Да! 50 тайни от науката за убеждаването

Да! • 50 тайни от науката ш ) осжоанането 45 ми дл изразя своята твърда вяра, че единственото нещо, от което трябва да се плашим е самият страх... който парализира така необходимите ни усилия да превърнем изоставането в напредък“. Но прав ли е бил Рузвелт? Когато се опитваме да убедим аудиторията - дали страхът парализира, както предполага той, или мотивира? В по-голямата си част изследванията показват, че съ- общенията, предизвикващи страх, обикновено стимулират адресатите към действие, за да бъде намалена заплахата. Това общо правило обаче има едно важно изключение: когато съобщението, което предизвиква страх, описва някаква опасност, но на онези, които го получават, не са зададени ясни, конкретни и ефективни мерки за намаляване на опасността, те може да се опитат да се справят със страха, като „блокират“ съобщението или отрекат, че то се отнася до тях. Вследствие на това те може наистина да се почувстват парализирани и да не предприемат изобщо никакво действие. В едно изследване, проведено от Хауард Левентал и негови колеги, група студенти прочели брошура, описваща в детайли опасността от тетанус. В единият случай брошурата била допълнена с ужасяващи снимки на последствията от заразата с тетанус, а в другия - не. В допълнение на това една група от студентите получила конкретен план за правене на инжекция против тетанус, а друга - не. Накрая била сформирана и една контролна група студенти, които не получили предупреждение за болестта тетанус, но получили план за това как да се сдобият с инжекция против тетанус. Всяващото страх съобщение мотивирало получателите да си направят инжекция против тетанус само ако включвало план, в който са описани конкретните действия, които трябвало да предприемат, за да си осигурят подобна инжекция, която по този начин да намали страха им от зараза. Това откритие ни помага да обясним защо е важно да придружаваме заплашителните съобщения с конкретни препоръки за действие, които биха намалили опасността: колкото по-ясно хората виждат определено поведение, даващо им възможност да се отърват от страха, толкова по-малка нужда изпитват те да прибегнат към определени психологически средства, каквото е например отричането. Тези открития могат да се приложат също така към бизнеса, а и в други случаи. Например рекламните кампании, информиращи

46 Н. Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдиии потенциалните клиенти за определени заплахи, които могат да бъдат избегнати благодарение на стоките или услугите, предлагани от вашата фирма, винаги трябва да бъдат придружени от ясни, конкретни и ефективни мерки, които те могат да предприемат, за да намалят опасността. Ако просто плашите клиентите си, като ги карате да вярват, че вашият продукт или услуга може да помогне срещу един потенциален проблем, това би могло да доведе до обратен ефект, като ги застопори в бездействие. Друго приложение това изследване има тогава, когато, ако ви се случи да забележите някакъв изключително сериозен проблем в даден широкомащабен проект, предприет от вашата организация, трябва да проявите благоразумието да подкрепите твърдението си към ръководството с поне един план на действие, който организацията може да поеме, за да предотврати възможното бедствие. Ако ре- шите най-напред да предупредите ръководството, а после да правите план, докато вие и вашите колеги съставяте съответния план, ръководството може да намери начини да блокира съобщението или да откаже да си признае, че то се отнася именно до този определен проект. Професионалистите от здравеопазването, както и служителите от държавните служби трябва да бъдат особено добре осведомени за заключенията от това изследване. Един лекар или медицинска сестра, които искат да убедят пациент с наднормено тегло да отслабне и да прави повече физически упражнения, трябва да му покажат колко е опасно затлъстяването, но само ако след това изброят някои ясни и недвусмислени мерки, които пациентът може да предприеме, за да отслабне - може би под формата на специална диета и определен набор от физически упражне- пия. Като просто посочите, че пациентът увеличава риска от сърдечно-съдови заболявалия и диабет, ако не отслабне, това .може единствено да му вдъхне страх и отрицание. В случая със служителите от държавните служби, простото създаване на една мрачна картина за последствията от някакво опасно поведение, като например тютюнопушенето, необезопасеният полов контакт или шофирането в нетрезво състояние, също може да се окаже неефикасно - или дори да има обратни последици, - ако не бъде придружено от един добър план за действие. Имайки предвид необходимостта да подплатим съобщението,

Да! * 50 тайни от науката за убеждаването 47 изразяващо някаква потенциална заплаха, с ясен, конкретен и лесен за изпълнение план, може би твърдението на Рузвелт би трябвало да гласи „единственото нещо, от което трябва да се плашим, е страхът сам но себе си\". 9 Какво можем да научим от шаха 3а това как да правим убедителни хо- дове? През април 2005 г., независимо от строгото неодобрение на правителството на Съединените щати, парламентът на една суверенна нация гласува с огромно мнозинство присъждането на гражданство на бившия световен шампион по шахмат и бежанец от правораздавателните органи на САЩ Боби Фишър. Коя държава би рискувала да обтегне своите взаимоотношения с най-могъщата нация в света, за да защити някакъв ексцентричен престъпник, който открито одобрява атаките от 11 септември 2001 г? Иран? Сирия? Или може би Северна Корея? Всъщност не става дума за нито една от тези страни. Страната, чийто парламент единодушно гласува за присъждане на гражданство на Фишър, беше Исландия, по принцип верен съюзник на Съединените щати. От всички страни в света защо именно Исландия би посрещнала Боби Фишър с отворени обятия, особено след като е нарушил санкциите на ООН, приемайки да играе в един мач на стойност 5 милиона долара в бивша Югославия? Отговорът на този въпрос изисква от нас да се върнем повече от тридесет години назад към един мач на високо равнище от световния шампионат по шахмат през 1972 г. между претендента за титлата Фишър и нейния притежател руския гросмайстор Борис Спаски. Никой друг мач от историята на шахмата не е получавал по-голяма популярност в световен мащаб, вследствие на което

48 Н. 1олд<.танн, Ст. Мартин, Р. Чалдини навсякъде по света на тази игра бе даден невероятен тласък. Мачът, игран в разгара на студената война, се спряга като „Шахматния двубой на века\" С присъщата си ексцентричност Фишър не успява да пристигне в Исландия за церемонията по откриването. В продължение на няколко дни не е ясно дали двубоят изобщо ще се състои, защото за властите се оказва невъзможно да удовлетворят безбройните изисквания на Фишър, като например забраната на телевизионни камери по време на мача и получаването на 30- процентов дял от стойността на билетите на зрителите. Поведението на Фишър е пълно с противоречия, както междувпрочем и цялата му шахматна кариера, а и целият му живот. В крайна сметка след удивително удвояване на наградния фонд и с цената на масирано убеждаване, включително и на един личен телефонен разговор с тогавашния държавен секретар на Съединените щати Хенри Кисинджър, Боби Фишър отлита за Исландия - при което умело побеждава противника си Спаски. До- като двубоят завършва, репортажи за него изпълват страниците на вестниците както в страната, така и в чужбина. И всъщност Исландия изявява желанието да толерира противоречивата личност на Фишър, тъй като по думите на един исландски репортер, „той открои Исландия върху международния атлас“. Това явно се приема като забележителен дар, който Фишър е завещал на тази изолирана държава. Неговото значение е толкова голямо, че дори и повече от тридесет години по-късно, исландците не са го забравили. Например един представител от министерството на външните работи на Исландия направи изявление, в което се казваше, че Фишър „допринесе за едно особено специално събитие тук преди повече от тридесет години, но хората си го спомнят много добре“. Според анализа на Би Би Си исландците „имаха огромно желание да върнат услугата на г-н Фишър, като му предложат политическо убежище“, макар и много от хората да не харесваха Фишър. Това събитие подчертава значението и универсалността на нормата за реципрочност, която ни задължава да се отплатим на другите за това, което сме получили от тях. Тази норма ни подтиква към справедливост в нашите ежедневни социални взаимоотношения, в нашите бизнес сделки и в близките ни връзки;

Да! * 50 тайни от науката за убеждаването 49 тя ни помага да живеем в доверие с другите. Изследователят Денис Рийган провежда едно класическо изследване върху нормата на реципрочността. При неговия опит хората, които са получили един малък, спонтанен подарък от непознат човек на име Джо (кутийка „Кока-Кола“) купуват от него два пъти повече лотарийни билети, отколкото онези, които не получили никакъв подарък. Това се случва независимо от факта, че продажбата на билетите става известно време след подаръка и че Джо по никакъв начин не споменава подаръка, когато разпъва сергията си за лотарийни билети. Един друг аспект от изследването на Рийган хвърля светлина върху причината правителството на Исландия да се чувства задължено да отговори по един реципрочен начин на това, което Фишър е направил за страната им,

50 Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини макар и той да е такава противоречива личност. Любопитно е да се отбележи, че независимо от всичко, което е било описано за силната по принцип асоциация между харесването и отстъпчивостта, Рийган установява, че тези, които са получили кутийка „Кока-Кола“ от Джо, решават да си купят билети напълно независимо от степента, в която го харесват. С други думи, от участниците, които са получили подаръка, онези, които не харесват Джо, си купуват точно толкова лотарийни билети, както и онези, които го харесват. Това показва, че чувствата на признателност, предизвикани по силата на реципрочността, са в състояние да превишат ефекта от харесването. Фактът, че нормата за реципрочността има истинска сила да устои и да превиши харесването, дава отговори за всеки, който иска да бъде убедителен. Той трябва да се приеме като добра новина и от някой, който е помолен да направи голяма или скъпа услуга, от която в момента изглежда няма никаква изгода. Като добре информирани и етични хора, упражняващи влияние върху другите, бихме намерили за добре да помогнем или първи да направим отстъпка. Ако потърсим начин да помогнем на някой член от екипа, на колега или познат, ние пораждаме у него социално задължение да ни помогне или да ни подкрепи в бъдеще. Като предлагаме помощ на шефа си, това ни поставя в една светлина на сътрудничество в неговите очи, което може добре да ни послужи, когато се нуждаем от помощ. А един мениджър, който предлага на някой служител или служителка от своя колектив да го пусне малко по-рано за часа му при зъболекаря, е мениджър, който инвестира мъдро в този колега, тъй като той ще почувства нуждата да отвърне по реци- прочен начин на този жест и може би в бъдеще ще предложи да остане до по-късно, ако трябва да бъде завършен някой важен проект. Често пъти, когато искаме да убедим или да повлияем на другите да ни помогнат, ние погрешно си задаваме въпроса: „Кой може да ми помогне?“ Това може да се окаже един късоглед подход за влияние върху другите. Според нас по-продуктивно би се оказало да си зададем въпроса: „На кого аз мога да помогна?\", знаейки, че нормата за реципрочността и социалното задължение, която важи за другите, ще направи нашите бъдещи молби по- ефикасни. Ако да ръководиш означава да караш други хора да

Да! * 50 тайни от науката за убеждаването 51 вършат определена работа, то тогава една здравословна мрежа от колеги, които са ви задължени, след като са се възползвали от някаква ваша полезна информация, отстъпки или може би дружелюбното ви желание да ги изслушате, в бъдеще би ви превърнало в един стабилен мениджър с добро положение. По подобен начин нашите приятели, съседи, родители и дори децата ни вероятно ще изразят по-голяма готовност да отговорят на молбите ни, когато ние първи сме се отзовали на техните. Трябва също така да отбележим, че съществува един особен вид лица, при който една малка услуга може да доведе до големи облаги - агентите по обслужване на клиенти. Ако някога ви се е случвало да бъде регистрирано погрешно теглене от кредитната си карта, ако сте се опитвали да смените самолетния си билет в последната минута или сте искали да върнете нещо в магазина, вероятно в определени моменти сте се сблъсквали с някой служител, който изобщо не си прави труда да ви помогне. За да намалите вероятността от подобна среща, опитайте следното: ако в началото на разговора видите, че агентът по обслужването на клиенти е дружелюбен, учтив и отзивчив - вероятно преди да стигнете до трудната си за изпълнение молба, - кажете му, че до този момент винаги сте били толкова доволни от тяхната компания, че смятате да напишете благодарствен имейл на началника му/й веднага щом затворите телефона. След като получите името на агента, както и информацията за контакт с началника му, можете да се заемете с по-сложните проблеми, пред които сте изправени. (Като вариант кажете на агента, че сте толкова доволни от услугата, че бихте искали да ви прехвърли по телефона към началника си, за да похвалите съответния служител.) Макар и да съществуват няколко психологически причини защо това се оказва ефикасна стратегия, нормата за реципрочността тук представлява един могъщ фактор: предложили сте да направите услуга на този човек, така че той сега ще се почувства задължен да ви се реваншира. И всичко това на. ниската цена на един бърз имейл до началника след това; можете да избегнете необходимостта да участвате в стратегически двубой по шахмат (при това най-вероятно двубой, при който ще се разменят крясъци) с агента, който в крайна сметка може да доведе до разочарование и изнервяне. Докато се придържате към обещанията си,

52 Н. Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдиии стратегията ви ще бъде етична и ефикасна. 10 Кое канцеларско пособие може да накара вашето влияние да „залепне“? АКО четете тази книга на бюрото си, отговорът на този въпрос може да се окаже на една ръка разстояние. Какво би могло да е това пособие? Кламер? Химикалка? Молив? Подложка? Транспортир? Календар? Преспапие? Принтер? Чекмеджето в офиса ви е пълно с практични предмети. Кой от тях може да накара вашето влияние да „залепне“? Социологът Ранди Гарнер се чудел защо залепващите се бележки, произведени от корпорацията „ЗМ“, имат силата да предизвикват съгласието за изпълнение на определена писмена молба. В едно интригуващо изследване той разпратил на хората въпросници, с молбата да ги попълнят. Въпросниците били придружени или от а) ръкописна бележка, върху залепваща се хартийка, на която била изразена молбата за попълване на въпросника, приложен към писмото; б) подобна ръкописна бележка върху самото писмо; или в) само писмото и въпросника. Малкото жълто квадратче се оказало доста убедително средство: повече от 75 % от хората, които получили въпросника с молбата върху залепваща се бележка, го попълнили и го върнали, докато от втората група това направили само 48 % , а от третата - само 36 %. Но какво ги накарало да действат по този начин? Възможно ли е това да е простият факт, че жълтите бележки грабват вниманието с цялото си цветно великолепие? Гарнер се питал същото. За да тества тази възможност, той разпратил нова партида въпросници. Този път една трета от тях имали залепващи се бележки с ръкописна молба, една трета с празни бележки и една трета без всякакви бележки. Ако предимството от използването на залепващи се бележки е просто

Да! * 50 тайни от науката за убеждаването 53 това, че яркият цвят грабва вниманието и кара хората да се загледат в тях, то процентът от отговорите би трябвало да е еднакво висок за двата първи комплекта от въпросници, които ги съдържали. Но случаят не се оказал такъв. Залепващите се бележки с написана на тях молба отново ударили рекорда с ниво на отговори 69 % в сравнение с 43 % от въпросниците с празните бележки и 34 % от въпросниците без залепващи се бележки. И така, какво е обяснението? Макар че никой няма да се изпоти, ако просто грабне листче, залепи го на първата страница и напише върху него една ръкописна бележка, Гарнер твърди, че хората оценяват това допълнително усилие и личното отношение, което се влага в него, така че те чувстват нуждата да отговорят по един реципрочен начин на този личностен подход, като просто се съгласят да изпълнят молбата. В крайна сметка, реципрочността е социалното „лепило“, което помага на хората да се събират и да остават заедно в отношения на сътрудничество - и може да се обзаложите, че това лепило е много по-силно от онова, което намирате върху гърба на залепващата се бележка. Всъщност доказателството е дори още по-красноречиво. Гарнер открил, че поставянето на персонализирана залепваща се бележка върху въпросника не само убедило хората да отговорят на въпросника: тези, които получили въпросника с ръкописната залепваща се бележка, го попълнили по-точно и дали по- внимателни и изчерпателни отговори на въпросите. А когато изследователят придал още по-личностен характер на бележката като прибавил към ръкописната бележка собствените си инициали и „Благодаря Ви.’“, процентът на попълнените въпросници скочил още по-високо. Широко погледнато, това изследване ни предоставя едно ценно прозрение за човешкото поведение: колкото по-лично подходите към дадена молба, толкова по-вероятно е някой да се съгласи да ви отговори. По-конкретно погледнато, това изследване показва, че в офиса, в обществото или дори вкъщи една персонализирана залепваща се бележка може да подчертае важността на вашето съобщение и да предотврати това то да се превърне в пословичната игла в купа сено от други доклади, писма и кореспонденция, които се конкурират помежду си за внимание. Нещо повече, точността и качеството при изпълнението на вашата молба вероятно също така ще бъдат зачетени.

54 Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини Какъв е изводът? Ако използвате персонализирани съобщения за вашите практики на убеждаване, производителите на залепващи се листчета няма да са единствените, извличащи печалба от това. 11 Защо ресторантите трябва да изхвърлят панерчетата с ментови бонбони? Освен ако не сме тръгнали да убиваме вампир, след приключване на вечерята, изобилно подправена с чесън, повечето от нас се радват да намерят панерче с ментови бонбони на изхода на ресторанта. Макар че подобно уреждане на въпроса със сигурност ни оставя с приятен вкус в устата, възможно ли е разполагането на бонбоните тъкмо на това място да не бъде точно най-успешното решение за ресторанта и неговия обслужващ персонал? Много ресторанти предлагат бонбоните по различен и далеч по-ефикасен начин: сервитьорът ги поднася под формата на малък подарък в края на вечерята. Макар и този подарък да не е нищо повече от шоколадов или някакъв друг бонбон, поднесен на сребърното подносче заедно със сметката ви, с тези бонбони можете наистина да бъдете забележително убедителни. Бихевиористът Дейвид Стромец и колегите му провели един експеримент, за да определят какъв ефект, ако изобщо съществува такъв, може да окаже върху бакшиша на сервитьорите предлагането на бонбони на клиентите в края на вечерята. В един от вариантите на теста, когато представяли сметката, сервитьорите включвали към нея по един бонбон за всеки от гостите. Как това повлияло върху средния размер на бакшишите от тези гости в сравнение с една контролна група, която не получила бонбони? Изследователите открили нарастване на бакшишите - не много голямо, но все пак нарастване с 3,3 %. При втория вариант на експеримента сервитьорите предложили по две бон- бончета на всеки от гостите. Независимо от факта, че тази допълнителна почерпка не възлизала на повече от пени за бонбонче, размерът на бакшишите се покачил с 14,1 % в сравнение със случаите, когато не се предлагало бонбонче. Всичко това е напълно предсказуемо,

Да! * 50 тайни от науката за убеждаването 55 като вземем предвид онова, което знаем за нормата за реципрочността - колко- то повече ни дава някой, толкова по- задължени се чувстваме да му върнем нещо в замяна. Но кои фактори правят един подарък или една услуга най-убедителни? Третият вариант на този експеримент ни дава отговора. На третата група вечерящи сервитьорът най-напред раздал по едно бонбонче на всеки от масата. След това се обърнал, все едно си тръгва, но преди да излезе от техния обсег, се върнал към масата, бръкнал в джоба на престилката си и раздал по още едно бонбонче на гостите. С този жест той сякаш казвал на клиентите си: „О, за вас, симпатяги, имам и по още едно“. Какъв бил резултатът? Покачване на бакшишите с 23 %. Това изследване показва, че съществуват три фактора, които могат да ни помогнат да направим един подарък или услуга да изглеждат по-убедителни, в резултат на което и да увеличат вероятността от реципрочен отговор. Първият фактор е, че това, което се дава, се възприема от получателя като значително. Даването на две бонбончета на гостите вместо на едно донесло като резултат увеличение на бакшишите от 3,3 % на 14 %. Забележете, че значително не означава непременно скъпо. Две бонбончета не струват повече от няколко пенса. Но забележете и допълнителния важен елемент в третия вариант на теста. От икономическа гледна точка вторият и третият вариант са еднакви. И в двата варианта на гостите се предлагат по две бонбончета от сервитьора в края на вечерята. По отношение на даденото количество не съществува разлика, но има разлика в начина, по който се предлага подаръкът. Именно това прозрение ни предлага двата допълни фактора, които правят един подарък по-убедителен. Гостите в третия случай вероятно стигнали до заключението, че след като сервитьорът им раздал по едно бонбонче и тръгнал да си вър ви, това би било последната им среща с него за тази вечер - и именно поради това подаръкът се оказал неочакван. И, държейки се така, сякаш имал особено предпочитание към гостите от тази маса, сервитьорът направил подареното второ бонбон че да изглежда по-скоро като негово лично отношение. Разбира се, ако келнерите използваха тази тактика на всяка маса, те не само биха изглеждали неетични в очите на гостите, но

Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждапането 56 и тактиката не би продължила да действа особено дълго. Веднага щом гостите забележат, че тази тактика се прилага към всички гости, допълнителното бонбонче би престанало да се смята за значително, за лично отношение или за неочаквано. Вместо това, те биха го сметнали за мошеничсски трик, който би имал обратен ефект върху бакшишите. Възможно е обаче изводите от това изследване да се използват по един етичен начин. За да сте сигурни, че всеки подарък, който давате или всяка услуга, която правите някому, ще бъдат оценени в най-го- ляма степен, отделете време да разберете какво би изглеждало истински лично, значително и неочаквано за конкретния получател. Но дори ако разгледаме констатациите от първите два варианта на това изследване, можем да разберем, че един ресторант, който решава да сложи панерчето с бонбони на изхода, може би пропуска да даде една съществена възможност на своите келнери да изразят уважението си към клиентите, както и да получат малък знак за благодарност в замяна на това. Макар и цената на въпросните бонбон- чета да възлиза само на няколко пенса, сервитьорите могат да покажат на всеки гост, че за тях той или тя означава много повече.

5Н Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдпни 12 Какво можете да получите, ако не създавате ангажименти? По-горе разгледахме как повечето хотели, които имат програми за повторна употреба на хавлиите, се опитват да убедят гостите си да се присъединят към тези програми, като им напомнят за значението на опазването на околната среда. Някои хотели обаче предприемат една допълнителна стъпка към създаването на атмосфера на сътрудничество в своя призив: те предлагат на гостите си мотивация за тяхното сътрудничество. В тези базиращи се на някакъв стимул послания върху картичката, призоваваща за повторна употреба на хавлиите, се казва също така, че ако гостите изберат да използват отново хавлиите си, хотелът ще дари определен процент от спестяванията си от електроенергия на някоя благотворителна природоза- щитническа организация. Лесно е да се проумее защо хората, които измислят текста на тези картички, смятат, че подобен стимул би се оказал ефикасен. Повечето от нас интуитивно чувстват, че мо- тивировката върши работа: фунийката сладолед безспорно успява да убеди децата да почистят стаята си, заплахите, внимателно разпределени във времето, могат да помогнат дори и на някое старо куче да усвои нови трикове, а чековете със заплата имат силата да ни изкарват от леглото, за да отидем на работа. Макар че стимулите, предложени на гостите, не биха ги облагодетелствали директно, все пак изглежда вероятно те да се мотивират да участват в програмата поради предложената допълнителна полза, която това ще донесе на природата. Но дали това действа? За да разберем това, двама от авторите проведоха друго изследване в същия хотел. В някои стаи бяха оставени картички с молба за повторна употреба на хавлиите, на които бе изписан стандартният призив за опазване на



Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждапането 59 природата, докато в други стаи бяха оставени картички, използващи подхода, който се базираше на мотивацията за сътрудничество. Когато прегледахме данните, установихме, че този нов призив не беше донесъл никакво подобрение в сравнение със стандартния апел за опазване на природата. Защо? Независимо от факторите, които могат да подкрепят този вид подход, в действителност съществува една сериозна причина да вярваме, че в това послание е необходимо да се извърши едно малко изместване на гледната точка, което да го направи по- убедително в сравнение със стандартния подход. В крайна сметка, социалното задължение да си сътрудничиш с някого не е особено голямо, ако той ти предлага нещо само при условие че ти направиш първата крачка. Този вид размяна е просто една икономическа трансакция. От друга страна, чувството за задължение, въплътено в нормата за реципрочността, е невероятно голямо, когато трябва да върнем вече направена ни услуга. Нищо чудно тогава, че апелът към сътрудничество, базиращ се на мотивацията, не беше много по-ефективен в убеждаването на гостите да използват повторно хавлиите си, отколкото стандартния призив - той не съдържаше социално задължение за изпълнение на молбата, тъй като хотелът от своя страна не предлагаше нищо. Това навежда на мисълта, че хотелите, които използват картичките, базиращи се на мотивацията, правилно са схванали идеята за сътрудничество, но не и нейната последователност. Вземайки предвид познанието за това как действа нормата за реципрочност, един вероятно по- ефикасен начин за увеличаване на участието в програмата би бил да преобърнем последователността на правенето на услугата - с други думи, ако хотелът първи направи дарение, без да създава ангажименти, и след това помоли гостите си да се присъединят, като използват повторно хавлиите си. Тази идея оформи основата на едно трето послание, което включихме в нашето изследване. Това трето послание беше подобно на посланието, базиращо се върху мотивацията, в което се споменаваше за дарение на някоя природозащитническа организация. Но вместо да предлага

60 Н Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини да направи дарението само при условие че гостите предприемат първата стъпка в съвместните усилия, в този апел се казваше, че хотелът вече е направил дарение на една такава организация - и че е направил това от името на своите гости. След това бе изразена молбата за реципрочен отговор на този жест под формата на повторна употреба на хавлиите от страна на гостите по време на техния престой. Внушително! Посланието, базиращо се на принципа на реципрочността, постигна едно ниво на повторна употреба на хавлиите с 45 % по-високо от нивото, което постигна посланието, базиращо се’на мотивацията. Това откритие е изключително интересно в светлината на факта, че тези два призива бяха почти еднакви по съдържание, но изразяваха напълно различни съобщения. Макар че и двете уведомяваха гостите си, че хотелът дарява пари на някаква природозащитническа агенция, посланието, базиращо се на реципрочността, информираше гостите, че хотелът е станал инициатор на това съвместно усилие, използвайки силата на реципрочността и на социалното задължение, за да накара гостите си да участват. Редом с данните от другите научни изследвания, тези констатации показват, че когато се опитваме да подтикнем другите към сътрудничество - били те колеги, клиенти, студенти или познати, - ние трябва да им предлагаме помощ по начин, който е напълно искрен и безусловен. Като подхождате към потенциалните взаимоотношения на сътрудничество по този начин, не само ще увеличите шанса за получаване на съгласие изобщо, но също така и сътрудничеството, което предизвиквате, ще се гради на солидната основа на доверие и взаимно уважение, а не на някаква много по- слаба мотивационна система. Освен това ще установите, че този подход е и много по-траен. Иначе в момента, в който

Да! • 50 тайни от науката ia убеждаването 61 стимулът или наградата, които предлагате, не са повече в наличност или вече не са желани от другата страна, крехките основи на това взаимоотношение може да се пропукат и мостът, който сте изградили, може да се сгромоляса. 13 На какво приличат услугите - на хляб или на вино? В няколко от предишните глави представихме доказателства за това, че когато първи правим подарък, услуга или изпълняваме нечия поръчка, ние създаваме у получателя едно социално задължение да отговори по реципрочен начин. Дали този подарък означава да предоставим полезна информация, да помогнем на някой колега с услуга, да залепим лична ръкописна бележка върху молбата, която отправяме към другите, или, както в случая с Боби Фишър, да откроим цяла една държава върху картата на света, съществува едно социално задължение и ние да се държим така, както са се държали към нас. Но какво става с влиянието от тези подаръци или услуги с течение на времето? Дали услугите приличат на хляб, като постепенно плесенясват в съзнанието на получателя, изгубвайки своята стойност с времето? Или са по- скоро като вино, което с годините става все по-добро и увеличава цената си? Според изследователя Франсис Флин отговорът на този въпрос зависи от това дали вие сте този, който прави услугата, или този, който я получава. Флин провел анкета със служителите от отдела по об- служване на клиентите в една голяма американска авиокомпания. Спецификата на работата там е такава, че колегите обикновено си разменят услуги, замествайки се взаимно при различните смени. Изследователят помолил половината от служителите да си

62 Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини припомнят за такъв момент, когато са направили услуга на някой колега, а другата половина помолил да се замислят за момент, в който са получили подобна услуга. След това всички анкетирани били помолени да обозначат предполагаемата стойност на услугата, както и да определят преди колко време е била извършена тя. Резултатите от анкетата разкрили, че получателите на услугата я възприемали като по-стойностна веднага след нейното извършване, но нейната цена намалявала с течение на времето. Извършителите на услугата, от своя страна, отразили тъкмо обратният ефект: те оценявали по-ниско услугата веднага след нейното извършване, но с течение на времето стойността й се покачвала. Възможно е след известно време споменът за събитието да се преиначава; и тъй като хората са склонни да рисуват себе си във възможно най-благоприятната светлина, получателите може би си мислят, че по онова време не им е трябвала чак толкова много помощ, докато извършителите вероятно си мислят, че са направили нещо огромно. От тези констатации можем да направим изводи за нашата ефективност при убеждаването на другите както на работното място, така и извън него. Ако сте направили услуга на колега или познат, тя вероятно ще положи огромен отпечатък върху желанието на съответната личност да отвърне по един реципрочен начин през някакъв кратък период от време след извършването на услугата. Но ако сте получателят на услугата, трябва да сте осведомени за склонността на хората във вашата позиция да подценяват услугата с течение на времето. Ако не успеете да оцените пълната стойност на услугата седмици, месеци или дори години след като сте я получили, в крайна сметка това може да разруши вашите взаимоотношения с извършителя й. Ако вие сте направили услугата, може да започнете да си мислите неприятни неща за получателя й поради неговото нежелание да ви върне услугата. И така, какво може да се направи, за да се максимализира стойността на услугата, която правим, ако същата тази стойност вероятно намалява в очите на получателя й с течение на времето? Един от начините вероятно е да определите стойността на подаръка или услугата, които предоставяте, в момента, като кажете на получателя, че с радост желаете да му помогнете, понеже знаете, че „ако някога аз съм в

Да! * SO тайни от науката за убеждаването 63 твоето положение, сигурен съм, че и ти би направил същото за мен“. Една втора, но потенциално по-рискована стратегия би била да припомните стойността на своя предишен подарък, преди да отправите молбата си за помощ в бъдеще. Разбира се, трябва добре да обмислите избора на думи, когато предприемате този подход. Ако кажете нещо от рода на: „Помниш ли как аз ти помогнах преди няколко седмици? Е, сега е време да ми платиш за това, приятелю!“, начинанието ви е обречено на провал. Но един лек намек от рода на: „Докладът, който ти изпратих, свърши ли ти работа?“, може да се окаже съвсем уместен, преди да отправите молбата си. Макар и да не съществува универсален метод за влияние върху другите през цялото време, ние сме убедени, че разбирането на всички фактори, които влияят върху оценката на дадена услуга, е един добър старт. И ако всичко друго претърпи провал, просто си припомнете едно простичко правило за размяна на услуги: точно както повече мухи се лепят по-скоро върху меда, отколкото върху оцета, така и вие със сигурност ще привлечете повече услуги на своя страна с бутилка отлежало вино, отколкото с пита хляб от миналата седмица. 14 Как може кракът, пъхнат 6 отворената врата, да доведе до големи крачки? Представете см, че къщата ви е разположена в богат, живописен квартал - един от онези квартали, в които хората се гордеят с безупречно подрязания си жив плет, с глад- коокосените ливади пред къщите си и с пряснобоядисаните бели огради. Това е такъв квартал, в който агентите по недвижими имоти никога не срещат проблеми с продажбите. Всъщност те по- скоро разполагат със списък на чакащите, които желаят да се нанесат в този район. Представете си по-нататък, че един ден някой от Дружеството за безопасност по пътищата почука на

64 Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини вратата ви и попита дали искате да подкрепите кампанията „Шофирайте внимателно в нашия квартал\", като поставите на полянката пред къщата си огромна табела с размери метър на два, на която пише: „КАРАЙ ВНИМАТЕЛНО\". Уверението му, че не вие, а специално наетите за целта работници ще изкопаят дупките за поставянето на билборда, не ви успокоява особено. Как мислите, колко хора биха се съгласили с подобна молба? Според един експеримент, проведен от социалните психолози Джонатан Фридман и Скот Фрейзър, 17 % от собствениците на домове в луксозни квартали като този, описан по-горе, се съгласили със сходна на тази молба. Но изумително е, че изследователите успели да получат съгласието на 76 % от една група различни обитатели на квартала, като просто направили една привидно незначителна добавка към молбата си. Каква била тази добавка и какво ни казва тя по въпроса как да убеждаваме другите по-успешно? Един друг асистент-изследовател, посетил обитателите от тази отделна група две седмици преди тягостна-

Да!« SO тайни от науката за убеждаването 65 та молба и ги попитал дали желаят да сложат на някой от прозорците си един съвсем малък, сравнително ненатрап- чив стикер, на който пишело: „ШОФИРАЙ БЕЗОПАСНО!“ Тъй като молбата била съвсем незначителна, почти всички обитатели се съгласили. След две седмици, когато в домовете им се появил другият човек и ги запитал дали биха имали нещо против да поставят огромен билборд на иначе безупречно поддържаната си полянка, те в много по-голя- ма степен били склонни да се съгласят. Но защо една проста допълнителна молба, една стратегия, която изследователите определят като техника на „пъхване на крак в отворената врата“, води до такова удивително нарастване на съгласието с далеч по-сериозната молба? Доказателствата сочат, че след като се съгласили да изпълнят молбата, обитателите започнали да възприемат себе си като хора, посветени на важна кауза, каквато е безопасното шофиране. Когато след няколко седмици отново обезпокоили с подобна молба собствениците на тези домове, те вече се чувствали мотивирани да действат в хармония със собствената си представа на загрижени граждани, за каквито се смятали. Техниката на пъхване на крак в отворената врата има безброй много приложения, включително и при продажбите. Например един хитър експерт по продажбите съветва следното: „Основната идея е да пробиете път за непрекъсната доставка, като започнете от една малка поръчка... Погледнете на това по следния начин - когато един човек подпише поръчка за вашите стоки, дори печалбата да е толкова незначителна, че не компенсира времето и усилията да се телефонира, той не е вече потенциален клиент - той вече е потребител“. В случаите, когато дадена фирма не може да подсигури дори и една малка първоначална покупка на даден продукт, тогава стратегията, базираща се на обвързването и последователността, може да се приложи по други начини. Например потенциални клиенти, на които не им се иска да използват услугата, която предоставяте, могат да се почувстват по-склонни да се възползват от нея, ако най-напред ги помолите да направят някаква малка крачка, например да се съгласят на една първоначална среща от

66 Н. Голдстаин, Сг. Мартин, Р. Чалдини десет минути. В същия дух отделът по маркетингово проучване с по- голяма вероятност може да намери хора, които да отговорят на огромен брой въпроси от анкетните листове, ако най-напред ги попита дали желаят да отговорят на едно кратко запитване. Всъщност Фридман и Фрейзър провели и един друг експеримент, чийто резултати подкрепят именно последния аргумент. В този експеримент един от асистент-изследователите се обадил на собствениците на домове и ги запитал дали желаят да участват в едно проучване. По-точно, той казал следното: Проучването ще се състои в това, че петима или шестима мъже от нашия екип ще посетят дома ви някоя сутрин в рамките на около два часа, за да изброят и класифицират всички домакински продукти, с които разполагате. Ще трябва да им предоставите пълна свобода в дома си да огледат съдържанието на шкафовете и местата за складиране. След това цялата тази информация ще бъде използвана за съставяне на доклади- теза публикацията на нашия наръчник по обществено обслужване „ Указателят В отговор на тази изключително неудобна молба 22 % от собствениците на жилища се съгласили - направо невероятно, като се има предвид, че подобен вид настъпателно поведение обикновено трябва да е придружено от разрешение за обиск! Три дена преди тази молба за инвазия, изследователите се обадили на една втора група обитатели. В това по- ранно обаждане собствениците на домове били запитани следното, с което по-голямата част от тях се съгласили: Тази сутрин ние ви се обаждаме, за да попитаме дали бихте отговорили на редица въпроси относно това какви домакински продукти използвате, за да включим

Да! • 50 тайни от науката ia убеждаването 67 тази информации в публикацията на нашия наръчник но обществено обслужване „Указателят\". Желаете ли да предоставите тази информация за нашето проучване? Какво се случило слсд три дена? Почти 53 % от тези собственици се съгласили да изпълнят и голямата молба. Един такъв подход може да се използва и спрямо две от най- резистентните цели, на които някога ще се натъкнете - към вашите деца и към самите вас. Инатливите деца, които често си намират извинение, за да не си пишат домашните или да не си чистят стаята, могат по-лесно да бъдат убедени, ако най-напред ги накарате да направят една малка крачка в съответната посока. Това може да стане под формата на молба да поработят известно време заедно с вас върху домашното си или като изисквате от тях да приберат любимата си играчка в кутията, след като вече са си поиграли с нея. Макар те да смятат, че са казали „да“ на първата мъничка молба по-скоро доброволно, откол- кото по принуда, психологическата инерция трябва да ги задвижи към успех в училище и чиста детска стая. В случая с убеждаването на самите себе си, вместо да си поставяме някаква огромна и привидно непостижима цел, да речем, да подобрим физическото си състояние, по- добре ще е да си поставим някаква задача, която е толкова малка, че не бихме имали никакво извинение да не я изпълним поне веднъж - например да се разходим малко около блока. В резултат на това би трябвало постепенно да увеличаваме степента на обвързаност, за да постигнем по-голямата цел да влезем отново във форма. Конфуций казва: „И пътят от хиляда мили започва с една- единствена крачка“. Може би няма по-добър начин, който да ни накара да се вдигнем от дивана и да започнем да правим велики крачки напред. 15 Как можете да се превърнете в майстор-джедай по социално влияние?

68 Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини Отдавна, много отдавна (преди четвърт век, ако трябва да сме точни) в една безкрайно далечна галактика Люк Скайуокър постигна съвършената форма на съгласие: той успя да убеди Дарт Вейдър да се обърне против злия император, като спаси собствения си живот и възвърна на Галактиката надеждата и мира. Какъв социален принцип на влияние използва той, за да си осигури това съгласие, и как този принцип може да бъде използван, за да подпомогне на вашите опитите да се превърнете във водеща Сила във вашата област? Филмът „Завръщането на джедаите“, последният епизод от сериала „Междузвездни войни\", включва и една сцена, в която Люк Скайуокър се обръща към Дарт Вейдър и казва: „Знам, че у теб все още има добро. У теб има добро, аз го усещам\". Възможно ли е именно тези простички думи да са убедили Вейдър - или пък най-малкото да са посели семенцата на убеждаването - да се върне отново към Светлата страна? Ако се обърнем към социалните психологически изследвания, отговорът, изглежда, е по-скоро да. Стратегията, използвана в тези думи, позната като техника на поставянето на етикети, се свежда до приписването на някаква характерна черта, отношение, вяра или прикачването на някакъв друг етикет към определена личност и след това отправянето към тази личност на молба, която е в хармония с този етикет. В една ефективна демонстрация на тази стратегия изследователите Алис Тайбаут и Ричард Йелч показват как техниката на поставяне на етикети може да се използва за увеличаване на вероятността хората да гласуват в деня на изборите. Те разпитали огро

Да!» 50 тайни от науката ла убеждаването 69 мен брой потенциални гласоподаватели, като казали наслуки на половината от тях, че на базата на техните отговори те могат да бъдат характеризирани като „граждани над средното ниво, за които е твърде вероятно да гласуват и да участват в политически събития\". На другата половина от запитаните било съобщено, че могат да се характеризират като средностатистически по отношение на тези интереси, убеждения и поведение. Онези от анкетираните, които били определени като добри граждани с висока степен на вероятност да гласуват, не само започнали да смятат себе си за по-добри граждани от онези, които били определени като средностатистически, но показали и 15 % по- голяма вероятност да гласуват на изборите, които щели да се със- тоят след една седмица. Разбира се, техниката на поставяне на етикети не се ограничава до политически въпроси от рода на избора на следващия президент или в случая с Люк Скайуокър свалянето на императора от власт. Съществуват редица начини, по които можете да използвате тази техника в своите бизнес сделки и в личните си взаимоотношения. Например да речем, че някой от вашия работен колектив си блъска главата над определен проект, който сте го помолили да ръководи. Може би този член от екипа ви губи увереност в своите способности да предложи това, което проектът изисква. Ако предположим, че вие все още вярвате в неговата способност да се справи със задачата, полезен подход би бил да му припомните колко е работлив и упорит. Трябва дори да посочите примери от предишни случаи, когато е триумфирал при подобни предизвикателства и е успявал благополучно да приключи нещата. Учителите, треньорите и родителите могат да приложат стратегията на поставяне на етикети, за да формират желаното от тях поведение, като посочат на онези, към които се обръщат, че ги смятат тъкмо за този тип личност, която би се откроила при подобно предизвикателство. Тази стратегия действа както при деца, така и при възрастни. Например проучване, което един от авторите проведе с неколцина колеги показа, че когато учителите кажат на децата, че те им приличат на ученици, които се стараят да пишат красиво, децата започват по-дълго да упражняват краснописа си - дори и когато си мислят,

70 Н Голдсгайн. Ст. Марти», Р. Чалдини че никой не ги наблюдава. По този начин може да се заздравят и взаимоотношенията между дадена компания и нейните клиенти. Може да ви е познат методът, с чиято помощ много авиокомпании се възползват от този принцип: когато главната стюардеса каже на пасажерите в края на полета: „Ние знаем, че имате на разположение много голям избор от авиокомпании, затова ви благодарим, че избрахте нас“, тя използва метод, производен на метода на поставяне на етикети, като имплицитно ви напомня, че ако същесвуват толкова много авиокомпании, от които можете да си избирате, то сигурно трябва да имате някаква причина, за да сте избрали именно тази. След като получат етикета на имащи доверие в тази авиокомпания, пасажерите трябва да започнат да възприемат себе си като още по-уверени в своя избор (и в авиокомпанията). По подобен начин вие можете да използвате тази техника и за да напомните на клиентите си, че решението им да работят с вашата фирма показва тяхното доверие в нея и във вас и че вие оценявате това и ще се постараете да оправдаете това доверие. Само помнете, че колкото и изкусително да ви се струва да преминете към Тъмната страна с тази стратегия, тя, както и всички останали наши стратегии, трябва да се използва само етично - с други думи само тогава, когато съответното качество, отношение, убеждение или друг етикет отразява точно естествените способности, опит- ности и самоличност на вашите слушатели. Разбира се, ние знаем, че вие не бихте си и помислили да използвате тази стратегия по неетичен начин. В крайна сметка, ние усещаме колко много добро се крие у вас.

Да! • 50 тайни от науката ia убеждаването 71 16 Как един простичък въпрос може драстично да увеличи подкрепата 3а вас и вашите идеи? Както ще ви каже всеки политик, по време на избори кандидатите са подложени на огромно напрежение, търсейки начин не само да убедят електората в своите качества, но и да привлекат привържениците си до урните в деня на изборите. Докато поне в Съединените щати някои от организаторите на тези кампании наливат все повече и повече пари в телевизионна реклама, пощенски материали и появи в пресата, истински проницателният кандидат - и може би именно този, който ще спечели - би се опитал да впрегне в работа не само изкуството на убеждаването, но и науката за убеждаването. Един поразителен пример от президентските избори през 2000 г., на които само 537 гласа се оказаха решаващи, ни дава да разберем по-ясно от всякога, че всеки отделен глас има значение. По време на тези безславни избори, когато както медиите, така и САЩ като цяло се взираха в множеството противоречия, дори и най-малкия скок в едната или другата посока имаше огромно отражение върху крайния резултат. Каква проста стратегия трябваше да се използва, за да могат привържениците на едната или на другата страна да бъдат привлечени към урните? Отговорът изисква просто да запитаме потенциалните гласоподаватели дали ще гласуват в деня на изборите, както и да ги помолим обосноват решението си. Когато социологът Антъни Грийнуолд и колегите му изпробвали тази техника върху потенциалните гласоподаватели в навечерието на един подобен изборен ден, с 25 % повече от хората, които били запитани дали ще гласуват, наистина отишли до урните (86,7 % в сравненние с 61,5 %).

72 Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини В тази техника участват два важни психологически ком- понента. Първо, когато хората биват помолени да кажат дали в бъдеще биха се ангажирали с едно социално желано поведение, те ще се почувстват задължени да откликнат положително, защото именно това печели социално одобрение при дадените обстоятелства. Като се има предвид значението, което обществото отдава на гласуването, за анкетираните би било изключително трудно да се отдръпнат, казвайки, че са възнамерявали вместо това да си седят вкъщи и да гледат някакво предаване за гражданската отговорност по телевизията. Ето защо не е изненадващо, че в това изследване 100 % от всички участващи в анкетата, които били запитани дали ще гласуват, отговорили, че наистина ще гласуват. Второ, след като повечето от (ако не и всички) тези хора публично са заявили, че ще се придържат към едно социално желано поведение, те вече ще са мотивирани да се държат съ- образно с ангажимента, който са поели. В друг пример един съдържател на ресторант успял до голяма степен да намали процента на хората, които резервирали маса, а след това не се появявали, за да се възползват от резервацията си, нито пък се обаждали, за да я отменят. Той съумял да постигне това, като накарал секретарката си да промени репликата, с която потвърждавала резервациите от: „Моля, обадете се, ако искате да отмените резервацията“ на: „Ще бъдете ли така любезни да се обадите, ако желаете да отмените резервацията?\" Разбира се, почти всички клиенти се обвързали с това да позвънят, казвайки „да“ в отговор на този въпрос. Още по-важен е фактът, че след това те чувствали нуждата да се придържат към своето обещание: по този начин процентът на непоявилите се спаднал от 30 % на 10 %. Ето как един лесен метод кандидатите да накарат повече техни привърженици да се появят при урните е да наберат доброволци, които да се обадят на тези тъй наречени привърженици, да ги запитат дали ще гласуват на следващите избори и да очакват в отговор „да“. Ако анкетиращият добави: „Тогава ще ви маркираме с „да“ и ще съобщим това на другите“, то обещанието съдържа три компонента, които в потенциал циментират обвързаността на съответната личност: тази обвързаност се превръща в доброволна, активна и публично

Да!» 50 тайни от науката ла убеждаването 73 заявена пред другите. Какви изводи можем да си направим, които да приложим ефективно на работното си място и в по-широкия контекст на обществото? Да речем, че възнамерявате да участвате в набиране на дарения в полза на любимата си благотворителна организация, но не се наемате да се включите, ако не сте напълно сигурни, че ще получите много дарения. Като запитате семейството си, приятелите и колегите си дали смятат, че биха направили дарение, това не само ще ви даде идея за първоначалната им подк- репа, но също така ще увеличи и вероятността те наистина да дарят известна сума, ако вие решите да се включите в набирането. Като друг пример за тази стратегия представете си, че ръководите екип от хора и изведнъж разберете, че успехът на една нова инициатива не зависи единствено от получаването на словесна подкрепа от другите в екипа, но също така и от превръщането на тази подкрепа в смислени действия. Вместо просто да обяснявате на членовете от екипа си какви предимства биха извлекли от подкрепата на една определена инициатива, трябва да ги запитате дали желаят да подкрепят тази инициатива и да очаквате в отговор „да“. А след като имате това съгласие, трябва да ги помолите да опишат своите причини за подкрепа на инициативата. Каквато и роля да изпълнявате - на мениджър, учител, продавач, политик или човек, който набира средства за някаква кауза, - ние сме сигурни, че като използвате тази стратегия, вие получавате още значително предимство - могъщия глас на увереността във вашата работа. 17 Какъв е активният компонент на дълготрайните обвързаности? Корпорацията „Амуеи“, една от най-доходоносните компании за директна продажба, насърчава своите търговци да стигнат до още по-зашеметяващи висоти, като им предлага

74 Н. Голдсгайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини следния съвет: Един последен съвет, преди да започнете: поставете си някаква цел и я запишете. Каквато и да е целта, важното е, че вие си я поставяте, така че имате нещо, към което да се стремите - при това черно на бяло. В записването на нещата се крие някаква магия. Ето защо набележете си цел и си я запишете. Когато постигнете тази цел, поставете си друга и си я запишете. През цялото време ще сте постоянно в действие. Как е възможно записването на целите ни да има толкова голям ефект върху заздравяването на нашите обвързаности дори и тогава, когато съдържанието на написаното си остава лична тайна? Просто казано, обещанията, които се правят активно, имат по-голяма сила от тези, които се правят пасивно. В една скорошна демонстрация на силата на активната обвързаност социолозите Делиа Чофи и Ранди Гарнър подтикнали доброволци студенти към участие в един образователен проект по проблемите на СПИН, който да се проведе в местните училища. Изследователите организирали проучването така, че на студентите бил даден един от два различни пакета инструкции. Тези, които получили активните инструкции, били уведомени, че ако искат да участват доброволно, трябва да заявят за това като попълнят един формуляр, в който се казва, че искат да участват. А на онези, които получили пасивните инструкции, казали, че ако искат да участват, те трябва да не попълват формуляра, в който се казва, че не искат да участват. Изследователите установили, че процентът на хората, които се съгласили да вземат доброволно участие, не се различавал като функция на това дали приканвали към активен или пасивен отговор. Но разликата в процента на хората, които наистина дошли, за да участват в проекта след няколко дни, се оказала поразителна. От онези, чисто съгласие било изразено пасивно, само 17 % се появили, както били обещали. А какво станало с тези, които се съгласили да участват чрез активния метод? От тях 49 % удържали обещанието си. Като цяло явното мнозинство сред хората, които се появили по график (74 %), били онези,

Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждаването 75 които активно се съгласили доброволно да участват в програмата. Защо писмените (и следователно активните) обвързаности постигат толкова по-голям успех при набирането на участници? Хората преценяват самите себе си, базирайки се върху наблюденията на собственото си поведение, и си вадят повече заключения за своята личност по-скоро на основата на своите действия, отколкото на своето бездействие. В подкрепа на това обяснение Чофи и Гарнър установили, че онези, които активно взели доброволно участие, били по-склонни да приписват своите решения на собствените си личностни характеристики, предпочитания и идеали, отколкото хората, които взели участие пасивно. С какво могат да помогнат активните обвързаности на вашите опити да увеличите своето влияние? Да речем, че е дошло онова особено време от годината, когато мнозина от нас по традиция се обвързат с нещо много специално - да вземат своите решения за следващата Нова година. Като изложите черно на бяло и не само мислите, но и опишете в най-големи подробности обещанието, което давате пред себе си, и като изброите какви конкретни стъпки ще направите, за да постигнете избраната от вас цел, това може да се окаже полезно за вас, особено ако след това по



Н. Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини кажете на приятелите и на семейството си своите писмени обещания. Ако сте мениджър по продажбите, като помолите членовете на вашия екип да запишат целите си, това ще им помогне да заздравят своята обвързаност с тези цели и в крайна сметка ще се окаже ползотворно за всекиго. В същия дух бихте постъпили умно, ако помолите по време на събрание участниците да записват и да споделят гласно с другите действията, които се съгласяват да предприемат. Един пример от областта на търговията ни дава до- пълнителна илюстрация на силата от записването на нещата. Много магазини предлагат на клиентите си възможност за разсрочено плащане в течение на няколко месеца или дори години, като им издават потребителска кредитна карта към магазина или ги карат да се възползват от някакъв друг финансов продукт. Търговците установяват, че клиентите са по-малко склонни да се откажат от споразумението, ако те самите, а не продавачът са попълнили собственоръчно формуляра на молбата за подобна карта. Тези данни показват, че за да се максимализира обвързаността към инициативи, които поемате заедно с клиенти и бизнес асоциации, вие трябва да се погрижите всички заинтере- совани страни да вземат активно участие в изготвянето на всякакво бизнес споразумение. Активните споразумения имат потенциала да се използват с огромен резултат в цялата индустрия на здравеопазването. В последните години службите по здравеопазване докладват, че пациентите повече от всякога не спазват своите уговорки за посещение при лекаря. Всъщност Националната служба по здравеопазване констатира, че само за една година пациентите са пропуснали 7 милиона медицински часове, една изумителна цифра, която носи значителни финансови и медицински последици. По какъв начин може да помогне активната обвързаност за облекчаването на този проблем? Когато се уговаряме за следващото си посещение при лекаря - независимо дали става



Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждаването 77 дума за рутинен преглед, или за важна хирургическа намеса, - стандартна практика за администратора или медицинската сестра на отделението е да запише датата и часа на следващото ни посещение върху малко картонче, което да ни напомня за него. При подобно рутинно решение обаче ролята на пациента е по- скоро пасивна, отколкото активна. Ако вместо това помолим пациентите да попълнят сами картончето, това би се оказала една ефективна и спестяваща средства стратегия, която би намалила нивото на непосещаемост. Най-накрая, както и с много други методи, описани в тази книга, активното обвързване може да се окаже полезно за пораждането на съгласие и в личния ни живот. Едно малко, но психологически важно действие, като осигуряването на активно, писмено обвързване от страна на нашите деца, съседи, приятели, партньори или дори от страна на самите нас, често пъти може да промени нещата в полза на това да сме в състояние ефикасно да влияем на другите и да измолваме онези обвързаности, които другите от все сърце възнамеряват да изпълнят, но някак си все не им се отдава. 18 Как да преборите последовател- ността с последователност? Според Оскар Уайлд „Последователността е последното убежище на лишения от въображение“. С подобно пренебрежение Ралф Уолдо Емерсън отбелязва: „Глупавата последователност е плашилото на плитките умове . И накрая, Олдъс Хъксли казва: „Единствените истински последователни хора са мъртвите“ Защо е по-вероятно знаменитите писатели да са направили тези изявления, когато са били претенциозни

78 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини младежи, а не на стари години, и какво може да означава това за вашите опити за упражняване на влияние? Въпреки мнението на тези автори, както обсъдихме по-горе в тази книга, хората по принцип предпочитат поведението им да бъде в хармония с вече съществуващото им отношение, с изявленията, които правят, както и с техните ценности и действия. Но как може процесът на остаряването да промени тази склонност? Заедно с водещата изследователка Стефани Браун и един друг колега ние проведохме едно изследване, което показа, че предпочитанията на хората към последователност стават все по- силни с напредването на възрастта. Вероятно това е така, понеже непоследователността може да се окаже емоционално разстройваща, а възрастните хора имат по-голяма мотивация да избягват емоционално разстройващите ги преживявания. Тези констатации имат голямо значение за нашите опити да повлияем на по-възрастните хора. Например представете си, че работите за някаква фирма, която се опитва да изкара на пазара спектър от нови продукти за хората от третата възраст. Това изследване предполага, че тази специфична демографска категория ще бъде по-резистентна към промяна, отколкото другите, тъй като промяната може да накара възрастните хора да почувстват, че действията им са непоследователни спрямо предварително поетите от тях обвързаности. В този случай бихме ви посъветвали да насочите своето послание към това как покупката и използването на този продукт са в хармония с вече съществуващите ценности, убеждения и практики на аудиторията. Същият урок може да се приложи и в други области, като например при убеждаването на някой от старите служители в колектива да премине към нова система или дори при това да убедим застаряващите си родители да си вземат лекарствата. Но наистина ли хората се отказват от своето предишно поведение така лесно - просто като бъдат информирани, че новото поведение, което ние им предлагаме, е в хармония с ценностите, убежденията и практиките, към които са се придържали до този момент? От тяхна гледна точка да останат последователни в тези решения вероятно е нещо хубаво. А и всички ние знаем колко дразнещо е, ако трябва да си имаме работа с хора, които все са непоследователни, които постоянно

Да! ♦ 50 тайни от науката за убеждаването 79 променят мнението си и лесно се влияят от всяка следваща новина, която чуят. Ако си имаме работа с подобни хора, от нас се изисква не само да посочим как нашето предложение е в хармония с това, което преди са определяли като важно за себе си, но да направим и още нещо в добавка. За да сме сигурни, че съобщението ни е оптимално убедително, ние трябва не само да ги освободим от предишната им обвързаност, но също така и да избягваме рамкирането на тяхното предишно решение като грешка. Може би най-продуктивни- ят начин би бил да похвалим предишното им решение и да го определим като правилно по времето, когато са го взели. Като посочим, че предишният избор, който са нап- равили, е бил правилният, като се вземат предвид дока- зателствата и информацията, които са съществували в онзи момент, това може да им помогне да се освободят от своята обвързаност и да им даде възможност да се концентрират върху вашето предложение, без да ги накара да се почувстват неудобно или да смятат, че действат непоследователно. Сега вече, след „предварителната реч“, която подготвя почвата за убеждаването, следващото ви съобщение, което все още е в хармония с общите им ценности, убеждения и практики, стои на солидна основа. Също както един художник трябва да подготви платното си, преди да започне да рисува, един лекар трябва да подготви хирургическите

80 Н. 1<»лдстамн, Ст. Мартин, Р. Чалдини си инструменти преди операцията и един треньор трябва да подготви екипа си преди мача, така и един убедителен призив се нуждае от известна подготовка. А понякога една такава подготовка изисква от нас не само да съобразим как да поднесем своето съобщение, но и да обърнем внимание на предшестващите го послания и реакции. Както твърди поговорката, най-добрият начин да яздите коня е като го яхнете по посока на движението. Само като го яхнете в правилната посока, това ще ви даде възможност бавно и целенасочено да го ориентирате натам, накъдето искате да върви. Ако просто се опитвате да теглите коня в желаната от вас посока, това незабавно ще ви изтощи, а и вероятно ще ядосате и самия кон. 19 Какъв съвет 3а убеждаването можете да вземете от Бенджамин франклин? Роден през 1706 г., Бенджамин Франклин е известен като писател, политик, дипломат, учен, публицист, философ и изобретател. Като политик, може би повече откол- кото на всички други, на него дължим изковаването на идеята за американската нация. Като дипломат по време на американската революция той подсигурява съюзничес- твото на Франция, с помощта на което е постигната независимостта. Като учен той е водеща фигура в откритията и теориите за електричеството. А като изобретател успява да създаде двуфокусната леща, километража и запалката. Но може би най-наелектризиращото му откритие е неговата идея как да печелим уважението на своите опоненти - като ги накараме да се почувстват неудобно. Когато работил в законодателната власт на Пенсилва- ния,

Да! • SO тапии от науката за убеждаването 81 Франклин бил дълбоко обезпокоен от твърдата политическа опозиция и враждебност на един друг законодател. Самият Франклин обяснява как успял да спечели уважението, а по-късно дори и приятелството на този човек: Аз обаче не се стремях да получа неговото благоволение, като му показвам угодническо уважение, а след известно време предприех следния метод. Тъй като бях чул, че в библиотеката си той има една извънредно рядка и лю- бопитна книга, аз му написах бележка, в която изразявах желание да прегледам тази книга и го питах дали би ми направил услугата да ми я даде за няколко дни. Той я изпрати незабавно, а аз му я върнах след около седмица, придружена от друга бележка, в която искрено му благодарях за услугата. При следващата ни среша в Парламента той ме заговори (което не беше се случвало до този момент), при това извънредно учтиво; и винаги след това изявяваше готовност да ми услужи при всякакви случаи, така че станахме големи приятели и това приятелство продължи до смъртта му. Това е само още един пример за това колко вярна е старата максима, която бях научил: „Този, който ти е направил някаква услуга, отново ще ти услужи с по- голяма готовност, отколкото онзи, който сам ти е задължен“. Много години след това събитие изследователите би- хевиористи Джон Джекър и Дейвид Ланди се заемат да установят дали Франклин е прав. В тяхното проучване участниците спечелили малко пари от провеждащия експеримента при едно състезание. След това изследователят се приближил към една група от участниците и ги запитал дали искат да му върнат парите, защото бил използвал от собствените си средства и останал почти без пукната пара. (Почти всички се съгласили.) Другата група участници не били помолени за нищо САед това всички участници били запитани анонимно доколко харесват изследователя. Дали този експеримент подкрепил стратегията на Франклин, колкото и нелогична да ни звучи тя? Наистина е така. Джекър и Ланди установили, че хората, които били помолени да направят

82 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини услуга на изследователя, го оценили в по-благоприятна светлина, отколкото онези, които не били помолени да върнат парите. Защо? От други изследвания знаем, че хората се чувстват силно мотивирани да променят своето отношение по начин, който е в хармония с поведението им. Когато опонентът на Франклин се оказал в ситуацията да направи услуга на някого, когото не харесвал, той вероятно е трябвало да си каже: „Защо трябва да отстъпвам от принципите си и да правя услуга на човек, който дори не харесвам? Но може би Франклин в крайна сметка не е чак толкова лош. Като се замисля, може би той има някакви качества, които компенсират това...“. Със стратегията на Франклин можем да си послужим при уреждането на отношения в различни ситуации. Да вземем например случая, когато често се нуждаем от помощта на някой сътрудник, съсед или колега, който поради една или друга причина не гледа на нас с особено добро око. Може да не ни се иска да го молим за услуга, понеже се страхуваме, че той ще започне да ни харесва още по-малко. И вместо да молим, обикновено ние отлагаме молбата, като потенциално забавяме и навременното изпълнение на задачата, която стои пред нас в момента. Резултатите от това изследване показват, че подобно колебание е неоправдано. Вярно, ако става дума за неприятни хора, да ги молим за услуга може да изглежда твърде смело. Но помислете си за следното: ако в момента нямате никакъв резултат от вашето общуване (или не-общуване) с този човек, най-лошото, което може да се случи е, че накрая ще си останете пак със същото - нулев резултат. Опитайте. Наистина няма какво да губите. 20 Кога малката молба може да ни донесе много? Предполага се, че този, който първи е казал: „Хубавите неща се дават в малки количества“ е бил някой дребен на ръст човек. Но който и да е измислил тази фраза, ясно е, че е разбирал силата на истината, че големите неща започват от малкото. В цялата тази книга ние се опитваме да представим

Да! • SO тапии от науката за убеждаването 83 доказателства в подкрепа на твърдението ни, че можем с успех и по един етичен начин да накараме хората да кажат „да“ Но при определени ситуации и обстоятелства е важно също така да разберем защо хората отвръщат с „не“ на някои разумни молби, като например на молбата да направят законно дарение. Заедно с няколко колеги един от авторите се зае да направи именно това. Мислехме си, че когато помолим хората да направят дарение, дори и онези, които искат да подкрепят благотворителността по някакъв начин, отказват, защото не могат да си позволят да дадат много голяма сума, а предполагат, че малката сума, която могат да си позволят, не би подпомогнала съответната кауза значително. Базирайки се на тези аргументи, ние смятахме, че един от начините да накараме хората да даряват в подобни ситуации би бил да ги информираме, че дори и изключително малка сума ще е полезна, фактически правейки легитимен и най-малкия принос. За да подложат на проверка тази хипотеза, нашите асистент- изследователи започнаха да ходят от врата на , врата, молейки за дарения за Американското дружество за борба с рака. След като се представяха, те питаха хората: „Бихте ли желали да помогнете, като направите дарение?“ При половината от обитателите молбата свършваше

84 Н. 1<>лдстаин, Ст. Мартин, Р. Чалдини дотук. Но при другата половина асистент-изследователят добавяше: „Дори и едно пени би помогнало“. Когато анализирахме резултатите, установихме, че уж дребните монети съставляваха внушителна сума. В съгласие с нашата хипотеза при хората от групата „дори и едно пени би помогнало“ на експеримента имаше два пъти по- голяма вероятност да направят дарение за каузата, откол- кото тези от другата група (50 % спрямо 28,6 %). На пръв поглед изследването показва, че когато искате помощ от другите, като просто им посочите, че дори и една съвсем незначителна сума би била добре дошла и би си струвала техните усилия, това вероятно е една ефикасна стратегия. И все пак възможно ли е стратегията „дори и едно пени би помогнало“ да има обратен ефект? Макар че почти два пъти повече хора бяха направили дарение, когато им бе казано, че дори и едно пени би помогнало, възможно ли е те да бяха дали по-малка сума, отколкото биха дали иначе и в сравнение с хората от другата група на експеримента? За да проверим този потенциален недостатък на стратегията, ние разгледахме размера на даренията и с радост установихме, че нямаше разлика в средното дарение за приносител. Това означава, че молбата „дори и едно пени би помогнало“ бие по точки стандартната молба не само по отношение на броя на дарителите, но също така и по отношение на общата сума, събрана от всяка една от молбите. В нашето изследване например от всеки сто души, които помолихме, ние успяхме да съберем 72 долара дарения от първата група на експеримента в сравнение с 44 долара от втората група. А ето и няколко приложения на метода „дори и едно пени би помогнало“ на работното място. Към някой от сътрудниците в съвместен проект: „Дори и само един час от времето ти наистина би ни било от полза“. Към колега, чийто почерк е нечетлив: „Съвсем малко повече яснота би помогнала“ Към заетия бъдещ клиент, чийто нужди трябва да бъдат разбрани: „Дори и един кратък телефонен разговор би се оказал полезен\". В крайна сметка имате огромен шанс да установите, че именно тази малка стъпка в правилната посока би се оказала не чак толкова малка.

Да! * 50 тайни от науката за убеждаването 85 21 От ниската или от високата цена да започнем? Кое ще накара хората да купуват? Какво можем да научим от предмети като дъвката, която е дъвкала Бритни Спиърс, възпоменателна табелка с Татко Смърф или счупена лазерна показалка за това как най-ефективно да продаваме стоки и услуги посредством един състезателен процес на наддаване? Един пример от това как хората класифицират своите „съкровища\" на страницата на „Ибей\" може всъщност да ни отвори очите. „Ибей“ е компанията, която ръководи ebay.com, страницата в интернет за търгове и покупки, където хора или фирми от цял свят купуват и продават стоки и услуги. Тя е основана през 1995 г. в Сан Хосе, Калифорния, от компютърния програмист Пиер Омидиар, който ръководел консултантската агенция „Еко Бей Текнолоджи груп“. Когато отишъл да регистрира уебсайта на своята консултантска група, той установил, че вече съществува echobay.com - уебсайт на компанията за златни мини „Еко Бей Майнс“, затова той съкратил името на фирмата си и ето как се родил ebay.com. Първият предмет, който се появил за продажба на страницата на „Ибей\", била счупената лазерна показалка на Омидиар, която той продал за 14,83 долара. Изумен от факта» че някой е в състояние да даде пари за подобно нещо, той се свързал с човека, който спечелил търга, и го попитал дали е разбрал, че показалката е счупена. В отговор на имейла купувачът обяснил: „Аз колекционирам счупени лазерни показалки“. През 2006 г. „Ибей“ регистрира 6 милиарда долара от продажби в мрежата, където сега е възможно да си купите почти всичко, което можете да си представите - а понякога и предмети извън сферата на въображението. В последните години по „Ибей“ са продадени на търг оригиналният надпис „Холивуд“, както и една от машините, с които е прокопан тунелът под Ламанша. Един мъж от Аризона успял да продаде своята акустична китара за ‘5,50 долара, макар и преди това да изтъкнал пред своите купувачи, че всъщност няма да получат нищо, а през 2005 г.

86 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини очевидно вбесената съпруга на един британски радиоводещ продала любимата му спортна кола лотус „Еспри“ с възможност „Купи веднага“ за половин лира, след като го чула в ефира как флиртува с една известна манекенка. Колата била купена пет минути след обявяването й. Очевидно е, че „Ибей“ създаде един изключителен модел за процъфтяващ бизнес, чиято основа са търговете по интернет. Всъщност много фирми са възприели подобен модел, който използва процеси на залагания в мрежата и системи за осигуряване на оферти и избор на подизпълнители. Поради вътрешноприсъщите прилики между процесите на тръжни наддавания по интернет и съревно- вателните процеси на търговете за поръчки при фирмите едно внимателно наблюдение на това как продавачите най-ефективно продават стоките си в мрежата на сайтове като „Ибей“ може да ни научи на много неща относно успешното ръководство на съревнователните процеси при явяване на търг за поръчка. Учената бихевиористка Джилиан Кю и нейните колеги предположили, че когато началната цена за даден предмет е висока, вие като потенциален купувач вероятно ще си помислите, че в действителност той струва повече, отколкото ако му е дадена по-ниска начална цена. Те обаче сериозно се усъмнили дали тази идея, че стойността е по-висока, която се получава при висока стартова цена, всъщност ще доведе до по-висока крайна цена на продажбата. Напротив, те предположили, че по-ниските стартови цени биха довели до по-висока крайна цена поради три причини. Първо, понеже началните цени при търговете действат като един вид бариера за включване, то по-ниските начални цени са по-добри за поощряване на участието в наддаванията за даден предмет на колкото може повече хора. Второ, нарастването на трафика - отразен в общия брой на наддаванията, както и броя на хората, които наддават, - което става възможно поради тези първоначални по- ниски цени, действа като социално одобрение за потенциалните нови наддаващи. С други думи, бъдещите наддаващи, когато разглеждат определен предмет, който стартира с ниска цена, биха намерили социална валидизация, че този предмет има стойност, защото за него наддават още толкова много хора, а тази валидизация ще ги подтикне да се присъединят

Да! * 50 тайни от науката за убеждаването 87 към наддаванията. Трето, наддаващите за предмети с ниска начална цена, особено онези, които са започнали отрано, вероятно ще отделят повече време и усилия да продължат да наддават; в опит да оправдаят времето и енергията, които вече са изразходвали в процеса, много по-вероятно е те да запазят решимостта си да спечелят търга, като продължат да наддават и покачват цената все по-високо. Тези констатации на изследователите показват, че ако работите в сферата на предлагането на стоки или услуги на принципа на какъвто и да било съревнователен процес на залагане, започвайки търга от една сравнително ниска цена, можете да превърнете това в начин за покачване на крайната цена на фактическата продажба. Съществува обаче едно изключително важно възражение, което трябва да имате предвид: изследователите са установили, че компонентът на социалното одобрение се оказал жизненоважен фактор в увеличената ефективност на по-ниската начална цена. Затова, когато броят на хората, които наддават за един определен предмет, е ограничен (например поради неправилно изписване на името на продукта в „Ибей“, което ограничава броя на потенциалните наддаващи, които се опитват да намерят предмета с търсачка по стандартния начин), по-ниската стартова цена е по-неефективна. Заключението е, че по-ниската стартова цена вероятно е по- ефективна, когато съществува възможността много от наддаващите да желаят вашия продукт, но е най-неефективна, когато наддаването се изчерпва само до двама участници. Въпреки че прилагането на това в практиката едва ли ще изкара милиони долари в повече от джаджите, които вашата фирма се опитва да продаде или от семейната ви колекция от антични напръстници, то поне ще ви помогне да спечелите достатъчно, за да можете да наддавате за онази китара, ако отново я изкарат за продан.

88 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини 22 Как можете да се изфукате, без да ви обвинят, че сте фукльо? АКО сте като повечето хора, когато знаете нещо най- добре, вие искате да го кажете на целия свят. Но дори да имате право и възможност да се представите като авторитет по въпроса, съществува една дилема, която трябва да преодолеете: в опитите си да предадетс своите експертни познания на другите и да ги спечелите на своя страна можете да създадете впечатление на надут самохвалко. В резултат на това другите може да не ви харесат чак толкова и вероятно да не са дотам склонни да последват съветите ви. И така, ако безочливото самохвалство изобщо не върви, какво би направил един истински експерт? Един от вариантите е да намерите друг, който да се изкаже във ваша полза. Този подход е широко разпространен сред говорители, писатели, актьори и други представители на обществените комуникации от години наред. Като накарате някой друг да обрисува вашата експертност и да ви препоръча пред аудиторията, вие съумявате да ги убедите да слушат това, което имате да им кажете, като същевременно избягвате вредата, която може да нанесе отявлената само- реклама. Идеално би било този човек наистина да вярва във вашите умения и познания и сам да изяви желанието да каже на всички колко сте умен с надеждата, че вие ще успеете да превърнете този свят в едно по- добро място. Ако това му липсва, той би бил просто един платен представител. Но нима хората няма да се почувстват отблъснати от факта, че на представителя се плаща, за да изрецитира похвалите си към вас? Не и ако допускат една от най-честите грешки, присъща на хората, която социалните психолози определят като грешка на фундаменталното окачествяване: когато наблюдаваме нечие поведение, ние сме склонни да подценяваме тежестта на ролята, която играят ситуационните фактори (т.е. парите) във формирането на поведението на тази личност. В редица изследвания, които един от авторите проведе с

Да! * 50 тайни от науката за убеждаването 89 водещия изследовател Джсфри Пфефър и двама други колеги, ние твърдим, че хората не обръщат нужното внимание на тази информация, което означава, че да платите на някой посредник, който да се изкаже в подкрепа на вашите качества, би трябвало все пак да бъде една ефективна форма на убеждаване. В едно от тези изследвания помолихме участниците да си представят себе си в ролята на старши редактор в издателство, който е изправен пред задачата да общува с опитен и преуспял писател. Помолихме ги да прочетат откъси от преговорите за авансово плащане за една обемиста книга. В едната от групите хората четяха възхвали за постиженията на автора, произнесени от неговия агент, а в другата група четяха идентични коментари, направени от самия автор. Данните потвърдиха една хипотеза: участниците характеризираха автора в по-благоприятна светлина в почти всяко отношение - особено в това дали е харесван - тогава, когато агентът му рецитираше своите възхвали, а не когато авторът сам тръбеше за заслугите си. Това изследване потвърждава, че да разполагате с една опитна трета страна, която да говори във ваша полза, се оказва твърде продуктивна стратегия, която си струва усилията за разкриването на вашата компетентност. (Всъщност, когато е възможно, тази трета страна трябва също така да преговаря от ваше име по отношение на договорните условия и възнаграждението.) Препоръчваме ви също, когато изнасяте презентация пред хора, които не ви познават много добре, да организирате нещата така, че някой друг да ви представи на вашата аудитория. Един от най-ефективните начини да направите това е да приготвите кратка автобиография. Тя не трябва да е особено дълга, но на всяка цена трябва да съдържа поне някаква информация за това откъде идвате, за вашето образование и школовка, от което би станало ясно, че имате необходимата квалификация да говорите по определен въпрос. Можете също така да включите примери на успехите, които сте постигнали в областта, за която ще говорите. Наскоро един от авторите имаше възможността да работи с една агенция за продажба на недвижими имоти, която използваше този подход умерено и постигаше много добри

90 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини успехи. Въпросната агенция имаше два отдела - за продажбите и за отдаване на жилища под наем. Това означаваше, че клиентите, които се обаждаха в офиса, обикновено първо говореха с момичето от рецепцията, а тя, след като разбереше от кой от двата отдела се интересуваха клиентите, казваше: „Значи, жилища под наем, тогава

Да! * SO HUIUHU от науката за убеждаването 91 трябва да говорите със Сандра“ или „О, вие търсите отдела по продажбите - сега ще ви свържа с Питър“. В отговор на нашите препоръки да представя колегите си, като заедно с това изтъкне някои от техните качества, сега тя казва на интересуващите се клиенти не само с кого от нейните колеги трябва да разговарят, но споменава и нещо от сферата на тяхната компетентност. Клиентите, които желаят по-нататъшна информация за жилищата под наем сега обикновено получават следния отговор: „О, да, жилища под наем, трябва да говорите със Сандра, която има повече от петнайсетгодишен опит с жилищата под наем в този квартал. Сега ще ви свържа“. В същия дух клиентите, които искат повече информация за продажба на своите жилища, биват посрещани с думите: „Сега ще ви свържа с Питър, началника на отдел продажби. Той има двайсет години опит в продажбите на имоти; всъщност наскоро продаде един имот, който много прилича на вашия“. Тази промяна има четири забележителни характеристики. Първо, всичко, което момичето на рецепцията казва на своите клиенти за опита на колегите си, е вярно. Сандра наистина има петнайсетгодишен опит, а Питър е един от най-преуспяващите брокери. Но ако Питър или Сандра кажат това на хората за самите себе си, то би се изтълкувало като самохвалство и самоизтъкване и в резултат не би звучало така убедително. Второ, изглежда няма значение, че представянето им идва от човек, който е тясно свързан със Сандра и Питър и очевидно също би спечелил от подобно представяне. Третата забележителна характеристика е това доколко е ефективна тази промяна. Сандра, Питър и техните колеги съобщиха за едно значително нарастване на броя на ангажиментите в сравнение с времето, когато не бяха представяни по този начин. Четвърто: намесата не струваше почти нищо. Всеки знаеше за широките експертни познания и опита на служителите от офиса. Всеки, освен най-важните от всички хора - потенциалните клиенти на компанията. Но какво би станало, ако се окаже непрактично да наемете човек, който да рецитира възхвали по ваш адрес? Съществува ли някакъв завоалиран начин да демонстрирате своята

92 Н- Голдстайн, Ст. Мартин, Р. Чалдини компетентност, без да тръбите? Всъщност да. Да дадем само един пример: към един от авторите се обърнаха група лекарски асистенти, които се ядосваха на пациентите поради това, че не извършват редица важни физически упражнения, от които се нуждаеха за укрепване на здравето им. Независимо от това колко усилия полагаха, за да ги убедят в значението на тези упражнения, пациентите рядко се придържаха към техните съвети. Когато ги помолихме да ни покажат кабинета за прегледи, едно нещо незабавно ни се наби в очите: на стените нямаше каквито и да било дипломи или сертификати - всъщност те не се виждаха където и да било другаде. След като ги посъветвахме да изложат своите акредитиви на видно за техните пациенти място, асистентите докладваха за огромно нарастване на съгласието им. Изводът? Изложете на показ своите дипломи, сертификати и награди пред онези, които желаете да убедите. Вие сте се трудили за постигането на тези акредитиви, а те, от своя страна, ще ви помогнат да спечелите доверието на своята аудитория. 23 Какви опасности крие това, да сте най-умният в компанията? Знае се, че след чашка-две в кръчмата хората започват да разказват съмнителни истории. „Ние бяхме гаджета с тази манекенка, преди да стане известна.'1 Ама разбира се, че сте били. „Аз можех да спечеля битката, но не исках да нараня другото момче.“ Да бе. Или: „Сега можех да играя в националния футболен отбор на Англия, но контузия на палеца на крака ми провали кариерата“. Полека! Но в една студена и неприятна февруарска вечер през 1953 г. двама господа влезли в кръчмата „Орелът“ в Кеймбридж и, след