การบริหารงานคุณภาพในองค์กร

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 150 ได้อย่างราบร่ืน โดยท่ีองค์การจะต้องมีระบบการบริหารแบบมีส่วนร่วม โดยการสร้างจิตสานึก ความ เปน็ เจ้าขององคก์ ารให้กบั บคุ ลากรทุกคน (ปยิ ดา ดลิ กปรชี ากลุ , การพฒั นางานด้วยระบบคุณภาพและ เพิ่มผลผลิต กรงุ เทพฯ : บริษทั สานักพิมพเ์ อมพันธ์ จากัด, 2546) หน้า 32 โดยกาหนดเป้าหมาย การพัฒนากลุม่ คุณภาพทงั้ องคก์ าร โดยมวี ตั ถุประสงค์ ดังนี้ 1. สรา้ งความพงึ พอใจใหก้ ับลกู คา้ 2. สรา้ งความเจริญเตบิ โตและความกา้ วหนา้ ขององค์การภายใต้การแข่งขนั 3. พัฒนาและปรับปรงุ คุณภาพอย่างต่อเนื่องในทกุ กิจกรรมขององค์การ 4. ยกระดับคุณภาพชีวติ ของพนักงานให้ดขี ้นึ อย่างต่อเนอื่ ง 5. รกั ษาผลประโยชนข์ องผถู้ อื หุน้ การแสดงความรบั ผดิ ชอบตอ่ สงั คมและสิง่ แวดลอ้ ม นักวิชาการทางด้านคุณภาพให้ความหมาย คาว่า “การบริหารคุณภาพท้ังองค์การ” เอาไว้ จานวนมาก และมีความคดิ เห็นหลายแงม่ มุ ดงั ตอ่ ไปน้ี เคนเนท ซี. ลาดอน (Kenneth. C. Laudon) และ เจน พี. ลาดอน (Jane P. Laudon) อธิบายว่า การบริหารคุณภาพท้ังองค์การเป็นแนวคิดที่ต้องการเกิดความรับผิดชอบในด้านคุณภาพ กระจายไปยังทุกๆ คน โดยการกาหนดให้การควบคุมคุณภาพเป็นเป้าหมายที่สาคัญ และทุกคนถูก คาดหมายว่าต้องมีส่วนร่วมในการปรับปรุงคุณภาพด้วยกัน (Laudon & Laudon, 1994, 426) อ้าง ใน (เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, การจัดการคุณภาพ กรุงเทพฯ : บริษัท ซีเอดยูเคชั่น จากัด, 2554) หน้า 12 โรเบิร์ต ครีตเนอร์ (Robert Kreitner) อธิบายว่า การบริหารคุณภาพท่ัวท้ังองค์การ เป็นการ สร้างวัฒนธรรมองค์การ เพ่ือให้คนมีความผูกพันกัน มีการปรับปรุงงานในด้านต่างๆ อย่างต่อเน่ือง ไดแ้ ก่ ทกั ษะ ทมี งาน กระบวนการ คณุ ภาพของสนิ คา้ บริการและความพึงพอใจของลูกคา้ (Rreitner, 1995, 110) อ้างใน (เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, การจัดการคุณภาพ กรุงเทพฯ : บริษัท ซีเอดยูเคชั่น จากดั , 2554) หน้า 14 ซามูเอล ซี. เซอร์โต (Samuel C. Certo) อธิบายว่า การบริหารคุณภาพท่ัวท้ังองค์การ เป็น กระบวนการท่ีต่อเน่ือง ซึง่ เกย่ี วข้องกับสมาชิกองค์การทุกคน เพือ่ ใหเ้ กิดความมนั่ ใจไดว้ ่า กจิ กรรมทุก อย่างที่เก่ียวกับการผลิตสินค้าและบริการมีบทบาท เหมาะสมต่อการทาให้ลูกค้าเกิดคุณภาพ (Certo, วทิ ยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 151 1997, 542) อ้างใน (เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, การจัดการคุณภาพ กรุงเทพฯ : บริษัท ซีเอดยูเคช่ัน จากดั , 2554) หนา้ 14 เอธ. ที. เกรแฮม (H. T. Graham) และโรเจอร์ เบนเนต็ ท์ (Roger Bennett) อธิบยว่า ระบบ การบริหารคุณภาพในองค์การ ประกอบด้วยนโยบาย วิธีการปฏิบัติและโครงสรา้ งองค์การที่เก่ียวข้อง กับการปรับปรุงคุณภาพของผลผลิตอย่างต่อเน่ือง การบริหารคุณภาพทั้งองค์การมุ่งไปสู่ทุกๆ ส่วน ของระบบมากกว่าส่วนย่อยๆ โดยเลือกหาสาเหตุของความล้มเหลว มากกว่ารู้แค่ข้อเท็จจริงของ ปัญหา (Greham & Bennett, 1998, 107) (เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, การจัดการคุณภาพ กรุงเทพฯ : บรษิ ทั ซเี อดยูเคชนั่ จากดั , 2554) หนา้ 14 การบริหารคุณภาพท่ัวทั้งองค์การ หมายถึง กระบวนการทางานอย่างต่อเนื่อง ที่ทุกคนใน องค์การต้องให้ความร่วมมือในการปรับปรุงงานในทุกๆ ด้าน เช่น ทักษะ ทีมงาน กระบวนการ คุณภาพของสินค้าและบริการ เพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การ และสร้างความพึงพอใจแก่ ลูกคา้ 1.2 องค์ประกอบท่ีสำคัญของกำรบริหำรคุณภำพท้ังองค์กำร การบริหารคุณภาพทั่วท้ัง องค์การ เป็นพ้ืนฐานของการปรับปรุงองค์การอย่างต่อเน่ือง โดยการมุ่งเน้นที่ทรัพยากรมนุษย์ ท่ีจะ ปรับปรุงกระบวนการผลิตภายในองค์การให้เหนือกว่าความต้องการของลกค้า ท้ังในปัจจุบันและ อนาคต ดังนั้นองค์การจึงจาเป็นต้องมีองค์ประกอบของการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ เพ่ือจะให้ การดาเนนิ การขององค์การบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ ดังนี้ 1.2.1 ความผูกพันและความเป็นผู้นาของผู้บริหารระดับสูง (Commitment and Leadership of the Chief executive officer) หากปราศจากความผกู พันของผู้บรหิ ารระดบั สูงและ ผู้บริหารอ่ืนๆ แล้วการบริหารคุณภาพท้ังองค์การจะไม่เกิดขึ้น หรือเกิดข้ึนก็ไม่ยืนยาว ผู้บริหาร ระดับสูงต้องมีความรับผิดชอบในการกาหนดทิศทาง และใช้ความเป็นผู้นาผลักดันให้มีการจัดกา คณุ ภาพทั้งองค์การ 1.2.2 การวางแผนและการจัดองค์การ (Planning and Organizing) ต้องมีการ วางแผน และกระบวนการปรบั ปรุงคณุ ภาพท่ีประสบความสาเรจ็ จะต้องมีลักษณะเด่น คอื มีกลยุทธ์ที่ ชัดเจนในระยะยาว มีการเอาลักษณะคุณภาพของสินค้าและบริการไปบูรณาการในการออกแบบและ วทิ ยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 152 การทางานในกระบวนการต่างๆ มีกิจกรรมป้องกันล่วงหน้า มีการวางแผนเพื่อทาให้ระบบคุณภาพมี ประสิทธิผล มกี ารจดั องค์การและมโี ครงสรา้ งพน้ื ฐานเพ่ือสนับสนนุ การปรบั ปรุงคุณภาพ 1.2.3 การใช้เครื่องมือและเทคนิคต่างๆ (Using tools and techiques) เพื่อ สนับสนุนและพัฒนากระบวนการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเน่ือง องค์การต้องเลือกใช้เครื่องมือและ เทคนิคให้เหมาะสม หากใช้เครื่องมือและเทคนิคไม่ดีก็เป็นการยากท่ีจะแก้ปัญหาได้ การใช้เคร่ืองมือ และเทคนคิ ก็ตอ้ งทาให้ใช้ง่ายและสอดคล้องกับงานที่ทา 1.2.4 การให้การศึกษาและการฝึกอบรม (Education and training) พนักงานควร ที่จะได้รบั การศึกษา และการฝึกอบรมในระดับทีเ่ หมาะสม เพอ่ื ใหพ้ นักงานเกิดความมั่นใจ และเข้าใจ แนวคิดในการจัดการคุณภาพ มีทักษะ ทัศนคติและสามารถดาเนินการตามปรัชญาของการปรับปรุง คณุ ภาพไดอ้ ย่างต่อเนอื่ ง ซึง่ จะทาใหเ้ กิดความเข้าใจตรงกนั ทั่วทั้งองค์การ 1.2.5 ความเกี่ยวข้อง (Involvement) หรือการมีส่วนร่วม องค์การต้องมีความ ผูกพนั ท่ีจะพัฒนาพนักงาน มองพนักงานเป็นทรพั ย์สนิ ทม่ี ีค่า ตลอดจนต้องมีแผนพัฒนาทีมงานเพ่ือให้ พนักงานได้รับประโยชน์ มีส่วนร่วม และอุทิศตัวให้กับการปรับปรุงคุณภาพ ผู้บริหารต้องเตรียมแบ่ง อานาจและความรับผิดชอบใหพ้ นักงาน 1.2.6 ทีมงาน (Teamwork) ทีมงานอาจแสดงออกมาหลายรูปแบบ บทบาทของ สมาชกิ ผ้นู าทีม ผูส้ นับสนนุ และอานวยความสะดวก ทมี งานเปน็ ลักษณะความเกีย่ วข้องอยา่ งหน่ึง ถา้ ไม่มีทมี งานกย็ ากทีจ่ ะทาใหเ้ กิดความผูกพัน และมีส่วนรว่ มทั่วท้ังองค์การ องคก์ ารจึงจาเปน็ ต้องมีการ กระตุน้ ในเรอ่ื งของการให้ความยกย่อง และใหร้ างวัลกับทมี ทม่ี ีผลงานดีและประสบความสาเรจ็ 1.2.7 การวัดและการสะท้อนกลับ (Measurement and feedback) การวัด ผลลัพธ์ที่มีสาคัญต้องทาอย่างต่อเน่ืองท้ังภายในและภายนอกองค์การ การวัดผลภายนอกมี ความสาคัญมากขึ้นเรื่อยๆ เน่ืองจากองค์การต้องเอาข้อมูลหรือความรู้เกี่ยวกับลูกค้าเพ่ือนามา ปรับปรงุ คุณภาพของสินคา้ 1.2.8 การเปล่ียนแปลงวัฒนธรรม (Cultural Change) การจัดการคุณภาพ จาเป็นต้องสร้างวัฒนธรรมองค์การท่ีจะช่วยให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเน่ือง และให้ทุกคน เข้ามามีส่วนร่วม ต้องมีการนาเอาการประกันคุณภาพเข้ามาใช้ในกระบวนการต่างๆ จึงต้องมีการ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ทัศนคติ และวธิ ีการทางาน ซ่ึงถอื เปน็ งานทีส่ าคัญของผบู้ ริหาร วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ 153 1.3 หลักและกำรปฏิบัตขิ องกำรบริหำรงำนคุณภำพทั่วทัง้ องคก์ ำร ห ลั ก ก า ร แ ล ะ ก า ร ปฏิบัติของการบริหารคุณภาพองค์การเป็นสิ่งจาเป็นที่จะสามารถทาให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพตรง ตามที่ลูกคา้ ต้องการ โดยการเพ่มิ คณุ ภาพและการทาลายต้นทนุ การผลิตตา่ ลงกวา่ เดิม ดังน้นั องค์การ จงึ มคี วามจาเปน็ ที่จะต้องใชห้ ลักการและการปฏบิ ตั ิ ดงั นี้ 1.3.1 การเป็นผนู้ า (Leadership) เนอื่ งจากคุณภาพของผลติ ภัณฑ์และบรกิ าร เปน็ ความรับผิดชอบของทุกๆ คนในองค์การ โดยเฉพาะอย่างย่ิงผู้บริหาร เมื่อคุณภาพเป็นข้อผูกมัดของ องค์การ ดังนั้นการกาหนดให้คุณภาพเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ในการดาเนินธุรกิจขององค์การจึงจะ ทาให้ผลกาไรและศักยภาพในการแข่งขันขององค์การเพิ่มขึ้น ซ่ึงผู้บริหารต้องเป็นผู้นาในการ ดาเนินการปรับปรุงคุณภาพอยา่ งต่อเน่ือง ต้องใส่ใจต่อลูกคา้ ทั้งภายในและภายนอก โดยต้องทราบว่า ลูกค้าตอ้ งการอะไร ผู้บริหารตอ้ งให้อานาจแก่ลูกน้องมากกว่าจะควบคุมเขา ตอ้ งแสดงให้เห็นถงึ ความ จรงิ จังทจี่ ะพฒั นาคุณภาพในงานทุกๆ ดา้ นอย่างต่อเน่อื ง 1.3.2 ความพงึ พอใจของลกู ค้า (Customer Satisfaction) เนือ่ งจากความพงึ พอใจ ของลูกค้า แสดงว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการน้ันๆ มีคุณภาพ คาโบราณกล่าวไว้ว่า “ลูกค้าถูกต้องเสมอ” ซ่ึงคากล่าวน้ียังคงถูกต้องไปตราบเท่าที่ลูกค้ายังจ่ายเงินให้องค์การอยู่ ลูกค้าเปรียบเสมือนเจ้านาย จากการศึกษาคุณภาพในการผลติ จะพบว่าลูกค้ามากกว่า 80% ยอมรับว่าคุณภาพเป็นตวั ใช้วดั ความ พึงพอใจทีส่ าคัญที่สุด 1.3.3 การให้ความสาคัญกับพนักงาน (Employee Involvement) คนถือว่าเป็น ทรัพยากรท่ีสาคัญที่สุดในองค์การเก่ียวกับเร่ืองคุณภาพ องค์การส่วนใหญ่จึงให้ความสาคัญกับ พนกั งานที่ทาการผลติ หรอื ใหบ้ ริการเพ่ือลดปัญหาคณุ ภาพ 1.3.4 การปรับปรุงอย่างต่อเน่ือง (Continuous Improvement) การท่ีต้องการ ให้ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพ บรรลุผลในเรื่องของความดีเลิศ (Perfection) ต้องมีการปรับปรุงธุรกิจและ กระบวนการผลติ อย่างต่อเน่ือง โดยการสงั เกตจากพฤติกรรมในกระบวนการผลิตว่าดาเนินการอย่างมี ประสิทธิภาพ (Efficiency) และประสิทธิผล (Effectiveness) หรือไม่ ถ้าไม่ พนักงานต้องพยายาม ปรับปรุง เช่น ลดของเสีย ลดผลิตภัณฑ์ท่ีมีตาหนิ ลดงานที่ต้องปรับปรุงใหม่ หรือลดเวลาที่ต้องใช้ การผลิต วิทยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ 154 1.3.5 การเปน็ พันธมติ รกบั ผขู้ าย (Supplier Partnership) โดยเฉลี่ยต้นทุนของการ ผลิตเกิดจากต้นทนวัตถุดิบ ซ่ึงเป็นการสะท้อนถึงปัญหาคุณภาพที่เกิดขึ้น ดังน้ันการที่จะทาให้ธุรกิจ เจรญิ ก้าวหน้าได้ดี ท้ังผูผ้ ลิตและผู้ขายจงึ ตอ้ งการพันธมติ รในการว่ มธุรกจิ ผลดที ต่ี ามมา คอื ผลติ ภณั ฑ์ ที่จะไดร้ ับการปรับปรงุ คุณภาพ 1.3.6 การวัดสมรรถนะ (Performance Measures) เป็นแนวทางตัวสุดท้ายของ การบริหารคุณภาพท่ัวท้ังองค์การเก่ียวกับการจัดการอย่างมีประสิทธิผล โดยอาศัยข้อมูลท่ีแท้จริง ดีกว่าการจัดการภายใต้ความรู้สึก การวัดสมรรถนะอาจประยุกต์การวิเคราะห์ต้นทุนคุณภาพท่ีไม่ดี ขององค์การ 2. กิจกรรม ซิกซ์ ซิกมำ่ (Six sigma) ซิกซ์ ซิกม่า (Six sigma) เป็นกิจกรรมบริหารท่ีเกิดข้ึน ในปี พ.ศ. 2533 โดยกลุ่มวิศวกรรม ของบริษัท โมโตโรล่า (Motorola) ภายใต้ดการนาของ ดร.มิเคลา แฮร์ร่ี (Dr.Mikel Harry) เป็นผู้คิด และนามาใช้กับการออกแบบผลิตภัณฑ์ของบริษัทจนประสบความสาเร็จเป็นย่างสูง และในต่อมา บริษัทต่างๆ ในสหรัฐอเมริกาได้นาแนวคิดนี้มาบริหารจัดการแบบ ซิกซ์ ซิกม่า (Six sigma) เข้ามาใช้ และสามารถลดคา่ ใช้จ่ายของบริษทั ไดเ้ ปน็ อย่างมาก 2.1 ซิกซ์ ซิกม่ำ (Six sigma) คือ กิจกรรมการบริหารที่มุ่งเน้นในการลดความผิดพลาดของ งานทอี่ าจเกดิ ขึน้ และสามารถลดความสูญเปล่าของงานได้ และสอนให้พนักงานไดร้ ู้แนวทางในการทา ธุรกิจและการบริหารงานอย่างมีหลักการ ซ่ึงจะไม่พยายามจัดการกับปัญหาแต่จะพยายามกาจัด ปัญหาทิ้งไป ซิกซ์ ซิกม่า (Six sigma) จะดีที่สุดเม่ือทุกคนในองค์การร่วมมือกัน และเป็นการรวมกัน ระหว่างอานุภาพแห่งคน( power of people) และอานุภาพแห่งกระบวนการ (process of power) และสามารถวัดได้ เม่ือ ซิกซ์ ซิกม่า (Six sigma) มีค่าสูงหรือมีความผันแปรมากข้ึนเท่าไร ก็เปรียบเสมือนมีการทาผิดพลาดมากข้ึนเท่านั้น ซ่ึงโอกาสท่ีจะเกิดข้อผิดพลาดตัวน้ีเรียกว่า DPMO (Defects Per Million Opportunities) ซิกซ์ ซิกม่า (Six sigma) จึงถูกนามาใช้เป็นชื่อเรียกของวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพใน กระบวนการต่างๆของกระบวนการทางาน โดยมุ่งเน้นการลดความไม่แน่นอน และการปรับปรุงขีด ความสามารถในการทางานให้เป็นไปตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กาหนด เพอ่ื ที่จะนามาซึ่งความ วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 155 พอใจของลูกค้าและผลที่ได้รับสามารถวัดออกมาเป็นมูลค่าได้อย่างชัดเจน และจะเป็นการเพ่ิมรายได้ และคา่ ใช่จ่าย 2.2 หลกั สำคญั ของ ซิกซ์ ซกิ ม่ำ (Six sigma) เทคนิคการพ่ิมผลผลิตโดยใช้กิจกรรม ซิกซ์ ซิกม่า (Six sigma) พบว่าในปัจจุบันองค์การ ขนาดใหญ่ได้นาไปใชก้ ันอยา่ งมากในกระบวนการทางานและสามารถเพ่ิมกาไรให้กับองค์การได้อย่างมี ประสิทธภิ าพ โดยมีหลกั ารทสี่ าคัญประกอบด้วยกระบวนการ 5 ขนั้ ตอน ดงั นี้ คอื 2.2.1 การกาหนดเป้าหมายของการดาเนินงาน (Define) เป็นข้ันตอนระบุและ คัดเลือกหัวข้อเพ่ือการดาเนินการตามโครงการ ซิกซ์ ซิกม่า (Six sigma) ขององค์การท้ังในด้านการ ผลิตและการให้บริการแก่ลูกค้า ซึ่งเป้าหมายจะต้องเป็นท่ีเข้าใจและได้รับการยอมรับจากทุกๆ คนใน องค์การตง้ั แต่ระดับผ้บู รหิ ารจนถงึ ระดบั ลา่ งสุด 2.2.2 การวัดผลการปฏิบัติงาน (Measure) เป็นขั้นตอนการวัดความสามารถของ กระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน ซ่ึงจะเร่ิมตั้งแต่การวางแผนและการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมใน การดาเนินการ ไปจนถึงขั้นการนาประสบการณ์ท่ีผ่านมาขององค์การมาช่วยคิดในการแก้ปัญหา และ จะตอ้ งมตี วั ชวี้ ัดผลการดาเนินงานทชี่ ดั เจนเพอ่ื ให้ไดผ้ ลลพั ธ์ท่ถี กู ต้อง 2.2.3 การวิเคราะห์ข้อผิดพลาด ( Analyze) เป็นขั้นตอนของการวิเคราะห์เชิงสถิติเพ่ือ ระบุสาเหตุท่ีส่งผลโดยตรงต่อปัญหาที่แท้จริงของข้อผิดพลาด เพื่อนาไปสู่แนวทางการแก้ไขท่ีถูกต้อง และตรงประเด็น 2.2.4 การปรับปรุงพัฒนา (Improvement) เป็นการแก้ไขระบบเพื่อลดความช้าซ้อนของ งาน พร้อมท้ังเป็นการเปลี่ยนแปลงเครื่องจักรและเครื่องมือให้ทันสมัย สามารถพัฒนาบุคลากรให้มี ทักษะความสามารถมากขึ้น โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้ผลลัพธ์ของกระบวนการเป็นไปตามความ ต้องการด้วยการใช้เทคนิคกาออกแบบทดสอบเพื่อปรับตั้งค่าสภาวะต่างๆ ของกระบวนการให้เป็นไป ตามความต้องการโดยดูจากขอ้ บกพร่องทเี่ กดิ ขึ้น 2.2.5 การควบคุม (Control) เป็นขั้นตอนสุดท้าย ซึ่งต้องดาเนินการออกแบบระบบ ควบคุมคุณภาพของการบวนการเพ่ือให้เกิดความม่ันใจว่ากระบวนการจะไม่ย้อนกลับไปมีปัญหาอีก ซ่งึ จะตอ้ งมกี ารกากับดูแลบริหารจดั การใหเ้ ป็นไปตามแผนโครงการและเป้าหมายท่วี างไว้ วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 156 2.3 ประโยชนข์ องกิจกรรม ซิกซ์ ซิกมำ่ (Six sigma) 2.3.1 ช่วยลดข้อบกพร่อง ของเสียที่อาจจะเกิดข้ึนในองค์การให้น้อยท่ีสุดจนเป็นศูนย์ (zero) และสามารถทาให้ขอ้ ผิดพลาดทล่ี ูกค้าจะได้รับเกิดข้ึนนอ้ ยลง โดยเฉพาะข้อผดิ พลาดที่มีผลต่อ สขุ ภาพและชวี ติ 2.3.2 ช่วยลดต้นทุน ซ่ึงมีผลทาให้เกิดกาไรเพ่ิมขึ้น และสามารถสร้างความพึงพอใจให้กบั ลกู คา้ เพ่ิมขึน้ 2.3.3 ช่วยให้ผู้บริหารสามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถสร้าง กลยทุ ธใ์ หม่ให้กบั ธุรกิจได้ ซึ่งทาใหท้ ุกคนในองคก์ ารมีความกระตือรือรน้ มอี ิสระในการคดิ การปฏบิ ตั ิ มีการพัฒนาความสามัคคี มีการทางานเป็นทีม กระตุ้นให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งเป็นผลดีต่อ องค์การทาใหอ้ งค์การมกี ารพัฒนาอยา่ งตอ่ เนื่อง 2.3.4 สามารถพัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงข้ึน สามารถตอบสนองกลยุทธ์ ได้อย่างรวดเร็ว และสามารถปรับองค์การให้เป็นศูนย์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พร้อมท้ังช่วยพัฒนาระดับคุณภาพของอุตสาหกรรมให้สามารถเทียบเข้ากลุ่มอุตสาหกรรมได้ และ ส่งผลให้เกิดความพึงพอใจของลูกค้าท่ีมีต่อคุณภาพของสินค้า ต้นทุนการส่งมอบ ทั้งในด้านของ ผลติ ภัณฑแ์ ละบรกิ าร 3. กจิ กรรมข้อเสนอแนะปรับปรงุ งำน (Suggestion) กิจกรรมข้อเสนอแนะการปรับปรุงาน (Suggestion) คือ เทคนิควิธีการเพ่ิมผลผลิตวิธีหน่ึงท่ี เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการทางานและแสดงความคิดเห็นปรับปรุงงานที่ทาอยู่ ช่วยใหก้ ารปฏิบัตงิ านในสว่ นตา่ งๆ มกี ารพัฒนาและปรบั ปรงุ ให้ดีขึ้น ส่งผลใหอ้ งคก์ ารสามารถปรับปรุง งานและการทางานได้อยา่ งมีประสิทธิภาพมากข้นึ เปน็ วธิ จี งู ใจ (Motivation) ซ่ึงผบู้ รหิ ารหรอื หัวหน้า งานจะตอ้ งทาการโนม้ นา้ วจติ ใจพนักงานให้ประสานสามัคครี ่วมกนั นาองค์การไปสเู่ ป้าหมายทกี่ าหนด เป็นการสร้างเพ่ือให้พนักงานมีความรู้สึกเป็นส่วนหน่ึงขององค์การ ซ่ึงมีส่วนร่วมแก้ไขและปรับปรุง การดาเนินงานขององค์การ หรือที่เรียกว่า “การบริหารแบบล่างสู่บน” ซึ่งเป็นการระดมความคิดเพ่อื การพฒั นาคณุ ภาพและการเพมิ่ ผลผลิตโดยบุคคลและกลุ่มคน วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ 157 3.1 จุดม่งุ หมำยของขอ้ เสนอแนะ 3.1.1 เพื่อให้พนกั งานได้มีส่วนรว่ มแสดงความคิดเห็นในการปรับปรุงการทางาน 3.1.2 เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีความคิดริเริ่ม การพัฒนาปรับปรุงให้พนักงานได้มี การเพม่ิ ผลผลติ สงู ข้ึน 3.1.3 เพอื่ ให้พนักงานมีความพอใจในการทางาน และแกไ้ ขปัญหาปรบั ปรงุ งานของ ตนเองทีป่ ฏิบัตอิ ยแู่ ล้วให้ดีขึ้น เชน่ 1) ปรับปรงุ วธิ ีการปฏิบัตงิ าน กระบวนการผลติ และลดเวลาการปฏิบัติงาน 2) การปรับปรงุ การใช้งานของอุปกรณ์ เคร่อื งมอื เครอ่ื งจกั รตา่ งๆ 3) การประหยัดวัสดุ และค่าใชจ้ า่ ยต่างๆ ในการปรบั ปรุงคุณภาพ 4) เพมิ่ ประสทิ ธภิ าพในการดาเนนิ การทางธรุ กิจ 5) ให้สภาพการทางานมคี วามปลอดภัยมากขึ้น 3.2 หลกั ของกิจกรรมข้อเสนอแนะปรบั ปรุงงำน 3.2.1 หลักการประชาธิปไตย เป็นหลักการยอมรับ ฟังความคิดเห็นของผู้อ่ืน คิด พจิ ารณาตดั สินส่ิงใดๆ ด้วยระบบเหตุผล และเชือ่ ม่นั ว่ามนุษย์ทุกคนมีความสามารถพัฒนาได้ ยอมรับ การตัดสนิ ใจของคนสว่ นใหญ่ทม่ี เี หตุผลดีกว่า 3.2.2 หลักทางคณิตศาสตร์และวิทยาศาสตร์ ต้องอาศัยข้อมูลทางคณิตศาสตร์หรอื อาศยั การทดลองทางวทิ ยาศาสตร์ในการยนื ยนั มคี าอธิบายดว้ ยระบบเหตุและผลอยา่ งชัดเจน เพ่อื ให้ ขอ้ เสนอแนะไดร้ ับการยอมรบั จากฝา่ ยบริหารและเพื่อนร่วมงาน 3.2.3 หลักการบริหารจากล่างสู่บน (Bottom up Management) เป็นหลักการ บริหารแบบเสนอแนะเพื่อปรับปรงุ การทางานจากพนักงานคนใดคนหน่ึง หรือกลมุ่ คนกลมุ่ ใดกลุ่มหน่ึง ต่อผู้บริหาร เป็นระบบท่ีผู้บริหารยอมรับและเคารพความสามารถของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา ยอมให้มี ส่วนรว่ มช่วยให้การบริหารเกิดคุณภาพตามเป้าหมาย 3.2.4 หลักการผลประโยชน์ร่วมกัน เป็นข้อเสนอแนะปรับปรุงงาน เพ่ือประโยชน์ ต่อชุมชน ต่อองค์การ หรือต่อพนักงานส่วนใหญ่ ฝ่ายบริหารจะต้องยอมรับข้อเสนอแนะปรับปรุง เพอื่ ให้เกิดการทางาน เกิดคณุ ภาพผลิตภัณฑ์ หรือคณุ ภาพการบริหาร วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 158 3.2.5 หลักการสร้างขวัญและกาลังใจให้พนักงานมีส่วนร่วมสร้างคุณภาพให้กับ องค์การ ผู้บริหารต้องบริหาร และให้โอกาสพนักงานเกิดขวัญและกาลังใจในการทางานในด้านความ ม่ันคง ในด้านตาแหน่ง รายได้ ความปลอดภัย ในด้านสุขภาพ ความปลอดภัยในการทางาน และให้ การยอมรบั ตอ้ งสร้างความยอมรบั จากเพ่อื นรว่ มงาน ผู้บรหิ ารโดยการสร้างความเข้าใจกันให้มากข้นึ 3.3 กำรดำเนินกจิ กรรมข้อเสนอแนะปรับปรุงงำน 3.3.1 หน่วยงานหรือองค์การ ประกาศนโยบายให้พนักงานนาเสนอข้อเสนอแนะ เพอื่ ปรับปรุงงาน 3.3.2 จัดการประชุม หรือสัมมนาพนักงาน เพ่ือให้เกิดความหมาย หลักการและ เป้าหมายของกจิ กรรม ข้อเสนอแนะเพ่ือปรบั ปรงุ งานและรว่ มกันวางแผนการดาเนินกจิ กรรม 3.3.3 ประกาศผลพิจารณาข้อเสนอแนะ ปรับปรุงของพนักงานท่ีผู้บริหารยอมรับ และให้การสนับสนุน โดยเป็นสิ่งตอบแทนเพ่ือใช้เป็นแรงใจ เช่น การมอบเป็นหนังสือประกาศเกียรติ คณุ หรือรางวลั 3.3.4 ติดตามประเมนิ ผลกจิ กรรมและข้อเสนอแนะปรบั ปรุง 3.4 ประโยชนข์ องกจิ กรรมขอ้ เสนอแนะเพ่ือปรับปรงุ งำน 3.4.1 สรา้ งความพงึ พอใจใหก้ บั ลกู ค้า ท้ังด้านคณุ ภาพของสนิ ค้า ราคาสินคา้ รวมถึง การใหบ้ รกิ าร 3.4.2 การสร้างความพึงพอใจให้กับพนักงาน ทางด้านความม่ันคง ได้แก่ รายได้ ตาแหนง่ งาน และสวสั ดิการ 3.4.3 สร้างความถึงพอใจให้แก่องค์การ ปรับปรุงระบบการบริหาร ปรับปรุงระบบ ขา่ วสารข้อมลู และปรับปรงุ ระบบบญั ชี 3.4.4 สร้างความพึงพอใจต่อชุมชน ปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทางาน และ สภาพแวดลอ้ มภายนอก 4. กิจกรรมวงจรควบคุมคุณภำพ (Quality Control Cycle : QCC) กิจกรรมกลุ่มควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle : QCC) หมายถึง กลุ่มคนขนาด เลก็ จานวน 3 – 10 คน ในหน่วยงานหรือสายงานเดียวกนั รวมตัวกนั เพื่อแกป้ ญั หาหรือปรับปรุงงาน วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 159 ที่ทาอยู่ให้ดีข้ึน ซึ่งส่งผลไปยังการปรับปรุงคุณภาพสินค้าหรือหรือบริการ โดยท่ีทุกคนมีส่วนร่วมให้ ประสบความสาเร็จในการควบคมุ คุณภาพ โดยวธิ ีการระดมสมอง (Brainstorming) คน้ หาสาเหตุของ ปญั หา เพอ่ื นามาแกป้ ัญหาร่วมกนั มกี ารปรบั ปรงุ แก้ไขอย่างต่อเน่ือง โดยมกี ารวางแผนคุณภาพอย่าง เป็นระบบตามหลัก PDCA และวิเคราะห์โดยเลอื กใช้เครอื่ งมอื QCC 4.1 กำรวำงแผนตำมหลัก PDCA ของกิจกรรม QCC 4.1.1 การวางแผน (Quality Planning) เป็นการดาเนินกิจกรรมขั้น P (Plan) หมายถึง การกาหนดวัตถุประสงค์ และการต้ังเป้าหมายขององค์การในการวางแผนว่าจะผลิตอะไร และด้วยวธิ ใี ด 4.1.2 การปฏิบัติงานตามแผนคุณภาพ (Quality Doing) เป็นการดาเนินกิจกรรม ขนั้ D (Doing) หมายถึง การลงมือปฏิบัติตามแผนที่ได้กาหนดไว้ 4.1.3 การตรวจสอบคุณภาพ (Quality Check) เป็นการดาเนินกิจกรรมขั้น C (Check) หมายถึง การตรวจสอบความก้าวหน้า ผลการปฏบิ ตั งิ านและการทบทวนข้อบกพร่องต่างๆ ได้ผลตามท่กี าหนดไว้หรือไม่ 4.1.4 การปรับปรุงแก้ไข (Action) เป็นการดาเนินกิจกรรมขั้น A (Action) หมายถึง หาแนวทางปรับปรุง แก้ไข และจัดทามาตรฐานในส่วนท่ีปฏิบัติ ตลอดจนการกาหนด แนวทางในการปรับปรุง 4.2 เครอื่ งมือในกำรทำกิจกรรม QCC คอื เคร่ืองมือ 7 ชนิดที่ใช้ในกำรทำกจิ กรรม QCC ประกอบด้วย 4.2.1 ตารางตรวจสอบรายงาน (Check-List) เป็นตารางทแ่ี สดงรายการต่างๆ ของ ขอ้ มลู ออกแบบใหง้ ่ายตอ่ การจดบันทกึ ข้อมลู 4.2.2 แผนผงั พาเรโต้ (Pareto Diagram) เปน็ แผนผังสาหรบั ตรวจสอบปญั หาต่างๆ โดยนาข้อมูลปัญหามาจัดหมวดหมู่ตามสาเหตุต่างๆ และเรียงลาดับความสาคัญจากมากไปหาน้อย แสดงความสาคัญของปญั หาด้วยกราฟแท่ง วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ 160 รูปท่ี 7.1 แผนผงั พาเรโต ท่ีมา : http://www.advsofteng.com/doc/cdpydoc/pareto.htm 4.2.3 ผังแสดงเหตุและผล (Cause and Effect Diagram) หรือผังก้างปลา (Fish bone Diagram) เป็นแผนผงั ท่ีใช้ต่อจากแผนผังพาเรโต้ เมื่อเลือกแก้ปัญหาได้จากแผนผังพาเรโตแ้ ลว้ นาปัญหามาหาสาเหตุ และแก้ปญั หาด้วยการระดมสมอง รูปท่ี 7.2 แผนผงั เหตุและผล ทีม่ า : https://www.slideshare.net/visienelouangsisombath1/7-qc-tools-mba-3 วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 161 4.2.4 กราฟ (Graph) เป็นเครื่องมือท่ีใช้ในการเสนอข้อมูลเพื่อให้เกิดความเข้าใจ ได้ง่ายข้ึน สามารถวิเคราะห์ เปรียบเทียบ และแปลความหมาย โดยเลือกแสงดเป็นกราฟเส้น กราฟ แทง่ กราฟวงกลม และกราฟรปู ภาพ รูปที่ 7.3 กราฟแท่ง ที่มา : https://web.ku.ac.th/schoolnet/snet2/knowledge_math/bar.htm 4.2.5 ฮีสโตแกรม (Histogram) เป็นกราฟที่ใช้แสดงความถี่ของข้อมูลที่จัดเป็น หมวดหมู่ รูปท่ี 7.4 รปู ภาพฮสี โตแกรม ทีม่ า : https://thanayutsite.wordpress.com/2016/06/30/7 วิทยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 162 4.2.6 ผงั แสดงการกระจาย (Scatter Diagram) เป็นผังแสดงความสัมพนั ธร์ ะหวา่ ง ตัวแปร 2 ตัว ว่าสัมพันธ์ในลักษณะใด ตัวแปร 2 ตัวท่ีแสดงด้วยแกน X และแกน Y ว่ามี ความสัมพันธ์แบบ บวก หรือ ลบ รปู ที่ 7.5 รปู ภาพผงั แสดงการกระจาย ท่มี า : https://pmstudycircle.com/2014/08/what-is-a-scatter-diagram-correlation-chart/ 4.2.7 แผนผังควบคุม (Control Chart) เป็นแผ่นกราฟท่ีเขียนขึ้นโดยอาศัยข้อมูล จากข้อกาหนดคุณภาพที่ใช้เพ่ือควบคุมกระบวนการผลิต UCL X LCL รูปที่ 7.6 แผนผงั ควบคมุ ทม่ี า : พชรภัทร สธุ ารกั ษ์ (2559) วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ 163 4.3 หลกั กำรพื้นฐำนของกจิ กรรม QCC 4.3.1 หลักการพัฒนาคุณภาพ กิจกรรม QCC จะมีหลักการพัฒนาคุณภาพในการ ทางาน 3 ประการ ดงั นี้ 1) การพัฒนาคน ซ่ึงการพัฒนาคนจะมีการพัฒนาต้ังแต่ผู้บริหารและ พนักงานทุกคนท่ีมีส่วนร่วมรับผิดชอบ ทาให้เกิดการยอมรับและเคารพในความเป็นสมาชิกของ องค์การ โดยการเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนได้แสดงความสามารถของตนเอง ท่ีทุกคนต่างมี เป้าหมายเดียวกนั และยนิ ดีรว่ มกนั เพอ่ื ใหอ้ งค์การบรรลเุ ปา้ หมายตามท่ีกาหนด 2) การพัฒนางาน องค์การจะใช้หลักวงจรคุณภาพ PDCA โดยการใช้ เทคนคิ การระดมสมองเพอื่ ให้ทุกคนเกิดความคิดสรา้ งสรรค์ มกี ารประชมุ รว่ มกนั เป็นทีม 3) การพัฒนาทีมงาน มีการทางานเป็นกลุ่มที่ทุกคนมีเป้าหมายคุณภาพท่ี ทางานอยูใ่ นท่เี ดยี วกัน หากพบปญั หากห็ าแนวทางความสาเร็จรว่ มกนั ทุกคนมีความสมัครใจและร่วม ใจกนั ทางานอย่างต่อเนื่อง มรี ะบบการสื่อสารระหวา่ งกนั อย่างมีประสิทธิภาพและมีการแบ่งหน้าที่กัน อย่างชัดเจน การพฒั นาคน การพัฒนางาน การพัฒนาทมี งาน พัฒนาคุณภาพ รูปท่ี 7.7 การพฒั นาคุณภาพ ที่มา : สิฎฐากร ชทู รัพย์,และมนสั ชยั กีรติผจญ (2558) 4.3.2 หลักการดาเนนิ กจิ กรรม QCC 1) การใช้หลักสถิติในการควบคุมคุณภาพ (Statistic Quality Control) โดยใช้หลักข้อเท็จจริงในการแก้ปัญหา ต้องมีข้อมูลสาเหตุข้อปัญหาท่ีชัดเจนและมีหลักฐานเช่ือถือได้ จงึ จะทาการเสนอแนวทางเพอ่ื แกไ้ ขปัญหาแบบการบรหิ ารท่ีทกุ คนมสี ว่ นร่วม 2) การใช้หลักการบริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) เป็นกิจกรรมกลุ่มท่ีเร่ิมจากปรัชญา พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมพัฒนาองค์การ การวางระบบการ วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 164 บรหิ ารงานขององคก์ ารต้องเปน็ การบริหารแบบมสี ว่ นร่วม การบรหิ ารองค์การของพนักงานระดับล่าง เป็นการนาเสนอข้อมูลและแนวทางปรับปรุงงานให้บรรลุเป้าหมายคุณภาพองค์การ ซึ่งการบริหาร แบบมสี ว่ นรว่ มขององค์การจะเกดิ ข้นึ เองไม่ได้ จะเกดิ จากระบบการบริหารทมี่ อี งค์ประกอบ ดังน้ี - นโยบายการบริหารแบบมสี ว่ นรว่ ม - การเข้ารว่ มกจิ กรรมของพนักงานเปน็ ไปดว้ ยความสมัครใจ และมอี ิสระ - ใช้การประชุม การฝึกอบรม และสัมมนา เพื่อให้พนักงานเข้าใจนโยบาย และกิจกลมุ่ คุณภาพ - ผู้บริหารให้การสนับสนุนกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ โดยการเปิดโอกาสให้ แสดงผลงานกจิ กรรมกลุ่มคุณภาพทุกกลุ่ม - มีการกระต้นุ และสง่ เสริมใหเ้ กดิ ความคิดสรา้ งสรรค์ - ให้รางวัลตอบแทนกล่มุ ท่ีมผี ลงานยอดเยีย่ ม 3) เป็นกิจกรรมท่ีต้องทาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เพราะการทากิจกรรม QCC จะทาให้พบถึงปัญหาหลายด้านท่ีเกี่ยวข้องกันหรือต่อเนื่องกัน การ ปรับปรุงแก้ไขงานจะต้องทาส่วนท่ีจาเป็นเร่งด่วนก่อน เสร็จแล้วจึงพิจารณาแก้ไขด้านอ่ืนๆ ต่อไป เร่ือยๆ 4.4 ประโยชน์ของกจิ กรรมกลุ่ม QCC 4.4.1 ประโยชน์ต่อพนักงาน พนักงานได้รับความรู้ ความสามารถมีโอกาสแสดง ความคิดเหน็ และเกิดความสามคั คี มกี ารทางานเปน็ กลุม่ 4.4.2 ประโยชน์ตอ่ บริษทั 1) มกี ารควบคมุ คุณภาพ 2) ลดต้นทนุ การผลติ 3) เพ่ิมประสิทธภิ าพในการผลิต 4) คณุ ภาพสินค้าเพม่ิ ข้นึ สร้างความพอใจให้กบั ลกู ค้า 4.4.3 ประโยชน์ต่อประเทศ 1) สร้างระบบทางานบนพนื้ ฐานการพัฒนาความคดิ ของตนในประเทศ วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 165 2) สร้างกิจนิสัยทีดี เช่น ลดปริมาณการสูญเสีย ประหยัดทรัพยากรและ พลงั งาน อนรุ ักษท์ รพั ยากรและรกั ษาสง่ิ แวดล้อม 3) สร้างความน่าเช่ือถือของสินค้า 4) เพม่ิ ส่วนแบ่งทางการตลาด 5. กิจกรรมกำรบำรุงรักษำแบบมสี ว่ นรว่ ม (Total Productive Maintenance : TPM) ระบบ TPM แบบดั้งเดิมเป็นของสหรัฐอเมริกา ให้ความสาคัญกับผู้เช่ยี วชาญด้านเครอื่ งจักร มุ่งไปท่ีขีดจากัดสูงสุดของประสิทธิภาพเครื่องจักร โดยการปรับปรุงการสร้างเครื่องจักร การ บารุงรักษาเคร่ืองจักร แต่ก็ไม่ได้มุ่งไปสู่ขีดจากัดสูงสุดของระบบการผลิต โดยรวมไปถึงวิธีการใช้ เคร่ืองจักร คือ ลักษณะพิเศษของ TPM คือ การบารุงรักษาด้วยตนเองของพนักงาน ซ่อมเปลี่ยน อปุ กรณ์ ใหอ้ ปุ กรณอ์ ยูใ่ นสภาพดพี ร้อมท่ีจะใช้งานหนักได้ และกระบวนการเกดิ ความสูญเสยี นอ้ ยท่ีสุด โดยต้องได้รับความร่วมมือจากพนักงานซ่อมบารุง หัวหน้างาน วิศวกรรม และผู้จัดการ ดังน้ันต้อง สร้างจิตสานึกของบุคลากรที่ใช้อุปกรณ์อย่างระมัดระวัง รู้จักเก็บรักษาไว้เป็นที่เป็นระเบียบ พนักงาน ซ่อมต้องดูแลบารุงรักษา ร่วมกับหัวหน้างาน ส่วนระดับวิศวกรรมและผู้บริหารระดับสูงต้องจัดระบบ การบารุงรักษาแบบทุกคนมีส่วนร่วมให้เป็นกิจกรรมกลุ่มคุณภาพทั่วทั้งองค์การ กิจกรรม TPM จะ เน้นเรื่องความพร้อมในการใช้งานของเครื่องจักรและอุปกรณ์การผลิต การซ่อมบารุงรักษา การลด ต้นทุนการผลิต การลดความสูญเสียอันเกิดจากเครื่องจักร เช่น เคร่ืองจักรท่ีด้อยคุณภาพย่อมให้ ผลผลติ น้อย สญู เสียวตั ถุดิบมาก ผลผลติ ที่ได้รับจะไมไ่ ดม้ าตรฐาน เป็นตน้ การบารุงรกั ษาแบบมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance : TPM) หมายถงึ ระบบ บารุงรักษาที่ครอบคลุมตลอดช่วงอายุอุปกรณ์ นับตั้งแต่การวางแผน การผลิต การบารุงรักษา และ อ่ืนๆ โดยอาศัยความร่วมมือจากพนักงานทุกคน ต้ังแต่ฝ่ายบริหารสูงสุดจนถึงพนักงาน และการ สง่ เสริมบารุงรักษาแบบมสี ว่ นรว่ ม โดยมกี ารจัดการแบบสร้างขวัญและกาลงั ใจ ตลอดจนถงึ การดาเนิน กิจกรรมกลุ่มย่อยที่ทาให้เกิดประสิทธิภาพของอุปกรณ์และทาให้โรงงานได้มีการนามาใช้ให้เกิด ประโยชนส์ งู สุดดว้ ยการ วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ 166 - ลดการหยดุ ของอุปกรณ์ ทัง้ กรณหี ยดุ รายการผลติ และการหยดุ เพื่อซ่อมแซมงาน - เพ่ิมความสามารถของอุปกรณ์ทั้งในแง่ปริมาณ คือ ผลิตให้ได้มากข้ึน และคุณภาพคือการ ผลิตผลิตภณั ฑท์ ี่ลกู คา้ เกิดความพอใจ - การปรับปรงุ องคแ์ ละสง่ิ แวดล้อม เพอื่ ทาให้คณุ ภาพดขี น้ึ และมผี ลกาไรสูงขน้ึ 5.1 หลกั กำร และขนั้ ตอนกำรบำรุงรกั ษำแบบทวีผลทุกคนมีสว่ นร่วม 5.1.1 หลกั การบารุงรกั ษาแบบทวผี ลทกุ คนมีสว่ นร่วม มีดังนี้ 1) พัฒนาจติ สานกึ ของผ้ใู ช้ พนกั งานซ่อมบารุง และหวั หน้างาน ให้มคี วาม ตระหนักในความสาคัญของการบารงุ รักษาเทคโนโลยที ี่ใชอ้ ยู่ 2) ให้ผู้ใช้ พนักงานซ่อมบารุง และหัวหน้างาน ร่วมกันวางแผนงานการ บารุงรกั ษาแบบมีสว่ นร่วม 3) วิศวกรและผู้บริหารระดบั สูงกาหนดนโยบายท่ชี ดั เจน และจัดระบบการ บารงุ รกั ษาแบบมีส่วนรว่ มให้เปน็ กิจกรรมกลุม่ คุณภาพองคก์ าร 5.1.2 ข้นั ตอนการบารุงรกั ษาแบบทวีผลทุกคนมีส่วนร่วม ดังนี้ 1) องค์การประกาศนโยบายให้พนักงานทุกคนปฏิบัติกจิ กรรมการบารุงรักษา แบบมสี ว่ นร่วม 2) จัดทาแผนการบารุงรักษาแบบมีส่วนร่วมในระดับองค์การ โดยมีวิศวกร ประจาหนว่ ยงานและหัวหนา้ ฝา่ ยต่างๆ ร่วมกนั วางแผน 3) วศิ วกร หรอื ผทู้ าการจดั ซ้อื เครอ่ื งจกั ร หรืออปุ กรณส์ านักงาน ตอ้ งจดั ทา หรือใหม้ คี ู่มือการใชแ้ ละบารงุ รกั ษาทลี่ ะเอยี ด และชดั เจนพอทีผ่ ใู้ ช้และพนกั งานซอ่ มบารุงจะเข้าใจได้ 4) จัดการฝึกอบรมผู้ใช้และพนักงานซ่อมบารุง ให้สามารถใช้และซ่อม บารุงได้อย่างมีประสิทธภิ าพตามข้อกาหนดของคู่มือการใช้และการซ่อมบารุง 5) จัดประชุมวางแผนการบารุงรักษาภายในหน่วยงาน ประกอบด้วยผู้ใช้ ทกุ คน พนกั งานซอ่ มบารุง และหวั หนา้ หน่วยงาน 6) ปฏิบัตกิ ารบารงุ รกั ษาแบบมีส่วนรว่ มตามแผนท่ีร่วมกันจัดทาไว้ วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 167 7) มีคณะกรรมการตรวจสอบผลการปฏิบัติการบารุงรักษาแบบมีส่วนร่วม ของแตล่ ะหนว่ ยงาน 8) จัดทารายงานเพ่ือให้ทราบถึงส่ิงท่ีต้องปรับปรุงแก้ไข หรือแนวทางการ บารุงรกั ษาท่ีมีประสทิ ธิภาพเป็นมาตรฐานการปฏิบตั ิต่อไป 5.2 ประโยชนข์ องกำรบำรุงรกั ษำแบบทวผี ลทุกคนมีส่วนร่วม 5.2.1 เพ่ิมประสิทธิภาพของพนักงาน พนักงานเกิดทักษะการใช้และรักษาซ่อม บารุง เห็นความสาคัญของเครื่องจักรและอุปกรณ์สานักงานที่สง่ ผลทาให้การทางานเกิดประสิทธภิ าพ ได้ เกิดความรู้สึกดีๆ ต่อกันระหว่างผู้ใช้อุปกรณ์กับผู้กากับดูแลรักษาอุปกรณ์ ซึ่งได้ร่วมกันจัดทา แผนการบารงุ รักษาแบบมสี ว่ นรว่ ม 5.2.2 เพิ่มประสิทธิภาพของอุปกรณ์และเทคโนโลยี การบารุงรักษาและการ ตรวจสอบอย่างถูกต้องเป็นระบบจะทาให้เครื่องจักรและอุปกรณ์ที่มีประสิทธิภาพจะช่วยลดการ สูญเสยี วตั ถดุ ิบและผลผลติ ไดผ้ ลผลิตทีม่ คี ณุ ภาพ 5.2.3 ลดต้นทุนการผลิตและได้รับกาไรเพ่ิม เครื่องจักรที่มีประสิทธิภาพย่อมลด ความสูญเสียของวัตถุดิบ ลดชั่วโมงการทางาน ตรงกันข้ามจะเพิ่มผลผลิต แสดงว่าได้ลดต้นทุนส่งผล ใหไ้ ดร้ บั กาไรเพม่ิ ขนึ้ 6. กำรผลติ แบบทนั เวลำพอดี (Just in time : JIT) การผลิตแบบทันเวลาพอดี เป็นเทคนิคการเพิ่มผลผลิตที่ได้พัฒนามาจาก บริษัท โตโยต้า ประเทศญี่ปุ่น โดยมีแนวทางการผลติ หรือการส่งมอบสิ่งของท่ีต้องการในเวลาที่ต้องการ ด้วยจานวน ท่ีต้องการ โดยใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นเครื่องกาหนดปริมาณการผลิต และการจัดการให้ระดับ สินค้าคงคลังและวัตถุดิบคงคลังให้มีจานวนเหลือน้อยที่สุดเท่าท่ีจาเป็น หรือเท่ากับศูนย์ โดยไม่ ก่อให้เกดิ ปัญหาในการนาวัตถุดิบไปใช้ และไมเ่ กิดปญั หาผลติ สนิ ค้าไมพ่ ียงพอในการจัดจาหนา่ ย การมี ชิน้ สว่ นเข้ามาในปริมาณมากเกนิ ไปและในเวลาท่ไี ม่ต้องการ จะมีผลเสยี ต่อองคก์ าร คือ 1. สิ้นเปลอื งเน้ือทใี่ นการจดั เกบ็ 2. การสง่ั ซ้ือวตั ถดุ บิ จานวนมากเกินไปต้องนามาเก็บในคลังสินค้า เป็นการเพ่มิ ตน้ ทนุ การผลิต วิทยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 168 3. ส้ินเปลืองค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษา เช่น ค่าเช่าสถานที่ ค่าแรงงานของพนักงานในการ ตรวจเชค็ วสั ดุคงคลัง 6.1 กำรผลิตแบบทนั เวลำพอดี JIT ประกอบดว้ ยวิธกี ำรดังนี้ 6.1.1 การใช้ระบบคัมบัง (Kamban System) เป็นเคร่ืองมือท่ีใช้ระบบการผลิต คือ การสั่งการผลิต และการเบิกชน้ิ ส่วนการผลิต 6.1.2 วิธีการปรับการผลิต (Production Moderize Method) เป็นวิธีการ ปรับเปล่ียนปริมาณการผลิตขององค์การให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า โดยการกาหนด ลาดับข้ันตอนการผลติ ในแต่ละวนั ท่จี ะผลติ สนิ คา้ ให้สอดคลอ้ งกบั ความต้องการของลูกค้า 6.1.3 การลดเวลา การปรบั ต้งั เคร่อื งจักรใหส้ น้ั ลง (Shortening Setup Time) จะ ส่งผลดีต่อการผลิตผลิตภัณฑ์และส่งมอบให้ลูกค้าในระยะเวลาที่ส้ัน ปรับลดจานวนชิ้นงานระหว่าง กระบวนการผลิต (work in Process) ให้น้อยลง 6.1.4 การทางานอย่างมีมาตรฐาน (Standardization of operation) เป็นการ ทางานอย่างมีระบบตามเกณฑ์มาตรฐานที่กาหนด ทาให้งานมีประสิทธิภาพ ซึ่งองค์การจะต้อง ดาเนินการดังต่อไปน้ี ออกแบบวางผังเครื่องจักรใหถ้ ูกต้องเหมาะสมกับการปฏิบตั ิงาน มกี ารฝกึ อบรม พนักงานใหม้ คี วามรู้ ความสามารถ และมีการประเมินอย่างต่อเนื่อง 6.2 ประโยชนข์ องกำรผลิตแบบทันเวลำพอดี (Just in Time : JIT) 6.2.1 ลดคา่ ใชจ้ ่าย 6.2.2 เพิ่มคุณภาพของสินค้า เน่ืองจากสินค้าและวัตถุดิบคงคลัง มีระบบการ หมนุ เวยี นเร็วข้นึ ชว่ ยลดปญั หาการหมดอายุ ล้าสมัย และการเส่ือมคุณภาพ 6.2.3 เพิ่มผลผลิต ช่วยลดการสูญเสียให้กระบวนการผลิต จะส่งผลให้เกิดการ ปรับปรงุ การผลติ โดยรวมขององคก์ าร เนอ่ื งจากวตั ถุดิบมีคุณภาพเม่อื นาไปใช้ในกระบวนการ ผลิต ทาใหเ้ กดิ ความสูญเสียนอ้ ยจึงได้ผลผลิตมากข้นึ 6.2.4 ลดเวลาการทางาน ช่วยลดการสูญเสียในกระบวนการผลิต ย่อมส่งผลให้ กระบวนการผลติ ใชเ้ วลาลดลง วทิ ยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 169 7. กำรนำกิจกรรมระบบคุณภำพและเพิ่มผลผลิตมำประยุกตใ์ ช้ในกำรจัดกำรงำนอำชีพ การพัฒนาองค์การให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล สามารถลดต้นทุนได้นั้น รวมไปถึง การเพิ่มผลผลิตในองค์การ จะประสบความสาเร็จและบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้ังไว้ได้น้ัน องค์การ จาเป็นต้องอาศัยวิธีการต่าง ๆ ที่จะต้องนามาใช้ในการเพ่ิมผลผลิตขององค์การและจะต้องคานึงถึง คุณภาพของผลผลิตหรือบริการ นั้น กิจกรรมระบบคุณภาพและเพ่ิมผลผลิตจึงมีความจาเป็นและมี ความสาคญั เป็นอยา่ งยงิ่ ในการทจี่ ะช่วยให้องคก์ ารประสบความสาเรจ็ บรรลเุ ปา้ หมายทตี่ ั้งไว้ กิจกรรมระบบคุณภาพและเพ่ิมผลผลิตมีหลายรูปแบบ หลายกิจกรรมท่ีจะช่วยให้องค์การ ประสบความสาเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ดังที่ได้กล่าวถึงกิจกรรมต่างๆ มาแล้วข้างต้นท่ีจะช่วยให้ องค์การประสบความสาเร็จได้ ดังเช่น กิจกรรมการบริหารงานคุณภาพทั่วทั้งองค์การ ( Total Quality Management : TQM ) กิจกรรมซิกซ์ ซิกม่า (Six sigma ) กิจกรรมข้อเสนอแนะเพ่ือ ปรับปรุงงาน (Suggestion) กิจกรรมควบคุมคุณภาพ (Quality Control Cycle : QCC ) กิจกรรม บารุงรักษาแบบมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance: TPM ) และกิจกรรมการผลิตแบบ ทันเวลาพอดี (Just In Time : JIT ) ซึ่งเป็นกจิ กรรมระบบคณุ ภาพและการเพ่มิ ผลผลิตทสี่ ามารถนามา ประยุกต์ใช้ในการจัดการงานอาชีพได้นั้น ผู้บริหารจาเป็นต้องทาการศึกษาหาข้อมูลและรวมถึงการ เลือกใช้กิจกรรมระบบคุณภาพและการเพ่ิมผลผลิตให้เหมาะสมกับองค์การหรือหน่วยงาน ของตน หากมีการนากิจกรรมระบบคุณภาพและเพ่ิมผลผลิตมาประยุกต์ใช้ในการจัดการงานอาชีพได้ อย่าง เหมาะสมและถูกต้องนั้น ก็สามารถที่จะช่วยทาให้องค์การมีปรับปรุงองค์การและการพัฒนาองค์การ ให้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้อย่างต่อเนื่อง รวมไปถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการให้มี คุณภาพเป็นที่ยอมรับและเป็นที่พึงพอใจของลูกค้าเป็นอย่างดี องค์การหรือหน่วยงานจึงจาเป็นท่ี จะต้องนากิจกรรมระบบคุณภาพและเพิ่มผลผลิตมาประยุกต์ใช้ในการจัดการงานอาชีพของตนเอง เพ่ือให้ไดผ้ ลผลติ เพม่ิ ขน้ึ และสามารถสกู้ บั คู่แขง่ ได้ พรอ้ มทัง้ สรา้ งกาไรใหก้ ับองค์การได้มากขึ้น ในการที่ทาให้องค์การประสบผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์หรือตามจุดมุ่งหมายท่ีวางไว้ น้ัน ผู้บริหารจาเป็นต้องแสวงหาเทคนิคหรือกิจกรรมคุณภาพและเพ่ิมผลผลิตในรูปแบบต่างๆ มา ประยุกต์ใช้ในการจัดการงานอาชีพ เพื่อที่จะทาให้ผลิตภัณฑ์สินค้าหรือบริการ ขององค์การเป็นที่ ยอมรับและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้มากท่ีสุด สามารถลดต้นทุนการผลิต รวมถึงการเพ่ิม วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 170 ผลผลิตขององค์การมีคุณภาพ ตรงตามมาตรฐานท่ีกาหนดและนักศึกษาสามารถนากิจกรรมระบบ คุณภาพไปใช้ในการประกอบอาชีพและใช้ในชีวิตประจาวันเพื่อสร้างรายได้และสร้างอาชีพให้กับ ตนเองไดด้ ว้ ย สรปุ การนากิจกรรมระบบคุณและเพิ่มผลผลิตมาประยุกต์ใช้ในการจัดการงานอาชีพ ได้อย่าง เหมาะสม สามารถท่ีจะทาให้องค์การมีการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเน่ืองและสามารถลดต้นทุนการ ผลิตได้ ซง่ึ จะทาใหเ้ ป็นที่พงึ พอใจของลูกค้ การบริหารคุณภาพท่ัวท้ังองค์การ หมายถึง กระบวนการทางานอย่างต่อเน่ืองที่ทุกคนใน องค์การต้องให้ความร่วมมือ เพ่ือให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การและสร้างความพึงพอใจให้แก่ ลกู คา้ กิจกรรม ซิกซ์ ซิกม่า (Six sigma) เป็นกิจกรรมเพ่ือความพร้อม และประสิทธิภาพในการ ทางาน โดยท่ีผ่านมาจากระบบการสร้างสภาพแวดล้อมที่จะทาให้สถานที่ทางานมีความเรียบร้อย เหมาะสมกบั การทางานและมีการปรบั ปรงุ อย่างตอ่ เนือ่ ง กิจกรรมข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงงาน (suggestion) หมายถึง กิจกรรมท่ีเปิดโอกาสให้ พนักงานทุกระดับมีส่วนร่วมในการบริหารและแสดงความคิดเห็น ปรับปรุงงานท่ีทาอยู่ ให้มี ประสิทธภิ าพมากขนึ้ กิจกรรมวงจรควบคุมคุณภาพ (Quality Control Cycle : QCC) หมายถึง กิจกรรมที่กลุ่ม คนต้งั แต่ 3 – 10 คนในหน่วยงานหรอื สายงานเดยี วกนั รวมตัวกนั เพอื่ แก้ปัญหาและปรับปรงุ งานที่ทา อยใู่ ห้ดีขึน้ โดยอาศยั หลกั ของวงจร PDCA และการใช้เคร่ืองมอื คุณภาพ กิจกรรมการบารุงรักษาแบบมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance : TPM) หมายถึง ระบบการบารุงรกั ษาเครือ่ งจกั รโดยอาศัยความรว่ มมือจากพนกั งานทุกๆ คน การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just In Time : JIT) หมายถึง เทคนิคการนาชิ้นส่วนท่ีจาเป็น เข้าสู่กระบวนการผลิตในเวลาที่ต้องการมุ่งเน้นการลดการเก็บวัสดุหรือวัตถุดิบคงคลัง โดยการส่ังมา เท่าท่ีจาเป็นต่อการใช้งาน วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 171 บทท่ี 8 กำรวำงแผนและกำรจดั กำรควำมเส่ียงในองคก์ ำร หวั เรื่อง 1. ความหมายของการวางแผน 2. ประเภทของการวางแผน 3. กระบวนการวางแผน 4. ขอ้ จากดั ของการวางแผน 5. ประโยชน์ของการวางแผน 6. ความเส่ยี งและการบริหารความเสยี่ ง 7. ประเภทของความเสีย่ ง และการควบคมุ ความเสีย่ ง 8. การจัดการความเส่ยี งขององค์การเชิงบรู ณาการตามแนวทาง COSO 9. ประโยชน์ของการจดั การความเส่ียง 10. ข้อจากัดของการจัดการความเสยี่ ง จดุ ประสงคเ์ ชงิ พฤติกรรม เมือ่ ศกึ ษาบทที่ 8 จบแล้ว นักศกึ ษาสามารถ 1. อธิบายความหมายของการวางแผนได้ 2. อธบิ ายประเภทของการวางแผนได้ 3. อธิบายกระบวนการวางแผนได้ 4. จัดอันดบั ข้อจากัดของการวางแผนได้ 5. อธบิ ายประโยชนข์ องการวางแผนได้ 6. บอกความเสีย่ งและการจดั การความเสย่ี งได้ 7. ประเมนิ ประเภทของความเสี่ยง และการควบคุมความเสีย่ งได้ วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 172 8. สามารถตัดสินการจัดการความเสีย่ งขององคก์ ารเชงิ บูรณาการตามแนวทาง COSO ได้ 9. สามารถเสนอประโยชน์ของการจดั การความเสีย่ งได้ 10. บอกขอ้ จากัดของการจัดการความเสีย่ งได้ การวางแผน เป็นการกาหนดรายละเอียดของการทางาน หรือการคาดการณ์ไว้ล่วงหน้า ว่าเราจะทาอะไร ท่ีไหน เมื่อไหร่ อย่างไร โดยมีการตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ไว้อย่างชัดเจน เป็นภารกิจท่ีผู้บริหารต้องกระทาเป็นลาดับแรกของกระบวนการบริหาร การดาเนินการใดๆ ถ้ามีการ วางแผนที่ดี มีข้ันตอนการปฏิบัติที่ชัดเจนเชื่อว่างานน้ันย่อมประสบผลสาเร็จ และบรรลุเป้าหมาย หากไม่มีการวางแผนชัดเจนอาจจะทาให้องค์การเกิดความเส่ียงในการดาเนินกิจการได้ ความเส่ียง เป็นเหตุการณ์หรือการกระทาใดๆ ที่ไม่มีความแน่นอน ซึ่งอาจจะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา และจะมี ผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายขององค์การท่ีกาหนดไว้ ดังนั้น การวางแผนจึงมี ความสาคัญต่อการบริหารและการจัดการความเส่ียง หากองค์การมีการต้ังเป้า หรือมีการกาหนด วัตถุประสงค์ไว้อย่างชัดเจน สามารถที่จะลดปัญหาอันเกิดจากความเสี่ยงต่างๆ หรืออาจจะเกิดข้ึน แตน่ ้อยลง 1. ควำมหมำยของกำรวำงแผน (Planning) องค์การทุกองค์การจาเป็นท่ีจะต้องเตรียมการรองรับการเปลี่ยนแปลงในทุกๆ ด้านอยู่ ตลอดเวลา องค์การท่ีประสบความล้มเหลวส่วนใหญ่จะเกิดจากการท่ีผู้บริหารมิได้ตระหนักถึงการ วางแผน และมักจะมีการละเลยต่อส่ิงแวดล้อม องค์การท่ีมีการเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลา ถึงแม้ บางครั้งผู้บริหารตระหนักถึงความสาคัญของการวางแผนและเตรียมความพร้อมรับการาร เปลี่ยนแปลงต่างๆ แต่ก็มีความจาเป็นที่จะพิจารณาถึงการวางแผนท่ีได้กระทาไปแล้วนั้น ว่ามีความ ถูกต้องสมบูรณ์หรือไม่เพียงใด การวางแผนจัดได้ว่าเป็นหน้าที่การบริหารอันดับแรก และมี ความสาคัญที่สุดในระดับองค์การ เพราะการวางแผนท่ีมีขอบเขตครอบคลุมถึงหน้าท่ีการบริหารใน ดา้ นอ่นื ๆ อีกดว้ ย การวางแผนจงึ เป็นจดุ เรมิ่ ต้นของการบรหิ ารทัง้ ปวง เพอ่ื ทีจ่ ะมุ่งไปส่วู ตั ถุประสงค์อัน เปน็ เป้าหมายหลกั ขององค์การร่วมกนั นกั วิชาการดา้ นการบริหารได้ใหค้ วามหมายของการวางแผนไว้ ตา่ งๆ กัน แต่ในเน้ือหาสาระแลว้ ไม่แตกต่างกนั มากนัก วิทยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 173 เดล ให้ความหมายไว้ว่า การวางแผน คือ การกาหนดวัตถุประสงค์ท่ีจะทากิจการงานไว้ ล่วงหนา้ โดยกาหนดวิธแี ละแนวปฏิบตั ิเพอื่ บรรลุถึงความสาเรจ็ ตามความมงุ่ หมาย คูลซ์ และ โอ ดอนเนลล์ (Koontz and O’Donnell) ได้กล่าวไว้ว่า การวางแผน คือ กระบวนการในการตัดสินใจล่วงหน้าว่าจะทาอะไร อย่างไร มีการเลือกวัตถุประสงค์ นโยบาย โครงการ และแนวปฏบิ ัติ เพอ่ื บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์นน้ั สมคิด บางโม ให้ความหมายไวว้ ่า การวางแผน คอื การกาหนดเปา้ หมายและแนวทางปฏิบัติ ไว้ล่วงหน้า โดยการศึกษาข้อมูลต่างๆ และเลือกแนวทางปฏิบัติท่ีจะเกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ การวางแผน (Planning) หมายถึง การกาหนดรายละเอียดของการทางาน หรือเป็น กระบวนการกาหนดวัตถุประสงค์ ส่ิงที่จะต้องกระทาเพ่ือที่จะให้บรรลุถึงวัตถุประสงค์ที่กาหนด การวางแผน เป็นการตัดสินใจ หรือการคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเกี่ยวกับงานท่ีจะทาในอนาคต เป็นการคิด วิเคราะห์ และการตัดสินใจก่อนที่จะลงมือกระทา เป็นการมุ่งป้องกันปัญหามากกว่าการ แกป้ ัญหาทจ่ี ะเกิดขึ้น จะเห็นได้ว่า การวางแผนเป็นการเชื่อมโยงจากปัจจุบนั ท่ีเป็นอยู่ไปส่จู ุดมุ่งหมาย ทีต่ ้องการ การวางแผนจงึ เป็นกระบวนการในการคิด วิเคราะห์ เพื่อให้ทราบถึงสถานการณท์ ่เี ปน็ อยู่ใน ปัจจุบัน เป็นการพิจารณาถึงวัตถุประสงค์ท่ีต้องการให้เกิดข้ึน ทั้งนี้จะต้องมีการพิจารณาถึง รายละเอียดของสิ่งท่ีต้องทา เพ่ือให้บรรลุถึงผลสาเร็จที่ต้องการ และจะต้องนาไปสู่วัตถุประสงค์ที่ได้ กาหนดไว้ (สมชาย วณารักษ์, การพัฒนางานด้วยระบบคุณภาและเพิ่มผลผลิต กรุงเทพฯ : บริษัท สานักพิมพเ์ อมพันธ์ จากัด, 2549) หน้า 108 สรปุ ไดว้ ่า การวางแผนเปน็ กระบวนการ มองภาพการดาเนินงานขององค์การในอนาคต What จะทาอะไร Why ทาไปทาไม How มวี ธิ ีการ และขนั้ ตอนอยา่ งไร When จะลงมือเริ่มทาเมือ่ ไหร่ และส้นิ สุดเมอื่ ไหร่ Resources ต้องใชป้ ัจจยั อะไรบา้ ง By Whom ใครเป็นผรู้ บั ผิดชอบ Expected output ผลทีค่ าดองคก์ ารวา่ จะไดร้ บั Evaluation การวดั และประเมินผลขององค์การทาดว้ ยวิธใี ด วทิ ยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ 174 2. ประเภทของกำรวำงแผน ( Types of Planning) การแบ่งประเภทของการวางแผน มีอยู่หลายวิธดี ว้ ยกนั ท้งั นี้ข้นึ อยูก่ ับองค์การว่าจะยดึ ถือสิ่ง ใดเป็นเกณฑ์ เพ่ือให้ง่ายต่อการทาความเข้าใจ และสอดคล้องกับความต้องการใช้งาน จงึ สามารถแบ่ง ประเภทของการวางแผน ไดด้ งั นี้ คือ 2.1 กำรวำงแผนตำมระดบั ของกำรบริหำรองคก์ ำร ซง่ึ สามารถแบง่ ออกได้ 3 ประเภท ได้แก่ การวางแผนกลยทุ ธ์ การวางแผนยทุ ธวิธี และการวางแผนปฏิบัติการ (https://www. bloggang.com) 2.1.1 การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นการวางแผนท่ีถูกจัดทาข้ึน โดยผู้บริหารระดับสูง เพ่ือให้สอดคล้องกับเป้าหมายกลยุทธ์ขององค์การ แล้วประสานไปยังผู้บริหาร ระดับกลางและระดับล่าง การวางแผนกลยุทธ์จะมีลักษณะการบริหารแบบบนลงล่าง หรือท่ีเรียกว่า “การบริหารแบบ Top-Down Planning” ผู้บรหิ ารระดับสงู จะมบี ทบาทสูงสุด จะเปน็ การวางแผนใน ขอบเขตกว้างๆ ของการจดั กจิ กรรมองค์การ 2.1.2 การวางแผนยุทธวิธี (Tactical Planning) เป็นการวางแผนท่ีเกิดจากการ กระทาร่วมกนั ระหว่างผ้บู ริหารระดับสงู กับผู้บรหิ ารระดับกลาง เพอื่ ใหอ้ งค์การกา้ วไปสผู่ ลสาเร็จที่วาง ไว้ ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ แผนยุทธวิธีจะมีลักษณะเฉพาะเจาะจง และเป็นกิจกรรมที่ จะต้องกระทาโดยหน่วยงานย่อย ซึ่งอยู่ภายใต้องค์การ ทาหน้าท่ีในการผสมผสาน สอดคล้องกัน ระหว่างแผนกลยทุ ธซ์ งึ่ ถกู สรา้ งขึน้ โดยผู้บรหิ ารระดบั สงู กบั แผนปฏิบตั ิการ 2.1.3 การวางแผนปฏิบัติการ (Operational Plans) ใช้อธิบายเป้าหมายในการ ปฏิบัติงานขององค์การในลักษณะที่เป็นหน้าที่เฉพาะของหน่วยงาน หรือเป็นลักษณะงานที่จะต้องทา วันต่อวัน การวางแผนปฏิบัติการเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับล่างที่จะต้องกระทาตามเป้าหมาย ปฏบิ ัตกิ าร และให้สอดคล้องกับแผนยุทธวิธีและแผนกลยุทธ์ แผนปฏบิ ัติการจึงมีลักษณะการวางแผน ระยะส้นั 2.2. กำรวำงแผนระยะเวลำ (Planning Time Frames) เป็นการวางแผนโดยอาศัย ระยะเวลา ในการปฏิบัติงานตามแผน ซึ่งสามารถแบ่งออกได้ 3 ประเภท ได้แก่การวางแผนระยะยาว การวางแผนระยะปานกลาง และการวางแผนระยะส้ัน วทิ ยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 175 2.2.1 การวางแผนระยะยาว (Long Range Planning) เป็นการวางแผนระดับกล ยุทธ์ โดยมีเป้าหมายเพื่อเชื่อมโยงการบริหาร และการปฏิบัติการภายในองค์การ ซึ่งอาจจะเป็น ระยะเวลา 5 ปขี ึ้นไป 2.2.2 การวางแผนระยะปานกลาง (Intermediate Range Planning) เป็นการ วางแผนท่ีครอบคลุมเวลาในการดาเนินงานตามแผนตั้งแต่ 1 ปี ถึง 5 ปี แผนระยะปานกลางจะเป็น แผนที่ทาหน้าท่ีเช่ือมระหว่างแผนระยะยาวกับแผนระยะสั้น เพ่ือให้การปฏิบัติงานภายในองค์การ เป็นไปตามยทุ ธวิธี และเปา้ หมายที่วางไว้ 2.2.3 การวางแผนระยะสั้น (Short Range Planning) เป็นการวางแผนเพ่ือให้ ครอบคลมุ และเป็นไปตามเปา้ หมายท่ีปฏิบัติ หรอื แผนปฏบิ ตั กิ ารที่วางไว้ ซึง่ ใช้ระยะเวลาไมเ่ กิน 1 ปี 2.3. กำรวำงแผนตำมหน้ำท่ีดำเนินงำน (Function Planning) คือ การวางแผนตาม หน้าที่ดาเนินงานตามกิจกรรมต่างๆ ตามงานหลักของกิจกรรมในองค์การ เช่น แผนงานด้านการผลติ แผนงานดา้ นบุคลากร แผนงานด้านการเงิน และแผนงานดา้ นการตลาด เปน็ ตน้ 2.4. กำรวำงแผนตำมควำมถี่ของกำรนำไปใช้ (Repetitiveness Use Planning) ซึ่ง สามารถจาแนกออกได้ 2 แผน คือ แผนหลัก (Standing Plan) หรือท่ีเรียกว่า แผนยืนพ้ืน แผนถาวร หรือ แผนประจา ซึ่งประกอบด้วย นโยบาย ระเบียบวิธีปฏิบัติ กฎ และแผนใช้เฉพาะคร้ัง (Single- Use Plan) หมายถึงแผนที่เตรียมข้ึนอย่างเฉพาะเจาะจงกับเหตุการณ์ท่ีเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว เม่ือ บรรลุตามแผนที่กาหนดแล้วก็จะเลิกใช้แผนน้ันๆ เช่น แผนงาน โครงการ งานเฉพาะกิจ แผน รายละเอียด 3. กระบวนกำรวำงแผน (Planning Process) การวางแผน เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ในการวางแผนผู้บริหารจาเป็นต้องดาเนินการวางแผน เป็นกระบวนการ จึงจาเป็นต้องมีการดาเนนิ การอย่างเปน็ ลาดับขั้นตอน และแต่ละขั้นตอนน้ันจะต้อง มีความเกี่ยวเน่ืองสัมพันธ์กัน ถ้าขั้นตอนใดดาเนินการผิดพลาดก็จะส่งผลให้การดาเนินการในข้ันตอน ต่อไปประสบปญั หา และล้มเหลวตามไปด้วยได้ กระบวนการวางแผนและการปฏบิ ตั ิงาน สามารถแบ่ง ได้เป็น 8 ขน้ั ตอนดงั น้ี คือ วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 176 รูปท่ี 8.1 กระบวนการวางแผน ทม่ี า : สมชาย วณารักษ์ ( 2549) 3.1 กำรดำเนินกำรกอ่ นกำรวำงแผน เป็นงานข้ันเตรียมความพรอ้ มก่อนจะเร่ิมวางแผน มี การเตรียมความพร้อมในด้านต่างๆ ขององค์การ เช่น การตั้งและการจัดองค์การวางแผน กาหนด วิธกี ารวางแผน รวบรวมขอ้ มูล เปน็ ต้น 3.2 กำรวิเครำะห์ปญั หำ พจิ ารณาจากงานในภารกจิ และความรบั ผดิ ชอบงานด้านต่างๆ ใน หน่วยงานนั้น โดยดูข้อบกพร่องจากปัญหาว่าเกิดจากส่ิงใด และอยู่ในสภาพที่ไม่พึงประสงค์ ซึ่งดูจาก สถิติ ขอ้ มูล การวิจัย หรอื การสงั เกต 3.3 กำรกำหนดแผนงำน พิจารณาและวิเคราะหป์ ัญหา คณะกรรมการวางแผนควรร่วมกนั วิเคราะห์ มีวิธีการแก้ไขหรือปรับปรุงพัฒนางานให้ดีขึ้นได้อย่างไรบ้าง ทั้งน้ีจะมีผลโดยตรงและส่งผล ต่อสิ่งท่ีเกย่ี วข้องต่าง 3.4 กำหนดเป้ำหมำย เป็นการกาหนดเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน การกาหนด เปา้ หมายจึงต้องกาหนดให้ชัดเจนทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ เพือ่ เป็นแนวทางปฏบิ ตั ิ และควรเป็น เป้าหมายทอี่ งค์การกาหนดข้ึน แนวทางทป่ี ฏบิ ัติจะตอ้ งชัดเจนสามารถวดั และประเมินผลได้ตามจริง 3.5 กำรกำหนดวธิ ีกำรดำเนนิ กำร ข้นั กาหนดวิธดี าเนินการน้ี ผ้บู ริหารจะต้องคานึงถึงส่ิงท่ี จะตอ้ งดาเนินการ 3 ด้าน คือ วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 177 3.5.1 การกาหนดวธิ กี ารดาเนินงาน 3.5.2 การกาหนดเวลาปฏิบตั ิงาน และผ้รู บั ผดิ ชอบ 3.5.3 การกาหนดวธิ ปี ระเมนิ ผล 3.6. กำรกำหนดค่ำใช้จ่ำย เป็นการกาหนดค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการดาเนินโครงการ ซ่ึง จะต้องมีการวางแผนค่าใช้จ่ายท่ีจะเกิดขึ้น โดยคิดให้ครบทุกกิจกรรม ว่ามีค่าใช้จ่ายเกิดข้ึนมากน้อย เพียงใด 3.7. ปฏิบัติตำมแผน ข้ันตอนน้ีเป็นการลงมือปฏิบัติตามแผนท่ีองค์การได้กาหนดไว้ ขั้นนี้ จะต้องอาศัยความรู้ทางด้านการบรหิ าร การส่ังการ การตรวจงาน การประสานงาน การตดั สินใจ การ มีภาวะเป็นผู้นา และกฎระเบียบการปฏิบัติงานตามท่ีหน่วยงานกาหนดสิ่งต่างๆ ซ่ึงจะรวมอยู่ใน กระบวนการผลิต งานจะบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ส่วนใหญ่จะข้ึนอยู่กับผู้ปฏิบัติงานและผู้บริหาร ว่ามี ความรู้ความเข้าใจในบทบาทหน้าท่ีและภาระของงานมากน้อยเพียงใด 3.8. กำรประเมินผลและกำรปรับปรุงแผน ซึ่งการประเมินผลองค์การจะต้องมีการ ประเมินเป็นระยะเพื่อตรวจดูความก้าวหน้า อุปสรรค ปัญหาของกระบวนการทางานว่าเป็นไปอย่าง ถูกต้องหรือไม่ หากพบปัญหาดังกล่าวในการดาเนินงานข้ันตอนใดจะต้องหาทางปรับปรุงแผนที่ กาหนดไว้ 4. ข้อจำกัดของกำรวำงแผน การวางแผนมีประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานทุกระดับ แต่การวางแผนก็ยังมีข้อจากัด หรือ จุดออ่ นทีจ่ ะส่งผลกระทบตอ่ การปฏบิ ัตงิ าน ข้อจากัดของการวางแผนสามารถสรปุ ได้ดงั น้ี คือ 4.1 ควำมถูกต้องของข้อมูลท่ีนำมำใช้ ในการวิเคราะห์และพิจารณากาหนดจุดมุ่งหมาย และกิจกรรมท่ีจะต้องดาเนินงาน หากข้อมูลที่ได้มาจากแหล่งท่ีเช่ือถือไม่ได้ก็จะส่งผลให้การวิเคราะห์ สถานการณต์ า่ งๆ ผดิ พลาดไดส้ ง่ ผลใหว้ ธิ กี ารทางานผดิ พลาดตามไปด้วย 4.2 ผู้บริหำรขำดวิสัยทัศน์ การวางแผนเป็นการคาดการณ์ล่วงหน้า ถ้าผู้บริหารขาด วิสัยทัศน์ ขาดความเปน็ ผู้นา ขาดความคดิ ริเรมิ่ สรา้ งสรรค์ ก็จะไม่สามารถวางแผนทด่ี ีได้ 4.3 ขำดปัจจัยในกำรวำงแผน เช่น ขาดบุคลากรที่มีความรู้ในการวางแผน ขาดข้อมูลท่ี จะนามาใชใ้ นการตดั สนิ ใจ วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 178 4.4 ขำดกำรช้ีแจงทำควำมเข้ำใจ ผู้ปฏิบัติไม่เข้าใจแผนงาน ทาให้การสื่อสาร การ มอบหมายงาน การดาเนินการ อาจจะผิดพลาดและไม่สอดคล้อง หรือไม่ตอบสนองจุดประสงค์ท่ี แท้จริง 4.5 กำรดำเนินงำนภำยในองค์กำรเข้มงวดเกินไป จะเปน็ อุปสรรคต่อการเกิดความคิดริเริ่ม และแนวคิดใหม่ๆ ในการทางาน รวมท้ังทาให้เกิดการต่อต้าน ดังนั้นผู้วางแผน และผู้บริหาร จาเป็นต้องมีความยดื หยุ่นในการดาเนนิ งาน 4.6 กำรต่อตำ้ นกำรเปลยี่ นแปลง ทอี่ าจจะเกิดขน้ึ เช่น นโยบายของรฐั เศรษฐกิจ การเมอื ง 4.7 ปจั จยั ภำยนอกทไ่ี มส่ ำมำรถควบคมุ ได้ เช่น ภัยธรรมชาตซิ งึ่ อาจจะทาใหก้ ารดาเนินงาน ตามแผนมอี ปุ สรรค หรอื ปัญหาเกดิ ข้ึนได้ 5. ประโยชน์ของกำรวำงแผน การวางแผนอย่างรัดกุม จะช่วยผ่อนคลายหรือแก้ปัญหาต่างๆ ได้มาก และสามารถชนะคู่ แข่งขันได้ในที่สุด ดงั นัน้ การวางแผนท่ีดีจะสง่ ผลตอ่ ความสาเรจ็ ขององค์การและการบริหารงาน ดังน้ี 5.1 กำรวำงแผนทำให้ทุกฝ่ำยทรำบทิศทำงกำรดำเนินงำนขององค์กำร สามารถช่วยให้ ผู้บริหารได้กาหนดหน้าที่ในการควบคุมข้ึน เพราะการวางแผนเปรียบเสมือนกับการกาหนดทิศ ทางการทางานขององค์การได้ หากไม่มกี ารวางแผนองค์การก็ไม่สามารถดาเนินงานได้บรรลเุ ปา้ หมาย หรือทศิ ทางขององคก์ าร 5.2 บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีต้ังไว้ การวางแผนจะมีการกาหนดทิศทาง มีการกาหนด วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่องค์การตอ้ งการ เป็นจุดเริ่มต้น เป็นงานชิ้นแรก ถ้ากาหนดเป้าหมายน้นั มีความชดั เจนกจ็ ะชว่ ยให้การบริหารการจดั การแผนบรรลุจดุ มุง่ หมายทก่ี าหนดไว้ 5.3 ลดควำมไม่แน่นอน การวางแผนเป็นงานที่เก่ียวข้องกับการคาดการณ์ในอนาคต การ วางแผนท่ีมีประสิทธิภาพนั้นจะต้องมาจากพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่ปรากฏขึ้น แล้วทาการวิเคราะห์ คาดคะเนเหตกุ ารณ์ในอนาคต 5.4 ประหยัด การวางแผนที่ดีจะช่วยให้มีวิธีการทางานที่มีประสิทธิภาพการทาให้งาน ส่วนย่อยมีการประสานงานสัมพันธ์กันดี กิจกรรมท่ีดาเนินการมีความต่อเน่ืองกัน จะทาให้มีการใช้ วิทยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 179 ทรัพยากรท่ีมีอยู่ให้ได้ประโยชน์อย่างเต็มท่ีและคุ้มค่า เป็นการลดต้นทุนที่จะเกิดข้ึนจากการทางาน ซา้ ซ้อน และลดความเสยี หายทีจ่ ะเกิดจากการทางานทีไ่ ม่สานกนั 5.5 พัฒนำแรงจูงใจ การวางแผนท่ีดีจะเป็นตัวบ่งชี้ให้เห็นถึงความร่วมแรงร่วมใจในการ ทางานของกลมุ่ ผบู้ ริหารองคก์ าร และยงั สร้างแรงจูงใจให้เกดิ ข้นึ ในกลุ่มของพนักงาน ทาให้การทางาน ของทุกฝ่ายเปน็ ไปอยา่ งมีระบบ 5.6 ทำให้เกิดกำรประสำนงำนท่ีดี การวางแผนได้สร้างความม่ันใจในการที่จะบรรลุ จุดมุ่งหมายขององค์การ ทาให้กิจกรรมท่ีจะจัดวางไว้มุ่งไปสู่จุดมุ่งหมายเดียวกัน และเป็นหลีกเลี่ยง การทางานซา้ ซอ้ นของแตล่ ะฝ่าย ทาใหเ้ กิดการเพิ่มประสทิ ธิภาพในการดาเนินการ 5.7 ช่วยให้กำรติดตำมและประเมินผลงำนขององค์กำร เป็นไปอย่างมีระบบง่ายต่อการ ปฏิบัติ และกระทาได้ตลอดช่วงการทางานเพราะแผนงานน้ันต้องระบุขั้นตอน กระบวนการ ทาให้ องคก์ ารทราบวา่ จะต้องประเมินหรือตรวจสอบอะไร และเมือ่ ไหร่ หากพบปัญหาหรอื อปุ สรรคระหว่าง การปฏิบัติงาน สามารถแก้ไขปัญหา หรือปรับปรุงวิธีการปฏิบัติงานได้ทันท่วงที ทาให้องค์การ ปฏบิ ัติงานไปจนถงึ จุดมุง่ หมายได้ 6. ควำมเสี่ยงและกำรบริหำรควำมเสีย่ ง ความเส่ียง เป็นเหตกุ ารณ์ทไ่ี ม่แนน่ อน ที่อาจสง่ ผลกระทบต่อองคก์ ารจะต้องการบรหิ ารความ เส่ียงให้อยู่ในระดับท่ียอมรับได้ ผู้นาองค์การจะต้องเป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบสูงสุด โดยต้องทาความ เข้าใจถึงการเปล่ียนแปลงท่ีมีผลต่อธุรกิจท่ีอาจจะเกิดข้ึนได้ตลอดเวลา และอาจส่งผลโดยตรงต่อการ ดาเนนิ งานขององค์การ ควำมเสี่ยง (Risk) หมายถึง เหตุการณ์ หรือ โอกาสความผิดพลาดท่ีอาจจะเกิดข้ึนภายใต้ สถานการณท์ ่ไี มแ่ น่นอน ซ่งึ หากเกดิ ขนึ้ แลว้ จะมีผลกระทบในเชิงลบต่อวตั ถุประสงคห์ รือเปา้ หมายของ องค์การท้ังท่ีเป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน หรือเป็นการลดโอกาสที่จะบรรลุความสาเร็จต่อเป้าหมาย และวตั ถปุ ระสงคข์ องแผนงานได้ เช่น การเปล่ียนแปลงอตั ราดอกเบ้ยี ภัยธรรมชาติ การทุจรติ กำรบริหำรควำมเส่ียง (Risk Management) หมายถึง กระบวนการหรือแนวทางท่ีใช้ใน การจัดการให้โอกาสท่ีจะเกิดเหตุการณ์ หรือให้เกิดความเสี่ยงลดลง หรือให้มีผลกระทบของความ เสียหาย จากเหตุการณ์ความเสี่ยงลดน้อยลงให้อยู่ในระดับท่ีองค์การสามารถยอมรับได้ และเป็นการ วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 180 เพิ่มโอกาสให้แก่ธุรกิจมากท่ีสุด การบริหารความเสี่ยง จึงหมายถึงการวางแผนขององค์การ กระบวนการและโครงสร้างขององค์การ การบริหารความเส่ียงของหน่วยงานหรือองค์การสามารถ จดั การไดด้ ังนี้ 6.1 กำรยอมรับควำมเส่ียง องค์การจะยอมรับความเสี่ยงเม่ือเห็นว่าไม่คุ้มค่าที่จะควบคุม หรือป้องกันความเส่ียง 6.2 กำรลดควำมเส่ียงหรือควบคุมควำมเส่ียง องค์การจาเป็นต้องมีการปรับกระบวนการ ทางานหรือรูปแบบการทางานใหม่เพ่ือลดโอกาสท่ีจะเกิดเหตุการณ์ความเส่ียง หรือลดผลกระทบท่ี อาจจะเกิดความเสี่ยงให้อยูใ่ นระดบั ท่อี งคก์ ารสามารถยอมรับได้ 6.3 กำรกระจำยควำมเสย่ี ง คือ องคก์ ารจะตอ้ งกระจายความเสี่ยง หรอื โอนความเส่ียงไป ให้ผู้อื่น 6.4 กำรหลกี เล่ียงควำมเสี่ยง คอื องค์การจดั การกับความเสี่ยงทสี่ ่งผลกระทบต่อองค์การ หากมีเหตุการณใ์ ดเกิดข้นึ จะทาให้เกดิ ความเสยี หายแก่องค์การมาก ดังนัน้ องค์การอาจจะมีการยกเลิก ในกิจกรรมท่ีจะทา 7. ประเภทของควำมเสยี่ ง และกำรควบคมุ ควำมเสยี่ ง ความเสี่ยงเป็นเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดข้ึนจากความไม่แน่นอนของการบริหารองค์การ ดังน้ัน องค์การจงึ แยกประเภทของความเสย่ี งไดด้ งั นี้ คือ 7.1 ควำมเส่ียงด้ำนกลยุทธ์ (Strategic Risk) คือ ความเส่ียงที่เกี่ยวข้องกับนโยบายและ แผนกลยุทธ์ขององค์การ รวมไปถึงการตัดสินใจด้านการบริหารที่ส่งผลต่อทิศทางการดาเนินงาน ในทางท่ีเป็นอุปสรรคต่อการดาเนินงานตามกลยุทธศาสตร์ ส่งผลให้การดาเนินงานไม่สามารถบรรลุ เป้าหมายตามแผนยุทธศาสตร์ได้ เช่น ความเส่ียงจากการดาเนินงานที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมาย วตั ถุประสงค์ ความเส่ยี งด้านภาพลักษณ์ขององค์การ ความเส่ียงดา้ นการตอบสนองความต้องการของ ผู้บรหิ าร ผมู้ ีส่วนเกีย่ วข้อง 7.2 ควำมเส่ียงด้ำนดำเนินงำน (Operational Risk) คือ ความเส่ียงที่เกิดข้ึนใน กระบวนการทางานตามแผนยุทธศาสตร์ และส่งผลกระทบต่อความสาเร็จในการดาเนนิ งาน ตัวอย่าง ความเสีย่ ง เช่น วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 181 7.2.1 การขาดความร่วมมอื จากฝา่ ยงานทเี่ ก่ียวขอ้ ง 7.2.2 การวางข้ันตอนการดาเนินงานท่ไี ม่เหมาะสม 7.2.3 การขาดระบบการบริหาร การติดตาม และการประเมินผลทม่ี ปี ระสิทธภิ าพ 7.2.4 การขาดบุคลากร เฉพาะทาง เฉพาะสาขา และขาดทกั ษะท่เี หมาะสม 7.2.5 การขาดเคร่ืองมืออุปกรณ์ท่ีจาเป็น และไม่มีประสิทธิภาพเพียงต่อการ ปฏบิ ตั ิงานใหล้ ลุ ว่ ง 7.2.6 การขาดข้อมูลสนับสนุน การบริหารเชิงจัดการ (Managerial Decision) ความผดิ พลาดจากการตดั สินใจของฝ่ายบริหาร 7.2.7 อุบัติเหตุ ความไม่สะดวก และไม่ปลอดภัยในการดาเนินงาน การปฏิบัติงาน ผดิ พลาดล่าชา้ 7.2.8 การขาดบรรษทั ภบิ าลในการดาเนนิ งาน การดาเนินงานท่ีไมโ่ ปร่งใส 7.2.9 การทจุ ริตของพนักงานในองคก์ ารตนเอง และพนักงานองคก์ ารอื่น เปน็ ต้น 7.3 ควำมเส่ียงด้ำนกำรเงิน (Financial Risk) คือ ความเสียงจากการบริหารเงินทุนเงิน งบประมาณเงินสดในมือ ท่ีไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ เช่น ใช้เงินผิดวัตถุประสงค์ ผิดประเภทหรือ มูลค่าสูงเกินจริง ทาให้โครงการดังกล่าวไม่สามารถดาเนินการต่อเน่ืองหรือไม่สาเร็จลุล่วงภายใต้ เงอื่ นไขทก่ี าหนด ตวั อย่างความเสย่ี ง เช่น 7.3.1 แผนการลงทุน แผนงบประมาณจากหน่วยงานต่างๆ ไม่มีความชัดเจน ไม่มี ความละเอยี ดพอท่นี าไปใชใ้ นการพยากรณ์ด้านการเงนิ ได้ 7.3.2 การตั้งวงเงินงบประมาณไว้ต่ากว่าที่ควรเป็น การเพ่ิมขึ้นของราคาเคร่ืองมือ วสั ดุ 7.3.3 การจดั สรรงบประมาณ เครอื่ งมือ ทรัพยากรท่ีจาเป็นอย่างไม่เหมาะสม 7.3.4 การไมม่ ีแหล่งรายได้ใหม่ ไม่มีผลติ ภัณฑใ์ หม่ ในการสร้างรายได้ หรือเพม่ิ ส่วน แบง่ ตลาด เปน็ ต้น 7.4 ควำมเส่ียงด้ำนกำรปฏิบัติตำมกฎหมำย กฎระเบียบ (Compliance Risk) คือ ความเสยี่ งจากการท่ีไมป่ ฏิบตั ติ ามกฎระเบยี บ ตัวอยา่ งความเส่ียง เชน่ 7.4.1 การทค่ี ู่สญั ญาไม่ดาเนินงานใหเ้ สรจ็ ครบถ้วนตามกาหนดสญั ญา วทิ ยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 182 7.4.2 กระบวนการดาเนนิ งานไมเ่ ปน็ ไปตามข้อบงั คับ ขอ้ ตกลง 7.4.3 บุคลากร คู่สัญญา หรือผู้กากับดูแล ไม่ยอมรับต่อกฎระเบียบที่เปลี่ยนแปลง ใหม่ 7.4.4 มีความสับสนในการปฏิบัติตามระเบียบท่ีจะรับใช้เน่ืองจากมีแนบท้าย หรือ เพิม่ เตมิ หลายฉบบั ท่ีสามารถอา้ งถงึ และบงั คบั ใช้ในกรณหี นึ่งๆ 7.4.5 มีความเข้าใจในข้อกาหนดระเบียบ และมาตรฐานที่ตีความแตกต่างกัน หรือ ความเห็นคลาดเคลื่อน เปน็ ตน้ การระบุประเด็นความเส่ียง (Key Risk Factor) แต่ละด้านของกิจการที่เกิดทั่วไปในกิจกรรม ตา่ งๆ มกั จะเก่ียวข้องกับเรือ่ งตอ่ ไปนี้ ควำมเสยี่ งดำ้ นกลยุทธ์ ควำมเส่ียงดำ้ นปฏบิ ตั ิกำร ควำมเสย่ี งทำงกำรเงนิ ควำมเส่ียงกำรกำกับกำร ปฏบิ ัติตำมกฎเกณฑ์  การวางแผนและจัดสรร  เทคโนโลยสี ารสนเทศ  สถานะทางการเงนิ  นโยบายรัฐบาล  รายงานทางการเงนิ  กฎระเบยี บทอ่ี อกมา ทรพั ยากร  การบริหารความ  การควบคุมภายใน  ภาวะตลาด เช่น อัตรา ใชบ้ ังคบั  โครงสร้างองค์การ ปลอดภยั IT  การปฏบิ ตั ิกับ ดอกเบย้ี อตั ราแลก  การกาหนดกลยทุ ธ์  การบริหารสนิ ทรพั ย์ เปลยี่ น คู่สญั ญา  สภาพคลอ่ ง เงนิ สด  ทรัพย์สินทางปัญญา  การสอ่ื สารกับผมู้ ีส่วนได้  การกาหนดบคุ ลากร เครดิต  จริยธรรม  การวางแผนภาษี สว่ นเสยี ผถู้ ือหนุ้ , หลกั  โครงสร้างเงินทนุ จรรยาบรรณ  การบริหารต้นทนุ  การทุจริต ผูป้ ระกอบการ  ระบบงานหลกั และ Supplier ท่ีเก่ยี วข้องกบั สารองรบั กระบวน ลูกค้า การทางาน  การเริ่มกิจการ  การใช้บรกิ ารภายนอก กระบวนงาน  จรรยาบรรณการทุจรติ  การกากับ ติดตามการ  ภยั ธรรมชาติ ปฏบิ ตั งิ านตามแผน สาธารณภัย  การตัดสนิ ใจเชิงกลยุทธ์  Co-Jointing การร่วม งานระหวา่ งหนว่ ยงาน ฝ่ายงาน ตารางที่ 8.1 การระบปุ ระเดน็ ความเส่ยี ง ทม่ี า : จริ พร สเิ มธีประสทิ ธ์ิ ( 2556) วทิ ยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ 183 กำรควบคุมควำมเสี่ยง (Risk Control) การควบคมุ ความเสีย่ ง หมายถงึ การกาหนดนโยบาย แนวทาง หรอื ข้นั ตอนปฏบิ ัตติ ่างๆ ซง่ึ กระทาเพ่ือลดความเสย่ี งและทาใหเ้ กดิ ความเสี่ยงนอ้ ยท่สี ุด ซึ่งสามารถควบคุมได้ ดังนี้ 1. การควบคุมเพ่ือการป้องกัน (Preventive Control) เป็นวิธีการควบคุมท่ีกาหนด ข้นึ เพ่ือปอ้ งกนั ไม่ให้เกิดความเสยี่ ง และขอ้ ผิดพลาดตงั้ แต่แรก 2. การควบคุมเพื่อให้ตรวจพบ (Detective Control) เป็นวิธีการควบคุมท่ีกาหนด ข้ึนเพอื่ ค้นพบข้อผิดพลาดท่ีเกดิ ข้นึ แล้ว 3. การควบคุมโดยการชี้แนะ (Guided Control) เป็นวิธีการควบคุมที่ส่งเสริมหรือ กระต้นุ ใหเ้ กดิ ความสาเรจ็ ตามวตั ถปุ ระสงค์ทตี่ ้องการ 4. การควบคุมเพอื่ แกไ้ ข (Control to correct) เปน็ วธิ ีการควบคุมทีก่ าหนดขน้ึ เพ่ือ แก้ไขขอ้ ผดิ พลาดท่เี กดิ ข้ึนใหถ้ ูกต้องหรอื เพ่ือหาวธิ ีการแก้ไขไม่ใหเ้ กิดข้อผดิ พลาดซ้าอีกในอนาคต 8. กำรจัดกำรควำมเสี่ยงขององคก์ ำรเชงิ บูรณำกำรตำมแนว COSO committee of Sponsoring Organizations of the Treadway commission หรอื เรียกว่า COSO เป็นระบบการจัดการของสหรัฐอเมริกา ซึ่งมีแนวคิดการจัดการความเสียงองค์การเชิงบูรณา การที่อยู่บนพ้ืนฐานท่ีว่าองค์การต่าง ๆ จะดารงอยู่เพ่ือสร้างเพิ่มมูลค่าให้แก่ผู้มีส่วนได้เสีย ซึ่งทุกองค์การไม่สามารถระบุโอกาสท่ีจะเกิดเหตุการณ์ต่าง ๆ และผลกระทบท่ีจะตามมาได้ถูกต้อง และแม่นยา ในการดาธุรกิจนั้น ความไม่แน่นอนอาจเป็นความเสี่ยงที่ให้ผลกระทบเชิงลบ ในการ สร้างมูลค่าสูงสุดให้แก่องค์การ ผู้บริหารต้องทาให้เกิดความสมดุลระหว่างเป้าหมายการเจริญเติบโต เป้าหมายผลตอบแทน และความเส่ียที่เกี่ยวข้องบนพื้นฐานของการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผล และประสิทธิภาพ โดยผ่านทางการกาหนดกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ การจัดการความเส่ียงตาม แนวคดิ น้ี จะมีส่วนช่วยองค์การดงั นี้ 1. ชว่ ยกาหนดกลยุทธ์ใหไ้ ปในทิศทางเดยี วกบั ระดบั ความเส่ียงทยี่ อมรบั ได้ 2. ชว่ ยใหก้ ารตดิ สนิ ใจตอบสนองต่อความเสย่ี งได้ดขี ้ึน 3. ช่วยลดเหตุการณอ์ นั ไม่คาดคิดและความสูญเสียทเี่ ก่ยี วขอ้ งในการปฏบิ ัตงิ าน 4. ชว่ ยเออื้ ประโยชน์ตอ่ การตอบสนองความเสย่ี งในองคร์ วมให้ดีขึ้น วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 184 5. ช่วยสนับสนุนการดาเนินงานเชิงรุกในกรณีที่เหตุการณ์น้ันเป็นโอกาสทางธุรกิจ 6. ช่วยในการบริหารเงินทุนให้ดขี ึน้ ทัง้ แหลง่ ที่มาและแหล่งทใ่ี ช้ไปของเงนิ ทนุ ดังนั้นการจัดการความเส่ียงจึงเป็นกระบวนการที่กาหนดข้ึนและนาไปใช้โดยคณะกรรมการ ฝ่ายบรหิ าร และบุคลากรขององค์การ เพือ่ กาหนดกลยุทธ์และใช้กับหนว่ ยงานทั้งหมดในองคก์ าร โดย ได้รับการออกแบบมาเพื่อระบุเหตุการณ์ท่ีอาจเกิดขึ้น ซึ่งอาจจะมีผลกระทบต่อองค์การรวมถึงการ จัดการความเสี่ยงให้อยู่ภายใต้ระดับความเส่ียงท่ียอมรับได้ เพ่ือให้ฝ่ายบริหารมั่นใจได้ว่า องค์การจะ บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีตั้งไว้ ซ่ึงสามารถสรุปแนวความคิดพื้นฐานของการจัดการความเสี่ยงตามวิธี COSO ได้ดงั น้ี 1. เป็นกระบวนการทีด่ าเนินอย่แู ละกระทาอย่างต่อเน่ืองทว่ั ทัง้ องค์การ 2. เป็นกระบวนการท่ีถูกกาหนดขน้ึ และนาไปใชไ้ ด้ทกุ ระดบั 3. ถูกออกแบบมาเพือ่ ระบเุ หตุการณท์ ่ีอาจจะเกิดและมผี ลกระทบ 4. ใชใ้ นการกาหนดกลยทุ ธ์ 5. ใชจ้ ดั การความเสี่ยงในภาพรวม 6. ใชก้ ารบริหารความเส่ียงที่อาจจะเกิดขนึ้ ให้อยู่ในระดับทีย่ อมรบั ได้ 7. ให้ความเชื่อม่ันอย่างมีผลต่อฝ่ายจัดการและคณะกรรมการว่าองค์การจะบรรลุ วตั ถุประสงค์ และเป็นวถิ ีทางทจี่ ะนาไปสู่ความสาเร็จ วัตถุประสงค์ต่าง ๆ ในองค์การตามแนวทางของ COSO ฝ่ายบริหารจะกาหนดวัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์ เลือกกลยุทธ์ และกาหนดวัตถุประสงค์ ได้ดังน้ี 1. วัตถุประสงค์เชงิ กลยุทธ์ กลยุทธ์ท่ีกาหนดขึ้นต้องสอดคล้องกับระดับความเส่ยี งที่ ยอมรบั ได้ ซ่ึงเปน็ ตัวกาหนดช่วงการเบยี่ งเบนของความเสี่ยงท่ียอมรับได้ 2. วัตถุประสงค์ด้านการปฏิบัติการ ซ่ึงอาจมีการปรับเปลี่ยนให้เข้ากับ สภาพแวดล้อมทเ่ี ปล่ียนแปลงไป ซ่งึ วงจรความสาเร็จขององค์การจะเริ่มจากการกาหนดวัตถุประสงค์ ท่ีถูกต้องซึ่งจะช่วยระบุเกณฑ์ที่ใช้วัดผลการปฏิบัติงาน และระบุปัจจัยแห่งความสาเร็จท่ีจะต้อง สอดคลอ้ งและสนบั สนุนกลยทุ ธแ์ ละสัมพันธก์ ับกิจกรรม 3. วัตถุประสงค์ด้านรายงาน วัตถุประสงค์ด้านรายงานที่มอยู่จะช่วยให้เกิดความ น่าเชอ่ื ถือของรายงานที่องค์การจัดทาข้ึน วิทยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 185 4. วัตถุประสงค์ด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ กาหนดข้ึนเพ่ือให้การปฏบิ ัติถูกตอ้ ง ตามระเบียบ ข้อบังคับต่าง ๆ ซ่ึง โดยท่ัวไปวัตถุประสงค์อ่ืนๆเช่น ด้านกลยุทธ์ ด้านการปฏิบัติการจะ อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์การ ส่วนวัตถุประสงค์ด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบจะอยู่ในการ ควบคุมขององค์การ ซึ่งผลกระทบท่ีเกิดขึ้นสามารถจะบรรเทาลงได้ด้วยการประเมินโอกาสที่จะเกิด เหตุการณน์ น้ั และควรมีการจัดทาแผนฉุกเฉินรองรบั ดว้ ย 9. ประโยชนข์ องกำรจดั กำรควำมเสี่ยงขององคก์ ำร ทุกๆ องค์การไม่ว่าจะเป็นองค์การภาครัฐหรือภาคเอกชน ซ่ึงจะต้องดาเนินงานภายใต้ความ เสี่ยง ทุกๆ องค์การ จะต้องดาเนินการในภาวะท่ีมีความเส่ียง การจัดการความเสี่ยงจึงช่วยให้ฝ่าย บริหารจัดการกับสภาพแวดล้อมให้เหมาะสมกับความเสี่ยงได้เป็นอย่างดี เพ่ือก้าวสู่การบรรลุ วัตถุประสงค์ และเป้าหมายได้อย่างสมเหตุสมผล การจัดการความเสี่ยงจึงเป็นประโยชน์และเป็นการ สง่ เสริมในดา้ นดา้ งๆ ขององคก์ าร ดงั นี้ 9.1 ปรับควำมเสี่ยงท่ีองค์กำรยอมรับได้ การปรับความเสี่ยงให้ลดลงเพื่อให้องค์การ ยอมรับได้ คือ ระดับความเส่ียงท่ีองค์การเต็มใจที่จะยอมรับเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายขององค์การ ซึ่งการ บริหารความเสี่ยงจะพิจารณาถึงความเส่ียงท่ีองค์การยอมรับได้เป็นอย่างแรก เพื่อเป็นทางเลือกและ พฒั นากลไกในการบรหิ ารความเสีย่ งท่เี กยี่ วข้องต่อไป 9.2 ส่งเสริมในกำรตัดสินใจในกำรตอบสนองควำมเสี่ยงที่เกิดข้ึน การจัดการความเสี่ยงนี้ ใช้ในการระบุและเลือกทางเลือกในการตอบสนองความเสี่ยงในรูแบบต่างๆ ท้ังยังช่วยหาวิธีและ เทคนิคสาหรับการตัดสินใจ เช่น การหลีกเล่ียงความเส่ียง การลดความเสี่ยง การกระจายความเสี่ยง และการยอมรบั ความเส่ียง 9.3 ลดควำมไม่แน่นอนและลดควำมสูญเสียในกำรปฏิบัติให้น้อยท่ีสุด ซึ่งการบริหาร ความเส่ียงสามารถช่วยลดความไม่แน่นอน และลดความสูญเสียในการปฏิบัติงานให้น้อยลง และช่วย ให้องค์การสามารถระบุเหตุการณ์ที่มีความเสี่ยงท่ีจะเกิดขึ้น สามารถประเมินความเส่ียง และการ จัดการตอบสนองตอ่ ความเสีย่ งท่ีเกิดขึน้ รวมทงั้ ลดส่ิงท่ไี ม่แน่นอนทอ่ี าจเกิดขนึ้ ได้ 9.4 กำรฉกฉวยโอกำส การจัดการความส่ียง หากผู้บริหารมีการวางแผนไว้เป็นอย่างดี สามารถทจี่ ะเปลีย่ นวกิ ฤตให้เปน็ โอกาสจากการจดั การความเสี่ยงได้ วิทยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 186 การจัดการความเส่ียงท่ัวทั้งองค์การ จะช่วยให้องค์การประสบความสาเร็จในการ ประกอบการและบรรลุเป้าหมาย การทากาไร การป้องกันการสูญเสียของทรัพยากรทาให้การทางาน ได้อย่างมประสิทธิภาพ การปฏิบัติที่ถูกต้องตามกฎหมายและกฎเกณฑ์ต่างๆ การจัดการความเสี่ยง ขององคก์ ารจะชว่ ยให้องค์การทั่วไปสามารถดาเนนิ กจิ การไปในทศิ ทางท่เี หมาะสม บรรลุวัตถปุ ระสงค์ ชว่ ยให้องค์การลดปัญหาความเส่ียงลงได้ 10. ขอ้ จำกดั ของกำรจัดกำรควำมเสย่ี ง การจดั การความเสยี่ งขององค์การโดยทว่ั ไป ที่มีประสิทธภิ าพนั้นไม่ได้มกี าหนดไว้ว่าวธิ ีการใด จะเป็นการออกแบบและการปฏิบัติการท่ีดี การจัดการความเส่ียงเป็นเพียงหลักประกันอย่าง สมเหตุสมผลให้กับคณะกรรมการและผู้บริหารองค์การในการจัดการความเส่ียงขององค์การให้ บรรลผุ ลสาเรจ็ การจัดการความเสี่ยงขององคก์ ารมขี อ้ จากัด ดังน้คี อื 10.1 ข้อจำกัดในเรื่องของแนวคิดของกำรจัดกำรควำมเส่ียง เพราะความเส่ียงเป็นเร่ืองที่ เกย่ี วขอ้ งกบั อนาคตซ่ึงมีความไม่แน่นอน ไมม่ ีใครสามารถท่ีจะทานายได้อย่างถกู ตอ้ ง การจัดการความ เสี่ยงขององค์การต้องดาเนินการระดับท่ีแตกต่างกันเพ่ือตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ท่ีแตกต่างกัน การ จัดการความเส่ียงขององค์การไม่สามารถเป็นเครื่องรับประกันในการตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ ประเภทต่างๆ ไดท้ ง้ั หมด 10.2 ข้อจำกัดของกำรตัดสินใจกับกำรจัดกำรควำมเส่ียง ประสิทธิผลของการจัดการ ความเสี่ยงจะถูกจากัดโดยศักยภาพของบุคคลในการตัดสินใจทางการจัดการ โดยมีปัจจัยพื้นฐานจาก ขอ้ มลู ทม่ี ีอยู่ในขณะน้ัน และภายใตแ้ รงกดดนั ของการดาเนินงานเพอื่ บรรลเุ ปา้ หมาย สรปุ การวางแผน หมายถึง กระบวนการกาหนดวัตถุประสงค์สาหรับการทางานในอนาคตพร้อม ทั้งกาหนดแนวทางการกระทาในทางปฏิบัติจริง เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีองค์การกาหนดไว้ การ วางแผน อาศัยการวิเคราะห์ข้อมูลตา่ งๆ ท่ีเก่ยี วข้องเป็นพื้นฐานการกาหนดงาน วิทยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ 187 การวางแผนเป็นกระบวนการจึงต้องมีการดาเนินการอย่างเป็นลาดับข้ันตอนและแต่ละ ขัน้ ตอนนั้นจะมีความสัมพันธ์เกย่ี วเนือ่ งกัน ผู้บรหิ ารจงึ ตอ้ งมบี ทบาทในการบริหารการวางแผนงาน การวางแผนมีประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานทุกระดับ แต่การวางแผนก็ยังมีข้อจากัด หรือมี อุปสรรคที่ส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน เช่น ความถูกต้องของข้อมูลที่นามาใช้ในการวิเคราะห์ วิสัยทัศน์ของผู้บริหาร ปัจจัยในการวางแผนขาดการช้ีแจงทาความเข้าใจ การดาเนินการภายใน องค์การเข้มงวดเกินไป การต่อต้าน การเปล่ียนแปลง รวมถึงปัจจยั ภายนอกท่ีไมส่ ามารถควบคุมได้ ซ่ึง ล้วนแต่เปน็ อปุ สรรคในการท่จี ะทาให้การวางแผนสาเรจ็ ลลุ ่วงไปได้ การวางแผนท่ีดีจะส่งผลต่อความสาเรจ็ ขององค์การ และการบรหิ ารงานได้ เช่น ทาให้ทุกฝ่าย ทราบทิศทางขององค์การ บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีต้ังไว้ ประหยัดค่าใช้จ่าย ลดความไม่แน่นอน พัฒนา แรงจูงใจ ทาให้เกดิ การประสานงานที่ดี และง่ายต่อการติดตาม ประเมินผลงานขององคก์ าร ความเสี่ยงเปน็ เร่อื งท่ีเกิดขึ้นได้ในอนาคต ภายใต้สถานการณ์ที่ไม่แน่นอน หากเกิดขึ้นแล้วจะ ส่งผลกระทบในเชงิ ลบต่อวตั ถุประสงค์และเปา้ หมายขององค์การ การบริหารความเส่ียง หมายถึง กระบวนการหาแนวทางท่ีใช้ในการจัดการให้โอกาสท่ีจะ เกดิ เหตุการณ์ หรือลดความเส่ียงใหน้ อ้ ยลง หวงั ใหอ้ ยใู่ นระดับท่ีองคก์ ารยอมรบั ได้ ซ่ึงองคก์ ารสามารถ ทาได้ดังน้ี คือ การยอมรับความเส่ียง การลดความเสี่ยงหรือควบคุมความเสี่ยงการยอมรับความเส่ียง การหลีกเล่ียงความเสี่ยง ความเสี่ยงสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภทดังนี้ คือความเสี่ยงด้านกล ยุทธ์ (Strategic Risk) ความเสี่ยงด้านดาเนินงาน (Operational Risk) ความเส่ียงด้านการเงิน (Financial Risk) ความเส่ียงด้านการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎระเบยี บ (Compliance Risk) วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 188 บทที่ 9 กำรจดั กำรควำมขัดแยง้ ในองคก์ ำร หัวเรอื่ ง 1. ความหมายของความขัดแยง้ 2. ประเภทของความขัดแยง้ 3. ปัจจยั ทีเ่ ป็นสาเหตขุ องการเกิดความขัดแยง้ 4. แนวทางการจัดการความขัดแยง้ 5. กระบวนการจัดการความขดั แยง้ ในองค์การ 6. วธิ ีจดั การความแยง้ ในองคก์ าร จดุ ประสงค์เชงิ พฤติกรรม 1. อธิบายความหมายของความขัดแยง้ ได้ 2. อธิบายประเภทของความขดั แย้งได้ 3. วิเคราะห์ปัจจัยทีเ่ ปน็ สาเหตุของการเกดิ ความขดั แย้งได้ 4. บอกแนวทางการจัดการความขดั แยง้ ได้ 5. สามารถเสนอกระบวนการจดั การความขัดแยง้ ในองค์การได้ 6. สามารถตดั สนิ วธิ จี ัดการความแย้งในองค์การได้ ความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ทางธรรมชาติของมนุษย์ท่ีเกิดข้ึนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และ ความขัดแย้งย่อมเกิดข้ึนได้ในชีวิตประจาวันของมนุษย์ เนื่องจากมนุษย์ต้องอยู่ร่วมกันเป็นสังคมหรือ ต้องทางานร่วมกันเป็นกลุ่ม ดังน้ัน เม่ือบุคคลมีเป้าหมาย หรือมีจุดมุ่งหมายท่ีแตกต่างกัน ย่อมทาให้ เกดิ ความขดั แย้งภายหลังได้ ซ่ึงความขดั แย้งท่ีเกิดข้ึนในสังคมหรือในองค์การมักจะขึ้นในสังคมและใน องค์การที่มีการบริหารงานในระบอบประชาธิปไตยซ่ึงจะมีความขัดแย้งในด้านความคิดเกิดข้ึ นอย่า วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ 189 แน่นอน จึงกล่าวได้ว่าเป็นการยากที่บุคคลจะทางานร่วมกันในองค์การได้โดยปราศจากความขัดแย้ง ดงั นน้ั ผ้บู ริหารจึงควรศกึ ษาและหาวธิ จี ัดการความขดั แย้งอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ 1. ควำมหมำยของควำมขัดแยง้ ความขัดแย้ง เป็นปรากฏการณ์ทางธรรมชาติของมนุษย์ท่ีเกิดข้ึนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เมื่อ บุคคลมีเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายท่ีแตกต่างกันจะทาให้เกิดความขัดแย้งข้ึนมาภายหลัง ความขัดแย้ง ในสังคมเกิดขึ้นได้ทุกระดับสังคม ตั้งแต่ครอบครัว องค์การระดับประเทศ ไปจนถึงความขัดแย้ง ระหว่างประเทศ ความขัดแย้งในสังคมหรือองค์การท่ีมีการบริหารงานในระบอบประชาธิปไตยย่อมมี ความขัดแย้งในด้านความคิดเกิดข้ึนอย่างแน่นอน ซึ่งความขัดแย้งอาจจะก่อให้เกิดความเจริญกับ องค์การและประเทศชาติเป็นอย่างมาก เพราะความขัดแย้งเม่ือถึงจุดสรุปกจ็ ะนาไปสู่ความสร้างสรรค์ ใหก้ ับองค์การได้ 1.1 ควำมหมำยของควำมขดั แยง้ ควำมขัดแย้ง เป็นส่ิงที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ เมื่อบุคคลมีเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมาย ท่แี ตกต่างกัน และความแตกเหล่านีจ้ ะกอ่ ให้เกดิ เปน็ ความขัดแยง้ ต่อมาภายหลัง ควำมขัดแย้ง (Conflict) เป็นคามาจากภาษาละตินว่า Confliyere ตาม พจนานุกรมเว็บสเตอร์ (Webster Dictionary) คาว่า Conflict หมายถึง การต่อสู้ การสงคราม การ ไม่ถกู กนั เมอ่ื ความสนใจ ความคิด หรือการกระทาไมเ่ หมอื นกัน ความขัดแย้งตามความหมายของราชบัณฑิตยสถาน (2538 : 137) หมายถึง การ ไม่ลงรอยกนั ซึ่งหากจะแยกพจิ ารณาคาว่า “ขดั ” ราชบณั ฑติ ยสถาน (2538 : 133) หมายถึง การไม่ ทาตาม ฝ่าฝืน ฝืนไว้ และคาว่า “แย้ง” ราชบัณฑิตยสถาน (2538 : 681) หมายถึง ไม่ตรง หรือลงรอยเดียวกัน ต้านไว้ ทานไว้ ดังน้ันจึงสรุปได้ว่า ความขัดแย้ง ประกอบด้วยอาการท้ังขัดและ แยง้ ซงึ่ หมายถึงการท่ที งั้ สองฝ่ายจะไมท่ าตามกันแล้วยงั พยายามท่จี ะตา้ นเอาไว้อีกด้วย ดังน้ัน ความขัดแย้ง หมายถึง การท่ีแต่ละฝ่ายไปด้วยกันไม่ได้ในเร่ืองเก่ียวกับความต้องการ เป็นความรู้สึกหรือปฏิกิริยาของบุคคลหรือกลุ่มคนท่ีมีความคิดเห็น ค่านิยม และเป้าหมายไม่เป็นไป ในทางเดียวกัน รวมท้ังการต่อสู้เพ่ือทรัพยากรท่ีมีอยู่จากัด หรือการที่ฝ่ายหนึ่งรุกล้า หรือขัดขวางการ วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 190 กระทาอีกฝ่ายหนึ่งเพ่ือให้เป้าหมายของตนบรรลุผล ความขัดแย้งอาจเกี่ยวกับความไม่สามารถ ตดั สนิ ใจกระทาอย่างใดอยา่ งหนง่ึ หรอื เป็นเพราะอยากทาทัง้ สองสิง่ ในเวลาเดียวกัน ความขัดแย้งอาจเป็นการส่งเสริมการปฏิบัติงานในองค์การ ดังนั้นควรจะมีการบริหารความ ขัดแย้งให้เกิดผลดีท่ีสุด ความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์หรืออาจมีโทษข้ึนอยู่กับวิธีการบริหาร ในการ บริหารองค์การท่ีดีท่ีสุดจะมีความขัดแย้งในระดับที่เหมาะสมซึ่งจะช่วยกระตุ้นแรงจูงใจในให้คน ปฏบิ ตั ิงานอย่างมปี ระสิทธภิ าพ ความขัดแยง้ เปน็ สว่ นหนงึ่ ในองค์การ ความขัดแย้งเป็นของดีเพราะจะ ชว่ ยกระตนุ้ ใหค้ นพยายามหาทางแก้ปญั หา 1.2 ธรรมชำติของควำมขดั แย้ง 1.2.1 ความขัดแย้งเป็นส่ิงท่ีเกิดขึ้นตามธรรมชาติ และไม่ใช่เป็นแต่เพียงการ กระทบกระทัง่ ทางกาย แต่ยังสรา้ งความกระทบกระทัง่ ทางจติ ใจ ไดแ้ ก่ การกอ่ ใหเ้ กิดความขดั แย้งทาง ความคดิ การขัดแย้งทางอารมณ์ และเกดิ ความกดดันทางดา้ นจิตใจ 1.2.2 ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่สามารถจัดการได้ โดยผู้นาท่ีรู้จัก และเข้าใจธรรมชาตขิ องความขดั แย้ง สามารถเปลย่ี นความขดั แย้งใหเ้ ปน็ สิง่ ทสี่ รา้ งสรรค์ต่อองค์การได้ เน่ืองจากความขัดแย้งในปริมาณท่ีเหมาะสมสามารถก่อให้เกิดการจูงใจให้คนริเริ่มแก้ไขปัญหาได้ ดังน้ัน นักบริหารที่เข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้งย่อมได้เปรียบในการท่ีจะควบคุมความขัดแย้งให้ อยู่ในปรมิ าณท่เี หมาะสมตอ่ การบริหารองคก์ าร รูปที่ 9.1 ความขดั แย้งในองค์การ ทม่ี า : https://www.entrepreneur.com/article/303617 วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 191 1.3 สำเหตขุ องควำมขดั แยง้ มแี นวคิดทีบ่ ่งบอกถึงจดุ กาเนิดทแี่ ท้จริงของความขัดแยง้ ว่าเกิดจากความไมเ่ พียงพอ หรือความขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติท่ีถูกาหนดโดยสังคม เป็นสิ่งที่หลีกเล่ียงไม่ได้ท่ีจะนาไปสู่การ แข่งขนั เพ่อื จะได้นามาซ่ึงทรัพยากรหรือสิ่งทเี่ ปน็ ความต้องการ 1.3.1 ลักษณะสาคัญท่ีทาให้เกิดความขัดแย้ง ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นจากลักษณะ สาคัญ 3 ประการ คือ 1) การขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติ .ซง่ึ ทรัพยากรในทนี่ ี้ไม่ได้หมายถึงแต่ เพียงวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตแต่เพียงอย่างเดียว ยังหมายรวมถึงสิ่งที่สามารถมองเห็นได้และมองเห็น ไม่ได้ เชน่ ทรพั ยากรบคุ คล เงนิ วัสดุ ตาแหนง่ หนา้ ที่ เกียรตยิ ศ และสถานภาพท่ีดารงอยู่ 2) การแสวงหาทางควบคุมกิจการงานหรืออานาจของบุคคลอ่ืน ความ ขัดแย้งอาจจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มคนแสวงหาทางควบคุมกิจการงานหรืออานาจ ซ่ึงเป็นสมบัติ ของคนอ่ืนหรือกลุ่มอื่น ความขัดแย้งน้ีเป็นผลมาจากการก้าวก่ายในงานหรืออานาจหน้าท่ีของบุคคล อ่นื 3) การไม่สามารถตกลงกันได้เก่ียวกับเป้าหมายหรือวิธีการในการทางาน ความขัดแย้งอาจเกิดข้ึนเม่ือบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ไม่สามารที่จะตกลงกันได้ เกี่ยวกับเป้าหมายหรือ วิธีการในการทางาน ต่างคนต่างเป้าหมาย วิธีการ และรูปแบบในการทางานท่ีแตกต่างกันออกไป ซ่งึ เป้าหมายและวธิ กี ารดังกล่าวน้เี ป็นสิง่ ท่ีไปด้วยกนั ไมไ่ ด้ 1.3.2 สาเหตทุ ่ที าใหม้ นุษยข์ ัดแยง้ กัน อาจแบ่งออกได้เป็น 3 ประการ คอื 1) ความคิดเห็นที่ตรงกันของบุคคลจะช่วยให้บุคคลคบค้าสมาคมกันได้ อย่างราบรืน่ แต่ถ้าความคิดเห็นไมล่ งรอยกนั และฝ่ายหนงึ่ ไมย่ อมรบั ความคิดเห็นของอีกฝา่ ยว่าถูกต้อง ความขดั ก็จะเกิดข้ึน 2) แนวทางปฏิบัติ ผู้ท่ีมีแนวคิดเห็นอย่างเดียวกัน ย่อมจะร่วมงานกันได้ แต่แนวทางปฏิบัติย่อมจะแตกต่างกัน เพราะการทางานสาเร็จตามเป้าหมาย ทุกคนย่อมแสวงหา หนทางปฏิบัติท่ีตนคิดว่าเหมาะสม ผู้ที่มีความคิดเห็นตรงกันในหลักการ อาจไม่เห็นด้วยกับวิธีปฏิบัติ ของอีกฝา่ ยหนึง่ ก็ได้ ความขดั แย้งอาจจะเกดิ ขึน้ จากเหตนุ ้ีได้อกี ทางหน่ึง วิทยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 192 3) ผลประโยชน์ คือ ส่ิงที่ทุกคนต้องการหรือความพอใจของแต่ละบุคคล ความขัดแย้งกันเพราะผลประโยชน์มองเห็นได้ชัดเจนและเกิดขึ้นในชีวิตประจาวันมากที่สุด ผลประโยชน์เป็นมูลเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง โดยเฉพาะผลประโยชน์ในทางเศรษฐกิจและ การเมอื ง 1.4 กระบวนกำรและประเภทของควำมขดั แย้ง 1.4.1 กระบวนการของความขัดแย้ง จะเริ่มต้นจากสถานการณ์ของความขัดแย้ง ซึ่งประกอบไปด้วยบุคคล พฤติกรรม ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และสภาพแวดล้อม กระบวนการ ของความขดั แยง้ ตามแนวคดิ ของฟิลเลย์ (Alan Filley, 1975) ประกอบดว้ ย 6 ขัน้ ตอน คือ 1) สภาพการณ์กอ่ การเกิดความขดั แยง้ เป็นสภาพทจ่ี ะนาไปสคู่ วามขัดแย้ง ซึ่งเป็นผลมาจาก ความสัมพันธ์ทางสังคม เช่น ความคลุมเครือของอานาจ อุปสรรคในการสื่อความ เปน็ หมาย เป็นต้น 2) ความขัดแยง้ ทรี่ บั รไู้ ด้ เป็นการรับรู้ของฝา่ ยตา่ งๆ วา่ มีความขัดแย้งเกิดขึ้น 3) ความขัดแย้งทีร่ สู้ ึกได้ เปน็ ความร้สู ึกของฝา่ ยตา่ งๆ วา่ มคี วามขดั แยง้ เกดิ ขนึ้ 4) พฤติกรรมท่ีปรากฏชัด เป็นพฤติกรรมที่บุคคลแสดงออกมาให้เห็นเมื่อ รบั รหู้ รอื รสู้ ึกวา่ มีความขัดแย้งเกิดขึ้น 5) การแก้ปัญหาหรือการระงับปัญหา เป็นการทาให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลง หรอื ลดลง 6) ผลจากการแก้ปัญหา เปน็ ผลทเ่ี กิดข้ึนตามมาภายหลังจากการแก้ปัญหา ความขดั แย้งแลว้ ดังน้ัน ความขัดแย้ง หมายถึง พฤติกรรมชนิดหนึ่งท่ีเกิดขึ้นกับบุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่มี ความคิดเหน็ การรบั รู้ ความคาดหวงั ความเชอื่ และค่านิยมที่แตกต่างกัน หรือความขัดแย้งท่ีเกิดจาก การท่ีไม่สามารถตัดสินใจกระทาอย่างหนึ่งอย่างใด เพราะยากจะทาท้ังสองส่ิงในเวลาเดียวกัน การท่ี ผู้บริหารจะสามารถบริหารความขัดแย้งได้อย่างเหมาะสม และมีประสิทธิภาพได้น้ัน ผู้บริหารจะต้อง ทาความเข้าใจในเร่ืองต่างๆ ท่ีเกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นเรื่องความขัดแย้ง สาเหตุระดับความขัดแย้ง วิธกี ารหรอื เทคนคิ การจดั การกับความขัดแย้ง วทิ ยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 193 2. ประเภทของควำมขัดแย้ง เม่ือพิจารณาความขัดแย้งในองค์การ สามารถแบ่งความขัดแย้งออกได้เปน็ 2 ประเภทดงั นี้ 2.1 แบ่งโดยยึดคกู่ รณีเป็นหลัก ซึง่ สามารถแบง่ ออกได้ 6 ประเภทดงั น้ี 2.1.1 ความขัดแย้งในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict) หมายถึง ความขัดแย้ง ภายในตวั บคุ คลท่ีเกิดขึ้นเนื่องจากความไม่เป็นไปตามเป้าหมาย หรือไม่แนใ่ จในการกระทาของตนเอง ว่ามีความสามารถเพียงพอหรือไม่ จึงเกิดความสับสน ทาให้เกิดความกังวลหรือเกิดความเครียด ซึ่งมี ผลกระทบถึงงานอ่ืนๆ ดว้ ย 2.1.2 ความขัดแย้งระหว่างตัวบุคคล (Interpersonal Conflict) หมายถึง ความ ขัดแย้งท่ีเกิดขึ้นระหว่างบุคคลเน่ืองจากความไม่เห็นด้วยในการกระทาหรือจุดประสงค์ ซ่ึงเกิดจาก ความคิดเห็นไม่เหมือนกัน บทบาทในการทางานต่างกัน อาจขัดแย้งในระดับเดียวกันหรือต่างกันก็ได้ เช่น ความขดั แย้งระหว่างหัวหน้ากับผใู้ ต้บังคบั บญั ชา 2.1.3 ความขัดแย้งภายในกลุ่ม หมายถึง ความขัดแย้งของสมาชกิ ภายในกลุ่มที่เกดิ จากความคิดเห็นไม่ตรงกัน เน่ืองจากแนวคิดต่างกัน ผลของความขัดแย้งภายในกลุ่มจะช่วยให้เกิด แลกเปลี่ยนขอ้ มลู ขา่ วสารท่ีดขี นึ้ และมกี ารตัดสินใจ 2.1.4 ความขดั แย้งระหวา่ งกลุ่ม หมายถงึ ความขัดแยง้ ที่เกิดขนึ้ ระหว่างกลุ่ม เช่น ความขัดแย้งระหว่างแผนก ระหว่างทีมงาน หรือความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานย่อย ซึ่งเกิดจาก วิธีการทางานหรือเป้าหมายในการทางานต่างกัน แต่ทุกแผนกจะต้องประสานกันหรือทางานร่วมกัน ทาให้เกิดความขัดแย้งกันได้ ซ่ึงความขัดแย้งชนิดน้ีมักจะนาไปสู่การแข่งขัน และเกิดผลในแง่ของการ แพ้ – ชนะ 2.1.5 ความขดั แยง้ ในองค์การ ความขดั แยง้ ในองค์การสามารถแบ่งออกได้ 4 ชนิด คอื 1) ความขัดแย้งแนวดิ่ง (Vertical Conflict) เป็นความขัดแย้งท่ีเกิดข้ึน ระหว่างหวั หน้ากบั ลูกนอ้ ง ซง่ึ มคี วามขดั แย้งในด้านวิธกี ารทางานท่ีดีทสี่ ุดจะใหง้ านสาเร็จ 2) ความขัดแย้งแนวนอน (Horizontal Conflict) เป็นความขัดแย้ง ระหวา่ งแผนกในระดบั เดียวกัน หรอื ผู้บริหารเดียวกัน ซงึ่ เกดิ จากการแยง่ ชิงทรพั ยากร วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 194 3) ความขัดแย้งในสายเดียวกัน (Line – Staff – Conflict) เป็นความ ขัดแย้งที่เกดิ จากผู้ปฏบิ ตั ิงานทีอ่ ยูใ่ นงานลกั ษณะเดียวกัน หรือทางานสายเดยี วกัน 4) ความขัดแย้งจากบทบาทงาน (Role Conflict) เป็นความขัดแย้งท่ีเกิด จากการกาหนดบทบาทที่ไมช่ ดั เจน หรอื ไม่มีการกาหนดบทบาทหรอื รบั รูบ้ ทบาท จงึ ทาให้เกดิ ความไม่ เขา้ ใจและความสมั พันธใ์ นการทางาน 2.1.6 ความขัดแย้งระหวา่ งองค์การ หมายถึง ความขัดแย้งระหว่างองค์การที่ตอ้ ง ใช้ทรัพยากรร่วมกันหรือลูกค้ากลุ่มเดียวกัน มีการแข่งขัน หรือความสัมพันธ์ว่าจะเกิดปฏิสัมพันธ์ใน ด้านใด ถ้ามีความขัดแย้งสูงจะมีผลต่อความพยายามขององค์การท่ีจะเข้าควบคุมแหล่งทรัพยากร รกั ษาสมดลุ ของส่วนแบ่งตลาด 2.2 แบ่งโดยยึดเนื้อหำของควำมขัดแย้ง ซ่งึ อาจแบ่งออกได้ 3 ประเภทดงั น้ี 2.2.1 ความขดั แย้งในเร่ืองปฏิบัติงาน เกดิ ขึน้ เพราะความต้องการเป็นอิสระในการ ปฏิบัติงานของบุคคลหรือของหน่วยงานย่อย บางคนอาจทางานเร็ว บางคนอาจทางานช้า เช่น ฝ่าย จัดซ้ือไม่สามารถจดั หาสนิ ค้าใหแ้ กฝ่ ่ายผลติ ได้ทนั เวลา 2.2.2 ความขดั แย้งในเร่ืองการใช้ทรัพยากร ซ่งึ มกั จะเกดิ ข้ึนบอ่ ยในองค์การท่ีต้องใช้ ทรัพยากรร่วมกัน เช่น สถานที่ งบประมาณ ความขัดแย้งเกิดจากความต้องการหรือเกิดจากการใช้ ทรัพยากรไม่เท่ากัน อาจจะเกิดขึ้นจากการท่ีองค์การไมส่ ามารถจัดสรรให้ไมเ่ พียงพอได้ 2.2.3 ความขัดแยง้ เรือ่ งระบบ เกิดจากเป้าหมายของหนว่ ยงานย่อยแตกตา่ งกัน ทา ให้ความสาคัญของหน่วยงานย่อยไม่เท่ากัน เช่น นโยบายการผลิตสินค้าต้องการเน้นคุณภาพ แต่ละ ฝ่ายบรหิ ารการเงนิ ต้องการลดค่าใชจ้ ่ายในการผลติ ลง จงึ เกดิ ความขดั แย้งขึ้น (สมคดิ บางโม, องค์การ และการจดั การ กรุงเทพฯ : บริษัทวิทยพฒั น์ จากัด, 2558) หน้า 250 3. ปัจจยั ทีเ่ ปน็ สำเหตขุ องกำรเกดิ ควำมขัดแยง้ แนวคิดท่ีบ่งบอกถึงจุดกาเนิดท่ีแท้จริงของความขัดแย้งว่าเกิดจากความไม่พอเพียงหรือเกิด จากความขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติที่ถูกกาหนดโดยสังคม เป็นสิ่งที่ไม่สามารถหลีกเล่ียงได้ และ จะนาไปสู่การขัดแย้งเพื่อให้ได้มาซ่ึงสิ่งท่ีเป็นความต้องการของตนเองหรือของกลุ่ม ซ่ึงสามารถแบ่ง วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 195 ความขัดแยง้ ออกได้ดงั น้ี (สฏิ ฐากร ชูทรพั ย์,และมนัสชัย กรี ตผิ จญ, การบริหารงานคณุ ภาพในองค์การ กรงุ เทพฯ : บริษทั เอมพันธ์ จากัด, 2558) หนา้ 102 3.1 ควำมแย้งด้ำนบุคคล ความขัดแย้งด้านบุคคล ที่เป็นสาเหตุทาให้บุคคลมีความขัดแย้งกันโดยทั่วไป อาจ แบง่ ออกได้ดังน้ี คอื 3.1.1 ความคิดเห็น ความคิดเห็นท่ีตรงกันของบุคคลจะช่วยให้บุคคลคบค้าสมาคม กันไดอ้ ยา่ งราบรื่น แตถ่ า้ ความคิดเห็นไม่ลงรอยกัน และฝา่ ยหนึ่งไม่ยอมรับความคดิ เห็นของอีกฝ่ายว่า ถูก ความขดั แยง้ ก็จะเกิดขึ้น 3.1.2 แนวทางปฏิบัติ ผู้ท่ีมีแนวคิดเห็นอย่างเดียวกันย่อมร่วมงานกันได้ แต่ แนวทางปฏิบัติย่อมแตกต่างกัน เพราะการทางานจะสาเร็จตามเป้าหมายทุกคนย่อมแสวงหาหนทาง ปฏิบัติที่ด้านคิดว่าเหมาะสม ด้านท่ีมีความคิดเห็นตรงกันในหลักการแต่อาจจะไม่เห็นด้วยกับวิธีการ ปฏบิ ตั ขิ องอีกฝ่ายหนงึ่ ก็ได้ ความขัดแยง่ อาจจะเกิดขึ้นจากสาเหตุนไ้ี ด้อกี ทางหนึ่ง 3.1.3 ผลประโยชน์ คือ สิ่งทที่ ุกคนตอ้ งการหรือพอใจของแต่ละบคุ คล ความขดั แย้ง กันเพราะผลประโยชน์มองเห็นได้ชัดเจนและเกิดขึ้นในชีวิตประจาวันมากท่ีสุด ผลประโยชน์เป็น มลู เหตทุ ่ีกอ่ ให้เกดิ ความขดั แยง้ โดยเฉพาะผลประโยชน์ในทางเศรษฐกจิ และการเมือง 3.2 ควำมแยง้ ด้ำนองคก์ ำร สาเหตุของความขัดแยง้ อาจจะเกดิ ปจั จยั ต่างๆ ดังต่อไปนี้ 3.2.1 ลักษณะงานที่ต้องพ่ึงพาซ่ึงกันและกัน (Task interdependence) หมายถึง การท่ีหน่วยงานสองหน่วยงานหรือมากกว่านั้น ไม่เป็นอิสระแก่กันได้ จะต้องมีการพ่ึงพาอาศัยซ่ึงกัน และกัน โดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ ในเร่ืองข้อมูล ความช่วยเหลอื หรือดา้ นการประสานงานกัน เป็นตน้ เพอื่ ทา ให้การทางานประสบผลสาเรจ็ การทง่ี านของหนว่ ยงานตา่ งๆ ในองค์การไมส่ ามารถเป็นอสิ ระแก่กันได้ อาจจะนาไปส่คู วามขัดแยง้ ซ่งึ มีอยู่ 3 รูปแบบ ได้สามารถแบง่ ได้ 3 รูปแบบ ดงั น้ี 1) ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นจากการท่ีหน่วยงานหรือกลุ่มต่างๆ ในองค์การ อาจจะไม่จาเป็นต้องมีความสัมพันธ์กันโดยตรงก็ได้ แต่เม่ือเกิดทางานผิดพลาดข้ึนอย่างร้ายแรง ก็อาจจะส่งผลกระทบต่อการทางานของอีกหน่วยงานหน่ึงท่ีเก่ียวข้อง และจะนาไปสู่ความขัดแย้ง ตอ่ กันได้ วิทยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองค์การ 196 2) การปฏิบัติงานของหน่วยงานหนึ่ง จะเริ่มลงมือปฏิบัติได้ก็ต่อเม่ืองาน ของอีกหน่วยหน่ึงได้ทาสาเร็จลงแล้ว ในลักษณะนี้หากการทางานของหน่วยงานแรกเกิดความล่าช้า ก็จะส่งผลให้งานของหน่วยงานหลักต้องล่าช้าตามไปด้วย เพราะต้องรอให้หน่วยงานแรกปฏิบัติงาน เสรจ็ กอ่ น เงอ่ื นไขนย้ี ่อมนาไปสู่ความขัดแย้งระหว่างสองหน่วยงานอยา่ งหลกี เลีย่ งไม่ได้ 3) เป็นการทางานของกลุ่มหรือหน่วยงานต่างๆ ที่ต้องพ่ึงพาอาศัยกัน จึงจะทาให้งานสาเรจ็ ได้ เชน่ หน่วยงานการตลาดตอ้ งอาศัยข้อมลู จากฝ่ายวจิ ัยผลติ ภัณฑ์ หรอื ฝ่ายวิจัย เองก็ต้องอาศัยข้อมูลหรือผลการวิจัยจากฝ่ายการตลาดเพื่อเป็นแนวทางในกา รปฏิบัติงาน หากหน่วยงานจากสองหน่วยงานนี้ไม่ร่วมมือกัน หรือต่างฝ่ายต่างไม่ยอมรับกันก็จะนาไปสู่ ความขดั แยง้ ในที่สุด 3.2.2 การแบ่งงานตามความชานาญเฉพาะด้านมากขึ้น (Increased specialization) หากมีการแบ่งงานตามความชานาญมากข้ึนเท่าใด ย่อมจะก่อให้เกิดความขัดแย้งเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น เพราะจะทาให้บุคลากรแต่ละกลุ่มมีโครงสร้างในการทางาน และพัฒนาการในการเรียนรู้ หรือมี แนวความคิดท่ีจากัดอยู่แต่เฉพาะในงานของตน สภาพเช่นนี้ทาให้บุคลากรในแต่ละหน่วยงาน มีแนวความคิดต่อการปฏิบัติงาน และแก้ไขปัญหาต่างๆ ของงานแตกต่างกันไปตามความถนัดของแต่ ละบุคคล และเม่ือมีความจาเป็นจะต้องประสานงานหรือทางานร่วมกันแล้ว โอกาสท่ีจะนาไปสู่ ความขดั แยง้ ก็ยอ่ มเกดิ ข้นึ ได้ 3.2.3 การทาหน้าท่ีความรับผิดชอบของงานไม่ชัดเจน (Ambiguously defined responsibilities) ความขัดแย้งมักเกิดจากความไม่ชัดเจนของการกาหนดหน้าท่ีรับผิดชอบ การทางานในองค์การจะทาให้เกิดความสับสน การก้าวก่ายในการทางานหรือทางานซ้าซ้อนกัน สาเหตุสาคัญที่ทาให้องค์การขาดความชัดเจนในการกาหนดหน้าที่รับผิดชอบ คือสภาพแวดล้อมของ องค์การมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ก็จะทาให้เกิดหน้าท่ีความรับผิดชอบของงานใหม่ๆ ขึ้นมา แต่องค์การก็ยังไม่เปลี่ยนแปลงลักษณะขอบข่ายงาน ซึ่งยังไม่ระบุถึงหน้าที่ความรับผดิ ชอบใหท้ ันสมัย ตามเวลาที่เปลย่ี นแปลงไปจะทาให้บุคลากรกลุ่มหรือหนว่ ยงานแต่ละฝ่ายไมส่ ามารถตกลงกันได้ว่าใคร จะเป็นผู้รับผิดชอบในการทางานนั้น บางครั้งจะทาให้เกิดการแบ่งงานกันทา หรือปัดความรับผิดชอบ ใหก้ ับฝ่ายอ่ืน และความขดั แย้งตามมาอยา่ งหลกี เลีย่ งไม่ได้ วทิ ยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 197 3.2.4 อุปสรรคของการติดต่อส่ือสาร (Communication obstruction) อาจจะ เกิดขั้นจากความคล่องตัวของงานที่เป็นอยู่ภายในหรือระหว่างหน่วยงานไม่มีประสิทธิภาพ หรืออาจ เกิดจากอุปสรรคด้านภาษา ซึ่งเกิดจากการที่บุคลากรในแต่ละหน่วยงานมีพื้นฐานความรู้ การศึกษา หรือการอบรมที่แตกต่างกัน เช่น วิศวกร แพทย์ และนักสังคมศาสตร์ เป็นต้น ท่ีมีภาษาที่ใช้สื่อ ความหมายเฉพาะตัวตามสาขาอาชีพตน ซ่ึงอาจจะมีผลทาให้การติดต่อส่ือสารระหว่างบุคคล กลุ่ม หรือหน่วยงานขาดความเข้าใจ หรือเกิดการเข้าใจผิดซ่ึงกันและกัน ซ่ึงมีผลทาให้ไม่สามารถ ประสานงานและรว่ มมอื ร่วมใจกันได้ตามทีค่ วรจะเป็น และอาจจะนาไปสูค่ วามขัดแยง้ ตามมากกไ็ ด้ 3.2.5 การมีทรัพยากรอย่างจากัด (Limited sources) บุคลากรหรือหน่วยงาน ตา่ งๆ ภายในองคก์ ารมกั จะเผชิญปญั หาการมที รัพยากรอย่างจากัด จงึ ทาให้เกดิ การชว่ งชงิ กัน เพอ่ื ให้ ได้มาซง่ึ ทรัพยากรขององค์การที่มอี ยู่อย่างจากดั เชน่ งบประมาณ วัสดุ หรือทรัพยากรมนษุ ย์ เป็นตน้ การแย่งทรัพยากรท่ีมจี ากัด ความแตกตา่ ง ควำมขัดแย้ง ความแตกตา่ ง ด้านอานาจ ระหว่างบุคคล การต้องพง่ึ พาต่อกนั ความไมช่ ัดเจนด้าน ในการปฏิบัตงิ าน ความแยง่ ชงิ รางวลั ความรับผดิ ชอบและ ความดีความชอบ อานาจตัดสินใจ รปู ที่ 9.2 สาเหตขุ องความขัดแยง้ ในองค์การ ทมี่ า : สฏิ ฐากร ชูทรพั ย์,และมนัสชัย กรี ติผจญ (2558) วทิ ยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วิชา การบริหารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 198 3.3 ควำมขัดแย้งด้ำนอ่ืนๆ เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากสาเหตุต่างๆ นอกเหนือจาก สาเหตทุ ี่กลา่ วมาแล้ว ดังนี้ คือ 3.3.1 ข้อมูล (fact) การได้รับข้อมูลให้ไม่เหมือนกัน หรือมาจากแหล่งข้อมูลท่ี ต่างกนั จงึ เป็นเหตใุ หเ้ กิดความขดั แยง้ ขน้ึ มา 3.3.2 ค่านิยมและความเช่ือ (Value) การที่มีค่านิยมและความเช่ือท่ีแตกต่างกัน เพราะถูกหล่อหลอมมาต่างกัน ได้แก่ ประเพณี ศาสนา สถาบันที่สาเร็จการศึกษา สถานภาพ ครอบครวั ฯลฯ 3.3.3 เป้าหมายของบุคคลหรือของหน่วยงาน (objective) การที่บุคคล หรือ หนว่ ยงานมเี ป้าหมายแตกต่างกันหรอื ขดั แย้งกนั ต่างฝ่ายตา่ งมุง่ ท่จี ะใหบ้ รรลุเปา้ หมายของตน 3.3.4 การส่ือสาร (communication) เช่น การสั่งการ การรายงาน การให้ข้อมูลก็ ไมม่ ปี ระสิทธิภาพ ลา่ ชา้ หรอื ขาดตกบกพร่องไม่ครบถ้วน ทาให้เกิดความเข้าใจผิด ความขัดแย้งก็อาจ เกดิ ขึ้นได้ 3.3.5 พฤติกรรมส่วนบุคคล (behavior) บุคคลย่อมมีบุคลิกลักษณะ และการ แสดงออกทแ่ี ตกต่างกันไป ซ่ึงอาจจะสร้างความไมพ่ อใจแกผ่ เู้ กี่ยวทขี่ ้องได้ โดยไมเ่ จตนาอนั จะสง่ ผลไป ถึงการทางานด้วย เชน่ การแตง่ กาย ท่าทาง การพดู จา เป็นต้น 3.3.6 การเปล่ียนแปลง (change) การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ไม่อาจจะเป็นการ เปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การ การเปล่ียนตาแหน่ง หรือการการเปลี่ยนแปลงสภาพการจ้าง มักจะ ได้รับการต่อตา้ นและเกิดความขัดแย้งข้ึนได้ 4. แนวทำงกำรจดั กำรควำมขัดแยง้ แนวทางการจดั การความขัดแย้ง ซึง่ มีแนวทางและวิธีการท่ีสามารถทาได้หลายวธิ ี ทั้งน้ีข้ึนอยู่ กับสถานการณ์หรือรูปแบบในการบริหารของนักบริหาร ดังนั้นการจัดการความขัดแย้งเป็นรูปแบบ ของพฤติกรรมทเ่ี ป็นผลใหเ้ กดิ ความขัดแยง้ สามารถแบง่ ออกเปน็ 5 ลกั ษณะดังนี้ 4.1 กำรหลีกเลี่ยง (Avoiding) เป็นวิธีการจัดการท่ีทาให้บุคคลไม่ต้องได้รับผลกระทบ ทางดา้ นจติ ใจ ผ้เู กีย่ วข้องจะใช้ความเพิกเฉยในการแก้ปญั หาความขัดแย้ง โดยการไมใ่ ห้ความสนใจท้ัง ประโยชน์ของตนเองและประโยชน์ของผู้อ่ืน พยายามหลบเล่ียงหรือหลกี เลี่ยงการเผชญิ หน้ากับความ วทิ ยาลัยประมงตณิ สลู านนท์

วชิ า การบรหิ ารงานคณุ ภาพในองคก์ าร 199 ขัดแย้ง ซึ่งพฤติกรรมการหลีกเลี่ยงเป็นผลมาจากความเช่ือที่ว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดีควรจะ หลีกเล่ียงหรอื กาจัดใหห้ มดส้ินไป หรือบางคนอาจมองความขดั แย้งเปน็ สิง่ น่าราคาญ ก่อให้เกิดปัญหา ไม่ส้ินสุด แม้วิธีนี้จะเป็นการลดภาวะความตึงเครียดได้ระยะหนึ่ง แต่จะไม่สามารถทาให้เกิดการ เปลี่ยนแปลงสถานการณไ์ ดอ้ ย่างแท้จรงิ แต่หากความขัดแยง้ เปน็ เรือ่ งเล็กๆ น้อยๆ เปน็ ความขัดแย้งที่ ไม่รุนแรงและไม่มีความชัดเจน การจัดการความขัดแย้งโดยการวางเฉยจะมีความเหมาะสมอย่างมาก หรอื หากในกรณที สี่ ถานการณร์ นุ แรงและเป็นอนั ตรายหากเข้าไปเกี่ยวข้อง การหลีกเลีย่ งก็เป็นกลยุทธ์ ที่เหมาะสมท่ีจะนาใช้ ซึ่งวิธีการหลีกเลี่ยง มีข้อดี คือทาได้ง่าย ส่วนข้อเสีย คือ ปัญหายังคงมีต่อไป และตอ้ งคอยกังวลตลอดเวลา 4.2 กำรปรองดอง (Accommodating) เป็นลักษณะพฤติกรรมท่ีจะถนอมน้าใจต่อผู้อื่น เน้นการเอาใจผู้อื่น อยากเป็นยอมรับและได้รับความรัก มุ่งสร้างความพอใจให้แก่คู่กรณี โดยที่ตนเอง จะยอมเสียสละหรือท่ีเรียกว่า “แพ้เป็นพระชนะเป็นมาร” แต่ถ้ามองอีกด้านหนึ่งคนที่ทาตามคนอื่น เสมอจะแสดงว่าเป็นคนทไี่ มม่ คี วามเชอ่ื มน่ั ในตวั เอง ผใู้ ช้วธิ นี เ้ี ปน็ การแก้ปัญหาดว้ ยการยอมเสียสละความต้องการของตนเอง เพอ่ื ท่ีจะให้ ฝ่ายตรงข้ามบรรลุความต้องการของตน เป็นการสร้างความพึงพอใจให้แก่อีกฝ่าย เพือ่ หลีกเล่ียงความ ขัดแย้ง แต่วิธีนี้จะไม่ก่อให้เกิดความพึงพอใจแก่ผู้ให้ความยินยอมให้ เพราะตนเองต้องยอมสละความ ต้องการและวัตถุประสงค์ของตนเองให้แก่ผู้อ่ืน จึงเป็นการสร้างความคับแค้นใจที่ติดอยู่ในใจ วิธีน้ีจึง ไม่ใช่ทางเลือกท่ีดี นักการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง แต่มีทั้งข้อดีและข้อเสีย เช่น ข้อดี ทาให้บรรเทา ความขัดแย้งได้ในเวลาอันรวดเร็ว เพราะคู่กรณีได้รับประโยชน์จึงเกิดความพึงพอใจ และข้อเสีย คือ ผู้ได้รับประโยชน์จะแสงดความดีใจอย่างมาก แต่ผู้เสียประโยชน์ก็จะรอคอยวันที่ตนเองจะได้กลับมา ทวงคืนสิทธิอนั นนั้ (การแกแ้ ค้น) 4.3 กำรแขง่ ขนั (Competing) เป็นกลยุทธ์การแข่งขัน ฝ่ายท่ีใช่กลยุทธ์จะแสวงหา ชอ่ งทางทจี่ ะไดร้ ับประโยชน์สงู สุด หรือแสวงหาความได้เปรียบ เป็นพฤตกิ รรมทจ่ี ะต้องแข่งขันด้วยชัย ชนะ ด้วยวิธีการต่างๆ เท่าท่ีจะทาได้ เพ่ือให้ตนเองได้รับผลประโยชน์มากกว่าคนอ่ืน บุคคลที่ชนะคือ ผทู้ ี่ประสบความสาเร็จหรือความสามารถ สว่ นบคุ คลท่ีแพค้ อื ผทู้ ี่อ่อนแอ และไรค้ วามสามารถ เมือ่ เกิด ความขัดแย้งข้ึน บุคคลเหล่านจ้ี ะนาวิธีการต่างๆ มาใช้ เช่น การใช้อานาจ การโต้เถียง การชักจูงโน้ม น้าว หรือการใช้เทคนิคต่างๆ ซึ่งส่ิงเหล่าน้ีจะขัดต่อบรรยากาศของการทางานเป็นทีมอย่างย่ิง ซ่ึงการ วิทยาลยั ประมงตณิ สลู านนท์