Да! 50 тайни от науката за убеждаването

Да! • SO тайни от науката за убсл.отщнето 93 като си поръчали напитки, единият от тях заявил пред останалите нещо, което звучало като най-опаша- тата от всички лъжи: „Ние открихме тайната на живота“. Макар че твърдението им може и да изглеждало самохвалко и арогантно, по една случайност било и вярно. В онова утро учените Джеймс Уотсън и Франсис Крик наистина били открили тайната на живота: те открили структурата на двойната спирала на ДНК, биологичния материал, който носи генетичната информация на живота. На петдесетата годишнина от това, което може да се определи като може би най-значителното научно откритие на нашето време, Уотсън взема участие в едно интервю по темата за това постижение. Интервюто е проведено с цел да разкрие тези аспекти от работата на Уотсън и Крик, които са ги навели на това да разбудят тайната за структурата на ДНК преди редица други преуспели учени с висока репутация. Отначало Уотсън изброява редица второстепенни фактори, които до голяма степен не са изненада: жизненоважно било, че той и Крик идентифицирали най-важният проблем, който трябвало да разрешат. И двамата изпитвали страст към работата си; те се посвещавали и бивали напълно погълнати в задачата, която вършели в даден момент. Те изявявали и желанието да възприемат методи, които са извън сферата на тяхната компетентност. Но после той прибавя още една причина за техния успех, която е направо потресаваща. Той и Крик разчели убягващия код на ДНК, казва той, преди всичко защото не били най-инте- лигентните учени, търсещи отговора. Повторете, моля? Как е възможно, както твърди Уотсън, това да смяташ себе си за способен на най-интелиген- тните решения, за най-умния присъстващ индивид, да се окаже всъщност най- страшната от всички пречки? Нима съществуват скрити опасности в това да си най-умният човек в компанията? По-нататък в интервюто Уотсън обяснява, че най-ин- телигентната личност, работеща върху проекта по онова време била Розалинд Франклин, британска учена, която тогава живеела в Париж: „Розалинд беше толкова интелигентна, че рядко

94 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини търсеше съвет от другите. А ако си най- умният от компанията, тогава имаш проблем“. Коментарът на Уотсън хвърля светлина върху една позната грешка в действията на много лидери с добри намерения. Един лидер на организация, който се занимава с някаква специфична тема или проблем - например как да продаде нещо на потенциален клиент или да създаде най-ефективната кампания за набиране на средства за определена родителско-учителска асоциация - би трябвало да си сътрудничи с членове на екипа за постигането на своята цел, макар и той да е най-добре информираният, най-опитният и най-способният човек в групата. Може да се окаже безразсъдно да не постъпи така. Всъщност уче- ният бихевиорист Патрик Лафлин и неговите колеги са доказали, че методите и резултатите на една група, която си сътрудничи в работата за постигането на някакво решение, са не само по-добри от самостоятелните резултатите на средностатистическия неин член, но са по-добри и от тези резултати на онзи член от групата, който се справя най-добре с проблемите. Твърде често лидери, които по силата на своя по-голям опит, умения и мъдрост се смя- тат за най-способни да разрешат проблемите в една група, не съумяват да помолят членовете на своя екип за техния принос. Изследването, проведено от Лафлин и неговите колеги, ни дава да разберем защо най-добрите лидери, когато действат индивидуално, биха загубили в постигането на дадено решение в сравнение с един по-малко опитен, но

Да!« 50 пищни от науката за убеждаването 95 сътрудничещ си колектив. Първо, един човек, който трябва да вземе решение сам, не може да се мери с разнообразието от познания и гледни точки в една група от много личности. Приносът на другите може да стимулира мисловните процеси, които не биха се развили, когато работите сам. Всички ние можем да си спомним за някое проникновение, на което ни е навел коментарът на някой колега - той не ни е дал самото проникновение, но е разпалил искрата на асоциацията. Второ, търсещият решение, който се опитва да го намери сам, губи едно друго значително предимство - силата на паралелното процедиране. Докато един сътрудничещ си екип може да разпредели сред колегите множество подзадачи, свързани с даден проблем, един служител, който действа сам, трябва да извършва последователно всяка една от задачите. Но не е ли рисковано пълното сътрудничество? В крайна сметка решенията, взети от комисия, са пословично неефективни. Като имаме предвид този проблем, нашата препоръка е да не приемаме стратегията за преброяване на гласовете за постигането на заключение; всъщност това, което ви съветваме е изобщо да не вземате съвместни решения. Крайният избор винаги трябва да се прави от самия лидер. Но това, в което лидерите трябва да се ангажират повече, е колективният процес на търсенето на принос. А тези, които насърчават редовния принос от страна на колектива, могат да очакват не само да постигнат по-добри резултати; в добавка на това те могат да очакват по-тесни взаимоотношения и разбирателство със своя екип, което улеснява бъдещото сътрудничество и влияние. Но не съществува ли риск от наранено его и загубване на мотивацията, ако идеята на някой член от екипа в крайна сметка бъде отхвърлена? Докато лидерът уверява екипа си, че всяка гледна точка - макар че може би не е решаващият фактор - ще бъде взета под внимание в процеса, подобно нещо не би трябвало да се прояви. А кой знае: дори и изграждането на един екип от хора, които са подтиквани да си съдействат взаимно, да не ви доведе до това да провъзгласите, подобно на Уотсън и Крик, че сте „открили тайната на живота“, то поне може да ви помогне да намерите тайната на това как да отключите своя истински потенциал, както и този на групата.

96 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини 24 Какво можем да научим от капитанщината? Редом с опасността от това да смятате себе си за най- способният при вземането на решения в компанията съществува и един друг риск, който може да бъде също толкова (ако не и повече) заплашителен - това другите да ви смятат за най-умния или най-опитния в компанията. Това се превръща в проблем от жизнена важност, когато въпросната компания се намира в пилотската кабина на някой самолет, а въпросният лидер е пилотът. Да вземем например следният разговор от записа на един полет на „Еър Флорида“, записан секунди преди самолетът да падне в ледената река Потомак близо до Вашингтон през 1982 г.: Вторият пилот: Иска отново да проверим леда върху тези крила, понеже стоим тук от известно време. Капитанът: Не. Мисля, че след минута ще тръгнем.

Да! * 50 /паин11 от науката за убеждаването 97 Вторият пилот: (Относно даден инструмент, докато се приготвят да излитат.) Това не ми изглежда в ред, какво смяташ? Хм, не, това не е както трябва. Капитанът: Наред си е... (Звук на самолет, който безуспешно се опитва да набере височина.) Вторият пилот: Дари, ние падаме. Капитанът:Знам. (Звук от сблъсък, при който загиват капитанът, вторият пилот и още 76 души.) Това е само един от трагичните примери на това как членовете на екипа често отстъпват пред статута на лидера, който представлява законния и осведомен авторитет. То показва също така как от погледа на лидерите често убягва влиянието, което техният предполагаем статут и компетентност упражнява върху хората около тях. Определено като капитанщина, този вид поведение е получило името си от понякога смъртоносния вид пасивност от страна на членовете на екипажа, когато капитанът на полета очевидно взема неправилно решение. Разследващите катастрофата многократно са записвали бедствени примери за очевидните грешки, правени от капитана на полета, които не са били поправени от друг член на екипажа. Капитанщината не се ограничава само до летенето. В един набор от проучвания изследователите тествали желанието на квалифицирани опитни медицински сестри да се откажат от професионалните задължения спрямо даден пациент, след като „шефът“ - лекуващият лекар - се е изказал по случая. За да осъществи експеримента, психологът-изследовател Чарлс Хофлинг телефонирал на 22 отделни пункта за медицински сестри в различни болнични отделения. Той се представил като доктор от болницата и наредил на сестрата да даде 20 милиграма от лекарството астрогсн на определен пациент. В 95 % от случаите ссст- рата тръгнала директно към витринката с лекарствата, за да вземе посочения медикамент и да го даде на пациента, макар че лекарството не било одобрено за болнична употреба, а 20-милиграмовото предписание било два пъти по- високо от препоръчваната дневна доза.

98 Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдинн В обобщение на своите открития изследователите стигнали до един красноречив извод. Те заключили, че в медицинските отделения с пълен трудов колектив е съвсем естествено да се приеме, че за да се вземат най-добрите решения, съвместно се трудят множество „интелигентни професионалисти“ (лекари, сестри и аптекари), но при по- обстойна инспекция всъщност се оказва, че функционира само една част от тези професионалисти. В това изследване изглежда, че сестрите са пренебрегнали своите значителни познания и опита си и са се подчинили на лекаря. В подобна ситуация действията на сестрите са разбираеми. Лекуващият лекар представлява както властта, така и авторитета. С други думи, докторът е шефът, в резултат на което той има силата да накаже служителите, които не му се подчиняват; при това той притежава и едно по-висше медицинско образование и практика, което кара околните да се подчиняват на неговия статут на експерт. В резултат на тази приета за даденост компетентност няма защо да се учудваме, когато медицинският екип не желае да оспорва препоръчаното от доктора лечение. Лидерите трябва да са информирани за тези констатации не непременно, за да са защитят следващия път, когато попаднат в болница, а когато трябва да вземат някакво важно решение, било то в кабинета си, или в заседателната зала. Когато лидерите не успеят да помолят членовете на своя екип за принос и когато членовете на екипа не успеят да отстоят своето мнение пред лидерите, това може да се превърне в омагьосан кръг, който води до неползотворни процедури по вземане на решения, до лош избори и често пъти до грешки, които биха могли да се предотвратят. Независимо дали сте треньор на спортен отбор, офицер в клуб, собственик на малка фирма или главен изпълнителен директор на международна корпорация, съвместното лидерство, при което добре осведомените членове на колектива се приканват да изразят своето несъгласие, може да бъде ключ към излизането

Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждаването 99 от този омагьосан кръг. А малко смирение от страна на лидерите също няма да им навреди. Просто си припомнете, че трябва да забравите сгото си, когато влизате в стаята за заседания, в болницата или в пилотската кабина. Как може естеството на груповите събрания да доведе до неестествени бедствия? В областта на космическите изследвания два дена на национален траур са се записали в историята завинаги. На 1 февруари 2003 г. американската совалка „Кълъмбия\" се разруши при опита си да влезе отново в земната атмосфера; а на 28 януари 1986 г. американската совалка „Ча- лънджър“ избухна по време на излитането си. И при двете бедствия загинаха всичките седем членове на екипажа. Макар че причините за двете трагедии - в единия случай повреда на лявото крило на совалката, а в другия несполучливо запечатване на О-образния пръстен в камерата за твърдото гориво - на пръв поглед са твърде различни, едно по- подробно изследване на тези две катастрофи изважда на бял свят една в основата си обща причина: недоразвитата култура за вземане на решения при НАСА.



КМ) Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини Какви изводи можем да извлечем от тези трагедии и как можем да създадем на работното си място една култура, която би позволила на другите да ни убедят, че грешим? За да разберем най-напред как се е стигнало до тези бедствия, нека разгледаме следния разговор между разследващият катастрофата на „Кълъмбия\" и ръководителката на мениджърския екип на мисията: Разследващият: Вие като мениджър как търсите различните мнения, изразяващи несъгласие? Председателката: Ами когато чуя за тях... Разследващият: Поради самата им природа може и изобщо да не сте ги чули... Какви методи използвате, за да стигнете до тях? Председателката нямаше отговор на това. В случая с бедствието с „Кълъмбия\" мениджърите игнорирали молбите от страна на по-нископоставените служители да поискат от Департамента по отбраната да използват сателитите за шпионаж, за да фотографират потенциално повредени участъци от совалката. При „Чалън- джър\" мениджърите игнорирали предупрежденията на инженерите, че поради студеното време в деня на излитането на совалката О- образният пръстен може да не издържи. Какви фактори могат да доведат до подобно несполучливо вземане на решения? Изследвайки несполучливите решения в реални ситуации, като например инвазията в Залива на свинете по времето на Кенеди или скандалът „Уотъргейт“ по времето на Никсън, социалният психолог Ървинг Джанис развива теория за това как групата стига до несполучливи решения, ставайки жертва на т.нар. „групово мислене\", термин, измислен от журналиста Уилям X. Уайт. Груповото мислене е стил на групово вземане на решения, при което съществува по-скоро нужда от съгласие между членовете на групата, за да могат да действат заедно, отколкото от едно критично търсене и оценяване на алтернативните гледни



Да! • 50 таннн от науката за убеждапането 101 точки и идеи. Често пъти то е породено от желанието за сплотеност в групата, от изолация от външните влияния и от авторитарни лидери, които искат да се слуша само тяхното мнение - фактори, които присъстват на различни нива в много организации. Тези фактори често създават у другите едно осезаемо напрежение, насилвайки ги да се съгласят с гледната точка на лидера. Те могат да доведат също така и до видима нужда да се цензурират противните становища и да се държат лидерите в изолация от подобни гледища, като се създава фалшивото впечатление, че членовете на групата са напълно съгласни помежду си и че изразените гледни точки извън групата са на по-ниско ниво. В резултат на това дискусията и процесът на вземане на решенията са изопачени и нереалистични, като често пъти се характеризират с едно непълно проучване на ал- тернативните идеи, с процес на търсене на пристрастна информация и с неуспех да бъдат оценени рисковете, които носят мненията, фаворизирани от лидера на групата. Какви мерки могат да се предприемат, за да избегнем подобно несъвършено вземане на решения? Груповото вземане на решения може да се подобри, като се насърчат критичността и скептицизма към всички гледни точки, особено онези, които се фаворизират от лидера на групата. Проницателните лидери трябва винаги да се допитват до мнението на другите, преди да изразят собствената си позиция, като по този начин си осигурят достъп до истинските мисли на екипа си, до техните действителни мнения и прозрения, отколкото до онези, които му казват това, което иска да чуе. За да използват тази стратегия ефективно, лидерите трябва да създадат една открита и откровена обстановка, където индивидуалните мнения се посрещат добре и се вземат под внимание без страх от възмездие. Най-важното е, че дори и след като се вземе дадено решение, групата трябва отново да се събере, за да обсъди всички съмнения, които все още могат да хранят относно решението. Нещо повече, често пъти е жизнено важно да се поканят експерти отвън, които биха били по-безпристрастни в своите оценки на идеите. Това трябва да се окаже особено ефикасно, когато човек смята, че разглеждането на една

102 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини организация сама по себе си понякога е късогледо, често водейки екипите до разкриването на нещо, което вече е познато в рамките на тази култура. За да получат едно по- добро разбиране на непознатото, което може да се окаже полезно и проницателно, се изисква и гледището на един външен наблюдател. Накратко, понякога е важно да чуете онова „не“ от членовете на своя екип, за да увеличите вероятността от „да“ от страна на тези, които се опитвате да убедите да приемат решението на вашата група. 26 Кой е no-убедителен? Адвокатът на дявола или истинският противник? В продължение на повече от четири века Римокато- лическата църква е разчитала на advocatus diaboli, или на т.нар. адвокати на дявола, които трябвало да разследват и да представят пред Църквата всички негативни аспекти от живота и работата на даден кандидат за светец. Идеята на това, което може да бъде разглеждано като една форма на необходимо усърдие към светостта, била, че като разкрият всякаква неблагоприятна информация относно кандидата и я представят пред ръководството на Църквата, процесът по вземане на решението би се осланял на повече данни, възползвайки се до голяма степен от разнообразието на идеи, перспективи и източници на информация. Всеки, работещ в света на бизнеса, знае, че термините „бизнес\" и „святост\" обикновено не вървят заедно. И все пак, бизнес мениджърите могат да извлекат ценен урок от процедурата, която извършвали адвокатите на дявола. Когато изглежда, че всеки един от колектива първоначално е съгласен по даден въпрос, често пъти би било полезно да се поощряват и

Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждаването 103 алтернативни гледни точки. Това става дори още по-важно, когато вземем предвид потенциалните опустошителни ефекти на груповото мислене и груповата поляризация, при които мнозинството от мненията в групата стават толкова по-крайни, колкото повече се обсъждат. Социалните психолози от известно време насам са разбрали и че дори един-единствен противник в една иначе единодушна група може да бъде достатъчен, за да генерира по-креативно и комплексно мислене в колектива. Но доскоро за природата на опонентите са били провеждани съвсем малко изследвания. Дали адвокатите на дявола - т.е. псевдо-противниците - са по-добри или по-лоши от автентичните противници за повишаването на способностите за вземане на решение в една група, в която хората иначе са на едно и също мнение? Резултатите от едно изследване, проведено от социалният психолог Чарлан Немет и колегите му, показват, че в сравнение с автентичния противник един човек, когото са помолили да играе ролята на адвокат на дявола, би бил далеч по-неефективен в подпомагането на членовете на групата креативно да решат проблемите. Изследователите твърдят, че по-голямата част от членовете са по-склонни да приемат аргументите и позициите на истинския опонент като принципни и следователно като напълно валидни. Позицията, която заема адвокатът на дявола, от друга страна, изглежда по-скоро като несъгласие заради самото несъгласие. Когато мнозинството от членовете се конфронтират с една личност, която очевидно истински опонира на тяхната позиция, те се опитват да разберат защо опонентът е толкова предан на своите убеждения. При този процес те стигат до едно по-задълбочено разбиране на проблема и започват да го разглеждат от по-широка перспектива. Дали тези открития водят до извода, че ролята на адвоката на дявола е излишна? През 80-те години на XX в. Папа Йоан Павел II официално прекрати тяхната употреба в практиката на Католическата църква. Наистина съществуват известни доказателства, че работата на адвокатите на дявола носи потенциала по-скоро да заздравява, отколкото да отслабва увереността на повечето членове в първоначалното им мнение,

104 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини вероятно защото те вярват, че са обмислили - и впоследствие отхвърлили - всички възможни алтернативи. Това обаче не означава, че от адвокатите на дявола няма полза. Те могат да бъдат полезни за насочване на вниманието към алтернативни идеи, гледни точки и информация, при условие че мнозинството разглежда тези алтернативи без предубеждение. Но като вземем предвид откритията от това изследване, може би най-добрата политика за лидерите е да създадат и да поддържат една трудова атмосфера, при която колегите и подчинените се насърчават да изразяват открито своето несъгласие с гледната точка на мнозинството. Това може да се превърне и в намиране на по-новаторски решения на комплексните проблеми, както и да повиши морала на под- чинените (при условие, че несъгласието си остава професи- онално, а не лично), а в крайна сметка може да доведе и до повишаване на печалбата. В ситуации, в които решенията ще имат по-дълготрайни и потенциално по-обхватни последици, трябва също така да се отдели внимание за търсене на истинските опоненти. Като подтикваме компетентните инакомислещи към това със страст да ни убедят, че вероятно клоним в погрешна посока, ние се поставяме в една позиция, от която достигаме по- задълбочено разбиране благодарение на един истински, а не симулиран спор, което ни дава възможност да вземем оптималното решение и да създадем максимално ефективните послания. 27 Кога верният път може да се окаже погрешен? Сила. Смелост. Решителност. Отдаденост. Себеотрицание. НЯКОЙ може да си помисли, че нашите пожарникари представляват еталон за това как трябва да се държим на работното си място и извън него. Макар че спасяването на живота и свалянето на котенца от дърветата може да не присъства в длъжностната ви характеристика, това, да научите как пожарникарите се подготвят за своята работа, може да ви помогне ежедневно да се превръщате в герой във вашата.

Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждаването 105 Изследователката бихевиорист Уенди Джонг и нейните колеги се заинтересували от това дали определен вид тренировъчни програми биха били по-ефективни в сравнение с други за свеждане до минимум на грешките в преценката на работното място. По-конкретно искали да разберат дали, като насочват вниманието на обучаваните върху грешки, които други са допуснали в миналото, би било по-добро обучение, отколкото ако насочат вниманието им върху предишните сполучливи решения на другите. Те смятали, че обучението, което се съсредоточава повече върху грешките на другите, би било по- ефикасно поради редица фактори, в това число отделянето на по- голямо внимание, както и едно по-запомнящо се преживяване. Тези изследователи искали да изпробват своята хипотеза върху една група хора, чиито умения за вземане на решения в условията на стрес били жизнено необходими и чиито решения носели сериозни последици; затова нищо чудно, че избрали пожарникарите. В изследването на пожарникарите била предложена тренировъчна сесия за развитие, която включвала проучването на няколко случая. Тези случаи обаче били с различен характер при двете групи участници. Едната от групите се обучавала на базата на случаи, които описвали реални житейски ситуации, при които други пожарникари били взели несполучливи решения, които довели до негативни резултати. Другата група се обучавала от случаи, при които пожарникарите били избегнали негативните последствия с помощта на сполуч- ливи решения. Когато изследователите анализирали данните, те открили значително подобрение в преценките на пожарникарите, които минали през обучението, базиращо се на грешките, в сравнение с тези, които провели обучение, в което нямало грешки. Обучението до голяма степен означава упражняване на влияние върху другите, затова, ако искате да максима- лизирате своето влияние върху бъдещото поведение на подчинените си, изводите за тренировъчната програма на вашата организация са ясни. Макар че много компании по принцип съсредоточават обучението си изключително върху позитивните примери - с други думи, върху това как да вземаме добри решения, -

106 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини резултатите от това изследване сочат, че една значителна част от обучението трябва да бъде посветена на това какви грешки са допускали другите в миналото и как тези грешки са могли (и могат) да бъдат избегнати. По-конкретно, след проучването на определени казуси, видеоматериали, илюстрации и лични свидетелства, отразяващи грешките, трябва да следва дискусия на това какви действия би било уместно да се предприемат в тези и подобни на тях обстоятелства. Разбира се, няма нужда ръководството да сочи с пръст отделните хора заради предишните им неуспехи във вземането на решения, тъй като тези примери за случаи, базиращи се на грешки, могат да бъдат напълно анонимни. Може да установите обаче, че едни от най-опитните и уважавани служители с радост са готови да предоставят своите грешки „от войната“, която са водили, на архива с учебните материали на фирмата. Този подход не бива да се ограничава до „класната стая\" на организацията. Учителите, спортните треньори и почти всеки, който обучава другите, могат да извлекат полза от една подобна стратегия - в това число и родителите, разбира се. Например когато учат децата си да странят от непознати, родителите могат да опишат хипотетични сценарии, в които деца са били подмамени от някой непознат. Насочвайки вниманието им към това, което детето от този пример би могло да направи, за да избяга от непознатия в конкретната ситуация, вие ще подготвите децата си по- добре да се справят с подобен сценарий в бъдеще. 28

Да! • SO тайни от науката за убеждаването 107 Какъв е най-добрият начин да превърнете слабостите си в силни страни? Преди почти половин век пред рекламната агенция „Дойл, Дейн енд Бърнбах“ е поставено предизвикателството да изпълнят една почти непреодолима задача: те трябва да изкарат една миниатюрна немска кола на американския пазар, на който до този момент първенството държат само големите коли, произвеждани от местната индустрия. За един кратък период от време, марката фолксваген „Бий- тъл\"* претърпя огромна трансформация, превръщайки се от сравнително невзрачна смехотворна стока в популярен символ на благосъстояние. Успехът на „Бийтъл“ до голяма степен може да се припише на разработената от агенцията една от най-крупните кампании в историята на рекламата. Може би най-удивителното от всичко е как агенцията се заема с изпълнението на тази задача: когато промотират този модел, те не се опитват да изтъкнат неговите качества като стока, например сравнително разумната цена и скромното потребление на гориво. Вместо това те възхваляват неговите слабости. Защо? Рекламната кампания със сигурност е скъсала с тради- ционната мъдрост в рекламния бранш по онова време. Тя набляга върху факта, че фолксваген не е дотам приятен за окото, колкото типичната съвременна кола, произвеждана в Америка по онова време. Типичните фрази, които използват тези реклами, са лозунги от рода на: „Грозна е само на пръв поглед“ и „Грозотата й ще изтрае доста дълго\" Лесно е да разберем защо тези фрази успяват да привлекат вниманието и защо кампанията като цяло доста се харесва. Но сами по себе си тези фактори не могат да обяснят огромната вълна от продажби, която съпътства пускането на модела, както и целия устрем на кампанията. Как тези реклами успяват да продадат толкова много коли? Споменаването на един малък недостатък на определен продукт създава впечатлението, че фирмата, рекламираща този * Известен у нас като фолксваген „Костенурка“. - Б.р

108 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини продукт, е искрсна и заслужава доверие. Това поставя компанията в една по-убедителна позиция, когато изтъква истинските предимства на продукта - в случаят с фолксваген „Бийтъл“, както вече споменахме, това са скромното потребление на гориво, както и достъпната цена. По подобен начин „Ейвис\", втората по големина компания за коли под наем, се възползва от този принцип в тяхното запомнящо се мото: „Ейвис\". Ние сме номер 2, но се стараем за отличен. (Когато не си номер 1, трябва да го правиш)“ Други подобни примери са: „Листерин\": Вкусът, който мразиш три пъти на ден\" и „Лореал“: Защото го заслужаваш\". Доказателства за успеха на тази стратегия можем да намерим и извън сферата на рекламата. Да разгледаме един пример на нейното приложение в правото: в едно изследване, проведено от учения бихевиорист Кип Уилямс и колетите му, когато съдебните заседатели чуели някой прокурор да спомене някаква слабост в тезата си, преди тя да бъде изтъкната от опониращия му адвокат, те го определяли като заслужаващ по-голямо доверие и се отнасяли по-благосклонно към неговото обвинение му в присъдите си именно поради тази негова искреност. Освен това за всеки, който обмисля промяна на кариерата си, може би ще е интересно да научи констатациите на едно проучване за набиране на персонал, че кандидатите, чийто автобиографии съдържат изключително и само позитивни препоръки, били поканени на по-малко интервюта, отколкото онези, чийто автобиографии подчертавали някаква слабост или известно ограничение, преди да продължат с изброяването на положителните характеристики. Съществуват редица други последици от тази техника за убеждаване. Например ако решите да продадете колата си, когато се появи някой потенциален клиент, който иска да направи едно кръгче за проба, ако доброволно му дадете някаква негативна информация за колата, особено такава, каквато не би бил в състояние да открие сам (например: лампата вътре в купето е малко мъждива или икономията на гориво не е чак толкова голяма), това би трябвало по чудодеен начин да увеличи доверието му във вас и возилото ви. Стратегията може да се приложи и на масата за преговори.

Да! • SO тайни от науката за убеждаването 109 Например ако съществува някаква малка област, в която опорната ви точка е слаба, вашият партньор в преговорите вероятно ще ви възприеме като по-достоен за доверие, ако споменете това направо, вместо да го оставите да излезе наяве в течение на разговора по-късно. Същото важи и за директните продажби: ако продавате цветни ксерокси и ако във вашата машина се побира по- малко хартия, отколкото в тази на конкурента ви, може да се окаже полезно да споменете този факт още в началото на процеса, за да спечелите доверието на вашите купувачи. След това ще ви бъде много по-лесно да убедите купувача, че истински по- добрите характеристики на вашата машина наистина превъзхождат конкурента ви в тази област. Забележете обаче, че всяка слабост, която изтъквате трябва да бъде относително второстепенна. Ето защо рядко ще видим рекламни кампании, носещи мото от рода на: „Класирани на последно място от „Джей Д. Пауър и съдрежници\" но след като веднъж уредим въпроса с несправедливите обвинения за причиняване на смърт, ще се постараем и повече“. 29 Кои недостатъци отключват касата? Херцог Франсоа Ларошфуко, писателят и моралист от седемнадесети век, сякаш обяснява удивителния успех на знаменитата рекламна кампания на фолксваген „Бий- тъл“, когато пише: „Ние изповядваме само малките си недостатъци, за да убедим хората, че нямаме големи“. Макар че тази кампания умело успява да се справи с недостатъците на своя продукт, при нашите опити да използваме този вид послания ние се изправяме пред дилемата: кои от своите малки недостатъци трябва да изберем, когато се решим да говорим за тях?

110 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини Едно изследване, проведено от социолога Герд Бонер и неговите колеги, показва, че за да бъдат максимално ефективни подобни „двустранни“ призиви на убеждаване, трябва да съществува ясна връзка между негативните и позитивните атрибути, които са изразени. В едно от проучванията си Бонер създал три различни версии на реклама за един ресторант. Едната от тях изтъквала само положителните страни. Да дадем един пример: рекламата възхвалявала уютната атмосфера на ресторанта. Вторият вариант споменавал тези положителни характеристики, като добавял и някои несвързани с тях отрицателни черти. Например в добавка към споменатата уютна атмосфера в рекламата се казвало, че ресторантът не предлага място за паркиране. Третата версия описвала определени негативни черти, като същевременно прибавяла и някои свързани стях позитивни качества. Например рекламата казвала, че ресторантът е съвсем малък, но за сметка на това пък създава уютна атмосфера. Така че участниците, които видели третата реклама, били в състояние да направят връзка между положителните и отрицателните страни на ресторанта („Мястото е малко, но от това се поражда и атмосферата на уют“). Накратко, макар и двата вида двустранни съобщения да успели да увеличат доверието към съдържателя на ресторанта, оценката на самото заведение била най-висока тогава, когато в двустранното съобщение позитивните и негативните качества били свързани. Тези открития показват, че ако се опитвате най-вече да увеличите доверието към себе си в очите на другите, конкретните слабости, които изтъквате в двустранните си послания, нямат чак толкова голямо значение. Ако обаче редом с това се опитвате и да подсилите положителните емоции на своите клиенти спрямо обсъждания обект - бил той ресторант, продукт или дори вие самият, - то тогава бихме ви посъветвали да представите нещата така, че изпод всеки тъмен облак, който рисувате на хоризонта, да проблясват златните слънчеви лъчи. Да вземем един пример от действителността: когато американският президент Роналд Рей- гън се кандидатира за втори мандат през 1984 г., някои гла- соподаватели изразяват загриженост, че той е твърде стар за ефективен втори мандат. По време на президентския дебат срещу

Да! • SO тайни от науката за убеждаването 111 опонента Уолтър Мондейл Рейгън признава, че е на години, но отбеляза: „Искам да ви уведомя, че в тази кампания също така няма да повдигам и въпроса за възрастта. Няма да използвам с политически цели младостта и неопитността на своя опонент“. Макар че незабавната реакция на Мондейл е да се изсмее, на него съвсем не му е до смях, когато малко по-късно е повлечен от най- мощния провал в президентската история на Съединените щати. Това изследване има и множество последици за бизнеса. Например да речем, че представяте даден продукт, който вашата компания е изпратила наскоро на нов клиент. Продуктът има някои забележителни качества и предимства пред този на вашите конкуренти, но тези качества струват пари. В крайна сметка на вашия нов клиент този продукт ще му струва с около 20 % повече, отколкото продукта, който фирмата му използва в момента. Но вие знаете също така, че тези първоначални 20 % в повече ще бъ- дат компенсирани от факта, че вашият продукт е по-дълготраен, а разходите за поддръжката му са по-разумни. Той е също така по-бърз и по-компактен, като заема значително по-малко място от този на конкурентите ви. Резултатите от тези изследвания показват, че след като споменете недостатъците, произтичащи от по-високата цена, вие трябва да се придържате към изтъкването на предимствата, които са свързани именно с цената, а не с някакво друго качество на продукта ви. Едно изказване от рода на: „На пръв поглед нашият продукт е с 20 % по-скъп, но това се компенсира многократно, като имате предвид колко по-дълготраен е той и колко по-ниски са разходите по поддръжката“ би звучало по-убедително от изказване като: „На пръв поглед, нашият нов продукт е с 20 % по- скъп, но той е по-бърз и заема по-малко място“. С други думи, трябва непременно след изтъкването на определен недостатък веднага да изтъквате и някакво качество, с което той е свързан, което неутрализира недостатъка. Когато съдбата ни праща лимони, трябва да се опитаме да направим от тях лимонада, а не ябълков сок.

Да! * SO тайни от науката за убеждапанепю 112 30 Кога трябва да си признаете, че сте сгрешили? През февруари 2007 г. „Джет Блу“, нискотарифна аме- риканска авиокомпания, намираща се в Ню Йорк, изнерви хиляди от своите пасажери поради липсата на подготовка и неуместно вземане на решение при тежките атмосферни условия в североизточната част на Съединените щати. Почти без изключение всички други авиолинии, които предоставяха превоз за пасажерите от този район, бяха отменили огромен брой полети в очакване на бурята. За разлика от тях „Джет Блу“ даваше надежди на повечето свои пътници, че техният самолет ще излети. Обаче бурята не позволи това и много от клиентите на „Джет Блу“ останаха на сухо. След като остави хиляди пасажери да висят по летищата и на пистите в този истински кошмар, „Джет Блу“ се изправи пред едно нелесно решение, касаещо връзките с обществеността: кого или какво да обвинят? Дали трябваше да изтъкнат като причина външните фактори, като екстремните атмосферни условия, или трябваше да се концентрират върху вътрешни фактори, свързани с функционирането на фирмата? Компанията избра последния вариант, признавайки, че грешката на „Джет Блу“ по време на бурята бе допусната по-скоро заради вътрешни, отколкото заради външни проблеми. Изисква се храброст и чувство на смирение, за да признаеш собствените си грешки, поради което е толкова малко вероятно да видим организации или опредлени хора от тях да поемат вината за някаква погрешна стъпка или преценка. Дали изследванията на социалното влияние са в подкрепа на решението, взето от „Джет Блу“, да направят това, което много компании в тяхното положение не биха си и помислили да направят? Социоложката Фиона Лий и нейните колеги твърдят, че организациите, които приписват своите неуспехи на вътрешни причини, не само биха се издигнали в очите на общественото мнение, но биха реализирали и скок по отношение на печалбата. Те смятат, че приписването на вината на вътрешни, потенциално

113 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини контролируеми грешки създава впечатлението, че организацията упражнява по- голям контрол върху собствените си ресурси и своето бъдеще. Те предполагат също така, че в реакция на това обществото може би приема, че организацията има някакъв конкретен план да промени онези характеристики, които по всяка вероятност са довели до съответните проблеми. За да подложат на проверка тези идеи, Лий и нейните колеги провели едно кратко проучване, в което участниците прочели един от два възможни годишни доклада на една въображаема компания, като и в двата се обяснявало защо компанията се е представила така слабо през последната година. За половината от участниците годишният доклад обвинявал вътрешни (но потенциално контролируеми) фактори за слабото представяне: Доклад Л на въображаемата компания Неочакваният спад в печалбата тази година до голяма степен се дължи на някои от стратегическите решения, които взехме миналата година. Решенията да закупим една нова фирма и да изкараме няколко нови лекарства на международните пазари директно допринесоха за краткосрочното намаляване на печалбата. Като ръко- водещ екип ние не бяхме напълно подготвени за небла- гоприятните условия, които възникнаха както от вът- решния, така и от международния сектор. Прочетеният от другата половина от участниците годишен доклад прехвърлял вината за слабото представяне върху външни (и неконтролируеми) фактори:

Да!» SO тайни от науката за убеждаването 114 Доклад Б на въображаемата компания Намаляването на печалбата през тази година се дължи главно на неочаквания спад във вътрешната и междуна- родната икономическа обстановка, както и на повишената международна конкуренция. Тези неблагоприятни пазарни условия директно допринесоха за краткосрочния спад в продажбите и за трудностите при въвеждането на няколко ключови лекарства на пазара. Тези неочаквани условия са породени от държавното законодателство и са напълно извън нашия контрол. Участниците, които прочели доклад А, гледали на ком- панията по-позитивно по редица различни показатели, отколкото участниците, които прочели доклад Б. Но изследователите не спрели дотук - те искали да изследват своите хипотези при реални житейски обстоятелства. За да направят това, събрали стотици подобни изказвания от годишните доклади на четиринадесет компании за период от повече от 21 години. Те установили, че когато тези компании обяснявали своите провали в годишните си доклади, онези, които ги отдавали на вътрешни и кон- тролируеми фактори, регистрирали по-високи борсови цени една година по-късно, отколкото онези, които посочвали външни и неконтролируеми фактори. И така, ако поемането на отговорност за собствените грешки и признанието, че не сте прави, е не само най-разумното нещо, което трябва да направите, но е също така най-доброто и за вашата компания, защо тогава това поведение е толкова голяма рядкост? Често пъти в отзвук на някаква скъпо струваща грешка, която предизвиква огромно неудобство, независимо от това кой я е допуснал, било то организация, или индивид, хората се опитват да обвинят външни лица или фактори, за да отклонят вниманието от източника на проблема. Но, приемайки един такъв подход, ние сами си създаваме два по-големи проблема. Първо, както показва изследването, тази стратегия вероятно е неефективна, за- щото не прави нищо, за да докаже на скептиците, че ние държим проблема под контрол и разполагаме със способността да го разрешим. Второ, макар и да успеем да отклоним вниманието от нашата грешка за един кратък период от време, прожекторът - или по- точно казано мерникът

115 Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдинн - ще се върне към нас в дългосрочен план, с потенциалното намерение да изложи на показ не само нашата грешка, но и измамническите ни подбуди. Това се оказва вярно не само за компании, но и за индивиди. Ако се озовете в ситуация, в която сте допуснали грешка, трябва да си го признаете, като веднага след това предложите план за действие, демонстрирайки, че владеете ситуацията и можете да се оправите в нея. Чрез подобни действия вие в крайна сметка ще се поставите в една позиция, от която можете да упражнявате по- голямо влияние, тъй като ще ви смятат не само за способен, но и за честен човек. В обобщение, резултатите от това изследване показват, че ако прехвърляте топката за вината върху другиго - сочейки с пръст външните фактори, а не себе си, - както вие, така и вашата организация най-вероятно ще се окажете в позицията на губещи. 31 Кога трябва да сте доволни, че компютърната мрежа не работи? Компютърните засечки са в състояние да превърнат работното ви място в изнервящ ад, където е невъзможно да се свърши нещо. Някои наскоро проведени изследвания обаче показват, че съществуват определени случаи, при които компютърните засечки могат всъщност да се окажат по-скоро благословия, отколкото проклятие. Социолозите Чарлс Накупи и Тери Курцберг стигнали до идеята, че когато организациите посочват технологията - за разлика от човешките грешки - като главна причина за някои инциденти, клиентите, както и другите външни хора не са чак толкова склонни да стоварват отговорността върху организацията

116 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини като цяло. За да тестват тази хипотеза, учените провели едно изследване, в което помолили студенти по счетоводство да прочетат една измислена статия от вестник, в чиято основа стояла истинска катастрофа между два пътнически влака на фирмата „Чикаго Транзит Оторити“, в която стотици хора били ранени, а много други загубили времи и нерви. На половината от участни- ците казали, че проблемът се дължал на техническа грешка. По- конкретно, казали им, че в компютърната програма на влаковете възникнала някаква грешка, която накарала влака да се движи, вместо да спре. На другата половина от участниците казали, че проблемът се дължи на човешка грешка - машинистът на влака просто продължил да кара, когато трябвало всъщност да спре. Изследователите установили, че участниците приписват по- малка вина на фирмата превозвач, когато им казали, че катастрофата била предизвикана от техническа грешка. В друго проучване изследователите се възползвали от една реална авария, която се случила в едно студентско градче. По време на инцидента университетската система за електронната поща позволявала на потребителите да изпращат съобщения до други електронни адреси само от студентския град и този проблем продължил през целия работен ден. Изследователите провели изследване със студенти-магистри по бизнес администрация, в което ги запитали до каква степен смятат, че Службата по информация и технологии, която поддържала мрежата на студентското градче, трябва да поеме отговорността за това прекъсване. Преди да отговорят на това проучване, на по- ловината от студентите казали, че прекъсването „по всяка вероятност е станало в резултат на компютърна грешка, която впоследствие претоварила сървъра“. Резултатите показали, че участниците приписвали по-голяма вина на Службата по информация и технологии, като в това число предлагали и по- съществени финансови наказания, тогава, когато смятали, че прекъсването е станало заради човешка грешка, отколкото в случаите, когато смятали, че се държи на техническа повреда. Защо? Резултатите от изследването показват, че когато хората научат причината за проблема на някоя организация, те започват да мислят доколко той е могъл да бъде избегнат; а

Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждаването 117 катастрофите, базиращи се на човешка грешка, просто водят до повече подобни мисли, отколкото тези, които са станали по технически причини, като вероятно това се дължи на представата, че хората могат да упражнят по-голям контрол в подобни ситуации. Както обсъдихме в предишната глава, повечето от нас по природа са склонни да омаловажават или дори да прикриват грешките, които са били допуснати, особено когато проблемът може да има негативно отражение върху някой от нашите клиенти или колеги. Но когато биват изправени пред подобно премълчаване или прикриване, засегнатите от инцидента могат да приемат, че проблемът е бил причинен от човешка грешка, която лесно би могла да бъде предотвратена. И макар че ви посъветвахме да поемете вината, когато вие или вашата организация сте допуснали грешка, в случаите, когато проблемите наистина се дължат на технологични засечки, а не на човешки грешки, хората трябва да осведомят всички засегнати от проблема, предоставяйки им тази малка, но изключително важна информация. Просто трябва на всяка цена да обясните, че сте определили проблема, което показва, че държите ситуацията под контрол и сте в състояние да предотвратите нейното повторение. Закъсненията, дължащи се на технически причини, изглежда се превръщат в един все по-разрастващ се проблем на съвременния живот. Всъщност изчислено е, че средно- статистическият гражданин на Великобритания прекарва до осемнайсет часа годишно, закотвен в някакво закъснение, причинено от технически трудности в градския транспорт - а това се равнява на 55 дни в рамките на един човешки живот. Макар че закъсненията от какъвто и да било характер са една изнервяща част от живота, това, което може да бъде още по-вбесяващо, е липсата на информация за причината на закъснението. Ето защо, ако се озовете в неизбежната позиция на човек, който трябва да обяви някакъв проблем или закъснение, дължащо се на технически причини, трябва колкото се може по-бързо да предоставите тази информация на засегнатите от проблема. Пра- вейки това, ще бъдете ефективни по два начина. Първо, ще се представите като човек, готов да помогне, който е информиран

118 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини по случая и е на страната на своите клиенти. И второ, ясно ще покажете, че знаете къде източникът на бъркотията и следователно ще имате по-голям контрол върху нещата в бъдеще. 32 Как приликите могат да направят нещата различни? През лятото на 1993 г. излязлата от коритото си река Мисисипи заплашва с опустошение няколко града в Средния Запад, в това число и град Куинси, Илинойс. В отговор на надвисналата опасност стотици жители на Куинси работят денонощно, за да укрепят уязвимите участъци с хиляди торби пясък. За жителите на града нещата изглеждат мрачни; доставката и източниците на храна постоянно намаляват, докато изтощението, песимизмът и най-лошото - водите постоянно се покачват. Но настроението сред доброволците значително се прояснява, когато те разбират, че жителите на едно малко градче в Масачусетс са им изпратили огромно количество провизии, които вече са на път. Какво е повлияло на хората от това привидно случайно градче да постъпят така щедро към един град, отдалечен на 1000 мили от тях? И защо са избрали да помогнат именно на Куинси, а не на някой от многото други градове и градчета, които са застрашени от наводнение? Едно значително количество психологически изследвания показва, че ние сме по-склонни да следваме поведението на другите, с които споделяме сходни личностни характеристики, като например определени ценности, убеждения, пол и възраст. Но отговорът на този въпрос се крие в едно едва доловимо и на пръв поглед неважно сходство между двете общини. Просто на основата на това, че носят едно и също име, жителите на Куинси,

Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждаването 119 Масачузетс, се чувстват свързани по някакъв начин с жителите на Куинси, Илинойс, което се оказва достатъчно силно, за да мотивира тяхната щедрост. Как може да си обясним това? Социалните психолози са установили, че ние сме склонни да изпитваме особено положителни чувства към някои незабележими неща, ко- ито се асоциират с нас самите, като например името ни. Тази тенденция се проявява по един удивително могъщ начин. Доказателствата показват например, че съществува по-голяма вероятност хората да сс съгласят да изпълнят молбата на някой непознат, ако са родени на един и същ ден. В друг набор от проучвания изследователят Ранди Гарнър разпратил анкети до напълно непознати по електронната поща. Заедно с изследването била изпратена и молбата то да бъде попълнено и върнато, като името на молителя било или подобно, или различно с името на получателя на анкетата. Например при условието на подобно име, човек на име Робърт Гриър получавал анкетата от някого на име Боб Грегър, жена на име Синтия Джонсън получавала анкетата от друга жена, наречена Синди Джо- ансън. Имената, използвани в условието за различно име, били просто едно от петте имена на асистент-изследователите, участващи в изследването. Хората, които получили запитването от хора с подобно- звучащи на техните имена били почти два пъти по- склонни да попълнят и да върнат пакета, отколкото онези, които получили проучването от хора с различни от техните имена (56 % в сравнение с 30 %). Нещо повече, след като първата фаза на изследването била приключена, на всички, които попълнили първото запитване била разпратена друга анкета, оценяваща каква роля може да са изиграли различни фактори в решението им да участват. При това проучване отговорили близо половината от запитаните, но никой от участниците не посочил, че името на изпращача било повлияло на решението му да попълни изслед- ването. Открития от този род показват както силата, така и недоловимостта на подобията като един сигнал, чрез който хората решават на кого да помогнат. Едно от приложенията на тези и на други подобни открития на социалната психология е това, че някои потенциални клиенти

120 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини могат да бъдат по-възприемчиви към офертите на продавач, с когото споделят известни прилики в редица отношения, в това число имената, убежденията, родните градове и университетите. Посочването на приликите може да бъде също така и първата стъпка към разрешаването на потенциално тежки конфликти с колеги или дори съседи. Разбира се, не ви съветваме да си измисляте определени характеристики или качества, споделяни от другите, за получаване на тяхното съгласие. Но това, което ви предлагаме, е, ако наистина имате прилики с някого, да ги изведете на преден план по време на вашата дискусия, преди да поднесете молбата или презентацията си. 33 Кога името ви може да спечели играта? В една серия от американската адаптация на британската телевизионна комедия „Офисът\" мениджърът на филиала Майкъл Скот установява, че неговият подчинен, подлизуркото Дуайт Шрут, се е опитал зад гърба му да убеди главното ръководство да го назначи на поста на Майкъл. За да прикрие отсъствието си от работа, Дуайт казва на Майкъл, че трябва да отиде на зъболекар, за да му сложи коронка. Когато Дуайт се връща в офиса, Майкъл го пита как е минало при зъболекаря. Без да знае, че Майкъл е разбрал за опита му да го измести, Дуайт се опитва да блъфира: Майкъл: Ей, аз пък си мислех, че не трябва да ядеш нищо в продължение на няколко часа, след като са ти слагали коронка? Дуайт: (примлясквайки дъвчащия си бонбон) Съществува нов вид бързосъхнещо лепило. Майкъл: О? Този зъболекар май си го бива. Дуайт: Ами да. Майкъл: Как се казва? Дуайт: (след дълга пауза) Занекър. Майкъл: Зъболекарят ти се казва Занекър? Дуайт: Да.

Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждаването 121 Майкъл: Хм... това ми звучи направо като зъболекар. Дуайт: Мож£ би тъкмо заради това е станал зъболекар. Макар че обяснението на Дуайт за това как „д-р Занекър\" е избрал своята професия на зъболекар може да ви звучи смехотворно, ако не и напълно идиотско, новите изследвания показват, че подобни твърдения като това на Дуайт в действителност намират почва в реалността. В предишната глава обсъдихме как хората могат да изпитват по-позитивни чувства към себеподобни и са по-склонни да се съгласят с молбите, отправени от тях, макар и това да е съвсем повърхностно, като например ако носят имена, които си приличат. Но нима е възможно нашите имена да влияят на важните решения, които биха променили живота ни, като например кариерата, която решаваме да поемем, или това къде решаваме да живеем? Изследванията, проведени от учения-бихевиорист Брет Пелам и неговите колеги показват, че отговорът е „да“. Те твърдят, че склонността да се отнасяме благосклонно към неща, които асоциираме с името си, наистина има неуловимо, но могъщо влияние върху главните житейски решения. Според изследователите съществуват определени причини, поради които г-жа Даскалова решава да стане именно учителка и Зограф Дюлгеров - да стане художник, а не обратното: хората ги привличат професии, които подхождат на имената им. За да подложи на тест тази идея, Пелам предложил един списък с имена, които звучали като dentist (зъболекар), например Денис. Според статистически данни името Денис било 40-тото име по честота сред мъжките лични имена на американското население в момента на изследването, а имената Джери и Уолтър били съответно на 39-та и 41-ва позиция. Въоръжен с тази информация, Пелам започнал да се рови в националния справочник на Американската асоциация на зъболекарите, като сверявал броя на зъболекарите с едно от тези три първи имена. Ако имената на хората нямат абсолютно нищо общо с това каква кариера биха избрали те, вероятно бихте очаквали, че броят на хората с тези три имена, заети в областта на зъболечението, е горе-долу еднакъв.

122 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини Но Пелам и неговите колеги установили нещо съвсем друго. Националното изследване разкрило, че 257 от зъболекарите се казвали Уолтър, 270 - Джери, а 482-ма - Денис. Това означава, че за зъболекарите съществува 82 % по-голяма вероятност да се казват Денис, отколкото бихте очаквали, ако сходството с името нямаше абсолютно никакво влияние върху избора на професия. По подобен начин при хората, чийто имена започват с Гео (напр. George, Geofrey) има диспропорционална вероятност да се занимават с гео-науки (напр. геология). Всъщност дори и само първата буква от името на човек влияе върху избора му на професия. Установено е например, че при съдържателите на железарии има 80 % по-висока вероятност имената им да започват с Ж, а не с П, докато за работниците по покривите съществувала 70 % по-висока вероятност да носят имена, започващи по-скоро с буквата П, отколкото с Ж. Разбира се, ако запитате, да речем, хиляда работници по покривите, чийто имена започват с П дали името им е изиграло някаква роля в избора им на професия, вероятно половината от тях биха ви казали, че нещо ви хлопа, а другата половина — че сте невероятно тъп.* Оказва се, че склонността да се чувствате привлечени от неща, които се асоциират с вас самите, играе съществена роля и в други важни области на живота, включително и това къде избираме да живеем. Нека цитираме поне някои от откритията на Пелам и неговите колеги, които установили, че в една диспропорционална степен: ■ Хората се местят в квартали, които звучат подобно на имената им. Например хората на име Флорънс се местят много по-често във Флорида, а хората на име Луиз - в Лу- изиана. • Хората се местят в градове, чийто пощенски кодове приличат на рожден ните им дати. Например градовете с циф- Този факт беше подчертан на една скорошна конференция, на която един от авторите изнесе лекция. Разпалено желаещ да да изтъкне някаква ситуация, при която не съществува прилика между името и професията на човек, един от делегатите коментира: •Имам приятел на име Денис и той не е зъболекар.\" Когато един друг делегат му зададе въпроса с какво всъщност

Да!« SO тайни от науката за убеждаването 123 се занимава Денис, той въздъхна дълбоко и каза: „Ами всъщност той е зает с декоиструкцията на сгради“ - Б. а. рата 2 в името, като например Ту Нарбърс, Минесота, имат огромен брой жители, които са родени на 2 февруари, докато градове, които имат тройка в името си, като например Три Форкс, Монтана, имат огромен брой жители, родени на 3 март. ■ Хората избират да се заселят на улици, чийто имена съв- падат с техните собствени. С други думи човек на име Уошингтън е по-вероятно да реши да се засели на улица „Уошингтън\", отколкото това би направил някой на име Джеферсън. ■ Хората се женят за партньори, които имат подобно-звучащи първи имена или фамилии. Ако всичко друго е горе- долу еднакво и Ерик, Ерика, Чарлс и Шарлът се срещнат за първи път, то много по-вероятно е Ерика да се влюби в Ерик, а не в Чарлс, а Шарлът да предпочете Чарлс пред Ерик. ■ Когато посъветваме хората да се осланят на своите чувства и на интуицията си, те предпочитат продукти, чийто първи инициали съвпадат с първите букви на името им. Така че една жена на име Ариел по всяка вероятност би поставила шоколада „Аеро\" на първо място в своята списък, отколкото човек на име Дари, който може би би предпочел „Лайън Бар\". За фирмите, които наричат новите си продукти така, че да целят един масов пазар, това изследване показва само, че трябва да избягват имена, които започват с нетрадиционни букви, като например Z, X и Q. Но ако замисляте програма, инициатива или продукт, който да обслужва конкретен клиент, можете да впрегнете силата на естествената склонност на хората да се чувстват привлечени от неща, които им напомнят за самите тях, в името, с което наричате продукта. По-специално, трябва да основете това название върху името на клиента си или дори само на една буква от неговото име. Например ако обмисляте стратегия за продажбата на „Пепси“, като я наречете „Предложението Пепси“ или дори нещо по-отвлечено от рода на „Планът Питърсън“, това вероятно ще я направи много по-

124 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини ефикасна. А щом програмата е създадена изцяло за определен клиент, стратегията би трябвало не само да се окаже успешна, но също така и да ви излезе без пари. По подобен начин, ако ви е трудно да накарате детето си да чете книги, намирането на някоя, чиито главен герой носи име подобно на неговото (например на Харолд или Хариет може да предложите Хари Потър), това може да се окаже именно ключа към техния интерес. Или пък, ако вашият Закари или Зелма изпитва смъртен страх от зъболекаря, винаги можете да отворите „Жълтите страници“ и да проверите дали не се намира някой доктор на име Занекър. 34 Какъв съвет можем да вземем от тези, които получават бакшиши? Като започнем от бизнес-обедите с клиенти и стигнем до заздравяването на връзките с нашите приятели и роднини, ресторантите играят важна роля за успеха в професионалния и личния ни живот. Макар че това, което печелим от общуването с другите участници във вечерята, съвсем не е малко в една подобна обстановка, един страхотен съвет, който можете да получите при вечерята в ресторант, може да дойде и от една друга група хора - хора, които се надяват по цял ден да получават страхотни бакшиши, но рядко биват молени за съвет. Тази група хора са сервитьорите, от които можем да научим доста за това как да сме убедителни. Да вземем един такъв пример - мнозина сервитьори са установили, че получават по-голям бакшиш, когато повторят поръчката на своите клиенти точно така, както е била дадена. Мнозина от нас са се натъквали на сервитьор или сервитьорка, които мълчаливо са изслушвали поръчката ни и после пасивно са казвали: „Добре\" или още по- лошо - дори не са давали някакъв знак, че са я разбрали. Вероятно

Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждаването 125 не е никак чудно, че предпочитаме услугата на някой, който не ни оставя да се питаме дали чийзбургерът, който сме поръчали, няма да пристигне на масата трансформиран в санвич с пиле. Едно изследване, проведено от Рик ван Варен, подложило на проверка идеята, че сервитьорите, които повтарят думите на клиентите си след получаване на поръчката, получават по-голям бакшиш. Никакво перифразиране, кимване или „Добре\" - просто повтаряне дословно дума по дума на това, което е казал клиентът. В едно проучване, като просто повтаряли думите на клиентите си след получаване на поръчката, сервитьорите в един ресторант успели да увеличат размера на бакшишите си с почти 70 %. Защо простата огледална реакция в отговор на думите на един човек получава толкова щедра награда от този човек? Може би това се корени в естествената ни склонност да предпочитаме хора, които приличат на нас. Всъщност изследователите Таня Шартран и Джон Барг твърдят, че копирането на поведението на другия създава чувства на харесване и заздравява вързките между двама души. В един експеримент изследователите създали една ситуация, при която двама души влезли в кратко общуване. Един от участниците обаче бил всъщност асистент-изследовател. В по- ловината от случаите асистент изследователят подражавал на позата и поведението на другия участник. С други думи, ако участничката седяла с кръстосани крака и потропвала с крак, така правела и асистент-изследователката. В друга



12Я Н Голдстайи, Ст. Мартин, Р. Чалдинн та половина от случаите асистент-изследователите се държали различно от участниците. Учените установили, че участниците, които получили огледално отражение от страна на асистент-изследователите, ги харесали повече и смятали, че общуването е минало по-гладко, отколкото участниците, които не получили огледален образ на поведението си. По подобен начин и сервитьорите, които повтаряли думите на своите клиенти, вероятно успявали да получат повече бакшиши поради принципа на харесването - поради това, че ние искаме да правим хубави неща за хората, които ни харесват, и да се съгласяваме с тях. Неотдавна изследователят Уилям Мадукс и неговите колеги провели серия експерименти за изучаването на тези процеси в една различна област: преговорите. Те предполагали, че огледалното поведение по време на преговори може да донесе по- добри резултати не само за този, който подражава на поведението на другите, но и за двете участващи страни. Например в един от опитите студенти-магистри по бизнес администрация били инструктирани или незабележимо да подражават на партньорите си (например да се облегнат назад в стола си, ако така прави отсрещният) по време на преговорите, или изобщо да не подражават на другия човек. Когато единият от преговарящите бил инструктиран да подражава на другия, и двете участващи страни успели да се договорят за сделката в 67 % от случаите. А когато не подражавали на другия? Само 12,5 %. Базирайки се на някои допълнителни данни от експеримента, изследователите стигнали до заключението, че огледалното поведение водело до увеличаване на доверието, а по-високото доверие по принцип водело единият от преговарящите до това, да се чувства по-удоб- но в разкриването на детайли, които в крайна сметка били необходими за разчупването на леда и за създаването на една печеливша и за двете страни ситуация.



Да! • 50 тайни от науката за убеждаването 129 Може да ви се е случвало да сте на съвещание с някой от членовете на екипа си или да преговаряте с противник и да сте забелязали, че вашата поза е огледална на тяхната. Един типичен отговор след подобно осъзнаване е да промените позата на тялото си така, че повече да не имитира тази на другия човек - с други думи да реагирате така, сякаш в подражанието на поведението има нещо нередно. Но това изследване показва тъкмо обратното: огледалното подражание трябва да даде по-добри резултати и за двама ви, или пък в най-лошия случай до това вашата печалба да не е за сметка на другия човек. Съществуват и други приложения на тези открития. Например ако работите в продажбите и обслужването на клиенти, можете да постигнете по-голямо разбирателство с тях, ако най- напред повтаряте думите им пред самите тях, независимо от това дали тези думи са под формата на въпроси, оплаквания или дори нареждания (напр. „Значи вие казвате, че бихте искали да закупите десет броя сега с възможността да увеличите бройката до двадесет през май“). Откритията от това изследване бяха демонстрирани по един доста нежелателен начин, когато един от авторите наскоро бе помолен да разгледа серия от записани телефонни разговори до един център по обслужване на клиентите. Една изключително гневна клиентка се обаждаше и искаше да говори с мениджъра, защото се беше ядосала по повод на някакво специално обещание, което съответната фирма не бе могла да изпълни. „Съжалявам, че сте разстроена“ - беше отговорът на обслужващия клиентите оператор. „Не съм разстроена, ядосана съм“ - отговори клиентката като все повече повишаваше тон. „Да, чувам, че се безпокоите.“ „Безпокоя ли се? Безпокоя се значи? Не се безпокоя, ядосана съм!“ - крещеше клиентката. Разговорът бързо ескалира, като клиентката се вбесяваше все повече и повече от това, че отказваха да обърнат внимание на яда й. Простото повтаряне на точните й думи биха довели нещата до един съвсем различен резултат. „Съжалявам, че сте ядосана. Какво можем да направим, за да променим тази ситуация?“ - би бил един по-подобаващ отговор, при това такъв, какъвто всеки от нас би могъл да приложи достатъчно ефективно, когато се опитва

130 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини да изгради повече разбирателство и по-хармонични взаимоот- ношения. Изводът от тази история? Можем да научим доста за начините да влияем на другите, като наблюдаваме как сер- витьорите общуват с клиентите си. Хората казват, че под- ражанието е най-висшата форма на ласкателство, но тези стратегии показват, че имитацията е също така и една от основните форми на убеждаването. 35 Коя усмивка може да накара света да се усмихне в отговор? „Не отваряйте магазин, ако не обичате да се усмихвате“, гласи една проста, но поучителна китайска пословица. Всички ние сме чували колко е важно да бъдем обслужени с усмивка, но дали от усмивка до усмивка има разлика? Може ли начинът по който се усмихвате да упражни положително влияние върху тези, които ви виждат? Социоложката Алиша Гранди и нейните колеги си задали въпроса дали всички видове усмивки са еднакво ефективни, когато става дума за удовлетворяването на клиентите. Базирайки се на предишни изследвания, които демонстрирали, че хората често могат да направят разлика между истинските и престорените усмивки, екипът от изследователи смятал, че искреността на усмивките от страна на обслужващия персонал може да повлияе на задоволството у клиентите, макар и разликата между двата вида усмивки да е твърде фина. В едно изследване, създадено, за да провери тази въз- можност, изследователите накарали участниците да гледат няколко видоематериала на един разговор между служителката от рецепцията в един хотел и някой от гостите, който пристига, за да отседне в хотела; участниците били помолени да обозначат до

Да! • 50 тайни от науката за убеждаването 131 каква степен доволни биха се чувствали от общуването, при положение че те са в ролята на съответния гост. Без знанието на участниците, видеоматериалът бил специално заснет за случая - изследователите наели актьори да играят ролите на служителката на рецепцията и на госта. Макар че репликите на актьорите били едни и същи, изследователите дали различни инструкции на актрисата, която играела служителката. В един от случаите тя била помолена да създаде положителни емоции у госта и да се концентрира върху това, да накара госта да се чувства добре - при тези условия се създавала автентичност. В другия случай, от нея се изисквало да се усмихва по време на общуването - условия на неавтентич- ност. Изследователите й дали различни инструкции и за това дали трябва да изпълни задачата си добре, или зле. Първата констатация е съвсем очевидна: наблюдателите регистрирали по-голямо задоволство, когато служителката на хотела се справила добре със задачата си, а не когато я изпълнила зле. Едно второ откритие било това, че когато задачата била изпълнена лошо, автентичността на усмивката не изиграла особена роля за пораждане на задоволство. Когато задачата била изпълнена добре обаче, тези, които гледали видеозаписа с „автентичната усмивка“ казали, че биха се чувствали по-доволни от това обслуж

132 Н. Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини ване, отколкото тези, които гледали видеозаписа на „неав- тентичната усмивка“. В едно второ проучване, което станало при по-естес- твена обстановка, изследователите разпитали случайни клиенти на един ресторант за това доколко са доволни от обслужването на сервитьорите. Клиентите били запитани също така и за предполагаемата искреност на положителното отношение на сервитьорите към тях. В духа на резултатите от другото изследване клиентите, които смятали, че сервитьорите им са искрени в позитивното си отношение, били по-доволни от обслужването. Резултатите от това изследване предлагат едно уточнение на старата пословица: „Усмихвай се и светът ще ти се усмихва“. Ако се усмихвате престорено, тези, с които си имате работа, може и да ви се намръщят в отговор. И така, как можем да придобием и да насърчим и другите да придобият една по-голяма искреност в положителните преживявания? Една възможност за мениджърите във фирми, ориентирани към обслужване на клиентите, е да осигурят за служителите си обучение по емоционални умения, което би им помогнало по- добре да владеят и да приповдигат настроението си. В крайна сметка, когато служителите се чувстват нещастни и се насилват да се усмихват пред клиентите, това може да доведе до по- нискокачествено общуване - и в крайна сметка до по-слабо задоволство у потребителите. Но този вид емоционално обучение често пъти изисква доста време и пари. Един втори, по-генерален подход, който всички ние можем да предприемем, е да се опитаме да последваме мъдрия съвет на Бенджамин Франклин: „Търси качествата у другите хора\". Мнозина от нас прекарват твърде голяма част от времето си в търсенето на недостатъците у хората, с които работят. Ако вместо това се опитаме да потърсим в характера им това, което ни харесва, те ще започнат да ни харесват още повече; а в резултат на това и те ще харесат нас повече. Накратко, всеки печели от това. Този подход може да даде плодове дори и когато общуваме с началниците си. Например един от авторите има приятелка, която е в невероятно трудни отношения с шефа си. Те рядко се виждали лице в лице, но в това се криело и нещо повече - тя наистина не го харесвала като личност. Един ден обаче тя решила

Да!« SO тайни от науката за убеждаването 133 да приложи съвета на Франклин. Макар че шефът й не бил особено мил човек на територията на офиса, той бил много предан на семейството си, една черта, на която тя искрено се възхищавала. След като се концентрирала върху това качество, тя започнала все повече и повече да го харесва. Един ден му казала, че се възхищава от това колко е предан на семейството си, което прозвучало съвсем искрено. За нейна изненада, още на следващия ден той дошъл в нейния кабинет, предоставяйки й от първа ръка някаква информация, която й била особено полезна - нещо, което по нейно мнение в никакъв случай не би направил без разговора предния ден. 36 Какво можем да научим от Запасяването с покривчици 3а чай? Незабавно след съобщението за смъртта на папа Йоан Павел II вечерта на 2 април 2005 г. се случва нещо странно. Без никакво видимо обяснение тълпи от хора започват да влизат в магазините за сувенири и да изкупуват всевъзможни неща за спомен, като например чаши за кафе и сребърни лъжички. Добре де, подобно поведение би било напълно обяснимо, ако тези хора се възползваха



Н Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чллдини от възможността да си купят някаква дрънкулка, върху която се вижда ликът на Йоан Павел II, за да си имат сувенир в памет на времето, през което той е бил глава на Католическата църква. Но тези сувенири изобщо не изобразяват починалия папа. Всъщност стълпотворението на хора дори не е във Ватикана, нито в Рим, нито дори в Италия, ако става на въпрос. Тълпите се трупат пред магазини на разстояние хиляди мили, но не може да има съмнение, че смъртта на папата е повлияла върху това странно поведение на купувачите. Често пъти разглеждан като една от значимите движещи сили за падането на комунизма, папа Йоан Павел II също така упражнява значително влияние върху различни други въпроси, като почнем от консуматорството и стигнем до абортите... но сувенирни чаши за кафе? Но не какви да е сувенирни чаши за кафе, а чаши с кралкото семейство, и още по-точно - ознаменуващи сватбата на Уелския принц Чарлс с Камила Паркър Боулс, която трябваше да се състои в петък, на 8 април 2005 г. в Уиндзор, Англия. Всъщност не само чашите за кафе привличат лудото пазаруване. Много от ловците на сувенири са се устремили към сервизи за чай, сребърни лъжички, покривчици за чай, подложки за компютърни мишки и ключодържатели. Как- во би могло да причини едно подобно паническо пазаруване? В понеделник, 4 април 2005 r.q Ватикана обявява, че це- ремонията по погребението на тапа Йоан Павел II ще се състои в Рим следващия петък - на същия ден, за който е насрочена кралската сватба. В знак на уважение, а и за да може Уелския принц да присъства на погребението, кралското семейство набързо променя датата на сватбата, която вече трябва да се състои в деня след погребението, в събота, 9 април 2005 г. В резултат на това безброй сувенирни магазини в Уиндзор разполагат със запаси сватбени сувенири, на които е написана погрешна дата. Забелязвайки една потенциална възможност да направят финансов удар, хората



Да! * SO тайни от науката за убеждаването 135 започват да изкупуват всички сувенири с погрешната дата, като неизменно си мислят, че след време биха могли да про- дадат тези стоки, които скоро биха станали редки, вероятно в „Ибей“ или на някой заинтересован колекционер. Така сувенирите с погрешната дата се превръщат в една съвременна рядка монета. И тъй като новината за разграбването на сувенирите с погрешната сватбена дата се разчува, това става причина за още по-голямото им търсене. Магазините скоро изчерпват запасите си. Редица журналисти, които вече са в Уиндзор, подготвяйки се да изпращат репортажи за кралската сватба, започват да спират хората, излизащи от магазините с торбички, пълни със сувенири, и да ги питат дали са от тези, които по принцип си купуват подобни неща. За тяхна изненада мнозинството отговаря отрицателно. Тези търсачи на сувенири не се влияят от нуждата да притежават чаша за кафе, нито пък от качеството на продукта, нито дори и от връзката на събитието с кралското семейство. Те са убедени, че тъй върху сувенирите фигурира една погрешна дата, това би могло да струва нещо в бъдеще. През последните пет десетилетия научните изследвания в областта на убеждаването са стигали многократно до заключението, че редките и уникални предмети имат по-голяма стойност за нас. Ние желаем нещата повече, когато научим, че те са редки, че от тях има само ограничено количество, и то за ограничено време. В случая с кралските сувенири хората вероятно са приели, че съдържателите на магазините може би ще изхвърлят от складовете продуктите с погрешната дата поради невярната информация, която дават. По ирония на съдбата, тъй като сватбата не е едно от популярните събития в кралското семейство през последните години, след няколко дена, когато магазините отново се запасяват със сувенири, на които фигурира правилната дата на сватбата, повече са хората, притежаващи сувенири с погрешната дата, отколкото тези с правилната. Сувенирите с погрешната дата, поради това, че биват сметнати за редки, стават всъщност по-често срещани и следователно се обезценяват. Но има и някои по-проницателни купувачи. Това са клиентите, които се връщат в магазините след няколко дни и си купуват същия сувенир, но с поправена дата. Те знаят, че

136 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини погледнато в перспектива, най-рядкото нещо би било да имаш пълния комплект - чаша с погрешната дата и абсолютно същата чаша, но с правилната. И така, как всичко това може да ни научи да бъдем по- убедителни? Ако въртите бизнес, трябва да предоставяте информация на своите клиенти за това кое е истински рядко и уникално относно вашите продукти или услуги. Като изтъквате чертите, с които вашия продукт разполага, а този на конкурентите ви - не, можете да подтикнете клиентите ви да кажат „да“ именно на вашето предложение, а не на това на конкурентите ви. По подобен начин колегите на работното ви място могат да бъдат убедени да ви помогнат за някой проект или инициатива, ако им кажете за неговата уникалност: „Не ни се предоставя често шанса да участваме в подобна инициатива“. Дори и членовете на семейството са по-склонни да се отзоват, ако им кажете, че вашето време и помощта ви са редки и невинаги на разположение. Като просто и искрено посочите факта, че вашият продукт, услуга, време и помощ са ограничени, вие ги маркирате с една по- голяма стойност до такава степен, че хората започват да ценят и тях, и вас повече. А по принцип ние казваме „да“ по-скоро на тези, които харесваме. Доста от научните изследвания подкрепят силата на влияние, която упражнява дефицитността върху вземането на решения. Можем да видим как принципът на дефицитността действа и в нашето всекидневие. В последните години дори и „духът на празниците“ се е превърнал в нещо рядко, като гледаме как родителите се изпотрепват един друг в магазините по Коледа, за да купят от „почти изчерпаните количества“ електронни игри. А във Великобритания недостигът на бензин през лятото на 2000 г. предизвика аномалии в поведението, тъй като хората се биеха, за да получат горивото, чиято достъпност беше толкова ограничена. Ето и друг пример: незабавно след като „Бритиш Еъруейз\" обяви през февруари 2003 г., че „Конкорд\" ще спре да лети, продажбата на места в тези самолети направо скочи до небето. А през октомври 2003 г. представата, че губим нещо, накара хиляди хора да спрат колите си и да блокират главната магистрала само и само да видят последното излитане на „Конкорд\" - една гледка, за която трябва да отбележим, че можеше да се види всеки Божи ден през изтеклите около тридесет години.

Да! * SO тайни от науката за убеждаването 137 Всички ние сме изпитали психологическите ефекти на принципа на дефицитността в ежедневието си. Съществува обаче една по-недоловима област, в която този принцип действа както незабелязано, така и могъщо: областта на информацията. Редица проучвания са демонстрирали, че информация, която е изключителна, се схваща едновременно и като по-ценна, и като по-убедителна. Например в едно изследване, проведено от Амрам Книшински, купувачите на едро на говеждо месо удвоили своите поръчки, когато били информирани, че се очаква вероятен недостиг на австралийско говеждо поради атмосферните условия в този район. Това е една ясна демонстрация на ефекта от дефицитността на самите стоки. В добавка на това обаче, когато на тези купувачи казали, че информацията е получена от един изключителен източник и по принцип не е достъпна за останалата част от хората (и двете новини за недостиг били верни), те увеличили поръчките си с внушителните 600 %! Тези открития дават една ясна представа за прилагането на този принцип, което ще направи молбата ви по-убедителна, а това, от своя страна, ще накара повече хора да приемат вашата молба. Ако предадете някаква информация, която е уникална за вас, но не успеете да посочите нейната изключителност, може да изгубите прекрасна възможност за използване на една ефективен и етичен метод за влияние. 37 Какво можете да спечелите от загубата? На 23 април 1985 г. компанията „Кока-Кола“ взе едно решение, което по-късно списание „Таим“ определи като „маркетинговото фиаско на десетилетието\": в отговор на данните, че повече хора предпочитат по-сладкия вкус на „Пепси“, те решиха да свалят от пазара колата, приготвена по традиционната рецепта и да я заместят с по-сладката „Нова Кола“ Мнозина от нас си спомнят този ден. По думите на новинарския репортаж: „Компанията „Кока-Кола“ не успя да предвиди искреното раздразнение и гняв, които предизвика това действие. От Бангор до Бърбанк, от Детройт до Далас десетки хиляди любители на

138 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини колата се вдигнаха като един, за да обругаят вкуса на новата кола и да поискат обратно старата“ Може би най-крайният пример за комбинацията от гняв и тъга ни дава историята на един пенсиониран инвеститор от Сиатъл на име Гай Мълинс, който се превърна в своего рода национална знаменитост със създаването на едно дружество, наречено „Любителите на старата „Кола“ в Америка“. Това беше една огромна група хора от цялата страна, които работеха неуморно за връщане на традиционната формула на пазара, като използваха всевъзможни граждански, юридически и законодателни мерки. Например Мълинс създаде гореща линия, на която гражданите можеха да излеят яда си и да изкажат чувствата си и която прие над шестдесет хиляди обаждания. Той разпространи сред хиляди хора анти-„Нова Кола“ тенис- фланелки и копчета. Той дори се опита да заведе съдебен процес срещу компанията „Кока-Кола“, който набързо беше отхвърлен от федерален съдия. Най-удивителното от поведението на господин Мълинс е, че за него нямаше абсолютно никакво значение факта, че в проведените на сляпо вкусови тесто