รวมเล่มรายงาน8บท

รายงานฉบบั รวมเลม่ จดั ทำโดย นักศกึ ษาวชิ า ETP 402 การบรหิ ารสถานศึกษาและการประกนั คุณภาพการศกึ ษา Section 03 (วนั องั คารบา่ ย) เสนอ ผูช้ ว่ ยศาสตราจารย์ ดร.สวุ รรณา โชตสิ กุ านต์ รายงานน้ีเปน็ สว่ นหน่ึงของวิชา ETP 402 การบรหิ ารสถานศกึ ษาและการประกนั คุณภาพ การศกึ ษา ภาคเรียนท่ี 2 ปกี ารศึกษา 2563 มหาวิทยาลัยราชภฏั วไลยอลงกรณ์ ในพระบรมราชูปถัมภ์

(1) คำนำ รายงานฉบบั รวมเล่มเป็นส่วนหน่ึงของวิชา ETP 402 การบริหารสถานศึกษาและการประกัน คณุ ภาพการศึกษา ภาคเรยี นท่ี 2/2563 มหาวิทยาลัยราชภฏั วไลยอลงกรณ์ ในพระบรมราชปู ถมั ภ์ เนื้อหาภายในรายงานคณะผู้จัดทำได้พยายามประมวลเน้ือหาให้ครอบคลุมเนื้อหาสาระใน รายวิชา ซ่ึงประมวลออกมาได้ 8 หัวเรื่องอันได้แก่ ทฤษฎีการบริหารสถานศึกษา การบริหาร สถานศึกษา การบริหารการจัดการช้ันเรียน เทคนิคการพัฒนาองค์การด้านการสื่อสาร เทคนิคการ พัฒนาองค์การด้านการทำงานเป็นทีม หลักการ แนวคิด การประกันคุณภาพ การประกันคุณภาพ การศึกษา และบทบาทของครใู นการประกันคุณภาพทางการศึกษา และการบริหารโครงการศึกษา ทั้งน้ีต้องขอขอบพระคุณนักการศึกษา และผู้ทรงคุณวุฒิทุกท่าน ที่ได้อ้างอิงไว้ในแต่ละบท สุดท้ายน้ีคณะผู้จัดทำหวังว่ารายงานฉบับรวมเล่มน้ีจะเป็นประโยชน์ต่อผู้ท่ีศึกษาเก่ียวกับเรื่องการ บริหารสถานศึกษาและการประกันคุณภาพการศึกษา รวมถึงผู้ที่สนใจทั่วไปที่ได้ศึกษาค้นคว้า สามารถอ่านทำความเข้าใจในเน้ือหาสาระได้ด้วยตนเอง พร้อมท้ังนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ได้จริงใน สถานศึกษา คณะผู้จัดทำ กมุ ภาพนั ธ์ 2564

(2) สารบัญ หนา้ (1) คำนำ (2) สารบญั (7) สารบัญตาราง (8) สารบญั ภาพ บทที่ 1 ทฤษฏีการบริหารสถานศกึ ษา 1 1 ทฤษฏีและแนวความคิดแบบดง้ั เดิม (Classical Theory) 5 แนวความคดิ การจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management) 9 แนวความคิดการจัดการแบบหลักการบริหาร (Administrative) 9 15 ทฤษฏีและแนวความคดิ ด้งั เดมิ แบบสมยั ใหม(่ Neo – Classic Theory of Organization) 26 แนวความคิดการจดั แบบมนษุ ยสมั พนั ธ์ (Human Relation) 27 ทฤษฏีและแนวความคิดแบบสมัยปัจจบุ นั (Modern Theory of Organization) 29 บทสรุป 29 บรรณานุกรม 30 บทท่ี 2 การบรหิ ารสถานศกึ ษา 31 ความหมายการบรหิ ารสถานศึกษา 33 ความสำคัญการบริหารศึกษา 33 โครงสร้างการบริหารสถานศึกษา 42 โครงสร้างระบบบริหารของโรงเรยี น 54 การศึกษาขนั้ พ้ืนฐาน 60 85 การบรหิ ารงานด้านวชิ าการ 93 การบริหารงานด้านบคุ คล 99 การบริหารงานด้านงบประมาณ การบรหิ ารงานดา้ นท่ัวไป การบริหารงานระดับอดุ มศึกษา รูปแบบการบรหิ ารการจดั การสถานศกึ ษา บรรณานุกรม

สารบัญ (ตอ่ ) (3) บทที่ 3 การบริหารจดั การชั้นเรยี น หน้า ความหมายของการบรหิ ารจัดการชนั้ เรียน ความสำคัญของการบริหารจดั การชัน้ เรยี น 100 วัตถุประสงค์ของการบรหิ ารจัดการช้นั เรยี น 101 รูปแบบการบรหิ ารจดั การชั้นเรียน 103 เทคนคิ ในการบริหารจดั การช้นั เรยี น 104 การบริหารจดั การสภาพแวดลอ้ มและบรรยากาศเพ่ือการเรยี นรู้ 107 การจัดบรรยากาศทส่ี ง่ เสริมการเรียนรู้ 115 ปญั หาในการจดั บรรยากาศการเรยี นรู้ 118 บรรณานุกรม 125 126 บทที่ 4 การบรหิ ารจัดการช้ันเรียน การสื่อสาร 127 ความหมายของการสือ่ สาร 127 ความสำคัญของการสอ่ื สาร 127 วตั ถปุ ระสงค์ของการติดตอ่ ส่อื สาร 129 กระบวนการติดตอ่ สื่อสาร 129 ประเภทของการสื่อสาร 131 ทิศทางของการสื่อสาร 133 วธิ กี ารของการส่ือสาร 133 รปู แบบของการส่ือสาร 134 โครงสร้างของการตดิ ต่อสื่อสาร 136 ประโยชนข์ องการสอ่ื สาร 136 ปัญหาหรืออุปสรรคในการสื่อสาร 137 การส่อื สารภายในองค์กร 138 ความหมายของการสือ่ สารในองค์กร 138 ความสำคญั ของการตดิ ต่อสือ่ สารภายในองค์กร 138 วัตถปุ ระสงคข์ องการติดต่อสอ่ื สารภายในองค์กร 139

สารบัญ( ตอ่ ) (4) กระบวนการสื่อสารในองคก์ ร หนา้ ประเภทการสอ่ื สารภายในองค์การ 139 ชอ่ งทางการตดิ ต่อสื่อสารองค์กร 140 ปัญหาและอุปสรรคของการส่ือสารในองค์กร 143 สื่อทีน่ ำมาใชใ้ นการสื่อสารภายในองค์กร 144 การสอื่ สารในองค์กรทมี่ ีประสิทธิภาพ 146 การพฒั นาบคุ ลกรสำหรับการสือ่ สารในองค์กร 150 บรรณานุกรม 150 บทที่ 5 เทคนิคการพัฒนาองค์การดา้ นการทำงานเปน็ ทีม 152 ทมี งาน ความหมายของทีมงาน 153 ความสำคญั ของทีมงาน 153 องคป์ ระกอบของทีมงาน 154 ประเภททีมงาน 154 สรุป 157 การทำงานเปน็ ทีม 159 ความหมายของการทำงานเป็นทีม 160 ความสำคญั ของการทำงานเปน็ ทีม 160 องค์ประกอบของการทำงานเป็นทมี 161 กระบวนการด้านการทำงานเปน็ ทมี 162 การทำงานเปน็ ทีมที่มปี ระสิทธภิ าพ 165 อุปสรรคในการทำงานเป็นทีม 166 สรปุ 171 บรรณานุกรม 173 บทท่ี 6 หลักการ แนวคิด การประกนั คณุ ภาพ 175 การประกนั คุณภาพ ความหมายของคุณภาพ 177 177

(5) สารบญั (ตอ่ ) หนา้ 178 ความหมายของการประกนั คณุ ภาพ 178 ประโยชนข์ องการประกันคุณภาพ 179 แนวคดิ การประกนั คุณภาพ 179 การควบคุมคณุ ภาพ 183 การบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม 189 มาตรฐานระบบบริหารงานคณุ ภาพ 192 กิจกรรม 5 ส 195 รางวลั THE MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA) 197 สรปุ 198 บรรณานกุ รม บทท่ี 7 การประกนั คณุ ภาพการศึกษา และบทบาทของครูในการประกนั คณุ ภาพทาง 199 การศกึ ษา 199 ความหมาย 201 ประโยชนข์ องการประกันคุณภาพการศึกษา 203 หน่วยงานท่เี กีย่ วข้องกับการประกนั คุณภาพการศึกษา 203 การประกันคุณภาพการศึกษา 204 แนวคิดและหลกั การเกย่ี วกบั การประกนั คุณภาพการศึกษา 204 กระบวนการการประกันคณุ ภาพการศึกษา 205 การประกนั คุณภาพภายในสถานศึกษา 209 ระบบประกันคุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา 209 การประเมนิ คุณภาพภายนอก 210 หลกั การสาํ คัญของการประเมนิ คุณภาพภายนอก 210 บทบาทสำคญั ของการประเมินคุณภาพภายนอก 211 แนวคดิ สำคัญของการประเมนิ คุณภาพภายนอก 212 วิธกี ารประเมินคุณภาพภายนอกระดับการศึกษาขน้ั พน้ื ฐาน 216 ความสัมพนั ธ์ระหว่างการประกนั คุณภาพภายในและการประเมนิ คุณภาพภายนอก บทบาทครใู นการประกันคุณภาพการศกึ ษา

สารบัญ (ตอ่ ) (6) บรรณานกุ รม หนา้ บทที่ 8 การบริหารโครงการศกึ ษา 219 ระบบโครงสรา้ งแผนงาน 220 ลกั ษณะของแผนโดยทว่ั ไป 221 ความหมายของการวางแผน 222 ความสำคญั ของการวางแผน 223 ประโยชน์ของการวางแผน 223 ประเภทของแผน 224 225 ความรูเ้ บอ้ื งต้นเกี่ยวกับโครงการ 225 ความหมายของโครงการ 225 ความหมายของการบรหิ ารโครงการ 225 ลักษณะของโครงการ 226 ประเภทของโครงการ 227 ความสำคัญของการบรหิ ารโครงการ 227 ประโยชน์จากการบรหิ ารโครงการ 228 228 การเขียนโครงการ 228 ความหมาย 235 การเขยี นโครงการแบบประเพณีนิยม 237 การเขยี นโครงการเชิงเหตุผล 245 รปู แบบของการวางโครงการแบบ Log Frame บรรณานุกรม

สารบัญตาราง (7) ตารางที่ 4.1 การบิดเบือนการสอ่ื สาร หนา้ ตารางที่ 6.1 ตารางความหมาย 5 ส 145 ตารางที่ 8.1 ตัวอย่าง แกนท์ชาร์ท (Gantt Chart) 192 232

(8) สารบัญภาพ ภาพท่ี 1.1 Frederic W.Taylor หนา้ ภาพที่ 1.2 Max Weber 2 ภาพที่ 1.3 Lyndall Urwick & Luther Gulick 3 ภาพท่ี 1.4 Henri fayol 6 ภาพที่ 1.5 Abaham H. Maslow 8 ภาพที่ 1.6 ลำดบั ความต้องการของมนษุ ย์ 10 ภาพท่ี 1.7 Hugo Munsterberg 11 ภาพท่ี 1.8 Elton Mayo ภาพท่ี 1.9 Edwards Deming Clayton 13 ภาพท่ี 1.10 Clayton Magleby Christensen 14 ภาพที่ 1.11 William G. Ouchi 16 ภาพที่ 1.12 W. chan Kim 19 ภาพที่ 1.13 Franklin D. Roosevelt (FDR) 20 ภาพท่ี 2.1 โครงสร้างการบริหารงานมหาวิทยาลัยราชภัฏวไลยอลงกรณ์ ในพระบรมราชูปถมั ภ์ 23 ภาพท่ี 2.2 โครงสรา้ งการบริหารงานของคณะสาธารณสุข 24 ภาพท่ี 2.3 โครงสรา้ งการบริหารงานของคณะครุศาสตร์ 85 ภาพที่ 2.4 โครงสรา้ งการบริหารงานของคณะมนุษยศาสตรแ์ ละสังคมศาสตร์ 85 ภาพท่ี 2.5 โครงสรา้ งการบริหารงานของคณะวทิ ยาการจัดการ 86 ภาพท่ี 2.6 โครงสรา้ งการบริหารงานของคณะวิทยาศาสตรแ์ ละเทคโนโลยี 86 ภาพท่ี 2.7 โครงสรา้ งการบริหารงานของคณะเทคโนโลยกี ารเกษตร 87 ภาพท่ี 2.8 โครงสรา้ งการบริหารงานของบัณฑิตมหาวิทยาลยั 87 88 ภาพที่ 2.9 โครงสร้างสำนักงานอธกิ ารบดี 88 ภาพท่ี2.10 โครงสร้างกองนโยบายและแผน 89 ภาพท่ี 2.11 โครงสรา้ งสำนักงานสง่ เสริมวชิ าการและงานทะเบียน 90 ภาพท่ี 2.12 โครงสร้างสำนักวทิ ยบรกิ าร 90 ภาพที่ 2.13 โครงสร้างของสถาบนั วิจยั และพัฒนา 91 ภาพที่ 2.14 โครงสรา้ งสำนักงานสภามหาวิทยาลยั 92 ภาพท่ี 4.1 สัญลกั ษณแ์ ละชอ่ งทางการส่ือสารท่ีใช้ในกระบวนการสือ่ สารในองคก์ ร 92 139

(9) า ภาพ ( ) หน้า ภาพที่ 6.1 ขนั้ ตอนการควบคุมคณุ ภาพ 181 ภาพท่ี 6.2 การดำเนินการ TQM เปรียบเสมือนการสรา้ งบ้าน 188 ภาพท่ี 7.1 แสดงองค์ประกอบของระบบการประกันคุณภาพการศกึ ษา 203 ภาพที่ 7.2 วงจรการพฒั นาคุณภาพ (PDCA) 207 ภาพที่ 7.3 แสดงความสัมพันธข์ องการประกันคุณภาพภายใน และการประเมินคุณภาพ 213 ภายนอก ภาพท7่ี .4 บทบาทของครใู นการประกันคณุ ภาพภายใน 217 ภาพที่ 7.5 ความสัมพันธ์กบั บทบาทของครใู นการประกันคุณภาพภายใน 218 ภาพที่ 8.1 ระบบโครงสรา้ งแผนงาน (Program Structure) 232 ภาพที่ 8.2 แสดงความสมั พันธเชงิ เหตุผลของ Log Frame 236 ภาพที่ 8.3 องคป์ ระกอบตามแนวตง้ั ของ Log Frame 236 ภาพที่ 8.4 แสดงความสัมพนั ธ์เชิงเหตุผลของ Log Frame 237 ภาพท่ี 8.5 สรปุ สาระในแต่ละชอ่ งของ Log Frame 238

245 บทที่ 1 ทฤษฏกี ารบรหิ ารสถานศกึ ษา วิวัฒนาการของทฤษฏีการบรหิ ารการศึกษา แนวคิดทฤษฎีการบริหารจัดการเร่ิมเกิดข้ึนมาในช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรมราวปี ค.ศ.1760 ที่ เริ่มเปลี่ยนจากแรงงานคนมาเป็นแรงงานจากเครื่องจักรการแบ่งกลุ่มทฤษฎีและแนวคิดของการ บริหารจัดการนั้นมี 3 กลุ่มใหญ่ๆ ก็คือ 1.ทฤษฎีและแนวความคิดแบบดั้งเดิม (Classical Theory), ทฤษฎีและแนวความคิดดั้งเดิมแบบสมัยใหม่ (Neo – Classical Theory of Organization) และ 3. ทฤษฎีและแนวความคิดแบบสมัยปัจจุบัน (Modern Theory of Organization) ซึ่งท้ังหมดพัฒนา ตามยุคสมัยทเ่ี ปลี่ยนแปลงไป แต่ทว่าทฤษฎที ุกยุคก็ยงั คงนยิ มใช้มาจนถงึ ปัจจบุ ัน ยิ่งโลกพัฒนาไปมาก เท่าไร ทรัพยากรมนุษย์ก็ได้รับการให้ความสำคัญมากขึ้นเท่าน้ัน แล้วน่ีคือตัวแปรสำคัญที่จะทำให้ องค์กรประสบความสำเร็จได้มาก (HR.NOTE, 2019) 1.ทฤษฎแี ละแนวความคิดแบบดั้งเดิม (Classical Theory) ทฤษฎีและแนวความคิดแบบดั้งเดิมน้ีได้เร่ิมต้นช่วงปลายศตวรรษที่ 19 เพื่อให้สอดคล้องกับ การเปล่ียนแปลงทางสังคมในช่วงที่โลกเร่มิ ปรับตัวเข้าสู่สังคมอตุ สาหกรรม ทฤษฎีดั้งเดิมในยุคเร่ิมต้น นี้จะมีลักษณะมุ่งเน้นไปยังผลผลิตท่ีมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ (Effective and Efficient Productivity) เป็นหลัก มากกว่าการใส่ใจบุคคล ระบบการบริหารงานจึงเน้นการมีแบบแผน กฎเกณฑ์ โครงสร้างชัดเจนแน่นอน มีรูปแบบตายตัว ลักษณะเป็นองค์กรท่ีมีรูปแบบ (Formal Organization) โดยมุ่งเน้นให้เกิดผลผลิตสูงที่สุด ยุคนี้มนุษย์ท่ีใช้แรงงานจะถูกมองเป็นเสมือน เคร่ืองจักรกล ยิ่งเพิ่มประสิทธิภาพมนุษย์ให้ทำงานได้ดีข้ึนเท่าไรก็ยิ่งสร้างผลผลิตได้ปริมาณเพิ่มมาก ขนึ้ เท่านนั้ โดยทฤษฎีและแนวความคดิ ในกลุม่ น้ีอาจแบง่ เปน็ 2 ลกั ษณะดังนี้ (HR.NOTE, 2019) 1.1 แนวความคิดการจัดการแบบวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management) การจัดการแบบวทิ ยาศาสตร์น้ันหมายถึงการจัดการการทำงานแบบมีระบบ โดยอาศยั เทคนิค หรือวิธีการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ซ่ึงก็คือ “กฎระเบียบ” นำมาใช้กับการปฎิบัติงาน มีการศึกษาเหตุ และผล เก็บข้อมูล ตลอดจนวเิ คราะห์เพ่ือหาวธิ ีการทด่ี ีทสี่ ุดในการทำงาน้นั ๆ เร่ิมเกิดขึ้นในช่วงต้นของ ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมที่เร่ิมเปลี่ยนจากแรงงานคนมาเป็นแรงงานจากเครื่องจักร ทฤษฎีในยุคน้ีจะ ม่งุ เน้นไปยงั เป้าหมาย ผลสำเร็จ ท่ีมาจากการจัดการทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ทฤษฏีท่ี มีชื่อเสียงคือ ทฤษฏีของFrederic Winslow Taylor (เฟรเดอริค วินสโลว์ เทย์เลอร์) และ Max Weber (แม็กซ์ เวเบอร์) (HR.NOTE, 2019)

2 ภาพท่ี 1.1 Frederic W.Taylor ประวัติ Frederic W.Taylor บุคคลที่โดดเด่นท่ีสุดในยุคและถือเป็นผู้เร่ิมต้นสร้างทฤษฎีเกี่ยวกับการ บริหารจัดการเลยก็ว่าได้ เขาได้รับการยกย่องว่าเป็น “บิดาแห่งการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Principle of Scientific Management)” ซ่ึงเป็นบุคคลแรกท่ีนำแนวความคิดการจัดการแบบ วิทยาศาสตร์ (Scientific Management) มาใช้กบั ระบบอุตสาหกรรม เขาตง้ั ใจชี้ให้เหน็ วา่ การจัดการ ในรูปแบบนี้ดีกว่าการจัดการในรูปแบบเดิมอย่าง Rule of Thumb ท่ีไม่มีรูปแบบชัดเจนด่ังในอดีตท่ี ผ่านมา โดยเขาได้เร่ิมศึกษาวิธีเพ่ิมประสิทธิภาพการทำงานในโรงงานอุตสหากรรมหลอมเหล็กที่ เพนซิลวาเนีย สหรัฐอเมริกา ในปี ค.ศ.1878 ซ่ึงเป็นช่วงท่ีเศรษฐกิจตกต่ำและการบริหารงานไร้ ประสิทธภิ าพอย่างยิ่ง Taylor ได้นำเอาวิธกี ารตา่ งๆ มาใช้ ตั้งแต่ การฝึกอบรมให้พนักงานใช้อุปกรณ์, การแบ่งงานออกเป็นสว่ นๆ อย่างชัดเจน, ตลอดจนการใช้วิธีจ่ายค่าแรงตามรายช้ิน ซ่ึงทำให้โรงงานนี้ มปี ระสทิ ธภิ าพเพิ่มข้นึ ถงึ 4 เท่าตวั เลยทีเดียว สำหรับแนวความคิดตามรูปแบบนี้จะให้ความสำคัญกับ ปรมิ าณมากกวา่ คณุ ภาพการผลิต (blogger, 2559) แนวคิดของ Frederic W.Taylor - เราแทบจะไม่คอ่ ยพบวา่ คนงานใชเ้ วลาการศึกษาการทำงานของเขาว่าพวกเขาทำงานไดช้ า้ ง เพียงใด และทำให้นายจ้างเชื่อว่าพวกเข้าทำงานในอัตราความเร็วท่ีดีแล้ว ภายใต้กรอบความคิดน้ี คนงานจะถกู สัง่ ใหท้ ำและใช้วธิ ีการทำงานตามคำส่ังเท่านนั้ - งานทุกอย่างมีลักษณะเหมือนกันหมด เป็นส่ิงท่ีสามารถวิเคราะห์ได้ทีละขั้นตอน ในฐานะ ของชุดการดำเนนิ งานท่ีไมใ่ ชท่ ักษะ และสามารถใชก้ ับงานใดๆ ก็ได้ - ฝ่ายบริหารจัดการมีหน้าที่การศึกษาธรรมชาตแิ ละคุณลักษณะการทำงานของคนงานแต่ละ คนอย่างพินิจพิเคราะห์เพื่อหาข้อจำกัดของคนงานแต่ละคน รวมท้ังการหาศักยภาพของคนงานแต่ละ คนดว้ ย

3 แนวความคิดของเฟรดเดอริกจึงเป็นความพยายามท่ีจะหาวิธีในการทำงานให้ดีท่ีสดโดยลด ความเป็นมนุษย์ของคนงานลง จนกลายเป็นรากฐานสำคัญของการผลติ จำนวนมากจนกลายเป็นยุครุ่ง เรื่องของแนวความคิด เชิงอุตสาห การที่มีการแบ่งงานกันทำตามความชำนาญ เฉพ าะ ดา้ น (Specialization) เฉพาะตำแหน่ง และเน้นการใช้แรงงานอยา่ งมาก (blogger, 2559 ภาพที่ 1.2 Max Weber (แม็กซ์ เวเบอร)์ ประวัติ ชีวิตและการทำงาน Max Weber อยู่ในช่วงปี ค.ศ.1864-1920 ซ่ึงเป็นเหตุการณ์สำคัญท่ีมี การค้นพบทฤษฎีของ Henri Fayol และ Frederick W. Taylor ด้วย Max Weber เกิดในประเทศ เยอรมันและอยู่ในตระกูลที่ร่ำรวย ครอบครัวเก่ียวข้องกับการเมือง เป็นท่ีนับถือในสังคม Weber สนใจในด้านสังคมวิทยา ศาสนา เศรษฐศาสตร์ และการเมือง ในช่วงที่ Weber เขียนหนังสือ The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism เขามีโอกาสเข้าไปในประเทศสหรัฐอเมริกา และ ได้เห็นระบบนายทุน ในปี ค.ศ.1904 Weber ได้รับเชญิ ให้ร่วมประชุมที่ Saint Louis ซง่ึ เป็นเรื่องของ สังคมวิทยาของศาสนา (Sociology of religion) และต่อมาได้นำเสนอแนวคิดการจัดองค์การ ท่ี เรียกว่า Bureaucracy แมคซ์ เวเบอร์ เป็นนักทฤษฎีองค์การชาวเอยรมัน ซึ่งอธิบายทฤษฎีเกี่ยวกับ การครอบงำ (Domination) โดย เขาเห็นว่าผู้นำหรือนักบริหารจะบริหารงานให้มีประสิทธิภาพได้ ขึ้นอยู่กับการท่ีผู้อยู่ใต้บังคับบัญชายินยอมท่ีจะปฏิบัติตาม และจะต้องมีระบบการบริหารมา ดำเนนิ การใหค้ ำสั่งมผี ลให้บังคบั ได้ (วโิ รจน์ ศรเี หรัญ, 2015) ประมาณ ค.ศ. 1937 (พ.ศ.2480) แม็กซ์ เวเบอร์ นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน ได้เสนอทฤษฏี ระบบราชการ ซ่ึงเวเบอร์เห็นว่าเป็นองค์การท่ีมีประสิทธิภาพสูงสุดการจัดองค์การตามแนวความคิด ของเวเบอร์มอี ิทธิพลกว้างขวางเปน็ ทยี่ อมรบั ของวงการท่ัวไปและนำไปกล่าวอ้างอิงอยเู่ สมอ

4 หลักการจดั องคก์ ารของเวเบอรม์ ีดังน้ี (สมคดิ บางโม, 2562) 1. การแบ่งแยกงานถือหลักความชำนาญเฉพาะด้าน วัตถุประสงค์ของการจัดองค์การแบบน้ี มุง่ ให้ได้ผลงานสงู สุดจากการทำงานเฉพาะอย่างดว้ ยฝีมือและความชำนาญ ดังน้ันคนงานจะต้องได้รับ การฝึกฝนอบรมซำ้ แลว้ ซำ้ อีก เพอ่ื ใหเ้ กิดความเชยี่ วชาญจริงๆ 2. การจัดลำดับขั้นการบังคับบัญชาลดหลั่นลงไป มีหัวหน้าองค์กาเป็นผู้บังคับบัญชาสูงสุด ขององคก์ าร กำหนดอำนาจหน้าทขี่ องแต่ละระดับชน้ั ไว้อย่างชดั เจน 3. การปฏิบัติงานต้องอยู่ภายใต้ระบบ ระเบียบ และกฎหมาย การทำงานไม่สามารถยืดหยุ่น ได้ตามลักษณะเฉพาะของงานโดยเฉพาะอย่างย่ิง องค์การของรัฐจะตอ้ งยึดถือและปฏบิ ัติตามระเบียบ ขอ้ บังคบั อยา่ งเคร่งครัด 4. การจัดให้มีการบันทึกเกี่ยวกับการดำเนินงาน ระเบียบ ข้อบังคับต่างๆการวินิจฉัย การส่ัง การ จะต้องมีการบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรเก็บไว้เป็นหลักฐานสามารถตรวจสอบได้ตลอดเวลาท่ี ตอ้ งการ เมื่อพิจารณาระบบราชการตามแนวความคิดของเวเบอร์ให้ละเอียดลงไปอีกจะเห็นว่ามี ลกั ษณะตา่ งๆทีส่ ำคัญดังตอ่ ไปน้ี 1. การบริหารราชการมีลักษณะเป็นภารกิจท่ีต้องปฏิบัติต่อเนื่องตลอดไปเพราะเป็นองค์การ ของรัฐทจี่ ดั ข้นึ เพอ่ื บิการแกป่ ระชาชนจะทำๆหยุดๆไมไ่ ด้ ทำให้ขนาดขององคก์ ารเติบโตข้นึ ทุกที 2. ต้องมีการแบ่งหน้าที่การงานออกเป็นสัดส่วนอย่างมีเหตุผลและสัมพันธ์กันทั้งหน้าท่ีการ งานและความรับผิดชอบ 3. ต้องมีการจัดลำดับขั้นการบังคับบัญชาลดหลั่นกันลงมาถือหลักผู้อยู่ฐานะสูงกว่าอำนาจ หน้าที่ความรับผิดชอบสูงกว่าการดำเนินการใดๆจะต้องปฏิบัติตามระเบียบแบบแผนและตามอำนาจ หนา้ ทจี่ ะกระทำนอกเหนอื ท่กี ำหนดไวไ้ ม่ได้ ได้แก่ 1. การมอบอำนาจหน้าที่ใหห้ น่วยงานราชการตา่ งๆ 2. อำนาจในการสัง่ การ 3. การใชบ้ คุ คลท่มี คี ุณสมบตั ิตามกฏเกณฑ์ที่กำหนด 4. อำนาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบเป็นส่วนหนึ่งของการบังคับบัญชา การออกคำส่งและ การปฏิบัติตามคำส่ังต้องถือเอาหน้าที่เป็นหลัก ไม่ใช่เป็นเร่ือส่วนตัว และการปฏิบัติต้องเป็นไป ตามลำดบั ขัน้ 5. ตำแหน่งหน้าที่ราชการเป็นสิ่งซ่ึงไม่อาจซื้อขายหรือโอนสิทธ์ิให้แก่กันได้เพราะไม่ใช่ ทรพั ย์สนิ ส่วนบคุ คล 6. การคัดเลือกบุคลเข้าดำรงตำแหน่งต้องมีการคัดเลือกบุคคลท่ีเหมาะสมเข้าทำงานโดยยึด หลกั ความรู้และความสามารถและตอ้ งมีการฝึกอบรมกอ่ น

5 7. การดำเนินงานต้องมีแบบพิธีเป็นทางการต้องมีหลักฐานเป็นลายลักษณ์อักษรมีระเบียบ ปฏบิ ตั ิทีแ่ น่นอนเชื่อถือได้ ข้อดีขององค์การระบบราชการ มีอยู่หลายประการด้วยกันคือมีการแบ่งงานกันทำเฉพาะมี โครงสร้างท่แี นน่ อนทำให้สามารถทีจ่ ะคาดการณ์ได้มีความมัน่ คงมเี หตุผลและประชาธิปไตย การแบ่งงานกันทำตามความสามารถจะท้าใหผ้ ลิตผลเพิ่มขึ้นในองค์การขนาดใหญ่งานนับพัน คนการแบ่งงานกนั ท้าตามความถนัดมีความจำเป็นมากส่งผลให้ทำการผลิตบริการได้ปริมาณมากและ รวดเร็วเช่นอุตสาหกรรมการผลิตรถยนตเ์ ป็นตน้ การกำหนดโครงสร้างที่แน่นอนมีสายการบังคับบัญชาทำให้ จำกัด ขอบเขตของการทำงาน ไม่ให้ก้าวก่ายกินโครงสร้างขององค์การอาจแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างหน้าที่ต่างๆท่ีเป็นไป ตามหลักของเหตุผล ความสามารถในการคาดการณ์และความม่ันคงระบบราชการจะก่อให้เกิดความแน่นอนน่า ความเป็นระเบียบมาใช้ทุกคนมีความสัมพันธ์กันอย่างมีเหตุผลคนส่วนมากมีความพึงพอใจในความ แน่นอนมากกว่าความไม่แน่น อนคนที่ อยู่ในองค์การห รือคนท่ีเก่ียวข้องยอม เกิดความม่ันใจและ คาดการณ์ได้แน่นอนเช่นนักศึกษาม่ันใจว่ามหาวิทยาลัยที่ตนศึกษาจะอยู่ต่อไปอีกนานและคาดว่าตน ไดร้ ับปริญญาในอีก 4 ปขี า้ งหนา้ ฯลฯ ข้อวิจารณ์สำหรับระบบราชการ ระบบราชการถูกวิจารณ์ว่ามองเห็นมนุษย์เป็นเครื่องจักร ต้องปฏบิ ตั ิตามความตอ้ งการของสังคมหรอื องคก์ ารในทัศนะของคนสมัยปจั จุบนั มองเห็นองค์การแบบ ราชการว่าเป็นองค์การขนาดใหญ่ที่มี แต่ผลเสียเช่นความล่าช้า การเล่นพวกเล่นพ้องหรือระบบ อุปถัมภ์ (Patronage System) เป็นต้นท้ังๆที่หลักการสำคัญขององค์การแบบราชการว่าเป็นได้ พยายามขจดั เรือ่ งสว่ นตวั ออกไปใหม้ ากท่สี ุด 1.2 แนวความคดิ การจัดการแบบหลกั การบรหิ าร (Administrative Management) แนวคิดน้ีเกิดขึ้นในยุคคลาสสิกเช่นกัน แต่จะมีการจัดการท่ีเป็นระบบระเบียบข้ึน แนวความคิดนี้เกิดจากความเชื่อท่ีว่าการบริหารแบบวิทยาศาสตร์นั้นเป็นลักษณะสากลท่ีมี อยู่เป็น ปกติอยู่แล้ว แต่นักทฤษฎีในกลุ่มการจัดการแบบการบริหารน้ีจะมุ่งเน้นสนใจในการปรับปรุงการ ทำงานของฝ่ายบริหารหรือฝ่ายการจัดการโดยเฉพาะ ไม่มุ่งเน้นให้ความสำคัญกับการทำงานของ พนักงานระดับล่าง โดยนักทฤษฎีกลุ่มนจ้ี ะมีสมมติฐานว่าความสำเร็จของงานน้ันขึ้นอยู่กบั การทำงาน ของฝ่ายจัดการหรือฝ่ายบริหารเสียมากกว่าทฤษฏีที่มีชื่อเสียงคือทฤษฏีของLyndall Urwick & Luther Gulick และ Henri fayol (HR.NOTE, 2019)

6 ภาพที่ 1.3 Lyndall Urwick & Luther Gulick ประวตั ิ Frank และ Lillian Gilbreth พวกเขาเป็นวิศวกรชาวอเมริกันสองคนที่อุทิศอาชีพเพ่ือ การศึกษาการเคลื่อนไหวและองค์กรทางวิทยาศาสตร์ในสภาพแวดล้อมอุตสาหกรรมและเชิงพาณิชย์ ทั้งสองได้พัฒนาอาชีพในด้านต่าง ๆ ก่อนท่ีจะแต่งงานอย่างไรก็ตามการอยู่ร่วมกันพวกเขามีส่วนร่วม มากข้ึนในการศึกษาสถานการณ์ใหม่ทางวิศวกรรมอุตสาหการและการพัฒนาองค์ประกอบและ ข้อเสนอเพ่ือเพ่ิมกระบวนการบางอย่างสูงสุด แฟรงค์เป็นท่ีรู้จักกันดีว่ามีความเชี่ยวชาญในการศึกษา การกระจัดในเขตอตุ สาหกรรมในขณะท่ลี เิ ลียนพฒั นางานท่เี กีย่ วข้องกบั จิตวทิ ยาอุตสาหกรรมมากขึ้น (Thpanorama, 2556) Lyndall Urwick & Luther Gulick : สองนักทฤษฎีท่ีโดดเด่นในเร่ืองทฤษฎีองค์กรและ กระบวนการบรหิ ารงาน ทีใ่ ห้ความสำคญั ของการทำหน้าทีข่ องฝา่ ยบรหิ ารมากกว่าการทำงานของฝ่าย พนักงานระดับล่าง และมุ่งเน้นไปยังวิธีการทำงานตลอดจนพฤติกรรมการบริหารงานของผู้บริหาร ระดับสูงเป็นหลัก โดยหลักการที่เป็นท่ีรู้จักในระดับสากลนั้นก็คือ POSDCoRB ท่ีทั้งสองเป็นหน่ึงใน กลุ่มนักวิชาการที่ถูกกองทัพสหรัฐเรียกมารวมตัวกันช่วงหลังสงครามโลกครั้งท่ีสองเพ่ือประเมิน ข้อผิดพลาดในการบริหารจัดการกองทัพและปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพมากย่ิงข้ึน ซึ่งท้ังสองได้ นำเสนอแนวคิดดังกล่าวท่ีเป็นภาระหน้าท่ีสำคัญของนักบริหารอันประกอบไปด้วยหน้าท่ี 7 ประการ ดงั นี้ (HR.NOTE, 2019)

7 ภาระหน้าทท่ี ่สี ำคญั ของนกั บริหาร 7 ประการ POSDCoRB • P – Planning : การวางแผน ตลอดจนการจัดวางโครงสร้างของการทำงาน รวมไปถึงการวางแผนการล่วงหน้าเพื่อเตรียมการ ไปจนถึงการวางแผนทำงาน ร่วมกันของฝ่ายต่างๆ • O – Organizing : การจัดองค์กร ต้ังแต่การกำหนดโครงสร้าง ตำแหน่ง อำนาจหน้าท่ี ความรับผิดชอบ ตลอดจนการกำหนดส่งงาน แบ่งงานทำอย่าง เปน็ ระบบระเบียบ • S – Staffing : การจัดการเก่ียวกับบุคคลากรในองค์กร ต้ังแต่การจัด อัตรากำลัง การสรรหา การจัดตำแหน่ง การพฒั นา เปน็ ต้น • D – Directing : การอำนวยการ ตั้งแต่หน้าที่ในการตัดสินใจ วินิจฉัย ส่ังการ ออกคำสั่ง ไปจนถึงการมอบหมายภารกิจให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ตลอดจน ภาวการณ์เป็นผู้นำ • Co – Co-ordinating : การประสานงานตลอดจนกิจกรรมต่างๆ ให้การ ทำงานบรรลุเป้าหมายด้วยดี รวมไปถึงการประสานงานในแต่ละส่วนให้ สอดคล้องกันดว้ ย เพือ่ ใหก้ ารทำงานสำเร็จอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพสงู สดุ • R – Reporting : การรายงานการปฎิบัติงานต้ังแต่งานส่วนบุคคลไปจนถึง องค์กร เพื่อให้รู้ถึงการทำงานของฝ่ายต่างๆ และควบคุมให้ดำเนินไปตาม แผนงานท่ไี ดก้ ำหนดไว้ และสามารถตรวจสอบตลอดจนประเมินผลได้ • B – Budgeting : การบริหารงบประมาณ ตั้งแต่การประเมินงบประมาณ การ จัดทำบัญชี การตรวจสอบด้านการเงิน ไปจนถึงการนำงบประมาณมาใช้อย่าง คุ้มค่าทสี่ ุด

8 ภาพท่ี 1.4 Henri fayol เฮนรี ฟาโยล ประวตั ิ Henry Fayol เป็นวิศวกรชาวฝร่ังเศสมีชีวิตอยู่ในช่วงปี ค.ศ.1841-1925 เขาเกิดใน ครอบครัวที่ประกอบธุรกิจขนาดเล็กแห่งหนึ่งในประเทศฝรั่งเศส และจบการศึกษาจาก โรงเรียน National School of Mines at St.Etience ในช่วงปี ค.ศ.1860-1866 เขาได้ทำงานเป็น วิศวกร และก้าวมาทำงานเกี่ยวกับการบริหารจัดการโดยเป็นผู้บริหารระดับสูงของกลุ่มบริษัทขนาด ใหญ่ Fayol ได้มองการบริหารจากทัศนะของผู้เชี่ยวชาญ ว่าในองค์กรควรมีการทำงาน ร่วมกัน Fayol มีชีวิตที่ยืนยาว ผลงานของเขาไม่ได้ตีพิมพ์ จนกระท่ังเขาอายุได้ 75 ปี เนื่องจาก ต้องการหลีกเล่ียงปัญ หาที่เกิดขึ้นจากการขั ดแย้งกับแนวคิดของ Taylor ซึ่งในงานเขียน ของ Fayol นั้น ได้เขียนเกี่ยวกับความสำคัญของการบริหารที่ทำให้สามารถปฏิบัติงานในองค์การ ได้ Fayol ได้กำหนดว่า ทฤษฎีเปน็ การรวบรวมวิธีการและกระบวนการ เพือ่ ให้มปี ระสบการณม์ ากขึน้ (blogger, 2555) ฟาโยลได้ช่ือว่าเป็นบิดาแห่งการจัดการ ซ่ึงให้ความสนใจเป็นพิเศษแก่นักบริหารช้ันสูงตรง ข้ามกับแฟรดอริก เทย์เลอร์ ที่สนใจการทำงานของคนงาน ฟาโยลได้เสนอหลักการจัดองค์การซ่ึงมี แนวปฏิบัติ 5 ประการ นิยมเรียกย่อๆว่า OSCAR ซึ่งเป็นการนำเอาอักษรตัวแรกในภาษาอังกฤษของ แนวปฏิบตั ิ ทั้ง 5 ประการ มารวมกันทำให้งา่ ยต่อการกล่าวถงึ และจดจำดังน้ี (สมคิด บางโม, 2562) หลกั การจดั การองค์การ OSCAR 1. วัตถุประสงค์ (Objective) องค์การจะตอ้ งกำหนดวัตถุประสงค์ไวใ้ หช้ ัดเจน ตลอดจนการ กำหนดตำแหน่งต่างๆแต่ละตำแหน่งก็จะต้องกำหนดเป้าหมายไว้ให้สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ของ องคก์ าร เมอ่ื ผูป้ ฏบิ ตั งิ านแตล่ ะคนบรรลุเป้าหมายท่ีตงั้ ไว้ วัตถุประสงค์ขององค์การก็จะสำเรจ็ ไปด้วย 2. ความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง (Specialization) งานของแต่ละตำแหน่งแต่ละคนควร จำกัดขอบเขตให้ทำคนละหน้าที่ อันเป็นการส่งเสริมให้เกิดความชำนาญเฉพาะอย่างกิจกรรมที่

9 เก่ียวข้องกันก็ต้องจัดไว้ในกลุ่มเดียวกันด้วยถือว่าเป็นหลักการแบ่งงานกันทำตามความเช่ียวชาญ เฉพาะอยา่ ง การแบง่ งานออกเป็นแผนกจึงเปน็ สงิ่ สำคญั 3. การประสานงาน (Coordination) เมื่อมีการงานกันทำเป็นแผน ๆ และมีคนทำงาน จำนวนมากการประสานงานย่อมมีความจำเป็นเพ่ือให้ทุกคนปฏิบัติงานของตนได้อย่างราบร่ืนโดยไม่ ขัดกับแผนกอ่ืน ๆ ทำให้กิจกรรมขององค์การดำเนินโปสู่วัตถุประสงค์ขององค์การหากไม่มีการ ประสานงานที่ดีแล้วดำเนินงานอาจล้มเหลวและไม่ราบร่ืนองค์การท่ีมีขนาดใหญ่มีการดำเนินงาน สลบั ซบั ซ้อนมีบคุ คลทำงานเปน็ จำนวนมาการประสานงานจงึ มีความจำเปน็ มาก 4. อำนาจหนา้ ที่ (Authority) องค์การต้องมีบุคคลใดบุคคลหนง่ึ หรอื กลมุ่ บุคคลที อยู่ในตำแหน่งสูงสุดมีอำนาจสูงสุดในการกำหนดนโยบายสามารถตัดสินใจส่ังการไดโ้ ดยไม่มีใครมีสทิ ธิ์ โต้แย้งการจัดสายการบังคับบัญชาในองค์การต้องชัดเจนเริ่มต้ังแต่ผู้มีอำนาจสูงสุดขององค์การผ่าน สายการบงั คบั บญั ชาสง่ มาตามลำดับชนั้ 5. ความรับผดิ ชอบ (Responsibility) อำนาจหน้าทที่ ่ีมอบให้แก่ตำแหนง่ ต่างๆ จะต้องสัมพันธ์กับความรับผิดชอบ บุคคลใดท่ีได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบต่อผลสำเร็จขององค์การ ในระดับใด ก็ควรจะได้รับมอบอำนาจที่ให้เพียงพอท่ีจะปฏิบัติงานท่ีได้รับมอบหมายในระดับท่ีจะทำ ให้งานนัน้ สำเรจ็ ได้ 2.ทฤษฎีและแนวความคดิ ด้งั เดมิ แบบสมัยใหม่ (Neo – Classical Theory of Organization) ทฤษฎีและแนวความคิดน้ีพัฒนามาจากทฤษฎีและแนวความคิดแบบด้ังเดิม (Classical Theory) โดยพัฒนามาพร้อมกับวิชาการด้านสังคมวิทยาและจิตวิทยา ทฤษฎีนี้เร่ิมพัฒนาขึ้นในช่วง ต้นศตวรรษที่ 20 ซ่ึงเริ่มมีการศึกษาด้านปัจจัยมนุษย์เพิ่มขึ้น มองเห็นคุณค่าและความสำคัญของ บุคคลากร ตลอดจนการบริหารงานบุคคลในเชิงมนุษยสัมพันธ์ นอกจากน้ียังเริ่มเกิดการศึกษากลุ่ม อยา่ งไม่เป็นทางการ (Informal Group) ซงึ่ แฝงเข้ามาในองค์กรที่มีรปู แบบมากขึ้นเร่ือยๆ ตลอดจนให้ ความสนใจในด้านความต้องการของมนุษย์ที่สามารถส่งผลต่อกระบวนการทำงานและพัฒนาตนเอง สำหรับแนวคิดทโ่ี ดดเดน่ ในยคุ นี้ก็ไดแ้ ก่ (HR.NOTE, 2019) 2.1 แนวความคดิ การจัดการแบบมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation) แนวคิดน้ีค่อนข้างจะขัดแย้งกับแนวความคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ท่ีเน้นไป ที่ ประสิทธิภาพของการทำงานเป็นหลัก และมองข้ามความสำคัญของบุคคลไป มุ่งให้มนุษย์ทำงานให้ บรรลุผลสำเร็จตามกระบวนการควบคุมต่างๆ โดยคำนึงถึงผลผลิตเป็นสำคัญ แต่นักทฤษฎีในแนว มนุษย์สัมพันธ์น้ีมีแนวความคิดว่าการที่จะทำงานให้บรรลุผลสำเร็จได้น้ันต้องอาศัยแรงงานคนเป็น สำคัญ แล้วมนุษย์เป็นสัตว์สังคมที่มีความต้องการหลากมิติและไร้เหตุผลด้วย ไม่ได้ทำงานเพื่อหวัง ตอบแทนเรื่องค่าจ้างเพียงอย่างเดียว อีกทั้งมนุษย์ทุกคนยังมีลักษณะที่แตกต่างกัน ฉะน้ันการใส่ใจ เรื่องความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กรจึงเป็นส่ิงสำคัญท่ีส่งผลต่อผลผลิตโดยตรงด้วยเช่นกัน และ

10 ส่งเสริมประสิทธิภาพขององค์กรได้เป็นอย่างดีอีกด้วยทฤษฏีท่ีมีชื่อเสียงคือทฤษฏีของAbraham H. Maslow Hugo Münsterberg และ Elton Mayo (HR.NOTE, 2019) ภาพท่ี 1.5 Abraham H. Maslow อับราฮัม มาสโลว์เกิดเม่ือวันที่ 1 เมษายน ค.ศ. 1908 ท่ีเมืองบรุกลิน นิวยอร์ก ประเทศ สหรัฐอเมริกา บิดามารดาเป็นชาวยิวซ่ึงอพยพมาจากรัสเซีย มาสโลว์เป็นพ่ีชายคนโตในพี่น้องทั้งหมด 7 คน พ่อแม่ของเขามีความปรารถนาท่ีจะให้เขาได้รับการ ศึกษาอย่างดีท่ีสุดซึ่งมาสโลว์ก็ยอมรับใน ความปรารถนาน้ี อย่างไรก็ตามการศึกษาเพ่ือไปสู่เป้าหมายท่ีพ่อแม่ต้ังไว้ในระยะวัยเด็กและวัยรุ่น ตอนต้นก็ สร้างความขมข่ืนให้แก่เขามากเหมือนกัน ดังท่ีเขาได้เขียนเกยี่ วกับตัวเองได้ ว่า“ ดว้ ยความ เป็นเด็กจึงไม่เป็นที่น่าสงสัยว่าทำไมฉันจึงไม่ป่วยเป็นโรคจิตฉัน เป็นเด็กชายยิวตัวเล็กๆอยู่ในกลุ่ม เพ่ือนท่ีไม่ใช่ชาวยิว ซึ่งมนั เหมือนกบั สภาพของเด็กนโิ กรคนแรกท่ีเข้าไปอยู่โรงเรียนท่ีมีแต่เด็ก ผิวขาว ฉันรู้สึกโดดเดี่ยวและไม่มีความสุข ฉันใช้เวลาอยู่แต่ในห้องสมุดและห้อมล้อมด้วยหนังสือต่างๆ โดย ปราศจากเพ่ือน” จากประสบการณ์ดังกล่าวทำให้บางคนอาจคิดว่าความปรารถนาของ มาสโลว์ ท่ีจะ ช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ให้มีชีวิตความเป็นอยู่ดีข้ึนนั้นเริ่ม ต้นมาจากความปรารถนาท่ีจะให้ชีวิตความ เป็นอยู่ของเขาดีข้ึนน่ันเอง มาสโลว์ได้ทุ่มเทเวลาอย่างมากใหก้ ับการศึกษาจติ วิทยาเกี่ยวกับมนุษย์ แต่ เขาก็ยังมีประสบการณ์งานด้านอื่นๆ เช่น ใช้เวลาในช่วงฤดูร้อนช่วยเหลือครอบครัวในการประกอบ ธุรกิจสร้างถังไม้ ซ่ึงน้องชายของเขาก็ยังทำกิจการนี้อยู่ทุกวันนี้ มาสโลว์ เร่ิมต้นการศึกษาใน ระดับ ปริญญาในวิชากฎหมายตามคำเสนอแนะของพ่อท่ี City College of New Yorkแต่เม่ือเรียนไปเพียง 2 สัปดาห์เขาก็ตัดสินใจว่าเขาไม่สามารถเป็นนักกฎหมายได้ เขาจึงเปลี่ยนมาศึกษาที่มหาวิทยาลัย Cornellและต่อมาก็มาเรียนที่ มหาวทิ ยาลัย Wisconsin ในสาขาจิตวิทยา เขาได้รบั ปรญิ ญาตรีเม่ือค. ศ. 1930 ปริญญาโท ในปีค.ศ. 1931 และปริญญาเอกในปีค.ศ. 1934 ทางด้านชีวิตครอบครัว เขาได้ แต่งงาน กบั Bertha Goodman ซงึ่ มาสโลว์ ยกย่องภรรยาว่ามีความสำคัญต่อชีวิตของเขามาก ดังที่ เขากล่าวว่า“ ชีวิตยังไม่ได้เร่ิมต้นสำหรับฉันจนกระทั่งเม่ือฉันแต่งงานและได้ย้ายเข้ามา อยู่ใน Wisconsin (Wikipedia, 2562)

11 หลกั การและแนวความคดิ Maslow มองว่ามนุษย์แต่ละคนมีศักยภาพพอสำหรับที่จะช้ีนำตัวเอง มนุษย์ไม่อยู่นิ่งแต่จะ เปลีย่ นแปลงไปตามสถานการณ์ตา่ งๆ ท่แี วดลอ้ มและแสวงหาความตอ้ งการท่จี ะเขา้ ใจตนเอง ยอมรับ ทั้งในสว่ นดสี ว่ นบกพร่อง รู้จกั จุดออ่ น และความสามารถของตนเอง เขายังเช่ือวา่ พฤตกิ รรมของมนษุ ย์ เป็น \"สัตว์ท่ีมีความต้องการ\" และเป็นการยากท่ีมนุษย์จะไปถึงขั้นของความพึงพอใจอย่างสมบูรณ์ Maslow ได้อธิบายว่า เมื่อบุคคลปรารถนาที่จะได้รับความพึงพอใจ และเมื่อบุคคลได้รับความพึง พอใจในสิ่งหนึ่งส่ิงใดแล้วก็ยังคงเรียกร้องความ พึงพอใจส่ิงอื่น ๆ ต่อไป ซึ่งเป็นคุณลักษณะของ มนุษย์ท่ีมีความต้องการจะได้รับสิ่งต่าง ๆ อยู่เสมอ Maslow กล่าวว่า ความปรารถนาของมนุษย์น้ัน ติดตัวมาแต่กำเนิด และความปรารถนาเหล่าน้ีจะเรียงลำดับขั้นของความปรารถนาต้ังแต่ข้ันแรกไปสู่ ความปรารถนาข้ันสงู ขึน้ เปน็ ลำดับ (ปุณฑรารตั น์ นาชัยโชติ, 2561) Maslow’s Hierarchy of needs Theory แบ่งลำดบั ความตอ้ งการของมนษุ ยไ์ วด้ ังนี้ (เกยี รติพงษ์ อุดมธนะธรี ะ, 2561) ภาพที่ 1.6 ลำดับความต้องการของมนษุ ย์ ความต้องการขั้นที่ 1 ความต้องการทางร่างกาย (physiological needs) หมายถึง ความ ต้องการพ้ืนฐานของร่างกายซึ่งจำเป็นในการดำรงชีวิต เป็นความต้องการข้ันพื้นฐานของมนุษย์เพื่อ ความอยู่รอด เช่น อาหาร เคร่ืองนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค อากาศ น้ำด่ืม การพักผ่อน เป็นต้น ความ ต้องการข้ันที่ 2 ความต้องการความปลอดภัยและม่ันคง (security or safety needs) หมายถึง ความตอ้ งการมน่ั คงปลอดภยั ท้ังทางด้านร่างกายและจติ ใจ โดยเมื่อมนุษยส์ ามารถตอบสนอง ความต้องการทางร่างกายได้แล้ว มนุษย์ก็จะเพิ่มความต้องการในระดับท่ีสูงข้ึนต่อไป เช่น ความ ต้องการความปลอดภยั ในชวี ติ และทรพั ย์สิน ความต้องการความม่นั คงในชวี ิตและหน้าท่ีการงาน

12 ความต้องการข้ันที่ 3 ความต้องการความรักและความเป็นเจ้าของ (belonging and love needs) หมายถึง ความต้องการท่ีจะเป็นท่ีรักของผู้อื่น และต้องการมีสัมพันธภาพท่ีดีกับบุคคลอ่ืน โดยความต้องการในข้ันน้ีจะเกิดขึ้นเม่ือ ความต้องการทางด้านร่างกายและความต้องการความ ปลอดภัย ได้รับการตอบสนองแล้ว บุคคลต้องการได้รับความรักและความเป็นเจ้าของ โดยการสร้าง ความสัมพันธก์ ับผู้อนื่ เชน่ ความต้องการได้รับการยอมรับ การต้องการได้รบั ความช่ืนชมจากผู้อื่น เป็น ตน้ ความต้องการขั้นที่ 4 ความต้องการการยกย่อง (esteem needs) หมายถึง ความต้องการที่ จะมองตนเองว่ามีคณุ ค่าสงู เปน็ บุคคลที่นา่ เคารพยกย่องจากทั้งตนเองและผูอ้ ื่น หรือมีความภาคภมู ใิ จ ในตนเอง เป็นความต้องการได้รับการยกย่องนับถือและสถานะจากสังคมเช่น ต้องการท่ีจะให้ผอู้ ื่นเห็น ตนมคี วามสามารถมีคุณคา่ มีเกียรติ มีตำแหน่งฐานะ มคี วามตอ้ งการจะเป็นผู้ที่มคี วามม่ันใจในตนเอง ความต้องการไดร้ บั ความเคารพนบั ถอื ความตอ้ งการมคี วามรู้ความสามารถ เปน็ ต้น ความต้องการข้นั ท่ี 5 ความตอ้ งการความสำเรจ็ ในชวี ิต (self-actualization) หมายถึง ความ ตอ้ งการทจ่ี ะรู้จักและเข้าใจตนเองตามสภาพท่แี ท้จริง เพอ่ื พฒั นาชวี ิตของตนเองใหส้ มบูรณ์ เป็นความ ตอ้ งการสูงสุดของแต่ละบุคคลเช่น ความต้องการที่จะทำทุกสิ่งทุกอย่างได้สำเร็จ ความต้องการทำทุก อยา่ งเพือ่ ตอบสนองความตอ้ งการของตนเอง เป็นต้น มาสโลว์แบ่งความต้องการเหล่านี้ออกเป็นสองกลุ่ม คือ ความต้องการท่ีเกิดจากความขาด แคลน (deficiency needs) เป็น ความต้องการ ระดับต่ำ ได้แก่ความต้องการทางกายและความ ตอ้ งการความปลอดภัย อีกกลุ่มหนึ่งเป็น ความต้องการก้าวหน้า และพัฒนาตนเอง (growth needs) ได้แก่ความต้องการทางสังคม เกียรติยศช่ือเสียง และความต้องการเติมความสมบูรณ์ให้ชีวิต จัดเป็น ความต้องการระดับสูง และอธิบายว่า ความต้องการระดับต่ำจะได้รับการสนองต อบจากปัจจัย ภายนอกตวั บคุ คล สว่ นความต้องการระดับสูง จะได้รับการสนองตอบ จากปจั จัยภายในตวั บคุ คลเอง

13 ภาพที่ 1.7 Hugo Munsterberg นักจิตวิทยาชาวเยอรมัน-อเมริกันที่เป็นหน่ึงในผู้บุกเบิกด้านจิตวิทยาประยกุ ต์ เขาเป็นผู้รเิ ร่ิม เรื่องจิตวิทยาอุตสาหกรรมที่ศึกษาวิทยาศาสตร์เก่ียวกับการบริหารงานบุคคลเพ่ือนำมาปรับปรุงให้ ได้ผลผลิตมากท่ีสุด เขาได้นำเอาแนวคิด Psychology and Industrial Efficiency นี้มาใช้กับระบบ โรงงาน โดยได้ผสมผสานทฤษฎีของเขาเข้ากับทฤษฎีการจัดการตามแนวคิดวิทยาศาสตร์ของ Frederic Winslow Taylor โดยเน้นการใช้พลังงานคนให้เป็นประโยชน์กับความก้าวหน้าทาง อุตสาหกรรมและเศรษฐกจิ ตัดทอนเวลาทำงานให้น้อยลง แต่ได้งานเพิ่มมากขึ้น และมีความเป็นอยู่ท่ี ดีขน้ึ ได้ (HR.NOTE, 2019) แนวคดิ Psychology and Industrial Efficiency (วชั รพี ร หลมิ รัตน์, 2012) • การสรรหาบคุ ลากรท่ีมีคุณภาพดา้ นจติ ใจและคุณสมบัติเหมาะสมท่สี ุดท่ีจะทำงานน้นั • การส่งเสริมสภาวะทางจิตวิทยาของคนในโรงงานอุตสาหกรรม เพื่อจูงใจให้คนงานทุก ระดับมีความสามารถสร้างผลผลิตได้อย่างเต็มความสามารถเพื่อก่อให้เกิดผลผลิตสูงสุด และเป็นท่ีน่าพอใจโดยมีการฝึกอบรมคนงานเพ่ือให้เกิดการเรียนรู้และนำประสบการณ์ ใหม่ๆ มาใชท้ ดแทนอยา่ งเหมาะสม • การให้ขอ้ เสนอแนะในการฝึกอบรมคนงาน การบรรจุ แต่งต้ัง หรือการทำให้เกิดอิทธิพล ต่อคนงานหรือจูงใจเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีท่ีสูด คือ ค่านิยมร่วมกัน ระหว่างผู้บริหารและ คนงาน แนวคดิ น้ใี ช้เพอื่ จิตวทิ ยาอตุ สาหกรรมหรอื โรงงาน เกี่ยวกบั การศกึ ษาทางวิทยาศาสตรท์ jี เกี่ยวกับบคุ คล เพื่อปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตให้มากที่สุด รวมไปถึงการศึกษาพฤตกิ รรมของมนุษย์เพื่อ เปน็ เทคนิคในการเพมิ่ ประสทิ ธภิ าพสงู สุดสำหรับโน้มน้าวจิตใจหรอื ดึงดดู ใจให้คนทำงาน ขอ้ ดี : มงุ่ เน้นถงึ ความสำคัญของคน และ มีความเข้าใจเกี่ยวกับธรรมชาติที่แท้จริงของมนุษย์ ทำใหส้ ามารถควบคมุ และใชศ้ กั ยภาพของคนได้อยา่ งเต็มที่

14 ข้อเสีย : แนวความคิดในยุคน้ีจะมุ่งเน้นโดยให้ความสำคัญไปที่คน มากว่างาน เพราะถือว่า คนเป็นหัวใจของการบริการท่ีจะต้องคำนึกถึงเป็นอันดับแรก แต่ทว่าระบบการดำเนินงานไม่ได้มเี พียง แค่ปัจจัยคนเท่านั้น ดังน้ันถา้ ส่วนอื่นๆไม่ดีด้วย การเพ่มิ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลคงทำได้อย่างไม่ เต็มท่ี ภาพท่ี 1.8 Elton Mayo เอลตัน เมโย นักสังคมวิทยาแห่งฝ่ายวิจัยด้านอุตสาหกรรมของฮาร์วาร์ด (The Department of Industrial Research at Harvard) ที่ได้รับยกย่องว่าเป็น “บิดาแห่งการจัดการแบบมนุษยสัมพันธ์” ท่ีเน้นการศึกษาพฤติกรรมศาสตร์ ผลงานท่ีโดดเด่นของเขาก็คือการทำงานกับคณะวิจัยพนักงานที่ โรงงาน Hawthorne Plant ของบริษัท Western Electric ในชิคาโก รัฐอิลนิ อยด์ สหรัฐอเมริกา ช่วง ปี ค.ศ.1927-1932 ซ่ึงเน้นไปที่การวิจัย 3 เร่ืองใหญ่ได้แก้ ศึกษาสภาพห้องทำงาน (Room Studies), การสัมภาษณ์ (Interview Studies) และ การสังเกตการณ์ (Observation Studies) จนเกิดเป็น กรณีศึกษาสำคัญอย่าง Hawthorne Effect ท่ีเป็นต้นแบบการศึกษาเร่ือง Employee Motivation หรอื Theory of Motivation นนั่ เอง (HR.NOTE, 2019) แนวคิดของ Mayo จากการทดลองท่ี Hawthorn ใกล้เมือง Chicago U.S.A สรุปได้ 5 ประการ ดงั นี้ (Thanika, 2562) 1. ปทัสถานทางสังคม (ข้อตกลงเบื้องต้นในการทำงาน) คนงานที่สามารถปรับตัวเข้ากับ กฎเกณฑอ์ ยา่ งไม่เป็นทางการของกลมุ่ คนงานด้วยกัน จะมีความสบายใจและเพิ่มผลผลิตมาก ว่าคนงานทไ่ี ม่พยายามปฏบิ ัติหรือปรับตวั เขา้ กับกฎเกณฑท์ ก่ี ล่มุ ปฏบิ ัติกนั กฎเกณฑ์เหล่านีต้ ก ลงกันเองและยึดถือกันภายในกลุ่ม และยังผลให้คนงานมีความรู้สึกว่าตนเป็นสวนหน่ึงของ พรรคพวก

15 2. กลุ่ม พฤติกรรมของกลุ่มมีอิทธิพลจูงใจ และสามารถเปล่ียนพฤติกรรมของแต่ละบุคคลได้ และกลมุ่ ยอ่ มมีอำนาจตอ่ รองกบั ฝ่ายบรหิ าร โดยอาจจะเพ่ิมผลผลิตหรอื ลดผลผลิตกไ็ ด้ 3. การให้รางวัลและการลงโทษของสังคมในหมู่คนงานด้วยกัน เช่น การให้ความเห็นอกเห็นใจ ของกลุ่ม แต่ละบุคคลการให้ความนับถือและความจงรักภักดีต่อกลุ่ม และกลุ่มต่อแต่ละ บุคคล มีอิทธิพลต่อคนงานมากกว่าการท่ีฝ่ายบรหิ ารจะใหร้ างวลั เปน็ ตัวเงินต่อคนงานเหลา่ น้ี 4. การควบคุมบังคับบัญชา การบังคับบัญชาจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด ถ้าฝ่ายบริหารปรึกษา กลุ่มและหัวหน้าของกลุ่มที่ไม่เป็นทางการน้ี ในอันท่ีปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายขบวนการ มนุษยสัมพันธ์ ต้องการให้ผู้บังคับบัญชาเป็นคนท่ีน่ารัก เป็นนักฟังที่ดี เป็นมนุษย์ไม่ใช่เป็น นาย ต้องให้ข้อคิดแล้วให้คนงานตัดสินใจ อย่าเป็นผู้ตัดสินใจแก้ปัญหาเสียเอง ขบวนการ มนุษยสัมพันธ์จึงเชื่อว่า การส่ือข้อความอย่างมีประสิทธิภาพประกอบกับการให้โอกาส คนงานเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา เป็นหนทางที่ดีท่ีสุดที่จะได้มาซ่ึงการควบคุมบังคับ บัญชาทม่ี ปี ระสิทธภิ าพ 5. การบริหารแบบประชาธิปไตย พนักงานทำงานได้ผลงานดีมาก ถ้าเขาได้จัดการงานท่ีเขา รบั ผิดชอบเอง โดยมีการควบคมุ น้อยท่สี ุดจากผู้บริหาร หลงั จากท่ีได้มีการปรึกษารว่ มกนั แล้ว สรปุ ไดว้ ่า Mayo เชื่อว่า หากได้นำวิธีการทางมนษุ ยสัมพนั ธไ์ ปใชใ้ ห้ถูกต้องแล้ว จะทำให้ บรรยากาศในองค์การอำนวยให้ทุกฝ่ายเข้ากันได้อย่างดีท่ีสุด คนงานจะได้รับความพอใจสูงข้ึนและ กำลงั ความสามารถทางการผลิตกจ็ ะเพม่ิ มากข้ึนดว้ ย ผลการทดลองน้ี ได้ชใ้ี ห้เห็นถึงอิทธพิ ลสำคัญของ กลุ่มทางสังคมภายในองค์การที่เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการ ซึ่งมีพื้นฐานมาจาก “ความรู้สึก” (sentiments) ทเ่ี ปน็ เรอื่ งราวทางจติ ใจของคนงาน และความสัมพนั ธท์ างสงั คมระหวา่ งคนงานดว้ ยกนั 3.ทฤษฎีและแนวความคิดแบบสมัยปจั จบุ นั (Modern Theory of Organization) ในยคุ ทส่ี ภาพสังคมและเศรษฐกิจเปล่ยี นแปลงไว ธรุ กิจต่างๆ มีการขยายตวั อยา่ งรวดเรว็ การ บริหารจดั การมีความสลับซับซอ้ นมากยงิ่ ขึ้น เน้นการปฎิบตั ิงานท่ีถกู ตอ้ งและผลลพั ธท์ ่ีมีประสทิ ธิภาพ การบริหารจัดการองค์กรจึงมีการผสมผสานหลากหลายรายละเอียดเข้ามา โดยเฉพาะการนำเอาหลัก คณิตศาสตร์เข้ามาใช้ในระบบการคำนวณต่างๆ เพ่ือให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพสูงสุด ไปจนถึง การบริหารงานบุคคลท่ีมีความซับซ้อนมากขึ้น รวมถึงการสร้างกลยุทธ์ต่างๆ ในการบริหารจัดการ ออกมาหลากหลายรูปแบบเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานสูงท่ีสุด สำหรับในยุคการบริหาร สมัยใหม่น้ีมีนักทฤษฎียุคใหม่เกิดข้ึนมากมาย และสม่ำเสมอ มีการค้นคิดวิธีการบริหารจัดการ หลากหลายรูปแบบออกมาไมต่ ่างจากการทดลองทางวิทยาศาสตร์ทฤษฏที ่ีมีช่ือเสียงคอื ทฤษฏขี อง Edwards Deming, Clayton Magleby Christensen, William Ouchi , W. Chan Kim, Franklin D. Roosevelt (FDR) (HR.NOTE, 2019)

16 ภาพที่ 1.9 Edwards Deming Clayton ประวตั ิ เกิดท่ีเมืองซูส์ (Sioux) รัฐโอไอวา สหรัฐอเมริกา ในปี ค.ศ.1900 จบปริญญาตรี สาขาฟิสิกส์ จากมหาวิทยาลัยไวโอมิง ได้ปริญญาเอก สาขาฟิสิกส์คณิตศาสตร์ จากมหาวิทยาลัยเยล เม่ือปีค.ศ. 1928 (พ.ศ. 2471) ในระหว่างปี ค.ศ. 1928-1939 (พ.ศ. 2471-2482) ทำงานอยู่กระทรวงเกษตร ของสหรัฐอเมริกา ปีตอ่ มา ค.ศ. 1939-1945 (พ.ศ. 2482-2488) ทำงานอยู่ท่ีสำนักสำมะโนประชากร อเมริกัน และโรงงานอุตสาหกรรมอาวุธของสหรัฐอเมริกา ในช่วงปี ค.ศ. 1946 (พ.ศ. 2489) จนกระทั่งเสยี ชีวิตเมื่อปีค.ศ. 1993 (พ.ศ. 2536) สุดท้ายกอ่ นเสียชีวิตดำรงตำแหนง่ ศาสตราจารย์ทาง สถิตอิ ยูท่ ่มี หาวทิ ยาลัยนวิ ยอรค์ (ดวงรตั น์ เรืองอุไร. 2012) ต้นปี ค.ศ. 1940 (พ.ศ. 2483) ได้พบกับชูเวิร์ต (W. A Sehewhert) นักสถิติท่ีห้องทดลอง ของบริษัทเบลล์เทเอลโฟน ในนิวยอร์ค ต่อมาได้รับแนวคิดเรื่องการควบคุมทางสถิติและความ แปรปรวนเชงิ สมุ่ ของกระบวนการทำงาน (random variation of a work process) จากชเู วิร์ต และ ในภายหลังเดมม่ิงเริ่มต้ังตัวเป็นผู้บรรยายเกี่ยวกับการควบคมุ คุณภาพในการผลิต โดยออกไปบรรยาย เก่ียวกับการควบคุมคุณภาพในโรงงานทั่วสหรัฐอเมริกา แต่ในเวลาน้ันผู้บริหารในสหรัฐอเมริกาไม่ได้ ให้ความสนใจมากนัก (ดวงรัตน์ เรืองอุไร. 2012) หลังสงครามโลกคร้ังที่ 2 เดมมิ่งถูกส่งไปญี่ปุ่น โดยนายพลแม็กอาเทอร์ (MacArthur) ผู้ บัญชาการกองกำลังทหารสหรัฐที่ยึดครองญ่ีปุ่นอยู่ได้ขับไล่ผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง ๆ ของ บริษทั ใหญ่ ๆของญี่ปุ่นออก โทษฐานท่ีบุคคลเหล่านั้นเข้าไปพัวพันสงครามและได้สนับสนุนคนรุน่ ใหม่ ขึ้นมาบริหารแทน นายพลแม็กอาร์เทอร์ได้ขอความช่วยเหลือทางวิชาการมายังสหรัฐอเมริกา โดย

17 ขอให้ส่งคนไปทำสำมะโนประชากรที่ญ่ีปุ่น ทางสหรัฐอเมริกาจึงได้ส่งเดมมิงไปญี่ปุ่น ขณะนั้นเดมมิง เร่ิมประสบความสำเรจ็ บ้างแล้วจากการใช้วิธีการสุ่มตัวอย่าง (sampling methods) และเทคนิคการ ควบคุมคุณภาพทางสถิตเิ พ่ือเพิ่มผลผลิตในอตุ สาหกรรมในสหรัฐอเมรกิ า เดมมงิ นำเทคนิคการควบคุม คณุ ภาพทางสถิติมาเผยแพร่ในประเทศญปี่ ุ่น (ดวงรตั น์ เรอื งอุไร. 2012) ในเวลาต่อมา สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรญ่ีปุ่นได้ให้ความสนับสนุนเดมม่ิงในการ เผยแพร่แนวคิดเร่ืองคุณภาพและการเพ่ิมประสิทธภิ าพในการผลิต เดมมิ่งสามารถจัดต้ังกลุ่มผบู้ ริหาร เพื่อกระจายแนวคิดออกไปสู่ผู้บริหารอื่น ๆ ใน ค.ศ. 1950 (พ.ศ. 2493) มีผู้บริหารเข้าร่วมประมาณ 400 คนผู้บริหารในกลุ่มน้ีล้วนแต่เป็นผู้นำในบริษัทสำคัญ ๆ เช่น โซนี่ นิสสัน มิตซูบิชิ และโตโยตา สาเหตุสำคัญที่ทำให้เดมมิ่งประสบความสำเร็จมาก เนื่องจากชาวญ่ีปุ่นสนใจการควบคุมคุณภาพด้วย วิธีทางสถิติมาก่อนแต่ยังขาดทฤษฎี ทฤษฎีการควบคุมคุณภาพทางสถิติของเดมมิ่ง ทำให้ชาวญ่ีปุ่น เข้าใจ สามารถนำไปประยุกต์การปฏิบัติงานได้ นับว่าเดมมิ่งได้มีส่วนช่วยพัฒนาอุตสาหกรรมญี่ปุ่น ในช่วงหลังสงครามโลกคร้ังท่ีสอง ภายหลังญ่ีปุ่นจึงตั้งรางวัลเดมมิ่ง (Deming Prize or Demig Award) ให้กับบริษัที่มีผลงานดีเด่นในด้านคุณภาพมาตั้งแต่ ค.ศ. 1951 (พ.ศ. 2494) จนกระท่ังปี ค.ศ.1980 (พ.ศ. 2523) โทรทัศนเ์ อ็นบีซีนำผลงานของเดมมิ่งกลับไปเผยแพร่ในสหรัฐอเมริกา ยกย่อง ให้เดมม่ิงเป็น \"บิดาแห่งคลื่นลูกท่ีสามของการปฏิวัติอุตสาหกรรม (Father of the third wave of the industrial revolution) ชอ่ื เสยี งเดมม่งิ จึงเปน็ ที่รู้จักกันท่ัวโลก (ดวงรตั น์ เรอื งอุไร. 2012) Edwards Deming หนึ่งในนักทฤษฎีการจัดการยุคต้นของการบริหารสมัยใหม่ท่ีได้รับการ ยอมรับไปทั่วโลก ทฤษฎีที่โดดเด่นท่ีสุดนั้นเห็นจะเป็น Shewhart Cycle ท่ีพูดถึงระบบการ บริหารงานแบบ PDSA หรือ Plan-Do-Study-Act ที่เป็นทฤษฎีการพัฒนาแบบต่อเนื่องน่นั เอง ต่อมา ได้มีการพัฒนามาเป็น PDCA หรือ Plan-Do-Check-Act หรือบางทีก็เรียกว่า Deming Cycle โดย ทฤษฎีนี้ประสบความสำเร็จเป็นอย่างมากเม่ือถูกนำไปใช้กับการบริหารบริษัทในญี่ปุ่นหลังช่วงยุค สงครามโลกคร้ังท่ีสองจนทำให้ญี่ปุน่ ก้าวข้ึนมาเป็นประเทศอุตสาหกรรมที่ใหญ่เป็นอันดบั สองของโลก เลยทีเดยี ว (HR.NOTE, 2019) บทบาทผู้บริหาร เดมมิง่ เห็นวา่ การจัดการคุณภาพที่ประสบความสำเร็จนัน้ ผู้บริหารระดับสงู ต้องมบี ทบาท หลายด้านประการแรกสุดต้องยอมรบั และผกู พันตามประเด็นสำคญั 14ประเด็น (ดวงรัตน์ เรืองอุไร. 2012) หลกั การจัดการคุณภาพ 14 ขอ้ (14 points for management) 1.จงจดั ต้งั เป้าหมายการปรบั ปรุงคณุ ภาพสินคา้ และบริการท่ีต่อเน่ือง 2. จงยอมรบั ปรัชญาใหม่ ๆ เพ่อื ให้องค์การมีความมนั่ คงด้านเศรษฐกิจ

18 3. จงเลกิ ใชก้ ารตรวจคณุ ภาพเป็นวธิ กี ารท่ที ำให้บรรลเุ ปา้ หมายคุณภาพ 4. จงยุตกิ ารดำเนนิ ธรุ กจิ โดยการตัดสนิ กันทีร่ าคาขายเพยี งอยา่ งเดียว 5. จงปรบั ปรงุ ระบบการผลิต การบรกิ ารอย่างสมำ่ เสมอและต่อเนื่อง 6. จงจัดให้มีการฝึกอบรมในขณะทำงาน 7. จงสรา้ งภาวะผนู้ ำใหเ้ กิดขึ้น 8. จงขจดั ความกลัวให้หมดไป 9. จงทำลายส่ิงกดี ขวางความรว่ มมอื ระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ 10. จงขจดั การใชค้ ำขวญั การตดิ โปสเตอร์และปา้ ยแนะนำ 11. จงเลิกใชม้ าตรฐานการทำงานและตัวเลขโควต้า 12. จงขจัดอุปสรรคที่ทำลายความภาคภมู ิใจของพนักงาน 13. จงจดั ใหม้ ีแผนการศึกษา และทำการฝกึ อบรมให้แก่พนักงาน 14. จงกำหนดความผูกพันทีย่ าวนานของผบู้ ริหารระดับสูง ท่ีมตี อ่ การปรบั ปรงุ คณุ ภา และประสิทธิภาพในการผลิตไปตลอด ตอ่ มาจงึ เร่ิมลงมือปฏบิ ัตโิ ดยใช้ \"วงลอ้ เดมมิ่ง (Deming Wheel)\" หรือวงจรของเดมมิ่ง (Deming Cycle)ซง่ึ เดมม่ิงเปน็ ผูน้ ำความคดิ นม้ี าเผยแพร่จนเปน็ ท่รี ูจ้ ักกนั แตเ่ ดมม่ิงนำมาจากความคิดของชเู วิท อกี ต่อหนง่ึ สำหรบั วงล้อ Deming หรือ PDCA นแี้ บง่ ออกเปน็ 4 ข้นั ระบบบริหาร PDCA 1. การวางแผน (plan) หมายถงึ วางแผนโดยใช้ข้อมูลท่ีมีอยหู่ รอื อาจเก็บรวบรวมขึน้ มา ใหม่นอกนัน้ อาจทดสอบเพื่อเปน็ การนำร่องก่อนก็ได้ 2. การทำ (do) หรอื ลงมือทำ หมายถึง ลงมือเอาแผนไปทำ ซึ่งอาจทำในขอบขา่ ยเล็ก ๆ เพอื่ ทดลองดูก่อน 3. การตรวจสอบ (check) หมายถึง การตรวจสอบ หรอื สังเกตสิ่งท่เี กิดขน้ึ ว่ามกี าร เปล่ียนแปลงมากน้อยเพยี งใดและเปน็ ไปในทางใด 4. การแกไ้ ข (act) หรือลงมือแก้ไข (corrective action) หมายถึง หลงั จากที่ไดศ้ ึก ผลลัพธ์ดแู ลว้ อาจไมเ่ ปน็ ไปตามที่ต้องการหรือมปี ญั หาท่ีตอ้ งแกไ้ ข ก็ต้องดำเนินการแก้ไขตามท่จี ำเป็น หลังจากน้นั

19 ภาพท่ี 1.10 Clayton Magleby Christensen Clayton Magleby Christensen นักวิชาการและท่ปี รึกษาธรุ กจิ ผู้โด่งดัง รวมไปถงึ เปน็ ศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School ของ Harvard University ดว้ ย เขาเขียนตำราดา้ น ศาสตร์การบริหารจัดการมากมาย แตเ่ ลม่ ที่โด่งดังมากที่สุดกค็ ือ The Innovator’s Dilemma ผลงานเลม่ แรกของเขา โดยเฉพาะทฤษฎี Disruptive Innovation ท่อี ยู่ในหนงั สือเล่มนซี้ งึ่ กำลังมี อิทธพิ ลกับการเปลีย่ นแปลงในยคุ ปัจจุบันมาก จนเขาได้รับฉายาว่าเปน็ บุคคลผูท้ รงอิทธพิ ลทางด้าน ธุรกจิ มากท่สี ดุ ในศตวรรษท่ี 21 เลยทเี ดยี ว (HR.NOTE, 2019) ทฤษฎีแบบผา่ เหล่าผา่ กอ เป็นนวตั กรรมเทคโนโลยีสนิ คา้ หรือบริการ ที่สามารถที่จะล้มล้าง เทคโนโลยี สินค้าหรือบริการทม่ี อี ยู่เดิมในตลาด แนวคิดของ Disruptive Innovation แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คอื – Lower-end Disruption Innovation และ- New-market Disruption Innovation (patchareesaw, 2013) 1. “Low-end Disruption” เป็นการเปลี่ยนแปลงตลาดที่มีอยู่แล้ว โดยการนำเสนอ ผลิตภัณฑท์ ีใช้งานง่ายกว่าเดิม (Simpler) ราคาท่ีถกู ลงกว่าเดิม (Cheaper) แต่อาจจะมีความสามารถ หรือคุณภาพที่ลดลง (Inferior Quality) เมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์เดิม ค่อยๆพัฒนาสินค้าให้ดีข้ึนทีละ นิดและขายราคาเพ่ิมอีกนิด จนส่วนแบ่งการตลาดเติบโตเพ่ิมมากข้ึนเร่ือยๆ ใน ท่ีสุดแล้ว บริษัทท่ี ใช้ Disruptive Innovation ก็จะสามารถพัฒนาสินค้าให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าระดับสูง เหล่านี้จน สามารถ จนคอ่ ยๆเบียดแย่งเอาส่วนแบ่งการตลาดจนเอาชนะผนู้ ำตลาดได้ 2. “New-market Disruption” เป็นการนำเสนอเทคโนโลยีใหม่ หรือ ผลิตภัณฑ์ท่ีดีกว่าที่มี อยใู่ นตลาด เพ่อื ตอบสนองความตอ้ งการทีย่ งั ไม่มีค่แู ขง่ รายใดตอบมาสนอง

20 ภาพท่ี 1.11 William G. Ouchi ประวัติ ศาสตราจารย์วลิ เล่ียม โออชุ ุ เกดิ ในปี ค.ศ. 1943 (ปัจจุบันมชี ีวติ อย่ดู ว้ ยอายุ 74-75 ปี) ที่ เมืองฮาวาย ประเทศสหรฐั อเมริกา เปน็ คนสัญชาติอเมรกิ นั แต่มีเชือ้ ชาตทิ ั้งญ่ีปนุ่ และอเมริกัน ขณะนี้ เป็นนกั การศกึ ษาหรือศาสตราจารยผ์ ู้เชี่ยวชาญพิเศษทางดา้ นการจัดการและการจัดองค์กรของ มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย รัฐลอสแองเจลิส ประเทศสหรัฐอเมรกิ า โดยศาสตราจารยจ์ บการศกึ ษา ระดับปริญญาตรีทางดา้ นเศษฐศาสตรก์ ารเมืองจาก William College (1965) จบการศึกษาระดบั ปรญิ ญาโททางดา้ นบรหิ ารธรุ กจิ จาก Stanford University (1967) และจบการศกึ ษาระดบั ปรญิ ญา เอกทางดา้ นบรหิ ารธรุ กจิ จาก University of Chicago (1972) หลังจากจบการศกึ ษาศาสตราจารย์ ได้ทำงานเป็นอาจารยผ์ ูเ้ ชี่ยวชาญทางด้านบริหารท่ี Stanford University เปน็ เวลา 7-8 ปั (1972 – 1979) ก่อนทจี่ ะย้ายไปทำงานยงั มหาวิทยาลัยแคลิฟอรเ์ นียจนถึงปัจจุบนั ผลงานทที่ ำให้ศาสตราจารย์ เปน็ ทร่ี ู้จักอย่างแพร่หลายคอื การเขียนหนังสือเร่ือง “Theory Z : How American Management Can Meet the Japanese Challenge (Addison-Wesley, 1981)” ซ่ึงเปน็ ทฤษฎที างการ บรหิ ารธรุ กิจท่เี กดิ ขึน้ จากผลกระทบระหว่างระบบการบริหารแบบญ่ีปนุ่ และอเมริกาที่ธบิ ายโครงสรา้ ง ตามการจดั การผสมผสานระหว่างการบรหิ ารแบบสหรฐั อเมริกา (Theory A : America Theory) กับ การบรหิ ารแบบญี่ปุ่น (Theory J : Japan Theory) และหลงั จากน้ันศาสตราจารย์ได้เขียนหนงั สือที่ ไดร้ บั ความนิยมอีกจำนวนหนงึ่ (blogspot, 2555)

21 ทฤษฎี Z โดย ศาสตราจารย์วลิ เลี่ยม โออชุ ิ บางตำราอาจจะเรียกทฤษฎี z ว่าเป็นกลุ่มทฤษฎีร่วมสมัยหรือเป็นทฤษฎีท่ีมองเห็นว่าการจูง ใจคนนั้นต้องเป็นไปตามสถานการณ์ ซึ่งจากท่ีได้กล่าวถึงประวัติของศาสตราจารย์โออุชิมาข้างต้นน้ัน ทา่ นเป็นคนสัญชาติอเมริกัน ท่ีมีเช้ือสายญี่ปุ่น ท่านได้ศึกษาวิจัยว่า แนวความคิดในการบริหารจัดการ ของโลกนั้น แบ่งออกเป็น 2 ค่าย คือ ค่ายอเมริกันและค่ายญ่ีปุ่น โดยสาเหตุท่ีต้องศึกษาเช่นนั้น เพราะท่านมองว่าประเทศสหรัฐอเมริกามักประสบความสำเร็จในธุรกิจโดยเฉพาะก่อนสงครามโลก ครั้งท่ี 2 (ช่วงประมาณ ค.ศ. 1939-1945) และเป็นผู้ที่ชนะสงครามโลกคร้ังท่ี 2 อีกดว้ ย ผลปรากฏว่า ภายหลังสงครามโลกครั้งท่ี 2 ญี่ปุ่นนั้นแม้จะเป็นประเทศที่ขาดดุลทางการค้าแก่อเมริกาแต่ได้ปฏิวัติ อุตสาหกรรมขึ้นมา จนสามารถเป็นยักษ์ใหญ่ในโลกเศรษฐกิจในปัจจุบันได้ คล้ายกับว่า อเมริกันน้ัน ขาดดุลการค้ากับญ่ีปุ่นอย่างย่อยยับ ดังน้ันศาสตราขารย์วิลเล่ียม จงึ ศึกษาวิเคราะหถ์ ึงจุดเด่น จุดด้อย ของการบรหิ ารจดั การจากทั้งสองค่ายเพอ่ื นำมาสร้างเป็นแนวคดิ ทฤษฎีใหม่ข้นึ มา นั่นกค็ อื ทฤษฎี z ที่ ตีพิมพ์ลงหนังสือในปี ค.ศ. 1981 และเนื่องจากทฤษฎี z มีแนวทางการพัฒนามาจากการบริหารของ ประเทศสหรัฐอเมริกา (บริหารด้วยทฤษฎี A) กับประเทศญี่ปุ่น (บริหารด้วยทฤษฎี J) ในการที่จะทำ ความเข้าใจทฤษฎี z นั้น จึงควรที่จะศึกษาทำความเข้าใจทฤษฎี A และทฤษฎี J ก่อน (blogspot, 2555) ทฤษฎี A (American Theory) เป็นทฤษฎีที่ว่าด้วยการบริหารจัดการร่วมสมัยตามแบบ ของอเมริกา ซึ่งองค์กรเน้นการจ้างงานระยะส้ัน พนักงานมีความรับผิดชอบและการตัดสินใจของ ตนเอง โดยไม่เน้นปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ในการบริหารจัดการแบบน้ีต้องอาศัยการจัดการจาก พ้นื ฐานของบุคคล ซง่ึ ในทฤษฎีนมี้ หี ลกั สำคัญ 3 ประการ คือ 1) Individualism คือ การท่ีสังคมอเมริกันเป็นสังคมแบบ ปัจเจกบุคคล ซ่ึงจะมีความ รับผิดชอบต่อตัวเองมาแต่อดีต และเมื่อคนต่างชาติโดยเฉพาะคนตะวันออกเข้าไปอาศัยในอเมริกันก็ จะสังเกตว่า คนอเมริกนั เป็นคนโดดเดี่ยว ไม่ค่อยสุงสิงกบั ใคร สังคมแบบ Individualism สง่ ผลให้เกิด บุคลากรที่มีความรบั ผดิ ชอบในหน่วยงานสูง แตก่ ็เกดิ ผลเสียคือ ไมเ่ กดิ ความผกู พัน 2) Short Term Employment คือ การจ้างงานในระยะส้ัน คนอเมริกันมักไม่มีความ ผกู พันในครอบครัว ในท่ีทำงาน พร้อมเสมอที่ออกจากงาน ย้ายงาน จึงมักมีบริการให้เช่าสิ่งต่าง ๆ ซ่ึง มองวา่ ต้นทุนในการขนย้ายเฟอร์นิเจอรเ์ มือ่ ย้ายงาน ออกจากบา้ น จะมคี ่าใชจ้ ่ายสูงกว่าค่าเชา่ 3) Individual Decision Making สูง มีความมั่นใจในการตัดสินใจ กล้าตัดสินใจ ทำให้ ผบู้ รหิ ารไม่ตอ้ งไปดแู ลอย่างใกล้ชิด ผลเสียคือ ขาดการทำงานเปน็ ทีม ทฤษฎี J (Japan Theory) เป็นทฤษฎีท่ีว่าด้วยการบริหารจัดการแบบญ่ีปุ่น ซึ่งมีลักษณะ เน้นการจ้างงานตลอดชีวิต หรือ Lifetime Employment มีการเล่ือนตำแหน่ง มีความผูกพันกัน เพราะฉะน้ันการเล้ียงคนแบบญ่ีปุ่นจะสง่ เสริมให้มีการฝึกงานอยา่ งค่อยเป็นค่อยไป แต่ผลเสียคือ ต้อง

22 เลี้ยงคนท่ีมีประสิทธิภาพการทำงานต่ำไว้ในหน่วยงานจนตลอดชีวิตด้วยเช่นกัน ก่อให้เกิดผลเสียต่อ องค์การ ลักษณะอีกประการของการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น คือ ต้องมี Consensual Decision Making คือ การตัดสินท่ีต้องได้รับการยอมรับจากท่ีประชุม ซ่ึงเป็นผลดี แต่ผลเสีย คือ อาจเกิดความ ล่าชา้ ลักษณะท่สี ำคัญของการบริหารองคก์ รตามทฤษฎี Z 1. ระยะเวลาจา้ งงานระยะยาว เปน็ ไปตลอดชีพ (Lifetime Employment) ไม่มีข้อผูกมัดหรือเงื่อนไขทางสังคม ท่ีทำให้คนงานจะย้ายงานไม่ได้หรือลำบากใจ ย้าย งานอย่างในญปี่ ุ่น 2. การประเมนิ และเลอื่ นตำแหน่ง (Slow Evaluation and Promotion) การเล่ือนข้ันเปน็ ไปอยา่ งเร็วปานกลาง แต่จะไม่ชา้ ขนาด 10 ถึง 15 ปี ระยะเวลาเล่ือนข้ัน ตา่ ง ๆ จะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม แต่การมีเวลาท้ิงช่วงช่วยให้พนักงานได้เห็นผลประโยชน์ และ การประเมินผลงานของแผนงานระยะกลางและระยะยาว 3. ลกั ษณะงานอาชพี (Nonspecialized Career Paths) แนวทางอาชีพก่ึงเฉพาะด้าน เพราะไม่ถึงกับต้องหมนุ เวียนไปทำงานทุก ๆ อย่างในบริษัท หรือกระทั่งไปทำบริษัทอ่ืนในเครือหรือสาขาอนื่ แต่เปดิ โอกาสให้พนักงานของตนได้มีประสบการณ์ใน สายงานหนึ่ง ตั้งแต่การออกแบบ การผลิต และกระทั่งการวางตลาด ประสบการณ์เหล่านี้ช่วยให้เกิด ความพอใจทจ่ี ะอย่ใู นบรษิ ัทนนั้ มากยิ่งขนึ้ 4. การบรหิ ารมรี ะบบการควบคุมท่ีไม่มรี ูปแบบ (Implicit Control Mechanisms) เป็นการควบคุมการบริหารแบบอเมริกัน ใช้ระบบ MBO กลไกการควบคุมงานอยู่ในจุด สมดุล ระหว่างแบบทางตรงและแบบทางอ้อม โดยสร้างให้เกิดบรรยากาศของความไว้วางใจ (trusts) ข้นึ ในองคก์ าร 5. การตัดสินใจแบบมสี ว่ นรว่ ม (Consensual Decision Making) มีทั้งแบบรวมอำนาจและกระจายอำนาจ โดยมีการรับฟังข้อคิดเห็นจากทุก ๆ คนที่ เกีย่ วขอ้ งกอ่ น และคนท่ีรบั ผิดชอบจะเป็นคนตัดสินใจเองในทส่ี ุด 6. การทำงานและมนษุ ย์สมั พันธ์ในองคก์ าร มีอิสระเป็นตัวของตัวเอง มีเสรีภาพเท่าเทียมกันยึดหลัก ซื่อสัตย์ต่อกัน (trust) ความ เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (subtlety) ความใกล้ชิดและเป็นกันเอง (intimacy) ไม่เน้นถึงการปฏิบัติต่อ กันในระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา โดยเพิ่มความเอาใจใส่ต่อบุคคลใต้บังคับบัญชามาก ยิ่งข้ึน และเน้นการประสานงานกันในระหว่างคนในระดับเดียวกัน ให้ทุก ๆ คนปฏิบัติต่อกันในฐานะ คนกบั คน มิใช่ในฐานะ เจ้านายกบั ลกู น้อง

23 ภาพท่ี 1.12 W.Chan Kim W. Chan Kim : หนึ่งในนักทฤษฎีชาวตะวันออกที่มีอิทธิพลต่อการบริหารงานแบบตะวันตก และทั่วโลกนั้นก็คือนักทฤษฎีการบริหารชาวเกาหลีผู้นี้ซึ่งผลงานท่ีโด่งดังที่สุดนั้นก็คือ Blue Ocean Strategy ซ่งึ เป็นหลกั การที่พยายามหักลา้ งแนวความคิดกลยทุ ธต์ ่างๆ ในปัจจบุ ันทใ่ี ช้กันอยู่ เพราะนั่น ทำให้เกิดการลอกเลียนแบบ การแข่งขันกันอย่างเอาเป็นเอาตายจนเกิดสงครามธุรกิจ ซ่ึงกลยุทธ์ Blue Ocean Strategy น้ีจะแนะนำว่าถ้าองค์กรต้องการจะเติบโตในยุคท่ีมีการแข่งขันทางธุรกิจสูงน้ี จริงๆ จะต้องแสวงหาทะเลแห่งใหม่ แทนที่จะต่อสู้กันในทะเลเลือด (Red Ocean) ที่มีผู้แข่งขัน มากมาย การแสวงหาแหล่งใหม่น้ีก็คือการสร้างตลาดใหม่ๆ การสร้างโอกาสใหม่ๆ การปรับเปล่ียน ยุทธวิธีในการบริหารหรือแม้แต่ทำธุรกิจแบบใหม่ ซึ่งตลาดใหมท่ ่ีไม่มีคู่แข่งนี้อาจทำให้ธุรกิจโตไวอย่าง ก้าวกระโดดได้ด้วย ซึ่งหลักการน้ีเป็นจุดกำเนิดความคิดของคนยุคหลังๆ ท่ีก่อให้เกิดธุรกิจรวมถึง ตลาดใหม่ๆ ขึน้ มามากมาย หลักการสำคญั ของ Blue Ocean Strategy นน้ั มี 4 ขอ้ ดงั น้ี • การยกเลิก (Eliminated) ซึ่งแนวความคิดท่ีว่าของบางอย่างเราเคยคิดว่าลูกค้าต้องการ แต่ ความเป็นจริงแล้วอาจไม่มีความต้องการอยู่เลยก็ได้ ให้ลองหาของท่ีลูกค้าต้องการท่ีแท้จริงดู ซึ่งบางครงั้ อาจจะไม่เคยมีอย่ใู นตลาดด้วยซ้ำ • การลด (Reduced) การเข้าใจในคุณค่าของสินค้าท่ีมีแนวความคิดต่างจากระบบอุตสหา กรรม ซึ่งระบบอุตสาหกรรมจะส่งเสริมให้มีการผลิตให้มาก บางคร้ังการผลิตอาจเกินความ ต้องการของตลาด หรือผลิตเพื่อสร้างความต้องการจนเกิดพอดี ประเมินว่าลูกค้ามีความ ต้องการมาก แต่อันที่จริงอาจไม่ต้องการอย่างที่คิด การลดตามแนวคิดแบบอุตสาหกรรมนี้ อาจสร้างความพอดีในการบริโภค และไม่สร้างการบริโภคที่มากจนเกินความจำเป็นด้วย ใน ขณะเดียวกันกช็ ว่ ยลดงบประมาณลงได้มาก • การเพิ่ม (Raised) มีการลดก็ย่อมมีการเพ่ิม ปัจจัยบางอย่างอาจจำเป็นต่อตลาด ในส่วนน้ี หากการเพิ่มมปี รมิ าณท่มี ากก็อาจคิดในรูปแบบอุตสาหกรรมการผลิตได้

24 • การสร้าง (Created) ผลิตภัณฑ์บางอย่างอาจยังไม่เคยมีในตลาด เป็นช่องว่างทาง อุตสาหกรรม มีความต้องการสูง หรืออาจเป็นการสร้างตลาดใหม่ สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ และ สร้างความตอ้ งการใหม่ๆ ให้เกดิ การบรโิ ภค เป็นต้น ภาพที่ 1.13 Franklin D. Roosevelt (FDR) เป็นบุคคลแห่งศตวรรษที่ 20 เกิดเมือ่ วันท่ี 13 มกราคม ค.ศ. 1882 และเสียชีวิต เมื่อวันท่ี 12 เมษายน ค.ศ. 1945 สำหรบั ประวัตกิ ารทำงาน ค.ศ. 1910 – 1912 ดำรงตำแหนง่ วฒุ ิสภาของรัฐ นิวยอร์ก , ค.ศ. 1913 – 1920ดำรงแหน่ง ผู้ช่วยเลขานุการกองทัพเรือ , ค.ศ. 1928 – 1930 ดำรง ตำแหน่งผู้ว่าการรัฐนิวยอร์ค และ ค.ศ. 1933 – 1945 ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีคนที่ 32 แห่ง สหรัฐอเมริกา และได้รับการเลือกตั้งเข้าดำรงตำแหน่งถึง 4 วาระ มากท่ีสุดในประวัติศาสตร์ สหรัฐอเมริกา หลังจากเกิดสงครามโลกครั้งที่1 ส่งผลให้เกิดวิกฤติเศรษฐกิจ ( The Great Depression) และหลังจาก Roosevelt ได้เข้าดำรงตำแหน่งเป็นประธานาธิบดี ค.ศ. 1932 และได้ เขา้ มาแก้ปัญหาวิกฤติเศรษฐกิจที่รุนแรงท่สี ุดในประวัตศิ าสตร์ของสหรฐั อเมริกาทเ่ี รยี กว่า The Great Depression ดังกล่าว โดยการเสนอนโยบาย “สู่ความหวังใหม่” (New Deal) ความหมาย ของ Deal ใกล้เคียงกับสภาพการเมืองในยุคน้ัน คือ “an arrangement for mutual advantage” หรือ การจัดการที่ก่อให้เกิดประโยชนแ์ ก่ทุกฝายและเป็นการจัดการใหม่ทใ่ี หค้ วามหวังแกค่ น (Adison Aei, 2012) นโยบาย New Deal ใชเ้ พ่ือ • ปฏิรูประบบเศรษฐกิจและสังคมในช่วงสภาวะวิฤกติเศรษฐกิจตกต่ำ เพื่อแก้ไขปัญหาด้าน เศรษฐกิจและสภาพสังคมในขณะน้ันโดยทำให้แรงงานกับเจ้าของอุตสาหกรรมอยู่ด้วยกัน อยา่ งกลมเกลียว

25 • ให้ประชาชนทุกชนช้ันอยูด่ ้วยกันอย่างกลมเกลยี วและสันติ เช่น ให้ชาวผิวขาวและชาวแอฟริ กันอเมริกันอยู่ร่วมกันได้อย่างสันติ และกลุ่มคนแรงงานกับเจ้าของอุตสาหรรมอยู่ด้วยกัน อย่างกลมเกลียว • ผลักดนั ใหเ้ กดิ องค์การความรว่ มมือระหวา่ งประเทศท่ีเรียกว่าองค์กรสหประชาติ องค์ประกอบของ New Deal ข้อดี เป็นมาตรการท่ีช่วยสร้างงานให้ประชาชนและผันเงินเข้าสู่ชนบท, มีความยืดหยุ่น ในการบริหารจัดการ, เป็นการจัดการที่ก่อให้เกิดประโยชน์แก่ทุกฝ่าย และเป็นการจัดการใหม่ท่ีให้ ความหวงั แกค่ นทัง้ ประเทศให้สู้กบั สภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ ข้อเสีย เป็นการรวมศูนย์อำนาจเขา้ สู้รัฐบาลกลางมากเกินไปและนโยบายหลายๆโปรแกรม ไม่ใชแ่ นวทางของอเมรกิ ันตามกรอบของรัฐธรรมนูญ

26 บทสรปุ ยคุ สมยั ที่เปล่ียนแปลงไปทำใหป้ ัจจบุ ันการประกอบธุรกิจมีหลากหลายรูปแบบท่ีไม่ใช่แคเ่ รือ่ ง ระบบโรงงานและอุตสาหกรรมแต่เพียงอย่างเดียวเหมือนเม่ือก่อน แต่ถึงอย่างนั้นทรัพยากรบุคคลก็ ยังคงเป็นส่ิงสำคัญกับการทำงานของทุกระบบและทุกองค์กรเสมอไม่ว่าจะยุคสมัยใดก็ตาม ซึ่งกา ร บริหารทรัพยากรบุคคลน้ันอาจต่างกันไปตามลักษณะธุรกิจหรือสไตล์ของแต่ละองค์กร แต่ท้ายที่สุด แล้วทุกองค์กรต่างก็มีจุดประสงค์หลักเดียวกันน่ันก็คือต้องการขับเคลื่อนให้องค์กรเดินหน้าอย่างยอด เยีย่ มที่สดุ และประกอบธุรกจิ ให้มีประสิทธภิ าพสูงสดุ อย่างไรก็ดียังมีหลักการบริหารจัดการอีกมากมายท่ีเกิดขึ้นบนโลกนี้ ต้ังแต่หลักการของนัก ทฤษฎียุคเก่าไปจนถึงกลยุทธ์ของนักวิชาการตลอดจนนักบริหารยุคใหม่ หลายหลักการในอดีตยังคง นำมาใช้ได้ผลดีจนถึงยุคปัจจุบัน หรอื บางองค์กรเองต่างก็สร้างสรรค์หลักการบริหารของตัวเองขึ้นมา ใหมใ่ ห้มคี วามเฉพาะตัว ขณะทหี่ ลายองคก์ รอาจผสมผสานหลกั การตา่ งๆ ท่ีเปน็ ประโยชน์เพื่อนำมาใช้ รว่ มกันก็มี อย่างไรก็ดีไม่ว่าจะเป็นหลักการไหน หากองค์กรเลือกหลักการบริหารจัดการมาใช้ได้อย่าง เหมาะสมกับขนาดและลกั ษณะองค์กรของตน ก็อาจทำใหอ้ งคก์ รประสบความสำเร็จได้เชน่ กัน

27 บรรณานกุ รม HR NOTE.asia. (2559). แนวคดิ ทฤษฏดี ้านการบรหิ าร. (ออนไลน์). จากเวบ็ ไซต์ : https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/190419- management-concept/ blogger. (2559). ทฤษฏบี รหิ ารจัดการของFrederic W.Taylor. (ออนไลน์). จากเว็บไซต์ :http://dgdmanagement.blogspot.com/2016/04/frederic- wtaylor.html วิโรจน์ ศรีเหรัญ. (2015). แนวคิดทฤษฏขี อง Max weber. (ออนไลน์). จากเว็บไซต์ : http://wirotsriherun1.blogspot.com/2015/08/5-max-weber.html รศ.สมคิด บางโม. (2562). องค์การและการจดั การ. วี.พรน้ิ . กรุงเทพฯ Blogger. (2555). แนวคดิ ทฤษฏขี อง Henri Fayol. (ออนไลน)์ . จากเว็บไซต์ : http://promrucsa-dba04.blogspot.com/2012/10/henri-fayol.html Thpanorama. (2556). ชีวประวัติและผลงาน Frank and Lillian. (ออนไลน์). จากเว็บไซต์ th.thpanorama.com/articles/historia/frank-y-lillian- gilbreth-biografa-y-aportaciones.html Wikipedia. (2562). อับราฮัม มาสโลว์. (ออนไลน์). จากเว็บไซต์ : https://th.wikipedia.org/wiki ร่งุ ลักษมี รอดคำ. (2555). Hugo Munsterberg. (ออนไลน์). จากเว็บไซต์ : http://rungdba-04.blogspot.com/2012/10/hugo-munsterberg.html วัชรีพร หลิมรัตน์. (2012). แนวคิดและทฤษฏกี ารจดั การ Hugo. (ออนไลน์). จาก เวบ็ ไซต์ :http://adisony.blogspot.com/2012/10/hugo- munsterberg.html Thanika. (2562). ทฤษฎีของ Elton Mayo. (ออนไลน์). จากเว็บไซต์ : http://goodadministration.blogspot.com/2019/10/elton-mayo.html ดวงรตั น์ เรืองอุไร. (2012). แนวคิดของ วิลเลยี ม เอด็ เวิดส์ เดมมิ่ง (ออนไลน์) จากเวบ็ ไซต์ : https://www.gotoknow.org/posts/454811 Patchareesaw. (2013). ทฤษฎี แบบผา่ เหล่าผ่ากอ หรือ theory of disruptive innovation ของ Prof. Clayton Christensen. (ออนไลน์). จากเวบ็ ไซต์ : https://patchareesaw.wordpress.com/

28 Adison Aei. (2012). Franklin D.Roosevelt (FDR). (ออนไลน์). จากเวบ็ ไซต์ : http://adisony.blogspot.com/2012/10/franklin-d-roosevelt.html เกยี รติพงษ์ อุดมธนะธีระ. (2561). Maslow's Hierarchy of Need. (ออนไลน)์ . จากเว็บไซต์ : https://www.iok2u.com/index.php/article/11- marketing/263-maslow-s-hierarchy-of-need-maslow

29 ทที่ 2 กา ิหา ถานศกึ ษา ความหมายข งกา ิหา ถานศกึ ษา มีนกั วิชาการได้ใหค้ วามหมายของการบริหารสถานศกึ ษาไว้ดังนี้ ศิลป์ชัย อ่วงตระกูล(2552 : 8)กล่าวว่า การบริหารสถานศึกษาหมายถึงการดำเนินงาน ร่วมกับกลุ่มบุคคลมืออาชีพและชุมชนในท้องถิ่น เพื่อให้บริการทางการศึกษาแก่สมาชิกในสังคมตาม วัตถุประสงค์อย่างมคี ณุ ภาพ ณัฐรฎา พวงธรรม (2553 : 14)กล่าวว่าการบริหารสถานศึกษา หมายถึงกระบวนการบริหาร การพัฒนา และปรับปรุงวิธีการบริหารงานด้านต่าง ๆ เพื่อนำพาสถานศึกษาสู่ความก้าวหน้าส่งเสริม ความเจริญด้านความคิด ความรู้ควบคู่กับการสอดแทรกคุณธรรมแก่นักเรียนเพ่ือให้ได้นักเรียนท่ีมี คณุ ภาพ สรุปได้ว่าการบริหารการศึกษาสถานศึกษา หมายถึงการบริหารโรงเรียนเป็นการร่วมมือกัน ทำงานของบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการจัดการศึกษาเพ่ือให้โรงเรียนมีคุณภาพโดยใช้ทรัพยากรให้ เกิดประโยชน์กับการศึกษามากท่ีสุดผู้เรียนเกิดการพัฒนาด้านความรู้ความสามารถ ทักษะทัศนคติ คา่ นิยมคุณธรรมจริยธรรม โดยผ่านวิธีการของการจัดองค์การการสั่งการการอำนวยความสะดวกและ การปรบั ปรงุ การทำงานเพอ่ื ใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายทางการศึกษา ความ ำค ข งกา หิ า กา ศึกษา นกั วิชาการไดก้ ล่าวถึงความสำคัญของการบริหารการศึกษา ไว้ดงั น้ี บญุ รัตน์ โตทอง (ม.ป.ป. : 2) กล่าววา่ ความสำคัญของการบริหารการศึกษาเป็นสังคมหนงึ่ ซึ่ง ประกอบไปด้วย บุคคลหลาย ๆ บุคคลทำกิจกรรมปฏิบัติงานในระบบกลุ่มบุคคล และประสาน ประโยชนใ์ ห้เกดิ แก่บคุ คลและกลุ่มบคุ คลนั-นร่วมมือรว่ มใจกนั ทำงาน เพื่อท่จี ะยังผลใหเ้ กิดการทำงาน ท่ีบรรลุเป้าหมายที่ต้ังไว้การท่ีมนุษย์มาอยู่ร่วมกันเพ่ิมทำงานดังกล่าว ย่อมเกิดความขัดแย้งและการ ร่วมมือกันทำงานเม่ือการบริหารต้องเก่ียวข้องกับมนุษย์ การรวบรวม การจัดการเก่ียวกับทรัพยากร มนุษย์ในหน่วยงานหรือสถานศกึ ษา ตลอดจนปจั จยั อ่นื ๆ ท่ีจำเปน็ ตอ่ การทำงานจึงจำเป็นต้องเกดิ ขึ้น เร่ืองของการบริหารจึงนับเป็นส่ิงสำคัญเพราะการบริหารหรือการจัดการมีบทบาทที่สำคัญต่อการ ทำงานของมนุษยใ์ หก้ ารทำงานมปี ระสิทธิภาพและไดผ้ ลมากทสี่ ุด ศิริพงษ์ เศาภายน (2548 : 14) กล่าวว่า ความสำคัญของการบริหารสถานศึกษา มี ความสำคัญอย่างยิ่งต่อความเจริญตอ่ คุณภาพของผลิตทางการศึกษาและตอ่ การพัฒนาการทุก ๆ ดา้ น

30 ของมนุษย์ทีเป็นทรัพยากรท่ีสำคัญของชาติ เพราะถ้าหากไม่มีการบริหารแล้วการดำเนินงานของ สถานศกึ ษาอาจจะตอ้ งพบกบั อุปสรรคมากมายจนไมส่ ามารถดำเนนิ งานเพ่ือให้บรรลุวัตถปุ ระสงคไ์ ด้ ปรชั ญา เวสารัชช์ (2554 : 3) กล่าววา่ ความสำคัญของการบรหิ ารการศึกษาเป็นการบรหิ าร จัดการท่ีมีระบบและดำเนินการอย่างตอ่ เนื่อง มีบุคคลและหน่วยงานท่ีรับผิดชอบเข้ารว่ มดำเนินการมี รูปแบบ ขั้นตอน กติกา และวิธีดำเนินการ มีทรัพยากรสนับสนุน และมีกระบวนการประเมินผล การศึกษาเทย่ี งตรงและเชื่อถือได้ ครรชิต มาลัยวงศ์ (ออนไลน์. 2557) กล่าวว่า การบริหารการศึกษามีความสำคัญมากเพราะ การศกึ ษาของเยาวชนหรอื คนในประเทศจะดหี รอื เลว จะทำใหค้ นในประเทศแขง่ ขนั กับคนในประเทศ อ่นื ๆ ได้ดีหรอื ไม่ขึ้นอยู่กับการบริหารการศึกษา หรืออีกนัยหนึ่งก็คือข้ึนอยู่กับผู้บริหารการศึกษาของ บ้านเมืองน่ันเอง หากประเทศใดได้นักบริหารการศึกษาที่มีความรู้ความสามารถอย่างแท้จริง มี วิสัยทัศน์ท่ีกว้างไกล มีความเข้าใจงานด้านการศึกษา และผลกระทบของการศึกษาต่อความก้าวหน้า ของประชาชนและประเทศชาติแล้ว ประเทศน้ันก็จะมีความรุ่งเรืองในทุก ๆ ทาง ในทางตรงกันข้าม หากประเทศใดไม่มีนักบริหารการศึกษาท่ีเก่งและทำงานโดยกำหนดเอาความก้าวหน้าและความ รงุ่ เรืองของประเทศชาตเิ ป็นธงชัยแล้วกย็ ากทป่ี ระเทศนั้นจะรงุ่ เรืองได้ สรุปได้ว่า การบริหารการศึกษามีความสำคัญในการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ และ ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง มีบุคคลและหน่วยงานที่รับผิดชอบเข้าร่วมดำเนินการ มีรูปแบบ ข้ันตอน กติกาและวิธีดำเนินการ มีทรัพยากรสนับสนุน และมกี ระบวนการประเมินผลการศึกษาเที่ยงตรงและ เช่ือถือได้ การบริหารการศึกษามีความจำเป็น เพราะต้องการคนที่ได้รับการฝึกฝนเฉพาะด้านที่มี ความรู้ ความเข้าใจ ความชำนาญมาดแู ลรบั ผดิ ชอบ โค ง ้างกา หิ า ถานศกึ ษา เสรี ราชโรจน์ กล่าวว่า โครงสร้างระบบบริหารของโรงเรียนมีองค์ประกอบหลักอยู่ 4 ลักษณะงานคืองานวิชาการ งานบริหารบุคคล งานงบประมาณ งานบริหาร งานท่ัวไป มีหัวหน้า สถานศึกษาเป็นศูนย์รวมของอำนาจบริหารภายในโรงเรียนมีหน้าที่บริหารงานจัดกระบวนการเรียน การสอนให้เป็นไปตามจุดหมายและหลักการของหลักสูตรกลมกลืนกับสภาพแวดล้อมของโรงเรียน และต้องปรับให้เข้ากับความต้องการของระบบเศรษฐกิจ และสังคมการเมือง นโยบาย มาตรการ กฎระเบียบทางราชการ ภาวะแวดล้อมภายนอกโรงเรียนซ่ึงเป็นตัวแปรสำคัญของโครงสร้างระบบ บริหารภายใน และวธิ ีการจัดการตัวแปรเหล่านอ้ี าจเป็นอุปสรรคหรือตวั เสริมการพัฒนาโรงเรียน ควร ตง้ั สมมตฐิ านในใจว่าระบบโครงสรา้ งขององค์การทด่ี ีที่สุดควรจะเกิดจากความคิดของบุคลากรท่ีอยู่ใน องค์การน้ันช่วยกันจัดตั้งข้นึ มาเองการจัดโครงสร้างการบรหิ ารโรงเรียน จึงควรจัดตามสภาพท่ีเป็นอยู่ จริงแล้วค่อย ๆ พัฒนาเป็นระยะ ๆ ตามความจำเป็นไม่ควรลอกแบบมาจากหน่วยงานอื่นหากจะ ยึดถือบ้างก็ควรเป็นเฉพาะแนวคิดหรือข้อสังเกตต่าง ๆ ท้ังน้ีเพราะสภาพแวดล้อมเง่ือนไขข้อ จำกัด

31 และตัวแปรปลกี ย่อยอน่ื ๆ ของแต่ละท้องถ่นิ จะมีอิทธิพลต่อการกำหนดรปู แบบใครงสร้างการบริหาร โรงเรียนแตกต่างกันไปการกำหนดหลักการและวิธีการตลอดจนการวางจุดเน้นในมาตรการเพ่ือบรรลุ เป้าหมายและวตั ถปุ ระสงคต์ า่ ง ๆ ของโรงเรยี นจึงไมเ่ หมอื นกัน โค ง า้ ง ะ หิ า ข งโ งเ ียน มีองค์ประกอบหลักอยู่ 4 ลักษณะงาน คือ งาน วิชาการ งานบริหารบุคคล งานงบประมาณ งานบริหารงานทั่วไป มีหัวหน้าสถานศึกษาเป็นศูนย์ รวมของอำนาจบริหารภายในโรงเรียน มีหน้าท่ี บริหารงาน จัดกระบวนการเรียนการสอน ให้เป็น ไปตามจุดหมาย และหลักการของหลักสูตร กลมกลืนกับสภาพแวดลอ้ มของโรงเรียนและต้องปรบั ให้เข้ากับความตอ้ งการของระบบเศรษฐกิจและ สังคม การเมือง เป็นต้น การจัดโครงสร้างระบบบริหารของโรงเรียน จึงควรจัดตามสภาพจริงแล้ว คอ่ ยๆ พัฒนาเปน็ ระยะ ๆ ตามความจำเป็น ความหมายข งกา หิ า งานวชิ ากา งานวิชาการเป็นงานที่สำคัญของการบริหารการศึกษาทุกระดับ ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้อง รับผิดชอบ ผู้บริหารการศึกษาต้องมีความรู้ ความเข้าใจเก่ียวกับหลักสูตร ประมวลการสอน อุปกรณ์ การสอน การจัดตารางสอน แบบเรียน ห้องสมุดโรงเรียน การวัดผลการศึกษา การสอนต่างๆ ท่ี ทันสมัยอยเู่ สมอ งานวิชาการจะช้ีให้เหน็ ถึงคุณค่าและคณุ ภาพและประสิทธิภาพของการจัดการศกึ ษา ของหน่วยงานนั้นๆ ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องให้ความเอาใจใส่งานวิชาการเป็นพิเศษ และเชื่อว่า การบรหิ ารงานวิชาการเป็นหัวใจสำคัญของการเรียนการสอนในโรงเรียน ปรียาพร วงศ์อนุตรโรจน์ (2543, หน้า 2) ได้ให้ความหมายของการบริหารงานวิชาการไว้ว่า การบริหารงานวิชาการ หมายถึงการบริหารสถานศึกษา โดยมการจัดกิจกรรมทุกส่ิงทุกอย่างท่ี เกี่ยวกบั การเรยี นการสอนให้ไดผ้ ลดีและมปี ระสิทธิภาพให้เกดิ ประโยชน์สูงสุดกับผูเ้ รียน อำภา บุญช่วย (2537, หนา้ 1) ได้ใหค้ วามหมายของการบรหิ ารงานวิชาการไว้ว่างานวิชาการ เป็นกิจกรรมทุกชนิดในโรงเรียน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงพัฒนาการสอนของนักเรียนให้ได้ผลดีมี ประสทิ ธภิ าพมากท่สี ดุ ภิญโญ สาธร (2537, หน้า 324) ได้ให้ความหมายของการบริหารงานวิชาการไว้ว่า หมายถึง กจิ กรรมทุกชนิดท่ีเกี่ยวกบั การเรียนการสอนนักเรยี นให้ได้ผลดีและมีประสิทธิภาพ คือการบริหารงาน วชิ าการและงานวิชาการจะมีประสิทธิภาพหรือไม่นั้นข้ึนอยู่กบั ผู้บริหารและครูเพราะผู้บรหิ ารคือผู้นำ ทางวิชาการด้วยการทำงานร่วมกับครู ให้คำแนะนำประสานงานให้ครูทำงานร่วมกันอย่ างมี ประสิทธิภาพ สรุปได้ว่า การบริหารงานวิชาการหมายถึงการบรหิ ารกิจกรรมทุกชนิดและการดำเนินงานทุก อย่างของ ผู้บริหารโรงเรียน ครู และผู้ท่ีมีส่วนเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงการพัฒนาการเรียนเรียนรู้ให้ เกิดผลดีกับผู้เรียน และให้ครอบคลุมกับจุดมุ่งหมายของหลักสูตรอย่างมีประสิทธิภาพและมี ประสทิ ธผิ ล

32 ความ ำค ข งกา หิ า งานวิชากา การบริหารงานวิชาการ นับว่าเป็นหัวใจสำคัญของบริหารโรงเรียน ผู้บริหารจะต้องให้ ความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง ส่วนการบริหารงานด้านอื่นๆ แม้จะมีความสำคัญเช่นเดียวกันแต่ก็เป็นเพียง งานท่ีสนับสนุนให้งานวิชาการของโรงเรียนดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะหัวใจสำคัญของ โรงเรียนก็คือเป็นสถานท่ีฝึกอบรม คุณธรรม จริยธรรม อาชีพให้กับผู้เรียนให้เป็นคนดีคนเก่ง และให้ สามารถดำรงชีพอยู่ในสังคมอย่างมีความสุข มีนักวิชาการให้ความสำคัญของการบริหารงานวิชาการ ดังน้ี ปรียาพร วงศ์อนุตรโรจน์ (2543, หน้า 1) ได้ให้ความสำคัญของการบริหารงานวิชาการไว้ว่า งานวิชาการเป็นงานหลักของการบริหารสถานศึกษา ไม่ว่าสถานศึกษาจะเป็นประเภทใดมาตรฐาน และคุณภาพของสถานศึกษาจะพิจารณาได้จากผลงานด้านวิชาการเน่ืองจาก งานวิชาการ เกี่ยวข้อง กับหลักสูตร การจัดโปรแกรมการศึกษาและการจัดการเรียนการส อน ซ่ึงเป็นหัวใจหลักของ สถานศึกษา ซ่ึงอาจเก่ียวข้องทางตรงหรือทางอ้อมก็อย่ทู ่ลี กั ษณะของงานน้ันๆ สุมนา พุ่มประพาฬ (2537, หน้า 29) ได้ให้ความสำคัญของการบริหารงานวิชาการไว้ว่างาน วิชาการนับว่าเป็นงานที่มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กร ผู้บริหารมีความจำเป็นต้องให้การ สนับสนุน เพ่ือพัฒนางานวิชาการให้ทันสมัย แต่งานวิชาการเป็นงานที่ต้องสัมพันธ์กับบุคลากรทุกคน ในโรงเรียน อำภา บุญช่วย (2537, หน้า 2) ได้ให้ความสำคัญของการบริหารงานวิชาการไว้ว่า โดยทั่วไป ภารกิจหรืองานในสถานศึกษาโดยเฉพาะในโรงเรียนมักจะแยกเป็น 6 งาน ในบางสถานศึกษาจะแยก ย่อยมากหรือน้อยกว่าน้ีก็ข้ึนอยู่กับปริมาณของนักเรียน นักศึกษาของสถานศึกษานั้นๆ แต่ไม่มี สถานศึกษาหรือโรงเรียนใดไม่ได้จัดให้มีงานด้านวชิ าการซง่ึ ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญหรือเรียกว่าเป็นงาน หลักของสถานศกึ ษาหรือโรงเรยี น ส่วนงานด้านบุคลากร ธุรการ กิจการนักเรียนและงานอื่นๆ นนั้ เป็น งานมาสนับสนุนงานวิชาการให้มีคุณภาพ ดังน้ันงานวิชาการจึงมิใช่เพียงให้นักเรียนอ่านออกเขียนได้ ทำเลขเก่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการดำรงชีวิตในสังคมร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุข งานวิชาการยัง เน้นถึงการออกไปประกอบอาชีพได้ และเป็นงานทรี่ ับผิดชอบต่อคุณภาพของพลเมืองที่จะออกไปช่วย พฒั นาประเทศในอนาคต สรุปได้ว่า งานวิชาการถือว่าเป็นหัวใจของการบริหารการศึกษา เพราะจุดมุ่งหมายของ สถานศึกษาก็คือ การจัดการศึกษาให้มีคุณภาพ ซึ่งขึ้นอยู่กับงานวิชาการท้ังสิ้น งานวิชาการเป็น กิจกรรมการจัดการเก่ียวกับงานด้านหลักสูตร การนำหลักสูตรไปใช้แบบเรียน งานการเรียนการ สอน งานสื่อการเรียนการสอน งานวัดผลและประเมินผล งานห้องสมุด งานนิเทศการศึกษา งาน วางแผนการศึกษา และงานประชุมอบรมทางวิชาการ เพื่อส่งเสริมให้ผู้เรียนบรรลุจุดหมายของ การศกึ ษาทีก่ ำหนดไว้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ ข ขายข งกา หิ า งานวิชากา งานวิชาการมีขอบข่ายครอบคลุมเกี่ยวกับงานด้านหลักสูตร และการเรียนการสอน ต้ังแต่การวางแผนเกี่ยวกับงานวิชาการ การจัดดำเนินงานเกี่ยวกับการเรียนการสอน การจัดบริการ การสอน ตลอดจนการวัดและประเมินผล รวมทั้งติดตามผล และส่ือการสอนรวมไปถึงการพัฒนา ผ้สู อนตลอดจนการดำเนินกิจการของโรงเรียนจะตอ้ งเป็นไปตามหลักสูตร และระเบยี บพธิ กี ารของการ

33 เรียนการสอน จำเป็นท่ีจะต้องเปลี่ยนแปลงหลักสูตรให้สอดคล้องกับความต้องการของสังคมทุก ระยะ ด้วยการจัดเน้ือหาวิชาให้ทันสมัย บางครั้งก็มีการเพิ่มวิชาใหม่ๆ เข้าไปด้วย ผลที่เกิดขึ้นกับ นักเรยี นอย่างแท้จรงิ นั้น เกิดจากการเรยี นการสอน ดังน้ัน เม่ือหลักสูตรเปลี่ยนก็จำเป็นต้องอบรมครูตามไปด้วย เพราะการใช้หลักสูตรใน โรงเรียนจะมีส่วนเกี่ยวโยงไปถึงการจัดตารางสอน การจัดชั้นเรียน วิธีสอน การใช้อุปกรณ์การสอน และการประเมินผลด้วย ถ้ามองในด้านของงานสถานศึกษา การบริหารงานวิชาการ ได้แก่ งาน ควบคุมดูแลหลักสูตร การสอน อุปกรณ์การสอน การจัดการเรียน คู่มือครู การจัดช้ันเรียน การจัดครู เข้าสอน การปรับปรุงการเรียนการสอน การฝึกอบรมครู การนิเทศการศึกษา การเผยแพร่งาน วชิ าการ การวัดผลการศึกษา การศึกษาวิจัย การประเมินมาตรฐานสถานศึกษาเพื่อปรับปรุงคุณภาพ และประสทิ ธิภาพสถานศึกษา จะเห็นได้ว่า งานวิชาการเป็นงานท่ีมีขอบข่ายครอบคลุมหลายด้าน อันจะก่อให้เกิด ประโยชน์ส่งเสริมให้เกิดประสิทธิภาพแก่ผู้เรียนทุกด้าน ซึ่งสามารถสรุปขอบเขตของงานวิชาการได้ ดงั นี้ งานการจดั หลกั สูตร งานการจดั กิจกรรมการเรียนการสอน งานการใชว้ ิธกี ารสอน และการใช้สื่อ การเรียนการสอน งานการวดั ผลการเรยี นการสอน และการนิเทศการสอน กา ศึกษาข้นพืน้ ฐาน ดา้ นกา หิ า งานวชิ ากา มภี าระหนา้ ท่ี 17 อยา่ งดว้ ยกันคอื 1. กา พฒนาห ื กา ดำเนินกา เก่ียวก กา ให้ความเห็นกา พฒนา า ะหลก ู ท้ งถิน่ ท าทและหนา้ ที่ 1. วิเคราะห์กรอบสาระการเรียนรูท้ อ้ งถนิ่ ทสี่ ำนักงานเขตพน้ื ท่ีการศึกษาจัดทำไว้ 2. วิเคราะห์หลักสูตรสถานศึกษาเพื่อกำหนดจุดเน้น หรือประเด็นที่สถานศึกษาให้ ความสำคัญ 3. ศึกษา และวิเคราะห์ข้อมูลสารสนเทศของสถานศึกษา และชุมชนเพ่ือนำมาเป็น ข้อมูล จดั ทำสาระการเรียนรทู้ ้องถ่นิ ของสถานศึกษาให้สมบรู ณย์ งิ่ ขนึ้ 4. จัดทำสาระการเรียนรู้ท้องถิ่นของสถานศึกษา เพ่ือนำไปจัดทำรายวิชาพ้ืนฐาน หรือรายวิชาเพ่ิมเติมจัดทำคำอธิบายรายวิชา หน่วยการเรียนรู้ แผนการจัดการเรียนรู้ เพ่ือจัด ประสบการณ์และจดั กิจกรรมการเรยี นการสอนให้แก่ผ้เู รียน ประเมินผล และปรับปรุง 5. ผบู้ รหิ ารศกึ ษาอนุมัติ 2. กา วางแผนงานด้านวชิ ากา ท าทและหน้าที่ 1. วางแผนงานด้านวิชาการโดยการรวบรวมข้อมูลและกำกับดูแล นิเทศและติดตาม เก่ียวกับงานวิชาการได้แก่ การพัฒนาหลักสูตรสถานศึกษา การพัฒนากระบวนการเรียนรู้ การวัดผล ประเมินผล และ การ เทียบโอนผลการเรียน การประกันคณุ ภาพภายในและมาตรฐานการศึกษา การ

34 พฒั นาและใช้ ส่ือ และ เทคโนโลยีเพ่ือการศกึ ษา การพัฒนาและส่งเสริมให้มแี หล่งเรียนรู้การวิจยั เพื่อ พฒั นา คณุ ภาพการศึกษา และส่งเสริมชุมชนใหม้ ีความเข้มแขวงทางวชิ าการ 2. ผบู้ ริหารสถานศกึ ษาอนมุ ัตโิ ดยความเหน็ ชอบของคณะกรรมการสถานศึกษา 3. กา จดกา เ ยี นกา นใน ถานศกึ ษา ท าทและหนา้ ที่ 1. จัดทำแผนการเรยี นร้ทู กุ กลมุ่ สาระการเรยี นรู้ 2. จัดการเรียนการสอนทุกกลุ่มสาระการเรียนรู้ทุกช่วงช้ัน ตามแนวปฏิบัติการ เรียนรู้โดยเนน้ ผเู้ รียนเปน็ สำคญั พฒั นาคุณธรรมนาความร้ตู ามหลกั การปรัชญาเศรษฐกจิ พอเพยี ง 3. ใชส้ ่อื การเรยี นการสอน และแหลง่ การเรียนรู้ 4. จัดกจิ กรรมพัฒนาหอ้ งสมดุ หอ้ งปฏิบัติการต่างๆ ให้เอ้อื ต่อการเรียนรู้ 5. สง่ เสรมิ การวจิ ยั และพฒั นาการเรยี นการสอนทุกกลมุ่ สาระการเรียนรู้ 6. ส่งเสริมการพัฒนาความเป็นเลิศของนักเรียน และช่วยเหลือนักเรียนพิการ ด้อย โอกาสและมคี วามสามารถพเิ ศษ 4. กา พฒนาหลก ู ข ง ถานศกึ ษา ท าทและหน้าที่ 1. จัดทำหลักสูตรเป็นของตนเองโดยจัดให้มีการวิจัย และพัฒนาหลกั สูตร ให้ทันกับ การเปลี่ยนแปลงทางด้านเศรษฐกิจและสังคม จัดทำหลักสูตรท่ีมุ่งเน้นพัฒนานักเรียนให้เป็นมนุษย์ท่ี สมบรู ณ์ท้งั ร่างกาย จิตใจ สติปัญญา มีความรูแ้ ละคุณธรรม สามารถอยู่ร่วมกับผู้อ่นื ได้อย่างมีความสุข จดั ใหม้ วี ชิ าต่างๆ ครบถ้วนตามหลกั สูตรแกนกลางการศกึ ษาพน้ื ฐานของกระทรวงศึกษาธกิ าร 2. เพิ่มเติมเน้ือหาสาระของรายวิชา ได้แก่การศึกษาด้านศาสนา ดนตรี นาฏศิลป์ กฬี า การศกึ ษาท่ี สง่ เสรมิ ความเปน็ เลศิ ผบู้ กพรอ่ ง 3. เพ่ิมเติมเนื้อหาสาระของรายวิชาท่ีสอดคล้องสภาพปัญหาความต้องการของ ผ้เู รยี น ผู้ปกครอง ชมุ ชน สังคมและอาเซยี น การเรียนการสอนจะดำเนินไปตามวัตถุประสงค์และมีประสิทธิภาพได้หรือไม่นั้น ข้ึนอยู่กับผู้บริหารและครูผู้สอนจะต้องรู้ถึงหลักการของหลักสูตรและวิธีใช้ ด้วยการรู้หลักการจะช่วย ให้ครผู ้สู อน อ่านหลกั สูตรไดเ้ ข้าใจและดยี ง่ิ ขน้ึ หลักสูตรแบง่ ตามแบบตา่ งๆ 1. หลักสูตรระดับชาติหรือหลักสูตรแม่บท (Nationai level) เป็นหลักสูตรแกนท่ี เขียนไว้กว้างและบรรจุสาระท่ีจำเป็นต่อทุกคนในประเทศที่จะต้องเรียนรู้เหมือนกัน เพ่ือเสริมสร้าง ความเป็นเอกลักษณ์ของชาติไว้ หลักสูตรระดับมัธยมศึกษาตอนต้นและตอนปลายจึงเน้นเป็นวิชา บงั คบั ให้ทกุ คนต้องเรียนการพฒั นา

35 2. หลักสูตรระดับชาติมีหน่วยงานที่พัฒนาหลักสูตร คือ สูตรพัฒนาหลักสูตร กรม วิชาการ กระทรวงศึกษาธิการ ศูนย์นี้มีหน้าท่ีประสานงานในการบรับปรุงหลักสูตรทั้งประถมศึกษา และมัธยมศึกษา หลักสูตรระดับท้องถ่ิน (Local level) เป็นการนำเอาหลักสูตรระดับชาติมาใช้ พิจารณาถึงลักษณะของท้องถ่ินเพิ่มเติมเพื่อให้เหมาะสมกับลักษณะพิเศษของแต่ละท้องถ่ินและ ลกั ษณะของผู้เรยี นและเป็นการเรียนรู้ที่นำไปใชใ้ นชวี ติ จริง 3. หลักสูตรระดบั ห้องเรียน (Classroom level) สงั คมจะเปล่ยี นแปลงหรอื ไม่ขึ้นอยู่ กับหลักสูตรระดับน้ี ผู้สอนส่วนมากมักเขา้ ใจผดิ มักคิดว่าตนเองไม่ได้มีส่วนรว่ มในการพัฒนาหลักสูตร แต่จริงแล้วผู้สอนนำเอาหลักสูตรระดับชาติและระดับท้องถ่ินมาใช้ให้เหมาะสมและบรรลุจุดมุ่งหมาย ตามหลักสูตรที่กำหนดไว้ ผู้สอนแต่ละคนในวิชาต่างๆ ก็จะทำให้กระบวนการพัฒนาหลักสูตรเกิดข้ึน ทั้งระบบ คือ รู้จักจุดมุ่งหมายการสอนเรื่องวิชานั้นๆ ว่ามีความหมายความจำเป็นต่อผู้เรียนอย่างไร ทำไมจึงต้องสอน สามารถใช้วิธีการสอน สื่อการสอน หนังสือเรียน แบบฝึกหัด สามารถวัดผลและ ประเมินผล เพอื่ พิจารณาพฤตกิ รรมของผูเ้ รียนว่าไดเ้ ปลีย่ นแปลงไปตามจุดมุง่ หมายหรือไม่ การพัฒนาหลกั สูตร จำเป็นต้องมีการดำเนนิ งานเป็นระเบยี บแบบแผนตอ่ เนอ่ื งกนั ไป การวางแผนจุดมุ่งหมายในการดำเนินงานนี้จะต้องคำนึงถึงจุดเรม่ิ ต้นของการเปลี่ยนแปลงและพัฒนา หลักสูตรว่าจะเริ่มต้นที่ใดก่อน และดำเนินการอย่างไรจึงจะเป็นการพัฒนาหลักสูตรท่ีได้สร้างข้ึนมา ใหม่อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าหลักสูตรเดิม ต้องคำนึงถึงการดำเนินงานวิธีการต่างๆ รวมทั้ง หลักการและแนวปฏิบัติเพ่ือให้การพัฒนาหลักสูตรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ มีการฝึกอบรมครู ประจำการให้เข้าใจในหลักสูตรใหม่รวมทั้งทักษะในด้านต่างๆ และต้องคำนึงถึงประโยชน์ในด้านการ พัฒนาจิตใจและทัศนคติของผู้เรียนด้วย ต้องได้รับความร่วมมือและการประสานงานอย่างดีจาก เจ้าหน้าท่ีผูเ้ ก่ยี วขอ้ งในทางด้านทางด้านหลกั สูตรทกุ ๆ ด้าน ระดับประถมศึกษา การพัฒนาหลักสูตรในระดับน้ีเน้นการพัฒนาผู้เรียนให้รู้จัก ตนเอง ชุมชน และสังคม โดยเช่ือว่าหากพัฒนาตนแล้วรู้ทันการเปล่ียนแปลงของสังคม สามารถอ่าน ออก เขียนได้คำนวณได้ ซึ่งนับว่าเป็นทักษะท่ีจำเป็นต่อการดำรงชีวิตในอนาคต ผู้เรียนรู้จักรักและ เข้าใจในธรรมชาติ สามารถสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ รู้จักรักษาสุขภาพอนามัยส่วนตัวและทำ ความเข้าใจสุขพลานามัยส่วนร่วมแล้ว ย่อมรู้จักรักทรัพยากรสิ่งแวดล้อม ท้ังนี้เพ่ือให้เกิดจิตภาพต่อ การดำรงชีวิตร่วมกันอย่างเป็นปกติสุข และคำนึงถึงการใช้ทรัพยากรธรรมชาติให้เกิดโยชน์คุ้มค่า วเิ คราะห์เหตุผลและเสนอแนวทางแก้ปัญหาของตนเองและครอบครัว รักการอ่านและแสวงหาความ รู้อยู่เสมอทำงานรว่ มกับคนอ่ืนได้ ไม่เอาเปรียบผู้อื่น รักการทำงาน และทำงานเป็น รู้เข้าใจสภาพการ เปล่ียนแปลงของสังคมที่บ้าน สามารถปฏิบัติตนตามบทบาทหน้าท่ีในฐานะสมาชิกที่ดีของบ้าน ตลอดจนอนุรกั ษส์ ง่ิ แวดล้อม ศาสนา ศลิ ปะ และวฒั นธรรม

36 ระดับมัธยมศึกษาตอนต้น การพัฒนาหลักสูตรในระดับน้ีมุ่งเน้นให้ผู้เรียนได้รู้จักรัก และแสวงหาความรู้ กำแนวทางที่เหมาะสมกับตนในการทำประโยชน์ให้แก่สังคม มีความรู้และทักษะ ในวิชาสามัญ เข้าใจในการเปล่ียนแปลงของสังคมฐานความรู้ (Knowledge-based society) และ ติดตามความเจรญิ กา้ วหน้าวิทยาการตา่ งๆ ร้จู กั รักและเอาใจใส่ในสขุ ภาพของตน บุคคลรอบข้าง และ ส่ิงแวดล้อม เสริมสร้างสุขภาพอนามัยส่วนตน และชุมชน ท้ังนี้เพ่ือเป็นการเตรียมความพร้อม พัฒนาการด้านต่างๆ สำหรับการเปลี่ยนแปลงของสังคม ผู้เรียนสามารถเสนอแนะทางเลือกอย่าง หลากหลายในการแก้ไขปัญหาของชุมชนได้ ช่วยเหลือผู้อื่น ปรับปรุงการปฏิบัติงานอยู่เสมอ ทำงาน ร่วมกับผู้อ่ืนได้ รักการทำงานและรู้กระบวนการจัดการ เข้าใจสภาพการเปลี่ยนแปลงสังคมในชุมชน สามารถเสนอแนวทางการพัฒนาชุมชนภูมใิ จในการปฏบิ ัติตนตามบทบาทหนา้ ที่ในฐานะสมาชิกที่ดใี น ชุมชน สิ่งแวดล้อมศาสนา ศิลปะ และวัฒนธรรม ซ่ึงจะช่วยให้ผู้เรียนเข้าใจคุณค่าตนเอง วัฒนธรรม ทอ้ งถ่นิ และชมุ ชน ตลอดจนเกิดความรู้สกึ รักชาติ ศาสนา และพระมหากษัตรยิ ์ ระดับมัธยมศึกษาตอนปลาย การพัฒนาหลักสูตรในระดับนม้ี ุ่งเน้นให้ผู้เรียนได้ลงมือ ทำประโยชน์ให้สังคมตามความสามารถของตน มีความรู้และทักษะในวิชาสามัญเฉพาะด้านและรอบ รทู้ ันความเจริญก้าวหนา้ ทางเทคโนโลยี ส่งเสรมิ การอนามัยชุมชนและการสร้างเสริมสุขภาพ วางแนว ปฏิบตั ิเพื่อแก้ไขปัญหาของสังคมได้ ช่วยเหลือทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ใช้แนวทางและวิธีการใหม่ๆใน การปฏิบัติงานอยู่เสมอ ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ รักการทำงานมีเจตคติที่ดีต่ออาชีพสุจริต เข้าใจสภาพ และการเปล่ียนแปลงของสังคมในประเทศและโลกมุ่งม่นั ในการพัฒนาประเทศและเข้าใจร่วมกิจกรรม การพัฒนาสังคมตามบทบาทหน้าท่ีของตนตลอดจนอนุรักษ์และส่งเสริมสิ่งแวดล้อม ศาสนา ศิลปะ และวฒั นธรรมของประเทศ ผเู้ รยี นเกดิ การเรียนรูแ้ ละอยรู่ ว่ มกบั บุคคลอน่ื ตามแนวทางประชาธปิ ไตย 5. กา พฒนาก ะ วนกา เ ยี น ู้ ท าทและหน้าที่ 1. จัดเนื้อหาสาระและกิจกรรมให้สอดคล้องกับความสนใจ และความถนัดของ ผูเ้ รยี นโดยคำนงึ ถึงความแตกต่างระหวา่ งบคุ คล 2. ฝึกทักษะ กระบวนการคิด การเผชิญสถานการณ์ และการประยุกต์ความรู้มาใช้ เพ่อื ปอ้ งกันและแกไ้ ขปัญหา 3. จัดกิจกรรมให้ผู้เรียนได้เรียนรู้จากประสบการณ์จริง ฝึกการปฏิบัติให้ทำได้ คิด เป็นทำเป็นรักการอ่านและเกดิ การใฝ่รูอ้ ย่างต่อเนื่อง 4. จัดการเรียนการสอน โดยผสมผสานสาระความรู้ด้านต่างๆ อย่างได้สัดสว่ นสมดุล กนั รวมท้งั ปลกู ฝัง คุณธรรม คา่ นิยมที่ดีงามและคณุ ลกั ษณะอันพงึ ประสงค์ไวใ้ นทุกกลมุ่ สาระ/วชิ า 5. ส่งเสริมสนับสนุนให้ผู้สอนสามารถจัดบรรยากาศสภาพแวดล้อม สื่อการเรียน และอานวยความสะดวกเพ่ือให้ผเู้ รียนเกิดการเรียนรู้ และมคี วามรอบรู้ รวมท้ังสามารถใช้การวิจยั เป็น

37 ส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ ทั้งนี้ผู้สอนและผู้เรียนรู้อาจเรียนรู้ไปพร้อมกันจากส่ือการเรียนการ สอน และแหลง่ วทิ ยาการประเภทตา่ ง ๆ 6. จัดการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นได้ทุกเวลา ทุกสถานท่ี มีการประสานความร่วมมือ กับ บิดามารดาและบคุ คลในชมุ ชนทุกฝา่ ย เพอ่ื ร่วมกนั พฒั นาผู้เรยี นตามศักยภาพ 7. ศึกษาค้นคว้าพัฒนารปู แบบหรือการออกแบบกระบวนการเรียนรู้ 6. กา วดผล ป ะเมินผล และดำเนินกา เทีย โ นผลกา เ ียน ท าทและหนา้ ที่ 1. กำหนดระเบียบการวัด และประเมินผลของสถานศึกษาตามหลักสตู รสถานศึกษา โดยให้สอดคล้อง กบั นโยบายระดับประเทศ 2. จัดทำเอกสารหลักฐานการศึกษาให้เป็นไปตามระเบียบการวัด และประเมินผล ของสถานศึกษา 3. วดั ผล ประเมินผล เทียบโอนประสบการณ์ ผลการเรียนและอนุมตั ิผลการเรียน 4. จัดให้มีการประเมินผลการเรียนทุกช่วงชั้น และจัดให้มีการซ่อมเสริมกรณีท่ีมี ผเู้ รยี นไมผ่ ่านเกณฑ์การประเมิน 5. ให้มกี ารพฒั นาเคร่ืองมอื ในการวดั และประเมินผล 6. จดั ระบบสารสนเทศด้านการวดั ผลประเมนิ ผล และการเทียบโอนผลการเรียนเพ่ือ ใช้ในการอ้างอิง ตรวจสอบ และใชป้ ระโยชน์ในการพัฒนาการเรยี นการสอน 7. ผู้บริหารสถานศึกษาอนุมัติผลการประเมินการเรียนด้านต่างๆ รายปี รายภาค และตัดสนิ ผลการเรียนผา่ นระดับชนั้ และจบการศกึ ษาข้นั พ้ืนฐาน 8. การเทียบโอนผลการเรยี นเป็นอำนาจของสถานศึกษา ที่จะแต่งต้ังคณะกรรมการ ดำเนินการ เพ่ือกำหนดหลักเกณฑว์ ิธกี าร ได้แก่ คณะกรรมการเทียบระดับการศึกษาทั้งในระบบ นอก ระบบ และตามอัธยาศัยคณะกรรมการเทียบโอนผลการเรียน และเสนอคณะกรรมการบริหาร หลักสตู ร และวชิ าการ พรอ้ มทั้งใหผ้ ู้บรหิ ารสถานศึกษาอนุมตั ิการเทียบโอน 7. กา วิจยเพื่ พฒนาคณุ ภาพกา ศกึ ษาใน ถานศกึ ษา ท าทและหนา้ ท่ี 1. กำหนดนโยบายและแนวทางการใช้ การวจิ ัยเป็นส่วนหน่ึงของกระบวนการเรียนรู้ และกระบวนการทำงานของนกั เรียน ครู และผ้เู กยี่ วขอ้ งกับการศกึ ษา 2. พัฒนาครู และนักเรียนให้มีความรู้เกี่ยวกับการปฏิรูปการเรียนรู้ โดยใช้ กระบวนการวิจัยเป็นสำคัญ ในการเรียนรู้ที่ซับซ้อนขึ้น ทำให้ผู้เรียนได้ฝึกการคิด การจัดการ การหา เหตผุ ลในการตอบปัญหา 3. พัฒนาคณุ ภาพการศกึ ษาดว้ ยกระบวนการวิจัย

38 4. รวบรวม และเผยแพร่ผลการวิจัยเพ่ือการเรียนรู้และพัฒนาคุณภาพการศึกษา รวมท้ังสนับสนุนให้ครูนำผลการวิจัยมาใช้เพื่อพัฒนาการเรียนรู้และพัฒนาคุณภาพการศึกษาของ สถานศึกษา 8. กา พฒนาและ งเ มิ ให้มแี หลงเ ียน ู้ ท าทและหน้าท่ี 1. จัดให้มีแหล่งเรียนรู้อย่างหลากหลาย ท้ังภายในและภายนอกสถานศึกษา ให้ พอเพียงเพอ่ื สนับสนุนการแสวงหาความร้ดู ว้ ยตนเองกับการจัดกระบวนการเรยี นรู้ 2. จัดระบบแหล่งการเรียนรู้ภายในโรงเรียนให้เอื้อต่อการจัดการเรียนรู้ของผู้เรียน เช่น พฒั นาหอ้ งสมุดให้เป็นแหล่งการเรยี นรู้ มุมหนังสือในห้องเรียน ห้องดนตรี ห้องคอมพวิ เตอร์ หอ้ ง พยาบาล หอ้ ง ศูนยว์ ิชาการ สวนสุขภาพ สวนหนงั สอื เปน็ ตน้ 3. จัดระบบข้อมูลแหล่งการเรยี นรู้ในท้องถ่ินให้เอื้อต่อการจัดการเรยี นรู้ ของผู้เรียน ของสถานศึกษาของตนเอง 4. ส่งเสริมให้ครูและผู้เรียนได้ใช้แหล่งเรียนรู้ ทั้งในและนอกสถานศึกษา เพ่ือ พฒั นาการเรียนรู้และ นิเทศ กำกับติดตาม ประเมินและปรับปรงุ อย่างต่อเนอ่ื ง 5. ส่งเสริมให้ครู และผเู้ รียนใชแ้ หล่งเรียนรู้ทง้ั ภายในและภายนอก 9. กา นเิ ทศกา ศึกษา ท าทและหนา้ ท่ี 1. สร้างความตระหนกั ให้แก่ครู และผู้เกี่ยวข้องให้เข้าใจกระบวนการนิเทศภายในว่า เป็นกระบวนการทำงานร่วมกันท่ีใช้เหตุผลการนิเทศ เป็นการพัฒนาปรับปรุงวิธีการทำงานของแต่ละ บุคคล ให้มีคุณภาพการนิเทศเป็นส่วนหน่ึงของกระบวนการบริหาร เพื่อให้ทุกคนเกิดความเช่ือมั่นว่า ได้ปฏิบตั ิถกู ต้อง ก้าวหน้า และเกิดประโยชน์สูงสุดตอ่ ผู้เรยี น และตัวครเู อง 2. จัดการนิเทศภายในสถานศึกษาให้มีคุณภาพทั่วถึง และต่อเนื่องเป็นระบบและ กระบวนการ 3. จัดระบบนิเทศภายในสถานศึกษาให้เช่ือมโยงกับระบบนิเทศการศึกษาของ สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา 10. กา แนะแนว ท าทและหนา้ ท่ี 1. กำหนดนโยบายการจัดการศกึ ษา ที่มกี ารแนะแนวเป็นองค์ประกอบสำคัญ โดยให้ ทุกคนในสถานศึกษาตระหนักถงึ การมสี ่วนรว่ มในกระบวนการแนะแนว และการดูแลช่วยเหลอื 2. จัดระบบงานและโครงสร้างองค์กรแนะแนว และดูแลช่วยเหลือนักเรียนของ สถานศกึ ษาให้ ชัดเจน

39 3. สร้างความตระหนักให้ครทู ุกคนเหวนคุณค่าของการแนะแนว และดูแลช่วยเหลือ นกั เรียน 4. ส่งเสริมและพัฒนาใหค้ รูไดร้ ับความรู้เพิ่มเติม เรื่องจิตวิทยาและการแนะแนวและ ดูแลช่วยเหลือนักเรียน เพ่ือให้สามารถบูรณาการในการจัดการเรียนรู้และเชื่อมโยงสู่การดารง ชีวิตประจำวนั 5. คัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถและบุคลิกภาพที่เหมาะสม ทำหน้าที่ ครแู นะแนว ครทู ่ีปรกึ ษา ครูประจำชน้ั และคณะอนกุ รรมการแนะแนว 6. ดูแล กำกับ นิเทศ ติดตามและสนับสนุนการดำเนินงานแนะแนว และดูแล ช่วยเหลอื นักเรียนอยา่ งเป็นระบบ 7. ส่งเสรมิ ความรว่ มมอื และความเข้าใจอันดีระหวา่ งครู ผู้ปกครอง และชมุ ชน 8. ประสานงานด้านการแนะแนวระหว่างสถานศึกษา องค์กร ภาครัฐและเอกชน บา้ นศาสนสถาน ชุมชนในลกั ษณะเครอื ขา่ ยการแนะแนว 9. เชอื่ มโยงระบบแนะแนว และระบบดูแลช่วยเหลือนักเรยี น 11. กา พฒนา ะ ป ะกนคุณภาพภายในและมา ฐานกา ศึกษา ท าทและหนา้ ท่ี 1. กำหนดมาตรฐานการศกึ ษาของสถานศึกษา 2. จัดทำแผนสถานศึกษาทม่ี งุ่ เนน้ คณุ ภาพการศึกษา (แผนกลยทุ ธ/์ แผนยุทธศาสตร์) 3. จัดทำระบบบรหิ ารและสารสนเทศ 4. ดำเนินการตามแผนพัฒนาสถานศึกษาในการดาเนินโครงการ/กิจกรรม สถานศึกษาต้องสร้างระบบ การทำงานที่เข้มแขวงเน้นการมีส่วนร่วม และวงจรการพัฒนาคุณภาพ ของเดมมง่ิ (Deming Cycle) หรอื ที่รูจ้ ักกนั วา่ วงจร PDCA 5. ตรวจสอบ และทบทวนคุณภาพการศึกษาโดยการดำเนินการอย่างจริงจังต่อเน่ือง ด้วยการ สนบั สนนุ ให้ครู ผ้ปู กครองและชมุ ชนเข้ามามีสว่ นร่วม 6. ประเมินคุณภาพการศึกษาภายในสถานศกึ ษาตามมาตรฐานท่ีกำหนด เพ่ือรองรับ การประเมนิ คุณภาพภายนอก 7. จัดทำรายงานคุณภาพการศึกษาประจำปี (SAR) และสรุปรายงานประจำปี โดย ความเห็นชอบของคณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพ้ืนฐานเสนอต่อหน่วยงานต้นสังกัด และเผยแพร่ต่อ สาธารณชน 12. กา งเ ิมชุมชนให้มคี วามเขม้ แข็งทางวิชากา ท าทและหนา้ ท่ี

40 1. จัดกระบวนการเรียนรู้ร่วมกับบุคคล ครอบครัว ชุมชน องค์กรชุมชน องค์กร ปกครองส่วนทอ้ งถ่นิ เอกชน องค์กรวิชาชพี สถาบนั ศาสนา สถานประกอบการและสถาบันอ่นื 2. สง่ เสริมความเขม้ แขวงของชุมชน โดยการจดั กระบวนการเรียนรู้ภายในชุมชน 3. ส่งเสริมให้ชุมชนมีการจัดการศึกษาอบรม มีการแสวงหาความรู้ ข้อมูล ข่าวสาร และเลือกสรรภมู ิปัญญา วิทยาการต่างๆ 4. พัฒนาชุมชนให้สอดคล้องกับสภาพปัญหา และความต้องการรวมทั้งหาวิธีการ สนับสนนุ ให้มกี ารแลกเปลีย่ นประสบการณร์ ะหวา่ งชมุ ชน 13. กา ป ะ านความ วมมื ในกา พฒนาวิชากา ก ถานศึกษาและ งคก์ ืน่ ท าทและหน้าที่ 1. ระดมทรัพยากรเพ่ือการศึกษาตลอดจนวิทยากรภายนอกและภูมิปัญญาท้องถิ่น เพอื่ เสริมสรา้ งพฒั นาการของนักเรียนทกุ ด้าน รวมทั้งสืบสานจารีตประเพณีศลิ ปวัฒนธรรมทอ้ งถิ่น 2. เสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างสถานศึกษากับชุมชน ตลอดจนประสานงานกับ องค์กรท้ังภาครัฐ และเอกชน เพื่อให้สถานศึกษาเป็นแหล่งวิทยาการของชุมชน เพ่ือให้สถานศึกษา เป็นแหล่งวทิ ยาการของชมุ ชน และมีสว่ นในการพัฒนาชมุ ชนและท้องถน่ิ 3. ให้บรกิ ารด้านวิชาการท่ีสามารถเชื่อมโยงหรือแลกเปลย่ี นข้อมูลข่าวสารกับแหล่ง วิชาการในทีอ่ ืน่ ๆ 4. จัดกิจกรรมร่วมกับชุมชนเพื่อส่งเสริมวัฒนธรรมการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับ ศิษย์เก่าการประชุม ผู้ปกครองนักเรียน การปฏิบัติงานร่วมกับชุมชน การร่วมกิจกรรมกับ สถาบนั การศกึ ษาอน่ื เป็นตน้ 14. กา งเ ิมและ น นุนงานวิชากา แก ุคคล ค ค ว งค์ก หนวยงาน ถาน ป ะก กา และ ถา น ่ืนที่จดกา ศกึ ษา ท าทและหนา้ ท่ี 1. ประชาสมั พันธส์ ร้างความเข้าใจต่อบุคคล ครอบครวั ชุมชน องคก์ รชุมชน องคก์ ร ปกครอง ส่วนท้องถ่ิน เอกชน องค์กรเอกชน องค์กรวิชาชีพ สถาบันศาสนา สถานประกอบการและ สถาบนั สงั คมอน่ื ในเรือ่ งเก่ียวกบั สทิ ธใิ นการจัดการศึกษาขัน้ พน้ื ฐานการศึกษา 2. จัดให้มีการสร้างความรู้ความเข้าใจ การเพ่ิมความพร้อมให้กับบุคคล ครอบครัว ชุมชน องค์กรชุมชน องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น เอกชน องค์กรเอกชน องค์กรวิชาชีพ สถาบัน ศาสนา สถานประกอบการและสถาบนั สังคมอ่นื ทีร่ ว่ มจดั การศึกษา 3. ร่วมกับบุคคล ครอบครัว ชุมชน องค์กรชุมชน องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น เอกชนองค์กร เอกชนองคก์ รวิชาชีพ สถาบันศาสนา สถานประกอบการและสถาบันสังคมอน่ื ทร่ี ่วมจัด การศกึ ษา และใชท้ รพั ยากรรว่ มกันให้เกดิ ประโยชนส์ งู สดุ