การจัดการซัพพลายเชนในเชิงธุรกิจ

45 1.6.5 การวางแผนจดั ผังพ้ืนท่ใี นคลงั สินคา้ สถานทเ่ี กบ็ รกั ษาสินคา้ จะมีพื้นท่ีสาหรบั กจิ กรรมต่างๆ เชน่ พน้ื ท่ีรบั สินคา้ พืน้ ท่ีใน การ จัดเก็บสินค้า พื้นท่ีสาหรับการจัดส่งสินค้าและอ่ืนๆ ดังน้ันจึงต้องมีจัดแบ่งพ้ืนที่เพ่ือให้ เกิดการใช้ประโยชน์สูงสุดในการดาเนินงาน การวางแผนจัดผังพ้ืนที่คลังสินค้าสามารถ ดาเนินการตามลาดับข้ันตอนดงั นี้ 1. การกาหนดผังพ้นื ทคี่ ลงั สนิ ค้า แผนผังคลงั สินค้าเป็นส่ิงจาเป็นสาหรบั การดาเนินงาน ใช้เป็นเคร่ืองมือในการ ควบคุมการใช้เนื้อที่ในการดาเนินงานให้เป็นประโยชน์ สินค้าถูกเก็บรักษาอย่างมีระบบ ปลอดภัย เหมาะสม เนื้อท่ีจะถูกใช้ประโยชน์เพ่ือก่อให้เกิดประสิทธิผลของการดาเนินงาน ในแผนผงั จะแสดงสิ่งต่างๆ ดงั ต่อไปน้ี รปู ท่ี 1.7 แสดงแผนผังพน้ื ที่คลงั สินคา้ ทัว่ ไป

46 1.1) ผังแสดงพ้ืนทที่ างเข้าออกของตัวอาคารคลงั สนิ ค้า 1.2) ผงั แสดงพื้นทใ่ี นการรับสนิ ค้า 1.3) ผังแสดงพ้นื ทที่ ี่ใช้ในการจดั เก็บสนิ คา้ 1.4) ผังแสดงพื้นทท่ี ่ใี ชใ้ นการควบคุมการปฏิบตั กิ าร 1.5) ผังแสดงพืน้ ทใี่ นการจดั สง่ สนิ ค้า โดยธรรมชาตขิ องตวั อาคารคลงั สนิ ค้ามกั ถูกออกแบบใหม้ ีลักษณะทคี่ ลา้ ยคลงึ หรอื เหมือนกันแทบทุกอาคาร แต่สิ่งที่แตกต่างกันของคลังสินค้าแต่ละแห่งคือ เร่ืองของพื้นท่ี คลังสินค้า ซึ่งส่งผลต่อการออกแบบตัวอาคาร ดังน้ันการออกแบบอาคารคลังสินค้าจะต้อง คานึงถึงพื้นท่ีของการเดินทางของรถบรรทุกขนส่งซ่ึงมีขนาดยาว เนื่องจากจะทาให้เกิด ความยุ่งยากในช่วงเวลาท่ีมีการเข้าออกของรถบรรทุกจานวนมาก ดังจะแสดงให้เห็นถึง บรเิ วณโดยรอบของตัวพนื้ ท่ีคลงั สนิ ค้า และอาคารคลังสนิ คา้ ดังรปู ประกอบ รปู ที่ 1.8 แสดงการจัดแบง่ พนื้ ทใ่ี นคลังสินค้ารปู แบบตา่ ง ๆ 2. การกาหนดสัดส่วนการใช้พื้นท่ีท่ีเป็นส่วนประกอบภายในคลังสินค้า สามารถ จัดแบ่งพืน้ ทเ่ี ปน็ ส่วนๆ ไดด้ งั นี้ 2.1) ทางเดินหลัก (Main Aisles) ทางเดินหลักจะทอดยาวไปตามแนวทางของ อาคารคลังสินค้า ทางเดินหลักมักจะมีความกว้างอยู่ที่ 2.0–4.0 เมตร ตามความเหมาะสม โดยปกติควรให้รถยกขน 2 คนั สามารถสวนทางกนั ได้อยา่ งสะดวก และคล่องตวั 2.2) ทางเดนิ ของคน (Personal Aisles) จะมีความกว้าง เท่ากับ 0.5 เมตร

47 2.3) ทางเดนิ สาหรับรถเข็นมือ (Hand Truck) จะมีความกวา้ ง เท่ากบั 1 เมตร รถเข็นมือเป็นอุปกรณ์ขนถ่ายท่ีใช้ระบบไฮดรอลิกในการยกสินค้าใช้แรงงานคนในการ ควบคุม มีความสามารถในการยกขนไดป้ ระมาณ 1,000 กิโลกรัม เหมาะสาหรับพืน้ ทีแ่ คบ 2.4) ทางเดินสาหรับรถยกขน จาพวก สแต็กเกอร์ (Stacker) และทกั ค์ (Truck) ท่ีมีลักษณะเป็นรถบรรทกุ .เช่น.รถฟอรค์ ลิฟท์ (Forklift.Truck) จะมคี วามกวา้ งเท่ากบั 1.5 เมตร ความกว้างของรถอาจมกี ารเผ่ือทางเดินเพิม่ เตมิ ไวอ้ ีกประมาณ 0.2–0.4 เมตร 2.5) ทางเดินพิเศษ (Special Aisles) ซ่ึงเป็นทางเดนิ บรกิ าร (Service Aisles) ที่มีจุดมุ่งหมายไว้ตรวจตราสินค้าในการวางสินค้าเป็นของกองขนาดใหญ่ ซ่ึงอาจต้องเป็น ทางเดนิ ที่ทาใหส้ ามารถเขา้ ถึงกองสินคา้ เพอื่ ตรวจสอบได้ 3. การกาหนดพ้ืนท่ีสาหรับสนับสนุนการเก็บรักษาสินค้า ได้แก่ พ้ืนที่รับสินค้า บรรจุหีบห่อ จ่ายสินค้า พ้ืนท่ีสานักงาน และพ้ืนที่อ่ืนๆ เพ่ือปฏิบัติการสนับสนุนการเก็บ รักษาสนิ คา้ ซง่ึ ควรทาการวางผัง (Layout) อย่างเหมาะสมตามสภาพ และความจาเป็นของ พืน้ ทโี่ ดยการจัดวางผังตอ้ งพจิ ารณาปจั จยั ต่างๆ ดงั นี้ 3.1) ลักษณะของคลังสินค้าเปน็ รูปแบบใด เชน่ คลังห้องเยน็ เก็บวตั ถุดิบ หรือ ยาขวดเล็กๆ แต่มีมูลค่าสูงใช้พ้ืนท่ีในการเก็บรกั ษาไมม่ ากนัก สว่ นคลังสินคา้ ทเ่ี ก็บวัตถุดิบ ทางการเกษตร เชน่ ขา้ ว หรือมนั สาปะหลัง จะตอ้ งใช้พ้ืนทใ่ี นการจัดเกบ็ กวา้ ง และมหี ลงั คา ครอบคลุมมิดชิดเพือ่ ปอ้ งกนั ละอองจากฝน เปน็ ตน้ 3.2) ความยาวในแนวตง้ั หรอื แนวนอนเปน็ อย่างไร 3.3) กาหนดพื้นท่ีทางเดินให้มีสัดส่วนเหมาะสมกับพ้ืนที่ใช้สอยในการ สนบั สนนุ การเกบ็ รกั ษา 3.4) จดั ลาดบั ความเหมาะสมของงานในแตล่ ะส่วน 4. การกาหนดทิศทางการเก็บรักษาสินค้า เป็นปัจจัยที่สาคัญต่อการใช้พ้ืนที่ให้ เกิดประโยชน์อย่างคุ้มค่า การเลือกทิศทางท่ีเหมาะสมจะช่วยให้การใช้พ้ืนที่ รวมท้ังการ เคลือ่ นย้ายของสินคา้ ทัง้ การนาเข้าเกบ็ และการนาออกไปจ่ายใหเ้ กิดประโยชน์มากทสี่ ดุ การ กาหนดทิศทางการเกบ็ รักษาจาเป็นต้องศกึ ษาถึงมาตรฐานของสนิ คา้ พาเลท ชน้ั วางสนิ ค้า ช่องทางเดนิ มาตรฐาน ช่องทางเดนิ ควรเป็นชอ่ งทางทเ่ี ดินทางขวามอื เป็นหลกั ดว้ ย 5. การกาหนดตาแหน่งของสนิ คา้ เป็นการกาหนดพ้นื ท่กี ารจัดเกบ็ สินค้า โดยบอก เป็นตาแหน่งท่ีเกบ็ ของสนิ คา้ กาหนดอยู่ในแผนผังพื้นที่ ติดไวท้ ี่ตัวชั้นวาง หัวเสา ฯลฯ มัก กาหนดเป็นตวั อกั ษร หรือหมายเลข 6. พนื้ ทีท่ ี่ไมก่ ่อให้เกดิ ประโยชน์ ในการจัดเก็บควรศึกษาถงึ พื้นที่ใดท่ีไม่ก่อให้เกิด ประโยชนใ์ นการจัดเกบ็ ในทางปฏิบัตพิ น้ื ที่ในลกั ษณะนีไ้ มค่ วรมใี นคลงั สินค้า

48 1.6.6 การพฒั นาปรบั ปรงุ กระบวนการทางานในคลงั สินค้า การจัดการคลังสินค้ามีความสาคัญและจาเป็นอย่างยิ่งโดยเฉพาะท่ีเก่ียวข้องกับ ดา้ นการขนส่ง โดยทางโลจิสติกส์ถือว่าต้นทุนคลังสินค้าเป็นต้นทุนที่สาคัญไม่น้อย องค์กร ขนาดใหญ่จะเล็งเห็นถึงความสาคัญของกระบวนการด้านการขนส่งหรือการบริหารสต็อก เน่ืองจากกระบวนการทางานในด้านนีจ้ ะส่งผลโดยตรงต่อตน้ ทุนโลจิสติกส์และประสิทธภิ าพ ในการตอบสนองลูกค้าทั้งในด้านของเวลาในการดาเนินการ และคุณภาพมาตรฐานในการ ส่งมอบสินค้าให้ครบตามจานวน และเป็นไปอย่างท่ีลูกค้าต้องการ ดังนั้นการพัฒนาขีด ความสามารถในการบริหารจัดการงานคลังสินค้าโดยการหาแนวทางในการปรับปรุงและ พฒั นาคลังสนิ ค้าและศูนย์กระจายสินคา้ ทบี่ ริษัทและองค์กรตา่ งๆ ควรเลือกใช้ เพื่อยกระดับ กระบวนการทางานโลจสิ ติกส์ ไดแ้ ก่ 1. Drop-Shipping เป็นการลดภาระสินค้าท่ีผ่านคลังสินค้า เป็นวิธีการวางแผน จัดหาวัตถุดบิ จากผู้ส่งมอบ หรือการวางแผนการผลิตของโรงงานใหเ้ สร็จทันการใช้งานหรือ ส่งมอบ โดยบริษัทจะมีการจัดเก็บท่ีผู้ส่งมอบ หรือที่โรงงานแทนการเก็บท่ีคลังสินค้าโดย เมื่อมีความต้องการในตัวสินค้าเกิดข้ึนสินค้าจะถูกส่งมอบโดยตรงจาก ผู้ส่งมอบถึงโรงงาน หรือส่งมอบตรงจากโรงงานถึงลูกค้า วิธีการน้ีถือว่าเป็นวิธีการท่ีดีท่ีสุดต่อบริษัท เพราะทา ให้บริษัทไม่ต้องมีภาระด้านงานคลังสินค้าแต่อย่างใด และทาให้ต้นทุนโลจิสติกส์โดยรวม ลดลง แต่มีข้อด้อยตรงท่ีบริษัทจะต้องมีการวางแผนด้านการจัดหา การผลิต และการส่ง มอบท่ดี เี ย่ยี มวิธีการนี้โดยส่วนมากจะนามาใช้กับสนิ คา้ จาพวกสงั่ ผลติ 2. Cross-Docking คือ การส่งผ่านสินค้าเข้าคลัง เป็นอีกวิธีการหนึ่งท่ีช่วยให้ ประสิทธิภาพด้านคลังสินค้าของบริษัทสูงข้ึน สินค้าจะถูกส่งเข้ามาในคลังสินค้าเพียง ช่ัวคราวเป็นช่วงระยะเวลาส้ันๆ เพ่ือลาเลียงข้ึนรถขนส่งรวมกับสินค้าอ่ืนๆ ท่ีอาจมีการส่ง เข้ามาในช่วงระยะเวลาไล่เลี่ยกันโดยมากช่วงระยะเวลาน้ีจะน้อยกว่า 1 วัน ทาให้สินค้าไม่ ตอ้ งมีการขนเข้าไปจัดเกบ็ ทีบ่ ริเวณจัดเก็บของคลงั แตอ่ ย่างใด สนิ คา้ เป็นเพยี ง \"สนิ คา้ สง่ ผ่าน คลัง\" เท่านั้น ทาให้คลังสินค้าไม่เกิดการจัดเก็บ และรองรับปริมาณสินค้าได้มากขึ้น ประสิทธิภาพการทางานของคลังสูงข้ึน อย่างไรก็ตามวิธีการน้ีมีความยากคล้ายกับวิธีการ Drop-Shipping เช่นกัน เพราะจะต้องมีการประสานข้อมูลด้านสินค้าขาเข้าและขาออกจาก คลัง จากต้นทางถึงปลายทางพร้อมในเวลาเดียวกัน ซึ่งอาจเป็นเร่ืองท่ียากลาบาก พอสมควรสาหรับบางธุรกจิ หรือบางบรษิ ทั 3. การนาเทคโนโลยสี ารสนเทศมาประยกุ ตใ์ ช้ ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศสาหรับ งานคลังสินค้า โดยการใช้ระบบเทคโนโลยีฯ เข้าช่วยในการปฏิบัติงานด้านคลังสินค้าที่ สาคญั ไดแ้ ก่

49 3.1) ระบบบาร์โค้ด โดยการนาระบบบาร์โค้ดมาใช้กับคลังสินค้าจะสามารถ ใช้ได้ในหลายๆ จุด ได้แก่ การรับและส่งสินค้าเข้าออกจากคลัง การจัดระบบเก็บสินค้า ภายในคลัง และการตรวจนับสินค้าภายในคลงั เป็นตน้ 3.2) .ระบบ RFID ซึ่งเป็นระบบที่มีการทางานและสามารถใช้ประโยชน์ คล้ายคลึงกับระบบบาร์โค้ด แต่อาศัยคล่ืนวิทยุแทนคล่ืนแสง และสามารถอ่านข้อมูลใน ระยะไกลโดยไม่จาเปน็ ตอ้ งสัมผสั สินค้า มคี วามละเอียด และสามารถบรรจุขอ้ มลู ไดม้ ากกว่า ซ่ึงทาให้สามารถแยกความแตกต่างของสินค้าแต่ละช้ินแม้จะเป็น SKU.(Stock.Keeping Unit-ชนิดสินค้า) เดียวกันกต็ าม 3.3) ระบบ Electronic.Data.Interchange.(EDI).หรือระบบแลกเปลี่ยนและส่ง ข้อมูลทางอิเล็กทรอนกิ ส์ การประยุกตใ์ ชร้ ะบบ EDI นี้จะทาให้การรับและสง่ มอบสินค้าจาก ผู้สง่ มอบ และลูกค้า สามารถทาไดร้ วดเรว็ ท่สี าคัญสามารถเตรียมการต่างๆ ท้ังในเรื่องของ พ้ืนท่ี อปุ กรณ์ และพธิ ีการรับสง่ สนิ ค้าต่างๆ ไดล้ ่วงหน้า 4. การปรับปรงุ กระบวนการทางานภายใน ไดแ้ ก่ 4.1) การรวมคลังสินค้าให้เหลือน้อยลงให้มีลักษณะเป็นศูนย์กระจายสินค้า (DC: Distribution Center) ในแต่ละพ้ืนที่ ทาให้เกิดความสะดวกในแง่ของการบริหารและ การขนสง่ 4.2) การจัดทา 5ส. หรือกิจกรรมการปรับปรุง การสะสางสต็อก หรือวัสดุ อุปกรณ์ตา่ งๆ ทไ่ี มไ่ ดก้ อ่ ประโยชนแ์ ล้วออกจากคลงั สินคา้ 4.3) การพัฒนารูปแบบและวิธีการจัดวางสินค้าใหม่ โดยการกาหนดพื้นที่ต้ัง ตามลาดับความสาคัญเชิงปริมาณเข้าออก หรือลักษณะการใช้งานคลังสินค้า หรือเรียกว่า รปู แบบในการจัดเก็บสนิ ค้าภายในคลงั สินคา้ แบบโซน ABC 4.4) การพัฒนาข้ันตอนการทางานให้ง่าย เร็ว และมีประสิทธิภาพ เช่น ขั้นตอนการรับและตรวจนับสินค้า การนาสินค้าเข้าบริเวณหรือชั้นจัดเก็บสินค้า การดูแล สินค้าขณะจัดเก็บให้อยู่ในสภาพท่ีดีไม่เสื่อมสภาพหรือเสียหาย การหยิบสินค้าที่จัดเก็บ ออกมาใช้หรือเตรียมส่งมอบ การคัดแยกและเตรียมสินค้าเพื่อจัดส่ง การบรรจุหีบห่อหรือ ติดป้ายตราสินค้าตา่ งๆ เปน็ ต้น 4.5) การจดั หาอุปกรณข์ นถ่ายวัสดุ หรอื อปุ กรณ์ขนย้ายที่เหมาะสม พร้อมท้ัง ปรับเปลี่ยนระบบการจัดเก็บ และระบบการขนย้ายโดยใช้พาเลทหรือกระดานรองโดย วธิ ีการนจี้ ะทาใหก้ ารทางานของคลังสนิ ค้าสะดวกและรวดเร็วยิง่ ข้นึ

50 1.6.7 การวดั ผลการดาเนนิ งานคลงั สนิ คา้ การชี้บ่งว่าคลงั สินค้ามีประสิทธภิ าพหรือไม่ จาเป็นต้องใชด้ ัชนีชวี้ ัดเพื่อวดั ผลการ ทางาน ซึ่งดัชนีชี้วดั ผลการทางานของคลงั สินค้ามีอยู่มากมายซ่ึงดัชนีท่ีใช้วดั ประสิทธิภาพ โดยท่ัวไปไดแ้ ก่ 1. อตั ราการใช้ประโยชนข์ องพน้ื ท่ี (Space Utilization) 2. ระยะทางการขนถ่ายรวม การจัดเกบ็ และหยิบสนิ ค้า (Distance) 3. เวลาในการนาสนิ คา้ เข้าจัดเก็บ 4. เวลาในการหยบิ สนิ คา้ (Picking Time) 5. อัตราการหยิบของผิดพลาด (Picking Error) 6. อตั ราการแตกหกั เสยี หายของสินค้า และอตั ราการเกิดอุบตั ิเหตุภายในคลังสินค้า 1.6.8 ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศในการจดั การคลังสินคา้ การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ใช้ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศสาหรับ งานคลังสินค้าการใช้ระบบเทคโนโลยีเข้าช่วยในการปฏิบัติงานด้านคลังสินค้าท่ีสาคัญใน ปัจจุบนั นี้ ได้แก่ 1. ระบบบาร์โค้ด (Bar.Code) โดยการนาระบบบาร์โค้ดมาใช้กับคลังสินค้าจะ สามารถใช้ได้ในหลายๆ จุด ได้แก่ การรับและส่งสินค้าเข้าออกจากคลัง การจัดระบบเก็บ สินค้าภายในคลัง และการตรวจนับสินค้าภายในคลัง เป็นต้น ปัญหาภายในคลังสินค้า โดยเฉพาะข้อผิดพลาดท่ีเกิดจากพนักงานตรวจนับ รับส่งสินค้า สามารถบรรเทาลงได้ด้วย การประยกุ ต์ใช้ระบบบาร์โค้ดโดยสินค้าต่างๆ ที่เข้าออก และจัดเก็บภายในคลังสินค้าจะใช้ ระบบบาร์โค้ดในการระบุตัวสินค้าและบรรจุภัณฑ์เพื่อขนย้าย และจัดเก็บ การปรับปรุง คลังสินค้าด้วยวิธีนี้จะทาให้การทางานด้านเอกสาร และการตรวจเช็ค ตรวจนับต่างๆ ภายในคลงั สินค้าสามารถทาไดร้ วดเรว็ ขน้ึ และชว่ ยใหข้ อ้ ผดิ พลาดตา่ งๆ ทเี่ กดิ จากการปอ้ น ขอ้ มูลดว้ ยคนสามารถลดลงได้ 2. เทคโนโลยี Radio.Frequency.Identification.(RFID).เป็นระบบท่ีมีการทางาน และสามารถใช้ประโยชน์คล้ายคลึงกับระบบบาร์โค้ดแต่อาศัยคล่ืนวิทยุแทนคล่ืนแสง และ สามารถอา่ นข้อมูลในระยะไกลโดยไม่จาเป็นต้องสมั ผัสสินค้า มีความละเอียด และสามารถ บรรจุข้อมูลได้มากกว่า ซ่ึงทาให้สามารถแยกความแตกต่างของสินค้าแต่ละชิ้นแม้จะเป็น SKU (Stock Keeping Unit-ชนิดสนิ ค้า) เดียวกันก็ตาม ความเร็วในการอ่านขอ้ มูลจากแถบ RFID เร็วกว่าการอ่านข้อมูลจากแถบบารโ์ ค้ดหลายสิบเท่า สามารถอ่านข้อมูลได้พร้อมกัน หลายๆ แถบ RFID สามารถส่งข้อมูลไปยังเคร่ืองรับได้โดยไม่จาเป็นต้องนาไปจ่อในมุมท่ี เหมาะสมอย่างการใช้เคร่ืองอ่านบาร์โค้ด (Non-Line of Sight) และค่าเฉล่ียของความ ถูกต้องของการอ่านข้อมูลด้วยเทคโนโลยี RFID.นั้นจะอยู่ท่ีประมาณ 99.5% ขณะท่ี

51 ความถูกต้องของการอ่านข้อมูลด้วยระบบบาร์โค้ดอยู่ท่ี 80% นอกจากน้ีแถบ.RFID สามารถเขียนทับข้อมูลได้ จึงทาให้สามารถนากลับมาใช้ใหม่ได้ ซ่ึงจะลดต้นทุนของการ ผลิตป้ายสินค้าซ่ึงคิดเป็นประมาณ 5% ของรายรับของบริษัท อีกทั้ง RFID ยังช่วยขจัด ปัญหาที่เกิดข้ึนจากการอ่านข้อมูลซ้าที่เกิดกับระบบบาร์โค้ดได้อีกด้วย และด้วยความ เสยี หายของป้ายช่อื (Tag) นอ้ ยกว่าเน่ืองจากไม่จาเปน็ ตอ้ งติดไว้ภายนอกบรรจุภัณฑ์ และ ระบบความปลอดภัยสูงกว่า ยากต่อการปลอมแปลง และลอกเลียนแบบ อีกทั้งทนทานต่อ ความเปียกชื้น แรงสั่นสะเทือน การกระทบกระแทก คลังสินค้าส่วนมากจึงนิยมนา เทคโนโลยีนี้มาประยุกต์ใช้ 3. ระบบ Electronic.Data.Interchange.(EDI).หรือระบบแลกเปลี่ยนและส่งข้อมูล ทางอิเล็กทรอนิกส์ การประยุกต์ใช้ระบบ EDI.นี้จะทาให้การรับและส่งมอบสินค้าจากผู้ส่ง มอบ และลูกค้าสามารถทาได้รวดเร็วที่สาคัญสามารถเตรียมการตา่ งๆ ทั้งในเร่ืองของพื้นที่ อุปกรณ์ และพิธีการรับส่งสินค้าต่างๆ ได้ล่วงหน้า ประกอบกับทาให้ลดขั้นตอน และ ข้อผิดพลาดต่างๆ ของการรับและส่งมอบสินค้า เอกสารต่างๆ มีความถูกต้องและรวดเร็ว ย่ิงขึ้น การตรวจทานต่างๆ สามารถทาได้ง่ายและคล่องตัวมากขึ้นส่งผลให้ต้นทุนและ ประสิทธิภาพด้านเวลารบั และส่งมอบสนิ ค้าดขี นึ้ 4. ระบบบริหารจัดการคลังสินค้า (WMS:.Warehouse.Management.System) เป็นซอฟต์แวร์ระบบการจัดการคลังสินค้า มีลักษณะเหมือนกับระบบบริหารการขนส่งโดย ระบบบริหารคลังสินค้าจะทาการบริหารแผนการจัดเก็บสินค้าคงคลังและประมวลผลการ ทางานต่อวันของคลังสินค้า นอกจากน้ีระบบ WMS ยังช่วยตรวจและติดตามสินค้าคงคลัง ในคลังสินค้าด้วย นอกจากน้ียังเป็นศูนย์กลางในการจัดการดาเนินการคาส่ังซ้ือของลูกค้า และการจัดการคลังสินค้าที่สามารถรวบรวมข้อมูลจากการจัดการคาสั่งซ้ือลูกค้า การรับ สินค้า การจัดทาสต็อก การเติมสินค้า การจัดเก็บ การเลือกหรือหยิบสินค้าตามคาส่ัง การ จัดส่งและการจ่ายสนิ คา้ ออกจากคลัง และกจิ กรรมอ่ืนๆ ท่เี กีย่ วข้อง 1.7 การจัดการโลจิสติกส์ไทยกบั ประชาคมเศรษฐกิจอาเซยี น (Logistics Management in AEC) ภาพรวมของปรากฏการณ์โลกาภิวัตน์ในระดับภูมิภาคทจี่ ะเกิดขึ้นจากการเรมิ่ ต้น เขา้ สู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซยี นอยา่ งเปน็ ทางการใน ปี พ.ศ.2558 ประเทศไทยควรจะต้อง มกี ารปรับตัวในทศิ ทางใดที่จะรองรับกบั บริบทการเปลยี่ นแปลงได้อยา่ งมีประสิทธภิ าพ ท้ังใน สว่ นท่เี ก่ยี วขอ้ งกับบทบาทของภาครฐั และภาคเอกชน การรวมตัวกันเป็นประชาคมเศรษฐกจิ อาเซียนได้กาหนดเป้าหมายไว้อย่างชัดเจน ในคุณลกั ษณะ 4 ประการ เพือ่ เพ่มิ ศกั ยภาพในการแขง่ ขนั ของอาเซยี นกับโลก ไดแ้ ก่

52 - การเป็นตลาดและฐานการผลิตเดียว เน้นการเคล่ือนย้ายสินค้า การบริการ การ ลงทุน เงินทุน และแรงงานมีฝีมือระหว่างกันอย่างเสรี รวมถึงการเปิดเสรีในภาคบริการ สาขาเรง่ รัดตา่ งๆ ซง่ึ รวมถึงภาคโลจสิ ตกิ ส์ดว้ ย - การมีขีดความสามารถในการแขง่ ขันสงู เน้นการดาเนนิ นโยบายการแข่งขันการ พัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน การคุ้มครองทรัพย์สนิ ทางปญั ญา การพัฒนา ICT และพลงั งาน - การมีพัฒนาการทางเศรษฐกิจท่ีเท่าเทียมกัน มุ่งส่งเสริมการมีส่วนร่วมและการ ขยายตัวของ SMEs ให้ความช่วยเหลือแก่สมาชิกใหม่ (CLMV) เพ่ือลดช่องว่างของระดับ การพัฒนา - การบูรณาการเข้ากับเศรษฐกิจโลกได้อย่างสมบูรณ์ เน้นการเปิดเขตการค้าเสรี (Free Trade Agreement) และพันธมิตรทางเศรษฐกิจ (Closer Economic Partnership) กับ ประเทศค่คู า้ สาคญั สาหรับเงื่อนไขการเปิดเสรีในธุรกิจภาคบริการท่ีเกี่ยวข้องกับโลจิสติกส์ ซึ่ง ครอบคลมุ ถึงบรกิ ารขนส่งทางทะเล ถนน ราง อากาศ การจัดส่งพัสดุ บริการยกขนสินค้าที่ ขนส่งทางทะเล บริการโกดังและคลังสินค้า ตัวแทนรับจัดการขนส่งสินค้า บริการบรรจุ ภัณฑ์ บริการรับจัดการพิธีการศุลกากร จะอนุญาตให้นักลงทุนสัญชาติอาเซียนเข้ามาถือ หุ้นในธุรกิจไทยได้อย่างน้อยรอ้ ยละ 70 ตงั้ แต่ปี พ.ศ.2556 เป็นตน้ ไป บรกิ ารบางสาขาทไี่ ม่ มีกฎหมายกากับดูแลเฉพาะจึงมีความเสี่ยงท่ีจะได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงในช่วงแรกซึ่ง ถือเป็นความท้าทายท่ี LSPs (Logistics Service Providers) สญั ชาตไิ ทยจะต้องเผชญิ ส่ิงหนง่ึ ท่ีตอ้ งทาความเขา้ ใจคือการรวมตวั กันเปน็ ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนในปี พ.ศ.2558 เป็นเพียงจุดเริ่มต้นอย่างเป็นทางการท่ีประเทศไทยและประเทศเพ่ือนบ้านจะ กา้ วผ่านไปสู่เวทีการแข่งขันใหม่ (New Business Platform) ซ่ึงจะขยายเปน็ การแข่งขันใน ลักษณะของ “กลุ่มเศรษฐกิจ” บนเวทีการค้าโลกซ่ึงแต่ละประเทศที่อยู่ในระยะการเปลี่ยน ผ่านน้ีจาเป็นต้องมองให้ไกลไปข้างหน้าว่าเป้าหมายของการพัฒนาอาเซียนไม่ใช่ เพื่อการ แข่งขันหาผลประโยชน์ภายในกลุ่มประเทศสมาชิก แต่เป็นการยกระดับคุณภาพชีวิตและ สร้างความเข้มแข็งทางเศรษฐกิจและสังคมที่ย่ังยืนของประชาชนในภูมิภาคอาเซียนบน พื้นฐานความร่วมมือและการพึ่งพาทรัพยากรรว่ มกนั ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ทก่ี าหนดไว้ ในแผนแม่บทว่าด้วยความเช่ือมโยงระหว่างกันในอาเซียน (Master.Plan.on.ASEAN Connectivity) แผนแม่บทฯ ดังกล่าวมีสาระสาคัญครอบคลุมองค์ประกอบความเชื่อมโยงใน 3 ดา้ น ไดแ้ ก่ 1..ความเชื่อมโยงด้านโครงสรา้ งพน้ื ฐานทางกายภาพ (Infrastructure) ท้ังดา้ นการ คมนาคมขนส่ง เทคโนโลยีสารสนเทศ และโครงข่ายพลังงาน โครงการท่ีสาคัญ เช่น โครงข่ายทางหลวงอาเซียน เส้นทางรถไฟสิงคโปร์–คุณหมิง โครงการพัฒนาศักยภาพ

53 ท่ าเรือใน ภู มิ ภ าค .47.แห่ ง.โค รงการ.(APG:.ASEAN.Power.Grid).และ.(TAGP:.Trans- ASEAN.Gas.Pipeline) เปน็ ต้น 2..ความเช่ือมโยงด้านกฎระเบียบ (Institution) เป็นการจัดระบบสถาบันอย่างมี ประสิทธิภาพเพ่ืออานวยความสะดวกด้านการค้าและการขนส่ง โดยมีโครงการเร่งด่วน ได้แก่ การจัดต้ังระบบอานวยความสะดวกด้านศุลกากรด้วยอิเล็กทรอนิกส์ ณ จุดเดียวใน ระดับประเทศและอาเซยี น (National.Single.Window.&.ASEAN.Single.Window) เป็นตน้ 3..ความเช่ือมโยงด้านประชาชน.(People).ซ่ึงเน้นการเพิ่มอานาจให้กับภาค ประชาชนในประเทศสมาชิก ภาครัฐของไทยก็ไม่ได้นิ่งนอนใจ จากผลการดาเนินงานในภาพรวมของการ พฒั นาระบบโลจิสติกส์ของประเทศไทยตามแผนยุทธศาสตรก์ ารพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของ ประเทศปี พ.ศ.2550-2554 ท่ีผ่านมาพบว่าความสามารถในการบริหารจัดการระบบ โลจิสติกส์ของประเทศยังคงอยู่ในระดับที่ต้องได้รับการปรับปรุงอีกมาก ส่วนหนึ่งสะท้อน จากระดับต้นทุนโลจิสติกส์ของประเทศที่ยังอยู่ในช่วงร้อยละ 16-19 ต่อ GDP.โดยมีความ เคล่ือนไหวค่อนข้างผันผวนในช่วงท่ีผ่านมา เน่ืองจากปัจจัยราคาน้ามันและภาวะวิกฤติ เศรษฐกิจโลก อย่างไรก็ดีหากพิจารณาในรายละเอียดจะพบว่าสัดส่วนของต้นทุนด้านการ บริหารจัดการสินค้าคงคลังมีแนวโน้มท่ีลดลงตามลาดับสะท้อนให้เห็นถึงพัฒนาการของ ความสามารถในการบริหารจัดการระบบโลจิสติกส์ของธุรกิจไทยค่อนข้างชัดเจนท่ี สอดคล้องกับผลการสารวจจากผู้ประกอบการ นอกจากในมิติด้านต้นทุนภาพรวมแล้วยัง ควรให้ความสาคัญต่อความเข้มแข็งของอุตสาหกรรมสาขาโลจิสติกส์ซึ่งปัจจุบันสามารถ สร้างมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกจิ ให้กับประเทศได้ถึง 360,000.ล้านบาท ในปี พ.ศ.2552.และมี แนวโน้มเติบโตมาอย่างต่อเนื่อง และเม่ือพิจารณาผลลัพธ์ท่ีเกิดข้ึนจากการดาเนินงานแผน ยทุ ธศาสตรฯ์ พบวา่ 1..ผู้ประกอบการมีพัฒนาการในการบริหารจัดการโลจิสติกส์ที่ทันสมัยมากขึ้น เน่ืองมาจากแรงกดดันและการแขง่ ขันจากภายนอก ทาให้ผู้ประกอบการจาเป็นต้องพัฒนา ตนเองให้สามารถแข่งขันได้ แต่การพัฒนาเห็นชดั เฉพาะในส่วนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม ภาคการเกษตรยังไม่ปรับปรุงเท่าใดนัก ซ่ึงผู้ประกอบการไทยมีจุดอ่อนสาคัญคือ ยังขาด จิตสานกึ (Spirit) ในการทางานรว่ มกนั ในซพั พลายเชน 2..ระบบโลจิสติกส์ของไทยยังอยู่ในระดับพ้ืนฐานท่ีเรียกว่า โลจิสติกส์ระดับขนส่ง (Transport Base) ส่วนใหญ่ยังเป็นการพัฒนาโครงสร้างพ้ืนฐานทางกายภาพ (Physical/ Hard Infrastructure) ซ่ึงยังต้องให้ความสาคัญเพิ่มเติมในส่วนของแผนธุรกิจ (Business Model) ที่จะใช้ประโยชน์จากระบบโครงสร้างพ้ืนฐานดังกล่าวเพ่ือช่วยตอบโจทย์ขีด ความสามารถในการแข่งขันของประเทศได้อย่างแท้จริง นอกจากน้ียังมีปัญหาอุปสรรคใน

54 การพัฒนาระบบราง อีกทั้งยังขาดการปรังปรุงระบบการขนส่งทางน้าและทางชายฝงังทะเล อย่างจริงจงั จงึ ทาให้การพัฒนาการขนสง่ ตอ่ เนื่องหลายรปู แบบไมเ่ ห็นผลเปน็ รูปธรรม 3..ธุรกิจ LSPs (Logistics Service Providers) ของไทยซ่ึงส่วนใหญ่เป็น SMEs ยังขาดการรวมตัว (Fragment) ขาดนวัตกรรมด้าน IT การบริหารจัดการท่ีเป็นสากล และ ก า รเข้ า ถึ ง แ ห ล่ งเงิ น ทุ น ไ ด้ ย า ก .ท าใ ห้ ลั ก ษ ณ ะ ก า รใ ห้ บ ริก าร ไม่ ค รบ ว ง จ ร .(Integrated Logistics Service) โดยคาดว่าจะเผชิญกับสภาพการแข่งขันอย่างรุนแรงภายหลังจากท่ี อนญุ าตให้ผปู้ ระกอบการสัญชาตอิ าเซียนสามารถถือหุ้นอย่างนอ้ ยร้อยละ 70 ในบริษทั ของ ไทยไดต้ ามเง่ือนไขการเปิดเสรีภาคบรกิ ารของ AEC ที่จะเรมิ่ ตั้งแต่ปี พ.ศ.2556 เป็นตน้ ไป 4..ขาดการให้ความสาคัญในการปรับแก้กฎหมายที่เก่ียวข้องให้เอื้อต่อการ ประกอบธุรกิจของภาคเอกชนและการนาเข้า-ส่งออก รวมถึงขาดการบังคับใช้กฎหมาย อย่างจรงิ จังเพ่ือให้เกดิ ความยตุ ิธรรม นอกจากน้ีโครงการสาคัญต่อการพัฒนาระบบอานวย ความสะดวกทางการค้าของประเทศ ได้แก่ ระบบ National Single Window (NSW) ยังมี ความล่าช้าเนือ่ งจากขาดแคลนบุคลากรท่ีมีความรู้ในส่วนราชการ และงบประมาณสนับสนุน ท่เี ปน็ บรู ณาการ 5..หน่วยงานท้ังภาครัฐและภาคเอกชนได้จัดการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง แต่การ พฒั นากาลังคนในภาพรวมที่ผา่ นมาเพมิ่ ขน้ึ ในเชิงปริมาณมากกวา่ คณุ ภาพ จึงยังขาดแคลน แรงงานท่ีมีคุณภาพและสามารถปฏิบัติงานได้จริง ท้ังในระดับปฏิบัติการและหัวหน้างาน หลักสูตรการศึกษาและอบรมไม่มีคุณภาพและยังไม่สอดคล้องกับความต้องการของภาค ธุรกิจ รวมทั้งขาดประสิทธิภาพในการเผยแพร่และประยุกต์ใช้ผลงานวิจัยเพื่อการนาไปใช้ ประโยชน์ในภาคธุรกจิ และสนบั สนนุ การกาหนดนโยบายของภาครัฐ โดยสรุปพบว่าการดาเนินการพัฒนาระบบโลจสิ ติกส์ของประเทศไทยกา้ วสู่ทิศทาง ที่ถูกต้ องแ ต่ ยั งไม่สาม ารถผลั กดันให้เกิดผลเป็ นรูปธ รรม ได้อย่ างครบถ้ว นต าม ที่ เค ย ต้ังเป้าหมายไว้ อย่างไรก็ตามภารกิจการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ยังต้องถือเป็นวาระสาคัญ ของประเทศที่จาเป็นต้องได้รับการผลักดันอย่างต่อเนื่องให้เกิดผลสัมฤทธิ์ เพ่ือเป็น เคร่อื งมอื สาคญั ในการยกระดบั ขดี ความสามารถในการแขง่ ขันของธรุ กิจทุกสาขา จากเหตุผลต่างๆ ข้างต้นสานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคม แห่งชาติ (สศช.) จึงให้ความสาคัญต่อการรวมประเด็นการพัฒนาด้านโลจิสติกส์เข้าไว้ใน แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับท่ี 11 ซ่ึงกาหนดวิสัยทัศน์ไว้ว่า “สังคมอยู่ ร่วมกันอยา่ งมคี วามสุขด้วยความเสมอภาค เป็นธรรม และมีภมู ิคุม้ กนั ต่อการเปล่ียนแปลง” ประกอบด้วย 6 ประเด็นยุทธศาสตร์ คือ (1) ยุทธศาสตร์การสร้างความเป็นธรรมในสังคม (2) ยุทธศาสตร์การพัฒนาคนสู่สังคมแห่งการเรียนรู้ตลอดชีวิตอย่างยั่งยืน (3) ยุทธศาสตร์ ความเข้มแข็งภาคเกษตร ความมั่นคงของอาหาร และพลังงาน (4) ยุทธศาสตร์การปรับ โครงสร้างเศรษฐกิจสู่การเติบโตอย่างมีคุณภาพ และยั่งยืน (5) ยุทธศาสตร์การสร้างความ

55 เช่ือมโยงกับประเทศในภูมิภาคเพื่อความมั่นคงทางเศรษฐกิจและสังคม และ.(6) ยทุ ธศาสตรก์ ารจดั การทรัพยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดล้อมอยา่ งยัง่ ยืน ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 และ 5 เป็นประเด็นท่ีเกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบ โลจิสตกิ ส์โดยตรงประกอบดว้ ยสาระสาคัญ ดังนี้ ยุทธศาสตร์ที่ 4 การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจสู่การเติบโตอย่างมีคุณภาพและ ยง่ั ยนื มุ่งพฒั นาระบบโครงสร้างพ้ืนฐานและโลจิสตกิ สด์ ้วยการ 1..ผลักดันการพัฒนาการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบ เช่น พัฒนาปรับเปล่ียน รูปแบบการขนสง่ ไปสู่การขนส่งในรูปแบบอื่นๆ ที่มีต้นทุนการขนส่งต่อหนว่ ยต่า และมีการ ใช้พลังงานท่ีมีประสิทธิภาพ พัฒนาระบบโครงสร้างพื้นฐานและระบบบริหารจัดการขนส่ง ต่อเน่ืองหลายรูปแบบที่เช่ือมโยงการขนส่งทุกโหมด การขนส่งในลักษณะบูรณาการทั้ง ภายในประเทศและระหว่างประเทศ และพัฒนาระบบบริหารจัดการรวบรวมและกระจาย สนิ คา้ ที่มีประสิทธภิ าพ เป็นตน้ 2..ปรบั ปรงุ ประสิทธภิ าพการบริหารจดั การโลจิสติกส์ โดยเน้นผลติ บุคลากรด้านโล จิสติกส์ท่ีมีความเป็นมืออาชีพ พัฒนาระบบและบริหารเครือข่ายธุรกิจขนส่งและโลจิสติกส์ ตลอดทั้งซัพพลายเชน ปรับปรุงกฎหมายและระเบียบที่เกี่ยวข้องรวมทั้งสนับสนุนการวิจัย พัฒนานวัตกรรมเพ่ือการพัฒนาโลจิสติกส์ และยกระดับประสิทธิภาพกระบวนการอานวย ความสะดวกทางด้านการค้าและการขนส่งสินค้าผ่านแดนและข้ามแดน ตลอดจนเพ่ิม ประสิทธิภาพการบริหารจัดการขนส่งและการกาหนดบทบาทของทา่ อากาศยานและท่าเรือ หลกั ของประเทศ 3..พัฒนาระบบขนส่งทางรถไฟ โดยบูรณะปรับปรุงทางรถไฟ ก่อสร้างทางคู่ใน เสน้ ทางรถไฟสายหลัก และจดั หารถจักรและล้อเล่ือน รวมทง้ั ปรบั ปรงุ ระบบอาณัติสญั ญาณ ให้มีความทันสมัย และพัฒนาเส้นทางรถไฟความเร็วสูงเชื่อมโยงสู่เมืองต่างๆ ในภูมิภาค และกลุ่มประเทศอาเซียน ตลอดจนปรบั โครงสรา้ งการรถไฟแหง่ ประเทศไทย ยุทธศาสตร์ท่ี 5 การสร้างความเช่ือมโยงกับประเทศในภูมิภาคเพื่อความมั่นคง ทางเศรษฐกิจและสังคม โดยมีกลยุทธ์ด้านการพัฒนาความเชื่อมโยงด้านการขนส่งและ ระบบโลจิสติกส์ภายใต้กรอบความร่วมมือในอนุภูมิภาคตา่ งๆ ประกอบดว้ ยแนวทางสาคัญ ดงั นี้ 1..พัฒนาบริการขนส่งและโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพและได้มาตรฐานสากล เช่น พัฒนาด่านศุลกากรชายแดน ศูนย์เศรษฐกิจชายแดน และการอานวยความสะดวกการค้า ผ่านแดน พัฒนาระบบเครือข่ายและการบริหารเครือข่ายธุรกิจของภาคบริการขนส่งและ โลจิสติกส์ตลอดทั้งซัพพลายเชนในภูมิภาค และรฐั ลงทุนนาในโครงการท่ีมีความสาคัญเชิง ยุทธศาสตรข์ องประเทศในแต่ละแนวพืน้ ทเี่ ศรษฐกิจ เปน็ ต้น

56 2..ปรับปรุงกฎระเบียบการขนส่งคนและสินค้าที่เก่ียวข้อง เพื่อลดจานวนเอกสาร ต้นทุนการดาเนินงาน และระยะเวลาท่ีใช้ในกระบวนการขนส่งผ่านแดนและข้ามแดน เพ่ือ เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของไทยและอนภุ ูมภิ าคโดยรวมในดา้ นการลดตน้ ทนุ ค่า ขนส่งและโลจิสติกส์ 3..พัฒนาบุคลากรในธุรกิจการขนส่งและโลจิสติกส์ ทั้งในด้านทักษะภาษาต่าง ประเทศและความรู้ด้านบรหิ ารจัดการโลจิสติกส์ และพฒั นาผปู้ ระกอบการโดยเฉพาะระดับ SMEs รวมทัง้ พฒั นาสมรรถนะการเปน็ ผปู้ ระกอบการของไทยใหส้ ามารถริเรมิ่ ธรุ กิจระหวา่ ง ประเทศได้ 4..เชื่อมโยงการพัฒนาเศรษฐกิจตามแนวพ้ืนท่ีชายแดน และเขตเศรษฐกิจ ชายแดน โดยเชอื่ มโยงเครือข่ายการขนส่งเพ่อื เช่ือมโยงปัจจยั การผลติ ระบบการผลติ หว่ งโซ่ การผลติ ระหวา่ งประเทศ และประตูสง่ ออกตามมาตรฐานสากล อย่างมปี ระสิทธภิ าพ นอกจากนี้ยังมีกลยทุ ธด์ า้ นการพัฒนาการผลติ และการลงทุน ตามแนวพ้ืนท่พี ัฒนา เศรษฐกจิ และพฒั นาเศรษฐกิจชายแดน ซง่ึ เปน็ ยทุ ธศาสตร์เชิงพน้ื ทท่ี ี่จะสามารถสนองตอบ การปรับโครงสร้างทางเศรษฐกจิ ของประเทศได้ จะเห็นได้ว่าความพยายามในการกาหนดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์เชิงลึกสาหรับ การพัฒนาด้านโลจิสติกส์ในระยะต่อไปนั้นมุ่งหมายจะสร้าง.The.Right.Strategy.ให้เกิดข้ึน ในประเทศไทยอย่างแทจ้ รงิ ซ่ึงจาเป็นที่ทุกภาคส่วนจะต้องเกดิ ความเข้าใจและเห็นภาพถึง มิ ติ ข อ ง ก ารแ ข่ ง ขั น ธุ รกิ จ ใน อ น าค ต .(Landscape.of.Competition).ให้ ต รง กั น เนื่ อ งจ า ก ผู้ประกอบการไทยจะกลายเป็นผู้เล่นบนเวทีการค้าการลงทุนระดับภูมิภาคอย่างหลีกเลี่ยง ไม่ได้

57 แบบทดสอบท้ายบท บทที่ 1 การจดั การโลจสิ ติกส์ Logistics Management ตอนที่ 1 จงเลอื กคาตอบที่ถูกต้องทีส่ ุดเพยี งขอ้ เดยี ว 1. ข้อใด ไมใ่ ช่ บทบาทของโลจิสตกิ สท์ ม่ี ตี ่อองค์กร ก. การพยากรณ์ความตอ้ งการของลูกค้า ข. การสง่ มอบสินค้าให้ลูกค้าไดท้ นั เวลา ค. การลดต้นทุนในการจัดเก็บสนิ คา้ ในคลังสนิ ค้า ง. ไมม่ ขี อ้ ใดถกู 2. ขอ้ ใด ไมใ่ ช่ เกณฑใ์ นการพจิ ารณาการบรหิ ารคลงั สินค้า ก. ปริมาณสนิ คา้ ทีจ่ ะนามาไวใ้ นคลงั สินคา้ (Cycle Stock) ข. ปริมาณสนิ คา้ เพ่อื เหลือเพอ่ื ขาด (Safety Stock) ค. ปริมาณการสงั่ สนิ ค้าตามงวดเวลา (Fixed Time Period) ง. ปรมิ าณสินคา้ ณ จดุ ส่งั ซอ้ื (Economic Order Quantity) 3. ข้อใด ไมใ่ ช่ เหตผุ ลทีอ่ งค์กรควรให้ความสาคัญในการผลิต ก. เนือ่ งจากต้องผลิตใหท้ นั ตอ่ ความต้องการของลูกคา้ ข. เพื่อลดตน้ ทนุ สนิ ค้าคงคลัง ค. เนื่องจากการผลติ มผี ลตอ่ การตดั สนิ ใจขยายกาลงั การผลติ ง. เพอ่ื ไม่ให้สนิ ค้าอยู่ในคลงั สนิ ค้านานเกนิ ไป 4. ขอ้ ใด ไมใ่ ช่ สง่ิ ท่คี วรพิจารณาเมือ่ องค์กรต้องใชบ้ ริการจดั จ้างบริษัทขนส่ง ภายนอก ก. เพอื่ เป็นการลดต้นทุนรวมของธรุ กจิ ข. เพอ่ื ตอ้ งการลดต้นทนุ ในสนิ ทรพั ย์ถาวร ค. สามารถเปล่ียนแปลงการใหบ้ รกิ ารไดด้ ีกวา่ ง. เปน็ การจากัดการตอบสนองความตอ้ งการของลกู คา้ 5. ข้อใดตอ่ ไปนี้กลา่ วถึงคลังสนิ ค้าและศนู ยก์ ระจายสนิ ค้า ไมถ่ กู ตอ้ ง ก. ศนู ยก์ ระจายสนิ คา้ ทาหน้าท่ีในการแยกย่อยสินค้า ข. ศูนย์กระจายสินค้าเปน็ จดุ เช่ือมโยงระหวา่ งผู้ผลิตกบั ผคู้ ้าปลีก ค. คลังสินค้าเปน็ สถานท่ใี นการจัดเก็บสินคา้ เพือ่ ส่งใหผ้ ้บู รโิ ภค ง. คลงั สินคา้ มีกจิ กรรมในการดาเนนิ งาน 3 กจิ กรรม คือ การรับ การจัดเก็บ และการจัดสง่

58 ตอนที่ 2 จงพจิ ารณาว่าขอ้ ความตอ่ ไปนี้ถูกหรอื ผดิ _____6...ประโยชนข์ องการนับแบบ Cycle count คอื สามารถคาดการณก์ ารเพิม่ สินค้าไดง้ า่ ยข้ึน _____7...การจดั การสนิ ค้าคงคลงั เก่ยี วขอ้ งกบั การควบคมุ วัสดุ สงิ่ ของ สนิ ค้าและ วัตถุดิบใหม้ กี ารไหลลน่ื _____8...Seasonal Stock เป็นประเภทของสินค้าทแ่ี บ่งตามลักษณะของสินค้า _____9...การเกบ็ สนิ ค้าเพ่ือใหส้ ามารถหยุดการผลิตได้ เป็นหนึ่งในปจั จัยทท่ี าใหม้ ี ความจาเปน็ ต้องมสี นิ ค้าคงคลงั _____10..บาร์โคด้ และ RFID เปน็ การประยกุ ต์ใช้ระบบสารสนเทศในโลจิสตกิ สใ์ น คลงั สินค้า

59 บทท่ี 2 การจดั การการจดั การซพั พลายเชน Supply Chain Management 2.1 ความหมายของซพั พลายเชน (Supply Chain) ซพั พลายเชน หมายถึง การเชื่อมต่อของหนว่ ยหรอื จดุ ต่างๆ ในการผลิตสินค้าหรือ บริการ ท่ีเร่มิ ต้นจากผู้ส่งมอบ (Suppliers) วัตถุดิบไปยังจดุ สุดท้าย คือ ลูกค้าหรือผู้บริโภค ข้ันสุดท้าย (Customers) โดยท่ัวไปแล้วซัพพลายเชนจะประกอบด้วยส่วนที่สาคัญๆ แสดง ดังรปู ท่ี 2.1 Suppliers Flow of Materials Internet Downstream Customers/ End Users Manufacturer Distribu Retailers s tors Customer Downstream s Flow of Information รปู ที่ 2.1 แผนผงั การจดั การซพั พลายเชน ผสู้ ง่ มอบ (Suppliers) หมายถงึ ผู้ท่สี ง่ วตั ถุดบิ ใหก้ บั โรงงานหรอื หน่วยบริการ เช่น เกษตรกรที่ปลกู มันสาปะหลงั หรือปาล์ม โดยที่เกษตรกรเหล่านจ้ี ะนาหัวมนั ไปสง่ โรงงานทา แปง้ มนั หรอื โรงงานทากลูโคส หรอื นาผลปาล์มไปส่งทโ่ี รงงานผลติ นา้ มนั ปาล์ม เปน็ ต้น โรงงานผผู้ ลติ (Manufacturers) หมายถึง ผู้ทท่ี าหนา้ ท่ีในการแปรสภาพวตั ถดุ บิ ที่ ไดร้ ับจากผ้สู ่งมอบ ให้มคี ณุ คา่ สงู ข้นึ ศนู ยก์ ระจายสนิ ค้า (Distribution Centers) หมายถึง จุดที่ทาหนา้ ท่ใี นการกระจาย สินค้าไปให้ถึงมือผู้บริโภคหรือลูกค้าที่ศูนย์กระจายสินค้าหนึ่งๆ อาจจะมีสินค้าท่ีมาจาก หลายโรงงานการผลิต เช่น ศนู ยก์ ระจายสินค้าของซุปเปอรม์ ารเ์ ก็ตต่างๆ จะมีสนิ ค้ามาจาก โรงงานท่ีต่างๆ กัน เช่น โรงงานผลิตยาสระผม โรงฆ่าสตั ว์ เบเกอรี่ เปน็ ตน้ รา้ นคา้ ยอ่ ยและลูกคา้ หรอื ผบู้ รโิ ภค (Retailers or Customers) คอื จดุ ปลายสดุ ของ ซพั พลายเชน ซงึ่ เปน็ จดุ ทีส่ ินคา้ หรอื บริการต่างๆ จะตอ้ งถูกใชจ้ นหมดมูลคา่ และโดยทไี่ มม่ ี การ เพม่ิ คณุ คา่ ใหก้ ับสินคา้ หรือบริการน้ันๆ

60 ความสาคญั ของซพั พลายเชน สินค้าหรือบริการต่างๆ ที่ผลิตออกสู่ตลาดจะต้องผ่านทุกจุดหรือหน่วยต่างๆ ตลอดทั้งสายของซัพพลายเชน ดังน้ัน คุณภาพของสินค้าและบริการน้ัน จะขึ้นอยู่กับทุก หน่วยมิใช่หน่วยใดหนว่ ยหนึ่งโดยเฉพาะ ดังนั้นด้วยเหตุผลนี้เองจึงทาให้มีแนวความคดิ ใน การบูรณาการทุกๆ หน่วยเพื่อให้การผลิตสินค้าหรือบริการเป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีคุณภาพตามท่ีลูกค้าคาดหวัง ดังเช่น น้ามันปาล์มประกอบอาหาร ในสายของซัพ พลายเชนประกอบดว้ ยผู้ส่งมอบซึ่งมกั จะเป็นเกษตรกรผู้นาผลปาลม์ มาส่งให้กับโรงงานหีบ เพ่ือนาน้ามันปาล์มดิบออกจากผลปาล์ม ในข้ันตอนต่อไปน้ามันปาล์มดิบก็จะถูกส่งต่อให้ โรงงานผลิตน้ามันปาล์มสาหรับใช้ประกอบอาหาร น้ามันปาล์มประกอบอาหารน้ีก็จะถูก บรรจุในลังกระดาษและถูกส่งออกจากโรงงานและสง่ ต่อไปยังผู้ประกอบการรายต่อไป เช่น ผดู้ าเนนิ การซปุ เปอรม์ าร์เก็ตหรอื ร้านค้าปลกี ย่อย เพ่ือทจี่ ะนาไปวางขายบนช้นั วางของตาม ซุปเปอร์มาร์เก็ตหรือร้านค้าปลีกย่อยเพื่อให้ผู้บริโภคได้มาทาการเลือกซ้ือสินค้า จาก ตัวอย่างขน้ั ตน้ จะเหน็ ว่า ทุกๆ จุดในสายของซัพพลายเชนมผี ลตอ่ คุณภาพของนา้ มนั ปาล์ม ประกอบอาหารซึ่งเป็นหนึ่งในหัวใจหลักของการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าท่ีกาลัง เลือกซอื้ สินค้า กจิ กรรมหลกั ในซพั พลายเชน โดยปกติการดาเนินการในซัพพลายเชนจะประกอบด้วยกิจกรรมหลักท่ีสาคัญ 4 กิจกรรม ดงั น้ี 1. การจัดหา (Procurement) เป็นการจัดหาวัตถุดิบหรือวัสดุที่ป้อนเข้าไปยังจุด ตา่ งๆ ในสายของซัพพลายเชน จากตัวอยา่ งข้างต้น หากโรงงานได้ผลปาลม์ ทีม่ ีคุณภาพต่า ถึงแม้ว่าจะมีเคร่ืองมือเคร่ืองจักรที่ทันสมัย ก็จะส่งผลต่อคุณภาพและต้นทุน ฉะนั้นการ จดั หากถ็ อื เปน็ กิจกรรมหนงึ่ ที่จะส่งผลต่อคุณภาพและตน้ ทุนการผลิต 2. การขนส่ง (Transportation) เปน็ กิจกรรมท่ีเพิ่มคุณคา่ ของสนิ คา้ ในแง่ของการ ย้ายสถานท่ี หากน้ามันปาลม์ ประกอบอาหารถกู ขายอยทู่ ่ีหนา้ โรงงานผลิตอาจจะไม่มลี ูกค้า มาซ้ือเลยก็ได้ อีกประการหน่ึงก็คือ หากการขนส่งไม่ดี สินค้าอาจจะได้รับความเสียหาย ระหวา่ งทางจะเห็นวา่ การขนสง่ ก็มผี ลต่อต้นทนุ โดยตรง 3. การจัดเก็บ (Warehousing) เป็นกิจกรรมท่ีมิได้เพิ่มคุณค่าให้กับตัวสินค้าเลย แต่ก็เป็นกิจกรรมที่ต้องมีเพ่ือรองรับกับความต้องการของลูกค้าที่ไม่คงที่ รวมท้ังประโยชน์ ในด้านของการประหยัดเมื่อมีการผลิตของจานวนมากในแต่ละคร้ัง หรือผลิตภัณฑ์ทาง การเกษตรที่มีปริมาณวัตถุดิบทไี่ มแ่ น่นอนขึน้ อยู่กบั ฤดกู าลและสภาพลม ฟ้า อากาศ 4. การกระจายสินค้า (Distribution) เป็นกิจกรรมที่ช่วยกระจายสินค้าจากจุด จดั เกบ็ ส่งตอ่ ไปยังรา้ นคา้ ปลีกหรอื ซุปเปอรม์ าร์เก็ต

61 ขอ้ พิจารณาในการปรับใช้ กิจกรรมต่างๆ ที่เกิดข้ึนในซพั พลายเชนจะทาให้เกิดมีคา่ ใชจ้ ่าย หรือตน้ ทนุ ในการ ดาเนินการ หากมกี ารบรหิ ารและจัดการใหก้ ิจกรรมเหล่านี้ดาเนินไปอย่างมีประสทิ ธภิ าพ ก็ ยอ่ มจะส่งผลให้คา่ ใช้จ่าย หรือต้นทุนต่างๆ ทเี่ กี่ยวขอ้ งในการผลติ สนิ คา้ นนั้ ๆ ลดตา่ ลงดว้ ย ดังนั้นหากมีการบูรณาการหน่วยต่างๆ ในซัพพลายเชนเพ่ือให้กิจกรรมดาเนินไปอย่างมี ประสิทธภิ าพแลว้ ย่อมจะเป็นปัจจัยหน่งึ ในการมุ่งไปสู่ความสาเรจ็ 2.2 การจดั การซพั พลายเชน (Supply Chain Management) การบูรณาการของซัพพลายเชน หมายถึง การบูรณาการของกระบวนการทาง ธุรกิจทีเ่ รม่ิ ต้นจากผบู้ รโิ ภคขนั้ สดุ ทา้ ยผา่ นไปจนถึงผูจ้ ัดจาหน่ายขั้นแรกสุดทที่ าหน้าท่จี ัดหา สนิ คา้ บรกิ าร และสารสนเทศ เพอื่ เพม่ิ มูลค่าใหแ้ ก่ผู้บรโิ ภค โดยครอบคลุมการจดั การลกู ค้า สัมพันธ์ การจัดการให้บริการลูกค้า การจัดการคาส่ังซ้ือและการจัดหา จัดซ้ือ ฯลฯ (Lambert, et al., 2003) การจัดการซัพพลายเชน คือ การประสานรวมกระบวนการทางธุรกิจที่ครอบคลุม จากผู้จัดส่งวัตถุดิบ ผ่านระบบธุรกิจอุตสาหกรรมไปสู่ผู้บริโภคข้ันสุดท้ายซึ่งมีการส่งผ่าน ผลิตภัณฑ์ การบริการและข้อมูลสารสนเทศควบคู่กันไป อันเป็นการสร้างคุณค่าในตัว ผลิตภัณฑ์ และนาเสนอสิ่งเหล่าน้ีสู่ผู้บริโภคข้ันสุดท้าย (The.International.Center.for Competitive.Excellence) กจิ กรรมต่างๆ ในซัพพลายเชน (Total Supply Chain) ภายใตภ้ าวะแวดล้อมทาง ธุรกิจที่เก่ียวข้องกับการแจ้งความต้องการ การส่ังซื้อ การวางแผนในการจัดซื้อ การ วิเคราะห์ตลาดคู่ค้า รวมถึงยุทธศาสตร์ในการพัฒนาคู่ค้า การต่อรอง และทาการทา ข้อตกลงที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความสัมพันธ์ของคู่ค้า และการจัดการวัตถุดิบคงคลัง (International.Trade.Center:.UNTAD/WTO) ซัพพลายเชน เป็นความสัมพันธ์กันเชิงระบบซึ่งเกิดจากการสร้างยุทธศาสตร์ ความร่วมมือกนั ระหว่างองค์กรธุรกจิ ที่มีหน้าท่ีตา่ งๆ และสร้างกลยุทธ์ระหวา่ งธุรกิจเหล่าน้ี ให้มีข้นึ อันจะเป็นการปรับปรุงผลการดาเนนิ งานของแต่ละองค์กรในระยะยาวให้ดีขึ้นทั่วทั้ง ซพั พลายเชน (Mentzer, et al., 2001) การจัดการความสมั พันธ์ระหวา่ งตน้ นา้ กบั ปลายน้า หรอื เป็นความสมั พนั ธร์ ะหว่าง ผู้ส่งมอบสินค้ากับลูกค้าเพ่ือส่งมอบคุณค่าท่ีเพิ่มขึ้นให้กับลูกค้าโดยที่มีต้นทุนของท้ัง ซพั พลายเชนน้อยลง (Christopher, 2005) การจัดการซัพพลายเชน คือ การปฏิบัติงานในส่วนที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ ห่วงโซ่ของการเคลื่อนย้ายสินค้าอันจะทาให้เกิดประโยชน์ได้จริง รวมถึงการออกแบบ

62 ความสัมพันธ์ห่วงโซด่ ังกล่าวใหเ้ กดิ ผลประโยชนส์ ูงสุดกบั ลูกค้า และนาไปใชป้ ฏบิ ตั ิงานด้วย (J.J. Vogt, et al., 2002) การจัดการซัพพลายเชน คือ การบรณู าการและจัดการของโซ่ระหว่างองค์กรและ กิจกรรมต่างๆ โดยการร่วมมือของแต่ละองค์กรซึ่งมีกระบวนการทางธุรกิจท่ีใช้ร่วมกันอยู่ และมีการแบ่งปันข้อมูลข่าวสารระหว่างกันในระดับท่ีมาก เพ่ือสร้างระบบปฏิบัติการที่มี คุณค่า อันจะทาให้ทุกองค์กรที่เก่ียวข้องมีความได้เปรียบในการแข่งขันแบบยั่งยืน (Handfield, et al., 1999) จากคาจากัดความและความหมายท่ีเก่ียวข้องกับการจัดการ ซัพพลายเชนดังที่ กล่าวมาแล้วข้างต้นสามารถสรุปได้ว่า การจัดการซัพพลายเชนน้ันเป็นการนากลยุทธ์ วิธีการ แนวปฏิบัติ หรอื ทฤษฎี มาประยุกต์ใชใ้ นการจัดการ การสง่ ต่อ วัตถุดิบ สนิ ค้า หรือ บรกิ ารจากหนว่ ยหน่ึงในซพั พลายเชนไปยงั อกี หน่วยหน่ึงอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมตี ้นทุน รวมใน ซัพพลายเชนต่าที่สุด และได้รับวัตถุดิบ สินค้า หรือการบริการตามเวลาท่ีต้องการ พร้อมกันนี้ยังมกี ารสรา้ งความรว่ มมือกันในการแบ่งปันข้อมลู ขา่ วสารไม่ว่าจะด้วยวิธีการใด ก็ตามเพื่อให้ทราบถึงความต้องการอันเป็นปัจจัยสาคัญท่ีทาให้เกิดการส่งต่อของวัตถุดิบ สินคา้ หรอื การบริการนี้ นาไปสู่การได้รบั ผลประโยชน์รว่ มกันของทุกฝ่ายด้วย บทบาทของการจัดการซพั พลายเชน (Supply Chain Management) 1. ยกระดับความสามารถในการบริหาร เช่น การลดสินค้าคงคลัง การเพ่ิมผลิต ภาพ หรอื การลดความสูญเปล่าอยา่ งไร 2. ส่งเสริมความเติบโตของธุรกิจ เช่น การเพ่ิมโอกาสในการออกสินค้าใหม่เร็ว ขนึ้ การเปิดตลาดใหมๆ่ การสร้างความพอใจแกล่ ูกคา้ มากขึน้ อยา่ งไร 3. ส่งเสริมความยั่งยืนของธุรกิจ เช่น การลดต้นทุนธุรกิจ การบริหารเงินทุน หมนุ เวยี น ฯลฯ อยา่ งไร 2.3 การจัดการผูส้ ง่ มอบ (Supplier Management) ปัจจุบันการจัดการซัพพลายเชน หรือ Supply.Chain.Management.(SCM).เป็น สง่ิ ที่ทุกองค์กรให้ความสาคัญเป็นอยา่ งยิ่ง เนอ่ื งจาก.SCM.จะชว่ ยใหผ้ ู้บริโภคหรอื ลกู ค้าข้ัน สุดท้าย.(End Customer).ได้รับสินค้าหรือบริการตรงตามความต้องการ การท่ีจะประสบ ความสาเร็จในการจัดการซัพพลายเชน ความร่วมมือกับผู้ส่งมอบหรือ.Supplier.เป็น องค์ประกอบท่ีสาคัญ บทความท่ีนาเสนอต่อไปน้ี จะเป็นบางมุมมองในการบริหารจัดการผู้ สง่ มอบ โดยช่วงแรกจะนาเสนอถึงรูปแบบความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบวา่ มีรูปแบบใดบา้ ง

63 การคัดเลอื กผสู้ ่งมอบเพ่ือให้เป็นบรษิ ัทคู่ค้าทม่ี คี วามสัมพันธ์กัน (Partnerships) Harrison, A. and van Hoek, R. (2001) ได้สรุปรูปแบบความสัมพันธ์ในซัพพลาย เชน จากแนวคิดของ Cooper and Garnr (1993) ว่ามีต้ังแต่ความสัมพันธ์ที่ห่างๆ (Arm's Length) ซึ่งเป็นความสมั พันธ์ในลักษณะท่ีเกิดขึ้นผ่านตลาดโดยราคาเป็นรากฐานสาคัญใน การตัดสินใจส่ังซ้ือ จนกระทั่งความสัมพันธ์ในลักษณะ Full Vertical Integration หมายถึง การที่สององค์กร (ผู้ซื้อและผู้ขาย) มีความสัมพันธ์กันอย่างเหนียวแน่น เนื่องจากท้ังสอง องค์กรมีเจ้าของเดยี วกนั หรอื เปน็ บริษทั ในเครอื เดียวกัน จากรปู แสดงรูปแบบความสมั พนั ธ์ ในซพั พลายเชน แสดงให้เหน็ น้าหนักความสัมพันธ์ในซัพพลายเชน และความสัมพันธ์ของ Arm's Length Relationship มีน้าหนักที่น้อยที่สุดเรื่อยไปจนถึง Full Vertical Integration น้าหนักของความสัมพันธ์แต่ละชนดิ จะมีปจั จัยท่ีเป็นแรงผลักดนั ในการพัฒนาท่แี ตกต่างกัน น้าหนักของความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซ้ือผู้ขาย มีมาก ก็จะยิ่งมีแรงในการผลักดันเพื่อพัฒนา มากยิง่ ข้นึ Typical small Strategic Full account alliances vertical relationship integration Arm’s length National Join Accounting ventures selling รูปที่ 2.2สมาแง: รCสปoดoงบpคบeวr ามลามสสGัมัมaพrnัันนeธrใ์ น(น19ซ9่ัพ3ป)พลานายเชน ทมี่ า: Cooper ล Garner (1993) ในองค์กรหนึ่งๆ ความสัมพนั ธร์ ะหว่างผซู้ ื้อและผ้ขู ายจะมีหลายรูปแบบแตกต่างกัน ไป ทาให้การบริหารจัดการกับผู้ส่งมอบควรจะมีการดาเนินการที่แตกต่างกันไปตามลาดับ ความสาคัญ ซ่ึงจะช่วยให้องค์กรสามารถบรหิ ารกระบวนการจัดซ้ือได้อย่างมีประสิทธิภาพ ท่ีดี Syson (1992) ได้นาเสนอวิธีการแบ่งประเภทของผู้ส่งมอบด้วย Purchase Portfolio Matrix

64 High Leverage Items Strategic Items Large Volume Purchases Unique Specifications or Value-Add Unit Cost Important Supplier Technology Critical Substitutes Available Few Suppliers Available Many Equivalent Supplier Available Difficult to Substitute Importance of Purchase Non-Critical Items Bottleneck Items Commodities Unique Requirements Eesy to Find Substitutes Products Supplier's Technology, Knowledge, Assests Many Supplier Available or Expertise Critical Limited Fianacial Impact Scarce Sources of Supply or a Few Superior Suppliers Difficult to Substitute Difficult to Monitor and/or Measure Performance Low Hidden Action by Supplier Possible Low High Supply Risk / Commplexity รูปที่ 2.3 Purchase Portfolio Matrix ทีม่ า: Peter Kraljic (1983) Harrison, A. and van Hoek, R. (2001) สรุปว่า Purchase Portfolio Matrix ได้ถูก จัดทาข้ึนโดยมีพ้ืนฐานความคิดในการเพ่ิมอานาจจัดซื้อให้แก่ผู้ซื้อ วิธีการนี้อยู่ภายใต้ สันนิษฐานว่า ปัจจัยสาคัญที่มีผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อผู้ขาย คือ ความ เขม้ แขง็ ของบริษัทผู้ซ้อื และจานวนผู้ส่งมอบทม่ี ีความสามารถและความต้องการในการขาย ดังน้ัน หากพิจารณาแล้วว่าวัตถุดิบบางรายการของบริษัทอยู่ในกลุ่ม Strategic Items หมายถงึ ว่า บรษิ ทั ผซู้ อื้ มีความเข้มแขง็ มอี านาจในการตอ่ รองสงู แต่ในขณะเดยี วกนั จานวนผู้ ส่งมอบท่ีสามารถจัดส่งได้มีน้อยราย การบริหารการจัดซ้ือควรจะต้องใช้จุดแข็งของบริษัท ในการชักนาผู้สง่ มอบเข้ามามีความสมั พันธ์อย่างใกลช้ ิด เพ่อื ให้ผู้สง่ มอบได้ม่ันใจถึงการส่ง มอบวัตถุดิบในระยะยาว เรยี กว่า ร่วมหัวจมท้ายกนั กว็ า่ ได้

65 กลุ่ม Bottleneck Items หมายถึง ผู้ซื้อมีอานาจในการต่อรองเพียงเล็กน้อย และ ในขณะเดียวกัน จานวนผู้ส่งมอบวัตถุดิบท่ีมีอยู่ก็มีจานวนไม่มาก ดังนั้น วัตถุประสงค์ใน การบรหิ ารการจัดซ้ือในสภาพการณน์ ้ี บริษัทผซู้ ือ้ ควรจะตอ้ งลดความพง่ึ พากับผู้ส่งมอบที่มี อยู่โดยการสรรหาผสู้ ่งมอบรายใหมเ่ พิ่มเตมิ และร่วมกับทีมออกแบบผลิตภณั ฑ์ใหม่เพ่อื ให้ แน่ใจว่า Bottleneck Items จะไม่เกิดข้ึน เพราะเนื่องจากบริษัทมีอานาจในการต่อรองน้อย ก็เป็นไปได้ยากที่ผู้ส่งมอบจะมีความสนใจในการพัฒนาความสัมพันธ์กับบริษัทผู้ซ้ือ ถ้า วตั ถุดิบตกอยู่ใน Non-Critical Items สว่ นใหญ่จะเป็นวัตถุดิบท่ีมีจานวนผ้สู ่งมอบให้เลือก มาก และวัตถุดิบจะเป็นลักษณะท่ีเป็นมาตรฐาน ดังน้ันรูปแบบการจัดซื้อทั่วไปสามารถ นามาประยุกต์ใช้ได้กับวัตถุดิบที่ตกอยู่ในรายการนี้ น่ันก็คือราคาเป็นปัจจัยหลักในการ ตัดสินใจส่ังซือ้ โดยมคี ุณภาพเป็นปัจจยั สาคญั ทีจ่ ะช่วยใหผ้ ้สู ่งมอบมีสทิ ธทิ ีจ่ ะย่ืนประมลู ราคา กลุ่มสุดท้ายคือ Leverage Items หมายถึง การท่ีมีจานวนผู้ส่งมอบเป็นจานวน มาก และผูซ้ ือ้ มีอานาจในการต่อรองสูง ซ่งึ ถ้าหากเปน็ การจดั ซือ้ รปู แบบเดมิ ๆ ผซู้ อื้ มีอานาจ ในการต่อรองให้ราคาลดลง พร้อมท้ังได้รับบริการพิเศษจากผู้ส่งมอบได้ แต่ในมุมมองของ การบริหารความสัมพันธ์ในซัพพลายเชนการท่ีผู้ซื้อและผู้ส่งมอบจะเพิ่มความสัมพันธ์กัน เพอ่ื ใหส้ ง่ สนิ คา้ ได้ถูกต้องตามความตอ้ งการของลกู คา้ ภายใต้จานวน.ผู้สง่ มอบทีล่ ดลง จากกลมุ่ ผสู้ ่งมอบ 4 กลุม่ นัน้ องคก์ รสามารถนามาวเิ คราะหถ์ งึ วตั ถุดิบท่ีตอ้ งจัดซื้อ ว่าแต่ละช้ินเข้าข่ายของกลุ่ม ถ้าหากวัตถุดิบนั้นตกอยู่ในกลุ่ม Non-Critical.Items การบรหิ ารงานจัดซ้ือแบบเดิม คอื ยนื่ เสนอราคาภายใต้คุณภาพที่กาหนด ยังคงเปน็ กลยุทธ์ ทใี่ ชไ้ ด้อย่างเหมาะสม แตถ่ ้าเปน็ Bottleneck Items การลดความพง่ึ พาผสู้ ง่ มอบวตั ถุดบิ ใน รายการดังกล่าวเป็นส่ิงที่ควรให้ความสนใจ ในกรณีท่ีเป็น.Leverage.และ.Strategic.Items การบริหารงานการจัดซื้อในรูปแบบของการสร้างความสัมพันธ์ (Partnerships) สามารถ นามาใชใ้ นการบรหิ ารได้ ซ่ึงเปน็ หลกั การสาคญั ของการจัดการ.ซัพพลายเชน Partnerships Arm’s length Cooperative Coordinated Collaborative Joint Venture Vertical integration รูปที่ 2ส.4งปปรระเภทาคมวสัมามันสมั พันธ์ ท่มี า: Hมaาr:riHsaorrnisonล ลHHooeekk ((2200010)1)

66 ความสัมพันธ์ในซัพพลายเชนมีอยู่ด้วยกันหลายระดับดังแสดงในรูปที่ 2.4 โดย คุณลักษณะท่ีประกอบกันขึ้นเป็นความสัมพันธ์น้ันมีพื้นฐานจากการแบ่งปันข้อมูลข่าวสาร เปิดเผยและซ่ือสัตย์ต่อกัน ความร่วมมือและการวางแผน การแบ่งปันผลกาไรความเส่ียง ร่วมกนั และการมเี ปา้ หมายหรือกลยุทธเ์ ป็นอนั หนึ่งอันเดยี วกัน เป็นต้น ตารางท่ี 2.1 คุณลักษณะของรปู แบบความสัมพนั ธแ์ ตล่ ะระดบั ประเภทของ กจิ กรรม ขอบเขตเวลา ขอบเขตของ ความสมั พนั ธ์ ในการปฏบิ ัติ กิจกรรม ผสู้ ่งมอบวตั ถุดบิ จานวน หน่วยงานหน่วยเดียว Cooperation น้อย สญั ญาซอ้ื ขายระยะ ระยะส้นั หนว่ ยงานหลาย หนว่ ยงาน ยาว ธรุ กิจสามารถมองเห็น มกี ารเช่อื มโยงสารสนเทศ มี กันและกันเหมอื นเป็น Coordination การแลกเปลี่ยนข้อมูลทาง ระยะยาว ของตนเอง อิเลก็ ทรอนิกส์ Collaboration มีการรวมซพั พลายเชน ระยะยาวและ มีการวางแผนร่วมกัน มกี าร ไมม่ ีกาหนด แบ่งปันเทคโนโลยี จากตารางแสดงคุณลักษณะของรูปแบบความสัมพันธ์ จะเห็นได้ว่าการให้ความ ร่วมมือในระดับ Cooperation จะเป็นการจัดซ้ือกับผู้สง่ มอบจานวนน้อยราย โดยจะมีสัญญา ซ้ือขายในระยะยาว ความสัมพันธ์ระดับนี้ จะเป็นในลักษณะระหว่างหน่วยงานจัดซ้ือของผู้ สง่ มอบกบั ผขู้ าย โดยใช้ระยะเวลาสน้ั ในการทาให้ความสัมพนั ธแ์ บบ Cooperation สาเรจ็ ผล ความสัมพันธ์แบบ Coordination เป็นความสัมพันธ์ท่ีจะตอ้ งใช้ระยะเวลายาวใน การทาให้ประสบผลสาเร็จเน่ืองจากจะต้องมีการเช่ือมโยงระบบสารสนเทศรวมทั้งการ แลกเปลี่ยนทาง EDI ระหวา่ งบริษทั ในหลายๆ หนว่ ยงาน Collaboration เป็นรูปแบบความสัมพันธ์ในระยะยาวท่ีจะมีการวางแผนร่วมกัน ใช้เทคโนโลยีร่วมกัน ทาให้บริษัทผู้ส่งมอบและผู้ขายสามารถมองเห็นซึ่งกันและกัน เหมอื นกบั เป็นบริษทั ของกันและกัน รายการสินค้าท่ีเปน็ ลักษณะ Non-Critical Items สามารถนารูปแบบ Cooperation เข้ามาใช้ในการบริหารงานจัดซ้ือ ซ่ึงจะช่วยในการลดจานวนคร้ังในการเจรจาต่อรอง จานวนสัญญา และสามารถเพิ่มคุณภาพตลอดจนทาให้ระยะเวลาส่งมอบลดลงด้วย ส่วน Leverage Items นั้น รูปแบบความสัมพันธ์แบบ Coordination สามารถนามาใช้ในการ บริหารงานได้ดี เพื่อผลประโยชน์ในระยะยาว และ Strategic Items ควรจะนาการบริหาร

67 แบบ Collaboration เขา้ มาใชใ้ นการบรหิ าร ดังนั้น การมคี วามสัมพนั ธ์ทีใ่ กลช้ ดิ กับผู้สง่ มอบ จะสามารถช่วยให้การสารองวัตถุดบิ ของทั้งผู้สง่ มอบ และผ้ซู ้ือลดลง รวมท้ังการนาไปสู่การ พัฒนาร่วมกันภายใต้วัตถุประสงค์เดียวกัน จึงไม่แปลกเลยที่จะเห็นบริษัทต่างชาติหลาย บริษัทได้นานโยบายการบริหารผู้ส่งมอบเข้ามาใช้ โดยมุ่งเน้นที่จะลดจานวนผู้ส่งมอบลง เช่น Sun Microsystems ของอังกฤษ รายงานว่าได้ลดจานวนผู้ส่งมอบจากจานวน 100 ราย เหลอื เพียง 20 ราย ในราวตน้ ทศวรรษ 1990 จากท่ีกล่าวมาสรุปได้ว่า การบริหารผู้ส่งมอบเป็นสิ่งสาคัญสาหรับการจัดการ ซัพพลายเชน ผู้ส่งมอบแต่ละรายมีความสาคัญไม่เท่าเทียมกันเพราะความถี่ของความ ต้องการ ปริมาณความตอ้ งการ มูลค่าของวัสดุ และสภาพการณ์ทางการตลาดของวัสดนุ ้นั มี ความแตกต่างกัน การบริหารงานผู้ส่งมอบแต่ละรายจึงควรท่ีจะต้องแตกต่างกันไปเพื่อ ประโยชน์สูงสุดในการส่งมอบสินค้าและบริการได้อยา่ งถูกต้องตามความต้องการของลูกค้า การวิเคราะห์ถึงจุดอ่อนจุดแขง็ ในอานาจการต่อรอง ตลอดจนจานวนของผ้สู ่งมอบทีม่ ีอยใู่ น ตลาดและความต้องการขายท่ีมีต่อบรษิ ัทผู้ซอื้ เพ่ือนาเอาจดุ อ่อนจุดแข็งดังกล่าวไปคัดเลือก วิธีการบริหารจัดการผ้สู ่งมอบว่าควรจะเปน็ ในลกั ษณะ Arm's length หรอื Partnerships จงึ เป็นพ้ืนฐานสาคัญในการบริหารผู้ส่งมอบในการจัดการซัพพลายเชนให้มีประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน หากเป็นผู้ส่งมอบวตั ถุดิบในกลมุ่ Non-critical Items หรอื Leverage Items จะสามารถกาหนดแนวทางในการที่จะปรบั ปรุงบริษัทให้มคี วามโดดเด่นเหนือคแู่ ข่งเพื่อเป็น Order Winners ได้ 2.4 การตดั สนิ ใจเลือกทีต่ ้ัง (Location Decision) แนวทางการตัดสินใจเลือกที่ต้ัง ถือเป็นประเด็นสาคัญท่ีผู้มีหน้าที่เก่ียวกับการ วางแผนเลือกท่ีตั้งให้ความสนใจ รวมทั้งยังเป็นความต้องการของนักพัฒนาท่ีดินและ ผู้บริหารท้องถิ่นที่ต้องการดึงดูดกิจกรรมทางเศรษฐกิจให้มาอยู่ในบริเวณของตน สาหรับ การเลือกที่ต้ังหน่วยธุรกิจ (Business Firm) ควรจะพิจารณาปัจจัยทสี่ าคัญๆ เชน่ ความไม่ ต้องการเคลื่อนย้ายท่ีตั้ง (Inertia) ต้นทุนค่าขนส่ง และต้นทุนการผลิต เป็นต้น นอกจากนี้ การตัดสินใจเลือกท่ีต้ังไม่จาเป็นต้องใช้เหตุผลทางเศรษฐศาสตร์เข้ามาชว่ ยในการตัดสินใจ เสมอไป อีกท้ังไม่ใช่ว่าที่ต้ังทุกที่จะมีอานาจการตัดสินใจเลือกท่ีต้ังของตนเอง อาจจะเป็น ด้วยเหตุผลทางการเงิน ทางสังคม หรือหน่วยธุรกิจบางหน่วยที่เป็นสาขาย่อย ก็มักถูก กาหนดทต่ี ัง้ โดยผูม้ ีอานาจในสานักงานใหญ่

68 วัตถปุ ระสงคข์ องการตดั สนิ ใจเลอื กที่ต้ัง (Location Decision Objectives) ในการตัดสินใจเลือกที่ต้ังน้ัน องค์กรหรือผู้ท่ีเกี่ยวข้องควรจะตอบคาถามให้ได้ว่า ทาไมสถานทีห่ นงึ่ ๆ จึงไดร้ ับการตัดสินวา่ เปน็ ที่ตั้งทด่ี ีกว่าที่อ่ืนๆ ซง่ึ คาตอบท่ไี ดอ้ าจเป็นใน เร่ืองของกาไรที่สถานที่ต้ังนั้นเสนอให้สูงกว่าที่ต้ังอ่ืน โดยกาไรหมายถึง ผลตอบแทนทั้งท่ี เปน็ ตัวเงนิ และทอ่ี ยใู่ นรูปของความพอใจอนื่ ๆ ท่ีไดจ้ ากการลงทนุ หลังจากหกั ด้วยต้นทนุ ทงั้ ในรูปของตวั เงินและความพยายามตา่ งๆ ท่ลี งทุนไป อย่างไรก็ตามกาไรทีก่ ลา่ วไปนนั้ ไมใ่ ช่ กาไรที่ได้รับในช่วงระยะส้ันๆ แต่หมายถึงกาไรที่ได้รับในช่วงระยะท่ียาวนานพอสมควร เน่ืองจากการตัดสินใจเลือกที่ตั้งเป็นการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ซ่ึงมีสภาพคล่อง (Liquidity) ต่า การซ้ือขายเปล่ียนโอนเป็นไปด้วยความยากลาบาก ความพยายามในการ แสวงหาที่ตั้งของกิจการ การเคล่ือนย้าย หรือแม้แต่การคิดที่จะเปล่ียนสถานที่ตั้ง ย่อม หมายถงึ ค่าใชจ้ า่ ยเป็นจานวนทค่ี อ่ นขา้ งสงู ดังน้นั กาไรระยะสั้นๆ จึงไมใ่ ช่แรงจงู ใจที่ดีพอให้ หนว่ ยท่ตี ง้ั ตดั สนิ ใจผูกพนั กบั ท่ีตงั้ นนั้ ๆ อีกทงั้ เม่อื เลือกสถานทีใ่ ดแลว้ ยงั ตอ้ งคานงึ ถงึ ภาระท่ี เกิดข้ึน ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนการบารุงรักษา ค่าสาธารณูปโภค สาธารณูปการ รวมทั้งต้อง พิจารณาถึงความเส่ียงในด้านการเปล่ยี นแปลงต่างๆ ทจ่ี ะเกิดขน้ึ กับสถานทต่ี ัง้ นั้นๆ ซึ่งอาจ มีผลต่อความสามารถในการดาเนินธุรกิจ หรือแม้กระทั่งความอยู่รอดของกิจการ ดังนั้น ก่อนที่หน่วยธุรกิจจะตัดสินใจเลือกท่ีตั้งจึงต้องพิจารณาถึงความม่ันคงของผลตอบแทนท่ี ได้รับ รวมท้ังต้องประเมินแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของผลตอบแทนนั้นๆ ในอนาคตด้วย โดยปกติแล้วหน่วยธุรกิจจะตัดสินใจเก่ียวกับท่ีตั้งเฉพาะในช่วงสาคัญเท่าน้ัน เช่น เม่ือเร่ิม กิจการ หรือเม่ือมีการเปล่ียนแปลงในขนาดของการผลิต กระบวนการผลิต ส่วนผสมของ ผลผลิต ตลาด แหล่งอุปทานปัจจัยการผลิต ข้อกาหนดเกี่ยวกับการขนส่ง หรือการ เปลย่ี นแปลงหลายๆ อยา่ งข้างตน้ รวมกัน อยา่ งไรกต็ ามการตดั สนิ ใจเลือกทตี่ ั้งถอื เป็นความเสี่ยงอย่างหนึ่ง ซึ่งหน่วยธรุ กจิ ก็ ไม่อาจแน่ใจว่า สถานท่ีต้ังที่เลือกเอาไว้จะไม่ได้รับ ความกระทบกระเทือนจากการ เปล่ียนแปลง เช่น ความสามารถเข้าถึง.(Accessibility).ความสามารถไปยังสถานท่ีที่ ตอ้ งการ หรือสามารถได้รับส่ิงที่ต้องการ ด้วยความสะดวก รวดเร็ว และประหยัดค่าใช้จ่าย ตลาดหรือแหล่งปัจจัยการผลิตเคล่ือนย้ายออกจากท่ีเดิม ต้นทุนและบริการของการขนส่ง เปล่ียนแปลงไป การเพ่ิมข้ึนของความแออัด หรือแม้แต่การเปลี่ยนแปลงท่ีต้ังของคู่แข่ง คนสาคัญ เป็นต้น ความไม่แน่นอนดังกล่าวทาให้หน่วยท่ีต้ังมักเลือกท่ีต้ังในที่ ที่ปลอดภัย และคาดว่าจะไม่เปลี่ยนแปลงมากนัก เช่น เลือกที่ต้ังของหน่วยธุรกิจในบริเวณที่เป็น ศูนยก์ ลางธุรกจิ อย่แู ลว้ เป็นต้น

69 ปัจจัยการเลือกทีต่ งั้ (Locational Factors) ปัจจัยสาคัญๆ ที่มีอิทธิพลต่อการเลือกท่ีต้ังต่างๆ ซ่ึงระดับของความรุนแรงจะ แตกต่างกันไป ตามความต้องการท่ีแตกต่างกันของท่ีตั้งแต่ละประเภท เมื่อต้องตัดสินใจ เลือกที่ตงั้ จะตอ้ งชั่งน้าหนกั และ.Trade-offs.ระหว่างปัจจยั การเลือกท่ีตั้ง แต่ละประเภท ทัง้ น้ี ขึน้ อย่กู บั คณุ ลกั ษณะของหน่วยท่ีต้ังนนั้ ๆ เอง ปัจจยั การเลอื กทตี่ ัง้ ประกอบด้วย 1. ความไม่ต้องการเคลือ่ นยา้ ย (Inertia) เมอ่ื หน่วยธรุ กจิ เลอื กทตี่ ้งั ณ ทหี่ นงึ่ ๆ แล้วจะมีพลังหลายๆ อย่างท่ีพยายามดึง ให้ธุรกิจน้ันดารงอยู่ที่นั่นต่อไป ประการที่ 1) เหตุผลที่ทาให้ตัดสินใจเลือกที่ต้ังในตอนแรก ยังคงไม่เปลย่ี นแปลง ดังน้นั ถ้าหนว่ ยธรุ กิจจะขยายการผลิตกค็ งยังเลือกที่ตั้งเดิม ประการที่ 2) โครงสร้างทางเศรษฐกิจและสังคมของบริเวณนั้นๆ อาจพัฒนาข้ึนเพื่อเสริมอิทธิพลของ ปัจจัยที่มีส่วนกาหนดการตัดสินใจเลือกในตอนแรก กล่าวคือมักจะมีความสัมพันธ์แบบ “พัฒนาไปด้วยกัน” เกิดข้ึน ธุรกิจสนับสนุนชุมชนและชุมชนก็พัฒนาไปในแนวทางที่ สนับสนนุ ธรุ กิจ ซึ่งก็คือธรุ กจิ จะสร้างความผกู พนั กับผู้ผลติ อ่นื ผู้ซ้ือและลูกจ้าง ความผูกพัน นี้จะลดลงหรืออย่างน้อยดาเนินไปอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ถ้าหน่วยธุรกิจย้ายออกไปอยู่ที่ อ่ืน ตัวอย่างเช่น หน่วยธุรกิจอาจมีผู้สนองปัจจัยการผลิตในท้องถิ่น ซ่ึงสามารถตอบสนอง วัตถุดิบที่ไม่สามารถแสวงหาจากตลาดทั่วๆ ไปได้ ความผูกพันทางธุรกิจอาจจะเกิดจาก ความเป็นเพื่อนกันโดยส่วนตัวก็ได้ แม้ว่าหน่วยธุรกิจอาจหาปัจจัยแบบน้ีได้ในที่อื่น แต่ ความน่าเช่ือถือของผู้สนองปัจจัยรายอื่นอาจไม่แน่นอนเหมือนรายเก่าก็ได้ น่ันก็คือ ความ เส่ียงในการยา้ ยทต่ี ้งั ขณะเดียวกนั หน่วยธรุ กจิ ที่ย้ายท่ตี งั้ อาจสูญเสียลูกจา้ งบางส่วน แมว้ ่า อาจไม่มีผลใดๆ กับบางธุรกิจแต่แรงงานท่ีมีฝีมือบางประเภทอาจเป็นสิ่งสาคัญของบาง ธรุ กิจ เช่น ทีมนักวิจัย เป็นต้น ด้วยเหตุน้ีจึงไมน่ ่าประหลาดใจท่ี หน่วยธุรกิจบางแหง่ ยงั คง อยทู่ เี่ ดมิ แมว้ ่าผลผลิตของกจิ การจะเปล่ียนไปอยา่ งมากแล้วก็ตาม 2. ตน้ ทุนคา่ ขนสง่ (Transportation Cost) กิจกรรมการผลิตส่วนใหญ่ให้ความสาคัญกับต้นทุนค่าขนส่ง และต้นทุน ดังกล่าวก็ง่ายท่ีจะเปรียบเทียบในเชิงปริมาณ โดยท่ัวไปแล้ว ผลิตภัณฑ์ท่ีมีค่าขนส่งสูง (ไม่วา่ จะเป็นปจั จยั การผลติ หรอื ผลผลิต) เม่อื เปรียบเทยี บกับมูลคา่ ของผลผลติ ข้นั สดุ ทา้ ย มี แนวโน้มที่จะให้ความสาคัญท่ีสุดกับต้นทุนค่าขนส่ง ซ่ึงเราอาจเรียกกิจกรรมประเภทน้ีว่า เป็น กจิ กรรมทีผ่ ูกพันกันการขนสง่ (Transportation.Oriented) ต้นทุนค่าขนส่งรวมจะเท่ากับต้นทุนการขนส่งวัตถุดิบมายังหน่วยผลิตหรือ ต้นทนุ รวบรวมปัจจัย (Assembly Cost) บวกกับ ต้นทนุ การขนส่งผลิตภัณฑ์ไปสู่ตลาดหรือ ต้นทุนกระจายสินค้า (Distribution Cost) ถ้าค่าขนส่งปัจจัยการผลิตต่ากิจการก็มักต้ังอยู่ท่ี แหล่งปจั จยั การผลิต แต่ถา้ คา่ ขนส่งผลผลติ ตา่ กจิ การก็จะเลอื กทตี่ ัง้ ท่ีตลาด

70 3. ปัจจยั การผลติ (Input) ปัจจัยการผลิตในท้องถิ่น (Local.Input).คือ อุปทานของปัจจัยการผลิตท่ี เคล่ือนย้ายไม่ได้หรือไม่สะดวกในการเคลื่อนย้ายที่มีอยู่ในท้องถิ่นน้ันๆ ตัวอย่างที่ชัดท่ีสุด คือ บรรยากาศ (Climate) เพราะไม่สามารถเคล่ือนย้ายได้ไม่ว่าจะด้วยต้นทุนเท่าไรก็ตาม นอกจากน้ีก็มี เช่น ที่ดินในฐานะของสถานที่ต้ังกิจกรรม หรือในฐานะที่มีทรัพยากร ธรรมชาตทิ จ่ี ะนาไปใชใ้ นกระบวนการผลิต ความสวยงาม ความสะดวกสบายในการเดนิ ทาง อปุ ทานของบริการสาธารณะที่มีอยู่ในระดับท้องถิ่น (บริการของตารวจ และดับเพลิง) รวม ไปถึงอุปทานของแรงงาน อย่างไรก็ตาม ปัจจัยการผลิตในท้องถ่ินส่วนใหญ่สามารถ เคล่ือนยา้ ยไดใ้ นบางสถานการณ์ อาทิเชน่ แรงงานทีถ่ ือว่าเป็นอปุ ทานในท้องถน่ิ เน่ืองจาก ต้นทุนการขนย้ายแรงงานจากภูมิภาคหน่ึงมายังอีกภูมิภาคหน่ึงมักจะสูงมากแม้ว่าในทาง ปฏิบัติจะทาได้ก็ตาม แต่สาหรับระยะสั้นแล้วไม่ค่อยจะคุ้มนัก ดังน้ันเมื่อการเคลื่อนย้าย ปัจจัยการผลิตในท้องถิ่นมีต้นทุนสูงหรือยากลาบาก กิจกรรมทางเศรษฐกิจจึงมีแนวโน้มที่ จะเลือกทต่ี ั้งในบริเวณทม่ี ีปจั จัยการผลติ ดังกลา่ วอยู่ ปัจจัยการผลิตท่ีเคลื่อนย้ายได้.(Transferable.Input).คือ ปัจจัยการผลิตที่ สามารถเคลื่อนย้ายได้ค่อนข้างง่าย อาทิเช่น น้ามันเช้ือเพลิง ข้อมูลข่าวสาร เป็นต้น แต่ กิจการต้องคานึงถึงค่าขนส่งด้วย ดังนั้นในกรณีน้ีกิจการจึงควรเลือกที่ตั้งในบริเวณที่มี ความสามารถเข้าถึง (Accessibility) แหล่งปัจจัยการผลิตท่ีเคลื่อนย้ายได้เหล่าน้ี ความ สามารถเข้าถึงหมายถึง ความได้เปรียบในรูปของระยะทาง การมีแหล่งปัจจัยการผลิต หลายๆ แหล่งให้เลือก อัตราค่าขนส่ง ฯลฯ 4. อปุ สงค์ (Demand) อุปสงค์ในท้องถิ่น (Local.Demand).คอื ความต้องการในผลผลิตทไ่ี ม่สามารถ หรอื มีความยากลาบากในการเคล่ือนย้าย ดังนั้นกิจกรรมที่ผลิตผลผลิตดังกล่าวจึงมักเลือก ทต่ี ั้งอย่ใู กล้กับตลาด ตัวอย่างของผลติ ภณั ฑแ์ บบน้ีคือ การให้บริการทางการแพทย์ ร้านขาย ของชา ร้านขายไอศกรีม เป็นต้น เน่ืองจากธรรมชาติของสินค้าและบริการเหล่านี้มีต้นทุน การเคลอ่ื นย้ายสูง ทาใหห้ น่วยผลิตท่ีผลิตผลผลิตแบบน้ีต้องคานึงถึงตลาดในท้องถ่ินรอบๆ ที่ตงั้ ของกิจการว่ามขี นาดใหญ่พอจะรองรับผลผลติ ของตนไดห้ รอื ไม่ อุปสงค์ภายนอก (Outside Demand) คือ ความต้องการภายนอกภูมิภาคใน ผลผลิตท่ีเคลื่อนย้ายได้ของภูมิภาค เนื่องจากผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่มักเคลื่อนย้ายได้ ดังนั้น กิจการจึงไม่ผูกพันอยู่เฉพาะกับตลาดภายในท้องถ่ินเท่าน้ัน แต่อาจส่งผลผลิตของตน ออกไปขายตลาดภายนอก แต่ถงึ กระน้ัน กจิ การต้องคานึงถงึ คา่ ขนสง่ ด้วย จงึ ควรเลอื กที่ตั้ง ในบรเิ วณที่มคี วามสามารถเขา้ ถงึ ตลาดภายนอกเหลา่ นไ้ี ดด้ ี

71 5. ต้นทนุ แรงงาน (Labor Costs) หน่วยผลิตทม่ี ีตน้ ทุนทางดา้ นแรงงานสูงเมอ่ื เปรียบเทยี บกับมูลค่าของผลผลิต มีแนวโน้มท่ีจะผูกพันกับแรงงาน.(Labor.Oriented).กิจการตัดเย็บเสื้อผ้า บริการประกัน ชีวติ กิจการแปรรูปอาหารทะเล เป็นตวั อย่างของหนว่ ยผลติ ที่ผกู พันกับแรงงาน ในปัจจุบัน บางกิจการมีการย้ายที่ต้ังไปยังบริเวณชานเมืองเพื่อท่ีจะสามารถหาแรงงานแม่บ้าน (Pink Collar) จากครอบครวั ท่แี ม่บ้านต้องช่วยหารายไดด้ ้วยการออกทางานนอกบ้าน ค่าจ้างข้ันต่า.(The.Prevailing.Wage).ค่าจ้างขั้นต่าของภูมิภาคเป็นดัชนีท่ี สาคัญของต้นทุนแรงงาน สาหรับประเทศไทยเราไม่มีการแยกประเภทของแรงงานในการ กาหนดค่าจ้างขั้นต่า แต่ในทางปฏิบัติแล้ว แรงงานประเภทต่างๆ ก็มักมีค่าจ้างข้ันต่าที่ แตกต่างกัน อย่างไรก็ตามค่าจ้างแรงงานประเภทหน่ึงๆ ในภูมิภาคเดียวกันมักไม่ต่างกัน จงึ ไม่ใช่ตวั แปรสาคญั ทตี่ ้องพิจารณาในกรณีท่ีเลอื กที่ตงั้ ภายในภมู ิภาคเดียวกนั คา่ จา้ งแรงงานอย่างเดียวไมส่ ามารถแสดงถงึ ต้นทุนแรงงานที่ดีพอ ดว้ ยเหตุผล หลายประการ ประการที่ 1) ผู้ตัดสินใจเลือกท่ีตั้งต้องคานึงถึงสวัสดิการอื่นๆ ที่ต้องจ่าย ให้กับแรงงานควบคู่กันไปดว้ ย ประการที่ 2) ประสิทธิภาพในการผลิตท่ีแตกต่างกนั อาจทา ใหต้ ้นทุนแรงงานแตกต่างกันระหว่างภูมิภาคแมว้ ่าค่าจ้างจะเท่ากันก็ตาม ความแตกต่างใน คุณสมบัติของแรงงาน เช่น การศึกษา นิสัยการทางาน ความเต็มใจที่จะร่วมมือกับฝ่าย บริหาร เป็นปัจจัยที่จะแสดงถึงประสิทธิภาพในการทางานของแรงงาน แม้วา่ จะวัดออกมา ให้เป็นรูปธรรมได้ยากก็ตาม แต่อาจจะทาได้ด้วยการหารผลผลิตรวม ด้วยขนาดของ แรงงานในแต่ละภมู ิภาคเพ่ือเปรียบเทียบระหว่างภูมิภาคก็ได้ ประการที่ 3) นายจ้างสามารถ จ้างแรงงานในราคาท่ีต่ากว่าค่าจ้างขั้นต่าได้ อาจจะเป็นเพราะความซบเซาของระบบ เศรษฐกิจ การจ้างแรงงานทีห่ ลบหนเี ขา้ เมอื งอย่างผดิ กฎหมาย การใชแ้ รงงานเดก็ ฯลฯ สหภาพแรงงาน (Unionization) การรวมตัวเป็นสหภาพแรงงานมักได้รับการ พิจารณาในฐานะของปัจจัยการเลือกที่ต้ังด้านต้นทุนแรงงาน เช่ือกันว่าสหภาพแรงงานมัก เรียกร้องสวัสดิการและเพิ่มค่าจ้างแรงงาน ทาให้ประสิทธิภาพของแรงงานลดลงในมุมมอง ของนายจ้าง เพราะทาให้ต้นทุนแรงงานเพิ่มขึ้น ในสหรัฐอเมริกา รัฐที่มีกฎหมายสิทธิการ ทางานโดยไม่ต้องเป็นสมาชิกสหภาพมีการขยายตัวของการจ้างงานเร็วกว่ารฐั อืน่ จนทาให้ เช่ือว่ากฎหมายดังกล่าวเป็นเครื่องมือทางนโยบายท่ีดีที่จะดึงดูดกิจการใหม่ๆ เข้ามาสู่ ภูมิภาค สาหรับในประเทศไทยท่ีสหภาพแรงงานเริ่มมีอิทธิพลมากข้ึนเรื่อยๆ จะพบเห็น ความย่งุ ยากทเ่ี กิดขนึ้ ในระบบเศรษฐกจิ ของเรามากขึน้ ตามไปด้วย อีกทัง้ ยังมีความรุนแรงที่ ไม่ควรเกิดขึ้น 6. คณุ ภาพชีวติ (Quality of Life) การปรบั ปรงุ คุณภาพชวี ิตในท้องถิน่ จะช่วยทาใหม้ ีการพัฒนาเศรษฐกิจเพิ่มข้ึน ความสะดวกสบาย (Amenity) หมายถึง ปัจจัยที่เพิ่มคุณภาพชีวิต ซึ่งประกอบด้วย สภาพ

72 อากาศท่ีดี เส้นทางคมนาคมท่ีสะดวกสบาย ง่ายต่อการเข้าถึง และสาธารณูปโภคที่ครบ ครัน ซ่ึงอาจไม่มีผลโดยตรงกับต้นทุนการผลิตแต่มีความสาคัญมากขึ้นเร่ือยๆ เพราะ อุตสาหกรรมหลายประเภทโดยเฉพาะในภาคการผลติ ที่ใช้เทคโนโลยีขนั้ สูง (High-tech) มัก ไมผ่ กู พันกบั ที่ตง้ั ใดๆ อีกทง้ั ยงั ไมค่ ่อยต้องคานงึ ถึงตน้ ทนุ เหมือนเมื่อกอ่ น ผ้มู อี านาจในการ ตัดสินใจเกี่ยวกับท่ีตั้งอาจเลือกสถานที่ท่ีมีความสะดวกสบายหรือคุณภาพชีวิตที่ดีกว่า.ถ้า ปจั จยั ต้นทุนทางตรงอน่ื ๆ เกือบเทา่ กัน โดยที่หลายกิจการน้นั เลือกสภาพแวดลอ้ มท่ีมคี วาม สะดวกสบายสูง แม้ว่าต้นทุนอื่นๆ จะไม่เท่ากัน หากกิจการเหล่าน้ันไม่ใช่กิจการที่มีการ แข่งขันกันสูง อาจผลักภาระให้กับลูกค้าด้วยการต้ังราคาสูงข้ึน หรือผลักภาระย้อนหลัง ให้กับผู้ถือห้นุ ด้วยการแบ่งกาไรน้อยลง ความสะดวกสบายอาจช่วยให้ธุรกิจสามารถว่าจ้าง แรงงานท่ีมีประสิทธิภาพสูงกว่า หรือว่าจ้างแรงงานด้วยค่าจ้างที่ต่ากว่าได้ พนักงานและ ลูกจ้างท่ีมีความชานาญงานมักให้ความสาคัญอย่างมากกับชุมชนท่ีมีความสะดวกสบาย ทัง้ นีเ้ น่อื งจากบุคคลากรทม่ี ีคุณภาพในแต่ละสายงานมักสามารถหางานท่ีใดก็ได้ทเี่ ขาเลือก ท่ีจะอาศัยอยู่เขาอาจจะทางานในบริเวณที่มีคุณภาพชีวิตต่าก็ต่อเมื่อค่าตอบแทนท่ีได้สูง พอจะหักล้างกับความไม่สะดวกที่ได้รับหรืองานนั้นท้าทายมากพอ แต่บุคคลากรท่ีมี คุณภาพพวกนี้มักมีรายได้สูงมากอยู่แล้วจนไม่ให้ความสนใจกับง านท่ีเสนอให้แต่ตัวเงิน เท่านั้น นอกจากน้ีความสะดวกสบายของสถานท่ีก็มีอิทธิพลต่อแรงงานไร้ฝีมือด้วย เหมอื นกัน อยา่ งไรก็ตามมขี อ้ น่าสงสยั ว่าผลประโยชนข์ องความสะดวกสบายจะตกอยูก่ บั ฝ่ายใดระหวา่ งเจ้าของกิจการกบั แรงงาน นักเศรษฐศาสตร์หลายทา่ นเชอื่ ว่า ธุรกจิ ทต่ี ง้ั อยู่ ในชมุ ชนทมี่ ีความสะดวกสบายสงู จะได้ประโยชน์ เพราะในชมุ ชนทม่ี คี วามสะดวกสบายสูง สามารถว่าจ้างแรงงานทม่ี ปี ระสทิ ธิภาพมากกวา่ ดว้ ยค่าจ้างทตี่ ่ากวา่ ชมุ ชนทไ่ี มค่ ่อยมีความ สะดวกสบาย แตใ่ นอีกด้านหนงึ่ ชมุ ชนทม่ี คี วามสะดวกสบายอาจเผชญิ กบั ความตอ้ งการท่ี สูงข้ึนทางดา้ นทอ่ี ยอู่ าศยั หรอื ท่ีดนิ ทาใหอ้ สงั หารมิ ทรัพยม์ รี าคาแพงขึ้น ต้นทุนในการผลิต จะสงู ข้ึน เพราะค่าเช่าหรือราคาทด่ี ินของกิจการสงู ขน้ึ อกี ทัง้ ลูกจ้างอาจเรยี กรอ้ งคา่ จา้ งสูงขึ้น 7. แรงกระต้นุ ของรฐั บาล (Government Incentives) รัฐบาลอาจเสนอแรงกระตนุ้ หรือการชว่ ยเหลือทางด้านการเงนิ (Subsidy) เป็น พเิ ศษใหก้ บั ธรุ กจิ เพ่อื กระตุ้นใหเ้ ลอื กที่ต้งั ในบริเวณทก่ี าหนด ตวั อย่างของแรงกระตุ้น เชน่ การช่วยเหลือทางดอกเบยี้ การคา้ ประกันเงินกู้ การยกเว้นกฎเกณฑ์บางอย่าง การขายทด่ี ิน ใหใ้ นราคาตา่ กวา่ ราคาตลาด เครดิตภาษี และการสร้างโครงสร้างพืน้ ฐานใหด้ ว้ ยตน้ ทุนของ รัฐ เปน็ ตน้ ประเทศไทยเรากม็ กี ารใชแ้ รงกระตุน้ จากรัฐบาลแบบน้ี เพื่อดงึ ดูดใหม้ กี ารลงทุน ของภาคเอกชนท้งั จากภายในประเทศเองและจากภายนอกประเทศ โดยในขณะนรี้ ัฐบาลให้ ความสาคัญกบั การตั้งกจิ การในภูมิภาคอน่ื นอกเหนือจากกรุงเทพและภาคกลางมากข้นึ ทง้ั น้เี พ่อื ให้มีการกระจายความเจรญิ เตบิ โตทางเศรษฐกจิ ไปส่สู ่วนภมู ภิ าคมากข้ึน

73 8. บรรยากาศทางธรุ กจิ ในท้องถ่ิน (Local Business Climate) ในปัจจบุ นั บรรยากาศทางธรุ กิจได้รบั การพจิ ารณาว่าเป็นปัจจัยการเลือกทีต่ ั้งที่ สาคัญปัจจัยหน่ึง บรรยากาศทางธุรกิจค่อนข้างจะเป็นอะไรท่ีซับซ้อนเน่ืองจากครอบคลุม ภาษี แผนการใช้จา่ ย และเก่ียวพันกับลกั ษณะทเี่ ป็นรูปธรรมน้อยกว่าของทศั นคตทิ างธรุ กิจ ของชุมชนน้ันๆ เช่น ข้าราชการมีความพยายามมากพอท่ีจะช่วยเหลือธุรกิจหรือไม่ กฎเกณฑ์ท่ีอาจเป็นอุปสรรคต่อธุรกิจได้ถูกจากัดให้เหลือน้อยสุดหรือไม่ ผู้บริหารระดับสูง ของธุรกิจได้รับการยอมรับนับถือในชุมชนขนาดใด ชุมชนต้องการการพัฒนาของธุรกิจ หรือไม่ คาถามเหลา่ น้ีคอ่ นขา้ งประเมนิ เชิงปรมิ าณไดย้ าก 9. บรรยากาศและความม่ันคงทางการเมือง (National.Political.Climate.and Stability) บรรยากาศและความมั่นคงทางการเมืองเป็นปัจจัยการเลือกท่ีต้ังแบบหนึ่ ง ซ่ึงเพ่ิมความสาคัญข้ึนเรื่อยๆ เน่ืองจากระบบเศรษฐกิจของโลกมีความเกี่ยวพันกัน (Interdependent) มากข้ึน การพิจารณาเลือกท่ีต้ังเปรียบเทียบจากทุกๆ ท่ีในโลกเป็น ประเด็นสาคัญท่ีสุดท่ีการลงทุนจากต่างประเทศพิจารณา คือ รัฐบาลมีความม่ันคงหรือไม่ บรรยากาศทางการเมืองเป็นอย่างไร เปรียบเทียบกับผลตอบแทนของการลงทุน ตัวอย่างเช่น ความมั่นคงทางการเมืองของสหรัฐอเมริกาและแคนาดาท่ีส่งผลให้มีการ เพม่ิ ขน้ึ อยา่ งมากในการลงทุนจากตา่ งประเทศในชว่ งทศวรรษท่ี 1980 ปัจจัยทางการเมืองอาจช่วยภูมิภาคหน่ึงๆ ในประเทศให้สามารถแข่งกับ ภูมิภาคอื่นได้ โดยเฉพาะกิจการที่ทาธุรกิจเกี่ยวกับรัฐบาล ในกรณีน้ีความมีอิทธิพลของ ผู้แทนราษฎรของภูมิภาคน้ันอาจเป็นปัจจัยที่สาคัญมากประการหนึ่ง เพราะธุรกิจอาจต้อง ขอความช่วยเหลือจากผแู้ ทนน้นั ๆ ในบางโอกาส 10. การมีวัตถุดิบตอบสนองอยทู่ กุ ที่ (Ubiquity) ปัจจัยการผลิตท่ีมีวัตถุดิบตอบสนองอยู่ทุกท่ีเป็นปัจจัยการผลิตในท้องถ่ิน ประเภทหน่งึ ด้วยเหตุท่ีสามารถตอบสนองความต้องการอยทู่ ุกๆ ที่ ดังน้นั จงึ ไม่จาเป็นต้อง มกี ารเคล่ือนย้าย ซึ่งผลท่ีได้รับจากการเลือกท่ีตั้งกค็ ือ ทาให้ที่ตั้งนั้นมีความได้เปรียบเหนือ ที่ต้ังอื่นๆ ตราบเท่าท่ีกิจการยังคานึงถึงปัจจัยการผลิตประเภทนี้ แม้ว่าตัวอย่างของการมี วัตถุดิบตอบสนองอยู่ทุกท่ี ที่มักกล่าวถึงคือ อากาศและน้า แต่ในปัจจุบันน้าสะอาดเร่ิมหา ยากขึน้ ขณะทีม่ ลภาวะของอากาศก็เร่ิมเป็นปญั หาท่ีกล่าวขานกันมากข้ึนเรื่อยๆ ดังน้ันเมื่อ พจิ ารณาถงึ ประเดน็ การมีวัตถดุ ิบตอบสนองอยู่ทุกท่ีจงึ ควรทาอย่างรอบคอบ

74 การจัดการกบั การตดั สนิ ใจเลือกทต่ี งั้ (Management and The Location Decision) 1. การตัดสินใจเลือกที่ต้ังกับสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ .(The.Location Decision.and.the.Economic.Environment) การตัดสินใจเลอื กที่ตั้งในองคก์ รขนาดใหญ่มกั มีความสาคญั อย่างมากตอ้ งเข้า สกู่ ารพิจารณาของคณะกรรมการ และตอ้ งใชข้ อ้ มูลจากหลายๆ ฝา่ ย ไมว่ า่ จะเปน็ ฝา่ ยวจิ ยั ฝ่ายการเงินการคลงั หรอื ฝา่ ยบญั ชี เพราะมผี ลตอ่ งบดุลของบรษิ ทั ดว้ ย ตวั อยา่ งเช่น ต้นทนุ รวมของบรษิ ัททางการผลิตหนง่ึ ๆ จะเปน็ ผลโดยตรงมาจากทตี่ ง้ั ของกจิ การ ดังนั้นจงึ ตอ้ งมี การพจิ ารณาอยา่ งรอบคอบเพ่ือทจ่ี ะลดตน้ ทุนใหต้ ่าสุด โดยเฉพาะองค์กรทมี่ สี าขาหลายๆ แห่ง ซึง่ ทรพั ยส์ นิ เปน็ ส่วนสาคญั ของต้นทุนรวมและหรอื มูลค่าของสินทรัพยข์ องบรษิ ทั และ มผี ลอยา่ งมากต่อการดาเนนิ ธุรกิจของกจิ การ สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจของท่ีตั้งมีผลอย่างมากต่อการดาเนินการของ กิจการ และสภาพแวดล้อมเหล่านี้ก็มักมีการเปล่ียนแปลงตลอดเวลา เช่น ราคาของที่ดิน และค่าเช่าอาคารสานักงานในกรุงเทพโดยเฉพาะในเขตใจกลางเมืองสูงข้ึนอย่างมากใน หลายๆ ปีที่ผ่านมา จนบางกจิ การตดั สินใจย้ายที่ตั้งไปอย่ชู านเมอื งท่มี ีราคาต่ากว่า เปน็ ต้น 2. ทต่ี ั้งกับนโยบายด้านการจดั การหลกั ทรพั ย์ (Location.and.Property-Portfolio Strategies) กิจ ก ารใช้ ที่ ดิ น แ ละท รัพ ย์ สิน ใน ฐาน ะข องปั จ จัย ก ารผ ลิ ต ป ระก ารห นึ่ งใน กระบวนการผลิต โดยกิจการพิจารณาท่ีดินและทรัพย์สินเป็นทั้งสิ่งอานวยความสะดวก สาหรับการดาเนินการ และเป็นสต็อกของทุนท่ีแสดงถึงการลงทุนในสินทรัพย์ด้วยใน ขณะเดียวกัน ในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจอยู่ในช่วงรุ่งเรือง ราคาของท่ีดินมีการเปลี่ยนแปลง เพมิ่ ขน้ึ อย่างรวดเร็ว จนในบางครัง้ การตัดสนิ ใจขายที่ดินอนั เป็นท่ีต้งั ของกิจการสามารถทา กาไรใหก้ ับกิจการน้นั ๆ ไดม้ ากกว่าการดาเนินธรุ กิจตามปกตเิ สียอกี เช่น กรณีของการขาย ท่ีดินที่เคยเป็นสถานท่ีต้ังของสถานีบริการน้ามันในเขตใจกลางเมืองในกรุงเทพช่วงที่ เศรษฐกิจรุง่ เรอื ง เปน็ ตน้ กิจการที่มีหลายสาขาจะพยายามทารายได้ให้สูงสุดจากทรัพย์สินท่ีมีอยู่ ซึ่งยอ่ มต้องมีนโยบายในการจัดการสินทรัพย์ทมี่ ีอยู่ หรือทจี่ ะซื้อหามาใหม่ ปกตแิ ลว้ กิจการ มักตั้งมาตรฐานหน่ึงๆ ขึ้น โดยมีเป้าหมายบางอย่างที่สามารถวัดได้เพื่อการเปรียบเทียบ เช่น กิจการขายปลีกท่ีมีหลายสาขา อาจตั้งเป้าหมายในลักษณะของประเภทและจานวน ของร้านค้า และประเภทของท่ีต้ังที่ต้องการ เป็นต้น หลังจากที่ต้ังมาตรฐานดังกล่าวแล้วก็ อาจใช้การวิจัยทางการตลาดเพื่อกาหนดตัวแปรต่างๆ ในการตัดสินใจเลือกที่ตั้ง เชน่ ประเภท ขนาดทางกายภาพและคณุ สมบัติของที่ตง้ั เชน่ เดยี วกับลกั ษณะทางประชากร ระดับรายได้และแบบแผนการบริโภค การดาเนินการของสาขาที่มีอยู่อาจมีการวัด เปรียบเทียบกับสาขาอ่ืนที่มีลักษณะคล้ายคลึงกัน และอาจใช้เพ่ือการตัดสินใจเลือกท่ีต้ัง

75 สาขาใหม่ การเปรียบเทียบระหว่างสาขานอกเหนือจากการชว่ ยในด้านการบริหารแล้วยังมี ส่วนอย่างมากต่อการตัดสินใจของคณะกรรมการบริหารของบริษัทในการพิจารณาว่าจะ ดาเนินกจิ การท่สี าขานั้นๆ ต่อไปหรือไม่ โดยเฉพาะถา้ สาขาดงั กล่าวมีราคาที่ดินหรอื ค่าเช่า สูง เน่ืองจากต้นทุนและมูลค่าของทรัพย์สินมีความแตกต่างกันระหว่างภูมิภาคและบริเวณ ต่างๆ ในภูมิภาคเดียวกันย่อมมีผลต่อการตัดสินใจเลือกท่ีต้ังของกิจกรรมทางเศรษฐกิจใน บริเวณต่างๆ ภูมิภาคที่มีต้นทุนทรัพย์สินต่าย่อมได้เปรียบภูมิภาคที่มีต้นทุนสูง แต่ในทาง กลับกันถ้ากิจการครอบครองทรัพย์สินน้ันด้วยการซ้ือแทนที่จะเป็นการเช่า มูลค่าของ ทรพั ยส์ ินจะมสี ่วนสาคัญมากขึ้นเพราะกิจการพิจารณาทีด่ ินเปน็ การลงทุนของกจิ การ และมี ผลตอ่ งบกาไรขาดทุนของกิจการ กระบวนการการตัดสินใจ (The Decision-making Process) การเลือกท่ีต้ังอาจสลับซับซ้อน เนื่องจากการตัดสินใจอาจเก่ียวข้องกับแรงจูงใจ ต่างๆ และกระทบกับส่วนหนึ่งของกาลังแรงงาน ในทางเศรษฐศาสตร์ สมมุติฐานเก่ียวกับ แรงจูงใจที่ใช้มากทส่ี ุดคือ ธุรกิจจะดาเนินการเพอ่ื ให้ไดก้ าไรสูงสุด การทากาไรสูงสุดมีที่มา จากสมมุติฐานของการทาให้พึงพอใจสงู สดุ ของธุรกิจ โดยเช่ือวา่ เงนิ สามารถซื้อส่ิงของทใ่ี ห้ เกิดความพึงพอใจได้ เนื่องจากการทากาไรสูงสุดเป็นหลักสาคัญที่จะเข้าใจพฤติกรรมของ หน่วยธรุ กิจ ดังน้ันจึงขอกาหนดให้เป็นกฎเกณฑ์สาคัญในการเลือกทต่ี ้ัง อย่างไรก็ตาม ก็มี ข้อยกเวน้ ท่ีการพยายามทากาไรใหส้ ูงสุดไมอ่ าจอธบิ ายการตัดสินใจเลอื กท่ีตงั้ ได้ สมมตุ ฐิ าน ของการทากาไรสูงสุดอาจไม่สามารถอธิบายการเลือกท่ีตั้งของสถาบันสาธารณะที่ไม่ แสวงหากาไรได้ สถานีดับเพลิงเลือกที่ตง้ั บนพื้นฐานของบรกิ ารทีร่ วดเร็วและการรวมกลุม่ ท่ี อยอู่ าศยั ของประชากร การเลอื กท่ตี งั้ ของฐานทัพตั้งอยบู่ นพ้นื ฐานของความมน่ั คง เปน็ ต้น พฤติกรรมการหากาไรสูงสุดไม่สามารถอธิบายในกรณีของความขัดแย้งทางด้าน ผลประโยชน์ระหว่างเจ้าของและหรือผู้ถือหุ้นกับผู้ทาการตัดสินใจเลือกท่ีตั้ง ผู้บริหารท่ีมี อานาจเลือกท่ีตั้งส่วนใหญ่มักถือหุ้นของบริษัทในสัดส่วนท่ีต่ามาก จนการเลือกที่ตั้งท่ีให้ กาไรสูงสดุ ไมช่ ่วยใหเ้ ขารา่ รวยข้ึนมากมายไปกว่าสถานท่ที ี่เหมาะสมถดั มา ผลก็คือเขาอาจ เลือกท่ีต้ังในบรรยากาศดี อัตราภาษีส่วนบุคคลต่า หรือมีข้อได้เปรียบอ่ืนท่ีเขาต้องการ โดยมองข้ามที่ตั้งท่ีจะให้ผลประโยชน์สูงสุดกบั ผูถ้ ือห้นุ ไป เน่ื องจ ากการพิ จ ารณ าเลือกที่ ต้ั งมักเก่ีย วข้องกับ การเลือกตั ดสินใจห รือการ แลกเปลี่ยนสิ่งหนึ่งกับอกี สิ่งหน่ึง (Trade-off) ดังนั้นจงึ ยากท่ีจะกาหนดท่ีตั้งที่ดีท่ีสดุ เพียงที่ เดียว อีกท้ังมีแนวโน้มว่าจะเลือกที่ตั้งท่ีปลอดภัย มีศักยภาพสูงในการทากาไรระดับที่น่า พอใจ มากกว่าท่ีต้ังท่ีมีความเส่ียงสูงและมีผลตอบแทนสูง ความไม่แน่นอน และทางเลือก ความซับซ้อนของแรงกระตุ้นท่ีมีผลต่อการตัดสินใจเลือกที่ตั้งอาจเข้าใจ ได้ง่ายข้ึนด้วย จากตารางที่ 2.1 ซ่ึงแสดงทางเลือก 4 ทางท่ีเป็นไปได้ให้ผู้บริหารตัดสินใจ (1) เลือกตั้ง

76 กจิ การขนาดใหญ่ในไทย (2) เลือกตงั้ กิจการขนาดใหญ่ในลาว (3) เลือกตั้งกิจการขนาดเล็ก ในท้ังสองที่ และ (4) ไม่ตั้งกิจการแต่นาเงินทุนไปซ้ือพันธบัตร AAA ซ่ึงมีความเสี่ยงต่า ทางเลือกท้ังสี่มีความเส่ียง สมมุติให้ผู้บริหารสนใจเฉพาะการข้ึนภาษีท่ีอาจเกิดข้ึนได้ใน ประเทศไทย ประเทศลาว หรือทัง้ สองประเทศ ดังนั้นจึงมีความน่าจะเป็นทอ่ี าจเกิดขึ้นได้อยู่ สีท่ างคือ (1) ภาษีเพิ่มเฉพาะทีไ่ ทย (2) ภาษีเพ่ิมเฉพาะท่ีลาว (3) ภาษีเพ่ิมทั้งสองประเทศ และ (4) ไมม่ กี ารเพิม่ ภาษี ผลลพั ธข์ องเหตุการณท์ ีเ่ กิดจะแสดงอยู่ในตาราง ผลลัพธ์ที่จะเกิดข้ึนนั้นข้ึนอยู่กับเป้าหมายของผู้บริหารและความน่าจะเป็น (Probability) ของผลลัพธต์ ่างๆ สมมุติวา่ ผ้บู ริหารเชื่อว่าเขาจะโชคดี ไม่ว่าเขาจะเลือกอะไร ทกุ อย่างจะเอื้ออานวยให้ ในกรณีน้เี ขาควรตั้งกิจการที่ลาว โดยผู้บรหิ ารเชื่อว่าไม่มกี ารเพิ่ม ภาษีในลาว ดังน้นั กาไรที่คาดว่าจะไดร้ ับคอื 101 ในแง่คาศัพท์ของทฤษฎีแห่งเกม นี่จะเป็น นโยบายแบบ Maxi-max เพราะว่าผบู้ รหิ ารพยายามทาผลตอบแทนให้ได้สงู สุด ถ้าผู้บรหิ าร มองโลกในแง่ร้ายหรือต้องการหลีกเล่ียงความเสี่ยงท้ังหมดโดยส้ินเชิง เขาจะพยายามทา ผลตอบแทนใหส้ งู สุดจากกลุม่ ท่ีไดร้ บั ผลตอบแทนต่าสุด นี่เป็นนโยบาย Maxi-min ผู้บริหาร จะไมต่ ง้ั กจิ การแตจ่ ะซอื้ พนั ธบัตรแทน ผลตอบแทนท่ไี ดต้ า่ ทสี่ ดุ คอื 30 ไม่ว่าเหตุการณใ์ ดจะ เกิดข้ึน ด้วยการประเมนิ ค่าความน่าจะเปน็ ของผลลัพธต์ ่างๆ ผบู้ รหิ ารสามารถคาดหมาย ผลตอบแทนทเ่ี ป็นไปได้จากแตล่ ะทางเลือก ตวั อยา่ งเชน่ ถ้าแตล่ ะเหตกุ ารณ์มคี วามเป็นไป ไดท้ จ่ี ะเกดิ ขนึ้ เทา่ ๆ.กัน ดงั นนั้ ผลตอบแทนทค่ี าดหมายไดจ้ ากการต้ังกจิ การทีไ่ ทยจะเทา่ กบั (60 × 0.25) + (15 × 0.25) + (100 × 0.25) + (45 × 0.25) หรอื เท่ากบั 55 ผลตอบแทนท่ี คาดหมายจากทางเลือกอน่ื ๆ ก็สามารถคานวณได้ในทานองเดียวกนั การเลือกทตี่ ้ังกจิ การที่ ไทยจะเปน็ การตัดสินใจทที่ าใหผ้ ลตอบแทนทคี่ าดหมายสูงสดุ ทางเลือกของ ไม่มีการเพ่มิ ภาษี ภาษเี พ่ิม ภาษีเพิ่ม ภาษเี พ่ิม ผู้บริหาร เฉพาะที่ไทย เฉพาะทลี่ าว ท้งั สองที่ 60 กิจการทีไ่ ทย 55 15 100 45 กิจการท่ลี าว 55 101 -10 50 กจิ การทัง้ สองที่ 30 40 40 20 ไมต่ ั้งกจิ การแตซ่ ือ้ 30 30 30 พันธบัตร

77 อย่างไรก็ตาม ทางเลือกหรอื แรงกระตุ้นอื่นๆ ก็มเี หตุผลเหมือนๆ กัน ถ้าสมมตุ ิว่า เป้าหมายของผู้บริหารคือทากาไรให้สูงสุด แต่มีเง่ือนไขว่าผลตอบแทนต้องไม่ต่ากว่า 20 เปอร์เซนต์ โดยเช่ือว่าโอกาสที่จะเกิดแต่ละเหตุการณ์เท่าๆ กัน ในกรณีเช่นนี้ จะเลือกต้ัง กจิ การในสองที่ เวลาและการศึกษาทใ่ี ชเ้ พื่อการตดั สนิ ใจเลือกที่ตั้งมีความแตกต่างกันไปได้ อย่างมาก ในบริษัทเอกชนแห่งหน่ึงอาจเปิดดาเนินธุรกิจหลังจากเปรียบเทียบค่าเช่าของ สถานท่ีสองสามแห่งและมั่นใจว่าไม่มีคู่แข่งอยู่ในบริเวณนั้น ซึ่งดูมีเหตุผลดีที่ไม่ใช้เวลา ความพยายามและเงินมากนักในการตัดสินใจเลือกที่ตั้ง ถ้าโอกาสการได้กาไรไม่ค่อย เกี่ยวพันกบั ที่ต้ังนัก อย่างไรก็ตาม การตัดสินใจเลอื กท่ีตั้งอ่ืนอาจเก่ียวพันกับการวิเคราะห์ มากมาย ท่ีตั้งของร้านค้าปลีกแบบลูกโซ่ (Retail Chain Store) และโรงงานการผลิตขนาด ใหญม่ กั จะเกยี่ วพันกับการวเิ คราะห์ตา่ งๆ อย่างมาก จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่าจุดมุ่งหมายในการตัดสินใจเลือกท่ีต้ังของกิจการ คือ พยายามทาผลตา่ งระหว่างผลประโยชน์กบั ต้นทุนให้สูงสดุ ในทางธุรกิจเราเรียกผลต่างน้วี ่า กาไร แต่อย่างไรก็ตามรายละเอียดของจุดประสงค์ในการตัดสินใจเลือกที่ตั้งของสถานที่ ตั้งแต่ละประเภทแตกต่างกันออกไป ในส่วนของปัจจัยที่มีอิทธิพลกาหนดการเลือกที่ต้ัง ประกอบไปด้วย ความไม่ต้องการเคลื่อนย้าย ต้นทุนค่าขนส่ง ปัจจัยการผลิต อุปสงค์ ต้นทุนทางด้านแรงงาน คุณภาพชีวิต แรงกระตุ้นของรัฐบาล บรรยากาศทางธุรกิจใน ท้องถิ่น บรรยากาศและความม่ันคงทางการเมือง และการมีสนองตอบอยทู่ กุ ๆ ท่ีเหมือนกัน ปัจจัยท่ีกล่าวมาท้ังหมดมีความสาคัญมากน้อยแตกต่างกัน แล้วแต่สถานการณ์และ ธรรมชาติของกิจการท่ีทาการตัดสินใจเลือกท่ีตั้งเอง อย่างไรก็ตาม แม้ว่าเราจะพยายาม วเิ คราะห์ถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกที่ตั้งอย่างละเอียดท่ีสุด เท่าท่ีจะทาได้แล้ว ก็ยังมี ปจั จัยท่ีไม่เกี่ยวข้องอืน่ ๆ ท่ีมสี ่วนในการตัดสนิ ใจไมม่ ากก็น้อย ท้ังน้ีเพราะไมใ่ ช่ทกุ ๆ คนจะ ตัดสินใจอย่างมีเหตุผลทางเศรษฐศาสตร์เสมอไป ดังนั้นในตอนท้ายของบทนี้เราจึง วิเคราะห์ถึงกระบวนการการตัดสินใจ ซึ่งต้องคานึงถึงแรงจูงใจที่แตกต่างกัน อีกท้ังยังต้อง พิจารณาถงึ ความไม่แน่นอนและทางเลือกต่างๆ ทเ่ี ปดิ อยู่ เทคนิคการเลือกทาเลทต่ี ง้ั โรงงาน หรือคลงั สินค้า เลือกทาเลสถานที่ตั้งโรงงาน.หรือคลังสินค้าให้เหมาะสมในช่วงระยะยาว และมี ต้นทนุ และคา่ ใชจ้ ่ายอืน่ ตา่ ทีส่ ดุ สามารถทาได้โดยใชเ้ ทคนคิ ตา่ งๆ ดงั นี้ 1. การประเมินความสาคัญของปจั จยั (Factor Rating Method) เป็นวธิ ีการที่ ใชเ้ ลือกแหลง่ ทาเลท่ีต้งั ศนู ย์กระจายสนิ ค้า โดยพจิ ารณาถึงปัจจัยทีเ่ กยี่ วข้องกับความสาเร็จ ของธรุ กิจนั้น และการใหน้ ้าหนกั (Weight) แตล่ ะปัจจยั ตามลาดับความสาคัญ เพ่ือนามาใช้ ในการให้คะแนนแต่ละทาเลที่ตงั้ ทเ่ี ลือกไว้ 2-3 แหง่ ดังตวั อยา่ งต่อไปนี้

78 ปจั จยั ในการ Weight คะแนน Weight x คะแนน Weight x เลือกทาเลทต่ี ้งั Location 1 คะแนน Location คะแนน Location 1 Location 2 2 การหาแรงงานได้ง่าย 0.30 85 25.50 90 27.00 การอยู่ใกลผ้ ู้ผลติ 0.20 80 16.00 75 15.00 อตั ราคา่ จา้ งแรงงาน 0.15 75 11.25 72 10.80 สภาพแวดลอ้ ม 0.15 80 12.00 80 12.00 การอยใู่ กลล้ กู ค้า 0.10 90 9.00 95 9.50 ความหลากหลายของ 0.05 85 4.25 65 3.25 รปู แบบการขนสง่ ระบบสาธารณปู โภค 0.05 95 4.75 90 4.50 รวม 1.00 82.75 82.05 การพิจารณาว่า ควรเลือกทาเลใดให้เอา Weight ไปคูณกับคะแนนของแต่ละ Location แล้วรวมคะแนน ถา้ Location ใดมีผลรวมท่ีมากกว่ากใ็ ห้เลือกทาเลน้ัน 2. การวิเคราะหจ์ ุดคุ้มทุนของทาเลท่ีตั้ง (Locational Break Even Analysis) เป็นวิธใี นการเลอื กทาเลท่ีตั้งภายใต้ต้นทุนคงท่แี ละต้นทุนแปรผันของแต่ละทาเล เพ่ือเลือก ทาเลเพียงแหง่ เดียวทีท่ าให้ตน้ ทุนรวมต่าสดุ ดังข้ันตอนตอ่ ไปน้ี - พิจารณาต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) และต้นทุนแปรผัน (Variable Cost) สาหรับแตล่ ะทาเลทต่ี ง้ั - เขียนเส้นกราฟต้นทนุ ของแต่ละทาเลทต่ี ง้ั โดยกาหนดให้แกน X เปน็ ตน้ ทนุ และแกน Y เปน็ ปริมาณการผลิตและการตลาด - เลอื กทาเลทตี่ ั้งท่มี ตี น้ ทุนรวมต่าทีส่ ดุ ตวั อยา่ งการวเิ คราะห์จุดคุ้มของทาเลที่ตง้ั โรงงานผลติ สนิ คา้ ชนดิ หน่ึง มที าเลทตี่ ้ัง 3 แหง่ คือ ทาเล A, B และ C โดยมีต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) และต้นทนุ แปรผัน (Variable Cost) ดงั ตารางข้างล่าง หากฝา่ ยการตลาดของบรษิ ัทคาดการณว์ ่าในชว่ ง 10 ปจี ะมยี อดขาย สินค้าเฉล่ียปีละ 3,000 ชดุ บรษิ ัทควรจะเลือกทาเลท่ีต้ังใด Location Annual Fixed Cost Unit Variable Cost A $500,000 $300 B $750,000 $200 C $900,000 $100

79 จากข้อมูลต้นทุนคงท่ี และต้นทุนแปรผัน สามารถนามาเขียนเป็นสมการต้นทุน เชิงเสน้ ไดด้ งั นี้ TCA = 500,000 + 300Q A TCB = 750,000 + 200Q B TCC = 900,000 + 100Q C $ 1,500,000 1,000,000 500,000 1,000 2,000 3,000 ชดุ จากเส้นกราฟจะเห็นว่า หากบริษัทมียอดขายเฉลี่ยปีละ 3,000 ชุด บริษัทควรจะ เลือกทาเล C เพ่ือทาให้ตน้ ทนุ การดาเนินการตา่ ท่ีสดุ 3. เทคนิคการหาศูนย์กลางของการขนส่ง.(Center.of.Gravity.Technique) เป็นวธิ ีการเลือกใช้ทาเลที่ตั้งของ DC หรือโรงงานผู้ผลิตสนิ ค้าทีส่ ามารถลดต้นทุนคา่ ขนส่ง รวมไดม้ ากท่ีสุด โดยการคานวณหาท่ตี ้ังทางภมู ิศาสตร์ตามระยะทางและน้าหนักของสินค้า ที่ต้องขนส่ง ตามสตู รต่อไปนี้ จุดท่ีเป็นทาเลท่ีต้ังที่เหมาะสมท่ีสุด.คือ.(X,Y).ท่ีมีผลรวมของต้นทุนค่าขนส่งน้อย ทส่ี ุด

80 เม่ือ n n  yiwi  xiwi i 1 i 1 Y n X  n  wi  wi i 1 i 1 โดยท่ี (X,Y) = พิกดั ของสถานทใ่ี หม่ (Coordinate of New Location at The Center of Gravity) (Xi,Yi) = พิกัดของลกู คา้ และผจู้ ดั จาหนา่ ย (Coordinate of Existing Customer or Supplier or Facilities) Wi = นาหนักรวมของการสง่ มอบ (Annual Total Weight Deliver to Xi,Yi) ตวั อยา่ งการใช้เทคนิคการหาศูนย์กลางของการขนสง่ เพื่อเลอื กทาเลทีต่ ั้ง สมมติบริษัทกาลังพิจารณาทาเลที่ต้ังโรงงานผลิตสินค้าเพ่ือกระจายสินค้าไปยัง กลมุ่ ลูกค้า 4 แห่ง ซ่ึงอยู่ในพื้นที่ A, B, C และ D โดยมีจดุ Coordinate X และ Y บนแผนท่ี และปริมาณสินค้า (โดยใช้น้าหนัก) ท่ีบริษัทได้คาดการณ์ว่าจะจัดส่งให้กับลูกค้าในแต่ละ แห่งดังน้ี Location (Customer) ABCD Coordinate x(km) 200 100 250 500 Coordinate y(km) 200 500 600 300 Weight (w)(Ton) 75 105 135 60 จากขอ้ มูลดงั กล่าวขา้ งต้น บรษิ ทั ควรเลือกทาเลทต่ี ัง้ ใดจึงจะเกิดตน้ ทุนการขนส่งท่ี ตา่ ทส่ี ดุ

81 การหาทาเลทีต่ ้ังโดยใช้เทคนิคการหาศูนยก์ ลางของการขนสง่ จะใช้สมการและการ คานวณดงั น้ี n  xiwi i 1 X  n = (200x75)+(100x105)+(250x135)+(500x60) = 238 km 75+105+135+60  wi i 1 = (200x75)+(500x105)+(600x135)+(300x60) = 444 km 75+105+135+60 n  yi wi i 1 Y  n  wi i 1 จากผลการคานวณค่า Coordinate X และ Y เพอ่ื กาหนดจุดทาเลทตี่ ั้งท่ีเหมาะสม ได้ค่าดังนี้ X = 238 กม.จากจุดอ้างอิงบนแผนที่ (0,0) และ Y = 444 กม.จากจุดอ้างอิงบน แผนท่ี (0,0) Y 800 +600 C(135) +B(105) +400 Location(238,444) +D(60) +200 A(75) 0 200 400 600 800 X

82 4. เทคนิคหาระยะทางร่วมกับค่าขนส่ง (Load-Distance Technique) เป็น วิธีการท่ีจะเลือกทาเลท่ีตั้งที่เหมาะสมเพียงแห่งเดียวจากหลายทาเลที่เสนอข้ึนมาเป็น ทางเลือก โดยคานวณหาระยะทางของแต่ละทาเลคูณเขา้ กับอัตราค่าขนสง่ สนิ ค้าของแต่ละ ทาเลทีต่ ้งั ตามระยะทางทีว่ ัดเป็นเส้นตรง (ระยะขจดั ) ดงั ขัน้ ตอนต่อไปนี้ ข้ันตอนที่ 1 หาระยะทางระหวา่ งทาเลท่ตี ง้ั d AB  ( X A  X B )2  (YA  YB )2 โดยท่ี XA = ระยะทางบนแนวแกน X ของทาเล A XB = ระยะทางบนแนวแกน X ของทาเล B YA = ระยะทางบนแนวแกน Y ของทาเล A YB = ระยะทางบนแนวแกน Y ของทาเล B ขั้นตอนที่.2.คานวณคะแนนระยะทางร่วมกับคา่ ขนส่งโดยคูณระยะทางเข้ากบั ปจั จัย ท่ีจะส่งผลถึงค่าขนส่งสินค้าโดยรวมเช่น อัตราค่าขนส่ง จานวนเท่ียวหรือจานวนหน่วย สนิ ค้า ซงึ่ ปัจจยั เหลา่ น้ี ถา้ ยิ่งตอ้ งขนสง่ เป็นระยะทางไกล ก็ย่ิงจะมีคา่ เพ่มิ ข้นึ ด้วย n LD  lidi i 1 ของสินคา้ โดยท่ี li = อัตราค่าขนส่งสินค้า หรือจานวนเที่ยว หรือจานวนหน่วย di = ระยะทางระหว่างทาเลแตล่ ะแห่ง ขน้ั ตอนที่ 3 เลือกทาเลทตี่ ้งั ท่มี ีคะแนนตา่ ทส่ี ุด ซ่งึ หมายความวา่ ค่าขนสง่ สินคา้ รวม ท่ที าเลนั้นมีค่าต่าท่สี ุด ตวั อยา่ งการใชเ้ ทคนคิ การหาระยะทางร่วมกบั ค่าขนสง่ เพอ่ื เลอื กทาเลท่ตี งั้ สมมติบริษัทกาลังพิจารณาทาเลท่ีต้ังโรงงานผลิตสินค้าเพื่อกระจายสินค้าไปยัง กลุ่มลูกค้า 4 แห่ง ซ่ึงอยู่ในพ้ืนที่ A, B, C และ D โดยมีจุด Coordinate X และ Y บนแผนท่ี และปริมาณสินค้า (โดยใช้น้าหนัก) ที่บริษัทได้คาดการณ์ว่าจะจัดสง่ ให้กับลูกค้าในแต่ละแห่ง ดงั น้ี

83 Location (Customer) ABCD Coordinate x(km) 200 100 250 500 Coordinate y(km) 200 500 600 300 Weight (w)(Ton) 75 105 135 60 ทงั้ น้ี บริษัทมีทาเลทีต่ ้ัง 3 แหง่ ในการเลอื กพิจารณาวา่ จะตั้งโรงงานทใี่ ด ดังนี้ Location 1 = มจี ดุ Coordinate ที่ (360,180) Location 2 = มจี ุด Coordinate ที่ (420,450) Location 3 = มจี ดุ Coordinate ที่ (250,400) จากข้อมลู ดงั กลา่ วขา้ งตน้ บรษิ ทั ควรเลือกทาเลทีต่ ัง้ ใดจงึ จะเกิดตน้ ทนุ การขนส่งที่ ตา่ ทส่ี ดุ วิธีการคานวณ ขัน้ ตอนท่ี 1 หาระยะทางระหว่างทาเลทีต่ ั้ง - Location 1 d A  ( X A  X1)2  (YA  Y1)2 โดยที่ (XA, YA) = จดุ Coordinates ของทาเลท่ตี ้งั ของลูกคา้ (X1, Y1) = จดุ Coordinates ของทาเลทต่ี ง้ั เปา้ หมาย d A  (200  360)2  (200 180)2  161.2km dB  (100  360)2  (500 180)2  412.3km dC  (250  360)2  (600 180)2  434.2km dD  (500  360)2  (300 180)2  184.4km - Location 2 dA = 333.0 km, dB = 323.9 km, dC = 226.7 km, dD = 170.0 km

84 - Location 3 dA = 206.2 km, dB = 180.3 km, dC = 200.0 km, dD = 269.3 km ขน้ั ตอนที่ 2 คานวณคะแนนระยะทางรว่ มกบั คา่ ขนส่งโดยคูณระยะทางเข้ากบั ปจั จยั ทจ่ี ะส่งผลถงึ คา่ ขนสง่ สนิ ค้าโดยรวม n LD  lidi i 1 LD Location 1 =(75x161.2)+(105x412.3)+(135x434.2)+(60x184.4) = 125,063 Ton-km LD Location 2 =(75x333.0)+(105x323.9)+(135x226.7)+(60x170) = 99,789 Ton-km LD Location 3 =(75x206.2)+(105x180.3)+(135x200.0)+(60x269.3) = 77,555 Ton-km ข้ันตอนที่ 3 เลือกทาเลที่ต้ังท่ีมีต้นทุนต่าที่สุด ซึ่งจากตัวอย่างน้ี ควรเลือกทาเล ที่ตง้ั 3 5. ใช้ตัวแบบการขนส่ง (Transportation Model) เป็นวิธีท่ีใช้ในการตัดสินใจ เมือ่ มีแหล่งผลติ หลายแห่งและมแี หล่งลกู คา้ หรือตลาดหลายแหง่ ตัวแบบการขนส่งน้จี ะเลอื ก เครือข่ายของการขนส่งระหว่างแต่ละทาเลที่ตั้งหลายๆ แห่ง (Multiple-facility Network) หรืออาจใช้เลือกทาเลท่ีตั้งแห่งใหม่ให้แก่เครือข่ายการขนส่งระหว่างแต่ละทาเลท่ีต้ังท่ีมีอยู่ แลว้ ในการคานวณตน้ ทนุ การขนสง่ สนิ คา้ และเครอื ขา่ ยการขนสง่ ตามวิธีการใชต้ ัวแบบการ ขนส่ง สามารถทาไดห้ ลายวิธีไดแ้ ก่ - กฎมุมซ้ายบน (Northwest Corner Rule) เป็นวธิ ีที่ง่ายทส่ี ุดและไม่มีข้ันตอน ยุ่งยากซับซ้อน และต้องการคาตอบนี้ไปใช้เป็นเพียงค่าพื้นฐานสาหรับการหาคาตอบใน ขนั้ ตอนต่อไป - วิธีคิดต้นทุนต่าสุด (Least Cost Method) เป็นวิธีที่นาเป้าหมายของปัญหา มาเกย่ี วขอ้ ง คือ ตน้ ทุนคา่ ใช้จ่ายในการขนสง่ - การประมาณการของโวเกิล (Vogel’s Approximation หรอื VAM) เปน็ วิธีทม่ี ี ประสิทธิภาพค่อนข้างสูง โดยผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นผลลพั ธท์ ี่ใกล้เคยี ง วิธีน้ีจะพิจารณาท้ังค่า ขนสง่ และคา่ เสียโอกาส

85 ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้เบื้องต้นนี้ สามารถนาไปหาผลลัพธ์ท่ีดีที่สุดได้ด้วยวิธี สเต็ปปิงสโตน (Stepping Stone) หรือวิธีโมดาย (Modified Distribution หรือ MODI) แต่ วธิ ีการคานวณทใ่ี ช้ข้ันตอนน้อยท่ีสดุ และไดค้ า่ ผลลัพธ์ออกมาเปน็ ค่าขนส่งรวมท่ีตา่ สุดคือการ ใช้ประมาณการของโวเกลิ แล้วปรบั ปรุงผลลัพธ์ดว้ ยวิธี MODI รัตนพร แจ้งเร่ือง และวัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ (2556) การจัดตั้งศูนย์กระจาย สินค้าเพ่ือให้การจัดการสินค้ามีประสิทธิภาพ ถือเป็นกลยุทธ์หน่ึงในการบริหาร ซัพพลายเชนค้าปลีกโดยมีเปา้ หมายเพ่ือลดระยะเวลาการขนส่งสินค้า และลดระดับการถือ ครองสินค้าคงคลัง ณ จุดขาย ในประเทศไทยก็ให้ความสาคัญกับการบริหารจัดการสินค้า แบบรวมศูนย์ (Centralization) ช่นกัน ห็นไ ้จากการ บริษั ช้ันนา ้าน รกิจ ้าปลก ปร ห้างสรร สิน ้า ึงไ ้ ช้มา ป็นกรณศึกษา ล นาหลักการการจั การสิน า้ บบ ร มศนย ข้ามา ช้ ยการจั ต้ังศนู ย์กระจายสนิ ค้าเพื่อบริหารจดั การให้แก่ห้างสรรพสินค้า ในเครือ แม้ว่าบริษัทกรณีศึกษาได้นาหลักการบริหารศูนย์กระจายสินค้าแบบรวมศูนย์มา นาน แต่ด้วยการเจริญเติบโตของธุรกิจท่ีรวดเร็ว ทาให้ศูนย์กระจายสินค้าภายใต้การดูแล ของบริษัทประสบปัญหาเร่ืองพ้ืนท่ีสาหรับการรองรับปริมาณสินค้าที่จะกระจายไปยังสาขา ต่างๆ มากขึ้น ประกอบกับปัญหาด้านต้นทุนแรงงานที่เพ่ิมขึ้นจากนโยบายค่าจ้างแรงงาน ขั้นต่าของรัฐบาล ด้วยปัจจัยเหล่านี้ทาให้ธุรกิจจาเป็นต้องพัฒนากระบวนการศูนย์กระจาย สินค้าเพื่อให้สามารถใช้ทรัพยากรที่มีจากัดได้อย่างมีประสิทธิภาพ จากการศึกษาพบว่า สาเหตุหลักของพื้นท่ีและแรงงานไม่เพียงพอกับความต้องการมาจากกระบวนการภายใน ศูนย์กระจายสินคา้ ของบรษิ ัทท่ีมกี ิจกรรมท่ีไมเ่ กิดประโยชน์ (Non-Value Added Activities) ป็นจาน นมาก หากบริษั สามารถ ล กิจกรรม หล่าน้ไ ้ปร ก บกับการนา น ลย ข้ามา ช้ นการบริหารจั การ จะช่วยให้แก้ปัญหาเกี่ยวกับพื้นที่และแรงงานได้ โดย การศึกษาน้ีมีวตั ถุประสงค์เพื่อวิเคราะหก์ ระบวนการทางานท่ีก่อให้เกิดความสูญเปลา่ ท้ัง 7 ปร การ ปร ก บไป ้ ย ผังกร บ นการ าง รกิจ าย ต้ร บบ IDEF.(Intregration Definition Function Modeling) จากนน้ั หา น ทางในการปรับปรุงกระบวนการทางานด้วย การลดกระบวนการสูญเปล่าท่ีเกิดขึ้นให้น้อยลงตามหลักของ ECRS. ื .การกาจั (Eliminate) การร ม ข้า ้ ยกัน (Combine) การจั ลา ับ หม่ (Rearrange) ล การ า ห้ ง่ายขึ้น (Simplify) ร้ มกับ การ ัฒนาร บบงาน จ้ง ตื น การส่งม บล่ งหน้า (ASN: Advance Shipping Notice) ื ห้การไหลข งข้ มลสารสน ศมปร สิ ิ า ตั้ง ต่ต้น กร บ นการข ง าย นศนยกร จายสิน า้

86 2.5.การวางแผนพยากรณ์ร่วมกนั .และการเติมเตม็ . (Collaborative.Planning Forecasting.and.Replenishment) การวางแผ น พ ย ากรณ์ ร่วม กั น .และการเติ ม เต็ ม .(Collaborative.Planning Forecasting.and.Replenishment).ห ร ือ .CPFR.เป ็น ก า ร มุ ่ง ป รับ ป ร ุง ก า ร ป ร ะ ส า น ง า น ระหว่างผู้ซื้อและผู้จัดหา โดยท้ัง 2 ฝ่ายทาการตกลงในการร่วมกันวางแผน การพยากรณ์ ยอดขาย และการเติมเต็มสินค้า เพ่ือให้เกิดความสอดคล้องระหว่างผู้ซื้อกับผู้จัดหาและ แ ส ด ง ผ่ า น เท ค โ น โ ล ยี ส า ร ส น เท ศ .(IT).ท า ใ ห้ คู่ ค้ า ส า ม า ร ถ ท า ก า ร อั พ เด ต ข้ อ มู ล ไ ด้ รปู ที่ 2.5 โมเดลการวางแผนพยากรณ์ร่วมกันและการเตมิ เตม็ (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment: CPFR) ทม่ี า: Voluntary Interindustry Commerce Standard (VICS) Association

87 เนื่องจากการบริหารจัดการขบวนการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน เป็นการให้ ความสาคัญในการเช่ือมโยงธุรกิจเข้าด้วยกัน โดยครอบคลุมตั้งแต่ต้นน้า (Upstream) ไปถึงปลายน้า (Downstream) หรือเริ่มต้นจากผู้ส่งมอบ (Supplier) ไปจนถึงผู้บริโภคข้ัน สุดท้าย (End Customer) จึงจาเป็นต้องมีการร่วมมือกันเพ่ือแลกเปล่ียนข้อมูลข่าวสารซ่ึง กันและกัน เช่น การส่ังซ้ือวัตถุดิบ การเก็บสินค้าคงคลัง การผลิต การขนส่ง และการส่ง มอบสินค้า เพื่อท่ีจะสามารถลดต้นทุน และเพ่ิมความพึงพอใจให้กับลูกคา้ ได้ ดังนั้นการนา กระบวนการ.CPFR.ซึ่งเปน็ กระบวนการความร่วมมือกันในซัพพลายเชน เพอ่ื ทาให้สามารถ ท่ีจะมองเห็นความต้องการสินค้าได้ตลอดทั้งซัพพลายเชน และสามารถส่งสินค้าหรือ วัตถุดิบได้ตามความตอ้ งการจริงของลูกค้า ทาให้การสั่งซื้อ และจัดส่งสินค้ามีประสิทธภิ าพ (Order Fulfillment) และการจัดเก็บสินค้ามีความพอดีกับความต้องการ เพื่อลดค่าใช้จ่าย ต่างๆ และเปน็ การเพิ่มยอดขายรวมถึงการบริการทดี่ ใี หแ้ ก่ลกู คา้ ดว้ ย กระบวนการ CPFR เหมาะสาหรับผู้ประกอบการค้าปลีก (Retailer).และ อุตสาหกรรมด้านสินคา้ อุปโภคและบรโิ ภค (Consumer Product) เช่น Modern Trade โดย ถอื ว่าหน่วยตา่ งๆ ในซพั พลายเชนทุกรายเป็นลูกค้าที่มีศักยภาพสาหรับองคก์ ร ในธรุ กิจค้า ปลีกน้ัน ผู้ค้าปลีกกับผู้จัดจาหน่ายหรือผู้ค้าส่ง ก็มีแรงจูงใจในการสร้างกระบวนการความ ร่วมมือ (Collaboration) โดยมีการแบ่งปันข้อมูลร่วมกัน (Information Sharing) หรืออาจ สร้างขอ้ มลู การค้าชุดเดียวกัน (Single Set of Information) เพอ่ื สร้างกระบวนการพยากรณ์ ให้ใกล้เคียงอุปสงค์ (Demand).ของลูกค้าโดยหลีกเล่ียงต้นทุนของสินค้าที่เกิดจาก ปรากฏการณ์ Bullwhip Effect อนั ส่งผลทาให้ตน้ ทุนของสินค้าคงคลัง (Inventory Cost) สูง เกินไป และเกิดความเสียหายและส่งผลกระทบต่อขีดความสามารถในการแข่งขันในด้าน ธุรกิจ นอกจากนี้แล้ว การร่วมมือกันระหว่างหน่วยต่างๆ ในซัพพลายเชน เช่น จากผู้ผลิต (Manufacturer).และผู้ส่งมอบ (Supplier).อย่างเดียวก็เป็นสิ่งท่ีไม่เพียงพอ เน่ืองจาก Manufacturer จะไม่เห็นผู้ที่อยู่ในระดับถัดไปของซัพพลายเชน การสร้างความร่วมมือกัน นั้น จึงจาเป็นต้องอาศัยความพร้อมใจของผู้เก่ียวข้อง (Partners) ทุกรายในซัพพลายเชน ผู้ค้าปลีกหรือผู้ผลิตสินค้าสามารถท่ีจะบริหารผู้ส่งมอบ หรือผู้ผลิตของตนเองได้โดยการ ต่อรองเพื่อใหไ้ ดเ้ งื่อนไขที่ดที ่ีสดุ และยงั มีเรื่องของความเชอ่ื ใจไว้ใจกนั (Trust) กับทางผู้ส่ง มอบด้วย CPFR.จะต้องมีความเก่ียวพันธ์กับการนาเทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบการ บริหารงาน และกลยุทธ์มาใช้ เช่น ระบบ EDI (Electronic Data Interchange) ซ่ึงเป็นการ แลกเปล่ียนโอนย้ายข้อมูลในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ท่ีมีมาตรฐาน เพื่อนาไปใช้งานได้อย่าง รวดเร็ว ระบบ VMI (Vender Managed Inventory) ซึ่งใช้บริหารคลังสินค้า และกลยุทธ์ที่ เรียกว่า QR (Quick Response) ก็คือการทางานร่วมกันระหว่างผู้ค้ากับผู้ส่งมอบได้อย่าง รวดเร็ว นอกจากนี้แล้วยังมีการตอบสนองความต้องการด้านข้อมูลได้อย่างรวดเร็วและ

88 แม่นยา โดยการใช้ Barcode หรือ RFID ซ่ึงเป็นเคร่ืองมือส่งผ่านข้อมูล และสินค้าร่วมกัน รวมไปถึงการนาขบวนการ ECR (Efficient Consumer Response) ซ่ึงคือขบวนการตอบ สนองผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นการร่วมมือกันในทุกองค์กรของซัพพลายเชนใน การบรหิ ารจดั การเพอื่ ลดตน้ ทนุ และตอบสนองความต้องการของลูกค้ามาใช้ การสร้างความร่วมมือกบั การเช่ือมโยงระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ การเชื่อมโยงระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ระหว่างองค์กร เป็นเครื่องมือหน่ึง ของการบริหารงานเพ่ือการบูรณาการกระบวนการทางานระหว่างองค์กรที่เรียกว่า Interagency Management ในรปู แบบ Collaborative Approach ทาให้คคู่ ้าในซัพพลายเชน สามารถแลกเปลย่ี นและร่วมใช้ขอ้ มลู สารสนเทศ โดยมีเทคโนโลยที ีส่ าคญั อย่างอินเทอรเ์ น็ต (Internet) และเอก็ ทราเน็ต (Extranet) สนับสนุนกระบวนการซัพพลายเชน และการบูรณา การในรูปแบบ B2B.(Business-to-Business).ซ่ึงรูปแบบความร่วมมือหรือการทางาน รว่ มกนั นท้ี าให้เกดิ ประโยชน์ดังต่อไปน้ี 1. มกี ารประสานและทางานร่วมกัน (Collaborative) มากขน้ึ ทาให้เกิดการพัฒนา รูปแบบนวัตกรรมที่หลากหลาย จากการปฏิสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายงาน (Functional Departments) รวมท้ังการมีส่วนร่วมของคู่ค้าและลูกค้าตลอดจนหน่วยงานสนับสนุน ภายนอก 2. ลดระดับการจัดเก็บสินค้าคงคลัง (Overstock and Storage Stock) และความ ล้าสมัยของสินค้า (New.Goods).เนื่องจากการเช่ือมโยงและประสานงานกับคู่ค้าอย่าง ใกล้ชิดทาให้ได้รับสารสนเทศของอุปสงค์ตลอดทั้งซัพพลายเชน และทาให้สามารถ กาหนดการตา่ งๆ อาทิ การสง่ มอบให้กับลูกค้าไดอ้ ย่างแมน่ ยา เป็นตน้ 3. ลดค่าใช้จ่ายในการสื่อสารและต้นทุนการให้บริการลูกค้า เนื่องจากการ เช่ือมต่อผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ตทาให้การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship Management) ดีขึ้น กล่าวคือคู่ค้าในซัพพลายเชนสามารถเข้าถึงส่วนลูกค้า (Customer.Segments).ใหม่ รวมท้ังการรักษากลุ่มลูกค้าเดิมด้วยการสนับสนุนการ ปฏิสัมพันธ์ทาให้สามารถพัฒนาความร่วมมือกันภายใน (Internal.Collaboration) อย่าง บรู ณาการ โดยเฉพาะกระบวนการทางานระหว่างฝา่ ยงานภายในองค์กร ท่ีเรยี กว่า “Cross- functional Team” โดยเฉพาะระหว่างฝ่ายโลจิสติกส์กับการตลาด และทาให้เกิดการเพิ่ม ผลิตภาพ อาทิ ลดรอบเวลาการทางาน (Cycle Time Reduction) ลดรอบระยะเวลาการ ทางานของกระบวนการเติมเต็มคาส่ังซื้อ (Order Fulfillment Cycle Time) ลดช่วงเวลานา (Lead Time) ของการจดั ซ้อื ลดความผิดพลาด และลดระดบั คลงั สินค้า เป็นตน้ 4. พัฒนาความร่วมมือกันระหว่างองค์กร (Interagency Collaboration) เป็นการ ร่วมมือในการทางานระหว่างหน่วยงานภายในหรือองค์กรภายนอก เช่น การพัฒนาระบบ

89 การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-Time) หรือ JIT ทาให้ช่วยลดข้อจากัดทางทรัพยากร และลดความสญู เปล่า รวมท้ังการร่วมวางแผนการผลิตกับผู้ส่งมอบอย่างใกล้ชิดในรูปแบบ “Supplier-implant” จึงทาให้การพยากรณ์อปุ สงค์แนน่ อนมากขน้ึ 5. พัฒนาความร่วมมือและการประสานงานทางอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Collaboration).ในธุรกิจระหว่างองค์กร (B2B).ในรูปแบบการทาธุรกรรมอัตโนมัติ (E-commerce) เชน่ การสั่งซอื้ การออกใบสาคญั ทางการเงินใบจัดสง่ สนิ ค้า เปน็ ตน้ กรณีศึกษาการวางแผนพยากรณ์รว่ มกันและการเตมิ เต็ม (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) ในประเทศไทย ตัวอย่างของบริษัทในประเทศไทยท่ีมีการนา CPFR มาใช้ ได้แก่ Unilever Thai Holding Co. Ltd. โดยเร่ิมใช้ในปี 2002 กับบริษัทค้าปลีกช้ันนาอย่าง TOPS กับสินคา้ 3 กลุ่ม สินค้า คือ Fabric Care, Soap และ Skin Care โดยสินค้า 3 กลุ่มน้ีเป็นสินค้าท่ีมีปัญหาใน การจัดการซัพพลายเชน.เพราะมปี ัญหาในเรื่องของข้อจากดั ของการสง่ เสรมิ การขายใทาให้ ยากในการท่ีจะพยากรณย์ อดขายให้ใกลเ้ คยี งกบั ความเปน็ จรงิ ซ่งึ สง่ ผลกระทบใหเ้ กิดความ ยงุ่ ยากในการบริหารและจัดการ Unilever และ Tops จะมีการวางแผนร่วมกันถึงทิศทางและระดับความตอ้ งการใน การตอบสนองต่อการสั่งซ้ือ โดยมีตัวชี้วัดต่างๆ เพ่ือให้สามารถทราบถึงประสิทธิภาพใน การทางานและสามารถนามาใช้ในการพัฒนาและปรับปรุงการบริหารการเติมเต็มสินค้า ดงั นค้ี อื 1. Service Level คือ ระดับการให้บริการของผสู้ ่งมอบ ถึงศูนยก์ ระจายสินค้า และ จากศูนยก์ ระจายสนิ ค้าถึงสาขา 2. Stock Cover Day คือ การคานวณสัดส่วนระหว่างจานวนสินค้าคงคลังกับ สินค้าทสี่ ง่ ออกจากศูนยก์ ระจายสินค้า 3. Stock Out Off Shelf คอื จานวนสนิ ค้าขาดบนช้ันวางสินคา้ ในการพยากรณ์ขายร่วมกันนั้น จะมีการทาล่วงหน้าประมาณ 1 เดือนก่อนที่จะมี การจัดรายการส่งเสริมการขาย โดยในการส่งข้อมลู ยอดขายท่ีพยากรณ์ใช้การสง่ ผ่าน Email ซ่ึงหากความแตกต่างของข้อมูลระหว่างทั้ง 2 ฝ่าย ไม่เกิน 10% ก็จะใช้ยอดขายท่ีสูงกว่า แต่หากความแตกต่างของข้อมูลน้ันมีมากกว่า 10% ก็จะนา SKU น้ันมาหารือกันเพื่อ พิจารณาถึงเหตุผลของแต่ละฝ่าย อย่างไรก็ดีหาก SKU ใด ไม่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพ การจัดการ หรือเพ่ิมความถูกต้องของยอดขายที่พยากรณ์ได้น้ัน ก็จะนาสินค้า SKU น้ัน ออกจากรายการสนิ คา้ ที่จะทา CPFR

90 ขอ้ จากัดทค่ี วรคานึง 1. แนวคิด CPFR อาศัยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ส่งมอบ และลูกค้า ดังนนั้ จึงเป็นการยากที่เราจะสามารถเขา้ ไปแบ่งปนั ข้อมลู กับผู้ส่งมอบ หรอื ลกู ค้าได้ เพราะ คิดว่าเป็นเรื่องของความลับ การท่ีต่างคนต่างวางแผนไม่มีการทางานแบบเช่ือมโยงข้อมูล ซึ่งกันและกัน การบริหารโดยปล่อยให้มีสินค้าคงคลังมากๆ นั้น จะเกิดผลค่าใช้จ่ายต่างๆ ซ่งึ มีผลตอ่ องคก์ รอยา่ งมากดงั นั้นข้อมลู ตา่ งๆ จะตอ้ งมาจากการแบ่งปนั ขอ้ มลู ทีท่ ุกฝา่ ยตอ้ ง ให้ข้อมูลเพ่ือศึกษาอีกฝ่ายได้อย่างละเอียด และอาศัยความสัมพันธ์ของการทางานร่วมกัน คือ การร่วมมือในทุกส่วน มีการปรึกษาหารือกันว่า แต่ละจุดน้ันสามารถลดต้นทุนลงไป ไดม้ ากนอ้ ยเพียงใด และจะไปให้ถึงทีส่ ดุ นัน้ ต้องมีการบรู ณาการจากความรว่ มมือของแต่ละ ฝ่าย รวมถงึ ความร่วมมือกันของทุกองค์กร 2. เทคนิค CPFR ต้องอาศัยระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ซ่ึงต้องมีการลงทุน ทีส่ ูง เช่น ระบบ EDI, บาร์โค้ด, RFID บรษิ ัทบางแห่งไม่สามารถทาได้เพราะไม่ได้ใช้ระบบ IT ในการดาเนนิ งาน 2.6 การวางแผนการขาย และปฏิบตั ิการ (Sales and Operation Planning: S&OP) การวางแผนการขายและปฏิบตั ิการ (S&OP: Sales and Operation Planning) คอื กระบวนการธุรกิจท่ีช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถรักษาสมดุลระหว่างอุปสงค์และ อุปทาน S&OP ทาได้โดยการเน้นที่ปริมาณโดยรวม (กลุ่มและตระกูลผลิตภัณฑ์) เพื่อให้ จัดการปัญหาเร่ืองส่วนผสม (ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบและคาสั่งซื้อลูกค้าแต่ละคาส่ัง) ได้ด้วย ความพร้อมมากข้ึน S&OP จะทาทุกๆ เดือน และแสดงผลข้อมูลท้ังในรูปของหน่วยจานวน และหน่วยเงินจึงบูรณาการทั้งการวางแผนปฏิบัติการและการเงินเข้าด้วยกัน S&OP เป็น กระบวนการท่ีทางานข้ามหน้าท่ีงาน และเกี่ยวข้องกับฝ่ายบริหารท่ัวไป ฝ่ายขาย ฝ่าย ปฏิบัตกิ าร ฝ่ายการเงิน และฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ S&OP เกดิ ข้ึนในหลายระดับของบริษัท รวมถึงผู้บริหารที่ควบคุมหน่วยธุรกิจนั้นด้วย เช่น ประธานฝ่ายผู้จัดการท่ัวไปของหน่วย ธุรกิจ หรือ CEO ในบริษัทที่เล็กกว่าน้ัน S&OP เชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์ของธุรกิจและ แผนธุรกิจเข้ากับกระบวนการในรายละเอียด ซ่ึงก็คือการป้อนคาสั่งซ้ือ การวางแผนตาราง กาหนดการ ตารางกาหนดการทางานของโรงงาน และเครื่องมือในการจัดซ้ือท่ีบริษัทใช้ใน การดาเนินธุรกิจ รายสัปดาห์ รายวัน และรายช่ัวโมง เม่ือนามาใช้อย่างเหมาะสม S&OP จะ ชว่ ยใหผ้ ูจ้ ัดการของบริษัทมองธรุ กิจได้แบบองค์รวมและเปิดหน้าต่างสู่อนาคตให้กับธรุ กิจได้ กระบวนการ S&OP โดยปกตจิ ะถูกอ้างเป็นกุญแจที่สาคัญในการจัดการซัพพลาย เชนที่ทาให้เกิดประสิทธิผล ท่ีจริงแล้วมีเร่ืองมากมายที่จะกล่าวถึงเพราะว่า S&OP เป็น กิจกรรมที่ถูกดาเนินการโดยตรงกับทรัพยากรท่ีจะถูกใช้ในการผลิตและกระจายสินค้าออก

91 ไปสู่ลูกค้า คานิยามจาก APICS ได้กล่าวไว้ว่า S&OP คือ กระบวนการที่ทาการบูรณาการ แผนการตลาดกับการจัดการซัพพลายเชน ด้วยการนาเอาแผนการดาเนินงานตามหน้าท่ี การทางาน (Functional) ต่างๆ ทั้งหมดสาหรับธุรกิจมารวมกันเป็นกลุ่มของแผนท่ีถูก บูรณการ เข้าด้วยกัน กระบวนการ S&OP จะต้องปรับอุปทานและอุปสงค์ รวมทั้งแผนงาน ของผลิตภัณฑ์ ใหม่ท้ังหมดในระดับท่ีมีรายละเอียด (Detailed Plan) และแผนรวม (Aggregate Plan) และจะต้องมีความเก่ียวโยงกับแผนธุรกิจด้วย Oliver Wight ซ่ึงเป็น บริษัทท่ีปรึกษาด้านการจัดการได้อธิบายถึง S&OP ไว้ว่า Sales & Operation Planning คือ กระบวนการท่ีนาโดยผู้บริหารอาวุโสที่ทาการประเมินและทบทวนแผนงานท่ีกาหนด ของอปุ สงคแ์ ละอุปทานและผลทางการเงนิ โดยดาเนนิ การประเมนิ เป็นรายเดือน กระบวนการน้ีเป็นกระบวนการการตัดสินใจที่ทาให้แน่ใจว่าการวางแผนในระบบ ยทุ ธวิธี (Tactical Planning) ในทกุ หน้าทก่ี ารทางานในธรุ กจิ ไดถ้ ูกปรับใหต้ รงและสนับสนุน กันกับแผนธุรกิจ วัตถุประสงค์ของ S&OP คือ การบรรลุถึงข้อตกลงร่วมกันด้วยแผนการ ดาเนินงานเดียวท่ีจัดสรรทรัพยากรที่สาคัญต่างๆ เช่น คน กาลังการผลิต เงิน เพื่อที่จะได้ เป็นหนทางในการสร้างผลกาไรทม่ี ีประสทิ ธผิ ลทส่ี ดุ ในการเข้าถึงตลาด การรวมกันของการขาย การตลาด และวัตถปุ ระสงคท์ างดา้ นการเงินจะเป็นการใช้ แนวทางสาหรับแผนตา่ งๆ ขององค์กรท่ีจะต้องดาเนินการในรูปแบบของ S&OP ในขณะท่ี กระบวนการของการจดั ทาวตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงกลยทุ ธห์ รอื เชงิ ยุทธศาสตร์โดยธรรมชาติแล้วไม่ มีโครงสร้างและมีขอบข่ายกว้างมาก ดังน้ันกระบวนการน้ีจะต้องพัฒนาและสื่อสารจนเป็น แผนท่ีมีรายละเอียดมากพอที่ประสานงานและสามารถดาเนินงานได้ผ่านกระบวนการ S&OP กระบวนการวางแผนการขายและปฏิบัติการ (S&OP) กระบวนการ S&OP เปน็ การรวมตัวกันของระบบสารสนเทศด้วยองค์ประกอบท่ีมี นัยสาคัญ เช่น การเงิน การขาย การตลาดและการวางแผนซัพพลายเชน ยังรวมถึง กระบวนการตา่ งๆ ในองค์กรธรุ กิจ ความรับผดิ ชอบ ความน่าเช่ือถอื เพอื่ ทีจ่ ะสร้างแผนงาน เชิงการทางานร่วมกัน (Collaborative Plan) ที่ตกลงร่วมกันและสามารถทางานได้ผล ดังนั้น S&OP จึงเป็นการผสมผสานกระบวนการ และเทคโนโลยีภายในองค์กรเชิงการ ทางานร่วมกัน (Collaborative Organization) ดังจะเห็นได้จากรูปกระบวนการ S&OP ซึ่ง แสดงให้เห็นถึงกระบวนการ S&OP องค์ประกอบแรกแสดงให้เห็นถึงแผนธุรกิจในรูปแบบ ของการพยากรณ์ในเชิงการเงนิ และงบประมาณที่เกยี่ วขอ้ ง แผนนีถ้ ูกใช้เพือ่ เปน็ แนวทางใน ระดับต่างๆ ของกิจกรรม และกาหนดภาพรวมของปริมาณและทรัพยากรที่ต้องการ องคป์ ระกอบท่ี 2 คอื แผนการขายซงึ่ ถูกพฒั นาจากแผนการตลาดท่ีไม่มีขอ้ จากัด

92 แผนการตลาดท่ีไมม่ ีข้อจากัดจะกาหนดยอดขายสูงสุดและระดับความสามารถใน การทากาไรที่สามารถจะบรรลุผลสาเร็จได้ในกรณีท่ีไม่มีข้อจากัดทางด้านการดาเนินของ ซัพพลายเชน ในรูปกระบวนการ S&OP ช้ีให้เห็นว่าแผนการตลาดแบบไม่มีข้อจากัด สามารถวิเคราะห์ข้อมูลโดยคานึงถึงจานวนคาสั่งซ้ือที่มีอยู่ของ ลูกค้าปัจจุบัน ลูกค้าใหม่ การแข่งขัน ส่วนต่างการขาย ราคา เศรษฐกิจโดยรวม ที่คาดการณ์ว่ายอดขายควรเป็น เท่าไร ถ้าไม่มีข้อจากัดทางด้านซัพพลายเชน องค์ประกอบสุดท้าย คือ การวางแผน ทรัพยากรซ่ึงถูกพัฒนามาจากข้อจากดั ของทรัพยากรของท้งั ภายในองค์กรและของหุน้ สว่ น แผนการปฏิบัติการจะวิเคราะห์ความต้องการของทรัพยากรและข้อจากัดเพื่อท่ีจะบ่งช้ีและ ประเมินความเปน็ ไปได้ของการเลือกทางเลอื กท่ดี ที ี่สุด (Trade Off) ปัจจัย ข้า การ าง ผน รกิจ ปัจจัย ข้า  าสัง ื้ ม ย่ (งบปร มาณ การ งิน  สิน ้า ง ลัง  ลก ้าปัจจบัน  การ ติม ต็มสิน ้า  ลก ้า หม่ การ ยากรณ)  ข้ จากั ้านกาลังการ  การ ข่งขัน  การ ิ รา หผลกาไร ปริมาณย ขาย ล ผลิต  ผลิต ัณ หม่ การ าง ผน  ข้ จากั หลากหลาย  รา า ป ิบัติการ  ัตถ ิบ  ศรษ กิจ ผน รั ยากร  การขนส่ง ล การ ผนการตลา บบไร้ข้ จากัผนผน การขาย ป ิบัติการ จั ก็บ การ ก บบ นรายล ย ล ร บบการ า นนิ งาน APS, การ าง ผนผลิต การจั ตารางการผลิต การจั ตารางผ้จั ส่ง ัตถ ิบ รปู ที่ 2.6 กระบวนการ S&OP (Bowersox, 2007) ธุรกจิ ท่ีมกี ารตลาดท่ีไรข้ ้อจากัดและแผนของทรัพยากรถูกบูรณาการและวเิ คราะห์ ผ่านกระบวนการ S&OP กระบวนการ S&OP ตอ้ งการใชเ้ ทคโนโลยีตา่ งๆ เพื่อท่ีจะบง่ ชี้และ ประเมินขอ้ จากดั ท่ผี ูกตดิ กันอยรู่ วมท้ังปจั จัยขาเข้า (Input) ทางการจัดการเพ่ือทจ่ี ะกาหนด วา่ ข้อจากัดตวั ไหนอาจจะถูกปลดออกไปในรปู แบบของการนาส่งสินค้าให้เป็นไปตามลาดับ คาสั่งซ้ือของลูกค้า การเปลี่ยนแปลงของแผนการตลาด การทางานล่วงเวลา หรือการจ้าง ผลิตจากภายนอก

93 เม่ือกระบวนการ S&OP บรรลุผลและเสร็จสิ้นลงสาหรับช่วงเวลาปัจจุบันและใน อนาคต ผลลพั ธท์ ไี่ ดจ้ ะเปน็ แผนงานที่ทาร่วมกันและไม่มีการเปลี่ยนแปลง ซ่ึงไดแ้ ผนงานมา จากการวิเคราะหแ์ ผนการเงินและแผนการตลาดขององคก์ ร โดยคานึงถงึ ความสามารถของ ทรัพยากร (Resource Capacity) ขององค์กร เมื่อแผนโดยรวมน้ีได้รับการอนุมัติแล้วก็จะ กลายเป็นบรรทัดฐานของระบบการวางแผนซัพพลายเชนตอ่ ไป กระบวนการ S&OP ได้นาข้อมูลต่างๆ มาทาการพัฒนาแผนการตลาดสาหรับ ผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลติ ภณั ฑ์ปัจจบุ นั กับการดาเนนิ งานของซพั พลายเชน กระบวนการน้ไี ด้ รวมเอาแผนท้ังหมดของธุรกิจ เชน่ การขาย การตลาด การพัฒนา การผลิต การจัดหา และ การเงิน เพื่อที่จะทาให้เป็นแผนเดียวกัน แผนงานต่างๆ ที่นามาจะต้องปรับลดหรือเพ่ิมให้ พอดกี ันท้ังอุปทานและอุปสงค์รวมทัง้ ผลติ ภัณฑใ์ หม่ดว้ ย S&OP เป็นเหมือนกบั คาแถลงการณ์รว่ มอันเป็นทีส่ ุดของแผนการดาเนินงานของ บริษัทท่ีครอบคลมุ ทรัพยากรสนับสนนุ กระบวนการการวางแผนงานประจาปขี องบริษัทดว้ ย การดาเนินงานของกระบวนการ S&OP อย่างเหมาะสมจะทาให้การเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์ ต่างๆ กับการดาเนินงานและการทบทวนมาตรวัดสมรรถนะสาหรับการปรับปรุงอย่าง ต่อเน่อื งเป็นไปอย่างสอดคล้องกัน การวางแผนการขายและปฏบิ ตั กิ าร (S&OP) ในวฏั จกั รของการวางแผน ในองค์กรทั่วไปกิจกรรมการวางแผนจริงๆ แล้วจะเกิดข้ึนอย่ใู นหลาย ๆ ระดับ ซึ่ง แต่ละระดับก็ใช้เวลาท่ีแตกต่างกันออกไป โดยปกติกิจกรรมการวางแผนในองค์กรแบ่ง ออกเป็น 3 ระดับ คือ Strategic Planning, Tactical Planning, Detail Planning and Control หรือ Operational Planning การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์หรือเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นการวางแผนท่ีมีลาดับความสาคัญสูงสุดเพราะแผนในระดับน้ีจะเป็น ตัวกาหนดความต้องการท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคต โดยปกติจะถูกกาหนดเป็นระยะเวลาท่ี ยาวนานเป็นเวลาหลายปี การกาหนดระยะเวลาในการดาเนินงานไม่ได้เป็นตัวบ่งช้ีว่าเป็น การตดั สินใจในเชงิ ยุทธศาสตรห์ รือเชงิ กลยุทธ์ ประเด็นน้ีทาให้หลายคนมีความเข้าใจผิดในความหมายของแผนเชิงยุทธศาสตร์ หรือแผนเชิงกลยุทธ์ ในการท่ีองค์กรต่างๆ มีแผนยุทธศาสตร์ท่ีมีระยะเวลานานเป็นปีๆ ก็ เพราะกว่าที่จะพิสูจน์ได้ว่าบริษัทหรือองค์กรธุรกิจสามารถต่อสู้หรืออยู่รอดได้ก็คงต้องใช้ เวลาดูกันนานเป็นปี และที่สาคัญมูลค่าการลงทุนต่างๆ ในทรัพยากรต่างๆ กว่าจะได้ ผลตอบแทนก็ใช้เวลาหลายปีดว้ ย ท่ีจริงแล้วการมองเชิงยุทธศาสตร์หรือเชิงกลยุทธ์สาหรับองค์กรนั้นอาจจะใช้เวลา หลายปีตามทก่ี ลา่ วไว้ รวมถงึ อกี ประเดน็ ทกี่ าหนดความเป็นยทุ ธศาสตร์ น่นั คือ การกาหนด

94 แผนการที่จะทาให้บริษัทหรือองค์กรธุรกิจประสบผลสาเร็จหรือชนะในเหตุการณ์ใด เหตกุ ารณ์หน่งึ กไ็ ด้ ไมจ่ าเปน็ ที่จะตอ้ งเป็นชัยชนะโดยรวมของบรษิ ทั ปัญหาหรือประเด็นทุกอย่างมีการคิดหรือการวางแผนเชิงกลยทุ ธไ์ ด้เหมือนกัน ไม่ จาเป็นท่ีจะต้องเป็นท้ังองค์กร ขึ้นอยู่กับว่าเราจะกาหนดขอบเขตของปัญหากว้างและใหญ่ ขนาดไหน ดงั น้นั ถา้ ปัญหาน้ันมวี งจรชีวติ สนั้ การวางแผนเชงิ ยุทธศาสตร์กส็ ้นั ตาม องค์กร ธุรกิจมีวงจรชีวิตท่ียาวจึงมีแผนเชิงยุทธศาสตร์กลยุทธ์ที่ยาวเป็นปี ส่ิงหน่ึงท่ีกาหนดความ เปน็ แผนยุทธศาสตร์ คือ การคาดหวังถงึ ผลลัพธ์ที่มีประสทิ ธิผลหรอื ประสบชยั ชนะ แผนเชิง ยุทธศาสตร์นี้จะเป็นตัวกาหนดแผนยุทธวิธีซึ่งเป็นแผนในระยะกลางและแผนยุทธการหรือ แผนปฏิบัติการในระยะส้นั แผนเชิงยุทธวิธีนั้นจะเป็นแผนระดับรองจากแผนเชิงยุทธศาสตร์ท่ีครอบคลุม ระยะเวลาที่สั้นกว่า ถ้าเป็นระดับองค์กรธุรกิจก็ควรจะมีระยะเวลาอยู่ระหว่าง 4 เดือนจนถึง 1 ปี ระยะเวลาเหล่าน้ีจะแตกต่างกันออกไปตามลักษณะของธุรกิจและข้ึนอยู่กับลักษณะ ประเด็นของปัญหาในการตัดสินใจวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการที่ รบั ผิดชอบตอ่ การวางแผนเชงิ ยทุ ธวธิ ีอาจจะสามารถปรบั ระดับของสนิ ค้าคงคลังทั้งหมดและ แรงงานได้ แต่กย็ งั ต้องอยูใ่ นขอบเขตของข้อจากดั ตา่ งๆ ทกี่ าหนดไว้ในแผนเชิงยุทธศาสตร์ ซ่ึงหมายถึงขนาดของสถานที่และชนิดของกระบวนการที่ใช้ แผนเชิงยุทธการหรือ แผนปฏิบัติการ จะครอบคลุมถึงรายละเอียดและการควบคุมซ่ึงจะมีระยะเวลาต้ังแต่ไม่ก่ี ช่ัวโมงจนถึงเป็นสัปดาห์ ทั้งน้ีข้ึนอยู่กับลักษณะของกระบวนการและผลิตภัณฑ์ ระยะเวลา ของแผนการดาเนินงานจะสั้นและประกอบดว้ ยรายละเอียดของกระบวนการและทรัพยากร ถูกทีก่ าหนดมาในการสรา้ งผลิตภณั ฑ์หรือบริการ ผลลัพธ์ของการวางแผนในการดาเนินงานน้ีมีผลกระทบโดยตรงต่อลูกค้า เพราะ ผลิตภัณฑ์และบริการจะมีคุณภาพและตรงต่อเวลาหรือไม่ก็เป็นผลมาจากการวางแผนน้ี ดงั น้นั เมือ่ เกดิ เหตกุ ารณ์ความไมแ่ นน่ อนทาให้ตอ้ งมกี ารปรบั เปลี่ยน ผ้วู างแผนกส็ ามารถทา ได้แค่ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในการจัดการแก้ไขปัญหาไปเพื่อให้การดาเนินงานผ่านไปอย่าง สะดวก จากการวางแผนทั้ง 3 ระดับน้ีมีความแตกต่างกันใน 1) ระยะเวลาท่ีครอบคลุม 2) ระดับของรายละเอียดในการวางแผน และ 3) ดีกรีหรือระดับของความยืดหยุ่นของ ผจู้ ัดการในการตัดสินใจเปล่ียนแปลงการจดั สรรทรัพยากร การตดั สินใจเชิงยุทธศาสตร์จะมี ระยะเวลายาวนานที่สุด เพราะผลลัพธ์ของการตัดสินหมายถึงชัยชนะหรือผลกาไรในระดับ องค์กร ไม่ใชแ่ ค่แผนกหรือฝา่ ยหรอื ระดบั ผลิตภัณฑ์ ผู้ตัดสินใจในระดับนี้เป็นผู้บริหารระดับสูงมีอานาจและระดับของความยืดหยุ่นสูง ในทางตรงกันข้ามการวางแผนตัดสินใจในระดับยุทธการหรือการปฏิบัติการจะครอบคลุม