นงลักษ์ เพิ่มชาติ

88 เอกสารอา้ งอิง ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน.์ (2551). พฤติกรรมองคก์ าร. กรุงเทพฯ: วี.พริ้นท์ (1991). ธนวรรธ ต้งั สินทรพั ยศ์ ิร.ิ (2550). พฤติกรรมองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: ธนธัชการพมิ พ์. พบิ ูล ทปี ะปาล. (2550). พฤตกิ รรมองคก์ ารสมยั ใหม่. กรุงเทพฯ: อมรการพิมพ์. ร็อบบินส์, สตเี ฟนส์ พี. (2551). การจัดการและพฤติกรรมองค์การ (พิมพ์คร้งั ท่ี 3) แปลจาก Management โดย วิรชั สงวนวงศว์ าน. กรงุ เทพฯ: ว.ี พริ้นท์ (1991). รตั ติกรณ์ จงวศิ าล. (2550). พฤตกิ รรมมนุษยใ์ นองคก์ าร. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร.์ วภิ าดา คุปตานนท์. (2551). การจดั การและพฤติกรรมองคก์ าร: เทคนคิ การจัดการสมยั ใหม่ (พมิ พค์ รง้ั ท่ี 3). กรงุ เทพฯ: ส เจริญการพิมพ์. สร้อยตระกูล (ตวิ ยานนท์) อรรถมานะ. (2545). พฤตกิ รรมองคก์ าร : ทฤษฎแี ละการประยุกต์ (พิมพ์ครั้งท่ี 3). กรงุ เทพฯ: มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. สุเทพ พงศศ์ รวี ฒั น์. (2546). ภาวะผนู้ า : ทฤษฎแี ละปฏิบัติ. เชียงราย: สถาบนั ราชภฏั เชยี งราย. Greenberg, J. & Baron, R.A. (1997). Behavior in Organizations (6thed.). Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 89 แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 5 กลมุ่ และการทางานเปน็ ทีม หวั ข้อเนือ้ หาวชิ า ความนา ความหมายของกลุ่ม ประเภทของกล่มุ เหตผุ ลท่คี นเขา้ กลมุ่ พฒั นาการของกลุ่ม โครงสร้างของกลุม่ ความหมายของทมี งาน ความแตกตา่ งระหว่างทมี งานกับกล่มุ ประเภทของทีมงาน การทาใหบ้ ุคคลเข้าสทู่ มี งาน สรุป คาถามทบทวน เอกสารอา้ งองิ วตั ถปุ ระสงค์เชงิ พฤติกรรม หลงั จากศกึ ษาบทเรียนนี้ ผูศ้ ึกษาจะสามารถ 1. อธบิ ายความหมายของกลมุ่ และทีมงาน 2. เข้าใจถงึ เหตุผลทบ่ี ุคคลเข้าร่วมในกลุ่ม 3. อธิบายขัน้ ตอนการพฒั นาของกลุ่ม 4. อธิบายความแตกตา่ งของกลมุ่ ท่ีมปี ระสทิ ธิภาพกบั กลมุ่ ที่ไม่มีประสิทธภิ าพ 5. อธบิ ายความแตกต่างระหว่างกลมุ่ กบั ทีมงาน วธิ ีสอนและกจิ กรรมการเรียนการสอน 1. วิธสี อน 1.1 วธิ สี อนแบบบรรยายประกอบสื่อ 1.2 วิธีสอนแบบอภปิ ราย 1.3 วธิ ีสอนแบบเนน้ การเรียนรดู้ ้วยตนเอง 2. กจิ กรรมการเรียนการสอน 2.1 ทบทวนเนื้อหาจากการเรียนรายวิชาองค์การและการจัดการ โดยการซักถามผู้เรียน เปน็ รายบุคคล เพอื่ ทดสอบความเขา้ ใจและเพื่อการนาเข้าสูเ่ นื้อหาบทเรยี นต่อไป

90 2.2 ผู้สอนบรรยายประกอบสื่อ power point กลุ่มและการทางานเป็นทีมพร้อมท้ัง ยกตัวอย่างประกอบ และใหผ้ ู้เรียนซกั ถามเป็นระยะ 2.3 ให้ผู้เรียนแบ่งกลุ่มๆ ละ 3 - 5 คน ศึกษาความแตกต่างของกลุ่มที่มี ประสทิ ธภิ าพกบั กลุ่มทไ่ี มม่ ปี ระสิทธภิ าพ กลมุ่ ละ 2 ประเดน็ พรอ้ มนาเสนอและรว่ มกนั อภิปราย 2.4 ให้ผู้เรียนตอบคาถามทบทวนท้ายบท และส่งก่อนการจัดการเรียนการสอนใน ครง้ั ต่อไป เพอื่ การตรวจและประเมนิ ผล ส่ือการเรยี นการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวชิ าพฤติกรรมองค์การ 2. Power point ประกอบการบรรยาย 3. ตวั อยา่ งเอกสารการวจิ ยั จากบทความวิจัย วิทยานิพนธ์ วารสารท่ีเกีย่ วข้อง 4. เอกสาร ตารา วารสาร งานวจิ ัย เวบ็ ไซต์ ประกอบการศึกษาคน้ คว้าตามที่ อ้างองิ ไว้ท้ายบท การวัดผลและประเมนิ ผล 1. สังเกตจากการตอบคาถามและตั้งคาถามของผ้เู รียน 2. สงั เกตจากความสนใจในการเรยี นและการรว่ มกจิ กรรมกลุ่มภายในห้องเรียน 3. สงั เกตจากการร่วมอภปิ รายและการแสดงความคดิ เห็น 4. ประเมินผลจากคาถามทบทวนท้ายบท มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 91 บทท่ี 5 กลุ่มและการทางานเปน็ ทมี ความนา องค์การที่ประสบความสาเร็จในปัจจุบัน ล้วนเป็นผลมาจากการมีกลุ่มและทีมงานที่ดี เพราะผลงานท่ีดขี องกล่มุ และทมี งานกค็ ือผลงานขององคก์ าร ยง่ิ กลุ่มและทีมงานมีความพรอ้ มเพรยี ง และประสานการทางานดีมากเท่าไร ก็จะทาให้องค์การน้ันมีความแข็งแกร่งมากขึ้นเท่านั้น การทางาน เป็นทีมมีแนวคิดต่อเนื่องมาจากการทางานเป็นกลุ่มของบุคลากรในองค์การ ซ่ึงกลมุ่ ในองค์การมีทั้งกลุ่ม ท่ีเป็นทางการ (Formal) และไม่เป็นทางการ (Informal) การทางานเป็นทีมมีความจาเป็นมากสาหรับ องค์การ ในบทน้ีจะกล่าวถึงธรรมชาติของกลุ่มจากความหมายท่ีเกี่ยวกับกลุ่ม ระบุถึงประเภทของ กล่มุ การทางานของกลุ่มท่กี อ่ ใหเ้ กิดประสทิ ธิผล สาหรับครึง่ หลังของบทนจี้ ะกลา่ วถึง ทีมงานในแง่ ความแตกต่างกับกลุ่มงาน ความหมาย ทีมงานประเภทต่าง ๆ กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างทีมงาน และลักษณะของทีมงานทีม่ ีประสทิ ธิผล ความหมายของกล่มุ เพ่ือให้เกิดความเข้าใจถึงพลวัตของกลุ่ม (Dynamic of Groups) และอิทธิพลที่กลุ่มมี ตอ่ บุคคลและการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมองค์การ และกลุ่มยังเปน็ ปัจจัยที่ทาให้เกดิ ทีมงานท่ีเข้มแข็ง จึงควรทาความเข้าใจเก่ียวกับความหมายของกลมุ่ ดงั น้ี สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2546) อธิบายว่า กลุ่ม หมายถึง การรวมตัวของคนต้ังแต่สอง คนขึ้นไปที่มีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน โดยคงรูปแบบของความสัมพันธ์ต่อกันอย่างชัดเจน มีเป้าหมาย รว่ มกนั และยอมรบั ตนเองว่าเปน็ กลุม่ หน่ึง จากนยิ ามนีส้ ามารถสรุปได้วา่ การเปน็ กลมุ่ ไดน้ น้ั จะตอ้ งมี เกณฑ์ครบ 4 ประการ ได้แก่ 1) คนสองคนขึ้นไปที่มีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมต่อกัน 2) กลุ่มมี โครงสรา้ งท่ีชดั เจน 3) สมาชิกร่วมในเป้าหมายอยา่ งเดยี วกัน และ 4) สมาชิกทกุ คนตา่ งยอมรับใน ความเปน็ กล่มุ ของตน ธนวรรธ ตั้งสินทรัพย์ศิริ (2550, หน้า 185) อธิบายว่า กลุ่ม หมายถึง สมาชิกมี กิจกรรมระหว่างกัน เพ่ือใช้ข้อมูลร่วมกันในการตัดสินใจ ซึ่งจะช่วยเหลือให้สมาชิกแต่ละคนทางาน ภายในขอบข่ายที่เขารบั ผิดชอบ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2551, หน้า 157) อธิบายว่า กลุ่ม หมายถึง ระบบที่เกิดจากการ รวมตัวกันระหว่างบุคคลต้ังแต่ 2 คนข้ึนไป โดยมีการกาหนดรูปแบบความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ หรือไม่เป็นทางการ ไม่ว่าจะเป็นบรรทัดฐานของกลุ่ม หรือบทบาทและหน้าที่ของสมาชิก เพ่ือท่ีจะทา กจิ กรรมให้บรรลเุ ป้าหมายรว่ มกัน ตลอดจนสมาชิกตา่ งมีความรู้ร่วมในฐานะเป็นส่วนหน่งึ ของกลมุ่ กีนิคกี และวิลเลมส์ (Kinicki & Williams, 2552, หน้า 273) อธิบายว่า กลุ่ม หมายถึง คน 2 คน หรือมากกวา่ ทม่ี ปี ฏสิ มั พันธ์ มชี ีวิตประจาวัน เป้าหมายและบุคลิกลักษณะคลา้ ยกนั ร็อบบินส์ (2551, หน้า 192) อธิบายว่า กลุ่ม หมายถึง บุคคลต้ังแต่สองคนข้ึนไปมีปฏิสัมพันธ์ (Interacting) ต่อกันและมกี ารพึง่ พงิ (Interdependent) ต่อกนั และกัน เพื่อบรรลุวตั ถปุ ระสงค์ร่วมกนั

92 กล่าวโดยสรุป กลุ่ม หมายถึง คนตั้งแต่ 2 คนข้ึนไป มีปฏิสัมพันธ์กันทางสังคมโดย ไม่ได้กาหนดขอบเขตความสัมพันธ์ระหว่างกัน มาทางานร่วมกันเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน ดังน้ันการทางานของกลุ่ม จึงมักจะเป็นการทางานเพ่ือสนองความต้องการของตนเองมากกว่าจะทา เพื่อสนองเป้าหมายของกลุ่ม จากความหมายของกลุ่มข้างต้น บางคนอาจเกิดความสงสัยและ ต้องการเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างกลุ่มกับทีมงานว่า มีความคล้ายหรือแตกต่างกันอย่างไร ทาให้ตอ้ งพจิ ารณาลักษณะของทีมงานในหัวข้อตอ่ ไป ประเภทของกลุ่ม จากการศึกษาเกี่ยวกับประเภทของกลุม่ พบวา่ กลุ่มสามารถแบง่ ออกได้ 2 ประเภท คือ กล่มุ แบบเป็นทางการ (Formal Groups) กับกลมุ่ แบบไม่เป็นทางการ (Informal Groups) ดังภาพท่ี 5.1 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง กลมุ่ แบบทางการ กลมุ่ ทางาน กลมุ่ บงั คับบญั ชา กลุม่ กลุ่มผลประโยชน์ กลมุ่ แบบไม่ทางการ กล่มุ มติ รภาพ ภาพท่ี 5.1 ประเภทของกลุ่มในองค์การ ท่มี า (Greenberg & Baron, 1997, p.251) กลุ่มแบบทางการ หมายถึง กลุ่มท่ีจัดตั้งขึ้นโดยองค์การ ด้วยวัตถุประสงค์เพื่อใช้ กากับสมาชิกของกล่มุ ใหป้ ฏิบัตภิ ารกจิ ไปสูเ่ ปา้ หมายขององค์การ แบง่ เปน็ 2 ประเภท ได้แก่ 1. กลุ่มตามบังคับบัญชา เป็นกลุ่มที่เชื่อมโยงระหว่างบุคคลตามระบบทางการของ องคก์ าร เชน่ คณบดี 1 คน บงั คับบญั ชาคณาจารย์ 30 คน ถือเปน็ กลมุ่ ตามบงั คบั บัญชา เปน็ ตน้ 2. กลมุ่ ทางาน เป็นกล่มุ ที่ประกอบดว้ ยบุคคลท่ีมีความสนใจพิเศษ หรือชานาญเฉพาะดา้ นมา ทางานร่วมกันโดยไม่ยึดถือเร่ืองตาแหน่ง หรือสายการบังคับบัญชาแต่อย่างใด ซึ่งกลุ่มทางานอาจอยู่ในรูป ของคณะกรรมการถาวรสาหรับงานนัน้ ๆ หรอื คณะกรรมการเฉพาะกจิ หรือคณะทางาน เช่น คณะกรรมการ บริหารงานวิจัย คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง คณะกรรมการประสานงานศิษย์เก่า คณะกรรมการขับเคล่ือนงาน จอมบึงมาราธอน เปน็ ต้น กลุ่มแบบไม่เป็นทางการ หมายถึง กลุ่มที่รวมตัวกันข้ึนโดยไม่ได้ระบุอยู่ในโครงสร้าง ตามงานในหน้าที่ขององค์การ แต่รวมตัวกันเพราะสมาชกิ มีผลประโยชน์ร่วมกัน หรือเพ่ือการพบปะ กันทางสังคม แบง่ ออกไดเ้ ปน็ 2 ประเภท ได้แก่

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 93 1. กลุ่มผลประโยชน์ เป็นกลุ่มท่ีเกิดขึ้นเพ่ือทากิจกรรมเพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์เฉพาะ ซึ่งแต่ละคนมีส่วนเกี่ยวข้องหรือมีส่วนได้เสีย เช่น กลุ่มเกษตรกรไร่สับปะรด กลุ่มผู้ประกอบการรีสอร์ท จอมบงึ กลุ่มเพาะเลีย้ งกลว้ ยไม้ เป็นตน้ 2. กลุ่มมิตรภาพ เกิดจากการรวมตัวของบุคคลท่ีมีความสนใจกิจกรรมทางสังคมเพื่อ ส่งเสริมมิตรภาพต่อกัน เช่น กลุ่มกีฬา กลุ่มจักรยานเสือภูเขา กลุ่มนันทนาการ กลุ่มสังสรรค์วัน สุดสัปดาห์ กลุม่ พลงั หนมุ่ สาว เปน็ ตน้ เป็นกลมุ่ ท่มี ีกจิ กรรมนอกท่ีทางานตามปกติ ดังนั้นในองค์การสามารถมีกลุ่มเกิดข้ึนได้หลากหลายวัตถุประสงค์ของการรวมกลุ่ม ท้ัง กลุ่มที่เป็นทางการจัดต้ังตามหน้าที่งานสายการบังคับบัญชา และกลุ่มท่ีไม่เป็นทางการรวมตัวกันตาม ผลประโยชน์ ตามความต้องการ หรอื ตามความชอบของกลมุ่ เหตผุ ลท่ีคนเขา้ กลุ่ม การเข้าร่วมกลุ่มของบุคคลในองค์การไม่ได้มาจากเหตุผลเดียว ทั้งน้ีเพราะบางคนอาจ สังกัดอยู่ในกลุ่มต่าง ๆ หลายกลุ่มซ่ึงเห็นว่าเป็นประโยชน์และอยู่ในความสนใจของตน ต่อไปนี้เป็น เหตุผลว่าเพราะเหตุใดคนจึงเขา้ กลมุ่ สรปุ ได้ ดังน้ี 1. เพ่ือความม่ันคงปลอดภัย เพราะการเข้ากลุ่มช่วยสร้างความปลอดภัยมากกว่าการ อยู่อิสระตามลาพังคนเดียว เช่น ไม่ถูกกลั่นแกล้ง ได้รับการคุ้มครองในด้านต่าง ๆ หรือได้รับความ ช่วยเหลือในคราวจาเป็น เป็นต้น ความปลอดภัยไม่ได้หมายถึงเพียงความปลอดภัยทางร่างกาย เท่าน้ัน แต่ยังรวมถึงความปลอดภัยด้านจิตใจและเศรษฐกิจ ดังนั้นการรวมตัวกันของกลุ่ม ก็เพื่อ เป็นหลักประกันถึงความปลอดภัยท่ีบุคคลนนั้ หรอื ครอบครวั จะไดร้ ับ 2. เพื่อสถานภาพทางสงั คม การได้เป็นสมาชิกของกลุ่มที่มชี ่ือเสียงยอ่ มทาให้ฐานะทาง สังคมของสมาชิกสูงไปด้วยในสายตาคนอ่ืน ดังจะเห็นได้จากหลายกลุ่มที่ได้รับการยอมรับและมี ภาพลกั ษณ์ท่ีดีในสังคม จะสามารถดึงดดู ใหบ้ ุคคลต่าง ๆ อยากท่ีจะเขา้ ร่วมเป็นสมาชกิ ของกล่มุ เช่น สมาชิกสโมสรกฬี า สมาชิกชมรมกอลฟ์ หรอื สมาชิกสโมสรโรตารี เป็นต้น 3. เพอ่ื การยอมรับในคณุ คา่ หรอื ชอ่ื เสียงตนเอง การเขา้ กลุ่มทาใหส้ มาชกิ ได้พสิ ูจนค์ วาม มีคุณค่าของตนเองในสายตาของคนอื่น ๆ เช่น การอุทิศตนเพื่อสังคม การเป็นสมาชิกของมูลนิธิต่าง ๆ เป็นต้น เป็นการทาเพื่อให้คนภายนอกเชื่อถือ ให้การยอมรับในช่ือเสียงเกียรติยศของบุคคลนั้น ทา ใหบ้ คุ คลนน้ั รูส้ กึ ภาคภูมใิ จทไ่ี ดร้ ับการยอมรบั นับถอื จากบคุ คลภายนอกอกี ดว้ ย 4. เพ่ือให้ได้รับความรักใคร่ผูกพัน จะเห็นได้ว่าคนหลายคนต้องการท่ีจะร่วมกิจกรรมทาง สังคม การได้ช่วยเหลือเอื้ออาทรต่อกัน เพื่อที่จะได้มีปฏิสัมพันธ์ทางสังคม ท้ังโดยทางตรงและทางอ้อม เช่น ผู้สูงอายุ แม่บ้าน หรือชาวบ้าน จะเข้ามารวมตัวกันทางาน พูดคุยแลกเปล่ียนประสบการณ์ ระหวา่ งกนั สร้างผลิตภณั ฑท์ ี่เป็นเอกลกั ษณข์ องท้องถ่ิน ถา่ ยทอดภมู ปิ ญั ญาทมี่ คี ุณค่า เป็นต้น 5. เพ่อื ความมอี านาจ เพราะการรวมกลมุ่ กอ่ ให้เกิดพลังอานาจการต่อรองต่าง ๆ สูงข้ึน สรา้ งการควบคุม ถ่วงดุล เช่น กลมุ่ คนขบั แท็กซ่ีขอข้ึนค่าโดยสาร หรือ สหภาพแรงงานต่าง ๆ ท่ี มีอานาจในการต่อรองกบั นายจา้ ง เป็นตน้ 6. เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของงานได้ ทั้งน้ีเพราะมีกิจกรรมหลายอย่างที่ไม่อาจทาคน เดียวได้สาเร็จ แต่จาเป็นต้องร่วมมือกันเป็นกลุ่มงานจึงจะสาเร็จ โดยอาจรวมความคิดหรืออานาจ

94 เพื่อช่วยในการผลักดันงาน การบรรลุเป้าหมายดังกล่าวจะครอบคลุมความสาเร็จและความก้าวหน้า ของกลุม่ องค์การ และของสมาชกิ จะเห็นได้ว่า ในการเข้ากลุ่มของแต่ละบุคคลล้วนมีเหตุความต้องการ บางคนเข้ากลุ่ม เพราะต้องการความปลอดภัยทั้งชีวิตและทรัพย์สิน บางคนต้องการการยอมรับทางสังคม บางคนอาจ ถกู ชกั ชวนจากเพอ่ื นหรือคนสนิทหรอื บางคนต้องการอานาจทจ่ี ะชว่ ยใหก้ ารดาเนนิ งานบรรลุเปา้ หมาย พัฒนาการของกลมุ่ บคุ คลแตล่ ะคนอาจจะมีเหตุผลท่ีแตกต่างกันในการเข้าร่วมกลุ่มในที่ทางาน เช่น รายได้ และผลประโยชน์ การเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ การร่วมงานกับเพื่อนร่วมงานท่ีถูกใจ การได้รับหน้าท่ี และความรับผิดชอบท่ีเพิ่มขึ้นหรืองานที่ท้าทาย เป็นต้น โดยสมาชิกอาจจะเข้าร่วมกับกลุ่ม เพราะ เขาเช่ือม่ันในเป้าหมายของกลุ่มหรือต้องการคบหาสมาคมกับสมาชิกอื่น ๆ ซึ่งแต่ละสาเหตุอาจมี ความคาบเกี่ยวกันอย่างซับซ้อน กลุ่มยังเป็นระบบสังคมท่ีไม่หยุดนิ่ง ที่ต้องผ่านการก่อต้ัง และมี พัฒนาการอย่างเป็นขั้นตอน โดยมีวงจรชีวิตท่ีคล้ายคลึงกันที่สามารถคาดคะเน และมีความ สอดคล้องกันจากกลุ่มหนง่ึ ไปยงั อีกกลุม่ หนงึ่ โดยปกติกลุ่มจะมีวิวฒั นาการผ่านข้ันตอนต่าง ๆ ท่ีสาคัญ 5 ขั้นตอนด้วยกัน ซ่ึงเรียกว่า รปู แบบ 6 ข้ันตอนของการพฒั นากลมุ่ ดังแสดงในภาพที่ 5.2 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ก่อนเขา้ กลุ่ม ข้นั ที่ 1 จดั กลุ่ม ข้ันท่ี 2 เผชญิ มรสมุ ขน้ั ที่ 3 บรรทดั ฐาน ขน้ั ที่ 4 ปฏบิ ตั ิงาน ข้ันท่ี 5 สลายกลมุ่ pre-stage stage 1 forming stage 2 storming stage 3 norming stage 4 performing stage 5 adjourning ภาพท่ี 5.2 พฒั นาการของกล่มุ ทม่ี า (Resource Center, 2553)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 95 จากภาพที่ 5.2 พัฒนาการของกลุ่มมี 6 ข้ันตอน ได้แก่ ข้ันจัดกลุ่ม (Forming) ข้ัน เผชิญมรสุม (Storming) ข้ันสร้างบรรทัดฐาน (Norming) ขน้ั ปฏิบัติงาน (Performing) ขั้นแยกตัว (Adjourning) และข้ันถดั ไป (Next Steps) ดังนี้ 1. ขั้นจัดกลุ่ม เป็นระยะท่ีสมาชิกมีความต่ืนเต้น (Excitement) มีความคาดหวัง (Anticipation) กังวล (Anxiety) มองในทางที่ดี (Optimism) จึงพยายามทาความรู้จักและสร้าง ความคุ้นเคยซ่ึงกันและกัน แต่ละคนต่างแสวงหาและสร้างกฎเกณฑ์พ้ืนฐานกว้าง ๆ โดยพยายาม ค้นหาว่าพฤติกรรมอะไรบ้างที่สามารถยอมรับได้ ทั้งพฤติกรรมทเ่ี ก่ียวกับงาน เชน่ ผลงานท่ีคาดหวัง ควรเปน็ อย่างไร และพฤติกรรมท่ีเกย่ี วกบั ความสมั พันธ์ตอ่ กัน เช่น ใครคอื ผู้รบั ผิดชอบดแู ลทแ่ี ท้จริง เปน็ ตน้ ในระหว่างระยะการจัดกลุ่มน้ี ทุกคนจะเกิดความสับสนมาก เกิดความไม่แน่นอนว่าตนต้อง มีบทบาทในกลุ่มอย่างไร และการเข้าเป็นสมาชิกกลุ่มตนจะได้ประโยชน์อะไรบ้าง แต่เม่ือใดท่ีแต่ละ คนคิดวา่ ตนเปน็ สมาชิกของกลมุ่ แลว้ ย่อมหมายถงึ วา่ ข้นั ตอนระยะที่ 1 ไดส้ นิ้ สุดลง 2. ขั้นเผชิญมรสุม จากชื่อของข้ันตอนระยะท่ี 2 นี้บ่งบอกชัดเจนว่า มีความขัดแย้ง เกิดข้ึนภายในกลุ่มค่อนข้างสูง สมาชิกต้องเผชิญกับความเป็นจริง (Reality Sets In) เกิดการขัดข้อง (Frustration) ไม่พึงพอใจ (Dissatisfaction) และอาจถอดตัวเนื่องจากวิตกกังวล (Adjustment Anxiety) ดังน้ันพฤตกิ รรมท่ีสมาชิกแสดงออก มักต่อต้านบทบาทการควบคุมของผู้นากลุ่มและยังแสดง การเป็นปฏิปักษ์ต่อกนั ในหมู่สมาชิกเกิดขึ้นบ่อย ๆ ถ้าหากไมส่ ามารถแก้ไขข้อขัดแย้งดังกล่าวได้ โอกาส ท่ีสมาชิกจะถอนตัวออกมีสูงมาก จนท่ีสุดกลุ่มอาจแตกสลายลง อย่างไรก็ตามถ้าสามารถคล่ีคลายความ ขดั แยง้ ได้และผูน้ ากลุม่ ไดร้ ับการยอมรับ ก็แสดงวา่ ขนั้ ตอนระยะเผชิญมรสมุ ได้ผ่านพน้ ไปด้วยดี 3. ขน้ั สร้างบรรทัดฐาน เป็นระยะท่ี 3 ซ่ึงกลุ่มมีความเหนียวแน่นมากขึ้น มีเป้าหมาย ร่วมกัน (Shared Goals) มีการติดต่อกันของทีม (Team Cohesion) มีการจัดการ (Coping) มีการ ยอมรับ (Acceptance) ดังน้ันพฤติกรรมของสมาชิกจึงมีการแสดงตนในฐานะที่เป็นสมาชิกกลุ่มใน โอกาสต่าง ๆ มีมากข้ึนเช่นกัน เพ่ิมความใกล้ชิดสนิทสนมต่อกันยิ่งขึ้น สามารถเผยความรู้สึกให้รับ ฟังซ่ึงกันและกันได้ มีความจริงใจท่ีจะหาข้อยุติต่อปัญหาที่สนใจร่วมกันได้ดี เกิดความรู้สึกถึงความ เป็นมิตรท่ีดีต่อกันและรว่ มรับผิดชอบต่อกิจกรรมของกลุ่มอย่างแข็งขัน ขัน้ ตอนการกาหนดปทัสถาน จบส้ินสมบูรณ์ลง เม่ือสมาชิกของกลุ่มให้การยอมรับต่อส่ิงที่คาดหวังร่วมกันว่าเป็นเร่ืองท่ีถูกต้อง สามารถยอมรบั ได้ท่ตี อ้ งปฏบิ ัติร่วมกันใหส้ าเรจ็ 4. ขั้นปฏิบัติงาน ในข้ันตอนท่ี 4 นี้ บรรดาข้อสงสัยเก่ียวกับความสัมพันธ์ของสมาชิก กลุ่ม หรือเร่ืองภาวะผู้นา ล้วนได้รับการแก้ไขเรียบร้อยแล้ว กลุ่มสามารถทางานเป็นทีม (Teamwork) มีความเหนียวแน่น (Cohesiveness) มีการใช้ภาวะผู้นา (Leadership) และมีการ ปฏิบัติงานร่วมกัน (Performance) ดังนั้นกลุ่มจึงมีความพร้อมท่ีจะปฏิบัติงานสูงด้วยความเสียสละ เพื่อให้งานสาเร็จด้วยดี ทั้งนี้เพราะความสัมพันธ์ที่ดีของสมาชิกกลุ่มและการยอมรับต่อผู้นา เป็น ปัจจัยสาคญั ช่วยให้ผลงานของกลุ่มออกมาดี 5. ขั้นสลายกลุ่ม เป็นขั้นตอนท่ีกลุ่มได้ปฏิบัติภารกิจจบสิ้นสมบูรณ์แล้ว ไม่มีความ จาเป็นที่จะคงความเป็นกลุ่มไว้อีกต่อไป ดังนั้นสมาชิกจึงรู้สึกวิตกกังวลในการแยกของกลุ่ม (Separation Anxiety) เกิดวกิ ฤติ (Crisis) ไม่พึงพอใจ (Dissatisfaction) รสู้ ึกต่อต้าน (Negativity) โดยเฉพาะกลุ่มท่ีมีลักษณะเฉพาะกิจ (Ad Hoc Group) เช่น คณะกรรมการรณรงค์หาเงินเข้า

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 96 กองทุน คณะกรรมการบาเพ็ญประโยชน์ เป็นต้น และมีบางกลุ่มที่ค่อย ๆ สลายตัวทีละน้อยโดยมี สมาชิกบางคนแยกตัวออกไป หรือบางคนออกไปเพราะเห็นว่าบรรทัดฐานของกลุ่มที่กาหนดไม่อาจ ดาเนินการได้ตามท่คี าดหมายอกี ตอ่ ไป 6. ขั้นถัดไป เป็นขั้นตอนที่องค์การสามารถสร้างทีมงานท่ีเข้มแข็งได้จากการสารวจว่า สมาชกิ กลุ่มบคุ คลไหนทีม่ ีความสามารถตรงกบั ความต้องการขององคก์ าร โดยการสารวจจากตัวเลือก (Option Explored) บุคคลท่ีมีฝีมือ (Skilled) บุคคลที่มีความคาดหมาย (Anticipation) ในงานที่ ท้าทายความสามารถและกระตุ้นสร้างสิ่งเร้า (Excitement) ให้สมาชิกคนที่องค์การคาดหวังให้ ทางานร่วมกันเป็นทมี อย่างไรก็ตามส่ิงที่ควรตระหนักก็คือ กลุ่มอาจอยู่ท่ีขั้นตอนใดขั้นตอนหน่ึง ณ เวลาหนึ่งก็ ได้ นอกจากนร้ี ะยะเวลาทีก่ ลุ่มใชใ้ นแตล่ ะข้ันตอนก็แตกต่างกัน โดยแตล่ ะขั้นตอนไม่สามารถแยกจาก กันได้ชัดเจน หรือหลายขั้นตอนอาจเกิดข้ึนพร้อมกันในเวลาเดียวกันก็ได้ เช่น กรณีที่กลุ่มต้อง ทางานเร่งด่วนให้เสร็จทันตามกาหนดเวลา เป็นต้น ดังนั้นการกาหนดรูปแบบ 6 ขั้นตอนดังกล่าว จึงเป็นเพียงกรอบความคิดกว้าง ๆ ของการเกิดกลุ่ม และเนื่องจากกลุ่มมีลักษณะเป็นพลวัต ทาให้ ขัน้ ตอนดงั กลา่ วอาจไมเ่ ปน็ ไปตามลาดบั ก็ได้ โครงสร้างของกลุม่ ดังได้กล่าวมาแล้วว่า คุณลักษณะสาคัญอย่างหน่ึงของกลุ่มก็คือ การมีโครงสร้างท่ีอยู่ตัว คาว่า โครงสร้างกลุ่ม นักสังคมวิทยา หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างกันของบุคคลท่ีประกอบข้ึน เป็นกลุ่ม เป็นคุณลักษณะท่ีช่วยให้การทาหน้าที่ของกลุ่มเป็นไปอย่างมีระเบียบและสามารถ คาดหมายได้ ต่อไปน้ีจะกล่าวถึงองค์ประกอบสาคัญ 4 ประการ ของโครงสร้างกลุ่ม ซึ่งได้แก่ บทบาท (Roles) บรรทัดฐาน (Norms) ฐานะของกลุ่ม (Status) และความเหนียวแน่น (Cohesiveness) ของกลุม่ ดังรายละเอยี ดตอ่ ไปน้ี 1. บทบาท มนุษย์เราแต่ละคนมีหลายบทบาทอยู่ในตัวเอง เช่น คนที่เป็นคณบดี บทบาทตามตาแหน่ง คือ คณบดีของคณะวิทยาการจัดการ ขณะเดียวกันยังมีบทบาทเป็น ผู้บังคับบัญชาของคณาจารย์และบุคลากรในคณะ มีบทบาทเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของอธิการบดี บทบาทเป็นอาจารย์ของนกั ศกึ ษา บทบาทเปน็ หัวหน้าครอบครัว แมข่ องลูก เป็นตน้ จงึ กล่าวได้ว่า ในเวลาเดียวกนั คนเราสวมหมวกหลายใบ แตล่ ะใบกท็ าให้เราต้องแสดงบทบาทตา่ งกนั จะเห็นว่าบุคคล มีหลายบทบาทที่ถูกกาหนดมาพร้อมกับตาแหน่งท่ีบุคคลต้องดารงใน องค์การ ทั้งพฤติกรรมท่ีคาดหมายโดยผู้อื่นว่าเป็นบทบาทของผู้ดารงตาแหน่งน้ัน ซึ่งเรียกว่า บทบาทที่คาดหวัง (Role Expectation) ส่วนบทบาทที่ผู้นั้นมีตามตาแหน่ง เรียกว่า บทบาทหน้าที่ (Role Incumbent) ตวั อย่าง เช่น ผู้ทีด่ ารงตาแหนง่ อธกิ ารบดีของมหาวิทยาลัยจะถูกคาดหมายตาม บทบาท ในฐานะท่ีเป็นบุคคลท่ีเข้ามาดารงตาแหน่ง และเมื่ออธกิ ารบดีคนใหม่เข้ารบั ตาแหน่ง ย่อม ถกู คาดหมายว่ามบี ทบาทและมีอานาจอย่างเป็นทางการเช่นเดียวกบั อธิการบดีคนก่อน เปน็ ต้น เมื่อกลุ่มทางานและกลุ่มสังคมเกิดข้ึน ทาให้บุคคลที่เป็นสมาชิกกลุ่มแสดงบทบาทของ ตนในโครงสรา้ งทางสงั คมแตกต่างกนั กระบวนการเช่นนเ้ี รียกว่า ความแตกต่างทางบทบาท ความ แตกต่างด้านบทบาทของสมาชิกกลุ่มเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ ตัวอย่างท่ีอาจพบเห็น

97 บ่อย เช่น ในคณะกรรมการทางาน มักจะพบว่ามีคนใดคนหน่ึงเป็นคนเล่าเร่ืองตลกเพื่อให้คนอ่ืน สนุกสนานระหวา่ งทางาน ในขณะที่อีกคนก้มหนา้ เอาจรงิ เอาจังกบั งานตรงหน้า ตัวอย่างดังกล่าวจะ เห็นว่า ความแตกต่างทางบทบาท แสดงออกด้วยพฤติกรรมท่ีเกิดข้ึนในกลุ่ม ในองค์การก็เช่นกัน มักจะพบ ผู้ที่อารมณ์ดีตัวตลกประจาสานักงาน ท่ีช่วยให้คนอ่ืนหัวเราะ หรือมีตัวนินทาประจา องค์การ ที่คอยรวมกันพูดถงึ คนอื่นลับหลงั หรือคนท่ีแสดงเปน็ พี่ใหญ่ท่ีคอยเล่าเรือ่ งให้ผูม้ าใหม่ฟงั ถึง อดีตอนั เรอื งรองขององค์การ เปน็ ตน้ นักวิจัยกลุ่มหนึ่งพบว่า แต่ละคนจะแสดงบทบาทเด่นของตนแตกต่างกัน โดยแบ่งเป็น 3 กลุ่มได้แก่ กลุ่มแรก คือ ผู้แสดงบทบาทการช่วยเหลือคนอ่ืนให้บรรลุเป้าหมาย คนกลุ่มน้ีจึง แสดงบทบาทที่มุ่งงาน (Task Oriented Role) ในขณะท่ีคนกลุ่มที่สองท่ีแสดงพฤติกรรมด้านการ สนับสนุนดูแลคนอ่ืนเพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกท่ีดีต่อกัน คนกลุ่มนี้จึงแสดงบทบาทเก่ียวกับด้าน อารมณ์เชิงสังคม หรือ บทบาทที่มุ่งความสัมพันธ์ (Relation Oriented Role) ส่วนกลุ่มที่สามเป็น ผู้ท่ีคอยสนับสนุนแต่ฉกฉวยผลงานที่เกิดจากการกระทาของคนอื่นไปเป็นของตนเอง จึงเป็นผู้แสดง บทบาทที่มุ่งตนเอง (Self Oriented Role) จากบทบาทท้ังสามแบบดังกล่าว สามารถนามาจัด พฤติกรรมของคนในองค์การลงในบทบาทแบบใดแบบหนงึ่ เกดิ เป็นบทบาทย่อยเฉพาะขนึ้ ดังตารางท่ี 5.1 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางที่ 5.1 การจาแนกบทบาทในองคก์ าร บทบาทมุ่งงาน บทบาทม่งุ สัมพนั ธ์ บทบาทมุ่งตนเอง • ผู้ขัดขวาง คอยดอื้ รัน้ และ • ผใู้ หท้ ่สี รา้ งสรรค์ • ผผู้ สมกลมกลืน ต่อตา้ นกลุ่ม คอยเสนอแนวทางใหม่ในการ เป็นคนกลางแก้ปัญหาขัดแย้ง • ผแู้ สวงหาการยอมรับ แกป้ ัญหาใหก้ ลุ่ม ของกลมุ่ เรยี กร้องความสนใจดว้ ย ผลสาเร็จในอดตี ของตน • ผแู้ สวงหาขอ้ มูลพยายามหา • ผู้ประนปี ระนอมยอมลด • ผู้ครอบงาใช้อานาจบีบบังคบั ข้อเท็จจรงิ ที่จาเปน็ ความเห็นตนเองลง เพื่อให้ กล่มุ กลมุ่ กลมเกลยี ว • ผหู้ ลบหลีก คอยอยหู่ า่ ง ๆ แยกโดดเดีย่ วตนเองออกจาก • ผู้ให้ความเห็นแลกเปลยี่ น • ผูก้ ระตุ้นให้กาลังใจคอยชม สมาชกิ กลมุ่ ความคดิ เหน็ ของตนกับผ้อู น่ื และใหก้ าลงั ใจผู้อ่นื • ผู้เตมิ พลงั คอยกระต้นุ กลมุ่ ให้ • ผู้เดนิ ทางแนะนาแนวทางให้ เขม้ แข็งมากขน้ึ เม่ือผลงาน กล่มุ สามารถดาเนนิ งานได้ ลดลง ราบรืน่ ขนึ้ ทมี่ า (Greenberg & Baron, 1997, p.256) 2. บรรทัดฐาน เป็นกฎเกณฑ์ที่พูดไม่ได้ของกลุ่ม ซึ่งมีไว้เพื่อช่วยให้การทางานของ กลุ่มเป็นไปด้วยความเรียบร้อย บรรทัดฐานจงึ เป็นข้อตกลงทั่วไปแบบไม่เป็นทางการท่ีใช้เพื่อกาหนด พฤติกรรมของสมาชิกกลมุ่ บรรทดั ฐานท่ีกลมุ่ กาหนดจึงเป็นเสมือนตวั แทนมุมมองของกลุ่มที่มตี ่อโลก ภายนอก บรรทัดฐานต่างจากกฎระเบียบขององค์การในแงท่ ่ีมีความไมเ่ ปน็ ทางการและไม่ได้ระบุเป็น ลายลักษณ์อักษร โดยที่สมาชิกกลุ่มอาจไม่ทราบว่าวิธีการประพฤติปฏิบัติท่ีตนแสดงออกด้วย พฤติกรรมน้ันแท้จริงแล้วถูกกากับด้วยบรรทัดฐาน ดังน้ันบรรทัดฐานจึงมีผลกระทบโดยตรงต่อ

98 พฤติกรรมด้วยการควบคุมให้อยู่ในลู่ทางท่ีถูกต้อง เหมาะสม เช่น การให้พนักงานมีความซ่ือสัตย์ และจงรักภักดีต่อบริษทั การกาหนดชุดเครอ่ื งแบบหรือการแต่งกายของบริษทั การกาหนดว่าการมา สายหรือการขาดงานทาได้แคไ่ หนที่อยู่ในวิสยั พอรับได้ การไมส่ วมรองเทา้ แตะในสานกั งาน เป็นตน้ นักวิจัยด้านองค์การพยายามหาคาตอบว่า บรรทัดฐานของกลุ่มเกิดข้ึนได้อย่างไร โดยเฟลด์ แมน (Feldman) ได้ทาการวิเคราะห์และเสนอ 4 แนวทางของการสรา้ งบรรทดั ฐานดงั ตารางท่ี 5.2 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงตารางท่ี 5.2 แนวทางการเกิดบรรทดั ฐานขององคก์ าร เหตุทีเ่ กดิ บรรทดั ฐาน ตวั อยา่ ง 1. จากการส่งั สมขององค์การ วธิ จี ดั หอ้ งทางาน โตะ๊ ทางาน ตาแหนง่ ท่นี ัง่ ของบคุ คลต่าง ๆ 2. รบั มาจากสถาบัน/หนว่ ยงานอื่น มาตรฐานจริยธรรมของวิชาชีพต่าง ๆ 3. คาพดู หรือคากลา่ วสาคัญของคนอน่ื วิธีทางานแบบใดแบบหน่ึงที่ใช้ เป็นเพราะถูกคนอื่นกาหนดไวว้ า่ ต้องทาอย่างไร แล้วยดึ ปฏิบตั ิ 4. เหตกุ ารณว์ ิกฤตใิ นชว่ งใดชว่ งหนงึ่ หลงั จากองค์การประสบภาวะวกิ ฤตเนื่องจากพนกั งาน ของการทางานของกลุม่ นาความลบั สุดยอดของการผลติ ใหบ้ ริษัทคู่แข่ง ดังนนั้ บรรทดั ฐานเรอ่ื งการรักษาความลบั ขององค์การจึงเกดิ ขนึ้ ทม่ี า (Greenberg & Baron , 1997, p.257) 3. ฐานะของกลุ่ม อาจกล่าวได้ว่า ฐานะของกลุ่มบ่งชี้ถึงความมีเกียรติ ศักดิ์ศรี ความภูมิใจของสมาชิกกลุ่ม มีคนจานวนไม่น้อยท่ีเลือกเข้ากลุ่มเพราะเห็นว่า การได้เป็นสมาชิกของ กลุ่มนี้เป็นส่ิงที่มีเกียรติมีศักดิ์ศรีสูง นักศึกษาท่ีเลือกเข้ามหาวิทยาลัยช่ือดัง อาจเพราะว่าต้องการ สวมชุดที่มีตราสัญลักษณ์มหาวิทยาลัย หรือชอบสี ชอบเพลงประจามหาวิทยาลัยนั้น เพ่ือแสดงถึง ความมีเกยี รติศกั ดศ์ิ รขี องตนตามมหาวทิ ยาลยั ไปด้วย หรอื บางคนเลือกทางานกบั องคก์ ารที่ได้รบั การ ยอมรับระดับโลก อาจเป็นเพราะว่ารู้สึกภาคภูมิใจ ดังน้ันการได้เป็นสมาชิกกลุ่มท่ีมีชื่อเสียง จึง เสมือนได้รับรางวัลท่ีบ่งช้ีฐานะที่มากับกลุ่มหรือหน่วยงานน้ัน และแม้แต่ในกลุ่มทางสังคม สมาชิก แต่ละคนได้รับระดับของตาแหน่งแตกต่างกัน เช่น ประธานกรรมการบริหารเป็นตาแหน่งท่ีมีเกียรติ สูงกว่าหวั หน้างานประชาสมั พันธ์ขององคก์ าร เป็นตน้ ดังนั้นแนวคดิ สาคัญท่อี ยู่เบอ้ื งหลงั ของฐานะก็ คือ ระดับความสาคัญของตาแหน่งหรือสถานะทางสังคมท่ีมอบให้แก่กลุ่มหรือสมาชิกกลุ่มโดย บคุ คลภายนอก 4. ความเหนียวแน่น กลุ่มแต่ละกลุ่มแตกต่างกันที่ความเหนียวแน่นของกลุ่ม ซึ่ง หมายถึง ระดับความมากน้อยท่ีสมาชิกของกลุ่มดึงดูดผูกพันต่อกันและจูงใจให้อยู่ร่วมกันเป็นกลุ่ม ตัวอย่างของสาเหตุที่กลุ่มทางานมีความเหนียวแน่น ได้แก่ การมีระยะเวลาอยู่ร่วมกันนาน ขนาด ของกลุ่มเล็กทาให้มีปฏิสัมพันธ์กันได้มาก หรือกลุ่มอยู่ภายใต้ภาวะแรงกดดันจากภายนอกทาให้ สมาชิกต้องใกล้ชิดกันมากขึ้น เป็นต้น ความเหนียวแน่นของกลุ่มมีความสาคัญเนื่องจากพบว่ามี ความสัมพันธ์กับผลผลติ ของกลมุ่ ผลการวิจัยยังพบว่า ความสัมพันธ์ระหว่างความเหนียวแน่นกับผลผลิต ยังขึ้นอยู่กับ บรรทัดฐานที่เกี่ยวกับงานที่กลุ่มตั้งขึ้น เช่น เน้นผลผลิตสูง ผลงานมีคุณภาพ ทางานตาม

99 ยทุ ธศาสตร์ ความร่วมมือจากบุคคลภายนอกกลุ่ม เปน็ ต้น โดยกลุ่มที่มีความเหนียวแน่นจะมีผลงาน มากกวา่ กลุ่มท่ีมคี วามเหนียวแน่นน้อย แต่ถา้ ความเหนียวแนน่ สงู บรรทดั ฐานการทางานต่า ก็จะให้ ผลผลิตออกมาต่า ในกรณีท่ีความเหนียวแน่นต่าบรรทัดฐานการทางานสูง ปรากฏว่าได้ผลผลิต เพม่ิ ขนึ้ แตย่ ังนอ้ ยกวา่ กรณเี ม่ือความเหนียวแน่นสงู และบรรทดั ฐานการทางานสงู ดว้ ย แตใ่ นกรณีทีท่ ้งั ความ เหนียวแน่นและบรรทัดฐานการทางานตา่ ทั้งคู่ ผลทเี่ กิดขนึ้ จะได้ผลผลติ อยูใ่ นระดบั ต่าถึงปานกลาง มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงรปู แบบของกลมุ่ ท่ีมีประสทิ ธิผล ตามแนวคิดของร็อบบินส์ (Robbins อ้างถึงในณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2551, หน้า 166- 168) เห็นว่ากลุ่มที่มีประสิทธิผลนั้นจะต้องมีองค์ประกอบสาคัญ 4 ด้าน ได้แก่ การจัดรูปแบบงาน (Work Design) การจัดองค์ประกอบ (Composition) การจัดบริบท (Context) และการจัดกระบวนการ (Process) โดยแตล่ ะด้านดงั กลา่ วสามารถแยกเป็นรายการยอ่ ยได้อีก ดังภาพที่ 5.3 ▪ ดา้ นการจดั รูปงาน ▪ ดา้ นการจัดองค์ประกอบ - ความมอี สิ ระ - ความสามารถ - ความหลากหลายทางทกั ษะ - บคุ ลิกภาพ - ความชดั เจนของงาน - ความหลากหลายของบทบาท - ความสาคัญของงาน - ขนาด - ความยดื หย่นุ ความเตม็ ใจรว่ มทมี ▪ ด้านการจดั กระบวนการ รปู แบบกลมุ่ ท่ี - วตั ถปุ ระสงคร์ ่วมกัน มปี ระสิทธผิ ล - เป้าหมายเฉพาะชดั เจน - ความเชือ่ มั่นของทีม ▪ ดา้ นการจดั บริบท - ระดับของความขัดแย้ง - ทรัพยากรเพียงพอ - การออมแรงทางสังคม - มีภาวะผ้นู า - การประเมินผลงานและใหร้ างวลั ภาพท่ี 5.3 รูปแบบของกลุ่มท่ีมปี ระสทิ ธผิ ล 1. การจัดรูปแบบงาน กล่มุ ทม่ี ีประสทิ ธิผลต้องปฏิบัติงานและมีความรับผิดชอบร่วมกัน ในการทาให้งานบรรลุเป้าหมาย การจัดรูปแบบงานจึงมีความสาคัญโดยต้องคานึงถึงตัวแปรต่าง ๆ เช่น ต้องมีเสรีภาพและความอิสระในการทางาน มีโอกาสได้ใช้ทักษะและความรู้ ความสามารถ รวมท้ังงานมี ลักษณะที่สามารถทาสาเร็จได้เป็นภาพรวม ทั้งงานและผลผลิตมีความชัดเจน เป็นต้น คุณลักษณะของ งานตามที่จัดดังกล่าวจะช่วยเสริมแรงจูงใจของสมาชิกและเพิ่มความมีประสิทธิผลของกลุ่มทีมได้ เพราะ รูปแบบงานจะชว่ ยเพมิ่ ความรสู้ ึกรับผดิ ชอบและการเป็นเจา้ ของงานใหแ้ ก่สมาชิกมากขึน้

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง100 2. การจัดองค์ประกอบ เป็นด้านที่เกี่ยวกับวิธีจัดกลุ่มว่าควรเป็นแบบไหน ซ่ึง ประกอบด้วยตัวแปรสาคัญ เช่น ความสามารถและบุคลิกภาพของสมาชิกกลุ่ม การกาหนดบทบาท ของสมาชิกให้หลากหลาย ขนาดของกลุ่ม ความยืดหยุ่นของสมาชิก และความเต็มใจร่วมทีมของ สมาชกิ เปน็ ตน้ รายละเอยี ดดงั นี้ 2.1 สมาชิกที่มีความสามารถ กลุ่มจาเป็นต้องมีทักษะ 3 ประเภท ได้แก่ ต้องการบุคคลท่ีมีความชานาญด้านเทคนิค ต้องการคนท่ีมีทักษะด้านการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ โดยมีความสามารถเข้าใจปัญหา มองเห็นทางเลือกต่าง ๆ ในการแก้ปัญหา รู้จักประเมินเพ่ือหาทาง เลือกที่ดที ส่ี ดุ และทักษะความสมั พนั ธ์ระหวา่ งบุคคล 2.2 บุคลิกภาพ ซึ่งบุคลิกภาพที่มีอิทธิผลต่อพฤติกรรมกลุ่ม เช่น มีความเปิดเผย ความประนีประนอม ความยึดม่ันในหลักการ และความมนั่ คงทางอารมณ์ เป็นต้น 2.3 มีความหลากหลายของบทบาท หมายถึง สมาชิกของกลุ่มควรมาจากการ คัดเลือก เพ่ือให้แน่ใจว่ามีความหลากหลาย และตรงกับบทบาทต่าง ๆ ที่อยู่ในกลุ่ม ซึ่งมาร์เจอสัน และแมคคาน (Margerson & McCann) ได้เสนอว่ากลุ่มที่ประสบความสาเร็จ จะมีสมาชิกแสดงบทบาท อย่างน้อยบทบาทใดบทบาทหน่ึงใน 9 บทบาทได้แก่ ผู้แนะนา (Adviser) ผู้เชื่อมโยง (Linker) ผู้ สร้างสรรค์ (Creator) ผู้คุ้มครอง (Maintainer) ผู้ควบคุม (Controller) ผู้ผลิต (Producer) ผู้จัดงาน (Organizer) ผปู้ ระเมนิ (Assessor) และผสู้ ง่ เสริม (Promoter) 2.4 ขนาดของกลุ่ม ต้องพอเหมาะไม่เล็กหรือใหญ่เกินไป ประมาณ 5-12 คน พอท่จี ะสอ่ื สารกันง่าย ทาใหท้ ีมเหนียวแน่น มีความผูกพันต่อกันและร่วมรับผิดชอบในการทางานไปสู่ เปา้ หมายไดผ้ ลดี 2.5 สมาชิกมีความยืดหยุ่น กลุ่มต้องประกอบด้วยสมาชิกที่มีความยืดหยุ่น และ พร้อมท่ีจะเรยี นรู้งานทุกดา้ นเม่ือได้รบั การส่งเข้ารับการฝึกอบรม เพือ่ กลบั มาทางานทดแทนคนอื่นได้ หลายหนา้ ที่ จึงช่วยให้กล่มุ มีประสทิ ธผิ ล 2.6 สมาชิกที่เต็มใจร่วมกลุ่ม การท่ีกลุ่มมีคนที่ชอบทางานคนเดียวตามลาพัง แต่ ถูกบังคับต้องเข้าร่วมกลุ่ม ย่อมแน่นอนว่าจะเกิดปัญหาต่อขวัญกาลังใจของกลุ่ม ดังน้ันการคัดเลือก สมาชกิ กลุ่มจึงเน้นทค่ี วามเต็มใจเขา้ รว่ มทมี เปน็ เกณฑ์สาคัญ 3. การจัดบริบท มีองค์ประกอบสาคัญด้านบริบทอยู่ 3 ประการท่ีส่งผลให้การ ปฏิบัติงานของกลุ่มเกิดประสิทธิผล ได้แก่ ทรัพยากรเพียงพอ ภาวะผู้นาท่ีดี และมีระบบการ ประเมินผลการปฏิบัตงิ านและการตอบแทนที่ดี 4. การจัดกระบวนการ ปัจจัยด้านนี้ท่ีมีผลต่อความมีประสิทธิผลของกลุ่ม เช่น สมาชิกมีความผูกพันต่อวัตถุประสงค์ร่วมกัน การกาหนดเป้าหมายเฉพาะกลุ่ม ความเช่ือม่ันใน ความสามารถของกลุ่ม การบริหารความขัดแย้ง และการลดการออมแรงหรือการเอาเปรียบในการ ทางานของสมาชิกบางคน เป็นต้น จะเห็นได้ว่า กลุ่มที่มีประสิทธิผลข้ึนอยู่กับองค์ประกอบต่าง ๆ เช่น รูปแบบของงาน การจัดองค์ประกอบ การวิเคราะห์บริบท และการจัดกระบวนการ เพื่อให้การดาเนินงานโดยกลุ่ม บรรลุผลตามความมุ่งหมายขององคก์ าร

101 ความหมายของทีมงาน การทางานเป็นทีมมีความจาเป็นมากสาหรับองค์การ องค์การใดก็ตามท่ีมีการแบ่งแยก กันทางานโดยอิสระ ขาดการสนับสนุนช่วยเหลือกันหรือผนึกพลังกันในการทางาน ย่อมส่งผลให้ ประสทิ ธภิ าพของงานลดลง ดงั นั้นก่อนท่จี ะทาความเขา้ ใจเก่ียวกับการทางานเปน็ ทีม ควรต้องทราบ ความหมายของทีมงานก่อน จากการศึกษาความหมายของทีม มผี ู้ให้ความหมายของทีมงานไว้หลาย ลกั ษณะ ดงั นี้ พิบูล ทีปะปาล (2550, หน้า 194) อธิบายว่า ทีมงาน หมายถึง บุคคลสองคนข้ึน ไปมีปฏิสัมพนั ธ์ซ่ึงกันและกัน เพอ่ื บรรลเุ ปา้ หมายหรือความตอ้ งการบางอย่าง ธนวรรธ ต้ังสินทรัพย์ศิริ (2550, หน้า 185) อธิบายว่า ทมี งาน หมายถงึ กลุ่มบคุ คล ที่ร่วมกันทางานให้สาเร็จ ซึ่งตั้งข้ึนเพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นในองค์การหรือสอดคล้องกับการ เปลีย่ นแปลงท่อี งค์การเจริญเตบิ โตอยา่ งรวดเรว็ ร็อบบินส์ (2551, หน้า 203) อธิบายว่า ทีมงาน หมายถึง การทางานร่วมกันของ สมาชิกต้ังแต่ 2 คนข้ึนไป ผลการปฏิบัติงานของทีมจะเป็นผลงานท้ังสมาชิกแต่ละคนและผลงานท่ี ร่วมกันรับผิดชอบของสมาชิกในทีม โดยทักษะท่ีมีต่างกันของสมาชิกแต่ละคนมาประสานและประกอบ กัน เพือ่ ใหเ้ กดิ ประโยชน์อย่างเกื้อหนุนกนั กีนิคกี และวิลเลมส์ (Kinicki & Williams, 2552, หน้า 273) อธิบายว่า ทีมงาน หมายถึง การรวมตัวของคนด้วยข้อตกลงบางอย่างท่ีมีทักษะครบถ้วนตามที่กาหนดหน้าที่ มีเป้าหมายการ ดาเนนิ งานและสามารถตรวจสอบได้ สิ่งสาคัญของการทางานเป็นทมี คอื ข้อตกลงรว่ มกนั กล่าวโดยสรุป ทีมงาน หมายถึง กลุ่มคนท่ีมาทางานร่วมกัน โดยมีการกาหนด วัตถุประสงค์ชัดเจน มีความไว้วางใจและเคารพต่อกัน มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน มุ่งม่ันทางาน เพ่ือให้การดาเนินงานบรรลุผลสาเร็จ ดังนั้นการทางานเป็นทีมจึงต้องอาศัยพลังของกลุ่มที่พร้อมจะทุ่มเท ความสามารถเต็มศักยภาพด้วยความจริงใจ หลายองค์การจึงพยายามสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพและ ประสทิ ธิผลตามเปา้ หมายขององค์การ เพ่อื นาพลงั ของทีมงานมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์การต่อไป ความแตกต่างระหว่างทมี งานกับกลุ่ม จากการศึกษาเก่ียวกบั ทีมงานและกลุม่ สามารถจาแนกขอ้ แตกตา่ งระหว่างคาทั้งสองได้ โดยการนาลักษณะที่ปรากฏท้ังในทีมงานและกลุ่ม มาใช้เป็นลักษณะที่เปรียบเทียบกันเพ่ือให้เห็น ความแตกตา่ งทีช่ ัดเจนข้ึน ดังแสดงในตารางที่ 5.3 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

102 ตารางท่ี 5.3 ความแตกตา่ งระหวา่ งทมี งานกับกลมุ่ ลกั ษณะท่ีปรากฏ ทมี งาน กลมุ่ การรวมตัวกัน • รวมตวั กนั เหนยี วแน่น เอาใจ • รวมตัวตามคาส่ังของผู้บังคบั ใสซ่ ง่ึ กันและกัน บัญชา วิธีการทางาน • รว่ มมือร่วมใจกนั ทางาน • ปฏบิ ตั ิตามคาส่ังผบู้ ังคบั บญั ชา วิธีการแกป้ ญั หา • รบั ผิดชอบร่วมกนั ทกุ คนมี • การแกป้ ัญหาร่วมกันเป็นการ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง สว่ นร่วม เสยี เวลา และปดั ความ รบั ผิดชอบ วิธีการขจดั ขอ้ ขดั แย้งระหวา่ ง • ทมุ่ เท พยายามอยา่ งจรงิ จัง • กลบเกล่อื นความขดั แย้ง สมาชกิ เพ่ือขจดั ข้อขดั แย้ง ระหวา่ งสมาชิกในกลุ่ม การใหค้ วามสนใจเร่ืองความ • สนใจความแตกต่างระหว่าง • ไม่สนใจความแตกต่างระหว่าง แตกต่างระหว่างบุคคล บุคคล บุคคล ผลตอบแทนจากการทางาน • สงู • ตา่ ความไวเ้ น้ือเชื่อใจระหวา่ ง • สงู • ตา่ สมาชกิ ท่มี า (ธนั วนิ ปน่ิ เขียน, 2546, หน้า 81) จากข้อแตกต่างท่ีกล่าวมา ทาให้ทราบว่าทีมงานทุกทีมคือ กลุ่มประเภทหนึ่ง แต่กลุ่ม บางกลมุ่ อาจไม่ใช่ทีมงาน ดังแสดงในภาพ กลุ่ม กล่มุ กลมุ่ ทมี ภาพท่ี 5.4 ทีมเป็นกลุ่มแตบ่ างกลุ่มไม่ใชท่ ีม ทม่ี า (รชั ฎาพร วสิ ุทธากร, 2545, หน้า 4) กล่าวโดยสรุป การศึกษาข้อแตกต่างระหว่างทีมงานกับกลุ่ม จะทาให้องค์การเข้าใจ ลักษณะข้อดีข้อจากัดท่ีสาคัญของลักษณะดังกล่าว เพ่ือองค์การจะได้นาข้อมูลเหล่าน้ันมาปรับใช้ให้ เกิดประโยชน์ต่อการบริหารจัดการขององค์การ ท้ังน้ีเพราะลักษณะงานบางอย่างองค์การอาจจะใช้ ประโยชน์จากการรวมตัวแบบกลุ่ม บางลักษณะงานองค์การอาจจะใช้ประโยชน์จากทีมงาน แต่ อย่างไรกต็ าม องคก์ ารสว่ นมากต้องการการทางานจากพลงั ของทีมงาน

103 ประเภทของทีมงาน การแบ่งประเภทของทีมงานทาได้หลายลักษณะ แต่ทีมงานที่มักพบมากในองค์การซ่ึง จะนามากล่าวใน 4 แบบ ได้แก่ ทีมงานแก้ปัญหา ทีมงานแบบบริหารตนเอง ทีมงานไขว้หน้าที่ และทมี งานเสมอื น ดังแสดงในภาพต่อไปนี้ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงทมี งานแก้ปญั หา ทีมงานบริหารตนเองทีมงานไขวห้ น้าท่ีทมี งานเสมือน (problem solving) (self-managed) (cross-functional) (virtual) ภาพท่ี 5.5 ลักษณะของทีมงาน ทมี่ า : (Robbins, 2009, p.300) 1. ทีมงานแก้ปัญหา ใช้แพร่หลายมากเมื่อ 20 ปีก่อนหน้านี้ทีมงานแก้ปัญหา ประกอบด้วยกลุ่มคนประมาณ 5-12 คนท่ีอยู่ในแผนกเดียวกัน พบปะกันสัปดาห์ละ 2-3 ชั่วโมง เพ่ือถกปัญหาการปรับปรุงงานในประเด็นต่าง ๆ เช่น เรื่องคุณภาพ ประสิทธิภาพ และ สภาพแวดล้อมในการทางาน เป็นต้น ในทีมงานแก้ปัญหาสมาชิกจะทาการแลกเปล่ียนความคดิ และ ทาการเสนอแนะเก่ียวกับกระบวนการทางานและวิธีการปรับปรุงให้ดีขึ้น อย่างไรก็ตามแนวคิดที่ได้ จากทมี งานถูกนาไปใชท้ ันทีนัน้ มีค่อนข้างนอ้ ย 2. ทีมงานบริหารตนเอง แม้ว่าทีมงานแก้ปัญหาจะเป็นแนวคิดที่ดี แต่ในทางปฏิบัติ สมาชิกยังไม่มีโอกาสได้ตัดสินใจและเข้าไปเก่ียวข้องกับกระบวนการทางานมากนัก จึงมีการทดลอง ให้ทีมงานดังกล่าวมีความอิสระอย่างแท้จริง โดยให้สามารถแก้ปัญหาการนาข้อเสนอลงสู่การปฏิบัติ และใหร้ บั ผดิ ชอบตอ่ ผลงานอย่างเต็มทใี่ นรปู แบบที่เรียกว่า ทีมงานบรหิ ารตนเอง ทีมงานบริหารตนเอง ประกอบด้วยสมาชิกประมาณ 10-15 คน ท่ีร่วมรับผิดชอบ ทางานกันด้วยความมีอิสระอย่างสูง กล่าวคือ ทีมจะเป็นผู้รับผิดชอบต่องานทั้งหลายท่ีเคยเป็น อานาจความรับผดิ ชอบของหัวหนา้ ได้แก่ งานวางแผนและจัดตารางการทางาน การมอบหมายงาน ให้สมาชิกแต่ละคน การควบคุมดูแลงานของทีมให้เสร็จตามเวลา การตัดสินใจเก่ียวกับการ ปฏิบัติงาน และการตดั สินใจทาการแก้ปัญหาที่เกิดข้ึนด้วยตนเอง ในทีมงานบริหารตนเองท่ีสมบูรณ์ ได้รับอนุญาตให้ทาการเลือกสมาชิกทีมของตนเอง ยอมให้ประเมินผลตนเองโดยให้สมาชิกต่าง ประเมินซึ่งกันและกัน ผลท่ีสุดก็คือตาแหน่งหัวหน้าเพ่ือนิเทศตรวจสอบงานจะหมดความสาคัญลง หรืออาจยกเลิกไปเพราะสมาชกิ ทีมสามารถดูแล ตนเองได้ 3. ทีมงานไขว้หน้าที่ ทีมงานแบบไขว้หน้าท่ี ประกอบด้วยสมาชิกท่ีมาจากต่างแผนก ท่ีอยู่ในระดับการบังคับบัญชาเท่ากัน แต่มีหน้าที่ต่างกันมาปฏิบัติภารกิจใดภารกิจหน่ึงร่วมกัน ก่อให้เกิดการประสานงานและการร่วมมือของฝ่ายต่าง ๆ ท่ีเก่ียวข้องดีขึ้น ทีมงานแบบน้ีเหมาะ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง104 สาหรบั งานประดิษฐ์คิดคน้ ผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ หรือ เพ่ือบูรณาการให้งานบริการลูกค้าได้ครบวงจร ณ จุดเดียว (One-Stop Service) หรือทีมงานเพ่ือแก้ปัญหาร่วมกัน หรือทีมงานท่ีเป็นโครงการพิเศษ เฉพาะกิจต่าง ๆ เป็นต้น ทีมงานแบบไขว้หน้าท่ี จึงเป็นวิธีการที่มีประสิทธิผลในการระดมบุคคลหลากหลาย ทักษะภายในองค์การให้มาร่วมกันทางาน อย่างไรก็ตามทีมงานแบบนี้บริหารค่อนข้างยาก ต้องใช้ เวลาค่อนข้างมากในระยะแรก เพ่ือให้สมาชิกคุ้นเคยกันและเรียนรู้วิธีทางานในภาวะที่มีความ หลากหลายและซับซ้อนสูง โดยใช้เวลามากเพ่ือสร้างความไว้วางใจกันและการพัฒนาการทางานเป็นทีม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเม่ือสมาชิกเป็นบุคคลท่ีแตกต่างด้านภูมิหลัง ประสบการณ์และมุมมองต่อปัญหา เปน็ ตน้ 4. ทีมงานเสมือน ทีมงานท่ีกล่าวมาแล้วจะมีลักษณะปฏิสัมพันธ์โดยตรงแบบสองต่อ สอง ในขณะที่ทีมงานเสมือนมีสมาชิกซึ่งอาจอยู่ห่างไกลกัน แต่สามารถยึดโยงและทางานร่วมกันได้ ด้วยระบบเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันได้ โดยสมาชิกทางานร่วมกันด้วย เครือข่ายออนไลน์ (Online) เพ่ือเช่ือมการส่ือสารต่างพ้ืนที่ใช้เทคนิคการประชุมทางไกล (Video Conferencing) ใช้ไปรษณีย์อิเลกทรอนิกส์ (E-mail) เฟซบุ๊ก (Facebook) ทวิตเตอร์ (Twitter) ไลน์ (Line) อินสตาแกรม (Instagram) ทาให้ระบบทางไกลไม่ใช่อุปสรรคต่อการทางานร่วมกันอีก ตอ่ ไป ทีมงานเสมือนสามารถทากิจกรรมต่าง ๆ ได้เช่นเดียวกับทีมงานแบบอื่น เช่น การ แลกเปล่ียนขอ้ มลู สารสนเทศ การตดั สินใจ การทางานให้สาเร็จ เปน็ ต้น เปน็ ทีมงานที่อาจเชือ่ มโยง สมาชิกในองค์การเดียวกันหรือต่างองค์การก็ได้ และใช้การประชุมทางไกลเพียงไม่ก่ีวันก็สามารถ แกป้ ัญหาได้ ใชเ้ วลาชว่ั เดือนเพื่อทางานโครงการสาเรจ็ ได้ ทมี อาจคงอยูแ่ บบถาวรตลอดไปก็ได้ การทาให้บคุ คลเข้าสู่ทมี งาน ในการสร้างทีมงานให้เป็นทีมท่ีมีพลัง จึงต้องมีวิธีการเปล่ียนคนที่ชอบทางานตามลาพัง มาส่กู ารทางานเปน็ ทมี มดี ังน้ี (ธนวรรธ ต้ังสนิ ทรัพย์ศริ ิ, 2550, หนา้ 197-198) 1. การเลือก ในการเลือกสมาชิกทีมงานจะต้องพิจารณาทักษะด้านเทคนิคท่ีเหมาะสม กบั งานและทางานเปน็ ทีมไดด้ ี ในการคดั เลอื กผ้บู รหิ ารอาจมีเกณฑ์การเลอื กพน้ื ฐาน 3 ทาง ไดแ้ ก่ 1.1 ผู้สมัครสามารถรับการฝกึ เพ่อื ใหเ้ ข้าสู่การทางานเปน็ ทีมได้ 1.2 ย้ายคนท่ีไม่ชอบทางานเป็นทีมไปสู่งานในหน่วยงานอ่ืนท่ีอยู่ในองค์การซ่ึงไม่ ตอ้ งทางานเปน็ ทมี 1.3 อาจไม่จ้างคนเหล่าน้ีในการก่อต้ังองค์การ ซ่ึงตัดสินใจที่จะออกแบบรูปแบบ การทางานใหม่ในลกั ษณะทีม โดยการใช้การทางานในลักษณะทีมควรคาดหวังว่าพนักงานบางคนจะ ตอ่ ตา้ น และเขาอาจจะเป็นคนท่ไี ม่สามารถฝึกฝนได้ คนเหล่าน้จี ะทาให้เกดิ ความย่งุ ยากข้นึ ได้ 2. การฝึกฝน เป็นการใช้ความสามารถส่วนตัวฝึกให้กลายเป็นผู้ทางานเป็นทีมได้ ผู้ฝึก ท่ีชานาญจะกาหนดแบบฝึกหัด โดยปล่อยให้พนักงานมีประสบการณ์ที่น่าพอใจ การสร้างทีมงาน ฝึกหัดโดยเฉพาะเพ่ือช่วยให้พนักงานได้ปรับปรุงเก่ียวกับการแก้ปัญหา การส่ือสาร การเจรจา ติดต่อกัน การจัดการกับข้อขัดแย้ง และการสอนงาน พนักงานต้องเรียนรู้รูปแบบขั้นตอนของการ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 105 พัฒนากลุ่ม 6 ข้ันตอน ได้แก่ การรวมตัว การเผชิญมรสุม การสร้างบรรทัดฐาน การปฏิบัติงาน การเลิกกลุ่ม และการพร้อมที่เข้าสู่การทางานเป็นทีม ในการฝึกฝนพนักงานจะต้องระลึกถึง ความสาคญั ในการอบรม เพราะทมี จะใชเ้ วลาในการตดั สนิ ใจ 3. การให้รางวัล ระบบการให้รางวัลจาเป็นสาหรับการกระตุ้นความพยายามในการ ร่วมมือกันมากกว่าใช้เพื่อการแข่งขัน โดยการกาหนดไว้เม่ือการทางานเป็นทีมประสบความสาเร็จ ตามเป้าหมาย การส่งเสริมการทางานเป็นทีม ถ้าจะมีการให้รางวัลเป็นรายบุคคล อาจทาในรูปการ ให้รางวัลกับพนักงานท่ีช่วยสอนงานผู้ร่วมงานใหม่ พนักงานซึ่งแบ่งปันข่าวสารกับเพ่ือนร่วมทีม พนักงานซ่ึงช่วยแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในทีม และการสร้างความเชี่ยวชาญใหม่ ๆ ซึ่งทีมตอ้ งการ และยงั ขาดอยู่ รางวัลซ่ึงพนักงานสามารถได้รับจากการทางานเป็นทีมถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของทีมท่ี ประสบความสาเรจ็ โดยชว่ ยใหเ้ กิดการพฒั นาบุคคลและชว่ ยให้ทีมเจริญเติบโต เป็นรางวัลทจี่ ะทาให้ พนักงานพอใจ และเป็นรางวัลด้านประสบการณ์การทางานของพนักงานร่วมกัน ซึ่งจะทาให้เกิด ความร่วมมอื ร่วมใจ และรูส้ ึกรักทมี งานของตน สรุป กลุ่มเป็นการรวมของบุคคลตั้งแต่สองข้ึนไป ที่มีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมต่อกัน มีโครงสร้าง ของกลุ่มชัดเจน โดยสมาชิกต่างมีเป้าหมายร่วมกันและยอมรับต่อความเป็นกลุ่มของตนในองค์การ โดยทวั่ ไปจะมกี ลุ่ม 2 ประเภท ได้แก่ กลุ่มแบบทเี่ ป็นทางการ กับกลุ่มแบบไม่เปน็ ทางการ กลุ่มจะ มี 6 ขั้นตอนของการพัฒนา ได้แก่ ข้ันจัดกลุ่ม ข้ันเผชิญมรสุม ข้ันกาหนดบรรทัดฐาน ขั้นการ ปฏิบัติงาน ข้ันการสลายกลุ่มและขั้นถดั ไปที่พรอ้ มสกู่ ารทางานเป็นทมี โครงสร้างของกลุ่มมีองค์ประกอบพื้นฐานท่ีสาคัญ 4 ประการ ได้แก่ บทบาท บรรทัด ฐาน สถานะและความเหนียวแน่น ส่วนทีมงานเป็นกลุ่มพิเศษประเภทหนึ่ง ซ่ึงมีสมาชิกให้ความ สนใจต่อผลงานรวมของกลุ่มร่วมกันมากกว่ามุ่งผลงานที่เป็นรายบุคคล โดยทุกคนมีความรับผิดชอบ ต่อผลงานร่วมกัน มีความผูกพันต่อวัตถุประสงค์เดียวกัน ดังนั้นทีมงานจึงต่างจากกลุ่มงานอยู่ 5 ประเด็น ได้แก่ เป้าหมาย ท่ีมาของผลงาน ค วามรับผิดชอบต่องาน จุดเน้นที่สนองตอบ และ องค์ประกอบของทักษะ ทีมงานแบ่งออกเป็น 4 ประเภท ได้แก่ ทีมงานแก้ปัญหา ทีมงานบริหารตนเอง ทมี งานไขว้หน้าท่ี และทีมงานเสมอื น นอกจากนี้ทีมงานที่มีประสิทธผิ ลมักจะมีคณุ ลกั ษณะท่ีตรงกัน ได้แก่ การให้ความอิสระเสรีในการทางานแก่สมาชิก การได้ใช้ทักษ ะและความสามารถอัน หลากหลายจากสมาชิก การได้ทางานที่มีลักษณะเป็นภาพรวมที่จบส้ินทุกขั้นตอนในตัวเอง การมี โอกาสทางานท่ีมีความสาคัญและส่งผลกระทบกับคนส่วนใหญ่ ทีมงานต้องมีบุคคลซึ่งมีความ เชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค ตลอดจนทักษะอื่น เช่น การแก้ปัญหา การตัดสินใจ มีความเปิดเผย ตรงไปตรงมา มีทักษะด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล มีคุณลักษณะเข้ากับคนอ่ืนได้ง่าย มี ความสามารถควบคุมสติสัมปชัญญะได้ดี และมีความฉลาดทางอารมณ์สูง ทีมงานต้องมีทรัพยากรที่ เพียงพอต่อการทางาน มีผู้นาที่ดี มีระบบการประเมินงานและการให้ผลตอบแทนอย่างยุติธรรม และ ประการสาคัญท้ายสุดก็คือ ทีมงานที่มีประสิทธิผลสมาชิกจะต้องยึดมั่นต่อวัตถุประสงค์รวมกัน มี

106 เป้าหมายเฉพาะที่เป็นของทีม สมาชิกมีความเชื่อมั่นในศักยภาพและความสามารถของตนและ ทีมงาน ทีมงานมีความขัดแย้งท่ีอยู่ในระดับท่ีสามารถจัดการได้ และมีสมาชิกที่เอาเปรียบคอย หลกี เล่ยี งและออมแรงทางสงั คมอยนู่ ้อยมาก มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

107 คาถามทบทวน 1. จงอธิบายความหมายของกลุ่มและทมี งาน 2. กลุ่มคนท่รี วมตัวกันเพ่อื รอรถประจาทางกับทีมงาน มีความแตกตา่ งกนั อย่างไร 3. กลุ่มมีข้ันตอนการพัฒนาอย่างไร และกลมุ่ ที่ท่านเป็นสมาชิกอยู่ในขณะน้ีอยู่ในข้ันใด ของการพัฒนา จงอธบิ าย 4. ให้วิเคราะห์กลุ่มที่ท่านเป็นสมาชิกอยู่ในปัจจุบัน ในแง่บรรทัดฐาน ความเหนียว แน่น บทบาท และฐานะ วา่ เปน็ อยา่ งไร 5. มีความจาเป็นอย่างไรทีค่ นเราต้องมีกลมุ่ ยกตวั อย่างพร้อมใหเ้ หตผุ ลประกอบ 6. จงอธิบายความแตกต่างของกลุ่มท่ีมีประสิทธภิ าพกบั กลุ่มทไี่ ม่มปี ระสิทธภิ าพ 7. ทีมงานทมี่ ีประสทิ ธผิ ล มีลกั ษณะอยา่ งไร 8. ทีมงานทีม่ ปี ระสิทธผิ ลการออมแรงเกดิ ข้ึนนอ้ ย เป็นเพราะเหตุใด 9. จากคากล่าวที่ว่า “ความขัดแย้งในทีมงานเป็นสิ่งที่ไม่ดี” ท่านเห็นด้วยหรือไม่ เพราะเหตใุ ด 10. ให้ศึกษาทีมงานขององค์การธุรกิจท่ีได้รับการยอมรับว่าเป็นทีมงานท่ีประสบ ความสาเร็จ มีความเข้มแขง็ มา 1 ทีม มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

108 เอกสารอา้ งองิ กีนิคก,ี เอ. และ วิลเลมส์ บี. (2552). องคก์ ารและการจดั การ แปลจาก Management 3/e โดย กิ่งกาญน์ วรนทิ ศั น,์ ธีรศักดิ์ กัญจนพงศ์, บุตรี จารโุ รจน,์ ศวิ ะนนั ท์ ศวิ พิทักษ,์ โศภชา อรัญวัฒน์, โสภณ แย้มกลนิ่ และเบญจมาภรณ์ อิศรเดช. กรุงเทพฯ: แมคกรอ-ฮิล. ณัฏฐพันธ์ เขจรนนั ทน์. (2551). พฤตกิ รรมองค์การ. กรงุ เทพฯ: ว.ี พริ้นท์ (1991). ธนวรรธ ตัง้ สินทรพั ย์ศริ .ิ (2550). พฤติกรรมองค์การ. กรงุ เทพฯ: ธนธัชการพมิ พ.์ ธันวนิ ปนิ่ เขยี น. (2546). เอกสารประกอบการสอนรายวชิ าการสรา้ งทมี งาน. คณะวิทยาการจดั การ สถาบันราชภัฏหมู่บา้ นจอมบึง. (อัดสาเนา). พบิ ูล ทีปะปาล. (2550). พฤติกรรมองคก์ ารสมัยใหม่. กรุงเทพฯ: อมรการพิมพ์. รอ็ บบนิ ส์, สตเี ฟนส์ พ.ี (2551). การจัดการและพฤตกิ รรมองค์การ (พิมพ์คร้ังที่ 3) แปลจาก Management โดย วิรัช สงวนวงศ์วาน. กรงุ เทพฯ: วี.พรน้ิ ท์ (1991). รตั ตกิ รณ์ จงวิศาล. (2550). พฤตกิ รรมมนุษย์ในองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. วิภาดา คปุ ตานนท์. (2551). การจดั การและพฤตกิ รรมองคก์ าร: เทคนิคการจัดการสมัยใหม่ (พิมพค์ ร้ังท่ี 3). กรุงเทพฯ: ส เจริญการพิมพ์. สเุ ทพ พงศศ์ รีวฒั น์. (2546). ภาวะผูน้ า : ทฤษฎีและปฏบิ ัติ. เชยี งราย: สถาบนั ราชภฏั เชยี งราย. Greenberg, J. & Baron, R.A. (1997). Behavior in organizations (6thed.). Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. Resource Center. (2553). Stages of Group Development for AmeriCorps and Other National Service Programshttp. (ออนไลน)์ . แหล่งทมี่ า www.nationalserviceresources.org/stages-group. 1 ตลุ าคม 2563. Robbins, S.P. (2001). Organizational Behavior (9thed.). Upper Saddle River, NJ. : Prentice-Hall. Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2009). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Prentice Hall. มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง แผนบรหิ ารการสอนประจาบทที่ 6 การติดตอ่ สอื่ สารในองค์การ หวั ขอ้ เนอื้ หาวชิ า ความนา ความหมายของการติดต่อสอ่ื สาร จุดมุง่ หมายของการตดิ ต่อส่ือสารในองค์การ กระบวนการติดต่อส่ือสาร รูปแบบทิศทางของการติดต่อสื่อสาร เครือข่ายการสอ่ื สารแบบเป็นทางการและแบบไมเ่ ป็นทางการ การส่ือสารโดยไม่ใช้ถอ้ ยคา การเลอื กใชช้ ่องทางในการสื่อสาร การปรับปรุงการส่ือสารในองคก์ าร อปุ สรรคต่อการตดิ ต่อส่ือสาร สรุป คาถามทบทวน เอกสารอา้ งองิ วัตถุประสงค์เชงิ พฤติกรรม หลงั จากศกึ ษาบทเรียนนี้ ผู้ศึกษาจะสามารถ 1. อธิบายความหมายและความสาคัญของการติดต่อส่ือสาร 2. อธิบายกระบวนการติดต่อส่ือสาร และรูปแบบทิศทางของการติดต่อส่ือสาร 3. เข้าใจถงึ ลักษณะของการส่ือสารแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการในรูปแบบตา่ ง ๆ 4. เข้าใจถงึ การเลือกใช้ช่องทางในการส่ือสาร พร้อมทง้ั วธิ ีการปรบั ปรงุ การส่ือสารใน องค์การ 5. บอกถึงอปุ สรรค และอธิบายถึงวธิ แี กไ้ ขปัญหาการติดตอ่ ส่อื สารในองคก์ าร วิธีสอนและกจิ กรรมการเรยี นการสอน 1. วิธีสอน 1.1 วธิ ีสอนแบบบรรยายประกอบส่ือ 1.2 วิธสี อนแบบอภิปราย 1.3 วิธีสอนแบบเนน้ การเรียนรูด้ ว้ ยตนเอง 2. กจิ กรรมการเรยี นการสอน 2.1 ทบทวนเน้ือหาจากการเรียนรายวิชาองค์การและการจัดการ โดยการซักถามผู้เรียน เป็นรายบคุ คล เพ่ือทดสอบความเข้าใจและเพ่อื การนาเขา้ สเู่ นื้อหาบทเรียนต่อไป

110 2.2 ผู้สอนบรรยายประกอบส่ือ power point การติดต่อสื่อสารในองค์การ พร้อม ทัง้ ยกตัวอย่างประกอบ และใหผ้ ้เู รยี นซกั ถามเปน็ ระยะ 2.3 ให้ผู้เรียนแบ่งกลุ่มๆ ละ 3 - 5 คน ศึกษาการเลือกใช้ช่องทางในการส่ือสาร กลุม่ ละ 2 ประเดน็ พร้อมนาเสนอและรว่ มกนั อภิปราย 2.4 ให้ผู้เรียนตอบคาถามทบทวนท้ายบท และส่งก่อนการจัดการเรียนการสอนใน ครง้ั ตอ่ ไป เพือ่ การตรวจและประเมนิ ผล สือ่ การเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวิชาพฤตกิ รรมองค์การ 2. Power point ประกอบการบรรยาย 3. ตัวอยา่ งเอกสารการวจิ ัยจากบทความวจิ ัย วทิ ยานิพนธ์ วารสารที่เก่ียวข้อง 4. เอกสาร ตารา วารสาร งานวิจยั เว็บไซต์ ประกอบการศึกษาค้นคว้าตามท่ี อา้ งองิ ไวท้ ้ายบท การวัดผลและประเมนิ ผล 1. สังเกตจากการตอบคาถามและตัง้ คาถามของผ้เู รยี น 2. สังเกตจากความสนใจในการเรยี นและการร่วมกิจกรรมกลุม่ ภายในห้องเรียน 3. สังเกตจากการร่วมอภปิ รายและการแสดงความคดิ เห็น 4. ประเมินผลจากคาถามทบทวนทา้ ยบท มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 111 บทท่ี 6 การตดิ ตอ่ สอ่ื สารในองค์การ ความนา การติดต่อส่ือสารเป็นหน้าท่ีท่ีสาคัญของผู้บริหารในองค์การ ถ้าองค์การขาด กระบวนการติดต่อสื่อสาร พฤติกรรมของบุคคลในองค์การก็ย่อมไม่ดาเนินไปตามทางที่จะสามารถ บรรลุวัตถุประสงค์ขององคก์ ารได้ จะไม่มีการให้หรือการรบั ขอ้ มูลเกิดขึ้น รวมทง้ั ไม่มีการรวมตัวของ สมาชิกองค์การ การรวมกลุ่มของสมาชกิ องค์การจะได้มาจากการติดต่อส่ือสาร โดยที่สมาชกิ ทกุ ๆคน ในองคก์ ารจะถูกเช่ือมโยงเข้าด้วยกัน โดยการทางานเปน็ กลมุ่ เพ่ือให้บรรลุถึงจุดมุ่งหมายขององค์การ การทาความเข้าใจการติดต่อสื่อสารในองค์การให้ถูกต้องชัดเจนน้ัน เกิดข้ึนได้ถ้าเราสามารถเข้าไป สังเกตการณ์ทางานของบุคคลต้ังแต่สองคนขึ้นไป ซ่ึงใช้ความพยายามร่วมกันในอันที่จะให้บรรลุ วัตถุประสงค์ที่กาหนด การทางานของบุคคลต้ังแต่สองคนขนึ้ ไปนี้จาตอ้ งมกี ารติดต่อส่ือสารพูดคุยกัน ให้รู้เร่ืองเสียก่อน เช่น คนหนึ่งพูดอีกคนหนึ่งฟังเม่ือเข้าใจถูกต้องตรงกันทั้งผู้ให้และผู้รับสารแล้วจึง จะสามารถทางานตามที่ต้องการได้ แต่ถ้ายังพูดคุยกันไม่รู้เรื่องยังไม่แน่ใจว่าคนพูดมีเจตนาอะไร คนฟัง หรือผู้รับสารก็ไม่สามารถทาความเข้าใจให้ตรงกับผู้พูดได้ เป็นต้น การทางานก็ไม่อาจบรรลุผล การ ติดต่อสื่อสารที่จะเกิดข้ึนได้ระห ว่างคน สองคนจึงต้องเป็ นการให้ข่าว สารที่ทั้งผู้ให้แล ะผู้รับเข้าใจ ถูกต้องตรงกัน การส่ือความหมายจึงมีความสาคัญท่ีช่วยทาให้กลไกต่าง ๆ ขององค์การสามารถทา หน้าท่ีของตนเองและประสานสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในการทางานให้เกิดความสมบูรณ์ ผู้บริหารจึง ต้องเป็นนักสื่อสารที่ดี และต้องทาให้ผู้ร่วมงานของตนมีความสามารถในการสื่อความหมายอย่างมี ประสิทธิผลอีกด้วย เพื่อให้ทุกคนร่วมกันตระหนักว่า การส่ือสารที่ดีคือกุญแจสาคัญที่จะนา ความสาเร็จมาสู่องค์การ ความหมายของการตดิ ตอ่ ส่ือสาร จากการศึกษาความหมายของการติดตอ่ สื่อสาร (Communication) พบวา่ มีผู้ให้ความหมาย ไวต้ ่าง ๆ กนั ดงั น้ี พิบูล ทีปะปาล (2550, หน้า 200) อธิบายว่า การติดต่อสื่อสาร หมายถึง กระบวนการถ่ายทอดข่าวสารระหว่างบุคคลที่เก่ียวข้อง 2 ฝ่าย ฝ่ายหน่ึงเป็นผู้ส่งข่าวสารไปยังอีก ฝา่ ยหน่ึงซ่ึงเปน็ ผรู้ บั ขา่ วสาร เพอื่ ใหเ้ กิดการรับรู้ทาความเข้าใจรว่ มกัน รัตติกรณ์ จงวิศาล (2550, หน้า 216) อธิบายว่า การติดต่อสื่อสาร หมายถึง กระบวนการสง่ ข่าวสารขอ้ มูล ความคิด ความรูส้ กึ หรอื ความเข้าใจจากบคุ คลหนงึ่ หรือหลายคน โดย วิธีการพดู การเขียน การใชภ้ าษาท่าทาง การใชส้ ัญลักษณห์ รืออนื่ ๆ ณัฐพันธ์ เขจรนันท์ (2551, หน้า 178) อธิบายว่า การติดต่อสื่อสาร หมายถึง การแลกเปล่ียน ความคิดเห็นหรือข้อมูลข่าวสารเพ่ือให้เกิดความเข้าใจระหว่างผู้ส่งสาร (Sender) และผู้รับสาร (Receiver)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง112 โบวี (Bovee อ้างถึงใน วิภาดา คุปตานนท์, 2551, หน้า 237) อธิบายว่า การ ติดต่อสื่อสาร หมายถึง เป็นการแลกเปล่ียนข้อมูลข่าวสาร ซ่ึงการแลกเปล่ียนขอมูลข่าวสารนี้จะมี อิทธิพลต่อพฤติกรรมการตัดสินใจ และผู้ปฏิบัติงานเป้าหมายของการส่ือสารคือทางานให้บรรลุ เป้าหมายขององค์การ โดยสรุปการตดิ ต่อสือ่ สาร หมายถงึ กระบวนการถ่ายทอดขา่ วสารทีผ่ ้สู ่งสาร ทาการส่ง สารผ่านช่องทางหรือส่งไปยังผู้รับ โดยมีวัตถุประสงค์เพ่ือจะเปล่ียนแปลงความคิดเห็น ทัศนคติ อารมณ์ หรือพฤติกรรมของผู้รับสาร เพ่ือรักษาสัมพันธภาพท่ีดีและความเข้าใจระหว่างบุคคล หรือ อนื่ ๆ ตามวตั ถปุ ระสงค์ที่ผสู้ ง่ สารกาหนด จดุ มุง่ หมายของการตดิ ต่อส่ือสารในองคก์ าร ในการตดิ ต่อสือ่ สารในองค์การโดยทั่วไป มกั มีจุดม่งุ หมายดังนี้ (ณัฐพนั ธ์ เขจรนนั ท์ , 2551, หนา้ 180-181) 1. เพ่อื เปน็ การแจง้ ข้อมลู ข่าวสาร เป็นการสื่อสารเพอ่ื อธบิ าย รายงาน หรือบอกกล่าว ข่าวสารต่าง ๆ ให้บุคคลอ่ืนทราบ และเข้าใจความเป็นจริงท่ีเกิดขึ้น เช่น รายงานความคืบหน้าของ ยอดขาย หรอื อธิบายงบการเงนิ ประจาปี เปน็ ตน้ 2. เพ่ือสร้างความเชื่อถอื เปน็ การสื่อสารที่ต้องการให้ผรู้ บั สาร ซึ่งอาจจะไม่เคยมคี วาม คิดเห็นหรือในส่ิงที่ผู้ส่งสารต้องการจะบอก หรือมีความคิดเห็นในทางตรงกันข้าม เพื่อให้ผู้รับสาร เชื่อถือและปฏิบัติตาม เช่น การแจ้งให้พนักงานในองค์การเช่ือและปฏิบัติตามในการช่วยกัน ประหยัดการใช้กระดาษ ซึ่งพนักงานอาจจะมีความคิดว่าเป็นค่าใช้จา่ ยเพียงเล็กน้อย หรือตนไม่ได้ เปน็ ผตู้ ัดไมท้ าลายปา่ เปน็ ต้น 3. เพื่อตอกย้าความเชื่อถือ เป็นการติดต่อส่ือสารเพ่ือเน้นย้าให้ผู้รับสารมีความมั่นใจ และมุ่งม่ันที่จะเชื่อถือและปฏิบัติตามอย่างต่อเนื่อง เน่ืองจากการทาให้เชื่อถือและปฏิบัติในบางคร้ัง ผู้รับสารอาจได้รับข้อมูลจากสื่ออื่น ซึ่งอาจจะเป็นจริงหรือไม่ก็ตาม ท่ีสามารถทาให้ผู้รับสารเกิด ความคลางแคลงใจท่ีจะเชื่อ และปฏิบัติตามแนวคิดหรือแนวปฏิบัติเดิม การตอกย้าโดยการแจ้งถึง ผลดีของการปฏิบตั ิงานหรอื การแจ้งความคบื หน้า จะช่วยเน้นยา้ ความเช่อื มนั่ ของผู้รบั สาร 4. เพ่ือให้ปฏิบัติตาม การสื่อสารเพ่ือให้ผู้รับสารปฏิบัติตาม อาจทาได้โดยการออก คาสง่ั ซงึ่ ผู้รับสารอาจปฏิบัติตามดว้ ยความไมเ่ ตม็ ใจ และอาจจะเลกิ ปฏบิ ัติตามหรือไมป่ ฏิบตั ติ ามเลย ดงั นน้ั การสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจข้างต้น ต้ังแตก่ ารอธิบายหรือรายงานความจริงเพื่อให้เกิดความ เชื่อถือและตอกย้าความเชื่อ จนผู้รับสารปฏิบัติตามด้วยความเต็มใจน้ัน จึงเป็นเป้าหมายของการ ตดิ ตอ่ สื่อสารและเปน็ ประโยชน์ต่อองค์การอยา่ งต่อเนื่อง นอกจากน้ีร็อบบินส์ (2551, หน้า 132) ได้กล่าวถึง จุดมุ่งหมายของการตดิ ต่อสอ่ื สารใน ลักษณะของหนา้ ท่ขี องการติดต่อส่อื สารท่ีสาคญั โดยสรปุ 4 ประการ คือ 1. เพื่อควบคุมพฤติกรรมของพนักงาน ในสายการบังคับบัญชาของทุกองค์การ การ ปฏิบัติงานของพนักงานตามท่ีกาหนดไว้ในคาอธิบายลักษณะงาน จะต้องมีการติดต่อส่ือสาร และอยู่ ภายใต้การควบคุมของผู้บังคับบัญชาท่ีเปน็ ทางการ จึงเปน็ การควบคุมพฤติกรรมของพนักงานไปในตัว ใน

113 ขณะเดยี วกนั การตดิ ตอ่ สอื่ สารทไ่ี ม่เปน็ ทางการในกลมุ่ เพอ่ื นรว่ มงานหรอื ภายในทมี งานทต่ี อ้ งรับผิดชอบงาน ร่วมกนั ก็อาจมีการจัดแบ่งงานและควบคุมดแู ลพฤตกิ รรมระหวา่ งพนกั งานด้วยกันเองดว้ ย 2. เพื่อการจูงใจพนักงานในการมอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารจะต้อง อธิบายรายละเอียดของงาน เป้าหมายของงาน ลักษณะของผลงานท่ีดี และวิธีการปฏิบัติเพื่อให้ ได้ผลงานที่ดีขึ้น รวมทั้งผลตอบแทนท่ีจะได้หากผลงานดีข้ึน การดาเนินงานดังกล่าวจาเป็นต้อง อาศัยการตดิ ต่อสื่อสารทดี่ รี ะหวา่ งผูบ้ รหิ ารและพนกั งาน 3. เพื่อการทางานรว่ มกันของพนักงานภายในหนว่ ยงานหรือในทีมงาน เป็นสังคมเล็ก ๆ ที่ บรรดาพนกั งานมีความร่วมมอื ผูกพัน มีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน และมีการติดต่อสื่อสารซง่ึ กันและกนั จึงเป็น สถานท่ซี ่งึ พนกั งานจะได้พดู คยุ แสดงความร้สู ึกต่าง ๆ ปรับทุกข์สุขกันตามธรรมชาติของสงั คมมนุษย์ 4. เพ่ือพนักงานแต่ละคน แต่ละกลุ่มจาเป็นต้องได้รับรู้ข้อมูลข่าวสารต่าง ๆ เกี่ยวกับ งาน เกี่ยวกับหน่วยงาน เพ่ือนร่วมงาน สิทธปิ ระโยชน์ และข้อมูลข่าวสารอ่ืน ๆ ท้ังเป็นลายลักษณ์ อักษรหรือเปน็ วาจาหรอื รูปแบบการตดิ ตอ่ สอื่ สารอน่ื ๆ จะเห็นได้ว่าการติดต่อสื่อสารในองค์การมีจุดมุ่งหมายต่าง ๆ กัน เช่น เพ่ือแจ้งข่าวสาร ให้พนักงานทราบ สร้างความเชื่อถือ ควบคุมพฤติกรรม จูงใจพนักงาน ตอกย้าความเชื่อถือ และ เพอื่ ให้พนกั งานปฏบิ ัตติ าม เป็นตน้ กระบวนการติดตอ่ ส่อื สาร การติดต่อสื่อสารอาจมองในรูปของกระบวนการเลื่อนไหลของข่าวสาร (Message) ปัญหาของการติดต่อสื่อสาร มักเกิดข้ึนเม่ือข่าวสารถูกขัดขวางการเลื่อนไหลหรือถูกเบี่ยงเบนไปจาก ควกามรเะปบน็ จวรนิงกใานรทตนี่ ิด้ีจะตก่อลส่าว่ือถสึงการระ(บCวนoการmตดิ ตmอ่ สuอ่ื สnาร iซcง่ึ อaธิบtiายoไดnด้ งั นP้ี rocess) เสียง (Noise)/อุปสรรค(Barriers)/ตัวกรอง (Filters) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ท่ีมา (Source)/ ช่ องทางการส่ื อสาร ผู้รับ (Receiver) ผู้ส่ง (Sender) (Communication Channel) การถอดรหสั ความหมายที่ ความหมายที่ การใส่รหสั ข่าวสาร (Message) จงใจจะส่ือ (Encoding) (Decoding) รับรู้ (MInetaennidnegd) ข้อมลู ป้อนกลับ (MPeearcneinivge)d (Feedback) เสียง (Noise)/อุปสรรค(Barriers)/ตัวกรอง (Filters) ภาพที่ 6.1 กระบวนการติดตอ่ สื่อสาร

114 จากภาพท่ี 6.1 จะเห็นได้ว่า กระบวนการติดต่อส่ือสารเป็นข้ันตอนในการสื่อสาร ระหว่างแหล่งข่าวสาร (Source) และผู้รับข่าวสาร (Receiver) ซึ่งทาให้เกิดผลดีในการส่งข่าวสาร และเข้าใจความหมายของขา่ วสาร อธิบายโดยโมเดลการติดตอ่ สอ่ื สาร โมเดลการติดต่อส่ือสาร (Communication Model) เป็นโมเดลที่แสดงกระบวนการ ติดต่อส่ือสารซ่ึงข่าวสารเดินทางจากแหล่งข่าวสาร (Source) หรือผู้ส่งข่าวสาร (Sender) ไปยังผู้รับ ข่าวสาร (Receiver) ข่าวสารจะเปลี่ยนเป็นรหัส (Encoding) คือ เป็นสัญลักษณ์โดยผ่านช่องทาง (Channel) ไปยังผู้รับซ่ึงต้องถอดรหัส (Decoding) เช่นเดียวกับผู้ที่ส่งมา ผลลัพธ์ก็คือ เป็นการ โยกยา้ ยความหมายจากคนหน่ึงไปยังอกี คนหน่ึง ภาพต่อไปนี้แสดงถึงรูปแบบกระบวนการสื่อสาร ซึ่งประกอบด้วยส่วนสาคัญ 7 ส่วน ได้แก่ (1) ผสู้ ่งข่าวสาร (2) การเข้ารหัส (3) ข่าวสาร (4) ช่องการสื่อสาร (5) การถอดรหัส (6) ผู้รบั ข่าวสาร และ (7) การตอบกลับ ดงั นี้ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ผสู้ ่ง ขา่ วสาร การเข้า ข่าวสาร ช่องการ ขา่ วสาร การถอด ข่าวสาร ผ้รู บั รหสั ส่อื สาร รหสั ขา่ วสาร ข่าวสาร การตอบกลับ ภาพท่ี 6.2 รูปแบบกระบวนการติดตอ่ สอื่ สาร ที่มา (Robbins, 2001, p.285) โมเดลน้ันประกอบด้วย 7 ส่วน คือ 1) แหล่งข่าวสาร 2) การใส่รหัส 3) ข่าวสาร 4) ชอ่ งทางขา่ วสาร 5) การถอดรหัส 6) ผู้รับขา่ วสาร 7) การปอ้ นกลบั โดยมรี ายละเอียดดงั น้ี 1. แหลง่ ข่าวสาร หรือ ผูส้ ่งข่าวสาร เป็นผู้นาเสนอข่าวสาร และเป็นผู้ใส่รหัส ซ่ึงผู้ ส่งข่าวสารท่ีประสบความสาเร็จจะต้องมีคุณสมบัติ ดังน้ี 1) ทักษะ 2) ทัศนคติ 3) ความรู้ 4) ระบบ วฒั นธรรมทางสังคมของผสู้ ่ง 2. การใส่รหัส คือ การเปลย่ี นใจความที่จะสอื่ สารเป็นรูปสัญลกั ษณ์ (ภาษาพูด ภาษาเขียน สญั ลกั ษณ์ตา่ ง ๆ ) ซ่ึงการใสร่ หัสจะตอ้ งอาศัยทักษะ ทัศนคติ ความรู้ และระบบวฒั นธรรมของสังคม 3. ข่าวสาร เกิดจากแหล่งข่าวสารโดยจะต้องนามาใส่รหัส ข่าวสารอาจจะอยู่ใน ลกั ษณะคาพูด ตวั อักษร รูปภาพ ลกั ษณะท่าทาง ขา่ วของบคุ คลใช้เพือ่ โยกย้ายความหมาย 4. ช่องทางข่าวสาร คือ เครื่องมือ(ส่ือ) ซ่ึงนาข่าวสารไปยังผู้รับ ประกอบด้วย ช่องทางที่เป็นทางการ และช่องทางที่ไม่เป็นทางการ ซึง่ เกย่ี วข้องกบั กิจกรรมของงานของสมาชิกใน องค์การ เกิดจากบุคคลหรือสังคมติดต่อกันในลักษณะการสนทนาอย่างไม่เป็นทางการ ช่องทาง ขา่ วสารอาจใช้คนหรอื สื่อกไ็ ด้ 5. การถอดรหัส คือ การแปลสญั ลกั ษณใ์ นข่าวสาร ซ่ึงการแปลข่าวสารจะถกู จากัดด้วยทักษะ ทศั นคติ ความรู้ และระบบวัฒนธรรมของสังคมของทั้งผู้ส่งข่าวสารและผู้รับข่าวสาร เช่น แหล่งผู้ส่งข่าวสาร ต้องมีความชานาญในการอ่านหรือการฟัง และท้ังคู่ต้องมีเหตุผล มีความรู้ มีทัศนคติ และมีภูมิหลังด้าน วฒั นธรรมทม่ี ีอทิ ธพิ ลต่อความสามารถในการรับและการสง่ ข่าวสาร เปน็ ต้น

115 6. ผู้รับขา่ วสาร คือ บุคคล หรอื กลุ่มคนซ่ึงเป็นผู้รับข่าวสาร โดยการแปลรหัสออกมา ซ่งึ จะถูกจากัดดว้ ยทกั ษะ ทศั นคติ ความรู้ และระบบวัฒนธรรมของผรู้ ับ 7. การป้อนกลับข้อมูล เป็นการตรวจสอบถึงความสาเร็จในการโยกย้ายข่าวสารของ บุคคลว่าตรงกบั ความตง้ั ใจหรอื ไม่ ในกระบวนการติดต่อส่ือสารอาจถูกรบกวนโดยสิ่งรบกวน ซึ่งหมายถึงความคลาดเคล่ือน บิดเบือน หรือเข้าใจผิดระหว่างผู้ส่งข่าวสารกับผู้รับข่าวสาร อันเกิดจากสิ่งรบกวนภายนอก เช่น เคร่ืองมอื ท่ีใชส้ ่ือสาร รวมท้ังความแตกต่างในพืน้ ฐานความรู้ความเขา้ ใจ วัฒนธรรม ความเช่ือ ทศั นคติที่ ต่างกัน อารมณ์ และความสามารถในการแปลงข่าวสารและการตีความข่าวสารของผู้ส่งข่าวสารและผู้รับ ข่าวสาร เปน็ ตน้ รปู แบบทิศทางของการติดตอ่ สอ่ื สาร ทิศทางของการติดต่อส่ือสารภายในองค์การ อาจแบ่งออกเป็นแบบบนลงล่าง (Downward) แบบล่างขึ้นบน (Upward) แบบแนวราบ (Laterally) และแบบทแยงมุม (Diagonally) รายละเอียด อธบิ ายไดด้ งั นี้ 1. แบบบนลงล่าง คอื การติดตอ่ ส่ือสารจากผู้บริหารมายังพนักงานในรูปแบบการแจ้ง ข่าวสาร คาสั่ง การประสานงาน หรอื การประเมนิ ผลงานของพนักงาน ประธาน เจ้าหน้าทีบ่ รหิ าร มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ผูบ้ รหิ าร ผ้บู รหิ าร ผบู้ รหิ าร ระดับกลาง ระดบั กลาง ระดับกลาง ผู้บริหาร ผูบ้ รหิ าร ผบู้ ริหาร ผบู้ ริหาร ระดบั ตน้ ระดบั ต้น ระดบั ต้น ระดบั ตน้ พนักงาน พนักงาน พนกั งาน พนกั งาน ภาพที่ 6.3 การติดตอ่ สอ่ื สารแบบบนลงล่าง 2. แบบล่างข้ึนบน คือ การติดต่อส่ือสารจากพนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาไปยัง ผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาในรูปแบบการรายงานผลการปฏิบัติงานหรือปัญหาต่าง ๆ ในการ ปฏิบัติงาน รวมท้ังการเสนอความเห็น ข้อเสนอแนะต่าง ๆ ไปยังผู้บังคับบัญชา การสื่อสารจากล่าง ข้ึนบนของแต่ละองคก์ ารอาจมีมากหรือน้อยขน้ึ อยู่กบั วฒั นธรรมองค์การขององค์การน้ัน ๆ

116 ประธาน เจ้าหนา้ ทีบ่ รหิ าร ผูบ้ รหิ าร ผู้บริหาร ผูบ้ ริหาร ระดบั กลาง ระดบั กลาง ระดับกลาง มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ผู้บริหาร ผบู้ ริหาร ผบู้ ริหาร ผ้บู ริหาร ระดบั ตน้ ระดับต้น ระดับต้น ระดับตน้ พนักงาน พนกั งาน พนักงาน พนักงาน ภาพท่ี 6.4 การตดิ ตอ่ ส่อื สารแบบล่างข้ึนบน 3. แบบแนวราบ คือ การติดต่อส่ือสารระหว่างพนักงานในระดับเดียวกันขององค์การ เดียวกัน เป็นการติดต่อส่ือสารในแนวนอน (Horizontal) ทาให้เกิดความร่วมมือหรือประสานงาน กันเพื่อประโยชน์ขององค์การ ตัวอย่างของผลของการติดต่อสื่อสารระหว่างหน่วยงานในระดับ เดียวกันท่ีดี จะทาให้องค์การสามารถจัดการการทางานเป็นทีมท่ีมีประสิทธิภาพ โดยระดมผู้มี ความสามารถจากหลายแผนกงานมาทางานรว่ มกันทางานพเิ ศษขององค์การ ประธาน เจา้ หน้าที่บริหาร ผู้บริหาร ผ้บู รหิ าร ผบู้ ริหาร ระดบั กลาง ระดบั กลาง ระดบั กลาง ผูบ้ ริหาร ผบู้ ริหาร ผูบ้ รหิ าร ผ้บู รหิ าร ระดับตน้ ระดับตน้ ระดบั ตน้ ระดบั ตน้ พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนักงาน ภาพที่ 6.5 การตดิ ตอ่ สือ่ สารแบบแนวราบ

117 4. แบบทแยงมุม คือ การติดต่อสื่อสารภายในองค์การเดียวกันข้ามแผนกและข้ามระดับ สายการบังคับบัญชา เช่น เม่ือพนักงานวิเคราะห์เครดิตในแผนกเครดิตติดต่อสื่อสารโดยตรงกับผู้จัดการ การตลาดในส่วนภูมิภาค ในเรอื่ งเก่ียวกับการให้เครดิตกับลูกค้า เป็นต้น การติดต่อสื่อสารแบบทแยงมุม จะเป็นประโยชน์โดยรวมขององค์การ ปัจจุบันในองค์การต่าง ๆ พนักงานสามารถติดต่อส่ือสารกันอย่าง ท่ัวถึงตลอดท้ังองค์การ โดยใช้การติดต่อผ่านอีเมล์โดยไม่คานึงถึงขั้นตอนการบังคับบัญชา ซ่ึงอาจทาให้ เกิดปัญหาเอกภาพของการบังคับบญั ชาการ ไดเ้ สมอ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง การติดต่อส่ือสาร แนวราบ การติดต่อสื่อสารจากระดบั บน ลงสู่ระดบั ล่าง •คาแนะนาตอ่ แผนกอ่ืน •ความร่วมมือกบั แผนกอ่ืน •แผนงาน นกโฎยรบะาเบยียขบ้นั ตอน และ •การแกป้ ัญหาสาหรับแผนกอื่น •ขอ้ มูลป้อนกลบั เกี่ยวกบั ผลการปฏิบตั ิงาน •การแก้ปัญหาภายแผนก •เป้าหมาย •การสงั่ สอน ผผู้ดู้ดูแูแลล((SSuuppeerrvvisisoorr)) การติดต่อส่ือสารจากระดบั ล่างสู่ระดบั บน •ขอ้ แนะนาในการปรับปรุง •การโตเ้ ถียง •เรื่องพิเศษ •รายงานผลการปฏิบตั งิ าน ภาพทที่ ิศ6ท.6างขทอศิ งชท่อางงทขาองงกชารอ่ ตงิดทตา่องสกื่อาสราตริด(ตDอ่ iสreื่อcสtiาonร of Communication Channels ) (Carrell et al., 1997) จะเห็นได้ว่า ในการเลือกรูปแบบการติดต่อสื่อสารของแต่ละองค์การ อาจเป็นในลักษณะ ตามสถานการณ์ ถ้าองค์การต้องการแจ้งข้อมูล ให้พนักงานได้รับทราบด้วยความรวดเร็วก็ควรใช้การ ติดต่อส่ือสารจากบนลงล่าง หากองค์การต้องการความคิดเห็นของพนักงาน ต้องการทราบถึงแนวคิดการ เห็นด้วยในนโยบาย ควรใช้การติดต่อส่ือสารแบบล่างข้ึนบน ถ้าองค์การต้องการสร้างทีมงานท่ีเข้มแข็ง ต้องการความร่วมมือจากหลาย ๆ ฝ่ายในระดับเดียวกัน ควรติดต่อสื่อสารแบบแนวราบ แต่ถ้าองค์การ ต้องการให้งานต่างสายต่างระดับการบังคับบัญชาสามารถส่งข้อมูลถึงกันได้ โดยไม่ต้องผ่านกระบวนการ ตามสายการบังคับบัญชา ควรใชก้ ารติดต่อส่ือสารแบบทแยงมุม

118 เครือข่ายการส่อื สารแบบเป็นทางการและแบบไมเ่ ป็นทางการ เครอื ข่ายการสอื่ สาร หมายถึง ช่องทางการสือ่ สารที่ขอ้ มูลข่าวสารเล่ือนไหลซึ่งมี 2 ช่องทาง ได้แก่ ช่องทางแบบเปน็ ทางการ กับช่องทางแบบไมเ่ ป็นทางการ 1. เครือข่ายการส่ือสารในกลุ่มเล็กแบบเป็นทางการ (Formal Small – Group Networks) ซ่ึงเป็นการส่ือสารที่มี 3 ลักษณะ ได้แก่ แบบโซ่ (Chain) แบบวงล้อ (Wheel) และ แบบทุกชอ่ งทาง (All Channel) ดังภาพตอ่ ไปน้ี มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง แบบโซ่ แบบวงลอ้ แบบทุกช่องทาง ภาพที่ 6.7 เครอื ข่าย 3 แบบของการส่ือสารในกลุม่ เล็ก ที่มา (Robbins, 2001, p.291) จากภาพการสื่อสารแบบโซ่มีลักษณะค่อนข้างตายตัว เป็นไปตามลาดับสายการบังคับ บัญชา ส่วนการสื่อสารแบบวงล้อน้ันจะมีผู้นาเป็นศูนย์รวมของการส่ือสารกับสมาชิกแต่ละคน สาหรับการสื่อสารแบบทุกช่องทาง เป็นรูปแบบการสื่อสารโดยตรงซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิกทุก คนโดยอสิ ระ ตารางตอ่ ไปนี้แสดงการเปรียบเทียบการสอ่ื สารท้งั 3 รปู แบบในประเด็นตา่ ง ๆ ดังน้ี ตารางท่ี 6.1 การเปรียบเทียบการสอื่ สารท้ัง 3 รูปแบบ ตามประเดน็ ตา่ ง ๆ ประเด็น แบบโซ่ การสื่อสาร แบบทกุ ช่องทาง (Chain) (All Channel) ความรวดเร็ว แบบวงลอ้ ความถกู ต้องแม่นยา ปานกลาง (Wheel) รวดเรว็ การแสดงบทบาทของผู้นา สูง ปานกลาง ความพอใจของสมาชิก ปานกลาง รวดเร็ว นอ้ ยมาก/ไม่มี ปานกลาง สงู สูง สูง ตา่ ท่ีมา (Robbins, 2001, p.291) นอกจากลกั ษณะของการติดตอ่ สอื่ สาร 3 แบบดังกล่าวแล้ว ยังมแี บบของการติดตอ่ ส่ือสารใน ลกั ษณะอน่ื ๆ อีก เชน่ การตดิ ตอ่ ส่อื สารแบบตวั วาย แบบวงกลม และแบบรปู ดาว เปน็ ต้น

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 119 2. เครือข่ายการส่ือสารแบบไม่เป็นทางการ (Informal Network) หรือเรียกอีกอย่าง หน่ึงว่า การส่ือสารแบบเถาองุ่น (Grapevine) เป็นการสื่อสารท่ีอิสระได้ทุกทิศทางโดยไม่คานึงถึง ระดับการควบคุมบังคับบญั ชาตามสายงานแต่อย่างใด เป็นวิธที ี่สมาชิกทุกคนพึงพอใจเพราะสามารถ ตอบสนองความตอ้ งการทางสังคมเมื่องานสาเร็จ การส่ือสารแบบเถาองุ่นถือว่าเป็นแบบที่มีความสาคัญ เพราะเป็นแหล่งท่ีมาของข้อมูล ข่าวสาร ทั้งน้ีผลการสารวจความคิดเห็นพบว่า มีพนักงานถึงร้อยละ 75 ท่ีรบั รู้ข้อมูลข่าวสารท่ีเป็น ข่าวลือ (Rumors) กอ่ นโดยวิธีสื่อสารแบบเถาองนุ่ การสื่อสารแบบเถาองุ่นมีลักษณะสาคัญอยู่ 3 ประการ ได้แก่ ประการแรกอยู่นอกเหนือ การควบคุมของระบบบริหาร ประการที่สอง พนักงานท่ีรับรู้จะให้ความเชื่อถือและให้ความไว้วางใจ มากกว่าข่าวสารที่เป็นแถลงการณ์อยา่ งเป็นทางการของฝ่ายบรหิ าร และประการสุดท้ายเปน็ รูปแบบท่ี ถกู นามาใชใ้ นการแสวงหาผลประโยชนส์ ว่ นตัวของบุคคลตา่ ง ๆ ทเ่ี กี่ยวขอ้ ง ผบู้ ริหารบางคนเลือกใช้วิธกี ารสือ่ สารแบบเถาอง่นุ เพือ่ ทดสอบความรู้สึกของผู้เกี่ยวขอ้ ง ในเรอ่ื งใดเรือ่ งหน่ึงก่อนทจ่ี ะเลือกวธิ ตี ัดสินใจ ตัวอย่างเช่น ผู้บรหิ ารอาจแกล้งปล่อยข่าวว่า บริษัทมี นโยบายท่ีจะลดการจ้างทางานลงเหลือเพียงสัปดาห์ละ 4 วัน จากนั้นเมื่อข่าวแพร่ออกไปแล้ว สงั เกตปฏิกิริยาของพนักงานต่อขา่ วดังกล่าว ถ้าไม่มปี ฏิกิริยาคัดค้านใด ๆ ตามมา ผู้บริหารจึงเลือก ตัดสนิ ใจไปตามนนั้ เป็นต้น การส่ือสารท่ีไม่เป็นทางการหรือแบบเถาองุ่น จะสร้างปัญหาต่อองค์การได้มากถ้าเป็น เร่ืองท่ีเกี่ยวกับข่าวลือ ซ่ึงเป็นข่าวท่ีคนเช่ือง่ายทั้งที่ไม่ได้พิสูจน์หรือยืนยันว่าเป็นจริงหรือไม่ ข่าวลือ แพร่หลายได้รวดเร็วมาก ผ่านจากปากต่อปากทาให้มีการเติมแต่งข้อมูลเพิ่มหรือถูกบิดเบือนข้อมูล มากย่ิงข้ึน โดยเฉพาะข่าวลือที่มีผลกระทบท่ีสาคัญต่อบุคคลที่เก่ียวข้อง ก่อให้เกิดความเสียหายท้ัง ส่วนบุคคลและองค์การไม่น้อย อย่างไรก็ตามแม้ข่าวลือจะเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาและยากท่ีจะขจัด ให้หมดไปจากองค์การได้ แต่ผู้บริหารก็สามารถลดผลกระทบเชิงลบท่ีเกิดข้ึนให้อยู่ในวงจากัดท่ีน้อย ทสี่ ุดด้วยวธิ ตี ่อไปน้ี 1. กาหนดตารางเวลาทีแ่ น่นอนชัดเจนในการตดั สินใจเรอื่ งทส่ี าคัญ 2. อธิบายถึงเหตุผลที่ต้องตัดสินใจเช่นน้ัน และผลของการกระทาท่ียังไม่ชดั เจนหรือยัง เปน็ เรอ่ื งลบั อยู่ 3. เน้นถึงสิ่งท่ีลดลงหรือเพ่ิมข้ึนซึ่งเกิดจากการตัดสินใจน้ัน ตลอดจนแผนดาเนินการใน อนาคต 4. เปิดให้มีการอภิปรายอย่างเปิดเผยถึงกรณีเลวร้ายที่อาจเกดิ ข้ึนได้ เพ่ือป้องกันมิให้มี ผนู้ าไปใช้ยุแหยป่ ลกุ ระดมใหเ้ กิดการต่อต้านตามมา ดังนั้นในฐานะผู้บริหาร การจะเลือกใช้รูปแบบของเครือข่ายการติดต่อสื่อสารแบบใด ขึ้นอยู่กับจุดมุ่งหมายของผู้บริหาร ซึ่งอาจต้องการให้การติดต่อส่ือสารนั้นมีความรวดเร็ว ความ แมน่ ยา ความจาเป็นรบี ด่วนของผู้บรหิ าร หรือเพื่อตอบสนองความพึงพอใจของพนกั งาน ก็สามารถ เลอื กใชร้ ปู แบบของเครือขา่ ยแบบตา่ ง ๆ ได้

120 การสื่อสารโดยไม่ใชถ้ ้อยคา การสื่อสารโดยไม่ใช้ถ้อยคา หมายถึง การถ่ายทอดข่าวสารผ่านทางสื่อกลางอ่ืนที่ไม่ใช่ คาพูดหรือการเขยี น บางคร้ังข่าวสารท่ีมิใช่ถ้อยคากลับมีความสาคัญยิ่งกว่าถ้อยคาท่ีพูดออกไป เช่น การแสดงท่ายักไหล่ การขมวดค้ิว การเม้มปาก การลูบคาง การแสดงออกด้วยสีหน้าดวงตา ล้วน มคี วามหมายเฉพาะที่คนเราใชเ้ พอื่ สอ่ื สารซึ่งอาจรวมเรียกว่า ภาษากาย ภาษากาย (Body Language) เป็นการสื่อสารโดยไม่ใช้คาพูดท่ีเกิดขึ้นจากการ เคลื่อนไหวทางร่างกายและการแสดงออกด้วยสีหน้าของผู้ส่งข่าวสารที่มีต่อผู้รับข่าวสาร ซ่ึงบ่งชี้ถึง การที่ผู้ส่งข่าวสารพอใจหรือสนใจต่อผู้รับข่าวสารเพียงไร และยังบ่งบอกถึงทัศนะของผู้ส่งข่าวสาร เกี่ยวกับด้านสถานภาพระหว่างผู้ส่งกับผู้รับข่าวสาร ตัวอย่างเช่น เรามักจะเข้าไปใกล้ชิดกับคนท่ีเรา ชอบหรือจับเนื้อตอ้ งตวั อยูบ่ ่อย ๆ หรอื กรณีถ้าเราร้สู ึกว่าอยใู่ นฐานะท่ีสูงกวา่ คนอ่ืน เรามกั แสดงออก ด้วยการเคล่ือนไหวทางกาย เช่น น่ังไขว้ขา หรือ น่ังพิงเก้าอี้แบบสบาย ๆ เวลาคุยกับผู้นั้น เป็นต้น อย่างไรก็ตามภาษากายท่ีแสดงออกดว้ ยการเคล่อื นไหวส่วนต่าง ๆ ของอวัยวะนั้น จะให้ความหมาย ท่ีแตกต่างกันไปตามวัฒนธรรมของแต่ละชาติอีกด้วย ภาษาทางกายจึงมีความหมายเชิงสื่อสารที่ สลับซบั ซอ้ นท่จี าเป็นตอ้ งแปลความให้สอดคล้องกบั แต่ละบริบทใหถ้ ูกต้องอกี ด้วย มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง การเลอื กใช้ชอ่ งทางในการส่อื สาร ช่องทางท่ีใช้เป็นตัวกลางส่งผ่านข่าวสารในการส่ือสารนั้น มีหลายอย่างช่องทาง เช่น วิธีการเจรจาโดยตรงแบบสองต่อสอง การใช้โทรศัพท์ ไลน์ อีเมล การช่องทางสื่อสารออนไลน์ บันทึกช่วยจา จดหมาย แผ่นปลิว แผ่นพับ และรายงานทั่วไป เป็นต้น แต่ละช่องทางมี ความสามารถในการรองรับข้อมูลข่าวสารท่ีต้องการส่งผ่านได้มากน้อยต่างกัน ซึ่งเรียกว่า สามารถ ส่งผ่านข้อมูลของช่องทาง (Channel Richness) นอกจากนี้ยังข้ึนอยู่กับลักษณะของข้อมูลที่ส่งผ่าน วา่ เป็นประเภทงานประจา (Routine) ซึ่งมีความชัดเจน (Clear) หรือเป็นประเภทงานไมป่ ระจา (Non Routine) ซึ่งมีความกากวม (Ambiguous) ผลงานวิจัยพบว่า ช่องทางการส่ือสารแต่ละประเภทมีขีด ความสามารถสง่ ผา่ นขา่ วสารไดต้ ่างกัน เรยี งลาดับไดด้ งั ภาพต่อไปน้ี ช่องทางการสอื่ สารทใ่ี ช้ ขีดความสามารถส่งผ่านข่าวสาร ประเภทของข่าวสาร (มาก) (ไมใ่ ชง่ านประจา / ไม่ชดั เจน) การเจรจาแบบสองต่อสอง -- -- โทรศัพท์ -- -- อเี มล -- -- บนั ทกึ ชว่ ยจา , จดหมาย -- -- แผ่นปลวิ , แผ่นพบั , แบบ -- -- รายงานท่ัวไป (นอ้ ย) (งานประจา / ชดั เจน) ภาพที่ 6.8 ขดี ความสามารถส่งผา่ นขา่ วสารของช่องทางตา่ ง ๆ ท่ีมา : Robbins (2001, p.295)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 121 ปัจจุบันพัฒนาการของเทคโนโลยีข้อมูลข่าวสาร ทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงรูปแบบการ ติดต่อสื่อสารของบุคคล พนักงานมีโอกาสได้รับข้อมูลข่าวสารมากมายจากหลายช่องทางมีโอกาส รับส่งและแลกเปล่ียนข้อมูลข่าวสารต่อกัน สาหรับผู้บริหารก็สามารถใช้เทคโนโลยีข้อมูลข่าวสารท่ี สาคัญได้ เช่น การสง่ ขอ้ มูลข่าวสารออนไลน์โดยใช้ระบบอินเทอร์เนต็ ผ้รู ับสารสามารถอา่ นขา่ วสาร ได้ทุกเวลา การส่งข้อความ การฝากข้อความ การใช้ไลน์ เฟซบกุ๊ ทวิตเตอร์ อนิ สตาแกรม เป็นตน้ การปรับปรุงการส่อื สารในองคก์ าร เทคนิคท่ีใช้ในการปรับปรุงการส่ือสารในองค์การให้มีประสิทธิผล สามารถทาได้หลาย แนวทางได้แก่ 1. เลือกใช้ส่ือกลางหรือช่องทางท่ีเหมาะสม ในการส่ือสารให้มีประสิทธิผลน้ัน สิ่ง สาคัญคือต้องรู้จักการเลือกใช้สื่อกลางหรือช่องทางในการส่งผ่านข่าวสารท่ีต้องการได้อย่างเหมาะสม จากภาพทผี่ า่ นมาน้ีจะเหน็ ว่าแต่ละช่องทางมขี ีดความสามารถสง่ ผ่านข่าวสารได้มากน้อยต่างกัน โดย อันดับสูงสุดก็ คือ การใช้วิธีเจรจากันแบบสองต่อสอง (Face–to–Face) สามารถส่งผ่านข้อมูลได้ มากท่ีสุด เพราะตัวผู้ส่งเองปรากฏอยู่ต่อหน้าผู้รับจึงสามารถใช้ท้ังการฟังคาพูดและการมองกิริยา ท่าทางสีหน้าของผู้ส่งข่าวสาร รวมทั้งการได้ข้อมูลป้อนกลับ จึงเป็นการส่ือสารแบบโต้ตอบสองทาง (Two–Way Communication) แต่การใช้โทรศัพท์แม้จะส่งผ่านข้อมูลได้มากแต่มีข้อจากัดที่ไม่ สามารถมองเห็นซึ่งกันและกัน นอกจากน้ีการพิจารณาเลือกใช้ช่องทางสื่อสารใดจึงเหมาะสมน้ันยัง ต้องคานงึ ถงึ ลักษณะของขา่ วสารดังกลา่ วแลว้ ด้วย 2. การมรี ะบบป้อนกลับ 360 องศา (360 Degree Feedback) เทคนิคการป้อนกลับ 360 องศา เป็นส่วนหนึ่งของระบบบริหารคุณภาพแบบองค์รวม (Total Quality Management : TQM) โดยเทคนิคดังกล่าวมุ่งเน้นการประเมินผลงานจากแหล่งต่าง ๆ รอบด้าน นอกเหนือจาก ผบู้ ังคับบัญชาประเมิน เช่น เพ่ือนร่วมงาน ลูกค้า ผู้ใต้บังคับบัญชา รวมท้ังตนเองร่วมกนั ประเมิน ดังน้ีเทคนิคการป้อนกลับ 360 องศา จึงเป็นการส่ือสารท่ีช่วยให้ได้ข้อมูลข่าวสารเรื่องใดเรื่องหน่ึงจาก แหลง่ ตา่ ง ๆ อย่างรอบดา้ น เป็นต้น 3. การสารวจจากพนักงาน การใช้แบบสอบถามเพื่อสารวจเจตคติและความเห็นของ พนักงาน จะให้ข้อมูลข่าวสารป้อนกลับแบบการสื่อสารจากระดับล่างส่รู ะดับบน ซึ่งมีประโยชน์มาก ต่อการปรับปรุงงาน 4. ระบบการเสนอข้อคิดเห็นและการต้ังกระทู้ถาม ระบบการเสนอแนะข้อคิดเห็นมีไว้ เพ่ือส่งเสริมการส่ือสารแบบจากระดับล่างขึ้นระดับบน เก่ียวกับความคิดเห็นของพนักงานในการ ปรับปรุงงาน ส่วนระบบการต้ังกระทู้ถาม เป็นวิธีส่ือสารจากระดับล่างสู่ระดับบน ท่ีเกี่ยวกับข้อ คาถามทส่ี งสัยเพื่อให้ระดับบริหารข้างบนเปน็ ผตู้ อบ โดยอาจตอบลงในวารสารหรือจดหมายแผ่นปลิว ของหน่วยงานก็ได้ 5. การใช้ระบบโทรศัพท์สายด่วน โดยบางองค์การได้เปดิ โอกาสให้มีการสื่อสารโดยตรง ระหวา่ งพนกั งานกบั หัวหนา้ โดยชอ่ งทางโทรศพั ท์สายด่วนในประเด็นทีเ่ ป็นเร่ืองสาคัญเร่งดว่ น 6. การจัดให้มีกิจกรรมฝึกอบรม เพ่ือเพ่ิมทักษะด้านการส่ือความหมายให้แก่บคุ คลฝ่าย ตา่ ง ๆ ขององคก์ าร

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง122 นอกจากนี้ร้อบบินส์ (Robbins) ได้แนะนาเทคนิค 8 ประการในการปรับปรุงทักษะการ สือ่ สารของบคุ คลไวด้ ังน้ี 1. พยายามเลือกใช้ช่องทาง การส่ือสารหลายแบบ กล่าวคือ การเลือกใช้หลาย ช่องทางในการส่ือสารเป็นการช่วยตอกย้าความสาคัญและเพิ่มความชัดเจนของข่าวสารยิ่งขึ้น เช่น การสื่อสารด้วยจดหมาย และด้วยโทรศพั ทเ์ ท่ากับไดท้ ง้ั ภาพ (เหน็ ) และเสียง (ไดย้ ิน) ผรู้ บั บางคนมี ความสามารถรับข่าวสารได้ดีเฉพาะเม่ือเป็นลายลักษณ์อักษรเท่านั้น แต่บางคนชอบรับฟังทางวาจา หรอื ทงั้ สองอย่าง 2. แยกแยะข่าวสารให้เหมาะกับผู้ใช้ ทั้งนี้แต่ละคนในองค์การต้องการข้อมูลข่าวสารที่ แตกต่างกัน ข้อมูลท่ีฝ่ายแผนงานต้องการจะแตกต่างจากของฝ่ายบัญชี ข้อมูลที่ฝ่ายบริหารระดับสูง ต้องการจะต่างกับฝ่ายปฏิบัติงานต้องใช้ จึงจาเป็นต้องแยกแยะข้อมูล และเลือกส่ือสารให้ตรงกับ ความตอ้ งการของผใู้ ช้ 3. แสดงความเอ้ืออาทรต่อผู้อ่ืน การสื่อสารด้วยวาจา จะต้องระมัดระวังมิให้ กระทบกระเทอื นต่อความรู้สึกของผู้อืน่ ตอ้ งรู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา ตอ้ งฝึกตนเองให้ไวในการรับรู้ ความต้องการ ความรู้สึกและทัศนคติของผู้อ่ืน คุณลักษณะท่ีแสดงความเอื้ออาทรเหล่าน้ีช่วยเพิ่ม ความสาเร็จในการสือ่ สารยง่ิ ขึน้ 4. ไม่ควรลืมว่า การสื่อสารแบบสองต่อสองมีความสาคัญมากโดยเฉพาะถ้าต้องการให้ เกิดการเปล่ียนแปลงในภาวะแวดล้อมที่จาเป็นต้องมีการเปล่ียนแปลงท่ีสาคัญเกิดขึ้น ซึ่งมีผลกระทบ ต่อสถานภาพของบุคคลต่าง ๆ ทาให้เกิดความสงสัย วิตกกังวลไม่แน่ใจ เกดิ ขนึ้ การสือ่ สารสองทาง โดยตรงแบบสองต่อสองจึงจาเป็นอยา่ งยง่ิ เพราะทาให้ได้ข้อมูลข่าวสารทีถ่ ูกต้อง สามารถได้คาตอบ ตอ่ ข้อสงสยั ต่าง ๆ ตลอดจนข้อแนะนาทจ่ี าเป็นในการปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลย่ี นแปลงนน้ั 5. ฝึกฝนวิธีฟังอย่างตั้งใจ ทักษะในการฟังมีความจาเป็นมาก แต่มีคนไม่น้อยที่ยัง สับสนระหว่างการได้ยินกับการฟัง ทั้งนี้การได้ยินเป็นเพียงการที่คล่ืนเสียงมากระทบโสตสัมผัส เท่านัน้ แตก่ ารฟงั มคี วามหมายมากกว่าการได้ยนิ เพราะตอ้ งใชค้ วามต้งั ใจ การแปลความหมายและ การจดจาเสียงทีเ่ ข้ามากระตนุ้ ประสาทโสตสัมผัส โดยเฉล่ียคนเราสามารถพูดได้ประมาณ 120–200 คาต่อนาที แต่สามารถที่จะรับฟังอย่างเข้าใจ ได้ถึง 400 คาต่อนาที ช่วงเวลาท่ีแตกต่างดังกล่าว ช่วยให้คนเราได้ปล่อยใจระหว่างท่ีกาลังรับฟังน้ัน แต่น่า เสยี ดายทีค่ นสว่ นมากกลับใช้ช่วงเวลาดงั กล่าวไปกบั การสรา้ งนสิ ัยการฟงั ที่ไม่ดหี ลาย ๆ อยา่ งข้ึน พฤติกรรมที่จะกล่าวถึงต่อไปน้ี ช่วยเสริมทักษะการฟังเชิงรุกหรือการฟังอย่างตั้งใจ ดังนน้ั หากท่านตอ้ งการปรับปรุงความสามารถในการฟังแล้ว จาเปน็ ต้องใส่ใจตอ่ พฤติกรรมตอ่ ไปน้ี 5.1 ใช้การสือ่ ด้วยสายตา ท้ังนเี้ พราะขณะทเ่ี ราฟงั แตค่ ู่สนทนาก็จะประเมนิ ว่าเรา ต้งั ใจฟงั จริงหรอื ไมโ่ ดยดูจากสายตาของเรา 5.2 ใชก้ ารผงกศรี ษะแสดงการรับฟังและแสดงออกทางสีหนา้ ที่เหมาะสม ท้งั น้ีผฟู้ ัง ทด่ี ตี อ้ งแสดงความสนใจในสง่ิ ท่กี าลงั สนทนาดว้ ยการแสดงออกทางอากัปกิรยิ าท่ีมิใช่คาพดู 5.3 พยายามหลีกเล่ียงการกระทาใด ๆ ที่จะรบกวนและทาให้การสนทนาเกิด ไขว้เขวได้ เช่น ขณะกาลังรับฟัง ห้ามก้มมองดูนาฬิกา กรีดกระดาษหรือเคาะดินสอเล่นหรือ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 123 กิจกรรมอื่นที่มาเบ่ียงเบนความสนใจ เพราะการกระทาเหล่าน้ีจะทาให้ผพู้ ูดรสู้ ึกว่าผู้ฟังกาลงั เบื่อและ ไม่สนใจทจี่ ะ รับฟังตอ่ ไป 5.4 ใช้คาถามเพ่ือซักถามในจังหวะท่ีเหมาะสม กล่าวคือ ผู้ฟังท่ีต้ังใจจะคอยคิด ตามและวิเคราะห์สิ่งท่ีได้ยินจากผู้พูดโดยการใช้คาถาม เพื่อทาให้สิ่งที่รับฟังเกิดความชัดเจน มั่นใจ ว่าเข้าใจถกู ต้องตรงกับที่ผูพ้ ดู ต้องการ 5.5 พยายามถอดความใหม่ โดยถอดความส่ิงทไ่ี ด้ยินออกมาเป็นสานวนของตนเอง พร้อมพดู ตอบกลับ เพือ่ ใหผ้ ู้พดู ยืนยนั วา่ เราเข้าใจต่อสงิ่ ทีไ่ ด้ยนิ นนั้ ถกู ต้องแล้ว 5.6 พยายามหลีกเลี่ยงการขัดจังหวะผู้พูด โดยปล่อยให้ผู้พูดได้แสดงความคิดของ ตนจนจบเสียก่อนจึงค่อยแสดงความคิดเห็นตอบ ให้พยายามหลีกเล่ียงการพูดคาดเดาล่วงหน้าใน ขณะทยี่ ังฟังการสนทนาไมจ่ บ 5.7 พยายามหลีกเล่ียงการพูดมากเกินความจาเป็น ในขณะท่ีพูดบางครั้งก็เกิด ความสนุกสนาน แต่การนิ่งเงียบนานก็สร้างความอดึ อดั ได้เช่นกัน ความจรงิ มีอยู่วา่ คนเราไม่สามารถ พดู และฟังพรอ้ มกนั ในขณะเดยี วกันได้ ดงั นน้ั การเปน็ ผู้ฟงั ท่ีดีจงึ ตอ้ งหลีกเลีย่ งการพูดมากเกนิ ไป 6. ส่ิงท่ีพูดต้องสอดคล้องกับการกระทา จากคากล่าวท่ีว่า“การกระทาดังกว่าคาพูด” ดังน้ัน ถ้าข่าวสารที่ไม่ใช่คาพูดเกิดขัดแย้งกับข่าวสารที่เป็นทางการท่ีสื่อสารออกมาจากองค์การแล้ว กจ็ ะทาให้คนที่เก่ียวข้องทัง้ หลายเกิดความสับสนและข่าวสารท่ีเป็นทางการนั้นลดความสาคัญลงทันที ย่ิงกวา่ นัน้ ถ้าการกระทากับคาพดู ของผู้บริหารไมต่ รงกันกจ็ ะทาให้ลดความน่าเชื่อถือลง 7. ใช้การส่ือสารแบบเถาองุ่น การส่ือสารแบบไม่เป็นทางการหรือแบบเถาองุ่นมิได้เป็นส่ิง ที่เลวร้ายเสมอไป เพราะท้ังผู้บริหารท่ีมีประสิทธิผลและพนักงานที่เจนจัดด้านกลยุทธ์ของการทางาน ต่างใช้ประโยชน์จากการสื่อสารแบบน้ี เช่น พนักงานฟังข่าวสารที่ไม่เป็นทางการซ่ึงอาจเป็นข่าวลือก็ได้ เพ่ือยืนยันสนับสนุนข่าวสารทางการท่ีออกโดยฝ่ายบรหิ าร ขณะเดียวกันผู้บรหิ ารก็ได้ใช้ข่าวสารแบบเถา องุ่นเพ่ือตรวจสอบว่าส่ิงท่ีพนักงานถือว่าสาคัญคืออะไร หรืออะไรที่ทาให้พนักงานเกิดความวิตกกังวล เป็นต้น นอกจากน้ีการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการหรือแบบเถาองุ่นยังช่วยทาหน้าท่ีเป็นกลไกกล่ันกรอง และชว่ ยสะท้อนถงึ ประเด็นที่พนักงานสนใจว่าตรงกับทฝี่ า่ ยบรหิ ารต้องการหรือไม่ 8. การใช้ข้อมูลป้อนกลับ การส่ือสารท่ีดีต้องเป็นกระบวนการสองทางระหว่างผู้ส่งและผู้รับ ขา่ วสาร ปญั หาการสื่อสารท่ีพบมากก็คือ เป็นการสอื่ แบบทางเดียวจากระดับบน สู่ระดับล่าง ขององค์การ มีผบู้ รหิ ารระดับสูงเป็นฝ่ายควบคุมการสื่อสารด้วยการแจ้งทาง จดหมาย บันทึกช่วยจา โดยถือวา่ ทุกคนใน องค์การต้องอ่านและมีหน้าที่ต้องรับรู้ ในกรณีดังกล่าว ผู้บริหารจาเป็นต้องมีกลไกตรวจสอบว่า พนักงาน ระดับลา่ งได้รบั และเขา้ ใจข่าวสารตรงตามที่ตนต้องการหรือไม่ จงึ ตอ้ งใช้กลไกการมีข้อมลู ปอ้ นกลบั ขึ้น อุปสรรคต่อการตดิ ตอ่ สือ่ สาร มีอุปสรรคหลายประการทั้งระหว่างบุคคลและภายในตัวบุคคลเอง ที่ทาให้ข่าวสารท่ีได้ จากการถอดรหัสของผรู้ ับผิดไปจากความตั้งใจของผู้สง่ อปุ สรรคต่าง ๆ เหลา่ น้ไี ด้แก่ 1. การปรงุ แตง่ ข้อมูลข่าวสาร เป็นการปรับปรุงเปลยี่ นแปลงข้อมูลใหม่ของผู้สง่ ตามทีต่ ั้งใจ จะให้ผู้รับเกิดความโน้มเอียงที่เป็นประโยชน์กับตน เช่น ลูกน้องปรุงแต่งข้อมูลในรายงานถึงหัวหน้า เพื่อหวังให้หัวหน้าเกิดความพึงพอใจต่อผลงานของตน เป็นต้น การจูงใจปรุงแต่งข่าวสารใหม่ มัก

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง124 เกิดขึ้นบ่อยในองคก์ ารที่เน้นความแตกตา่ งของตาแหน่งและสถานภาพระหว่างบุคคลสงู หรอื องค์การ ท่ีย้ือแย่งด้านความก้าวหน้าในตาแหน่งหน้าท่ีการงานระหว่างพนักงานด้วยกัน โดยเฉพาะพบมากใน บริษทั ขนาดใหญม่ ากกวา่ บรษิ ทั ขนาดเลก็ 2. การเลือกเฉพาะสว่ นที่ต้องการรับรู้ เกิดข้นึ จากการทผ่ี ู้รับเลอื กทจ่ี ะรบั ร้ขู ่าวสารจะ โดยการฟังหรือการเห็นตรง ตามความต้องการ แรงจูงใจ ประสบการณ์ ภูมิหลัง และคุณลักษณะ ส่วนตวั ของผู้รับขา่ วสารนั้น 3. ข้อมูลข่าวสารมากเกินไป บุคคลแต่ละคนจะมีขีดความสามารถในการประมวล ขอ้ มูลข่าวสารได้จากัด เกิดปัญหาข้อมูลข่าวสารลน้ ตวั ข้ึน จากการท่ีผู้น้นั มีกิจกรรมการสือ่ สารหลาย อย่างในแต่ละวัน เช่น ใช้ไลน์ เฟซบุ๊ก อีเมล โทรศัพท์ โทรสาร การประชุมติด ๆ กัน การต้อง อ่านรายงาน เอกสารต่าง ๆ เป็นต้น ทาให้มีข้อมูลข่าวสารผ่านช่องทางเหล่านี้มากมายจนไม่อาจ จดั ระบบหรอื เลือกนามาใช้ได้ จนเกิดภาวะข้อมลู ล้นตัว 4. การใช้กลไกปกป้องตนเอง กล่าวคือ เม่ือคนเรารู้สึกว่าถกู ข่มขู่หรอื ถูกกดดัน ก็จะ แสดงกลไกการปกป้องตนเองด้วยการตอบโตก้ ลบั อย่างรุนแรง จนบางคร้ังก่อใหเ้ กิดความไม่เข้าใจต่อ กันข้ึน เพราะการใช้วาจาตอบโต้กันรุนแรง การโจมตีผู้อ่ืน การพูดจาเสียดสีเหน็บแนม การ วิพากษ์วิจารณ์ผู้อื่นให้เสียหาย เป็นต้น ดังน้ันเมื่อบุคคลจะตีความว่าผู้อื่นกดดันข่มขู่ตน ก็จะมี ปฏิกริ ิยาการใช้กลไกปกปอ้ งตนเองซ่งึ เป็นอุปสรรคต่อการสือ่ ความหมายท่ีดี 5. ภาษา คาเดียวกันให้ความหมายที่ต่างกันในแต่ละคน บางคร้ังความหมายของคา มิได้อยู่ในคาน้ันแต่อยู่ที่การตีความของแต่ละคน ปัจจัยที่ทาให้คนแตกต่างกันด้านความสามารถทาง ภาษา ได้แก่ อายุ ระดบั การศึกษา และพ้ืนฐานทางวัฒนธรรม นอกจากนี้โบวี (Bovee อ้างถึงใน วิภาดา คุปตานนท์, 2551, หน้า 252) ได้กล่าวถึง สาเหตุของปญั หาในการสือ่ สารว่า อาจเกิดจากสาเหตุ 2 สาเหตุ คือ สาเหตุจากบุคคลและสาเหตุ จากองคก์ ารอธิบายได้ดงั น้ี 1. สาเหตจุ ากบคุ คล (Interpersonal Barriers) ได้แก่ 1.1 ความแตกตา่ งในการรับรู้ 1.2 การตัดทอนหรือสรุปข้อมูลท่ีผดิ พลาด 1.3 การใช้ภาษา 1.4 การไมเ่ ป็นผรู้ ับฟงั ท่ดี ี 1.5 ภาวะของอารมณ์ 1.6 ความหลากหลายของวัฒนธรรม 2. สาเหตจุ ากองคก์ าร 2.1 การมีขอ้ มลู มากเกนิ ไป 2.2 ความซับซ้อนของขอ้ มลู 2.3 ความแตกตา่ งในลักษณะงาน 2.4 ขาดความไว้วางใจ 2.5 ข้อจากดั ของโครงสรา้ งการสือ่ สาร 2.6 การเลือกส่อื ท่ีไม่ถกู ต้อง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง125 นอกจากน้ีร็อบบินส์ (2551, หน้า 139-140) ได้กล่าวถึงวิธีการแก้ปัญหาของการ ติดต่อสื่อสารในองค์การ โดยยกตัวอย่างวิธีการของผู้บริหารของซิต้ีแบงก์ในมาเลเซีย ที่เรียกว่า อาหารกลางวันกระตุ้นชีพจร (Pulse Lunches) โดยท่ีผู้บริหารจะนัดรับประทานอาหารกลางวันกับ พนักงานและรับฟังปัญหา ความคิดเห็น และข้อเสนอแนะหรือกระตุ้นชีพจรของพนักงานระหว่าง รบั ประทานอาหาร รวมทงั้ แลกเปล่ียนความคดิ เห็นต่าง ๆ เม่ือสามารถแกไ้ ขปญั หาต่าง ๆ ไดก้ ็จะเป็น การเสริมสร้างและเพิ่มพูนท้ังความภักดีของลูกค้า และขวัญกาลังใจของพนักงาน ซ่ึงในกรณีของซิต้ี แบงกเ์ พ่ิมขวัญและกาลังใจได้กว่าร้อยละ 50 และลดอัตราการลาออกของพนักงานจนเหลอื ใกล้ศูนย์ เปอร์เซ็นต์ ดังนั้นองค์การท่ีได้ช่ือว่ามีการติดต่อส่ือสารอย่างมีประสิทธิผล จะหมายถึง องค์การที่มี ความสมั พันธท์ ี่ดกี บั พนกั งานและลกู ค้า รวมถึงผมู้ สี ่วนได้สว่ นเสยี กลมุ่ ตา่ ง ๆ ท่เี กยี่ วขอ้ งกบั องคก์ าร สรุป การติดตอ่ สื่อสาร หมายถึง กระบวนการของการแลกเปล่ียนขอ้ มลู ข่าวสารระหว่าง ผู้ สง่ และผรู้ บั ข่าวสาร โดยการใช้สัญลกั ษณ์ในรปู แบบตา่ ง ๆ รูปแบบของกระบวนการสื่อสารท่ีมีประสิทธิผล มี 7 องค์ประกอบหลัก ได้แก่ ผู้ส่ง หรอื แหล่งข่าวสาร ขา่ วสาร การเขา้ รหสั ช่องการสื่อสาร การถอดรหสั ผ้รู ับขา่ วสาร และการตอบกลบั การส่ือสารท่ีมิใช่วาจาถือเป็นแหล่งข้อมูลที่สาคัญท่ีสะท้อนถึงความคิดและความรู้สึกท้ัง ของผู้ส่งและผู้รบั ซึ่งอยู่ในรูปของเสียง การแสดงออกทางกายและอนื่ ๆ ที่นอกเหนือจากคาพูดและ ขอ้ เขียน ล้วนเป็นกลไกสาคญั ของการส่ือความหมายโดยไมใ่ ช้ถ้อยคาทง้ั สิ้น การออกแบบองค์การกับกระบวนการส่ือสารเป็นสิ่งที่แยกจากกันไม่ได้ การจัดรูปแบบ องค์การต้องคานึงถึงทิศทางของการส่ือสาร ซ่ึงได้แก่ การสื่อสารในแนวตั้ง การสื่อสารในแนวนอน การส่ือสารแบบทแยง โดยการส่ือสารแบบแนวต้ังมีท้ัง จากระดับบนลงสู่ระดับล่างและจากระดับ ล่างขึ้นสู่ระดับบน ช่องทางการสื่อสารที่ใช้มากในองค์การมีหลายอย่าง ความสามารถในการส่งผ่านข้อมูล จากมากไปหาน้อย ได้แก่ การสนทนาโดยตรงสองต่อสอง การใช้โทรศัพท์ ไลน์ (Line) อีเมล (E-mail) เฟซบุก๊ (Facebook) ทวติ เตอร์ (Twitter) บนั ทึกชว่ ยจาหรือจดหมาย แผ่นปลวิ และแผน่ พับ การปรับปรุงการสื่อความหมายในองค์การทาได้หลายวิธี เช่น การเลือกใช้ช่องทางท่ี เหมาะสม การใช้ระบบข้อมูลป้อนกลับ 360 องศา การสารวจพนักงาน การมีระบบเสนอ ขอ้ คิดเห็นและกระทูถ้ าม การใช้โทรศพั ทส์ ายด่วน การจัดฝึกอบรมทกั ษะพนักงาน เปน็ ตน้ ปัญหาอุปสรรคที่มตี ่อการติดตอ่ ส่ือสาร เกิดจาก 2 สาเหตุ คอื สาเหตุจากบุคคลและ สาเหตจุ ากองค์การ

126 คาถามทบทวน 1. จงอธบิ ายความหมายและความสาคัญของการตดิ ตอ่ สื่อสาร 2. การตดิ ตอ่ สือ่ สารในองค์การโดยทัว่ ไปมวี ัตถุประสงคเ์ พอ่ื อะไร 3. จงบอกองค์ประกอบท่ีสาคัญของการติดต่อสื่อสาร มาใหเ้ ขา้ ใจ 4. จุดมุง่ หมายของการตดิ ต่อส่ือสารจากบนลงล่างขององค์การ เพ่อื อะไร 5. การติดต่อสือ่ สารแบบทแยงมุมมีลักษณะอย่างไร และเป็นประโยชนต์ ่อองค์การอยา่ งไร 6. การสือ่ สารแบบเถาองุ่นมลี ักษณะอยา่ งไร และเปน็ ประโยชนต์ อ่ องคก์ ารอยา่ งไร 7. ในทัศนะของท่านคิดว่าช่องทางการส่ือสารใดที่มีความรวดเร็ว เหมาะสมกับองค์การ ยคุ ปัจจบุ นั มากท่สี ุด เพราะเหตุใด 8. การสอื่ สารแบบไม่ใช้ถ้อยคามีลักษณะอยา่ งไร และเหมาะสาหรับใชใ้ นสถานการณ์ใด 9. จงบอกวธิ ีการปรบั ปรงุ การสื่อสารในองค์การใหม้ ปี ระสทิ ธิผล 10. จงบอกถึงอุปสรรคท่ที าให้ขา่ วสารที่ได้รบั จากผสู้ ่งสารผดิ ไปจากความตั้งใจของผูส้ ่งสาร มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

127 เอกสารอา้ งอิง ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน.์ (2551). พฤตกิ รรมองคก์ าร. กรุงเทพฯ: ว.ี พรนิ้ ท์ (1991). ธนวรรธ ต้งั สนิ ทรัพยศ์ ิร.ิ (2550). พฤติกรรมองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: ธนธัชการพมิ พ.์ พบิ ูล ทปี ะปาล. (2550). พฤติกรรมองคก์ ารสมัยใหม่. กรุงเทพฯ: อมรการพิมพ์. ร็อบบนิ ส์, สตีเฟนส์ พ.ี (2551). การจดั การและพฤติกรรมองคก์ าร (พิมพ์คร้ังที่ 3) แปลจาก Management โดย วริ ชั สงวนวงศว์ าน. กรุงเทพฯ: ว.ี พร้นิ ท์ (1991). รัตตกิ รณ์ จงวิศาล. (2550). พฤตกิ รรมมนุษย์ในองค์การ. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. วภิ าดา คปุ ตานนท์. (2551). การจดั การและพฤตกิ รรมองคก์ าร: เทคนคิ การจดั การสมัยใหม่ (พมิ พ์ครงั้ ที่ 3). กรุงเทพฯ: ส เจริญการพิมพ.์ สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน.์ (2546). ภาวะผนู้ า : ทฤษฎีและปฏิบัติ. เชยี งราย: สถาบนั ราชภฏั เชียงราย. Robbins, S.P. (2001). Organizational Behavior (9thed.). Upper Saddle River, NJ. : Prentice Hall. มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงแผนบริหารการสอนประจาบทที่ 7 ภาวะผนู้ า หัวขอ้ เนอ้ื หาวิชา ความนา ความหมายของผูน้ าและภาวะผู้นา ทฤษฎีภาวะผูน้ า แนวโนม้ การศกึ ษาภาวะผู้นา การพัฒนาบุคลากรให้เป็นผู้นาท่ดี ี คุณลักษณะผ้นู าที่ทาใหอ้ งค์การประสบความสาเรจ็ สรุป คาถามทบทวน เอกสารอา้ งองิ วตั ถุประสงคเ์ ชงิ พฤตกิ รรม หลงั จากศึกษาบทเรยี นน้ี ผู้ศึกษาจะสามารถ 1. อธิบายความหมายของผู้นาและภาวะผ้นู า 2. เข้าใจถงึ ทฤษฎีภาวะผู้นาในลกั ษณะต่าง ๆ 3. เข้าใจถึงแนวโน้มการศกึ ษาภาวะผนู้ า 4. เขา้ ใจถงึ การพฒั นาบุคลากรใหเ้ ปน็ ผนู้ าทดี่ ี และมคี ุณสมบตั เิ หมาะสม วิธีสอนและกจิ กรรมการเรียนการสอน 1. วิธีสอน 1.1 วธิ สี อนแบบบรรยายประกอบสื่อ 1.2 วิธีสอนแบบอภปิ ราย 1.3 วธิ ีสอนแบบเน้นการเรียนรู้ด้วยตนเอง 2. กิจกรรมการเรียนการสอน 2.1 ทบทวนเนื้อหาจากการเรียนรายวิชาองค์การและการจัดการ โดยการซักถามผู้เรียน เปน็ รายบคุ คล เพื่อทดสอบความเข้าใจและเพ่ือการนาเขา้ สู่เน้ือหาบทเรียนต่อไป 2.2 ผู้สอนบรรยายประกอบส่ือ power point ภาวะผู้นาพร้อมทั้งยกตัวอย่าง ประกอบ และใหผ้ เู้ รียนซักถามเปน็ ระยะ 2.3 ให้ผู้เรียนแบ่งกลุ่มๆ ละ 3 - 5 คน ศึกษาผู้นาท่ีดีมีลักษณะอย่างไร กลุ่มละ 2 ประเด็น พร้อมนาเสนอและรว่ มกันอภปิ ราย 2.4 ให้ผู้เรียนตอบคาถามทบทวนท้ายบท และส่งก่อนการจัดการเรียนการสอนใน คร้ังตอ่ ไป เพือ่ การตรวจและประเมนิ ผล

129 สอ่ื การเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวชิ าพฤติกรรมองค์การ 2. Power point ประกอบการบรรยาย 3. ตวั อย่างเอกสารการวิจยั จากบทความวจิ ัย วิทยานพิ นธ์ วารสารท่ีเกย่ี วขอ้ ง 4. เอกสาร ตารา วารสาร งานวจิ ยั เวบ็ ไซต์ ประกอบการศกึ ษาคน้ คว้าตามท่ี อา้ งองิ ไว้ท้ายบท การวดั ผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการตอบคาถามและต้งั คาถามของผเู้ รียน 2. สงั เกตจากความสนใจในการเรยี นและการร่วมกิจกรรมกลมุ่ ภายในห้องเรยี น 3. สงั เกตจากการรว่ มอภิปรายและการแสดงความคดิ เหน็ 4. ประเมนิ ผลจากคาถามทบทวนทา้ ยบท มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง130 บทท่ี 7 ภาวะผ้นู า ความนา พฤติกรรมองค์การจะปรับเปลี่ยนไปในทางท่ีดีได้น้ัน กุญแจสาคัญที่จะนาไปสู่ ความสาเร็จได้ก็คือ ผู้นา ขณะเดียวกันความล้มเหลวหรือความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในองค์การ ล้วน เกิดจากผู้นาแทบท้ังสิ้น ในอดีตคนส่วนใหญ่เชื่อว่า การเป็นผู้นาน้ันมีติดตัวมาแต่กาเนิดพร้อมกับ บุคลิกคุณลักษณะเฉพาะท่ีคนทั่วไปไม่มี แต่ในปัจจุบันความเช่ือดังกล่าวได้เปลี่ยนไป ผู้นาไม่ได้ เป็นมาแต่กาเนิด และบุคลิกลักษณะก็เป็นเพียงองค์ประกอบส่วนน้อยที่มีอิทธิพลต่อผู้ตามน้อยกว่า พฤติกรรมของผู้นาท่ีแสดงออกมา ดังน้ันการเป็นผู้นา จึงสามารถฝึกฝนและสร้างข้ึนได้ จากการท่ี บุคคลผู้น้ันใช้ความพยายามส่ังสมประสบการณ์และการทางานหนัก ผู้นาไม่ได้มาจากพรสวรรค์ แต่ เป็นพรแสวงที่จาเป็นต้องเรียนรู้ ผู้นาที่มีความสามารถจึงกลายเป็นความหวังของผู้ตาม ทาให้ผู้ตาม เกิดแรงบันดาลใจ ทุ่มเททางาน มีความผูกพันกับองค์การ และยึดการกระทาของผู้นานั้นเป็น แบบอย่างที่ดีในการปฏิบัติงาน ในบทน้ีจะกล่าวถึง ความหมาย ทฤษฎีภาวะผู้นา พฤติกรรมของ ผู้นาการเปล่ียนแปลงที่จะต้องก้าวให้ทันสภาพการณ์ท้ังภายในและภายนอกองค์การ พร้อมทั้ง นาเสนอผนู้ าที่มีอทิ ธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคมไทยในดา้ นต่าง ๆ ด้วย ความหมายของผู้นาและภาวะผ้นู า ผู้นา (Leader) และ ภาวะผู้นา (Leadership) ท้ังสองคานี้มักจะใช้ร่วมกัน โดย นกั วชิ าการหลายทา่ นได้อธิบายความหมายไว้ตามแงม่ ุมท่มี ีทศิ ทาง ซึง่ คนส่วนใหญ่เขา้ ใจตรงกัน ดังน้ี ร็อบบินส์ (2551, หน้า 230) อธิบายว่า ผู้นา หมายถึง ผู้ที่มีความสามารถหรือศิลปะจูง ใจใหผ้ ู้อ่นื คิดตามหรือปฏิบตั ติ าม ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2551, หน้า 134) อธิบายว่า ผู้นา หมายถึง บุคคลหรือกลุ่ม บุคคลที่ได้รับการยอมรับอย่างเปน็ ทางการและไมเ่ ป็นทางการ ด้วยความเต็มใจหรอื ไม่เต็มใจจากสมาชกิ ใน แต่ละสถานการณ์ วิภาดา คุปตานนท์ (2551, หน้า 256) อธิบายว่า ผู้นา หมายถึง บุคคลท่ีมี ความสามารถในการที่จะทาให้องค์การดาเนินไปอย่างก้าวหน้าและบรรลุเป้าหมาย โดยการใช้ อิทธพิ ลเหนอื ทศั นคตแิ ละการกระทาของผอู้ ืน่ จากท่ีกล่าวมาสรปุ ได้ว่า ผู้นา หมายถึง ผู้ที่มีอิทธิพลต่อผู้อื่น ทงั้ ผู้บริหาร ลกู น้อง เพ่ือน ร่วมงาน ลูกค้า และผู้รบั บริการ เป็นผทู้ ี่สามารถใช้ศิลปะจูงใจใหผ้ ู้อน่ื คิดและปฏบิ ัติตาม เพื่อทางาน ให้สาเรจ็ ตามเปา้ หมายขององคก์ าร พิบูล ทีปะปาล (2550, หน้า 220) อธบิ ายว่า ภาวะผู้นา หมายถงึ ความสามารถทจ่ี ะใช้ ศิลปะความเป็นผู้นาโน้มน้าวบุคคลซึ่งเป็นผู้ตาม ให้เกิดการคล้อยตามยอมรับท่ีจะทุ่มเทความพยายาม อย่างเตม็ ท่ี ให้การปฏบิ ตั ิงานบรรลุผลสาเรจ็ ตามเป้าหมายที่วางไว้

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง131 ร็อบบินส์ (2551, หน้า 230) อธิบายว่า ภาวะผู้นา หมายถึง กระบวนการท่ีมีอิทธิพลต่อ กลุม่ เพ่ือใหบ้ รรลุเป้าหมายของกลุม่ ณฏั ฐพันธ์ เขจรนนั ทน์ (2551, หน้า 134) อธิบายว่า ภาวะผ้นู า หมายถึง ความสามารถ ในการท่ีจะทาหน้าที่นาพาหมู่คณะให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยใช้อานาจท่ีเขามี ในการโน้มน้าวและกระตุ้นใหส้ มาชิกปฏิบตั งิ านอยา่ งเต็มท่ี มงุ่ ไปสวู่ ตั ถุประสงค์ตามทีต่ อ้ งการ วิภาดา คุปตานนท์ (2551, หนา้ 256) อธิบายวา่ ภาวะผ้นู า หมายถงึ ความสามารถใน การมีอิทธพิ ลเหนือผู้อ่นื จูงใจผู้อน่ื ใหป้ ฏบิ ตั ติ ามและทางานใหบ้ รรลเุ ป้าหมายขององคก์ าร สาหรับภาวะผู้นา หมายถึง ความสามารถท่ีมีอิทธิพลต่อกลุ่ม ก่อให้เกิดการขับเคลื่อน กลุม่ คนและระบบขององค์การ เพือ่ บรรลเุ ป้าหมายของกลุม่ และองค์การ กล่าวได้ว่าการได้รับบทบาทการเป็นผู้นาในตาแหน่งบริหาร ก็ทาให้บุคคลน้ันได้รับ อานาจและเกิดอิทธิพลต่อผู้อื่นตามมา อย่างไรก็ตามความเป็นจริงพบว่า ไม่ใช่ผู้นาทุกคนที่สามารถ เปน็ ผู้บริหาร และเช่นเดียวกนั ก็ไมใ่ ช่ผู้บรหิ ารทกุ คนที่สามารถเป็นผูน้ า ดว้ ยเหตนุ ้ีเพียงแคอ่ งค์การได้ มอบหมายอานาจหน้าที่ให้แก่ผ้บู ริหารนั้น ยังไมม่ ีหลักประกันอยา่ งเพียงพอว่าผู้นนั้ จะสามารถในการ นาได้อย่างมีประสิทธิผล ท้ังนี้อาจมีอิทธิพลจากปัจจัยแวดล้อมภายนอกท่ีมีผลกระทบมากกว่า อทิ ธิพลที่กาหนดตามโครงสร้างองค์การก็ได้ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่า ผนู้ าสามารถเกิดขึ้นจากกลุ่ม คนใหก้ ารยอมรับนับถือได้เช่นเดียวกับที่มาจากการแตง่ ตั้งอยา่ งทางการ ในองค์การทด่ี ี จาเป็นต้องมีทงั้ ภาวะผู้นาและการบริหารจดั การท่เี ข้มแขง็ จึงจะทาให้เกิด ประสิทธผิ ลได้สงู สุด โดยเฉพาะภายใต้ภาวะของโลกที่มีพลวัตสูงย่อมต้องการไดผ้ ู้นาท่ีกล้าทา้ ทายต่อ การดารงสถานภาพเดมิ มีความสามารถในการสร้างวสิ ัยทศั น์และสามารถเป็นแรงบันดาลใจสมาชกิ ท้ัง องค์การให้มุ่งต่อความสาเร็จตามวิสัยทัศน์นั้น แต่เราก็ยังต้องมีการบริหารท่ีสามารถกาหนด รายละเอียดของแผนงาน สามารถออกแบบโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพขององค์การ รวมทั้งติดตาม ตรวจสอบดแู ลการปฏบิ ัตงิ านประจาวนั อกี ด้วย ทฤษฎีภาวะผนู้ า จากการศึกษาพฤติกรรมองค์การ ทาให้ทราบว่ามนุษย์แต่ละคนมีความแตกต่างกัน ท้ัง เพศ อายุ ลักษณะร่างกาย ระดับการศึกษา ประสบการณ์ทั้งจากการดาเนินชีวิตและหน้าที่การงาน ทาให้บุคคลบางคนทาหน้าท่ีผู้นาได้ดี แต่กม็ ีบคุ คลอีกหลายคนทาหน้าทีผ่ ู้นาไม่ได้หรอื ทาได้แต่ไม่ดี ซึ่ง จากที่ผู้เรียบเรียงได้ศึกษาทฤษฎีภาวะผู้นาตามแนวทางของนิตย์ สัมมาพันธ์ (2546, หน้า 32-56) สามารถสรุปทฤษฎีภาวะผู้นา จากการนาเสนอของนักวิชาการชาวสหรัฐอเมริกาไว้ท้ังหมด 4 กลุ่ม แต่ละกลมุ่ มงุ่ เน้นในด้านต่าง ๆ ดงั แสดงในตารางที่ 7.1

132 ตารางที่ 7.1 การแบง่ กล่มุ ทฤษฎีภาวะผนู้ า การม่งุ เนน้ กลมุ่ เนน้ คณุ ลักษณะสว่ นตวั ของผูน้ า 1. ทฤษฎลี กั ษณะเด่นของผู้นา เนน้ พฤตกิ รรมระหวา่ งผนู้ ากับผตู้ าม 2. ทฤษฎพี ฤตกิ รรมของผู้นา เน้นความเหมาะสมระหว่างพฤติกรรมของผู้นา 3. ทฤษฎีทฤษฎผี นู้ าตามสถานการณ์ กับสถานการณ์ เนน้ คุณภาพของผนู้ าซึง่ ยิง่ ใหญใ่ นการสรา้ ง 4. ทฤษฎีผู้นาการเปลี่ยนแปลง วิสัยทัศน์ สร้างแรงบันดาลใจ และสร้างพลัง ให้แก่ผู้ตาม ท่มี า (นิตย์ สัมมาพนั ธ์, 2546, หน้า 33) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง จากตารางท่ี 7.1 จะเห็นว่า การเปลี่ยนแปลงแนวคิดเก่ียวกับผู้นาในแต่ละกลุ่ม มุ่งเน้นใน ด้านต่าง ๆ แตกต่างกัน ทั้งน้ีขึ้นอยู่กับสภาพการณ์ที่เปลี่ยนไป และการพัฒนาให้มีความเหมาะสม กับสถานการณป์ จั จบุ ันมากขน้ึ รายละเอยี ดของทฤษฎภี าวะผนู้ าท้ัง 4 กล่มุ อธบิ ายได้ดังน้ี 1. กลมุ่ ทฤษฎีลักษณะเด่นของผู้นา ในการศึกษากลุ่มทฤษฎีลักษณะเด่นของผู้นา (Leader Traits) นักจิตวิทยาใน กองทัพสหรัฐอเมริกาไดท้ าการค้นหาวธิ ีการคัดเลือกนายทหาร การค้นควา้ ดังกล่าวไดจ้ ุดประกายความ สนใจในการศึกษาลักษณะเด่นท่ีสาคัญของผู้นา ระหว่างบุคคลที่เป็นผู้นาที่มีประสิทธิผลออกจาก บคุ คลทไ่ี ม่ใช่ผนู้ า ลักษณะเด่น (Traits) หมายถึง คุณภาพภายในตัวหรือคุณลักษณะ (Characteristics) ของแตล่ ะบคุ คล ได้แก่ 1.1 คณุ ลกั ษณะทางกายภาพ คุณลักษณะทางกายภาพของผู้นา (Physical Characteristics) เช่น ความสูง น้าหนัก รปู รา่ งหน้าตา และพลัง เป็นตน้ 1.2 คณุ ลักษณะทางบุคลิกภาพ คุณลกั ษณะทางบุคลกิ ภาพของผู้นา (Personal Characteristics) เช่น มีความ เชือ่ มนั่ ในตนเอง มนุษยสัมพนั ธด์ ี ร่าเริง เปดิ เผย ไม่เกบ็ ตวั ชอบคิดริเริ่มสรา้ งสรรคอ์ ยู่เสมอ เป็นตน้ 1.3 ทกั ษะและความสามารถ ทักษะและความสามารถของผู้นา (Skills and Abilities) เช่น สติปัญญาดี สามารถพูดได้หลายภาษาโดยเฉพาะภาษาสากล ความสามารถในการคิดวิเคราะห์ มีความรู้ทาง ธรุ กิจ ความสามารถในการจงู ใจ ความสามารถทางเทคนคิ เป็นต้น 1.4 ลักษณะเดน่ ทางสังคม ลักษณะเด่นทางสังคมในผนู้ า (Social Factors) เช่น เกง่ คน เข้าสังคมเก่ง มี สถานภาพสูงทางเศรษฐกิจและสงั คม เป็นต้น ผู้ท่ีมีคุณลักษณะเด่น ท้ังด้านทางกายภาพ บุคลิกภาพ ทักษะความสามารถ และเข้า สังคมเก่ง มักจะได้รับการยอมรับจากกลุ่มว่ามีลักษณะเป็นผู้นา และจากผลการวิจัยของเชลลี ไคร์ค

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 133 แพททิค (Shelly Kirkpatrick) และเอ็ดวิน ล็อคกี (Edwin Locke) (อ้างถึงในนิตย์ สัมมาพันธ์, 2546, หน้า 35-36) ซ่ึงได้ประมวลผลและสรุปลักษณะเด่นท่ีมักจะพบในผู้นาท่ีประสบความสาเร็จ ประกอบด้วย มีพลังอานาจสูง มีความเช่ือม่ันในตนเอง มีความคิดสร้างสรรค์ มีความสามารถใน การคิด มีความรู้ทางธุรกิจ มีความสามารถในการจูงใจคน มีความยืดหยุ่น และมีความซื่อสัตย์ โปร่งใส เป็นตน้ การศึกษาภาวะผู้นาโดยยึดด้านลักษณะเด่นของผู้นาเป็นเกณฑ์น้ัน พบว่า มีจุดอ่อนอยู่ อย่างน้อย 4 ประการ ได้แก่ 1) ยังไม่พบว่ามีคุณลักษณะใดมีความเป็นสากลที่สอดคล้องกับการ เป็นผู้นาได้ดีในทุกสถานการณ์ 2) คุณลักษณะของผู้นามักใช้ได้กับสถานการณ์ท่ีขาดความชัดเจน (Weak Situation) แต่ในสถานการณ์ที่มีความชัดเจน (Strong Situation) เช่น เป็นองค์การแบบ ทางการท่ีมีโครงสร้าง กฎระเบียบชัดเจน มีปทัสถานทางพฤติกรรมที่ปฏิบัติแน่นอนในสถานการณ์ เชน่ น้ี ลักษณะเด่นของผู้นามีความสาคัญลดลง 3) ยังขาดความชัดเจนในแงค่ วามเป็นเหตุและผลต่อ กัน เชน่ ผู้นามีความเชื่อม่ันตนเองมากอ่ น หรือว่าเม่ือประสบความสาเร็จในงานแล้วสง่ ผลให้ผู้นามี ความม่ันใจตนเอง เป็นต้น 4) ลักษณะเด่นน่าจะเป็นเคร่ืองบ่งบอกถึงความเป็นผู้นาได้มากกว่าท่ีจะ ใช้แยกคนเป็นผนู้ าออกจากคนทีไ่ ม่ใช่ผูน้ า อย่างไรก็ตามในยุคศตวรรษที่ 21 เมอ่ื องค์การทั้งหลายต้องเผชิญกับการเปล่ียนแปลงท่ี รวดเร็วและมีปัญหาท่ีท้าทายใหม่ ๆ เกิดข้ึนมากมาย บทบาทของผู้นาจึงทวีความซับซ้อนและเพิ่ม ความสาคัญยงิ่ ขนึ้ ผู้นาในอนาคตไม่เพยี งแต่มีคุณลักษณะทีก่ ล่าวแล้ว แต่ต้องมีทักษะและสมรรถนะ ใหม่ ๆ เพิ่มข้ึน ได้แก่ ความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์ ความสามารถในการคิดเชิงซับซ้อน ความสามารถในการเรียนรู้ด้วยตนเอง ความสามารถด้านพฤติกรรมที่ยืดหยุ่นได้มากขึ้น ความไวต่อ การรับรู้ทางวัฒนธรรม ความสามารถในการวิเคราะห์กระบวนการ และความสามารถในการเป็น ผู้ประกอบการ เปน็ ตน้ 2. กลุ่มทฤษฎพี ฤตกิ รรมของผูน้ า การศกึ ษาเก่ยี วกับกลุ่มทฤษฎีพฤติกรรมของผนู้ า (Leader Behaviors) นักวิชาการ และนักบริหารหลายท่านเชื่อว่า ความสาเร็จของผู้นาในการทางานมีส่วนเก่ียวข้องกับการกระทาของ เขามากกว่าคุณลักษณะเด่นที่มีติดตัว ทาให้การศึกษาเก่ียวกับผู้นาในระยะหลังจึงมุ่งเน้นพฤติกรรมหรือ การกระทาของผู้นามากยิง่ ขึ้น โดยมีนักวจิ ยั ท่ศี ึกษาคน้ คว้าพฤตกิ รรมแหง่ ความสาเรจ็ ของผ้นู า ดังนี้ 2.1 เคริ ท์ เลวิน (Kurt Lewin) และคณะ ไดท้ าการศึกษาวิจยั เกย่ี วกบั ผนู้ าในนามของ มหาวิทยาลัยไอโอวา โดยมงุ่ ศึกษาพฤตกิ รรมของผ้นู า 3 แบบ ไดแ้ ก่ 2.1.1 ผู้นาแบบเผด็จการ (Autocratic Style) มีลักษณะรวบอานาจ มักยึด ความคิดของตนเองเปน็ ใหญ่ ทางานแบบส่ังการโดยตอ้ งผ่านการตดั สนิ ใจของตน และให้ผู้ตามทางาน ในขอบเขตที่ตนกาหนดเท่านั้น 2.1.2 ผู้นาแบบประชาธิปไตย (Democratic Style) มีลักษณะเปิดโอกาสให้ผู้ ตามมสี ่วนรว่ มในการตัดสนิ ใจ มีการกระจายอานาจ การมอบหมายงาน การสอนงาน และจงู ใจผู้ตาม 2.1.3 ผู้นาแบบเสรีนิยม (Laissez Faire Style) มีลักษณะให้ผู้ตามทางานได้อย่าง อิสรเสรี ผู้ตามตัดสินใจและแก้ไขปญั หาตา่ ง ๆ ดว้ ยตนเอง โดยผนู้ าไม่สนใจทจ่ี ะรับผิดชอบ

134 2.2 การศึกษาของนักวิจัยจากมหาวิทยาลัยโอไฮโอ (The Ohio State Studies) ได้ศึกษาพฤติกรรมของผู้นากว่า 1,000 พฤติกรรม และไดส้ รปุ พฤติกรรมที่สาคญั เหลือเพยี ง 2 แบบ ได้แก่ 2.2.1 ผนู้ าแบบริเร่ิม (Initiating Structure) เป็นผู้นาท่มี ีพฤตกิ รรมเป็นผู้ริเริ่ม ชอบกาหนดบทบาทของตนเองและผตู้ าม จะออกคาส่ัง วางแผน กาหนดวิธกี ารทางาน กิจกรรมท่ี ตอ้ งทา เวลาแล้วเสรจ็ จึงเป็นผ้นู าทม่ี ่งุ ผลสาเรจ็ ของงานเป็นหลัก 2.2.2 ผู้นาแบบพิจารณา (Consideration) เป็นผู้นาท่ีจะทาอะไรมักจะ คานึงถงึ ผู้อ่ืน มักจะให้ความไว้วางใจกับผู้ตาม มีความเป็นกันเอง ให้โอกาสผู้ตามมีส่วนร่วม ผู้ตาม จึงมคี วามพงึ พอใจในการทางาน 2.3 การศกึ ษาของนักวจิ ยั จากมหาวิทยาลยั มชิ แิ กน (University of Michigan Studies) ไดศ้ กึ ษาพฤติกรรมของผูน้ า แบ่งออกเปน็ 2 แบบ ได้แก่ 2.3.1 ผู้นาท่ีมุ่งคน (Employee Oriented) เป็นผู้นาท่ีเน้นความสัมพันธ์ท่ีดีกับผู้ ตาม สนใจและยอมรบั ความคดิ เห็นของผตู้ ามและดแู ลช่วยเหลือผตู้ ามอยา่ งดี 2.3.2 ผู้นามุ่งงาน (Production Oriented) เป็นผู้นาที่ให้ความสาคัญกับ วิธีการทางานและผลงานท่ไี ด้ โดยมองวา่ ผู้ตามเปน็ เพยี งเครอื่ งมือทจี่ ะทาให้งานสาเร็จ 2.4 ผู้นาตามการบริหารแบบกริด (The Managerial Grid) กริด (Grid) คือ ตารางหรือตาข่าย เป็นคาที่เบลคและมูทัน (Blake & Mouton) นามาใช้วเิ คราะห์รูปแบบการบริหาร และการจัดการ จากการศึกษาเช่ือว่า ผู้นาจะมีบทบาทที่เกี่ยวข้องกับปัจจัย 2 ประการคือ ปัจจัย ในด้านงานกับปัจจัยในด้านคน และได้นาปัจจัยทั้ง 2 เขียนเป็นกราฟ โดยให้แกนตั้งแทนระดับ ความสนใจท่มี ีต่อคน และแกนนอนแทนระดับความสนใจที่มีต่องานและผลผลิต กราฟท้ังสองแกนมี ค่าตั้งแต่ 1 ถึง 9 ซ่ึงเขียนรวมเป็นตารางแล้วมีท้ังหมด 81 ช่อง และได้จัดคู่ความสัมพันธ์ระหว่าง ค่าแกนท้ังสองได้ 5 คู่ คือ (1,1), (1,9), (9,1), (5,5), (9,9) ดงั แสดงในภาพท่ี 7.1 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง คน งาน ภาพท่ี 7.1 การบริหารแบบกรดิ ทีม่ า (Grid Thailand, 2546)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 135 แนวความคิดของกริด คือ ผู้นาที่มีประสทิ ธิภาพต้องพจิ ารณาปัจจัยท้ังด้านงานและ ดา้ นคน ในฐานะทเ่ี ปน็ ปัจจยั เก้ือกูลและสนับสนุนซ่ึงกันและกัน ไม่ควรให้ความสนใจดา้ นใดด้านหน่ึงมาก เกินไป รูปแบบการบริหารของกริด อธิบายได้ 6 แบบ ดังนี้ 2.4.1 แบบสนั โดษหรือไมท่ าอะไรเลย (1,1) หมายถึง ผู้นาประเภทที่ให้ความ สนใจตอ่ คนและงานน้อยมาก ปล่อยอสิ ระ ทางานใหอ้ ยรู่ อดไปวัน ๆ เป็นผู้นาแต่เพียงในนาม 2.4.2 แบบมุ่งคนหรือสโมสร (1,9) หมายถึง ผู้นาที่ให้ความสนใจต่อคนมาก เป็นพิเศษ เอาอกเอาใจลูกน้อง สนใจงานน้อย สร้างบรรยากาศในการทางาน เป็นพฤติกรรมท่ีผู้ ตามพงึ พอใจแต่ผลงานต่าสดุ 2.4.3 แบบเป็นกลางหรือเจ้าที่องค์การ (5,5) หมายถึง ผู้นาท่ีเดินทางสาย กลาง ให้ความสนใจต่อคนและผลงานระดับปานกลาง จะทางานในลักษณะประคับประคองสถานภาพ ของตนเองมากกว่า 2.4.4 แบบมุ่งงานหรือเผด็จการ (9,1) หมายถึง ผู้นาท่ีมุ่งแต่งาน เพื่อให้งานมี ประสทิ ธิภาพสงู สดุ แตค่ วามสนใจและความสมั พนั ธต์ ่อผตู้ ามนอ้ ย 2.4.5 แบบเก่งคนเก่งงานหรือทีมงาน (9,9) หมายถึง ผู้นาท่ีมุ่งวิธีการทางาน เป็นกลุ่ม ทุ่มเทกาลังเพ่ือกลุ่ม ประสานเป้าหมายส่วนบุคคลกับเป้าหมายขององค์การให้สอดคล้อง กันไปด้วยกันได้ เป็นผู้นาท่ีดีท่ีสุด มีผลงานสูงและพนักงานมีความพึงพอใจงานสูง ผู้นาให้ผู้ตามมี ความผกู พนั ต่องานโดยให้ผู้ตามมสี ่วนร่วม ให้เกียรติ และไว้วางใจผตู้ าม 2.4.6 แบบอาวุโส (9+9) หมายถงึ ผ้นู าท่ีมีประสบการณ์มาก ผลงานดีในอดีต ไมย่ อมรับอะไรงา่ ย ๆ มอี ัตตาสงู มุ่งวิธกี ารทางาน และเน้นความสาคัญของบคุ คล กล่าวโดยสรุป แม้ว่าผลงานวิจัยเกี่ยวกับภาวะผนู้ าเชิงพฤติกรรมที่ยกเปน็ ตัวอย่างน้ี จะให้กรอบความคิดในการจัดแบ่งมิติของพฤติกรรมหลักและแบบต่าง ๆ ของผ้นู าซ่งึ ผูบ้ ริหารสามารถ นาไปใช้วิเคราะห์ตนเองและเลือกใช้ตามท่ีต้องการก็ตาม แต่ผลวิจัยเหล่านี้ได้เสนอแนะแนวทาง ปฏบิ ัติท่มี ีประโยชน์ตอ่ ผบู้ รหิ าร ได้แก่ 1) ผู้บริหารจาเป็นต้องหาแนวปฏิบัติ ที่เน้นท้ังด้านงานและความสัมพันธ์ไป พร้อมกนั 2) ต้องใช้วัตถุประสงค์และลาดับความสาคัญก่อนหลังของภารกิจเป็นตัวนา พฤติกรรม 3) รู้จกั เลือกใช้พฤตกิ รรมทีเ่ หมาะสมและสอดคล้องกับสถานการณ์ 3. กลมุ่ ทฤษฎผี ู้นาตามสถานการณ์ การศึกษากลุ่มทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ (Situational Leader) นอกจากศึกษา ผู้นาตามคุณลักษณะและพฤติกรรมของผู้นาแล้ว นักวิจัยได้ให้ความสนใจเกี่ยวกับอิทธิพลของ สถานการณ์ทมี่ ีต่อการเป็นผู้นา สรุปตามทฤษฎีต่าง ๆ ดังน้ี 3.1 ทฤษฎีความเป็นผู้นาตามสถานการณ์ของฟีดเลอร์ (Fiedler) ตามทฤษฎีนี้เช่ือ ว่า ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของกลุ่มจะข้ึนอยู่กับรูปแบบการบริหารของผู้นา เพราะผู้นาท่ีมี รูปแบบการบริหารแต่ละแบบจะเหมาะกับสถานการณ์ท่ีแตกต่างกันแต่ละเหตุการณ์ สถานการณ์

136 (Situational) ตามทฤษฎีของฟีดเลอร์ หมายถึง การที่ผู้นาจะต้องเลือกรูปแบบการควบคุมให้ เหมาะสมกบั สถานการณ์ ซึง่ สถานการณต์ ามความหมายน้ีประกอบดว้ ย 3 องค์ประกอบ ได้แก่ 3.1.1 สัมพันธภาพระหว่างผู้นากับสมาชิก (Leader - Member Relations) คือ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นากับผู้ตามว่าท้ังสองฝ่ายเช่ือมั่น ไว้วางใจ และมีความเคารพต่อกันดี หรอื ไม่ดีมากน้อยเพียงไร 3.1.2 โครงสร้างของงาน (Task Structure) หากองค์การมีโครงสร้างของงาน มกี ารกาหนดเปา้ หมาย นโยบาย วิธกี ารปฏิบัติที่ชัดเจน ถือว่ามีความชดั เจนแน่นอนสูง (High) แต่ หากไมช่ ัดเจน ถอื วา่ มีความแน่นอนตา่ (Low) 3.1.3 อานาจของผู้นาที่เกิดจากตาแหน่ง (Position Power) ตาแหน่งหน้าที่ ไดใ้ ห้อานาจแก่ผู้นาในการให้รางวลั หรอื ลงโทษผตู้ ามมากน้อยเพยี งใด เม่ือนาองค์ประกอบของสถานการณ์ท้ัง 3 องค์ประกอบมารวมกัน จะได้สถานการณ์ ของผู้นา 8 สถานการณ์ เริ่มจากสถานการณ์ของผู้นาที่ดีท่ีสุดไปจนถึงสถานการณ์ของผู้นาท่ีแย่ท่ีสุด ซ่ึงในแต่ละสถานการณ์ของผู้นานั้น ควรมีการปรับใช้ให้เหมาะสมกับในแต่ละสถานการณ์ ทั้งนี้ เพราะว่าสถานการณ์ของผู้นาแต่ละรูปแบบจะทาหน้าที่ได้ดีในบางสถานการณ์เท่าน้ัน ซ่ึงผู้เรียบเรียงได้สรุป สถานการณผ์ ู้นาของฟีดเลอร์ แสดงดงั ตารางท่ี 7.2 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางที่ 7.2 สถานการณข์ องผู้นาของฟีดเลอร์ 8 สถานการณ์ องค์ประกอบของสถานการณ์ สถานการณ์ สัมพนั ธภาพระหวา่ ง โครงสรา้ งของงาน อานาจของผู้นา ผนู้ ากบั สมาชกิ ทเ่ี กิดจากตาแหนง่ 1 ดี ความแน่นอนสูง เข้มแข็ง 2 ดี ความแน่นอนสงู อ่อนแอ 3 ดี ความแนน่ อนต่า เขม้ แข็ง 4 ดี ความแน่นอนต่า ออ่ นแอ 5 ไมด่ ี ความแนน่ อนสงู เขม้ แข็ง 6 ไมด่ ี ความแน่นอนสงู ออ่ นแอ 7 ไมด่ ี ความแนน่ อนต่า เข้มแข็ง 8 ไม่ดี ความแนน่ อนต่า ออ่ นแอ จากตารางดังกล่าว อธิบายได้ว่าสถานการณ์ท่ี 1 เป็นสถานการณ์ท่ีเอื้อต่อผู้นามาก ท่ีสุด (Very Favorable) หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง ก็คือ ผู้นามีระดับการควบคุมสถานการณ์ได้สูงมาก เนอ่ื งจากมีความสัมพันธ์ทด่ี ีกับสมาชิก มโี ครงสร้างของงานที่ชัดเจน และผ้นู ามีอานาจในตาแหน่งสูง มากในทางตรงกันขา้ มในสถานการณ์ท่ี 8 เป็นสถานการณท์ ี่เอ้ือตอ่ ผนู้ าต่าสดุ (Very Unfavorable) หรือกล่าวอีกนัยหน่ึงก็คือ ผู้นามีระดับการควบคุมสถานการณ์ได้น้อยมาก เนื่องจากผู้นามี ความสัมพันธ์ท่ีไม่ดีกับสมาชิก ท้ังงานก็มีโครงสร้างไม่ชัดเจน และผู้นามีอานาจในตาแหน่งน้อยอีก ด้วย ส่วนสถานการณ์ท่ี 2-6 จะอยู่ตรงกลางระหว่างสถานการณ์ท้ังสองดังกล่าวแล้ว กล่าวโดยสรุป

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 137 สถานการณ์ทั้งแปดท่ีฟีดเลอร์กาหนดข้ึนในตัวแบบ จะเป็นตัวบ่งชี้ว่า แต่ละสถานการณ์เหล่าน้ีจะมี ระดับความง่ายหรือยาก (สถานการณ์ท่ีเอ้ือ-Favorable หรือสถานการณ์ที่ไม่เอื้อ Unfavorable) ต่อผู้นาในการใช้อิทธิพลเพื่อให้เกิดประสิทธิผลแตกต่างกันเป็นลาดับ โดยเร่ิมจากสถานการณ์ท่ี 1 ท่ีผู้นาควบคุมได้ง่ายหรือเอื้อต่อผู้นามากที่สุดแล้ว ลดหล่ันลงไปตามลาดับตั้งแต่ 2-8 โดยมี สถานการณ์ที่ 8 ทค่ี วบคุมไดย้ ากท่สี ุดซง่ึ เป็นสถานการณท์ ่ไี มเ่ อื้อหรอื เอื้อตอ่ ผ้นู าน้อยทสี่ ดุ 3.2 ทฤษฎีความเป็นผู้นาตามสถานการณ์ของเฮาส์ (House) เฮาส์ได้เสนอทฤษฎี ความเป็นผู้นาแบบเส้นทาง-เป้าหมาย (Path-Goal) หมายถึง ผู้นาต้องมีหน้าท่ีที่จะชว่ ยให้ผู้ตามบรรลุ เป้าหมายของตน และต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การด้วย เฮาส์แบ่งประเภทพฤติกรรมของ ผู้นาตามทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมาย ออกเป็น 4 ประเภท แต่ละประเภทแทนได้ด้วยแบบภาวะผู้นา (Leadership Style) ได้แก่ ภาวะผู้นาแบบสนับสนุน ภาวะผู้นาแบบสั่งการ ภาวะผู้นาแบบมุ่ง ความสาเรจ็ ของงาน และภาวะผ้นู าแบบให้มีสว่ นร่วม รายละเอียดอธบิ ายได้ดงั น้ี 3.2.1 ภาวะผู้นาแบบสนับสนุน (Supportive Leadership) เป็นภาวะผู้นาท่ี คล้ายกับพฤติกรรมมุ่งสัมพันธ์ กล่าวคือ ผู้นาให้การสนับสนุนและมีพฤติกรรมที่เป็นมิตร ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถเข้าถึงได้งา่ ย เป็นผู้นาท่ีใส่ใจในสวัสดิการความเป็นอยู่และความต้องการใน ฐานะความเป็นมนุษย์ของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นาจะแสดงพฤติกรรมให้การสนับสนุนในการสร้าง บรรยากาศที่ดีในการทางานของผู้ใต้บังคับบัญชา รวมท้ังให้การปฏิบัติอย่างเสมอภาคและให้การนับ ถอื ต่อศกั ดศ์ิ รีของผูใ้ ต้บงั คบั บัญชา 3.2.2 ภาวะผู้นาแบบสั่งการ (Directive Leadership) เป็นภาวะผู้นาที่คล้าย กับพฤติกรรมผู้นาแบบมุ่งงาน เป็นพฤติกรรมของผู้นาท่ีปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการใช้คาส่ัง เกี่ยวกับการทางาน รวมท้ังแจ้งความคาดหวังให้ทราบ บอกถึงวิธีทางาน ตลอดจนกาหนดเวลา ทางานสาเร็จให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบ ผู้นาแบบสั่งการจะกาหนดมาตรฐานของการทางาน พร้อม กฎระเบียบตา่ ง ๆ ที่ชัดเจนแก่ผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชา 3.2.3 ภาวะผู้นาแบบมุ่งความสาเร็จของงาน (Achievement-Oriented Leadership) เป็นพฤติกรรมที่ผู้นากาหนดเป้าหมายที่ท้าทาย สร้างความมีมาตรฐานด้านความเป็น เลิศสูง (High Standard of Excellence) แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา และแสวงหาวิธีการปรับปรุงการ ปฏิบัติงานอยา่ งต่อเน่อื ง รวมท้ังการต้ังความคาดหวงั ตอ่ ผ้ใู ต้บังคับบัญชาด้วยการแสดงความม่ันใจว่า ผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาจะสามารถปฏบิ ัติงานที่มีมาตรฐานสงู ไดส้ าเร็จ 3.2.4 ภาวะผู้นาแบบให้มีส่วนร่วม (Participative Leadership) เป็นผู้นาที่ แสดงพฤติกรรมต่อผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการขอคาปรึกษาก่อนที่จะตัดสินใจ รวมถึงพฤติกรรมท่ี เกี่ยวกับการขอความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ กระตุ้นให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ มีการประชุมกับ ผู้ใต้บังคับบัญชาในที่ทางานบ่อย ๆ ผู้นาแบบให้มีส่วนร่วมจะกระตุ้นให้เกิดการอภิปรายของกลุ่มและเขียน ขอ้ เสนอแนะต่าง ๆ ข้นึ ในที่ทางาน 4. กลุ่มทฤษฎีผนู้ าการเปลีย่ นแปลง การศึกษากลุ่มทฤษฎีผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Transformational-Transactional Leader) พบว่า ผู้นาที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต้องเป็นผู้ท่ีไม่เพียงแต่ทาตามหน้าท่ี หรือทาอย่างถูกต้อง