حقيبة تدريب في التفكير والتحطيط الاستراتيجي

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫كىي صورة ابؼنظمة أك ابؼؤسسة بعد عدد من السنوات ‪ ،‬كمن متطلبات الرؤية ابعيدة ‪:‬‬ ‫‪ -1‬أف تبدأ بدبادرة قيادية‪.‬‬ ‫‪ -2‬أف تصاغ بمشاركة قاعدية‪.‬‬ ‫‪ -3‬أف تكوف شمولية‪.‬‬ ‫‪ -4‬أف تصاغ بلغة ابهابية‪.‬‬ ‫‪ -5‬أف تكوف كاضحة للكل‪.‬‬ ‫‪ -6‬أف تكوف طموحة‪.‬‬ ‫‪ -7‬أف تكوف بـتصرة يسهل حفظها‪.‬‬ ‫‪ -8‬أف تعكس تفرد ابؼنظمة أك ابؼؤسسة ‪.‬‬ ‫‪ -9‬أف تكوف مكتوبة‪.‬‬ ‫‪ -10‬أف تكوف معلنة‪.‬‬ ‫كتشتق الرؤية من طموحات القائمُت على العمليات كابؼستفيدين كالمجتمع ‪ ،‬كمن البيئة ‪ ،‬كالقيم العامة‬ ‫كقيم العمل كالإنتاج‪ ،‬كبيكن بناؤىا باستخداـ جلسات العصف الذىٍت مع ابؼهتمُت كابؼعنيُت كالشركاء ‪ .‬كىي‬ ‫بشكل عاـ ‪ :‬تركز على ابؼستقبل ‪ ،‬كعلى برقيق نتائج ملموسة ‪ ،‬كتعكس الأمل كالطٌاقة كالوجهة ‪ ،‬كبذيب عن‬ ‫سؤاؿ ماذا بهب أف نكوف عليو مستقبلب ؟‬ ‫كبيكن الوصوؿ إلذ الرؤية بالإجابة عن الأسئلة التالية ‪:‬‬ ‫‪ 1‬ػ ما كاقع ابؼؤسسة الآف ‪ ،‬كما موقعها بالنسبة للمستفيدين كابؼنافسُت ؟‬ ‫‪ 2‬ػ ما ابؼأموؿ للمؤسسة في ابؼستقبل بالنسبة للمستفيدين كبُت ابؼنافسُت ؟‬ ‫‪ 3‬ػ ما ىي ال ٌصورة ابؼستقبلية التي ينبغي أف تكوف عليها ابؼؤسسة ؟‬ ‫‪ 4‬ػ بداذا ستميٌزنا رؤيتنا عن غَتنا ؟‬ ‫‪ 5‬ػ ما ىي المجالات التي سنسعى للعمل فيها ؟‬ ‫الرسالة ‪Mission :‬‬ ‫كتتضمن كصنفا دقينقا للعمليات التي تقوـ بها ابعهة أك ابؼؤسسة أك ابؼنظمة ‪ ،‬ىل قم عمليات بذار ةم‬ ‫كأين موقعها من التنافس التجارم ‪ ،‬أك عمليات تعليم ةي كأين موقعها من التعليم‪ ،‬إلذ أخره ‪ ،‬كىي بصفة عامة‬ ‫توضح أسباب كجود ابؼنظمة أك ابؼؤسسة ‪ ،‬كتتضمن الأغراض الأساسية بؽا ‪ ،‬كتتضمن الوصف للمنتجات‬ ‫كابػدمات الرئيسة كمصادر الدخل كالتسويق ‪ ،‬كبيكن تعريفها بابػصائص الفريدة للمنظمة أك ابؼؤسسة كالتي‬ ‫بسيزىا عن غَتىا كتعكس توجهاتها الأساسية ‪ ،‬كىي تساعد في الآتي ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬برديد سبب أك أسباب كجود ابؼنظمة ‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪101‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫ِ‪ .‬برديد الشرعية القانونية كالاجتماعية للمنظمة ‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬برديد الفلسفة العامة للمنظمة بذاه القوانُت كالعاملُت كابؼستفيدين كالمجتمع العاـ كابػدمات التي‬ ‫تقدمها ابؼنظمة كابؼستقبل ابؼنظور ‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬الربط بُت الوظائف كابؼسؤكليات كالأىداؼ كالغايات ‪.‬‬ ‫كبرمل الرسالة في مضمونها الأىداؼ كالوسائل كابؼيزات التنافسية كىي بذيب عن الأسئلة ابغرجة‬ ‫للمنظٌمة ‪ ،‬كتتمثل أبنيتها عند( كوفماف ‪ ) Coffman‬في الاتفاؽ على الوجهة العامة للمنظٌمة ‪ ،‬كمساعدة‬ ‫أعضاء ابؼنظٌمة على توحيد ابعهود بكو برقيق الرؤية ‪ ،‬كتقوًن عمل ابؼنظمة لتحقيق الرؤية ابؼنشودة ‪ ،‬كىي بذيب‬ ‫عن الأسئلة الآتية ‪:‬‬ ‫‪ o‬بؼاذا كجدت ابؼؤسسة ؟‬ ‫‪ o‬ما العمل الذم تؤديو ابؼؤسسة ؟‬ ‫‪ o‬بؼن تؤدم عملها ؟‬ ‫‪ o‬كيف تؤدم عملها ؟‬ ‫‪ o‬ما ابؼخرجات ابؼتوقعة منها كما مواصفاتوا ؟‬ ‫‪ o‬ما ابؼميزات ابػاصة بابؼؤسسة بُت منافسيها ؟‬ ‫‪ o‬ما منهجيتها في العمل كالتطوير ؟‬ ‫كيؤثر في الرسالة ما يؤثر في الأىداؼ كالغايات بغ النظر عن اختلبؼ درجة التأثَت على كل منها‬ ‫كبيكن إبهاز أىم ابؼؤثرات في الرسالة كبنائها كاستمرارىا في الآتي ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬التغيَت في العوامل كالقول البيئية ( الطلب ‪ ،‬العرض ‪ ،‬أىداؼ أطراؼ التعامل الداخلي كابػارجي ‪،‬‬ ‫السياسات ‪ ،‬ابؼركز التفاكضي بعماعات الضغط ابػارجية ‪ ..‬كبكوىا ) ‪.‬‬ ‫ِ‪ .‬مدل كفرة ابؼوارد اللبزمة للمنظمة كالقول العاملة فيها ‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬العلبقة بُت أجزاء ابؼنظمة كبُت العاملُت في مستويات القيادة كالإدارة ‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬نظاـ القيم كابؼعايَت التي بركم توجهات القيادة كالإدارة (مثل تباين الاىتمامات بينهم بعناصر القوة‬ ‫كالًتجيح مثل ابعودة كابؼخاطرة كالابتكار كالتجديد كالإغراؽ كالتوازف ‪ ...‬كبكوىا )‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬اختلبؼ منهجية القرارات الإدارية لتوجيو ابؼؤسسة بكو ابؼسايرة كابؽجوـ كالانسحاب في السوؽ ‪.‬‬ ‫ٔ‪ .‬اختلبؼ منهجية الإدارة في التعامل مع العماؿ كابؼرؤكسُت من حيث التدرج أك الشراكة كالفاعلية ‪.‬‬ ‫ٕ‪ .‬حدكث الأزمات التنظيمية كتغيَت الرؤساء ‪.‬‬ ‫متطلبات تصميم الرسالة ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪102‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫تعد عمليات تصميم الرسالة من العمليات ابؼهمة التي تقع على عاتق الإدارة العليا في ابؼنظمة أك‬ ‫ابؼؤسسة ‪ ،‬كىي تتطلب الآتي ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬برليل الفجوة بُت الأىداؼ ابؼرغوب برقيقها كالأىداؼ ابؼتوقع برقيقها ‪.‬‬ ‫ِ‪ .‬برليل العلبقات القائمة بُت كاقع البيئة ابػارجية كالقول أك مصادر الضغوط ابػارجية ‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬برليل كاقع ابؼوارد ابؼتوافرة كابؼتوقعة كعلبقتها بالقول ابػارجية كمصادر التأثَت ‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬برليل نظاـ القيم كابذاىات ابؼنظمة كأىداؼ الإدارة العليا ‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬دراسة الاسًتاتيجيات السابقة كخبرات ابؼنظمة أك ابؼؤسسة في عمليات التطوير كبرامج التحسُت ‪.‬‬ ‫ٔ‪ .‬برليل نقاط تركيز الاسًتاتيجية كبرديد نقاط القوة الدافعة ‪.‬‬ ‫ٕ‪ .‬إشراؾ الإدارات بدستوياتها في عمليات التحليل كالاستنتاج كصياغة الرسالة ‪.‬‬ ‫كتعد الرسالة شرحا أكثر تفصيلا كتحديدا لمضموف الرؤية كتحمل في مضمونها الأىداؼ كالوسائل كالميزات التنافسية‬ ‫كىي تجيب عن الأسئلة الحرجة للمنظّمة ‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪103‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫صياغة الرسالة ‪:‬‬ ‫‪ 1‬ػ الارتباط العضوم الوثيق بُت الرؤية كالرسالة‪.‬‬ ‫‪ 2‬ػ مسابنة أعضاء فريق التخطيط في صياغتها ‪.‬‬ ‫‪ 3‬ػ استشارة خبراء خارجيُت في الصياغة قبل النهائية للرسالة‪.‬‬ ‫القيم ‪Guiding Principles :‬‬ ‫كبرديدىا مساعد ابؼنظمة على برقيق الرؤية كصياغة الرسالة من خلبؿ التعرؼ على السياسات كاللوائح‬ ‫كالأنظمة كإمكانيات كمؤىلبت ابؼوظفُت في ابؼنظمة‪.‬كىي بسثل التوجهات الرئيسة للمنظمة أك الدؤسسة مثل‪:‬‬ ‫الصدؽ ‪ -‬الإبداع ‪ -‬الطموح ‪ -‬الإتقاف – التمييز ‪ ،‬ابعودة ‪ ،‬الانتماء ‪ ،‬الاستمرار ‪ ،‬كبكو ذلك ‪ ،‬أك ثقافة‬ ‫ابؼنظمة أك ابؼؤسسة مثل‪ :‬القوة ‪ -‬الابقاز ‪ -‬العلبقات ‪ -‬اللوائح كالنظاـ ‪ ،‬كبكو ذلك ‪ ،‬كعليها يتم برديد‬ ‫الأىداؼ العليا بعيدة ابؼدل لتحقيق تلك القيم كالتوجهات لتأكيد ثقافة ابؼنظمة أك ابؼؤسسة ‪.‬‬ ‫كبيكن الانطلبؽ في برديد القيم كالتوجهات من الآتي ‪:‬‬ ‫‪ o‬العقائد السائدة لدل المجتمع ابؼستفيد كالثقافة الاجتماعية ابؼشكلة بؽوية ابؼستفيدين ‪.‬‬ ‫‪ o‬السياسات المحلية كالدكلية في نطاؽ تعامل ابؼنظمة أك ابؼؤسسة‪.‬‬ ‫‪ o‬اللوائح كالأنظمة ذات العلبقة بنشاط كعمليات ابؼنظمة أك ابؼؤسسة ‪.‬‬ ‫‪ o‬الطموحات لدل إدارة ابؼنظمة أك ابؼؤسسة لبلوغ التميز كالتفرد بُت ابؼنظمات كابؼؤسسات ابؼنافسة‪.‬‬ ‫‪ o‬طموحات ابؼستفيدين كتوجهاتهم ابؼتعددة ‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪104‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫مثاؿ لتحديد القيم ‪:‬‬ ‫مثاؿ لتصنيف القيم ‪:‬‬ ‫كقد قامت اليونسكو كبؾموعة من ابعمعيٌات العابؼيٌة عاـ ‪2000‬ـ بدراسة كبناء دليل عملي للقيم‬ ‫الفردية التي بهب أف تكوف لدل الأفراد بغ ٌ النظر عن اعتقاداتهم كخلفيٌاتهم كجنسياتهم كبظٌيت ىذه القيم‬ ‫بالقيم العابؼية كقد تو ٌصلت ال ٌدراسة إلذ برديد ‪ 12‬قيمة أساسية بععل حياة الأفراد أفضل كبالتالر ابؼنظمات‬ ‫كابؼؤسسات كىذه القيم ىي‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪105‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ 1‬ػ الاحًتاـ ‪.‬‬ ‫‪ 2‬ػ السعادة‪.‬‬ ‫‪3‬ػ ابؼسئولية ‪.‬‬ ‫‪ 4‬ػ ابغرية ‪.‬‬ ‫‪ 5‬ػ التعاكف‪.‬‬ ‫‪ 6‬ػ ال ٌصدؽ ‪.‬‬ ‫‪ 7‬ػ التواضع‪.‬‬ ‫‪ 8‬ػ الوحدة ‪.‬‬ ‫‪ 9‬ػ ابغب‪.‬‬ ‫‪ 10‬ػ البساطة ‪.‬‬ ‫‪ 11‬ػ التح ٌمل ‪.‬‬ ‫‪ 12‬ػ ال ٌسلبـ‪.‬‬ ‫كيمكن لفريق التخطيط تحديد القيم بطرح التساؤلات الآتية ‪:‬‬ ‫‪ 1‬ػ ما القيم الفردية لدل فريق التخطيط ؟‬ ‫‪ 2‬ػ ما القيم ابؼشًتكة لفريق التخطيط ؟‬ ‫‪ 3‬ػ ما قيم ابؼنظٌمة ؟‬ ‫‪ 4‬ػ ما القيم الإضافيٌة ؟‬ ‫‪ 5‬ػ ما قيم الشركاء ؟‬ ‫‪ 6‬ػ ما القيم ابؼشًتكة للشركاء ؟‬ ‫‪ 7‬ػ ما بؿصلة القيم ابؼشًتكة للؤفراد كابؼنظٌمة كالشركاء ؟‬ ‫‪ 8‬ػ ما الصيغة النهائية للقيم بعد التحليل كالدمج ؟‬ ‫‪ 9‬ػ ما متطلبات برقيق كل قيمة من ىذه القيم ؟‬ ‫كتتمثل سمات القيم في الآتي ‪:‬‬ ‫‪ ‬تقوـ بتوجيو العمل كبرديد كيف يقوـ القادة بتقوًن الأحداث البيئية كتفسَتىا‪.‬‬ ‫‪ ‬تساعد القادة على إقناع العاملُت بتصورىم بؼستقبل منظمتهم‪ ،‬كجعلهم يتبنونو‪.‬‬ ‫‪ ‬بسثل القاعدة التي يرتكز عليها دكر الرؤية في استعماؿ السلطة الواسعة المجاؿ للقادة داخل ابؼنظمة‪.‬‬ ‫‪ ‬تصف السلوؾ ابؼؤسسي كالتصرفات التي لا بزضع للمساكمة‪.‬‬ ‫‪ ‬بس ٌكن الأفراد من ابزاذ القرارات كخاصة في حالات عدـ التأكد‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪106‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫الخطط ‪Plans:‬‬ ‫كىي ناتج عمليات التخطيط ‪ ،‬كبؿتول الإجراءات التي تتم ضمن خطوات التخطيط كىي بزتلف عن‬ ‫الاسًتاتيجية في ابعوانب الآتية ‪:‬‬ ‫الخطة‬ ‫الاستراتيجية‬ ‫ـ‬ ‫تعتمد على الأىداؼ العامة كالسياسات كالبيانات‬ ‫‪ 1‬تعتمد على الفلسفة كالقيم للمنظمة‬ ‫تتجو إلذ برديد ابؼراحل كابػطوات لتحقيق النتائج‬ ‫‪ 2‬تتجو لاختيار مسار عاـ كملزـ للتفكَت‬ ‫كالتصرؼ ابؼرغوبة‬ ‫تتعلق بالتفاصيل كبيكن تصميم خطط على مستويات‬ ‫‪ 3‬تهتم بابؼستول العاـ للمنظمة دكف‬ ‫الإدارات كالأقساـ كالأفراد‬ ‫التفصيلبت‬ ‫برتوم على جوانب ملزمة غَت مرنة كملزمة التنفيذ‬ ‫‪ 4‬تتصف بابؼركنة العالية كالقابلية للتطوير‬ ‫من مسؤكليات فرؽ التخطيط‬ ‫‪ 5‬من مسؤكليات الإدارة العليا‬ ‫‪ 6‬مرحلتها ابغرجة تتمثل في مرحلة التفكَت مرحلتها ابغرجة ىي مرحلة برقيق مؤشرات الإبقاز‬ ‫كفق الأىداؼ كالسياسات‬ ‫الاسًتاتيجي كصياغة الرؤية كالرسالة‬ ‫كتنقسم ابػطط إلذ قسمُت رئيسُت ‪:‬‬ ‫‪ o‬خطط اسًتاتيجية عامة ‪.‬‬ ‫‪ o‬خطط تشغيلية ‪.‬‬ ‫كيتكوف كل نوع منها من بؾموعة عناصر كمكونات سيتم توضيحها في مكونات التخطيط ‪.‬‬ ‫البرامج ‪Programs:‬‬ ‫كقم بؾموعة من النشاطات كابػطوات اللبزمة لتحقيق خطة ذات غرض بؿدد‪ .‬كتعمل على تفعيل‬ ‫الإسًتاتيجية ‪ ،‬كقد تتضمن إعادة ىيكلة ابؼنظمة أك تغيَت في ثقافتها أك البدء بجهود بحثية جديدة‪.‬‬ ‫كبيكن تربصة الأىداؼ الاسًتاتيجية إلذ بؾموعة من ابؼشركعات كالبرامج العملية التي تشكل بـرجاتها‬ ‫مؤشرات الأداء الفاعل لتحقيق الأىداؼ ابؼقصودة ‪ ،‬كىي أساس النشاط الداخلي في ابؼنظمة أك ابؼؤسسة‬ ‫كعليها يتم توزيع ابؼهاـ كابؼسؤكليات على الإدارة كالعاملُت ‪ ،‬كبيكن اختيار برنامج أك مشركع كاحد لتحقيق‬ ‫بؾموعة من الأىداؼ الاسًتاتيجية أك اختيار بؾموعة برامج لتحقيق ىدؼ اسًتاتيجي كاحد ‪.‬‬ ‫الإجراءات ‪procedures :‬‬ ‫ك يشار إليها أحيانا بالإجراءات التشغيلية ابؼعيارية‪ .‬كىي تصف تفصيليا الأنشطة ابؼختلفة التي بهب‬ ‫القياـ بها لإبقاز برنامج ابعهة أك ابؼؤسسة أك ابؼنظمة عؼلى سبيل ابؼثاؿ قد تضع ابعهة ابؼخططة إجراءات بؿددة‬ ‫لكيفية استَتاد ابؼوارد الأكلية من السوؽ المحلية أك الأجنبية ‪.‬كقد تتضمن الإجراءات قائمة بابؼوردين الذين بهب‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪107‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫الاتصاؿ بهم كطرؽ كتابة بموذج موافقة كتفاصيل الدفع‪ .‬ك تهدؼ ابػطط التشغيلية إلذ تنفيذ الاسًتاتيجيات‬ ‫كتتضمن كضع أىداؼ قصَتة الأجل كرسم السياسات كبزصيص ابؼوارد البشرية كابؼادية كتوزيعها‪،‬كما تتطلب‬ ‫تهيئة ابؼنظمة من الداخل بدا قد يتطلبو ذلك من تعديل ابؽيكل التنظيمي كإعادة توزيع السلطات كابؼسؤكليات‬ ‫ككضع الأنشطة كاىتماماتها‪ ،‬كبرديد خصائص القول العاملة كتدريبها كتنميتها بدا يساعد على تنفي ذ‬ ‫الاسًتاتيجيات‪.‬‬ ‫المعايير ‪Standardization :‬‬ ‫كىي ابؼؤشرات التي يقوـ عليها ابغكم على بقاح ابؼنظمة أك ابؼؤسسة في برقيق أىدافها كخططها‬ ‫الاسًتاتيجية كالتشغيلية ‪ ،‬كقد تكوف كمية أك كصفية ‪ ،‬كعليها يتم برديد مدل برقيق الأىداؼ الاسًتاتيجية‬ ‫كمدل جودة الأداء كبرقيق رضا ابؼستفيدين ‪ ،‬كتبٌت معايَت الأداء كمعايَت ابؼخرجات كفنقا للؤىداؼ كرغبة‬ ‫ابؼستفيدين ‪ ،‬كقد تتم داخل ابؼنظمة كقد تتم من جهة خارجية بؿايدة ‪ ،‬كعليها يتم إصدار الأحكاـ على جودة‬ ‫التخطيط كجودة الأداء كجودة ابؼخرجات ابؼستهدفة ‪.‬‬ ‫الميزانيات ‪budgets‬‬ ‫كىي تربصة البرامج إلذ قيم نقدية‪ .‬كتتضمن كضع قوائم للتكاليف التفصيلية لكل برنامج لأغراض‬ ‫التخطيط كابؼتابعة‪.‬كأف نضع ميزانية للئعلبف كأخرل للحوافز كثالثة للبحث كالتطوير كىكذا ‪.....‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪108‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫مراحل التخطيط الاستراتيجي‬ ‫أكلا‪ :‬مرحلة التصميم‪:‬‬ ‫ك تهتم ىذه ابؼرحلة بوضع رسالة ابؼنظمة كتقييم البيئة الداخلية كمن ثم برديد نقاط القوة كالضعف‬ ‫ككذلك البيئة ابػارجية من حيث برديد الفرص كالتهد مدات ‪ ،‬كبعد ذلك برديد الفجوة الإسًتاتيجية ككضع‬ ‫الأىداؼ طويلة الأجل ‪،‬كاختيار أفضل الاسًتاتيجيات الكلية كاسًتاتيجيات الوحدات الوظيفية‪ .‬كتتطلب‬ ‫عملية التصميم بذميع ابؼعلومات كبرليلها كابزاذ القرارا ت باختيار أفضل البدائل في كل خطوة من خطواتها‪،‬‬ ‫ك نبمغي أف بسارس بأعلى درجة من الكفاءة كالدقة حيث أف نتائجها ذات آ اثر طويلة الأجل كتتضمن ىذه‬ ‫ابؼرحلة مايلي ‪:‬‬ ‫ُ) التحليل البيئي ‪ :‬كىو استعراض كتقييم كتوزيع ابؼعلومات التي تم ابغصوؿ عليها من البيئة ابػارجية‬ ‫كالداخلية إلذ ابؼديرين الاسًتاتيجيُت في ابؼنظمة كالتي سوؼ بردد مستقبل ابؼنظمة‪ .‬كأبسط أسلوب‬ ‫لإجراء مثل ىذه التحليل ىو استخداـ أسلوب سوات (‪.)swot analysis‬‬ ‫ِ) صياغة الإسًتاتيجية ‪ :‬كيقصد بو ا كضع خطط طويلة الأمد لتمكن الإدارة العليا من إدارة الفرص‬ ‫كالتهديدات كنقاط القوة كالضعف بأسلوب فنعاؿ‪ .‬كتتضمن عملية الصياغة الإسًتاتيجية التحديد‬ ‫الدقيق لكل من رسالة ابؼنظمة كتحديد الأىداؼ القابلة للتحقيق ككضع الاسًتاتيجيات كتطويرىا ككضع‬ ‫السياسات الكفيلة بتحقيق الأىداؼ كالاسًتاتيجيات ضمن إطار رسالة ابؼنظمة‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مرحلة التطبيق (التنفيذ)‪:‬‬ ‫كيقصد بتنفيذ الإسًتاتيجية أك تطبيقىا ‪ :‬العملية التي يتم بواسطتها كضع الاسًتاتيجيات كالسياسات‬ ‫موضع التنفيذ من خلبؿ البرامج كابؼيزانيات كالإجراءات كيتم من قبل مديرم الإدارة الوسطى كالإشرافية كلكنها‬ ‫تراجع من قبل الإدارة العليا‪ .‬كيشار إليها أحي انا بالتخطيط التشغيلي كىي تهتم بابؼشكلبت اليومية لتوزيع‬ ‫ابؼوارد‪ ،‬كقد تتضمن ىذه العمليات تغيَت في ثقافة ابؼنظمة كابؽيكل التنظيمي ‪ ،‬كنظاـ الإدارة ‪ ،‬كتهدؼ إلذ رسم‬ ‫الأىداؼ قصَتة الأجل كرسم السياسات كبزصيص ابؼوارد البشرية كابؼادية كتوزيعها‪ ،‬كتهيئة ابؼنظمة من الداخل‬ ‫كابؼسؤكليا ت ككضع الأنشطة‬ ‫بدا قد يتطلبو ذلك من تعديل ابؽيكل التنظيمي كإعادة توزيع السلطات‬ ‫كاىتماماتها‪ ،‬كبرديد خصائص القول العاملة كتدريبها كتنميتها بدا يساعد على تنفي ذ الاسًتاتيجيات ‪ ،‬كأىم‬ ‫أسس بقاح ىذه ابؼرحلة ىو برقيق التكامل كالتعاكف بُت الأنشطة كالوحدات الإدارية ابؼختلفة في ابؼنظمة لتنفيذ‬ ‫الاسًتاتيجيات بكفاءة كفاعلية‪ .‬كبوتاج التطبيق إلذ أفكار جديدة كخلبقة ليست تقليدية‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪109‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫ثالثا‪ :‬مرحلة التقييم كالمتابعة ‪:‬‬ ‫كىي اؿعملية التي يتم فيها تقوًن العمليات كقياس مؤشرات برقق الأىداؼ‪ ،‬كيتم ا تؿقوًن على مستول‬ ‫ابؼنظمة كمستول كحدات الأعماؿ أيضا‪ .‬كيستخدـ ابؼد يركف في بصيع ابؼستويات الإدارية ابؼعلومات ابؼتوفرة عن‬ ‫الأداء من أجل ابزاذ الإجراءات التصحيحية كحل ابؼشكلبت‪ .‬كبالرغم من أف التقوًن كالرقابة بيثلبف ابؼرحلة‬ ‫النهائية في الإدارة الإسًتاتيجية ‪،‬فإنهما بىدماف في برديد نقاط الضعف في عملية تنفيذ الإسًتاتيجية كىو ما‬ ‫بوفز الإدارة على عملية ال طتوير ابؼستمرة ‪ .‬كبزضع كل الاسًتاتيجيات لعملية تقييم مستمرة بؼعرفة مدل تناسبها‬ ‫مع التغَتات التي بردث في البيئة الداخلية كابػارجية كلتقييم مدل دقة التنبؤات التي برتويها ابػطط‪ .‬كيتطلب‬ ‫ذلك مقارنة النتائج الفعلية بالأىداؼ ابؼتوقعة من تطبيق الإسًتاتيجية أكفي مرحلة تطبيق الإسًتاتيجية‪ ،‬كؿضماف‬ ‫فاعلية التقوًن كالرقابة لاؼبد أف تقوـ إجراءاتها على معلومات دقيقة كموضوعية كسريعة ‪ ،‬من خلبؿ مراجعة‬ ‫العوامل الداخلية كابػارجية ‪ ،‬كقياس الأداء ‪ ،‬كقياس رضا ابؼستفيدين‪ ،‬كىي في بصلتها تغذية راجعة للتخطيط‬ ‫الإسًتاتيجي كابػطط الإسًتاتيجية كابػطط التشغيلية‪.‬‬ ‫الخطوات العشر للتخطيط الاستراتيجي ‪:‬‬ ‫المفلح بعد دراسة الكثَت من بماذج التخطيط الاسًتاتيجي بوضع عشر خطوات للتخطيط‬ ‫قاـ‬ ‫الاستراتيجي ‪ ،‬كبيكن تطبيقو على ابؼنظمات كابؼؤسسات ابغكومية كابؼؤسسات الأىلية الربحية كغَت الربحية‪،‬‬ ‫كىي تتميز بابؼركنة كبيكن دمج بع ابػطوات بعضها في بع إذا اقتضى الأمر ذلك ‪ ،‬كىي كما يلي ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪110‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫التقييم‬ ‫الاعداد‬ ‫التحليل‬ ‫قياس الأداء‬ ‫التوقعات‬ ‫التنفيذ‬ ‫الهوية‬ ‫الرسالة‪/‬الرؤية‬ ‫عملية‬ ‫التخطيط‬ ‫الاسًتاتيجي‬ ‫التخطيط‬ ‫الأىداؼ‬ ‫الأىداؼ‬ ‫التنفيذم‬ ‫التنفيذية‬ ‫الاستراتيجية‬ ‫أكلا ‪ :‬الإعداد ‪ :‬الإعداد كالتحضَت لعملية التخطيط الاسًتاتيجي (التخطيط للتخطيط)‪.‬‬ ‫ثانينا ‪ :‬الهوية ‪ :‬تعريف رسالة ابؼؤسسة‪ ،‬كرؤيتها‪ ،‬كقيمها‪ ،‬كحاجاتها‪.‬‬ ‫ثالثنا ‪ :‬التحليل ‪ :‬برليل الظركؼ الداخلية كابػارجية للمؤسسة‪ ،‬كموارد ابؼؤسسة‪ ،‬كعوامل النجاح ابغرجة‪.‬‬ ‫رابنعا ‪ :‬التوقعات ‪ :‬توقعات ابؼستقبل (الأىداؼ الاسًتاتيجية) ‪( +‬الأىداؼ التنفيذية)‪.‬‬ ‫خام نسا ‪ :‬الأىداؼ الاستراتيجية ‪ :‬برديد الأىداؼ الاسًتاتيجية‪.‬‬ ‫ساد نسا ‪:‬الأىداؼ التنفيذية ‪ :‬كضع أىداؼ ابؼؤسسة بشكل بؿدد كقابل للقياس‪.‬‬ ‫سابنعا ‪ :‬التخطيط التنفيذم ‪ :‬التخطيط التنفيذم كتطوير الاسًتاتيجية كتوثيقها‪.‬‬ ‫ثامننا ‪ :‬التنفيذ ‪ :‬تنفيذ الاسًتاتيجية‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪111‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫تاسنعا ‪ :‬القياس ‪ :‬قياس الأداء‪.‬‬ ‫عاشنرا ‪ :‬التقييم ‪ :‬تقييم الإبقاز كابؼتابعة ‪.‬‬ ‫خطوات التخطيط الاسًتاتيجي كفنقا لنموذج المفلح ‪:‬‬ ‫المتابعة كالتقييم‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫التوثيق ‪SMART‬‬ ‫قياس الأداء‬ ‫‪ PEST‬القيم‬ ‫التنفيذ‬ ‫الإعداد‬ ‫الهوية‬ ‫التحليل‬ ‫الأىداؼ‬ ‫الأىداؼ‬ ‫التخطيط‬ ‫الرؤية‬ ‫الاستراتيجية‬ ‫التنفيذية‬ ‫التنفيذم‬ ‫كالرسالة‬ ‫توقعات ابؼستقبل‬ ‫أين نحن لماذا كجدت‬ ‫أين نريد‬ ‫ماذا يجب‬ ‫كيف نصل‬ ‫أف نكوف‬ ‫فعلو‬ ‫إلى ما نريد‬ ‫المؤسسة‬ ‫الآف‬ ‫‪ )1‬مرحلة الإعداد ‪ :‬كتشمل الخطوات الآتية ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬تأكيد التزاـ الإدارة العليا‪.‬‬ ‫ِ‪ .‬برديد أفق التخطيط‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬اختيار فريق التخطيط‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬تدريب الفريق‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬برديد طريقة عمل الفريق‪.‬‬ ‫ٔ‪ .‬توزيع مسئوليات التخطيط‪.‬‬ ‫‪ )2‬مرحلة التعريف بهوية المؤسسة ‪ :‬كتشمل الخطوات الآتية ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬تعريف رسالة ابؼؤسسة‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪112‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫ِ‪ .‬تعريف قيم ابؼؤسسة‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬برديد الرؤية للمستقبل‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬تعريف أصحاب الشأف‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬تعريف سلوؾ ابؼؤسسة‪.‬‬ ‫‪ )3‬مرحلة التحليل ‪ :‬كتشمل الخطوات الآتية ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬بصع ابؼعلومات‪.‬‬ ‫ِ‪ .‬برليل ابؼعلومات‪.‬‬ ‫‪ ‬الظركؼ ابػارج ةي (الفرص التهديدات)‪.‬‬ ‫‪ ‬الظركؼ الداخلية (عوامل القوة كالضعف)‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬توقعات ابؼستقبل‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬برديد عوامل النجاح ابغرجة‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬برليل الفجوة‪.‬‬ ‫ٔ‪ .‬برديد حاجات ابؼؤسسة‪.‬‬ ‫‪)4‬مرحلة التوقعات ‪ :‬كتشمل الخطوات الآتية ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬برديد التوقعات ابؼستقبلية من خلبؿ البيانات كابؼعلومات ‪ ،‬كآراء ابػبراء ‪ ،‬كطرؽ التخمُت ‪.‬‬ ‫ِ‪ .‬برديد مدل ا تؿغَتات في الظركؼ ابػارجية‬ ‫ّ‪ .‬برديد الفرص ابعديدة ابؼتوقعة‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬برديد التحديات ابعديدة ابؼتوقعة‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬برديد التغَتات ابؼتوقعة في سلوؾ ابؼستفيدين‪.‬‬ ‫ٔ‪ .‬برديد التغَتات المحتملة في التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪ )5‬مرحلة الأىداؼ الاستراتيجية ‪ :‬كتشمل الآتي ‪:‬‬ ‫برديد الأىداؼ الاسًتاتيجية كالتنفيذية (أين نريد أف نكوف؟) على ضوء نتائج التحليل (أين بكن الآف؟)‬ ‫كنتائج التوقعات ابؼستقبلية كيكوف ذلك في إطار رسالة ابؼؤسسة ‪.‬‬ ‫‪ )6‬مرحلة الأىداؼ التنفيذية ‪ :‬كتشمل برديد ماذا بهب فعلو لتحقيق الأىداؼ الاسًتاتيجية؟ ‪ ،‬كبهب أف‬ ‫تتوفر فيها ابؼعايَت الآتية ‪:‬‬ ‫‪ -1‬بؿددة‪.‬‬ ‫‪ -2‬قابلة للقياس‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪113‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ -3‬متفق عليها‪.‬‬ ‫‪ -4‬كاقعية‪.‬‬ ‫‪ -5‬مؤقتة بزمن‪.‬‬ ‫‪ )7‬مرحلة التخطيط التنفيذم ‪ :‬كىي مرحلة بذيب عن السؤاؿ ‪ :‬كيف نصل إلذ ما نريد ؟ كتشمل ابػطوات‬ ‫الآتية ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬تقسيم العمل إلذ مراحل زمنية رئيسية‪( :‬بالأشهر)‪.‬‬ ‫ِ‪ .‬تقسيم كل مرحلة إلذ مراحل زمنية فرعية‪( :‬بالأسابيع)‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬برديد ابؼهاـ لفرؽ العمل (الأفراد)‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬توزيع ابؼسؤكليات‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬كضع خطط العمل‪( :‬جداكؿ ابؼهاـ التفصيلية كالأشخاص كالوسائل)‪.‬‬ ‫ٔ‪ .‬برديد ابؼوارد ابؼطلوبة للبدء‪.‬‬ ‫ٕ‪ .‬التوثيق الربظي للخطة التنفيذية‪.‬‬ ‫‪)8‬مرحلة التنفيذ ‪ :‬كتشمل اعتماد ابػطوات الآتية ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اعتماد طريقة التنفيذ لكل فريق‪.‬‬ ‫‪ -2‬التبليغ بابؼهاـ التفصيلية‪.‬‬ ‫‪ -3‬جدكلة ابؼهاـ‪.‬‬ ‫‪ -4‬تنفيذ ابؼهاـ‪.‬‬ ‫‪)9‬مرحلة القياس ‪ :‬كفيها يتم التعرؼ على نوعية النتائج ابؼتحققة من خلبؿ التعرؼ على الآتي ‪:‬‬ ‫ُ) مدل تطابق العمل مع الأىداؼ ‪.‬‬ ‫ِ) مدل تطابق العمل مع ابؼواصفات ‪.‬‬ ‫ّ) كلفة العمل ‪.‬‬ ‫ْ) الزمن الذم استغرقتو العمليات ‪.‬‬ ‫‪)10‬مرحلة التقييم ‪ :‬كتشمل الآتي ‪:‬‬ ‫‪ -1‬تقييم فعالية العمل‪.‬‬ ‫‪ -2‬تقييم كفاءة العمل‪.‬‬ ‫‪ -3‬برليل الفجوة‪.‬‬ ‫‪ -4‬مراجعة ابػطة‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪114‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫كتعد عملية التخطيط عملية مستمرة كمنظمة كىي تبحث دائ نما في الإجابة عن الأسئلة الآتية ‪:‬‬ ‫‪ ‬ما مدل فعالية ككفاءة العمل؟‬ ‫‪ ‬ما مدل صحة التوقعات ابؼستقبلية؟‬ ‫‪ ‬ىل بوتاج الأمر إلذ إعادة توزيع ابؼوارد؟‬ ‫‪ ‬ىل ىناؾ ثغرات في ابؼهارات بكتاج معها إلذ برنامج تدريبي؟‬ ‫‪ ‬ىل نقًتب من برقيق الأىداؼ كغلق الفجوة؟‬ ‫‪ ‬ىل ىناؾ فرص لتحسُت ابػطة‪ ،‬أك العمليات؟‬ ‫‪ ‬ىل ىناؾ حاجة إلذ إعادة النظر في الأىداؼ‪ ،‬أك كضع أىداؼ جديدة؟‬ ‫مكونات الخطة الإستراتيجية ‪:‬‬ ‫يعتمد التخطيط الإسًتاتيجي غالبا على رصيد تراكمي من ابػطط كابؼنجزات كالتحديات السابقة‪ .‬ك‬ ‫بىتلف مضمونو كمستواه من شخ وص لأخر أك من شركو لأخرل أكمن بل ود لأخر‪ .‬كلكن ما بيكن الاعتماد عليو‬ ‫في التخطيط الإسًتاتيجي ىو برديد الرؤية كالرسالة كالقيم ابػاصة بابعهة أك ابؼؤسسة أك ابؼنظمة ‪ .‬كىذه المحاكر‬ ‫الثلبثة‪ ،‬تقود إلذ برديد عناصر ابػطة الإسًتاتيجية كالتعرؼ على الأىداؼ الرئيسية ‪ ،‬كمن ثم التعرؼ على‬ ‫السياسات كالصلبحيات ابؼمنوحة للئدارة كالقول ابؼشغلة ‪ ،‬كأخَتان كضع البرامج كالآليات ابؼمكن التعامل معها‬ ‫بكفاءة عالية لتحقيق أىداؼ التخطيط الإسًتاتيجي‪ .‬كما بييز ىذه الأىداؼ الإسًتاتيجية بأنها أىداؼ طموحة‬ ‫جدان‪.‬‬ ‫المحور الأكؿ‪ :‬الرؤية (‪ : )Vision‬كىي تصف مستقبل ابعهة أك ابؼؤسسة أك ابؼنظمة كماذا تريد أف تكوف‬ ‫بعد فًتة زمنية بؿددة‪ .‬كىذه الرؤية بهب أف تكوف كاضحة بعميع الأفراد العاملُت كابؼستفيدين ‪ ،‬ك تتسق مع‬ ‫ا ثؿقافة كا قؿيم ابؼعتمدة‪.‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬الرسالة (‪ : )Mission‬كتتضمن كصنفا دقينقا للعمليات التي تقوـ بها ابعهة أك ابؼؤسسة أك‬ ‫ابؼنظمة ‪ ،‬ىل قم عمليات بذارةم ؟ كأين موقعها من التنافس التجارم ؟‪ ،‬أك عمليات تعليمية كأين موقعها من‬ ‫التعليم؟‪ ،‬إلذ أخره‪.‬‬ ‫المحور الثالث‪ :‬القيم الخاصة ب الجهة أك المؤسسة أك المنظمة (‪: )Guiding Principles‬‬ ‫كبرديدىا مساعد ابؼنظمة على برقيق الرؤية من خلبؿ التعرؼ على السياسات كاللوائح كالأنظمة كإمكانيات‬ ‫كمؤىلبت ابؼوظفُت في ابؼنظمة‪.‬‬ ‫أما ابػطوة التي تلي خطوات برديد المحاكر الثلبثة‪ ،‬تؼكمن في التعرؼ على الفجوة بين كاقع الجهة‬ ‫أك المؤسسة أك المنظمة في الفترة الحالية ‪ ،‬كماذا تريد أف تكوف من خلبؿ الرسالة المحددة سلفان‪ .‬كىذه‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪115‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫الفجوة كلما كانت كبَتة‪ ،‬كلما احتاجت إلذ جهود كإمكانيات كبَتة كبـتلفة‪ ،‬لتقليل الاختلبفات بُت الواقع‬ ‫كابؼأموؿ‪ ،‬ك لتقليل ىذه الاختلبفات فإنو لا بد من برديد الأىداؼ الإسًتاتيجية التي برقق الرسالة من خلبؿ‬ ‫تقليل الفجوة بأكبر قدر بفكن‪ .‬كمن ثم كضع البرامج كالآليات ابؼمكن تطبيقها لتحقيق الأىداؼ الإسًتاتيجية‬ ‫التي بيكن الوصوؿ إليها باستخداـ أسلوب برليل سوات ‪ ، SWOT Analysis‬ابؼشتق من اختصار أربعة‬ ‫مفردات‪ ،‬القوة ‪ ، Strength‬الضعف ‪ ، Weakness‬الفرص ‪ ، Opportunity‬التهديديات‬ ‫‪ . Threats‬كيبدأ تطبيق ىذا التحليل‪ ،‬باستخداـ العصف الذىٍت لمجموعة بـتارة من ابؼهتمُت كذكم العلبقة‬ ‫بالتخطيط لقضية ما‪ .‬كمن ثم يتم برديد البيئة الداخلية كالبيئة ابػارجية‪ ،‬حيث أف البيئة الداخلية تتمثل في نقاط‬ ‫القوة كنقاط الضعف‪ ،‬بينما البيئة ابػارجية تتمثل في نقاط الفرص كالتهديدات ‪ ،‬ك من ثم يتم كضع نقاط القوة‬ ‫مع نقاط الفرص ابؼناسبة بؽا لاستنتاج أىداؼ إسًتاتيجية قوية كمناسبة تعمل على برقيق الرسالة ابؼنشودة‪.‬‬ ‫كتتضمن ابػطط التشغيلية عادة تربصة الأىداؼ الإسًتاتيجية إلذ برامج كمشركعات كعمليات متنوعة‬ ‫تسهم في برقيق ابؼؤشرات ابؼأمولة لأىداؼ الإسًتاتيجية ‪ ،‬كتتكوف من الآتي ‪:‬‬ ‫البرامج ‪ ، programs‬كقم بؾموعة من النشاطات كابػطوات اللبزمة لتحقيق خطة ذات غرض بؿدد‪.‬‬ ‫كتعمل على تفعيل الإسًتاتيجية ‪ ،‬كقد تتضمن إعادة ىيكلة ابؼنظمة أك تغيَت في ثقافتها أك البدء بجهود بحثية‬ ‫جديدة‪.‬‬ ‫الميزانيات ‪ ، budgets‬كىي تربصة البرامج إلذ قيم نقدية‪ .‬كتتضمن كضع قوائم للتكاليف التفصيلية لكل‬ ‫برنامج لأغراض التخطيط كابؼتابعة‪.‬كأف نضع ميزانية للئعلبف كأخرل للحوافز كثالثة للبحث كالتطوير‪.‬‬ ‫الإجراءات ‪ ، procedures‬ك يشار إليها أحيانا بالإجراءات التشغيلية ابؼعيارية‪ .‬كىي تصف تفصيليا‬ ‫الأنشطة ابؼختلفة التي بهب القياـ بها لإبقاز برنامج ا بعهة أك ابؼؤسسة أك ابؼنظمة ؼعلى سبيل ابؼثاؿ قد تضع‬ ‫ابعهة ابؼخططة إجراءات بؿددة لكيفية استَتاد ابؼوارد الأكلية من السوؽ المحلية أك الأجنبية ‪.‬كقد تتضمن‬ ‫الإجراءات قائمة بابؼوردين الذين بهب الاتصاؿ بهم كطرؽ كتابة بموذج موافقة كتفاصيل الدفع‪ .‬ك تهدؼ‬ ‫ابػطط التشغيلية إلذ تنفيذ الاسًتاتيجيات كتتضمن كضع أىداؼ قصَتة الأجل كرسم السياسات كبزصيص‬ ‫ابؼوارد البشرية كابؼادية كتوزيعها‪،‬كما تتطلب تهيئة ابؼنظمة من الداخل بدا قد يتطلبو ذلك من تعديل ابؽيكل‬ ‫التنظيمي كإعادة توزيع السلطات كابؼسؤكليات ككضع الأنشطة كاىتماماتها‪ ،‬كبرديد خصائص القول العاملة‬ ‫كتدريبها كتنميتها بدا يساعد على تنفيذ الاسًتاتيجيات‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪116‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫قراءة إثرائية في موضوع التخطيط الاستراتيجي‬ ‫الرؤية كالرسالة ‪:‬‬ ‫الرؤية‪ :‬ىي طموحات ابؼنظمة كآمابؽا في ابؼستقبل كالتي لا بيكن برقيقها في ظل ابؼوارد ابغالية‪ .‬في حُت أف‬ ‫الرسالة تتضمن أىدافنا عامة بيكن برقيقها في ظل ابؼوارد ابغالية‪ .‬كباختصار فإف رؤية ابؼنظمة تصف الناس‬ ‫كابؼنظمات ليس كما ىم الآف كلكن كما يرغبوف كيتطلعوف في ابؼستقبل‪.‬‬ ‫عند صياغة الرؤية فكر بالنقاط الآتية‪:‬‬ ‫‪.1‬كيف تريد للمنظمة أف تبدك بعد عشر سنوات من الآف؟ كما ىي صورتها بعد عشر سنوات؟ ىذه الصورة‬ ‫ينبغي أف تكوف بـتلفة عما ىي عليو الآف‪.‬‬ ‫‪ .2‬ىل الابذاه الذم ربظتو ىذه الصورة ىو الابذاه الصحيح؟‬ ‫‪ 3.‬ىل ىناؾ شيء ينقصك في ىذا التوجو؟‬ ‫‪ 4.‬ىل ىذا الابذاه كىذا التوجو يقوم التزامك كبوفزؾ؟‬ ‫‪ 5.‬ىل تثَت فيك ىذه الصورة بذاكبا في مشاعرؾ كعواطفك بذاه ابؼنظمة؟‬ ‫‪ 6.‬ىل ىذه الرؤية بفكنة كقابلة للتحقيق؟‬ ‫‪ .7‬ىل ىذه الرؤية مفهومة كبيكن استيعابها من الفرد العادم كتثَت دافعيتهم للعمل؟‬ ‫كلصياغة الرؤية ينبغي أف تتمكن من الإجابة عف الأسئلة التالية‪:‬‬ ‫‪ .1‬ما ىو شكل النجاح ابؼطلوب أف برققو ابؼنظمة؟‬ ‫‪ 2.‬ما ىي الفرص ابؼتاحة أماـ ابؼنظمة كالتي لد تأخذ بها بعد؟‬ ‫‪ .3‬ما الذم بيكن أف تفعلو ابؼنظمة إذا توافرت بؽا موارد أكبر؟‬ ‫‪ .4‬ما الذم تريد ابؼنظمة أف تيعرؼ بو في بؾتمع الأعماؿ في الواقع كابؼستقبل؟‬ ‫‪ .5‬ما ىي ثقافة ابؼنظمة كاسًتاتيجياتها؟‬ ‫كللصياغة الكاملة للرؤية ينبغي أف‪:‬‬ ‫‪ .1‬تكوف طموحة ‪ ..‬حيث ينبغي إيصابؽا إلذ العاملُت على مستويُت‪ :‬ابؼستول العقلي كالإدراكي كمستول‬ ‫عواطفهم كمشاعرىم‪.‬‬ ‫‪ .2‬كاضحة ‪ ..‬بحيث يستطيع الفرد أف يراىا كأف يتصورىا في بـيلتو حتى بيكن العمل على برقيقها‪.‬‬ ‫‪ .3‬أف تصف مستقبلب أفضل ‪ ..‬فالعاملوف يتفاعلوف مع الرؤية حينما بهدكف ابؼستقبل الذم تصوره بؽم يقدـ‬ ‫بؽم شيئا يريدكنو كليس شيئا أيبديهم الآف‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪117‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ .4‬أف يتم اختيار كلماتها بعناية كتفكَت كأف يتم كزف الدلالات ابػاصة بكل عبارة فلب تكوف بفلة كلا سطحية‬ ‫باىتة كلكن صادقة كبـلصة حتى تثَت الطموح لدل من يقرؤىا كتدفعو إلذ العمل كما أف ىذه الكلمات ينبغي‬ ‫أف تعكس قيم ابؼنظمة التي تريد إرساءىا‪.‬‬ ‫أما الرسالة فهي تصف ابغاضر كتصف ابؼنظمة اليوـ كما الذم تفعلو قيادة ابؼنظمة لتحقيق كتنفيذ رؤيتها‬ ‫للمستقبل؟‬ ‫الرسالة ‪ :‬كيف سنمضي إلذ برقيق رؤيتنا؟‬ ‫كىكذا بقد أف ابعزأين ػ الأكؿ كالثاني ػ يوضحاف الابذاىات كالتوجهات أماـ ابؼنظمة كيركزاف الاىتماـ على‬ ‫توجيو العمل اليومي لتحقيق الرسالة حتى تتحقق رؤية ابؼستقبل التي ىي القصد النهائي طويل الأمد للمنظمة‪.‬‬ ‫شركط الرسالة‪:‬‬ ‫‪ .1‬الرسالة مستمرة ‪ ،‬تأتي كفعل ‪ ،‬مثل‪ :‬تأمُت أك إسعاد ‪ ،‬أك تقوية ‪ ،‬أك تعليم ‪ ،‬أك مساعدة ‪ ،‬أك رفع‪،‬‬ ‫أك برقيق‪....‬‬ ‫‪ .2‬الرسالة في ابؼضارع كليست في ابؼاضي ‪ ،‬كلا في ابؼستقبل ‪ ،‬بل ىي الآف ككل زماف‪.‬‬ ‫‪ .3‬الرسالة بـتصرة كلكن تشتمل على عدة معاني‪.‬‬ ‫فوائد كجود الرسالة‪:‬‬ ‫‪ 1.‬تعمل على توحيد ابعهود داخل ابؼنظمة في سعيها لتحقيق الأىداؼ الشاملة‪.‬‬ ‫‪ 2.‬بردد ابؼعيار الذم يستخدـ في بزصيص ابؼوارد بُت الاستخدامات البديلة‪.‬‬ ‫‪ .3‬تسهل تعامل الأىداؼ ابػارجية كالداخلية مع ابؼنظمة‪.‬‬ ‫‪ 4.‬تسهل عملية ابزاذ القرارات لوجود مرشد كاضح بؽا‪.‬‬ ‫‪ 5.‬بردد ابذاىات التوسع كالنمو‪.‬‬ ‫‪ 6.‬تساعد على تصميم كسائل إعلبنية تركز على نواحي القوة‪.‬‬ ‫‪ .7‬تشعر العاملُت بجدية الإدارة العليا كإصرارىا على برقيق أىداؼ معينة‪.‬‬ ‫مثاؿ لشركة حلواني إخواف في المملكة العربية السعودية ‪:‬‬ ‫الرؤية‬ ‫أف نكوف شركة الأغذية الرائدة التي تقدـ منتجات غذائية شرؽ أكسطية متميزة في ابؼذاؽ كعالية ابعودة للناس‬ ‫على ابؼستول العابؼي‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪118‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫الرسالة‬ ‫نعمل معا‪ ،‬لنقدـ منتجات غذائية عالية ابعودة من خلبؿ أفكارنا ابؼبتكرة كجهود موظفينا الذين بيثلوف أعلى‬ ‫مستويات التميز‪ ،‬بؿققُت بموا مستمرا بؼسابنينا‪.‬‬ ‫قيمنا‬ ‫• التمكُت كابؼسئولية‬ ‫نقوـ بدنح موظفينا الصلبحيات كالسلطات اللبزمة لتمكينهم من خدمة ابؼستهلكُت كالعملبء بشكل أفضل‪.‬‬ ‫بالإضافة إلذ ذلك‪ ،‬فإننا بكمل على عاتقنا ابؼسئولية أماـ أصحاب ابؼصلحة (ابؼعنيُت)‪ ،‬كما نقدر كنكافئ‬ ‫الأداء ابؼمتاز بؼوظفينا‪.‬‬ ‫• ابؼصداقية‬ ‫نسعى للوفاء بالتزاماتنا كالتصرؼ كفق القيم ابؼعلنة كالتقيد بالأخلبؽ العالية في تعاملنا مع بعضنا البع كمع‬ ‫كافة أصحاب ابؼصالح (ابؼعنيُت)‪ ،‬كمع الآخرين‪.‬‬ ‫• التميز‬ ‫نسعى بكل جهد للبمتياز في كل ما نفعلو‪ .‬كذلك من خلبؿ ابقاز العمل على الوجو الصحيح من أكؿ مرة‬ ‫بفعالية كإتقاف ككفق قيمنا ابؼعلنة‪.‬‬ ‫• التجديد‬ ‫نسعى بكل طاقتنا لتطوير كتطبيق أفكار مبتكرة لتطوير منتجاتنا كتوجيو أعمالنا‪.‬‬ ‫• الاحًتاـ‬ ‫بكًتـ كنهتم بجميع موظفينا كالمجتمعات على حد سواء‪ .‬كذلك من خلبؿ إنشاء بيئة قائمة على الأمانة كالثقة‬ ‫كالانفتاح كاحًتاـ ابعميع‪.‬‬ ‫• العمل بركح الفريق‬ ‫نعمل معا‪ ،‬لتحقيق التضافر من خلبؿ التعاكف كتبادؿ ابػبرات كابؼعلومات كالأفكار‪ .‬كل منا بوقق النجاح‬ ‫لنفسو عندما بكقق النجاح كفريق‪.‬‬ ‫مثاؿ آخر لوزارة البيئة في الأردف‬ ‫رؤيتنا‬ ‫كزارة بموذجية على ابؼستول الوطٍت كالإقليمي قادرة على بضاية عناصر البيئة كاستدامتها كابؼسابنة في برسُت‬ ‫نوعية ابغياة‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪119‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫رسالتنا‬ ‫تسعى كزارة البيئة إلذ برسُت كصوف نوعية البيئة الأردنية كالمحافظة على ابؼوارد الطبيعية كابؼسابنة في برقيق‬ ‫التنمية ابؼستدامة من خلبؿ إعداد كتطوير سياسات كتشريعات كاسًتاتيجيات كبرامج مراقبة قابلة للتنفيذ‬ ‫كإدخاؿ ابؼفاىيم البيئية في خطط التنمية الوطنية‪.‬‬ ‫قيمنا‬ ‫نلتزـ خلبؿ عملنا كتعاملنا الداخلي كابػارجي بالقيم كابؼبادئ التالية‪:‬‬ ‫الشفافية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .2‬العدالة‪.‬‬ ‫الالتزاـ بدبادئ التنمية ابؼستدامة كالسلوكيات البيئية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫العمل بركح الفريق‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫التشاركية من أجل بيئة أفضل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫أىدافنا‬ ‫‪. 1‬ابؼسابنة في برقيق التنمية ابؼستدامة‪ :‬تطوير كتطبيق السياسات كالآليات كالأدكات التنفيذية ابؼناسبة كالتي‬ ‫تظهر كتعزز لركابط ما بُت بضاية البيئة كالرخاء الاقتصادم كتساىم في دمج ابؼفاىيم البيئية في خطط التنمية‬ ‫الوطنية‪.‬‬ ‫‪ .2‬تطوير السياسات كالتشريعات‪ :‬تطوير كتنفيذ السياسات كالاسًتاتيجيات كالتشريعات الفعالة للمحافظة‬ ‫على البيئة كبضايتها‪.‬‬ ‫‪ .3‬تعزيز الرقابة كالتفتيش كتطبيق التشريعات‪ :‬تعزيز كتطوير آليات كبرامج الرقابة كالتفتيش كتطبيق القوانُت‬ ‫كالأنظمة للحد من التأثَتات ألسلبيو على البيئة‪.‬‬ ‫‪ .4‬تطوير ك تنفيذ برامج إدارة ابؼعلومات‪ :‬تطوير برامج شاملة لإدارة ابؼعلومات بهدؼ ابزاذ القرارات ابؼناسبة‬ ‫من خلبؿ بصع ابؼعلومات البيئية كنشرىا كبرليلها‪.‬‬ ‫‪ .5‬تعزيز التثقيف كالتوعية‪ :‬نشر الثقافة البيئية كرفع الوعي العاـ في بؾاؿ بضاية البيئة كالعمل على إدراج‬ ‫ابؼفاىيم البيئية في بـتلف الوسائل التثقيفية‪.‬‬ ‫‪ .6‬دعم التعاكف الوطٍت كالإقليمي كالدكلر‪ :‬دعم التعاكف مع ابعهات الوطنية‪ ،‬كالإقليمية كالدكلية ذات العلبقة‬ ‫كالمحافظة على قنوات اتصاؿ كاضحة كفعالة معها للمسابنة في برقيق رؤية كرسالة الوزارة‪.‬‬ ‫‪ .7‬تعزيز ك تطوير قدرات الوزارة‪ :‬تعزيز كتطوير قدرات الوزارة لتمكينها من أداء مهامها كتنفيذ رؤيتها‬ ‫كرسالتها‪.‬‬ ‫مثاؿ آخر من مركز أبحاث المياه بجامعة الملك عبد العزيز بجدة‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪120‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫الرؤية‬ ‫الريادة في بؾاؿ أبحاث ابؼياه على ابؼستول المحلي كالوطٍت كالإقليمي كالدكلر‪.‬‬ ‫الرسالة‬ ‫تقدًن ابؼبادرات العلمية بغل مشكلة ابؼياه على ابؼستول المحلي كالوطٍت كالإقليمي كالدكلر من خلبؿ الأبحاث‬ ‫الإبداعية كالاستشارات كالتدريب كنقل كتوطُت التقنية كنشر ابؼعرفة‪.‬‬ ‫الأىداؼ‬ ‫‪ -1‬بزطيط كإجراء كإدارة الأبحاث ذات العلبقة بابؼياه للمساعدة في حل مشكلبت ابؼياه على ابؼستول المحلي‬ ‫كالوطٍت كالإقليمي‪.‬‬ ‫‪ -2‬تقدًن الدراسات كابػدمات الاستشارية الاحًتافية في بؾاؿ ىندسة كإدارة ابؼياه للقطاعُت العاـ كابػاص‪.‬‬ ‫‪ -3‬ابؼسابنة في نشر ابؼعرفة كنقل كتوطُت التقنية من خلبؿ عقد ابؼؤبسرات كالندكات ككرش العمل كالأنشطة‬ ‫التعليمية كالتدريبية‪.‬‬ ‫‪ -4‬تعليم كتدريب الكوادر الوطنية من العاملُت في المجالات ذات العلبقة بابؼياه من خلبؿ التحاقهم بالدكرات‬ ‫التدريبية ككرش العمل كمشاركتهم في الأبحاث كابؼشاريع الرائدة ذات العلبقة بابؼياه‪.‬‬ ‫‪ -5‬توعية المجتمع بابؼشكلبت ذات العلبقة بابؼياه من خلبؿ ابؼنشورات كابؼطويات التي تطرح ابغلوؿ الإبهابية‬ ‫لتلك ابؼشكلبت‪.‬‬ ‫‪ -6‬تأسيس قاعدة معلومات بزتص بدوارد كأبحاث ابؼياه في ابؼملكة كربطها بقواعد ابؼعلومات على ابؼستويُت‬ ‫الإقليمي كالدكلر‪.‬‬ ‫مثاؿ آخر للمكتبة الرقمية ‪:‬‬ ‫الرؤية ‪:‬‬ ‫بناء مكتبة رقمية ضخمة كمتطورة في شتى التخصصات لدعم العملية التعليمية كتلبية احتياجات ابؼستفيدين‬ ‫في مؤسسات التعليم العالر بابؼملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪121‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫الرسالة‪:‬‬ ‫توفَت كإتاحة كتنظيم مصادر ابؼعلومات الإلكًتكنية‪ ،‬كتسهيل سبل الإفادة منها من قبل أعضاء ىيئة التدريس‬ ‫كالباحثُت كالطلبب كابؼتخصصُت العاملُت في مؤسسات التعليم العالر بابؼملكة العربية السعودية من خلبؿ‬ ‫كاجهة بحث كاسًتجاع إلكًتكنية موحدة ‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪122‬‬

) ‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية‬ :‫مراجع الوحدة التدريبية الثالثة‬ ‫ مكتبة الرشد‬، ‫ الإدارة كالتخطيط التعليمي الاسًتاتيجي رؤية معاصرة‬، ‫ عادؿ السيد بؿمد‬، ‫ ابعندم‬.ُ ‫ـ‬2003-2002 ‫ بؾاؿ‬،‫\"النمذجة الرياضية بُت الصيغ النظرية كالتطبيق في العلوـ الًتبوية‬.)2005( ،‫ ابغسن‬،‫ باشيوة‬.ِ . )‫ أيلوؿ (سبتمبر‬:24 ‫ العدد‬:‫ بؾلة العلوـ الإنسانية السنة الثالثة‬،\"‫التخطيط الًتبوم‬ ‫ الإدارة‬، ‫ شعبة الإدارة ابؼدرسية‬، ‫ حقيبة تدريبية‬، ‫ التخطيط الاسًتاتيجي‬، ‫ كآخركف‬، ‫ بصعاف‬، ‫ الغامدم‬.ّ . ‫ىػ‬1431، ‫العامة للًتبية كالتعليم بابؼنطقة الشرقية‬ ‫ ندكة‬،.\"‫) \" دكر التخطيط الاسًتاتيجي في مؤسسات التعليم‬2006 ( ،‫ أبضد بن عبد الكرًن‬،‫ غنوـ‬.ْ www.kku.edu.sa/ .‫الادارة الاسًتاتيجية في مؤسسات التعليم العالر‬ ‫ مركز النافع للتدريب كالاستشارات الًتبوية الرياض‬، ‫ التخطيط الاسًتاتيجي‬، ‫ عبد الله‬، ‫ ابؼفلح‬.ٓ . ‫ىػ‬1430 .www.ar.wikipedia.org :‫ موقع انًتنت‬،‫ كيكيبديا‬،‫ ابؼوسوعة ابغرة‬.ٔ Dlugosh, Larry L, (1993)\" Planning Makes Perfect: Strategic .ٕ Planning begins with involvement\".Executive Educator,Vol. 15 , No. 01 , PP. 63-64 Herman, Jerry J.,(1989).\" A Vision for the Future: Site-Based .ٖ Strategic Planning\". NASSP Bulletin, Vol.73, No. 5 , PP. 23-27. Kaufman, Jerome L & Jacobs, Harvey M, (1987).\" A Public .ٗ Planning Perspective on Strategic Planning\". Journal of The American Planning Association, Vol. 53, No.01 , PP.23-33. Keaster, Ric & Sloan, Gayle, (1999).\"Constituency –Driven .َُ Strategic Planning: A District Serious About Community “\" Ownership “ Planning & Changing, Vol.30 , No.2 , PP.66-75 Lyman, Linda L ., (1990). \"Getting Results : Is Bona Fide Strategic .ُُ Planning More Effective?\"Educational Planning, Vol. 8, No.3, PP.31-35. Moldof, Edwin P. ,(1993).\"Schools and Strategic Planning Using a .ُِ Traditional Business Tool\". Schools Business Affairs , Vol.59, No.2 , PP.21-24. Namara, Carter, Mc, (2001).\"Strategic Planning in Nonprofit Or .ُّ For- Profit Organizations\", Wednesday-16-5-2001. http://www.maphp.org/library/plan .ُْ 123 ‫ سعود بن حسين الزىراني‬.‫د‬.‫أ‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫الجلسات التدريبية للوحدة التدريبية الثالثة‬ ‫تتطلب ىذه الوحدة التدريبية جلستاف تدريبيتاف لكل منهما نشاطاف تدريبياف‬ ‫‪ : 1/3‬الجلسة التدريبية الأكلى ‪ /‬الوحدة الثالثة‬ ‫الموضوع ‪ :‬مكونات التخطيط الاستراتيجي‪.‬‬ ‫الأىداؼ السلوكية للجلسة التدريبية‪:‬‬ ‫بعد الانتهاء من تطبيقات ابعلسة التدريبية يتوقع أف يكوف ابؼتدرب قادنرا على ‪:‬‬ ‫‪ ‬التمييز بُت أنواع التخطيط ‪.‬‬ ‫‪ ‬التمكن من صياغة رؤية كرسالة كفق معايَتىا العلمية‪.‬‬ ‫‪ ‬مقارنة أبرز ابؼصطلحات ابؼستخدمة في التخطيط الاسًتاتيجي‪.‬‬ ‫الزمن المقرر للجلسة التدريبية ‪ 120 :‬دقيقة ‪.‬‬ ‫أدكات التدريب ككسائلو‪:‬‬ ‫‪ o‬شرائح عرض \" باكر بوينت \" ‪.‬‬ ‫‪ o‬جهاز \" حاسوب \"‪ ،‬كجهاز عرض \" بركجكًت \"‪.‬‬ ‫‪ o‬شاشة عرض \" عادية أك إليكًتكنية \"‪.‬‬ ‫‪ o‬أدكات مكتبية للتدريب ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪124‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ :1/1/3‬النشاط التدريبي الأكؿ ‪/‬الجلسة الأكلى ‪ /‬الوحدة الثالثة (حلقة نقاش )‬ ‫الزمن المقرر ‪ 30 :‬دقيقة ‪.‬‬ ‫الموضوع ‪ :‬أنواع التخطيط‪.‬‬ ‫أخي المتدرب‪:‬‬ ‫بالتعاكف مع بؾموعتك حدد أنواع التخطيط بحسب الوظيفة كقارف بينها كبُت الأنواع الأخرل‬ ‫بحسب ابؼدل الزمٍت كبحسب مدل التأثَت ‪ ،‬كناقش مع زملبئك أبرز النتائج التي تتوصلوف إليها ‪ ،‬كعرض‬ ‫ذلك كمناقشتو مع بؾموعات التدريب الأخرل ‪:‬‬ ‫أنواع التخطيط بحسب الوظيفة‪:‬‬ ‫‪.................................................................................... .1‬‬ ‫‪.................................................................................... .2‬‬ ‫‪.................................................................................... .3‬‬ ‫‪.................................................................................... .4‬‬ ‫‪.................................................................................... .5‬‬ ‫ما يميز ىذا التصنيف عن التصنيفات الأخرل ‪:‬‬ ‫‪.................................................................................... .1‬‬ ‫‪.................................................................................... .2‬‬ ‫‪.................................................................................... .3‬‬ ‫‪.................................................................................... .4‬‬ ‫‪.................................................................................... .5‬‬ ‫‪................................................................................... .6‬‬ ‫‪‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪125‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪:2/1/3‬النشاط التدريبي الثاني ‪/‬الجلسة الأكلى ‪ /‬الوحدة الثالثة ( تطبيق عملي)‬ ‫الزمن المقرر ‪ 20 :‬دقيقة ‪.‬‬ ‫الموضوع ‪ :‬صياغة الرؤية كالرسالة ‪.‬‬ ‫أخي المتدرب‪:‬‬ ‫قم كأفراد بؾموعتك بصياغة رؤية كرسالة للمؤسسة التي تعملوف بها ‪ ،‬مع برديد ابؼعايَت التي‬ ‫اعتمدبسوىا عند الصياغة ‪ ،‬كعرض ذلك كمناقشتو مع بؾموعات التدريب الأخرل ‪:‬‬ ‫الرؤية ‪:‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫الرسالة ‪:‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫أبرز ابؼعايَت ابؼعتمد عليها عند الصياغة ‪:‬‬ ‫‪.................................................................................... .1‬‬ ‫‪.................................................................................... .2‬‬ ‫‪.................................................................................... .3‬‬ ‫‪.................................................................................... .4‬‬ ‫‪.................................................................................... .5‬‬ ‫‪................................................................................... .6‬‬ ‫‪‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪126‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ :2/3‬الجلسة التدريبية الثانية ‪ /‬الوحدة الثالثة‬ ‫الموضوع ‪ :‬مكونات التخطيط الاستراتيجي‪.‬‬ ‫الأىداؼ السلوكية للجلسة التدريبية‪:‬‬ ‫بعد الانتهاء من تطبيقات ابعلسة التدريبية يتوقع أف يكوف ابؼتدرب قادنرا على ‪:‬‬ ‫‪ ‬برديد مراحل التخطيط الاسًتاتيجي ‪.‬‬ ‫‪ ‬بذديد ابػطوات العشر للتخطيط الاسًتاتيجي بحسب بموذج ابؼفلح ‪.‬‬ ‫‪ ‬ابغكم على إمكانية تطبيق بع بماذج التخطيط في ابؼؤسسات المحلية ‪.‬‬ ‫الزمن المقرر للجلسة التدريبية ‪ 120 :‬دقيقة ‪.‬‬ ‫أدكات التدريب ككسائلو‪:‬‬ ‫‪ o‬شرائح عرض \" باكر بوينت \" ‪.‬‬ ‫‪ o‬جهاز \" حاسوب \"‪ ،‬كجهاز عرض \" بركجكًت \"‪.‬‬ ‫‪ o‬شاشة عرض \" عادية أك إليكًتكنية \"‪.‬‬ ‫‪ o‬أدكات مكتبية للتدريب ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪127‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ :1/2/3‬النشاط التدريبي الأكؿ ‪/‬الجلسة الثانية ‪ /‬الوحدة الثالثة (حلقة نقاش )‬ ‫الزمن المقرر ‪ 30 :‬دقيقة ‪.‬‬ ‫الموضوع ‪ :‬مراحل التخطيط الاستراتيجي ‪.‬‬ ‫أخي المتدرب‪:‬‬ ‫حدد مع أفراد بؾموعتك أبرز مراحل التخطيط الاستراتيجي من كجهة نظركم ‪ ،‬كعرض ذلك‬ ‫كمناقشتو مع بؾموعات التدريب الأخرل ‪:‬‬ ‫مراحل التخطيط الاستراتيجي ‪:‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪128‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪:2/2/3‬النشاط التدريبي الثاني ‪/‬الجلسة الثانية ‪ /‬الوحدة الثالثة ( تطبيق عملي)‬ ‫الزمن المقرر ‪ 30 :‬دقيقة ‪.‬‬ ‫الموضوع ‪ :‬الخطوات العشر للتخطيط الاستراتيجي ‪.‬‬ ‫أخي المتدرب‪:‬‬ ‫قم بالتعاكف مع أفراد بؾموعتك بتحديد الخطوات العشر للتخطيط الاستراتيجي عند المفلح ‪،‬‬ ‫ككجهة نظركم في إمكانية تطبيقها في مؤسستكم ‪ ،‬كعرض ذلك كمناقشتو مع بؾموعات التدريب الأخرل‪.‬‬ ‫‪.................................................................................. .1‬‬ ‫‪.................................................................................. .2‬‬ ‫‪.................................................................................. .3‬‬ ‫‪.................................................................................. .4‬‬ ‫‪.................................................................................. .5‬‬ ‫‪.................................................................................. .6‬‬ ‫‪.................................................................................. .7‬‬ ‫‪.................................................................................. .8‬‬ ‫‪.................................................................................. .9‬‬ ‫‪.................................................................................. .10‬‬ ‫كجهة نظر الفريق بشأف إمكانية تطبيقها في المؤسسة ‪:‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪129‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪130‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ )4‬الىحذة التذريبيت الزابعت‬ ‫تحليل البيئبث لتحذيذ الفجىة‬ ‫والتخطيط التىفيذي‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪131‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫أىداؼ الوحدة التدريبية الرابعة‬ ‫بعد الانتهاء من التدريب على ىذه الوحدة التدريبية يتوقع أف يكوف المتدرب قادنرا على الآتي‪:‬‬ ‫‪ ‬تعريف السياسات ابغاكمة للمنظمات كابؼؤسسات ‪.‬‬ ‫‪ ‬برديد أبرز أساليب برليل البيئات ‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼقارنة بُت أسلوب برليل سوات كالأساليب الأخرل ‪.‬‬ ‫‪ ‬برديد ابرز خطوات تصميم ابػطط التشغيلية ‪.‬‬ ‫‪ ‬برديد أبرز أدكات القياس كالتقوًن كابؼتابعة للخطط الإسًتاتيجية كالتشغيلية‪.‬‬ ‫توزيع زمن التدريب للوحدة التدريبية الرابعة‬ ‫الزمن بالدقائق‬ ‫أسلوب التدريب‬ ‫الموضوع‬ ‫‪ )1/4‬ابعلسة التدريبية الأكلذ‬ ‫‪10‬‬ ‫توجيهات عامة‬ ‫بسهيد‬ ‫‪10‬‬ ‫اختبار قبلي‬ ‫‪40‬‬ ‫بؿاضرة كعرض‬ ‫تقوًن قبلي لتحديد ابػبرات السابقة‬ ‫‪30‬‬ ‫نشاط تدريبي (‪)1/2/1‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نشاط تدريبي (‪)1/1/1‬‬ ‫السياسات ابغاكمة للمنظمة‬ ‫‪30‬‬ ‫أساليب برليل البيئات‬ ‫توجيهات عامة‬ ‫‪10‬‬ ‫بؿاضرة كعرض‬ ‫اسًتاحة‬ ‫‪50‬‬ ‫نشاط تدريبي (‪)1/2/1‬‬ ‫‪ )2/4‬ابعلسة التدريبية الثانية‬ ‫‪30‬‬ ‫نشاط تدريبي (‪)2/2/1‬‬ ‫‪30‬‬ ‫التحليل الاسًتاتيجي كبرديد القوة الدافعة‬ ‫التخطيط التنفيذم‬ ‫التقييم كابؼتابعة‬ ‫أدكات التدريب ككسائلو‪:‬‬ ‫‪ o‬شرائح عرض \" باكر بوينت \" ‪.‬‬ ‫‪ o‬جهاز \" حاسوب \" كجهاز عرض \" بركجكًت\"‪.‬‬ ‫‪ o‬شاشة عرض \" عادية أك إليكًتكنية \"‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪132‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫التقويم القبلي للوحدة التدريبية الرابعة‬ ‫الزمن المقرر للتقويم ‪ 10 :‬دقائق‬ ‫ىذا الاختبار ينتمي إلى الاختبارات الموضوعية (الاختيار من متعدد) كىو يقدـ للمتدرب‬ ‫مجموعة إجابات عنكل سؤاؿ ‪ ،‬كاحدة منها فقط تعد إجابة صحيحة ‪ ،‬كعلى المتدرب اختيار الإجابة‬ ‫الصحيحة للحصوؿ على الدرجة المخصصة للسؤاؿ ‪.‬‬ ‫أخي المتدرب ‪ :‬اختر الإجابة الصحيحة عنكل سؤاؿ من الأسئلة التالية بوضع علامة ( ‪) /‬‬ ‫بين القوسين أماـ الإجابة الصحيحة من كجهة نظرؾ ‪:‬‬ ‫س ‪ : 1‬إلى أم نوع من السياسات الحاكمة ينتمي تقدير كإرضاء العميل فيما يأتي ؟ ‪:‬‬ ‫ُ‪ ) ( .‬السياسات ابغاكمة في بؾاؿ التنفيذ‪.‬‬ ‫ِ‪ ) ( .‬السياسات ابغاكمة في بؾاؿ التمويل‪.‬‬ ‫ّ‪ ) ( .‬السياسات ابغاكمة في بؾاؿ التسويق‪.‬‬ ‫ْ‪ ) ( .‬السياسات ابغاكمة في بؾاؿ العمالة ‪.‬‬ ‫()‬ ‫الدرجة ابؼكتسبة عن إجابة السؤاؿ ‪:‬‬ ‫س ‪ : 2‬أم مما يأتي لا ينتمي إلى عوامل المقارنة بين السياسات الحاكمة المتنوعة ؟ ‪:‬‬ ‫ُ‪ ) ( .‬برديد الإمكانيات‪.‬‬ ‫ِ‪ ) ( .‬الالتزاـ بابؼواعيد كالالتزامات‪.‬‬ ‫ّ‪ ) ( .‬برديد ردكد الأفعاؿ في السوؽ كبؾاؿ العمل‪.‬‬ ‫ْ‪ ) ( .‬تقدير الناتج النهائي ابؼتوقع‪.‬‬ ‫()‬ ‫الدرجة ابؼكتسبة عن إجابة السؤاؿ ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪133‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫س ‪ : 3‬أم مما يأتي لا تقوـ عليو أساليب تحديد الفجوات كتحليلها ؟ ‪:‬‬ ‫ُ‪ ) ( .‬مسح آراء الأطراؼ الداخلية كابػارجية ( الشركاء ) حوؿ ابؼنظمة كأدائها‪.‬‬ ‫ِ‪ ) ( .‬دراسة تأثَت البرامج التي تقدمها ابؼنظمة للمستفيدين‪.‬‬ ‫ّ‪ ) ( .‬تقييم جدكل البرامج التي تقدمها ابؼنظمة ( الكلفة كالعائد )‪.‬‬ ‫ْ‪ ) ( .‬بناء إسًتاتيجية متطورة كمرنة ‪.‬‬ ‫()‬ ‫الدرجة ابؼكتسبة عن إجابة السؤاؿ ‪:‬‬ ‫س ‪ : 4‬أم مما يأتي يعد الأسلوب الأكثر استخدانما لتحليل البيئات للتخطيط الاستراتيجي ؟ ‪:‬‬ ‫ُ‪ ) ( .‬بطاقة الأداء ابؼتوازف ‪.Balanced Scorecard‬‬ ‫ِ‪ ) ( .‬أسلوب سوات ‪.SWOT‬‬ ‫ّ‪ ) ( .‬أسلوب بظارت ‪. smart‬‬ ‫ْ‪ ) ( .‬أسلوب برليل عوامل النجاح ‪.‬‬ ‫()‬ ‫الدرجة ابؼكتسبة عن إجابة السؤاؿ ‪:‬‬ ‫س ‪ : 5‬أم مما يأتي لا يعد من معايير تحديد القوة الدافعة كمداىا كاتجاىاتها ؟ ‪:‬‬ ‫ُ‪ ) ( .‬درجة كثافة استخداـ رأس ابؼاؿ‪.‬‬ ‫ِ‪ ) ( .‬ابذاىات السوؽ‪.‬‬ ‫ّ‪ ) ( .‬رؤية ابؼنظمة كرسالتها‪.‬‬ ‫ْ‪ ) ( .‬معدلات النمو في بؾاؿ ابػدمة ابؼستهدفة‪.‬‬ ‫()‬ ‫الدرجة ابؼكتسبة عن إجابة السؤاؿ ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪134‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫س ‪ : 6‬أم مما يأتي لا يعد من العناصر الثلاثة التي يركز عليها أسلوب التحليل الثلاثي ؟ ‪:‬‬ ‫ُ‪ ) ( .‬برليل ابػطط الاسًتاتيجية‪.‬‬ ‫ِ‪ ) ( .‬برليل الذات‪.‬‬ ‫ّ‪ ) ( .‬برليل ابؼستفيدين‪.‬‬ ‫ْ‪ ) ( .‬برليل ابؼنافسُت ‪.‬‬ ‫()‬ ‫الدرجة ابؼكتسبة عن إجابة السؤاؿ ‪:‬‬ ‫س ‪ : 7‬أم مما يأتي لا يعد من مميزات الخطط التشغيلية الذكية ؟ ‪:‬‬ ‫ُ‪ ) ( .‬صياغة بؿددة للؤىداؼ ‪.Specific‬‬ ‫) برديد معايَت القياس ‪.Measurable‬‬ ‫ِ‪( .‬‬ ‫) برديد الأنشطة كالوسائل ‪.Activities‬‬ ‫ّ‪( .‬‬ ‫ْ‪( .‬‬ ‫) برديد ابؼبادرات ‪.Initiatives‬‬ ‫()‬ ‫الدرجة ابؼكتسبة عن إجابة السؤاؿ ‪:‬‬ ‫س ‪ : 8‬أم مما يأتي لا يعتبر من مميزات البرامج التشغيلية ؟ ‪:‬‬ ‫ُ‪ ) ( .‬تلبي حاجات أك متطلبات القضايا أك التحديات ذات الأبنية القصول‪.‬‬ ‫ِ‪ ) ( .‬تشتق من الأىداؼ الاسًتاتيجية كتصاغ بدا يناسب مع أسلوب بظارت ‪. smart‬‬ ‫ّ‪ ) ( .‬أف يتوافر فيها ابؼعايَت ابؼلبئمة كمؤشرات برقق الأىداؼ ‪.‬‬ ‫ْ‪ ) ( .‬الوضوح الكامل كالتوافق مع ابػطة ‪.‬‬ ‫()‬ ‫الدرجة ابؼكتسبة عن إجابة السؤاؿ ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪135‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫س ‪ : 9‬أم مما يأتي لا ينتمي إلى أىداؼ عملية التقويم للخطط الإستراتيجية ؟ ‪:‬‬ ‫ُ‪ ) ( .‬توزيع مهاـ العمل على الإدارات كالعماؿ‪.‬‬ ‫ِ‪ ) ( .‬التأكد من عملية التغذية ابؼرتدة في العملية التخطيطية‪.‬‬ ‫ّ‪ ) ( .‬تقييم فعالية العمل ككفاءة العماؿ ‪.‬‬ ‫ْ‪ ) ( .‬برليل الفجوة‪.‬‬ ‫()‬ ‫الدرجة ابؼكتسبة عن إجابة السؤاؿ ‪:‬‬ ‫س ‪ : 10‬أم المرتكزات الآتية لا يعد من مرتكزات بطاقة الأداء المتوازف ؟ ‪:‬‬ ‫ٓ‪ ) ( .‬منظور العمالة ‪.‬‬ ‫ٔ‪ ) ( .‬منظور العملبء ‪.‬‬ ‫ٕ‪ ) ( .‬منظور التحسُت كالتطوير ‪.‬‬ ‫ٖ‪ ) ( .‬منظور الأداء ابؼالر ‪.‬‬ ‫()‬ ‫الدرجة ابؼكتسبة عن إجابة السؤاؿ ‪:‬‬ ‫سجل في الجدكؿ الآتي نتيجتك في الاختبار القبلي للوحدة التدريبية الرابعة بمطابقتها‬ ‫بمفتاح الإجابات الصحيحة‬ ‫الإجابات الصحيحة العدد‬ ‫عدد الإجابة الصحيحة‬ ‫مجموع درجات الإجابات الصحيحة‬ ‫النسبة المئوية للإجابات الصحيحة من مجموع الأسئلة‬ ‫‪‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪136‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ )4‬محتول الوحدة التدريبية الرابعة (الإطار النظرم)‬ ‫مدخل ‪:‬‬ ‫بوتاج كل بزطيط اسًتاتيجي إلذ مراعاة عنصر الوقت كالاستثمار ابعيد لو ‪ ،‬كالاىتماـ بعملية توفَت‬ ‫البيانات اللبزمة للتخطيط كبرليلها كتوافر بؾموعة من ابؼؤشرات العامة ابغاكمة لسياسة العمل في ابؼنظمة أك‬ ‫ابؼؤسسة ابؼستهدفة بالتخطيط الاسًتاتيجي في المجالات ابؼختلفة ‪ ،‬كينبغي للمخططُت أف يهتموا بتوصيف‬ ‫البيئات الداخلية كابػارجية بشكل دقيق كبرديد ىوية ابؼنظمة أك ابؼؤسسة كأبرز تطلعاتها ابؼستقبلة في إطار‬ ‫الفلسفة التي تتبناىا الإدارة العليا ككفق السياسات الواجب الالتزاـ بها في بؿيط كبيئة ابؼنظمة كابؼؤسسة ‪ ،‬كلا بد‬ ‫من توفَت بؾموعة من ابؼعايَت كابؼؤشرات اللبزمة للتخطيط في إطار ابعودة ابؼستهدفة بحيث تتلبءـ مع مواصفات‬ ‫كمعايَت البيئات ابؼؤثرة كابؼتأثرة بدخرجات التخطيط الاسًتاتيجي ‪ ،‬كلا بد من الإحاطة الكاملة بكل الفرص‬ ‫ابؼتاحة كاستثمارىا بدا يزيد من جودة التخطيط كالإحاطة بكل ابؼعوقات كالقيود التي قد تعًتض مسَتة التخطيط‬ ‫الاسًتاتيجي أك التخطيط التنفيذم ‪ ،‬كلأف التخطيط عبارة عن عملية تنبؤ بابؼستقبل‪ ،‬كىو أداة فعالة لتحديد‬ ‫الأسلوب ابؼناسب لتحقيق ابؽدؼ ابؼستقبلي‪ ،‬في ضوء الإمكانات ابؼتاحة ك الظركؼ المحيطة‪ ،‬كعلى أم مستول‬ ‫من ابؼستويات‪ .‬كبوتاج إلذ عمليات التأمل كالتدبر كالدراسة كالإعداد كالفحص كالقياس كتطوير ابػطط للبديل‬ ‫ابؼناسب كىذه ابػطط ىي السياسات كالإجراءات‪ ،‬القواعد‪ ،‬البرامج كابؼوازنات التقديرم ة فإنو لا بد من إتباع‬ ‫خطوات كمراحل التخطيط الاسًتاتيجي بدا يساعد على بذويده ‪ ،‬كتعد مرحلة برديد السياسات ابغاكمة كبرليل‬ ‫البيئات من ابؼراحل الأساسية اللبزمة لرسم فجوة التخطيط كبرديد نقاط البداية في عملية نقل ابؼنظمة أك‬ ‫ابؼؤسسة من كاقعها إلذ كاقع الأمل كالطموح في البيئات التنافسية ابؼتنوعة ‪.‬‬ ‫كتتسلسل خطوات عملية التخطيط كفنقا للًتتيب الآتي ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬برديد فلسلفة ابؼنظمة أك ابؼؤسسة كرؤيتها كأىدافها كرسالتها ‪.‬‬ ‫ِ‪ .‬برليل كتقييم البيئة الداخلية كابػارجية ‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬برديد القوة الدافعة للمنظمة أك ابؼؤسسة ‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬دراسة البدائل الاسًتاتيجية كرسم معالد الفجوة ‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬الاختيار الاسًتاتيجي للبديل الأنسب لسد الفجوة ‪.‬‬ ‫ٔ‪ .‬تنفيذ كتقييم الاسًتاتيجيات ‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪137‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫ٕ‪ .‬الاستمرار في عمليات التطوير كالتحسُت ‪.‬‬ ‫كبؽذا فإف مرحلة برديد الفلسفة كالسياسات ابغاكمة للعمل من ابػطوات الأكلذ في التخطيط‬ ‫الاسًتاتيجي ‪ ،‬كفيما يلي بع التفصيلبت عن ىذه ابؼرحلة من الدراسة كالتحليل ‪.‬‬ ‫تحديد السياسات الحاكمة كفلسفة المنظمة ‪:‬‬ ‫لكل مؤسسة أك منظمة فلسفة تنطلق منها ابػطط كالأىداؼ كالأحكاـ كالإجراءات العملية لبلوغ‬ ‫ابؼنتجات ابؼرتقبة ‪ ،‬كقد تكوف ىذه السياسات ىي فرع من السياسة العامة للدكلة ابؼقر أك فرع لسياسات الوزارة‬ ‫ابؼشرفة على نشاط ابؼنظمة أك ابؼؤسسة ‪ ،‬كقد تكوف مزبهنا من كل ذلك إضافة إلذ ما تؤمن بو ابؼنظمة أك‬ ‫ابؼؤسسة من حقوؽ للعاملُت بها كابؼستفيدين من إنتاجها ‪ ،‬كنضرب مثالا فيما يأتي بؼلبمح السياسة بؼنظمة ما‬ ‫لتتضح الرؤية ‪ :‬قد تكوف فلسفة ابؼنظمة أك ابؼؤسسة تركز على الآتي‪:‬‬ ‫‪ ‬العمل ابؼستمر من أجل استمرار ابؼنظمة أك ابؼؤسسة كاستقرار العاملُت ‪.‬‬ ‫‪ ‬الإبقازات كإثبات الذات للئدارة كللعاملُت ‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼنافسة على جودة الإنتاج كاستقطاب ابؼستفيدين ‪.‬‬ ‫‪ ‬الاستمتاع بابؼنجزات كابؼبتكرات كالتفوؽ في بؾاؿ العمل ‪.‬‬ ‫‪ ‬برقيق الربحية بدا يضمن النمو ابؼضطرد ‪.‬‬ ‫‪ ‬المحافظة على حقوؽ العاملُت كابؼستفيدين ‪.‬‬ ‫كلا بد من مراجعة الفلسفة كالسياسات ابغاكمة باستمرار لأم منظمة أك مؤسسة لضماف جودتها كذلك من‬ ‫خلبؿ قياس مؤشرات العائدات ابؼالية كغَت ابؼالية ‪ ،‬كقياس التكاليف كالتبعات ‪ ،‬كقياس الناتج الصافي كبرديد‬ ‫ىوية الناتج بُت الربح كابػسارة ‪ ،‬كالنمو كالًتاجع ‪ ،‬كبيكن برديد سياسة ابؼنظمة كفلسفتها بشأف التنفيذ الذاتي‬ ‫في ضوء نتيجة ابؼقارنة بُت العوائد كابؼنافع من ناحية كبُت التكاليف كالتبعات من ناحية ثانية ‪ ،‬كلتوضيح الأمر‬ ‫نضرب ابؼثاؿ الآتي ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪138‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫تكاليف كتبعات‬ ‫عوائد كمنافع‬ ‫تكاليف شراء الأصوؿ الثابتة‬ ‫إمكانية التحكم في كقت التنفيذ‬ ‫توفَت عناصر إدارية لديها قدرات إشرافية عالية‬ ‫ضماف مستول عاؿ من ابعودة‬ ‫التأثَت على عملية السيولة النقدية‬ ‫توفر فرص أكثر للتحكم في التكلفة‬ ‫ضركرة استمرار أحجاـ مناسبة للؤعماؿ‬ ‫إمكانية تنفيذ العمليات الطارئة‬ ‫الاحتفاظ ابؼستمر بالعماؿ حتى مع ابلفاض حجم العمليات‬ ‫توفَت قدر كبَت من الأماف‬ ‫تقليل عمليات ابؼركنة في التصرؼ‬ ‫تقليل ابؼخاطر كسيطرة ابؼنافسُت‬ ‫لا تتناسب ظركؼ القلق كالًتقب في السوؽ‬ ‫إمكانية تنفيذ أعماؿ خارج ابؼنظمة‬ ‫كثرة العلبقات كزيادة الأعباء الإدارية‬ ‫توفَت فرص التوظيف ابؼستمرة‬ ‫كبيكن برديد صافي التكاليف كالعوائد للحكم على فلسفة ابؼنظمة أك ابؼؤسسة كسياستها القائمة على النحو‬ ‫الآتي‪:‬‬ ‫غير مالية‬ ‫مالية‬ ‫التكاليف كالعوائد‬ ‫التكاليف‬ ‫العوائد‬ ‫الصافي‬ ‫عوامل المقارنة بين السياسات المتنوعة ‪:‬‬ ‫أكلا ‪ :‬برديد الإمكانيات ‪ :‬مالية ‪ ،‬كبشرية ‪ ،‬كإمكانيات نابذة عن تراكم ابػبرات في الإدارة كالتنفيذ ‪.‬‬ ‫ثانينا ‪ :‬برديد ردكد الأفعاؿ في السوؽ كبؾاؿ العمل ‪ :‬ردكد فعل مباشرة ‪ ،‬أك غَت مباشرة ‪ ،‬كردكد أفعاؿ فورية أك‬ ‫ردكد آجلة ‪ ،‬كردكد أفعاؿ داخلية في ابؼنظمة أك ابؼؤسسة كردكد أفعاؿ خارجية لدل ابؼؤثرين كابؼتأثرين‬ ‫كابؼستفيدين ‪.‬‬ ‫ثالثنا ‪ :‬تقدير الناتج النهائي ابؼتوقع ‪ :‬من خلبؿ ابؼقارنة بُت الإمكانيات كالنتائج كردكد الأفعاؿ ‪ ،‬كذلك من‬ ‫خلبؿ البيانات كابؼعلومات للبدائل كالقدرة ابؼوضوعية على التوقعات كبرليل ابؼؤثرات ‪.‬‬ ‫أبرز السياسات الحاكمة للعمل في المنظمات أك المؤسسات ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪139‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫أكلا ‪ :‬في مجاؿ التسويق ‪:‬‬ ‫‪ ‬تقدير كإرضاء العميل ‪.‬‬ ‫‪ ‬توجيو الأعماؿ كابؼواصفات كفق رغبات ابؼستهلك ‪.‬‬ ‫‪ ‬الالتزاـ بابؼواعيد كالاتفاقات ‪.‬‬ ‫ثانينا في مجاؿ التنفيذ‪:‬‬ ‫‪ ‬التخطيط كالبربؾة ابؼسبقة ‪.‬‬ ‫‪ ‬برقيق أعلب مستول جودة ‪.‬‬ ‫‪ ‬الالتزاـ بالبرامج ابؼوضوعة ‪.‬‬ ‫‪ ‬التنفيذ الذاتي مع التعاكف مع الشركاء ‪.‬‬ ‫‪ ‬تدريب العاملُت على ابعوانب الإدارية ‪.‬‬ ‫ثالثنا ‪ :‬في مجاؿ التمويل ‪:‬‬ ‫‪ ‬عدـ التوسع في القركض ‪.‬‬ ‫‪ ‬التمويل من خلبؿ العملبء ‪.‬‬ ‫‪ ‬برليل التكاليف لًتشيد الأداء ‪.‬‬ ‫‪ ‬التوسع التدربهي ابؼخطط في الأعماؿ كابؼنتجات‪.‬‬ ‫رابنعا في مجاؿ العمالة ‪:‬‬ ‫‪ ‬الاىتماـ بانتماء العاملُت للمنظمة أك ابؼؤسسة ‪.‬‬ ‫‪ ‬إشراؾ العاملُت في التخطيط كالتنفيذ كابزاذ القرارات ‪.‬‬ ‫‪ ‬التدريب للعاملُت كرفع كفاياتهم ‪.‬‬ ‫‪ ‬شغل الوظائف الإشرافية من داخل ابؼنظمة ‪.‬‬ ‫‪ ‬مدل التوسع في التوظيف في الوظائف ابػدمية ‪.‬‬ ‫تحليل البيئات الداخلية كالخارجية‬ ‫كيقصد بتحليل البيئات بصع ابؼعلومات عن بيئات ابؼنظمة أك ابؼؤسسة الداخلية كابػارجية في ابؼاضي‬ ‫كابغاضر كابؼستقبل كبرليلها كتفسَتىا للوصوؿ إلذ برديد مدل الفجوة بُت الواقع كابؼأموؿ من أجل بناء‬ ‫الاسًتاتيجية للمنظمة أك ابؼؤسسة كالتخطيط الاسًتاتيجي ‪ ،‬كبيكن برليل الفجوة كرسم مداىا كمواصفاتها من‬ ‫خلبؿ برليل معلومات كبيانات ابؼنظمة في ابؼاضي كابغاضر كابؼستقبل لتوفَت أرضيٌة قويٌة لبناء إسًتاتيجية‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪140‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫مستقبلية تدرس ماضي ابؼنظمة كبرلل حاضرىا كترسم مستقبلها ‪ ،‬كبذيب نتائج إجراءات برليل بيئات ابؼنظمة‬ ‫أك ابؼؤسسة على سؤاؿ ‪ :‬أين بكن الآف ؟ كتشمل مرحلة التحليل ستة خطوات على النحو الآتي ‪:‬‬ ‫‪ -1‬بصع ابؼعلومات‪.‬‬ ‫‪ -2‬برليل ابؼعلومات‪.‬‬ ‫‪ ‬الظركؼ ابػارج ةي (الفرص التهديدات)‪.‬‬ ‫‪ ‬الظركؼ الداخلية (عوامل القوة كالضعف)‬ ‫‪ -3‬توقعات ابؼستقبل‪.‬‬ ‫‪ -4‬برديد عوامل النجاح ابغرجة‪.‬‬ ‫‪ -5‬برليل الفجوة‪.‬‬ ‫‪ -6‬برديد حاجات ابؼؤسسة‪.‬‬ ‫كيوضح الشكل الآتي مسارات التحليل ‪:‬‬ ‫برليل البيئات‬ ‫عناصر القصور كالضعف‬ ‫عناصر القوة‬ ‫برديد الفرص كابؼخاطر كالتهديدات‬ ‫برديد ملبمح الفجوة كبرليلها‬ ‫كتقوـ أساليب تحليل الفجوات على الآتي ‪:‬‬ ‫‪ 1‬ػ مسح آراء الأطراؼ الداخلية كابػارجية ( الشركاء ) حوؿ ابؼنظمة كأدائها ‪.‬‬ ‫‪ 2‬ػ دراسة تأثَت البرامج التي تقدمها ابؼنظمة للمستفيدين ‪.‬‬ ‫‪ 3‬ػ تقييم جدكل البرامج التي تقدمها ابؼنظمة ( الكلفة كالعائد )‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪141‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ 4‬ػ تقييم برامج ابؼنظمة في ضوء ابؼدارس ابؼنافسة ‪.‬‬ ‫كيشمل التحليل في العادة برليل كتفسَت ماضي ابؼنظمة أك ابؼؤسسة كتوصيف حاضرىا كالواقع الذم‬ ‫ىي عليو ‪ ،‬كالتوقع بابؼستقبل للمنظمة أك ابؼؤسسة في ظل كل ابؼتغَتات كالفرص كالتهديدات كابؼنافسة في ميداف‬ ‫العمل كالإنتاج ‪ ،‬كتشمل عناصر البيئات الآتي ‪:‬‬ ‫‪ ‬ابؼتغَتات الاقتصادية ‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼتغَتات السياسية كالقانونية ‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼتغَتات الاجتماعية ‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼتغَتات الفنية كالتكنولوجية ‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼتغَتات الإدارية كالتنظيمية ‪.‬‬ ‫‪ ‬متغَتات الطلب كابؼنافسة المحلية كالدكلية ‪.‬‬ ‫المتغيرات الاقتصادية ‪:‬‬ ‫كتشمل التساؤلا ت حوؿ الدخل القومي ‪ ،‬كدخل الأفراد ‪ ،‬كمستويات الأسعار ‪ ،‬كمستويات الأجور ‪،‬‬ ‫كمعدؿ التضخم ‪ ،‬كابؼيوؿ بكو الاستهلبؾ أك الادخار أك الاستثمار ‪ ،‬ك ابػطط كالسياسات الاقتصادية في‬ ‫الدكلة كعلبقتو بابؼنظمة أك ابؼؤسسة ‪ ،‬كحركة القول الاقتصادية كالعاملة ‪ ،‬كمستول ابؼنافسة كابذاىاتها ‪،‬‬ ‫كمعدلات النمو في الدكلة ‪ ،‬كمقدار توفر الفرص الاستثمارية ‪ ،‬كالقيود ابؼفركضة على الاستثمار ‪ ،‬كىوية السوؽ‬ ‫من حيث الانفتاح كالإنغلبؽ كابؼركنة كالتحفظ ‪ ،‬كابؽوامش الربحية ابؼتوقعة ‪ ،‬كالسياسات الضريبية ‪ ،‬كمناخ‬ ‫ابؼضاربات في السوؽ العاـ ‪ ...‬كبكو ذلك ‪.‬‬ ‫المتغيرات السياسية كالقانونية ‪:‬‬ ‫كتشمل التساؤلات حوؿ النظاـ السياسي للدكلة كسياساتها ابػارجية ‪ ،‬كمدل الاستقرار السياسي‪،‬‬ ‫كالنظاـ القانوني ابؼطبق في الدكلة ‪ ،‬كابذاىات الثقة كالتفاؤؿ ‪ ،‬كمدل كضوح الرؤية السياسية كمركنتها كثباتها ‪،‬‬ ‫كابؼؤشرات العامة بذاه القطاع العاـ كالقطاع ابػاص ‪ ،‬كابؼكاسب كالأرباح ‪ ،‬كبذاه الاستهلبؾ كابؼرافق ‪ ،‬كدكرىا‬ ‫في الدعم كفرض السياسات الضريبية كالقوانُت كالقرارات ابؼلزمة لتحديد نوع الاستثمارات كقوانُت العمل‬ ‫كالعماؿ ‪ ...‬كبكو ذلك ‪.‬‬ ‫المتغيرات الاجتماعية ‪:‬‬ ‫كتشمل التساؤلات حوؿ مستول ابؼعيشة للؤفراد كالأسر كالمجتمع كأبماطها ‪ ،‬كأبماط الاستهلبؾ‬ ‫كابذاىاتو كتوزيعو على نوع الأسر كابؼستويات الاجتماعية ‪ ،‬كأبماط الإسكاف كمواصفات ابؼساكن ‪ ،‬كالسلوكيات‬ ‫الاجتماعية كالقيم كالعادات ‪ ،‬كالتوزيع الطبقي كالتفومء الاجتماعي ‪ ،‬كحركة السيولة النقدية في المجتمع ‪ ،‬كقادة‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪142‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫الرأم كالتحكم الاجتماعي ابؼؤثرة في السلوؾ العاـ أك السلوؾ العقدم ‪ ،‬كأبماط شغل الأكقات بأنواعها‬ ‫كاستثمار الفرص ‪ ،‬كالسياحة ‪ ،‬كابؼوضة ‪ ،‬كنوع العملبء كتفضيلبتهم ‪ ..‬كبكو ذلك‪.‬‬ ‫المتغيرات الفنية كالتكنولوجية ‪:‬‬ ‫كتشمل التساؤلات حوؿ ابؼواصلبت كالاتصالات ‪ ،‬كالآلات كابؼعدات كالأدكات ‪ ،‬كالطاقة ‪ ،‬كالكفاءات‬ ‫الإدارية كالفنية كابؼهنية ‪ ،‬كأعماؿ الإنشاءات ‪ ،‬كنظم كأساليب الإعمار ‪ ،‬كالتطورات الإنشائية كالطرز ‪،‬‬ ‫كالابذاىات بكو التقليد كتقبل التطوير كالتحديثات ‪ ،‬كسياسات البيئة كابغفاظ عليها ‪ ،‬كالقوانُت ابؽندسية‬ ‫كالنظم الإدارية لتوجيو الأعماؿ ابؽندسية ‪ ..‬كبكو ذلك ‪.‬‬ ‫المتغيرات الإدارية كالتنظيمية ‪:‬‬ ‫كتشمل التساؤلات حوؿ نظم الإدارة السائدة ‪ ،‬كمدل توفر الكفاءات ‪ ،‬كتوفر مؤسسات الإعداد‬ ‫كالتدريب للقيادات الإدارية كالفنية ‪ ،‬كقوانُت العماؿ ‪ ،‬كأساليب توفَتىم ‪ ،‬كتوفر ابؼؤسسات الداعمة للتخطيط‬ ‫كالتنظيم كالإدارة ‪ ،‬كالنظريات الإدارية ابؼتبعة في الدكلة كلدل ابؼنافسُت ‪ ،‬كالقناعة بالتخطيط كمدل تقبلو لدل‬ ‫العماؿ أك مقاكمتو ‪ ،‬كأساليب التوعية ‪ ،‬كالاىتماـ بالتخطيط الاسًتاتيجي كتقبلو كتطوير الأعماؿ الإدارية‬ ‫كالعلبقات الدكلية في بؾاؿ الإدارة كالتخطيط كالتنظيم ‪ ،‬كبكو ذلك ‪.‬‬ ‫متغيرات الطلب كالمنافسة المحلية كالدكلية ‪:‬‬ ‫كتشمل التساؤلات حوؿ السوؽ المحلية كالدكلية ‪ ،‬كحجم الاستثمارات في نوع النشاط من قبل ابؼنظمات‬ ‫كابؼؤسسات المحلية كالدكلية ‪ ،‬كتقييم ابؼنتجات ابؼنافسة ‪ ،‬كبرديد حجم الإقباؿ كالطلب على نوع ابؼنتجات‬ ‫ابؼماثلة ‪ ،‬كعدد الشركات كابؼؤسسات ابؼنافسة كنوع سياستها في الإدارة كالتسويق كابعودة ‪ ،‬كابذاىات‬ ‫ابؼستفيدين في التفضيل كقبوؿ ابؼنتجات ‪ ،‬كحجم الإىدار كالفاقد في التداكؿ الاقتصادم الداخلي كابػارجي‬ ‫كابؼؤثرات في حجم التداكؿ ‪ ،‬كمدل تطور ابؼنافسُت كتبنيهم الإسًتاتيجيات كالتخطيط للمستقبل كتوسيع دائرة‬ ‫الاستثمار ‪ ،‬كبكو ذلك ‪.‬‬ ‫أساليب تحليل البيئات الداخلية كالخارجية‬ ‫ىناؾ بؾموعة أدكات علمية لتحليل البيئات كبرديد الفجوات ‪ ،‬يأتي في مقدمتها أسلوب سوات ‪SWOT‬‬ ‫رباعي الًتكيز كقد أتي مسماه من الأحرؼ الإبقليزية في بداية كل عنصر من عناصر الاىتماـ في التحليل كىي‬ ‫‪ Strengths :‬كتعٍت نقاط القوة ‪ ،‬ك ‪ Weaknesses‬كتعٍت نقاط الضعف ‪ ،‬ك ‪Opportunities‬‬ ‫كتعٍت الفرص ابؼتاحة ‪ Threats ،‬كتعٍت التهديدات كابؼخاطر ‪.‬‬ ‫كقد شاع استخداـ ىذا الأسلوب كثَنتا في بؾالات التخطيط الصناعي كالشركات الربحية كىو الأكثر‬ ‫استخدانما الآف في كثَت من أساليب برليل البيئات من أجل التخطيط الاسًتاتيجي العلمي كبيكن توضيح‬ ‫الأسلوب في الشكل الآتي ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪143‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫الحاضر‬ ‫‪Strengths‬‬ ‫‪Weaknesses‬‬ ‫المستقبل‬ ‫نقاط القوة‬ ‫نقاط الضعف‬ ‫‪Opportunities‬‬ ‫‪Threats‬‬ ‫الفرص‬ ‫التهديدات‬ ‫أسلوب تحديد القوة الدافعة ‪:‬‬ ‫كيركز ىذا الأسلوب على برليل البيئة الداخلية للمنظمة أك ابؼؤسسة كبرديد الإمكانيات ابؼتوفرة كابؼزايا‬ ‫كابػصائص كابؼشكلبت كالعوائق التي تواجو ابؼنظمة أك ابؼؤسسة كالطاقات ابؼشغلة كابؼعطلة فيها بهدؼ برديد‬ ‫القوة الدافعة التي يعرفها ( تربهو كزبيرماف ) بأنها المحرؾ الرئيس لتوجهات ابؼنظمة أك ابؼؤسسة لرسم سياستها‬ ‫كفلسفتها كاسًتاتيجياتها ‪ ،‬كىي المحدد الأساسي لمجاؿ ابؼنتجات كالسوؽ ابؼستقبلي ‪ ،‬كمفتاح الإدارة الاسًتاتيجية‬ ‫لاختيار السوؽ كابؼنتجات التي تبٌت عليها خطط كأساليب إدارة ابؼنظمة ‪.‬‬ ‫كينطلق برديد القوة الدافعة كمداىا كابذاىاتها من برليل بيانات ابؼنظمة كفق ابؼعايَت الآتية ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬معدلات النمو في بؾاؿ ابػدمة ابؼستهدفة ‪.‬‬ ‫ِ‪ .‬الوقت اللبزـ لتطوير ابػدمة ‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬ابذاىات السوؽ ‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬معدؿ التغَت في مستول التكنولوجيا ‪ ،‬كحاجات كتفضيلبت العملبء ‪ ،‬كالظركؼ البيئية بدتغَتاتها‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬درجة كثافة استخداـ رأس ابؼاؿ ‪.‬‬ ‫ٔ‪ .‬دكرة بقاء ابؼنتج كتطوير استخداماتو‪.‬‬ ‫ٕ‪ .‬دكر الأعماؿ ‪.‬‬ ‫ٖ‪ .‬معايَت التسويق كابؼعايَت الإنتاجية (التسهيلبت ‪ ،‬الأيدم العاملة ‪ ،‬طرؽ التصنيع ‪ ،‬ابعودة )‬ ‫ٗ‪ .‬ابؼوارد ابؼالية ‪.‬‬ ‫كتتمثل مصادر القوة الدافعة في ابؼنظمات كابؼؤسسات الربحية في الآتي ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪144‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ ‬الأسواؽ ابغالية كابؼرتقبة كاحتياجاتها ابؼختلفة ‪.‬‬ ‫‪ ‬السلع كابػدمات ابغالية ‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼهارات ابؼتوافرة كالقول العاملة ‪.‬‬ ‫‪ ‬القيادة ‪.‬‬ ‫‪ ‬حضارة ابؼنظمة قيمها كمبادئها كتعاملبتها ‪.‬‬ ‫‪ ‬النظم للعمل كالعماؿ كالإنتاج كأساليب التسويق كالًتكيج كنظم الأجور كالتقنيات ابؼستخدمة ‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼوقع ‪.‬‬ ‫‪ ‬الطاقة الإنتاجية ابؼتاحة كابؼرتقبة ‪.‬‬ ‫‪ ‬حجم ابؼنظمة كتفرعها ‪.‬‬ ‫‪ ‬معدلات النمو كالربحية ‪.‬‬ ‫‪ ‬رأس ابؼاؿ كابؼوارد ابؼالية كالطبيعية ‪.‬‬ ‫أسلوب تحليل عوامل النجاح الأساسية ‪:‬‬ ‫كيغمد ىذا الأسلوب إلذ برليل ابػدمات ابؼقدمة من ابؼنظمة لكل من ابؼراجعُت ابؼستفيدين ‪ ،‬ابؼوظفُت‬ ‫العاملُت ‪ ،‬كالمجتمع كالوطن ‪ ،‬كفيما يلي أبرز ملبمح ىذا الأسلوب ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪145‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫عوامل النجاح الأساسية‬ ‫خدمة المجتمع كالوطن‬ ‫خدمة موظفي المؤسسة‬ ‫خدمة المراجعين‬ ‫تقليل الكلفة‬ ‫احًتاـ ابؼوظفُت‬ ‫إبقاز ابؼعاملبت‬ ‫برديد الإجراءات‬ ‫تدريب ابؼوظفُت‬ ‫بأفضل طريقة‬ ‫استخداـ الطرؽ الفعالة‬ ‫رعاية ابؼوظفُت‬ ‫كأقصر كقت‬ ‫ابؼكافآت كالتثمُت‬ ‫كأقل كلفة‬ ‫مقاييس الأداء‬ ‫التواصل كالتعاكف‬ ‫التدقيق كالرقابة‬ ‫أمن ابؼوظفُت كسلبمتهم‬ ‫احًتاـ ابؼراجعُت‬ ‫عدـ تبديد الوقت‬ ‫ابغوافز كابؼشجعات‬ ‫كتفهم حاجاتهم‬ ‫الأداء الاقتصادم ابعيد‬ ‫كيلبحظ أف ىذا الأسلوب يركز على ابػدمات كنوعها للمستفيدين داخل ابؼنظمة أك ابؼؤسسة كخارجها ‪ ،‬كىو‬ ‫أسلوب بولل كاقع ابؼؤسسة كحاضرىا ‪ ،‬كيفيد في رسم حدكد الواقع انطلبقا منو إلذ برديد الفجوة مقارنة‬ ‫بالآماؿ كالطموحات التي ترغب أف تصل إليها ابؼنظمة أك ابؼؤسسة‪.‬‬ ‫أسلوب التحليل الثلاثي ‪:‬‬ ‫كىو أسلوب من أساليب برليل كاقع ابؼنظمات كابؼؤسسات أي نضا ‪ ،‬كيركز على رسم حدكد الفجوة بُت‬ ‫الواقع كابؼستقبل ‪ ،‬من خلبؿ برليل ثلبثة أطراؼ رئيسة ىي الذات للمنظمة كابؼؤسسة ‪ ،‬كابؼستفيدين ‪،‬‬ ‫كابؼنافسُت ‪ ،‬كفيما يلي رسم توضيحي بؽذا الأسلوب من التحليل ‪:‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪146‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫تحليل العناصر‬ ‫الواقع‬ ‫الفجاولةثلبيانثهةما المستقبل‬ ‫تحليل الأطراؼ الثلاثة‬ ‫الذات المستفيدين المنافسين‬ ‫تحليل الواقع‬ ‫‪ ‬نقاط القوة كالضعف (بفا لو علبقة بابؼشركع)‪.‬‬ ‫‪ ‬الفرص كابؼخاطر ابؼوجودة حاليان في الواقع خارج ابؼؤسسة‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼوارد ابؼالية‪.‬‬ ‫‪ ‬الإمكانات البشرية‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼهارات كابػبرات ابؼوجودة‪.‬‬ ‫‪ ‬قدرات أخرل‪.‬‬ ‫تحليل المستقبل‬ ‫‪ ‬متطلبات الزمن ابؼستقبلي‪.‬‬ ‫‪ ‬الفرص كابؼخاطر ابؼتوقعة في‪:‬‬ ‫‪( ‬فًتة التنفيذ – كما بعد التنفيذ)‪.‬‬ ‫‪ ‬متطلبات برقيق الأىداؼ‪:‬‬ ‫‪ ‬القدرات البشرية‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرات ابؼادية‪.‬‬ ‫‪ ‬ابؼهارات كابػبرات‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪147‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫المستقبل‬ ‫مواصفات المشركع (بعد التنفيذ) من حيث‪:‬‬ ‫‪ ‬سعة الانتشار‪.‬‬ ‫‪ ‬الفركع‪.‬‬ ‫‪ ‬مستول ابػدمات‪.‬‬ ‫‪ ‬السمعة‪.‬‬ ‫‪ ‬الصورة في أذىاف ابؼستفيدين‪.‬‬ ‫‪ ‬القيمة ابؼادية كابؼعنوية‪.‬‬ ‫تحليل الفجوة بينهما‬ ‫‪ ‬برديد حجم الفجوة‪.‬‬ ‫‪ ‬مدل القدرة على بذاكزىا‪.‬‬ ‫‪ ‬متطلبات بذاكز الفجوة‪.‬‬ ‫‪ ‬مراحل التعامل معها‪.‬‬ ‫الحاضر‬ ‫الوضع المطلوب‬ ‫الحياة بالتخطيط‬ ‫الفجوة‬ ‫الوضع المتوقع‬ ‫الوضع الحالي‬ ‫بدون التخطيط‬ ‫السير في الحياة بدكف تخطيط‬ ‫تحليل الأطراؼ الثلاثة ‪:‬‬ ‫أكلا‪ :‬تحليل الذات‬ ‫‪ ‬تقدير ابؼهارات كالقدرات الذاتية للمؤسسة كلأفرادىا بشكل متوازف ككاقعي‪.‬‬ ‫‪ ‬فحص الأنظمة كالأعماؿ الداخلية للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪ ‬مراجعة مهارات الفريق كال دتؽمؽ فيما بوتاج إليو‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪148‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫‪ ‬تطبيق طريقة ‪ SWOT‬في برليل الذات‪.‬‬ ‫ثانيان‪ :‬تحليل المستفيدين‬ ‫‪ ‬ت ىفم ابؼستفيدين من ابؼؤسسة من خلبؿ التعرؼ على ‪:‬‬ ‫‪ ‬أنواع ابؼستفيدين كاختلبفهم في الرغبات كالتوقعات‪.‬‬ ‫‪ ‬برديد ماذا يرغب ابؼستفيدكف ؟‪.‬‬ ‫‪ ‬الاىتماـ ابؼبستفيدمف ابعدد أك أصحاب الظركؼ ابػاصة‪.‬‬ ‫‪ ‬تحد دم معايَت ابؼستفيدين كأكلوياتهم ‪ ،‬كترتيبها‪.‬‬ ‫‪ ‬تحد دم الوضع ابؼثالر للمؤسسة كعلبقتها بابؼستفيدين‪.‬‬ ‫ثالثان‪ :‬تحليل المنافسين‬ ‫‪ ‬ت ىفم ابؼنافسُت كتصنفمهم كفق (مواىبهم‪ ،‬قدراتهم ‪ ،‬نقاط قوتهم ‪ ،‬كضعفهم)‪.‬‬ ‫‪ ‬تحد دم موقع ابؼؤسسة من ابؼنافسُت بؽا باستخداـ الطرؽ التحليلية‪.‬‬ ‫‪ ‬برديد الفرص كالتهديدات ‪.‬‬ ‫كبيكن برديد ا تؿوقعات ابؼستقبلة من خلبؿ الآتي ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬تغَت الظركؼ ابػارجية‪.‬‬ ‫ِ‪ .‬الفرص ابعديدة ابؼتوقعة‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬التحديات ابعديدة ابؼتوقعة‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬التغَتات ابؼتوقعة في سلوؾ ابؼستفيدين‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬التغَتات المحتملة في التكنولوجيا‪.‬‬ ‫الأهداف‬ ‫معلومات‬ ‫توقعات‬ ‫الاست ارتيجية‬ ‫آ ارء الخب ارء‬ ‫المستقبل‬ ‫والتنفيذية‬ ‫طرق التخمين‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪149‬‬

‫التفكير كالتخطيط الاستراتيجي ( حقيبة تدريبية )‬ ‫كبعد عمليات التحليل بىلص فريق التخطيط إلذ برديد بصلة من منطلقات التخطيط الاسًتاتيجي في‬ ‫ضوء رؤية ابؼنظمة أك ابؼؤسسة كرسالتها كقيمها ‪ ،‬كيتم رسم السياسات العامة كالأىداؼ الاسًتاتيجية لبناء‬ ‫ابػطط التشغيلية أك التنفيذية من البرامج كابؼشركعات كالأعماؿ التي يتم توزيعها على عناصر ابؼنظمة أك‬ ‫ابؼؤسسة كإداراتها كأقسامها كمعها يتم رسم ابؽياكل التنظيمية كبرديد ابؼسؤكليات كابؼهاـ كالأداءات ابؼستهدفة‬ ‫لبلوغ الرؤية كبرقيق الرسالة بابعودة ابؼأمولة ‪.‬‬ ‫كفيما يلي تفصيلبت كضع ابػطط التنفيذية لبلوغ الأىداؼ الاسًتاتيجية للخطة ‪:‬‬ ‫الخطة التنفيذية أك التشغيلية‬ ‫ابػطة التنفيذية أك التشغيلية ىي ابػطة التي تنقل الدنظمة من النظرية إلذ التطبيق كمن ابؼعلومات إلذ‬ ‫الإجراءات كمن العموميات إلذ ابػصوصيات كمن عمل ابػطة إلذ خطة العمل ‪ .‬كىي منظومة متكاملة من‬ ‫التدابَت كالإجراءات المحددة في الزماف كابؼكاف كابؼسئولية كالتي يتوقع ضركرة ابزاذىا بقصد تطويع الواقع أك بذاكزه‬ ‫من أجل ضماف برقيق ىدؼ معُت من الأىداؼ الإسًتاتيجية ‪ ،‬كبستاز ابػطة التنفيذية الذكيٌة البآتي‪:‬‬ ‫‪ 1‬ػ صياغة بؿددة للؤىداؼ ‪Specific‬‬ ‫‪ 2‬ػ برديد معايَت القياس ‪Measurable‬‬ ‫‪ 3‬ػ برديد الأنشطة كالوسائل ‪Activities‬‬ ‫‪ 4‬ػ برديد مسئوليات التنفيذ ‪Responsibities‬‬ ‫‪ 4‬ػ برديد زمن التنفيذ ‪Time‬‬ ‫كبيكن إتباع ابػطوات الآتية لإعدادىا في ضوء الرؤية كالرسالة كالسياسات العامة كالأىداؼ الاسًتاتيجية ‪:‬‬ ‫ُ‪ .‬تقسيم العمل إلذ مراحل زمنية رئيسية‪( :‬بالأشهر)‪.‬‬ ‫ِ‪ .‬تقسيم كل مرحلة إلذ مراحل زمنية فرعية‪( :‬بالأسابيع)‪.‬‬ ‫ّ‪ .‬برديد ابؼهاـ لفرؽ العمل (الأفراد)‪.‬‬ ‫ْ‪ .‬توزيع ابؼسؤكليات‪.‬‬ ‫ٓ‪ .‬كضع خطط العمل‪( :‬جدكؿ ابؼهاـ التفصيلية كالأشخاص كالوسائل)‪.‬‬ ‫ٔ‪ .‬برديد ابؼوارد ابؼطلوبة للبدء‪.‬‬ ‫ٕ‪ .‬التوثيق الربظي للخطة التنفيذية‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعود بن حسين الزىراني ‪150‬‬