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Junior Machado - Luelen Iglesias - Paulo Ricardo Ceni Barretotem como característica de vida noturna agitada, mas que atéentão, era comandada somente por um grupo de empresários. A proposta da Empire Club é arrojada, criativa e diferenciada,já que oferece outro tipo de música, cardápio e atendimento,mostrando assim, que o espírito criativo, inovador e empreendedordos sócios têm sido marca forte na competitividade e parapermanecer no mercado. Já não é suficiente pensar em uma boaideia, modelo ou produto. Em um mundo altamente competitivo,onde a margem de erro é muito limitada, iniciar um negóciopoderia parecer tão difícil que muitos empreendedores às vezesdesistem sem ter iniciado sua viagem ao sucesso.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo desse trabalho foi apresentar os resultadosde um estudo que buscou identificar as característicasintraempreendedoras de três gestores do ramo de entretenimentoconforme se argumentou na introdução. Pode-se verificar quesujeitos-sócios da empresa, cada um a sua maneira, possuempotencial empreendedor, bem como suas deficiências ecomportamentos a serem melhorados para que em grupo possamverificar quais características poderão auxiliá-los no processo deconsecução e atingimento de objetivos, resultando em vantagemcompetitiva frente a seus concorrentes. De posse dessas características detalhadas, a organizaçãopoderá centrar forças em outras deficiências e, assim alcançaruma fatia cada vez maior no mercado que está inserida. Aliteratura sobre empreendedorismo tem debatido o tema dointraempreendedorismo como uma possível alternativa desolução para os problemas gerados pela incapacidade deresposta rápida e eficiente às necessidades de inovação, soluçãode problemas ou mesmo a continuidade no mercado. Com baseno exposto é possível concluir que o intraempreendedorismoé um fenômeno complexo. Observou-se na literatura umadiversidade de dimensões que podem auxiliar na explicação domesmo. O desenvolvimento desse instrumento permitiu identificarum conjunto de dimensões que auxiliam na identificação docomportamento empreendedor dentro das organizações.100

O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVA Dessa forma, pode-se afirmar que os resultados preliminaresdo estudo indicaram que o intraempreendedorismo, identificadono perfil dos sujeitos entrevistados, são frutos de comportamentosde indivíduos dentro da organização associados à sua capacidadede exercitar criatividade e inovação, guiados por um sentido devisão e integração, determinação e competitividade, através deum processo de liderança e iniciativa e voltados para resultadose busca de oportunidades. Estes fatores são consistentes comas dimensões mais usuais na descrição de comportamentosempreendedores e intraempreendedores que são encontradosna literatura. Por este trabalho concluí-se que o intraempreendedorismo éuma ferramenta vital para o sucesso das organizações, pois cadavez mais se precisa de profissionais com perfil criativo, arrojado,que tenham ousadia para inovar e que possuam determinaçãopara levar suas ideias e seus objetivos adiante, passando por cimadas adversidades e das desconfianças que o mercado apresenta.Desse modo cada gestor entrevistado, com seu perfil determinadoenquanto intraempreender, a partir dessa pesquisa poderá lapidarcada vez mais as características positivas e determinantes de umbom empreendedor dentro do ambiente de sua organização eaquelas que apareceram em escalas devem ser analisadas como grupo, discutidas e trabalhadas a fim de tornarem-se positivase somatórias no processo de desenvolvimento da organização. Evidenciado como diferencial competitivo constitui umelemento de sucesso. Entende-se que entrevistados conseguirãose sobressair dentro de um mercado tão conturbado e dinâmico.Vivenciou-se isso nesse trabalho, quando se podem acompanhargestores jovens e criativos, que não se acomodaram e constituíramum empreendimento de sucesso na cidade, conseguindoconcorrer com os líderes e ter um diferencial, que virou umaatração em Santo Ângelo, inovando no entretenimento que é acasa noturna Empire Club.REFERÊNCIASBARBOZA, Reginaldo José. VALENCIANO SENTANIN, LuisHenrique. Marketing pessoal: uma ferramenta para o sucesso.Disponível em: Revista Científica Eletrônica de administração. 101

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OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS ERESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO Elda Guilherme da Silva Gomes19 Gissele Aparecida Barrachini20RESUMOA relevância desse artigo é percebida devido à crescente pressão para as organizações racionalizarem seus processosde gestão e que a integração dos sistemas de gestão é uma excelente oportunidade para reduzir custos relacionados àmanutenção de diferentes estruturas de controle de documentos, auditoria, registros, custos e ações que na sua maioriaacarretam gastos desnecessários. Esta pesquisa é qualitativa, descritiva e documental de estudo de caso. A coleta dosdados foi via entrevista não estruturada. A pesquisa foi realizada em uma organização do ramo de bebidas carbonatadas,certificada segundo as Normas NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004 (meio ambiente), OHSAS 18001: 2007 (saúdesegurança do trabalho), NBR ISO 22000:2006 (Segurança de Alimentos) e SA 8000:2001 (Responsabilidade Social).Esses sistemas são ferramentas bastante eficazes e produzem resultados significativos quando implementados de formaintegrada. O Sistema de Gestão Integrado na empresa traz inúmeros benefícios como redução de custos, simplificaçãoda documentação, atendimento estruturado e sistematizado à legislação. Esta pesquisa demonstra a otimização deprocessos e resultados através do sistema de gestão integrado.Palavras-chave: sistema de gestão integrado; certificação; otimização de processos.ABSTRACTThe relevance of this paper is perceived because of the increasing pressure on organizations to streamline theirmanagement processes and the integration of management systems can be seen an excellent opportunity to reducecosts associated with maintaining different documental control structures, auditing, logging, and costs actions that mayentail unnecessary spending. This research is qualitative, descriptive and a documentary case study. Data collectionwas via an unstructured interview. The research was conducted in an industry organization of carbonated beverages,certified according to the NBR ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 (environment), OHSAS 18001: 2007 (health safety),ISO 22000:2006 (Food Safety) and SA 8000:2001 (Social Accountability). These systems are effective tools and producemeaningful results when implemented in an integrated manner. The Integrated Management System at the company bringsmany benefits such as cost reduction, simplification of documentation, structured and systematized care legislation. Thisresearch demonstrates the optimization of processes and results through the integrated management system.Keywords: integrated management system; certification; process optimization.1 INTRODUÇÃO Devido às pressões externas as organizações têm atentadode forma mais concreta para aspectos que envolvem a satisfaçãoe a saúde dos clientes internos e externos, a qualidade dosprodutos ou serviços, a proteção do meio ambiente e os aspectos19 Acadêmica de administração- Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo.20 Acadêmica de administração- Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo. 105

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida Barrachinisociais, inclusive os que abrangem a saúde e a segurança deseus trabalhadores e colaboradores. Atualmente, a tendênciaquanto à implantação de sistemas de gestão em diversos tiposde organizações empresarial é a “unificação” das diferentesáreas de gerenciamento, passando a ser chamado de Sistemasde Gestão Integrados. Tal fato deve-se a diversos fatores, comoa compatibilidade das normas de referência utilizadas comodiretrizes para a implantação dos sistemas de gestão. A ISO9001 (qualidade), ISO 14001 (meio ambiente), OHSAS 18001(saúde e segurança do trabalho), possuem a mesma base. Astrês fundamentam–se no princípio da melhoria contínua e no cicloPDCA (Plan-Do-Check_Action). Nesse contexto, o tema deste artigo é “otimização deprocessos e resultados através do sistema de gestão integrado.”Este estudo justifica-se devido à crescente pressão para asorganizações racionalizarem seus processos de gestão e que aintegração dos sistemas de gestão é uma excelente oportunidadepara reduzir custos relacionados à manutenção de diferentesestruturas de controle de documentos, auditoria, registros, custose ações que na sua maioria acarretam gastos desnecessários. A empresa em estudo atua nas áreas de Alimentos e Bebidase, em seu portfólio, estão às marcas mais famosas do planeta, aCoca-Cola, e as cervejas da Heineken Brasil, os chocolates daNeugebauer, a fábrica mais antiga do Brasil, e a vaquinha da Mu-Mu, com sua qualidade em leites e doces de leite. No mercadode refrigerantes, a empresa é líder no Rio Grande do Sul e SantaCatarina. Sua estrutura é formada por três fábricas, em AntônioCarlos/SC, Santo Ângelo e Porto Alegre/RS, além de cincocentros de distribuição, em Blumenau, Joinville e Chapecó/SC e,no Rio Grande do Sul, Farroupilha e Pelotas. Já a operação deAlimentos conta com a fábrica de Chocolates, em Porto Alegre,a de Lácteos e Doces, em Viamão/RS, e a de Guloseimas, emArroio do Meio/RS. Com atuação voltada para o marketing e serviços, comênfase em qualidade, atendimento, distribuição e relacionamento,a empresa opera na fabricação e distribuição de bebidas com omais alto padrão de qualidade do mercado. O objetivo principal do106

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADOestudo é demonstrar que um sistema de gestão integrado otimiza osprocessos e resultados da empresa. O presente estudo descreve,em primeiro plano, um breve histórico da organização em estudo,em seguida é colocado os objetivos a serem alcançados. Nasequência relata a metodologia utilizada para o desenvolvimentodo estudo. O referencial teórico, com destaque para a definiçãode sistema de gestão integrado, histórico e perspectivas dessa,sua contextualização no mundo atual, as razões para inseri-lo nasorganizações, e a operacionalização das suas práticas. Segue aanálise de dados da pesquisa, as considerações finais e a listadas referências que fundamentaram o estudo. Para a coleta de dados foi utilizada a documentação indireta,pois implica o levantamento de dados de variadas fontes,quaisquer que sejam os métodos ou técnicas empregados, olevantamento de dados é a fase da pesquisa realizada com ointuito de recolher informações prévias pelo campo de interesse(LAKATUS; MARCONI, 1999). A documentação do Sistema deGestão Integrado da organização é composta por: Política degestão Integrada, Ações Corretivas, Preventivas e Oportunidadesde Melhorias, Objetivos e Metas, Manual de Sistema de GestãoIntegrado, Procedimentos Operacionais, Instruções Operacionaise Registros. Neste trabalho foi utilizada a entrevista não estruturadacom a gerente do sistema de gestão integrado corporativo paraobter informações sobre o Sistema de Gestão da organização emestudo.2 SISTEMAS DE GESTÃO Frosini e Carvalho (1995) conceituam um sistema de gestãocomo o conjunto de pessoal, recursos e procedimentos, dentro dequalquer nível de complexidade, cujos componentes associadosinteragem de uma maneira organizada para realizar uma tarefaespecífica e atingem ou mantém um dado resultado. Analisando-se sob o aspecto empresarial, os objetivos de um sistema degestão são o de aumentar constantemente o valor percebidopelo cliente nos produtos ou serviços oferecidos, o sucesso nosegmento de mercado ocupado (através da melhoria contínuados resultados operacionais), a satisfação dos funcionários com a 107

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida Barrachiniorganização e da própria sociedade com a contribuição social daempresa e o respeito ao meio ambiente (VITERBO, 1998). Paraque tais objetivos sejam alcançados, é importante a adoção deum método de análise e solução de problemas, para estabelecerum controle de cada ação. Há diversos métodos sendo utilizadosatualmente. A maioria deles está baseada no método PDCA –Plan, Do, Check, Act, que se constitui em um referencial teóricobásico para diversos sistemas de gestão. A figura 1 apresenta oprocesso do ciclo do PDCA, onde assim está disposto: Planejar (P - Plan) - Estabelecer objetivos e processos; Fazer (D - Do) - Implementar os processos; Verificar (C – Check) - Monitorar / Medir Processos e produtos(requisitos produtos); Agir (A – Act) - Agir para melhorar continuamente odesempenho dos processos.Figura 1: Esquema geral do ciclo PDCAFonte: Deming (1990)108

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO O PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Ajustar) é um métodoiterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle emelhoria contínua de processos e produtos. É também conhecidocomo o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart,círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act). Outraversão do ciclo PDCA é o OPDCA, onde a letra agregada “O”significa observação ou como algumas versões dizem “Segurea condição atual”. A ênfase na observação e na condição atualtem correspondência com a filosofia de produção enxuta (LeanManufacturing / Toyota Production System) (WIKIPÉDIA, 2012).As etapas sucessivas de cada ciclo PDCA são: Planejar (Plan) Estabelecer os objetivos e processosnecessários para fornecer resultados de acordo com o resultadoesperado (a meta ou metas). Ao estabelecer expectativas desaída, a integridade e precisão da especificação é também umaparte da melhoria alvo. Quando possível começar em pequenaescala para testar os possíveis efeitos. Executar (Do) Implementar o plano, executar o processo,fazer o produto. Coletar dados para mapeamento e análise dospróximos passos “verificar” e “agir”. Verificar (Check) Estudar o resultado atual (medido ecoletado no passo anterior “executar”) e compará-lo em relaçãoaos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo“planejar”) para determinas quaisquer diferenças. Procurar pordesvios na aplicação do plano e também olhar para a adequaçãoe abrangência do plano permite a execução do próximo passo,ou seja, “ajustar”. Traçar dados pode fazer isso muito mais fácilpara ver as tendências ao longo de vários ciclos de PDCA e assimconverter os dados coletados em informação. Informação é o quevocê precisa para a próxima etapa “ajustar”. Ajustar (Act) Tomar ações corretivas sobre as diferençassignificativas entre os resultados reais e planejados. Analisaras diferenças para determinar suas causas. Determinar ondeaplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ouproduto. Quando uma passagem por estes quatro passos nãoresultar na necessidade de alguma melhora, o método ao qualo PDCA é aplicado pode ser refinado com maiores detalhe na 109

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida Barrachiniiteração seguinte do ciclo, ou a atenção deve ser colocada deuma forma diferente em alguma fase do processo. O plano PDCAquando aplicado junto ao Sistema de Gestão da Qualidade podeimplementar ações para atingir a melhoria contínua, assegurar aoperação e controle dos processos produtivos.3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE A preocupação com a qualidade de bens e serviços nãoé recente. Segundo Oliveira (2004), o Código de Hamurabiem 2.150 a.C., já era nítido a percepção com a durabilidade efuncionalidade das moradias, tanto que o responsável pela obraseria sacrificado caso ocorresse desabamentos. Na perspectivade Bessant et al. (2001), exige que se desenvolvam competênciaspara a melhoria contínua e gerenciar esse processo efetivamentedepende em ver a melhoria contínua não como um estado binárioou uma atividade de curto prazo, mas a evolução e a agregaçãode um conjunto de rotinas comportamentais básicas dentro daempresa. Qualidade, enquanto conceito é um valor conhecido portodos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentesgrupos ou camadas da sociedade, ou seja, de caráter espontâneoe intrínseco a qualquer situação, Marshall (2006). Nos relatosdo mesmo autor, a percepção dos indivíduos é diferente emrelação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suasnecessidades, experiências e expectativas. Da gestão da qualidade total depende a sobrevivênciadas organizações que precisam garantir aos seus clientes atotal satisfação com os bens e serviços produzidos, contendocaracterísticas intrínsecas de qualidade, a preços que os clientespossam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. Noentendimento de Oliveira (2004), a evolução da qualidade passoupor três fases marcantes, que são elas: Era da inspeção, a era docontrole estatístico e por último a era da qualidade total. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder àsexpectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte deouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita,para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e110

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADOprestado com excelência. Em suma, a qualidade é resultado de umtrabalho competente e participativo, que requer um processo detransformação, envolvendo aspectos técnicos, mas principalmentehumanos e comportamentais, ou seja, além do conhecimento denovas técnicas, é preciso reconhecer a necessidade de mudar ese conscientizar de que isso levará a resultados melhores.4 CERTIFICAÇÕES E SUA IMPORTÂNCIA A certificação é importante por garantir um grau de confiançapública estabelecida por meio de uma avaliação competente eimparcial, realizado por uma certificadora. Conforme informaçõesda Fundação Carlos Alberto Vanzolini (2008) a Certificação podeser de produtos, serviços ou sistemas de gestão. Conforme ABNTNBR ISO/IEC 17021:2007 a Certificação é a forma de garantirque a organização implementou um sistema para a gestão dosaspectos pertinentes de suas atividades, alinhados a sua política.O objetivo geral da certificação é proporcionar confiança a todasas partes de que um sistema de gestão atende a requisitosespecíficos. ISO (Organização Internacional para Normalização) é umaorganização sediada em Genebra na Suíça com o propósitode desenvolver e promover normas que possam ser utilizadasigualmente em todos os países. Foi criada oficialmente no dia 23de fevereiro de 1947 com o objetivo de facilitar a coordenaçãointernacional e a unificação de padrões técnicos. Os padrões ISOsão acordos documentados contendo especificações técnicas eoutros critérios precisos para serem usados constantemente comoregras, guias, ou definições de características, para assegurar quemateriais, produtos, processos e serviços estejam de acordo comos seus propósitos. As normas ISO não são de caráter imutável,devem ser revistas e revisadas pelo menos uma vez a cada cincoanos. Certificar um sistema, por sua vez, significa submetê-lo a umprocesso de auditoria externa realizada por um OCC – OrganismoCertificador Credenciado (ou Acreditado) que, genericamente,são empresas prestadoras de serviço de auditoria, credenciadaspara emitir certificados de conformidade de sistemas de gestãocom padrões normativos correspondentes (DE CICCO, 2004). As 111

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida Barrachininormas certificadoras que foram abordadas neste trabalho são: • ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade – visa àverificação da capacidade da empresa em fornecer produtos eserviços que atendam aos requisitos dos clientes. • ISO 14001:2004 Sistemas de Gestão Ambiental – foca ocombate à poluição e à degradação ambiental na busca de ummelhor relacionamento da organização com o meio ambiente. • OHSAS 18001:2007 Sistemas de Gestão da Saúde eSegurança Ocupacional – evidencia a prevenção de incidentes eacidentes de trabalho. • ISO 22000:2006 Sistema de Gestão da Segurança deAlimentos - especifica os requisitos para um sistema de segurançade alimentos a fim de garantir que o alimento chegue seguro até omomento do consumo humano. Apesar de serem ainda muito mal compreendidas no Brasil, asnormas internacionais de sistemas de gestão usadas corretamenteajudam a combater o desperdício, incentivam o crescimentoprofissional, melhoram as relações entre fornecedores, clientese a comunidade e aumentam a produtividade e lucratividade dasempresas.5 A NBR ISO 9001 - QUALIDADE A ISO 9001 é um conjunto de requisitos que tem como objetivoorientar as empresas no sistema de gestão da qualidade, com oobjetivo de satisfazer os clientes, buscar a melhoria contínua eassegurar a competitividade da empresa. Esta norma pode seraplicada a qualquer tipo e porte de empresa. A NBR ISO 9001 não especifica requisitos para bens ouserviços os quais serão comprados. Cabe a empresa definir,tornando claras as suas próprias necessidades e expectativas parao produto. Sua especificação pode dar-se através da referência auma norma ou regulamento, ou mesmo a um catálogo, bem comoa anexação de um projeto, folha de dados, etc.112

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO6 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL – SGA O Sistema de Gestão Ambiental consiste em um conjuntode atividades planejadas, formalmente, que a empresa realizapara gerir ou administrar sua relação com o meio ambiente. É aforma pela qual a empresa se mobiliza, interna e externamente,para atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto,controlando os impactos de suas atividades, produtos e serviçosno meio ambiente. A figura 2 representa os elementos pertinentesdo Sistema de Gestão Ambiental, na melhor ordem cronológica.Figura 2: Elementos de um Sistema de Gestão AmbientalFonte: ABNT / ISO (1996)7 SISTEMAS DE GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDEOCUPACIONAL É uma especificação que tem como objetivo fornecer àsorganizações os elementos de um Sistema de Gestão daSegurança e Saúde no Trabalho (SST) eficaz, passível deintegração com outros sistemas de gestão (qualidade e meioambiente, principalmente), de forma a auxiliá-las a alcançar seusobjetivos de segurança e saúde ocupacional. Esta especificaçãodefine os requisitos de um Sistema de Gestão da SST, tendo 113

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida Barrachinisido redigida de forma a aplicar-se a todos os tipos e portes deempresas, e para adequar-se á diferentes condições geográficas,culturais e sociais. Ela não prescreve critérios específicos de desempenho daSegurança e Saúde Ocupacional, nem fornece especificaçõesdetalhadas para o projeto de um sistema de gestão. É o documentoque a acompanha OHSAS 18002. A especificação OHSAS seráanalisada criticamente ou revisada quando for consideradoapropriado. As análises críticas serão realizadas quando forempublicadas novas edições da ISO 9001 ou da ISO 14001, paraassegurar a continuidade da compatibilidade. A figura 4 representaos elementos pertinentes do Sistema de Gestão da Segurança eSaúde Ocupacional, na melhor ordem cronológica.Figura 3: Elementos da gestão bem-sucedida da SSOFonte: BSI (1999)114

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO8 SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADA – SGI Sistema de Gestão Integrada – (SGI) pode ser definido comoa combinação de processos, procedimentos e práticas utilizadosem uma organização para implementar suas políticas de gestãoe que pode ser mais eficiente na consecução dos objetivosoriundos delas do que quando há diversos sistemas individuaisse sobrepondo (DE CICCO, 2004). O SGI visa unir o atendimento às normas de forma simultâneapara os pontos comuns, como, por exemplo, no processo deaquisição deve ser verificado tanto as especificações técnicas,como as especificações ambientais de saúde e segurança notrabalho e segurança de alimentos. E incluir os valores nãocontemplados em alguma norma de forma que sejam visto comoum só processo de garantia de qualidade. Sendo que conceito dequalidade desta forma se amplia, pois o cliente não leva somenteem conta as características do produto ou serviço, mesmo queesse já contemple um valor agregado. Ele também busca umamaior coerência ambiental e uma garantia que não está comprandode empresas que não respeitam os seus funcionários e o meioambiente e que o produto adquirido não cause nenhum dano asaúde do consumidor final. A figura 4 demonstra a integração dossistemas, onde o SGI interage com os demais níveis: Sistemasde Gestão de Qualidade – SGQ, Sistema de Gestão Ambiental– SGA, Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho –SGSST e Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos - SGSA. 115

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida BarrachiniFigura 4: Elementos de um Sistema de Gestão Integrado – SGI.Fonte: Adaptado de VONPAR Bebidas SA (2009).9 GERENCIAMENTO DO SISTEMA DE GESTÃOINTEGRADO: • Medidas preventivas: atividades e produtos devem ser constantes e continuamente, supervisionados e acompanhados, com o enfoque de identificar possíveis riscos que possam provocar efeitos adversos a Qualidade do produto, ao meio ambiente e a saúde e segurança dos colaboradores e terceiros. • Informações ao público: todas as informações sobre os controles e as condições de Qualidade, segurança do alimento, ambientais e trabalhistas da unidade, deverão estar sempre disponíveis e abertas ao público e aos clientes da unidade. • Novos processos, produtos e serviços: quando da implantação de novos processos, atividades ou116

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO produtos, deve-se avaliar e identificar as possíveis interações com a garantia da qualidade, os riscos a segurança de alimentos, o meio ambiente e com a segurança do trabalho e então definir ações de controle e de contingência quando necessário.• Escolha de novas tecnologias: medidas para evitar ou eliminar riscos potenciais de agressões ambientais, ao trabalhador, ao consumidor e ao patrimônio devem ser escolhidas utilizando-se as melhores tecnologias disponíveis com base na disponibilidade financeira e no critério de custo benefício que a situação representa, sempre tomando como referencial, uma situação existente que tenha obtido bons resultados práticos.• Comprometimento dos funcionários: continua e constantemente, para todos os funcionários da unidade, deve-se fomentar a consciência, a responsabilidade e a motivação sobre a relação entre as atividades e os produtos com a condição de qualidade, segurança do alimento, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional.• Registros: registros e procedimentos para o atendimento das metas, dos objetivos e da política de qualidade, segurança do alimento, meio ambiente e saúde ocupacional, deverão ser constantes e continuamente documentados e atualizados.• Recebimento de reclamações: solicitações, reclamações e outros posicionamentos de autoridades ambientais e do trabalho e emprego, clientes, vizinhos, etc., deverão ser sempre aceitas e se procedentes, planos de ação deverão ser providenciados para que na maior brevidade possível, as irregularidades sejam sanadas. 117

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida Barrachini • Plano de emergência: medidas para evitar e para controlar inícios de emissões acidentais de substâncias ou de energias e de acidentes de trabalho, devem ser definidas, estabelecidas e desconhecimento absoluto e inequívoco por parte de todos que com elas estejam envolvidos. • Funcionários de terceiros: devem-se prever mecanismos para que funcionários de empresas contratadas e visitantes apliquem as normas do SGI e que estejam sempre disponíveis existentes e aplicáveis.10 TIPOS DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃOINTEGRADO - SGI Conforme as características da empresa que estáimplementando o SGI, diferentes caminhos podem ser percorridos.Diversos fatores influenciam na decisão de como a mesma seráconduzida, como a existência ou não de sistemas de gestão jáimplantados, sejam quais for, a cultura de gestão em vigor naempresa, o planejamento da direção, considerando objetivos,prazos e motivações, os recursos financeiros e humanos tambémtêm grande influência neste processo. Para Labodová (2003)existem duas formas de integração verificadas em empresas naEuropa, que são elas: a) Implementação seqüencial de sistemas individuais –qualidade, meio ambiente e saúde e segurança – são combinados,formando o SGI; b) Implementação do SGI, sendo que apenas um sistemaengloba todas as três áreas. Para essa forma de implementação,a metodologia escolhida está baseada nas teorias da análise derisco, cujo significado pode ser usado como um fator integrador– risco para o meio ambiente, para a saúde dos empregados epopulação ao redor e risco de perdas econômicas decorrentes aproblemas no produto.118

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO No entanto, segundo Soler (2002), existem diversasformas de implantação de SGI. Tais formatos dependem decaracterísticas próprias da Organização que irá implantá-los. Desta forma, antes da implementação, deve-se definir a forma dedesenvolvimento do SGI mais adequada e eficiente, que atendaàs necessidades da Organização. Alguns dos formatos de implementação: Sistemas Paralelos: Os sistemas são separados e, para suasdiferentes especificidades (saúde e segurança do trabalho e meioambiente), apenas os formatos quanto à numeração, terminologiae organização são semelhantes: • Representantes da administração; • Programas de treinamento; • Conjuntos de documentos; • Programas de controle de documentos e dados; • Instruções de trabalho; • Sistemas de gestão de registros; • Sistemas de calibração; • Programas de auditoria interna; • Controles de procedimentos para não-conformidades; • Programas de ações corretivas e preventivas; • Reuniões para análise crítica pela administração. Sistemas Fundidos: Neste caso, há o compartilhamentode algumas partes dos sistemas de gestão relacionadas comprocedimentos e processos, porém continuam sendo sistemasseparados em várias outras áreas. O grau de integração, emgeral, dependerá da própria organização como: • Sistema de registros de programas de treinamento; • Programa de controle de documentos e dados; • Sistemas de calibração; • Sistema de gestão de registros. 119

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida Barrachini Sistemas Totalmente Integrados: A proposta do SGIenvolve um sistema de gestão homogêneo, adequado tanto aosrequisitos da ISO 14001 e aos da BS 8800 / OHSAS 18001: • Todos os elementos dos sistemas de gestão são comuns: • Conjunto de documentos; • Política abrangendo os diferentes requisitos; • Representante da administração; • Sistema de gestão de registros e de treinamentos; • Sistema de controle de documentos e dados; • Conjunto de instruções de trabalho; • Sistema de calibração de equipamentos; • Programa de auditoria interna; • Plano de reação às não-conformidades específicas; • Programa de ações corretivas e preventivas; • Sistema de gestão de registros; • Reunião para análise crítica pela administração. Soler (2002), diz que o principal argumento que tem compelidoas empresas a integrar os processos de qualidade, meio ambientee de segurança e saúde no trabalho é o efeito positivo que umSGI pode ter sobre os funcionários.11 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS A pesquisa foi desenvolvida na Vonpar Bebidas,organização industrial com mais de 60 anos de tradição naprodução e distribuição de bebidas, que participa ativamente docrescimento sustentável do Brasil, pautada em valores culturaiscomo integridade, inquietação, respeito às pessoas, alegria,comprometimento e qualidade fatores que sem dúvida, tornarama empresa uma referência nacional.120

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO A Vonpar é, atualmente, uma organização com visãoinovadora e globalizada, atenta às mudanças e ao direcionamentodos mercados, atuando com responsabilidade socioambiental,valorização e reconhecimento dos seus talentos, paixão peloconhecimento, planejamento estratégico, criando assim umaexcelência na produção e distribuição de bebidas, fatores essesque agregados a sua cultura e tradição, tornaram a empresa emquestão, conhecida nacionalmente. O sistema totalmente integrado adotado pela Vonparconstituiu uma ótima maneira de conciliar todas as exigênciase melhores práticas com custos reduzidos numa visão nolongo prazo, ao invés da manutenção de sistemas separadose gastos com soluções temporárias. Além disso, a redução decustos também se tornou evidente com processos otimizadose conseqüentemente maiores eficiências e produtividadescom ganhos substanciais e envolvimento maior das partesinteressadas. O processo de implementação do sistema degestão integrado – SGI na organização em estudo encontroualgumas dificuldades durante sua fase inicial, principalmentequanto à adaptação dos usuários as ferramentas do novosistema; a mudança na cultura da informalidade existente (aspessoas não estavam acostumadas a registrar informaçõesgeradas no seu dia-a-dia), mudança da postura das pessoas,resistência de alguns funcionários, dificuldade na interpretaçãoe adequação as normas, conscientização e comprometimentodos colaboradores devido à grande quantidade de modificaçõesde normas e procedimentos; algumas dificuldades na avaliaçãoe definição de aspectos/impactos, riscos/perigos e situaçõesde emergência, além do alto investimento em infraestrutura etreinamentos que foi essencial para os principais responsáveispelo sistema. A Vonpar estabeleceu, documentou, implementou,mantém e atualiza o Sistema de Gestão Integrado, buscandoagregar valor ao negócio, suprindo às expectativas de seusclientes e consumidores, fornecendo produtos e serviços com amais alta qualidade, aumentando sua satisfação por meio de umaefetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoriacontínua e garantindo a conformidade com requisitos do cliente. 121

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida BarrachiniAlém disso, busca: • Demonstrar conformidade com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao negócio; • Avaliar e julgar os requisitos do cliente, demonstrando conformidade com a qualidade, Segurança de Alimentos, Meio Ambiente e Saúde e Segurança ocupacional. • Demonstrar que está em conformidade com a sua política integrada e declarada. Atuando de forma responsável com a Qualidade, Segurança de Alimentos, Meio Ambiente e Saúde e Segurança Ocupacional. A organização tem descrito e documentado um Manual doSistema de Gestão Integrado que contempla: • A abrangência do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), Sistema de Gestão da Segurança do Alimento (SGSA), Sistema de Gestão Ambiental (SGA) e Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO), incluindo detalhes e justificativas para qualquer exclusão; • Procedimentos documentados estabelecidos para o SGI ou referência a eles; • A descrição da interação entre os processos do SGI. AAbrangência das suas Certificações contempla a Qualidade,Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional e Segurança deAlimentos, desde a produção, distribuição e comercialização debebidas não alcoólicas com a marca da The Coca Cola Company. Seu escopo compreende a Produção e armazenamentode refrigerantes, em embalagens retornáveis e não retornáveis,envolvendo os seguintes processos: • Recebimento e Estocagem de insumos. • ETA – Estação de Tratamento de água. • Sopro de garrafas PET.122

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO • Fabricação de Xarope Simples - Dissolução de Açúcar (Unidade de Porto Alegre). • Xarope Final (Unidade de Antônio Carlos e Unidade de Santo Ângelo). • Preparação de Bebida/CONTIMIX (Unidade de Antônio Carlos: Coca-Cola / Unidade de Porto Alegre: todos os sabores). • Linhas de Envase. • Envase Bag-In-Box, unidade de Antônio Carlos. • Armazenamento e Transferência dos produtos produzidos entre as unidades de Antônio Carlos, Porto Alegre e Santo Ângelo. O escopo geográfico para o Sistema de Gestão Integradoé aplicável para as fábricas de bebidas carbonatadas de PortoAlegre (RS), Santo Ângelo (RS) e Antônio Carlos (SC). A Vonparobteve a sua primeira certificação segundo as Normas NBR ISO9001:2008, NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e NBRISO 22000:2006 em Julho de 2009. Em 2012 a empresa foi re-certificadas em todas as normas acima citadas. É importantelembrar que mesmo o Sistema de gestão sendo integrado, nãoexiste certificação integrada, não existe apenas um documentode certificação. São cinco normas ou sistemas implementados,portanto são cinco documentos ou certificados. A alta direçãodemonstra suporte e comprometimento com o planejamento,desenvolvimento, implementação e melhoria contínua do SGI,por intermédio: • Da disponibilidade de recursos adequados; • Determinação de Objetivos e Metas; • Estabelecimento de uma Política do Sistema de Gestão Integrado; • Comunicação aos colaboradores, quanto à importância em atender aos requisitos dos clientes, assim como a legislação Alimentar, Ambiental e Segurança e Saúde Ocupacional aplicável; 123

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida Barrachini • Implementação e manutenção do APPCC; • Condução de análises críticas do desempenho global; • Garantia de que os requisitos do cliente sejam entendidos e consistentemente atendidos, visando aumentar a sua satisfação. Missão Colocar ao alcance das pessoas a bebida que garantasatisfação e prazer. Visão Nossos produtos e serviços dominarão o mercado de bebidas. Valores Integridade - Agimos com retidão e profissionalismo, gerandoconfiança e respeito. Respeito às pessoas - Tratamos as pessoas com dignidade,respeitando as diferenças individuais e culturais e reconhecendoseus potenciais e realizações. Comprometimento - Dedicamo-nos com responsabilidade eentusiasmo, dando o melhor de nós. Inquietação - Buscamos sempre o novo e o melhor. Alegria - Trabalhamos com descontração, bom humor eharmonia. Qualidade - Acreditamos que a Qualidade é mais do que algoque provamos, vemos, medimos ou gerenciamos. A Qualidadeestá presente em todas as nossas ações, englobando tudo o quefazemos. A Vonpar possui uma política implantada onde as áreas deQualidade, Segurança de Alimentos, Meio Ambiente e Saúde eSegurança Ocupacional são responsáveis pela divulgação daPolítica, pois é de fundamental importância, todos os colaboradoressaberem as diretrizes contidas na mesma: • Utilizar adequadamente os recursos naturais; • Proteger e preservar o Meio Ambiente com ênfase124

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO na prevenção da poluição e especialmente na minimização do consumo de água e geração de resíduos e efluentes; • Atender todas as legislações aplicáveis, assim como outros requisitos; • Preservar a Saúde e integridade dos colaboradores diretos e/ou indiretos prevenindo acidentes do trabalho, doenças ocupacionais e perigos, como a exposição ao ruído, além de se comprometer com a segurança pública; • Minimizar os riscos e evitar acidentes com veículos que possam ameaçar ou colocar em perigo, colaboradores e outros; • Cumprir com os aspectos de segurança de alimentos para os nossos clientes e consumidores; • Promover a melhoria contínua e efetividade do Sistema de Gestão Integrado, através da conscientização e capacitação dos colaboradores; Aorganização gerencia as interfaces entre os diferentes gruposenvolvidos nos projetos e desenvolvimentos, visando assegurar aefetiva comunicação e a designação clara das responsabilidades(ver anexo1). Identificou os processos relevantes para o Sistemade Gestão Integrada, bem como sua seqüência e interação. Nafigura 5 abaixo pode-se verificar o mapa com todos os processosda organização. 125

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida BarrachiniFigura 5: Mapa dos processos da Organização em estudo.Fonte: Adaptado de VONPAR Bebidas SA (2009). Nota: Os Processos terceirizados são monitorados porintermédio da qualificação do fornecedor (NG-POA-SGI-001Gestão de Fornecedores), com registros mantidos em locaisadequados. Estão disponíveis em cada estágio do processo produtivo daVonpar, normas e procedimentos pertinentes de maneira a garantiro controle efetivo da produção, inspeção de ingredientes, materiaisauxiliares, produtos intermediários e materiais de embalagem,do controle de material não conforme e material potencialmenteinseguro, identificação, rastreabilidade, armazenamento,preservação, controle efetivo dos aspectos e perigos consideradossignificativos, perigos relacionados à segurança dos alimentos,controle de emergências, monitoramentos ambientais eocupacionais.12 CONSIDERAÇÕES FINAIS Portanto, conclui-se, que não existe um padrão para ascertificações na indústria, o que ocorre é que as empresas adotamas Normas de acordo com a sua necessidade visando agregarvalores, desenvolver competências e ganhar competitividade.A organização estudada é certificada segundo as Normas NBR126

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADOISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OSHAS 18001:2007, ISO22000:2006 e PAS 220:2008 SA 8000:2001. A partir da descrição do caso da Vonpar foi possível analisara importância/benefícios de ter um SGI, demonstrando que adecisão em implementá-lo ocorreu por diversos fatores, como: aQualidade do produto produzido, a garantia de um produto seguroa saúde do consumidor, preocupação com o meio ambiente,responsabilidade social, saúde e segurança do trabalhador,redução com gastos, maior produtividade, ou seja, a necessidadede uma maior otimização de processos e resultados. Apesar daimplantação do SGI ter demandado muito investimento, duranteo desenvolvimento do trabalho ficou nítido que, em curto prazohouve muitas melhorias e que foram conquistadas graças àimplantação do SGI. Após ter sido apresentado todo o Sistemae seu funcionamento, foram possíveis avaliar a contribuição doSGI para a certificação e desenvolvimento organizacional. Assim,pode-se concluir que com a implantação do sistema de gestãointegrado - SGI na Vonpar Bebidas otimizou-se processos e osresultados, trazendo inúmeros benefícios, como redução decustos, simplificação da documentação e atendimento estruturadoe sistematizado à legislação.REFERÊNCIASABNT/ISO, NBR ISO 22000:2006 – Norma Brasileira – Sistemade Gestão da Segurança de Alimentos – Requisitos paraqualquer organização na cadeia produtiva de alimentos, Primeiraedição 05.06.2003 – válida a partir de 05.07.2006.ABNT/ISO, NBR ISSO/TS 22002-1:2012 – EspecificaçõesTécnicas – Programa de pré-requisitos na segurança dealimentos – Parte 1: Processamento Industrial de alimentos,Primeira edição 03.05.2012 – válida a partir de 03.06.2012.ABNT/ISO, NBR ISO 14004 – Sistemas de Gestão Ambiental– Diretrizes Gerais Sobre Princípios, Sistemas e Técnicas deApoio, Rio de Janeiro, 1996.ABNT/ISO, NBR ISSO/IEC 17021:2007 127

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida BarrachiniBANAS QUALIDADE, 2008. ISO Publica o ISO Survey 2007.Revista Banas Qualidade. Editora Epse São Paulo, n. 198,Novembro, 2008.BESSANT, J., CAFFYN, S. & GALLAGHER, M. An EvolutionaryModel of Continuous Improvement Behaviour Technovation,n.21, 2001.BSI, OHSAS 18002 – Sistemas de Gestão de SaúdeOcupacional e Segurança – Diretrizes para a implementaçãoda especificação OHSAS 18001, Reino Unido, 1999.DE CICCO, Francesco, Sistemas Integrados de Gestão:Agregando Valor aos Sistemas ISSO 9000, QSP, São Paulo.2004. Disponível em www.qsp.com.br.DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração.Rio de Janeiro: Saraiva, 1990Documentos Orientativos sobre Certificação ISO 9001:2000,disponível em ww.inmetro.gov.br/qualidade.FALCONI CAMPOS. TQC: controle de qualidade total. BeloHorizonte: FCO/UFMG, 1994.FONSECA, Elton L. Benefícios do Sistema Integrado de GestãoISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, São Paulo, Revista MeioAmbiente Industrial, Ed. 51. 2004.FROSINI, L. H., CARVALHO, A. B. M. Segurança e Saúde naQualidade e no Meio Ambiente, in: CQ Qualidade, nº 38, p. 40-45, São Paulo, 1995GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. SãoPaulo: Atlas, 2002.GONZALEZ, Mario Orestes Aguirre. Gestão da Qualidade.Espírito Santo: Ceunes, 2008. Disponível em http://www.ceunes.ufes.br.ISO, 2008. Página eletrônica http://www.iso.org128

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADOLABODOVÁ, Alena. Implementing integrated managementsystems using a risk analysis based approach. Journal ofCleaner Production, nº. 12 2003.LAKATUS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade.Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 1999.MARSHALL Jr., Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro:Editora FGV, 2006.MGI-001/0 – Manual do Sistema de Gestão IntegradoNG-SAN-AMB-005 - Levantamento e Avaliação de Aspectos eImpactos Ambientais, Perigos e Riscos Ocupacionais.NG-SAN-AMB-010 - Legislação Alimentar, Ambiental e deSaúde e Segurança.NG-SAN-MAN-001- Manutenção de Instalações e ÁreasExternas.NG-MTZ-INS-001 - Programa de Gestão de Projetos.NG-POA-CQL-013 - Planejamento e Realização de ProdutoSeguro.NG-MTZ-CMLR-002 - Resposta ao Consumidor.NG-MTZ-QUA-002 - Auditoria Interna do Sistema de GestãoIntegrado.NG-MTZ-QUA-003 - Correções, Ações Corretivas ePreventivas.NG-MTZ-QUA-015 - Elaboração, Revisão, Consulta e Controlede Documentos.NG-POA-COM-001 - Comunicação para Qualidade eSegurança de Alimentos.NG-POA-PRJE-002 - Comunicação para Sistema de Gestão 129

Elda Guilherme da Silva Gomes - Gissele Aparecida BarrachiniAmbiental e Sistema de Gestão em Saúde e SegurançaOcupacional.OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Científica:projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertaçõese teses. São Paulo: Pioneira, 2002.OLIVEIRA, Otávio. Gestão da Qualidade: Tópicos avançados.São Paulo: Pioneira, 2004.PGE-MTZ-JUR-002 - Programa de Gerenciamento deEmergênciasPLA-MTZ-SGI-001 - Plano Anual de Auditorias do SGI.POP-SAN -SGI-006 - Manual de Boas Práticas de Fabricação.POP-POA-SEG-037 - Identificação e Registro de Análises deIncidentes e Acidentes Ambientais e de Trabalho.Revisão ISO 9001:2008, disponível em www.vanzolini.org.brROBLES JÚNIOR, Antonio. Custos da qualidade: aspectoseconômicos da gestão da qualidade e da gestão ambiental.São Paulo: Atlas, 2003SCUCUGLIA, Rafael. A Polêmica Definição de Qualidade. SãoPaulo: 2001 – Disponível em http://www.gaussconsulting.com.brSIGs – Sistemas Integrados de Gestão – Da Teoria à Prática.São Paulo: Coleção Risk Tecnologia, 2003.SOLER, Luís Alberto. Diagnóstico das Dificuldades deImplantação de um SistemaIntegrado de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente e Saúde eSegurança na Micro ePequena Empresa. Tese de Mestrado – Gestão Ambiental –UNIOESTE, SC. Brasil. 2002.SVOLL, Victor Rubens, HILSDORF, Wilson de Castro. PD 821 B:130

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E RESULTADOS ATRAVÉS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADOControle de Qualidade: Ferramentas da Qualidade e Gestãoda Qualidade Total. São Bernardo do Campo:FEI,2002TURCHI, Lenita Maria.Qualidade Total: Afinal do que estamosfalando?.Brasília: 1997 – disponível em www.ipea.gov.brVITERBO Jr., Ênio. Sistema Integrado de Gestão Ambiental, 2ed., São Paulo: Aquariana, 1998.Vanzolini, Fundação Carlos Alberto, 2008.______. Os 12 anos da Fundação para o Prêmio Nacional daQualidade. Revista Banas Qualidade. www.banasqualidade, n.135/10 131

Thiago Afonso Rocco de Oliveira - Priscila Luana GuseMUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMAINDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO E USINAGEM Thiago Afonso Rocco de Oliveira21 Priscila Luana Guse22RESUMOAs organizações vêm passando por inúmeras transformações e, com isso, mudam o seu contexto organizacional. Asempresas estão sendo obrigadas a acompanhar essa evolução, evitando, assim, a obsolescência e em decorrência,a morte. Para que isso não ocorra, as mudanças organizacionais têm sido o caminho para adequar-se a realidade,intensificando a criatividade e a inovação. Contudo, os processos de mudanças organizacionais implicam obstáculos queprecisam ser vencidos. Ressalta-se a importância da eficiência da comunicação entre a empresa e seus colaboradores,diante de todos os aspectos da mudança, tornando o processo mais claro e confiável. A presente pesquisa possuiuma abordagem qualitativa voltada para a interpretação da realidade da organização estudada. O objetivo é analisara mudança como um processo natural dentro da organização, verificando-se os dados e os resultados de vinte e setequestões respondidas pelos colaboradores da empresa FUNDIMISA – Fundição e Usinagem Ltda localizada na cidade deSanto Ângelo, Estado do Rio Grande do Sul.Palavras-chave: mudança; clima; cultura organizacional.ABSTRACTOrganizations have been facing several changes and by doing it have changed the organizational context. They arechallenged to follow such evolution to avoid the obsolescence and consequently, death. In order to avoid obsolescence anddeath, organizational changes have appeared as the way to come to terms with reality intensifying creativity and innovation.However, organizational changes processes imply obstacles that need to be overcome. It is important to call attention to theimportance of communication between the firm and its employees considering all aspects of change making the processclearer and more reliable. The present study has adopted a qualitative approach aimed at interpreting the reality of thestudied firm. The aim is to analyze change as a natural process within the firm by analyzing answers from twenty sevenquestions answered by the employees from FUNDIMISA – Casting and Machining Ltd. located in the city of Santo Angelo,State of Rio Grande do Sul.Keywords: change; climate; organizational culture.1 INTRODUÇÃO Em um mercado onde os recursos e as competências estãoglobalizados, a informação viaja numa velocidade espantosa,fazendo com que as organizações alterem sua maneira deagir para se adequarem ao meio onde estão inseridas. Faz-se necessário que esse processo de mudança seja justificado,compreendido e gerenciado. Como as mudanças são rápidas, questionam-se os métodos21 Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo (IESA) – Email: [email protected] Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo (IESA) - E-mail: [email protected]

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO E USINAGEMde aprendizagem que ocorrem nas organizações. As empresasnecessitam conscientizar-se da necessidade da constanteatualização dos métodos de aprendizagem para que não setornem meros centros de transmissão de informações, muitasvezes obsoletas e desconexas da realidade. Diante do exposto,questionam-se os obstáculos que impedem as organizações deinserir mudanças nos processos de trabalho. A FUNDIMISA possui elevada experiência em todos osprocessos de fabricação, que somados aos investimentosconstantes em novas tecnologias e no aprimoramento profissionaldos colaboradores, proporcionam um ambiente altamentequalificado e produtivo, resultando em soluções diferenciadasem fundidos. A FUNDIMISA trabalha com ferro fundido com pesode peças que podem chegar a um mil kilogramas. Seus clientessão principalmente o mercado automobilístico (caminhõese automóveis) e agrícola. O presente trabalho foi elaboradoobjetivando entender o comportamento dos colaboradores dianteda mudança a fim de aprimorar os serviços prestados pelaorganização. Assim, para melhor entender o cenário de mudançaorganizacional é necessário conhecer os processos que envolvema mudança, bem como de que forma se comportam os diferentesgrupos diante desse processo na organização selecionada paraeste estudo.2 MÉTODO A investigação foi desenvolvida a partir do paradigmainterpretativista de análise organizacional proposto por Burrelle Morgan (1979). O presente estudo ainda se classifica comosendo uma pesquisa exploratória e descritiva com abordagemqualitativa e quantitativa de dados. Tratou-se de um estudo decaso. Os dados foram coletados através de questionário aplicadoa uma amostra de colaboradores alocados em todos os setores daFUNDIMISA – Fundição e Usinagem, contendo questões relativasà percepção da organização, sobretudo, sobre as mudanças queocorrem no ambiente organizacional. Fizeram parte da amostra de estudo os colaboradoresdos setores de fusão, moldagem, macharia, acabamento, 133

Thiago Afonso Rocco de Oliveira - Priscila Luana Guseengenharia, usinagem, comercial, recursos humanos, tecnologiada informação, suprimento, compras, controladoria, expedição,manutenção, programa de controle de produção, modelaria,almoxarifado, qualidade e pintura.3 REVISÃO DA LITERATURA Mudança Organizacional: Reflexões e Perspectivas Não fosse pela mudança, o trabalho de um administradorseria relativamente fácil. O planejamento seria simplificado,pois o amanhã não seria diferente do hoje. A questão do projetoorganizacional eficaz também seria resolvida, o ambiente estarialivre da incerteza e não haveria necessidade de se adaptar. Nos tempos atuais, no entanto, a mudança está produzindoefeitos que nunca ocorreram antes. Antigamente, o passadorepresentava uma base aceitável para se prescrever o que seriao futuro, bastava conhecer os dados históricos para se prever ocomportamento que viria. A era da estabilidade e da previsibilidadepertence ao passado e não volta mais. A estrutura organizacional que permite à empresa lidar comum mundo complexo e diverso, está voltada para o curto prazo,capitalizando rapidamente tudo que pode ser modificado. Mudançaé uma palavra que aqui só tem conotação positiva, assim comorapidez é o tempo em que tudo deve acontecer. Quando o tempoideal é o momento, deixa de haver diferenças entre presente efuturo, e como o passado não serve de referência para nada,destrói-se o próprio tempo. A noção do atual é de que tudo éprovisório, temporário, mutável (COSTA, 2010). As organizaçõesde hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutante.Isso exige que elas se adaptem às novas condições. “Mude oumorra!” é o grito de guerra entre os administradores em todo omundo (ROBBINS 2003, p. 407). Para reagir a esse paradigmade mudança constante, talvez não seja necessário mudar deatitude, mas de percepção. A maneira de pensar, agir e dar valorestá associada à visão pessoal da realidade. Para criar uma nova“realidade”, precisa-se descobrir a percepção do mundo e atéa maneira de perceber e reagir às dificuldades. A alavancagem134

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO E USINAGEMreside em aprofundar análises e olhar para além dos problemase reexaminar o paradigma que lhes deu origem (MILLAR eWARMAN, 1996). As organizações inovadoras caracterizam-sepelo dinamismo, inovação de processos, produtos e serviços e,principalmente, pela busca de novas maneiras de ser e interagircom os colaboradores, clientes, fornecedores e concorrentes.Segundo Montana e Charnov: Mudanças ocorrem diariamente nas organizações, por projeto, espontaneamente ou por negligência. As mudanças são voltadas para o futuro, e cada mudança pode provocar uma reação que por sua vez provoca outra reação futura. Portanto, frequentemente, uma mudança ocasiona um efeito em cadeia de eventos futuros (2000, p. 307). A mudança bem-sucedida exige o descongelamento do statusquo, a mudança para um novo estado e o recongelamento da novamudança para que ela se torne permanente. A implementaçãoda mudança é um processo de três etapas: (1) descongelara organização de seu estado atual, (2) fazer a mudança e (3)congelar novamente a organização no novo estado desejadopara que seus membros não voltem a suas atitudes de trabalhode papéis anteriores. A resistência à mudança irá rapidamentefazer uma organização e seus membros voltarem à suasvelhas formas de realizar as coisas a menos que a organizaçãoativamente tome medidas para recongelar a organização com asmudanças em vigor (JONES, 2010). À medida que a mudança setorna contínua, passos diferentes ocorrem simultaneamente naorganização. Esse modelo incorpora o conceito de Lewin na fasede implementação da pesquisa-ação. Passo 1: diagnosticar a organização; Passo 2: determinar o estado futuro desejado; Passo 3: implementar a ação; Passo 4: avaliar a ação; Passo 5: institucionalizar a pesquisa-ação. A primeira etapa na pesquisa-ação exige que os gestoresadmitam a existência de um problema que precisa ser resolvido 135

Thiago Afonso Rocco de Oliveira - Priscila Luana Gusee reconheçam que algum tipo de mudança é necessário parasolucioná-la. Em geral, o reconhecimento da necessidade demudança surge porque alguém na organização percebe umadiscrepância entre o desempenho desejado e o desempenhoreal. Na primeira etapa da pesquisa-ação, os gestores precisamanalisar o que está acontecendo e porque os problemas estãoocorrendo. Após a identificação do estado atual, o próximo passo éidentificar como a organização precisa estar – seu estado futurodesejado. Essa etapa também envolve um difícil processo deplanejamento, quando os gestores elaboram vários cursos deação alternativos que poderiam mover a organização para ondegostariam que ela estivesse e determinam que tipo de mudançaimplementar (JONES, 2010). Implementar a ação é a terceira etapa da pesquisa-ação.Esta etapa é um processo subdividido em três fases. Primeiro,os gestores precisam identificar possíveis impedimentos àmudança que encontrarão quando começarem a fazer mudanças– impedimentos em nível de organização, de grupo e individual. A segunda etapa na implementação da ação é decidir quemserá o responsável por efetivamente realizar as mudanças econtrolar o processo de mudança. As opções são: (1) contrataragentes de mudança externos, consultores externos que sãoespecialistas em gerenciar mudanças, (2) utilizar agentes demudanças internos, gestores de dentro da organização que estãobem informados sobre a situação, ou (3) alguma combinação dosdois. A terceira etapa na implementação da ação é decidirqual estratégia de mudança específica será mais eficaz paradescongelar, mudar e voltar a congelar a organização. Os tiposde mudanças podem estar em duas categorias: de cima parabaixo e de baixo para cima (JONES, 2010). A mudança top-downé implementada pelos gestores de alto nível da organização.O resultado de uma radical reestruturação e reengenhariaorganizacionais é uma mudança de cima para baixo. Os gestoresna alta administração da organização decidem fazer umatransformação, com total consciência de que ela irá repercutir136

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO E USINAGEMem todos os níveis organizacionais. A mudança bottom-upé implementada pelos funcionários nos níveis inferiores daorganização e aumenta gradativamente até atingir a organizaçãointeira. Quando uma organização pretende realizar uma mudançade baixo para cima, a primeira etapa no processo de pesquisa-ação – diagnosticar a organização – torna-se crucial paradeterminar o sucesso da mudança. Os gestores envolvem osfuncionários em todos os níveis no processo de mudança paraobter sua colaboração e diminuir sua resistência. A mudança decima para baixo ocorre rapidamente e força os funcionários aacompanhar o ritmo, solucionando os problemas à medida quesurgem (JONES, 2010). A quarta etapa da pesquisa-ação é avaliar as medidasque foram tomadas e até que ponto as mudanças alcançaramos objetivos desejados. De posse dessa avaliação, a gerênciadecide se mais mudança são necessárias para alcançar o estadofuturo desejado pela organização ou se não são exigidos maisesforços para congelar novamente a organização em seu novoestado (JONES, 2010). A necessidade de gerenciar a mudança é tão importanteno ambiente altamente mutável de hoje que as organizaçõesdevem institucionalizar a pesquisa-ação – ou seja, torná-laum hábito necessário ou uma norma aprovada por todos osmembros. Poucas organizações podem tratar a mudança comouma perturbação ocasional num mundo que de outra forma seriacalmo e estável. Aqueles que o fazem estão correndo risco. Oconceito de mudança engloba o futuro – isto é, o desconhecido. Amudança traz a incerteza, e cada ação de mudança produz umareação. Toda mudança deve ser planejada, tendo como alvo abusca de inovação e melhoria para tornar os produtos ou serviçoscompetitivos. Mudar a partir de tentativas e erros é assinar opassaporte para a desestruturação da organização (COSTA,2010).4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica(mudanças) das organizações e como os grupos e indivíduos 137

Thiago Afonso Rocco de Oliveira - Priscila Luana Gusese comportam dentro delas. Como um sistema cooperativoe racional, a organização só alcança seus objetivos se aspessoas coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo queindividualmente jamais conseguiriam (CHIAVENATO, 1993). Aspessoas ingressam e fazem parte da organização para obtersatisfação de suas necessidades pessoais, se dispõem a fazerinvestimentos na organização e a incorrer em certas mudanças.Assim, surge a interação entre pessoas e organização, que recebeo nome de processo de reciprocidade: a organização espera queas pessoas realizem suas tarefas e lhes oferece incentivos erecompensas, enquanto as pessoas trabalham esperando obtersatisfações pessoais. Segundo Chiavenato: Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se deram muito bem. Existe um inevitável conflito entre o individuo e a organização em função da incompatibilidade entre a realização de ambos. A organização formal faz exigências incongruentes com as necessidades das pessoas, provocando nelas frustrações e conflito devido ao confinamento em tarefas medíocres e repetitivas e total ausência de participação, responsabilidade, autoconfiança, ou independência (1993, p. 129). Comportamento organizacional traz a importância dodesenvolvimento das atitudes humanas dentro de umaorganização, busca tratar de forma exclusiva os indivíduose a condução das mudanças de comportamento dentro dasorganizações, para que haja motivação e melhoria  da eficáciaorganizacional (CHIAVENATO, 1993). Segundo Hampton: Os papéis que os indivíduos desempenham em seu trabalho e as esperanças que os outros na situação de trabalho colocam no homem que desempenha um papel são fatores decisivos na influência do comportamento (1973, p. 94). Os componentes exercem influências e trazem consigoinformação efetiva e normas a serem usadas dentro de uma138

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO E USINAGEMorganização, tratando de trazer reverências comportamentaisentre colaboradores da organização, para que haja entendimentodentro da dinâmica organizacional. O estudo do comportamentoorganizacional busca o entendimento de como desenvolverpessoas, grupos e a organização. Dentro de uma organizaçãose estuda três determinantes do comportamento organizacional:indivíduos, grupos e estrutura (KORBERGER, 2011). Ainda,segundo Robbins: O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional (2010, p. 7) Pode-se dizer que o comportamento organizacional se ocupado estudo sobre o que as pessoas fazem nas organizações ede como esse comportamento influencia as mudanças e odesempenho organizacional. Como esse estudo está voltadoespecificamente para situações relacionadas ao vínculo entre aspessoas e as organizações, enfatiza-se o comportamento relativoá tarefa, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade,desempenho e administração. Comportamento organizacional éum campo de estudos voltado a prever, explicar, compreender asmudanças e modificar o comportamento humano no contexto dasempresas (WAGNER 1999).5 ACEITAÇÃO E RESISTÊNCIA À MUDANÇA Uma das mais bem documentadas descobertas dosestudos do comportamento individual e organizacional é queas organizações e seus membros resistem à mudança. Apesardisso, considera-se a afirmação positiva, pois fornece um grau deestabilidade e previsibilidade ao comportamento. Se não houvessealguma resistência, o comportamento organizacional assumiriacaracterísticas de aleatoriedade (ROBBINS, 2003). Em muitasempresas, tal iniciativa requer uma nova cultura de aprendizado. 139

Thiago Afonso Rocco de Oliveira - Priscila Luana GuseAs pessoas precisam sentir-se livres para fazer perguntas. Elasprecisam não se sentir ameaçadas pela sua ignorância. Se nãoestiverem à vontade para revelar a sua ignorância, não podemsuperá-la. Isso requer um novo modo de gestão. O gerente deveencorajá-las a fazer perguntas e criar uma atmosfera de jogointelectual, através de melhorias da mediação do aprendizado. As pessoas não resistem necessariamente à mudança.Basta ver como aceitaram rapidamente a internet, que mudoubastante os padrões de compra e comunicações, mostrando quena verdade, muitas vezes, os trabalhadores aderem facilmenteàs mudanças. A questão é que as pessoas percebem o efeito damudança, resistindo quando consideram que suas consequênciassão negativas (COHEN et. al, 2000). Segundo Robbins: A área final na qual os agentes de mudança operam é ajudando indivíduos e grupos dentro da organização a trabalhar mais eficazmente juntos. Esta categoria geralmente envolve mudar as atitudes e comportamento dos membros organizacionais através de processos de comunicação, tomada de decisão e solução de problemas (1999, p. 399). Pessoas de características de personalidade criativa sãomais autônomas que as outras, mais autossuficientes, maisindependentes, mais abertas, mais estáveis, mais dominantese autoafirmativas, mais complexas, mais condescendentescom elas mesmas, mais engenhosas, mais aventurosas, maisautocontroladas, mais introvertidas e mais ousadas (ANGELONI,2002). Os indivíduos mais criativos também apreciam as ideias,tem tendência para se assocializar e envolvimento interpessoal,são persistentes e apresentam iniciativas e otimismo, aliadosà coragem de correr riscos (ANGELONI, 2002). Quando aadministração da empresa percebe a resistência à mudançadisfuncional, são sugeridas seis táticas para lidar com aresistência à mudança para os administradores ou outros agentesda mudança utilizar. Baseado em Robbins e Coulter (1998): 1. Educação e Comunicação: esta tática supõe que a origem da resistência esteja na falta de informação ou na má140

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO E USINAGEM comunicação – se os empregados recebem todas as informações e todas as suas dúvidas são esclarecidas, eles não resistirão à mudança.2. Participação: antes de a mudança ser feita, aqueles que se opõem podem ser trazidos para o processo de decisão. Supondo que os participantes possuem a competência para dar uma contribuição significativa, o seu envolvimento pode reduzir a resistência, obter o compromisso com o sucesso da mudança e aumentar a qualidade da decisão da mudança.3. Facilitação e apoio: quando os medos e ansiedades dos empregados são grandes, o aconselhamento e a terapia, o treinamento em novas técnicas ou um curto período de folga remunerada pode facilitar o ajuste. O problema dessa tática é que ela consome muito tempo e sua implementação não oferece a certeza do sucesso.4. Negociação: outra forma é trocar alguma coisa de valor por uma redução na resistência. Se a resistência está concentrada em alguns poucos indivíduos poderosos, um pacote de recompensa específico pode ser negociado para atender às suas necessidades individuais. Esta tática pode ser necessária quando a resistência tem uma origem poderosa, como é o caso de um sindicato.5. Manipulação e cooptação: o termo manipulação refere- se a tentativas veladas de exercer influência. Alterar os fatos para fazer com que eles pareçam mais atraentes, reter informações danosas e criar rumores falsos para fazer com que os empregados aceitem uma mudança. A cooptação é uma forma tanto de manipulação quanto de participação. Ela procura comprar os lideres de um grupo de resistência, dando a eles um papel fundamental na decisão da mudança. Procura-se o aconselhamento com 141

Thiago Afonso Rocco de Oliveira - Priscila Luana Guse os lideres, não para chegar a uma melhor decisão, mas para obter o endosso. 6. Coerção: a utilização de ameaças diretas ou da forca sobre os que resistem. Os administradores que estão realmente determinados a fechar uma fábrica caso os empregados não concordem com uma redução dos salários estão usando coerção. As vantagens da coerção são aproximadamente as mesmas da manipulação e da cooptação. No entanto, a principal desvantagem desse método é de que a coerção muitas vezes é ilegal. Portanto, a literatura é rica em modelos de análise decomportamento que podem servir de apoio à compreensão dasmudanças que ocorrem nas organizações, como o roteiro sugeridoanteriormente. O subcapítulo seguinte apresenta a análise dosresultados obtidos na pesquisa.6 ANÁLISE DOS RESULTADOS Foram aplicadas vinte e sete questões aos colaboradoresda FUNDIMISA – Fundição e Usinagem Ltda., com a finalidadede avaliar a mudança organizacional no ambiente interno daempresa. Dos respondentes da empresa selecionada, constatou-se que o maior número de colaboradores está na faixa etáriaentre 18 e 25 anos, totalizando 35%. Com 20% aparecem os queestão entre 25 e 35 anos. As outras faixas etárias englobam osque possuem entre 35 e 45 anos totalizando 25% e, 20% estãoacima de 45 anos de idade. No grau de instrução dos entrevistados, foi possível observarque 29% possuem o ensino médio completo, 23% o ensinosuperior incompleto, 14% possuem o ensino médio incompleto,12,5% ensino fundamental incompleto, 11% ensino superiorcompleto, 10% com ensino fundamental completo e apenas0,5% da organização está sem instrução. Com relação ao estadocivil dos colaboradores, o número que mais se sobressaiu,totalizando 49%, foi o de casados, seguido de 47% de solteiros,3% apresentam separação legal e apenas 1% dos colaboradores142

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO E USINAGEMé viúvo. Em relação ao tempo de serviço, 15% dos colaboradorespossuem de 1 a 3 meses na empresa, 15% de 3 a 6 meses, 15%de 1 a 2 anos, 15% de 2 a 5 anos, 15% de 5 a 10 anos, 15% 10 a15 anos e 10% possuem mais de 15 anos de empresa. Com relação ao setor de atuação, 15% dos funcionáriosconcentra-se no setor de acabamento, porcentagem maior porrepresentar o departamento que demanda mão-de-obra direta;11,5% nos setores de moldagem e recursos humanos; 7,5% nossetores de macharia e engenharia; 6,5% no setor de usinagem;5% nos setores de controladoria e manutenção; 4,5% nos setoresde qualidade e fusão; 4% nos setores de modelaria e comercial;3% nos setores de pintura, expedição e tecnologia de informação;2,5% no setor de suprimento; 1% no programa de controle deprodução e apenas 0,5% atua no almoxarifado. Quanto a gostar do trabalho que executa, o estudo mostraque 97% dos entrevistados gostam do trabalho que realizam,enquanto que 3% não gostam do trabalho que estão realizando,número que poderá ser reduzido à zero, se a empresa transferiresse colaborador a outro setor ou passar o mesmo para um novocargo dentro do seu departamento. Quanto ao pensamento docolaborador em continuar trabalhando na empresa por maistempo, 93% pensam em continuar trabalhando na empresa eapenas 6% não pretendem continuar na empresa por muito tempo.Para os colaboradores que não desejam continuar trabalhando naempresa pode ser sugerida a troca de cargo internamente paraverificação de satisfação com o trabalho realizado, bem comonovos cursos e treinamento de capacitação oferecendo-lhe umnovo papel dentro da organização. Quanto à vontade de ir para o trabalho, 96,5% sentem vontadede ir para o trabalho já os outros 3,5% não sentem vontade. Alémdisso, faz-se necessária a aplicação de atividades para aquelesque apresentam índice de baixa satisfação. Essas atividades vãodesde um acompanhamento diário com conversas, observações,relatos, até mesmo encaminhamento à psicóloga para entãotratar o real motivo da insatisfação de maneira mais específica.Em relação à satisfação de trabalhar na empresa, 66,5% dosentrevistados sentem-se satisfeitos e 23% muito satisfeitos. Já 143

Thiago Afonso Rocco de Oliveira - Priscila Luana Guse9% representam colaboradores pouco satisfeitos e 1,5% nãoestão satisfeitos dentro da empresa. Os colaboradores foramigualmente questionados quanto ao reconhecimento de seutrabalho, sua valorização dentro da organização, sendo que 57%sentem-se valorizado pela empresa, 25% sentem que são poucovalorizados, 15% sentem que são muito valorizados e 3% sentemque não são valorizados. Percebe-se que a organização tem conhecimento dasestratégias utilizadas na formação de líderes, desafiando seusfuncionários e valorizando o trabalho que eles realizam. Estatécnica é de fundamental importância dentro do planejamentoestratégico da empresa, entendendo, a partir disso, que se oscolaboradores sentem-se realizados e satisfeitos no seu trabalho,eles tendem a produzir mais e de forma eficiente, contribuindo nocrescimento contínuo da empresa e geração de lucros. Os respondentes da empresa foram questionados quantoao reconhecimento de seu trabalho, sendo que 99% gostam deser reconhecidos pelos seus esforços e apenas 1% apontamque não gostam de ter o reconhecimento de seu trabalho.Quando questionados se os mesmos se sentiam responsáveispelo sucesso do seu setor, 74% destes afirmam que sempre sesentem responsáveis. Já 25% algumas vezes e apenas 1% nãoestão sentindo-se responsável pelo sucesso do departamento.Resultado esse que mostra o grande envolvimento dosfuncionários nos processos da empresa. Também foi questionado aos participantes se os mesmosse esforçam para criar um ambiente de trabalho agradável naempresa. Destes 71% sempre se esforçam, 24% muitas vezese 5% algumas vezes. Valor resultante que todos os participantesparticipam e se esforçam para melhorar o ambiente de trabalho. Ainda, foi interrogado ao colaborador se o mesmo ficasatisfeito quando os outros setores da empresa obtêm vitorias.A maioria (91%) fica satisfeita, 8% algumas vezes e apenas 1%dos colaboradores não ficam satisfeitos. Esse resultado mostraque os setores da organização estão trabalhando em equipe,sincronizados, torcendo e satisfeitos com as vitórias de outrosdepartamentos. Sabe-se que, para haver um ambiente de144

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO E USINAGEMtrabalho agradável, há a necessidade de que os colaboradoresse conheçam e tenham um bom relacionamento. Levandoem conta esse aspecto, 84% dos funcionários entrevistadoscostumam sempre conhecer seus colegas. Onze por cento doscolaboradores costumam conhecer, 4% algumas vezes e apenas1% não se interessa em conhecer a sua equipe de trabalho. Paraa organização obter sucesso precisa de colaboradores dispostosa promover o crescimento da equipe de trabalho. Diante disso,verificou-se que 92% dos funcionários sempre se empenhamem contribuir, 18% muitas vezes, e 8% apenas algumas vezes.Notou-se que, dos participantes da amostra, todos contribuem dealguma forma para o aperfeiçoamento da equipe. Foi questionado se o colaborador tenta compreender oponto de vista das pessoas mesmo quando discorda delas.A maioria desses, 79% respondeu que procuram entender ocolega de trabalho. Já 21% dos funcionários algumas vezesentendem o outro. Verificando que todos os entrevistados estãodispostos a troca de ideias, gerando um melhor entendimentoentre os mesmos. Quanto à autonomia para propor melhoriasna execução de seu trabalho, dados da figura 26, 56% afirmamque introduzem novas ideias, que são ouvidas e executadas,pois a empresa leva em consideração o que cada colaboradordentro de seu conhecimento consegue desenvolver, sempre soba supervisão de um superior. Os demais colaboradores, 42%apontaram que algumas vezes introduzem suas ideias e apenas2% não colaboram com novas ideias e sugestões para melhoriasna sua tarefa. Quando os colaboradores foram questionados se quebravamas regras estabelecidas pela empresa, 87% responderam quenão quebram regras, 10% algumas vezes e apenas 3% dosfuncionários estão quebrando as regras da organização. Quandoos resultados não são satisfatórios, 73% dos colaboradoresrecebem orientações através de palavras estimulantes comoelogios. Segundo a percepção dos gestores, a organizaçãoacredita que o estímulo ajuda na autoestima do funcionário,incentiva sua colaboração e aumenta seu rendimento. Vinte e umpor cento dos colaboradores, algumas vezes, incentivam seus 145

Thiago Afonso Rocco de Oliveira - Priscila Luana Gusepróprios colegas e apenas 6% não apóiam e não tem palavrasestimulantes para a sua equipe de trabalho. Apreciar o trabalho deseu colega ou a forma como ele lidou com determinado problemaé uma maneira muito eficiente de incentivar seus companheiros deserviço. Talvez, esse elogio seja exatamente o que o colega podeestar desejando para  trabalhar melhor  ou sentir-se encorajadopara o dia. A mudança organizacional significa desde uma alteração deposição no mercado, modificação no direcionamento estratégicocom possível alteração das práticas nos diferentes níveis deautoridade e de responsabilidade. A mudança é tida comoprocesso natural ao longo da existência da organização. Diantedisso, questionou-se aos colaboradores se os mesmos têm certezaque as mudanças melhoram a organização, 85% responderamque concordam que as mudanças auxiliam os processos e asnovas formas de trabalho. E 15% não tinham certeza se essasalterações irão auxiliar o processo. Acredita-se que é necessário promover um processo demudança quando a organização não satisfaz os acionistas. Ossinais evidentes de necessidade de uma intervenção profundapoderão ser de caráter quantitativo ou qualitativo. Diminuiçãodas vendas, perda de quota de mercado, aumento de custos,redução de rentabilidade, poderão ser claros sinais de umagestão deficiente. Insatisfação dos clientes, fornecedores ecolaboradores são também sérios alertas de caráter qualitativo.No intuito de investigar se os colaboradores são capazes dereconhecer oportunidades de mudança decorrentes das crises,66% responderam que reconhecem essas oportunidades, 31%algumas vezes e apenas 3% não identificam tais chances demudança. Depois de identificadas as oportunidades de mudançadentro da organização, foi questionado se os mesmos consultamos seus colegas que são influenciados por mudanças. Setenta enove por cento desses responderam afirmativamente, promovemmudanças consultando a equipe de trabalho e 21% não realizammudanças e não questionam seus colegas. Avaliou-se também seos funcionários são capazes de adaptar-se às mudanças quandoelas ocorrem. Desses, 91% tem capacidade, 8% se adaptam146

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO E USINAGEMalgumas vezes e apenas 1% tem dificuldade quando mudançasocorrem. Foi investigado também se os colaboradores gostamde participar das mudanças que são implementadas no trabalho.Verificou-se que 99% dos entrevistados gostam e participam eapenas 1% não gosta de participar delas. Ao serem questionadosse cumprem somente o que é necessário, 50% dos respondentesadmitem que realizam apenas a sua tarefa conforme o necessárioe os restantes 50% não executam somente o que é necessário,colaboram com a mudança. A pesquisa demonstra que uma grande variedade de forçastorna a organização resistente à mudança, e uma grande variedadede forças a empurra em direção à mudança. O pesquisador KurtLewin desenvolveu uma teoria sobre a mudança organizacional.Segundo sua teoria do campo de força, esses dois conjuntos deforças estão sempre em oposição em uma organização. Quandoas forças estão igualmente equilibradas, a organização está emum estado de inércia e não muda. Para fazer uma organizaçãomudar, os gerentes precisam encontrar um modo de aumentar asforças a favor da mudança, reduzir a resistência à mudança oufazer as duas coisas simultaneamente.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho teve como principal objetivo analisar a mudançacomo um processo natural dentro da FUNDIMISA. Nesse sentido,procurou conhecer e compreender melhor os colaboradores emseu ambiente de trabalho a partir das mudanças ocorridas. Oestudo apontou que os colaboradores da empresa pesquisadademonstram motivação no ambiente de trabalho, o que ficouevidenciado nas respostas de número 1 a 6, 97% dos colaboradoresafirmam que gostam da atividade que desempenham e 93%gostariam de continuar trabalhando na empresa. A autorrealização é o nível mais alto da pirâmide de Maslow,sendo este almejado por todos e alcançado por poucos. Mesmo ocolaborador estando satisfeito com sua atividade atual, ele podenão estar realizado com seu trabalho e um fator determinante paraisso é a valorização que ele recebe da organização, agregado aoprazer sentido durante a realização de suas tarefas. Conforme 147

Thiago Afonso Rocco de Oliveira - Priscila Luana Gusea pesquisa aplicada aos funcionários da empresa, 57% afirmamque são valorizados e 15% são muito valorizados, explicandoo porquê de estarem satisfeitos com o trabalho que realizam ecom a empresa onde atuam. Dessa forma, pode-se entender aimportância de se fazer o que se gosta e da valorização recebidaem troca, resultando na autorrealização do colaborador. Essegrau de satisfação, para ser mantido, deve ser monitorado comfrequência para que se torne uma ferramenta útil para aumentaro desempenho dos colaboradores, já que proporciona apossibilidade de incentivo e realização das atividades de trabalhocom maior responsabilidade e melhor desempenho. Paralelamente, a pesquisa objetivou de analisar as barreirasexistentes à mudança no ambiente interno. O estudo apontouque 85% dos colaboradores acreditam que a mudança melhoraa organização. Muitos desses reconhecem as oportunidadesde mudança. Importante ressaltar que 91% dos colaboradoresresponderam que gostam de tomar parte das mudanças internas. Aúltima questão do questionário indagou se os colaboradores faziamsomente o que era necessário nos processos de implementaçãoda mudança, 50% responderam que executam apenas as tarefasnecessárias, sem acrescentar ideias, congelando novamente aorganização no novo estado desejado. Propõe-se que a partir desse estudo e com base nas diretrizesda empresa, as aplicações da teoria de campo de força de Lewin,que descreve dois conjuntos de forças que estão sempre emoposição em uma organização sejam alcançadas. Essa teoriaexplica que quando as forças estão igualmente equilibradas, aorganização está em um estado de inércia e não muda. Parapromover mudança estruturada na organização, os gerentespodem gerar oportunidades de treinamento adicional para oscolaboradores de modo a aumentar as forças a favor da mudança,reduzindo a resistência ou fazer as duas coisas simultaneamente.O estudo não se extingue com estes dados analisados, masdetermina fatores para o avanço, tanto da empresa quanto docolaborador, que podem ser trabalhados em conjunto, favorecendoa criação de um ambiente mais harmonioso diante das inevitáveismudanças.148

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO E USINAGEMREFERÊNCIASANGELONI, Maria Terezinha (coord.). Organizações doconhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo:Saraiva, 2002.BURREL, G.; MORGAN, G. Sociological Paradigms andOrganizational Analysis. London, Heinemann, 1979.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teria geral da administração.São Paulo, 1993.______. Iniciação à Teoria das Organizações. São Paulo, 2010.COHEN, S.; GOTTLIEB, B. H.; UNDERWOOD, L. G. Socialrelationships and health, Social support measurement andintervention: A guide for health and social scientists (p. 3–25).New York: Oxford University Press, 2000.COSTA, Silvia Generali; VIEIRA, Leandro; RODRIGUES, JorgeNascimento. Gestão da Mudança: Explorando o comportamentoorganizacional. São Paulo, 2010.HAMPTON, David. Conceitos de comportamento na administração.São Paulo, 1973.JONES, Gareth. Teoria das organizações. 6 ed. São Paulo, 2010.KORNBERGER, Martin. Administração e Organizações: Umaintrodução à Teoria e à Prática. 2 ed. Sydney, Austrália, 2011.MILLAR, J.; WARMAN, A. Family obligations in Europe. Other.London: Family Policy Studies Centre, 1996.MONTANA, Patrick; CHARNOV, Bruce. Administração. Sérieessencial. São Paulo: Saraiva, 2000.PITSIS, Tyrone. Administração e Organizações: Uma introduçãoà Teoria e à Prática. 2. ed. Sydney, Austrália, 2011.ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. Administração. 5 ed. Riode Janeiro, 1998. 149