,000 150,000 2,000 4,000,000 450,000,000 125,000 312,500,000 50,000 3,000 9,000,000 50,000,000 170,000 595,000,000 135,000 2,500 6,250,000 371,250,000 y =730,000 1,000 1,000,000 xy = 1,978,750,000 3,500 12,250,000 2,750 7,562,500 x = 14,750 x =2 40,062,500

149 จากสูตรการคานวณ จะได้ b1 = n(xy) - x y = 6(1,978,750,000)-14,750(730,000) n x2 – (x)2 6(40,062,500) -14,7502 = 48.43836 b0 = y – b1 x = 730,000–48.43836(14,750) n 6 = 2589.041 และได้สมการพยากรณ์ดังน้ี Y = b0 + b1x = 2589.04 + 48.44x ดังน้ัน หากใช้เงินค่าโฆษณาประชาสัมพันธ์สินค้าเท่ากับ $1,500 จะพยากรณ์ ยอดขายได้เท่ากับ $75,249.04 [2589.04 + 48.44(1,500)] โดยเม่ือเพิ่มเงินค่าโฆษณา ประชาสมั พนั ธข์ ้นึ ทุก $1 จะทาใหย้ อดขายสนิ คา้ เพิ่มขึ้น $48.44 การวัดความคลาดเคล่อื นในการพยากรณ์ (Forecast Error) ในการพยากรณ์เป้าหมายสูงสุดที่ผู้พยากรณ์ต้องการ คือ การได้ค่าพยากรณ์ที่มี ความถกู ต้อง และไม่เอนเอียง ซ่ึงการพยากรณ์จะมีความถูกต้องมากหรือน้อยนั้น จะข้ึนอยู่ กบั คา่ ความคลาดเคลอ่ื นในการพยากรณ์ (Forecast Error: Et) การวดั ความถกู ตอ้ งของการ พยากรณ์จะเป็นการตรวจสอบว่าค่าท่ีได้จากการพยากรณ์แตกต่างจากค่าจริงมากน้อย เพียงใด ณ ช่วงเวลา t เดียวกันใดๆ หากค่าจริงแตกต่างจากค่าพยากรณ์มาก ค่าความ คลาดเคลื่อนของการพยากรณ์ก็จะมีค่าสูง สาหรับค่าความคลาดเคลื่อนในการพยากรณ์ สามารถคานวณไดด้ ังสมการต่อไปน้ี 1. ค่าความคลาดเคล่อื น (Forecast Error: Et) มสี ตู รคานวณดงั น้ี Et = Dt – Ft โดย Et = forecast error for Period t Dt = actual demand for Period t Ft = forecast for Period t

150 2. ค่าความคลาดเคล่อื นสมั บูรณเ์ ฉล่ีย (Mean Absolute Deviation: MAD) มีสูตร ในการคานวณดงั นี้ n  Et MAD  t1 โดย n Et = forecast error for Period t n = number of periods of evaluation 3. คา่ ความคลาดเคลอ่ื นกาลงั สองเฉลีย่ (Mean Squared Error: MSE) มสี ตู รใน การคานวณดงั นี้ n  E2t โดย MSE  t1 Et = forecast error fornPeriod t n = number of periods of evaluation 4. ค่ารอ้ ยละความคลาดเคล่อื นสัมบูรณเ์ ฉล่ยี (Mean Absolute Percentage Error: MAPE) มีสูตรในการคานวณดังนี้ n  ( Et / Dt)100 MAPE  t1 โดย n Et = forecast error for Period t Dt = actual demand for Period t n = number of periods of evaluation สาหรบั ค่ารอ้ ยละความคลาดเคลื่อนสมั บูรณ์เฉลยี่ (MAPE) มีเกณฑก์ ารวัดผลดงั น้ี คา่ MAPE (เปอรเ์ ซ็นต์) ผลการวดั ค่าความคลาดเคลื่อน < 10.00% ค่าพยากรณม์ คี วามถกู ต้องมาก 10.01% – 20.00% ค่าพยากรณ์มคี วามถกู ตอ้ ง 20.01% – 50.00% ค่าพยากรณม์ คี วามน่าเช่อื ถือ > 50.00% คา่ พยากรณ์ขาดความน่าเช่อื ถือ ท่มี า : Lewis (1982)

151 5. คา่ ผลรวมความผิดพลาดสะสม (Cumulative Sum of Forecast Errors: CFE) มสี ตู รในการคานวณดังน้ี โดย n CFE  Et Et = forecast error for Periodt t1 ตวั อยา่ งการหาคา่ ความคลาดเคล่อื นรปู แบบต่างๆ - การคานวณค่าความคลาดเคลื่อนจากการพยากรณ์ด้วยวิธีปรับให้เรียบแบบ เอก็ ซ์โพเนนเชียล (Exponential Smoothing) (โดยกาหนดค่า  = 0.1) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) t Dt Ft Et E2t PERIOD DEMAND FORECAST ERROR ERROR2 IE t I (I Et I/Dt)100 ABSOLUTE ABSOLUTE % -432.0 186,624.0 +351.2 123,341.4 ERROR ERROR -233.9 Jan 560 992.0 +504.5 54,709.2 432.0 77.1 Feb 1,300 948.8 -285.95 254,520.3 Mar 983.9 -307.4 351.2 27.0 Apr 750 960.5 -376.7 81,767.4 May 1,465 1,011.0 94,494.8 233.9 31.2 Jun 982.4 -99.0 141,902.9 Jul 725 951.6 +370.9 504.5 34.4 Aug 675 914.0 +443.8 9,801.0 Sep 575 904.1 137,566.8 285.95 39.4 Oct 815 941.2 -35.6 196,958.4 Nov 1,275 985.6 +443.0 307.4 45.5 Dec 1,385 982.0 1,267.4 Total 950 196,249.0 376.7 65.5 `X 1,425 1,479,202.6 11,900 99.0 12.1 991.7 370.9 29.1 443.8 32.0 35.6 3.7 443.0 31.1 3,883.95 428.4 Mean square error: MSE =(1,479,202.6) / 12 = 123,266.9 Standard deviation: = 123,266.9 = 351.1 Mean Absolute Deviation: MAD = (3,883.95) / 12 = 323.7 Mean Absolute Percent Error: MAPE = (428.1%) / 12 = 35.7  = 0.1

152 - การเปรียบเทยี บคา่ ความคลาดเคลอื่ นของแต่ละวธิ กี ารพยากรณ์ (1) (2) (3) (4) (5) (6) MAPE n CFE  (D t - F t ) / n  D t - F t   D t - F t / n 39.1%  (D t - F t ) Bias`X ABSOLUTE ABSOLUTE 37.4% BIAS DEVIATION DEVIATION `X 35.7% 36.8% 1. Simple Moving Average 9 +716.7 +79.6 3,396.7 377.4 35.5% 2. Weighted Moving Average 9 +658.8 +73.2 3,315.3 368.4 3.1% 3. Exponential Smoothing  = 0.1 12 +343.0 +28.6 3,883.9 323.7  = 0.3 12 +539.0 +44.9 4,082.2 340.2 4. Trend Adjust Exponential 12 +37.8 +3.1 3,923.1 326.9 Smoothing 5. Seasonal Influenced 5 -397.7 -79.5 397.7 79.5 จากตัวอย่างข้างต้นจะเห็นได้ว่า วิธีการพยากรณ์ แบบฤดูกาล.(Seasonal Influences) มีค่าความคลาดเคลื่อนในแต่ละรูปแบบ MAPE MAD และ MSE น้อยท่ีสุด อีกท้ังค่า Bias และ CFE มีค่าเป็นลบ (-) แสดงให้เห็นว่าวิธีการพยากรณ์แบบน้ีมีโอกาสท่ี สนิ ค้าจะขาดแคลน.(Sock-out).น้อยกว่าการใช้วิธีการพยากรณอ์ ่ืน 3.4 การวางแผนผลิตรวม (Aggregate Production Planning: APP) การวางแผนการผลิตรวม คือ กระบวนการในการวางแผนเพ่ือจัดสรรกาลังการ ผลิตให้เพียงพอต่อการตอบสนองความต้องการที่พยากรณ์ไว้ หรือที่ได้กาหนดเป็น เป้าหมายไวใ้ นแผนธุรกิจ แผนในระดบั นจ้ี ะเป็นแผนเชิงกลยทุ ธ์ ไม่ไดก้ าหนดเป้าหมายเป็น รปู ธรรมชัดเจน แต่จะมองภาพรวมของกลุ่มสินค้า และภาพรวมของกาลังการผลิต โดยอยู่ ในความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูงในฝ่ายผลิต แผนดังกล่าวมีบทบาทสาคัญต่อการ ลดตน้ ทุนการผลิต และโดยท่ัวไปจะถกู ใช้เปน็ กรอบสาหรับการกาหนดตารางการผลติ หลัก (MPS) และจะช้ีให้เห็นทิศทาง รวมถึงวัตถุประสงค์ขององค์กรไม่ว่าจะเป็นการระบุกลุ่ม ลูกค้า สนิ ค้า ราคา และเป้าหมายการขายการให้บริการต่างๆ สาหรบั การบริหารงาน 2-10 ปี ข้างหน้า ในการวางแผนผลิตรวมจะใช้ข้อมูลท่ีปัจจัยนาเข้า (Input) ได้แก่ เป้าหมาย และ นโยบายจากแผนธุรกิจ ข้อจากัดทางด้านกาลังการผลิต ข้อมูลการพยากรณ์อุปสงค์หรือ ความต้องการ ข้อจากัดทางดา้ นการเงิน มาวิเคราะห์เป็นแผนการผลิตรวมซ่ึงจะให้ผลลัพธ์ (Output) ได้แก่ จานวนแรงงานท่ีต้องการ ปริมาณการผลิตต่อเดือน ปริมาณสินค้าคงคลัง และการจา้ งเหมาชว่ ง หรือการมสี ินคา้ ค้างสง่ (Backorder)

153 น ยบาย ง กร ปา้ หมายจาก ผน รกิจ ปัจปจัจัยจนยั านขำเ้าข(Iำ้ np(Iuntp)ut) ข้ จากั างการ งิน ข้ จากั ้านกาลังการผลิต การ ยากรณ ปสง ผนการผลิตร ม (Aggregate Production Planning) จาน น รงงาน ผลผลลัพลัธ์ (O(Ouutptpuut)t) ัตราการผลิต ปริมาณสิน ้า ง ลัง กกาารรจจ้า้งงเหหมมาาชช่ ่วงงเพิม่มิ / กกาารรมมสี สินคา้ ค้างส่ง ขอ้ มลู สาคญั ในการวางแผนผลิตรวม ในการวางแผนผลติ รวมจาเปน็ ตอ้ งทราบข้อมูลสาคัญดงั นี้ 1. ความสามารถในการผลติ .(Capacity) ความสามารถในการผลิต.(Capacity) คือ ปริมาณสินค้าที่องค์กรสามารถผลิต ได้ในหนึ่งหน่วยเวลา เช่น จานวนมือถือท่ีสามารถผลิตได้ในหนึ่งชั่วโมง หรือจานวนผลไม้ กระป๋องท่ีสามารถผลิตได้ต่อวัน ดังนั้นกาลังการผลิตสินค้าควรจะต้องมากกว่าปริมาณ ความต้องการของลูกค้าเพ่ือเพ่ิมระดับความสามารถในการตอบสนองความต้องการของ ลูกค้า แต่อย่างไรก็ตามหากมีกาลังการผลิตเหลือมากเกินไปจะส่งผลต่อต้นทุนท่ีเพ่ิมขึ้น ด้วย ท้ังน้ีมีหลายองค์กรเพิ่มความสามารถในการผลิตบางช่วงเวลาด้วยการจ้างเหมางาน หรอื การเพิ่มกะทางาน เป็นต้น

154 2. การนบั หนว่ ยรวม (Aggregate Units) ก า ร นั บ ห น่ ว ย ร ว ม .(Aggregate.Units).มี ค ว า ม จ า เป็ น ใน ก รณี ท่ี ผ ลิ ต สิ น ค้ า หลากหลายชนิด และสินค้าแต่ละชนิดมีระยะเวลาการผลิตท่ีไม่เท่ากัน และในการวางผลิต รวมซึ่งเป็นแผนระยะยาวยังไม่มีความจาเป็นที่ จะต้องแ ตกรายการสินค้าเป็ นแต่ละชิ้น ดังนั้น ในการวางแผนดังกล่าวจึงต้องรวมปริมาณสินค้าทุกประเภทไว้เป็นเสมือนการผลิต สินคา้ เพยี งหนึง่ ชนิด เพ่ือใช้เป็นข้อมลู ในการวางแผนความต้องการทรัพยากร และแผนการ ผลิตรวม ท้ังนี้การนับหน่วยรวมส่วนใหญ่จะแสดงออกในรูปของ เวลา หรือจานวนเงิน เช่น โรงงานแหง่ หนง่ึ ผลิตสินค้าชนดิ A, B และ C โดยท่ี สินคา้ ชนิด A ใช้เวลาผลิต 1 ช่ัวโมงต่อ ชิ้น สนิ ค้าชนดิ B ใชเ้ วลาผลติ 2 ช่วั โมงตอ่ ชิน้ และสินคา้ ชนดิ C ใช้เวลาผลติ 4 ชัว่ โมงต่อช้ิน ถ้าหากโรงงานทราบว่ามีความต้องการสินค้าชนิด A จานวน 200 ช้ิน สินค้าชนิด B จานวน 200 ช้ิน และสินค้าชนิด C จานวน 300 ชิ้น เราสามารถนับหน่วยรวมในรูปของเวลา คือ 2,000 ชั่วโมง หรือเท่ากับ (1 ช่ัวโมงต่อช้ิน x 200 ช้ิน + 2 ช่ัวโมงต่อชิ้น x 200 ช้ิน + 4 ชวั่ โมงตอ่ ช้ิน x 300 ชน้ิ ) 3. ตน้ ทุน (Costs) ตน้ ทุน (Costs) ทีส่ ่งผลต่อการวางแผนผลิตรวม ประกอบด้วย ต้นทนุ การผลิต ต้นทุนสินค้าคงคลัง และต้นทุนในการเปล่ียนกาลังการผลิต โดยต้นทุนการผลิตจะ ประกอบด้วย วัตถุดบิ ค่าแรงงานทางตรง และค่าแรงล่วงเวลา เปน็ ต้น ต้นทุนสนิ คา้ คงคลัง ประกอบด้วย ต้นทุนถือครองสินค้าคงคลัง และต้นทุนในการขาดสินค้าขาย สาหรับต้นทุน ในการเปล่ียนกาลังการผลิต ประกอบด้วย ต้นทุนในการจ้างและอบรมพนักงานใหม่ หรือ ต้นทุนทีต่ อ้ งจา่ ยชดเชยพนกั งานในกรณเี ลิกการจา้ งงาน เปน็ ต้น ข้นั ตอนการวางแผนการผลติ รวม การวางแผนการผลิตรวมมขี ัน้ ตอนหลกั ๆ 3 ขน้ั ดงั นี้ 1. พยากรณ์อุปสงค์ หรือความต้องการของลูกค้า เป็นข้ันตอนการคาดการณ์ ปริมาณความตอ้ งการของสินคา้ ท่ีจะผลิตในอนาคต 2. วางแผนการผลิต เม่ือทราบปริมาณความต้องการของสินค้าท่ีจะผลิตแล้ว จะ กาหนดกลยทุ ธ์การผลติ เพอ่ื ทาใหก้ ารผลติ สนิ ค้าเป็นไปอยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 3. กาหนดปริมาณของสินค้าท่ีจะผลิต ว่าควรจะทาการผลิตสินค้าใด ปริมาณ เท่าใด ตามกลยุทธท์ ่ไี ด้วางไว้

155 ตวั อยา่ งการวางแผนผลิตรวม กรณีตวั อยา่ งบริษทั USB เฟอรน์ เิ จอรเ์ ปน็ ผู้ผลิตและจาหนา่ ยเฟอร์นเิ จอรท์ ่ีทาจาก ไม้มากกว่า 500 รายการ โดยในการผลิตสินค้าบริษัท USB เฟอร์นิเจอร์จะใช้แรงงานฝีมือ ในการผลิตเฟอร์นเิ จอร์เฉลยี่ ทกุ ชนิด 8 ชัว่ โมงตอ่ ชนิ้ ซง่ึ ปกติแลว้ บริษทั USB เฟอร์นิเจอรม์ ี พนักงานแรงงานฝีมืออยปู่ ระจา.10 คน โดยทางานเดอื นละ.20 วัน.วันละ.1 กะ.กะละ 8 ช่วั โมง ดงั นนั้ แรงงานฝีมอื .1 คนจะผลติ สนิ ค้าได.้ 1 ชิ้นต่อวนั หรอื คิดเป็น 20 ชน้ิ ต่อเดอื น ฝ่ายการตลาดของบริษัท USB เฟอร์นิเจอร์ได้พยากรณ์ยอดขายเฟอร์นิเจอร์ ล่วงหน้าในปีหน้าต้ังแต่เดือน มกราคม ถึงเดือนธันวาคม จานวน 12 เดือน ดงั ข้อมูลที่แสดง ในตารางข้างล่าง และได้รายงานการพยากรณ์ยอดขายสินค้ารายการต่างๆ ให้กับฝ่าย บริหารทราบเพือ่ วางแผนการผลิตรวม ฝ่ายบริการได้พิจารณาความสามารถในการผลิต ระยะเวลาในการผลิตที่ต้องการ และจานวนแรงงานฝีมือท่ีมีอยู่ร่วมกับการพยากรณ์ยอดขายของฝ่ายการตลาด ตัดสินใจ กาหนดแผนการผลิตรวมดงั แสดงตามตารางขา้ งล่างนี้ Aggregate Production Plan FORECAST DEMAND CAPACITY(LABOR HOURS) (UNIT) PERIOD 120 NEED(HOURS) PLANNED January 100 Febuary 300 960 10 workers March 460 April 600 800 10 workers May 700 June 760 2400 12 workers + overtime July 640 August 580 3680 18 workers + overtime September 400 October 200 4800 25 workers + overtime November 140 December 5000 5600 25 workers + overtime + subcontracting Total 6080 25 workers + overtime + subcontracting 5120 25 workers + overtime 4640 25 workers + overtime 3200 20 workers 1600 10 workers 1120 10 workers 40000 จากการวางแผนของฝา่ ยบรหิ ารบริษทั USB เฟอรน์ เิ จอร์ พบวา่ ด้วยแรงงานฝมี ือ ที่มีจานวน 10 คน มีความสามารถในการผลิตเฟอร์นิเจอร์ 1 ช้ินต่อวัน หรือ 1 ชิ้นต่อ 8 ช่ัวโมง ดังนั้นคนงานท้ัง 10 คน จะสามารถผลิตเฟอร์นิเจอร์รวมกันได้ทั้งส้ิน 200 ช้ินต่อ เดือน หากมียอดขายที่ต่ากว่า 200 ชิ้นต่อเดือน บริษัทจะไม่มีนโยบายให้พนักงานลาออก จากงาน แต่หากยอดขายเกิน 200 ช้ินต่อเดือน บริษัทจะพิจารณารับลูกจ้างช่ัวคราวราย เดือนแต่จะรับได้ไม่เกิน 15 คน (รวมพนักงานประจาเป็น 25 คน) ซึ่งถ้าไม่สามารถผลิต สินค้าได้ทัน บริษัทได้กาหนดให้ทางานล่วงเวลาและ/หรือจ้างเหมาบริษัทอื่นเพื่อช่วยผลิต ตอ่ ไป

156 กลยทุ ธใ์ นการวางแผนการผลติ รวม 1. กลยุทธ์แสวงหา (Chase Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่พยายามจะทาให้ปริมาณ ของผลติ ภัณฑ์เท่ากับหรือพอดีกับความต้องการของลกู ค้า หรือมีสินค้าคงคลัง ณ สนิ้ เดือน เป็นจานวนท่ีคงที่ โดยการปรับกาลังการผลิตให้สอดคล้องกับปริมาณสินค้าท่ีจะผลิต เช่น การลดหรือเพิ่มเครอ่ื งจกั ร/แรงงาน ข้อดีของกลยุทธน์ ้ี คอื จะไม่มีสนิ ค้าคา้ งส่ง (Backorder) แตข่ อ้ เสยี คือ ขวัญและกาลงั ใจรวมถงึ ความมัน่ คงในอาชีพของแรงงานฝีมือ Chase Production Strategy CAPACITY(LABOR HOURS) ENDING FORECAST PRODUCTION INVENTORY DEMAND(UNIT) PERIOD HOURS WORKERS (UNITS) (UNITS) January 120 960 6 Febuary 100 800 5 120 100 March 300 2400 15 April 460 3680 23 100 100 May 600 4800 30 June 700 5600 35 300 100 July 760 6080 38 August 640 5120 32 460 100 September 580 4640 29 October 400 3200 20 600 100 November 200 1600 10 December 140+40 9 700 100 Total 5040 1120+320 40320 252 760 100 640 100 580 100 400 100 200 100 180 140 5040 2. กลยุทธ์การรักษาระดับกาลังการผลิต.(Level Strategy).เป็นกลยุทธ์ที่ระดับ การผลิตให้มีปรมิ าณการผลิตทีค่ งที่ ซงึ่ บางครงั้ ปรมิ าณสินคา้ อาจขาดแคลน หรือมีมากเกิน ได้ Level Production Strategy CAPACITY(LABOR HOURS) ENDING FORECAST PRODUCTION INVENTORY DEMAND(UNIT) PERIOD HOURS WORKERS (UNITS) (UNITS) January 120 960 21 Febuary 100 800 21 420 400 March 300 2400 21 April 460 3680 21 420 720 May 600 4800 21 June 700 5600 21 420 840 July 760 6080 21 August 640 5120 21 420 800 September 580 4640 21 October 400 3200 21 420 620 November 200 1600 21 December 140+40 21 420 340 Total 5040 1120+320 252 40320 420 0 420 -220 420 -380 420 -360 420 -140 420 140 5040

157 3.5 การปรับแผนการผลติ (Adjusting the Production Plan) การปรบั แผนการผลิต เปน็ การแก้ไขแผนการผลิตทีไ่ ด้วางไว้อนั เนื่องมาจากความ ต้องการท่ีเกิดข้ึนจริงคลาดเคล่ือนไปจากความต้องการที่ได้พยากรณ์ไว้ หรือปริมาณการ ผลิตท่ีทาได้จริงไม่เท่ากับปริมาณการผลิตท่ีวางแผนไว้ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อวาง มาตรการในการแก้ปัญหาต่างๆ ทเ่ี กิดข้ึนให้เหมาะสมและเป็นไปอย่างประหยดั วิธีการปรับแผนการผลิตทาไดม้ ี 2 วธิ ีที่ใกล้เคยี งกันคือ 1. วิธีถัวเฉลี่ยน้าหนัก (Weight – Average Method) จะใช้ค่าน้าหนักเป็นตัวแปร คลาดเคลือ่ นที่เกดิ ข้นึ ระหว่างสินคา้ คงคลังจรงิ กับระดับสินคา้ คงคลงั ทว่ี างแผนเอาไว้ และจะ ใช้ค่าน้าหนกั นกี้ ับแผนการผลติ ในบางช่วงเวลาข้างหนา้ 2. วิธีปรบั ระดบั สม่าเสมอ (Leveling Method) จะคล้ายกับวิธถี วั เฉลี่ยนา้ หนกั โดย ค่าความคลาดเคล่ือนระหว่างระดับสินค้าคงคลังจริงกับระดับสินค้าคงคลังตามแผน จะถูก นาไปใช้ในการปรับแผนการผลิตโดยจะกระจายความคลาดเคลื่อนไปตามจานวนช่วงเวลา ข้างหนา้ ทตี่ อ้ งการใหม้ ีการปรับแผนการผลิตด้วยระดับท่สี ม่าเสมอ สาหรับระดับของการปรับแผน จะแตกต่างไปตามค่าของความเบี่ยงเบนระหว่าง เหตุการณ์จริงกับแผนการผลิต นอกจากน้ียังมีปัจจัยอ่ืนๆ เช่น ระยะเวลานา (Lead Time) ท่ีต้องการก่อนที่จะถึงช่วงเวลาที่มีการปรับแผนการผลิต ยกตัวอย่างเช่น เม่ือได้ทาการ พยากรณ์ความต้องการและได้ทาการวางแผนการผลิตสาหรบั เดอื นใดเดอื นหน่ึงแล้ว เราจะ ไม่มีขอ้ มูลเพยี งพอที่จะทาการปรับแผนการผลิตน้ันไดเ้ ลยจนกว่าจะถึงสิ้นเดือนนั้น อยา่ งไร ก็ตามเม่ือถึงส้ินเดือนดังกล่าว แม้ว่าเราจะมีข้อมูลเพียงพอแล้วแต่ก็มีเวลาน้อยหรือมีเวลา ไม่เพียงพอในการปรับแผนในเดือนถัดไป ท้ังน้ีเพราะเม่ือเราทาการปรับแผนการผลิตมี หลายๆ ส่งิ ที่ต้องทาก่อนที่จะถึงเวลาของขั้นการปรับแผนการผลิต เช่น การกาหนดตาราง การผลิต การเตรียมการจดั ซื้อ การปรบั ปรุงลาดบั การผลิต การปรับวันส่งสินคา้ ผลกระทบของจานวนชว่ งเวลาท่ใี ช้เวลาในการปรับแผนการผลิต เม่ือใช้วิธีปรับแผนการผลิตด้วยวิธีปรับระดับสม่าเสมอ จานวนช่วงเวลาที่ ครอบคลุมการปรับแผนจะมีผลกระทบต่อผลลัพธ์อยา่ งชัดเจน เม่ือการปรับแผนท้ังหมดถูก กระทบใน 1 ช่วงเวลา ความแปรปรวนในการผลิตจะเป็นไปตามความแปรปรวนท่ีเกิด ขนึ้ กับความต้องการทีพ่ ยากรณ์ไว้ เพียงแต่จะเลื่อนไปตามจานวนช่วงเวลาทใี่ ชใ้ นการปรับ แผน เม่ือจานวนชว่ งเวลาทใ่ี ชใ้ นการปรับแผนเพ่มิ ข้ึน ความแปรปรวนของการผลิตทเ่ี กิดขนึ้ จะราบเรียบขึ้น สาหรบั ผลกระทบอื่นๆ คือ ทาใหร้ ะดับสินค้าคงคลังจรงิ คลาดเคลื่อนไปจาก ระดบั สินคา้ คงคลงั ตามแผน ขนาดของความแปรปรวนจะข้นึ อยกู่ ับจานวนช่วงเวลาท่ใี ชป้ รบั เมื่อใช้ช่วงเวลาในการปรับมากขึ้นลักษณะของความแปรปรวนของระดับสินค้าคงคลังก็จะ

158 ไกลไปจากแผนมากเท่านั้น ดังนั้นในการเลือกช่วงเวลาที่จะให้มีการปรับแผนน้ันจะต้อง พิจารณาถึงค่าใช้จ่ายที่เกิดข้ึนระหว่างค่าใช้จ่ายในความแปรปรวนของแผนการผลิตกับ คา่ ใชจ้ า่ ยความแปรปรวนของระดบั สินค้าคงคลัง โดยพิจารณาทางเลือกทป่ี ระหยัดทสี่ ดุ 3.6 การควบคมุ สินคา้ คงคลงั สินค้าคงคลัง หรือสินค้าคงเหลือ (Inventory) เป็นสิ่งท่ีจาเป็นสาหรับธุรกิจ เพราะ จัดเป็นสินทรัพย์หมุนเวียนรายการหนึ่งซึ่งธุรกิจพึงมีไว้เพ่ือให้การผลิตหรือการขาย สามารถดาเนินไปไดอ้ ย่างราบรนื่ การมีสนิ คา้ คงคลังมากเกนิ ไปอาจเป็นปญั หากับธรุ กิจ ท้ัง ในเรื่องตน้ ทนุ การเก็บรักษาทส่ี ูง สินคา้ เสอื่ มสภาพ หมดอายุ ลา้ สมัย ถกู ขโมย หรอื สญู หาย นอกจากน้ียังทาให้สูญเสียโอกาสในการนาเงินที่จมอยู่กับสินค้าคงคลังนี้ไปหาประโยชน์ใน ด้านอนื่ ๆ แตใ่ นทางตรงกันข้ามถ้าธุรกิจมีสินคา้ คงคลังนอ้ ยเกนิ ไปก็อาจประสบปญั หาสินค้า ขาดแคลนไมเ่ พียงพอ (Stock Out) สูญเสียโอกาสในการขายสินคา้ ให้แก่ลูกคา้ เปน็ การเปิด ช่องให้แก่คู่แข่งขัน และก็อาจต้องสูญเสียลูกค้าไปในท่ีสุด นอกจากนี้ถ้าส่ิงท่ีขาดแคลนนั้น เป็นวัตถุดิบที่สาคัญ การดาเนินงานท้ังการผลิตและการขายก็อาจต้องหยุดชะงักซ่ึงอาจ ส่งผลต่อภาพลักษณ์ของธุรกิจในอนาคตได้ ดังนั้นจึงเป็นหน้าท่ีของผู้ประกอบการในการ จัดการสนิ ค้าคงคลงั ของตนให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมไม่มากหรอื น้อยจนเกินไป เพราะการ ลงทุนในสินคา้ คงคลังต้องใชเ้ งินจานวนมาก และอาจส่งผลกระทบถึงสภาพคล่องของธรุ กิจ ได้ สินค้าคงคลัง (Inventory) และการจดั การสินคา้ คงคลงั (Inventory Management) สินคา้ คงคลงั (Inventory) หมายถงึ วัสดหุ รอื สินคา้ ต่างๆ ทเ่ี ก็บไวเ้ พื่อใชป้ ระโยชน์ ในการดาเนินงาน อาจเป็นการดาเนินงานผลิต ดาเนินการขาย หรือดาเนินงานอืน่ ๆ สินค้า คงคลงั สามารถแบง่ ไดเ้ ปน็ 4 ประเภท ได้แก่ 1. วตั ถดุ บิ (Raw Material) คอื สิง่ ของหรือชิ้นสว่ นท่ซี อ้ื มาใช้ในการผลติ 2. งานระหว่างทา (Work-in-Process: WIP) คือ ช้ินงานที่อยู่ในขั้นตอนการผลิต หรือรอคอยท่จี ะผลติ หรือรอคอยท่ีจะผลิตในขั้นตอนต่อไป โดยทย่ี ังผ่านกระบวนการผลิตไม่ ครบทกุ ข้ันตอน 3. วัสดุซ่อมบารุง.(Maintenance.Repair.&.Operating.Supplies:.MRO).คือ ช้ินส่วน หรืออะไหลเ่ ครือ่ งจกั รทส่ี ารองไวเ้ ผือ่ เปล่ยี นเม่ือชน้ิ ส่วนเดิมเสยี หรือหมดอายกุ ารใชง้ าน

159 4. สินค้าสาเร็จรูป (Finished Goods: FG) คือ ปัจจัยการผลิตท่ีผ่านทุกกระบวน การผลติ ครบถ้วนพรอ้ มทจ่ี ะขายใหล้ ูกคา้ ได้ ถ้าหากไม่มีสินค้าคงคลังการผลิตอาจจะไม่ราบร่ืน โดยทั่วไปฝ่ายขายค่อนข้าง พอใจหากมีสินค้าคงคลังจานวนมากๆ เพราะทาให้รู้สึกมัน่ ใจว่ามสี นิ คา้ ใหพ้ อขาย แตห่ น้าท่ี ของสินค้าคงคลัง คือ รกั ษาความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน ทาให้เกิดการประหยัด ตอ่ ขนาด (Economy of Scale) เพราะการส่ังซื้อจานวนมากๆ เป็นการลดตน้ ทุน คลังสนิ ค้า ท่ีเกบ็ สินคา้ ปริมาณมากนัน้ จะมีต้นทุนการถอื ครองสินคา้ คงคลังท่สี งู ตามขนึ้ ไปด้วย การบริหารสินค้าคงคลัง หมายถึง การเก็บทรัพยากรไว้ใช้ในปัจจุบัน หรือใน อนาคต เพื่อให้การดาเนินการของกิจการดาเนินไปอย่างราบรื่น ผ่านการวางแผนกาหนด ปริมาณสินค้าคงคลังท่ีเหมาะสม นอกจากน้ียังเป็นการจัดการต่างๆ ที่เก่ียวกับรายการ สินค้าในคลัง ต้ังแต่รวบรวม จดบันทึกสินค้าเข้า-ออก การควบคุมให้มีสินค้าคงเหลือใน ปรมิ าณท่ีเหมาะสม มีระเบียบ เพอ่ื ใหส้ ินค้าทม่ี ีอยู่ตรงตามความตอ้ งการของผบู้ ริโภคท้งั ใน ด้านรูปแบบ สี ขนาด แฟชั่น โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อรายงานให้ผู้บริหารทราบว่ารายการ สินค้าใดขายดี สนิ ค้าใดขายไมด่ ี สนิ คา้ ใดควรสัง่ ซ้ือเพ่มิ หรือสนิ ค้าใดควรลดราคาล้างสต็อก หรือควรตัดสตอ็ ก เพราะสนิ คา้ เส่อื มคณุ ภาพหรือล้าสมัยแลว้ ปจั จยั ที่ใช้ในการกาหนดปริมาณของสนิ คา้ คงคลัง การพิจารณาถึงปริมาณของสินค้าคงคลังในระดับท่ีถูกต้องนั้นเป็นเรื่องค่อนข้าง ยาก จึงจาเป็นสาหรับผู้ประกอบการที่ต้องทราบถึงส่ิงท่ีสามารถนามาช่วยในการกาหนด ปริมาณของสนิ คา้ คงคลังในระดบั ทเี่ หมาะสม อันไดแ้ ก่ 1. จุดประสงค์หลักในการมีสินค้าคงคลัง โดยปกติแล้วสินค้าคงคลังมีไว้เพ่ือให้ การดาเนินธุรกิจเป็นไปอย่างราบรื่น ไม่สะดุดหรือหยุดชะงัก แต่บางคร้ังธุรกิจอาจมี จุดมุ่งหมายอ่ืน เช่น ถ้าคาดการณ์ว่าราคาสินค้ามีแนวโน้มจะสูงข้ึนในอนาคต ก็อาจเก็ง กาไรโดยเลือกเก็บสินค้าคงคลังในปัจจุบัน เพื่อขายในราคาท่ีสูงขึ้นในอนาคต ปริมาณของ สินค้าคงคลังจึงมีจานวนมาก หรือบางคร้ังได้รับข้อเสนอส่วนลดเงินสดจากผู้ส่งมอบสินค้า โดยต้องส่งั ซ้ือสินค้าเป็นจานวนมากๆ ในกรณีนี้ต้องเปรียบเทียบถึงผลดีจากสว่ นลดเงนิ สด ที่ได้รับ และผลเสียจากคา่ ใชจ้ ่ายการบริหารสนิ ค้าคงคลังท่เี พม่ิ ขึ้น 2. ยอดขายในอดีตของธุรกิจ โดยผู้ประกอบการสามารถนายอดขายที่เกิดข้ึนใน อดตี ของตนมาพยากรณย์ อดขายทอี่ าจเกิดขึน้ ในอนาคต ท้ังนกี้ ารกาหนดปริมาณสนิ คา้ คง คลังของธุรกิจจะแปรผันโดยตรงกับยอดขายที่พยากรณ์ได้นั่นเอง ถ้าขายมากก็อาจต้องมี ปริมาณสินค้าคงคลังในระดับค่อนข้างมากเพ่ือรองรับการขายที่พยากรณ์ไว้นั้น แต่ถ้าเป็น ธุรกิจท่ีพ่ึงเกิดข้ึนใหม่ยังไม่มียอดขายในอดีตก็สามารถกาหนดระดับของสินค้าคงคลังได้ จากการประมาณการยอดขายของตน

160 3. การซ้ือขายตามฤดูกาล (Seasonal Selling) ถ้าเป็นธุรกิจที่มีการซื้อขายตาม ฤดูกาล เช่น ธุรกิจขายร่ม ซ่ึงถ้าเข้าสูช่ ่วงฤดูฝน ยอดขายก็อาจมากกว่าปกติ ดังน้ัน ระดับ ของปริมาณสินค้าคงคลังในในช่วงฤดูฝนก็จะมากขึ้นตามปริมาณของยอดขายท่ีเพิ่มข้ึน หลังจากนั้นยอดขายก็จะลดลงมาสู่ระดับปกติ ซึ่งระดับของปริมาณสินค้าคงคลังก็จะลดลง ตาม 4. คุณสมบัติของสินค้า อันได้แก่ วงจรชีวิต ความคงทน ขนาด รูปลักษณ์ เป็น ตน้ ถา้ เป็นธุรกิจทีข่ ายผักหรือผลไม้ซึ่งมวี งจรชวี ติ นอ้ ย การทธี่ ุรกิจจะมีปริมาณสนิ ค้าคงคลงั มากก็คงไม่ใช่สิ่งที่ดีแน่นอน เนื่องจากถา้ ขายไมห่ มด ผักหรือผลไมน้ ั้นก็อาจจะเน่าเสียหาย ได้ในเวลาค่อนข้างเร็ว นอกจากนี้สินค้าบางชนิดแม้ว่าจะเก็บได้นานอาจเส่ือม สภาพ หมดอายุ หรือเสียหายได้ ธรุ กิจก็อาจต้องมสี ินค้าเผื่อปลอดภยั (Safety Stock) เพื่อรองรับ ไมใ่ หก้ ารขายสะดดุ ลงได้ 5. การแบ่งประเภทของสินค้า ในบางครั้งธุรกิจอาจมีการผลิตสินค้าหลายชนิด สาหรบั ขาย บางอย่างอาจขายไดม้ าก บางอยา่ งอาจขายได้ค่อนข้างน้อยก็อาจแบ่งประเภท ตามปริมาณการขายออกเป็น 2 ประเภท คอื สินค้าท่ีมีความสาคัญมากขายไดม้ ากก็ควรมี ปริมาณของสนิ ค้าคงคลังมาก และสินค้าที่มคี วามสาคัญนอ้ ยขายไดน้ ้อยก็ควรมีปริมาณของ สินคา้ คงคลังน้อย เปน็ ตน้ 6. ความนิยมในตัวสินค้า ถ้าธุรกิจมีสินค้าประเภทล้าสมัยไม่เป็นที่นิยมปริมาณ สินค้าคงเหลือของสินค้าชนิดนี้กค็ วรจะมีปริมาณน้อยกวา่ สินค้าประเภทอื่นในสายการผลิต ของธุรกิจนั้น นอกจากน้ีความนิยมของลูกค้ายังเปล่ียนแปลงได้ตลอดเวลาโดยที่ธุรกิจไม่ สามารถควบคุมได้ ดังน้ันสาหรับกรณีท่ีธุรกิจมีสินค้าทเี่ ป็นที่นิยม ตดิ ตลาด และมีแนวโน้ม ว่าจะขายได้เพ่ิมขึ้น ธุรกิจจึงควรต้องพิจารณาถึงการมีสินค้าเผื่อปลอดภัยในการกาหนด ปริมาณของสินค้าคงคลังของตนด้วย เพ่ือป้องกันการขาดแคลนสินค้าซ่ึงจะนามาซ่ึงการ สญู เสียลกู คา้ ในท่สี ดุ นนั่ เอง 7. ความไม่แนน่ อนในการจัดสง่ สินค้าของผู้ส่งมอบ (Suppliers) ในบางคร้งั ธุรกิจ อาจต้องสง่ั ซอื้ วตั ถดุ ิบจากผ้สู ง่ มอบ ซ่งึ โดยปกติจะมีระยะเวลาการส่งั ซ้ือสนิ ค้า (Lead.Time) ที่ค่อนข้างแน่นอน แต่เมื่อถึงเวลาการจัดส่งวัตถุดิบจริงอาจมีความล่าช้าเกิดข้ึน ทั้งน้ีอาจ เกิดจากเหตุการณ์ไม่คาดฝันต่างๆ ท่ีไม่สามารถควบคุมได้ เช่น เกิดอุบัติเหตุรถขนส่งชน กนั ขนึ้ ดงั น้ันในการกาหนดปริมาณของสินค้าคงคลังผู้ประกอบการกค็ วรจะต้องมสี ินค้าเผื่อ ปลอดภัยเก็บไว้ด้วย เพ่ือป้องกันไม่ให้ธุรกิจหยุดชะงัก และสูญเสียโอกาสในการขาย อัน อาจเกิดจากความไม่แนน่ อนของการจดั ส่งสนิ ค้านี้ 8. การนาเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ในการบริหารสินค้าคงคลัง โดยเฉพาะ ในด้านการสื่อสาร และการดาเนินรายการทางการค้ากับลูกค้า ทั้งน้ีเพราะหากการสื่อสาร ผิดพลาดธุรกิจก็จะเสียโอกาสในการขายสินค้าให้แก่ลูกค้า อันเน่ืองมาจากขายสินค้าผิด

161 ประเภท ขายสินค้าไม่ตรงตามปริมาณที่ลูกค้าต้องการ หรืออาจไม่มีสินค้าสาหรับขาย นอกจากน้ีหากการตอบสนองตอ่ คาสง่ั ซ้ือจากลูกคา้ ลา่ ช้ากจ็ ะทาให้คาดการณ์ปริมาณสินค้า คงคลังเพ่ือรองรับการขายได้ยากขึ้น ดังนั้นย่ิงธุรกิจสามารถพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อสนับสนุนกิจกรรมด้านการสื่อสาร และการดาเนินรายการทางการค้ากับลูกค้าได้ดี เท่าไร การคาดการณ์ปริมาณสนิ ค้าคงคลังก็จะง่ายข้ึนเท่านนั้ 9. การเปลี่ยนแปลงนโยบายของภาครัฐ อันได้แก่ กฎหมาย ข้อกาหนด และ ระเบียบข้อบังคบั ต่างๆ ซึ่งทาให้เกิดทั้งโอกาส หรืออุปสรรคต่อการดาเนินธุรกิจ และส่งผล โดยตรงต่อปริมาณสินค้าคงคลังของธุรกิจแต่ละประเภท โดยเฉพาะอย่างย่ิงกับธุรกิจที่ข้ึน กบั นโยบายการจดั ซอื้ จัดจ้างของภาครัฐ 10. ต้นทุนของสินค้าคงคลัง (Inventory Cost) ทั้งน้ีในการกาหนดปริมาณของ สินค้า คงคลังของธุรกิจน้ันต้องคานึงถึงต้นทุนต่างๆ ที่เกิดขึ้นด้วย โดยจุดมุ่งหมายหลักก็ คอื ต้องมีปริมาณของสินค้าคงคลังที่เหมาะสมและมีต้นทุนในการบรหิ ารต่าท่สี ดุ ตน้ ทนุ สนิ คา้ คงคลัง (Inventory Cost) ตน้ ทนุ ของสนิ คา้ คงคลงั .สามารถแบ่งได้.4.ประเภท ได้แก่ 1. ต้นทุนจากค่าใช้จ่ายในการส่ังซื้อ (Ordering Cost) คือ.ค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่าย เพ่ือให้ได้สินค้าคงคลังที่ต้องการ ซ่ึงจะแปรตามจานวนคร้ังของการสั่งซื้อแต่ไม่แปรตาม ปริมาณสินคา้ คงคลงั เพราะส่งั ซอื้ ของมากเท่าใดกต็ ามในแต่ละครงั้ ค่าใช้จ่ายในการสั่งซ้ือก็ ยังคงท่ี แต่ถ้ายิ่งสั่งซื้อบ่อยคร้ังค่าใช้จ่ายในการสั่งซ้ือก็จะย่ิงสูงขึ้น ค่าใช้จ่ายในการสั่งซ้ือ เหล่านี้ ได้แก่ ค่ากระดาษ (เอกสารใบส่ังซื้อ) ค่าจ้างพนักงานจัดซ้ือ ค่าโทรศัพท์ ค่าขนส่ง สินค้า ค่าใช้จ่ายในการตรวจรับของและเอกสาร ค่าธรรมเนียมในการนาของออกจากกรม ศุลกากร ค่าใชจ้ ่ายในการชาระเงิน เปน็ ต้น 2. ต้นทุนจากค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษา (Carrying Cost) คอื คา่ ใช้จ่ายทีเ่ กิดจาก การมีสินค้าคงคลัง และการรักษาสภาพให้สินค้าคงคลังนั้นอยู่ในรูปที่ใช้งานได้ ซ่ึงจะแปร ตามปริมาณสินค้าคงคลังที่ถือไว้ และระยะเวลาที่เก็บสินค้าคงคลังนั้นไว้ ค่าใช้จ่ายในการ เก็บรักษา ไดแ้ ก่ ต้นทุนเงินทนุ ทีจ่ มอยู่กับสินค้าคงคลัง นั่นก็คอื คา่ ดอกเบ้ียจา่ ย หากเงินทุน น้ันมาจากการกู้ยืม หรืออาจเป็นค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) ถ้าเงินทุนน้ันเป็นส่วน ของเจ้าของ ค่าคลังสินค้า ค่าไฟฟ้าเพ่ือการรักษาอุณหภูมิ ค่าใช้จ่ายของสินค้าท่ีเสียหาย หรือหมดอายุเสอ่ื มสภาพจากการเก็บสินค้าไวน้ านเกนิ ไป ค่าภาษแี ละการประกนั ภัย ค่าจ้าง ยามและพนักงานประจาคลงั สินคา้ เป็นต้น 3. ตน้ ทุนจากค่าใช้จ่ายเนอื่ งจากสินคา้ ขาดแคลน (Shortage Cost หรอื Stock-out Cost) คือ ค่าใช้จ่ายท่ีเกิดขึ้นจากการมีสินค้าคงคลังไม่เพียงพอต่อการผลิตหรือการขาย เป็นเหตุให้ลูกค้ายกเลิกคาส่งั ซื้อ ขาดรายไดท้ ่ีควรได้ กิจการเสียช่ือเสยี ง กระบวนการผลิต

162 ต้องหยุดชะงัก เกิดการว่างงานของเคร่ืองจักร และคนงาน ฯลฯ ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะแปร ผกผันกับปริมาณสินค้าคงคลังท่ถี ือไว้ น่ันคือถา้ ถือสินคา้ ไว้มากจะไม่เกิดการขาดแคลนแต่ ถ้าถือสินค้าคงคลังไว้น้อยก็อาจเกิดโอกาสที่ทาให้เกิดการขาดแคลนได้มากกว่า และมี คา่ ใชจ้ า่ ยเนอ่ื งจากสนิ ค้าขาดแคลนนขี้ ้ึนอยู่กบั ปรมิ าณการขาดแคลนรวมทงั้ ระยะเวลาทเ่ี กิด การขาดแคลนข้ึนด้วยค่าใช้จ่ายเนื่องจากสินค้าขาดแคลนน้ี ได้แก่ คาสั่งซ้ือของล็อตพิเศษ ทางอากาศเพื่อนามาใช้แบบฉุกเฉิน ค่าปรับเนื่องจากการส่งสินค้าให้ลูกค้าล่าช้า ค่าเสีย โอกาสในการขาย ค่าใชจ้ ่ายทีเ่ กิดข้ึนจากการเสียคา่ นิยม เปน็ ต้น 4. ต้นทนุ จากค่าใช้จ่ายในการตัง้ เครอ่ื งจกั รใหม่ (Setup Cost) คอื ค่าใชจ้ ่ายท่เี กดิ ขน้ึ จากการที่เคร่อื งจักรจะต้องเปลี่ยนการทางานหนึ่งไปทางานอกี อยา่ งหน่ึง ซ่ึงจะเกิดการ วา่ งงานชว่ั คราว สินค้าคงคลังจะถูกท้ิงให้รอ กระบวนการผลิตที่จะต้ังใหม่ คา่ ใช้จ่ายในการ ต้ังเคร่ืองจักรใหม่น้ีจะมีลักษณะเป็นต้นทุนคงท่ีต่อครั้ง ซ่ึงจะข้ึนอยู่กับขนาดของล็อตการ ผลติ ถ้าผลติ เป็นล็อตใหญ่มีการต้งั เคร่ืองใหมน่ านๆ ครง้ั คา่ ใช้จ่ายในการตง้ั เครือ่ งใหม่ก็จะ ต่าแต่ยอดสะสมของสินค้าคงคลังจะสูง แต่ถ้าผลิตเป็นล็อตเลก็ มกี ารตั้งเครอื่ งใหม่ บ่อยคร้ัง ค่าใช้จ่ายในการต้ังเครื่องใหม่ก็จะสูง แต่สินค้าคงคลังจะมีระดับต่าลง และสามารถส่งมอบ งานใหแ้ ก่ลกู คา้ ไดเ้ รว็ ขึ้น ระบบการควบคมุ สนิ คา้ คงคลงั ในการควบคมุ สนิ ค้าคงคลงั จะมรี ะบบการควบคมุ สินคา้ คงคลัง 2 แบบ ไดแ้ ก่ 1. ระบบสินค้าคงคลังอย่างต่อเน่ือง (Continuous Inventory System หรือ Perpetual System) เป็นระบบสินค้าคงคลังที่มีวิธีการลงบัญชีทุกครั้งที่มีการรับและจ่ายของ ทาให้ บัญชีคุมยอดแสดงยอดคงเหลือท่ีแท้จริงของสินคา้ คงคลังอยเู่ สมอซ่ึงจาเป็นอย่างย่ิงในการ ควบคุมสินคา้ คงคลงั รายการท่สี าคัญที่ปล่อยให้ขาดมอื ไมไ่ ด้ แตร่ ะบบนี้เป็นวิธที มี่ คี ่าใช้จา่ ย ด้านงานเอกสารค่อนข้างสูง และต้องใช้พนักงานจานวนมากจึงดูแลการรับจ่ายได้ทั่วถึง โดยในปัจจุบันการนาเอาคอมพิวเตอรเ์ ข้ามาประยุกต์ใช้กบั งานสานักงานและบัญชีสามารถ ช่วยแก้ไขปัญหาในข้อนี้โดยการใช้รหัสแท่ง (Bar Code) หรอื รหัสสากลสาหรับผลิตภัณฑ์ (Universal Product Code หรอื UPC) ปิดบนสนิ คา้ แล้วใชเ้ คร่ืองกราดสัญญาณเลเซอรอ์ ่าน รหสั (Laser Scan) ซ่ึงวิธีน้ีนอกจะมคี วามถูกต้อง แม่นยา เท่ียงตรงแล้ว ยังสามารถใช้เป็น รากฐานข้อมูลของการบริหารสินค้าคงคลังในกรณีอื่น เช่น การบริหารซัพพลายเชนของ สนิ คา้ (Supply Chain Management) ได้อีกดว้ ย 2. ระบบสินค้าคงคลังเม่ือสิ้นงวด (Periodic Inventory System) เป็นระบบสินค้า คงคลังที่มีวิธีการลงบัญชีเฉพาะในช่วงเวลาที่กาหนดไว้เท่าน้ัน เช่น ตรวจนับและลงบัญชี ทกุ ปลายสัปดาห์หรือปลายเดือน เมื่อของถูกเบิกไปก็จะมีการสั่งซื้อเข้ามาเติมให้เต็มระดับ ท่ตี ั้งไว้ ระบบนี้จะเหมาะกับสินค้าท่ีมีการสั่งซื้อและเบิกใชเ้ ป็นช่วงเวลาท่ีแน่นอน เช่น ร้าน

163 ขายหนังสือของซีเอ็ดจะมีการสารวจยอดหนังสือในแต่ละวัน และสรุปยอดตอนสิ้นเดือน เพ่ือดูปริมาณหนังสือคงค้างในร้านและคลังสินค้า ยอดหนังสือท่ีต้องเตรียมจัดส่งให้แก่ร้าน ตามทตี่ ้องการสั่งซ้ือ โดยท่ัวไปแล้วระบบสนิ คา้ คงคลงั เมอ่ื สนิ้ งวดมกั จะมรี ะดบั สินคา้ คงคลงั เหลือสงู กว่า ระบบสินค้าคงคลังอยา่ งตอ่ เนอื่ ง เพราะจะมีการเผ่อื สารองการขาดมือโดยไม่คาดคดิ ไวก้ ่อน ล่วงหน้าบ้าง และระบบน้ีจะทาให้มีการปรับปริมาณการสั่งซื้อใหม่เม่ือความต้องการ เปล่ียนแปลงไปด้วย การเลอื กใชร้ ะบบสนิ ค้าคงคลังแบบตอ่ เน่ืองและระบบสินค้าคงคลังเมื่อ สิ้นงวดมีข้อดขี องแตล่ ะแบบดังน้ี ข้อดขี องระบบสนิ คา้ คงคลังแบบตอ่ เน่อื ง - มีสินค้าคงคลงั เผอ่ื ขาดมอื น้อยกวา่ - ใชจ้ านวนการส่ังซื้อคงทีซ่ ึ่งจะทาใหไ้ ดส้ ่วนลดปริมาณได้งา่ ย - สามารถตรวจสินคา้ คงคลังแตล่ ะตัวอยา่ งอิสระ ขอ้ ดขี องระบบสนิ ค้าคงคลังเม่ือส้ินงวด - ใชเ้ วลาน้อยกวา่ และเสียคา่ ใชจ้ า่ ยในการควบคมุ น้อยกว่าระบบต่อเนื่อง - ช่วยลดค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับเอกสาร ลดค่าใช้จ่ายในการสั่งซ้ือและสะดวกต่อการ ตรวจนับ - ค่าใชจ้ ่ายในการเกบ็ ข้อมูลสินค้าคงคลงั ต่ากว่า ประโยชน์ของการถอื ครองสินคา้ คงคลัง ในการดาเนินธุรกิจต่างๆ จาเป็นอย่างยิ่งท่ีจะต้องมีการถือครองสินค้าคงคลังใน ปรมิ าณทเ่ี หมาะสม ดว้ ยเหตผุ ลต่างๆ ดงั น้ี 1. เปน็ การตอบสนองความต้องการของลกู คา้ ที่ประมาณการไวใ้ นแตล่ ะชว่ งเวลา ทัง้ ในฤดูกาล และนอกฤดูกาล โดยธรุ กจิ ตอ้ งเก็บสินค้าคงคลงั ไวใ้ นคลังสนิ คา้ 2. เป็นการรักษาการผลิตให้มีอัตราคงที่สม่าเสมอ เพื่อรักษาระดับการว่าจ้าง แรงงาน การเดนิ เครอื่ งจกั ร ฯลฯ ให้สมา่ เสมอได้โดยจะเก็บสนิ ค้าทจ่ี าหนา่ ยไม่หมดในชว่ งที่ จาหน่ายได้ไม่ดีไว้จาหน่ายตอนช่วงเวลาที่ลูกค้า หรือผู้บริโภคมีความต้องการ ซึ่งในช่วง เวลาน้ันอาจจะผลติ ไมท่ ันการจาหนา่ ย 3. ทาใหธ้ ุรกจิ ได้สว่ นลดปริมาณ (Quantity Discount) จากการจัดซื้อสินคา้ จานวน มากต่อคร้ัง เพ่ือเป็นการป้องกันการเปล่ยี นแปลงราคา และผลกระทบจากเงินเฟ้อ เม่ือสินค้า ในทอ้ งตลาดมีราคาเพิม่ สงู ขึ้น 4. ป้องกนั สินค้าขาดมือ ด้วยสินค้าเผื่อขาดมือ เม่ือเวลารอคอยล่าชา้ หรือบงั เอิญ ได้ คาส่งั ซ้ือเพมิ่ ข้นึ อย่างกระทนั หัน

164 5. ทาให้กระบวนการผลิตสามารถดาเนินการต่อเนื่องอย่างราบร่ืน ไม่มีการ หยุดชะงักอันเนื่องจากการขาดวัตถุดิบในการผลิต จนทาให้เกิดความเสียหายแก่ กระบวนการผลิต ซ่ึงจะทาให้คนงานว่างงาน เคร่ืองจักรถูกปิด หรอื ผลติ ไม่ทันคาสั่งซ้อื ของ ลูกคา้ 3.7 การวางแผนความต้องการวสั ดุ (MRP: Material Requirement Planning) ในการจดั การสินคา้ คงคลงั (Inventory Management) คงไมส่ ามารถบอกไดว้ ่า ระบบ การจดั การสินคา้ คงคลังใดมปี ระสทิ ธิภาพมากที่สุด ดังน้ันการพจิ ารณาเลอื กระบบการจัดการ สนิ ค้าคงคลงั มาใช้ควรจะตอ้ งคานงึ ถึงสภาพแวดลอ้ มของธรุ กิจ และการผลติ รวมท้ังประเภท ของสินค้าคงคลังถึงแม้ว่าเป้าหมายในการจัดการสินค้าคงคลังของแต่ละบริษัทจะมีแนวโน้ม ไปในทิศทางเดียวกัน คือ มุ่งรักษาระดับการให้บริการลูกค้าสูงสุด ท้ังลูกค้าภายนอกและ ลูกค้าภายใน ขณะเดียวกันก็พยายามรักษาระดับการลงทุนในสินค้าคงคลังให้ต่าสุดด้วย ใน องค์กรที่ดาเนินงานด้านการผลิต การพัฒนาระบบกาจัดการสินค้าคงคลังจาเป็นอย่างยิ่งท่ี จะต้องมองสนิ ค้าคงคลังเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการการผลิต และดาเนินการไปพร้อมๆ กัน ทง้ั นี้เพราะว่ากิจกรรมทุกๆ กิจกรรมด้านการผลิตลว้ นเก่ียวข้องกับสินค้าคงคลังทั้งสิ้น ไม่ว่า จะเป็นด้าน การจัดซ้ือ/จัดหา การผลติ การจัดเก็บในคลัง และการจัดส่ง ดังน้ันทั้งการบริหาร การผลติ และสนิ ค้าคงคลงั จงึ มักถูกเรียกควบคกู่ นั ไป ในปัจจุบันมีระบบการบริหารการผลิตและสินค้าคงคลังที่รู้จักกันอย่างกว้างขวาง 3 ระบบ คือ ระบบจุดสั่งซื้อใหม่ (ROP: Re-order Point) ระบบการวางแผนความต้องการ วสั ดุ (MRP: Material Requirements Planning) และระบบทันเวลาพอดี (JIT: Just-in-Time) ทัง้ 3 ระบบต่างมีหลักการและแนวคิดในการจดั การการผลิตและสินค้าคงคลังทแ่ี ตกต่าง กัน แต่มีเป้าหมายที่คล้ายคลึงกัน คือ ลดสินค้าคงคลัง เพ่ิมระดับการบริการลูกค้า และเพ่ิม ประสิทธิภาพการปฏิบัติการ ท้ัง 3 ระบบต่างมีความเหมาะสมในสถานการณ์ที่แตกตา่ งกัน และในองค์กรเดียวกันมักจาเป็นจะต้องใช้หลายๆ ระบบผสมผสานกัน ดังนั้นผู้บริหาร จาเป็นต้องเป็นผู้ตัดสินใจเลือกระบบการบริหารให้เหมาะสมกับสินค้าคงคลัง แต่ละ ประเภท ภายใต้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจในยุคปัจจุบัน ที่มีการแข่งขันระดับโลกอย่าง แท้จริง ประกอบกับความเจรญิ ก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยอี ยา่ งรวดเร็วอาจกล่าวไดว้ ่าการ บริหารการผลิตและสินค้าคงคลังที่มีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพ สามารถสร้างความ เจริญร่งุ เรอื่ งและความอยรู่ อดใหก้ ับหลายๆ บรษิ ทั ไดอ้ ย่างยงั่ ยนื ความสาเร็จของระบบบรหิ ารการผลิตและสินคา้ คงคลงั ทั้ง 3 ระบบ ไดม้ ีพฒั นาการ มาอย่างต่อเนื่อง จากแนวคิดในการดาเนินการแต่ละฝ่ายอย่างอิสระ มุ่งเน้นเป้าหมายการ

165 ทางานของแต่ละฝ่ายให้ดีท่ีสุด สู่การทางานที่เน้นการประสานงานและการบูรณาการการ ทางานของแต่ละฝ่ายท่ัวทั้งองค์กร โดยมุ่งเน้นผลสาเร็จขององค์กรโดยรวม และล่าสุดได้ พฒั นาการสู่การบูรณาการและการประสานงานเป็นหน่ึงเดียวทง้ั ภายในองค์กรและระหว่าง องค์กรด้วยการจัดการซัพพลายเชน (Supply Chain Management) ดังน้ัน ในการจัดการ การผลิตและสินค้าคงคลังในยุคปัจจุบันจึงต้องเข้าใจถึงวิถีของการจัดการท่ีจะทาให้ได้รับ ประโยชน์และความสาเร็จอย่างเต็มท่ี ซึ่งอาจเรียกการจัดการการผลิตและสินค้าคงคลังใน ยุคปจั จบุ ันวา่ เป็นการบรหิ ารการผลิตและสนิ คา้ คงคลงั เชิงซพั พลายเชน อย่างไรก็ตามท่ีกล่าวถึงข้างต้นเพียงต้องการช้ีให้เห็นถึงสภาพแวดล้อมของการ บริหารการผลิตและสินค้าคงคลังในยุคปัจจุบันเท่านั้น ในส่วนของเน้ือหาในบทน้ีมุ่งเน้น เสนอหลกั การโดยทัว่ ไปของระบบเทา่ นนั้ โดยจะเนน้ เฉพาะระบบ MRP และระบบ JIT ระบบการวางแผนความตอ้ งการวสั ดุ (MRP: Material Requirement Planning) ระบบการวางแผนความต้องการวัสดุได้รับการพัฒนาข้ึนพร้อมกับความก้าวหน้า ทางเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ โดยแนวคิดของระบบ MRP มุ่งเน้นการส่ังวัสดุให้ถูกต้อง เพียงพอกับจานวนที่ต้องการ และในเวลาท่ีต้องการ การจะดาเนินการให้บรรลุตาม เป้าหมาย ดงั กลา่ วนี้ได้จาเป็นตอ้ งมีการประสานงานภายในระบบเป็นอย่างดีระหว่างความ ต้องการของลูกค้า (Customers) ผู้ผลิต และผู้ส่งมอบสินค้า (Suppliers) โดยมีเทคโนโลยี คอมพิวเตอร์ชว่ ยในการประสานและรวบรวมขอ้ มลู ของฝ่ายตา่ งๆ มาทาการประมวลผลและ จัดทาเป็นแผนความต้องการวัสดุแต่ละรายการ ซ่ึงผลจากระบบ MRP จะเป็นรายงานท่ี บอกให้ทราบวา่ จะตอ้ งทาการส่งั ซือ้ หรือสง่ั ผลติ วสั ดอุ ะไร จานวนเท่าไร และเมือ่ ไร โดยแผน การส่ังวัสดุทั้งหมดจะมีเป้าหมายที่สอดคลอ้ งกันคือผลิตภัณฑ์หรือวัสดขุ ั้นสุดท้ายท่ีกาหนด ไว้ในตารางการผลิตหลัก ด้วยเหตุน้ีแผนความต้องการวัสดุน้ีจึงเปรียบเสมือนเป็นตัว ประสานเป้าหมายของบริษัทกับทุกฝ่าย ดังน้ันการทางานของทุกฝ่ายจึงต้องพยายามยึด แผนเป็นหลัก และทางานประสานเป็นทมี ย่ิงข้นึ ระบบ MRP บางครั้งมักจะถูกเรียกว่าเป็นระบบผลัก (Push System) เน่ืองจาก การผลิตจะเหมอื นกบั ถกู ผลกั ใหท้ าการผลิต นับจากวัตถุดบิ และ/หรือ ช้ินสว่ น ทไ่ี หลเข้ามา ในโรงงานผ่านการส่ังซื้อ และจะถูกส่งให้ทาการผลิตเป็นชิ้นส่วนและชิ้นส่วนประกอบย่อย และส่งต่อไปเพ่ือผลิตเป็นช้ินส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์ในลาดับสุดท้าย โดยมีแผนท่ีได้ จากระบบ MRP เป็นกลไกในการส่ังให้หน่วยงานต่างๆ ทาการผลิต และมีตารางการผลิต หลกั (Master Production Schedule) เป็นตวั ขับเคลื่อนกลไกทีส่ าคญั MRP เป็นกระบวนการการวางแผนอย่างเป็นระบบเพื่อแปลงความต้องการ ผลิตภัณฑ์หรือวัสดุข้ันสุดท้ายของโรงงานที่กาหนดในตารางการผลิตหลักไปสู่ความ ต้องการ ชน้ิ ส่วนประกอบ ชิ้นส่วนประกอบยอ่ ย ชนิ้ สว่ น และวัตถดุ บิ ท้ังชนิดและจานวนให้

166 เพียงพอและทันเวลากับความต้องการในแต่ละช่วงเวลาตลอดระยะเวลาของการวางแผน อย่างไรก็ตามในการคานวณความต้องการวัสดุในระดับต่างๆ ของการผลติ ไดอ้ ย่างถูกต้อง และตรงเวลานั้น เราจาเป็นต้องรู้ข้อมูลวัสดุต่างๆ ท่ีจาเป็นต่อการผลิตผลิตภัณฑ์เหล่าน้ัน ซ่ึงข้อมูลดังกล่าวประกอบด้วย แฟ้มข้อมูลบัญชีรายการวัสดุ (Bill of Materials) และแฟ้ม ขอ้ มูลสถานะคงคลัง (Inventory Status Files) กล่าวโดยสรุปก็คือ MRP เป็นระบบสารสนเทศคอมพิวเตอร์เพื่อใช้ในการจัดทา แผน ความต้องการวัสดุ โดยมอี งค์ประกอบของข้อมูลนาเขา้ ทสี่ าคญั 3 รายการ คือ ตาราง การผลิตหลัก (Master Production Scheduling) แฟ้มข้อมลู บัญชีรายการวัสดุ (Bill of Material File) และแฟ้มข้อมูลสถานะคงคลัง (Inventory Status File) แผนจากระบบ MRP จะให้ สารสนเทศในการตัดสินใจเกีย่ วกบั ชว่ งเวลาทีค่ วรออกใบส่งั และจานวนการสั่งที่เหมาะสม ฉมาธร กุยศรีกลุ (2556) ได้ทาการวจิ ัยการพัฒนาตน้ แบบ MRP ย ช้ ปร กรม Microsoft Excel ล าการศึกษาจากบริษั ผ้ผลิตช้ินส่ นรถยนต ห่งหนึง การศึกษาน้ จ ริมจากการศึกษา ถึงปัญหา ล การ า นินการ นปัจจบัน ้านการ าง ผน าม ต้ งการ ัส จาก ผนกต่างๆ ช่น ฝ่ายขาย ฝ่าย าง ผน ฝ่าย ลังสิน ้า ฝ่ายจั ้ื ฝา่ ยผลิต หลงั จากนน้ั จึงไ ห้ า น างการ ก้ปัญหา การ า นินงาน นปัจจบัน ล ัฒนา ปร กรม MRP เมื่อโปรแกรมเสร็จแล้วจึงได้ทดสอบ และทดลองใช้โปรแกรม และทาการ สารวจผลการใช้งาน โดยเปรียบเทียบระหว่างก่อนและหลังการใช้โปรแกรม.MRP.พบว่า โปรแกรม MRP ที่พัฒนาข้ึนทาให้เกิดความสะดวก สามารถตอบสนองการทางานได้อย่าง รวดเร็ว ซงึ่ ส่งผลใหเ้ วลาที่ใชใ้ นการทางานตง้ั แตร่ ับคาส่ังซ้ือจากลกู ค้า จนเสร็จสนิ้ การสั่งซ้ือ วตั ถุดิบจากฝา่ ยจดั ซือ้ ส่วนประกอบในการวางแผนความตอ้ งการวสั ดุ (MRP) 1.รหัสระดับต่า (Low Level Code) หมายถึง ระดับต่าสุดท่ีวัสดุรายการหน่ึง ปรากฏอยู่ในโครงสร้างผลิตภัณฑ์หน่ึงผลิตภัณฑ์หรือมากกว่า วัสดุหนึ่งรายการจะมีรหัส ระดับตา่ เพียงรหัสเดียว กรณีทีเ่ ปน็ วัสดุใช้ร่วมจะมีรหัสระดับตา่ เทา่ กับระดับท่ีอยตู่ ่าสดุ ของ มันภายในโครงสร้างผลติ ภณั ฑ์ทงั้ หมดที่มนั ปรากฏอยู่ 2. วัสดุใช้ร่วม (Common Item) หมายถึง วัสดุรายการใดๆ ที่มีท่ีใช้มากกว่า หน่ึงท่ใี นระบบของโครงสร้างผลิตภณั ฑ์ซ่ึงอาจมมี ากกวา่ หนึ่งโครงสร้างผลติ ภัณฑ์ 3. แฟม้ ขอ้ มูลบัญชรี ายการวสั ดุ (Bill of Materials File) คอื แฟ้มทบ่ี รรจบุ ญั ชี รายการวัสดุของวัสดุข้ันสุดท้ายทุกๆ รายการ เป็นองค์ประกอบที่สาคัญของระบบ MRP บัญชีรายการวัสดุจะแสดงรายการวัตถุดิบ ชิ้นส่วน ชิ้นส่วนประกอบย่อย และชิ้นส่วน ประกอบที่ใช้ในการทาเป็นวัสดุข้ันสุดท้ายพร้อมท้ังแสดงปริมาณความต้องการของแต่ละ

167 วัสดุส่วนประกอบ (Component) ต่อวัสดุหลัก (Parent) ไว้ด้วย และถูกจัดโครงสร้างตาม ระดับที่สะท้อนถงึ ข้ันตอนการผลิต 4. วัสดุหลัก (Parent Items) หมายถึง วัสดุท่ีเป็นตัวถูกพึ่งพาจากวัสดุอื่นหรือ เป็นวัสดุท่ีต้องถูกสร้างข้ึนหรือประกอบขึ้นจากวัสดุอื่น วัสดุแต่ละรายการสามารถเป็นได้ ท้ังวัสดุหลักและวัสดุส่วนประกอบ (Components) ยกเว้นวัสดุขั้นสุดท้ายเป็นได้เพียง อุปสงค์อสิ ระ และวสั ดุระดบั สดุ ทา้ ยเป็นได้เพียงวัสดุพง่ึ พา 5. วัสดุส่วนประกอบ (Components) เป็นคาท่ีใช้อ้างถึงวัสดุท่ีมีความสัมพันธ์ อยู่ในระดับท่ีอยู่ต่ากว่า เป็นวัสดุที่นาไปทาเป็นวัสดุหลัก ตัวอย่างเช่น ชิ้นส่วน (วัสดุ ส่วนประกอบ) ที่นาไปทาเป็นผลิตภัณฑ์ 6. อุปสงค์อิสระ (Independent.Demand).หมายถึง.อุปสงค์ท่ีไม่มีความ สัมพันธ์กับอุปสงคข์ องรายการสินค้าอ่ืนๆ ความต้องการของวสั ดทุ ี่เป็นอุปสงค์อิสระมักถูก ขับเคลื่อนจากความต้องการภายนอกและมักมีความไม่แน่นอน เช่น ความต้องการ ผลิตภณั ฑ์จากลูกคา้ ความต้องการชนิ้ ส่วนบรกิ ารเพือ่ การซ่อม 7. อปุ สงค์ตาม (Dependent Demand) หมายถึง ความต้องการทขี่ ้นึ อยู่กับ การ ขับเคลื่อนจากความต้องการของวัสดุอื่น ความต้องการที่เป็นอุปสงค์ตามถูกมองว่าควร ได้มาจากการคานวณไมใ่ ช่จากการพยากรณ์ วัสดุรายการหน่ึงอาจเป็นได้ท้ังอุปสงค์อิสระ และอปุ สงค์ตาม เช่น วัสดทุ เี่ ปน็ ช้ินสว่ นบริการ (Service Parts) 8. ความต้องการขั้นต้น (Gross Requirements) หมายถึง ยอดรวมความ ตอ้ งการท้ังหมดของวัสดุรายการใดรายการหน่ึงโดยเฉพาะในแต่ละช่วงเวลา โดยยังไม่ได้ พจิ ารณาถึงพัสดุคลงั คงลังพร้อมใช้ และวัสดุท่ีอยูร่ ะหวา่ งสัง่ วา่ มีมากน้อยเพยี งใด 9. กาหนดการรับของ (Scheduled Receipt) หมายถึง วัสดุท่ีได้ทาการส่ังซ้ือ หรอื สั่งผลติ ไปแล้ว อยู่ระหว่างการรอรบั ของทจ่ี ะมาส่งมอบตามเวลาทไ่ี ดต้ กลงกันไว้ในช่วง ระยะเวลาของแผน 10.สินค้าคงคลังพร้อมใช้ (Available Inventory) หมายถึง ปริมาณของวัสดุท่ี อยู่ในคลังหรืออยู่ระหว่างการส่ังท่ีไม่ติดเง่ือนไขการใช้ กล่าวคือ ไม่รวมข้อมูลผลิตภัณฑ์ นริ ภัย (Safety Stock) หรือปรมิ าณทถ่ี ูกจดั สรร (Allocated Quantity) เป็นต้น 11.ความต้องการสุทธิ (Net Requirements) หมายถึง ปริมาณความต้องการ และช่วงเวลาทีมีความต้องการของวัสดุรายการหนึ่ง ซ่ึงจะต้องได้รบั การส่ังซ้ือหรอื สั่งผลิต มาตอบสนอง 12.แผนรับของท่ีส่ัง (Plan Order Receipt) คือ แผนท่ีกาหนดจานวนของวัสดุ แต่ละรายการท่ีควรจะได้ในแต่ละช่วงเวลาของระยะเวลาการวางแผน การกาหนดแผน

168 ดังกล่าวจะต้องสอดคล้องกับเงื่อนไขทุกด้านที่ได้กาหนดไว้ทั้งภายในและภายนอก เช่น ขนาดรนุ่ การสั่ง ความตอ้ งการสทุ ธิ เป็นต้น 13.แผนการออกใบส่ัง (Plan Order Releases) คือ แผนที่กาหนดจานวนของ วัสดุแต่ละรายการท่ีจะตอ้ งทาการสัง่ ในแตล่ ะช่วงเวลา ของระยะเวลาการวางแผน แผนการ ออ ก ใบ สั่ งจ ะต้ อ งพิ จา รณ าค วบ คู่ ไป กั บ แ ผ น รับ ข อ งต าม สั่ ง .โด ย ส่ั งก่ อ น ล่ว งห น้ าต า ม ชว่ งเวลา นาเพอื่ ท่ใี ห้ได้รับของตามแผน 14.ปริมาณท่ีถูกจัดสรร (Allocated Quantity) หมายถึง วัสดุใดๆ ที่อยู่ในคลัง หรือท่ีอยู่ระหว่างการส่ัง แต่ได้ถูกมอบให้กับใบส่ังใดๆ ที่ขอจองไว้ล่วงหน้าเรียบร้อยแล้ว เพียงแต่ยังไม่ได้เบิกออกจากคลัง ดังนั้นวัสดุในปริมาณดังกล่าวจึงไม่สามารถจะนาไปใช้ ได้ 15.สินค้าคงคลังในมือ (Inventory on Hand) หมายถึง จานวนของวัสดุท่ีมีอยู่ ในคลังจริงทั้งหมด ซึ่งปริมาณดังกล่าวอาจจะมีมูลภัณฑ์นิรภัย และปริมาณท่ีถูกจัดสรร รวมอยดู่ ว้ ยแต่ไมร่ วมวัสดทุ ี่อยรู่ ะหว่างสงั่ (On Order) 16.การตัดสินใจขนาดรุ่นการสั่ง (Lot Size Decision) เป็นการตัดสินใจว่าจะ รวมกลุ่มความต้องการสุทธิท่ีคานวณได้เป็นขนาดรุ่นการสั่งซื้อหรือส่ังผลิตได้อย่างไร ตามปกตกิ ารตดั สินใจเกีย่ วกบั ขนาดรนุ่ จะครอบคลมุ ทั้งขนาดและกาหนดเวลา 17.ชิ้นส่วนบริการ (Service Parts) วัสดุที่มีความต้องการเสมือนเป็นวัสดุข้ัน สุดท้าย ซึ่งถูกสั่งโดยศูนย์บริการเพ่ือใช้ในการซ่อมแซมวัสดุข้ันสุดท้ายรายการอื่นๆ หรือ วัสดุดังกล่าวนี้ตามปกติจะเป็นอุปสงค์ตามเน่ืองจากถูกใช้เพื่อเป็นส่วนประกอบของวัสดุ อ่ืนๆ ซ่งึ อยใู่ นระดับทสี่ งู กว่า วตั ถุประสงคข์ องระบบ MRP ระบบ.MRP.ถูกพัฒนาข้ึนเพื่อวางแผนการส่ังวัสดุให้สอดคล้องกบั ความต้องการท้ัง ประเภท ของวัสดทุ ่ีต้องการ เวลาที่ต้องการ และจานวนท่ีต้องการ โดยมีวัตถปุ ระสงคท์ ่ีจะให้ บรรลุความสาเรจ็ ดังต่อไปนี้ 1. ลดระดบั การถือครองสินค้าคงคลงั โดยเฉพาะในส่วนของงานระหว่างผลิตและ วัตถุดิบ เนื่องจาก MRP พัฒนาระบบขึ้นมาเพื่อสนับสนุนการสั่งวัสดุเม่ือต้องการในเวลาที่ ต้องการ และด้วยจานวนท่ตี ้องการเทา่ นัน้ ดงั นั้นจงึ ไม่จาเป็นต้องมีวัสดุเหลือเก็บไว้มากนัก ดว้ ยเหตนุ ้ี จึงทาให้สามารถลดระดับสนิ คา้ คงคลังของงานระหว่างผลติ และวัตถุดิบลงได้ 2. ลดช่วงเวลานาในการส่งมอบ ระบบ MRP ทาให้แต่ละฝ่ายและแต่ละข้ันตอน การผลิตมีการทางานที่ประสานกันมากข้ึน ทาให้การรอคอยในระหว่างขั้นตอนการผลิต เกิดข้นึ นอ้ ย การผลติ ให้แล้วเสร็จตามใบส่งั ลูกค้าจึงทาได้รวดเร็วขึ้น

169 3. คาม่ันสัญญาท่ีให้กับลูกค้าเป็นจริงมากข้ึน เนื่องจากการจัดลาดับความสาคัญ ในการผลิตของระบบ MRP สอดคล้องกับวันกาหนดส่งมอบของลูกค้า และมีการประสาน งานผลิตเปน็ อยา่ งดี ทาใหก้ าหนดสง่ มอบท่ีใหส้ ญั ญากบั ลูกค้าเป็นจริงมากขึน้ 4. ประสทิ ธภิ าพของเครื่องจักรสูงข้ึน เนอ่ื งจากมีการประสานงานกันอย่างดี วัสดุ ท่ตี ้องการเข้ามาที่เคร่ืองจกั รตรงตามกาหนดมากขึ้น จึงทาให้เคร่ืองจกั รสามารถทางานได้ อยา่ งเต็มทโี่ ดยไมต่ ้องเสยี เวลารอคอยส่งผลใหป้ ระสิทธภิ าพของเครือ่ งจักรสงู ขน้ึ อย่างไรก็ตามวัตถุประสงค์ดังกล่าว จะบรรลุได้มากน้อยเพียงไรข้ึนอยู่กับความรู้ ความสามารถ ความร่วมมือกันของทุกฝ่าย และการสนับสนุนของผู้บรหิ ารอย่างจริงจังและ เต็มท่ี องคป์ ระกอบของระบบ MRP Customer Demand orders forecast Master Production Schedule(MPS) Bill of Material MRP Inventory file(BOM) Program Status file(ISF) Output and Reports ในการทางานภายใต้ระบบ MRP จะมอี งค์ประกอบทส่ี าคัญอยู่ 3 ส่วน คอื - ส่วนนาเข้าข้อมูล (Input) - ส่วนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ MRP (MRP Computer Program) - สว่ นผลลพั ธ์ (Output)

170 ส่วนนาเข้าข้อมูลสู่ระบบ MRP ประกอบด้วยรายการชุดข้อมูลที่สาคัญ 3 ชุด คือ รายการท่ี 1 เปน็ ชุดขอ้ มูลตารางการผลติ หลัก (Master Production Scheduling) รายการที่ 2 แฟ้มข้อมูลบัญชีรายการวัสดุ (BOM: Bill of Material File) และรายการที่ 3 แฟ้มข้อมูล สถานะ สินค้าคงคลัง (ISF: Inventory Status File) โดยตารางการผลิตหลักจะทาหน้าที่ เสมอื นเป็นตัวขบั เคล่ือนระบบ MRP ทั้งหมด โดยจะกาหนดเปา้ หมายให้ระบบ MRP ทราบ วา่ อะไรคอื สิง่ ที่บรษิ ทั ตอ้ งการจะผลิต เพอ่ื ที่ระบบ MRP จะได้ทาการวางแผนการจดั หาวัสดุ มาให้ได้ตามที่ต้องการ ส่วนแฟ้มข้อมูลบัญชีรายการวัสดุ (Bill of Material File) และแฟ้ม ขอ้ มูลสถานะสินค้าคงคลัง (Inventory Status File) จะสนับสนุนสารสนเทศที่จาเป็นต่อการ คานวณความตอ้ งการวัสดุสาหรบั ผลติ ภณั ฑท์ ่รี ะบใุ นตารางการผลติ หลกั ส่ว น โป รแ ก รม ค อม พิ ว เต อร์ระบ บ .MRP.จ ะใช้ ข้ อ มู ลน าเข้ าเห ล่ านี้ ม าท าก าร ประมวลผล เพ่ือคานวณหาความต้องการสุทธิในแต่ละช่วงเวลาของวัสดุรายการต่างๆ ท่ี จะตอ้ งไปดาเนินการจดั หามาไมว่ า่ จะเปน็ วสั ดุสง่ั ซอื้ หรือสง่ั ผลิต พร้อมทั้งกาหนดเวลาที่ควร ทาการออกใบสั่งและรบั ของของวสั ดแุ ตล่ ะรายการ ส่วนผลลัพธ์ที่ได้จากระบบ MRP ประกอบด้วย รายงานแผนการปฏิบัติการด้าน ความตอ้ งการวสั ดุ ที่ฝา่ ยผลติ และฝ่ายจัดซื้อจะตอ้ งนาไปดาเนินการจัดหา เชน่ กาหนดการ ทีค่ วรออกใบสัง่ ซอื้ หรอื สัง่ ผลติ สาหรับช้ินสว่ นประกอบย่อย ช้ินส่วน และ วตั ถุดิบ เป็นตน้ เพื่อให้เข้าใจกลไกการทางานของระบบ MRP ได้ดียิง่ ขึ้น จะแสดงรายละเอยี ดแต่ ละองคป์ ระกอบของระบบ MRP ดงั ตอ่ ไปนี้ 1. ส่วนนาเข้า (Input) ประกอบดว้ ย 1.1) ตารางการผลิตหลัก (MPS) เป็นตารางที่แสดงกาหนดการของรายการ วัสดทุ ่ีเป็นความตอ้ งการอสิ ระ (Independent Demand) ซ่งึ ได้แก่ ผลิตภณั ฑข์ ้ันสุดท้ายของ บริษทั ท่จี าหน่ายใหแ้ กล่ ูกค้า ซ่งึ อาจจะเป็นผลติ ภณั ฑ์สาเรจ็ รปู หรือชิ้นส่วนที่บรษิ ทั ผลิตขาย ออกไปในลักษณะของชิ้นส่วนบริการ โดยตารางการผลิตหลักจะบรรจุกาหนดการผลิตท่ี ได้รับความเห็นชอบแล้วและจะแสดงให้ทราบว่าต้องการจะผลิตอะไร จานวนเท่าไร และ เมื่อไร สาหรับตารางการผลิตหลักอาจกาหนดขึ้นจากแหล่งข้อมูลแหล่งใดแหล่งหนึ่งหรือ หลายแหล่งดังต่อไปนี้ เช่น จากใบส่ังของลูกค้า ซ่ึงสั่งซ้ือผลิตภัณฑ์ชนิดใดชนิดหนึ่ง โดยเฉพาะ และมักจะกาหนดเวลาส่งมอบผลิตภัณฑท์ ่ีแน่นอน หรือจากการพยากรณ์ความ ต้องการซ่ึงคานวณตามหลกั การทางสถิติจากข้อมูลยอดขายในอดีตและจากการวิจัยตลาด หรือจากแผนการผลิตรวม (Aggregate Production Planning) ซ่ึงจะกาหนดเป้าหมาย โดยรวมในแตล่ ะชว่ งเวลาเอาไวเ้ ป็นขอบเขตในการกาหนดตารางการผลติ หลกั

171 ตัวอย่างตารางการผลติ หลัก (MPS) FG Model A(LT = 1) 12345678 Quantity needed 1 Production schedule 1 ในการพัฒนาตารางการผลิตหลัก (MPS) นับได้ว่าเป็นกุญแจสาคัญในกระบวน การวางแผนความต้องการวัสดุและการวางแผนการผลิต ซึ่งผู้พัฒนาตารางการผลิตหลักจะ ต้องมีความมั่นใจว่าตารางการผลิตหลักที่กาหนดขึ้น สามารถทาให้สาเร็จได้ โดยมีความ พร้อมทงั้ ด้านวัสดแุ ละกาลังการผลิต สามารถใช้ทรพั ยากรเหล่านีไ้ ดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพ 1.2) แฟ้มบัญชรี ายการวสั ดุ หรอื เรยี กอีกชอ่ื หน่งึ ว่า แฟ้มโครงสร้างผลิตภณั ฑ์ (BOM: Bill of Material Files) จะบรรจุสารสนเทศท่ีเป็นรายละเอียดของผลิตภัณฑ์แต่ละ รายการอย่างสมบูรณ์ โดยแฟ้มบัญชีรายการวัสดุจะบรรจุโครงสร้างของผลิตภัณฑ์ทุกๆ รายการของบริษัท รายละเอียดภายในโครงสร้างผลติ ภณั ฑ์จะแสดงใหท้ ราบถึงรายการวสั ดุ ทุกๆ รายการ พร้อมท้ังปริมาณความต้องการวัสดุแต่ละรายการท่ีจาเป็นต่อการผลิตเป็น ผลิตภัณฑส์ าเร็จรปู แต่ละรายการหนง่ึ หน่วย นอกจากนัน้ รายการวสั ดุดังกล่าวนี้ยงั ถูกบรรจุ อยู่ในแฟ้มบัญชีรายการวัสดุท่ีสะท้อนให้เห็นถึงโครงสร้างของการผลิตเป็นผลิตภัณฑ์ โดย แสดงให้เห็นถงึ ความสมั พันธ์ของวสั ดุแต่ละรายการตามลาดับข้นั ในการผลิตเปน็ ผลติ ภณั ฑ์ ส า เร็ จ รู ป นั บ ต้ั ง แ ต่ วั ต ถุ ดิ บ .(Raw.Materials).ชิ้ น ส่ ว น .(Parts).ป ร ะ ก อ บ ย่ อ ย (Subassemblies) และช้ินส่วนประกอบ (Assemblies) ผลิตภัณฑ์แต่ละรายการจะต้องมี หนงึ่ โครงสร้างผลติ ภัณฑ์ หรอื หน่งึ บญั ชีรายการวัสดุ (Bill of Material: BOM)

172 โครงสรา้ งผลิตภัณฑ์ (BOM) ขา้ งต้นอธิบายไดด้ งั นี้ สินค้า Model A จานวน 1 หน่วย ทาข้ึนจากวัสดุ A-1 (ชิ้นส่วน) จานวน 2 หน่วย วัสดุ A-2 (ช้นิ สว่ นประกอบ) จานวน 1 หนว่ ย และ วสั ดุ A-3 (ช้นิ สว่ น) จานวน 3 หนว่ ย วัสดุ A-2 จานวน 1 หน่วย ทาขึ้นจากวัสดุ A-2.1 (ชิ้นส่วนประกอบย่อย) จานวน 1 หน่วย ในการประมวลผลเพ่ือคานวณหาจานวนวัสดุแต่ละรายการท่ีต้องการใช้ในแต่ละ ช่วงเวลาของระบบ MRP โปรแกรมคอมพิวเตอร์จะคานวณตามโครงสร้างของผลิตภัณฑ์ โดยเร่ิมจากระดับบนสุดก่อน คือระดับ 0 และจะคานวณไล่ระดับลงมาเร่ือยๆ ตามระดับ 1, 2, 3 เป็นต้น หากมีวัสดุในระดับเดียวกันหลายรายการก็จะคานวณความต้องการของวัสดุ ทุกๆ รายการท่ีอยู่ในระดับเดียวกันนั้นจนหมดก่อน หลังจากน้ันจึงไล่ลงไปในระดับถัดไป อย่างไรก็ตามในบางโครงสร้างผลิตภัณฑ์อาจมีวัสดุรายการเดียวกันถูกนาไปใช้หรือนาไป ผลิตเป็นวัสดุรายการอ่ืนหลายรายการซ่ึงอาจอยู่ในโครงสร้างผลิตภัณฑ์เดียวกันหรือต่าง โครงสร้างกันแต่อยู่ต่างระดับกัน การคานวณความต้องการวัสดุตามระดับของโครงสร้าง ผลิตภัณฑ์ตามท่ีกล่าวถึงข้างต้นค่อนข้างจะมีความยุ่งยาก ล่าช้า และอาจเกิดความ ผิดพลาดได้ง่าย เพราะต้องทาการคานวณวัสดุรายการดังกล่าวซ้าหลายๆ ระดับ ดังนั้น เพอื่ ให้การคานวณเปน็ ไปอย่างมีประสิทธิภาพ งา่ ย รวดเรว็ และมคี วามถกู ตอ้ ง จงึ ควรปรับ โครงสร้างระดับของรายการวัสดุเสียใหม่โดยให้วัสดุแต่ละรายการมีโครงสร้างของระดับอยู่ ในระดับต่าสุดท่ีรายการวสั ดุนั้นอยู่ ดังนั้นวัสดุรายการเดียวกันไม่ว่าจะอยู่ที่ใดในโครงสร้าง ผลติ ภณั ฑ์กจ็ ะมีระดับเดียวกันและถกู จดั ลาดบั ในการคานวณความตอ้ งการตามระดับต่าสุด ท่ีกาหนดให้ใหม่น้ี เราเรียกการให้ระดับวัสดุดังกล่าวน้ีว่า รหัสระดับต่าสุด (Lowest Level Code) และเรียกวัสดุท่ีถูกนาไปใช้ทาวัสดุอ่ืนๆ ตั้งแต่ 2 รายการข้ึนไปว่าเป็นวัสดุใช้ร่วม (Common Item) ในการวางแผนวางแผนความต้องการวสั ดุ โครงสร้างผลิตภณั ฑ์ หรือบญั ชีรายการ วัสดุ (BOM) จะเป็นข้อมูลพ้ืนฐานที่สาคัญอย่างยิ่งต่อความสาเร็จของระบบ MRP ดังนั้น แฟ้มบัญชีรายการวัสดุจึงต้องได้รับการปรับปรุงแก้ไขให้มีความถูกต้องเป็นปัจจุ บันและ ทันเวลากับท่ีต้องการใช้อยู่เสมอในทุกครั้งท่ีมีการปรับปรุง เปล่ียนแปลง แบบผลิตภัณฑ์ หรือออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ รวมท้ังต้องประสานให้ผู้เก่ียวข้องทุกฝ่ายทราบอย่างรวดเร็ว ความผิดพลาดของแฟ้มบัญชีรายการวัสดุ เป็นอุปสรรคกีดขวางที่สาคญั ต่อความสาเรจ็ ของ การนาระบบ MRP ไปประยุกต์ใชซ้ ึง่ จะต้องเอาชนะใหไ้ ด้ ขอใหล้ องพจิ ารณาดวู า่ หากบริษัท ต้องผลิตผลิตภัณฑ์นับร้อยรายการ และแต่ละรายการมีโครงสร้างผลิตภัณฑ์ท่ีประกอบข้ึน ด้วยวัสดุอีกจานวนนับร้อย ความซับซ้อนย่อมมากมายขึ้นเป็นทวีคูณ ถ้าหากเกิดความ ผิดพลาดข้ึนในโครงสร้างผลิตภัณฑ์ก็ยิ่งจะส่งผลกระทบเสียหายมากมายย่ิงขึ้นกับบริษัท ด้วย ถึงแม้ความซับซ้อนดังกล่าวจะได้รับความสะดวกและทางานได้ง่ายขึ้นมากจาก

173 ความสามารถของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ แต่หากขอ้ มูลไม่มคี วามถูกตอ้ งสงิ่ ท่คี ดิ ว่าจะเป็น ประโยชนก์ ็อาจจะส่งผลกระทบเสยี หายทร่ี ุนแรงได้ 1.3) แฟ้มข้อมูลสถานะสินค้าคงคลัง (Inventory Status Files) เป็นแฟ้มข้อมูล คอมพิวเตอร์ที่บันทึกรายการวัสดุแต่ละรายการท่ีคงคลังไวอ้ ย่างสมบูรณ์ ความถูกต้องและ ทันสมัยของข้อมลู ในแฟ้มขอ้ มูลสถานะของคงคลังนับว่ามีส่วนสาคัญเป็นอย่างยิง่ ต่อความมี ประสทิ ธผิ ลของการดาเนินงานระบบ MRP และปจั จยั สาคญั ทีท่ าใหแ้ ฟ้มข้อมลู สถานะสนิ คา้ คงคลังมคี วามถูกต้องและเป็นปัจจุบันแบบเวลาจริง (Real-time) อยตู่ ลอดเวลา ก็คอื การมี ระบบการบันทึกการเคลื่อนไหวของของคงคลังท่ีมีประสิทธิภาพ ทั้งด้านความถูกต้อง รวดเรว็ และครบถ้วน ไม่ว่าจะเปน็ การบันทกึ การเคลื่อนไหวหรอื การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก การรับเข้าหรือการจ่ายออกสินค้าคงคลัง การค้างรับ หรือค้างจ่าย แผนการสั่ง (Planed Order Releases) และแผนการออกใบสั่ง (Planed Orders) การยกเลิกใบสั่ง (Canceled Orders) ความสูญเสียท่ีเกิดจากของเสีย เกิดความผิดพลาดของรายการช้ินส่วน เป็นต้น ระบบการบันทึกการเคลื่อนไหวจะเปรียบเสมือนเป็นยานพาหนะท่ีนาพาไปสู่การปรับปรุง ข้อมูลสถานะสินค้าคงคลังของวัสดุแต่ละรายการให้ถูกต้อง และทันต่อสถานการณ์ที่ เปล่ียนแปลงไป วัสดุแต่ละรายการไม่ว่าจะถูกนาไปใช้ก่ีระดับในหนึ่งผลิตภัณฑ์ หรือในหลาย ผลิตภัณฑ์จะมีเพียง 1 รายการบันทึกข้อมูล (Record) และ 1 รายการวัสดุเท่านั้น การ บันทึกข้อมูลสินค้าคงคลังจะครอบคลุมถึงสินค้าคงคลังในมือ (Inventory on Hand) วัสดุ ระหว่างการส่ัง (Materials on Order) สินค้าคงคลังพร้อมใช้ (Available Inventory) และใบ สง่ั ลูกค้า ขอ้ มูลเหล่านี้จะได้รับการดูแลใหเ้ ป็นปัจจุบัน โดยระบบการบันทึกการเคล่ือนไหว ซึ่งมรี ายละเอยี ดตามทไี่ ดก้ ลา่ วไปแล้วข้างต้น ขอ้ มูลสถานะสินค้าคงคลงั ที่จาเป็นต่อการประมวลผลในระบบ MRP สามารถแยก ได้เป็น 2 กลุ่มหลัก คือ กลุ่มท่ีมีการเคลื่อนไหวตลอดเวลา และกลุ่มที่ค่อนข้างคงท่ี ไม่ค่อย มีการเคลื่อนไหวหรือเปล่ียนแปลง สาหรับกลุ่มแรกได้อธิบายไปแล้วข้างต้น ส่วนอีกกลุ่ม หนึ่งส่วนใหญ่จะเป็นข้อมูลที่เก่ียวข้องกับปัจจัยด้านการวางแผนที่ใช้ในระบบ MRP ปัจจัย เหล่าน้ี ได้แก่ สารสนเทศ ขนาดรุ่นการส่ัง (Lot Sizes) ช่วงเวลานา (Lead Times) ระดับ สต๊อก เผ่ือความปลอดภัย (Safety Stock Level) อัตราของเสีย (Scrap Rates) และอัตรา ผลได้ (Yeild) สาหรับช้ินส่วน ช้ินส่วนประกอบย่อย หรือชิ้นส่วนประกอบ บางรายการท่ีได้รับ การจัดการเสมือนเป็นผลิตภัณฑ์ข้ันสุดท้ายเพ่ือตอบสนองความตอ้ งการของลูกค้าเพื่อเป็น ชิ้นส่วนทดแทน (Replacement Parts) หรือชิ้นส่วนบริการลูกค้า (Service Parts) วัสดุ เหล่านี้อาจจะไมไ่ ด้ถกู บรรจเุ ป็นสว่ นหนึง่ ของตารางการผลติ หลกั (MPS) ทงั้ น้ีเพราะว่าวสั ดุ เหลา่ น้ีไดถ้ กู ส่ังซื้อโดยตรงจากผู้ส่งมอบ (Suppliers) และจัดส่งโดยตรงเข้าสคู่ ลังเพ่ือรองรับ

174 ความต้องการของลูกค้า หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือวัสดุเหล่าน้ีไม่ได้ถูกนาไปทาการผลิต ดงั นั้นวสั ดุเหล่าน้ีจึงไมไ่ ด้ถูกนาไปรวมเขา้ ใน MPS ด้วยเหตุน้ใี บส่ัง หรือค่าพยากรณก์ ารสั่ง ของวัสดุเหล่าน้ีจึงถูกป้อนโดยตรงเข้าสู่แฟ้มข้อมูลสถานะสินค้าคงคลังกลายเป็นส่วนหน่ึง ของระบบ MRP โดยตรง อย่างไรกต็ ามสาหรบั ชน้ิ สว่ นประกอบย่อย หรือชิน้ สว่ นประกอบ ทจ่ี ัดเปน็ ช้นิ สว่ น ทดแทน หรือช้ินส่วนบริการท่ีบริษัททาการผลิตขึ้นเอง เพื่อตอบสนองความต้องการของ ลูกค้า วัสดุเหล่านี้จะถูกจัดการเสมือนเป็นผลิตภัณฑ์ข้ันสุดท้าย และนาไปบรรจุเป็นส่วน หนึ่งของตารางการผลิตหลัก (MPS) ก่อนป้อนต่อเข้าสู่ระบบ MRP ดังนั้นใบสั่ง หรือค่า พยากรณ์การสัง่ ของวัสดุเหลา่ นจี้ ะถกู ป้อนเขา้ สตู่ ารางการผลิตหลกั (MPS) เพ่ือประมวลผล ตามระบบ MRP ต่อไป จะสังเกตเห็นว่ารายการวัสดุท่ีเป็นช้ินส่วนทดแทน หรือชิ้นส่วนบริการนี้ จะมี 2 สถานะ กล่าวคือในสถานะหน่ึงเป็นวัสดุส่วนประกอบ (Component) ของผลิตภัณฑ์ สาเรจ็ รปู และในอกี สถานะหน่ึงถูกจัดให้เป็นผลติ ภณั ฑ์สาเร็จรูป ส่วนวิธกี ารจดั การกับวัสดุ ดงั กล่าวภายใต้ระบบ MRP ก็ข้นึ อยกู่ ับสถานการณ์ของวัสดดุ ังกล่าวนั้นดังที่ได้อธิบายแล้ว ข้างต้น จากชุดข้อมูลนาเข้าสู่ระบบ MRP ท้ัง 3 ชุดที่ได้กล่าวมาข้างต้น.จะเห็นว่าความ ถูกต้อง เป็นปัจจบุ นั และความเชื่อถอื ได้ของสารสนเทศในแฟม้ ข้อมูลท้ังสามจะเป็นปัจจยั ท่ี สาคัญต่อความสาเร็จของการดาเนินการตาม ระบบ MRP ดังนั้นเพ่ือทาให้ระบบ MRP สามารถเปน็ เครอ่ื งมอื ท่ีให้สารสนเทศเพื่อการตดั สินใจด้านการบริหารการผลิตและสินคา้ คง คลังแก่ผู้บริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทจะต้องสร้างความตระหนักในการปรับปรุง ข้อมูลให้มีความถูกต้องและเป็นปัจจุบันอยู่เสมอ ยกตัวอย่างเช่น ในส่วนของแฟ้มข้อมูล โครงสร้างผลติ ภณั ฑ์ จะตอ้ งไดร้ ับการดแู ลปรับปรุงให้ถกู ตอ้ งตรงกันกับทที่ างฝา่ ยวิศวกรรม กระบวนการได้ออกแบบหรือปรับปรุงแบบใหม่ และจะต้องทันกับเวลาที่ตอ้ งการใช้ สาหรับ สารสนเทศในส่วนของตารางการผลิตหลักก็เชน่ กนั มีความผันแปรเกดิ ขน้ึ ตลอดเวลา ทาให้ เป็นอุปสรรคต่อการดาเนินการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ดังน้ันฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้อง พยายามหาทางลดความผันแปรของตัวเลขท่ีระบุในตารางการผลิตหลักลง ซึ่งจะส่งผลให้ สถานการณ์ของการผลิตสามารถดาเนินไปได้อย่างถูกต้องสอดคลอ้ งกับความต้องการจริง มากท่สี ดุ 2. สว่ นโปรแกรมคอมพิวเตอร์ระบบ MRP (MRP Program) โปรแกรมคอมพิวเตอร์ระบบ MRP จะปฏิบัติการวางแผนความต้องการวัสดุ โดย อาศัยแฟม้ ขอ้ มูลสถานะสินคา้ คงคลัง ตารางการผลิตหลกั และแฟม้ ขอ้ มูลบัญชีรายการ วัสดุ โดยจะมวี ธิ ีการในการดาเนินการดังต่อไปน้ี

175 2.1) ขั้นแรก เริ่มจากตารางการผลิตหลัก โดยจะพิจารณาถึงจานวนรายการ วสั ดขุ น้ั สดุ ทา้ ย (End Items) ท่ตี อ้ งการในแต่ละช่วงเวลา 2.2) พิจารณารายการช้ินส่วนบริการ หรือชิน้ สว่ นทดแทนที่ไม่ได้ถกู รวมอยู่ใน ตารางการผลิตหลัก แต่สรุปได้ว่าลูกค้ามีความต้องการ วัสดุดังกล่าวจะต้องนามารวมเป็น รายการวัสดุข้ันสุดทา้ ย 2.3) วัสดุในตารางการผลิตหลักและชิ้นส่วนบริการจะถูกนามากระจายไปสู่ ความต้องการขั้นต้น (Gross Requirements) สาหรับวัสดุทุกๆ รายการตามช่วงเวลา ต่างๆ ในอนาคตโดยการคานวณหาจานวนความตอ้ งการวสั ดรุ ายการตา่ งๆ ผ่านแฟ้มข้อมูล บญั ชรี ายการวัสดุ 2.4) ความต้องการวัสดุขั้นต้น จะถูกนาไปปรบั ให้เป็นความต้องการสุทธิ (Net Requirement) สาหรับการส่ังโดยการพิจารณาถงึ ปริมาณสนิ ค้าคงคลังในมือ (Inventory on Hand) และที่อยู่ระหว่างสั่ง (On Order) ในแต่ละช่วงเวลา โดยการเรียกใช้ข้อมูลผ่าน แฟ้มขอ้ มูลสถานะสินค้าคงคลังสาหรับความต้องการสุทธิของแต่ละวัสดตุ ามช่วงเวลาต่างๆ สามารถจะคานวณได้ดงั น้ี ความตอ้ งการสุทธิ = ความตอ้ งการข้ันต้น - [สนิ คา้ คงคลังในมอื + วัสดุระหว่างสัง่ – สนิ ค้าคงคลังสารองระดบั ปลอดภัย – สนิ ค้าคงคลงั ท่ีจดั สรร] หรอื ความตอ้ งการสุทธิ = ความตอ้ งการข้นั ต้น - สนิ ค้าคงคลังพรอ้ มใช้ เมอื่ สินค้าคงคลงั พรอ้ มใช้ = สนิ คา้ คงคลังในมือ + วัสดุระหว่างส่งั – สินคา้ คงคลงั สารองระดบั ปลอดภยั – สนิ คา้ คงคลังจดั สรร ถ้าค่าความต้องการสุทธิท่ีคานวณได้มีค่ามากกว่าศูนย์ (>0) จะต้องมีการออก ใบสั่งซ้ือสาหรับวัสดุรายการนั้น แต่ถ้าผลการคานวณมีค่าน้อยกว่าศูนย์ (<0) แสดงว่ามี จานวนวสั ดุเพยี งพอกบั ช่วงเวลาท่ีมีความต้องการ และของคงเหลือในชว่ งเวลาน้ันจะถูกยก ไปเป็นของคงคลงั ในมือสาหรับชว่ งเวลาถัดไป 2.5) เม่ือมีความจาเป็นจะต้องทาการส่ังซ้ือ ใบสั่งซื้อ (Purchase Order) จะถูกทา การสง่ั ล่วงหนา้ ตามชว่ งเวลานาท่กี าหนดไว้ ซ่ึงอาจจะเป็นชว่ งเวลานาของการผลิตหรือช่วง เวลานา (Lead Time) ของผู้สง่ มอบ

176 กระบวนการดงั กล่าวนจี้ ะส่งผลใหม้ กี ารเปลี่ยนแปลงในข้อมลู ของสินคา้ คงคลัง เชน่ ข้อมูลการออกใบสง่ั การเปลย่ี นแปลงใบสง่ั และอ่ืนๆ ซึ่งถกู ใชใ้ นการปรบั ขอ้ มลู ในแฟม้ ข้อมูลสถานะสนิ ค้าคงคลังให้เป็นปจั จบุ นั ออกรายงานขัน้ ตน้ และการออกรายงานขน้ั ทส่ี อง 3. ผลลพั ธ์ที่ได้จากระบบ MRP (Outputs of MRP) ผลได้จากระบบ MRP.จะออกมาในรูปของรายงานต่างๆ ท่ีเป็นตารางกาหนด การในการจัดหาวัสดุแต่ละรายการในอนาคตเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของ MPS ใน แต่ละช่วงเวลา ซึ่งมักจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดข้ึนตลอดเวลา ตารางดังกล่าวนี้จะเป็น สารสนเทศทชี่ ่วยผู้บรหิ ารในการตัดสินใจในการดาเนนิ การดา้ นการจดั การสนิ คา้ คงคลงั ของ บริษทั โดยรายงานดังกลา่ วจะแบ่งออกเปน็ 2 ประเภท ดงั นี้ 3.1) รายงานข้ันต้น เป็นรายงานหลักและเป็นรายงานตามปกติท่ีใช้ในการ ควบคมุ การผลิตและวสั ดคุ งคลงั รายงานเหลา่ นี้ประกอบด้วย (1) แผนการสง่ั ซื้อหรือสั่งผลิต (Planed Order) เปน็ แผนท่กี าหนดปรมิ าณ และเวลาในการสั่งซื้อหรือสั่งผลิตวัสดุแต่ละรายการ แผนดังกล่าวน้ีจะถูกใช้โดยฝ่ายจัดซื้อ เพ่ือออกใบส่งั ซ้ือไปยงั ผสู้ ่งมอบ และฝา่ ยผลิตเพ่อื สัง่ ผลิตชน้ิ ส่วน ชิน้ สว่ นประกอบย่อย และ ชิ้นส่วนประกอบ จากฝ่ายผลิตที่อยู่ต้นน้า (Upstream Production Department) แผนการ สั่งซ้ือหรือสั่งผลิตน้ีจะทาหน้าที่เป็นตัวชี้นา สาหรับการผลิตในอนาคตทั้งจากฝ่ายผู้ส่งมอบ และจากฝ่ายผลติ ภายในบรษิ ทั (2) ใบสัง่ ซือ้ หรือสั่งผลิต ซึ่งเป็นเสมอื นคาสงั่ ใหม้ ีการออกใบสั่งซอ้ื หรือส่ัง ผลิตวสั ดตุ า่ งๆ ตามแผนการสงั่ ทว่ี างไว้ (3) การเปลย่ี นแปลงแผนการสั่ง ซ่ึงหมายถงึ การเปลี่ยนแปลงรายการใน แผนที่ได้กาหนดไวร้ วมทง้ั การปรบั เปล่ียนรายการจากใบสั่งซือ้ หรอื สงั่ ผลติ ทีไ่ ด้ออกไปก่อน หน้า เช่น การเปลี่ยนแปลง ปริมาณการสั่ง การเปล่ียนแปลงวันกาหนดส่งมอบงาน การ ชะลอใบส่ังงานไวก้ ่อน หรือการยกเลิกใบส่ังงาน ทั้งนี้อาจจะมีสาเหตุมาจากมีการจัดตาราง การผลิตใหม่ (Rescheduling) มกี ารยกเลกิ หรือชะลองานในตารางการผลิตหลัก (4) ขอ้ มลู สถานะสินคา้ คงคลัง 3.2) รายงานขั้นท่ี 2 เป็นรายงานท่ีทาข้ึนเป็นพิเศษ มิใช่เป็นรายงานประจา ส่วน ใหญ่จะทาขึ้นเมื่อต้องการแก้ไขปัญหาหรือเป็นความต้องการของผู้บริหารเพ่ือใช้ในการ ตัดสินใจในการแก้ปญั หาหรอื ปรบั ปรงุ งาน รายงานในกลุม่ น้ีประกอบดว้ ย (1) รายงานผลการดาเนินงาน เพ่ือการควบคุมโดยมีจุดประสงค์เพื่อชี้ให้ ผู้บริหารมองเห็นว่าระบบสามารถดาเนินงานได้ดีเพียงไร รายงานดังกล่าวได้แก่ อัตรา หมุนเวียนสินค้าคงคลัง (Inventory Turnover) เปอร์เซ็นต์การส่งมอบได้ตามข้อตกลง ความคาดเคล่ือนระหว่างช่วงเวลานาตามแผนและช่วงเวลานาที่ทาได้จริง เปอร์เซ็นต์การ ดาเนินการผลิตทเี่ ปน็ ไปตามแผนและไมเ่ ป็นไปตามแผน อตั ราการขาดสตอ๊ ก อตั ราการเติม

177 เต็มตามใบส่งั รวมท้ังต้นทุนตามแผนและต้นทุนที่ใช้จริง รายงานการเคล่ือนไหวของสินค้า คงคลงั เปน็ ต้น (2) รายงานเพอื่ การวางแผน เปน็ รายงานที่ถกู นามาใชส้ าหรบั กจิ กรรมการ วางแผนวัสดุคงคลังในอนาคต รายงานเหล่าน้จี ะถกู ใชเ้ ปน็ สารสนเทศเพ่ือการวางแผน เช่น รายงานการพยากรณ์ความต้องการในอนาคต รายงานสัญญาการสั่งซื้อ รายงานการสอบ กลับ แหลง่ ความตอ้ งการ และข้อมลู ตา่ งๆ ท่เี ป็นการวางแผนความตอ้ งการวสั ดรุ ะยะยาว (3) รายงานปัญหาพิเศษ ซ่ึงเป็นรายงานถึงปัญหาสาคัญท่ีอาจส่งผล กระทบต่อการดาเนินการของระบบ เชน่ การล่าช้ามากกว่าปกติในการส่งมอบชิ้นส่วน การ เสียหายของชิ้นส่วนในระหว่างการผลิตมากกว่าปกติ การเสียหายของเคร่ืองจักรหลักของ โรงงาน ความล้าสมัยของข่าวสารข้อมูลการผลิตและสินค้าคงคลัง รายงานเหล่าน้ี จาเป็นต้องได้รับการเอาใจใส่จากผู้บริหาร เพื่อทาให้ปริมาณของวัสดุในแต่ละช่วงเวลามี ความถูกต้อง ที่ได้กล่าวมาท้ังหมดน้ีคือ องค์ประกอบท่ีสาคัญของ MRP คือ ส่วนนาเข้า (Input) ส่วนโปรแกรม MRP และ สว่ นผลลัพธ์ (Output) โดยแสดงตัวอย่างรูปแบบการวางแผนความ ต้องการวัสดุ (MRP) อย่างง่ายได้ดงั น้ี ข้อมลู ความตอ้ งการรวม สินค้าคงคลังในมอื ความตอ้ งการสุทธิ และระยะเวลานา ในการสั่งซ้ือ/สงั่ ผลิต Product Gross Inventory Net Lead time Requirement on Hand Requirement (weeks) FG Model A Mat.No.A-1 1 0 1 1 Mat.No.A-2 2 0 2 5 Mat.No.A-3 1 0 1 1 Mat.No.A-2.1 3 2 1 1 1 0 1 4

178 แผนความต้องการสนิ คา้ สาเรจ็ รปู Model A FG Model A (LT = 1) 12345678 Quantity needed 1 Production schedule 1 แผนความตอ้ งการช้นิ สว่ นรหัส A-1 สาหรับผลิตสนิ คา้ สาเร็จรูป Model A MatNo.A-1(LT = 5) 12345678 Gross requirements 2 Inventory on hand 0000000 Scheduled receipts 2 Planned order releases 2 แผนความตอ้ งการชิ้นส่วนรหัส A-2 สาหรบั ผลิตสนิ ค้าสาเรจ็ รปู Model A MatNo.A-2(LT = 1) 12345678 Gross requirements 1 Inventory on hand 0000000 Scheduled receipts 1 Planned order releases 1 แผนความตอ้ งการชิ้นส่วนรหัส A-3 สาหรบั ผลติ สนิ ค้าสาเร็จรูป Model A MatNo.A-3(LT = 1) 12345678 Gross requirements 3 Inventory on hand 2222222 Scheduled receipts 1 Planned order releases 1

179 แผนความตอ้ งการชิ้นส่วนประกอบรหัส A-2.1 สาหรับผลิตชิ้นส่วนรหสั A-2 MatNo.A-2.1(LT = 4) 1 2 3 4 5 6 7 8 Gross requirements 1 Inventory on hand 000000 Scheduled receipts 1 Planned order releases 1 3.8 การสั่งซื้อขนาดประหยัด (Economic Order Quantity: EOQ) ในการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) เมื่อได้ผลลัพธ์ คอื ความต้องการส่งั ซ้ือ วัตถุดิบเพ่ือเติมเต็มความต้องการในการผลิตแล้ว ทุกองค์กรจะต้องคานึงถึงการสั่งซื้อท่ีมี ต้นทนุ ต่าท่สี ุดด้วย Inventory Costs Total Cost(TAC) Annual Cost Carrying Cost (QVW / 2) Order Cost (RA)/Q Order quantity Q(units per order) รูปที่ 3.10 กราฟแสดงต้นทุนสนิ คา้ คงคลัง (Inventory Cost) การหาปริมาณการส่งั ซื้อขนาดประหยัด (EOQ:.Economic.Order.Quantity) เพ่ือให้ การส่ังซอ้ื วัตถดุ ิบมีต้นทนุ ทตี่ ่าท่ีสดุ นนั้ เป็นหาปริมาณการสั่งซื้อ (Q) ท่ีทาใหเ้ กิดต้นทุนรวม ระหว่างต้นทุนการสั่งซื้อ (Ordering Cost) และต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลัง (Carrying

180 Cost Cost) ต่าที่สุด นอกจากน้ีในการสั่งซ้ือทุกครั้งยังต้องหาจุดส่ังซ้อื ใหม่ (ROP: Re-Order Point) ควบคูก่ ับจานวนสนิ คา้ คงคลังสารองระดับปลอดภยั (SS: Safety Stock) ดว้ ย ในการหาปริมาณการส่ังซ้ือขนาดประหยัด (Q) จุดส่ังซ้ือใหม่ (ROP) และจานวน สินคา้ คงคลังสารองระดบั ปลอดภยั (SS) มีวธิ กี ารคานวณตามแตล่ ะกรณดี งั น้ี 1. ภายใต้สภาวะความต้องการวัตถดุ ิบคงที่ และระยะเวลานา (Lead Time) คงท่ี โดยมสี มมตฐิ านดังนี้ - มคี วามตอ้ งการคงท.่ี และตอ่ เนื่อง - มีระยะเวลานาในการสง่ มอบสินค้าคงที่ - ราคาสินคา้ คงที่ (ไมม่ ีส่วนลด) - ไม่มีสนิ ค้าคงคลังระหว่างทาง - ไมม่ ขี ้อจากัดด้านงบประมาณการสงั่ ซอ้ื Fixed Order Quantity Model Under the Condition of Certainty 4000 Level of 3000 inventory Units 2000 Reorder point 1000 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Time(weeks) Lead time รปู ท่ี 3.11 กราฟ ส งสภาวะความต้องการวัตถุดิบท่ีคงท่ี และระยะเวลานาคงท่ี

181 สตู รการคานวณ Q  2RA Q  2RA และ VW หรอื S TAIC  RV  1 QVW  A R 2Q TAIC  RV  1 QS  A R 2Q โดย R = ปริมาณความตอ้ งการสินค้าตอ่ ปี (หนว่ ย) Q = ปริมาณการสั่งซ้อื ตอ่ คร้งั (หนว่ ย) A = ตน้ ทุนการสง่ั ซ้อื ตอ่ ครั้ง (บาท/คร้ัง) V = ราคาสนิ ค้าทสี่ งั่ ซอ้ื ตอ่ หนว่ ย (บาท/หนว่ ย) W = อตั ราตน้ ทนุ การจดั เกบ็ สินคา้ ต่อปี (คดิ เปน็ % จากราคาสินคา้ ) S = VW = ต้นทุนการจัดเกบ็ สนิ ค้าตอ่ ปี (บาท/หนว่ ย/ป)ี TAIC = ต้นทนุ สนิ ค้าคงคลังรวมต่อปี (บาท/ป)ี และ Reorder point (ROP) = Lead time (days) x demand per day (units/day) ตวั อยา่ งการคานวณ R = ปรมิ าณความต้องการสนิ ค้าตอ่ ปี = 3,600 ชนิ้ V = ราคาสนิ คา้ ท่สี ง่ั ซื้อต่อหนว่ ย = 100 $/ชิ้น W = อตั ราต้นทุนการจัดเกบ็ สินคา้ ต่อปี = 25% S = ต้นทุนการจดั เกบ็ สนิ คา้ ตอ่ ปี = VW = 100 x 25% = 25 $ A = ตน้ ทนุ การส่งั ซื้อต่อครงั้ = 200 $/ครง้ั ระยะเวลาสง่ มอม = 8 วัน ความตอ้ งการสินค้าต่อวัน = 3,600 ช้ิน/ 360 วัน = 10 ช้ิน/วัน Q  2(3,600)($200)  240units หรอื ($100)(25%) Q  2(3,600)($200)  240units ($25)

182 จุดสง่ั ซอ้ื ใหม่ (ROP) = 8 วนั x 10 ชน้ิ /วนั = 80 ชิ้น TAIC  (3,600)(100)  1 (240)($100)(25%)  ($200) 3,600  $366,000 2 240 ดังนั้น ปริมาณการส่ังซ้ือขนาดประหยัดมีค่าเท่ากับ 240 ชิ้น โดยจะทาให้เกิด ต้นทุนสินค้าคงคลังรวมต่อปีมีมูลค่า 366,000 $ และมีจุดส่ังซื้อใหม่เม่ือสินค้าคงคลังเหลือ 80 ช้ิน 2. ภายใต้สภาวะความตอ้ งการวัตถดุ ิบ (Demand) ไมค่ งที่แตร่ ะยะเวลานา (Lead Time) คงที่ โดยมสี มมตฐิ านดงั น้ี - มีระยะเวลานาในการส่งมอบสนิ ค้าคงที่ - ราคาสินคา้ คงที่ (ไม่มีส่วนลด) - ไมม่ ีสนิ คา้ คงคลงั ระหวา่ งทาง - ไม่มีข้อจากดั ดา้ นงบประมาณการสง่ั ซื้อ Fixed Order Quantity Model Under the Condition of Uncertainty Level of inventory Reorder Qm point Units Safety Stock Time รูปที่ 3.12 กราฟแสดงสภาวะความต้องการวัตถุดบิ ทีไ่ มค่ งที่ แต่ระยะเวลานาคงที่

183 สตู รการคานวณ Q  2R(A  G) VW TAIC  RV  1 QVW  A R  (eVW )  (G R ) 2Q Q โดย R = ปรมิ าณความตอ้ งการสนิ คา้ ตอ่ ปี (หนว่ ย) Q = ปริมาณการสง่ั ซือ้ ตอ่ คร้งั (หน่วย) A = ตน้ ทนุ การส่ังซอ้ื ต่อครั้ง (บาท/คร้งั ) V = ราคาสินค้าทส่ี ั่งซอ้ื ตอ่ หนว่ ย (บาท/หน่วย) W = อัตราตน้ ทนุ การจัดเกบ็ สนิ คา้ ตอ่ ปี (คดิ เปน็ % จากราคาสนิ ค้า) S = VW = ต้นทุนการจดั เกบ็ สนิ คา้ ตอ่ ปี (บาท/หนว่ ย/ป)ี TAIC = ตน้ ทนุ สนิ คา้ คงคลงั รวมต่อปี (บาท/ป)ี e = จานวนคาดการณส์ งั่ สนิ ค้าเกินตอ่ ครั้ง (หนว่ ย) g = จานวนคาดการณส์ ่งั สนิ คา้ ขาดต่อครง้ั (หนว่ ย) k = ต้นทุนทีเ่ กิดจากสินคา้ ขาดต่อหน่วย (บาท) G = gk = ตน้ ทุนท่ีเกดิ จากสนิ คา้ ขาดตอ่ หนว่ ย (บาท) G(R/Q) = ต้นทนุ ทเี่ กดิ จากสินค้าขาดตอ่ ปี (บาท) eVW = ต้นทนุ การจดั เกบ็ คาดการณ์ตอ่ ปีในกรณมี ีสนิ คา้ เกนิ (บาท/ปี) และ จุดสงั่ ซ้ือใหมค่ านวณไดจ้ ากสตู ร ROP  X  Z โดย X  Average demand during lead time   Standard deviation of demand during lead time ตวั อยา่ งการคานวณ R = ปริมาณความต้องการสนิ คา้ ต่อปี = 3,600 ชนิ้ V = ราคาสนิ ค้าทส่ี ัง่ ซ้อื ต่อหนว่ ย = $100 /ช้ิน W= อตั ราต้นทุนการจัดเกบ็ สนิ คา้ ต่อปี = 25% A = ตน้ ทุนการสง่ั ซอื้ ตอ่ ครงั้ = $200 / คร้ัง

184 e = จานวนคาดการณส์ ่งั สินค้าเกนิ ตอ่ ครงั้ = 10.8 units g = จานวนคาดการณ์ส่ังสินค้าขาดต่อคร้ัง = 0.8 units k = ตน้ ทุนทเี่ กดิ จากสินคา้ ขาดตอ่ หนว่ ย = $10 G = ต้นทนุ ที่เกิดจากสนิ ค้าขาดตอ่ หน่วย = gk =0.8x10 = 8 ค่าเฉล่ียความตอ้ งการในระหวา่ งระยะเวลานา (Average Demand During Lead Time) = 130 units คา่ ความเบยี่ งเบนมาตรฐานของความตอ้ งการในระหวา่ งระยะเวลานา (S.D. of Demand During Lead Time) = 5 units ระดับการใหบ้ ริการ (Service Level) = 97.5% Q  2R(A  G) VW = Q  2(3,600)($200  $8)  245units(Approx.) ($100)(25%) TAIC  RV  1 QVW  A R  (eVW )  (G R ) 2Q Q TAIC  (3,600)($100)  1 (245)($100)(25%)  ($200) 3,600  (10.8x$100x25%)  (8x 3,600 ) 2 245 245  $366,389 ROP  X  Z 130  (1.96)(5) 139.8Units(SL  97.5%) ดังนั้นปริมาณการส่ังซ้ือขนาดประหยัดมีค่าเท่ากับ 245 ช้ิน โดยจะทาให้เกิด ต้นทุนสินค้าคงคลังรวมต่อปีมีมูลค่า 366,389 $ และมีจุดส่ังซื้อใหม่เมื่อสินค้าคงคลังเหลือ 139.80 ช้ิน (140 ชนิ้ ) 3. ภายใต้สภาวะความตอ้ งการวตั ถุดบิ (Demand) และระยะเวลานา (Lead Time) ไมค่ งที่ โดยมีสมมติฐานดงั น้ี - ราคาสนิ คา้ คงที่ (ไมม่ สี ว่ นลด) - ไม่มีสินคา้ คงคลงั ระหวา่ งทาง - ไม่มขี ้อจากดั ด้านงบประมาณการสงั่ ซ้ือ

185 สูตรการคานวณ Q  2R(A  G) VW TAIC  RV  1 QVW  A R  (eVW )  (G R ) 2Q Q โดย R = ปรมิ าณความต้องการสนิ คา้ ต่อปี (หน่วย) Q = ปริมาณการส่ังซ้ือต่อครั้ง (หน่วย) A = ตน้ ทุนการสั่งซอ้ื ตอ่ คร้งั (บาท/คร้งั ) V = ราคาสนิ ค้าทส่ี งั่ ซื้อต่อหนว่ ย (บาท/หน่วย) W= อัตราต้นทุนการจดั เกบ็ สินคา้ ต่อปี (คิดเป็น % จากราคาสนิ ค้า) S = VW = ต้นทุนการจดั เกบ็ สนิ คา้ ตอ่ ปี (บาท/หนว่ ย/ป)ี TAIC = ตน้ ทุนสินค้าคงคลังรวมตอ่ ปี (บาท/ป)ี e = จานวนคาดการณส์ ั่งสนิ คา้ เกินตอ่ ครั้ง (หนว่ ย) g = จานวนคาดการณส์ ง่ั สินคา้ ขาดต่อครัง้ (หนว่ ย) k = ตน้ ทุนทเี่ กดิ จากสินค้าขาดตอ่ หนว่ ย (บาท) G = gk = ตน้ ทนุ ท่ีเกิดจากสินค้าขาดตอ่ หนว่ ย (บาท) G(R/Q) = ต้นทุนทีเ่ กิดจากสินคา้ ขาดต่อปี (บาท) eVW = ตน้ ทุนการจดั เกบ็ คาดการณต์ อ่ ปีในกรณีมีสินค้าเกนิ (บาท/ปี) และ สินคา้ คงคลังสารองระดบั ปลอดภัย = ZC  Z R( S )2  S2( R )2 โดย ZC =.จานวนสินคา้ คงคลังสารองระดบั ปลอดภยั ณ ระดบั การให้บริการ ทต่ี ้องการ (Unit.of.Safety.Stock.at.Any.Probability.of.Product Available (service level)) Z =.ค่า.Z.ณ ระดับในการให้บริการท่ีต้องการ.(Z.Scores at Any Probability of Product Available (service level)) R =.ระยะเวลาเฉล่ียในการเติมเตม็ สนิ ค้า.(Average.Replenishment Cycle (days)) R =.ค่าความเบ่ียงเบนมาตรฐานของระยะเวลาในการเติมเต็มสินค้า (Standard Deviation of Replenishment Cycle (days))

186 S =.ค่าเฉล่ียความต้องการสินค้ารายวัน (Average Daily Demand (units)) S =.ค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐานของความต้องการสินค้ารายวัน (Standard Deviation of Daily Demand (units)) `X =.คา่ เฉลี่ยความต้องการสินค้าในระหว่างระยะเวลาส่งมอบสินค้า (Average Demand During Lead Time (units)) และจดุ สัง่ ซอ้ื ใหม่ คานวณไดจ้ ากสตู ร ROP  X  Z C  SR  Z C หรือ ROP  SR  R( S )2  S2 ( R )2 3.9 การวางแผนกาลงั การผลิต (Capacity Planning) ปัจจบุ ันความสอดคลอ้ งระหว่างกาลงั การผลติ สนิ ค้าความต้องการสินคา้ ของลูกค้า เปน็ อกี หนึ่งความทา้ ทายสาหรับผบู้ รหิ าร เนอื่ งจากกาลังการผลิตท่มี มี ากเกนิ หรอื นอ้ ยเกิน ไปอาจส่งผลกระทบต่อองคก์ รไดไ้ ม่แพ้กัน การวางแผนกาลังการผลิตเป็นเร่ืองท่ีเกี่ยวข้องกับอัตราผลผลิตท่ีทรัพยากรการ ดาเนินงานของกิจการสามารถใหผ้ ลประโยชน์ในลักษณะที่เป็นหน่วยนับประเภทตา่ งๆ ได้ เชน่ กาลงั การผลิตทเ่ี ป็นชัว่ โมงเคร่อื งจกั รของเครอ่ื งจักรประเภทต่างๆ กาลงั การผลติ ทเี่ ป็น ชัว่ โมงแรงงานของพนกั งานผลิตฝ่ายตา่ งๆ เปน็ ตน้ การวางแผนกาลังการผลิตเป็นการตัดสนิ ใจเชงิ กลยทุ ธใ์ นระยะยาวเพื่อการกาหนด ระดับของทรัพยากรในการดาเนินงานทั้งหมดขององค์กร การวางแผนจะครอบคลุมช่วง ระยะเวลาท่ียาวนานเพียงพอท่ีจะทาให้ได้มาซ่ึงทรัพยากรเหล่าน้ันซึ่งโดยปกติจะประมาณ 1 ปีหรือมากกว่าน้ัน การตัดสนิ ใจเกี่ยวกบั กาลังการผลิตจะมีผลกระทบตอ่ ระยะเวลาการรอ คอยผลิตภัณฑ์ ความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ต้นทุนในการ ดาเนินงาน และความสามารถตอ่ การทาให้ได้มาซึ่งความสาเร็จขององค์กร กาลังการผลิตท่ไี ม่เพยี งพอสามารถจะทาให้สญู เสียลูกคา้ และจากดั ขอบเขตในการ เจริญเติบโตขององค์กรได้ แต่ถ้าเป็นสถานการณ์ของกาลังการผลิตส่วนเกินจะทาให้ ทรพั ยากรในการดาเนินงานตอ้ งสูญเปล่าไปและทาใหเ้ สยี โอกาสในการนาเงินลงทุนในกาลัง การผลติ สว่ นเกนิ ไปลงทุนในโครงการอน่ื ที่จะทาใหไ้ ด้รบั กาไรในจานวนทมี่ ากข้นึ ได้

187 กลยุทธ์พ้ืนฐานในลักษณะต่างๆ ที่องค์กรสามารถเลือกนามาปรับใช้ในการวาง แผนกาลงั การผลติ ให้สอดคลอ้ งกบั ปรมิ าณความต้องการของลูกค้าทีม่ มี ากขึน้ .ได้แก่ 1. กลยทุ ธ์กาลงั การผลิตแบบนา (Capacity Lead Strategy) กาลังการผลติ จะถูก จดั เตรยี มขน้ึ โดยพิจารณาจากความต้องการของลกู คา้ ทีค่ าดการณไ์ ด้วา่ จะเติบโตมากขนึ้ จึง อาจจะกล่าวได้วา่ เป็นการเตรียมกาลังการผลิตล่วงหน้า กลยุทธ์ในลักษณะนี้ยึดหลักความ กล้าได้กล้าเสีย (Aggressive Strategy) สามารถทาให้ได้มาซึ่งตาแหน่งของการแข่งขันท่ีมี ข้อไดเ้ ปรยี บมากขึ้นเมอ่ื ความต้องการทางการตลาดขยายตัวอย่างรวดเร็ว Units capacity Demand Capacity Lead Strategy รูปท่ี 3.13 กราฟ สดงกลยุทธก์ ารผลติ แบบนา.(Capacity Lead Strategy) 2. กลยทุ ธ์กาลังการผลิตแบบตาม (Capacity Lag Strategy) กาลงั การผลิตจะถูก จัดหาเพ่ิมขึ้นหลังจากที่มีความต้องการเพิ่มข้ึนเกิดข้ึนจริง กลยุทธ์การวางแผนกาลังการ ผลิตในลักษณะน้ียึดหลักความระมัดระวังมีโอกาสท่ีจะให้ค่าอัตราส่วนผลตอบแทนจากการ ลงทุนในสินทรัพย์ดาเนินงานที่มีค่าสูงกว่าได้เม่ือเปรียบเทียบกับกลยุทธ์กาลังการผลิตใน ลกั ษณะอื่น เนือ่ งจากกิจการจะจัดหาสินทรัพย์ดาเนินงานเพ่ิมเติมเม่ือสินทรัพยด์ าเนินงาน ไดถ้ ูกนามาใชป้ ระโยชนส์ งู สุดอย่างเต็มท่แี ลว้ อย่างไรก็ตามอาจจะมีโอกาสที่จะสูญเสียกลุ่มลูกค้าในกระบวนการได้มากกว่า เช่นกันถ้ามีการบริหารให้เกิดการหมุนเวียนการใช้สินทรัพย์ดาเนินงานได้ไม่ดีพอ กลยุทธ์ ในลักษณะน้ีจะใช้ในอตุ สาหกรรมท่ีทาการผลิตตามมาตรฐาน หรือเป็นอุตสาหกรรมทีม่ ีการ แข่งขันไม่มากนัก ข้อสมมติของกลยุทธ์น้ีคือ ลูกค้าท่ีสูญเสียไปให้กับคู่แข่งขันจะย้อนกลับ มาหลังจากท่ีกิจการขยายกาลงั การผลติ แล้ว

188 Units Demand capacity Capacity Lag Strategy รปู ท่ี 3.14 กราฟ สดงกลยุทธก์ ารผลติ แบบตาม (Capacity Lag Strategy) 3. กลยุทธ์กาลังการผลิตแบบถัวเฉลี่ย (Average Capacity Strategy) กาลังการ ผลิต จะถูกขยายออกไปในระดับที่สอดคลอ้ งกับปริมาณความต้องการโดยเฉล่ียที่คาดวา่ จะ เกิดขึ้น กลยุทธ์ในลักษณะน้ียึดหลักสายกลางซ่ึงผู้บริหารจะมีความแน่ใจในระดับหนึ่งว่า ผลผลติ ทท่ี าการผลติ เพ่ิมขึ้นบางส่วนนนั้ สามารถขายได้อย่างแน่นอน Units capacity Demand Average Capacity Strategy รูปท่ี 3.15 กราฟ สดงกลยทุ ธก์ าลังผลติ แบบถวั เฉลย่ี (Average Capacity Strategy)

189 ความสาคญั ของการวางแผนกาลังการผลิต การวางแผนกาลังการผลิตเป็นกระบวนการของการกาหนดอัตราผลผลิตท่ี สามารถบรรลุผลสาเรจ็ ได้ดว้ ยทรัพยากรทเ่ี ปน็ ส่งิ อานวยความสะดวกต่างๆ ในกระบวนการ ผลิต ถ้ากิจการไม่ได้ทาการวางแผนกาลงั การผลิตให้เหมาะสมอาจประสบปัญหากาลังการ ผลิตไม่เพียงพอต่อการผลิตสินค้า หรอื มีกาลังการผลิตมากเกินไปจนเกิดการสูญเปล่าหรือ สน้ิ เปลอื งโดยไม่เกดิ ประโยชน์ การวางแผนกาลงั การผลิตเป็นสิ่งทม่ี ีความสาคญั มากถา้ กจิ การตอ้ งการสรา้ งความ ได้เปรียบหรือจุดแข็งในด้านของความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า การตัดสนิ ใจเกยี่ วกับกาลังการผลติ เปน็ สงิ่ ท่ีมีความยงุ่ ยากมาก เน่อื งจากเปน็ เร่อื งของความ ตอ้ งการทรัพยากรที่เปน็ สงิ่ อานวยความสะดวกในการดาเนินงานซึ่งเปน็ การ กอ่ พันธะใน ระยะยาวทีม่ มี ลู คา่ สงู เช่น การซ้ือเครอื่ งจกั ร การก่อสรา้ งอาคารโรงงาน เปน็ ตน้ และเม่ือกอ่ พันธะข้ึนมาแล้วการเปลี่ยนแปลงแก้ไขใดๆ เป็นเร่ืองท่ีทาได้ยากหรือมีต้นทุนในการ ปรับเปล่ียนแก้ไขที่เพิ่มสูงขึ้น เช่น กิจการแห่งหนึ่งซื้อเครื่องจักรใหม่มาใช้เพ่ือการผลิต สินค้าตามความต้องการท่ีคาดการณ์ว่าจะเพ่ิมขึ้น แต่ถ้าความต้องการท่ีเกิดขึ้นจริงไม่เป็น ไปตามที่ได้คาดการณ์ไว้ กาลังการผลิตท่ีจัดเตรียมไว้จะเกิดการสูญเปล่า ทาให้ไม่เกิด ผลตอบแทนจากการลงทนุ ทดี่ ีพอ และจาเป็นต้องทาการตัดสินใจต่อไปว่าจะใช้ทรัพยากรท่ี ว่างเปลา่ เหล่าน้นั อยา่ งไร ประเด็นของความยุ่งยากในอีกลักษณะหนึ่งของการวางแผนกาลังการผลิต คือ ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับกาลังการผลิตท่ีได้มาซึ่งโดยปกติจะได้มาเป็นจานวนมากเกินไป.ในแต่ ละครั้งที่ทาการจัดซื้อแทนท่จี ะได้มาโดยการเพ่ิมจานวนขึน้ อย่างสมา่ เสมอ เช่น กิจการแห่ง หนึ่งมีปรมิ าณการผลติ เพิ่มข้ึนจากเดิมอีก 30% ซ่ึงกาลังการผลิตของเคร่ืองจักรที่มีอยู่เดิม ไม่สามารถรองรบั ได้ กิจการจึงทาการเช่าเครื่องจักรเพ่ิมข้ึนเพื่อรองรับการผลิตดังกล่าว แต่การซื้อ เคร่ืองจักรใหม่หรือเช่าเคร่ืองจักรเพ่ิมขึ้นอีก 1 ตัวจะทาให้กาลังการผลิตของเครื่องจักรท่ี ไดม้ าสูงมากเกินกว่าความต้องการจึงทาให้มกี าลังการผลติ วา่ งเปล่าจากการจัดหากาลงั การ ผลติ ดงั กลา่ ว เป็นต้น การวัดค่ากาลังการผลิต กิจการแต่ละประเภทสามารถจะทาการวัดค่ากาลังการผลิตในแนวทางที่แตกต่าง กันไป และกาลังการผลิตสามารถจะวัดค่าได้ในลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งคือ ปัจจัยนาเข้า (Input) หรอื ผลผลิตท่ไี ด้ (Output) การวัดค่ากาลังการผลิตที่มีเพื่อใช้.จาเป็นจะต้องมีข้อมูลพ้ืนฐานที่สาคัญที่สุด 2 ประการ คือ

190 1. กาลังการผลิตท่ีออกแบบไว้เป็นจานวนของอัตราผลผลิตสูงสุดที่สามารถ บรรลุผลได้จากทรัพยากรที่เป็นส่ิงอานวยความสะดวกภายใต้เง่ือนไขของสถานการณ์ใน อุดมคติ 2. กาลังการผลิตที่มีประสิทธิผลเป็นอัตราผลผลิตสูงสุดที่สามารถทาได้ภายใต้ เง่อื นไขการทางานโดยปกติ เงอื่ นไขเหล่าน้ีรวมถึงการจดั ตารางการทางานภายใตค้ วามเปน็ จริง ซึ่งมีช่วงเวลาหยุดพัก การเตรียมหรือติดต้ังเครื่องจักร การซ่อมบารุงเครื่องมือ เครื่องจักร จะสังเกตได้ว่าระดับกาลังการผลิตท่ีมีประสิทธิผลโดยปกติจะอยู่ในระดับที่ต่า กวา่ ระดับกาลังการผลติ ทอ่ี อกแบบไว้ การวดั คา่ ความมีประสิทธิผลของกาลงั การผลติ ท่ใี ชไ้ ปพจิ ารณาจากความสามารถ กอ่ ประโยชน์ (Utilization) ซึ่งมสี ตู รคานวณ ดังนี้ ความสามารถก่อประโยชน์ = ผลผลติ จรงิ x 100 กาลังการผลติ อย่างไรกต็ ามกาลงั การผลิตมี 2 รูปแบบจงึ สามารถทาการวัดค่าความสามารถก่อ ประโยชนใ์ นลักษณะอย่างใดอย่างหนงึ่ ดังน้ี ความสามารถก่อประโยชน์ (กาลงั การผลิตทม่ี ีประสทิ ธิผล) = ผลผลิตจรงิ x 100 กาลงั การผลติ ท่ีมปี ระสิทธิผล ความสามารถก่อประโยชน์ (กาลังการผลติ ทีอ่ อกแบบไว้) = ผลผลติ จริง x 100 กาลังการผลิตท่อี อกแบบไว้ ข้อควรพิจารณาเกย่ี วกับกาลงั การผลติ การปรับเปล่ียนกาลังการผลิตให้สอดคล้องกับความต้องการกาลังการผลิตจริง ไม่ใช่สิ่งที่ทาได้งา่ ย เน่ืองจากวา่ การตัดสินใจเกี่ยวกับกาลังการผลิตน้ันเป็นการตัดสินใจใน ระยะยาวและการจัดหากาลังการผลิตในแตล่ ะครงั้ นั้น ไม่ใชจ่ ะไดม้ าโดยการเพ่มิ จานวนได้ที ละเลก็ ทีละน้อยตามความต้องการใช้ การจัดหากาลังการผลิตตามท่ีพยากรณ์ได้เพื่อรองรับสถานการณ์ในอนาคตนั้น จะช่วยให้สามารถประหยัดต้นทุนได้ในระยะยาว เน่ืองจากเม่ือปริมาณความต้องการใช้ กาลังการผลิตเพ่ิมขึ้น ผลผลิตสามารถมีจานวนเพ่ิมขึ้นได้โดยต้นทุนคงที่จะไม่เพิ่มขึ้นตาม ไปดว้ ย ถา้ ความตอ้ งการทีเ่ พ่ิมขึน้ ไม่มากเกินกว่ากาลงั การผลติ ท่ีจดั หาไวจ้ ะสามารถรบั ได้

191 ในการดาเนินงานของกิจการหนึ่งๆ มีความเป็นไปได้อย่างมากท่ีจะเผชิญกับ สถานการณ์ของขนาดการผลิตที่ประหยัด และขนาดการผลิตที่ไม่ประหยัด จนบางครั้ง อาจจะทาใหอ้ งค์กรพิจารณาที่จะเปลย่ี นแปลงขนาดของกาลงั การผลิต ซ่ึงการเปลี่ยนแปลง ขนาดกาลังการผลิตน้ันเป็นไปได้ทั้งในกรณีเพิ่มระดับกาลังการผลิตและการลดระดับกาลัง การผลิต แม้ว่าการตัดสินใจทั้ง 2 กรณีจะเป็นส่ิงที่มีความสาคัญ แต่การตัดสินใจท่ีจะเพิ่ม กาลงั การผลิตจะส่งกระทบตอ่ เงนิ ลงทนุ ทีเ่ พ่ิมข้นึ ด้วย ดังนั้น แนวทางในการขยายกาลงั การ ผลติ เพม่ิ จงึ มี 2 ทางเลอื กให้พจิ ารณา ดังนี้ 1. ทางเลอื กที่ 1 ซ้ือสินทรัพย์ดาเนินงานในระยะยาวที่มีขนาดใหญ่ขึ้น ต้องใช้เงิน ลงทนุ เริ่มแรกสูงมากทาใหร้ ะดับความเสยี่ งในการดาเนินงานเพมิ่ มากข้ึน การเพม่ิ กาลงั การ ผลิตในกรณีนี้จะทาให้มีกาลังการผลิตส่วนเกินเหลือเป็นจานวนมากในช่วงแรกของการ ลงทุน และต้นทุนการดาเนินงานในช่วงแรกอาจจะสูงข้ึนด้วย ดังนั้นผู้บริหารต้องพยายาม หาแนวทางเพ่ือการวางแผนความต้องการผลผลิตในอนาคตเพิ่มขึ้นซ่งึ จะทาใหส้ ินทรัพย์ใน การดาเนินท่ีลงทุนไปถูกนามาใช้ประโยชน์ได้เต็มกาลังการผลิตเนื่องจากระดับ การ ดาเนินงานท่ีเหมาะสมน้ันจะมีค่าที่สูงข้ึน อยา่ งไรกต็ ามในระยะยาวที่ความตอ้ งการผลผลิต จะมโี อกาสเพ่มิ ข้นึ น้ันจะทาให้ตน้ ทนุ การดาเนนิ งานมีมูลค่าที่ลดต่าลงได้ 2. ทางเลือกที่ 2 เพ่ิมกาลังการผลิตตามความจาเป็นท่ีเพ่ิมข้ึน การขยายกาลัง การผลิตแนวทางนี้จะมีความเสี่ยงน้อยกว่า แต่อาจจะไม่สามารถรองรับโอกาสของความ ต้องการผลผลิตที่เพ่ิมข้ึนในสถานการณ์เดียวกันกับท่ีเกิดข้ึนในแนวทางแรกได้ดีมากนัก อยา่ งไรก็ตามแนวทางนี้มีความยืดหยนุ่ ในการปรับกาลังการผลิตเพื่อใหต้ อบสนองตอ่ ความ ต้องการไดด้ ใี นระยะสนั้ มากกว่า การตัดสินใจเลือกแนวทางในการขยายกาลังการผลิตในแนวทางใดแนวทางหนึ่ง น้ันผู้บรหิ ารจะต้องพิจารณาถ่วงดุลกันระหว่างความเส่ียงในการดาเนินงานเปรยี บเทียบกับ ประโยชน์ทไ่ี ดจ้ ะรับในแตล่ ะทางเลือก ทั้งน้ี ผู้บริหารอาจพิจารณาใช้เครือข่ายผู้รับเหมาย่อย (Subcontractor Networks) เพอ่ื เพมิ่ กาลังการผลติ แบบชว่ั คราวได้อกี ทางหน่งึ การตดั สนิ ใจการวางแผนกาลังการผลิต (Making Capacity Planning Decisions) การตัดสินใจเพ่อื การวางแผนกาลงั การผลติ มีข้ันตอนการดาเนินการ 3 ขน้ั ตอนดงั นี้ 1. ระบุถึงความต้องการกาลังการผลิต ข้ันตอนน้ีเป็นการระบุเพื่อตระหนักถึง ระดับของกาลังการผลิตที่องค์กรมีความต้องการอย่างแท้จริงในปัจจุบนั และท่ีคาดการณ์ว่า จะเกิดข้ึนในอนาคต ท้ังน้ีความต้องการกาลังการผลิตในระยะยาวสามารถจะระบุหรือ กาหนดได้โดยใช้หลักการพยากรณ์ความต้องการในอนาคต และผ้ทู าการพยากรณค์ วรต้อง

192 คานึงถึงวิธีการพยากรณ์ท้ังแบบเชิงปริมาณ และวิธีการพยากรณ์เชิงคุณภาพประกอบกัน ดว้ ย 2. หาแนวทางหรือทางเลือกในการพฒั นาระดับกาลังการผลิต หลงั จากทท่ี ราบถึง ระดับความต้องการใช้กาลงั การผลิต และความต้องการท่ีคาดการณ์ว่าจะเกิดข้ึนในอนาคต แล้ว องค์กรจาเป็นตอ้ งทาให้ได้มาซง่ึ กาลังการผลิตเพ่อื ตอบสนองความตอ้ งการที่จะเกิดขึ้น ในอนาคต 3. วัดหรือประเมินค่ากาลังการผลิตของแต่ละทางเลือก เป็นกระบวนการในการ ประเมินหรือวัดค่ากาลังการผลิตในแต่ละทางเลือก เพ่ือท่ีจะทาการตัดสินใจเลือกแนวทาง อย่างใดอย่างหน่ึงท่ีจะทาให้ตอบสนองความต้องการกาลังการผลิตของกิจการได้อย่างดี ที่สุด เคร่ืองมืออย่างหน่ึงท่ีเป็นท่ีนิยมใช้กันมากเพ่ือการตัดสินใจในกรณีนี้ คือ ต้นไม้เพ่ือ การตัดสนิ ใจ (Decision Tree)

193 แบบทดสอบทา้ ยบท บทท่ี 3 การวางแผนการดาเนินการผลิต Production Planning ตอนที่ 1 จงเลอื กคาตอบที่ถูกต้องท่สี ุดเพียงขอ้ เดียว 1. ข้อใดตอ่ ไปน้ี คอื ความสาคัญของการวางแผนดาเนนิ งาน ก. เกิดนวัตกรรม ข. พัฒนาแรงจงู ใจของผู้ปฏบิ ตั ิงาน ค. ชว่ ยลดตน้ ทนุ ในการดาเนนิ งานขององค์กร ง. องคก์ รมีแนวทางการดาเนินงานทช่ี ัดเจน 2. ขอ้ ใดต่อไปนม้ี ีความหมายแคบที่สุด ก. Operations ข. Manufacturing ค. Production ง. System 3. วัตถปุ ระสงคข์ องการจัดการการผลิตคอื อะไร ก. เกิดความมง่ั คัง่ ข. ต้นทนุ การผลติ ต่าลง ค. ผลติ ไดค้ ณุ ภาพตามที่กาหนด ง. กาไรสูงขนึ้ 4. ข้อใด ไมใ่ ช่ แนวคิดของกจิ การทีย่ ง่ั ยนื (Sustainable Enterprise) ก. ลดตน้ ทุนใหต้ ่าทีส่ ดุ ข. มกี ารจัดการสิง่ แวดล้อมทีด่ ี ค. ไดร้ ับกาไรในระดับที่น่าพอใจ ง. ไม่มขี อ้ ใดเป็นคาตอบ 5. การควบคมุ การผลิตเกยี่ วขอ้ งกบั ระบบการผลติ ในส่วนใดมากทส่ี ดุ ก. Output ข. Input ค. Feedback ง. Random Fluctuation

194 ตอนท่ี 2 จงพจิ ารณาว่าขอ้ ความต่อไปน้ีถูกหรือผิด _____6. องค์กรมักใหค้ วามสาคญั กบั กระบวนการการวางแผนดา้ นการผลติ สินคา้ และ การควบคุมการผลิตในการดาเนนิ งานต่างๆ มากท่สี ุด _____7. Decision Tree เป็นเครอ่ื งมอื การตดั สินใจสาหรบั การดาเนินการวางแผน กาลงั การผลิต _____8. Product Layout ใช้กบั การผลิตทม่ี รี ูปแบบของสินค้าทเ่ี ป็นมาตรฐาน _____9. การออกแบบการผลิต ไม่มีผลตอ่ ระยะเวลาในการนาผลติ ภณั ฑอ์ อกสตู่ ลาด _____10. เทคโนโลยี Group Technology คอื การวางผงั โรงงานซ่ึงจะจัดสรรเคร่ืองจกั ร ที่ไมเ่ หมอื นกนั ไปไวต้ ามเซลล์ตา่ งๆ