Diretriz para a Excelência da Gestão da PMMG - DEG

MGEIRNAAISS GOVERNO DE TODOS DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS DEG-PMMG COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA Belo Horizonte - MG 2016



IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PMMG Visão Sermos reconhecidos como referência na produção de segurança pública, contribuindo para a construção de um ambiente seguro em Minas Gerais. Missão Promover segurança pública por intermédio da polícia ostensiva, com respeito aos direitos humanos e participação social em Minas Gerais. Valores Representatividade Respeito Lealdade Disciplina Ética Justiça Hierarquia

Comandante Geral da PMMG Marco Antônio Badaró Bianchini, Cel PM Chefe do Gabinete Militar do Governador Helbert Figueiró de Lourdes, Cel PM Chefe do Estado-Maior da PMMG André Agostinho Leão de Oliveira, Cel PM Subchefe do Estado-Maior da PMMG Robson José de Queiroz, Cel PM Chefe da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional da PMMG Sérgio Henrique Soares Fernandes, Cel PM Colaboradores Tânia Pereira dos Reis Aguiar, Cel PM Braulio de Lima Martins, Maj PM Marcos Afonso Pereira, Maj PM Darley Wilson Dias, Maj PM Kerley da Silva Almeida, Maj PM Ricardo Fernando Jorge, Maj PM Renata Tolentino Santos Pereira, Maj PM Saulo Ronan de Souza, Cap PM Nathalia Carriere Faria Paulino, 1º Ten PM Cristiano Luiz da Silva Araújo, 1º Ten PM Caio Márcio Becker Soares, Dir. Executivo do IQPM Lissandra Clementoni Teixeira, Consultora Téc. do IQPM Ficha catalográfica M663p MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando Geral. Diretriz para a Excelência da Gestão da Polícia Militar de Minas Gerais – DEG: Compromisso com a Excelência. Belo Horizonte: Núcleo de Gestão da Qualidade – ADO, 2016. 236 p.: il. Contém anexos 1. Modelo de Excelência da Gestão (MEG). 2. Identidade Organizacional. 3. Sistema de Gestão da Qualidade. I. Abreu, Edylan Arruda de. (Coord.). II. Assessoria de Desenvolvimento Organizacional. III. Título CDD 350.8 CDU 35.077.6

Comissão nº 34/2015 - EMPM Núcleo de Gestão da Qualidade - ADO Presidente da Comissão: Chefe do Núcleo Edylan Arruda de Abreu, Ten Cel PM Wamberto Lima Magalhães, Maj PM Auxiliares Integrantes da Comissão: Aurélio Rodrigues de Lima,2º Sgt PM Carla Adriana Pereira de Castro Reis, Ten Cel QOS Luciano da Rocha, 3º Sgt PM Rodrigo de Faria Mendes, Maj PM Sandro Mansoldo de Souza, Maj PM Projeto Gráfico e Editoração Wamberto Lima Magalhães, Maj PM Aurélio Rodrigues de Lima, 2º Sgt PM Marco Aurélio Zancanela do Carmo, Maj PM Fábio Luiz dos Santos Cassavari, Maj PM Fotografias Silvano Teodoro Pimenta, Maj PM Diretoria de Comunicação Organizacional - DCO Gilker Hadime Seito, Maj PM Rogério Antunes Brasil, 3º Sgt PM Cláudia Herculana F. Glória, Maj PM Jonilson Ferrreira da Cunha, 3º Sgt PM Alex Louzada de Souza, Maj PM Zênio Carlos de Souza Júnior, 3º Sgt PM Átila Servenini Lopes, Maj PM Jadielson da Silva Nóbrega, Maj PM Israel Calixto Júnior, Cap PM Sidney Moreno Gomes, Cap PM Anderson Bima Celante, Cap PM Leonardo Diego Silva, Cap PM Antônio Carlos Corrêa Júnior, Cap PM Forlan Muniz dos Santos, Cap PM Claydson Eustáquio da Silva, Cap PM Flávia Mariana Soares Figueiredo, 1º Ten QOS Marcelo Xavier Ramos, 2º Ten PM José Maria dos Santos, Sub Ten PM Rosilene das Graças Cristino, 1º Sgt QPE Renato Pires Moreira, 2º Sgt PM Aurélio Rodrigues de Lima, 2º Sgt PM Alessandra Angélica Boscolo, 2º Sgt PM Carlos Alberto de Souza Alves, 3º Sgt PM Philipp Augusto Krammer Soares, FC CONTATOS E INFORMAÇÕES Assessoria de Desenvolvimento Organizacional – ADO Rodovia Papa João Paulo II, 4143, Bairro Serra Verde Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves Edifício Minas - 6º Andar - CEP 31.630-901 Belo Horizonte – MG E-mail: [email protected] / [email protected] Tel.: (31) 3915-7758



SUMÁRIO 1 APRESENTAÇÃO ...................................................................................................... 08 2 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 10 3 PRINCIPAIS CONCEITOS E DEFINIÇÕES .................................................................. 11 4 ORIGEM DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ................................................. 20 5 FUNDAMENTOS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ..................................... 22 6 CRITÉRIOS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ............................................. 24 CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA ............................................................................................. 28 CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS ........................................................................ 46 CRITÉRIO 3 – CLIENTES ................................................................................................ 56 CRITÉRIO 4 – SOCIEDADE ............................................................................................. 70 CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ....................................................... 84 CRITÉRIO 6 – PESSOAS ................................................................................................. 96 CRITÉRIO 7 – PROCESSOS ............................................................................................ 114 CRITÉRIO 8 – RESULTADOS ........................................................................................... 128 7 RELAÇÃO DOS CRITÉRIOS E RESPECTIVOS REQUISITOS, COMPLEMENTO(S) PARA 138 A EXCELÊNCIA E EVIDÊNCIA(S) ............................................................................... 8 CORRELAÇÃO ENTRE FUNDAMENTOS E OS CRITÉRIOS .......................................... 142 9 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO NAS UNIDADES ......... 144 10 METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO ORGANIZACIONAL ............................... 152 11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 167 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 168 SIGLAS E ABREVIATURAS ........................................................................................ 169 ANEXO A QUESTIONÁRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – QEG ............................... 171 ANEXO B RELATÓRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – REG ...................................... 186 ANEXO C RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – RAEG ........... 229

1 APRESENTAÇÃO A busca pela qualidade na prestação de serviços, já há algum tempo, deixou de ser uma exigência apenas do setor privado. O surgimento crescente de uma sociedade cada vez mais consciente de seus direitos e a demanda por solu- ções mais eficientes e céleres tem impulsionado a iniciativa pública a investir na qualidade, ou melhor, na busca contínua da excelência, como caminho para atender as necessidades e superar as expectativas do “cliente – cidadão”. Alinhada a esse cenário de transformações, a Polícia Militar de Minas Gerais, por intermédio da Resolução nº 3.986, de 16 de Setembro de 2008, estabeleceu como uma das atribuições da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO), assessorar tecnicamente o Comando-Geral da Corporação no processo de concepção e implantação de um sistema institucional de gestão da qualida- de, visando o aprimoramento dos processos gerenciais de forma que possam refletir, em última análise, em maior eficiência, eficácia e efetividade dos servi- ços prestados ao cidadão mineiro. Diante de tal perspectiva, a ADO, por meio do Núcleo de Gestão da Qualidade, elaborou o Projeto de Implantação do Programa de Excelência em Gestão da Polícia Militar de Minas Gerais / PEG – PMMG, tendo como referência o Modelo de Excelência da Gestão - MEG, preconizado pela Fundação Nacional da Quali- dade (FNQ). Dentre as diversas razões para a escolha do MEG como sistema de gestão da qualidade da PMMG, destaca-se o fato de ser um modelo de referência, adap- tável às organizações públicas ou privadas, de qualquer segmento ou porte, no qual não existe prescrição de práticas de gestão específicas. Isso significa que o modelo não dita regras, mas permite uma reflexão da organização sobre a ges- tão e adequação de suas práticas aos fundamentos de excelência. Portanto, o MEG orienta o que fazer, mas o como fazer cabe à própria organização estabe- lecer. Também foi considerado o fato do MEG ter sido implantado com sucesso em organizações militares, tais como o Exército Brasileiro, Marinha do Brasil e Polícia Militar do Estado de São Paulo, as quais atribuem à adoção do modelo os níveis de excelência alcançados na gestão de suas Unidades. Uma das etapas do Projeto de Implantação do PEG- PMMG consistiu na elabo- ração desta Diretriz para a Excelência da Gestão (DEG), documento formatado em conformidade com os conceitos do MEG, mas com linguagem direcionada para a realidade da corporação e compatível com suas atividades.

Para a elaboração da DEG, a PMMG contratou o Instituto Qualidade e Produ- tividade Minas (IQPM), organização reconhecida pela FNQ como especialista nos processos de avaliação, capacitação e premiação baseados no MEG e única instituição em Minas Gerais que oferece uma metodologia específica e validada para a implementação do modelo. Cabe ainda destacar que esta Diretriz tem como finalidade precípua possibilitar o aprimoramento da gestão de forma abrangente. Nesse sentido, o documento possibilitará que as Unidades avaliem o grau de adequação de seu sistema de gestão aos fundamentos, critérios e requisitos do modelo e promovam o alinha- mento, a integração e o direcionamento de toda a organização para a incorpo- ração da cultura da excelência. Quartel em Belo Horizonte, 12 de dezembro de 2016. MARCO ANTÔNIO BADARÓ BIANCHINI COMANDANTE GERAL

2 INTRODUÇÃO Em que pese o MEG utilizar-se de nomenclaturas consideradas universais, cabe à organização que se propõe a utilizar o modelo, adequar a linguagem para a sua própria realidade. Desta forma, este documento inicia-se com a definição dos principais termos utilizados de forma recorrente no mode- lo, cujo entendimento prévio é considerado essencial. Buscou-se, ainda, associar a nomenclatura do modelo à terminologia usualmente adotada na PMMG, naquilo que era cabível. Em seguida, esta Diretriz traz o referencial teórico do modelo, com uma expli- cação sucinta acerca da sua origem (ítem 4) e de seus fundamentos (ítem 5). No item 6, o documento apresenta os critérios do modelo sendo que, as- sociado a cada um dos critérios, são descritos os requisitos do modelo, o entendimento de tais requisitos e as práticas aplicáveis aos mesmos. Nesse sentido, procurou-se, na medida do possível, levantar as práticas realizadas pelas Unidades que atendem aos processos gerenciais exigidos pelo modelo. No critérioResultados, além dos requisitos e do seu entendimento, foram re- lacionados exemplos de indicadores aplicáveis a tais requisitos. O ítem 7 contempla a relação dos Critérios e respectivos requisitos, Comple- mento(s) para a Excelência e Evidência(s) em forma de quadro. No ítem 8 há a correlação entre os Fundamentos da Excelência e os Critérios do modelo. No ítem 9 são descritos os instrumentos para a implementação do MEG nas Unidades. O ítem 10 corresponde à metodologia de avaliação da gestão organizacional. O documento encerra-se com as considerações finais, a bibliografia e a rela- ção de siglas utilizadas, bem como os anexos “A”, “B” e “C”. 10 10 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

3 PRINCIPAIS CONCEITOS E DEFINIÇÕES 3.1 Organização Em sentido amplo, organização se refere a qualquer companhia, empresa, fir- ma, órgão, instituição, corporação, do setor público ou privado, que tem ou não estruturas administrativas próprias e autônomas, com ou sem finalidade de lucro, de pequeno, médio ou grande porte. Todavia, este mesmo termo quando usado para se referir à PMMG, pode abranger apenas uma de suas Unidades ou a Instituição como um todo, dependendo do contexto de abordagem. 3.2 Força de trabalho De acordo com a FNQ, a força de trabalho compreende as pessoas que com- põem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estra- tégias, objetivos e metas. De maneira simplificada, a força de trabalho abrange todos os profissionais que trabalham sob a coordenação direta da organização e inclui os temporá- rios, autônomos e contratados de terceiros. Na PMMG, a força de trabalho é formada, principalmente, por: militares da ativa, militares da reserva designados ou reconduzidos para o serviço ati- vo, servidores civis, profissionais contratados de empresas terceirizadas que atuam sob a coordenação da Instituição e estagiários. 3.3 Parte interessada Compreende uma organização, pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma organização. Analisando a PMMG como um todo, identificou-se as principais categorias ou classes de partes interessadas e seus respectivos representantes ou interlo- cutores. São elas: 3.3.1 Clientes: organizações, pessoas e as próprias Unidades que se benefi- ciam dos produtos oferecidos pela PMMG. Como exemplos citam-se os usuários do serviço de segurança pública para as Unidades operacionais, os beneficiários do Sistema de Saúde, as Unida- des que usufruem de produtos (bens ou serviços) de outras Unidades, entre outros. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 11

3.3.2 Força de trabalho: militares da ativa, militares da reserva designados ou reconduzidos para o serviço ativo, servidores civis, profissionais contrata- dos de empresas terceirizadas que atuam sob a coordenação da Instituição e estagiários. 3.3.3 Fornecedores: empresas externas à organização (fornecedores exter- nos) e Unidades responsáveis pela compra centralizada e distribuição para as demais Unidades do Estado (fornecedores internos). Ambos, fornecedo- res externos e internos, são responsáveis pelo fornecimento de materiais, equipamentos, serviços e outros insumos necessários para a execução dos processos da PMMG. 3.3.4 Parceiros: compreendem as organizações que, nos limites legais de suas atribuições, atuam em parceria com a Unidade nas diversas atividades. Citam-se como parceiros das Unidades operacionais as seguintes organiza- ções: Polícia Civil; Corpo de Bombeiros; Secretaria Nacional de Segurança Pública; Guarda Municipal; Polícia Federal; Polícia Rodoviária Federal; Polí- cia Ferroviária Federal; Forças Armadas do Brasil, entre outras organizações. 3.3.5 Mantenedor: pessoa jurídica que mantém a organização no que se refe- re, principalmente, aos recursos humanos e financeiros. No caso da PMMG, esta categoria de parte interessada é representada pelo Governo de Minas Gerais. Ressalta-se que, dependendo do tipo de atividade desempenhada pela organização, a denominação e a quantidade das partes interessadas podem variar das descritas anteriormente, cabendo a cada Unidade identificá-las de forma específica, uma vez que o modelo pressupõe como requisito essencial o atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. 3.4 Qualidade Totalidade de características de uma entidade (atividade, processo ou produ- to), organização, ou uma combinação desses, que lhes confere capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. 3.5 Produto Considera-se como produto o resultado de atividades ou processos da or- ganização. Inclui serviços, soluções, ferramentas, materiais, equipamentos, informações, etc, ou uma combinação desses elementos. 12 12 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

3.6 Padrão de trabalho Também chamado de padrão gerencial, compreende as regras de funciona- mento das práticas de gestão. O padrão de trabalho deve ser estabelecido utilizando-se como critérios as necessidades e expectativas das partes interessadas, as estratégias, os re- quisitos legais, as informações comparativas pertinentes, entre outros as- pectos. Na PMMG, essas regras encontram-se na forma de diretrizes, normas inter- nas, procedimentos, fluxogramas ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas. Nesse sentido, o padrão de trabalho deve conter: como fazer (método); res- ponsável pela execução (função na organização); início e periodicidade de execução (desde quando e com que frequência fazer); e indicadores (métricas para acompanhamento dos resultados). Além disso, o padrão de trabalho deve prever uma forma de controle que são os métodos utilizados para verificar se tais padrões estão sendo cumpridos. 3.7 Práticas de Gestão São as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organização, de acordo com o padrão de trabalho estabelecido. São também chamadas de processos de gestão, métodos ou metodologias de gestão. As práticas de gestão compreendem a efetiva execução dos processos da or- ganização, sendo que um processo pode ser formado por várias práticas de gestão. Usualmente as práticas de gestão são classificadas em: - Prática reativa: é uma prática de gestão que soluciona um problema acon- tecido, isto é, espera-se que o problema ocorra para, então, buscar uma so- lução. - Prática proativa: é uma prática de gestão que permite evitar a ocorrência de um problema, isto é, antecipar-se à ocorrência de um problema, adotando as ações ou providências necessárias para impedir ou evitar a sua ocorrência. - Prática refinada ou melhorada: é uma prática de gestão que já passou por pelo menos um ciclo de melhoria, isto é, a prática vem sendo aperfeiçoada ou melhorada ao longo do tempo. - Prática inovadora: é uma prática de gestão nova para o ramo de atividade ou área de atuação da organização. Não necessariamente precisa ser uma prática inédita. Ou seja, pode ser uma prática que é empregada em outra or- ganização e foi adaptada para a Unidade. As práticas inovadoras geralmente podem ser usadas como exemplaridade. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 13

Uma prática de gestão que conduza a organização à excelência deve possuir um método estruturado (padrão de trabalho) com as responsabilidades cla- ramente definidas e possuir mecanismos de controle que assegurem a sua correta execução. Preferencialmente, a prática de gestão deve ser proativa, ou seja, acontecer de forma preventiva à ocorrência de problemas e situações indesejadas. Além disso, deve ter agilidade, ou seja, uma prática é considerada ágil quan- do apresenta aspectos que promovam a pronta percepção de mudanças no ambiente, a celeridade na tomada de decisão ou a implementação rápida de ações necessárias. Deve, ainda, possuir abrangência, que significa estar disseminada dentro da organização, nas diversas áreas, processos e produtos, além de suprir as ne- cessidades e expectativas das partes interessadas pertinentes. Ademais, as práticas devem ocorrer de forma continuada, com a frequência ou periodicidade claramente definida. A constante avaliação da execução das práticas de gestão e de seus resulta- dos deve possibilitar o seu refinamento, tornando-as sempre melhores. Uma prática de gestão bem estruturada é coerente com os princípios e valo- res e com as estratégias organizacionais, ocorre de forma inter-relacionada com outras práticas e existe cooperação entre áreas para sua execução. Esse conjunto de fatores (coerência, inter-relacionamento e cooperação) recebe o nome de integração. O objetivo de toda prática de gestão deve ser atingir resultados para todas as partes interessadas da organização atendendo às suas necessidades e expectativas. A figura 1 representa as características ideais de uma prática de gestão. Figura 1: Características ideais de uma prática de gestão. 1. Metodologia 2. Controle 9. Resultados 8. Integração Boas Práticas 3. Proatividade 7. Aprendizado de Gestão 4. Agilidade 6. Continuidade 5. Abrangência 14 14 Fonte: FNQ (14º Fórum de boas práticas). POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

3.8 Sistema de Gestão Compreende o conjunto de práticas padronizadas, logicamente inter-relacio- nadas com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados. O sistema de gestão de uma organização costuma ser um emaranhado de práticas de gestão que interagem entre si, produzindo resultados. As organizações configuram seu Sistema de Gestão ao longo do tempo, de forma assíncrona nas áreas, e podem se inspirar em modelos, olhar para outras organizações, ou aprender com seus próprios erros. Figura 2: Caminhos para a excelência na gestão. Benchmarking Desenvolvimento Análise de resultados e do time gerencial introdução de melhorias Experimentação e inovação Normas, códigos e modelos Fonte: FNQ (Sistemas de Gestão). As estruturas dos diversos sistemas de gestão são semelhantes. Todos são compostos por processos e práticas de gestão. Entende-se por processo como um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebem insumos e se transformam em produtos. Esses processos podem ser divididos em dois tipos: operacionais e gerenciais. Figura 3: Processos operacionais e gerenciais. Processos Gerenciais Processos Operacionais Transforma informações Transforma insumos em decisões gerenciais em produtos e serviços PDCL PDCA Fonte: FNQ (e-book Sistemas de Gestão). DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 15

Quando se fala em processos operacionais, fala-se daqueles processos que transformam indumos em produtos. Na busca pela excelência, o PDCA pas- sou a ser aplicado para as práticas de gestão, conforme figura abaixo: Figura 4: Ciclo PDCA. Planejar Executar Verificar Agir Fonte: FNQ (e-book Sistemas de Gestão). O ciclo PDCA é formado pelas seguintes etapas: P = Plan (Planejar) Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados. D = Do (Executar) Implementar o plano, executar o processo. C = Check (Verificar) Estudar o resultado mensurado e coletado no passo anterior (“executar”) e compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo “planejar”). Converter os dados coletados em informação. A = Act (Agir) Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Apli- car as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto. 16 16 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Quando se fala em processos gerenciais, fala-se daqueles processos que transformam informações em decisões gerenciais. Pode-se dizer que são processos “acima” dos processos operacionais. Figura 5: Ciclo PDCL, uma evolução da terminologia PDCA, mas aplicado aos processos gerenciais. Planejar Executar Verificar Padronizar (Processo Controlar Operacional) Agir Aprender Fonte: FNQ (e-book Sistemas de Gestão). Quando esta terminologia é aplicada a um processo gerencial, tem-se peque- nas diferenças em relação ao processo operacional. - “Plan” ganha o sentido de padronizar para que os processos assegurem a repetição. O padrão é um plano a ser observado. - “Check” ganha o sentido de verificar o cumprimento do padrão. A verifica- ção é o controle se o padrão está sendo cumprido. - “Act” se transforma em “Learn” e introduz o conceito de aprendizado nos conceitos gerenciais. Figura 6: Diagrama do ciclo da gestão. Práticas Planejamento Execução de Gestão da Execução Definição das Ciclo de Controle Práticas e Padrões Ciclo de Aprendizado Ato Verificação Melhoria Avaliação Fonte: FNQ (e-book Sistemas de Gestão). DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 17

O diagrama considera em seu movimento, que a definição das práticas de gestão e de seus padrões gerenciais está presente na organização de forma sistemática. As práticas, com abrangência adequada ao perfil da organização, são sis- tematicamente implementadas e executadas a partir de um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos padrões planejados, promovendo ações de melhoria, sejam preventivas ou corretivas. Os resultados da aplicação das práticas são então avaliados, suscitando a im- plementação de melhorias quanto às práticas adotadas ou quanto aos seus padrões gerenciais, promovendo, assim, o aprendizado e a integração do sis- tema gerencial. 3.9 Plano de Ação O Plano de Ação constitui uma das ferramentas da qualidade, também co- nhecida como 5W2H, cujo nome foi estabelecido por ser a abreviatura das palavras da língua inglesa que devem ser respondidas no planejamento das ações necessárias para solucionar as causas dos problemas identificados. São elas: What: o que será feito? Who:quem fará? When: quando será feito? Where: onde será feito? Why: por que será feito? How: como será feito? How Much: quanto custará? Nota-se que respondidas tais questões elabora-se um planejamento, de fácil compreensão, com todos os detalhes acerca das ações a serem realizadas, os responsáveis pela execução, o prazo para realização, os setores envolvi- dos, as razões que justificam a ação, a maneira que a ação será desenvolvida, bem como os recursos financeiros que serão dispendidos na execução de cada uma delas. O uso correto dessa ferramenta, além de ser um suporte ao planejamento, possibilita uma gestão mais ágil e eficaz, uma vez que fornece os subsídios para a implementação das medidas necessárias ao alcance dos resultados pretendidos. 18 18 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Quadro 1: Plano de ação. PLANO DE AÇÃO O QUÊ SERÁ QUEM IRÁ ONDE SERÁ QUANDO SERÁ REALIZADO? POR QUE SERÁ COMO SERÁ QUANTO VAI REALIZADO? REALIZAR? REALIZADO? REALIZADO? REALIZADO? CUSTAR? INÍCIO TÉRMINO Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 19

4. ORIGEM DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO 20 20 A origem do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) remonta a meados dos anos 80, quando pesquisadores dos Estados Unidos estudaram um grupo de empresas que apresentavam sistematicamente resultados acima da média, eram reconhecidamente bem sucedidas, atendiam adequadamente às ne- cessidades de todas as partes envolvidas com a organização e vinham asse- gurando sustentabilidade e crescimento de seus negócios. A pesquisa concluiu que, resguardadas as diferenças culturais peculiares de cada organização, todas possuíam, em comum, valores e aspectos que as diferenciavam das demais. Além disso, tais empresas possuíam o mesmo modus operandi, caracterizando a existência de um padrão de gestão. Tais valores de sucesso foram então considerados os fundamentos para o estabelecimento de uma cultura de gestão voltada para a excelência e deram origem aos critérios de excelência do prêmio americano denominado “Mail- colm Baldrige National Quality Award”, que teve início em 1988 e permanece até hoje premiando, anualmente, as organizações que demonstram aderên- cia ao padrão de gestão. Logo após o lançamento do prêmio americano, um grupo em São Paulo, reu- nindo pessoas de empresas públicas, privadas, do meio acadêmico e consul- tores em gestão, iniciou estudos para a criação de um prêmio no Brasil. Estu- daram os prêmios existentes, entre eles o prêmio Deming, o primeiro prêmio da qualidade, criado no Japão em 1950. Em decorrência da aproximação do Brasil com os Estados Unidos e da similaridade das culturas, concluiu-se que o “Malcolm Baldridge Quality Award” seria mais adequado para o país. Assim, em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualida- de, atualmente conhecida como Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Em 1992, aconteceu o primeiro ciclo de premiação. Até o ano 2000 a FNQ adotava o modelo americano da Fundação Baldridge da Gestão pela Qualidade Total. Depois de estudos realizados pelo Núcleo Téc- nico Critérios de Excelência, da FNQ, observando-se também outros modelos internacionais, configurou-se um modelo realmente brasileiro denominado Modelo de Excelência da Gestão - MEG, em 2001. De acordo com a FNQ, a cada ano, o MEG vem sendo aperfeiçoado a partir da análise de várias normas ISO (International Organization for Standardiza- tion) de gestão, bem como a partir das principais novidades dos prêmios in- ternacionais, tais como o Malcolm Baldridge, Prêmio Europeu de Qualidade, Singapure Quality Award, Japan Quality Award e Australian Quality Award, de- monstrando a preocupação da FNQ em mantê-lo atual e alinhado ao cenário mundial. POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Figura 7: Representação da origem do MEG. 4. Tradução dos 5. Organização fundamentos dos requisitos em critérios 3. Transformação em requisitos dos valores em Fundamentos da Excelência 2. Identificação de princípios e valores 1. Pesquisa Mckinsey Empresas de alto desempenho Fonte: FNQ, 2014. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 21

5. FUNDAMENTOS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO O MEG está alicerçado por um conjunto de conceitos denominados Funda- mentos da Excelência em Gestão. Tais fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais e consequentes resultados, que são encontrados em organizações “Classe Mundial”, expressão utilizada para caracterizar organizações consideradas entre as melhores do mundo. Os fundamentos do modelo e os respectivos significados, encontram-se expressos no quadro 2. Quadro 2: Fundamentos do MEG. FUNDAMENTO DEFINIÇÃO Pensamento Sistêmico Trata-se da compreensão e tratamento das relações de in- terdependência e seus efeitos entre os diversos componen- tes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem. Atuação em Rede É o desenvolvimento de relações e atividades, em coope- ração entre organizações ou indivíduos com interesses co- muns e competências complementares. Busca de maior eficácia dos processos da organização e al- cance de um novo patamar de competência, por meio da Aprendizado Organizacional percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de co- nhecimento e experiências. Inovação É a promoção de um ambiente favorável à criatividade, ex- Agilidade perimentação e implementação de novas ideias, capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável. Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, consideran- do a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos pro- cessos. 22 22 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

FUNDAMENTO ENTENDIMENTO Liderança Transformadora Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, rea- lizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da or- ganização, explorando as potencialidades das culturas pre- sentes, preparando líderes e interagindo com as partes in- teressadas. Olhar para o Futuro Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando es- tratégias mais apropriadas. Conhecimento sobre Interação com os clientes e mercados e entendimento de Clientes e Mercados suas necessidades, expectativas e comportamentos, explí- citas e potenciais, criando valor de forma sustentável. Responsabilidade Social Dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável. Valorização das Pessoas Criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas e da Cultura se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximi- zação do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelên- cia. Decisões Fundamentadas Deliberações sobre decisões a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento, gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análise de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de expe- riências. Orientação por Processos Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas. Geração de Valor Alcance de resultados orçamentários e financeiros, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas. Fonte: FNQ, 2014. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 23

6. CRITÉRIOS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO Visando expressar os fundamentos de excelência, de forma tangível den- tro das organizações, foram criados os requisitos do modelo. Tais requisi- tos compreendem aquilo que se requer que uma organização tenha, faça ou cumpra e cujo atendimento demonstra a prática do fundamento. Para facilitar o entendimento, tais requisitos foram agrupados em 8 critérios, sendo 7 deles relativos a processos gerenciais e 1 que aborda os resultados organizacionais. São eles: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Socie- dade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Os critérios de excelência do modelo são representados pela figura 8, que considera a organização como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo, sendo que os elementos do MEG encontram-se imersos em um am- biente de informações e conhecimento e relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados. Figura 8: Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Fonte: FNQ, 2014. 24 24 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

De acordo com a FNQ, a representação do MEG pode ser compreendida a partir da seguinte lógica: ouvindo os Clientes e a Sociedade, a Liderança direciona a organização por meio da elaboração de Estratégias e Planos que são implementados pelas Pessoas, utilizando-se dos Processos, com o ob- jetivo de obter Resultados, os quais devem ser analisados e entendidos, ge- rando Informações e Conhecimento, para serem utilizados nos processos de tomada de decisão, iniciando um novo ciclo de gestão. DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 25



1CRITÉRIO LIDERANÇA

CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA O Critério Liderança relaciona-se, primordialmente, com o fundamento “LI- DERANÇA TRANSFORMADORA” que preconiza a atuação dos líderes de for- ma inspiradora, exemplar e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, exploran- do as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagin- do com as partes interessadas. Cabe ressaltar que o que torna uma organização excelente é a existência de um sistema de liderança “forte”, envolvendo todos os níveis da organização, contrapondo à visão convencional de relacionar a liderança à figura de um único líder. Desta forma, todas as pessoas responsáveis por conduzirem a força de trabalho, aos objetivos organizacionais, fazem parte do sistema de liderança da PMMG e inclui Comandantes, Assessores, Diretores, Chefes de Centros, Presidentes, Gerentes, Chefes de Seções e Núcleos, Comandantes de Setores etc. Este critério aborda os processos gerenciais relativos à cultura organizacio- nal e desenvolvimento da gestão, exercício da liderança, análise do desem- penho da organização e governança, sendo esta o sistema pela qual as orga- nizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. 28 28 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

LIDERANÇA REQUISITO(S) DO MEG 1.1 Comunicar a identidade organizacional (missão, visão, valo- res) da PMMG, os padrões de conduta da Unidade, os objetivos e me- tas da Unidade, interna e externamente. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar as formas que a Unidade utiliza para assegurar um relacionamento ético no ambiente em que atua. EVIDÊNCIA(S): • Apresentar a identidade organizacional da PMMG. • Citar os códigos de conduta emitidos pela Unidade. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): 29 A comunicação da identidade organizacional, padrões de conduta, estraté- gias, objetivos e metas, tem a finalidade de desenvolver na organização um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuição de cada um. A comunicação da identidade organizacional, representada pela visão, mis- são e valores, visa assegurar que os ideais a serem perseguidos, e que devem balizar as decisões e ações da PMMG sejam de conhecimento de todas as partes interessadas. Para executar as atividades na PMMG, que é uma instituição de grande porte e capilaridade, bem como com um número expressivo de integrantes, torna- se fundamental a existência de padrões que norteiem a conduta, tanto dos militares quanto dos servidores civis, de forma a assegurar a uniformidade. Portanto, esses padrões de conduta devem ser comunicados, entendidos e praticados por todos os membros da PMMG e conhecidos pelas demais par- tes interessadas. Importante ressaltar que a comunicação dos padrões de conduta deve abranger os principais processos e relacionamentos em que há risco de ocorrência de assédio não ético, corrupção e fraudes. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

A comunicação dos objetivos e metas da PMMG para a força de trabalho (mi- litares e servidores civis) tem a finalidade de evidenciar a contribuição de cada um para o êxito das estratégias, potencializando o engajamento na cau- sa comum. A comunicação dos objetivos e metas para as demais partes interessadas tem a finalidade de demonstrar transparência e coerência da PMMG com as suas necessidades e expectativas. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): A identidade organizacional, os objetivos e as metas da PMMG constam do Plano Estratégico. Os padrões de conduta estão estabelecidos no Código de Ética e Disciplina dos Militares do Estado de Minas Gerais (CEDM) e na nor- ma que estabelece regras gerais de conduta para o servidor público civil da PMMG e fixa parâmetros para o exercício de suas funções na Instituição. A disseminação do conteúdo de tais documentos, bem como a comunicação dos objetivos e metas institucionais e dos desdobramentos destes na Uni- dade, para os militares e servidores civis, podem ser realizadas por meio de reuniões, cursos, treinamentos, distribuição de informativos e cartilhas, pu- blicações de conteúdos relacionados aos temas na Intranet/PM e na internet ou mesmo a exposição da matéria em quadros de avisos ou na Central de Localização de Tarefas Expedidas (Celotex), entre outras práticas. Para o público externo, além da distribuição de informativos e cartilhas para a população e disposição de faixas e banners em locais estratégicos da ci- dade, a Unidade poderá realizar tal comunicação nos cerimoniais e eventos militares, nos diversos contatos com a imprensa, por meio da internet, entre outras formas. Cabe ressaltar que, além de cuidar da disseminação da identidade organiza- cional, dos padrões de conduta, dos objetivos e metas, é preciso que a lideran- ça assegure que as partes interessadas, destacando-se a força de trabalho, estejam entendendo o conteúdo dessas informações, pois somente dessa for- ma poderão praticá-los. Os mecanismos para isso podem ser a aplicação de questionários a uma amostra representativa de militares e servidores civis so- bre esses significados, debate dos temas em reuniões, cursos e treinamentos, entre outros mecanismos. 30 30 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

LIDERANÇA REQUISITO(S) DO MEG 1.2 Estabelecer os principais padrões para os processos geren- ciais da Unidade e verificar o seu cumprimento. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Não requerido. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): 31 Os processos gerenciais, diferentemente dos processos operacionais ou de rotina, transformam informações em decisões gerenciais. Pode-se dizer que os processos gerenciais estão “acima”dos processos operacionais. O estabelecimento dos padrões de trabalho visa assegurar a uniformidade na execução dos processos gerenciais por meio da instituição e padronização das regras que orientam o funcionamento das práticas de gestão da organi- zação de forma a garantir o alcance dos resultados esperados. Entende-se por práticas de gestão todas as atividades executadas regularmen- te com a finalidade de gerir uma organização. Os padrões de trabalho são as regras de funcionamento das práticas de gestão, ou seja, quem é responsável, quando é feito e como é feito, assim, devem ser formalizados para as atividades realizadas com alta frequência e/ou que sejam fator crítico de sucesso. Para tanto, o seu conteúdo deve abranger a forma de execução da prática de gestão (método), o responsável pela execução, o início e a periodicidade de execução da prática, os resultados que se espera obter com a prática, entre outros aspectos. Além disso, todo padrão de trabalho deve prever mecanismos de controle para o seu cumprimento. A verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho das práticas de gestão visa estimular, por meio do controle, a apli- cação desses padrões e, consequentemente, promover a qualidade da gestão. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Na PMMG, os padrões para os processos gerenciais estão estabelecidos nas diretrizes, nos manuais, nas normas, nos fluxogramas, nos sistemas infor- matizados e em outros mecanismos que permitem orientar a execução das práticas de gestão. A verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho para os processos gerenciais é realizada na PMMG, principalmente, por meio do ge- renciamento da rotina, pelos chefes de seção e também através dos meca- nismos de coordenação e controle, dentre os quais destacam-se as reuniões e as supervisões. 32 32 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

LIDERANÇA REQUISITO(S) DO MEG 1.3 Aperfeiçoar os processos gerenciais da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar a forma como a Unidade obtem e utiliza as informações sobre boas práticas de gestão de organizações de referência (dentro ou fora da PMMG). EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): O aperfeiçoamento dos processos gerenciais tem o objetivo de torná-los mais eficientes e eficazes, incorporando padrões aprimorados, inclusive os capta- dos de experiências de outras organizações. O aperfeiçoamento dos processos gerenciais e a busca de incorporação das boas práticas de gestão fazem parte do ciclo de aprendizado organizacional e visa a melhoria contínua no atendimento às necessidades da própria organi- zação e também de todas as partes interessadas. Cabe ressaltar que tal aperfeiçoamento pode advir de uma experiência indivi- dual de um integrante da força de trabalho, de um processo formal de revisão de uma prática de gestão ou até mesmo por meio de um processo de avalia- ção da gestão, onde é possível identificar as oportunidades de melhoria. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 33

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): O aperfeiçoamento dos processos gerenciais na PMMG ocorre, principalmen- te, por meio da designação de comissões encarregadas de avaliar as práticas de gestão em questão e propor adequações nos padrões de trabalho, visando a sua melhoria. Os profissionais que compõem tais comissões são, geralmente, os militares e servidores civis que detêm conhecimento acerca do processo gerencial. Na designação, além de constar claramente qual o objeto de estudo da comis- são, é determinado o prazo para a conclusão dos trabalhos. Além disso, na PMMG, as práticas de gestão são aperfeiçoadas através das atividades de coordenação e controle, dentre as quais destacam-se as reu- niões, supervisões e seminários e também por meio da coleta de sugestões realizadas tanto com o público interno como externo. Para a obtenção de informações sobre boas práticas de gestão de organiza- ções de referência, a PMMG realiza benchmarking, internamente ou externa- mente, sobretudo em outras instituições policiais militares. 34 34 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

LIDERANÇA REQUISITO(S) DO MEG 1.4 Tomar e acompanhar as principais decisões da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar a forma de tratamento de riscos aos quais a Unidade está sujeita. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A tomada de decisão tem a finalidade de compartilhar informações, nos di- versos níveis da estrutura da liderança da Unidade, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia a dia da organização e de deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as ações, preventivas ou corretivas. A tomada de decisão deve sempre estar alinhada com os objetivos e estratégias da Instituição. Para acompanhar as principais decisões, é necessária, primeiramente, a sua comunicação. A comunicação das decisões tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as ações decididas, em todos os ní- veis e áreas. O acompanhamento das decisões é fundamental para que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas. Faz parte do processo de tomada de decisão a avaliação dos riscos aos quais a organização está sujeita. Entende-se por riscos quaisquer eventos ou con- dições que ameaçam a consecução dos objetivos estratégicos, da missão e dos próprios processos da organização. Os riscos antes de serem tratados devem ser identificados e classificados quanto à probabilidade de ocorrência e em relação ao impacto que podem causar na organização. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 35

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Na Unidade, a tomada de decisão ocorre dentro da estrutura hierárquica respeitando-se os níveis de autonomia (autoridade e responsabilidade) que compete a cada Comandante e Chefe, tendo como base informações e co- nhecimentos. Dentre os diversos meios utilizados para a comunicação da decisão tomada destacam-se a elaboração de memorandos e ordens de serviço e a publica- ção de documentos em BI e BGPM, ambos disponíveis para o acesso dos militares e servidores civis pela Intranet/PM. Além disso, a tomada de deci- são também é comunicada por meio das mensagens enviadas pelo Painel Administrativo (PA) da Intranet/PM, entre outros meios. O acompanhamento da tomada de decisão na PMMG é feito, geralmente, através de reuniões, elaboração de relatórios e também por meio da utiliza- ção da ferramenta 5W2H, também conhecida como Plano de Ação, descrita de forma mais detalhada no item 3.10 desta Diretriz. Ressalta-se que, na PMMG, cada decisão tomada é um dever a ser cumpri- do, visto que a disciplina, um dos pilares da Instituição e valor presente na identidade organizacional, manifesta-se pelo exato cumprimento de deveres, regras e atribuições. 36 36 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

LIDERANÇA REQUISITO(S) DO MEG 1.5 Prestar contas das ações da Unidade para o escalão superior e/ou ao Governo. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Não requerido. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): O controle sobre os atos da Unidade visa verificar se esses estão ocorrendo de acordo com limites de delegação, pré-estabelecidos em normas vigentes. A prestação de contas das ações da Unidade para o escalão superior e/ou Governo tem a finalidade de alinhar essas ações às expectativas desses con- troladores, dando a possibilidade, inclusive do realinhamento, quando neces- sário. Portanto, prestar contas significa apresentar os resultados decorrentes das ações estabelecidas pelo escalão superior e/ou Governo com o objetivo de atender integralmente às diretrizes, metas e objetivos traçados por esse. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 37

PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): A prestação de contas ao escalão superior ocorre nas Unidades, principal- mente, por meio das atividades de coordenação e controle, notadamente, as reuniões e supervisões. A prestação de contas para o Governo é realizada por intermédio da elabo- ração de relatórios contendo informações acerca da atividade finalística e da atividade meio da PMMG. Como exemplo, citam-se os relatórios de monitora- mento das metas físicas e financeiras do Plano Plurianual de Ação Governa- mental (PPAG), elaborados pela Instituição. 38 38 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

LIDERANÇA REQUISITO(S) DO MEG 1.6 Exercer a liderança e interagir com as partes interessa- das relevantes da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: 39 • Destacar de que forma a Unidade exerce a liderança junto à força de tra- balho; • Destacar de que forma a Unidade internaliza as necessidades e expecta- tivas das partes interessadas. EVIDÊNCIA(S): Citar os objetivos das principais interações realizadas na Unidade com as partes interessadas. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Compreende a forma ou a maneira como a liderança gerencia a organização, assegurando a obtenção dos resultados necessários e desejados. No exercício da liderança a Unidade, por meio de exemplos e ações efetivas, demonstra para as partes interessadas seu comprometimento, envolvimento e interesse com os valores e os princípios organizacionais, além de mobilizar a força de trabalho para o cumprimento e o êxito das estratégias. O exercício da liderança tem a finalidade de conhecer as necessidades e ex- pectativas das partes interessadas e de promover o engajamento da força de trabalho na causa da organização, causa essa traduzida pela sua identidade organizacional, estratégias, objetivos, projetos, planos e metas. As necessidades das partes interessadas são tudo aquilo que cada uma das partes interessadas requer ou precisa em relação à organização. Normal- mente as necessidades são claramente definidas pelas partes interessadas. As expectativas compreendem aquilo que cada uma das partes interessadas esperam da organização. Normalmente as expectativas não são claramente definidas ou explicitadas pelas partes interessadas. Por exemplo, a sociedade precisa de segurança e espera que o serviço de se- gurança seja oferecido pela PMMG com profissionalismo, cortesia e agilidade. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

A interação com as partes interessadas são as formas ou maneiras utilizadas pela liderança da Unidade para se comunicar e ouvir as partes interessadas, entendendo as suas necessidades e expectativas e verificando se elas estão sendo atendidas pela organização. Nesta interação, a comunicação com as partes interessadas é vital. Uma das responsabilidades da liderança da Unidade é identificar e promover o atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas da sua organização, o que é feito por meio de contatos ou interação com essas partes interessadas. A interação da liderança com as partes interessadas tem o objetivo de conhe- cer e compreender, sem intermediários, seus principais anseios, de identifi- car o valor percebido na Unidade e em seus serviços, de envolvê-las na busca de soluções para os problemas, de informá-las sobre as diretrizes e metas institucionais, buscando oportunidades, validando as estratégias e gerando credibilidade em relação à PMMG. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Dentre as práticas de exercício da liderança e interação com os usuários do serviço de segurança pública e com a sociedade citam-se a participação dos Comandantes das Unidades nas reuniões com as lideranças eclesiásticas, políticas, comunitárias e com os demais órgãos do Sistema de Defesa So- cial; nas reuniões dos Conselhos Comunitários de Segurança Pública (CON- SEP); nas reuniões dos Fóruns Regionais, nas reuniões com os segmentos de clientes das diversas comunidades (escolar, empresarial, rural, urbana, etc), entre outras práticas. O exercício da liderança e interação com a força de trabalho (militares e servi- dores civis) ocorre, principalmente, por meio de reuniões e dos diversos tipos de treinamentos. Além disso, a PMMG recentemente criou na Intranet/PM a caixa no Painel Administrativo (PA) intitulada “Fale com o CG”, um canal de comunicação direta entre o Comandante-Geral e a tropa da Polícia Militar, onde são veiculadas informações importantes sobre as ações do comando e matérias de interesse geral relacionadas à atividade profissional. O espa- ço possibilita o compartilhamento de informações com os policiais milita- res de todo o Estado, a fim de alinhar conhecimentos e evitar especulações e proliferação de boatos envolvendo questões de natureza institucional. Por meio deste canal os policiais militares também podem enviar suas perguntas ou observações sobre assuntos de interesse geral. As questões particulares continuam sendo tratadas segundo os trâmites regulamentares, obedecida a cadeia de comando. Importante destacar que trata-se de uma prática Institu- cional que pode ser replicada nas diversas Unidades. O exercício da liderança e a interação com os fornecedores se dá por meio dos próprios certames licitatórios, reuniões, visitas, entre outras práticas. 40 40 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

LIDERANÇA REQUISITO(S) DO MEG 1.7 Analisar o desempenho estratégico e operacional da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Destacar de que forma a Unidade utiliza de metas, de referenciais compa- rativos pertinentes e de requisitos de partes interessadas para avaliação de compromissos. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): O desempenho de uma organização é o resultado de todo o trabalho realizado com o objetivo de cumprir sua missão, alcançar sua visão e atender às neces- sidades e expectativas de todas as partes interessadas. O desempenho estratégico diz respeito ao desempenho global da organiza- ção e aos resultados diretamente associados à missão e às estratégias orga- nizacionais. O desempenho operacional se refere aos resultados decorrentes dos processos da organização, tanto os finalísticos como os de apoio. A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos níveis da estrutura de liderança com o al- cance de metas, por meio do controle de resultados, da verificação do atendi- mento às necessidades das partes interessadas, da análise das informações e variáveis dos ambientes interno e externo e da avaliação comparativa do desempenho da Unidade com outras Unidades internas ou organizações ex- ternas do mesmo setor de atuação. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 41

Os resultados são medidos e monitorados por meio de indicadores de desem- penho. Usualmente a análise e avaliação dos resultados apresentados pelos indicadores de desempenho são realizadas em relação às metas estabele- cidas para os respectivos indicadores. Suponha que um dado resultado seja favorável quando analisado em relação à sua meta. A questão é: se olharmos para fora da organização, o resultado ainda continua favorável? Para respon- der a esta pergunta, é necessário comparar o resultado em análise não só em relação à meta (verificação do desempenho), mas também, em relação ao mesmo resultado de outra organização. Este resultado de outra organização é o que se denomina referencial comparativo. Uma informação comparativa é pertinente quando existe similaridade entre as organizações que estão sendo comparadas. Como critérios para escolha correta de informações comparativas pertinentes, pode-se observar, por exemplo, o efetivo existente de policiais militares, a dimensão e característi- cas da área de responsabilidade territorial, o tamanho da população presente nessa área, os recursos logísticos disponíveis, entre outros aspectos. Os requisitos das partes interessadas, por sua vez, compreendem a tradução das necessidades e expectativas das partes interessadas para a linguagem da organização. Geralmente os requisitos das partes interessadas são de or- dem técnica, explicitados na forma de especificações técnicas que vão asse- gurar a satisfação das partes interessadas em relação à organização. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): Para a análise do desempenho, inicialmente, a organização deve definir seus indicadores de desempenho (estratégicos e operacionais), estabelecer suas métricas, proceder a coleta dos dados que alimentam os indicadores e fazer o registro. Nesse sentido, a utilização de gráficos permite uma fácil visuali- zação e compreensão do desempenho de indicadores. Estabelecidos os indicadores, bem como as suas metas, faz-se necessário definir a frequência de análise e respectiva atualização. Ou seja, se as análi- ses são realizadas, por exemplo, mensalmente, os resultados dos indicadores de desempenho devem ser atualizados, mensalmente, sempre que possível. 42 42 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

Sugere-se para a análise de desempenho da organização a seguinte sequência: a) Análise dos indicadores de desempenho; b) Identificação de não-conformidades ou dos resultados adversos; c) Identificação das causas das não-conformidades ou dos resultados adversos; d) Definição de ações corretivas adequadas para eliminar as causas das não-conformidades identificadas; e) Definição de responsáveis e prazos para a implementação das ações corretivas (plano de ação); f) Avaliação da conveniência de implementação de ações preventivas; g) Acompanhamento da implementação das ações. Na PMMG, a análise do desempenho ocorre, principalmente, por meio das reuniões de trabalho. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 43



2CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS

CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS O critério Estratégias e Planos se relaciona, primordialmente, com o funda- mento “OLHAR PARA O FUTURO” que preconiza a projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas. Entende-se por estratégia o caminho escolhido pela organização para con- centrar esforços, no sentido de cumprir sua missão, alcançar sua visão de fu- turo, assegurando o atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas. O planejamento estratégico consiste no processo de elaborar a estratégia, considerando o contexto dos ambientes externo e interno à or- ganização. O critério Estratégias e Planos aborda processos gerenciais relativos à for- mulação e implementação das estratégias. 46 46 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

ESTRATÉGIAS E PLANOS REQUISITO(S) DO MEG 2.1 Analisar as oportunidades e as ameaças do ambiente externo da Unidade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: 47 Destacar de que forma as redes importantes para a Unidade são considera- das na análise. EVIDÊNCIA(S): Citar as principais informações utilizadas pela Unidade para análise das oportunidades a ameaças do ambiente externo, bem como as respectivas fontes. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): Todas as organizações estão envolvidas em um conjunto de forças ambien- tais que apresentam um comportamento dinâmico e provocam constantes mudanças. Tais mudanças exigem análise periódica, visto que podem gerar diversas facilidades ou restrições, atuais e futuras, para a organização. Portanto, a análise das forças impulsoras (oportunidades) e restritivas (ame- aças) do ambiente externo tem como propósito investigar e avaliar o conjunto dos diversos fatores externos que podem influenciar no êxito, ao longo do tempo, do setor de atuação ou ramo de atividade em que a organização atua. Sendo que, as oportunidades são quaisquer condições ou situações identifi- cadas no ambiente externo que podem trazer benefícios para a organização e as ameaças, ao contrário, são aquelas que podem afetá-la negativamente. A análise dos fatores externos, incertos e não-controláveis, deve investigar os aspectos relacionados ao universo social, econômico, político, legal e tec- nológico, bem como aqueles relativos às partes interessadas externas. Neste último caso, devem ser considerados, por exemplo, as necessidades e expec- tativas da sociedade em relação aos serviços de segurança pública, questões afetas aos fornecedores de insumos para os processos da atividade finalísti- DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

ca, a disponibilidade de candidatos interessados em ingressar na Instituição, o relacionamento com os demais órgãos integrantes do Sistema de Defesa Social e com outras organizações, tanto públicas como privadas, assim como as diretrizes do Governo para o setor de Segurança Pública, dentre as várias outras questões que fazem parte do contexto externo. Importante ressaltar que o MEG solicita destacar de que forma as redes, entendidas como o con- junto de organizações, pessoas ou elementos interligados, são consideradas nesta avaliação . Outro fator importante a ser verificado na análise do ambiente externo diz respeito às principais informações utilizadas, bem como às respectivas fon- tes de obtenção. As informações constituem a principal matéria prima para a análise do am- biente externo e o uso posterior no processo de formulação das estratégias. Desta forma, as informações precisam ser íntegras, ou seja, confiáveis, com- pletas e exatas, além de atualizadas e recentes, para que a análise alcance o objetivo pretendido. As informações para uma análise do ambiente externo do ramo de atividade ou setor de atuação da organização devem resultar do tratamento padroniza- do e repetitivo de dados e informações, decorrentes do levantamento de notí- cias, informes especializados e relatórios, assim como aquelas provenientes das partes interessadas externas, tais como as obtidas das pesquisas de satisfação, dos canais de interação com os usuários, dentre outras fontes. PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): O ambiente externo deve ser continuadamente analisado e monitorado pela liderança da Unidade com o propósito de avaliar se as variáveis do contexto externo ainda persistem ou se existem novas oportunidades e ameaças. A matriz SWOT, acrônimo das palavras strengths, weaknesses, opportunities e threats que significam, respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, bem como Cenários Prospectivos são exemplos de ferramentas que podem ser utilizadas pelas Unidades com a finalidade de avaliar o am- biente externo. As Unidades ao desdobrarem o plano estratégico da PMMG, devem realizar a análise do ambiente externo, focando nas questões regionais e municipais que possam impactar no alcance dos objetivos pretendidos. Cabe ressaltar que a análise do ambiente externo, deve ser coordenada pela liderança e envolver todas as áreas da Unidade, da forma mais participativa possível, visando o engajamento das pessoas nas causas da organização. 48 48 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS

ESTRATÉGIAS E PLANOS REQUISITO(S) DO MEG 2.2 Análisar as forças e as fraquezas do ambiente interno da Uni- dade. COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA: Não requerido. EVIDÊNCIA(S): Não requerida. ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S): A análise das forças e fraquezas do ambiente interno refere-se à investigação e avaliação do conjunto dos diversos fatores internos que podem influenciar, ao longo do tempo, no êxito da organização. As forças impulsoras e restritivas do ambiente interno, conhecidas e contro- láveis, abrangem aquelas relacionadas aos processos principais (finalísticos) e de apoio, à força de trabalho, aos recursos logísticos, orçamentários e fi- nanceiros, aos sistemas de gestão e de comunicação, bem como à capacida- de das tecnologias internas empregadas, dentre outras. Cabe destacar que entre as forças impulsoras do ambiente interno mais im- portantes encontram-se os ativos intangíveis, também conhecidos como ca- pital intelectual, que são os bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes interessadas como “patrimônio” da organização e considerados rele- vantes para determinar o seu valor. DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 49

Dentre os ativos intangíveis mais importantes da PMMG destacam-se os ati- vos de mercado (marca, capilaridade, lealdade dos usuários, entre outros); os ativos humanos (benefícios que a força de trabalho pode proporcionar por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade e experiência para resolver problemas, entre outros); os ativos de propriedade intelectual (aqueles que necessitam de proteção tais como, know-how, direitos autorais, designs, entre outros) e os ativos de infraestrutura (tecnologias, metodo- logias, processos, sistemas de informação, métodos gerenciais, banco de dados, entre outros). PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S): A PMMG realiza a análise do ambiente interno, de forma continuada, por meio das diversas áreas de resultado, estas responsáveis pela Gestão Ope- racional, Gestão de Recursos Humanos, Gestão da Educação Escolar, Gestão da Educação Profissional, Gestão da Saúde, Gestão da Inteligência de Segu- rança Pública, Gestão Logística, Gestão da Tecnologia da Informação e da Comunicação, Gestão da Comunicação Organizacional, Gestão do Orçamento e Finanças e Gestão do Desenvolvimento Organizacional. Todavia, assim como na análise do ambiente externo, existe um processo sistematizado de análise do ambiente interno que se realiza, a cada quatro anos na Instituição, quando da elaboração do Plano Estratégico da PMMG. A Matriz SWOT e Cenários Prospectivos também são exemplos de ferramentas que podem ser utilizadas pelas Unidades para consolidação das informações e análise das forças e fraquezas do ambiente interno. As Unidades, do nível tático e operacional, ao desdobrarem o Plano Estraté- gico, devem realizar a análise do ambiente interno. Ressalta-se que as for- ças facilitam o alcance dos objetivos da Unidade e devem ser aproveitadas, enquanto as fraquezas dificultam ou impedem o seu alcance e devem ser superadas. 50 50 POLÍCIA MILITAPRODLEÍCMIAINMAISLIGTAERRADIES MINAS GERAIS