RAC 25

Aletéia de Moura Carpes - Maríndia Brachak dos Santos - Flávia Luciane Scherer - Bruno de Moura Carvalho - Luis Adriano Rodrigues TÓPICOS CINCO AUTORES COM CINCO AUTORES MAIS CITADOS Globalização MAIS PUBLICAÇÕES (Globalization) E SUAS OBRAS BOWONDER B (11); WU 1º MORGAN, K. The learningFonte: Dados da pesquisa. XB (10); ARCHIBUGI D (8); region: Institutions, innovation GAO XQ (7); CANTWELL and regional renewal . Regional J (6) Studies, v. 31, i.5, 1997. 2º FREEMAN, C. The National System of Innovation in Historical- Perspective. Cambridge Journal Of Economics , v.19, i.1, 1995. 3º KEARNEY, M. The Local And The Global - The Anthropology Of Globalization and Transnationalism . Annual Review Of Anthropology, v.24, 1995. 4º RUGMAN, AM; VERBEKE, A. A perspective on regional and global strategies of multinational enterprises . Journal of International Business Studies, v.35, i.1, 2004. 5º STURGEON, TJ. Modular production networks: a new American model of industrial organization . Industrial and corporate change, v. 11, i.3, 2002. A elaboração do Quadro 7 teve como propósito levantar arelação da quantidade de publicações por autor com o númerode vezes que cada trabalho seu foi citado. Muitos autores queapareceram como os que mais publicaram sobre inovação etópicos relacionados, mas não apareceram na lista de autores(publicações) mais citados. O professor chinês Jin Chen,que no levantamento realizado apareceu como o autor commais publicações sobre inovação, é o pesquisador com maiorrepresentatividade nos tópicos associados (desenvolvimento,tecnologia, gestão, indústria, performance, marketing, estratégia,ambiente, recurso e sustentabilidade). A variedade de focos de estudo em inovação e sua formaçãoacadêmica podem explicar a presença de diferentes tópicos naspublicações do professor do departamento de Gestão da Ciênciae Engenharia da Zhejiang University, integrante do Instituto50

O ESTUDO DA INOVAÇÃO NAS PESQUISAS CIENTÍFICAS E OS TÓPICOS RELACIONADOS: O QUE ESTÁ SENDO PUBLICADO NO MUNDO?Nacional para a Gestão da Inovação. Conforme exposto no siteda Universidade, Chen estuda a gestão da tecnologia e inovação,ciências políticas, a aplicação da tecnologia e sua educação(ZHEJIANG UNIVERSITY, 2012). As diferentes linhas depesquisa abordando o estudo da inovação podem ser resultantesda qualificação acadêmica de Chen, que tem bachareladoem Química - Controle Automático e doutorado em Gestãoda Engenharia (ZHEJIANG UNIVERSITY, 2012), mostrandodiferentes possibilidades de viéses. O fato de Chen ser evidenciado como o pesquisador com maispublicações em diferentes temáticas que envolvem a inovação ede os 10 autores com mais publicações serem chineses mostrao impulso que a China tem adquirido neste foco de estudo, tantona prática quanto na literatura acadêmica. Ainda que por algumasvezes seja questionada a importância do alinhamento entre estesdois focos, tem-se uma relação entre ambos, e quanto mais ospesquisadores de determinado país publicam, mais a naçãocresce em termos práticos da questão estudada. Segundo os dados apresentados pelo Instituto de Estudospara o Desenvolvimento Industrial- IEDI (2011), desde 1999, osinvestimentos chineses em pesquisa e desenvolvimento (P&D)crescem em média 20% por ano, sendo expressivo o número depatentes efetuadas por ano.Um importante ponto apresentadoque vem ao encontro da qualificação acadêmica e prática é quena China os membros mais importantes do governo são cientistase engenheiros experientes, e “o progresso científico e tecnológicoé entendido como o principal meio de obter ganhos substanciaisde produtividade e de promover o desenvolvimento econômicoe social” (IEDI, 2011 p.5). De acordo com o IEDI (2011, p.13),“com os massivos investimentos na ampliação e na elevação daqualidade do ensino e da pesquisa acadêmica, a China construiuuma poderosa força para o desenvolvimento e exploração doconhecimento e da inovação”. A Tabela 1 evidencia o crescimentodo número de pesquisadores no país: 51

Aletéia de Moura Carpes - Maríndia Brachak dos Santos - Flávia Luciane Scherer - Bruno de Moura Carvalho - Luis Adriano RodriguesTabela 1: Indicadores chave da pesquisa mundial  Pesquisadores Participação no Total Variação (%) (milhares) Mundial (%) 2002 - 2007  2002 2007 2002 2007 24% 100% 100%Mundo 5.811 7.209 11% 69,70% 62,10%Países desenvolvidos 4.048 4.478Países em desenvolvimento 1.734 2.697 29,80% 37,40% 56%Américas 1.628 1.832 28,00% 25,40% 13% 35,50% 40,90% 43%Ásia 2.065 2.951 32,20% 29,50% 14% 23,10% 19,80% 6%Europa 1.871 2.124 13,80% 19,70% 78%Estados Unidos 1.343 1.426China 800 1.423Fonte: Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (2007 p. 16). É considerável a proporção do aumento de pesquisadoreschineses, e provavelmente o fato de não serem os autores maiscitados é devido a esta recente ascensão. Enquanto que a maioriadas obras mais referenciadas é oriunda da década de 1990, ocrescimento de pesquisadores chineses tomou força na décadaseguinte.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O levantamento das publicações abrigadas na base Web ofScience com o índice de citações ISI Citation Indexes no período de1991 a 2011 (21 anos) resultou em 88.134 estudos que abordarama temática inovação, que estavam inseridos, principalmente(19.055) pesquisas), na área gestão (management). Esta questãopode levar a interpretar que há certa preocupação na forma deadministrar a inovação nas empresas, não bastando apenas osrecursos, as idéias e sua inserção nos produtos e processosdesenvolvidos. Como exposto, o interesse e pesquisas quecontemplam a inovação cresce consideravelmente no mundo,passando de 1.080 em 1991 para 9.585, o que mostra que o tematem veloz emergência. O maior número de publicações (1.165)referente à inovação foi encontrado no periódico ResearchPolicy, de acordo com sua descrição é reconhecida como umarevista líder na área de estudos da inovação e objetiva examinarempiricamente e teoricamente a interação entre inovação,52

O ESTUDO DA INOVAÇÃO NAS PESQUISAS CIENTÍFICAS E OS TÓPICOS RELACIONADOS: O QUE ESTÁ SENDO PUBLICADO NO MUNDO?tecnologia e pesquisa, por um lado, e os processos econômicos,sociais, políticos e organizacionais, de outro (RESEARCHPOLICY, 2012). A instituição vinculada à maioria das pesquisas envolvendoinovação foi a University California System (2.073 publicações),seguida nas próximas 4 colocações de outras universidadesamericanas e de uma universidade chinesa. Foram encontradosos seguintes tópicos publicados no exterior relacionado àinovação: tecnologia (technology), gestão (management),ambiente (environment), desempenho (performance), informação(information),globalização (globalization), sustentabilidade(sustainability), estratégia (strategy), empreendedorismo(entrepreneurship) e recurso (resource),indústria(industry),desenvolvimento (development), crescimento (growth),política (policy), inovação aberta (open innovation), conhecimento(knowledge), redes (networks), marketing, difusão (diffusion),sendo que desenvolvimento e tecnologia apontaram como asvertentes com maior quantidade de estudos. Foi constatado que o professor chinês Jin Chen é o autorcom maior número de obras abrigadas na base consultada esua representatividade está expandida em variados camposda inovação, já que seus estudos consultados abordamdesenvolvimento, tecnologia, gestão, indústria, performance,marketing, estratégia, ambiente, recurso e sustentabilidade. Estaamplitude de linhas de pesquisa é oriunda de sua qualificaçãoacadêmica, onde há o conhecimento de aspectos da ciênciatecnológica aplicada e sua gestão. Ao verificar que a China é o país que vincula todos os 10autores com mais publicações, percebe-se a associação entrea literatura acadêmica e a aplicação da tecnologia, visto queao mesmo tempo em que este país destaca-se no registro depatentes, também é crescente o número de pesquisadores epublicações resultantes. Ainda que no presente levantamento aChina esteja em segundo lugar como nação que publica estudossobre inovação (10.664 estudos), abaixo dos Estados Unidos(27.998 estudos) e os autores mais citados sejam americanos,observando o contexto exposto é possível acreditar que em um 53

Aletéia de Moura Carpes - Maríndia Brachak dos Santos - Flávia Luciane Scherer - Bruno de Moura Carvalho - Luis Adriano Rodriguesfuturo próximo a China atingirá o patamar de maior destaque. No decorrer do trabalho, foi possível verificar a utilidade demecanismos de busca online para a realização de pesquisasacadêmicas, como os disponibilizados pela Web of Science, queservem de ferramenta para que a comunidade acadêmica tenhaacesso às publicações, bem como buscar informações a respeitoda evolução de seus temas de interesse. Estudos de naturezabibliométrica buscam ampliar a compreensão de assuntos,como a Inovação. Além disso, servem também para demonstrarcaracterísticas relacionadas à produção científica, assim comoverificar os países e instituições que se destacam. Os resultados desta pesquisa são relevantes para aconstrução do conhecimento científico sobre a inovação, porémdeve-se considerar como limitação do estudo o fato do mesmoter sido realizado utilizando-se apenas em periódicos vinculadosao sistema Web of Science. Por esta razão, sugere-se queestudos futuros desta natureza, possuam uma amplitude maior,abrangendo outras bases científicas, bem como diferentesperíodos de tempo análises aprofundados a partir de cruzamentosentre os dados resultantes.REFERÊNCIASASSOCIAÇÃONACIONALDEPESQUISAEDESENVOLVIMENTODAS PESQUISASINOVADORAS (ANPEI). Guia prático de apoio à inovação.Disponível em: < http://proinova.anpei.org.br/downloads/Guia_Inovacao_Empresas.pdf >. Acesso em: 10.dez. 2010.BANKS, M. G. An extension of the Hirsch index: indexing scientifictopics and compounds. 2006. Recuperado em 3 julho, 2012, dehttp://www.arxiv.org/abs/physics/0604216.BAR-ILAN, J. Which h-index? A comparison of WoS, Scopus andGoogle Scholar. Scientometrics, v. 74, n. 2, p. 257–271, 2008.BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. PortoAlegre: Bookman, 2009.54

O ESTUDO DA INOVAÇÃO NAS PESQUISAS CIENTÍFICAS E OS TÓPICOS RELACIONADOS: O QUE ESTÁ SENDO PUBLICADO NO MUNDO?CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valorpara os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.DAMANPOUR, F. Organizational innovation: a meta-analysis ofeffects of determinants and moderators. Academy of ManagementJournal, v. 34, n.3, 1991.DOSI, G. Sources, procedures and microeconomic effects ofinnovation. Journal oEconomic Literature, Nashville, v. 26, n.3,1988.DRUCKER, Peter F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo:Pioneira, 1994.FONSECA, E. N. Bibliometria: teoria e prática. São Paulo: Cultrix,1986.FORESTI, N. Estudo da contribuição das revistas brasileirasde biblioteconomia e ciência da informação enquanto fonte dereferência para a pesquisa. Dissertação (Mestrado). Universidadede Brasília, Brasília, 1989.GOMES, C.M. Gestão de fontes externas de informaçãotecnológica e desempenho inovador na empresa. Tese(doutorado). Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.HIRSCH, J. E.An index to quantify an individual’s scientific researchoutput. Proceedings of the National Academy of Sciences of theUnited States of America, v. 102, n. 46, p. 16569-16572, 2005.INSTITUTO DE ESTUDOS PARA O DESENVOLVIMENTOINDUSTRIAL. A transformação da China para uma economiaorientada à inovação, 2011. Disponível em: < http://retaguarda.iedi.org.br/midias/artigos/4e8dbbf760029e9a.pdf.> Acesso emset de 2012.MÜLLER NETO, H. F. Inovação orientada para o mercado: umestudo das relações entre orientação para mercado, inovação eperformance. Tese (Doutorado em Administração). 55

Aletéia de Moura Carpes - Maríndia Brachak dos Santos - Flávia Luciane Scherer - Bruno de Moura Carvalho - Luis Adriano RodriguesUniversidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2005.PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio deJaneiro: Campus, 1989.RESEARCH POLICY. Policy, management and economic studiesof science, technology and innovation. Recuperado em 26 de <http://www.journals.elsevier.com/research-setembro, de:policy/>ROTHWELL, R. Industrial innovation: success, strategy, trends.In: DODGSON, M.; ROTHWELL, R. The handbook of industrialinnovation. Cheltenham: Edward Elgar, 1995.STAL, E. Internacionalização de empresas brasileiras e o papel dainovação na construção de vantagens competitivas. RAI- Revistade Administração e Inovação, São Paulo, v. 7, n. 3, p. 118-147,jul./set. 2010.THOMSON SCIENTIFIC. Web of Science, 2012. Recuperado em09 julho, 2012, de <http://scientific.thomson.com/products/wos/>.ZHEJIANG UNIVERSITY. Professor Jin Chen. Recuperado em 27setembro, 2012, de <http://www.som.zju.edu.cn/en/faculty_detail.php?id=93>56

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISUL RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEMPRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISUL Gustavo Pivoto11 Marcelo Blume12RESUMOO marketing de relacionamento é considerado na atualidade uma ferramenta fundamental para a permanência edesenvolvimento de uma organização. As ações de marketing de relacionamento têm por objetivo fidelizar os clientes etorna-los rentáveis à empresa em um ambiente de mercado de acirrada concorrência. Quanto maior a empresa e o númerode clientes, maiores são os desafios para implementar ações de marketing de relacionamento eficientes. A tecnologiaauxilia neste processo, porém não substitui a ação humana, pois embora haja uma variedade de serviços e produtosacessíveis em meios eletrônicos, a maioria das pessoas ainda valoriza a interação pessoal direta. Este estudo buscaelementos para determinar as ações de marketing de relacionamento com o cliente que são mais adequadas à agênciaItacurubi do banco Banrisul. O tema é tratado com base em uma revisão teórica que trabalha os fundamentos do marketingde relacionamento, especialmente os benefícios que as ações podem trazer ao consumidor final. Foi desenvolvidapesquisa exploratória junto aos clientes da agência para a construção de um modelo de relacionamento de longo prazo.Além de buscar mais elementos sobre o perfil e os hábitos de consumo de produtos bancários, a pesquisa procuroudeterminar o nível de satisfação com os produtos e serviços oferecidos pelo banco e pela agência local, bem como buscousugestões de ações a serem implementadas. O trabalho é finalizado com a análise das informações e posterior sugestãode ações de marketing de relacionamento aplicáveis ao contexto estudado.Palavras-chave: marketing de relacionamento; indústria bancária; fidelização.ABSTRACTRelationship marketing is currently considered a crucial tool for the maintenance and survival of an organization. Marketingrelationship actions are aimed at retaining clients and make them profitable to the firm into a competitive environment. Thelarger the firm the bigger the challenges to implement efficient marketing relationship actions. Technology may supportthis task but do not stand in for the human action. Although there is a wide variety of products and services available onthe web, most people value direct human interaction. This study searches for elements that can support the most suitablerelationship marketing actions at a Banrisul banking unit located in the city of Itacorubi. The research topic is supported bya theoretical review covering marketing relationship principles mainly the benefits for the final consumer. An exploratoryresearch was carried out and a sample of clients was selected to support the construction of a long term relationshipmodel. In addition to gathering profile and banking products consumption habits information, this research attempts todetermine the level of satisfaction with the products and services offered by the bank and by the selected local unit as wellas suggestion of actions to be implemented. Lastly, this study brings analysis of information and suggestion of actions thatcan be applicable to the studied context.Keywords: relationship marketing; banking industry; loyalty.11 Especialista em Gestão de Marketing (Universidade Federal de Santa Maria - UFSM).12 Mestre em Engenharia da Produção (Universidade Federal de Santa Maria - UFSM). 57

Gustavo Pivoto - Marcelo Blume1 INTRODUÇÃO O marketing, dentro da área do conhecimento daAdministração,vem se destacando pela capacidade de desenvolvimento deferramentas que auxiliam na promoção de produtos, serviços emarcas, satisfação e conquista de clientes. Inicialmente focadono produto e, mais tarde, em vendas, as empresas conquistarammercados e clientes por muito tempo. Atualmente, em função daconcorrência e da semelhança da qualidade e preço dos produtos,outra variável do marketing tem levado as empresas a fidelizar econquistar clientes. Não se trata unicamente da oferta a preçosmais acessíveis, mas da oferta de valor, que agrega também aoferta de serviços adicionais incluindo atendimento diferenciadoe ações pós venda. O marketing de relacionamento talvez seja oconceito atual que mais se encaixa neste contexto, pela propostade criar vínculos sólidos com os clientes tendo por finalidadefidelizá-los. Conforme Kotler e Armstrong (Apud OLIVEIRA, 2008,p. 8): Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Cada vez mais, o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a construção de relacionamento que contém valor e redes de oferta de valor. O marketing de relacionamento está mais voltado para o longo prazo. Sua meta é oferecer valor de longo prazo aos clientes, e a medida do sucesso é dar-lhes satisfação a longo prazo. Para cumprir esses objetivos é necessário conhecer osclientes, possuir informações sobre o perfil, hábitos de consumoe preferências. As instituições financeiras, por exemplo, detémum número expressivo de dados dos clientes como, por exemplo,cadastro com dados pessoais, informações sobre movimentaçõesfinanceiras e hábitos de consumo. Esse emaranhado de dadosprecisam tornar-se informações estratégicas para auxiliar nagestão do relacionamento com os clientes. Para atrair maior clientela, Oliveira (2008) informa que osbancos que atuam no mercado de varejo têm desenvolvido58

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISULestratégias de relacionamento com clientes por meio deprogramas de vantagens e atendimento diferenciado para clientesconsiderados especiais. Assim, este estudo objetivou utilizar osdados disponíveis dos clientes do Banrisul, agência de Itacurubi(RS), bem como conhecer melhor suas necessidades e demandaspara criar propostas de ações de marketing de relacionamento queauxiliem na fidelização destes clientes, possibilitando a inclusãodestas ações no planejamento estratégico daquela agência. A agência Itacurubi do Banrisul iniciou suas atividades emjulho/2013 com o desafio de formar uma carteira de clientessólida e rentável, viabilizando o retorno do investimento e aconsequente permanência da instituição no município. Como acidade de Itacurubi possui também agência do Sicredi, posto deatendimento do Bradesco e correspondentes bancários da CaixaEconômica Federal e do Banco do Brasil, é grande o desafio dereter e conquistar novos clientes. Considerando que o marketingde relacionamento possui ferramentas importantes no processode retenção e fidelização de clientes, a situação problema dapesquisa é identificar as ações de marketing de relacionamentocom os clientes que são mais adequadas ao Banrisul agênciaItacurubi (RS) voltadas a conhecer para melhor atender. Cobra (apud Torres e Fonseca, 2013, p. 5) ressalta que “éimportante construir a satisfação do cliente externo por meio deprodutos de qualidade e que tenham benefícios para o cliente.Dessa forma, a oferta de produtos e serviços passa a ser odiferencial que determina a vantagem competitiva em relação aoutras empresas”. Em relação à satisfação dos clientes quanto aos serviçosbancários, recente pesquisa realizada pela American CustomerSatisfaction Index (ACSI) em nove países, dentre eles os EstadosUnidos, Reino Unido, Singapura e Portugal, aponta o Brasilcomo o último em índice de satisfação do cliente. Analisando osresultados da pesquisa, Yanaze (apud Crespo, 2013), professor daUSP e coordenador do índice brasileiro, ressalta que a explicaçãodos números está na base de clientes, que ainda é muito alta.“A perda de um cliente não preocupa, pois não se chegou a umcenário de esgotamento de conquistas.” Porém, alerta que esse 59

Gustavo Pivoto - Marcelo Blumepanorama está mudando rapidamente, pois as classes menosfavorecidas já entraram no ciclo de consumo. Portanto, a ideia deque há muitos clientes a conquistar já não é mais tão verdadeira. No setor bancário percebe-se claramente o acirramento daconcorrência e a necessidade de manutenção e ampliação da basede clientes para a manutenção da lucratividade das instituições.Então, ações de marketing de relacionamento para o aumento doíndice de satisfação e a fidelização dos clien tes s ã ooportunas à realidade atual. Como a agência Itacurubi do Banrisulfoi inaugurada em julho passado, é indispensável caracterizar operfil dos seus clientes, assim como definir ações de marketing derelacionamento compatíveis com os mesmos.2 MÉTODO Identificar as ações de marketing de relacionamento quesão mais adequadas ao Banrisul, agência Itacurubi (RS) paraconhecer e melhor atender os clientes foi a tarefa norteadoradesta pesquisa. Trata-se de um estudo de caso e pesquisa denatureza exploratória. Inicialmente, foram investigadas as práticasde relacionamento e de fidelização indicadas pela literatura paraos serviços bancários e relacionamento com seus clientes. Opróximo passo foi identificar o perfil, os hábitos e a percepçãodos clientes em relação aos serviços bancários oferecidos pelaagência Itacurubi do Banrisul. Então, foram verificados o atualsistema de informações de marketing praticado pelo Banrisule foram definidas ações de marketing de relacionamento quepodem ser implementadas pela referida agência. A definição de população, segundo Vergara (2005, p. 50) é“um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, porexemplo) que possuem as características que serão objeto deestudo”. Já a amostra, segundo a autora, é a parte representativaselecionada dentro desta população, de acordo com certosparâmetros. O estudo foi realizado utilizando a base de clientesda agência Itacurubi em 31 de outubro de 2013, quando amesma contava com 352 clientes. Deste total de clientes,foram selecionadas 35 pessoas através de amostragem nãoprobabilística, por conveniência, para participar da pesquisa.60

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISULEstas pessoas foram escolhidas por serem formadores deopinião na cidade e pela constatação empírica do autor destapesquisa, por trabalhar no meio onde foi desenvolvido o estudo,de que as opiniões destas pessoas, de certa forma, representamas opiniões dos diferentes estratos de clientes da agência, comoprodutores rurais, empresários e funcionários públicos. O objetivodo questionário foi atingir um maior número de clientes em umperíodo curto de tempo para obter, estatisticamente, o nívelde satisfação e os hábitos de consumo dos clientes, além dedeterminar traços do perfil dos mesmos. A coleta de dados, segundo Vergara (2005), é a informaçãoao leitor da maneira como se obteve os dados para se responderao problema da pesquisa. Neste estudo, a coleta de dados foidesenvolvida através de: a) Entrevista: com perguntas abertas que tiveram porfinalidade levantar evidências sobre a percepção dos clientesquanto a nova agência e sua satisfação com os serviços prestadospela mesma, orientando a segunda fase da coleta, ou seja, aelaboração de um questionário; b) Questionário: com questões estruturadas teve comoobjetivo determinar traços do perfil dos clientes, seus hábitos deconsumo de produtos e serviços bancários e seu nível satisfaçãocom a instituição Banrisul. O próprio autor do estudo conduziu o processo de pesquisade campo e procurou criar um ambiente favorável para que oentrevistado externasse sua opinião sem constrangimento ousujeição. A entrevista foi realizada no ambiente de trabalho doentrevistado em horário previamente agendado, e o questionário,por atingir um número maior de clientes, foi realizado no ambienteda agência, porém de forma que o respondente estivesse àvontade para dar sua opinião. Os dados podem ser tratados, de acordo com Vergara (2005),de forma quantitativa e qualitativa. Este estudo trata os dados deambas às formas. Quantitativa porque utilizou de procedimentosestatísticos para organizar e apresentar os dados extraídos dapesquisa, característica que segundo Vergara (2005) define esta 61

Gustavo Pivoto - Marcelo Blumeforma de tratamento. Também se pode definir como qualitativa,pois os dados foram apresentados de forma estruturados, sendointerpretados e analisados. Para facilitar a apresentação, aanálise temática dos dados coletados foi dividida em análise daconcorrência, para determinar as principais ações de Marketingde Relacionamento indicadas para o setor bancário, estruturae sistema de informação de marketing do Banrisul, resultadoda pesquisa de mercado com os clientes da agência Itacurubido Banrisul e, por fim, as principais ações de marketing derelacionamento indicadas para a agência Itacurubi do Banrisul.3 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo serão apresentados os principais conceitose informações disponíveis na literatura que envolve direta ouindiretamente este estudo e os objetivos que ele se propõe.3.1 EVOLUÇÃO E CONCEITOS DE MARKETING Se os estudos da ciência da Administração, em comparaçãocom outras ciências, são relativamente recentes, os estudosde Marketing são ainda mais recentes. Foi com o advento daconcorrência que se deu a preocupação, dentro da Administração,de criar formas de atrair clientes e persuadi-los a comprar emdeterminada empresa e não em outra empresa concorrente.Apesar de recente, não é menos importante que outrosconhecimentos consagrados há séculos, pois destacando aimportância do Marketing em nossos dias, Madruga et. al (2004, p.127) ressaltam que “uma nova ordem mundial está se esboçandoe a teoria competitiva empresarial que pode fazer a interface entreo mercado e as empresas é o Marketing”. Junto à evolução dosconceitos de Administração, o Marketing também evoluiu paraacompanhar as tendências do mercado, é o que afirma Madrugaet. al (2004). Ressaltam, ainda, que primeiramente entendia-seque a produção era o foco da administração, passando a seguira priorizar as vendas. Atualmente, a administração de marketingtem centrado suas estratégias no cliente e nas suas necessidades.62

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISUL Marketing pode ser definido, segundo Kotler (1998, p. 27)como “o processo social e gerencial através do qual, indivíduos egrupos obtém aquilo de que necessitam e desejam por meio dacriação e troca de produtos e valores”. Como se percebem o autordefine como o foco do marketing as necessidades e desejos dosindivíduos, sendo que a satisfação destas necessidades e desejosé a meta maior da administração de marketing. Madruga et. al(2004), a respeito do atual estágio de marketing, afirmam que aabordagem contemporânea está harmonizada com a preferênciados consumidores, tornando possível um relacionamento maisduradouro com estes. Os autores ressaltam ainda que esteestágio deve-se, principalmente, a três motivos: acirramento daconcorrência, aperfeiçoamento da tecnologia de banco de dadose à necessidade de aumentar o tempo útil do cliente junto àempresa. Isto fez as empresas, gradativamente, mudarem o focopara o cliente. Ainda, sobre o atual estágio, Swift (2001) entendeque após um longo período em que a administração evoluiu domarketing de massa para o marketing de segmento, atualmente,caminha para a consolidação do marketing conhecido como “um-a-um”. O foco do marketing hoje é o cliente, pois é possível notarque as ferramentas, bem como as ações propostas para asempresas estão voltadas para o aperfeiçoamento e à fidelizaçãodos clientes, pelo menos os mais lucrativos, pois é consensoque a manutenção de um cliente leal é, pelo menos, cinco vezesmais econômica que a conquista de um novo. Zenone (apud LASCASAS, 2001) afirma que o desenvolvimento do marketing derelacionamento foi impulsionado pela necessidade de conquistarnovos clientes e de manter os clientes atuais leais, transformandoo relacionamento no principal patrimônio da empresa.3.2 VANTAGEM COMPETITIVA Vantagem competitiva é o que toda empresa busca quandoobjetiva o sucesso no desempenho de suas atividades emmercado competitivo. Lewis e Littler (2001, p. 313) afirmam que“a vantagem competitiva pode ser assegurada pela diferenciaçãoda organização e/ou de seus produtos e serviços em relação aseus rivais e, assim, fazê-la conquistar a preferência por todo 63

Gustavo Pivoto - Marcelo Blumeou parte do mercado”. Os autores ressaltam que normalmentea vantagem competitiva será obtida pelo conjunto da melhoroferta ao consumidor. De acordo com Porter (1989) a vantagemcompetitiva provém de atividades distintas que a empresaexecuta, podendo cada uma destas atividades contribuir atravésde redução dos custos ou de diferenciação. Porter (apud Lewis eLittler, 2001) também defende a criação de vantagem competitivasustentável como forma de resistir às mudanças ambientais edificultar cópia pelos concorrentes. Day (apud Lewis e Littler, 2001) sugere que dois pontossão particularmente críticos para a obtenção da vantagemcompetitiva: o primeiro diz respeito à capacidade de percepçãodo mercado, detectando mudanças e prevendo respostas àsações de marketing empreendidas; a segunda fase refere-se acapacidade de estabelecer vínculos com o consumidor através daobtenção de relacionamento de parceria com estes.3.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO O cliente tornou-se o centro das atenções, e a tendêncianatural dos esforços de marketing, como já foi exposto, é a disputapor este cliente, que se tornou escasso devido ao aumento daconcorrência. Lewis e Littler (2001) sugerem que a individualizaçãono relacionamento, ou seja, o tratamento diferenciado para cadacliente traz vantagem competitiva para a empresa que adota estapostura pela compreensão das necessidades e desejos destesclientes, adaptando seus produtos e serviços, criando valore fidelizando clientes. Os próprios clientes estão exigindo estaatitude das empresas, conforme afirma Bretzke (2000), pois estesdemandam cada vez mais serviços na forma de valor agregado.Desta forma o marketing focado no relacionamento com o cliente,em pouco tempo, deixará de ser um diferencial e passará a seruma condição de sobrevivência no mercado. Também tratado como marketing um-a-um, devido à tentativada máxima personalização, o marketing de relacionamento podeser definido, segundo Madruga et. al (2004, p.116) como “oesforço da empresa para desenvolver benefícios mútuos de longoprazo, utilizando a parceria como forma de resolver problemascomplexos”. Bretzke (2013) destaca que:64

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISUL Marketing de relacionamento é uma filosofia de administração empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no relacionamento de que se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, prospectar, fornecedores e todos os intermediários, como forma de obter uma vantagem competitiva sustentável. Angelo e Giangrande (1999) ressaltam que o marketingde relacionamento prevê a criação de um relacionamento emconstante melhoria da empresa com seus clientes, de modo que aprimeira obtenha o retorno desejado e o segundo consiga satisfazersuas necessidades ou desejos. Sobre a ideia de relacionamentoe de conhecer cada cliente, Swift (2001) argumenta que emboramoldado para a aplicação em grandes empresas, a inspiraçãoveio, principalmente, dos pequenos comerciantes que, aindahoje, atendem a uma reduzida parcelada de consumidores que,além de clientes, são vizinhos, parentes ou pessoas próximas, dacomunidade, com os quais estes pequenos empresários gozamde certa familiaridade, e por isso o relacionamento pode ser citadocomo exemplo. Em outras palavras, de acordo com a afirmaçãode Swift (2001) essa ideia é inspirada no velho comércio onde oproprietário e sua família atendia e conhecia todos seus clientes,pois moravam próximos, e além de relações comerciais possuíamrelações de amizade, de comunidade. Por esse motivo a adesão ao marketing de relacionamentopor pequenas empresas é mais rápida de se concretizar e temmais chances de sucesso. De acordo com Rogers (1998), oporte pequeno permite uma mudança quase que instantânea enão menos eficiente, ressaltando ainda que para uma grandeorganização que tem o foco no produto, terá mais dificuldade emvoltar-se para o cliente. A adoção do marketing um-a-um requeruma integração de todos os setores da empresa, além do foco nocliente, que para Rogers(1998) são dois fatores essenciais para osucesso dessa estratégia. 65

Gustavo Pivoto - Marcelo Blume Verifica-se empiricamente que são várias as vantagensque o marketing de relacionamento proporciona às empresas;além da possibilidade de personalizar o atendimento, criandovantagem competitiva, outro grande benefício proporcionadopelo one-to-one é a análise da lucratividade por cliente e nãosomente por produto, como ainda é utilizado pela grande maioriadas empresas. Para Rogers (1998) com a identificação doschamados “clientes valiosos” a empresa entenderá que umapequena parcela de seus clientes é responsável pela maioriados lucros. Portanto, ao invés de priorizar a conquista de novosclientes, estas empresas devem preocupar-se em desenvolverações para fidelizar estes clientes, que além de ser mais baratoé muito mais eficiente. Rogers (1998) ainda destaca que amelhor maneira de começar a prática do marketing um-a-um égradativamente, começando com a identificação e relação comos clientes valiosos da empresa.3.4 A INFORMAÇÃO E O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE A informação nunca foi tão valorizada nas empresas comono atual estágio de forte competição no mercado. Bretzke (2000,p.31) afirma que “nunca a informação teve um valor tão grande,tanto que a tomada de decisões estratégicas quanto para asatividades operacionais”. O que o século XXI impôs à nível demercado é que nenhuma empresa sobreviverá por muito temposem conhecer bem seus clientes; e sem informações, empresaalguma conseguirá conhecê-los. De acordo com Swift (2001)uma empresa vencerá a concorrência pela sua capacidade deobter mais informações detalhadas sobre o mercado. Rogers (apud Mano, 2000), consultora de marketing eprofessora da Bowling Green State University é contundente emsuas palavras ao afirmar que atualmente a vantagem competitivada empresa está vinculada ao nível de informação sobre os clientessuperior ao da concorrência. Dessa forma, fica claro o foco nocliente dado atualmente pelo marketing e a relevante importânciadas informações para o direcionamento das ações do marketingvisando o relacionamento com o cliente. Para Rogers (apud66

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISULSWIFT, 2001) os profissionais de marketing precisam aprender,através do relacionamento com os clientes, suas necessidadese preferências, para que através deste conhecimento acumuladoa empresa possa desenvolver produtos “sob medida” para seusclientes. Informações detalhadas sobre os clientes abrempossibilidades de direcionar campanhas de marketing para osclientes certos, otimizando os recursos investidos. Para Swift(2001) conhecendo os clientes, as ofertas poderão ser específicasà base de clientes, referindo-se aos clientes que provavelmentetenham interesse nos produtos ofertados. Também, a informaçãodo cliente é de fundamental importância para as decisõesestratégicas das organizações. Somente conhecendo muito bemseus clientes, suas preferências e intenções, poderá se chegarbem próximo às tendências de consumo no futuro, isto é chamadode predição. Sobre isso, afirma Swift (2001, p.141) que: A alta percentagem de predições que geram conhecimento é uma habilidade especializada que realmente separa as empresas líderes do resto. Aquelas que conseguem antecipar-se a tendências e capitalizá- las antes que se tornem conhecimento comum têm uma vantagem óbvia no mercado. É grande o volume de informações que uma empresa precisatratar para que realmente chegue a um estágio de conhecimentoa ponto de antever o comportamento futuro dos consumidores,pois segundo Swift (2001) a empresa deve obter dados de todorelacionamento mantido com o cliente, desde dados comerciais,de negociações, até contatos feitos com estes, sendo que os dadosdevem ser integrados e compartilhados. Realmente não é tãofácil gerenciar, até mesmo em uma pequena empresa, uma basede dados contendo informações de inúmeros relacionamentose transações com um cliente, tampouco é simples de gerarinformações estratégicas de uma infinidade de dados. Para auxiliaras empresas nesta difícil tarefa de gerenciar informações, surgemsoluções em TI (Tecnologia da Informação) desenvolvidas paraarmazenar dados e gerar informações relevantes para auxiliar natomada de decisão. 67

Gustavo Pivoto - Marcelo Blume3.5 AS PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO E O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Não resta dúvida que as pessoas são o diferencial no processode relacionamento proposto pelo marketing de relacionamento,pois as pessoas das organizações serão os agentes desta nocontato com o cliente. São os colaboradores os responsáveis porencantar ou não o cliente. Segundo Swift (2001, p.31): ...todos os empregados de uma companhia são gerentes de relacionamento com clientes, da recepcionista que primeiro atende ao telefone ao vendedor, do operador do serviço ao cliente a todos os empregados que tratam com estes nos canais. Aspessoassãoimportantesparaomarketingderelacionamentoa ponto de se tornarem, como afirma Rogers (1998), o fator maiscrítico para o sucesso do marketing de relacionamento. Também,Megido e Szulcsewski (2002) afirmam que a principal resistênciaverificada na aplicação desta abordagem é a cultural, e quemudar a mente das pessoas é um desafio a ser superado parao sucesso do marketing de relacionamento. À área de gestão depessoas cabe a tarefa de trabalhar com as pessoas de dentro daorganização visando motivá-las a cumprir suas responsabilidadesno processo de relacionamento. É o que Madruga et. al (2004)defende quando propõem ações de endomarketing que vãodesde a contratação até os treinamentos periódicos, momentoem que deve ser transmitida a cultura voltada ao cliente. A motivação do colaborador ocorre, segundo Angelo eGiangrande (1999) quando as pessoas desempenham atividadesde que podem sentir orgulho. Isso fará com que este colaboradorcumpra aquilo que a organização espera dele, pois, segundoMadruga et. al (2004) a cooperação dos colaboradores, quandoharmonizadas com as estratégias da empresa, é um dosdiferenciais competitivos.68

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISUL3.6 O MARKETING NO SETOR BANCÁRIO No setor bancário, o processo de evolução dos conceitos demarketing não foi diferente das demais empresas. Inicialmente,o foco era o produto, fase em que as agências bancárias eramformadas em estilo arrojado, que impressionava o público.Negretto (2013) comenta sobre esta fase onde afirma que essasutuosidade demonstrava o grau de importância transmitida aocliente que, ao procurar o banco, justificava a sua necessidade deempréstimo parecendo estar pedindo um favor. Percebe-se, empiricamente, que no Brasil o setor bancáriopassou por uma séria transformação com o advento do PlanoReal a partir do ano de 1994. Com redução drástica da inflação edos juros as instituições financeiras não poderiam mais sobreviverauferindo receitas de operações de tesouraria. Seria necessárioentão alavancar as operações de varejo pulverizando crédito nomercado. Assim começa a fase do foco em vendas, onde o clienteé necessário, porém ainda pouco valorizado. Os bancos investemmais em propaganda, promoção de vendas e publicidade. Iniciaprocessos de segmentação e inovação de produtos e serviços.Nota-se, também, que mudanças importantes ocorreram nosúltimos dez anos neste setor. Fusões e aquisições de grandesbancos e a expansão do crédito motivou o acirramento daconcorrência. O governo federal brasileiro tem incentivado aconcorrência entre as instituições financeiras criando mecanismospara facilitar a migração de clientes entre bancos. Neste contexto, os bancos entraram em uma terceira fasede marketing, onde entendem que a fidelização dos clientes eo relacionamento duradouro é muito rentável à instituição.Ratificando esta ideia, Negretto (2013) explica que a teoria dopassado focava a rentabilidade de uma transação, o fechamentode uma venda. Atualmente, porém, a rentabilidade é vista emlongo prazo, na manutenção do cliente. Ou seja, muda a ideia datransação para a construção de relacionamento. Assim, como ofoco é manter o cliente fiel e satisfeito, há vultuosos investimentosdas instituições financeiras em treinamento de força devendas voltados ao relacionamento com cliente, bem como nodesenvolvimento de produtos e serviços e na modernização dos 69

Gustavo Pivoto - Marcelo Blumecanais de atendimento. O desenvolvimento de bancos de dadosvoltados ao gerenciamento do relacinamento com o cliente,como os aplicativos conhecidos como Customer RelationshipManagement (CRM) têm auxiliado nesse processo.4 AÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTOPARA O SETOR BANCÁRIO Para obter informações mais precisas de ações e práticasrealizadas pelo mercado bancário na área de Marketingde Relacionamento a pesquisa concentrou-se na busca deinformações em trabalhos científicos, com objetivos semelhantesao deste estudo, realizados em outras instituições financeiras,bem como visita a sites das referidas instituições para analisaras ofertas de produto e serviços diferenciados. Verificou-se aexistência de vários artigos e monografias com informaçõesrelevantes sobre ações de instituições concorrentes, bem comopesquisa de satisfação de cliente com relação aos serviçosoferecidos por outros bancos. Observa-se que os principais bancos que atuam no varejobrasileiro possuem estratégias semelhantes de fidelização declientes: a segmentação, com o gerenciamento em carteiras dosprincipais clientes das agências, com oferecimento de benefíciosadicionais, atendimento personalizado, gerente exclusivo, dentreoutros. O Citibank, de acordo com Oliveira (2008), desenvolveu oprograma “sempre + o cliente” que possui em seu conceito central:relacionar-se com clientes é, sobretudo, cuidar da percepção devalor que sua prestação de serviços e seus produtos estão tendopor parte de seus clientes. O Citibank dispõe em sua intranet oGuia Prático de Relacionamento, para que cada funcionário ajudea construir, praticar, manter e melhorar o padrão de relacionamentocom clientes. Já o Banco do Brasil, conforme Duarte (2003), instituiuo Gerente de Relacionamento para administrar um grupo declientes denominado carteira de clientes exclusivos. Para fazerparte desta carteira de clientes o correntista do Banco do Brasilprecisa de uma renda mínima, ou montante em aplicação70

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISULfinanceira, ou quantidade de ações, ou ainda ser um formador deopinião ou autoridade. Os clientes selecionados contam com umgerente exclusivo e um atendente, atendimento personalizado,assessoria financeira especializada, horários diferenciadospara contato telefônico, atendimento em ambiente reservado naagência. Neves (2008) destaca que o Banco Bradesco mantémuma política de relacionamento muito eficiente, o programa defidelidade Prime. Segmentou seus clientes de acordo com suasnecessidades e renda. O autor explica ainda que no plano Prime,quanto maior o volume de negócios, maior são os benefíciosconquistados. No caso do Banco Itaú, Neves (2008), ressalta que obanco segmentou sua clientela para melhor atendê-los e gerarrelacionamento, oferecendo aos clientes chamados “Personalité”serviços diferenciados como orientação especializada,oportunidades de mercado, gestão de recursos e outros. O BancoSantander, acompanhando o mercado, oferece a exclusividade do“Santander Select”: carteira com clientes especiais da instituiçãoque contam com gerente exclusivo, atendimento personalizado,assessoria em gestão de patrimônio, agências exclusivas, eprodutos diferenciados. Importante destacar ainda o trabalho de Salles (2006)onde faz um apanhado dos serviços diferenciados oferecidospelo banco Bradesco aos clientes Prime: Gerente exclusivo,Atendimento preferencial, Privacidade no atendimento, Redeexclusiva de agência, Ambiente privativo para atendimento nasagências convencionais, Produtos de investimento exclusivos,Taxa diferenciada de Cheque Especial, Descontos em Tarifas,Pacotes de tarifas especiais, Serviços de Courier (assessorar emassuntos inerentes a área financeira), Internet Banking exclusivo,call center com especialistas em produtos de investimento,Extrato Consolidado, Cartão de Crédito Personalizado e ContaPrime Bradesco - Programa de Relacionamento Exclusivo. Nota-se, portanto, que os bancos estão empreendendo esforços paracativar e fidelizar os clientes, especialmente os clientes maisrentáveis ou com alto potencial de rentabilidade. O oferecimento deprodutos e serviços diferenciados, o atendimento personalizado, 71

Gustavo Pivoto - Marcelo Blumealém de programas de fidelidade, são estratégias que pretendemagregar valor à proposta de cada banco e objetivam a conquistae a manutenção do cliente em longo prazo.4.1 ESTRUTURA E SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING DO BANRISUL O Banrisul, diferentemente dos bancos concorrentesestudados, tem sua atuação geográfica limitada à região sulbrasileira, especialmente no Estado do Rio Grande do Sul.Conforme dados contidos na apresentação “Divulgação dosResultados Primeiro Trimestre/2014” do banco, este possuiatualmente, 515 agências, sendo 480 estabelecidas neste Estado.É o sétimo banco do país em número de agências. De acordo coma apresentação destacam-se entre seus clientes funcionáriospúblicos (estaduais e municipais) e empresas de todos osportes. É visível que o Banrisul, a exemplo de seus concorrentes,também segmentou e distribuiu em carteiras gerenciadas clientescom perfis semelhantes ou rentabilidade maior. Para definir osclientes gerenciados são utilizados parâmetros, atualizadosperiodicamente, como renda, rentabilidade, montante emaplicação financeira, dentre outros critérios. No Banrisul, o gerenciamento de clientes iniciou no anode 1999, de acordo com dados contidos no Balanço Social de1999 da instituição, quando foram criadas carteiras de pessoasfísicas, gerenciadas por profissionais chamados Operadores deNegócios, carteiras de clientes e pessoas jurídicas gerenciadaspelos gerentes de negócios. Posteriormente, foram criadascarteiras para o gerenciamento de grandes empresas e carteirasespecíficas para órgãos públicos, ambas com gerentes exclusivos.Em agosto de 2013, o Banrisul lançou o segmento “Afinidade” que,segundo reportagem do site especializado Executivos Financeiros,“pretende fidelizar e atender pessoas que demandam produtos,serviços e forma de atendimento diferenciados do convencional,personalizando o atendimento”. Ainda segundo a reportagem o“Espaço Afinidade”, como são chamadas as salas de atendimentodeste segmento, estão presentes em cinco agências de PortoAlegre e em outras cinco do interior do estado do RS. Os clientes72

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISULenquadrados no perfil deste segmento contam com o “Gerentede Contas”, profissional com treinamento específico para seu umassessor em assuntos financeiros. No levantamento interno da estrutura e sistemas deinformação, constatou-se também que o Banrisul investiu em umnovo CRM (Customer Relationship Management), ou sistemade gerenciamento de relacionamento com clientes, lançado em2013, contemplando os gerentes de pessoas físicas e jurídicascom uma solução moderna de gerenciamento de carteiras, ondeapresenta o histórico de relacionamento com o cliente, ações aserem desenvolvidas com os clientes e uma agenda eletrônicaque permite programar o contato com o cliente para situaçõese negócios específicos. Há ainda uma ferramenta que permite,através de dados estatísticos de perfis de clientes semelhantes,sugerir ao gerente da carteira os clientes com maior probabilidadede adquirir um determinado produto ou serviço. Assim, verifica-se que o Banrisul pode estar alinhado aomercado, com práticas de marketing de relacionamento quebuscam, além da fidelização, a prospecção de novos clientes. Érelevante destacar, também, que os maiores esforços do Banrisul,assim como seus concorrentes, concentram-se em fidelizar osclientes mais rentáveis ou com perfil de rentabilidade maior, assimcomo buscar novos clientes com este perfil.5 PESQUISA DE MERCADO COM OS CLIENTES DAAGÊNCIA ITACURUBI A pesquisa de campo dividiu-se em duas etapas: a primeiracom a realização de uma entrevista com clientes da agência ondese procurou medir a satisfação dos clientes com os produtose serviços bancários utilizados e sua adequação à oferta daconcorrência. A pesquisa também buscou informações sobreo meio de atendimento preferencial dos clientes, se presencialou virtual. Por último, buscou a opinião do cliente com relaçãoao atendimento dispensado pela agência e que diferenciais aagência poderia oferecer para melhorar o relacionamento com osclientes e com a comunidade. 73

Gustavo Pivoto - Marcelo Blume A entrevista revelou que, embora a agência tenha sidoinaugurada há menos de um ano no município de Itacurubi, hámuitos clientes antigos do Banrisul naquela localidade, pois osclientes eram atendidos por agências vizinhas. Todos os clientesentrevistados indicaram que houve ganhos no relacionamentocom o cliente após a instalação da agencia na cidade. Maisda metade dos clientes entrevistados revelam que possuemrelacionamento com outros bancos e alguns clientes apontamdiferenciais de outras instituições como taxas de juros menores,limites disponíveis maiores, além de serviços diferenciados.Porém a maioria dos entrevistados entende que o Banrisul ofereceprodutos iguais ou melhores que os da concorrência. Quanto aos meios de acesso às transações e informaçõesbancárias, somente um cliente não citou o atendimento presencialdentre seus preferidos. A maioria utiliza ainda o InternetBanking para consultas e transações e apenas um cliente citouo M-Banking como um dos meios utilizados para consultas etransações. Nenhum cliente citou o Banrifone (atendimento viatelefone para transações e consultas). O atendimento dispensadopela agência é classificado como bom ou ótimo pelos clientes eum dos diferenciais da agência. Também o item atendimento éconsiderado pela grande maioria como o fator determinante paracontinuar mantendo relacionamento com o Banrisul. Também foicitada como determinante para manutenção do relacionamentoa agilidade na resolução de demandas, pacote de benefíciosdiferenciados como taxas de juros menores, descontos em tarifas,cartão de débito e Internet Banking. Apesquisa buscou, ainda, sugestão dos clientes sobre práticasque poderiam ser adotadas para melhorar o relacionamentocom os clientes e com a comunidade. Dentre as sugestões dosclientes pode-se destacar: melhoria no pacote de benefícios,oferecendo mais descontos e vantagens aos clientes; redução dataxa de juros do cheque especial; visitas a clientes, principalmenteagropecuaristas; participação e patrocínio de eventos e apoio aentidades sindicais e assistenciais; promoção de campanhas eeventos locais com o objetivo de aproximar-se da comunidade.74

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISUL A segunda etapa da pesquisa, que assim como a primeira,auxiliou no cumprimento do segundo objetivo específico doestudo, foi estruturada a partir de um questionário com questõesfechadas que procurou também definir o perfil e hábitos decompra dos clientes, assim como a satisfação com o atendimento,item identificado na fase anterior da pesquisa que possui maiorrelevância na construção do relacionamento. Identificou-se nestaetapa da pesquisa que a grande maioria, 67%, utiliza produtosde crédito, ou seja, são tomadores de crédito junto ao Banrisul.Apenas 11% são poupadores. Estes números indicam traços doperfil de consumo dos clientes que devem ser considerados parauma abordagem bem sucedida. A pesquisa constatou também que 78% dos clientes preferemo atendimento presencial, utilizando as dependências da agênciapara realizar suas operações bancárias, contra 22% quepreferem o Internet Banking. Estes números também auxiliam nocumprimento do segundo objetivo específico do estudo, quanto àidentificação dos hábitos de consumo dos clientes. Verificou-setambém que 89% dos clientes estão satisfeitos ou muito satisfeitoscom o atendimento no canal utilizado. O mesmo percentual declientes classificam o atendimento como bom ou excelente oatendimento dispensado pelos funcionários da agência. Na questão que identifica o item que o cliente mais valorizana relação com o Banrisul, 67% afirmam que o atendimentoé o fator decisivo para manter o relacionamento, 22% citam aconveniência e 11% as taxas de juros atrativas. Este item auxiliano entendimento do nível de satisfação com o relacionamento,indicando que o momento é muito favorável para a fidelizaçãodos clientes da agência uma vez que dois terços dos clientesressaltam que o atendimento é fator decisivo para manter-secliente do banco e quase 90% destes clientes estão satisfeitos oumuito satisfeitos com este serviço. 75

Gustavo Pivoto - Marcelo Blume6 SUGESTÕES DE AÇÕES DE MARKETING DERELACIONAMENTO Considerando o perfil, os hábitos de consumo e as preferênciasdos clientes da agência Itacurubi do Banrisul, identificadosatravés da pesquisa de campo realizada, tornam-se adequadas aadoção de algumas ações de marketing de relacionamento paramanter o nível de fidelização dos clientes e prospectar novos.Dentre as cinco ações sugeridas a seguir, três de caráter local,exclusivas para a agência Itacurubi e seus clientes, e tambémconvencionou-se sugerir duas de alçada institucional, visandoatingir a totalidade dos clientes do Banco: 1) Expansão dos espaços “Banrisul Afinidade”: Decompetência institucional tem como objetivo prospectar e reterclientes com maior renda/patrimônio, ou com potencial paratal, como empresários, profissionais liberais, produtores rurais,dentre outros, faz-se necessário expandir o programa “BanrisulAfinidade” para toda agência com mais de 10.000 clientes, oucom potencial para formar pelo menos uma carteira com 200clientes do perfil desejado; 2) Criação de um programa de fidelidade para todo clienteBanrisul: Programa com pontuação pelo uso de produtos eserviços do banco. Cada produto ou serviço consumido pelocliente possui uma pontuação que é acumulada e pode sertrocada por prêmios, desconto em compras de lojas parceirasou desconto em tarifas. Este programa de fidelidade premiariaos clientes mais rentáveis e incentivaria a consumir produtos eserviços do Banrisul. Também de caráter institucional; 3) Promoção de reuniões com clientes para divulgarprodutos: Organizar reuniões com determinados clientes, pré-selecionados, para a divulgação de produtos específicos para oramo de atividade destes, como reunião-almoço com produtoresrurais, gestores públicos, associações de classe, entre outros.Esta ação, além de incentivar o uso de determinados produtos/serviços, mantém um relacionamento próximo com o cliente; 4) Promoção de sorteio local de prêmios pelo uso dos cartõesBanrisul: Criar promoção que prevê o sorteio de prêmios emparceria com lojas do comércio local aos clientes que efetuarem76

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISULsuas compras com os cartões de crédito e débito do Banrisul.Esta ação tem por objetivo integrar os interesses dos empresárioscom os do Banco e envolver os clientes, incentivando o consumono comércio local, através de um meio de pagamento seguro paraos lojistas e que gera receitas para o banco; 5) Utilização de forma efetiva o novo CRM criado pelo Banrisul:Treinar os funcionários e tornar rotina diária da agência o acessoe o desenvolvimento das atividades sugeridas pelo sistema, comocontato no dia do aniversário do cliente, divulgação personalizadade produtos indicados ao cliente, conforme seu perfil, sugeridospelo sistema, bem como o agendamento de contatos no caso deoportunidades de negócios futuros. Já que o contato presencial com funcionários do banco, alémde programa de benefícios é importante para a manutenção dorelacionamento e a satisfação destes, conforme demonstrou apesquisa, todas as ações sugeridas acima objetivam aproximara instituição de seus clientes, criando vantagem competitiva efidelizando-os através de um atendimento diferenciado e de umprograma de fidelidade eficiente. Também, faz-se necessário o constante estudo do perfildos clientes, tanto de forma local como institucional. Local, emfunção do aumento da base de clientes da agência, onde existiainicialmente uma carteira que, em sua maioria, eram clientes quehaviam migrado de outras agências da região. Estes possuíamexperiência e relacionamento anterior com o banco. No entanto,percebe-se que os novos clientes, aqueles que iniciaram orelacionamento com banco há menos de um ano, têm aumentado,trazendo novas demandas e também uma possível mudança noperfil e hábitos de consumo que merecem ser investigadas. A carteira de clientes do Banrisul, como um todo, está empermanente renovação e, considerando a dinâmica do mercadoe a constante evolução dos produtos e serviços financeiros,bem como seus canais de acesso, igualmente é necessárioum acompanhamento rotineiro do perfil dos clientes e suasnecessidades, tanto no que tange a oferta de produtos e serviçoscomo nos meios de atendimento, além do cuidado permanente coma satisfação, meio mais eficaz para a fidelização e rentabilidadedos clientes. 77

Gustavo Pivoto - Marcelo Blume7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os resultados obtidos pela pesquisa são de relevância e valiapara o Banrisul e para as demais instituições financeiras que atuamno mercado de varejo brasileiro. Através deste estudo foi possívelverificar as principais práticas e ações de relacionamento com ocliente são indicadas pela literatura e quais são praticadas pelosetor financeiro com o intuito de aperfeiçoar o relacionamento como cliente e fidelizá-los. A pesquisa demonstrou que os principaisbancos do país preocupam-se em fidelizar os clientes através dorelacionamento, do atendimento diferenciado e de pacotes debenefícios aos clientes mais valiosos, seguindo os anseios dosclientes que, apesar de contarem com uma gama de serviçosde autoatendimento, como internet, celular, equipamentos deautoatendimento, ainda assim preferem o contato pessoal. Foi possível, através deste estudo, um melhor entendimentosobre o perfil, os hábitos de consumo e a percepção dos clientes daagência Itacurubi em relação aos produtos e serviços oferecidospelo Banrisul. E aprofundando um pouco mais a pesquisa,determinou-se o nível de satisfação dos clientes com relaçãoà agência local. Verificou-se que, apesar da disponibilizaçãopelo banco de vários meios de autoatendimento, o atendimentopresencial e a realização de operações bancárias nas agênciasainda são preferidos pela grande maioria dos clientes. Aindaconstatou-se, pelo nível de satisfação dos clientes, que a agênciaestá trilhando o caminho certo para a fidelização e construção deum relacionamento de longo prazo com seus clientes. Na verificação dos atuais sistemas de informação de marketingdo Banrisul, bem como sua infraestrutura de atendimento, pôde-se perceber que o banco está alinhado com o mercado e, apesarter demorado em perceber a importância de criar uma estruturaespecífica para atender clientes de alta renda, lançou recentementeuma proposta qualificada para adentrar mais incisivamente nestesegmento. Notou-se ainda que o banco, atendo ao mercado,desenvolveu soluções de CRM modernas para auxiliar suasequipes de venda. Após a análise e interpretação dos dados daspesquisas, foram dadas sugestões de novas ações de marketingde relacionamento para melhorar o processo de relacionamento78

RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISULcom o cliente. As sugestões propostas visam premiar os clientesque consomem mais produtos, e consequentemente rentabilizamo banco, através de programa de fidelidade e sorteios de prêmios;visam também oferecer um atendimento mais qualificado com aampliação do atendimento em espaços Afinidade. A proposta deefetuar reunião com clientes de segmentos específicos para aoferta de produtos específicos e esclarecimento de dúvidas, e aqualificação do atendimento da agência através da utilização deCRM voltado ao relacionamento com o cliente, objetivam manterum nível elevado de satisfação com o atendimento. Por fim, é relevante destacar a importância da realizaçãoperiódica de pesquisas com o objetivo de alinhar as açõesinstitucionais de marketing com os anseios dos clientes e, ainda,com as ações da concorrência, pois o cliente tenderá a manterrelacionamento com as empresas onde perceber a existênciade uma oferta de valor superior, normalmente ofertadas poraquelas empresas mais alinhadas com o mercado. Assim, orelacionamento próximo e estreito com as empresas é umanecessidade pessoal dos clientes, conforme detectado nesteestudo. Portanto, as instituições bancárias que disponibilizaremeste relacionamento próximo e de qualidade ao maior número declientes poderão usufruir de vantagem competitiva sustentávelfrente à concorrência.REFERÊNCIASANGELO, Cláudio F. de; GIANGRANDE, Vera. Marketing derelacionamento no varejo. São Paulo: Atlas, 1999.BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competiçãoem tempo real com CRM (Customer Relationship Management),1 ed. São Paulo: Atlas, 2000.CRESPO, Angela. Satisfação. Disponível em http://www.dcomercio.com.br/ index.php/economia/dos-2-lados-do-balcao/111840-novo-indice-aponta-a-satisfacao-dos-brasileiros17/11/2013. Acesso em: 16/11/2013. 79

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RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO: ABORDAGEM PRÁTICA PARA A AGÊNCIA ITACURUBI DO BANRISULPORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando esustentando um desempenho superior. Trad. De Elizabeth Mariade Pinho Braga, 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.ROGERS, Martha. Os Clientes Valiosos. HSM Management.Barueri, (09): 136-140, Jul./ago. 1998.SALLES, Guilherme Primo. A identificação das ações de marketingutilizadas pelo Bradesco para a diferenciação de seus produtos.Cabo Frio, 2006.SWIFT, Ronald. CRM – Customer Relationship Management: orevolucionário marketing de relacionamento com o cliente. Trad.de Flávio Deny Steffen. Rio de Janeiro: Campus, 2001.TORRES, Simone Pádua; FONSECA, Sônia Cristina. Marketingde Relacionamento: a satifação e fidelização do cliente. Disponívelem: http://www.iptan.edu.br/publicacoes/anuario_prodcientifica/arquivos/revista1/artigos/Artigo_Simone_Sonia.pdf. Acesso em:18/11/2013.VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa emadministração, 6 ed. São Paulo: Atlas, 2005.____________. Balanço Social 1999. Disponível em http://www.banrisul.com.br/bob/download/Banrisul_Balanco_Social_1999.pdf. Acesso em: 20/04/2014.____________. Banrisul lança atendimento personalizado.Disponível em http://www.executivosfinanceiros.com.br/canais-de-relacionamento/banrisul-lanca-atendimento-personalizado.Acesso em: 04/04/2014.____________. BSCI – Indice Brasileiro de Satisfação do Cliente.Disponível em http://www.braziliancsi.com.br/index.html. Acessoem: 17/11/2013.____________. Divulgação dos resultados 1T14. Disponível emhttp://www.banrisul.com.br. Acesso em: 07/04/2014. 81

Junior MachadJou n -i o Lur elMeanc hIgaldeosi a - s L-u Pealuenlo I gRliceasiradso Ceni Barreto O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVA Junior Machado13 Luelen Iglesias14 Paulo Ricardo Ceni Barreto15RESUMOOs empreendedores não são iguais, pode-se citar algumas características essenciais que os empreendedores devempossuir para alcançar seus objetivos como valores, virtudes e atitudes. Com base nesse entendimento, este estudo tempor objetivo descrever as características do intraempreendedorismo e sua importância enfocando o perfil empreendedornas organizações denominado intraempreendedor. A pesquisa e análise dos dados deram-se a partir da coleta deinformações da empresa Empire Club localizada no município de Santo Ângelo (RS). A metodologia baseou-se em umapesquisa de campo, descritiva e interpretativa de dados, onde foi aplicado um questionário aos sócios que integram aorganização. A análise dos resultados proporcionou identificar as características empreendedoras dominantes de cadagestor do empreendimento demonstrando que os gestores possuem muitas características empreendedoras divergentes,mostrando que essas características são elementos importantes e que podem figurar como vantagem competitiva naorganização selecionada para este estudo.Palavras-chave: empreendedorismo, intraempreendedorismo, perfil, vantagem competitiva.ABSTRACTEntrepreneurs are not equal and we mention some essential features that entrepreneurs must have to achievetheir goals as values, virtues and attitudes. Based on this concept, this study aims to describe the features ofentrepreneurship and its importance focusing on the entrepreneurial profile within organizations, the so-calledintra-entrepreneur. The research and analysis were carried out from the information collected from the companyEmpire Club located in Santo Angelo (RS). The methodology was based on field research, descriptive andinterpretative analysis, where a questionnaire was answered by a group of partners who run the organization.The data analysis provided the identification of the dominant entrepreneurial characteristics of each managerdemonstrating different entrepreneurial features, as entrepreneurs sometimes behave differently, showing thatthese features are essential and may appear as a competitive advantage in the selected organization for this study.Keywords: entrepreneurship; entrepreneurship; profile; competitive advantage.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS Este estudo tem como propósito buscar conhecimentosteóricos, com vista ao desenvolvimento de atitudesempreendedoras, conceitos na área de empreendedorismo e13 Acadêmico de Administração- Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo- IESA- RS.14 Acadêmica de Administração- Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo- IESA- RS.15 Professor orientador- Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo- IESA- RS.82

O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVAcaracterísticas do perfil empreendedor e intraempreendedor.Para tanto, apoiou-se como referencial teórico em abordagens deautores como Dornelas, Dolabela, Maximiano dentre outros, comoforma de qualificar a elaboração da pesquisa e suas análises. A metodologia baseou-se em uma pesquisa de campo,descritiva e interpretativa de dados analisados oriundos dequestionário utilizado de Dornelas (2008, p. 39 – 40) aos gestoresque integram a organização para identificar suas característicasintraempreendedoras dominantes. O empreendedorismo começou a tomar forma no Brasil nadécada de 90 e hoje podemos dizer que se está vivendo na erado empreendedor onde o gestor está impulsionado a buscarnovos empreendimentos, atribuídos das ideias inovadoras,devido às constantes mudanças em que o mundo vive. Na eraem que vivemos, a empresa que tem como prática as técnicas deempreendedorismo, torna seu trabalho mais rentável, trazendoaos objetivos e metas, definições exatas de uma boa aplicação,os empreendedor tem como papel coordenar os projetos a sereminseridos e para que isso aconteça devem ter primeiramenteuma automotivação e objetivos próprios. Os empreendimentomodernos buscam o seu diferencial dentro de seus conhecimentosexternos, atendendo as reais necessidades do consumidor. Na busca pelo entendimento das razões que levam umindivíduo a empreender são muitas as definições sobre o conjuntode características que formam a personalidade empreendedora.Entretanto, muitas são comuns entre os autores e outras dependemdo enfoque dado ao assunto empreendedorismo. Longenecker(1997) enfatiza que as características empreendedoras surgemde uma enorme necessidade de realização (desejo almejado,sucesso como um padrão de excelência pessoal), assumir riscos(risco financeiro, familiar, psicológico) e a autoconfiança intensa(pode enfrentar os desafios e problemas existentes ao seu redor,acreditando nas suas habilidades pessoais). Portanto, aprende-seque o empreendedor cria suas próprias características e colocaem prática ideias novas. A pesquisa teve como objetivo descrever as características dointraempreendedorismo e do empreendedor e a sua importância 83

Junior Machado - Luelen Iglesias - Paulo Ricardo Ceni Barretono mundo atual focando o empreendedor dentro das organizaçõesdenominado intraempreendedor. A análise deu-se a partir dacoleta de informações da empresa Empire Club localizada nomunicípio de Santo Ângelo e seus gestores.2 O EMPREENDEDORISMO Empreendedorismo designa os estudos relativos aoempreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema deatividades, seu universo de atuação. As primeiras referênciashistóricas sobre a teoria do empreendedorismo são relatadaspor Hisrish (1986) apud Dornelas (2001): 1) O primeiro exemplocredita-se a Marco Polo, que estabeleceu uma rota comercialpara o Oriente. Como empreendedor, assinou um contrato paravender mercadorias; 2) Na Idade Média foi utilizado para definiro indivíduo que gerenciava grandes projetos de produção. Nãoassumia riscos e utilizava recursos provenientes do governo dopaís; 3) No Século XVII o empreendedor estabelecia um contratocom o governo para realizar serviços ou fornecer produtos.Os preços eram pré-fixados e lucro ou prejuízo pertencia aoempreendedor; 4) No Século XVIII o maior exemplo foi ThomasEdison, pois suas pesquisas foram possíveis apenas com oauxílio de investidores.Nessa ocasião foi necessário, em funçãodo processo de industrialização, estabelecer a diferença entreCapitalista (fornecedor do capital) e Empreendedor (pessoa queassume os riscos); 5) No Séculos XIX e XX os empreendedoresapresentam características e comportamentos distintos, comperfis de visionário, que assume riscos, otimista, líder, planejador,dinâmico, flexível, tomador de decisão, que busca informações. Segundo Maximiano (2011) no século XVIII, o empreendedore economista Richard Cantilon foi o primeiro autor a tratar dopapel crucial de empreendedor na economia. O autor diz que“Cantilon identificou o empreendedor como alguém que assumeriscos ao comprar serviço ou componentes por preço certocom intenção de revendê-los mais tarde a um preço incerto”(MAXIMIANO 2011, p.3). De acordo com o SEBRAE (2009)o conceito de empreendedorismo vem sofrendo constantesinovações. Ainda relacionado a práticas pró-ativas e inovadoras,gradativamente se abandona uma visão reducionista doempreendedorismo associado exclusivamente ao exercício deuma atividade econômica e se passa a lhe associar a qualquer84

O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVAatividade humana; como, aliás, pode-se observar em todas asáreas do saber, que paulatinamente fazem do ser humano suarazão e seu fim. Segundo Dornelas (2001) a palavra empreendedor(entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele queassume riscos e começa algo de novo. Maximiano (2011) afirmaque a origem francesa deu origem à inglesa entrepreneurship queé utilizada para designar o comportamento do empreendedor, queé traduzida pela expressão – espírito empreendedor. Contudo,ainda nessa linha contempla que o empreendedor é uma palavraque vem do latim imprendere, que significa “decidir realizar tarefadifícil e laboriosa” (Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa,2011, p.33), “colocar em execução” (Dicionário Aurélio, 1975).Refere ainda Dornelas (2001, p. 19) que: [...] os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais uma na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores estão revolucionando o mundo, seu comportamento e o próprio processo empreendedor devem ser estudados e entendidos. Atualmente, conforme Fortin apud Dolabela (1999-a, p. 68),o empreendedor “é uma pessoa capaz de transformar um sonho,um problema ou uma oportunidade de negócios em uma empresaviável”. Um empreendedor é uma pessoa que torna uma ideiaem um projeto concreto e conciso, identificando e organizando osrecursos necessários para desenvolvê-lo e torná-lo uma realidadelucrativa. Geralmente descrito a uma pessoa empreendedora comtermos como: visionário, inovador, criativo, ousado, dinâmico.2.1 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL No Brasil esse movimento do empreendedorismo começoua tomar forma a partir da década de 1990, quando foram criadasentidades como SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio àsMicro e Pequena Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileirapara Exportação de software). Antes disso, o empreendedor 85

Junior Machado - Luelen Iglesias - Paulo Ricardo Ceni Barretopraticamente não encontrava informações para auxiliá-lo nessaárea empreendedora (DORNELAS, 2008). Com o apoio e aorientação do SEBRAE as micro e pequenas empresas têm maischances de fazer bons negócios. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas(SEBRAE) é uma entidade privada sem fins lucrativos criadaem 1972. Tem por missão promover a competitividade e odesenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro epequeno porte. Por meio de parcerias com os setores públicose privados, o SEBRAE promove programas de capacitação,estímulo ao associativismo, desenvolvimento territorial e acessoa mercados. Trabalha pela redução da carga tributária e daburocracia para facilitar a abertura de mercados e ampliaçãode acesso ao crédito, à tecnologia e à inovação das micro epequenas empresas. Parte deste esforço ganhou visibilidadecom a aprovação da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa(Lei Complementar 123/06). A lei estabeleceu um ambiente quefavorece o crescimento dos pequenos negócios. A legislaçãocontabiliza avanços especialmente no Simples Nacional(Supersimples) e no incentivo à formalização do EmpreendedorIndividual (Lei Complementar 128/08). Outro dispositivo, o de Compras Governamentais, beneficiouo segmento por representar um nicho de negócios fundamentalao aumento do faturamento e da competitividade dos pequenosnegócios. Essas ações reforçam o papel do SEBRAE como indutordo empreendedorismo e revelam a importância da formalizaçãopara a economia brasileira. A entidade SOFTEX foi criada como intuito de levar as empresas de software do país ao mercadoexterno, a partir dos anos 90, o governo federal iniciou umconjunto de políticas governamentais para a área de informáticaque incluíam incentivos para as empresas multinacionaisproduzirem no Brasil e programas de fomento para as empresaslocais se desenvolverem nessa área. Uma dessas políticas foià criação do DESI – Programa de Desenvolvimento Estratégicoem Informática, resultado de uma parceria do Conselho Nacionalde Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) com oPrograma das Nações Unidas para o Desenvolvimento do Brasil(PNUD). O DESI era composto de três subprogramas. Um delesera o SOFTEX 2000 – Programa Nacional de Software paraExportação, cujo objetivo era estimular o surgimento de umaindústria brasileira de software voltada para a exportação.86

O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVA A Associação para a Promoção da Excelência do SoftwareBrasileiro, ou simplesmente SOFTEX, é uma Organização daSociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), sediada na cidadede Campinas/SP e com escritório em Brasília/DF. Ela é gestorado Programa para a Promoção da Excelência do SoftwareBrasileiro, o Programa SOFTEX, que é um programa prioritáriodo Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) cujo focoé o desenvolvimento de mercados e o aumento sustentável dacompetitividade da Indústria Brasileira de Software e Serviçosde TI (IBSS). O Sistema SOFTEX, por sua vez, tem abrangêncianacional. É formado pela SOFTEX, que coordena uma extensarede de agentes regionais, aos quais se vinculam cerca de 2.000empresas com atividades em software e serviços de TI, querecebem apoio através de uma série de iniciativas do sistema. O empreendedorismo é, portanto, o envolvimento de pessoase processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias emoportunidades, e a perfeita implementação destas oportunidadesleva à criação de negócios de sucesso. Acredita-se que ocomportamento dos empresários brasileiros vem mudando desdea última década e atualmente, os donos de micro e pequenasempresas buscam conhecimento para iniciar e gerenciar negóciosentão quanto mais informação, mais competitiva será a empresa. 3 O PERFIL DO EMPREENDEDOR Ser empreendedor no mundo moderno é ser o diferencial naqual a empresa moderna necessita para poder sobreviver. Asinovações e ideias vêm transformando a sociedade e trazendoeste novo estilo de vida, no qual não existem barreiras, atravésde informações que percorrem o mundo em frações de segundo,mantendo uma empresa atualizada de todas as ações que ocorremno mercado. O empreendedor em si é aquele que primeiramenteama o que faz, tem energia para dirigir seus negócios, crê narealização de seus projetos, trabalha em equipe, é comunicativoe conhece o ramo de negócio ao qual trabalha (SENTANIN;BARBOZA, 2005) 16. Dolabela (2003, p.32) escreve que:16 Disponível em: Revista Científica Eletrônica de administração. Ano V – Número 9 – Dezembro de 2005 – Periódicos Semestral.Acesso em 15 de outubro de 2012. 87

Junior Machado - Luelen Iglesias - Paulo Ricardo Ceni Barreto Empreender é essencialmente um processo de aprendizagem proativa, em que o indivíduo constrói e reconstrói ciclicamente a sua representação do mundo, modificando a si mesmo e ao seu sonho de autorrealização em processo permanente de autoavaliação e autocriação. Especialistas no tema conceituam o empreendedor conformedemonstrado no quadro a seguir:Quadro1- Conceitos de empreendedor por alguns especialistas Schumpeter Kirzner Maximiano (2011, p. 4)Dolabela (1999-b) Dornelas Chiavenato (1949) apud 1973) apud (2001, p. 37) (2004, p. 3) Dornelas Dornelasagente de descreve uma (2001, p. 22) (2001, p. 22)mudanças, definição de empreendedoro motor da empreendedoreconomia, pessoa que atende é aqueleque imagina, a atualidade,desenvolve e pois está que destrói empreendedorrealiza visões. baseada(p. 30). “O nas diversas coorer“aiurnaeeiossumidiasccsnnppeplioutoniaeziorfsmnviesoanneuagsjeirese/nanoóouatddmaccoumboooieoqipolmainuedppotiesaedaesdre”raoa.eiaasl oipeedpdfsoanoeecxeeurrtroogiorrlmsavornnpdandtideooauneçôceuvlvsitonrmazomioaçstaadseiãss,cççeoeaãpãoeola é aquele empreendedor,empreendedorismo definições que cria um em essência, éé um fenômeno vistas até equilibrio , a pessoa quecultural, ou seja, então: “O encontrando tem capacidadeempreendedores empreendedor uma posição de idealizar enascem por é aquele que clara e realizar coisasinfluência do detecta uma positiva em novas”.meio em que oportunidade um ambientevivem. Pesquisas e cria um de caos emostram que os negócio para turbulencia, ouempreendedores capitalizar seja, identificatêm sempre um sobre ela, oportunidadesmodelo, alguém assumindo exploração de na ordem novos recursospresente”. e materiais”.que os influencia”. riscos calculados”.Fonte: os pesquisadores A essência do empresário de sucesso é à busca de novosnegócios e oportunidades, além da preocupação com a melhoriado produto o empreendedor de sucesso utiliza como arma para ainovação, as pesquisas de mercado, que lhe trarão visão ampliadadas necessidades do consumidor. Com isso, poderão realizarseu trabalho inovador, onde as idéias lhe trarão oportunidades88

O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVAprecisas. Assim, “a ideia de um espírito empreendedor estáde fato associada a pessoas realizadoras, que mobilizamrecursos e correm riscos para iniciar organizações de negócios”(MAXIMIANO 2011, p.1). Na sociedade sempre foi fundamentalo papel do empreendedor, ainda assim, está se intensificandodevido à rapidez das mudanças e das inovações tecnológicas,logo: [...] o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão derrubando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. A chamada nova economia, a era da internet, tem mostrado que boas idéias inovadoras, Know-how, um bom planejamento e, principalmente, uma equipe competente e motivada, são ingredientes poderosos que, quando somados no momento adequado, acrescidos de capital podem gerar negócios grandiosos em curto espaço de tempo (DORNELAS, 2001, p. 21). Contudo, o empreendedor é uma peça fundamental no cenárioeconômico nacional para o desenvolvimento das economiasdos países, principalmente no Brasil, onde se percebe que hámuito por fazer. A partir de uma percepção de oportunidadesexistentes em cenários de incerteza e instabilidade, bem como,uma predisposição a enfrentar a concorrência e a instabilidade domercado gera-se a importância de querer empreender. Bernardi(2003) define como características de um perfil empreendedor osenso de oportunidade, a dominância, agressividade e energiapara realizar, autoconfiança, otimismo, dinamismo, independência,persistência, flexibilidade e resistência a frustrações, criatividade,propensão ao risco, liderança carismática, habilidade de equilibrarsonho e realização, habilidade de relacionamento. Na busca pelo entendimento das razões que levam umindivíduo a empreender são muitas as definições sobre o conjuntode características que formam a personalidade empreendedora. 89

Junior Machado - Luelen Iglesias - Paulo Ricardo Ceni BarretoEntretanto, muitas são comuns entre os autores e outrasdependem do enfoque dado ao assunto empreendedorismo.Seguem abaixo algumas das características do empreendedor 17: 1. Relativas à realização: a) Busca oportunidades e toma a iniciativa- O empreendedor faz o que deve ser feito antes de ser solicitadoou forçado pelas circunstâncias.- Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ouserviços.- Aproveita oportunidades fora do comum para começar umnegócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local detrabalho ou assistência. b) Corre riscos calculados- O empreendedor avalia alternativas e calcula riscosdeliberadamente.- Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.- Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscosmoderados. c) Exige qualidade e eficiência- O empreendedor encontra maneiras de fazer as coisas melhor,mais rápidas, ou mais barato.- Age de maneira a realizar ações, serviços e produtos quesatisfaçam ou excedam padrões de excelência.- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que otrabalho seja terminado a tempo e que atenda a padrões dequalidade previamente combinados. d) É persistente- O empreendedor age diante de um obstáculo significativo.- Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar umdesafio ou superar um obstáculo.- Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessáriopara atingir metas e objetivos. e) É comprometido- O empreendedor faz um sacrifício pessoal ou despende umesforço extraordinário para completar uma tarefa.17 E-COMERCE. Disponível em http://www.e-commerce.org.br/empreendedorismo.php. Acesso em 16 de outubro 2012.90

O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVA- Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, senecessário, para terminar um trabalho.- Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeirolugar a boa vontade em longo prazo, acima do lucro a curto prazo. 2. Relativas ao planejamento: a) Busca de informações- O empreendedor dedica-se pessoalmente a obter informaçõesde clientes, fornecedores ou concorrentes.- Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecerum serviço.- Consulta especialistas para obter assessoria técnica oucomercial. b) Estabelecimento de metas- O empreendedor estabelece metas e objetivos que sãodesafiantes e que têm significado pessoal.- Define metas de longo prazo, claras e específicas.- Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis. c) Planejamento e monitoramento sistemático- O empreendedor planeja dividindo tarefas de grande porte emsub-tarefas com prazos definidos.- Constantemente revisa seus planos levando em conta osresultados obtidos e mudanças circunstanciais.- Mantém registros financeiros e os utiliza para tomar decisões. 3. Relativas ao poder: a) Persuasão e rede de contatos- O empreendedor utiliza estratégias deliberadas para influenciarou persuadir pessoas.- Trabalha com pessoas-chave na posição de agentes para atingirseus objetivos.- Age para desenvolver e manter relações comerciais. b) Independência e autoconfiança- O empreendedor busca autonomia em relação a normas econtroles de terceiros.- Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou deresultados inicialmente desanimadores.- Expressa confiança na sua própria capacidade de completaruma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio. 91

Junior Machado - Luelen Iglesias - Paulo Ricardo Ceni Barreto De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro ePequenas Empresas – SEBRAE (2010) o empreendedor temcomo característica básica o espírito criativo e pesquisador.Ele está constantemente buscando novos caminhos e novassoluções, sempre tendo em vista as necessidades das pessoas.A essência do empresário de sucesso é a busca de novosnegócios e oportunidades e a preocupação sempre presentecom a melhoria do produto. Enquanto a maior parte daspessoas tende a enxergar apenas dificuldades e insucessos, oempreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, apesar dasdificuldades. O comportamento dos empresários brasileiros vem mudandona última década. Atualmente, os donos de micro e pequenasempresas buscam conhecimento para iniciar e gerenciarnegócios. Quanto mais informação, mais competitiva será aempresa.  Isso é o que tem mostrado a pesquisa internacionalGlobal Entrepreneurship Monitor (GEM). Realizada anualmente,a pesquisa mede a evolução do empreendedorismo no Brasil eem outros países, permitindo a identificação de fatores críticosque contribuem ou inibem a iniciativa empreendedora. O estudorevela, entre vários aspectos, a taxa de empreendedorismono País, o desempenho das mulheres empreendedoras, aparticipação dos jovens no universo empresarial e a motivaçãopara empreender.  Além disso, revela tendências econômicase sociais que podem ser determinantes para tomadas dedecisões. Longenecker (1997) enfatiza que as característicasempreendedoras surgem de uma enorme necessidade derealização (desejo almejado, sucesso como um padrão deexcelência pessoal), assumir riscos (risco financeiro, familiar,psicológico) e a autoconfiança intensa (pode enfrentar osdesafios e problemas existentes ao seu redor, acreditandonas suas habilidades pessoais). Portanto, aprendemos que oempreendedor cria suas próprias características e coloca emprática ideias novas.3.1 O INTRAEMPREENDEDORISMO O termo intraempreendedorismo tomou força na década de1980 pelo consultor de administração Gifford Pinchot III. Mais92

O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVAtarde, os dicionários passaram a apresentar o termo intrapreneur,que significa a pessoa que, dentro de uma grande organização,se encarrega das responsabilidades direta de transformar umaidéia através da inovação e assume riscos que poderão existir.Para Pinchot (1989), o intraempreendedor é sempre o sonhadorque apresenta a capacidade de transformar uma ideia em umarealidade. Referente ao assunto intraempreendedorismo Costa eAvediani (2009)18 dizem que: A capacidade de colocar as idéias em prática nunca foi tão valorizada pelo mercado. A habilidade de dar vida aos próprios projetos, tirando-os do papel e transformando- os em novos produtos, processos ou serviços, é atualmente uma das qualidades mais valorizadas pelo mercado. As empresas querem, mais do nunca, saber quem são os funcionários, em todos os níveis, que têm a veia empreendedora à flor da pele. A busca pelo empreendedor corporativo, ou intraempreendedor, aquele que empreende dentro da companhia em que trabalha, acontece pela maior necessidade de inovar e se diferenciar num mercado global cada vez mais competitivo. E é justamente o profissional com perfil empreendedor que inicia a companhia em novos projetos e nichos de atuação, dando perenidade ao negócio. As empresas líderes em seus respectivos mercados já se deram conta disso e são elas as mais interessadas em identificar os intraempreendedores. Ointraempreendedorismoédefinidocomooempreendedorismodentro de uma estrutura empresarial existente. Um meio deestimular e capitalizar os indivíduos em uma organização emque acham que algo pode ser feito de modo diferente e melhor(HISRICH E PETERS, 2004). Os intraempreendedores sãotodos os “sonhadores que realizam”; aqueles que assumem aresponsabilidade pela criação de inovações de qualquer espéciedentro de uma organização. O intraempreendedor pode ser ocriador ou o inventor, mas é sempre o sonhador que concebe comotransformar uma idéia em uma realidade lucrativa (PINCHOT III,18 Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/desenvolva-seu-potencial-empreendedor-504688.shtml#. Acessado em 10 de outubro de 2012. 93

Junior Machado - Luelen Iglesias - Paulo Ricardo Ceni Barreto1989). Esses intraempreendedores trabalham para transformarboas ideias em realidades.Para o autor, uma organizaçãoempreendedora deve ser organizada em torno de equipes quefuncionam como pequenas empresas agrupadas, atuando emrede. O consultor Gifford Pinchot III (1989, p.26) responsável pelaintrodução do termo intraempreendedorismo no Brasil estabelece10 mandamentos do intraempreendedor: 1. Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido; 2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho; 3. Execute qualquer tarefa necessária a fazer seu projeto funcionar, a despeito de sua descrição de cargo; 4. Encontre pessoas para ajudá-lo; 5. Siga sua intuição a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as melhores; 6. Trabalhe de forma clandestina o máximo que puder – a publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporação; 7. Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela; 8. Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão; 9. Seja leal às suas metas, mas realista quanto às maneiras de atingi-las; 10. Honre seus patrocinadores. Para que o intraempreendedorismo possa se estabelecerdentro de uma organização, é necessário que as empresascriem um ambiente favorável, com um sistema de apoio a novasideias e que estimule as pessoas a empreender. Na figura abaixoDornelas (2001) aborda os cinco “I”s do intraempreendedorismo,de acordo com o autor o ciclo é composto primeiramente pelainformação, intenção, imaginação, implementação até chegar nainovação.94

O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVAFigura 1- Os cinco I´s do Intraempreendedorismo Os cinco “I”s do Intraempreendedorismo ImplementaçãoInformação Imaginação Inovação IntençãoFonte: Dornelas (2001, p.70). Segundo Hisrch et al (2009, p.95) “dentro desse ambientecorporativo identificam-se certas características individuais deum empreendedor corporativo de sucesso”. Seguem os autoresrelatando que: “O empreendedorismo corporativo é um meio deestimular e, posteriormente, de aproveitar os indivíduos em umaorganização que acham que algo pode ser feito de um mododiferente e melhor” ( 2009, p.90). Portanto, o intraempreendedordeve ter características de liderança adequadas, ser criativo,flexível e visionário além disso deve ter um grande conhecimentodos ambientes interno e externo da organização.3.2 VANTAGEM COMPETITIVA E O INTRAEMPREENDEDORISMO Uma empresa possui uma vantagem competitiva quando temalguma característica diferencial respeito de seus competidores,que lhe confere a capacidade para atingir uns rendimentossuperiores a eles, de maneira sustentável no tempo. Para Mendes(2011): Uma vantagem competitiva origina-se de uma competência central do negócio. Competência é uma 95

Junior Machado - Luelen Iglesias - Paulo Ricardo Ceni Barreto habilidade adquirida no segmento onde você atua ou naquilo que você faz, mas para se transformar em vantagem competitiva, você precisa exercê-la melhor do que os seus concorrentes. A vantagem competitiva consiste em uma ou maiscaracterísticas da empresa, que pode ser manifestada de muitodiversas formas. Uma vantagem competitiva pode ser derivadatanto de uma boa imagem, de uma prestação adicional de umproduto, de uma localização privilegiada ou simplesmente deum preço mais reduzido que o dos rivais. Assim Mendes (2011)salienta que, uma vantagem competitiva deve ser: 1) difícil de imitar; 2) única; 3) sustentável; 4) superior à competição; 5) aplicável a múltiplas situações. Por essas e outras razões não é fácil desbancar a Apple, o Cirque Du Soleil, o Google, a Intel, a Sony e tantas outras empresas que você admira. Estas particularidades têm de ser diferenciais, isto é, têm deser única. No momento em que os competidores as possuamdeixam de ser uma vantagem. A vantagem competitiva outorga àempresa uma posição de monopólio parcial, no sentido de que deveser a única empresa que disponha de dita propriedade. Ademais,a característica que constitua a base da vantagem competitivadeve ser apreciada pelos consumidores ou clientes da empresa.Não se trata, unicamente de ser diferente, senão de ser melhorem um âmbito onde os clientes representam o papel de juiz. Umavantagem não percebida ou não valorizada pelos clientes nãoconstitui realmente uma vantagem. O intraempreendedorismo,como vantagem competitiva, pode ser descrito por como: [...] a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. Para ele, o grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva96

O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVA (HERZOG, apud WOOD, 2000, p. 137). Nas palavras de Mendes (2010) para difundir uma culturamais intraempreendedora competitiva deve-se atuar em quatrodimensões. A primeira e mais importante é a autonomia, que permite às pessoas agirem sem as sufocantes restrições impostas por políticas e estruturas desenhadas para entregar produtos e serviços, mas que não preparam o ambiente para a busca de novos negócios e oportunidades de melhoria. Inovação é a segunda dimensão mais importante, pois reflete a tendência da empresa de apoiar novas ideias, novidades e experimentações, que possam resultar em novos produtos ou serviços, bem como fazer algo de forma mais racional e econômica. A terceira dimensão é a pró-atividade, capacidade de antecipar as necessidades futuras do mercado e satisfazê-las antes da concorrência. E, por fim, a dimensão de assumir riscos e aceitar o fracasso é determinante para agarrar oportunidades que podem aumentar a vantagem competitiva da empresa. Incentivar o intraempreendedorismo no ambiente interno daorganização é forte aliado no item para acelerar o processo dedesenvolvimento da vantagem competitiva entre as empresas.4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS Esse estudo, que teve por objetivo identificar e analisar operfil e as características intraempreendedoras dos gestores daempresa Empire Club, comprovou a aplicabilidade do instrumentode pesquisa e o método utilizado de Dornelas (2008, p. 39 – 40).O autor apresenta diversas características dos empreendedoresde sucesso, como: visionários, sabem tomar decisões, fazem adiferença, sabem explorar as oportunidades, são determinados,dinâmicos, dedicados, são otimistas e apaixonados pelo quefazem, são independentes, ficam ricos, exercem a liderança, 97

Junior Machado - Luelen Iglesias - Paulo Ricardo Ceni Barretosão bem relacionados, organizados, planejam, possuemconhecimento, assumem riscos e criam valor para a sociedade. Neste capítulo são apresentados os resultados dasentrevistas desta pesquisa e as considerações adicionais sobrea análise do conteúdo. O presente questionário foi dividido emseis itens compreendendo suas respectivas características. Ossujeitos da pesquisa foram nominados de gestor A, gestor B egestor C, cada gestor atribuiu à sua pessoa uma nota de 1 a 5,sendo 1 insuficiente, 2 fraco, 3 regular, 4 bom e 5 excelente paracada uma das características apresentadas e escreveu a nota naúltima coluna, de acordo com o questionário modelo de Dornelas(2008). De acordo com o questionário aplicado, do primeiroquestionamento comprometimento e determinação obtiveram-seos seguintes resultados: os gestores A e B têm um bom nível deproatividade, estão dispostos ao sacrifício para atingir metas, já ogestor C atingiu um nível regular de aproveitamento, nesse itemperguntado. O item 2, obsessão pelas oportunidades, analisou-se que o gestor A e C possuem um nível excelente na procurade conhecimento e proporcionar satisfação aos clientes, porémo gestor B obteve um resultado regular mediante suas respostas.O item 3 tolerância ao risco e incertezas o gestor A possui umnível excelente em correr riscos calculados e em tolerar estressese conflitos, o gestor B apresentou um nível bom em resolverproblemas e integrar soluções e o gestor C tem nível regular detolerância de incerteza. No item 4 criatividade, autoconfiançae habilidade de adaptação identificou-se que os 3 gestorespossuem um nível considerado bom nos seguintes aspectos:são hábeis em se adaptar a novas situações; procuram definirconceitos e detalhar ideias, e não tem medo de falhar. Sobre oitem 5 motivação e superação o grau de assertividade do gestorB atingiu um índice excelente em relação a metas e resultados,tem autoconfiança, possui senso de humor e procura estaranimado, porém os gestores A e C atingiram um índice regular.E, para finalizar o item 6 liderança concluí-se que o gestor B sedestaca por ter iniciativa, autocontrole e sabe trabalhar em equipe98

O PERFIL INTRAEMPREENDEDOR COMO VANTAGEM COMPETITIVAsendo assim os gestores A e C obtiveram um índice bom para osaspectos saber ouvir e transmitem integridade e confiabilidade. Com base no instrumento de avaliação utilizado e das respostasdos sócios do empreendimento foram possíveis identificar que ogestor A possui muitas características empreendedoras, porémpode melhorar ainda mais, com essa análise podemos identificarque seu ponto fraco é relacionado ao item 5 motivação e superaçãoe seu ponto forte se relaciona ao item 1 comprometimento edeterminação. A partir das respostas do gestor B foi possívelanalisar que é um bom empreendedor e tem tudo para sediferenciar no mundo dos negócios sua característica dominanteé a liderança apresentada no item 6 constituída por iniciativa,poder de autocontrole, transmite integridade e confiabilidade esabe construir e trabalhar em equipe. Porém, seu ponto fracopode ser observado no item 3 tolerância ao risco e incerteza. Para finalizar a análise das respostas obtidas, com ogestor C concluí-se que seu ponto forte se destaca no item 4criatividade, autoconfiança e habilidade de adaptação e seuponto fraco é notado no item 6 liderança pois apresenta poucainiciativa. Por isso o gestor apresenta um nível regular do perfil deintraempreendedorismo, apresentando algumas característicasdesse perfil, contudo podem ser melhoradas definindo estratégiaspessoais para eliminar seus pontos fracos. Assim, com base na teoria que serviu de suporte para estapesquisa, com os dados analisados, faz-se importante deixarclaro o que é ser um empreendedor exitoso, é, no mínimo, algoa ver com ser um bom administrador. Muitos empreendedorestêm algo especial, uma iniciativa, uma proposta única em seumodelo de negócio, um produto que não tem a concorrência ouque não existe no mercado. No entanto, muitos empreendedoresnão conseguem atingir o sucesso não porque sua ideia, modeloou produto não seja bom, se não porque ficam copiando modelosjá existentes. Desse modo a empresa estudada e seus gestores,através de suas respostas nos questionários, mostraramque tem perfil empreendedor, que souberam arriscar em umempreendimento noturno de entretenimento em uma cidade que 99