นงลักษ์ เพิ่มชาติ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 38 นอกจากน้ันเม่ือเรามองดูส่งิ ใดในทิศทางท่ีตางกัน หรือเมื่อเขาเอียง หรือกม หรอื เงยหนาดูสิ่งน้ันในระดับ ที่ตางกนั สง่ิ ที่เราเหน็ จะตา งกันไปไดมาก 3. สถานการณ (Situation) หรือส่ิงแวดลอมขณะที่เราเห็นเปาหมายหากแตกตางกัน กอ็ าจทําใหการรับรูแตกตา งกันดวย เชน เวลาที่เห็น (เชา สาย บาย เย็น กลางคืน) สถานที่หรือ ทําเลที่ตั้งที่เห็น ระดับแสงไฟขณะเห็น ความรอน สี และสิ่งแวดลอมประกอบอ่ืน ๆ (โรงแรม รี สอรท หางสรรพสินคา โรงภาพยนตร สาํ นักงาน สวนสัตว) การเรียนรู การเรียนรู (Learning) หมายถึง การเปล่ียนแปลงพฤติกรรมอยางคอนขางถาวร ซึ่ง เปนผลจากประสบการณและการฝกฝนของระบบ การเรยี นรูจะเกิดขึ้นอยางเปนทางการหรือไมเปน ทางการในทุกชวงเวลาและสถานท่ี ทฤษฎีท่ีเกี่ยวของกับการเรียนรู 2 ทฤษฎีท่ีอธิบายพฤติกรรม ตา ง ๆ ของคน สามารถสรุปไดดังน้ี 1. ทฤษฎีการเรยี นรูแบบมีเง่ือนไข (Operant Conditioning Theory) มีความเหน็ วา พฤติกรรมของบุคคลเกิดข้ึนเพื่อตองการจะไดรับผลตอบแทนบางอยางท่ีอยากได หรือเพ่ือเล่ียงอะไร บางอยางท่ีเขาไมตองการไดรับ เชน พนักงานมีพฤติกรรมบางอยางเพื่อจะไดรับรางวัล หรือเอาใจ ผบู งั คบั บญั ชา หรือมพี ฤตกิ รรมบางอยา งเพื่อจะไดไมตองถูกตําหนิ หรือถูกลงโทษ เปนตน 2. ทฤษฎีการเรียนรูทางสงั คม (Social Learning Theory) อธิบายวา บุคคลสามารถ เรียนรูไดจากการสังเกตการณ (Observing) สิ่งที่เกิดข้ึนกับผูอ่ืน หรือจากการบอกเลาจากผูอ่ืน หรอื จากการไดรับประสบการณโดยตรงดวยตนเอง เชน เราสามารถเรียนรูส่ิงตาง ๆ จากพอแม ครู อาจารย ภาพยนตร เพ่ือนรวมงาน หัวหนางาน หรือลูกนอง น่ันคือบุคคลสามารถเรียนรูท้ังจาก ผอู นื่ และดวยตนเองหรอื จากสงั คม เปน ตน ทฤษฎีการเรยี นรูทางสงั คมใหค วามสําคญั กับการเรียนรูจากผูอน่ื มาก อิทธิพลจากผอู ่ืนท่ีมีตอ บุคคลใด อาจมาจากกระบวนการ 4 ลักษณะ ไดแก 1. กระบวนการใหความสนใจ (Attention Process) คือ การเรียนรูจากผูที่เปน แบบอยาง(Model) โดยเฉพาะผูเปนแบบอยางท่ีเราใหความสนใจเปนพิเศษ เชน บุคคลที่มีชื่อเสียง ดารา นกั รอ ง เปน ตน 2. กระบวนการรักษา (Retention Process) คือ การเรียนรูจากความทรงจําที่ยังระลึกได จากผูท ีเ่ ปนแบบอยางของตน 3. กระบวนการเลียนแบบพฤติกรรมใหม (Motor Reproduction Process) หลังจากบุคคล ใดก็ตามไดเ ห็นพฤติกรรมใหมของผูที่เปน แบบอยาง เขาจะปฏบิ ัตเิ ลียนแบบในเวลาตอมา 4. กระบวนการเสริมแรง (Reinforcement Process) บุคคลจะไดรับการจูงใจใหแสดง พฤติกรรม เชน เดียวกับผเู ปน แบบอยา ง เชน พนักงานไดรบั การจูงใจใหมพี ฤติกรรมแบบเดียวกบั ผูบริหาร พฤติกรรมที่ไดรับการสงเสริมใหเกิดข้ึนเชนนี้ จะไดรับความสนใจ ในการเรียนรูและมีการปฏิบัติซ้ํา ๆ สม่ําเสมอ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 39 การตดั สินใจ การตัดสินใจ (Decision) หมายถึง การเลือกทําการอยางใดอยางหน่ึงในทางเลือกท่ีมี อยูต้ังแต 2 ทางขึ้นไป บุคคลจึงมีเร่ืองสําคัญท่ีจะตองตัดสินใจอยูเสมอทั้งผูบริหารและผูปฏิบัติงาน เชน ผูบริหารระดับสูงมักตองตัดสินใจเก่ียวกับเรื่องเปาหมายขององคการ กลุมเปาหมายสนิ คาหรือ บรกิ ารท่ีจะนําออกสตู ลาด ผูบ ริหารระดับกลางและระดับตนอาจตัดสนิ ใจเก่ียวกับตารางการผลิตราย สปั ดาหหรือรายเดือน การคัดเลือกพนักงานใหม ผูปฏิบัติงานในองคการอาจตองตัดสินใจในเรื่องที่ เก่ยี วกบั การปฏิบัติงานในหนาท่ีความรบั ผดิ ชอบของตน เปน ตน กระบวนการตัดสินใจ ประกอบดว ย 8 ขนั้ ตอน ไดแก ขน้ั ท่ี 1 ระบุปญหา ปญหาคือความแตกตางระหวางส่ิงที่เปนอยูกับส่ิงที่เราตอ งการจะ ใหเปน เชน นักศึกษาตองการไปศึกษาดูงานนอกสถานท่ี เพราะขาดการเรียนรูจากประสบการณ จริง หรือนักศึกษาตองการหองน้ําที่สะอาด จํานวนเพียงพอเน่ืองจากท่ีมีอยูสกปรก และมีจํานวนนอย เปนตน ข้นั ท่ี 2 ระบเุ กณฑท ีจ่ ะใชตดั สินใจ คอื ปจจัยทเี่ ปน เหตุผลสมั พันธกบั การตดั สนิ ใจ ข้ันที่ 3 กําหนดน้ําหนักใหกับเกณฑเหลาน้ัน เปนเรอ่ื งของการกําหนดนา้ํ หนักใหกับ เกณฑที่กาํ หนดขึ้นมามากนอยแตกตางกนั ไปตามความสําคัญ โดยใหน้ําหนักมากกับเกณฑท ่ีสําคัญตอ การตัดสนิ ใจ ขน้ั ที่ 4 กําหนดทางเลือก ซ่งึ อาจมหี ลาย ๆ ทางเลอื กในการแกไขปญหานัน้ ขั้นท่ี 5 วิเคราะหทางเลือก นําทางเลือกเหลาน้ันมาวิเคราะหถึงขอดีขอเสียโดย ละเอียดแตล ะทางเลือก เพอ่ื เปนขอมูลประกอบ ขั้นท่ี 6 เลอื กทางเลอื ก ที่ดีท่สี ดุ จากทางเลือกท้งั หลาย ขั้นที่ 7 ดําเนินการตามทางเลือก การตัดสินใจจะไมสมบูรณหากไมไดมีการ ดาํ เนินการ ข้ันท่ี 8 ประเมินผลการตัดสินใจ เพื่อประเมนิ วาทางเลือกท่ีเลือกมา สามารถแกไข ปญหา หรอื ปญหาทม่ี ีอยูไดร บั การแกไขเรียบรอยเพียงใด การตัดสินใจที่มีเหตุผลควรมีลักษณะ 7 ประการ ไดแก 1) ระบุปญหาอยางชัดเจนไมกํากวม 2) กําหนดเปาหมายที่ตองการใหชัดเจน 3) รูทางเลอื ก และผลของแตล ะทางเลอื กโดยละเอียด 4) รถู งึ สิง่ ท่อี ยากจะใหเปนขงกลมุ เปา หมายชัดเจน 5) สง่ิ ทอ่ี ยากจะใหเปน ของกลุม เปาหมายคงท่ีแนน อน 6) ไมม อี ปุ สรรคเรื่องเวลาหรอื คาใชจา ย การตัดสินใจในสถานการณตา ง ๆ สามารถทาํ ไดด ังน้ี 1. สถานการณแนนอน (Certainty) คือ สถานการณที่สามารถตัดสินใจไดอยาง ถูกตองแมนยําเพราะรูผลของทางเลือกแนนอน เชน หากองคการจะฝากเงินกับธนาคารพาณิชยหรือ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 40 สถาบันการเงิน ยอมรูวาจะไดดอกเบ้ียจากเงินฝากแตละประเภทเทาไร เปนตน ซ่ึงสถานการณที่ แนน อนแบบนไี้ มมีโอกาสไดพ บบอยนัก 2. สถานการณเส่ยี ง (Risk) คอื สถานการณที่ผูตัดสินใจพอจะประมาณผลทีอ่ อกมาได ความเปน ไปไดข องผลลัพธจากแตละทางเลือก อาจไดจ ากประสบการณหรือจากขอมูลในอดตี ตวั อยางเชน สกี รีสอรท แหงหน่ึง จะมรี ายไดจากการมาเลน สกีของลูกคาแตกตาง กัน หากหิมะตกมาก ตกปานกลาง และตกนอย ความเปนไปไดท่ีหิมะจะตกอยางไร อาจดูจาก ประวัติยอ นหลงั 10 ปที่ผา นมา ตกหนัก 3 ป ตกปานกลาง 5 ป ตกนอ ย 2 ป สามารถนํามา กาํ หนดเปนรายได เมื่อคูณกับรายไดที่คาดหวัง ธุรกิจน้ีกจ็ ะสามารถคาดหมายรายไดว ามี Expected Revenues ของแตล ะสถานการณอยางไรและ รายไดร วมเทาไร เปนตน 3. สถานการณที่ไมแนนอน (Uncertainly) คือ สถานการณที่ไมสามารถรูผลลัพธ ของทางเลือกและไมสามารถทราบความเปนไปไดของทางเลือก ในสถานการณไมแนนอนนี้จะ ตัดสินใจเลือกทางเลือกใดจากขอมูลที่มีอยู หรือขึ้นอยูกับลักษณะจิตนิสัยของผูตัดสินใจ 3 แบบ ไดแ ก 3.1 ผูตัดสินใจมองโลกในแงดี จะใชวิธีตัดสินใจเลือกแบบ Maximax คือ เลือก ทางเลือกที่ใหผลดีท่ีสดุ ในบรรดาทางเลอื กทใี่ หผ ลดที ส่ี ดุ ท้ังหลาย 3.2 ผูตัดสินใจเปนผูมองโลกในแงราย จะใชวิธีตัดสินใจเลือกแบบ Maximin คือ เลอื กทางเลอื กที่ใหผลดที ี่สุดในบรรดาทางเลอื กท่ใี หผลไมดีทง้ั หลาย 3.3 ผูตัดสินใจแบบอนุรักษนิยม จะใชวิธีการตัดสินใจเลือกแบบ Minimax คือ เลือกทางเลอื กท่ีใหผลตํ่าที่สุดในบรรดาทางเลอื กที่ใหผลมากทสี่ ุด หลังจากหักคาเสียใจออกไปแลว การตดั สนิ ใจโดยกลมุ ในการตัดสินใจขององคการท้ังหลายมักเปนรูปแบบของการตัดสินใจโดยกลุม ในรูป คณะกรรมการ จากการศึกษาพบวาผูบริหารใชเวลาถึง 70% ในการประชุมกับคณะกรรมการกลุม ซ่ึงจะทําใหทราบปญหาและวิธีแกไขปญหาตาง ๆ โดยคณะกรรมการกลุม การตัดสินใจโดยกลุมมี ขอ ดขี อเสียเมื่อเทียบกับการตัดสนิ ใจโดยคน ๆ เดยี ว ดังน้ี ขอ ดี 1. ไดขอมูลความคิดเห็นหลากหลายจากสมาชิกของกลุม Two heads are better than one 2. ไดทางเลือกในการแกปญหาหลายทาง จากกลุมที่ประกอบสมาชิกท่ีมาจาก หลากหลายสาขาวชิ าชีพ และหลากหลายประสบการณ 3. จะไดร ับการยอมรบั มากข้ึน เนือ่ งจากสมาชิกมีสวนรว ม 4. เปนแนวทางแบบอดุ มคตปิ ระชาธปิ ไตย จงึ มคี วามชอบธรรมมากกวา

41 ขอ เสีย 1. เสียเวลากวาจะไดขอ สรปุ เพื่อตัดสนิ ใจ 2. สมาชิกในกลุมอาจประกอบดวยบุคคลท่ีแตกตางกัน จึงอาจมีอิทธิพลครอบงํา ความคดิ โดยสมาชิกบางคน 3. สมาชิกในกลุมบางคนอาจไมเห็นดวยกับมติกลุม แตอาจถูกกดดัน หรือไมกลา หรอื ไมอยากแสดงออก จงึ จาํ ยอม 4. สมาชิกในกลุมจะรูสึกไมตองรับผิดชอบกับมติน้ัน จึงอาจทําใหสมาชิกไมรวมคิดอยาง จรงิ จงั สรุป บุคลิกภาพ หมายถึง ลักษณะสวนรวมของบุคคลทัง้ หมด ที่แสดงออกมาปรากฏใหคน อ่นื ไดร ูไดเห็น ซ่งึ แตกตางกันเพราะภาวะสง่ิ แวดลอมทส่ี รางตัวบุคคลนั้นแตกตา งกันประการหน่ึง และพนั ธุกรรมท่ีแตละบคุ คลไดม าก็แตกตา งกันไปอีกประการหน่ึง อารมณ หมายถึง ปฏิกิริยาอยางหนึ่งท่ีคนมีตอวัตถุ อารมณจึงไมเปนคุณลักษณะ เพราะ เชื่อมโยงกับปจจัยภายนอก ตัวอยางเชน เราแสดงอารมณมีความสุขเมื่อไดรับส่ิงดีงาม เราโกรธตอ บางคน หรือเรากลวั ตอ เหตุการณบ างส่ิงบางอยา ง เปนตน การรับรู หมายถึง กระบวนการที่บุคคลใหความหมายกับส่ิงที่อยูรอบตัว โดยการ รวบรวมและตีความจากประสาทสมั ผัสท่ไี ดรบั เม่อื เรารับรสู ่งิ ใดก็มกั จะเช่ือวา สงิ่ นั้นเปนจริง การเรียนรู คอื การเปล่ียนแปลงพฤติกรรมอยา งถาวร ซ่งึ เปนผลจากประสบการณ การตัดสินใจ หมายถึง การเลือกทําการอยางใดอยางหน่ึงในทางเลือกท่ีมีอยูตั้งแต 2 ทางข้นึ ไป บุคคลจึงมีเร่ืองสําคญั ที่จะตองตัดสินใจอยเู สมอท้ังผูบรหิ ารและผปู ฏบิ ัตงิ าน ดังน้ันในการศึกษาพฤติกรรมองคก าร จงึ จําเปนตองเขาใจเก่ียวกับพฤตกิ รรมสว นบุคคล ท่ีเปนธรรมชาติของสมาชิกที่จะตองทํางานรว มกนั ท้ังบุคลิกภาพ อารมณ การรับรู การเรยี นรแู ละ การตดั สินใจ ท้ังน้ีเพื่อทําใหองคการสามารถเปล่ียนแปลงพฤตกิ รรมไปในทศิ ทางที่องคการตอ งการได ตอ ไป มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

42 คําถามทบทวน 1. จงอธิบายความหมายของคําวา บุคลิกภาพ อารมณ การรับรู การเรียนรูและการ ตัดสนิ ใจ มาใหเ ขา ใจ 2. จงอธิบายความสําคญั ของบุคลิกภาพตอการพัฒนาพฤติกรรมของบุคคลในองคก าร 3. จงอธิบายปจจัยสาํ คัญที่กาํ หนดใหบ คุ ลกิ ภาพของบคุ คลแตกตางกนั 4. ทฤษฎบี คุ ลิกภาพของอัลพอรท แบงบุคลกิ ภาพของบคุ คลไดก่ีลักษณะ อะไรบา ง 5. จติ รูส าํ นึกแตกตางจากจิตไรสาํ นกึ อยา งไร 6. อารมณท่ีเปนสากลมีกี่ประเภท อะไรบาง อารมณแตละประเภทแสดงออกทาง พฤตกิ รรมอยางไร 7. จงอธิบายปจจัยท่มี ีอิทธิพลตอ การรับรูของบคุ คล 8. จงอธิบายความแตกตางระหวางทฤษฎีการเรียนรูแบบมีเง่ือนไขกับทฤษฎีการเรียนรู ทางสงั คม 9. จงอธิบายกระบวนการตดั สนิ ใจท่นี ําไปใชในการอธบิ ายพฤติกรรมขององคการ 10. จงบอกผลดผี ลเสียของการตดั สนิ ใจโดยกลุม มาใหเขา ใจ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

43 เอกสารอา งอิง ณฏั ฐพนั ธ เขจรนนั ทน. (2551). พฤติกรรมองคก าร. กรงุ เทพฯ: วี.พร้ินท (1991). ธนวรรธ ตั้งสนิ ทรัพยศ ิร.ิ (2550). พฤติกรรมองคก าร. กรุงเทพฯ: ธนธชั การพิมพ. รัตติกรณ จงวิศาล. (2550). พฤติกรรมมนุษยใ นองคการ. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร. วิเชียร วทิ ยอุดม. (2551). พฤตกิ รรมองคก าร. กรุงเทพฯ: ธนธัชการพมิ พ. วิภาดา คุปตานนท. (2551). การจดั การและพฤติกรรมองคก าร: เทคนคิ การจัดการสมัยใหม (พมิ พค รง้ั ที่ 3). กรงุ เทพฯ: ส เจรญิ การพิมพ. Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2009). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Prentice Hall. มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงแผนบรหิ ารการสอนประจาบทท่ี 3 ทัศนคติ ความพงึ พอใจในงาน และคุณภาพชีวติ ในการทางาน หวั ข้อเนอ้ื หาวิชา ความนา ทัศนคติคอื อะไร องคป์ ระกอบของทัศนคติ ทัศนคติในการทางาน ความพงึ พอใจในงาน การวัดความพึงพอใจในงาน ทฤษฎคี วามพึงพอใจในงาน พฤติกรรมที่เปน็ ตวั บ่งช้ีความไม่พงึ พอใจในงาน การส่งเสริมให้เกิดความพึงพอใจในงาน คุณภาพชวี ิตการทางาน องคป์ ระกอบของคุณภาพชวี ติ การทางาน ดชั นแี ละเกณฑว์ ัดคุณภาพชีวิตการทางาน ประโยชนข์ องการเสริมสรา้ งคุณภาพชวี ิตการทางาน สรุป คาถามทบทวน เอกสารอ้างองิ วัตถุประสงคเ์ ชงิ พฤติกรรม หลงั จากศึกษาบทเรียนนี้ ผู้ศึกษาจะสามารถ 1. อธิบายความหมายของทัศนคติ และประเดน็ สาคญั ในการศกึ ษาทัศนคตขิ องบคุ คล 2. อธิบายความหมายของความพึงพอใจในการทางาน 3. เขา้ ใจวธิ กี ารวัดความพงึ พอใจในการทางาน 4. อธิบายทฤษฎที เี่ กยี่ วขอ้ งกับความพึงพอใจในงาน 5. อธิบายพฤติกรรมทีบ่ ่งช้ีความไม่พึงพอใจในงานและการส่งเสริมให้เกิดความพึงพอใจในงาน 6. อธิบายความหมายของคุณภาพชีวิตการทางาน และประเด็นสาคัญในการศึกษา คุณภาพชวี ิตการทางาน

45 วิธีสอนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. วิธีสอน 1.1 วิธสี อนแบบบรรยายประกอบส่ือ 1.2 วิธสี อนแบบอภปิ ราย 1.3 วธิ ีสอนแบบเนน้ การเรยี นรดู้ ว้ ยตนเอง 2. กิจกรรมการเรยี นการสอน 2.1 ทบทวนเน้ือหาจากการเรียนรายวิชาองค์การและการจัดการ โดยการซักถามผู้เรียน เปน็ รายบุคคล เพื่อทดสอบความเขา้ ใจและเพอ่ื การนาเขา้ สเู่ นื้อหาบทเรียนต่อไป 2.2 ผู้สอนบรรยายประกอบส่ือ power point ทัศนคติ ความพึงพอใจในงาน และ คณุ ภาพชวี ิตในการทางาน พร้อมทัง้ ยกตวั อย่างประกอบและใหผ้ เู้ รียนซกั ถามเป็นระยะ 2.3 ให้ผู้เรียนแบ่งกลุ่มๆ ละ 3 - 5 คน ศึกษาพฤติกรรมท่ีบ่งช้ีความไม่พึงพอใจใน งานและการส่งเสริมใหเ้ กิดความพึงพอใจในงาน กลุม่ ละ 2 ประเดน็ พร้อมนาเสนอและรว่ มกันอภิปราย 2.4 ให้ผู้เรียนตอบคาถามทบทวนท้ายบท และส่งก่อนการจัดการเรียนการสอนใน ครั้งต่อไป เพือ่ การตรวจและประเมนิ ผล ส่ือการเรยี นการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวชิ าพฤตกิ รรมองค์การ 2. Power point ประกอบการบรรยาย 3. ตวั อย่างเอกสารการวิจยั จากบทความวจิ ัย วทิ ยานิพนธ์ วารสารทเ่ี กี่ยวข้อง 4. เอกสาร ตารา วารสาร งานวจิ ยั เว็บไซต์ ประกอบการศกึ ษาคน้ ควา้ ตามที่ อา้ งอิงไวท้ ้ายบท การวดั ผลและประเมนิ ผล 1. สงั เกตจากการตอบคาถามและตงั้ คาถามของผูเ้ รียน 2. สงั เกตจากความสนใจในการเรยี นและการรว่ มกจิ กรรมกลมุ่ ภายในห้องเรียน 3. สงั เกตจากการรว่ มอภปิ รายและการแสดงความคดิ เห็น 4. ประเมินผลจากคาถามทบทวนท้ายบท มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 46 บทท่ี 3 ทศั นคติ ความพึงพอใจในงาน และคุณภาพชวี ติ ในการทางาน ความนา พนักงานจะมีระดับความพึงพอใจในงานมากหรือน้อย ขึ้นอยู่กับพนักงานคนน้ันมีทัศนคติ เก่ียวกบั งานอย่างไร ถ้าพนกั งานมีทัศนคติที่เกยี่ วกับงานในเชิงบวกความพงึ พอใจในงานจะอยู่ในระดบั สูงน ทางตรงกันข้ามหากพนักงานมที ัศนคตเิ กยี่ วกับงานในเชิงลบ ระดับความพึงพอใจในงานกจ็ ะต่าทัศนคติไม่ เพียงส่งผลอย่างลึกซ้ึงแต่วิธีทางานของเท่าน้ัน แต่ยังกระทบต่อคุณภาพของชีวิตตลอดช่วงเวลาของการ ทางานอีกด้วย ดังน้ันในบทน้ีจะกล่าวถึงเน้ือหาเก่ียวกบั ทัศนคติท่ีเก่ียวกับงาน โดยเฉพาะอย่างย่ิงเทคนิค ในการเปล่ียนทศั นคติ ความสาคญั ของทัศนคติที่เป็นเรื่องความพึงพอใจในงาน เหตผุ ลสาคัญท่ีทาให้คนมี ทัศนคติเชิงบวกหรือเชิงลบต่องานของตน ซึ่งองค์ประกอบสาคัญเหล่านี้จะนามาสู่ความรู้สึกพึงพอใจ หรือไม่พึงพอใจกับงานท่ีทา นอกจากนั้นจะพิจารณาถึงคุณภาพชีวิตการทางานท้ังในด้านความหมาย องค์ประกอบ ดัชนีและเกณฑ์วัดคุณภาพชีวิตการทางาน วิธีวัดระดับคุณภาพชีวิตการทางานและสุดท้าย กลา่ วถึงประโยชน์ของการเสรมิ สรา้ งคณุ ภาพชวี ติ การทางาน ทัศนคติคอื อะไร จากการศกึ ษาความหมายของทศั นคติ (Attitudes) มนี ักวชิ าการใหค้ วามหมายทศั นคติ ไว้ดงั นี้ ณัฐพนั ธ์ เขจรนันท์ (2551, หน้า 43) อธิบายว่า ทศั นคติ หมายถึง ความโนม้ เอียงใน ทางบวกหรอื ลบท่ีบุคคลจะตอบสนองตอ่ เปา้ หมายบคุ คลหรอื เหตุการณ์ ทัศนคติจะสะท้อนความรู้สึก ของบุคคลที่มีต่อสิ่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องและอยู่รอบตัวเขา เช่น ตนเอง ครอบครัว งาน เพื่อน ร่วมงาน และสังคม เปน็ ตน้ โดยท่บี คุ คลอาจจะแสดงออกดว้ ยความตั้งใจหรือความเคยชนิ วิภาดา คุปตานนท์ (2551, หน้า 178) อธิบายว่า ทัศนคติ หมายถึง ความรู้สึกภายใน ของบุคคลท่ีใช้ประเมินหรือตัดสินใจส่ิงต่าง ๆ เป็นความรู้สึกเก่ียวกับความชอบหรือไม่ชอบต่อคน วัตถุ ส่งิ ของและสถานการณต์ า่ ง ๆ ร็อบบ้ิน (2551, หนา้ 152) อธิบายว่า ทัศนคติ หมายถึง ความรู้สกึ ในการประเมินว่า ชอบหรือไมช่ อบสง่ิ ใดส่งิ หนง่ึ เช่น สิ่งของ คน หรือเหตุการณ์ตา่ งๆ กล่าวได้ว่า ทัศนคติเป็นลักษณะอารมณ์ท่ีค่อนข้างคงที่และมีความคงเส้นคงวา ซ่ึงบุคคล หนึ่งมีแนวโน้มต่อวัตถุส่ิงของ สถานการณ์หรือบุคคลอ่ืน จากความหมายน้ีจะเห็นว่า ทัศนคติเป็นเรื่อง เกี่ยวกับอารมณ์ท่ีมุ่งตรงสู่เป้าหมายที่แน่นอน เช่น ถ้าเราถูกถามถึงทัศนคติที่มีต่อหัวหน้า เราอาจจะ พูดถึงอะไรบางอย่างท่ีแสดงให้รู้ว่าเราชอบหัวหน้าแค่ไหน ดังน้ันสิ่งที่เราพูดออกมาก็คือ ทัศนคติที่เป็น ด้านอารมณ์นั่นเอง ทัศนคติเป็นสิ่งท่ีมีความเจาะจงมากกว่าค่านิยม (Values) โดยค่านิยมพูดกว้างใน เชิงชอบมากหรือชอบน้อย ตัวอย่าง เช่น นักศึกษาอาจให้ค่านิยมหรือคุณคา่ ตอ่ การเรียนค่อนขา้ งสูงแต่ ถงึ อย่างไรนักศึกษาก็ยังคงไม่ชอบเรยี นอยู่ดี หรือไม่ชอบความไม่ยุติธรรม (Fair) เม่ือเห็นสถานการณ์ที่ไม่ เปน็ ไปตามความต้องการของตนเองก็จะเห็นวา่ สิง่ นั้นไมย่ ตุ ธิ รรม เปน็ ต้น

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 47 ความหมายของทัศนคติยังพูดถึงคาว่า ค่อนข้างคงท่ี เช่น โดยปกติถ้าวันนี้เราไม่ชอบ อาหารคีโต หรือเราไม่ชอบหัวหน้าของเราจริง เราก็จะไม่ชอบในวนั รุ่งข้ึนเหมือนเดมิ อย่างไรก็ตาม ทัศนคติบางอย่างทม่ี ีความรุนแรงน้อยก็สามารถท่ีจะเปลี่ยนแปลงใหม่ได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น กรณีที่ มีทัศนคติด้านลบต่อส้มตามะละกอเนื่องจากนักศึกษาเคยรับประทานจากร้านใกล้บ้าน แต่เมื่อ นกั ศึกษาได้มารับประทานใหม่ท่ีร้านหน้ามหาวิทยาลัย กลับพบวา่ รสชาติอร่อย ดังนั้นประสบการณ์ ที่เป็นขอ้ มลู ใหม่ สามารถเปล่ียนแปลงทัศนคตดิ งั กล่าวได้ อีกคาหน่ึงท่ีอยู่ในนิยามของทัศนคติ คือ มีแนวโน้มต่อส่ิงท่ีเป็นเป้าหมาย ในกรณีนี้ ทศั นคตจิ ะมีอทิ ธพิ ลต่อพฤติกรรมของนักศึกษาท่มี ตี ่อวัตถุสิ่งของสถานการณห์ รอื บุคคลอื่น ดังน้ันจึงเป็นธรรมดาถ้านักศึกษาไม่ชอบรับประทานส้มตามะละกอจริง ก็ย่อมคาดได้ว่า จะไม่พบเห็นนักศึกษารับประทานส้มตามะละกอ ในทานองเดียวกันถ้านักศึกษาช่ืนชอบอาจารย์ ผู้สอนบางคนก็ไม่ใช่เรื่องแปลกอะไรท่ีจะได้ยินนักศึกษากลา่ วถึงอาจารยค์ นนน้ั แต่เรอ่ื งดี อย่างไรก็ตามไม่ได้หมายความว่า ทุกคนที่ชอบอาจารย์บางคนแล้วจะกล่าวยกย่อง อาจารย์ต่อสาธารณะ ทั้งน้ีเพราะเกรงคาครหาว่าประจบอาจารย์เพ่ือขอเกรด เช่นเดียวกันคนท่ีไม่ ชอบอาจารย์บางคนอาจไม่พูดวิจารณ์อย่างเปิดเผย เพราะเกรงว่าจะส่งผลกระทบทางลบกับตน ตัวอย่างดังกล่าวช้ีให้เห็นว่า ทัศนคติกับพฤติกรรมไม่จาเป็นต้องสอดคล้องกันเสมอไป และทัศนคติ ส าม ารถให้ ข้อมูล ที่เป็ น ป ระโย ช น์ ได้ เกิน กว่ าท่ี เราเห็ น จ าก ก ารก ระท า ขอ งบุ ค คล ท่ี สั งเกต เห็ น ได้ นอกจากนี้ยังมีคากล่าวว่า ทัศนคติสาคัญกว่าความฉลาด ทั้งน้ีเนื่องจากทัศนคติก่อให้เกิดกรอบ ความคิด (Mindset) ซ่ึงเป็นกระบวนการทางความคิดเป็นความเช่ือที่มีผลต่อพฤติกรรมท่ีฝังอยู่ในตัว เราแต่ไม่ได้แสดงออกอย่างชัดเจน โดยกรอบความคิดสามารถแบ่งเป็นกรอบความคิดแบบเติบโต (Growth Mindset) และกรอบความคิดแบบยึดติด (Fixed Mindset) การใช้สภาพแวดล้อมสามารถ เป็นตัวช่วยปรับกรอบความคิดได้ เชน่ การจดั โต๊ะทางาน การจัดตารางเวลาใหม่ในการทากิจกรรมแต่ ละวนั การอา่ นหนังสอื การคบเพอื่ น การเข้าสงั คม หรอื การท่องเที่ยวในสถานท่ีธรรมชาติ เปน็ ต้น องค์ประกอบของทศั นคติ จากการแสดงออกด้วยทัศนคติพบว่า ทัศนคติมีองค์ประกอบท่ีสาคัญอยู่ 3 ประการได้แก่ 1. องค์ประกอบดา้ นอารมณ์และความรู้สกึ (Affective) ความรู้สึกชอบไม่ชอบ ซึ่งเป็นส่วนหน่ึงของทัศนคติ ท่ีเช่ือวา่ เป็นผลของการเรยี นรู้ ที่ได้จากพ่อแม่ ครูอาจารย์ และเพ่ือนวัยเดียวกันเป็นทัศนคติท่ีเก่ียวกับความรู้สึกท่ีมีต่อสิ่งต่าง ๆ การชอบหรือไม่ชอบต่อบุคคล สิ่งของ หรือเหตุการณ์เช่น การรู้สึกพอใจหรือไม่พอใจต่ออาจารย์ การชอบหรือไม่ชอบดนตรี งานศิลปะ อาหารบางชนดิ การแสดงออกทางการเมือง เป็นต้น ดังนั้น องค์ประกอบนี้จึงเป็นสภาพทางอารมณ์ควบคู่ไปกับการประเมิน โดยไม่ได้คานึงถึงเหตุผลเป็นหลัก ไม่ สามารถบอกเหตุผลได้ ซึ่งอาจเกิดจากอคตบิ างประการก็ได้ 2. องคป์ ระกอบดา้ นความเขา้ ใจ (Cognitive) เป็นทัศนคติที่เกิดข้ึนจากการประมวลข้อมูลและเหตุผลประกอบการใช้ภูมิปัญญา และวิจารณญาณของบุคคล ซ่งึ บุคคลจะสามารถอธิบายสาเหตุของการแสดงทัศนคติของเขาได้ และ สามารถให้เหตุผลได้ว่าทาไมจึงมีความรู้สึกเช่นนั้น ตัวอย่างเช่น ความเชื่อว่าคนหรือส่ิงของน้ันดี

48 หรือไม่ดี หรอื หัวหน้าที่มีความคดิ หรือความเชือ่ ว่าลกู น้องของตนมีความเป็นผู้ใหญ่พอ สามารถที่จะ ปกครองตนเองได้ ดงั นั้นเขาจงึ ให้ความเป็นอิสระในการทางานแก่ลูกน้องหรือเปิดโอกาสให้มสี ว่ นรว่ ม ในการคดิ และตดั สนิ ใจ เปน็ ตน้ 3. องค์ประกอบดา้ นท่เี กีย่ วกบั พฤตกิ รรม (Behavior) เป็นทัศนคติอีกส่วนหน่ึงของบุคคลที่ตั้งใจที่จะกระทาต่อคนอ่ืนหรือวัตถุส่ิงของด้วย วิธีใดวิธีหนึ่งโดยเฉพาะ เช่น การแสดงความเป็นมิตร ให้ความอบอุ่น หรือก้าวร้าว เป็นปฏิปักษ์ หรือเอื้ออาทร เป็นต้น แนวโน้มของพฤติกรรมเป็นผลมาจากความคิด ความเช่ือ ความรู้สึกของ บุคคลท่ีมีต่อส่ิงเร้านั้น ตัวอย่างเช่น ถ้ามีบุคคลมีเจตคติที่ดีต่อระบอบประชาธิปไตย หรือมีความคิด ความเชื่อ ความรู้สึกท่ีดีต่อระบอบประชาธิปไตย แนวโน้มพฤติกรรมผู้นั้นก็จะรับฟัง เคารพต่อสิทธิ ผู้อื่น ชอบการเขา้ มีสว่ นรว่ มหรอื แสวงหาความรว่ มมอื ในทางตรงกันขา้ ม ผู้ทมี่ ีทัศนคตไิ มด่ ใี นเรื่องน้ี กจ็ ะแสดงพฤติกรรมตอ่ ตา้ น ถอยหนีหรือ หลกี เลยี่ งต่อเหตกุ ารณ์เหลา่ นน้ั ในภาพตอ่ ไปน้ีแสดงถึงองคป์ ระกอบทั้งสามของทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยในงาน เช่น การออกแบบงาน นโยบายของบริษัท และผลประโยชน์ตอบแทนต่าง ๆ เป็นต้น ซ่ึงล้วนเป็นสิ่งเร้า (Stimuli) กระตุ้นต่อองค์ประกอบด้านที่เกี่ยวกบั อารมณ์และความรู้สึก ด้านท่ีเก่ียวกบั ความคิดและ พฤติกรรมที่ตั้งใจแสดงออก กล่าวโดยสรุป ส่ิงเร้าเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดทัศนคติ แล้วจึงนาไปสู่การ ตอบสนองอย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่างก็ได้ ท่ีเป็นอารมณ์และความรู้สึก (Affective) ความคิด (Cognitive) หรือพฤติกรรม (Behavioral) ผู้บริหารท่ีมีประสิทธิผลส่วนมากมีความสามารถในการ สร้างและพัฒนาทศั นคตทิ พ่ี งึ ประสงคข์ องผูใ้ ตบ้ งั คับบญั ชาท่ีมีต่อองคก์ ารและต่องานดังภาพที่ 3.1 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ส่ิงเรา้ (Stimuli) เจตคติ (Attitudes) ผลลัพธ์ (Outcomes) องคป์ ระกอบในงาน องคป์ ระกอบ การตอบสนอง (Work Factors) (Components) (Responses) การออกแบบงาน ด้านอารมณ์ความรูส้ กึ อารมณ์ทแ่ี สดงออก : คา (Job Design) (Affection) พดู เชิงขอบหรือไม่ชอบ แบบของผบู้ รหิ าร (Manager Style) ดา้ นความคดิ การรับรู้ทแ่ี สดงออก : นโยบายบรษิ ัท (Cognition) คาพดู ที่เกย่ี วกบั ความเชอื่ (Company Policies) / ไม่เชอื่ เทคโนโลยี ด้านพฤติกรรม (Technology) (Behavior) การกระทาท่แี สดงออก : เงินเดือน คาพูดที่บง่ บอกถึง (Salary) พฤติกรรม ผลประโยชนต์ อบแทน (Fringe Benefits) ภาพที่ 3.1 องค์ประกอบทัง้ สามดา้ นของเจตคติ ทมี่ า (Gibson, et.al. , 1997, p.103)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 49 ทัศนคติมีแหล่งที่มาได้หลายทาง เช่น ครอบครัว เพื่อนร่วมกลุ่มวัยเดียวกัน สังคมท่ีอาศัย อยู่ และประสบการณก์ ารทางานในอดตี เป็นตน้ ในช่วงเยาวว์ ัย ประสบการณท์ ี่เราได้รบั จากครอบครวั จะเป็นพื้นฐานของการหล่อหลอม ทัศนคติของเด็ก ซึ่งมักจะสอดคล้องกับทัศนคติของพ่อแม่ ต่อมาเม่ือเด็กโตเข้าสู่ช่วงวัยรุ่น ผู้ท่ีมี อิทธิพลต่อทัศนคติก็คือ กลุ่มเพื่อนท่ีอยู่ในวัยเดียวกัน ทั้งนี้เพราะเด็กต้องการให้ตนเองได้รับการ ยอมรับจากเพื่อน เด็กวัยรุ่นจึงแสวงหาการยอมรับดังกล่าวด้วยการมีทัศนคติที่เหมือนกันกับกลุ่ม เพือ่ น หรอื โดยใช้วธิ ปี รบั เปลย่ี นหลอ่ หลอมทัศนคตขิ องตนใหมใ่ หส้ อดคล้องกับกลุ่มดังกลา่ ว วัฒนธรรม ขนบธรรมเนียมประเพณีและภาษา เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อทัศนคติของ มนุษย์ ตัวอย่างเชน่ ชาวไต้หวนั มีนิสยั อยากรู้อยากเห็น อยากรกู้ ็ถาม เปน็ คาถามธรรมดาไม่ใช่เรือ่ ง เสียมารยาท แคนาดาทางภาคตะวันออกของประเทศซ่ึงส่วนใหญ่พูดภาษาฝร่ังเศสจะมีทัศนคตินิยม ชมชอบประเทศฝรั่งเศส คนเอเชียตะวันออกมักจะสุภาพอ่อนโยน คนจีนหรือผู้มีเชื้อสายจีนมักยึด มั่นเรื่องความกตัญญูสูง เป็นต้น นอกจากน้ีคนทอี่ ยู่รวมกนั เป็นชุมชนของชนส่วนน้อย มักมีทัศนคติ เฉพาะกลุม่ ความเช่ือทางศาสนามีอิทธิพลสงู ตอ่ ทศั นคติของมนษุ ย์ ในด้านการทางานพบว่า ประสบการณ์ในงานจะสร้างทัศนคติแก่พนักงานในเรื่องต่าง ๆ เช่น ความเสมอภาคของค่าจ้าง การประเมินผลการปฏิบัติงาน ความสามารถทางการบริหาร การ ออกแบบงานและการรวมเป็นเครือข่ายของกลุ่มพนักงาน เป็นต้น ประสบการณ์ในอดีตท่ีไม่ เหมอื นกันสง่ ผลให้ทศั นคติของพนกั งานท่ีมีต่องาน การมีความภกั ดแี ละผกู พันตอ่ องค์การนนั้ แตกตา่ งกนั ทศั นคติในการทางาน ทัศนคติของสมาชิกเป็นสิ่งสาคัญต่อต่องานและอนาคตของแต่ละองค์การ เพราะจะ ส่งผลต่อความกระตือรือร้น ทุ่มเท และคุณภาพในการทางานของบุคคลบุคคลจะสนใจทางาน ถ้า เขามีทัศนคติที่ว่างานไม่ส่ิงที่ไม่น่าเบ่ือ มีความท้าทาย น่าสนใจ และสามารถแสดงความรับผิดชอบ อย่างเต็มท่ี ตลอดจนเป็นเครื่องแสดงคุณค่าหรือความเป็นตัวตนของเขา ในทางตรงข้ามถ้างานของ เขาซ้าซากจาเจ น่าเบ่ือ และไม่มีคุณค่า ก็จะทาให้บุคคลขาดความกระตือรือร้นต่อปริมาณและ คณุ ภาพของงาน ดังน้ันทัศนคติในการทางานจึงเปน็ เรอื่ งสาคัญ ซงึ่ ส่งผลต่อการแสดงพฤติกรรมของ บุคคลท่ีอาจก่อให้เกิดอาการต่าง ๆ ท่ีส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทางาน เช่น ความเครียด หรือ ความขัดแย้ง เป็นต้น (ณัฐพันธ์ เขจรนันท์, 2551, หน้า 45-46 และวิภาดา คุปตานนท์, 2551, หน้า 179-181) ได้กาหนดประเด็นในการศึกษาทัศนคติของบุคคลในการทางาน 3 ประการ สรุป ได้ดังน้ี 1. ความพึงพอใจในการทางาน (Job Satisfaction) หมายถึง ทัศนคติของบุคคลท่ีมีต่องานของเขา โดยบุคคลจะแสดงทัศนคติที่ดีต่อ งานหรอื เรียกว่า ความพอใจในงาน หรือทัศนคติท่ีไม่ดีต่องานท่ีเรยี กวา่ ความไมพ่ อใจในงาน ซ่ึงจะ เกิดจากปัจจัยท่ีแตกต่างกัน โดยบุคคลจะประมวลผลของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างตนเองกับปัจจัย แวดล้อมในการทางานทั้งในเชิงกายภาพและจิตวิทยา เช่น ความม่ันคง ความปลอดภัย ค่าตอบแทน สวัสดิการ และบรรยากาศในการทางาน เป็นต้น ซึ่งปัจจัยแต่ละตัวจะถูกจดั ออกเป็น

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 50 กลุ่ม ๆ ท่ีมีผลต่อความพอใจ เรียกว่าปัจจัยจูงใจ หรือไม่พอใจในงาน ที่เรียกว่าปัจจัยธารงรักษาท่ี ต่างกนั รายละเอียดจะกลา่ วอีกครง้ั ในเรื่อง การจงู ใจในองค์การ ในบทตอ่ ไป 2. การมีส่วนร่วมในงาน (Job Involvement) หมายถึง ทัศนคติของบุคคลท่ีคิดว่า เขามีส่วนร่วมในการสร้างความสาเร็จใน ผลงาน บุคคลที่มีทัศนคติดีต่องานจะรู้สึกว่าตนเป็นส่วนสาคัญและมีความภาคภูมิใจในผลงาน โดย บุคคลจะใหค้ วามสาคญั และเต็มใจที่จะมีส่วนร่วมในการทางาน ซึ่งจะช่วยเพ่ิมประสิทธิภาพและผลิต ภาพขององคก์ าร 3. การผกู พนั ต่อองค์การ (Organizational Commitment) หมายถึง ทัศนคติของบุคคลในฐานะสมาชิกขององค์การ บุคคลท่ีมีความรัก ซ่ือสัตย์ และเช่ือมั่นในองค์การ จะร่วมแรงร่วมใจในการทางาน เพ่ือให้องค์การเจริญก้าวหน้า หลายองค์การจึงส่งเสริมความผูกพันระหว่างสมาชิกับองค์การ เพ่ือสร้างสานึกในการเป็นส่วนหนึ่ง ขององคก์ าร ให้เกดิ ในหมู่สมาชิก 4. การช่วยเหลอื เพอ่ื นในทมี (Organizational Citizenship Behavior) เป็นพฤติกรรมท่ีพนักงานไม่เพียงแต่ทางานตามหน้าที่ท่ีได้รับรับมอบหมายเท่าน้ัน แต่ยังเป็นพนักงานที่ดีโดยช่วยเหลือเพื่อนในทีม อาสาทางานต่าง ๆ ให้องค์การ หลีกเล่ียงความ ขัดแย้งในการทางาน ผู้บริหารท้ังหลายต้องการให้พนักงานในองค์การมีทัศนคติท่ีดีต่อองค์การใน ลกั ษณะน้ี ดังน้ันบุคลากรที่มีทัศนคติที่ดีมีความพึงพอใจในการทางาน มีมุมมองของการมีส่วนร่วม คิดร่วมทา ร่วมแก้ปัญหา ร่วมกับผลประโยชน์ท่ีพึงได้ มีความเข้าใจผู้อ่ืน สามารถปรับเปล่ียน พฤติกรรมทางานร่วมกับผู้อื่นได้ มีความผูกพันเช่ือม่ันในระบบการทางานขององค์การ แบ่งปัน ความรู้ประสบการณน์ ับว่าเปน็ ผูท้ ่มี ีพน้ื ฐานในการทางานท่ีดี ความพึงพอใจในงาน ความพึงพอใจในงาน (Job Satisfaction) เป็นทัศนคติพื้นฐานของคนท่ีมีต่องานท่ีตน ทาซ่ึงสามารถทราบได้โดยง่ายด้วยการใช้คาถามเป็นเครื่องมือวัดบุคคลนั้นในด้านต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับ งาน ซง่ึ จะให้คาตอบตา่ ง ๆ เชน่ ผมรกั งานที่ทามากแต่เกลียดนาย หรือ งานท่นี ่ีจา่ ยค่าจ้างถูกจังแต่ เพื่อน ๆ ร่วมงานทุกคนยอดเยี่ยมมาก เป็นต้น จากผลงานวิจัยพบว่า ทัศนคติที่เก่ียวกับงานส่วน ใหญ่ประกอบด้วยประเด็นแง่มุมต่อไปนี้ ตัวงานเอง ค่าจ้าง โอกาสก้าวหน้า ได้การยอมรับ ผลประโยชน์ตอบแทนต่าง ๆ เงื่อนไขการทางาน คุณภาพการบังคับบัญชา เพ่ือนร่วมงาน และ นโยบายบริษัท นอกจากการมองความพงึ พอใจในงานโดยแยกเป็นประเด็นแง่มุมตา่ ง ๆ ดงั กล่าวแล้ว ยังพบว่าบางคร้ังบุคคลจะกล่าวถึงความพึงพอใจต่องานเป็นภาพรวม เช่น คากล่าวที่ว่า โดยรวม แล้วผมชอบงานน้ีมาก แม้จะมีจุดต้องปรับปรุงอยู่ 2 เร่ืองก็ตาม เป็นคากล่าวท่ีบ่งช้ีลักษณะของ ความพึงพอใจโดยรวม ที่มาจากค่าเฉล่ียของความพึงพอใจต่องานในประเด็นแง่มุมต่าง ๆ น่ันเอง จาก การศกึ ษาความพึงพอใจในงานมีความหมาย ดงั น้ี ปรียาพร วงศ์อนุตรโรจน์ (2535, หน้า 143) อธิบายว่า ความพึงพอใจในการทางาน หมายถึง ความรู้สึกรวมของบุคคลท่ีมีต่อการทางานในทางบวก เป็นความสุขของบุคคลท่ีเกิดจาก

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 51 การปฏิบัติงานและได้รับผลตอบแทน คือผลท่ีเป็นความพึงพอใจที่ทาให้บุคคลเกิดความรู้สึก กระตือรือร้น มีความมุ่งมั่นที่จะทางาน มีขวัญและกาลังใจ ส่ิงเหล่านี้จะมีผลต่อประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลของการทางาน รวมทงั้ การส่งผลตอ่ ความสาเร็จและเป็นไปตามเป้าหมายขององคก์ าร พงศ์ หรดาล (2540, หน้า 41) อธิบายว่า ความพึงพอใจในการทางาน หมายถึง ความรู้สึกของบุคคลท่ีมีต่อการทางานในทางบวกและลบของบุคคลท่ีเกิดจากการปฏิบัติงานตลอดจน ทาให้เกิดความพึงพอใจ มีความกระตือรือรน้ มีความมุ่งมัน่ มีขวัญและกาลังใจในการทางานเพราะ ส่ิงต่าง ๆ เหล่านี้จะส่งผลต่อการทางานให้มีประสิทธิภาพ รวมทั้งส่งผลไปถึงผลสาเร็จตาม วัตถุประสงค์ขององคก์ ารอกี ด้วย สร้อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ (2545, หน้า 133) อธิบายว่า ความพึงพอใจ ในการทางาน หมายถึง ทัศนคติหรือความรู้สึกชอบหรือไม่ชอบโดยเฉพาะของผู้ปฏิบัติงานซึ่ง เก่ียวกบั งาน จากความหมายดังกล่าว สรุปได้ว่า ความพึงพอใจในงาน หมายถึง ความรู้สึกหรือ ทัศนคติในทางที่ดีของบุคคลท่ีมีต่อการทางานและมีต่อปัจจัยต่าง ๆ ในการทางาน ความรู้สึกนี้เกิด จากหน่วยงานหรือองคก์ ารมีการตอบสนองความต้องการของบคุ คลทางด้านร่างกายและจิตใจ ทาให้ บุคคลน้ันเกิดความรู้สึกกระตือรือร้น ปฏิบัติงานอย่างเต็มกาลังความสามารถ มีความภูมิใจใน ความสาเร็จของงานที่ทา ตลอดจนมีความมุ่งม่ันท่ีจะทางาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือหน่วยงาน ทาให้บุคคลมีความผูกพันกับหน่วยงาน มีขวัญ กาลังใจ ซ่ึงส่ิงเหล่านี้จะทาให้บุคคล ที่ปฏิบัติงานมีความรู้สึกว่ามีคุณภาพชีวิตท่ีดีในการทางาน อีกท้ังยังส่งผลต่อความก้าวหน้าและ ความสาเร็จขององคก์ ารอีกดว้ ย การวดั ความพึงพอใจในงาน แม้ว่าคนเราจะมีทัศนคติต่าง ๆ เกิดข้ึนจากการทางานมากมายก็ตาม แต่การที่จะวัด ทศั นคติดังกลา่ วเป็นเรื่องคอ่ นข้างยาก เพราะทศั นคตเิ ป็นสิ่งที่ไมอ่ าจมองเหน็ เป็นรปู ธรรมได้ หรือแม้ จะสามารถสังเกตได้จากการแสดงพฤติกรรมก็ตาม ซ่ึงการสรุปทัศนคติจากพฤติกรรมก็มีโอกาส ผิดพลาดได้ง่ายเช่นกัน นอกจากน้ีการวัดทัศนคติจากการตีความคาพูดของคนที่เราต้องการวัดนั้น พบว่า คนอาจเปิดเผยสิ่งท่ีเป็นทัศนคติเพียงบางส่วน โดยส่วนใหญ่จะถูกเก็บเป็นความลับส่วนตัว หรือแม้ผู้น้ันเต็มใจท่ีจะเปิดเผย แต่ด้วยเหตุท่ีทัศนคติเป็นเร่ืองท่ีสลับซับซ้อนจึงยากท่ีจะถ่ายทอด ออกมาได้ถูกตอ้ งตรงตามท่ีต้องการ ประเด็นเหล่านี้ล้วนเป็นเรื่องท่ีท้าทาย ให้เกิดความพยายามที่จะสร้างเครื่องมือที่ใช้วัด ความพึงพอใจในงานได้อย่างเป็นระบบ มีความเท่ียงตรงแม่นยาสูงและมีความน่าเช่ือถือได้ข้ึนหลาย วิธี ทั้งท่ีอยู่ในลักษณะมาตราส่วนประเมินค่า แบบสอบถาม การใช้กรณีเหตุการณ์สาคัญ และการ สัมภาษณ์ เป็นตน้ 1. มาตราสว่ นประเมินคา่ และแบบสอบถาม เครื่องมือที่ใช้กันค่อนข้างแพร่หลายในการวัดความพึงพอใจในงาน ได้แก่ แบบสอบถามโดยมีตัวเลือกเป็นมาตราส่วนประเมินค่า ที่ผู้ตอบให้ตามลาดับค่าน้าหนักของแต่ละ ตัวเลือกจนครบทุกตัวเลอื ก เครอ่ื งมอื วดั ในลักษณะน้มี ีหลายแบบซ่ึงเรยี กชื่อต่างกัน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 52 2. การใช้กรณเี หตุการณส์ าคญั เป็นอีกเทคนิคหน่ึงท่ีใช้ในการวัดความพึงพอใจในงานโดยให้ผู้ตอบเขียนบรรยายถึง เหตุการณส์ าคัญที่เกดิ กับตน ซึ่งนามาสู่ความพงึ พอใจหรอื ไม่พึงพอใจตอ่ งานจากนน้ั ผเู้ ช่ียวชาญจะนา คาบรรยายดังกล่าวไปวิเคราะห์เพ่ือหาทัศนคติที่ซ่อนเร้นอยู่ออกมาตัวอย่างเช่นถ้าพนักงานส่วนใหญ่ เขียนบรรยายถึงส่ิงท่ีถูกปฏิบัติไม่ดีระหว่างปฏิบัติงานจากที่ปรึกษา หรือ พนักงานบรรยายชมท่ี ปรึกษาท่ีเข้าชว่ ยเหลือทนั ทที ่ีพนักงานประสบปัญหา ก็แสดงว่ารูปแบบและวธิ ีการใหค้ าปรึกษามีสว่ น สาคัญตอ่ ความรสู้ กึ พึงพอใจในงาน 3. การสมั ภาษณแ์ ละการประชมุ แบบเผชิญหน้า เทคนคิ น้เี ป็นวธิ ีวัดความพงึ พอใจในงาน ด้วยการสัมภาษณ์พูดคยุ แบบสองตอ่ สองกับ พนักงานอยา่ งละเอียด เพ่ือให้ทราบทัศนคติอย่างล่มุ ลึกมากกว่าวธิ ีการให้ตอบแบบสอบถาม แต่ต้อง เลือกคาถามสัมภาษณ์อย่างรอบคอบพร้อมทั้งมีระบบการบันทึกคาตอบที่ดี จะช่วยให้ผู้ถามทราบถึง สาเหตตุ ่าง ๆ ของทัศนคติทเ่ี กีย่ วกับการทางานได้ชัดเจนแมน่ ยาขนึ้ ทฤษฎคี วามพึงพอใจในงาน เพ่ือให้ได้คาตอบว่า อะไรคือปัจจัยที่ทาให้บางคนมีความพึงพอใจต่องานมากกวา่ คนอื่น ๆ และถ้าต้องการทาใหค้ นเราเกดิ ความพึงพอใจต่องาน จะมีกระบวนการอะไรบ้างที่ทาให้รู้สึกดังกล่าวได้ ทฤษฎีต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวกับความพึงพอใจในงานจะให้คาตอบที่ชัดเจนในแง่มุมที่ต่างกัน ในท่ีนี้จะเลือก กล่าวถึงเพยี ง 3 ทฤษฎี ไดแ้ ก่ ทฤษฎปี จั จยั คู่ของเฮอร์ซเบอร์ก (Herzberg’s two factor theory) ทฤษฎีค่านิยมของล็อค (Locke’s value theory) และทฤษฎีความคาดหวังของวรูม (Expectancy Theory) 1. ทฤษฎีปจั จัยคู่ของเฮอรซ์ เบอร์ก (Herzberg’s Two-Factor Theory) ปัจจัยที่ทาให้คนมีความรูส้ ึกที่ดี หรอื เกดิ ความพึงพอใจต่องานนั้น พบวา่ ส่วนมาก เป็นประเด็นท่ีเกี่ยวกับตัวเน้ืองานที่ทา (Job Content) ส่วนปัจจัยท่ีทาให้คนเกิดความรู้สึกท่ีไม่ดีหรือเกิด ความไม่พึงพอใจต่องาน ปรากฏว่าส่วนใหญ่เป็นประเด็นที่เก่ียวกับสภาพที่อยู่ล้อมรอบงานนั้น เฮอร์ซ เบอร์กจึงสรุปว่า ปัจจัยท่ีก่อให้เกิดความพึงพอใจในงานนั้นจะสัมพันธ์ลักษณะในเนื้องาน โดยเฮอร์ซ เบอร์กเรียกปัจจัยนี้ว่า ปัจจัยจูงใจ (Motivators) ซ่ึงประกอบด้วย ประเด็นสาคัญคือ การได้มี ค ว า ม ส า เร็ จ (Achievement) ก า ร ได้ รั บ ค ว า ม ย อ ม รั บ (Recognition) ค ว า ม ก้ าว ห น้ า (Advancement) ตัวงานเอง (Work itself) โอกาสเจริญเติบโตในตาแหน่ง (Possibility of Growth) การได้รับผิดชอบ (Responsibility) ส่วนปัจจัยที่ทาให้เกิดความไม่พึงพอใจในงาน (Job Dissatisfies) นั้นจะเก่ียวกับสภาพแวดล้อมที่อยู่นอกเนื้องาน ซ่ึงเฮอร์ซเบอร์ก เรียกปัจจัยนี้ว่า ปัจจัยสุขอนามัยหรือปัจจัยเพ่ือการคงอยู่ (Maintenance Factors) ซ่ึงประกอบด้วยประเด็นสาคัญคือ สถานภาพ (Status) สมั พันธภาพกับผู้บงั คบั บัญชา (Relations with Supervisors) สัมพันธภาพกับเพือ่ น ร่วมงาน (Peer Relations) สัมพันธภาพกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Relations with Subordinates) คุณภาพของการควบคุมบังคับบัญชา (Quality of Supervision) นโยบายและการบรหิ ารของบริษัท (Company Policy and Administration) ความมั่นคงในงาน (Job Security) สภาพการทางาน

53 (Working Condition) และค่าจ้าง (Pay) เม่ือเอาประเด็นปัจจัยจูงใจและปัจจัยสุขอนามัยรวมกัน จึงเรียกว่าทฤษฎีปจั จัยคู่หรอื ทฤษฎีสองปัจจยั (Two–Factor Theory) ดงั ภาพท่ี 3.2 ปจั จัยเพ่ือการคงอยู่ ปัจจยั จูงใจ ทาใหเ้ กดิ ความพงึ สถานภาพ การไดม้ คี วามสาเร็จ พอใจในงาน สมั พนั ธภาพกบั ผบู้ ังคบั บญั ชา การไดร้ ับความยอมรับ สมั พนั ธภาพกับเพ่ือนร่วมงาน ความกา้ วหนา้ สมั พนั ธภาพกับผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ตวั งานเอง คณุ ภาพของการควบคมุ บงั คับบญั ชา โอกาสเจรญิ เติบโตในตาแหนง่ นโยบายและการบริหารของบรษิ ทั การไดร้ ับผดิ ชอบ ความมน่ั คงในงาน ฯลฯ สภาพการทางาน และค่าจ้าง ฯลฯ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ภาพท่ี 3.2 ทฤษฎีปัจจยั คู่ของเฮอรซ์ เบอรก์ จากการค้นพบของเฮอร์ซเบอร์ก สรุปได้ว่า ปัจจัยเพื่อการคงอยู่มีขึ้นเพื่อบารุง จิตใจของผู้ปฏิบัติงาน ถ้าหากไม่ได้จัดให้มีข้ึน ผู้ปฏิบัติงานจะรู้สึกผิดปกติและเกิดความรู้สึกไม่พอใจ ในงาน ซึ่งก่อให้เกิดความเสียหายแก่องค์การได้ ส่วนปัจจัยจูงใจมีขึ้นเพื่อสร้างความพึงพอใจใน ผลงาน กระตุ้นให้กระตือรือร้นในการทางานยิ่งขึ้น ดังน้ันถ้าหากผู้บริหารต้องการให้ผู้ปฏิบัติงาน ทางานดว้ ยความพึงพอใจ เพอื่ ให้ผลงานทมี่ ีคุณภาพ ควรจัดให้มกี ารจูงใจที่เหมาะสม 2. ทฤษฎีคา่ นิยมของล็อค (Locke’s Value Theory) เป็นอีกทฤษฎีหน่ึงที่ให้ความสาคัญต่อเรื่องความพึงพอใจในงาน โดยมีแนวคิดหลัก ที่ว่า ความพึงพอใจในงานขึ้นอยู่กับผลท่ีบุคคลได้รับจากการทางาน (เช่น รางวัล) ว่าตรงกับท่ีตน ต้องการมากน้อยเพยี งไร กล่าวคือ ยิ่งผู้นั้นเหน็ ว่าส่งิ ทต่ี นได้รับมคี ่ามากเพียงไร กย็ ิ่งมีความพึงพอใจ สูงตามไปด้วย แต่ในทางตรงกันข้าม ถ้าเห็นว่าส่ิงท่ีตนได้รับมีค่าน้อย ก็จะมีความพึงพอใจลดน้อย ด้วยเช่นกัน แนวคิดของล็อคจึงเน้นเร่ือง การตีค่าราคาท่ีบุคคลน้ันมีต่อผลลัพธ์ที่ได้รับไม่ว่าผลลัพธ์ น้ันจะเป็นอะไรกต็ าม สว่ นประเดน็ หลัก คือ ความพงึ พอใจตามทัศนะทฤษฎีของลอ็ คก็คอื ส่วนต่าง (ช่องว่าง) ระหว่างผลตอบแทนซึ่งควรได้จากการทางาน กับผลที่ผู้นั้นต้องการจะได้ กล่าวคือ ยิ่งมี ส่วนต่างกนั มากเพยี งไรกย็ ง่ิ มคี วามพึงพอใจน้อยลงเพียงนน้ั มีผลงานวิจัยในปัจจุบันท่ีสนับสนุนทฤษฎีค่านิยมของล็อค โดยทีมวิจัยหน่ึงได้ ทดลองใช้แบบสอบถามพนักงานในประเด็นต่าง ๆ ที่เก่ียวกับงาน เช่น ความอิสระที่จะเลือกวิธี ทางานเอง โอกาสที่จะได้เรยี นรู้ โอกาสไดเ้ ลื่อนตาแหน่ง อัตราคา่ จา้ ง และการมกี ลุ่มเพื่อนรว่ มงาน ที่ตนต้องการ เป็นต้น ว่าสิ่งเหล่าน้ีมีในงานท่ีทาจรงิ อยู่ในระดับใด และวัดว่าแต่ละรายการดังกล่าว พนักงานรู้สึกพึงพอใจและรูส้ ึกว่ามีความสาคญั ต่อตนเองอย่างไร ผลปรากฏวา่ ถา้ ประเด็นเกย่ี วกบั งาน เร่ืองใดซึ่งพนักงานเช่ือว่ามีความสาคัญย่ิงมากเพียงไร แต่หากผลที่ออกมาไม่เป็นดงั ทต่ี ้องการแลว้ ก็ ย่ิงทาใหค้ วามพงึ พอใจลดน้อยลงเพยี งนน้ั

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 54 ส่ิงท่ีน่าสนใจก็คือ ทฤษฎีค่านิยมของล็อคมีความเห็นว่า ถ้าผู้บริหารต้องการทาให้ พนักงานเกิดความพึงใจ ก็ต้องเอาใจใส่ในการปรับเปลี่ยนแต่ละประเด็นท่ีเก่ียวกับการทางานให้ สอดคลอ้ งกบั ความต้องการของแตล่ ะบุคคลซึ่งแตกต่างกัน เช่น พนักงานที่ให้ความสาคัญด้านโอกาส ได้เลื่อนตาแหน่ง ผู้บริหารก็จาเป็นต้องใช้วิธีการพัฒนาทักษะและความรู้ด้านต่าง ๆ ที่จาเป็นกับ ตาแหน่งใหม่ให้กับผู้นั้น พร้อมกับให้มีโอกาสได้ประสบการณ์การเรียนรู้โดยตรงกับงานนั้น ก็จะมี ส่วนสาคัญที่ทาให้ผู้น้ันเกิดความรู้สึกพึงพอใจในงานมากข้ึน อย่างไรก็ตามทฤษฎีของล็อคได้ต้ัง ขอ้ สังเกตวา่ ความพึงพอใจในงานอาจเกิดจากหลายปัจจัย ด้วยเหตุนี้วิธที ่ีดีท่ีจะช่วยให้พนักงานเกิด ความรู้สกึ พึงพอใจก็คือ จะตอ้ งพยายามคน้ หาวา่ พนกั งานต้องการอะไร และถ้าอยู่ในวิสยั พอทจ่ี ะทา ได้ กใ็ ห้รีบดาเนินการทันที 3. ทฤษฎคี วามคาดหวงั (Expectancy Theory) วิคเตอร์ วรูม (Victor Vroom)เสนอแนะว่าผู้บริหารจะสามารถสร้างความพึงพอใจ พนักงานได้ ต้องขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหรือปัจจยั สาคัญ 3 ประการ สรุปได้ดังน้ี (ราณี อิสิชัยกุล, 2544, หน้า 297-299) 3.1 ความคาดหวัง (Expectancy) หมายถึง ความเช่ือของบุคคลว่าความพยายาม หรอื ความขยัน จะทาให้เกิดผลการปฏบิ ตั ิงานท่ปี รารถนา 3.2 ความเป็นเครื่องกระตุ้น (Instrumentality) หมายถึง ความเช่ือของบุคคลว่า ผลการปฏิบัติงานท่ีสาเร็จจะนามาซึง่ ผลลพั ธท์ ่ีตอ้ งการหรอื รางวัลตอบแทน 3.3 ความมีคุณค่า (Value) หมายถึง คุณค่าของรางวัลตอบแทนและผลลัพธ์ของ งานท่ีไดร้ ับ ทีบ่ คุ คลอาจพิจารณาว่าชอบหรือไมช่ อบ พอใจหรอื ไมพ่ อใจ จากทฤษฎีความคาดหวังของวรูม สรุปได้ว่าบุคคลจะแสดงพฤติกรรมใด ๆ ข้ึนอยู่ กับความคาดหวังของบุคคลน้ันว่า พฤติกรรมหรือการกระทานั้นจะนามาซึ่งผลลัพธ์ที่ต้องการและ ความน่าสนใจของผลลัพธ์น้ัน ดังนั้นหากองค์การต้องการให้ผู้ปฏิบัติงานทุ่มเทพยายามในการทางาน กต็ อ้ งสามารถสนองตอบต่อความคาดหวงั ของผู้ปฏิบตั ิงานในทิศทางเดยี วกนั ด้วย พฤติกรรมทเ่ี ป็นตัวบง่ ช้ีความไมพ่ ึงพอใจในงาน วิภาดา คุปตานนท์ (2551, หน้า 188-190) กล่าวว่า ในองค์การผู้ปฏิบัติงานจะ สามารถแสดงออกซ่ึงความไม่พึงพอใจในงานได้หลายวิธี จากการศึกษามิติ 2 มิติของพฤติกรรม ได้แก่ 1) การสร้างสรรค์/การทาลาย 2) การแสดงออกโดยการกระทา/ไม่กระทา ซ่ึงจะพบว่า พฤติกรรมท่ีเป็นสัญญาณของความไม่พึงพอใจในการทางานมี 4 ลักษณะขึ้นอยู่กับพฤติกรรมท้ัง 2 มติ ิ ดังแสดงแผนภาพตอ่ ไปนี้

55 การแสดงออกโดยการกระทา การลาออก สัญญาณเตือน การทาลาย การสรา้ งสรรค์ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ละท้งิ หนา้ ท่ี ซือ่ สัตยภ์ กั ดี การไม่กระทา ภาพที่ 3.3 สญั ญาณของความไมพ่ งึ พอใจในการทางาน จากภาพข้างต้นจะพบว่า พฤติกรรมท่ีเป็นสัญญาณของความไม่พึงพอใจในการทางานมี 4 ลักษณะ ดังนี้ 1. การลาออก (Exit) พฤตกิ รรมน้ีแสดงให้เหน็ อย่างชัดเจนและตงไปตรงมาว่า บุคคลมี ความประสงค์จะออกจากองค์การ และพฤติกรรมน้ียังรวมไปถึงผู้ที่ยังไม่ลาออกจากองค์การแต่กาลัง มองหางานใหม่ดว้ ย 2. สัญญาณเตอื น (Voice) การสง่ สัญญาณเตือนเป็นพฤติกรรมทส่ี ร้างสรรคท์ ่ีเป็นความ มุ่งหมายของผู้ปฏิบัติงาน เพ่ือท่ีจะแก้ไขปรับปรุงจุดบกพร่องต่าง ๆ ที่เกิดข้ึนในองค์การ รวมไปถึง การเสนอแนวทางในการแก้ไขปญั หา การเข้าไปมีส่วนรว่ มในการวเิ คราะห์สาเหตุของปัญหาสนบั สนุน โดยการให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับตัวปัญหานั้น ๆ การส่งสัญญาณเตือนนี้ถือว่าเป็นพฤติกรรมการ แสดงออกทมี่ ผี ลดตี ่อองคก์ าร 3. ซื่อสัตย์ภักดี (Loyalty) พฤติกรรมของบุคคลประเภทซื่อสัตย์และภักดี จะรอเวลา เพ่ือการปรับปรุงแก้ไขเป็นพฤติกรรมที่เป็นไปในทางลบ แต่ก็ยังอยู่ในลักษณะที่สร้างสรรค์ บุคคลท่ี ใช้วธิ ีนีจ้ ะแสดงออกโดยการวิพากษ์วจิ ารณถ์ งึ จุดบกพร่อง ปัญหาความผดิ พลาดของการปฏิบตั ิงานใน องค์การ ชี้ให้เห็นว่าส่ิงไหนผิด ส่ิงไหนถูก แต่จะไม่ลงมือปฏิบัติการอย่างใดอย่างหนึ่งเพ่ือแก้ไข ปัญหา เนื่องจากถือว่าเป็นเรื่องของผู้บริหาร ตนเองเพียงแต่จะรอเวลาให้ผู้บริหารแก้ไขปัญหา เหล่านน้ั 4. ละท้ิงหน้าท่ี (Neglect) การละทิ้งหน้าที่เป็นการแสดงสัญญาณที่มีลักษณะท่ีเป็นไป ในทางลบและไม่สร้างสรรค์ พฤติกรรมแบบน้ีเป็นการแสดงออกท่ีขาดความรับผิดชอบต่อภารกิจท่ี ได้รบั มอบหมาย บคุ คลที่มีพฤตกิ รรมต่อไปนี้ท่ีจดั อยู่ในข่ายของการละทิ้งหน้าท่ี เช่น การงดเว้นการ ปฏิบัติในส่ิงท่ีควรปฏิบัติ การขาดงานบ่อย ๆ การมาสายเป็นประจา การไม่ทุ่มเทความพยายาม

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 56 เวลา กาลังกาย และกาลังสติปัญญา การทางานผิดพลาดบ่อย ปริมาณความผิดพลาดและความ บกพร่องเพิม่ สงู ขึ้นเรื่อย ๆ จะเห็นได้ว่า พฤติกรรมที่แสดงออกซึ่งสัญญาณของความไม่พึงพอใจในการทางาน ข้างต้นน้ีเป็นประโยชน์ต่อผู้บริหาร เพ่ือหาวิธีการในการเจรจาต่อรอง และการวางแผนปรับปรุง สภาพการทางาน เพื่อปอ้ งกนั ไมใ่ หเ้ กดิ ปญั หาท่ีลกุ ลามและเกิดผลต่อความเสียหายต่อองค์การ การสง่ เสรมิ ใหเ้ กดิ ความพงึ พอใจในงาน ผลเสียที่เกิดจากความไม่พึงพอใจในงานมีหลายประการ ได้แก่ การขาดงาน คิดท่ีจะ ลาออกจากงาน หรือการลาออก ซ่ึงองค์การควรหาทางยกระดับความพึงพอใจและป้องกนั ไม่ให้เกิด ความไม่พึงพอใจในงานของพนักงาน ถึงแม้ว่าความไม่พึงพอใจอาจไม่เกี่ยวโดยตรงทั้งหมดต่อผลงานก็ตาม แต่อย่างน้อยการส่งเสริมความพึงพอใจเพ่ือให้พนักงานมีความสุขในการทางานก็เป็นส่ิงท่ีควรทา มี ข้อแนะนาที่ควรปฏิบัติเพ่ือส่งเสริมให้เกิดความพึงพอใจในงาน และเป็นการสร้างขวัญและกาลังใจ ให้กบั บคุ คลในองค์การ ดังน้ี 1. จ่ายค่าจ้างทุกคนอย่างเป็นธรรม เพราะทุกคนเช่ือว่าถ้าระบบการจ่ายค่าจ้างขาด ความยุติธรรมจะทาให้เกิดความไม่พึงพอใจในงาน ความเป็นธรรมดังกล่าว รวมถึงเงินเดือนค่าตอบแทน ต่าง ๆ ตลอดจนผลประโยชน์อ่ืน ๆ ท้ังน้ีเป็นไปตามทฤษฎีค่านิยมของล็อค ท่ีว่าเม่ือคนเห็นว่ารางวัลที่ ตนได้รับมีคุณค่าราคาเหมาะสมกับท่ีตนต้องการ โดยมีช่วงว่างระหว่างส่ิงท่ีควรได้กับที่ต้องการได้ ใกล้เคียงกนั คนผู้นนั้ ก็จะเกิดความพึงพอใจในงาน 2. ปรับปรุงคุณภาพการบังคับบัญชา โดยพบว่ากลุ่มพนักงานท่ีมีความเช่ือถือต่อ ความสามารถของหัวหน้างานมีแนวโน้มท่ีจะมีความพึงพอใจในงานระดับสูงมาก โดยเฉพาะเม่ือ หวั หน้าปฏิบตั ิต่อตนอยา่ งใหเ้ กยี รติและคอยดูแลปกป้องผลประโยชน์ของลูกน้องนอกจากนี้ ความพึง พอใจในงานจะเพ่มิ สงู ข้นึ ถ้าพนกั งานเช่ือวา่ ตนสามารถติดตอ่ เข้าถึงหวั หน้าของตนได้โดยตรง 3. กระจายอานาจการควบคุมในองค์การ การกระจายอานาจในการบริหารจัดการ ทั้งหลายซ่ึงเคยรวมศูนย์อยู่ท่ีคนกลุ่มเล็ก ๆ ซ่ึงมักอยู่ระดับบนให้ลงสู่พนักงานระดับล่าง เป็นการ กระจายทั้งอานาจ ความรับผิดชอบในการตัดสินใจด้านการทางานท่ีมีผลต่อตนโดยตรง ให้เป็นไป ตามทพี่ นกั งานตอ้ งการ จึงสง่ ผลใหเ้ กิดความพงึ พอใจตอ่ งาน 4. มอบหมายงานให้สอดคล้องกับความสนใจของพนักงาน ความสนใจของคน แตกต่างกันการมอบหมายให้คนเหล่าน้ี ได้ทางานตรงกับความสนใจได้มากเพียงไรก็ย่ิงก่อให้เกิด ความพึงพอใจในงานมากขึ้นเพียงนั้น ตัวอย่างเช่น มีผลการศึกษาพบว่า ผู้จบปริญญาจาก มหาวิทยาลัย ถ้าได้ทางานที่ตรงกับสาขาวิชาที่เรียนมา จะมีความพึงพอใจต่องานมากกว่าผู้ท่ีต้อง ทางานนอกสาขาท่เี รียน เปน็ ตน้ คุณภาพชีวิตการทางาน คุณภาพชีวิตการทางาน (Quality of Working Life หรือ QWL) ได้กาเนิดและ แพร่หลายในประเทศอุตสาหกรรมที่มีการพัฒนาเศรษฐกิจอย่างรวดเร็ว ในแถบประเทศยุโรปและใน ประเทศญี่ปุ่น ในช่วงปลายศตวรรษที่ 21 โดยเป็นการศึกษาท่ีสืบเนื่องมาจากปัญหาด้านแรงงาน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 57 อันเปน็ ผลเนื่องมาจากการพัฒนาระบบอตุ สาหกรรม แนวความคิดเก่ียวกบั คุณภาพชวี ติ การทางานจึง เป็นเรื่องของการแก้ไขปัญหาแรงงานให้ผู้ทางานมีคุณภาพชีวิตการทางานที่ดีขึ้น เป็นเร่ืองท่ีแต่ละ องค์การในแต่ละประเทศจะพิจารณาว่าจะใช้วิธีการอย่างไร การนาแนวคิดเรื่องคุณภาพชีวิตในการ ทางานไปปฏิบัติในองค์การใด จะต้องนิยามให้สอดคล้องกับภูมิหลังทางวัฒนธรรม เศรษฐกิจ และ การเมืองของประเทศน้ัน ๆ การปรับปรุงคุณภาพชีวิตการทางานเป็นวิธีการหนึ่งในการพัฒนา องค์การ ซ่ึงถือว่าเป็นเรื่องท่ีมีผลกระทบโดยตรงกับผู้ปฏิบัติงานในองค์การท่ีผู้บริหารควรให้ความ สนใจ และเอาใจใส่บุคลากรในองค์การถือว่าเป็นทรัพยากรอันสาคัญย่ิงท่ีองค์การมีอยู่ การสร้าง คุณภาพชีวิตที่ดีในการทางาน จงึ เป็นสิ่งที่จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้รบั ความพึงพอใจในการปฏบิ ัติงาน อันจะส่งผลให้องค์การสามารถดาเนินกิจกรรมและบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ อย่างไรก็ตาม นกั วชิ าการทเี่ กยี่ วข้องได้ให้แนวคิดและความหมายของคณุ ภาพชวี ิตการทางานไว้ดงั น้ี ผจญ เฉลิมสาร (2540, หน้า 24-25) ไดใ้ ห้ความหมายคุณภาพชีวิตการทางานไว้หลาย แงม่ มุ ดงั นี้ 1. คุณภาพชีวิตการทางานในความหมายท่ีกว้าง หมายถึง สิ่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ ชีวิตการทางาน ซ่ึงประกอบด้วย ค่าจ้าง ชั่วโมงในการทางาน สภาพแวดล้อมการทางาน ผลประโยชน์และบริการ ความก้าวหน้าในการทางาน และการมีมนุษยสัมพันธ์ลว้ นมีผลต่อความพึง พอใจและเป็นสงิ่ จูงใจสาหรบั คนทางาน 2. คุณภาพชีวิตการทางานในความหมายท่ีแคบท่ีสุด คือผลดีของงานท่ีจะมีผลต่อคนงาน ซ่ึงหมายถึง การปรับปรุงในองค์การและลักษณะงาน โดยเฉพาะอย่างย่ิงคนงานท่ีควรได้รับการ พิจารณาเป็นพิเศษ สาหรับการวางเสริมระดับคุณภาพชีวิตการทางานของแต่ละบุคคลและรวมถึง ความต้องการของคนงานในเรื่องความพึงพอใจในงาน และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจท่ีจะมีผลต่อ สภาพการทางานของเขาดว้ ย 3. คุณภาพชีวิตการทางานในแง่มุมท่ีหมายถึง การคานึงถึงความเป็นมนุษย์ในการทางาน (Humanization of Work) หรือการปรับปรุงสภาพการทางาน (Improvement of Working Condition) หรือใช้คาว่าสภาพแวดล้อมการทางาน (Working Environment) คุณภาพชีวิตการ ทางานกอ่ ให้เกดิ ความพงึ พอใจมากขนึ้ วอลตัน (Walton อ้างถึงในลัดดาวณั ย์ สกุลสขุ , 2550, หน้า 12) อธบิ ายคุณภาพชีวิต การทางาน หมายถึง ลักษณะของการทางานท่ีตอบสนองความต้องการและความปรารถนาของ บุคคล โดยพิจารณาคุณลักษณะแนวทางความเป็นบุคคล สภาพตัวบุคคลหรือสังคมเรื่องของสังคม ขององค์การทท่ี าให้งานประสบผลสาเร็จ ซ่ึงสามารถวัดได้จากเกณฑช์ ้ีวดั 8 ด้านคือ ค่าตอบแทนที่ ยุติธรรม สภาพการทางานที่มีความปลอดภัยและส่งเสริมสุขภาพ ความก้าวหน้าและความม่ันคงใน การทางาน โอกาสพัฒนาศักยภาพของตนเอง การทางานร่วมกันและความสัมพันธ์กับบุคคลอ่ืน ๆ สทิ ธสิ ่วนบคุ คลและเปน็ ประโยชน์ต่อสงั คม จากความหมายของคุณภาพชีวิตการทางานดังที่กล่าวมา สรุปได้ว่า คุณภาพชีวิตการ ทางานเป็นความรู้สกึ พึงพอใจโดยรวมของบคุ คลที่มตี ่อสภาพการทางานในองค์การ โดยวัดจากความ พึงพอใจในด้านการได้รับค่าตอบแทนที่เพียงพอและยุติธรรม สภาพการปฏิบัติงานที่คานึงถึงความ ปลอดภัย ถูกสุขลักษณะและสุขภาพของพนักงาน ความก้าวหน้าและความม่ันคงในงาน โอกาส

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 58 พัฒนาขีดความสามารถของตนเอง การปฏิบัติงานร่วมกันและความสัมพันธ์กับผู้อื่นภายในองค์การ สิทธิส่วนบุคคล การดาเนินชีวิตที่สมดุลระหว่างชีวิตการทางานกับชีวิตส่วนตัว และลักษณะงานที่มี คณุ ค่าตอ่ สงั คม องคป์ ระกอบของคณุ ภาพชวี ติ การทางาน องคป์ ระกอบท่ีถือว่าเป็นสาระสาคญั ในการพิจารณาเพ่ือปรบั ปรุงคุณภาพชีวิตการทางาน มี 10 ประการ ดงั นี้ (บญุ แสง ชรี ะภากร, 2533, หน้า 5-12) 1. ค่าตอบแทนที่เหมาะสมและเพียงพอ ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ซ่ึงพิจารณาได้ 2 ประการคือ ค่าตอบแทนท่ีเหมาะสมและค่าตอบแทนที่เพียงพอค่าตอบแทนที่เหมาะสมคือ การจ่าย ค่าจ้างและเงินเดือนตามหลักงานเท่ากันเงินเท่ากัน (Equal Pay of Equal Work) ซ่ึงเป็นหลักการท่ี ต้องใช้เทคนิคการบริหารค่าจ้างเงินเดือน เช่น การวิเคราะห์งาน การประเมินค่างาน การจัดทา โครงสรา้ งเงินเดือนมาประยกุ ต์ใช้ใหม้ ีความเหมาะสมกับแต่ละองค์การโดยคานึงถงึ สภาพแวดล้อมทาง เศรษฐกิจภายนอกองค์การด้วย ส่วนค่าตอบแทนที่เพียงพอคือ การจ่ายค่าจ้างและเงินเดือนตาม สภาพเศรษฐกจิ คา่ ครองชีพ ภาวะเงนิ เฟ้อ อัตราเงนิ เดือนทเ่ี หมาะสม เป็นต้น 2. ผลประโยชน์เก้ือกูล เป็นค่าตอบแทนท่ีไม่เป็นตัวเงินที่องค์การมอบให้แก่บุคคลใน องค์การ เช่น วันหยดุ วันลา เวลาพกั เป็นต้น ซึ่งเป็นสิ่งทอ่ี งค์การให้แก่บุคคลในองค์การโดยไม่มี ขอ้ ผูกพัน เพราะไม่ถือเป็นค่าตอบแทนในการจา้ งงาน แต่เป็นค่าตอบแทนท่ีใหเ้ พื่อเป็นผลประโยชน์ ในการเสริมสร้างชีวิตความเป็นอยู่และความสะดวกสบายในการทางานเท่านั้น ผลประโยชน์เก้ือกูล เป็นส่ิงที่มีอิทธิพลมากในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ตัวบุคคล เพราะโดยทั่วไปแล้วการจ่าย ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินมักมคี วามแตกตา่ งในแตล่ ะองคก์ ารไม่มากนัก แตผ่ ลประโยชน์เก้อื กูลมคี วาม แตกต่างกันมาก องค์การใดมีประโยชน์เก้ือกูลสูงก็จะมีแรงดึงดูดใจให้มีผู้มาสมัครทางานกับองค์การ นั้นมาก บุคคลจานวนไม่น้อยท่ีมีความรู้สึกว่าคุณภาพชีวิตการทางานดี เพราะองค์การจัด ผลประโยชน์เก้ือกูลให้มากกว่าองค์การอื่น ๆ จึงเป็นข้อคานึงท่ีสาคัญท่ีสุดท่ีผู้บริหารองค์การต้อง คานงึ ถงึ ในการสร้างความพงึ พอใจให้เกิดขึน้ กบั บุคคลในองค์การ 3. สภาพแวดล้อมท่ีปลอดภัยและถูกสุขลักษณะ การจัดสภาพแวดล้อมของการ ทางานให้สะอาดถูกสุขลักษณะต่อร่างกาย ท้ังในด้านแสงสว่าง เสียง ตลอดจนความสะอาดทั่วไป และมีมาตรการในการรักษาความปลอดภัยในการทางาน ไม่ว่าจะเป็นการป้องกันการบาดเจ็บใน ระหว่างการทางาน หรือผลกระทบต่อสุขภาพในระยะยาวเป็นส่ิงท่ีควรต้องทา เพ่ือรักษาชีวิตและ สุขภาพของคนในองค์การ ในปัจจุบันปัญหาในเรื่องมลภาวะเป็นปัญหาที่ภาครัฐและเอกชนให้ความ สนใจเป็นอย่างมาก จึงควรท่ีฝ่ายจัดการของแต่ละองค์การตอ้ งจัดให้มีขึ้น เพื่อบารุงรักษาทรัพยากร บุคคลซ่ึงถือเป็นทรัพยากรท่ีสาคัญท่ีสุดไว้ ในสภาพความเป็นจริงแล้วได้มีกฎหมายกาหนดไว้ในเรื่อง เหล่านี้อยู่เช่นกัน การจัดให้มีสภาพแวดล้อมท่ีปลอดภัยและถูกสุขลักษณะจึงเป็นผลดีท้ังในแง่ กฎหมาย แง่ศลี ธรรม และเป็นการสร้างความพึงพอใจให้แกบ่ ุคคลในองค์การด้วย 4. ความมนั่ คงในการทางาน ในทนี่ ม้ี ีความหมายในด้านของการจ้างงานและความเป็น ในการเลิกจ้าง องค์การท่ีให้ความม่ันคงในการจ้างงานสูง เช่น ระบบราชการมีการจ้างงานจนอายุ ครบ 60 ปี และไม่มีการเลิกจ้างโดยไม่มีสาเหตุอันสมควร เช่นทุจริตหรือหยุดงานโดยไม่มีเหตุผล

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 59 จึงเป็นตัวอย่างขององค์การที่มีความมั่นคงสูง จนมีผู้นิยมเข้าทางานโดยเหตุผลของความม่ันคงน้ี ส่วนองค์การเอกชนที่มีขนาดใหญ่และมีสถานภาพมั่นคงในการจ้างงานสูงมากเช่นเดียวกัน แม้มีการ ปลดพนักงานออกกอ่ นเกษียณอายกุ ็ตาม แตก่ ็มกี ารจ่ายเงินชดเชยตามที่กฎหมายกาหนด จึงมผี ู้นิยม ทางานในองค์การแบบนี้มาก ความม่ันคงจึงเป็นสิ่งท่ีดึงดูดใจและสร้างความพึงพอใจในการทางาน ให้แก่บคุ คลในองคก์ ารสูง 5. เสรีภาพในการเจรจาต่อรอง การร่วมเจรจาต่อรองเป็นสิทธิและเสรีภาพของ พนักงานในองค์การตามขอบเขตทก่ี ฎหมายกาหนดไว้ให้ การร่วมเจรจาตอ่ รองโดยทั่วไปมักเป็นเรื่อง ของผลประโยชน์ท่ีบุคคลในองค์การพึงได้รับจากองค์การ เช่น การเรียกร้องให้เพ่ิมค่าจ้าง การ เรียกร้องให้เพ่ิมสวัสดิการ การต่อรองไม่ให้เลิกจ้าง เป็นต้น การร่วมเจรจาต่อรองตามปกติจะเป็น เรื่องระหว่าง 2 ฝ่าย คือนายจ้างและลูกจ้าง แต่ถ้าต่อรองแล้วไม่สามารถหาข้อยุติได้ก็จะนาไปสู่ การนัดหยุดงาน ซึ่งต้องมีฝ่ายท่ีสามคือ ฝ่ายรัฐบาลเข้ามาเก่ียวข้องด้วย เพ่ือมิให้เกิดผลเสียหายข้ึน แก่ทุก ๆ ฝา่ ย การรว่ มเจรจาต่อรองทุกครั้งมักมองไปในแง่ที่ไมด่ ี 6. พฒั นาการและการเจรญิ เติบโต พฒั นาการและความเจรญิ เตบิ โตในตาแหน่งหนา้ ที่ มีความสาคัญกันอย่างแยกไม่ออก เพราะการที่บุคคลใดจะมีการเจริญเติบโตในตาแหน่งหน้าที่ได้นั้น จะต้องมพี ัฒนาการทั้งทางด้านความรู้ ทกั ษะ และทศั นคตทิ ี่เกี่ยวข้องกับงานเป็นอย่างดี พัฒนาการ จึงเป็นสิ่งจาเป็นสาหรับตัวบุคคล ส่วนการเจริญเติบโตเป็นส่ิงท่ีเกี่ยวข้องกับตาแหน่งหน้าที่ท่ีปฏิบัติ แต่โดยสรุปแล้วท้ังพัฒนาการและความเจริญเติบโตเป็นความต้องการของมนุษย์ทุกคน ซ่ึงแต่ล ะ บุคคลอาจมีระดับของความต้องการท่ีแตกต่างกันออกไป แต่ท้ังน้ีต้องเป็นไปตามท่ีได้กล่าวมาแล้วว่า ต้องมีขบวนการพัฒนาที่เหมาะสมกับการเจริญเติบโต จึงสามารถเจริญเติบโตในตาแหน่งหน้าท่ีได้ ซง่ึ เงอ่ื นไขนใ้ี นบางองคก์ ารถือเปน็ เง่ือนไขสาคญั ในการทจ่ี ะเลอ่ื นตาแหนง่ สงู ข้ึน 7. บูรณาการทางสังคม หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์การท้ังใน รูปแบบท่ีเปน็ ทางการและไม่เป็นทางการ สาหรับในรูปแบบท่ีเป็นทางการมักจะไม่ใช่จุดท่ีเป็นปัญหา สาคัญ เพราะมีโครงสร้างตลอดจนกฎข้อบังคับต่าง ๆ เป็นตัวกาหนดรูปแบบของความสัมพันธ์อยู่ แลว้ ส่วนความสัมพนั ธ์ในรปู แบบที่ไม่เปน็ ทางการถือวา่ เป็นปัจจัยท่ีสาคัญ ทจ่ี ะเปน็ ตัวชีว้ ่าองค์การมี บูรณาการทางสังคมหรือไม่ การปฏิบัติตามกฎระเบียบขององค์การมักเต็มไปด้วยข้ันตอนล่าช้า วิธีการเสริสร้างบูรณาการสังคมในองค์การที่ดีท่ีสุด คือ การจัดกิจกรรมกลุ่มท่ีไม่เกี่ยวกับงาน เช่น กลุ่มกีฬา กลุ่มสวัสดิการ เป็นต้น แล้วค่อยนาเอากิจกรรมเหล่านั้นเข้ามาประยุกต์ใช้ให้เกิด ประโยชนแ์ กอ่ งค์การ 8. การมีส่วนร่วมในองค์การ การมีส่วนร่วมในองค์การในที่นี้ หมายถึง การมีส่วน ร่วมทางการบริหาร ซ่ึงฝ่ายบริหารขององค์การได้ยอมรับและเปิดโอกาสให้พนักงานขององค์การมี ส่วนร่วมได้ รูปแบบของการมีส่วนร่วมอาจมีแตกต่างกันไปตามลักษณะขององค์การ เช่น ถ้า องคก์ ารมีการบรหิ ารแบบคณะกรรมการ ก็อาจให้มีผ้แู ทนของพนักงานร่วมเป็นกรรมการบรหิ ารด้วย หรือถ้าองค์การมผี ู้บรหิ ารสูงสุดคนเดียว การกาหนดนโยบายบรหิ ารอาจรับฟงั ความคิดเห็นของผ้แู ทน พนักงาน หรอื อาจอยูใ่ นฐานะสมาชกิ ของคระที่ปรึกษาผบู้ ริหาร เป็นต้น 9. ประชาธิปไตยในการทางาน หมายถึง การให้ความสาคัญกับบุคคลในองค์การทุก ๆ คนในการทางานร่วมกันอย่างเสมอหน้ากัน ไมว่ ่าจะอยู่ในระดับใดขององค์การ เพราะถือว่าทุกคน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 60 คือองค์ประกอบของความสาเร็จตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ว่าจะมีกรณีใด ๆ เกิดขึ้นในระหว่าง การทางาน การประชุมกลุม่ การทางานเป็นทีมจะต้องฟังเสียงของทุก ๆ คนอยา่ งเท่าเทียมกนั และ แกป้ ัญหาด้วยเหตผุ ลทดี่ ีที่สุด การเผดจ็ การด้วยอานาจในองคก์ ารใช้ในกรณีที่มคี วามจาเปน็ อยา่ งมาก เทา่ นนั้ ประชาธปิ ไตยในการทางานจะมคี วามสอดคล้องกับการมสี ่วนในองค์การสูง ทุกคนกล้าแสดง ความคิดเห็น กล้าแสดงออก เพราะได้รับการยกย่องให้เป็นส่วนหน่ึงขององค์การ ซึ่งถือได้ว่าเป็น ความต้องการข้ันตอนหนึ่งของมนุษย์ทุกคน อันเป็นส่วนเสริมสร้างให้เกิดขวัญกาลังใจในการทางาน มากยง่ิ ขึน้ 10. เวลาว่างของชีวิต การทางานในองค์การมิได้เป็นเพียงปัจจัยเดียวในการดาเนิน ชีวิตของมนุษย์ มนุษย์ทุกคนย่อมต้องการเวลาว่างเพ่ือพักผ่อนเป็นตัวของตัวเอง หรือทากิจกรรม นันทนาการ องค์การที่ต้องการส่งเสรมิ ให้บุคคลในองค์การมีคุณภาพชีวิตที่ดี ซึ่งอาจมเี ป็นเวลาส้ันๆ ในระหว่างการทางาน เช่น มีเวลาหยุดพักระหว่างงาน หรือเวลาพักระยะยาว เช่น กาหนดวันลา พักผ่อนประจาปี ตลอดจนวันหยุดตามปกติประจาสัปดาห์ และวันหยุดพิเศษเนื่องในงานเทศกาล ต่าง ๆ การจัดให้มีวันหยุดซ่ึงถือเป็นช่วงว่างของพนักงานทุกคนได้ละจากงานประจาน้ี ถือเป็น ผลประโยชน์เกื้อกูลชนิดหนึ่งในประเภทที่ไม่เป็นตัวเงินท่ีจัดข้ึน เพ่ือวัตถุประสงค์ในการสร้างคุณค่า ของตวั บุคคลทม่ี ไิ ด้มีการทางานเหมือนเคร่ืองจกั รท่ีไม่มชี วี ติ จติ ใจ ดัชนแี ละเกณฑว์ ดั คณุ ภาพชวี ติ การทางาน วอลตัน (Walton อ้างถงึ ในลัดดาวัณย์ สกุลสุข, 2550, หน้า 16-20) กาหนดว่าบุคคล ทีม่ ีคณุ ภาพชวี ติ ในการทางาน พจิ ารณาจากเคร่ืองช้วี ัดต่าง ๆ ใน 8 ดา้ น เปน็ เกณฑด์ ังนี้ 1. การได้รับค่าตอบแทนท่ีเพียงพอและยุติธรรม ค่าตอบแทน หมายถึง การจ่าย ให้กับการทางาน อาจจะเรียกเป็นค่าจ้าง หรือเงินเดือน ก็ได้ตามกฎหมายของประเทศไทยเรยี กว่า ค่าจา้ ง ซึ่งรวมถึงเงินเดอื น คา่ ล่วงเวลา เบ้ียขยนั โบนัส คา่ ตอบแทนเป็นเงินประจา เบยี้ เล้ียงและ สวัสดิการ เปน็ ตน้ 2. สภาพการปฏิบัติงานท่ีคานึงความปลอดภัย ถูกสุขลักษณะ และสุขภาพของ พนักงาน สภาพการทางาน หมายถึง การจัดสภาพแวดล้อมเพ่ืออานวยความสะดวกและความ ปลอดภัยให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งรวมถึงการออกแบบและการจัดโรงงาน การติดต้ังเครื่องมือเครื่องใช้ ในโรงงาน และการจัดเก็บวัสดุอุปกรณ์ วตั ถุดบิ และอ่นื ๆ ตลอดจนการตดิ ต่อส่ือสารในโรงงาน โดย ต้องอาศัยเทคนิค หลายประการในการจัดสภาพการปฏิบัติงานเพื่อก่อให้เกิดบริการ จาเป็นและช่วย ใหเ้ กดิ สภาพการปฏบิ ัตงิ านท่ดี ีและปลอดภยั สุขภาพ หมายถึง ภาวะแหง่ ความสมบูรณ์ของร่างกายและจิตใจ ดังน้ันสุขภาพจึง หมายรวมถงึ สขุ ภาพกายและสุขภาพจิตด้วย สุขภาพกาย หมายถึง การที่มีร่างกายแข็งแรง มีพลานามัยสมบูรณ์ พร้อมท่ีจะ ปฏิบัตหิ น้าทีก่ ารงานท่ไี ด้รับมอบหมายได้เป็นอยา่ งดี สว่ นสุขภาพจิต หมายถงึ ความสามารถของบุคคลที่จะปรบั ตัวใหม้ คี วามพร้อมทอ่ี ยู่ กับสังคมและสิ่งแวดล้อมได้ดีสัมพันธภาพดีกับบุคคลอ่ืน ๆ ดารงชีวิตอยู่ได้ด้วยความสมดุลอย่างสุขสบาย

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 61 สามารถตอบสนองความต้องการของตนเองในโลกท่ีมีการเปลี่ยนแปลงได้ โดยไม่มีข้อขัดแย้งภายใน จติ ใจ 3. ความก้าวหน้าและความมั่นคงในงาน มนุษย์ทุกคนต้องการโอกาสความก้าวหน้า ในชีวิตหรือการพัฒนาเติบโตในความต้องการของบุคคลน้ัน อาจมีความแตกต่างของระดับความ ต้องการ เนื่องจากสภาพความต้องการของแต่ละบุคคลย่อมไม่เหมือนกัน ท้ังน้ีข้ึนอยู่กับเง่อื นไขของ แตล่ ะบคุ คล อย่างเชน่ ระดับการศกึ ษา ฐานะทางเศรษฐกิจ ทัศนคติ ค่านิยม เป็นตน้ 4. โอกาสพัฒนาขีดความสามารถของตนเอง คือ งานทาตอ้ งเป็นงานทเ่ี ปิดโอกาสให้ ใช้ทักษะอย่างกว้างขวางมีอิสระในการทางาน และควบคุมตนเองได้ มีโอกาสรับข้อมูลท่ีเป็น ประโยชน์ต่อการทางาน มีโอกาสรว่ มวางแผนหรือตัดสินใจในงานน้ันด้วย การพัฒนาความสามารถ ของบุคลากรในองค์กรเป็นเร่ืองที่มีความสาคัญอย่างย่ิงที่องค์การต้องคานึงอยู่ตลอดเวลา เป็นเรื่อง จาเป็นอยา่ งยง่ิ ท่ีต้องมกี ารพฒั นาด้านความร้อู ย่างต่อเน่ือง เพราะสภาพสังคม การเมือง เศรษฐกจิ มี การเปลยี่ นแปลงตลอดเวลา ทง้ั ยงั เปน็ การเปล่ยี นแปลงท่ีรวดเรว็ ทง้ั ภายในและภายนอกองค์การ 5. การปฏิบัติงานร่วมกันและความสัมพันธ์กับผ้อู ื่นภายในองค์การ การมีส่วนร่วมใน เชิงสังคม แต่ละคนมสี ่วนร่วมสังคมในองค์การ ไมว่ ่าจะในแง่เป้าหมายขององค์กร ค่านยิ ม รับรู้ว่าเป็น ส่วนหน่ึงของสังคมในองค์การนั้น ๆ มีการรับรู้ว่าบุคคลแต่ละคนเป็นส่วนสาคัญขององค์การ และมี ส่วนในความสาเรจ็ ขององคก์ าร รวมทัง้ ความลม้ เหลวขององคก์ ารด้วย 6. สิทธิส่วนบุคคล หมายถึง การบริหารจัดการที่ให้พนักงานได้มีสิทธิปฏิบัติตาม ขอบเขตท่ีได้รับมอบหมาย และแสดงออกในสิทธิซึ่งกันและกัน หรือกาหนดแนวทางในการทางาน ร่วมกัน ซึ่งพิจารณาจากสิทธิในการปกป้องข้อมูลเฉพาะตน การมีอิสระในการพูดเกี่ยวกับเร่ืองการ ปฏิบัติงาน ความเสมอภาคในเร่ืองกฎระเบียบ ค่าตอบแทน และความม่ันคงในงานการเคารพต่อ ความเป็นมนุษย์ 7. การดาเนินชีวิตสมดุลระหว่างชีวิตการทางานและชีวิตส่วนตัว ในการทางานควร เปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้ใช้ชีวิตในบทบาทอ่ืนบ้างนอกจากการทางาน ตอ้ งไม่ได้รับความคร่าเคร่ง กับการทางานมากเกินไป มีโอกาสในการพักผ่อนและใช้ชีวิตส่วนตัวอย่างพอเพียง การทางานของ บุคคลหน่ึง ควรมคี วามสมดุลกบั บทบาทชวี ิตของบุคคลน้ัน ซึ่งควรมสี ัดส่วนที่เหมาะสมระหวา่ งเวลา สาหรบั การทางานและเวลาสาหรับสว่ นตวั หรือ 8. ลักษณะงานที่มีคณุ ค่าต่อสงั คม คือ กจิ กรรมท่ีดาเนินไปในลกั ษณะท่ีได้รบั ผิดชอบ ต่อสังคม เปิดโอกาสให้สมาชิกได้รับรู้และมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อสังคม ซ่ึงก่อให้เกิดการเพ่ิมพูน คุณค่าความสาคัญของงานและอาชีพของผู้ปฏิบัติงาน คนเรานอกจากจะทาอะไรได้เพื่อตัวเอง เพ่ือ ครอบครวั แล้ว ยงั จาเปน็ ตอ้ งทาอะไรหรอื ประโยชนใ์ หผ้ ้อู ื่นดว้ ยเชน่ กนั ประโยชนข์ องการเสริมสรา้ งคณุ ภาพชีวติ การทางาน การมีคุณภาพชีวิตการทางานที่ดี นอกจากมีส่วนทาให้บุคลากรพึงพอใจแล้วยังอาจ ส่งผลต่อความเจรญิ ทางด้านอ่ืน ๆ เช่น สภาพแวดล้อม ทางสังคม เศรษฐกิจ หรือผลผลิตต่าง ๆ และ ท่ีสาคัญคุณภาพชีวิตการทางานจะนาไปสู่ความพึงพอใจในการทางานและความผูกพันต่อองค์การได้ นอกจากนี้ยังช่วยให้อัตราการขาดงาน การลาออก และอุบัติเหตุน้อยลง ขณะที่ประสิทธิผลของ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 62 องค์การในแง่ขวัญและกาลังใจ ความพึงพอใจในงาน ตลอดจนคุณภาพและปริมาณผลผลิตเพิ่มสูงข้ึน ดังนนั้ คณุ ภาพชวี ติ การทางานมผี ลต่อการทางานมากมาย ไดแ้ ก่ 1. เพ่ิมความพงึ พอใจในการทางาน เสรมิ สร้างขวัญและกาลังใจใหพ้ นักงาน 2. ทาให้ผลผลติ เพ่มิ ขน้ึ อยา่ งน้อยที่สดุ ก็เกิดจากอัตราการขาดงานทีล่ ดลง 3. ประสทิ ธิภาพในการทางานเพ่ิมขนึ้ จาการทีพ่ นักงานมีส่วนรว่ มและสนใจงานมากข้ึน 4. ลดความเครียด อุบตั เิ หตุ และความเจบ็ ปว่ ยจากการทางาน ซ่งึ จะสง่ ผลถึง 4.1 การลดต้นทนุ ด้านคา่ รกั ษาพยาบาล รวมถึงต้นทุนประกันดา้ นสขุ ภาพ 4.2 การลดอตั ราการเรียกร้องสิทธ์จิ ากการประกนั จากปรมิ าณของการเบิกจา่ ย ลดลง 5. ความยดื หยุน่ ของกาลังคนมีมาก และความสามารถในการสลับเปล่ียนพนักงานมมี าก ขึ้น ซ่ึงเปน็ ผลจากความร้สู กึ ในการเปน็ เจา้ ขององคก์ าร และการมีสว่ นร่วมในการทางานท่เี พิม่ ขึน้ 6. อัตราการสรรหาและคัดเลือกพนักงานดีขึ้น เนื่องจากความน่าสนใจเพ่ิมขึ้นของ องค์การจากความเช่อื ถือเรอื่ งคุณภาพชีวติ ในการทางานที่ดีต่อองคก์ าร 7. ลดอัตราการขาดงานและการลาออกของพนักงาน โดยเฉพาะพนกั งานท่ดี ี 8. ทาให้พนักงานรู้สึกสนใจงานมากขึ้น จากการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจการใช้ สิทธิออกเสียง การรบั ฟังความคดิ เหน็ ของพนักงาน การเคารพในสิทธิของพนกั งาน ดังนั้นกล่าวได้ว่า คุณภาพชีวิตการทางานเป็นส่วนหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม องค์การ โดยเกี่ยวข้องกับการเพ่ิมขึ้นของผลผลิตและปรับปรุงคุณภาพท่ีเก่ียวข้องกับพนักงาน ใน การมสี ่วนรว่ มตัดสนิ ใจในเร่ืองทเี่ กี่ยวขอ้ งกบั การทางาน การตอบสนองความต้องการ ความพึงพอใจ ของพนักงาน ทาให้พนักงานมีความต้ังใจในการทางานอย่างเต็มที่ ดังน้ันนักพัฒนาองค์การจึง พยายามหาวิธีการอย่างเป็นระบบ เพื่อสร้างสภาพการทางานให้มีแรงจูงใจ ความพึงพอใจ และ สร้างความผูกพันในองค์การ ซ่ึงเป็นปัจจัยที่เพ่ิมผลการปฏิบัติงานขององค์การซึ่งก็คือคุณภาพในการ ทางานนั่นเอง สรุป ทัศนคติ เป็นลักษณะอารมณ์ที่ค่อนข้างคงที่ซึ่งเกิดจากความโน้มเอียงด้านความรู้สึก ความเช่ือและพฤติกรรมของบุคคลท่ีมีต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่งที่อยู่ภายนอก ทัศนคติจึงสัมพันธ์กับมุมมองท่ี เรามีต่อโลกภายนอก(ความเช่ือของเรา) ว่าเป็นอย่างไร และเกี่ยวกับความรู้สึกท่ีเรามีต่อโลก (ค่านิยมของเรา) ทัศนคติมีความสาคัญเนื่องจากมีอิทธิพลกาหนดพฤติกรรมของบุคคลเป็นส่วนใหญ่ แต่ก็มีบ้างในบางกรณีซ่ึงมีปัจจัยอ่ืน ๆ ภายนอกทาให้ความสอดคล้องระหว่างเจตคติกับพฤติกรรม ของเราลดลง ความพึงพอใจในงาน เป็นทัศนคติอย่างหนึ่งท่ีเกี่ยวกับงานซ่ึงอาจเป็นทัศนคติทางบวก หรือทางลบ ก็ได้ ความพึงพอใจในงานสามารถวัดได้ด้วยเคร่ืองมือท่ีเป็นแบบสอบถาม การใช้ เทคนคิ กรณเี หตกุ ารณส์ าคญั และเทคนคิ การสมั ภาษณ์และการประชุมแบบเผชิญหน้า เปน็ ตน้ ตามทฤษฎีปัจจัยคู่ของเฮอร์ซเบอร์กเชื่อว่า ความพึงพอใจในงาน กับความไม่พึงพอใจใน งาน มีฐานท่ีมาที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะอย่างย่ิงระบุว่า ความพึงพอใจนน้ั เกิดมาจากปจั จยั ท่ีเป็นตัว งานโดยตรง และเรียกวา่ ปัจจัยจูงใจ ส่วนปัจจยั ท่ีทาให้เกดิ ความไมพ่ ึงพอใจน้นั มาจากเงื่อนไขภาวะ

63 แวดล้อมภายนอกงาน แตม่ ีหลักฐานยนื ยันต่อมาวา่ ปัจจัยทั้งสองเกี่ยวพันกัน สว่ นทฤษฎคี ่านิยมของ ล็อคเชื่อว่า ความพึงพอใจในงานเกดิ ขึ้นเม่ือความต้องการผลทีไ่ ด้รบั จากการทางานที่คาดหมายกบั ผล ที่ได้รับจริงจะต้องแตกต่างกันน้อยหรือไม่แตกต่างกันเลย และทฤษฎีความคาดหวังของวรูมเชื่อว่า บคุ คลจะแสดงพฤติกรรมใด ๆ ข้นึ อยู่กับความคาดหวังของบุคคลนั้นวา่ พฤตกิ รรมหรอื การกระทาน้ัน จะนามาซ่ึงผลลัพธ์ท่ีต้องการและความน่าสนใจของผลลัพธ์น้ัน ดังน้ันหากองค์การต้องการให้ ผู้ปฏิบัติงานทุ่มเทพยายามในการทางาน ก็ต้องสามารถสนองตอบต่อความคาดหวังของผู้ปฏิบัติงาน ในทศิ ทางเดียวกันด้วย คุณภาพชีวิตการทางาน เป็นความรู้สึกพึงพอใจโดยรวมของบุคคลท่ีมีต่อสภาพการ ทางานในองค์การ โดยวัดจากความพึงพอใจในด้านการได้รับค่าตอบแทนท่ีเพียงพอและยุติธรรม สภาพการปฏิบัติงานที่คานึงถึงความปลอดภัย ถูกสุขลักษณะและสุขภาพของพนักงาน ความก้าวหน้าและความมั่นคงในงาน โอกาสพัฒนาขีดความสามารถของตนเอง การปฏิบัติงาน ร่วมกันและความสัมพันธ์กับผู้อื่นภายในองค์การ สิทธิส่วนบุคคล การดาเนินชีวิตท่ีสมดุลระหว่าง ชีวิตการทางานกบั ชวี ติ ส่วนตวั และลกั ษณะงานที่มีคณุ คา่ ตอ่ สงั คม มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

64 คาถามทบทวน 1. จงอธิบายความหมายของทัศนคติ มาให้เข้าใจ 2. การแสดงออกดว้ ยทัศนคติ มีองค์ประกอบท่สี าคัญอะไรบ้าง 3. จงอธบิ ายความหมายของความพึงพอใจในการทางาน มาให้เข้าใจ 4. จงบอกวธิ กี ารวดั ความพึงพอใจในการทางาน มาให้เข้าใจ 5. ตามทฤษฎีความคาดหวังของวิคเตอร์ วรูม ผู้บริหารสามารถสร้างความพึงพอใจใน การทางานของพนักงานได้ ตอ้ งขน้ึ กับองค์ประกอบหรอื ปัจจัยสาคัญอะไรบ้าง 6. จงอธิบายพฤติกรรมที่บ่งชคี้ วามไม่พึงพอใจในงานและการส่งเสริมให้เกดิ ความพึง พอใจในงาน 7. คณุ ภาพชวี ิตการทางาน คืออะไร มคี วามสาคญั ตอ่ ความพึงพอใจในการทางาน อย่างไร 8. ท่านตอ้ งการปรับปรุงคุณภาพชีวติ การทางานอยา่ งไร เพราะเหตุใด 9. เพราะเหตุใดองคก์ ารต่าง ๆ จงึ ใหค้ วามสาคัญกับการเสริมสร้างคุณภาพชีวติ การ ทางาน 10. เหตุท่พี นกั งานขาดงานบ่อย หรอื ลาออกจากงานด้วยความสมคั รใจ มสี าเหตุมา จากอะไร มีวธิ ีการอะไรบา้ งทจี่ ะแก้ปญั หาน้ี มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

65 เอกสารอ้างองิ ณัฏฐพนั ธ์ เขจรนันทน์. (2551). พฤติกรรมองค์การ. กรงุ เทพฯ: ว.ี พรนิ้ ท์ (1991). ธนวรรธ ต้งั สินทรพั ยศ์ ิร.ิ (2550). พฤติกรรมองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: ธนธชั การพมิ พ์. บญุ แสง ชีระภากร. (2533). การปรบั ปรงุ คุณภาพชวี ิตการทางาน. จุลสารพฒั นาขา้ ราชการพลเรอื น 1(มกราคม-มนี าคม), 5-12. ปรยี าพร วงศอ์ นุตรโรจน์. (2535). จิตวิทยาการบรหิ ารงานบคุ คล. กรุงเทพฯ : สหมติ รออฟเซท. ผจญ เฉลิมสาร. (2540). คณุ ภาพชวี ิตการทางาน. Productivity World, 2(มนี าคม-เมษายน), 24-25. พงศ์ หรดาล. (2547). จติ วิทยาอุตสาหกรรม (พิมพ์คร้ังที่ 7). กรุงเทพฯ : มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั พระนคร. รัตตกิ รณ์ จงวิศาล. (2550). พฤติกรรมมนุษยใ์ นองค์การ. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร.์ ราณี อิสิชยั กลุ . (2544). การจงู ใจและการตดิ ตอ่ ส่อื สารในองค์การ ใน ประมวลสาระชุดวิชา การจัดการองคก์ ารและทรัพยากรมนษุ ย์ หน่วยท่ี 5. นนทบรุ ี: มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. ลดั ดาวัณย์ สกลุ สขุ . (2550). คณุ ภาพชีวติ การทางานของพนกั งานทีป่ ฏบิ ตั ิงาน ณ ท่าอากาศยานไทย จากดั (มหาชน). วิทยานิพนธ์รัฐประศาสนศาสตรมหาบณั ฑิต สาขารัฐประศาสนศาสตร์ มหาวิทยาลยั ราชภฏั พระนคร. วิภาดา คุปตานนท์. (2551). การจดั การและพฤตกิ รรมองค์การ: เทคนคิ การจัดการสมยั ใหม่ (พิมพค์ รงั้ ท่ี 3). กรุงเทพฯ: ส เจริญการพิมพ์. สร้อยตระกลู (ตวิ ยานนท์) อรรถมานะ. (2545). พฤตกิ รรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยกุ ต์ (พิมพค์ ร้ังที่ 3). กรงุ เทพฯ: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์. Gibson, J.L., Ivancevich,J.M., & Donnelly, J. H. (1997). Organizations, Behavior, Structure, Processes (9th ed.). Boston : Mc Graw - Hill. pp. 124-176. Greenberg, J. & Baron, R.A. (1997). Behavior in Organizations (6thed.). Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. Robbins, S.P. (2001). Organizational Behavior (9thed.). Upper Saddle River, NJ. : Prentice-Hall. มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 66 แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 4 การจูงใจในองคก์ าร หัวขอ้ เน้ือหาวชิ า ความนา ความหมายของการจงู ใจ เป้าหมายพ้ืนฐานของการจูงใจ ทฤษฎีการจูงใจ สรปุ คาถามทบทวน เอกสารอ้างองิ วัตถปุ ระสงคเ์ ชงิ พฤติกรรม หลงั จากศกึ ษาบทเรยี นน้ี ผู้ศึกษาจะสามารถ 1. เขา้ ใจถึงความรู้พ้ืนฐานเกี่ยวกับการจงู ใจ และวธิ กี ารจูงใจคนในการทางาน 2. อธบิ ายลาดับข้นั ความต้องการของมนุษย์ 3. อธิบายลาดับขั้นตอนการจงู ใจ 4. เข้าใจถึงทฤษฎีเนอ้ื หาของการจงู ใจและทฤษฎีการจูงใจทเี่ น้นกระบวนการ วิธีสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอน 1. วิธีสอน 1.1 วธิ สี อนแบบบรรยายประกอบส่ือ 1.2 วิธีสอนแบบอภปิ ราย 1.3 วิธสี อนแบบเนน้ การเรียนรดู้ ้วยตนเอง 2. กจิ กรรมการเรียนการสอน 2.1 ทบทวนเน้ือหาจากการเรียนรายวิชาองค์การและการจัดการ โดยการซักถามผู้เรียน เปน็ รายบคุ คล เพื่อทดสอบความเขา้ ใจและเพอื่ การนาเข้าสู่เน้ือหาบทเรยี นต่อไป 2.2 ผู้สอนบรรยายประกอบสื่อ power point การจูงใจในองค์การ พร้อมท้ัง ยกตัวอย่างประกอบ และให้ผูเ้ รียนซักถามเป็นระยะ 2.3 ให้ผู้เรียนแบ่งกลุ่มๆ ละ 3 - 5 คน ศึกษาวิธกี ารจงู ใจคนในการทางาน กลมุ่ ละ 2 ประเด็น พร้อมนาเสนอและร่วมกันอภปิ ราย 2.4 ให้ผู้เรียนตอบคาถามทบทวนท้ายบท และส่งก่อนการจัดการเรียนการสอนใน คร้ังต่อไป เพื่อการตรวจและประเมนิ ผล

67 สอื่ การเรยี นการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวิชาพฤตกิ รรมองค์การ 2. Power point ประกอบการบรรยาย 3. ตวั อยา่ งเอกสารการวิจัยจากบทความวจิ ัย วิทยานพิ นธ์ วารสารทีเ่ กยี่ วข้อง 4. เอกสาร ตารา วารสาร งานวิจยั เว็บไซต์ ประกอบการศกึ ษาคน้ คว้าตามท่ี อ้างองิ ไวท้ า้ ยบท การวดั ผลและประเมินผล 1. สังเกตจากการตอบคาถามและต้งั คาถามของผูเ้ รียน 2. สงั เกตจากความสนใจในการเรยี นและการรว่ มกิจกรรมกลุ่มภายในห้องเรยี น 3. สังเกตจากการร่วมอภปิ รายและการแสดงความคิดเห็น 4. ประเมินผลจากคาถามทบทวนทา้ ยบท มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 68 บทท่ี 4 การจงู ใจในองค์การ ความนา หากมีคาถามว่า ทาไมพนกั งานบางคนขยนั ทางาน ทุ่มเทใช้ความสามารถและศักยภาพ ของตนเองอย่างเต็มท่ี หนกั เอาเบาสู้ แมว้ นั หยดุ ก็ยังยินดีมาทางาน ผลการปฏิบตั ิงานออกมาดีเยย่ี ม ส่วนพนักงานบางคน พยายามที่จะหลบเลี่ยงการทางาน ข้ีเกียจ หนีงาน ไม่รับผิดชอบในงาน หนักไม่เอาเบาก็อู้ มาสาย ขาดลาเป็นประจา คาตอบที่จะอธิบายพฤติกรรมเหล่านี้ได้ก็คือ การจูง ใจ และปัจจุบนั จะทาอย่างไรท่ีจะทาให้พนักงานบางคนมีพฤติกรรมการทางานในองค์การท่ีดี ทฤษฎี การจูงใจมีอยู่มากมาย แต่ไม่มีทฤษฎีใดทฤษฎีหนึ่งที่เป็นทฤษฎีแบบเอนกประสงค์ โดยแต่ละทฤษฎี จะมีวัตถุประสงค์เฉพาะตัว แต่โดยรวมทฤษฎีการจูงใจท่ีดีส่วนใหญ่ จะต้องยอมรับต่อความ หลากหลายของมนุษย์ ยอมรับว่าเง่ือนไขอย่างเดียวกันไม่สามารถจูงใจทุกคนได้ และต้องสามารถ อธิบายได้ว่า คนบางคนเกิดแรงจูงใจตนเองในการทางานได้อย่างไร ในขณะท่ีคนบางคนต้องอาศัย ปัจจัยภายนอกมาชว่ ยให้เกดิ แรงจูงใจ ท้ายท่สี ุดทฤษฎีการจงู ใจที่ดตี ้องยอมรับ พน้ื ฐานทางสงั คมของ มนุษย์ ทั้งนี้เพราะว่าการจูงใจของบุคคลมักเกิดจากการท่ีตนพบเห็นผู้อื่นได้รับการปฏิบัติว่าเป็น อยา่ งไร ความหมายของการจงู ใจ การจูงใจเป็นกระบวนท่ีเกิดขึ้นแก่บุคคลในการใช้ความพยายาม (Effort) ผลักดันให้เกิด การกระทาอย่างต่อเน่ือง (Persistence) มีแนวทาง (Direction) ท่ีแน่นอน เพ่ือไปสู่เป้าหมาย (Goal) ที่ต้องการ ซงึ่ มผี ้ใู หค้ วามหมายไว้ต่าง ๆ กนั ดงั น้ี ณัฐพันธ์ เขจรนันท์ (2551, หน้า 78) อธิบายว่า การจูงใจ หมายถึง การเคล่ือนที่ (Motion) เน่ืองจากการจูงใจจะทาให้บุคคลเกิดการกระทา เพ่ือให้เข้าสูเป้าหมายท่ีเขาต้องการ ซึ่ง เปน็ ส่งิ สาคญั ที่จะทาใหบ้ คุ คลแสดงพฤตกิ รรมท่ีตอ้ งการ สเตียส และพอร์ตเตอร์ (Steers & Porter อ้างถึงใน วิภาดา คุปตานนท์, 2551, หน้า 212) อธิบายวา่ การจูงใจ หมายถึง แรงขับทีท่ าให้บุคคลเกิดพฤติกรรมอย่างถาวร หรือปัจจัยที่ขับ ดันให้ผู้บริหาร และผู้ปฏิบัติงานสามารถทางานอย่างมีประสิทธิภาพเพ่ิมขึ้น และปัจจัยเหล่านั้น แตกต่างกันไปในแต่ละบุคคล เนื่องจากแรงจูงใจเป็นแรงขับทอ่ี ยู่ภายในตัวบุคคล จงึ ทาให้ไม่สามารถ วดั และสงั เกตไดด้ ว้ ยวิธใี ดวธิ ีหนง่ึ เพยี งอยา่ งเดยี ว จากความหมายการจงู ใจดงั กลา่ ว มอี งค์ประกอบเกีย่ วข้องอยู่ 4 ประการ ได้แก่ ความตอ้ งการ (Needs) เป็นสภาวะการขาดสมดลุ บางอยา่ งของบุคคล อาจจะเป็น ด้านร่างกาย เชน่ อาหาร นา้ อากาศ หรือ ทางดา้ นจติ ใจ เช่น การยอมรบั ช่ือเสียง เกยี รตยิ ศ ความหมายในชีวิต แรงขบั (Drive) เปน็ สงิ่ เร้าหรือแรงผลกั ดนั ท่ีเกิดจากความต้องการ เมอ่ื บคุ คลมีความ ต้องการก็จะเกดิ แรงขบั ซ่ึงจะกระตนุ้ ใหบ้ ุคคลแสดงพฤติกรรมไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง เพอื่

69 ตอบสนองความต้องการ ตัวอยา่ งเชน่ ใชค้ วามพยายามทางานเพ่ือให้คนอ่ืนประทับใจ หรอื พยายาม ทาในสง่ิ ทตี่ นรักและเป็นงานที่ชอบ เปน็ ต้น สิง่ จูงใจ (Incentive) เปน็ ส่งิ ทม่ี อี ิทธพิ ลดงึ ดูด กระตุ้น หรือผลกั ดนั ให้บุคลแสดง พฤติกรรมตามเป้าหมาย การรักษาระดับของพฤติกรรมให้คงอยู่อย่างต่อเน่ือง (Persistence) จนกว่าจะ สามารถบรรลุเป้าหมายซ่ึง ณ จุดน้ันเป็นการตอบสนองแรงขับของบุคคลในขณะเดียวกันด้วย องคป์ ระกอบของการจูงใจดังกล่าวมาแล้ว สามารถสรุปตัวอย่างไดภ้ าพที่ 4.1 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตัวกระตนุ้ ทิศทาง คงสภาพ เป้าหมาย เกดิ ความ ต้องการสร้าง ทำงำนมำกข้ึน ประทบั ใจทดี ี ความประทบั ใจ สม่ำเสมอ ทำงำนหนกั ข้ึน สม่ำเสมอ เอำใจเป็ นพเิ ศษ สม่ำเสมอ ภาพที่ 4.1 ความหมายของการจูงใจ ทมี่ า (Greenberg & Baron, 1997, p.142) เป้าหมายพื้นฐานของการจงู ใจ จะเห็นว่าบุคคลที่มีการจูงใจจะมีพลังและความพยายามในการแสดงออก เพื่อให้บรรลุ เป้าหมาย ถ้าสามารถกระตุ้นให้บุคคลมีแรงจูงใจในงาน เขาก็จะทุ่มเทและปฏิบัติงานเต็มที่ ดังนั้น เหตทุ ่ีองคก์ ารจาเป็นต้องจูงใจพนกั งาน มีเปา้ หมาย 3 ประการ ดังนี้ 1. เพื่อดงึ ดดู พนักงานที่มศี ักยภาพและความสามารถใหร้ ว่ มงานกับองค์การ 2. เพื่อกระตุ้นพนักงานใหป้ ฏบิ ัติงานและสรา้ งผลงานทม่ี ีประสิทธิภาพ 3. เพอื่ รกั ษาพนกั งานทีม่ ีความสามารถให้อยู่กับองค์การ จากเป้าหมายดังกล่าวสามารถอธิบายตามแบบจาลองการจูงใจและความสาเร็จของ องคก์ าร ที่กลา่ วว่าพนักงานที่ได้รับการจูงใจสูงจะทางานอย่างมคี ุณภาพและปริมาณมากขึ้น ซ่ึงจะมี ผลต่อผลิตภาพและกาไรขององค์การ และจะมีผลต่อรางวัลและการได้รบั การยอมรับของบุคคล ทา ให้มแี รงจงู ใจในการทางานท่สี ูงขึน้ ซงึ่ จะมีสว่ นสาคัญในการสง่ เสริมองค์การให้ประสบความสาเรจ็

70 กำรจูงใจท่ีพนกั งำนไดร้ ับ คุณภำพและปริมำณงำน สูงข้ึน มำกข้ึน พนกั งำนไดร้ ับรำงวลั และ ผลิตภำพและกำไรของ กำรยอมรับมำกข้ึน องคก์ ำรสูงข้ึน มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ภาพที่ 4.2 แบบจาลองการจงู ใจกับความสาเร็จขององค์การ ทีม่ า (ณฐั พันธ์ เขจรนนั ท์, 2551, หนา้ 80) ทฤษฎกี ารจงู ใจ การจูงใจแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มใหญ่ กลมุ่ แรกเป็นทฤษฎีการจูงใจที่มุ่ง เน้นปัจจัยที่เป็น ความต้องการของมนุษย์ ซึ่งเรียกอีกนัยหน่ึงว่า ทฤษฎีเน้ือหาของการจูงใจ (Content Theories of Motivation) ส่วนกลุ่มหลังเป็นทฤษฎีการจูงใจท่ีมุ่งเน้นด้านกระบวนการ (Process Theories of Motivation) ท่บี ่งชี้รายละเอียดว่า การจูงใจเกิดขึน้ ได้อย่างไร โดยจะแยกกล่าวแตล่ ะกลุ่ม ดังน้ี ทฤษฎีเน้ือหา ทฤษฎีกระบวนการ ทฤษฎีลาดบั ขัน้ ความต้องการ ทฤษฎีการกาหนดเปา้ หมาย ทฤษฎีอี อาร์ จี ทฤษฎีความคาดหวัง ทฤษฎีของแมคเคลล็ แลนด์ ทฤษฎคี วามเทา่ เทยี ม ทฤษฎสี องปจั จยั ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y ภาพที่ 4.3 กลมุ่ ของทฤษฎกี ารจูงใจ ทมี่ า (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน,์ 2551, หน้า 82) ทฤษฎีเนือ้ หาของการจงู ใจ ในสว่ นน้ีจะกล่าวถึงทฤษฎีการจูงใจในการทางาน ซึง่ รายละเอยี ดสามารถสรปุ ได้ดังน้ี 1. ทฤษฎลี าดับขน้ั ความต้องการของมาสโลว์ (Maslow’s Need Hierarchy Theory) นับเปน็ ทฤษฎีพนื้ ฐานที่สุดเมื่อกล่าวถงึ ความพึงพอใจในการทางาน มาสโลว์คาดคะเน ว่า ความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ทุกคนเป็นเหมือนกันหมด แม้ว่าจะอยู่ในวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ความพึง พอใจในความต้องการเหล่านั้นมีวถิ ีทางท่ีแตกต่างกนั แต่ตัวความต้องการเหลา่ น้ันยังคงเหมอื นกัน ลาดับ ข้นั ความต้องการของมาสโลว์เรียงลาดับจากต่าไปสูง ดังนี้ (รัตติกรณ์ จงวิศาล, 2550,หน้า 91-92)

71 1.1 ความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) เป็นความต้องการขั้น พ้ืนฐานของลาดับชั้นความต้องการเพื่อความอยู่รอด เช่น ความต้องการด้านปัจจัยสี่ อุณหภูมิที่ พอเหมาะ ความต้องการทางเพศ ความต้องการพักผ่อน เปน็ ต้น ซ่ึงคนสว่ นใหญ่จะมีความต้องการ อยู่ในระดับน้ีมากทส่ี ดุ 1.2 ความต้องการความปลอดภัย (Safety Needs) เป็นความต้องการขั้นที่สอง เกิดข้ึนเมื่อความต้องการด้านร่างกายได้รับการตอบสนองแล้ว เป็นความต้องการความม่ันคง ปลอดภัยในชีวิต การมีงานทา การมีบ้านท่ีอยู่อาศัย การได้รับการปกป้องจากอันตรายท้ังด้าน รา่ งกายและจติ ใจ 1.3 ความต้องการทางสังคม (Social Needs) เกิดขึ้นเมื่อความต้องการความ ปลอดภยั ได้รบั การตอสนองแลว้ เป็นความต้องการความรัก การมีเพื่อน การไดร้ บั ความเข้าใจ การ ได้มสี ่วนรว่ มเป็นเจ้าของ การไดร้ ับการยอมรบั จากคนอืน่ และรสู้ กึ มีสว่ นรว่ มกับกลุ่ม 1.4 ความต้องการได้รับการนับถือ (Esteem Needs) ความต้องการนี้เกิดข้ึนเมื่อ ความต้องการทางสังคมได้รับการตอบสนอง การเห็นวา่ ตนเองมีคุณค่า ความต้องการท่ีจะได้รับการ ยอมรับจากคนอ่ืน ความต้องการที่จะเป็นตัวของตัวเองและต้องการท่ีจะประสบความสาเร็จมีเกียรติ หรือมีชือ่ เสยี ง 1.5 ความต้องการพัฒนาศักยภาพตนเองตามความเป็นจริง (Self-Actualization Needs) หรือความต้องการความสาเรจ็ ในชีวติ เป็นความต้องการขน้ั สูงสุดของมาสโลว์ เกิดขน้ึ เมื่อความ ต้องการขนั้ ตา่ กว่าได้รับการตอบสนองแล้ว คือความต้องการเพ่ือตระหนักรู้ความสามารถของตนตาม สภาพท่ีเป็นจริง เข้าใจถึงความต้องการ ความสนใจ ความถนัดของตนเอง ยอมรับในส่วนท่ีเป็น ข้อบกพร่องและส่วนท่ีเป็นความสามารถท่ีดีของตนเอง ใช้ความสามารถท่ีมีอยู่อย่างเต็มที่สุด ความสามารถ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางที่ 4.1 ลาดับขน้ั ความต้องการของมาสโลว์ ความต้องการ ตัวอย่างสง่ิ จูงใจ ปัจจยั ท่ีองค์การสามารถตอบสนอง ความตอ้ งการ Physiological Needs อาหาร นา้ ทอ่ี ยอู่ าศัย การจา่ ยคา่ ตอบแทน สภาพการทางานท่ีดี Safety Needs ความม่ันคงปลอดภัย งานทีม่ ั่นคง ความปลอดภัยในการทางาน การทางานเปน็ กล่มุ Social Needs การยอมรับจากสงั คม การยกยอ่ ง สถานภาพจากตาแหน่งงาน งานท่ีมีความท้าทาย การเล่ือนตาแหน่ง Esteem Needs ความมชี ื่อเสียง การมสี ว่ นร่วมในการแสดงความคดิ เห็น Self Actualization ความก้าวหน้า Needs การคดิ สรา้ งสรรค์ ที่มา (วิภาดา คุปตานนท์, 2551, หน้า 215) จากทฤษฎีลาดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ สรุปได้ว่ามนุษย์ทุกคนมีความต้องการ ความต้องการน้ีจะมีอยู่ตลอดเวลาไม่มีที่สิ้นสุด ความต้องการที่ได้รับการตอบสนองแล้วจะไม่เป็น แรงจูงใจที่จะทาให้บุคคลผู้นั้นแสดงพฤติกรรมอีกต่อไป แต่ความต้องการระดับต่าท่ีได้รับการ

72 ตอบสนองแล้ว จะมีอทิ ธพิ ลตอ่ ผนู้ ั้นต่อไปอีก กระบวนการดงั กล่าวจะดาเนนิ ต่อไปเรื่อยๆ จนกระทั่ง ถึงระดบั ความต้องการสงู สดุ ของตน 2. ทฤษฎอี ีอาร์จขี องแอลเดอเฟอร์ (Alderfer’s ERG Theory) ทฤษฎีนคี้ ล้ายกับทฤษฎขี องมาสโลว์ แตจ่ ัดระดับความตอ้ งการใหม่ให้เหลือเพียง 3 ระดับ ซงึ่ แทนด้วยอกั ษรย่อดงั น้ี 2.1 ความต้องการเพื่อการคงอยู่ (E = Existence Needs) ซ่ึงเป็นความต้องการการ ตอบสนองดว้ ยปัจจยั ทางวัตถุ จึงมคี วามคลา้ ยกบั ความตอ้ งการระดับท่ี 1 และ 2 ของมาสโลว์ ท่ี เป็นความต้องการทางร่างกายกับความต้องการความมั่นคงปลอดภัย ซึ่งการต้องตอบสนองด้วย เงอื่ นไขที่เปน็ วัตถุ เช่น อาหาร ท่อี ย่อู าศัย เงินค่าจา้ ง และความปลอดภยั ในการทางาน เปน็ ตน้ 2.2 ความต้องการด้านความสัมพันธ์ (R = Relatedness Needs) ซึ่งเป็นความ ต้องการท่ีสามารถตอบสนองได้ด้วยการส่ือสารอย่างเปิดเผย โดยการได้แลกเปลี่ยนความคิดและ ความรู้สึกกับสมาชิกคนอ่ืนในองค์การ จึงเป็นระดับความต้องการท่ีใกล้เคียงกับความต้องการเป็น สมาชิกของสังคม และบางส่วนของข้ันความต้องการได้รับการยกย่องนับถือตามทฤษฏีของมาสโลว์ แตแ่ อล เดอเฟอร์ เน้นการตอบสนองความต้องการด้านความสัมพันธ์ด้วยการปฏิสัมพันธ์อย่างเปิดเผย ถกู ต้องและซ่อื สัตย์ต่อกนั มากกวา่ ดูทค่ี วามถูกใจซง่ึ ให้ความสาคญั น้อยกวา่ 2.3 ความต้องการด้านความงอกงาม (G = Growth Needs) เป็นความต้องการส่วน บคุ คล ในการได้ใช้ความรู้ความสามารถและทกั ษะของตนเพ่ือทางานอย่างเต็มศักยภาพทีม่ ีอยู่ รวมท้ัง ไดม้ ีโอกาสใช้ความสามารถในการสร้างสรรค์ส่งิ ใหม่ได้อย่างเต็มท่ี ความต้องการดา้ นความงอกงามตามทฤษฎี นี้ จึงสอดคล้องกับทฤษฎีของมาสโลว์ในประเด็นที่เกี่ยวกับความต้องการความสาเร็จดังใจปรารถนา กับบางส่วนของความต้องการ ได้รับการยกย่องนับถือในแง่การได้รับความความสาเร็จ (Achievement) และไดร้ บั ผิดชอบ (Responsibility) จากทฤษฎีอีอาร์จีของแอลเดอเฟอร์ สรุปได้ว่าบุคคลอาจมีความต้องการหลาย ประเภทในเวลาเดียวกัน ผู้บริหารจึงจาเป็นต้องหาวิธีการจูงใจที่หลากหลายเพื่อตอบสนองความ ต้องการให้ครบถ้วน ทั้งต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อการสร้างโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้ตอบสนอง ความต้องการเจริญก้าวหน้า เพ่ือจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานไม่ประสบปัญหาความกดดันท่ีอาจเกิดข้ึน เมอ่ื เกิดความยากลาบากในการตอบสนองความต้องการในระดับสูง มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

73 5. สาเรจ็ ดังใจปรารถนา  ดา้ นความงอกงาม, G 4. ดา้ นการยกย่อง  ด้านความสมั พนั ธ์, R  ด้านเพื่อการคงอยู่, E 3. ดา้ นสงั คม 2. ด้านความปลอดภัย 1. ความตอ้ งการด้านรา่ งกาย มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ทฤษฎขี องมาสโลว์ ทฤษฎขี องแอลเดอเฟอร์ (Maslow’s Theory ) ( Alderfer’s ERG Theory) ภาพท่ี 4.4 เปรยี บเทียบทฤษฎีความต้องการของมาสโลวก์ ับทฤษฎอี อี ารจ์ ขี องแอลเดอเฟอร์ ทม่ี า (Greenberg & Baron, 1997, p.145) จากภาพท่ี 4.3 จะเหน็ ว่าระบบการจาแนกประเภทความต้องการของแอลเดอเฟอร์ไมต่ ่างไป จากของมาสโลว์มากนัก นอกจากน้ีแอลเดอเฟอรย์ ังเห็นพ้องกับมาสโลว์ที่วา่ เมื่อความต้องการระดับ ล่างไดร้ บั การตอบสนองแลว้ ความต้องการในระดับสูงจะเพ่ิมมากขึ้น กล่าวคือเมื่อความต้องการเพ่ือ การคงอยู่ได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการด้านความสัมพันธ์จะทวีความเข้มข้นมากขึ้น โดย แอลเดอเฟอรอ์ ธิบายกรณเี ชน่ น้วี ่า ย่ิงความต้องการท่ีเป็นรูปธรรมได้รบั การตอบสนองมากขึ้นเพียงไร พลังท้ังหลาย จะพุ่งเป้าไปท่ีการให้ได้รับการตอบสนองความต้องการ ที่เป็นนามธรรมมากขึ้นเพียง น้ัน และประการสุดท้ายแอลเดอเฟอร์เห็นด้วยกับมาสโลว์ว่า ความต้องการที่เป็นนามธรรมสูง คือ ความต้องการด้านความงอกงาม ซึ่งแม้จะได้รับการตอบสนองแล้วก็ตาม แต่ยังเป็นแรงจูงใจท่ี ตอ้ งการอกี ต่อไปไมจ่ บสิ้น โดยสรุปทฤษฎีออี ารจ์ ี ต้ังอยู่บนสมมุตฐิ านดา้ นการจูงใจทสี่ าคญั อยู่ 2 ประการ ไดแ้ ก่ 1) ถ้าความต้องการที่อยู่ลาดับล่างสามารถตอบสนองได้มากเพียงไร ย่ิงทาให้เกิดความ ตอ้ งการทอ่ี ยใู่ นลาดับสงู เพิ่มมากข้ึนเพยี งน้ัน 2) ถ้าความต้องการท่ีอยู่ลาดับสูงได้รับการตอบสนองน้อยเพียงไร ย่ิงทาให้เกิดความ ต้องการท่ีอยู่ในลาดบั ลา่ งเพมิ่ มากขึน้ เพียงน้ัน 3. ทฤษฎีความต้องการของแมคเคลล็ แลนด์ (McClelland’s Theory of Needs) แมคเคล็ลแลนด์ นักจิตวิทยาช่ือดังได้ใช้เวลานับสิบปีเพื่อศึกษาโครงสร้างความ ต้องการของมนุษย์ที่เก่ียวกับเร่ืองการจูงใจ ตามทฤษฎีของแมคเคล็ลแลนด์ ถือว่าความต้องการ สะท้อนมาจากคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ ที่บุคคลน้ันเคยมีประสบการณ์จากการเล้ียงดูมาต้ังแต่

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 74 เยาวว์ ัย ทฤษฎีน้ีตา่ งจากทฤษฎีของมาสโลวแ์ ละแอลเดอเฟอร์ตรงที่ ไม่เน้นความต้องการในลักษณะ ตามลาดับขั้น แต่เชื่อวา่ พฤติกรรมแต่ละอย่างเป็นผลสืบเนื่องมาจากความต้องการ น่ันคอื ภายใต้ สถานการณ์หนึ่งก็จะมีความต้องการอย่างหน่ึง ซึ่งส่งผลให้เกิดแรงจูงใจในกรณีเฉพาะสาหรับบุคคล นั้น แมคเคล็ลแลนด์ได้เสนอความต้องการ 3 ประเภทที่เกี่ยวกับพฤติกรรมองค์การได้แก่ ความ ตอ้ งการความสาเร็จ ความตอ้ งการความรกั ใครผ่ ูกพนั และความตอ้ งการอานาจ 3.1 ความต้องการความสาเรจ็ (need for achievement เขยี นยอ่ วา่ nAch) ผู้ที่มีความต้องการความสาเร็จสูง (nAch person) จะมีความปรารถนาอย่าง แรงกล้าที่จะเลอื กทางานทม่ี ีลกั ษณะทา้ ทายใหบ้ งั เกิดผลดี เป็นบคุ คลทม่ี ีคณุ ลักษณะเฉพาะตวั ดงั นี้ 3.1.1 ชอบสถานการณ์ท่ีทาให้ตนมีโอกาสได้รับผิดชอบต่อผลงานที่ออกมา โดยตรง จงึ ไมช่ อบงานท่ีสถานการณ์เออ้ื ใหเ้ กิดความสาเรจ็ ได้โดยบังเอญิ เพราะถือว่าทาให้ตนพลาด โอกาสท่จี ะเรียนรตู้ อ่ การสร้างความสาเร็จด้วยตนเอง 3.1.2 ชอบตั้งเป้าหมายการทางานในระดับที่ยากปานกลาง มีความเสี่ยงแตอ่ ยู่ ในวิสัยคาด ว่าจะสาเร็จได้ ท้ังน้ีเพราะเห็นว่า ความสาเร็จที่มาจากเป้าหมายงา่ ย ๆ ไม่มีประโยชน์ อะไร ขณะเดียวกันถ้ากาหนดเป้าหมายยากเกินไปก็อาจพบความสาเร็จได้น้อยมาก ความเสี่ยงต่อ ความสาเรจ็ จงึ เป็นเครื่องจูงใจสาหรบั ผ้มู ีความต้องการความสาเรจ็ สูง (nAch Person) 3.1.3 ต้องการไดข้ ้อมูลป้อนกลับจากการทางานของตน ท้งั นเี้ พราะต้องการใช้ ข้อมูลป้อนกลับที่ได้เพ่ือการปรับปรุงกลยุทธ์ที่จะให้บรรลุเป้าหมายเพ่ือประกันความสาเร็จในคราว ต่อไป รวมท้งั เปน็ เคร่ืองช้ีวดั ความสาเรจ็ อีกด้วย ผู้ที่มีความต้องการความสาเร็จสูง จะมุ่งแข่งขันกับตนเองและผู้อ่ืนเพ่ือให้ได้ผลงานดีขึ้น สนใจต่อการริเริ่มเป้าหมายที่แปลกใหม่และเป็นเป้าหมายระยะยาว โดยการกระทาดังกล่าว ไม่ได้มุ่ง หมายที่จะเอาใจใครหรือทาให้ใครเสียหาย แต่ท่ีทาก็เพ่ือมุ่งตอบสนองแรงจูงใจภายในของตน ด้วย เหตุน้ีจึงกลา่ วได้ว่า ผู้ท่ีมคี วามต้องการความสาเร็จสูงตามทฤษฎีนี้ เปน็ ตัวอย่างของผมู้ ีความต้องการ ที่ได้ทาใน สิ่งท่ีตนปรารถนา (Self-Actualization) และผู้ท่ีมีความต้องการงอกงาม (Growth Needs) ในทฤษฎีของมาสโลวแ์ ละแอลเดอเฟอร์ตามลาดบั 3.2 ความต้องการความรกั ใคร่ผกู พนั (need for affiliation เขยี นย่อวา่ nAff) ผู้ที่มีความต้องการด้านความรักใคร่ผูกพันสูง (nAff person) เป็นผู้ที่มีความ ปรารถนาอย่างแรงกล้าในการสร้างและรักษามิตรภาพ ยึดมั่นต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล กลา่ วคอื เป็นคนท่รี ักใครผ่ ูกพันตอ่ ผู้อนื่ และต้องการไดผ้ ลตอบแทนทานองเดยี วกันจากผู้อืน่ เปน็ ผู้ มีความสามารถพิเศษในการสร้างเครือข่ายกับผู้อ่ืนได้อย่างรวดเร็ว เก่งในการติดต่อส่ือสารด้วย รปู แบบวธิ ีการต่าง ๆ เป็นคนที่ชอบหลีกเลี่ยง ความขัดแย้งและแข่งขนั กับผู้อื่น บางคร้ังชอบผูกพัน ตนเองกับความต้องการของผู้อื่น ผู้มีความต้องการด้านความรักใคร่ผูกพันตามทฤษฎีน้ี จึงตรงกับผู้มี ความต้องการเป็นสมาชิกของสังคม (Belonging Needs) และผู้มีความต้องการด้านความสัมพันธ์ (Relatedness Needs) ของทฤษฎมี าสโลว์ และทฤษฎอี อี าร์จตี ามลาดบั 3.3 ความต้องการมอี านาจ (need for power เขียนยอ่ ว่า nPow) ผู้ที่ต้องการมีอานาจสูง (nPow person) มีความปรารถนาแรงกล้าท่ีจะมีอิทธิพล เหนือผู้อ่ืน ต้องการสร้างผลกระทบหรือสร้างความประทับใจต่อคนอื่น ผู้ที่ต้องการมีอานาจสูงจะ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 75 พยายามสร้างสถานการณ์หรือสภาวะแวดล้อมทางสังคมข้ึน เพื่อให้ตนสามารถใช้อิทธิพลควบคุม กากับผู้อื่น บางครง้ั ผทู้ ่ีตอ้ งการมีอานาจสูงยอมท่ีจะอยู่ในตาแหน่งที่เสยี่ งอันตรายสงู ผูกพันกับการมี เกียรติศักด์ิศรีของตน อย่างไรก็ตามความต้องการอานาจสูงเป็นเรื่องท่ีมีความซับซ้อน ด้วยเหตุท่ี อานาจสามารถใช้เพื่อวัตถุประสงค์ท่ีแตกต่างกัน กล่าวคือบางคนต้องการมีอานาจเพ่ือใช้เป็น เคร่อื งมือแสวงหาประโยชน์ส่วนตัว ในขณะที่บางคนต้องการมีอานาจเพอ่ื จะใช้ในการใหบ้ ริการแกค่ น อื่น และทาประโยชน์แก่องค์กรได้มากขึ้น อย่างไรก็ตามความต้องการมีอานาจสูงตามทฤษฎีน้ี ค่อนข้างใกล้เคยี งกบั ความต้องการได้ทาดังใจปรารถนาตามทฤษฎีมาสโลว์มากที่สดุ จากทฤษฎีน้ีแมคเคล็ลแลนด์คาดว่า คนจะเกิดแรงจูงใจเมื่อได้ค้นพบและทางานท่ีตรง กับความต้องการของตน กล่าวคือ คนท่ีมีความต้องการด้านความสาเร็จสูง (nAch person) จะ เหมาะกับงานด้านการตลาดหรือพนักงานขาย หรือเป็นผู้ประกอบธุรกิจอิสระของตนเอง เน่ืองจาก งานเหล่านลี้ ว้ นต้องการไดข้ อ้ มูลป้อนกลบั ต้องอาศยั ความรับผดิ ชอบส่วนตัวสงู รวมทั้งเปิดโอกาสให้ กาหนดเป้าหมายของงานได้เอง ส่วนผู้ท่ีมีความต้องการความรักใคร่ผูกพันสูง (nAff person) มักมี แรงจูงใจต่องานประเภทงานบริการสังคม งานลูกค้าสัมพันธ์ เนื่องจากงานเหล่าน้ีจาเป็นต้องสร้าง สัมพันธภาพท่ีดีกับผู้อ่ืน และประการสุดท้ายสาหรับผู้ท่ีมีความต้องการอานาจ(nPow person) มี แรงจูงใจสูงที่ต้องการมีอิทธพิ ลและผลกระทบต่อผู้อ่ืน จึงเหมาะสาหรบั งานหนงั สือพิมพ์หรอื งานด้าน บริหาร อย่างไรก็ตามจากผลงานวจิ ัยของแมคเคล็ลแลนด์ พบว่า ผบู้ ริหารที่มปี ระสทิ ธิผลท่ีสุดควรมี ความต้องการด้านความรักใคร่ผูกพันอยู่ในระดับต่า มีความต้องการด้านอานาจสูง โดยมี ความสามารถในการใชอ้ านาจเพอ่ื เปา้ หมายขององค์การเป็นตน้ แมคเคล็ลแลนด์ระมัดระวังไม่ด่วนสรุปว่า ความต้องการของบุคคลมีความสอดคล้องกับ พฤติกรรม ทั้งนี้เพราะความต้องการเป็นเพียงปัจจัยหนึ่งในหลายปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรม โดยปัจจัย อื่นท่ีมีส่วนสาคัญร่วมอยู่ด้วย เช่น ค่านิยม อุปนิสัย และทักษะของบุคคล ตลอดจนปัจจัยแวดล้อม อ่ืนที่ล้วนมอี ิทธิพลต่อพฤติกรรมท้ังสิ้น ด้วยเหตุนี้ผู้ท่ีมีความต้องการด้านความสาเร็จสูง(high nAch) ไม่ จาเป็นต้องมีแรงจูงใจสูงกว่าผู้ทม่ี ีความต้องการด้านอื่นสูงเสมอไป ตัวอย่างเช่น ผู้ที่มีความต้องการด้าน ความรักใคร่ผูกพันสูง (high nAff) อาจมีผลงานเหนือกว่าผู้ที่มีความต้องการด้านความสาเร็จสูง (high nAch) เม่อื ทางานแบบทีม ซึ่งยดึ เกณฑ์เรอ่ื งมติ รภาพชว่ ยให้เกิดความร่วมมอื ที่ดี เป็นตน้ 4. ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮอรซ์ เบอร์ก (Herzberg’s Two-Factor Theory) บางคนเรียกทฤษฎีสองปัจจัยของเฮอรซ์ เบอร์ก ซ่ึงเป็นทฤษฎีจงู ใจเชิงเน้ือหาทฤษฎี หนึ่งท่ีมาจากผลงานวิจัยของเฟรเดริค เฮอร์ซเบอร์ก (Federick Herzberg) เพื่อศึกษาถึงปัจจัยหรือ องค์ประกอบต่าง ๆ ที่เช่ือมโยงเกี่ยวกับงาน โดยเฉพาะปัจจัยที่ทาให้เกิดความพึงพอใจ เฮอร์ซ เบอร์กได้ทาการเก็บข้อมูลจากกลุ่มตัวอย่างที่เป็นนักบัญชีและวิศวกรในเขตเมืองพิสเบอร์กของสหรัฐ จานวนประมาณ 200 คน โดยแนวทางการสัมภาษณ์น้ันเป็นการขอร้องให้ผู้ถูกสัมภาษณ์คิดถึงช่วง การทางานที่ตนมีความรู้สึกดีเป็นพิเศษ (Satisfied) และช่วงท่ีรู้สึกไม่ดีมาก ๆ ในการทางาน (Dissatisfied) จากนั้นจึงนาคาตอบที่ได้มาวิเคราะห์ตามหลักวิชาการ พบคาตอบที่น่าฉงนใจว่า ปจั จัยทีท่ าใหค้ นเกดิ ความพึงพอใจต่องาน เปน็ คนละปจั จัยกบั ปจั จยั ท่ีทาให้เกดิ ความไมพ่ อใจตอ่ งาน ปัจจัยที่ทาให้คนมีความรู้สึกท่ีดี หรือเกิดความพึงพอใจต่องานนั้น พบว่า ส่วนมาก เปน็ ประเด็นทีเ่ ก่ยี วกบั ตวั เนอ้ื งานที่ทา (Job Content) สว่ นปจั จยั ทท่ี าให้คนเกิดความรู้สึกที่ไมด่ ีหรือ

76 เกิดความไม่พึงพอใจต่องาน ปรากฏว่าส่วนใหญ่เป็นประเด็นท่ีเกี่ยวกับสภาพที่อยู่ล้อมรอบงานน้ัน (Job Context) เฮอร์ซเบอร์ก จึงสรปุ ว่าปัจจยั ที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจในงาน (Job Satisfiers) นั้น จะสัมพันธ์ลักษณะในเน้ืองาน โดยเฮอร์ซเบอร์กเรียกปัจจัยนี้ว่า ปัจจัยจูงใจ (Motivators Factors) ซ่ึงประกอบด้วยประเด็นสาคัญคือ การได้มีความสาเร็จ (Achievement) การได้รับความ ยอ ม รับ (Recognition) ค ว าม ก้ าว ห น้ า (Advancement) ตั วงาน เอ ง (Work Itself) โอ ก าส เจริญเติบโตในตาแหนง่ (Possibility of Growth) การได้รบั ผิดชอบ(responsibility) ส่วนปจั จัยทท่ี า ให้เกิดความไม่พึงพอใจในงาน (Job Dissatisfiers) น้ันจะเก่ียวกับสภาพแวดล้อมท่ีอยู่นอกเนื้องาน ซงึ่ เฮอร์ซเบอร์ก เรียกปจั จยั นี้ว่าปัจจัยสุขอนามัย หรือปัจจัยบารุงรกั ษา (Maintenance Factors) ซึ่งประกอบด้วยประเด็นสาคัญคือ สถานภาพ (Status) สัมพันธภาพกับผู้บังคับบัญชา (Relations with Supervisors) สั ม พั น ธ ภ าพ กั บ เพ่ื อ น ร่ ว ม งาน (peer relations) สั ม พั น ธ ภ าพ กั บ ผู้ใต้บังคบั บญั ชา(relations with Subordinates) คณุ ภาพของการควบคุมบงั คบั บญั ชา (Quality of Supervision) นโยบายและการบรหิ ารของบริษทั (Company Policy and Administration) ความ ม่ันคงในงาน (Job Security) สภาพการทางาน (Working Condition) และค่าจ้าง (Pay) เมื่อเอา ประเด็นปัจจัยจูงใจและปัจจัยสุขอนามัยรวมกัน จึงเรียกว่า ทฤษฎีปัจจัยคู่หรือทฤษฎีสองปัจจัย (Two – Factor Theory) เฮอร์ซเบอร์กเช่ือว่า ปัจจัยสุขอนามัยเป็นสภาพแวดล้อมที่สาคัญยิ่งของงานที่จะ รกั ษาคนไว้ในองค์การ ในลักษณะที่ทาให้เขาพอทีจ่ ะทางานได้ กล่าวคือ ถ้าปจั จัยสุขอนามัยไมไ่ ด้รับ การตอบสนองก็จะเป็นสาเหตุให้บุคคลเกิดความไม่พอใจในงาน แต่ถึงแม้ว่าปัจจัยสุขอนามยั จะได้รับ การตอบสนองก็จะเป็นเพียงการช่วยป้องกันมิให้เกิดความไม่พึงพอใจในงานเท่านั้น และแม้ผู้บริหาร จะพยายามลดส่ิงท่ีทาให้บุคคลไม่พอใจในการทางานลงมาจนถึงระดับศูนย์ และพยายามตอบสนอง ความต้องการเก่ียวกับปัจจัยสุขอนามัยเพียงใดก็ตาม ก็เป็นเพียงป้องกันมิให้เกิดความไม่พึงพอใจขึ้น เทา่ นัน้ แต่จะไมส่ ามารถนาไปสู่ความพอใจในงาน ดังนั้นทฤษฎีเฮอรซ์ เบอร์กจึงเสนอวา่ การให้บุคคลได้ ทางานทีม่ ลี ักษณะท่ีทา้ ทายจงึ จะเป็นการจงู ใจเขาใหท้ างานอยา่ งแทจ้ รงิ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางที่ 4.2 ปจั จัยสขุ อนามยั และปจั จัยจงู ใจตามทฤษฎีเฮอรซ์ เบอรก์ ปจั จัยสุขอนามัยหรอื ปจั จัยเพ่ือการคงอยู่ ปัจจัยจูงใจ (ลักษณะนอกเน้ืองาน ตวั จูงใจภายนอก) (ลักษณะในเน้ืองาน ตวั จูงใจภายใน) สถานภาพ ความสาเรจ็ นโยบายและการบริหารงานของบรษิ ัท การได้รบั การยอมรบั คุณภาพการควบคุมบงั คบั บญั ชา ความก้าวหน้า สัมพนั ธภาพกบั ผคู้ วบคมุ บังคับบญั ชา ตัวงานเอง สมั พันธภาพกับเพื่อนร่วมงาน ความเปน็ ไปไดท้ จี่ ะเจริญเตบิ โต สมั พนั ธภาพกับผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ความรบั ผดิ ชอบ ความม่นั คงในงาน สภาพการทางาน ค่าจ้าง ท่มี า (สร้อยตระกูล (ตวิ ยานนท์) อรรถมานะ, 2542, หน้า 102)

77 จากทฤษฎีแรงจูงใจท้ังหลายที่ได้กล่าวมาแล้ว จะพบว่ามีเน้ือหาสาระสาคัญส่วนใหญ่ท่ี คล้ายคลึงกัน จะแตกต่างบ้างก็เพียงประเด็นปลีกย่อยเท่าน้ัน โดยแต่ละทฤษฎีก็ยังคงมีการ ศึกษาวิจัยเพิ่มเติมอยู่ต่อไปไม่จบสิ้น ดังน้ันในฐานะหัวหน้างานที่มีประสิทธิผลจึงต้องรู้จักประยุกต์ ประเด็นการ จูงใจที่ทุกทฤษฎีมีความเห็นสอดคล้องกันนาไปใช้กับผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างเหมาะสม แต่ไม่ได้หมายความว่า ทุกประเด็นดังกล่าวจะสามารถใช้ได้กับทุกคน เพียงแต่มีความเป็นไปได้สูง เทา่ นน้ั มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางที่ 4.3 เปรียบเทียบทฤษฎจี ูงใจของมาสโลว์ แมคเคล็ลแลนด์และเฮอรซ์ เบอรก์ ทฤษฎขี องมาสโลว์ ทฤษฎีของแมคเคล็ลแลนด์ ทฤษฎขี องเฮอร์ซเบอร์ก การได้สาเร็จดงั ใจ ความตอ้ งการความสาเร็จ (ปัจจยั จงู ใจ, Motivator factor) (Self-Actualization) (Need for Achievement) ความสาเร็จ (Achievement) เนอ้ื งานเอง (Work Content) ความต้องการยกยอ่ ง ความตอ้ งการอานาจ ความกา้ วหนา้ (Growth) (Self-Esteem) (Need for Power) การไดร้ ับการยอมรบั (Recognition) สถานภาพ (Status) การเจรญิ ในตาแหนง่ (Advancement) ความต้องการทางสงั คม ความตอ้ งการความรักใครผ่ กู พนั (ปัจจยั สขุ อนามยั , Hygiene factor) (Social) (Need for Affiliation) สมั พนั ธภาพระหวา่ งบุคคล (Interpersonal Relation) คณุ ภาพการควบคมุ บงั คับบญั ชา (Supervision) ความต้องการความปลอดภยั นโยบายของบริษัท (Safety) (Company Policies) ความมั่นคงในงาน (Job Security) สภาพการทางาน ความต้องการทางร่างกาย (Working Conditions) (Physiological) เงนิ เดือน (Salary) ค่าจ้าง (Wages) 5. ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ (McGregor’s Theory X and Theory Y) ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ เป็นทฤษฎีการจูงใจอีกทฤษฎีหน่ึงท่ีมี ความใกลเ้ คียงอยา่ งมากกับ ทฤษฎีของมาสโลว์ เฮอร์ซเบอร์ก และแอลเดอเฟอร์ เป็นทฤษฎีท่ีเข้าใจ ได้ง่ายและเป็นท่ีแพร่หลายทั่วไป ทฤษฎี X กับ ทฤษฎี Y มาจากฐานความเช่ือท่ีแตกต่างกันอย่าง สนิ้ เชงิ โดยทฤษฎีทัง้ สองนมี้ ีสมมุติฐานเก่ยี วกบั มนุษย์ในลักษณะตา่ งกนั แบบสุดโต่ง กลา่ วคอื ทฤษฎี X มองบุคคลทั่วไปในแง่ลบแบบสุดโต่ง ส่วนทฤษฎี Y ก็มองบุคคลท่ัวไปในแง่บวกแบบสุดโต่ง เช่นกนั ดงั แสดงในภาพท่ี 4.5

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 78 ทฤษฎี X .__________________________________________________. ทฤษฎี Y ภาพที่ 4.5 ลักษณะสดุ โต่งของทฤษฎี X และทฤษฎี Y ที่มา (สรอ้ ยตระกลู (ตวิ ยานนท์) อรรถมานะ, 2542, หน้า 106) ทฤษฎี X มสี มมุติฐานความเช่ือเก่ียวกบั ธรรมชาติของมนษุ ย์ดงั นี้ 1. โดยปกติแลว้ มนษุ ยม์ นี ิสยั ไมช่ อบการทางาน และพยายามหลกี เล่ียงงานให้มากท่สี ุด เทา่ ท่ีจะทาได้ 2. เพราะคนเป็นเชน่ นี้ จึงจาเป็นตอ้ งใช้วิธีการบังคับ ควบคุม สั่งการ ข่มขู่ หรือลงโทษ เพ่ือให้คนพยายามทางานให้สาเร็จตามจดุ ประสงค์ขององค์การ 3. โดยท่ัวไปคนชอบท่ีจะทางานตามคาส่ัง มีความปรารถนาท่ีจะหลีกเลี่ยงความ รบั ผิดชอบ มคี วามกระตือรือรน้ เพยี งเลก็ นอ้ ย มีความตอ้ งการในความมั่นคงเหนอื สิ่งอ่นื ใด จะเห็นว่าสมมุติฐานตามทฤษฎี X นั้นเป็นแนวคิดทางบริหารในยุคเก่าหรือท่ีเรียกว่า ยุคการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) ซ่ึงผู้บริหารตามทฤษฎีน้ีมักชอบใช้ อานาจ ข่มขู่ ชอบส่ังการและชอบวางแผนเอง เพราะถือว่าผู้ใต้บังคับบัญชาข้ีเกียจ ขาดความ รับผิดชอบ ดังน้ันถ้าจะให้งานท่ีทาสาเร็จก็ต้องสั่งการ บังคับ ออกกฎระเบียบต่าง ๆ ซึ่งเป็นแบบ ผู้นาเผด็จการ(Autocratic) และมีภาวะผู้นาท่ีมุ่งงาน (Task-Oriented Leadership) โดยผู้บริหาร มักจะให้บริการในส่วนที่จะทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกว่ามีความม่ันคง แมคเกรเกอร์เห็นว่าทฤษฎี X ใชใ้ ห้ผลดีในสังคมทค่ี นมกี ารศึกษาและระดับการครองชพี ตา่ และมภี าวะการวา่ งงานสูง หลักจากวิชาการด้านเกี่ยวกับพฤติกรรมมนุษย์ ได้รับการวิจัยค้นคว้าเผยแพร่มากข้ึน แมคเกรเกอร์ จึงได้เสนอทฤษฎี Y ซ่ึงมีสมมตุ ิฐานเกี่ยวกับมนุษย์ตรงข้ามกับทฤษฎี X โดยสน้ิ เชิง โดยเชอ่ื ว่า ธรรมชาติของมนุษย์ มดี ังน้ี 1. การใช้ความพยายามท้ังกายและใจไปในการทางานนั้น เป็นเรื่องธรรมชาติที่ เหมอื นกับการเลน่ หรอื การพกั ผอ่ นของมนษุ ย์ 2. การควบคุมจากภายนอกและการขู่ว่าจะลงโทษ จึงมิใช่วิธีการเพียงอย่างเดียวที่จะ ทาให้คนพยายามทางานเพ่ือบรรลุจุดประสงค์ขององค์การ มนุษย์ต้องการที่จะนาตนเอง ควบคุม ตนเอง (Self-Control) ในการทางานเพือ่ บรรลจุ ดุ ประสงค์ในงานทตี่ นเองรับผิดขอบ 3. การท่ีบุคคลจะผูกพันตนเองกับงานขององค์การนั้น ขึ้นอยู่กับรางวัลหรือสิ่งตอบ แทนท่เี กย่ี วข้องกับความสาเร็จขององคก์ าร 4. ภายใต้สภาวการณ์ท่ีเหมาะสม โดยทั่วไปบุคคลจะเรียนรู้ไม่เพียงแต่จะยอมรับต่อ งานท่ตี ้องรับผิดชอบเทา่ น้ัน แต่ยังแสวงหาความรบั ผดิ ชอบอกี ดว้ ย

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 79 5. คุณสมบัติท่ีดี เช่น ความสามารถในการใช้จินตนาการ ความเฉลียวฉลาด และ ความคิดสร้างสรรค์ ในการแก้ปัญหาต่าง ๆ ขององค์การนั้น ล้วนมีอยู่ในมนุษย์ส่วนใหญ่อย่าง กวา้ งขวาง 6. ภายใต้เง่ือนไขของชีวิตในสังคมอุตสาหกรรมสมัยใหม่ ศักยภาพด้านสติปัญญาของ มนุษย์ ได้ถูกนามาใช้เพยี งแคบ่ างสว่ นเทา่ น้นั แมคเกรเกอรเ์ ชื่อว่า ทฤษฎี Y เป็นแนวคิดท่ีเหมาะกบั การใช้ในสังคมท่ีมรี ะดับของการ พัฒนาท่ีสูง กล่าวคือ บุคคลมักจะมีระดับการศึกษาดี มีมาตรฐานการครองชีพสูง ในสังคมแบบนี้ บุคคลจะมีโอกาสหางานทาได้ง่าย สาหรับสังคมลักษณะเชน่ น้ี การนาทฤษฎี X มาใช้น่าจะไม่ได้ผล ท้ังน้ีเพราะคนในสังคมที่พัฒนาแล้ว มักจะได้รับการตอบสนองความต้องการขั้นต่าพอเพียงแล้ว ดังนั้นสิ่งท่ีเขาต้องการก็คือ ความต้องการมีช่ือเสียง การได้รับการยอมรับ ตลอดจนการประสบ ความสาเร็จสูงสดุ ในชีวิต คนพวกนี้จึงมักแสวงหาสิง่ ทม่ี ากกวา่ เงินทอง ในทฤษฎี Y น้ันผู้บริหารจะ มองมนุษย์ ว่าเป็นคนที่ชอบสังคม ไม่ใช่มองว่าเป็นคนท่ียึดเหตุผลทางเศรษฐกิจเหมือนในทฤษฎี X ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องใช้วิธีจูงใจบุคคลเหล่านี้ด้วยส่ิงจูงใจที่มิใช่ตัวเงิน (Non-Financial Incentives) หรือด้วยสิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้ (Non-Tangible Incentives) โดยเปิดช่องทางให้บุคคลได้มีความ รับผิดชอบควบคุมตนเอง เพื่อปฏิบัติงานตามเป้าหมายท่ีเขาได้ผูกพันไว้ มากกว่าท่ีจะมาคอยกากับ ควบคมุ หรือ ออกกฎเกณฑต์ รวจสอบดูแลอยา่ งใกล้ชดิ เน่อื งจากทฤษฎี X ทฤษฎี Y มลี ักษณะตรงกนั ขา้ มแบบสดุ โตง่ ดงั กลา่ วแล้ว โดยทฤษฎี X มองมนุษย์ในแง่ร้ายเกินไป ส่วนทฤษฎี Y ก็มองมนุษย์ในแง่ดีจนเกินไป ผู้นาทฤษฎีไปใช้มักจะ ตคี วามที่ผดิ าพลาด ซึ่งต่อมา แมคเกรเกอรไ์ ด้ตั้งข้อสงั เกตท่ีพงึ ระวงั ไว้ 11 ประการดังนี้ 1. มีผู้บริหารน้อยมากที่เป็นแบบทฤษฎี X หรือ ทฤษฎี Y เพียงอย่างเดียว แต่ส่วน ใหญ่พบว่า อยู่ระหวา่ งทฤษฎีท้งั สองตรงจดุ ใดจดุ หนง่ึ 2. การตัดสินใจท่ีจะเลือกใช้ทฤษฎีใดข้ึนอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง เช่น สถานการณ์ ลักษณะขององคก์ ารและคนในองค์การนน้ั เป็นตน้ 3. ผ้ใู ต้บังคับบญั ชาบางคนอาจถือโอกาสเอาประโยชน์แก่ตนจากการมผี บู้ รหิ ารแบบ Y 4. ผู้บริหารท่ีดีจะเลือกใช้ทฤษฎี X ก็ต่อเม่ือจาเป็นเท่านั้น ไม่ควรนามาใช้เป็นประจา รายวนั 5. การนาทฤษฎี Y ไปใช้ไม่ใช่เรอ่ื งง่าย เพราะฝ่ายบริหารจะต้องยินยอมท่ีตนเองต้อง สูญเสียอานาจทเี่ คยมีมาแต่เดมิ ดว้ ยความเตม็ ใจกอ่ น 6. ฝ่ายบริหารเองต้องยอมรับคาตาหนิจากการท่ีพนักงานมีเจตคติต่องานในแง่ลบ ทัง้ น้เี พราะ เจตคตดิ งั กลา่ วเกิดจากพนกั งานไดร้ บั จากการทางานท่ฝี ่ายบริหารเปน็ ผกู้ าหนด 7. เม่ือจาเป็นต้องนามาตรการบังคับมาใช้ ควรจะต้องอธิบายเหตุผลให้พนักงานเข้าใจ อย่างแจ่มแจ้งเสียก่อน พนักงานเหล่านี้ควรได้รับโอกาสอภิปรายถึงเหตุผลจากมุมมองของตน และ บางคร้ังอาจเสนอทางเลือกที่ดีกว่าก็ได้ ดังนั้นการมีส่วนร่วมจึงมีประโยชน์ แต่ผู้บริหารส่วนใหญ่มัก ไม่สเู้ ต็มใจที่จะให้อสิ ระในการดาเนนิ ดงั กล่าวได้ 8. ทฤษฎี Y มิได้หมายความว่า ผู้บริหารต้องถอยห่างจากผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ ต้องการให้ผู้บริหารใส่ใจเสาะหาถึงขีดความสามารถ ความต้องการของพนักงาน มิใช่เป็นเพียงเป็น

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 80 ข้อความเชิงเพ้อฝันของทฤษฎีดังที่มีผู้วิจารณ์ แต่มุ่งที่จะให้ผู้บริหารพิจารณาว่า ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละ คนสามารถทาอะไรได้บ้าง เปา้ หมายในชีวิตของเขาคืออะไร และคนเหล่านชี้ อบใหป้ ฏิบัตติ อ่ ตนอย่างไร 9. ถ้าจะเลือกใช้ทฤษฎี Y จะต้องบอกกล่าวให้พนักงานทราบและเข้าใจถึงเป้าหมาย ของบริษัทเสียก่อน และพนักงานจะสามารถบรรลุเป้าหมายส่วนตัวได้อย่างไร ในขณะท่ีกาลัง ปฏิบตั ิงานเพ่อื ให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ 10. การใช้ทฤษฎี X มักได้ผลดีช่ัวคราวเพียงระยะสั้น และบางกรณีเกิดผลตามมาคือ พนักงานแสร้งปฏิบัติงานช้าลง มีการก่อกวนเชิงทาลาย มีการลาออกมากข้ึนผิดสังเกต และอาจมี การชุมนมุ ประทว้ งเกิดข้นึ เป็นต้น 11. การใช้ทฤษฎี Y มักให้ผลดีในระยะยาว ช่วยสร้างบรรยากาศท่ีดีของการทางาน ก่อให้เกิดการสอ่ื สารท่ดี ีทั้งองค์การ นอกจากนี้ ยงั สรา้ งบรรยากาศของการไว้วางใจและการเคารพต่อ กนั อกี ดว้ ย การประยุกตท์ ฤษฎีเน้ือหาของการจงู ใจใชใ้ นงานบริหาร ทฤษฎีการจูงใจท่ีเกี่ยวกับความต้องการเป็นประโยชน์มาก เม่ือนาไปใช้กับการบริหาร องคก์ าร โดยวิธกี ารดงั นี้ 1. ส่งเสรมิ ความสมบรู ณ์ท้ังกาลงั กายกาลงั ใจของพนักงาน หน่วยงานบางแห่ง จัดกิจกรรมท่ีตอบสนองความต้องการทางร่างกายแก่พนักงาน เพื่อจูงใจให้ดูแลสุขภาพให้สมบูรณ์ เช่น จ่ายเบี้ยประกันให้แก่พนักงานที่ได้รับการคัดเลือกเป็นผู้มี สุขภาพดีของบริษัท ขณะเดียวกันก็เพ่ิมอัตราเบ้ียประกันสาหรับพนักงานที่มีกิจนิสัยบ่ันทอนต่อ สขุ ภาพ เชน่ สูบบุหร่ีสงู ขนึ้ เปน็ ต้น ปจั จบุ ันบริษัทจานวนมากใชก้ จิ กรรมหลากหลายรูปแบบ 2. สรา้ งความมน่ั คงดา้ นการเงนิ แก่พนักงาน ความมั่นคงด้านการเงิน เป็นตัวอย่างหนึ่งของความต้องการด้านความม่ันคงปลอดภัย เช่น จัดต้ังกองทุนช่วยเหลือพนักงานในภาวะฉุกเฉิน การจัดสรรทุนการศึกษาแก่บุตรพนักงาน การจัด ให้มีสหกรณ์ออมทรัพย์ ตลอดจนใหค้ วามชว่ ยเหลือการเงนิ ในรปู สวสั ดิการต่างๆ เป็นตน้ 3. เปิดโอกาสให้พนักงานไดพ้ บปะสมาคม ในการตอบสนองความต้องการทางสังคมของพนักงาน องค์การควรส่งเสริมการจัด กิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้คนเหล่าน้ีได้มีโอกาสคบหาสมาคม ก่อให้เกิดความสามัคคีกลมเกลียวเป็นน้า หนึ่งใจเดียวกันข้ึนในท่ีทางาน ตัวอย่างกิจกรรมที่ควรส่งเสริม เช่น จัดวันครอบครัว (Family Day) ให้พนักงานจัดกิจกรรมนอกสถานท่ีร่วมกัน กิจกรรมแข่งกีฬาภายใน งานเลี้ยงสังสรรค์ในโอกาส สาคญั ตา่ ง ๆ เป็นต้น 4. การให้การยอมรับต่อความสาเร็จของพนกั งาน การให้การยอมรับต่อความสาเร็จของพนักงาน นับเป็นมาตรการสาคัญในการ ตอบสนอง ความต้องการท่ีจะได้รับการยกย่องนับถือ โดยองค์การอาจเลือกใช้กิจกรรมต่าง ๆ เช่น การให้รางวัลยกย่องแก่พนักงานท่ีมีวิธีทาให้ลูกค้าพึงพอใจต่อผลิตภัณฑ์และองค์การด้วยเงิน รางวัลพิเศษให้ไปพักผ่อนต่างประเทศ และประกาศยกย่องในวารสารของหน่วยงาน เป็นต้น การให้ รางวัลต้องระมัดระวังให้เท่าท่ีจาเป็น อาจไม่ต้องมีมูลค่าราคามากแต่สูงในแง่ของคุณค่า และ ความหมายเชิงเกียรติยศชอ่ื เสียงเป็นที่ยอมรับท่ัวไป รวมทั้งจะต้องสอดคล้องและคู่ควรตอ่ ผลงานหรือ

81 พฤติกรรมของผูร้ ับอีกด้วย นอกจากน้ันการกล่าวชมเชยลูกน้องที่มีผลงานดี ยงิ่ มีคุณค่ามากถ้ากล่าว กับคนอ่ืนอย่างจริงใจ การกล่าวขอบคุณ การกระทาเล็ก ๆ น้อย ๆ ท่ีแสดงถึงการให้เกียรติ การ เคารพในคณุ คา่ ของลกู นอ้ ง ลว้ นเปน็ แรงจูงใจอันทรงพลังทง้ั ส้ิน ทฤษฎีการจูงใจที่เน้นกระบวนการ จากทฤษฎีการจูงใจท่ีเน้นเร่ืองความต้องการดังกล่าวแล้ว ทาให้เราทราบว่ามนุษย์ต้องการ อะไรเพื่อเป็นเคร่ืองจูงใจในการทางาน ต่อไปน้ีจะกล่าวถึงทฤษฎีการจูงใจอีกกลุ่มท่ีเน้นเร่ืองกระบวนการ เพื่อจะช่วยให้เราได้ทราบว่าแรงจูงใจของมนุษย์เกิดขึ้นได้อย่างไร โดยจะเลือกศึกษาทฤษฎีกลุ่มนี้เป็น ตัวอย่างจานวน 2 ทฤษฎีได้แก่ ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) และทฤษฎีการกาหนด เป้าหมาย (The Goal Setting Theory) และทฤษฎคี วามเท่าเทยี มกัน (Equity Theory) 1. ทฤษฎคี วามคาดหวงั วิคเตอร์ วรูม (Victor Vroom) เสนอแนะว่าผู้บริหารจะสามารถสร้างความพึง พอใจพนักงานได้ ต้องข้ึนอยู่กับองค์ประกอบหรือปัจจัยสาคัญ 3 ประการ โดยสรุปได้ดังน้ี (ราณี อสิ ชิ ัยกุล, 2544, หนา้ 297-299) 1.1 ความคาดหวัง (Expectancy) หมายถึง ความเชื่อของบุคคลว่าความ พยายามหรอื ความขยัน จะทาให้เกิดผลการปฏบิ ตั ิงานท่ีปรารถนา 1.2 ความเป็นเครื่องกระตุ้น (Instrumentality) หมายถึง ความเชื่อของ บุคคลวา่ ผลการปฏบิ ัติงานท่สี าเรจ็ จะนามาซึ่งผลลัพธท์ ี่ตอ้ งการหรือรางวลั ตอบแทน 1.3 ความมีคุณค่า (Valance) หมายถึง คุณค่าของรางวัลตอบแทนและ ผลลัพธข์ องงานท่ีได้รับ ทีบ่ ุคคลอาจพจิ ารณาว่าชอบหรือไม่ชอบ พอใจหรือไม่พอใจ จากทฤษฎีความคาดหวังของวรูม สรุปได้ว่าบุคคลจะแสดงพฤติกรรมใดๆ ขึ้นอยู่ กับความคาดหวังของบุคคลน้ันว่า พฤติกรรมหรือการกระทานั้นจะนามาซ่ึงผลลัพธ์ที่ต้องการและความ น่าสนใจของผลลัพธ์น้ัน ดังน้ันหากองค์การต้องการให้ผู้ปฏิบัติงานทุ่มเทพยายามในการทางาน ก็ต้อง สามารถสนองตอบต่อความคาดหวังของผปู้ ฏิบัตงิ านในทิศทางเดียวกันด้วย แสดงดงั ภาพที่ 4.6 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ความพยายาม ความคาดหวงั ทักษะและ ผลงาน การทางาน ความเป็นเคร่ืองมือ ความสามารถ คณุ คา่ ของรางวัล รางวัล แรง จูงใจ รับรู้บทบาท / มโี อกาส ภาพท่ี 4.6 กรอบความคิดของทฤษฎคี วามคาดหวัง ทีม่ า (Greenberg & Baron, 1997, p.160)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 82 จากภาพอธิบายได้ว่า ถ้าตัวแปรทั้งสาม คือ ความคาดหวัง ความเป็นเครื่องมือและ ความมีคุณค่าของรางวัลต่างมีค่าสูง ผลคูณที่ได้ออกมาคือ แรงจูงใจก็จะมีค่าสูงตามไปด้วย แต่ใน กรณีท่ีมตี ัวแปรใดตัวแปรหน่ึงดังกล่าวมีค่าเป็นศูนย์ ดังน้ัน ผลคูณของตัวแปรทั้งสามที่ได้ ก็ยอ่ มมีค่า ศูนย์ไปด้วย ยกตัวอย่าง เช่น แม้พนักงานจะเชื่อว่าการใช้ความพยายามของตนสูงจะได้ผลงาน ออกมาดี ซ่ึงสง่ ผลให้ได้รางวัลตอบแทนดีด้วย แต่ถ้ารางวัลตอบแทนที่ได้รับจริงไม่มีคุณค่าเหมาะสม คู่ควรกับผลงานหรือที่พนักงานเช่ือว่าควรได้รับแล้ว ระดับแรงจูงใจของพนักงานอาจต่าลงจนเป็น ศนู ย์กไ็ ด้ การประยกุ ต์ทฤษฎคี วามคาดหวงั ใช้ในงานบรหิ าร ทฤษฎีความคาดหวัง สามารถประยกุ ต์ใช้เพื่อการจูงใจพนักงานในองค์การได้หลายกรณี ดงั น้ี 1) ต้องสร้างความคาดหวังที่ชัดเจนแก่พนักงาน ถ้าพนักงานทุ่มเทความพยายามแล้ว จะทาให้ได้ผลงานออกมาดี องค์การสามารถเสริมแรงจูงใจของพนักงานให้สูงขึ้น ด้วยการฝึกอบรม ทักษะและวิธีทางานให้มีประสทิ ธิภาพมากขนึ้ เพ่ือวา่ เม่อื พนักงานเพิ่มความพยายามแลว้ จะไดผ้ ลงาน ออกมาดียิ่งข้ึน การส่งเสริมความคาดหวังระหว่างการใช้ความพยายามกับผลงาน (Effort- Performance) นั้นอาจทาได้ด้วยวิธีต่าง ๆ เช่น การทาตามข้อเสนอในการเปล่ียนแปลงวิธีทางาน ของพนักงาน การรับฟังและช่วยแก้ปัญหา ท่ีเป็นอุปสรรคต่อการปฏิบัติงานเพ่ือให้มีประสิทธิภาพ ยิง่ ข้ึน เป็นต้น สาระสาคญั ก็คือ การทาให้ผลงานท่ีพงึ ปรารถนาสามารถบรรลุผลได้ ดังนั้นหัวหน้า งานที่ดีจึงไม่เพียงแค่กาหนดความคาดหวังท่ีตนต้องการแก่พนักงาน แต่มีหน้าท่ตี ้องให้การช่วยเหลือ ใหค้ นเหล่าน้นั สามารถบรรลุเป้าหมายท่ีคาดหวังนน้ั ดว้ ย 2) ต้องจัดสรรรางวัลที่สอดคล้องกับความต้องการและสร้างความรู้สึกมีคุณค่าให้แก่ พนักงาน เนื่องจากพนกั งานในองคก์ ารมีความหลากหลาย จึงมีความต้องการที่แตกต่างกัน บางคน อาจต้องการผลตอบแทนในลักษณะการเพิ่มค่าจ้าง ขณะท่ีบางคนอาจต้องการได้ช่วงเวลาพักร้อน นานขึ้น หรือผลประโยชน์จากการประกันชีวิตเพิ่มขึ้น บางคนต้องการได้สวัสดิการอื่น ๆ เป็นต้น ดังนั้นการมีแผนการจัดสรรรางวัลผลตอบแทนที่ยืดหยุ่น และสอดคล้องกับความรู้สึกว่ามีค่าแก่ พนักงานแม้จะทาได้ค่อนข้างยากแต่ก็มีความจาเป็น โดยบริษัทต่าง ๆ ในปัจจุบันนิยมใช้สิ่งท่ีเรียกว่า “แผนการจัดผลตอบแทนแบบภัตตาคาร (Cafeteria – Style Benefit Plans)” ซ่ึงเปิดโอกาสให้ พนักงานได้เลือกรายการผลประโยชน์ตอบแทนที่ระบุ เหมือนเมนูรายการอาหารของภัตตาคารตาม จานวนทีบ่ ริษทั กาหนด เป็นต้น 3) การให้รางวัลผลตอบแทนจะต้องเช่ือมโยงโดยตรงกับผลงาน ผู้บริหารควรส่งเสริม ความเช่ือของพนักงานท่ีว่า ทางานดีอย่างไรบ้างที่จะเป็นเคร่ืองมือ นาไปสู่การได้รางวัล เช่น วิธี จ่ายค่าจ้างท่ีสอดคล้องตามงาน การจ่ายค่าจ้างตามจานวนชิ้นงานท่ีผลิตได้ การจ่ายค่าคอมมิสชัน ตามผลงาน หรือการจ่ายโบนสั ตามผลงาน เป็นต้น 2. ทฤษฎกี ารกาหนดเป้าหมาย ทฤษฎีการกาหนดเป้าหมายของล็อค (Locke) และเลแธม (Latham) เป็นทฤษฎี การจูงใจท่ีเน้นกระบวนการอีกทฤษฎีหนึ่งท่ีมีประโยชน์ แต่มีความซับซ้อนน้อยกว่าทฤษฎีความ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 83 คาดหวังท่ีกล่าวมาแล้ว ช่วยให้ผู้บริหารได้เรียนรู้วิธีใหม่ ๆ ในการจูงใจพนักงาน ในแง่การจูงใจ คา ว่า เปา้ หมาย หมายถึง วัตถปุ ระสงค์ที่ตอ้ งการทาให้สาเรจ็ การกาหนดเป้าหมายขององคก์ ารต่าง ๆ มีไว้เพอ่ื จดุ มงุ่ หมาย 2 ประการ ได้แก่ ประการแรก ใช้เป็นกรอบเพ่ือการจูงใจในการบริหารงาน ผู้บริหารและพนักงาน สามารถทจ่ี ะกาหนดเปา้ หมายของตนเองแล้วดาเนินการให้บรรลตุ ามเปา้ หมายน้นั ประการท่ีสอง เป้าหมายสามารถใช้เป็นเครื่องมือเพ่ือการควบคุมอย่างมี ประสิทธิผล การควบคุมถือเป็นหน้าที่อย่างหนึ่งของการบริหาร ท่ีช่วยกากับให้การปฏิบัติงานของ องค์การเป็นไปด้วยดี ตัวอย่างของการกาหนดเป้าหมาย เช่น ถ้าเป้าหมายขององค์การคือ การเพ่ิม ยอดขายข้ึนอีกร้อยละ 10 ผู้บริหารสามารถใช้เป้าหมายของพนักงานแต่ละคนรวมกันเป็นเป้าหมาย ขององค์การ นอกจากนี้ยังสามารถใช้การเปรียบเทียบผลงานระยะส้ันของคนเหล่าน้ีกับเป้าหมายท่ี กาหนดไว้ เพ่อื นาไปใช้การกาหนดเปน็ ผลงานระยะยาวขององคก์ ารไดแ้ ม่นยามากข้นึ ทฤษฎีการกาหนดเป้าหมายมีหลายลักษณะ โดยระยะเริ่มแรกทฤษฎีน้ีได้กาหนด คณุ สมบตั ิของเป้าหมายไว้ 2 ประการ ไดแ้ ก่ 1) ความยากของเป้าหมาย หมายถึง ระดับความน่าท้าทายของเป้าหมายและความ พยายามที่ต้องใช้ กล่าวคือ ถ้าจะทาให้งานสาเร็จได้ ผู้นั้นต้องทางานหนักข้ึนกว่าปกติจึงจะบรรลุ เป้าหมายท่ยี ากนั้น การกาหนดเป้าหมายที่ดีไม่ควรให้ยากเกินไปจนผู้ปฏิบัติ ไม่สามารถปฏิบัติได้และ เกิดความท้อถอยตามมา ตัวอย่างเช่น แทนที่หัวหน้าจะกาหนดเป้าการขายให้แกพ่ นักงานให้เพิ่มขึ้น ร้อยละ 300 ซ่ึงยากเกินไป แตเ่ ปลยี่ นเปา้ หมายใหมใ่ ห้เพิม่ ขึ้นร้อยละ 50 ซึ่งจะจงู ใจได้ดกี ว่า เป็นตน้ 2) ลักษณะเฉพาะของเป้าหมาย หมายถึง ความชัดเจนแน่นอนของเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น ถ้ากาหนดว่า “ผลผลิตเพิ่มขึ้น” ก็จะเป็นเป้าหมายแบบกว้าง แต่ถ้าเขียนว่า “จะเพิ่ม ผลผลิตขึ้นร้อยละ 3 ภายในเวลา 6 เดือน” ก็จะเป็นเป้าหมายเฉพาะเรื่องท่ีสามารถกาหนดเป็น เป้าหมายเฉพาะได้ง่าย ได้แก่ ราคา กาไร ผลผลิตและอัตราการเติบโต เป็นต้น จากผลงานวิจัย พบว่าเปา้ หมายท่มี ีลกั ษณะเฉพาะจะมคี วามสมั พนั ธก์ ับการปฏิบัตงิ าน จากภาพทฤษฎีการกาหนดเป้าหมายใหม่นี้ ระบุว่าการใช้ความพยายามท่ีมุง่ ทิศทางไปสู่ เป้าหมาย (Goal-Directed Effort) เกิดข้ึนจากองค์ประกอบ 4 ประการโดย 2 ประการแรก คือ ความยากของเป้าหมายกับคุณลักษณะเฉพาะของเป้าหมายได้กล่าวมาแล้ว ส่วนท่ีเหลืออีก 2 ประการได้แก่ การยอมรับต่อเป้าหมาย ซึ่งหมายถึง การท่ีพนักงานยอมรับเอาเป้าหมายที่กาหนดไป เป็นเปา้ หมายของตนเอง การมุ่งมั่นต่อเป้าหมาย หมายถึง ระดับความมุ่งมั่นผูกพันของบุคคลท่ีมีต่อเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารยืนยันจะใช้มาตรการทุกอย่างท่ีจาเป็นเพ่ือลดรายจ่ายลงให้ได้ร้อยละ 10 เป็น การแสดงว่าผู้บรหิ ารมีความม่งุ มั่นตอ่ เป้าหมาย วิธีการทาให้พนักงานเกิดการยอมรับต่อเป้าหมายและให้เกิดความมุ่งม่ันต่อเป้าหมาย สามารถ ทาได้โดยการให้คนเหล่าน้ันเข้ามามสี ่วนร่วมในการกาหนดเป้าหมาย รว่ มทาให้เปา้ หมายเกิด ความท้าทายแต่มีความเป็นจริง และการทาให้เกิดความเช่ือว่า หากสามารถทาได้สาเร็จตาม เป้าหมายถอื ว่า เป็นรางวัลแหง่ ชัยชนะท่ีย่ิงใหญ่ เปน็ ตน้

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 84 การประยุกตท์ ฤษฎกี ารกาหนดเป้าหมายใช้ในงานบริหาร ผู้บริหารสามารถนาผลงานวิจัยเกี่ยวกับทฤษฎีการกาหนดเป้าหมายไปใช้เพ่ือให้เกิด แรงจงู ใจขึ้นในองคก์ ารได้ดงั น้ี 1) กาหนดเป้าหมายเฉพาะของงานให้ชัดเจน ทั้งนี้ผลงานวิจัยระบุ ชัดเจนว่า คนเรา จะทางานได้ผลดีสูงสุดเม่ือได้รับมอบหมายให้ทางานซึ่งมีเป้าหมายเฉพาะท่ีชัดเจน มากกว่าการ ทางานท่ีเพียงถูกร้องขอว่า “ขอให้ทาอย่างดีท่ีสุด” หรืองานที่ไม่ทราบเป้าหมายแต่อย่างใด ทั้งน้ีเป็น เพราะคนส่วนใหญ่มักเช่ือว่างานที่มีเป้าหมายเฉพาะ มีความน่าท้าทายจึงเกิดแรงจูงใจอยากทาให้ สาเร็จ ทั้งนี้ไม่ใช่เพียงเพื่อให้เป็นไปตามหัวหน้าคาดหวัง แต่ตนเองก็ต้องการพิสูจน์ว่าตน มี ความสามารถพอท่ีจะทางานนน้ั ไดเ้ ปน็ อยา่ งดเี ชน่ กนั 2) กาหนดเป้าหมายงานให้มีความยากแต่อยู่ในวิสัยที่ทาได้สาเร็จ มีข้อเท็จจริงว่าถ้า กาหนดเปา้ หมายงานง่ายเกนิ ไป จะไมท่ าให้ผปู้ ฏบิ ัตใิ ชค้ วามพยายามเพิ่มข้ึนแต่อย่างใด ตัวอย่างเช่น ปกติพนักงานสามารถพิมพ์ดีดได้ 70 คาต่อนาที ถ้ากาหนดเป้าหมายให้ได้ 60 คาต่อนาที เป้าหมายต่าเช่นน้ีอาจส่งผลให้ผลงานของพนักงานออกมาต่ากว่าปกติเพราะขาดแรงจูงใจ ประเด็น สาคัญตรงจดุ นกี้ ็คือ เป้าหมายทด่ี ีจะต้องยากพอสมควรแต่มีความชัดเจน ซง่ึ จะทาให้เกิดแรงจูงใจจึง ไดผ้ ลงานทสี่ ูงขน้ึ 3) การได้ข้อมูลป้อนกลับเพ่ือให้ทราบถึงความก้าวหน้าท่ีจะบรรลุเป้าหมาย มี ผลการวิจัยการปฏิบัติงานในกองทัพอากาศสหรัฐพบว่า การให้ข้อมูลป้อนกลับแก่ทีมปฏิบัติงาน สามารถเพ่ิมผลงานสูงกว่าเกณฑ์ปกติร้อยละ 50 และเมื่อให้ทีมงานกาหนดเป้าหมายของงานเอง พร้อมกับมกี ารให้ข้อมูลปอ้ นกลับระหว่างปฏิบตั ิงาน พบว่าผลงานเพิ่มสูงข้ึนจากเกณฑ์ปกติได้ถึงร้อย ละ 75 ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่าเทคนิคการให้ข้อมูลป้อนกลับมีส่วนสาคัญเมื่อใช้ร่วมกับการกาหนด เป้าหมายแล้ว สามารถเพิ่มประสิทธิผลของการทางานกลุ่มเพราะช่วยให้กลุ่มทราบถึงความก้าวหน้า ทุกระยะและมีเป้าหมายท่ีชัดเจนด้วยแล้ว ผลงานทไ่ี ดอ้ อกมาจงึ อยูใ่ นระดบั ดีมากอย่างน่าพอใจ 3. ทฤษฎีความเทา่ เทียม จากการศึกษาของเจ เอส อดัมส์ (J.S Adams อ้างถึงในณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2551, หน้า 91-92) พบว่า บุคคลจะพิจารณาความยุติธรรมของผลงาน หรอื รางวลั ท่ีได้รับกับปัจจัย นาเข้าท่ีใส่เข้าไปในงาน เช่น ความรู้ ทกั ษะ ประสบการณ์ และความพยายาม เป็นต้น โดยแตล่ ะ บุคคลมักจะเปรียบเทียบผลตอบแทนที่ได้รับจากการกระทาต่อปัจจัยต่าง ๆ ท่ีใส่เข้าไปในการกระทา น้ันกับอัตราส่วนเดียวกันของบุคคลอ่นื ซงึ่ ผลการเปรยี บเทียบจะออกมาใน 3 ลักษณะ ได้แก่ 3.1 ถ้าบุคคลรู้สึกว่าเขาได้รับความไม่เท่าเทียม เขาจะแสดงความไม่พอใจ และลด ปริมาณหรือคุณภาพของผลผลิต ซ่ึงอาจจะแสดงพฤติกรรม เชน่ ลดปัจจัยนาเข้าหรือการทางานลง พยายามเพ่ิมผลลัพธ์ ยอมแพ้หรือขอโยกย้าย ปรับเปล่ียนการรับรู้ผลลัพธ์และปัจจัยนาเข้าของ บุคคลเปรียบเทียบ และเปลีย่ นบุคคลทเ่ี ปรยี บเทียบ เปน็ ต้น 3.2 ถ้าบุคคลได้รับความเสมอภาคจะแสดงออกในระดับเดิม 3.3 ถ้าเขาได้รับผลตอบแทนสูงกว่าระดับความเสมอภาคในใจ ก็อาจจะไม่สนใจที่จะ ปรบั ปรุงให้เกดิ ความเสมอภาคข้นึ

85 ไมย่ ตุ ธิ รรม (สงู ) ปฏบิ ตั งิ านเพ่ิมข้นึ ความยตุ ธิ รรมของผลรางวลั ยุติธรรม ผลงานตอ่ เน่อื ง ไมย่ ุติธรรม (ต่า)มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงความไม่พอใจ ปฏบิ ัติงานลดลง ภาพที่ 4.7 สถานการณท์ ี่เกดิ ข้นึ ตามทฤษฎคี วามเท่าเทียม ที่มา (ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน์, 2551, หน้า 92) จะพบว่ามีผลงานวิจัยที่สนับสนุนทฤษฎีความเท่าเทียมกันคือ พนักงานท่ีมีความร้สู ึกว่า ไม่ได้รับความเท่าเทียมจะแสดงพฤติกรรมต่าง ๆ เพื่อให้เขารู้สึกถึงความยุติธรรมในการทางาน ซ่ึง การกระทาเหล่าน้ีมักจะก่อให้เกิดต้นทุนแก่องค์การ เนื่องจากพนักงานท่ีรู้สึกถึงความไม่เท่าเทียมกัน มักจะลดแรงพยายามในงานลง มีขวัญและกาลังใจต่า ไม่ให้ความร่วมมือ ขาดงาน หรือออกจาก องค์การ ซึ่งลว้ นแตก่ ่อให้เกิดค่าใช้จา่ ยและผลกระทบในทางลบแก่องค์การ นอกจากนี้พนักงานท่ีอยู่ ต่างระดับกัน ยังมีแนวโน้มท่ีจะใช้เกณฑ์ต่างกันในการเปรียบเทียบผลงานของตนกับพนักงานอื่น ๆ โดยเฉพาะพนักงานในระดับล่างทต่ี ้องการเปรียบเทยี บตนเองกับพนักงานในระดบั ทสี่ ูงกว่า สรุป การจูงใจเป็นกระบวนการท่ีเกิดขึ้นแก่บุคคลให้ใช้ความพยายาม ผลักดันให้เกิดการกระทา อย่างต่อเนื่องมีทิศทางท่ีชัดเจนในการมุ่งสู่เป้าหมายที่ต้องการ ปัจจุบันจริยธรรมในการจูงใจได้เน้นให้คน หันมาแสวงหางานท่ีมีความน่าสนใจและน่าท้าทายยิ่งข้ึนแทนการทาเพื่อเงินอย่างเดียว .ในการศึกษา เก่ียวกับการจูงใจ ได้มีการแบ่งทฤษฎีการจูงใจออกเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่ทฤษฎีเน้ือหาของการจูงใจ และ ทฤษฎกี ระบวนการของการจงู ใจ ซง่ึ ประกอบดว้ ย ทฤษฎีลาดับความต้องการของมาสโลว์ มีความเชื่อว่า มนุษย์มีความต้องการ 5 ระดับ เริม่ จากคอื ความต้องการทางร่างกาย ข้ึนไปตามลาดับจนสงู สุดคือ ความตอ้ งการได้ทาในส่ิง ท่ีใจปรารถนา ทฤษฎีความต้องการของแอลเดอเฟอร์หรือทฤษฎีอีอาร์จี กล่าวว่าความต้องการ พื้นฐานของมนุษย์มี 3 ด้าน ได้แก่ ความต้องการเพื่อคงอยู่ ความต้องการด้านความสัมพันธ์และ ความสัมพันธ์ด้านความงอกงาม และทฤษฎีความต้องการของแมคเคล็ลแลนด์ ท่ีแบ่งความต้องการ ออกเป็น 3 ด้าน ได้แก่ ความต้องการความสาเร็จ ความต้องการความรักใคร่ผูกพันและความ ต้องการมีอานาจ ทฤษฎีสองปจั จัยของเฮอร์ซเบอร์ก ประกอบด้วยปัจจัยสขุ อนามัย สภาพแวดล้อมท่ีอยู่ นอกเนื้องานซึ่งถ้าขาดจะนามาสู่ความไม่พึงพอใจในงานกับปัจจัยจูงใจ ซึ่งเป็นประเด็นท่ีเก่ียวกับตัว เน้อื งานที่เป็นปัจจัยท่ีกอ่ ให้เกดิ ความพงึ พอใจในงาน

86 ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ ซ่ึงมีความเชื่อเก่ียวกับธรรมชาติมนุษย์ สุดโต่งคนละข้ัวโดยทฤษฎี X มองมนุษย์แง่ลบเกินไป ขณะที่ทฤษฎี Y มองมนุษย์ในแง่บวกเกินไป เช่นกนั ทฤษฎีความคาดหวัง โดยยอมรับว่าแรงจูงใจเป็นผลท่ีเกิดจากความเช่ือของบุคคล เกย่ี วกับความคาดหวงั ความเป็นเสมอื นเครื่องมือ และการมีคณุ ค่าท่ีเหมาะสม รวมทัง้ ผลจากปัจจัย อื่น เช่น ทักษะและความสามารถของพนักงาน การรับรู้และเข้าใจต่อบทบาทของพนักงานและการ ได้รับโอกาสทางาน เป็นต้น การจูงใจส่งเสริมการทางาน ทฤษฎีความคาดหวัง ชี้ว่า แรงจูงใจจะ เพ่ิมข้ึนด้วยการเช่ือมโยงโดยตรงระหว่างผลงานกับการได้รับรางวัล และหลักการให้รางวัลต้องมี ความหมายเชงิ มูลคา่ ราคาหรือคุณคา่ สอดคล้องตามความต้องการของแต่ละคนจึงจะส่งผลต่อแรงจูงใจ ทฤษฎีการกาหนดเป้าหมาย ทฤษฎนี ี้กลา่ วว่าเป้าหมายที่กาหนดมีอิทธิพลต่อความเช่ือ ของบุคคลว่า ตนมีความสามารถท่ีจะทางานน้ันไดส้ าเร็จ รวมทั้งเกิดความสาเร็จส่วนตนด้วย ความ เช่ือดงั กล่าวมีผลโดยตรงตอ่ การทางานจากงานวิจัยพบวา่ ผลงานของคนจะสูงข้ึนถ้ากาหนดเป้าหมาย ของงานให้มีลักษณะเฉพาะชัดเจนมีความยากท่ีพอจะรับได้ พรอ้ มทั้งมีระบบข้อมูลป้อนกลับระหว่าง ทางานทฤษฎีเสนอว่า การเลือกเป้าหมายที่ดีของงาน ควรมาจากการให้พนักงานมีส่วนร่วมใน กระบวนการกาหนดเปา้ หมายของงานดว้ ยตนเอง ทฤษฎีความเท่าเทียมกัน กล่าวว่าพนักงานที่รู้สึกถึงความไม่เท่าเทียมกันมักจะลดแรง พยายามในงานลง มีขวัญและกาลังใจต่า ไม่ให้ความร่วมมือ ขาดงาน หรือออกจากองค์การ ซ่ึง ล้วนแตก่ อ่ ให้เกิดคา่ ใชจ้ า่ ยและผลกระทบในทางลบแก่องค์การ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

87 คาถามทบทวน 1. จงอธิบายความหมายของการจูงใจ 2. จงอธบิ ายองคป์ ระกอบสาคัญท่ีเกี่ยวข้องกับการจงู ใจ 3. ถา้ ตอ้ งการใหผ้ อู้ ืน่ เกิดความประทับใจในการปฏบิ ตั งิ าน ต้องทาอยา่ งไร 4. พนักงานทีม่ ขี วัญและกาลังใจดี มลี ักษณะอยา่ งไร 5. ถา้ องคก์ ารตอ้ งการจูงใจพนกั งานทเี่ ก่งมีผลงานดี ควรจูงใจดว้ ยอะไร เพราะเหตใุ ด 6. จงอธิบายทฤษฎีลาดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ มาให้เข้าใจพร้อมเสนอแนะ วิธกี ารจงู ใจ 7. ทฤษฎี อี อาร์ จี (ERG Theory) สรุปว่าความต้องการของมนุษย์สามารถแบ่งเป็นก่ี กลมุ่ อะไรบา้ ง จงอธบิ าย 8. ท่านคิดวา่ จะมีวิธกี ารจูงใจพนักงานบางคนที่ไม่เกง่ ด้วยวธิ กี ารใด ให้เหตผุ ลประกอบ 9. จงสรปุ แนวคดิ ของทฤษฎีสองปัจจัยของเฮอร์ซเบอร์ก 10. สง่ิ ทที่ ่านคาดหวังจากการทางานคอื อะไร ใหเ้ หตุผลประกอบ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง