Upravljanje razvojnim promenama

149наставник не инсистира на кључним елементима који носе струк-туру неког садржаја и не указује на најбитније информације. Групна интеракција има своју генезу која, по мишљењуТукмена и Џенсена, пролази кроз пет фаза: а) формирање (ин-теракције су површне, чланови се труде да се упознају и приближе);б) усклађивање (група пролази кроз сукобе у којима појединцинастоје да се докажу, изборе за што бољи статус и да утичу на групнеодлуке при чему се уче да саслушају друге); в) утврђивање групнихнорми (по разрешењу сукоба и објективног сагледавања чињеница,чланови почињу да се међусобно уважавају, да изграђују и схватајугрупне норме и циљеве) г) реализација (група продуктивно ради,чланови се усредсређују на циљеве и обавезе); д) закључивање(чланови своде резултате и процењују заједничка постигнућа). Врсте и величина група Постоји више критерија за формирање група, а најчешћи су:међусобни афинитети и другарске везе, успех у учењу, заједничкаинтересовања и приближно исте специјалне способности, специ-фичност задатка који треба решити. У литератури се помиње низ различитих ученичких групакласификованих по разним критеријумима: према обдарености,односно према посебним способностима, према одређеном радномзадатку, према интересовањима ученика, за помоћ слабијим уче-ницима, према међусобним афинитетима. Навешћемо само оне којесе у пракси најчешће појављују. Групе формиране према обдарености (посебним способ-ностима). То су групе састављене од ученика истих посебних спо-собности. У пракси то су групе ученика обдарених за математику,или језик, за биологију, за неке спортске дисциплине. Оне се јављајуу облику ученичких секција, или у оквиру додатне наставе. Рад утаквим групама омогућује ученицима да даље и убрзано развијајусвоје способности. Такве ученике треба укључивати у групе у којимасу слабији ученици, којима треба помоћи и мотивисати их. Групе формиране према одређеном задатку. У пракси тако сенајчешће формирају групе јер наставнику омогућују да успешнореализује постављене циљеве. Зависно од природе градива, знањаученика и састава одељења оне ће бити различито компоноване. Групе формиране према интересовањима. Донекле су сличнегрупама формираним према посебним способностима, јер се

150најчешће догађа да се ученици највише заинтересовани за областиза које имају највише дара. Оне помажу ученицима да развијајусвоја интересовања и проширују видике и шире него што захтеванаставни програм. Групе за помоћ слабијим ученицима. Чине их бољи ученици ипривременог су карактера. Њихов је задатак да помажу слабијимученицима, а кад га обаве гасе се. Постоји опасност да члановиоваквих група придају сувише велику важност себи и да се пот-цењивачки односе према другима па је зато боље да буду повре-меног карактера. Групе формиране према међусобним афинитетима. У таквегрупе укључују се ученици који се међусобно највише друже ииспомажу. У њима владају хармонични односи и зато могу да будуврло трајне. Поставља се, међутим, питање колико овакве групемогу да допринесу остваривању наставних задатака, јер сама групнакохезија за то није довољна Ако се глобално посматра, групе се формирају на основу двашироко постављена критерија – хомогености и хетерогености. Сведосад поменуте врсте група могу се организовати на основукритеријума хомогености и критеријума хетерогености. Хомогене групе састављају се од чланова који имају истасвојства. Које ће се својство узети као основа за састав групе зависиод потреба. Ако одељење или школа учествује на неком такмичењу утрчању на 100 метара, онда ће групу (екипу) сачињавати најбољиспринтери, ако је реч о такмичењу из математике одабира се групанајбољих математичара итд. Ако би се хомогене групе формирале уредовној настави, одељење би требало поделити на више група почетири ученика и то према нивоу знања и способности. Прворан-гирану групу чинила би четири најбоља ученика, а наредну групу бичинила четири који следе по успеху и тако редом док се комплетноодељење не издели на групе. Најбоља група добија најтеже задатке, анајслабија најлакше. Међу групама треба да постоји сарадња. Нај-боља група помаже следећој по рангу да савлада исти садржај, другагрупа помаже трећој и тако редом групе сарађују по нивоима.Сматра се да је учење од вршњака врло ефикасно. Формирање хомо-гених група у настави може имати лоше последице. Подела на групепрема успеху може обесхрабрити оне слабије, а ученици у бољимгрупама могу почети да се потцењивачки односе према онимслабијим. Хетерогене групе чине ученици различитог нивоа знања и спо-собности. Како ће се формирати зависи од задатака које треба

151остварити. Циљ је да групе буду уједначене по квалитету, тј. да усвакој буде један од најбољих, један или два просечна и једанслабији ученик. Групе се могу уједначити тако што ће наставникранговати ученике по успеху и способностима тако да добије трикатегорије – најбољи, просечни, слабији. Ако у категорији најбољихима пет ученика (рангованих од један до пет), у категоријипросечних 12 (рангованих од шест до 17) и у категорији слабијихпет ученика (рангованих од 18 до 22), онда ће наставник једну групуформирати тако што ће у њу укључити првог од најуспешнијих (ранг1) и последњег од слабијих (ранг 22) и два ученика из срединекатегорије просечних (ранг 11 и 12). На исти начин се формирају иостале групе. Групе се могу формирати и разбрајањем. Ученицимасе каже да, по реду седења, изговоре по један број. Први ученикизговори један, други два, трећи три, четврти четири, пети пет.Сада почиње други круг: ученик који је на реду изговори један,следећи два и тако редом до пет па онда почиње ново бројање одједан до пет. Кад су се се ученици изређали, формирају се групетако да једну чине ученици који су изговорили један, другу ученицикоји су изговорили два и тако редом. Овакво формирање група јестенепристрасно, али се њиме тешко постиже групна уједначеност поуспеху. Величина групе зависи он разних чинилаца (броја ученика уодељењу, природе наставног градива, расположивог дидактичкогматеријала), али је пракса показала да су најефикасније групесастављене од 3-4 члана мада се може толерисати и шест чланова. Упревеликим групама тешко је организовати рад, немају сви члановигрупе могућности да учествују у решавању задатака, наметљивипојединци присвајају за себе улогу арбитра, тешко је контролисатирад. Врсте интерактивног рада у малој групи Према врсти радних задатака групни рад може битидвојак: а) све групе добијају исте задатке и тако се међусобнотакмиче, а, на крају, рад се обједињава и б) групе добијају различитезадатке нарочито кад треба обрадити неке сложеније и обимнијетеме, а, на крају часа, синтетузује се њихов рад. Рад у коме групе имају исте задатке (такмичарски рад) можеда буде подстицај ученицима да се максимално заложе како бињихова група, у фази обједињавања, била најбоља или међунајбољима. У завршном делу рада наставник треба дискретно да

152усмерава ученичку расправу, да ученике, ако треба, кратким пи-тањима, подстиче да образлажу своје ставове и наводи их да самодају закључне судове. Предности такмичарског рада су у томе штоон омогућује да дође до непосредног разговора (расправе) измеђуученика. „Разговорна лоптица“ се не враћа увек наставнику него идеод ученика до ученика. У оваквом раду распоред столова у којимаседе ученици треба да буде потковичаст. Такмичарски групни радноси собом и одређене опасности. Критика може да се претвори укритизерство, да постане средство егоистичног групног надметања иличног истицања. Учениици могу схватити да је најважнији циљ дањихова група „победи“ (циљ би требало да буде одговарајући до-принос укупном резултату) што би могло водити нездравомривалитету са опасним последицама по одељењски колектив. Зато језадатак наставника да ненаметљиво ствара сарадничку атмосферу, ане да подгрева победничке амбиције. Групе добијају различите задатке кад треба да се обради некаобимнија и сложенија тема. У првом делу часа ученике требаглобално упутити у тему и поделити радне задатке. После тога групесамостално раде, свако по свом плану рада о чему брине груповођа.Није целисходно да се тражи апсолутна тишина јер чланови групеморају да се међусобно договарају. У фази синтезе треба омогућитисвим члановима групе да дођу до изражаја (један је извештач, другиилустратор, трећи показивач на рељефу). Пошто се на тај начинобрађује градиво, група је у функцији наставника, јер осталимученицима тумачи наставну грађу. Када један, или неколико,извештача заврши излагање, започиње разговор који треба сводити у„левак“, ка закључцима. Поделом различитих задатака групама обезбеђује се пот-пунија и свестранија обрада планиране теме кроз самосталну групнуактивност. За такав рад потребно је ученичко искуство и, доодређеног степена, развијено апстрактно мишљење па је затопримереније старијим разредима основне школе и, логично, усредњој школи и на вишим нивоима образовног система. Искуствоје показало да групни извештаји, који се подносе у фази синтезе,често нису задовољавајућег квалитета, да се најчешће читају и даосталом делу одељења нису занимљиви. Те недостатке треба даотклања наставник повременим и ненаметљивим упадицама по-стављајући кратка потпитања и тражећи додатна објашњења.

153 Интерактивна настава у малој групи Рад у малој групи се заснива на доприносу сваког чланаукупном резулатату. У таквом раду мора да постоји интеракција,саоднос. Да бисмо објаснили шта је интерактивно учење, морамопоћи од питања шта је интеракција. Д. Крстић каже да је интеракцијаузајамно деловање понашања двеју или више јединки, где један актпобуђујe реципрочно или несразмерно други, са могућим даљиммеђуутицајем. Термин се може односити на узајамност два или вишесистема. Друштвена интеракција је међусобни динамички однос удруштвеном простору. Обухвата институционално и ванинститу-ционално понашање, са мањом или већом разликом између видовадруштвене динамике и интеракције, зависно од природе инсти-туционалног система, као и природе стварних друштвених односа.Сензорна интеракција је узајамно дејство једновремено датихразличитих података у оквиру посебних чулних модалитета. Туспада и међусобно утицање и мешање процеса у различитимчулима. У свакој, па и у традиционалној, настави постоји интеракција,само је она заступљена у различитом степену. У традиционалној јесиромашна јер је у њојдалеко већа активностнаставника него уче-ника. Мала група јепогодна да сваки уче-ник испољи не самомисаоне, радне и вољ-не одлике него и уку-пан однос према врш-њацима (социјализа-ција). Настава је богатаинтеракцијом кад уче-ник стиче знања усталној сарадњи савршњацима и настав-ником. Такав процесдоприноси позитивнимпроменама у размиш-љању и понашању.

154Џонсонови су групне процесе графички приказали у три концен-трична круга: спољни круг означава позитивну сарадњу, средишнипозитивну интеракцију, а унутрашњи постигнуће. Сви елементи су међусобно повезани. Позитивна сарадњаводи позитивној интеракцији, али ту постоји муђусобан и обостранутицај што води постигнућу у које се увршћују и позитивне везе,психолошко прилагођавање и социјална компетенција. Ако бисмоову шему превели на интерактивну наставу у групи, она би се моглавербално изразити овако: ученик сарађује са другим члановимагрупе (учи); он делује на њих и они на њега, они улажу мисаони,вољни и емоционални напор да би стекли нова знања и у томепроцесу успостављају међусобне везе, прилагођавају се и социјали-зују. Истраживања су показала да се наставни задаци брже и бољеостварују ако ученици истог узраста раде у малој групи међусобносарађујући и проверавајући своје идеје. Многи дидактичари сууказивали на опасност да се поједини чланови групе пасивно односепрема задацима, да је њихов допринос мали и да се заклањају изаукупног резултата који је, у ствари, плод рада оних активнијихчланова. Због тога је веома битно да се задаци у оквиру саме групеподеле тако да сваки појединац има неку обавезу, а да свирасправљају о налазу сваког члана. Поделом задатака унутар групеобавезују се и они који евентуално нису заинтересовани за рад угрупи јер хоће да се истакну као појединци. Ове опасности се ус-пешно избегавају ако се оствари потребна групна кохезија, односноако сваки члан мисли не само на свој резултат него и на групноостварење. Самим тим што се ради у малој групи потискују се такми-чарски карактер и ривалство као битне одлике традиционалненаставе у којој је све засновано на конкуренцији и надметањупојединаца. Уместо тога, групни рад се заснива на сарадњи иинтеракцији што појачава напоре у реализацији циљева. Данас јеготово и немогуће замислити решавање сложених интелектуалнихзадатака без тимскога рада, а група је тим. У тиму резултат се недобија механичким сабирањем појединачних резултата него ује-дињеном енергијом свих чланова чији је потенцијал већи од простогзбира индивидуалних енергија. Добро увежбане и кохерентне групе успевају да а) моти-вишу и активирају сваког члана, б) да развију самопоуздање исигурност код свих чланова, в) да развију емпатијске односе иуважавање друкчијег мишљења, г) да охрабре чланове да слободно ијавно износе, образлажу и бране своје ставове.

155 III УПРАВЉАЊЕ РАЗВОЈНИМ ПРОМЕНАМАДИРЕКТОРИ ШКОЛЕ И ВРТИЋА КАО ВОДИТЕЉИ РАЗВОЈНИХ ПРОМЕНА Субјекат управљачке, руководне и организационе функцијешколе и вртића је је директор. Он је центар око кога се окрећукључне иницијалне управљачке активности које својим одлукамапокреће и усмерава. Развојне промене чине средишњи део његовеуправљачке и руководне функције. Директор, у обављању органи-заторске функције, остварује групну интеракцију, утиче на фор-мирање унутрашњег јединства и хомогености чланова колектива игрупе, тима успостављајући међувезе и координацију унутар групе. Лични квалитети директора о којима ћемо касније говорити,као што су одлучност, енергичност, спретност, истрајност, знање,способности, навике, разумевање и други, који му обезбеђују снагуутицаја, односно ауторитет, пресудно утичу на вођење колектива,групе,тима и усмеравање његове енергије према жељеном циљу.Снага личног примера је најмоћније средство утицаја на развојнепромене. Зато није добар онај организатор који намеће своју вољувећ онај руководилац који се својим радом интегрише са ко-лективом, групом, тимом и делује изнутра као снажан генератор,покретач колективне активности. Организација као међусобна повезаност скупа људи радиостваривања заједничког циља претпоставља предузетне, способнеруководиоце који могу успешно усклађивати односе, доноситиоперативне управљачке одлуке, подстицати колектив и појединце упостизању утврђених циљева. Индивидуалне карактеристике руководиоца- организатора Истраживања у социјалној психологији углавном указују дадиректор не сме много да “одскаче” од средине у којој обавља овудужност. Више се цени сличност него одступање. Колектив вишеволи да директор наликује на њих него да је изнад њих. Ако је

156директор по нивоу образовања, способностима, информисаности идругим особинама знатно изнад свог колектива, отежана јекомуникација. Појединци и групе, по правилу, за другове па ируководиоце бирају појединце са сличним способностима. Међутим,иако група по мери својих особина жели да бира директора, она одњега очекује изузетне и натпросечне резултате и способности:иницијативност, самосталност, непристрасност, одговорност и другеособине. Кад је реч о организаторским, моралним и другим особинамадиректора, онда морамо констатовати да је листа ових особинавеома велика. У неким изворима се набраја преко 50 особина коједиректор треба да поседује Веома је значајно познавање појединих личних особина ипредузетничких способности руководилаца. Овде наводимо неко-лико листа тих особина:Листа пожељних особина ОСОБИНЕ Висок ниво знања Интелигенција Креативност Оригиналност Иницијативност Истрајност Самосталност Одговорност Практичност У неким изворима посебно се истичу следеће индивидуалнекарактеристике директора које су значајне са становишта његовеорганизаторске функције коју он обавља у колективу (групи).АУТОРИТЕТ. Организатор стиче одређени степен ауторитета, којим“управља” групом: добар организатор мора бити личност да уживааутритет на основу уочљивих компентенација у супротном ефи-касност организационе делатности није загарантована. Реч је оауторитету знања, а не само функције.ЕНЕРГИЧНОСТ. Добар организатор не само да мора правилно даодлучује већ те своје одлуке мора спровести у дело.

157АКТИВНОСТ. Организатор – увек мора да буде у центру свихзбивања; мора да осмисли рад школе, а не да је препусти стихији.ИНИЦИЈАТИВНОСТ. Организатор мора бити покретач свихзбивања и идеја, јер то јесте основно обележје организатора – првареч.САМОСТАЛНОСТ. Квалитет релативног карактера. Тачно је даорганизатор мора показати известан степен самосталности у раду,али се никако не сме у потпуности отргнути и отуђити од органа, јерсе тако губи квалитет интеграције и разбија се јединство делатности.ДРУШТВЕНОСТ. Организатор мора бити отворен према колективу,увек спреман да прихвати групу и да је поштује, у противном игрупа одбацује организатора.АНАЛИТИЧНОСТ. Организатор треба да буде способан за рашчла-њавање и синтезу разних елемената (од поделе задатака, прекотражења повољних услова за рад, до критичке оцене делатности).ПРЕДАНОСТ. Захтева да организатор једном прихваћену обавезу идужност изврши али не схватајући уско дате вредности већ ширећисвоју делатност и на друге области, оплемењујући и богатећи их. Карактерне особине и вредност директора као водитеља иновативних промена Основни захтев, када је реч о руководиоцу као организаторупедагошке и друге делатности васпитно-образовне установе, је да сењегов однос према људима, члановима колектива мора заснивати наоптимистичкој хипотези, да се мора ослањати на њихове вредности, а нена слабости, на светлу страну човекове личности. Максим Горки у делу“Рибарева смрт” каже: “Што више разумеш, то ћеш више наћи доброга –тако је то верујте ми! Никада не прилазите човеку сматрајући да у њемуима више злог него доброг – мислите да у њему преовлађује добро и бићетако. Људи су онакви, каквима их желите видети – посматрајте ихдобрим очима и вама ће бити лепо, а њима такође... од тога ће онипостати још бољи, а ви – такође.” Ослањање на светлу страну личности појединца, пројектовањедоброг у њему, истицање позитивних резултата које у раду остварујеи у околностима када су они и минимални усмериће појединца да терезултате и постигне. Оптимизам, ведрина, иницијативност, толерантност, тактич-ност, непристрасност, разумевање сарадника, енергичност и по-себно особина прилгођавања и емпатије јесу неке од особина коједоприносе успешности директора као организатора.

158 - ХУМАНИЗАМ – САМОКРИТИЧНОСТ – ДЕМОКРАТИЧНОСТ – НАУЧНА АПЛИКАТИВНОСТ – ПОДСТИЦАЊЕ ИНИЦИЈАТИВЕ – ПОШТОВАЊЕ ЛИЧНОСТИИНТЕЛИГЕНЦИЈА + АУТОРИТЕТВИСОК НИВО ЗНАЊА ЕНЕРГИЧНОСɌКРЕАТИВНОСɌ АКТИВНОСТ ОРИГИНАЛНОСɌ ПОЖЕЉНЕ ИНИЦИЈАТИВНОСɌИНИЦИЈАТИВНОСɌ ОСОБИНЕ ɋȺɆɈɋɌȺɅɇɈɋɌ ДИРЕКТОРА ДРУШТВЕНОСТ ИСТРАЈНОСТ АНАЛИТИЧНОСТ САМОСТАЛНОСɌОДГОВОРНОСɌ ПРЕДАНОСТПРАКТИЧНОСɌ ПОСЛОВНОСТ _ - ПОВРШНОСТ – КОМАНДОВАЊЕ – ТУТОРСТВО – БИРОКРАТИЗАМ – СПРЕЧАВАЊЕ ИНИЦИЈАТИВЕ – САМОВОЉА – НЕПОУЗДАНОСТ – ПРАГМАТИЗАМ – КАРИЈЕРИЗАМ – ТЕХНОКРАТИЗАМ – ЗАКУЛИСНОСТ – ШАРЛАТАНСТВО – ДОДВОРАВАЊЕ – БОЛЕСНАСлика: Скуп особина директора позитивне и негативне оријентације

159 Не постоје идеални директори који би удовољили свим горенаведеним особинама, способностима, моралним квалитетима.Међутим, познавање ових захтева и индивидуалних карактеристикаличности омогућавају да и сами директори имају у виду штасарадници цене, а шта не цене код својих директора, како би снагомсвоје воље вршили аутокорекцију и уздржавали се од онихпонашања која умањују њихов успех и резултате рада сарадника.Сем тога, важно је познавати особине личности и са становиштавођења одређене кадровске политике у избору руководећих кадроване само директора већ и других организатора у школи (помоћника,руководилаца актива, појединих служби и томе слично). Директор мора бити и водитељ иновативних промена у својојустанови који ће снагом свог ангажованог односа давати примересталном узлазном кретању школе у остваривању све бољихрезултата у раду. Директор као иноватор, као емитор и водитељ промена морада има у виду и следеће захтеве: Захтеви према руководиоцу водитељу развојних (иновативних) променаЗахтев Краће објашњење1. Не Човек не може ништа учинити да не остари, али може многозастаревај учинити да не застари. Директор мора бити млад по схватањима, по иновативном духу. “Мирна школа” у којој се све одвија у миру није и добра школа. Њу мора испуњавати стални стваралачки немир. Не конфликти и свађање, већ сукобљавање стваралачких умова који пале искре знања, распламсавају га у стваралачки порив бољег рада и залагања.2. Учење пли- Учење је начин борбе против застаревања. Чим се појединацвања против задовољава оним што зна, почиње да се предаје осредњости која гатока – ко не носи у “мртво море”. Опасност вреба и оне који су били успешни,плива однеће који су се испели на “врх брда”. Како то каже Андрић, у моментуга река (ки- највеће победе крије се и опасност највећег пораза. Стална борба занеска посло- ново, прогрес, стицање нових знања, држи корак са временом ивица) новим технолошким научним и друштвеним развојем. То важи за директора свих институција, а то посебно важи за школу која мора бити лабораторија у којој се стално експериментише, проверава, увек на нов и бољи начин ради. Или како то лепо каже Дистервег да учитељ учи док и сам учи, онда кад престане да учи у учитељу умире учитељ.

160Захтев Краће објашњење3. Будикритичан Критичност према себи, сопственој и туђој пракси је услов савремене организације рада засноване на сталним про-4. Провери гресивним иновативним променама. Човек остаје млад, какодато каже Ебнер, док још може учити, стицати нове навике и подносити приговоре. Када појединци не могу да подносе5. Буди при- критику, то је сигурни показатељ њиховог застаревања.мер Критика је афирмација позитивног и негација негативног, то6. Признај је разлучивање прогресивног, иновативног од декадентног,своје грешке превазиђеног, застарелог. Све што постоји у једном може постојати и боље у неком другом облику. Никада се не треба мирити са датим, постојећим. Треба проналазити и боље начине могућег остварења неког циља, задатка. Мирење са постојећим, са оствареним сигурни је показатељ да смо застарели и да нисмо у праву. Треба увек тежити ка бољем, треба даље циљати него што можемо моментано и најједноставније постићи. Пример је најјаче средство утицаја на сараднике, појединце. Мало вреде речи и постављени циљеви ако се то личним примером не потврђује. Позната је она мисао Конфучија да човек који направи грешку и не исправи је прави и другу грешку. Или мисао Попе: Човек се не би смео стидети да призна како је погрешио, што другим речима значи да је данас паметнији него што је био јуче. Ове две изреке познатих мислилаца јасно указују шта значи одржавати такво стање духа које појединцу омогућава да стално проверава, критички пеиспитује, и тиме и одбацује грешке и на њиховом згаришту утемељује истину, савре- менију и успешнију праксу. Велика је грешка не бити свестан грешке. Ако је неко свестан, а неће да призна своје пропусте, онда храбри слична понашања код својих сарадника. Чим неко не уважава разлоге, чињенице и тврди да је увек у праву, то је показатељ да је угашен стваралачки и критички дух у њему. То најмање не сме бити стање духа директора, предводника организационих иновативних промена.

161 Захтев Краће објашњење7. Буди опти-мист То је лепо изразио Змај Јова у познатим стиховима: “Треба хтети, треба смети па да видиш куд се лети”.8. Заједно ће-мо моћи Пројектовање такве климе и изражавање непресушног опти- мизма у постизању блиских и удаљених циљева мобилише9. Изгради сараднике и чланове колектива да се циљеви достигну и остваре.добре односе Директори морају бити “мозгови” који осмишљају и “точкови” који вуку напред. То се не постиже сумњом и присилом већ10. Прихватај веровањем у снаге и могућности својих сарадника. Често седруге ако же- “умност” и “мисаоност”, појединих руководилаца позира илиш да те одглуми истицањем сумњи у неке предлоге, решења, а лакше једруги нешто не постићи него достићи, те се поједини окорелиприхвате песимисти често позивају како су били у праву, како су11. Склапај видовито предвидели неуспех, а за предвиђање неуспехакомпромисе најмање памети и треба. Најлакше је не учинити ништа, најсигурније је не скочити у ризик већ зихерски чекати да се ствари догоде како би то што се догоди (а без напора и знања и способности се неће ништа добро догодити) била потврда њихове “видовитости” да су били у праву. Неговање сарадње, тимског рада, координирање да сви раде као један, да се сарадњом постиже више него што би сви појединачно могли постићи. Учинак тимског рада увек је већи него збир појединачних учинака. Зато се сарадњом у групи, када је она усаглашена да сви раде као један, постижу далеко већи резултати него када би појединци радили “на парче”. Добри односи су, као што каже Шифтер уље којим се подмазује успешна организација. Добрим односима се предупређује трошење енергије на “погрешном колосеку” у сплеткарењу, оптуживању, конфликту, подметању и свему ономе што је обележје деструктивног, а не конструктивног ангажовања појединца у раду. Уважавање сарадника “рада” и њихово узвраћање сарадње и ува- жавања. Ко жели да буде вољен, мора и сам да воли друге. То је старо и веома познато правило. Немојте се чудити што вас други не воле, јер сетите се шта мислите о себи, а шта мислите о другима, изрека је коју треба имати у виду. Мада се често истиче како су компромиси трули, али без компромиса се не може. Супротни интереси не могу бити за сваку страну оптимално задовољени. Високи резултати не могу, у неповољним условима, бити оптимално остварени. Нису сви компромиси трули већ се њима констатује реалност и постиже више него што је претходно постигнуто.

162Захтев Краће објашњење12. Полазна Анализа претходне праксе и постигнути резултат јестеоснова мора основа за постављање нових циљева. На претходној анализибити фунди- могуће је предвидети афирмативне и стимулативне мере ирана анализа подстицаје и кориговати праксу која није усаглашена постављеним циљевима. На основу “здравог” разума и често истицане интуиције не може се осмишљавати боља пракса, квалитетнији и студиознији рад. Сваком планирању прет- ходи анализа. То важи за све врсте планирања (годишње, месечно, седмично, дневно). Анализа претходног дана служи за планирање наредног.13. Запали Не једна већ скуп промена у организацији рада школе требамного ватри планирати. Више сарадника, “бораца”, “мозгова”, “трош- кова” треба покренути да би се заталасао и разбуктао огањ14. Створи промена у школиспремност запромене на Већи број сарадника, наставника треба “иницирати” заразличитим промене како би се из више праваца и већом снагомместима у покренуо “иновативни точак” у школи. Треба посебно ра-институцији чунати на природне вође које треба открити. Свака(школи) незванична група има свог вођу кога цени, чијим захтевима15. Пази на се повинује без резерве. Ове вође треба упрегнути, укључитивреме у ланац прогресивних промена. Нужно је утврдити временске могућности и појединаца и потребно време за унете организационе иновације. Поред тога што се појединци опиру непознатом и то непознато омаловажавају, они се опиру и већем оптерећењу.16. Сачекај Као што постоје развојне фазе школе тако постоје и развојнеса промена- фазе сазревања свести о потреби неке иновације. Учењем сема док не до- појединац мења. Оспособјавање наставника за промене јестеђе прави тре- услов прихватања промена. Када се усагласе услови (споља)нутак и услови (изнутра), могуће је применити одређену иновацију. Само се ови услови не чекају већ се стварају.17. Не прете- Ништа се преко ноћи не постиже, али ништа не треба уруј, промена недоглед одлагати. Немој да нам у праксу уђу неке поларнетражи стрп- ноћи, па када дан сване планиране промене су посталељење неактуелне. Стрпљење се тражи у упорном залагању за промене, у припремању носилаца промена, у стрпљивом уверавању, а не наређивању.18. Мисли на Мање је иноватора, а више оних који су “погођени” про-погођене, менама. Рачунај да конзервативце “кочничаре” требаима их више смишљено и упорно придобијати и пребацити их у “здравунего што активу”, оне који од кочничара постају иновативни точкови.мислиш

163Захтев Краће објашњење19. Руковођење путем уверавања, придобијања даје бољеФлексибилно резултате од наређивања. Ни добро по наредби – није доброст и прила- каже Тургењев. Увиђање вредности појединих промена одгодљивост је стране чланова сарадника развија у њима потребе засве. У проме- променом. Потребе су унутрашње силе које нагоне поје-не се брже динца да се тим променама жели бавити. Флексибилностиде уверава- директора, умешност да ствара унутрашње потребе за про-њем него на- менама је виши, сложенији, суптилнији а трајнији иређењем сигурнији начин сталних развојних и организационих промена у школи. Не постоје идеални руководиоци који би удовољили свим горенаведеним особинама, способностима, моралним квалитетима.Међутим, познавање ових захтева и индивидуалних карактеристикаличности омогућавају да и сами директори имају у виду штасарадници цене, а шта не цене код својих директора, како би снагомсвоје воље вршили аутокорекцију и уздржавали се од онихпонашања која умањују њихов успех и резултате рада сарадника.

164Негативне особине које А. Јегер наводи су: 1. сплеткрство, 2. подмуклост, 3. оптуживање, 4. улизивање, 5. лакташтво, 6. болесна амбиција, 7. шарлатанство итд. 1. ЗАСТАРЕВАЈ НЕ 2. БЕЗ ОСНОВАНОСТИ на фундираној анализи 3. ОДБАЦУЈ ДРУГЕ ако желиш да те прихвате 4. ИЗБЕГАВАЈ КОМПРОМИСЕ 5. ЗАБОРАВИ ПАЗИТИ НА ВРЕМЕ 6. ПРЕТЕРУЈ, БУДИ СТРПЉИВ 7. ПРЕДУЗИМАЈ ПРОМЕНЕ пре правог трен. И 8. ПРИХВАТАЈ ДАТО БЕЗ ПРОВЕРЕ Н 9. САКРИВАЈ ОПТИМИЗАМ С 10 ЗАБОРАВИ БИТИ Т ПРИМЕРАН Р У ДИРЕКТОРУ К 11. ПЛИВАЈ да те вода не Ц однесе И 12. БУДИ КОРИСТАН Ј Е 13. ПРИЗНАЈ ГРЕШКЕ 14. БУДИ ОПТИМИСТА 15. САРАЂУЈ 16. АНИМИРАЈ САРАДНИКЕ – запали много ватри 17. УВАЖАВАЈ ПРАВИЛО \"заједно ћемо проћи\" 18. изграђуј добре односе 19. припреми за промене све 20. буди флексибилан ДА Слика ДА и НЕ у начину рада директора

165АУТОРИТЕТ ДИРЕКТОРА-МЕНАЏЕРА ПРЕДВОДНИКА ИНОВАТИВНИХ ПРОМЕНА Постоје тешкоће у прецизном дефинисању ауторитета. Понекима, ауторитет је моћ утицаја, а по другима снага уважавањаруководиоца од стране сарадника. Ауторитет се заснива на знањима,способностима и другим особинама које руководилац поседује ииспољава. У појму ауторитета имплициран је неки извор моћи било да јемоћ заснована на знањима и способностима руководиоца или да јеизраз одређеног статуса у хијерархији руковођења. Ауторитетподразумева прерасподелу различите моћи у руковођењу и орга-низацији рада школе. Ђ. Сужњић, у једном ширем контексту, “под ауторитетомподразумева сваки извор моћи којему се немоћни појединци и групеокрећу ради било какве помоћи – било да желе добитиинформацију, било да желе проверити неку информацију, било дажеле оснажити стару информацију и од кога су зависили без обзирада ли су свесни своје зависности или нису”. У сваком случају ауторитет је везан за неку моћ. Та моћ можебити заснована на снази знања и способности која потчињеним исарадницима улива однос поштовања и уважавања. Али, ауторитетруководиоца може бити базиран на моћи која произлази изположаја, из снаге његове функције, овлашћења као наредбодавца,овлашћеног појединца да захтева, кажњава, прима и отпуштараднике, замењује сараднике. Директор у очима наставника, стручних сарадника и помоћ-ника мора имати снажан ауторитет, грађен на знању, способностируковођења, личним вредностима. Прави ауторитет се заснива напознавању педагошке организације рада, на уважавању личнихвредности и достојанства сваког појединца, на демократском стилуруковођења и истинској жељи да се остварују постављени циљеви. Е. Фром разликује рационални и ирационални ауторитет.Разлику између ова два ауторитета Ђ. Сужњић илуструје на двапримера. “И односи између професора и студента и робовласника ироба заснивају се на супериорности једног над другим. Интересипрофесора и ученика су исти. Професор је задовољан ако му пође заруком да унапреди рад ученика; ако не успе у томе, неуспех је ињегов и учеников. Робовласник, с друге стране, жели да експло-

166атише роба што може више, што више може да извуче из њега, он језадовољнији. У исто време роб тежи да одбрани што боље свој захтевза минимумом среће. Ови интереси су антагонистички, и оно штокористи једном, штети другом.” На овим пимерима уочљиве су раз-лике између ова два ауторитета. У рационалном су заступљениелементи љубави, уважавања, захвалности, а у ирационалном сусадржани елементи мржње, супростављања, избегавања, непри-јатељства и других негативних психолошких стања. Рационални ауторитет се заснива на истини, ирационални наобманама и квази вредностима. Први на разуму, други на страху.Код рационалног ауторитета статус, функција није темељ на комепочива његова моћ, већ се моћ овог ауторитета заснива на истини,знањима, способностима директора и других руководилаца. На жалост, често је важније ко нешто каже него шта каже.Више се вреднује ауторитет извора него ауторитет истине. “Поучнесу речи оца који, испраћајући сина на пут у високо друштво,саветује: \"Кад људи буду сазнали како висок положај у друштвуприпада баш теби, твоје речи ће толико бити на вредности да ћешвременом све мање пазити на речи тј. моћи ћеш да изговориш речибез икаквог смисла, или пусте лажи, али ће оне у ушима и духутвојих слушалаца одзвањати као новости и несумњиве истине. Моћје реч пред којом овај свет пада на колена. Не смета што си ништаако си нешто.” Постоје и друге класификације ауторитета руководиоца.Јосип Малић наводи неке од врста лажног ауторитета по кла-сификацији А. Јаегер, мада ове врсте помиње и Макаренко кадговори о родитељском ауторитету. Ауторитет угњетавања заснива се на издавању наређења. Онзахтева, контролише, кажњава, стимулише. Овај ауторитет се зас-нива на репресији, страху и ствара безвољност, спутава иницијативу,рађа полтроне, улизице. Ауторитет растојања заснива се на дистанци коју директоруспоставља према сарадницима. Често руководиоци на овај начинскривају своју недовољно изражену организаторску способност,своје незнање, не желе да “из близине” неко завири у њихову “тамнукутију”, јер би то умањило њихов на квази вредностима и фор-малним статусима изграђени ауторитет. Свођење односа самослужбене комуникације јесте битно обележје овог ауторитета.

167 ПОДМИЋИВАЊА ПЕДАНТИЗМА УОБРАЖЕНОСТИ РЕЗОНЕРСТВА РАСТОЈАЊА ДОБРОТЕ УГЊЕТАВАЊАИРАЦИОНАЛАН РАЦИОНАЛАН  мржња  моћ утицаја  љубав  уважавање од  супрот-  уважа- стављање сарадника вање  неприја- АУТОРИТЕТ  пошто- тељства ДИРЕКТОРА вање  стресови  квантум примењених  захвал- овлашћења ност екскомуни -цирањек х Сс П тмо Зе м О ре П Он е С ут Сц Ну н О чо Е Ое Ар а Б нд Р Бп и џ Н еи С Ит Њ с е Оч О Ну Е т р Ск Н с Те А Еаи к Ллч Ннк еоо ИЕОснове моћи утицаја на ефикасну организацију радаСлика: Шта значи и којим параметрима је одређен ауторитет директора

168 Ауторитет уображености се заснива на формалном хијерар-хијском статусу, положају и овлашћењима које из овог положајапроизлазе. Руководиоци који граде овакав ауторитет често сматрајуда су најзаслужнији, истичу сваки корак који учине, само-рекламирају и мале успехе дајући им висока вербална значења.Своје успехе надувавају, према другима се односе са висине. Честосе “ките” познанствима важних личности, прикупљају рекламнеепизоде. Када су на неком скупу који бележи камера, седну поред“важне” личности, заузму најбоље место како би били виђени наснимку, како би свом колективу могли ставити на знање да су они“неко” а не обични директори. Наручују и режирају хвалоспеве,“монтирају” да их неко као заслужне предложи за чланове у некоморгану или, пак, за неку награду. Ауторитет педантизма заснива се на ригидности, ситни-чарењу, бирократском односу, поштовању спољне форме, фор-малној дисциплини, тачности долажења и одлажења са посла, штоније ни сувишно ни спорно, али педантне суштина не интересује,нити у њу улазе а ако и улазе онда је то инвентарисање безначајнихдетаља. Они броје лишће, а од лишћа не виде стабло. Ауторитет резонерства заснива се на придикама, поукама којесу сиве, често сувишне и беживотне које спутавају распламсавањесамоиницијативе, креативности, самосталности и одговорностирадника и сарадника у раду. Сталним придикама, по принципу“речи, речи, ко ће од вас да нас лечи”, овакви директори “резонери”себе гурају а маргину. Радници постају резистентни на њихо-вепразне и беживотне поуке, обећања, крута “наравоученија\"” Ауторитет подмићивања заснива се на обећањима, напројектовању нестварне боје сутрашњице, на благостању које “самошто није наступило” и које ће директор колективу донети иподарити. Ауторитет доброте се гради на “тапшању по раменима”, узодобравање сваког поступка које чланови колектива учине. Такавдиректор за све има разумевање, једнако хвали све без обзира науспешност. Нема разликовања успешног радника од мање успешноги неуспешног. Он све дозвољава, спреман је да награди и оне који незаслужују. Избегава расправе а посебно конфликте. Он се залаже дасве буде у миру. Поборник је девизе “не таласај”. Компромис јесредство излаза у свакој ситуацији. Ауторитет као моћ утицаја на ефикаснију организацију радаспада у важна питања руковођења. Наведена обележја ауторитета са

169негативним предзнаком треба да укажу на потребу селекцијекадрова за директорске функције према знању, личним вредностимаи организаторским способностима.ПРИПРЕМА НАСТАВНИКА ЗА ПРИМЕНУ РАЗВОЈНИХ ПРОМЕНА Већина појединаца се опире променама. Промена је у некуруку скок у непозанто. Промена се често доживљава као пут унеизвесност. Што иновација коренитије мења стварност отпор јевећи. Величина иновативних промена, како наводи један мађарскинаучник, се мери снагом отпора. Без оспособљавања наставника запоједине иновативне промене нема ни њиховог увођења у наставнупраксу. Предавања, демонстрирања примене појединих инова-тивних модела на часу је пут увођења иновативних промена уизворну педагошку стварност. Седнице појединих стручних органа су незаобилазни путувођења појединих иновација у наставну праксу. Руководилацваспитно-образовне установе као предводник примене појединихиновација у наставној пракси мора да буде добро информисан оњима али да врши темељну припрему појединих седница на којимасе одлучује о имплементацији дидактичких иновација у педагошкојпракси. Потребно је да провери снагу аргументовања (види чеклисту)Захтеви доброг аргументовањаОпис захтева Одгово- Не заборавите ри1 Да ли сте направили x x Убедљивост се може изгубити уселекцију аргумента “нај- поплави речи, фразајачих”, “најуверљивијих”2. Јесу ли вам аргументи x x Јасноћа краси дубоке мисли. јасни и прецизни Оно што није јасно не може бити велико3. Да ли су аргументи које сте x x Најгорчија истина боља је од одабрали веродостојни најслађе заблуде (Вјелински):. Два елемента су потребна да се изгради истина: замисао и чињеница (Гоурмонт)

1704. Да ли нисте претерали у x x Претеривање је једна врста не- аргументацији истине5. Да ли аргументно поједи- x x Два до три образложења пости- начно образлажете или жу већи ефекат него туце образлажете све у аргум “слабих” аргумената пакету Докази појединачно образло-6. Да ли сте размислили како x x жени делују уверљивије него ћете излагати, да вас сви објашњење свих у пакету разумеју, да боље схвате (темпо и начин излагања) Одмерене паузе у току излагања омогућују боље разумевање. Бу-7. Да ли сте размислили кој x x јица информација, аргумената ћете реторичке финесе у једном даху доприноси кон- применити у току излагања фузији, а често изазива и су- протан ефекат8. Да ли сте размислили како x x да неутралишете Није важно само шта се каже противаргументе друге већ у првом реду, и како се стране каже9. Да ли сте проценили да ваше x x Свако излагање има слабе тачке излагање не пати од празних x па и грешке које ћете направити фраза у излагању. Потребно је грешке признати, а неке и намерно10. Да ли сте “стратегију” свог x направити да бисте имали излагања базирали да не могућност да признате своју набрајате чињенице већ шта грешку. То “омекшава” саго- из њих произлази ворника и мотивише га да призна своје грешке. Боље мање, а боље и садржајније рећи него много говорити, а мање казати Набрајање голих чињеница ако се из њих не извлачи последица не оставља потребан утисак на саговорника Директор и други водитељи иновативних промена морајудобро организаовати стручне-пословне састанке.У вођењу пословногсастанка важно је да се претходно добро упознају психосоцијалнекарактеристике појединаца који учествују у разговору. Познавањењихових ставова и уверења је врло битно за водитеља. Треба знатида ли су субмисивни, ригидни, да ли воле много да говоре(брбљивци), да ли стално нешто питају јер им је увек нешто нејасно(питалице), какав им је степен толеранције, да ли “падају у ватру”

171(свађалице), да ли се тешко уклапају у дијалог, да ли су “тешки”саговорници (одбојни), да ли “све знају”, “глуме” кобајаги мозгове(свезналице), да ли имају тешкоћа да победе свој страх, да ли им јетешко да наступе, да говоре (плашљивци). Једну такву типологију која полази од критерија компе-тентности, отворености и искрености, ослобођености од предрасуда,демократичности у односу на друге саговорнике и мотивисаност затему разговора приказујемо са назнаком битних обележја појединихтипова (Мићић, П. 1982., Београд) . Карактеристике Према овој типологији, свађалица не поштује стручни оквир разговора, нестрпљив је. Својим “агресивним” ставом несвесно утиче на друге да одбацују његове предлоге. Како поступити? Пре састанка му образложити спорне тачке разговора. Остати присебан, “хладан” у оквиру стручне теме, не придавати значај и не подизати “личну темпеатуру”. Препустити осталим саговорницима да оповргну његове тврдње. Прихватити неку његову формулацију али јој “указати” нови смисаони садржај, тиме га покушати придобити на страну конструктивних чланова. У екстремним случајевима прекинути разговор или одстранити “свађалицу” како би се у нормалним условима и повољној атмосфери могао наставити разговор. Карактеристике Најпожељнији тип и учесник разговора, срдачан, добродушан, добронамеран, разложан у дискусији, спреман на преиспитивање својих ставова. Како поступити? Заједнички водити дискусију у “левак”. Ко- ристити његов статус у формулисању одгова- рајућих предлога одлука.

172 Настојати да се остали саговорници усагласе са “позитивцима”. У деликатним питањима, “у тешким темама укључивати овог саговорника у дискусију како би својим конструктивним предлозима помо- гао доношењу различитих одлука. Карактеристике. У сваком колективу постоје “свезналице”. О свему имају своје мишљење, они најбоље знају шта треба радити, они су обавештени, упознати су, “најстручнији” су. Како поступити? Замолити да и другима омогући да процене његове предлоге и да изнесу и своје, да кажу шта мисле о теми. Ограничити време трајања састанка и време за појединачна излагања Повремено поставити питања која заиста траже права знања а не квази знања и закључивања по аналогији. Карактеристике: У току разговора ћесто узима реч, упада у излагање других. Нема смисла за синтезу, пати од преопширности, а излагања су му често чињенички слабо заснована. Не води рачуна о времену. Како поступити? Пословником утврдити да свако ново иступање мора да уследи после свих других. Када изађе из оквира теме, поставити питање где је веза са предметом расправе. Када дође до екстремног застрањивања, уз пуно такта га прекинути.

173Карактеристике:Овај тип саговорника нема самопоуздања,плаши се јавног наступа. Често мисли да јеоно што би рекао “глупо”.Како поступити?Постављати му питања о којима он има веомаисправне ставове и где испољава одговарајућукомпетентност.Охрабрити га упадицама да је то што говоривеома интересантно, необично, веома разбо-рито и слично.Захвалити му се на дискусији са уважавањем.Карактеристике:То је резервисан саговорник који се налазинегде “ван простора и времена”. Све што серасправља је испод његовог нивоа, недостојноје његове пажње, неће да траћи време набескорисне ствари.Како поступити?Позвати га на учешће уз напомену да би билокорисно чути његово мишљење тим пре штоима богато искуство и слично.Треба у припремној фази разговора или упаузи “ући у његов систем”, видети због чегаима такав став, чиме га образлаже, дати мунегде за право, придобити га за разговор.Карактеристике:Овог саговорника теме не интересују. Докдруги расправљају, он жмирка. Радије би да“пресправа” све време расправе.Како поступити?“Будити” га постављањем неких питања накоја би, с обзиром на стручну компетентност,могао одговорити.Постављати такву организацију разговора укојој се логиком одвијања састанака очекује ињегово учешће.Поставити на занимљив начин расправу опојединим питањима и темама.

174 Карактеристике: Овакав саговорник прибавља себи атрибут најважнијег најкомпетентнијег у расправи. Не трпи критику. Он “надвикује” све остале. Како поступити? Вођењем разговора дати му исти третман као и осталим. Дати му реч после неколико пријављених учесника, Не допустити директно или индиректно кри- тику, а ако је она већ уследила, онда са неколико прихватљивих фраза истаћи и шта је добро у дискусији, те упитати да ли је добро или није сачекати док сви кажу шта имају. Омогућити дијалог са другима или са води- тељем уз уважавање личности и неких изре- чених чињеница. Карактеристике: Овај тип саговорника своје учешће у првом реду, испољава у сталном постављању питања. И за велики број решења он има питања и примедбе. И за неки предлог који је аргу- ментовано одбачен он има примедбу да није баш све тако. Како поступити? 1. На питања која је поставио тражити одго- вор осталих учесника у разговору. 2. Прво одговорити на она питања која заиста имају оправдање. 3. Питања евидентирати па их имати у виду у току разговора.

175 Ова типологија је свакако условна. Пре свега, нема чистихтипова већ се у једном учеснику разговора испољава више њих. Одситуације до ситуације појединац може бити у улози различитихтипова. Ипак, ова типологија може корисно послужити за анализупојединих учесника и бољу припрему разговора, односно пословногсастанка, јер указује на важност индивидуалних карактеристикаучесника у разговору Вођење и руковођење развојним променама – руководилац вођа и руководилац шеф Данас се много пише и расправља о важности управљањаразвојним променама у образовану. Мало се говори о важностивођења које у себи осим планерске, руководне и осталих функцијауправљањаа садржи етичке и друге људске вредности којима сеутиче на друге појединце да боље, савесније и одговорније раде. \"Свеуспева и пропада зависно од вођења\", истиче Џон Максвел, писацједне од најпродаванијих књига на свету: \"Како да постанетеистински вођа\". У овој књизи саопштио је своја проучавањапоменутог начела. Предавања која је држао у свим деловима светаувек је започињао својим начелом \"Готово све успева и пропадазависно од вођења\". Утврђено је да 99% радника жели да ради боље.Да ли ће радити боље зависи не само од доброг управљања већ пресвега од вођења. Успешност никад неће бити већа од способностивођења других људи и утицаја на њих. Способност вођења одређујеуспех менаџера-вође а тиме успех оних који раде с њим. Одуспешног вођења зависи успех сваког појединца. Вођење се учи, спо-собности вођења се стичу. Не постоје рођени вође. Постоје поје-динци који имају одређене склоности за вођење. Али се и ониучењем развијају, оспособљавају. Која је разлика између вођења и управљања развојним проме-нама? Која је разлика између вођења и руковођења? Постоје великеразлике између вође и просечних руководилаца. Ове разлике најбо-ље ће бити уочене у оквиру варијација следећих тврдњи-ка-рактеристика (Џ. Максвел, Београд, 2005): Стећи знање о томе како нешто треба урадити, задатак је радника; Показати нешто и другима, задатак је учитеља; Проверити да ли је посао урађен како треба, задатак је менаџера;

176 Надахнути друге да раде боље, задатак је вође. Суштинско обележје вођења је стварање визије и придобијањесарадника. Ни један човек не жели да се њиме управља. Они желе дабуду уважавани, консултовани, мотивисани. Другим речима, желеда буду вођени у правом појмовном значењу овог термина који усеби садржи: поверење, договор, мотивисање, веровање у могућ-ности појединца, ослањање на његову светлу страну. Људи су онаквикаквим желите да их видите. Ако их посматрате верујући у њих, ониће трудом заслужити испољено поверење, биће оно што сте ви уњима видели или што сте пројектовали као њихову могућност. Уовом смислу поучне су речи М. Горког да људима треба прилазитиса поверењем чак и са ризиком да се преварите. Они ће од тога битибољи, а ви такође. руководилац-вође својом харизмом, својимчовечним односом придобијају своје сараднике као истинскеследбенике. Вођење је утицај на друге, утицај на своје сараднике.Разликује се привидно од правог вођења. Онај ко мисли да води анема истинских следбеника, како каже Џ. Максвел, заправо само јепошао у шетњу. Вођење је способност придобијања следбеника завизију, за заједнички утврђене развојне промене,иновације циљеве.Многи руководиоци живе у заблуди да имају праве, а најчешћеимају привидне следбенике. Што је управљање људима наглашенијерасте број оних који се изјашњавају за \"следбенике\" ових руково-диоца. Руководиоци, шефови који \"гоне\" а не \"вуку\" и подстичу,стварају у свом окружењу привидне следбенике \"полтроне\". Хва-лећи свог шефа ови тобожњи следбеници желе да му се додворе итиме себи придобију неку корист било статусне или материјалнеприроде. Желе да избегну неку непријатност или остваре корист наштету свог моралног дигнитета. Истина, менаџери – шефови и самиодступају од моралних начела, од правих људских вредности, битнихза обављање менаџерске функције. То је, по правилу, обостранаморална деградација: руководиоца -шефова и њихових привиднихследбеника који их следе из користољубља. У литератури и праксисе наводе примери појединаца проучавају особине свог аутократскогшефа, особине његовог рањеног ега. Многи шефови чезну да су\"велики\", понашају се као да је пре њих био потоп а они суспаситељи. Умишљају да су велики менаџери, најбољи мислиоци, дасу најдуховитији, да су визионари, врсни стручњаци и инте-лектуалци, а у ствари, су просечни, или исподпросечни. Неискренисарадници, хвалећи \"врлине\" својих шефова, подгрејавају и лечењихов рањени его. Пошто овим шефовима подсвест указује ко су ишта су, они се почињу удаљавати од својих сарадника живећи унеком нереалном свету у \"чардаку ни на небу ни на земљи\".

177Одвајајући се од својих сарадника закљањају своје праве недостатке,живе у погрешно створеној слици о себи. Живе у заблуди. Руководилац-вођа никад није изнад, већ увек са својимсарадницима. Спреман је да примедбе и сугестије, утемељене наискрености и равноправности, прихвати као помоћ својих са-радника. Налазећи се у пријатељским односима са својим сарад-ницима, вођа се стално богати новим сазнањима и вредностима штоувећава његов људски капитал менаџера-вође. Израста у харизма-тичног менаџера вођу чији резултати расту упоредо са успесима својихсарадника. Бил Грејем је рекао: \"Интегритет је лепак који наш начинживота држи заједно\". Морамо да се трудимо да свој интегритеточувамо нетакнутим. Кад изгубимо богатство, нисмо изгубили ништа.Кад изгубимо здравље, изгубили смо нешто; кад изгубимо карактеризгубили смо све.\" (В. Френклин, 1918). Човек мора да живи са собом, даупозна себе, да управља собом а не другим људима. С другим људиматреба да сарађује и придобија их својим људским вредностимапоштујући и мотивишући их. Радници неће да следе менаџера изванњегових правних овлашћења. Они чине само оно што морају. А правогвођу следе у свим ситуацијама и кад нису обавезни, јер му верују.Многи директории верују да је вођење исто што и положај. Кадруководиоца -шефа не поштују сарадници, онда следбеници немајуосећај обавезе. Они се понашају попут дечка којег је Бил Грејем упитаокако да стигне до поште. Кад му је дечак објаснио, др Грејем му језахвалио и рекао: \"Ако вечерас дођеш на скуп на којем држим предавање,чућеш како можеш да стигнеш до неба\". \"Не. Нећу доћи\", одговорио мује дечак. \"Ви не знате ни пут до поште, а како ћете знати до неба\".Директорти по положају имају више оваквих и сличних проблема. Бити истински вођа значи бити личност коју ће други радо саповерењем и поуздањем следити. Разлиуке између руководиоца -вође и руководиоца -шефа се могу сагледати на основу понашања(Џ. Максвел, 2005/22) које износимо:  Шеф тера своје раднике да раде; вођа их подучава;  Шеф може да се ослони искључиво на ауторитет; вођа на добру вољу;  Шеф изазива страх; вођа изазива ентузијазам;  Шеф утврђује кривицу за неуспех; вођа утврђује сам неуспех;  Шеф зна како се нешто ради; вођа показује како;  Шеф каже \"хајде\"; вођа каже \"хајдемо\".

178 \"Вођење је придобијање људи да раде и кад нису обавезни да точине\", каже Фред Смит. Вођење започиње у срцу, а не у глави.Вођење на основу положаја се заснива на застрашивању. То јеслично кокошкама које је проучавао норвешки психолог Шелдерупразвијајући начело редоследа кљуцања. Утврдио је да у сваком јатуобично доминира једна кокошка. Она може да кљуцне било којудругу кокошку без страха да ће нека кљуцнути њу. После ње долазикокошка која кљуца све друге кокошке осим главне, а осталекокошке су поређане по силазној хијерархији, све до последњенесрећне кокошке коју кљуцају све остале, а она сама не сме дакљуцне никога. Истинске вође морају волети људе, јер није могуће водитисараднике а да их не волите. За правог вођу нема проблематичнихљуди. Активност правог вође је усмерена према људима, њиховомразвоју а преко њих индиректно на делатност институције на чијемсу челу. Вођење у имплементацији развојних промена је од посебногзначаја имајући у виду да се појединци по правилу опиру инова-цијама које су за њих пут у непознато. Инерција постојеће праксесупротставља се иновативним променама. Улажући у људе, сарад-нике, вођа улаже у квалитет рада Џ. Максвел указује на пет нивоавођења које у степенастом графичком приказу овде износимо.

179 Пет нивоа вођења Поштовање НАПОМЕНА: Овај Људи вас следе ниво је због тога ко сте и шта представљате резервисан за вође које су годи- 5 Личност нама радиле на развоју људи и ор- ганизација. Мало их је којима ово успева. А они ко- јима то заиста ус- пе, постају истин- ски велики људи Репродукција НАПОМЕНА: Овде се Људи вас сле- појављује далекосежан де због онога што сте учи- раст. Ваша обавеза нили за њих. развијања вођа 4 Развој људи осигураће непрекидан раст организације и људи. Учините све што можете да останете на овом нивоу. Резултати НАПОМЕНА: На овом нивоу већина људи осети Људи вас следе због успех. Воле вас и воле оно што радите. Проблеми се,3 Производња онога што сте због силе замаха, решавају уз врло мало напора. учинили за организацију. Односи НАПОМЕНА: људи вас следе и Људи вас следе зато изван ваших утврђених што то желе. овлашћења. Овај ниво омогућава2 Допуштење да посао постане забаван. Опрез: предуго остајање на овом нивоу, без успона, код високомо- тивисаних људи изазива немир.1 Положај Права НАПОМЕНА: Ваш утицај неће се про- ширити изван граница описа вашег Људи вас следе радног места. Што дуже останете на овом зато што то морају. нивоу, већи је промет и нижи је морал. Како и колико ће се ефикасан вођа пети уз степенице зависиод тога колико је усмерен на развој својих сарадника, чинећи ихбољим и успешнијим. Онај ко функцијом утиче на друге да би гаследили није прави вођа. Онај ко улаже и утиче на друге да би и онимогли водити и утицати на друге јесте прави вођа. Не можепојединац све учинити сам. Не може прави вођа бити онај који све

180заслуге приписује себи. Такав никада неће бити прави вођа. Улитераутри се истиче да постоје три нивоа знања о људима на послу:а) особа која боље ради с другим људима је следбеник; б) особа којапомаже људима да боље раде је менаџер; ц) особа која развија људеда боље и умешније раде је вођа. Џ. Максвел истиче да успех уразвијању других људи зависи од успеха у сагледавању: вредностиљуди – то је питање става према њима; обавеза према људима – то јепитање времена; интегритета с људима то је питање карактеравође; стандарда за људе – то је питање визије; утицаја на људе – то јепитање вођења. Људи који су успешни у развијању других имају,како истиче Џ. Максвел, позитивне представе о људима, постављајуправа питања о људима и људима пружају праву помоћ. Замотивацију сарадника је најважније бити и остати ентузијаста, пока-зивати пут и правац за напредовање сарадника, веровати умогућности и вредности својих следбеника, и стално подстицати дабоље раде верујући да то они могу и да то постижу. Појединципостижу, по правилу, оно што најважнији људи у њиховом животу иокружењу мисле да могу постићи. Што се од појединца очекује он топо правилу постиже, остварује. Оно што се не тражи то се и непостиже. Оваква оптимистичка хипотеза се темељи на чињеници дасвако жели и осећа да вреди. Сваки појединац је \"гладан\" нечега(признања, разумевања, љубави, успеха и сл.) Свако жели да вреди.Свако жели да буде успешан. Свако воли да буде вољен. Људиматреба помоћи да ове потребе задовоље, остваре; помоћи им да сеосећају важним; помоћи појединцима да повећају своје само-поштовање, да повећају своје способности. Наполеон Бонапарта јебио вођа другим вођама, знао је како се сваки официр у његовојвојсци зове. Шетајући по логору официра ословљава његовим име-ном, поздрави и с њим поприча и увек упита за њихове породице.Људи су се чудили откуд оволико детаља зна о својим радницима икако их памти. Овакав непосредни, пријатељски однос и поштовањекоје је Наполеон упућивао својим сарадницима утицало је нанеизмерну оданост официра своме вођи. То је и тајна великогуспеха које је овај војсковођа остваривао. Нема човека који не бибоље радио ако је похваљен. Похвала је кисеоник за душу. Похвалаизноси на светлост дана оно што је најбоље у појединцима.Експериментално је доказао да људи боље раде ако су поштовани ихваљени од оних који су куђени и кажњавани али и од оних премакојима се испољавао индиферентан однос. Вођење има својепосебно место и оправдање у креирању и имплементацији развојнихпромена. Оспособљавање појединаца за промене чини први инајважнији корак управљања иновацијама у васпитно-образовниминституцијама.

181 Виктор Франкл је рекао: \"Ако се понашате према људима ускладу са њиховом сопственом визијом, ако их очигледно прецењујете,учинићете да постану оно што су у стању да постану. Знате, акоприхватамо људе онаквима какви јесу, чинимо их лошијима. Ако ихприхватамо онаквима какви би требало да буду, помажемо им дапостану оно што могу да буду. Ако кажете да је то идеализам –прецењивати људе – онда морам да вам одговорим: Идеализам је правиреализам, јер људима помажете да се остваре.\" (В. Франкл, 1984.) Прави пут да се из појединаца извуче оно што је у њиманајбоље је похвала и признање. Познато је да људи прво прихватајувођу пре него што прихвате његово вођење. Прави ауторитет вођеније због положаја већ због његових личних вредности и његовогодноса према својим сарадницима. Треба да их поштује, уважава, даим помогне, да их учини бољим људима и сарадницима, афирмишеоно што је њихова вредност. Ако људи верују своме вођи, ништа ихнеће спречити да га следе. Ништа их неће зауставити. Вођа мора дасваког појединца доведе до успеха. Многи се боје неуспеха. Успех јеучење на неуспеху. Неуспех је прилика за нови почетак. Кадпојединци схвате да им као вођа можете помоћи да постанууспешни, придобили сте их за своје праве и ватрене следбенике,сараднике. У нашем културном простору, посебно у руралнимсрединама, уврежило се схватање да се покудом и грдњом,истицањем примера понашања неких других, жели позитивноутицати на појединце. Оваква \"мотивација\" удаљава од жељеногциља. Само успех успева, позната је истина. Само се добрим чинипојединац још бољим. Поставља се питање шта је то што вође треба да чине да бидруге афирмисали, учинили бољим и успешнијим. Шта појединцемотивише а шта демотивише у раду. Наравно, ово сложено питањетражи обухватнији одговор, а овде је могуће то само назначити:људи подржавају оно што сами стварају. Допада им се осећајважности коју у том стварању имају. Учествовањем у реализацијизаједничког циља изграђује се осећај заједништва, подиже семотивација и осећај важности. Позитивно незадовољство, такође,мотивишуће делује на појединца. Оно је надахнуће за промене, забољи рад. Људи воле да буду примећени. Желе да добију признање увиду захвалности, подршке. Добре вође то не само знају већ иосећају као нешто што је људски уобичајено; да се сваки резултатвиди и учини примењивим у виду подршке, похвале а то делујемотивишуће. Сарадници су мотивисани и начином испољавањаочекивања. Код доделе задатака потребно је доделити и овлашћења

182и испољити очекивања и позитивни став да они то могу квалитетноурадити. Прави руководиоции-вође никада не омаловажавају, никадане упућују критике, поготово јавне. Ако и упућују критику држе сеправила да уз једну критику упуте девет позитивних, похвалнихсугестија и коментара. Праве вође нису неосетљиви. Нису зао-купљени собом. Спремни су да стрпљиво слушају, не прекидајуразговор. Интересовање и за мале, безначајне ствари показује да јевођа заинтересован за своје сараднике. Сопствени раст и развојпојединце мотивише. Треба стварати могућност да сарадници себеопробају и стекну нова знања и вештине. Резултати једног истраживања објављени у часопису Волстрит журнал, приказују да се: 1. Успешни директори брину од људима исто толико колико о производњи. 2. Просечно успешни директори се усредсређују на производњу. 3. Директори са најслабијим резултатима су заокупљени сопственом сигурношћу, баве се првенствено собом. 4. Успешни директори се према подређеним односе са оптимизмом; 5. Мање успешни изражавају сумњу у способности подређених; 6. Успешни директори траже савете од својих подређених. 7. Мање успешни не прихватају никакве савете од подређених. 8. Успешни директори стрпљиво слушају своје подређене. 9. Осредње успешни слушају само своје надређене; 10. Најниже успехе постижу они директори који избегавају комуникације са подређеним. Школа као васпитно-образовна институција морала би битиузор сарадничког, кооперативног руковођења у којој је директорвођа а не директор шеф. За овакве улоге директори морају стећиодговарајуће компетенције. Оспособљавање директора за различитефункције које обављају у школи је једно од важних стручних идруштвених питања. Школа мора да предвиди промене у свимобластима па и у управљању и руковођењу.

183 Резонантно руковођење развојним променама Успешно руковођење развојним променама првенственозависи од емоционално-интелигентних лидера, од њихове моћи даусмеравају емоције својих сарадника, тако да оне прерасту у енту-зијазам потребан за постизање изузетних резултата. Емоционалноинтелигентни менаџери-лидери обезбеђују нешто више од самодобро обављеног посла. Лидери су одувек, како истичу Д. Големан,Р. Бојацис и Е. Маки, играли једну од примордијалних улога било дасу у питању племенске вође или лидери неких других група иорганизација. Емоционалне компетенције и привлачност су основниразлози њиховог избора на овај положај. Током читаве историје, усвим културама, у свакој групи, лидер је био онај од кога осталиочекују помоћ кад се суоче са неким проблемом, са неизвесношћу,кад неки задатак треба да се уради. Лидер делује као вођа којипомаже. Примордијални задатак лидера је покретање заједничкихемоција и њихово усмеравање у позитивном правцу, као и одстра-њивање негативних елемената и грађење позитивне атмосфере.Стварање позитивне атмосфере један је од најважнијих задатакалидера у било којој организацији. Подстицање позитивних емоција ињихово прерастање у ентузијазам, како је утврђено, у највећој мери,утиче на високе резултате. Учинак се позитивном емоционалноматмосфером изузетно повећава. Ова сазнања су посебно значајна зашколу која треба да васпитава морално јаке и емоционално богателичности. Сарадници од директора-лидера, и у добру и у злу,очекују емпатију и сарадњу. Резонантни лидер из сарадника извлачионо што је најбоље. Ослања се на светлу страну њихове личности.Покреће и усмерава њихове позитивне емоције у жељеном правцу. Резонантни директор-лидер мора имати високу емоционалнуинтелигенцију која се испољава у добром управљању емоцијама иодносима са другима. Негативне емоције у виду љутње, узнеми-рености озбиљно ометају квалитет извршавања одређених задатака.Емоционалне вештине и компетенције лидера треба да будуусмерене на обављање задатака без непотребног узнемиравања.Повећана анксиозност, уколико пређе одређени ниво, смањујементалне способности појединаца. Чини људе мање емоционалноосетљивим за друге. Смањује њихов емпатичан однос са другима. Директори који код својих сарадника изазивају зловољу,анксиозност и емоције покрећу у негативном правцу су дисонантнируководиоци, а дисонантни односи неповољно утичу на резултатепојединаца и групе. У једној студији је утврђено (објављено у

184часопису Форчен: Фортуне) да добра сарадња међу члановимаруководећег тима повољно утиче на резултате. Ако лидери отвореноиспољавају одушевљење то ће чинити и запослени. Лидери при-јемчиви за резонантне емоционалне ефекте делују као емоционалнимагнети. Привлаче сараднике и преносе на њих слично понашање.То даље повољно утиче на резултате у пословању. Делотворнаемоционална клима утиче на делотворну активност појединаца.Утврђено је да у сектору услуга сваки проценат побољшањаемоционалне климе обезбеђује два одсто повећања прихода. Кључнуулогу у томе имају резонантни лидери. Резонантно лидерство и управљање променама Резонанца је латинског порекла (resonare) и значи одзвањати.Она означава појачавање или продужавање звука услед одбијањаили синхронизовања вибрирања. Емоционалне вибрације међу поје-динцима су синхронизоване кад се они нађу на истој емоционалнојталасној дужини, када су њихова међусобна емоционална стањаусаглашена. У складу са појмовним значењем овог термина емо-ционално резонантно руковођење, по правилу, успоставља резо-нанцу која проширује емоционални утицај директора-лидера начланове колектива, успоставља резонантне емоционалне односе.Гледано кибернетички, резонанца своди буку у систему на ми-нимиум. Емоције у оваквом руковођењу постају везивно ткиво чимесе постиже висок степен хомогености, успешности у раду ипривржености организацији. Успоставља се хармонично функцио-нисање организације. Од способности вође-лидера да управља емо-цијама чланова колектива зависи квалитет активности у оства-ривању постављених циљева. Емоционално интелигентни директоришкола успостављају резонанцу, јер њихов ентузијазам снажноодзвања у читавом колективу. Резонантно руквођење утиче да сезапослени међусобно добро осећају. Успостављају се такве емоцио-налне везе које омогућују хомогеност и у условима турбулентнихпромена којима је школа у савременом друштву изложена. Емо-ционално интелигентни и компетентни руководиоци знају какоуспоставити и како јачати емоционалне везе међу члановима ко-лектива. Проблем настаје ако директор није способан да успоставирезонанцу, да оствари концепт резонантног руковођења. Позната јеистина да се не може управљати људима ако се не управља њиховимсрцима. Ко не поседује \"срце\" не може бити истински лидер; можеда управља али не може да води.

185 Лидерство као способност једне особе да утиче на мисли иосећања и понашање других један је од често проучаванихпроблема. У ранијим истраживањима о лидерству се полазило одстава да се лидер не ствара и развија, него се рађа. Постојале сулисте личних квалитета лидера (интелигенција, интегритет,стабилност и др.) које успешан лидер треба да поседује. Оваквелисте су мање више биле резултат предрасуда. Нису биле утемељенена истраживањима. Касније студије полазиле су од проучавањалидера на послу. Међутим, присуство истраживача значајно јеутицало на понашање лидера те и ова истраживања нису билаутемељена на објективнијој и поузданијој методологији. Међупрвим поузданијим истраживањима су била она која су спроведенапедесетих година у САД у компанији за животно осигурање\"Прудентал\" (Х. Т. Грахам, Р. Реннетт, Директор школе, 2010). Наоснову овог истраживања, менаџере-лидере било је могуће поделитиу две групе. У прву групу спадају менаџери усредсређени назапослене а тежиште је било на односима са радницима, поштовањуњихових жеља, потреба, личних вредности и осећаја. Руководилац -лидер помаже појединцима да се развијају, да добију унапређење.Више пажње поклања људима него надгледању и контроли њиховограда. У другу групу спадају руководиоци усредсређени на посао,непосредно надзирање и контролу уз стални захтев да се посао мораобавити на време. На основу упоређивања резултата појединихорганизационих јединица у компанији констатовано је да су нижерезултате постигли они сектори у којима су руководиоци билиусредсређени на посао од оних у којима су менаџери билиусредсређени на раднике, на њихов развој на бригу о њима имеђусобним односима. Након ових пионирских проучавања кренуласу многа друга. У томе је посебно предњачио Универзитет у Охају.Испитивано је који од ових приступа повољније утиче на пословнерезултете. Један од стилова је разумевање а други иницијативнаструктура. Разумевање као стил ставља нагласак на узајамно поверење ипоштовање између руководиоца и подређених и на обезбеђивањепозитивне повратне информације о њиховом раду и напредовању.Иницијативна структура као стил темељи се на менаџеровомсажетом дефинисању послова, планирању, контроли, иницирањунових идеја и критиковању подређених за пропусте. Ова двафактора су и две независне димензије управљачког понашања. Радипрецизности, ове две димензије понашања руководиоца називају сеусредсређеност на задатке и усредсређеност на људе, сараднике.

186 Руководилац који је усредсређен на задатке посматра са-раднике као факторе продукције, који му стоје на располагању даобави одређени посао, задатак. Он их усмерава, контролише,награђује. Под оваквим условима мања је могућност да подређенизадовоље своје потребе, да се осећају пријатно, јер су мање-вишепродуктивне јединице рада. Резонантни лидер своје пословне резултате и руковођењетемељи на ширењу позитивних осећања. Ослањајући се на њховепотребе и настојећи да их придобије као равноправне, једнаке себи,он из њих извлачи оно што је најпозитивније. Што је лидер вештијиу испољавању емоција оне ће се снажније ширити и утицати настварање позитивне атмосфере као снажног чиниоца веће про-дуктивности и задовољства појединаца и групе у процесу рада. У резонантном руковођењу пресудну улогу имају личнеодлике руководиоца - самосвест, владање собом, емпатија иуправљање односима. Самосвест омогућује разумевање сопственихемоција, откривање личних предности и недостатака. За то јепотребна способност самопосматрања, мирно промишљање о себи(самопосматрање, интроспекција), планирање у мислима како да се\"укроти\" неприхватљиво понашање (импулсивност и сл.) и тимепредупреде негативне последице. То је делотворан начин управљањасобом утемљен на разумевању самог себе, откривању најбољихначина понашања. Самосвест је важна детерминанта ефикаснијегрезонантног управљања. Из самосвести и разумевања сопственихемоција проистиче управљање собом. Лидер који управља собом недозвољава да негативне емоције преплаве \"мислећи\" део личности.Резонантни лидер управља собом кроз стални унутрашњи дијалог,кроз затезање \"емоционалне опруге\" која нас штити да не постанемозаробљеници сопствених негативних емоција. Емоције се веомалако, чак заразно шире на околину, негативне поготову. Лидер неможе ефикасно управљати туђим ако не управља својим емоцијама.Контрола властитог стања духа је израз и велике одговорности којулидер испољава. Прави лидери, резонантне вође, не оптерећујудруге својим животним тешкоћама, и не испољавају их у понашањуса сарадницима. Они су способни да управљају својим узбурканимосећањима. Емпатија је једна од неопходних особина и чинилаца емо-ционално интелигентног лидерства. Та способност се испољава уумешности да се емоционална порука пренесе на друге људе,утичући на распламсавање њихових позитивних емоција. Емпатијаје значајна у постизању резонанце и креирању резонантног руко-вођења, којим се подстиче оптимизам и осећај међусобне

187повезаности, а подиже ниво аспирације у остваривању високихциљева као слике жељене будућности. Лидер без емпатије је лидербез \"универзалног кључа\" који откључава емоционалне браве свакогпојединца. Без ње се не могу схватити осећања и мишљења другихљуди, не могу се сазнати потребе сарадника са којима треба радити.Без самосвести као управљања собом и емпатије не може сеуправљати односима. Не могу се успешно решавати конфликти иизлазити на крај са негативним емоцијама других. Управљање одно-сима темељи се на позитивном усмеравању људи којима се, урезонантном руковођењу, не може наређивати, него их требаубеђивати полазећи од њихових личних вредности, жеља иаспирација. Резонантно руковођење се темељи на уважавању људскихвредности сваког појединца, откривању његових жеља, решавањуњегових проблема, улагању у његов развој и напредовање.Управљати емоцијама других могу они резонантни лидери којиуспешно управљају сопственим емоцијама. Треба увек имати у видуда се емоције брзо шире од лидера на остале. Лидер не смедозволити да негативне емоције начине хаос и закоче делотворнепроцесе у школи. Резонантно руковођење се темељи у великој мери и на похва-лама. Истицању и награђивању онога што је добро, позитивно, азанемаривању онога што је негативно и што не треба да буде упрвом плану свести и понашања резонантног лидера. СТИЛОВИ РЕЗОНАНТНОГ УПРАВЉАЊА ПРОМЕНAМА Постоји више стилова резонантног управљања и руковођења.Големан са сарадницима разликује визионарски, тренерски,афилијативни и демократски стил Аутори говоре о још два стила: одиктирању темпа и заповедничком стилу. Ова два припадају дисо-нантном руковођењу. Они су у неким случајевима корисни, али ихтреба ретко и веома опрезно користити. Клима која произлази изразличитих стилова знатно утиче на резултате. Визионарски стил упрваљања развојним променама Визионарски стил снажно подстиче позитивну емоционалнуклиму и доприноси ефикаснијој организацији рада. Лидери визио-нари одређују правац којим треба група да иде и начине оства-

188ривања циља. Чланови групе имају слободу да уводе разнеиновације: они схватају шта се од њих као сарадника очекује, дазаједнички договорно остварују циљ, поносе се што припадају својојорганизацији у којој су поштовани и цењени. Лидери визионарипомажу запосленима да увиде како се њихов посао уклапа у шириконтекст развојних промена, да осете и доживе не само да је њиховпосао важан већ и зашто је важан. Истраживања указују да јевизионарски приступ ефикаснији од других стилова. Ови лидериефикасно подсећају своје сараднике на виши циљ делатности којуобављају што даје виши смисао и обичним рутинским пословимакоје обављају, јер су заједнички циљеви усаглашени са њиховимличним интересима. Сматра се да лидери визионари највише инспиришусараднике. Инспирација је основа на којој се темељи визионарскистил. Лидер инспирише и улива самопоуздање својом емпатијом.Лидери визионари правилно артикулишу циљеве и успевају да ихусагласе са интересовањима и вредностима људи које предводе.Поред инспирације, транспарентност је важна компетенција емоци-оналне интелигенције лидера визионара и омогућује им да будуубедљиви. Сарадници увиђају и схватају да су њихове визијеискрене. Транспарентност омогућује да се то види и осети. Лидери визионари не задржавају информације за себе каонеку своју моћ. Напротив, полазе од тога да тајна успеха лежи урасподели и доступности знања и отворено га деле са својимсарадницима и следбеницима. Трећа и најважнија компетенција емоционалне интели-генције, важна за успешно, визионарско лидерство, је емпатија,способност да се осете емоције других. Та способност помаже даартикулишу инспиративни циљеви и визије. Овај стил даје веома добре резултате. Међутим, постоје иодређена ограничења посебно ако се примењују у групи стручњакаискуснијих од лидера. Може се, ипак, констатовати да је овај стилвеома делотворан. Директор школе треба континуирано да стичеодговарајуће компетенције емоционалне интелигенције како би овајстил делотворно примењивао. Тренерски стил управљања развојним променама Сваки лидер би требало да буде добар тренер. Тренерски стилсе темељи на добром упознавању услова живота сарадника, њиховихциљева и жеља да стручно напредују. Притиснути свакодневним

189обавезама лидери немају довољно времена за упознавање својихсарадника. Одустају од једног веома делотворног начина помоћисвојим сарадницима и њиховог придобијања за реализацијуутврђених циљева. Овај стил је усредсређен више на развојпојединца него на остваривање задатака. Личним разговорима,упознавањем сарадника успоставља се и неопходно поверење, важанмотивациони фактор који доприноси бољој артикулацији циљева иактивности. Тренерски стил темељи се на:  помоћи људима да идентификују своје предности и недостатке;  упознавању пословних аспирација;  охрабривању запослених да себи постављају дугорочне раз- војне циљеве и да састављају планове за њихово остваривање;  упознавању одговорности лидера за бригу о запосленима;  упознавању карактеристика које највише помажу оствари- вању аспирација запослених.  Карактеристике лидера-тренера:  способност да развијају друге;  делују као саветници полазећи од утврђених циљева запосле- них и њихових вредности (потреба, интересовања и друго);  помажу запосленима да повећају своје способности;  испољавају емоционалну самосвест и емпатију;  верују у потенцијале запослених и њихове могућности, способности и жељу да посао обаве на најбољи начин;  стрпљиво слушају запослене, желе да упознају њихове на- мере, тешкоће, прихватају сугестије које им запослени упућују;  охрабрују сараднике и дају позитивну повратну информацију о њиховом раду;  систематски усавршавају своје способности што је кључ њиховог континуираног пословног успеха. Афилијативни стил управљања развојним променама Афилијативни стил лидерског понашања темељи се на осе-ћањима запослених а мање на обављеним задацима. Овај стилдоприноси стварању изузетне атмосфере у групи, али заостаје завизионарским и тренерским стилом. Указивање емоционалнеподршке појединцима у тешким тренуцима личног живота

190доприноси придобијању сарадника, развија и утемељује добреодносе међу члановима групе или тима. Овај стил се посебнопримењује кад се жели утицати на ниво аспирације запослених, кадасе жели изградити поверење у групи, организацији. Лидер којипримењује овај стил руковођења успоставља блиске, пријатељскеодносе са члановима групе а то повољно утиче на пословне ре-зултате. Овај стил је карактеристичан по сарадњи у акцији. Темељи сена успостављању хармоније, личним пријатељским односима лидераи чланова групе и више на њиховим потребама него на задацимакоје треба обавити. Емпатија је и овде једна од основнихемоционалних компетенција, услов да се разумеју и схвате потребеи осећања других. Лидер прилази појединцу као личности, а не самоса становишта постављених задатака. Афилијативни стил подстичерасположење у групи, подиже достојанство чланова и гради по-зитивна осећања. Овај стил се темељи и на похвалама, признањима.Међутим, ако се оне изричу ради стварања подстицајне климе каопродуктивног фактора може често да заклони грешке које требаисправити. Потребно је да се примењује уз услов и да позитивноутиче на квалитет рада. Овај стил треба користити паралелно савизионарским и теренским стилом. Демократски стил управљања развојним променама Демократски стил понашања лидера темељи се на тимскомраду, сарадњи, управљању сукобима и утицају каже Големан(Големан и др. 2006). Слушање у разговору са сарадницима је важнаособина демократског лидера. Запослени су уверени да њихов лидерзаиста жели да их чује. То јача поверење и подиже радни моралгрупе. Демократски лидер стилом свога понашања успостављахармоничне односе у групи, елиминише несугласице, у свему седоговара са групом. Емpaтија као једна од компетенцијаемоционалне интелигенције, и у овом стилу лидерског понашањаигра велику улогу. Демократски стил се примењује у разрешавању многихпроблема у развоју установе, школе па и онда када мишљењачланова не могу да промене стање. То је начин поштовања и ондаони не могу својим предлозима допринети да се неко стањепромени. Промене на тржишту, промене закона које утичу на стањеу организацији се не могу отклонити састанцима са члановимагрупе. Састанци и постизање консензуса нису примерени кад некекризне ситуације траже моменталну одлуку.

191 Резонантно руковођење школом И вртићем темељи се навизионарском, тренерском, афилијативном и демократском стилу.Њиме се утиче, на емоционалну климу. Резонантно руковођење окојем говоре Големан и сарадници (Големан, 2006) је утемељено наистраживањима која су реализована у прозводним али и услужнимделатностима. Васпитно-образовна установа, по природи своједелатности, негује еманципаторски приступ у васпитању и моралаби да руковођење темељи на овим стиловима резонантногпонашања. Директори школ,вртића И друге васпитена усатнове битребало да овладају појединим компетенцијама емоционално-интелигентног руковођења. Резонантни лидер мора да ствара такве сарадничке односекоји му обезбеђују прве информације о ефикасности његовогруковођења. Што се лидер више успиње на лествици и удаљује одзапослених све ће му бити теже да процени себе. Од запосленихнеће добијати искрену повратну информацију нарочито ако приме-њује неки од дисонатних стилова руковођења (диктирање темпа изаповеднички). Што су лидери на вишем положају све су им неоп-ходније праве, истините повратне информације, а све теже ихдобијају и све мање знају праву истину о своме руковођењу. Зашто запослени и непосредни сарадници дају лидерунеистиниту слику о правом стању ствари? Зашто пружају искрив-љену и улепшану повратну информацију својим директорима? Врлочесто подређени желе да избегну љутњу и бес својих директора, којинису у стању да се сусретну са непријатном истином. Боје сепоследица које могу имати. Зато лидери, по правилу, добијају самопозитивне док се негативне информације скривају. То отежаваефикасније руковођење и исправљање грешака. Многи лидеринемају појма како се њихови сарадници осећају. Истраживања наузорку преко 28.000 менаџера говоре да што је положај менаџеравиши они добијају мање истинитих повратних информација. Негативне последице неискрених повратних информација бисе знатно ублажиле кад би лидерова самосвест и способност датачно схвати своје резултате биле развијеније. Та \"шефовска болест\"води погубнијим резултатима. Своје способности највише поцењујуони који постижу најслабије резултате. Та самообмана може битипогубна не само за лидере већ и за институцију у којој раде.Резултати истраживања Ерика Хартера које преноси Големан(Големан, 2006) показали су да је самосвест о лидерскимспособностима била више заступљена код руководилаца у најбољиминституцијама, а мање у институцијама које постижу лошерезултате. У процени десет лидерских карактеристика (само-

192поуздање, емпатија и др.) руководиоци установа са слабијимрезултатима сами себи дали су највишу оцену за седам од десетлидерских својстава. Њихови подређени су их оценили сасвимсупротно. Утврђена је, такође, изражена појава да су менаџеривисоког ранга, у поређењу са оним на нижим положајима, у 20компетенција емоционалне интелигенције себе издашније оценилинего што су их њихови срадници оценили. Виши положај, поправилу, доводи до нетачне, идеализоване слике о себи.Руководиоци на високим положајима мисле да имају бољекомпетенције него што их види њихова околина. Ово све указује назначај прибављања истините, искрене повратне информације, којаповољно утиче на обављање појединих функција лидера и наформирање његове самосвести, а то даље утиче пвољно наотклањање лоших и стицање недостајућих компетенција. Просто је чудно како појединци, који су у очима својих колегауживали одређени углед, не препознају своје праве вредности и себебоље оцењују одмах пошто су изабрани за руководиоце. Запослени,који су до јуче имали једно мишљење о свом колеги, \"преко ноћи\" гапромене након што је изабран за руководиоца. Од првог данаступања на руководно место почиње да тече процес формирањанереалне слике о вредностима и компетенцијама руководиоца.Започиње \"шефовска болест\". Директор који не негује самосвест икоји не ствара услове за пристизање објективне повратнеинформације све више тоне у самообмањујућу стварност. Не можеда види право стање ствари. Почиње да гледа кроз наочаре које дајуискривљену слику о њему. Таквим руководиоцима одговара самоулепшана и неистинита повратна информација. Због одсустваобјективне повратне информације и немогућности да формирајусамосвест, почињу да се око лидера окупљају само они којиглорификују његове \"вредности и компетенције\". Стварају нереалнуслику \"генијалности\". Почиње по оној изреци: \"Свако наше детемисли да је Гете\" и понаша се као \"генијалан\" недодирљиви лидер.То је једна од честих деформација која отежава ефикасноруковођење. Она се у, великој мери, ублажава резонантнимстиловима руковођења којима се ствара блискост између лидера ињегових следбеника. Код дисонантних стилова руковођења путемдиктирања темпа и заповедања прибављање искрених повратнихинформација о ефикасности руковођења је веома отежано чиме сеискривљена слика о лидерским компетенцијама повећава.

193Шематски приказ - стилови резонантног руковођења ВИЗИОНАР ТРЕНЕР1. Ствара резонанцу; 1. Стварање резонанце –2. Покреће људе у правцу повезује жеље поје- заједничких циљева; динаца и циљева орга-3. Позитивано утиче на низације; 2. Ствара позитивну кли- климу; му;4. Подесан је за промене - 3. Помаже запосленима да развију своје спо- нова визија, нови правац. собности; СТИЛОВИРЕЗОНАНТНОГРУКОВОЂЕЊА АФИЛИЈАТИВАН ДЕМОКРАТСКИ РУКОВОДИЛАЦ РУКОВОДИЛАЦ1. Ствара резонанце: успос- 1. Ствара резонанце: уважа- тавља хармонију, повезује ва мишљења – придобија чланове у групи; и укључује чланове у2. Позитивно утиче на одлучивање; климу; 2. Ствара повољну климу; 3. Прибавља драгоцена миш-3. Мотивише чланове. љења, ствара консензус. Руковођење развојним променама путем похвала Руководилац вођа своју активност темељи на похвалама, набризи и поштовању својих сарадника. Он полази од става да свакипојединац жели да буде успешан, труди се да афирмише себе ипокаже своје вредности. Жели да буде неко. Нико не жели да буденико, не жели да буде неуспешан. Потреба за афирмацијом заузимависоко место у хијерархији потреба о којима је писао А. Маслов.Потребе су силе у појединцу које га нагоне да се понаша и ради оно

194што ради. Човек не би ништа урадио да га на то не покрећу његовепотребе. Органске потребе које обезбеђују егзистенцијалну основу –да човек живи, задовољавају се органским вреднсотима. Социјалнепотребе човека – као друштвеног бића као што су потреба заљубављу, сигурношћу, афирмацијом, актуелизацијом задовољавајусе одговарајућим социјалним вредностима. Ефикасно руковођењемора да се темељи, пре свега, на социјалним потребама међу којимаје и потреба за успевањем, признањем, афирмацијом. Пут успешногруковођења је ослањање на \"светлу\" страну личности појединца.Добри руководиоци -вође на томе граде своју успешну пред-водничку улогу. Успешан руководилац успехом и похвалама водипојединца до сопственог успеха. Одавно је констатовано да успехнајбоље успева. Руководилац -вођа афирмацијом својих сарадникаваспитно-образовну установу узлазном путањом до бољих резултата. Ако руководилац рад организује тако да сваки појединацуспева према мери својих могућности онда ће установа каосинергетски збир појединачних резултата бити успешна. Тај успехће бити увек већи од збира појединачних резултата свакогнаставника-васпитача и других радника понаособ. Знати поступати са људима је кључно начело ефикасногруковођења не само развојним променама већ укупном делатношћубило које институције. То потврђују многи примери. Карнеги наводида су, колико зна, у историји постојала само два човека која су билаплаћена милион долара годишње (што је тада била огромна сума).Међу њима је био Чарлс Шваб, познати стручњак менаџер. АндреwКарнегие је платио милион долара годишње овом менаџеру затошто је, по његовом мишљењу, Шваб био гениј и најбољи познавалацпрераде челика. Међутим, Шваб је, у једном разговору, рекао да јебило много људи који су и боље познавали технологију прерадечелика а радили су с њим. Али он је имао неке способности коједруги његови сарадници нису имали. Шваб је био успешнији збогсвог начина рада и опхођења са људима. То је била тајна успеха овогна свету најбоље плаћеног менаџера. Менаџер Шваб је у једномразговору образложио: \"Ја усмеравам своју моћ ка подстицању одушевљења у човеку\".\"Највећа имовина коју поседујем јесте начин како откривам најбоље учовеку, а то чиним изражавајући му поштовање и охрабрење. Неманишта горе за убијање човекових амбиција од критике његовогпретпостављеног. Ја никада никог не критикујем. Похвале су мојапреокупација и врлио нерадо проналазим грешке. Ако ми се нештосвиђа одобравам од срца и издашан сам у похвалама.

195 У свом животу сусретао сам се с многим великим људима наразним меридијанима и паралелама, али до сада нисам наишао начовека који није, кад су га похвалили, радио боље, него кад су гакритиковали, ма каквих интелектуалних квалитета био.\" Руковођење развојним променама путем подстицања и умећапоступања са људима требало би да буде окосница оспособљавањадобрих руководилаца били они директори,декани,руководиоцикатедри,стручног већа и свих оних од којих се очекује оствривањевисоких резултата. Рад руководилаца није тако једноставан и несводи се на израду било каквог, програма, распореда часова, некерутинске анализе, извештаја и слично. Руковођење се ослања наљудску психу, на вредности сваког појединца, на његове сталнорастуће професионалне и друге социјалне потребе. Оно се не можесводити на неку поједностављену технологију издавања захтева,примедби, критика, прекора. Не може се управљати људима ако сене управља њиховим срцима. Руководиоци морају да се школују истално оспособљавају да буду прихваћени за вођење које ћенаставници,васпитачи и сарадници прихватити са пуно емоција ижељом да га следе. Мора се полазити и од могућности и жеља са-радника. Један пример може бити веома поучан. Отац и синпокушали су једног дана да утерају теле у стају. Отац је вукао теле,а син гурао. Они су чинили оно што желе, али и теле чини оно штожели. Теле се укопало у земљу и ни макац. Жена, кућна помоћница,није се бавила менаџментом али је имала више осећаја и смисла какотреба поступити. Она је схватила шта теле жели. Узела соли у руке,теле је, лижући њену слану руку, ушло у стају. Једини начин да сеутиче на људе је да се они прихвате као сарадници, да се руковођењетемељи на њиховим жељама и иницијтивама. Не могу се људи\"гонити\" да раде треба их придобијати да боље раде, а то се постижепоштовањем, уважавањем њихових потреба и интересовања. Управљање променама путем јасних циљева Сваки човек и сваки руководилац има пред собом циљеве којежели да оствари. Нема успешног појединца без јасних и достижнихциљева. Руководећи тим не може ефикасно руководити испроводити у живот стратешке и оперативне планове без јаснодефинисаних циљева, као идеалне слике жељене будућности. Што суциљеви јаснији тиме су делотворнији, достижнији, имају већумотивациону моћ. Они покрећу и усмеравају појединца и школскименаџмент да квалитетније раде. Што су циљеви ближи, више

196мотивишу. Садашњи циљеви морају бити део удаљених, стратешкихциљева, који повољно утичу на дефинисање и остваривање опера-тивних свакодневних циљева. Ефикасно управљање развојнимпроменама мора да се темељи на улагњу у људе, да појединциразумеју, схвате и прихвате одређене иновације. Да оне постану деоњихових жеља. Успешан школски менаџмент мора да се темељи на јаснимциљевима. \"Човек који јасно разазна куд хоће, све његове унутрашњесиле исти час крену истим правцем, и многим таквим људима моћневоље не може се ништа одупрети....(Дучић). Мали циљеви, мала остварења. Руководилац мора да постављависоке циљеве како би се појединци, групе и колективи максималноангажовали. Циљеви буде и покрећу наша интересовања, нашежеље, потребе. \"Не дам ни пет пара за младог човека који већ не видисебе као члана или шефа важне куће\" каже Андреw Карнегие. Да бипобеђивао у животној утакмици, човек мора имати јасан циљ каозвезду водиљу према којој се мора упорно кретати на узлазнојпутањи професионалног и личног живота. \"Постоји један квалитеткоји човек мора да поседује да би побеђивао, а то је јасноћа сврхе, споз-наја шта хоће и жарка жеља да то оствари\" каже Наполеон Хил. Безјасноће нема високе продуктивности. Појединци брже обаве вишепосла зато што им је апсолутно јасно који су им циљеви. Јасноћа је најважнији чинилац личне продуктивности. Онапомаже да се одстрани одуговлачење и подстиче брже обављањезадатака. Појединци који имају јасне циљеве постижу пет до десетпута више од људи истог или већег образовања али који нису нашливремена да сагледају шта желе и да дефинишу јасне циљеве.Директор школе,вртића мора посебну пажњу да посвети дефи-нисању стратешких циљева али и свакодневних, оперативнихциљева којим се планови остварују. Циљеви омогућују да се сталноиде напред без застоја, без губљења времена. Неопходно је да руководилац сваког дана размисли:  о дневним задацима, својим и оним који су делегирани сарадницима;  са којим сарадницима ће разговарати и како се према њима понашати;  о усклађивању своје активности са циљевима;  о стварању подстицајне климе.

197 Најуспешнији су они руководиоци који исту количину вре-мена поклањају организацији посла и бризи о кадровима, сарадни-цима, бављењу њиховим проблемима и улагањем у њихове бољекомпетенције. У току дана успешан руководилац треба да одвојивреме које треба да посвети размишљању о својим сарадницима,како им помоћи у решавању радних и личних проблема. Сматра се да је делотворно у току рада један минут посветитисе циљевима који се односе на договоре са другима, размишљању осопственој ефикасности, о усклађености свога понашања са циље-вима и томе слично.Најдрагоценији минут који проведем је онај који уложим уљудеОдвојите један минут:Проучите своје циљеве.Проверите како обављате посао.Сагледајте да ли ваше понашање одговара циљевима.Нас не чини само наше понашање.Ми смо особе које усмеравају своје понашање.Помозите људима да остваре свој пуни потенцијалУхватите их како нешто раде добро.Из књиге К. Бланшерд и С. Д: Један минут за менаџмент Добар руководилац-вођа несебично воли своје сараднике.Они то осећају на сваком кораку и у свакој прилици. У њима ињиховом раду он препознаје оно што је добро, најбоље, успешност идоброту. Поверењем задужује оне што су радили слабије да радебоље. Виђењем само позитивног и доброг чини да му сараднициузвраћају још бољим остварењима да и оно лошије што није биловиђено постане боље. Супротан правом вођи је онај руководилац који жели дапорасте као менаџер умањујући све око себе. Примењује неканереално висока мерила која све умањују до непостојања и жали сена неспособност својих сарадника. Такав лидер иде напред оба-рајући све а сам не зна да уради боље. Овакви менаџери су \"убице

198идеја\", они \"гоне\" а не подстичу. По правилу постижу испод-просечне резултате. Ефикасни руководилац се са својим сарадницима договара ојасним и прецизним задацима, указује им правац развојних променакојим треба да се оне крећу. Успехе својих сарадника доживљава каовластите, а у евентуалним пропустима види и свој пропуст. Како препознати руководиоца вођу и руководиоца \"убицуидеја\". Руководилац вођу одликују следећи поступци:  О свим сарадницима има речи хвале;  Истински поштује и воли своје сараднике;  Уочава оно што је код њих најбоље;  Има безрезервно поверење у своје сараднике;  Уноси се у тешкоће својих сарадника и лично жели да им помогне;  Има времена да са својим сарадницима поразговара при- мењујући и технике руковођења \"уз шољицу кафе\";  Резултате институције увек истиче као резултате својих са- радника а не само своје;  Добро познаје своје сараднике, њихове особине и прилике и тешкоће у којима живе;  Никада и нигде не говори о негативним особинама својих сарадника;  Ствара прилике да им нешто добро учини.Дисонантни руководилац \"убица идеја\" примењује поступке:1) Трага за негативним странама својих сарадника;2) Види оно што не ваља а не оно што је добро;3) Нема поверења у своје сараднике сматра их неспособним;4) Нема времена за своје сараднике – он је не додирљив;5) Не занимају га тешкоће и прилике у којима сарадници живе;6) Оговара своје сараднике износећи о њима разне негативности;7) Све успехе институције приписује себи;8) У вредновању примењује мерила пред којима се све спушта,унижава, повија и смањује до непостојања;9) Свему даје негативан предзнак;