สุนิสา เมฆวิลัย

ภาวะผนู้ าการเปลย่ี นแปลงของผบู้ รหิ ารกบั ประสทิ ธผิ ลของสถานศกึ ษา ในสงั กดั สานักงานเขตพน้ื ที่การศกึ ษาประถมศกึ ษาราชบรุ ี เขต 2 วทิ ยานพิ นธ์ ของ สนุ สิ า เมฆวลิ ยั เสนอตอ่ บณั ฑติ วทิ ยาลยั มหาวทิ ยาลัยราชภฏั หมบู่ ้านจอมบงึ เพอ่ื เปน็ สว่ นหนงึ่ ของการศึกษา ตามหลกั สตู รครศุ าสตรมหาบัณฑติ สาขาวชิ าการบรหิ ารการศกึ ษา กมุ ภาพนั ธ์ 2565 ลขิ สทิ ธเ์ิ ป็นของมหาวิทยาลัยราชภฏั หมบู่ ้านจอมบงึ

ภาวะผนู้ าการเปลย่ี นแปลงของผบู้ รหิ ารกบั ประสทิ ธผิ ลของสถานศกึ ษา ในสงั กดั สานักงานเขตพน้ื ทกี่ ารศกึ ษาประถมศกึ ษาราชบรุ ี เขต 2 วทิ ยานพิ นธ์ ของ สนุ สิ า เมฆวลิ ยั เสนอตอ่ บณั ฑติ วทิ ยาลยั มหาวทิ ยาลัยราชภฏั หมบู่ ้านจอมบงึ เพอ่ื เป็นสว่ นหนงึ่ ของการศึกษา ตามหลกั สตู รครศุ าสตรมหาบณั ฑติ สาขาวชิ าการบรหิ ารการศกึ ษา กมุ ภาพนั ธ์ 2565 ลขิ สทิ ธเ์ิ ป็นของมหาวิทยาลัยราชภฏั หมบู่ ้านจอมบงึ

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP OF ADMINISTRATORS AND THE EFFECTIVENESS OF PRIMARY SCHOOL ADMINISTRATION IN RATCHABURI PRIMARY EDUCATION SERVICE AREA 2 THESIS BY SUNISA MEKWILAI Presented in partial fulfillment of the requirements for the Master of Education Program in Educational Administration February 2022 Copyright by Muban Chom Bueng Rajabhat University



ชื่อวิทยานิพนธ์ ภาวะผูน้ าการเปลีย่ นแปลงของผู้บริหารกบั ประสิทธผิ ลของสถานศึกษา ในสังกัดสานักงานเขตพ้ืนท่กี ารศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ช่อื ผวู้ จิ ยั นางสาวสนุ ิสา เมฆวิลัย หลักสูตร ครศุ าสตรมหาบณั ฑิต สาขาวชิ าการบรหิ ารการศึกษา อาจารยท์ ี่ปรกึ ษา ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์ ดร.ชวน ภารังกูล ปีท่ีสาเรจ็ การศกึ ษา 2565 คาสาคัญ ภาวะผนู้ าการเปล่ยี นแปลง ประสทิ ธผิ ลของสถานศกึ ษา บทคดั ยอ่ การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อ 1) ศึกษาภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร 2) ศึกษา ประสิทธิผลของสถานศึกษา และ 3) ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของ ผู้บริหารกับประสิทธิผลของสถานศึกษาในสังกัดสานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 กลุ่มตวั อย่างท่ีใช้ในการวิจัย คือ โรงเรียนในสังกัดสานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 จานวน 108 แห่ง ซ่ึงได้มาโดยการสุ่มแบบแบ่งช้ันตามสัดส่วน ผู้ให้ข้อมูลโรงเรียนละ 3 คน ประกอบด้วย ผู้อานวยการสถานศึกษา 1 คน และครูผู้สอน 2 คน เคร่ืองมือที่ใช้ในการวิจัย คือ แบบสอบถามแบบมาตรประมาณค่า 5 ระดับ มีค่าความเช่ือมั่นเท่ากับ 0.97 สถิติท่ีใช้ในการวิเคราะห์ ข้อมูล ได้แก่ การแจกแจงความถ่ี ค่าร้อยละ ค่าเฉล่ีย ส่วนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และสหสัมพันธ์แบบ เพียร์สัน ผลการวิจยั พบว่า 1. ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงของผู้บริหาร สังกัดสานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษา ราชบุรี เขต 2 โดยภาพรวมอยู่ในระดับมาก เม่ือแยกพิจารณาเป็นรายด้านพบว่า อยู่ในระดับมาก ทุกด้าน เรียงลาดับค่าเฉลี่ยจากมากไปหาน้อยได้ดังนี้ การสร้างแรงบันดาลใจ การมีอิทธิพลอย่างมี อุดมการณ์ การคานึงถึงการเป็นปจั เจกบคุ คล และการกระตนุ้ ทางปญั ญา 2. ประสิทธิผลของสถานศึกษา สังกัดสานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 โดยภาพรวมอยู่ในระดับมาก เม่ือแยกพิจารณาเป็นรายด้านพบว่า อยู่ในระดับมากทุกด้าน เรียงลาดับค่าเฉล่ียจากมากไปหาน้อยได้ดังนี้ ความสามารถในการปรับตวั ความสามารถในการพัฒนา เจตคติทางบวกของนักเรียน ความสามารถในการแก้ปัญหา และความสามารถในการผลิตนักเรียน ให้มีผลสมั ฤทธ์ิทางการเรยี นสงู ขึน้ 3. ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารกับประสิทธิผลของสถานศึกษาสังกัดสานักงาน เขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 โดยรวมมีความสัมพันธ์ต่อกันทางบวกในระดับสูง (r = .680) อยา่ งมนี ยั สาคัญทางสถิติท่รี ะดบั .01

(ข) THESIS TITLE TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP OF ADMINISTRATORS AND THE EFFECTIVENESS OF SCHOOLS UNDER RATCHABURI PRIMARY RESEARCHER EDUCATIONAL SERVICE AREA 2 CURRICULUM MISS SUNISA MEKWILAI MASTER OF EDUCATION PROGRAM IN EDUCATIONAL ADVISOR ADMINISTRATION GRADUATION YEAR ASST.PROF. DR.CHUAN PARUNGGUL KEYWORDS 2022 TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP, THE EFFECTIVENESS OF PRIMARY SCHOOL ADMINISTRATION ABSTRACT The purposes of this research were to; 1) explore the transformational leadership of administrators, 2)examine the effectiveness of schools, and 3) investigate the relationship between transformational leadership of administrators and effectiveness of schools under Ratchaburi Primary Educational Service Area Office 2. The samples were 108 schools under Ratchaburi Primary Educational Service Area Office 2 using stratified random sampling techniques. Three informants per school consisted of 1 school administrator and two teachers. The research instrument was a five rating scale questionnaire with a reliability of 0.97. The statistics for data analysis were frequency distribution, percentage, mean, standard deviation, and Pearson’s correlation. The research findings were as follows: 1. The transformational leadership of administrators in Ratchaburi Primary Educational Service Area Office 2 was at a high level. When considering each aspect, all of them were at a high level. Ranking from the most to the least were inspirational motivation, idealized influence, Individualized consideration,and Intellectual stimulation. 2. The effectiveness of schools under Ratchaburi Primary Educational Service Area Office 2 overall was at a high level. When considering each aspect, all of them were at a high level. Ranking from the most to the least were as follows; having adaptability, developing students’ positive attitude, solving problems, and helping students to increase high academic achievement.

(ค) 3. The transformational leadership of administrators and effectiveness of schools under Ratchaburi Primary Educational Service Area Office 2 overall were at a high positive correlation (r = .680) with statistical significance at the .01.

ประกาศคณุ ปู การ วิทยานิพนธ์ฉบับนี้สาเร็จลุล่วงได้ด้วยความกรุณาอย่างสูงจาก ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ชวน ภารังกูล ที่กรุณาให้คาแนะนา ตรวจผลงานและให้คาปรึกษาตลอดจนให้ความช่วยเหลือแก้ไข ข้อบกพร่องต่าง ๆ เพื่อให้วิทยานิพนธ์ฉบับน้ีมีความสมบูรณ์ ซึ่งผู้วิจัยขอกราบขอบพระคุณเป็นอย่าง สูงไว้ ณ โอกาสน้ี ขอขอบพระคุณ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พรศักด์ิ สุจริตรักษ์ ประธานกรรมการสอบ วิทยานิพนธ์ รองศาสตราจารย์ ดร.ปิยะนาถ บุญมีพิพิธ อาจารย์ประจาหลักสูตร และ รอง ศาสตราจารย์ นาวาอากาศโท ดร.สุมิตร สุวรรณ ผู้ทรงคุณวุฒิภายนอก ท่ีกรุณาเป็นคณะกรรมการ สอบ ร่วมพิจารณา ตลอดจนให้คาแนะนา นับว่าเป็นประโยชน์ยิ่งต่อการปรับปรุงวิทยานิพนธ์ให้มี ความสมบูรณ์มากยิ่งขึน้ รวมท้งั ผู้เช่ียวชาญท้ัง 3 ทา่ น ท่ีได้กรุณาให้ความอนเุ คราะห์ตรวจเครื่องมือท่ี ใช้ในการวิจัย ขอขอบพระคุณผู้บริหาร คณะครู เจ้าหน้าที่จากสานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษา ราชบุรี เขต 2 ที่ให้ความร่วมมือเป็นอย่างดีในการตอบแบบสอบถามจนได้ข้อมูลอย่างครบถ้วน สมบูรณ์ ความสาเร็จและความภาคภูมิใจอันเกิดจากวิทยานิพนธ์ฉบับน้ีเป็นผลมาจากพลังใจที่ได้รับ จากครอบครัว เพ่ือนร่วมงานที่คอยช่วยเหลือ สนับสนุนร่วมเป็นส่วนหน่ึงของผลสาเร็จในการทาวิจัย คร้งั นี้ ขอขอบพระคณุ คณาจารย์ทกุ ท่านที่ได้ประสิทธิ์ประสาทวิชา บ่มเพาะจนผูว้ จิ ัยสามารถนาเอา หลักการมาประยุกต์ใช้และอ้างอิงในงานวิจัยคร้ังนี้ นอกจากน้ี ขอขอบพระคุณคณาจารย์และ เจา้ หน้าที่ของคณะครุศาสตร์ มหาวิทยาลัยราชภัฏหมู่บา้ นจอมบึง ท่ีใหค้ วามอนเุ คราะห์ช่วยเหลือด้าน ต่าง ๆ เป็นอย่างดี คุณค่าอันพึงมีจากวิทยานิพนธ์ฉบับนี้ ขอมอบเพ่ือบูชาพระคุณบิดา มารดา ครู อาจารย์ และผมู้ ีพระคุณทกุ ท่าน สุนสิ า เมฆวิลยั

สารบญั หนา้ บทคดั ยอ่ ภาษาไทย............................................................................................................... (ก) บทคดั ยอ่ ภาษาองั กฤษ.......................................................................................................... (ข) ประกาศคณุ ูปการ............................................................................................................... .. (ค) สารบญั .................................................................................................................. .............. (ง) สารบัญตาราง.................................................................................................................. .... (ฉ) สารบัญภาพประกอบ........................................................................................................... (ช) บทท่ี 1 บทนา.................................................................................................................... 1 ความเป็นมาและความสาคญั ของปญั หา............................................................ 1 วัตถุประสงคข์ องการวิจัย................................................................................... 6 สมมตฐิ านการวิจัย.............................................................................................. 6 ขอบเขตของการวจิ ยั .......................................................................................... 7 นยิ ามศัพทเ์ ฉพาะ............................................................................................... 7 นยิ ามปฏบิ ัตกิ าร................................................................................................. 8 ประโยชน์ทค่ี าดว่าจะไดร้ ับ................................................................................. 11 กรอบแนวคดิ ในการวิจัย..................................................................................... 12 บทที่ 2 เอกสารและงานวจิ ยั ทเ่ี กยี่ วขอ้ ง............................................................................. 13 เอกสารท่ีเกี่ยวข้องกบั หลักการ แนวคิด และทฤษฎ.ี .......................................... 13 ภาวะผนู้ าการเปลยี่ นแปลง................................................................................. 14 ประสิทธิผลของสถานศึกษา............................................................................... 27 ขอ้ มูลพืน้ ฐานของพ้ืนทว่ี จิ ัย................................................................................ 40 งานวจิ ัยที่เก่ยี วขอ้ ง............................................................................................. 41 งานวิจัยในประเทศ....................................................................................... 41 งานวจิ ัยต่างประเทศ..................................................................................... 45 บทท่ี 3 วธิ ดี าเนนิ การวจิ ยั .................................................................................................. 48 ประชากรและกล่มุ ตัวอย่าง................................................................................ 48 ตวั แปรทศ่ี กึ ษา................................................................................................... 49

สารบญั (ตอ่ ) หนา้ เคร่อื งมอื ทใี่ ช้ในการวจิ ยั ..................................................................................... 49 การเก็บรวบรวมขอ้ มลู ........................................................................................ 51 การวิเคราะห์ข้อมลู และสถิติที่ใช้ในการวจิ ัย....................................................... 52 บทท่ี 4 ผลการวเิ คราะหข์ ้อมลู ........................................................................................... 54 สัญลกั ษณ์ท่ีใช้ในการวเิ คราะห์ขอ้ มูล................................................................. 54 ผลการวเิ คราะห์ข้อมลู ....................................................................................... 55 บทท่ี 5 สรุป อภปิ รายผล และข้อเสนอแนะ....................................................................... 69 สรปุ ผลการวจิ ัย.................................................................................................. 69 อภปิ รายผลการวิจัย........................................................................................... 70 ข้อเสนอแนะ...................................................................................................... 78 78 ข้อเสนอแนะจากการวิจยั ............................................................................. 79 ข้อเสนอแนะในการวิจัยต่อไป....................................................................... บรรณานุกรม......................................................................................................... .............. 80 ภาคผนวก................................................................................................ ............................ 96 ภาคผนวก ก เคร่อื งมือท่ใี ช้ในการวิจยั ............................................................................... 97 ภาคผนวก ข ผลการตรวจสอบความตรงของแบบสอบถาม............................................... 107 ภาคผนวก ค รายช่ือผ้เู ช่ยี วชาญตรวจสอบเคร่อื งมือวจิ ัย................................................... 116 ภาคผนวก ง หนังสือขออนญุ าตทดลองใชเ้ ครอื่ งมือวจิ ัย.................................................... 121 ภาคผนวก จ หนงั สอื ขอความอนุเคราะห์เกบ็ เครื่องมือวจิ ัย............................................... 127 ภาคผนวก ฉ ค่าความเชอ่ื ม่นั ของแบบสอบถาม................................................................. 129 ประวตั ยิ อ่ ผวู้ จิ ยั

สารบญั ตาราง ตารางที่ หนา้ 1 จานวนโรงเรียน ผู้อานวยการ ครู บุคลากรทางการศึกษา และนกั เรียนจาแนกตามอาเภอ ของสถานศึกษาในสังกดั สานักงานเขตพนื้ ที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ....... 40 2 จานวนประชากรและกลมุ่ ตัวอยา่ ง.................................................................................... 49 3 สถานภาพของผู้ตอบแบบสอบถาม.................................................................................... 56 4 ค่าเฉล่ยี ส่วนเบยี่ งเบนมาตรฐานภาวะผูน้ าการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารในสงั กัดสานกั งาน เขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 โดยภาพรวม.......................................... 57 5 คา่ เฉลย่ี ส่วนเบย่ี งเบนมาตรฐานภาวะผนู้ าการเปลีย่ นแปลงของผบู้ ริหารในสังกัดสานกั งาน เขตพน้ื ทก่ี ารศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ด้านการมีอิทธพิ ลอย่างมีอดุ มการณ์....... 58 6 ค่าเฉลี่ย สว่ นเบีย่ งเบนมาตรฐานภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของผบู้ ริหารในสงั กัดสานักงาน เขตพน้ื ทก่ี ารศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ด้านการสรา้ งแรงบันดาลใจ..................... 59 7 คา่ เฉล่ยี สว่ นเบยี่ งเบนมาตรฐานภาวะผ้นู าการเปล่ยี นแปลงของผู้บรหิ ารในสงั กดั สานักงาน เขตพืน้ ที่การศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ดา้ นการกระตุ้นทางปัญญา...................... 60 8 คา่ เฉลย่ี ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานภาวะผู้นาการเปล่ยี นแปลงของผู้บริหารในสังกดั สานกั งาน เขตพน้ื ท่กี ารศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ดา้ นการคานึงถึงการเปน็ ปัจเจกบคุ คล..... 61 9 ค่าเฉลย่ี สว่ นเบย่ี งเบนมาตรฐานประสทิ ธผิ ลของสถานศึกษาในสังกัดสานักงานเขตพนื้ ท่ี การศกึ ษาประถมศกึ ษาราชบุรี เขต 2 โดยภาพรวม.......................................................... 62 10 คา่ เฉลีย่ ส่วนเบ่ียงเบนมาตรฐานประสิทธผิ ลของสถานศึกษาในสังกัดสานกั งานเขตพื้นท่ี การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดา้ นความสามารถในการผลิตนกั เรียนให้มี ผลสัมฤทธิท์ างการเรยี นสูงขึ้น.......................................................................................... 63 11 คา่ เฉลยี่ ส่วนเบย่ี งเบนมาตรฐานประสิทธิผลของสถานศึกษาในสังกัดสานักงานเขตพ้ืนที การศึกษาประถมศกึ ษาราชบุรี เขต 2 ดา้ นความสามารถในการพัฒนาเจตคตทิ างบวก ของนักเรียน...................................................................................................................... 64 12 คา่ เฉลย่ี ส่วนเบีย่ งเบนมาตรฐานประสิทธิผลของสถานศกึ ษาในสงั กัดสานกั งานเขตพื้นที่ การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดา้ นความสามารถในการปรบั ตัว........................... 65 13 คา่ เฉลย่ี ส่วนเบย่ี งเบนมาตรฐานประสทิ ธิผลของสถานศกึ ษาในสังกัดสานกั งานเขตพ้นื ที่ การศึกษาประถมศกึ ษาราชบุรี เขต 2 ดา้ นความสามารถในการแก้ปัญหาภายในโรงเรียน 66

สารบญั ตาราง (ตอ่ ) ตารางท่ี หนา้ 14 ความสมั พันธ์ระหว่างภาวะผูน้ าการเปลยี่ นแปลงของผูบ้ ริหารกบั ประสทิ ธิผลของ สถานศึกษาในสงั กดั สานักงานเขตพ้นื ที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2................ 68

สารบญั ภาพประกอบ ภาพประกอบท่ี หนา้ 1 กรอบแนวคิดในการวิจัย................................................................................................. 1

บทที่ 1 บทนำ ควำมเป็นมำและควำมสำคญั ของปญั หำ กระแสโลกำภิวัตน์และควำมเปล่ียนแปลงของโลกท่ีเกิดขึ้นอย่ำงรวดเร็วทั้งด้ำนวิทยำกำรและ ควำมก้ำวหน้ำทำงเทคโนโลยี สำรสนเทศ ทำให้แต่ละประเทศไม่สำมำรถปิดตัวอยู่โดยลำพัง ต้องร่วมมือ และพึ่งพำอำศัยซึ่งกันและกัน กำรดำรงชีวิตของคนในแต่ละประเทศ มีกำรติดต่อส่ือสำรซง่ึ กนั และกันมำก ขึน้ มีควำมรว่ มมือในกำรปฏบิ ัตภิ ำรกจิ และแกป้ ญั หำต่ำง ๆ รว่ มกนั มำกขึ้น ในขณะเดียวกนั สังคมโลกในยุค ปัจจุบันเต็มไปด้วยข้อมูลข่ำวสำรทำให้คนต้องคิด วิเครำะห์ แยกแยะ และมีกำรตัดสินใจที่รวดเร็วเพื่อให้ ทันกับเหตุกำรณ์ในสังคมท่ีมีควำมสลับซับซ้อนมำกข้ึน สิ่งเหล่ำน้ีนำไปสู่สภำวกำรณ์ของกำรแข่งขันทำง เศรษฐกิจ กำรค้ำ และอุตสำหกรรมระหว่ำงประเทศอย่ำงหลีกเล่ียงไม่ได้ (สำนักงำนคณะกรรมกำร กำรศึกษำขั้นพ้ืนฐำน, 2555, 3-4) โดยทรัพยำกรมนุษย์เป็นปัจจัยขับเคล่ือนสำคัญในกำรยกระดับกำร พัฒนำประเทศในทุกมิติไปสู่เป้ำหมำย กำรเป็นประเทศที่พัฒนำแล้วที่ขับเคล่ือนโดยภูมิปัญญำและ นวัตกรรมในอีก 20 ปีข้ำงหน้ำ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีกำรวำงรำกฐำนกำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ของ ประเทศอย่ำงเป็นระบบ โดยจำเป็นต้องมุ่งเน้นกำรพัฒนำและยกระดับคนในทุกมิติและในทุกช่วงวัยให้ เป็นทรัพยำกรมนุษย์ที่ดี เก่ง และมีคุณภำพพร้อมขับเคล่ือนกำรพัฒนำประเทศไปข้ำงหน้ำได้อย่ำงเต็ม ศักยภำพเพ่ือให้ทรัพยำกรมนุษย์ในทุกมิติและในทุกช่วงวัยสำมำรถได้รับกำรพัฒนำและยกระดับได้เต็ม ศักยภำพและเหมำะสม ประกอบด้วยกำรพัฒนำศักยภำพคนตลอดช่วงชีวิต ควบคู่กับกำรปฏิรูปที่สำคัญ ทั้งในส่วนของกำรปรับเปลี่ยนค่ำนยิ มและวฒั นธรรม เพ่อื ให้คนมีควำมดีอยู่ใน ‘วิถ’ี กำรดำเนินชวี ิตและมี จิตสำนึกร่วมในกำรสร้ำงสังคมท่ีน่ำอยู่ (ยุทธศำสตร์ชำติ ระยะ 20 ปี พ.ศ. 2561-2580, 2561, 34) ใน กระแสกำรเปลี่ยนแปลงอย่ำงรวดเร็วของโลกศตวรรษท่ี 21 กำรศึกษำมีบทบำทสำคัญในกำรสร้ำงควำม ได้เปรียบของประเทศเพื่อกำรแข่งขันและยืนหยดั ในเวทโี ลกภำยใตร้ ะบบ เศรษฐกิจและสังคมที่เป็นพลวัต ประเทศต่ำง ๆ ท่ัวโลกจงึ ให้ควำมสำคัญและทุ่มเทกบั กำรพัฒนำกำรศึกษำเพอื่ พัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ของ ตนให้สำมำรถก้ำวทันกำรเปลี่ยนแปลงของระบบเศรษฐกิจ และสังคมของประเทศ ภูมิภำค และของโลก ควบคู่กับกำรธำรงรักษำอัตลักษณ์ของประเทศ ให้ควำมสำคัญกับกำรจัดกำรศึกษำ กำรพัฒนำศักยภำพ และขีดควำมสำมำรถของคนให้มีทักษะ ควำมรคู้ วำมสำมำรถ และสมรรถนะท่ีสอดคลอ้ งกับควำมต้องกำร ของตลำดงำนและกำรพัฒนำประเทศ (แผนกำรศึกษำแห่งชำติ พ.ศ. 2560-2579, 2560, 1)

2 กำรบริหำรจัดกำรสถำนศึกษำในยุคกำรศึกษำ 4.0 นี้จำเป็นต้องอำศัยผู้บริหำรมืออำชีพท่ีมี วิสัยทัศน์ ควำมรู้ควำมสำมำรถ คุณธรรม และมีหัวใจรักและศรทั ธำในอำชีพกำรจัดกำรศึกษำที่เหมำะสม กับบริบทและสภำพปัญหำของประเทศอย่ำงแท้จริงโดยยึดหลักกำรว่ำ หัวใจแห่งกำรบริหำรสถำนศึกษำ คือ กำรที่ผู้บริหำรสถำนศึกษำสำมำรถสร้ำงผู้เรียนให้มีควำมรู้ควำมสำมำรถ เพื่อตอบสนองควำมจำเป็น ของสังคมได้อย่ำงเหมำะสม (ไพฑูรย์ สินลำรัตน์ และคณะ, 2560) ผู้บริหำรสถำนศึกษำเปรียบได้ว่ำเป็น จอมทัพสำคัญท่ีจะนำพำองค์กรให้ก้ำวไปในกระแสแห่งกำรปฏิรูปได้อย่ำงมีเกียรติและศักดิ์ศรี ผู้บริหำร สถำนศึกษำจึงเป็นกลไกสำคัญ และมีอิทธิพลสูงสุดต่อคุณภำพของสถำนศึกษำ ควำมสำเร็จหรือควำม ล้มเหลวทำงกำรศึกษำนั้นขึ้นอยู่กับผู้บริหำรส่วนหนึ่ง ดังน้ันผู้บริหำรจึงเป็นตัวแปรสำคัญในด้ำนกำรจัด กำรศกึ ษำให้มีคณุ ภำพ ผบู้ ริหำรสถำนศกึ ษำในยคุ ใหม่ในศตวรรษที่ 21 ต้องมคี วำมรู้ ควำมสำมำรถ ทกั ษะ และประสบกำรณ์ ทำงกำรบริหำรกำรศึกษำเพื่อพัฒนำสถำนศึกษำให้ทันสมัย เหมำะสมกับกำร เปลี่ยนแปลงของโลกอยู่เสมอ กำรที่จะบริหำรสถำนศึกษำให้สอดคล้องกับยุคกำรศึกษำ 4.0 ผู้บริหำร จะตอ้ งปรับตัว และพัฒนำภำวะผู้นำใหก้ ำ้ วทันกำรเปลย่ี นแปลงทเี่ กิดข้ึน (สวุ ิมล โพธ์กิ ลิน่ , 2560) ธีระ รุญเจริญ (2550) ได้กล่ำวว่ำ กำรบริหำรในยุคโลกำภิวัตน์ จำเป็นต้องอำศัยผู้บริหำรท่ีมี สมรรถนะในกำรบริหำรเพื่อกำรเปล่ียนแปลง กำรบริหำรสถำนศึกษำ ผู้นำจะต้องมีลักษณะเฉพำะหลำย อย่ำง เช่น ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์กว้ำงไกล จึงจะสำมำรถบริหำรองค์กำรให้บรรลุวัตถุประสงค์ตำมที่กำหนดไว้ ดังนั้นกำรบริหำรกำรศึกษำในยุคปัจจุบันน้ันจึงมีกำรเปล่ียนแปลงไปจำกเดิม ผู้บริหำรสถำนศึกษำจำเป็น อย่ำงยิ่งในกำรปรับเปลี่ยนบทบำทหน้ำท่ีเพ่ือบริหำรจัดกำรศึกษำในรูปแบบใหม่ จึงต้องอำศัยภำวะผู้นำ กำรเปลี่ยนแปลงเข้ำมำบริหำรจัดกำรศึกษำในสถำนศึกษำให้มีประสิทธิภำพและประสิทธิผลมำกย่ิงข้ึน ภำวะผู้นำกำรเปล่ียนแปลง เป็นคุณลักษณะของผู้บริหำรสถำนศึกษำท่ีสำมำรถจูงใจครูและบุคลำกรใน สถำนศึกษำให้มองเห็นถึง วิสัยทัศน์และเป้ำหมำยของสถำนศึกษำโดยรวม กระตุ้นให้เกิดควำมท้ำทำย กระตือรือร้นในกำรทำงำน มุ่งผลสัมฤทธ์ิของงำนร่วมกัน มีบทบำทในกำรสร้ำงทีม ผลักดันให้เกิดกำร เปล่ียนแปลงในระดับสถำนศึกษำโดยสนับสนุนให้เกิดกำรเรียนรู้ซ่ึงกันและกัน อีกท้ังผู้นำเพื่อกำร เปลี่ยนแปลงยังเป็นแบบอย่ำงกำรเรียนรู้ เป็นที่ปรึกษำให้คำแนะนำแก่ครูและบุคลำกรในสถำนศึกษำจึง เป็นตัวกระตุ้นจูงใจให้ผู้อื่นเรียนรู้ (ยุรพร ศุทธรัตน์, 2553, 228-229) สำหรับผู้นำในกำรนำกำร เปลี่ยนแปลงท่ีสำคัญประกอบด้วย กำรสร้ำงให้คนในองค์กำรรู้สึกว่ำกำรเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องสำคัญ จำเปน็ และเร่งด่วน ส่ือสำรวิสัยทศั น์อยำ่ งชดั เจนถึงประโยชน์ท่ีจะได้รับจำกกำรเปลยี่ นแปลง ระบใุ ห้ชัดว่ำ ใครจะเป็นผู้ทสี่ นบั สนุนกำรเปลีย่ น กำรสรำ้ งควำมร่วมมอื ในกำรสนับสนนุ กำรเปลี่ยนแปลง แม้กระทงั่ กำร

3 เปล่ียนแปลงในองค์กรหรือสถำนศึกษำ (รัตติกรณ์ จงวิศำล, 2556, 96-101) ภำวะผู้นำกำรเปลี่ยนแปลง ถอื ไดว้ ่ำเป็นควำมรับผดิ ชอบของผู้นำและเป็นที่ต้องกำรมำกของสังคมในปัจจบุ ัน ผู้นำท่ีมีประสิทธิภำพสูง จะเอ้ืออำนวยให้เกิดกำรเปล่ียนแปลงและกำรปรับตัวตอ่ สภำพแวดล้อม รวมถึงกำรเปลี่ยนแปลงจิตสำนึก ควำมรู้สกึ นกึ คิดของมนษุ ย์ในแตล่ ะสังคม กำรเปล่ยี นแปลงทำงเศรษฐกิจและสังคมโลก ควำมก้ำวหน้ำทำง เทคโนโลยีและกระแสโลกำภิวัตน์ทำให้ประเทศต่ำง ๆ ต้องเผชิญสภำวะกำรแข่งขันสูงและต้องเร่งพัฒนำ คนของตนใหม้ ีคณุ ภำพเพอื่ เป็นทรัพยำกรมนุษยท์ ี่มคี ุณค่ำสำมำรถรบั มือกบั สภำวะท่ีทำ้ ทำยดังกลำ่ วได้ ประสทิ ธิผลของโรงเรยี น เกิดจำกโรงเรียนทม่ี สี ภำพทำงสงั คม บรรยำกำศ และสงิ่ แวดลอ้ มรอบ ๆ ตัวผู้เรียนท่ีเอ้ืออำนวยต่อกำรเรียนรู้อย่ำงเหมำะสม มีควำมพร้อม ในด้ำนทรัพยำกรต่ำง ๆ เอกสำร ส่ือ วัสดุอุปกรณ์ เทคโนโลยีท่ีเหมำะสม มีคุณภำพและประสิทธิภำพ มีงบประมำณเพียงพอและมีทรัพยำกร มนุษย์ เพื่อให้สำมำรถจัดกำรศึกษำได้อย่ำงดี ผู้เรียนมีควำมรู้ ควำมสำมำรถ และทักษะในด้ำนต่ำง ๆ เพ่ือให้กระบวนกำรจัดกำรศึกษำเป็นไปอย่ำงมีประสิทธิภำพ สำมำรถพัฒนำผู้เรียนให้เป็นบุคคลแห่งกำร เรียนรู้ให้มีคุณภำพชีวิตที่ดีขึ้น เห็นคุณค่ำของกำรดำรงไว้ซ่ึงทรัพยำกรธรรมชำติ และส่ิงแวดล้อม อยู่ใน สังคมท่ีมีกำรเปล่ียนแปลงได้อย่ำงมีควำมสุข ก่อให้เกิดกำรพัฒนำประเทศชำติ ได้อย่ำงมั่นคงและย่ังยืน (พมิ พรรณ สุรโิ ย, 2552, 27) กำรพัฒนำกำรศึกษำให้บรรลุเป้ำหมำยต้องเริม่ ตน้ จำกโรงเรียน ซ่ึงถอื วำ่ เป็น องค์กำรหนงึ่ ซึ่งมีหนำ้ ที่จดั กำรศึกษำให้ดำเนนิ ไปตำมที่หลักสูตรกำหนด สำหรับกำรจัดกำรนน้ั ไม่ว่ำจะเป็น กำรจัดกิจกรรม กำรเรียนกำรสอน ด้ำนอำคำรสถำนที่ ด้ำนวัสดุอุปกรณ์ หรือด้ำนอื่น ๆ ก็ตำม จะไม่มี ควำมหมำยถ้ำบุคลำกรเหล่ำนั้นไม่มีควำมรู้ในกำรพัฒนำหรือปรับปรุงโรงเรียนให้เกิดกำรเปล่ียนแปลงใน ทิศทำงที่กำหนดได้ตำมเกณฑ์มำตรฐำนท่ีได้ต้ังเป้ำหมำยไว้ (ศุภกร อินทร์คล้ำ, 2556, 2) ประสิทธิผลมี ควำมสำคัญอย่ำงยิ่งในศำสตร์ทำงกำรบริหำรและองค์กำร นับว่ำเป็นกำรตัดสินใจขั้นสุดท้ำยว่ำ กำร บริหำรองค์กำรประสบควำมสำเร็จหรือไม่เพียงใด องค์กำรจะอยู่รอดและมีควำมม่ันคงจะขึ้นอยู่กับ ประสิทธิผลองค์กำร ถ้ำองค์กำรสำมำรถบรรลุวัตถุประสงค์จะสำมำรถดำรงอยู่ต่อไปได้ ถ้ำไม่สำมำรถ บรรลุวัตถุประสงค์จะลม่ สลำยไปในที่สดุ ดงั น้นั จึงมคี วำมสำคัญต่อองคก์ ำรคือ ช่วยตรวจสอบวตั ถุประสงค์ กำรจัดตั้งองค์กำร ประเมนิ ผลกำรดำเนินงำนกบั แผนงำนทก่ี ำหนด และประเมินผลสำเร็จกบั วัตถปุ ระสงค์ เปรียบเทียบผลงำนท่ีดำเนินกำรได้ตำมแผนงำนกับวัตถุประสงค์ขององค์กำรที่คำดหวัง ถ้ำผลของงำน บรรลุผลตำมวัตถุประสงค์และควำมคำดหวัง แสดงว่ำองค์กำรมีประสิทธิผล (จตุรภัทร ประทุม, 2559, 11) ประสิทธิผลมีควำมสำคัญต่อองค์กำรหรือหน่วยงำน เพรำะเป็นตัวชี้วัดควำมสำเร็จขององค์กำร หำก กำรดำเนินงำนขององค์กำรไม่มีประสิทธิภำพก็ยำกท่อี งค์กรจะตั้งอยู่ได้ ดังน้ัน ประสิทธิผล เป็นกำรทำให้

4 บรรลุสำเร็จตำมเป้ำหมำยองค์กำรและประสิทธิภำพเป็นกำรทำให้ ผู้ปฏิบัติงำนเกิดควำมพึงพอใจและ ร่วมมือกันปฏิบัติงำนให้ได้ ผลผลิตที่ต้องกำรจึงมีควำมสัมพันธ์กัน ทำให้องค์กรบรรลุเป้ำหมำยภำยใน เงื่อนไขที่มีกำรใช้ทรัพยำกรให้เกิดประโยชน์สูงสุด กำรบรรลุถึงประสิทธิผลและประสิทธิภำพจึงเป็นท่ีพึง ปรำรถนำของทุกองค์กำร ประสิทธิผลของบุคคลคือลักษณะของบุคคลที่มีควำมสำมำรถปฏิบัติงำนใด ๆ หรือปฏิบัติกิจกรรมใด ๆ แล้วประสบผลสำเร็จ ทำให้เกิดผลโดยตรงและครบถ้วนตำมวัตถุประสงค์ ผลที่ เกิดขึ้นมีลักษณะคุณภำพ เช่น ควำมถูกต้อง ควำมมีคุณค่ำ เหมำะสมดีกับงำน ตรงกับควำมคำดหวังและ ควำมต้องกำรของหมู่คณะ สังคม และผู้นำจะนำผลนั้นไปใช้เป็นผลที่ได้จำกกำรปฏิบัติอย่ำงมี ประสทิ ธภิ ำพ (กรชนก แย้มอทุ ยั , 2557, 19) ในกำรบริหำรสถำนศึกษำผู้นำเป็นผู้ท่ีมีควำมสำคัญมำกต่อกำรพัฒนำองค์กำรให้บรรลุ ประสิทธิผลอย่ำงมีประสิทธิภำพ และเปล่ียนแปลงไปในทำงท่ีดี ดังนั้นผู้บริหำรจำเป็นต้องอำศัยกำร บริหำรกำรเปล่ียนแปลงอย่ำงเป็นระบบในกำรบริหำรโรงเรียน ภำวะผู้นำกำรเปลี่ยนแปลงเป็น กระบวนกำรมีอิทธิพลต่อกำรเปลี่ยนแปลงเจตคติในกำรทำงำนเพ่ือให้กำรศึกษำเป็นไปอย่ำงมีคุณภำพ (สถำบันพัฒนำครู คณำจำรย์และบุคลำกรทำงกำรศึกษำ, 2550, 2) จำกกำรศึกษำคุณภำพด้ำนวิชำกำร ของไทยในอดีตจนถึงปัจจุบัน พบว่ำ กำรจัดกำรศึกษำยังประสบปัญหำในด้ำนคุณภำพ ปัญหำสำคัญของ กำรจดั กำรศึกษำในทุกระดับคอื ผู้เรียนมี ผลสัมฤทธ์ิทำงกำรเรียนคอ่ นข้ำงตำ่ หลักสูตรมีสำระเนอื้ หำแน่น เกินไป และใช้เหมือนกันหมด โดยไม่คำนึงถึงสภำพบริบทของสถำนศึกษำ กระบวนกำรเรียนกำรสอนยัง ยึดหลักกำรถ่ำยทอดควำมรู้จำกผู้สอนสู่ผู้เรียน เน้นกำรท่องจำมำกกว่ำกำรฝึกให้ผู้เรียนมีทักษะกำรคิด วิเครำะห์ และกำรแก้ปัญหำจำกสถำนกำรณ์หรือประสบกำรณ์จริง หนังสือเรียนเป็นเพียงแบบฝึกหัดที่มี คำตอบเพียงคำตอบเดียวแทนที่จะเป็นคำถำมแบบปลำยเปิด ครูสอนยังยึดติดกับวัฒนธรรมกำรสอน แบบเดิม ๆ ทั้งท่ีหลักสูตรปัจจุบันเน้นกำรคิดวิเครำะห์ แต่วิธีสอนยังไม่สอนให้ผู้เรียนมีทักษะดังกล่ำว ผู้บริหำรสถำนศึกษำบำงส่วน ยังไม่ได้รับกำรอบรมให้ปฏิบัติหน้ำท่ีอย่ำงมีประสิทธิภำพ ขำดควำมรู้ควำม เข้ำใจในกำรบริหำรงำน ทำให้ขำดทักษะในกำรบริหำรและกำรจัดกำรศึกษำ (กระทรวงศึกษำธิกำร, 2553, 2) นอกจำกนี้ เม่ือผู้วิจัยได้ศึกษำเอกสำรและงำนวิจัยท่ีเก่ียวกับภำวะผู้นำกำรเปลี่ยนแปลงของ ผู้บริหำรสถำนศึกษำ พบว่ำ ระดับภำวะผู้นำกำรเปล่ียนแปลงด้ำนกำรมีอิทธิพลเชิงอุดมกำรณ์ มีค่ำเฉล่ีย อยู่ในลำดับน้อยที่สุด (กมลมำลย์ ไชยศิริธัญญำ, 2559; อรัญญำ โตค้ำงพลู, 2556, 63; และ นันท์นภัส รัชพงศ์ชญำนนท์, 2557, 101) ระดับภำวะผู้นำกำรเปล่ียนแปลงด้ำนกำรกระตุ้นทำงปัญญำมีค่ำเฉลี่ยอยู่ ในลำดับน้อยที่สุด (เรวดี ซ้อนเพชร, 2556, 168; นิศำ วงศ์สุวรรณ์, 2556. 57; และ นิติยำ นำคดิลก, 2557, 96) ระดับภำวะผนู้ ำกำรเปล่ียนแปลงดำ้ นกำรสรำ้ งแรงบนั ดำลใจ มคี ่ำเฉลี่ยอย่ใู นลำดับน้อยที่สุด

5 (มุทิตำ อินกล่ำ, 2556, 73) และระดับภำวะผู้นำกำรเปลีย่ นแปลงด้ำนกำรคำนึงถึงควำมเปน็ ปัจเจกบุคคล มีค่ำเฉล่ียอยู่ในลำดับน้อยท่ีสุด (เกล้ำรจิกำ ถวัลย์เสรี, 2557, 72, วิรวรรณ จิตต์ปรำณี, 2559, 92, และ ขวญั ตำ เก้ือกลู รัฐ, 2554, 92) ประสิทธิผลของสถำนศึกษำเกิดจำกสถำนศึกษำมีเป้ำหมำย วิสัยทัศน์และพันธกิจที่ชัดเจน มี ระบบบริหำรจัดกำรคุณภำพ มีกำรดำเนินงำนพัฒนำวิชำกำรที่เน้นคุณภำพผู้เรียนรอบด้ำนตำมหลักสูตร สถำนศึกษำ และทุกกลุ่มเป้ำหมำย มีกำรพัฒนำครูและบุคลำกรให้มีควำมเชี่ยวชำญทำงวิชำชีพ มีกำรจัด สภำพแวดล้อมทำงกำยภำพและสังคมทเ่ี อ้อื ต่อกำรจัดกำรเรียนรอู้ ย่ำงมคี ุณภำพ มีกำรจัดระบบเทคโนโลยี สำรสนเทศเพื่อสนับสนุนกำรบริหำรจัดกำร และกำรจัดกำรเรียนรู้ จัดให้มีกำรเรียนรู้ผ่ำนกระบวนกำรคิด และปฏิบัติจริง และสำมำรถนำไปประยุกต์ใช้ในชีวิตได้ จัดให้มีกำรใช้ส่ือเทคโนโลยีสำรสนเทศและแหล่ง เรียนรู้ที่เอ้ือต่อกำรเรียนรู้ จัดให้มีกำรมีกำรบริหำรจัดกำรช้ันเรียนเชิงบวก มีกำรตรวจสอบและประเมิน ผู้เรียนอย่ำงเป็นระบบและนำผลมำพัฒนำผู้เรียน มีกระบวนกำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้และให้ข้อมูลสะท้อน กลับเพ่ือพัฒนำและปรับปรุงกำรจัดกำรเรียนรู้ เพื่อให้ผเู้ รียนมคี วำมสำมำรถในกำรอ่ำน เขียน สื่อสำร คิด คำนวณ คิดวิเครำะห์ คิดอย่ำงมีวิจำรณญำณ อภิปรำยแลกเปลี่ยน แสดงควำมคิดเห็น และแก้ปัญหำ สร้ำงนวัตกรรมกำรใช้เทคโนโลยีสำรสนเทศและกำรสื่อสำร มีผลสัมฤทธิ์ทำงกำรเรียนตำมหลักสูตร สถำนศึกษำ มีควำมรู้ ทักษะพนื้ ฐำน และเจตคติท่ีดีต่องำนอำชพี มีคณุ ลักษณะและค่ำนิยมที่ดี มีสุขภำวะ ทำงร่ำงกำย และจิตใจที่ดี มีควำมภำคภูมิใจในท้องถ่ินและควำมเป็นไทย และผู้เรียนยอมรับท่ีจะอยู่ รว่ มกันบนควำมแตกต่ำงและหลำกหลำยทำงพหวุ ัฒนธรรม (ณัฐกำนต์ วงศ์ใหญ่, 2563, 2 ) ซึ่งในปัจจุบัน ระบบกำรศึกษำมีปัญหำหลำยประกำร นับตั้งแต่ปัญหำคณุ ภำพของคนไทยทุกช่วงวัย ปัญหำคุณภำพและ มำตรฐำนกำรจดั กำรศึกษำในทุกระดับ ผลกำรพัฒนำยังไม่เป็นที่น่ำพึงพอใจ เน่ืองจำกผลสัมฤทธ์ิทำงกำร เรียนระดับกำรศึกษำข้ันพื้นฐำนมีคะแนนต่ำกว่ำค่ำเฉลี่ยมำก และต่ำกว่ำหลำยประเทศในแถบเอเชีย มี จุดอ่อนของระบบกำรศึกษำและกำรพัฒนำบุคลำกรด้ำนวิทยำศำสตร์ ภำษำอังกฤษ เทคโนโลยีและกำร บริหำรจัดกำรศึกษำของสถำนศึกษำท่ียังไม่เหมำะสม ขำดควำมคล่องตัว ยังมีควำมเหล่ือมล้ำในด้ำน โอกำส และควำมเสมอภำคทำงกำรศึกษำ รวมทั้งปัญหำด้ำนคุณธรรม จริยธรรม และกำรขำด ควำม ตระหนักถึงควำมสำคัญของกำรมีวินัย ควำมซื่อสัตย์สุจริต และกำรมีจิตสำธำรณะของคนไทยส่วนใหญ่ ส่งผลกระทบต่อระบบกำรศึกษำที่ต้องปรับเปล่ียนให้สนองและรองรับควำมท้ำทำยดังกล่ำว (สำนักงำน เลขำธิกำรสภำกำรศึกษำ, 2560, ง) นอกจำกน้ีเมื่อผู้วิจัยได้ศึกษำเอกสำรและงำนวิจัยท่ีเก่ียวกับ ประสิทธิผลของสถำนศึกษำพบว่ำ ประสิทธิผลของสถำนศึกษำด้ำนสำมำรถในกำรผลิตนักเรียนที่มี

6 ผลสัมฤทธ์ิทำงกำรเรียนสูงมีค่ำเฉล่ียอยู่ในลำดับน้อยที่สุด (เฉลิมวุฒิ โสมงำม, 2562, 93; ศุภกร อินทร์คล้ำ, 2556, 72; และ ประยูร คุณนำม, 2557, 131) ประสิทธิผลของสถำนศึกษำควำมสำมำรถใน กำรพัฒนำนักเรียนให้มีทัศนคติทำงบวกมีค่ำเฉล่ียอยู่ในลำดับน้อยท่ีสุด (รังสิวุฒิ ป่ำโสม, 2556, 99, และ สุเมธ งำมกนก, 2559, 143) ประสิทธิผลของสถำนศึกษำควำมสำมำรถในกำรปรับเปล่ียนและพัฒนำ โรงเรียนมีค่ำเฉลี่ยอยู่ในลำดับน้อยที่สุด (ธนิตำ นำพรม, 2558, 107; ขวัญตำ เก้ือกูลรัฐ, 2554, 92; และ กันทิมำ ชัยอุดม, 2556, 201) และประสิทธิผลของสถำนศึกษำควำมสำมำรถในกำรแก้ปัญหำภำยใน โรงเรียนมคี ่ำเฉลย่ี อยใู่ นลำดับนอ้ ยที่สดุ (ศกั ดำ สถำพรวจนำ, 2560, 80) จำกควำมเป็นมำและควำมสำคัญของปัญหำดังกล่ำว ผู้วิจัยในฐำนะเป็นครูผู้สอนของโรงเรียนใน สงั กัดสำนักงำนเขตพ้ืนท่ีกำรศึกษำประถมศึกษำรำชบุรี เขต 2 ผู้วิจัยจึงมีควำมสนใจท่ีจะศึกษำภำวะผู้นำ กำรเปล่ียนแปลงของผู้บริหำรกับประสิทธิผลของสถำนศึกษำในสังกัดสำนักงำนเขตพื้นท่ีกำรศึกษำ ประถมศึกษำรำชบุรี เขต 2 โดยคำดหวังว่ำข้อมูลที่ได้จำกกำรศึกษำคร้ังนี้สำมำรถนำไปเป็นแนวทำงใน กำรปรับปรุงพฒั นำกำรบริหำรตอ่ ไป วตั ถุประสงคข์ องกำรวจิ ัย เพ่ือให้สอดคล้องกับควำมเป็นมำและควำมสำคัญของปัญหำ ผู้วิจัยจึงกำหนดวัตถุประสงค์ของ กำรวิจยั ดงั น้ี 1. เพื่อศึกษำภำวะผู้นำกำรเปลี่ยนแปลงของผู้บริหำรสถำนศึกษำในสังกัดสำนักงำนเขตพ้ืนท่ี กำรศกึ ษำประถมศึกษำรำชบรุ ี เขต 2 2. เพ่ือศึกษำประสิทธิผลของสถำนศึกษำในสังกัดสำนักงำนเขตพ้ืนท่ีกำรศึกษำประถมศึกษำ รำชบุรี เขต 2 3. เพ่ือศึกษำควำมสัมพันธ์ระหว่ำงภำวะผู้นำกำรเปลี่ยนแปลงของผู้บริหำรกับประสิทธิผลของ สถำนศกึ ษำในสังกัดสำนักงำนเขตพืน้ ท่กี ำรศึกษำประถมศึกษำรำชบุรี เขต 2 สมมติฐำนกำรวจิ ยั เพ่ือให้สอดคล้องกับวตั ถปุ ระสงคข์ องกำรวิจัย ผู้วิจยั จงึ กำหนดสมมติฐำนของกำรวจิ ยั ดังน้ี ภำวะผู้นำกำรเปลี่ยนแปลงของผู้บริหำรกับประสิทธิผลของสถำนศึกษำในสังกัดสำนักงำนเขต พน้ื ที่กำรศึกษำประถมศึกษำรำชบุรี เขต 2 มคี วำมสัมพนั ธ์กันทำงบวก

7 ขอบเขตของกำรวจิ ัย กำรวิจัยคร้ังน้ีมุ่งศึกษำภำวะผู้นำกำรเปลี่ยนแปลงของผู้บริหำรกับประสิทธิผลของสถำนศึกษำใน สงั กดั สำนกั งำนเขตพืน้ ทกี่ ำรศึกษำประถมศึกษำรำชบรุ ี เขต 2 โดยกำหนดขอบเขตวิจัย ดังนี้ 1. ประชำกรทใ่ี ช้ในกำรวจิ ยั ไดแ้ ก่ โรงเรยี นในสังกัดสำนักงำนเขตพ้ืนท่กี ำรศกึ ษำประถมศกึ ษำรำชบุรี เขต 2 จำนวน 147 โรงเรยี น 2. กลุ่มตวั อยำ่ งท่ใี ช้ในกำรวิจัย ไดแ้ ก่ โรงเรียนในสงั กดั สำนักงำนเขตพ้นื ท่กี ำรศกึ ษำประถมศึกษำรำชบุรี เขต 2 จำนวน 108 โรงเรียน ซ่ึงได้มำโดยเปิดตำรำงกำหนดขนำดกลุ่มตัวอย่ำงตำมตำรำงของเครจซีและ มอร์แกน (Krejcie & Morgan. 1970, 608) หลังจำกน้ันผู้วิจัยใช้วิธีสุ่มกลุ่มตัวอย่ำงแบบแบ่งชั้นตำม สัดสว่ น (stratified random sampling) โดยใช้อำเภอเป็นชั้น ผู้ให้ขอ้ มลู โรงเรียนละ 3 คน ประกอบด้วย ผ้อู ำนวยกำรสถำนศกึ ษำ 1 คน และครผู ูส้ อน 2 คน 3. ตวั แปร 3.1 ตวั แปรต้น คือ ภำวะผนู้ ำกำรเปลย่ี นแปลง ประกอบดว้ ย 3.1.1 กำรมีอทิ ธิพลอยำ่ งมอี ุดมกำรณ์ (idealized influence) 3.1.2 กำรสรำ้ งแรงบนั ดำลใจ (inspirational motivation) 3.1.3 กำรกระตนุ้ ทำงปญั ญำ (intellectual stimulation) 3.1.4 กำรคำนงึ ถึงกำรเปน็ ปัจเจกบุคคล (individualized consideration) 3.2 ตวั แปรตำม คือประสิทธผิ ลของสถำนศึกษำ ประกอบด้วย 3.2.1 ควำมสำมำรถในกำรผลติ นกั เรียนให้มผี ลสัมฤทธ์ทิ ำงกำรเรยี นสูงขึน้ (productivity) 3.2.2 ควำมสำมำรถในกำรพัฒนำเจตคติทำงบวกของนกั เรยี น (positive attitude) 3.2.3 ควำมสำมำรถในกำรปรับตวั (adaptability) 3.2.4 ควำมสำมำรถในกำรแก้ปญั หำ (solving problems) นิยำมศพั ท์เฉพำะ ภำวะผู้นำกำรเปล่ียนแปลง หมำยถงึ กำรทผี่ ้นู ำใช้ควำมสัมพันธ์ระหว่ำงบคุ คลต่อผู้ใต้บังคับบัญชำ หรือผู้ร่วมงำนภำยใต้กระบวนกำรรับใช้เป็นอันดับแรก เพ่ือตอบสนองควำมต้องกำรของบุคคลเหล่ำนั้น และกระตุ้นให้เกิดสัมพันธภำพท่ีดีต่อกัน ส่งผลให้เกิดควำมร่วมมือร่วมใจ ควำมไว้วำงใจ กำรยอมรับ นับ ถือ ทำให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชำหรือผู้ร่วมงำนปฏิบัติหน้ำท่ีด้วยควำมเต็มใจ รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กำร เพอ่ื ใหบ้ รรลุเปำ้ หมำยและควำมสำเร็จทท่ี ุกคนจะไดร้ บั รว่ มกัน

8 ประสิทธิผลของสถำนศึกษำ หมำยถึง ควำมสำมำรถในกำรบริหำรและจัดกำรสถำนศึกษำโดย พิจำรณำจำกควำมสำมำรถในกำรผลิตนักเรียนให้มีผลสัมฤทธิ์ทำงกำรเรียนสูงข้ึน ควำมสำมำรถในกำร พฒั นำเจตคติทำงบวกของนักเรยี น ควำมสำมำรถในกำรปรับตัว และควำมสำมำรถในกำรแก้ปัญหำ มำใช้ ใหส้ อดคลอ้ งกับสถำนศึกษำ ผบู้ รหิ ำรโรงเรยี น หมำยถึง บุคคลที่ได้รับแตง่ ตง้ั ใหป้ ฏิบัติหน้ำท่ีในตำแหน่งผู้อำนวยกำรโรงเรียน สำนักงำนเขตพื้นท่กี ำรศึกษำประถมศกึ ษำรำชบุรี เขต 2 ครู หมำยถึง บุคคลที่ได้รับกำรแต่งตั้งให้ปฏิบัติกำรสอนในโรงเรียนรัฐบำล สังกัดสำนักงำนเขต พื้นท่กี ำรศึกษำประถมศกึ ษำรำชบรุ ี เขต 2 สำนักงำนเขตพื้นท่กี ำรศึกษำประถมศึกษำรำชบุรี เขต 2 หมำยถึง หน่วยงำนที่ทำหน้ำที่บริหำร และจัดกำรศึกษำข้ันพ้ืนฐำน ที่จัดต้ังขึ้นตำมพระรำชบัญญัติระเบียบบริหำรรำชกำรกระทรวงศึกษำธิกำร พ.ศ.2546 ซ่ึงประกอบด้วย 4 อำเภอ คือ อำเภอบ้ำนโป่ง อำเภอโพธำรำม อำเภอดำเนินสะดวก และ อำเภอบำงแพ มโี รงเรยี นในสงั กดั จำนวน 147 โรงเรียน นยิ ำมปฏบิ ัตกิ ำร 1. ภำวะผนู้ ำกำรเปลี่ยนแปลง หมำยถึง กำรทผ่ี ู้นำใชค้ วำมสัมพนั ธร์ ะหวำ่ งบคุ คลตอ่ ผู้ใต้บังคบั บัญชำ หรือผู้ร่วมงำน ภำยใต้กระบวนกำรรับใช้เป็นอันดับแรก เพื่อตอบสนองควำมต้องกำรของบุคคลเหล่ำนั้น และกระตุ้นให้เกิดสัมพันธภำพที่ดีต่อกัน ส่งผลให้เกิดควำมร่วมมือร่วมใจ ควำมไว้วำงใจ กำรยอมรับนับ ถือ ทำให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชำหรือผู้ร่วมงำนปฏิบัติหน้ำท่ีด้วยควำมเต็มใจ รู้สึกเป็นส่วนหน่ึงขององค์กำร เพ่อื ใหบ้ รรลุเป้ำหมำยและควำมสำเรจ็ ท่ที ุกคนจะไดร้ ับร่วมกนั ซ่งึ ประกอบด้วย 1.1 อิทธิพลอย่ำงมีอุดมกำรณ์หรือกำรสร้ำงบำรมี ( idealized influence or charisma leadership) หมำยถึง กำรมีอิทธิพลอย่ำงมีอุดมกำรณหรือกำรสร้ำงบำรมี (idealized influence or charisma leadership : II or CL) หมำยถึง กำรท่ีผู้นำประพฤติตัวเป็นแบบอย่ำง หรือเป็นโมเดลสำหรับ ผู้ตำม ผู้นำจะเป็นที่ยกย่อง เคำรพ นับถือ ศรัทธำ ไววำงใจและทำให้ผู้ตำมเกิดควำมภำคภูมิใจเมื่อได รว่ มงำนกัน ผู้นำเป็นผู้ทไี่ วใจไดว่ำจะทำในส่ิงทีถ่ ูกต้อง ผู้นำจะเป็นผู้ทม่ี ีศลี ธรรมและมีจริยธรรมสูง ผนู้ ำจะ หลีกเล่ียงที่จะใช้อำนำจเพือ่ ผลประโยชนสวนตน แต่จะประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แกผู้อน่ื และเพื่อ ประโยชนของกลุมผ้นู ำจะแสดงให้เห็นถงึ ควำมเฉลยี วฉลำด ควำมมีสมรรถภำพ ควำมต้ังใจ กำรเชื่อมัน่ ใน ตนเอง ควำมแน่วแน่ในอุดมกำรณ ควำมเช่ือและค่ำนิยมของเขำ ผู้นำจะเสริมควำมภำคภูมิใจ ควำม

9 จงรักภักดีและควำมม่ันใจของผู้ตำม และทำให้ผู้ตำมมีควำมเป็นพวกเดียวกันกับผู้นำ โดยอำศัยวิสัยทัศน์ และกำรมีจุดประสงค์ร่วมกนั 1.2 กำรสร้ำงแรงบนั ดำลใจ (inspiration motivation : IM) หมำยถงึ กำรท่ีผนู้ ำจะประพฤติ ในทำงท่ีจูงใจให้เกิดแรงบันดำลใจกับผู้ตำมโดยกำรสร้ำงแรงจูงใจภำยในกำรให้ควำมหมำยและท้ำทำยใน เร่ืองงำนของผู้ตำม ผู้นำจะกระตุ้นวิญญำณของทีม (team spirit) ให้มีชีวิตชีวำ มีกำรแสดงออกซึ่งควำม กระตือรอื ร้น โดยกำรสร้ำงเจตคติที่ดี และกำรคิดในแง่บวก ผู้นำจะทำให้ผู้ตำมสัมผัสกับภำพที่งดงำมของ อนำคต ผู้นำจะสร้ำงและส่ือควำมหวังที่ผู้ตำมต้องกำรอย่ำงชัดเจน ผู้นำจะแสดงกำรอุทิศตัวหรือควำม ผูกพันต่อเป้ำหมำยและวิสัยทัศน์ร่วมกัน ผู้นำจะแสดงควำมเชื่อม่ันและแสดงให้เห็นควำมต้ังใจอย่ำงแน่ว แน่ว่ำจะสำมำรถบรรลุเป้ำหมำยได้ ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตำมมองข้ำมผลประโยชน์ของตนเพื่อวิสัยทัศน์และ ภำรกิจขององคก์ ำร ผ้นู ำจะช่วยให้ผู้ตำมพฒั นำควำมผกู พนั ของตนต่อเปำ้ หมำยระยะยำว 1.3 กำรกระตุ้นทำงปัญญำ (intellectual stimulation : IS) หมำยถึง กำรท่ีผู้นำมีกำร กระตุ้นผู้ตำมให้ตระหนักถึงปัญหำต่ำงๆ ท่ีเกิดข้ึน ทำให้ผู้ตำมมีควำมต้องกำรหำแนวทำงใหม่ ๆ มำ แก้ปัญหำในหน่วยงำนเพ่ือหำข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่ำเดิม เพื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และสร้ำงสรรค์ โดยผู้นำมีกำร คิดและกำรแก้ปัญหำอย่ำงเป็นระบบ มีควำมคิดริเร่ิมสร้ำงสรรค์ มีกำรต้ังสมมุติฐำน กำรเปลี่ยนกรอบ (reframing) กำรมองปัญหำและกำรเผชิญกับสถำนกำรณ์เก่ำ ๆ ด้วยวิถีทำงแบบใหม่ ๆ มีกำรจูงใจและ สนบั สนุนควำมคดิ รเิ รมิ่ ใหม่ ๆ ในกำรพิจำรณำปัญหำและกำรหำคำตอบของปญั หำ มกี ำรให้กำลังใจผู้ตำม ใหพ้ ยำยำมหำทำงแก้ปัญหำด้วยวิธกี ำรใหม่ ๆ ผ้นู ำมีกำรกระตุน้ ให้ผตู้ ำมแสดงควำมคิดและเหตผุ ล และไม่ วิจำรณ์ควำมคิดของผู้ตำมแม้ว่ำมันจะแตกต่ำงไปจำกควำมคิดของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้ตำมรู้สึกว่ำปัญหำ เกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ท้ำทำยและเป็นโอกำสที่ดีที่จะแก้ปัญหำร่วมกัน โดยผู้นำจะสร้ำงควำมเช่ือม่ันให้ผู้ตำมว่ำ ปญั หำทกุ อยำ่ งตอ้ งมวี ิธแี ก้ไข แมบ้ ำงปัญหำจะมีอปุ สรรคมำกมำย ผู้นำจะพสิ ูจนใ์ หเ้ ห็นว่ำสำมำรถเอำชนะ อุปสรรคทุกอย่ำงได้ จำกควำมร่วมมือร่วมใจในกำรแก้ปัญหำของผู้ร่วมงำนทุกคน ผู้ตำมจะได้รับกำร กระตุ้นให้ตั้งคำถำมต่อค่ำนิยมของตนเอง ควำมเชื่อและประเพณี กำรกระตุ้นทำงปัญญำเป็นส่วนหน่ึงที่ สำคัญของกำรพฒั นำควำมสำมำรถของผตู้ ำมในกำรท่ีจะตระหนัก เขำ้ ใจ และแก้ไขปญั หำด้วยตนเอง 1.4 กำรคำนึงถึงควำมเป็นปัจเจกบุคคล (individualized consideration : IC) ผู้นำจะมี ควำมสัมพันธ์เก่ยี วข้องกบั บุคคลในฐำนะเป็นผู้นำให้กำรดแู ลเอำใจใส่ผู้ตำมเปน็ รำยบุคคล และทำใหผ้ ู้ตำม รสู้ ึกมีคุณค่ำและมคี วำมสำคัญ ผู้นำจะเป็นโค้ช (coach) และเป็นที่ปรึกษำ (advisor) ของผู้ตำมแต่ละคน เพ่ือกำรพัฒนำผู้ตำม ผู้นำจะเอำใจใส่เป็นพิเศษในควำมต้องกำรเป็นปัจเจกบุคคล เพ่ือควำมสัมฤทธิ์และ

10 เติบโตของแต่ละคน ผนู้ ำจะพฒั นำศักยภำพของผู้ตำมและเพ่อื นร่วมงำนใหส้ ูงข้ึน นอกจำกนี้ผู้นำจะมีกำร ปฏิบัติต่อผู้ตำม โดยกำรให้โอกำสในกำรเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ สร้ำงบรรยำกำศของกำรให้กำรสนับสนุน คำนึงถึงควำมแตกต่ำงระหว่ำงบุคคลในด้ำนควำมจำเป็นและควำมต้องกำร กำรประพฤติของผู้นำ แสดง ให้เห็นว่ำเข้ำใจและยอมรับควำมแตกต่ำงระหว่ำงบุคคล เช่น บำงคนได้รับกำลังใจมำกกว่ำ บำงคนมี โครงสร้ำงงำนท่ีมำกกว่ำ ผู้นำมีกำรส่งเสริมกำรสื่อสำรสองทำง และมีกำรจัดกำรด้วยกำรเดินดูรอบ ๆ (management by walking around) มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ตำมเป็นกำรส่วนตัว ผู้นำสนใจในควำมกังวล ของแต่ละบุคคล เห็นปัจเจกบุคคลเป็นบุคคลท้ังระบบ (as a whole person) มำกกว่ำเป็นพนักงำนหรือ เป็นเพียงปัจจัยกรผลิต ผู้นำจะมีกำรฟังอย่ำงมีประสิทธิภำพ มีกำรเอำใจเขำมำใส่ใจเรำ (empathy) ผู้นำ จะมีกำรมอบหมำยงำนเพ่ือเป็นเคร่ืองมือในกำรพฒั นำผู้ตำม เปิดโอกำสใหผ้ ู้ตำมได้ใช้ควำมสำมำรถพิเศษ อย่ำงเต็มท่ีและเรียนรู้ส่ิงใหม่ ๆ ท่ีท้ำทำยควำมสำมำรถ ผู้นำจะคอยดูแลผู้ตำมว่ำต้องกำรคำแนะนำกำร สนับสนุนและกำรช่วยให้ก้ำวหน้ำในกำรทำงำนที่รับผิดชอบอยู่หรือไม่ โดยผู้ตำมจะไม่รู้สึกว่ำกำลังถูก ตรวจสอบ 2. ประสิทธิผลของสถำนศึกษำ หมำยถึง ควำมสำมำรถในกำรบริหำรและจัดกำรสถำนศึกษำโดย พิจำรณำจำกควำมสำมำรถในกำรผลิตนักเรียนให้มีผลสัมฤทธิ์ทำงกำรเรียนสูงข้ึน ควำมสำมำรถในกำร พฒั นำเจตคติทำงบวกของนักเรยี น ควำมสำมำรถในกำรปรับตัว และควำมสำมำรถในกำรแกป้ ัญหำ มำใช้ ใหส้ อดคลอ้ งกับสถำนศกึ ษำประกอบด้วย 2.1 ควำมสำมำรถในกำรผลิตนักเรียนท่ีมีผลสัมฤทธิ์ทำงกำรโรงเรียนสูง หมำยถึง ปริมำณและ คุณภำพของนักเรียน ประสิทธิผลของโรงเรียนท่ีสร้ำงควำมเชื่อม่ันสูง โดยวัดควำมนิยมจำกชุมชน และ ผ้ปู กครองนักเรยี น ประกำรหนึ่งไดแ้ ก่ โรงเรียนน้ันมนี ักเรียนเขำ้ เรียนมีปริมำณมำก และคณุ ภำพกำรเรียน กำรสอนอยู่ในเกณฑ์สูง โดยวัดจำกผลสัมฤทธ์ิทำงกำรเรียนของนักเรียน ควำมสำมำรถในกำรศึกษำต่อใน สถำบันศึกษำช้ันสูงได้เปน็ จำนวนมำก นกั เรียนมคี วำมสนใจในกำรศึกษำเล่ำเรียน มี ควำมรู้ควำมสำมำรถ ทักษะทำงวิชำกำรดีเยี่ยม มีผลสัมฤทธิ์ทำงกำรเรียนวิชำต่ำง ๆ สูง นอกจำกนยังมีกำรพัฒนำควำมรู้ ควำมสำมำรถ ทักษะเจตคติค่ำนิยม และคุณธรรมต่ำง ๆ ท่ีพึงปรำรถนำให้เพียงพอต่อกำรดำรงชีวิต และ อยู่ในสังคมอย่ำงมีควำมสุข ซ่ึงลักษณะต่ำง ๆ ดังกล่ำวน้ันเป็นลักษณะท่ีพึงประสงค์ตำมที่สังคมมีควำม คำดหวงั และมคี วำมตอ้ งกำรอยำ่ งมำก 2.2 ควำมสำมำรถในกำรพัฒนำทัศนคติทำงบวก หมำยถึง กำรมีควำมเห็นท่ำทีควำมรู้สึก หรือ พฤติกรรมท่ีแสดงออกในทำงที่ดีงำม สมเหตุสมผล และสอดคล้องกับควำมต้องกำรของสังคม กำรศึกษำ สร้ำงควำมเจริญให้บุคคลใน 4 ด้ำน คือ ด้ำนร่ำงกำย มีควำมสมบูรณ์แข็งแรง พัฒนำส่วน ต่ำง ๆ อย่ำง

11 เหมำะสมกับวัย ด้ำนสติปัญญำ มีควำมใฝ่รู้ใฝ่เรียน รู้จักคิดวิเครำะห์อย่ำงมีเหตุผลและมี ควำมคิด สร้ำงสรรค์ด้ำนสังคมสำมำรถนำควำมรคู้ วำมสำมำรถและทักษะอันจำเปน็ ไปใชใ้ นกำรดำรงชีวิตในสังคมได้ อย่ำงเป็นสขุ และด้ำนจิตใจ ร้จู ักเหตผุ ลมีวินยั คุณธรรม จริยธรรมอย่ำงเหมำะสม และดงี ำม 2.3 ควำมสำมำรถในกำรปรับเปล่ียนและพัฒนำโรงเรียน หมำยถึง ในกำรบริหำรโรงเรียนต้อง คำนึงถึงวิสัยทัศน์ เป้ำหมำย ผู้บริหำรและครูจะต้องมีบทบำทสำคัญต่อกำรปรับตัวอย่ำงไม่หยุดนิ่ง ต้อง พยำยำมปรับปรุงองค์กำรรูปแบบกำรบริหำรงำนและกำรดำเนินงำนต่ำง ๆ ให้มีควำม คล่องตัวต่อกำร ปฏิบตั ิงำน ผูบ้ ริหำร ครู และบุคลำกรทำงกำรศึกษำ หรือผู้ทเี่ กีย่ วข้อง ต้องเป็นนักพัฒนำ ริเร่มิ สร้ำงสรรค์ ให้เกิดสิ่งใหม่ ๆ อยู่เสมอ กำรจัดกำรเรียนกำรสอนให้นักเรียนมีควำมรู้เพื่อให้สำมำรถปรับตัวอยู่ในสังคม ได้อย่ำงมีควำมสุขน้ัน ต้องมีเทคนิควิธีกำรสอนท่ีเหมำะสม ครูต้องสร้ำงกระบวนกำรและวิธีกำรเรียนรู้ ให้กบั นักเรียน ทง้ั เน้ือหำวิชำกำร และคุณธรรมจริยธรรม เพรำะวิธกี ำรเรียนรู้ของนักเรียนจะเป็นวธิ ีกำรที่ ติดตัว สำมำรถนำไปปรับปรุงใช้ในกำรประกอบอำชีพและพัฒนำตนเองให้เป็นบุคคลท่ีมีคุณภำพสำมำรถ ดำรงชีวิตอยใู่ นสังคมได้อยำ่ งเหมำะสม 2.4 ควำมสำมำรถในกำรแก้ไขปัญหำในโรงเรียน หมำยถึง กำรท่ีโรงเรียนจะมีประสิทธิผลนั้น ปัจจัยท่ีสำคัญประกำรหนึ่ง ก็คือ ควำมสำมำรถในกำรแก้ปัญหำภำยในโรงเรียน เพรำะในโรงเรียน ประกอบด้วยคนหลำยกลมุ่ หลำยฝ่ำยมำทำงำนร่วมกัน ควำมขัดแย้งกอ็ ำจจะเกดิ ข้ึนไดเ้ พรำะบุคคลแต่ละ บุคคลมีควำมเป็นอัตตำของแต่ละคนแตกต่ำงกัน มีควำมคิดค่ำนิยมควำมต้องกำรและ เป้ำหมำยต่ำงกัน ซงึ่ ท่ีจริงควำมขัดแยง้ เป็นส่ิงท่ีดีทำให้เกิดควำมคิดสร้ำงสรรค์ แต่ผบู้ ริหำรโรงเรียนต้องบริหำรควำมขัดแย้ง ให้อย่ใู นระดับทเ่ี หมำะสมจะมีผลต่อกำรพัฒนำงำน เพรำะถ้ำมคี วำมขัดแย้งมำกเกินไป จะทำใหเ้ กิดควำม ไม่ไว้วำงใจ ขำดควำมร่วมมือในกำรทำงำน ทำลำยควำมสมำนฉันท์ สร้ำงควำมเป็นศัตรูและนำไปสู่กำรลด ประสิทธภิ ำพในกำรทำงำนและกำรออกจำกงำนได้ ซ่ึงยอ่ มมผี ลตอ่ ประสิทธิผลของโรงเรยี น ประโยชน์ที่คำดว่ำจะได้รบั ผลท่ีไดจ้ ำกกำรวจิ ัยครง้ั นี้ สำมำรถนำไปใชเ้ ป็นขอ้ มูลใหผ้ ู้บริหำรสถำนศกึ ษำ สงั กดั สำนักงำนเขต พนื้ ท่ีกำรศึกษำประถมศึกษำรำชบุรี เขต 2 สร้ำงเสริมภำวะผู้นำกำรเปล่ยี นแปลงของตนเอง มีแนวทำงใน กำรพัฒนำกำรทำงำนของครู ซึ่งจะสำมำรถนำไปสู่กำรพัฒนำนักเรียน อันก่อให้เกิดประสิทธิผลและเพ่ิม ประสทิ ธิภำพของสถำนศกึ ษำอีกด้วย

12 กรอบแนวคดิ กำรวิจัย กำรวิจัยครงั้ นี้ผู้วิจัยไดศ้ ึกษำภำวะผู้นำกำรเปลีย่ นแปลง ตำมแนวคดิ ของบำส และ อโวลิโอ (Bass & Avolio, 1991, 3-4) ซ่ึงประกอบด้วย กำรมีอิทธิพลอย่ำงมีอุดมกำรณ์ (idealized influence) กำร สร้ำงแรงบันดำลใจ (inspirational motivation) กำรกระตุ้นทำงปัญญำ (intellectual stimulation) และ กำรคำนงึ ถงึ กำรเปน็ ปจั เจกบคุ คล (individualized consideration) ส่วนประสิทธิผลของสถำนศึกษำ ตำมแนวคิดของ มอท (Mott, 1972, 97) ประกอบด้วย ควำมสำมำรถในกำรผลิตนักเรียนให้มีผลสัมฤทธิ์ทำงกำรเรียนสูงขึน้ (productivity) ควำมสำมำรถในกำร พัฒนำเจตคติทำงบวกของนักเรียน (positive attitude) ควำมสำมำรถในกำรปรับตัว (adaptability) และ ควำมสำมำรถในกำรแกป้ ญั หำ (solving problems) โดยนำแนวคิดดังกล่ำวเป็นแนวทำงในกำรศกึ ษำวจิ ัยในครั้งนี้ ผู้วิจัยสรุปกรอบแนวคดิ กำรวิจยั ดัง ภำพประกอบที่ 1 ตวั แปรต้น ตวั แปรตำม ภำวะผ้นู ำกำรเปล่ยี นแปลง ประสทิ ธิผลของสถำนศึกษำ 1.กำรมีอิทธิพลอย่ำงมีอดุ มกำรณ์ 1. ควำมสำมำรถในกำรผลติ นักเรยี นให้มี (idealized influence) ผลสมั ฤทธทิ์ ำงกำรเรียนสงู ข้ึน 2.กำรสรำ้ งแรงบนั ดำลใจ (productivity) (inspirational motivation) 2. ควำมสำมำรถในกำรพฒั นำเจตคติ 3.กำรกระตุ้นทำงปัญญำ ทำงบวกของนักเรยี น (positive attitude) (intellectual stimulation) 3. ควำมสำมำรถในกำรปรับตัว 4.กำรคำนึงถึงกำรเปน็ ปจั เจกบคุ คล (adaptability) (individualized consideration) 4. ควำมสำมำรถในกำรแก้ปัญหำ (solving problems) ภำพประกอบที่ 1 กรอบแนวคิดภำวะผนู้ ำกำรเปลยี่ นแปลงของผบู้ ริหำรกับประสิทธผิ ลของสถำนศึกษำ

บทท่ี 2 เอกสารและงานวจิ ยั ทเ่ี กยี่ วขอ้ ง การวจิ ัยในครั้งนี้ เป็นการศึกษาความสัมพันธร์ ะหว่างภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารกับ ประสิทธิผลของสถานศึกษาในสังกัดสานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ผู้วิจัยได้ ศกึ ษาเอกสารและงานวจิ ัยที่เกยี่ วขอ้ ง ซงึ่ มีประเด็นทจี่ านาเสนอ ดังน้ี เอกสารท่เี ก่ียวขอ้ งกับหลกั การ แนวคดิ ทฤษฎี 1. ภาวะผู้นาการเปลย่ี นแปลง 1.1 ความหมายของภาวะผู้นาการเปลยี่ นแปลง 1.2 ความเป็นมาและแนวคดิ และทฤษฎีภาวะผนู้ าการเปลี่ยนแปลง 1.2.1 ทฤษฎีภาวะผนู้ าการเปล่ยี นแปลงของเบอร์น 1.2.2 ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของบาส 1.2.3 ทฤษฎีภาวะผูน้ าการเปลย่ี นแปลงของบาส และ อโวลโิ อ 1.2.3.1 การมีอทิ ธิพลอยา่ งมอี ุดมการณ์ (idealized influence) 1.2.3.2 การสรา้ งแรงบันดาลใจ (inspirational motivation) 1.2.3.3 การกระตุ้นทางปัญญา (intellectual stimulation) 1.2.3.4 การคานึงถงึ ความเป็นปัจเจกบุคคล (individualized consideration) 2. ประสทิ ธผิ ลของสถานศกึ ษา 2.1 ความหมายของประสิทธิผลของสถานศึกษา 2.2 ความสาคญั ของประสทิ ธิผลของสถานศึกษา 2.3 แนวคิดและทฤษฎีเก่ยี วกับประสิทธิผลของสถานศกึ ษา 2.3.1 แนวคิดและทฤษฎเี กีย่ วกับประสทิ ธผิ ลของสถานศึกษาของฮอยและมเิ กล 2.3.2 แนวคดิ และทฤษฎีเก่ยี วกบั ประสทิ ธิผลของสถานศึกษาของเครยี ตเนอร์และคนิ ิคกิ 2.3.3 แนวคดิ และทฤษฎีเกย่ี วกบั ประสิทธิผลของสถานศึกษาของมอท 2.3.3.1 ความสามารถในการผลิตนักเรียนให้มีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูงข้ึน (productivity)

14 2.3.3.2 ความสามารถในการพัฒนาเจตคตทิ างบวกของนักเรยี น (positive attitude) 2.3.3.3 ความสามารถในการปรบั ตัว (adaptability) 2.3.3.4 ความสามารถในการแกป้ ญั หา (solving problems) 3. ข้อมูลพน้ื ฐานของพื้นท่วี จิ ยั ขอ้ มูลสารสนเทศสถานศกึ ษาในสังกัดสานกั งานเขตพนื้ ท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 งานวจิ ัยที่เกี่ยวขอ้ ง 1. งานวจิ ัยในประเทศ 2. งานวจิ ยั ตา่ งประเทศ 1. ภาวะผนู้ าการเปลีย่ นแปลง 1.1 ความหมายของภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง การวิจัยคร้ังนี้ผู้วิจัยขอใช้คาว่า ภาวะผู้นาการ เปล่ียนแปลง (transformational leadership) ซึ่งมีผู้ให้ความหมายเก่ียวกับคาว่า ภาวะผู้นาการ เปลย่ี นแปลง ไวห้ ลายทรรศนะ ดงั น้ี อารี กังสานุกูล (2553, 29) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง กลุ่มพฤติกรรมของ ผนู้ าซงึ่ แสดงออกถึงการใช้ศาสตร์และศิลป์ในการยกระดับและกระบวนการซ่งึ ผู้นาและผู้ตามตา่ งยกระดับ ซึ่งกันและกันในด้านศีลธรรม และแรงจูงใจให้สูงขึ้น โดยผู้นาจะกระตุ้นจูงใจผู้ตามให้กระทามากกว่าที่ผู้ ตามคาดหวังไว้ว่าจะกระทา และผู้ตามจะสร้างความผูกพันต่อประสงค์ขององค์การ และผู้นาแสดง คณุ ลักษณะทเ่ี ป็นตวั แบบหรือแบบอย่างในการปฏิบตั แิ ก่ผู้ตาม ตลอดจนมีการเพิม่ อานาจ ปิยะพงษ์ วรรณกูลพงศ์ (2553, 9) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง คือพฤติกรรมของผู้นาท่ี มีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานของผู้ตาม ทาให้ผู้ตามมีความพยายามปฏิบัติงานตามด้วยการทาตัวเป็น แบบอย่างท่ีดีแก่ผู้ตาม สร้างแรงบันดาลใจในการทางาน รวมทั้งกระตุ้นผู้ตามให้เกิดความคิดริเร่ิม สร้างสรรค์ และปฏิบัติต่อผู้ตามโดยคานึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล จึงนาไปสู่การพัฒนา ความสามารถในการปฏิบัตงิ านของผตู้ ามใหม้ ีประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ลสงู ข้นึ จริยา บุญมา (2554, 34) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง ระดับพฤติกรรมของ ผู้บริหารท่ีแสดงให้เห็นในการจัดการหรือการทางาน เป็นกระบวนการที่ผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงาน โดย การเปลี่ยนแปลงสภาพหรือเปล่ยี นแปลงความพยายามของผู้รว่ มงานใหส้ ูงขน้ึ กว่าความพยายามทคี่ าดหวัง

15 พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานไปสู่ระดับที่สูงข้ึนและมีศักยภาพมากยิ่งข้ึน ทาให้เกิดการตระหนักใน ภารกิจและวิสัยทัศน์ของกลุ่ม จูงใจให้ผู้ร่วมงานมองไกลเกินความสนใจของพวกเขา ไปสู่ประโยชน์ของ กลมุ่ หรือสังคม พณพร เกษตรเวทิน (2554, 29) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง ระดับพฤติกรรม ของผู้บริหารท่ีแสดงให้เห็นในการจัดการหรือการทางานท่ีเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงความพยายาม ของผู้ร่วมงานให้สูงข้ึนกว่าความพยายามท่ีคาดหวัง เป็นผลให้การปฏิบัติงานเกินความคาดหวัง พัฒนา ความสามารถและศักยภาพไปสรู่ ะดับที่สงู ขึ้น โดยผู้บรหิ ารแสดงบทบาททาให้ผูร้ ว่ มงานไว้วางใจ ตระหนัก รู้ภารกิจและวิสัยทัศน์ มีความจงรักภักดี และเป็นข้อจูงใจให้ผู้ร่วมงานมองการณ์ไกลกว่าความสนใจของ ตน ซึง่ จะนาไปส่ปู ระโยชนข์ ององคก์ ร รณรงค์ คงทวี (2554, 12) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง พฤติกรรมการบริหาร องคก์ ารของผู้บริหาร ทท่ี าใหผ้ ู้ร่วมงานสามารถปฏิบัตหิ นา้ ที่อยา่ งเต็มความสามารถกว่าที่ตั้งใจไว้ตงั้ แต่ต้น ส่งผลให้องค์การมกี ารพัฒนา ทันตอ่ ความเปล่ียนแปลงของสงั คมโลก สันติ หอมทวีโชค (2554, 18) ให้ความหมายภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง หมายถึง ระดับ พฤติกรรมของผู้บริหารที่แสดงออกมาให้เห็นถึงการจัดบริหารจัดการกระบวนการเปล่ียนแปลง ความ พยายามของผู้ร่วมงานให้สูงขึ้นความพยายามที่คาดหวังไว้ เป็นผลให้การปฏิบัติงานเกินความคาดหมาย พัฒนาความสามารถและศักยภาพไปสู่ระดับท่ีสูงขึ้น โดยผู้บริหารแสดงบทบาททาให้ผู้ร่วมงานรู้สึก ไว้วางใจ ตระหนักรู้ภารกิจ และวิสัยทัศน์ มีความจงรักภักดีและจูงใจให้ผู้ร่วมงานมองไกลเกินกว่าสนใจ ของตน ซ่ึงจะนาไปส่ปู ระโยชนข์ ององคก์ าร ธวัลรัตน์ ใบบัว (2555, 28) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง ผู้นาท่ีมีวิสัยทัศน์มี ความเฉลียวฉลาด มีความคิดสร้างสรรค์ ใช้อานาจโดยการมอบอานาจให้ผู้อ่ืนเป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต กระตุ้นให้สมาชิกเกิดความสนใจในตนเอง ปฏิบัติงานเพ่ือองคก์ าร สร้างความตระหนักและทาใหผ้ ู้ตามเกิด ความภาคภมู ิใจ และพัฒนาองค์การมุ่งสู่ความเป็นองคก์ ารแหง่ การเรียนรู้ อารีรัตน์ สีขาว (2555, 11) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง ระดับพฤติกรรมท่ี ผู้บังคับบัญชาแสดงให้เห็นในการบริหาร โดยทาให้เกิดเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงความพยายามของ ผใู้ ต้บังคับบัญชาใหส้ งู ขึ้นกว่าความพยายามทค่ี าดหวัง พฒั นาความสามารถของผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาไปส่รู ะดับ ท่สี ูงข้ึนและมีศักยภาพมากขึ้น ทาให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของทีมและขององค์การจูง ใจให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชามองไกลเกนิ ความสนใจของพวกเขาไปสปู่ ระโยชนข์ องกลุ่มองค์การหรอื สงั คม

16 มุทิตา อินกล่า (2556, 26) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง หมายถึง ระดับพฤติกรรมของ ผู้บริหารที่แสดงให้เห็นในการจัดการหรือการทางานที่เป็นกระบวนการเปล่ียนแปลง ความพยายามของ ผู้ร่วมงานให้สูงข้ึนกว่าความพยายามท่ีคาดหวัง เป็นผลให้การปฏิบัติงานเกินความคาดหวัง พัฒนา ความสามารถและศักยภาพไปสู่ระดับท่ีสูงขึ้น โดยผู้บริหารแสดบทบาททาให้ผู้ร่วมงานรู้สึกไว้วางใจ ตระหนักรู้ภารกิจและวิสัยทัศน์ มีความจงรักภักดีและเป็นข้อจูงใจให้ผู้ร่วมงานมองไกลเกินความสนใจ ของตน ซึ่งจะนาไปสปู่ ระโยชน์ขององคก์ ร อ รั ญ ญ า โ ต ค้ า ง พ ลู (2556, 26) ก ล่ า ว ว่ า ภ า ว ะ ผู้ น า ก า ร เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง ห ม า ย ถึ ง พฤติกรรมการบริหารองค์การของผู้บริหารท่ีทาให้ผู้ร่วมงานสามารถปฏิบัติหน้าที่อย่างเต็มความสามารถ และการแสดงคุณลักษณะท่ีเป็นแบบอย่างท่ีดีแก่ผู้ตาม รวมท้ังการเพ่ิมอานาจและช่วยเหลือผู้ตาม ให้มี การพัฒนาตนเองและสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่งผลให้องค์การมีการพัฒนาทันต่อการ เปลยี่ นแปลงในโลกปัจจบุ นั มณีประภา ผิวเงิน (2557, 33) กลา่ วว่า ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง หมายถึง พฤตกิ รรมของผนู้ า ซง่ึ แสดงออกถงึ การใช้ศาสตร์และศิลป์ในการยกระดบั และกระบวนการ ซ่ึงผู้นาและผู้ตามตา่ งยกระดับซึ่ง กันและกันในด้านศีลธรรมและแรงจูงใจให้สูงขึ้น โดยผู้นาจะกระตุ้นจูงใจผู้ตามให้กระทามากกว่าที่ผู้ตาม คาดหวังไว้ว่าจะกระทา และผู้ตามจะสร้างความผูกพันต่อจุดประสงค์ขององค์การและผู้นาแสดง คุณลักษณะท่ีเป็นตัวแบบหรือแบบอย่างในการปฏิบัติแก่ผู้ตามตลอดจนการเพิ่มอานาจและช่วยเหลือ ผู้ตาม วัลภา อิสระธานันท์ (2557, 26) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงเป็นกระบวนการที่ผู้นามี วิสัยทัศน์ สามารถเสรมิ สร้างอานาจ สรา้ งการยึดมั่นผูกพันต่อเป้าหมายองค์กร และสามารถจูงใจผตู้ ามให้ ปฏิบัติงานบรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายที่กาหนดไว้ โดยคานึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรมากกว่า ประโยชน์ส่วนตวั ธนวิชญ์ เอื้อจานง (2558, 14) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง หมายถึง ความสามารถใน การใช้ศลิ ปะและศาสตรข์ องบคุ คลหนงึ่ ที่จะกระตุ้นและจูงใจ หรือใชอ้ ิทธิพลต่อผู้อนื่ ไมว่ า่ จะเป็นผู้รว่ มงาน หรือผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อปฏิบัติการและอานวยการโดยใช้กระบวนการสื่อ ความหมายหรือการติดต่อกันและกัน ร่วมใจกับตนยอมรับและเต็มใจปฏิบัติตามดาเนินการจนกระท่ัง บรรลผุ ลสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงคข์ องเปา้ หมายทีก่ าหนดไว้

17 บาสและอโวลิโอ (Bass & Avolio, 1994, 2) ให้ความหมายภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงว่าเป็น ลักษณะของผู้นาท่ีมกี ารกระตุ้นใหเ้ กิดความสนใจในระหวา่ งผู้รว่ มงานและผู้ตามให้มองงานของพวกเขาใน แง่มุมใหม่ ๆ ทาให้เกิดการตระหนกั รู้ในภารกจิ (mission) และวิสยั ทศั น์ (vision) ของทมี และขององค์การ มีการพัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผตู้ ามมองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาเอง ไปสู่สง่ิ ท่ี ทาให้กลุ่มได้ประโยชน์ ผู้นาการเปล่ียนแปลงจะชักนาผู้อื่นให้ทามากกว่าท่ีพวกเขาตั้งใจต้ังแต่ต้น และ บ่อยคร้ังที่พวกเขาคิดว่ามันจะเป็นไปได้ ผู้นาจะมีการท้าทายความคาดหวังและมักนาไปสู่การบรรลุถึง ผลงานที่สงู ขน้ึ กริฟฟิน (Griffin, 1996, 524) กล่าวว่า ผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง พฤติกรรมของผู้นาที่ ดาเนินการเหนือความคาดหวังปกติ โดยการโอนความรู้สึกต่อพันธกิจ การกระตุ้นประสบการณ์ การ เรยี นรู้ การดลใจให้ใช้วธิ ีใหม่ในการคดิ เลทวูด และ แจนท์ซ่ี (Leithwood & Jantzi, 1996, 510) กลา่ วถงึ ภาวะผู้นาการเปลยี่ นแปลงวา่ เป็นการแสดงพฤติกรรมของผู้นาท่ีคอยกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนาองค์การมุ่งสู่ความสาเร็จตาม เป้าหมายของกลุ่มและการให้ความร่วมมือของกลุ่ม โดยมีการแสดงออกใน 6 ด้าน คือ การระบุวิสัยทัศน์ อย่างชัดเจน การเกื้อกูลการยอมรับเป้าหมายของกลุ่ม การให้การสนับสนุนผู้ตามเป็นรายบุคคล การ กระตุ้นทางปัญญา การเปน็ แบบอย่างท่เี หมาะสม และการคาดหวังผลการปฏิบัตขิ องผู้ตามในระดับสูง ซ่ึง ช่วยกระตุ้นความหมายของงานในชีวิตของผู้ตามให้สูงขึ้น อาจจะชี้นาหรือเข้าไปมีส่วนร่วมในการพัฒนา ความต้องการทางศลี ธรรมให้สูงขนึ้ ดว้ ย เบนนิส (Bennis, 1997, 33) กล่าวถึงภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงว่าหมายถึง ผู้ท่ีสามารถแปลง วิสัยทัศน์ให้เป็นความจรงิ ได้ นาไปสู่การปฏิบัติได้ สามารถทาให้บุคคลสนใจและยินดีปฏิบัติตาม ผูน้ าการ เปลี่ยนแปลงจะทางานที่ท้าทายและเป็นผู้นากลยุทธ์ขององค์การที่นาไปสู่กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ขององคก์ ารในสภาพแวดล้อมของการแขง่ ขันโลกธุรกจิ คุก, ฮันซาเกอร์ และคอฟเฟย์ (Cook, Hunsaker & Coffey, 1997, 481) กล่าวว่า ภาวะผู้นา การเปลย่ี นแปลง คอื ผูน้ าซ่ึงเติมพลังใหแ้ กบ่ คุ คลอ่ืนด้วยวิสยั ทัศน์และกลยทุ ธ์ที่จะทาใหอ้ งค์การมีชีวติ และ มคี วามสาคญั ข้นึ มาภายใตก้ ารเปลีย่ นแปลง มูไชน์สกาย (Mushinsky, 1997, 373) กล่าวว่าภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง เป็นกระบวนการท่ีมี อทิ ธิพลต่อการเปล่ียนแปลงวัตถุประสงค์และกลยทุ ธ์ขององค์การ ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงเก่ียวข้องกับ อิทธิพลของผู้นาท่ีมีต่อผู้ตาม แต่ผลกระทบของอิทธิพลนั้นเป็นการให้อานาจแก่ผู้ตามให้กลับมาเป็นผู้นา

18 และเป็นผู้ที่เปลี่ยนแปลงหน่วยงานในกระบวนการการเปล่ียนแปลงองค์การ ดังน้ันภาวะผู้ นาการ เปลย่ี นแปลงจึงถูกมองว่าเป็นกระบวนการรว่ มและเกี่ยวขอ้ งกับการดาเนินการของผู้นาในระดับต่าง ๆ ใน หนว่ ยงานย่อยขององคก์ าร เดสเลอร์ (Dessler, 1998, 202) ใหค้ วามหมายภาวะผนู้ าการเปลี่ยนแปลง หมายถงึ กระบวนการ ใช้อิทธิพลต่อการเปล่ียนแปลงที่สาคญั ในเร่ืองทัศนคติและข้อสมมตุ ิฐานของสมาชิกในองค์การและต่อการ สรา้ งความผูกพนั สาหรับพันธกจิ วตั ถุประสงค์ และกลยทุ ธ์ขององคก์ ร ดบู ริน (DuBrin, 1998, 198) ใหค้ วามหมายภาวะผนู้ าการเปลีย่ นแปลง หมายถึง การม่งุ เน้น การ เปลี่ยนแปลงท้ังองค์กรให้ดีข้ึนกว่าเดิม โดยยกระดับแรงจูงใจและคุณธรรม จนส่งผลทาให้สมาชิกรู้สึก อยากปรับเปลี่ยนอย่างเต็มท่ี นอกจากน้ีผู้นาจะต้องช่วยยกระดับความต้องการของบุคคลให้สูงขึ้น สร้าง คา่ นิยมให้ดขี ึ้น และพฒั นาคุณธรรมใหส้ ูงขนึ้ ด้วย เรซิลและสแวนสัน (Razil and Swanson, 1998, 32) กล่าวถึงผู้นาแห่งการเปล่ียนแปลงว่าเป็น ผู้จูงใจให้บุคคลปฏิบัติงานเกินความคาดหวังตามปกติ มุ่งไปท่ีภารกิจงานด้วยความสนใจที่เกิดข้ึนภายใน ตนเอง มุ่งการบรรลุความต้องการในระดับสูง และทาให้พวกเขามีความม่ันใจในการที่จะใช้ความสามารถ ปฏิบตั ิงานใหบ้ รรลุผลสาเร็จในภารกิจนัน้ ๆ ชลู ส์ และชูลส์ (Schultz & Schultz, 1998, 211) กล่าวว่า ผู้นาการเปล่ียนแปลง หมายถึง ผู้นา ซึ่งไม่ได้ถูกจากัดโดยการรับรู้ของผู้ตาม แต่มีอิสระในการบริหารงาน ซ่ึงจะเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยน รปู แบบมมุ มองของผ้ตู าม ลูเนนเบิร์ก และออนส์ไตน์ (Lunenburg & Ornstein, 2000, 150) กล่าวว่า ผู้นาการ เปลี่ยนแปลงเป็นการแสดงพฤติกรรมของผู้นาที่จะกระตุ้นจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้กระทามากกว่าท่ีได้ต้ัง ความคาดหวังไว้ ความหมายของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง ท่ีนักวิชาการทั้งชาวไทยและชาวต่างประเทศให้ไว้ ผู้วิจัยสรุปได้ว่า ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง (Transformational Leadership) เป็นกระบวนการหรือ พฤติกรรมของผู้นา ที่จะเปล่ียนแปลงความพยายามของผู้ตามให้สูงข้ึนจากความคาดหวัง เป็นผลให้การ ปฏิบัติงานเกินความคาดหวัง ทาให้ผู้ตามไว้วางใจ ตระหนักในภารกิจ วิสัยทัศน์ และอุทิศตนเพ่ือองค์การ มีการจูงใจใหผ้ ู้ตามอยากเปลี่ยนแปลงทัง้ ในเรื่องความเชื่อ ทัศนคติ และการยอมรับการเปลี่ยนแปลงท่ีจะ เกดิ ขนึ้ ซงึ่ จะนาไปสู่ประโยชน์ขององคก์ าร

19 1.2 ความเป็นมาและแนวคดิ และทฤษฎีภาวะผู้นาการเปล่ยี นแปลง ก่อนจะมาเป็นแนวคดิ ทฤษฎีภาวะผนู้ าการเปล่ียนแปลง ทฤษฎภี าวะผู้นาเร่ิมตน้ มาก่อนคอื ทฤษฎี ภาวะผู้นาแบบบารมี (Charismatic Leadership) โดย เวเบอร์ (Max Weber) ในทศวรรษที่ 1920 ได้ เสนอทฤษฎีภาวะผู้นาแบบบารมี เม่ือผลงานของเขาได้แปลเป็นภาษาอังกฤษในปี ค.ศ. 1947 ได้กระตุ้น ความสนใจของนักสังคมวิทยาและนักรัฐศาสตร์ท่ีศึกษาด้านภาวะผู้นา ต่อมาในทศวรรษที่ 1980 นกั วิจัย ทางจิตวิทยาและการจัดการได้แสดงความสนใจอย่างมากต่อภาวะผู้นาแบบบารมีน้ี เนื่องจากในช่วง ทศวรรษนั้นเกิดการแปรรูปและมีการฟ้ืนฟูองค์การต่าง ๆ อย่างมาก โดย ยุคล์ (Yukl, 1992, 173-187) ได้ทาการศึกษาพบว่าในสหรัฐอเมริกามีการยอมรับกนั วา่ มีความตอ้ งการและจาเปน็ ต้องมีการเปลีย่ นแปลง ในการดาเนินการเรือ่ งต่าง ๆ เพื่อให้องคก์ ารสามารถอยไู่ ด้ในสภาวะท่ีมกี ารแข่งขนั ทางเศรษฐกิจสงู เฮ้าส์ (House, 1971) ได้เสนอทฤษฎีโดยระบุตัวบ่งช้ีพฤติกรรมความเป็นผู้นาแบบบารมีว่าจะ รวมเอาความเชื่อม่ันของผตู้ ามในความถูกต้องของผู้นาการยอมรับปราศจากคาถามตอ่ ผนู้ า ความหลงใหล ในตัวผู้นา รวมท้ังความต้ังใจที่จะเชอ่ื ฟังด้วยทฤษฎีภาวะผู้นาแบบบารมีน้ี ระบุถึงลักษณะของผู้นาท่ีได้รับ การมองวา่ เป็นผมู้ ีความพเิ ศษเหนอื ธรรมดาคือ ผูน้ ามีความตอ้ งการในอานาจอย่างแรงกลา้ มีความเชื่อมั่น ในตนเองสงู และมคี วามต้งั ใจสงู นอกจากน้ี คอนเกอร์ และคานนั โก (Conger & Kanungo, 1998, 126-136) ได้เสนอทฤษฎผี ู้นา แบบบารมีโดยยึดตามสมมติฐานที่ว่า บารมีน้ันปรากฏการณ์แบบการเสริมสร้าง คือผู้ตามจะเป็นผู้ เสริมสร้างคุณลักษณะพิเศษให้กับผู้นา โดยมาจากการสังเกตพฤติกรรมของผู้นา และผลจากคาเหล่านั้น ด้วย 1) กระตุ้นแนวคิดที่มีความแตกต่างจากแนวคิดเดิมอย่างมากแต่อยู่ในอัตราท่ีผู้ตามยังสามารถรับได้ 2) ทักษะการในการสร้างความประทับใจ 3) ความสามารถในการรู้คิดประเมินสถานการณ์และโอกาส รวมทั้งข้อจากัด 4) มีความรู้สึกไวทางสังคมและมีการเอาใจเขามาใส่ใจเรา (empathy) ในความต้องการ และในค่านิยมของผตู้ าม ผู้นาแบบบารมีนี้จะเกิดขึน้ เมือ่ มีวิกฤตการณ์ท่ีต้องการเปลี่ยนแปลงท่ีสาคัญ หรือ ผู้ตามไมพ่ อใจในสถานะเดิม อย่างไรก็ตามแม้ว่าไม่ได้มีวิกฤตเกดิ ข้นึ ก็ตาม ผู้นาแบบนี้มักจะแสดงส่ิงต่าง ๆ ทีเ่ หนือธรรมชาตใิ น การจัดการเรื่องต่าง ๆ นอกจากนี้คอนเกอร์ (Conger) ได้อธิบายว่า ภาวะผู้นาบารมีอาจจะมีลักษณะ บารมี หรือบุคลิกภาพพิเศษเชิงลบ เช่นผู้นาจะทาโครงการขนาดใหญ่เพอ่ื โฆษณาตนเองเกินจรงิ เนื่องจาก ผู้นาประเมินตัวเองสูงเกินไป และยินดีที่จะหารือหรือยอมรับคาแนะนาจากผู้อ่ืน ผู้นาแบบน้ีล้มเหลวใน การสร้างผู้สบื ทอดท่ีมีความสามารถ ผ้นู าแบบนี้มักจะทาให้ลูกน้องอ่อนแอและคอยพ่ึงผู้นา และอาจบ่อน ทาลายหรือขจัดผู้ท่ีมีศักยภาพที่จะเป็นผู้สืบทอดผู้นา มีงานวิจัยที่สนับสนุนแนวคิดภาวะผู้นาแบบบารมี

20 เชน่ งานของโฮเวล และฟรอสท์ (Howell & Frost) ไดท้ ดลองในห้องปฏิบตั ิการ โดยมีการวดั พฤติกรรม ของผู้นาและพบว่าพฤติกรรมแบบมีบารมีของผู้นาส่งผลให้ความพึงพอใจและผลการปฏิบัติงานของ ผใู้ ต้บงั คับบญั ชาสงู ขึ้น เฮ้าส์ สแพนเกอร์ และวอยสกี (House, Spingler & Woycke) ได้ศึกษาบคุ ลิกภาพ การมีบารมีและความมีประสิทธิภาพ ในฐานะของผนู้ าของประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกาสรุปว่า บุคลิกภาพ และความมบี ารมีสรา้ งความแตกต่างในความมีประสิทธิภาพของผ้นู า บาส (Bass, 1994) ได้ระบุจากัดบางประการของผู้นาแบบมีบารมี และได้แนะนาให้มีการขยาย ทฤษฎีใหค้ รอบคลมุ ถึงลักษณะพฤตกิ รรม ตวั ชี้บารมี สภาพแวดลอ้ มทเ่ี อ้อื อานวย ตวั อยา่ งเชน่ บาส เสนอ ว่า ผนู้ าแบบมีบารมีมกั จะเกิดข้ึนในทท่ี ่ีการใช้อานาจแบบปกติล้มเหลวในการจดั การกับวิกฤตการณ์ ดังนั้น ต่อมา ในทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของบาส (Bass) ได้ใช้คาว่า การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (idealized influence) แทนคาว่า การสร้างบารมี (charisma) ซึ่งหมายถึง การมีอิทธพิ ลต่ออุดมการณ์ท่ี ระดับสูงสุดของจริยธรรมคือความไม่เห็นแก่ตัว ซึ่งทั้งผู้นาและผู้ตามจะมีการอุทิศตัวอย่างดีที่สุดเท่าที่จะ สามารถทาได้ ซ่ึงบาส (Bass) ได้ให้เหตุผลในการใช้คาว่าการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ แทนคาว่า การ สร้างบารมี เนื่องจาก 1) การสร้างบารมี เปน็ ตัวแทนของความหมายหลายความหมายในการโฆษณา เช่น การฉลอง ซึ่งมีลักษณะแสดงความตื่นเต้นเกินจริง 2) การสร้างบารมีมีความสัมพันธ์มากเกินไปกับการ ปกครองแบบเผด็จการและความเป็นผู้นาการเปลี่ยนแปลงเทียม เช่น ฮิตเลอร์ (Hitler) มุสโสลินี (Mussolini) สาหรับผู้วจิ ยั บางคน เช่น เฮา้ ส์ (House) และ คอนเกอร์และคานันโก (Conger & Kanungo) กล่าววา่ การสร้างบารมีคือ การรวมภาวะผู้นาการเปลีย่ นแปลงทั้งหมด ตั้งแตก่ ารสร้างแรงบันดาลใจ การ กระตุ้นปัญญา และการคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล ดังน้ัน ในการฝึกอบรมและในวัตถุประสงค์บาง งานวิจัยของบาส (Bass) จึงใช้คาว่า การมอี ทิ ธิพลอย่างมอี ุดมการณ์ แทนคาว่าการสรา้ งบารมี หลังจากเกิดทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงบารมีแล้ว ได้เกิดมีการพัฒนาแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นา แนวใหมข่ ้ึน คือทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership) ทไ่ี ด้มีการกล่าวคือ ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงของเบอร์น (Burns) ในปี ค.ศ. 1978 บาส (Bass) ในปี ค.ศ. 1985 แต่ ทฤษฎีท่ีได้รับการยอมรับว่าเป็นทฤษฎีภาวะผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพ และมีงานวิจัยท่ีเก่ียวข้องมาสนับสนุน มากมาย ท้ังนี้เพื่อพัฒนาภาวะผู้นาตามทฤษฎีด้วย คือภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงของบาส (Bass) ในที่นี้ จะกล่าวถึงแนวคิดดังตอ่ ไปนี้

21 1.2.1 ทฤษฎภี าวะผู้นาการเปล่ียนแปลงของเบอรน์ (Burns) ในทฤษฎภี าวะผ้นู าการเปลย่ี นแปลง ตอนเรมิ่ ต้นได้รับการพัฒนามาจากการวิจัยเชิงบรรยายผู้นา ทางการเมือง โดยเบอร์น (Burns, 1978) อธิบายภาวะผู้นาในเชิงกระบวนการที่ผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ตาม และในทางกลับกันผู้ตามก็ส่งอิทธิพลต่อการแก้ไขพฤติกรรมของผู้นาเช่นเดียวกัน ภาวะผู้นาการ เปลี่ยนแปลงมองได้ทั้งในระดับแคบ ท่ีเป็นกระบวนการท่ีส่งอิทธพิ ลต่อปัจเจกบคุ คล (Individual) และใน ระดับล่างที่เป็นกระบวนการในการใช้อานาจเพ่ือเปลี่ยนแปลงสังคมและปฏิรูปสถาบัน ในทฤษฎีของ เบอร์น ผู้นาการเปลี่ยนแปลงพยายามยกระดับของการตระหนักรู้ของผู้ตาม ด้วยการยกระดับ แนวความคิดและค่านิยมทางศีลธรรมให้สูงข้ึน เช่น ในเร่ืองเสรีภาพ ความยุติธรรม ความเท่าเทียมกัน สันติภาพ และมนุษยธรรม โดยไม่ยึดตามอารมณ์ เชน่ ความกลวั ความเหน็ แกต่ วั ความริษยา ผู้นาทาให้ผู้ ตามก้าวข้ึนจาก “ตัวตนในทุก ๆ วัน” (Everyday selves) ไปสู่ “ตัวตนท่ีดีกว่า” (Better selves) เบอร์น (Burns) มีแนวคิดว่าภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงอาจจะมีการแสดงออกโดยผู้ใดก็ได้ในองค์การใน ทุก ๆ ตาแหน่งซึ่งอาจจะเป็นผู้นาหรือเป็นผู้ตามและอาจจะเก่ียวกับคนที่มีอิทธิพลเท่าเทียมกัน สูงกว่า หรือตา่ กว่าก็ได้ เบอร์น (Burns) ได้ให้ความหมายภาวะผู้นาว่า หมายถึง การท่ีผู้นาให้ผู้ตามสามารถบรรลุ จุดมุ่งหมายที่แสดงออกถึงค่ายนิยม แรงจูงใจ ความต้องการ จาเป็นและความคาดหวัง ทั้งของผู้นาและ ของผู้ตาม เบอร์นเห็นว่าภาวะผู้นาเป็นปฏิสัมพันธ์ของบุคคลที่มีความแตกต่างกันในด้านอานาจ ระดับ แรงจูงใจ และทกั ษะ เพอ่ื ไปสู่จดุ มุ่งหมายรว่ มกนั ไดใ้ น 3 ลักษณะคอื 1. ภาวะผู้นาแบบแลกเปลยี่ น (transactional leadership) เปน็ ปฏิสัมพันธท์ ผ่ี ู้นาตดิ ต่อกับผู้ตาม เพ่ือแลกกับผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน โดยใช้กระบวนการต่อรองโดยผู้นาใช้รางวัลเพ่ือตอบสนองความ ต้องการและเพ่อื แลกเปลี่ยนกับความสาเร็จในการทางาน หรอื วา่ ผ้นู าที่มีความต้องการอยู่ในระดับข้ันแรก ทฤษฎคี วามตอ้ งการเป็นลาดับขนั้ ของมาสโลว์ (Maslow’s need hierarchy theory) 2. ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership) ผู้นาจะตระหนักถึงความ ต้องการและแรงจูงใจของผู้ตาม ผู้นาและผู้ตามมีปฏิสัมพันธ์กันในลักษณะยกระดับความต้องการซ่ึงกัน และกัน ก่อใหเ้ กิดการเปลี่ยนสภาพทั้งสองฝ่าย คือ เปลี่ยนผู้ตามไปเป็นผู้นาการเปล่ยี นแปลง และเปลี่ยน ผู้นาการเปลี่ยนแปลงไปเป็นผู้นาและจริยธรรม กล่าวคือ ผู้นาการเปล่ียนแปลงจะตระหนักถึงความ ต้องการของผู้ตาม และกระตุ้นผู้ตามให้เกิดความสานึก (conscious) และยกระดับความต้องการของผู้ ตามให้สูงข้ึนตามลาดับความต้องการของมาสโลว์ (Maslow) และทาให้พี่ตามเกิดจิตสานึกของอุดมการณ์

22 อันสูงส่ง และยึดถือค่านิยมเชิงจริยธรรมค่านิยมจุดหมาย (end values) เช่น อิสรภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค สันติภาพ และสิทธิมนุษยชน ท้ังน้ีเพ่ือไม่ให้ผู้ตามถูกครอบงาด้วยอานาจฝ่ายต่า เช่น ความกลัว ความโลภ ความเกลียด ความรษิ ยา เป็นตน้ 3. ภาวะผู้นาแบบจริยธรรม (Moral Leadership) ผู้นาการเปล่ียนแปลงเป็นผู้นาจริยธรรมอย่าง แท้จริงเม่ือผู้นาได้ยกระดับความประพฤติและความปรารถนาเชิงจริยธรรมของผู้นาและผู้ตามให้สูงขึ้น และก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงทั้งสองฝ่าย อานาจของผู้นาจะเกิดข้ึนเม่ือผู้นาทาให้ผู้ตามเกิดความไม่พึง พอใจตอ่ สภาพเดิมทาให้ผูต้ ามเกิดความขัดแย้ง ระหว่างค่านิยมกับวิธีปฏิบัติ สรา้ งจิตสานึกให้ผู้ตามความ ต้องการในระดับขั้นที่สูงกว่าเดิมตามลาดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ หรือระดับการพัฒนาจริยธรรม ของโคหเ์ บิรก์ แล้วจึงดาเนนิ การเปลี่ยนแปลงทาให้ผนู้ าและผ้ตู ามไปสจู่ ดุ มงุ่ หมายท่สี งู ขน้ึ ภาวะผู้นาท้ังสามลักษณะตามทฤษฎีของเบอร์น มีลักษณะเป็นแกนต่อเนื่อง ภาวะผู้นาแบบ แลกเปล่ียนอยปู่ ลายสุดของแกน ตรงกันข้ามกับภาวะผูน้ าการเปล่ยี นแปลง ซึ่งมงุ่ เปลีย่ นสภาพไปสูส่ ภาวะ ผนู้ าแบบจรยิ ธรรม 1.2.2 ทฤษฎีภาวะผนู้ าการเปล่ียนแปลงของบาส (Bass) จากทฤษฎีของเบอร์น (Burns) ต่อมาบาส (Bass, 1985, 191) ได้เสนอทฤษฎีภาวะผู้นาท่ีมี รายละเอียดมากขึ้น เพื่ออธิบายกระบวนการเปลี่ยนแปลงสภาพในองค์การ และได้ชี้ให้เห็นความแตกต่าง ระหว่างภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงแบบบารมี (charisma) และแบบแลกเปล่ียน (transactional) บาส (Bass) นิยามภาวะผู้นาในแง่ของผลกระทบของผู้นาท่ีมีต่อผู้ตาม ผู้นาเปล่ียนสภาพผู้ตามโดยการทาให้ พวกเขาตระหนกั ในความสาคญั และคุณค่าในผลลพั ธ์ของงานมากข้ึน หรือโดยยกระดับความตอ้ งการของ ผู้ตาม หรือโดยชักจูงให้พวกเขาเห็นแก่องค์การมากกว่าการสนใจตนเอง (self-interest) ผลจากอิทธิพล เหล่าน้ีทาให้ผู้ตามมีความเชื่อม่ันและเคารพในตัวผู้นา และได้รับความจริงใจให้ทาสิ่งต่าง ๆ ได้มากกว่าท่ี คาดหวังไว้ตอนแรก บาส (Bass) เห็นว่าภาวะผู้นาเป็นกระบวนการซ่ึงผู้นาส่งอิทธิพลต่อผู้ตาม โดยการ ปลุกเร้าอารมณ์ที่เข้มแข็งและความเป็นเอกลักษณ์ของผู้นา บาส (Bass) เห็นว่ามีบารมีมีความจาเป็น แต่ ไม่เพียงพอสาหรับภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง ยังมีส่วนประกอบที่สาคัญอีก 3 ส่วน ของภาวะผู้นาการ เปลี่ยนแปลงท่ีมีนอกเหนือจากความมีบารมี คือการกระตนุ้ ทางปัญญา (intellectual stimulation) การ คานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (individualized consideration) และการสร้างแรงบันดาลใจ (inspirational motivation) ท้ัง 3 องค์ประกอบการสร้างบารมเี ป็นองค์ประกอบท่ีมปี ฏสิ ัมพนั ธ์ เพ่ือสรา้ ง ความเปล่ียนแปลงให้แก่ผู้ตาม ผลที่ผสมผสานน้ีทาให้ผู้นาการเปล่ียนแปลงแตกต่างกับผู้นาแบบบารมี นอกจากนี้ผู้นาการเปลี่ยนแปลงพยายามที่จะเพ่ิมพลัง (empower) และยกระดับธุรกรรมในขณะที่ผู้นา แบบมีบารมีหลายคนพยายามที่จะทาให้ผู้อ่อนแอและต้องคอยพ่ึงผู้นา และสร้างความจงรักภักดีมากกว่า

23 ความผูกพนั ในความคดิ ของ บาส (Bass) ใหน้ ิยามภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงในทางท่ีกวา้ งกว่าเบอรน์ โดย ไม่ใช่แค่เพียงการใช้สิ่งจงู ใจ (incentive) เพ่ือให้มีความพยายามมากข้ึนแต่จะรวมการทาให้งานท่ีต้องการ มีความชัดเจนข้ึน เพื่อการให้รางวัลตอบแทนและ บาส (Bass) ยังมองภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงมีความ แตกต่างจากภาวะผนู้ าแบบแลกเปลี่ยน แต่ไม่ใช่กระบวนการท่ีเกิดขึ้นแยกจากกนั บาส (Bass) ยอมรับว่า ในผนู้ าคนเดียวกันภาวะผนู้ าทั้งสองแบบแตใ่ นสถานการณห์ รอื เวลาทแี่ ตกตา่ งกัน บาส (Bass) กล่าวถงึ ภาวะผนู้ าการเปลย่ี นแปลงว่า เปน็ ผ้นู าที่ทาใหผ้ ูต้ ามอยเู่ หนือกว่าความสนใจ ในตนเอง ผ่านทางการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (idealized influence or charisma) การสร้างแรง บันดาลใจ (inspirational motivation) การกระตุ้นทางปัญญา (intellectual stimulation) และการ คานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (individualized consideration) ผู้นาจะยกระดับวุฒิภาวะและ อุดมการณ์ของผู้ตามที่เก่ียวข้องกับผลสัมฤทธ์ิ (achievement) การบรรลุสัจจะแห่งตน (self- actualization) ความเจริญรุ่งเรือง (well-being) ของสังคม องค์การ และผู้อ่ืน นอกจากน้ันภาวะผู้นา การเปลี่ยนแปลงมีแนวโน้มทจ่ี ะช่วยกระตุ้นความหมายของงานในชีวิตของผู้ตามให้สูงขึ้น อาจจะช้ีนาหรือ เข้าไปมสี ่วนรว่ มในการพฒั นาความตอ้ งการทางศีลธรรมให้สูงขึน้ ดว้ ย ในตอนเรมิ่ ตน้ ของทฤษฎีภาวะผนู้ าการเปล่ียนแปลงของบาสในปี ค.ศ. 1985 บาสได้เสนอภาวะ ผู้นา 2 แบบ คือ ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership) และภาวะผู้นาแบบ แลกเปลี่ยน (transactional leadership) ซ่ึงมลี ักษณะเป็นพลวัตร (dynamic) ทมี่ ีความต่อเน่ืองกัน ตาม รปู แบบภาวะผ้นู าการเปล่ียนแปลง โดยผู้นาจะใช้ภาวะผู้นาการเปล่ยี นแปลง เพื่อพฒั นาความต้องการของ ผู้ตามให้สูงขึ้น ต่อเน่ืองจากภาวะผู้นาแบบแลกเปล่ียน ซ่ึงเป็นการแลกเปล่ียน สิ่งท่ีต้องการระหว่างกัน เพ่ือให้ผู้ตามปฏิบัติตาม ภาวะผู้นาท้ังสองประเภทน้ีผู้นาคนเดียวกันอาจใช้ในประสบการณ์ท่ีต่างกัน ใน เวลาแตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม บาสวินิจฉัยว่า ความเป็นผู้นาแบบแลกเปล่ียนสามารถส่งผลในการ ปรับปรุงประสิทธิภาพขั้นต่ากว่า ส่วนภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงซ่ึงช่วยเพิม่ และปรบั ปรงุ ประสิทธิภาพใน ขนั้ สงู กว่า นอกจากนั้น บาสยังได้กล่าวถึงภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงว่า เป็นส่วนขยายของภาวะผู้นาแบบ แลกเปล่ียน เน่ืองจากภาวะผู้นาแบบแลกเปล่ียนจะเน้นเฉพาะเรื่องการจัดการหรือการแลกเปล่ียน ซึ่ง เกิดขึ้นระหวา่ งผู้นา ผู้ร่วมงาน และผู้ตาม ซึ่งการแลกเปล่ียนนี้จะอยู่บนพนื้ ฐานที่ผู้นาถกเถียงพูดคยุ กันว่า มีความต้องการอะไร มีการระบุเง่ือนไขและรางวัลที่ผู้ตามและผู้ร่วมงานจะได้รับ พวกเขาทาในส่ิงท่ี ต้องการความสาเร็จ แต่ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงจะปฏิบัติต่อผู้ร่วมงาน และผู้ตามมากกว่าการ กาหนดให้มีการแลกเปล่ียน หรือข้อตกลงธรรมดา พวกเขาจะมีการปฏิบัติในวิถีทางที่จะนาไปสู่ผลงานท่ี

24 สูงขึ้น โดยการปฏิบัติในองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งหรือมากกว่าท่ีเก่ียวกับการมีอิทธิพลอย่างมี อดุ มการณ์ การสร้างแรงบันดาลใจ การกระตนุ้ ทางปัญญา และการคานึงถึงความเปน็ ปัจเจกบุคคล 1.2.3 ทฤษฎภี าวะผ้นู าการเปลย่ี นแปลงของบาส และ อโวลิโอ บาสและอโวลิโอ (Bass & Avolio, 1994) ได้กล่าวว่า ในช่วง 2 ทศวรรษที่ผ่านมา ทฤษฎีภาวะ ผู้นาการเปลี่ยนแปลงได้พัฒนาเป็นรูปเป็นร่างขึ้น โดยการศึกษาวิจัยรวบรวมข้อมูลพัฒนาและฝึกอบรม จากทุกระดบั ในองค์การและในสังคม ท้ังกับผู้นาทกุ ระดับและที่ไม่มีประสิทธิภาพ ไม่มกี ิจกรรม จนถงึ ผนู้ า ท่ีมีประสิทธิภาพสูง มีความกระตือรือร้นท้ังในวงการธุรกิจ อุตสาหกรรม ราชการทหาร โรงพยาบาล สถาบันการศึกษาในต่างเช้ือชาติ และข้ามวัฒนธรรม ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่าภาวะผู้นาการ เปล่ียนแปลงท่ีวัดโดยเครื่องมือภาวะผู้นาพหุองค์ประกอบ (multifactor leadership questionnaire: MLQ) ที่สร้างและพัฒนาโดยบาส และ อโวลิโอ เป็นภาวะผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพ และให้ความพึงพอใจ มากกว่าเป็นภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยน และมีงานวจิ ัยเชิงประจักษ์และการศึกษาเชิงทฤษฎีภาวะผู้นาการ เปล่ียนแปลงเป็นระยะเวลาหนึ่ง คือ ต้ังแต่บาส (Bass) เสนอทฤษฎีน้ีในปี ค.ศ. 1985 ได้มีการพัฒนา ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงเป็นโมเดลภาวะผู้นาแบบเต็มรูปแบบ (model of the full range of leadership) โมเดลน้ีจะประกอบด้วยองค์ประกอบพฤติกรรม (4I’s) ของภาวะผนู้ าการเปล่ียนแปลง และ พฤติกรรมของภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยนรวมทั้งภาวะผู้นาแบบปล่อยตามสบาย (laissez-faire leadership) หรอื พฤติกรรมการไม่มีภาวะผู้นา (non-leadership behavior) บาส และ อโวลิโอ (Bass & Avolio) ในปี ค.ศ. 1991 ได้เสนอภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง แบบเต็มรูปแบบ ซ่ึงเป็นกระบวนการท่ีผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตาม โดยเปล่ียนแปลงความ พยายามของผู้ร่วมงานและผตู้ ามใหส้ ูงขึ้นกวา่ ความพยายามทีค่ าดหวัง พัฒนาความสามารถของผ้รู ่วมงาน และผู้ตามไปสู่ระดับท่ีสูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตาม ไปสู่ระดับท่ีสูงขึ้นและศักยภาพมากข้ึน ทาให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของทีมและของ องค์การ จูงใจให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่ม องค์การหรือสังคม ซึ่งกระบวนการท่ีผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานหรือผู้ตามนน้ีจะกระทาโดยผ่าน องค์ประกอบพฤตกิ รรมเฉพาะ 4 ประการ หรอื ท่ีเรยี กว่า “4I” (four I’s) คือ 1. การมีอทิ ธิพลอย่างมอี ดุ มการณ์ หรือการสรา้ งบารมี (idealized influence or charisma leadership: II or CL) หมายถึง การที่ผู้นาประพฤติตัวเป็นแบบอย่าง หรือเป็นโมเดลสาหรับผู้ตาม ผู้นา จะเป็นท่ียกย่อง เคารพ นับถือ ศรัทธา ไววางใจและทาให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจ เมื่อได้ร่วมงานกัน

25 ผู้นาเป็นผูท้ ่ีไวใจไดว่าจะทาในส่ิงที่ถกู ต้อง ผู้นาจะเป็นผทู้ ่ีมีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง ผู้นาจะหลีกเลี่ยงที่ จะใช้อานาจเพ่ือผลประโยชนสวนตน แต่จะประพฤตติ นเพื่อให้เกิดประโยชน์แกผู้อ่ืน และ เพื่อประโยชน ของกลุม ผู้นาจะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตั้งใจ การเช่ือมั่นในตนเอง ความแน่วแน่ในอุดมการณ ความเชื่อและค่านิยมของเขา ผู้นาจะเสริมความ ภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และความมั่นใจของผู้ตาม และทาให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันกับผู้นา โดยอาศัยวิสัยทัศน์และการมี จุดประสงค์รว่ มกนั 2. การสร้างแรงบันดาลใจ (inspiration motivation: IM) หมายถงึ การทีผ่ ู้นาจะประพฤติ ในทางทจ่ี ูงใจใหเ้ กดิ แรงบันดาลใจกับผู้ตามโดยการสรา้ งแรงจูงใจภายใน การใหค้ วามหมายและท้าทายใน เรื่องงานของผู้ตาม ผู้นาจะกระตุ้นวิญญาณของทีม (team spirit) ให้มีชีวิตชีวา มีการแสดงออกซึ่งความ กระตือรือร้น โดยการสร้างเจตคติท่ีดี และการคิดในแง่บวก ผู้นาจะทาใหผ้ ู้ตามสัมผัสกับภาพท่ีงดงามของ อนาคต ผู้นาจะสร้างและส่ือความหวังที่ผู้ตามต้องการอย่างชัดเจน ผู้นาจะแสดงการอุทิศตัวหรือความ ผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน ผู้นาจะแสดงความเชื่อมั่นและแสดงให้เห็นความต้ังใจอย่างแน่ว แน่ว่าจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้ ผู้นาจะช่วยให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ของตนเพ่ือวิสัยทัศน์และ ภารกิจขององค์การ ผูน้ าจะชว่ ยให้ผู้ตามพฒั นาความผกู พันของตนตอ่ เป้าหมายระยะยาว 3. การกระตนุ้ ทางปัญญา (intellectual stimulation: IS) หมายถงึ การท่ีผู้นามกี ารกระตุ้น ผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้นในหน่วยงานทาให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่ ๆ มา แก้ปัญหาในหน่วยงาน เพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม เพื่อทาให้เกิดส่ิงใหม่และสร้างสรรค์ โดยผู้นามีการ คิดและการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีการต้ังสมมุติฐาน การเปล่ียนกรอบ (reframing) การมองปัญหาและการเผชิญกับสถานการณ์เก่า ๆ ด้วยวิถีทางแบบใหม่ ๆ มีการจูงใจและ สนบั สนุนความคิดริเร่ิมใหม่ ๆ ในการพจิ ารณาปัญหาและการหาคาตอบของปญั หา มีการให้กาลงั ใจผู้ตาม ใหพ้ ยายามหาทางแกป้ ญั หาดว้ ยวธิ ีการใหม่ ๆ ผนู้ ามีการกระต้นุ ให้ผ้ตู ามแสดงความคดิ และเหตุผล และไม่ วิจารณ์ความคิดของผู้ตามแม้ว่ามันจะแตกต่างไปจากความคิดของผู้นา ผู้นาทาให้ผู้ตามรู้สึกว่าปัญหา เกิดข้ึนเป็นส่ิงท่ีท้าทายและเป็นโอกาสที่ดีที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน โดยผู้นาจะสร้างความเชื่อม่ันให้ผู้ตามว่า ปัญหาทุกอยา่ งต้องมวี ิธแี ก้ไข แมบ้ างปัญหาจะมีอปุ สรรคมากมาย ผู้นาจะพิสูจนใ์ ห้เห็นวา่ สามารถเอาชนะ อุปสรรคทุกอย่างได้ จากความร่วมมือร่วมใจในการแก้ปัญหาของผู้ร่วมงานทุกคน ผู้ตามจะได้รับการ

26 กระตุ้นให้ต้ังคาถามต่อค่านิยมของตนเอง ความเชื่อและประเพณี การกระตุ้นทางปัญญาเป็นส่วนหน่ึงที่ สาคัญของการพฒั นาความสามารถของผตู้ ามในการท่ีจะตระหนกั เข้าใจ และแก้ไขปญั หาดว้ ยตนเอง 4. การคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (individualized consideration: IC) ผู้นาจะมี ความสัมพันธ์เกย่ี วข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้นาให้การดแู ลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบคุ คล และทาใหผ้ ู้ตาม รู้สึกมีคุณค่าและมคี วามสาคัญ ผู้นาจะเป็นโค้ช (coach) และเป็นที่ปรึกษา (advisor) ของผู้ตามแต่ละคน เพ่ือการพัฒนาผู้ตาม ผู้นาจะเอาใจใส่เป็นพิเศษในความต้องการเป็นปัจเจกบุคคล เพื่อความสัมฤทธ์ิและ เติบโตของแต่ละคน ผนู้ าจะพฒั นาศักยภาพของผู้ตามและเพอื่ นร่วมงานให้สูงขึ้น นอกจากน้ีผู้นาจะมีการ ปฏิบัติต่อผู้ตาม โดยการให้โอกาสในการเรียนรู้ส่ิงใหม่ ๆ สร้างบรรยากาศของการให้การสนับสนุน คานึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความจาเป็นและความต้องการ การประพฤติของผู้นา แสดง ให้เห็นว่าเข้าใจและยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล เช่น บางคนได้รับกาลังใจมากกว่า บางคนมี โครงสร้างงานท่ีมากกว่า ผู้นามีการส่งเสริมการส่ือสารสองทาง และมีการจัดการด้วยการเดินดูรอบ ๆ (management by walking around) มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ตามเป็นการส่วนตัว ผู้นาสนใจในความกังวล ของแต่ละบุคคล เห็นปัจเจกบุคคลเป็นบุคคลท้ังระบบ (as a whole person) มากกว่าเป็นพนักงานหรือ เป็นเพียงปัจจัยกรผลิต ผู้นาจะมีการฟังอย่างมีประสิทธิภาพ มีการเอาใจเขามาใส่ใจเรา (empathy) ผู้นา จะมีการมอบหมายงานเพื่อเป็นเคร่ืองมือในการพัฒนาผู้ตาม เปิดโอกาสใหผ้ ู้ตามได้ใช้ความสามารถพิเศษ อย่างเต็มที่และเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ที่ท้าทายความสามารถ ผู้นาจะคอยดูแลผู้ตามว่าต้องการคาแนะนาการ สนับสนุนและการช่วยให้ก้าวหน้าในการทางานท่ีรับผิดชอบอยู่หรือไม่ โดยผู้ตามจะไม่รู้สึกว่ากาลังถูก ตรวจสอบ องค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะทั้ง 4 องคป์ ระกอบ (4I’s) ของภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงน้ีจะมี ความสัมพันธ์กัน (inter correlated) อย่างไรก็ตาม มีการแบ่งแยกแต่ละองค์ประกอบ เพราะเป็นแนวคิด พฤติกรรมที่มคี วามเฉพาะเจาะจง และมีความสาคญั ในการวนิ ิจฉยั ตามวัตถุประสงค์ตา่ ง ๆ จากแนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า ภาวะผู้นาการ เปล่ียนแปลง (transformation leadership) หมายถึง ระดับพฤติกรรมท่ีผู้นาแสดงให้เห็นในการจัดการ หรือการทางานเป็นกระบวนการทผี่ ู้นามอี ิทธิพลต่อผู้ร่วมงานโดยการเปลยี่ นสภาพ หรอื เปล่ียนแปลงความ พยายามของผู้ร่วมงาน ไปสู่ระดับท่ีสูงข้ึนและมีศักยภาพมากข้ึน ทาให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและ วิสัยทัศน์ของกลุ่ม จูงใจผู้ร่วมงาน มองไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่ม หรือ สงั คม ดังนั้น แบบภาวะผู้นาท่ีผู้บริหารจะใชใ้ นการโน้มน้าวหรือเสริมแรงบุคลากรได้ดที ี่สุดนา่ จะเป็นแบบ

27 ภาวะผู้นาตามแนวคิดของ บาสและอโวลิโอ ได้แก่ แบบภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง (transformation leadership) 2. ประสิทธผิ ลของสถานศึกษา 2.1 ความหมายของประสทิ ธิผลสถานศกึ ษา จากการศึกษาค้นคว้าเก่ียวกับประสิทธิผลในเชิงการบริหารสถานศึกษาส่วนใหญ่กล่าวคือ คาว่า ประสิทธิผลขององค์การ หรือประสิทธิผลองค์การของโรงเรียน (organizational effectiveness or organizational effectiveness of schools) ซึ่งในสภาพท่ีแท้จริง ก็ถือว่าโรงเรียนเป็นองค์การๆหน่ึง ดังนั้น ในที่นี้จึงกล่าวถึง ประสิทธิผลของโรงเรียน (school effectiveness) ในความหมายเดียวกับ ประสิทธิผลขององค์การ ประสิทธิผล (effectiveness) มีผู้ให้คานิยามไว้หลากหลาย ขึ้นอยู่กับลักษณะ ขององค์การ และมุมมองของผู้เขียนหรือนักวิชาการ แต่ส่วนใหญ่แล้วจะมุ่งท่ีผลสาเร็จของงานหรือการ ทางานให้บรรลวุ ัตถุประสงค์ ธนิต ทองอาจ (2553, 11) กล่าวว่า ประสิทธิผลโรงเรียน หมายถึง การที่โรงเรียนสามารถจัด การศึกษาได้สาเร็จด้วยดี โดยที่ผู้นาใช้ความสามารถจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้มาทางานอย่างเสียสละ ขณะเดยี วกันผู้นาก็ทาหนา้ ทีป่ ระสานงานใหง้ านดา้ นการจดั การศึกษาใหผ้ ลสมั ฤทธสิ์ งู สุด เรียม สขุ กล่า (2553, 28) ได้กล่าวว่า ประสทิ ธผิ ลโรงเรยี น คอื ความสาเร็จของโรงเรยี นท่ีสามารถ ทาหน้าที่ให้บรรลุตามเป้าหมายท่ีต้ังไว้ ทั้งนี้เกิดจากประสิทธิภาพของผู้บริหาร ครูท่ีสามารถใช้ความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ในการบริหารจัดการ เพ่ือแสดงให้เห็นว่าความสามารถในการปฏิบัติงาน บรรลตุ ามเป้าประสงคท์ ีต่ ัง้ ไว้ สมบัติ ธารงธัญวงศ์ (2553, 534) ได้ให้ความหมายของประสิทธิผลว่า เป็นการเปรียบเทียบผลที่ เกดิ ขึ้นจากการนาโครงการไปปฏบิ ัติกับผลทก่ี าหนดไว้ในวัตถปุ ระสงค์ของโครงการ โสภา วงษ์นาคเพ็ชร์ (2553, 67) กล่าวว่า ประสิทธิผลสถานศึกษา หมายถึง ความสามารถของ ผบู้ ริหารสถานศึกษาและครูที่ปฏิบัติการสอนในสถานศึกษา ที่สามารถดาเนินงานท้ังด้านการบริหาร และ การจัดการเรียนการสอนจนทาให้นักเรียนในสถานศึกษาสว่ นใหญม่ ีผลสัมฤทธิท์ างการเรียนโดยเฉลย่ี อยูใ่ น ระดับสงู

28 อุทุมพร จามรมาน และคนอ่ืน ๆ (2553, 29) กล่าวว่า ประสิทธิผล หมายถึง การบรรลุ ผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมายหรือเป้าประสงค์ท่ีพึงปรารถนา คือ ผลการปฏิบัติงานไม่ว่าจะเป็นผลผลิต ผลกระทบ ผลลพั ธ์ ไดต้ รงตามผลทีค่ าดไว้และเปน็ ท่ีพึงพอใจของผู้ใชห้ รือผบู้ ริโภค เอกชัย กี่สุขพันธ์ และคนอื่น ๆ (2553, 27) กล่าวว่า ประสิทธิผลของสถานศึกษา หมายถึง การ ได้ผลผลิตตรงตามความต้องการหรือตรงตามจุดมุ่งหมายท่ีกาหนดไว้ในการบริหารการศึกษา นั่นคือการ ดาเนินงานท่ีทาให้เกิดผลในสิ่งท่ีควรจะเกิดข้ึน เพื่อเป็นสิ่งดีงามขิงการพัฒนา (get the right things done) ประสิทธิผลจึงเป็นการดาเนินการให้สามารถบรรลุผลตามจุดมุ่งหมายท่ีต้องการได้อย่างครบถ้วน เหมาะสม และดีงามอย่างทีส่ ุดแลว้ ยุกตนันท์ หวานฉ่า (2555, 7) ได้สรุปไว้ว่าประสิทธิผลของโรงเรียน หมายถึง ความสามารถของ ผู้บรหิ ารและครูในโรงเรียนท่ที างานร่วมกันจนสามารถทาให้ นกั เรยี นมีความใฝ่รู้ใฝ่เรียน รักการอา่ น รู้จัก แสวงหาความรู้ด้วยตนเอง ทั้งในด้านการบริหาร และการเรียนการสอนจนบรรลุเป้าหมายและ วัตถุประสงคท์ ี่โรงเรยี นกาหนดไว้ ปาริชาต สมใจ (2556, 33) กล่าวว่า ประสิทธิผลสถานศึกษา หมายถึง ระดับความสามารถของ สถานศึกษาที่สามารถดาเนินงานให้บรรลุเป้าหมายทั้งด้านผลสัมฤทธ์ิของผู้เรียนและบุคคลากรภายใน โรงเรียน ก่อใหเ้ กดิ ผลสาเร็จตอ่ สถานศกึ ษาตามแผนที่กาหนดไว้ อานวยพร สะอ้ิงทอง (2556, 71) กล่าวว่า ประสิทธิผลของสถานศึกษา หมายถึง ความรู้ ความสามารถของผู้บริหารและครู ที่ปฏิบัติการทางานในสถานศึกษาเพ่ือเกิดผลสาเร็จตามความมุ่งหมาย หรือวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ มีองค์ประกอบไปด้วย สภาพแวดล้อมเป็นระเบียบและปลอดภัย พันธกิจ ของโรงเรียนทีม่ คี วามชัดเจน มีภาวะผู้นาทางวิชาการ บรรยากาศของความคาดหวงั ท่ีสงู ท่มุ เทเวลาในการ ทางาน มีการตรวจสอบความก้าวหน้าของนักเรียนอย่างสม่าเสมอ และมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับ ผปู้ กครอง นารีรัตน์ บัตรประโคน (2557, 22) กล่าวว่า ประสิทธิผลขององค์กร หมายถงึ ความสามารถของ องค์การในการบรรลุเป้าหมายที่ได้กาหนดไว้ โดยใช้ประโยชน์จากทรัพยากรอย่างคุ้มค่า รักษาไว้ซ่ึงท้ัง ทรัพยากรและวัสดุอุปกรณ์ และไม่สร้างความเครียดแก่สมาชิก สมาชิกเกิดความพึงพอใจในงาน ทุกคนมี สว่ นร่วมอย่างกว้างขวางในการกาหนดวัตถปุ ระสงค์ขององค์การ และรับผิดชอบต่อปัญหาหรือขอ้ ย่งุ ยากที่ เกดิ ขึน้ และองคก์ ารส่วนรวมสามารถปรับตัว และพัฒนาเพอ่ื ดารงอยู่ตอ่ ไปได้

29 พัชราพร ร่วมรักษ์ (2559, 41) กล่าวว่า ประสิทธิผลของสถานศึกษา หมายถึง ความสามารถใน การดาเนินงานร่วมกันระหว่างผู้บริหารและครูเพื่อให้สถานศึกษาบรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายและ เปา้ ประสงค์ทีต่ ง้ั ไว้อย่างครบถว้ น เหมาะสม และดีงาม กอ่ ให้เกิดประโยชนท์ ้งั กบั ตวั บุคคลและสถานศึกษา เกดิ ความพงึ พอใจแกท่ กุ ฝ่าย กลคิ แมน (Glickman, 1990, 155) ไดใ้ หค้ วามหมายของประสทิ ธิผลของสถานศึกษาวา่ หมายถึง สถานศกึ ษาทมี่ ผี ลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสงู กวา่ เกณฑ์มาตรฐานที่ทดสอบ มอทท์ (Mott, 1966, 398) กล่าวว่า ประสิทธิผลของสถานศึกษา เป็นความสามารถในการผลิต นักเรียนให้มีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง (productivity) ความสามารถในการพัฒนานักเรียนให้มีทัศนคติ ทางบวก (positive attitude) ความสามารถในการปรับเปล่ียนและพัฒนาสถานศึกษาได้ (adaptability) และความสามารถในการแกป้ ัญหาสถานศึกษา (flexibility) ฮอย และมิสเกล (Hoy & Miskel, 1991, 373) ได้รวบรวมความคิดของนักการศึกษาที่ให้ ความหมายประสิทธิผลของสถานศึกษาว่า หมายถึง ผลสัมฤทธ์ิทางวิชาการหรือความพึงพอใจในการ ทางานของครูหรอื ขวัญของสมาชิกสถานศึกษาดี นาฮาเวนดี และมาเล็คซาเด (Nahavendi & Malekzadeh, 1999, 532) ได้ให้ความหมายของ ประสิทธิผล ว่าหมายถึง บุคคลหรือองค์การได้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตามแผนอันหมายถึง 4 ประการดังนี้ 1) คุณภาพของงาน 2) ความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้รับบริการ 3) นวัตกรรมใหม่ๆท่ีดีกว่า เดมิ และ 4) ความพึงพอใจของบคุ คลากรทีท่ างาน กอร์ดอน และคนอื่น ๆ (Gordon & others, 1990, 14) ให้ความหมายของคาว่า ประสิทธิผล ขององค์การ หมายถึง ขีดความสามารถขององค์การที่จะดาเนินการผลิตเพ่ือก่อให้เกิดผลสาเร็จตาม เปา้ หมายตา่ ง ๆ ท่อี งค์การกาหนดข้ึน แวบพู (Vappu, 1998, 391-410) กล่าวถึงประสิทธิผลองค์กรว่า เป็นโครงสร้างที่สาคัญประการ หนึ่งในทางสังคมวิทยา โดยทั่วไปหมายถึง ระดับ (degree) ซึ่งองค์การประสบความสาเร็จในการ ดาเนนิ การตามเปา้ หมาย กิบ๊ สันและคนอ่นื ๆ (Gibson & others, 2000, 15-17) กล่าวถึงประสทิ ธิผลระดบั องค์กรวา่ เป็น ภาพรวมของประสิทธิผลระดับบุคคลและระดับกลุ่ม ปัจจัยท่ีเป็นเหตุให้เกิดประสิทธิผลระดับองค์การ ไดแ้ ก่ สภาพแวดลอ้ ม (environment) เทคโนโลยี (technology) กลยทุ ธ์ (strategic choices) โครงสร้าง (structure) กระบวนการตา่ งๆ (process) และวัฒนธรรม (culture)

30 ไพร์ซ (Price, 2001, 1) ให้ความหมายของประสิทธิผลว่า หมายถึง ความสามารถในการ ดาเนินงานใหเ้ กดิ ผลสาเร็จตามเปา้ หมายทีต่ ั้งไว้ ฟีดเลอร์ (Fiedler, 2003, 9) กล่าวว่า ประสิทธิผล หมายถึงความสาเร็จในการปฏิบัติงานของ กลุ่ม ความสาเร็จของการทางานหรือความพึงพอใจในการทางานของสมาชกิ หรือขวัญของสมาชกิ ดี จากความหมายท่ีกล่าวมา สรุปได้ว่า ประสิทธิผลของสถานศึกษา หมายถึง การบรรลุเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ในการจัดการศึกษา โดยพิจารณาจากความสามารถในการผลิตนักเรียนท่ีมีผลสัมฤทธ์ิ ทางการเรียนสูงและ สามารถพัฒนานักเรียนให้มีทัศนคติทางบวก ตลอดจนสามารถปรับตัวเข้ากับ สภาพแวดล้อม ทั้งภายในภายนอก รวมทั้งสามารถแก้ปัญหาภายในโรงเรียนจนทาให้เกิดความพอใจใน การทางาน ซึ่งเปน็ การมองประสิทธผิ ลในภาพรวมทง้ั ระบบ 2.2 ความสาคัญของประสิทธิผลของสถานศึกษา นกั วชิ าการไดก้ ลา่ วถงึ ความสาคญั ของประสทิ ธผิ ลในการบรหิ ารงานโรงเรยี นไวด้ ังน้ี ภารดี อนันตน์ าวี (2553, 204) ไดก้ ล่าวถงึ ประสิทธผิ ล มีความสาคญั ต่อองค์กรไวด้ งั นี้ 1. ชว่ ยตรวจสอบวตั ถุประสงคก์ ับการจดั ตงั้ องคก์ รการจัดตั้งองคก์ ร ยอ่ มกาหนดวตั ถปุ ระสงค์และ เป้าหมายไว้อย่างชดั เจนเพอื่ ดาเนนิ งานให้เปน็ ไปตามความต้องการหรือไม่ 2. ประเมินผลการดาเนินงานกับแผนงานที่กาหนดการดาเนินงาน ในแต่ละกิจกรรมย่อมต้องมี การวางแผนกาหนดหน้าท่ีความรับผิดชอบการจัดสรรทรัพยากรการใช้อานาจหน้าที่การบริหารการ ปฏิบัติงานให้เกดิ ประสทิ ธภิ าพ และประสทิ ธิผลของงาน 3. ประเมินผลสาเร็จกับวัตถุประสงค์เปรียบเทียบผลงานท่ีดาเนินการ ได้ตามแผนงานกับ วตั ถุประสงค์ขององคก์ รที่คาดหวังถ้าผลของงานบรรลุผล ตามวตั ถุประสงค์และความคาดหวังขององค์กร แสดงวา่ องคก์ รมีประสิทธิผล วรนารถ แสงมณี (2553, 92) ได้กล่าวถึง ความสาคัญ ของประสิทธิผลว่า ประสิทธิผลมี ความสาคัญอย่างยิ่งในศาสตร์ทางการบริหารและองค์กร นับว่าเป็นการตัดสินใจข้ันสุดท้ายว่าการบริหาร องค์กรประสบความสาเร็จหรือไม่เพียงใด องค์กรจะอยู่รอดและมีความม่ันคงจะขั้นอยู่กับประสิทธิผล องค์กร ถ้าองค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์จะสามารถดารงอยู่ต่อไปได้แต่ถ้าไม่สามารถบรรลุ วตั ถุประสงค์องคก์ ร จะล่มสลายไม่สามารถดารงอยูไ่ ด้ต่อไป ภรณี มหานนท์ (2554, 92) ได้กล่าวถงึ ความสาคญั ของประสทิ ธผิ ลว่า มีความสาคัญเป็นอยา่ งย่ิง ท้ังในศาสตร์ทางการบริหารและองค์กร นับว่าเป็นการตัดสินใจขั้นสุดท้ายว่าการบริหารองค์กรประสบ

31 ความสาเร็จหรือไม่องค์กร จะอยู่รอดได้และมีความม่ันคงข้ึนอยู่กับความมีประสิทธิผลขององค์กร ถ้า องค์กรสามารถ บรรลุวัตถุประสงค์จะสามารถดารงอยู่ต่อไปได้ ถ้าไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์องค์กร องคก์ รจะลม่ สลายไปในทส่ี ดุ ดังน้นั ประสิทธผิ ลจงึ มคี วามสาคญั อย่างมากตอ่ องคก์ ร กรชนก แยม้ อุทัย (2557, 19) กลา่ ววา่ ประสทิ ธิผลมคี วามสาคัญตอ่ องคก์ ารหรือหนว่ ยงาน เพราะ เป็นตัวช้ีวัดความสาเร็จขององค์การ หากการดาเนินงานขององค์การไม่มีประสิทธิภาพ ก็ยากท่ีองค์กรจะ ต้งั อยู่ได้ ดังน้ัน ประสทิ ธผิ ล เป็นการทาให้บรรลสุ าเร็จตามเป้าหมายองค์การและประสทิ ธิภาพเป็นการทา ให้ ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจและร่วมมือกันปฏิบัติงานให้ได้ ผลผลิตท่ีต้องการจึงมีความสัมพันธ์กัน ทาให้องค์กรบรรลุเป้าหมายภายในเงื่อนไขท่ีมีการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด การบรรลุถึง ประสทิ ธิผลและประสทิ ธิภาพจึงเปน็ ทีพ่ ึงปรารถนาของทกุ องคก์ าร ประสทิ ธิผลของบุคคลคือลกั ษณะ ของ บุคคลที่มีความสามารถปฏิบัติงานใด ๆ หรือปฏิบัติกิจกรรมใด ๆ แล้วประสบผลสาเร็จ ทาให้ เกิดผล โดยตรงและครบถ้วนตามวัตถุประสงค์ ผลท่ีเกิดขึ้นมีลักษณะคุณภาพ เช่น ความถูกต้อง ความมีคุณค่า เหมาะสมดกี ับงาน ตรงกับความคาดหวังและความต้องการของหมคู่ ณะ สังคม และผู้นาจะนาผลน้ันไปใช้ เปน็ ผลทไี่ ด้จากการปฏบิ ตั ิอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ สรุปได้ว่า ความสาคัญของประสิทธิผลเป็นการได้รับการสนับสนุน จากชุมชนและสังคม โดยเฉพาะผู้เรียน ผู้ปกครอง นักเรียน ประสิทธิผลของโรงเรียน จึงเป็นเรื่องสาคัญท่ีผู้บริหารสถานศึกษา ต้องคานึงถึงและหาตัวช้ีวัดให้ได้ว่าอะไรบ้างที่ผู้บริหารควรนามาเป็นประเด็นในการพิจารณาประกอบ รายละเอียด เพ่ือตรวจสอบ การประเมินตนเองให้เกิดความมั่นใจว่าโรงเรียนมีคุณภาพดีมีประสิทธิผลท่ี เกิดจากการบริหารจริงที่สาคัญไปกว่านั้น ผู้บริหารสถานศึกษาจาเป็นต้องศึกษาวิเคราะห์ว่ามี องค์ประกอบใดบ้างท่ีส่งผลต่อประสิทธิผลในการบริหารและการจัดการศึกษาของ สถานศึกษาเพ่ือหา จุดอ่อน จุดแข็งของปัจจัยเหล่านั้นนามาวางแผนพัฒนาโรงเรียน พร้อมทั้งมีการประเมินประสิทธิผลของ โรงเรยี นอยา่ งตอ่ เน่อื ง 2.3 แนวคดิ และทฤษฎีเกี่ยวกับประสิทธผิ ลของสถานศกึ ษา ประสิทธิผลชององคก์ ารเป็นส่งิ ทส่ี าคัญตอ่ ความคงอยูแ่ ละความกา้ วหนา้ ขององค์การ ดงั นั้นจึงมีผู้ กลา่ วถงึ การประเมินประสิทธิผลไว้หลายทรรศนะ ดงั น้ี รงั สรรค์ อว้ นวิจิตร (2554, 28) ได้ศกึ ษาการวดั ประสิทธิผลองค์การ โดยการเปรียบเทียบระหว่าง องคก์ ารในรปู ของการแข่งขนั วา่ องคก์ ารใดไดร้ ับ ทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมมากกว่าองคก์ ารน้ันก็ยอ่ มมี ประสิทธผิ ลมากกว่า โดยใช้ เกณฑว์ ัดความแตกตา่ งในดา้ นทรพั ยากร คอื

32 1. ความคลอ่ งตวั (liquidity) หมายถงึ ความสามารถในการเปล่ยี น เปน็ ทรัพยากรอน่ื ได้งา่ ย 2. เสถยี รภาพ (stability) หมายถงึ ความมน่ั คงความสามารถ ในการเกบ็ ไวโ้ ดยไม่เสอ่ื มค่า 3. ความเหมาะสม (relevance) หมายถึง ระดับความมากน้อย ของความเหมาะสมของ ทรัพยากรที่มีประสิทธิผล เป็นองค์การที่สามารถเตรียมพร้อมท่ี จะรับสภาพความเปล่ียนแปลงที่เกิดกับ ทรพั ยากร เพอื่ รกั ษาไว้ซึง่ ความสามารถ ในการต่อรองเพ่อื ให้ไดม้ าซ่ึงทรัพยากรท่มี ีความเหมาะสมต่อไป 4. ความเป็นสากล (universality) หมายถึง ความสามารถ ที่จะใช้ไดก้ ับทุกองคก์ ารทรพั ยากรท่ีมี ความเหมาะสมเป็นสากลสาหรบั ทุกองคก์ าร เชน่ คนสิ่งอานวยความสะดวกทางกายภาพในการปฏิบตั งิ าน เทคโนโลยีสาหรับการปฏิบัติ กิจกรรมและทรัพยากรที่แลกเปล่ียนได้ง่าย เช่น เงินสาหรับทรัพยากรที่ไม่ เป็นสากล หมายถึง ทรัพยากรท่ีไม่มีการแข่งขันการแย่งชิงกันมีน้อย เนื่องจากไม่เหมาะสมกับองค์การ หลายองค์การหรอื อาจหาไดอ้ ยา่ งเพียงพอ โดยการแลกเปล่ียนกนั เองระหวา่ งองคก์ าร 5. ทรัพยากรทดแทน (substitution) หมายถงึ ความสามารถ ในการใช้ทรัพยากรเท่าที่หน่วยงาน มอี ยูใ่ ห้เกดิ ประโยชน์สงู สุดแทนการเสาะแสวงหา ทรพั ยากร ซ่งึ หายากย่งิ มาใช้เชน่ เดยี วกบั คูแ่ ข่ง วาโร เพ็งสวัสด์ิ อ้างถึงใน สุทธิชัย นาคะอินทร์ (2561, 18) ซึ่งได้สังเคราะห์องค์ประกอบด้าน ประสิทธิผลของโรงเรียน จากหลักการแนวคิดทฤษฎีและ งานวิจัยท่ีเกี่ยวข้องตลอดจนการสัมภาษณ์ ผูเ้ ชยี่ วชาญพบวา่ ประกอบดว้ ยตวั แปรสังเกต 8 ตวั แปร ได้แก่ 1. ความสามารถในการผลิต 2. ความสามารถในการพัฒนาเจตคติทางบวก 3. ความสามารถในการปรับตวั 4. ความสามารถในการแกป้ ญั หาภายในโรงเรียน 5. การพัฒนาบคุ ลากร 6. ความสามคั คขี องบคุ ลากร 7. ความพึงพอใจในงานของบุคลากร 8. บรรยากาศและสิ่งแวดลอ้ มของโรงเรียน สัมฤทธิ์ กางเพ็ง (2551, 33) ได้ศึกษาปัจจัยการบริหารท่ีมีอิทธิพล ต่อประสิทธิผลของโรงเรียน 4 ปัจจยั ดงั นี้ 1. ผลสัมฤทธ์ิทางการเรียน 2. คุณลกั ษณะของนกั เรยี น 3. ความพึงพอใจของครู 4. ความเป็นองคก์ ารแหง่ การเรียนรู้

33 พัฒนะ สีหานู (2553, 38) ได้กล่าวถึง องค์ประกอบท่ีเป็นตัวบ่งชี้ ประสิทธิผลของโรงเรียนไว้ 4 องคป์ ระกอบ คอื 1. ผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนของนกั เรยี น 2. ความสามารถในการปรบั เปลยี่ นโรงเรยี นใหเ้ ขา้ กับสิง่ แวดล้อม 3. คณุ ธรรมจริยธรรมของนกั เรยี น 4. ความพึงพอใจของครทู มี่ ตี ่องาน อัจชรา วรีฤทธ์ิ (2553, 75) ได้กล่าวถึง การประเมินประสิทธิผลของโรงเรียนให้สอดคล้องกับ บรบิ ทของโรงเรียนและจุดมงุ่ หมายการจดั การศกึ ษา ของประเทศไทยใน 4 มิติ 1. ความสามารถในการผลิตนักเรยี นใหม้ คี วามสาเรจ็ ทางการเรียนสูงข้นึ 2. ความสามารถในการพัฒนานักเรยี นให้มเี จตคติทางบวก 3. ความสามารถในการปรบั เปลีย่ นและพัฒนาโรงเรยี น 4. ความสามารถในการแก้ไขปญั หาภายในโรงเรยี น สุภาพ ฤทธบ์ิ ารุง (2556, 8) ไดก้ ลา่ วถึงความมปี ระสทิ ธิผลของโรงเรียน 5 ตัวบง่ ชี้ ไดแ้ ก่ 1. ผลสมั ฤทธิ์ทางการเรยี น 2. คุณลกั ษณะของผ้เู รียน 3. ความพงึ พอใจในการทางานของครู 4. ความสามารถในการปรบั ตวั และพฒั นาโรงเรียน 5. การเป็นองคก์ ารแหง่ การเรียนรู้ สเตียรส์ (Steers, 1997, 59-60) ได้นาเสนอปัจจัยที่เป็นตัวแปรเพ่ือกาหนดความมีประสิทธิผล ขององค์การไว้ 4 ประการ ซ่ึงสเตียรส์ได้กล่าวไว้ว่า หากองค์การใดสามารถกาหนดตัวแปรหรือปัจจัย เหลา่ นี้ได้ สาเรจ็ องค์การน้นั จะมปี ระสิทธิผลในการดาเนนิ การ ปัจจัยดังกลา่ วนน้ั คอื 1. ลกั ษณะขององคก์ าร (organization characteristics) ซ่งึ ประกอบด้วย 1.1 โครงสรา้ งขององค์การ 1.2 บทบาทของเทคโนโลยี 2. ลักษณะของสภาพแวดล้อม (environment characteristics) ประกอบด้วย 2.1 ลกั ษณะสภาพแวดล้อมภายนอกองคก์ าร 2.2 ลักษณะสภาพแวดล้อมภายในองค์การ

34 3. ลักษณะของบคุ ลากร (employee characteristics) ประกอบดว้ ย 3.1 ความผกู พันต่อองค์การ 3.2 การปฏบิ ัติงาน 4. นโยบายการบรหิ ารและการปฏิบตั ิงาน (policies and practices) ประกอบดว้ ย 4.1 การกาหนดเป้าหมาย 4.2 การจดั หาและการใช้ทรัพยากร 4.3 สภาพแวดล้อมในการปฏบิ ตั งิ าน 4.4 กระบวนการในการติดต่อส่อื สาร 4.5 ภาวะผูน้ าและการตดั สินใจ 4.6 การปรบั ตวั ขององคก์ ารและการรเิ รม่ิ สิง่ ใหม่ เอ็ดมอนด์ (Edmonds, 1979, 37) ได้นาเสนอแนวคิดท่ีนาไปสู่ความเป็นโรงเรียนที่มีประสิทธิผล น้ันต้อง ประกอบด้วยปัจจัย 5 ประการดงั น้ี 1. ภาวะผนู้ าท่แี ข็งแกร่งของผู้บรหิ าร 2. ความเปน็ ผ้เู ช่ียวชาญในด้านทกั ษะพ้นื ฐาน 3. สภาพแวดลอ้ มของโรงเรยี นทีส่ ะอาดเรยี บร้อยและมมี าตรการในความปลอดภัย 4. ความคาดหวงั ของครทู ีม่ ตี ่อนกั เรียนในระดบั สูง 5. การเฝ้าตดิ ตามประเมนิ ความก้าวหน้าของนักเรียนอยา่ งตอ่ เน่ือง เสต็ดแมน (Stedman, อ้างถึงใน วันเพ็ญ บุรีสูงเนิน, 2552, 249) ได้ทาการศึกษาวิจัยถึง ความสาเร็จของโรงเรียน โดยได้สรุปไว้ว่า ลักษณะท่ีแสดงถึงความสาเร็จซึ่งเกี่ยวข้องกับความมี ประสิทธผิ ลของโรงเรยี น คือ 1. การมีส่วนรว่ มของผู้ปกครอง 2. การเนน้ ทช่ี าติพนั ธุแ์ ละเชือ้ ชาติ 3. การร่วมกันวางแผนดแู ลนักเรยี นระหว่างครแู ละผู้ปกครอง 4. หลักสูตรทเ่ี น้นดา้ นวชิ าการ 5. การใช้และพัฒนาครูอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ 6. การให้การดแู ลนักเรยี นอยา่ งใกล้ชิด 7. ความรบั ผิดชอบของนกั เรียนทมี่ ตี ่อโรงเรียน

35 8. สภาพแวดลอ้ มท่เี อือ้ ต่อการดาเนนิ การ 9. การสอนท่ปี ราศจากปัญหาทางวชิ าการ คอลเวลและสปงิ คส์ (Caldwell & Spinks, 1990, 31-34) ทาการศึกษาเกี่ยวกับคุณลักษณะของ การบริหารโรงเรียนให้มีประสิทธผิ ล พบวา่ มีองคป์ ระกอบอยู่ 4 ประการ คอื 1. เนน้ การเรียนการสอน 2. ความสามารถในการรบั การตรวจสอบได้ 3. การมสี ่วนร่วมอย่างเหมาะสม 4. การมีแผนงานเพื่อพัฒนาวชิ าชพี ผูบ้ ริหารและครู แซมมอนส์, ฮิลแมน และ มอร์ติเมอร์ (Sammons, Hilman & Mortimore, 1995, 137) ได้ วเิ คราะห์ตัวชี้วัด คุณลักษณะของโรงเรียนที่มีประสิทธิผล จากงานวิจัยเก่ียวข้องในโรงเรียนประถมศึกษา และมธั ยมศกึ ษาพบว่ามอี งคป์ ระกอบที่มคี วามสัมพนั ธ์กบั ประสิทธผิ ล 11 องค์ประกอบ ดังนี้ 1. ภาวะผนู้ า 2. การมวี สิ ัยทัศนแ์ ละพนั ธกจิ รว่ ม 3. สภาพแวดล้อมในการเรียนรู้ 4. การรวมพลงั ในการเรียนการสอน 5. การสอนที่มคี วามหมาย 6. ความคาดหวังสงู 7. มกี ารเสริมแรง 8. การติดตามความก้าวหนา้ 9. ระเบียบวนิ ยั และความรับผิดชอบของนักเรียน 10. การมีส่วนร่วมระหว่างบ้านกบั โรงเรียน 11. องค์การแห่งการเรยี นรู้ 2.3.1 แนวคิดและทฤษฎีเกย่ี วกบั ประสทิ ธิผลของสถานศกึ ษาของฮอยและมเิ กล ฮอย และ มสิ เกล (Hoy & Miskel, 1991, 383) ได้เสนอแนวคดิ เก่ียวกับการประเมนิ ประสทิ ธผิ ล ของ องคก์ าร โดยพิจารณาจาก 1. ความสามารถในการปรับตัว (adaptability) หมายถึง การที่องค์การจะต้องปรับตัวให้ สอด คล้ องกับ ส่ิ งแ ว ดล้ อมภ า ย นอกโด ย มีกา ร ปรั บ เป ล่ี ยน กา รด า เนิ น งา น ภ าย ในอง ค์กา ร ให้ ส นอง ต่ อ สภาวการณ์ทจ่ี ะสง่ ผลกระทบต่อองคก์ าร โดยได้ระบุตัวชวี้ ัดประกอบคือ 1.1 ความสามารถในการปรบั เปลย่ี น (adaptability)

36 1.2 นวตั กรรม (innovation) 1.3 ความเจรญิ เติบโต (growth) 1.4 การพัฒนา (development) 2. การบรรลุเป้าหมาย (goal attainment) หมายถึงการกาหนดเป้าหมายขององค์การการ สรรหาการจัดการและการใช้ทรพั ยากรต่างๆ ขององค์การ โดยมุ่งหวังให้การดาเนินการบรรลุ เป้าหมายท่ี ไดก้ าหนดไวป้ ระกอบด้วยตัวชว้ี ดั คือ 2.1 ผลสมั ฤทธิ์ (achievement) 2.2 คณุ ภาพ (quality) 2.3 การแสวงหาทรพั ยากร (resource acquisition) 2.4 ประสทิ ธิภาพ (efficiency) 3. การบรู ณาการ (integration) หมายถึง การประสานสมั พนั ธข์ องสมาชิกภายในองค์การ เพ่อื การสร้างความกลมเกลียวในการปฏิบตั ภิ ารกจิ ขององค์การประกอบด้วยตวั ชี้วดั คือ 3.1 ความพอใจ (satisfaction) 3.2 บรรยากาศ (climate) 3.3 การสือ่ สาร (communication) 3.4 ความขดั แย้ง (conflict) 4. การรักษาแบบแผนวัฒนธรรม (latency) หมายถงึ การดารงและรักษาคา่ นิยมขององค์การ ซง่ึ ประกอบด้วยรูปแบบทางด้านวัฒนธรรมขององค์การและแรงจูงใจในการทางานให้บุคลากรคงอยู่ กับ องคก์ ารประกอบดว้ ยตัวบ่งช้คี ือ 4.1 ความภกั ดี (loyalty) 4.2 ความสนใจของคนสว่ นใหญ่ (central life interest) 4.3 แรงจูงใจ (motivation) 4.4 เอกลักษณ์ (identity) 2.3.2 แนวคดิ และทฤษฎเี ก่ียวกบั ประสิทธผิ ลของสถานศึกษาของเครยี ตเนอรแ์ ละคนิ ิคกิ เครียตเนอร์และคินคิ กิ (Kreitner & Kinicki, 2006, 509) ได้กล่าวถึงประสิทธิผลของสถานศึกษา หรือ องค์การว่า การประเมินความมีประสิทธิภาพขององค์การเป็นเรื่องท่ีสาคัญสาหรับหลายๆ คนได้แก่ ผูจ้ ัดการ ผู้ถือห้นุ องคก์ ารภาครฐั และผเู้ ชย่ี วชาญทางดา้ นพฤตกิ รรมองคก์ าร ซ่งึ จุดมงุ่ หมายของเร่ืองน้ีคือ การแนะนาการนารูปแบบประสิทธิผลขององค์การท่ีมีประสิทธิผลไปประยุกต์ใช้ได้จริงเพื่อจัดการกับ ปญั หาท่เี ก่ียวขอ้ งความไม่มีประสทิ ธภิ าพขององค์การ โดยมีเกณฑ์การวดั ประสทิ ธภิ าพเป็นแนวคิดพืน้ ฐาน

37 4 ประการ ที่สามารถนาไปประยุกต์ใช้กับทั้งองค์การขนาดใหญ่ หรือเล็ก และมีกาไรหรือไม่แสวงหาผล กาไรได้เหมือนกันโดยสามารถนามาใช้ผสมผสานได้หลายรูปแบบ โดยส่ิงสาคัญท่ีต้องจาคือ องค์การไม่ สามารถทีจ่ ะเลือกใช้เพียงวิธกี ารใดวิธหี น่ึงในการประเมินประสิทธภิ าพกับทุกสถานการณ์หรือทกุ ประเภท องค์การต้องทาความเข้าใจอย่างชัดเจนต่อเงื่อนไขในแต่ละเกณฑ์การวัดประสิทธิผลแบบทั่วไปท้ัง 4 ประการนน้ั ดังนี้ 1. การทาให้สาเร็จตามเป้าหมาย (goal accomplishment) คือมีเป้าหมายกาหนด ไว้ชัดเจน เป็นที่ยอมรับ มีการนาผลลัพธ์มาเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กาหนดไว้ เป้าหมายมีความ ยืดหยุ่นตามขีด ความสามารถขององค์การ มีเวลากาหนดและสามารถวัดผลได้เป็นเกณฑ์ประสิทธิผลที่ใช้ผลลัพธ์จะถูก นามาเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ระบุไว้ก่อนหน้าน้ี หรือวัตถุประสงค์การเบี่ยงเบนท้ังบวกหรือลบต้อง ดาเนินการแก้ไข ซึ่งเป็นเพียงรูปแบบองค์การของกระบวนการ กาหนดเป้าหมายส่วนบุคคลอย่างง่าย ๆ ความมีประสิทธิผลซึ่งเก่ียวข้องกับเง่ือนไขท่ีจะทาให้เป้า หมายบรรลุผลได้ และจะถูกนามาประเมินว่า องค์การนั้น ๆ จะสามารถถงึ หรือบรรลุเป้าหมายได้ดีแค่ไหน การเพิ่มประสิทธิภาพการผลติ ทเี่ กี่ยวข้องกับ ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยการผลิต (วัตถุดิบ) และ ผลคือเป้าหมายพ้ืนฐานขององค์การ เป้าหมายยัง อาจจะต้องถกู ปรับให้เข้ากบั ความสามารถหรือกาลังขององค์การด้วย 2. การได้มาซึ่งทรัพยากร (resource acquisition) คือ การได้รับทรัพยากรท่ีจาเป็นอย่าง เพียงพอ มีการระดมทุนเพื่อการดาเนินการ ผู้บริหารมีเทคนิคและความสามารถในการ บริหารจัดการ ทรัพยากรท่ีมีอยู่ได้เกิดประโยชน์คุ้มค่า สาหรับเกณฑ์ข้อที่สองนี้จะเก่ียวข้องกับปัจจัย การผลิตมากกว่า การส่งออก องค์การจะมีประสิทธิภาพ ถ้าไดร้ ับปัจจัยที่จาเป็นต่อการผลติ ที่เพยี งพอ เช่นวัตถุดิบ แรงงาน ทุน และความเชยี่ วชาญด้านการบริหารจัดการและด้านเทคนิค แหลง่ ท่ีมาของ ทรัพยากรที่เป็นปัจจัยการ ผลิต (the resource acquisition) จะเหมาะสมเมอ่ื ปัจจัยการผลิตมี ผลผลิตทสี่ ามารถตรวจสอบได้ 3. กระบวนการจัดการภายใน (internal process ) คือ องค์การที่มีการจัดระบบงาน ระบบ สารสนเทศและการส่ือสารท่ดี ี สมาชิกในองค์การมีความจงรกั ภักดตี ่อองค์การ มีความผกู พนั ต่อองค์การ มี ความรับผิดชอบและมีความพึงพอใจในงานที่ปฏิบัติมีความไว้วางใจต่อองค์การและสมาชิกในองค์การ รวมถึงการไม่มีความขัดแย้งและปัญหาการเมืองภายในองค์การ หลายคนเรียกเกณฑ์ข้อที่สามน้ีว่า \"ระบบงานที่ด\"ี (healthy systems) องค์การทีม่ ีระบบการดาเนนิ งานท่ดี ี ถ้าหากวา่ ข้อมูลหรือการรายงาน ผลทอ่ี อกมาดี พนักงานมีความจงรักภกั ดีตอ่ องค์การ มีความพึงพอใจในงาน และมีความซื่อสัตย์ เปา้ หมาย หลาย ๆ อย่างอาจถกู กาหนดขึ้นได้จากกระบวนการภายในเหล่านี้ จากมมุ มองเชิงพฤติกรรม ระบบงานที่ ดมี แี นวโนม้ ที่จะลดความขดั แยง้ เกี่ยวกบั หน้าทหี่ รอื ลดปัญหาการเมืองในองค์การด้วย