Görüş Yazılım denilince aklımıza hemen dijital bir dünya gelebiliyor ama maalesef ERP (Enterprise Resour- ce Planning - Kurumsal Kaynak Planlaması) deni- lince durum biraz karmaşık bir hal alıyor. Yüksek lisans tez konum gereği yaptığım saha çalışmala- rında, özellikle KOBİ ölçeğindeki firmalar için bu durumun daha karmaşık hal aldığını net olarak gözlemleme fırsatı buldum. Öncelikle, genel ola- rak ERP kavramına ve temel özelliklerine bakmak bu noktada faydalı olacaktır. ERPsistemleri, kurumların tüm ERP kavramına genel olarak baktıktan sonra süreçlerini ve bilgilerini bir diğer önemli konu da işletmelerin ERP ortak veri tabanı üzerinde sistemlerini tercih etme sebepleridir. Bunlar toplayarak organizasyonda meydana gelen kurumların iş süreçlerini ve verilerini tek bir çok sayıda farklı ve düzensiz bilgi çıktılarını kaynakta toplamak, tüm bilgileri standardize ortadan kaldırır. Tüm süreçler birbirleri ile ederek nitelikli ve güvenilir veri akışını sağ- entegre olur, süreçler arası bilgi paylaşımı sağ- lamak, bilgiye anlık ulaşmak ve raporlamak, lanır ve işletmelerin faaliyet alanları, kullanım tüm paydaşlar ile dijital entegrasyon sağlama amacı, yapısı ve büyüklüğüne bağlı olarak kabiliyeti, kontrol edilebilir, ölçülebilir ve yö- farklılıklar gösterse bile bazı belirgin temel netilebilir, iş süreçlerinde verimlilik sağlana- özellikleri karşımıza çıkmaktadır. ERP yazı- rak maliyetleri minimize etmek gibi unsurları lımları, kurumların ihtiyaçlarına yönelik özel- oluşturmaktadır. leştirilebilen yapısı sayesinde tüm sektörlere Dolayısıyla, ERP’nin kurumlar tarafından kul- hitap edebilir, yüksek işlevsellik sayesinde iş lanım amacını ortaya koyduğumuzda bir ya- ve yönetimsel temel süreçleri destekleyen iş zılımın ERP sistemlerine cevap veriyor olması çözümleri sunar, zaman ve mekân kısıtı ol- ilgili yazılımın ERP yazılımı olup olmadığını maksızın senkronize çalışmaya imkân sağlar. net bir şekilde ifade etmiş olur. ERP yazılım- Hem ana verileri hem de iş süreçlerine ait ve- ları farklı kabiliyetlere sahip olsa da özünde rileri tutan bütünleşik bir veri tabanıdır. Ay- firmaların kurumsallaşmasını ileri seviyeye rıca ERP sistemleri, veritabanı, uygulama ve taşımayı amaçlar. O halde, bu sistemleri sade- sunum olmak üzere üç katmandan oluşan bir ce yazılımsal olarak değil kurumların sistem- istemci-sunucu mimarisine dayanmaktadır. leşmesinin önemli bir parçası olarak görerek sisteme entegre edilmeleri ve ciddiyetle yakla- şılması gerektiğini ifade etmek isterim.
Ragıp Şimşek www.ekizharman.com ERP Neden ve Ne Zaman Değiştirilir? Kurumsal Kaynak Planlama uygulamala- diğiniz ERP’nin özelliklerini de bütünüyle değiştirecektir. rının firmaların gelişimi için önemli bir yardımcı olduğunda herkes hemfikirdir. Tüm bilinen özellikleri dikkate alarak bir tercih yaptığı- Bunların aşamalarını incelediğimizde: mızı düşünelim. 1- Yazılımın seçilmesi Şekil-1 Şekil-2 2- Kurulum ve yürütme 3- Yenilikler ve beklentileri karşılamak için eklenti gereği Gelişime en uygun şekilde kök ve gövdesi beklentilerimi- 4- Beklentileri karşılayamama seviyesi ze yanıt veriyor; hatta yaşı da istenilen verimi almamıza. Tüm süreçlerimize yetecek kadar yetkin olarak ERP’mizi Bu süreçlerin neredeyse ağacın yaşamı gibi olduğunu gö- seçmiş olalım. (Şekil-1) rürüz. Yazılımın da kendi işimizin neresinde hangi konuda yeni- lik getireceğini veya nereye evrileceğini bilemiyoruz; ça- lıştığımız sektörün gelecekte ne tür ihtiyaçları olacağının belirsizliği diyoruz. Örneğin, daha önce hiç düşünülme- yen malzemelerin girmesi, yasaların değişmesi nedeniyle izlemek zorunda kaldığınız/kalacağınız yapılar, tekno- lojinin değişmesi nedeniyle pazarlama satış kurallarının değişmesi, gelir yapılarının değişmesi, vadeler, yurtiçi ve yurtdışı risklerin değişmesi vb. durumlar kullanmak iste- 102 ERP SATIN ALMA REHBERİ
Görüş Beklentimiz firmamızın büyümesi ve gelişmesi ile birlikte devam edebilir; ancak yönetim karmaşası başlayacaktır. ERP’mizin de tüm süreçleri ile birlikte büyümesi ve geliş- Daha çok emekle istenilen bilgiye ve veriye ulaşılabilmek- mesi olacaktır. En uzak görüşlü yöneticilerimizin yardı- tedir. (Şekil-4) mıyla zamanla gelişecek olan ERP’nin firmanın beklenti- leriyle birlikte gelişmesi; boyu, çevre dalları, çapı uygun Zamanla işlerin daha karmaşıklaşmasıyla yönetimi zor- olarak düşünülmüş olsun. (Şekil-2) laşan ERP’ler daha fazla kaynak tüketerek daha az bilgi oluşturur duruma geldiğinde değişim sürecine girilmiştir. Her konuda olduğu gibi ERP kurulumlarında karşılaşılan UYARLAMA sorunları ve yorumlama hataları oluşacaktır. Bir başka sorun da teknolojinin değişmesi ve gelişmesi ile Burada birden çok zorlama davranış karşımıza çıkacaktır. ortaya çıkan durumlardır. En aşılmazı ‘iş körlüğü’dür. Uzun süre aynı işi yapan ki- şiler, yaptıklarının en doğru ve olması gereken olduğunu Şekil-5 düşünürler. Oysa aynı işi yapan dünyada binlerce kişi ve firma varken yaptırım gücü yüksek işveren veya yönetici- ler yüzünden yanlışlara neden olurlar. ‘Öngörü yetersizliği’ bir önceki durumdan biraz farklı bir konudur. Firmanın yaşamı boyunca hiç karşılaşmamış bir durumla zaman içinde karşılaşma veya farklı bir sektöre geçmesi/başlaması, zorunda kalması gibi durumlar oluşa- bilir. ‘Yasal değişiklikler ve zorunluluklar’; beklentilerde hiç olmayan yasa değişimleri uyarlamada ciddi sorunlara ne- den olabilirler. Daha önce hiç yapılmamış kurallar, satı- nalma ve kullanımda izleme zorunlulukları, atıklar, kim- yasal zorlamalar, çevre ve uluslararası kuralların değişimi ERP’lerde ciddi farklılıklar oluşturabilir. Şekil-3 Şekil-4 ERP’ler çok düzgün bir şekilde firmanın ihtiyaçlarına kar- şılık vermiş olmasına karşın, yasal süreçler değişerek fark- Uyarlama hataları ERP’nin beklentinin aksine gelişmesi- lılıklar yaratabilir. Muhasebe sistemi defterlere bağlıyken ne neden olabilirler. İstenilen yüksekliğe gelebilir, ancak yasal gereksinimle elektronik ortama aktarıldı. Standart yan fonksiyonlar beklenen yönde gelişmez. Bütçe uyumu muhasebe değişerek Uluslararası Finansman Raporlama sağlanamaz, planlamaya uymayan yapılar ortaya çıkabilir. Sistemi gibi yenilikler, Nesnelerin İnterneti (IoT) , Endüst- (Şekil-3) ri 4.0 ve benzeri değişimlere yeterince ayak uyduramama, yazılımın altyapısı yeni nesil araçlara hizmet edemiyor Bununla birlikte, çoklu uyumsuzluklarda, her sorunu olabilir (bulut ortamı, çoklu yedekleme, yerel mevzuata çözmek için yeniden eklemeler yaparak tamamlanmaya uygunsuzluk) gibi nedenlerle de ERP’nizin bir kısmı gü- çalışıldığında ise birbirinden bağımsız kol ve dallar orta- zel, verimli ancak bir kısmı hiç kullanılmayan, ihtiyaç dışı ya çıkaracaktır. Bilgi bütünlüğü bozularak her biri farklı kalmış olabilmektedir. Böylece yıllarca sizin sorunlarınızı kaynaktan beslenen yapılar ortaya çıkabilmektedir. Yaşam çözmesine karşılık artık görevini tamamlamıştır ve yenisi ile değiştirmek gerektiğini söyleyebiliriz. (Şekil-5) ERP’ler bir çözümdür; sorunları çözmek için yazılım bi- rimi kurup sürekli değiştirilecek ürünler değildir. Zaman içinde gelişerek değişeceklerdir. Bazen aynı marka ile ba- zense farklı marka ile değişim sağlanabilir. Giriş/Çıkış şe- killerini düzenlemek değişiklik değildir. En kötü karar bile kararsızlıktan daha iyidir. Bildiklerinizin hayallerinizi sınırlamasına izin vermeyin. ERP SATIN ALMA REHBERİ 103
ERP Seçimlerine Yönelik Öneriler ve Yaklasımlar
ERP Seçimlerine Yönelik Öneriler ve Yaklaşımlar Kırk Katır mı, Kırk Satır mı? Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP), ürün ve hizmet üretimi için gereken insan gücü, makine, malzeme, sermaye gibi kaynakların verimli bir şekilde kullanılmasını, takip ve kontrol edilmesini sağ- layan entegre bir yönetim sistemidir. Şirketler, küresel rekabete uyum sağlamak zorundadır. Böyle bir rekabet ortamında, şirketler başarılı olmak için endüstrideki en iyi uygulamaları takip ederek bilginin gerçek zamanlı stratejik kullanım gücünü elde etmek zo- runda olduğundan, KKP sistemlerine ihtiyaç duyarlar. KKP, bütüncül bir metodoloji olarak değerlendirilmelidir. 1990’lı yılların sonundan itibaren düzenli olmasa da KKP yazılımı seçimi, işletmelerin kendi iç yapılarını dü- yayımlanan Chaos Raporunun 2020 versiyonuna göre zenledikten sonra gündeme gelebilecek bir konudur. Or- yazılım projelerindeki başarı oranı %31, başarısızlık oranı ganizasyonlar öncelikle bütünsel bir yaklaşım ile “sistem” ise %69 seviyesindedir. Bu başarısızlığın kilit nedeni, olarak yapılandırılmalıdır. Bu aşamada sistem-alt sistem oluşturulan iş modelindeki hatalardır denilebilse de ka- etkileşimine dayalı kurumsal mimari kurulmalıdır. Sonra- nımca başarısızlık daha yapısaldır. Bu yapısal sorun orga- sında, organizasyondaki en basit bir işin tüm departman- nizasyon ile Bilgi Sistemleri / Bilgi Teknolojileri etkileşi- ları içine alan entegre bir iş süreci olduğu noktasından mini sağlayabilecek, işbirliğinde “kazan-kazan” stratejisini hareketle, disiplinler arası bir bakış açısı oturtulabilme- hayata koyacak bir “sistem analisti”nin eksikliğidir. Bu lidir. Son olarak da tüm işleyiş ve karar alma boyutunda uzman “Yönetim Bilişim Sistemleri” uzmanından başkası “bilimsel” yaklaşımın içselleştirilmesi zorunlu olmaktadır. değildir. Organizasyondaki işlere hakim, süreç akışlarını Buradan hareketle, KKP sistemlerinin bir organizasyona akışa dökebilecek, sayısal düşünebilme yeteneği olan, ile- entegre edilmesi, yalnızca bir yazılımın kurulumu olarak tişim ve yönetim becerisi olan, yazılım farkındalığı yüksek görülmemelidir. Bir KKP sisteminin kurulması, proje yö- bir YBS uzmanının sistem analisti olarak organizasyonda netimi süreci olarak ele alınabilir. kilit bir rol üstlenmesi zorunlu olmaktadır. Yukarıda vurgulanan yapısal dönüşümün başarılması Yıllarca benzer başarısızlık oranının olması da sürekli aynı aslında KKP sistemlerinin başarısı önündeki en önemli şeyleri yapıp farklı sonuçlar beklemek kısırlığından kay- aşama olmaktadır. Böylesi bir entegrasyon, iş süreçlerini naklanıyor olsa gerek. KKP sistemlerinin başarılı olabil- büyük oranda birbiriyle bütünleştirerek süreçleri mer- mesi için organizasyonda etkin bir YBS yapısının kurul- kezi olarak yöneten bir sistem sağlar. Süreçlerin uyumlu ması zorunludur. hale gelmesini sağlayarak olabilecek riskleri azaltır. KKP Aşağıdaki “Organizasyon Bilgi Sistemleri” çizimi dikkatle sistemlerinin temel parametresi “süreç”tir. Dolayısıyla, incelendiğinde az önceki açıklamalar daha hızlı içselleşti- başarısı, organizasyonun kâğıt üzerindeki şekli ne olursa rilebilecektir. Çizimde, üst yapıda işletmenin ve yönetim olsun, süreçlere bütünsel bakış, birimlerin entegrasyonu karar seviyelerinin “parçala ve fethet” mantığında “sistem” ve iş birliği ile gerçekleşebilir. olarak anlamlandırılıp yönetme etkinliğinin artırılması resmedilmektedir. 106 ERP SATIN ALMA REHBERİ
Vizyon Problem Çözmede Sistem Yaklaşımı Yine adı geçen çizimin alt kısmında organizasyon karma- şıklığının “organize karmaşıklık” olarak sistematize edilip yönetilebilmesi için kullanılması gereken en etkin sila- hın “bilgi sistemleri” olduğu ve bilgi sistemleri etkinliği- nin “bilgi teknolojileri” kullanımı ile hayata geçebileceği vurgulanmaktadır. Bu bağlamda en kritik nokta, organi- zasyonların bilgi sistemlerini kullanacakları ama bunun “fonksiyonel” mi yoksa “bütünleşik” mi olacağıdır. Orga- nizasyonları bütünleşik bir mimari ekseninde yönetme noktasında, kullanılması gereken yapı/sistem KKP olmak- tadır. Organizasyon & Bilgi Sistemleri / Bilgi Teknolojileri optimizasyonunu sağlayacak olan stratejik unsur da YBS metodolojisi olmaktadır. Prof. Dr. Yılmaz Gökşen Kimdir? Yılmaz Gökşen 1970 Tokat doğumludur. 1991 yılında Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümünden mezun olmuş, Ocak 1992’de aynı üniversitenin İşletme Bölümünde “Sayısal Yöntemler” Anabilim Dalında Araştırma Görevlisi olarak akademik hayatına başlamıştır. Yüksek lisans ve doktorasını Genel İşletme Bilim Dalında “Üretim Sistemi ve Teknolojileri” alt uzmanlık alanında tamamlamıştır. Doçentliğini “Yönetim Bilişim Sistemleri” alanından alan Gökşen, Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim Bilişim Sistemleri Bölümünde görevine devam etmektedir. Prof. Dr. Yılmaz Gökşen DEÜ İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim Bilişim Sistemleri Bölümü
KKP sisteminin/yazılımının etkin sonuç verebilmesi için vermek gerekirse YBS, veriyi çevreden getiren ve izleyen, organizasyonlarda YBS yapısının kurulmuş olması gerek- veriyi organizasyondaki operasyonlardan ve kaydi işlem- mektedir. YBS, yönetimin karar vermesi için gerekli bilgiyi lerden yakalayan, filtreleyen, organize eden ve veriyi seçe- sağlamak amacıyla değişik kaynaklardan veriyi bütünle- rek yöneticiye bilgi olarak sunan, yöneticilere arzu ettikle- yebilen bir bilgisayar bilgi sistemidir. Daha geniş bir tanım ri bilgiyi üretme imkânı sağlayan bir sistemdir. KKP sistemi fonksiyonlar arası veri entegras- Sözün özü, işin yapılmasının etkinliğini ve verimliliğini artıran, süreç yonu sağlamaktadır, YBS ise KKP sisteminde odaklı olması nedeniyle entegrasyonu başarılı kılan, ulusal ve ulusla- entegre edilen verileri raporlama yoluyla yö- rarası rekabette stratejik avantaj sağlayan bütüncül bir mimariyi tem- neticilerin hizmetine sunmaktadır ve bu iki sil eden KKP’nin kullanılması organizasyonlar açısından bir “tercih sistem arasındaki etkileşim karar destek sis- değil zorunluluk”tur. temleri vasıtasıyla sağlanmaktadır. Buna göre, piramidin en alt kısmında veriler toplanır ve KKP sistemi vasıtasıyla ortak bir veri taba- nında entegre edildikten sonra karar destek sistemleri tarafından geliştirilen karar model- leri ile birlikte YBS aracılığıyla raporlanarak yöneticilerin hizmetine sunulmaktadır. KKP sistemleri, kurumlardaki finans, üretim, insan kaynakları gibi birimlerdeki işlemsel bilgi sis- temlerinin bütünleşik, gerçek zamanlı, küresel ve genişletilmiş özellik ile yönetim bilişim sistemlerine dönüştürülmüş biçimidir. YBS, KDS ve bilgi tabanlı sistemlerden farklı olarak KKP sistemleri, olaylara iş süreçleri tarafından yaklaşmaktadır (Kalıpsız, Buharalı, Biricik, 2006). 108 ERP SATIN ALMA REHBERİ
ERP Seçimlerine Yönelik Öneriler ve Yaklaşımlar Bilgi ve iletişim temelli Endüstri 4.0 sanayi devri- miyle birlikte günümüzün dijitalleşen iş dünyasın- da, işletmeler, ürün ve hizmetlerini rakiplerinden daha hızlı pazara sunabilmek ve kaynaklarını daha etkin kullanabilmek için, Endüstri 4.0 ile dijitalleşmenin sunduğu imkânları kullanarak, “süper akıllı” topluma işa- ret eden Toplum 5.0 ile insanlığın yararına, daha konforlu ve sürdürülebilir bir yaşamı hedefleyen nesnelerin interneti IoT, makine-insan, yapay zekâ, büyük veri, co-robot, bu- lut bilişim, block-chain gibi akıllı teknolojilerin işbirliği ile iş süreçlerini optimize ederek şeffaf, erişilebilir, izlenebilir, bütünleşik, entegre, yeni, akıllı ERP (Enterprise Resource Planning) sistemlerine ihtiyaç duymaktadırlar. Kurumsal Kaynak Planlaması anlamına gelen bütünleşik, entegre ya- zılım sistemi olan ERP sistem yazılımları bilgi, işgücü ve finans kaynaklarından daha düşük maliyetle yüksek verim alınabilmesi ihtiyacı ile geliştirilmiştir. Zülcenah Şahin Phd. St./SAP ERP Uzmanı
Konsept İşletmeler, ERP’nin yazılım ve danışmanlık olarak oldukça yüksek maliyetli bir ticari yazılım paketi oldu- ğunun bilinciyle hareket ederek sistemden beklentilerini net olarak belirlemeli, çözüm sağlayıcı yazılım firması seçiminde doğru karar vermelidir. Bu bağlamda, işletmeler ERP kavramlarının anlamlarını, ge- lişim evrelerini, sunduğu çözümleri ve kendi iş süreçleri için uygunluğunu çok iyi analiz ederek firma, danışman ve yazılım paketi seçimine gitmelidir. Aksi halde, yanlış seçim yüksek maliyet getirecektir. ERP’nin Gelişim Evreleri ERP-3 Çözümüne Bakış ERP’nin ilk adımı, 1960’lı yılların başında imalat sektö- Zamanının ihtiyaçlarına yönelik tarihsel gelişim sırasıy- ründe faaliyet gösteren traktör ve inşaat makineleri üre- la “MRP, MRP2, ERP, ERP2” derken günümüzde ERP-3 ticisi J.I. Case’in üretim sürecindeki bilgi akışını düzen- çözümü gündeme hızlı bir giriş yapmaktadır. ERP-3’ün lemek için MRP (Material Request Planning) yazılımı en can alıcı özelliği internet veri tabanlı olmasıdır. Ku- oluşturmasıyla başlamıştır. J.I. Case daha sonra MRP rumsal yazılımlar şimdi de işletmeleri, yüzünü müşte- sistemini geliştirmek için IBM ile çalışmıştır. 1970’ler riye dönen daha etkin, daha proaktif kılan, internet veri ve 1980’li yılların sonlarına kadar MRP’nin kapsamı tabanlı işbirliği araçları ve platformlar ile sınırsız sayıda satış, satın alma, envanter yönetimi, muhasebe, finans farklı web siteleri üzerinden iş süreçlerinin yönetilme- yönetimi olarak genişletilerek MRP-2 yazılımı geliştiril- sine imkân sağlayan ve %100 entegre ERP-3 çözümle- miştir. Malzeme gereksinimleri, ana üretim programı ve riyle günümüze hızlı bir giriş yapmıştır. kapasite göz önüne alınarak malzeme akışında oluşan Böylece işletmeler B2B, B2C, C2C portallerini doğru- değişikliklere göre güncelleme yapan, sonuçlarına iliş- dan entegre ERP-3 sistem üzerinden yönetebilmekte, kin öngörü sağlayan, daha dinamik malzeme planlama- tedarikçiler portali, bayi portali, servis-destek hizmeti sı için kapalı-döngü MRP tekniği uygulanarak MRP-2 portali, kurumsal veya bireysel müşteri portali, kariyer Üretim Kaynakları Planlaması (Manufacturing Resource portali, proje portalleri, müşteri, marka ve ürünlere Planning) yaklaşımına geçilmiştir. 1990’lardan bu yana özel internet siteleri ile network sağlamaktadır. yazılımcılar, tüm kurumsal iç üretim süreçleri ile teda- Hemen burada B2B, B2C ve C2C kavramlarını açıkla- rik zinciri ve müşteri ilişkileri yönetimi gibi kurumlar makta fayda var: B2B, ürün ya da hizmet sağlayıcı ya da arası süreçleri birbirine bağlayabilen, üretim süreçlerini satıcı iki şirketin ortak iş ilişkisine girmesi ve firmadan optimize edebilen daha kapsamlı çözüm sunan ERP/ firmaya anlamına gelen business to business İngilizce ERP-2 yazılımını yaratmıştır. teriminin kısaltmasından oluşmaktadır. Örneğin, çorap 2000’li yıllarda muhasebe, finans, satış-dağıtım, stok üretimi yapan bir firma iplik toptancısından ürün te- yönetimi, satın alma, üretim, pazarlama, kalite yöne- dariki yapabilir ya da insan kaynakları ihtiyacı olan bir timi, insan kaynakları yönetimi gibi fonksiyonlar ara- firma insan kaynakları danışmanlık hizmeti veren baş- sındaki işbirliğine imkân sağlayan, bütünleşik, entegre ka bir firma ile çalışabilir. Böylece işletmeler e-ticaret bir sistem olan ERP sistemleri geliştirilmiştir. MRP sis- sitelerindeki ortak iş ilişkisiyle yüksek hacimli alışveriş temleri üretim sürecinde kullanılan malzemelerle ilgi- imkânı sağlayarak maliyeti düşürebilirler. B2C, inter- liyken, MRP-2 ve ERP sistemleri gerçek zamanlı veri netten alışveriş denildiğinde ilk akla gelen, firmadan erişimine ve depolanmasına imkân sağlayan, peraken- tüketiciye anlamına gelen business to consumer İn- de ve üretim sektörlerinin yanı sıra farklı coğrafi bölge- gilizce teriminin kısaltmasından oluşmaktadır; Trend- lerde çoklu para birimi ve dil desteği ile petrol, kimya, yol, N11, Hepsiburada online ürün satışı yapan firma- otomotiv, ilaç sanayi, sağlık, bankacılık, havacılık gibi farklı sektörlerin farklı ihtiyaçlarını sektöre özel geliş- lar buna örnek olabilir. C2C, tüketiciden tirmelerle özelleştirilebilme esnekliğine sahiptir. tüketiciye anlamına gelen consumer to consumer İngilizce teriminin kısaltması- dır, internetteki pazar yerleri buna örnek olabilir. E-ticaretin büyümesiyle ortaya çıkan bu iş modelleri pandeminin de et- kisiyle çok daha fazla tercih edilen sanal pazar yerleridir. ERP SATIN ALMA REHBERİ 111
Öyle ki artık ERP, tedarikçileri, iç ve dış müşterileri ve ERP Seçim Süreci, tüm paydaşlarıyla entegre, yoldaki ürün ya da hizmetin Öneriler, Yaklaşımlar izlenebildiği, anlık bilgi akışının sağlandığı akıllı yeni sis- temlerle donatılmış, akıllı teknolojilerin kullanıldığı akıllı İşletmeler, ERP sistem kurulumunun oldukça pahalı ve fabrikalar, akıllı ev ve araçların üretildiği pek çok farklı zaman alıcı bir ekip ve proje işi olduğu ve uzun vadeli sektörlerde uygulama alanına sahip esnek, bütünleşik, bir yatırım gerektirdiği gerçeğiyle hareket etmelidir. ERP akıllı çözümler haline gelmiştir. sisteminin yatırım geri dönüş hızı ortalama 8 ila 23 ay ara- sında değişmektedir. ERP bir değişim, dönüşüm projesi ERP’nin İşletmelerde Değer Zinciri olduğu için işletmenin tüm iş birimlerine etki etmektedir. Analizi Yaklaşımıyla Yorumlanması Bu nedenle, başlangıçta planlama aşamasında şirketin ih- tiyaç ve hedeflerine uygun, doğru yazılım paketi ve doğ- Harvard Üniversitesi Ekonomi ve Yönetim Bilimleri profe- ru çözüm ortağı yazılım rması seçimi ile farklı iş birim- sörü aynı zamanda Strateji ve Rekabetçilik Enstitüsü Baş- lerinden tecrübeli proje ekibi seçimi önem taşımaktadır. kanı Amerikalı akademisyen Everett Porter (d. 23 Mayıs Aksi halde, daha evvel de belirtildiği üzere yanlış seçim 1947), en çok satanlar listesindeki “Competitive Advanta- yüksek maliyet, işgücü ve zaman kaybına sebep olacak- ge” ve “Competitive Strategy” adlı kitaplarında, şirketlerin tır. Doğru seçimlerin yapılması, yeterli bütçe planlaması, üretim yapabilmek için hammadde tedarik, işgücü-insan olası çalışan direncinin yönetilmesi için proje sponsoru kaynakları, finans, teknoloji ve altyapı kaynakları ile pa- tayin edilmelidir. Proje sponsoru yenilikçi, lider ruhlu, iş- zarlama, satış, dağıtım ve satış sonrası hizmet adımları birlikçi, karar verici ve katılımcı nitelikli, üst düzey yöne- dahil olmak üzere tüm faaliyet alanlarında değer yara- ticilerden ve genelde şirket içinden seçilir. tarak hedefledikleri kâr marjlarını yakalayabileceklerini vurgular ve bunu da “değer zinciri” yaklaşımıyla açıklar. ERP projesinin başarıyla uygulandığı havacılık ve yazılım Değer zinciri yaklaşımında bir işletmenin rekabet gücü, hizmet sektörleri ile tekstil ve ayakkabıcılık perakende maliyet liderliği ve farklılaştırma faktörlerine bağlıdır. De- üretim sektöründen üst düzey yöneticiler ve danışman- ğer zinciri bir ürün veya hizmetin tasarımı, gelişimi, üre- lardan 40 kişi ile yapılan görüşmeler neticesinde önem tim ve nihai tüketiciye teslimine kadar tüm operasyonları arz eden proje aşamaları aşağıdaki grafikte gösterilmek- kapsamaktadır. Birbiriyle bağlantılı bu operasyonların; tedir. ERP projesinin başarısı belirli bir metodolojinin tasarım, üretim, kalite kontrol, pazarlama, satış, müşteri uygulanması ile mümkündür. Başarılı ERP projelerinin ilişkileri, destek adımlarının maliyet ve değer üzerindeki uygulandığı yöntem ana hatlarıyla “puko” planlama-uy- etkileri analiz edilerek güçlü ve zayıf yönleri belirlenmeli, gulama-kontrol-önlem yöntemine denk gelmekte, sektö- koordinasyonu sağlanarak optimize edilmelidir. İşletme- rel bazda alt kırılımlarıyla değişiklik arz etmektedir. lerin değer zincirinde maliyet liderliği stratejisinde sü- reç etkinliği ve ürün farklılaştırma stratejisinde Ar-Ge Aşağıdaki grafikte görüleceği üzere, tüm ERP projesi bo- ve ürün mühendisliği yetkinlikleri önem arz etmektedir. yunca çözüm ortağı yazılım firması ve proje ekibinin se- Maliyet liderliği değer zinciri faaliyet alanlarında maliyet çimi ve bütçenin ayrıldığı aşama olan Planlama aşaması indirimi ya da kullanılan toplam kaynaklarda azaltma an- %32’lik bir oranla ilk sırada yer almaktadır. ERP kuru- lamına gelir. Değer yaratan tüm bu faaliyet adımları ERP lumun gerçekleştirildiği, projenin esas çatısını oluşturan sistemi ile izlenebilmekte, raporlanabilmekte, maliyetleri ihtiyaç analizi, tasarım UAT test ve kabullerin yapıldığı analiz edilebilmekte ve böylece geliştirilerek farklılaştırıl- Uygulama aşaması %28’lik bir oranla Planlamadan sonra masına veya üretimden çıkartılmasına karar verilerek op- ikinci sırada yer almaktadır. %24’lük bir oranla yer alan timize edilebilmektedir. proje kapanışının ve devir teslimin yapıldığı, krtitik an- lamda büyük önem arz eden Canlıya Geçiş aşamasında proje başarıyla canlıya geçirilip uygulanabilir ya da başa- rısız bulunarak iptal de edilebilir. Son aşama olarak %16 seviyesinde bir oranla Kontrol ve Önlem aşaması dördüncü sırada yer almaktadır. Proje uzun soluklu olacağı için, bu zaman zarfında öngörüle- meyen, kontrol altına alınamayan riskler yaşanabilir. Bu nedenle, ERP projelerinin olmazsa olmazı Risk Management ve Change Management di- namikleri iyi analiz edilmeli ve sürekli güncellenmelidir. Kaynak: (Porter, 1985)
Planlama ERP projesi firma seçimine yönelik literatürde genel • Çözüm ortağı yazılım firmasının seçimi kabul görmüş bilimsel veriler aşağıda belirtilmekte- • Proje ekibinin oluşturulması dir. • Proje sponsorunun tayini • Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu (BTK) 2021 • Teknolojik altyapı ve donanım yılı 2. çeyrek verilerine göre, dünyadaki yazılım sek- törü pazar hacminin 4,9 trilyon dolar olduğu, Türki- Uygulama Kontrol ve Önlem ye’de ise bu rakamın 7,8 milyar dolar olduğu belir- • As-Is ihtiyaç analizi tilmektedir. • To-Be tasarım Canlıya Geçiş • Dünya çapında 500’ün üzerinde yazılım üreten fir- • Rol ve yetki dağıtımı • Cut over - canlıya geçiş ma rekabet içerisindedir. ERP yazılım endüstrisi bili- • Kurulum • Devir teslimat nen şirketlerin hâkimiyetindedir (Kirkpatrick,1998). • Testler ve doğrulama • Proje kapanışı Günümüzde bu sayı 2000 seviyesine ulaşmıştır. • Eğitim • ERP kullanan 60 imalat sanayi işletmesi ile yapılan anketlerden elde edilen bulgulara dayanan araştır- mada, işletmelerin ortalama 6 modül kullandığı, ERP kurulumu öncesinde işletmelerin karşılaştığı genel problem düzeyinin yüksek olduğu belirtilmiş, ku- rulum sonrasında problem düzeyinin ciddi oranda (%70) azaldığı ifade edilmiştir (Karabaş, S. Uysal, D., Karkacıer, O., 2017, s:136). Özetle, unutulmamalıdır ki ERP seçimlerinde proje- nin başarısı yeterli finans ve işgücü kaynağının ay- rılarak projenin hedeflenen zamanda bitirilmesine bağlıdır. Her ne kadar çok yüksek maliyetli olarak biliniyor olsa da işletme hacmine göre bilinirliği ve güvenilirliği yüksek uluslararası yazılım firmaları kü- çük ölçekli işletmeler için de ERP yazılım çözümleri sunmaktadır. Zülcenah Şahin Kimdir? Türk Hava Yolları A.O.’da 23 yıllık profesyonel iş hayatımın son 9 senesinde ERP Koordinasyon Md.’de Lojistik kom- ponent tarafta SAP MM ERP Uzmanı olarak aktif görev al- dım. THY ERP Proje Planlaması, çözüm ortağı yazılım sağ- layıcı SAP sistemin kabulü, lansmanı ve tasarımı, training, roll-out canlı geçiş sonrası supporting ve proje cut-over, hand-over, close-out olmak üzere tüm ERP süreç aşama- larında günümüz hybrid çalışma modelinde hem Business hem IT tarafı temsilen Türkiye’nin en büyük, başarılı SAP ERP projesini SAP global danışmanlar dahil 300 kişilik dev kadro ekip arkadaşlarımızla hayata geçirdik. Beykent Üni- versitesi MBA yüksek lisans tezimde çalıştığım Yerel Yöne- timler ve THY Cittaslow işbirliği projesini başlattım. Hali hazırda İstanbul Arel Üniversitesi’nde İşletme Doktora öğ- renimime devam ediyorum. ERP proje başarısında “IT, Bu- siness ve Çalışan İşbirliğinin Önemi” konulu book chapter ile ERP Proje Yönetiminde Önceliklerin Belirlenmesi üzeri- ne yayınlanmış akademik çalışmalarım bulunmaktadır. ERP SATIN ALMA REHBERİ 113
ERP Seçimlerine Yönelik Öneriler ve Yaklaşımlar DYMooekğtsroaudDoEloRoğPjirmmu ii?? Murat Tali
Konsept ERP yazılımınızı seçerken hangi kriterleri dikka- te alıyorsunuz? İhtiyacınızı doğru analiz edebil- diniz mi? Satın alacağınız ERP yazılımına destek verecek firmanın yetkinliği ne kadar size hitap ediyor? Çalışanlarınız bir ERP geçişine hazır mı? Sizi başarıya ulaştıracak doğru ERP mi, yoksa doğru metodoloji mi? Soruları çoğaltabiliriz, çünkü hedefe 1- Kullanıcı profilinin çıkarılması ulaşmanın en güvenli yollarından biri- Mevcut kullanıcıların bilgi teknolojilerindeki yetkin- dir doğru soruları sormak. Doğru soru- likleri analiz edilmeli, yeni iş süreçlerine uyumları tes- lar ERP’ye olan yaklaşımınızı belirler. te tabi tutulmalı ve uygulamalar arasındaki geçişteki Yatırımın geri dönüşünü (ROI) hesaplamak, stres seviyeleri ölçülmeli. Çoğu kullanıcı basit ofis uy- uygulama ekibi oluşturmak, ihtiyaçları tespit gulamalarındaki geçişleri bile bir sorun olarak görüyor etmek, yazılım çözüm sağlayıcıyı seçmek, pro- ve eski versiyonda kalma konusunda diretiyor. Bu se- jeye başlamak ve sonrasında canlıya almak. viyede bulunan kullanıcı sayınız ne kadar çoksa ERP Aylar hatta yıllar sürecek ERP projesini beş projenizin başarısızlığa uğrama riski o kadar fazladır. altı adımlık bir süreçle tanımlayabiliyoruz. Fa- kat pratikte bu kadar olmuyor ERP yolculuğu. 2- Yönetim kadrosunun fikir birliğinde olması Gelin birazcık bu süreçlerin üzerinden geçe- Bir ticari yazılım değişikliği olduğunda departmanlara lim, işin mutfağına biraz inelim… farklı ölçeklerde iş yükü biner. Bu departmanların yö- Kurumsallaşma yolunda ilerliyorsunuz ya da ku- neticileri de kullanıcı tepkilerine benzeyen bir direnç rumunuzda var olan ticari uygulamanız size yet- gösterir. Kendisine yüklenen ekstra yüklerin sorumlu- miyor; bir ERP yazılımı ihtiyacı ortaya çıkıyor. luğunu almak istemediği için ortaya çıkacak sorunla- İlk olarak ne yaparsınız? Yönetim kadrosu olarak rın kaynağı olarak diğer departmanları ve onların yö- toplanır, birkaç görüşmeden sonra belirlediğiniz neticilerini gösterebilir. firmalarla görüşme talep edip onlardan demo alır ve en uygun olduğunu düşündüğünüz yazılıma 3- İhtiyaçların belirlenmesi karar verirsiniz ve yola koyulursunuz. Bu çoğun- İhtiyaçların belirlenme aşamasında geniş ağ yöntemi- lukla uygulanan bir yöntemdir. Peki alternatif ola- ni kullanın. Bu ağa dahil olan tüm kişi ve kurumların rak ne yapılabilir? Bu konuya edindiğim deneyim düşüncelerini, beklentilerini ve mevcut sistemde olan ve tecrübelere göre farklı bir döngüyle girizgah ve onları zorlayan sistemsel problemleri ortaya çıkarın. yapmak istiyorum. Müşterileriniz, tedarikçileriniz, en alt seviye çalışanı- nız ve tüm yönetimin ERP sürecinden beklentilerini sürecinize dahil edecek şekilde revize edin. Hatırlayın, dünya global bir yolculukta ve kişilerle firmalar bir ağ üzerinden birbirine bağlı bir yaşam döngüsü içinde yer alıyor. Bu ağ içinde her bireyin düşüncesi ve öneri- si size yeni ufuklar açabilir. Tüm önerileri dikkate alın demiyorum; şirketinizin iş süreçlerini iyileştirecek ve aklınıza gelmeyen fikirleri bugün, yarın ve gelecekte diyerek iş akışınıza dahil edin. ERP SATIN ALMA REHBERİ 115
4- Bütünleşik bir çözüm 7- Referanslar ve geliştirilmiş çözümler ERP yazılımları modüler bir yapıda olsa da her şirketin ERP seçiminde bir önceki maddede belirttiğimiz endüst- kendi iş dinamiklerini sürdürdüğü ve vazgeçemediği özel riyel çözümlerden farklı bir tanımlama yapmak istedim. geliştirmeleri vardır. Çoğunlukla, CRM, MRP, e-ticaret Referanslar sadece sektörel deneyimleri değil, aynı za- gibi modüllerin yeni seçilen uygulamaya entegre olması manda bitirilen projeleri ve referans olan müşterilerin gerekebilir. Dijitalleşen dünyada şirketlerin en büyük ser- büyüklüklerini de görmemizi sağlar. ERP arayışında olan mayesi elde tuttuğu verileridir. Bu verileri doğru okuyan firmanın büyüklüğünde projeleri zamanında bitiren uy- ve entegre eden bir ERP çözümü hayatınızı kolaylaştıra- gulayıcı firmaların tercih edilme oranı diğer uygulayıcı caktır. firmalara göre daha yüksektir. Refere edilen firmalardaki geliştirilen ekstra çözümler de seçimlerde kriter olarak ele 5- Maliyet ve zaman çarpanı alınmalı. Proje sürecinde geliştirilen ve şirkete katma de- ERP projelerinde seçimlerdeki en büyük kriterdir bütçe. ğerli çözümler sunan uygulamalar, uygulayıcı firmanın bu Burada iki farklı dinamik vardır: birincisi ürünün lisans alandaki deneyimini de ortaya koyar. bedeli, diğeri ise şirkete uygun yapılması gereken geliştir- melerin ve geçişin emek/zaman bedeli. Çarpanlar ilk dört 8- Sistemin güvenliği madde doğru kurgulanırsa hayal kırıklığı yaratmayacak Tüm aşamaları geçtik ve sürecin güvenlik tarafına geldik. bir maliyet ve geçiş süresi ortaya çıkar. Fakat dünyanın Veri güvenliği, sistemin tepki verme süresi ve performan- hemen hemen her ülkesinde başarısız ERP projelerini sı, erişilebilirliği, olayın donanımsal ve teknik tarafının da incelerseniz temel sorunlardan birinin zaman olduğunu seçim sürecinde dikkate alınması gerekli. Bugün birçok görürsünüz. Bitmek bilmeyen uyarlama ve entegrasyon ERP çözüm sağlayıcı firma ürününü bulut teknolojileri süreci şirketleri batırma aşamasına kadar götürebilir. Hat- üzerinde sunmakta. Bulut teknolojisi söz konusu olun- ta bu konuda çok sayıda örnek vakaya internet üzerinden ca o veriye erişim hızı yapılacak işlemleri sekteye uğratıp erişebilirsiniz. Öngörülen bütçeler ise genelde şirketin süreci çıkmaza sokabilir. Bulutta saklanan verinin güven- kendi içinde doğru ihtiyaç analizi yapmaması sonrasın- liği seçim kriterleri arasında dikkate alınması gereken bir da ortaya çıkan yeni geliştirmeler yüzünden artış göste- olgudur. Yedekleme, veriye erişim, siber ataklara karşı riyor ve bu da hem projeye hem de finansal yapıya zarar arttırılmış güvenlik bu sürecin içinde kesinlikle değerlen- veriyor. Bütçe zaman konusunda sık düşülen hatalardan dirilmelidir. biri de projeyi almak isteyen çözüm ortaklarının proje için teklif ettikleri zaman ve danışman ücretinde gittikleri 9- Ve geldik ERP uygulama sürecinde istenmesi indirim oranı oluyor. İlk etapta indirim gibi görünen bu gereken en önemli detaya: iyilik hareketi günün sonunda daha düşük özellikli danı- Bildiğiniz üzere ERP yazılımlarının arkasında her ne ka- şanların projeye atanmasına ve projenin de çıkmaza gir- dar markalar olsa da bunun sisteme entegrasyonundaki mesine neden oluyor. asıl bileşen ERP danışmanlarıdır. ERP danışmanlarını se- çerken dikkat edilmesi gereken detaylar; iş deneyimi, bi- 6- Endüstriyel deneyimler ve ölçeklenebilirlik tirdiği projeler, yazılıma olan hakimiyeti olsa da bunların ERP seçim süreçlerinden biri de çözüm sağlayıcı ve ge- yanında, çözüm odaklılık, etkili iletişim becerisi ve sorun- liştirmeyi yapan uygulayıcı firmanın endüstriyel deneyim larla ve stresle baş edebilme gücü ve danışmanlık yaptığı ile şirket ölçeğine uygun danışman sayısına sahip olup ol- modülün reel hayattaki karşılığına hakim olma becerisi madığı konusudur. Genelde ERP yazılımlarını üreten fir- en büyük tercih nedenlerinden bir olmalı. Çoğu danış- malar projelere iş ortakları (uygulayıcı firma) ile girerler. man, sadece yazılımın teknik bilgisine haizken bazı danış- ERP seçimlerinde ana firmanın iş ortağı ile olan ilişkisi de manlar, sadece teknik tarafa değil olayın işleyiş ve süreç sürecin sağlıklı yürümesi konusunda güven sunar. Fakat kısmına da hakimdirler. Yani finans modülünü şirketinize sadece çözüm sağlayıcı ve uygulayıcı firmanın büyüklüğü uyarlayan danışman sadece modülün detaylarına değil, fi- değil, endüstriyel deneyimleri de bir seçim kriteri olmalı. nansın olmazsa olmaz bilgilerine de sahip olmalıdır. Seçim sürecinde işletme büyüklüğünün gelecekteki büyü- Bu yazı başarılı olmanın yedi maddesi, ilerlemenin on al- me hedeflerini de dikkate almak gerekir. Büyüme, sadece tın kuralı tarzı bir amaçla yazılmadı. Ülkemizde ERP seçim lisanstaki kullanıcı sayısının artışını değil, aynı zamanda süreçleri KOBİ dünyasında henüz yeterli ilerlemeyi kay- yeni katılan personelin uyum ve entegre olma süreçlerini detmemiş durumda. Bu yazının amacı, süreçlere biraz ışık de ifade ettiği için, seçimlerde bu olasılığı da önemli mad- tutmak, olasılıklar hakkında ön bilgi vermek ve ERP seçi- deler arasında bulundurmak gerekir. minde fikriniz olması. Birbirini gerçekten anlayan ve men- faatlerini ön planda tutarak işe girişmek yerine, ortak payda- da hareket eden ve güvenilir iş ortaklığı kuran işletmelerin birbirleri ile sancısız bir iş ortaklığına girmesi dileğiyle. Sorunsuz ERP projesi yoktur, sorunları birlikte çözen, güç- lü işbirliği içinde olan iş ortakları vardır. Çözümün sonuca değer kattığı ERP projelerinde başarılar… 116 ERP SATIN ALMA REHBERİ
ERP Seçimlerine Yönelik Öneriler ve Yaklaşımlar Anahtar Başarı Faktörü: ETKİN İNSAN Bir ERP paketinin seçimi, kuruluşu ve uygulamaya geçirilmesi, işletmeler için belki de yaşamları süresince karşılaşacakları en zor ve kapsamlı projelerden biri olma özelliğini taşır. Bu tip sistemler, işletmedeki bütün birimlerin iş yapma tutum ve alışkanlıklarını deyim yerindeyse kökünden değiştirerek adeta bir kültür şoku yaratırlar. Etkin bir ERP sistemi sayesinde, eskiden ki- şisel tecrübe ve tahminlerle ya da birbirleriyle etkileşimli çalışmayan ve fazla güvenilirliği bulunmayan sistemlere dayanarak verilen kararlar, artık içinde güvenilir verilerin tutulduğu ortak bir veri tabanına dayandırılır. Aslında bu sistemlerin en büyük getirisinin, işletmedeki her kesimin bu ortak veri taba- nı sayesinde aynı dili konuşabilmesi olduğunu söyleyebiliriz. En başta üst yönetim kadroları olmak üzere bu işten sorumlu herkes, bunun çok etkin bir planlama gerektiren büyük bir proje olduğunu anlamalı ve buradaki anahtar başarı faktörünün de ne yazılım ne de donanım sadece etkin insan faktörü olduğunu unutmamalıdır. ERP yazılım seçimi sürecinin kritik bir konu ol- loji ve bunun içerdiği temel bazı adımlar vardır. masının nedeni, yazılım seçimi aşamasının eksik Bunları ilk yatırım kararı, yürütme kurulu, proje ya da hatalı yapılması nedeniyle firmanın isterle- yöneticisi ve proje takımının oluşturulması, ihti- rini tam olarak karşılayamayacak bir ürünün se- yaç belirleme safhası, alternatif yazılımların be- çilmesi olasılığının çok yüksek olması ve bunun lirlenmesi, detaylı analiz ve nihai karar aşamaları doğal sonucu olarak da yeni sistemden beklenen olarak özetleyebiliriz. Takip eden bölümlerde bu verimi tam olarak almanın adeta olanaksız hale aşamaların detaylarına yer verilecektir. gelmesidir. Bu tür bir durumla karşılaşınca insan- lar son derece kolayca eski iş yapma alışkanlıkla- 1. İlk Yatırım Kararı (İş rına dönebilmekte ve onca emek ve para karşılığı Stratejisi ve Teknolojinin uygulamaya alınan ERP sistemi adeta sadece bilgi Örtüştürülmesi) teknolojileri bölümünde maksat yerini bulsun diye çalışan bir programlar dizisinden ibaret kal- Bir ERP sistem yatırımı işine girişmeden önce maktadır. Bünyeye uyan doğru bir paket seçimi üst yönetim ekibinin kafasında nasıl bir yolcu- mutlaka uygulamaya geçişin de başarılı olacağı- luğa çıkılacağı konusunda net bir fikir olması nın garantisini vermemekle birlikte, yanlış bir gerekir. Bu erken aşamada ideal olarak benim- seçim, uygulamaya geçiş sürecinin başarısını çok senmesi gereken yaklaşım, şirketin stratejik iş büyük oranda tehlikeye sokar. Seçim süreci için planında belirlenen hedeflerin yerine getirilmesi önerilen ve sahadaki profesyonellerin deneyim- konusunda yeni sistemin nasıl yardımcı olabile- lerine dayanan kendini kanıtlamış bir metodo- 118 ERP SATIN ALMA REHBERİ
Konsept ceği ile ilgili bir vizyon ortaya konmasıdır. Bu tip sonraki aşamada atanmaları gerekecek olan po- bir yaklaşım, ERP projesinden beklenen getirileri tansiyel proje yöneticisi ve proje takımı üyelerin- şirket stratejik planında ortaya konan hedeflerle den bir kısmını içeren küçük bir çalışma grubu ilişkilendirerek tüm organizasyonun gözünde bu oluşturulması ve gerekirse piyasada bu konularda projenin bir teknoloji yenileme projesi olmanın uzmanlık oluşturmuş bazı danışmanlık firmaları çok ötesinde bir değere sahip olduğunu gösterme- ile kısa bir çalışma yapılması gerekebilir. Böyle bir si açısından önemlidir. Bu aşamada, üst yönetimin, yaklaşım başlangıç olarak işi biraz daha kompleks böyle bir geçişe niçin ihtiyaç olduğu, yeni sistemle bir hale sokup işleri uzatsa da, üst yönetimin işin ulaşılması istenen ana hedefler, yeni sistemin ne en başından beri bu projenin arkasında olduğu türden operasyonel ve organizasyonel değişiklik- mesajının organizasyona net bir şekilde verilmesi ler gerektirebileceği ve bunların nasıl yönetileceği, ve yapılacak olan pahalı ve ciddi emek gerektiren ayrıca beş yıllık toplam sahip olma maliyeti olarak teknolojik yatırımın ana iş hedefleri ile örtüştü- projeye ayrılması gereken bütçe ile ilgili temel se- ğünden emin olunması adına çok değerlidir. viyede de olsa fikir sahibi olması gerekir. Bu tür- den bilgileri üst yönetime temin etmek için, bir 2. Yürütme Kurulunun Oluşturulması Seçim sürecinin öncesinde proje takımının çalışmalarını raporlayacağı bir yürüt- me kurulunun oluşturulması kritik öneme sahiptir. Başarısız ERP uygulamalarının en büyük nedenlerinden biri, hatta belki de birincisi olarak üst yönetimin konuya olan duyarsızlığını gösterebiliriz. Mevcut iş tanımlarının yenilendiği, görev ve yet- kilerin yeniden tanımlanıp düzenlendiği ve hatta bazı durumlarda organizasyon değişikliklerinin bile gündeme gelebileceği böyle kaotik bir ortamda çalışanların bu denli kapsamlı değişiklikler karşısında duyabilecekleri isteksizlik ve hatta di- rencin, üst yönetimin bu yöndeki bir kararlılık gösterisi olmaksızın giderilmesi son derece zordur. Yürütme kurulu ideal durumda işletmenin en üst seviye yöneticisi ve yardımcılarından oluşur. Eğer ERP uygulaması firmanın birden fazla işletmesinde uygulamaya alınacaksa, yürütme kuruluna şirketin genel merkezi bünyesindeki daha üst seviyedeki yöneticilerden de katılım olması daha yerinde olur. Yü- rütme kurulu, paket seçimi ve sonrasındaki uygulamaya geçiş aşamalarında sıklıkları önceden belirlenmiş toplantılarda bir araya gelerek temel olarak aşağıdaki işlevleri yerine getirir: • Proje yöneticisini seçmek, • Proje takımının oluşmasına öncülük etmek, • Proje planını onaylamak, • Yazılım seçiminde nihai kararı vermek, • Proje için gerekli her türlü kaynağın sağlanmasında yardımcı olmak, • Projenin en başından itibaren bu işte kararlı olunduğunu çeşitli vesilelerle alt kadrolara göstermek, • Uygulamaya geçişin son aşamasında proje takımının önerileri doğrultusunda canlıya geçiş kararını vermek. Nafiz Kurt Bilgi Teknolojileri Direktörü FNSS ERP SATIN ALMA REHBERİ 119
3. Proje Yöneticisinin Seçimi ve 4. Yeni Yazılımdan Beklentilerin Proje Takımının Oluşturulması Belirlenmesi ERP yazılım seçimi ve uygulamaya geçişi kararı sonrasın- Proje takımının oluşturulmasından sonra yapılacak iş firma da atılması gereken adımlardan belki de en önemlisi firma yapısının irdelenmesi ve sayılarla kâğıda dökülmesidir. Ayrı- içinde bu işten sorumlu bir proje yöneticisi ve takımının ca mevcut sistemdeki eksiklikler ve yeni sistemle bunlara oluşturulmasıdır. Seçim ve uygulamaya geçişi aynı projenin getirilmesi düşünülen iyileştirmeler de bu çalışmada or- iki farklı aşaması gibi görerek ikisi için de tek bir takımın taya konmalıdır. Bu çalışmayı yapacak olan proje elemanla- oluşturulması daha mantıklı bir seçim gibi gözükmekteyse rının en azından temel seviyede ERP kavramlarına aşina de bazı firmalar seçim ve uygulamaya geçiş için ayrı ekipler olması tercih edilir. Böyle bir çalışma iki açıdan çok yarar- oluşturma yoluna da gidebilirler. Bu iki aşamanın birbirle- lıdır. İlk olarak paket seçimi sırasında temel ihtiyaçlara uy- riyle yoğun şekilde ilişkili olduğu göz önüne alınırsa, seçimi mayanları kolay bir şekilde elimine ederek alternatif sayısını daha az sayıda çekirdek bir kadro ile yapmak ve daha son- minimumda tutmaya yarar. İkinci olarak, paketin hangi mo- ra uygulama aşamasına geçildiğinde bu kadroyu koruyarak düllerinin alınması gerektiği ve ne büyüklükte bir donanım ekibi diğer departmanlardan elemanlarla güçlendirmenin en altyapısına (en azından başlangıçta) sahip olunması gerektiği akılcı yol olduğu düşünülebilir. Firmanın büyüklüğü, or- konularında bir fikir oluşmasına yardımcı olur. Bu amaçla ganizasyon yapısı ve içinde bulunduğu sektör ve üretim (örnek olarak bir üretim firması için) yazılım tedarikçisi süreçlerine göre değişmekle birlikte bu takıma üretim firmalara sağlamak üzere aşağıdaki türden bilgileri derle- planlama, kalite teminat, genel muhasebe, maliyet muha- mek faydalı olur: sebesi, tedarik zinciri, üretim, satış ve pazarlama, insan kaynakları ve tabii ki bilgi teknolojileri bölümlerinden • Firmanın organizasyon yapısı konularına hakim, tecrübeli ve eğer mümkünse yaptı- • Ana ürün tipleri rım güçlerinin fazla olması açısından orta kademe yöne- • Yarı mamul ve hammadde tipleri tici seviyesinde çalışanların dahil edilmesi yerinde olur. • Stok devir hızı Proje takımındaki çalışan sayısının genelde yedi veya se- • Mühendislik ve üretim için ürün ağacı yapısı kizi aşmaması tercih edilir. Buna ilaveten, proje takımı- • Aylık açılan iş emri sayısı nın ERP seçim süreci konusunda önceden herhangi bir • Üretilen parçalar için atölye rota bilgileri örneği deneyimi yoksa, çalışmaların en başından itibaren, ERP • Aylık açılan satın alma emri sayısı seçimi ve uygulamaya alınması süreçlerinde deneyimli ve • Çalışılan yan sanayici firma sayısı eğer mümkünse birden fazla sayıda sistem kuruluşunda • Kalite teminat sisteminin genel yapısı bulunmuş ve piyasadaki yazılımların artıları ve eksile- • Muhasebe ve maliyetlendirme sisteminin genel yapısı ve ri konusunda bilgi sahibi bir bağımsız danışman ya da üretim sistemiyle olan entegrasyonu üçüncü parti bir firma da seçim sürecinde proje ekibine yardımcı olma ve doğru ve hızlı karar alınması anlamında ciddi katkılar sağlayabilir. Proje yöneticisi olarak, proje ve değişiklik yönetimi kavramlarına ve şirketin hemen tüm ana süreçlerine hakim, tüm birimlerle iletişimi üst seviyede ve bu işe zamanının büyük bölümünü ayırabilecek en az orta seviye yönetici rolünde bir kişinin atanması gerekir. En sık tekrarlanan hatalardan bir tanesi de bu projeyi sadece bir teknolojik altyapı yenileme projesi olarak görüp proje yöne- ticisini deneyimli bilgi teknolojileri çalışanları arasından seç- mektir. Bazı durumlarda iyi çalışan bir strateji olsa da, böyle bir yaklaşım, projedeki esas sorumluluğun bilgi teknolojileri bölümü üzerinde olacağı gibi yanlış bir imaj oluşturur. Bil- gi teknolojileri bölümünün projedeki rolü çok önemli ve vazgeçilmez olmakla birlikte, işin özünde ERP projeleri iş süreçleri yenileme ve iyileştirme projeleri olup yazılım teknolojilerini bu noktada sadece yardımcı bir araç olarak görmek gerekir. 120 ERP SATIN ALMA REHBERİ
Bunların dışında yeni sistemden beklenen iyileştirmelerin ve 5. Alternatif Yazılımların firmaya özel olan durumların belirtilmesi çok önemlidir. Ör- Belirlenmesi ve Detaylı Analiz neğin, yabancı ortaklı kuruluşlar yerelde tutmakla yükümlü oldukları klasik muhasebe defterlerine ilaveten bir de IFRS İhtiyaç belirleme aşaması sonrasında alternatif ERP teda- bazlı bilanço çıkarmak gereksiniminde olabilirler. Yine yö- rikçisi firmaların değerlendirmeye alınma süreci başlar. İlk netimsel muhasebe kararlarına destek olmak üzere birçok elemeye tâbi tutulacak alternatif firma sayısını belli bir li- firma, dönem sonu Türk lirası bazlı envanter maliyet he- mitte tutmak için bu aşamada aynı sektörde referansları saplamalarını ilave olarak yabancı bir para birimi üstünden olan firmalarla iletişime geçilip şartnameyi doldurmaları de yapmak isteyebilir. Proje bazlı çalışıp projelere spesifik istenebilir. kâr/zarar hesabı çıkarmak isteyen şirketler için seçecekleri 5.1. İlk Eleme yazılımda bu türden bir özelliğin bulunması adeta olmazsa Şartname dokümanına cevap gönderen firma sayısı fazla ise olmaz bir durumdur. Tüm bu ve benzeri özel ihtiyaçların daha sonraki adımları hızlandırmak adına bunlar arasında hazırlanacak olan şartname dokümanında belirtilmesi gere- bir ön eleme yapılarak alternatif firma sayısının üç ya da dör- kir. İhtiyaç belirlemeyle ilgili tüm bu çalışmalarda, mev- de indirilmesi iyi olabilir. Bu amaçla, daha önceden belirlen- cut sistemi çok fazla detayıyla inceleme gibi bir yanılgıya miş olan temel ihtiyaçlardan faydalanılabilir. Örneğin, satış düşülmemesi gerekir. Bu tür bir yaklaşım gereksiz vakit sonrası servis modülü vazgeçilmez bir gereksinim olarak kaybının dışında fazla bir yarar sağlamaz. ERP sistemi- belirlenmişse, böyle bir fonksiyon içermeyen bir çözüm nin, eski sistemi iyileştirecek bir araçtan ziyade, işlet- alternatifi ile daha ileri bir aşamaya geçmenin bir anlamı mede köklü bir değişikliği gerçekleştirecek bir yeniden yoktur. Yine bazı yazılımlar savunma sanayii ve havacılık yapılanma aracı olarak görülmesi daha yerinde olur. Bu firmalarının kontrat bazlı tasarım ve üretim süreçlerini noktada yakın gelecekte gelmek istediğimiz yer, geçmiş desteklemek üzere yeterli fonksiyonlara sahip olmayabi- veya şimdiden çok daha önemlidir. Bu nedenle, esas so- lirler. run mevcut yapının detaylı irdelenmesi ve buna uyan bir 5.2. Detaylı İnceleme sistem seçimi değil, şirketin önümüzdeki yıllarda nasıl bir Son elemeye kalan firmalar artık çok daha detaylı bir in- yapıya kavuşması gerektiğinin belirlenmesi ve bu yapıya celemeye tâbi tutulurlar. Bu aşamada firmanın yurtiçi ve uygun bir yazılımın seçimidir. Yine bu nedenle hazırlana- dışındaki müşteri sayısı, eğer firma yabancı kökenli ise cak olan şartname dokümanında yüzlerce fonksiyonu alter- Türkiye ofisindeki destek elemanı sayısı (teknik ve fonk- natif tedarikçilere sorup detaylarda boğulmaktan ziyade, bu siyonel danışmanlık anlamında) ve yazılımla ilgili uzun fonksiyonlar arasında sizin için en önemli olan birkaç dü- dönemli vizyonu ve geliştirme stratejisi, benzer sektör- zinesi üzerinde odaklanıp bir sonraki aşamada da yazılım lerdeki başarılı uygulama referansları, yazılımın üzerinde tedarikçisi firmalardan bu temel özelliklerin demonstrasyo- çalıştığı platform ve veri tabanı, eğer mevcutta bir sistem nunu istemek daha mantıklı ve pragmatik bir yaklaşım olabi- kullanılmakta ise buradan yeni sisteme verilerin nasıl lir. Şartname (RFI) dokümanında ayrıca yazılımın teknolojik atılacağı (data conversion), yeni sistemi kabul edilebilir altyapısı, tedarikçi firmanın organizasyon yapısı, özellikle bir performans seviyesinde çalıştırabilmek için gerekecek benzer sektörlerdeki referans projeleri, yazılıma ait uzun dö- olan donanım yatırımı, danışmanlık adam/gün bedeli, li- nemli yatırım ve geliştirme stratejileri, lisanslama modeli vb. sanslama modeli ve ilk aşamada lisanslanması gerekecek bilgiler de talep edilmelidir. kullanıcı sayısı ve bunun maliyeti, yıllık yazılım ve veri tabanı bakım maliyetleri, uygulamaya geçiş proje meto- dolojisi gibi konularda firma ile detaylı bilgi alışverişinde bulunulur. 5.3. PoC (Proof of Concept) Çalışması PoC ya da daha yaygın olarak bilinen adıyla ürünün de- monstrasyonu süreci, mutlaka seçimi yapan firmanın istediği bir senaryo üzerinden ve olabildiğince gerçeği yansıtan bir simülasyon çalışması olarak planlanmalı ve hatta mümkünse müşteriye ait gerçek verilerle yapılmalı- dır. Bu aşamada proje ekibi kafalarındaki her türlü soruya cevap alabilmeli ve mümkünse bunları çalışan bir sistem üzerinde de görebilmelidir. Bu nedenle proje ekibinin bu süreçte oldukça aktif bir rol alıp yönlendirme yapması ve bu çalışmanın bir satış şovuna dönüşmesini engelleme- si gerekir. Ayrıca yine bu aşamada tedarikçi firma danış- manlarının sizin sorunlarınızı nasıl dinleyip anladıkları ve ERP SATIN ALMA REHBERİ 121
de bunlara uygun şekilde çözüm getirip getiremeyecekleri bir kabullenme olduğunu söyleyemiyoruz. Yine de bulut konusunda da belli bir yargıya varmanız gerekmektedir. bazlı ERP sistemlerinin, özellikle de sistem altyapı ve veri Bir noktadan sonra üst seviyedeki yazılımların sağladığı tabanı yönetimi işini çok daha ekonomik fiyatlar ve daha fonksiyonlar birbirleri ile büyük oranda benzerlik göster- yüksek performans ve güvenlik standartları ile bulut iş- mekte olup, uygulamaya geçiş aşamasında başarı ya da letmeni firmalara devretme şansını sağlıyor olmasından başarısızlığı getiren faktörün deneyimli danışmanların hareketle, önümüzdeki yıllarda özellikle küçük ve orta size nasıl yol gösterdikleri hususu ile direkt olarak ilgili ölçekli firmalar için son derece cazip bir alternatif haline olduğunun altını çizmemiz gerekir. Dolayısıyla, etkin ya- geleceğini söyleyebiliriz. ERP yatırımına ait toplam sahip pılan PoC çalışmalarının bir avantajı da rakip firma danış- olma maliyetini hesaplarken göz ardı edilen gizli bir mali- manlarının yetenek ve tecrübelerini karşılaştırma şansına yet kalemi de uygulamaya geçiş ve sonrasındaki dönemde sahip oluyor olmanızdır. projenin başarıyla sürdürülebilir olması açısından şirket 5.4. Referans Firma Ziyaretleri bünyesine dahil edilmesi gerekebilecek kalifiye elemanlar Son aşamaya kalan firmaların özellikle aynı ya da benzer için yapılacak harcamalardır. Seçim ve uygulamaya geçiş sektörlerdeki uygulamalarına ait gösterecekleri referans- aşamalarında proje takımının ilgili bölüm yöneticileri ile larla yapılacak görüşmeler de nihai karar öncesi mutlaka koordineli olarak bu konudaki eksikleri gözlemleyip en dikkatle değerlendirilmesi gereken bir konudur. Ürünün azından kritik süreçlerde aksama olmaması adına ilave PoC sürecinde olduğu gibi burada da referans müşterilere personel gerekip gerekmediği konusunda yürütme ku- önceden hazırlanmış belli sorularla gitmek tercih edilir. rulunu yönlendirmesi gerekir. ERP yazılımları firmaya Bu şekilde iyi bir ön hazırlık sonucu, özellikle firma da- yeni bir teknoloji katmanı getirdikleri için çoğu durumda nışmanlarının yeterliliği, sorulara ya da sorunlara geri dö- eleman gereksinimi özellikle bilgi teknolojileri biriminde nüş hızları ve genel destek kalitesi hakkında objektif bilgi- ortaya çıkabilir. Bilgi teknolojileri bölümünde zaten ye- ler elde etme şansına sahip olunabilir. Tedarikçi firmanın terli elemana sahip olan firmalar özelinde ise bu ihtiyaç verdiği referanslar dışında eğer mümkünse diğer kullanıcı mevcut elemanların yeni yazılımın gerektirdiği teknolojik firmalarla da iletişime geçilip görüşme sağlanabilirse veri- altyapı yönetimi ile ilgili eğitimlerden geçirilmeleri sonu- len desteğin kalitesi hakkında çok daha objektif sonuçlar cu rahatça karşılanabilir. elde etme olasılığı yükselir. Referans firma ziyaretleri sıra- sında bu ürünü diğerleri arasından seçme nedenleri, eğer 6. Nihai Karar her şeye sıfırdan başlasalardı kararları yine bu yönde olur muydu ya da neyi daha farklı yaparlardı türünden soru- Nihai karar aşamasında alternatifler arasında seçim lacak sorulara verilecek cevaplar da mevcut müşterilerin yapılırken kullanılan en klasik yöntem, bu alterna- firma ve/veya yazılıma ait memnuniyet seviyeleri ile ilgili tifleri çeşitli kriterler açısından değerlendirmek ve somut ipuçları sağlayabilir. bu kriterlere olabildiğince objektif notlar verip ma- 5.5. Toplam Sahip Olma Maliyetinin Hesaplan- tematiksel bir karşılaştırma yaptıktan sonra sonuca ması ulaşmaktır. Bu tür bir yaklaşımın son karar aşamasın- Alternatiflerin parasal karşılaştırmalarını yapmak nihai da çok yardımcı olabileceği açık olmakla birlikte, sa- karar öncesi son safha olup, bu aşamada seçeneklerin yısal karşılaştırma işlemine ek olarak bu son aşamada en fazla iki veya üçe indirilmiş olması gerekir. ERP yatı- tecrübe ve sezgiye dayalı (human judgment) bir de- rımları uzun soluklu yatırımlar olduğu için bu aşamada ğerlendirme yapmak da elzemdir. Ekip, bir paket yazılıma ait en az beş yıllık bir toplam sahip olma ma- üzerinde kararını verdikten sonra yürütme kuruluna liyeti rakamının hesaplanması hedeflenmelidir. Dikkate sunumunu yapar ve seçim sürecini onlarla birlikte alınması gereken belli başlı maliyet kalemlerini şu şekilde gözden geçirir. Karar vermede hangi etkenlerin rol sıralayabiliriz: hem ilk yıl için hem de takip eden yıllarda oynadığı, son elemedeki paketlerin artıları ve eksileri gerekecek ek lisanslar için kullanıcı başına lisans bede- kendilerine izah edilir. Yürütme kurulunu bu konu- li, projenin canlıya alınması için yani ilk fazında uygu- da tümüyle tatmin etmek, pakete yapılan yatırımın lamaya alınacak modüller için tahmini (eğitimler dahil) yerinde olduğunu kanıtlamak ve dolayısıyla uygula- danışmanlık bedeli, detaylı analiz çalışması sırasındaki maya geçişte çok önemli bir nokta olan üst yönetim belirlenmiş olan ek geliştirme ihtiyaçlarına ait danışman- desteğini kazanmak açısından çok önemlidir. Nihai lık maliyetleri, projenin takip eden safhalarında canlıya karar sonrası artık sözleşme uzmanlarının da yo- alınacak modüller için tahmini danışmanlık bedeli, yazı- ğun şekilde devrede olacağı sözleşme imza süreci lımın yıllık bakım maliyeti, yazılımın üstünde çalışacağı başlar. Projede momentum kaybetmeyip bir an veri tabanı için lisanslama ve yıllık bakım bedeli, yeni sis- önce uygulamaya geçiş aşamasını başlatabilmek temin üzerinden çalışacağı sunucu, network altyapısı vb. adına sözleşme sürecinin de olabildiğince çabuk ekipman için gerekecek donanım yatırımı. Bu noktada, sonuçlandırılması esastır. özellikle yurtdışında kullanımı gittikçe yaygınlaşan bulut bazlı ERP sistemlerine geçiş yapmak bir alternatif olarak gözükse de, ülkemizde henüz daha bu konuda yaygın 122 ERP SATIN ALMA REHBERİ
ERP Seçimlerine Yönelik Öneriler ve Yaklaşımlar Hakan Ercin Senior Manager KPMG Türkiye
Konsept Şirketler, ERP seçimlerinde manuel süreçle- rin azaltılması, çalışanların daha nitelikli işle- re odaklanması, özellikle raporlama ve muha- sebe süreçlerinde etkin bir şekilde süreçlerin yönetimi ve üst yönetimin ilgili süreçleri ta- kip edebilmesi konularını önemsiyor. Dolayı- sıyla, şirketlerin ERP seçiminde de öncelikle bu yaklaşımla ilerlediği görülebiliyor. Yukarıda bahsettiğimiz konular şirketler entegrasyon modelleri, şirkete özel uyarlama ko- için öncelikli, ancak aslında şirketlerin şulları ve destek kapsamındaki şartlar geliyor. değerlendirmede dikkat etmesi gereken ERP seçimindeki diğer bir önemli konu ise alı- birçok madde bulunuyor. ERP seçimi şir- nacak ERP’nin şirkete net faydalar sağlaması ge- ketleri ileri taşıyacak veya yanlış seçim durumun- rekliliği. Dolayısıyla, bu kapsamda, şirketlerin da şirketi birçok açıdan zorlayacak bir konu. Bu iş ihtiyaçlarını net bir şekilde belirlemesi, şirket sebeple, şirketlerin seçim öncesi yeterli araştırma çalışanlarının iş süreçlerindeki kritik alt süreçle- yapmaları gerekiyor. ri tespit etmesi, kontrol noktalarını belirlemesi Öncelikle, şirketlerin ihtiyaçlarına doğru şekilde ve eksik alanlarda önerileri dokümante etmesi cevap verebilen ERP sistemlerinin tercih edilmesi gerekiyor. Bu yolla ERP sağlayıcılarına net bir şe- kritik olarak göze çarpıyor. Piyasada birçok ERP kilde isterlerin iletilmesi ve ERP sağlayıcılarından sistemi esnek olarak tasarlanmış ve farklı şirket maliyet ve proje planı konusunda da daha net büyüklüklerine uygun çalışabilecek kapasitede. dönüşler alınması ile şirketler ERP seçimlerinde Küçük şirketlerin maliyet açısından uygun ve özellikle kapsam ve proje zaman-maliyetleri ko- sektörlerine özel olarak üretilmiş ERP sistemlerini nularında avantajlı hale geliyorlar. tercih etmesi ise son dönemde gittikçe artan bir şe- Şirketler için seçim sırasında veri yönetimi de kilde göze çarpıyor. ERP seçiminde sağlayıcıların önemli konuların başında geliyor. Şirketlerin fark- belirli bir kapsama göre daraltılması sonrasında lı departmanlarını kapsayan tüm bilgilerin (satış, ise şirketlerin iş ihtiyaçlarının değerlendirilmesi, bakım, muhasebe, envanter, personel vb.) yeni odak noktası konuların tespit edilmesi, ilgili soru- sisteme doğru, bütün ve tam şekilde aktarılması ların net bir şekilde ERP sağlayıcılara aktarılması gerekiyor. Bunun için de seçim sırasında verile- ile hem tüm iş ihtiyaçlarının doğru ve eksiksiz şe- rin dönüşümünün nasıl gerçekleştirileceğinin be- kilde karşılanması hem de sonrasında çıkacak ek lirlenmesi, mutabakat sürecinin etkin bir şekilde maliyetlerin azaltılması açısından önem taşıyor. yönetilmesi gerekiyor. Şirketlerin ihtiyaçlarının değerlendirilmesi sonra- Son olarak şirketlerin seçim öncesi kısa bir liste sında yeni ve eski BT sistemlerinin entegrasyonu, oluşturması ve bu liste üzerinden ilgili şirketlerin yetişmiş elemanların istihdamı veya destek konu- davet edilerek ERP sistemlerine ilişkin demoların ları, BT sistemleri ile regülasyonların uyumunun gerçekleştirilmesi, departmanların söz konusu de- sağlanması başta geliyor. Dolayısıyla, ERP sağla- molara katılarak sağlayıcıya kritik soruları iletme- yıcı şirketlere ilk sorulması gereken soruların ba- si, süreçlerin üzerinden geçilmesi önem arz ediyor. şında sektör tecrübesine sahip olup olmadıkları, ERP SATIN ALMA REHBERİ 125
ERP ve Diğer Kurumsal Çözümler
BPM/ERP Karşılaştırması: Rolleri, Benzerlikleri, Farkları Halefşan Sümen 128 ERP SATIN ALMA REHBERİ
Konsept Yönetim yazılımı seçimi perspektifinden bakıldığında şirketleri üç kategoriye ayırmak anlamlıdır: tekrarlı imalat yapan şirket- ler, proje yapan şirketler ve hizmet üreten şirketler. Tekrarlı ima- lat yapan şirketler kendi içlerinde en az ikiye (kesikli - sürekli imalat) ayrılsalar da aralarındaki yeterli benzerlik nedeniyle aynı yazılım türü (ERP) ile yönetilebilirler. İnşaat gibi proje sektörün- deki şirketler için de Kurumsal Proje Yönetimi yazılımları doğru seçim olabilir. Hizmet sektöründe ise şirketler için İş Süreçleri Yönetimi (Business Process Management - BPM) yazılımları daha yüksek işlevsellik ve fayda sunar. Bu üç yazılım türünün farkları da ortak yazılımları sayesinde firmalar hammadde envan- noktaları da vardır: Hepsi back office için ter optimizasyonu gerçekleştirilebilmiş ve ürün mecburen çok benzer yeteneklere sahiptir. yönetim sancılarından büyük ölçüde kurtul- Muhasebe, finansman, insan kaynakları, satış, muştur. Ancak hammadde yönetiminin yeterli pazarlama, satınalma, envanter yönetimi hepsin- olmaması, ekipman ve işgören kaynaklarının da de bulunur. Bu ortak payda bugüne kadar pazara yönetilmesi zorunluluğu MRP II (Manufacturing daha erken sunulması sayesinde ERP’nin hizmet Resources Planning) yazılımlarının geliştirilme- ve proje firmalarında kullanımına izin vermiş ve sini gerektirmiştir. Sonraki aşama da geniş an- o alanlara özgü yazılımların yaygınlaşmalarını lamda imalata pazarlama ve finansman işlem- geciktirmiştir. Bu durum ERP firmalarını daha lerini ve çok lokasyonlu imalatı kapsayan ERP çok beslemiş ve ERP yazılımları daha fazla pro- olmuştur. je yönetimi ve iş akış yönetimi yapısı içerir ol- muştur. Ancak bu avantaja rağmen departman ERP’nin diğer orijini muhasebe yazılımlarıdır. tabanlı organizasyonlara uygun biçimde modül Bu yazılımlara önce envanter kayıt yönetimi ek- tabanlı yapıları ERP’lere bazı sınırlamalar getir- lenmiş, sonra da firmalar ERP iddialarına başla- mektedir. Bu da son kararı vermeden önce ERP mışlardır. ERP’ler birkaç veri tabanı içerseler de ile BPM yazılımlarını karşılaştırmayı gerekli kıl- mimarileri “gerçeğin tek versiyonunu” kullan- maktadır. Ama önce bu iki yazılım kategorisine mayı garanti eder. Konumuzla ilgili asıl önemli kısaca bakalım. özellikleri şirketlerin işleyişlerinin departman- lar değil süreçler şeklinde olması nedeniyle “iş ERP Nedir? akış yönetimi” içerir hale gelmiş olmalarıdır. İş akış yönetimi iş süreçleri yönetiminin bir önceki ERP yazılımlarının iki tarihsel orijini vardır. İlki aşaması olarak kabul edilmektedir; aralarındaki MRP (Material Requirements Planning) yazılım- farklar olan simülasyon, doküman yönetimi, iş larıdır. Ürün ağacı mantığının ilk uygulaması kuralı koyma, işlem maliyeti ölçme vb. ERP’nin olan bu yazılımlar hammadde satınalma miktar- diğer fonksiyonları ile telafi edilebilmektedir. larını hassasça belirlemeyi sağlamalarıyla imalat Zaten ERP - BPM karşılaştırması büyük ölçü- firmalarına büyük avantaj sunmuşlardır. MRP de “iş akış yönetimi” ile “iş süreçleri yönetimi” karşılaştırmasıdır. ERP SATIN ALMA REHBERİ 129
BPM Nedir? İş süreçleri yönetim yazılımlarının tarihi de tıpkı ERP gibi iki orijine işaret eder. Bunların ilki dokü- man yönetim yazılımlarıdır. Bu hikâye, dokümanları ve izledikleri rotaları dijitalleştirmekle başlamıştır ve ismi de “iş akış yönetim yazılımları”dır. Ancak ikinci orijin konuyu daha vizyoner biçimde ele alan August Wilhelm Sheer’in 1984 yılında duyurduğu BPM’dir. Bu BPM süreçleri modellemeyi ve organize etme- yi, rotaları tasarımlamayı, farklı rotaları simüle ede- rek seçim yapmayı, süreç işleyişinde gerek duyulan verileri ve beyaz yakalıya yardımcı olacak talimat ve açıklamaları sunmayı ve kayıtları tutmayı, işlem ma- liyetlerini hesaplamayı, iş kurallarını kolayca girmeyi, performans ölçümü yapmayı hedeflemiştir. Bunlara ek olarak denetimi ve otomasyonu (günümüzün çok konuşulmakta olan Robotic Process Automation) ko- laylaştırır, hata yapmayı da zorlaştırır. ERP - BPM Kıyaslaması Yazılım işlevlerine arka ofis (destek fonksiyon ve sü- reçler anlamında) ve ön ofis (partner ve müşterilerle etkileşimli işler anlamında) sınıflandırması yaparsak, ERP-BPM arasındaki asıl karşılaştırmanın ön ofis kap- samındaki faaliyetler bazında yapılması gerektiği or- taya çıkar. Bir imalat firmasında bu alandaki gereksi- nimleri modül mimarisi gayet rahat karşılayabilirken hizmet sektöründe modül yapısı yeterli olmaz ve süreç mimarisine gerek bulunur. Hizmet firmalarına teorik BPM yazılımlarını önermenin gerekçesi budur. İmalat firmalarına da süreç anlayışını taşımak da ciddi faydalar sağlayabilir. Kişisel görüşüm gelecekte süreç yaklaşımının her tarafa hakim olacağıdır. Bu görüşü- mün ilk kanıtı dünya ERP lideri firmanın bu yıl içinde çıkardığı “source-to-pay” yazılımıdır. Büyük inovas- yon havasında sundukları bu yazılım kanımca ERP yazılımlarının BPM’lere dönüşmelerinin ilk büyük adımıdır ve peşinden başkalarının geleceği de kuvvet- le olasıdır. “Source-to-pay” tedarik zincirinin upstre- am tarafındaki ana süreçtir. Bu sürecin kısmi karşılığı ERP yazılımlarında kesik kesik bulunmaktadır. Fiili source-to-pay süreci kaynak bulma gereksiniminin doğması ile başlar, teklif/fiyat istemeyle devam eder, sipariş vermeyle ilerler, lojistik süreçlerin tamam- lanmasıyla gelişir, muhasebenin faturayı ödemesi ve 130 ERP SATIN ALMA REHBERİ
performans ölçümü ile tamamlanır. Source-to-pay İşletmeniz İçin Hangisi Doğru? sürecinin adımları ERP içinde de vardır ama kopuk kopuktur. Neden de ERP’nin modül yapısında (frag- Burada bahsettiklerimiz teorik yapılardır. Her ya- mante yapı) doğmuş ve içine iş akış yeteneği eklense zılım unique’tir ve özel analiz ile firmanıza uygun- de sürece “seamless integration” niteliği sağlayabilme luğuna (fayda/maliyet oranına) bakmanız gerekir. düzeyine çıkamamış (ve mimarisi değişmedikçe de Uygunluk işletme amaçlarına, gelecek beklenti- çıkamayacak) olmasıdır. Bu yetkinlik ancak bir iş sü- lerine ve fonksiyonel gereksinimlere bakarak be- reci yönetimi kategorisindeki yazılım ile sağlanabilir. lirlenir. Ama yazılım kategorisinin saptanması ile Dünya lideri ERP firması da source-to-pay yazılımı ile konu tamamlanmaz. Yazılımın mimarisi, kullanım bunu yapmıştır. kolaylığı ile sağlayıcı firmaya ilişkin finansal du- rum ve vizyon gibi konuların da hesaba katılmaları Gerçek bir BPM yazılımı ERP’den farklı olarak danış- gerekir. Bazen tek bir yazılım edinmek değil, bir man ve dış hizmet desteği olmaksızın tekrar tekrar yazılım portföyü oluşturmak gerekir. konfigüre edilebilir. ERP’nin pas geçtiği pek çok işi; süreç adımlarının icra zamanlarını kaydeder, süreç Önemli bir konu da işletmeniz için doğru görünen statülerini gösterir, darboğazları, livelock’ları, dead- bir yazılım (veya yazılım portföyü) için işletmenizin lock’ları haber verir. Bu detay düzeyi tedarik zinci- ne kadar doğru olduğudur. Yönetebileceğinizden rinin işleyişini yüksek olgunluk düzeylerine çıkartır. emin olmadığınız bir yazılımı almanız telafisi ol- Bu gözle bakıldığında gerek “Tedarik Zinciri Kontrol mayan büyük hatadır! Kulesi” gerekse “Blockchain” yazılımlarının, adları konulmamış, gizli BPM yazılımları oldukları ortaya çıkar! Halefşan Sümen Kimdir? İşletme Mühendisliği Lisans, Elektrik-Elektronik 2014 yılından beri bir makine imalat ve yüksek tekno- Mühendisliği Yüksek Lisans, Engineering Manage- loji firması olan Ermaksan A.Ş.’de Turquality, ERP, En- ment Doktora programları mezunu olarak multidi- düstri 4.0 ve Genel Yönetim Danışmanlığı görevlerini sipliner eğitim almıştır. İngilizce C1, Fransızca C1, yürütmektedir. (www.ermaksan.com.tr) İspanyolca B2, İtalyanca B1 dil bilgisine sahiptir. 2015 yılında Jotun Boya’da Tedarik Zinciri Yönetimi Yakın geçmişten bugüne kadarki iş hayatının bazı eğitimleri vermiş ve Talep Tahmin Sistemini kurmuştur. pasajları şöyledir: 2017 yılından bu yana Eczacıbaşı ve Şişecam Grupları- 2007 yılından bu yana Alternatif Yayıncılık bün- na Tedarik Zinciri Eğitimleri ve Proje Danışmanlığı ve- yesindeki Depo Çözümleri, Robot Yatırımları, En- ren İTÜ ekibinin içinde yer almaktadır. düstri 4.0 ve Otomasyon isimli aylık dergilerin 2017 yılından bu yana aralıklı olarak Kibar Holding Genel Yayın Yönetmenliğini ve Köşe Yazarlığını bünyesindeki çeşitli şirketlerde Dijital Transformasyon yapmaktadır. (www.stdergileri.com) ve Tedarik Zinciri Yönetimi başlıklarına ait konularda 2011 yılından bu yana Maltepe Üniversitesi İşlet- eğitimler vermekte ve danışmanlıklar yapmaktadır. me ve Yönetim Bilimleri Fakültesinde Dr. Öğretim Türkiye Bilişim Derneği, Loder (Lojistik Derneği), AFTI Üyesi kadrosunda bulunmakta ve Tedarik Zinciri, (Association Franco-Turc des Ingenieurs), Roboder Dijital Dönüşüm ve Uluşlararası Ticaret konuların- (Robotik ve Yüksek Teknolojili Üretim Sistem Entegra- da lisans, yüksek lisans ve doktora dersleri vermek- törleri Derneği) üyesidir. tedir. (www.maltepe.edu.tr)
ERP & BPM İnsan hayatında değişik dönemler vardır ya, bir şeylere derin- lemesine merak sararsınız. İşte öyle bir dönemde dünya dö- nüm noktalarına, devrimlerine merak sarmıştım. Gençliğin verdiği heyecan ile önüme ne geldiyse okumaya çalıştım. Bir müddet sonra gördüm ki okuduklarımın tamamını bulunduğum zaman ile yorumlamaya çalışıyorum. Bunu fark ettikten sonra tekrar tekrar okuduğumda, ihtiyaçları, yaşananları, sonuçlarını daha rahat anladığımı fark ettim. Aslında “Dijital Dönüşüm” de bu şekilde hayatımıza girdi. Çoğu insan akademik makaleleri okumaktan öteye geçemedi. Bazıları dijital dönüşümü 1’inci, 2’nci, 3’üncü endüstri devri- mini, Endüstri 4.0’ı anlatarak açıklamaya çalıştı. Hep kafalar- da sorular kaldı ve hep örneklere dökülmeden anlaşılamadı. Bu nedenle de bilginin genele yayılması uzun sürdü. Aslında “Dijital Dönüşüm” en rahat pandemi ile anlaşıldı. Dijital dönü- şüm iş yapış şeklini değiştirmek demek. Bunu yaparken de 4 temel pren- sibi daha iyi, daha uygun hayata geçirmek demek. • Birlikte çalışabilirlik (Interoperability): Tüm insan ve makinelerin birbiri ile ilişkili ve bağlı olmasını ifade eder. Tabii ki bu bilim kurgu filmlerinde gördüğümüz gibi insanların sağından solundan sarkan kablo- ları ifade etmiyor. Bu basit anlamda insanların, makinelerin, sensörlerin birbiri ile iletişime geçmesini ifade ediyor. IoT (Internet of Things) ve IoP (Internet of People) kavramları bu yaklaşımı desteklemek amacıyla zaman içerisinde geliştirilmiştir. 132 ERP SATIN ALMA REHBERİ
Konsept • Bilginin şeffaflığı (Information transparency): da önem kazanır. Bilgi sistemlerinin sayısal sistem modellerini sensör Tekrar pandemi dönemine dönersek konuyu daha verileriyle zenginleştirerek fiziksel dünyanın sanal bir rahat kavrayabiliriz. Sistemsel olarak hazır olmayan kopyasını oluşturma becerisidir. Bu ham sensör veri- şirketler, gerekli durumda insanlar veya makineler lerinin anlamlandırılmasını da içerir. tarafından merkezî oluşturulan verilerin ihtiyacı olan • Teknik yardım (Technical assistance): Birinci- çalışanlara uygun formlarda ve zamanında ulaştırı- si bilgi toplanması ve görselleştirilmesi yoluyla tüm lamamasından dolayı bir dizi sıkıntı yaşadılar. Kimi sistemlerin, insanların hızlı ve doğru karar almasına vizyon olarak hazır olduğu için hızlı bir şekilde uyum yardım etmesini içerir. İkincisi ise tehlikeli veya yoru- sağladı ve işleyişine devam etti, kimi ciddi boyutta cu iş yapan insanların, eldeki veri ile işlerinin kolay- para kaybetti, kimi de eksikliğin ne olduğunu henüz laştırılmasını, daha güvenli hale getirilmesini içerir. anlayamadı. • Merkezi olmayan kararlar (Decentralized deci- 2010’lu yılların başında bu dönüşüme yakalanan sions): Sadece istisnalar, müdahaleler veya çelişen çoğu firma tüm ihtiyacını ERP sistemleri üzerinde hedefler söz konusu olduğunda kararların daha üst çözmeye çalıştı. ERP kavramının ilk çıkışı aslında bu- günkü anlamından çok farklı oldu. Merkezî bir veri seviyeye bırakılması, rutin işlemlerin tamamın- tabanına çok değişik noktalardan veri yazma ve oku- da sistemin kendi kendine karar vermesini ma ihtiyacı ile ilk ERP sistemlerinin atası şekillendi. içerir. Yapay Zekâ (AI) kavramı bu nokta- Gürcan Yücel Bu, yapılan işlemlere büyük oranda görünürlük sağladı ve departmanla- CTO rın birbiri ile ilişkilerinde çığır açtı. PaperWork Atasözünde olduğu gibi, “Elinizde sadece çekiç var ise gözünüze her şey çivi görünür.” ERP sistemleri de aynı akıbete uğradı. Bir ERP sisteminin tam amacı çok net anlaşılamadığı için firmalar tüm ihtiyaçlarını bu plat- formlar üzerinde gidermeye çalıştı. Zaman içinde CRM işlevlerini içeren ama CRM olmayan, İK işlevlerini içeren ve İK olmayan, SRM (Suppli- er Relationship Management) işlevlerini içeren ve SRM olmayan, en so- nunda da MES (Manufacturing Execution System) işlevlerini içeren ama onun kadar fonksiyonel olmayan birçok uyarlama doğdu. Bunun üzerine “kurumun iş yapış şekli”ni değil de kendi iş yapış şeklini sistemlere uy- gulamayı doğru bulan çalışanlar, ara yöneticiler sayesinde onlarca rapor, kullanılmayan ekranlar, ekranlarda garip tuşlar ortaya çıkmaya başladı. Ek yazılmış kodlardan oluşan devasa bir mimari ortaya çıktı. Bu mimari de zaman içerisinde kullanılan ürünün yeni versiyonlarına geçemeyen, güncel teknolojileri içermeyen, mobil kullanımı olmayan veya sınırlı olan sistemler haline geldi. Tabii ki “Bu ERP bana yetmiyor” yoru- munu da unutmamak lazım. Bu apayrı bir yazı konusu. Bu esnada teknolojiler değişti, ihtiyaçlar arttı, mevcutlar şekil de- ğiştirmeye başladı. ERP projelerinde yer alan çalışanlar iş veya pozisyon değiştirdi. Kurumsal hafıza darbe gördü. Nerede ne çalışıyor, neden çalışıyor unutuldu. Sistemler için hep konu- şulan Sürdürülebilirlik ve Çeviklik kavramları zarar gördü. Çoğu firma bunu “Yeni ERP” uyarlamaları ile çözme kararı aldı. Tüm bu problemler ile beraber zaman içerisinde Yalın ERP (Lean ERP) kavramı gelişmeye başladı. Aslında ERP kadar eski olan BPM kavramı da bu noktada devreye girdi. BPM mimarisinin ilk yaygınlaştığı yer 1980’le- rin başında Amerika’da “Machine Flow” adı verilen ve ima- lat tesislerindeki makineleri yönetmeyi hedefleyen yapı ile gerçekleşti. İlk amaç da aslında pek değişmedi: sahadaki makineleri izlemek, hangisinde hangi işin beklediğini gör- mek, ölçümleyerek daha fazlasını yapabilmek. Daha sonra bu ürünler de evrildi ve “Human Centric” denilen ürünler ortaya çıktı. Sadece makineleri yöneten sistemler insanlarla da iletişime geçmeye başladı. ERP SATIN ALMA REHBERİ 133
ERP Günümüzde BPM ürünleri büyük değişimler rumdaki tüm süreçleri çok süratli değiştirebili- SATIN ALMA gösterdi. Grafiksel bir ortamda sürecin model- yor olmanız gerekir. Tüm bu çeviklikle beraber REHBERİ lenmesi, her türlü sistem ile entegre olabilmesi, kolay ölçebiliyor olmalısınız. “Kimin üzerinde ne insan ilişkisi için kullanılan elektronik formlar, kadar iş bekliyor, kim ne kadar iş yapabiliyor, ya- BPM ÜRETİCİSİ formlarda uyarlanan kurallar, performans öl- pılan işleri nasıl optimize ederim, insan-makine, çümlerini sağlamak için kolay uyarlanabilir özel- sistem-diğer sistem entegrasyonları ne durumda, likler birbiri ardına geldi. Entegrasyon yetenek- çalışıyorlar mı?” gibi sorulara anlık cevap alabi- lerini kullanarak her türlü RPA, AI, BI mimarisi liyor olmanız gerekir. Ayrıca bir süreç grafiği ile ile entegre oldu. Değişmeyen kolaylığı ise Ölç- yapılan işin doğasını, entegrasyonları, kodlama- mek, İzlemek ve Değerlendirmek olarak kaldı. ları çabuk görebiliyor ve değiştirebiliyor olmanız Yalın ERP kavramı aslında şunu söyler: Çok gerekir. Yeni çıkan RPA, AI gibi teknolojileri de karmaşık uyarlamalardan ve entegrasyonlardan kolay bir şekilde mimarinize dahil etmeniz, tek- kaçının, ERP sistemini bir ERP gibi kullanın. Bu noloji konusunda da çevik olmanız gerekir. En platform bir süreç yönetim platformu değildir. önemlisi de bu kadar uyarlamadan sonra platfor- Süreçlerinizi dışarıya çıkartın. Kanuni yaptırımı munuzun güncel teknolojiler ile yeni versiyonla- olan bölümler hariç uyarlama mümkünse yap- ra güncellenebilir olması gerekir. mayın. Peki bu durumda süreçler nerede yapıla- Evet. cak? Entegrasyonlar nasıl yapılacak? İşte bu nok- Better Together. Bir kurum için dünyanın tavsi- tada BPM devreye girdi: Better Together. ye ettiği yaklaşım budur. Yalın ERP ile tüm ERP Bir BPM platformu size ilk önce çeviklik kazan- süreçlerini merkezî hale getirmek, mümkün dırır. Uyarlamalarınız, kullanıcı arayüzleri hızlı olan süreçlerinizi bir süreç platformunda adres- bir şekilde ortaya çıkar. Tabii ki burada dikkat lemek, BPM ile ERP platformlarını mümkünse edilmesi gereken konu uyarlama süresi değildir. hazır entegrasyonlar ile entegre etmek, süreçleri- Önemli olan, yapılan uyarlamaların ihtiyaç du- nizi uçtan uca planlamak, ölçümleyerek her za- rumunda hızlı bir şekilde değiştirilebilmesidir. man iyileştirecek yerleri bulmak, planlamak ve Dijital Dönüşüm bir proje değildir, sürekli bir uyarlamak. faaliyettir. Dijital dönüşüm bir yolculuktur. Bu Çevik dönüşümler dileği ile... yolculuk esnasında da çok çevik olmanız, ku- 1998 yılından beri pazarda olan PaperWork plat- düzenler. Değişiklikleri takip eder. KVKK kuralla- formu Low Code, API, Yapay Zekâ, Mobil Uyum- rını uygular. lu Form Yönetimi, İş Akışı, İş Zekâsı ve Doküman PaperWork, bugün Türkiye’nin en seçkin şirketle- Yönetimi bölümlerinden oluşmaktadır. Verimsiz rinde kullanılıyor, sağladığı verimlilik ile bu şirket- kağıt ve Excel formları ortadan kaldırır. Webden, lere rekabet avantajı ve başarı getiriyor. PaperWork mobilden, evden, ofisten görevleri yapmanızı ve %100 yerli bir üründür. Tüm geliştirme ve Ar-Ge belgelere ulaşmanızı sağlar. İşlerin anlık takibi ve çalışmaları Türkiye’de yapılmaktadır. Şirketin 2021 süreç yönetim performanslarının ölçülmesi fir- yılında hayata geçirdiği Londra ofisi ile yurtdışı maya çeviklik kazandırır. Süreç modelinin kolayca pazarına da açılmıştır. değiştirilmesi, değişimler karşısında hızlı hareket Kurmuş olduğu Baykuş Akademi ücretsiz uygula- edilmesini sağlar. Sorunlu noktalar tespit edilir, malı eğitim merkezi ile kendi kendine yeten müş- iyileştirilir. Kaynak planlaması yapılır. Çalışanların teriler yaratmaya devam etmektedir. Bu yıl içinde zamanı en verimli şekilde kullanılır. İşlerin tanımlı Wtech Akademi ile ortak yürüttüğü sosyal sorum- kurallara bağlı olarak yapılması süreç otomasyonu luluk projesi kapsamında, kadınların çoğunlukla sağlar. Sistem doğru kişiye, doğru dokümanı za- dahil olduğu ücretsiz eğitimler ile süreç analistleri manında ulaştırır. Kurum içinde belgelerin güven- yetiştirir. li olarak paylaşılmasını sağlar. Belge versiyonlarını
Ürün ve Hizmetler Hizmet Verilen Sektörler Ambalaj AVM Beyaz Eşya Bilişim İş Akışı Yönetimi İnsan İş Zekası Cam Çimento Dağıtım Demir & Kaynakları (BI) Çelik Süreçleri Doküman Satın /Alma Yönetimi Eğitim Eğlence Elektrik & Enerji Finans Süreçleri Elektronik e-Ticaret Finans Gayrimenkul Genel Üretim - Emlak Mobil Uyumlu Sözleşme Süreci Form Çözümleri Gıda Havacılık Hayvancılık Hazır Giyim Fatura Onay Yapay Zeka Hızlı Tüketim Hizmet İklimlendirme İlaç Kalite KVKK İnşaat Kamu Kimya Kozmetik Süreçleri Belge ve Veri Maskeleme API Kuyumculuk Lojistik Maden Makine Detaylı Bilgi İçin Matbaa Medikal Medya Metal PaperWork | SMART DIGITAL TRANSFORMATION Mobilya Otomotiv Perakende Petrokimya İçerenköy Mah. Büyük Kartal Sok. Parlar Bolat İş Merkezi Plastik Sağlık Savunma Seramik No:19/2 34742 Ataşehir İstanbul Telefon: 0216 384 07 51 e-Posta: [email protected] www.paperwork.com.tr Sigorta Tarım Tekstil Telekomünikasyon Turizm Ulaşım OBİ’ler Büyük Ölçekli Uluslararası Holdingler
CRM & ERP İLİŞKİSİ Müşteri İlişkileri Yönetiminin (CRM), Kurumsal Kaynak Plan- lama (ERP) ile olan ilişkisini, başta ‘iş’, sonrasında ‘yazılım’ açılarından ele alacağımız karalama çalışmamızdır. Bu içerikte her iki kavramın karşılaştırılmasından ve karıştırılmasından ziyade bütünlüğünü, birbirleri ile kesişim alanlarını ve kendi rollerini bir bütünün ayrık ama ilişkili iki parçası olarak nasıl yerine getirebileceklerini kaleme alacağız. İlişkiyi en temel hali ile tanımladığımızda, “iki ya da daha çok şey arasındaki karşılıklı ilgi, bağ” ifadesi karşımıza çıkar. Peki bu iki kavram birbirine nasıl bir ‘bağ’ kuruyor? Gelin önce bu ‘bağ’a yazılımdan, olayın mekaniğinden ayrılarak, iş perspek- tifinden bakalım; zira bu bağın felsefesini anladıktan sonra mekanikleştirmek daha kolay olacak. 136 ERP SATIN ALMA REHBERİ
İş Yönetimi Bakış Açısından Konsept ERP mi CRM mi? ERP SATIN ALMA REHBERİ 137 ERP üreticilerini, proje yöneticilerini ve bu ekosistemde yer alan herkesi kızdırabilecek ve onların olası analitik yaklaşımını baz alarak “olmaz öyle şey” dedirtecek bir giriş yapalım. Soru 1: Sizce bir işletme ERP olmadan bir işletme olabilir mi? Cevaplar …. Soru 2: Sizce bir işletme, müşterisi olmadan ve onunla ilişki kurmadan bir işletme olur mu? Cevaplar …. ‘İş’ bakış açısından olaya yaklaştığınızda işletmelerin kuruluş ve sürdürülebilirlik noktasında Müşteriye Kurumsal Kaynak Planlama çözümlerinden çok daha hayati ve öncelikli ihtiyacı olduğunu görürsünüz. Müşterinin olmadığı, olamadığı bir ortamda planlanması ge- reken bir kurumsal kaynağa da ihtiyaç olmadığında hepimiz hem fikirizdir. ERP’nin gelişimsel tarihçesindeki Mrp1, Mrp2 ve ERP dön- güsündeki Malzeme ve Kaynak Gereksinim planlamaları- nın ‘Sipariş’ esaslı çalıştığını ve büyük ihtimalle siparişin sahibinin de bir ‘Müşteri’ olduğunu biliriz. Dolayısıyla, eğer müşterimiz yoksa siparişin de olmayacağını ve hikâ- yenin başladığı yerde bittiğini görürüz. Burada da sadece sipariş esaslı üretim yapısını düşünmeyelim; stoğa üretim yapısından da üretilenin her durumda müşteri tarafından ve/veya onun aracılığı ile tüketildiği gibi bir gerçeğimiz var. Burada size vermek istediğimiz en temel mesaj, birini diğerine rağmen, birini diğerinden daha iyi ve elzem olarak değerlendirip yermek ya da övmek değil; çünkü kıyaslamak, kesiştirmek, ayırmak dahi sizi tehlikeli sulara götürebilir. En temel mesaj, kavram ve tanımların netleşmesini sağlamak ve olaya büyük resimden, bütünsel çerçeve- den bakmaya başlamak. Erdem Özşen CRM Facilitator
CRM için ERP ERP ekosistemini şaşırtmaya ve ezber yaklaşımlardan uzaklaştırma çabamıza devam edelim. Bir firma daha müşteri odaklı olmak adına bir nevi CRM projesi kapsamında çok büyük bir ERP projesi başlatsa ve/veya mevcut ERP’sini müşterilerine çok daha iyi hizmet verebilmek için verimli kullansa, sizce ERP projesi mi yapmış olur? Yoksa CRM projesi mi? CRM projesi sadece CRM yazılımı almak, sadakat, kampanya programları tasarlamak mıdır? En azından benim son cümleme cevabım kendi adıma gili tüm fonksiyonlarda yaşayacağı aksama, sorunlar satış- ‘Hayır’, bir üst paragraftaki soruma cevabım da ‘Evet’ tan başlamak üzere öncelikle iç müşterilerini sonrasında şeklindedir. müşterilerini ciddi sıkıntıya, dar boğaza sokacaktır. Konuyu farklı bir açıdan da ele alalım. Bir ERP projesinde Bu örnekte kurum kaynaklarını planlayabildiği oranda CRM modülünün de kapsama dahil edilmesi, o firmanın güçlü, rekabetçi ve müşteri odaklı olabilecektir. müşteri odaklı olması ve CRM projesi yapması anlamı- Müşterilerine doğru terminler verebilecek, maliyetleri- na gelir mi? Niyet anlamında ‘evet’ olabilir, ama fiiliyat ve ni sağlıklı hesaplayıp doğru fiyatlandırma yapabilecek, gerçeğe dönene kadar sadece CRM modülünün alınıyor tüm tedarik zinciri yönetimini sağlıklı bir çerçevede olması ve hatta uyarlanması bu firmanın müşteri odaklı yönetebilecektir. olduğu anlamına gelmez, projeyi de başlı başına bir CRM Yeni iki soru: Bir müşteri olarak kurumsal kaynak planla- projesi yapmaz. masını yapabilen bir tedarikçi ile mi çalışırsınız? Giriş kısmında verdiğimiz sipariş-planlama ilişkisini Kara düzene yakın ve çoğu dediğinize ‘evet’ deyip hemen Müşteri İlişkileri Yönetimi ile ilişkilendirdiğimizde ERP’nin hiçbir vaadini yerine getiremeyen kurumsal kaynak plan- CRM yaklaşımı için ne kadar olmazsa olmaz olduğunu gö- layamayan bir tedarikçi ile mi? receğiz. Güncel iş hayatının olmazsa olmaz kavramların- Cevabı malum bu sorular aslında iyi bir ERP kurulumu- dan biri sağlıklı hıza dayalı ‘Çeviklik’, bir diğeri ise tüm nun firmanın müşterileri ile ilişkilerini iyileştirmek açı- belirsizliklere ve muğlaklığa rağmen ‘Netlik’. sından ne kadar kaçınılmaz, olmazsa olmaz olduğunu ERP altyapısı olmayan ve/veya sağlıklı çalışmayan bir iş- gösterecektir. letmenin başta stok yönetimi olmak üzere planlama ve il-
Her iki kavramı iş bakış açısından toparlayıcı bir yorum ile bütünlersek; Müşteri ve müşteri ilişkileri olmadan işletmenin varlığından söz edemeyiz ve fakat iş- letmenin varlığını sürdürmesini ve müşterileri ile ilişkisini, deneyimini iyileştirmesi için kurumsal kaynak planlama yaklaşımına sahip olmasını da olayın ayrılmaz parçası olarak görmek durumundayız. Burada her iki kavrama da yazılımsal, teknolojik değil kavramsal ve iş perspektifinden baktığımızı anımsatarak sizleri herkesin hevesli olduğu ve çoğu zaman işe öncelikli başladığı yazılım boyutuna alıyoruz. Teknolojik Altyapı Açısından Bu kısımda ERP ve CRM ilişkisini şimdi daha ‘mekanik’ bir zemine taşıyalım. İşin içinde mekanik olunca ‘girdi-çıktı’, ‘se- bep-sonuç’ ilişkisi görece kolaylaşıyor. Ne demek istediğimi daha net ifade edeyim. Her iki yazılımsal çözümün çok net tanımlanmış ve birbirleri- nin ayaklarına hiç basmadan yeri geldiğinde tamamen ayrık, yeri geldiğinde dikiş izi olmayacak bir doğal entegrasyon ile kol kola, bütünlük içinde çalışmalarından bahsediyoruz. Burada esas mesele her ikisine de olması gerektiği gibi dav- ranmak ve her ikisinden de olması gerekenleri beklemek; aksi durumda roller karıştığında olayın kimyası bozulabiliyor. Somut örnekler ile devam edelim. CRM yazılımlarının asli fonksiyonlarından olan Satış, Pazarlama ve Servis süreçlerinin yönetimini ERP yazılımlarından beklemek, Stok, Planlama, Üretim, Maliyetlendirme, Lojistik Yönetimi gibi çok temel ERP yazılım görevlerini CRM yazılımından beklemek, çalının size gül vermesi ile eşdeğer. Üzgünüz ama doğasına aykırı. Görülen örneklerin daha çoğu ERP altyapılarının CRM’leştirilmesi yönünde oluyor ve çoğu zaman kısa ve/veya kullanışsız kalıyor. Aslında böyle bakılacak olursa, zengin ve kullanışlı CRM modül/yazılımları olmayan ERP firmalarını da gerçekten ERP firması olarak, ürünü olarak görmeli miyiz, bu ayrı bir tartışma konusu. Zira konu yazılıma döndüğünde, CRM yazılımının ERP ya- zılımının bir alt kümesi, modülü olduğu bir ortamda, çoğu zaman firmalarda ERP yazılımının A çözümü, CRM yazılım çözümünün ise B çözümü olduğunu görürsünüz. Ben burada ERP üreticilerinin dünyadaki dönüşümü, şu an için kolay an- laşılır olması için Dijital Dönüşümü yeterince idrak edememiş olmaları kaygısındayım. Üretim, matematik odaklı bakış açı- sının sektördeki hakimiyetinin sürdüğünü düşünenlerdenim.
Özetle, bugün yazılım sektörünün, tedarikçilerinin kendi birbirlerine hizmet edebileceklerini canlı bir proje örneği içinde yıkıcı bir CRM Projesi başlatmaları gerektiği ve bil- üzerinden belirtip yazımızı yavaş yavaş sonlandıralım. diklerini yeniden düşünmeleri gerektiği fikrindeyim. Üst paragraflarda da belirttiğimiz gibi, ‘ayrılık’ ilkesinden Bir an için ERP yazılımı üretmek başka iş, CRM yazılımı hareketle her iki teknolojik altyapının da uzmanlık/ihtisas üretmek başka iş doğrulamasından gidelim -ki gerçekten alanına odaklandığını görüyorsunuz. öyle- bu iki yapının nerelerde nasıl kesişebileceklerini ve ERP Entegrasyon Toplam FAZ 1 FAZ 2 FAZ 3 Adam Saat x x CRM’den ERP’ye x x x Müşteriler x Teklifler Yeni Ürünler Pazarlama Bütçesi Numune Talebi ERP’den CRM’e Ürünler x Koleksiyonlar x Desenler x Renkler x Formlar x Ürün Stok Bilgileri x Ürün Fiyat Listesi x Açık Sipariş Bilgileri x Risk Bilgileri x Ciro Bilgileri x Pazarlama Bütçesi (Giderler) x Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) yazılımı bu örnekte bilgisi olmadan eli kolu bağlı olacağı için, siz istediğinizde ‘Müşterinin’ sahipliğine, tabir-i caizse patronluğuna so- “CRM’in kapımı çalması yeterli, ne zaman istenirse bu bil- yunuyor ve ERP’ye bu iş bende oluşur, muhasebesel ve giyi size servis etmeye hazırım” diyerek yazının başından operasyonel süreçler açısından gerekli carileşmenin ev sa- bu yana bahsettiğimiz ‘bütünsellik’ ifadesini somutluyor. hipliğini, patronluğunu da ERP’ye verir. Dolayısıyla, CRM yazılımları çoğu zaman özellikle saha ve Burada Müşteri kavramının carileşmeden önce Aday, satış teşkilatı için ERP’deki ilgili bilgilerin bir ön yüzü, ara Fırsat ve Müşteri evrelerinde ilerlediğini ve klasik ERP yüzü gibi çok kritik bir görevi üstleniyor. modüllerinin hayatlarına Müşteriden itibaren başladığını Teknolojik altyapılar açısından, özetle, ERP ve CRM yazı- düşünürseniz, Cari=Müşteri öncesi tüm dönemin ev sa- lımlarını her ikisinin birleşiminden, sinerjisinden oluşan hipliği CRM yazılımlarının Satış Süreçlerinde yönetiliyor (sanal) büyük beyine bağlı iki gerçek alt beyin gibi düşü- olur. Bu örnekte carileşme öncesi döneme ait teklif, pazar- nebilirsiniz: bazı durum ve koşullarda ayrık ve bağımsız lama ve hatta numune takibine dayalı Yeni Ürün süreçle- çalışırlarken gerektiği koşul ve durumlarda birbirlerini rinin dahi CRM yazılımının liderliğinde ve ERP desteğin- besleyen iki önemli yapıya dönüşebilen. de ilerlediğini görüyorsunuz. ERP cephesi ise Ürün, Stok kavramlarında bu işin ev sa- hibi benim diyor. Ve fakat özellikle satış teşkilatının Stok 140 ERP SATIN ALMA REHBERİ
ERP Bir Kurumun Kalbi, APS ise Beynidir Doç. Dr. Barış Selçuk Dassault Systemes Türkiye Delmia Satış Yöneticisi [email protected] 142 ERP SATIN ALMA REHBERİ
Konsept ERP (Kurumsal Kaynak Planlama) sistemleri, kurumlarda bilgisayar kulla- nımının yaygınlaşmaya başladığı ve MRP ile ilk uygulamalarının hayata ge- çirildiği 1970’lerden günümüze bilgi teknolojilerinde ve veri işleme kapasi- telerinde yaşanan büyük gelişmelere paralel olarak çok büyük ilerlemeler göstermiştir. ERP sistemleri orta - büyük ölçekli firmalar için temel ihtiyaç- lardan biri olarak kendini ispatlamıştır. TÜİK’in hazırladığı Girişimlerde Bi- lişim Teknolojileri Kullanım Araştırması 2021 raporuna(1) göre 250 ve daha fazla çalışanı olan girişimler arasında ERP sistemi kullanım oranı %74.9’a ulaşmıştır. Şirket büyüklüğü arttıkça bu oran daha da artmaktadır. ERP’ye nazaran yaş olarak daha küçük olan APS (İleri Planlama Neden ERP’ye ihtiyaç var? Optimizasyon ve Çizelgeleme) sistemleri, bellek içi bilgi işleme ve hesaplama kabiliyetlerinin aşırı artmasıyla beraber önceleri askeri İş süreçlerini belirli standartlara uyum sağlayarak ve akademik araştırmalarda kullanılagelen optimizasyon metotla- kontrol altında tutmak isteyen ve bu süreçlerde rının ve algoritmalarının endüstriyel problemlere yaygınlaşmasıyla üretilen verinin merkezileşerek koordinasyonu adını duyurmuştur. Günümüzde sadece matematiksel optimizas- artırmayı amaçlayan firmalar için ERP doğru yon değil, yapay zekâ ve makine öğrenmesi algoritmaları ile bera- çözümdür. ERP’nin işletmelere getireceği temel ber büyük veri analitiğine varan uygulama alanları ile popülerliğini faydaları şu şekilde özetleyebiliriz. sürekli artırmaktadır. Öyle ki ABD İşgücü İstatistik Kurumu (U.S. Bureau of Labor Statistics), hazırladığı 2020-2030 arasında en fazla Merkezileşme talep artışı yaşanması beklenen iş kolları raporunda(2) APS’in ana süreçlerini içeren Yöneylem Araştırması Analistliği, İstatistik ve Kurumsal hafıza ve bilgi yönetimi, işletme- Veri Mühendisliği gibi iş kollarını saymaktadır. lerin sahip olduğu fiziksel değerlerin yöneti- Büyümesini ve ilerlemesini bilişim teknolojilerindeki gelişmelere ve mi kadar büyük öneme sahiptir. Bu aşamada globalleşen iş yapış şekilleri içerisinde kurumların tedarik, üretim, ERP, parçalanmış olabilecek iş süreçlerinin dağıtım ve satış süreçlerinin giderek daha karmaşıklaşmasına birleşmesini ve tek merkezden yönetilmesini borçlu olan ERP ve APS’e ilişkin yatırım planları yaparken bu sis- sağlar. İşletmenizde ürün geliştirmeden satışa temlerin vaatlerini anlamakta fayda vardır. kadar üretilen tüm bilginin tek merkezde toplanmasını istiyorsanız bir ERP sistemine ihtiyacınız var demektir. Standartlara Uyum ERP, satınalmadan sevkiyata kadar tüm sü- reçlerde çalışanların ihtiyaç duyduğu bilgiye tek kaynaktan ulaşmasını sağlamanın yanı sıra, bu süreçlerin ortak ve kabul görmüş standartlara uyumlu bir şekilde yürütülmesi- ni sağlar. İş süreçlerinizin sağlıklı ve hatasız işlemesini kişiye bağımlı olmaktan kurtarıp tüm süreç sahiplerinin kurallara ve süreç akışına uymasını istiyorsanız bir ERP sistemi kurmanız gerekecektir. ERP SATIN ALMA REHBERİ 143
Veri Analitiği Tüzüklere Uyum ve Risk Yönetimi İş süreçlerinde kullanıcıların girdiği tüm veri ERP’de kay- Günümüzde küçük işletmeler dahi çeşitli tüzüklere tabii dedilir. Bu sayede firmalar kurumsal hafızalarını sistema- olmaktadır. Bu tüzükler işletmelerin çevreye olan etkileri, tik hale dönüştürmüş olurlar. Büyük değer yaratacak olan kullandıkları insan kaynakları veya bilgi işlem sistemleri- bir sonraki safha, bu hafızadan verileri derleyip, toplayıp, nin güvenilirliği gibi farklı alanlarda ve karmaşıklıkta ola- analiz edip işletmelerin tüm karar süreçlerinin faydala- bilir. İşletmeler büyüdükçe denetlemelerde ortaya çıkacak nacağı anlamlı bilgiler haline getirmektir. İşletmenizde uyumsuzlukların maliyetleri de çok fazla olabiliyor. Pek kullandığınız kritik raporları uzun zaman ve emek har- çok ERP sisteminde farklı iş süreçleri için gerekli temel camadan, doğruluğu konusunda kuşku duymadan hızlı tüzük ve programlar ve bunlara dair denetim mekanizma- bir şekilde üretmek istiyorsanız bir ERP sistemi kurmanız ları yerleşik olarak sunulmaktadır. İşletmenizde denetim gerekmektedir. sürecini basitleştirmek, hızlandırmak ve buna dair riskleri azaltmak istiyorsanız bir ERP sistemine ihtiyacınız vardır. Verimlilik Neden APS’e ihtiyaç var? Geleneksel iş yapış şekillerinde çalışanlar stok takibi, iş çizelgeleri, müşteri sipariş yönetimi, satın alma siparişleri, Yalın yönetimin temel prensiplerinden olan sürekli iyi- faturalama ve bu süreçlere dair raporlamaları içeren pek leştirme dediğimizde, hepimizin aklına meşhur Deming çok katma değeri az, ancak emek yoğun görevleri yerine Döngüsü gelir. Bu döngüde Planla (Plan) – Yap (Do) – getirmek zorunda kalırlar. ERP bu süreçlerde hızlı hesap- Kontrol Et (Check) – Geliştir (Act) aktivitelerinde başro- lama ve insan girdisi gerektirmeyen basit ve tekrar eden lü Planlama oynar. İşletmelerin geleceği doğru kararların görevleri otomatikleştirmesi ile hem çalışanların verimlili- önceden alınmasına bağlıdır ve APS sistemleri bu yolda ğini artırır hem de iş süreçlerinin daha kısa zamanda daha büyük fırsatlar sunmaktadır. Neden APS’e ihtiyaç duydu- doğru gerçekleştirilmesini sağlar. ğumuzu şu başlıklarla özetleyebiliriz. (1) https://data.tuik.gov.tr/Bulten/Index?p=Survey-on- Karar Alma Desteği Information-and-Communication-Technology-(ICT)-Usage-in- Enterprises-2021-37435 İşletmelerin pek çok kritik fonksiyonu gibi karar alma (2) https://www.bls.gov/emp/tables/fastest-growing-occupations.htm süreci de kendine özgü bir organizasyonu, kimin hangi karar çıktılarını oluşturacağı ve bunu kimin işleyeceğine ACT PLAN dair bir veri setini, çoğunlukla ERP verisi ve aynı zamanda ERP’de olmayan temel parametreleri ve bir algoritmayı, CHECK DO büyük hesaplamaların hızlı yapılmasını içerir. Bir APS sis- teminin sunacağı karar destek ile planlama süreçlerinde iş akışını yönetebilir, veriyi karar alıcıların anlayacağı ve yorumlayabileceği bir planlama diline çevirebilir ve aynı zamanda gelişmiş algoritmalar ile karmaşık işlemleri hızlı bir şekilde yapabilirsiniz. Karmaşık Modelleme Basitmiş gibi görünen bir planlama konusu değişken sa- yısı, kriter sayısı, kısıt sayısı gibi karmaşıklığı ifade eden parametreler çoğaldıkça insan eliyle çözülmesi imkânsız hale gelebilir. Bir karar alıcının milyonlarca alternatif ara- sından her bir alternatifin olası sonuçlarını teker teker elle veya Excel ile hesaplaması ve bunların arasından işletme- nin hedeflerine en uygun olanı seçmesi doğanın kuralla- rına aykırıdır. Makine öğrenmesi, yapay zekâ ve daha pek çok yeni gelişmelerle desteklenen algoritma modelleme ve çözme teknolojileri APS ile beraber gerçekçi endüstri- yel problemlere uygulanabilir hale gelmiştir. 144 ERP SATIN ALMA REHBERİ
Sonlu Kapasite Planlama İhtiyacınız ERP mi? Yoksa APS mi? MRP’nin (Malzeme İhtiyaç Planlama) en Doğru cevap: Her ikisi! büyük eksikliklerinden birisi sonsuz kapa- Bu yazının başlığında yaptığımız benzetmeye dönecek olursak; site varsayımına dayalı çalışması idi. MRP-II ERP bir kurumun kalbidir, APS ise beynidir. İnsan vücudunda kalp ile sunulan kaba kapasite planı ile bu ihti- işlevini düzgün yerine getiremezse, zamanla tüm organlar hastalanır yaç tam olarak çözülemedi, çünkü ürün ve kaçınılmaz son olan ölüm gerçekleşir. Benzer şekilde beyin işlevini çeşitliliği ve tedarik zinciri karmaşıklığı çok düzgün gerçekleştiremezse, sağlıklı düşünme, karar alma ve hatta ha- daha büyük bir hızla arttı. Ürünün tedarik, reket etme vasıflarını kaybeden insan, çevresi ile uyum sağlamakta üretim ve sevkiyat katmanları boyunca mal- zorlanıp yaşam kalitesini tamamıyla yitirebilir. zeme, yarı mamul, işgücü ve kaynak ihtiyaç- Dolayısıyla, ERP ve APS fonksiyonları itibariyle birbirlerinin yerine larının doğru büyüklük ve zamanlama ile geçebilecek ve birbirlerinin alternatifi olabilecek sistemler değildir. Bu hesaplanması işletmelerin hem maliyetlerini yanılgıya düşen kurumların geçmişlerinde maalesef farklı şekillerde hem de müşteri memnuniyetlerini etkileyen tecrübe edilmiş ERP ve APS başarısızlıklarını görmek sürpriz olmaz. temel planlama unsurudur. APS ile sunu- ERP ve APS, bir işletmenin tamamıyla sağlıklı ve güvenle işleyebilme- lan sonlu kapasite planlama yetenekleri ile sini sağlayan birbirini tamamlayıcı sistemlerdir ve bütünleşmiş yöne- bugün bu ihtiyaca net bir çözüm bulunabil- tim sistemleri için hayati katmanları oluştururlar. miştir. KPI Tabanlı Karar Alma Müşteri memnuniyeti, zamanında sevkiyat, üretim maliyetleri, iş gücü verimliliği, OEE (Operational Equipment Effectiveness) gibi pek çok hedefi aynı anda tutturmaya çalışan karar alıcılar için en doğru karar nedir? Bir KPI’yı iyileştirirken ötekinden ödün vermek kaçınılmaz ise doğru dengeyi nasıl bulabili- riz? Tam olarak bu sorulara cevap bulmak için geliştirilen optimizasyon modelleri ve çözüm teknikleri APS’in temel fonksiyonla- rından birisidir. Simülasyon Gelecek istediğimiz/beklediğimiz gibi olsaydı karar almak çok kolay olurdu. Belirsizli- ğe karşı daha dayanıklı olabilmek için olası farklı senaryoları hızlı ve doğru analiz edebil- meye ihtiyaç duyarız. Öngörülü bir şekilde risklere karşı önlem almak ve aynı zamanda gelecekte oluşabilecek fırsatları da değerlen- direcek pozisyonda olabilmek ciddi rekabet avantajı sağlayacaktır. APS ile sunulan çoklu senaryo analizi yapabilme, belirsizlik ve tah- min modellemeleri ve öneri algoritmaları ile bu yeteneğe sahip olmak mümkündür. ERP SATIN ALMA REHBERİ 145
YENİ NESİL ERP’LER Hakan Cem Topal Flokser Kimya Dijital Dönüşüm Müdürü 146 ERP SATIN ALMA REHBERİ
Konsept Eğer işletmeniz bir vakıf şirketi değilse, ilk amacı kâr etmek olmalıdır. İşletmelerde kârlılığı artırmak için ya satışları ar- tırmak ve/veya maliyetleri düşürmek esastır. Rekabetin yo- ğun olarak yaşandığı günümüz koşullarında, işletmeler he- deflerine ulaşmak için, finansal ve operasyonel alanlardaki performanslarını ölçüp buna göre stratejiler belirlemelidir. Kurumsal performans yönetim sistemleri, artık Şimdi, Fenerbahçe demişken, birkaç sene önce başım- sadece bilgilerin tutulduğu bir yer olmaktan dan geçen başka bir hikâyeyi anlatmak istiyorum. Benim çıkmıştır; kuruluşların stratejik hedeflerinin Fenerbahçe kombine kartım var, ayrıca kulübe üyeyim. tanımlanıp performanslarındaki sapmaların Bir gün Bağdat Caddesi’nde yürürken cep telefonuma ölçüldüğü sistemlere dönüşmüştür. bir mesaj geldi. Mesajda siz Fenerbahçe üyesi 100 metre ileride X mağaza var diyordu; yaptığımız araştırmalara Yeni Nesil ERP sistemleri artık daha çok müşteri odaklı, göre, bu X mağazadan siz çok alışveriş yapıyorsunuz. Bu Endüstri 4.0 imkânlarından faydalanan ve Kişisel Veri- mesajı gösterirseniz X mağazası size %10 indirim sağ- leri Koruma Kanunu gibi kanunlara uygun bir yapıya layacak. Aslında bir CRM projesi gibi görünse de arka dönüşmelidir. planda müşterinin finansal hareketlerini inceleyen ve ERP’den data besleyen bir pazarlama aktivitesi. İşletmelerimizde müşterilerimizi iç ve dış müşteriler olarak ikiye ayırabiliriz. İç müşteriler çalışma arkadaş- Müşterimizi modellemeliyiz. Örnek vermek gerekirse, larımız; dış müşterilerimiz ise bizimle ticaret yapan kişi, ben bir seneden beri diyet yapıyorum ve hayatımda ilk şirket, tedarikçiler vb. olabilir. İç müşterilerimizle çalı- defa tam buğday ekmeği yiyorum. Benim yapmış oldu- şırken onların hayatlarını kolaylaştıracak, hata yapma- ğum harcamalar incelendiğinde, kişiler diyet yaptıkları larını engelleyecek sistemler kullanmaktayız. Bunların dönemlerde tam buğday ekmeğini daha çok kullanırlar başında da ERP sistemleri gelmekte. ERP sistemleri ile gibi bir yorum yapılabilir. genelde muhasebe, finans, insan kaynakları, üretim, sa- tın alma gibi modüller kullanırız. Müşteri ile hareket- Bazı durumlarda da ihtiyacın tanımlanması önceden ge- lerimizi daha çok CRM uygulamalarında tutarız. CRM rekmektedir. Mesela Amerika’daki çok ünlü bir mağaza uygulamamız ile ERP programımızın veya benzer prog- bir bayana, devamlı yeni doğan bebek ihtiyaçları hak- ramların entegre olması çok önemlidir. Bu entegrasyon kında mail atmaktadır. Bu bayanın babası bu mailleri ile tekrar bilgi girişi ortadan kalkıp hem zaman kazanılır görüp siz ne yapıyorsunuz, kızım evli bile değil, çocuk hem de hata yapma olasılığı ortadan kalkar. yapmaya mı teşvik ediyorsunuz diye serzenişte bulun- muş. Ama 4 ay sonra doğum olmuş çünkü kızı hamiley- Dış müşterilerimizi öncelikle iyi tanımamız ve özellikle miş. Kredi kart ekstrelerinden kişinin hamile olduğunu müşteri segmentasyonunu doğru yapmamız gerekiyor. sistem anlamış ve ileride çocuğu olacağını düşünerek Müşterilerimizin finansal bilgilerinin analizi ve değer ona göre kampanya yapmış. matrislerinin yaratılması için ERP sistemleri son derece önemlidir. Hep verilen bir örnektir; İbrahim Tatlıses ve Kârlılığımızı artırmak için satışlarımızı artırmamız gere- Ali Koç Mercedes’in müşteri aday listesinde aynı sınıfta kir. Satışlarımızı artırmak için de müşterimizi iyi tanıyıp olabilirler. Ama İbrahim Tatlıses’e yaptığınız pazarlama uygun pazarlama aktiviteleri yapmamız gerekir. İşte bu aktivitesini Ali Koç için yaparsanız, muhtemelen başa- aşamada yeni nesil ERP’den aldığımız bilgiler bizler için rılı olamazsınız. Kişilik olarak tamamen farklı olan bu çok önemli bir hâl almaktadır. kişilerin belki tek ortak noktaları Fenerbahçeli olmaları. ERP SATIN ALMA REHBERİ 147
Endüstri 4.0 olmazsa olmazımız! Tüm dünya, bilindiği gibi, Endüstri 4.0’ı konuşuyor. yönlendirecek. Hatta bu sırada 2 gün sonra sütü bitecek Hatta bir finans zirvesi olan Davos’ta bile konu Endüst- kişi yeni sütünün nerede olduğunu görecek. Tüm bu si- ri 4.0. Endüstri 4.0’ın gelmesi ile özellikle IoT alanında parişler ve malzeme tedariklerinde devamlı ERP sistem- çok değişiklikler olacak. Aslen Endüstri 4.0’ın ortasın- lerine bilgi alışverişi sağlanması gerekecek. Sonuçta IoT da IoT çözümleri yer almaya başladı. cihazlarını bir sensör gibi düşünebiliriz. Buradan gelen bilgiler ERP sistemleri üzerinden muhasebeleşecek. Üretim şekillerinde değişiklikler olacak. Bu değişiklik- ler kaynak, zaman, maliyet değişiklikleri olarak karşı- IoT ile üretim bantındaki, stoktaki, satıştaki bilgileri- mıza çıkacak. Üretimdeki bu bilgilerin ERP sistemleri miz güncel olacak. Datalarımız anlık olacak, depo sa- konuşup entegrasyon yapıyor olmaları çok daha önem- yımını online olarak görüp ürün yaşam döngüsü hak- li olacak. Bu cihazlardan sensörler tarafından alınan kında çok daha sağlıklı bilgiler alacağız. İleriye yönelik bilgilerin ERP sistemine gidip raporlanabilmesi sağla- tahminler daha sağlıklı olacak. Özellikle, vermiş oldu- nacak. ERP sistemlerimiz artık bulutta çalışıp, raporla- ğumuz hedeflerdeki sapmaları anlık olarak görüp son ma sistemimiz daha çok yapay zekâ odaklı olacak. dakikaya kalmadan önlemler alabileceğiz. IoT için hep verilen bir örnek vardır. Buzdolabı akıllı ola- Belki insan gücü gerektiren birçok işi artık makineler ya- cak; süt azaldığı zaman anlayacak. Bakkala, süper mar- pıyor olacak. Ama bu insanların artık işsiz kalacağı an- kete bilgi yollayacak ve süt gelecek. Peki süpermarkette lamına gelmemeli. Yeni iş alanları ve sektörler oluşacak. ürün yok, bu sefer istenen ürünün siparişi otomatik ola- Yeni üretim ve satış şekilleri gelişecek, ERP’ler de bun- rak tedarikçiye gidecek, tedarikçi ambarından bu malze- lara uyacak. Belki biz göremeyeceğiz ama bizim torun- meyi çıkarıp dağıtım kanalları ile bakkala veya markete larımızın muhtemelen araba kullanmaları yasak olacak. Ve tabii ki meşhur Kişisel Verilerin Korunması Bu sene sektördeki 20. yılım. İlk 10 yıl müşterilere hiz- zaları trafik polisi keser, savcı veya avukatlar kesemez. met veren tarafta, son 10 yıl da IT yöneticisi statüsünde Bu yasanın detaylarına bakıldığında şirketlerde bu yasa çalıştım. Bu yasa bence 2000 yıl sorunu, liradan 6 sıfır kapsamında yapılması gerekenlerden IT bölümlerinin atılması gibi olaylarla eşdeğer bir yasa. Bilgi Teknoloji sorumlu olduğu ortaya çıktı. ERP sistemlerimizi Kişisel departmanlarına birçok iş ve sorumluluk getirmekte. Verilerin Korunması Kanununa göre uyarlamamız artık Bu yasanın yorumlanması sadece hukukçuların veya yasal bir zorunluluk oldu. danışmanların eline bence asla bırakılmamalı. Son söz olarak, ERP sistemlerimiz daha çok müşteri odak- Bu yasa ilk çıktığı zaman, çoğu kişi bu iş benimle ilgili lı olup Endüstri 4.0 ve Kişisel Verileri Koruma Kanunu değil, ben ne uğraşacağım, hukukçular uğraşsın diye gibi yeniliklere uygun olmak zorunda, yoksa standart bir düşündü. Aslında yanlış bir düşünceydi bu. Trafikte ce- muhasebe programından pek farkları kalmayacak. Hakan Cem Topal Kimdir? Kocaeli Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği mezunu olan sa’daki otellerin, MyClub Spor Kulüplerinin, Uludağ Ka- Hakan Cem Topal, Sakarya Üniversitesi’nde MBA yüksek yak Tesislerinin ve Enerji şirketlerinin bilgi teknolojileri lisansını tamamladıktan sonra Sabancı Holding ve IBM altyapısını ekibi ile yönetmiştir. 2012-2018 tarihleri ara- ortak şirketi olan Bimsa’da 8 yıl boyunca Çözüm Uzmanı sında kariyerine Sinpaş Holding’de devam etmiştir. Sin- olarak çalışmıştır. Bimsa bünyesindeyken müşterisi bulu- paş Holding’in inşaat projeleri şirketi Sinpaş GYO’nun, nan 50 büyük ölçekli şirket için ERP, E-Business, CRM ve finansal kiralama şirketi Arı Leasing’in ve site yönetimi BI projelerinin aktif olarak yönetilmesinde görev almıştır. şirketi Simya’nın tüm Bilgi Teknolojileri süreçlerinde gö- Ayrıca bu dönemde, sosyal sorumluluk kapsamında, Java rev almıştır. Mart 2018 tarihinden bugüne de iş hayatına Teknoloji Derneği’nin kurucu ekibinde yer alıp Tekno- Flokser’de devam etmektedir. Kendi alanında lider olan loji TV’de canlı yayınlar yapmıştır. Bimsa’dan sonra ka- Flokser, bugün Türkiye’nin en büyük 500 sanayi kuru- riyerine 5 yıl boyunca Ağaoğlu Şirketler Grubu’nda Bilgi luşundan biri olarak kimya sektöründe poliüretan ham- Teknolojileri Direktörü olarak devam eden Hakan Cem madde üreticisi ve ihracatçısıdır. Topal, grup içindeki inşaat şirketlerinin, İstanbul ve Bur- 148 ERP SATIN ALMA REHBERİ
Search
Read the Text Version
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118
- 119
- 120
- 121
- 122
- 123
- 124
- 125
- 126
- 127
- 128
- 129
- 130
- 131
- 132
- 133
- 134
- 135
- 136
- 137
- 138
- 139
- 140
- 141
- 142
- 143
- 144
- 145
- 146
- 147
- 148
- 149
- 150
- 151
- 152
- 153
- 154
- 155
- 156
- 157
- 158
- 159
- 160
- 161
- 162
- 163
- 164
- 165
- 166
- 167
- 168
- 169
- 170
- 171
- 172
- 173
- 174
- 175
- 176
- 177
- 178
- 179
- 180
- 181
- 182
- 183
- 184
- 185
- 186
- 187
- 188
- 189
- 190
- 191
- 192
- 193
- 194
- 195
- 196
- 197
- 198
- 199
- 200
- 201
- 202
- 203
- 204
- 205
- 206
- 207
- 208
- 209
- 210
- 211
- 212
- 213
- 214
- 215
- 216
- 217
- 218
- 219
- 220
- 221
- 222
- 223
- 224
- 225
- 226
- 227
- 228
- 229
- 230
- 231
- 232
- 233
- 234
- 235
- 236
- 237
- 238
- 239
- 240
- 241
- 242
- 243
- 244
- 245
- 246
- 247
- 248
- 249
- 250
- 251
- 252
- 253
- 254
- 255
- 256
- 257
- 258
- 259
- 260
- 261
- 262
- 263
- 264
- 265
- 266
- 267
- 268
- 269
- 270
- 271
- 272
- 273
- 274
- 275
- 276
- 277
- 278
- 279
- 280
- 281
- 282
- 283
- 284
- 285
- 286
- 287
- 288
- 289
- 290
- 291
- 292
- 293
- 294
- 295
- 296
- 297
- 298
- 299
- 300
- 301
- 302
- 303
- 304
- 305
- 306
- 307
- 308
- 309
- 310
- 311
- 312
- 313
- 314
- 315
- 316
- 317
- 318
- 319
- 320
- 321
- 322
- 323
- 324
- 325
- 326
- 327
- 328
- 329
- 330
- 331
- 332
- 333
- 334
- 335
- 336
- 337
- 338
- 339
- 340
- 341
- 342
- 343
- 344
- 345
- 346
- 347
- 348
- 349
- 350
- 351
- 352
- 353
- 354
- 355
- 356
- 357
- 358
- 359
- 360
- 361
- 362
- 363
- 364
- 365
- 366
- 367
- 368
- 369
- 370
- 371
- 372
- 373
- 374
- 375
- 376
- 377
- 378
- 379
- 380
- 381
- 382
- 383
- 384
- 385
- 386
- 387
- 388
- 389
- 390
- 391
- 392
- 393
- 394
- 395
- 396
- 397
- 398
- 399
- 400
- 401
- 402
- 403
- 404
- 405
- 406
- 407
- 408
- 409
- 410
- 411
- 412
- 413
- 414
- 415
- 416
- 417
- 418
- 419
- 420
- 421
- 422
- 423
- 424
- 425
- 426
- 427
- 428
- 429
- 430
- 431
- 432
- 433
- 434
- 435
- 436
- 437
- 438
- 439
- 440
- 441
- 442
- 443
- 444
- 445
- 446
