เยาวเรศ ชาครียวณิชย์

ภาวะผนู าํ เชงิ กลยุทธของผบู รหิ ารทสี่ งผลตอ ประสทิ ธิผลของโรงเรยี นคาทอลกิมหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง สงั กัดคณะภคินผี ูรบั ใชด วงหทยั นิรมลของพระแมมารยี  วิทยานพิ นธ ของ เยาวเรศ ชาครียวณิชย เสนอตอ บณั ฑติ วทิ ยาลยั มหาวทิ ยาลัยราชภฏั หมบู า นจอมบึงเพ่อื เปนสวนหน่ึงของการศึกษา ตามหลกั สูตรครุศาสตรมหาบณั ฑิต สาขาวิชาการบริหารการศึกษา พฤศจกิ ายน 2565 ลิขสิทธ์ิเปนของมหาวิทยาลยั ราชภัฏหมบู า นจอมบงึ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงภาวะผนู าํ เชงิ กลยุทธของผบู รหิ ารทสี่ งผลตอ ประสทิ ธิผลของโรงเรยี นคาทอลกิ สังกัดคณะภคินผี ูรบั ใชด วงหทยั นิรมลของพระแมมารยี  วิทยานพิ นธ ของ เยาวเรศ ชาครียวณิชย เสนอตอ บณั ฑติ วทิ ยาลยั มหาวทิ ยาลัยราชภฏั หมบู า นจอมบึงเพ่อื เปนสวนหน่ึงของการศึกษา ตามหลกั สูตรครุศาสตรมหาบณั ฑิต สาขาวิชาการบริหารการศึกษา พฤศจกิ ายน 2565 ลิขสิทธ์ิเปนของมหาวิทยาลยั ราชภัฏหมบู า นจอมบงึ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงSTRATEGIC LEADERSHIP OF ADMINISTRATORS AFFECTING EFFECTIVENESS OF CATHOLIC SCHOOLS UNDER THE SISTER SERVANTS OF THE IMMACULATE HEART OF MARY THESIS BY YAOWARET CHARKEEYAVANICH Presented in partial fulfillment of the requirements for the Master of Education Program in Educational Administration November 2022 Copyright by Muban Chom Bueng Rajabhat University

ประกาศคณุ ปู การ วทิ ยานพิ นธเลมน้ีสําเร็จลุลวงไดดวยความกรุณาจาก ผูชวยศาสตราจารย ดร.ชวน ภารังกูล ที่ปรึกษาวิทยานิพนธ และอาจารยผูสอนทุกทานที่กรุณาใหคําปรึกษาพรอมทั้งคอยใหคําแนะนํา และ แกไขขอบกพรองตาง ๆ ดว ยความเอาใจใสอยา งดียงิ่ ตลอดมา ผูวิจัยจึงขอกราบขอบพระคุณเปนอยาง สงู มา ณ โอกาสนี้ ขอขอบพระคุณ รองศาสตราจารยยนต ชุมจิต ขาราชการบํานาญ มหาวิทยาลัยราชภัฏ หมบู านจอมบึง ที่ใหความเมตตาชว ยตรวจสอบแกไ ขขอบกพรองในการอางอิง การเขียนบรรณานุกรม การใชภาษา รวมท้งั ขอ บกพรอ งอ่นื ๆ เพื่อชว ยใหงานวิจัยฉบับน้ีมคี วามสมบรู ณย่งิ ขนึ้ ขอขอบพระคุณผูทรงคุณวุฒิท่ีกรุณาตรวจสอบความเท่ียงตรงของแบบสอบถามและ ขอ เสนอแนะทเ่ี ปนประโยชนต อ งานวจิ ยั และขอขอบพระคณุ ผบู รหิ ารโรงเรียน และครูโรงเรียนในเครือ คณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมลของพระแมมารีย ท่ีใหความอนุเคราะหสละเวลาอันมีคาในการตอบ แบบสอบถามเพื่อใชเปนขอมูลในการวิจัย รวมทั้งขอขอบพระคุณบิดามารดาและเพ่ือน ๆ ท่ีเปน กาํ ลังใจสําคญั อยา งยิง่ ในการทําวิทยานิพนธครง้ั นี้ ความภาคภูมิใจ ในการคนควาวิทยานิพนธครั้งน้ี ตองใชความเพียรพยายาม อดทน และ ความต้ังใจอยางมาก และสามารถทําไดสําเร็จ คุณคาและประโยชนอันพึงเกิดจากการคนควา วิทยานิพนธเลมนี้ ผูวิจัยขอมอบเปนเครื่องบูชาพระคุณของบิดามารดา ครูอาจารย และผูมีพระคุณ ทกุ ทานดวยความเคารพ เยาวเรศ ชาครียวณชิ ย มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

ชอ่ื วทิ ยานพิ นธ ภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารท่ีสงผลตอประสิทธิผลของโรงเรียน ช่ือผวู จิ ัย คาทอลิก สังกัดคณะภคนิ ีผูรบั ใชดวงหทัยนิรมลของพระแมม ารีย หลกั สตู ร นางเยาวเรศ ชาครียวณชิ ย อาจารยท ่ีปรกึ ษา ครุศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวชิ าการบริหารการศึกษา ปทส่ี ําเร็จการศึกษา ผูชวยศาสตราจารย ดร.ชวน ภารงั กูล คาํ สําคัญ 2565 ภาวะผูนาํ เชิงกลยทุ ธ ประสทิ ธผิ ลของโรงเรยี นคาทอลิก มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทคัดยอ การวิจัยครั้งน้ีมีวัตถุประสงคเพื่อ 1) ศึกษาภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหาร 2) ศึกษา ประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก และ 3) ศึกษาภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารที่สงผลตอ ประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก สังกัดคณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมลของพระแมมารีย กลุมตัวอยางท่ีใชในการวิจัย ไดแก ผูบริหารสถานศึกษาและครู จํานวน 274 คน จําแนกเปนผูบริหาร สถานศึกษา 56 คน และครู 218 คน ซึ่งไดมาโดยการสุมแบบแบงช้ัน เครื่องมือที่ใชในการวิจัย คือ แบบสอบถามแบบมาตรประมาณคา 5 ระดบั มคี าความเช่ือมั่นเทากับ 0.97 สถิติที่ใชในการวิเคราะห ขอมูล ไดแก ความถี่ รอยละ คาเฉล่ีย สวนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และวิเคราะหการถดถอยพหุคูณแบบ ขนั้ ตอน ผลการวจิ ัยพบวา 1. ภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหาร โดยภาพรวมอยูในระดับมาก เมื่อพิจารณารายดาน พบวา อยใู นระดับมากท่ีสุด 2 ดาน และอยูในระดับมาก 3 ดาน โดยเรียงลําดับคาเฉลี่ยจากมากไปหานอย ดังน้ี ผูนําท่ีมีความคิดความเขาใจระดับสูง ความสามารถในการนําปจจัยนําเขาตาง ๆ มากําหนด กลยุทธ การมีความคาดหวังและการสรางโอกาสสําหรับอนาคต การกําหนดวิสัยทัศน และวิธีการคิด เชิงปฏวิ ตั ิ 2. ประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก โดยภาพรวม อยูในระดับมาก เม่ือพิจารณารายดาน พบวาอยูในระดบั มากทกุ ดา น โดยเรยี งลําดบั คา เฉล่ียจากมากไปหานอ ยดงั น้ี ความสามารถในการผลิต นักเรียนใหมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง ความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหมีทัศนคติทางบวก ความสามารถในการแกปญหาภายในโรงเรียน และความสามารถในการปรับเปลี่ยนและพัฒนา โรงเรียน 3. ภาวะผูนาํ เชิงกลยุทธของผบู ริหาร ดานการกําหนดวิสัยทัศน (X5) ดานความสามารถใน การนําปจจัยนําเขาตาง ๆ มากําหนดกลยุทธ (X2) ดานวิธีการคิดเชิงปฏิวัติ (X4) และดานผูนําท่ีมี ความคิดความเขาใจระดับสูง (X1) สงผลตอประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก โดยสามารถรวมกัน ทํานายประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก ไดรอยละ 52.30 อยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 ซ่ึงเขยี นสมการพยากรณไดด งั นี้ สมการพยากรณในรูปคะแนนดบิ Yˆ tot =1.205 + .276X5 + .194X2 + .180X4 + .095X1

(ข) สมการพยากรณในรปู คะแนนมาตรฐาน tot =.337Z5 + .223Z2 + .238Z4 + .110Z1 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงTHESIS TITLE STRATEGIC LEADERSHIP OF ADMINISTRATORS AFFECTING EFFECTIVENESS OF CATHOLIC SCHOOLS UNDER THE SISTER SERVANTS OF THE IMMACULATE HEART OF MARY RESEARCHER MRS YAOWARET CHARKEEYAVANICH CURRICULUM MASTER OF EDUCATION PROGRAM IN EDUCATIONAL ADMINISTRATION ADVISOR ASST. PROF. DR.CHUAN PARANGKUL GRADUATION YEAR 2022 KEYWORDS STRATEGIC LEADERSHIP, EFFECTIVENESS CATHOLIC SCHOOLS ABSTRACT

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง (ค) The purposes of this research were to 1) explore the strategic leadership of administrators, 2) determine the effectiveness of Catholic schools, and 3) investigate the strategic leadership of administrators affecting the effectiveness of Catholic schools under the Sister Servants of the Immaculate Heart of Mary. By stratified random sampling, the samples were 56 school administrators and 218 teachers, totaling 274, under the Sister Servants of the Immaculate Heart of Mary. The instrument used for collecting data was a 5 rating scale questionnaire with a reliability of 0.97. The statistics for data analysis were frequency, percentage, mean, standard deviation, and Stepwise Multiple Regression Analysis. The research findings were as follows: 1. Strategic leadership of administrators was at a high level. When considering each aspect, it was found that 2 aspects were at the highest level and 3 aspects were at the high level. From the most average mean to the least were as follows: leaders with a high level of understanding, the ability to use various inputs to formulate a strategy, having expectations and creating opportunities for the future, setting a vision and a revolutionary way of thinking 2. The effectiveness of Catholic schools was high. When considering each aspect, all of them were at a high level. Ranking from the most to the least were as follows; the ability to produce students with high academic achievement, the ability to develop students to have a positive attitude, the ability to solve problems within the school, and the ability to adapt and develop the school. 3. Strategic leadership of administrators setting a vision (X5), the ability to bring various inputs to formulate strategies (X2), revolutionary thinking (X4), and leaders with a high level of understanding (X1) affected the effectiveness of Catholic schools. These predictors could mutually predict the effectiveness of Catholic schools at 52.30 percent, with the statistical significance at the .01 level. The prediction equations were as follows: The prediction equation from the raw data can be written as follows; Yˆ tot = 1.205 + .276X5 + .194X2+ .180X4+ .095X1 The prediction equation from the standard data can be written as follows; tot = .337Z5 + .223Z2 + .238Z4 + .110Z1

สารบัญ หนา บทคดั ยอ ภาษาไทย............................................................................................................. (ก) บทคัดยอภาษาองั กฤษ………………………………………….…………………………………………………. (ข) ประกาศคณุ ูปการ................................................................................................................ (ง) สารบัญ……………………………….……………………………………………………………..………..……….. (จ) สารบัญตาราง..................................................................................................................... (ช) สารบัญภาพประกอบ.......................................................................................................... (ฌ) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทที่ 1 บทนํา……………………………………………………………………………….……………………… 1 ความเปนมาและความสําคัญของปญหา............................................................. 1 วตั ถุประสงคของการวิจยั .................................................................................... 4 สมมติฐานการวิจัย.............................................................................................. 4 ขอบเขตของการวิจัย........................................................................................... 4 นิยามศัพทเ ฉพาะ................................................................................................ 5 นยิ ามปฏิบัตกิ าร.................................................................................................. 6 ประโยชนท่ีคาดวาจะไดร ับ.................................................................................. 7 กรอบแนวคิดในการวจิ ยั ..................................................................................... 7 บทท่ี 2 เอกสารและงานวจิ ัยทเี่ กีย่ วของ............................................................................. 9 เอกสารท่ีเกี่ยวของกบั หลักการ แนวคดิ และทฤษฎ.ี ........................................... 10 ภาวะผนู ําเชงิ กลยุทธ. ............……………..………………………………….…………………. 10 ประสิทธิผลของโรงเรียน.................................................................................... 23 ขอมูลพน้ื ฐานของพน้ื ท่ีวจิ ยั ................................................................................. 40 งานวจิ ัยทเี่ กยี่ วของ.............................................................................................. 52 งานวิจัยในประเทศ........................................................................................ 52 งานวิจัยตางประเทศ...................................................................................... 57 บทท่ี 3 วธิ ีดําเนนิ การวจิ ยั .................................................................................................. 59 ประชากรและกลมุ ตัวอยา ง................................................................................. 59 ประชากร..................................................................................................... 59 กลุมตวั อยาง................................................................................................ 59

(ฉ) สารบญั (ตอ ) หนา ตวั แปรที่ศกึ ษา............................................................................................... 60 เครอ่ื งมือท่ีใชในการวจิ ยั ..................................................................................... 60 61 การสรา งและพฒั นาเครื่องมอื ท่ีใชใ นการวจิ ยั ............................................... 61 การเก็บรวบรวมขอมลู .............................................................................................. 62 การวเิ คราะหขอมลู และสถติ ิท่ีใชในการวิจัย...................................................... มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทท่ี 4 ผลการวเิ คราะหขอ มลู …………………………………………………..……………….……………… 63 สัญลกั ษณท ่ีใชใ นการวิเคราะหขอ มลู ........................................................................ 63 การวเิ คราะหขอ มลู ................................................................................................... 64 ผลการวเิ คราะหข อมูล.............................................................................................. 64 บทที่ 5 สรุปผล อภปิ รายผล และขอเสนอแนะ…………………………………..………………………. 86 สรุปผลการวิจยั ........................................................................................................ 86 อภิปรายผลการวิจัย................................................................................................. 87 ขอเสนอแนะ............................................................................................................ 89 ขอ เสนอแนะในการนําไปใช............................................................................. 89 ขอเสนอแนะในการวิจัยคร้งั ตอไป................................................................... 90 บรรณานกุ รม........................................................................................................................ 91 ภาคผนวก............................................................................................................................. 99 ภาคผนวก ก เครื่องมือท่ใี ชในการวจิ ยั ................................................................................... 100 ภาคผนวก ข ผลการตรวจสอบความตรงของแบบสอบถาม.................................................. 108 ภาคผนวก ค รายช่อื ผูเชยี่ วชาญตรวจสอบเครอื่ งมือวิจยั ……….............................................. 117 ภาคผนวก ง หนงั สือขอความอนเุ คราะหเก็บเครอื่ งมือวิจยั ................................................... 122 ภาคผนวก จ คาความเชือ่ ม่ันของแบบสอบถาม..………………………….……….……………….....… 127 ประวัติยอผูวจิ ัย

สารบญั ตาราง ตารางที่ หนา มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 1 จํานวนขอมลู โรงเรียนเอกชนคาทอลิกสังกดั คณะภคินผี รู ับใชด วงหทัยนิรมลของพระ แมม ารีย. .................................................................................................................. 52 2 จาํ นวนประชากร กลมุ ตวั อยาง.......................................................................................... 59 3 สถานภาพของผตู อบแบบสอบถาม.......................................................................... 65 4 คา เฉล่ีย สวนเบีย่ งเบนมาตรฐาน และระดบั ภาวะผูน าํ เชิงกลยทุ ธของผบู ริหาร สังกัดคณะภคินี ผรู ับใชด วงหทัยนริ มล ของพระแมม ารีย โดยภาพรวม................... 67 5 คาเฉลี่ย สวนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และระดับ ภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหาร สังกัดคณะภคินี ผูรับใชดวงหทัยนิรมล ของพระแมมารีย ดานผูนําท่ีมีความคิด ความเขาใจระดบั สงู .................................................................................................. 67 6 คาเฉล่ีย สวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารสังกัด คณะภคนิ ี ผูร บั ใชดวงหทัยนริ มล ของพระแมม ารีย ดานความสามารถในการ นาํ ปจจยั นาํ เขาตา ง ๆ กาํ หนดกลยทุ ธ. .............................................................. 68 7 คาเฉล่ีย สวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารสังกัด คณะภคนิ ี ผูร บั ใชดวงหทยั นิรมล ของพระแมมารยี  ดานการมีความคาดหวัง และการสรา งโอกาสสาํ หรับอนาคต..................................................................... 69 8 คาเฉลี่ย สวนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหาร สังกัด คณะภคนิ ี ผูรบั ใชดวงหทัยนิรมล ของพระแมมารีย ดานวธิ กี ารคิดเชิงปฏวิ ตั …ิ ........ 70 9 คาเฉล่ีย สวนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารสังกัด คณะภคนิ ี ผูร ับใชด วงหทยั นิรมล ของพระแมมารยี  ดา นการกาํ หนดวสิ ัยทัศน. ........ 71 10 คาเฉล่ีย สวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดับประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก สังกัด คณะภคนิ ีผูรับใชดวงหทยั นริ มล ของพระแมม ารยี  โดยภาพรวม............................ 73 11 คาเฉล่ีย สวนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และระดับประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก สังกัด คณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมล ของพระแมมารีย ดานความสามารถในการผลิต นกั เรียนใหม ผี ลสมั ฤทธทิ์ างการเรยี นสูง.............................................................. 74 12 คาเฉล่ีย สวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดับประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก สังกัด คณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมล ของพระแมมารีย ดานความสามารถในการ พัฒนานักเรยี นใหมีทศั นคตทิ างบวก................................................................. 75 13 คาเฉลี่ย สวนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และระดับประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก สังกัด คณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมล ของพระแมมารีย ดานความสามารถในการ การปรบั เปลยี่ นและพัฒนาโรงเรียน.................................................................. 76

(ฌ) สารบัญตาราง (ตอ) ตารางที่ หนา 14 คาเฉล่ีย สวนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และระดับประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก สังกัด คณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมล ของพระแมมารีย ดานความสามารถในการ แกปญ หาภายในโรงเรียน................................................................................. 15 คาสัมประสิทธ์ิสหสัมพันธระหวางภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหาร กับประสิทธิผล ของโรงเรียนคาทอลกิ สังกดั คณะภคนิ ีผรู บั ใชด วงหทัยนริ มล ของพระแมมารีย...... 16 การวิเคราะหภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลของโรงเรียน คาทอลกิ สังกดั คณะภคินีผรู บั ใชดวงหทยั นริ มลของพระแม มารีย ในภาพรวม......... 17 การวเิ คราะหภ าวะผนู ําเชงิ กลยุทธของผูบ รหิ ารทสี่ ง ผลตอประสิทธผิ ลของโรงเรยี น คาทอลกิ สังกดั คณะภคนิ ีผรู ับใชดวงหทัยนริ มลของพระแมมารยี  ในดานความสามารถในการผลติ นกั เรยี นใหม ี ผลสัมฤทธท์ิ างการเรียนสงู ................ 18 การวิเคราะหภาวะผูนําเชงิ กลยทุ ธของผบู รหิ ารทส่ี งผลตอประสิทธผิ ลของโรงเรียน คาทอลกิ สังกัดคณะภคินีผรู บั ใชด วงหทัยนิรมลของพระแมมารยี  ในดานความสามารถในการพัฒนานักเรยี นใหมีทศั นคตทิ างบวก................. 19 การวเิ คราะหภ าวะผนู ําเชิงกลยทุ ธของผบู ริหารทส่ี ง ผลตอประสิทธผิ ลของโรงเรยี น คาทอลกิ สังกดั คณะภคนิ ีผรู ับใชดวงหทัยนิรมลของพระแมมารีย ในดานความสามารถในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาโรงเรียน.................................... 20 การวิเคราะหภ าวะผูนาํ เชงิ กลยทุ ธข องผูบรหิ ารทีส่ งผลตอประสทิ ธิผลของโรงเรยี น คาทอลกิ สังกัดคณะภคินีผูรับใชด วงหทยั นริ มลของพระแมมารยี  ในดานความสามารถในการแกป ญหาภายในโรงเรียน.............................................. มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 77 78 79 80 81 82 83

(ญ) สารบญั ภาพประกอบ ภาพประกอบที่ หนา 1 กรอบแนวคดิ ในการวจิ ัย................................................................................................. 8 2 อิทธิพลของภาวะผูนําเชงิ กลยทุ ธของผูบรหิ ารสถานศึกษาท่สี งผลตอประสิทธผิ ลของ โรงเรียนคาทอลกิ สงั กดั คณะภคินีผรู ับใชด วงหทัยนิรมลของพระแมมารีย… ………... 85 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทที่ 1 บทนํา ความเปนมาและความสําคัญของปญหา ความทาทายและความเปลี่ยนแปลงของโลกในศตวรรษท่ี 21 ทําใหพฤติกรรมของประชากร ปรับเปล่ยี นไป สง ผลกระทบตอ ระบบการศึกษาไทยทําใหเกิดปญหาหลายประการ ไดแก ดานคุณภาพ ของคนไทย คุณภาพและมาตรฐานการศึกษา การพัฒนาบุคลากรการบริหารจัดการศึกษา ความ เหลื่อมล้าํ โอกาส และความเสมอภาคทางการศึกษา คุณธรรม จริยธรรม และจิตสาธารณะของคนไทย ซึ่งระบบการศึกษาไทยตองปรับเปลี่ยนใหสนองและรองรับความทาทายดังกลาว จึงตองมีการปฏิรูป การศึกษา โดยใชระบบการศึกษาเปนกลไกหลักในการขับเคล่ือนประเทศ ภายใตรัฐธรรมนูญแหง ราชอาณาจักรไทยและกรอบยุทธศาสตรชาติระยะ 20 ป (พ.ศ. 2560-2579)เพ่ือใหสามารถนําพา ประเทศไปสูความมั่นคง ม่ังค่ัง และยั่งยืน (สํานักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ, 2560, ง) ดวย บทบัญญัตใิ นรฐั ธรรมนญู และพระราชบญั ญตั ิการศึกษาแหง ชาติ สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ัน พื้นฐาน จึงกําหนดนโยบายโรงเรียนมาตรฐานสากล (world class standard school) ข้ึนเปน นวัตกรรมการจัดการศึกษา โดยใชยุทธศาสตรการพัฒนาและการยกระดับการจัดการศึกษาใหมี คุณภาพมาตรฐานเทียบเทากับสากลเปนตัวขับเคล่ือน ซ่ึงโครงการโรงเรียนมาตรฐานสากลเริ่ม ดําเนินการต้ังแต พ.ศ. 2553 มีวัตถุประสงคสําคัญ 3 ประการ คือ 1) การพัฒนาผูเรียนใหมีศักยภาพ เปนพลโลก 2) การจัดการเรียนการสอนเทียบเคียงมาตรฐานสากล และ 3) การบริหารจัดการดวย ระบบคุณภาพ (สํานักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ, 2561, ข) ในการปฏิรูปการศึกษา ผูบริหาร สถานศึกษาถือวาเปนปจจัยสําคัญ ท่ีสุดที่จะชวยใหการดําเนินงานสําเร็จตามเปาหมาย โดยผูบริหาร ตองเปนผูชํานาญการทางการเปล่ียนแปลง จัดการศึกษาใหมีคุณภาพกําหนดแบบแผน วิธีการและ ขั้นตอนตาง ๆ ในการปฏิบัติงานไวอยางมีระบบ รูจักเลือกวิธีการบริหารที่เหมาะสม มีประสิทธิภาพ เพื่อทจ่ี ะใหงานบรรลเุ ปาหมายของสถานศึกษา (รงุ ชัชดาพร เวหะชาต,ิ 2555, 32) ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ (strategic leadership) เปนอีกมิติหน่ึงของภาวะผูนําในปจจุบัน เพ่ือ เปน กระจกสะทอ นการทํางานกําหนดทิศทางและเพ่ือสรางใหเกิดสมดุลทางการบริหารจัดการ มุมมอง ทางดานแนวคิดทฤษฎีและการปฏิบัติเก่ียวกับภาวะผูนําเชิงกลยุทธ โรงเรียนมาตรฐานสากลเปน โรงเรียนในโครงการท่ีจัดหลักสูตรการเรียนการสอนเทียบเคียงมาตรฐานสากลโดยมีความมุงหวังไววา นกั เรียนมีศกั ยภาพเปนพลโลกมรี ะยะเวลาดําเนินการต้ังแตป พ.ศ. 2553-2555 วัตถุประสงคที่กําหนด ไว (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2553) ไดแก 1) เพื่อพัฒนาผูเรียนใหมีศักยภาพเปนพล โลก (world citizen) เปนเลิศวิชาการส่ือสาร 2 ภาษาลํ้าหนาทางความคิดผลิตงานอยางสรางสรรค รวมกันรับผิดชอบตอสังคมโลก 2) ยกระดับการจัดการเรียนการสอนเทียบเคียงมาตรฐานสากลโดย กําหนดรายวิชาเพิ่มเติมท่ีมีความเปนสากลไดแกทฤษฎีความรู (theory of knowledge) การเขียน ความเรียงข้ันสูง (extended-essay) กิจกรรมโครงงานเพ่ือสาธารณประโยชน (CAS: creativity, actions, service) และโลกศึกษา (global education) 3) ยกระดับการบริหารจัดการดวยระบบ คุณภาพ (quality system management) ท้ังน้ีการดําเนินการพัฒนาและยกระดับโรงเรียน มาตรฐานสากล ซ่ึง ธรี ศกั ดิ์ ชนะบางแกว (2557, 31) ไดกลา วถงึ ความสําคญั ของภาวะผูนําเชิงกลยุทธ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 2 ไววา เปนหัวใจความสําเร็จของการทํางาน คือการปรับปรุงพัฒนาอยางตอเน่ืองและรวดเร็ว ใหทันตอ การเปลี่ยนแปลง ทันตอการแขงขันเปนท่ีชัดเจนวา เปาหมายการบริหารงาน คือ เพื่อใหองคกรคงอยู และผูคนปฏิบัติหนาท่ีที่สรางความรุงเรืองท่ีชัดเจนจึงตองมีผูนําท่ีมี ภาวะผูนําเชิงกลยุทธที่มีคุณภาพ สมรรถนะ ทักษะความรูความสามารถ มีเปาหมายชัดเจนวาจะนําไปใชในทิศทางใดเพื่ออะไร ส่ือสาร และสรางความหมายใหกับผูคนท้ังในและนอกองคกร จําเปนอยางยิ่ง ที่ตองใหผูบริหารระดับสูงริเริ่ม เกี่ยวของมีการสื่อสาร สรางความม่ันใจ เห็นประโยชน ผลักดันผานทีมแตท่ีแตกตางกัน คือ กลวิธี กระบวนการ เปลี่ยนแปลงที่ตองอาศัยความสามารถของผูนํา สรางความพรอมการยอมรับความมีกล ยุทธจึงเปนปจจัยสําคัญของการปฏิรูป ผูนําคือบุคคลที่มีความสําคัญที่สุดขององคกรซึ่งจะประสบ ความสําเร็จหรือไมนั้น ข้ึนอยูกับขีดความสามารถของผูนําในการกําหนดทิศทางท่ีถูกตอง รวมทั้ง ความสามารถในการสอ่ื ทศิ ทาง และความคาดหวังทเี่ หมาะสมผานความเปนผูนําสูบุคลากรทุกคนอยาง มีประสทิ ธิผล ภาวะผนู ําเชิงกลยทุ ธจ ึงมีหนา ท่สี าํ คัญ 3 ประการ ดังนี้ 1. การสรางกลยุทธ เปนพิจารณาวาการท่ีจะบรรลุตามวิสัยทัศนนั้นจะตองใชวิธีการอยางไร องคกรท่ีประสบความสําเร็จจะมีการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศนไปสูการปฏิบัติอยางมีคุณคาเปนไปตาม วัตถุประสงค มีการกําหนดกลยุทธท่ีเหมาะสมกับองคกรและส่ิงแวดลอม ผูนําควรถามคําถามกอนวา ปจจุบันองคกรอยูที่ไหน องคกรตองการใหเปนอยางไร อะไรเปนการเปล่ียนแปลงและแนวโนมท่ีจะ เกิดข้ึนในสภาพแวดลอมของการแขงขัน และ อะไรคือแนวทางของการปฏิบัติท่ีดีที่สามารถชวยให องคกรไปถึงวิสัยทัศนไ ด 2. การปฏิบัติการเชิงกลยุทธ ผูนําท่ีเขมแข็งเปนเครื่องมือที่สําคัญท่ีสุดสําหรับการปฏิวัติการ เชิงกลยทุ ธ ผนู ําตอ งกระตนุ และมีอิทธิพลตอ ผอู ื่นใหเกิดการยอมรับพฤติกรรม ซึ่งมีความจําเปนตอการ กําหนดนโยบายใหม ๆ กลยุทธดังกลาวรวมถึงการปฏิบัติในเรื่องพ้ืนฐาน เชน การออกแบบโครงสราง ระบบการใหรางวัลการจัดสรรงบประมาณและกฎระเบียบขององคกร นโยบายหรือการดําเนินการ ผนู ําเชิงกลยทุ ธตองมคี วามรบั ผดิ ชอบในการตัดสินใจเก่ียวกับการเปล่ียนแปลงในโครงสรางขององคกร ระบบ และนโยบาย 3. การควบคมุ กลยุทธ ประกอบดวย การวางแผน การจัดองคกร การจัดคนเขาทํางานการนํา และการควบคุม โดยการควบคุมจะเกี่ยวของกับกระบวนการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินวิเคราะห ปญหาและปรับปรุงการดําเนินงานใหเปนไปตามที่กําหนด การควบคุมกลยุทธเปนหนาท่ีสําคัญของ ผูบริหารทุกองคกร การควบคุมทางการจัดการที่มีลักษณะพิเศษ ใหความสําคัญกับการติดตาม ตรวจสอบ และประเมินกระบวนการดําเนินงานเชิงกลยุทธขององคกรวาสามารถบรรลุวัตถุประสงคที่ ตองการหรือไม การดําเนินการมีประสิทธิภาพเพียงใดและตองปรับปรุงอยางไร ผูนําเชิงกลยุทธตองมี ความสามารถในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ทักษะความชํานาญในการบริหารจัดการ การ จัดการความรูสรางสรรคนวัตกรรมใหม ๆ และสรางผลตอบแทนที่สูงกวาเกณฑเฉล่ีย เพ่ือสมาชิกของ องคกรและผูเ กย่ี วของ ประสิทธิผลโรงเรียนจึงเปนเคร่ืองบงช้ีความสําเร็จของโรงเรียนไดเปนอยางดีวาโรงเรียนได ดําเนินการบริหารจัดการประสบความสําเร็จตามจุดมุงหมายเพียงใด ซึ่งการพิจารณาวาโรงเรียนมี ประสิทธิผลหรือไมนั้น ตัวบงช้ีที่สําคัญ คือ ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของนักเรียนและอื่น ๆ เชน บรรยากาศของสถานศึกษา การดําเนินการบริหารจัดการในแนวคิดของ ฮอย และ มิสเกล (Hoy &

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 3 Miskel, 1991, 398-401) กลาววา การทีโ่ รงเรียนจะมีประสิทธิผลเพียงใดพิจารณาไดจากความสามารถ ในการผลิตนักเรียนที่มีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูงความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหมีทัศนคติ ทางบวก ความสามารถในการปรับเปล่ียนและพัฒนาโรงเรียน และความสามารถในการแกปญหา ภายในโรงเรียนในสวนของการบริหาร พบวา ผูนําที่มีแผนการเก่ียวกับโรงเรียนที่มีประสิทธิผล (ธร สุนทรายุทธ, 2551, 506) สอดคลองกับ ภิญโญ สาธร (2550, 2) กลาววา ความสําคัญของ ประสิทธิผลของสถานศึกษานักวิชาการ ในสาขาตาง ๆ มีมุมมองท่ีแตกตางกันโดยในมุมมองของนัก เศรษฐศาสตร มองวาประสิทธิผล ของสถานศึกษาเปนเรอ่ื งของผลกาํ ไรหรอื ผลประโยชนจากการลงทุน (return of investment) นกั วิทยาศาสตรมองประสิทธิผลของสถานศึกษาอยูในรูปของผลผลิตใหม ๆ ซ่ึงอยูในรูปของประสิทธิภาพ หรือปริมาณผลผลิตหรือตัวบุคลากรไมได และ สมบูรณ พรรณนาภพ (2550, 59) กลาววา ความสําคัญของประสิทธิผลของสถานศึกษา เปนความสําเร็จของสถานศึกษา สามารถทําหนาที่ใหบรรลุตามเปาหมายท่ีวางไว ท้ังนี้เกิดจากประสิทธิผลของผูบริหารสถานศึกษาที่ สามารถท่ีใช ความรู ความสามารถ และประสบการณในการบริหารงาน เพ่ือโนมนาวให ผูใตบงั คบั บญั ชาปฏิบัตงิ านใหเ กิดผลตามเปา หมายทว่ี างไว จากการทบทวนเอกสารและงานวิจัยท่ีเกี่ยวของเร่ืองภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหาร สถานศึกษากับประสิทธิผลของโรงเรียนเอกชนคาทอลิก พบวา ภาวะผูนําเชิงกลยุทธมีความสําคัญ อยางย่ิงในการบริหารงานใหสัมฤทธ์ิผล โดยงานวิจัยของ นพวรรณ บุญเจริญสุข (2560) ไดศึกษา เก่ียวกับ ความสัมพันธระหวางภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารสถานศึกษากับประสิทธิผลของ สถานศึกษาจังหวัดฉะเชิงเทรา สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษามัธยมศึกษา เขต 6 แสดงใหเห็นวา ภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารสถานศึกษา จังหวัดฉะเชิงเทรา สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษา มัธยมศึกษา เขต 6 โดยรวมและรายดาน อยูในระดับมาก ซึ่งสอดคลองกับงานวิจัยของ กรรณาภรณ พฒุ ชงค (2560) ไดศึกษาเก่ียวกับ ความสัมพันธระหวางภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารสถานศึกษา กับประสิทธิผลของโรงเรียน สงั กดั สํานักงานเขตพืน้ ท่ีการศึกษาประถมศึกษาจันทบุรี เขต 2 ยังพบวา ภาวะผนู ําเชิงกลยุทธข องผูบริหารสถานศกึ ษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาจันทบุรี เขต 2 โดยรวมและรายดานมคี าเฉลยี่ อยใู นระดับมาก ซงึ่ เปน ลกั ษณะสําคญั ของภาวะผูนําเชิงกลยุทธ มี ความสมั พนั ธในทางบวกกับความสามารถในการปรบั เปลีย่ นและพัฒนาสถานศึกษา อยางไรก็ตาม จาก การสังเคราะหงานวิจัยในอดีตที่ศึกษาเกี่ยวของภาวะผูนําเชิงกลยุทธ และประสิทธิผลของสถานศึกษา นั้นสวนใหญจะใชกรอบแนวคิดเชิงทฤษฎีของ ไอรแลนด และ ฮิทท (Ireland & Hitt, 1999, 53-54) และ กดู (Good, 1973, 7) เปนแนวทาง ซึ่งในการศึกษาครั้งน้ีผูวิจัยมีความสนใจท่ีจะศึกษาภาวะผูนํา เชิงกลยุทธและประสิทธิผลของโรงเรียนโดยใชกรอบแนวคิดของ ดูบริน (Durin, 2004, 333) และ มอทท (Mott, 1972) โรงเรียนในสังกัดคณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมลของพระแมมารีย จํานวน 9 โรงเรียน ไดแก โรงเรียนนารีวทิ ยา โรงเรียนธิดาแมพระ โรงเรียนถนอมศรีศึกษา โรงเรียนดรุณศึกษา 1 โรงเรียนดาราสมุทร โรงเรียนนิรมลชุมพร โรงเรียนหทัยนิรมล โรงเรียนดรุณศึกษา 2 และโรงเรียน ธิดาแมพ ระกระบี่ มกี ารพัฒนาการศึกษามาอยางตอเนื่องและมีผลงานดานวิชาการดีเดน เปนท่ียอมรับ โดยท่ัวไปไดรับการคัดเลือกใหเขารวมโครงการโรงเรียนเอกชนคาทอลิก และมีความพยายาม ดําเนินการบริหารโรงเรียนตามแนวคิดและมาตรฐานโรงเรียนเอกชนคาทอลิก และตามนโยบายของ สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพื้นฐานแตยังไมมีการศึกษาผลสําเร็จที่เปนรูปธรรมเน่ืองจาก

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 4 โรงเรยี นเอกชนคาทอลกิ เปนแนวคดิ ใหมในการบริหารและจดั การศึกษาในประเทศไทยมีการศึกษาวิจัย ใน เร่ืองดงั กลาวนอ ยมากโดยเฉพาะอยางย่ิง ยังไมมีการศึกษาภาวะผูนําของผูบริหาร และประสิทธิผล ของโรงเรียนคาทอลิค ตามแนวคิดน้ี นอกจากนี้ยังพบวาผูบริหารโรงเรียนและคณะกรรมการโรงเรียน ครูและผูมีสวนเกี่ยวของมีความตองการแนวทางหรือรูปแบบการจัดการศึกษาตามแนวทางโรงเรียน เอกชนคาทอลกิ จากความเปนมาและความสําคัญของปญหาดังกลาว ผูวิจัยในฐานะเปนครูของสถานศึกษาใน สงั กัดคณะภคินีผรู ับใชดวงหทัยนริ มลของพระแมม ารยี  จึงมีความสนใจที่จะศึกษาภาวะผูนําเชิงกลยุทธ ของผูบริหารท่ีสงผลตอประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก สังกัดคณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมลของ พระแมมารีย วัตถปุ ระสงคของการวิจยั เพือ่ ใหส อดคลองกบั ปญ หาของการวจิ ยั ผูว จิ ัยจึงกําหนดวัตถปุ ระสงคของการวจิ ยั ดังน้ี 1. เพ่ือศกึ ษาภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหาร ของโรงเรียนคาทอลิก สังกัดคณะภคินีผูรับใช ดวงหทัยนริ มลของพระแมมารยี  2. เพื่อศกึ ษาประสทิ ธผิ ลของโรงเรยี นคาทอลิก สังกัดคณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมลของพระ แมม ารยี  3. เพ่ือศึกษาภาวะผนู าํ เชงิ กลยุทธของผูบ รหิ ารทส่ี ง ผลตอ ประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก สงั กดั คณะภคนิ ผี ูรบั ใชดวงหทยั นริ มล ของพระแมม ารยี  สมมติฐานการวิจยั เพื่อใหส อดคลองกับวตั ถปุ ระสงคข องการวจิ ัย ผูว จิ ยั จึงกําหนดสมมติฐานของการวจิ ัย ดงั น้ี ภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารสงผลตอประสิทธิผลของโรงเรียนคาทอลิก สังกัดคณะภคินี ผูรบั ใชดวงหทัยนิรมลของ พระแมม ารยี  ขอบเขตของการวิจยั การวิจัยคร้ังน้ี มุงศึกษาภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลของโรงเรียน คาทอลกิ สังกัดคณะภคนิ ีผรู ับใชด วงหทัยนิรมล ของพระแมม ารีย โดยกําหนดขอบเขตวจิ ัย ดงั นี้ 1. ประชากรท่ีใชใ นการวจิ ัย ไดแก ผูบริหารโรงเรียน จํานวน 61 คน และครูจํานวน 858 คน รวมจํานวน 919 คน 2. กลุมตัวอยางที่ใชในการวิจัย ไดแก ผูบริหารโรงเรียนและครูในโรงเรียนคาทอลิก สังกัด คณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมลของพระแมมารีย จํานวน 274 คน ซึ่งไดมาจากการเปดตารางขนาด ตวั อยางของ เครจซี่ และ มอรแกน (Krejcie & Morgan, 1970, 607-610) ผูว จิ ัยทาํ การสุมแบบช้ันภูมิ (stratified sampling) โดยใชผูบริหาร และครูเปนชั้นจากน้ันใชวิธีการสุมอยางงาย โดยใชวิธีการจับ สลาก

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 5 ตัวแปร 1. ตัวแปรตน คือ ภาวะผนู ําเชงิ กลยทุ ธของผบู รหิ ารสถานศกึ ษา ประกอบดวย 1.1 ผูนําทม่ี คี วามคิดความเขา ใจระดบั สูง 1.2 ความสามารถในการนาํ ปจจยั นาํ เขา ตาง ๆ มากาํ หนดกลยุทธ 1.3 การมีความคาดหวังและการสรา งโอกาสสําหรบั อนาคต 1.4 วิธกี ารคดิ เชงิ ปฏิวตั ิ 1.5 การกาํ หนดวิสัยทัศน 2. ตวั แปรตาม คอื ประสิทธิผลของโรงเรยี น ประกอบดวย 2.1 ความสามารถในการผลติ นักเรยี นใหม ีผลสมั ฤทธ์ิทางการเรยี นสูง 2.2 ความสามารถในการพัฒนานกั เรยี นใหม ีทัศนคติทางบวก 2.3 ความสามารถในการปรบั เปลยี่ นและพัฒนาโรงเรยี น 2.4 ความสามารถในการแกปญหาภายในโรงเรียน นิยามศพั ทเฉพาะ ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ หมายถึง สภาวะท่ีผูนําแสดงใหเห็นในการกําหนดทิศทางและการ กระตุนสรางแรงบันดาลใจใหแกสมาชิกท่ีเปนกระบวนการ พัฒนาความสามารถของผูรวมงานไปสู ระดับทีส่ ูงขน้ึ และมศี ักยภาพมากขน้ึ ทําใหเกิดการตระหนักรูในภารกิจ และวิสัยทัศนของกลุม จูงใจให ผูรวมงานเกิดพลังรวมในการพัฒนาปรับเปล่ียนสถานศึกษาใหดีขึ้นและผลักดันใหการบริหารเชิง กลยุทธประสบความสําเรจ็ ประสิทธิผล หมายถึง ความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง ความสามารถพัฒนานกั เรียนใหม ที ศั นคตทิ างบวก ความสามารถในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาโรงเรียน และความสามารถในการแกไ ขปญ หาภายในโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดคณะภคินีผูรับใช ดวงหทัยนิรมลของพระแมมารีย สงผลใหเกิดการปฏิบัติงานตามเปาหมายหรือตามวัตถุประสงคท่ีได ต้งั ไว ผูบริหารสถานศึกษา หมายถึง ผูที่ไดรับการแตงต้ังใหดํารงตําแหนงผูอํานวยการสถานศึกษา หรือรักษาราชการแทนในตําแหนงผูอํานวยการสถานศึกษา และหัวหนาฝายของสถานศึกษาในสังกัด คณะภคนิ ผี ูรับใชดวงหทยั นิรมลของพระแมมารยี  ครู หมายถึง บุคลากรวิชาชีพท่ีมีหนาท่ีจัดการเรียนการสอนและสงเสริมการเรียนรู สถานศกึ ษาในสงั กัดคณะภคนิ ีผูรับใชด วงหทัยนริ มลของพระแมม ารีย โรงเรียน หมายถึง ของโรงเรียนคาทอลิก สังกัดคณะภคินีผูรับใชดวงหทัยนิรมลของพระแม มารีย

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 6 นยิ ามปฏิบตั ิการ ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ หมายถึง สภาวะท่ีผูนําแสดงใหเห็นในการกําหนดทิศทางและการ กระตุนสรางแรงบันดาลใจใหแกสมาชิกท่ีเปนกระบวนการ พัฒนาความสามารถของผูรวมงานไปสู ระดับทีส่ ูงขึ้นและมศี ักยภาพมากขึน้ ทําใหเกิดการตระหนักรูในภารกิจ และวิสัยทัศนของกลุม จูงใจให ผูรวมงานเกิดพลังรวมในการพัฒนาปรับเปล่ียนสถานศึกษาใหดีขึ้นและผลักดันใหการบริหารเชิงกล ยุทธประสบความสําเร็จ ประกอบดว ย ดานผูนําที่มีความคิดความเขาใจระดับสูง ดานความสามารถใน การนําปจจัยนําเขาตาง ๆ มากําหนดกลยุทธ ดานการมีความคาดหวังและการสรางโอกาสสําหรับ อนาคต ดานวิธีการคดิ เชงิ ปฏวิ ัติ และดานการกําหนดวิสัยทัศน ซง่ึ มีรายละเอยี ดดงั น้ี 1. ผูนําท่ีมีความคิดความเขาใจระดับสูง หมายถึง ผูนําท่ีมีความสามารถในการคิดเชิง วิเคราะหคิดเชิงสังเคราะห การทํางานสามารถคิดเชิงสรางสรรคขยายความคิดที่แปลกใหม มี ความสามารถในการคิดแกไขปญ หาการพจิ ารณาทบทวนกอ นการตดั สนิ ใจและมีการติดตามประเมินผล การปฏิบัติงานอยางเปน ระบบ 2. ความสามารถในการนําปจจัยนําเขาตาง ๆ มากําหนดกลยุทธ หมายถึง ผูนําท่ีมี ความสามารถในการบริหารจัดการขอมูลเปนระบบสารสนเทศการรายงานแผนงานโครงการเพ่ือนํามา เปนขอมูลพัฒนางานมีความคิดเชิงประยุกตสามารถกําหนดมาตรฐานการทํางานการบริหารงานท่ีเนน กระบวนการและมีองคประกอบและปจ จัยสงเสรมิ การทาํ งานอยางมีเปาหมาย 3. การมีความคาดหวังและการสรางโอกาสสําหรับอนาคต หมายถึง ผูนําท่ีมีความสามารถ ในการวางแผนการทํางานเชิงรุกการแกปญหาอยางเปนระบบสามารถคาดการณแนวโนมอนาคตมี ทักษะและไหวพริบการคดิ แกไขปญ หาอนาคตไดอ ยางสรางสรรคและเปนนักวางแผนกลยุทธขับเคล่ือน ยทุ ธศาสตรเพ่ือใหงานบรรลตุ ามเปาหมาย 4. วิธีการคิดเชิงปฏิวัติ หมายถึง ผูนําที่มีความสามารถทางการคิด ปรับเปล่ียนโดยฉับพลัน เพื่อใหองคกรบรรลุตามวัตถุประสงคท่ีกําหนดไวอยางมีประสิทธิภาพ และเกิดประโยชนสูงสุดแก องคกร 5. การกําหนดวิสัยทัศน หมายถึง ผูนําที่มีความสามารถในการมองภาพอนาคตขององคกร และกําหนดจุดมุงหมายปลายทางที่ชัดเจนเชื่อมโยงกับ พันธกิจ เปาหมาย แผนงานโครงการของ สถานศึกษาท่ีนําสูการปฏิบัติมีการตรวจสอบความเปนไปไดโดยใหบุคลากรมีสวนรวมคิดวิเคราะห คิด สังเคราะหวิสัยทัศนของสถานศึกษาการทบทวนและปฏิบัติตามลําดับข้ันตอนเนนการกํากับติดตาม ประเมินผลการปฏิบตั งิ านตามทศิ ทางท่กี ําหนด ประสิทธิผล หมายถึง ความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง ความสามารถพฒั นานักเรียนใหม ที ศั นคตทิ างบวก ความสามารถในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาโรงเรียน และความสามารถในการแกไ ขปญ หาภายในโรงเรยี นขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดคณะภคินีผูรับใช ดวงหทัยนิรมลของพระแมมารีย สงผลใหเกิดการปฏิบัติงานตามเปาหมายหรือตามวัตถุประสงคท่ีได ต้ังไว ประกอบดวย ดานความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง ดานความสามารถในการพฒั นานักเรยี นใหม ีทศั นคตทิ างบวก ดานความสามารถในการปรับเปล่ียนและ พัฒนาโรงเรยี น และดา นความสามารถในการแกปญ หาภายในโรงเรียน ซง่ึ มีรายละเอียดดังน้ี

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 7 1. ความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูง หมายถึง ความสามารถในการดําเนินงานของผูบริหารโรงเรียนและครูผูสอน ที่จะตองผลิตนักเรียนใหมี ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูงขึ้น สามารถเรียนตอในระดับท่ีสูงขึ้นได มีการติดตามตรวจสอบ ความกา วหนาในผลงานของนกั เรยี นอยา งตอ เนอ่ื ง 2. ความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหมีทัศนคติทางบวก หมายถึง ความสามารถของ ผูบริหารโรงเรียนและครูผูสอนในการดําเนินการอบรมส่ังสอนนักเรียนใหมี คุณลักษณะท่ีดี เปนคนดี มคี ุณธรรม จริยธรรม มีระเบียบวนิ ยั รจู กั พัฒนาตนเอง มที ศั นคติทีด่ ตี อ การศึกษาหาความรู 3. ความสามารถในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาโรงเรียน หมายถึง ความสามารถของ ผูบรหิ ารโรงเรยี นและครผู สู อนทจ่ี ะตองปรับตวั และไมห ยดุ นิง่ ตอการพฒั นาปรับปรุง และเปลี่ยนแปลง โรงเรียน เปลย่ี นแปลงรปู แบบของการบรหิ าร และรูปแบบวธิ ีการจดั การ เรยี นการสอน เพ่ือใหโรงเรียน มคี วามกาวหนา ทันตอความกาวหนาของโลกยคุ โลกาภิวฒั นท่ี เปล่ยี นแปลงไปอยา งรวดเร็ว 4. ความสามารถในการแกปญหาภายในโรงเรียน หมายถึง ความสามารถ ของผูบริหาร โรงเรียนและครูผูสอนในการรวมมือกันแกปญหาตาง ๆ ท่ีเกิดขึ้นภายในโรงเรียน ท้ังดาน การบริหาร จดั การเรยี นการสอน เพ่ือใหโ รงเรยี นสามารถผา นอปุ สรรคทเี่ กิดขน้ึ ไดอยา งรวดเรว็ และ ราบรื่น ประโยชนทีค่ าดวาจะไดร บั ผลการวิจยั ครงั้ น้ี สามารถนาํ ไปใชในการวางแผนพฒั นาการบรหิ ารสถานศกึ ษา ไดดังนี้ 1. เพ่ือเปนขอมูลในการวางแผนพัฒนาเพื่อปรับเปล่ียนภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหาร ใหเ หมาะสมกบั สถานการณและลกั ษณะงานท่ปี ฏบิ ัติ 2. เพอื่ เปน ขอมลู ในการวางแผนพฒั นารปู แบบประสิทธิผลของโรงเรียน กรอบแนวคดิ ในการวิจัย การวิจัยครั้งน้ีผูวิจัยไดศึกษา ภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหาร ตามแนวคิดของ ดูบริน (DuBrin, 2004, 333) ซึ่งประกอบดวย ดานผูนําท่ีมีความคิดความเขาใจระดับสูง ดานความสามารถใน การนําปจจัยนําเขาตาง ๆ มากําหนดกลยุทธ ดานการมีความคาดหวังและการสรางโอกาสสําหรับ อนาคต ดานวิธีการคิดเชิงปฏิวัติ และดานการกําหนดวิสัยทัศน สวนประสิทธิผลของโรงเรียน ตาม แนวคิดของ มอทท (Mott, 1972) ซ่ึงประกอบดวย ดานความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมี ผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูงดานความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหมีทัศนคติทางบวก ดาน ความสามารถในการปรับเปล่ียนและพัฒนาโรงเรียน และดานความสามารถในการแกปญหาภายใน โรงเรยี นโดยนําแนวคดิ ดังกลา วเปนแนวทางในการศึกษาวิจยั ในคร้งั น้ี ดังภาพประกอบที่ 1

8 ตวั แปรตน ตัวแปรตาม ภาวะผนู าํ เชิงกลยุทธของผูบ รหิ าร ประสิทธิผลของโรงเรียน สถานศกึ ษา 1. ความสามารถในการผลิต นกั เรยี นใหม ีผลสมั ฤทธทิ์ างการ 1. การมีความคิดความเขา ใจ เรียนสงู ระดับสูง 2. ความสามารถในการพฒั นา 2. ความสามารถในการนํา นักเรียนใหมีทัศนคตทิ างบวก ปจจยั นําเขา ตา ง ๆ มากาํ หนด กลยุทธ 3. ความสามารถในการ ปรบั เปลี่ยนและพฒั นาโรงเรยี น 3. การมีความคาดหวังและการ สรา งโอกาสสาํ หรับอนาคต 4. ความสามารถในการ แกป ญหาภายในโรงเรยี น 4. วธิ กี ารคิดเชงิ ปฏิวัติ 5. การกาํ หนดวิสยั ทศั น มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ภาพประกอบท่ี 1 กรอบแนวคดิ ในการวจิ ยั ทมี่ า : ภาพโดยผูวจิ ยั (2564, มีนาคม 19)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทที่ 2 เอกสาร และงานวิจัยที่เก่ยี วขอ ง การวิจัยครงั้ นเี้ ปนการศึกษาภาวะผูนําเชิงกลยทุ ธของผูบริหารท่ีสงผลตอประสิทธิผลของโรงเรียน คาทอลกิ สงั กัดคณะภคินีผูรับใชด วงหทัยนริ มลของพระแมม ารีย ผูว ิจัยไดศกึ ษาแนวคดิ ทฤษฎี จากเอกสาร ตาํ รา และงานวจิ ัยท่ีเก่ียวของ ซง่ึ มีประเด็นทจ่ี ะนําเสนอ ดังน้ี เอกสารท่เี กยี่ วขอ งกบั หลักการ แนวคดิ และทฤษฎี 1. ภาวะผูนาํ เชงิ กลยทุ ธ 1.1 ความหมายของ ภาวะผนู าํ เชงิ กลยุทธ 1.2 ความสําคญั ของ ภาวะผนู าํ เชงิ กลยุทธ 1.3 แนวคดิ ทฤษฎีของ ภาวะผนู าํ เชิงกลยทุ ธ 1.3.1 ทฤษฎขี องภาวะผนู ําเชิงกลยุทธของ เดส และ มลิ เลอร 1.3.2 ทฤษฎีของภาวะผูนําเชิงกลยุทธข อง นาฮาแวนไดร และ มาเลก็ ซาเดอร 1.3.3 ทฤษฎขี องภาวะผนู ําเชิงกลยุทธของ ดบู ริน 1.3.3.1 ผูนําทีม่ คี วามคิดความเขาใจระดับสูง 1.3.3.2 การรวบรวมปจ จยั สูก ารกาํ หนดกลยทุ ธ 1.3.3.3 การคาดหวังและสรา งโอกาสสาํ หรบั อนาคต 1.3.3.4 การคิดเชิงปฏวิ ตั ิ 1.3.3.5 การกําหนดวิสัยทศั น 2. ประสทิ ธผิ ล 2.1 ความหมายของประสิทธผิ ล 2.2 ลักษณะของโรงเรียนทมี่ ปี ระสิทธิผล 2.3 แนวคิดทฤษฎีประสิทธิผล 2.3.1 ทฤษฎีประสิทธผิ ลของ รอบบนิ ส 2.3.2 ทฤษฎีประสทิ ธิผลของ ฮอย และ มสิ เกล 2.3.3 ทฤษฎีประสทิ ธิผลของ มอทท 2.3.3.1 ความสามารถในการผลิตนกั เรียนใหม ีผลสัมฤทธิท์ างการเรียนสงู 2.3.3.2 ความสามารถในการพัฒนานกั เรียนใหม เี จตคตทิ างบวก 2.3.3.3 ความสามารถในการปรับเปลีย่ นและพัฒนาโรงเรยี น 2.3.3.4 ความสามารถในการแกป ญ หาภายในโรงเรยี น 3. ขอ มลู พืน้ ฐานของพื้นที่วิจัย ขอ มูลสารสนเทศโรงเรยี นเอกชนคาทอลิกสังกัดคณะภคนิ ีผรู ับใชดวงหทยั นิรมลของพระแมมารยี  งานวจิ ัยท่ีเก่ียวขอ ง 1. งานวจิ ยั ในประเทศ 2. งานวจิ ัยตางประเทศ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 10 เอกสารที่เกีย่ วขอ งกบั หลักการ แนวคิด และทฤษฎี 1. ภาวะผนู ําเชิงกลยุทธ ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ คือ ความสามารถในการมีอิทธิพลตอผูอื่นในการตัดสินใจโดยสมัครใจเพ่ือ เพิ่มโอกาสในการประสบความสาํ เรจ็ ในระยะยาวขององคกร โดยยังคงรักษาความมั่นคงทางการเงินในระยะ ยาว แนวทางการเปนผนู ําท่ีแตกตา งกันมีผลตอวสิ ัยทัศนและทิศทางการเติบโตและความสาํ เร็จทอี่ าจเกดิ ข้นึ ขององคกร เพื่อใหการจดั การเปลีย่ นแปลงไดส าํ เร็จ ผูบรหิ ารทั้งหมดจาํ เปนตอ งมีทักษะและเครอื่ งมอื ในการ กําหนดกลยุทธและการดําเนินงาน การบริหารการเปล่ียนแปลง43และความคลุมเครือตองใชผูนําทาง ยุทธศาสตร ที่ไมเพียงแตใหความลวงรูของทิศทาง แตยังสามารถสรางความเปนเจาของ และการจัด ตําแหนง ภายในกลมุ งานของตนเพ่ือดําเนินการเปลี่ยนแปลง(Fulmer, 2009) 1.1 ความหมายของภาวะผนู ําเชิงกลยุทธ การวิจัยคร้ังน้ีผูวิจัยไดศึกษาเอกสารท้ังในและตางประเทศที่เก่ียวของกับคําวา ภาวะผูนํา เชิงกลยุทธ ซึ่งไดมีนักวิชาการท้ังในและตางประเทศไดใหความหมายคําวา ภาวะผูนําเชิงกลยุทธไว หลายทศั นะ ดังเชน เนตตพ ัณณา ยาวริ าช (2550, 33) ไดใหค วามหมาย ภาวะผูนําเชิงกลยุทธวา ผูนํา เชิงกลยุทธตอง มีวิสัยทัศน เปนผูนําที่มองการไกลในอนาคต ถึงส่ิงท่ีตองการใหเกิดขึ้นในองคกร ขางหนาในระยะที่ยาว 5-10 ป และวางแผนกลยทุ ธเพอ่ื สจู ุดหมายปลายทางทต่ี งั้ ใจไว ผนู พกลยทุ ธ มีความสนใจตอ สภาพแวดลอม ภายนอกท่มี ผี ลกระทบตอ การกําหนดกลยุทธ รังสรรค ประเสริฐศรี (2551, 10) กลาววา ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ หมายถึง การเปน ผูที่มี ความสามารถในการคาดการณ มีวิสัยทัศนกวางไกล มีความยืดหยุน และสามารถนําวิสัยทัศน ไปสูการ ปฏิบตั ิเพ่อื ใหบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคขององคก ร เชวงศักด์ิ พฤกษเทเวศ (2553, 54) กลาววา ภาวะผูนํา เชิงกลยุทธ หมายถึง เปนผูนําท่ีสามารถ กําหนดเปา หมาย และทิศทางท่ชี ัดเจนเพ่ือนําไปสูก ารสราง กลยทุ ธตาง ๆ ขึ้นมา ดังน้ัน ผูนําท่ีมุงเนนใชกล ยทุ ธเ พอ่ื นาํ องคกรไปสวู ิสัยทศั นหรือเปาหมาย ทีก่ าํ หนดไวจงเปนผูนาํ เชงิ กลยทุ ธ ฟงเคลสไตน และ แฮมบริค (Finkelstein & Hambrick, 1996, 7) ไดใหความหมายภาวะผูนํา เชิงกลยุทธวา หมายถึง ผูนําหรือกลุมผูนําระดับสูงท่ีมีความสามารถในการคาดการณมีมุมมองระยะยาว และสรา งความยดื หยนุ ใหองคกรบรรลุเปาหมาย โดยมขี อบเขตความรบั ผดิ ชอบงานทั้งองคก ร ดูบริน (DuBrin, 2004, 22) ไดใหความหมาย ภาวะผูนําเชิงกลยุทธวา หมายถึง เปนบุคคล ท่ีมี แนวความคิดเพื่อการบรรลุเปาหมายขององคกรเปนหลัก โดยมีระดับความคาดหวังสูงกวา ผูนําท่ัว ๆ ไป มีเงื่อนไขของการบังคับบัญชาและการโนมนาวใจที่จะนําไปสูความคิดสรางสรรค หรือสนับสนุนองคกรใน ภาพรวม เปนแบบของผูนําท่ีใหความสําคัญตอประสิทธิผลขององคกร โดยการใชการบริหารเชิงกลยุทธ เปนกระบวนการดําเนินงานที่มีวัตถุประสงคเพ่ือชนะคูแขงขัน ระหวางองคกรกับบริบทแวดลอม จึงเปน รูปแบบของการบริหารอยา งมปี ระสิทธิผล จากความหมายของภาวะผนู าํ เชิงกลยทุ ธ ทน่ี ักวชิ าการท้งั ชาวไทยและชาวตางประเทศใหไวขางตน ผูว ิจัยสามารถสรปุ ความหมายของคําวาภาวะผูนําเชิงกลยุทธ ไดวา ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ เปนรูปแบบของ ผูนําท่ีนําความเจริญกาวหนามาสูองคกร หลายองคกรที่ประสบความสําเร็จลวนแตมีความเปนผูนําเชิง

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 11 กลยุทธ สามารถสรางความไดเปรียบในการแขงขัน สรางความเปนผูนําเชิงกลยุทธ และตองมีคุณสมบัติที่ สําคัญ ประกอบดวย เปนผูมีวิสัยทัศน กวางไกล และสามารถนําวิสัยทัศนมาสูการปฏิบัติไดอยางเปน ผลสําเร็จ 1.2 ความสาํ คัญของภาวะผนู าํ เชงิ กลยุทธ ผูนําในยุคปจจุบันมีรูปแบบของความเปนผูนําท่ีเปลี่ยนแปลงไป ผูนําเชิงกลยุทธ (strategic leadership) เปนรูปแบบของผูนําชนิดหนึ่งท่ีนําความเจริญกาวหนามาสูองคกร หลายแหงท่ีประสบ ความสําเร็จลวนแตมีความเปนผูนําเชิงกลยุทธ สามารถสรางความไดเปรียบในการแขงขันสรางความเปน ผนู าํ เชิงกลยทุ ธเร่มิ จากมคี ณุ สมบัติสําคัญคือเปนผูมีวิสัยทัศนกวางไกล และนําวิสัยทัศนมาสูการปฏิบัติได อยา งเปนผลสําเรจ็ ตามขั้นตอนตาง ๆ ธีรศักดิ์ ชนะบางแกว (2555, 31) ไดก ลา วถงึ ความสําคญั ของภาวะผูนาํ เชงิ กลยทุ ธไวว า เปนหัวใจ ความสําเรจ็ ของการทํางาน คอื การปรบั ปรงุ พฒั นาอยา งตอเนอื่ งและรวดเรว็ ใหท นั ตอการเปลย่ี นแปลง ทัน ตอการแขงขัน เปนท่ีชัดเจนวา เปาหมายการบริหารงาน คือ เพื่อใหองคกรคงอยูและผูคนปฏิบัติหนาที่ท่ี สราง ความรุงเรืองที่ชัดเจนจึงตองมีผูนําที่มี ภาวะผูนําเชิงกลยุทธท่ีมีคุณภาพ สมรรถนะ ทักษะความรู ความสามารถ มเี ปา หมายชัดเจนวาจะนาํ ไปใชในทศิ ทางใดเพื่ออะไร สื่อสารและสรางความหมาย ใหก ับผคู น ทั้งในและนอกองคกร จําเปนอยางย่ิงท่ีตองใหผูบริหารระดับสูงริเริ่มเก่ียวของมีการส่ือสาร สรางความมั่น ใจ เห็นประโยชน ผลักดันผานทีมแตที่แตกตางกัน คือ กลวิธี กระบวนการเปล่ียนแปลงท่ีตองอาศัย ความสามารถของผูนํา สรางความพรอมการยอมรับ ความมีกลยุทธจึงเปนปจจัยสําคัญของการปฏิรูป ผูนําคือบุคคลท่ีมีความสําคัญที่สุดขององคกร ซึ่งจะประสบความสําเร็จหรือไมน้ัน ขึ้นอยูกับขีด ความสามารถของผูนําในการกําหนดทิศทาง ที่ถูกตอง รวมท้ังความสามารถในการส่ือทิศทางและความ คาดหวังทเ่ี หมาะสมผา นความเปนผนู าํ สูบคุ ลากรทกุ คนอยา งมปี ระสิทธิผล ภาวะผูน ําเชิงกลยุทธจ ึงมหี นา ที่ สาํ คญั 3 ประการ ดังนี้ 1. การสรางกลยุทธ เปนพิจารณาวาการท่ีจะบรรลุตามวิสัยทัศนน้ันจะตองใชวิธีการ อยางไร องคกรที่ประสบความสําเร็จจะมีการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศนไปสูการปฏิบัติอยางมีคุณคา เปนไปตาม วัตถุประสงค มีการกําหนดกลยุทธท่ีเหมาะสมกับองคกรและสิ่งแวดลอม ผูนําควรถาม คําถามกอนวา ปจ จุบันองคกรอยูท่ไี หน องคกรตองการใหเปน อยา งไร อะไรเปน การเปลี่ยนแปลง และแนวโนมท่ีจะเกิดขึ้น ในสภาพแวดลอมของการแขงขัน และ อะไรคือแนวทางของการปฏิบัติที่ดี ท่ีสามารถชวยใหองคกรไปถึง วิสยั ทศั นได 2. การปฏิบัติการเชิงกลยุทธ ผูนําที่เขมแข็งเปนเคร่ืองมือที่สําคัญท่ีสุดสําหรับการปฏิวัติ การ เชิงกลยุทธ ผูนําตองกระตุนและมีอิทธิพลตอผูอ่ืนใหเกิดการยอมรับพฤติกรรม ซ่ึงมีความจําเปน ตอการ กําหนดนโยบายใหม ๆ กลยุทธดังกลาวรวมถึงการปฏิบัติในเรื่องพื้นฐาน เชน การออกแบบ โครงสราง ระบบการใหรางวัลการจัดสรรงบประมาณและกฎระเบียบขององคกร นโยบาย หรือการดําเนินการ ผูนํา เชิงกลยุทธตองมีความรับผิดชอบในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ในโครงสรางขององคกร ระบบ และนโยบาย 3. การควบคมุ กลยุทธ ประกอบดว ย การวางแผน การจดั องคก ร การจัดคนเขาทํางาน การนําและ การควบคุม โดยการควบคุมจะเกี่ยวของกับกระบวนการติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน วิเคราะหปญหาและ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 12 ปรบั ปรงุ การดาํ เนินงานใหเ ปน ไปตามทีก่ าํ หนด การควบคมุ กลยุทธเ ปนหนา ที่ สําคัญของผบู รหิ ารทกุ องคกร การควบคุมทางการจัดการท่ีมีลักษณะพิเศษ ใหความสําคัญกับ การติดตาม ตรวจสอบ และประเมิน กระบวนการดําเนินงานเชิงกลยุทธขององคกรวาสามารถ บรรลุวัตถุประสงคที่ตองการหรือไม การ ดําเนินการมีประสิทธิภาพเพียงใดและตองปรับปรุง อยางไร ผูนําเชิงกลยุทธตองมีความสามารถในการ บริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ทักษะ ความชํานาญในการบริหารจัดการ การจัดการความรูสรางสรรค นวตั กรรมใหม ๆ และสราง ผลตอบแทนทีส่ ูงกวา เกณฑเ ฉลย่ี เพ่ือสมาชกิ ขององคก รและผูเกย่ี วขอ ง จากประเด็นดังกลาวสรปุ ไดถึงความสาํ คญั ของผูน ําเชิงกลยทุ ธว า เปน ผูท่ีควบคุม ความสําเร็จของ องคก ร เรม่ิ ตงั้ แตการกาํ หนดวิสัยทศั นข ององคก ร เพ่อื ใหเห็นทิศทาง ของการพัฒนาอยางเปนรูปธรรม เปน ผูนําในการปฏิบัติงานเปนผูกระตุนใหเกิดการปฏิบัติงานตามกลยุทธที่กําหนด เปนผูควบคุม ติดตาม ตรวจสอบ ผลงานปฏบิ ตั งิ าน รวมทงั้ เปนผูปรับปรงุ เปลยี่ นแปลงกลยุทธ เพื่อใหสามารถบรรลุวัตถุประสงค ตามวสิ ัยทัศนท่ีกาํ หนด ชัยพัชร เลิศรักษทวีกุล (2553, 35) ไดกลาวถึง ความสําคัญของภาวะผูนําเชิงกลยุทธไววา ผูนํา เชงิ กลยทุ ธตองเกงทั้งงานและเกงท้ังคน ตองมองใหออกวาองคกรจะเดินไปในทิศไหน ดวยวิธีการอะไร จะ สรางการมีสวนรวมจากทุกคนในองคกรไดอยางไร สรางขวัญกําลังใจ ความศรัทธาของลูกนอง ท่ีสําคัญ จะตอ งเปนผนู าํ ตองเปน คนดี มคี ุณธรรม จรยิ ธรรม เพอ่ื ทําให องคก รมคี วามเจรญิ กา วหนา อยางยั่งยนื จุมพร พัฒนะมาศ (2558, 31) ไดกลาววา ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ มีความสําคัญของการพัฒนา องคกรแบบองครวมที่ตอง อาศัยองคประกอบตาง ๆ อยางบูรณาการกันในขณะเดียวกันก็ มุงเนนใหเกิด ความเขาใจท่ตี รงกัน ยอมรบั ซง่ึ กันและกนั และมุงไปสเู ปา หมายเดียวกัน โดยการนํากลยุทธไปใชตองมีความ สอดคลอง กับบริบทของพ้ืนท่ี มีลักษณะเฉพาะ เพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธความสามารถของผูนํา ในการ กาํ หนดทศิ ทางทถี่ กู ตอ ง พีรศักดิ์ วิลัยรัตน (2556, 37) ไดกลาวถึงความสําคัญของภาวะผูนําเชิงกลยุทธไววา ผูนําเชิงกล ยุทธต องมขี ้ันตอนในการวางแผนเชงิ กลยุทธ ดังน้ี 1. วเิ คราะหส ภาพแวดลอม โดยพจิ ารณาจุดแขง็ จดุ ออ น โอกาส อุปสรรค ท้ังภายในและภายนอก องคก ร 2. จดั วางทิศทางขององคกร โดยกําหนดวิสัยทัศน พันธกิจ ภารกิจ และวัตถุประสงค ขององคกก รอยางชดั เจน 3. กําหนดกลยุทธโ ดยพิจารณาความเหมาะสม และการสามารถไปปฏิบัติไดจริง จากการวิเคราะห ทางเลือกดวยเทคนิคตา ง ๆ 4. ปฏิบัติตามกลยุทธ โดยดําเนินงานตามแผนที่กําหนดไว คํานึงถึงโครงสราง ขององคกรและ วัฒนธรรมขององคกร เพอ่ื นาํ ไปสูความสําเร็จและเกดิ ความเชื่อมโยง อยางเปน ระบบ 5. ความคุมเชิงกลยุทธ โดยติดตามผลการปฏิบัติงาน ประเมินผลกระบวนการ และประเมินผล สาํ เรจ็ ขององคกร กลาวโดยสรุปไดวา ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ เปนหัวใจความสําเร็จของการทํางาน คือ การปรับปรุง พัฒนาอยางตอเน่ืองและรวดเร็ว ใหทันตอการเปลี่ยนแปลง ทันตอการแขงขัน เปนท่ีชัดเจนวา เปาหมาย การบริหารงาน คือ เพอ่ื ใหองคกรคงอยูและผูค นปฏิบตั ิหนา ทีท่ สี่ รา ง ความรุงเรอื งท่ชี ัดเจนจึงตองมีผูนําที่มี ภาวะผนู ําเชงิ กลยทุ ธท ่มี ีคุณภาพ สมรรถนะ ทกั ษะความรู ความสามารถ มีเปาหมายชัดเจนวา จะนําไปใชใน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 13 ทิศทางใดเพอื่ อะไร สอื่ สารและสรางความหมาย ใหกับผูคนท้ังในและนอกองคก ร ภาวะผนู าํ เชงิ กลยุทธ ยังมี ความสําคัญของการพัฒนาองคกรแบบองครวม ท่ีตองอาศัยองคประกอบตาง ๆ อยางบูรณาการกันใน ขณะเดียวกันก็ตองมุงเนนใหเกิดความเขาใจ ท่ีตรงกันยอมรับซ่ึงกันและกันและมุงไปสูเปาหมายเดียวกัน โดยการนํากลยุทธไปใช ตองมีความสอดคลองกับบริบทของพื้นท่ีมีลักษณะเฉพาะ เพื่อการวางแผนเชิงกล ยทุ ธ ความสามารถของผูนาํ ในการกาํ หนดทศิ ทางทถ่ี กู ตอง 1.3 แนวคดิ ทฤษฎขี องภาวะผนู าํ เชงิ กลยุทธ จากการศึกษาเอกสารท้ังในและตางประเทศท่ีเก่ียวของกับแนวคิด ทฤษฎี ท่ีเกี่ยวของกับภาวะ ผูนาํ เชิงกลยทุ ธพ บวามีนักคดิ ทฤษฎีทนี่ า สนใจ ดงั น้ี 1.3.1 ทฤษฎขี องภาวะผูน าํ เชิงกลยทุ ธข อง เดส และ มิลเลอร เดส และ มิลเลอร (Dess & Miller, 1993, 210) ไดก ลาววาผนู าํ เชงิ กลยุทธมี 3 ประการ ดงั นี้ 1. การกําหนดทิศทางขององคกร เพื่อสรางวิสัยทัศนท่ีงายแกการเขาใจ และกลยุทธตาง ๆ ท่ีมี ความหมายตอ ธุรกจิ เทคโนโลยหี รอื วฒั นธรรมองคก รในแงท่ีวาสิ่งที่กลาวมานี้จะมีรูปแบบ อยางไรตอไปใน อนาคต เปน การมีวสิ ยั ทัศนท างกลยุทธน ่นั เอง 2. การออกแบบองคกร เปนกิจกรรมที่ เนนการประเมินองคกรที่จําเปนตอการกอใหเกิดผลลัพธ และสามารถนาํ กลยุทธไ ปปฏบิ ตั ิไดอยา งประสบความสาํ เรจ็ 3. การปลูกฝง วฒั นธรรมขององคกร ซ่ึงมคี วามเกี่ยวของกับความเปนเลิศและคุณธรรมขององคกร บคุ ลากรทว่ั ทั้งองคก รตองไดร ับการสนับสนุนใหมีวิสัยทัศนรวมกัน รวมท้ังเขาใจถึงกลยุทธตาง ๆ เพื่อที่จะ สามารถทาํ งานรวมกันไดดวยความสามารถสูงสดุ และพฤติกรรมทม่ี คี ณุ ธรรมอยางเตม็ ท่ี 1.3.2 ทฤษฎขี องภาวะผูนาํ เชิงกลยทุ ธข อง นาฮาแวนไดร และ มาเลก็ ซาเดอร นาฮาแวนไดร และ มาเล็กซาเดอร (Nahavandi & Malekzadeh, 1999, 248) ไดก ลาวถึง คณุ ลกั ษณะเดน สาํ คญั 2 ดาน ของภาวะผูน ําเชิงกลยทุ ธ คือ 1. ดานแสวงหาความทาทาย คือ ผูนํามีความเต็มใจท่ีจะเส่ียงมากนอยเพียงใด ผูนําจะมุงตอกล ยุทธสูอนาคตกับการมุงการดําเนินงานประจําในปจจุบันมากนอยเพียงตางกันเพียงไร เปนตน ผูนําที่ มุง แสวงหาความทา ทายสงู พบวา มักจะกําหนดกลยทุ ธท ี่ มีลกั ษณะของความเส่ียงสูง และ มกั จะพยายามริเริ่ม สรา งสรรคสิ่งใหม ๆ ในขณะที่ ผูนําซ่ึงมีระดับของการแสวงหาความทาทายตํ่ามักจะไมชอบและปฏิเสธตอ ความเสี่ยงทงั้ หลายดว ยการยึดตดิ อยูกบั แนวคดิ และวิธกี ารเดมิ ท่ี พิสูจน วา เคยไดผลดีมาแลว 2. ดานความตองการที่ จะมีอํานาจในการควบคุม คือ ผูนําท่ี มีความตองการมีอํานาจในการ ควบคุมสูงจะจัดรูปแบบขององคกรที่ เปนการรวมศูนยอํานาจ มีการกระจายงานกระจายอํานาจคอนขาง นอยและมุงเนน ท่ี กระบวนการตาํ่ จะเนน วัฒนธรรมแบบตงึ ตวั เนนการปฏบิ ัติแบบเดียวที เหมอื นกนั และให ลอกเลยี นแบบการปฏิบัติเปนหลัก ในขณะท่ี ผูนําท่ีมีระดับความตองการมีอํานาจในการควบคุมต่ํา มักจะ เนน การกระจายอาํ นาจในองคกร 1.3.3 ทฤษฎขี องภาวะผนู ําเชิงกลยทุ ธข อง ดูบริน ดูบริน (DuBrin, 2004, 422-425) ไดกลาวถึง องคประกอบของผูนําท่ีมีภาวะผูนําเชิงกลยุทธ วาตองประกอบดวย คณุ ลักษณะเฉพาะพฤตกิ รรมและแนวทางการปฏิบัติโดยรวมคุณลักษณะ ท้ังของภาวะ ผูนําที่มีความสามารถพิเศษ และภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงเขาดวยกัน สรุปไดเปน องคประกอบ 5 ประการ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 14 1.3.3.1 ดา นผนู าํ ทมี่ คี วามคดิ ความเขาใจระดับสูง (high-level cognitive activity) การ คิด เชิงกลยุทธนั้น ตองอาศัยทักษะดานความเขาใจที่เกิดข้ึนในระดับสูง เชน ความสามารถ ในการคิดเชิง มโนภาพ ในการซมึ ซับ และการรับรูแนวโนม ของส่ิงตาง ๆ จาํ นวนมาก ไดอยา งมเี หตุผล และมีความสามารถ ในการสรุปขอมูลตาง ๆ เพ่ือนําไปกําหนดเปนแผนปฏิบัติการ ตลอดจนสามารถประมวลขอมูลตาง ๆ และ ผลที่เขาใจตามมา สําหรับองคกรที่มีปฏิกิริยากับสภาพแวดลอมน้ีเรียกวาการคิดเชิงระบบ เปน ความสามารถในการบริหารธุรกิจใหฝายตาง ๆ ไดทํางานรวมกันเพ่ือใหบรรลุวัตถุประสงคอยางเดียวกัน ท้ังน้ตี องคาํ นงึ ถงึ สงิ่ ตอไปน้ี 1. ตองคาํ นึงถึงท้ังความเก่ยี วขอ งกันและมคี วามอสิ ระตอ กัน 2. การวิเคราะหและการเก็บรวบรวมเกีย่ วกบั สง่ิ ทจ่ี าํ เปนสาํ หรบั ดานความเขาใจ 3. การแยกงานดานบรหิ ารออกเปนระบบที่มีหลายระดับ โดยแตระดับนั้น ก็ยังมีความแตกตางใน เรื่องของตัวงาน และทักษะสําหรับงานน้ัน ๆ ซ่ึงบางคนอาจขามกระโดด ไปมาระหวางช้ันท่ีสูงกวาและต่ํา กวา ได 4. ผูจัดการ ที่มีอายุงานมากเทาใดก็ย่ิงจะเปนผูท่ีมีทักษะและไหวพริบ ในการแกปญหา (intellectual ability) มากข้ึนเทาน้ัน เชน ผูจัดการท่ีมีอายุงาน 25 ป ยอมมีทักษะ ในการแกปญหาได ดีกวาผูจ ัดการทม่ี อี ายุงานเพียงแค 1 ป เปนตน และย่ิงการไตเตาตําแหนงท่ีสูงข้ึน ก็ย่ิงจําเปนตองมีทักษะ ดงั กลา วมากยง่ิ ข้นึ เชน กัน 5. นักคิดเชิงระบบตองมีความสามารถดานการจินตนาการเพ่ือรับมือกับปญหา ซ่ึงเปนเรื่องของ ความสามารถในการสรางมโนภาพ ในแตละองคกรจะประสบความสําเร็จได ตอเมื่อองคกรน้ันมีผูนําท่ีมี ความสามารถในดานความคิด ความเขาใจ และเร่ืองของการแกปญหา อยางสรางสรรค ก็มีความสําคัญอีก เชน กัน เพราะเปนสง่ิ ที่ชวยในการกําหนดทางเลอื กปฏิบัติ เพ่อื กําหนดทศิ ทางขององคก รทจ่ี ะดําเนินไป และ การต้งั คําถามแบบสรา งเง่ือนไข ก็เปนเรื่อง ทีต่ อ งอาศัยดานการจินตนาภาพ 1.3.3.2 ดานการรวบรวมปจจัยสูการกําหนดกลยุทธ (gathering multiple inputs to formulate strategy) ผูนําเชิงกลยุทธน้ันอาจเปรียบไดกับผูที่มีสมาธิสูงในการทํางาน โดยอิสระ และ สามารถกาํ หนดอนาคตได ในทางปฏิบตั ิแลว ผนู ํากจ็ ะปรึกษาหารอื กบั บรรดา ผูท่ีเกี่ยวของหลาย ๆ ฝาย ซ่ึง เปน ลักษณะของความเปน ประชาธปิ ไตยในการทาํ งานรว มกัน เพ่ือเก็บรวบรวมขอมูลตาง ๆ แตขอควรระวัง อยา งหนง่ึ ก็คือ อยา พยายามใชคตนิ ิยมแบบเพ่ิมข้ึน ทีละนอย ซึ่งหมายถึงแนวทางการตัดสินใจที่ใชพื้นฐาน ของสถานการณท่ีแลว ๆ มาเปนหลัก กลาวคือ ถาปท่ีผานมาเคยทําอยางไร ก็มักจะใชสิ่งนั้นเปนจุดเริ่มตน ในการเพม่ิ หรือลดในปตอไป ทําใหขาดการพจิ ารณาขอมูล ณ เวลาปจจุบนั ซงึ่ แตกตา งจากอดตี ไปแลว 1.3.3.3 ดานการคาดหวังและสรางโอกาสสําหรับอนาคต (anticipating and creating future) ซง่ึ ตอ งอาศัยทักษะการคาดคะเนอนาคต จากคํากลาวที่วา การมองอนาคตอยางทะลุปรุโปรง เปน เรอ่ื งของความแตกตา งระหวางความสําเร็จและความลม เหลว ดังน้ัน จึงตองทําความเขาใจ เก่ียวกับอนาคต เปนการคาดคะเนอยางแมนยําเกี่ยวกับรสนิยมและความตองการของลูกคา ตลอดจนเปนการคาดคะเน ทักษะตาง ๆ ท่ีจําเปนสําหรับองคกรในอนาคต 1.3.3.4 ดานการคิดเชิงปฏิวัติ (revolutionary thinking) ไดกลาวไววา กลยุทธใดก็ตาม หากไมสามารถทาทายสถานการณหรอื สภาพท่ีเปน อยูได ก็ไมอาจเรียกส่ิงน้ีวา กลยุทธเปนการใช ความคิด สรางสรรคเพื่อการเปล่ียนแปลงทั้งระบบ ซึ่งมีลักษณะคลายคลึงกับคําวา การสรางสรรค อนาคตใหม (re-

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 15 inventing the future) หลายองคกรท่ีไมประสบการณสําเร็จเพราะกลยุทธ ไมสามารถตอบสนองความ ตองการของลูกคาไดเหนือกวาคูแขง แนวความคิดเชิงปฏิวัติจึงเปน เรื่องของการจัดแนวความคิดใหม เก่ียวกับสินคา บริการตลาด และแมแตภาคอุตสาหกรรมโดยรวม ซึ่งสามารถใหเกิดการเปล่ียนแปลงอยาง มากมาย ท่จี ะเปน ประโยชนตอองคก รมากกวา การเปล่ยี นแปลงเพยี งเลก็ นอ ย ดงั ตวั อยางตอ ไปน้ี 1. การสรางแนวคิดใหมเก่ียวกับสินคาหรือบริการ (preconceiving product/service) เปน แนวทางของการปรับปรงุ ดานสมการเชงิ มลู คา ของสนิ คา บรกิ ารอยางแทจริง สมการเชิงมูลคา หมายถงึ การ พิจารณาวาบุคคล (ลูกคา) ตองจายเงินมากเทาใดเพื่อใหไดคุณคา ของสิ่งนั้นกลับมามูลคาน้ี หมายถึง ตัวอยางเมื่อ 10 ป ท่ีแลว พร้ินเตอรเลเซอร มีราคาประมาณ 120,000 บาท แตปจจุบันมีราคาเพียง ประมาณ 30,000 บาท อีกความหมายของสมการเชิงมลู คา คอื การใชป ระโยชนจากคุณประโยชนหลักหรือ หนาที่หลักของสินคา บริการนั้นไปในรูปแบบใหม ตัวอยางประโยชนหลักของบัตรเครดิต คือ การสราง ความมั่น ใจใหก บั ผูข ายเกยี่ วกบั การชอ่ื ทีป่ รากฎบนบัตรนัน้ หมายถงึ ผูท ่ีกําลังใชบัตรเครดิต (เจาของบัตร) ในขณะเดียวกันอาจสราง ความมั่นใจในแบบเดียวกันนี้ไดในรูปแบบอื่น เชน การพิมพลายน้ิวมือ การ บันทึกเสยี ง (และคนท่ีคดิ ไดแ บบนี้ คอื ผทู ี่มีความคดิ แบบสรางสรรคนน่ั เอง) 2. การกําหนดนิยามตลาดใหม (redefining market space) เปนวิธีของการกําหนด ขอบเขต เกีย่ วกบั สภาพตลาดแบบกวา งใหไดค รอบคลุมมากท่ีสดุ โดยมีวิธกี ารดาํ เนนิ การ ดังน้ี วิธีที่ 1 การผลิตสินคา บริการใหเหมาะกับตลาดสากล (ความตองการของ คนสวนใหญในโลก) ราคาสากลไมสงู มากนัก เพ่ือทดแทนสนิ คา /บริการท่ีราคาแพง ๆ วิธีที่ 2 การผลิต/การใหบริการตามความตองการที่เฉพาะเจาะจงของลูกคา (strive for individuality) เพอื่ ตอบสนองความพึงพอใจใหกบั ลูกคา วิธีท่ี 3 เพมิ่ ชอ งทางใหมในการเขา ถึงลูกคา เชน การขายผานทางอินเตอรเ นต็ 3. การปรับขอบเขตอุตสาหกรรมใหม (redraw industry boundaries) โดยมี วิธีการดําเนินการ ดงั น้ี วิธีที่ 1 การปรบั ขนาดอุตสาหกรรมใหม เชน การขยับตัวจากอตุ สาหกรรม ระดบั ทองถ่ินข้ึนไปเปน ระดบั ภูมิภาค แลวเพิ่มเปนระดับชาติและระดับโลก วิธีที่ 2 การลดจํานวนผูคาคนกลาง หรือเครือขายของผูขายปจจัยการผลิต และยังหมายถึง การ เปลีย่ นโกดงั เปน รานคา เปนตน วิธีท่ี 3 การเพิ่มบริการเสริม เชน บริการรถจักรยานยนตจัดสงสินคาถึงที่แกลูกคา ซุปเปอรมาร เกต็ อาจบริการขายอาหารรอ น ๆ สําหรบั นาํ กลับบานไดด ว ย 1.3.3.5 ดานการคดิ เชิงปฏิวัติ (creating a vision) วิสัยทัศน หมายถึง สภาพขององคกร ท่ีตองการจะเปนในอนาคต หรือเปนเปาหมายที่มีลักษณะกวาง ๆ ซึ่งเปนความตองการในอนาคต โดยยัง ไมไดกําหนดวิธีการเอาไวเปนการสรางความคิดโดยการใชคําถาม เชน คําถามถึงส่ิงท่ีดีที่สุด ย่ิงใหญท่ีสุด บริการที่ดีที่สุด ฯลฯ และวิสัยทัศนซึ่งเปนรูปแบบของขอเสนอแนะแบบไมเจาะจง และเปนตําแหนงของ ทิศทางที่จะไป องคประกอบของวิสยั ทัศน มีดงั น้ี 1. การกําหนดวิสัยทัศน เปนการกําหนดสิ่งท่ีองคกรตองการในอนาคต ในลักษณะกวางขวางใน ระยะยาว

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 16 2. การปฏิบัติตามวิสัยทัศน เปนการปฏิบัติตามภารกิจ ท่ีกําหนดเอาไวเพ่ือให เปนไปตาม วิสัยทศั นท ก่ี าํ หนดเอาไวซ ่ึงตองอาศยั ความสามารถ และความเตม็ ใจจากผทู ี่เกย่ี วขอ งทกุ ฝา ย 3. นวัตกรรมท่ีเปนจริงได วิสัยทัศนที่กําหนดไวน้ันจะตองมีลักษณะใหม และเปนจริงได ซ่ึงตอง อาศัยผนู าํ ทีม่ คี วามสามารถพิเศษ 4. แบบกวาง ๆ ลักษณะวิสัยทัศนอาจจะเปนเปาหมายท่ีมีลักษณะกวางขวาง เกี่ยวกับความ ตอ งการในอนาคต โดยไมไดเ จาะจงเรอื่ งใดเรือ่ งหนง่ึ 5. แบบเจาะลึกลงรายละเอียด ลักษณะวิสัยทัศนอาจจะเปนลักษณะเจาะจง ในรายละเอียดของ เร่อื งใดเรอื่ งหน่ึงกไ็ ด 6. การเผชญิ ความเสี่ยง ลักษณะวิสัยทัศนจะมีลักษณะที่ตองเผชิญความเส่ียง เพราะส่ิงที่ตองการ ในอนาคตน้ัน ไมใชสิ่งท่ีจะทําไดโดยงายดาย ซึ่งใครจะทําก็ไดลักษณะน้ี จึงถือวาวิสัยทัศนจะตองมีความ เส่ียงเกดิ ข้ึน 7. การมุงกําไร โดยท่ัวไปแลววิสัยทัศนจะมุงที่การสรางกําไร ตัวอยาง บริษัทมีวิสัยทัศนวา เพื่อ ผดุงรักษาความสําเร็จทางดานการคาในฐานะบริษัทการตลาดช้ันนํา ของโลกในดานเส้ือผายี่หอดัง ๆ และ เหนือกวา ส่ิงอ่ืนใด คอื ทกุ คนตองการไดรับความพึงพอใจ จากความสําเร็จ คุณภาพชีวิตท่ีสมดุลทั้งสวนตัว กับหนาที่การงาน และสนุกกับการบุกบั่น ความเพียรพยายามในการทํางาน จะเห็นวาวิสัยทัศนน้ีเม่ือทํา สาํ เร็จจะสงผลตอการสรา งกาํ ไร เพมิ่ ขนึ้ ไอรแลนด และ ฮทิ ท (Ireland & Hitt, 1999, 53-54) ไดแ สดงความเห็นเกีย่ วกับ องคประกอบของ ภาวะผูนําเชิงกลยุทธท่ีเหมาะสมกับศตวรรษท่ี 21 วาผูนําเชิงกลยุทธจําเปนตองดําเนินการ ใน 6 กิจกรรม ดังตอ ไปน้ี 1. วิสัยทัศนรวม ผูนําเชิงกลยุทธหรือทีมงานบริหารสูงสุดจะตองสามารถใหวิสัยทัศน นี่แจมชัด และมีลักษณะท่ีจูงใจขององคกรไดเปนวิสัยทัศนที่ไดมาจากบุคคลฝายตาง ๆ ท่ีผูท่ีมี สวนไดสวนเสียของ องคกรเขา มามสี วนรว มอยางกวา งขวาง 2. ความสาํ คัญของสมรรถนะองคก ร ผนู ําเชงิ กลยุทธจะตองตระหนกั และ ใหค วามสําคัญตอการใช ประโยชนและธํารงรักษาจุดเดนที่เปนแกนสมรรถนะขององคกรใหได เพราะจุดเดนดังกลาวจะเปน ทรัพยากรและความสามารถท่ีจะทําใหองคก รมีอตั ลกั ษณท นี่ ําไปสคู วามไดเ ปรยี บในการแขงขนั 3. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย ผูนําเชิงกลยุทธ ตองมุงเนนกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากร มนุษย ดวยกระบวนการของการเรียนรูอยางตอเนื่อง ผูนําจะตองมีทัศนะและปฏิบัติตอพนักงาน ของตนเยี่ยง ทรัพยากรทม่ี คี ณุ คา 4. สงเสริมวฒั นธรรมองคก ร ผนู าํ เชิงกลยทุ ธจ ะตอ งดาํ เนินกิจกรรมท่ีเปน การสงเสริม วัฒนธรรมท่ี มีประสิทธิผลอยางยง่ั ยืนขององคกร ดวยการกระตุนและเปดโอกาสแกทุกคน ใหใชพลังและรวมขับเคลื่อน องคกร ท้ังนี้ผูนําที่มีความเขาใจจะสามารถพัฒนาและธํารงรักษา วัฒนธรรมขององคกรไวได ซึ่งมีสวน สําคญั ตอ การเสริมสรา งใหเกิดความสําเรจ็ ตอ องคกร ท่อี ยใู ตบรบิ ทความสลบั ซับซอ นของของเศรษฐกจิ ใหม 5. การปฏิบัติตนอยา งมคี ณุ ธรรม จริยธรรม ผูน ําเชิงกลยุทธจะตองยึดมัน และ มุงเนนแนวปฏิบัติ อยางมีจริยธรรมดวยการแสดงออกถึงความซ่ือสัตยเช่ือถือคุณธรรม ยึดมั่น ในการหลักการของตน ท้ัง สามารถในการดลใจพนักงานใหประกอบธุรกิจบนหลักของ ความมีจริยธรรม นอกจากนี้ผูนํายังตองเรียนรู

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 17 และเขาใจอยางลึกซึ้งตอคานิยมและวัฒนธรรม อยางหลากหลาย อันจะสงผลตอโอกาสที่จะประสบ ความสําเร็จเพมิ่ มากขนึ้ 6. การริเร่ิมสรางสรรค ผูนําเชิงกลยุทธ จะตองสามารถสรางความมีประสิทธิผลและความมี ดุลยภาพขององคก ร ระหวางการควบคุมท่ีเนนความยืดหยุนและการริเร่ิมใหม ๆ ที่มุงผลระยะส้ันกับมุงผล ระยะยาว เดรส และ มิลเลอร (Dess & Miller, 1993, 267) ไดศึกษา พบวา กิจกรรมสําหรับความเปนผูนํา เชงิ กลยทุ ธมี 3 ประการ ดังน้ี 1. การกําหนดทศิ ทางขององคก ร (setting a direction) เพอ่ื สรางวิสยั ทัศนท งี่ าย แกการเขาใจและ กลยุทธตาง ๆ ท่ีมีความหมายตอธุรกิจ เทคโนโลยีหรือวัฒนธรรมองคกรในแงท่ีวา ส่ิงที่กลาวมานี้จะมี รปู แบบอยางไรตอไปในอนาคต เปน การมวี สิ ยั ทัศนทางกลยุทธนนั้ เอง 2. การออกแบบองคกร (designing the organization) เปนกิจกรรมท่ีเนนการประเมิน องคกรท่ี จําเปน ตอ การกอใหเกิดผลลัพธและสามารถนํากลยุทธไ ปปฏิบัติไดอยางประสบความสําเร็จ 3. การปลูกฝงวัฒนธรรมขององคกร (instilling a culture) มคี วามเกีย่ วของกับ ความเปนเลิศและ คุณธรรมขององคกร บุคลากรทั่วทั้งองคกรตองไดรับการสนับสนุนใหมี วิสัยทัศนรวมกัน รวมท้ังเขาใจถึง กลยุทธต าง ๆ เพ่อื ที่จะสามารถทํางานรวมกนั ไดด ว ยความสามารถ สูงสุด และพฤติกรรมที่มีคุณธรรมอยาง เตม็ ที่ การศึกษาวจิ ัยในครัง้ น้ีผวู ิจัยเลือกใชแนวคิดเก่ียวกับภาวะผูนําเชิงกลยุทธ ตามทฤษฎีของ ดูบริน (DuBrin, 2004, 422-425) ที่ไดกําหนดองคประกอบของภาวะผูนําเชิงกลยุทธไว 5 ดาน ดังรายละเอียด ตอ ไปนี้ 1. ดานผนู ําทีม่ คี วามคิดความเขา ใจระดบั สูง ผูนําท่ีมีความคิดความเขาใจในระดับสูง เปนผูนําที่มี ความสามารถในการคดิ เชิงวเิ คราะห คดิ เชงิ สงั เคราะห การทํางานสามารถคดิ เชงิ สรา งสรรคข ยายความคิดที่ แปลกใหมมีความสามารถ ในการคิดแกไขปญหาการพิจารณาทบทวนกอนการตัดสินใจ และมีการติดตาม ประเมนิ ผล การปฏิบตั งิ านอยางเปนระบบ มคี วามสามารถในการคิดเชงิ มโนภาพ และมีความสามารถในการ สรุปขอมูลตาง ๆ เพือ่ นาํ ไปกําหนดเปน แผนปฏบิ ัตกิ าร ตลอดจนสามารถประมวลขอ มลู ตา ง ๆ ได รังสรรค ประเสริฐศรี (2551, 10) กลา ววา ผูนําท่มี คี วามคิดความเขาใจระดับสูง คือ การคิดเชิงกล ยทุ ธน ั้นตองอาศยั ทกั ษะดานความรูสกึ นกึ คดิ และความเขาใจระดับสูง เชน ความสามารถในการคิดเชิงมโน ภาพ ซึมซับ และรับรูแนวโนมของส่ิงตาง ๆ ไดอยางมีเหตุผล มีความสามารถในการสรุปขอมูลตาง ๆ เพื่อ นําไปกําหนดเปน แผนปฏบิ ตั ิการ ธีรศักดิ์ ชนะบางแกว (2555, 49) กลาววา ผูนําท่ีมีความคิดความเขาใจระดับสูง คือ การ ประมวลผลขอมูลตาง ๆ คาดคะเนผลที่จะเกิดข้ึนตามมาจากการกําหนดนโยบายและแผนการปฏิบัติงาน ซึ่งเปนวิธคี ิดเชิงระบบ แบบองครวมที่มีความสามารถในการคิดเชิงวิเคราะห สังเคราะหริเร่ิมสรางสรรคใน การบริหารงานใหฝายตาง ๆ ทํางานรวมกัน เพื่อใหบรรลุ วัตถุประสงคอยางเดียวกัน ท้ังนี้ตองคํานึงถึง ความเปนประชาธปิ ไตย รับฟง ความคิดเห็นของผอู ืน่ ยุคล (Yukl, 2000, 12) กลาววา ผูนําที่มีความคิดความเขาใจระดับสูง เปนความสามารถ ในการ บริหารงานที่ใหฝายตาง ๆ ไดทํางานรวมกันเพ่ือใหบรรลุวัตถุประสงคอยางเดียวกัน ท้ังนี้ตองคํานึงถึงส่ิง ตอไปน้ี คือ คํานึงถึงความเกี่ยวของกันและความมีอิสระตอกัน เม่ือองคกรนั้น มีผูนําท่ีมีความสามารถ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 18 ในดานความคิด ความเขาใจ นอกจากน้ี การแกปญหาอยางสรางสรรค เปนอีกคุณลักษณะหนึ่งท่ีสําคัญ เชนกัน เพราะเปนคุณลักษณะท่ีชวยในการกําหนดทางเลือก ในการกําหนดทิศทางขององคกร รวมทั้งการ ต้ังคาํ ถามแบบเง่อื นไขขอ สมมตุ ิ กเ็ ปน เรอ่ื งทีต่ อง อาศัยการจนิ ตนาการ ดูบริน (DuBrin, 2004, 422-425) กลาววา ผูนําท่ีมีความเขาใจระดับสูง คือ การคิด เชิงกลยุทธ ตอ งอาศยั ทักษะดา นความเขา ใจท่ีเกดิ ขน้ึ ในระดับสงู เชน ความสามารถในการคดิ เชิงมโนภาพในการซึมซับ และการรับรูแนวโนมของส่ิงตาง ๆ จํานวนมาก ไดอยางมีเหตุผล และมีความสามารถในการสรุปขอมูล ตาง ๆ เพื่อนําไปกําหนดเปนแผนปฏิบัติการ ตลอดจนสามารถ ประมวลขอมูลตาง ๆ และผลที่ไดเขาใจ ตามมา สําหรับองคกรท่ีมีปฏิกิริยากับสภาพแวดลอมนี้ เรียกวา การคิดเชิงระบบ การคิดเชิงระบบ เปน ความสามารถในการบริหารธุรกิจใหฝายตาง ๆ ไดทํางานรวมกันเพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคอยางเดียวกัน ผูนําท่ีมีความเขาใจระดับสูง จะมี ความสามารถในการคิดเชิงวิเคราะหโดยสามารถจําแนกแยกแยะ องคประกอบของสิ่งใดส่ิงหน่ึงได มีความสามารถในการคิดเชิงวิเคราะหสามารถกําหนดวิธีการทํางานท่ีดี ท่ีสุดเพื่อบรรลุเปาหมาย มีความสามารถในการคิดเชิงสังเคราะห โดยสามารถรวบรวมสวนประกอบยอย อยางผสมผสาน กลมกลืน จนกลายเปนสิ่งใหมหรือแนวคิดใหมไดมีความสามารถในการคิดเชิงสังเคราะห โดยสามารถนํามากําหนดเปนทิศทางการพัฒนาสถานศึกษา มีความสามารถคิดเชิงสรางสรรค ขยาย ความคดิ เดมิ ท่มี ีอยูส ูความคิดทแี่ ปลกใหมแตกตางไปจากแนวความคิดเดิมมีทักษะ และ ไหวพริบในการคิด เชิงสรางสรรคสามารถแกปญหาและกําหนดแนวทางปฏิบัติงานได มีแรงจูงใจ ใฝสัมฤทธิ์ โดยเสนอวิธีการ แกไขปญหาแบบใหมท่ีมีประสิทธิภาพมีการคิดพิจารณาทบทวน กอนการตัดสินใจ และมีการติดตาม ประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านอยา งเปนระบบสามารถนํา ปจจยั ตา ง ๆ มากาํ หนดกลยทุ ธไ ด กลาวโดยสรุปไดว า ผูนาํ ที่มคี วามคิดความเขา ใจระดับสูง หมายถึง การแสดงออกของผูบริหารที่มี ความสามารถในการคิดวิเคราะห คิดสังเคราะห จนสามารถสรุปขอมูลตาง ๆ เพ่ือนําไปกําหนด เปน แผนปฏิบัติงาน การทํางานสามรถคิดเชิงสรางสรรค มีความคิดเชิงระบบ สามารถบริหารงานใหคนใน องคกรทํางานรว มกนั เพ่ือใหบ รรลุวัตถปุ ระสงคและมคี วามสามารถในการคิดแกไ ขปญหาสามารถนําความรู ความเขา ใจ ทม่ี ไี ปใชในการแกป ญ หาอยางมีวจิ ารณญาณ มคี วามคดิ รเิ ร่มิ สรา งสรรคใ นการทํางาน 2. ดา นการรวบรวมปจจัยสูการกําหนดกลยทุ ธ ความสามารถในการนําปจจัยนําเขาตาง ๆ มากําหนดกลยุทธ เปนผูนําที่มีความสามารถ ในการ บริหารจัดการขอมูลเปนระบบสารสนเทศการรายงานแผนงาน โครงการเพื่อนํามาเปนขอมูล พัฒนางานมี ความคิดเชิงประยุกตสามารถกําหนดมาตรฐานการทํางานการบริหารงานท่ีเนน กระบวนการและมี องคป ระกอบและปจ จัยสง เสริมการทาํ งานอยางมเี ปาหมาย รงั สรรค ประเสริฐศรี (2551, 12) กลาววา ความสามารถในการนําปจจัยนําเขา ตาง ๆ มากําหนด กลยทุ ธน ้ัน เปน การกําหนดกลยุทธแบบประชาธิปไตยในการทาํ งานรว มกนั วางแผนเกย่ี วกบั ภารกจิ ทิศทาง เปาหมาย ยุทธศาสตรสถานศึกษาวิเคราะหปจจัยภายใน และภายนอกท่ีสงผลกระทบทางบวกและทางลบ ตอ การดําเนนิ งาน จากน้ันสรปุ และเลอื กกลยทุ ธท ่จี ะพัฒนาองคกรประเมินผลการดําเนินงาน โดยผูนําหรือ ผูบริหารจะมงุ เนนการแสดงความคิดเหน็ ปรกึ ษาหารือกบั ผูท่ีเกีย่ วขอ งหลาย ๆ ฝา ยตามหลักการมีสวนรวม ของทุกคนในสถานศึกษา นอกจากนี้ตองมีการบริหารขอมูลโดยจัดเปนระบบสารสนเทศจัดสรรทรัพยากร ท่มี ีอยา งจาํ กดั ใหเ กิดความคมุ คาสามารถบรรลวุ ตั ถุประสงคโ ดยรวมของสถานศึกษาได

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 19 ธีรศักดิ์ ชนะบางแกว (2555, 50) กลาววา ความสามารถในการนําปจจัยนําเขา ตาง ๆ มากําหนด กลยุทธ อาจเปรียบไดกับผูท่ีมีสมาธิสูงในการทํางาน โดยอิสระ และสามารถ กําหนดอนาคตได ในทาง ปฏบิ ัตผิ นู าํ จะปรกึ ษาหารอื กับผูท่ีเกยี่ วขอ งหลาย ๆ ฝา ย ซงึ่ เปน ลักษณะ ของความเปน ประชาธปิ ไตยในการ ทํางานรวมกันเพื่อเก็บรวบรวมขอมูลตาง ๆ แตขอควรระวัง อยางหนึ่ง คือ อยาพยายามใชคตินิยมแบบ เพิ่มขึ้นทีละนอย ซึ่งหมายถึงแนวทางการตัดสินใจ ที่ใชพื้นฐานของสถานการณที่แลว ๆ มาเปนหลัก กลาวคือ ถาป ท่ีผานมาเคยทําอยางไร ก็มักจะใช ส่ิงนั้นเปนจุดเริ่มตนในการเพิ่มหรือลดในปตอไป เพราะ ทําใหขาดการพจิ ารณาขอ มลู แวดลอมอ่นื ๆ ท่ีสําคญั ในเวลาปจจบุ นั ซง่ึ แตกตางไปจากในอดีตแลว ยคุ ล (Yukl, 2000, 12) กลา ววา ความสามารถในการนําปจจัยตาง ๆ มากําหนดกลยุทธ หมายถึง การวางแผนเกี่ยวกับภารกิจขององคกร ทิศทางเปาหมาย และวัตถุประสงคในอนาคต ทั้งในระยะสั้นและ ระยะยาวตลอดจนการใชกลยุทธในการจัดสรรทรัพยากรที่มีอยางจํากัด ใหสามารถบรรลุวัตถุประสงค โดยรวมขององคกร ดูบริน (DuBrin, 2004) กลาววา ความสามารถในการนําปจจัยนําเขาตาง ๆ มากําหนดกลยุทธ กลาวคือ ผูนําเชิงกลยุทธนั้นอาจเปรียบไดกับผูที่มีสมาธิสูงในการทํางานโดยอิสระและสามารถกําหนด อนาคตได ในทางปฏบิ ัตแิ ลว ผูน ํากจ็ ะปรกึ ษาหารอื กบั บรรดาผทู ี่เกย่ี วขอ ง หลาย ๆ ฝา ย ซ่ึงเปนลักษณะของ ความเปนประชาธิปไตยในการทํางานรวมกัน เพื่อเก็บรวบรวมขอมูลตาง ๆ แตขอควรระวังอยางหนึ่งก็คือ อยา พยายามใชค ตินิยมแบบเพมิ่ ขึ้น ปละนอ ย ซ่ึงหมายถงึ แนวทางการตดั สินใจทีใ่ ชพ นื้ ฐานของสถานการณ ท่ีแลว ๆ มาเปน หลกั กลา วคือ ถา ปทผี่ านมาเคยทาํ อยางไรก็มกั จะใชสิง่ น้นั เปนจุดเริม่ ตนในการเพม่ิ หรือลด ในปตอ ไป ทําใหขาดการพจิ ารณาขอ มูล ณ เวลาปจจุบัน ซึ่งแตกตางจากอดีตไปแลว ความสามารถ ในการ นําปจ จัยนาํ เขา ตา ง ๆ มากําหนดกลยุทธน้ัน ผูบริหารควรมีการบริหารจัดการขอมูล เปนระบบสารสนเทศ และบริหารงานโดยใชฐานขอมูล มีการบริหารจัดการขอมูลประยุกตใชขอมูล ขาวสารความรูและแนวคิด ใหม ๆ มาพัฒนางาน นํานโยบาย เปาหมายยุทธศาสตร เกณฑมาตรฐาน ของโรงเรียน และหนวยงานท่ี เกี่ยวของมาพิจารณาเพ่ือกําหนดกลยุทธในการทํางาน กําหนดขอมูล เชิงปริมาณ และขอมูลเชิงคุณภาพ จากการทาํ งานของโรงเรยี นในปท ่ีผานมาพจิ ารณาเพอ่ื กําหนดกลยทุ ธในการทํางานนําขอมูลจากการสํารวจ ขอมูลเบือ้ งตนภายในโรงเรยี น และขอ มูลเก่ียวกับ ชุมชน รวมทั้งความตองการการจัดลําดับความสําคัญมา พิจารณาเพ่ือกําหนดกลยทุ ธใ นการทาํ งาน ใหโอกาสครูมีสวนรวมในการกําหนดความตองการการจัดลําดับ ความสําคัญมาพจิ ารณา เพ่อื กําหนดกลยุทธในการทาํ งานนาํ จดุ แขง็ หรือขอ ไดเปรยี บที่แตกตางจากโรงเรียน อื่น ๆ ซ่ึงจะ เสริมใหการดําเนินงานของโรงเรียนบรรลุวัตถุประสงคมาพิจารณาเพ่ือกําหนดกลยุทธในการ ทํางาน กลา วโดยสรปุ ไดว า ความสามารถในการนําปจ จัยนาํ เขาตาง ๆ มากําหนดกลยุทธ หมายถึง ผูนําที่ มคี วามสามารถในการบรหิ ารจดั การขอมูลเปนระบบสารสนเทศการรายงานแผนงาน โครงการเพอ่ื นํามาเปน ขอมูลพัฒนางานมีความคิดเชิงประยุกตสามารถกําหนดมาตรฐานการทํางาน การบริหารงานที่เนน กระบวนการและมีองคป ระกอบและปจ จยั สงเสริมการทาํ งานอยางมเี ปา หมาย 3. ดา นการคาดหวังและสรางโอกาสสําหรบั อนาคต รงั สรรค ประเสรฐิ ศรี (2551, 13) กลาววา การมีความคาดหวงั และการสรางโอกาส สาํ หรบั อนาคต หมายถงึ การใชทักษะในการคาดคะเนอนาคตของสถานศึกษาเพ่ือพัฒนาไปสู องคกรแหงการเรียนรู มีการ กําหนดสภาพท่ีคาดหวังไวอยางชัดเจน สามารถสรางโอกาสท่ีไดรับ ผลกระทบจากเหตุการณตาง ๆ มา

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 20 บริหารงานใหประสบความสําเร็จได คิดหาวิธีการพัฒนา สถานศึกษาอยางหลากหลายไวตอบรับความ ตองการในอนาคต เมื่อเกดิ ปญ หาสามารถแกป ญหา ไดอยางเรงดวน ซึง่ ผูนาํ ตองมีการสรางแรงบันดาลใจให เกิดขึ้นสถานศึกษา สรา งความเชอื่ มัน่ ดานตา ง ๆ ธีรศักดิ์ ชนะบางแกว (2555, 52) กลาววา การมคี วามคาดหวงั และการสรา งโอกาส สําหรบั อนาคต หมายถงึ การใชทักษะในการคาดคะเนอนาคตของสถานศึกษาเพ่ือพัฒนาไปสู องคกรแหงการเรียนรู มีการ กําหนดสภาพท่ีคาดหวังไวอยางชัดเจน สามารถสรางโอกาสท่ีไดรับ ผลกระทบจากเหตุการณตาง ๆ มา บริหารงานใหประสบความสําเร็จได คิดหาวิธีการพัฒนา สถานศึกษาอยางหลากหลายไวตอบรับความ ตองการในอนาคตเมอ่ื เกดิ ปญหาสามารถแกปญหา ไดอยา งเรงดวน ซ่ึงผูนําตองมีการสรางแรงบันดาลใจให เกิดขึ้นในสถานศึกษา สรางความเช่ือม่ัน ดานตาง ๆ เชน การจัดทรัพยากรมนุษยในการปฏิบัติงาน ความ เชือ่ มั่นในความสามารถ ของผูบริหาร เปนตน ซ่ึงผูนําเชิงกลยุทธตองทําความเขาใจอนาคตแลวเต็มใจท่ีจะ เส่ียงตอเรื่องตาง ๆ คาดคะเนอยางแมนยําเกี่ยวกับความตองการของผูเรียน ผูปกครอง ชุมชน ตลอดจน คาดคะเน ทกั ษะตาง ๆ ท่จี าํ เปนสาํ หรับสถานศกึ ษาในอนาคต และตอบสนองความตองการไดดกี วาคูแ ขง ยคุ ล (Yukl, 2000, 12) กลาววา การสรางแรงบันดาลใจมีความสัมพันธอยางใกลชิด กับการสราง บารมี เพราะผนู าํ จะสรางแรงบนั ดาลใจ โดยกระตนุ อารมณผ ตู ามใหเ พิ่มความตระหนัก และเขาใจเปาหมาย และเห็นคุณคาของเปาหมายและเช่ือมั่นวาจะปฏิบัติงานจนบรรลุเปาหมายได และสามารถสรางโอกาส สาํ หรับอนาคตได ดบู ริน (DuBrin, 2004, 422-425) กลาววา การมคี วามคาดหวงั และการสรางโอกาสสาํ หรับ อนาคต ซึ่งตองอาศัยทักษะการคาดคะเนอนาคต จากคํากลาวท่ีวาการมองอนาคตอยางทะลุปรุโปรง เปนเรื่องของ ความแตกตางระหวางความสําเรจ็ และความลมเหลว ดังนั้นจึงตองทําความเขาใจ เก่ียวกับอนาคต เปนการ คาดคะเนอยางแมน ยาํ เกีย่ วกบั รสนิยมและความตองการของลกู คา การมคี วามคาดหวงั และการสรางโอกาส สําหรับอนาคตน้ัน มีความสามารถวางแผนงาน และกําหนดเปาหมายความสําเร็จในการดําเนินงานอยางมี หลักการและเปนระบบ มีความสามารถ ทํางานเชิงรุกโดยการออกแบบการแกปญหาอยางเรงดวนเปน รูปธรรมชัดเจน มีความสามารถคิด เชิงรุก สรางวิกฤติใหเปนโอกาส และไมรีรอที่จะนําโอกาสน้ันมาใช ประโยชนในการพัฒนา สถานศกึ ษา มคี วามสามารถคาดการณแนวโนมอนาคตและคิดเชงิ รุกกําหนดทิศทาง ของ สถานศึกษาได สามารถวิเคราะหผลการดําเนินงานที่ผานมาเพื่อหาแนวทางแกไขปญหาเพื่อพัฒนา สถานศกึ ษา มีทักษะและไหวพริบการคดิ หาแนวทางแกไขปญหาไดอ ยา งสรา งสรรค และ เปนนกั วางแผนกล ยทุ ธขบั เคล่ือนยุทธศาสตรเพอื่ ใหง านบรรลุตามเปา หมาย กลาวโดยสรปุ ไดวา การคาดหวังและสรางโอกาสสําหรับอนาคต หมายถึง การกําหนดทิศทางของ ผูบรหิ ารสถานศึกษาทีแ่ สดงออกถงึ การมคี วามสามารถในการวางแผนการทํางาน สามารถ คาดการณอ นาคต สถานการณของโรงเรียนไดอยางแมนยํา มีขอมูลเชิงลึกเก่ียวกับวันพรุงนี้ มีปฏิภาณไหวพริบ มีทักษะใน การคดิ แกป ญ หาขององคก ร ผนู ําสามารถทําการคาดการณที่ถูกตอง มีการผสมผสานทักษะที่จําเปนในการ ดาํ เนนิ งานองคก รในอนาคต 4. ดานการคิดเชิงปฏวิ ัติ ธรี ศกั ดิ์ ชนะบางแกว (2555, 53) กลา ววา วิธีการคิดเชิงปฏิวตั ิ คือ การใชความคิด สรางสรรคเ พ่ือ การเปลี่ยนแปลงทั้งระบบโดยไมกลัวความเส่ียง ชอบทาทายสถานการณ มักเปนบุคคลท่ีมีความคิดนอก กรอบ คิดเชิงรุก เชิงบูรณาการ แบบองครวมมุงเนนกระบวนการ ของการเรียนรูอยางตอเนื่อง เชน การ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 21 พฒั นาท่ียัง ยืน กระบวนการ PDCA นํามาปรับปรุงพัฒนา สถานศึกษา โดยการดําเนินกิจกรรมจะสงเสริม และคํานงึ ถึงศาสนาประเพณี วัฒนธรรมสถานศกึ ษา โดยการดําเนินกิจกรรมจะสงเสริมและคํานึงถึงศาสนา ประเพณี วฒั นธรรมชุมชนดว ย จารุวรรณ ปะกัง (2551, 9) ไดสรุปความหมายความคิดสรางสรรคไววา หมายถึง ความสามารถ ของสมองท่ีคิดไดกวางไกลหลายแงมุม เรียกวา ความคิดแบบอเนกนัย ซึ่งทําใหเกิด ความคิดแปลกใหม แตกตางไปจากเดิมเปนความสามารถในการมองเห็นความสัมพันธของสิ่งตาง ๆ รอบตัว เกิดการเรียนรู เขาใจ จนเกิดปฏิกิริยาตอบสนองใหเกิดความคิดเชิงจินตนาการ ซึ่งเปน ลักษณะสําคัญของความคิด สรางสรรคอันนําไปสูการประดิษฐหรือคิดคนส่ิงแปลกใหม หรือเพื่อ การแกปญหา ซ่ึงจะตองอาศัยการ บรู ณาการจากประสบการณและความรทู ้ังหมดทผี่ า นมา ประพันธศิริ สุเสารัจ (2551, 177) ไดกลาวถึงความคิดสรางสรรคไววา หมายถึง ความสามารถใน การจนิ ตนาการและรวบรวมความรคู วามคิดเดิมอยา งหลากหลายและรวดเรว็ แลวสรา งเปนความรู ความคิด ใหมข องตนเอง สามารถคิดนอกกรอบได มีผลงานการคดิ สามารถ ริเริ่มและสรา งสรรคผลงานหรือส่ิงใหม ๆ ได ยุคล (Yukl, 2000, 12) กลาววา ผูนําที่สามารถพลิกผันวิกฤติการณ ใหเปนโอกาส จนประสบ ความสําเร็จนั้น จะมีลักษณะดังตอไปน้ี ผูนําจะเปนผูที่แสวงหาโอกาสทํางานที่ทาทาย ซึ่งจะกอใหเกิดการ เปล่ียนแปลงริเร่ิมสิ่งใหมและเจริญกาวหนา โดยมีความเชื่อในความสามารถ ของมนุษยที่ปรับตัวเรียนรู ผนู ําไมเ พียงมีความสนใจเหตกุ ารณใ นอนาคตเทา น้ัน แตย งั มคี วามรกั ความภาคภูมิใจ ความเอือ้ อาทร ความ เปนกันเอง มีเมตตา กรุณากบั ผรู ว มงาน ดจุ ดงั สมาชิก ครอบครวั ผนู ําจะไมใชการบังคับหรือควบคุม แตจะ ใหก ารสงเสริม สนับสนุนความไววางใจ ผูนําไมใชบุคคลที่มีบุคลิกนานับถือ หรือเปนบุคคลท่ีมีตําแหนงสูง เทาน้ัน แตตองเปนผูท่ีมี พลังกระตือรือรน มุงมั่น เชื่อถือไดทุกคนสามารถเปนผูนําไดจากการเรียนรูและ ฝกฝนตนเอง และเนื่องจากพฤติกรรมผูนําเปนกระบวนการท่ีผูนําใชอํานาจ กระตุนใหเกิดอิทธิพลเหนือ ผตู าม ดบู ริน (DuBrin, 2004, 422-425) กลา ววา วธิ ีการคิดเชิงปฏวิ ตั เิ ปนการใชค วามคิดสรา งสรรค เพื่อ การเปล่ียนแปลงท้งั ระบบ ซ่งึ มีลักษณะคลายคลึงกับคําวา การสรางสรรคอนาคตใหม และกลยุทธใดก็ตาม หากไมสามารถทาทายสถานการณหรือสภาพท่ีเปนอยูได ก็ไมอาจเรียกสิ่งนี้วา กลยุทธ หลายองคกรที่ไม ประสบความสําเรจ็ เพราะกลยทุ ธไ มสามารถตอบสนองความตองการ ของลูกคาไดเหนอื กวาคแู ขงขัน วิธกี าร คิดเชิงปฏิวัติ มีความคิดเชิงบูรณาการ สามารถเช่ือมโยง เร่ืองท่ีมีความสัมพันธเชิงเหตุผลเขาดวยกันได มี ความสามารถเทียบเคียงผลผลิตกับสถานศึกษา ท่ีเปนเลิศและกําหนดแนวคิดเชิงบูรณาการมาพัฒนา ปรบั ปรงุ งานใหด ีขน้ึ มีความสามารถคิด แบบองครวมกําหนดวิสัยทัศน พันธกิจ และเปาหมายไดชัดเจน มี ความสามารถคิดแบบองคร วม อยางสรางสรรคเ พ่อื หาเทคนิคและวิธีการที่แปลกใหมมีความสามารถคิดเชิง กระบวนการ เพื่อใหเกิดประสิทธิภาพตอการพัฒนาสถานศึกษา มีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการบริหารที่ ทันสมัย เพ่ือปรับแนวคิดเชิงกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ และมีความคิดนอกกรอบเพ่ือหาเทคนิควิธีการ ทีแ่ ปลกใหมและสรางสรรคใ นการแกไขปญหาหรือพฒั นางาน กลาวโดยสรปุ ไดว า การคิดเชิงปฏิวตั ิ เปนการใชความคดิ สรา งสรรค การมีความสามารถในการคิด เชงิ บูรณาการ มีความสามารถในการคิด แบบองครวม มีความคิดเชิงบูรณาการ สามารถเชื่อมโยง เรื่องท่ีมี ความสัมพันธเชิงเหตุผลเขาดวยกันได มีความสามารถเทียบเคียงผลผลิตกับสถานศึกษา ที่เปนเลิศและ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 22 กําหนดแนวคดิ เชิงบรู ณาการมาพฒั นาปรับปรุง คิดเปลยี่ นแปลง คดิ แปลกใหมเพอ่ื พัฒนาความเปนเลิศของ องคกร มีการเรียนรู ประสบการณใหมอยางไมหยุดนิ่ง พัฒนาทักษะใหม ๆ ภายใตกรอบการทํางานอยาง ชัดเจน มีความเขา ใจหลักการพฒั นาสถานศึกษาแบบยง่ั ยืน 1.3.3.6 ดานการกาํ หนดวิสยั ทศั น การกําหนดวิสัยทัศน เปนผูนําที่มีความสามารถในการมองภาพอนาคตขององคกร และกําหนด จดุ มงุ หมายปลายทางท่ีชดั เจนเช่ือมโยงกับพันธกิจ เปาหมาย แผนงานโครงการของ สถานศึกษาที่นําสูการ ปฏิบัติมีการตรวจสอบความเปนไปไดโดยใหบุคลากรมีสวนรวมคิดวิเคราะห คิดสังเคราะหวิสัยทัศนของ สถานศึกษาการทบทวนและปฏบิ ัตติ ามลาํ ดบั ข้ันตอน เนนการกาํ กับ ติดตามประเมินผลการปฏิบัติงานตาม ทิศทางทีก่ ําหนด รังสรรค ประเสริฐศรี (2551, 20) กลาววา การกําหนดวิสัยทัศนกวางไกล ชัดเจน เปนรูปธรรม เช่ือมโยงปจจุบันและอนาคต กระตุนสมาชิกใหมี ความรูสึกสนใจ มุงมั่น ปฏิบัติตาม ดวยความเต็มใจ ลักษณะของวิสัยทัศนที่ดี ประกอบดวย วิสัยทัศนท่ีสอดคลอง เหมาะสม กับสภาพแวดลอมทางเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม และคานิยมของสถานศึกษา ผูบริหาร และ ครูมีสวนรวมในการคิดและใหการสนับสนุน สะทอ นใหเห็นจุดหมายปลายทาง ทศิ ทาง ในอนาคตท่ีทาํ ใหส ําเรจ็ ตามเปาหมาย ธีรศักด์ิ ชนะบางแกว (2555, 56) กลาววา การกําหนดวิสัยทัศน คือ ความพรอม ความทาทาย การสรางความคาดหวังที่เปนส่ิงท่ีพึงปรารถนาท่ีมองเห็นไดรับรู เขาใจรวมกัน ไดเหมือนกัน และมี แผนปฏบิ ตั ิท่ีแสดงใหเห็นวิธีการที่มุงสจู ุดหมายชัดเจน คมุ คา ท้ังทาง ดานปริมาณ และท้ังทางดานปริมาณ และคณุ ภาพ โดยผูบริหารจะมกี ารตดิ ตาม ประเมินผล การปฏิบัติตามวิสัยทัศน ถาผูบริหาร ไมมีวิสัยทัศน มวี สิ ัยทศั นแคบ กอ็ าจทาํ ใหส ถานศึกษา ไมพ ัฒนาหรอื ไมส ามารถดาํ รงอยไู ด ยุคล (Yukl, 2000, 12) กลาววา วิสัยทัศนจะชวยสรางความผูกพันและรอยรัดพลัง ของสมาชิก เพ่ือการบรรลุเปาหมายผูบริหารท่ีมีวิสัยทัศนจะสามารถสรางวิสัยทัศนใหกับองคกร และเปลี่ยนวิสัยทัศน ใหเ ปน สภาพทเี่ ปน จริง มองเหน็ ไดอยางชัดเจนวา เปา หมายทตี่ อ งการใหเ กิด คือ อะไรจะตองทาํ อะไรและทํา อยางไรจึงจะบรรลุเปาหมายนั้น วิสัยทัศนที่แจมแจงชัดเจนนั้น มาจากการเขาใจองคกรอยางถองแทและ ลกึ ซงึ้ ดูบริน (DuBrin, 2004, 422-425) การกําหนดวิสัยทัศน หมายถึง สภาพขององคกรท่ีตองการ จะ เปน ไปในอนาคต หรอื เปนเปา หมายท่มี ลี กั ษณะกวาง ๆ ซงึ่ เปนความตองการในอนาคต โดยยังไมไดกําหนด วธิ กี ารเอาไวเปนการสรางความคิดโดยการใชคําถาม เชน คาํ ถามถึงสิ่งทด่ี ีทีส่ ดุ ย่งิ ใหญท สี่ ุด บริการท่ีดีที่สุด ฯลฯ และวิสัยทัศนซึ่งเปนรูปแบบของขอเสนอแนะแบบไมเจาะจงและเปนตําแหนงของทิศทางที่จะไปใน การกําหนดวสิ ยั ทศั น มีการศกึ ษาวเิ คราะหสภาพแวดลอม ทั้งภายในและภายนอก แลวนําขอมูลมากําหนด วสิ ยั ทัศน พันธกจิ เปา ประสงค และกลยุทธ อยางเปนรปู ธรรม เพ่ือนําไปสูการปฏิบัติ การเปดโอกาสใหผูมี สวนไดเสียท้ังภายในและภายนอก สถานศึกษา เขามามีสวนรวมในการกําหนดวิสัยทัศนใหบุคลากรมีสวน รวมในการกํากับติดตาม ประเมินผลการปฏิบัติงานตามวิสัยทัศน บุคลากรในสถานศึกษามีสวนรวมใน การศึกษาวิเคราะห นโยบายระดบั ตา ง ๆ เพ่ือนํามาใชประกอบการกําหนดวิสัยทัศนของสถานศึกษา มีการ ประชุม ช้ีแจง ใหบุคลากรเขาใจวิสัยทัศนกอนนําไปสูการปฏิบัติ ช้ีแจงใหบุคลากรทุกฝาย มองเห็น ความ เปนไปไดของวิสัยทัศน มีการตรวจสอบ ทบทวนวิสัยทัศนและปฏิบัติตามลําดับขั้นตอน และสงเสริมให บคุ ลากรทมุ เทกําลงั กายกาํ ลงั ใจในการปฏิบัตงิ านเพ่อื ใหง านบรรลตุ ามเปา หมาย เนนการทาํ งานเปน ทมี

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 23 กลาวโดยสรุปไดวา การกําหนดวิสัยทัศน หมายถึง การศึกษาวิเคราะหสภาพแวดลอม ทั้งภายใน และภายนอก แลวนําขอมูลมากําหนดวิสัยทัศน พันธกิจ เปาประสงค และกลยุทธ อยางเปนรูปธรรม เพ่ือ นําไปสูการปฏบิ ัติ การเปด โอกาสใหผูมีสวนไดเสียท้ังภายในและภายนอก สถานศึกษา เขามามีสวนรวมใน การกําหนดวิสัยทัศนใหบุคลากรมีสวนรวมในการกํากับติดตาม ประเมินผลการปฏิบัติงานตามวิสัยทัศน บุคลากรในสถานศึกษามีสวนรวมในการศึกษาวิเคราะห นโยบายระดับตาง ๆ เพื่อนํามาใชประกอบการ กําหนดวิสัยทัศนของสถานศึกษา มีการประชุม ช้ีแจง ใหบุคลากรเขาใจวิสัยทัศนกอนนําไปสูการปฏิบัติ ชแี้ จงใหบคุ ลากรทุกฝาย มองเหน็ ความเปน ไปไดข องวิสัยทัศน 2. ประสทิ ธผิ ล ประสิทธิผล (effectiveness) เปนเครื่องมือหรือตัวบงช้ีในการตัดสินวาการบริหารของหนวยงาน หรอื องคใ ดองคกรหน่ึงสามารถดําเนนิ งานจนบรรลเุ ปาหมายหรือวัตถุประสงคท ว่ี างไวมากนอ ยเพยี งใด เปน เร่ืองเก่ยี วกับผลทีไ่ ดรับและผลสาํ เรจ็ ของงานมีความเกี่ยวพันกับผลงานท่ีองคกรพึงประสงค 2.1 ความหมายของประสิทธิผล ไดมีผูใหคํานิยามความหมายของประสิทธิผลไวหลากหลายข้ึนอยูกับลักษณะองคกร และมุมมอง ของนักวิชาการ แตสวนมากจะมุงผลสําเร็จของงาน หรือการทํางานใหบรรลุ วัตถุประสงค ซ่ึงมีผูให ความหมายของประสิทธิผล ดังเชน จุฑา เทียนไทย (2550, 134-135) กลาวถึง หลักการบริหารจัดการใหมีประสิทธิภาพ ตามปรัชญา ของแนวคิดเศรษฐกิจพอเพียง บริหารตามหลักการรูจักพอประมาณ การจัดการ อยางมีเหตุผล การมี ภมู คิ ุมกันท่ดี ี ธีระ รุญเจริญ (2550, 7-8) ไดกลาวถึง การจัดและบริหารการศึกษาใหมีประสิทธิผล และ ประสทิ ธภิ าพ ผูบรหิ ารสถานศกึ ษาสถานศกึ ษาตอ งมกี ระบวนการบรหิ ารสถานศึกษา ดงั น้ี 1. ผูบริหารสถานศึกษาสถานศึกษาจะตองมีความรู ความเขาใจ ตลอดท้ังแนวทาง การปฏิรูป การศกึ ษาเกี่ยวกับ 1.1 ผลการจดั และปญ หาการจัดการศกึ ษาที่ผานมาในดา นตา ง ๆ 1.2 ผลการประเมนิ คณุ ภาพภายนอก 1.3 แผนการศกึ ษาแหง ชาติ 1.4 ยทุ ธศาสตรส กู ารปฏิบตั ติ ามทกี่ ระทรวงศึกษาธกิ ารกําหนดไว 1.5 นโยบายของกระทรวงศึกษาธกิ ารของสาํ นักงานท่เี กย่ี วของ 1.6 แนวภารกิจของสถานศกึ ษาทกี่ าํ หนดไว 1.7 แนวการบริหารและจัดการศึกษา 1.8 ความเปนมอื อาชีพในการบริหารการศกึ ษา 1.9 แนวทางปฏิรปู การศกึ ษา 2. ผูบริหารสถานศึกษาสถานศึกษาจะตองมีความรูความเขาใจ และการดําเนินการ ประกัน คุณภาพการศึกษา ท้ังการประกันคุณภาพภายใน และการประกันคุณภาพภายนอก ตลอดท้ังกฎหมายที่ เกี่ยวของมาตรฐานการศึกษาของชาติ มาตรฐานการศึกษาข้ันพื้นฐาน และมาตรฐานการศึกษาข้ันพ้ืนฐาน เพือ่ ประเมินภายนอก

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 24 3. ผูบริหารสถานศึกษาสถานศึกษาจะตองมีสมรรถนะในการจัดการศึกษา และการบริหาร การศึกษาในดานตาง ๆ ดวยความเปนมืออาชีพอยางแทจริง กลาวคือ จะตองมีคุณสมบัติอยางนอยตาม มาตรฐานวิชาชีพ และจรรยาบรรณวิชาชีพตามขอ บังคับคุรสุ ภา 4. ผบู ริหารสถานศึกษาสถานศึกษาจะตองมีภาวะผูนําท่ีเอื้อตอการบริหาร และ การจัดการศึกษา ในยคุ นี้ โดยเฉพาะภาวะผูนาํ ทางวิชาการ และภาวะผูน าํ การเปล่ียนแปลง 5. ผบู รหิ ารสถานศึกษาสถานศกึ ษาจะตอ งมีความรคู วามสามารถในการบรหิ าร ฐานโรงเรียนตามที่ กําหนดไวใ นมาตรฐานการศึกษาแหงชาติ พ.ศ. 2547 และสามารถนําหลัก ธรรมาภิบาลมาใชในการบริหาร และการจดั การศึกษา รวมทั้งสามารถปฏิบัติตามมาตรฐาน และตัวบงชี้การบริหารโรงเรียนตามที่สํานักงาน เลขาธิการสภาการศกึ ษาพัฒนาไว 6. ผบู รหิ ารสถานศึกษาสถานศกึ ษาจะตอ งมีความสามารถทําใหโรงเรยี นเปน องคก ร แหงการเรยี นรู อยา งแทจ ริง และจะตอ งมีความรคู วามเขา ใจในเร่อื งการจัดการความรู และการพฒั นา สมองเพ่ือการเรยี นรู 7. ผูบ รหิ ารสถานศกึ ษาสถานศกึ ษาจะตองมคี วามรคู วามเขา ใจในการจดั ช้นั และการจัดโรงเรยี นใน กระบวนการเรยี นการสอนเพ่อื จะเลือกใชและนาํ ไปสูวัตถปุ ระสงค ที่กาํ หนดไว 8. ผูบริหารสถานศึกษาสถานศกึ ษาจะตองมีความรูความเขาใจในแนวคิด หลักการ และการจัดทํา หลกั สูตร โดยเฉพาะอยางย่ิงการจัดทําหลักสูตรสถานศึกษา และจะตองมีความเขาใจ และสามารถสงเสริม การใชกระบวนการตรวจวจิ ยั ในการเรยี นรูของนักเรียน 9. ผบู ริหารสถานศึกษาสถานศึกษาจะตองมีความรูความเขาใจในเรื่องการวิจัย ในโรงเรียนท้ังการ วจิ ยั และการพฒั นาในกระบวนการบริหาร และกระบวนการจัดการเรียนการสอน ตลอดท้ังการสงเสริมการ ใชกระบวนการตรวจวิจยั ในการเรียนรขู องนักเรียน พิมพรรณ สุริโย (2552, 25) ไดนิยามความหมายวา ประสิทธิผล หมายถึง ความสามารถของ ผูบริหารและครูในโรงเรียนที่ทํางานรวมกันจนสามารถทําใหนักเรียนใฝรู รักการอาน แสวงหาความรูดวย ตนเอง ความพึงพอใจในการทํางานของครู ความสามารถในการใช ส่ือนวัตกรรมและเทคโนโลยีของครู ความสามารถในการจัดสรรทรัพยากรอยางมีประสิทธิภาพ ความสามารถในการปรับเปลี่ยนตอสภาวะ แวดลอมทมี่ ากระทบภายในและภายนอก มอทท (Mott, 1972, 188) ใหความหมาย ประสิทธิผลขององคกรในแงของความสามารถ ในการ ผลติ ความสามารถในการปรบั ตวั และความสามารถในการยดื หยนุ กลาวโดยสรุปไดวา ประสิทธิผล หมายถึง ความสามารถของผูบริหารและครูในโรงเรียนท่ีรวมกัน ทํางานเพ่อื ใหเกิดผลสําเร็จตามเปา หมายท่ีองคก รกําหนดไว ประสิทธิผลพิจารณาถงึ ผลงานท่ีไดรับ เปนการ ใชทรัพยากรอยางประหยัด เกิดผลรวดเร็ว โดยการนําเวลาเขามาพิจารณาการบรรลุผลถึง เปาหมายท่ี กาํ หนดไวแนน อน ความหมายของประสิทธิผล ประสิทธิผลขององคกรและโรงเรียน ไดมีนักการศึกษาใหความหมายไวหลายทาน ดวยกัน คือ ความหมายของประสทิ ธผิ ลของโรงเรยี น ฮอย และ มิสเกล (Hoy & Miskel, 2001, 289) กลาววา ประสิทธิผลของโรงเรียน หมายถึง ผลสัมฤทธ์ิ ทางวิชาการหรอื ความพึงพอใจในการทาํ งานของครหู รอื ขวญั ของสมาชกิ โรงเรียนดี

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 25 กลิคแมน (Glickman, 1981, 55) ไดใหความหมายของประสิทธิผลวา โรงเรียนท่ีมีผลสัมฤทธ์ิ ทางการเรยี นของนกั เรียนสงู กวาระดับเกณฑมาตรฐานที่ทดสอบ รีด และ ฮอลลี (Reid & Holly, 1988, 5) ไดสอบถามความคิดเห็นของครูท่ีมีประสบการณ และ ครใู หญทีก่ ําลงั ศกึ ษาในระดบั ปรญิ ญาโททางการศึกษา พบวา ครบู างคนใหความ หมายของ ประสิทธิผลของ โรงเรยี นวา หมายถึง ความสามารถของนักเรียนท่ีจะบรรลุผลสัมฤทธ์ิทางการเรียน ในขณะที่บางคนเห็นวา ประสิทธิผลของโรงเรียน หมายถงึ ความสามารถในการจัดสรรทรัพยากร ใหแ กส มาชกิ ฮอย และ เฟอรก สู นั (Hoy & Fergusion, 1985, 117-134) ไดใหแ นวคิดการพจิ ารณาวาโรงเรยี นที่ มี ประสิทธผิ ล อาจพิจารณาจากการที่ 1) นักเรียนมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง 2) มีการจัดสรร ทรัพยากร อยางมีประสิทธิภาพ 3) มีความสามารถในการปรับเปลี่ยนตอสภาพแวดลอมที่มากระทบ ทั้งภายในและ ภายนอก 4) สามารถสรา งความพงึ พอใจแกค รอู าจารยไ ด สเตียร (Streers, 1977, 5) ไดใหความหมายวา ประสิทธิผลขององคกร คือ ความสามารถของ องคกรในการไดมาและใชทรัพยากรที่มีจํากัด และมีคุณคาใหเกิดประโยชนมากที่สุดเทาท่ีจะ เปนไปไดใน การปฏิบตั ิตามเปาหมาย สเชียร (Schein, 1970, 177) ใหความหมายวา ประสิทธิผลขององคกร หมายถึง สมรรถนะ ของ องคก รท่จี ะอยูรอด ปรับตวั รักษาสภาพและเตบิ โต ไมวาองคก รนั้นจะมหี นา ที่ใดท่ีตอ งการ ทาํ ใหลลุ ว ง มอทท (Mott, 1972, 188) ใหความหมาย ประสิทธิผลขององคกรในแงของความสามารถ ในการ ผลิตความสามารถในการปรับตวั และความสามารถในการยดื หยนุ ซีซอร และ ยัชแมน (Seashore & Yuchtman, 1967, 377-395) ใหความหมายประสิทธิผล องคกรวา ความสามารถขององคกรท่ีจะนําทรัพยากรท่ีมีจํากัดและมีคุณคาจากสภาพแวดลอมมาใช ประโยชน เพอ่ื สนบั สนนุ การดาํ เนนิ งานขององคกร เรียม สุขกล่ํา (2553, 28) ไดใหแนวคิดวา ประสิทธิผลโรงเรียน คือ ความสําเร็จของ โรงเรียนท่ี สามารถทําหนาท่ีใหบรรลุตามเปาหมายที่ตั้งไว ท้ังน้ีเกิดจากประสิทธิภาพของผูบริหาร ครูท่ีสามารถใช ความรู ความสามารถและประสบการณในการบริหารจัดการ เพื่อแสดงใหเห็นวา มีความสามารถในการ ปฏิบตั งิ านบรรลตุ ามวัตถปุ ระสงคท่ีตั้งไวคือ ความสามารถในการผลิต นักเรียนที่มีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน สงู ความสามารถพัฒนานักเรียนใหมีทัศนคติทางบวก ความสามารถปรับเปลี่ยนและพัฒนาโรงเรียนใหเขา กบั ส่ิงแวดลอ ม และความสามารถแกปญหา ภายในโรงเรยี น ธนิต ทองอาจ (2553, 11) ไดใหความหมายวา ประสิทธิผลของโรงเรียน หมายถึง การท่ีโรงเรียน สามารถจัดการศกึ ษาไดส ําเรจ็ ดวยดี โดยทผี่ ูนาํ ไดใ ชค วามสามารถจงู ใจ ผใู ตบ ังคับบัญชาใหมาทํางานอยาง เสียสละ ขณะเดียวกันผูนําก็ทําหนาท่ีประสานงานใหงานดาน การจัดการศึกษาใหผลสัมฤทธ์ิสูงสุด ประกอบดวย 4 ดาน คือ 1) ดา นความสามารถในการผลิต นักเรยี นใหม ผี ลสัมฤทธ์ิ ทางการเรียนสูง 2) ดาน ความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหมีทัศนคติ ทางบวก 3) ดาน ความสามารถในการปรับเปล่ียนและ พฒั นาโรงเรียน และ 4) ดา นความสามารถ ในการแกปญหาภายในโรงเรยี น กลาวโดยสรุป ประสิทธิผลของโรงเรียน หมายถึง โรงเรียนท่ีเกิดจากการบริหารงานของผูบริหาร สถานศกึ ษาและความรว มมือของบคุ ลากรทกุ คนในสถานศึกษาจนสามารถดําเนินงานใหบรรลุเปาหมายและ วัตถุประสงคท่ีโรงเรียนตั้งไว โดยพิจารณาจาก ความสามารถ ในการผลิตนักเรียนท่ีมีผลสัมฤทธิ์ทางการ เรียนสูงข้ึน สามารถพฒั นานักเรยี นใหม ี เจตคติทางบวกตอการเรียนรู ตลอดจนนักเรียนสามารถปรับตัวให

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 26 เขากบั สภาพแวดลอมสงั คม ทงั้ ภายในและภายนอกโรงเรียน ความสามารถในการศึกษาตอในสถาบันชั้นสูง ไดเ ปนจาํ นวนมาก 2.2 ลักษณะของโรงเรียนทมี่ ีประสทิ ธผิ ล วโิ รจน สารรัตนะ (2555, 323-341) ไดกลา วถงึ นกั วชิ าการตางประเทศทใ่ี หทัศนะ ตอ โรงเรียนท่ีมี ประสิทธิผล หรือความมีประสิทธิภาพของโรงเรียน ทัศนะเกี่ยวกับลักษณะของ โรงเรียนที่มีประสิทธิผลที่ หลากหลาย ดังเชน ฮาลตั้น (Halton, 1994) ไดกลาวถึง ลักษณะของโรงเรียนท่ีมีประสิทธิผลวา ประกอบดวย องคประกอบ 3 องคประกอบ คอื 1. การมีจดุ หมายรวมกัน 2. เนน การเรียนรู และ 3. มบี รรยากาศ การเรียนรู รทู เตอร (Rutter, 1979) เห็นวา โรงเรยี นท่มี ปี ระสทิ ธผิ ลควรมลี ักษณะ ดงั น้ี 1. มกี ารกาํ หนด คานิยมความคาดหวงั และมาตรฐานของโรงเรยี น 2. มีการบรหิ ารหองเรยี นที่ดี 3. มกี ารสอนของครู และความคาดหวังท่สี งู 4. มีครทู ่เี ปนแบบอยา งทดี่ ี 5. มีขอมลู ยอ นกลบั ในทางบวกตอนกั เรยี น 6. มีสภาพแวดลอมทดี่ ีตอ นกั เรยี นและครู 7. มีการมอบหมายความรบั ผิดชอบใหแ กนักเรยี น 8. มีการประสบผลสําเร็จของนกั เรียน และ 9. มีกจิ กรรมรวมกันระหวา งครูกับนกั เรยี น มอตเิ มอร (Mortimore, 1988) ไดกลาวถงึ ปจจัยท่ีสําคัญ 12 ตัว ดังน้ี 1) ภาวะผูนําของผูบริหาร สถานศึกษา 2) การมีสวนรวมของหัวหนาฝาย 3) การมีสวนรวมของหัวหนาแผนการพัฒนา และการ ตดั สนิ ใจ 4) ความสามัคคีของคณะครู 5) เนนการเรียนรู 6) การสอนที่ทาทาย 7) สภาพแวดลอมที่สงเสริม การทํางาน 8) เนนการเรียนการสอน 9) ความสัมพันธระหวา งครู กับนักเรยี น 10) การบันทึกขอมูลเพื่อการ วางแผนและประเมินผล 11) การมีสวนรวมของผูปกครอง กับวิถีชีวิตในโรงเรียน และ 12) มีบรรยากาศ ทางบวก สมิท และ ทอมลินสัน (Smit & Tomlinson, 1989) กลาวถึง ปจจัยของโรงเรียนที่ประสบ ผลสาํ เรจ็ ดงั น้ี 1) ภาวะผูนําและการบริหารงานของผูบริหารสถานศึกษา 2) การมีสวนรวมในการตัดสินใจ ของครู 3) มบี รรยากาศของการยอมรับนับถือซึง่ กนั และกนั ครกู ับครู นักเรียนกับนักเรียน ครูกับผูปกครอง เปนตน และ 4) มกี ารสอนและขอ มลู ยอนกลับทเ่ี ปน บวกของนักเรียน เพอรคีย และ สมิทธ (Purkey & Smith, 1983) ไดจัดกลุมปจจัยถึงความมีประสิทธิภาพของ โรงเรียน 2 ดาน คอื ดา นโครงสรางและดานกระบวนการ ดังน้ี 1. ดานโครงสราง ประกอบดว ย 1.1 มีการบรหิ ารและภาวะผูนําแบบกระจายอํานาจ 1.2 มคี วามมัน่ คงในการปฏบิ ตั งิ านของครู

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 27 1.3 มีหลักสูตรท่ีชดั เจนและจดั เปน ระบบ 1.4 มีการพฒั นา คณะครู 1.5 มีสวนรว มและสนับสนุนจากผูป กครอง 1.6 มกี ารยอมรบั จากนักเรียนอยา งกวางขวาง 1.7 มีเวลาเพื่อการเรยี นสงู สดุ 1.8 มีการสนบั สนนุ จากทอ งถ่ิน 2. ดา นกระบวนการ ประกอบดวย 2.1 มีการวางแผนแบบมสี วนรว ม 2.2 มีความสัมพันธ แบบเปนทมี 2.3 มสี ํานกึ ชมุ ชน 2.4 มีจุดมงุ หมายท่ชี ดั เจน 2.5 มีระเบยี บและวินัย 2.6 มคี วามคาดหวงั รวมกันสูง มอทท (Mott, 1972 cited in Hoy & Miskel, 1991, 398) จําแนกทัศนะเก่ียวกับ ความมี ประสิทธิผลออกเปน 3 ทัศนะ คือ 1) ทัศนะดั้งเดิมท่ีเห็นวาเปนการดําเนินงานที่บรรลุ เปาหมายองคกรท่ี กาํ หนดไว 2) ทศั นะเชงิ ทรพั ยากรและระบบ ซ่ึงเห็นวาเปน ความสามารถ ขององคกรในการจัดหาทรัพยากร ทีม่ ีคุณคา และขาดแคลนมาใชในระบบขององคก รได และ 3) ทศั นะท่ีคํานงึ ถงึ ความพึงพอใจของผูท่มี ีสวนได สว นเสียขององคก ร ทัศนะดงั กลาวสอดคลองกับทศั นะของ Hoy & Miskel ทจ่ี ําแนกความมีประสิทธิผล ขององคกรไว 3 ทัศนะ เชนกนั โดย 2 ทศั นะแรก สอดคลอ งกบั ทศั นะของ ไครทเนอร (Kreiner, 1983) ดังไดกลาวขางตน แตอีกในทัศนะหนง่ึ น้ันเขาไดบูรณาการทัศนะแรกและทัศนะที่สองเขาดวยกัน เปนทัศนะที่สาม เปนทัศนะ ทเ่ี นน การบรรลุเปา หมายและความสามารถในการจัดหาทรพั ยากรใชใ นระบบองคก รเรียกวา Goal system- resource model of effectiveness โดยใหเหตุผลอธิบายวา ในทัศนะแรกมีขอวิจารณกันมากเก่ียวกับ เร่อื งตา ง ๆ ดงั น้ี 1. เปา หมายขององคกรสวนใหญมกั เปน เปา หมายของผูบริหารสถานศึกษา มากกวาเปาหมายของ ครู นกั เรียน ผปู กครอง หรอื บุคคลอืน่ 2. เปาหมายที่มีลักษณะขัดแยงกันมักถูกมองขาม เชน เปาหมายเกี่ยวกับความปลอดภัย หรือ ความมีวินัย และเปาหมายเกย่ี วกับคานิยมความไวว างใจกัน เปนตน 3. เปาหมายขององคกรมักคํานึงถึงการมีผลยอนหลัง มีไวเพื่อแสดงหลักฐาน การปฏิบัติงานของ โรงเรียนหรอื บคุ ลากรเทานั้น 4. เปาหมายขององคกรมีลักษณะเปนพลวัต แตเ ปาหมายท่ีกําหนดมักมีลักษณะคงท่ี ไมเปลี่ยนไป ตามสถานการณหรอื พฤตกิ รรมทเ่ี ปลีย่ นแปลงไป 5. เปาหมายโดยรวมขององคกร จะถูกนําไปกําหนดเปาหมายในระดับปฏิบัติหรือไม ขึ้นอยูกับ ความตั้งใจนําไปปฏิบัตงิ านของโรงเรียน ดงั นั้น เปาหมายรวมขององคกรท่ีกําหนด โดยผูบริหารสถานศึกษา ระดับสงู บางเปาหมายอาจจะไมไ ดรบั การนาํ ไปปฏิบัติ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 28 สวนทัศนะที่สองก็มีขอวิจารณเหมือนกันวา การเนนท่ีการจัดหาทรัพยากรมากเกินไป อาจ กอใหเกิดความเสียหายตอผลลัพธที่คาดหวังหรือการใหความสําคัญกับปจจัยปอนเขามากไป จะทําให ความสาํ คญั ของปจ จัยทีป่ อ นออกลดนอยลง เปนตน ขณะเดียวกันตางมีความเหน็ พองกนั วา ทแี่ ทจริงแลว ทรัพยากรเชงิ ระบบนั้น กค็ ือการนาํ เปาหมาย ขององคกรไปสูระดับการปฏิบัติการ ในทัศนะแรกนั่นเอง เปนทัศนะ ที่ตองมีการจัดสรรทรัพยากรมาใชใน การดําเนินงานเชนกัน ดังนั้น ทั้งสองทัศนะจึงตางเสริม และขยายความซึ่งกันและกัน ไมขัดแยงกัน และ นําเขา มาบูรณาการเขา กนั เปน ทศั นะท่สี ามได กลาวโดยสรุปไดวา ลักษณะของโรงเรียนท่ีมีประสิทธิผล ควรเปนโรงเรียนท่ีมีสังคม บรรยากาศ และส่งิ แวดลอม ที่เอือ้ อํานวยใหเกิดการเรยี นรู มคี วามพรอมในดานทรัพยากร วัตถุเทคโนโลยี งบประมาณ และ ทรัพยากรบุคคล สามารถจัดการศึกษาไดอยางดี ท้ังดานการบริหาร ดานการจัดการเรียนรู ทําให ผูเรียนมีคุณภาพสูงตามมาตรฐานท่ีกําหนดและไดรับการพัฒนาครบทุกดาน เปนคนดี คนเกง มีความสุข เปน สถานศกึ ษาทจ่ี ัดการศกึ ษาสนองตอ ความตอ งการของผเู รยี นและสอดคลอ ง ความตอ งการของชุมชน 2.3 แนวคดิ ทฤษฎปี ระสทิ ธผิ ล 2.3.1 ทฤษฎปี ระสทิ ธผิ ลของ รอบบนิ ส รอบบินส (Robbins, 2003, 258) ไดศึกษาประสิทธิผลองคกรจากการพัฒนารูปแบบตาง ๆ สมารถสรปุ แนวทางการศกึ ษาไดทง้ั หมด 4 แนวทางดังน้ี 1. แนวทางการบรรลุเปาหมาย (the goal-attainment approach) แนวทางการบรรลุ เปาหมายน้ีเปนไปตามความหมายขององคกรท่ีหมายถึง การสรางข้ึนมาเพ่ือใหบรรลุตามเปาหมายเฉพาะ (specific goal) ระดับการบรรลุของเปาหมายตามท่ีกําหนดไวเปนการเนนที่ผล (ends) มากกวาวิธีการ (means) ฐานคติ (assumption) ของแนวทางนี้ คือ 1.1 องคก รตองมเี ปา หมายแนน อน (ultimate goals) 1.2 เปาหมายตอ งมคี วามชดั เจนเขา ใจตรงกัน 1.3 เปา หมายตองไมมากเกนิ ไป 1.4 เปน เปา หมายที่มคี วามเหน็ สอดคลอ งกัน 1.5 วดั ความกา วหนาของเปาหมายได เปาหมายขององคกรท่ีจะทําใหเปนไปตามฐานคติ ควรจัดทําใหเปนเปาหมายเชิง ปฏิบัติการ (operative goals) เปนเปาหมายเฉพาะ (specific goals) ขององคกรเพื่อใหเขาใจตรงกันและ สามารถวัดได 2. แนวทางเชิงระบบ (the system approach) แนวทางเชิงระบบเปนไปตามความหมาย ขององคกรวาองคกรเปนระบบ (systems) ตองการปจจัย (inputs) มีกระบวนการเปลี่ยนปจจัย (process) และมีผลผลิต (outputs) ตองรักษาเสถียรภาพและความสมดุล ดังน้ี แนวทางเชิงระบบ มุงเนนจึงหมายถึง ความสามารถขององคกร ในการจัดหาทรัพยากร การรักษาเสถียรภาพและความ สมดลุ ของระบบภายในองคก รและการมีปฏิสัมพันธอยางประสบผลสําเร็จกับสภาพแวดลอมภายนอก แนวทางเชิงระบบเนน ท่ีวิธีการ (means) มากกวาที่ผล (ends) ขอดีของแนวทางระบบ คือ การทําให ผูบริหารตระหนักในความสําคัญของการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันของระบบยอยในองคกรและ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 29 เหมาะสมกบั องคก รท่ีมีเปาหมายคลุมเครือ ไมสามารถวัดไดเพราะสามารถใชเกณฑอ่ืน ๆ แทนการทํา ใหบรรลเุ ปาหมาย 2.1 แนวทางเชิงกลยุทธ-กลุมที่เก่ียวของ (the strategic-constituencies approach) แนว ทางการแขงขันเปนกรอบแนวคิดบูรณาการในการศึกษาประสิทธิผลองคกรแนวใหมฐานคติ (assumption) ของแนวทางนี้ พิจารณาองคกรในฐานะที่เปนระบบภายใตสภาพแวดลอมซ้ึงตองดําเนินการให สอดคลองกับความตองการ ความพอใจของกลุมทเ่ี กย่ี วของท่ีใหการสนับสนุนองคกรใหมีความอยูรอด ความหายของประสิทธิผลองคกรตามแนวทางนี้คือ ระดับความสามารถขององคกรในการตอบสนอง ความตองการของกลุมที่เก่ียวของในสภาพแวดลอมขององคกรแนวทางกลุมท่ีเก่ียวของจะคลายคลึง กับแนวทางเชิงระบบ คือ ท้ัง 2 แนวทางตระหนักถึงความสําคัญของการพ่ึงพาอาศัยภายในระบบ แตมี จุดเนนตางกัน โดยแนวทางกลุมท่ีเก่ียวของเชิงกลยุทธจะพิจารณาสภาพแวดลอมเฉพาะสวนท่ีเก่ียว จองกับการอยูรอดขององคกร ผูบริหารองคกรจะไมละเลยตอกลุมที่มีอํานาจท่ีมีอิทธิพลตอการ ดาํ เนนิ งานขององคก ร 2.2 แนวทางการแขงขัน-คุณคา (the competing-values approach) แนวทางการ แขงขัน คุณคาเปนกรอบแนวคิดบูรณาการในการศึกษาประสิทธิผลองคกรฐานคติของแนวคิดนี้ คือ ประสทิ ธผิ ลองคกรจะมีความเปน อัตนยั (subjective) ขึ้นอยูกับคานิยมความชอบและความสนใจของ ผูประเมิน จึง ไมมีเกณฑท่ีดีที่สุดสําหรับการประเมินประสิทธิผลองคกรแนวทางนี้ โดยกําหนด องคประกอบทั่วไปของเกณฑประสิทธิผลองคกรและตองใชองคกรประกอบเหลาน้ันเปนพื้นฐานใน การกําหนดคุณคาท่ีแขงขันเพื่อจะกําหนดรูปแบบประสิทธิผลองคกรแนวทางน้ี โดยกําหนด องคประกอบท่ัวไปของเกณฑประสิทธิผลองคกรและตองใชองคกรประกอบเหลาน้ันเปนพ้ืนฐานใน การกาํ หนดคณุ คา ทแ่ี ขง ขนั เพ่อื ทีจ่ ะกาํ หนดรูปแบบประสทิ ธผิ ลทีม่ ีลกั ษณะเฉพาะไดใ นแตล ะรปู แบบ การเลือกรูปแบบประสิทธิผลองคกรท่ีเหมาะสมน้ัน คุณคาใดจะถูกใชเปนเกณฑประเมิน ขึ้นอยูกับวาองคกรอยูในขั้นใดของวงจรชีวิตขององคกร คือ ลักษณะขององคกรและเง่ือนไขท่ี เหมาะสมในการใชแตล ะแนวทาง 2.3.2 ทฤษฎปี ระสิทธิผลของ ฮอย และ มสิ เกล ฮอย และ มสิ เกล (Hoy & Miskel, 2001, 185) ไดนําเสนอประสิทธผิ ลการบริหารไว 4 ดา น คือ 1. การปรับตัวเปนหนาที่หลักขององคกรที่จะตองปรับตัวใหสอดคลองและเขากันไดกับ ส่ิงแวดลอมเพื่อสนองตอบตอความตองการของสังคม หลักเกณฑที่ใชในการประเมิน ความสามารถในการ ปรบั ตวั ไดแ ก ความสามารถในการปรับเปลี่ยนนวตั กรรมความเจรญิ เตบิ โต และการพัฒนา 2. การบรรลุเปาหมายองคกรมีการกําหนดเปาหมายและมีวัตถุประสงคหรือผลสําเร็จท่ีพึง ปรารถนา ซึ่งองคก รจะตอ งจัดหาและใชทรัพยากรตาง ๆ เพ่ือการบรรลุผลตามท่ีตองการ เกณฑที่ใชในการ ประเมิน ไดแก ผลสมั ฤทธ์ิ คุณภาพการจัดหาทรัพยากรและประสิทธิภาพ 3. การบูรณาการคอื ความสามารถในการหลอหลอม ประสมประสานความสัมพันธ ของสมาชิกใน องคก รเพอ่ื รวมพลงั การสอื่ ความหมายและความขัดแยง 4. การคงไวระบบคานิยมความสามารถขององคกรที่จะโนมนาวบุคคลในองคกร ใหดํารงรักษาไว ซึ่งคานิยมรูปแบบวัฒนธรรมของบุคคลในระบบเกณฑท่ีในการประเมิน ไดแกความจงรักภักดีศูนยกลาง ความสนใจของชวี ติ แรงจงู ใจ และเอกลักษณ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 30 2.3.3 ทฤษฎีประสทิ ธิผลของ มอทท มอทท (Mott, 1972) ที่ไดก ําหนดองคประกอบประสทิ ธผิ ลของ โรงเรยี น ไว 4 ดา น ดงั รายละเอียด ตอ ไปนี้ 1. ดานความสามารถในการผลิตนกั เรยี นใหม ีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูง ความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง หมายถึง ปริมาณ และคุณภาพ ของนักเรียน ประสิทธิผลของโรงเรยี นที่สรา งความเชอื่ ม่ันไดส ูง โดยวัดความนยิ มจาก ชุมชน และผูปกครอง นกั เรยี น ประการหน่งึ ไดแก โรงเรียนนน้ั มีนกั เรยี นเขา เรียนปรมิ าณมาก และ คุณภาพการเรียนการสอนอยู เกณฑส ูง โดยดูจากผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนของนักเรียน ความสามารถ ในการศึกษาตอในสถาบันช้ันสูงได เปนจํานวนมาก โรงเรียนทมี่ ีทัง้ ปริมาณและคุณภาพสงู ดังกลา วน้ี จะไดแ ก โรงเรียนในเมือง โรงเรียนระดับ จังหวดั ทม่ี ชี ่อื เสยี ง โรงเรียนทม่ี ีความพรอ ม ทั้งดานปจ จัยตาง ๆ ไดแ ก วัสดุอปุ กรณ ส่ิงอํานวยความสะดวก อยางเพียงพอ อาคารสถานท่ี บรรยากาศสิ่งแวดลอมเหมาะสม ปจจัยดานการเงนิ คลอ งตัว สามารถจดั ซือ้ จัด จางและเบิกจาย ไดอยางสะดวก มีบุคลากร คือ ครูผูสอน ตลอดจนการบริหารจัดการท่ีดี มีประสิทธิภาพ เรอ่ื ง คณุ ภาพของนักเรียนสวนใหญจ ะดทู ผี่ ลสมั ฤทธ์ิทางการเรยี นเปน เกณฑช้ีวัดเพียงประการเดียว ซึ่งเปน ความเขาใจผิด ควรจะพิจารณาถึงสวนตาง ๆ ไดแก การพัฒนาทัศนคติแรงจูงใจของนักเรียน ความคิด สรา งสรรค ความเชอ่ื มน่ั ในตนเอง ความปรารถนาและความคาดหวังตาง ๆ รวมทั้ง การประพฤติปฏิบัติตน อยางเหมาะสม มีจริยธรรม คุณธรรมและคานิยมท่ีดีงาม ซ่ึงลักษณะตาง ๆ ดังกลาว นับเปนลักษณะที่พึง ประสงคตามท่ีสังคมมีความคาดหวัง และมีความตองการอยางมาก มอทท (Mott, 1972 cited in Hoy & Miskel, 1991, 398) กลาวไดวา คุณภาพทีเ่ กิดกับผเู รียน นอกจาก จะเปน ผทู ี่มีความสนใจในการศึกษาเลา เรียน มคี วามรคู วามสามารถทางวชิ าการอยา งยอดเยยี่ ม มผี ลสมั ฤทธท์ิ างการเรียนสูงเปนนาพอใจแลว ยังมี การพัฒนาความรูความสามารถ ทักษะ เจตคติ คานิยม และคุณธรรมตาง ๆ ที่พึงปรารถนาใหเพียงพอตอ การดาํ รงชวี ิต และอยูในสังคม ไดอ ยางมีความสขุ (Mott, 1972 cited in Hoy & Miskel 1991, 398) พรสุดา พรหมกูล (2554, 70) ไดกลาววา ความสามารถในการผลิตนักเรียน ใหมีผลสัมฤทธิ์ ทางการเรียนสูง เปน ความสําเร็จของสถานศึกษาที่สามารถดําเนินงาน จนบรรลุเปาหมายหรือวัตถุประสงค ทว่ี างไว โดยผูบ รหิ ารสถานศกึ ษาสงเสริมและสนบั สนนุ การจัดการศึกษาใหนักเรียนมีความรู และทักษะใน การคิดวิเคราะห มีวิจารณญาณ มีความคิด สรางสรรครูจักพัฒนาและแสวงหาความรูสึกดวยตนเอง มี สุนทรียภาพของชีวิต ตลอดจน มีคุณธรรมและจริยธรรมที่พึงประสงค นักเรียนมีทักษะที่จําเปนตาม หลักสูตรการศึกษาข้ันพ้ืนฐาน นักเรียนมีความสามารถทางดานวิชาการ เชน การไดรับรางวัลจากการ แขงขันทักษะทางวิชาการ การเปนตัวแทนของสถานศึกษาไปแขงขันระดับเขตพ้ืนท่ีการศึกษา หรือระดับ จังหวัด และ เกรดเฉล่ยี โดยรวมของนักเรยี นอยใู นระดับดี กดู (Good, 1973, 7) กลาวถึงผลสัมฤทธทิ์ างการเรยี น หมายถงึ ความรูหรอื ทกั ษะอันเกิด จากการ เรียนรูท่ีไดเรียนมาแลวท่ีไดจากผลการสอนของครูผูสอน ซึ่งอาจพิจารณาจากคะแนนสอบ กําหนดให คะแนนทไ่ี ดจ ากงานท่คี รมู อบหมายใหหรอื ท้งั สองอยา ง ไพศาล หวงั พานิช (2536, 89) ผลสมั ฤทธิท์ างการเรียนวา หมายถงึ คณุ ลกั ษณะและ ความสามารถ ของบคุ คลอนั เกดิ จากการเรียนการสอนเปนการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมและ ประสบการณก ารเรยี นท่ีเกิดข้ึน จากการฝกอบรมหรือการสอบจึงเปนการตรวจสอบระดับ ความสามารถของบุคคล วาเรียนแลวมีความรู

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 31 เทาใด สามารถวัดไดโดยการใชแบบทดสอบตาง ๆ เชน ใชขอสอบวัดผลสัมฤทธิ์ ขอสอบวัดภาคปฏิบัติ เปนตน พิมพนั ธ เดชะคปุ ต และ พเยาว ยินดีสขุ (2548, 125) กลา ววา ผลสัมฤทธ์ิทาง การเรียน หมายถึง ขนาดของความสําเรจ็ ทีไ่ ดจ ากกระบวนการเรียนการสอน ปราณี กองจินดา (2549, 42) กลาวา ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน หมายถึง ความสามารถ หรือ ผลสําเร็จท่ีไดรับจากกิจกรรมการเรียนการสอนเปนการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมและ ประสบการณเรียนรู ทางดานพุทธิพิสัย จิตพิสัย และทักษะพิสัย และยังไดจําแนกผลสัมฤทธิ์ทาง การเรียนไวตามลักษณะของ วัตถุประสงคข องการเรยี นการสอนทีแ่ ตกตา งกนั สมหมาย นาควิเชียร (2548, 24) กลาววา ความสามารถในการผลิตนกั เรียนท่ีมี ผลสัมฤทธ์ิทางการ เรียนสูง หมายถึง คุณภาพท่ีเกิดกับผูเรียน นอกจากจะเปนผูท่ีสนใจในการศึกษา เลาเรียน มีความรู ความสามารถทางวิชาการอยางยอดเยี่ยม มีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนในรายวิชา ตาง ๆ สูง เปนท่ีนาพอใจ แลว ยงั มีการพฒั นาความรูความสามารถ ทกั ษะ คา นยิ ม และคุณธรรม ตาง ๆ ที่พึงปรารถนาใหเพียงพอตอ การดํารงชวี ติ และอยใู นสงั คมไดอยา งมีความสุข กลาวโดยสรุป ความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูง หมายถึง การจัด การศึกษาท่ีดีมีประสิทธิภาพ มีการจัดทําแผนกลยุทธ แผนปฏิบัติการในการพัฒนาคุณภาพและ ยกระดับ ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของนักเรียน พัฒนานักเรียนดวยกิจกรรมท่ีหลากหลายตาม ความเหมาะสมและ สอดคลองกบั ความตองการและความสามารถของผูเรียน จัดกิจกรรมการเรียน การสอนโดยเนนผูเรียนเปน สําคญั สามารถผลิตนกั เรียนสวนใหญใหมรี ะดบั ผลสัมฤทธ์ิทาง การเรียน โดยเฉล่ียสงู ขึ้น ซ่ึงพจิ ารณาไดจ าก เกรดเฉล่ียโดยรวมของนกั เรยี น ความสามารถของ นักเรยี นในการเขา ศกึ ษาตอในระดบั ท่สี ูงข้ึน จํานวน รอย ละของนกั เรยี นท่ีไดร บั รางวลั ทางดาน วิชาการจากหนว ยงานภาครฐั และเอกชน นกั เรียนมีความรูเทาทันตอ เหตุการณและการเปล่ียนแปลง ทางสังคมตามสถานการณปจจุบัน จัดใหมีการใชแหลงเรียนรูภายในและ ภายนอกโรงเรยี น มกี ารนาํ เทคโนโลยีมาใชในการจดั การเรียนการสอนจดั บรรยากาศ ทางวิชาการ ใหเอ้ือตอ การจดั การเรยี น การสอน 2. ดา นความสามารถในการพฒั นานักเรยี นใหมเี จตคติทางบวก ความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหมีทัศนคติทางบวก หมายถึง การมีความคิดเห็นเทาที่ ความรูสึก หรือพฤติกรรมของผูที่ไดรับการศึกษาแสดงออกในทางท่ีดีงามสมเหตุสมผล และสอดคลองกับ ความตอ งการของสังคม การศึกษานอกจากจะสรางเสริมความเจริญใหบุคคล ทั้ง 4 ดาน คือ ดานรางกายท่ี สมบูรณแข็งแรง พัฒนาการของสวนตาง ๆ เหมาะสมกับวัย ดานสติปญญา มีความใฝรูใฝเรียน รูจักคิด วเิ คราะหอ ยา งมีเหตุผล เพ่อื นําไปใชในการดํารงชีวติ ในสังคมไดอยางมคี วามสุข และดานจิตใจ รูจักเหตุผล มีวนิ ัย คณุ ธรรม จริยธรรม อยางเหมาะสม และดีงาม ทศั นคตทิ างบวกจะเปนผลทเี่ กิดจากผูไดรับการศึกษา ครบท้งั 4 ดา น ดังกลา วแลวผูทม่ี ีทศั นคติทางบวกจะเปนผูท่ีมีความรูสึกและแสดงออก ซึ่งพฤติกรรมตาง ๆ เปน ที่พงึ ประสงค ของสังคม โดยสวนรวม มีจติ ใจกวา งขวาง ไมทําตนตอตาน หรือถดถอยหนีสังคม มีความ มั่นคง ทางจิตใจ มีเหตุผลยอมรับกติกาของสังคมท่ีไดกําหนดข้ึน และปฏิบัติดวยความจริงใจ มีจิตใจ เปน ประชาธปิ ไตย ยอมรบั และเคารพความคดิ เห็นของสวนรวม เหน็ ความสําคัญ และคุณคา ของการอยูรวมกัน ในสงั คมใหความรวมมอื รว มใจตอ การปฏิบัติภารกิจของสว นรวมใหสําเรจ็ ลลุ วง ดวยดี เปน ผูมคี วามสามารถ ควบคุมจิตใจและมีวินัยในตนเอง อดกลั้นและกลาเผชิญหนากับ เหตุการณตาง ๆ ไดอยางเหมาะสม

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 32 ประพฤติปฏิบัติตนเปนแบบอยางท่ีดีของสังคม รูจัก เอ้ือเฟอเผ่ือแผ มีความเอื้ออาทรตอเพ่ือนมนุษย ตลอดจนสามารถอบรมสั่งสอนนักเรียนใหเปนคนดี มีคุณธรรม จริยธรรม อยูในระเบียบวินัย รูจักพัฒนา ตนเอง มีเจตคติที่ดีตอการศึกษาและอยูในสังคม ไดอยางมีความสุข มอทท (Mott, 1972 cited in Hoy & Miskel, 1991, 398) ออลพอรต (Alport, 1967) ไดใหความหมายของเจตคติวา เปน สภาวะของความพรอมทางจิตใจซึ่ง เกิดจาก ประสบการณ สภาวะความพรอมน้ี เปนแรงท่ีกําหนดทิศทางของปฏิกิริยาระหวางบุคคลที่มี ตอ บคุ คลสิ่งของและสถานการณทีเ่ กย่ี วขอ ง เจตคติจงึ กอรปู ได ดังน้ี 1. เกิดจากการเรยี นรูวฒั นธรรม ขนบธรรมเนียมในสงั คม 2. การสรางความรสู ึกจากประสบการณของตนเอง 3. ประสบการณท่ไี ดรับจากเดมิ มที ัง้ ทางบวกและลบจะสง ผลถงึ เจตคติตอ สงิ่ ใหม ท่คี ลายคลึงกนั 4. การเลยี นแบบบุคคลทตี่ นเองใหค วามสาํ คัญ และรบั เอาเจตคตินนั้ มาเปน ของตน เบลกิน และ สกายเดล (Belkin & Skydell, 1979) ใหความสําคัญของเจตคติวาเปนแนวโนมที่ บุคคลจะ ตอบสนองในทางท่พี อใจหรอื ไมพ อใจตอสถานการณตา ง ๆ เจตคตจิ ึงมีความหมายสรุปไดดงั น้ี 1. ความรูสึกของบุคคลที่มีตอสิ่งตาง ๆ หลังจากที่บุคคลไดมีประสบการณ ในส่ิงนั้น ความรูสึกน้ี จงึ แบงเปน 3 ลกั ษณะ คอื 1.1 ความรูสึกในทางบวก เปนการแสดงออกในลักษณะของความพึงพอใจ เห็นดวย ชอบและ สนับสนุน 1.2 ความรูสึกในทางลบ เปนการแสดงออกในลักษณะไมพึงพอใจ ไมเห็นดวย ไมชอบ และไม สนบั สนุน 1.3 ความรูสึกทเี่ ปนกลางคอื ไมมีความรูสกึ ใด ๆ 2. บุคคลแสดงความรูสกึ ทางดานพฤติกรรม ซง่ึ แบงพฤติกรรมเปน 2 ลักษณะ คอื 2.1 พฤติกรรมภายนอก เปนพฤติกรรมที่สังเกตไดมีการกลาวถึง สนับสนุน ทาทาง หนาตาบง บอกความพึงพอใจ 2.2 พฤติกรรมภายใน เปนพฤติกรรมที่สังเกตไมได ชอบหรือไมชอบก็ ไมแสดงออก เจตคติ แบง เปน 5 ประเภท ไดแก 2.2.1 เจตคติในดานความรูสึกหรืออารมณ (affective attitude) ประสบการณท่ีคน ได สรา งความพึงพอใจและความสุขใจ จนกระทาํ ใหม ีเจตคตทิ ่ดี ีตอสงิ่ น้นั ตลอดจนเรื่องอื่น ๆ ท่ีคลายคลึงกัน 2.2.2 เจตคติทางปญญา (intellectual attitude) เปนเจตคติที่ประกอบดวยความคิด และความรูเปน แกน บคุ คลอาจมีเจตคตติ อ บางสงิ่ บางอยางโดยอาศัยการศึกษา ความรู จนเกิด ความเขาใจ และมีความสัมพนั ธกบจติ ใจ คอื อารมณแ ละความรูสกึ รวม หมายถึง มีความรูสึก จนเกิดความซาบซึ้งเห็นดี เหน็ งามดวย 2.2.3 เจตคติทางการกระทํา (action-oriented attitude) เปนเจตคติท่ีพรอมจะนําไป ปฏิบตั ิเพื่อสนองความตองการของบุคคล เชน เจตคติท่ีดีตอการพูดจาไพเราะออนหวาน เพ่ือให คนอื่นเกิด ความนิยม เจตคติทม่ี ีตองานในสํานกั งาน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 33 2.2.4 เจตคติทางดานความสมดุล (balanced attitude) ประกอบดวย ความสัมพันธ ทางดานความรูสึกและอารมณเ จตคตทิ างปญญาและเจตคติทางการกระทาํ เปนเจตคติ ที่สามารถ ตอบสนอง ตอ ความพึงพอใจในการทาํ งาน ทําใหบุคคลสามารถทาํ งานตามเปาหมายของตนเองและ องคกรได 2.2.5 เจตคติในการปองกนตัวเอง (ego-defensive attitude) เปนเจตคติเก่ียวกับ การ ปองกันตนเองใหพนจากความขัดแยงภายในใจ ประกอบดวย ความสัมพันธท้ัง 3 ดาน คือ ความสัมพันธ ดา นความรูสกึ อารมณ ดานปญ ญาและดานการกระทํา ธีรวุฒิ เอกะกุล (2553, 25) ไดกลาวถึง แนวคิดทางทฤษฎีความสอดคลองของ ความคิดวา เปน เรอ่ื งเกี่ยวกับการคดิ หรอื การเรยี นรูเรื่องใดเรื่องหน่ึงทําใหเกิดความรูหลาย ๆ ดาน หรือมีสวนประกอบของ การรับรูหลายอยางรูในในทางที่ดีหรือไมดี ถารูส่ิงใดส่ิงหน่ึงในทางที่ดี มากกวาในทางที่ไมดี จะเกิดความ สอดคลอ งของการเรยี นรขู ้ึน ทําใหเกดิ ทัศนคติท่ีดีในสิ่งนั้น หรือถารูในทางท่ีไมดีมากกวาในทางที่ดี จะเกิด ความไมสอดคลองกับการเรียนรู ทําใหมีทัศนคติ ท่ีไมดีหรือไมชอบสิ่งน้ัน และเมื่อรูส่ิงหน่ึงสิ่งใดในทางท่ีดี และไมดีพอ ๆ กัน จะทําใหเกิด ความขัดแยงของการเรียนรูขึ้น เรียกวา เกิดความไมสอดคลองของการ เรียนรูเกิดขึ้น ดังนั้น จําเปน จะตองรูในทางที่ดีใหมากกวาในทางที่ไมดี จึงมีทัศนคติในทางท่ีดีมากกวา สว นประกอบการเรยี นรู ของคนเรา ซ่ึงทําใหเกิดความมั่นคง เกิดความสมดุลเกิดความสอดคลอง เกิดความ เหมาะสม และ ถาสวนประกอบของการเรียนรูของเราในทางท่ีไมดีมากกวาในทางท่ีดี จะเกิดสิ่งเหลานี้ขึ้น ในความรูหรือความคิดของคนเราดังนี้ เกิดความไมม่ันคง เกิดความไมสมดุล เกิดความ ไมสอดคลอง และ เกิดความไมเหมาะสม พรสุดา พรหมกูล (2554, 71) ไดกลาววา ความสามารถในการพัฒนานักเรียน ใหมีทัศนคติ ทางบวกเปน ความสาํ เรจ็ ของสถานศึกษาที่สามารถดําเนินงานจนบรรลุเปาหมาย หรือวัตถุประสงคที่วางไว โดยผบู รหิ ารสถานศึกษาสง เสรมิ และสนบั สนุนการจัดการศกึ ษา ใหน ักเรยี นเปนผมู คี วามรูความสามารถและ ประสบการณ มีคณุ ธรรมจริยธรรม มีระเบยี บวนิ ัยทด่ี ี รูจ ักพัฒนาตนเอง และมีเจตคติทีด่ ีตอการศกึ ษา กลาวโดยสรุป ความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหมีเจตคติทางบวก หมายถึง การแสดงออก ของผบู รหิ ารและครใู นการแสดงออกถึงความสามารถในการดําเนินงานดานการบริหารการอบรม คุณธรรม จรยิ ธรรม เพ่อื ใหผูเ รยี นมีความกตัญกู ตเวที มกี ารสง เสรมิ ผเู รียนใหคิดเชิงบวก คิดดีตอ ตนเองตอผูอ ืน่ ตอ การเรียนรูแ ละตอ โรงเรียน เพื่อใหผ เู รียนแสดงออกถงึ พฤติกรรมในทางทีด่ ีงาม เปน ผูมีคณุ ธรรม จริยธรรม มี ระเบียบวนิ ยั รูจักพฒั นาตนเองในดานการศึกษาเลา เรยี นมีเจตคตทิ ีด่ ีตอ การศึกษาและ อยใู นสังคมไดอยาง มคี วามสุข 3. ดานความสามารถในการปรบั เปลยี่ นและพัฒนาโรงเรยี น ความสามารถในการปรับเปล่ียนและพัฒนาโรงเรียน ในองคกรตาง ๆ ประกอบดวย “คน” และ “งาน” โรงเรยี นซ่ึงเปนองคก รทางการศกึ ษาก็เชนเดยี วกัน ยอมประกอบดวย ผูบริหารสถานศึกษาโรงเรียน ครู อาจารย นกั เรียน และนักการภารโรง ทาํ ใหเกิดการเรียนการสอน อยางสมบรู ณ การจัดการศึกษาใหเกิด ประสิทธิภาพและประสิทธิผลน้ัน โรงเรียนจะตองมี ความสามารถในการปรับตัวไดอยางเหมาะสม การ กําหนดนโยบายของโรงเรียน ไมควรยึดตายตัว จนเปล่ียนแปลงไมได ซึ่งจะทําใหลาสมัย ในขณะเดียวกัน จะตองสามารถปรับตัวใหทันสมัย ทันตอความเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะในดานการเรียนการสอน ควรมี นวัตกรรม มีสื่อการเสนอ ใหม ๆ มีการคนควา และพัฒนาสื่อ อุปกรณการเรียนการสอนอยางสมํ่าเสมอ ปรับปรุง อาคารสถานที่และสิ่งแวดลอมใหสะดวก รมร่ืน เพื่อใหเกิดบรรยากาศทางวิชาการ และ เกิด

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 34 บรรยากาศการเรียนรู ผูบริหารสถานศึกษา และครูจะตองมีบทบาทสําคัญตอการปรับตัว ไมหยุดนิ่ง ตอง พยายามปรบั ปรงุ เปล่ยี นแปลงองคก ร รปู แบบการบริหารงานและการดําเนินงาน ตาง ๆ ใหมีความคลองตัว ตอการปฏิบัติงาน ผบู รหิ ารสถานศกึ ษาและครตู อ งเปนนักพฒั นา มคี วามคิดริเร่ิมสรางสรรคใหเกิดสิ่งใหมๆ อยเู สมอ การจดั การเรียนการสอนใหน ักเรียน มคี วามรู เพ่อื ใหสามารถปรบั ตวั อยูในสังคมไดอยางมีความสุข จะตองมเี ทคนคิ วิธีการที่เหมาะสม ครูตองสรางกระบวนการและวิธีการเรียนรูใหกับนักเรียนท้ังเนื้อหาวิชา และคุณธรรม จริยธรรม มากกวาท่ีจะบอกความรูหรือสอนหนังสือธรรมดา เพราะวิธีการเรียนรูหรือ กระบวนการเรยี นรู ของนักเรียนจะเปนวิธีการที่ติดตัวนักเรียน สามารถนําไปใชในการประกอบอาชีพ และ พัฒนาตนเองใหเปนคนท่ีมีคุณภาพ สามารถดํารงชีวิตอยูในสังคมไดอยางเหมาะสม มอทท (Mott, 1972 cited in Hoy & Miskel 1991, 398) สุนันทา เลาหนันท (2551, 34) ไดกลาววา การเปลี่ยนแปลงในองคกรเปนการเปลี่ยนแปลงจาก สภาพหนงึ่ ท่เี ปนอยใู นองคกรหรอื สภาพแวดลอ มในองคกร ซึ่งปจ จยั ภายนอกและปจจัยภายในตางก็มีสวน เก่ียวของในกระบวนการเปล่ียนแปลงท่ีชวยกระตุน ใหองคกรกาวหนาและเจริญเติบโตมากขึ้น หรือ ความสามารถขององคก รทีจ่ ะตอบสนองตอ การเปล่ียนแปลงท้ังภายในและภายนอกในฐานะที่โรงเรียนเปน องคกรมีลักษณะเปนระบบเปด จึงตองพรอมรับการเปล่ียนแปลง เพื่อใหองคกรอยูรอดโดยตองพัฒนา องคก รใหส ามารถทําหนาที่ และดําเนนิ การตอ ไปอยางมีประสทิ ธผิ ล พรสุดา พรหมกูล (2554, 71) ไดกลาววา ความสามารถในการปรับเปล่ียน และพัฒนาโรงเรียน เปนความสําเร็จของสถานศึกษาท่ีสามารถดําเนินงานจนบรรลุเปาหมาย หรือวัตถุประสงคที่วางไว โดย ผูบริหารสถานศึกษาสงเสริมและสนับสนุนใหสถานศึกษาพัฒนาเปลี่ยนแปลงวิธีดําเนินงานดานวิชาการ บุคลากร งบประมาณ และบริหารทั่วไป ใหเปนระบบ มีการจัดสรรทรัพยากร ไดอยางลงตัว เหมาะสม พฒั นาระบบการบรหิ ารจัดการภายในสถานศึกษา ใหเปนองคกรท่ีทันสมัยมีคุณภาพ มีการจัดกิจกรรมการ เรียนการสอนทนั กับเหตกุ ารณ หรอื สภาพแวดลอ มทีเ่ ปลีย่ นไป ขนิษฐา ผองแผว (2552, 83) กลาววา ความสามารถในการปรับเปล่ียนและพัฒนาโรงเรียน หมายถงึ ความสามารถของโรงเรียนในการปรับเปล่ียน การดําเนินงานของโรงเรียน ดวยการเรียน การสอน การปรับปรุงและพัฒนาหลักสูตรรวมทั้งการปรับปรุงสภาพแวดลอมของโรงเรียนเพ่ือให โรงเรียนกาวหนา ทันกบั สภาพแวดลอมตา ง ๆ ในปจ จุบนั ทเี่ ปลี่ยนแปลงอยูเสมอ งามตา ธานีวรรณ (2553, 72) กลาววา ความสามารถในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาโรงเรียน หมายถึง พฤติกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงโดยมีหลักกวาง ๆ ในการปรับเปล่ียนและพัฒนา คือ หลัก ประสิทธิภาพ หลักประสิทธิผล หลักประหยัด และหลักการพัฒนา ในการปรับเปล่ียนควรเริ่ม จากการ เตรียมการเปลยี่ นแปลง การหาขอ มูล การสรางการยอมรับการเปล่ียนแปลง การวางแผน การเปล่ียนแปลง การนาํ แผนการเปล่ียนเขามาสูภ าคปฏิบตั ิ ตลอดจนการติดตามการเปลย่ี นแปลง อยางตอ เนอ่ื ง วันวิสาข ทองติง (2556, 79) ความสามารถในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาโรงเรียน หมายถึง พฤติกรรมโดยภาพรวมของผูบริหารและครูในการแสดงออกถึงความสามารถในการดําเนินงาน ดานการ บริหาร ดานวิชาการ การจัดการเรียนการสอน เพื่อใหโรงเรียนเจริญกาวหนา กาวทัน การเปนแปลง โดย พิจารณาจากการจัดการเรียนการสอนของครูมีความกระตือรือรน ปรับปรุง วิธีการสอน นําความรูและ ประสบการณจากการอบรมมาจัดกิจกรรมการเรียนการสอน มีนวัตกรรม และสื่อการสอนใหม ๆ มีการ คน ควาและพฒั นาสอื่ อุปกรณก ารสอนอยางสมํ่าเสมอ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 35 กลาวโดยสรุปไดวา ความสามารถในการปรับเปล่ียนและพัฒนาโรงเรียน หมายถึง การแสดงออก ของผูบริหารและครูในการแสดงออกถึงความสามารถในการดําเนินงานดานการบริหาร ดานวิชาการ การ จัดการเรียนการสอน เพื่อใหโรงเรียนมีการพัฒนา สามารถปรับตัวใหกาวทันตอ การเปล่ียนแปลง คนควา และพัฒนาส่ืออุปกรณการสอนอยางสม่ําเสมอ ปรับปรุงอาคารสถานท่ี ใหสะอาด รมรื่น เพื่อใหเกิด บรรยากาศทางวิชาการ และเกิดบรรยากาศการเรียนรู โดยพิจารณาจาก การจัดการเรียนการสอนของครูมี ความกระตือรือรน ปรบั ปรงุ วิธีการสอน นําความรแู ละ ประสบการณจากการอบรมมาจัดกิจกรรมการเรียน การสอน มนี วตั กรรมและสอื สอนใหม ๆ มกี ารคนควาและพฒั นาสื่ออุปกรณ การสอนอยา งสม่ําเสมอ 4. ดานความสามารถในการแกปญหาภายในโรงเรียน ในองคกรตาง ๆ หรือโรงเรียน ยอมมีรูปแบบในการบริหารงาน เพ่ือใหบรรลุผลสําเร็จ ตาม เปาหมายท่ีวางไวการกําหนดรูปแบบการบริหารงานภายในโรงเรียนน้ัน แตละโรงเรียน จะมีการกําหนด รูปแบบใหเ หมาะสมกับขนาดและภารกจิ ของโรงเรียน แตไมว าจะมีรูปแบบ การบริหารแบบใดก็ตาม ในการ ทาํ งานของโรงเรียนยอ มประกอบดว ยองคป ระกอบตา ง ๆ ไดแ ก เปาหมาย คือ การมงุ ถึงความสําเร็จสูงสุดที่ เกิดจากการทํางาน บทบาทหนาท่ีเปนสวนประกอบ รองลงมา เพ่ือรวมกันปฏิบัติกิจกรรมตาง ๆ ตามที่ ไดรับมอบหมาย เพ่ือใหเกิดผลสําเร็จ ตามเปาหมายที่กําหนดไว การประสานงานเปนแนวทางของความ รวมมอื ในการปฏิบัตงิ าน ใหช ัดเจน และเกิดความเรียบรอย กิจกรรม คือ การจัดกิจกรรมตาง ๆ เพ่ือใหเกิด ความสําเร็จ ตามเปาหมาย การจัดการศึกษาในโรงเรียนเปนการสรางคนใหเกิดการเรียนรูและพัฒนา ศักยภาพ ของบุคคลตามแนวทางท่ีเหมาะสม การบริหารและการจัดการในโรงเรียนจึงควรมีความยืดหยุน พอควร นับตั้งแตหลักสูตรควรปรบั ใหเ หมาะสมกบั สภาพทองถิ่น สภาพของบุคลากร และ ทรัพยากรที่มีอยู การจดั วิชาตา ง ๆ สําหรับการเรียนการสอน รวมท้ังการจัดกิจกรรมในหลักสูตร และเสริมหลักสูตร ควรจัด ใหเพียงพอและหลากหลาย เพ่ือใหสอดคลองกับความสนใจ ความตองการ ความถนัดของนักเรียนจะชวย เปนแนวทางพฒั นาการเรยี นรู การปรับตัว บุคลกิ ภาพ ของนักเรยี นไดอยา งเหมาะสม กฏระเบียบ ขอบังคับ ตา ง ๆ บางเรื่องเปนส่ิงท่ีลาสมัย ไมเหมาะสม กับสภาพปจจุบัน ควรมีการปรับปรุงใหเหมาะสมยิ่งข้ึน การ บริหารและการจัดการนั้น ผูบริหารสถานศึกษาเปนผูท่ีมีสวนสําคัญในการดําเนินการใหเกิดประสิทธิภาพ เกดิ ความราบรนื่ เรยี บรอ ยและเจริญกาวหนา ผูบริหารสถานศึกษาจึงควรปฏิบัติตนใหเหมาะสม ไมควรใช อํานาจหนาท่ีในทางเผด็จการ ไมสมควรยึดกฎระเบียบโดยเครงครัด ส่ิงที่จะเปนอุปสรรคตอ การทํางาน ควรมกี ารยืดหยุน แตตองไมทําใหเสียผลประโยชนหรือเปาหมายขององคกร ผูบริหารสถานศึกษาควรเปน ผูส รางความไววางใจใหกับผรู วมงาน ใหมียอมรับ และมีความเอื้ออาทรตอเพื่อนรวมงาน ไมควรวางตัวเปน ผบู ังคับบัญชา แตควรวางตัวเสมือน เพือ่ นรวมงาน เพอ่ื ไมใหเกิดชองวางซ่ึงกันและกัน ควรมีการสรางขวัญ และกําลังใจ ในการปฏิบัติงานโดยวิธีการตาง ๆ เชน การยกยองชมเชย หรือใหรางวัล ในบางโอกาส พยายาม สรา งบรรยากาศในโรงเรียนใหเกิดความเปนมิตร ใหความรวมมือรวมใจ แกบุคลากรทุกฝาย ยอม กอใหเกิดประสิทธผิ ลในโรงเรียนได มอทท (Mott, 1972 cited in Hoy & Miskel 1991, 398) พรสุดา พรหมกูล (2554, 71) ไดกลาววา ความสามารถในการแกปญหา ภายในโรงเรียน เปน ความสําเร็จของสถานศกึ ษาทีส่ ามารถดาํ เนินงานจนบรรลุเปาหมาย หรือวัตถุประสงคท่ีวางไว โดยผูบริหาร สถานศกึ ษาสง เสรมิ และสนับสนนุ หาทางปองกันแกไ ข ปญ หาตาง ๆ ท้ังดานการพัฒนาและการใชหลักสูตร ดานการสนับสนุนการวัดผลประเมินผล การเรียนของนักเรียน ดานการนิเทศภายในสถานศึกษา ดานการ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 36 ปกครองนักเรียน ดานบรรยากาศ และสิ่งแวดลอมในโรงเรียน และงานรับผิดชอบอื่น ๆ เพื่อใหสามารถ ปฏบิ ตั งิ านไดบ รรลุ วัตถปุ ระสงคของสถานศกึ ษา กลิกแมน (Glickman, 1990, 308) ไดกลาววา ความสามารถในการแกปญหาภายในโรงเรียน หมายถึง การทโี่ รงเรียนจะมปี ระสทิ ธิผลนัน้ ปจจัยทีส่ าํ คัญประการหน่ึง ก็คือ ความสามารถในการแกป ญหา ภายในโรงเรียน เพราะโรงเรียนประกอบดวยคนหลายกลุม หลายฝายมาทํางาน รวมกัน ความขัดแยงยอม เกดิ ขนึ้ ได เพราะบุคคลแตละคนมีความคดิ คานยิ มความตองการและ เปาหมายตางกนั ซง่ึ ที่จริงความขัดแยง เปน สิ่งท่ีดี ทาํ ใหเกดิ ความคดิ สรา งสรรค วันวิสาข ทองติง (2556, 80) ความสามารถในการแกปญหาภายในโรงเรียน หมายถึง พฤติกรรม โดยภาพรวมของผูบรหิ ารและครใู นการแสดงออกถึงความสามารถดานการบริหาร ดานการจัดการเรียนการ สอนโดยจัดกิจกรรมการเรียนการสอนสอดคลองกับความถนัดของผูเรียน ดูแลเอาใจใสและใหความ ชวยเหลือผูเ รียนดว ยความเต็มใจ การปกครองนกั เรยี นใหปฏิบัติตนอยูใ น กฎระเบียบของโรงเรียนและสังคม การรวมมือกันของบุคลากรในการพัฒนาและแกไขปญหา ตาง ๆ รวมถึงงานรับผิดชอบอื่น ๆ โดยใชระบบ การมีสวนรวมของทุกฝาย เพ่ือใหเกิดบรรยากาศ ท่ีดีในการปฏิบัติงาน และสามารถปฏิบัติงานไดบรรลุ วตั ถปุ ระสงคข องโรงเรยี น กลาวโดยสรุปไดวา ความสามารถในการแกปญหาภายในโรงเรียน หมายถึง การแสดงออกของ ผูบริหารและครูในการแสดงออกถึงความสามารถดานการบริหารดานการจัดการเรียนการสอน ผูบริหาร สถานศึกษา กระตุนครใู นโรงเรยี นใหเหน็ วิธกี ารหรือแนวทางในการแกปญ หา สงเสรมิ ใหค รใู นโรงเรียนเขา ใจ บทบาทหนาท่ีของตน มีการกระตุนใหครูในโรงเรียนแสดงความ คิดเห็นมองปญหาในแงมุมตาง ๆ มีการ วิเคราะหปญ หา โดยใชเ หตผุ ลและขอมูลหลักฐาน มีความคิดริเร่ิมสรางสรรค โดยจัดกิจกรรมการเรียนการ สอนสอดคลองกับความถนัดของผูเรียน ดูแลเอาใจใสและใหความชวยเหลือ ผูเรียนดวยความเต็มใจ การ ปกครองนักเรียนใหปฏิบัติตนอยู ในกฎระเบียบของโรงเรียนและสังคม การรวมมือกันของบุคลากรในการ พัฒนาและแกไขปญหา ตาง ๆ รวมถึงงานรับผิดชอบอื่น ๆ โดยใชระบบการมีสวนรวมของทุกฝาย เพื่อให เกดิ บรรยากาศทด่ี ี ในการปฏิบัตงิ านและสามารถปฏบิ ัตงิ านไดบ รรลวุ ัตถุประสงคของโรงเรียน การประเมนิ ประสิทธผิ ลของโรงเรยี น การศึกษาประสิทธิผลขององคกรที่ทํากันอยูในขณะน้ี สามารถจําแนกได 2 ประเภทใหญ ๆ (ยงยุทธ เกษสาคร, 2549, 221-241) ดงั น้ี 1. เครื่องมือวัดประเมินผลหลายอยาง การใชเครื่องมือประเภทนี้เปนวิธีหน่ึง ในการวิเคราะห ประสทิ ธิผลในองคกร ประกอบไปดว ย ความพยายามในการสรางแบบจําลอง ซึ่งมีการสรางสมมติฐาน และ นําไปทดลองหรือหาความสัมพันธระหวางตัวแปรหลัก ซึ่งอาจมี ผลตอความสําเร็จขององคกรแบบจําลอง เหลา น้ีมปี ระโยชนมากกวาเครื่องมือวัดประสิทธิผลเดี่ยว เพราะแบบจําลองตาง ๆ พยายามแสดงใหเห็นวา ตวั แปรตาง ๆ มีความสัมพันธก นั 2. เครอื่ งมอื วัดประสิทธิผลเดี่ยว ความพยายามเบ้ืองแรกของนักจิตวิทยาอุตสาหกรรม จะมุงไปท่ี การเสาะแสวงหาเกณฑท เ่ี หมาะสมทีส่ ุด (Thorndike (1949 อา งถงึ ใน พงษเ ทพ จันทสวุ รรณ, 2554, 72) ได ศึกษาวิจัยไวต้ังแตป ค.ศ. 1949 ชี้วา มีหลายเกณฑ เชน ความสามารถในการผลิต กําไรสุทธิ ความเจริญ ประสบผลสาํ เร็จและความม่ันคงขององคกร เชน ในป ค.ศ. 1973 แคมเบล (Campbell , 1977) ไดทําการ สํารวจมาตรการตาง ๆ ขององคกร พบวา มีถึง 19 ตัวแปร ซึ่งใชกันอยางกวางขวาง ตัวแปรแตละตัวจะถูก

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 37 ใชเปนตัวแปรตาม และเปรียบเทียบตัวแปรนี้กับตัวแปรอิสระอื่น ๆ แตการใชตัวแปรเดี่ยวหรือเกณฑเด่ียว แตล ะตัวเปน เคร่อื งวดั ประสิทธิผลนั้นกอใหเกิดปญหาตาง ๆ คือ เปนการยากที่จะบอกไดวา ตัวแปรตัวใด ตัวหน่ึงนั้น ครอบคลุมเพียงพอท่ีจะใชวัดประสิทธิผลขององคกร ได ตัวแปรหลายตัวซึ่งใชในการวัด ประสิทธิผล เชน ความพึงพอใจมีลักษณะของการใชความคิดเห็นสวนตัวของผูวิจัย หรือ ผูบริหาร สถานศึกษาองคกร แทนท่ีจะใชตัวแปรซึ่งเปนกลางในการวัดความสามารถขององคกร ในการบรรลุถึง เปาหมายขององคกรการผสมผสานตัวแปรเดี่ยว ๆ เขาดวยกันเพื่อเขาใจถึงอิทธิพล ของตัวแปรเหลานี้ตอ ประสิทธิผลขององคกร เชน การใหความหมายของประสิทธิผลวา หมายถึง ความสามารถในการผลิตไม สามารถทําใหเกิดความเขาใจตอส่ิงที่เรียกวา “ประสิทธิผล” ขึ้นมา ไดดีข้ึนแตอยางใด ทั้งยังไมสามารถ นาํ ไปสูการสรา งแบบจําลองของแนวความคิดดงั กลา วไดดวย แคทซ และ แคน (Katz & Kahn, 1966) ไดอภิปรายสรุปถึง การประเมินประสิทธิผลของโรงเรียน ไววา “เกณฑการวัดความสําเร็จขององคกร ไมอยูในภาวะท่ีขาดแคลนแตอยางใด มีการศึกษา มากมายท่ี อางอิงประสิทธิผล ความสามารถในการผลิต อัตราการขาดงาน อัตราการลาออกจากงาน และผลกําไร ซ่ึง ลวนแตใชในความหมายเก่ียวกับประสิทธิผลขององคกรทั้งสิ้น แตการเขียนถึง ความหมายของเกณฑนั้น สวนใหญเปนการเขียนจากวิจารณญาณสวนตัวของผูเขียนแตละคน และยังเปนท่ีถกเถียงกันได อยางไรก็ ตามแมแตหลังจากขอวิจารณดังกลาวของ Katz & Kahn ใหไวในป ค.ศ. 1966 และยังมีการศึกษาซ่ึงมุง เฉพาะการหาเกณฑหรือตัวแปรเด่ียว ๆ ในการประเมินประสิทธิผลขององคกร เชน ยังมีการใหความหมาย ของความสามารถในการผลิต ใหเทากับประสิทธิผลอยูน่ันเอง จึงปรากฏวามีองคกรซึ่งมีเปาหมายหลัก คือ การหางานใหค นทาํ ไมสามารถเรียกไดวามปี ระสทิ ธผิ ล เพราะไมมผี ลผลิต ดงั น้นั กลา วไดวา ตวั แปรเด่ียว ๆ แตล ะตัวนน้ั มีความสมั พนั ธก บั ความมีประสทิ ธิผลขององคกร ดังเชน 1. ความมีประสิทธิผลโดยทั่วไป คือ ความมากนอยของการที่องคกรสามารถบรรลุถึง เปาหมาย ท้งั หมดหรือบรรลุความสําเรจ็ ในงานหลกั วิธกี ารประเมินโดยทวั่ ไป คือ การพิจารณาถึง เกณฑเด่ียว ๆ ใหมี จาํ นวนมากท่สี ุดเพือ่ ตดั สินประสทิ ธิผลขององคก ร 2. คุณภาพ คือ ผลผลิตหรือบริหารพื้นฐานขององคกรที่สรางความพึงพอใจใหกับลูกคา หรือ ผใู ชบ รกิ าร 3. ผลผลิต คือ ปริมาณของผลผลิตหลักหรือบริการซึ่งองคกรจัดใหลูกคากลุมบุคคล หรือองคกร ท้งั หมด ทงั้ นไี้ มใชเ ปนการวดั ประสิทธภิ าพเนอื่ งจากไมมีการคิดคาํ นวณเขาสู กระบวนการผลิตเปน สําคัญ 4. ความพรอม คอื การตัดสนิ ทั่วไปเกยี่ วกับความเปนไปไดขององคกร ในการปฏิบัติงานท่ีจําเพาะ เจาะจงบางอยา งหากถกู ขอรอ ง 5. ประสทิ ธิภาพ คือ อัตราสวน ซ่งึ เปรียบเทียบระหวางการปฏิบตั ิงานกับคาใชจาย สําหรับปฏิบัติ ตอ 1 หนว ย 6. ผลกําไร คือ ผลประโยชนท่ีไดจากการลงทุน หรือรายไดท้ังหมดหลังจากนําไป หักออกจาก คา ใชจ า ยในองคกรแลว 7. ผลตอบแทน คือ ในสายตาของเจาขององคกร จํานวนของทรัพยากรที่เหลืออยู หลังจากเสีย คาใชจายและขอผกู พนั อ่นื แลวเปนเปอรเซ็นต 8. การเตบิ โต คอื การเพ่ิมในส่งิ ตา ง ๆ เชน อัตรากําลังเครอื่ งมอื เครือ่ งใชในองคกร ทรัพยสิน การ ขาย กําไร และการเร่มิ สิง่ ใหม โดยเปรียบเทียบกับสภาพปจ จุบนั ขององคกร กบั สภาพเดิมขององคก ร

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 38 9. การใชประโยชนจากสภาพแวดลอม คือ ความกวางขวางขององคกร ในการที่จะประสบผลจาก ความมีความสัมพันธก บั สภาพแวดลอ ม โดยการสามารถนําเอาทรัพยากร ซึ่งมีคุณคาและมีจํากัด ซึ่งมีความ จําเปน ตอ การปฏิบตั งิ านขององคกรมาใชได 10. ความมั่นคง คือ การคงไวซ ึ่งโครงสรา ง หนา ที่ และทรพั ยากรไวไดในระยะท่ีผานไป โดยเฉพาะ อยา งยิ่งในชว งการถูกกดดัน 11. การเปลี่ยนงาน คือ ความบอยคร้ังหรือจํานวน ผูลาออกของบุคคลในองคกร หรือการธํารงไว ไดใ นองคกร 12. การขาดงาน คือ ความบอยครั้งหรือจํานวนของการนัดหยุดงาน อันเนื่องมาจาก การเกิด อุบัติเหตุและความจําเปน สวนตวั ของบุคลากร 13. อุบัติเหตุ คือ ความบอยคร้ังของอุบัติเหตุท่ีเกิดขึ้นในการทํางาน ซึ่งมีผลทําใหเกิด การชะงัก ลาชา ของงาน 14. ขวญั คือ สภาพการจูงใจใหส มาชิกในองคกรพยายามทํางานเพ่ิมขึ้นเปนพิเศษ ในการบรรลุถึง เปา หมายขององคก ร รวมท้งั ความรสู ึกผกู พนั ตอ องคก รในรูปของกลุม 15. การจงู ใจ คอื พลงั ความรูสึกพรอมหรือเต็มใจของบุคคลที่จะทํางานเพ่ือใหบรรลุ ถึงเปาหมาย ของงาน 16. ความพงึ พอใจ คอื ความรสู ึกพอใจซึ่งบุคคลมีตอบทบาทหรืองานของตนในองคกร โดยเห็นวา การทํางานดังกลา วตนไดรับรางวัลหรอื ผลตอบแทนอยางยตุ ธิ รรมจากองคกร ท่ีตนทาํ งานอยดู ว ย 17. การยอมรับเปาหมายขององคกรเปนของตน คือ การยอมรับเปาหมายขององคกร โดยบุคคล และหนวยงานภายในองคกร โดยเช่ือวาเปาหมายถกู ตอ งและสมควร 18. ความขดั แยง ความสามัคคี ความขัดแยง หมายถึง การขัดแยงท้ังทางวาจาและรางกาย การไม ประสานงานกนั และการส่ือขอความท่ีไมมีประสทิ ธผิ ล สว นความสามคั คี หมายถึง การท่ีสมาชิกองคกรชอบ พอกันทาํ งานรว มกันไดด ี ตดิ ตอ ส่ือสารเต็มที่เปดเผยและประสาน การทํางานกนั 19. ความยืดหยุน-การปรับตัว คือ ความสามารถขององคกรในการท่ีจะเปล่ียนวิธีการ หรือ หลักเกณฑในการทํางานใหสนองตอบตอการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอม เพ่ือไมให องคกรเขมงวด เกินไปจนไมสนองตอบตอแรงกระตนุ ของสภาพแวดลอม 20. การประเมนิ โดยสภาพแวดลอ มภายนอก คอื การประเมนิ ผลองคกรหรือหนว ยงาน ขององคกร ในสภาพแวดลอมท่ีองคกรมคี วามสัมพันธด ว ย โดยดจู ากความเลอ่ื มใส ศรทั ธา ความเช่ือมั่นและสนับสนุนที่ กลุมตางๆ รวมทัง้ ประชาชนทั่วไปใหแ กอ งคก ร ลักษณะของโรงเรียนท่ีมีประสิทธิผลในทัศนะของ เคลดเวล และ สปริงส (Caldwell & Sprinks, 1990, 336-339) ไดกลาวถึง เกณฑการประเมินที่มีประสิทธิผลของโรงเรียน 6 ดาน จํานวน 43 รายการ ดงั น้ี ดา นหลักสตู ร 1. โรงเรียนมจี ุดหมายทางการศึกษาทชี่ ดั เจน 2. โรงเรียนมีแผนงานท่ีรับการวางแผนไวอยางสมดุลและเปนระบบ สามารถตอบสนอง ความ ตองการของผูเ รียนได 3. โรงเรยี นมีแผนงานพัฒนานักเรียนใหม ที ักษะทต่ี องการ