นงลักษ์ เพิ่มชาติ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง138 เท่าน้ัน หากแต่ต้องเป็นผู้ทาให้เกิดการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ตัดสินใจเลือกทาในสิ่งท่ีควรทา ซ่ึงแบ่ง ผู้นาท่ีก่อใหเ้ กดิ การเปลีย่ นแปลงออกเปน็ 2 ลกั ษณะ ดงั นี้ 4.1 ผู้นานักปฏิบัติ (Transactional Leader) เป็นผู้นาที่ช้ีแนะ จูงใจผู้ตามให้ ปฏิบัติไปในแนวทางที่ม่งุ ไปสู่เป้าหมายท่ีกาหนดไว้ ทั้งการกระทา บทบาท และหนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบ ทผี่ ตู้ ามควรปฏิบตั ิ 4.2 ผู้นานักปฏิวัติ (Transformational Leader) เป็นผู้นาท่ีสามารถสร้างแรง บันดาลใจให้ผู้ตามเกิดการเปลี่ยนแปลงในตัวผู้ตามเอง ท้ังความคิด ความเชื่อ ค่านิยม ทัศนคติ อันจะไปสู่การปฏิบัติให้องค์การดีขึ้นหรือทาเพ่ือองค์การมากขึ้น ผู้นาแบบนี้จึงได้รับความรัก ความ ศรทั ธา ความเคารพ จากผ้ตู ามและช่วยเหลอื เกื้อกลู ผตู้ ามอยูเ่ สมอ นอกจากน้ีอาจจาแนกประเภทของผู้นา โดยแยกพิจารณาเป็นประเภทใหญ่ ๆ ได้ 2 ประเภท ได้แก่ ผู้นาประเภทเชิงลบ (Negative Leadership) หมายถึง ผู้นาที่ใช้วิธีการบริหารไปในทางที่ ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร่วมงานเกิดความเกรงกลัว จาต้องปฏิบัติตามท่ีผู้นาปรารถนา โดยอาศัย อานาจหนา้ ทเ่ี ปน็ เคร่ืองมือ ผนู้ าประเภทนี้มลี กั ษณะเป็นเผด็จการหรือรวบอานาจ ผ้นู าประเภทเชงิ บวก (Positive Leadership) หมายถึง ผนู้ าที่ใชว้ ธิ กี ารในการบรหิ ารไป ในทางที่ให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชาร่วมแสดงความคดิ เห็น และนอ้ มนาให้ผู้ใต้บังคบั บัญชาเหน็ ชอบในเหตุผล ของการท่ีจะปฏิบัติงาน หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้นาประเภทน้ีมีลักษณะเป็นประชาธิปไตย ให้ เสรีภาพแกผ่ ู้ใต้บังคับบัญชา ในการแสดงความคิดเห็นในการปฏิบัติงานมากกว่าประเภทแรก การใช้ อานาจเป็นไปในลักษณะท่ีมุ่งก่อให้เกิดความเลื่อมใสและศรัทธาในการปฏิบัติงาน โดยอาศัยอานาจ บารมีเปน็ เครอื่ งมือมากกวา่ การใชอ้ านาจหนา้ ท่ี และจากแนวคิดของก่อศักด์ิ ไชยรัศมีศักดิ์ (2547, หน้า 115) ประธานเจ้าหน้าที่ บริหารของบริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จากัด (มหาชน) ร้านค้าปลีกท่ีเติบโตแบบก้าวกระโดด ได้ แบ่งบุคคลที่มีโอกาสก้าวข้ึนเป็นผู้นาออกเป็น 2 ประเภทได้แก่ ผู้ที่ทาได้ทุกอย่างเพ่ือที่จะได้เป็น ผู้นา บุคคลพวกนี้จะใช้ทุกวิธีการเพื่อจะเป็นผู้นา บางคนใช้วิธีการประจบสอพลอ บางคนใช้ความเจ้า เลห่ ์เพทุบาย บางคนใชเ้ ส้นสายอาศัยความสมั พันธ์สว่ นตัว เป็นตน้ หากบุคคลพวกนไี้ ด้เป็นผูน้ ากไ็ ม่ สามารถคาดหวังว่าเขาจะเป็นผู้นาท่ีดีมีคุณธรรมได้ เพราะเป้าหมายการเป็นผู้นาก็เพื่อประโยชน์สุข สว่ นตัวเท่านั้น และผู้นาที่มาจากคุณงามความดี ซึ่งการก้าวเป็นผู้นาของบุคคลเหลา่ นี้เกิดจากคุณธรรม ความดี บารมีทส่ี ะสม จะช่วยสง่ เสริมให้ผู้ตามยอมรับ ช่ืนชม ยกย่องด้วยความเต็มใจ สง่ิ ทีผ่ ู้นาประเภท นคี้ ดิ พดู และทา ตอ้ งการเพ่อื ให้เกิดประโยชนส์ ่วนรวมเปน็ หลัก ไมเ่ อาดใี สต่ ัวเอาชว่ั ใสค่ นอ่ืน อย่างไรก็ตาม กระบวนการท่ีผู้นาโดยเสน่หาใช้ในการทาให้ผู้ตามเกิดความเล่ือมใส ศรัทธาและเกิดความผูกพันข้ึนน้ัน ยังเป็นเรอ่ื งท่ีไม่สามารถอธิบายไดช้ ัดเจนนัก แต่ก็มีแนวโน้มที่พอ เช่ือได้ว่า ความรู้สึกผูกพันของผู้ตามจะเพิ่มขึ้นถา้ ผู้นาสามารถทาให้วิสัยทัศน์มีความชัดเจน สามารถ เข้าใจได้ง่ายจนผู้ตามรู้สึกมั่นใจว่าทาได้สาเร็จจริง ผู้นาที่ริเริ่มกลยุทธ์ใหม่ๆ จึงมีความเส่ียงต่อ ความสาเร็จค่อนข้างมาก แต่เมื่อกลยุทธ์นั้นประสบความสาเร็จได้ ก็จะย่ิงเพ่ิมลักษณะความเสน่หา ให้แกต่ วั ผนู้ ายิง่ ข้ึนและเพม่ิ ความสาเรจ็ ขององคก์ ารตามไปด้วย

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 139 กล่าวโดยสรุป ผู้นาที่มีความสามารถพร้อมด้วยศักยภาพ ควรต้องปฏิบัติตามบทบาท และหน้าท่ี โดยผู้นาน้ันต้องมีคุณลักษณะที่ดี มีพฤติกรรมที่เหมาะสม แสดงบทบาทตามสถานการณ์ และสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ตามเกิดการเปล่ียนแปลง ทั้งค่านิยม ทัศนคติ ความเช่ือ พฤติกรรม เพิ่มพูนความรเู้ พื่อพัฒนาตนเองให้บรรลุเป้าหมายของตนและสอดคล้องกับเป้าหมายของ องคก์ าร แนวโนม้ การศกึ ษาภาวะผนู้ า ปัจจุบันการศึกษาเร่ืองผู้นาและภาวะผู้นาพัฒนาไปกว่าในอดีตมาก เนื่องจากผู้ที่ เก่ียวข้องล้วนเห็นความสาคัญและความจาเป็นในการพัฒนาผู้นาในอนาคต ที่ไม่พียงแต่มีความรู้และ ความสามารถในการบริหารงานปัจจุบัน แต่ต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถปรับเปล่ียนตนเองและกลุ่ม ให้ดาเนินงานอย่างเหมาะสมในแต่ละสถานการณ์ได้ ประกอบกับสมาชิกในกลุ่มมีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์มากและซับซ้อนขึ้น ทาให้การใชภ้ าวะผู้นาตามกรอบความคิด (Framework) หรือ กระบวนทัศน์ (Paradigm) แบบเดิมขาดความสมบูรณ์และประสิทธิภาพในการแก้ปัญหา ทาให้มีผู้ ศึกษาและพฒั นาทฤษฎีภาวะผู้นาสมยั ใหม่ โดยมีแนวคิดท่ีน่าสนใจสรุปได้ดังน้ี (ณัฐพันธ์ เขจรนันท์, 2551, หนา้ 132-133) 1. ภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นาแบบเปล่ียนรูป (Transactional and Transformational Leadership) การพจิ ารณาภาวะผนู้ าท่แี ตกต่างกนั สามารถอธิบายไดด้ งั นี้ ภาวะผู้นาแบบแลกเปล่ียน ผู้นาจะกาหนดเงื่อนไขและรางวัลที่ผู้ตามต้องการในการ ปฏิบัตงิ าน ถ้าผู้ตามสามารถทางานได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ เขาก็จะได้รับรางวัล โดยรางวัลอาจ เป็นผลตอบแทนทเี่ ปน็ รูปธรรมหรือความพอใจของบุคคล ภาวะผู้นาแบบเปลี่ยนรูป ผู้นาจะช่วยกาหนดเป้าหมายช้ีนา และส่งเสริมให้สมาชิกมี ความสามารถและเห็นความสาคัญของเป้าหมาย และปฏิบัติงานด้วยแรงจูงใจของตนเอง จนผู้ตาม สามารถปฏบิ ตั ิงานไดโ้ ดยไม่ตอ้ งมีผนู้ าอยา่ งเปน็ ทางการ 2. ภาวะผู้นาแบบคุณลักษณะพิเศษ (Charismatic Leadership) เป็นการศึกษาผู้นา บางคนที่มีคุณลักษณะพิเศษหรือเสน่ห์ (Charisma) ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวที่สร้างการยอมรับ ทา ใหส้ ามารถตัง้ เปา้ หมาย โน้มน้าว และดงึ ดูดใจใหส้ มาชกิ มงุ่ สู่เปา้ หมายด้วยความเตม็ ใจ การพัฒนาบุคลากรให้เป็นผู้นาท่ีดี ทุกสายงานอาชีพย่อมมีผู้นาที่ยิ่งใหญ่ซึ่งได้รับการยอมรับให้เป็นแบบแก่ผู้อ่ืน แต่บางครั้ง ผู้นาเหล่านี้ก็ไม่ได้ประกาศตัวให้บุคลากรในองค์การรับรู้ บางคนก็มักจะเก็บตัวและทาสิ่งท่ีถูกต้อง สาหรับตัวเองและองค์การ เข้าทานองว่า Low Profile, High Profile นั่นคือ ผู้นาเงียบที่อยู่ใน องค์การ คุณสมบัติพ้ืนฐานอันจาเป็นสาหรับการพัฒนาบุคลากรให้เป็นผู้นาที่มีความรู้ความสามารถ และปฏิบัติภารกจิ สาเร็จลงไดอ้ ย่างมปี ระสิทธภิ าพ ขึ้นอย่กู บั ปจั จยั หลกั ดงั ตอ่ ไปนี้ 1. ดา้ นภูมิหลังและประสบการณ์ ภูมิหลังและประสบการณ์ (Background and Experience) สามารถช่วยในการ ปฏิบัติงานน้ันได้เป็นสาคัญ จะทาให้ผู้นาสามารถคาดการณ์เก่ียวกับธุรกิจได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในข้ัน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง140 เริ่มต้นกิจการ ย่อมต้องการนักบริหารท่ีมีประสบการณ์ในทางปฏิบัติอย่างกว้างขวาง และเร่ิมงานด้วย อาศัยประสบการณ์และทุนซ่ึงมีอยู่กาจัด ผู้นาท่ีดีจะต้องมีคุณสมบัติในด้านวิสัยทัศน์ท่ีกว้างไกล การ ตัดสินใจ วินิจฉัยสั่งการ การวางแผนที่ชัดเจน เพ่ือจะได้พิจารณาในการเลือกวิธีการที่ถูกต้อง เพราะการตัดสินใจเป็นพฤติกรรมท่ีต้องมีการวิเคราะห์ทางเลือกในการปฏิบัติ ต้องมีเหตุผลในการ กระทาเช่นนั้น ยิ่งการขยายงานขององค์การในปัจจุบันมีอย่างกว้างขวาง เทคโนโลยีใหม่ๆ ท่ีนับเป็น ปัจจัยภายนอกที่มีผลต่อองค์การมีเพ่ิมขึ้นอย่างมากมาย ผู้นาจึงจาเป็นต้องเป็นผู้มีประสบการณ์ทั้ง ทางด้านเทคนิคและยุทธวิธี ต้องมีความสามารถในการปฏิบัติงานและเป็นผู้ให้การฝึก ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ และต้องมีความสามารถทางด้านเทคนิคการบริหาร นอกจากนี้ ผู้นาหรือ หัวหน้างานจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับทักษะในการทางานทางด้านต่าง ๆ ของแต่ละบุคคลในแต่ละ แผนกงานวา่ บุคคลควรจะมที กั ษะในทางด้านใดบ้าง 2. ดา้ นสติปญั ญาและคุณภาพทางสมอง ความสามารถทางด้านสติปัญญาและคุณภาพทางสมอง (Intellectual and Mental Qualities) เป็นสิ่งจาเป็นสาหรับผู้นามาก เพราะความสามารถเหล่าน้ีมีความสาคัญต่อ หน้าที่ของการเป็นนกั บริหารมาก อาจแยกพจิ ารณาได้ดังนี้ 2.1 ความสามารถทางด้านภาษา (Verbal Ability) ผู้นาต้องมีความสามารถในด้าน ภาษาท่ีเป็นสากลและสัญลักษณ์ต่าง ๆ เพราะทุกสงิ่ ทุกอย่างที่เก่ียวข้องล้วนเป็นเร่ืองเกยี่ วกับถ้อยคา การพูด การอา่ น การทารายงาน ซึง่ สิ่งเหลา่ นี้เป็นสว่ นสาคญั ของระบบสือ่ สารของผูน้ า ถา้ การใชถ้ อ้ ยคา ทผ่ี ิดหรือการแปลความหมายของรายงานผิด เพราะขาดความสามารถทางด้านภาษา อาจไดข้ ้อมลู ท่ี ผิดจากความเป็นจริง ซึ่งจะทาให้เกิดความเสียหายได้ ความสามารถทางด้านภาษานอกจากการใช้ ภาษาได้ถูกต้อง แปลความหมายได้ถูกต้องแล้ว ยังจะต้องใช้ภาษาให้เหมาะสมกับเพศ วัย และ กาลเวลาดว้ ย หมายถึงการท่ีมคี วามสามารถในการพูดในทส่ี าธารณชนได้ มที กั ษะในการพดู และการ อ่านท้ังในลักษณะท่ีเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในบางโอกาสการกล่าวหรือการเขียนนโยบาย ขององค์การต้องใชถ้ อ้ ยคาท่ีกะทดั รัดชดั เจน มคี วามยาวไม่มากเกนิ ไป 2.2 ความสามารถทางด้านความมีเหตุผล (Reasoning Ability) ความสามารถ ด้านนี้เป็นความสามารถในทางเปรียบเทียบ และการแปลความหมายอย่างมีเหตุและผลจาก สัญลักษณ์ที่ปรากฏ สามารถตีความหมายทางภาษาเป็นตัวเลข และจากตัวเลขเป็นความเรียงได้ ความมีเหตุผลเป็นส่ิงสาคัญของผู้นา ทาให้บุคคลดังกล่าวสามารถหาเหตุผลต่าง ๆ จากสาเหตุท่ี แตกต่างกัน และสามารถที่จะแปลความหมายของส่ิงที่เป็นสัญลักษณ์ให้เป็นภาษาเขียนได้ การ ทดสอบความสามารถทางด้านความมีเหตุผล ได้มีผู้พยายามท่ีจะพัฒนาให้ดีข้ึน เพ่ือค้นหาผู้ที่มีเหตุผล อย่างแท้จริงเป็นนักบริหารและผู้นา ถ้าจะเปรียบเทียบทางด้านความรู้และประสบการณ์เชิงคุณภาพแล้ว ความสามารถทางด้านความมีเหตุผลพัฒนาได้ยากกว่า เพราะความสามารถทางด้านเหตุผลจะต้องมี ความสามารถทางภาษา ทักษะ ทัศนคติท่ีดี ตลอดจนความรู้ทางด้านวิชาการเป็นองค์ประกอบ พื้นฐานท่ีสาคญั ยิ่ง 2.3 ค วาม ส าม ารถ จด จา (Memory Ability) เป็ น ค วาม จ าเป็ น เก่ี ย วกั บ ความสามารถทางสมองและความสามารถที่จะนามาปฏิบัติได้ ในปัจจุบันน้ีผู้นาพยายามหาเคร่ืองช่วย ความจาในทางอิเล็กทรอนิกส์ คอมพิวเตอร์ และอ่ืน ๆ ท้ังนี้เพราะอาชีพและลักษณะการทางานของ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 141 ผู้นาในปัจจุบันได้ขยายขอบเขตงานกว้างขวางข้ึน ความจาเป็นในด้านความจาของนักบริหารมีมาก ขึ้น อย่างไรก็ดี ความจาน้ีสามารถที่จะถ่ายทอดให้บุคคลอื่นได้โดยการฝึกหัด การจดจาช่ือและทักษะ ของผูใ้ ต้บังคับบัญชาไดเ้ ปน็ สงิ่ ท่จี าเป็นอย่างหน่งึ ของผู้นา 2.4 ความสามารถด้านรอบรู้ทั่วไป (General Mental Ability) เป็นความสามารถ ด้านสารสนเทศ การเรียนรู้ในการรวบรวมและการแยกแยะปัญหา สรุปย่อปัญหาต่าง ๆ ได้ ความ รอบรู้ หมายถึง ความสามารถในทางการวิเคราะห์ การสังเคราะห์ การตัดสินใจตามข้อมูลที่ได้รับ การวิเคราะห์นี้เปน็ การวิเคราะห์ด้วยตนเอง การทีจ่ ะกระทาเช่นนี้ไดต้ อ้ งมีความรู้อยา่ งกว้างขวางจาก ขอ้ มูลทไ่ี ดม้ ีการศึกษาวิจยั รวบรวมอยา่ งเปน็ ระบบ และมคี วามสามารถในการวเิ คราะหเ์ ปน็ อย่างดี 2.5 ความสามารถในการวินิจฉัยส่ังการ (Judgement Ability) ความสามารถใน การวินิจฉัยส่ังการ เป็นความสามารถท่ีสาคัญของผู้นาท่ีต้องชั่งใจ ใคร่ควรเกี่ยวกับการตัดสินใจ โดยเฉพาะการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผน และความต้องการของลูกค้าหรือประชาชนผู้บริโภค สนิ คา้ และบริการขององค์การ 2.6 ความสามารถในการยืดหยุ่นได้ (Flexibility Ability) เป็นความสามารถใน ด้านสติปัญญา และการวินิจฉัยส่ังการ อันทาให้งานเกิดความสาเร็จได้ แต่ในการบริหารระดับสูง การเปลี่ยนแปลงจากภายนอกองค์การจะมีส่วนทาให้เกิดความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานได้ งานธุรกิจ เป็นงานท่ีไม่หยุดน่ิง จะมีการเคล่ือนไหวหรือมีปัญหาต่าง ๆ ตลอดเวลา ผู้นาจะต้องมีความสามารถ ในการยืดหยนุ่ ต่อเหตุการณ์ต่าง ๆ ให้เหมาะสมกับสภาวการณ์ท่ีเกิดขึ้น ความสามารถในการยืดหยุ่น น้ีก็เพ่ือท่ีจะให้สามารถเข้าได้กับบุคคลได้ดี เช่น ในระดับหัวหน้า และคนงานในระดับต่าง ๆ โดย อาศยั ความเฉลียวฉลาดในการยืดหยนุ่ ใหเ้ ป็นประโยชน์ใหม้ ากท่สี ุดเต็มศักยภาพ 3. ด้านคุณลกั ษณะทางร่างกาย ผู้นาจะต้องมีคุณลักษณะทางร่างกาย (Physical Attributes) ท่ีสมบูรณ์ เพราะผู้ท่ี มีพละกาลังร่างกายสมบูรณ์ จะมีจิตใจท่ีดี และสุขภาพจะเป็นประโยชน์ต่อการบริหารงาน โดยเฉพาะ การเป็นที่ยอมรับนับถือของผู้ร่วมงานว่าเป็นผู้เข้มแข็ง อดทน ซึ่งผู้ใต้บังคับบัญชาเช่ือกันว่าจะสามารถ ฟันฝ่าอุปสรรคและสามารถนาองค์การได้ นอกจากนี้ความท่ีมีร่างกายสมบูรณ์แข็งแรง จะทาให้เป็น บุคคลท่ีดึงดูดใจบุคคลอ่ืนหรือเป็นคุณลักษณะที่จะให้ผู้อ่ืนเช่ือตามได้ ความเช่ือถือของบุคคลบางคนจะ ดทู ่ีลักษณะทา่ ทาง บุคลกิ ภาพอกี ด้วย 4. ด้านบุคลิกภาพและความสนใจ องค์ประกอบในด้านนี้ของผู้นา สามารถพิจารณาได้จากความสนใจในหน้าท่ีของ หัวหน้างาน ผู้ท่ีมีความสนใจในงานจะทาให้เกิดความกระตือรือร้นและเต็มใจในการปฏิบัติงาน มีแรงจูงใจ ภายในดี มีความสนใจและเต็มใจท่ีจะแก้ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา มีความสนใจในงานท่ี จะทาใหเ้ กดิ ความรบั ผิดชอบในการปฏบิ ัติงาน 5. ด้านความเชือ่ มั่นในตนเอง ผู้นาต้องมีความเช่ือมั่นในตนเอง (Self-Confidence) ซึ่งเป็นปัจจัยสาคัญของ บคุ ลิกภาพของผ้นู า และต้องเป็นผู้บรรลุวุฒิภาวะทางอารมณ์ การดาเนินงานขององค์การท่ีล้มเหลว เกิดจากการตัดสินใจที่ขาดความเช่ือม่ันในตนเอง และเป็นการตัดสินใจท่ีใช้อารมณ์ในการตัดสินใจ เป็นสว่ นใหญ่ มีระดับความปรารถนาสูงเกนิ กว่าสภาพความเปน็ จริงที่ปรากฏ อยา่ งไรก็ตามมักพบว่า

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง142 ผู้นาท่ีมีระดับความปรารถนาสูงจะมีการปรับตัวในการปฏิบัติงานมาก ผู้นาจะต้องเป็นผู้มีความ ปรารถนาแรงกล้าในการปฏิบัติงานให้ได้ผลให้เป็นที่พอใจ มีความรับผิดชอบ ซ่ึงระดับความ ปรารถนาน้ีจะเป็นแรงบันดาลใจให้ผู้นาปฏิบัติงานให้บรรลุผลและมีคุณค่า ระดับความปรารถนาของ ผู้นาอาจแตกต่างกันตามมูลเหตุแห่งความต้องการ บางคนต้องการอานาจหน้าท่ี บางคนต้องการเงิน บางคนต้องการความสาเร็จในการดารงชีวติ บางคนต้องการตาแหน่งหน้าที่และการยกยอ่ งทางสังคม และบางคนต้องการความมนั่ คงของสว่ นรวมและสังคม เปน็ ต้น กลา่ วโดยสรปุ หากองค์การมีความตอ้ งการในการพัฒนาบคุ ลากรในองค์กรใหเ้ ป็นผู้นาที่ดี มีความจาเป็นตอ้ งสรา้ งและสนับสนุนให้บุคลากรนั้นได้เรยี นรูท้ ีจ่ ะฝึกฝน สะสมประสบการณ์ พัฒนา ระดับสติปัญญา เพ่ิมพูนความรู้ ท้ังความสามารถในด้านภาษา การคิดวิเคราะห์ การตัดสิ นใจ ความสามารถในการจดจา เป็นผู้ใส่ใจในด้านสุขภาพกายและสุขภาพจิต มีคุณธรรมจริยธรรม และ เตรียมพร้อมท่ีจะเผชิญปญั หาที่ไมอ่ าจคาดการณ์ได้ คุณลกั ษณะผู้นาทท่ี าให้องคก์ ารประสบความสาเรจ็ จากคุณสมบัติของผู้นาทั้งหมดที่ได้กล่าวมา ทั้งการศึกษาจากเอกสารและงานวิจัยท่ี เก่ียวข้อง ผู้เรียบเรียงเห็นว่า คุณลักษณะที่จาเป็นสาหรับผู้นาในการที่จะทาให้องค์การประสบ ความสาเร็จ ควรจะประกอบด้วยคุณลักษณะดงั นี้ 1. มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ มีความสุขุม เยือกเย็น แก้ปัญหาด้วยเหตุด้วยผล มีความ ม่นั คงทางอารมณ์ 2. มีวิสัยทัศน์ ท่ีกว้างและไกล คาดการณ์และประเมินสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่าง ถกู ต้อง ตลอดทั้งการเตรียมการเพือ่ รบั กบั สถานการณ์ที่เปน็ ปัญหาในอนาคต 3. ความสามารถในการบริหารความขัดแย้ง มีทางออกในการจัดการกับสภาวการณ์ที่ ขดั แยง้ ได้เหมาะสมกบั สถานการณ์และข้อจากดั 4. ความสามารถในการตัดสินใจ สามารถตัดสินใจได้ถูกต้อง รวดเร็ว และทันต่อ เหตกุ ารณ์ มีเหตุผลเพียงพอ ความสามารถในการตัดสินใจนี้แสดงถึงความกล้าหาญ กล้าได้กล้าเสยี ของ ผนู้ าด้วย 5. ความสามารถในการส่ือสาร สามารถส่ือสารได้กับคนทุกระดับในองค์การ มี ความสามารถในการพูดโน้มน้าวจูงใจ การพูดในท่ีชุมชน การเจรจาต่อรอง ตลอดท้ังความสามารถ ในการนาประชมุ 6. ความรอบรู้ในงานที่รับผิดชอบและเรื่องอื่น ๆ ใส่ใจในการศึกษาและพัฒนาความรู้ ในการรบั ผิดชอบและข่าวสารขอ้ มลู ทง้ั ภายในและภายนอกองค์การ 7. ความขยันขันแข็ง มีความมานะอดทน บากบั่นไม่ย่อท้อ ทนต่อความยากลาบากได้ คุณสมบัติข้อนี้ แสดงถึงการเป็นผู้มีสุขภาพร่างกายท่ีแข็งแรงสมบูรณ์ด้วย ซึ่งนับเป็นคุณลักษณะท่ี จาเปน็ สาหรบั ผนู้ า 8. การเป็นผูร้ ิเรมิ่ สรา้ งสรรค์ในสง่ิ ใหม่ทีเ่ ป็นประโยชนอ์ ยเู่ สมอ ไม่ติดยึดกบั รปู แบบและ วิธีการทางานแบบเกา่ ทีท่ าใหต้ นรสู้ ึกมน่ั คง 9. ความสามารถในการทางานเปน็ ทีม มคี วามพรอ้ มทีจ่ ะทางานร่วมกับผอู้ ื่น เปดิ รับ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 143 ความเหน็ จากสว่ นรวม และตัดสินใจรว่ มกบั กลุม่ ได้ รู้จักประสานผลประโยชน์ 10. ความสามารถในการวิเคราะห์วินิจฉยั มีความสามารถในการคาดเดาเหตุการณ์ มี วิธกี ารคดิ และวิเคราะห์ปัญหา ตลอดทั้งแนวทางแกไ้ ขอยา่ งลึกซ้ึง 11. มีมนุษยสัมพันธ์ มีทักษะทางสังคม ทักษะการประสานงาน ปรับตัวได้ดี มีความ เปน็ มิตร ยืดหยนุ่ รู้จักใหอ้ ภยั มีอารมณแ์ จม่ ใสเบิกบานนา่ คบหา อดทนต่อคาวจิ ารณ์ได้ 12. ความสามารถในการทางานภายในสภาวการณ์ท่กี ดกัน สามารถบริหารความเครียด และความกดดันท่ีเกิดขึ้นและกลับเข้าสู่สภาพปกติโดยเร็ว อดทนต่อคาวิจารณไ์ ด้ 13. มีทัศนคติท่ีดีต่อองค์การ มีความคิดไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายหลักขององค์การ มีความเห็นที่แตกตา่ งกนั บ้างไม่ถงึ กบั คับข้องใจทจ่ี ะปฏบิ ัติไปตามแนวทางขององค์การ 14. มีความสามารถในการวางแผนและประสานแผนได้ดี สามารถกาหนดแผนงานได้ อย่างเหมาะสม และดาเนนิ การให้เปน็ ไปตามเป้าหมายท่วี างไว้ 15. การมสี ัมพันธภาพท่ีเอ้ือประโยชน์ต่องานในส่วนที่รบั ผิดชอบหน่วยงานขององค์การ 16. การรู้จักใช้ข้อมูลสารสนเทศและเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาใช้ในการพัฒนาองค์การอย่าง เกดิ ประโยชนส์ งู สุด 17. มเี ชาวน์ปญั ญาและการใช้วิจารณญาณที่ดี 18. เป็นผ้มู อี ดุ มการณแ์ ละหลักการที่ดี 19. เป็นผูพ้ รอ้ มจะพฒั นาตนเองอยเู่ สมอ ดังนั้นการที่จะเลือกผู้นาแบบใดในการพัฒนาองค์การนั้น จาเป็นต้องคานึงถึงคุณลักษณะที่ จาเป็นหลายประการทั้งลักษณะทางกาย จิตใจ สังคม รวมทั้งความสามารถซ่ึงเกิดจากการสะสม ประสบการณ์ทาให้เป็นผู้นาท่ีสามารถส่งเสริมให้ผู้ตามยอมรับและปฏิบัติตาม นอกจากน้ีต้องคานึงถึง สถานการณ์ต่าง ๆ ที่เก่ียวข้อง ทัง้ ภายในองคก์ ารและภายนอกองค์การ เพื่อจะได้มอบหมายบุคลากร ในองค์การท่ีมีอยใู่ ห้เหมาะสมและเกิดประโยชน์สงู สุด และเปน็ การสร้างผู้นาในองคก์ ารตอ่ ไป ผนู้ ายุคใหม่ เน่ืองจากโลกในศตวรรษท่ี 21 เกิดการเปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเร็วของเทคโนโลยี การแข่งขัน สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เศรษฐกิจ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ทาให้องค์กรต่ าง ๆ ได้รับ ผลกระทบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ สถานการณ์เหล่านี้เรียกว่า VUCA World ซึ่งเป็นประเด็นสาคัญ ส าห รับ ผู้ น าอ งค์ ก รยุ ค ให ม่ ที่ ต้ อ งเข้ าใจ แ ล ะ เต รีย ม พ ร้อ ม รับ มื อ ให้ ทั น ส ถ าน ก ารณ์ VUCA world ซ่ึงสถานการณ์นี้ยังรวมถึง การเปล่ียนแปลงด้านนวัตกรรมอย่างพลิกผัน (Disruptive innovation) ดว้ ย (ศศมิ า สขุ สว่าง, 2560) VUCA เป็นคาย่อทมี่ าจาก ความผันผวน (Volatility) ความไม่แน่นอน (Uncertainty) ความ สลับซับซ้อน (Complexity) และความคลุมเครือ (Ambiguity) ซ่ึงเป็นคาท่ีกองทัพสหรัฐอเมริกาใช้ เรียกสถานการณ์ในสงครามท่ีแอฟริกาและอิรัก ต่อมานามาใช้ในการจัดการธุรกิจ เพราะการ เปล่ียนแปลงสภาวะแวดล้อมทางเศรษฐกิจในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเป็นความ ท้าทายของผู้นาองค์กรยุคใหม่ ที่ต้องทาความเข้าใจและปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของ การเมือง เศรษฐกิจ สังคมและส่ิงแวดล้อมตามบริบทปัจจุบัน ในสถานการณ์ “VUCA World” น้ัน ดู

144 เหมือนว่าเราจะต้องเปล่ียนแปลงแนวทางที่อิงกับการ \"แก้ปัญหาและการวางแผนเพ่ือลดความไม่ แน่นอน\" ไปสู่ โลกที่มีการขับเคลื่อนอย่างรวดเร็ว ด้วย \"การมีส่วนร่วม การพัฒนาอย่างต่อเน่ืองไม่ หยุดนิ่ง และรวดเรว็ ในการตัดสินใจ ตลอดจนการทางานเชิงรุก\" ผนู้ าในยุคดิจิตอลนจ้ี ึงจาเป็นอย่างยิ่ง ท่ีต้องตระหนักถึงความสาคัญของการเปลี่ยนแปลง (Change) การคิดเชิงนวัตกรรม (Innovation and Thinking different) เพื่อให้การทางานสามารถรับมือกับสภาวะการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันได้ อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ สรปุ ผู้นา หมายถึง ผู้ท่ีได้รับการยอมรับจากผู้บริหาร ผู้ใต้บังคับบัญชา เพ่ือนร่วมงาน ลูกค้า และผู้รับบริการ ท่ีสามารถทางานให้สาเร็จตามเป้าหมายขององค์การ สามารถจูงใจหรือใช้ อิทธิพลต่อบคุ คลอื่นหรอื ผู้ใต้บงั คับบัญชาในสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อปฏิบัติการและอานวยการ โดยใช้ กระบวนการสื่อความหมายหรือการติดต่อซึ่งกันและกัน เพื่อให้เกิดความเข้าใจตรงกัน ร่วมแรงร่วม ใจกับผู้ดาเนินงาน จนกระทั่งบรรลุผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ การ ดาเนินการจะเป็นไปในทางดีหรือไม่ดีก็ได้ ลักษณะของผู้นามีรูปแบบแตกต่างกัน ได้แก่ ผู้นาตาม คณุ ลักษณะ ผนู้ าตามพฤติกรรม ผนู้ าตามสถานการณ์ และผนู้ าการเปล่ยี นแปลง ภาวะผู้นา เป็นศิลปะอันจาเป็นและสาคัญย่ิงของนักบริหารและหัวหน้างานต่อการ บริหารทรัพยากรมนุษย์ การเป็นผู้นาที่ดีเป็นส่ิงยากลาบากอยู่ไม่น้อย จากโลกที่เปล่ียนแปลงใน ปัจจุบัน เพียงเสี้ยววินาทีก็อาจทาให้การดาเนินงานขององค์การเกิดการพลิกผันได้ องค์การอาจจะ ประสบกับปัญหาของการขาดแคลนผู้นาท่ีมีความสามารถ ขาดผู้นาทม่ี ีอุดมการณท์ ี่ดี มคี วามเสียสละ มี ปฏภิ าณไหวพริบ และเป็นประชาธิปไตย การเสริมสร้างภาวะผูน้ าเป็นศิลปะท่ีพึงเรยี นรู้และปรับปรุง ได้ เปน็ ส่ิงที่นักบริหารทรัพยากรมนุษย์พึงสนใจที่จะสรรหา และสรรค์สร้างใหม้ ีขึ้นในหน่วยงานหรือ องคก์ ารของตน มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

145 คาถามทบทวน 1. จงอธบิ ายความหมายของคาวา่ ผู้นาและภาวะผูน้ า มาใหเ้ ข้าใจ 2. ทา่ นคดิ วา่ ผูน้ าองค์การธุรกิจเหมอื นหรอื แตกตา่ งจากผนู้ าองค์การราชการอย่างไร 3. ผูน้ าแบบเผด็จการมีลกั ษณะอย่างไร เหมาะสาหรบั การทางานในลักษณะใด 4. ผู้นาท่ีมปี ระสิทธิผลควรเปน็ อยา่ งไร 5. ใครเปน็ ผ้นู าทที่ า่ นยดึ เป็นต้นแบบในการปฏิบตั ิงาน พรอ้ มยกตัวอยา่ งและอธิบาย 6. ในสถานการณ์ปัจจบุ ันทา่ นคิดวา่ ผ้นู าองคก์ ารของท่านควรต้องมลี ักษณะอย่างไร 7. จงอธิบายว่าผู้นาแบบมุ่งคนหรือผู้นาแบบมุ่งงานเป็นผู้นาที่มีประสิทธิภาพ สามารถ นาพาองค์การใหป้ ระสบความสาเรจ็ ได้อย่างไร 8. ผู้นาท่ีมีบุคลิกภาพดี มีผลต่อการบริหารจัดการงานให้การดาเนินงานขององค์การ เกดิ ประสทิ ธภิ าพอย่างไร 9. ผู้นาการเปล่ยี นแปลงควรมลี กั ษณะอย่างไร 10. ผู้นากับหัวหน้างานมคี วามหมายแตกต่างกนั อยา่ งไร จงอธิบาย มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

146 เอกสารอ้างองิ ก่อศักด์ิ ไชยรัศมศี กั ดิ์. (2547). CEO ผู้นาโลกตะวันออก ฉบบั ลลี าบริหารสามมิติ. กรุงเทพฯ: สยามอนิ เตอรบ์ ุ๊ค. ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน.์ (2551). พฤติกรรมองคก์ าร. กรุงเทพฯ: วี.พรนิ้ ท์ (1991). ทิพวรรณ หลอ่ สวุ รรณรัตน์. (2550). ทฤษฎอี งคก์ ารสมยั ใหม่ (พิมพ์คร้งั ท่ี 8). กรุงเทพฯ: รตั นไตร. ธนวรรธ ตั้งสนิ ทรพั ย์ศริ .ิ (2550). พฤติกรรมองคก์ าร. กรุงเทพฯ: ธนธชั การพมิ พ.์ นิตย์ สัมมาพันธ์. (2546). ภาวะผู้นาพลังขบั เคลอ่ื นองคก์ รสคู่ วามเป็นเลิศ. กรุงเทพฯ: อินโนกราฟฟกิ ส.์ พิบลู ทปี ะปาล. (2550). พฤตกิ รรมองคก์ ารสมัยใหม่. กรุงเทพฯ: อมรการพิมพ์. ร็อบบินส์, สตีเฟนส์ พ.ี (2551). การจดั การและพฤตกิ รรมองค์การ (พิมพ์ครัง้ ท่ี 3) แปลจาก Management โดย วริ ชั สงวนวงศ์วาน. กรงุ เทพฯ: ว.ี พรนิ้ ท์ (1991). สร้อยตระกูล (ตวิ ยานนท์) อรรถมานะ. (2545). พฤตกิ รรมองค์การ : ทฤษฎแี ละการประยุกต์ (พิมพ์คร้ังที่ 3). กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. สเุ ทพ พงศ์ศรวี ฒั น์. (2546). ภาวะผนู้ า : ทฤษฎแี ละปฏบิ ัติ. เชียงราย: สถาบันราชภฏั เชียงราย. ศศิมา สขุ สวา่ ง. (2560). VUCA World ความทา้ ทายสาหรับผูน้ ายุคใหม่. สืบค้นจาก https://www.sasimasuk.com/16768188/vuca-world. เมือ่ วันที่ 31 ตลุ าคม 2564. Grid thailand. (2553). ความหมาย ใน The Leadership Grid. [On-line]. Available: http://www.gridthai.com/grid-concept/index.html [20 เมษายน 2564]. มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง แผนบรหิ ารการสอนประจาบทที่ 8 ความขัดแยง้ และการเจรจาต่อรอง หัวข้อเนือ้ หาวิชา ความนา ความหมายของความขัดแย้ง แนวคิดเก่ยี วกับความขดั แย้ง สาเหตขุ องความขดั แยง้ ในองค์การ กระบวนการของความขัดแยง้ การเจรจาต่อรอง กลยทุ ธใ์ นการเจรจาต่อรอง กระบวนการเจรจาต่อรอง สรุป คาถามทบทวน เอกสารอ้างอิง วัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรม หลังจากศกึ ษาบทเรียนน้ี ผู้ศึกษาจะสามารถ 1. อธบิ ายความหมาย แนวคดิ ของความขัดแยง้ และการเจรจาต่อรอง 2. เข้าใจถงึ สาเหตุของความขดั แยง้ ในองค์การ 3. อธบิ ายกระบวนการเกิดความขดั แยง้ ในองคก์ าร 4. อธบิ ายพฤติกรรมที่แสดงออกของความขัดแยง้ และเทคนคิ การจดั การความขัดแย้ง 5. เขา้ ใจถงึ กลยุทธใ์ นการเจรจาตอ่ รอง 6. อธิบายกระบวนการเจรจาตอ่ รองเพ่ือการจดั การความขัดแยง้ วิธสี อนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. วธิ ีสอน 1.1 วธิ สี อนแบบบรรยายประกอบส่ือ 1.2 วธิ ีสอนแบบอภิปราย 1.3 วิธสี อนแบบเนน้ การเรียนรู้ดว้ ยตนเอง 2. กจิ กรรมการเรียนการสอน 2.1 ทบทวนเน้ือหาจากการเรียนรายวิชาองค์การและการจัดการ โดยการซักถามผู้เรียน เป็นรายบคุ คล เพ่ือทดสอบความเข้าใจและเพือ่ การนาเข้าสเู่ น้ือหาบทเรียนต่อไป 2.2 ผู้สอนบรรยายประกอบสื่อ power point ความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง พรอ้ มทงั้ ยกตวั อย่างประกอบ และให้ผเู้ รียนซักถามเปน็ ระยะ

148 2.3 ให้ผู้เรียนแบ่งกลุ่มๆ ละ 3 - 5 คน ศึกษาลักษณะการเปลี่ยนแปลงของปัจจัย ทั้งภายในและภายนอกท่ีมีต่อสาเหตุของความขัดแย้งในองค์การ กลุ่มละ 2 ประเด็น พร้อมนาเสนอ และร่วมกนั อภปิ ราย 2.4 ให้ผู้เรียนตอบคาถามทบทวนท้ายบท และส่งก่อนการจัดการเรียนการสอนใน ครัง้ ตอ่ ไป เพอ่ื การตรวจและประเมินผล สอ่ื การเรยี นการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวชิ าพฤตกิ รรมองค์การ 2. Power point ประกอบการบรรยาย 3. ตัวอยา่ งเอกสารการวจิ ัยจากบทความวิจยั วทิ ยานพิ นธ์ วารสารที่เกย่ี วขอ้ ง 4. เอกสาร ตารา วารสาร งานวิจยั เว็บไซต์ ประกอบการศึกษาค้นควา้ ตามที่ อา้ งอิงไวท้ า้ ยบท การวัดผลและประเมนิ ผล 1. สังเกตจากการตอบคาถามและต้งั คาถามของผ้เู รียน 2. สงั เกตจากความสนใจในการเรยี นและการรว่ มกิจกรรมกล่มุ ภายในห้องเรยี น 3. สงั เกตจากการร่วมอภปิ รายและการแสดงความคดิ เห็น 4. ประเมนิ ผลจากคาถามทบทวนท้ายบท มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 149 บทที่ 8 ความขดั แย้งและการเจรจาต่อรอง ความนา ความขัดแย้งเป็นสาเหตุหนึ่งของความเครียดในองค์การ เม่ือบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป มารวมตัวกันเพื่อทากิจกรรมร่วมกัน ย่อมมีความขัดแย้งเกิดขึ้นได้เสมอ ความขัดแย้งเกิดจากฝ่าย ต่าง ๆ ท่ีไม่อาจหาข้อยุติร่วมกันได้ ดังน้ัน ความขัดแย้งสามารถเกิดข้ึนระหว่างบุคคลหรือระหว่าง กลุ่มก็ได้ ซึ่งส่วนใหญ่มาจากการยื้อแย่งทรพั ยากรท่ีมีอยู่จากัดหรือจากการใชพ้ ฤติกรรมเชิงการเมือง ต่อกัน โดยบุคคลหรือกลุ่มเชื่อว่า ขณะที่ตนพยายามที่จะให้บรรลุเป้าหมายของตนแต่ถูกขัดขวาง จากบุคคล หรือกลุ่มอื่น จึงเกิดความรู้สึกขัดแย้งและแสดงการเป็นปฏิปักษ์ตอบโต้โดยตรงหรือโดย วิธีอ่ืนก็ได้ นอกจากน้ีแต่ละคนในองค์การมีความแตกต่างกันในด้านต่าง ๆ เช่น เพศ อายุ การศึกษา ภูมิหลัง ทัศนคติ และค่านิยม เป็นต้น อย่างไรก็ตามความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งท่ีก่อให้เกิด ผลเสียต่อการทางานหรือองค์การ แต่ความโดยความจริงความขัดแย้งก็เป็นสิ่งท่ีดีและมีประโยชน์ เช่นกนั องค์การใดที่ปราศจากความขัดแย้งโดยสิ้นเชิงจะมีบรรยากาศของความเฉ่ือยชาขาดชวี ิตชีวา และกาลังเดินไปสู่ความตกต่า องค์การใดท่ีมีความขัดแย้งอยู่ในระดับปานกลางท่ีพอเหมาะ วิธีการ หนึ่งท่ีนิยมอย่างกว้างขวางที่ใช้ในการบริหารความขัดแย้งระหว่างกลุ่มก็คือ กระบวนการเจรจา ต่อรอง(negotiation) โดยถ้ามีวิธีดาเนินการที่ดีกระบวนการเจรจาต่อรองจะนาไปสู่ข้อยุติท่ีเสริม ความร่วมมือต่อกันสูงขึ้นกว่าเดิม เพ่ือให้ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะและได้ประโยชน์มากข้ึน แต่ในทาง กลบั กันหากดาเนินการเจรจาตอ่ รองท่ีขาดประสิทธิผลกจ็ ะนาไปสู่การตอ่ สู้ที่รนุ แรงขึน้ เชน่ กัน ความหมายของความขัดแย้ง จากการศึกษาความหมายของความขัดแย้ง (Conflict) พบว่ามีผู้ให้ความหมายไว้ต่าง ๆ กนั ดังน้ี ธนวรรธ ต้ังสินทรัพย์ศิริ (2550, หน้า 257) อธิบายว่า ความขัดแย้ง หมายถึง พฤติกรรมทเ่ี กิดข้ึนจากความไมพ่ ึงพอใจ การสูญเสียประโยชน์ การปฏิบัติซงึ่ เข้ากนั ไม่ได้ และความ คิดเหน็ ท่ไี ม่ตรงกนั ณั ฐพันธ์ เขจรนันท์ (2551, หน้า 196) อธิบายว่า ความขัดแย้ง หมายถึง กระบวนการท่ีบุคคลหรอื กลุ่มหน่ึงเห็นว่า บคุ คลหรือกลุ่มอื่นกระทาบางสิ่งท่ีอาจส่งผลกระทบในทาง ลบตอ่ ความสนใจหลักของตน หรอื รับผลจากการกระทานัน้ ๆ ร็อบบิ้น (Robbins อ้างถึงในวิภาดา คุปตานนท์(2551, หน้า 314) อธิบายว่า ความ ขัดแย้ง หมายถึง กระบวนการที่กลุ่ม ๆ หนึ่งรับรู้ว่ากลุ่มอีกกลุ่มหน่ึง มีแนวโน้มท่ีจะปฏิเสธหรือไม่ เห็นด้วยกับการกระทาของบุคคลหรือกลุ่ม หรือสถานการณ์ท่ีไม่ตรงต่อความสนใจของตนเองหรือ กลมุ่ ของตน กีนิคกี และวิลเลมส์ (Kinicki&Williams, 2552, หน้า 270) อธิบายว่า ความขัดแย้ง หมายถึง กระบวนการที่ทาให้เกิดความแตกต่าง ไม่สัมพันธ์ ไม่สอดคล้อง หรือ การท่ีมีความ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง150 คิดเห็นไม่ตรงกัน ซึ่งอาจจะเกิดระหว่างบุคคล บุคคลกับกลุ่ม กลุ่มกับกลุ่ม หรือองค์การกับ ส่งิ แวดลอ้ ม จะเห็นได้วา่ ความขดั แย้งเป็นกระบวนการที่ฝ่ายหนึ่งรับรวู้ ่าอีกฝ่ายหน่ึงกระทาการหรือ คิดที่จะกระทาการให้เกิดผลกระทบทางลบต่อผลประโยชน์ของฝ่ายตน ความขัดแย้งจึงเป็นเรอ่ื งของ ความรู้สึกหรือการรับรู้ว่าเกิดความไม่เท่าเทียมหรือไม่สอดคล้องกันของความคิด ไม่ว่าความขัดแย้ง จะเกิดข้ึนจริงหรือไม่ เมื่อเกิดความรู้สึกหรือการรับรู้ดังกล่าวก็ต้องถือว่าได้เกิดความขัดแย้งขึ้นแล้ว จากนิยามดังกล่าวสรปุ ได้ว่าความขดั แยง้ ประกอบดว้ ย 1. เป็นเรอ่ื งของความตรงข้ามกันของแนวคดิ ท่มี ตี ัง้ แต่ 2 แนวคดิ ขน้ึ ไป 2. แนวคิดเหล่านั้นมีทิศทางแห่งความสนใจ มีวัตถุประสงค์หรือมีเป้าหมายไปใน ทางตรงขา้ ม 3. มผี ลประโยชนต์ รงกันข้ามระหวา่ งบคุ คลหรือกลุ่ม 4. การยอมรบั การอย่ตู รงขา้ มกนั 5. แตล่ ะฝา่ ยตา่ งเชื่อว่าอกี ฝา่ ยหนง่ึ จะขัดขวางตอ่ ผลประโยชน์ของฝ่ายตน 6. มกี ารกระทาเพอ่ื ใหเ้ กิดการขัดขวางดังกลา่ วข้ึนจริง แนวคดิ เก่ยี วกบั ความขดั แย้ง เป็นท่ียอมรับว่าความขัดแย้งเกิดได้เสมอในองค์การ และความขัดแย้งเป็นส่ิงสาคัญที่ไม่ อาจละเลยได้ มีผู้ทาการศึกษาเก่ียวกับเร่ืองความขัดแย้งไว้มากมาย สามารถแบ่งโดยสรุปได้เป็น 3 แนวคดิ ดังน้ี 1. แนวคิดแบบด้ังเดมิ แนวคิดแบบดั้งเดิม (Traditional View) เป็นมุมมองยุคเริ่มแรกท่ีเช่ือว่า บรรดา ความขัดแย้งทั้งหลายล้วนเป็นสิ่งที่เลวร้าย ความขัดแย้งถูกมองในแง่ลบ และมักจะให้ความหมาย เหมือนหรือใกล้เคยี งกบั คาว่า ความรุนแรง (Violence) หรือคาว่า การทาลาย (Destruction) หรือคาว่า ความไร้เหตุผล (Irrationality) สิ่งที่มีความหมายเป็นลบอื่น ๆ (Negative Connotation) ซ่ึงแฝง ความหมายที่ไมด่ ี จากแนวคดิ นี้ ความขดั แย้งจงึ เป็นเร่อื งทเ่ี สยี หายมอี ันตรายและควรหลีกเลย่ี ง ทัศนะความขัดแย้งตามแนวคิดดั้งเดิมจึงสอดคล้องกับเจตคติท่ีมีในอดีตเก่ียวกับ พฤติกรรมกลุ่ม โดยมองความขัดแย้งว่ามีสาเหตุมาจาก 1) การสื่อความหมายท่ีไม่ดี 2) การท่ี สมาชิกไม่ไว้วางใจและไม่ยอมเปิดเผยซ่ึงกันและกัน 3) ผู้บริหารขาดความรับผิดชอบ ไม่เข้าใจถึง ความจาเป็นและความต้องการของผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชาของตน 2. แนวคดิ เชิงมนุษย์สมั พันธ์ มุมมองแนวคิดเชิงมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations View) เชื่อว่าความขัดแย้งเป็น เร่ืองปกติที่เกิดข้ึนโดยธรรมชาติได้ในทุกกลุ่มหรือทุกองค์การ และเนื่องจากความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่อาจ หลีกเลี่ยงได้ แนวคิดเชิงมนุษยสัมพันธ์จึงให้การสนับสนุนและยอมรับเรื่องความขัดแย้ง ให้เหตุผล สนับสนุนการต้องมีความขัดแย้ง การไม่สามารถขจัดความขัดแย้งให้หมดไป และนับครั้งไม่ถ้วนท่ีความ ขัดแย้งกลับส่งเสริมการทางานของกลุ่มไปส่ผู ลทางบวกต่อการพัฒนาระบบการปฏบิ ัตงิ าน

151 3. แนวคดิ แบบนักปฏสิ มั พันธ์ ในขณะท่มี ุมมองเชิงมนุษยสัมพันธ์ให้การยอมรับเรื่องความขัดแย้งนั้น แนวคิดแบบ นักปฏิสัมพันธ์(interactionist view) กลับกระตุ้นส่งเสริมให้เกิดความขัดแย้งข้ึน ด้วยเหตุผลว่า เม่ือไรก็ตามท่ีกลุ่มหรือองค์การเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน อยู่กันอย่างสงบสุข คิดหรือทาส่ิงใดมักไป ในทางเดียวกันแล้ว เมื่อน้ันคือภาวการณ์เริ่มตกต่า เสื่อมถอยขององค์การที่เกิดจากการอยู่คงท่ี นานๆ ขาดการปรับตัวจึงไม่อาจตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่เกิดข้ึน ตลอดเวลาได้อีกต่อไป ดังน้ันแนวคิดของนักปฏิสัมพันธ์ท่ีสาคัญก็คือ ทาการกระตุ้นและเสนอแนะ ผนู้ ากลุ่มให้ทาการคงความขัดแย้งไวใ้ นองค์การ ในระดับที่เพียงพอท่ีกลุม่ ยงั สามารถทางานร่วมกันได้ เกิดการวพิ ากษ์วจิ ารณ์ตนเองและเกิดความคดิ สรา้ งสรรค์ใหม่ ๆ ข้นึ ธนวรรธ ตงั้ สนิ ทรพั ย์ศิริ (2550, หนา้ 258) ไดแ้ บง่ รูปแบบของความขัดแยง้ ออกเป็น 2 ลักษณะโดยสรปุ ได้ดงั น้ี 1. ความขัดแย้งด้านเหตุผล เป็นความขัดแย้งซึ่งเกิดจากการไม่เห็นด้วยในวิธีการของ อีกฝ่ายที่ต้องการทาเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เช่น การประชุมเพื่อหากลยุทธ์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ใหม่ของฝ่ายการตลาด ที่อีกฝ่ายอาจจะไม่เห็นด้วยกับวิธีการของอีกฝ่ายหนึ่ง เป็นต้น ซ่ึงความ ขัดแย้งรูปแบบนี้ นับว่าเป็นเร่ืองปกติที่คนทางานด้วยกันย่อมมีทัศนะท่ีแตกต่างกันได้ เมื่อบุคคลไม่ เห็นด้วยกับเป้าหมายของทีมงานหรือองค์การ การจัดสรรทรัพยากร นโยบาย และกระบวนการ ตลอดจนการมอบหมายงานเหล่าน้ีจะทาให้เกิดความขดั แยง้ ตามมา ซ่ึงการความทา้ ทายของผบู้ ริหาร ส่วนใหญ่ที่ต้องประสบอย่เู สมอ 2. ความขัดแย้งด้านอารมณ์ เป็นความขัดแย้งซึ่งเกิดจากความรู้สึกของบุคคล เช่น ความโกรธ ความไม่ไว้วางใจ ความไม่ชอบ ความกลัว ความไม่พึงพอใจ หรือเป็นความขัดแย้งท่ี เกิดจากบุคลิกภาพของบุคคลที่แตกต่างกัน เป็นต้น ซ่ึงจะทาให้ผู้ปฏิบัติงานสูญเสียพลังงาน เกิด ความวา้ วุน่ ใจ สง่ ผลใหค้ วามสาคัญของงานลดลง อย่างไรกต็ ามความขัดแย้งด้านอารมณ์อาจเกิดจาก ความสัมพันธ์ระหวา่ งบุคคล เช่น เพ่ือนรว่ มกัน หัวหน้า ลูกน้อง เป็นต้น หรือบางคร้ังอาจเกิดจากการ ทีต่ า่ งฝา่ ยตา่ งคิดว่าตนเองเป็นผมู้ ีประสบการณใ์ นงาน ซ่ึงอาจทาให้เกิดความขัดแย้งด้านอารมณ์ได้ นอกจากนี้ความขัดแย้งมีระดับกว้างหรือระดับแคบน้ัน ขึ้นอยู่กับจานวนบุคคลที่ เก่ียวข้อง โดยท่ัวไปความขัดแย้งแบ่งออกเป็น 4 ระดับ ได้แก่ 1) ความขัดแย้งระดับบุคคล 2) ความขัดแย้งระหว่างบุคคล 3) ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม และ 4) ความขัดแย้งระหว่างองค์การ ดงั แสดงตามภาพท่ี 8.1 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

ระดับกว้าง (Macro) 152 ระหวา่ งองค์การ ระหวา่ งกลุม่ ระหวา่ งบคุ คล สว่ นบคุ คล มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ระดบั แคบ (Micro) ภาพท่ี 8.1 ระดับความขดั แยง้ ในองคก์ าร ท่มี า (Luthans, 2005, p.386) 1. ความขัดแย้งส่วนบุคคล เป็นความขัดแย้งภายในของแต่ละบุคคล ซึ่งเกิดจากแรง กดดันท่ีได้รับจากเป้าหมายหรือความคาดหวังท่ีไม่สอดคล้องกัน หรือแต่ละบุคคลเกิดความสับสน วิตกกังวล หรือเกิดความตึงเครียด ความขัดแย้งระหว่างบุคคลได้แก่ 1) ความขัดแย้งที่ต้องเลือก ระหว่างสิ่งที่พึงพอใจทั้งสองอย่าง 2) ความขัดแยง้ ที่ต้องเลือกส่ิงท่ีไม่พึงพอใจทั้งสองอย่าง และ 3) ความขดั แยง้ ท่ตี อ้ งเลือกสง่ิ ที่พงึ พอใจแตต่ อ้ งยอมรับสิ่งที่ไม่พึงพอใจ 2. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล เป็นความขัดแย้งซ่ึงเกิดขึ้นเม่ือคนสองคนข้ึนไปมีความ ขดั แย้งกัน ซ่ึงอาจเป็นลักษณะด้วยเหตุผล เช่น พนักงานสองคนโต้เถียงกันเรื่องระเบียบปฏิบัติการ ลาพักผ่อนของพนักงาน เป็นต้น หรือด้วยอารมณ์ เช่น พนักงานสองคนไม่เห็นด้วยกับผมทรงใหม่ ของอกี ฝ่าย เปน็ ต้น หรือดว้ ยท้ังสองอยา่ งร่วมกนั 3. ความขัดแยง้ ระหว่างกลุ่ม เป็นความไม่ลงรอยกันหรือเป็นปัญหาซ่ึงเกิดระหว่างกลุ่ม ในองค์การ ส่วนใหญ่เกิดจากการมีทรัพยากรอย่างจากัด การขาดความเข้าใจกัน หรือเป็นความ ขัดแย้งระหว่างกลุ่มที่ข้ามสายงานในองค์การ เช่น ความขัดแย้งระหว่างฝ่ายการตลาดกับฝ่ายการ ผลิต ฝ่ายการตลาดอาจมองท่ีความต้องการของลูกค้า ส่วนฝ่ายการผลิตอาจดูความเป็นไปได้ทาง เทคนิค เป็นตน้ 4. ความขัดแย้งระหว่างองค์การ เป็นความขัดแย้งที่เกิดจากการแข่งขันระหว่าง องค์การธุรกิจต่าง ๆ เช่น ความขัดแย้งระหว่างร้านสะดวกซื้อป้าแจ๋ว กับร้านสะดวกซ้ือลุงแช่มที่ ต้งั อยู่ใกล้กันลกู ค้ากลุ่มเดยี วกัน อาจจาเป็นตอ้ งใช้การส่งเสริมการตลาดท่ีหลากหลายจนมีผลกระทบ ระหว่างกนั เป็นตน้

153 จะเห็นได้ว่าความขัดแย้งเกิดข้ึนได้ในทุกระดับขององค์การ อาจเกิดจากระดับบุคคล ระหว่างบุคคล ระหว่างกลมุ่ และระดบั องคก์ าร ทงั้ นี้ความขดั แย้งมีผลกระทบต่อพฤติกรรมองคก์ าร โดยรวมทงั้ ทางบวกและทางลบ สาเหตุของความขดั แย้งในองค์การ ความขัดแย้งในองค์การเกิดข้ึนจากสาเหตุที่สาคัญอยู่ 2 ด้าน ได้แก่ ความขัดแย้งที่ เกิดจากองค์การ ซ่ึงเกี่ยวกับโครงสร้างหรือหน้าที่ในองค์การ และความขัดแย้งท่ีมีสาเหตุมาจาก ความสมั พันธ์ระหวา่ งบุคคล ดงั จะกล่าวในรายละเอียดดงั ต่อไปนี้ 1. ความขัดแย้งท่ีมีสาเหตุมาจากองค์การ ซ่ึงประกอบด้วยปัญหาขัดแย้งหลาย ประการที่สาคัญท่ีสุดก็คือความขัดแย้งในการแย่งชิงทรัพยากรที่มีจากัด โดยแต่ละฝ่ายแต่ละแผนก ต่างต้องการได้ งบประมาณ บุคลากร เครื่องมือ และพ้ืนที่ทางานเพ่ิมแก่ฝ่ายตนให้มากท่ีสุด แต่ เนื่องจากทรพั ยากรเหล่านี้มีน้อยกว่าจานวนที่ร้องขออยู่มาก จึงจาเปน็ ต้องกาหนดเกณฑ์การจัดสรรที่ เปน็ ธรรมและสอดคล้องต่อความจาเปน็ ตามเป้าหมายขององค์การ นอกจากนี้ยังมีความขัดแย้งท่ีเป็นสาเหตจุ ากองค์การ ได้แก่ ความไม่ชัดเจนเร่อื งหน้าที่ งานรับผิดชอบและการตัดสินใจ ท้ังนี้ในบางองค์การการแบ่งงานรับผิดชอบให้แต่กลุ่มหรือแผนกยัง ขาดความชัดเจนว่าใครรับผิดชอบงานหรือหน้าท่ีอะไร จึงทาให้เกิดการแก่งแย่งหรือทางตรงกันข้าม อาจเกีย่ งกันกไ็ ด้ ซึ่งทาให้เกิดความขัดแย้งขึ้น ปัญหาอยา่ งเดยี วกนั อาจเกิดขึ้นได้จากความไม่ชัดเจน ดา้ นบทบาทในการตัดสินใจ ในภาพท่ี 8.2 ต่อไปนี้แสดงถึงที่มาของสาเหตุต่าง ๆ ขององค์การที่ทา ใหเ้ กดิ ความขดั แยง้ ขึ้น มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ความแตกต่าง การแยง่ ทรพั ยากร ความแตกตา่ ง ด้านอานาจ ท่ีมีจากดั ระหว่างบุคคล ความไมช่ ดั เจนด้าน ความขัดแย้ง การแย่งชิงรางวัล ความรับผดิ ชอบและ ความดคี วามชอบ การตอ้ งพง่ึ พาต่อกนั อานาจตดั สนิ ใจ ในการปฏบิ ัติงาน ภาพท่ี 8.2 สาเหตขุ องความขัดแยง้ ในองคก์ าร ทีม่ า : Greenberg and Baron (1997, p.383)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง154 2. ความขดั แยง้ ทีม่ ีสาเหตมุ าจากความสมั พันธส์ ว่ นบคุ คล ความขดั แย้งจานวนไม่น้อยท่เี กิดจากองค์ประกอบท่ีเกี่ยวกบั ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ไดแ้ ก่ 2.1 ความขัดแย้งที่มีความรุนแรงอันเกิดจากอารมณ์ขุ่นเคือง กล่าวคือ คนที่ต้องเสีย หน้าขณะท่ีอยู่ท่ามกลางสาธารณชน จะรู้สึกว่าตนเกิดความเสียหาย ก็จะเก็บเร่ืองดังกล่าวกลับมา ครุ่นคิดอาจเป็นแรมเดือนแรมปี เพ่ือหาโอกาสและหนทางรอแก้แค้นให้ได้ จึงส่งผลเสียหายต่อ องคก์ ารและการทางานกล่มุ อย่างมาก 2.2 ความขัดแย้งเกิดจากการเข้าใจว่ามีคนจ้องจับผิดตน จึงพยายามหาเหตุท่ีอยู่เบื้องหลัง พฤตกิ รรมของผ้นู ั้นว่าเพราะเหตุใด จึงพยายามขัดขวางผลประโยชน์ของตน การมมี ุมมองในลักษณะเชน่ น้ี อยบู่ ่อย ๆ ค่อย ๆ เพิ่มความหวาดระแวง ความเกลียดชังและพยายามหาทางควบคุมหรือกาจดั บุคคลนั้น ให้พ้นจากเส้นทางของตน ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในลักษณะนี้มักจบลงด้วยความรุนแรงกว่าความขัดแย้ง ประการแรก 2.3 ความขัดแย้งท่ีเกิดจากการสื่อความหมายที่ผิด และไม่ถูกกับกาลเทศะและบุคคล เช่น ใช้ คาพูดหรือแสดงท่าทางย่ัวยุให้ผู้อ่ืนโกรธหรือเกิดความราคาญจะโดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม เป็นต้น ในบางกรณี ความขดั แย้งอาจเกิดจากการใช้คาพูดไม่เหมาะสมวิจารณ์คนอ่ืน จนทาให้เกิดความโกรธเคืองและใช้วิธตี อบโต้ กลับมาด้วยการไม่ให้ความร่วมมือในการทางาน อย่างไรก็ตามคาวิจารณ์เป็นส่ิงที่มีประโยชน์ ดังนั้นการฝึก ทักษะการวิจารณ์ที่ก่อให้เกิดการสร้างสรรค์จึงจาเป็นสาหรับทุกคน เพราะจะช่วยลดการวิจารณ์เชิงทาลายที่ นามาซึ่งความขดั แยง้ ใหล้ ดลง 2.4 ความขัดแย้งระหว่างบุคคลท่ีเกิดจากขาดความไว้วางใจต่อกัน โดยเฉพาะเมื่อเกิด ความสงสัยว่าคนใดคนหน่ึงของกลุ่มเอาใจออกห่าง ความสัมพันธ์ท่ีมีต่อผู้นั้นจะเส่ือมทรามลงจน กลายเป็นความขัดแย้งได้ บริษัทส่วนใหญ่จึงพยายามสร้างบรรยากาศของความไว้เน้ือเชื่อใจระหว่าง บคุ ลากร ทกุ ระดบั และตอ่ องคก์ ารอีกดว้ ย 2.5 ความขัดแย้งจากบุคลิกภาพที่เป็นคุณลักษณะเฉพาะบุคคล ผู้ท่ีมีบุคลิกภาพแบบเอ (Type A Personality) มีโอกาสที่จะขัดแย้งกับผู้อื่นได้มากกว่าบุคลิกภาพแบบบี (Type B Personality) ในทางกลบั กัน ผู้ท่ีมีความสามารถควบคุมตนเองได้ดี (High in Self-Monitoring) จะมีความระมัดระวังใน การปฏิบัติต่อผู้อื่นได้ดีไปด้วยและมักใช้วิธีแก้ปัญหาขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ เช่น ด้วยการประนีประนอม หรือให้ความรว่ มมือ เปน็ ต้น นอกจากน้ีกีนิคกี และวิลเลมส์ (Kinicki&Williams อ้างถึงใน ก่ิงกาญจน์ วรนิทัศน์ และ คณะ, 2552, หน้า 271) ได้กลา่ ววา่ ความขัดแย้งเกดิ ขึน้ จากหลายสาเหตุ ดงั น้ี 1. การแข่งขันเพื่อวัตถุดิบท่ีขาดแคลน จะเกิดข้ึนเมื่อสองกลุ่มมีความต้องการในส่ิงเดียวกัน เชน่ เงนิ ลงทนุ พ้ืนท่ีของสานักงาน เคร่ืองมือ พนกั งาน หรือการเพม่ิ เงนิ ลงทนุ เปน็ ตน้ 2. ความกดดันจากตารางเวลา ซ่ึงการกาหนดระยะเวลาการทางานแต่ละประเภทนั้น เป็น ประโยชน์ต่อการชักจูงพนักงานให้ทางาน แต่ในทางกลับกันก็อาจจะสร้างความไม่พอใจ ความโกรธ และ ความขัดแย้ง ถ้าหากพนกั งานคิดว่ากาหนดเวลานัน้ ไมเ่ หมาะสมกบั งานที่ไดร้ บั มอบหมาย

155 3. เป้าหมายและรางวัลตอบแทนไม่สอดคล้องกัน เช่น ผู้จัดการฝ่ายของบริษัทขายหนังสือ แห่งหนึ่ง ได้รับการพิจารณาค่าตอบแทนจากการเปิดตลาดแนะนาหนังสือใหม่ในขณะที่พนักงานขายทั่วไป ได้รับการพจิ ารณาจากจานวนหนังสือท่ขี ายได้ เป็นตน้ 4. ขอบเขตอานาจหน้าที่ท่ีได้รบั มอบหมายไมม่ คี วามชดั เจน 5. สถานะท่ีแตกต่างกัน มักจะเกิดกับผู้ที่มีสถานะหรือตาแหน่งงานอยู่ด้านล่างของ โครงสรา้ งองคก์ าร ซึง่ มีระดบั หรือสัดสว่ นอานาจแตกตา่ งจากผู้ท่ีมีสถานะสงู กว่า ก็อาจจะเป็นสาเหตุ ก่อให้เกิดความขัดแย้งกันได้ 6. เกิดจากปัญหาส่วนตัว โดยปกติแล้วบุคลิก ค่านิยม ทัศนคติและประสบการณ์ของแต่ละ บุคคลอาจจะมีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ซึ่งความแตกต่างน้ีอาจจะก่อให้เกดิ ความขัดแย้ง ดังนั้นมีเพียง วธิ เี ดียวทจ่ี ะแก้ไขปญั หานี้ คือ การแยกท้งั สองฝ่ายออกจากัน 7. ความผิดพลาดจากการส่ือสาร ซึ่งเป็นสิ่งสาคัญมากเพราะอาจจะก่อให้เกิดความเข้าใจผิด และเกดิ ความขดั แยง้ ได้ กล่าวโดยรวม ความขัดแย้งในการทางาน เกิดข้ึนจากปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และคุณลกั ษณะบุคลกิ ภาพเฉพาะตัวของบุคคล รวมท้ังองคป์ ระกอบด้านโครงสร้างขององค์การ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง กระบวนการของความขดั แย้ง กระบวนการของความขัดแย้ง ดาเนินการอยา่ งมพี ลวัตท่ีต่อเน่ืองแบ่งออกเป็น 5 ระยะ ได้แก่ 1) การก่อตัวของการต่อต้าน หรือความไม่ลงรอยท่ีรุนแรง 2) ฝ่ายที่เก่ียวข้องรับรู้ถึงความ ขัดแย้ง 3) ตั้งใจทาอย่างใดอย่างหนึ่ง 4) พฤติกรรมท่ีแสดงออก และ 5) ผลกระทบท่ีเกิดข้ึน ดัง ภาพท่ี 8.3 ระยะที่ 1 ระยะท่ี 2 ระยะที่ 3 ระยะที่ 4 ระยะที่ 5 การต่อต้านหรอื ไม่ลง รบั รู้ถึงความขัดแย้ง ตงั้ ใจทาอย่างใดอยา่ ง พฤตกิ รรมที่ ผลกระทบที่เกิดข้นึ แสดงออก รอยกัน หนงึ่ ผลงานของกล่มุ เพ่ิมขน้ึ มูลเหตุ ตง้ั ใจแกค้ วาม แสดงพฤตกิ รรมท่ี ผลงานของกล่มุ - การสอื่ ความหมาย - ความขดั แยง้ ที่รบั รู้ ขดั แยง้ โดย ชัดเจน ลดลง ภา--พโตคัวทรแง่ีปสร8รส้า.่วง3นบกคุ ครละบวนก-าครวขามอขงดั คแยว้งาทมร่ี ้สูขึกดั แยง้ -- การแข่งขนั - พฤตกิ รรมท่กี ลุม่ ที่มา (Robbins, 2001, p.386) การร่วมมอื แสดงออก - ประนีประนอม - ปฏกิ ริ ิยาของ - การหลีกเลีย่ ง คนอน่ื ๆ 1. การกอ่ ตัวของการตอ่ ต้าน- หยอรมือผคอ่ นวปารมนไมล่ งรอยท่รี ุนแรงพอ ภาพที่ 8.3 กระบวนการของความขัดแย้ง กระบวนการขัดแย้งในขนั้ น้ีปรากฏมีเงื่อนไขต่าง ๆ ที่แสดงว่ามีโอกาสเกดิ ความขัดแย้ง ข้ึน โดยอาจไม่ใช่ทุกเงื่อนไขที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งโดยตรง ซึ่งได้แก่ เง่ือนไขด้านการสื่อ ความหมาย ดา้ นโครงสรา้ งและด้านทเ่ี ปน็ ตัวแปรส่วนบคุ คล

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง156 1.1 ด้านการส่ือความหมาย จากการศึกษาพบว่า คาแตล่ ะคาสามารถกินความหมาย ได้กว้างทั้งความหมายโดยตรงและความหมายแฝงที่เข้าใจกันเฉพาะกลุ่ม นอกจากน้ีการมีข้อมูลท่ีไม่ เพียงพอ หรอื ลักษณะของน้าเสยี งท่ีใชใ้ นการส่ือสาร อาจทาให้การแปลความหมายของถ้อยคาผิดเพ้ียน ไป เป็นมูลเหตุหน่ึงให้เกดิ ความขัดแย้งขึ้นได้ ความสามารถในการเข้าใจความหมายของคาท่ีแต่ละคนมี แตกต่างกันน้ันเกิดจากการศึกษาหรือการฝึกอบรม การเลือกท่ีจะรับรู้ และการขาดข้อมูลท่ีเกี่ยวกับ ผู้อ่ืนอย่างเพียงพอ ความขัดแย้งค่อยก่อตัวขึ้นตามลาดับถ้ามีการส่ือสารท่ีน้อยหรือมากเกินไปและใช้ไม่ ถูกกาลเทศะ การเลือกใช้ช่องทางในการสื่อสารที่ไม่เหมาะสมก็สามารถสร้างความขัดแย้งได้เช่นกัน การที่ข้อมูลถูกปรุงแต่งหรือถูกบิดเบือนเพ่ือวัตถุประสงค์ส่วนตัวของบางคนเป็นสาเหตุให้เกิดความ ขดั แยง้ ไดง้ า่ ยเช่นกัน 1.2 ด้านโครงสร้าง มีผลการวิจยั พบว่า ขนาด (Size) และความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ของกลุ่ม เป็นเหตุหน่ึงที่ทาให้เกิดความขัดแย้งขึ้น กล่าวคือ เมื่อกลุ่มมีขนาดใหญ่ และมีความ เช่ียวชาญเฉพาะทางมากข้ึนย่งิ มีโอกาสขัดแยง้ มากข้ึน ส่วนอายขุ องการทางานกับความขัดแยง้ มักผกผัน กัน กล่าวคอื คนหนุ่มสาวท่มี ีอายุการทางานน้อยมีแนวโน้มท่ีจะขัดแย้งมากและลาออกจากงานสูง บุคคลท่ีมีความทะเยอทะยานในการแสวงหาความรับผิดชอบ มักจะกระตือรือร้นทาให้ เกิดกระทบกระท่ังกับผู้อื่นได้ง่าย เพราะต้องต่อสู้แย่งชิงทรัพยากรและหน้าท่ีการงานเพ่ิมมากขึ้น นอกจากนี้การท่ีกลุ่มต่าง ๆ ภายในองค์การมีเป้าหมายของกลุ่มต่างกัน เช่น ฝ่ายจัดซ้ือถูกกาหนด ด้วยเงื่อนไขเวลาในการจัดซ้ือ ฝ่ายการตลาดมุ่งให้ขายสินค้าออกไปโดยเร็ว จึงต้องเพ่ิมค่าใช้จ่าย ฝ่ายควบคุมคุณภาพต้องการเน้นการปรับปรงุ คุณภาพให้สินค้าได้มาตรฐาน ฝ่ายการผลิตมุ่งเน้นเรื่อง ความมีประสิทธิภาพการดาเนินการเพ่ือรักษายอดตัวเลขการผลิตให้ได้ตามเป้าหมาย เป็นต้น เปา้ หมายทีแ่ ตกต่างกนั ของกล่มุ เชน่ นี้ เป็นเหตใุ หเ้ กิดการขัดแยง้ ไดเ้ ชน่ กัน มีความเช่ือแม้จะไม่ชัดเจนเลยทีเดียวว่า แบบผู้นาที่มุ่งการควบคุมและสอดส่องการ ทางานของผู้อ่ืนอย่างใกล้ชิดมีแนวโน้มเพ่ิมความขัดแย้งได้มากขึ้น ผลงานวิจัยยังพบว่า การเข้ามี ส่วนร่วมมีความสัมพันธ์กับการมีความขัดแย้ง เพราะการมีส่วนร่วมกระตุ้นให้เกิดความแตกต่างกัน มากขึ้น ระบบการใหค้ วามดีความชอบเปน็ เหตุสาคัญของการขดั แยง้ เพราะผู้ได้รับพิเศษต้องแข่งขัน ย้ือแย่งจากส่วนที่ผู้อ่ืนคาดหวงั เช่นกัน นอกจากนี้การที่กลุ่มจาเป็นต้องอาศัยพ่ึงพาจากกลุ่มอ่ืนจึงจะ ทาใหง้ านของตนสาเร็จแตผ่ ลงานทีส่ าเร็จกลับเป็นสาเหตหุ นึง่ ของความขัดแยง้ 1.3 ด้านท่ีเป็นตัวแปรส่วนบุคคล ได้แก่ความแตกต่างระหว่างบุคคลที่เกี่ยวกับระบบ ค่านิยม ทัศนคติ และความคิด ตลอดจนคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพล้วนเป็นเหตุให้เกิดความขัดแย้งได้ มาก ดังจะเห็นความขัดแย้งระหว่างประเทศเพราะเรื่องเชื้อชาติ หรือสิทธคิ วามเช่ือทางศาสนาที่ต่างกันใน องค์การก็เช่นกัน ลองนึกถึงใครสักคนท่ีเราไม่ชอบ เม่ือผู้น้ันเสนอความเห็นข้ึน เรามักจะไม่เห็นด้วยเป็น ส่วนใหญ่ อาจรู้สึกราคาญเสยี ง วิธกี ารพูด ตลอดจนกริ ิยาท่าทางต่าง ๆ ทีเ่ ปน็ บุคลกิ ภาพของคนนน้ั เม่อื ตอ้ งรว่ มทางานดว้ ย โอกาสท่จี ะเกดิ ความขดั แย้งย่อมมมี ากขน้ึ 2. ระยะรบั รถู้ ึงความขดั แยง้ เม่ือฝ่ายใดฝ่ายหน่ึงทราบและผูกใจกับปัญหาท่ีเกิดขึ้นในระยะที่ 1 แล้ว ก็จะทวี ความรู้สึกท่ีต่อต้านและความไม่ลงรอยอย่างชัดเจนมากขึ้น แต่ละสาเหตุที่กล่าวมาแล้วถ้าฝ่ายหน่ึง รับรู้และตระหนักว่าจะต้องมผี ลกระทบกับตนก็จะเกิดความขัดแยง้ ข้นึ อย่างไรก็ตามการรับรูถ้ งึ ความ

157 ขัดแย้งในระยะนี้อาจยังไม่ลงลึกถึงตัวบุคคลก็ได้ ตัวอย่างเช่น นายแช่ม อาจตระหนักดีว่าตนกับ นายชา้ ง. มีข้อโต้แย้งท่ไี ม่เห็นด้วยอย่างรนุ แรงระหวา่ งกันอยบู่ ่อย แต่นายแช่มกไ็ ม่กังวลทุกขร์ ้อนเก็บ มาคิดแต่อย่างใด จึงไม่ส่งผลใด ๆ ต่อความรักใคร่ชอบพอท่ีนายแช่มเคยมีต่อนายช้างแต่อย่างใด ทั้งสนิ้ จึงเปน็ ขั้นความขัดแย้งท่ีรับรู้ ส่วนอีกระดบั หน่ึงคือ การรับรคู้ วามขดั แย้งทม่ี อี ารมณ์เกี่ยวข้อง กล่าวคือ จะเกิดอารมณ์ที่เข้าไปเกี่ยวข้องกับการขัดแย้งนั้นจนเกิดภาวะวิตกกังวลใจ มีความตึงเครียด ข้องคบั ใจ และอาจถงึ ขน้ั เปน็ ปฏิปักษ์ต่อกนั กไ็ ด้ 3. ตงั้ ใจทาอย่างใดอยา่ งหน่ึงกบั ความขัดแยง้ เป็นข้ันท่ีเมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือทั้งสองฝ่ายรับรู้ และมีความรู้สึกด้านอารมณ์ต่อ ปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น กจ็ ะพยายามหาทางแก้ปัญหาหรอื ยุติข้อขัดแย้งท่ีเกิดข้ึน ซ่ึงถือเป็นขั้น ท่ีสาคัญ เพราะเป็นการหาทางเลือกในการบริหารจัดการกับความขัดแย้งดังกล่าว โดยมีทางเลือกท่ี ทาได้หลายวธิ ี ดงั แสดงในภาพท่ี 8.4 จากภาพดังกล่าว แสดงถึงความต้ังใจท่ีจะใช้วิธีการต่าง ๆ เพ่ือบริหารความขัดแย้งซ่ึง แบง่ ออกเปน็ 2 มติ ิ คอื มิติตามแกนนอนบอกถึงระดบั การให้ความร่วมมือ ซง่ึ หมายถึงระดับท่ฝี า่ ย หน่ึงพยายามท่ีจะให้การตอบสนองต่อความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่ง ส่วนมิติตามแกนต้ังแทนการมุ่ง ทตี่ นเอง ซ่ึงหมายถึง ระดับท่ฝี ่ายหนึ่งพยายามท่ีจะตอบสนองความพอใจของตนเอง จากมิตทิ ้ังสอง ทาใหเ้ กิดวิธกี ารทตี่ ัง้ ใจใช้เพื่อจัดการกบั ความขัดแย้งข้ึน 5 วิธี ได้แก่ การแขง่ ขัน การรว่ มมือ การ หลีกเลยี่ ง การผ่อนปรน และการประนีประนอม รายละเอยี ดมีดังน้ี มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง มงุ่ ตนเอง การแขง่ ขนั การรว่ มมอื ระดับการมงุ่ ทีต่ นเอง การประนปี ระนอม การหลีกเลี่ยง การยนิ ยอม ไมม่ งุ่ ตนเอง การไม่ให้ความรว่ มมอื การใหค้ วามรว่ มมอื ระดับความรว่ มมอื ภาพที่ 8.4 วธิ กี ารจดั การความขัดแยง้ ที่มา (Robbins, 2001, p.390)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง158 3.1 การแขง่ ขนั (Competing) เป็นวิธกี ารแก้ความขัดแย้งที่มีฝ่ายหน่ึงพยายามทุก วิถีทางท่ีจะให้ฝ่ายตนได้รับผลประโยชน์มากท่ีสุด โดยไม่คานึงถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับฝ่ายอ่ืนที่ เกี่ยวข้อง หรือพยายามแสดงให้คนอ่ืนเห็นว่าความเห็นหรือข้อสรุปของตนถูกต้อง หรือพยายามชี้ ชวนใหผ้ ู้อืน่ เหน็ ว่าใครคอื ผู้ควรได้รับคาตาหนจิ ากปญั หาท่ีเกดิ ขึ้น 3.2 การร่วมมือ (Collaborating) เป็นวิธีการท่ีบุคคลมุ่งท่ีเป้าหมายตนเองและให้ ความร่วมมือต่อการแก้ปัญหา โดยทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งต่างพยายามตอบสนองความ ต้องการของทุกฝ่ายให้ได้มากที่สุด การผ่อนปรนเป็นวิธีท่ีให้ทุกฝ่ายแก้ปัญหาด้วยการมองหาจุดต่าง มากกว่าการเปลี่ยนประเด็นหลักที่เป็นเป้าหมายของแต่ละฝ่าย ซึ่งได้แก่การหาข้อยุติท่ีทุกฝ่ายเป็นผู้ ชนะ (Win–Win Solution) สามารถบรรลุเป้าหมายของตนและท้ังเป็นที่ยอมรับเชิงเหตุผลของทั้ง สองฝา่ ย 3.3 การหลีกเล่ียง (Avoiding) เป็นวิธีท่ีบุคคลผู้น้ันอาจยอมรับว่ามีความขัดแย้ง เกิดข้ึน และต้องการถอนตัวออกหรือยอมรับการเก็บกดจากความขัดแย้งน้ัน ตัวอย่างของการ หลีกเล่ียงรวมถึง พยายามแสดงความเฉยต่อความขัดแย้ง และหลบหลีกการเผชิญหน้ากับบุคคลที่ ตนขัดแยง้ 3.4 การยินยอม (Accommodating) เป็นวิธีการที่ฝ่ายหน่ึงพยายามเอาใจต่อ ค่กู รณีโดยการคานงึ ถงึ ผลประโยชน์ของผู้นนั้ เหนือผลประโยชน์ตนเอง กลา่ วคอื เพอ่ื เห็นแก่มิตรภาพ อันดีงามต่อกัน ฝ่ายหนึ่งยินดีท่ีจะเป็นผู้เสียสละเป้าหมายของตนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของคู่กรณี ยอมสนับสนุนความคิดเห็นของผู้อ่ืนแม้จะต้องเก็บความคิดเห็นของตนไว้ก็ตาม หรือยอมให้อภัยแก่ คนฝ่าฝืนกฎกติกาโดยยอมรับผลใด ๆ ทอี่ าจเกิดข้นึ จากการกระทาเช่นน้ันไว้เอง 3.5 การประนีประนอม (Compromising) เป็นวธิ ีการท่ีแตล่ ะฝ่ายต่างยนิ ยอมที่จะ เสียบางส่วนท่ีตนต้องการ ทานองเสียกันคนละส่วนเพ่ือเป็นการรอมชอมต่อกัน ในการ ประนีประนอมจึงไม่มีผู้ชนะหรือผู้แพ้อย่างชัดเจน เป็นการปันส่วนสิ่งท่ีก่อให้เกิดความขัดแย้งอย่าง เท่าเทียมกัน โดยยอมรับวา่ ข้อยุติท่ีไดไ้ ม่อาจสรา้ งความพอใจแก่ทั้งสองฝ่ายได้อยา่ งเต็มรอ้ ยเปอร์เซ็นต์ ตามทีต่ อ้ งการ อยา่ งไรก็ตามความตงั้ ใจท่ีจะเลือกวธิ หี นงึ่ วิธีใดดังกลา่ วแลว้ เพอ่ื แก้ความขัดแยง้ นั้นขึ้นอย่กู ับ วัตถุประสงค์ของแต่ละฝ่ายซึ่งไม่คงที่แน่นอน แต่อาจเปล่ียนแปลงวิธีใหม่ได้เม่ือฝ่ายหน่ึงฝ่ายใดเกิด มองปัญหาในมุมมองใหม่ หรือตอ้ งเผชญิ กบั ปฏกิ ิรยิ าโตต้ อบทางอารมณ์อยา่ งรุนแรงจากอกี ฝ่ายหนึ่ง 4. พฤติกรรมท่แี สดงออก คนสว่ นมากคิดว่า ความขดั แยง้ ท่ีแท้จรงิ อยใู่ นขัน้ น้ี เพราะเปน็ ระยะท่คี วามขัดแย้ง ถูกแสดงออกมา เป็นพฤติกรรมที่สามารถเห็นได้ชัดเจน เช่น การใช้วาจา การกระทา และการ ตอบโต้กลับดว้ ยวธิ ตี ่าง ๆ จากคูก่ รณีทั้งสองฝา่ ย เป็นตน้ พฤติกรรมในระยะนี้ จะแสดงตามความต้ังใจทาอย่างใดอย่างหนึ่งท่ีผู้นั้นเลือกใช้ เพื่อแก้ปัญหา จึงเป็นพฤติกรรมที่เปิดเผยและมีแรงกระตุ้นเชิงคุณภาพ แต่บางคร้ังด้วยเหตุที่ขาด ทักษะในการแก้ปัญหา ทาให้พฤติกรรมท่ีแสดงออกกลับผิดไปจากวิธีที่ต้ังใจจะใช้เพ่ือแก้ปัญหา จน อาจทาให้ความขัดแย้งเพ่ิมยิ่งขึ้น ในภาพต่อไปนี้แสดงถึงพฤติกรรมที่แสดงตามระดับของความ ขัดแย้ง ดงั นี้

159 ระดับขัดแยง้ ทท่ี าลายล้าง -- * พยายามทาลายล้างคกู่ รณที ุกวิถที าง ระดับไม่มีความขัดแย้ง -- * ใช้กาลงั กายเข้าทาร้าย -- * ใชค้ าข่แู ละยน่ื คาขาด -- * ใช้วาจาดา่ ทอทารา้ ย -- * ใช้คาถามชวนทะเลาะกับคู่กรณี -- * ความเหน็ ตา่ งกนั เลก็ น้อยหรือเขา้ ใจผดิ -- มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ภาพที่ 8.5 พฤติกรรมที่แสดงออกตามระดับของความขัดแยง้ ท่มี า (Robbins, 2001, p.391) เน่ืองจากความขัดแย้งเป็นส่ิงท่ีท้ังก่อให้เกิดผลเสียและก่อให้เกิดผลดี ท่ีสามารถนาไปสู่การ เปลีย่ นแปลงสรา้ งสรรคส์ ่ิงใหม่ท่ดี ตี ่องานและองค์การ ดังน้ันความขดั แย้งใดท่เี ป็นไปเพอ่ื การทาลาย ก็ควร ได้รับการแก้ไข แต่ความขัดแย้งใดที่จะนาไปสู่การพัฒนาสร้างสรรค์ก็ควรได้รับการกระตุ้นให้เกิดขึ้นอย่าง ตอ่ เนื่อง โดยมเี ทคนคิ การบริหารความขัดแย้งดงั กลา่ ว ดงั ตารางที่ 8.1 ตารางท่ี 8.1 เทคนคิ ทีใ่ ชใ้ นการบรหิ ารความขดั แยง้ เทคนคิ หาขอ้ ยตุ ิความขดั แยง้ รายละเอยี ด •ใชว้ ิธีแก้ปัญหา • โดยประชมุ ทัง้ สองฝ่ายเพอื่ หาวตั ถปุ ระสงคข์ องปัญหาและถกวิธแี กป้ ญั หา •ให้ยดึ เป้าหมายหลักร่วม • สร้างเปา้ หมายรว่ มกนั ซ่ึงจะสาเร็จไดต้ ้องอาศยั ความร่วมมือท้ังสองฝา่ ย •เพม่ิ ทรัพยากรมากขึ้น • กรณีเหตขุ ัดแยง้ เพราะทรพั ยากรจากดั เช่น เพิ่มเงิน คน พ้ืนที่ทางาน และโอกาสก้าวหนา้ เนือ่ งจากเมอ่ื ทรพั ยากรมากโอกาสท่ีทกุ คนจะชนะ Win–Win Solution) มมี ากขน้ึ •ใช้การหลกี เลี่ยง • โดยถอนตัวหรือยอมเกบ็ กดจากความขัดแย้ง •สรา้ งความราบรืน่ • โดยพยายามลดความแตกต่าง ที่มแี ตเ่ พิม่ ผลประโยชนร์ ว่ มของทงั้ สองฝา่ ย •ใช้การประนีประนอม • ใหแ้ ตล่ ะฝ่ายยอมเสยี บางส่วนของตนที่ต้องการได้ •ใช้คาสั่ง • โดยฝ่ายบรหิ ารใชค้ าส่ังทีช่ อบด้วยกฎหมายเข้าแก้ไข แล้วแจง้ ใหท้ ราบ •เปลยี่ นแปลงตัวแปรดา้ นมนษุ ย์ • โดยใช้เทคนคิ การเปลย่ี นแปลงพฤติกรรม เชน่ ฝกึ อบรมทักษะดา้ น •เปลี่ยนแปลงตัวแปรดา้ นโครงสรา้ ง • มนษุ ยสมั พนั ธ์เพื่อปรับเปลยี่ นเจตคตแิ ละพฤตกิ รรมท่ีก่อความขดั แย้ง • เปลีย่ นแปลงโครงสร้างท่ีเปน็ ทางการซึ่งทาให้เกิดขดั แยง้ ไดง้ ่ายโดยการ ออกแบบรปู งานใหม่ การมตี าแหนง่ เพอื่ ประสานงาน เป็นต้น

160 ตารางที่ 8.1 เทคนคิ ทใี่ ชใ้ นการบรหิ ารความขดั แยง้ (ต่อ) เทคนิคหาขอ้ ยตุ ิความขดั แยง้ รายละเอียด • ใชก้ ารส่อื ความหมาย •ใชข้ ้อมลู ข่าวสารใหมท่ ก่ี ากวมและทาให้รู้สกึ วิตกกงั วลเพอื่ ขยาย ความคิดขดั แยง้ • นาคนภายนอกเข้ามา •นาผบู้ รหิ าร / พนกั งานจากภายนอกทมี่ ปี ระสบการณภ์ มู หิ ลัง ค่านยิ ม ทัศนคติ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง • การปฏิรงั สรรค์องคก์ าร •แนวคดิ ท่ตี า่ งจากคนในองค์การเขา้ มาร่วมงานโดยการปรับรือ้ ระบบ องค์การ เช่น จัดคนใหม่ เปลยี่ นแปลงกฎระเบยี บ เพ่มิ การพง่ึ พา ระหว่างกนั มากขน้ึ ปรับปรุงโครงสรา้ งหนว่ ยงานซงึ่ มผี ลกระทบตอ่ ตาแหนง่ สถานภาพบุคคลปจั จบุ ัน • แตง่ ต้ังนักวชิ าการคารมกลา้ •ให้วิจารณอ์ งค์การและปจั จัยท้ังหลายภายในองคก์ ารทคี่ วรปรบั ปรุง เปล่ียนแปลงอยา่ งเปดิ เผยตรงไปตรงมา ทมี่ า (Robbins, 2001, p.392) 5. ผลกระทบท่เี กดิ ข้นึ จากความขัดแย้ง จากนิยามของความขัดแย้งที่เคยกล่าว จะเห็นวา่ ความขัดแย้งสามารถท่จี ะก่อให้เกิดผล เสยี หายและผลดีตอ่ องค์การ ทัง้ น้ขี ้ึนอยูก่ ับสาเหตุของความขัดแย้ง สถานการณ์และความสามารถที่ จะบริหารความขัดแย้งในแต่ละกรณีได้อย่างเหมาะสม ต่อไปนี้จะกล่าวถึงผลดีและผลเสีย อัน เน่อื งมาจากความขัดแย้ง ดงั น้ี 5.1 ผลดีของความขัดแยง้ ซ่ึงทาใหผ้ ลงานของกลุ่ม / องคก์ ารดีข้นึ ไดแ้ ก่ 5.1.1 ความขัดแย้งทาให้ปัญหาที่เคยถูกมองข้ามหรือที่ถูกละเลย จะได้รับ ความสนใจนามาพิจารณามากขน้ึ 5.1.2 ความขัดแย้งเป็นแรงจูงใจให้คนทั้งสองฝ่ายรู้และเข้าใจถึงจุดยืนของกัน และกนั ได้มากข้ึน 5.1.3 บ่อยคร้ังท่ีความขัดแย้งช่วยกระตุ้นให้เกิดความคิดและแนวทางใหม่ ซึ่ง จะนามาส่กู ารเกดิ สิ่งใหมแ่ ละการเปลย่ี นแปลงท่ดี ีขน้ึ 5.1.4 ความขัดแย้งช่วยให้การตัดสินใจดีขึ้น กล่าวคือ เมื่อผู้ตัดสินใจได้รับ ขอ้ มูลที่มีมุมมองแตกต่างไปจากตน ซ่ึงอาจขัดแย้งกัน แต่การมีข้อมูลท่ีหลากหลาย ครอบคลุมมาก ขึ้น ย่อมช่วยให้การตัดสินใจดีข้ึนกว่าเดิม ทั้งน้ีเพราะความขัดแย้งทาให้เกิดความจาเป็นที่จะต้อง พสิ ูจน์สมมุตฐิ านและความเชือ่ ของแต่ละฝ่ายตอ้ งเผชิญกบั ความคิดใหม่ และตอ้ งพจิ ารณาในการปรับ จดุ ยืนใหมข่ องตน อย่างไรก็ตามคนส่วนใหญ่มกั ไม่พอใจทจี่ ะดาเนนิ การตามแนวทางดงั กล่าวจึงปล่อย ให้ความขัดแยง้ เกิดบานปลายจนกลายเปน็ ความแตกแยกข้ึน 5.1.5 ความขัดแย้ง ส่งเสริมให้คนเกิดความภักดีต่อกลุ่ม ส่งผลให้เกิดแรงจูงใจท่ี จะทางานของกลมุ่ หรอื ของหน่วยงานให้มีความสาเร็จ 5.1.6 ความขัดแย้งท่เี กิดขึน้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความขัดแย้งเชิงความคิดท่ีแตกต่าง กัน ย่อมนามาสู่การเปิดกว้างในการนาความคิดเหล่าน้ันมาอภิปรายถกเถียงกันอย่างเต็มที่ ส่งผลให้ ผเู้ ก่ียวขอ้ งเกดิ ความผกู พนั ตอ่ องค์การเพิ่มขึ้น

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 161 5.2 ผลเสยี ของความขดั แย้ง ซ่งึ ทาใหผ้ ลงานของกลุม่ / องคก์ ารลดลง ไดแ้ ก่ 5.2.1 ความขัดแย้งก่อให้เกิดอารมณ์เชิงลบท่ีเป็นปฏิปักษ์ต่อกันอย่างรุนแรง ส่งผล ใหแ้ ต่ละฝา่ ยทเ่ี กี่ยวข้องเกดิ ความเครยี ด 5.2.2 ความขัดแย้ง ขัดขวางและทาลายเส้นทางส่ือสารระหว่างบุคคล กลุ่มหรือ แผนกงาน ทาใหก้ ารประสานงานในการปฏบิ ัติงานเกดิ การชะงักงนั 5.2.3 ความขัดแย้งเป็นส่ิงที่ทาให้ความต้ังใจและการใช้พลังความพยายามในการ ทางานให้บรรลุเป้าหมายองคก์ ารของแต่ละคนถดถอยลดลง 5.2.4 ความขดั แย้งส่งผลกระทบทาใหผ้ นู้ าต้องปรบั เปล่ยี นแบบผู้นา เชน่ จากผ้นู า แบบการมีสว่ นร่วมไปเป็นแบบเผด็จการด้วยความจาเป็น เนื่องภายใต้ภาวะของความขัดแย้งทุกฝ่าย มีความเครียดสูง ผู้นาจึงต้องเข้ามากากับดูแลและส่ังการด้วยตนเองมากขึ้น เพ่ือไม่ให้ทิศทางที่เป็น เป้าหมายของงานหรือขององค์การเบยี่ งเบนไป ซง่ึ ภาวะผนู้ าเชน่ นท้ี าใหบ้ รรยากาศท่ีดขี องการทางาน ลดลงไปดว้ ยเช่นกนั 5.2.5 ทาให้แต่ละฝ่ายที่ขัดแย้งกันเกิดการเล่นพรรคเล่นพ้อง เกิดอคติลาเอียงขาด ความยุติธรรม และอาจรนุ แรงถึงขั้นให้รา้ ยป้ายสเี พ่ือจ้องทาลายกันทุกวิถที าง จะเห็นได้วา่ ความขัดแย้งก่อให้เกิดท้ังผลดีและผลเสียกับองค์การ ความขัดแย้งในด้านดี จะก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ การพัฒนาองค์การ การปรับเปล่ียนพฤติกรรมท่ีเหมาะสม ส่วน ความขัดแย้งในด้านไม่ดีจะก่อให้การต่อต้าน การขัดขวาง อยู่ฝ่ายตรงข้าม เกิดพฤติกรรมที่ไม่พึง ปรารถนา และสง่ ผลกระทบต่อผลงานขององค์การโดยรวม ดงั นน้ั องค์การต้องเลือกวธิ บี ริหารจัดการ ความขดั แย้งอยา่ งเหมาะสม เพ่อื พัฒนาพฤตกิ รรมองค์การให้ดยี ิ่งข้นึ ตอ่ ไป การเจรจาตอ่ รอง การเจรจาต่อรองเป็นกลไกสาคัญที่เก่ียวข้องกับทุกคนในองค์การ ที่พบเห็นอยู่บ่อย ๆ ได้แก่ สหภาพแรงงานเจรจาต่อรองค่าจ้างหรือสวัสดกิ ารกับฝ่ายบริหาร ผู้บริหารเจรจาผลประโยชน์ กับพนักงาน หรือกับหัวหน้าของตน พนักงานขายเจรจาเสนอเง่ือนไขการขายสินค้าต่อลูกค้า ฝ่าย จัดซ้ือเจรจาต่อรองกับผู้จัดหาวัตถุดิบการผลิต เป็นต้น เน่ืองจากในปัจจุบันองค์การส่วนใหญ่จัด โครงสรา้ งบรหิ ารแบบทีมงานมากขึน้ โดยสมาชิกของทีมงานต้องทางานร่วมกับคนท่ีไม่มอี านาจบงั คับ บัญชาโดยตรงและไม่ได้มีหัวหน้าเป็นคนเดียวกันอีกด้วย ดังน้ันการมีทักษะในการเจรจาต่อรองจึง เพิม่ สาคัญยิ่งขึน้ จากการศึกษาความหมายของการเจรจาต่อรอง มีผใู้ ห้ความหมายไว้ดังน้ี ธนวรรธ ต้ังสินทรัพย์ศิริ (2550, หน้า 268) อธิบายว่า การเจรจาต่อรอง หมายถึง กระบวนการซึ่งบุคคลสองฝ่ายมกี ารแลกเปลยี่ นสินค้าหรือบริการ และพยายามที่จะตกลงโดยมอี ัตรา การแลกเปล่ียนสาหรับส่ิงเหล่าน้ัน ในการเจรจาต่อรองจะมีการต่อรองซึ่งเป็นส่ิงสาคัญในการเจรจา ตอ่ รอง พบิ ูล ทีปะปาล (2550, หนา้ 283) อธิบายว่า การเจรจาตอ่ รอง หมายถึง กระบวนการ รว่ มกันเพื่อหาวธิ กี ารแกป้ ัญหาความขดั แยง้ ทีส่ ลบั ซบั ซ้อน ท่ีทาใหท้ ง้ั สองฝ่ายยอมรบั ได้

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง162 ณั ฐพันธ์ เขจรนันท์ (2551, หน้า 209) อธิบายว่า การเจรจาต่อรอง หมายถึง กระบวนการที่คนสองคนหรือมากกว่าสองคนเจรจาแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ระหว่างกัน ซึ่งอาจเป็นวัตถุ สง่ิ ของ หรอื บริการกไ็ ด้ โดยทุกฝ่ายท่ีเกี่ยวข้องพยายามหาข้อยุติทย่ี อมรับร่วมกัน ร็อบบ้ิน (Robbins อ้างถึงในวิภาดา คุปตานนท์ (2551, หน้า 314) อธิบายว่า การ เจรจาต่อรอง หมายถึง วิธีการท่ีคนสองคนหรือสองกลุ่มมาแลกเปล่ียนสินค้าและบริการ และพยายามท่ี จะตกลงเกี่ยวกับอัตราการแลกเปล่ียนระหว่างกนั และกนั ดังนั้นการเจรจาต่อรอง หมายถึง กระบวนการท่ีคนสองคนหรือมากกว่าสองคนเจรจา แลกเปลี่ยนผลประโยชน์ระหว่างกัน ซ่ึงอาจเป็นสินค้าหรือบริการก็ได้ โดยทุกฝ่ายที่เก่ียวข้อง พยายามหาข้อยุติท่ียอมรับร่วมกัน มีคาศัพท์ 2 คาท่ีพบว่า ใช้แทนกันอยู่เสมอ คือ คาว่า Negotiation (การเจรจาตอ่ รอง) กับคาวา่ Bargaining (การต่อรอง) กลยทุ ธ์ในการเจรจาต่อรอง เนื่องจากการเจรจาต่อรอง เปน็ กลไกท่ีสาคญั ในการแกไ้ ขข้อขัดแย้ง และให้ได้ข้อยุติซ่ึง เป็นทีย่ อมรับของทุกฝ่ายท่ีเกี่ยวข้อง นกั วิชาการหลายกลมุ่ ไดใ้ ชเ้ วลาหลายสิบปศี ึกษาคน้ คว้าเรือ่ งการ เจรจาตอ่ รอง โดยเสนอกลยุทธ์สาคญั ดงั นี้ 1. กลยุทธ์เฉพาะ ผู้เจรจาต่อรองมักใช้กลยุทธข์ องตนเพื่อลดระดับความต้องการของคู่ เจรจาฝ่ายตรงข้ามลงด้วยการย้าข้อมูลเหตุผลให้เห็นว่า คู่เจรจามีโอกาสน้อยมากท่ีจะสามารถบรรลุ เป้าหมายของตน เพราะฉะน้ันจึงขอให้พิจารณารับข้อเสนอจากฝ่ายเราซ่ึงพยายามเอื้อประโยชน์ให้ มากท่ีสุดแล้ว หรือช้ีให้เห็นว่าหากฝ่ายตรงกันข้ามไม่ยอมรับข้อเสนอแล้ว ฝ่ายเราก็จาเป็นต้องดึง พนั ธมติ รรายอ่ืนท่ีมีศักยภาพสูงพอเขา้ มาแทน เป็นต้น อย่างไรก็ตามกลยุทธ์เช่นนี้ ถ้าหากสร้างแรง กดดันต่อคู่เจรจามาก ก็อาจพบทางตันของการเจรจาและฝ่ายคู่เจรจา ก็อาจหาพันธมิตรใหม่มา รว่ มงานได้เช่นกัน แต่ในทางกลบั กันถ้าคู่เจรจาเห็นว่า เงื่อนไขผลประโยชนจ์ ากขอ้ เสนอสูงพอ การ เจรจาต่อรองกบ็ รรลุผล 2. กลยุทธ์กรอบความคิดในการต่อรอง เป็นกลยุทธ์ท่ีผู้เจรจาต่อรองใช้วิธีพิจารณา บริบทและผลที่ต้องการจากการต่อรองอย่างละเอียดถี่ถ้วน แล้วนามาจัดเป็นกลุ่มของกรอบความคิด โดยพิงค์เลย์ (Pinkley, 1990 อ้างถึงใน ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2551, หน้า 210) ได้จัดกรอบ ความคิดดงั กล่าวออกเปน็ 3 มิติ ได้แก่ 1) มติ มิ งุ่ สมั พนั ธก์ ับมุง่ งาน (Relationship/Task) 2) มติ ิมุ่งใช้อารมณก์ ับใชส้ ติ (Emotional/Intellectual) และ 3) มิตมิ ุ่งความรว่ มมอื กบั มุ่งชนะ (Cooperate/ Win)

163 มุ่งสมั พนั ธ์มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงมุ่งงาน - ผเู้ จรจาเนน้ ทค่ี วามสมั พันธ์ - ผเู้ จรจาเน้นที่ปัจจยั เชิงวตั ถุที่ กบั ค่เู จรจา เป็นขอ้ ขัดแยง้ มุ่งใชอ้ ารมณ์ มุ่งใช้สติ - ผู้เจรจาเนน้ การใช้ความรสู้ กึ - ผเู้ จรจาเนน้ การมสี ตกิ ารใช้ รู้สึกดา้ นอารมณต์ ่อกรณี ปญั ญาในการเจรจา ขดั แยง้ มุ่งเอาชนะ มุ่งความรว่ มมอื - ผเู้ จรจาเนน้ ต้องชนะและได้ - ผ้เู จรจามงุ่ ใหไ้ ด้ประโยชน์ ประโยชน์สูงสดุ แก่ฝ่ายตน สงู สุดตอ่ ทงั้ สองฝ่าย ภาพท่ี 8.6 กรอบความคิดในการเจรจาต่อรอง ท่มี า (Greenberg and Baron, 1997, p.387) จากผลการศึกษาพบว่า กรอบความคิดในการเจรจาต่อรองดังกล่าวให้ประโยชน์ต่อการ ต่อรองอย่างมาก โดยเฉพาะคู่ขัดแย้งท่ีเลือกใช้กรอบท่ีมุ่งงานหรือกรอบที่มุ่งความร่วมมือ เป็นหลัก ในการเจรจา จะทาให้ไดข้ ้อยุติท่ีแต่ละฝา่ ยได้ทงั้ ผลประโยชน์เฉพาะฝา่ ยและผลประโยชน์ที่ร่วมกันสูง กว่าการใช้กรอบท่ีมงุ่ เอาชนะ ในขณะเดียวกนั คู่เจรจาทง้ั สองที่เลือกใชก้ รอบท่ีมุ่งใช้สติและกรอบทีม่ ุ่ง สมั พนั ธ์ จะเกิดความร้สู กึ พงึ พอใจต่อการเจรจามากกวา่ การใช้กรอบมุ่งใชอ้ ารมณ์ 3. กลยุทธ์การเน้นข้อยุติแบบชนะ-ชนะแทนแบบชนะ-แพ้ บางทีสงิ่ ท่ีสาคญั มากที่สุด ของการเจรจาทป่ี ระสบความสาเร็จก็คือ การไดข้ ้อยตุ ิเป็นที่พอใจทั้งสองฝา่ ย วอลตนั และแมคเคอร์ซี (Walton and McKersie) เคยเสนอไว้กว่า 30 ปีที่แล้วว่า ผู้ที่ร่วมการเจรจามีข้อยุติท่ีเป็น ทางเลือกสาคัญอยสู่ องทาง อย่างแรกคือ มองว่าการเจรจาตอ่ รองใด ๆ จะต้องมีฝ่ายหนึ่งเปน็ ผู้ชนะ ในขณะท่ีอีกฝ่ายต้องเป็นผู้แพ้ (Win-Lose Situations) ส่วนอย่างหลังก็คือ ผู้เข้าร่วมการเจรจา สามารถทาให้ท้ังสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-Win Situations) กล่าวคือ มองว่าผลประโยชน์ของทั้ง สองฝา่ ยมคี วามสาคญั เทา่ เทยี มกนั โดยพยายามให้ไดผ้ ลประโยชน์ทสี่ งู สดุ เท่าทท่ี าได้ อย่างไรก็ดีไม่ใช่ทุกสถานการณ์ที่สามารถทาได้เช่นน้ัน แต่ถ้าผู้เข้าร่วมเจรจาทั้งสองฝ่าย เต็มใจที่ค้นหาทางเลือกต่าง ๆ อย่างรอบคอบ โดยการผสมผสานแนวคิดต่าง ๆ ในการแก้ปัญหาเข้า ดว้ ยกัน ก็สามารถพบทางเลือกใหม่ที่ดี ซึ่งเรียกว่า ข้อยุตแิ บบบูรณาการ (Integrative Agreement) ซ่ึง

164 ท้ังสองฝ่ายเป็นผู้ชนะแทนการใช้วิธีประนีประนอมง่าย ๆ ซ่ึงทั้งสองฝ่ายต่างต้องสูญเสียส่วนหน่ึงท่ีตน ต้องการได้ไป ตารางต่อไปนี้เปน็ สรุปวธิ กี ารที่ทาให้ไดข้ ้อยุตแิ บบบูรณาการ ดังน้ี ตารางท่ี 8.2 วธิ ีการทใ่ี ห้ข้อยุตแิ บบบูรณาการ วิธกี าร รายละเอียด •ขยายทรพั ยากรเพิ่มขน้ึ • การขยายทรัพยากรเพ่ิมมากขน้ึ ชว่ ยให้ทง้ั สองฝ่ายสามารถบรรลุ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง วัตถุประสงค์ของตนงา่ ยข้ึน •การชดเชยท่ไี มเ่ จาะจง • โดยมีฝ่ายหน่ึงได้ไปตามท่ีต้องการ ส่วนอีกฝ่ายได้รับการ ชดเชย ทดแทนด้วยส่งิ อ่นื ท่ไี มเ่ ก่ียวกบั การขดั แย้งน้ัน •ใชท้ านองเอากุ้งฝอยตกปลากะพง • โดยแต่ละฝ่ายยอมผ่อนปรนประเด็นท่ีมีความสาคัญน้อยของ ฝ่ายตนออกไป เพ่ือแลกเปล่ียนกับการได้รับตอบสนองใน ประเด็นที่สาคญั หรอื มีมลู คา่ สูงกว่า •การหักคา่ ใช้จ่าย • โดยฝ่ายหนึ่งได้รับไปตามที่ต้องการ ส่วนอีกฝ่ายได้รับการหัก ค่าใช้จา่ ยหรอื ยกเว้นคา่ ใชจ้ า่ ยในสว่ นทตี่ ้องเสยี ไปเป็นการทดแทน • ไม่มีฝ่ายใดได้ไปตามที่ต้องการในตอนแรก แต่ได้ข้อยุติซ่ึง •ทอดสะพาน เป็นทางเลือกใหม่ท่ีถูกใจและตอบสนองผลประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ได้เป็นส่วนใหญ่ ทม่ี า (Greenberg and Baron, 1997, p.388) 4. กลยทุ ธ์ใชบ้ ุคคลทสี่ ามเขา้ แทรกแซง ในการเจรจาแก้ไขความขัดแย้งของสองฝ่ายหลังจากใชเ้ ทคนิควิธตี ่าง ๆ แล้วปรากฏ ว่ายังไม่สามารถหาข้อยุติร่วมที่ทั้งสองฝ่ายพอใจได้ ก็จะทาให้การเจรจาต่อรองพบทางตัน ต้องชะงักงัน ไม่อาจเจรจาตอ่ ไปได้ สถานการณ์เช่นน้ี จาเปน็ ต้องอาศยั บุคคลที่สามเขา้ ช่วยเหลอื เพอื่ หาขอ้ ยุติใหม่ โดยท่ัวไปพบว่าบุคคลท่ีสามดังกล่าวจะมีบทบาทใน 4 แบบ ได้แก่ บทบาทคนกลางไกล่เกล่ีย (Mediator) อนุญาโตตุลาการ (Arbitrator) ผูป้ รองดอง (Conciliator) และทปี่ รึกษา (Consultant) 4.1 ผู้ไกล่เกลี่ย ได้แก่ บุคคลที่สามที่มีความเป็นกลาง ทาหน้าท่ีช่วยเหลืออานวย ความสะดวกให้การเจรจาได้ข้อยุติ โดยการใช้เหตุผลโน้มน้าวใจและเสนอทางเลือกต่าง ๆ เป็นต้น ผู้ไกล่ เกลีย่ ใชม้ ากในการบริหารความขดั แยง้ ทางด้านแรงงานและข้อพิพาทในศาลแขวงหรอื ศาลครอบครัว โดยรวมการใช้คนกลางไกล่เกลี่ยประสบผลสาเร็จในระดับน่าพอใจ โดยสามารถยุติ ปัญหาขัดแย้งได้ถึง 60% และคู่เจรจามีความพอใจประมาณ 70% แต่ความสาเร็จของการเจรจา มักข้ึนอยู่กับปัจจัยสาคัญคือ สถานการณ์ว่าคู่เจรจาท้ังสองมีแรงจูงใจที่จะทาการเจรจาต่อรองเพ่ือ แก้ปัญหาขัดแยง้ นั้นเพียงใด และความขัดแย้งต้องไม่สูงแต่อยู่ในระดับปานกลาง และท่ีสาคัญก็คือผู้ ไกล่เกลี่ยต้องเปน็ ท่ยี อมรบั จากสองฝ่ายว่าเป็นกลางและไม่ใช้การกดดันหรอื บีบบังคับแต่อย่างใด 4.2 อนุญาโตตลุ าการ เป็นบุคคลที่สามที่มีอานาจในการกากับให้เกิดข้อยตุ ิ ผู้เป็น อนุญาโตตุลาการอาจมาจากการร้องขอของท้ังสองฝ่าย หรืออาจมาโดยการบังคับหรือระบุไว้ใน กฎหมายหรือขอ้ สัญญา อนญุ าโตตุลาการมีอานาจมากนอ้ ยแล้วแต่จะกาหนดและตกลงโดยคู่เจรจาท้ัง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 165 สองฝ่าย การทาหนา้ ทต่ี ัดสนิ ข้อขัดแย้งของอนุญาโตตุลาการย่อมได้ขอ้ ยุตอิ อกมาแน่นอนกว่าการเป็น ผู้ไกล่เกล่ีย แต่ถ้าผลการตัดสินปรากฏว่าฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้อย่างส้ินเชิงฝ่ายน้ันจะไม่พอใจและไม่เต็ม ใจรบั คาวนิ จิ ฉยั ของอนุญาโตตลุ าการ ส่งผลใหค้ วามขัดแย้งเกดิ ขน้ึ ไดใ้ หม่ในเวลาต่อมา 4.3 ผปู้ รองดอง เป็นบุคคลที่สามท่ีได้รบั ความไว้วางใจจากทั้งสองฝ่ายให้ทาหน้าที่ เช่อื มต่อระหว่างผูเ้ จรจากับฝ่ายตรงกันขา้ ม ซง่ึ เป็นการสอ่ื สารแบบไม่เป็นทางการ การปรองดองเป็น วิธีการเจรจาที่ใช้มากในการคล่ีคลายความขัดแย้งระหว่างประเทศ กลุ่มผู้ใช้แรงงาน ครอบครัว และชุมชน บทบาทการเป็นผู้ปรองดองใกล้เคียงหรือซ้ากับบทบาทของผู้ไกล่เกล่ียค่อนข้างมาก ในทางปฏิบัติผู้ปรองดองจะใช้การติดต่อสื่อสารเป็นการลับเป็นส่วนใหญ่ รวมทั้งเป็นผู้ทาหน้าที่ เสาะหาขอ้ เท็จจรงิ ตคี วามขอ้ มลู ขา่ วสาร และโน้มน้าวใจให้ค่ขู ัดแย้งได้ข้อยตุ ิ 4.4 ท่ีปรึกษา เป็นบุคคลท่ีสามที่มีทักษะและมีใจเที่ยงธรรมท่ีพยายามเอ้ืออานวย ให้เกิดการแก้ปัญหาโดยการส่ือสารและช่วยวิเคราะห์ให้ความรู้แก่คู่กรณีให้สามารถแก้ข้อขัด แย้งได้ บทบาทของท่ีปรึกษาต่างจากบทบาทอื่นท่ีกล่าวแล้วโดยที่ปรึกษาจะไม่เน้นที่ประเด็นความขัดแย้ง แต่จะมุ่งปรับปรุงความสัมพันธ์ของคู่กรณีท้ังสองฝ่ายให้ดีข้ึนจนสามารถร่วมกันแก้ปัญหาได้เอง นอกจากไม่เข้าไปแก้ปัญหาโดยตรงแล้วท่ีปรึกษายังพยายามช่วยให้ทั้งสองฝ่ายเรียนรู้การสร้างความ เข้าใจและการทางานร่วมกัน ดังน้ันการทางานของท่ีปรึกษาจึงเป็นการหวังผลระยะยาว ช่วยสร้าง เจตคติและการรับรู้ใหม่ทเี่ ปน็ แงบ่ วกใหแ้ กค่ ูข่ ดั แยง้ ท้งั สองฝา่ ย กระบวนการเจรจาตอ่ รอง ร็อบบินส์ได้เสนอรูปแบบกระบวนการเจรจาต่อรอง ซึ่งประกอบด้วย 5 ข้ัน ได้แก่ 1) ขั้น เตรียมการและวางแผน 2) ขั้นกาหนดกฎกติกาพ้นื ฐาน 3) ขั้นทาความชดั เจนและหาเหตผุ ลสนับสนนุ 4) ขนั้ การต่อรองและแก้ปัญหา และ 5) ขนั้ จบการเจรจาและนาสปู่ ฏิบัติ ดังภาพที่ 8.7 ขั้นเตรยี มการและวางแผน ขน้ั กาหนดกฎกตกิ าพนื้ ฐาน ขัน้ ทาความชัดเจนและหาเหตผุ ล สนับสนุน ข้นั การต่อรองและแก้ปญั หา ข้ันจบการเจรจาและนาสปู่ ฏบิ ัติ ภาพที่ 8.7 รูปแบบกระบวนการเจรจาต่อรอง ท่มี า (Robbins, 2001, p.398)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง166 1. ขนั้ เตรยี มการและวางแผน ก่อนเริ่มลงมือเจรจาผู้ท่ีรับผิดชอบต้องทาการบ้านล่วงหน้ามาก่อน โดยต้องตอบ คาถามต่อไปนี้ได้อย่างคล่องแคล่วชัดเจน เช่น ข้อขัดแย้งท่ีเจรจามีลักษณะอย่างไร มีความเป็นมา อย่างไรจึงตอ้ งเกิดมีการเจรจาขึ้น มีใครที่เกี่ยวขอ้ งบ้าง และการรบั รู้ของแตล่ ะคนที่มีต่อข้อขัดแย้งนี้ เป็นอย่างไร ต้องการได้อะไรจากการเจรจาครั้งน้ี อะไรคือเป้าหมายที่ต้องการ เช่น ถ้านักศึกษา เป็นฝ่ายจัดซื้อของบริษัท เป้าหมายของนักศึกษาก็คือต้องสามารถจัดซ้ือได้ในราคาต่าได้ของที่มี คณุ ภาพเท่าเทยี มกัน ดังนั้นในการเจรจาต่อรองเร่อื งนีจ้ ึงเป็นประเด็นหลักทีต่ ้องไม่ยอมให้ประเด็นอื่น เขา้ มาบดบังหรือแย่งความสาคัญไป นักศึกษาจึงต้องเขยี นบันทึกเป้าหมายเป็นลายลักษณ์อักษรอย่าง ชัดเจน โดยระบุผลลพั ธท์ ี่คาดจากการเจรจา ต้ังแตร่ ะดับทห่ี วงั จะได้มากที่สดุ ลงไปจนถึงระดับต่าสุด ที่สามารถรบั ได้ และตอ้ งยดึ มั่นเกณฑ์ดงั กลา่ วไว้ในใจเสมอ ในขณะเดียวกันเม่ือนักศึกษารู้เราแล้วก็จาเป็นต้องรู้เขาด้วย โดยนักศึกษาต้องทา การประเมินให้ไดว้ ่าเปา้ หมายของฝ่ายตรงข้ามคอื อะไร มีคาถามอะไรบ้างที่คาดว่าจะถูกซักถาม ฝ่าย ตรงกันข้ามจะมีจุดยืนอย่างไรต่อการเจรจา มีผลประโยชน์ซ่อนเร้นอ่ืนใดบ้างท่ีมองไม่เห็น แต่ฝ่าย ตรงข้ามถือว่าสาคัญมีอะไรบ้างที่ฝ่ายน้ันจะกาหนดขึ้นเพ่ือเจรจาต่อรอง เป็นต้น เมื่อนักศึกษา สามารถคาดหมายจุดยืนของคู่กรณีได้ล่วงหน้าแล้ว ต่อจากน้ีนักศึกษาก็มีหน้าที่ต้องเตรียมความ พร้อมในด้านต่าง ๆ ตามประเด็นเหล่านี้เพ่ือจะได้เจรจาโต้ตอบได้ด้วยข้อมูลและตัวเลขต่าง ๆ ที่ สนบั สนนุ จดุ ยนื ของนกั ศึกษาให้มนี ้าหนกั ยง่ิ ข้ึน หลังจากท่ีนักศึกษาได้รวบรวมข้อมูลต่าง ๆ ดังกล่าวเรียบร้อยแล้ว ต่อไปนักศึกษา จะต้องกาหนดกลยุทธ์ของการเจรจา ในการกาหนดกลยุทธ์นักศึกษาควรพิจารณาว่าทั้งฝ่ายเราและ ฝ่ายตรงข้ามมีทางเลือกที่ดีที่สุดท่ีเป็นข้อตกลงของการเจรจาต่อรองหรือไม่ นักศึกษาจะเป็นคน กาหนดว่ามูลค่าที่ต่าสุดซ่ึงสามารถรับได้จากข้อตกลงของการเจรจาน้ีเป็นเท่าไร แต่ถ้าได้สูงกว่านี้ก็ เป็นเร่ืองดี อย่างไรก็ตามในทางกลับกันนักศึกษาก็ไม่ควรคาดหวังถึงความสาเร็จของการเจรจาโดยไม่ มองความต้องการของฝ่ายตรงข้าม แม้วา่ ฝ่ายเราไม่อาจสนองตอบได้ก็ตามแต่นักศึกษาอาจทาให้ฝ่ายตรง ขา้ มเปลีย่ นแปลงได้ 2. ขน้ั กาหนดกฎกติกาพ้ืนฐาน หลังจากที่ได้วางแผนและกาหนดกลยุทธ์เสร็จเรียบร้อยแล้ว นักศึกษาก็เร่ิมหารือ กับฝ่ายตรงข้ามถึงกติกาพื้นฐานและขั้นตอนท่ีเก่ียวกับการเจรจาว่าจะดาเนินอย่างไร ใครจะเป็นผู้ เจรจาต่อรอง จะเจรจาท่ีไหน ข้อจากัดเร่ืองเวลามีหรือไม่ ถ้ามีจะทาอย่างไร จะจากัดประเด็นที่ เจรจาหรือไม่เพียงใด จะมีวิธีดาเนินการอย่างไรหากการเจรจาพบทางตัน ในขั้นตอนนี้ทั้งสองฝ่าย อาจแลกเปลีย่ นขอ้ เสนอหรือความต้องการของฝา่ ยตนในเรอื่ งที่จะเจรจาต่อไป 3. ขั้นทาความชดั เจนและหาเหตุผลสนบั สนนุ หลังจากที่ท้ังสองฝ่ายได้แลกเปล่ียนข้อเสนอเบื้องต้นท่ีเป็นจุดยืนแล้ว ข้ันต่อไปแต่ ละฝ่ายจะอธิบาย ขยายความ ทาความชัดเจน เสริมแต่ง และหาเหตุผลเพื่อสนับสนุนจุดยืนเดิม ของตน ขั้นตอนน้ีไม่จาเป็นต้องเป็นการเผชิญหน้ากัน แต่ถือเป็นโอกาสดีท่ีแต่ละฝ่ายจะได้เรียนรู้ได้ ให้การศึกษาหรือได้แจ้งให้ทราบซ่ึงกันและกัน เกี่ยวกับประเด็นเจรจาว่ามีความสาคัญอย่างไร และ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 167 แต่ละฝ่ายจะบรรลุความต้องการของตนได้อย่างไร เป็นขั้นตอนที่ท่านสามารถมอบเอกสารที่ สนบั สนนุ ขอ้ เสนอของท่านให้ฝา่ ยตรงข้ามพิจารณา 4. ขนั้ ต่อรองและแก้ปญั หา ความสาคัญของกระบวนการเจรจาต่อรองก็คือ มีทั้งการให้และการรับ เพื่อให้ได้ ข้อยุติเกิดข้ึน ทั้งสองฝ่ายจาเป็นต้องโอนอ่อนผ่อนปรนซึ่งกันและกันทักษะการเจรจาต่อรอง จึง สาคัญมาก กรุณาอ่านข้อเสนอแนะการเพิ่มทักษะการเจรจาต่อรองในตอนต่อไป 5. ข้นั จบการเจรจาและนาสกู่ ารปฏิบัติ ข้ันสุดท้ายของกระบวนการเจรจาต่อรองก็คือ การได้ข้อตกลงอย่างเป็นทางการซ่ึง จะตอ้ งดาเนินการในรายละเอียดและจดั ทาขัน้ ตอนสกู่ ารปฏิบัตติ ่อไป ตวั อย่างของการเจรจาตอ่ รองท่ี พบบ่อย เช่น ข้อตกลงระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ข้อตกลงการเช่าทรัพย์สิน ข้อตกลงการซื้อ อสังหาริมทรัพย์บ้านจัดสรร ข้อตกลงการว่าจ้างผู้บริหารระดับสูงของบริษัท เป็นต้น ในแทบทุก กรณกี ารจบการเจรจาตอ่ รองด้วยการยกมอื ไหว้อาลา นับเป็นวิธีการจบการเจรจาทานองเดียวกบั การ จับมอื ลาของชาตติ ะวันตก สรปุ ความขัดแย้ง หมายถึง กระบวนการที่ฝ่ายหน่ึงรับรู้ว่าอีกฝ่ายหน่ึงกระทาการหรือคิดที่ จะกระทาการให้เกิดผลกระทบทางลบต่อผลประโยชน์ของฝ่ายตน ความขัดแย้งจึงเป็นเร่ืองของ ความรู้สึกหรือการรับรู้ว่าเกิดความไม่เท่าเทียมหรือไม่สอดคล้องกันของความคิด ไม่ว่าความขัดแย้ง จะเกิดขนึ้ จรงิ หรอื ไม่ เม่อื เกดิ ความรสู้ ึกหรือการรับรู้ดงั กลา่ วกต็ อ้ งถือวา่ ไดเ้ กิดความขัดแยง้ ขึ้นแลว้ ไม่มีวิธีการใดที่ดีที่สุดซึ่งสามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งได้อย่างเบ็ดเสร็จ จึงต้องรู้จัก เลอื กใชใ้ หเ้ หมาะกบั เหตุการณ์ วธิ กี ารแก้ปญั หาความขัดแย้งได้แก่ การแข่งขัน ใช้ในกรณีท่ีต้องการความรวดเร็ว ต้องตัดสินใจในประเด็นสาคัญเร่งด่วนที่ เกี่ยวกับความอยู่รอดขององค์การ จาเป็นต้องใช้มาตรการทไ่ี ม่มีใครต้องการ เช่น ตัดค่าใช้จา่ ย นา กฎเหล็กมาใช้เพ่ือให้เกิดวินัย เป็นต้น ต้องการใช้ความเด็ดขาดเอาชนะพวกมากลากไปท่ีเห็นแก่ตัว เบยี ดบงั ผลประโยชน์ส่วนรวม การให้ความร่วมมือ ใช้เพ่ือแสวงหาข้อยุติแบบบูรณาการ เม่ือทั้งสองฝ่ายเห็น ความสาคัญท่ีต้องรอมชอมกัน ใช้เพ่ือหลอมความคิดเห็นของคนที่มีมุมมองต่างกัน ใช้เพื่อให้เกิดข้อ ยุติและเกดิ ความผูกพันตอ่ บรษิ ัท หรือใช้เพอื่ การแกไ้ ขรอยร้าวดา้ นความสมั พนั ธท์ เี่ กดิ ข้ึนในองค์การ การหลีกเลี่ยง ในกรณี เช่น เป็นประเด็นที่ไม่มีสาระอะไรหรือเร่ืองสาคัญแต่ถูกกดดัน หรือกรณีที่เห็นว่าไม่ได้ประโยชน์อะไรจากการเจรจาอีกแล้ว หรือเพ่ือปล่อยให้อารมณ์ร้อนแรงผ่อน คลายลงเม่ือเวลาผา่ นไป หรือเพือ่ ประวิงใหม้ ีเวลารวบรวมข้อมูลมากขึ้นกอ่ นท่ีจะตดั สนิ ใจ หรือเลี่ยง เพอื่ ให้คนอ่นื ท่รี ปู้ ญั หาดกี วา่ ไดเ้ ข้ามาชว่ ยคลค่ี ลายความขัดแย้งแทน การยินยอม ใช้ในกรณี เช่น เมื่อประเด็นดังกล่าวสาคัญต่อฝ่ายตรงข้ามมากกว่าฝ่าย ท่านจึงยินยอมเพ่ือเห็นแก่มิตรภาพ หรือยอมครั้งนี้เพื่อหวังผลในครั้งหน้าเพราะเกิดบุญคุณต่อกัน หรือยอมเพ่ือลดการสูญเสียให้น้อยลง จากการที่ฝ่ายเราผิดพลาดและเกิดการเสียหายข้ึน หรือยอม

168 เพื่อเห็นแก่ความสามัคคีกลมเกลียวในหน่วยงาน หรือยอมให้เกิดความผิดพลาดเพื่อให้พนักงาน เรียนร้จู ากความผดิ พลาดนัน้ (ผดิ เป็นครู) เป็นตน้ การประนีประนอม ใช้ในกรณี เชน่ เน่ืองจากเป้าหมายมคี วามสาคัญจึงไม่คุ้มค่าท่ีต้อง แตกแยกกันด้วยวิธีการรุนแรง หรือกรณีที่ท้ังสองฝ่ายมีความสามารถทัดเทียมกันและต่างผูกพันต่อ เป้าหมายเดียวกัน หรือเพ่ือให้สามารถบรรลุเปา้ หมายได้เนื่องจากเงื่อนเวลาบังคับ หรือใช้เม่ือพบว่า วิธกี ารแขง่ ขนั และวธิ ีการรว่ มมอื ไมป่ ระสบความสาเร็จแลว้ เปน็ ตน้ การเจรจาต่อรอง หมายถึง กระบวนการท่ีคนสองคนหรือมากกว่าสองคนเจรจา แลกเปล่ียนผลประโยชน์ระหว่างกัน ซึ่งอาจเป็นสินค้าหรือบริการก็ได้ โดยทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง พยายามหาขอ้ ยตุ ทิ ่ียอมรบั ร่วมกัน มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

169 คาถามทบทวน 1. จงอธบิ ายความหมายของความขัดแย้ง และการเจรจาตอ่ รอง 2. จงบอกถึงลักษณะความขัดแย้งตามแนวคิดแบบด้ังเดิมกับแนวคิดแบบนักปฏิสัมพันธ์ ว่าเหมอื นหรอื แตกต่างกันอยา่ งไร 3. จงบอกสาเหตขุ องความขดั แยง้ ในองคก์ าร 4. ความขัดแยง้ ดา้ นเหตผุ ลแตกตา่ งจากความขัดแย้งด้านอารมณ์อย่างไร 5. จงอธบิ ายกระบวนการเกิดความขัดแย้งในองค์การ มาให้เขา้ ใจ 6. จงอธบิ ายพฤติกรรมที่แสดงออกของความขดั แยง้ 7. จงบอกวิธีการในการจดั การความขัดแย้งมาใหเ้ ข้าใจ 8. ถา้ ทา่ นต้องทาหน้าท่ีในการเจรจาต่อรอง จะใช้วธิ กี ารใดเมื่อต้องเผชิญปญั หาการ ขาดแคลนทรัพยากรการจดั การทีจ่ ะนามาใช้ในองค์การ 9. จงอธิบายกระบวนการเจรจาตอ่ รองเพ่ือการจัดการความขัดแย้ง 10. เพราะเหตุใดจงึ ต้องใชบ้ ุคคลทีส่ ามเพือ่ การเจรจาต่อรอง และบุคคลทสี่ ามมี บทบาทอะไรบา้ งเกย่ี วกบั การเจรจาตอ่ รอง มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

170 เอกสารอา้ งองิ กนี คิ กี, เอ. และ วลิ เลมส์ บี. (2552). องคก์ ารและการจัดการ แปลจาก Management 3/e โดย ก่งิ กาญน์ วรนิทัศน์, ธีรศักด์ิ กัญจนพงศ์, บตุ รี จารุโรจน,์ ศิวะนันท์ ศิวพิทักษ์, โศภชา อรญั วฒั น,์ โสภณ แย้มกลน่ิ และเบญจมาภรณ์ อิศรเดช. กรุงเทพฯ: แมคกรอ-ฮิล. ณัฏฐพันธ์ เขจรนนั ทน.์ (2551). พฤตกิ รรมองคก์ าร. กรุงเทพฯ: วี.พร้นิ ท์ (1991). ทพิ วรรณ หลอ่ สุวรรณรัตน.์ (2550). ทฤษฎอี งค์การสมยั ใหม่ (พมิ พ์ครงั้ ที่ 8). กรุงเทพฯ: รตั นไตร. ธนวรรธ ตัง้ สนิ ทรัพยศ์ ริ .ิ (2550). พฤตกิ รรมองคก์ าร. กรุงเทพฯ: ธนธชั การพมิ พ.์ พบิ ลู ทปี ะปาล. (2550). พฤตกิ รรมองค์การสมยั ใหม่. กรุงเทพฯ: อมรการพิมพ.์ รอ็ บบินส,์ สตเี ฟนส์ พ.ี (2551). การจดั การและพฤตกิ รรมองคก์ าร (พิมพ์คร้ังที่ 3) แปลจาก Management โดย วิรชั สงวนวงศว์ าน. กรงุ เทพฯ: วี.พริน้ ท์ (1991). รตั ตกิ รณ์ จงวศิ าล. (2550). พฤติกรรมมนุษยใ์ นองค์การ. กรุงเทพฯ: มหาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร์. วทิ ยากร เชยี งกูล. (2547). อธิบายศัพท์การจัดการสมัยใหม่. กรุงเทพฯ: สายธาร. วิเชียร วทิ ยอุดม. (2551). พฤตกิ รรมองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: ธนธชั การพิมพ์. วภิ าดา คปุ ตานนท.์ (2551). การจดั การและพฤตกิ รรมองคก์ าร: เทคนิคการจดั การ สมัยใหม่(พมิ พค์ ร้ังท่ี 3). กรุงเทพฯ: ส เจรญิ การพิมพ์. ศิริวรรณ เสรีรตั น,์ สมชาย หริ ัญกติ ติ และ ธนวรรธ ตงั้ สินทรัพย์ศริ ิ. (2550). การจัดการและ พฤติกรรมองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: ธรี ะฟลิ ม์ และไซเท็กซ์. สมยศ นาวกี าร. 2540). การบรหิ ารและพฤติกรรมองคก์ าร. กรุงเทพฯ: ตะวันออก. สรอ้ ยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ. (2545). พฤตกิ รรมองค์การ : ทฤษฎแี ละการประยกุ ต์ (พมิ พ์คร้งั ที่ 3). กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์. สเุ ทพ พงศ์ศรวี ัฒน.์ (2546). ภาวะผนู้ า : ทฤษฎแี ละปฏบิ ัติ. เชยี งราย: สถาบันราชภฏั เชยี งราย. Greenberg, J. & Baron, R.A. (1997). Behavior in organizations (6thed.). Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. Luthans, F. (2005). Organizational behavior (10th ed). Boston: McGraw Hill. Robbins, S.P. (2001). Organizational Behavior (9thed.). Upper Saddle River, NJ. : Prentice-Hall. Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2009). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Yukl, G. (1998). Leadership in Organization (4 thed.). Engle Cliffs, NJ : Prentice-Hall. มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 9 อานาจและการเมอื งในองคก์ าร หัวข้อเน้อื หาวชิ า ความนา ความหมายของอิทธพิ ล อานาจหนา้ ที่ และอานาจทางการเมอื ง ประเภทและแหล่งท่ีมาของอานาจ การใชอ้ านาจในองค์การ พฤติกรรมทางการเมืองในองคก์ าร สาเหตุของการเกิดพฤติกรรมทางการเมือง กลยทุ ธท์ างการเมือง สรปุ คาถามทบทวน เอกสารอา้ งอิง วตั ถุประสงค์เชิงพฤติกรรม หลงั จากศึกษาบทเรยี นนี้ ผศู้ ึกษาจะสามารถ 1. อธิบายความหมาย ความสาคัญของอานาจ อานาจหน้าที่ อิทธิพลและอานาจ ทางการเมอื ง 2. เขา้ ใจถงึ แหล่งที่มาของอานาจ 3. เขา้ จึงการตอบสนองของผู้ใต้บงั คบั บญั ชาต่อการใช้อานาจของผู้นา 4. อธิบายสาเหตขุ องพฤติกรรมทางการเมือง 5. เขา้ ใจถงึ กลยุทธ์ทางการเมืองแบบมีจริยธรรมและแบบไร้จริยธรรม วธิ ีสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอน 1. วิธีสอน 1.1 วธิ ีสอนแบบบรรยายประกอบสื่อ 1.2 วธิ สี อนแบบอภปิ ราย 1.3 วิธีสอนแบบเนน้ การเรียนรดู้ ว้ ยตนเอง 2. กจิ กรรมการเรียนการสอน 2.1 ทบทวนเนื้อหาจากการเรียนรายวิชาองค์การและการจัดการ โดยการซักถามผู้เรียน เป็นรายบคุ คล เพ่ือทดสอบความเขา้ ใจและเพอื่ การนาเขา้ สู่เนื้อหาบทเรยี นต่อไป 2.2 ผู้สอนบรรยายประกอบส่ือ power point อานาจและการเมืองในองค์การ พร้อมท้งั ยกตัวอย่างประกอบ และใหผ้ ู้เรยี นซักถามเป็นระยะ

172 2.3 ให้ผู้เรียนแบ่งกลุ่มๆ ละ 3 - 5 คน ศึกษาลักษณะการเปลี่ยนแปลงของปัจจัย ทั้งภายในและภายนอกท่ีมีต่อกลยุทธ์ทางการเมืองแบบมีจริยธรรมและแบบไร้จริยธรรมกลุ่มละ 2 ประเดน็ พร้อมนาเสนอและร่วมกันอภปิ ราย 2.4 ให้ผู้เรียนตอบคาถามทบทวนท้ายบท และส่งก่อนการจัดการเรียนการสอนใน คร้ังต่อไป เพ่ือการตรวจและประเมนิ ผล สอื่ การเรยี นการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวชิ าพฤติกรรมองค์การ 2. Power point ประกอบการบรรยาย 3. ตวั อย่างเอกสารการวจิ ยั จากบทความวิจยั วิทยานิพนธ์ วารสารที่เกี่ยวขอ้ ง 4. เอกสาร ตารา วารสาร งานวิจัย เว็บไซต์ ประกอบการศึกษาค้นคว้าตามที่ อา้ งอิงไว้ทา้ ยบท การวัดผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการตอบคาถามและต้ังคาถามของผเู้ รยี น 2. สังเกตจากความสนใจในการเรียนและการรว่ มกจิ กรรมกลมุ่ ภายในห้องเรยี น 3. สงั เกตจากการร่วมอภิปรายและการแสดงความคดิ เห็น 4. ประเมนิ ผลจากคาถามทบทวนท้ายบท มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 173 บทที่ 9 อานาจและการเมอื งในองค์การ ความนา เมื่อพูดถึงอานาจและการเมืองคนส่วนใหญ่จะรู้สึกเป็นเรื่องน่ารังเกียจ โดยเฉพาะเมื่อต้องมี ผลกระทบกับตน อานาจและการเมืองเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นเองในกลุ่มและทุกองค์การ ชีวิตจริงใน องค์การนั้นอานาจและการเมืองเป็นสิ่งจาเป็นที่มิอาจหลีกเลี่ยงได้ ถ้าต้องการให้การดาเนินงานของ องค์การบรรลุตามเป้าหมาย ในการบริหารของกิจการใดก็ตาม จาเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทาความเข้าใจ วิธีการได้มาซึ่งอานาจและการใชอ้ านาจอยา่ งไรจึงจะบังเกิดผลดีต่อการปฏิบัติงานและได้รับความร่วมมือ จากผู้ท่ีถูกกระทบจากอานาจด้วยความเต็มใจ ในบทน้ีจะกล่าวถึงอานาจในแง่ขอบเขตและความหมาย โดยเฉพาะคาที่ใช้แทนหรือเกีย่ วข้องกันเช่นคาว่า อานาจ (Power) อิทธิพล (Influence) อานาจหน้าที่ (Authority) และ อานาจทางการเมือง (Political Power) แหล่งที่มาและวิธีใช้อานาจอย่างเหมาะสม เพ่อื กากบั การดาเนินงานขององค์การใหป้ ระสบความสาเรจ็ ต่อไป ความหมายของอทิ ธพิ ล อานาจหน้าที่ และอานาจทางการเมือง ในการบริหารงานนั้นผู้นาอาจต้องใช้ท้ังอานาจ อิทธิพล หรืออานาจทางการเมือง เพ่ือให้ผู้อ่ืนปฏิบัติตามเพ่ือการบรรลุเป้าหมายขององค์การ มีผู้ให้ความหมายของอานาจ อิทธิพล อานาจหน้าท่ี และอานาจทางการเมืองไว้ดังนี้ ธนวรรธ ต้ังสินทรัพย์ศิริ (2550, หน้า 243) อธิบายว่า อานาจ หมายถึง ขีดความสามารถ ซึ่งบุคคลคนหน่ึงมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของคนอีกคนหนึ่งให้มีพฤติกรรมหรือไม่มีพฤติกรรม หรือ ศักยภาพด้านความสามารถที่มีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมบุคคลหรือของผู้อ่ืน เป็นความสามารถของ ผลกระทบที่มีต่อพฤติกรรมของผู้อ่ืน และแหล่งที่มาของความสามารถของผู้นาท่ีสามารถชักชวน ผ้ใู ต้บงั คับบญั ชาให้ปฏิบตั ิตามได้ ร็อบบินส์และจดู (Robbins and Judge, 2009, p.485) อธบิ ายว่า อานาจ หมายถงึ ความสามารถท่ีมีอทิ ธิพลต่อพฤตกิ รรมของบุคคล เพ่ือใหบ้ ุคคลนัน้ กระทาตามท่ีปรารถนา วเิ ชยี ร วิทยอุดม (2551, หน้า 394) อธิบายว่า อานาจ หมายถึง ความสามารถที่จะ ชกั จงู ควบคมุ พฤติกรรมของบุคคลอนื่ วิภาดา คุปตานนท์ (2551, หน้า 300-301) อธิบายว่า อานาจ หมายถึง บุคคลหน่ึง สามารถมีอานาจเหนือบุคคลหนึ่งได้ เมื่อบุคคลนั้นมีองค์ประกอบ 2 ประการ คือ ศักยภาพ (Potential) และการพึง่ พิง (Dependency) ศักยภาพ หรือพลังอานาจท่ีมีอยู่ แต่ยังไม่ได้ใช้งาน บางคนอาจมีขีดความสามารถใน การกระทาบางส่งิ บางอย่าง แตย่ งั ไม่ไดแ้ สดงออกมา ท้งั น้ีอาจอยู่ในชว่ งการรอโอกาสท่ีเหมาะสม จึง เก็บศักยภาพน้ันไว้ในตัวก่อน หากถึงเวลาที่เหมาะสมแล้ว ก็พร้อมท่ีจะนาความสามารถน้ันมาใช้ให้ เกิดประโยชน์ได้

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง174 การพง่ึ พงิ เปน็ ความผูกพนั หรอื ยึดเหน่ียวระหวา่ งบุคคลเป็นการพง่ึ พาอาศัยกัน ความ ผูกพันจะเกิดข้ึนเม่ือบุคคลฝ่ายหน่ึงต้องอาศัยพึ่งพิงบุคคลอีกฝ่ายหน่ึง ความเข้มข้นของความผูกพัน จะขึ้นอยู่กับความจาเป็นในการพึ่งพาอาศัย หรือการให้ความสาคัญต่อการพึ่งพาอาศัยนั้น ๆ เช่น นักศึกษาต้องพึ่งพาผู้ปกครอง เนื่องจากเป็นผู้สนับสนุนด้านการเงิน เป็นต้น อย่างไรก็ตามเมื่อ นักศึกษาเรียนสาเร็จ สามารถหาเลี้ยงตนเองได้แล้ว ไม่จาเป็นต้องพ่ึงพิงผู้ปกครองอีก อานาจของ ผู้ปกครองกจ็ ะลดน้อยลง สรุปได้ว่า อานาจ หมายถึง ความสามารถที่มีอิทธิพล ชักจูง หรือควบคุมพฤติกรรม ของบุคคลอื่น เพื่อให้บุคคลน้นั มพี ฤติกรรมหรือกระทาตามท่ีตนปรารถนา อิทธิพล เป็นคาท่ีไม่ได้แสดงความหมายในทางท่ีไม่ดี อิทธิพลเป็นลักษณะหน่ึงของ อานาจ (Force) และเป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล โดยที่การกระทาของบุคคลหนึ่งมีผลกระทบ ต่อความคิด ทัศนคติ หรือการกระทา ของอกี บุคคลหน่ึง การใชอ้ ทิ ธพิ ลมรี ูปแบบต่าง ๆ เช่น การจูงใจ การ เกลี้ยกล่อม การเสนอแนะ เปน็ ต้น โดยเม่ือผู้นาใช้อิทธิพลผู้ตามจะเช่ือฟังและปฏิบัติตาม ทั้ง ๆ ทีผ่ ู้ตามมีสิทธิ ที่จะใช้ดุลยพินิจว่าควรจะปฏิบัติตามหรือไม่ จากการศึกษาความหมายของคาว่าอิทธิพลมีผู้ให้ ความหมายดังน้ี ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ (2547, หน้า 404) อธิบายว่า อิทธิพล หมายถึง พฤตกิ รรมการตอบสนองการใชอ้ านาจ พิบูล ทีปะปาล (2550, หน้า 242) อธิบายว่า อิทธิพล หมายถึง กระบวนการท่ี กอ่ ใหเ้ กิดผลกระทบต่อความคิด ความรสู้ ึกและพฤติกรรมตอ่ บคุ คลอนื่ สรุปได้ว่า อิทธิพล หมายถึง การกระทาของบุคคลหนึ่งที่มีผลกระทบต่อความคิด ทศั นคติ ความรู้สึกและพฤตกิ รรมของบุคคลอ่ืน อานาจหน้าท่ี เป็นอานาจที่องคก์ ารมอบให้กับผดู้ ารงตาแหน่ง เพื่อที่จะไดป้ ฏิบัติภารกิจ ขององค์การได้สาเร็จ เม่ือบุคคลได้รับมอบหมายหน้าท่ีให้ปฏิบัติ บุคคลนั้นก็จะมีอานาจและความ รับผิดชอบ ดังน้ันอานาจหน้าที่จึงเป็นสิทธิท่ีผู้นาจะทาทุกอย่างในสิ่งท่ีจาเป็นเพื่อปฏิบัติสิ่งที่ต้อง รับผิดชอบให้สาเร็จ อานาจหน้าท่ีเป็นสิทธิที่ผู้นาจะตัดสินใจว่าควรจะทาอย่างไร สิทธิที่จะปฏิบัติสิ่ง นน้ั เองหรือมอบใหผ้ ้อู ื่นปฏิบตั ิ อานาจหน้าที่จะเกดิ ขนึ้ ได้ถา้ ผตู้ ามยอมรับ วิทยากร เชียงกูล (2547, หน้า 33) อธิบายว่า อานาจหน้าที่ หมายถึง อานาจตาม กฎหมายซ่ึงผูกติดอยู่กับฐานะตาแหน่งลาดับช้นั หรือ การให้สิทธิอานาจโดยองค์กรและการยอมรับ โดยพนักงานให้ผ้หู น่งึ ผู้ใดหรอื กลมุ่ ใด สามารถทีจ่ ะออกคาส่ังตดั สินใจและบงั คบั บัญชาลูกน้อง ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ (2547, หน้า 48) อธิบายว่า อานาจหน้าที่ หมายถึง สิทธิตามกฎหมายท่ีจะใช้ทรัพยากรสาหรับการทางานให้บรรลุวัตถุประสงค์ ตลอดจนตัดสินใจและ สั่งงานให้บคุ คลอื่นทา พิบูล ทีปะปาล (2550, หน้า 243) อธิบายว่า อานาจหน้าท่ี หมายถึง สิทธิท่ีจะมี อทิ ธพิ ลต่ออกี คนหนงึ่ สรุปได้ว่าอานาจหน้าท่ี หมายถึง สิทธิตามกฎหมายซ่ึงผูกติดกับตาแหน่ง โดยได้รับ สิทธิจากองค์การและการยอมรับจากพนักงาน ท่ีจะใช้ทรัพยากรขององค์การในการทางานให้บรรลุ วัตถุประสงค์

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 175 สาหรับอานาจทางการเมืองมีผใู้ ห้ความหมายไว้ดงั นี้ วิทยากร เชียงกูล (2547, หน้า 230) อธิบายว่า อานาจทางการเมือง หมายถึง ความสามารถในการทางานกับคนและระบบสงั คม เพอ่ื ที่จะดึงความจงรกั ภกั ดีและการสนบั สนุน ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ (2547, หน้า 654) อธิบายว่า อานาจทางการเมือง หมายถึง ความสามารถทางานกับบุคคลและระบบสังคมท่ีให้ประโยชน์กับพรรคพวกและผู้ให้การ สนบั สนนุ ของตน ธนวรรธ ตั้งสินทรพั ย์ศิริ (2550, หน้า 248) อธิบายว่า อานาจทางการเมือง หมายถึง กิจกรรมซ่ึงไม่ใช่บทบาทท่ีเป็นทางการของบุคคลในองค์การ แต่มีอิทธิพลต่อการสร้างข้อได้เปรียบ หรือข้อเสียเปรยี บ ร็อบบินส์และจูด (Robbins and Judge, 2009, p.485) อธิบายว่า อานาจทาง การเมืองหมายถึง ความสามารถในการท่ีมีอิทธิพลต่อบุคคลอื่น ในลักษณะเพ่ือบรรลุวัตถุประสงค์ อย่างใดอยา่ งหนึ่ง สรุปได้ว่า อานาจทางการเมือง หมายถึง ความสามารถแบบไม่เป็นทางการในการท่ีมี อิทธพิ ลตอ่ บุคคลอืน่ เพื่อดึงความจงรกั ภกั ดแี ละการสนบั สนนุ ดังนั้นในการศึกษาพฤติกรรมองค์การจึงไม่สามารถเลี่ยงหลีกที่จะเก่ียวข้องกับการเมือง ในองค์การ เพราะการเมืองเป็นเรอ่ื งที่เก่ยี วข้องกับทุกสิ่งทุกอย่างเก่ียวกับอานาจ การต่อสู้แยง่ ชิงกัน ของกลุ่มผลประโยชน์ภายในองค์การ เหตุเพราะทรัพยากรขององค์การมีอยู่อย่างจากัด ขณะท่ีผู้ซ่ึง ต้องการใช้ทรัพยากรน้ันมีอยู่มากและความต้องการไม่มีขีดจากัด หากองค์การไม่สามารถบริหาร จัดการคนและกลุ่มคนในองค์การได้ ก็จะทาให้เกิดความขัดแย้งและอาจส่งผลกระทบต่อองค์การ โดยรวมได้ ประเภทและแหล่งท่ีมาของอานาจ ธนวรรธ ตง้ั สินทรพั ย์ศริ ิ (2550, หนา้ 244) ได้แบง่ ประเภทของอานาจตามแหล่งท่ีมา ของอานาจได้ 5 ประเภท ดงั นี้ 1. อานาจจากการบังคับ เป็นอานาจที่บุคคลกลุ่มเป้าหมายยอมรับปฏิบัติตามเพ่ือ หลกี เลี่ยงไมใ่ หต้ ้องถูกลงโทษโดยผู้มีอานาจ จึงอาจเรียกว่าเป็นอานาจใหโ้ ทษก็ได้ เช่น สามารถท่ีจะ ไล่ออก ส่ังพักงานช่ัวคราว ลดเงนิ เดอื น ลดตาแหนง่ งาน ขม่ ขหู่ รอื สัง่ ย้าย เปน็ ต้น 2. อานาจที่ได้จากการให้รางวัล เป็นอานาจท่ีบุคคลกลุ่มเป้าหมายยอมรับอานาจ เนื่องจากต้องการได้รับรางวัลผลตอบแทนหรือความดีความชอบจากผู้ที่มีอานาจน้ัน อานาจดังกล่าว จึงอาจเรียกว่าเป็นอานาจให้คุณก็ได้ ในองค์การผู้บริหารสามารถให้รางวัลในรูปแบบต่าง ๆ เช่น คา่ จา้ ง เงินเดอื น คา่ ตอบแทนตามขอ้ ตกลง โบนัส สวัสดิการหรือโอกาสตา่ ง ๆ เปน็ ต้น 3. อานาจตามกฎหมาย เป็นอานาจท่ีบุคคลกลุ่มเป้าหมายยอมปฏิบัติตาม เน่ืองจาก ยอมรับว่าผู้ใช้อานาจมีความชอบธรรมในการใช้คาสั่ง และจะต้องยอมปฏิบัติตามไม่สามารถ หลีกเลย่ี งได้ อานาจตามกฎหมายมกั จะติดมากับการดารงตาแหน่งหนา้ ท่ีอยา่ งเปน็ ทางการ 4. อานาจจากความเชี่ยวชาญ เป็นอานาจท่ีบุคคลหรือกลุ่มเป้าหมายให้การยอมรับ ต่อใครก็ตาม ที่ตนให้ความเช่ือถือว่าผู้นั้นทรงความรู้ความสามารถ มีความเช่ียวชาญในงานหรือ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง176 วิชาการสาขาเฉพาะนั้น ๆ เช่น เช่ียวชาญด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง สุขภาพหรือ วิทยาศาสตร์ เปน็ ต้น 5. อานาจจากการอ้างอิง เป็นอานาจที่บุคคลหรือกลุ่มเป้าหมายให้การยอมรับต่อใคร ก็ตาม ท่ีตนให้ความเลื่อมใสศรัทธาและชื่นชมในคุณงามความดีและความมีบารมีเป็นที่ยกย่องได้รับ การยอมรับจากสังคมทั่วไป ด้วยการอ้างอิงถึงบุคคลนั้นเพ่ือให้คนอ่ืนเกิดความเช่ือถือหรือยอมรับใน ส่ิงที่ตนกระทาว่าถูกต้องเหมาะสมตามไปด้วย เช่น เป็นญาติของบุคคลที่มีชื่อเสียงอยู่ในวงศ์ตระกูล ช้นั สงู เม่ือเกรงใจญาติแลว้ ก็จะเกรงใจบุคคลท่อี ้างองิ ญาติอีกด้วย เปน็ ต้น แนวคิดการจัดแบ่งประเภทอานาจโดยยึดแหล่งที่มาเป็นเกณฑ์ที่ได้รับการยอมรับอย่าง กว้างขวางอีกแนวคิดหนึ่งคือ การแบ่งอานาจจากแหล่งที่มาออกเป็น 2 ส่วนที่มีความสาคัญพอ ๆ กัน คือ อานาจโดยตาแหน่ง กับ อานาจส่วนบุคคล โดยยุคล์และฟอลย์ (Yukl & Falbe, 1991) ได้วิจัย พบว่า แม้ว่าอานาจท้ังสองประเภทจะมีลักษณะเด่น ๆ ท่ีเป็นอิสระแยกจากกันก็ตาม แต่ก็ยังมีความ เกี่ยวข้องสัมพันธ์ท่ีซ้าซ้อนซ่ึงกันและกัน ทั้งอานาจโดยตาแหน่งและอานาจบุคคล ต่างมีความเก่ียวข้อง ปฏิบัติสัมพันธ์ต่อกันในลักษณะท่ีสลับซับซ้อน จนบางครั้งยากที่แยกอานาจทั้งสองออกจากกัน นอกจากนั้นพบว่ามีอานาจอีกประเภทหนึ่งท่ีแตกต่างออกไปอีก คือ อานาจการเมือง ภายในองค์การ ดังนั้นกล่าวโดยสรปุ ในองค์การหรือหน่วยงานจะประกอบด้วยอานาจหลัก 3 ประเภท ดังนี้ 1. อานาจจากตาแหน่ง 1.1 อานาจทางการ เป็นอานาจท่ีมีฐานท่ีมาของอานาจตามกฎหมาย ท้ังนี้เพราะ เป็นอานาจท่ีผูกติดกับตาแหน่งหน้าท่ีการงานที่เป็นทางการ ซึ่งจะระบุทั้งอานาจและหน้าที่ความ รบั ผดิ ชอบของแต่ละตาแหน่งไว้อยา่ งชัดเจน โดยผู้ครองตาแหน่งระดบั สูง จะมีอานาจซง่ึ รวมถึงสิทธิ อันชอบธรรมในการใช้อิทธิผลในกระบวนการปฏิบัติงานต่อพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยการ ออกคาสั่งโดยชอบให้ลูกน้องต้องปฏิบัติตาม เช่น มีสิทธิโดยชอบในการออกกฎเกณฑ์เกี่ยวกับวิธี ปฏิบตั ิงาน การมอบหมายงานให้แต่ละคนรับผิดชอบ และการควบคุมดูแลพฤตกิ รรมการทางานของ ลูกน้องให้ไปในทศิ ทางที่ต้องการ เป็นต้น ในทางกลับกันลูกน้องก็มีสทิ ธิอันชอบธรรมตามกฎหมายที่ จะร้องขอข้อมูลสารสนเทศท่ีจาเป็นต่อการทางานรวมทั้งขอความช่วยเหลืออื่น ๆ ท่ีเกี่ยวกับการ ทางานน้ันจากหัวหน้าเช่นกัน อานาจทางการยังรวมถึงสิทธิของบุคคลน้ันท่ีจะควบคุม กากับ ดูแล การใช้ทรัพยากรต่าง ๆ เช่น เงินงบประมาณ เครื่องมือ วัสดุ อุปกรณ์และทรัพยากรอ่ืน ๆ ตามที่ ระบใุ นอานาจหนา้ ท่ขี องตาแหน่งน้ัน 1.2 อานาจในการควบคุมทรัพยากรและการให้คุณ กล่าวได้ว่าเป็นส่วนหน่ึงของ อานาจทางการ ดังจะสังเกตเห็นจากบุคคลท่ีอยู่ในตาแหน่งระดับสูงมากเพียงไร ย่ิงมีอานาจท่ีจะ ควบคุมทรัพยากรของหน่วยงานสูงมากขึ้นเพียงน้ัน ผู้บริหารท่ีเป็นหัวหน้าสูงสุดจึงมีอานาจอนุมัติ และตัดสินใจต่อการจัดสรรทรัพยากรในการดาเนินงานของหน่วยงานต่าง ๆ ท่ีอยู่ในความรับผดิ ชอบ รวมท้ังมีอานาจที่จะทบทวนในการปรับเพ่ิมหรือลดทรัพยากรของหน่วยงานระดับล่างได้ตามความ เหมาะสมอีกด้วย ส่วนอานาจในการให้คุณน้ัน นอกจากเป็นการควบคุมทรัพยากรอย่างหนึ่งของ ผบู้ ริหารแล้ว ยงั เปน็ สิ่งกระตุ้นต่อกล่มุ เป้าหมายได้รับรวู้ า่ หากปฏิบัติงานบรรลุเปา้ หมายบังเกิดผลดี ก็ มโี อกาสจะไดร้ บั ส่งิ ตอบแทนเปน็ รางวลั จึงมีลกั ษณะคล้ายการสญั ญาแบบหน่ึง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 177 1.3 อานาจในการควบคุมการให้โทษ เป็นอานาจทางการท่ีใชเ้ พ่ือการลงโทษ หรือ การละเว้นท่ีจะใหร้ างวัลตอบแทนแก่บุคคล หรืออาจเรียกอกี อย่างหน่งึ ว่า อานาจจากการบังคับ ซ่ึง ตรงกันข้ามกับอานาจจากการให้รางวัล ทั้งนี้มักพบว่า ผู้นาทางทหารและผู้นาทางการเมืองจะมีการ ใช้อานาจจากการบังคับมากกว่าผู้นาขององค์การเอกชนหรือรัฐกิจท่ัวไป อย่างไรก็ตามการใช้อานาจ ลงโทษ มักเป็นวิธีตอบสนองความต้องการเชิงจิตวิทยาของผู้นาน้ันมากกว่าการมุ่งผลสาเร็จของงาน น่นั คือเปน็ การกระตุ้นให้ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาเกดิ ความกระตือรือรน้ ในการปฏบิ ัติงาน 1.4 อานาจในการควบคุมข้อมูลข่าวสาร เป็นอานาจท่ีมีความสาคัญมากต่อการ บริหารในปัจจุบัน เป็นอานาจท่ีรวมถึงความสามารถในการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารท่ีสาคัญ และการมี อานาจในการควบคมุ การอนุญาตเผยแพร่ข้อมูลข่าวสารตามทีต่ นเห็นสมควรให้แก่บุคคลอ่นื 1.5 อานาจในการควบคุมสถานการณ์แวดล้อม เป็นแหล่งอานาจอิทธิพลสาคัญ ของผู้นาเหนือพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา ที่เกิดจากความสามารถควบคุมสภาพแวดล้อมทาง กายภาพ เทคโนโลยีและการจัดระเบยี บงาน การกากบั ภาวะเงอื่ นไขทั้งทางกายภาพและทางสังคมที่ มีอิทธิพลทางอ้อมต่อพฤติกรรมของบุคคลอื่น ด้วยเหตุที่ว่าเงื่อนไขดังกล่าวทาให้เกิดเป็นโอกาสหรือ เป็นอุปสรรคอย่างใดอย่างหนึ่งต่อบุคคลนั้น เทคนิคการควบคุมสถานการณ์สิ่งแวดล้อมบางครั้งก็ เรียกว่า “วิศวกรรมสถานการณ์” (Situational engineering) รูปแบบหนึ่งของการใช้เทคนิค วิศวกรรมสถานการณ์ก็คือ วิธีการปรับรูปงานใหม่ (Job Enrichment) การปรับปรุงคุณภาพ รูปแบบที่สองได้แก่ การจัดระเบียบของงานและการจัดรูปแบบโครงสร้างใหม่ ซ่ึงได้แก่ การจัดกลุ่ม กิจกรรมต่าง ๆ ของงานรวมเข้าเป็นหน่วยงานย่อยใหม่ การปรับระบบสายงานบังคับบัญชา รวมท้ัง การจัดระบบข้อมูลข่าวสารท่ีจาเป็นอย่างชัดเจน เป็นต้น ส่ิงเหล่าน้ีล้วนเป็นแหล่งท่ีก่อให้เกิด อทิ ธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานทงั้ ส้ิน รปู แบบท่ีสามได้แก่ การควบคุมสภาพแวดล้อมทางกายภาพ ของการทางาน เชน่ แสงสว่าง ระบบเสยี ง โทรศัพท์ อุปกรณ์สอ่ื สาร สิ่งอานวยความสะดวกตา่ ง ๆ ให้เกิดความคลอ่ งตัวในการปฏบิ ตั ิงาน เป็นต้น 2. อานาจจากบคุ คล 2.1 อานาจจากความเช่ียวชาญ เป็นอานาจท่ีเกิดจากการท่ีผู้นามีความรู้ ความสามารถ ความเช่ียวชาญ ประสบการณ์ในการแก้ปัญหาและปฏิบัติงานท่ีมีความสาคัญได้ผล เป็นอยา่ งดี เปน็ อานาจเฉพาะตัวของบคุ คลโดยอาจไม่จาเป็นต้องมีตาแหน่งหน้าท่ี และมีความชัดเจน ย่งิ ขึ้น เมอื่ มีคนอื่นเกิดความรู้สึกจาเป็นต้องมาขอคาแนะนาชว่ ยเหลอื ย่ิงปญั หาทีน่ ามาขอคาแนะนา มีความสาคัญและมีความยากท่ีไม่อาจหาคนอื่นช่วยเหลือได้ ก็ย่ิงเพ่ิมความมีอานาจจากความ เชี่ยวชาญแก่ผู้ให้คาแนะนาช่วยเหลือมากขึ้น ผู้มีอานาจจากความเช่ียวชาญ จึงเปรียบเหมือน มี ขุมทรัพย์ทางความรแู้ ละสามารถเปน็ ทีพ่ งึ่ พาในการทางานของลูกนอ้ งไดเ้ ป็นอยา่ งดี ทาใหล้ ูกนอ้ งเกิด ความเล่ือมใสศรัทธา พร้อมจะปฏิบัติตามคาส่ังด้วยความเต็มใจโดยปราศจากข้อสงสัย ดังนั้น ผู้บริหารจึงต้องหม่ันฝึกฝนพัฒนาตนเองอยู่เสมอ เพ่ือให้ภาพการรับรู้ในฐานะการเป็นผู้เช่ียวชาญ ดังกล่าวไดร้ ับความนา่ เชื่อถอื ตลอดไป 2.2 อานาจจากความคุ้นเคยฉันท์มิตรและความจงรักภักดี เป็นแหล่งอานาจที่ เกิดขึ้นจากการท่ีบุคคลหนึ่ง มีความปรารถนาท่ีจะเอาอกเอาใจต่อบุคคลอื่นที่ตนมีความพึงพอใจรัก ใคร่เคารพหรือศรัทธา ซ่ึงอาจเรียกว่าอานาจจากการอ้างอิง ปกติมนุษย์ต้องการทาสิ่งท่ีดีให้กับเพ่ือน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง178 หรือบุคคลท่ีตนชื่นชอบเป็นพิเศษ รวมถึงการยินยอมท่ีจะปฏิบัติตามคาร้องขอของผู้น้ันอย่างเต็มใจ อทิ ธิพลที่เกดิ ข้ึนจากสัมพันธภาพดังกล่าวถ้าถึงระดับสงู มาก ก็จะทาให้บุคคลน้ันถึงกับเปล่ียนแปลงหรือ เลียนแบบบุคลิกภาพของตนให้เหมือนกับผู้ที่ตนช่ืนชอบ ดังตัวอย่าง เช่น การเลียนแบบการแต่งกาย และบุคลิกภาพให้คล้ายกับนักร้องหรือดาราคนโปรดของตน เป็นต้น คนในองค์การมักจะ ลอกเลียนแบบอย่างของหัวหน้าด้วยเหตุผลเพื่อให้หัวหน้ายอมรับตน ด้วยเหตุน้ีถ้าหัวหน้าต้องการจะ ปลูกฝังค่านิยมดีงามของการทางาน และคุณธรรมที่เหมาะสมขึ้นในองค์การแล้ว ก็ควรเริ่มที่ตัวหัวหน้า เองทาเป็นแบบอยา่ งก่อน เพราะจะมีอิทธิพลใหล้ ูกน้องเลยี นแบบตามกระบวนการเลียนแบบบุคลิกภาพ 2.3 อานาจโดยเสน่หา เป็นอานาจที่เกิดจากบุคคลนั้นมีความสามารถและ คุณสมบัติพิเศษเหนือคนทั่วไป ทาให้ผู้อื่นเกิดความประทับใจข้ึน จนก่อให้เกิดพลังแรงบันดาลใจต่อ ผอู้ ่นื ใหม้ าสนบั สนุนและปฏิบัตติ าม เพราะเหน็ วา่ บคุ คลนน้ั ทาเพ่อื ประโยชนข์ องสว่ นรวม นอกจากนั้นแนดเลอร์ และทัสแมนด์ (Nadler & Tushmand,1990) ได้เสนอ หลกั การสาคญั 3 ขัน้ ตอนของกระบวนการอานาจโดยเสน่หาของผู้นาตามลาดบั ดงั น้ี 1) การสร้างวิสัยทัศน์ (Envisioning) ขององค์การ เป็นขั้นตอนแรกที่ผู้นาต้อง สามารถในการกาหนดวิสัยทัศน์ในอนาคต การกาหนดความคาดหวังที่สูง การแสดงพฤติกรรม แบบอยา่ งทีย่ ดึ มั่นและมงุ่ ต่อความคาดหวังนั้นอย่างเสมอตน้ เสมอปลาย 2) การก่อใหเ้ กดิ พลัง (Energizing) เปน็ ข้ันตอนทผี่ ู้นาสามารถใชอ้ านาจโดยเสน่หา เพ่ือทาให้ผู้อ่ืนเกิดพลังและแรงจูงใจตนเองในการปฏิบัติภารกิจ ซ่ึงผู้นาใช้วิธีการต่าง ๆ เช่น แสดงออกด้วยบุคลิกภาพที่กระตือรือร้นต่ืนตัวตลอดเวลา การแสดงออกที่ม่ันใจในตนเอง และด้วย ความมุง่ มั่นในการแสวงหาหนทางสู่ความสาเร็จ เปน็ ตน้ 3) การสร้างความสามารถ (Enabling) เป็นขั้นตอนที่ผู้นาพยายามเพิ่มขีด ความสามารถท่ีจาเป็นต่อการทางานให้สาเร็จแก่ลูกน้องด้วยวิธีต่าง ๆ เช่น ให้ความช่วยเหลือ สนับสนุนต่อตัวบุคคล แสดงความเข้าใจและเห็นใจในการทางาน และให้ความเช่ือถือ ความ ไวว้ างใจต่อลกู นอ้ ง เป็นต้น 3. อานาจการเมืองภายในองคก์ าร การเมืองในองค์การ เปน็ อานาจทีท่ าใหเ้ กิดการกระทาที่มีจดุ มุ่งหมายเพือ่ บรรลุ เป้าหมาย ซึ่งเป็นผลประโยชน์ของตนเอง โดยไม่คานึงถึงสวัสดิภาพหรือความเป็นอยู่ท่ีดีของคนอื่น ๆ หรือองค์การของเขาเอง พฤติกรรมการเมืองในองค์การ จึงเป็นเร่ืองท่ีเกิดขึ้นจากการกระทาของ บุคคลในองค์การ ซง่ึ ไม่ใช่เป็นบทบาทหน้าท่ีอันถูกต้องตามทานองคลองธรรม แต่เป็นความพยายาม ท่ีจะกระทาทุกรูปแบบเพ่ือสร้างฐานอานาจ เพื่อนาไปสู่ความได้เปรียบหรือเสียเปรียบ เพื่อแย่งชิง ผลประโยชน์ เพ่ือความสาเร็จส่วนตน และเพ่ือความก้าวหน้าในอาชีพการงานต่อไป การเมืองใน องคก์ ารอาจแบง่ ออกไดเ้ ป็น 2 รูปแบบ (พบิ ลู ทีปะปาล, 2550, หน้า 255-256) ได้แก่ 3.1 พฤติกรรมการเมืองที่ถูกกฎหมาย หมายถึง การเมืองท่ีมีเป็นปกติ ประจาวัน เชน่ การบ่นรอ้ งเรียนกบั หัวหน้า ผ้บู ังคับบัญชา ผ่านเรื่องตามสายงานโดยไมข่ ออนุญาต การรวมกลุ่มกันขัดขวางนโยบายหรือการตัดสินใจขององค์การ โดยการวางเฉยและปฏิบัติไปตาม กฎระเบียบอยา่ งเครง่ ครัด และพยายามตดิ ตอ่ กับหน่วยงานกจิ กรรมมอื อาชีพนอกองค์การ เป็นตน้

179 3.2 พฤติกรรมการเมืองท่ีผิดกฎหมาย หมายถึง พฤติกรรมการเมืองที่มี ลักษณะตรงข้ามกับรูปแบบแรก นั่นคือ เป็นพฤติกรรมท่ีผิดกฎหมาย ละเมิดกฎเกณฑ์ท่ีกาหนดไว้ อย่างรุนแรง เช่น การแก้แคน้ การเปดิ โปงความลับท่เี ขาปิดไว้ หรือรวมตัวกันนดั หยดุ งาน เป็นตน้ กล่าวได้ว่าอานาจมีท่ีมาจากหลายแหล่ง ได้แก่ อานาจมาจากการบังคับ อานาจจาก การให้รางวัล อานาจตามกฎหมาย อานาจจากความเชี่ยวชาญ และอานาจจากการอ้างอิง นอกจากนก้ี ารแบ่งอานาจ สามารถแบง่ ไดโ้ ดยเป็นอานาจจากตาแหน่ง อานาจจากบุคคลและอานาจ จากการเมอื งในองคก์ าร ซึ่งพฤติกรรมการเมืองในองค์การนจี้ ะกล่าวในหวั ขอ้ ต่อไป มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง การใชอ้ านาจในองค์การ การใช้อานาจในองค์การมีหลายทาง ยุคล์ (Yukl, 1998, p.215) ได้เสนอตารางท่ี 9.1 ซึ่งแสดงให้เห็นว่า เม่ือผู้นาใช้อานาจแล้วผู้ใต้บังคับบัญชาก็จะแสดงพฤติกรรมตอบสนองการใช้ อานาจดงั กล่าวใน 3 ลักษณะดงั น้ี 1. เกิดความผกู พนั (Commitment) เปน็ พฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาที่เกิดจากการยอมรับ เลื่อมใสศรัทธาต่อผู้นา และพยายามเลียนแบบอย่างของผู้นา แรงจูงใจในงานจะสูงถ้าผู้ใต้บังคับบัญชายึดม่ัน ให้ความสาคัญในตัวผู้นาสูง ทาให้ใช้ความพยายามในการทางานท่ีเอาใจใส่มากเป็นพิเศษ เพ่ือให้งานสาเร็จ เป็นอย่างดี โดยไม่เห็นแก่เหน็ดเหน่อื ยแต่ประการใด ทั้งน้เี พอื่ ใหเ้ ป็นที่ถกู ใจผู้นาของตน 2. ยินยอมปฏิบัติตาม (Compliance) เป็นพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาท่ียอม ปฏิบัติตามคาส่ังตามที่ผู้นาต้องการ ตราบเท่าที่การทางานตามคาส่ังน้ันไม่ทาให้ตนต้องใช้ความ พยายาม พลังงานและเวลาเพิ่มมากขึ้นเป็นพิเศษจากท่ีกาหนดไว้ตามปกติ เช่น ปฏิเสธที่จะทางาน ลว่ งเวลาโดยผลัดไปทาต่อในวนั รงุ่ ขึ้น เปน็ ต้น 3. ต่อต้าน (Resistance) เป็นพฤติกรรมท่ีเกิดข้ึนเม่ือผู้ใต้บังคับบัญชาต่อสู้คัดค้านต่อ คาสงั่ หรือความตอ้ งการของผู้นา ซึ่งอาจแสดงออกดว้ ยการวางเฉยไมป่ ฏิบตั ิตามหรอื การทางานนั้นช้า ลงหรอื การทิง้ งานเพ่ือไมใ่ หง้ านเสร็จตามท่หี วั หน้าต้องการ ตารางที่ 9.1 ผลที่อาจเกิดติดตามมาจากการใช้อานาจ การตอบสนองท่ีเป็นไปได้ของผ้ใู ตบ้ ังคับบัญชา แบบของอานาจที่ใช้ เกดิ ความผกู พัน ยนิ ยอมปฏบิ ตั ติ าม ต่อตา้ น (Commitment) (Compliance) (Resistance) อานาจจากการอ้างอิง - มโี อกาสจะเกดิ มากทส่ี ุด - มโี อกาสเป็นไปได้ (ถ้า - มีโอกาสเป็นไปได้ (ถา้ (Referent Power) (ถา้ เชื่อวา่ คาสัง่ น้นั มี เช่ือว่าคาสัง่ นั้นไมม่ ี คาส่งั นัน้ จะกอ่ ความ ความสาคญั ตอ่ ผู้นา) ความสาคญั ต่อผนู้ า) เสียหายต่อผนู้ า) อานาจจากความเช่ียวชาญ - มโี อกาสจะเกดิ ทสี่ ดุ - มโี อกาสเปน็ ไปได้ (ถ้า - มีโอกาสเปน็ ไปได้ (ถา้ (Expert Power) (ถา้ คาส่งั มีลักษณะเกลี้ยกล่อม คาส่งั มีลกั ษณะเกลี้ย ผู้นาแสดงความหย่ิงยโส และผู้ใต้บงั คบั บญั ชากบั ผูน้ ามี กล่อมแต่ และดถู ูกเหยียดหยาม เป้าหมายงานร่วมกัน) ผู้ใตบ้ ังคับบัญชาไม่มี หรือกรณีผใู้ ต้บังคับบญั ชา สว่ นรบั รตู้ อ่ เปา้ หมาย ไมเ่ ห็นด้วยกบั เปา้ หมาย งานของผู้นา งาน)

180 ตารางที่ 9.1 ผลทอ่ี าจเกิดติดตามมาจากการใช้อานาจ (ต่อ) การตอบสนองท่เี ปน็ ไปได้ของผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา แบบของอานาจที่ใช้ เกิดความผกู พัน ยนิ ยอมปฏิบัตติ าม ตอ่ ตา้ น (Commitment) (Compliance) (Resistance) อานาจตามกฎหมาย • ถ้าโอกาสเป็นไปได้ (ถา้ ใช้ • มีโอกาสทจี่ ะเกดิ • มีโอกาสเป็นไปได้ (legitimate Power) คาส่งั อย่างสุภาพและ มากทส่ี ุด (ถ้าเหน็ วา่ (เมือ่ ส่ังด้วยท่วงทียโส มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง เหมาะสมมาก) คารอ้ งขอหรือคาสั่ง และคาส่งั ไม่ น้นั ชอบด้วย เหมาะสม) กฎหมาย) อานาจจากการให้รางวัล • มีโอกาสเปน็ ไปได้ • มโี อกาสทจี่ ะเกิด • มีโอกาสเปน็ ไปได้ (Reward Power) (ถ้าใชอ้ ยา่ งชาญฉลาดและ มากท่ีสดุ (ถา้ ใชเ้ ปน็ (ถ้าใช้เชิงหลอกล่อ เปน็ การสว่ นตัว) กลไกทีไ่ ม่ใชเ่ ป็นการ และไม่ใหเ้ กยี รติ) สว่ นตวั ) อานาจจากการบังคับ • มโี อกาสเกดิ น้อยท่ีสดุ • มโี อกาสเปน็ ไปได้ • มโี อกาสเกดิ มากทสี่ ดุ (Coercive Power) (ถ้าใช้เชงิ การ (ถา้ ใชใ้ นเชิงปฏปิ ักษ์ ชว่ ยเหลือและไมใ่ ช่ หรือหลอกล่อ) วธิ ีการลงโทษ) ทมี่ า (Yukl, 1998, p.215) นอกจากนี้วิภาดา คุปตานนท์ (2551, หน้า 303-304) ได้กล่าวถึงส่ิงที่ก่อให้เกิดความ ผูกพันวา่ ความผกู พนั จะเพมิ่ สงู เมือ่ มีคุณลักษณะโดยสรปุ ได้ดังนี้ 1. มีความสาคัญ ส่ิงใด ๆ ก็ตามที่ไม่มีคนต้องการ สิ่งน้ันจะไม่สามารถสร้างความ ผูกพันใหเ้ กิดขน้ึ ได้ ดังน้ันเพ่ือสร้างความผูกพัน จึงจาเป็นอย่างยิ่งที่สิ่งใด ๆ ที่บุคคลหน่ึงครอบครอง อยนู่ น้ั จะต้องมีการยอมรับหรือให้ความสาคัญก่อนส่ิงนัน้ ๆ จงึ จะสามารถสร้างความผูกพันใหเ้ กิดข้ึน ได้ ตัวอย่างเช่น องค์การที่ขายสินค้าอุปโภคบริโภค งานการตลาดถือว่าเป็นกลุ่มงานท่ีได้รับการ ยอมรับว่ามีพลังอานาจและมีความสาคัญต่อองค์การสงู มาก สาหรับองค์การท่ีเก่ียวกับการศึกษางาน สอนนับเป็นกลุ่มงานที่ได้รับการยอมรับว่ามีพลังอานาจ เป็นต้น ดังนั้นความสาคัญของสิ่งต่าง ๆ ยอ่ มข้นึ อยู่กับสถานการณแ์ ละสภาพแวดลอ้ ม การให้ความสาคัญต่อส่ิงตา่ ง ๆ ในแต่ละองค์การก็ย่อม แตกตา่ งกนั ออกไป 2. เป็นส่ิงที่หายาก ทรัพยากรใดท่ีมีอยู่มากมายและหาได้ง่าย การได้เป็นเจ้าของ สิ่งของนั้นก็จะไม่ก่อให้เกิดอานาจแต่อย่างใด แต่ถ้าหากของสิ่งนั้นหายากและเป็นสิ่งล้าค่ามีคน ต้องการเป็นจานวนมาก ส่ิงนั้นย่อมก่อให้เกิดอานาจและความผูกพันข้ึนมาได้ เช่น ความรู้ใน สาขาวิชาใดที่มีคนเรียนน้อยมีความสาคัญและขาดแคลน ย่อมมีอานาจต่อรองในตาแหน่งงาน เงินเดือน ค่าตอบแทน ตลอดจนสวัสดกิ ารอ่นื ๆ ไดม้ ากกวา่ สาขาวชิ าที่มคี นเรียนจานวนมาก เป็นตน้ 3. หาสงิ่ ทดแทนไดย้ าก ถ้าทรพั ยากรใดเปน็ สิ่งท่ีมีคุณค่าหรอื ล้าคา่ ยิ่งหาส่ิงทดแทนได้ ยากเพียงใด อานาจและความผูกพันก็จะย่ิงมีมากขึ้นเท่านั้น เช่น บุคคลท่ีมีสามารถสูงมีความ เช่ียวชาญเฉพาะด้าน มักเชื่อว่าถ้าออกจากงานท่ีทาอยู่ในปัจจุบันก็จะมีองคก์ ารอื่น ๆ ต้องการให้เขา เข้าไปทางานได้อีกมากมาย ความรู้สึกกลัวที่จะให้ออกจากงานและความรู้สึกผูกพันมีน้อย ในทาง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 181 ตรงข้ามถ้าเขามีทางเลือกน้อยหรือไม่มีที่อ่ืนให้เลือกเลย เขาจะเกิดความผูกพันและรู้สึกว่าองค์การท่ี เขาทางานอยใู่ นปจั จบุ นั มีพลงั และอานาจตอ่ ตวั เขามาก เป็นต้น พฤตกิ รรมทางการเมืองในองค์การ การเมืองในองค์การ (Organization Politics) หมายถึง กิจกรรมท้ังหลายท่ีสมาชิก แสดงออกในการแสวงหาการสนับสนุน การใช้อานาจ และการได้มาซึ่งทรัพยากร เพ่ือให้ตนหรือ กลุ่มได้รับตามท่ีต้องการ ภายใต้สถานการณ์ท่ีมีความขัดแย้งและมีความไม่แน่นอน สูง ดังน้ัน พฤติกรรมดังกล่าวท่ีบุคคลแสดงออกจึงเป็นพฤติกรรมเชิงการเมือง (Political Behavior) ซ่ึงต้องใช้ อานาจหรือความพยายามเพอ่ื การบรรลุเป้าหมายท่ีเปน็ ประโยชนแ์ กฝ่ า่ ยตน พฤติกรรมทางการเมือง หมายถึง กิจกรรมต่าง ๆ ที่เกิดจากการกระทาของบุคคลใน องค์การ โดยไม่อาศัยบทบาทท่ีเป็นทางการ แต่หวังผลเพ่ือให้มีอิทธิพลหรือพยายามก่อให้เกิดพลัง อานาจท่ีมีอิทธิพล อันจะนาไปสู่การได้เปรียบหรือเสียเปรียบภายในองค์การ (วิภาดา คุปตานนท์, 2551, หน้า 307) กล่าวโดยสรปุ พฤตกิ รรมทางการเมอื ง มีลกั ษณะใน 4 ประเดน็ ต่อไปน้ี 1. เป็นพฤติกรรมท่ีอยู่นอกเหนืออานาจตามกฎหมาย หรือระบบอานาจที่ยอมรับกัน ตามปกติขององคก์ าร 2. เป็นพฤติกรรมท่ีแสดงออกเพ่ือประโยชน์ส่วนตนหรือหน่วยงานตน โดยไม่คานึงถึง ความชอบธรรมท่คี นอืน่ หรอื หนว่ ยงานอื่นพงึ ไดร้ บั 3. เป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจและจงใจใช้เพ่ือแสวงหาอานาจหรือการรักษา อานาจของตน 4. เป็นพฤติกรรมอื่น ๆ อันเกี่ยวข้องกับการก่อให้เกิดการได้เปรียบเสียเปรียบข้ึน ภายในองค์การ รวมถึงการปล่อยข่าวลือ การกุมความลับไว้ต่อรอง การนาความลับบางอย่างไป เปดิ เผย การโน้มน้าวใหผ้ ้อู นื่ หนั มาให้การสนบั สนุน หรอื การกระทาอน่ื ๆ ดังนั้นพฤติกรรมการเมืองในองค์การ จึงเก่ียวข้องกับการได้เปรียบเสียเปรียบท่ีมีต่อ กิจกรรมท่ีบุคลากรขององค์การแสดงออกในการแสวงหาอานาจในการสนับสนุน เพ่ือให้ตนหรือกลุ่ม ของตนเองไดผ้ ลประโยชน์ตามท่ตี อ้ งการ สาเหตุของการเกดิ พฤติกรรมทางการเมือง ไมส์ (Miles, 1980 อ้างถึงในสุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์, 2546) กล่าวว่าพฤติกรรมทางการ เมืองในองค์การมาจากสาเหตุ 5 ประการได้แก่ ความไม่ชัดเจนของเป้าหมาย การมีทรัพยากรท่ี จากัด ผลกระทบจากเทคโนโลยีและสภาพแวดล้อม การตัดสินใจทข่ี าดหลักเกณฑ์แน่นอน และการ เปลย่ี นแปลงขององคก์ าร ส่วนดิวบรอง (DuBrin, 1998) เห็นวา่ ความต้องการมีอานาจของแตล่ ะคนมาจากเหตุผล ท่ีแตกตา่ งกนั ซง่ึ นาไปสกู่ ารพฤตกิ รรมทางการเมืองขึน้ ในองค์การสรปุ ได้ 6 สาเหตุ ไดแ้ ก่

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง182 1. การมีโครงสร้างแบบปิรามิดขององค์การ ทาให้เกิดสายงานท่ีมีอานาจในการบังคับบัญชา ลดหลั่นลงไปตามลาดับชนั้ โดยผู้มีอานาจมากทาให้เกิดสายงานท่มี ีอานาจในการบังคับบัญชา ลดหลั่น ลงไปตามลาดับชั้น โดยผู้มีอานาจมากท่ีสุดจะอยู่ท่ียอดของปิรามิด ในขณะที่ผู้อยู่ฐานล่างสุดจะมี อานาจน้อยสุด โครงสร้างแบบปิรามดิ ขององค์การจงึ เปน็ โครงสร้างท่ีทาใหเ้ กดิ พฤตกิ รรมเชงิ การเมอื ง สูง เนื่องจากทุกคนที่อยู่ระดับล่างต่างมุ่งหวังที่จะไต่เต้าสู่ตาแหน่งท่ีสูงขึ้นซึ่งหมายถึงการมีอานาจท่ี มากขึ้นในการตัดสินใจต่าง ๆ ที่ส่งผลกระทบต่อคนอ่ืนกว้างขวางข้ึน และสามารถตอบสนองความ ต้องการตนเองได้มากขึ้น การก้าวสู่ตาแหน่งท่ีมีอานาจสูงข้ึนอย่างรวดเร็วทาให้คนเหล่าน้ีหันมาใช้ พฤตกิ รรมเชิงการเมอื งมากขึน้ นอกจากน้ีโครงสร้างแบบปิรามิดยังทาให้เกิดการยื้อแย่งทรัพยากรต่าง ๆ ที่มีอยจู่ ากัดจึง เกิดการใช้พฤติกรรมเชิงการเมือง เพ่ือให้คนท่ีมีอานาจหน้าท่ีในการจัดสรรทรัพยากรดังกล่าวหันมา ให้การสนับสนุนตน อย่างไรก็ตามแม้แนวโน้มปัจจุบันจะเน้นการจัดโครงสร้างองค์การแบบแนวนอน หรือแบบทมี งาน ตลอดจนมีการกระจายอานาจความรับผิดชอบในการตัดสนิ ใจลงสรู่ ะดับลา่ งมากข้ึน แต่คนส่วนมากยังคงพึงพอใจในการแสวงหาอานาจท่ีติดมากับตาแหน่งทางการอยู่เช่นเดิม การใช้ พฤตกิ รรมเชิงการเมืองในกรณีน้ีจงึ ยงั ไม่หมดไป 2. การใช้เกณฑ์มาตรฐานแบบอัตนัยในการประเมินผลการปฏิบัติงาน การใช้วิธีการ ประเมินแบบอตั นัย มีโอกาสทาให้เกิดการใช้ความรู้สึกและอคติส่วนตัวของผู้ประเมินเข้าไปเก่ียวข้อง ไดง้ ่าย ทาให้สูญเสียความยุติธรรมไดเ้ พราะขาดระบบที่แน่นอนชัดเจน จงึ กลายเป็นจุดอ่อนทาให้คน ที่ต้องการได้รับความดีความชอบพิเศษ หรือต้องการให้ผลประเมินออกมาดีเพ่ือจะได้เลื่อนยศ ตาแหน่งที่สงู ขึ้น หันมาใช้พฤติกรรมเชิงการเมืองด้วยการเอาใจหรือประจบสอพลอคนประเมนิ เพอ่ื ให้ ตนไดต้ ามทตี่ ้องการ 3. สภาพแวดล้อมที่ขาดความแน่นอนและมีความผนั ผวนสูง คนที่ทางานอยู่ในองค์การ ท่ีกาลังอยู่ในภาวะขาดความม่ันคง และมีการเปล่ียนแปลงสูง จะพลอยรู้สึกขาดความม่ันใจต่องาน และองค์การไปด้วย และเพ่ือความอยู่รอดถ้าหากเกิดความจาเป็นต้องลดขนาดขององค์การให้เล็กลง (Downsizing) คนเหล่านี้จึงหันมาใช้พฤติกรรมเชิงการเมือง เช่น การเอาใจเพ่ือให้ได้ใกล้ชิดและ เกิดเป็นคนพิเศษหรือเป็น “คนวงใน” ของนาย โดยหวังว่าหากมีการปรับลดพนักงานตนจะมีความ ปลอดภัยได้รบั การคมุ้ ครองพเิ ศษจากอานาจตดั สินใจของนาย เปน็ ตน้ 4. การรู้สึกขาดความมั่นคงด้านอารมณ์ คนประเภทท่ีไร้ความรู้ความสามารถในงาน หรือตาแหน่งท่ีทามักจะขาดความม่ันใจตนเอง จึงแสดงพฤติกรรมเชิงการเมืองออกมาด้วยการคอย ประจบเอาใจนาย เพ่ือให้นายเกิดความรักความเมตตาแก่ตน ช่วยให้ตนรู้สึกว่ามีความม่ันคง ปลอดภัยขึ้น เพราะมีนายคอยปกป้องคุ้มครอง ลักษณะเช่นน้ีเป็นลักษณะของคนท่ีขาดความมั่นคง ด้านอารมณ์ 5. ความต้องการมีอานาจบังคับคนอื่นในแง่ไม่ดี คนประเภทนี้จะใช้พฤติกรรมเชิง การเมือง เพื่อแสดงว่ามีอานาจเหนือหรือเพ่ือบีบบังคับให้คนอ่ืนทาในสิ่งที่เป็นความต้องการหรือให้ ประโยชน์แก่ตนโดยไม่คานงึ ว่าสงิ่ น้ันถกู ตอ้ งหรือไม่

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 183 6. ความขดั แย้งในเร่ืองสาคัญ การมุ่งให้ความคดิ หรือความตอ้ งการของตนชนะคู่กรณีที่ ขดั แยง้ กนั ในประเดน็ ดังกล่าว ทาให้เกิดการใช้พฤติกรรมต่าง ๆ เชิงการเมืองขึ้น เพ่ือโน้มน้าวใจให้ผู้ มีอานาจตัดสนิ หนั มาสนับสนนุ ตนให้บรรลุผลตามทต่ี ้องการ นอกจากน้ีฟาเรลและปีเตอร์สัน (Farrel&Peterson อ้างถึงในวิภาดา คุปตานนท์, 2551, หน้า 308-310) ได้กล่าวถึงองค์ประกอบที่สนับสนุนให้เกิดพฤติกรรมทางการเมืองในด้าน บุคคลและด้านองค์การ ซ่ึงองค์ประกอบหลักที่ทาให้บุคคลในองค์การ แสดงออกทางพฤติกรรม ทางการเมอื ง ได้แก่ 1) ความตอ้ งการมีอานาจในการควบคมุ 2) ความตอ้ งการควบคมุ ตนเองอย่างอิสระ 3) ความต้องการความมน่ั คงปลอดภยั 4) ความต้องการสถานภาพทีด่ ีกวา่ สาหรบั องค์การมีสาเหตุหลักทกี่ อ่ ให้เกิดพฤตกิ รรมการเมือง ได้แก่ 1) การกาหนดระบบการจดั สรรทรัพยากร 2) โอกาสการเล่อื นขั้นเลอ่ื นตาแหน่ง 3) ความไว้วางใจต่า 4) ความสบั สนในบทบาท 5) ระบบการประเมนิ ทไี่ มช่ ดั เจน 6) การตัดสินใจแบบประชาธิปไตย 7) ความกดดนั เก่ียวกบั การปฏิบตั ิงาน 8) การสนองตอบต่อความต้องการตนเองของผู้จัดการอาวุโส 9) แนวปฏบิ ตั หิ รือวฒั นธรรมองคก์ ารเรมิ่ มคี นไมป่ ฏิบัติตาม หรือเร่ิมมกี าร ละเมิดกฎ ระเบียบ ข้อบังคับขององคก์ าร 10) บทบาทตา่ ง ๆ เริ่มไม่ชัดเจน มีการกา้ วก่ายในบทบาทหน้าทขี่ องกนั และกนั 11) ระบบการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านเริ่มมคี วามไม่ชดั เจน 12) ระบบการใหร้ างวัลมีอคตลิ าเอียง 13) องคก์ ารเรมิ่ กวดขันเรอื่ งการเพ่มิ ประสทิ ธิภาพในการทางาน 14) มีการลดหรอื ประหยดั ทรัพยากรในการดาเนนิ งาน กลยุทธ์ทางการเมือง เพื่อบริหารพฤติกรรมทางการเมืองที่เกิดขึ้นในองค์การให้เกิดผลดี รวมท้ังบาง สถานการณ์ที่จาเป็นต้องสร้าง หรือกาหนดพฤติกรรมทางการเมืองข้ึนใหม่มาใช้ในการบริหาร ท่ามกลางสภาวการณ์การเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลาขององค์การ ผู้นาจึงต้องเรียนรู้และทาความ เข้าใจถึงกลยุทธ์ทางการเมืองไม่ว่าจะเกี่ยวกับพฤติกรรมที่มีจริยธรรม (Ethical Behaviors) หรือ พฤติกรรมที่ไร้จรยิ ธรรม (Unethical Behaviors) ก็ตาม ดังจะกล่าวในรายละเอยี ด ดงั น้ี

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง184 กลยุทธ์ทางการเมอื งแบบมจี ริยธรรม เป็นกลยุทธ์ที่ผู้บริหารใช้เพ่ือการได้มาซ่ึงอานาจและการรักษาไว้ซึ่งอานาจโดยไม่ กอ่ ให้เกิดความเสียหายต่อผ้อู ่ืน เปน็ กลยุทธเ์ พ่ือช่วยให้ผ้นู าสามารถปรับตวั ได้กับภาวะการปฏบิ ัติงาน ซึ่งมิได้ขึน้ กับความมีเหตมุ ีผลอยา่ งท่ีคาดหมาย จึงเป็นกลยุทธ์เชิงการเมืองทชี่ ่วยลดช่องว่าง ระหว่าง ส่ิงท่ีควรจะเป็นตามหลักการกับพฤติกรรมอันหลากหลายท่ีมาจากความต้องการของแต่ละคน กล ยุทธ์ทางการเมืองแบบมีจริยธรรมสามารถแบ่งออกตามวัตถุประสงค์ของการนาไปใช้ได้ 3 แบบ ได้แก่ 1. กลยทุ ธเ์ พือ่ แสวงหาอานาจ ประกอบด้วยเทคนิคต่าง ๆ ได้แก่ 1.1 การติดต่อผูกมิตรกับผู้มีอานาจ โดยการออกงานสังคมเพ่ือพบปะสร้างความ สนิทสนมคุ้นเคยกับผู้มีอานาจ การให้ความช่วยเหลือต่องานหรือกิจกรรมของคนเหล่าน้ัน การหา โอกาสเชญิ บคุ คลดงั กลา่ วมาร่วมกิจกรรมในโอกาสสาคญั ขององค์การ 1.2 การควบคุมข้อมูลขา่ วสารท่ีสาคัญ เพราะข่าวสารทาให้ผนู้ ั้นมีอานาจ จึงไม่น่า แปลกใจที่ผู้ดารงตาแหน่งสาคัญทางราชการที่ควบคุม ข้อมูลข่าวสารที่เป็นประโยชน์ทางธุรกิจ หลังจากผนู้ ้ันเกษียณอายุหรือลาออกจากราชการ จึงเป็นท่ีต้องการของภาคธุรกจิ เอกชนสูง จนภาค ราชการ ต้องมีกฎห้ามบุคคลเหล่านี้ไปทางานที่เกี่ยวข้องกับภาคเอกชนเป็นระยะหนึ่งหลังออกจาก ราชการ เนื่องจากอาจส่งผลเสยี หายแก่ทางราชการ และไม่เป็นธรรมต่อบรษิ ทั คู่แข่งรายอืน่ 1.3 ต้องไวต่อการรับรู้ข้อมูลข่าวสารอยู่เสมอ การรู้เท่าทันกับเหตุการณ์ช่วยให้ สามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ใหม่ได้อย่างทันท่วงที เม่ือปรากฏว่าฝ่ายตนเองอาจตกอยู่ในฐานะท่ี เสียเปรียบ จงึ เป็นการลดความเสยี หายทเ่ี กดิ ข้ึนหรือเปน็ การเปล่ียนวกิ ฤตใิ หก้ ลายเปน็ โอกาส 1.4 การควบคุมกลไกและเครือข่ายการส่ือสาร ดังจะเห็นในอดีตที่มีเหตุการณ์ต่อสู้ ปฏิวัติรัฐประหาร จะมีการเข้าควบคุมกลไกเครื่องมือและเครือข่ายการส่ือสาร เช่น วิทยุ โทรทัศน์ และหนังสือพิมพ์อย่างทันที เพราะเป็นแหล่งเผยแพร่ข่าวสารอันทรงพลังต่อการแพ้ชนะ ในการ ดาเนินงานขององคก์ ารก็มลี กั ษณะที่ไม่แตกต่างกัน 1.5 การดึงผู้เชี่ยวชาญภายนอกเข้ามา โดยเฉพาะผู้เชี่ยวชาญที่มีประวัติดี เป็นที่ ยอมรับของคนในองค์การว่าจะสามารถช่วยคลี่คลายปัญหาท่ีเกิดข้ึนในองค์การได้ ทั้งยังช่วยเสริม บารมใี ห้กับผู้บริหาร เพราะทาให้งานความสาเร็จและทุกฝ่ายรูส้ กึ พึงพอใจ แต่มีขอ้ พึงระวังในการนา ผเู้ ชี่ยวชาญภายนอกต้องใช้วิธีที่แยบยลต้องเป็นท่ียอมรบั ของฝ่ายต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวข้องและต้องมั่นใจใน ความเป็นกลางจริง 1.6 การใช้วิธีปรากฏตัวอย่างทันควัน โดยเฉพาะเมื่อเกิดเหตุการณ์สาคัญเฉพาะ หนา้ ขน้ึ เชน่ ผูบ้ รหิ ารระดับสูงออกปรากฏตวั ทันทีที่เกิดอุบัติเหตุร้ายแรง การจบั ยาเสพติดรายใหญ่ การเกิดอุทกภัยที่ก่อให้เกิดความเสียหายต่อชีวิตและทรัพย์สิน เป็นต้น ซึ่งเป็นวิธีประชาสัมพันธ์ ตนเองทดี่ ี ทาใหส้ าธารณะชนเห็นว่าเปน็ คนเอาใจใสง่ านและมีความสามารถสูง 2. กลยุทธ์เพ่ือการสร้างความสัมพันธ์การแสดงความจงรักภักดี ประกอบด้วยเทคนิคต่าง ๆ ไดแ้ ก่ 2.1 การแสดงความจงรักภักดี เพราะพนักงานที่จงรักภักดีย่อมมีคุณค่าและสร้าง ความเจรญิ กา้ วหนา้ ให้แก่องคก์ ารได้มาก แต่มีขอ้ ระวังต้องไม่ใหจ้ งรักภักดีจนเกินเลย เพราะจะทาให้

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 185 เกิดหลงตัวสาคัญผิดว่า องค์การของตนทาผิดไม่ได้ ซ่ึงเป็นเร่ืองเสียหายต่อองค์การท่ียังต้องการคา วพิ ากษว์ จิ ารณ์เพื่อนามาปรับปรุงพัฒนาให้ดียงิ่ ขึ้น 2.2 นาเสนอส่ิงที่น่าประทับใจ เป็นการใช้กิจกรรมหรือพฤติกรรมท่ีจะส่งเสริม ภาพลักษณ์ที่ดีให้แก่ตน รวมถึงการปรับปรุงบุคลิกภาพและการแต่งกายที่เหมาะสม วิธีการพูดจาท่ี ไพเราะน่าเชื่อถือและการนาเสนอความคดิ ท่ีเฉียบแหลมนา่ สนใจ การพดู ถงึ ความสาเร็จหรอื จดุ ยืนท่ีดี ขององค์การต่อส่วนรวม เช่น การประกอบธุรกิจบนพ้ืนฐานของการมีจริยธรรมซื่อสัตย์ต่อลูกค้า เปน็ ต้น 2.3 หาช่องทางให้ลูกค้าท่ีพึงพอใจผลงานขององค์การมีโอกาสได้พบกับผู้บริหาร ขอ้ มูลที่ผู้บริหารได้รับโดยตรงจากลูกค้า จะมีน้าหนักมากท่ีส่งผลมาถึงตวั พนักงานมากกวา่ การรับฟัง จากเพื่อนร่วมงานหรือจากลูกน้อง ด้วยเหตุท่ีคนทั้งสองกลุ่มหลังก็อาจกาลังเล่นเกมการเมืองอยู่ได้ เช่นกนั 2.4 ใช้ความสุภาพอ่อนน้อม ความน่าคบหาและคุณลักษณะเชิงบวกท่ีมี โดยมี ความเห็นของผู้เช่ียวชาญดา้ นบุคคลว่า คณุ สมบัตดิ ังกล่าวคือเกณฑ์ขอ้ แรกในการพิจารณาจ้างคนเข้า ทางาน และเช่นเดียวกันก็จะถือเป็นเกณฑ์ข้อสุดท้ายท่ีจะเลิกจ้างพนักงาน(เมื่อพนักงานมีเกณฑ์ข้อ อนื่ ครบถว้ น) 2.5 ใช้วิธีการขอคาแนะนา ถ้าหัวหน้าขอคาแนะนาจากลูกน้อง ลูกน้องก็จะเกิด ความภูมิใจและรู้สึกว่าตนมีคุณค่า การขอคาแนะนาจากคนนอกวงการ อาจได้มุมมองใหม่ท่ีมี ประโยชน์ การขอคาแนะนาเป็นการบ่งบอกถึงความไว้วางใจต่อการตัดสินใจและเป็นการให้เกียรติ ผู้อนื่ 2.6 ใช้วิธีการส่งบัตรถึงบุคคลต่าง ๆ ในวาระสาคัญ เช่น บัตรขอบคุณที่ให้ คาแนะนา หรือใช้บริการ ซ่ึงเป็นกลยุทธ์เชิงการเมืองที่สาคัญถึงกับผู้บริหารบางคนยอมเขียน ขอบคณุ ดว้ ยลายมือตนเองถึงพนักงานหรือลูกค้า เพอื่ สร้างสายสมั พันธ์และความประทับใจขึ้น 3. กลยทุ ธ์เพื่อหลีกเลย่ี งความผดิ พลาดเชิงการเมือง ประกอบดว้ ยเทคนิคตา่ ง ๆ ได้แก่ 3.1 เว้นการวิจารณ์หัวหน้าต่อหน้าสาธารณชน คนโบราณมักสอนใหร้ ู้จักชมคนต่อ สาธารณชนแต่วพิ ากษว์ จิ ารณ์กนั เม่อื อยู่สว่ นตัว 3.2 อย่าปฏิบัติการข้ามหัวนาย เพราะทาให้หัวหน้ารู้สึกว่าลูกน้องกระด้าง กระเด่ืองไม่ให้เกียรติและความนับถือ และที่สาคัญทาให้นายอาจเสียหน้า ถูกคนภายนอกมองว่า หัวหน้าไม่มีความสามารถ และที่รุนแรงอาจกระทบต่อตาแหน่งของนายได้ แต่โดยรวมเกิดภาพลบต่อ ผกู้ ระทาด้วย 3.3 หลีกเลี่ยงการปฏิเสธต่อข้อเสนอของฝ่ายบริหารระดับสูง การปฏิเสธผู้บริหาร ของตนถือเป็นความผิดพลาดทางการเมืองท่ีสาคัญ เพราะจะไม่ได้รับไว้วางใจจากหัวหน้าอีกต่อไป สง่ ผลกระทบตอ่ อาชีพและความกา้ วหน้าในหนา้ ท่กี ารงานตามมา 3.4 อย่าเผาสะพานของตนเอง ได้แก่ การตาหนิติเตียนหัวหน้าคนเก่าที่หมด อานาจหรือพ้นจากองค์การไปแล้ว ซ่ึงความจริงยังอาจเป็นสะพานช่วยเชื่อมโยงกับหัวหน้าคนใหม่ให้ เกดิ ประโยชนแ์ ก่ตน นอกจากน้ีพฤติกรรมเช่นน้ีอาจถูกมองในแงล่ บจากหวั หน้าคนใหม่ว่าเป็นคนทไี่ ม่ จริงใจ ต่อไปในอนาคตก็จะปฏิบัติกับหัวหน้าคนอื่นด้วยวิธีเดิม จึงดูเป็นคนไม่น่าคบหรือไว้วางใจ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง186 เว้นการวิจารณ์หัวหน้าต่อหน้าสาธารณชน อย่าปฏิบัติการข้ามหัว หลีกเลี่ยงการปฏิเสธต่อข้อเสนอ ของฝา่ ยบริหารระดับสูง และอยา่ เผาสะพานของตนเองเปน็ การตาหนิหัวหน้าเก่าให้หวั หนา้ ใหมฟ่ ัง กลยุทธ์ทางการเมอื งแบบไร้จริยธรรม เป็นการกระทา หรือพฤติกรรมให้ได้มาซึ่งอานาจหรือใช้อานาจไปในทางท่ีไม่สุจริต เพอ่ื ให้ไดป้ ระโยชน์ส่วนตน จึงเปน็ กลยทุ ธ์ทางการเมืองท่เี ป็นแง่ลบ ได้แกต่ ัวอย่างตอ่ ไปนี้ 1. ใช้วิธีการแอบแทงข้างหลงั เช่น แอบปล่อยข่าวลือ ใช้ใบปลิวบัตรสนเท่ห์ ใช้มือที่ สามยุแหย่ เป็นต้น เพื่อทาลายความน่าเช่ือถือและการยอมรับต่ออานาจของหัวหน้าให้เสื่อมถอยลง จนตอ้ งหลดุ จากตาแหน่งแลว้ ตนมโี อกาสเขา้ มาแทนภายหลัง 2. ใช้วธิ ีกดดันข่มขู่ให้อยู่ในภาวะจายอม เช่น ถ้าคุณยอมอยู่ในโอวาทเป็นพวกฉัน คุณ ก็จะได้รับผลตอบแทนและการยอมรับแบบคนวงในที่มีอภิสิทธิ์เหนือคนอ่ืน แต่ถ้าปฏิเสธนอกจาก ไม่ได้อะไรแล้ว ยงั อาจถูกกลัน่ แกล้งด้วยวธิ ีต่าง ๆ เสมอื นเปน็ ปฏปิ ักษ์หรือเปน็ คนวงนอก 3. ใช้วิธียกขึ้นให้สูงก่อนปล่อยให้ตกลงมา เป็นเกมการเมืองที่ใช้ทาลายคู่แข่งด้วยการ สนับสนุนให้ต้องรับงานหรือหน้าที่ตาแหน่งที่ยากต่อการสาเร็จ หรือที่ผู้น้ันไม่ถนัดไม่มีความสามารถ เพ่ือให้พบกับความล้มเหลวเสมือนการตกลงมาจากท่ีสูง จนสุดท้ายคู่แข่งต้องหลุดจากตาแหน่งและ วงจรอานาจ 4. แบ่งแยกแล้วปกครอง เป็นวิธียุให้คนแตกแยกออกเป็นกลุ่มท่ีไม่ไว้วางใจและระแวง ต่อกัน คอยจ้องทะเลาะทาลายกันเอง จนไม่มีเวลามาสนใจต่อความบกพร่องของหัวหน้า ทาให้ หัวหน้าสามารถอยู่ในตาแหน่งได้อย่างม่ันคง เป็นกลยุทธ์ท่ีไร้คุณธรรมซึ่งทาลายองค์การเพื่อการอยู่ รอดของตนเอง กล่าวโดยสรุปการมีพฤติกรรมทางการเมืองในองค์การ โดยเฉพาะเป็นการเมืองที่ไร้ จริยธรรมท่ีมากเกินไป นับว่าเป็นเร่ืองท่ีสร้างความเสียหายให้แก่องค์การอย่างยิ่ง เป็นสิ่งที่ไม่พึง ปรารถนาแต่ก็ไม่สามารถขจัดให้หมดไปจากองค์การได้ จึงเป็นหน้าท่ีของผู้บริหารท่ีจะต้องใช้ กล ยุทธ์ในการควบคุมการเมืองในองค์การ จะต้องตระหนักถึงสาเหตุและต้องเข้าใจเทคนิควิธีการแก้ไข เมื่อเกิดมีขึน้ และท่ีสาคัญกวา่ ก็คือ การป้องกันมิให้พฤติกรรมเหล่าน้ันเกิดข้ึนในองค์การ ผู้นาจะต้อง บริหารงานด้วยระบบคุณธรรม ใช้หลักความเป็นธรรมที่เสมอภาคกับทุกคน ยึดหลักของความ โปร่งใสในการทางาน สร้างระบบการส่ือสารแบบเปิดเผย หลีกเลี่ยงการสร้างระบบคนวงในคนวง นอกในองค์การ ผู้นาต้องแสดงให้ชัดเจนเป็นนโยบายที่จะไม่ยอมรับการใช้พฤติกรรม การเมือง ต่อกัน และสาคญั เหนืออ่ืนใดก็คือ ผนู้ าตอ้ งแสดงพฤติกรรมทีด่ ใี หเ้ ป็นแบบอยา่ งแก่คนอน่ื ในองค์การ สรุป ในการบริหารงานนั้น ผู้นาจาเป็นต้องใช้อานาจให้ผู้อ่ืนปฏิบัติตามเพื่อการบรรลุ เป้าหมายขององค์การ มีคาที่เก่ียวกับอานาจอยู่ 4 คา คือ พลังอานาจ ซ่ึงเป็นอานาจท่ีซ่อนเร้น ภายในของผู้นา อิทธิพล เป็นรูปหนึ่งของอานาจซ่ึงเป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่มีผลต่อบุคคล หนึ่งให้ต้องทาตาม อานาจหน้าที่ เป็นอานาจทางการท่ีติดมาจากตาแหน่งที่ผู้นั้นดารงอยู่และ อานาจทางการเมือง เป็นความสามารถทางานกับบุคคลและระบบสงั คมท่ีให้ประโยชน์กบั พรรคพวก และผู้ใหก้ ารสนับสนุนของตน

187 อานาจแบ่งตามแหล่งท่ีมาได้หลายแบบ แต่แบบซ่ึงเป็นที่นิยมแพร่หลาย ได้แก่ การ แบ่งอานาจออกเป็น 5 ประเภท ได้แก่ อานาจจากการบังคับ อานาจจากการให้รางวัล อานาจ ตามกฎหมาย อานาจจากความเชย่ี วชาญ และอานาจจากการอา้ งอิง การใช้อานาจในองค์การ จะเกิดพฤติกรรมตอบสนองต่อการใช้อานาจออกมาใน 3 ลักษณะ ได้แก่ เกิดความผกู พนั การยนิ ยอมปฏิบัติตาม และการตอ่ ต้าน โดยมีผลวิจัยพบว่า การใช้ อานาจการให้รางวัลจะส่งผลให้เกิดการยอมปฏิบัติตามสูง ในขณะท่ีการใช้อานาจจากการบังคับจะ เกิดพฤติกรรมของการต่อต้านมากที่สุด การใช้อานาจตามกฎหมายจะก่อให้เกิดพฤติกรรมยินยอม ปฏิบัติตามสูง ส่วนการใช้อานาจจากความเช่ียวชาญและอานาจจากการอ้างอิง ซึ่งเป็นอานาจส่วน บุคคล จะเกิดพฤติกรรมตอบสนองท่เี กดิ ความผูกพันได้มากท่ีสุด ผู้บริหารส่วนมากเห็นว่า พฤติกรรมทางการเมืองเป็นสิ่งท่ีไม่พึงปรารถนา แต่ก็ไม่ สามารถหลีกเลี่ยงได้ ผู้บริหารจึงต้องเรียนรู้และเข้าใจถึงสาเหตุของการเกิดและเทคนิคหรือกลยุทธ์ ทางการเมืองต่าง ๆ เพ่ือจะได้บริหารพฤติกรรมทางการเมืองให้เป็นไปอย่างสร้างสรรค์ต่อองค์การ กลยุทธ์ทางการเมืองในองค์การ ได้แก่ กลยุทธ์แบบมีจริยธรรม เช่น กลยุทธ์เพ่ือแสวงอานาจในเชิงบวก กลยุทธก์ ารสรา้ งความสัมพันธด์ ้วยวิธีต่าง ๆ และกลยทุ ธเ์ พ่อื หลีกเลีย่ งการผิดพลาด เป็นตน้ ส่วนกล ยุทธ์ทางการเมืองแบบท่ีไร้จริยธรรม ได้แก่ พฤติกรรมและวิธีการท่ีมุ่งทาลายคู่แข่งหรือแสวงหา ประโยชน์ขององค์การเพื่อตนเองด้วยวิธีการต่าง ๆ ที่ผิดทานองคลองธรรมและเกิดความเสียหายต่อ องค์การ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง