ภาวะผู้นำทางการบริหารการพัฒนา

ภาวะผู้นำ�ทางการบริหารการพัฒนา Leadership of Development Adminstration ดร.ณัฐณภรณ์ เอกนราจนิ ดาวฒั น์

คาํ นํา ภาวะผู้นําทางการบริหารการพฒั นานี ้จดั ทําขึน้ เพื่อใช้ในในการศกึ ษาค้นคว้าเกี่ยวกับ ทฤษฎีภาวะผู้นําและการปฏิบตั ิของผู้นําในยุคปัจจุบนั เป็ นเร่ืองท่ีนักวิชาการ ผู้บริหารและผู้ท่ี เก่ียวข้องได้ให้ความสนใจ เป็ นการศึกษาถึงความสามารถของบุคคลที่สามารถส่ังการในการ บริหารให้งานที่รับผิดชอบประสบความสําเร็จ ผู้นําจําต้องเรียนรู้ถึงการจัดการและพฤติกรรม องค์การ ต้องมีความรู้ในทฤษฎีตา่ ง ๆ เก่ียวกบั ภาวะผ้นู ําเป็นอยา่ งดี การปรับเปล่ียนกระบวนทศั น์ ภาวะผ้นู ําตามแนวคดิ แบบเดมิ มาเป็ นภาวะผ้นู ําในยคุ ใหมท่ ่ีมีวิสยั ทศั น์กว้างไกล มี จริยธรรมและ เทา่ ทนั ตอ่ การเปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเร็วในยคุ ปัจจบุ นั เนือ้ หาได้แบ่งออก 11 บท คือ ภาวะผู้นํา ทฤษฎีภาวะผู้นํา คุณลักษณะของผู้นํา พฤติกรรมผ้นู ํา ภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์ ภาวะผ้นู ําแบบใหมห่ รือสมยั ใหม่ เทคนิคการจูงใจของ ผ้นู ํา สงั เคราะห์ผลงานวิจยั และกรณีตวั อย่างเกี่ยวกบั ภาวะผ้นู ํา การสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์สําหรับ ผ้นู ําการปรับเปลี่ยนพฤตกิ รรมและการพฒั นาความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ของผ้นู ํา การเสริมสร้างและ พฒั นาภาวะผ้นู ํา หวงั เป็นอยา่ งยิง่ วา่ หนงั สือเลม่ นีค้ งจะเป็นประโยชน์ตอ่ นกั ศกึ ษา ผ้นู ํา ผ้บู ริหารและบคุ คล ทว่ั ไปตามสมควร หากท่านมีข้อเสนอแนะประการใด ผู้เขียนขอนอบน้อมรับข้อคิดเห็นอันเป็ น ประโยชน์ในการปรับปรุงให้สมบรู ณ์และเกิดประโยชน์ย่ิงขนึ ้ และขอขอบพระคณุ ผ้ทู รงคณุ วฒุ ิทกุ ทา่ นท่ีได้กรุณาให้คาํ แนะนําในการพฒั นาหนงั สือเลม่ นีใ้ ห้มีความสมบรู ณ์ยิ่งขนึ ้ ณ โอกาสนีด้ ้วย ณฐั ภรณ์ เอกนราจินดาวฒั น์ มหาวทิ ยาลยั ราชภฎั สวนสนุ นั ทา

สารบญั หน้า คานา (3) สารบญั (4) สารบญั ภาพ (9) สารบญั ตาราง (10) บทท่ี 1 ภาวะผู้นา 1 ความหมายของผ้นู า 1 ความหมายของภาวะผ้นู า 5 บทบาทภาวะผ้นู า 11 ทฤษฎีเก่ียวกบั บทบาทภาวะผ้นู า 12 บทบาทภาวะผ้นู าท่ีดขี ององคก์ าร 13 ประเภทของผ้นู า 18 สรุป 21 คาถามทบทวน 22 เอกสารอ้างอิง 23 บทท่ี 2 ทฤษฎีภาวะผู้นา 28 การศกึ ษาเก่ียวกบั คณุ ลกั ษณะภาวะผ้นู า 28 การศกึ ษาเก่ียวกบั พฤตกิ รรมภาวะผ้นู า 30 การศกึ ษาเก่ียวกบั ภาวะผ้นู าตามสถานการณ์ 32 การศกึ ษาเก่ียวกบั ภาวะผ้นู าแบบใหมห่ รือสมยั ใหม่ 33 สรุป 36 คาถามทบทวน 37 เอกสารอ้างอิง 38 บทท่ี 3 ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นา 39 ความหมายของคณุ ลกั ษณะผ้นู า 39 องค์ประกอบของคณุ ลกั ษณะผ้นู า 39

คณุ ลกั ษณะของผ้นู าที่ประสบผลสาเร็จ 47 คณุ ลกั ษณะด้านบคุ ลิกภาพของผ้นู าท่ีมีประสทิ ธิผล 50 สรุป 56 คาถามทบทวน 56 เอกสารอ้างองิ 57 บทท่ี 4 ทฤษฎีพฤตกิ รรมผู้นา 60 การศกึ ษาค้นคว้าที่มหาวิทยาลยั โอไอวา 60 การศกึ ษาค้นคว้าท่ีมหาวทิ ยาลยั แหง่ รัฐโอไฮโอ 61 การศกึ ษาค้นคว้าที่มหาวทิ ยาลยั มิชแิ กน 63 พฤตกิ รรมผ้นู าตามแนวคดิ ของตาขา่ ยการบริหารของเบลคและมตู นั 68 ประเภทของผ้นู าในองค์การ 74 สรุป 76 คาถามทบทวน 78 เอกสารอ้างองิ 79 บทท่ี 5 ทฤษฎีภาวะผู้นาตามสถานการณ์ 80 ทฤษฎีภาวะผ้นู าตามสถานการณ์ของฟิ ดเลอร์ 80 ทฤษฎีภาวะผ้นู าตามเส้นทาง - เป้ าหมายของเฮ้าส์ 84 ทฤษฎีภาวะผ้นู าตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด 86 ทฤษฎีการมีสว่ นร่วมของการเป็นผ้นู า 89 สรุป 93 คาถามทบทวน 94 เอกสารอ้างองิ 95 บทท่ี 6 ภาวะผู้นาแบบใหม่หรือสมัยใหม่ 96 แนวคดิ ทฤษฎีภาวะผ้นู าการเปล่ียนแปลง 96 ภาวะผ้นู าการเปล่ียนแปลงหรือผ้นู าการปฏิรูป 98 ภาวะผ้นู าการแลกเปล่ียนหรือผ้นู าการจดั การ 101 ทศั นะเกี่ยวกบั ความเป็นผ้นู าในปัจจบุ นั 105

ผ้นู าการเปลี่ยนแปลง ผ้นู าการจดั การหรือผ้นู าการแลกเปลี่ยน 106 ผ้นู าท่ีมีบารมี-วิสยั ทศั น์ 107 ผ้นู าในทีม 109 ประเดน็ สาคญั ในเร่ืองความเป็นผ้นู าในศตวรรษที่ 21 109 สรุป 112 คาถามทบทวน 112 เอกสารอ้างอิง 113 บทท่ี 7 เทคนิคการจูงใจของผู้นา 114 ความหมายของการจงู ใจหรือแรงจงู ใจ 115 โมเดลหรือตวั แบบของการจงู ใจ 115 องค์ประกอบของแรงจงู ใจในองค์การ 116 ความสาคญั ของแรงจงู ใจ 117 ทฤษฎีแรงจงู ใจ 117 กลมุ่ ของทฤษฎีเชิงเนือ้ หา 119 ทฤษฎีลาดบั ขนั้ ตอนความต้องการของมาสโลว์ 119 ทฤษฎี ERG ของอลั เตอร์เฟอร์ 121 ทฤษฎีความต้องการ 3 อยา่ ง 123 ทฤษฎีสองปัจจยั ของเฮอร์สเบิร์ก 125 ทฤษฎี X – ทฤษฎี Y 127 กลมุ่ ของทฤษฎีเชิงกระบวนการ 130 ทฤษฎีความคาดหวงั 130 ทฤษฎีความเสมอภาค 133 ทฤษฎีการเสริมแรง 134 ทฤษฎีการกาหนดเป้ าหมาย 136 สรุป 139 คาถามทบทวน 140 เอกสารอ้างอิง 141

บทท่ี 8 สังเคราะห์ผลงานวจิ ัยและกรณีตัวอย่างเก่ียวกับภาวะผู้นา 143 สงั เคราะห์ผลงานวจิ ยั ที่เกี่ยวข้องกบั ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารโรงพยาบาล 144 แนวคิดทฤษฎีเร่ืองภาวะผ้นู าการเปล่ียนแปลง 146 สงั เคราะห์กรณีตวั อยา่ งท่ีเกี่ยวข้องกบั ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารโรงพยาบาล 151 สงั เคราะห์ผลงานวิจยั ที่เกี่ยวข้องกบั ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหาร องค์กรปกครองสว่ นท้องถิ่น 154 แนวคิดทฤษฎีเร่ืองพฤตกิ รรมของผ้นู า 155 แนวคดิ ทฤษฎีเรื่องคณุ ลกั ษณะของภาวะผ้นู า 156 สงั เคราะห์กรณีตวั อยา่ งที่เกี่ยวข้องกบั ภาวะผ้นู าของผ้บู ริหาร องคก์ รปกครองสว่ นท้องถิ่น 162 สรุป 164 คาถามทบทวน 165 เอกสารอ้างองิ 166 บทท่ี 9 การสร้างมนุษยสัมพนั ธ์สาหรับผู้นา 170 ความหมายของมนษุ ยสมั พนั ธ์ 170 แนวความคดิ พืน้ ฐานในการสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ของผ้นู า 172 กระบวนการสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์ของผ้นู า 175 การพฒั นาตนเองด้านมนษุ ยสมั พนั ธ์ของผ้นู า 177 หลกั ทวั่ ไปในการสร้างมนษุ ยสมั พนั ธ์กบั คนอื่น 181 สรุป 187 คาถามทบทวน 188 เอกสารอ้างองิ 189 บทท่ี 10 การปรับเปล่ียนพฤตกิ รรมและการพัฒนาความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ของผู้นา 190 ความหมายของการปรับเปลี่ยนพฤตกิ รรม 191 ขนั้ ตอนของการปรับเปล่ียนพฤตกิ รรม 191 แนวทางการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบคุ คล 191 การปรับเปลี่ยนพฤตกิ รรมของผ้นู าในลกั ษณะท่ีพงึ ประสงค์ 194 ความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ 195

ลกั ษณะของความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ 197 กระบวนการคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ 198 คณุ ลกั ษณะของผ้นู าท่ีมีความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ 199 เทคนิคการคดิ แก้ปัญหาอยา่ งสร้างสรรค์ 201 การพฒั นาความคดิ ริเริ่มสร้างสรรคข์ องผ้นู า 203 เทคนิคการพฒั นาความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ 206 อปุ สรรคในการพฒั นาความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ 207 สรุป 208 คาถามทบทวน 209 เอกสารอ้างองิ 210 บทท่ี 11 การเสริมสร้างและพัฒนาภาวะผู้นา 212 ความหมายการเสริมสร้างและพฒั นาภาวะผ้นู า 212 การพฒั นาภาวะผ้นู า 214 กระบวนการในการพฒั นาภาวะผ้นู า 217 กระบวนการในการพฒั นาตนเองของผ้นู า 223 สรุป 225 คาถามทบทวน 226 เอกสารอ้างองิ 227 228 บรรณานุกรม

สารบัญภาพ หน้า ภาพท่ี 13 52 1.1 บทบาทของการบริหารและภาวะผ้นู า 69 3.1 แสดงลกั ษณะเฉพาะตวั ของผ้นู า 88 4.1 แสดงภาวะผ้นู าตามแนวความคดิ ตาขา่ ยการบริหาร 92 5.1 แสดงภาวะผ้นู าตามสถานการณ์ของ Hersey – Blanchard 116 5.2 แสดงภาพแผนผงั คาถามและแนวคาตอบ 120 7.1 แสดงกระบวนการของการจงู ใจ 122 7.2 แสดงลาดบั ขนั้ ของความต้องการของมาสโดว์ 127 7.3 แสดงกระบวนการของทฤษฎี ERG 131 7.4 แสดงปัจจยั แรงจงู ใจและปัจจยั สขุ อนามยั 135 7.5 แสดงทฤษฎีความคาดหวงั 137 7.6 แสดงรูปแบบการเสริมแรง 138 7.7 แสดงขนั้ ตอนของทฤษฎีการกาหนดนโยบาย 193 7.8 แสดงโมเดลของทฤษฎีการกาหนดเป้ าหมาย 204 10.1 การเปล่ียนแปลงพฤตกิ รรมของมนษุ ย์ในลกั ษณะท่ีพงึ ประสงค์ 10.2 องค์ประกอบในการพฒั นาความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์

สารบญั ตาราง หน้า ตารางท่ี 34 47 2.1 เปรียบเทียบความแตกตา่ งของภาวะผ้นู าในอดีตกบั แนวคดิ ภาวะผ้นู า 55 แบบใหมใ่ นปัจจบุ นั 62 72 3.1 คณุ ลกั ษณะของผ้นู าท่ีประสบผลสาเร็จ 75 3.2 แสดงลกั ษณะผ้นู าท่ีมีประสทิ ธิผล 82 4.1 แสดงแบบของภาวะผ้นู าของ The Ohio State Studies 130 4.2 แสดงลกั ษณะพฤตกิ รรมของผ้นู าแบบตา่ ง 132 4.3 เปรียบเทียบพฤตกิ รรมของผ้นู าที่มีประสิทธิภาพ 149 5.1 แสดงแนวความคิดผ้นู าตามสถานการณ์ของฟิคเลอร์ 160 7.1 แสดงการเปรียบเทียบแนวความคิดเกี่ยวกบั แรงจงู ใจ 7.2 แสดงตวั อยา่ งขององค์ประกอบตามทฤษฎีความคาดหวงั 8.1 มิตขิ องภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลง 8.2 องคป์ ระกอบภาวะผ้นู าของผ้บู ริหารองค์กรปกครองสว่ นท้องถิ่น

บทท่ี 1 ภาวะผู้นํา การศึกษาเก่ียวกับภาวะผู้นําเป็ นเร่ืองท่ีนักวิชาการ ผู้บริหาร และผู้ที่เกี่ยวข้องได้ให้ ความสนใจแบบเป็นเวลานานแล้วซงึ่ เป็นการศกึ ษาถงึ ความมีอํานาจ และความสามารถของบคุ คล ท่ีสามารถสงั่ การในการบริหารให้งานที่รับผิดชอบประสบความสําเร็จ เชน่ มีการใช้ภาวะผ้นู ําหรือ ความเป็ นผ้นู ําในด้านการทหาร การศาสนาการเมืองด้านสงั คม และด้านธุรกิจ เป็ นต้น ผู้ค้นคว้า ทางด้านพฤติกรรมได้ใช้ความพยายามค้นหาถึงคณุ ลกั ษณะ ความสามารถ พฤติกรรมและปัจจยั ท่ีเกี่ยวข้องกับสถานการณ์ต่าง ๆ ของภาวะผู้นํา โดยได้ค้นคว้าหาวิธีการซ่ึงผู้นําจะสามารถ มีอิทธิพลเหนือผ้ตู าม และสามารถทํางานให้บรรลุผลสําเร็จตามวตั ถปุ ระสงค์ท่ีตงั้ ไว้ได้ ตลอดจน พิจารณาว่าเพราะเหตใุ ดคนบางคนจึงมีลกั ษณะในการเป็ นผู้นํา ปัจจยั ใดเป็ นตวั กําหนดวิธีการ กระทําของผ้นู ํา รวมทงั้ ประสทิ ธิผลของภาวะผ้นู ําซงึ่ เป็นส่ิงสําคญั ที่ต้องศกึ ษาอยา่ งละเอียด ความหมายของผู้นาํ (Leader) มีผ้ใู ห้ทศั นะเกี่ยวกบั ความหมายของผ้นู ําไว้หลากหลาย ดงั นี ้ แทนเนนบอม (Tannenbaum,1961,p.24) ให้ความหมายผู้นําว่า ผู้นํา หมายถึง ผู้ใช้ อทิ ธิพลระหวา่ งบคุ คลโดยผา่ นขบวนการตา่ งๆเพื่อให้บรรลเุ ป้ าหมายตามต้องการ เบนนิส และนานสั (Bennis & Nanus, 1985,p.215) กลา่ วว่าผ้นู ําคือบคุ คลท่ีมีบทบาท สําคัญในการเสริมสร้ างความคิดสร้ างสรรค์เป็ นสัญลักษณ์ของความเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน ในสงั คมผ้นู ําเป็ นผ้ทู ่ีจะนํากล่มุ ให้พ้นจากความทกุ ข์ยากจากปัญหาความขดั แย้งที่เกิดขนึ ้ ในกล่มุ และฟั นฝ่ าอุปสรรคต่าง ๆ จนสามารถบรรลุตามเป้ าหมายของสังคมที่วางไว้ ได้ อย่างมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผล มอร์เฟต และคณะ (Morphet & Other,1982,p.122) ได้ให้ความหมายว่า ผ้นู ํา คือผู้มี อิทธิพลต่อการกระทํา พฤติกรรม ความเชื่อถือ และความรู้สึกของบุคคลหน่ึงในระบบสังคมที่มี ตอ่ บคุ คลหนงึ่ โดยผ้ถู กู กระทําเตม็ ใจยอมรับอิทธิพลนนั้ ฟิ ดเลอร์ (Fiedler, 1976,p.8) ให้ความหมายวา่ ผ้นู ําคือผ้นู ําท่ีบคุ คลได้มอบหมายหน้าที่ ให้ควบคมุ หรือประสานงานกิจกรรมตา่ งๆท่ีเกี่ยวข้องกบั ภารกิจของกลมุ่

2 เดนนอช์กา (Denjnozka, 1983,p.94) ให้ความหมายว่าผ้นู ําคือบุคคลที่ถูกเลือกหรือ ได้รับการแต่งตัง้ ให้นํากลุ่มอิทธิพลต่อกระบวนการจัดกิจกรรมต่างๆ ของกลุ่มเพื่อการบรรลุ เป้ าหมายของกลมุ่ และเพื่อทําหน้าท่ีหวั หน้าของกลมุ่ ดบู ริน (DuBrin, 1998, p.431)ให้ความหมายว่าผ้นู ําเป็ นบุคคลที่ทําให้องค์การบริหาร ประสบความก้าวหน้า และบรรลผุ ลสําเร็จโดยเป็นผ้ทู ่ีมีบทบาทแสดงความสมั พนั ธ์ระหว่างบคุ คลท่ี ทําให้องค์การประสบความก้าวหน้าและบรรลุผลสําเร็จโดยเป็ นผ้ทู ่ีมีบทบาทแสดงความสมั พนั ธ์ ระหวา่ งบคุ คลตา่ งๆเพื่อให้บรรลเุ ป้ าหมายของกลมุ่ กรีนเบริ ์ก และบารอน (Greenberg & Baron,1993) กลา่ วว่า ผ้นู ํา เป็ นความสามารถ ที่มีอิทธิพลตอ่ สมาชิกภายในกลุ่ม ทําให้บรรลจุ ุดประสงค์ท่ีตงั้ ไว้ แหล่งท่ีมาของอิทธิพลมาจาก ตําแหนง่ หน้าท่ีภายในองค์การหรือภายนอกองค์การ สว่ นยคู ล์ (Yukl,1989) ผ้นู ํา หมายถึง บคุ คล ท่ีมีอิทธิพลสูงสุดในกล่มุ และเป็ นผู้ที่ต้องปฏิบตั ิภาระหน้าท่ีของตําแหน่งผู้นําที่ได้รับมอบหมาย สว่ นแมคฟาแลนด์ (McFarland ,1979) ให้ความหมายผ้นู ํา หมายถึง บคุ คลท่ีมีความสามารถใน การใช้อทิ ธิพลให้คนอ่ืนทํางานในระดบั ตา่ ง ๆ ที่ต้องการให้บรรลเุ ป้ าหมายและวตั ถปุ ระสงคท์ ่ีตงั้ ไว้ ฮาลปิ น (Halpin,2006,p.43) ให้ความหมายผ้นู ําไว้ 5 ประการ ดงั นี ้(1) มีอิทธิพลตอ่ คน ในหน่วยงานมากกว่าผ้อู ื่น (2) มีบทบาทเหนือผ้อู ื่น (3) มีบทบาทสําคญั ที่สดุ ในการอํานวยการให้ หน่วยงานดําเนินไปสู่เป้ าหมายท่ีต้ องการ (4) บุคคลที่ได้ รับเลือกจากผู้อ่ืนให้ เป็ นผู้นํา และ (5) บุคคลที่ดํารงตําแหน่งผู้นําหรือหัวหน้าในหน่วยงาน ซึ่งสอดคล้องกับ เฮอร์เซย์ และ บลันชาร์ด(Hersey&Blanchard,2009.68)ท่ีเห็นว่าความเป็ นผู้นําเป็ นกระบวนการใช้อิทธิพล ในการปฏิบตั งิ านของบคุ คลท่ีมงุ่ สกู่ ารบรรลเุ ป้ าหมายภายใต้สถานการณ์ท่ีกําหนด ถ้าสถานการณ์ เปลี่ยนแปลง ความเป็นผ้นู ําก็ต้องเปล่ียนตามไปด้วย สต็อกดิล (Stogdill,2004,pp.7-15) ได้สรุปแนวคิดเกี่ยวกบั การเป็ นผ้นู ําไว้ คือ ผ้นู ําเป็ น ศูนย์กลางของกระบวนการกลุ่ม เป็ นผู้มีโอกาสติดต่อสื่อสารกับผู้อ่ืนมากกว่าทุกคนในกลุ่ม มีอทิ ธิพลตอ่ การตดั สินใจของกลมุ่ สงู มีบคุ ลิกภาพ ความสามารถเหนือบคุ คลทวั่ ไป สามารถชกั จงู ให้ผู้อ่ืนปฏิบตั ิตามท่ีต้องการได้ ใช้อิทธิพลหรือกระบวนการใช้อิทธิพลตอ่ ผ้อู ่ืน เพื่อให้เขามีความ เต็มใจ และกระตือรือร้ นในการปฏิบัติงานจนประสบความสําเร็จตามจุดมุ่งหมายของกลุ่ม ตลอดจนมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ การมองปัญหา และเผชิญกับสถานการณ์เก่าๆ ด้วยวิธีการ ใหมๆ่ มีการให้กําลงั ใจผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา

3 สาํ หรับนักวชิ าการของไทยได้ให้ความหมายเก่ียวกับผู้นาํ ไว้ ดงั นี้ อุทยั หิรัญโต (2523, หน้า 17) ให้ความหมายไว้ว่าผู้นําคือผู้ท่ีทําหน้าท่ีเก่ียวกับการ อํานวยการ จงู ใจ ริเร่ิม ประนีประนอม ประสานงาน โดยอาศยั อํานาจหน้าท่ีและอํานาจบารมีเป็ น เครื่องมือในลกั ษณะท่ีเป็ นแบบพิธีการและไม่เป็ นพิธีการ ทงั้ นีเ้ พ่ือก่อให้เกิดพลงั ร่วมของกล่มุ ใน การปฏิบตั งิ านซง่ึ จะทําให้การบริหารงานบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคท์ ี่ตงั้ ไว้ ภิญโญ สาธร (2526, หน้า 139) ได้ให้หลกั การพิจารณาว่า “ผ้นู ํา” คือใครไว้ 3 ประการ ดงั นี ้ 1. ผ้นู ําคอื บคุ คลใดบคุ คลหนงึ่ ในหลายหลายคนที่มีอํานาจ อิทธิพล ความสามารถในการ จูงใจคนให้ปฏิบตั ิตามความคิดเห็น ความต้องการ หรือคําสั่งของเขาได้ ผู้มีอิทธิพลเหนือการ ปฏิบตั ติ นหรือพฤตกิ รรมของผ้อู ื่น 2. ผู้นําคือบุคคลที่มีอํานาจเหนือในการติดต่อสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ภาวะผู้นําเป็ น กระบวนการสองทาง คือ ผ้นู ําที่มีอิทธิพลเหนือผู้ตาม และในบางครัง้ ผ้ตู ามก็มีอิทธิพลเหนือผ้นู ํา ความเป็นผ้นู ําหรือภาวะผ้นู ํา จงึ เป็นผลรวมของทศั นคตขิ องสมาชิกในกลมุ่ 3. ผู้นําแตกต่างจากหัวหน้าหรือผู้บริหาร ผู้นําและผู้บริหารอาจเป็ นคนเดียวกันแต่ไม่ จําเป็ นต้องเสมอไป หวั หน้าหรือผู้บริหารหลายคนท่ีมีอํานาจหน้าที่ โดยตําแหน่งแตไ่ ม่ใช่ผู้นําที่ แท้จริงของกลมุ่ ผ้นู ําที่แท้จริงเป็นคนอื่นซงึ่ ไมใ่ ชห่ วั หน้าหรือผ้บู ริหารแตเ่ ขามีอํานาจมีอิทธิพล และ ความสามารถในการจงู ใจคนให้ประพฤตปิ ฏิบตั ติ ามความต้องการของเขาได้ กิตติ ตยคั คานนท์ (2530, หน้า 12) กล่าวว่า ผ้นู ํา คือ บคุ คลท่ีได้รับการแตง่ ตงั้ หรือได้รับ การยกย่องให้เป็ นหัวหน้า และเป็ นผู้ตดั สินใจเน่ืองจากมีความสามารถในการปกครองบังคบั บญั ชาและจะพาผู้ใต้บงั คบั บญั ชาหรือหม่ชู นไปในทางที่ดีหรือทางชวั่ ซ่ึงได้สอดคล้องกับแนวคิด ของเสริมศกั ดิ์ วิศาลาภรณ์ (2552, หน้า 8) กลา่ วว่าผู้นํา คือ บุคคลที่ได้รับมอบหมาย ซ่ึงโดยการ เลือกตงั้ หรือแตง่ ตงั้ และเป็ นท่ียอมรับของสมาชิกให้มีอิทธิพลและบทบาทเหนือกล่มุ สามารถท่ีจะ จงู ใจ ชกั นํา หรือชีน้ ําให้สมาชกิ ของกลมุ่ รวมพลงั เพ่ือปฏิบตั ภิ ารกิจตา่ งๆ ของกลมุ่ ให้สําเร็จ วิภาดา คุปตานนท์ (2544,หน้า 237)กล่าวว่า ผู้นํา หมายถึงบุคคลที่มีความสามารถ ในการที่จะทําให้องค์การดําเนินไปอย่างก้าวหน้า และบรรลุเป้ าหมาย โดยการใช้อิทธิพลเหนือ

4 ทศั นคตแิ ละการกระทําของผ้อู ่ืน เป็นผ้ทู ี่มีวิสยั ทศั น์ จะต้องวิเคราะห์ตดั สินใจโดยมองจากภาพรวม ทัง้ หมดปฏิบัติโดยเอากายเอาใจและสมองเข้าสัมผัส ขณะที่ เสน่ห์ จุ้ยโต (2544,หน้า 102) กล่าวว่า ผู้นํา หมายถึงผู้ท่ีได้รับการยอมรับทัง้ ในตําแหน่งทางการบริหาร และมีอํานาจบารมี ซง่ึ ผ้บู ริหารบางคนอาจจะได้รับการยอมรับ ในเชิงของตาํ แหนง่ และอํานาจหน้าท่ีเทา่ นนั้ กวี วงศ์พฒุ (2535,หน้า 14-15) ได้สรุปแนวคิดเก่ียวกบั ผ้นู ําไว้ 5 ประการ คือ (1) ผ้นู ํา หมายถึงผ้ซู งึ่ เป็นศนู ย์กลางหรือ จดุ รวมของกิจกรรมภายในกลมุ่ เปรียบเสมือนแก่นของกลมุ่ เป็ นผ้มู ี โอกาสตดิ ตอ่ ส่ือสารกบั ผ้อู ่ืนมากกว่าทกุ คนในกลมุ่ มีอิทธิพลตอ่ การตดั สินใจของกลมุ่ สงู (2) ผ้นู ํา หมายถึง บคุ คลซ่ึงนํากลมุ่ หรือพากลุ่มไปส่วู ตั ถปุ ระสงค์หรือส่จู ดุ หมายที่วางไว้แม้แตเ่ พียงชีแ้ นะ ให้กลมุ่ ไปสู่จดุ หมายปลายทางก็ถือว่าเป็ นผ้นู ํา ทงั้ นีร้ วมถึงผ้นู ําท่ีนํากล่มุ ออกนอกลนู่ อกทางด้วย (3) ผ้นู ํา หมายถึง บคุ คลซ่งึ สมาชิกส่วนใหญ่คดั เลือกหรือยกให้เขาเป็ นผ้นู ําของกล่มุ ซง่ึ เป็ นไปโดย อาศยั ลกั ษณะทางสงั คม มิติของบคุ คลเป็ นฐาน และสามารถแสดงพฤติกรรมของผ้นู ําได้ (4) ผ้นู ํา หมายถึง บุคคลซ่ึงมีคุณสมบัติเฉพาะบางอย่าง คือสามารถสอดแทรกอิทธิพลบางประการ อนั ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของกลมุ่ ได้มากที่สดุ (5) ผ้นู ํา หมายถึง บคุ คลผ้ซู ึ่งสามารถนํากล่มุ ไปในทางท่ีต้องการ เป็ นบุคคลที่มีส่วนร่วม และเกี่ยวข้องโดยตรงต่อการแสดงบทบาทหรือ พฤตกิ รรมความเป็นผ้นู ํา บุญทัน ดอกไธสง (2535,หน้ า 266) ได้สรุปเกี่ยวกับผู้นําไว้ ว่า ผู้นํา หมายถึง (1) ผ้มู ีอิทธิพล มีศิลปะ มีอิทธิพลต่อชุมชน เพื่อให้พวกเขามีความตงั้ ใจที่จะปฏิบตั ิงานให้บรรลุ เป้ าหมายตามต้องการ (2) เป็ นผ้นู ําและแนะนํา เพราะผู้นําต้องช่วยเหลือกล่มุ ให้บรรลเุ ป้ าหมาย สงู สุดตามความสามารถ (3) ผ้นู ําไม่เพียงแตย่ ืนอย่เู บือ้ งหลงั กลมุ่ ที่คอยแตว่ างแผน และผลกั ดนั แตผ่ ้นู ําจะต้องยืนอยขู่ ้างหน้ากลมุ่ และนํากลมุ่ ปฏิบตั งิ านให้บรรลเุ ป้ าหมาย สรุปได้ว่า ผู้นํา คือ บุคคลท่ีได้รับการยกย่องให้เป็ นหัวหน้า อาจเป็ นบุคคลท่ีได้รับ มอบหมายโดยการเลือกตงั้ หรือแตง่ ตงั้ ให้นํากลมุ่ มีอิทธิพลตอ่ สมาชิกและกิจกรรมตา่ ง ๆ ของกลมุ่ มีบทบาทสําคญั ในการนํากลมุ่ ให้สามารถดําเนินงานจนบรรลผุ ลตามวตั ถปุ ระสงค์ที่วางไว้อย่างมี ประสทิ ธิภาพ และประสทิ ธิผล และในการเป็นผ้นู ําได้นนั้ จะต้องมีภาวะผ้นู ํา

5 ความหมายของภาวะผู้นํา (Leadership) ในระยะแรกนักวิชาการ ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นํา ในลักษณะของปฏิสัมพันธ์ ระหวา่ งบคุ คล ซง่ึ ได้แก่ จาคอบส์ (Jacobs,1970,p.528) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นํา หมายถึง ปฏิสัมพันธ์ ระหวา่ งบคุ คล โดยที่ฝ่ ายหนึ่งเป็ นผ้ใู ห้สารสนเทศ เพ่ือให้อีกฝ่ ายหน่งึ เชื่อมน่ั วา่ หากทําตามแล้วจะ บรรลผุ ลสําเร็จตามที่ต้องการ สต๊อกดิล (Stogdill,1974,p.4) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผ้นู ําเป็ นกระบวนการใช้อิทธิพล ต่อกิจกรรมต่าง ๆ ของกลุ่มในการปฏิบัติงานจนสําเร็จบรรลุตามเป้ าหมายโดยสมบูรณ์ โบลส์และดาแวนพอร์ท (Boles & Davanport,1975,pp.154-155) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผ้นู ํา หมายถงึ การท่ีบคุ คลมีความคิดริเริ่มท่ีจะช่วยให้กลมุ่ ได้ก้าวหน้าไปส่จู ดุ ประสงค์ซง่ึ เป็ น ท่ียอมรับกัน ช่วยกนั ทําให้กล่มุ คงอย่ไู ด้ และชว่ ยให้สมาชิกของกล่มุ สมปรารถนาในส่ิงท่ีต้องการ โดยสิง่ ที่ต้องการนนั้ เป็นตวั กระต้นุ ให้เข้าร่วมเป็นสมาชิกของกลมุ่ คาทซ์และคาน (Katz & Khan,1978,p.528) ได้ให้ความหมาย ภาวะผ้นู ํา คือ อิทธิพล ที่เพิ่มขนึ ้ เหนือระดบั ของการปฏิบตั กิ บั การดําเนนิ ภารกิจประจําของหนว่ ยงาน กรีนเบิร์ก และ บารอน (Greenberg&Baron,2010,p. 506) และทิชี่และโคเฮน (Tichi&Cohan,2007,p. 35) กลา่ ววา่ ภาวะผ้นู ํา หมายถึง คณุ ลกั ษณะของผ้นู ําท่ีมีอิทธิตอ่ สมาชิก ในกล่มุ ให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ที่กําหนดไว้ เป็ นความสามารถที่บุคคลมีอิทธิพลต่อสมาชิกในกล่มุ ในอนั ท่ีจะทําให้สามารถบรรลเุ ป้ าหมายของกลมุ่ หรือองคก์ ารได้ นกั วิชาการในยคุ ตอ่ มาได้ให้ความหมายของภาวะผ้นู ําในลกั ษณะท่ีซบั ซ้อนยิ่งขึน้ โดยให้ ความหมายในลักษณะกระบวนการของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และการใช้อิทธิพล ตอ่ พฤตกิ รรมของผ้อู ื่น ซงึ่ ได้แก่ ทรีวาทและนิวพอร์ด (Trewatha & Newport 1982,pp.383-384) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นําทางการบริหาร หมายถึง กระบวนการของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล โดยท่ีผู้นํา พยายามใช้อิทธิพลต่อพฤติกรรมของผ้อู ื่น เพ่ือนําพฤติกรรมองค์การให้เป็ นไปตามทิศทางที่จะ บรรลวุ ตั ถปุ ระสงคท์ ่ีกําหนดไว้

6 ในทศั นะนีไ้ ด้ให้ความหมายว่าภาวะผ้นู ําเป็ นปัจจยั ท่ีมีพลวตั หรือเปล่ียนแปลงมากที่สุด ปัจจยั หนงึ่ ขององคก์ าร เพราะเหตวุ า่ ในบางครัง้ ความขาดภาวะผ้นู ําสมารถกระต้นุ ให้ผ้ตู ามทํางาน ให้ได้ผลผลิตสูงสุด และในทางตรงกันข้ามบางครัง้ ความขาดภาวะผู้นําก็เป็ นตัวทําลายความ แข็งแกร่งขององค์การ และอาจจะมีผลตอ่ ความอยรู่ อดขององค์การ เซอร์จิโอวาน่ีและมวั ร์ (Sergiovanni & Moore,1989,p.213) ได้ให้ความหมายวา่ ภาวะ ผ้นู ํา หมายถึง ความสามารถในการกระต้นุ และใช้อิทธิพลตอ่ บคุ คลอ่ืนเพื่อให้บรรลเุ ป้ าหมายของ องคก์ าร กระบวนการภาวะผ้นู ําประกอบด้วย 3 ขนั้ ตอน คือ การใช้อํานาจเพื่อให้กลมุ่ ทํางาน หรือ มีการปฏิบตั ิตามเป้ าหมายขององค์การ กระต้นุ สมาชิกขององค์การให้ทํางานจนบรรลเุ ป้ าหมาย สง่ อทิ ธิพลตอ่ พลวตั หิ รือความเปล่ียนแปลงของกลมุ่ และตอ่ วฒั นธรรมองค์การ ลเู นนเบอร์กและออนสไตน์ (Lunenburg & Ornstein,1996,p.113) กลา่ วว่ามีนกั วิชาการ หลายท่านให้คําจํากัดความของคําว่า “ภาวะผู้นํา” ดงั นี ้ภาวะผู้นําคือการเข้าไปมีอิทธิพลชีน้ ํา ทิศทาง แนวทาง การกระทํา และแสดงความคดิ เห็น เบนนิสและนานสั (Bennis & Nanus อ้างถึง ใน Lunenburg & Ornstein, 1996,p.113) ภาวะผู้นําเป็ นอิทธิพลท่ีก่อให้เกิดผลต่อองค์การ (Argyris อ้างถงึ ใน Lunenburg & Ornstein,1996,p.113) ยูคล์ (Yukl,1998,pp.2-3) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นํา หมายถึง กระบวนการใช้ อิทธิพลโน้มน้าวที่มีผลตอ่ การตดั สินใจของกลมุ่ หรือวตั ถปุ ระสงค์ขององค์การ หรือกระบวนการใช้ อิทธิพล กระบวนการกระต้นุ พฤติกรรมการทํางานเพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์ กระบวนการโน้มน้าว หรือใช้อิทธิพลตอ่ กลมุ่ และกระบวนการรักษาสภาพกลมุ่ และวฒั นธรรมของกลมุ่ ดาฟท์ (Daft,2008,pp.4-5) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผ้นู ําเป็ นความสมั พนั ธ์ท่ีมีอิทธิพล ระหว่างผู้นํา (Leaders) และผู้ตาม (Followers) ซ่ึงทําให้เกิดการเปล่ียนแปลง เพื่อให้บรรลุ จดุ มงุ่ หมายร่วมกนั (Shared Purposes) โอเวนส์ (Owens,2001,p.236) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผ้นู ํา หมายถึง กระบวนการของ กลุ่มที่มีคนเข้ามาเก่ียวข้องอย่างน้อย 2 คน ซึ่งผู้นําจะต้องแสดงพฤติกรรมในการพยายามที่จะ สร้างอทิ ธิพลเหนือคนอ่ืน ๆ

7 เนลสนั และควิกท์ (Nelson & Quick 1997,p.346) กล่าววา่ ภาวะผ้นู ํา(Leadership) หมายถงึ กระบวนการในการแนะแนว และนําทางพฤตกิ รรมของคนในสภาพของการทํางาน ก๊ิบสนั , อีวานเซอร์วิชและคอนเนลลี่ (Gibson,lvancevich & Donnelly, 1997,p.272) กล่าวว่า ภาวะผู้นํา (Leadership) หมายถึง ผู้นําเป็ นตวั แทนในการเปล่ียนแปลง เป็ นบุคคลท่ีมี อิทธิพลต่อบุคคลอ่ืนๆ ในกลุ่มต่อการปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันของสมาชิกในกลุ่ม เพ่ือให้บรรลุ วตั ถปุ ระสงค์ เบนนิสและทาวน์เซนด์ (Bennis&Townsend,2008,p.259) ได้ให้ความหมายของภาวะ ผ้นู ํา คอื กระบวนการซงึ่ บคุ คลหนง่ึ สามารถชกั นําให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาประพฤตปิ ฏิบตั ติ ามแนวทาง ที่เขาประสงค์ สอดคล้องกับแบส (Bass,2004,p.346) ที่ได้ให้ความหมายไว้ว่า ภาวะผู้นําช่วย จูงใจบุคคลอ่ืนให้ปฏิบัติภารกิจที่ได้รับมอบหมายให้สําเร็จ เป็ นพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับการ ควบคมุ สง่ั การกิจกรรมของกลมุ่ อีวานเซวิทซ์และคณะ (Ivancevich et al.,2008,p.413) ให้ความหมายวา่ ภาวะผ้นู ําเป็ น กระบวนการโน้มน้าว อํานวยความสะดวกให้ผ้อู ่ืนทํางานเพื่อบรรลเุ ป้ าประสงค์ขององค์การ นอร์ทเฮาส์ (Northous,2007) ให้ความหมายว่าภาวะผู้นําเป็ นกระบวนการท่ีบุคคล โน้มน้าวชกั จงู กลมุ่ ให้มงุ่ มนั่ ทํางานเพื่อให้บรรลเุ ป้ าหมาย ดบู ริน (DuBrin,2004,p.3) ระบุว่า ภาวะผู้นํา คือ ความสามารถในการโน้มน้าว กระตุ้น สนับสนุนให้ผู้อื่นหรือกลุ่มเกิดความมุ่งม่ันทํางานเพื่อบรรลุเป้ าหมายส่วนรวมหรือเป้ าหมาย องค์การ คอตเตอร์ (Kotter,1999) ให้ความหมาย ภาวะผ้นู ําในมมุ มองท่ีตา่ งและกว้างขนึ ้ ว่า ภาวะ ผู้นํา หมายถึง ความสามารถในการเผชิญกับภาวการเปล่ียนแปลงได้ โดยมีผู้นําเป็ นผู้สร้ าง วิสัยทัศน์ให้ เป็ นตัวกํากับทิศทางขององค์การในอนาคต จากนัน้ จึงจัดวางคนพร้ อมทัง้ สื่อ ความหมายให้เข้าใจ วิสัยทัศน์และสร้ างแรงดลใจแก่คนเหล่านัน้ ให้สามารถเอาชนะอุปสรรค เพ่ือไปสวู่ ิสยั ทศั น์ดงั กลา่ ว

8 สาํ หรับนักวชิ าการของไทยได้ให้ความหมายเก่ียวกับภาวะผู้นาํ ไว้ ดงั นี ้ สมั มา รธนิธย์.(2556,หน้า 14) ภาวะผ้นู ํา เป็ นกระบวนการที่มีอิทธิพลในการจงู ใจ และ ปฏิสมั พนั ธ์ให้ทกุ คนในองคก์ ารเข้าใจและมงุ่ มนั่ ในอดุ มการณ์ขององค์การ เพื่อให้องค์การสามารถ ดําเนินกิจกรรมได้บรรลผุ ลสําเร็จตามวตั ถปุ ระสงคแ์ ละเป้ าหมายท่ีกําหนดไว้ เสริมศกั ดิ์ วิศาลาภรณ์ (2552, หน้า 10) ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นํา หมายถึง การใช้ อิทธิพลของบคุ คลหรือของตําแหนง่ ให้ผ้อู ่ืนยินยอมปฏิบตั ิตาม เพ่ือที่จะนําไปส่กู ารบรรลเุ ป้ าหมาย ของกลมุ่ ตามที่ได้กําหนดไว้ หรือหมายถึงรูปแบบของอิทธิพลระหวา่ งบคุ คล พระธรรมปิ ฎก (ป.อ. ปยตุ โต) (2540, หน้า 18-19) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผ้นู ํา คือ ความเป็ นผู้นํา หมายถึงคุณสมบัติอันพึงมีของผู้นํา ได้แก่ สติปัญญา ความดีงาม ความรู้ ความสามารถของบคุ คลท่ีได้ชกั นําคนทงั้ หลายมาประสานกนั และพากนั สจู่ ดุ หมายท่ีดีงามอย่าง ถกู ต้อง ชอบธรรม ดงั นนั้ องค์ประกอบภาวะผ้นู ําจงึ ได้แก่ ตวั ผ้นู ํา ผ้ตู าม จุดหมาย หลกั การและ วธิ ีการ ส่ิงท่ีจะทําและสถานการณ์ อานนั ท์ ปันยารชนุ (2540, หน้า 37-39) ได้ให้ความหมายวา่ ภาวะผ้นู ําหากมีในบคุ คลใด แล้ว จะทําให้ผู้อื่นอยากทําตามโดยสมคั รใจ ไม่จําเป็ นต้องสงั่ การ เพราะความเป็ นผ้นู ําไม่ได้มา จากการอปุ โลกน์ หรือแตง่ ตงั้ ตนเอง แต่ต้องเกิดจากการท่ีมีคนอื่นท่ีเขารู้สึกวา่ เราเป็ นผ้นู ํา ดงั นนั้ คณุ สมบตั ิของภาวะผ้นู ําที่ยง่ั ยืน ได้แก่ ความรู้สึกผิดชอบรู้ ควรไม่ควร โดยมีคณุ ธรรม จริยธรรม เป็ นเคร่ืองควบคมุ ผ้นู ํา ความเป็ นผ้ยู ึดมน่ั ในหลกั การ มีระบบการคิดและการบริหารท่ีมีวิสยั ทศั น์ จะต้องคิดแบบทีละก้าวแตต่ ้องคิดครบทงั้ กระบวนการและรู้จกั คาดคะเน การรู้จกั หาความรู้และ พง่ึ พาความรู้ทางวิชาการอยา่ งแท้จริง ไพบลู ย์ วฒั นศิริธรรม (2540,หน้า 96) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผ้นู ํามีทงั้ ส่ิงที่ติดตามตวั มา หรือเรียกวา่ “แวว” สิ่งที่มาจากสงิ่ แวดล้อม หรือสถานการณ์ ที่คอ่ ยๆ ปัน้ ปรุงแตง่ ขึน้ มา และส่ิง ท่ีเกิดจากการฝึ กอบรมอย่างเป็ นกิจจะลักษณะ ภาวะผู้นําของผู้นําไทยน่าจะมีคุณลักษณะ 5 ประการ เป็ นส่วนประกอบ คือ สภาพจิตใจมน่ั คง มีความเมตตากรุณา มีเจตคติม่งุ ไปข้างหน้า สร้ างสรรค์ทางแก้ไขปัญหา มีความสามรถทางการพูด และการแสดงออก เอาจริงเอาจังและ มีผลงาน

9 ศิริโสภาคย์ บูรพาเดชะ (2535,หน้า 54) กล่าวว่า ภาวะผู้นํา(Leadership) หมายถึง บคุ คลท่ีมีลกั ษณะเด่นเป็ นท่ียอมรับของสมาชิกในกล่มุ ทําให้สมาชิกแสดงพฤติกรรมที่มีนํา้ หนัก และเป็ นเอกภาพ โดยใช้ภาวะผู้นําในการปฏิบตั ิการและอํานวยการโดยใช้กระบวนการติดต่อ สมั พนั ธ์กนั เพ่ือมงุ่ บรรลเุ ป้ าหมายของกล่มุ จงึ กล่าวว่า ภาวะผ้นู ํา (Leadership) เป็ นกระบวนการ ที่ผ้นู ําใช้อิทธิพลและอํานาจของตนกระต้นุ ชีน้ ําให้บคุ คลอื่น(ผ้ตู าม)มีความกระตือรือร้น เตม็ ใจทํา ในสิ่งที่เขาต้องการ โดยมีเป้ าหมายขององค์การเป็นจดุ หมาย พรทิพย์ อยั ยิมาพนั ธ์ (2547,หน้า 68) กลา่ วว่า ภาวะผ้นู ํา (Leadership) มีบทบาทหน้าที่ แบง่ ออกเป็ น 4 ประการ ได้แก่ (1) การกําหนดแนวทางหลกั (Path finding) ผ้นู ําควรเร่ิมต้นด้วย การกําหนดเป้ าหมายและแนวความคิดท่ีชัดเจน บทบาทดงั กล่าวจะช่วยให้ผ้นู ํา สร้ างแผนงาน แม่แบบ (Blueprint of Action) ท่ีตงั้ อย่บู นพืน้ ฐานของหลักการก่อนจะลงมือปฏิบตั ิตามแผน นอกจากนนั้ ไมเ่ พียงแตต่ ้องรู้ถึงวิธีการกําหนดทิศทางและเป้ าหมายเทา่ นนั้ แตผ่ ้นู ําต้อง ได้รับการ สนบั สนนุ และมงุ่ มน่ั จากพนกั งานในการบรรลถุ ึงเป้ าหมายด้วย ผ้นู ําต้องมีความสามารถนําให้ผ้อู ่ืน มีส่วนร่วมในการสร้ างพันธกิจ (Mission) วิสัยทัศน์ (Vision) และส่ือสารอย่างชดั เจนถึงความ แตกต่างและผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากความสําเร็จในอนาคต อีกทัง้ ยังสามารถทําให้ พนักงานมีแรงจูงใจและรู้สึกตื่นเต้นกับทิศทางใหม่นีด้ ้วย (2) การสร้ างระบบการทํางานที่มี ประสทิ ธิผล (Aligning) การสร้างระบบการทานที่มีประสิทธิผล หรือการทําให้องค์การดําเนินไปใน ทศิ ทางเดยี วกนั คือการลงมือสร้างแผนหลกั ท่ีกําหนดขนึ ้ ในขนั้ ตอนที่หน่งึ ทกุ ระดบั ชนั้ ขององค์การ ควรมีการดําเนินการไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เดียวกัน ในฐานะผู้นําต้อง เปลี่ยนแปลงระบบการทํางาน ขัน้ ตอนการทํางาน และโครงสร้ างองค์การให้สอดคล้องกับ จดุ ม่งุ หมายขององค์การท่ีได้วางไว้แล้ว (3) การมอบอํานาจ (Empowering) หากผู้นํามีการมอบ อํานาจให้แก่พนกั งานอย่างจิงจงั จะทําให้บรรยากาศในการทํางานมีความไว้วางใจซ่ึงกันและกนั การส่ือสารระหวา่ งบคุ คลและระหวา่ งกลมุ่ เกิดประสิทธิผลและเกิดผลลพั ธ์ใหมๆ่ ที่สร้างสรรค์ซง่ึ มา จากการท่ีสมาชิกของกลุ่ม หรือพนักงานสามารถแสดงความคิดเห็น และศกั ยภาพของตนได้ อยา่ งอิสระ โดยผ้นู ําต้องสร้างสภาวะท่ีจะกระต้นุ การสร้างเสริม และปลดปลอ่ ยความคดิ ริเร่ิม

10 สร้างสรรค์ ความสามารถ และศกั ยภาพที่มีอย่ใู นบคุ คลทุกคน วิธีการนีจ้ ะช่วยให้บคุ คลสามารถ ปฏิบตั ิหน้าท่ีได้ดียิ่งขึน้ ในองค์การ (4) การสร้ างตวั แบบ (Modeling) หัวใจของการเป็ นผู้นําคือ ต้องสร้างความนา่ เชื่อถือเพราะไม่เพียงแตร่ ู้ว่าจะต้องปฏิบตั หิ น้าท่ีอยา่ งไรเท่านนั้ แตผ่ ู้นํายงั ต้องมี คณุ สมบตั ขิ องผ้นู ําที่ดีด้วย กลา่ วคือ ต้องเข้าใจถึงความสําคญั ของดลุ ยภาพระหว่างคณุ ลกั ษณะ (Characteristics) กบั ความรู้ความสามารถ (Competence) เพราะไม่วา่ บคุ คลจะมีความสามารถ เพียงใดก็ไมส่ ามารถ จะเป็นผ้นู ําที่แท้จริงได้ หากปราศจากซงึ่ คณุ ลกั ษณะท่ีเหมาะสม จีระ หงส์ลดารมภ์ (2546,หน้า 58) ได้วิเคราะห์บทบาทเร่ืองภาวะผ้นู ําไว้วา่ (1) มีรูปแบบ หลาย ๆ อย่างไม่จําเป็ นต้องเป็ นแบบเดียว (2) สามารถศึกษาดูได้ตามสถานการณ์ต่าง ๆ ท่ีเปล่ียนไป (3) ภาวะผ้นู ํา จําเป็ นทกุ ๆ ระดบั ไม่ใช่เน้นเฉพาะหวั หน้าเทา่ นนั้ ลกู น้องก็จะต้องถกู สร้างให้มีภาวะผ้นู ําด้วย สมบูรณ์ ศิริสรรหิรัญ (2547,หน้า 25) ภาวะผ้นู ําเป็ นการท่ีบคุ คลสามารถใช้อิทธิพลของ บุคคลท่ีครองตําแหน่ง เพ่ือจูงใจ โน้ มน้ าว ให้ บุคคลหรื อกลุ่มปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต้องการของตนด้วยความเต็มใจ ยินดีที่จะให้ความร่วมมือ ประสานงานเพ่ือจะนําไปส่กู าร บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ของกลมุ่ ตามที่กําหนดไว้ร่วมกนั รัตติกรณ์ จงวิศาล (2550,หน้ า 166) ได้ให้ ความหมายภาวะผู้นําว่า หมายถึง ความสามารถหรือกระบวนการท่ีบคุ คลมีอทิ ธิพลตอ่ บคุ คลอื่นหรือกลมุ่ คน สามารถกระต้นุ จงู ใจให้ บคุ คลอ่ืนเชื่อถือยอมรับและทําให้เกิดความพยายาม และความสามารถท่ีสงู ขนึ ้ ในการที่จะทําให้ บรรลเุ ป้ าหมายร่วมกนั สรุปได้ว่า ภาวะผู้นํา หมายถึง กระบวนการที่ผู้นําใช้อิทธิพลหรืออํานาจหน้าท่ีในการ บริหารงานอย่างมีศิลปะทัง้ การบอกและชีแ้ นะ ส่ังการ หรืออํานวยการเพื่อโน้มน้าวจิตใจ ผู้ใต้บงั คบั บญั ชาให้ปฏิบตั ิหน้าที่ให้ดีท่ีสดุ เพื่อให้การดําเนินงานขององค์การบรรลุวตั ถุประสงค์ ร่วมกันในการถ่ายทอดแนวคิดไปส่กู ารปฏิบตั ิ หรือกล่าวอีกนยั หน่ึง ภาวะผ้นู ําเป็ นกระบวนการ ในการจงู ใจและปฏิสมั พนั ธ์ให้ทุกคนในองค์การเข้าใจวงการขององค์การเพ่ือให้องค์การสามารถ ดําเนนิ กิจกรรมได้บรรลผุ ลสําเร็จตามวตั ถปุ ระสงคแ์ ละเป้ าหมายที่กําหนดไว้

11 บทบาทภาวะผู้นาํ (Leadership Roles) แนวคดิ เกี่ยวกบั บทบาท มีผ้ใู ห้คําจํากดั ความบทบาท (Role) ไว้หลายอย่างซง่ึ แตล่ ะอย่าง ไม่แตกต่างกันมากนัก นักจิตวิทยาสังคม ได้กล่าวถึงท่ีมาของบทบาทว่า มาจากคําเต็มว่า “บทบาททางสงั คม” (Social Role) หมายถึงการปฏิสมั พนั ธ์ระหว่างพฤติกรรมท่ีคาดหวงั ของ บุคคลสองฝ่ าย ฝ่ ายหน่ึงคือ ผู้ดํารงตําแหน่งนนั้ อยู่ อีกฝ่ ายคือ ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง โดยเจทเซลส์ (Getzels 1959,p.60) ให้ความหมายของบทบาทคือ อํานาจหน้าท่ีตามขอบเขตและสิทธิในการ กระทําตามตําแหน่งหน้าท่ีของแต่ละคน นอกจากนี ้ ซิล (Sill, (1968,p.230) ให้ความหมายว่า บทบาทคอื พฤตกิ รรมที่ผ้อู ื่นคาดหวงั ตอ่ ผ้ดู ํารงตําแหนง่ หรืออยใู่ นสถานภาพ ซงึ่ เป็ นความคาดหวงั (Expectation) ที่บุคคลยึดถือว่าเป็ นพฤติกรรมที่เหมาะสมกับผู้ดํารงตําแหน่งและการแสดง บทบาท (Enactment) ของบคุ คลที่ถกู กําหนดให้แสดงบทบาทในตําแหนง่ ใดตําแหนง่ หนง่ึ นอกจากนี ้ฮอยและมิสเกล (Hoy & Miskel, 1991,p.33) กลา่ วถึงบทบาทท่ีสอดคล้องกนั ได้แก่ (1) บทบาทแสดงถึงตําแหน่ง สถานะ ภายในองค์การ (2) บทบาทท่ีถูกกําหนดโดยความ คาดหวงั และหน้าท่ีของตําแหน่งนนั้ ๆ ความคาดหวงั เป็ นตวั กําหนดพฤตกิ รรมที่เหมาะสมของแต่ ละตาํ แหนง่ เม่ือบคุ คลได้แสดงพฤตกิ รรมตามหน้าท่ีของตําแหนง่ นนั้ ๆ เขาก็ต้องแสดงบทบาทเป็ น เสมือนพิมพ์เขียวในการปฏิบตั ิงานของเขา (3) บทบาทเป็ นตวั แปร ที่สามารถเปล่ียนแปลงไปตาม ความคาดหวังบางอย่างที่จําเป็ นต้องทําตาม และบางอย่างที่ยืดหยุ่นได้ (4) บทบาททงั้ หลาย ภายในองค์การมีความคาบเกี่ยวและส่งเสริมซึ่งกันและกันจึงเป็ นการยากท่ีจะอธิบายบทบาท ผู้บริหาร บทบาทของผู้บังคับบัญชา หรือบทบาทของผู้ใต้บังคับบญั ชา โดยไม่ต้องอธิบายถึง ค ว า ม สัม พัน ธ์ ร ะ ห ว่ า ง ผู้ บ ริ ห า ร ผู้ บัง คับ บัญ ช า แ ล ะ ผู้ ใ ต้ บัง คับ บัญ ช า ร ว ม ถึ ง ยูค (Yukl ,1998,pp.149-152) ได้กล่าวเสริมว่าบทบาทของผู้นําแต่ละคนแตกต่างกันตาม บคุ ลิกลกั ษณะและสถานการณ์ ผ้นู ําถกู คาดหวงั ในด้านบทบาท (Role Expected) คือ บทบาทที่ สงั คมคาดหวงั ไว้กบั ตําแหน่ง หน้าที่ กฎ ระเบียบ วฒั นธรรม ความเชื่อของสงั คม ความต้องการ ของผ้บู งั คบั บญั ชาและผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา รวมถึงลกั ษณะตามธรรมชาตขิ องงาน แตบ่ างครัง้ ผ้นู ําไม่ สามารถปรับตวั ยอมรับกบั บทบาทเหลา่ นีต้ ามความคาดหวงั ของสงั คม ซง่ึ การรับรู้บทบาทของผ้นู ํา (Perceived Role) จะขนึ ้ อยู่กบั ความต้องการ คณุ ลกั ษณะ คา่ นิยมและทกั ษะของผ้นู ํา ผ้นู ําอาจ เกิดความขดั แย้งในบทบาทถ้าบทบาทตามความรับรู้ไม่สอดคล้องกับบทบาทท่ีสงั คมคาดหวงั ไว้

12 ซึ่งอาจเกิดความเสียหายในการบริหารจัดการในองค์การได้ ดงั นัน้ ผู้นําต้องปรับปรุงพฒั นาให้ บทบาทที่สังคมคาดหวงั และบทบาทท่ีตามการรับรู้ของตนเองเป็ นไปในทิศทางเดียวกัน มีความ สอดคล้องซง่ึ กนั และกนั การทํางานตามบทบาทของผ้นู ําจงึ จะประสบความสําเร็จ สรุปความหมายของบทบาทได้ว่ามีองค์ประกอบเกี่ยวข้องกับงานและคน ในการแสดงให้ เห็นถึงความสามารถของคนที่ประสบความสําเร็จ ซง่ึ การแสดงออกนีเ้ป็ นความเก่ียวพนั กนั ระหว่าง ความคิดของผ้ดู ํารงตําแหนง่ เองกบั ความคาดหวงั ของผ้อู ่ืนที่เกี่ยวข้อง รวมถึงการใช้อํานาจหน้าท่ี และความรับผิดชอบ บทบาทจึงมีความหมาย 3 ส่วน ได้แก่ (1) บทบาทท่ีได้มาพร้ อมตําแหน่ง เป็ นบทบาทที่เกิดขึน้ มาพร้ อมกับตําแหน่ง เม่ือบุคคลดํารงตําแหน่งใดก็ต้องแสดงบทบาทตาม กฎหมาย ภาระหน้าท่ี ความรับผิดชอบและสิทธิหน้าท่ีที่กําหนดไว้เป็ นบรรทดั ฐาน (2) บทบาทที่ เป็ นความคาดหวังของบุคคลที่เก่ียวข้อง เป็ นบทบาทท่ีบุคคลท่ีเก่ียวข้องคาดว่าบุคคลที่ครอง ตําแหน่งนนั้ จะมีแบบแผนพฤติกรรมที่สอดคล้องกบั แผนที่กําหนดไว้หรือไม่ก็ได้ ขึน้ อย่กู บั คา่ นิยม ทศั นคติ ประสบการณ์และการศึกษาอบรมผ้เู กี่ยวข้อง (3) บทบาทท่ีปฏิบตั ิจริง เป็ นบทบาทหรือ พฤติกรรมท่ีแท้จริงที่บุคคลปฏิบตั ิซึ่งอาจสอดคล้องกับบทบาทท่ีได้มาพร้ อมตําแหน่งหรือตาม ความคาดหวงั ของบคุ คลที่เกี่ยวข้องหรือของตนเองหรือไมก่ ็ได้ ทฤษฎีเก่ียวกับบทบาทภาวะผู้นํา บทบาทในการสร้ างสัมพันธภาพระหว่างบุคคลบทบาทการมีส่วนเก่ียวข้องกับข้อมูล ข่าวสาร และบทบาทด้านการตดั สินใจ ( Mintzberg,อ้างถึง ใน Sullivan & Decker,2005,pp.57- 58) ขณะที่ มาร์ควิส และฮลั ตนั (Marquis & Huston ,2006,pp.48-49) ม่งุ ศึกษาไปท่ีบทบาท ภาวะผ้นู ํา โดยสามารถสรุปการค้นพบได้ดงั นี ้1) บทบาทในด้านของการบริหารเช่น การเป็ นผ้คู ิด วิเคราะห์ ผ้ตู ดั สินใจผ้สู ่ือสารผ้ปู ระเมิน ผู้อํานวยความสะดวก 2) บทบาทผ้จู ดั การความเสี่ยง 3) บทบาทในด้านผ้นู ําความรู้เชน่ การเป็นผ้ใู ห้คําแนะนํา ผ้กู ระต้นุ เป็นพ่ีเลีย้ ง ผ้ใู ห้คําปรึกษา ผ้สู อน 4) บทบาทในด้านการประสานงานเป็ นคนกลาง 5) บทบาทในด้านการเปลี่ยนแปลง เชน่ การเป็ น ผ้ทู ่ีมองไกล (Visionary) ผ้คู าดการณ์ (Forecaster) ผ้มู ีอิทธิพล (Influencer) ผ้แู ก้ปัญหาอย่าง สร้างสรรค์ (Creative Problem Solver) ผ้เู ปลี่ยนแปลง 6) บทบาทนกั พดู และ 7) บทบาทผ้เู ป็ น แบบอยา่ ง

13 ส่วนสุภางค์ อาวสกุลสุทธิ (2552,หน้า 20)กล่าวถึงแนวคิดทฤษฎี เกี่ยวกับประเภท และบทบาทหน้าที่ของผ้นู ําตามท่ีกล่าวมาข้างต้นนนั้ นําไปประยุกต์ใช้ในทกุ องค์กรประกอบด้วย บทบาทตา่ งๆ ดงั นี ้1) บทบาทการบริหารจดั การในหน่วยงาน 2) บทบาทในฐานะผ้นู ําทางวิชาการ 3) บทบาทการเป็ นผู้นําการเปล่ียนแปลงและพัฒนาเชิงสร้ างสรรค์ 4) บทบาทในการไกล่เกลี่ย บริหารความขดั แย้ง 5) บทบาทในการนิเทศประเมินผลการปฏิบตั ิงานจากแนวคิดตา่ ง ๆ กลา่ วได้ วา่ ภาวะผ้นู ําท่ีเป็นทงั้ ของผ้บู ริหารและผ้นู ําที่สามารถทํางานในบทบาทท่ีสอดคล้องกนั กลา่ วได้วา่ การมีภาวะผู้นําสูงย่อมสามารถทําในสิ่งท่ีตนรับผิดชอบให้ประสบความสําเร็จ และทําให้กลุ่ม ประสบความสําเร็จตามจดุ มงุ่ หมาย ภาวะผู้นาํ ท่เี ป็ นทงั้ ของผู้บริหารและผู้นํา ผ้บู ริหารแตไ่ มไ่ ด้ ผ้นู ําผ้บู ริหารแต่ เป็ นผ้นู ํา ไมไ่ ด้เป็ นผ้บู ริหาร ภาพ 1.1 บทบาทของการบริหารและภาวะผ้นู ํา ท่ีมา: จาก Management:People,Performance,Change.(p.503),by L.R.,Gomez Mejie,D.B.,Balkin & R.L.,(3 rd ed.),2008, New York: McGraw-Hill. บทบาทภาวะผู้นําท่ีดีขององค์ การ ควรมีลักษณะดังนี ้ (รังสรรค์ ประเสริฐศรี 2551, หน้า 16-19) 1. เป็ นตัวแทนในทุกสถานการณ์ (Figurehead) ผู้นําที่มีตําแหน่งสูงสุดขององค์การ จะต้องเป็ นตวั แทนทํากิจกรรมต่างๆคือ (1) เป็ นตวั แทนท่ีดีขององค์การ (2) เป็ นตัวแทนที่จะ รวบรวมข้อมลู ท่ีอยภู่ ายนอกองคก์ าร (3) ให้การต้อนรับแขกผ้มู าเยือน

14 2. เป็นนกั พดู ที่ดี (Spokesperson) ผ้นู ําจะต้องมีความสามารถในการพดู และการนําเสนอ กิจกรรม ตลอดจนมีการวางแผน มีความสามารถในด้านตา่ ง ๆ และมีวิสยั ทศั น์ที่ดีกับบคุ คลหรือ ฝ่ ายต่างๆคือ (1) ฝ่ ายบริหารระดับสูง (2) ลูกค้า (3) บุคลากรภายนอก เช่น สหภาพแรงงาน (4) เพื่อนร่วมอาชีพ (5) ชมุ ชน 3. เป็นนกั เจรจาตอ่ รอง (Negotiator) ซงึ่ มีคณุ สมบตั ใิ นการเจรจาตอ่ รอง ดงั นี ้ 3.1 สามารถเจรจาต่อรองกับผู้บริหาร ผู้บงั คบั บัญชาที่เหนือกว่า ในการเจรจาด้านขอ เงินทนุ สิ่งอํานวยความสะดวก อปุ กรณ์หรือการสนบั สนนุ 3.2 สามารถต่อรองกับหน่วยงานต่างๆในองค์การ เพ่ือท่ีจะต่อรองด้านพนักงาน และ เจรจากบั หนว่ ยงานภายนอกในด้านสง่ิ อํานวยความสะดวกตา่ ง ๆ และรูปแบบการสนบั สนนุ อ่ืนๆ 3.3 สามารถตอ่ รองกบั ลกู ค้า ผ้ขู ายปัจจยั การผลิตและผ้ขู ายสินค้าหรือผ้ใู ห้บริการ เพื่อให้ เกิดการซือ้ ขาย บทบาทภาวะผู้นาํ ในการบริหารตามแนวคดิ ของ มนิ ซ์เบิร์ก (Mintzberg) บทบาทภาวะผู้นําในการบริหาร (Managerial Leadership Roles) หรือบทบาทในการ บริหารตามแนวคิดของมินซ์เบิร์ก (Mintzberg’s Managerial Roles) ซึ่งแบง่ เป็ น 3 กล่มุ ดงั นี ้ (Robbins and Judge.2007, p.6 และรังสรรค์ ประเสริฐศรี,2551,หน้า 17-19) บทบาทการจดั การ (Management Roles) เป็นบทบาทของผ้จู ดั การซง่ึ สามารถจดั กลมุ่ ได้ 3 กล่มุ คือ (1) ความสมั พนั ธ์ระหว่างบคุ คล (Interpersonal Relationship) (2) การสื่อสารด้าน สาระสนเทศ (Transfer of Information) และ (3) การตดั สินใจ (Decision Making) โดยมี รายละเอียด ดงั นี ้ 1. บทบาทด้านความสัมพนั ธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal Roles) เป็ นความสมั พนั ธ์ ระหวา่ งบคุ คลทงั้ ภายในและภายนอกองค์การ ผ้จู ดั การต้องทําหน้าท่ีเป็นตวั แทนขององค์การ ดงั นี ้ 1.1 บทบาทในการเป็ นตวั แทน (Figurehead Roles) ผู้จดั การทุกคนมีบทบาทในการ ทํางานตามภาระหน้าท่ี โดยต้องทําหน้าที่เป็นตวั แทนของหนว่ ยงาน

15 1.2 บทบาทในการเป็ นผ้นู ํา (Leader Roles) บทบาทนีป้ ระกอบด้วยการจ้างงาน (Hiring) การฝึ กอบรม (Training) การจูงใจ (Motivating) และการกําหนดวินัยพนักงาน (Disciplining Employees) ผ้นู ําต้องมีความรับผิดชอบ ในการจงู ใจและสง่ั การผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา 1.3 บทบาทในการเป็ นผ้ตู ิดตอ่ (Liaison Roles) เป็ นกิจกรรมในการส่ือสารทงั้ ภายในและ ภายนอกองค์การซึ่งช่วยผู้จัดการมีความมลู จากบุคคลหรือกล่มุ บคุ คลท่ีอย่ภู ายในหรือภายนอก องค์การ 2. บทบาทด้านสารสนเทศ (Information Roles) ผ้จู ดั การจะรับและเก็บข้อมลู จากองค์การ และสถาบนั ภายนอกเพ่ือการเรียนรู้ การเปล่ียนแปลงความคดิ เห็นของชมุ ชน ซึง่ ผ้จู ดั การจะต้องมี บทบาท คือ 2.1 บทบาทในการตดิ ตาม (Monitor Roles) ผ้จู ดั การจะมีบทบาทในการรับรู้ข้อมลู ทงั้ จาก ภายในและภายนอกองคก์ าร 2.2 บทบาทในการแยกแยะ (Disseminator Roles) ผ้จู ดั การจะมีบทบาทในการสง่ ข้อมลู ท่ีรับจากภายนอกหรือจากผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาไปยงั สมาชิกขององคก์ าร 2.3 บทบาทในการเป็ นโฆษก (Spokesperson Roles) ผ้จู ดั การจะต้องทําหน้าที่สื่อสาร ข้อมลู ไปยงั ภายนอกองค์การในฐานะเป็นผ้เู ช่ียวชาญขององคก์ าร 3. บทบาทด้านการตดั สินใจ (Decision Roles) ในขนั้ นีเ้ ป็ นบทบาทในการแก้ปัญหา จากทางเลือกตา่ งๆ ประกอบด้วย 3.1 บทบาทในการเป็นผ้ปู ระกอบการ (Entrepreneur Roles) ผ้จู ดั การจะต้องคดิ ริเริ่มและ ศกึ ษาโครงการใหมๆ่ เพ่ือปรับปรุงการทํางานขององค์การ 3.2 บทบาทในการเป็นผ้แู ก้ปัญหา (Disturbance Handler Roles) ผ้จู ดั การจะต้องมีการ แก้ไขปัญหาเม่ือองค์การเผชิญกบั ปัญหาสําคญั 3.3 บทบาทในการเป็ นผ้จู ดั สรรทรัพยากร (Resource Allocators Roles) ผ้จู ดั การจะต้อง รับผดิ ชอบในการจดั หาทรัพยากรมนษุ ย์ ทรัพยากรทางกายภาพ และทรัพยากรการเงิน

16 3.4 บทบาทในการเป็ นเจรจาต่อรอง (Negotiator Roles) ผู้จดั การจะต้องรับผิดชอบ ในการเป็นตวั แทนขององค์การสําหรับการเจรจาที่สําคญั 4. การสอนงานและการเป็ นผ้กู ระต้นุ จงู ใจ (Coach and Motivator) ผ้นู ําท่ีมีประสิทธิผล จะต้องมีเวลาและความสามารถที่จะสอนและกระต้นุ จงู ใจสมาชิกในทีมงาน ดงั นี ้ 4.1 ต้องให้ความสําคญั กบั ความสําเร็จของทีมงานด้วยการปฏิบตั อิ ยา่ งไมเ่ ป็นทางการ 4.2 ชว่ ยให้สมาชิกทีมงานมีการป้ อนกลบั เก่ียวกบั ผลการปฏิบตั งิ านที่ไมม่ ีประสิทธิผล 4.3 เพื่อให้เกิดความเช่ือม่ันว่าสมาชิกในทีมงานมีขนั้ ตอนการทํางานและมีการปรับปรุง การปฏิบตั งิ านท่ีดขี นึ ้ 4.4 มีการให้รางวลั และการลงโทษเพ่ือกระต้นุ และรักษาผลการปฏิบตั งิ านท่ีดเี อาไว้ 5. เป็นผ้สู ามารถสร้างทีมงานได้ (Team Builder) ซงึ่ กิจกรรมตา่ ง ๆ ท่ีเก่ียวข้องมีดงั นี ้ 5.1 เพื่อให้เกิดความเชื่อมนั่ ว่าสมาชิกในทีมงานม่งุ มนั่ ท่ีจะประสบความสําเร็จ เชน่ มีการ ใช้จดหมายชมเชยแกผ่ ้ปู ฏิบตั งิ านดีเดน่ 5.2 ริเริ่มกิจกรมท่ีสร้ างขวัญและกําลังใจแก่กลุ่ม เช่น การจัดงานสังสรรค์ และการ สนบั สนนุ ด้านกีฬา 5.3 จัดประชุมพบปะสงั สรรค์เป็ นช่วง ๆ เพื่อกระต้นุ ให้สมาชิกในทีมงานมีการอภิปราย เก่ียวกบั เรื่องความสําเร็จ ปัญหา และสิ่งท่ีเก่ียวข้องอื่น ๆ 6. แสดงบทบาทการทํางานเป็ นทีม (Team Player) มีพฤติกรรมท่ีผู้นําจะต้องปฏิบตั ิ 3 ประการ ดงั นี ้ 6.1 การวางตวั เป็นสมาชกิ ทีมและผ้นู ําทีมที่เหมาะสม 6.2 มีความร่วมมือกบั หนว่ ยงานอ่ืน ๆ ในองค์การ 6.3 แสดงความจริงใจต่อผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา โดยให้การสนับสนุน แผนการทํางานเป็นทีม และกระต้นุ ให้มีสว่ นร่วมในการตดั สินใจอยา่ งเตม็ ท่ี 7. สามารถแก้ปัญหาด้านเทคนิคได้ (Technical Problem Solver) เป็ นสิ่งสําคญั สําหรับ ผ้บู งั คบั บญั ชาระดบั ต้นและผ้บู ริหารระดบั กลางที่จะช่วยสมาชิกของทีมงานแก้ปัญหาด้านเทคนิค โดยมีกิจกรรม 2 ประการ ดงั นี ้

17 7.1 ผ้นู ําควรให้บริการในฐานะเป็นผ้เู ชี่ยวชาญ หรือผ้แู นะนําด้านเทคนิค 7.2 เป็ นผ้สู ร้างผลประโยชน์เกี่ยวกบั การทํางานประจํา เช่น สนบั สนุนการสร้างยอดขาย หรือปรับปรุง ซอ่ มแซมเคร่ืองจกั รตา่ ง ๆ 8. การประกอบการ (Entrepreneur) เป็ นผู้ให้คําแนะนําความคิดริเร่ิมมีความคิด เชิงวิเคราะห์ (Critical Thinking) และมีความรู้ความสามารถในการเป็ นผู้นําประกอบการ การพฒั นาเปล่ียนแปลงธุรกิจ ถึงแม้จะไม่ใช่กิจการของตนเอง ซ่ึงมีกิจกรรมของการเป็ นผ้นู ําที่มี บทบาทเป็นผ้ปู ระกอบการ 3 ประการ ดงั นี ้ 8.1 หาวิธีการที่จะต้องปรับปรุงการปฏิบตั ิงานของหน่วยงาน ซึ่งจะต้องมีความเก่ียวข้อง กับสถานการณ์ภายนอก เช่น การเย่ียมเยียนธุรกิจ การจัดประชุมกลุ่มอาชีพ หรือการจดั แสดง สนิ ค้า หรือการมีสว่ นร่วมในโปรแกรมการศกึ ษา 8.2 มีการพดู คยุ กับลกู ค้าและพนกั งานถึงความจําเป็ น และความต้องการท่ีจะต้องมีการ เปลี่ยนแปลงขององคก์ าร 8.3 มีการอ่านส่ิงตีพิมพ์ บทความ นิตยสารของกล่มุ วิชาชีพ เพื่อท่ีจะรับรู้สิ่งที่จะเกิดขึน้ ในอตุ สาหกรรมและในวงการอาชีพนนั้ 9. การเป็ นนักวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planner) ผู้จัดการระดบั สูงควรต้องให้ ความสําคัญกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยปกติปัจจัยท่ีนํามาใช้ในการวางแผนจะมาจาก หน่วยงานต่าง ๆ ทว่ั ทงั้ องค์การ การเป็ นนักวางแผนเชิงกลยุทธ์จะทําให้ผ้จู ดั การได้ปฏิบตั ิภาวะ ผ้นู ําเชงิ กลยทุ ธ์ ซง่ึ ประกอบด้วย 9.1 การกําหนดวสิ ยั ทศั น์และทิศทางขององค์การ 9.2 การชว่ ยบริษัทท่ีจะเข้าไปเกี่ยวข้องกบั สภาพแวดล้อมภายนอก 9.3 ชว่ ยพฒั นานโยบายขององค์การ ความคิดทั่วไปในเร่ืองบทบาทภาวะผู้นําของผู้จดั การ คือ ผู้นําการบริหาร ในบางครัง้ จะต้องกระต้นุ หรือมีอิทธิพลตอ่ ผ้อู ่ืน จากการวิเคราะห์ใน Harvard Business Review สรุปว่า บทบาทพืน้ ฐานที่สําคญั ที่สดุ สําหรับผ้นู ําของบริษัท คือ การทําให้ลกู น้องเกิดการตดั สินใจได้ด้วย ตนเอง (Initiative) มีความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) และมีภาวะของการเป็ นผู้ประกอบการ

18 (Entrepreneurship) เทา่ ที่จะเป็ นไปได้ การปฏิบตั ิที่สําคญั ก็คือ ผ้จู ดั การทกุ ระดบั จะต้องสามารถ ปฏิบตั หิ รือแสดงออกด้านภาวะผ้นู ํา ตวั อยา่ งเช่น ผ้นู ําทีมจะต้องสามารถช่วยเหลือบริษัทเกี่ยวกบั ความไว้วางใจด้านคณุ ภาพด้วยการอธิบายให้สมาชิกทีมเข้าใจ ประเภทของผู้นํา (Types of Leadership) ความพยายามของนกั วิชาการตา่ งๆท่ีจะแยกประเภทหรือชนิดของผ้นู ํา ตามคณุ ลกั ษณะ ให้เป็ นไปในทิศทางเดียวกันนัน้ มีความยากลําบาก เพราะนักวิชาการแต่ละท่านก็ต้องผ่าน การศกึ ษาจากสํานกั งานการศกึ ษาท่ีมีนกั วิชาการต้นความคดิ แตกตา่ งกนั ไม่รู้จะเอาต้นความคิด อันไหนเป็ นหลักที่เห็นว่าความสําคัญหรือประโยชน์ต่อการศึกษาในเร่ืองผู้นําดังต่อไปนี ้ (วิเชียร วทิ ยอดุ ม, 2553 หน้า 13-15) 1. ผลงานของเอ็ดวิน บี ฟลิปโป (Edwin B. Flippo) ได้แบง่ ผ้นู ําออกเป็ นประเภทใหญ่ ใหญ่ได้ 2 ประเภท คือ (Flippo,1968,pp.230-332) (1) ผู้นําประเภทนิเสธ (Negative Leadership) หมายถึงผู้นําท่ีมีลักษณะเผด็จการ ใช้วิธีการบริหารแบบรวมอํานาจ ศูนย์รวมอํานาจอยู่ที่ตวั ผู้นํา การใช้อํานาจของผู้นําเป็ นไปใน ลกั ษณะท่ีทําให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาหรือผ้รู ่วมงานเกิดความเกรงกลวั จําเป็ นต้องปฏิบตั ติ ามแนวทาง ท่ีผ้นู ําต้องการ โดยอาศยั อํานาจหน้าที่ (Authority) เป็นเคร่ืองมือ (2) ผ้นู ําประเภทปฏิฐาน (Positive Leadership) หมายถึงผ้นู ําที่มีลกั ษณะประชาธิปไตย ใช้วิธีการบริหารแบบกระจายอํานาจ ให้อิสรเสรีภาพแก่ผู้ใต้บงั คบั บญั ชาหรือผู้ร่วมงานในการ แสดงความคิดเห็น การใช้อํานาจของผู้นําเป็ นไปในลักษณะท่ีมุ่งก่อให้เกิดความเลื่อมใสและ ศรัทธาในกาปฏิบัติงาน และผู้ใต้บังคบั บัญชาเห็นชอบในเหตุผลด้วย โดยอาศยั อํานาจบารมี (Power) เป็นเคร่ืองมือ 2. ผลงานของ โรเบิร์ต ไครท์เนอร์ (Robert Kreitner, 1985) ได้จดั ประเภทและอธิบาย ลกั ษณะของผ้นู ําได้ออกเป็น 2 ประเภทใหญ่ๆคือ (1) ผู้นําที่เป็ นทางการ (Formal Leadership) หมายถึง ผู้นําซึ่งได้รับการแต่งตัง้ หรือเลือกตงั้ ได้รับการประกาศให้รับรู้โดยทัว่ ไปอย่างเป็ นทางการ ได้รับการมอบหมายอํานาจ

19 หน้าที่เป็ นทางการ สามารถท่ีจะใช้อํานาจที่ติดมาจากตําแหน่ง ทําให้สมาชิกของกล่มุ ยอมรับได้ และสามารถท่ีจะโน้ มน้ าวชักจูงผ้ ูใต้ บังคับบัญชาให้ เกิดความเช่ือถื อและมีความเต็มใจท่ีจะ ปฏิบตั งิ านตามคําสง่ั (2) ผ้นู ําที่ไมเ่ ป็นทางการ (Informal Leadership) หมายถึง ตวั บคุ คลท่ีปฏิบตั ิการเป็ นผ้นู ํา กล่มุ โดยไม่ได้รับการเลือกตงั้ หรือแต่งตงั้ อย่างเป็ นทางการ และเป็ นผู้ซึ่งไม่มีอํานาจหน้าท่ีหรือมี ฐานะเป็ นผ้บู งั คบั บญั ชาในองค์การแต่มีความเหมาะสมกบั สถานการณ์นนั้ และได้รับการยอมรับ นบั ถือของบคุ คลอื่นให้เป็ นผ้นู ําที่ไมเ่ ป็ นทางการ เป็ นผ้นู ําท่ีมีอิทธิพลที่จะชกั จงู ให้คนอ่ืน ๆ เช่ือถือ เช่ือฟังความความคิดเห็น ตลอดจนเต็มใจปฏิบัติตามความเห็นของตนได้ อันสืบเน่ืองมาจาก อํานาจหน้าท่ีและอทิ ธิพลในทางสว่ นตวั บางประการ 3. ผลงานของ ลิปปิ ทและไวท์ (Lippitt & White) ได้แบง่ ผ้นู ําออกเป็ น 3 ประเภทใหญ่ๆ คอื (White & Lippitt, 1953) (1) ผู้นําแบบเผด็จการ (Autocratic Style) ผู้นําแบบนีจ้ ะรวมอํานาจหน้าที่และการ ตดั สินใจทงั้ หมดไว้ที่ตวั ผ้นู ํา ผ้นู ําเป็ นคนกําหนดนโยบาย เป้ าหมาย เทคนิควิธีการ และออกคําสงั่ เก่ียวกับการปฏิบัติงานทัง้ หมด แล้ วแจ้ งให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบและนําไปปฏิบัติตาม การมอบหมายงานมีน้อย ขนาดของการควบคมุ แคบ การควบคมุ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชากระทําอย่าง ใกล้ชดิ ความเป็นผ้นู ําแบบเผดจ็ การจะให้ความสําคญั เรื่องการออกคาํ สงั่ เป็นสําคญั (2) ผู้นําแบบประชาธิปไตย (Democratic Style) ผู้นําแบบนีจ้ ะให้ กลุ่มของ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาได้เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการกําหนดนโยบาย เป้ าหมาย และวิธีการท่ีจะ นํามาซง่ึ บรรลถุ ึงเป้ าหมายท่ีต้องการ และยงั เปิดโอกาสให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาเข้ามามีส่วนร่วมในการ ตดั สนิ ใจและแสดงความคดิ เหน็ ในปัญหาตา่ งๆ (3) ผ้นู ําแบบเสรีนิยม (Laissez – Faire Style) ผ้นู ําแบบนีจ้ ะให้คําแนะนําโดยทวั่ ๆ ไป และปล่อยให้ผู้ใต้บงั คับบัญชาอิสระท่ีจะทําหน้าท่ี หรือมีบทบาทในการกําหนดแนวทางที่จะ นํามาใช้ในการปฏิบตั งิ านด้วยตนเองตามความต้องการของพวกเขา ปัญหาท่ีสําคญั ของความเป็ น ผ้นู ําแบบนีก้ ็คอื การขาดผ้นู ําท่ีมีความแข็งแกร่ง กล่มุ ของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาจะไม่มีการควบคมุ และ การสงั่ การ ทกุ คนจะปฏิบตั งิ านในฐานะที่เป็นสมาชกิ คนหนงึ่ ของกลมุ่

20 4. ผลงานของ เจทเซลและกบู ้า (Getzel and Guba) ได้แบง่ ผ้นู ําโดยยึดพฤตกิ รรมเป็ น หลกั ออกเป็ น 3 ประเภท คอื (Getzel, Lipham & Campbell, 1968) (1) ผ้นู ําท่ียดึ เอากฎเกณฑ์เป็ นหลกั (The Nomothetic Leadership) ผ้นู ําแบบนีจ้ ะเน้นให้ ความสําคญั กับตวั สถาบนั จะได้ถือวตั ถุประสงค์ ระเบียบกฎเกณฑ์ ข้อบงั คบั และผลประโยชน์ ของสถาบนั เป็ นหลกั ผ้นู ําจะใช้อํานาจและระเบียบกฎเกณฑ์ ข้อบงั คบั ของสถาบนั เป็ นเคร่ืองมือ ในการดําเนนิ งาน ให้บคุ ลากรมีบทบาทตามท่ีสถาบนั กําหนด โดยไม่คํานงึ ถึงความรู้สกึ ของบคุ คล อื่น ผ้นู ําประเภทนีอ้ าจทําลายได้ไมแ่ ตเ่ พียงนํา้ ใจหรือทําให้ผ้อู ่ืนไมพ่ อใจ แตเ่ ขายงั สามารถทําลาย ได้แม้กระทงั่ ผลประโยชน์ของบุคคลอื่น เพ่ือพิทักษ์ปกป้ องผลประโยชน์ส่วนรวมขององค์การไว้ ให้ได้ (2) ผู้นําท่ียึดอุดมการณ์เป็ นหลัก (The ldeographs Leadership) ผู้นําแบบนีม้ ัก ยึดแนวความคิดของตนหรือคนที่ตนให้ความเคารพนบั ถือเป็ นพิเศษเป็ นหลกั ยึดและแนวทางใน การตดั สินใจ นิยมการแก้ปัญหาเป็ นรายบคุ คล โดยพิจารณาตวั บคุ คลที่เก่ียวข้องกับปัญหาเป็ น ราย ๆ ไปการปฏิบัติงานอะไรก็ตามมักจะต้องคํานึงถึงปัจจัยความเหมาะสม ความต้องการ ความจําเป็ นความสุขหรือความเดือดร้ อนของบุคคลท่ีเกี่ยวข้องก่อนสิ่งใดเสมอ เป็ นผู้นําท่ีมี ลกั ษณะความพยายามที่จะเข้าใจผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา และคํานงึ ถึงความสมั พนั ธ์อนั ดีเป็ นส่วนบคุ คล กบั บคุ ลากรในองค์การมากกวา่ ตําแหนง่ หน้าที่การงาน (3) ผ้นู ําท่ียึดการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ (The Transactional Leadership) ผ้นู ําแบบนี ้ จะยึดทงั้ ประโยชน์ของสถาบนั และประโยชน์ของบุคคลทงั้ สองอย่างพร้ อมๆ กันไป จะใช้ความ อะล้มุ อลว่ ยถึงผลได้ผลเสียระหวา่ งประโยชน์ของสถาบนั และประโยชน์ของบคุ คล เป็ นผ้นู ําท่ีนิยม ใช้การประนีประนอมในทกุ ๆเร่ืองเป็นแนวทางการยตุ ปิ ัญหา ผ้นู ําแต่ละคนจะมีลกั ษณะที่แตกตา่ งกันออกไป และจะแตกต่างกันไปตามคณุ ลกั ษณะ ของคนท่ีจะมาเป็ นผ้นู ํา ซง่ึ ขึน้ อย่กู บั คณุ สมบตั ใิ นตวั ของบคุ คลนนั้ ๆ และสภาวการณ์ในขณะนนั้ ที่ เป็นอยวู่ า่ ต้องการผ้นู ําแบบไหนจงึ จะมีความเหมาะสมและทําให้องค์การนนั้ มีประสิทธิภาพในการ ทํางาน ลกั ษณะของความเป็ นผ้นู ําจงึ นบั ได้ว่าเป็ นปัจจยั อนั สําคญั อยา่ งหนงึ่ สําหรับผ้บู ริหารท่ีควร จะต้องมีและรู้จกั นําไปใช้ตามสถานการณ์ที่เหมาะสม เพื่อจะได้เกิดการเปล่ียนแปลงตอ่ พฤติกรรม

21 ของตนให้เหมาะสมกับชนิดและประเภทขององค์การนัน้ ๆ ได้ ทัง้ ยังเป็ นเครื่องนําทางในการ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเพ่ือให้ได้มาซ่ึงความสําเร็จในการบริหารงาน ดงั นนั้ ในการศกึ ษารูปแบบ ของผ้นู ํานนั้ จะทําให้สามารถชว่ ยวิเคราะห์ถึงพฤติกรรมของผ้นู ําและลกั ษณะการดําเนินงานของ องค์การได้เป็นอยา่ งดี สรุป ผ้นู ํา คอื บคุ คลที่ได้รับการยกย่องให้เป็ นหวั หน้า อาจเป็ นบคุ คลที่ได้รับมอบหมายโดยการ เลือกตงั้ หรือแตง่ ตงั้ ให้นํากลมุ่ มีอิทธิพลตอ่ สมาชิกและกิจกรรมตา่ ง ๆ ของกลมุ่ มีบทบาทสําคญั ใน การนํากล่มุ ให้สามารถดําเนินงานจนบรรลุผลตามวตั ถุประสงค์ที่วางไว้อย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล และในการเป็นผ้นู ําได้นนั้ จะต้องมีภาวะผ้นู ํา ภาวะผู้นํา หมายถึง กระบวนการที่ผู้นําใช้อิทธิพล หรืออํานาจหน้าที่ในการบริหารงาน อย่างมีศลิ ปะทงั้ การบอกและชีแ้ นะ สง่ั การ หรืออํานวยการเพื่อโน้มน้าวจิตใจผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาให้ ปฏิบตั หิ น้าท่ีให้ดที ี่สดุ เพ่ือให้การดาํ เนนิ งานขององค์การบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ร่วมกนั ในการถ่ายทอด แนวคดิ ไปสกู่ ารปฏิบตั ิ บทบาทภาวะผู้นํามีความหมาย 3 ส่วน ได้แก่ (1) บทบาทที่ได้มาพร้ อมตําแหน่ง เป็ นบทบาทท่ีเกิดขึน้ มาพร้อมกับตําแหน่ง (2) บทบาทท่ีเป็ นความคาดหวงั ของบุคคลท่ีเก่ียวข้อง เป็ นบทบาทท่ีบุคคลที่เก่ียวข้องคาดว่าบุคคลท่ีครองตําแหน่งนัน้ จะมีแบบแผนพฤติกรรมท่ี สอดคล้องกบั แผนท่ีกําหนดไว้ (3) บทบาทที่ปฏิบตั จิ ริง เป็ นบทบาทหรือพฤติกรรมที่แท้จริงท่ีบคุ คล ปฏิบัติซึ่งอาจสอดคล้องกับบทบาทที่ได้มาพร้ อมตําแหน่งหรือตามความคาดหวังของบุคคลท่ี เกี่ยวข้อง ประเภทของผ้นู ําแยกตามประเภทหรือชนิดของผ้นู ําตามคณุ ลกั ษณะ ดงั นี ้1) ผ้นู ําที่มีการ บริหารแบบรวมอํานาจและผ้นู ําที่มีการบริหารแบบกระจายอํานาจ 2) ผ้นู ําที่เป็ นทางการ และผ้นู ํา ท่ีไมเ่ ป็นทางการ 3) ผ้นู ําแบบเผดจ็ การ ประชาธิปไตย และแบบเสรีนิยม 4) ผ้นู ําที่ยดึ เอากฎเกณฑ์ เป็นหลกั ผ้นู ําท่ียดึ อดุ มการณ์ และผ้นู ําท่ียดึ การแลกเปล่ียนผลประโยชน์

22 คาํ ถามทบทวน 1. ผ้นู ํามีความหมายวา่ อยา่ งไร 2. ภาวะผ้นู ํามีความหมายว่า อย่างไร 3. บทบาทภาวะผ้นู ําเป็น อย่างไร 4. ประเภทของภาวะผ้นู ําในแง่มมุ ของนกั วชิ าการ มีอะไรบ้าง 5. บทบาทภาวะผ้นู ําที่ดขี ององค์การควรมีลกั ษณะอยา่ งไร

23 เอกสารอ้างองิ กิติ ตยัคคานนท์.(2530).เทคนิคการสร้ างภาวะผู้นํา.กรุ งเทพมหานคร:สํานักพิมพ์ เชษฐาการพมิ พ์. กวี วงศพ์ ฒุ .(2535).ภาวะผู้นาํ (พิมพ์ครัง้ ท่ี 2).กรุงเทพมหานคร:ศนู ย์สง่ เสริมวชิ าชีพบญั ชี กรุงเทพ. จิระ หงส์ลดารมภ์.(2546).คอลัมน์ “สู่ศตวรรษใหม่” หนังสือพิมพ์แนวหน้า ฉบับวันท่ี 18 มถิ นุ ายน พ.ศ.2546 บญุ ทนั ดอกไธสง.(2535).การจัดการองค์การ.กรุงเทพมหานคร:มลู นิธิพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ และเทคโนโลยีชนบท. ไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม.(2540).ภาวะผู้นําของไทยในอนาคต.ใน สงวน นิตยารัมภ์พงศ์และ สิทธิลักษณ์ สมิตะสิริ (บรรณาธิการ),ภาวะผู้นําความสําคัญต่ ออนาคตไทย. กรุงเทพมหานคร:สํานกั พิมพ์พมิ พ์ไทย. พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์.(2547).Leadership for Organizational Effectiveness.การบริหาร คน 3(24),12-34. พระธรรมปิ ฎก (ป.อ.ปยุตโต).(2540).ภาวะผู้นํา.ใน สงวน นิตยารัมภ์พงศ์ และสิทธิลักษณ์ สมิตะสิริ (บรรณาธิการ) ภาวะผู้นํา ความสําคัญต่ออนาคตไทย.(หน้ า 18-19). กรุงเทพมหานคร:สํานกั พิมพ์พมิ พ์ไทย. ภิญโญ สาธร.(2526).หลักการบริหารการศึกษา.กรุงเทพมหานคร:สํานกั พิมพ์ไทยวฒั นาพานชิ . รังสรรค์ ประเสริฐศรี.(2551).ภาวะผู้นํา.กรุงเทพมหานคร:บริษัทธีระฟิล์มและไซเทก็ ซ์ จํากดั . รัตตกิ รณ์ จงวิศาล.(2550).มนษุ ยสมั พนั ธ์:พฤตกิ รรมมนุษย์ในองค์การ.กรุงเทพฯ:สํานกั พมิ พ์ มหาวทิ ยาลยั เกษตรศาสตร์. วิภาดา คปุ ตานนท์.(2544).การจัดการและพฤตกิ รรมองค์การ.กรุงเทพมหานคร:สํานกั พิมพ์ มหาวทิ ยาลยั รังสิต. วเิ ชียร วิทยอดุ ม.(2553).ภาวะผู้นํา.กรุงเทพมหานคร:บริษัทธนรัชการพิมพ์ จํากดั .

24 ศริ ิวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ.(2542).องค์การและการจัดการฉบับมาตรฐาน.กรุงเทพฯ: สํานกั พิมพ์ธีระฟิลม์และไซเทก็ ซ์. สมบรู ณ์ ศริ ิสรรหริ ัญ.(2547).การพัฒนารูปแบบการพฒั นาคุณลักษณะภาวะผู้นาํ ของคณบด.ี ดษุ ฎีนิพนธ์ครุศาสตรดษุ ฎีบณั ฑิต,จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั . สภุ าว์ อาวสกลุ สทุ ธิ.(2552).รูปแบบการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นําของหัวหน้างานการ พยาบาล โรงพยาบาลชุมชน.ดษุ ฎีนพิ นธ์การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยดษุ ฎีบณั ฑติ , มหาวทิ ยาลยั รามคาํ แหง. สํานกั งานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน.(2550ก).พระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพล เรือน พ.ศ.2550.กรุงเทพมหานคร:สหมติ รออฟเซท. เสริมศกั ด์ิ วศิ าลาภรณ์.(2552). “ภาวะผู้นํา” ในประมวลสาระชดุ วิชาทฤษฎีและแนวปฏิบตั ใิ นการ บริหารการศกึ ษา หนว่ ยท่ี 5-8. นนทบรุ ี:มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช. อานันท์ ปันยารชุน.(2540).ผู้นําคือผู้ท่ีคนอ่ืนอย่าเดินตาม.ใน สงวน นิตยารัมภ์พงศ์ และ สิทธิลกั ษณ์ สมิตะสิริ (บรรณาธกิการ),ภาวะผู้นํา ความคําสัญต่ออนาคตไทย,(หน้า 37-39).กรุงเทพมหานคร:สํานกั พมิ พ์พมิ พ์ไทย. อทุ ยั หริ ัญโต.(2523).การปกครองท้องถ่นิ .กรุงเทพมหานคร:สํานกั พิมพ์โอเดยี นสโตร. Bass, B.M.(2004).Leadership and performance3 beyond expectation. New York: The Free Press. Bennis,G.,& Nanus,B.(1981).Leadership : Executive ability. New York: Harper & Row. Bennis,W.,& Nanus,B.(1985).Leader: The strategies for taking change. New York:Harper & Row. Bennis, W.,& Townsend ,R.(2008).Reinvention leadership: Strategies to empower the organization. New York: William Morrow. Boles,H.W.,& Davanport,J.A.(1975).Introduction to education leadership. New York:Harper & Row.

25 DuBrin, A.J.(1998).Leadership : Research findings, practice and skills. Eaglewood Cliff ,NJ: Houghton Mifflin. DuBrin,A .J.(2004).Leadership Research Findings, Practice, and Skills. New York :Houghton Mifflin. Daft, R.L.(2008).The leadership experience (4 th ed.). Mason, OH: Thomson South- Western. Denjnozka, E.L.(1983).Education administration glossary. West Port, Connecticut: Greenwood. Flippo, E.B.(1968),Management: A Behavioral Approach. Boston: Allyn & Bacon, Inc.,230-232. Fiedler ,F.E.(1976).Improving leadership effectiveness :The leader match concept. New York: Wiley & Son. Getzels,J.W.,& Guba,E.G.(1959).Social behavior and administrative process. Social Review. Gibson , J.L .,Ivancevich ,J.M.,& Donnelly ,J.H.,(1997).Organization behavior structure process (9 th ed).New York: McGraw-Hill. Gomez-Mejie,L.R.,Balkin,D.B.,& Cardy,R.L.(2008).Management: People , performance ,change (3 rd ed.).New York: McGraw-Hill. Greenberg, J.,& Baron ,R.A.(1993).Behavior in organizations (4 th ed.).Boston: Allyn & Bacon.. Greenberg, J.,& Baron, R.A.(2010).Behavior in organizations (9 th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Getzels,J.W.& Guba,E.& Lipham, J.M. & Campbell,R.F.(1968).Educational Administration as a Social Procrss : Theory, Practice. New York: Harper & Publishers. Halpin, A.W.(2006).Theory and research in administration .New York: Macmillan.

26 Hoy ,K.W.,& Miskel ,C.G.(1991).Educational administration : Theory ,research ,practice .New York :Ma Graw -Hill. Ivancevich, J.M., Konopaske , R.,& Matteson ,M.T.(2008).Organization behavior and management (8 th ed.). New York: McGraw -Hill Katz, D.,& Kahn ,R.L.(1978).The social psychology of organizations (2 nd ed.).New York :John Wiley & Sons. Kotter, J.P.(1999).What leaders really do. Boston :Harvard Business School Press. Kreitner,R.(1985).Organizational Behavior Modification and beyond. Glenview,Il:ScottForesman. Lunenburg, F.C.,& Ornstein, A.C.(1996).Educational administration: Concepts and practices (2 nd ed.).Belmont, CA: Wadsworth. Marquis ,B.L., & Huston ,C.J.(2006).Leadership roles and management functions in nursing: Theory and application (5 th ed.).Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins. Morphet,E.L.et al (1982).Educational organization and administration (4 th ed.).London:Prentice Hill. Nelson,D.L.,& Quick,J.C.,(1997).Organizational behavior : Foundations realities and challenges. New York:West. Northouse, P.G.(2007).Definition of leadership. Retrieved July 31,2017,from http://www.nwkubj.com/donclark/donclark/keader/leadcon.html Owens,R.G.(2001).Organization behavior in education : instructional leadership and school reform (7 th ed.).Boston: Allyn and Bacon. Robbins, Stephen P; & Jundge, Timothy A.(2007).Organizational Behavior.12 th ed. New Jersey: Pearson Prentice-Hall. Sergiovanni , T.J.,& Moore, J.H.(1989).Schooling for tomorrow. Boston: Allyn & Bacon. Sill,D.L.(1968).International encyclopedia of the social science. New Yourk: Mcmillan.

27 Stogdill, R.M.(1974).Handbook of leadership. New York: The Free Press Stogdill, R.M.(2004).Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: The Free Press. Sullivan, E.J.,& Decker ,P.J.(2005).Effective leadership & management in nursing (6 th ed). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Tannenbaum,I.R.(1961).Leadership and Organization: A behavioral science approach. New York: McGraw-Hill. Trewatha, R.L.,& Newport, G.M.(1982).Management (3 rd ed). Plano, TX: Business Publication. Tichi , N.M.,& Cohan ,M.(2007).The transformational leader. Training and Development Journal,40(7),35-40. White, R.,& Lippitt R.(1953).Leader Behavior and Member Reactions in Three “Social climates” in Group Dynamic. Evanston ll, Row Peterson. Yukl, G.A.(1998). Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

บทท่ี 2 ทฤษฎีภาวะผู้นาํ ผ้นู ําเป็นองค์ประกอบท่ีสําคญั ของการบริหารงานในองค์การ องค์การจะประสบความสําเร็จ หรือล้มเหลวในการดําเนินงานนนั้ ปัจจยั สําคญั ท่ีสดุ ก็คือผ้นู ํา ถ้าองค์การใดได้ผ้นู ําที่มีประสิทธิภาพ ก็จะสามารถส่งั การและใช้อิทธิพลต่อผู้ใต้บงั คบั บญั ชาให้ปฏิบตั ิงาน ตลอดจนทํากิจกรรมต่าง ๆ ในองค์การให้สําเร็จลลุ ่วงไปได้ด้วยดี แตใ่ นทางตรงกนั ข้ามถ้าองค์การใดได้ผ้นู ําท่ีไมม่ ีประสิทธิภาพ ก็จะไมส่ ามารถสงั่ การและใช้อิทธิพลตอ่ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาให้เช่ือฟังและปฏิบตั ติ ามคําสง่ั ได้ ซํา้ ร้ายยงั เป็ นการทําลายขวญั ของผู้ใต้บงั คบั บญั ชาที่มีต่อผ้นู ํา ซึ่งจะเป็ นผลทําให้การปฏิบตั ิงานด้านตา่ ง ๆ ในองคก์ ารประสบความล้มเหลว (วิเชียร วทิ ยอดุ ม,2553,หน้า 1) ดงั นนั้ การศกึ ษาถึงทฤษฎีและแนวคดิ ตา่ ง ๆ เก่ียวกบั ภาวะผ้นู ํา จึงเป็ นสิ่งที่จําเป็ น และเป็ น ปั จจัยท่ี สําคัญยิ่งสํ าหรั บผ้ ูบริ หารงานขององค์การจะต้ องนําเอาไปประยุกต์ใช้ ให้ เหมาะสมกับ สถานการณ์และทําให้เกิดการเปลี่ยนแปลงตอ่ พฤตกิ รรมของผ้บู ริหารในลกั ษณะที่เอือ้ อํานวยตอ่ การ ปฏิบตั งิ านท่ีมีประสทิ ธิภาพและมีประสิทธิผลตอ่ องค์การให้มากท่ีสดุ การศกึ ษาเรียนรู้เก่ียวกบั ภาวะ ผ้นู ํา จากอดีตจนถึงปัจจบุ นั มีการพฒั นาแนวคดิ เก่ียวกบั ภาวะผ้นู ํามาแตค่ รัง้ โบราณนบั ตงั้ แตม่ นษุ ย์ มีการร่วมกลุ่มกันเป็ นสงั คม เป็ นชุมชน วิวัฒนาการจากการศึกษาเก่ียวกับภาวะผู้นําเริ่มมีความ ชดั เจนประมาณต้นศตวรรษท่ี 20 โดยศกึ ษาตามแนวความคดิ ความเชื่อของทฤษฎีภาวะผ้นู ําในแต่ ละช่วง เป็ นผลให้เกิดแนวคิดมาพฒั นาทฤษฎีภาวะผู้นําและนํามาใช้ในการพฒั นาผู้นํากลุ่มและ องค์การในปัจจบุ นั อาจสรุปวิวฒั นาการของการศกึ ษาเกี่ยวกบั ทฤษฎีภาวะผ้นู ํา แบง่ ออกเป็ น 4 ยุค ได้แก่ 1) ยุคการศึกษาเก่ียวกับคุณลักษณะภาวะผู้นํา หรือผู้นําเชิงคณุ ลกั ษณะ 2) ยุคการศึกษา เก่ียวกับพฤติกรรมภาวะผู้นํา หรือผู้นําเชิงพฤติกรรม 3) ยุคการศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นําตาม สถานการณ์ และ 4) ยคุ การศกึ ษาภาวะผ้นู ําสมยั ใหม่ แนวทางการศกึ ษาในแตล่ ะยุคมีรายละเอียด ดงั จะได้กลา่ วตอ่ ไป การศกึ ษาเก่ียวกับคุณลักษณะภาวะผู้นํา (Trait Approach) การศึกษาตามแนวคิดนีไ้ ด้เริ่มต้นตัง้ แต่ต้นศตวรรษที่ 20 จนถึงสงครามโลก ครัง้ ท่ี 2 มีพฒั นาการมาจากทฤษฎีมหาบรุ ุษ (Great Man Theory) โดยม่งุ อธิบายบคุ ลิกลกั ษณะสว่ นตวั ของ ผ้นู ํา โดยเช่ือวา่ ผ้นู ําจะมีคณุ สมบตั ิท่ีแตกตา่ งจากบคุ คลทว่ั ไป จากการศกึ ษาผ้นู ําท่ีมีความโดดเดน่ หลาย ๆ คน สามารถแบ่งคุณสมบัติท่ีค้นพบได้เป็ น3 กลุ่ม คือ (1) ลักษณะทางกายภาพ เช่น

29 ความสูง รูปร่างภายนอก อายุ เป็ นต้น (2) ลักษณะทางความสามารถ เช่น ความเฉลียวฉลาด ความรู้ ความสามารถในการพูดในที่สาธารณะ เป็ นต้น (3) ลกั ษณะบุคลิกภาพ เช่น การควบคมุ อ า ร ม ณ์ แ ล ะ แ ส ด ง อ อ ก ท า ง อ า ร ม ณ์ บุ ค ลิ ก ภ า พ แ บ บ เ ปิ ด เ ผ ย เ ก็ บ ตั ว เ ป็ น ต้ น (Bryman,1992,2001,p.167) แตม่ ีงานวิจยั มากมายที่ขดั แย้งกันและกันจนไม่สามารถพบข้อสรุปท่ี ชดั เจน อีกทงั้ ยงั มีการศึกษาที่พบว่าคณุ สมบตั ิของผ้นู ําไม่สามารถใช้ได้กับทุกสถานการณ์อีกด้วย (วิภาดา คปุ ตานนท์,2544,หน้า241) การศกึ ษาเกี่ยวกบั ลกั ษณะประจําตวั (Trait Approach) นีเ้ป็ นการศกึ ษาเพื่อเปรียบเทียบ ความแตกต่างระหว่างผู้นํากับผู้ตามเกี่ยวกับคุณลักษณะทางกาย ทางสติปัญญา หรือทาง บคุ ลกิ ภาพทว่ั ไป โดยที่การศกึ ษาแนวนีไ้ ด้ปฏิบตั กิ นั มาเป็นเวลานานมาแล้ว การศกึ ษาเรื่องผ้นู ําวิธีนี ้ ประสบความสําเร็จน้ อย ทัง้ นีเ้ พราะความแปรเปล่ียนต่าง ๆ ในตัวบุคคล ด้านบุคลิกภาพ สภาพแวดล้อมและพันธุกรรมดูจะมีอิทธิพล ทําให้ผู้นําประสบความสําเร็จได้มากกว่า ดังนัน้ การศกึ ษาเรื่องคณุ ลกั ษณะประจําตวั จงึ มีข้อโต้แย้งและได้รับความสนใจน้อยลง จากการเริ่มต้นศึกษาภาวะผู้นําในยุคแรก ๆ ทําให้เกิดทฤษฎีผู้นําเชิงคุณลักษณะ (Trait Theory) ซ่ึงแนวคิดนีใ้ ห้ความสําคัญกับคุณสมบัติของผู้นําท่ีมีประสิทธิภาพ เช่น บุคลิกภาพ แรงจงู ใจ คา่ นยิ ม และทกั ษะ แนวคดิ นีม้ ีสมมตฐิ านวา่ คนบางคนมีความเป็นผ้นู ําโดยธรรมชาติ ซง่ึ ก็มี นักวิชาการกล่าวถึงจุดอ่อนและจุดแข็งท่ีสําคัญของแนวคิดนีว้ ่าจุดอ่อนของแนวคิดนี ้ คือ การ กล่าวถึงลกั ษณะของผู้นําแต่เพียงอย่างเดียวอาจไม่สามารถอธิบายประสิทธิผลหรือประสิทธิภาพ ของผ้นู ําได้อย่างสมบูรณ์ในทุกสถานการณ์ และอาจจะไม่สามารถระบคุ ณุ ลกั ษณะที่แน่นอน และ คณุ ลกั ษณะร่วมของผ้นู ําได้ ส่วนจดุ แข็งของแนวคดิ นี ้คือ จะเป็ นแนวทางที่สําคญั ในการสรรหาผ้นู ํา และเป็ นแนวทางท่ีสําคญั ในการพฒั นาภาวะผ้นู ําที่มีความเหมาะสมได้ (รัตติกรณ์ จงวิศาล,2550, หน้า 174-175) การศึกษาเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้นํานัน้ ตัง้ อยู่บนพืน้ ฐานของแนวคิดทฤษฎีท่ีเชื่อว่า ภาวะผ้นู ําที่ดีขนึ ้ อยกู่ บั คณุ ลกั ษณะทางด้านกายภาพ สงั คม บคุ ลิกภาพและคณุ ลกั ษณะส่วนตวั ของ บคุ คลเป็ นสําคญั ซึ่งคณุ ลักษณะดงั กล่าวนนั้ สอดคล้องกับทัศนะของศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ (2542, หน้า 437-450) กวี วฒุ ิพงศ์ (2550, หน้า 117-123) และกีเชลลี (Ghiselli,1971, p.78) ซ่ึง สามารถสรุปคณุ ลกั ษณะดงั กลา่ วเป็นด้านตา่ ง ๆ ไว้ ดงั นี ้ 1. คณุ ลกั ษณะทางด้านกายภาพ ประกอบด้วย 1.1 รูปร่าง สว่ นสงู นํา้ หนกั 1.2 การศกึ ษา ความรู้ สตปิ ัญญา

30 1.3 สถานภาพ ฐานะทางสงั คม 2. คณุ ลกั ษณะทางด้านบคุ ลกิ ภาพ ประกอบด้วย 2.1 ความสขุ มุ รอบคอบ ความกระตอื รือร้น 2.2 บคุ ลกิ ที่แสดงถงึ การมีอํานาจ 2.3 ความเช่ือมน่ั ในตนเอง 3. คณุ ลกั ษณะทางด้านความสามารถ ประกอบด้วย 3.1 สามารถปรับตวั เข้ากบั สถานการณ์ตา่ ง ๆ ได้ 3.2 ความสามารถในการควบคมุ อารมณ์ ความสามารถในการรักษาความสงบใจของ บคุ คล 3.3 ความสามารถในการสร้างแรงจงู ใจ 3.4 ความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ 3.5 ความสามารถในการตดั สนิ ใจ 3.6 ความสามารถในการบงั คบั บญั ชา 4. คณุ ลกั ษณะทางด้านทกั ษะทางสงั คม ประกอบด้วย 4.1 ความมีมนษุ ยสมั พนั ธ์ 4.2 การรู้จกั กาลเทศะ 4.3 การแสวงหาความร่วมมือ 4.4 ความสามารถในการบริหาร การศึกษาเก่ียวกับพฤตกิ รรมภาวะผู้นํา (Behavior Approach) แนวคิดนีเ้ ร่ิมต้นตงั้ แตช่ ่วงหลงั สงครามโลกครัง้ ท่ี 2 จนสิน้ ทศวรรษท่ี 1960 นกั วิชาการด้าน ต่าง ๆ ได้ศึกษาถึงพฤติกรรมท่ีผู้นําแสดงออกเพ่ือนําไปสู่การปฏิบัติและประสิทธิผลตามที่ผู้นํา ต้องการ โดยผู้นําแต่ละคนจะมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันออกไป มหาวิทยาลัยและสถาบนั ต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริการได้ให้ความสนใจและทําการวิจยั เกี่ยวกบั พฤตกิ รรรมของผ้นู ํา โดยทําการศกึ ษาถึง พฤติกรรมของผู้นําที่มีประสิทธิภาพ ซ่ึงผลสรุปที่สําคญั ๆ มีดงั ต่อไปนี ้ (วิภาดา คปุ ตานนท์,2544 หน้า 242-247) (1) ภาวะผ้นู ําแบบประชาธิปไตยและผ้นู ําแบบเผดจ็ การ (Democratic Leadership – Autocratic Leadership) โดยผู้นําแบบประชาธิปไตยนิยมกระจายอํานาจ มอบหมายงาน ให้สมาชิกและเปิ ดโอกาสให้สมาชิกเข้ามามีส่วนร่วมในการตดั สินใจ ในทางตรงกันข้าม ผู้นําแบบ เผด็จการมกั นิยมใช้ดลุ ยพินิจและการตดั สินใจด้วยตนเอง และมกั ไมเ่ ปิ ดโอกาสให้สมาชิกเข้ามามี

31 สว่ นร่วมในการตดั สินใจ (2) การศกึ ษาของ University of Michigan ได้แจกแจงพฤตกิ รรมของผ้นู ําท่ี แตกต่างกันในลักษณะอย่างเห็นได้ชัด คือ (1) พฤติกรรมผู้นําที่มุ่งคน (People Oriented Behaviors) ท่ีให้ความสําคญั ตอ่ สมาชิกหรือพนกั งานเข้าใจความแตกต่างและยอมรับความสําคญั ของพนกั งาน มีการเปิ ดโอกาสให้พนกั งานมีส่วนร่วมในการตดั สินใจ อีกทงั้ ยงั สนใจและเข้าใจความ ต้องการของคนงาน (2) พฤติกรรมของผู้นําท่ีมุ่งงาน (Task-Oriented Behaviors) ที่ผู้นําเน้น ความสําเร็จของการทํางาน เน้นการสร้างงานและผลผลิตท่ีมีมาตรฐานสงู เน้นการใช้กฎระเบียบ ข้อ ปฏิบตั ิ เพื่อให้งานบรรลเุ ป้ าหมาย (3) การศกึ ษาของ Ohio State University ได้สรุปวา่ พฤติกรรม ของผู้นําสามารถแบง่ ได้เป็ น 2 ด้าน คือ (1) พฤติกรรมที่มงุ่ สร้างโครงสร้าง (Initiation Structure) ท่ี ผ้นู ําให้ความสําคญั กบั กฎเกณฑ์ การบงั คบั บญั ชา เน้นบทบาทหน้าที่ตามตําแหน่ง และเน้นผลงานที่ เกิดจากการทํางานตามโครงสร้ าง (2) พฤติกรรมท่ีมุ่งความสมั พันธ์ (Consideration) ผู้นําจะให้ ความสําคญั กบั การมีความสมั พนั ธภาพที่ดีกบั สมาชิกและมีสว่ นร่วมในการทํางานของสมาชิก การศึกษาเกี่ยวกับพฤติกรรมภาวะผู้นํา เป็ นการศึกษาเกี่ยวกับพฤติกรรม (Behavior Approach) โดยการวิเคราะห์ถึงการแสดงออกที่ผู้อยใู่ นตําแหน่งผู้นําปฏิบตั ิ ซึ่งตําแหน่งผู้นําแต่ละ ประเภทจะเป็ นตัวกําหนดหน้ าท่ีให้ บุคคลที่ดํารงตําแหน่ง ยึดถือปฏิบัติเฉพาะตําแหน่ง ๆ ไป การศกึ ษาค้นคว้าตามแนวนี ้พบวา่ ผ้นู ําสว่ นมากจะปฏิบตั หิ น้าที่ด้านใดด้านหนึง่ หรือหลายด้าน ใน 4 ประการ คือ การเป็ นสญั ลกั ษณ์ของกลุ่ม การตดั สินใจหรือการแก้ปัญหา การให้คําปรึกษา แนะนํา และการริเริ่มสร้ างสรรค์งาน ศิริวรรณ เสรีรัตน์ (2542,หน้า 22-30) ได้กล่าวถึงทฤษฎี พฤตกิ รรมของผ้นู ําว่าเน้นความมีประสิทธิภาพของผ้นู ํา ซึ่งตามพืน้ ฐานของทฤษฎีนีจ้ ะมีพฤติกรรม ผ้นู ําอยู่ 2 แบบ คือ พฤตกิ รรมม่งุ งานกบั พฤติกรรมม่งุ ความสมั พนั ธ์ ซึ่งสอดคล้องกบั ท่ี แบล็ค และ มูตัน (Blake & Mouton,1982,166) และ เรดดิน (Reddin,1970,205-230) โดยอาจสรุปถึง พฤตกิ รรมภาวะผ้นู ําเป็นแบบพฤตกิ รรมผ้นู ําได้ดงั นี ้1) พฤตกิ รรมของผ้นู ําท่ีม่งุ งาน 2) พฤตกิ รรมของ ผ้นู ําที่มุ่งการทํางานร่วมกับผู้ร่วมงานและ 3) พฤติกรรมของผู้นําท่ีมุ่งประสิทธิผลของการทํางาน การศกึ ษา ยคุ พฤตกิ รรมศาสตร์จะมงุ่ ศกึ ษาทงั้ ในด้านอปุ นสิ ยั และพฤตกิ รรมอนั เป็ นองค์ประกอบของ ภาวะความเป็ นผู้นํา ซ่งึ มีลกั ษณะความเป็ นสากล ซึ่งในความเป็ นจริงเป็ นไปได้ยากท่ีผู้นําซึ่งเป็ นที่ นิยมในสงั คมหนง่ึ จะได้รับความนยิ มในอีกสงั คมหนง่ึ (สมั มา รธนิธย์,2556,หน้า 40) การศกึ ษาพฤตกิ รรมของผ้นู ํา ทําให้เกิดเป็ นทฤษฎีผ้นู ําเชิงพฤตกิ รรม (Behavioral Theory) โดยแนวคิดนีจ้ ะศึกษาว่า พฤติกรรมของผู้นําที่ประสบความสําเร็จแตกต่างจากผู้นําที่ไม่ประสบ ความสําเร็จอย่างไร ซ่ึงการศึกษาพฤติกรรมผ้นู ํานีจ้ ะมีหลายแนวคิด เช่น การศกึ ษาภาวะผ้นู ําของ มหาวิทยาลัยโอไฮโอที่มีการจําแนกพฤติกรรมผู้นําออกเป็ น 2 มิติ คือ พฤติกรรมท่ีมุ่งงาน

32 (Task Oriented) เป็ นพฤติกรรมของผู้นําท่ีเน้นการจัดการองค์การ การบริหารจัดการต่าง ๆ การมอบหมายและกิจกรรม รวมทัง้ กระบวนการทํางานให้บรรลุเป้ าหมายท่ีกําหนดและแบบมุ่ง ความสมั พนั ธ์ (Task and Relationship Oriented) โดยผู้นําจะมีพฤติกรรมที่เน้นการให้การ สนบั สนนุ ให้ความอบอนุ่ ห่วงใย และความไว้วางใจซง่ึ กนั และกนั และผู้นําอาจจะมีพฤติกรรมอย่าง ใดอยา่ งหนง่ึ ใน 4 แบบ คอื (1) มงุ่ งานตํ่า – มงุ่ คนตํ่า (2) มงุ่ งานสงู -ม่งุ คนต่ํา (3) ม่งุ งานสงู -มงุ่ คนสงู (4) ม่งุ งานตํ่า – ม่งุ คนสงู ผลการศกึ ษาจากผลการวิจยั ของมหาวิทยาลยั โอไฮโอ พบวา่ พฤติกรรม แบบมงุ่ งานสงู - มงุ่ คนสงู จะมีผลการปฏิบตั งิ านและความพึงพอใจสงู กวา่ รูปแบบอ่ืน อย่างไรก็ตาม ผลการศกึ ษาต่อมาพบว่า ผู้นําท่ีมีประสิทธิภาพอาจจะมีพฤติกรรมแบบม่งุ งานสูง – ม่งุ คนต่ํา หรือ แบบมงุ่ งานตํ่า-มงุ่ คนสงู ได้ ทงั้ นีข้ นึ ้ อยกู่ บั สถานการณ์ (DuBrin,2004,pp.95-97) การศึกษาเก่ียวกับภาวะผู้นาํ ตามสถานการณ์ (Situation or Contingency Approach) การศึกษาภาวะผู้นําตามสถานการณ์ คือ ช่วงหลังทศวรรษที่ 1960 เป็ นต้ นมา จากการศึกษาภาวะผุ้นําที่เกี่ยวข้องกับคุณลักษณะ หรือพฤติกรรมของผู้นํา ภายหลังได้พบว่า ประสิทธิผลของผ้นู ําขนึ ้ อยกู่ บั ปัจจยั หลายปัจจยั และไมข่ นึ ้ อยกู่ บั คณุ ลกั ษณะอย่างใดอย่างหนง่ึ หรือ พฤตกิ รรมแบบบใดแบบหนง่ึ ท่ีจะมีประสิทธิผลมากท่ีสดุ ทกุ สถานการณ์ ในปี ค.ศ.1967 จึงได้มีความ พยายามท่ีจะศึกษาวิจยั ปัจจยั ต่าง ๆ ในแตล่ ะสถานการณ์ ซึ่งจะมีผลต่อประสิทธิผลของผู้นํา เกิด เป็ นทฤษฎีภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์(Situation or Contingency Leadership Theory) ซ่งึ สรุป แนวคิดของการศึกษานีไ้ ด้ว่า สถานการณ์ท่ีแตกตา่ งกนั ย่อมต้องการผ้นุ ําที่แตกต่างกัน พฤติกรรม ผ้นู ําแบบต่าง ๆ มีความเหมาะสมในสิ่งแวดล้อมท่ีตา่ งกนั และประสิทธิผลของผ้นู ําขึน้ อย่กู ับความ สอดคล้ องระหว่างรูปแบบของภาวะผู้นํากับสถานการณ์นัน้ และสภาพของผู้ตามหรื อ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา การศึกษาภาวะผู้นําตามสถานการณ์ เป็ นการศกึ ษาท่ีเน้นการปรับสภาพการนํา หรือการ ปฏิบตั ิตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปล่ียนแปลงไป ลักษณะของการนําก็จะเปล่ียนแปลงไป แนวคิดนีจ้ ะหารูปแบบการนําที่เหมาะสมและเกิดผลดีในสถานการณ์ต่าง ๆ (ดิลก ถือกล้า,2547 หน้า 71) ดงั นี ้ (1) ทฤษฎีผู้นําตามสถานการณ์ของฟิ ดเลอร์ (Fiedler’s Contingency Theory) จากการศกึ ษาของฟิดเลอร์ (Fiedler) ภาวะผ้นู ําท่ีมีประสิทธิภาพจะขนึ ้ อยกู่ บั ความเหมาะสมระหว่าง พฤติกรรมของผู้นํา สมาชิก และสถานการณ์ในการปฏิบตั ิงาน กล่าวคือ สิ่งแวดล้อมจะมีอิทธิพล ตอ่ การแสดงพฤติกรรมของผ้นู ํา (มลั ลิกา ต้นสอน,2544 หน้า 54) (2) ทฤษฎีเส้นทาง-เป้ าหมายหรือ ม่งุ ส่เู ป้ าหมาย (Path-Goal Theory) ทฤษฎีนีพ้ ยายามอธิบายผลกระทบของพฤตกิ รรมผ้นู ําที่มีตอ่

33 การจงู ใจ ความพงึ พอใจและการปฏิบตั งิ านของสมาชกิ (สร้อยตระกลู (ตวิ ยานนท์) อรรถมานะ,2553 หน้า 272) มีการเน้นท่ีเป้ าหมาย โดยดูพฤติกรรมของผู้นําท่ีแสดงออก เพ่ือให้สมาชิกประสบ ความสําเร็จตามเป้ าหมายของบุคคลและองค์การ ผู้นําที่มีประสิทธิผลจะช่วยให้สมาชิกบรรลุ เป้ าหมายส่วนบคุ คลและองค์การ ผ้นู ําสามารถเพ่ิมแรงจงู ใจ ความพงึ พอใจแก่ผ้ตู ามได้ โดยการให้ รางวลั (3) ทฤษฎีผู้นําตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด (Hersey and Blanchard’s Situation Theory) แนวคดิ ของทฤษฎีคือประสิทธิผลของผ้นู ําย่อมขึน้ อย่กู บั ความเหมาะสมในการ จบั คกู่ นั ระหวา่ งพฤตกิ รรมผ้นู ํากบั วฒุ ิภาวะของผ้ตู ามหรือของกล่มุ จากการศึกษาของเฮอร์เซย่ ์และ แบลนชาร์ด (Hersey & Blanchard) ได้นําแนวคิดของมหาวิทยาลยั โอไฮโอ มาประยุกต์ คือ พฤติกรรมที่มุ่งสร้ างโครงสร้ าง (Initiation Structure) และพฤติกรรมท่ีมุ่งความสัมพันธ์ (Consideration) และอธิบายวา่ ภาวะผ้นู ําแบบตา่ ง ๆ ประกอบกบั ความพร้อมของสมาชิกทําให้เกิด รูปแบบของการทํางานของผู้นํา 4 รูปแบบ คือ แบบสงั่ งานหรือบอกกล่าว (Telling) แบบชกั จงู หรือ นําเสนอความคิด (Selling) แบบมีส่วนร่วม (Participation) และแบบมอบหมายงาน (Delegation) สว่ นท่ีเก่ียวกบั สถานการณ์ ทฤษฎีนีพ้ จิ ารณาประเดน็ เดียวคือวฒุ ิภาวะของผ้ตู ามหรือของกล่มุ ซง่ึ จะ พิจารณาความพร้ อมของผู้ตามในด้านความสามารถและความเต็มใจ (DuBrin, 2004,pp.144, 146-147) การศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นําตามสถานการณ์ (Situation Approach) มีสมมุติฐานหรือ ความเช่ือพืน้ ฐานวา่ พฤติกรรมของผ้นู ําเปล่ียนแปลงไปตามเวลาและโอกาส เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน พฤตกิ รรมผ้นู ํายอ่ มเปล่ียนไปด้วย ทงั้ นี ้เพราะมีตวั แปรตา่ ง ๆ อีกมากมายเข้ามามีอิทธิพลตอ่ การเป็ น ผ้นู ํานน่ั เอง ซ่ึงในบรรดาตวั แปรทงั้ หลายท่ีมีอิทธิพลผลกั ดนั ให้เกิดผ้นู ําในสถานการณ์ตา่ ง ๆ ได้นนั้ จากการศกึ ษาวจิ ยั พบวา่ มีพลงั อํานาจที่สําคญั เพียง 2 ประเภท เท่านนั้ คือ พลงั อํานาจภายในหรือ องค์ประกอบจงู ใจในตวั บคุ คล เชน่ แรงขบั ความปรารถนาในตาํ แหนง่ และพลงั อํานาจภายนอกหรือ องค์ประกอบทางสงั คม เชน่ วิกฤตกิ ารณ์ ความต้องการของกล่มุ หรือความจําเป็ นของหนว่ ยงานและ อื่น ๆ โดยท่ีพลงั อํานาจทงั้ 2 ประเภทนี ้จะมีอิทธิพลตอ่ การเป็นผ้นู ําพอ ๆ กนั การศกึ ษาเก่ียวกับภาวะผู้นําแบบใหม่หรือสมัยใหม่ (New Leadership) การศกึ ษาเรื่อง ภาวะผ้นู ํายงั คงมีการดําเนินมาอยา่ งต่อเน่ือง เนื่องจากได้รับการยอมรับว่า ภาวะผ้นู ํามีความสําคญั ตอ่ ปัจจยั ตา่ ง ๆ เช่น ประสิทธิผลตอ่ องค์การและประสิทธิผลของกลมุ่ ความ พึงพอใจของพนักงาน ฯลฯ เป็ นต้น แต่ก็ยังมีความเห็นท่ีแตกต่างกันและไม่อาจหาข้อสรุปได้ว่า ทฤษฎีใด หรือภาวะผ้นู ําแบบไหนท่ีจะดีท่ีสดุ เหมาะสมที่สดุ แตอ่ ยา่ งไรก็ตามในยคุ ปัจจบุ นั ซ่งึ เป็ นยคุ

34 โลกาภิวตั น์ ยคุ ที่มีการเปลี่ยนแปลง รวดเร็วและการแขง่ ขนั ท่ีรุนแรง ตงั้ แตต่ ้นปี ค.ศ.1980 เป็ นต้นมา เกิดความตื่นตวั เกี่ยวกบั การศกึ ษารูปแบบภาวะผ้นู ําแนวใหม่ สาระสําคญั ที่เป็ นองค์ประกอบหน่ึง ของภาวะผ้นู ําแนวใหม่ คอื เน้นผ้นู ําที่มีวิสยั ทศั น์ และผ้นู ําท่ีมีบารมี โดยเฉพาะแนวคดิ ที่เกี่ยวกบั ผ้นู ํา การเปลี่ยนแปลง (Transformation Leadership) เป็ นแนวคิดภาวะผู้นําที่โดดเด่นท่ีสุด เช่น การศกึ ษาของ ไบรแมน (Bryman ,1992,p.107) ได้ศกึ ษาความแตกตา่ งระหว่างทฤษฎีและการวิจยั ผ้นู ําแบบดงั้ เดมิ กบั ผ้นู ําแบบใหมพ่ บวา่ ผ้นู ําแบบดงั้ เดมิ (Old Leadership) เป็นผ้นู ําท่ีไมม่ ีบารมี (Non Charismatic Leadership) ผู้นําการจดั การ หรือผู้นําการแลกเปล่ียน (Transactional Leadership) เน้นการจัดการ/ ผ้จู ดั การ (Management/Managers) เป็นผ้นู ําท่ีไมม่ ีวิสยั ทศั น์ (Non Visionary Leadership) ส่วนผ้นู ําแบบใหม่ (New Leadership) ผ้นู ําท่ีมีบารมี (Charismatic Leadership) เป็ นผ้นู ํา การเปล่ียนแปลง (Transformational Leadership) มีภาวะผ้นู ํา/ผ้นู ํา (Leadership/Leader) เป็ น ผู้นําที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) สาระสําคัญของแนวคิดผู้นําแบบใหม่ในปัจจุบัน จงึ เปลี่ยนจดุ เน้น โดยให้ความสําคญั ท่ีแตกตา่ งของภาวะผ้นู ําในอดตี (ดตู าราง 2.1) ตาราง 2.1เปรียบเทียบความแตกตา่ งของภาวะผ้นู ําในอดีตกบั แนวคดิ ภาวะผ้นู ําแบบใหมใ่ นปัจจบุ นั ภาวะผ้นู ําในอดีตจดุ เน้นที่มี ภาวะผ้นู ําแบบใหมจ่ ดุ เน้นที่มี ความจําเป็ นน้ อยลง ความจําเป็ นมากขึน้ 1.การวางแผน 1.วิสยั ทศั น์/พนั ธกิจ 2.การแบง่ หน้าท่ีและความรับผดิ ชอบ 2.การเผยแพร่วสิ ยั ทศั น์ 3.การควบคมุ และการแก้ปัญหา 3.การสร้างแรงจงู ใจและแรงบนั ดาลใจ 4.งานประจําและการสร้ างสมดลุ 4.การสร้ างสรรค์ความเปล่ียนแปลงและ นวตั กรรม 5.การรักษาอํานาจ 5.การมอบอํานาจให้ผ้อู ่ืน 6.การสร้ างความร่วมมือ 6.การรักษาพนั ธะสญั ญา 7.การเน้นข้อบงั คบั ตามสญั ญา 7.การกระต้นุ ความพยายามท่ีสงู ขนึ ้ เป็นพิเศษ 8. ค ว า ม ไ ม่ ลํ า เ อี ย ง แ ล ะ ค ว า ม มี เ ห ตุ ผ ล 8. ค ว า ม ส น ใ จ บุ ค ค ล อื่ น แ ล ะ ก า ร ห ยั่ง รู้ ในสว่ นของผ้นู ํา ในสว่ นของผ้นู ํา 9.วธิ ีการที่เริ่มหนั มาสนใจสงิ่ แวดล้อม 9.วธิ ีการท่ีสนใจส่งิ แวดล้อมอยา่ งยงิ่ ที่มา: จาก Charisma and Leadership in Organizations (p.107),by A.Bryman,1992,London:Sage.

35 จากตาราง 2.1 สาระสําคัญของแนวคิดภาวะผู้นําแบบใหม่จึงเปล่ียนจุดเน้นโดยให้ ความสําคญั ในสิ่งท่ีจําเป็ นมากกว่าในอดีต คือ วิสยั ทศั น์ การจงู ใจผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา การสร้างสรรค์ ความเปลี่ยนแปลงและนวตั กรรม การมอบอํานาจให้ผ้อู ่ืน ผู้นําจึงเปรียบเหมือนเครื่องมือของการ เปล่ียนแปลง เว็บเบอร์ (Weber อ้างถึงใน Ivancevich et al.,2008,p.428) กล่าววา่ ผ้นู ําบางคนใช้การให้ รางวลั เพื่อแลกเปล่ียนกบั ความคาดหวงั ในเร่ืองคณุ ภาพ แตผ่ ้นู ําที่มีบารมีสามารถใช้การจงู ใจผ้ตู าม ให้ปฏิบตั งิ านได้เกินความคาดหวงั ผ้นู ําท่ีมีบารมีมีความสามารถพรรณนาความฝันที่ทําให้เกิดพลงั การเปลี่ยนแปลง จึงเป็ นผ้นู ําที่เป็ นวีรบุรุษท่ีสามารถสร้างการจูงใจ และสร้างบรรยากาศที่ทําให้ผู้ ตามมีอารมณ์ร่วม มงุ่ มนั่ ไปสวู่ ิสยั ทศั น์ จงึ เป็นสว่ นหนง่ึ ท่ีสร้างปรัชญาและพฤตกิ รรมของผ้ตู าม คณุ ลกั ษณะของผ้นู ําท่ีมีบารมี เดฮซู และฮาร์ทอจ (DeHoogh & Hartog et al. อ้างถึงใน Ivancevich et al.,2008,p.428) มีความสามารถสร้างแรงบนั ดาลใจ สามารถชกั จูงใจบุคคลอื่น มีวสิ ยั ทศั น์และมีความสามารถในการสื่อสารวิสยั ทศั น์ ทฤษฎีภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลงต่าง ๆ ส่วนใหญ่จะได้รับอิทธิพลมาจากทฤษฎีของเบิร์น (Burns อ้างถึงใน รัตติกรณ์ จงวิศาล,2550,หน้า 184-185) ผู้นําการเปล่ียนแปลงพยายามจะ ยกระดบั ของการตระหนักรู้ของผู้ตาม โดยการยกระดบั แนวความคิดและค่านิยมทางศีลธรรมให้ สงู ขึน้ เชน่ เรื่องเสรีภาพ ความยตุ ิธรรม ความเท่าเทียมกัน มนุษยธรรม โดยไมย่ ึดตามอารมณ์ เช่น ความกลวั ความเหน็ แก่ตวั ความอิจฉาริษยา ฯลฯ เป็ นต้น เบิร์น (Burns) มีแนวคิดว่า ภาวะผ้นู ําการ เปลี่ยนแปลงอาจจะมีการแสดงออกโดยผ้ใู ดก็ได้ ตําแหนง่ ใดก็ได้ในองค์การ ซึ่งอาจจะเป็ นผ้นู ําหรือผู้ ตาม เป็ นปฏิสมั พนั ธ์ของบคุ คลท่ีมีความแตกต่างกนั ในด้านอํานาจ ระดบั แรงจงู ใจ และทกั ษะเพ่ือ ไปสจู่ ดุ มงุ่ หมายร่วมกนั ซง่ึ เกิดขนึ ้ ได้ใน 3 ลกั ษณะ 1. ภาวะผู้นําการจัดการหรือผู้นําการแลกเปล่ียน (Transactional Leadership) เป็ น ปฏิสมั พนั ธ์ที่ผ้นู ําตดิ ตอ่ กบั ผ้ตู ามเพ่ือแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซง่ึ กนั และกนั ผ้นู ําใช้การให้รางวลั เพ่ือ ตอบสนองความต้องการ เพื่อแลกเปลี่ยนกบั ความสําเร็จในการทํางาน ซึ่งถือวา่ ทงั้ ผ้นู ําและผ้ตู ามยงั มีความต้องการอย่ใู นระดบั ขนั้ แรกตามทฤษฎีความต้องการเป็ นลําดบั ขนั้ ของมาสโลว์ (Maslow’s Need Hierarchy Theory) 2. ภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลงหรือผู้นําการปฏิรูป (Transformational Leadership) ภาวะผู้นําแบบนีผ้ ู้นําจะตระหนักถึงความต้องการและแรงจูงใจของผู้ตาม ผู้นําและผู้ตามมี

36 ปฏิสมั พนั ธ์กันในลกั ษณะยกระดบั ความต้องการซึ่งกนั และกัน ก่อให้เกิดการเปลี่ยนสภาพทงั้ สอง ฝ่ ายคือ เปล่ียนผู้ตามไปเป็ นผู้นําการเปลี่ยนแปลง และผู้นําการเปลี่ยนแปลงไปเป็ นผู้นําแบบ จริยธรรม ทงั้ นีเ้ พราะผู้นําจะเข้าใจความต้องการของผ้ตู าม แล้วจะกระต้นุ ผ้ตู ามให้ยกระดบั ความ ต้องการให้สูงขึน้ ตามทฤษฎีความต้องการเป็ นลําดบั ขนั้ ของมาสโลว์ และทําให้ผ้ตู ามเกิดจิตสํานึก ของอดุ มการณ์ และยดึ คา่ นิยมเชงิ จริยธรรม เชน่ ความยตุ ธิ รรม ความเสมอภาค ฯลฯ เป็นต้น 3. ภาวะผู้นําเชิงจริยธรรม (Moral Leadership) ผู้นําการเปลี่ยนแปลงจะเปลี่ยนไปเป็ น ผ้นู ําแบบจริยธรรมอยา่ งแท้จริง เม่ือผ้นู ํายกระดบั ความประพฤติ ความปรารถนาเชิงจริยธรรมของทงั้ ผ้นู ําและผ้ตู ามให้สงู ขนึ ้ ก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงทงั้ สองฝ่ าย อํานาจของผ้นู ําจะเกิดขนึ ้ เม่ือทําให้ผู้ ตามเกิดความไม่พึงพอใจต่อสภาพเดิม เกิดความต้องการในระดับท่ีสูงกว่าเดิมตามลําดับขัน้ ความต้องการของมาสโลว์ สรุป การศกึ ษาเก่ียวกบั ภาวะผ้นู ํา แบง่ ออกเป็ น 4 ยคุ ได้แก่ 1) คณุ ลกั ษณะภาวะผ้นู ํา หรือผ้นู ํา เชิงคณุ ลกั ษณะ 2) พฤตกิ รรมภาวะผ้นู ํา หรือผ้นู ําเชิงพฤตกิ รรม 3) ภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์ และ 4) ภาวะผ้นู ําสมยั ใหม่ ดงั นี ้ 1. คุณลกั ษณะภาวะผู้นํา เป็ นการศึกษาบุคลิกลกั ษณะส่วนตวั ของผ้นู ํา โดยเชื่อว่าผู้นํามี คณุ สมบตั ิที่แตกต่างจากบคุ คลทว่ั ไป คือ 1) ลกั ษณะทางกายภาพ 2) ลกั ษณะทางความสามารถ และ 3) ลกั ษณะบคุ ลิกภาพ 2. พฤตกิ รรมภาวะผ้นู ําเป็นการศกึ ษาถึงพฤตกิ รรมที่ผ้นู ําแสดงออกเพ่ือนําไปสกู่ ารปฏิบตั ิที่มี ประสิทธิผล และสร้ างความพอใจแก่ผู้ปฏิบัติงาน ตามที่ผู้นําต้องการจากการศึกษาค้นคว้าที่ มหาวิทยาลยั ไอโอวา มหาวิทยาลยั แห่งรัฐโอไฮโอ มหาวิทยาลยั มิชิแกน การศึกษาพฤติกรรมผ้นู ํา ตามแนวคดิ ของตาขา่ ยการบริหารของเบลคและมตู นั ตลอดจนนกั วิชาการทา่ นอื่น 3. ภาวะผู้นําตามสถานการณ์ โดยการศึกษาพฤติกรรมของผู้นําแบบต่าง ๆ ท่ีมีความ เหมาะสมในสิง่ แวดล้อมและสถานการณ์ที่แตกตา่ งกนั 4. ภาวะผู้นําแบบใหม่ หรือสมยั ใหม่ในยุคปัจจบุ นั ที่มีการเปล่ียนแปลง รวดเร็วและมีการ แขง่ ขนั ที่รุนแรงโดยเน้นแนวคดิ ผ้นู ําการเปลี่ยนแปลงที่มีวิสยั ทศั น์ บารมี และจริยธรรม

37 คาํ ถามทบทวน 1. การศกึ ษาทฤษฎีภาวะผ้นู ํา แบง่ ออกเป็นก่ียคุ อยา่ งไรบ้าง 2. การศกึ ษาเกี่ยวกบั คณุ ลกั ษณะภาวะผ้นู ํา เป็นอยา่ งไร 3. การศกึ ษาเกี่ยวกบั พฤตกิ รรมภาวะผ้นู ําเป็นอยา่ งไร 4. การศกึ ษาเก่ียวกบั ภาวะผ้นู ําตามสถานการณ์ เป็นอยา่ งไร 5. การศกึ ษาเก่ียวกบั ภาวะผ้นู ําแบบใหม่ หรือสมยั ใหมเ่ ป็นอยา่ งไร 6. แนวคดิ ภาวะผ้นู ําการเปล่ียนแปลง ทา่ นเข้าใจวา่ อยา่ งไร

38 เอกสารอ้างองิ กวี วงษ์พฒุ .(2550).ภาวะผู้นาํ .พมิ พ์ครัง้ ที่ 7.กรุงเทพฯ: บเี ค.อนิ เตอร์พริน้ . มลั ลิกา ต้นสอน.(2544).พฤตกิ รรมองค์การ.กรุงเทพมหานคร:สํานกั พิมพ์ดา่ นสทุ ธาการพมิ พ์. รัตตกิ รณ์ จงวศิ าล.(2550).มนุษยสัมพันธ์:พฤตกิ รรมมนุษย์ในองค์การ.กรุงเทพฯ:สํานกั พิมพ์ มหาวิทยาลยั เกษตรศาสตร์. วิเชียร วทิ ยอดุ ม.(2553).ภาวะผู้นํา.กรุงเทพมหานคร:บริษัทธนรัชการพมิ พ์ จํากดั . วภิ าดา คปุ ตานนท์.(2544).การจัดการและพฤตกิ รรมองค์การ.กรุงเทพมหานคร:สํานกั พมิ พ์ มหาวทิ ยาลยั รังสติ . ศริ ิวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ.(2542).องค์การและการจัดการฉบับมาตรฐาน.กรุงเทพฯ: สํานกั พมิ พ์ธีระฟิลม์และไซเท็กซ์. สร้ อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ:.(2553).พฤติกรรมองค์การ:ทฤษฎีและการประยุกต์. กรุงเทพมหานคร:สํานกั พิมพ์มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์. สมั มา รธนิธย์.(2556).ภาวะผู้นําของผู้บริหาร.กรุงเทพมหานคร:บริษัทพมิ พ์ดี จํากดั . Blake, Robert R.& Mouton, Jane S.(1982). The New Managerial Grid. Houston : Gulf Publishing . Bryman, A.(1992).Charisma and Leadership in Organizations. London :Sage. DuBrin,A .J.(2004).Leadership Research Findings, Practice, and Skills. New York :Houghton Mifflin. Ghiselli, E.E.(1971).Exploration in Management Talent. California: Goodyear. Ivancevich, J.M., Konopaske , R.,& Matteson ,M.T.(2008).Organization Behavior and Management (8 th ed.). New York: McGraw -Hill. Reddin, William J.(1970).Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

บทท่ี 3 ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นํา ทฤษฎีคณุ ลกั ษณะของผ้นู ํา มีมานานตงั้ แตย่ คุ กรีกโบราณที่เช่ือว่าผ้นู ําเป็ นมาแตก่ ําเนิด ไม่ได้ เกิดมาจากการสร้างหรือเรียนรู้พฒั นา ทฤษฎีผ้ยู ิ่งใหญ่ (The Great Man Theory) นีเ้ช่ือวา่ ผ้นู ําเกิดมา โดยมีคุณลักษณะพิเศษของภาวะผ้นู ํา มีความสามารถของภาวะผู้นําตามธรรมชาติที่แสดงออกใน สถานการณ์ใด ๆ เพ่ือเป็ นผ้นู ําท่ีย่ิงใหญ่ (Luthans,1977,p.439) ต่อมาทฤษฎีผ้ยู ่ิงใหญ่ ยอมรับความ จริงเร่ืองแนวทางของผู้นําคณุ ลกั ษณะ ซึ่งยอมรับกันมา คณุ ลกั ษณะของผ้นู ําไม่ใช่ส่ิงที่ติดตวั มาแต่ กําเนิดทงั้ หมด แตไ่ ด้มาจากการเรียนรู้และประสบการณ์ จงึ มีการศกึ ษาเพ่ือหาลกั ษณะ ผ้นู ําและสรุป ได้ว่า บุคคลท่ีจะเป็ นผู้นําต้องมีลกั ษณะเด่นทัง้ ทางกายภาพ (Physical Traits) และบุคลิกภาพ (Personal Traits) ความหมายของคุณลักษณะผู้นาํ คณุ ลกั ษณะผู้นํา หมายถึง ลกั ษณะเฉพาะท่ีมีอย่ใู นตวั บุคคลที่เป็ นผู้นํา ซึ่งเป็ นคณุ สมบตั ิท่ี แสดงถึงความรู้สกึ นึกคิดหรือลกั ษณะประจําทงั้ ด้านร่างกายและการแสดงออกของผ้นู ําที่ทําให้ผ้นู ํามี ความสามารถในการนํา ชกั จูง หรือโน้มน้าวให้ผู้ร่วมงานปฏิบตั ิงานให้บรรลุตามวตั ถุประสงค์ เช่น คณุ ลกั ษณะทางบคุ ลิกภาพ คณุ ลกั ษณะด้านความรู้ความสามารถ การท่ีบุคคลจะเป็ นผ้นู ําจึงควรมี คณุ ลกั ษณะพิเศษท่ีแตกตา่ งและเหนือกวา่ บคุ คลอื่น คณุ ลกั ษณะเฉพาะประจําตวั ของผ้นู ํานนั้ อาจติด ตัวมาตัง้ แต่กําเนิดหรือสร้ างและพัฒนาขึน้ มาในภายหลังก็ได้ โดยได้ จากการเรียนรู้ ฝึ กฝน ประสบการณ์ ทัง้ ทางตรงและทางอ้อม เช่น บุคลิกภาพ อุปนิสัย สติปัญญา ความสามารถในการ บริหารและการเป็ นผู้นํา วฒุ ิภาวะทางด้านอารมณ์ ความรับผิดชอบ ความตงั้ ใจในการปฏิบตั ิหน้าท่ี รับผดิ ชอบ มีความยตุ ธิ รรมและการยอมรับฟังความคดิ เหน็ ของผ้รู ่วมงาน เป็นต้น องค์ประกอบของคุณลักษณะผู้นํา นักวิชาการได้ให้แนวคิดเกี่ยวกับองค์ประกอบของคุณลักษณะผู้นําไว้ต่าง ๆ กัน ดังนี ้ กิติ ตยคั คานนท์ (2543,หน้า 70-83) กลา่ วถึงคณุ ลกั ษณะผ้นู ําไว้ ดงั นี ้ 1. มีสขุ ภาพทงั้ ทางกายและใจสมบรู ณ์แขง็ แรง 2. มีบคุ ลิกภาพท่ีดี 3. มีความซ่ือสตั ย์สจุ ริตตอ่ ตนเองและผ้อู ่ืน

40 4. มีความรู้ดี ทงั้ ความรู้ที่เก่ียวกบั งานและความรู้ทว่ั ไป 5. .มีความคดิ สร้างสรรค์ กระตอื รือร้นในการทํางาน 6. มีความฉลาด รอบรู้และสามารถนําความรู้ที่มีอยมู่ าประยกุ ต์ใช้ในการดําเนนิ งาน 7. มีความศรัทธาเชื่อมนั่ ในงานท่ีทํา และในความรู้ความสามารถของผ้อู ่ืน 8. มีความรักองค์การ รักงาน รักการทํางาน รักความก้าวหน้า รักท่ีจะเหน็ ความสําเร็จของงาน และรักเพื่อนร่วมงาน 9. รู้จกั รอมชอม 10. วางตนหรือดําเนินการตา่ ง ๆ ด้วยความยตุ ธิ รรม เที่ยงธรรม มีศลี ธรรม ไมม่ ีอคติ ให้ความ เป็นธรรม เสมอหน้ากนั 11. รู้จกั ที่จะจงู ใจคน ให้ความร่วมมือกนั ปฏิบตั งิ านเพ่ือให้บรรลุ ผลสําเร็จตามเป้ าหมายของ องค์การ 12. มีการควบคมุ ตนเอง รู้จกั ควบคมุ อารมณ์และจติ ใจของตนให้อยใู่ นอาการสงบ ไมห่ วน่ั ไหว ไมแ่ สดงอาการไมพ่ อใจท่ีเกินสมควร 13. มีการตดั สินใจกบั การใช้ดลุ ยพินิจท่ีดี 14. มีความกล้าหาญ เดด็ เดี่ยว ไมโ่ ลเล ตื่นตวั เสมอ 15. มีความอดทน มีสมาธิ ใจคอหนกั แนน่ สามารถควบคมุ ตวั เอง 16. มีความตื่นตวั ทนั ตอ่ เหตกุ ารณ์ ทนั สมยั รักความก้าวหน้า 17. มีความเห็นอกเห็นใจตอ่ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาด้วยความจริงใจ 18. ไมเ่ หน็ แก่ตวั เสียสละ ไมใ่ ช้อภิสิทธิ์ในทางท่ีผิด 19. ยกยอ่ งให้เกียรติ ให้ความไว้วางใจผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา 20. มีความสงบเสง่ียมและถ่อมตน 21. มีความจงรักภกั ดีตอ่ หน่วยงาน 22. ร่วมกบั ผ้ทู ี่เก่ียวข้องทงั้ ภายในและภายนอกองค์การในการวางแผนและการดําเนินงาน ตามแผน 23. มีความแนบเนียนและเทคนคิ ในการทํางานมีการวางแผน 24. มีการสื่อความหมายที่ดี พดู และเขียนเป็ นคาํ สงั่ ไมค่ ลมุ เครือ 25. สามารถให้คาํ แนะนํา คําปรึกษา สงั่ สอน และฝึกอบรมผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาในการปฏิบตั ิ หน้าท่ีดีขนึ ้ ทงั้ ทางด้านวชิ าการและความประพฤตสิ ว่ นตวั 26. มีสงั คมดี